Bachelorarbeit Sarah Herrmann Der Wirtschaftliche Betrieb

Der wirtschaftliche Betrieb eines Stadions

Ableitung von Einflusskriterien aus den betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen

Bachelorarbeit

im Studiengang Sportmanagement an der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften

Eingereicht von: Herrmann, Sarah 40895339 Erster Prüfer: Prof. Dr. Ronald Wadsack Zweiter Prüfer: Dr. Otmar Dyck

Eingereicht am: 17.01.2012 II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ...... V Tabellenverzeichnis ...... V Abkürzungsverzeichnis ...... VII

1 Einleitung ...... 8 1.1 Leitidee und Ziel dieser Arbeit...... 8 1.2 Vorgehensweise ...... 8

2 Grundlagen Stadion ...... 9 2.1 Grundlagen des Stadions als Immobilie ...... 9 2.1.1 Definition Stadion ...... 9 2.1.2 Stadion als Sportstätte ...... 10 2.1.3 Besonderheiten von Sportstätten ...... 11 2.1.4 Eingrenzung und Systematisierung relevanter Stadien ...... 12 2.2 Grundlagen des Stadions als Betrieb ...... 13 2.2.1 Lebenszyklus eines Stadions ...... 14 2.2.2 Einordnung des Stadionbetriebs ...... 15 2.2.3 Beteiligte bei Stadionprojekten ...... 15 2.2.4 Betreibermodelle für Stadien ...... 17

3 Betrachtung der Funktionsbereiche der betrieblichen Leistungserstellung und deren Bedeutung für den Stadionbetrieb ...... 18 3.1 Stadionbetrieb als Dienstleistungsunternehmen ...... 18 3.2 Funktionsbereiche in Dienstleistungsunternehmen ...... 18 3.2.1 Konstitutive betriebliche Entscheidungen ...... 19 3.2.1.1 Grundlagen ...... 19 3.2.1.2 Bedeutung für den Stadionbetrieb ...... 20 3.2.2 Beschaffung...... 25 3.2.2.1 Grundlagen ...... 26 3.2.2.2 Bedeutung für den Stadionbetrieb ...... 26 3.2.3 (Vor-) Produktion ...... 29 3.2.3.1 Grundlagen ...... 29 3.2.3.2 Bedeutung für den Stadionbetrieb ...... 31 III

3.2.4 Absatz ...... 33 3.2.4.1 Grundlagen ...... 33 3.2.4.2 Bedeutung für den Stadionbetrieb ...... 33 3.2.5 Finanzierung ...... 34 3.2.5.1 Grundlagen ...... 34 3.2.5.2 Bedeutung für den Stadionbetrieb ...... 35

4 Entwicklung von Kriterien für den erfolgreichen Betrieb eines Stadions ...... 38 4.1 Entwicklung von Kriterien auf Grundlage der Funktionsbereiche der betrieblichen Leistungserstellung ...... 38 4.1.1 Anmerkungen ...... 39 4.1.2 Konstitutive Entscheidungen ...... 39 4.1.2.1 Standort ...... 39 4.1.2.2 Rechtsform ...... 39 4.1.2.3 Unternehmenszusammenschlüsse ...... 41 4.1.3 Beschaffung...... 42 4.1.3.1 Externe Dienstleister ...... 42 4.1.3.2 Erstellung von Dienstleistungen durch Betreiber ...... 43 4.1.3.3 Personal ...... 43 4.1.3.4 Energieversorgung ...... 44 4.1.4 (Vor-) Produktion ...... 44 4.1.4.1 Konzeptionelle Auslegung ...... 44 4.1.4.1.1 Gesamtkapazität ...... 44 4.1.4.1.2 Konzeption des VIP-Bereichs ...... 45 4.1.4.1.3 Cateringmöglichkeiten ...... 46 4.1.4.1.4 Weitere bauliche Konzeptionen ...... 46 4.1.4.1.5 Zugang zur Immobilie ...... 46 4.1.4.2 Facility und Operations Management ...... 47 4.1.5 Absatz ...... 47 4.1.5.1 Kapazität ...... 47 4.1.5.1.1 Verteilung Sitz- und Stehplätze ...... 47 4.1.5.1.2 VIP-Bereich ...... 48 4.1.5.2 Auslastung ...... 49 4.1.5.3 Mediale Verwertung ...... 51 4.1.6 Finanzierung ...... 51 4.1.6.1 Bilanzielles Jahresergebnis ...... 52 IV

4.1.6.2 Direkte Einnahmemöglichkeiten ...... 54 4.1.6.3 Indirekte Einnahmemöglichkeiten ...... 55 4.1.6.4 Schuldendienst ...... 55 4.1.7 Ergänzende Kriterien ...... 56 4.1.8 Zusammenfassung der Kriterien ...... 56 4.2 Einfluss der Kriterien auf den Erfolg des Stadionbetriebs...... 58 4.2.1 Zielsetzungen in Abhängigkeit der Beteiligten...... 58 4.2.1.1 Zielsetzungen bei Beteiligung der öffentlichen Hand ...... 58 4.2.1.2 Zielsetzungen bei Beteiligung von privaten Investoren ...... 59 4.2.1.3 Mischformen bei Beteiligung der öffentlichen Hand und privaten Investoren ...... 60 4.2.2 Einfluss der Kriterien auf die unterschiedlichen Zielsetzungen ...... 60 4.2.2.1 Einflusskriterien bei Zielsetzungen der öffentlichen Hand ...... 61 4.2.2.2 Einflusskriterien bei Zielsetzungen privater Investoren...... 62 4.2.2.3 Einflusskriterien bei Zielsetzungen von Mischformen ...... 65

5 Fazit ...... 65

Literaturverzeichnis...... 67 Quellenangaben zu Stadien ...... 72 Internetquellen ...... 81 (Eidesstattliche) Erklärung ...... 85

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systematisierung von Sportstätten ...... 10

Abbildung 2: Systematisierung nach Hauptfinanzier und Hauptnutzungsbereich ...... 10

Abbildung 3: Lebenszyklusphasen einer Sportstätte ...... 14

Abbildung 4: Grundkonzept der wirtschaftlichen und Betriebszusammenhänge für ein Sportstadion ...... 16

Abbildung 5: Grundmodell zur Dienstleistungsproduktion ...... 30

Abbildung 6: Durchschnittliche Zuschauerzahl pro Spiel ...... 34

Abbildung 7: Rechtsformen der Betreibergesellschaften ...... 40

Abbildung 8: Matrix Besitz- & Betreibergesellschaften Fußball-Bundesliga ...... 41

Abbildung 9: Vergütung externer Dienstleister ...... 42

Abbildung 10: Zuschauerkapazität der Stadien der ersten Fußball-Bundesliga ...... 45

Abbildung 11: Verteilung Sitz- und Stehplätze ...... 48

Abbildung 12: VIP-Kapazitäten der Stadien der ersten Fußball-Bundesliga ...... 49

Abbildung 13: Auslastung der Bundesligastadien in der Saison 2011/2012 ...... 50

Abbildung 14: Auslastung in der Saison 01/02, 06/07, 11/12 ...... 51

Abbildung 15: Betreibergesellschaften mit Jahresüberschuss ...... 52

Abbildung 16: Betreibergesellschaften mit Jahresfehlbetrag ...... 53

Abbildung 17: Vertragssummen Stadion-Naming Right ...... 54

Abbildung 18: Kriterien des wirtschaftlichen Betriebs eines Stadions ...... 57

Abbildung 19: Einflusskriterien auf die Zielsetzungen bei Beteiligung der öffentlichen Hand und privater Investoren ...... 64

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Identifikationsmerkmale einer Spezialimmobilie ...... 11

Tabelle 2: Stadien der ersten Fußball-Bundesliga ...... 13

Tabelle 3: Stadien der Fußball-Bundesliga mit identischem Eigentümer und Betreiber .... 17

Tabelle 4: Rechtsformen der Betreiber der Fußball-Bundesligastadien...... 22 VI

Tabelle 5: Gesellschafter der Betriebsgesellschaften ...... 25

Tabelle 6: Fußball-Bundesligastadien mit Solaranlagen ...... 29 VII

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise bzgl. bezüglich d. h. das heißt S. Seite u. a. unter anderem z. B. zum Beispiel o. V. ohne Verfasser u. ä. und ähnlich ggf. gegebenenfalls vgl. vergleiche FIFA Fédération Internationale de Football Association UEFA Union of European Football Associations DFB Deutscher Fußball-Bund e.V. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH PPP Public-Private-Partnership ÖPNV öffentlicher Personennahverkehr 8

1 Einleitung

„[K]aum ein Sportstadion von nationaler oder gar internationaler Bedeutung wurde in den letzten Jahre nicht grundlegend umgebaut oder mit einer gänzlich neuen Nutzung be- dacht.“ ( Brensing 2006, S. 201) So befinden sich auch die Stadien im deutschen Profifuß- ball in einem ständigen Wandel über viele Ebenen. Am offensichtlichsten ist der äußere Wandel. Weg von klassischen Stadien mit Laufbahn und Leichtathletikvorrichtungen, hin zu reinen Fußballarenen, von eindrucksvollen Stehplatztribünen zu gigantischen Busi- nessbereichen. Jährlich werden Neubauten und Modernisierungsmaßnahmen realisiert, um den geänderten Anforderungen der Nutzer gerecht zu werden. Aber auch im Hinter- grund vollzieht sich kontinuierlich ein Wandel in Bezug auf Eigentums- und Betreiberver- hältnisse. Wurden historische Stadionbauten noch als ‚öffentliches Gut‘ betrachtet und dementsprechend bei Finanzierung, Bau und Betrieb durch die öffentliche Hand gefördert und zum großen Teil komplett getragen, begründet die Knappheit der öffentlichen Mittel sowie eine fehlende Rechtfertigung der Förderung den stetigen Rückzug. An die Stelle der öffentlichen Hand treten vermehrt private Investoren mit neuen Ansprüchen und Ziel- setzungen. Wie aber wird auf die veränderten Rahmenbedingungen, sowohl in Bezug auf Struktur, Bauweise und Nutzungsverhalten, aber auch in Bezug auf den Betrieb reagiert? Welche Ansprüche entstehen durch neue Eigentümer und Gesellschafter? Und wie wird der Sta- dionbetrieb gestaltet, um ihnen gerecht zu werden? Diese Fragestellungen waren der Ausgangspunkt für die Entwicklung des Themas dieser Arbeit.

1.1 Leitidee und Ziel dieser Arbeit

Es besteht der Anspruch, die weitreichende Thematik des Stadionbetriebs entsprechend der betriebswirtschaftlichen Perspektive zu kategorisieren und die Bestandteile in ihrer Anwendung in der Praxis zu analysieren. Dabei liegt stets die Frage zugrunde, wo die Unterschiede verschiedener Stadionbetriebe liegen und was sie kennzeichnet. Das Ziel ist es, die Bestandteile des Betriebs sowie deren Eigenschaften aufzuzeigen und deren Auswirkung auf den Erfolg entsprechend den differenzierten Zielsetzungen zu betrachten.

1.2 Vorgehensweise

Die Ausarbeitung setzt sich aus drei Hauptbestandteilen zusammen. Zu Beginn werden die Begrifflichkeiten des Themas erläutert und eingeordnet sowie durch weitere Grundla- gen zu Besonderheiten und Klassifizierung von Stadien ergänzt. Im zweiten Teil folgt die betriebswirtschaftliche Betrachtung des Stadionbetriebs. An die Einordnung des Betriebs 9

als Dienstleistungsunternehmung schließen sich die Grundlagen der wirtschaftlichen Funktionsbereiche an, die jeweils auf die Situation des Stadionbetriebs übertragen und beispielhaft ausgeführt werden. Im dritten Abschnitt werden die Eigenschaften des Stadi- onbetriebs in Form von Kriterien in der Kategorisierung der Funktionsbereiche herausgestellt. Anhand der beteiligten Anspruchsgruppen werden anschließend verschiedene Ziel- setzungen des Stadionbetriebs definiert und ins Verhältnis mit den entwickelten Kriterien gesetzt.

2 Grundlagen Stadion

Der erste Teil der Arbeit definiert in zwei Abschnitten, den Grundlagen des Stadions als Immobilie sowie den Grundlagen des Stadions als Betrieb, die Grundbegriffe des The- mas, erläutert sie und ordnet sie ein. Dies ist notwendig, um den Kontext des Betriebs eines Stadions verstehen zu können.

2.1 Grundlagen des Stadions als Immobilie

Obgleich im Verlauf der Arbeit grundsätzlich der Begriff ‚Stadion‘ verwendet wird, umfasst er ebenfalls Sportstätten, die, wie beispielweise Arenen, in ihrer Bauart und Verwen- dungsweise einem Stadion gleichzusetzen, jedoch in anderer Weise betitelt sind. Nachfolgend wird das Stadion sowohl im Kontext von Sportstätten wie auch als Immobilie eingeordnet und die entsprechenden Besonderheiten aufgezeigt.

2.1.1 Definition Stadion

Der Begriff Stadion bezeichnet grundlegend „ein mit Rängen, Tribünen für Zuschauer ver- sehene, große Anlage für sportliche Wettkämpfe oder Übungen, besonders in Gestalt eines großen oft ovalen Sportfeldes“ (o. V., Duden 2011a, o. S.). Um den heutigen Stadi- onbauten gerecht zu werden, muss die Definition um die Multifunktionalität der Tribünen ergänzt werden, die weit mehr beinhalten, als reine Sitzplätze für Zuschauer ( Brensing 2006, S. 213). „Von dem Spielfeldrand steigen ringsherum die Tribünen an, unter deren üppigen Auskragungen so ziemlich alles Platz findet, was heutzutage zu einem erfolgreichen Betrieb einer Sportstätte gehört.“ ( Bienert 2006, S. 206) 10

2.1.2 Stadion als Sportstätte

Die Systematisierung von Sportstätten gestaltet sich, je nach Ausgangspunkt und Kon- text, sehr unterschiedlich. Grundsätzlich werden Sportstätten, die v. a. zur aktiven Sport- ausübung genutzt werden, als klassische Sportanlagen bezeichnet, wohingegen Sport- stätten, die vorrangig für den Zuschauersport errichtet wurden, als klassische Sportimmo- bilien gelten (Wadsack 2011, S. 44). Da es aber auch zu einer Mischnutzung zwischen beiden Formen der Sportstätten kommen kann (Wadsack 2011, S. 45) und zusätzlich die Termini Sportanlage und Sportstätte oftmals unterschiedlich angewandt werden, wird das Stadion hier über zwei Herangehensweisen eingeordnet.

Abbildung 1: Systematisierung von Sportstätten

(Quelle: eigene Darstelllung, in Anlehnung an Bach 2004, S. 9)

Wie Abbildung 1 darstellt, kann in der klassischen Systematisierung nach Nutzungsart und baulicher Gestaltung (Bach 2004, S. 8 f.) das Stadion als regelgerechte, ungedeckte Sportanlage eingeordnet werden. Eine weitere, für das Stadion sinnvolle Systematisierung kann nach dem Kriterium des Hauptfinanziers und des Hauptnutzungsbereichs vorgenommen werden.

Abbildung 2: Systematisierung nach Hauptfinanzier und Hauptnutzungsbereich

(Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Wadsack 2011, S. 48) 11

Hierbei wird eindeutig klar, dass Stadien entweder zu den kommunal finanzierten oder den privat bzw. mischfinanzierten Großsportanlagen zugeordnet werden, da es sich um Sportanlagen für den Zuschauersport handelt.

2.1.3 Besonderheiten von Sportstätten

Stadien in ihrer Zuordnung zu Sportanlagen werden aufgrund verschiedener Merkmale als Spezialimmobilie eingeordnet (Vornholz 2005a, S. 17), denen ebenfalls eine Vielzahl an weiteren Immobilientypen wie beispielweise Kliniken oder Hotels ( Kleiber/Simon 2010, S. 2144) angehören. Der Begriff Spezialimmobilie kann mit dem der Sonderimmobilie gleichgesetzt werden (Walzel 2005, S. 137). Bei Spezialimmobilien handelt es sich um Objekte, die beispielsweise durch ihre Architektur für eine sehr spezifische und bereits bei der Planung der Im- mobilie festgelegte Art der Nutzung konzipiert wurden und deshalb eine mangelnde Dritt- verwendungsfähigkeit aufweisen ( Walzel 2005, S. 137, Bienert 2005, S. 4, Finch/Casavant 1996, S. 196, o. V., Appraisal Institute 1993, S. 342).

Identifikationsmerkmale einer Spezialimmobilie Nutzungsorientierung spezielle Ausrichtung auf gegenwärtige Nutzung Drittverwendungs- aufgrund klarer Ausrichtung auf bestimmte Nutzung schwer und gar fähigkeit nicht zugänglich für Alternativnutzung Risiko-Rendite-Profil höhere Renditeperspektiven bei simultan höheren Risiken meist Management- oder Betreiberimmobilien; oftmals Teil eines Un- ternehmens, weshalb überwiegend hohe spezifische know-how Anfor- Unternehmensbezug derungen bei der Entwicklung und anschließend bei der Nutzung der Immobilie erforderlich sind häufig enthalten Objekte umfangreiche Einbauten als wesentliche Be- Aus- und Einbauten standteile, die einen erheblichen Teil des Wertes umfassen Unterhaltungskosten wesentlich höhere Instandhaltungs- und Bewirtschaftungskosten durch und Revitalisierungs- teilweise sehr hohen technischen Aufwand, um die Nutzbarkeit dauer- anfälligkeit haft zu gewährleisten

Tabelle 1: Identifikationsmerkmale einer Spezialimmobilie

(Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Bienert 2005, S. 8 f., Große-Winkelsett 1997, S. 11)

Die in Tabelle 1 dargestellten Identifikationsmerkmale einer Spezialimmobilie lassen eine eindeutige Zuordnung von Stadien zu dieser Kategorie von Immobilien zu. Verdeutlicht wird dies durch die Charakterisierung von Sportstätten anhand von fünf Merkmalen durch Vornholz . Er kennzeichnet Sportstätten ebenfalls mit den bereits in Tabelle 1 aufgeführten Eigenschaften der mangelnden Drittverwendungsmöglichkeit, der Zuordnung zu Mana- gement- oder Betreiberimmobilien sowie den Attraktivierungsinvestitionen, die dort mit 12

Unterhaltungskosten und Revitalisierungsanfälligkeit beschrieben werden. Ergänzend führt er die Abhängigkeit von schnelllebigen Modetrends, bei denen es durch die Entwick- lung immer neuer Angebote häufig zu einem sehr kurzen Markt- und Lebenszyklus kommt, sowie eine nicht vorhandene oder geringe Grundauslastung der Immobilien an. (Vornholz 2005a, S. 21 ff.) Für Stadien sind die Besonderheiten größtenteils zutreffend. Der Trend zu Multifunktionalität neuer Stadien, um entstandene Investitionskosten zu refinanzieren, zielt darauf ab, eine höhere Grundauslastung als die bisher gesicherte Nut- zung durch den Bundesligaspielbetrieb zu erreichen. Die mangelnde Drittverwendungs- möglichkeit soll durch den Ausbau der Businessbereiche ( Wadsack 2011, S. 41) ausgeglichen und somit eine intensivere Mantelvermarktung ermöglicht werden. Auf den Aspekt der Betreiberimmobilie wird u. a. in Kapitel 2.2.3 der Arbeit noch näher eingegangen.

2.1.4 Eingrenzung und Systematisierung relevanter Stadien

Nachdem in Kapitel 2.1.2 Stadien in zwei Herangehensweisen in den Kontext Sportstätten eingeordnet wurden, soll hier festgelegt werden, welche Art von Stadien im weiteren Ver- lauf der Ausarbeitung betrachtet werden. Grundsätzlich spricht diese Arbeit die Stadien der 1. Fußball-Bundesliga an. Diese sind in ihrer Ausgestaltung bzgl. Besitz und Betrieb individuell zu betrachten. Es kann jedoch eine Einteilung in Stadien früherer und neuerer Generation erfolgen. Die neue Generation der Stadien umfasst dabei diejenigen, die für die Fußball-Weltmeisterschaft 2006 neuge- baut oder modernisierst wurden. Dabei handelt es sich um die Stadien Allianz Arena, AWD Arena, easyCredit-Stadion, Fritz-Walter-Stadion, Imtech Arena, Mercedes-Benz Arena, Olympiastadion Berlin, RheinEnergieStadion, Signal Iduna Park sowie die Veltins Arena (o. V., DFB 2002, o. S.), die in Tabelle 2 grün eingefärbt sind. Die orange einge- färbten Stadien BayArena, Borussia-Park, SGL Arena, Volkswagen Arena sowie WIRSOL Rhein-Neckar-Arena waren Austragungsorte der Frauen-Weltmeisterschaft 2011 (o. V., DFB 2009, o. S.). Mit der Coface Arena als kompletten Stadionneubau und deren Eröff- nung im Juli 2011 ( Vorspohl 2011, o. S.) sowie mit dem Umbau des Weser-Stadions, welcher im September 2011 fertig gestellt wurde ( o. V. 2011, Nr. 57, o. S.), bleibt als einziges Stadion der älteren Generation das badenova-Stadion in Freiburg. Für alle Stadien der Fußball-Bundesliga gibt es qualitative und quantitative Vorgaben der Deutschen Fußball Liga (DFL), die sich an den Auflagen der UEFA orientieren. Maßgeb- lich dafür ist das ‚Stadion-Handbuch‘ der DFL in Zusammenarbeit mit dem DFB und externen Fachexperten. Darin geregelt sind „Anforderungen an Fußballstadien in baulicher, infrastruktureller, organisatorischer und betrieblicher Hinsicht“ ( o. V., DFB/DFL 2007, S. 1). 13

Die Stadien der Weltmeisterschaften 2006 und 2011 erfüllen zusätzlich die internationalen Richtlinien der FIFA, die in der Publikation ‚Fußballstadien – technische Empfehlungen und Anforderungen‘ festgesetzt sind. Trotzdem unterscheiden sich alle Stadien hinsichtlich der Kriterien wie Multifunktionalität und Größe enorm. Tabelle 2 gibt eine Übersicht über die angesprochenen Stadien.

Name Verein Zuschauerkapazität Allianz Arena FC Bayern München 69.901 AWD Arena Hannover 96 49.000 badenova-Stadion SC Freiburg 24.000 BayArena Bayer 04 Leverkusen 30.210 Borussia-Park Borussia Mönchengladbach 54.057 Coface Arena 1. FSV Mainz 05 33.500 easy-Credit Stadion 1. FC Nürnberg 48.584 Fritz-Walter-Stadion 1. FC Kaiserslautern 49.780 Imtech Arena Hamburger SV 57.000 Mercedes-Benz Arena VfB Stuttgart 60.441 Olympiastadion Berlin Hertha BSC Berlin 74.064 RheinEnergieStadion 1. FC Köln 49.968 SGL Arena FC Augsburg 30.660 Signal Iduna Park Borussia Dortmund 80.720 Veltins Arena FC Schalke 04 61.673 Volkswagen Arena VfL Wolfsburg 30.000 Weser-Stadion SV Werder Bremen 42.500 WIRSOL Rhein -Neckar - TSG 1899 Hoffenheim 30.150 Arena

Tabelle 2: Stadien der ersten Fußball-Bundesliga

(Eigene Darstellung, Quelle: Weilguny 2007a, S. 30, o. V. 2011 Nr. 2, 4, 6, 8, 9, 11, 15, 16, 17, 19, 20, 22, 23, 24, 25, 83, 101, 102)

2.2 Grundlagen des Stadions als Betrieb

Im folgenden Abschnitt werden durch die Erläuterung des Lebenszyklus eines Stadions, der Einordnung des Stadionbetriebs an sich sowie durch das Aufzeigen der Beteiligten und die Nennung verschiedener Betreibermodelle die Grundlagen des Stadions als Be- trieb geschaffen.

2.2.1 Lebenszyklus eines Stadions

Um die betriebswirtschaftliche Führung eines Stadions ganzheitlich betrachten zu können, muss die Lebensdauer bzw. die Lebensphasen der Spezialimmobilie dargestellt werden. Die herkömmliche bauplanerische Sichtweise, die den Lebenszyklus durch die drei Pha- sen der Planung, des Baus und des Betriebs beschreibt, wird durch die immobilienwirtschaftliche Sichtweise detailliert und ergänzt. Diese sieht noch vor der Planung des Ge- bäudes die Phase der Projektentwicklung bzw. der Investitionsentscheidung, in der grundlegende Analysen wie Markt-, Bedarfs-, Standort- und Objektanalyse durchgeführt werden, um daraufhin Investitionen und Folgelasten abschätzen zu können. Außerdem sollte in dieser Phase eine Wirtschaftlichkeitsberechnung erfolgen, ein Finanzierungsplan aufgestellt werden sowie die Betreiberform festgelegt werden. (Bach 2004, S. 10 ff.)

Abbildung 3: Lebenszyklusphasen einer Sportstätte

(Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Bach 2004, S. 11)

Die Phase der Projektplanung enthält Objekt-Detailplanungen wie das Nutzungs- und Raumprogramm sowie die Ermittlung der Baukosten. In der dritten Phase aus immobilienwirtschaftlicher Sicht und der zweiten aus bautechnischer Sicht, erfolgt die Grund- stücksbeschaffung, der eigentliche Bau und parallel die Überwachung der Baukosten. Die Betriebsphase aus bauplanerischer Sichtweise beinhaltet in der detaillierteren Sichtweise der Immobilienwirtschaft neben der Projektvermarktung mit der Vermietung/Verpachtung bzw. dem Verkauf ebenso die Projektnutzung sowie die Bewirtschaftung. Diese wiederum umschließt die Aufgaben des Flächenmanagements, der Instandhaltung, der Instandset- zung, der Modernisierung, des Kostenmanagements und der Personalqualifizierung. Als 15

sechste Phase fügt die immobilienwirtschaftliche Sichtweise die Projektrevision, d.h. den Abriss der Sportstätte bzw. die Entscheidung zu einer erneuten Projektentwicklung und Investitionsentscheidung hinzu. (Bach 2004, S. 10 ff.)

Vor allem durch die Ergänzung der ersten und sechsten Phase wird deutlich, dass die immobilienwirtschaftliche Sichtweise eine Zeitbetrachtung über die gesamte Lebensdauer, die bei einer Sportstätte zirka 30 Jahre umfassen kann (Hohenhauer 2007, S. 13), darstellt. Ebenso bezieht diese Betrachtungsweise neben den Investitionskosten die erheblichen Folgekosten mit ein. ( Bach 2004, S. 10 ff.)

2.2.2 Einordnung des Stadionbetriebs

„Betriebe sind Wirtschaftseinheiten, in denen zur Deckung fremder Bedarfe Güter produziert und abgesetzt werden.“ ( Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 5, Wöhe/Döring 2005, S. 2) Der ‚Betrieb‘ eines Stadions, der den Kerninhalt dieser Arbeit darstellen soll, umfasst innerhalb des Lebenszyklus aus immobilienwirtschaftlicher Sichtweise, wie bereits beschrieben, die Projektvermarktung sowie die Projektnutzung bzw. die Bewirtschaftung.

Dabei beschränkt sich die folgende Ausarbeitung auf die Betrachtung von Stadien, die bereits errichtet wurden. Die Konzentration soll auf den Abschnitt des Betriebs und den zugehörigen Faktoren innerhalb der Lebenszyklusbetrachtung gelegt werden. Je nach Herangehensweise wird der Umfang des Betriebs eines Stadions sehr unterschiedlich und v.a. unterschiedlich detailliert definiert. Grundsätzlich werden „unter 'betreiben‘ (...) alle Tätigkeiten und Vorgänge des Managements, die zur Besorgung und Auf- rechterhaltung der Sportimmobilie notwendig sind“ (Kähler 2011, S. 130) verstanden.

2.2.3 Beteiligte bei Stadionprojekten

Ein Stadionprojekt wird üblicherweise in Besitz- und Betriebsgesellschaft getrennt. Die Besitzgesellschaft sorgt dabei für die Bereitstellung der Immobilie sowie insbesondere für die Sicherstellung der Finanzierung. Sie überlässt über, ein jeweils zu definierendes Ver- tragsverhältnis, die Immobilie der Betriebsgesellschaft zur Nutzung. ( Bielzer/Wadsack 2011, S. 90) Die Betriebsgesellschaft ist das Mittelstück zwischen Besitzgesellschaft und Mietern. Ihre Aufgaben bestehen vordergründig in der Verwaltung des Stadions und deren Anlagen, um die Voraussetzungen für die Durchführung von Veranstaltungen zu schaffen sowie der Vermarktung, indem eigene Veranstaltungen produziert werden oder das Sta- dion an Mieter verpachtet wird. Die Betriebsform richtet sich nach der Zielsetzung. Wer- 16

den „Ziele der Umwegrentabilität (wie Beschäftigungswirkung sowie positive Effekte für Steuereinnahmen)“ ( Vornholz 2005b, S. 6) verfolgt, ist eine kommunale Beteiligung geeignet, soll jedoch profitabel gearbeitet werden, ist ein privatwirtschaftlicher Betrieb sinn- voller. ( Vornholz 2005b, S. 6)

Abbildung 4: Grundkonzept der wirtschaftlichen und Betriebszusammenhänge für ein Sportstadion

(Eigene Darstellung, Quelle: Nord/LB 2001, S. 57, Wadsack 2011, S. 90)

Abbildung 4 zeigt das Grundschema zur Besitz- bzw. Betriebsgesellschaft. Inwieweit beide Gesellschaften miteinander verknüpft sind, hängt von den individuellen Konstellationen ab. Häufig finden sich jedoch gerade im Profifußball Verbindungen zwischen Profibetrieb und Stadionbetrieb sowie personelle Verknüpfungen beider Organisationseinheiten ( Biel- zer/Wadsack 2011, S. 89). Ist der Verein nicht an der Betriebsgesellschaft beteiligt, nutzt er die Immobilie ausschließlich als Mieter.

In der Fußball-Bundesliga ist derzeit bei sechs Stadien die Eigentümergesellschaft ebenfalls Betreiberin, wie Tabelle 3 zeigt.

Name Verein Eigentümer Betreiber FC Bayern Mün- Allianz Arena Stadion Mün- Allianz Arena Stadion Mün- Allianz Arena chen chen GmbH chen GmbH Hannover 96 Arena GmbH & Hannover 96 Arena GmbH & AWD Arena Hannover 96 Co KG Co KG Borussia Mön- Borussia VfL 1900 Möncheng- Borussia VfL 1900 Möncheng- Borussia-Park chengladbach ladbach GmbH ladbach GmbH Imtech Arena Hamburger SV HSV-Arena GmbH & Co. KG HSV-Arena GmbH & Co. KG RheinEnergieStadion 1. FC Köln Kölner Sportstätten GmbH Kölner Sportstätten GmbH F.C. Augsburg Arena Besitz- F.C. Augsburg Arena Besitz- SGL Arena FC Augsburg und Betriebs GmbH und Betriebs GmbH SV Werder Bre- Weser-Stadion Bremer Weser-Stadion GmbH Bremer Weser-Stadion GmbH men

Tabelle 3: Stadien der Fußball-Bundesliga mit identischem Eigentümer und Betreiber

(Eigene Darstellung, Quelle: Weilguny 2007a, S. 30, o. V. 2011 Nr. 2, 3, 12, 27, 28, 37, 38, 79)

Ob neben Besitz- und Betriebsgesellschaft noch weitere Akteure am Stadionbetrieb beteiligt sind bzw. aus welchen Organisationseinheiten sich beide Gesellschaften zusammen- setzen, hängt von der individuellen Konstellation des jeweiligen Stadions ab.

2.2.4 Betreibermodelle für Stadien

Beim Betrieb von Sportstätten gibt es eine Vielzahl von verschiedenen Betreibermodellen, deren Ausgestaltung sich nach den beteiligten „Hauptakteuren, (...) den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, (...) den Interessen der Nutzer und (...) [nach] Funktion und dem Zweck der Sportimmobilie“ ( Kähler 2011, S. 130) richtet. Grundsätzlich wird zwischen öffentlich-rechtlichen Betreibern, Public-Private-Partnership-Modellen sowie privaten Be- treibern unterschieden. Die Organisationsformen öffentlich-rechtlicher Betreiber sind der Regiebetrieb/Kernverwaltung, Eigenbetrieb, Eigengesellschaft sowie der Zweckverband. (Kähler 2011, S. 130 ff.) Public-Private-Partnerships (PPP) meinen Kooperationsformen zwischen der öffentlichen Hand und der privaten Wirtschaft, bei der bisher durch den Staat erbrachte Leistungen wie die Planung, Erstellung, Finanzierung, Betreiben und Verwerten von Sportstätten durch Ausgliederung oder Privatisierung von privatrechtlichen Unternehmungen übernommen werden ( Biedermann 2005, S. 48, Kähler 2011, S. 133). Dabei wird zwischen Betriebsführungsmodellen, Betriebsüberlassungsmodellen, Koopera- tionsmodellen, Konzessionsmodellen und Betreibermodellen unterschieden ( Kähler 2011, S. 133 ff.). Bei den privaten Betreibern hingegen erfolgt eine Unterteilung in gewinnorien- tierte Betriebe, die Rechtsformen wie KG, OHG, GmbH, AG etc. tragen und gemeinnützig ausgerichtete Betriebe, die in Form von gGmbHs oder e. V. betreiben (Kähler 2011, S. 138 ff.). 18

3 Betrachtung der Funktionsbereiche der betrieblichen Leistungserstellung und deren Bedeutung für den Stadionbetrieb

Im folgenden Kapitel werden die betrieblichen Funktionsbereiche in der Führung eines Unternehmens kurz aufgeführt, um anschließend die Komponenten beim Betrieb eines Stadions einordnen und beispielhaft erläutern zu können.

3.1 Stadionbetrieb als Dienstleistungsunternehmen

Bei den Stadionbetrieben handelt es sich um Dienstleistungsbetriebe (Vornholz 2005b, S. 6), welche Unternehmen sind, „die Dienstleistungen erstellen und verkaufen.“ ( o. V., Gab- ler Verlag 2011a, o. S.) Wie in Kapitel 2.2.1 beschrieben, umfasst der Stadionbetrieb die Projektvermarktung, die Projektnutzung sowie die Bewirtschaftung des Stadions. Diese Inhalte des Stadionbetriebs erfüllen die Merkmale Leistungsfähigkeit des Dienstleistungs- anbieters, Integration des externen Faktors sowie Immaterialität des Leistungsergebnis- ses ( Meffert/Bruhn 2009, S. 40), die Dienstleistungen kennzeichnen. Meffert/Bruhn beschreiben Dienstleistungen als „selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (...) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (...) verbunden sind ( Po- tenzialorientierung ). Interne (z. B. Geschäftsräume, Personal, Ausstat- tung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert ( Prozessorientierung ). Die Faktorenkombination des Dienst- leistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Fakto- ren, an Menschen (z. B. Kunden) und deren Objekten (z. B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (...) zu erzielen ( Ergebnisorientie- rung ).“ ( Meffert/Bruhn 2009, S. 19) Die Sichtweise des Stadionbetriebs als ein Dienstleistungsbetrieb soll den folgenden Aus- führungen zugrunde liegen.

3.2 Funktionsbereiche in Dienstleistungsunternehmen

In diesem Abschnitt werden die Grundzüge der Funktionsbereiche konstitutive Entschei- dungen, Beschaffung, (Vor-) Produktion, Absatz und Finanzierung dargestellt und die jeweiligen Charakteristika bei Dienstleistungsunternehmen skizziert. Anschließend wird mit Hilfe von Beispielen die Anwendung beim Betrieb von Stadien beschrieben.

3.2.1 Konstitutive betriebliche Entscheidungen

Bei den konstitutiven betrieblichen Entscheidungen werden erst die betriebswirtschaftlichen Grundlagen und anschließend deren Bedeutung für den Stadionbetrieb erläutert.

3.2.1.1 Grundlagen

Unter „konstitutiven Entscheidungen sind grundlegende und weit reichende Entscheidun- gen, die den langfristigen Rahmen für alle betrieblichen Folgeentscheidungen festlegen“ zu verstehen ( Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 87). Sie werden entweder bei Neugründung eines Unternehmens bzw. bei betrieblichen Anpassungen an veränderte Rahmenbedin- gungen getroffen und beinhalten Entscheidungen zur Rechtsform, zum Standort sowie zur Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen (Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 87 f.).

Standort Eine Standortentscheidung legt fest, „an wie vielen und an welchen geografischen Orten welche Leistungen eines Unternehmens erstellt und abgesetzt werden.“ ( Vahs/Schäfer- Kunz 2007, S. 96). Die Entscheidung muss deshalb getroffen werden, weil unterschiedliche Flächen mit unterschiedlichen Voraussetzungen ausgestattet sind. Die Entscheidung für einen Standort bildet außerdem die Grundlage für weitere Folgeentscheidungen. (Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 95 f.)

Rechtsform Die Rechtsform eines Unternehmens ist durch die „Gesamtheit der gesetzlichen Normen“ sowie durch „vertragliche Vereinbarungen“ ( Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 129) bestimmt und regelt das Verhältnis der Rechtsbeziehungen des Unternehmens nach innen und außen ( Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 129). Die Wahl der Rechtsform wird durch vielfältige Gesichtspunkte wie Haftung, Kapitalbeschaffung, Unternehmensleitung, Gewinn- und Verlustbeteiligung, Publizitäts- und Prüfungspflichten, Steuerbelastung und Kosten der Rechtsform oder der Flexibilität beeinflusst ( Domschke/Scholl 2003, S. 9 f.). Die unge- bundenen, d. h. nicht durch einen Tätigkeitsbereich vorgegebenen Rechtsformen des privaten Rechts umfassen Einzelunternehmungen, Personengesellschaften, Körperschaf- ten und Stiftungen. Die Personengesellschaften können weiter in Personenhandelsgesell- schaften kategorisiert werden, die die Rechtsformen Offene Handelsgesellschaft (OHG), Kommanditgesellschaft (KG) sowie Gesellschaft mit beschränkter Haftung und Co. Kom- manditgesellschaft (GmbH & Co. KG) umfassen. (Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 131 ff.) Die Grundform der Körperschaften stellt der eingetragene Verein (e.V.) dar ( Müssig 2010, S. 29). Ein weiterer Teil der Körperschaften sind dagegen Kapitalgesellschaften mit den 20

Rechtsformen Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), Aktiengesellschaft (AG) sowie Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) (Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 131 ff.). Diese Rechtsformen sind für die weiteren Ausführungen relevant.

Unternehmenszusammenschlüsse Unternehmen nutzen weiterhin die Möglichkeit, sich zusammenzuschließen, „um ein stär- keres Wachstum zu erzielen (...), Synergieeffekte mit anderen Unternehmen auszunutzen oder das Geschäftsrisiko zu streuen“ ( Domscke/Scholl 2003, S. 16 f.). Dabei besteht die Möglichkeit, eine horizontale Verbindung einzugehen, d. h. sich an Unternehmen der gleichen Branche bzw. Stufe zu beteiligen, eine vertikale Verbindung, d. h. mit Unternehmen aus vor- oder nachgelagerten Produktionsstufen zusammen zu arbeiten oder sich diago- nal, d. h. mit Unternehmen unterschiedlicher Branchen zu verbinden ( Domschke/Scholl 2003, S. 17 und Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 180 ff.).

3.2.1.2 Bedeutung für den Stadionbetrieb

Standort Die Entscheidung für den Standort eines Stadions wird in der Lebenszyklusbetrachtung innerhalb der Projektentwicklung getroffen. Sie muss nur dann getroffen werden, wenn der Neubau eines Stadions geplant ist. Grundsätzlich wird die Standortsuche durch die örtliche Festlegung auf das Stadtgebiet bzw. die Region des zugehörigen Hometeams stark begrenzt. Das Hometeam bezeichnet die Heimmannschaft des ortsansässigen Fuß- ballklubs, der meist Hauptmieter des Stadions ist. Anhand der Beispiele der Städte Mainz mit dem 1. FSV Mainz 05 und Freiburg mit dem SC Freiburg sollen die Eignungskriterien neuer Stadionstandorte erörtert werden. Der Eröffnung der Coface Arena in Mainz am Standort ‚südlich des Europakreisels‘ am 3. Juli 2011 (Vorspohl 2011, o. S.) ging ein langer Planungs- und Sondierungsprozess in mehreren Phasen voraus. Insgesamt wurden 15 verschiedene Standortalternativen in Betracht gezogen ( o. V., Stadt Mainz 2009, S. 13). Es erfolgte zwar keine Prüfung mit einem einheitlichen Kriterienkatalog, da nie alle Standortalternativen zur gleichen Zeit gemeinsam zur Verfügung standen ( o. V., Stadt Mainz 2009, S. 14), dennoch wurden alle Alternativen bzgl. der Prüfungskriterien Baurecht, Verkehr, Umwelt, Grundstücksverfüg- barkeit und Besonderheiten des Standortes auf ihre Eignung hin betrachtet. Baurechtlich muss ein gültiger Bebauungsplan vorliegen, um ein solches Neubauprojekt durchführen zu können. Das Prüfungskriterium Verkehr beinhaltet Aspekte wie Stellplätze und leis- tungsfähige Anbindungen für den Individualverkehr, ausreichende Anbindung des öffentli- chen Verkehrs sowie Möglichkeiten der Zuwegung für Fußgänger und Abstellfläche für 21

Fahrräder. Im Umweltkontext werden mögliche Gefährdungen des Artenschutzes, der Klimatologie und der Hydrologie sowie die Aufwendungen, die je nach Lage und Umge- bung geleistet werden müssen, um einen entsprechenden Schallschutz zu gewährleisten, überprüft. Beim letzten Prüfkriterium wird sondiert, wer die Eigentumsrechte für mögliche Grundstücke hält. Je mehr sich davon in städtischem Besitz befindet, desto leichter ist eine Grundstücksverfügbarkeit gegeben. (o. V., Stadt Mainz 2009, S. 18 ff.) Neben diesen „grundsätzlichen, planerischen Eignungskriterien“ versuchte die Stadt Mainz ebenfalls den Realisierungsvorstellungen des Hometeams, des 1. FSV Mainz 05, zu entsprechen ( o. V., Stadt Mainz 2009, S. 14). Vorteilig bei der Entscheidung für den letztendlich gewählten Standort südlich des Europakreisels waren außerdem die Synergien mit dem benachbar- ten Hochschulerweiterungsgeländes der Johannes Gutenberg-Universität bzgl. Stellplät- zen, An- und Ableitung der Zuschauerströme sowie der Erschließung des Geländes ( o. V., Stadt Mainz 2009 , S. 34). Auch die Stadt Freiburg prüfte bei der Auswahl eines möglichen Standorts für ein neues Stadion zunächst 24 Alternativen sowie die Möglichkeit, das Stadion am bestehenden Standort grundlegend umzubauen. Ähnlich wie bei der Stadt Mainz wurde hierzu ein fach- licher Kriterienkatalog hinzugezogen, der die Eigentumsverhältnisse, d. h. die Verfügbar- keit von Grundstücken, die ausreichende Größe, mögliche Konflikte mit angrenzender Wohnbebauung, Belange des Natur- und Umweltschutzes, verkehrliche Erschließung des Individual- und öffentlichen Verkehrs, städtebaurechtliche Belange sowie eine evtl. Man- telnutzung des Stadions näher untersuchte. Bislang erfolgte eine Eingrenzung auf zwei Alternativen, das Ergebnis steht jedoch noch aus. (o. V., Stadt Freiburg 2011, o. S.) 22

Rechtsform

Name Betreiber Allianz Arena Allianz Arena Stadion München GmbH AWD Arena Hannover 96 Arena GmbH & Co KG badenova-Stadion SC Freiburg e. V. BayArena Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH Borussia-Park Borussia VfL 1900 Mönchengladbach GmbH Coface Arena 1. FSV Mainz 05 e. V. easy-Credit Stadion Stadion Nürnberg Betriebs-GmbH Fritz-Walter-Stadion Fritz-Walter-Stadion Kaiserslautern GmbH Imtech Arena HSV-Arena GmbH & CO. KG Mercedes-Benz Arena VfB Stuttgart Arena BetriebsGmbH Olympiastadion Berlin Olympiastadion Berlin GmbH RheinEnergieStadion Kölner Sportstätten GmbH F.C. Augsburg Arena Besitz- und Betriebs SGL Arena GmbH Signal Iduna Park Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA Veltins Arena FC Schalke 04 Arena Management GmbH Volkswagen Arena VfL Wolfsburg-Fußball GmbH Weser-Stadion Bremer Weser-Stadion GmbH WIRSOL Rhein-Neckar- TSG 1899 Hoffenheim Fußball-Spielbetriebs Arena GmbH

Tabelle 4: Rechtsformen der Betreiber der Fußball-Bundesligastadien

(Eigene Darstellung, Quelle: Weilguny 2007a, S. 30, o. V. 2011 Nr. 3, 12, 18, 27, 30, 36, 37, 38, 67, 79)

Wie die Auflistung in Tabelle 4 zeigt, führen 13 Betreiber der Bundesliga-Stadien die Rechtsform Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), jeweils zwei die des eingetragenen Vereins (e.V.) und der Gesellschaft mit beschränkter Haftung und Co. Komman- ditgesellschaft (GmbH & Co. KG) sowie einmal die der GmbH & Co. KG auf Aktien (GmbH & Co. KG aA). Grundsätzlich ist außerdem zu unterscheiden, ob der Unternehmenszweck des Betreibers ausschließlich auf den Betrieb des Stadions ausgerichtet ist, oder ob diverse andere Auf- gaben zu erfüllen sind. Der SC Freiburg sowie der FSV Mainz 05 betreiben als Gesamt- verein die entsprechenden Stadien. Bei den Betreibern Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH, Borussia VfL 1900 Mönchengladbach GmbH, Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA, VfL Wolfsburg-Fußball GmbH sowie TSG 1899 Hoffenheim Fußball-Spielbetriebs GmbH ist die betreibende Gesellschaft ebenfalls für die aus dem Gesamtverein ausge- gliederte Lizenzspielerabteilung verantwortlich. Die verbleibenden elf Betreiber haben vorrangig zum Ziel, die Stadien zu bewirtschaften und zu verwalten. 23

Es ist davon auszugehen, dass die Gründe für die Wahl dieser Rechtsformen v. a. in den Beschränkungen der Haftung liegen. Bei der häufigsten Rechtsform, der GmbH, ist die Gründung relativ simpel und die Gesellschafter haften ausschließlich mit ihren Einlagen. Die Einlagen bilden dann das Stamm- und somit Haftungskapital der GmbH. (Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 161 ff.) Neben der Haftungsreduzierung sehen die Verant- wortlichen der TSG 1899 Hoffenheim Fussball-Spielbetriebs GmbH in der Rechtsform zusätzlich eine „Verbesserung der Außenfinanzierung“ ( o. V., TSG 1899 Hoffenheim Fussball-Spielbetriebs GmbH 2010, S. 1). Für die Wahl der Rechtsform GmbH & Co. KG ist ebenfalls anzunehmen, dass die Haf- tungsbeschränkung ausschlaggebend ist. Es handelt sich hierbei um eine Grundtypen- vermischung. Anders als bei einer reinen Kommanditgesellschaft, die eine Personenge- sellschaft ist, bei der der Komplementär, also der persönlich haftende Gesellschafter, eine natürliche Person ist, tritt an diese Stelle bei der GmbH & Co. KG eine GmbH als Voll- hafter. Der zweite Teil der GmbH & Co. KG, der Kommanditist, haftet hierbei nur mit sei- ner Einlage, der sogenannten Haftsumme. Für die Gründung einer KG ist kein Mindestka- pital erforderlich, wobei für die Gründung der Komplementär-GmbH die Vorschriften der GmbH gelten. Durch das Haftungsrisiko, das v. a. beim Komplementär liegt, ergeben sich steuerliche Vorteile. (Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 153 ff.) Außerdem ist es „(...) über die Komplementär-GmbH möglich, auch Nichtgesellschaftern entsprechende Leitungs- und Vertretungsbefugnisse zu übertragen (...)“ ( Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 154). Bei der Rechtsform der GmbH & Co. KGaA, die bei den Stadionbetreibern der Bundesliga ausschließlich Borussia Dortmund gewählt hat, wird das Grundkapital der KG in Aktien zerlegt, wobei Kommanditaktionäre hierbei nur mit der Einlage haften. Das Gesamtkapital setzt sich aus dem Grundkapital der Kommanditaktionäre, das mindestens 50.000 Euro betragen muss, sowie der Vermögenseinlage der Komplementär-GmbH zusammen. (Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 168 ff.) Diese Form eignet sich für Unternehmen, die auf Fremdkapital angewiesen sind, jedoch die Geschäftsführung und die Entscheidungskom- petenz beibehalten möchten ( Fleschütz 2011, o. S.). Zwei Vereine haben entschieden, das Stadion in der Rechtsform des Vereins selbst zu betreiben. Wie bereits erwähnt, reiht sich der Stadionbetrieb neben eine Vielzahl weiterer Aufgaben des Vereins ein. Vorstellbar für die Wahl des e. V. als Rechtsform wären z. B. über Jahre gewachsene Strukturen im Zusammenspiel mit den Eigentümern, hier jeweils die Städte, oder schlichtweg fehlende Restrukturierungsmaßnahmen. Diese Rechtsform ist für den Betrieb grundsätzlich geeignet, da der Verein gesamtschuldnerisch haftet und den Mitgliedern somit kein Risiko übertragen wird (Müssig 2010, S. 29). Vorstandsmitglie- der haften nur, wenn ihnen im Falle einer Insolvenz wegen Verzögerung des Verfahrens 24

o.ä. „ein Verschulden zur Last fällt“ ( BGB § 42 Abs. 2, Satz 2). Lediglich das notwendige Organ Mitgliederversammlung ( Müssig 2010, S. 29) kann bei Entscheidungsfindungen bremsend wirken.

Unternehmenszusammenschlüsse

Beim Betrieb von Stadien bestehen vielfältige Möglichkeiten für den Zusammenschluss verschiedener Unternehmen. Die in Tabelle 5 aufgeführten Gesellschafter der Betriebs- gesellschaften zeigen, dass sehr unterschiedliche Beteiligungen bestehen. Horizontale Beteiligungen bestehen bei zehn Betreibern zu Vereinen bzw. vereinsangehörigen Unter- nehmen, sechsmal mit der öffentlichen Hand, d. h. der Stadt bzw. städtischen Unterneh- men sowie einmal zu einem Facility Management Unternehmen. Die Beteiligungen der Bayer AG sowie der AutoVision GmbH, ein Tochterunternehmen der Volkswagen AG ( o. V., AutoVision GmbH 2011, o. S.), als Mutterunternehmen der Hometeams, lässt sich als diagonale Verbindung bezeichnen. Weiterhin bestehen noch Beteiligungen sonstiger, schwer zu kategorisierender Unternehmen. Dabei kann die Beteiligung der SGL Carbon GmbH an der F.C. Augsburg Arena Besitz- und Betriebs GmbH hervorgehoben werden, da die SGL Carbon GmbH gleichfalls Namenssponsor der Arena ist.

Neben den Verbindungen der Unternehmen bestehen häufig weitere „personelle Verknüp- fungen“ der Gesellschaften ( Bielzer/Wadsack 2011, S. 89).

Betreiber Gesellschafter der Betriebsgesellschaften 94,9 % FC Bayern München AG Allianz Arena Stadion München GmbH 5,1 % Arena Stadion Beteiligungs GmbH & Co. KG Gesellschafter: Hannover 96 Arena Verwaltungsgesell- schaft mbH Hannover 96 Arena GmbH & Co KG Kommanditist: Hannover 96 Sales & Service GmbH & Co. SC Freiburg --- 6 % Bayer AG Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH 94 % Erste K-W-A Beteiligungsgesellschaft mbH Borussia VfL 1900 Mönchengladbach GmbH 100 % VfL Borussia 1900 e.V. Mönchengladbach 1. FSV Mainz 05 e. V. --- 74,9 % Hochtief Facility Management Stadion Nürnberg Betriebs-GmbH 25,1 % Stadt Nürnberg Fritz-Walter-Stadion Kaiserslautern GmbH 100 % Stadt Kaiserslautern HSV-Arena GmbH & CO. KG 100 % HSV-Arena Verwaltungs GmbH VfB Stuttgart Arena Betriebs GmbH 100 % Verein für Bewegungsspiele Stuttgart 1893 e.V. 100 % Land Berlin; Vertreten durch Senatsverwaltung Olympiastadion Berlin GmbH für Finanzen Kölner Sportstätten GmbH 100 % Stadt Köln 76,10 % FCA-Investoren und Beteiligungs- GbR 0,08 % Fußball-Club Augsburg 1907 GmbH & Co. F.C. Augsburg Arena Besitz- und Betriebs KGaA GmbH 4,25 % Walther Seinsch 8,57 % Stadt Augsburg 11 % SGL Carbon GmbH Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA 100 % Borussia Dortmund Geschäftsführungs-GmbH

FC Schalke 04 Arena Management GmbH 100 % FC Schalke 04 Holding GmbH & Co. KG

VfL Wolfsburg-Fußball GmbH 100 % AutoVision GmbH 50 % WFB Wirtschaftsförderung Bremen GmbH Bremer Weser-Stadion GmbH 50 % Werder Beteiligungs GmbH & Co. KG TSG 1899 Hoffenheim Fußball-Spielbetriebs 96 % Dietmar Hopp GmbH 4 % TSG 1899 Hoffenheim e.V.

Tabelle 5: Gesellschafter der Betriebsgesellschaften

(Eigene Darstellung, Quelle: Weilguny 2007a, S. 30, o. V. 2011 Nr. 1, 3, 12, 18, 26, 27, 30, 36, 37, 38, 47, 64, 65, 67, 68, 70, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 82, 84, 85, 86, 87, 89 )

3.2.2 Beschaffung

In einem ersten Schritt werden die betriebswirtschaftlichen Grundlagen zum Funktionsbe- reich Beschaffung gelegt, um anschließend deren Bedeutung für den Stadionbetrieb zu erläutern.

3.2.2.1 Grundlagen

In der allgemeinen wirtschaftlichen Betrachtung meint die Beschaffung „die bedarfsge- rechte Versorgung mit denjenigen Gütern (...), die in die betriebliche Leistungserstellung eingehen.“ ( Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 269) Darunter wird neben dem Material die Ar- beit des betrieblichen Personals, die Leistungen von Potenzialgütern, wie z. B. Grundstü- cken, Gebäuden, Betriebsausstattungen oder Maschinen, externe Informationen für die betriebliche Führung sowie externe Dienstleistungen verstanden ( Troßmann 2002, S. 78 f.). Bei Dienstleistungen ist der Produktionsumfang aufgrund der Abhängigkeit vom „Leis- tungsbegehren der Abnehmer“ ( Maleri/Frietzsche 2008, S. 84) weitgehend fremdbe- stimmt. Die Beschaffung einiger Produktionsfaktoren ist häufig erst nach dem Absatz der Leistung möglich, weshalb zwischen der Beschaffung vor und nach dem erfolgten Absatz unterschieden wird. Vor dem Absatz werden diejenigen Produktionsfaktoren zur Verfü- gung gestellt, die die Leistungsbereitschaft herstellen bzw. erhalten, wohingegen nach dem erfolgten Absatz die Produktionsfaktoren für die objektbezogene Leistungserstellung (Endkombination) beschafft werden. ( Maleri/Frietzsche 2008, S. 83 f.) Im Sinne von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen ist die Entscheidung zu treffen, ob Produk- tivgüter selbst hergestellt bzw. bereitgestellt oder durch Fremdbezug hinzugezogen werden (‚make or buy‘) (Maleri/Frietzsche 2008, S. 82). Grundsätzlich ist die Beschaffung auch bei Dienstleistungen darauf ausgerichtet, alle Pro- duktionsfaktoren zur Verfügung zu stellen, die für den Leistungsprozess notwendig sind. (Corsten 2001, S. 54, Bielzer/Wadsack 2011, S. 103)

3.2.2.2 Bedeutung für den Stadionbetrieb

Wie bereits erwähnt, liegt dieser Bachelor-Thesis die Annahme zugrunde, dass das Ge- bäude, d. h. das Stadion, bereits erbaut und das Grundstück erschlossen ist. Somit ent- fällt dieser Faktor bei der Betrachtung des Funktionsbereichs Beschaffung. Es sind jedoch weitere Voraussetzungen zu gewährleisten, um die eigentliche Produktion zu ermöglichen. Grundsätzlich muss im Stadionbetrieb entschieden werden, welche Dienstleistungen selbst (‚inhouse‘) erbracht werden und welche durch externe Dienstleis- ter zugekauft werden. Die zugekauften Dienstleistungen können dann entweder von regionalen Anbietern oder überregionalen Großkonzernen bezogen werden. Wie in den Grundlagen beschrieben, zählen externe Dienstleistungen zu den Gütern, die in der Be- schaffung bereitgestellt werden müssen. Externe Dienstleister können im Stadionbetrieb bei den „Hintergrunddienste(n)“ ( Bielzer/Wadsack 2011, S. 105) wie Catering, Security, Reinigung, VIP-Betreuung, Sanitätsdienst, technische Wartung, Ticketing sowie bei den 27

Bereichen Eventmanagement und Facility Management zum Einsatz kommen. (Oedi- ger/Guthardt 2009a, S. 26 ff.) In der Fußball-Bundesliga werden ca. 79 % der anfallenden Arbeiten von externen Dienstleistern erbracht. Insgesamt beläuft sich der Personalauf- wand dabei auf durchschnittlich 1.000 Helfer pro Spieltag. Meist wird bei der Auswahl der Dienstleister auf nicht mehr als zehn Agenturen zurückgegriffen. ( Oediger/Guthardt 2009b, o. S.) Ob und in wie weit Dienstleistungen fremd vergeben werden, ist abhängig von regionalen Aspekten, wie der Beschaffenheit, Lage und Umgebung des Stadions. Als Vorteil der externen, meist überregionalen Anbieter ist ein weitreichender Erfahrungs- schatz aus anderen Aufträgen, optimierten Strukturen sowie die professionelle Umset- zung zu sehen. Ebenso wären interne Strukturen meist nicht rentabel, da Arbeitsleistung punktuell zur Vorbereitung bzw. zum Spieltag selbst verfügbar sein muss und somit keine dauerhafte Beschäftigung des Personals möglich ist. Wenn Personal in großem Umfang vom Stadionbetreiber selbst angestellt wird, bringt das zusätzlich einen enormen Koordi- nierungsaufwand mit sich. Gegensätzlich dazu behält der Stadionbetreiber bei einer Inhouse-Lösung mehr Kontrolle, hat einen besseren Einblick und die Möglichkeit, selbst als Anbieter für Dienstleistungen bei zusätzlichen Veranstaltungen aufzutreten. (Oedi- ger/Guthardt 2009a, S. 26 ff.) Beim Catering stellt sich die Frage, wer als Dienstleister verpflichtet wird. Überregionale Großkonzerne können durch ihr Konzernkapital Großkredite erlangen, um die häufig ge- forderte Einstiegsabgabe in Millionenhöhe (‚signing fee‘) sowie den evtl. vereinbarten Ein- bau der Kücheninfrastruktur im Stadion zu finanzieren. Sie müssen sich jedoch häufig den Vorwurf gefallen lassen, dass es an Qualität und Service mangelt. Um regionale Beson- derheiten mit in das Cateringangebot einzubeziehen und das Angebot vielfältiger zu ge- stalten, können zusätzlich Subkontrakte mit regionalen Anbietern abgeschlossen werden. (Oediger/Guthardt 2009a, S. 30) Zusammen mit dem Catering ist der Security Bereich der mit dem höchsten Personalauf- wand. Hierbei wird auf regionale Anbieter, teilweise zusammengesetzt aus mehreren klei- neren Security Firmen, zurückgegriffen, die durch langfristiges Engagement das Vertrau- en der Betreiber erlangt haben. Um die Leistungsmotivation und das Niveau der Dienst- leistungen aufrecht zu erhalten, werden meist mittelfristige Verträge geschlossen. Für die Dienstleistungen des Sanitätsdienstes sowie ggf. der Rasenpflege werden Koope- rationen mit der Stadt bzw. dem Land eingegangen. Bei den technischen Dienstleistungen wie Zugangssystemen und Bezahlkarten haben sich überregionale Anbieter etabliert. (Oediger/Guthardt 2009a, S. 30) Die Beschaffung für den Stadionbetrieb, bei der die externen Dienstleister gleichfalls einen Großteil des betrieblichen Personals stellen, wird also weitestgehend durch externe 28

Anbieter abgedeckt. Weiteres Personal wird für die Dienstleistungen benötigt, die vom Stadionbetreiber selbst hergestellt werden, d. h. ggf. für das Facility Management und das Operations Management. Zur Beschaffung ist ebenfalls die Versorgung der Immobilie mit Wasser und Energie zu zählen ( Bielzer/Wadsack 2011, S. 103). Häufig wird dazu Contracting eingesetzt. Unter Contracting werden „Betriebs- und Finanzierungsverfahren zur Bereitstellung gebäude- spezifischer Energiedienstleistungen“ ( o. V., Umweltbundesamt 2002, S. 8) verstanden. Dabei nimmt der Stadionbetreiber die Rolle des Contractingnehmers ein und bezieht Energie nicht direkt vom Energielieferanten, sondern über einen Dritten, dem Contractor. Dieser berät den Contractingnehmer und übernimmt die Planung, Finanzierung und den Betrieb der Energieanlage. Vorteilig für den Stadionbetreiber dabei ist, dass keine Investi- tionskosten für die Anlage entstehen, der Contractor die regelmäßige Instandhaltung und Wartung der Anlage garantiert und Kostenvorteile und Synergieeffekte durch den Einkauf, die Planung und die Errichtung bei mehreren Contractingnehmern entstehen. ( o. V., Ver- band für Wärmelieferung 2011, o. S.) Trotz einer Vielzahl an unterschiedlichen Modellen haben sich zwei Grundstrukturen herausgebildet. Das Anlagen bzw. Energieliefer- Contracting konzentriert sich auf „Ersatz- oder Ergänzungsinvestitionen von Energiever- sorgungsanlagen“ ( o. V., Umweltbundesamt 2002, S. 8) und refinanziert sich durch festgesetzte Nutzungsentgelte für die Versorgung mit Energie. Das Energiespar- bzw. Per- formance-Contracting beinhaltet dagegen zusätzlich „Rationalisierungsinvestitionen“ ( o. V., Umweltbundesamt 2002, S. 8) und refinanziert sich dementsprechend über die Ein- sparung der Energiekosten. ( o. V., Umweltbundesamt 2002, S. 8) Verstärkt ist zusätzlich der Einsatz von ressourcenschonenden Techniken und Maßnah- men zu beobachten. Zum einen ist die Notwendigkeit durch steigende Energiekosten gegeben, zum anderen wird ökologisches Handeln von der Öffentlichkeit, Sponsoren sowie Kommunen erwartet. Bei Stadionneubauten wie in Augsburg, deren Stadion samt Rasen durch Brunnen, Grundwasserwärmepumpen und Wärmetauschern beheizt wird, oder Mainz, dessen Stadion über eine Wärmerückgewinnungsanlage sowie einer Photovoltai- kanlage auf dem Stadiondach die Auszeichnung als erstes klimaneutrales Stadion der Bundesliga erhielt, ist eine Implementierung entsprechender Maßnahmen von der Pla- nungsphase an möglich. Die Stadien der vorangegangenen Generation, z. B. die, die im Zuge der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 gebaut oder erneuert wurden, berücksichtigen neue technische Möglichkeiten zur Energieeinsparung kaum. Bei Bestandsbauten muss somit auf „objektspezifische Maßnahmen“ ( Richter 2011, S. 73) zurückgegriffen werden, da bei jeder Immobilie von einer anderen Ausgangssituation ausgegangen werden muss. (Richter 2011, S. 73) Die Solaranlagen, die derzeit auf sechs Stadiondächern der Bundes- 29

liga sowie zwei der zweiten Liga angebracht sind (vgl. Tabelle 6), sind aus statischen Gründen nicht für jedes Stadion geeignet ( Oediger/Hemminger 2011, S. 42). Den enormen Investitionskosten, die beim Bau entsprechender Anlagen entstehen, muss die Mög- lichkeit der Refinanzierung innerhalb von drei bis fünf Jahren gegenüberstehen, um sinnvoll umgesetzt werden zu können. Anschließend sollen Einsparungspotentiale von 15 Prozent und mehr möglich sein. ( Richter 2011, S.73)

Leistung Größe Club Stadion Unternehmen Baujahr der Anlage (in kWh pro (in qm) Jahr) 1. FC Kaisers- Fritz-Walter- Solar-Energiedach 2006 / 2009 12 000 1 230 690 lautern Stadion GmbH PV (zwei Bauabschnitte) SV Werder 2008 / 2011 Weser-Stadion EWE und swb 16 000 1 000 000 Bremen (zwei Bauabschnitte) Borussia Signal Iduna Q-Cells 2011 8400 860 000 Dortmund Park 1. FSV Mainz 05 Coface Arena Juwi 2010 9000 700 000 easyCredit- Iliotec Solar und 2006 / 2010 1. FC Nürnberg 2500 368 000 Stadion CSI (zwei Bauabschnitte) badenova- Regiosonne SC Freiburg 1996 2200 275 000 Stadion (badenova & SCF)

Tabelle 6: Fußball-Bundesligastadien mit Solaranlagen

(Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Oediger/Gemminger 2011, S. 39)

3.2.3 (Vor-) Produktion

Bei der Vorproduktion werden erst die betriebswirtschaftlichen Grundlagen und anschlie- ßend deren Bedeutung für den Stadionbetrieb erläutert.

3.2.3.1 Grundlagen

Bei der Dienstleistungsproduktion ist es aufgrund der Simultaneität von Produktion und Konsumtion sinnvoll, nach externen und internen Produktionsfaktoren zu unterscheiden (Bruhn/Meffert 2009 , S. 33). Aus betriebswirtschaftlicher Sicht umfassen die internen Faktoren, die unabhängig vom Nachfrager bezogen oder selbst hergestellt werden können ( Kuhnert 2003, S. 45), die Faktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe. Werkstoffen kommt bei der Dienstleis- tungsproduktion eine geringe Bedeutung zu ( Corsten 2001, S. 124), dagegen ist die menschliche Arbeit, sowohl physischer Art als auch psychisch-intellektueller Art, also „bestimmte Fertigkeiten, Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten“ (Maleri/Frietzsche 2008, S. 96) im Sinne von Know-how, von besonderer Bedeutung ( Maleri/Frietzsche 2008, S. 96). Somit ist es entscheidend, alle internen Produktionsfaktoren „in ausreichender Quan- 30

tität und Qualität“ ( Meffert/Bruhn 2009, S. 33) zur Verfügung zu stellen, „um eine ständige Leistungsbereitschaft für den Faktorkombinationsprozess zu gewährleisten.“ ( Mef- fert/Bruhn 2009, S. 33) Die externen Produktionsfaktoren, über die nicht eigenständig vom Anbieter verfügt werden kann, können menschliche Arbeitsleistungen, materielle Güter oder immaterielle Ob- jekte sein. Sie müssen durch aktive oder passive Beteiligung von außen eingebracht werden, weil „nur der Abnehmer bzw. der Verwerter der Dienstleistung darüber verfügt.“ ( Ma- leri 1994, S. 129) Der Faktorkombinationsprozess ist die Grundlage für den Prozess der Dienstleistungser- stellung ( Meffert/Bruhn 2009, S. 37). Er meint die Verbindung zwischen Input und Output. Dabei werden Produktionsfaktoren in geeigneten Verfahren miteinander kombiniert, um so durch Transformation der Inputfaktoren Outputgüter zu erhalten ( Corsten 2001, S. 136).

Abbildung 5: Grundmodell zur Dienstleistungsproduktion

(Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Corsten 2001, S. 139)

Abbildung 5 veranschaulicht den mehrstufigen Produktionsprozess von Dienstleistungen, der in der ersten Phase die Vor- und in der zweiten Phase die Endkombination enthält. Die Vorkombination dient zur Herstellung der Leistungsbereitschaft und hat somit einen vorbereitenden Charakter. Sie beinhaltet den Aufbau von Leistungspotenzialen, die in generelle Leistungspotenziale, die als Kapazität bezeichnet werden, sowie in sofort ver- fügbare Leistungspotenziale, die die Leistungsbereitschaft darstellen, unterschieden werden. 31

Für die Endkombination wird anschließend die Leistungsbereitschaft mit weiteren internen Produktionsfaktoren kombiniert und durch die Integration des externen Faktors ein Ergeb- nis, d. h. eine Absatzleistung erstellt. ( Kuhnert 2003, S. 49 f., Corsten 2001, S. 136 f., Meffert/Bruhn 2009, S. 37 f.)

3.2.3.2 Bedeutung für den Stadionbetrieb

Die Produktion im Stadionbetrieb überschneidet sich im Rahmen der Vorproduktion mit der Beschaffung, die durch die Inanspruchnahme externer Dienstleistungen bereits einen Teil der Leistungsbereitschaft hergestellt hat. Zusätzlich kommt der konzeptionellen Aus- legung der Sonderimmobilie Stadion in der Vorproduktion eine entscheidende Rolle zu. Sie beinhaltet z. B. „Zuschauerkapazitäten“ ( Bielzer/Wadsack 2011, S. 105), „Catering- möglichkeiten (Anzahl der Servicestellen, Größe, Infrastruktur, Einsatzmöglichkeiten für mobile Cateringeinheiten)“ ( Bielzer/Wadsack 2011, S. 104), die Ausgestaltung des VIP- Bereiches, bauliche Voraussetzungen für den jeweiligen Nutzen (Belastung der einzelnen Gebäudeteile, Multifunktionalität für verschiedene Veranstaltungsoptionen) sowie den Zugang zur Immobilie (Anliefermöglichkeiten, Anfahrt mit dem öffentlichen Nahverkehr), Parkplatzsituation und Wegeleitung (kurze Distanzen, Einlassbereich) (Bielzer/Wadsack 2011, S. 104 f.). Der Produktion kann ebenfalls die Durchführung des Facility und des Operations Mana- gements zugerechnet werden.

Facility Management Facility Management im herkömmlichen Sinn bezeichnet

„(...) die Wahrnehmung von Aufgaben im Rahmen der Erbringung techni- scher, kaufmännischer und infrastruktureller Dienstleistungen für Immobi- lienobjekte; es geht jedoch über die isolierte Betrachtung von Immobilien hinaus, indem auf die Integration von Menschen, Immobilien, Anlagen und Einrichtungen abgestellt wird, um den Unternehmenszweck zu un- terstützen und nachhaltig zu gewährleisten.“ ( Schulte/Schäfers 2005, S. 61)

In der Nutzungsphase ist das technische und das infrastrukturelle Gebäudemanagement Schwerpunkt des Facility Managements. Unter technischem Gebäudemanagement ist die Instandhaltung, d.h. Wartung, Inspektion und Instandsetzung von Gebäudeleittechnik, Sanitärtechnik, Heizungs-, Klima- und Lüftungstechnik sowie Sicherheitstechnik und Energiemanagement zu verstehen. Das infrastrukturelle Gebäudemanagement beinhaltet 32

dagegen Faktoren wie Catering, Reinigungs-, Hausmeister- und Pförtnerdienste, Bewa- chung und Objektschutz, Parkraumbewirtschaftung sowie Pflege der Außenanlagen und Winterdienste. ( Biedermann 2005, S. 9) Viele Inhalte werden dabei, wie bereits beschrieben, von externen Dienstleistern verrichtet. Bei der Stadion Nürnberg Betriebs-GmbH, die das easyCredit Stadion betreibt, ist mit dem Gesellschafter Hochtief Facility Management mehrheitlich ein spezialisiertes Facility Unternehmen an der Betreibergesellschaft beteiligt. Diese Konstellation stellt allerdings in der Bundesliga die Ausnahme dar. ( Rehm 2008, S. 17) Nicht eindeutig ist jedoch, ob das kaufmännische Gebäudemanagement dem Facility Ma- nagement oder dem Operations Management zuzuordnen ist. Nach Schulte/Schäfers wäre es Teil des Facility Managements, Schwarz/Hall/Shibli hingegen ordnet die Inhalte dem Operations Management zu. In dieser Betrachtung erfolgt aufgrund des themati- schen Zusammenhangs eine Zuordnung zum Operations Management. Facility Management verfolgt das Ziel, „eine Immobilie unter dem Gesichtspunkt der Kos- tenreduzierung und Nutzenmaximierung“ ( Henk 2004, S. 26) zu bewirtschaften. Für Sportstätten im Allgemeinen muss die Betrachtung insoweit eingeschränkt werden, dass die herkömmliche Betrachtung des Facility Managements auf die Bewirtschaftung von Büro- und Industrieimmobilien mit vorwiegend langfristigen Mietverträgen abzielt, wohingegen Stadien abgesehen von den Hometeams eher kurzfristige Arrangements ab- schließen ( Bielzer/Wadsack 2011, S. 53 f.).

Operations Management Im Operations Management liegt der Fokus auf der Verwaltung der Leistungserstellung und dem Vertrieb der Leistung, die durch das Stadion ermöglicht wird ( Schwarz/Hall/Shibli 2010, S. 4). Dazu zählt, wie bereits erwähnt, das kaufmännische Gebäudemanagement, das Inhalte wie Rechnungsstellung, Budgetierung, Controlling und Logistik umfasst sowie das Flächenmanagement mit der Erstellung eines Flächenbelegungsplans und der Mie- terverwaltung ( Biedermann 2005, S. 9). Diese administrativen Inhalte sollten außerdem durch einen sportfachlichen Geschäftsbereich ergänzt werden, der im speziellen Ange- botserstellungen, Ausbildung, die Veranstaltungen an sich, Marketing und Vertrieb, Ko- operationen, Forschung und Entwicklung, Mittelbeschaffung und Sponsoring abdeckt (Kähler 2011, S. 130).

Das Operations Management verfolgt demnach das Ziel, alle organisatorischen Tätigkei- ten zu führen, zu kontrollieren und zu verbessern (Schwarz/Hall/Shibli 2010, S. 4).

3.2.4 Absatz

Für den Funktionsbereich Absatz werden zuerst die betriebswirtschaftlichen Grundlagen erörtert, bevor nachfolgend deren Bedeutung für den Stadionbetrieb aufgezeigt wird.

3.2.4.1 Grundlagen

Die letzte Stufe der Produktion, die Endkombination bzw. Endproduktion, stellt bereits den Funktionsbereich Absatz dar, da bei Dienstleistungen das Absatzobjekt die Bereitschaft ist, Dienstleistungen zu produzieren ( Corsten 2001, S. 334). Allgemein meint Absatz „[D]ie Verwertung der in einem Unternehmen erwirtschafteten Leistungen, d. h. den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen“ ( Domschke/Scholl 2003, S. 179). Als aktueller Terminus wird häufig der Begriff Marketing verwendet, wobei darunter zusätzlich „das Wecken von Bedürfnissen sowie die Schaffung und Erschließung von (Absatz-) Märkten“ ( Domschke/Scholl 2003, S. 179) zählt. Im Dienstleistungskontext muss beim Absatz bzw. Marketing ebenfalls auf die bereits auf- geführten Besonderheiten von Dienstleistungen, d. h. die Leistungsfähigkeit des Dienst- leistungsanbieters, die Integration des externen Faktors sowie die Immaterialität des Leis- tungsergebnisses eingegangen werden ( Meffert/Bruhn 2009, S. 40).

3.2.4.2 Bedeutung für den Stadionbetrieb

Der Absatz beim Betrieb eines Stadions erfolgt mit der Durchführung der Veranstaltun- gen, die in der Regel von den Heimspielen der Bundesligavereine dominiert werden. Ist der Betreiber selbst Veranstalter, ist er verantwortlich für das Eventmanagement (Biel- zer/Wadsack 2011, S. 112). Handelt es sich um Fremdveranstaltungen, muss eine „adä- quate Koordination und Kommunikation“ ( Bielzer/Wadsack 2011, S. 112) mit dem Veran- stalter erfolgen. Der externe Faktor wird hierbei durch die Partizipation der Zuschauer eingebracht und das Leistungsergebnis des Produktionsprozesses in Form des Fußballspiels sofort kon- sumiert. Der Zuschauerschnitt stieg seit der Saison 2000/2001 bis auf einen leichten zwischenzeitlichen Rückgang zwischen 2006 und 2008 stetig an. In der laufenden Saison 2011/2012 verfolgten bis zum 16. Spieltag durchschnittlich 45.428 Zuschauer ein Spiel. Der zwischenzeitliche Rückgang zwischen 2006 und 2008 kann auf die jeweils der Bun- desliga zugehörigen Mannschaften und deren Attraktivität auf Zuschauer sowie das Fas- sungsvermögen der jeweiligen Stadien zurückgeführt werden. 2005/2006 hatten die Sta- dien in Leverkusen, Wolfsburg, Bielefeld und Mainz die geringsten Zuschauerzahlen, 2007/2008 waren es Bochum, Bielefeld, Rostock und Cottbus. Beim Anstieg des Zu- 34

schauerschnittes 2008/2009 auf 42.521 pro Spiel gab es nur noch zwei Stadien, in denen der Schnitt unter 25.000 Zuschauern lag, wohingegen es 2006/2007 noch bei sieben Ver- einen der Fall war. Insgesamt liegt die Zuschauerauslastung derzeit bei ca. 96 % ( Oediger 2011, S. 20) und ist kaum noch steigerbar.

Abbildung 6: Durchschnittliche Zuschauerzahl pro Spiel

(Eigene Darstellung, Quelle: o. V. 2011, Nr. 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67)

Die zweite Form des Absatzes stellt die mediale Verwertung dar. Die Berichterstattung kann über Fernsehen, Hörfunk und neue Medien erfolgen. Beim Fernsehen wird zwischen Free-TV, dessen Inhalte kostenfrei für Zuschauer zugänglich sind, und Pay-TV, für das monatlich eine Gebühr für das Abonnement bezahlt werden muss, unterschieden. Die Fernsehberichterstattung kann live oder zeitversetzt und bezüglich des Umfangs in voller Spiellänge oder mit einer Zusammenfassung erfolgen. In den neuen Medien sind Internet, Mobilfunk sowie Internetfernsehen (IPTV) maßgebend für die mediale Verwertung von Fußballspielen. ( Damm 2008, S. 31 ff.)

3.2.5 Finanzierung

Bei der Finanzierung werden erst die betriebswirtschaftlichen Grundlagen und anschlie- ßend deren Bedeutung für den Stadionbetrieb erläutert.

3.2.5.1 Grundlagen

„Die betriebliche Finanzierung umfasst die Beschaffung und die Rückzahlung finanzieller Mittel und damit verbunden die Gestaltung der Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Kapitalgebern.“ ( Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 734) Dabei lassen sich die Innenfi- 35

nanzierung, bei der die verwendeten finanziellen Mittel vom Betrieb erzeugt wurden, und die Außenfinanzierung, bei der externe Kapitalgeber Kapital einbringen, unterscheiden. Innerhalb der Außenfinanzierung sei die Subventionsfinanzierung hervorzuheben, bei der eingebrachtes Kapital von staatlichen Kapitalgebern für die Finanzierung herangezogen wird, ohne dass eine unmittelbare geldliche Gegenleistung zu erbringen ist. (Vahs/Schäfer-Kunz 2007, S. 739 ff.) Im Kontext von Dienstleistungsproduktion ergeben sich nach Maleri einige Besonderhei- ten für die Finanzierung. Zum einen erfordern manche Dienstleistungsunternehmen den Einsatz von Betriebsmitteln, die eine langfristige Bindung des Kapitals, ähnlich der Anla- genfinanzierung in der Sachgüterproduktion, zur Folge haben. Dagegen entfällt der Fi- nanzierungsbedarf für Beschaffung und Vorratshaltung von Rohstoffen sowie für Fertig- warenlager, da nur die abgesetzten Dienstleistungen produziert werden. Insgesamt besteht ein geringerer Kapitalbedarf aufgrund der geringen Bedeutung des Einsatzes mate- rieller Produktionsfaktoren. Zum anderen bedarf es für die Herstellung und Erhaltung der ständigen Leistungsbereitschaft hoher finanzieller Risiken. Ebenso besteht ein enormes Risiko, wenn für eine Dienstleistungsunternehmung Leistungsträger wie bspw. Veranstal- tungsimmobilien von Nöten sind, und als interne Produktionsfaktoren vorfinanziert werden müssen. Eine letzte einschränkende Besonderheit bei der Finanzierung von Dienstleistungsproduk- tion stellt die Schwierigkeit dar, Bankkredite zu erhalten, da Kreditwürdigkeitsprüfungen oftmals nach den materiellen Gütern des Kreditnehmers bewertet werden, die bei der Im- materialität von Dienstleistung häufig nicht vorhanden sind. ( Maleri 2008, S. 261 ff.)

3.2.5.2 Bedeutung für den Stadionbetrieb

Die Finanzierung eines Stadions ist für die zwei Säulen Bau- und Betriebskosten notwendig. In der Betrachtung eines Zeitraums von 20 Jahren machen die Baukosten lediglich 15 Prozent des gesamten Finanzierungsbedarfs aus, 85 Prozent der entstehenden Kosten fallen auf den Betrieb (Oediger/Guthardt 2009a, S. 25, Henk 2004, S. 26). Jeweils vor dem Hintergrund der Stadiongegebenheiten entstehen jährliche Betriebskosten von zwei bis fünf Millionen Euro (Hohenhauer 2007, S. 13, Schmidt 2011, S. 21). Der Einbezug der späteren Betreiber wäre bereits in der Planungsphase eines Neubaus sinnvoll, um Kos- teneinsparungspotentiale zu erkennen. Bei der Ausschreibung eines Bauvorhabens ist häufig ausschließlich die Gesamtsumme ausschlaggebend, ohne Maßnahmen als Vo- raussetzungen vorzugeben, die im Lebenszyklus eines Stadions erhebliche Einsparungen erbringen würden. Davon betroffen sind v. a. technische Einbauten sowie die Technik des Raseneinbaus. (Hohenhauer 2007, S. 13 f.) 36

Finanzierungsbedarf Insgesamt entsteht der Finanzierungsbedarf während der Betriebsphase vorwiegend für die Geschäfts- und Betriebsführung (Personal, Energie, Reinigung, Facility Management, Versicherungen), die Vermarktung und den Betrieb der VIP-Bereiche, die Rasenfläche ggf. für mehrmaligen Austausch sowie für Wahrung der Attraktivität durch regelmäßige Instandhaltung und Wartung. Hinzu kommt der zu leistende Schuldendienst, der von der Investitionshöhe, der Investitionsstruktur (Anteil des Eigenkapitals) sowie den vereinbarten Modalitäten abhängig ist. (Hohenhauer 2007, S. 13 ff. , Vornholz 2005b, S.9 ff.)

Refinanzierungsmöglichkeiten Die Möglichkeiten zur Betriebsfinanzierung sind grundsätzlich situations- und objektab- hängig. Für Stadien älterer Generationen bieten sich weitaus eingeschränktere Refinan- zierungsmöglichkeiten als für Neubauten. Gemein haben alle die „Einnahmen aus dem operativen Veranstaltungsbetrieb“ ( Bielzer/Wadsack 2011, S. 98) der Hometeams, die durch höhere Eintrittspreise und vergrößertes Zuschauerinteresse in den vergangenen Jahren gestiegen sind ( Vornholz 2005b, S. 11). In der Saison 2010/2011 verfolgten in der Bundesliga durchschnittlich 42.663 Zuschauer ein Spiel live im Stadion, wohingegen der Durchschnitt in der Spielzeit 2000/2001 bei 30.922 lag ( o. V. 2011, Nr. 53, 54, o. S.). Die Spielerträge, denen die Ticketeinnahmen zugerechnet werden, umfassten in der Saison 2008/2009 in den ersten beiden Ligen ein Volumen von 425 Millionen Euro, was einem Anteil von 20,9 % am Gesamtumsatz entspricht ( Oediger 2010, S. 19). Wesentlich diffe- renzierter sind die Vermarktungserlöse zu betrachten. Flächen für Sponsoring und Mer- chandising-Shops oder Cateringstände sind bereits in älteren Stadien zu finden, jedoch bei neueren Projekten weitaus ausgeprägter und professionalisierter. (Vornholz 2005b, S. 11 f.) Die vermarktbaren Flächen im Stadion sind vorrangig Werbebanden, die in traditio- nelle, fest installierte Banden, Drehbanden, LED Videobanden sowie virtuelle Banden, die für den Stadionzuschauer nicht zu sehen sind, zu unterscheiden ( Augustin 2008, S. 64). Desweiteren können aber auch „Trainerbänke, Pressewände, Bestuhlung, Anzeigetafel, Hintertornetze sowie (...) Eintrittskarte[n]“ ( Augustin 2008, S. 64) als vermarktbare Flä- chen genutzt werden. Die Einnahmen, die durch Sponsoring erzielt werden, gehen dem Verein zu und kommen dem Stadionbetreiber nur indirekt durch eine Beteiligung des Ver- eins an der Betreibergesellschaft oder durch die Zahlung einer Miete zu Gute. Zusätzlich ergeben sich aus der Vermarktung von Logen und Business Seats völlig neue Einnahme- potentiale, die erst mit den Stadionneubauten entstanden sind. Erst seit einigen Jahren bildet sich mit dem Verkauf von Stadionnamensrechten ein neues Finanzierungsinstru- ment heraus, wohingegen der Verkauf für die Namensgebung einzelner Tribünen an 37

Sponsoren schon länger praktiziert wurde. (Vornholz 2005b, S. 11 f.) Der finanzielle Erlös aus dem Verkauf des Namensrechtes ist für Stadionbauten wie in Nürnberg so hoch, dass sie in Kalkulationen zur Refinanzierung unverzichtbar geworden sind ( Puschner 2011, o. S.). Ebenfalls durch die baulichen Veränderungen und Ausweitungen der Businessberei- che ist eine erweiterte Randnutzung möglich geworden. So können die Bereiche an Nichtspieltagen für Kongresse, Konferenzen, private Feierlichkeiten, Messen etc. vermietet und damit weitere Erlöse erzielt werden. Die Umsatzhöhe hängt dabei von der Anzahl der Teilnehmer, der Veranstaltungsdauer, der Art des Caterings, den Technikanforderun- gen sowie den Personalkosten ab. (Schmidt 2011, S. 22 ff.) Neben dem regulären Veran- staltungsbetrieb der Hometeams besteht für Betreiber die Möglichkeit, zusätzliche Veran- staltungen zu generieren. Dazu zählen Konzerte, Comedy Veranstaltungen, Sportevents wie Boxen, Motorsport und Partys. Die Zahl solcher Veranstaltungen pro Jahr ist jedoch realistisch einzuschätzen und abzuwägen, ob sich der höhere Investitionsaufwand sowie Folgekosten für die benötigte Multifunktionalität, die nur wenige, neuere Stadionbauten aufweisen, refinanzieren lässt. Auch Kosten, die für die Akquise solcher Drittveranstaltun- gen entstehen, können meist nicht im vollen Umfang an den Veranstalter weitergegeben werden. Die Anzahl der letztendlich zur Verfügung stehenden Veranstaltungen ist von vielen Faktoren, wie z. B. den Tourdaten berühmter Bands, abhängig. Zusätzlich stehen die Stadien in großer Konkurrenz zu Multifunktionshallen und sind immer durch den Rah- menterminkalender des Hometeams eingeschränkt. (Schmidt 2011, S. 21 ff., Vornholz 2005b, S. 15 f.) Wenn das Stadion trotz aller Möglichkeiten zur Betriebsfinanzierung nicht kostendeckend bewirtschaftet wird, muss je nach den Beteiligten an Betreiber- bzw. Besitzgesellschaft ein Ausgleich geschaffen werden. Das ist zum einen über private Zuschüsse ( Biel- zer/Wadsack 2011, S. 98) möglich. So geht Karl Hopfner, Finanzvorstand des FC Bayern München, davon aus, dass „auf Jahre hinaus (...) ein Kapitalzufluss vom Klub an die eigene Stadiongesellschaft nötig sein“ (Hohenhauer 2007, S. 13) wird. Bei Beteiligungen der öffentlichen Hand wird das Defizit durch öffentliche Haushalte ausgeglichen ( Biel- zer/Wadsack 2011, S. 98). Das Engagement der öffentlichen Hand ist häufig für den fremdfinanzierten Teil eines Stadionprojekts notwendig. Wenn der private Investor nicht ausreichend Sicherheiten aufweisen kann, ist eine öffentliche Beteiligung nötig. Diese kann auf drei Arten erfolgen. Wenn eine Kommune baut und finanziert, ist sie selbst Investor und es handelt sich um eine öffentliche Investition. Sie kann sich jedoch auch nur anteilweise an den Investitions- kosten beteiligen, z. B. durch die Gewährung von Krediten oder Zuschüssen oder durch die Bereitstellung der Infrastruktur. 38

Wenn ein privater Investor oder ggf. der Verein die Finanzierung übernimmt, kann die öffentliche Hand die Sicherheiten für den Kreditgeber stellen. ( Vornholz 2005b, S. 18 f.) Gerechtfertigt wird die öffentliche Beteiligung mit dem Ziel der Wirtschaftsförderung, die auch andere Unternehmen nutzen, marketingpolitischen Zielen, da das Hometeam häufig Aushängeschild einer ganzen Region ist, sowie durch Wirtschaftsimpulse, wie z. B. Schaf- fung neuer Arbeitsplätze durch den Bau einer Sportstätte. Dem gegenüber stehen zusätz- liche Steuereinnahmen. (Vornholz 2005b, S. 18) Die Risiken bei der Finanzierung eines Stadions ergeben sich durch die lange Planungs- periode von meist ca. 25 Jahren und die damit ggf. verbundene sportliche Instabilität der Hometeams. Ein Abstieg verringert die Mieteinnahmen um ca. die Hälfte und kann so die Refinanzierung gefährden. Ebenfalls besteht für Drittveranstaltungen große Konkurrenz durch andere Anbieter und je nach Veranstaltung und Region kein ausreichendes Nach- fragepotential. ( Vornholz 2005b, S. 17 f.)

4 Entwicklung von Kriterien für den erfolgreichen Betrieb eines Stadions

Im vierten Kapitel besteht die Absicht, Kriterien aus den unter Punkt 3 beschriebenen Fak- toren beim Betrieb eines Stadions herauszuarbeiten und gemäß ihrer Bedeutung und Vor- teilhaftigkeit zu kategorisieren und zu bewerten. Die Kernfrage ist dabei, worin die Unter- schiede der verschiedenen Stadionbetriebe liegen. Zunächst werden dafür im ersten Abschnitt die Kriterien auf Grundlage der betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche aufgestellt, bevor sie unter Punkt 4.2 hinsichtlich ihrer Zielsetzung eingeordnet werden.

4.1 Entwicklung von Kriterien auf Grundlage der Funktionsbereiche der betrieblichen Leistungserstellung

Nachfolgend werden aus den in Kapitel 3 erläuterten Grundlagen des Stadionbetriebs sowie deren Anwendung die Eigenschaften des Betriebs herausgestellt. Die Gliederung nach den betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen wird dabei beibehalten und durch signifikante Merkmale ergänzt, die jedoch kein Teil der betriebswirtschaftlichen Betrach- tung an sich sind, wie beispielsweise die Auswirkung auf regionalwirtschaftliche Entwick- lungen.

4.1.1 Anmerkungen

Die betrachteten Merkmale des Stadionbetriebs sind unterschiedlichen Ursprungs und unterschiedlicher Natur. Es gibt dabei Kriterien, die abhängig von verschiedenen Faktoren wie dem sportlichen Erfolg, der Struktur der Region oder der Bevölkerung sind. Außerdem werden Kriterien aufgelistet, die direkten Einfluss auf den Stadionbetrieb bzw. -betreiber haben und von diesem gesteuert werden können. Es gibt jedoch auch Kriterien, die den Betreiber nur indirekt betreffen, aber je nach Gestaltung des Verhältnisses zu den Nutzern des Stadions ebenfalls auf diese Einfluss nehmen. Andere Kriterien können von keiner Seite beeinflusst werden und sind deshalb als fixe Kriterien zu verstehen.

4.1.2 Konstitutive Entscheidungen

Innerhalb der konstitutiven Entscheidungen werden die Merkmale betrachtet, die den Standort, die Rechtsform und Unternehmenszusammenschlüsse betreffen.

4.1.2.1 Standort

Die Entscheidung für einen Standort ist nur bei Neubauten zu treffen und wird daher hier nicht tiefgehender betrachtet. Die Kriterien ergeben sich aus den unter 3.2.1.2 aufgeführ- ten Beispielen aus Mainz und Freiburg.

Kriterien Standort: - örtliche Begrenzung auf Stadtgebiet - Grundstücksverfügbarkeit - Restriktionen durch Baurecht und Umweltgegebenheiten - verkehrliche Anbindung -

4.1.2.2 Rechtsform

Die Rechtsformentscheidung der Betreibergesellschaft ist die zweite konstitutive Ent- scheidung. Wie in Kapitel 3.2.1.2 erläutert, muss dabei betrachtet werden, welche Aufga- ben der betreibenden Gesellschaft noch zufallen, oder ob der Fokus auf dem Betrieb des Stadions liegt. 40

Abbildung 7: Rechtsformen der Betreibergesellschaften

(Eigene Darstellung, Quelle: Weilguny 2007a, S. 30, o. V. 2011, Nr. 3, 12, 26, 30, 36, 37, 38, 67, 79, 87)

Abbildung 7 zeigt die Verteilung der Rechtsformen der Stadionbetreiber der 1. Fußball- Bundesliga. Die Wahl der Rechtsform wird im Hinblick auf die Merkmale Haftungsbe- schränkung, Kapitalbeschaffung, Gewinn- und Verlustbeteiligung oder Möglichkeiten zur Beteiligungen getroffen. Die Haftung ist bei allen vier vorkommenden Rechtsformen be- schränkt. Ebenfalls ist die Kapitalbeschaffung in Form von Fremdkapital bei allen Rechts- formen grundsätzlich möglich, bei der GmbH, der GmbH & Co. KG sowie der GmbH & Co. KG aA jedoch wesentlich einfacher als beim eingetragenen Verein. Der Stammverein als Betreiber des Stadion stellt allerdings die Ausnahme dar. Entschei- dend hierbei ist, dass weder Beteiligungen der öffentlichen Hand noch privater Investoren möglich sind. Beteiligungen im Allgemeinen sind aber zum einen mit dem Interesse am Erfolg der Gesellschaft und somit der Förderung sowie Pflege durch den Beteiligten verbunden, zum anderen wird durch sie das Risiko bei Verlusten gestreut.

Kriterien Rechtsform: - Haftungsbeschränkung - Beschaffung Fremdkapital - Möglichkeit zur Beteiligungen verschiedener Gesellschafter - Gewinn- und Verlustbeteiligung

4.1.2.3 Unternehmenszusammenschlüsse

Abbildung 8: Matrix Besitz- & Betreibergesellschaften Fußball-Bundesliga

(Eigene Darstellung, Quelle: Vornholz 2005b, S. 5, Weilguny 2007a, S. 30 und o. V. 2011, Nr. 3, 5, 12, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 34, 36, 37, 38, 64, 65, 67, 68, 69, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 82, 84, 85, 86, 89, 90, 114)

Abbildung 8 ordnet die Stadien der ersten Fußball-Bundesliga nach der Zusammenset- zung ihrer Besitz- bzw. Betreibergesellschaft. Grundlage hierfür ist die jeweilige Gesell- schafterstruktur. Als öffentlich werden alle Gesellschafter bezeichnet, die entweder tat- sächlich in Form der Stadt (z.B. Stadt Freiburg als Eigentümerin des badenova-Stadions) oder mit einer städtischen Gesellschaft (z.B. Kölner Sportstätten GmbH als Besitz- sowie Betreibergesellschaft u.a. des RheinEnergieStadions) beteiligt sind. Zu den privaten Gesellschaftern zählen neben Unternehmen (z.B. Hochtief Facility Mana- gement in der Betreibergesellschaft des easyCredit Stadions) die Vereine (z.B. der 1. FSV Mainz 05 e. V. als Betreiber der Coface Arena), Vereine, die die Rechtsform einer Gesell- schaft tragen (z.B. FC Bayern München AG in der Betreibergesellschaft der Allianz Arena) sowie Beteiligungsgesellschaften (z.B. Erste K-W-A Beteiligungsgesellschaft mbH in der Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH, die gleichfalls Betreibergesellschaft der BayArena ist). Weiterhin können Personen (z.B. Dietmar Hopp in der TSG 1899 Hoffenheim Fuß- ball-Spielbetriebs GmbH, die u. a. Betreibergesellschaft der WIRSOL Rhein-Neckar-Arena ist, Walter Seinsch in der Besitz- und Betreibergesellschaft der SGL Arena) und Sponso- 42

ren (z.B. SGL Carbon GmbH in der Besitz- und Betreibergesellschaft der SGL Arena) private Gesellschafter darstellen. Zudem existieren Mischformen, bei denen sowohl öffentliche als auch private Gesell- schafter beteiligt sind. Es wird angenommen, dass die Unternehmenszusammenschlüsse bzw. die Zusammen- setzung der Betreiber- und Besitzgesellschaften für die Beteiligten einen gewissen Nutzen stiften, der den unterschiedlichen Zielsetzungen dient und deshalb eingegangen wird.

Kriterien Unternehmenszusammenschlüsse: - Vorteilhaftigkeit für beteiligte Unternehmen

4.1.3 Beschaffung

Innerhalb der Beschaffung werden die Kriterien herausgestellt, welche die Voraussetzun- gen für die spätere Produktion schaffen. Dazu zählen neben den externen Dienstleistern und den Dienstleistungen, die selbst hergestellt werden können, die Beschaffung des Personals sowie die Energieversorgung.

4.1.3.1 Externe Dienstleister

Wie in Kapitel 3.2.2.2 erläutert, wird durch externe Dienstleister ein Großteil der Aufgaben abgedeckt, die zur Vorbereitung der Produktion innerhalb des Dienstleistungsbetriebs ‚Stadion‘ notwendig sind. Dabei wird unterschieden, ob es sich um regionale Anbieter oder überregionale Großkonzerne handelt. Weiterhin ist zu unterscheiden, ob alle anfallenden Aufgaben von externen Dienstleistern übernommen werden und wie viele verschiedene Firmen dafür engagiert werden oder ob ein Teil der Dienstleistungen selbst erstellt wird.

Art der Dienstleistung Vergütung Sicherheit fester Stundenlohn Reinigung aufwandsabhängige Fixbeträge VIP-Catering Pauschale pro Essen Umsatzbeteiligung (10-15 Prozent) Public-Catering oder jährliche Pacht für Nutzung der Räumlichkeiten

Abbildung 9: Vergütung externer Dienstleister

(Eigene Darstellung, Quelle: Oediger/Guthardt 2009a, S. 32) 43

Abbildung 9 zeigt für eine Auswahl, meist extern erbrachter, Dienstleistungen die übliche Art der Vergütung. Ein weiteres Kennzeichen ist die Bindungsdauer an externe Dienstleister durch die Lauf- zeiten der Verträge.

Kriterien externe Dienstleister: - Herkunft/Größe/Anzahl der Dienstleister - Umfang der übernommenen Aufgaben

- Vergütung - Vertragslaufzeiten

4.1.3.2 Erstellung von Dienstleistungen durch Betreiber

Wie bereits erläutert, besteht keine Verpflichtung, Dienstleistungen extern erbringen zu lassen. Stadionbetreiber haben die Möglichkeit, selbst Aufgaben zu übernehmen. Dabei wird geprüft, ob entsprechendes Know-how vorhanden ist, bzw. ob die Beschaffung des Fachwissens und der Aufbau entsprechender Kapazitäten im Verhältnis zu dem daraus gewonnenen Nutzen steht.

Kriterien Erstellung von Dienstleistungen durch Betreiber: - Machbarkeit - Fachwissen - Kapazitäten

4.1.3.3 Personal

Beim betrieblichen Personal wird zwischen den Angestellten unterschieden, die direkt bei dem Stadionbetreiber angestellt und denjenigen, die über externe Dienstleister beschäftigt sind. Ebenfalls muss zwischen festangestelltem Personal und Personal, das rund um eine Veranstaltung im Einsatz ist, unterschieden werden.

Kriterien Personal:

- Arbeitgeber - Art der A nstellung

4.1.3.4 Energieversorgung

Bei der Energieversorgung bestehen vielfältige Möglichkeiten für das Vertragsverhältnis und dem Vertragspartner für die Versorgung. Ebenso bestehen verschiedene Varianten der Energiegewinnung, deren Einsatz jedoch abhängig von den gegebenen Standortbe- dingungen und der finanziellen Rentabilität sowie der Imagewirkung ist. Ressourcenscho- nende Technologien erfordern zwar hohe Investitionskosten, bewirken aber eine positive Außendarstellung.

Kriterien Energieversorgung: - Art der Versorgung - Rentabilität (finanziell, Imagewirkung)

4.1.4 (Vor-) Produktion

Die Vorproduktion, die fließend in die Produktion übergeht, umfasst die konzeptionelle Auslegung mit ihren Unterkategorien Gesamtkapazität, VIP-Bereich, Cateringmöglichkei- ten, weitere bauliche Konzeptionen, den Zugang zur Immobilie sowie das Facility und Operations Management.

4.1.4.1 Konzeptionelle Auslegung

Die konzeptionelle Auslegung eines Stadions, die durch die baulichen Gegebenheiten festgesetzt wird, bestimmt ihren späteren Nutzen. Um veränderten Bedingungen während des Lebenszyklus eines Stadions gerecht werden zu können, sollte die Möglichkeit zur Anpassung bestehen.

4.1.4.1.1 Gesamtkapazität

Die Gesamtkapazität umfasst das Gesamtvolumen der Zuschauerplätze in einem Stadion. Dazu wird neben herkömmlichen Sitz- und Stehplätzen ebenfalls die Kapazität des VIP- Bereichs gerechnet. Diese werden aufgrund ihrer Sonderstellung separat betrachtet. Insgesamt besteht die Annahme, dass im Profifußball eine Mindestkapazität von 30.000 bis 35.000 Plätzen verfügbar sein muss, um wirtschaftlichen Erfolg zu haben ( o. V., Stadt Mainz 2009, S. 7). Die durchschnittliche Zuschauerkapazität der ersten Fußball- Bundesliga liegt bei 48.996 Plätzen. Dabei hat der SC Freiburg das kleinste Stadion (24.000 Plätze) und Borussia Dortmund das größte (80.720 Plätze). Somit liegt einzig der SC Freiburg mit dem badenova-Stadion unter der Marke von 30.000 Plätzen. 45

Die Kapazität eines Stadions muss ebenfalls mit der erwarteten Auslastung, auf die nachfolgend noch genauer eingegangen wird, vereinbar sein. Nur bei entsprechend erwarteter Auslastung bzw. Aussicht auf Steigerung der Zuschauerkapazität durch sportlichen Erfolg oder weiteren Faktoren, ist eine hohe Zuschauerkapazität zielführend. Abbildung 10 veranschaulicht die Zuschauerkapazitäten der Stadien der 1. Fußball- Bundesliga.

Abbildung 10: Zuschauerkapazität der Stadien der ersten Fußball-Bundesliga

(Eigene Darstellung, Quelle: o. V. 2011, Nr. 2, 4, 6, 8, 9, 11, 16, 17, 19, 20, 22, 23, 24, 25, 83, 101, 102, 108)

Kriterien Gesamtkapazität: - mindestens 30.000 Plätze - konform mit der erwarteten Auslastung

4.1.4.1.2 Konzeption des VIP-Bereichs

Um eine spätere Nutzung und Vermarktung zu ermöglichen, müssen bei der konzeptionellen Ausgestaltung eines Stadions Räumlichkeiten und Tribünenbestandteile für den VIP-Bereich eingeplant werden. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, Erweiterungsmög- lichkeiten für Nachfragesteigerung der VIP-Kontingente zu berücksichtigen.

Kriterien VIP-Bereich: - Gegenständlichkeit des VIP-Bereichs - Möglichkeiten zur Erweiterung

4.1.4.1.3 Cateringmöglichkeiten

Die Cateringmöglichkeiten meinen im Kontext der konzeptionellen Auslegung des Stadi- ons die Versorgungsmöglichkeiten der Zuschauer sowie die Vorrichtungen für die Zube- reitung der Speisen. Der Erfolg des Caterings ist, neben den baulichen Voraussetzungen, vom Sortiment, der Verweildauer der Besucher im Stadion, von der Personalpräsenz sowie der Personalfreundlichkeit abhängig (Weilguny 2007b, o. S.).

Kriterien Cateringmöglichkeiten: - ausreichende Anzahl an Verkaufspunkten (eine Kasse je 200 Besucher, ein Läufer je 2.000 Besucher - maximal sieben Minuten Wartezeit - Möglichkeit zur Bebilderung des Sortiments

4.1.4.1.4 Weitere bauliche Konzeptionen

Weitere Bestandteile baulicher Konzeption können, je nach beabsichtigter Nutzung, die Multifunktionalität des gesamten Stadionkomplexes für Großveranstaltungen außerhalb der Hauptnutzung oder von Teilen des Stadions sein, um eine Mantel- bzw. Drittvermark- tung von Flächen des Stadiongebäudes zu ermöglichen.

Kriterien ergänzende bauliche Konzeptionen: - Multifunktionalität - Flächen für Mantelvermarktung

4.1.4.1.5 Zugang zur Immobilie

Der Zugang zur Immobilie umfasst zum einen die Anbindung an den öffentlichen Perso- nennahverkehr sowie die Anfahrts- und Parkmöglichkeiten für den Individualverkehr. Zum anderen meint er die entsprechende Infrastruktur für Lieferanten.

Kriterien Zugang zur Immobilie: - Anbindung an ÖPNV - Parkflächen in unmittelbarer Nähe - Zugang und entsprechende Zuwegung für Lieferanten

4.1.4.2 Facility und Operations Management

Für das Facility und Operations Management mit seinen vielfältigen Aufgabenbereichen besteht für Teilbereiche ebenfalls die Möglichkeit, von externen Spezialisten übernommen zu werden. Grundsätzlich sind die Professionalität der Durchführung sowie die enge Ver- netzung mit dem Hauptnutzer die Kriterien für das Facility und Operations Management.

Kriterien Facility und Operations Management: - Möglichkeit zur Ausgliederung von Teilbereichen - professionelle Durchführung - enge Zusammenarbeit mit Hauptnutzer

4.1.5 Absatz

Da der Absatz beim Stadionbetrieb die Veranstaltungen an sich darstellen, werden nachfolgend die Eigenschaften betrachtet, die Einfluss auf die Durchführung der Veranstaltun- gen haben bzw. die den Absatz ermöglichen. Dazu zählt neben der Kapazität und der Auslastung ebenso die mediale Verwertung.

4.1.5.1 Kapazität

Die Kapazität eines Stadions umfasst die Menge an Besuchern, die aufgenommen werden kann. Dabei werden im Folgenden die Verteilung von Sitz- und Stehplätzen sowie die Kapazität des VIP-Bereichs gesondert aufgeführt.

4.1.5.1.1 Verteilung Sitz- und Stehplätze

In der Zusammensetzung der Gesamtkapazität muss die Verteilung nach Sitz- und Steh- plätzen beachtet werden. Die aufgeführten Zahlen betreffen nationale Spiele der Fußball- Bundesliga. Für internationale Spiele muss eine ganzheitliche Umrüstung auf Sitzplätze erfolgen (FIFA 2007, S. 105). In der Bundesliga verfügen mit der BayArena sowie dem Olympiastadion Berlin lediglich zwei Stadien ausschließlich über Sitzplätze. Für diese können höhere Ticketpreise aufge- rufen werden, Stehplätze hingegen erhöhen die Gesamtzuschauerkapazität um ein Viel- faches. Somit ist ein Angebot beider Varianten sinnvoll, wobei der prozentuale Anteil der Sitzplätze den der Stehplätze aufgrund von Rentabilitätsüberlegungen überwiegen sollte. DFB/DFL geben dazu in ihrem Stadionhandbuch an, dass „Stehplätze bis zu 20 % der gesamten zulässigen Stadionkapazität erhalten bleiben können.“ ( DFB/DFL 2007, S. 29)

Abbildung 11: Verteilung Sitz- und Stehplätze

(Eigene Darstellung, Quelle: o. V. 2011, Nr. 2, 4, 6, 8, 11, 15, 17, 19, 20, 23, 24, 25, 83, 101, 102, 103, 109, 112)

Kriterien Verteilung Sitz- und Stehplätze: - Angebot von Sitz- und Stehplätzen - höherer prozentualer Anteil der Sitzplätze

4.1.5.1.2 VIP-Bereich

Die Kapazität des VIP-Bereichs setzt sich aus den Plätzen der Business Seats, der Logen sowie sonstiger Einrichtungen für spezielle Kundengruppen zusammen. Wie bereits in 4.1.4.1 erläutert, stellt die konzeptionelle Auslegung die Grundlage für die Nutzung des VIP-Bereichs dar. Wenn beim Bau des Stadions derartige Einrichtungen nicht berücksich- tigt wurden, können diese auch nicht genutzt bzw. verkauft werden. In der Fußball- Bundesliga hat einzig der SC Freiburg im badenova-Stadion keine VIP-Kapazitäten vor- zuweisen, die direkt im Stadiongebäude integriert wurden. Bei den übrigen Stadien existieren enorme Unterschiede der Gesamt-VIP-Kapazität, wobei Business Seats immer den prozentual höheren Anteil ausmachen. Bei den Stadien mit den drei größten Gesamt-VIP- Kapazitäten nehmen diese beim Olympiastadion Berlin 6,4 Prozent, bei der Imtech Arena 8,4 Prozent sowie beim RheinEnergieStadion 7,4 Prozent der Gesamtkapazität ein. Im Vergleich dazu sind das beim badenova-Stadion 0 Prozent, bei der BayArena 2,5 Prozent und beim easy-Credit Stadion 2,8 Prozent.

Abbildung 12: VIP-Kapazitäten der Stadien der ersten Fußball-Bundesliga

(Eigene Darstellung, Quelle: Röderer 2010, o. S., o. V. 2011, Nr. 2, 4, 8, 11, 15, 17, 19, 22, 23, 25, 83, 89, 100, 102, 104, 103, 105, 106, 108, 110, 111, 115)

Sowohl Business Seats als auch Logen werden für den Zeitraum einer Saison vermietet. Für Logenplätze werden weitaus höhere Preise als für Business Seats ausgerufen, wobei sich beide Angebote enorm unterscheiden. .

Kriterien VIP-Bereich: - verschiedene VIP-Angebote (Business Seats, Logen) - passendes Verhältnis der Gesamt-VIP-Kapazität zur Ge- samtkapazität

4.1.5.2 Auslastung

Die Auslastung zeigt auf, welcher Anteil der zur Verfügung stehenden Zuschauerkapazität tatsächlich genutzt wird. Die Gesamtauslastung betrifft dabei, simultan zur Gesamtzu- schauerkapazität, alle im Stadion verfügbaren Kontingente. 50

Abbildung 13: Auslastung der Fußball-Bundesligastadien in der Saison 2011/2012

(Eigene Darstellung, Quelle: o. V. 2012, Nr. 116)

Wie in Abbildung 13 dargestellt, liegt die Auslastung in der Saison 2011/2012 bis zum 17. Spieltag bei 15 von 18 Bundesligastadien bereits bei über 90 Prozent und ist kaum noch steigerbar. Lediglich das Olympiastadion Berlin mit 71,7 Prozent, das easy-Credit Stadion mit 82,1 Prozent sowie das Fritz-Walter-Stadion mit 84,4 Prozent können ihre Auslastung noch spürbar steigern.

Kriterien Gesamtauslastung: - hohe Grundauslastung

Der Vergleich mit der Auslastung von vor fünf bzw. zehn Jahren zeigt, dass diese meist kontinuierlich und deutlich gestiegen ist. Jedoch ist beim easy-Credit Stadion, der Imtech Arena, dem Weser-Stadion und der Veltins-Arena ein leichter Rückgang gegenüber der Saison 2006/2007 zu beobachten. 51

Abbildung 14: Auslastung in der Saison 01/02, 06/07, 11/12

(Eigene Darstellung, Quelle: o. V. 2012, Nr. 116, 117, 118)

Der Vergleich schließt ausschließlich Stadien ein, deren Hometeam in den betrachteten Zeiträumen der ersten Fußball-Bundesliga angehörten. Auch hier haben sich durch Um- oder Neubauten Veränderungen in der Kapazität bzw. der Spielstätte an sich ergeben. Für die Auslastung sind diese jedoch nicht relevant. Das Kriterium der hohen Grundauslastung trifft ebenfalls auf den speziellen VIP-Bereich zu.

4.1.5.3 Mediale Verwertung

Die mediale Verwertung der im Stadion stattfindenden Veranstaltungen steht nur in indi- rekter Verbindung mit dem eigentlichen Stadionbetrieb. Der Betreiber selbst hat keinen Einfluss auf dieses Kriterium, profitiert jedoch durch die Nennung und Verbreitung des Stadionnamens sowie der Fernsehbilder von der medialen Berichterstattung.

Kriterien mediale Verwertung:

- mediale Präsenz

4.1.6 Finanzierung

Die Finanzierung umfasst neben dem Merkmal des bilanziellen Jahresergebnisses direkte und indirekte Einnahmemöglichkeiten sowie den zu leistenden Schuldendienst.

4.1.6.1 Bilanzielles Jahresergebnis

Die Bilanz eines Unternehmens weist mit dem Jahresüberschuss bzw. dem Jahresfehlbe- trag das Ergebnis eines Geschäftsjahres aus. Die Bilanzen der Stadionbetriebsgesell- schaften werden durch diverse Faktoren beeinflusst. Werden in einem Geschäftsjahr beispielweise Ersatzinvestitionen oder Modernisierungsmaßnahmen notwendig, mindert dies das Ergebnis erheblich. Ebenfalls hat die Anzahl ausgetragenen Spiele Einfluss auf das Ergebnis. Qualifiziert sich das Hometeam für europäische Wettbewerbe oder erreicht wei- terführende Runden im DFB-Pokal, ergeben sich zusätzliche Einnahmepotentiale. Auch durch Eigenkapitalaufstockungen u. ä. ergeben sich Veränderungen. Die Analyse dieser Einflussfaktoren kann aus Kapazitätsgründen in dieser Arbeit nicht behandelt werden. Es soll jedoch trotzdem versucht werden, die vorliegenden Jahresergebnisse einzuordnen. Dazu werden die Bilanzen der Gesellschaften betrachtet, deren Fokus ausschließlich auf dem Betrieb des Stadions liegen. Dadurch entfallen die eingetragenen Vereine. Das von der Bilanz erfasste Geschäftsjahr bei den Betreibern ist unterschiedlich datiert. Die Be- nennung der Betreiber erfolgt nach den aktuellen Gesellschaften, wobei es sich durch Umstrukturierungen oder Umbenennung bei den betrachteten Bilanzen um die der vorangegangenen Gesellschaft handeln kann. Von den verbleibenden neun Gesellschaften schlossen sechs mit einem positiven Jah- resergebnis ab.

Abbildung 15: Betreibergesellschaften mit Jahresüberschuss

(Eigene Darstellung, Quelle: Allianz Arena München Stadion GmbH 2010, S. 8, FC Schalke 04- Stadion- Betriebsgesellschaft mbH 2009, S. 1, Hannover 96 Arena GmbH & Co. KG 2010, S. 2, HSV-Arena GmbH & Co. KG 2010, S. 2, Olympiastadion Berlin GmbH 2010, S. 6, Stadion Nürn- berg Betriebs - GmbH 2010, S. 2, VfB Grundstücksverwaltungs-GmbH 2010, S. 1) 53

Die Summe des Jahresüberschuss ist dabei sehr verschieden. Während die Allianz Arena Stadion München GmbH sowie die HSV-Arena GmbH & Co. KG eine ausgeglichene Bi- lanz vorweisen, erwirtschafteten vier weitere Betreiber einen Überschuss zwischen 1.786,55 Euro (VfB Stuttgart Arena Betriebs GmbH) und 253.019,84 Euro (Stadion Nürn- berg Betriebs-GmbH). Eine Ausnahme stellt die Olympiastadion Berlin GmbH mit 773.183,43 Euro dar.

Abbildung 16: Betreibergesellschaften mit Jahresfehlbetrag

(Eigene Darstellung, Quelle: Bremer Weser-Stadion GmbH 2010, S. 1, F.C. Augsburg Arena Be- sitz- und Betriebs GmbH 2010, S. 1, Fritz-Walter-Stadion Kaiserslautern GmbH 2010, S. 2)

Lediglich drei Gesellschaften schließen mit einem Jahresfehlbetrag ab. Auch hierbei sticht die Fritz-Walter-Stadion Kaiserslautern GmbH mit einem Fehlbetrag von 2.715.041,35 Euro hervor. Das Ziel, ausreichend Rendite zu erwirtschaften, haben also sechs Gesellschaften erreicht. Die Ursachen dieses Erfolgs werden im Folgenden betrachtet.

Kriterien bilanzielles Jahresergebnis: - positiver Jahresabschluss

4.1.6.2 Direkte Einnahmemöglichkeiten

Die direkten Einnahmemöglichkeiten des Stadionbetreibers gliedern sich in die Mietzah- lungen der Nutzer und die Einnahmen aus Drittveranstaltungen, ggf. der Mantelvermark- tung von Stadiongebäudeteilen sowie der Vermarktung des Naming Rights des Stadions. Die Haupteinnahmequellen sind dabei die Heimspiele des Hometeams. Die Höhe der Mietzahlungen ist situativ abhängig und sehr unterschiedlich. Häufig ist sie an die Ligazu- gehörigkeit gekoppelt. So zahlt Eintracht Frankfurt in der ersten Liga zirka sieben Millio- nen Euro pro Jahr, in der zweiten Liga jedoch nur zirka drei Millionen Euro ( Rehm 2008, S. 19). Gerade bei Beteiligungen der öffentlichen Hand wird meist von „politischen Mieten“ (Rehm 2008, S. 19) gesprochen, die in wirtschaftlich schlechten Phasen des Hometeams flexibler sind und umsatzabhängig angepasst werden können ( Rehm 2008, S. 19). Der 1. FC Kaiserslautern muss beispielsweise erst seit der laufenden Saison 2011/2012 wieder regulär die festgesetzte Stadionmiete bezahlen. Vorher wurde eine Stundung eines Teil- betrags der Miete über Jahre hinweg zugelassen ( Rehm 2011, o. S.). Hertha BSC Berlin schloss mit der Betreibergesellschaft Olympiastadion Berlin GmbH im Jahr 2010 ebenfalls einen Stundungsvertrag und setzte die Miete in vollem Umfang aus (Kuske/Kolton 2010, o. S.). Somit kann zumindest teilweise eine Abhängigkeit des Stadionbetriebs vom wirtschaftlichen Erfolg des Hauptnutzers unterstellt werden. Die Anzahl der Drittveranstaltungen sowie die Auslastung sonstiger Veranstaltungsflä- chen sind situativ sehr unterschiedlich und eine exakte Aufschlüsselung der Anzahl ist nicht möglich. Von 18 Stadien der ersten Bundesliga sind mit dem Borussia-Park, dem Fritz-Walter- Stadion, dem Olympiastadion Berlin sowie dem Weser-Stadion lediglich vier Stadionna- men nicht vermarktet.

Abbildung 17: Vertragssummen Stadion-Naming Right

(Eigene Darstellung, Quelle: Schmidt/Hemminger 2011, o. S.) 55

Die Summen der Vermarktung des Naming Rights basieren teilweise auf Schätzungen der Autoren Schmidt/Hemminger und differieren enorm. Badenova zahlt für das Stadion- namensrecht in Freiburg eine Million Euro, wohingegen die Allianz für die Benennung des Münchener Stadions sechs Millionen Euro bezahlt.

Kriterien direkte Einnahmemöglichkeiten: - Mietzahlungen der Nutzer - Drittveranstaltungen - Mantelvermarktung - Vermarktung des Stadion-Naming Rights

4.1.6.3 Indirekte Einnahmemöglichkeiten

Wie bei den direkten Einnahmemöglichkeiten bereits erwähnt, ist der Stadionbetreiber in gewisser Weise vom wirtschaftlichen Erfolg seines Hauptmieters, in der Regel also des Hometeams, abhängig. Indirekt bestehen deshalb verbesserte Einnahmemöglichkeiten, wenn das Hometeam durch seine Veranstaltungen im Stadion mindestens den Betrag erwirtschaften kann, der für die Stadionmiete fällig wird. Dies geschieht zum einen über Einnahmen durch den Verkauf von Eintrittskarten, zum anderen über die Vermarktung der Werbeflächen im Stadion. Für den Stadionbetreiber ist es demzufolge wichtig, die Rah- menbedingungen für diese Aktivitäten zu schaffen wie beispielsweise die Möglichkeit zur Platzierung von Werbung.

Kriterien indirekte Einnahmemöglichkeiten: - Ticketpreise - Vermarktung von Werbeflächen

4.1.6.4 Schuldendienst

Die Besitzgesellschaft ist vorrangig verantwortlich für die Begleichung des Schuldendiens- tes, da dies ein Teil der Finanzierung ist, deren Aufgabenbereich die Besitzgesellschaft abdeckt ( Vornholz 2005b, S. 5). Die Höhe der Verbindlichkeiten sowie die Modalitäten zur Rückzahlung sind dabei die bestimmenden Determinanten. Aufgrund der Verflechtung zwischen Besitz- und Betreibergesellschaft wird der Schuldendienst aber indirekt über die Zahlungen der Betreiber- an die Besitzgesellschaft geleistet und somit beeinflusst.

Kriterien Schuldendienst: - Höhe der Verbindlichkeiten - Rückzahlungsmodalitäten

4.1.7 Ergänzende Kriterien

Neben den Kriterien, die aus der betriebswirtschaftlichen Betrachtung des Stadionbetriebs abgeleitet wurden, ergeben sich weitere Kriterien für die Beurteilung eines solchen. Diese Kriterien betreffen die Wirkung, die das Stadion und dessen Betrieb innerhalb der Region erzielt. Zum einen kann das Stadion als Standortfaktor für die Ansiedlung weiterer Unter- nehmen dienen, zum anderen als Imagefaktor zur Steigerung der Bekanntheit der Stadt bzw. Region und folglich zur Förderung des Tourismus. Als Ergebnis des Stadionbetriebs sowie dessen Aktivierung weiterer regionaler Unternehmen, ergibt sich für die Kommunen außerdem die Möglichkeit, zusätzliche Steuereinnahmen zu generieren.

Ergänzende Kriterien: - Standortfaktor - Image - Steuereinnahmen

4.1.8 Zusammenfassung der Kriterien

Zusammengefasst ergeben sich aus den Kapiteln 4.1.2 bis 4.1.7 folgende Kriterien, die zur Übersicht in Tabelle 7 dargestellt werden.

Kriterien Standort: - örtliche Begrenzung auf Stadtgebiet - Grundstückverfügbarkeit - Restriktionen durch Baurecht und Umweltgegebenheiten - verkehrliche Anbindung Rechtsform: - Haftungsbeschränkung - Beschaffung Fremdkapital - Möglichkeit zur Beteiligungen verschiedener Gesellschafter - Gewinn- und Verlustbeteiligung Unternehmenszusammenschlüsse: konstitutive Entscheidungen konstitutive - Vorteilhaftigkeit für beteiligte Unternehmen externe Dienstleister: - Herkunft/Größe/Anzahl der Dienstleister - Umfang der übernommenen Aufgaben - Vergütung - Vertragslaufzeiten Erstellung von Dienstleistungen durch Betreiber: - Machbarkeit - Fachwissen - Kapazitäten

Beschaffung Personal: - Art der Anstellung - Arbeitgeber Engergieversorgung: - Art der Versorgung - Rentabilität (finanziell, Imagewirkung) Gesamtkapazität: - mindestens 30.000 Plätze - konform mit der erwarteten Auslastung VIP-Bereich: - Gegenständlichkeit des VIP-Bereichs - Möglichkeiten zur Erweiterung Cateringmöglichkeiten: - ausreichende Anzahl an Verkaufspunkten (eine Kasse je 200 Besucher, ein Läufer je 2000 Besucher - maximal sieben Minuten Wartezeit - Möglichkeit zur Bebilderung des Sortiments ergänzende bauliche Konzeptionen: - Multifunktionalität Produktion - Flächen für Mantelvermarktung konzeptionelle Ausleguung Zugang zur Immobilie: - Anbindung an ÖPNV - Zugang und entsprechende Zuwegung für Lieferanten - Parkflächen in unmittelbarer Nähe Facility und Operations Management: - Möglichkeit zur Ausgliederung von Teilbereichen - professionelle Durchführung - enge Zusammenarbeit mit Hauptnutzer Verteilung Sitz- und Stehplätze: - Angebot von Sitz- und Stehplätzen - höherer prozentualer Anteil der Sitzplätze VIP-Bereich:

Kapazität - verschiedene VIP-Angebote (Business Seats, Logen) - passendes Verhältnis der Gesamt-VIP-Kapazität zur Gesamtkapazität Absatz Gesamtauslastung: - hohe Grundauslastung Mediale Verwertung: - mediale Präsenz bilanzielles Jahresergebnis: - positiver Jahresabschluss direkte Einnahmemöglichkeiten: - Mietzahlungen der Nutzer - Drittveranstaltungen - Mantelvermarktung - Vermarktung des Stadion-Naming Rights indirekte Einnahmemöglichkeiten: - Ticketpreise Finanzierung - Vermarktung von Werbeflächen Schuldendienst: - Höhe der Verbindlichkeiten - Rückzahlungsmodalitäten

- Standortfaktor - Image - Steuereinnahmen Kriterien ergänzende ergänzende

Abbildung 18: Kriterien des wirtschaftlichen Betriebs eines Stadions (Eigene Darstellung) 58

4.2 Einfluss der Kriterien auf den Erfolg des Stadionbetriebs Nachdem in Kapitel 4.1 die grundsätzlichen Kriterien des Stadionbetriebs herausgestellt wurden, soll nun betrachtet werden, in wie weit diese Kriterien für den Erfolg des Betriebs verantwortlich sind. Erfolg meint das „positive[s] Ergebnis einer Bemühung“ ( o. V., Duden 2011b, o. S.), also das „Eintreten einer beabsichtigten, erstrebten Wirkung“ ( o. V., Duden 2011b, o. S.). Was nun aber die beabsichtigte, erstrebte Wirkung ist, d. h. der Inhalt des Erfolgs, differiert je nach den beteiligten Anspruchsgruppen und deren Sichtweise. Anhand der Beteiligten werden nachfolgend die Zielsetzungen abgeleitet.

4.2.1 Zielsetzungen in Abhängigkeit der Beteiligten

Je nachdem, wer beim Stadionbetrieb beteiligt, d. h. wer Gesellschafter der Betreiberge- sellschaft ist, werden schwerpunktmäßig unterschiedliche Ziele verfolgt und somit der Begriff ‚Erfolg‘ verschieden definiert. In den folgenden Ausführungen wird zwischen Betei- ligungen der öffentlichen Hand, privater Investoren sowie der Mischform aus beiden unterschieden.

4.2.1.1 Zielsetzungen bei Beteiligung der öffentlichen Hand

Beteiligungen der öffentlichen Hand an Stadionprojekten sowie deren Betrieb sind durch Umwegrentabilität im Rahmen der kommunalen Wirtschaftsförderung gerechtfertigt. Die kommunale Wirtschaftsförderung umfasst allgemein „Maßnahmen der Wirtschaftspolitik zur selektiven Begünstigung bestimmter wirtschaftlicher Tatbestände oder Verhaltenswei- sen“ ( o. V., Gabler Verlag 2011c, o. S.), „die auf kommunaler Ebene selbstständig und eigenverantwortlich, auch im Rahmen der kommunalen Finanzhoheit, durchgeführt werden.“ ( o. V., Gabler Verlag 2011b, o. S.). Die „ Ziele sind die Erhaltung oder Stärkung der kommunalen Wirtschaftskraft, die Verbesserung des Arbeitsplatzangebots, ggf. auch die Verbesserung der örtlichen Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen“ ( o. V., Gabler Verlag 2011b, o. S.) sowie die „Steigerung der Attraktivität des Standortprofils“ ( Kayser 2006, S. 65). Die Beteiligungen der öffentlichen Hand wurden historisch durch die „Förderung des Sports und der Gesundheit der Bevölkerung“ ( Napp/Vornholz 2002, S. 89) legitimiert. Der Bau bzw. der Betrieb von Sportstätten wurde dabei als „öffentliche Aufgabe“ (Napp/Vornholz 2002, S. 89) verstanden. Die Umwegrentabilität greift also positive Effekte des Betriebs von Stadien auf, um die Investitionen der öffentlichen Hand zu rechtfertigen. Das direkte, aus dem Betrieb erzielte 59

Ergebnis, ist dafür nicht hinreichend. ( o. V., Symbios AG 2011, o. S.) Die positiven Effekte entstehen v. a. durch die Einordnung der Anlage als wichtiger Standortfaktor. So fördern die weichen Standortfaktoren die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit einer Region und können somit zum bedeutenden Image- und Werbefaktor werden ( Vornholz 2005a, S. 30). Brensing beschreibt die Stadien der neuesten Generation als „identitätsstiftende bauliche Ikone im urbanen Gefüge mit sehr starkem Wiedererkennungswert. Stadien entwickeln sich, wie vormals Kirchen, Museen, Opernhäuser, Bahnhöfe oder Flughäfen, zu kulturellen und markwirtschaftlichen Erkennungsmerkmalen von Städten. Unter dem Ge- sichtspunkt der städtebaulichen Regeneration wächst ihnen eine Füh- rungsrolle zu, insbesondere bei der Umnutzung und Wiederbelebung von Industriebranchen. Das Stadion wird zu einem sportlich-sozial- ökonomisch-kulturellen Schmelztiegel.“ ( Brensing 2006, S. 205) Die Argumentation zur Förderung bzw. Beteiligung der öffentlichen Hand an Stadionpro- jekten basiert aber v.a. auf den „harten Standortfaktoren bzw. (...) Wirtschaftsimpulse[n] durch die Sportstätte“ ( Vornholz 2005a, S. 30). Diese sehen durch das erweiterte Angebot an Freizeit und Unterhaltung sowie durch die neue Dienstleistungsinfrastruktur eine Mag- netwirkung für Tourismus und Unternehmen, die dann wiederum regionalwirtschaftliche Ziele wie Beschäftigungswirkung und höhere Steuereinnahmen erfüllen ( Vornholz 2005a, S. 29 f., Vornholz 2005b). Ebenso steigert eine Vielzahl von Veranstaltungen des Freizeit- sektors die Attraktivität der Kommune ( Vornholz 2005b, S. 5) und besitzt „im interkommu- nalen Wettbewerb eine ‚Leuchtturm-Funktion‘“ ( Vornholz 2005b, S. 18). Diese Argumentation wird jedoch häufig kritisiert, da die Errichtung und der Betrieb von Sportstätten keine öffentliche Aufgabe im eigentlichen Sinn darstellt ( Vornholz 2005a, S. 30 f.) und „kaum ein adäquates Mittel zur wirtschaftlichen Entwicklung einer Region/Stadt“ (Napp/Vornholz 2002, S. 90) ist. Vordergründig stehen bei Beteiligungen der öffentlichen Hand also die regionalwirtschaftlichen Ziele, die dem Spielbetrieb des Hometeams und somit der Nutzung des Stadions zugeschrieben werden. Ebenso soll sich der Stadionbetrieb mindestens selbst tragen, damit keine Defizite durch öffentliche Haushalte ausgeglichen werden müssen.

4.2.1.2 Zielsetzungen bei Beteiligung von privaten Investoren

Bei privatwirtschaftlichen Beteiligungen steht die Erwirtschaftung einer ausreichenden Rendite für das eingesetzte Kapital im Fokus der Zielsetzung (Vornholz 2005b, S. 5). Rendite, gleichgesetzt mit dem Begriff Rentabilität, meint das „Verhältnis einer Erfolgs- größe zum eingesetzten Kapital einer Rechnungsperiode.“ ( o. V., Gabler Verlag 2011d, o. S.) Übertragen auf den Stadionbetrieb ist mit Rendite der Gewinnüberschuss gemeint, 60

den Gesellschafter der Besitz- bzw. Betreibergesellschaft von ihrer Kapitaleinlage erwar- ten. Wie bereits erläutert, ist die Beteiligung von Vereinen dabei gesondert von der Betei- ligung sonstiger Investoren zu betrachten. Vereine können Teil von Besitz- bzw. Betrei- bergesellschaften sein, um optimale Bedingungen für den Spielbetrieb zu schaffen oder durch ihr Mitbestimmungsrecht vereinseigene Interessen durchzusetzen. Ebenfalls wird die Einbindung des Vereins teilweise von Banken bei der Kreditvergabe gefordert. ( Vorn- holz 2005b, S. 5) Weitere Gründe für eine privatwirtschaftliche Beteiligung können ebenso z. B. das Erlan- gen von Bauaufträgen bei Bauunternehmungen sein. Es besteht außerdem die Möglich- keit, dass Gesellschafter ein solches Investment aus steuerlichen Gründen tätigen, um Verluste mit anderen Einnahmen zu verrechnen.

4.2.1.3 Mischformen bei Beteiligung der öffentlichen Hand und privaten In- vestoren

Bei Mischformen zwischen öffentlichen und privaten Investoren, wie sie Abbildung 8 u.a. mit dem Weser Stadion oder der Mercedes-Benz Arena dargestellt sind, sind demnach beide Hauptzielsetzungen, sowohl die Erwirtschaftung ausreichender Rendite sowie regi- onalwirtschaftlicher Ziele, zu erfüllen. Dabei muss darauf geachtet werden, dass es zu keinem Zielkonflikt kommt. Je mehr Gesellschafter eine Besitz- oder Betreibergesellschaft aufweist, desto diffiziler wird es, allen Zielsetzungen entsprechen zu können. Weiterhin spielt die prozentuale Verteilung der Gesellschaftsanteile für die dominierende Zielset- zung eine entsprechende Rolle. Durch Mischformen wird versucht, die Vorteile beider Organisationsformen zu kombinieren.

4.2.2 Einfluss der Kriterien auf die unterschiedlichen Zielsetzungen

Nachdem nun einerseits die Kriterien des Stadionbetriebs und andererseits die Zielset- zungen der Anspruchsgruppen bzw. die Definitionen von Erfolg eines Stadionbetriebs erörtert wurden, soll nun betrachtet werden, inwieweit die Kriterien den Erfolg eines Stadi- ons beeinflussen oder bestimmen. Das Kriterium ‚Standort‘ der konstitutiven betrieblichen Entscheidungen wird dabei als fixes Kriterium betrachtet. Ebenso ist das Kriterium des bilanziellen Jahresergebnisses im Kontext der Finanzierung bereits ein Ergebnis des Be- triebs und kein Kriterium das Einfluss nehmen kann. Das bilanzielle Jahresergebnis wird durch die direkten und indirekten Einnahmemöglichkeiten bestimmt. Die Unterteilung in die Zielsetzungen bei Beteiligung der öffentlichen Hand, bei Beteili- gung von privaten Investoren sowie bei Mischformen wird beibehalten. 61

4.2.2.1 Einflusskriterien bei Zielsetzungen der öffentlichen Hand

Die Kriterien, die Einfluss auf die Zielsetzungen der öffentlichen Hand bei Beteiligungen an Stadionbetrieben haben, lassen sich in zwei Hauptkategorien unterteilen. Grundlegend wird eine Refinanzierung des investierten Kapitals angestrebt, so dass sich die Spezial- immobilie selbst tragen kann. Die Kriterien der Rechtsform und der Unternehmenszu- sammenschlüsse nehmen indirekt Einfluss auf diese Zielsetzung, da mit ihrer Hilfe die Finanzierung und damit die Refinanzierung realisiert werden. Diese Refinanzierung wird v. a. durch die Kriterien der konzeptionellen Auslegung innerhalb der Produktion ermög- licht. Mit der Gesamtzuschauerkapazität, dem VIP-Bereich, den Cateringmöglichkeiten sowie dem Zugang zur Immobilie wird die Basis für die Erzielung von Einnahmen aus dem operativen Veranstaltungsbetrieb geschaffen. Das Facility Management sowie das Operations Management bilden dazu die Rahmenbedingungen. Mit den Mietzahlungen, den Drittveranstaltungen, der Mantelvermarktung sowie der Vermarktung des Stadionna- mens muss das Kriterium der direkten Einnahmemöglichkeit die Refinanzierung abde- cken. Hinzu kommt das Kriterium des Schuldendienstes als Teil der Finanzierung, dass die zu leistende Refinanzierung ebenfalls beeinflusst. Eine mittelbare Abhängigkeit besteht außerdem von den indirekten Einnahmemöglichkeiten, da der wirtschaftliche Erfolg des Mieters bzw. Hauptnutzers des Stadions Grundlage für die Mietzahlungen an den Betreiber ist. Das Kriterium der konzeptionellen Auslegung trägt neben der Refinanzierung auch zu den regionalwirtschaftlichen Zielen bei. Durch eine entsprechende Gesamtkapazität sowie Kapazität für Gästefans wird die Zugänglichkeit zu Veranstaltungen ermöglicht und stellt so die Basis für weitere regionalwirtschaftliche Wirkungen dar, die durch die Besucher der Veranstaltungen ausgelöst werden. Die Ziele der Beschäftigungswirkung sowie die Steigerung der Steuereinnahmen werden vorrangig durch die Kriterien der Beschaffung erfüllt. Über die Auswahl externer Dienst- leister aus der Region werden regionale Unternehmen gefördert, Arbeitsplätze geschaffen oder gesichert und im Endeffekt die Steuereinnahmen durch die Abgaben der Betriebe erhöht. Die Zusammenarbeit mit ortsansässigen Unternehmen fördert außerdem die Ver- ankerung des Stadionbetreibers in der Region und erzielt eine positive Imagewirkung. Wenn Dienstleistungen selbst erstellt werden, kann ggf. mit Personal öffentlicher Stellen zusammengearbeitet werden, was wiederum eine geringe Beschäftigungswirkung herbei- führt. In jedem Fall werden durch den Stadionbetrieb entweder direkt über den Betreiber selbst oder indirekt über die Dienstleister Arbeitsplätze geschaffen. Über das Kriterium der Energieversorgung innerhalb der Beschaffung besteht die Mög- lichkeit durch verantwortungsvolles Handeln eine positive Darstellung des Betriebs zu 62

vermitteln und so das Image des Standortes zu prägen. Die mediale Präsenz während des Absatzes trägt über die Bekanntheitssteigerung ebenfalls zu diesem Ziel bei. Inwieweit der Stadionbetrieb einen Standortfaktor für die Ansiedlung weiterer Unterneh- men darstellt und die Imagewirkung sowie Steuereinnahmen in dem erwarteten Maße eintreten, ist kaum messbar. Diese Kriterien stellen jedoch den Kern der Legitimation der öffentlichen Beteiligungen an Stadionprojekten dar und haben deshalb enormen Einfluss. Nur eingeschränkt wirken sich dagegen die Kriterien der Kapazität aus. Die Unterteilung der Gesamtkapazität in Steh- und Sitzplätze mit ihren differenzierten Preisstrukturen er- möglicht nahezu allen Bevölkerungsschichten den Zugang zu Veranstaltungen und erfüllt damit eine öffentliche Aufgabe. Das Angebot des VIP-Bereichs kann außerdem der För- derung der Kontaktaufnahme regionaler Wirtschaftsunternehmer untereinander dienen. Im Vergleich zu den vorausgegangenen Kriterien haben die Gesamtauslastung sowie weitere bauliche Konzeptionen, die die Multifunktionalität von Stadien sowie die Nutzung der weiteren Flächen einschließen, geringeren Einfluss auf die Zielsetzungen bei Beteili- gung der öffentlichen Hand.

4.2.2.2 Einflusskriterien bei Zielsetzungen privater Investoren

Bei den Zielsetzungen privater Investoren sind im ersten Schritt all diejenigen Kriterien relevant, die mindestens einer Refinanzierung der getätigten Investition dienen. Diese Zielsetzung wurde bereits unter 4.2.2.1 erläutert und findet für die Zielsetzung bei Beteili- gung privater Investoren die gleiche Anwendung. Ist das Ziel der Refinanzierung erreicht, bestimmen die Kriterien eine mögliche Rendite, die eine Ertragssteigerung ermöglichen. Dazu muss mit der Rechtsform innerhalb der konstitutiven betrieblichen Entscheidungen die Grundlage geschaffen werden, Gesell- schafter am Gewinn und dann gleichfalls auch am Verlust zu beteiligen. Bei Beteiligungen verschiedener Gesellschafter durch Unternehmenszusammenschlüsse wird das Risiko bei Verlust zwar gestreut, jedoch mindert jede Beteiligung auch den Gewinn des Einzel- nen. Gewinn wird dann erzielt, wenn die Einnahmen den Refinanzierungsbedarf über- schreiten. Die Höhe des Gewinns wird vorwiegend durch die Kriterien der Beschaffung bedingt. Bei den externen Dienstleistern kann die preisgünstigste Alternative gewählt werden, um die Ausgaben zu minimieren. Ebenfalls muss abgewogen werden, inwieweit die Erstellung der Dienstleistungen selbst übernommen werden kann, um Kosten zu spa- ren. Unter Umständen besteht dann die Möglichkeit, selbst erstellte Dienstleistungen für andere Veranstaltungen anzubieten. Ebenfalls Einfluss auf die Höhe des Gewinns hat die Anzahl des beschäftigten Personals sowie die Anstellungsstruktur. Dabei wird zwischen Festangestellten und Personal rund um die Veranstaltung unterschieden. Die entschei- 63

denden Kriterien für eine wesentliche Ertragssteigerung im Sinne privater Investoren sind zum einen aber die weiteren baulichen Konzeptionen der konzeptionellen Auslegung des Stadions. Die Multifunktionalität ermöglicht zahlreiche weitere Großveranstaltungen und ergänzende Flächen im Stadiongebäude eine Mantelvermarktung. Beides können weitere Einnahmequellen darstellen. Zum anderen beeinflussen die Kriterien der Kapazität innerhalb des Funktionsbereiches Absatz, die Verteilung von Sitz- und Stehplätzen, die Kapa- zität des VIP-Bereichs, eine hohe Grundauslastung ebenso wie die mediale Präsenz die Höhe des Gewinns enorm. Nur wenn sich durch Contracting oder ressourcenschonende Techniken Einsparmöglich- keiten ergeben, bedingt das Kriterium der Energieversorgung innerhalb der Beschaffung das Ziel der Rendite. Das Kriterium der indirekten Einnahmemöglichkeiten beeinflusst nur dann die Zielsetzung privater Investoren, wenn die Hauptnutzer des Stadions nicht ausreichend Einnahmen aus der Veranstaltung erzielen kann und somit die Miete als direkte Einnahmemöglichkeit gemindert wird. Geringeren Einfluss haben die weiteren Kriterien Standortfaktor, Image und Steuerein- nahmen. Lediglich wenn das Image wirksame Bedeutung für die Auslastung des Stadions hat, wird dieses Kriterium für die Zielsetzung der Ertragssteigerung relevant. Die mögliche Zielsetzung privater Investoren, Verluste steuerlich zu verrechnen, steht in vollem Gegensatz zu der vorangegangenen Ausführung und es müsste eine Umkehrung aller Kriterien erfolgen, die der Ertragssteigerung dienen. Es wird jedoch davon ausgegangen, dass dieses Ziel kein Ziel im eigentlichen Sinne ist, sondern nur genutzt wird, wenn Verluste geschrieben werden. Abbildung 18 gibt einen Überblick über die Einflusskriterien auf die Zielsetzungen sowohl bei Beteiligung der öffentlichen Hand als auch privater Investoren. 64

Beteiligungen durch öffentliche Hand private Investoren - Refinanzierung - Refinanzierung - regionalwirtschaftliche Ziele - Rendite Ziele (Beschäftigung, - ggf. weitere Ziele Steuereinnahmen, Imagefaktor) Kriterien

Standort fix

- Grundlage für Gewinn- und Rechtsform - Grundlage für Verlustebeteiligung

konstitutive Finanzierung/Refinanzierung - mindert Gewinn Unternehmenszusammenschlüsse Entscheidungen - streut Risiko - Beschäftigungswirkung - Förderung regionaler Unternehmen - Ertragssteigerung externe Dienstleister - Steuereinnahmen durch - Wahl der günstigsten regionale Betriebe Alternative - Imagewirkung -> Legitimation - Kosteneinsparung durch - ggf. Beteiligung von inhouse Lösung Erstellung von Dienstleistungen Personal der öffentlichen - evtl. Weiterveräußerung der durch Betreiber Stellen Beschaffung DL an andere Veranstalter -> Beschäftigungswirkung - Ertragssteigerung Personal - Beschäftigungswirkung - Kostenfaktor - Förderung regionaler Engergieversorgung Energieversorgungs-Partner - ggf. Einsparmöglichkeiten -> Imagewirkung - Kapazität als Basis für Gesamtkapazität Tourismuswirkungen -> Legitimation - Basis für Refinanzierung VIP-Bereich - Basis für Refinanzierung Cateringmöglichkeiten

ergänzende bauliche Konzeptionen - geringer Einfluss - Ertragssteigerung Produktion

Zugang zur Immobilie - Basis für Refinanzierung - Basis für Refinanzierung konzeptionelle Auslegung Facility und Operations - Rahmenbedingungen für - Rahmenbedingungen Management Refinanzierung für Refinanzierung - Zugänglichkeit für nahezu Verteilung Sitz- und Stehplätze alle Bevölkerungsgruppen - evtl. Förderung der Kontaktaufnahme

Kapazität VIP-Bereich regionaler - Ertragssteigerung

Absatz Wirtschaftsunternehmen untereinander Gesamtauslastung - geringer Einfluss - Imagewirkung für Mediale Verwertung Stadt/Region bilanzielles Jahresergebnis fix direkte Einnahmemöglichkeiten -(Einfluss Refinanzierung über direkte und indirekte - Refi Einnahmemöglicnanzierung hkeiten) - Refinanzierung über - Refinanzierung über Sicherung des Sicherung des indirekte Einnahmemöglichkeiten wirtschaftlichen wirtschaftlichen

Finanzierung Erfolges des Nutzers/Mieters Erfolges des Nutzers/Mieters Schuldendienst - Teil der Refinanzierung - Teil der Refinanzierung

- Standortfaktor - geringer Einfluss - Image - Legitimation - Image als Einfluss auf - Steuereinnahmen Zuschauerauslastung Kriterien ergänzende ergänzende

Legende Einfluss ergänzenden Einfluss geringer Einfluss Abbildung 19: Einflusskriterien auf die Zielsetzungen bei Beteiligung der öffentlichen Hand und privater Investoren (Eigene Darstellung) 65

4.2.2.3 Einflusskriterien bei Zielsetzungen von Mischformen

Die Kriterien, die auf die Zielsetzungen bei Mischformen Einfluss haben, setzen sich aus den Einflusskriterien bei Beteiligung der öffentlichen Hand und bei Beteiligung privater Investoren zusammen. Grundlegend sind das alle Kriterien, die zur Refinanzierung beitra- gen. Wie bereits in Kapitel 4.2.1.3 erläutert, ergeben sich alle weiteren Einflusskriterien aus den Zielsetzungen der Beteiligten, bei denen, je nach prozentuellem Anteil der Ge- sellschafter, entweder die Zielsetzungen der öffentlichen Hand oder die der privaten In- vestoren dominieren.

5 Fazit

Das Ziel dieser Ausarbeitung war es, eine Kategorisierung des Stadionbetriebs in betriebswirtschaftliche Funktionsbereiche vorzunehmen, ihnen Kriterien zuzuordnen und deren Relevanz für den Erfolg eines Stadions zu betrachten. Die Gliederung in die Funkti- onsbereiche konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, (Vor-)Produktion, Absatz und Finanzierung stellte dabei ein geeignetes Mittel dar, das umfangreiche Gebiet und alle Bestandteile des Stadionbetriebs zu erfassen und einzuordnen. Die Grenzen der Funkti- onsbereiche waren hierbei teilweise fließend und erschwerten eine eindeutige Zuordnung. Der Zugang zu bzw. die Verfügbarkeit von Daten für noch ausführlichere und ergänzende Anwendungsbeispiele aus der Praxis zu den theoretischen Grundlagen war teilweise nicht gegeben und konnte somit nicht bewertet werden. Grundsätzlich lässt sich aber zusammenfassen, dass die Komponenten, die einen Stadi- onbetrieb bestimmen, in höchstem Maße von der individuellen Situation abhängig sind. Diese wird durch historische Entwicklungen, regionale Verankerung, sportlichem Erfolg, Image sowie den beteiligten Organisationen bedingt. Jedes Stadion ist in seinen Besitz- und Betriebsverhältnissen als Individuum mit projektspezifischen Voraussetzungen zu sehen. Folglich können auch die entwickelten Kriterien nur den Einfluss auf die jeweilige grundlegende Zielsetzung bewerten. Trotz der situativen Abhängigkeit verdeutlichen ele- mentare Kriterien wie die konzeptionelle Auslegung eines Stadions, dass eine gewisse Basis gegeben sein muss, um wettbewerbsfähig sein zu können. Es wurde bewusst keine direkte Einteilung bestehender Stadionprojekte in erfolgreich und nicht erfolgreich vorgenommen. Allgemeingültige Erfolgskriterien können nur auf Grundla- ge einer homogenen Ausgangssituation aufgestellt werden, die nicht gegeben ist. Für eine Gegenüberstellung verschiedener Stadionbetriebe bedarf es der Vollständigkeit der zu vergleichenden Daten und detaillierte Informationen zu den betrachteten Kriterien. Ist der Zugang zu diesen Informationen für einzelne Stadionprojekte gegeben, wäre in einer 66

weiteren Untersuchung die Beschreibung der Ausführung aller Kriterien sowie ein direkter Vergleich verschiedener Betriebe im Gesamten interessant. Vollständige Anwendungs- beispiele lassen es anschließend ebenfalls zu, vereinzelte Kriterien zueinander ins Ver- hältnis zu setzen, um so mögliche Beziehungen zwischen den Eigenschaften zu erkennen. Für die Entwicklung von eindeutigen Erfolgskriterien ist die Erhebung von Daten zu den unterschiedlichen Zielsetzungen von Stadionbetrieben notwendig. Für die Ziele privater Investoren müssten alle bilanziellen Jahresergebnisse ausschließlich fokussiert auf den Stadionbetrieb vorliegen. Für die Ziele bei Beteiligung der öffentlichen Hand müsste un- tersucht werden, in wie weit tatsächlich ein Zusammenhang der regionalwirtschaftlichen Entwicklungen zum Stadionbetrieb besteht. Anhand dieser Daten könnte anschließend eine Bewertung und Gewichtung der in dieser Arbeit entwickelten Kriterien vorgenommen werden. 67

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(Eidesstattliche) Erklärung

Hiermit erkläre ich (an Eides statt), dass ich die vorliegende Bachelorarbeit selbständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt habe. Es wurden nur die in der Arbeit ausdrücklich benannten Quellen und Hilfsmittel benutzt. Wörtlich oder sinngemäß übernommenes Ge- dankengut habe ich als solches kenntlich gemacht.

Ort, Datum Unterschrift