DOCSLIB.ORG

Scandinal~~~:~~~ISNING 1989 SAS GRUPPEN

Total Page：16

File Type：pdf, Size：1020Kb

Download full-text PDF Read full-text
Scandinal~~~:~~~ISNING 1989 SAS GRUPPEN INESSYSTEM SCANDINAl~~~:~~~ISNING 1989 SAS GRUPPEN INNEHALL [ KONCERNLEDNING ] Highlights l Koncernöversikt 2 Koncernchefen 4 SAS SAS INTER· ,. SAS SAS SAS SAS Global reseservice 7 AIRLINE NAnONAL SERVICE TRADING LEISURE FINANCIAL SAS Airline 11 HOTElS PARTNER SERVICES SAS International Hotels 16 - SAS Service Partner 19 SAS Trading 22 SAS Leisure 24 ~--6_v_R_IG_A_DO__ ~__ R_a_o_L_A_G __ ~ I ~ ----INm___ Es_se __ a_o_LA_o ____ ~ SAS Financial Services 28 Ägare 30 Förvaltningsberätt else 34 SAS Gruppens resultat- och balansräkningar 46 För att säkerställa en framgångsrik ut­ drift och uppbyggnad av hotellverksam­ SAS Konsortiets resultat- veckling för SAS Gruppen i en friare heten på viktiga destinationer i SAS tra­ och balansräkningar 48 konkurrens har en gemensam övergripan• fiksystem. 1989 förvärvades 40 procent Finansieringsanalyser 50 de affärside fastlagts som syftar till att av Inter-Continental Hotels med över Kommentarer och noter 51 göra SAS till ett slagkraftigt internatio- . l 00 hotell i hela vårlden. Revisionsberättelse 61 nellt resekompani. SAS Service Partner har två huvud­ Ekonomisk översikt 62 Huvudstrategin är att med Europa som områden, catering och restauranger, som Styrelse 64 bas förbli det bästa alternativet för affärs• stöder reseservicesystemet i luften och på Koncernledning 66 resenären genom att effektivt integrera marken. SAS Gruppens organisation 67 flygresa, marktransporter, hotell, service SAS Trading utvecklar och driver affä• Representantskap 68 på flygplatser, Hotel- och Airline check­ rer i anslutning till flygresan inom parti­ in etc. och detaljhandeln samt media. SAS affärsmässiga organisation bygger SAS Leisure har till uppgift att befästa på målstyrning och ett decentraliserat och utveckla SAS roll som ledande produ­ resultatansvar. Varje affärsområde drivs cent av semesterresor från Skandinavien med krav på att av egen kraft trygga till­ och i ett längre perspektiv även interna- l växten och har dessutom sin definierade tionellt. 1- roll i reseservicesystemet. Den juridiska SAS Leisure omfattar researrangörerna strukturen beskrivs i avsnittet Ägare på Vingresor, Saga och Always, hotellkedjan sidorna 30-33. Sunwing samt charterbolagen Seanair och SAS Airline svarar för en effektiv flyg­ delägda Spanair. drift i samarbete med partners i ett glo­ Inom SAS Financial Services ansvarar balt trafiksystem, som ;tr anpassat till SAS Finance för Gruppens finansförvalt• affärsresenärens behov. ning. Diners Club Nordie utvecklar SAS International Hotels svarar för betatsystem för resekompaniets kunder. HIGHLIGHTS l • Etablering av SAS globala rese­ l servicesystem. • Investeringar i flygplan, hotell m m på 10 miljarder SEK. • Förvärv av 40 procent av lnter­ Continental Hotels. • Samarbetsavtal med Swissair, Finnair, All Nippon Airways, LanChile och Canadian Airlines International breddar trafik­ systemet. B Nya förvärv stärker den internatio­ nella verksamheten i SAS Service Partner och SAS Trading. • Resultatförbättringar i SAS Interna­ tional Hotels, SAS Service Partner, SAS Trading och SAS Financial Services. • SAS Airlines resultat påverkades av ökade insatser för positionering på marknaden, stigande bränslepriser och högre kapitalkostnader. • Stärkt position för SAS Leisure i en svagare marknad. • Hög resultatnivå samt ägartillskott på 1 750 ·MSEK ger god soliditet. s 1 KONCERNÖVERSIKT SAS GRUPPENS RESULTAT OCH NYCKELTAL MSEK 1989 19881 Omsättning 29471 27 556 Rörelseresultat före avskrivningar 2658 2 681 Avskrivningar2 -1414 -1174 Rörelseresultat efter avskrivningar 1 244 l 507 Resultatandel i intresseföretag 83 127 ~ Resultat vid försäljning av ~ -flygplan 286 - hotellfastigheter 751 l Övriga rörelseanknutna poster -60 -9~~~4 r Finansnetto -98 150 Resultat före extraordinära poster 2 206 3 69 Investeringar 9 922 4 077 Avkastning på sysselsatt kapital % 10 } 6!1 Andel riskbärande kapital % 36 383 Medelantal anställda 39800 36150 1 Inklusive Scan.Ur. ' Inllusive leasingkostnader 277 (112) 1\!SEK. > Exklusive Scanair. För SAS Gruppen i dess helhet präglades nya flygplan, nya verksamheter samt ett 1989 av ett intensivt arbete med att ut­ högt genomsnittligt bränslepris. veckla SAS till ett konkurrenskrafti~t SAS Leisures resultat påverkades världstäckande reseserviceföretag. Arets negativt av ett generellt sett svagt mark­ investeringar uppgick till 9 922 (4 077) nadsläge för fritidsresor. MSEK. För SAS International Rotels, SAS Samarbetet med Continental Airlines i Service Partner, SAS Trading och SAS USA, Thai Airways International i Syd­ Financial Services var resultatutvecklingen ostasien, All Nippon Airways i J apan och fortsatt positiv. British Midland Airways i Storbritannien Omsättningen för SAS Gruppen ökade föll mycket väl ut. Under hösten slöts nya med 9 procent för jamförbara enheter till avtal med Swissair i Schweiz och Finnair i 29 471 MSEK. Finland om samarbete inom ramen för Rörelseresultatet före avskrivningar The European Quality Alliance. blev 2 658 (2 681) MSEK. En strategiskt viktig händelse var för• Det omfattande investeringsprogram­ värvet av 40 procent av aktierna i Saison met i flygplansflottan, hotellverksamheten 1 Overseas Roldings, som äger den samt inom andra strategiskt viktiga områ­ världsomspännande hotellkedjan Inter­ den leder till ökade kapitalkostnader. Continental. Genom denna investering är Avskrivningarna uppgick till l 414 SAS delägare i l 02 hotell på de viktigaste (l l 7 4) MSEK och finansnettot blev -98 destinationerna. ( 150) MSEK inklusive räntekostnader på SAS GruppeDS resultat före extraordi­ 208 MSEK avseende investeringen i nära poster uppgick för 1989 till2 206 Inter-Continental Rotels. SAS Gruppens bokslut är upprät• (3 690) MSEK. Resultatet vid försäljning SAS Airline noterade en trafikökning tat i enlighet med International av hotellfastigheter, flygmateriel m m med 9 procent och antalet passagerare Accounting Standards. ingår med l 037 MSEKjämfört med uppgick tilll4,0 (13,3) miljoner. Tillväx• Konsortierna Seanair och SAS 2 000 MSEK 1988. Resultatutvecklingen ten underlättades av samarbetsavtalen Commuter med samma ägarför• påverkades i hög grad av den kapaci­ med andra flygbolag. hållanden som SAS Konsortiet, tetsökning som skett både i hotell- och Resultatet uppgick till l 026 (l 459) konsolideras i SAS Gruppen från flygverksamheterna. Härtill kommer ef­ MSEK exklusive försäljningen av flygma­ och med 1989. För att underlätta fekter av de intäktsbortfall och merkostna­ teriel m m med 245 (l 020) MSEK. resultatjämförelser mellan åren der som blev följden av de externa hot Utvecklingen för de etablerade hotellen har berörda siffror för 1988 räk• som riktades mot flygverksamheten i bör• inom SAS International Hotels var positiv nats om. jan av året, introduktionskostnader för trots låg efterfrågan i både Danmark och 2 SAS GRUPPEN RESUL TAT PER VERKSAMHETSOMRÅDE RESULTATUTVECKUNG MSEK 1989 1988 (RESULTAT FÖRE EXTfiAORDINlRA POSTER) % SAS Airline 1 026 l 459 --------------------~ SAS International Hotels 103 59 SAS Service Partner 211 184 15 SAS Trading 114 90 $AS Leisure -8 -6 10 -..SAS Financial Services 84 71 Koncernledning -84 -113 1000 SAS gemensamt! -93 -87 l 353 l 657 84185 85186 87 88 89 W Resultat vid försiljning lv J~:esultatandel i intresseföretag 83 127 anläggningar mm Resultat vid försäljning av anläggningar m m2 770 l 906 = 8ruttovins1marginol (GOP) Resultat före extraordinära poster och skatter 2 206 3 690 ' Inklusive koncernelimineringar. 2 Hari ingår aktienedskrivning med -60 MSEK samt finansieringskostnader för investeringar i lnter-Continental Hotels med - 208 MSEK. Norge. Resultatet blev 103 (59) MSEK. Efter försäljning av flygplan och hotell­ SAS GRUPPEN Försäljning av hotellfastigheter .gav ytter­ fastigheter m m som tillförde 2 035 MSEK, INVESTERI NQAR ligare 686 MSEK mot 925 MSEK 1988. investeringar i anläggningar med 9 922 MSEK SAS Service Partner fortsatte sin inter­ MSEK samt förskottsbetalningar på flyg­ 10000 ----------------~~ nationalisering med förvärv av enheter plan med -158 MSEK netto redovisas ett ~ ----------------~- främst i Västtyskland och Turkiet. Resulta­ finansieringsunderskott på -6 495 MSEK. tet före försäljning av anläggningar blev I årets investeringar ingick flygmateriel 211 (184) MSEK. Förbättringen avser i med 4 206 (2 068) MSEK och förvärvet av första hand de internationella flygköken. 40 procent av Inter-Continental Hotels SAS Trading förbättrade resultatet med 3 148 MSEK . .. jlled 26 procent tilll14 MSEK. Största Investeringarna har lång ekonomisk framgångarna redovisas för butiksrörel• livslängd med intjäning och värdestegring ~di~84185 85186 87 89 sen. under många år. Investeringsprogram­ == ÖVrig1 F.ör att förstärka SAS position som mets omfattning gör att SAS synliga - Rygplon och reservdelor ledande producent av semesterresor sam­ avkastningstal faller i början av investe­ = Intern nettofinlntierlng "ordnades aktiviteterna inom fritidssektorn ringscykeln. l l .. i ett nytt affärsområde, SAS Leisure. Avkastningen på sysselsatt kapital SAS Leisures första år präglades i hög redovisas för 1989 till lO (16) procent. grad av en starkt försämrad efterfrågan i Genom den höga resultatnivån samt kapi­ Norge och en viss avmattning i Sverige. taltillskott från ägama ligger skuldsätt­ Resultat före försäljning av anläggningar ningsgraden på en tillfredsställande nivå. SAS GRUPPEN FINANSIELL STÄLLNING blev -8 (-6) MSEK. SAS Gmppens egna kapital uppgick MSEK % SAS Financial Services omfattar SAS den 31 december 1989 till 12 177 (9 187) 40000 ------------------- 80 Finance och Diners Club Nordic.
Load more

Recommended publications
  • ARSBERETNING 1980-81 Srajiidinai/IA/1' AIRUNES Sr.I'teai Scandinavian Airlines System (SAS) Er Nationalt Luftfartselskab for Danmark, Norge Og Sverige
    ARSBERETNING 1980-81 SrAJIIDINAI/IA/1' AIRUNES Sr.I'TEAI Scandinavian Airlines System (SAS) er nationalt luftfartselskab for Danmark, Norge og Sverige. SAS er et konsortium, hvoraf Det Danske luftfartselska b A/5, Danmark, MEMBER Of ejer 2/7, Det Norske luftfartselskap A/5, Norge, 2/7, og AB Aerotransport, Sverige, 3/7. Moderselskaberne er aktieselskaber, hvoraf 50 procent ejes af private interesser og 50 procent af staten. SAS-gruppen består af konsortiet SAS og dets datterselskaber. DUAliTY IN AIR TRANSPORT SCANDINAVIAN AIRLINES %fEM ÅRSBERETNING 1980-81 lndhold Hovedtal --- 3 Bestyrelsens og administrerende direkt0rs beretnin~ 4-12 statistisk oversigt 1971/72-1980/81--------------------------------- 13 Resultatopgmelse 14 Balance 15-16 Noter til årsregnskabet 17-21 Finansieringsanalyse 22 Revisionsberetning 23 Aktier og andele 23 SAS' verden 24-25 Flyflåden 26 Datterselskaber 27-30 Associerede selskaber 30-31 Bestyrelse 32 Repr<Esentantskab 32 Revisorer 32 Koncernledelse 32 2 ,. ' l ~ \ H ovedtal 1---- liJS0/ 8 1 I'J79I I O Udnin'K 1 ; SAS-konmrt irl llul\udt!! wu-1-:m iAh (m tU) .l .Il !..4 2 Slb.& J,. ) Uubt 1rhr• tun-~ m, rutet J aMo. !mtlll 2 5"15.9 .. Solt;tt• wn-lm, rtllctrufil.: (mtUi 1 41:!.6 l , l 1\ctiJIPt J.~tl:dttor, rult!traliL: (•, ~> 5ft..9 + O.IJ pomrs l dL11d1~.: •dr--l.:rn, ttliNr.Jirk 1m1ll.) 17 1&1 18 4b0 .. l '"lt-;tt• P.~lOigt.'T-I.:IU , t U t l ~t ,t t ile (m• Il) 10817 10972 l~. t>. btm•taktor, ruretr.lltk ( ..,) 60.9 59--t- + 1,5 posnn Anl.tl !Juhndtcdt• ~ ~··!~, i;th (OOOJ 84U ft 39:l p .J.
    [Show full text]
  • When the Network Strategy Is Not Enough -The Case of European Full-Service Airlines
    When the Network Strategy Is Not Enough ‐The case of European Full‐Service Airlines Lotta Koivula & Elshad Mirzayev Avdelning, Institution Datum Division, Department Date 2005-01-20 Ekonomiska institutionen 581 83 LINKÖPING Språk Rapporttyp ISBN Language Report category Svenska/Swedish Licentiatavhandling ISRN LIU-EKI/STR-D--05/003--SE X Engelska/English Examensarbete C-uppsats Serietitel och serienummer ISSN D-uppsats Title of series, numbering Övrig rapport ____ URL för elektronisk version http://www.ep.liu.se/exjobb/eki/2005/impsc/003/ Titel Title When the Network Strategy Is Not Enough -The Case of European Full-Service Airlines Författare Lotta Koivula & Elshad Mirzayev Authors Sammanfattning Abstract The 1990s were one of the most profitable periods for European airline companies, mainly because of development of world economy and increasing globalisation trends. However, towards the end of the decade, a global economic downturn, high oil prices and new forms of competition turned the industry towards troubled times. The European air-travel industry had to face and accept the new airline business concept, called low-cost or no-frill airlines. In these conditions, traditional airlines had to rethink their strategies and question the old business model. As a response to the competition, European traditional full-service airlines formed alliances or networks to expand the route network and to increase efficiency. Although joint actions of airlines within alliances started to grow, full-service airlines continued to report losses in the weak business environment, in which the low-cost airlines were growing. This thesis aims at identifying the strategic decisions the European traditional airlines have made during the recent downturn in the industry and how the case companies perceive customer value in the alliance they are members of.
    [Show full text]
  • IARO Report 8.03 the Role of the Airport Express
    IARO report 8.03 The role of the Airport Express 20511 1 28/08/2007 IARO Report 8.03: The role of the Airport Express Editor: Andrew Sharp Published by International Air Rail Organisation 3rd Floor, 30 Eastbourne Terrace London W2 6LE Great Britain Telephone +44 (0)20 8750 6632 Fax +44 (0)20 8750 6647 websites http://www.iaro.com, http://www.airportrailwaysoftheworld.com email [email protected] The assistance of several IARO members in the compilation of this report is gratefully acknowledged. ISBN 1 903108 06 3 © International Air Rail Organisation 2003 Our mission is to spread world class best practice and good practical ideas among airport rail links world-wide. 20511 2 28/08/2007 Contents Executive Summary --------------------------------------------------------------- 4 List of abbreviations and acronyms --------------------------------------------- 5 What is an Airport Express? ----------------------------------------------------- 7 Characteristics of the Airport Expresses ------------------------------------- 10 The market for airport surface access ---------------------------------------- 27 Typology of airport rail surface access modes ------------------------------- 32 Charles de Gaulle – a case study ---------------------------------------------- 33 Why is the Airport Express preferred?---------------------------------------- 33 Literature review ---------------------------------------------------------------- 33 Conclusions. ---------------------------------------------------------------------- 33 IARO’s Task Groups, workshops and conferences-------------------------- 33 20511 3 28/08/2007 Executive Summary This report looks at the role of the Airport Express – a dedicated high speed rail service between city and airport – in comparison with other access modes. It evaluates the characteristics of those places where the concept appears to be justified. There are a dozen Airport Expresses around the world – all of them successful, and with much to commend them. The report analyses their key characteristics and the reasons for their success.
    [Show full text]
  • SAS Group Sustainability Report 2005 English
    Welcome aboard SAS Group Annual Report & Sustainability Report 2005 Contents The SAS Group 1 Business areas 27 Financial report 54 Results for the year 2 Scandinavian Airlines Businesses 27 Report by the Board of Directors 54 Important events 3 Scandinavian Airlines Danmark 30 The SAS Group President’s comments 4 SAS Braathens 31 - Statement of income, incl. comments 57 Turnaround 2005 fully implemented 6 Scandinavian Airlines Sverige 32 - Summary statement of income 58 Business concept, vision, objectives & values 7 Scandinavian Airlines International 33 - Balance sheet, incl. comments 59 The SAS Group’s strategies & Operational key figures, ten-year overview 34 - Change in shareholders’ equity 60 management model 8 - Cash flow statement, incl. comments 61 The SAS Group’s brand portfolio 9 Subsidiary & Affiliated Airlines 35 - Accounting and valuation policies 62 New business model & greater Spanair 38 - Notes and supplemental information 65 customer value 10 Widerøe 39 Parent Company SAS AB, statement of income The SAS Group’s markets & growth 12 Blue1 40 and balance sheet, cash flow statement, Analysis of the SAS Group’s competitors 13 airBaltic 41 change in shareholders’ equity and notes 82 Alliances 14 Estonian Air 42 Proposed disposition of earnings 84 Quality, safety & business processes 15 Auditors’ Report 84 Airline Support Businesses 43 SAS Ground Services 44 The capital market SAS Technical Services 45 Corporate governance 85 & Investor Relations 17 SAS Cargo Group 46 Corporate Governance Report 85 Share data 18 - Legal structure
    [Show full text]
  • The SAS Group Annual Report 2001
    The SAS Group Annual Report 2001 & Summary of Environmental Report www.scandinavian.net The worst air disaster in the history of SAS October 8, 2001, was a tragic day for SAS. The worst disaster in the company’s history occurred when flight SK686 from Milan to Copenhagen crashed on take-off and 118 people lost their lives. We mourn the loss of our colleagues, passengers and others who perished in the accident. Our thoughts still go to the relatives and friends of whose who died. The powerlessness and dismay we feel about this disaster will affect SAS for a long time and can only fulfill a constructive purpose if efforts to improve flight safety are further increased in the industry as a whole. Jørgen Lindegaard Presenting the SAS Group Since July 6, 2001, the SAS Group has had a single share through SAS AB, listed on the stock exchanges in Copenhagen, Oslo and Stockholm. The principal owners of SAS AB are the Danish, Norwegian and Swedish states. Private interests Danish State Norwegian State Swedish State SAS AB Four business areas The SAS Group has a consolidated operating revenue of SEK 51.4 billion and a total of 31,035 employees. The Group is divided into four business areas: • SAS Airline comprises SAS’s passenger transport services with its own aircraft and under its own brand. The business area includes the production company SAS Commuter as well as the independent business units Scandinavian Ground Services and Scandinavian Technical Services. • Subsidiary & Affiliated Airlines comprises other airlines within the Group. The airline Braathens was acquired in 2001.
    [Show full text]
  • The SAS Group Annual Report 2002
    The SAS Group Annual Report 2002 & Environmental Report www.sasgroup.net The SAS Group www.sasgroup.net SAS AB is Scandinavia’s largest listed airline and travel group, offering air transportation and airline related services from its base in Northern Europe. Scandinavian Airlines flies within Scandinavia as well as to and from Europe, North America and Asia. Scandinavian Airlines is a founding member of Star Alliance™, the world’s largest global airline alliance. Other airlines in the Group are Spanair, Braathens, Widerøe’s Flyveselskap and Air Botnia. Among the Group’s Airline Support Businesses and Airline Related Businesses are companies that support airline operations, such as SAS Cargo Group and SAS Flight Academy. The Group also includes the hotel business Rezidor SAS Hospitality. Effective July 1, 2002, the SAS Group was restructured to comprise five business areas. Starting with the fourth quarter 2002 the SAS Group reports its results divided among five business areas as opposed to four previously. Scandinavian Subsidiary & Airline Support Airline Related Hotels Airlines Affiliated Airlines Businesses Businesses • Scandinavian Airlines comprises passenger transport services, including the production company SAS Commuter. • Subsidiary & Affiliated Airlines comprise the other airlines within the Group. Braathens, which is 100% owned, Spanair, which is 74% owned, Widerøe, which is 99% owned and Air Botnia, which is 100% owned. Affiliated companies include airBaltic, Air Greenland, Skyways and British Midland. • Airline Support Businesses. This business area includes the business units SAS World Sales, SAS Technical Services, Scandinavian Ground Services and SAS Cargo Group. • Airline Related Businesses include Scandinavian IT Group, SAS Trading, SAS Flight Academy, Jetpak, European Aeronautical Group, RampSnake, SAS Media and Travellink.
    [Show full text]
  • SAS Timeline Im Überblick (1946 – 1956) Scandinavian Airlines – Immer an Vorderster Front Der 1951 Luftfahrtindustrie
    SAS Geschichte Mehr als 60 Jahre in der Luft Skandinavier waren schon immer Forschungsreisende. So überrascht es nicht wirklich, dass Scandinavian Airlines stets eine Vorreiterrolle innehatte, wenn es um die Erschließung neuer Flugrouten ging. Ähnlich wie die Wikinger hat auch SAS die Welt erobert - wenngleich auf wesentlich freundlichere Weise. Scandinavian Airlines ist in den letzten sechs Jahrzehnten kontinuierlich gewachsen – heute steht das Unternehmen für weit mehr als nur eine einzige Fluggesellschaft. Die Idee, drei skandinavische Airlines zu einer einzigen Fluggesellschaft zu vereinen, nahm Jahre der Planung in Anspruch – sie war jedoch von Anfang an ein Volltreffer. Weshalb sollten drei kleine Luftfahrtgesellschaften auf Flugrouten gegeneinander in Konkurrenz treten, die für jeden allein nicht genug abwerfen würden, wenn eine einzige, vereinigte Gesellschaft den Bedarf gut decken könnte? Bei den drei Airlines, die zusammenkamen, handelte es sich um eine Gesellschaft ohne Geld, ohne Flugzeuge und ohne Mitarbeiter (Det Norske Luftfartselskap, DNL / Norwegen); eine zweite Gesellschaft mit etwas Geld, kleiner Crew und einem Flugzeug (Det Danske Luftfartselskab, DDL / Dänemark) und eine dritte Airline mit drei einsatzfähigen B17, zehn bestellten DC4 und hervorragender Finanzsituation (Swedish Intercontinental Air Traffic, SILA). Gemeinsam wurden sie zu Scandinavian Airlines System, SAS. 1946 Erster SAS-Interkontinental-Passagierflug nach New York am 17. September vom Stockholmer Flughafen Bromma • SAS eröffnet Südatlantikrouten nach Brasilien und Uruguay 1947 Einführung täglicher Flüge nach New York 1948 Vereinigung der europäischen Streckennetze 1949 Bangkok wird das erste SAS Ziel in Fernost 1950 Übertragung des gesamten Flugbetriebs der Muttergesellschaften ABA (Schweden), DDL (Dänemark) und DNL(Norwegen) auf SAS, gemäß einer neuen Konsortiums-Vereinbarung SAS Timeline im Überblick (1946 – 1956) Scandinavian Airlines – immer an vorderster Front der 1951 Luftfahrtindustrie.
    [Show full text]
  • Det Skandinaviska. Fallet SAS 59
    SMORGASBORD Varumärke och flygförsäkring – när det skandinaviska flög ut över världen Hans Sjögren Titel: SMORGASBORD. Varumärke och flygförsäkring – när det skandina- viska flög ut över världen. Bilden på omslaget visar serveringen i första klass hos SAS på 1960-talet. Copyright: Hans Sjögren IEI, Linköpings universitet Linköping 2019 ISBN: 978-91-7685-094-7 Förord 7 Meningsskapande och varumärke 9 Arvet och föreställningar om Skandinavien 25 Det skandinaviska. Fallet SAS 59 Intraprenörskap och strukturkapital 103 Flygförsäkring i Skandia 115 Rebellen från norr 135 Referenser 191 Förord Denna studie är mångvetenskaplig och spänner från kulturvetenskap över till ekono- misk historia och företagsekonomi. Den utgör en fristående fortsättning på en tidigare bok om flygmarknaden i Skandinavien: Högtryck. SAS och omvandlingen, utgiven 2015. Titeln är dubbelbottnad. Dels användes smörgåsbordet, eller Smorgasbord, i marknadsföringen av Scandinavia som varumärke, dels har boken ett upplägg som på- minner om ett smörgåsbord, med en presentation av mer eller mindre fristående delar som berör flygmarknaden. Boken är uppdelad i två självständiga avsnitt, Meningsskap- ande och varumärke respektive Intraprenörskap och strukturkapital, med tre kapitel inom varje avsnitt. Det första avsnittet behandlar vilka föreställningar som finns om Skandinavien och hur det skandinaviska kom att konstrueras och fysiskt gestaltas från 1950-talet och framåt. I det andra avsnittet ligger fokus på behovet av trygghet och försäkringar på den civila flygmarknaden, där en svensk organisation utvecklade världs- ledande system för att prissätta och försäkra risker, på flygmarknaden och senare även på marknaden för rymdförsäkringar (satellituppskjutningar). Bokens kapitel har således behovet av att skapa förtroende på flygmarknaden som minsta gemensamma nämnare. Dessutom löper entreprenörskap och intraprenöriella processer som en röd tråd genom hela boken, skildrat genom två organisationers historia – flygbolaget SAS och försäk- ringsbolaget Skandia – från 1950-talet fram till slutet av 2010-talet.
    [Show full text]
  • SAS Airline & Ryanair
    How did the deregulation of air transportation in Europe foster entrepreneurial behavior and innovation in the European airline industry over the last twenty years? Case studies: SAS Airline & Ryanair Master Thesis in Entrepreneurship and Dynamic Business Contexts Spring 2007 Supervisor: Håkan Bohman Entrepreneurship Master Program Authors: Gilles Helterlin and Nuno Ramalho Acknowledgements We would like to express our gratitude to all who have contributed to the realization of this Master Thesis. A warm thank to our supervisor, Håkan Bohman from USBE (Umeå School of Business), for his guidance, his precious help and his advises during the last months. To Mr. Lundvall, from LFV (Luftfartsverket), Mr. Valinger from Scandinavian Airline and Mr. Wilsberg from SAS Braathens, Jessica Eriksson and Thomas Pettersson from USBE, thank you for your availability, willingness in answering our questions and for their so precious collaboration with interviews, comments and suggestions. Thank you also Sweden for the wonderful moments we have spent here. We will never forget your nature (your elks), your cold winter (-30°C), your long nights in winter and your short nights in late spring!! It has been a great experience and adventure up there in Northern Sweden!! We will miss you… Finally we would like to thank particularly the Studentexpedition for its kindness, without forgetting our family and friends (from Sweden, France, Portugal and Greece) for their everlasting daily support, especially during hard moments. Many thanks to all of you! Umeå, 24 June 2007 Gilles HELTERLIN Nuno BERBERAN Abstract The dynamics of business contexts influence the way firms act in their industry. These changes can have effects in several areas within a company.
    [Show full text]