FACULTAD LATINOAMERICANA DE CIENCIAS SOCIALES, FLACSO COSTA RICA
Modelo de Estrategia de Negocios
Región Brunca
Segundo Informe
San José – Costa Rica
Enero de 2013
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Modelo de Estrategia de Negocios
Región Brunca
Segundo Informe
Síntesis de Conclusiones
• El Consejo de Competitividad (CC), en el que el sector privado tiene que ser el centro de poder, debe buscar transformarse en: o Una mesa de negocios en la que se construyen, refuerzan y expanden las cadenas productivas regionales en forma colaborativa. o Una instancia de cabildeo regional para lograr que las políticas del Estado tengan en cuenta los intereses regionales, para influir las decisiones sobre proyectos de inversión en infraestructura que favorezcan el desarrollo regional y para incidir en las políticas que lo influyen.
El CC, que tiene la capacidad de convocatoria del empresariado regional, puede transformarse en un negociador poderoso, tanto frente a las instancias gubernamentales, como ante los partidos políticos, en la prosecución de los intereses regionales.
• El CC debe asumir el liderazgo del desarrollo regional. Si bien la intervención del Estado en proyectos de alcance regional y de política económica es fundamental (por las necesidades de infraestructura, mejoramiento de los servicios, protección a la producción regional, entre otros), la forma en que las instituciones sectoriales están trabajando en la región, no son suficientes como para producir un impacto de cambio. La
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acción del Estado, ha definido correctamente como objetivo el mejorar las condiciones vida de los sectores más desfavorecidos, pero por si sola no constituye una base para generar los cambios en la economía que puedan significar el despegue de la región.
• Por ello, se estima que es el sector privado, con el apoyo del Estado, es el que debe actuar como “motor” de desarrollo. Para ello, se requiere, primero, una voluntad de cooperación entre empresarios para crear negocios en forma asociativa con una visión de mediano plazo y, segundo, actuar sobre las cadenas productivas de mayor potencial de la región, que este estudio ya ha identificado.
• Las acciones del Estado en favor de pequeños productores debe ser coordinada con las cadenas productivas de mayor potencial (como la ganadería y las hortalizas), para poder incorporarles como proveedores, mejorando la calidad de los productos y asegurando un abastecimiento estable de productos. La organización de estos productores y el reforzamiento de sus calidades empresariales son un elemento central para poder ser parte de las cadenas.
• La Región Brunca aún no está funcionalmente constituida. Es decir, no hay una economía integrada, pues existe una alta dependencia de la Gran Área Metropolitana, como de la zona fronteriza. Un ejemplo lo constituye la venta de productos hortícolas en SENASA que después vuelven a la región para ser vendidos al detalle. Es necesario buscar complementariedades tal que las demandas por insumos y productos que se consumen en la región sean, en la medida de lo posible, producidos en la misma región, evitando “filtraciones” fuera de ella. El comercio
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mayorista y las cadenas de detallistas, el matadero y los procesadores de carnes pueden constituir el primer paso de integración funcional.
Hay una mayor integración desde el punto de vista de la identidad regional, aunque aún es necesario seguir trabajando en este aspecto. La identificación de los productos con el sello Brunca, como “Marca Región” debe ser más ampliamente difundida y utilizada por todos los productores y empresarios de la zona. Aunque su actual implementación ayuda, se requiere ir más lejos, especialmente con algunos productos y servicios específicos: turismo, hortalizas, carne, café, aceites, etc.
• Hay dos “proyectos bandera” que pueden también jugar un papel importante en la integración funcional regional. o El aeropuerto, que si bien no obedece a una demanda insatisfecha ni por carga ni por pasajeros, demandará actividades conexas que, de no mediar una iniciativa empresarial regional, quedarán en manos de empresas exógenas. El proyecto del aeropuerto en sí no traerá cambios inmediatos a la economía regional, pero es importante que empresarios regionales se sitúen como los prestadores de servicios desde un comienzo para crear una capacidad inicial que les permita apropiarse en el futuro de las actividades que un aeropuerto normalmente genera. o El Mercado Regional puede integrar la producción regional de hortalizas a las cadenas de comercialización internas y externas a la región. Él debe jugar el papel de homogenizar requerimientos de calidad de los productos, ofreciendo un poder comprador estable, recurrente, sistemático y constante, tal que permita al productor tecnificar y aumentar su escala de producción y mejorar la comercialización, si se organizan para enfrentar al mercado en forma conjunta. Independientemente de su ubicación (sobre la cual
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es necesario tener más claridad respecto de los criterios), el mejoramiento de la infraestructura de caminos en la región es una condición necesaria para que el Mercado Regional produzca los efectos que se describen.
• Un problema regional, que requiere de soluciones nacionales, es la situación fronteriza. La diferencia de precios para el consumidor en ambos lados de la frontera crea una competencia ante la que los detallistas costarricenses no pueden responder. Este no es un problema solo del “sur-sur” sino de toda la Región Brunca.
La existencia de un tratado de libre comercio con Panamá debiera ser uno de los vehículos para encontrar una solución a este problema.
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1 Antecedentes
El objetivo de este informe es profundizar en los hallazgos asociados a la literatura revisada, así como a las entrevistas realizadas en la ciudad de San José y las dos visitas de campo realizadas. En las entrevistas de campo se conversó con representantes políticos del territorio (alcaldes), algunos funcionarios municipales y del gobierno central destacados en la región, empresarios, gerentes y funcionarios de empresas de diferente tipo y tamaño. Las entrevistas realizadas en San José se llevaron a cabo con funcionarios de FAO, UNIDO, el Programa Conjunto, MEIC y Aviación Civil. La lista de entrevistados se encuentra al final del documento.
De esta segunda indagación presentamos a continuación una síntesis de información relevante sobre el territorio que contribuye no solo a entender la dinámica existente, sino también algunas características productivas (e incluso idiosincráticas), para posteriormente establecer algunos análisis basados en la propia percepción de los entrevistados respecto de las condiciones económicas y sociales que se generan en el territorio.
De lo anterior surgen algunas conclusiones que tendrán que ser valoradas en conjunto con los actores del territorio y de las que podrán establecerse propuestas orientadoras de las posibilidades reales de mejorar la competitividad empresarial en la zona sur.
Información general de la actividad productiva
• Tamaño
Según información de la Encuesta a Establecimientos de la Región Brunca 2011 (ENESRB - 2011), en la región existirían 2.366 unidades económicas. De ellas, el 70.1% son microempresas, 17.2% son pequeñas, 2.2% medianas y 0.4%
6 grandes (10.1% no están especificadas). Ello representa menos del 5% del universo empresarial (formal) del país.
En el Cuadro No. 1 se muestra el tamaño de establecimientos en la Región Brunca en 2011 según el número de empleados.
Cuadro No, 1 Tamaño de establecimientos por número de empleados en la Región Brunca 20111
Mediana Grande Tamaño Micro Pequeña No (31 a (101 y TOTAL Sector (1 a 5) (6 a 30) definido 100) más) Agricultura 288 53 12 2 16 371 Manufactura 64 20 9 3 17 113 Construcción 31 5 0 1 2 39 Turismo 206 90 7 0 22 325 Otros 1011 230 24 2 179 1446 servicios Otras 59 10 0 1 2 72 actividades TOTAL 1659 408 52 9 238 2366 Fuente: INEC. Directorio de Unidades Institucionales y Establecimientos (DUIE). Agosto del 2011.
• Empleo
1 Nota: El sector turismo incluye: Transporte local de pasajeros por vía aérea regular y no regular (incluye viajes especiales), actividades de servicio secundario de transporte por vía acuática, actividades de alojamiento de corto plazo en hoteles, actividades de alojamiento de corto plazo en cabañas, villas y similares, otras actividades de alojamiento de corto plazo. Además, restaurantes y otros servicios de comidas móviles, abastecimiento de eventos, otras actividades del servicio de alimentación, actividades vinculadas al servicio de bebidas, alquiler de automóviles sin chofer, agencias de viajes, operadores turísticos, actividades de jardines botánicos zoológicos y parques naturales, actividades de juego y apuestas, administración de instalaciones deportivas, actividades de clubes deportivos, otras actividades deportivas, otras actividades de diversión y esparcimiento. Otros servicios considera actividades administrativas y servicios de apoyo; actividades financieras y de seguros; actividades inmobiliarias; actividades profesionales, científicas y técnicas; comercio al por mayor y al por menor; reparación de los vehículos de motor y de las motocicletas; enseñanza, Información y comunicación; otras actividades de servicio; servicios sociales y relacionados con la Salud humana; transporte y almacenamiento (excepto las incluidas en el sector Turismo)
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El empleo promedio por establecimiento es de 5.8 empleados. En la microempresa es 2.4; en la pequeña es de 12.5; en la mediana 53.1; y en la grande de 153.2. Los niveles educativos son bajos, independientemente del tamaño del negocio. Este elemento en particular establece un factor relevante para explicar la escasa productividad identificada en la región.
• Composición empresarial / sectorial
Si se considera la composición empresarial, se observa que el grueso de la actividad económica se concentra en la micro y pequeña empresa (con énfasis indiscutido en la microempresa), sin distinción de sector. Sin embargo, el turismo, la actividad agropecuaria y la manufactura son actividades más distribuidas entre micro y pequeña empresa. Así, la microempresa turística representa el 63.4% y la pequeña ostenta el 27.7% del total del sector. Algo parecido ocurre con la actividad agropecuaria, donde la micro representa el 77.6% y la pequeña el 14.3% del total. Otros servicios tienen casi el 70% en la microempresa y el 16% en la pequeña (más de un 12% como no definido). Lo anterior muestra con claridad el peso relativo de los servicios en la actividad económica regional.
De la Encuesta a Establecimientos de la Región Brunca 2011 (ENESRB-2011), se observan algunas particularidades que luego se han ido corroborando con el trabajo de campo y la interacción con los empresarios de la zona.
• El sector servicios representa casi el 75% de todas las unidades económicas (es la suma de otros servicios: 61.1% y el sector turismo: 13.8%). • Las empresas son micro: 70.1% pequeñas: 17.2%, medianas: 2.2% y grandes: 0.4%.
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• El 81.1% de las empresas se dedica solo a una actividad económica y solo 18.9% tiene otra más considerada como complementaria. Esto último es más frecuente en el caso del turismo (22.7%) que en otras actividades. • El 75.3% de las empresas señalan tener un lugar independiente para llevar a cabo su actividad productiva. La mayoría de las unidades económicas (69%) no se encuentran vinculadas a asociaciones o cámaras.
Sobre estos resultados cabe señalar que el grueso de quienes se encuentran desarrollando una actividad económica se concentran en solo una, lo cual constituye un indicativo de una orientación más productiva que empresarial2. Esto, porque se espera que los empresarios pueden siempre considerar durante el desarrollo de su actividad económica, nuevas oportunidades que les permita ir diversificándose productivamente, tanto como un mecanismo de expansión empresarial como de diversificación productiva.
• Asociatividad y búsqueda de la calidad
Para los empresarios deseosos de entrar a nuevos y más complejos mercados , la asociatividad es un mecanismo central. Una baja propensión hacia la asociatividad refuerza la idea de que se está aún en la fase de productor y que no ha resuelto aún situaciones que le impiden ver más allá de su mercado natural.
Aunque en general existe poca propensión asociativa (consistente con el pequeño tamaño de las empresas y su concentración en sectores tradicionales), al considerar sectores económicos específicos, esta propensión se incrementa.
2 En regiones con fuertes antecedentes agropecuarios se ha establecido una cultura de producción, que se traduce en el trabajo duro, y la orientación a la generación de productos. Pero, esta misma cultura excluye el proceso de comercialización y mercadeo de los bienes que producen, así como la interacción con clientes; sin evolucionar de la etapa de productor a la de empresario. Esto también se refleja en las entrevistas realizadas donde empresarios muestras muchas expectativas en lo que el Estado puede hacer, sin hacer muchas referencias a lo que ellos mismos están haciendo. 9
Por ejemplo, el 24.5% de los establecimientos agrícolas se encuentran afiliados a una cooperativa; más del 25% de los establecimientos del sector turismo se encuentran afiliados a una asociación o bien a una cámara. En los otros servicios este porcentaje supera el 30%.
El tamaño de los negocios también incide en la vocación por asociarse. Las microempresas en un 73.7% no se encuentran afiliadas. Este porcentaje se reduce en las pequeñas y más en las medianas empresas, para nuevamente aumentar en las grandes. Es decir, las empresas de la zona se asocian más cuando son pequeñas y medianas y menos cuando son micro o grandes. El tamaño –hasta cierto punto- es un indicador de la propensión al asociativismo: las microempresas en la fase de producción tienen otros asuntos en su agenda ; mientras que para las grandes la autonomía es muchas veces una situación más ventajosa.
La certificación es otro aspecto importante que se puede considerar como una proxy de búsqueda de la calidad y la competitividad. Solo el 6.5% de las empresas de la zona cuenta con algún estándar de certificación. Entre quienes la ostentan, en su mayoría tienen la del ICT (14.5%), del Ministerio de Salud (14,1%), del Servicio Nacional de Saneamiento Ambiental (SENASA) (11,1%) y de Bandera Azul Ecológica (11,0%). Se desprende que quienes se ubican en el sector turístico y en el rubro de procesadores de ganado son quienes más se preocupan por este tipo de acreditación. Para los procesadores de productos cárnicos y el turismo es una necesidad para la autorización de funcionamiento. Además, la certificación Bandera Azul Ecológica para el sector turismo es una ventaja competitiva.
• Toma de decisiones
La responsabilidad en la toma de decisiones se correlaciona con el tamaño y el sector de actividad. En términos generales, en un 74% de los casos la
10 responsabilidad la asume el dueño, mientras que solo un 11% es un profesional contratado para tal fin, y 10% son personas de confianza (que pueden incluir familiares).
El porcentaje de administración por el dueño sube al 100% en el caso de la manufactura, mientras que en el sector servicios baja al 70%. En el caso particular del turismo, en un 18.4% lo asume alguien de confianza o un profesional (5.2%); mientras que en los otros servicios, un profesional lo asume en un 13.6% y alguien de confianza en un 4.2%. La familia tiene, en general, un peso muy bajo, lo cual implica la ausencia de un proceso de recambio generacional, es decir que la familia no asume el negocio al faltar el dueño y se delega la responsabilidad en un profesional o alguien de confianza, o bien la unidad productiva desaparece. De las entrevistas con empresarios, el grueso se manifestó en el sentido del poco recambio generacional dado que sus hijos por lo general han migrado hacia la zona central (y en menos casos, al extranjero).
Se identificó una relación entre el tamaño de la unidad económica y la responsabilidad en la toma de decisiones por parte del dueño. Mientras más pequeña sea la empresa, existe una mucho mayor probabilidad de que la administración esté en manos del dueño, cosa que va disminuyendo con el aumento del tamaño de la empresa. La información se muestra en el Gráfico No. 1.
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Gráfico No. 1 Persona que ocupa puesto gerencial
Hijo(a) Profesional 3% Otro 11% 5%
Persona de Confianza 7%
Dueño 74%
Fuente: PNUD-Programa Conjunto de Desarrollo de la Competitividad para la Región Brunca. ENESRB-2011.
En síntesis, la información indicaría que hay una tendencia a que los hijos no hereden el negocio paterno, sino que buscan su propio camino. Las razones esgrimidas se vinculan a las pocas oportunidades de desarrollo que verían los hijos en los negocios familiares y su deseo de obtener un trabajo asalariado, con menor riesgo e inestabilidad.
• Nacionalidad del dueño
Otro aspecto de interés es la nacionalidad de los propietarios (sobre todo en el sector turismo). Aunque el grueso de los propietarios son costarricenses (90.2%) y extranjeros solo el 5.8%; en el caso del sector turismo, el porcentaje de extranjeros sube a 13%, y conforme la empresa aumenta su tamaño puede llegar al 18.2% (como en las empresas medianas). No se observa la presencia de grandes empresarios extranjeros, pero si puede señalarse que el tipo de empresa en manos de extranjeros son de un perfil más alto respecto del promedio. En este punto puede mencionarse que muchos de estos empresarios son migrantes que llegaron a un territorio con el propósito de asentarse y generar una actividad económica independiente. En el caso de los hoteles, ellos 12 por lo general no son grandes (en cuanto a capacidad de hospedaje) pero si brindan todas las comodidades para un pequeño número de demandantes. Ese sería el perfil de este tipo de oferta hotelera.
• Composición de la actividad económica
Las actividades más comunes en la región son los servicios comerciales de distribución (al por mayor y menor), alojamiento, suministro de comidas y bebidas, transporte y distribución (electricidad, gas y agua), lo cual suma un 47.1% de toda la actividad productiva. Otros bienes como los de la agricultura, silvicultura y pesca suman un 16%. Los servicios prestados a las empresas y servicios a la producción representan el 12.4%, mientras que los productos alimenticios, bebidas y tabaco, textiles, prendas de vestir y productos de cuero representan el 6.8% de la producción.
• Destino de la producción local, encadenamientos y asociatividad
Este indicador es orientador respecto del potencial de comercialización de la zona. En ese sentido, el grueso de la actividad productiva queda dentro de la región (89.8%), mientras que solo el 7.2% sale de la región a otras zonas del país, y únicamente un 3.1% lo hace al mercado internacional.
En el caso de la agricultura y la manufactura, existe una mayor difusión espacial de la producción como se aprecia en el gráfico 2.
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Gráfico No. 2 Destino de producto / servicio
Agricultura Manufactura
Fuera Mcdo. Mcdo. R. Interna Interna Brunca cional cional 10% 4% 15% Fuera R. Brunca 11%
Brunca Brunca 74% 86%
Fuente: PNUD-Programa Conjunto de Desarrollo de la Competitividad para la Región Brunca. ENESRB-2011.
La capacidad de desarrollo de un territorio se puede medir por su potencial de traer ingresos de fuera de la región hacia la zona, es decir, de su potencial de vender (sea hacia afuera de la propia región o del país). Dada la información anterior, es claro que la Región Brunca debe buscar reforzar su capacidad exportadora hacia el resto del país y el exterior. Sin embargo, consolidar una base productiva y su capacidad de comercialización son las tareas prioritarias para luego analizar qué y hacia dónde.
Es importante señalar que de la información disponible, se observa una relación directa entre el crecimiento en el tamaño de establecimiento y las ventas fuera de la región. Así, conforme este es mayor, también aumenta la posibilidad de llevarlo a otras regiones/países. En una microempresa , el 92.8% de la producción queda en la zona, mientras que en una pequeña, solo el 80.8% lo hace. En el caso de la mediana, el 61.1% de su producción queda en la región, mientras que en el caso de la grande, solo un 50% de su producción queda en la región. Así, es claro que uno de los componentes de la propuesta debe pasar por mejorar la competitividad de las empresas y así su capacidad de
14 crecimiento, ya que ello irá acompañado de una expansión extraterritorial de su oferta.
Así como el crecimiento de la empresa se relaciona con su capacidad de llevar sus productos más allá de su propio territorio, algo parecido ocurre con los clientes finales. Mientras más pequeña la unidad productiva, la probabilidad de que sus ventas sean finales es más alta mientras que conforme crece el negocio, su capacidad de encadenarse a otras empresas aumenta de forma que sus ventas se convierten en intermedias. Así, vemos que los principales clientes de la región son consumidores finales (76.6%). Sin embargo, para las grandes empresas la proporción es mucho menor (solo 10.7%). En el caso de la agricultura, el 48.6% de su producto es comprado por las grandes empresas y solo un 20.3% por consumidores finales. Aquí existe una oportunidad de generar más y mejores relaciones entre grandes y pequeñas empresas. En la manufactura, se vende en un 77.3% al consumidor final, pero un 22.7% llega a las grandes empresas. Este indicador ayuda a entender el bajo y sectorizado grado de encadenamientos productivos que existen en la zona y la necesidad de promoverlos para incrementar la “incorporación de valor” en los procesos productivos y comerciales.
Otro elemento que debe considerarse en una estrategia de competitividad es con quien pueden desarrollarse alianzas con posibilidades de éxito. En el Cuadro No 2 se observa que son las medianas y grandes empresas quienes más se articulan entre sí; dado que las medianas le venden a las grandes casi el 42% de su producción mientras que las grandes le venden a las medianas y a las pymes al menos el 25% a cada uno. Nuevamente, esta es una clara señal de la necesidad de “hacer crecer a las empresas” dado que su mayor tamaño abre nuevos espacios para la exportación, la asociación, y los encadenamientos. Así, en el corto plazo los datos muestran con cada vez mayor claridad que la
15 apuesta hacia el desarrollo de la región pasa necesariamente por las medianas y las grandes empresas en primer lugar.
Cuadro No. 2 Principal comprador del producto o servicio (distribuciones porcentuales) Sector Consumi Empresas Mipymes Cooperativa Gobierno Otro Ns-Nr Total -dores grandes le compra Tamaño todo Total 76,6 10,7 5,4 1,2 0,8 4,7 0,6 100,0 Sector de actividad Agricultura 20,3 48,6 8,6 7,6 0,0 14,9 0,0 100,0 Manufactura 77,3 22,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0 Construcción 76,3 15,8 0,0 0,0 7,9 0,0 0,0 100,0 Turismo 96,3 0,9 1,5 0,0 0,6 0,6 0,0 100,0 Otros servicios 86,1 2,1 6,2 0,0 1,0 3,7 1,0 100,0 Otras 86,7 9,3 2,7 0,0 0,0 0,0 1,3 100,0 actividades Tamaño del establecimiento Micro 76,6 10,0 5,5 1,3 0,8 5,2 0,8 100,0 Pequeña 80,8 9,7 4,8 0,9 1,1 2,6 0,0 100,0 Mediana 47,3 41,8 5,5 0,0 0,0 3,6 1,8 100,0 Grande 25,0 25,0 25,0 0,0 0,0 25,0 0,0 100,0 Fuente: PNUD-Programa Conjunto de Desarrollo de la Competitividad para la Región Brunca. ENESRB-2011.
Si bien es cierto que las cadenas existentes en la actualidad sean cortas, el hecho que existan estos eslabonamientos ya de por sí plantea la posibilidad de seguir integrando más eslabones a estas cadenas.
• Mercadeo
Tanto la información disponible como las conversaciones llevadas a cabo con distintos actores sociales del territorio muestran con claridad que en general, no existe una estrategia para llegar a los clientes. Por un lado, el 75.8% de los empresarios señala que los clientes llegan a su negocio/finca/local, sin que haya una estrategia de acceso a ellos (lo cual se traduce en que no hay grandes estímulos para desarrollar estrategias de penetración en los mercados). De otro lado, esta situación puede haber “oxidado” (o simplemente no desarrollado), las
16 competencias comerciales de los empresarios, acostumbrados a que les vengan a comprar en vez de salir a vender. Esta es una situación delicada en la medida de que una competencia esencial del empresario es la capacidad de convencer a clientes, socios, proveedores, etc. Esta evidente debilidad debe ser objeto de formación especializada y permanente.
• Empresarialidad
Ante las condiciones planteadas en los párrafos anteriores, es necesario establecer los requerimientos formativos necesarios para transformar a los productores y hacerlos evolucionar hacia empresarios.
Uno de los requerimientos centrales es la creación o reforzamiento de la capacidad de gestión empresarial. Un 54% de los productores señalan esta necesidad en la Encuesta a Establecimientos de la Región Brunca 2011 (ENESRB - 2011). El segundo requerimiento señalado es la especialización y disponibilidad de personal (46,1%), y el tercero es el acceso y el tamaño de las oportunidades de mercado (45,4%).
Ya se ha señalado de la indagación documental y las entrevistas en profundidad que lo que existe en la zona sur son productores y no empresarios (personas con el conocimiento y la capacidad de producir, pero con limitadas aptitudes para vender). Mientras no superen estas carencias, no estarán en condiciones de adoptar innovaciones, diversificarse, mejorar su calidad y asociarse para penetrar en nuevos mercados.
En conjunto, estos datos y las entrevistas con actores regionales nos han permitido construir una visión de la estructura empresarial de la región Brunca. Es necesario tomar en cuenta esta caracterización para la implementación de cualquier tipo de acción a favor de la competitividad regional. Por ello es que a nivel de posibilidades de desarrollo, a continuación
17 se analizarán las cadenas productivas existentes para identificar sus potencialidades y limitantes.
2 Las cadenas productivas regionales
•
Puesto que el objetivo central de este trabajo es el formular un Modelo Estratégico de Negocios (MEN) para la Región Brunca, es claro que quien debe liderar este proceso debe ser el sector privado como el ente natural en el proceso de creación de riqueza. Lo anterior no le resta protagonismo al sector público, quien debe generar las condiciones institucionales y materiales para apoyar la puesta en marcha del proceso. Entre éstas últimas se encuentran dos iniciativas que se analizarán más adelante: el mercado regional y el aeropuerto regional. Ambas son iniciativas del Estado que han sido recibidas con diversas reacciones tanto por parte de la población de la zona sur como de los responsables de la actividad productiva de la región.
El MEN se basa tanto en modernizar a los sectores tradicionales de producción, como en sectores potencialmente emergentes, pero basados en alguna ventaja competitiva. Para identificar a estos sectores es importante conocer la oferta regional de productos en la actualidad, así como prestar atención a la demanda potencial por los productos de la Región e intentar identificar los nichos de mercado que podrían eventualmente crear nuevas oportunidades empresariales.
Sin embargo, tal identificación debe estar asociada indudablemente al proyecto del mercado regional, en la medida que –de las entrevistas realizadas y la documentación revisada- se ha observado que la producción regional está sumamente dispersa, muchas de las actividades más importantes en el territorio son realizadas por muchas pequeñas empresas que trabajan de manera aislada o bien cuyo encadenamiento se realiza con empresas de otros
18 países. Asimismo se observa que los productores comercializan fundamentalmente en el lugar de la producción y hay muy poca articulación entre oferentes, lo cual limita las posibilidades de generar una oferta conjunta. De ahí que la presencia de un mercado regional cobra particular importancia por las posibilidades de acopiar la producción de la zona en un solo punto, visibilizando así la oferta y sus características (calidad), y sobre ello, potenciar las posibilidades de mejoras en la producción, comercialización y ventas conjuntas.
A continuación se hace un análisis de los sectores productivos ya identificados en los estudios existentes. Para ello, se utiliza el enfoque ya clásico de Gereffi (1995), analizando su estructura, el alcance o dimensión geográfica, la gobernanza de la cadena productiva o estructura de poder que la gobierna y finalmente el contexto institucional en que opera.
• La Cadena Hortícola La Región representa una demanda por hortalizas de unas 16.000 toneladas métricas al año, que en un 91% es permanente. Un porcentaje muy alto (80- 90%) se satisface desde la GAM, a pesar de que existe un potencial productivo que puede desarrollarse, principalmente en Coto Brus. Se estima que un 58,8% de esta demanda se atiende pobremente, por baja calidad y desabastecimiento. Se estima que en la Región existen unos 2000 productores que constituyen una importante base para comenzar a sustituir a la producción externa.
La estructura de la cadena tiene tres características importantes: La primera es que el productor domina solo un eslabón, el del producto básico, con muy bajo valor agregado y con problemas de rendimiento, calidad y de consistencia en volúmenes de entrega. El encadenamiento hacia atrás incluye productos con alto valor agregado, producidos fuera de la región y de alto precio (agroquímicos, semillas, implementos) y los eslabones hacia adelante (comercialización y distribución), están en manos de intermediarios. Por ello,
19 los productores no tienen muchas oportunidades de mejorar sus ingresos y capitalizar sus empresas, permaneciendo en condiciones de subsistencia. De ahí que se haya señalado recurrentemente la presencia de productores más que de empresarios. Lo anterior supone la necesidad de formación empresarial en los productores con una orientación hacia temas como comercialización, calidad, estandarización, etc., así como identificar las ventajas de los procesos asociativos con otros productores locales.
La dimensión geográfica de la cadena se concentra básicamente en Coto Brus, en donde se encuentran las mejores condiciones de producción. Pero esta zona no es la única apta para la horticultura, por lo tanto, su área productiva puede expandirse. Desde el punto de vista de la comercialización, la cadena tiene un ámbito geográfico mayor, pero difícil de determinar3. Sin embargo, el ámbito potencial de mercado es mucho más amplio si se controla la comercialización, pues la Región no se autoabastece de productos hortícolas.
El control de la cadena está fundamentalmente en manos de los intermediarios (que compran y revenden) y por los transportistas. A la vez, los productores4 no cuentan con una estructura de “gobernanza” en la cadena que los ponga de acuerdo para definir el tipo de producción, estandarizarla, programar cosechas, establecer puntos de acopio y de frío, etc. En la mayoría de los casos son pequeños productores que transan directamente con compradores finales, y en menor medida con intermediarios (que determinan las reglas de juego). Así, la dependencia tanto de proveedores de insumos como de los comercializadores es muy fuerte.
Las condiciones institucionales en que opera la cadena se caracterizan por dificultades en la infraestructura vial, difícil acceso al crédito, insuficiente apoyo técnico de las instituciones del sector, pero fundamentalmente por una capacidad empresarial y organizativa muy limitada.
3 Según los informantes, se estaría produciendo una comercialización de productos de la Región en el CENADA que volverían a ésta para ser distribuidos en los comercios a un precio mucho más alto. 4 La FAO está desarrollando acciones de apoyo a algunos productores asociados en la zona de Coto Brus. 20
Aún bajo estas condiciones de relativa debilidad, esta cadena tiene un potencial importante:
Primero, hay una demanda pobremente satisfecha en la Región por productos hortícolas y a precios 20 o 30% más alto que en el resto del país.
Segundo, el proyecto del Mercado Regional, si se localiza en un punto óptimo que equilibre las distancias desde las áreas productivas y los consumidores, puede producir un cambio importante en la estructura de la cadena.
El Mercado Regional debiere generar un upgrading funcional, es decir debería incorporar al territorio al menos eslabones hacia adelante (comercialización, transporte, distribución) y, si la oferta regional se organiza para cubrir las demandas de ese mercado, podría crear las bases para una mejor organización entre los productores, y entre estos y las empresas distribuidoras y detallistas, o bien que los propios productores asuman mas control de los otros eslabones de la cadena.
Tercero, un mejor conocimiento del mercado incluso podría crear condiciones para un upgrading de procesos y productos.
Y por último, ya están en marcha acciones para mejorar las condiciones de producción, como por ejemplo, la introducción de cultivos en ambientes protegidos, un primer paso para lograr estos upgradings. Pero estas acciones requieren una visión más amplia, en términos de escala y de su inserción en el proyecto de Mercado Regional. Los aspectos productivos deben seguir mejorando, sin embargo, la urgencia está en la comercialización y por tanto, en dotar a los productores de competencias en esa área, más que delegar esa función a los entes públicos o intermediarios.
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• La Cadena del Café
En cuanto a su estructura, la cadena del café funciona –en general- de forma semejante a lo señalado para el caso de las hortalizas. Sin embargo, se ha encontrado productores que han integrado más eslabones de la cadena hasta el producto final.
Originalmente existían en la zona de San Vito tres beneficios grandes de café, pero con las crisis de precios empezaron a aparecer los microbeneficios5, y con ellos aparecieron las diversas marcas locales de café6 (don Ramón, Café Lila, Lomas de San Marcos, Río Cedro, entre otros). Las experiencias de encadenamientos hacia delante de estos pequeños productores y que producen sus propias marcas que se comercializan localmente, son una oportunidad que puede ser aprovechada tanto para ampliar su rango de influencia (a otras zonas del país o del exterior), como para potenciar actividades turísticas alrededor de la caficultura.
En cuanto a su alcance o dimensión geográfica, este se concentra en la zona de Coto Brus, donde el clima y las condiciones son propicios para su cultivo. La comercialización también se concentra en la zona, aunque hay comercializadores e intermediarios que han llevado el café al exterior, pero como mezclas.
Aunque podría considerarse que una parte del control de la cadena está en manos de intermediarios (sobre todo los que están orientados al exterior), existe otro componente que se orienta al producto terminado y lo comercializa en el territorio. En esa línea, el tipo de “gobernanza” o estructura de poder que se requiere en la cadena se orienta más, sea a la producción y comercialización conjunta bajo una “marca regional”, o bien a una división del
5 La presencia de un microbeneficio supone el dejar de entregar el café en fruta o cereza a los grandes beneficios para realizar ellos mismos las tareas de despulpado, secado y pelado del producto. Ello garantiza una calidad especial en todo el proceso. 6 Señaladas por don Aldo Mazzero en entrevista. 22 mercado por regiones o sectores (hoteleros, restauranteros, supermercados, etc.), práctica que se ha observado en la zona como resultado de “acuerdos institucionales tácitos o explícitos.
Las condiciones institucionales de esta cadena, se ven limitadas por la deficiente infraestructura vial, la necesidad de mayor acompañamiento técnico y de gestión, problemas de acceso al financiamiento, y nuevamente la limitada capacidad empresarial que impide visualizar más allá del producto o el mercado local.
• La Cadena Pecuaria
La Región es un productor importante de ganado vacuno de carne y de cerdos.
La producción bovina llegaba en 20097 a los 171.000 animales, en 212.300 has. de pastos. El nivel de productividad, fundamentalmente en la producción primaria (ganado en pie), es baja, con una carga de media de 0,64 animales por hectárea, por lo que los márgenes de crecimiento de la productividad de la tierra son amplios, si se racionaliza su uso por medio de mejoras en las empastadas y por el uso de tecnologías de estabulación o semi estabulación. Sin embargo, su adopción es costosa para pequeños productores, por lo que esta podría ser una estrategia para productores más consolidados.
La estructura de la cadena del ganado se caracteriza por la producción primaria, es decir, levante y engorde para venta en pie. La cadena, formada por unas 7200 fincas productoras con una media de 30 hectáreas por finca, tienen un limitado uso de tecnologías (sea en los métodos de reproducción, de alimentación y de sanidad animal). Pero al interior de la Región existen también algunos hatos de alto rendimiento, con tecnologías avanzadas de manejo genético, de cría y engorde.
7 Ríos, Ney (2009) “Caracterización de la agrocadena de la carne bovina en la zona sur de Costa Rica; Proyecto Agrosilvopastoril” CATIE 23
Es importante hacer notar que para una parte importante de los productores (en su mayoría pequeños), el ganado es un activo que se realiza en algún momento de su ciclo económico, pues constituye una reserva de ingresos potenciales, casi como un ahorro. Este tipo de productores utiliza el ganado como parte de su estrategia familiar de subsistencia y, por lo tanto, no tiene ni la capacidad ni el interés en mejorar sustancialmente su ganado, ni de asociarse con otros productores.
Para otros, en cambio, el ganado es un producto orientado a la creación de capital y, por lo tanto, su actitud es que debe ser mejorado permanentemente, optimizando su posición en el mercado, y buscando maximizar su competitividad, adoptando nuevas tecnologías y asociándose con otros productores similares para reforzar su estructura productiva y su posición en el mercado.
Es decir, existe un potencial importante para la actividad si se adoptan mejores prácticas de producción y transporte: mejora genética de los hatos, mejores instalaciones, uso de técnicas de estabulado y semi-estabulación, mejoramiento de pastos, así como nuevas técnicas de alimentación del ganado y aprovechamiento de otras especies forrajeras, cuidados del ganado en el transporte, etc. Pero debe quedar claro que esta no es una estrategia generalizada sino solo la de algunos pocos medianos y grandes productores. Estos mismos son los más interesados en que los productores más pequeños mejoren sus competencias para así contar con una mayor oferta (y de mejor calidad) que permita competir en otros mercados.
La Región Brunca produce 38.952 animales en pie para carne y se estima un consumo anual regional de 4.314 TM, que equivalen a 21.578 cabezas. Esto implica que la región consume 55% de la carne producida y el restante 45% se vende fuera, principalmente a plantas de matanza y empaque de la meseta central. El principal producto es de la categoría de machos de engorde.
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Aunque el frío es un requisito para el transporte, la mayoría de los camiones distribuidores no cuentan con el equipo de refrigeración necesario, en algunos casos ni siquiera tienen cierres seguros. Por ello, la calidad del producto que se vende en canal se deteriora. Sin embargo, algunos productores cuentan con esta infraestructura y ya han capacidad para abastecer a la zona por lo que el “efecto demostración” asociado debe obligar al resto a mejorar o de lo contrario tendrán que incursionar en mercados marginales donde la rentabilidad es más baja.
El ganado en pie también sufre por el transporte, pues la gran mayoría de los camiones no están acondicionados para proteger al ganado. Asimismo, los cuidados en finca (heridas por las cercas, mal marcado del ganado), también deterioran el potencial de otras actividades secundarias (el cuero). Sin embargo son los propios productores quienes señalan que mientras no se les retribuya por los productos secundarios asociados al ganado, ellos no cuentan con el incentivo para mejorar los cuidados en finca. Esto supone fortalecer no solo el mercado del bien final carne, sino empezar a explorar los mercados secundarios que pueden mejorar la rentabilidad de los pequeños productores.
Sobre el consumo interno, éste se satisface por medio de siete mataderos: el Municipal de Pérez Zeledón y Coopecarnisur, que sirven las carnicerías de Pérez Zeledón y Buenos Aires principalmente; el matadero privado de Palmar Norte, que sirve a las carnicerías de Palmar Norte y Sur y Ciudad Cortés; el matadero privado de San Vito, que sirve al Cantón de Coto Brus; el matadero del Colegio de La Cuesta, que administra la Asoexbrunca, que es una organización de carniceros de Ciudad Nelly, Río Claro, Laurel y Golfito y un pequeño matadero en Cañaza de Puerto Jiménez que presta ese servicio a ese distrito de Golfito.
Las ventas al consumidor se hacen por medio de carnicerías independientes o supermercados locales (donde existen también posibilidades de generar
25 encadenamientos). Este es un punto importante ya que la comercialización local requiere de una oferta permanente, con un estándar de calidad y cumplimiento en la entrega. Es importante recalcar que la ganadería en la Región se centra en la producción primaria. Hay solo una industria (Carnes Tres Jotas) que procesa carne empacada y productos derivados, como embutidos, que está en el proceso de certificación para exportar.
Lamentablemente, no hay otras iniciativas importantes para agregarle valor al producto ni para aprovechar los subproductos: pieles, vísceras, huesos, etc. El volumen de producción actual permite pensar que hay condiciones para la industrialización, si se juntan los esfuerzos de los productores más innovadores.
La dimensión geográfica de producción de la cadena se extiende por toda le Región, pero el 50% se concentra en los Cantones de Pérez Zeledón y de Buenos Aires y en menor escala en los otros Cantones. La cadena de comercialización va más allá de la Región pues el flujo más importante de ganado en pie se vende en las plantas procesadoras de la GAM. Sin embargo, existe una oportunidad de agregar valor a la producción ganadera en la medida en que mejore la calidad y eficiencia de los mataderos locales, de forma que el producto llegue al GAM (así como a la propia zona sur) como bienes finales (por ejemplo, ya empacados).
En la forma de control de la cadena, la intermediación y los procesadores juegan un papel importante. El ganado se vende en pie en forma directa a intermediarios o en la subasta en San Isidro, propiedad de la Cámara de Ganaderos Unidos del Sur, que atiende a unos 600 socios y a otros productores. Los principales compradores industriales son de afuera de la Región y quienes determinan precios. CoopeMontecillos, el Matadero Del Valle y El Arreo reciben ganado y determinan los precios que recibe el intermediario o el productor. Desde hace unos años funciona en San Isidro el matadero de Coopecarnisur, que es el único estabelecimiento industrial de la Región, que en
26 estos momentos trabaja para conseguir su Categoría A, lo que le permitiría operar internacionalmente, exportando productos cárneos de alta calidad.
Existen dos Cámaras de Ganaderos activas (Cámara de Ganaderos Unidos del Sur y Cámara de Ganaderos Independientes del Sur) y una inactiva en Buenos Aires. Hay 3 asociaciones de productores, La Virgen, Puerto Jiménez y San Vito y también existen pequeñas organizaciones informales en San Marcos de Pejibaye y en el distrito del Páramo. Coopecarnisur y CoopeMontecillos también agrupan a productores de la Región.
Pero estas organizaciones incorporan a una pequeña minoría de las 7200 fincas que existen en la Región.
El acceso al consumidor final está organizado en 3 gremios de carniceros, 2 en Pérez Zeledón (UNCAR y la Unión de Carniceros y Expendedores de Carnes) y uno en Ciudad Neilly, la Asoexbrunca. En total estas organizaciones afilian a unos 60 carniceros.
Resumiendo las características de gobernanza de la cadena, se puede decir que el mercado lo controlan los intermediarios e industrializadores, los que no exigen al productor estándares precisos ni mejoramientos sostenidos de la calidad. Ellos pagan de acuerdo a la calidad de lo que llega para ser procesado, pero en general no hacen acuerdos de largo plazo para incidir en los procesos productivos. Intermediarios y transportistas juegan un papel importante, especialmente dada la debilidad organizacional de la gran mayoría de los productores.
La institucionalidad en que opera la cadena se caracteriza por la operación de un mercado libre sujeto a regulaciones que impone SENASA, el Ministerio de Salud, y otras instituciones que velan por el ambiente y la salud.
El MAG, por medio de las Agencias de Servicios Agropecuarios ofrece asistencia técnica fundamentalmente a los pequeños ganaderos, pero en forma limitada por la carencia de recursos (personal y equipos). Las empresas
27 proveedoras de insumos (vacunas, desparasitantes, medicinas) aconsejan a los ganaderos sobre el uso de sus productos, haciendo en la práctica el papel del MAG donde este no puede llegar. Las Cámaras de Ganaderos y las cooperativas industrializadoras también proveen asistencia.
El MAG brinda además capacitación, especialmente en técnicas de semi- estabulación y cultivo de plantas forrajeras. Como ente estatal, también tiene algunas líneas de crédito con menores tasas de interés para la ganadería tales como el convenio Banco Nacional-CORFOGA-MAG. Para el mejoramiento genético ofrece el servicio de extracción, congelamiento, almacenamiento y venta de semen, de toros de reconocida calidad genética. También ejerce controles para evitar el ingreso de enfermedades exóticas y mantiene un monitoreo y control de brotes de una variedad de enfermedades.
Los TLCs vigentes han abierto espacios para exportar carnes, a mercados competitivos y muy exigentes en términos de calidad.
En síntesis, esta es una cadena que tiene un potencial que puede ser aprovechado. 7.200 productores pueden mejorar sus ingresos y dar origen a una industria procesadora con capacidad exportadora, que genere un número importante de empleos directos e indirectos.
Una estrategia a seguir es aprovechar a los productores y las industrias que son líderes del sector. Ellos pueden liderar los cambios que se requieren en las prácticas del resto de productores para mejorar en temas tan sensibles como el transporte del ganado en pie, el marcado, etc. Pero también en prácticas de alimentación que pueden generar mejoras significativas en el rendimiento.
Para estos actores de la cadena el requerimiento más importante es aprovechar las organizaciones existentes (Cámaras, asociaciones de productores), para lograr una visión unificada frente al mercado y a la penetración de empresas extra-regionales. El Consejo de Competitividad brinda una oportunidad para promover entre los empresarios la creación de una mesa de negocios para este
28 sector, en que se puedan construir propuestas de mediano plazo, estableciendo eslabones más complejos para la cadena. Es también el foro para que se compatibilicen los planes del sector privado con las políticas del Estado.
Aun considerando el grado de desarrollo de las empresas líder en esta cadena, hay un upgrading de procesos que son necesarios, en términos tecnológicos, por una parte, y de reorganización del sistema de producción, tal que desde la genética hasta el producto final se incorpore la meta de ser competitivos a nivel de exportación.
Una cadena más compleja puede ir incorporando otros eslabones, tales como la producción de forraje, el uso de concentrados utilizando en lo posible productos de la región8 (biomasa de cultivos de exportación, por ejemplo), y la utilización de los subproductos (como cueros, vísceras, huesos), que pueden ser industrializados.
Los ganaderos menos desarrollados tendrán un papel que jugar, como la producción para el mercado local, pero lo más deseable es que en la medida en que la cadena se fortalece y crece en su posicionamiento en el mercado, hagan las transformaciones necesarias para que se vayan incorporando al grupo más dinámico.
La cadena del cerdo se incluye porque en la Región hay miles de fincas en las que se crían cerdos. Es una cadena mucho menos desarrollada que la bovina, pero también tiene un potencial importante. Hay una tradición en la crianza en la región y existen algunas experiencias exitosas de desarrollo empresarial en este campo. Además, la escasez de ganado vacuno ha generado la emergencia de este sector por su mayor rapidez de crecimiento.
La situación actual de la producción porcina es de debilidad por dos razones: una, es el nivel de exigencia que las instituciones estatales relacionadas a la sanidad animal, salud y ambiente le imponen a la industria. La segunda se
8 Como ya lo están haciendo algunos productores como señaló Aldo Mazzero en entrevista. 29 refiere a los costos de producción, pues el gran y mediano productor ha dependido de los concentrados como fuente principal de alimentación, lo que disminuye su rentabilidad y capacidad de competencia.
El problema de las exigencias para la autorización de granjas es necesario subsanarlo y existen los programas estatales para lograrlo. El problema de la alimentación se puede solucionar aprovechando la gran variedad de subproductos agrícolas que existen en la Región, que pueden abaratar los costos y hacer a la industria más competitiva.
No hay estudios sobre las características de esta industria en la Región Brunca y la información de nivel nacional no es suficiente como para desarrollar una propuesta completa. Se señala solo porque hay producción importante, existen procesadores y se venden los productos derivados en los supermercados de la región. Además, es una cadena que comparte eslabones con la cadena bovina.
• El Turismo Los trabajos realizados sobre este sector dentro de los términos del Programa Conjunto, se refieren fundamentalmente al turismo étnico. Además existe un estudio9 que contiene información sobre la situación del turismo rural comunitario en Coto Brus. Este ha sido un énfasis en las investigaciones, basadas en la concepción de incorporar a las zonas rurales (e indígenas) a la cadena turística como mecanismo de generación de empleo e ingresos. Sin embargo, lo anterior requiere de condiciones que es necesario señalar. La estructura de la cadena turística tiene cuatro componentes muy definidos.
Por una parte, está el turismo de sol y playa de la zona de Dominical, Uvita, Ballena, que se caracteriza por hoteles pequeños, que en general se encadenan
9 CENPROMYPE (2012) Proyecto Encadenamientos Inclusivos en Centroamérica y Republica Dominicana, “Informe Final: Caracterización de la cadena de valor de turismo la zona fronteriza de Costa Rica-Panamá, Municipios de Corredores y Coto Brus (Costa Rica) y Barú y Renacimiento (Panamá)”
30 con operadores extranjeros y sirven a turistas generalmente europeos. Hay vínculos con empresas turísticas locales que ofrecen actividades adicionales, como cabalgatas, turismo rural y senderos en reservas privadas, pero la actividad central es alojamiento y alimentación de calidad en lugares de atractivo paisajístico y de fácil acceso a las playas.
Un segundo grupo está vinculado al turismo de carácter ecológico que opera en el Humedal del Río Sierpe, la Bahía Drake, la península de Osa y el Parque Nacional Corcovado, la costa norte del Golfo Dulce y el Cabo Matapalo. Este grupo también sirve a un turismo de nivel medio alto, vinculado a operadores extranjeros, con hoteles de alta calidad y accesibles, en algunos casos, solo por vía marítima o por avión. En especial en la zona del Río Sierpe y Bahía Drake, el servicio es más diverso y conviven proveedores de diferentes niveles.
El impacto social de estas actividades es limitado, pues por lo general se abastecen desde fuera de la región y contratan poca mano de obra (calificada), pues reclutan en la GAM o el extranjero.
Un tercer grupo está formado por el turismo étnico, en torno a las reservas indígenas, y el turismo rural. La oferta se caracteriza por su carácter de negocio familiar que ofrece atractivos de carácter cultural, étnico y ecológico. También su impacto se concentra al grupo familiar que provee esta oferta.
El recurso central del turismo étnico es una identidad cultural que se expresa en productos culturales (artesanía, fiestas, alimentación, plantas medicinales, idioma, conocimientos ancestrales) que los visitantes quieren conocer. Este tipo de turismo atrae fundamentalmente a personas y grupos que tienen intereses antropológicos y que están dispuestos a pasar una estadía en estas comunidades para conocer sus formas de vida, sus cosmogonías, su relación con la naturaleza y su organización social. La demanda es, por lo tanto, limitada y con efectos de carácter económico para las comunidades también lo son. Esta actividad enfrenta varios problemas. Por una parte, la oferta es desarticulada, no está vinculada a operadores que puedan ofrecer los servicios, ni a los otros
31 grupos de actividades turísticas, como las de carácter ecológico y de sol y playa. Además, no hay evidencia sólida que señale integración entre una y otra demanda, sobre todo por las grandes diferencias en los requerimientos entre una y otra (por ejemplo, entre turismo de sol y playa y etnoturismo). Por otra, la calidad de los servicios que se ofrecen es muy básica, con infraestructura de alojamiento primaria, muchas veces sin ofrecer los servicios esenciales. Las habitaciones y su equipamiento son mínimos, por lo que atraen a un segmento de turistas muy reducido. El acceso, dada la calidad de la infraestructura de caminos y transporte, es difícil. De ahí la limitada posibilidad de integrar esta oferta en la de sol y playa, importante en la región.
Las actividades de turismo rural10 con mayor dinamismo se refieren a los servicios de hospedaje, alimentación, venta de artesanías, con muy poca vinculación con el transporte o los tour operadores11. La demanda actual es bastante limitada, centrándose básicamente en turistas locales. El turista extranjero, más exigente, presenta un reto importante, pues su acceso implicaría mejorar la calidad del servicio y lograr capacidades en mercadeo, servicio al cliente, idioma y uso de herramientas tecnológicas. La gran mayoría de estas actividades no están articuladas entre sí ni con otros segmentos de la actividad.
Además, es importante considerar que muchos de los actuales oferentes de este tipo de actividad, en lo fundamental son agricultores que buscan un complemento en su ingreso, pero que muy probablemente, no ven en la actividad turística el eje de sus ingresos en el mediano y largo plazo (también por la inversión que supone reorientar su actividad económica).
10 Ver Rafael A. Díaz Porras (Coordinador), Rafael Sánchez M. y Marjorie Hartley B. (2012) “Informe Final: Caracterización de la cadena de valor de turismo la zona fronteriza de Costa Rica-Panamá, Municipios de Corredores y Coto Brus (Costa Rica) y Barú y Renacimiento (Panamá)” 11 Dado lo especializado de este tipo de turismo, lo limitado de la oferta y la orientación tradicional del mercado costarricense, es aún un segmento de poco interés para los tour operadores (sobre todo medianos y grandes). 32
A lo anterior, la falta de vinculación con otros segmentos complementarios de la oferta turística (como el turismo rural comunitario, vivencial, cultural, etc.), les impide confrontar el mercado de manera conjunta, creando las sinergias que les permita mejorar su posición. Si a esto se une la mala calidad de la infraestructura que hace difícil acceder a la oferta, se entiende que el turismo rural sea muy incipiente, y que solo subsista como complemento de las otras actividades realizadas por sus dueños, principalmente la agricultura.
Un cuarto grupo se refiere a los servicios turísticos ligados al Parque Nacional Chirripó con base en el poblado de San Gerardo de Rivas, al norte de San Isidro del General. Este es un caso en el cual la vinculación entre distintos elementos de la cadena es relativamente fuerte, pues los operadores hacen acuerdos de atención con hoteles locales, que son casi en su totalidad de propiedad de empresarios locales, que contratan mano de obra local, incluyendo el servicio de “arrieros” que sirven a los turistas en la ascensión al Cerro Chirripó.
Desde el punto de vista de la cobertura geográfica, los cuatro grupos identificados están constreñidos a las áreas descritas, sin contactos claros / permanentes entre ellos. Esta es sin duda una limitación importante al desarrollo de una oferta conjunta, que además se profundiza por el mal estado de la infraestructura de acceso a los territorios, las limitaciones de la oferta, etc.
Desde el punto de vista de la gobernanza, el turismo de la región tiene algunas asociaciones y cámaras que agrupan a empresarios, pero no existe una estrategia regional para enfrentar sus problemas. CATUOSA agrupa a los empresarios de la zona de la Península de Osa. La cámara de Comercio de Pérez Zeledón incluye a cuatro empresarios turísticos de la región, la Cámara de turismo de Coto Brus a empresarios orientados al turismo rural, la Cámara de Turismo de los Territorios Originarios Región Brunca, agrupa a las comunidades indígenas que ofrecen servicios de turismo étnico, entre otras. Pero estas organizaciones no parecieran ir más allá de los intereses directos de
33 los asociados, sin tener una visión ni de sector, ni regional. El Consejo de Competitividad, que tiene una comisión de turismo es un primer esfuerzo en la línea de la integración. Algunas actividades gremiales se han dado en torno al proyecto del aeropuerto, para hacer ver que este proyecto no debe ser el vehículo para que localicen en la región grandes empresas del tipo “todo incluido”, que impedirían mantener el carácter ecoamigable del turismo actual.
Desde el punto de vista institucional, el sector cuenta con el apoyo del ICT y de otras agencias del Estado, ligadas al medioambiente. El INA está poniendo en operación cursos de capacitación profesional para el sector turismo, tal que se aumente la empleabilidad de la población local en este sector y se refuercen las capacidades de gestión de los empresarios locales. Sin embargo, las diferencias en la oferta así como en la forma de ver la actividad por parte de los diversos sectores es algo que debe considerado. Por un lado, existe una oferta profesional asociada a un tipo de turismo junto a una oferta más bien de carácter complementario a la actividad principal (primordialmente agrícola). La brecha existente entre ambas implica, de un lado, trabajar en la profesionalización de los oferentes “de temporada”, definiendo con claridad la forma como ellos se pueden integrar en las cadenas de valor del turismo, viabilizando su participación con costos accesibles.
• Otras cadenas
En el documento de FAO (2012), se analizan las cadenas de hortalizas, rambután, frijol, pesca y lácteos, y se establecen las posibilidades que estos productos tienen para mejorar las condiciones de vida de las asociaciones de productores.
El objetivo de este estudio es buscar como …”fomentar iniciativas bajo criterios de enfoque y gestión competitiva, con la pretensión de impactar positivamente el
34 empleo y el ingreso en la Región Brunca12”…reforzando las capacidades de los pequeños productores asociados.
El diagnóstico que el estudio hace detecta las siguientes debilidades de la estructura productiva de los sectores seleccionados:
• Infraestructura productiva insuficiente y/o en mal estado (transformación de productos, embarcaciones y equipo pesquero, centros de acopio, redes de frío). • No se manejan economías de escala por falta de unificación de las ofertas. • Muy bajas productividades (casos de frijol, con algunas excepciones, y hortalizas). • La producción no responde a inteligencia de mercados (caso del desarrollo de productos) y los proyectos de inversión. • Dificultades de acceso a fondos para financiar el desarrollo de ventajas competitivas del sector agroalimentario regional, casos de maquinaria y tecnología de transformación, la agricultura de precisión, la logística de distribución, la creación de capacidades agro-productivas, entre otros. • Falta de consolidar asociatividades (privadas y/o publicas) para ayudar a desarrollar agrocadenas bajo criterios de sostenibilidad y permanencia. • Ausencia de encadenamientos cruzados entre el sector servicios y la producción primaria (agroindustria-turismo). • Ausencia de articulación turística de la oferta presente en la Región Brunca.
3 Condiciones del territorio desde la visión de los actores
Tanto de la información disponible como de las entrevistas realizadas (ver listado al final del documento), se desprenden varios aspectos que deben ser señalados. Por un lado, se ha caracterizado al empresariado local, con sus
12 MAG-FAO, Propuesta de Encadenamientos Productivos para la Mejora de la Competitividad de las Mipymes de da Región Brunca, en los Sectores Agroalimentario y Agroindustrial., abril del 2012 35 potencialidades y limitaciones. De ello hemos encontrado que –como en la mayor parte del mundo- el universo empresarial está conformado en lo fundamental por micro y pequeñas empresas. Sin embargo, estas unidades económicas aun no cuentan con la madurez empresarial necesaria para liderar un proceso que conduzca a la región a nuevos niveles de desarrollo económico y social. A pesar de ello, su número puede ser algo que juegue a favor del proceso en la medida que las empresas más maduras (tales como las cooperativas y las medianas y grandes empresas), envíen las señales necesarias a las empresas más pequeñas para mejorar en términos de calidad y productividad. Esto supone que el liderazgo de este proceso debe estar en manos de las cooperativas y las empresas más consolidadas.
Desde la perspectiva del apoyo público local, la llegada de las CREAPYMES aún no puede considerarse como una medida de política pública consolidada en la medida que muchos están en proceso de implementación, algunos identificando al universo empresarial local, y otros adaptando el nuevo modelo a la situación prevaleciente. La creación de estas unidades si bien puede contribuir a mejorar la información disponible para los productores, debe estar asociada al establecimiento de una oferta de servicios al empresario orientada a sus necesidades.
La evidencia en otras regiones muestras que las CREAPYMES pueden ser elementos de articulación de la capacidad productiva local, así como de generación y difusión de información pertinente para las empresas. Sin embargo, ellas además de proveer servicios básicos al productor, pueden articular (o atraer) una oferta de servicios que permita hacer evolucionar a los productores hacia empresarios.
En ese sentido, el modelo de apoyo empresarial debe orientarse más a la gestión y menos a la producción. De ahí que las alianzas interinstitucionales locales sean un elemento para la especialización en la gestión.
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De otro lado, los planes de desarrollo cantonal deben trabajarse de manera consensuada con los actores sociales del territorio con el propósito de recoger las verdaderas demandas sociales (Esta fue una observación hecha por el Alcalde de San Vito, Sr. Rafael Ángel Navarro).
El mejorar las competencias empresariales, también contribuye a mejorar la situación económica de los cantones, limitando la emigración en la medida que la vida local sea una opción viable para las nuevas generaciones.
En cuanto a los aspectos productivos, los pequeños agricultores y ganaderos de la región se encuentran en una situación de indefensión tanto por la apertura comercial como por la competencia que reciben de productos de otras zonas del país. Conocen su potencial productivo y el de la zona, consideran que existen buenas oportunidades de desarrollo y diversificación productiva, pero no se atreven a dar los pasos correspondientes. El intentar en nichos de mercado es una opción (este fue un comentario del Sr. Efraín Barrantes de Coprosanvito). Además, la fragmentación de la tierra hace indispensable pensar en articulación entre pequeños, o entre pequeños y grandes. Las experiencias cooperativas de la región pueden ser la punta de lanza para el trabajo con los pequeños productores, por lo que los temas de formación y asistencia técnica podrían concentrarse en ellos. Para ello se requieren liderazgos que promuevan actividades productivas y acceso a mercados que generen impacto. Una vez desarrollados, más productores podrían interesarse por esas iniciativas.
Algunos ganaderos se encuentran certificados por procesadores como CoopeMontecillo, lo cual le abre una ventana de oportunidad donde otros pequeños productores podrían también incursionar. Sin embargo la mentalidad es muy localista e individualista. El Sr. Miguel Meza de Coopealianza señala la presencia de idiosincrasias locales, con las que hay que trabajar. La posibilidad de generar oportunidades de negocios conjuntas es un mecanismo para promover la asociatividad. En ese sentido, el comité de competitividad puede generar el espacio para que los empresarios puedan no solo cabildear con
37 el gobierno local / nacional sus necesidades, sino también para generar oportunidades de negocios conjuntos.
En el caso de los pequeños ganaderos, los necesarios temas de capacitación pasan por superar la mentalidad de que el ganado es un activo financiero (que puede venderse en una emergencia), para convertirlo en un activo productivo. Un cambio en ese sentido implicará modificaciones sustanciales en la forma como se trata al ganado.
En cuanto a la comercialización, existen empresas como el Grupo BM que tienen sus propias cadenas de supermercados y que compran a los productores locales. Sin embargo hay problemas con productores que no cumplen con los pedidos en los tiempos o volúmenes. Este es un tema de producción que es factible de resolver con capacitación y asistencia técnica, considerando la posibilidad de encontrar un mecanismo de distribución para los productos. Lo mismo ocurre en otras como la Cadena de Detallistas del Sur. Su gerente, el Sr. José Solano, señala la necesidad de proteger a los detallistas de la llegada de los grandes almacenes que tienen sus propios proveedores y condiciones de trabajo. Esta es también una ventana de oportunidad para los pequeños productores de la zona de incursionar en cadenas de valor regionales para ofrecer sus productos.
Un problema que afecta a los empresarios de la región, especialmente a aquellos del sur-sur, es la competencia que significa para los negocios la diferencia importante de precios entre Panamá y Costa Rica.
4 El proyecto del aeropuerto del Sur
Un aspecto importante que preocupa a varios empresarios, especialmente del sector turístico, es la naturaleza del proyecto de construcción de un aeropuerto internacional para la región.
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Las opiniones sobre este proyecto están analizadas en un documento reciente13. Estas opiniones se pueden resumir en los siguientes aspectos:
• Las aerolíneas internacionales operarían solo si la oferta de turismo se basa en hoteles más grandes, con precios más accesibles, para poder operar aviones de 150 pasajeros, que es el mínimo que se requiere para vuelos internacionales. Pero eso no es lo que existe en la zona (y aparentemente tampoco lo que las personas de la localidad desean). • Los empresarios turísticos actuales sostienen que más importante que el aeropuerto, es mejorar la infraestructura de transporte para llegar a la región por tierra, o en aviones pequeños (50 pasajeros) que puedan operar independiente de las condiciones climáticas y de noche. Es decir, mejorar la infraestructura existente.
• Ya existe servicio regular –aunque estacional- a Bahía Drake, Golfito, Palmar Sur, Puerto Jiménez y Punta Islita, brindado por dos empresas nacionales, que opera aparatos de capacidad entre 12 y 40 pasajeros. Existen otras pistas de aterrizaje en San Isidro, Buenos Aires, San Vito, Rio Claro y Ciudad Neilly. No existe servicio de pasajeros para estos destinos. Es decir, la región no tiene carencia de infraestructura aérea (dada la demanda actual).
• Si la oferta actual por servicios aéreos es la que las empresas consideran viable, pues corresponde a la demanda, por lo que no pareciera que haya una demanda insatisfecha que justifique un aeropuerto regional.
• Los empresarios aéreos (Nature Air) sostienen que es más importante mejorar los aeropuertos existentes, que permitan llegar directamente a los destinos finales. La visitación de turistas ha bajado y la empresa ha tenido que disminuir la oferta de vuelos. Además, sostienen, que el
13 Ver Katiana Murillo Aguilar (2012) “El Proyecto de Aeropuerto Internacional para el Sur: Contexto, Percepciones y Perspectivas”, Iniciativa Osa y Golfito, San José, Costa Rica Octubre, 2012
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ejemplo del aeropuerto de Limón debe ser considerado, pues se esperaba que vuelos internacionales operaran hasta allí y que eso mejoraría la demanda por turismo en el Caribe Sur, pero no fue así. • Por último, es necesario considerar el impacto que el aeropuerto puede tener tanto en las condiciones ambientales, como en el uso del suelo.
Con el propósito de ahondar en el tema se conversó con representantes de aviación civil quienes dieron sus opiniones respecto del proyecto. Ellos señalaron que:
1. El antecedente de la idea del mega-aeropuerto que se dio en la administración Pacheco le hizo un flaco favor a la propuesta actual. Ella busca desarrollar una infraestructura relativamente pequeña y amigable con el ambiente. 2. Sería la primera vez que Costa Rica cuenta con un aeropuerto totalmente planificado (ya que todos los otros no han sido así, incluyendo Juan Santamaría y Oduber). 3. Se propone la construcción de un aeropuerto verde, tratando de evitar al máximo el impacto al medio ambiente, y por sus características sería replicable en cualquier otro proyecto. 4. En términos económicos, se considera que el aeropuerto tendría un impacto en el mediano y largo plazo en la zona, pero no en el corto plazo. Ellos llaman al proyecto, uno de tipo político-social. 5. En la etapa de construcción, el aeropuerto generará empleo superior a las 300 personas, y luego 100 personas de carácter permanente. Ya en una operación consolidada como la de Liberia habría alrededor de unas 500 personas trabajando en la terminal, más lo que pueda generar los eslabonamientos con otras actividades alrededor del aeropuerto.
Estas fueron las consideraciones generales sobre el tema. Ya en la conversación sobre el impacto económico, señalaron que algunos productores ven el
40 aeropuerto como un mecanismo de exportación. Sin embargo, la evidencia muestra que si no son capaces de llenar el avión, la exportación no es rentable.
Aunque ellos dejan planteada la necesidad de construcción de infraestructura adicional (periférica), como la carretera de acceso, un hospital cercano, etc., no hay claridad respecto de si ello se hará, o cuando.
Si bien existe un potencial turístico, existen restricciones a la construcción que implican de por sí, un tipo particular de turismo. Este es del tipo que visita hoteles de calidad (pero de 30 ó 40 habitaciones). Además falta infraestructura para salir del aeropuerto y llegar a estos hoteles. Es posible hacer los desplazamientos por helicóptero pero implica infraestructura adicional y los costos son altos.
A la indagación sobre la posibilidad de mejorar la infraestructura disponible (ampliar aeropuertos), señalan que los diseños de esa época no previeron posibles ampliaciones, además que muchas de las zonas están cerca de ríos, montañas o poblaciones, por lo que no es viable su crecimiento. Además de la pista hay que pensar en zonas de seguridad, y con esas no es posible. Así, no hay forma de mejorar la aproximación. La idea es mejorar la posibilidad de que entren aviones modernos.
Lo que es claro es que el aeropuerto busca ser un ejemplo en la construcción de aeropuertos en el país. Se busca minimizar el impacto ambiental, desde el punto de vista aeronáutico la ubicación y los terrenos son lo mejor disponible, y es claro que no será un mega-aeropuerto. Sin embargo, en ningún momento se pudo sustentar la importancia económica del proyecto o la posibilidad de generar ingresos, empleo o mejoras en el desarrollo económico y social. Finalmente, el aeropuerto es una apuesta al desarrollo del largo plazo.
En esa línea, es importante poder generar las oportunidades para convertir esa apuesta es algo cierto. Y ello implica no solo mejorar la infraestructura vial existente, sino también la infraestructura hotelera, incrementar la oferta de
41 todos los recursos adicionales a la vita turística (transporte, restaurantes, entretenimientos, artesanías, etc.).
Del lado de la producción, llenar un avión de carga con destino internacional, no solo implica incrementar la oferta para lograr los volúmenes solicitados, sino también contar con un estándar de calidad que haga posible que ese producto se consuma en otros países.
Por ello, es claro que la región no se va a desarrollar sin la acción del sector privado. La acción del Estado es limitada y si bien puede tener impacto en mejorar las condiciones de competitividad del territorio, el desarrollo es papel del sector privado.
El aeropuerto no asegura nada si el sector privado no realiza su parte y el propio Estado no genera el resto de condiciones objetivas necesarias para el desarrollo.
5 El mercado regional
Así como el aeropuerto regional, la propuesta del mercado regional viene de varios años atrás. Pero a diferencia del anterior donde hay avances significativos en la definición de la zona y los estudios ambientales; en el caso del mercado regional aun no hay claridad de su ubicación precisa ni de su administración posterior. Ambos elementos son centrales en la medida que su ubicación puede definir el éxito o no del proyecto.
Existe un tema de integración importante. La zona sur es vista como Pérez Zeledón, y el resto. Si bien la primera concentra la mayor parte de la población y actividad económica, esa es también un signo visible del rezago de los otros cantones. De ahí la necesidad de ubicar al mercado regional no solo es una
42 ubicación pertinente desde el punto de vista técnico (es decir, de acceso, infraestructura, etc.), sino que también facilite el intercambio entre los propios habitantes de la zona sur.
Si bien el mercado en sí mismo no es una solución, la posibilidad de concentrar la oferta regional en un solo punto dará la oportunidad de conocerla en términos de volumen, diversidad y calidad. Ello permitirá a los comercializadores de los diferentes cantones, abastecerse localmente de una variedad de productos a precios crecientemente competitivos. En la medida que esta actividad se haga permanente, hará necesario a los productores competir entre ellos para generar una oferta cada vez más apetecible para los compradores.
6 Conclusiones
Empresarialidad
Como en la mayoría de los países, el grueso de las unidades económicas son micro y pequeñas (87%, con un 10% de no especificadas). Estas se encuentran distribuidas entre el comercio, los servicios y la agricultura. Los establecimientos son por lo general pequeños, con una media de 5.8 empleados.
La mayoría de las unidades económicas se dedican a una sola actividad (81.1%), por lo que su orientación es más productiva que empresarial. Esta es una de las barreras más importantes a nivel empresarial identificadas para el desarrollo de un modelo de negocios liderado desde el sector privado.
Lo anterior se corrobora de la poca propensión a la asociatividad, la limitada propensión por algún tipo de certificación (6.5%), el que el grueso de la actividad económica quede en la región (89.8%), así como que los principales clientes sean consumidores finales (76.6%)., ya que en la mayor parte de los
43 casos los clientes (finales) llegan al negocio sin mediar una estrategia de mercadeo para ello. Una de las conclusiones de las visitas y conversaciones con los diversos actores es la ausencia de una clase empresarial sólida e integrada. Lo que se encontró fueron muchos productores pero pocos empresarios. Esta ausencia no puede ser resuelta en el corto plazo. Ello requiere de un proceso de formación, asistencia técnica y fortalecimiento de la gestión empresarial, en la que el Estado puede tener un rol importante, pero donde es el propio sector privado quien debe introducir en la mente de los productores, la semilla de su propio desarrollo.
El que en un 74% de los casos la conducción del negocio la asume el dueño, si bien muestra la importancia del liderazgo, también puede concebirse como una baja tendencia a la delegación. En todo caso, muchas de estas variables se alteran favorablemente dependiendo del tamaño del negocio para encontrarnos con que en los más grandes (como las cooperativas), hay más innovación, más delegación, más orientación hacia afuera, interés por la calidad, e mercadeo, la asociación, el encadenamiento, etc. Todas estas variables son condiciones sine qua non para el desarrollo de una estrategia de negocios exitosa, de ahí que son los empresarios de mayor envergadura quienes deben asumir el liderazgo en el desarrollo de un modelo de negocios que permee al resto de la actividad productiva.
El Consejo de Competitividad puede ser no solo el nexo entre el empresariado y los diversos niveles del Estado para el cabildeo de sus demandas macro (del tipo del mercado y aeropuerto regional, infraestructura vial, acceso a la formación y entrenamiento, etc.), sino que puede ser también un recurso valioso para el intercambio de ideas y propuestas entre los mismos empresarios en busca de procesos de integración que deriven en nuevas oportunidades de negocios. Estas oportunidades deben a su vez incorporar al resto de los productores, no solo para generar los volúmenes de producción necesarios, sino para incorporar en ellos los conceptos de calidad, innovación, asociatividad,
44 etc., que garantizarán procesos de evolución empresarial en los pequeños productores.
La actividad productiva
Aplicando la visión metodológica contenida en el Plan de Trabajo, se han podido extraer las siguientes conclusiones:
Con excepción de la base de exportación ya existente de gran escala (sea internacional o hacia el resto del país, como piña, aceite de palma, arroz, ganado en pie o en canal, y en menor medida el turismo de nicho), el resto de las actividades económicas regionales tienen un nivel de desarrollo precario, altamente dependiente de factores exógenos, tales como:
• El insuficiente desarrollo de la infraestructura vial nacional. • El papel de la intermediación comercial. • La competencia externa (sea extraterritorial o internacional). • La estructura de precios, tanto de insumos y como de los productos regionales que se pagan.
Los factores endógenos identificados son:
• Insuficiente desarrollo de la infraestructura vial cantonal, lo que dificulta tanto la salida de las zonas de producción como el acceso a mercados. • Niveles incipientes de organización de los productores, • Desconocimiento del comportamiento del mercado y • Débiles competencias empresariales.
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Cadenas productivas
La región se caracteriza por un conjunto diverso de actividades económicas, basadas tanto en sus ventajas comparativas, algunas ventajas competitivas y lo que en la jerga de administración de proyectos se denomina “ocuyectos”, es decir, ocurrencias que terminan convirtiéndose en proyectos con diversos grados de alcance y éxito. Estos últimos –por lo general- teniendo buenas intenciones, le han hecho un flaco favor a las políticas de fomento en la medida que muchos empresarios se sienten “embaucados” (o embarcados), en actividades que prometieron grandes réditos y que quedaron en buenas intenciones. Esto también ha desmotivado a los productores a incursionar en nuevas actividades por temor a caer en otro espejismo.
En el sector agropecuario de pequeña escala, las cadenas de producción se limitan a los primeros eslabones del proceso, comercializando sus productos con escaso valor agregado. Para producir dependen de eslabones anteriores de alto valor agregado, como agroquímicos, semillas e implementos. Sus costos de producción por lo tanto dependen de insumos que no son producidos localmente. Son “tomadores de precios” tanto para los insumos como para sus productos, y venden su producción -en la mayoría de los casos- en forma individual (a una intermediación que les reduce sus márgenes de utilidad). De ahí que sus capacidades reales de capitalización son muy bajas.
En el caso del sector turismo; el de sol y playa, de montaña y naturaleza y el turismo étnico funcionan separadamente. De hecho, es difícil señalar que existe una “oferta turística” (profesional) distinta a la de sol y playa (excepto en San Gerardo de Rivas, ligada al parque Chirripó). A lo largo del territorio se encuentran pequeñas unidades económicas que ofrecen servicios en estos rubros pero que, por su volumen y características, no pueden considerarse como una oferta organizada, sobre todo porque es un producto secundario de la agricultura que es (y seguirá siendo) su principal actividad. Estos oferentes
46 mayormente son unidades familiares que cuentan con una finca y algunos atractivos, pero que al no integrarse con vecinos u otros potenciales oferentes, no generan una derrama económica importante en el territorio.
No hay operadores locales que hayan desarrollado circuitos significativos en términos de volumen o frecuencia, que integren estas distintas ofertas. La calidad de la infraestructura vial y la precariedad de los servicios que ofrece el turismo étnico y rural, así como la falta de presencia de esta oferta en el mercado, limitan sus posibilidades de crecimiento.
El desarrollo de la región requiere de una institucionalidad que facilite los procesos asociativos (pero que no los fuerce) y la mejora en las condiciones del entorno. El Consejo de Competitividad sería la institucionalidad con mayor potencial para convertirse en este foro. Pero, por el momento, su funcionamiento depende de recursos provenientes del Programa Conjunto y existe un fuerte desafío para asegurar su sostenibilidad una vez terminado el financiamiento externo. El primer reto será asegurar sus sostenibilidad. Judesur presentó una propuesta de sostenibilidad, pero también se requiere que el sector privado tome un papel más activo en esta iniciativa.
La oportunidad de que los empresarios se sienten a conversar de su problemática es sin duda central para que también se genere el espacio para intentar negocios conjuntos. En la medida que se genere la confianza necesaria, estos podrán gestarse. Bajo este liderazgo, el resto de la actividad productiva seguirá el patrón establecido por este grupo (comportamiento del tipo de “empresa líder”).
El desarrollo de la región dependerá de la capacidad innovadora del sector empresarial, más que del apoyo del Estado (lo cual no inhibe que su participación sea relevante). Es el sector privado -dentro de las condicionantes del modelo de desarrollo nacional-, el que debe constituirse en el motor de cambio y crecimiento. Pero para que este sector pueda cumplir esta tarea, es importante que se establezca una organización de colaboración de negocios muy
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íntima, tal que se creen oportunidades de negocios en las que el capital sea aportado por empresarios de la región. Esta es una estrategia organizativa de carácter básico, pues de otra manera la economía regional no podrá competir con las inversiones provenientes de fuera, sea nacional o extranjera. El paso estratégico es que el Consejo de Competitividad también juegue un rol de “ronda permanente de negocios” entre los empresarios de la región, que promueva oportunidades de inversión y que negocie -desde las iniciativas acordadas-, con las instituciones del Estado. Estas alianzas empresariales deben incluir no solo aspectos productivos tradicionales sino servicios y, especialmente, comercio. En esa línea se ha identificado en el sector comercio (de mediana escala), un jugador importante en el proceso de consolidación de una oferta productiva regional de calidad. Estos comerciantes están dispuestos a comprar los productos de los productores locales (en las mismas condiciones de calidad, entrega y precio), que los productos que vienen de fuera. Así, la visibilidad que se le daría a la oferta local a través de todos estos puntos de venta se convierte de por si en una ventaja importante. En esa línea, el mercado regional apuntala esa iniciativa por la enorme visibilidad que le daría esa vitrina a los productos locales.
Sin embargo, un obstáculo a estas alianzas empresariales es la falta de cohesión social de la Región. El Cantón de Pérez Zeledón, que tiene muy fuertes vinculaciones con la GAM, no está lo suficientemente integrado al resto de la Región (o no le interesa estarlo). Es indispensable que se desarrolle una identidad, basada en relaciones funcionales, que les permitan crear ventajas en el actuar en unísono. La “Marca Región”, es un primer paso. Hay algunas iniciativas empresariales que permitirían desarrollar cohesión, como son el matadero regional y la empresa mayorista que surte a los comercios de la zona, ambas empresas localizadas en San Isidro.
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Sobre los dos proyectos de iniciativa nacional, el aeropuerto y el mercado regional, se han cifrado muchas esperanzas. Hay sobre ellas al menos dos observaciones iniciales que se deben considerar:
• La primera se refiere al aeropuerto. Ya existe servicio regular – aunque estacional- a Bahía Drake, Golfito, Palmar Sur, Puerto Jiménez y Punta Islita, brindado por dos empresas nacionales, que operan aparatos de capacidad entre 19 y 12 pasajeros. Existen otras pistas de aterrizaje en San Isidro, Buenos Aires, San Vito, Rio Claro y Ciudad Neily. No existe servicio de pasajeros para estos destinos. Es decir, la región no tiene carencia de infraestructura aérea (dada la demanda actual) y, si la oferta actual, empresarialmente viable, de vuelos corresponde a la demanda, no pareciera que haya una demanda insatisfecha que justifique un aeropuerto regional. Si bien el aeropuerto regional, según la propuesta desarrollada por Aviación Civil, sería pionera en cuanto a una infraestructura especialmente desarrollada y ambientalmente amigable, por si misma no va a potenciar el desarrollo de la zona si no es acompañada por el impulso del sector privado. Y al momento, no se tiene garantía de que esto suceda. Además, la creación del aeropuerto supone otro conjunto de infraestructura de apoyo que no es parte del aeropuerto en sí, pero que es necesaria (carreteras, hospitales, etc.), y que tampoco se tiene seguridad de ser implementada. Así, el aeropuerto no deja de ser al momento una inversión político-social más que económica.
• La segunda se refiere al mercado regional. Este proyecto puede mejorar las probabilidades de establecer una oferta regional de productos agropecuarios para el propio consumo de la zona, sin depender del valle central u otras zonas del país para satisfacer su
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demanda. El éxito del mercado dependerá de la capacidad regional para mejorar la calidad de los productos, en ofrecerlos de una manera recurrente/sistemática/constante y en los volúmenes adecuados, lo que supone un esfuerzo importante de colaboración y organización. Pero para que el mercado logre producir estos cambios, debe localizarse estratégicamente entre las áreas de producción, los cantones con menor dinámica económica y el centro de mayor demanda. Esta decisión sobre la localización requiere un estudio específico14. Cualquiera que sea la localización elegida, será necesario desarrollar una infraestructura de caminos y puentes suficiente para el desplazamiento de una oferta de productos en camiones de alta tara, desde y hacia ese mercado.
Una problemática regional que necesita atención desde el nivel nacional es la situación fronteriza. El comercio informal que se aprovecha de la diferencias de precios entre ambos lados de la frontera tiene efectos negativos en las empresas que distribuyen productos Costarricenses. Sus efectos van más allá de la localidad fronteriza misma (Paso Canoas) sino que se extiende a una buena parte del mercado del sur-sur de la Región. Dado que se trata de una frontera muy permeable, este problema no puede ser resuelto con mayor control aduanero o policial. Aunque en muchos casos esto es inevitable en la medida que no es posible que Panamá ajuste hacia arriba el precio de sus productos (o que Costa Rica los ajuste hacia abajo), es posible establecer un grupo de productos donde cada país tenga ventajas competitivas. Por ello, es necesario buscar soluciones innovadoras que aprovechen el TLC entre Costa Rica y Panamá.
14 Si es que no existe. Los consultores no han tenido acceso a un estudio sobre este tema. 50
7 Listado de personas entrevistadas
Entrevistas locales
• Flor Seas, Coordinadora del Programa Conjunto • Alfredo Calderón, Especialista de ONUDI sobre consorcios de exportacion • Dennis Sánchez, FAO • Frank Gutierrez (consultor ambiental) y Jorge Fernandez, Gerente General de Aviación Civil • Luis Álvarez, Viceministro de Economía (MEIC)
Primera Visita a la Zona Sur
San Vito – Coto Brus Alcalde Municipal de San Vito Rafael Ángel Navarro CREAPYME San Vito Greivin Madrigal Gerente Región Pacífico Sur Coopealianza Miguel Meza Coopealianza - Asesor Financiero Río Claro Mario Zamora Miembro Director Copro San Vito Efraín Barrantes Propietario Cafetales Lila y Grupo BM Marvin Barrantes Grupo BM Juan Murillo
Buenos Aires – Osa Rincón Ecológico Térraba Paulino Nájera Superintendente de Recursos Humanos PINDECO Víctos Vargas Alcalde municipal Osa Alberto Cole Vicealcaldesa Municipal Yanina Chaverri Gerente Hotel Cristal Ballena Ulises Ramírez
Ciudad Neily Consultor FAO Roberto Castro Daniel Ruíz / Carolina Consultor Cenpromype Mónico Consultora PNUD Paola Mora 51
Administradora UNED Ciudad Neily Ana Montero
Pérez Zeledón Gerente Coopecarnisur Leonel Pérez MEIC – CREAPYME Pérez Zeledón Sandra Rojas Director Regional MAG Roy Rojas Cadena de Detallistas del Sur José Solano
Segunda Visita a la Zona Sur
Frontera con Panamá Presidente del Consejo de Ad. Alberto Mendoza Coopeagropal
Golfito Director Ejecutivo de JUDESUR Ignacio Carrillo
San Vito - Coto Brus Coordinador de Consejo de Aldo Mazzero Competitividad
Perez Zeledón Gerente Carnes Tres Jotas Joaquín Delgado
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