FACULTAD LATINOAMERICANA DE CIENCIAS SOCIALES, FLACSO COSTA RICA

Modelo de Estrategia de Negocios

Región Brunca

Primer Informe

San José – Costa Rica

Noviembre de 2012

1

Modelo de Estrategia de Negocios

Región Brunca

Primer Informe

1 Antecedentes

El objetivo de este primer informe es señalar algunos hallazgos iniciales de la literatura revisada, como de las primeras visitas de campo realizadas. Se entrevistaron a representantes políticos del territorio (alcaldes), algunos funcionarios municipales y del gobierno central destacados en la región, y a empresarios, gerentes y funcionarios de empresas de diferente tipo y tamaño.

De esta primera indagación presentamos a continuación alguna información de interés sobre el territorio que ayuda a entender la dinámica existente, algunas características productivas (e incluso idiosincráticas), y la propia percepción de los entrevistados respecto de las condiciones que se generan en el territorio.

De esta indagación se establecen unas primeras reflexiones que tendrán que ser valoradas en conjunto con los actores del territorio y que de ellas podrán establecerse propuestas orientadoras de las posibilidades reales de mejorar la competitividad empresarial en la zona sur.

Información general de la actividad productiva

• Tamaño

Es importante iniciar esta parte señalando como está conformado el universo empresarial de la zona sur. Según información de la Encuesta a Establecimientos de la Región Brunca 2011 (ENESRB - 2011), en la región existirían 2.366 unidades económicas. De ellas, el 70.1% son microempresas,

2

17.2% son pequeñas, 2.2% medianas y 0.4% grandes (10.1% no están especificadas).

En el Cuadro No. 1 se muestra el tamaño de establecimientos en la Región Brunca en 2011 según el número de empleados.

Cuadro No, 1 Tamaño de establecimientos por número de empleados en la Región Brunca 20111

Mediana Grande Tamaño Micro Pequeña No (31 a (101 y TOTAL Sector (1 a 5) (6 a 30) definido 100) más) Agricultura 288 53 12 2 16 371 Manufactura 64 20 9 3 17 113 Construcción 31 5 0 1 2 39 Turismo 206 90 7 0 22 325 Otros 1011 230 24 2 179 1446 servicios Otras 59 10 0 1 2 72 actividades TOTAL 1659 408 52 9 238 2366 Fuente: INEC. Directorio de Unidades Institucionales y Establecimientos (DUIE). Agosto del 2011.

• Empleo

El empleo promedio por establecimiento es de 5.8 empleados. En la microempresa es 2.4; en la pequeña es de 12.5; en la mediana 53.1; y en la grande de 153.2. Los niveles educativos son bajos, independientemente del

1 Nota: El sector turismo incluye: Transporte local de pasajeros por vía aérea regular y no regular (incluye viajes especiales), actividades de servicio secundario de transporte por vía acuática, actividades de alojamiento de corto plazo en hoteles, actividades de alojamiento de corto plazo en cabañas, villas y similares, otras actividades de alojamiento de corto plazo. Además, restaurantes y otros servicios de comidas móviles, abastecimiento de eventos, otras actividades del servicio de alimentación, actividades vinculadas al servicio de bebidas, alquiler de automóviles sin chofer, agencias de viajes, operadores turísticos, actividades de jardines botánicos zoológicos y parques naturales, actividades de juego y apuestas, administración de instalaciones deportivas, actividades de clubes deportivos, otras actividades deportivas, otras actividades de diversión y esparcimiento. Otros servicios considera actividades administrativas y servicios de apoyo; actividades financieras y de seguros; actividades inmobiliarias; actividades profesionales, científicas y técnicas; comercio al por mayor y al por menor; reparación de los vehículos de motor y de las motocicletas; enseñanza, Información y comunicación; otras actividades de servicio; servicios sociales y relacionados con la Salud humana; transporte y almacenamiento (excepto las incluidas en el sector Turismo)

3 tamaño del negocio. Este elemento en particular establece un factor relevante para explicar la escasa productividad identificada en la región.

• Composición sectorial

Si se considera la composición sectorial, se observa que el grueso de la actividad económica se concentra en la micro y pequeña empresa (con énfasis indiscutido en la microempresa), sin distinción de sector. Sin embargo, el turismo, la actividad agropecuaria y la manufactura son actividades más distribuidas entre micro y pequeña empresa. Así, la microempresa turística representa el 63.4% y la pequeña ostenta el 27.7% del total del sector. Algo parecido ocurre con la actividad agropecuaria, donde la micro representa el 77.6% y la pequeña el 14.3% del total. Otros servicios tienen casi el 70% en la microempresa y el 16% en la pequeña (más de un 12% como no definido).

La manufactura sin embargo muestra una mayor distribución por estrato empresarial. Así, la micro representa el 56.6% mientras que la pequeña se ubica en el 17.7%, la mediana en el 8% y la grande en el 2.7% (con un 15% como no definido).

De la Encuesta a Establecimientos de la Región Brunca 2011 (ENESRB- 2011), se observan algunas particularidades que luego se han ido corroborando con el trabajo de campo y la interacción con los empresarios de la zona.

El sector servicios representa casi el 75% de todas las unidades económicas (es la suma de otros servicios: 61.1% y el sector turismo: 13.8%).

Las empresas son micro: 70.1% pequeñas: 17.2%, medianas: 2.2% y grandes: 0.4%.

El 81.1% de las empresas se dedica solo a una actividad económica y solo 18.9% tiene otra mas complementaria. Esto último es mas frecuente en el caso del turismo (22.7%) que en otras actividades.

4

El 75.3% de las empresas señalan tener un lugar independiente para llevar a cabo su actividad productiva, lo cual es un indicativo de un grado relativamente bajo de informalidad. La mayoría de las unidades económicas (69%) no se encuentran asociadas en asociaciones o cámaras.

El grueso de quienes se encuentran desarrollando una actividad económica se concentran en solo una, lo cual constituye un indicativo de una orientación más productiva que empresarial2. Esto, porque se espera que los empresarios pueden siempre considerar otras oportunidades de actividad que les permite ir diversificándose productivamente como un mecanismo de expansión.

• Asociatividad

Para los empresarios deseosos de entrar a mercados nuevos y más complejos, la asociatividad es un mecanismo importante. Una propensión baja hacia la asociatividad refuerza la idea de que se está aún en la fase de productor.

Aunque en general existe poca propensión asociativa, al considerar sectores económicos específicos, la propensión a la asociación se modifica. Por ejemplo, el 24.5% de los establecimientos agrícolas se encuentra afiliado a una cooperativa; más del 25% de los establecimientos del sector turismo se encuentran afiliados a una asociación o bien a una cámara. En los otros servicios este porcentaje supera el 30%.

El tamaño de los negocios también incide en la vocación por asociarse. Las microempresas en un 73.7% no se encuentran afiliadas. Este porcentaje se reduce en las pequeñas y más en las medianas empresas, para nuevamente aumentar en las grandes. Es decir, las empresas de la zona se asocian más cuando son pequeñas y medianas y menos cuando son micro o grandes. El

2 Se quiere decir que en regiones con fuertes antecedentes agropecuarios se ha establecido una cultura de producción, que se traduce en el trabajo duro, y la orientación a la generación de productos. Pero, esta misma cultura excluye el proceso de comercialización y mercadeo de los bienes que producen, así como la interacción con clientes, sin evolucionar a la de empresario. 5 tamaño es un indicador de la propensión al asociativismo: las microempresas en la fase de producción no tienden a la asociatividad; para las grandes la autonomía es una situación ventajosa.

La certificación es otro aspecto importante que se puede considerar como una proxy de búsqueda de la calidad y la competitividad. Solo el 6.5% de las empresas cuenta con algún estándar de certificación. Entre quienes la ostentan, en su mayoría tienen la del ICT (14.5%), del Ministerio de Salud (14,1%), del Servicio Nacional de Saneamiento Ambiental (SENASA) (11,1%) y de Bandera Azul Ecológica (11,0%). Se desprende que quienes se ubican en el sector turístico y en el rubro de procesadores de ganado son quienes más se preocupan por este tipo de acreditación. Para los procesadores de productos cárnicos y el turismo es una necesidad para la autorización de funcionamiento. Para el sector turismo la certificación Bandera Azul Ecológica es además una ventaja competitiva.

• Responsabilidad decisional

La responsabilidad en la toma de decisiones en las empresas se correlaciona con el tamaño y el sector de actividad. En términos generales, en un 74% de los casos la responsabilidad la asume el dueño, mientras que solo un 11% es un profesional contratado para tal fin, y 10% son personas de confianza (que pueden incluir familiares).

El porcentaje de administración por el dueño sube al 100% en el caso de la manufactura, en el sector servicios baja al 70%. En el caso del turismo, en un 18.4% lo asume alguien de confianza o un profesional (5.2%); mientras que en los otros servicios, un profesional lo asume en un 13.6% y alguien de confianza en un 4.2%. La familia tiene, en general, un peso muy bajo, lo cual podría implicar la ausencia de un proceso de recambio generacional, es decir que la familia no asume el negocio al faltar el dueño y se delega la responsabilidad en un profesional o alguien de confianza.

Con respecto al tamaño de la empresa se encontró que mientras más pequeña sea, hay un mayor porcentaje de administración por el dueño, que 6 va disminuyendo con el aumento del tamaño de la empresa. La información se muestra en el Gráfico No. 1.

Gráfico No. 1 Persona que ocupa puesto gerencial

Hijo(a) Profesional 3% Otro 11% 5%

Persona de Confianza 7%

Dueño 74%

Fuente: PNUD-Programa Conjunto de Desarrollo de la Competitividad para la Región Brunca. ENESRB-2011.

En síntesis, la información indicaría que hay una tendencia a que los hijos no hereden el negocio paterno, sino que buscan su propio camino. Habría que indagar en las razones de ello, aunque en algunas conversaciones informales se ha revelado que muchas de ellos tienen más interés en migrar a las ciudades más grandes o a otros países.

• Nacionalidad del dueño

Otro aspecto de interés es la nacionalidad de los propietarios (sobre todo en el sector turismo). De los datos se observa que el grueso son costarricenses (90.2%) y extranjeros solo el 5.8%. Pero en el sector turismo, el porcentaje de extranjeros sube a 13%, y conforme la empresa crece puede llegar al 18.2% en las empresas medianas. No hay empresarios grandes extranjeros, lo cual muestra un perfil particular de los mismos, como personas que desarrollan una actividad económica sin pretensiones de volumen tanto como de calidad (segmentación).

7

• Composición de la actividad económica

Las actividades más comunes en la región son los servicios comerciales de distribución (al por mayor y menor), alojamiento, suministro de comidas y bebidas, transporte y distribución (electricidad, gas y agua), lo cual suma un 47.1% de toda la actividad productiva. Otros bienes como los de la agricultura, silvicultura y pesca suman un 16%. Los servicios prestados a las empresas y servicios a la producción representan el 12.4%, mientras que los productos alimenticios, bebidas y tabaco, textiles, prendas de vestir y productos de cuero representan el 6.8% de la producción.

• Destino de la producción

Para el diseño de la estrategia de negocios regional, es relevante conocer el destino de la producción. El grueso de la actividad productiva queda dentro de la región (89.8%), mientras que solo el 7.2% sale de la región a otras zonas del país, y únicamente un 3.1% lo hace al mercado internacional.

En el caso de la agricultura y la manufactura, existe una mayor difusión espacial de la producción como se aprecia en el siguiente gráfico.

Gráfico No. 2 Destino de producto / servicio

Agricultura Manufactura

Fuera Mcdo. Mcdo. R. Interna Interna Brunca cional cional 10% 4% 15% Fuera R. Brunca 11%

Brunca Brunca 74% 86%

Fuente: PNUD-Programa Conjunto de Desarrollo de la Competitividad para la Región Brunca. ENESRB-2011.

8

Puesto que es sabido que el desarrollo de un territorio depende de los ingresos que se generan por ventas fuera de la región (la base económica) y por la capacidad para sustituir compras eternas por producción local, es claro que la Región Brunca debe buscar reforzar su capacidad exportadora hacia el resto del país y el exterior. Sin embargo, consolidar una base productiva es la tarea prioritaria para luego analizar qué y hacia dónde.

En cuanto al tamaño de establecimiento y las ventas fuera de la región, conforme este es mayor, también aumenta la posibilidad de llevarlo a otras regiones/países. Mientras la empresa es micro, el 92.8% de la producción queda en la zona, mientras que para la pequeña, solo el 80.8% lo hace. En el caso de la mediana, solo el 61.1% de su producción queda en la región, mientras que en el caso de la grande, solo un 50% de su producción se mantiene en la región.

Los principales clientes de la región son consumidores finales (76.6%). Para las grandes empresas la proporción es mucho menor (solo 10.7%). Este indicador ayuda a entender el bajo grado de encadenamientos productivos que existen en la zona.

Sin embargo, en el caso de la agricultura, el 48.6% de su producto es comprado por las grandes empresas y solo un 20.3% por consumidores finales. Aquí existe una oportunidad de generar más y mejores relaciones entre grandes y pequeñas empresas.

En la manufactura, se vende en un 77.3% al consumidor final, pero un 22.7% llega a las grandes empresas.

Otro elemento que debe considerarse en una estrategia de competitividad es con quien pueden desarrollarse alianzas con posibilidades de éxito. En el Cuadro No 2 se observa que son las medianas y grandes empresas quienes más se articulan entre sí; dado que las medianas le venden a las grandes casi el 42% de su producción mientras que las grandes le venden a las medianas y a las pymes al menos el 25% a cada uno.

9

Cuadro No. 2 Principal comprador del producto o servicio (distribuciones porcentuales) Sector Consumi Empresas Mipymes Cooperativa Gobierno Otro Ns-Nr Total -dores grandes le compra Tamaño todo Total 76,6 10,7 5,4 1,2 0,8 4,7 0,6 100,0 Sector de actividad Agricultura 20,3 48,6 8,6 7,6 0,0 14,9 0,0 100,0 Manufactura 77,3 22,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0 Construcción 76,3 15,8 0,0 0,0 7,9 0,0 0,0 100,0 Turismo 96,3 0,9 1,5 0,0 0,6 0,6 0,0 100,0 Otros servicios 86,1 2,1 6,2 0,0 1,0 3,7 1,0 100,0 Otras 86,7 9,3 2,7 0,0 0,0 0,0 1,3 100,0 actividades Tamaño del establecimiento Micro 76,6 10,0 5,5 1,3 0,8 5,2 0,8 100,0 Pequeña 80,8 9,7 4,8 0,9 1,1 2,6 0,0 100,0 Mediana 47,3 41,8 5,5 0,0 0,0 3,6 1,8 100,0 Grande 25,0 25,0 25,0 0,0 0,0 25,0 0,0 100,0 Fuente: PNUD-Programa Conjunto de Desarrollo de la Competitividad para la Región Brunca. ENESRB-2011.

Si bien es posible que las cadenas existentes sean cortas, el hecho que existan estos eslabonamientos ya de por sí plantea la posibilidad de seguir integrando más eslabones a estas cadenas.

• Mercadeo

Sobre aspectos de mercadeo, se observa que a nivel general no existe una estrategia para llegar a los clientes. Esto se observa en que el 75.8% de los empresarios señale que los clientes llegan a su negocio/finca/local, sin que haya una estrategia de acceso a ellos. Esta situación se traduce en que no hay grandes estímulos para desarrollar estrategias de penetración en los mercados. Otros elementos que pueden configurar una estrategia muestran resultados muy bajos, pues los porcentajes de empresarios que usan alguna técnica de mercadeo es la siguiente:

• Buena atención 3.3% • Punto de contacto 3.1% • Calidad 2.5% • Centros de distribución 2.3% • Perifoneo 1.2% • Página Web 1.4%

10

• Empresarialidad

La información analizada permite relacionarla con los requerimientos de los productores para evolucionar hacia el ser empresarios.

Uno de los requerimientos centrales es la creación o reforzamiento de la capacidad de gestión empresarial.

Un 54% de los productores señalan esta necesidad en la Encuesta a Establecimientos de la Región Brunca 2011 (ENESRB - 2011). El segundo requerimiento señalado es la especialización y disponibilidad de personal (46,1%), y el tercero es el acceso y el tamaño de las oportunidades de mercado (45,4%).

La indagación documental y las entrevistas en profundidad muestran que en efecto, lo que existe en la zona sur son productores y no empresarios. Son personas que tienen el conocimiento y la capacidad de producir, pero que no tienen las mismas aptitudes para vender. Mientras no superen estas carencias, no estarán en condiciones de adoptar innovaciones, diversificarse, mejorar su calidad y asociarse para penetrar mercados.

En conjunto, estos datos y las entrevistas con actores regionales permiten ir construyendo una primera impresión de la estructura empresarial de la región Brunca.

En síntesis, existen ciertas características empresariales que establecen el escenario en donde se lleva a cabo la actividad productiva regional. A nivel de posibilidades de desarrollo, se analizan a continuación las cadenas productivas existentes para identificar potencialidades y limitantes.

11

2 Las cadenas productivas regionales

• Introducción

Puesto que el objetivo central de este trabajo es el formular un Modelo Estratégico de Negocios (MEN) para la región, el punto de partida debe ser la identificación de los actores, principalmente del sector privado que pueden tomar la responsabilidad de llevarla a cabo. No se debe dejar de lado el análisis del papel que las instituciones del Estado pueden jugar en apoyar la puesta en operación y en el camino futuro del MEN.

El MEN debe estar basado tanto en los sectores tradicionales de producción, como en sectores potencialmente emergentes, pero basado en alguna ventaja competitiva. Para identificar a estos sectores es importante prestar atención a la demanda potencial por los productos actuales y potenciales de la Región e intentar identificar los nichos de mercado que podrían eventualmente crear nuevas oportunidades empresariales.

A continuación se hace un análisis de los sectores productivos ya identificados en los estudios existentes. Para ello, se utiliza el enfoque ya clásico de Gereffi (1995), es decir, se analiza su estructura, el alcance geográfico, la estructura de poder que la gobierna y el contexto institucional en que opera.

• La Cadena Hortícola Esta cadena debe analizarse en combinación con el proyecto del Mercado Regional. La Región representa una demanda por hortalizas de unas 16.000 toneladas métricas al año, que en un 91% es permanente. Un porcentaje muy alto (80- 90%) se satisface desde la GAM, a pesar de que existe un potencial productivo que puede desarrollarse, principalmente en Coto Brus. Se estima que un 58,8% de esta demanda se atiende pobremente, por baja calidad y desabastecimiento.

12

Se estima que en la Región existen unos 2000 productores que constituyen una importante base para comenzar a sustituir a la producción externa.

La estructura de la cadena tiene tres características importantes: La primera es que el productor domina solo un eslabón, el del producto básico, con muy bajo valor agregado y con problemas de rendimiento, calidad y de consistencia en volúmenes de entrega. El encadenamiento hacia atrás incluye productos con alto valor agregado, producido fuera de la región y de alto precio (agroquímicos, semillas, implementos) y los eslabones hacia adelante (comercialización y distribución), están en manos de intermediarios. Por ello, los productores no tienen muchas oportunidades de mejorar sus ingresos y capitalizar sus empresas, permaneciendo en condiciones de subsistencia.

La dimensión geográfica de la cadena se concentra básicamente en Coto Brus, en donde se encuentran las mejores condiciones de producción. Pero esta zona no es la única apta para la horticultura, por lo tanto, su área productiva puede expandirse. Desde el punto de vista de la comercialización, la cadena tiene un ámbito geográfico mayor, pero difícil de determinar3. Sin embargo, el ámbito potencial de mercado es mucho más amplio si se controla la comercialización, pues la Región no se autoabastece de productos hortícolas. El control de la cadena está fundamentalmente en manos de los intermediarios (que compran y revenden) y por los transportistas. Puesto que no hay una estructura de “gobernanza” en la cadena que ponga de acuerdo a productores4 para estandarizar productos, programar cosechas, establecer puntos de acopio y de frío, etc. Así, la dependencia tanto de proveedores de insumos como de los comercializadores es muy fuerte.

Las condiciones institucionales en que opera la cadena se caracterizan por dificultades en la infraestructura vial, difícil acceso al crédito, insuficiente apoyo técnico de las instituciones del sector, capacidad empresarial y organizativa limitada.

3 Según los informantes, se estaría produciendo una comercialización de productos de la Región en el CENADA que volverían a ésta para ser distribuidos en los comercios a un precio mucho más alto. 4 La FAO está desarrollando acciones de apoyo a algunos productores asociados en la zona de Coto Brus. 13

Aún bajo estas condiciones de relativa debilidad, esta cadena tiene un potencial importante:

Primero, hay una demanda pobremente satisfecha en la Región por productos hortícolas y a precios 20 o 30% más alto que en el resto del país.

Segundo, el proyecto del Mercado Regional, si se localiza en un punto óptimo que equilibre las distancias desde las áreas productivas y el acceso al mercado, puede producir un cambio importante en la estructura de la cadena.

El Mercado Regional debiere generar un upgrading funcional, es decir podría incorporar al menos eslabones hacia adelante (comercialización, transporte, distribución) y, si el aumento de la oferta regional se organiza para cubrir las demandas del mercado, podría crear las bases para una mejor organización entre los productores y entre estos y las empresas distribuidoras y detallistas.

Tercero, un mejor conocimiento de del mercado incluso podría crear condiciones para un upgrading de procesos y productos.

Y por último, ya están en marcha acciones para mejorar las condiciones de producción, como por ejemplo, la introducción de cultivos en ambientes protegidos, que es un primer paso para lograr estos upgradings. Pero estas acciones requieren una visión más amplia, en términos de escala y en términos de su inserción en el proyecto de Mercado Regional

• La Cadena Pecuaria

La Región es un productor importante de ganado vacuno de carne y de cerdos.

14

La producción bovina llegaba en 20095 a los 171.000 animales, en 212.300 ha de pastos. El nivel de productividad, fundamentalmente en la producción primaria (ganado en pie), es baja, con una carga de media de 0,64 animales por hectárea, por lo que los márgenes de crecimiento de la productividad de la tierra son amplios, si se racionaliza su uso por medio de mejoras en las empastadas y por el uso de tecnologías de estabulación o semi estabulación.

La estructura de la cadena del ganado se caracteriza por la producción primaria, es decir, levante y engorde para venta en pie. La cadena, formada por unas 7200 fincas productoras con una media de 30 hectáreas por finca, tienen un limitado uso de tecnologías (sea en los métodos de reproducción, de alimentación y de sanidad animal). Pero al interior de la Región existen también algunos hatos de alto rendimiento, con tecnologías avanzadas de manejo genético, de cría y engorde6.

Es decir, existe un potencial importante para la actividad si se adoptan mejores prácticas de producción y transporte: mejora genética de los hatos, mejores instalaciones, uso de técnicas de estabulado y semi-estabulación, mejoramiento de pastos y aprovechamiento de otras especies forrajeras, cuidados del gandado en el transporte, etc.

La Región Brunca produce 38.952 animales en pie para carne y se estima un consumo anual regional de 4.314 TM, que equivalen a 21.578 cabezas. Esto implica que la región consume 55% de la carne producida y el restante 45% se vende fuera, principalmente a plantas de matanza y empaque de la meseta central. El principal producto es de la categoría de machos de engorde.

5 Ríos, Ney (2009) “Caracterización de la agrocadena de la carne bovina en la zona sur de Costa Rica; Proyecto Agrosilvopastoril” CATIE 6 Es importante hacer notar que para una parte importante de los productores, el ganado es un activo que se realiza en algún momento de su ciclo económico, pues constituye una reserva de ingresos potenciales, casi como un ahorro. Este tipo de productores utiliza el ganado como parte de su estrategia familiar de subsistencia y, por lo tanto, no tiene ni la capacidad ni el interés en mejorar sustancialmente su ganado, ni de asociarse con otros productores. Para otros, en cambio, el ganado es un producto orientado a la creación de capital y, por lo tanto, la actitud del productor es que debe ser mejorado permanentemente, optimizando su posición en el mercado, y buscando que maximizando su competitividad, adoptando nuevas tecnologías y asociándose con otros productores similares para reforzar su estructura productiva y su posición en el mercado. 15

Aunque el frío es un requisito para el transporte, la mayoría de los camiones distribuidores no cuentan con el equipo de refrigeración necesario, en algunos casos ni siquiera tienen cierres seguros. Por ello, la calidad del producto que se vende en canal se deteriora.

El ganado en pie también sufre por el transporte, pues la gran mayoría de los camiones no están acondicionados para proteger al ganado. Asimismo, los cuidados en finca (heridas por las cercas, mal marcado del ganado), también deterioran el potencial de otras actividades secundarias (el cuero).

El consumo interno se satisface por medio de siete mataderos: el Municipal de Pérez Zeledón y Coopecarnisur, que sirven las carnicerías de Pérez Zeledón y Buenos Aires principalmente; el matadero privado de Palmar Norte, que sirve a las carnicerías de Palmar Norte y Sur y Ciudad Cortés; el matadero privado de San Vito, que sire al Cantón de Coto Brus; el matadero del Colegio de La Cuesta, que administra la Asoexbrunca, que es una organización de carniceros de Ciudad Nelly, Río Claro, Laurel y Golfito y un pequeño matadero en Cañaza de Puerto Jiménez que presta ese servicio a ese distrito de Golfito.

Las ventas al consumidor se hacen por medio de carnicerías independientes o supermercados locales (donde existen también posibilidades de generar encadenamientos).

Es importante recalcar que la ganadería en la Región se centra en la producción primaria. Hay solo una industria (Las Tres Jotas) que procesa carne empacada y productos derivados, como cecinas, que está en el proceso de certificación para exportar.

No hay otras iniciativas importantes para agregarle valor al producto ni para aprovechar los subproductos: pieles, vísceras, huesos, etc. El volumen de producción actual permite pensar que hay condiciones para la industrialización, si se juntan los esfuerzos de los productores más innovadores.

La dimensión geográfica de producción de la cadena se extiende por toda le Región, pero el 50% se concentra en los Cantones de Pérez Zeledón y de 16

Buenos Aires y en menor escala en los otros Cantones. La cadena de comercialización va más allá de la Región pues el flujo más importante de ganado en pie se vende en las plantas procesadoras de la GAM.

En la forma de control de la cadena, la intermediación y los procesadores juegan un papel importante. El ganado se vende en pie en forma directa a intermediarios o en la subasta en San Isidro, propiedad de la Cámara de Ganaderos Unidos del Sur, que atiende a unos 600 socios y a otros productores. Los principales compradores industriales son de afuera de la Región y quienes determinan precios. CoopeMontecillos, el Matadero Del Valle y El Arreo reciben ganado y determinan los precios que recibe el intermediario o el productor. Desde hace unos años funciona en San Isidro el matadero de Coopecarnisur, que es el único estabelecimiento industrial de la Región, que en estos momentos trabaja para conseguir su Categoría A, lo que le permitiría operar internacionalmente, exportando productos cárneos de alta calidad.

Existen dos Cámaras de Ganaderos activas (Cámara de Ganaderos Unidos del Sur y Cámara de Ganaderos Independientes del Sur) y una inactiva en Buenos Aires. Hay 3 asociaciones de productores, La Virgen, Puerto Jiménez y San Vito y también existen pequeñas organizaciones informales en San Marcos de Pejibaye y en el distrito del Páramo. Coopecarnisur y CoopeMontecillos también agrupan a productores de la Región.

Pero estas organizaciones incorporan a una pequeña minoría de las 7200 fincas que existen en la Región.

El acceso al consumidor final está organizado en 3 gremios de carniceros, 2 en Pérez Zeledón (UNCAR y la Unión de Carniceros y Expendedores de Carnes) y uno en Ciudad Neilly, la Asoexbrunca. En total estas organizaciones afilian a unos 60 carniceros.

Resumiendo las características de gobernanza de la cadena, se puede decir que el mercado lo controlan los intermediarios e industrializadores, los que no exigen al productor estándares precisos ni mejoramientos sostenidos de la calidad. Puesto que son los fijadores de precios, pagan de acuerdo a la

17 calidad de lo que llega para ser procesado, pero no hacen acuerdos de largo plazo para incidir en los procesos productivos. Intermediarios y transportistas juegan un papel importante, especialmente dada la debilidad organizacional de la gran mayoría de los productores.

La institucionalidad en que opera la cadena se caracteriza por la operación de un mercado libre sujeto a regulaciones que impone SENASA, el Ministerio de Salud, y otras instituciones que velan por el ambiente y la salud.

El MAG, por medio de las Agencias de Servicios Agropecuarios ofrece servicios de asistencia técnica fundamentalmente a los pequeños ganaderos en forma limitada por la carencia de recursos (personal y equipos). Las empresas proveedoras de insumos (vacunas, desparasitantes, medicinas) aconsejan a los ganaderos sobre el uso de sus productos. Las Cámaras de Ganaderos y las cooperativas industrializadoras también proveen asistencia.

El MAG brinda además capacitación, especialmente en técnicas de semi- estabulación y cultivo de plantas forrajeras. Como ente estatal, también tiene algunas líneas de crédito con menores tasas de interés para la ganadería tales como el convenio Banco Nacional-CORFOGA-MAG. Para el mejoramiento genético ofrece el servicio de extracción, congelamiento, almacenamiento y venta de semen, de toros de reconocida calidad genética. También ejerce controles para evitar el ingreso de enfermedades exóticas y mantiene un monitoreo y control de brotes de una variedad de enfermedades.

Los TLCs vigentes han abierto espacios para exportar carnes, a mercados competitivos y muy exigentes en términos de calidad.

En síntesis, esta es una cadena que tiene un potencial que puede ser aprovechado. 7.200 productores pueden mejorar sus ingresos y dar origen a una industria procesadora con capacidad exportadora, que genere un número importante de empleos directos e indirectos.

Una estrategia a seguir es aprovechar a los productores y las industrias que son líderes del sector. Para estos actores de la cadena el requerimiento más 18 importante es aprovechar las organizaciones existentes (Cámaras, asociaciones de productores), para lograr una visión unificada frente al mercado y a la penetración de empresas extra-regionales. El Consejo de Competitividad brinda una oportunidad para crear una mesa de negocios para este sector, en que se puedan construir propuestas de mediano plazo, estableciendo eslabones más complejos para la cadena. Es también el foro para que se compatibilicen los planes del sector privado con las políticas del Estado.

Aun considerando el grado de desarrollo de las empresas líder en esta cadena, hay un upgrading de procesos que son necesarios, en términos tecnológicos, por una parte, y de reorganización del sistema de producción, tal que desde la genética hasta el producto final se incorpore la meta de ser competitivos en la exportación.

Una cadena más compleja puede ir incorporando otros eslabones, tales como la producción de forraje, de concentrados utilizando en lo posible productos de la región (biomasa de cultivos de exportación, por ejemplo), y otras de utilización de subproductos, como cueros, vísceras, huesos, que pueden ser industrializados.

Los ganaderos menos desarrollados tendrán un papel que jugar, como la producción para el mercado local, pero lo más deseable es que en la medida en que la cadena se fortalece y crece en su posicionamiento en el mercado, hagan las transformaciones necesarias para que se vayan incorporando al grupo más dinámico.

La cadena del cerdo se incluye porque en la Región hay miles de fincas en las que se crían cerdos. Es una cadena mucho menos desarrollada que la bovina, pero también tiene un potencial importante. Hay una tradición en la crianza en la región y existen algunas experiencias exitosas de desarrollo empresarial en este campo.

La situación actual de la producción porcina es de debilidad por dos razones: una, es el nivel de exigencia que las instituciones estatales relacionadas a la sanidad animal, salud y ambiente le imponen a la industria. La segunda se 19 refiere a los costos de producción, pues el gran y mediano productor ha dependido de los concentrados como fuente principal de alimentación, lo que disminuye su rentabilidad y capacidad de competencia.

El problema de las exigencias para la autorización de granjas es necesario subsanarlo y existen los programas estatales para lograrlo. El problema de la alimentación se puede solucionar aprovechando la gran variedad de subproductos agrícolas que existen en la Región, que pueden abaratar los costos y hacer a la industria más competitiva.

No hay estudios sobre las características de esta industria en la Región Brunca y la información de nivel nacional no es suficiente como para desarrollar una propuesta completa. Se señala solo porque hay producción importante, existen procesadores y se venden los productos derivados en los supermercados de la región. Además, es una cadena que comparte eslabones con la cadena bovina.

• El Turismo Los trabajos realizados sobre este sector dentro de los términos del Programa Conjunto, se refieren fundamentalmente al turismo étnico. Existe un estudio7 que contiene información sobre la situación del turismo rural comunitario en Coto Brus. La estructura de la cadena turística tiene cuatro componentes muy definidos.

Por una parte, está el turismo de sol y playa de la zona de Dominical, Uvita, Ballena, que se caracteriza por hoteles pequeños, que en general se encadenan con operadores extranjeros y sirven a turistas generalmente europeos. Hay vínculos con empresas turísticas locales que ofrecen actividades adicionales, como cabalgatas, turismo rural y senderos en

7 CENPROMYPE (2012) Proyecto Encadenamientos Inclusivos en Centroamérica y Republica Dominicana, “Informe Final: Caracterización de la cadena de valor de turismo la zona fronteriza de Costa Rica-Panamá, Municipios de Corredores y Coto Brus (Costa Rica) y Barú y Renacimiento (Panamá)”

20 reservas privadas, pero la actividad central es alojamiento y alimentación de calidad en lugares de atractivo paisajístico y de fácil acceso a las playas.

Un segundo grupo está vinculado al turismo de carácter ecológico que opera en el Humedal del Río Sierpe, la Bahía Drake, la península de Osa y el Parque Nacional Corcovado, la costa norte del Golfo Dulce y el Cabo Matapalo. Este grupo también sirve a un turismo de nivel medio alto, vinculado a operadores extranjeros, con hoteles de alta calidad y accesibles, en algunos casos, solo por vía marítima o por avión. En especial en la zona del Río Sierpe y Bahía Drake, el servicio es más diverso y conviven proveedores de diferentes niveles.

El efecto social de estos dos grupos es limitado, pues se abastecen desde fuera de la región y contratan poca mano de obra calificada, pues reclutan en la GAM o el extranjero.

Un tercer grupo está formado por el turismo étnico, en torno a las reservas indígenas, y el turismo rural, que se caracteriza por ser negocios familiares que ofrecen atractivos de carácter cultural, étnico y ecológico.

El recurso central del turismo étnico es una identidad cultural que se expresa en productos culturales (artesanía, fiestas, alimentación, plantas medicinales, idioma, conocimientos ancestrales) que los visitantes quieren conocer. Este tipo de turismo atrae fundamentalmente a personas y grupos que tienen intereses antropológicos y que están dispuestos a pasar una estadía en estas comunidades para conocer sus formas de vida, sus cosmogonías, su relación con la naturaleza y su organización social. La demanda es, por lo tanto, limitada y con efectos de carácter económico para las comunidades también lo son . Esta actividad enfrenta varios problemas. Por una parte, la oferta es desarticulada, no está vinculada a operadores que puedan ofrecer los servicios, ni a los otros grupos de actividades turísticas, como las de carácter ecológico y de sol y playa. Por otra, la calidad de los servicios que se ofrecen es muy básica, con infraestructura de alojamiento muy primaria, sin ofrecer los servicios esenciales. Las habitaciones y su equipamiento son muy mínimos, por lo que atraen a un segmento de

21 turistas muy reducido. El acceso, dada la calidad de la infraestructura de caminos y transporte, es difícil.

Las actividades de turismo rural8 con mayor dinamismo se refieren a los servicios de hospedaje, alimentación, venta de artesanías, con muy poca vinculación con el transporte o los tour operadores. La oferta actual es bastante limitada, centrándose básicamente en turistas locales. El turista extranjero, más exigente, presenta un reto importante, pues se requiere mejorar la calidad del servicio y lograr capacidades en mercadeo, servicio al cliente, idioma y uso de herramientas tecnológicas. La gran mayoría de estas actividades no están articuladas entre sí ni con otros segmentos de la actividad. Esta falta de vinculación no les permite confrontar el mercado de manera conjunta, creando las sinergias que les permita mejorar su posición. Si a esto se une la mala calidad de la infraestructura que hace difícil acceder a la oferta, se entiende que el turismo rural sea muy incipiente, que subsista en combinación con otras actividades realizadas por sus dueños, principalmente en la agricultura.

Un cuarto grupo se refiere a los servicios turísticos ligados al Parque Nacional Chirripó con base en el poblado de San Gerardo de Rivas, al norte de San Isidro del General. Este es un caso en el cual la vinculación entre distintos elementos de la cadena es relativamente fuerte, pues los operadores hacen acuerdos de atención con hoteles locales, que son casi en su totalidad de propiedad de empresarios locales, que contratan mano de obra local, incluyendo el servicio de “arrieros” que sirven a los turistas en la ascensión al Cerro Chirripó.

Desde el punto de vista de la cobertura geográfica, los cuatro grupos identificados están constreñidos a las áreas descritas, sin contactos entre ellos.

Desde el punto de vista de la gobernanza, el turismo de la región tiene algunas asociaciones y cámaras que agrupan a empresarios, pero no existe

8 Ver Rafael A. Díaz Porras (Coordinador), Rafael Sánchez M. y Marjorie Hartley B. (2012) “Informe Final: Caracterización de la cadena de valor de turismo la zona fronteriza de Costa Rica-Panamá, Municipios de Corredores y Coto Brus (Costa Rica) y Barú y Renacimiento (Panamá)” 22 una estrategia regional para enfrentar sus problemas. CATUOSA agrupa a los empresarios de la zona de la Península de Osa. La cámara de Comercio de Pérez Zeledón incluye a cuatro empresarios turísticos de la región, la Cámara de turismo de Coto Brus a empresarios orientados al turismo rural, la Cámara de Turismo de los Territorios Originarios Región Brunca, agrupa a las comunidades indígenas que ofrecen servicios de turismo étnico, entre otras. Pero estas organizaciones no parecieran ir más allá de los intereses directos de los asociados, sin tener una visión ni de sector, ni regional. El Consejo de Competitividad, que tiene una comisión de turismo es un primer esfuerzo. Algunas actividades gremiales se han dado en torno al proyecto del aeropuerto, para hacer ver que este proyecto no debe ser el vehículo para que localicen en la región grandes empresas “todo incluido”, que impedirían mantener el carácter ecoamigable del turismo actual.

Desde el punto de vista institucional, el sector cuenta con el apoyo del ICT y de otras agencias del Estado, ligadas al medioambiente. El INA está poniendo en operación cursos de capacitación profesional para el sector turismo, tal que se aumente la empleabilidad de la población local en este sector y se refuercen las capacidades de gestión de los empresarios locales.

• Otras cadenas En el documento de FAO (2012) en el cual se analizan las cadenas de hortalizas, rambután, frijol, pesca y lácteos, se establecen las posibilidades que estos productos tienen para mejorar las condiciones de vida de las asociaciones de productores.

El objetivo de este estudio es buscar como …”fomentar iniciativas bajo criterios de enfoque y gestión competitiva, con la pretensión de impactar positivamente el empleo y el ingreso en la Región Brunca9”…reforzando las capacidades de los pequeños productores asociados.

9 MAG-FAO, Propuesta de Encadenamientos Productivos para la Mejora de la Competitividad de las Mipymes de da Región Brunca, en los Sectores Agroalimentario y Agroindustrial., abril del 2012 23

El diagnóstico que el estudio hace detecta las siguientes debilidades de la estructura productiva de los sectores seleccionados:

• Infraestructura productiva insuficiente y/o en mal estado (transformación de productos, embarcaciones y equipo pesquero, centros de acopio, redes de frío). • No se manejan economías de escala, por falta de unificación de las ofertas. • Muy bajas productividades (casos de frijol, con algunas excepciones, y hortalizas). • La producción no responde a inteligencia de mercados (caso del desarrollo de productos y los proyectos de inversión. • Dificultades de acceso a fondos para financiar el desarrollo de ventajas competitivas del sector agroalimentario regional, casos de maquinaria y tecnología de transformación, la agricultura de precisión, la logística de distribución, la creación de capacidades agro- productivas, entre otros. • Falta de consolidar asociatividades (privadas y/o publicas) para ayudar a desarrollar agrocadenas bajo criterios de sostenibilidad y permanencia. • Ausencia de encadenamientos cruzados entre el sector servicios y la producción primaria (agroindustria-turismo). • Ausencia de articulación turística de la oferta presente en la Región Brunca.

3 Condiciones del territorio desde la visión de los actores

De las entrevistas realizadas (ver listado al final del documento), se desprenden varios aspectos que deben ser señalados.

Desde la perspectiva del apoyo público local, la llegada de las CREAPYMES aún no puede considerarse como un proceso en marcha en la medida que muchos están en proceso de implementación, algunos identificando al universo empresarial local, y otros adaptando el nuevo modelo a la situación prevaleciente. La evidencia anterior de las CREAPYMES muestra que pueden ser elementos de articulación de la capacidad productiva local, pero deben llevar un mensaje claro de hacer evolucionar a los productores hacia empresarios.

24

El modelo de apoyo empresarial debe orientarse más a la gestión y menos a la producción. De ahí que las alianzas interinstitucionales locales sean un elemento para la especialización en la gestión.

De otro lado, los planes de desarrollo cantonal deben trabajarse de manera consensuada con los actores sociales del territorio con el propósito de recoger las verdaderas demandas sociales (Esta fue una observación hecha por el Alcalde de San Vito, Sr. Rafael Ángel Navarro).

El mejorar la situación económica de los cantones también contribuirá a detener la emigración en la medida que la vida local sea una opción viable para las nuevas generaciones.

En cuanto a los aspectos productivos, los pequeños agricultores y ganaderos de la región se encuentran en una situación de indefensión tanto por la apertura comercial como por la competencia que reciben de productos de otras zonas del país. Conocen su potencial productivo y el de la zona, consideran que existen buenas oportunidades de desarrollo y diversificación productiva, pero no se atreven a dar los pasos correspondientes. El intentar en nichos de mercado es una opción (este fue un comentario del Sr. Efraín Barrantes de Coprosanvito). Además, la fragmentación de la tierra hace indispensable pensar en articulación entre pequeños, o entre pequeños y grandes. Las experiencias cooperativas de la región pueden ser la punta de lanza para el trabajo con los pequeños productores, por lo que los temas de formación y asistencia técnica podrían concentrarse en ellos. Para ello se requieren liderazgos que promuevan actividades productivas y acceso a mercados que generen impacto. Una vez desarrollados, más productores podrían interesarse por esas iniciativas.

Algunos ganaderos se encuentran certificados por procesadores como CoopeMontecillo, lo cual le abre una ventana de oportunidad donde otros pequeños productores podrían también incursionar. Sin embargo la mentalidad es muy localista. El Sr. Miguel Meza de Coopealianza señala la presencia de idiosincrasias locales, con las que hay que trabajar. Los necesarios temas de capacitación de los productores pasan por superar la

25 mentalidad de que el ganado es un activo financiero (que puede venderse en una emergencia), para convertirlo en un activo productivo.

En cuanto a la comercialización, existen empresas como el Grupo BM que tienen sus propias cadenas de supermercados y que compran a los productores locales. Sin embargo hay problemas con productores que no cumplen con los pedidos en los tiempos o volúmenes. Este es un tema de producción que es factible de resolver con capacitación y asistencia técnica, considerando la posibilidad de encontrar un mecanismo de distribución para los productos. Lo mismo ocurre en otras como la Cadena de Detallistas del Sur. Su gerente, el Sr. José Solano, señala la necesidad de proteger a los detallistas de la llegada de los grandes almacenes que tienen sus propios proveedores y condiciones de trabajo. Esta es también una ventana de oportunidad para los pequeños productores de la zona de incursionar en cadenas de valor regionales para ofrecer sus productos.

Un problema que afecta a los empresarios de la región, especialmente a aquellos del sur-sur, es la competencia que significa para los negocios la diferencia importante de precios entre Panamá y Costa Rica.

4 El proyecto del aeropuerto del Sur

Un aspecto importante que preocupa a varios empresarios, especialmente del sector turístico, es la naturaleza del proyecto de construcción de un aeropuerto internacional para la región.

Las opiniones sobre este proyecto están analizadas en un documento reciente10. Estas opiniones se pueden resumir en los siguientes aspectos:

• Si la motivación para el aeropuerto es la llagada directa de más turistas, el turista que llega a la región hoy en día no parece ser el

10 Ver Katiana Murillo Aguilar (2012) “El Proyecto de Aeropuerto Internacional para el Sur: Contexto, Percepciones y Perspectivas”, Iniciativa Osa y Golfito, San José, Costa Rica Octubre, 2012

26

cliente indicado. Si Guanacaste es el modelo, no es lo que la Región necesita. • Las aerolíneas internacionales operarían solo si la oferta de turismo se basa en hoteles más grandes, con precios más accesibles, para poder operar aviones de 150 pasajeros, que es el mínimo que se requiere para vuelos internacionales. Pero eso no es lo que existe en la zona (y aparentemente tampoco lo que las personas de la localidad desean). • Los empresarios turísticos actuales sostienen que más importante que el aeropuerto, es mejorar la infraestructura de transporte para llegar a la región por tierra, o en aviones pequeños (50 pasajeros) que puedan operar independiente de las condiciones climáticas y de noche. Es decir, mejorar la infraestructura existente.

• Ya existe servicio regular –aunque estacional- a Bahía Drake, Golfito, Palmar Sur, Puerto Jiménez y Punta Islita, brindado por dos empresas nacionales, que opera aparatos de capacidad entre 12 y 40 pasajeros. Existen otras pistas de aterrizaje en San Isidro, Buenos Aires, San Vito, Rio Claro y Ciudad Neilly. No existe servicio de pasajeros para estos destinos. Es decir, la región no tiene carencia de infraestructura aérea (dada la demanda actual).

• Si la oferta actual por servicios aéreos es la que las empresas consideran viable, pues corresponde a la demanda, por lo que no pareciera que haya una demanda insatisfecha que justifique un aeropuerto regional.

• Los empresarios aéreos (Nature Air) sostienen que es más importante mejorar los aeropuertos existentes, que permitan llegar directamente a los destinos finales. La visitación de turistas ha bajado y la empresa ha tenido que disminuir la oferta de vuelos. Además, sostienen, que el ejemplo del aeropuerto de Limón debe ser considerado, pues se esperaba que vuelos internacionales operaran hasta allí y que eso mejoraría la demanda por turismo en el Caribe Sur, pero no fue así.

27

• Por último, es necesario considerar el impacto que el aeropuerto puede tener tanto en las condiciones ambientales, como en el uso del suelo.

5 Síntesis de conclusiones

Aplicando la visión metodológica contenida en el Plan de Trabajo, se han podido extraer estas primeras conclusiones:

1 Con excepción de la base de exportación ya existente de gran escala (sea internacional o hacia el resto del país, como piña, aceite de palma, arroz, ganado en pie o en canal, y en menor medida el turismo de nicho), el resto de las actividades económicas regionales tienen un nivel de desarrollo precario, altamente dependiente de factores exógenos, tales como:

• El insuficiente desarrollo de la infraestructura vial nacional. • El papel de la intermediación comercial. • La competencia externa. • La estructura de precios, tanto de insumos y como de los productos regionales que se pagan. Así como factores endógenos, identificados como:

• Insuficiente desarrollo de la infraestructura vial cantonal, lo que dificulta el acceso a mercados. • Niveles incipientes de organización de los productores, • Desconocimiento del comportamiento del mercado y • Debilidades empresariales.

2 En el sector agropecuario de pequeña escala, las cadenas de producción se limitan a los primeros eslabones del proceso, comercializando sus productos con escaso valor agregado. Para producir dependen de eslabones anteriores de alto valor agregado, como agroquímicos, semillas e implementos. Sus costos de producción por lo tanto dependen de insumos 28 que no son producidos localmente. Por ser “tomadores de precios” tanto para los insumos como para sus productos, pues venden su producción -en la mayoría de los casos- en forma individual (a una intermediación que les reduce sus márgenes de utilidad), sus capacidades reales de capitalización son muy bajas.

3 El sector turismo de sol y playa, el de montaña y naturaleza y el turismo étnico funcionan separadamente. De hecho, es difícil señalar que existe una “oferta” turística distinta a la de sol y playa (excepto en San Gerardo de Rivas, ligada al parque Chirripó). Existen pequeñas unidades económicas que ofrecen servicios en estos rubros pero que, por su volumen y características, no pueden considerarse como una oferta organizada, sobre todo porque es un producto secundario de la agricultura que es y seguirá siendo su principal actividad. No hay operadores locales que hayan desarrollado circuitos significativos en términos de volumen o frecuencia, que integren estas distintas ofertas. La calidad de la infraestructura vial y la precariedad de los servicios que ofrece el turismo étnico y rural, así como la falta de presencia de esta oferta en el mercado, limitan sus posibilidades de crecimiento.

4 El desarrollo de la región requiere de una institucionalidad que facilite los procesos asociativos y que facilite la mejora en las condiciones del entorno. El Consejo de Competitividad sería la institucionalidad con mayor potencial para convertirse en este foro. Pero, por el momento, su funcionamiento depende de recursos provenientes del Programa Conjunto y existe un fuerte desafío para asegurar su sostenibilidad una vez terminado el financiamiento externo. La oportunidad de que los empresarios se sienten a conversar de su problemática es sin duda central para que también se genere el espacio para intentar negocios conjuntos. En la medida que se genere la confianza necesaria, estos podrán gestarse.

29

5 El desarrollo de la región dependerá de la capacidad innovadora del sector empresarial, más que del apoyo del Estado (lo cual no inhibe que su participación sea relevante). Es el sector privado -dentro de las condicionantes del modelo de desarrollo nacional-, el que debe constituirse en el motor de cambio y crecimiento. Pero para que este sector pueda cumplir esta tarea, es importante que se establezca una organización de colaboración de negocios muy íntima, tal que se creen oportunidades de negocios en las que el capital sea aportado por empresarios de la región. Esta es una estrategia organizativa de carácter básico, pues de otra manera la economía regional no podrá competir con las inversiones provenientes de fuera, sea nacional o extranjera. El paso estratégico es convertir a la Comisión de Competitividad en una “ronda permanente de negocios”, que promueva oportunidades de inversión y que negocie, desde las iniciativas acordadas, con las instituciones del Estado. Estas alianzas empresariales deben incluir no solo aspectos productivos tradicionales sino servicios y, especialmente, comercio.

6 Un obstáculo a estas alianzas empresariales es la falta de cohesión social de la Región. El Cantón de Pérez Zeledón, que tiene muy fuertes vinculaciones con la GAM, no está suficientemente integrado al resto de la Región. Es indispensable que se desarrolle una identidad, basada en relaciones funcionales, que les permitan crear ventajas en el actuar en unísono. La creación de una “Marca Región”, como ya se ha hecho, es un primer paso. Hay algunas iniciativas empresariales que permitirían desarrollar cohesión, como son el matadero regional y la empresa mayorista que surte a los comercios de la zona, ambas empresas localizadas en San Isidro.

7 Sobre los dos proyectos de iniciativa nacional, el aeropuerto y el mercado regional, se han cifrado muchas esperanzas. Hay sobre ellas al menos dos observaciones iniciales que se deben considerar:

30

• La primera se refiere al aeropuerto. Ya existe servicio regular – aunque estacional- a Bahía Drake, Golfito, Palmar Sur, Puerto Jiménez y Punta Islita, brindado por dos empresas nacionales, que operan aparatos de capacidad entre 19 y 12 pasajeros. Existen otras pistas de aterrizaje en San Isidro, Buenos Aires, San Vito, Rio Claro y Ciudad Neily. No existe servicio de pasajeros para estos destinos. Es decir, la región no tiene carencia de infraestructura aérea (dada la demanda actual) y, si la oferta actual, empresarialmente viable, de vuelos corresponde a la demanda, no pareciera que haya una demanda insatisfecha que justifique un aeropuerto regional.

• La segunda se refiere al mercado regional. Este proyecto puede mejorar las probabilidades de establecer una oferta regional de productos agropecuarios para el propio consumo de la zona, sin depender del valle central u otras zonas del país para satisfacer su demanda. El éxito del mercado dependerá de la capacidad regional para mejorar la calidad de los productos, en ofrecerlos de una manera recurrente/sistemática/constante y en los volúmenes adecuados, lo que supone un esfuerzo importante de colaboración y organización. Pero para que el mercado logre producir estos cambios, debe localizarse estratégicamente entre las áreas de producción, los cantones con menor dinámica económica y el centro de mayor demanda. Esta decisión sobre la localización requiere un estudio específico11. Cualquiera que sea la localización elegida, será necesario desarrollar una infraestructura de caminos y puentes suficiente para el desplazamiento de los productos.

8 Una problemática regional que necesita atención desde el nivel nacional es la situación fronteriza. El comercio informal que se aprovecha de

11 Si es que no existe. Los consultores no han tenido acceso a un estudio sobre este problema. 31 la diferencias de precios entre ambos lados de la frontera tiene efectos negativos en las empresas que distribuyen productos Costarricenses. Sus efectos van más allá de la localidad fronteriza misma (Paso Canoas) sino que se extiende a una buena parte del mercado del sur-sur de la Región. Puesto que se trata de una frontera muy permeable, de muy difícil control, este problema no puede ser controlado con mayor control aduanero o policial. Es necesario buscar soluciones innovadoras que aprovechen el TLC entre CR y Panamá.

32

6 Listado de personas entrevistadas

San Vito – Coto Brus Alcalde Municipal de San Vito Rafael Ángel Navarro CREAPYME San Vito Greivin Madrigal Gerente Región Pacífico Sur Coopealianza Miguel Meza Coopealianza - Asesor Financiero Río Claro Mario Zamora Miembro Director Copro San Vito Efraín Barrantes Propietario Cafetales Lila y Grupo BM Marvin Barrantes Grupo BM Juan Murillo

Buenos Aires – Osa Rincón Ecológico Térraba Paulino Nájera Superintendente de Recursos Humanos PINDECO Víctos Vargas Alcalde municipal Osa Alberto Cole Vicealcaldesa Municipal Yanina Chaverri Gerente Hotel Cristal Ballena Ulises Ramírez

Ciudad Neily Consultor FAO Roberto Castro Daniel Ruíz / Carolina Consultor Cenpromype Mónico Consultora PNUD Paola Mora Administradora UNED Ciudad Neily Ana Montero

Pérez Zeledón Gerente Coopecarnisur Leonel Pérez MEIC – CREAPYME Pérez Zeledón Sandra Rojas Director Regional MAG Roy Rojas Cadena de Detallistas del Sur José Solano

33