UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION
ET DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : MARKETING
PROPOSITION DE DEVELOPPEMENT D’UN PARTENARIAT AU
SEIN DE LA COMPAGNIE AIR MADAGASCAR AVEC UN ORGANISME NON AERIEN
(DANS LE CADRE DES PROGRAMMES DE FIDELISATION)
Présenté par
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel :
RANDRIAMBOLOLONDRABARY RAZAFIARISON Lova Herilantoniaina
Heriniaina Corinne Chef de Service des programmes de
Maître de conférences fidélisation de la société Air Madagascar
Date de soutenance : 23 Septembre 2011 Année Universitaire : 2010 - 2011
REMERCIEMENTS
Nous ne pouvons pas arriver à ce stade sans la volonté de Dieu tout Puissant, nous lui témoignons toute notre gratitude pour sa bonté.
Nous tenons également à témoigner nos remerciements et l’expression de notre profonde gratitude à ceux qui ont contribué à l’accomplissement de ce présent mémoire :
Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur Titulaire, Président de l’Université d’Antananarivo ; Monsieur ANDRIAMARO Ranovona, Maître de conférences, Doyen de la Faculté, de Droit, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo ; Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef de département Gestion; Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur de l’Université, Directeur du Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion; Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Heriniaina Corinne, Maître de conférences, encadreur pédagogique; Tout le corps enseignant du département Gestion de l’Université d’Antananarivo.
Nous tenons aussi à vivement remercier la Société Air Madagascar, et l’ensemble de ses collaborateurs pour son accueil chaleureux et son attitude constructive à notre égard. Madame RAZAFIARISON Herilantoniaina Lova, Chef de Service Namako de la compagnie Air Madagascar, encadreur professionnel Madame POTA Nirina, Chef de Section Namako de la compagnie Air Madagascar;
Toutes nos reconnaissances à nos parents et à la famille de nous avoir soutenu moralement et financièrement pendant toutes nos années d’études, et qui ont contribué largement à notre réussite. Enfin, à tous ceux qui, de près ou de loin, ont apporté leur participation et contribution à l’élaboration et la finition de cet ouvrage.
Merci infiniment à tous !
I
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ...... I
LISTE DES ABREVIATIONS ...... IV
INTRODUCTION GENERALE ...... - 1 -
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DE LA COMPANGIE ...... - 4 -
CHAPITRE 1 : LA SOCIETE AIR MADAGASCAR ...... - 6 -
SECTION 1 : Présentation de la compagnie air madagascar ...... - 6 - SECTION 2 : Service développement des programmes de fidelisation ...... - 14 -
CHAPITRE 2 : THEORIE DE LA FIDELISATION ...... - 19 - SECTION 1 : Définition et objectif du marketing ...... - 19 - SECTION 2: Grands principes d’un programme de fidelisation ...... - 23 -
CHAPITRE 3 : MODE DE FIDELISATION DE LA COMPAGNIE ...... - 29 - SECTION 1 : Conditions d’adhesion au programme de fidelisation namako ...... - 29 - SECTION 2 : Tâches quotidiennes au niveau du service namako ...... - 31 -
PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE ...... - 35 -
CHAPITRE 1 : LES POINTS FORTS ...... - 37 - SECTION 1 : Les differents avantages de la compagnie Air Madagascar ...... - 37 - SECTION 2 : Avantages du programme de fidelisation de la compagnie ...... - 40 -
CHAPITRE II : POINTS FAIBLES ...... - 42 - SECTION 1: Les failles au sein de la compagnie air madagascar ...... - 42 - SECTION 2: Les failles au sein du service du developpement des programmes de fidelisation ou service namako ...... - 44 -
CHAPITRE III : ANALYSE CONCURRENCIELLE ...... - 49 - SECTION 1 : Identification de la concurrence ...... - 49 - SECTION 2 : Analyse des atouts et les menaces ...... - 57 -
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS ...... - 65 -
CHAPITRE 1: REMEDES AUX PROBLEMES DE LA COMPAGNIE ET A CEUX DU
SERVICE NAMAKO ...... - 67 - SECTION 1 : Remèdes aux problemes du service namako...... - 67 - SECTION 2 : Remèdes aux problemes de la compagnie ...... - 68 - SECTION 3 : Développement d’un partenariat ...... - 75 -
II
CHAPITRE II: RESULTATS ATTENDUS ...... - 82 - SECTION 1 : Impacts au niveau du service de developpement des programmes de fidelisation de la compagnie ...... - 82 - SECTION 2 : Impacts du developpement du partenariat ...... - 84 -
CONCLUSION GENERALE ...... - 87 -
BIBLIOGRAPHIE ...... VII
ANNEXES...... IX
TABLE DES MATIERES ...... XV
III
LISTE DES ABREVIATIONS
REPRESENTATIONS EXTERIEURES MD
- BKK : Bangkok - PAR : Paris - RUN : La Réunion
AFRIQUE ET OCEAN INDIEN
- DZA : Dzaoudzi - HAH : Moroni - JNB : Johannesburg - MRU : Maurice - NBO : Nairobi
ASIE
- BKK : Bangkok - CAN : Guangzhou - HKG : Hong Kong - SIN : Singapour
EUROPE
- CDG : Charles De Gaulles - PAR : Paris
MADAGASCAR
- ANM : Antalaha - DIE : Diégo - FTU : Fort Dauphin - IVT : Ivato - MJN : Majunga - NOS : Nosy-be - SMS : Sainte Marie - SVB : Sambava - TLE : Tuléar - TMM : Tamatave - TNR : Antananarivo - WMN : Maroantsetra
IV
- AA : Air Austral - AF : Air France - AGV : Agence de Voyage - FFP : Frequent Flyer Program - MD : Air Madagascar - PAX : Passager
ACM : Aviation Civile de Madagascar
ADEMA : Aéroport de Madagascar
AFD : Agence Française de Développement
AGV : Agences de Voyages
AME : Air Madagascar Excels
ANGAP : Association National pour la Gestion des Aires Protégées
APMF : Association Portuaire Maritime et Fluvial
ASECNA : Agence pour la Sécurité de Navigation Aérienne
ASHORT : Association des hôtels et restaurations
ATM : Air Trafic Management
CADE : Comité d’Appui au Développement de l’écotourisme
CCM : Compagnie Corse Méditerannée
CIDNA: Compagnie Internationale de Navigation Aérienne
CNS : Communication Navigation Surveillance
CRM : Customer Relationship Managment (Gestion de la relation client)
DCCD: Direction Commerciale
DCCV: Département Ventes Passage
DCSW: Service Marché International Zone Ouest
DEED: Direction des Opération Aériennes
DFBD: Direction Financière
DIID: Direction Industrielle
DPGD: Département Ressources Humaines
DSRP : Document Stratégique pour la Réduction de la Pauvreté V
DTTD: Direction des Opération au Sol
EASA: European Aviation Safety Agency
FAA: Federal Aviation Administration
FFP: Frequent Flyer Program (Programme de fidélisation aériennne)
GECAS : GE Commercial Aviation Services (Société de leasing de Dubai)
GSA: General Sales Agency
GSAC: Groupement pour la Sécurité de l’Aviation Civile
IATA : Association internationale du transport aérien
IDH : Indicateur de Développement Humain
INTH : Institut National du tourisme et de l’Hôtellerie
IOSA: IATA Operation Safety Audit
ISO: International Standards Organization
KLM : Koninklijke Luchtvaart Maatschappij, (Compagnie royale d'aviation)
LOWCOST : Compagnie aérienne à bas coût
MD: Air Madagascar
NTIC : Nouvelle technologie de l’informatique et de la communication
OACI : Organisation Internationale de l'Aviation Civile
ONTM : Office National du tourisme de Madagascar
PAX : Passagers
PGE : Politique Générale d’Etat
PNC : Personnel Navigant Commercial
PNT : Personnel Navigant Technique
SIR : Système Informatisé de Réservation
SNCF : Compagnie Ferroviaire Française
TO : Tour Opérateur
VI
INTRODUCTION GENERALE
Grâce à la technologie, le secteur de transport a eu une grande évolution. Nous pouvons la constater par le développement des différents moyens de transport. Pour transporter une personne ou une marchandise d'un point à un autre, il est possible d'utiliser successivement plusieurs modes de transport. Les raisons de coût, de rapidité et de sécurité guident le choix des modes de transport qui seront mis en œuvre. Quelquefois, c'est la géographie, le climat et plus généralement l'environnement qui obligent à utiliser un mode de transport. Il existe plusieurs modes de transport: tels que le mode routier, le mode ferroviaire, mode maritime et le mode aérien.
Le transport routier qui s’effectuait à pied, puis à la traction animale est apparu en premier. Il a pris son essor avec l'invention du moteur, réduisant le temps de transport, à moindre fatigue. Le transport routier par automobiles s'est intensifié, en particulier dans les pays industrialisés, grâce à l'invention du moteur à combustion interne, réduisant le prix de revient des véhicules, à l'accroissement du niveau de vie, à la disponibilité des carburants, et aussi par la construction d'infrastructures routières nombreuses et denses. « Le développement du transport routier motorisé, explique en grande partie l'internationalisation des échanges au niveau des continents, donc par la route, à grande échelle. »1
Le transport ferroviaire s'effectue sur des voies ferrées, ce qui comprend: le train, le métro et le tramway. Il présente certains avantages, sur les autres modes de transport. Le transport par voies ferrées est souvent plus rapide que par la route en raison de son système de guidage et l’absence d'obstacles. Pourtant, le transport ferroviaire a connu son apogée entre les deux guerres mondiales, puis a progressivement décliné dans la deuxième moitié du XXe siècle, avec des situations assez contrastées d'un pays à l'autre. Dans de nombreux pays, les compagnies ferroviaires ont eu du mal à trouver leur équilibre économique et l'État doit intervenir dans la gestion des chemins de fer, qui nécessitent des investissements importants.
Le transport maritime est vital pour le commerce international et possède un quasi- monopole pour les échanges massifs à longue distance pour lesquels il est sans conteste le mode le plus économique sinon le seul possible. Il est aussi très important pour les échanges à courte distance dans les régions bien irriguées par les mers. Historiquement, le transport maritime a été le
1 Mode de transport, www.wikipedia.org
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moyen de découvrir et d'explorer les continents nouveaux à partir desquels se sont développés ou intensifiés de nouveaux commerces.
Le transport aérien est le dernier mode de transport apparu au cours du XXe siècle. Il est devenu véritablement un transport de masse avec l'apparition des avions gros porteurs et les compagnies aériennes à bas prix.
Aujourd’hui, la technologie évolue très rapidement. Ainsi, dans le monde des affaires, le Marketing devient de plus en plus un élément incontournable car il apporte des solutions praticables. De ce fait, cette discipline fait appel à d’autres sciences telles que la politique générale d’entreprise, la psychologie, les statistiques, l’organisation, la gestion des ressources humaines. La technologie et le marketing sont des moyens permettant de développer la relation entre les diverses personnes dans le monde sous plusieurs raisons. La relation que ce soit la raison de son existence, elle est importante pour les entreprises, surtout pour les entreprises de services. Le fait de pratiquer certaines activités avec d’autres entités en vue de satisfaire les besoins de certaines personnes est l’une des preuves concrètes de la relation.
C’est ainsi que nous avions choisi de focaliser notre étude sur « le développement d’un partenariat au sein de la société de transport aérien malgache ou compagnie Air Madagascar, dans le cadre du programme de fidélisation de la clientèle. »
Pour mener à bien la réalisation de notre mémoire, tout d’abord, nous avons effectué un stage de trois mois auprès du Service programme de fidélisation ou Service Namako de la compagnie Air Madagascar.
En effet, tout au long de notre stage, le travail consiste à accueillir la clientèle, et traite les informations et renseignements sur la fidélisation des clients de la société. Dans cette étude, la problématique à laquelle nous allons apporter des éléments de réponse se pose : « en quoi le partenariat est utile pour la société dans le cadre de fidéliser la clientèle ? »
Nous avons eu comme méthodologie d’approche : tout d’abord, des entretiens avec certains responsables de la compagnie, surtout avec le Chef de Service de programme de fidélisation. Ensuite, en vue de développer le thème, des recherches ont été effectuées, auprès des centres de documentation et sur internet. Des informations et données ont été rassemblées pendant notre stage et avec ceux de notre documentation.
Quant au but de ce stage, outre l’analyse des problèmes rencontrés par la société et la mise en pratique de nos connaissances théoriques, mais surtout la réalisation de ce mémoire.
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Comme tout travail ne peut pas être réalisé, sans avoir déterminé un plan, alors nous avons dressé un plan sous l’encadrement et l’assistance de notre encadreur pédagogique et professionnel. Selon le conseil de notre encadreur professionnel, la pérennisation de la compagnie est importante, alors il serait nécessaire de développer et d’améliorer le programme de fidélisation de la compagnie Air Madagascar, ainsi que l’organisation et la communication interne du Service. De l’autre côté, notre encadreur pédagogique nous guide et donne des instructions ainsi que des directives au respect des normes académiques du mémoire de fin d’études et celles de la forme et le fonds du présent devoir, en vue de l’obtention du Diplôme de maîtrise.
La finalité de ce devoir est d’apporter des propositions de suggestions suite au résultat des analyses effectuées.
Le présent devoir sera donc divisé en trois grandes parties afin de mener à bien notre étude :
La première partie se focalisera sur le cadre général de l’étude, concernant la présentation générale de la compagnie Air Madagascar, et le Service de développement de programme de fidélisation. Le premier chapitre traitera en effet, les renseignements généraux sur la compagnie et ceux du Service de développement de programme de fidélisation. Tandis que le deuxième chapitre nous parlera du cadre théorique, en ce qui concerne le marketing et la fidélisation. Et la dernière division de cette partie identifiera la constatation de la réalité au sein du Service.
L’analyse de la situation actuelle de la compagnie sera identifiée dans la seconde partie, qui est subdivisée en trois chapitres. La première subdivision nous énumèrera les forces de la société. Par contre la deuxième, déterminera ses faiblesses. La dernière subdivision va nous amener à l’analyse de l’environnement externe, plus précisément sur la concurrence.
Les constats et analyses de la deuxième partie nous ont permis d’établir en dernier lieu, une autre partie qui étalera de propositions de solutions et ses impacts. Cette dernière sera divisée en deux segments. Les solutions proposées vont être énumérées dans le premier segment, qui comprend : le résultat d’une réflexion, permettant de remédier les problèmes de Service programme de fidélisation et de la compagnie entière, ainsi que les conditions requises pour développer un partenariat. Le dernier segment nous dégagera les résultats attendus des solutions et suggestions proposées à la compagnie et à son Service de programme de fidélisation.
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PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DE LA COMPANGIE
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Dans cette partie, notre devoir se focalisera sur la considération générale de la société de la Société de transport aérienne Air Madagascar proprement dit. Comme toute étude de cas, la connaissance de l’entreprise s’avère important parce qu’il est nécessaire de savoir sa situation générale. C’est pourquoi la première section du premier chapitre nous permettra de développer successivement l’identification de la société, puis sa structure organisationnelle ainsi que le Marketing de la compagnie Air Madagascar. Ensuite, nous parlerons du Service de développement des programmes de fidélisation de cette société en seconde section.
Quant au second chapitre, nous allons exprimer en ce qui concerne la théorie de la fidélisation. Comme notre étude est basée sur le marketing et la fidélisation, il est nécessaire en premier lieu de connaître ses définitions et ses buts. En dernier lieu de ce chapitre, parlons de grands principes d’un programme de fidélisation.
Concernant le dernier chapitre, nous allons identifier le mode de fidélisation de la compagnie. Ce dernier nous permet de connaître les conditions d’adhésion au programme de fidélisation d’Air Madagascar ; et les différentes tâches quotidiennes au niveau de Service Namako.
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CHAPITRE 1 : LA SOCIETE AIR MADAGASCAR
Toutes sociétés disposent ses évolutions historiques selon ses propres activités. Ce chapitre expose la généralité sur la Compagnie dans lequel elle évolue.
1. SECTION 1 : PRESENTATION DE LA COMPAGNIE AIR MADAGASCAR
Nombreux sont les évènements vécu par l’entreprise depuis sa création jusqu’aujourd’hui. Cette section va nous permettre de savoir l’historique de la compagnie, ses missions et activités, sa structure, ainsi que le marketing qu’elle applique.
1.1. Historique de la compagnie Air Madagascar Toute sorte d’étude est basée sur les évènements du passé. Alors avant de passer d’entrer dans l’actualité et prévoir le futur, il vaut mieux connaître l’historique.
1.1.1. Création du transport aérien malgache La compagnie aérienne nationale malgache, a été créée en 1961 originellement sous le nom de Madair. A cette époque, la cause de sa création est la fusion entre la Société privé Air Madagascar et le réseau local Air France.
L’année suivante, c’est-à-dire en 1962, le nom de la Société nationale de transports aériens devient Air Madagascar jusqu’à nos jours. Grâce à l’accord avec la compagnie Air France, la compagnie Air Madagascar assure les liaisons intérieures de Madagascar, ainsi que sur l’axe vers l’extérieur (Paris, Djibouti, Moroni et Saint-Denis).
1.1.2. Acquisition des appareils Le Boeing 707 d’Air France en 1962 avait été loué par la compagnie malgache pour la destination de Paris.
La compagnie a acheté deux Boeing 737-2B2 en 1969 (5R-MFA dit « Boina » et 5R-MFB dit « Sambirano »). Ces deux appareils sont achetés neufs et ont été exploités jusqu’en 2006.
Afin d’assurer une présence régionale et internationale, le réseau commercial est étendu en 1970. Cette année marque ainsi l’ouverture des nouvelles lignes vers l’Île Maurice, le Kenya et l’Afrique du Sud.
En 1978, a eu lieu la malgachisation de ses cadres par la Compagnie. Elle a mis en place, en 1993, un Système Informatisé de Réservation (SIR) des passagers : l’AMADEUS. Ce système a permis d’afficher en temps réel, non seulement l’état de réservation (billets d’avion, voiture, hôtel..)
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et le profil des clients, les places disponibles sur un vol, les tarifs de la Compagnie, mais également ceux des concurrents.
Le réseau vers l’Europe avait été renforcé, avec les dessertes de Zurich, Francfort, Munich et Rome, grâce à l’obtention d’un Boeing 747-2B2M Combi (5R-MFT dit « Ankoay »).
En 1998, le réseau international vers l’Asie fut ouvert avec Singapour afin d’assurer la liaison entre l’Asie et l’Afrique pour les hommes d’affaires de Madagascar, de La Réunion et de l’Afrique du Sud. Mais cette liaison a été fermée en 2002 à cause de l’existence de la crise socio- politique à Madagascar. Durant cette année, Air Madagascar est exclue de la chambre de compensation de l'IATA. Ainsi, la certification européenne de maintenance aéronautique JAR-145 est suspendue. Et remis en place en Mai 2004 et cette fois-ci pour destination Bangkok. Cette même année marque l’ouverture de la ligne vers Milan qui fut restructurée avec succès en 2006.
Les années 2003 à 2005 ont été marquées par des résultats visibles et concrets du processus de redressement avec l’aide de LUFTHANSA consulting, titulaire d’un contrat de gestion signé avec l’Etat malgache, dont : l’arrivée de nouveaux AVIONS pour le renforcement et la modernisation de la flotte ; l’ouverture de deux nouvelles destinations long-courrier en 2004 (Milan et Bangkok) ; le « rebranding » et le processus de redressement basés sur de nouvelles couleurs et un nouveau logo destiné à illustrer les changements ; le passage de trois à cinq fréquences hebdomadaires sur la principale destination à l’international (Paris) de Mai 2003 à Mars 2006 ; des investissements de plus d’un millions de dollars dans le domaine de la télécommunication et des nouvelles technologies de l’information afin d’améliorer l’accessibilité de la Compagnie et la circulation de l’information ; La réintégration de la compagnie dans la chambre de compensation de l'IATA ; L’acquisition de nouveau de la certification JAR-145 après audit effectué par les autorités de l'aviation civile européenne. Après plusieurs années de perte, la compagnie renoue en 2003 avec les bénéfices.
En 2004, le « rebranding » de la compagnie et le « relooking » de ses appareils avec un nouveau logo et un nouvel habillage qui sont des signes de grand changement, de sa modernité, et souligne la volonté de la compagnie d'être compétitive sur le marché mondial Deux nouvelles destinations s'ajoutent à son réseau : Bangkok et Milan. Un second Boeing 767-300 fait son entrée dans la flotte.
Suite au grand changement, Air Madagascar ne cesse pas de s’évoluer au fil des années. En 2006 : elle a obtenu la certification IOSA, l’acquisition de nouvel appareil et l’inauguration d’une autre ligne sur ses vols longs courriers à destination de Marseille, en France.
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Ainsi que des signatures d’un partenariat avec Corsair Fly sur le vol entre Paris et Antananarivo et celle d’un contrat aboutissant à l’obtention d’un nouveau Boeing 767-300 par le biais de la négociation auprès de GECAS en 2008. Une nouvelle destination a été ouverte en 2009 vers Guangzhou en Chine.
En 2011, les Boeing 767 d'Air Madagascar ont été contrôlés sur des aéroports européens et présentaient des défaillances. Par conséquent, suite à la publication de l’Union Européenne de sa nouvelle liste noire, ces deux Boeing sont interdits de voler dans les cieux européens jusqu’à ce qu’ils ont remis en bon état
1.1.3. Fiche technique de la compagnie Date de création : 1961 Nom : AIR MADAGASCAR Adresse : 31, Avenue de l’Indépendance B.P. 437 Antananarivo (101) Madagascar Site : www.airmadagascar.com Type de société : Société anonyme au capital de 17 685 440 000 Ariary R.C.S. Antananarivo N° 2003B00873
Figure n°1 : Schéma de la répartition du Capital de la compagnie Air Madagascar
Etat malgache SONAPAR Air France Assurance ARO Ny Havana Autres
Source : Site Air Madagascar, www.airmadagascar.com, 2011 Actionnaires principaux : Etat malgache 89,56% Société Nationale de Participation (SONAPAR) 2,53% Air France : 1,65% Assurance ARO : 5,53% Assurance NyHavana : 0,32% Personnel Air Madagascar et privés (ou autres) : 0,39%
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1.1.4. Destinations couvertes Les destinations couvertes par la compagnie Air Madagascar comprennent en trois réseaux.
1.1.4.1. Réseau long courrier La compagnie s’évolue toujours progressivement. Aujourd’hui, elle dessert quatre destinations à l’étranger dont les deux sont dans le continent européen à savoir France (Paris, Marseille), et l’autre dans le continent asiatique comme Bangkok et Guangzhou.
1.1.4.2. Réseau régional Pour la compagnie Air Madagascar, les destinations régionales ce sont les pays ou îles qui se situent dans l’Océan Indien et dans le Canal de Mozambique. A présent, elle dessert plus de sept destinations dans le réseau régional.
1.1.4.3. Réseau domestique A Madagascar, la compagnie dessert plus de douze destinations. La majorité de ces dernières se trouvent dans la partie Nord de la grande île et les restes se situent dans la partie Est et Sud.
1.1.4.4. Programme hebdomadaire de vols de la compagnie Selon le rapport provenant du responsable, ci-après le nombre de vols hebdomadaire d’Air Madagascar.
Tableau n°1 : Tableau de programme hebdomadaire de vols
Réseau Domestique Régional International
Nombre de vols 435 52 16
Source : Service Namako, juillet 2011
Le tableau ci-dessus, montre le nombre de vols hebdomadaire d’Air Madagascar. Chaque semaine, les avions de la compagnie effectuent : quatre cent trente-cinq vols intérieurs. Ainsi, pour les iles ou pays aux alentours de Madagascar, ils arrivent à effectuer cinquante-deux vols. Et enfin, pour la dernière destination, c’est-à dire, vers l’international, seize vols ont été effectués hebdomadairement.
1.1.5. Les objectifs de la compagnie Garantir l’arrivée à destination des passagers avec un moyen de transport fiable, telle est la finalité principale de la Compagnie. Pour ce faire, elle doit leur procurer de la sécurité, de la régularité, du confort et de la ponctualité. La qualité du produit et du service est l’un des éléments les plus significatifs de la compétitivité d’AIR MADAGASCAR et c’est pour cela qu’elle s’efforce de vendre mieux que ses concurrents avec une qualité de service meilleure et un prix accessible.
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D’ailleurs, la compagnie a mis en place une charte de qualité qui a pour principe de devancer les désirs et dépasser les attentes de la clientèle. Cette charte exige donc un respect soutenu du client par tout le personnel pour que la satisfaction de ses besoins soit concrète, et ce à travers: un accueil attentionné et personnalisé ; un traitement efficace et rapide de chaque cas ; Un comportement commercial sans faille ; un respect des normes internationales de transport aérien ; une qualité des prestations de service (au sol et à bord) ; des informations précises et fiables.
Toujours, en visant à l’atteinte de cette finalité principale, la Compagnie s’est fixé des objectifs à plus court terme tels que: au niveau international, l’entrée dans l’International Standards Organization (ISO), normes internationales pour redévelopper son positionnement et rester compétitif dans le secteur du transport aérien face à un environnement concurrentiel de plus en plus dur. Dans le cadre de la notoriété vis-à-vis de la clientèle, l’amélioration de l’image de la Compagnie en adoptant une politique dans l’optique d’orientation-client. Ainsi, sur le plan commercial, l’amélioration du remplissage et de vente sur toutes les lignes. Dans le cadre financier la révision du planning budgétaire pour la compression des coûts de fonctionnement. Le développement de la culture de qualité ; la prise en main de la « voix du client » ; la centralisation des informations et l’optimisation de son exploitation dans le cycle de développement des Produits et Services.
1.1.6. Vision de la compagnie Air Madagascar : le programme AME Le programme Air Madagascar Excels (AME) est l’outil incontournable qui permet l’appropriation de la vision, de la mission, des valeurs de la compagnie. Il a été intégré dans la nouvelle structure de cette compagnie et est conçu afin de restructurer la façon de travailler au sein de la Compagnie et d’avancer dans la réalisation de la vision de « croissance dans la profitabilité soutenue ». Ce programme a pour objectif de répondre à la vision d’avenir de la
Compagnie en améliorant sans cesse la notion d’Excellence.
1.2. Mission et activités Toute activité d’entreprise poursuit toujours une ou plusieurs missions. La compagnie Air Madagascar possède en effet ses propres missions et activités.
1.2.1. Mission Air Madagascar comme toutes les compagnies aériennes a pour mission de transporter des passagers ainsi que des frets ou marchandises, premièrement sur le réseau interne à Madagascar. Deuxièmement, sur le réseau régional : dans les pays ou îles aux alentours de notre pays. Et troisièmement, sur le réseau long courrier : les pays dans d’autres continents (exemple : Bangkok).
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1.2.2. Activités Les principales activités ce sont d’une part, d’assurer le transport aérien des passagers, des frets, de poste et de courrier. D’autre part, d’assurer la maintenance industrielle de la flotte aéronautique et l’assistance en escale à Madagascar des compagnies étrangères.
Le transport aérien est le déplacement de personnes ou de biens d’un lieu à un autre par la voie aérienne.
1.2.2.1. Le transport de passagers ou PAX La définition ci-dessus montre donc l’activité principale d’une compagnie aérienne qui est de transporter des personnes principalement. Ainsi la première source de revenu de la Société est le transport de PAX. Elle propose aux grands publics consommateurs un service de transport au niveau national, régional et international. Avec des vols à correspondance en formule « code-share » (partage de code ou changement d’appareil ou de numéro de vol), la Compagnie offre aux consommateurs internationaux l’opportunité de satisfaire leurs besoins par le service MD. Grâce à un accord signé entre AIR MADAGASCAR et la SNCF, le transport de PAX va encore plus loin pour la compagnie avec le Produit TGVAIR. Ce produit étant appelé « la machine à gagner du temps » permet une large couverture du territoire français en reliant Madagascar - Paris par le biais du transport aérien et Paris vers 16 villes par le transport ferroviaire (TGV).
1.2.2.2. Le transport de marchandises La Société s’occupe aussi des Fret (transport de bagages non accompagnés et de marchandises). Il permet aux entrepreneurs commerciaux et aux grands publics d’envoyer et de recevoir des marchandises et autres biens matériels. Ce service offre ainsi à la Société d’autre source de revenu et satisfaire d’autres types de besoins.
1.3. Structure de la compagnie Air Madagascar Nous allons trouver ci-après les différentes directions de la compagnie Air Madagascar.
1.3.1. Organigramme de la compagnie La Société utilise un organigramme d’hiérarchie linéaire et fonctionnelle. Elle met en position fonctionnelle des départements qui s’occupent de la gestion de qualité, de sécurité, de communication, d’audit interne, d’affaires juridiques. Puis, elle regroupe les différentes directions selon leurs compétences. Par conséquent, la Société respecte le principe de l’unité de commandement et la spécialisation dans ce système. Ainsi il existe les opérationnelles (qui travaillent directement dans les activités principales) et les fonctionnelles (qui conseillent les chefs opérationnels).
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1.3.2. Directions et attributions La compagnie Air Madagascar est composée de six directions dont : la Direction Commerciale, la Direction des Ressources Humaine, la Direction Financière, la Direction des Opérations Aériennes, la Direction des Opération au Sol, et la Direction Industrielle.
1.3.2.1. Direction commerciale Elle est constituée par le Département Marketing, le Département vente passage qui s’occupe des ventes à l’international et au niveau national, le Département appui des ventes qui établit les statistiques commerciales, s’occupe des clients par le traitement des litiges et incidents commerciaux, met en relation la clientèle avec la compagnie par le biais du central d’appel ou « call center ».
1.3.2.2. Direction des Ressources Humaines Cette direction s’occupe de la gestion du personnel ; entre autre, l’acquisition des ressources humaines, la formation du Personnel et toutes autres tâches se rapportant au Personnel.
1.3.2.3. Direction financière Elle assure le suivi et maintien de la politique financière de la compagnie, s’occupe de la comptabilité et des gestions budgétaires.
1.3.2.4. Direction des opérations aériennes Cette direction, quant à elle, a pour mission d’assurer la sécurité des opérations suivant les textes réglementaires et les exigences de la Compagnie ; de rendre variable économiquement les opérations aériennes pour la compagnie ; de réaliser opérationnellement le programme d’exploitation ; de former et de maintenir les compétences du personnel de l’exploitation.
1.3.2.5. Direction des opérations au sol La direction est responsable de toutes les activités correspondant au traitement des passagers à l’aéroport et de leurs bagages, des services d’assistance au sol et enfin du commissariat.
1.3.2.6. Direction industrielle Cette dernière pour sa part, s’occupe des supports techniques et logistiques, du centre de maintenance. Il y a aussi les départements Etudes et planifications, Production, Administration, qui contribuent à la bonne marche de l’activité de la Société.
1.3.3. Département Marketing Ce département élabore chaque année les stratégies de vente, de promotion et de fidélisation. Il est responsable du « Mix » c’est-à-dire la politique de prix, de produit, de distribution et de communication de la compagnie. Ainsi, il existe dans le département le Service de tarification, le Service du programme de fidélisation de la clientèle (DCCN) et le Service promotion.
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1.4. Le Marketing de la compagnie Air Madagascar La société dans le cadre du marketing, a utilisé le marketing Mix. C’est-à-dire, la politique de prix, la politique de produit, la politique de promotion et celle de la distribution.
1.4.1. Politique de prix La valeur que le client attribue au service de transport aérien détermine la politique de produit. Ainsi, la politique de produit adoptée par AIR MADAGASCAR est d’améliorer le service au sol et à bord, la ponctualité (6 à 7 vols sur 10 partent à l’heure selon norme IATA ou Association International de Transport Aérien).
1.4.2. Politique de produit A part la grille tarifaire habituelle, la Compagnie offre la possibilité de déclinaison de tarif. La politique de la compagnie consiste à étaler plusieurs promotions ponctuelles ou permanentes
(MAHASOA, EVASION) pour mettre le voyage par avion accessible à un plus grand nombre de public, et ceci, en tenant compte des contraintes structurelles influant qui sont l’augmentation du prix du carburant, les contraintes d’exploitation (avitaillement, balisage lumineux), les taxes sur les pièces détachées, les destinations sociales. La Compagnie utilise actuellement le Yield Management qui est une unité qui s’occupe de la gestion et du calcul des tarifications. Comme par exemple: MAHASOA : 20% de remise sur les vols intérieurs de plus de 3 jours (aller et retour), achat du billet 14 jours avant le départ ; EVASION : 40% de remise sur les vols intérieurs le week-end sur une période de 4 jours minimum incluant la nuit du Samedi à destination, l’achat du billet doit aussi se faire au plus tard 14 jours avant le départ.
1.4.3. Politique de promotion La politique de promotion quant à elle se focalise sur la publicité, la relation avec la presse, les évènementiels (foire et salon), le sponsoring.
1.4.4. Politique de distribution La politique de distribution et de vente tend à créer des nouveaux circuits de vente, à l’usage de nouvelle technologie (site web), à renforcer le réseau de distribution par l’e-marketing, à simplifier le processus de billetterie par l’e-ticketing. Les systèmes informatisés de réservation sont aussi des moyens utilisés pour mettre les produits à la disposition des clients. 1.5. Engagement de la compagnie Dans le cadre du programme de la protection de l’environnement, Air Madagascar travaille en collaboration avec diverses associations, telles que l’Association Nature Evolution (projet Makay Nature) ; contribution à un développement durable et solidaire, avec l’ONG Fanamby ; et pour la lutte contre l’exportation de la biodiversité malgache avec l’association Salamandra Nature.
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Comme nous avions divisé la présentation de la société en deux, la première division a été présentée précédemment. Maintenant, entamons la présentation du Service de fidélisation, qui est la seconde division.
2. SECTION 2 : SERVICE DEVELOPPEMENT DES PROGRAMMES DE FIDELISATION Concernant la fidélisation, elle est actuellement devenue une véritable orientation stratégique. D’ailleurs, nous pouvons la considérer et l’intégrer à part entière dans le marketing- mix au même titre que la politique de produit. Bien sûr, elle n'est pas une préoccupation nouvelle, mais incontestablement elle a pris une nouvelle dimension dans l'organisation globale de la Compagnie.
2.1. Genèse du programme de fidélisation de la compagnie
La crise politique de 2002 a provoqué de grave difficulté à la compagnie Air Madagascar. A cette époque, les vols long courrier étaient tous annulés et la compagnie s’alliait alors avec Blue Panorama. Pendant la restructuration de la compagnie aérienne, la récupération des clients était une action indispensable à entreprendre. Il est alors né en Août 2003 un programme de fidélisation nommé « Namako » ou « Frequent Flyer Programme » (FFP). Ce programme était mis en place le 04 Août 2003, dans le but de récompenser les clients de la Air Madagascar en leurs octroyant beaucoup d’opportunité.
2.2. Service Développement des Programmes de Fidélisation Le service clients est considéré comme un moyen pour se différencier des concurrents. « C'est une des forces que possèdent les entreprises, et en mettant en avant votre service clients. »2
2.2.1. Missions
Le Service Développement des programmes de fidélisation a pour missions tout d’abord, de gérer le programme de fidélisation. Ensuite, de développer le programme par la création de multiples programmes découlant de l’analyse des besoins de la clientèle et des études. Troisièmement, animer les points de vente sur le produit Namako. Puis, gérer la relation clientèle. Et enfin, piloter les projets de mises en place des outils FFP et CRM.
2 Fournir un service de classe, www.google.com, juillet 2011
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2.2.2. Objectif du Service
L’objectif est de fidéliser un nombre plus élevé de passagers à haute contribution voyageant plus souvent sur Air Madagascar en vue d’augmenter le chiffre d’affaires de la Compagnie.
2.2.3. Compétences et autorité du Chef
Le Chef de Service Développement des programmes de fidélisation est habilité à gérer tout projet visant à lancer, à développer et à améliorer le programme de fidélisation Namako à partir des études et selon les besoins et attentes de la clientèle. Il est habilité à animer le Service et à assurer une gestion de relation clientèle.
Le Chef de Service Développement des programmes de fidélisation est apte à exercer une autorité sur le Chef de Section Namako et ses subordonnées, ainsi que sur l’équipe du projet CRM. Il donne également l’autorisation des octrois d’avantages aux clients.
2.2.4. Rôles
Les principaux rôles du Service Développement des programmes de fidélisation ne s’arrêtent pas sur la gestion du programme de fidélisation Namako. Mais surtout, d’assurer l’application des normes, procédures et programmes et aussi, la mise en place des multiples programmes s’adressant aux clients qu’aux partenaires, des outils permettant d’accroître les performances du Service.
2.2.5. Responsabilités
Le Chef de Service Développement des programmes de fidélisation sept tâches sous sa responsabilité dont : la bonne exécution des tâches relatives à la gestion du programme Namako ; la fiabilité des comptes clients ; la fiabilité des données statistiques relatives au programme Namako ; la transmission à sa hiérarchie de toute information se rapportant aux réalisations et aux données clients ; la cohérence des programmes avec les besoins réels de la clientèle ; l’adéquation des programmes proposés avec les objectifs fixés par la Direction Commerciale ; et l’établissement des prévisions budgétaires du Service.
2.2.6. Relations hiérarchiques et fonctionnelles
Le Chef de Service Développement des programmes de fidélisation est rattaché au Chef de Département Marketing. Il entretient, en outre, des relations fonctionnelles étroites avec les autres Services du Département Marketing et avec d’autres entités d’autres Directions.
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2.2.7. Tâches du Service
Le Service Développement des programmes de fidélisation prend en main diverses tâches dont : gestion du programme de fidélisation ; gestion de la relation clientèle ; la signature après vérification des divers documents NAMAKO ; l’établissement statistiques NAMAKO ; le traitement du budget du Service DCCN ; la supervision et administration du service DCCN ; le pilotage du projet FFP ; et le pilotage du projet CRM.
2.3. Section Namako
Selon l’organisation de la société, le Service programme de fidélisation Namako a mis en place une section appelée Section Namako.
2.3.1. Mission
La Section Namako a pour mission de satisfaire les membres et les adhérents potentiels NAMAKO afin qu’ils puissent trouver leurs intérêts dans le programme et rester fidèles à Air Madagascar.
2.3.2. Objectif
L’objectif du Section Namako est de mettre à la disposition des clients Namako un service personnalisé, rapide et de qualité.
2.3.3. Rôles
Le Chef de section chargé du programme Namako a pour rôle de superviser l’équipe sous sa hiérarchie dans l’exécution de ses tâches, de contrôler et de suivre les saisies effectuées sur le système Namako, de modifier les erreurs sur chaque compte en cas de réclamations ou anomalies.
2.3.4. Responsabilités
Le Chef de section assure d’une part, l’exactitude des relevés de comptes des clients et de l’autre part, l’envoi des états récapitulatifs auprès des points de ventes.
2.3.5. Relations hiérarchiques et fonctionnelles
Le Chef de section chargé du programme Namako est rattaché au Chef de Service Développement des programmes de fidélisation. Il entretient également des relations fonctionnelles étroites avec les autres entités de la Direction Commerciale.
2.3.6. Tâches
La Section programme Namako s’occupe de l’accueil clients, contrôle le remplissage des fiches d’adhésion, assure le suivi du traitement des avantages liés aux points NAMAKO, effectue le
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traitement des e-mails, vérifie la mise à jour des comptes clients, et enfin, supervise les agents dans l’exécution de leurs tâches.
2.4. Section Projet CRM
« Il s'agit de former l'ensemble du personnel de l'entreprise à l'importance des informations recueillies lors de contacts avec le client, de traiter les informations afin de leur donner un sens utile à la création de valeur pour l'entreprise. Il ne suffit pas de satisfaire les clients, il faut être préféré par les clients. »3
2.4.1. Missions
La Section Projet CRM ou Gestion de la relation clientèle, rattachée au Service Namako, a pour mission de la mise en place de l’outil permettant de gérer la relation avec les clients.
2.4.2. Objectif
Cette section a pour objectif de mettre à la disposition des clients Namako un Service personnalisé rapide et de qualité.
2.4.3. Rôles
Pour mener à bien les actions dans le cadre du projet, le Chef de Section Projet CRM a pour rôle de contrôler et de suivre les saisies effectuées sur le système Namako.
2.4.4. Responsabilités
La coordination des tâches avec le Département Gestion Qualité concernant les besoins des utilisateurs ; ainsi que la saisie des données clients dans la base de données clients sont sous la responsabilité du Chef de section Projet CRM. 2.4.5. Relations hiérarchiques et fonctionnelles Le Chef de section Projet CRM est rattaché au Chef de Service Développement des programmes de fidélisation. Outre les relations fonctionnelles étroites avec les autres entités de la Direction Commerciale concernant les données ou celles relatives à tous les clients. Il entretient également des relations fonctionnelles avec d’autres directions comme la Direction Générale Chargée de l’Exploitation(DG.DZ), avec les représentants de la compagnie Air Madagascar. 2.4.6. Contacts extérieurs
La Section projet CRM est amenée à entretenir des relations professionnelles plus ou moins élargies avec des autres organismes extérieurs.
3 Stratégie de fidélisation dans le marketing des services, mémoireonligne.com, juillet 2011
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2.4.7. Tâches de la Section
Cette section réalise plusieurs tâches, tout d’abord, la maîtrise du système en place, la participation à la description des processus d’utilisation, ainsi que la collaboration avec l’équipe de la Direction « DGYY » dans le développement du système suivant les besoins des utilisateurs et le transfert des données. Ensuite, elle effectue l’intégration et la saisie des données dans le système CRM. A part les animations et assistance des utilisateurs, elle renforce aussi l’équipe Namako. Et enfin, elle établit, suivre la réalisation de son propre budget fonctionnel; suivre les diverses commandes nécessaires à la section Namako (cartes, fiches d’adhésion). Cette première division nous a parlé de la caractéristique de la société de transport aérien malgache et celle du Service dans lequel nous avons consacré notre temps d’études pratique. Nous allons ensuite entrer dans le domaine de la théorie, basée sur le Marketing et la Fidélisation.
Dans deux ans, le Service programme de fidélisation de la compagnie va célébrer sa dixième année de son existence. Comme son nom l’indique, toute tâche relative à la fidélisation serait traitée dans ce Service, ainsi que des études, développement et amélioration du programme.
La comparaison de la vie réelle de l’entreprise et les connaissances théoriques et l’un des buts de cette étude. Effectivement, la réalité de l’entité et les acquis théoriques ne s’opposent pas. Au contraire, ils sont complémentaires. Puis qu’il est nécessaire d’avoir des bagages et notions théoriques avant d’entrer dans le domaine pratique. C’est pour cette raison que nous entrons dans le cadre théorique dans le chapitre suivant.
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CHAPITRE 2 : THEORIE DE LA FIDELISATION
« La fidélisation est un attachement, une constance de la relation dans le temps. Le client souscrit au produit et service par l'instauration d'une confiance souvent clairement exprimée car il devient prescripteur en recommandant à son entourage, notre entreprise. »1 La théorie est une notion de base permettant d’affronter la réalité. Elle est donc une étape à ne pas négliger. Cette théorie se focalise sur le Marketing et la fidélisation. Parlons donc, dans cette division le Marketing, et la Fidélisation et également les grands principes d’un programme de celle de la fidélisation selon quelques auteurs.
1. SECTION 1 : DEFINITION ET OBJECTIF DU MARKETING
Cette section va nous répondre aux questions suivantes : quelles sont l’utilité et l’objectif du Marketing? Quels sont les différents facteurs pour réussir sur le plan Marketing relationnel ? Pourquoi les sociétés veulent fidéliser ses clients? Et quels sont les moyens utilisés en vue d’atteindre à cette fidélisation?
1.1. Utilité du Marketing Par définition, « le Marketing est un état d’esprit et des techniques permettant à une entreprise de conquérir le marché, voire de les créer, de les conserver et de les développer. L’état d’esprit ou attitude marketing équivaut à se placer systématiquement du point de vue consommateur et à analyser constamment les besoins et les désirs de la clientèle de façon à s’y adapter plus efficacement que la concurrence.»4
1.2. Objectif du Marketing Suite à l’évolution d’un marketing transactionnel vers un marketing relationnel, des programmes destinés à fidéliser la clientèle sont mis en place. Ces programmes ont comme objectif d’entretenir et de prendre soin avec tendresse la cible en la traitant de façon privilégiée. D’après, Kotler et Dubois, les stratégies de fidélisation de la clientèle se divisent en deux : soit une création de clubs, soit la mise en place des programmes de fidélisation.
Dans le cas réel, c’est à dire, dans la vie pratique des entreprises, entre vingt et quarante pourcent des clients ne sont pas rentables. Il est nécessaire donc de mesurer la rentabilité de la clientèle. Puis que la plus part des entreprises ou d’autres entités qui vendent de produits ou de service ne savent pas ce que c’est la rentabilité de la clientèle. Selon Kotler et Dubois également, dans leur livre intitulé « Marketing management » : « un client rentable est un individu, un ménage ou une
4 Cours Marketing stratégique, 4ème Année, 2010
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entreprise qui rapporte au fil des années davantage qu’il ne coûte qu’à attirer, convaincre et satisfaire. »
L’objectif du Marketing est donc d’attirer et de fidéliser des clients rentables.
1.3. Facteurs de réussite du marketing relationnel
Que d’entreprises utilisent des outils du marketing relationnel dans le but d’établir des relations privilégiées avec leur clientèle.
Björn Ivens et Ulrike Mayrhofer expliquent comment l’entreprise peut améliorer l’efficacité d’une politique de marketing relationnel et ont mis en exergue huit facteurs permettant de réussir une stratégie du marketing relationnel. L’entreprise doit exprimer envers sa clientèle la motivation de maintenir toujours l’échange depuis la première interaction et tout au long de la relation. Une telle orientation permet d’établir une solide base de confiance et démontre l’engagement sincère de la part de l’entreprise. C’est le premier facteur : l’Orientation à long terme. A chaque transaction, il n’est pas nécessaire de maximiser les bénéfices. Mais l’essentiel c’est d’équilibrer le total du bilan relationnel. En d’autre terme, l’entreprise, dans une relation à long terme, doit montrer à sa clientèle qu’elle vise toujours à optimiser le profit mutuel selon une relation gagnant/gagnant la : réciprocité. Le contrat établi entre les deux parties lors de chaque échange doit définir les rôles du vendeur et ceux du client. Dans une relation à long terme, les tâches exercées par le vendeur ne sont pas toujours définies de manière explicite. Une entreprise soucieuse de démontrer son orientation relationnelle tentera de comprendre les attentes de sa clientèle par rapport aux tâches à accomplir. Elle s’efforcera de remplir ces rôles de façon constante pour démontrer sa fiabilité. Une condition indispensable à chaque prise de décision c’est d’avoir des informations cohérentes. Ainsi, pour preuve de confiance, pour les deux parties tout au long de leur relation, un indéniable avantage c’est de faire l’échange d’informations.
En général, les accords entre les parties concernées sont la base de fondation des transactions économiques, avec objectif d’anticiper des situations futures. Dans certaines situations, il se peut que la réalité ne corresponde pas aux prévisions définies au moment de l’accord. La disposition d’un fournisseur à adapter un accord aux nouvelles conditions d’un échange, par exemple en modifiant les quantités ou les délais de livraison, exprime son intention de maintenir la relation avec la clientèle en respectant les intérêts de chacun, c’est la flexibilité. Une forte orientation relationnelle peut inciter l’entreprise à proposer de l’aide à la clientèle,
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dans la mesure de ses possibilités mais sans contrepartie concrète immédiate : la Solidarité. En cas de litiges ou de conflits entre les deux parties, s’avèrent nuisible à la relation d’affaires. Ces deux parties impliquées, dans une perspective relationnelle, cherchent à trouver un compromis en s’appuyant sur des pratiques souples, privilégiant la conciliation des intérêts de chaque partie. Dans le but d’assurer la continuation de la relation concernée : la résolution des conflits.
Dans certain cas, l’entreprise peut se trouver dans une position de pouvoir très variée dans les relations avec la clientèle. Elle pourrait de ce fait utiliser des moyens de pression pour atteindre ses objectifs. Or, ces moyens peuvent rendre difficile le climat d’échange. Pour maintenir donc la confiance du client, une entreprise détenant une position de force devra renoncer à l’usage des moyens de pression pour imposer ses intérêts. L’usage modéré du pouvoir.
1.4. Raisons de la fidélisation de la clientèle
Toute activité de l’entreprise mène à une finalité. Voici donc les raisons à laquelle l’entreprise fidélise leurs clients.
1.4.1. Moindre coût de conservation
Il est indéniable que les marchés d’aujourd’hui deviennent de plus en plus saturés. De plus la situation concurrentielle se durcit momentanément. Il apparait que les coûts de prospection de nouveaux clients sont supérieurs à ceux de la conservation des anciens. Dans cette hypothèse, certaines entreprises préfèrent s’investir pour la conservation de leurs clients qu’il a, plutôt que de conquérir de nouveaux.
1.4.2. Corrélation entre la rentabilité et la clientèle
Pendant une long période de transaction entre l’entreprise et les clients, il existe une corrélation entre la capacité à fidéliser les clients et la part de marché ; la rentabilité et la croissance. Les entreprises qui sont en mesure de conserver leurs clients et en particulier leurs bons clients sont celles qui non seulement capables de financer leurs projets de développement, mais aussi celles qui résistent le mieux aux problèmes conjoncturels.
1.5. Outils de fidélisation des consommateurs
Il existe des nombreux outils de fidélisation, reposant soit sur des cartes, soit virtuel, en particulier sur Internet. Ils ont été développés par les grandes entreprises, les sociétés de crédit à la consommation, les grandes enseignes du commerce, les sociétés spécialisées ou par des petits commerces. Les nouvelles technologies mettent désormais les programmes de fidélisation à la
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portée de tous, du petit commerçant à la grande enseigne. Elles simplifient la vie des commerces tout en offrant une palette de possibilités quasi illimitée au service de la relation-client. Ils visent tous à récompenser le consommateur fidèle, qui est plus rentable. La récompense peut prendre de nombreuses formes: des réductions, des cadeaux, des points qui s'accumulent lors de chaque consommation et donnent droit à des cadeaux.
1.5.1. Programmes d’enseignes
Ces programmes sont diffusés par une société, permettant de récompenser le consommateur à chaque achat. Par exemple, le programme de fidélisation Flying Blue de la compagnie Air France KLM, un des programmes les plus connus au monde.
Nous pouvons citer également, parmi les approches mono enseigne, le programme « MembershipRewards » d'American Express. Ce programme est réputé être l'un des plus intéressants en termes de récompenses. Parce que chaque euro dépensé avec la carte donne droit à un point qui peut être conservé à vie. Là se situe la force d'American Express qui a également une carte émise conjointement avec Air France (cartes Air France KLM - American Express Silver et Gold). Les points « MembershipRewards » peuvent être échangés contre des Miles Flying Blue Air France KLM.
1.5.2. Programme multi enseignes
Plusieurs enseignes s'associent pour couvrir un panier de consommation plus large: achats quotidiens (alimentaire), achats réguliers (mode, services) et les achats exceptionnels (électroménager, électronique grand public).
Citons l'alliance de fidélisation qui utilise une "monnaie commune" (comme les programmes aériens utilisent le Miles) et qui regroupe les enseignes du Groupe Casino (Supermarchés, Géant, Cafétéria), Galeries Lafayette, Monoprix, et autres. Cette alliance, dans laquelle chaque partenaire développe son propre programme de fidélisation (politique de récompense, animations clients, ...) est la plus importante en France avec plus de 15 millions d'adhérents ; elle les récompense sur plus de 70% de leur budget de consommation courante ! Le principal avantage des programmes multi enseignes est de permettre l'accumulation plus rapide de points et d'offrir ainsi des récompenses plus importantes aux consommateurs. Avec S'Miles, un consommateur peut être récompensé tous les jours. Par ailleurs, le paradigme d'un programme de fidélisation multi partenaires est également, pour un partenaire donné, d'être un formidable outil de conquête de nouveaux clients car chaque partenaire peut attirer chez lui les clients des autres. La
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complexité se trouve dans la difficulté de faire converger les visions stratégiques d'entreprises différentes. 1.5.3. Programmes indépendants
Le développement d'Internet a permis l'émergence de nouveaux programmes récompensant les acheteurs en ligne. Certains programmes tels « Maximiles » reproduisent les systèmes existants dans les magasins traditionnels, et attribuent des points à chaque achat. Ces points sont échangeables contre des cadeaux choisis dans un catalogue. D'autres programmes attribuent des euros à chaque achat. Cette forme tangible de récompense rencontre un grand succès auprès des internautes, qui recherchent sur Internet un avantage de prix. Certains sites regroupent plusieurs enseignes parmi les plus actives sur Internet. Dans la plupart des cas, le site en question a négocié avec chaque partenaire un pourcentage de remise qui sera reversé à l'internaute, le fameux « cash back ». Le consommateur qui s'inscrit sur l'un de ces sites collecte ainsi des euros lors de chaque achat chez l'une des enseignes partenaires. A partir d'un certain montant cumulé, ces euros sont ensuite envoyés par chèque ou virés sur le compte bancaire personnel de l'adhérent selon le cas.
1.5.4. Programmes des banques ou de sociétés de crédit
Les établissements financiers ont tous un programme de fidélisation, qui offre à leurs adhérents des avantages sur les services financiers, cotisations réduites, points donnés à l'usage d'une carte de paiement, ou des avantages chez des enseignes sélectionnées.
La fidélisation est une stratégie marketing pour conserver les clients de l’entreprise. Nous avons énuméré précédemment les objectifs et définition du marketing. La section suivante va nous parler du programme de fidélisation.
2. SECTION 2: GRANDS PRINCIPES D’UN PROGRAMME DE FIDELISATION Le principal objectif de l’entreprise est de devenir pérenne dans son domaine d’activité. Cette pérennisation dépend alors de sa clientèle. C’est-à-dire que le client doit être satisfait et fidèle à la marque ou au produit ou service de l’entreprise. Voici donc quelques moyens et principes pour retenir les clients satisfaits et pour récupérer quelques-uns insatisfaits.
2.1. Moyen de retenir les clients satisfaits et de récupérer quelques clients insatisfaits « La conquête d’un nouveau client coûte 6 à 10 fois plus cher qu’un client à fidéliser et un client mécontent est la pire publicité pour une entreprise. »5
5 Marketing et commercial, www.afcairfrance.com, juillet 2011
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2.1.1. Importance d’un programme de fidélisation Un programme de fidélisation peut se révéler particulièrement utile pour effacer une mauvaise expérience du client, en lui offrant une réponse individualisée. C’est ainsi que les compagnies aériennes utilisent leurs programmes pour récupérer un client échaudé par une mauvaise expérience (retard important, perte de bagages…) en lui proposant une compensation.
Figure n°2 : Comparaison de deux entreprises de mêmes activités
Hypothèse 1 : Hypothèse 2 : Cette entreprise n’est pas équipée d’un Cette entreprise est équipée d’un programme programme de fidélité de fidélité efficace
Source : www.google.com, juin 2011
Soit deux entreprises de mêmes activités dont l’une est équipée d’un programme de fidélité mais l’autre n’en a pas. Prenons cent acheteurs pour ces deux entreprises et supposons que les quatre- vingt-dix pourcent de ces derniers ce sont des clients satisfaits de l’offre de l’entreprise mais les dix pourcent ne les sont pas. Du côté de l’entreprise qui n’est pas équipée d’un programme de fidélité, en prenant une hypothèse que cinquante pourcent des clients satisfaits sont fidèles à la marque, nous obtenons seulement quarante-cinq pourcent de clients fidèles à l’achat suivant ou (N+1)ème achat. Tandis que pour l’entreprise équipée d’un programme de fidélité efficace, nous gagnons la fidélité de deux tiers de clients satisfaits à l’achat suivant ou (N+1) èmeachat.
En synthèse, un bon programme de fidélité doit fidéliser une majorité de clients satisfaits et rattraper une minorité de clients insatisfaits. 2.2. Trois grands principes du programme de fidélisation « Les programmes de fidélisation sont des outils stratégiques au service de politique marketing des entreprises. Ils permettent de disposer de données pour personnaliser la relation, de cibler les offres et valoriser le portefeuille client. »6
6 Marketing et commercial, www.afcairfrance.com, juillet 2011
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Figure n°3 : Mouvement aléatoire des clients
Source : les grands principes de la fidélisation, www.google.com, juin 2011
Un bon programme de fidélisation repose sur trois principes que nous pouvons illustrer en prenant l’image de nageurs dans des bassins différents d’une même piscine. Avant la mise en place d’un programme relationnel, le mouvement des nageurs est aléatoire : les bons clients peuvent devenir des clients moyens d’une année à l’autre.
2.2.1. Premier principe : la création d’un courant Figure n°4 : Créer un courant
Source : les grands principes de la fidélisation, www.google.com, juin 2011
Il faut faire en sorte que les petits clients deviennent des clients moyens puis des bons clients en modifiant ou en renforçant leurs habitudes de consommation.
Pour transformer les petits clients en bons clients, nous pouvons tenter d’accroître leur fréquence d’achat ou le montant de leurs achats. Dans le but d’accroître le montant de leurs achats, les entreprises peuvent souhaiter leur vendre davantage de produits, des produits d’une gamme supérieure ou des produits d’une autre catégorie, qu’ils n’achètent pas encore.
Ce principe implique la mise en place d’une première mécanique fidélisant: la récompense. Elle peut prendre la forme de remise sur les achats, de points fidélité, de cadeaux ou de services supplémentaires.
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L’entreprise établit un contrat d’échange avec ses clients. C’est du donnant donnant: « Plus vous achetez, plus vous gagnez. »7 C’est la dimension transactionnelle des programmes de fidélisation. Cette forme de fidélisation est efficace mais, utilisée seule, elle a parfois un effet négatif sur la valeur des marques.
2.2.2. Deuxième principe d’un bon programme : accompagnement des clients
Figure n°5 : Accompagner les clients
Source : les grands principes de la fidélisation, www.google.com, juin 2011
Il faut guider les clients au quotidien pour les faire progresser plus rapidement vers le grand bassin et éviter qu’ils ne s’égarent dans leurs achats ou ne soient déçus par la marque.
Ce deuxième principe implique la mise en place d’une deuxième mécanique fidélisante: l’accompagnement du client, qui peut prendre la forme : d’outils d’aide à la compréhension ou à l’utilisation des produits et services (guides pédagogiques sur l’épargne ou la retraite dans le secteur bancaire, par exemple).
Ces dispositifs d’accompagnement du client sont essentiels car ils peuvent avoir une forte influence sur les items clés d’image et, par conséquent, sur l’attachement à la marque. Les professionnels désignent ces mécanismes par la notion de dimension relationnelle d’un programme, pour les distinguer de la dimension transactionnelle, centrée sur le système de récompenses.
Elle a pour objet de dépasser le stade du simple donnant-donnant pour renforcer la relation des clients avec la marque. La dimension relationnelle repose souvent sur des messages personnalisés qui concernent précisément les centres d’intérêt du client.
7 Termes utilisés par les programmes de fidélisation, www.airfrance.com, juillet 2011
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2.2.3. Troisième principe d’un bon programme de fidélisation : Création de la zone de non- retour Figure n°6 : Créer une zone de non-retour
Source : les grands principes de la fidélisation, www.google.com, juin 2011
Ceci est dans le but de décourager tout retour en arrière.
Ce troisième principe implique la mise en place d’une troisième mécanique: offrir aux meilleurs clients des avantages suffisamment importants pour assurer leur pérennité. La meilleure illustration de cette mécanique est la mise à disposition, par les compagnies aériennes, de salons privés dans les aéroports pour les voyageurs fréquents titulaires de la carte la plus élevée.
Dans le même ordre d’idée, les entreprises pourraient aussi citer les caisses prioritaires dans les grandes surfaces. C’est la dimension statutaire des programmes de fidélisation.
On distingue les statuts accordés « dès le premier jour », des statuts acquis par les adhérents en fonction du montant et/ou du nombre d’achats qu’ils réalisent. Cette dimension statutaire permet de valoriser les meilleurs clients, mais également de gérer la pénurie lorsqu’il est impossible de fournir un service premium à tous les clients. Mais ce résultat peut aussi être obtenu en gratifiant les meilleurs clients de signes de reconnaissance. C’est la logique de certains programmes statutaires, qui ne reposent que sur la reconnaissance des bons clients, et non sur des privilèges tangibles. Cette forme de fidélisation est la plus difficile à réaliser, mais aussi la plus valorisante pour les marques et la plus profitable à long terme.
2.3. Cas réel à la pratique des trois principes
Les programmes de fidélité des compagnies aériennes illustrent parfaitement ces grands principes. L’Executive Club de British Airways en est l’un des meilleurs exemples.
Premier principe : récompenser les bons clients (dimension transactionnelle) Les voyageurs accumulent des miles, échangeables en billets gratuits, au fur et à mesure de leurs voyages.
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Deuxième principe : accompagner les clients (dimension relationnelle)
Les membres de l’Executive Club bénéficient d’informations régulières (newsletter) sur le programme de la compagnie (ouvertures et fermetures de lignes, modifications de fréquences et d’horaires) et sur les infrastructures aéroportuaires. On leur offre également des services comme le choix de leur siège ou de leur menu.
Troisième principe : créer une zone de non-retour (dimension statutaire)
En plus des miles, les voyageurs accumulent des points qui leur permettent d’atteindre des niveaux de statuts qui ouvrent l’accès à des services supplémentaires, tels que les comptoirs d’enregistrement dédiés, la priorité sur les listes d’attente, ou les salons privés, réservés à ceux qui voyagent le plus souvent. Leur bénéfice est supprimé à celui qui, du fait de voyages moins fréquents, est l’objet d’un déclassement. Une fois l’habitude prise de ne plus attendre leur avion dans les halls bondés, entre les bébés qui pleurent et les étudiants sac au dos, les hommes d’affaires ont de grandes difficultés à renoncer à ce privilège… et ils réfléchissent à deux fois avant de faire des infidélités à leur compagnie, de peur d’être déclassés et de perdre ce statut privilégié. « Le marketing est orienté vers le client. Les technologies numériques et les différents outils de la relation client permettent aujourd’hui au marketing de redécouvrir la singularité du client, que la notion même de segmentation lui avait peut-être fait perdre de vue. Nombreux sont ceux qui annoncent la mort des quatre variables traditionnellement utilisées pour bâtir une stratégie marketing et comme sous le vocable les quatre P (politique de prix, politique de produit, politique de promotion et point de vente. Pour les uns, les quatre P seraient progressivement remplacés par quatre C : client, coût du client, confort et communication. »8 Nous allons entrer maintenant dans le cas pratique de la société Air Madagascar en ce qui concerne la fidélisation.
8 Cours Marketing relationnel, 4ème Année, 2010
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CHAPITRE 3 : MODE DE FIDELISATION DE LA COMPAGNIE
D’après ce nous avons énuméré auparavant, une entreprise qui veut être pérenne doit d’abord fidéliser ses clients. La compagnie Air Madagascar, elle aussi veut assurer sa pérennité. C’est pourquoi, elle a mis en place un Service responsable de développement et de programme de fidélisation. Ce chapitre va nous donc faire connaître les caractéristiques et les différentes tâches de ce Service.
1. SECTION 1 : CONDITIONS D’ADHESION AU PROGRAMME NAMAKO
Chaque programme de fidélisation possède toujours ses propres caractéristiques et activités. Nous trouverons ci-après celles du programme de la compagnie Air Madagascar.
1.1. Définition du programme Namako et processus d’adhésion Les programmes de fidélisation de chaque compagnie se diffèrent au niveau de noms, ainsi que les processus d’inscription.
1.1.1. Définition La compagnie Air Madagascar a mis en place en Août 2003, un programme nommé « Namako » ou ami. Ce programme consiste à récompenser ses clients, par des nombreux avantages en effectuant de voyages sur la compagnie uniquement ; quel que soit le réseau qu’ils prennent.
Concernant les réseaux que la compagnie desserte, outre les destinations domestiques ou internes à Madagascar et les destinations régionales, elle effectue aussi plusieurs vols sur le réseau international. (Cf. Tableau n° :1, Partie I, chapitre I, Section 1, page 09)
1.1.2. Processus d’adhésion au programme Namako Pour devenir membre au programme Namako, il suffit de voyager sur une ligne d’Air Madagascar, quel que soit le réseau emprunté, et de remplir un formulaire d’adhésion disponible dans tous les points de vente de la compagnie ou sur le site web de la compagnie. L’adhésion au programme est gratuite et les clients deviennent membre après l’accumulation de cent soixante points.
1.1.2.1. Calcul des points Le point est l’unité de calcul du programme de fidélisation Namako. Les points seront fonction d’un pourcentage du prix du billet hors taxes libellé en dollar américain.
Ci-après, le pourcentage qui détermine le point :
Réseau Long-courrier : quinze pourcent ; pour le réseau régional : dix pourcent et enfin pour le réseau intérieur c’est de sept pourcent.
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Ainsi, il existe deux types de points dans le programme. D’une part, les points qualifiants c’est-à- dire, les points calculés à partir des tarifs réels des billets utilisés et permettent d’accéder à un statut supérieur. De l’autre part, ce sont les points non-qualifiants, autrement dit, des bonus octroyés à titre de cadeau et ne permettent pas d’accéder à un statut supérieur.
1.1.2.2. Avantages offerts Les avantages à offrir dépendent aux points cumulés. Ils sont divisés en cinq rubriques. Par exemple, à partir de vingt points, le client qui l’en dispose peut avoir un excédent de bagages de dix kilos ; l’acquisition de points supérieur ou égal à cent autorise un passager d’effectuer un surclassement ; un billet gratuit est à la disposition d’un client s’il arrive à cumuler plus de cent soixante points.
1.1.2.3. Avantage Plus Les avantages PLUS sont disponible pour les clients membres qui disposent plus de cent soixante points. Ces avantages peuvent amener un client à la franchise de bagages supplémentaire de cinq à dix kilos sur les vols long courrier jusqu’à l’accès au programme Famille.
1.1.2.4. Programme Famille C’est un programme, comme son nom l’indique, destiné aux failles dont les membres sont déjà adhérents u programme. Son principe est de grouper les points des membres afin de partager les avantages. Dans ce programme, l’adhérent peut choisir les membres de sa famille. Le nombre de personnes qui contribueront à l’accumulation de points se limite au nombre de six. Il est accessible à partir de mille cinq cent points c’est-à-dire, à partir du statut Gold.
1.1.2.5. Niveaux de cartes Les cartes de fidélisation matérialisent l’engagement entre le client et la compagnie Air Madagascar. Elles sont catégorisées en quatre niveaux. Le nombre de points cumulés déterminera la catégorie d’appartenance du client. L’attribution des cartes dépend du nombre de points de l’adhérent.
Premièrement, la Carte Silver, elle est attribuée à partir de cent soixante points.
Pour la deuxième carte, qui est nommée Carte Gold, elle est accessible pour les clients disposant plus de mille cinq cent points. Cette dernière assure une meilleure fluidité dans tous les déplacements et ces points sont accumulés pendant trois ans. Ensuite, les clients qui arrivent à disposer quatre mille points peuvent disposer la troisième carte appelée Carte Platinium. Elle a la même condition que celle de la deuxième. Mais son avantage ce qu’elle autorise les clients qui la dispose à l’accès aux salons. Et la dernière, la plus extrême carte qui garantisse et englobe toute sorte d’avantages c’est la Carte Black.
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1.1.2.6. Extrait des conditions générales du programme Tout programme, surtout en ce qui concerne la fidélisation dispose de ses propres conditions.
1.1.2.6.1. Pour le programme Le programme « Namako » est applicable pour les voyages effectués exclusivement sur les lignes opérées par Air Madagascar. Il est réservé aux personnes physiques de deux ans et plus.
1.1.2.6.2. Pour l’adhésion La souscription au programme « Namako » est recevable dès que le passager aura effectué un voyage sur la ligne de la compagnie, quel que soit le réseau emprunté. De plus, la compagnie prend en compte les voyages datant d’un an avant la date d’adhésion.
1.1.2.6.3. Règles du programme Concernant le compte, un client dispose un seul et unique compte qui correspond à son numéro d’identification et sur lequel les points obtenus sont crédités. Ces points ne peuvent être cédés, ni transférés ou combinés avec tout autre compte du programme Namako sauf disposition contraire.
Les règles et les processus sont cités auparavant. Ce que nous allons constater par la suite, c’est l’exécution et la réalisation de ces derniers.
2. SECTION 2 : TACHES QUOTIDIENNES AU NIVEAU DU SERVICE NAMAKO
Le Service Namako est destiné particulièrement pour recevoir les clients de la société. Les clients sont venus chez Namako pour plusieurs raisons. Les voici les différentes tâches du Service.
2.1. Accueil clients Le travail d’accueil client se caractérise par diverses opérations : telles que, la réception des fiches des nouveaux adhérés, consultation de points des clients, la réception des demandes d’avantages et l’enregistrement des billets et la prise des bons d’avantages.
2.1.1. Réception des fiches d’adhésion Une fois qu’un individu veut adhérer dans le programme Namako, il a intérêt à remplir manuellement les rubriques de la fiche d’adhésion et d’accepter les conditions générales imposées par l’Air Madagascar. Cette fiche matérialise l’adhésion du client à condition qu’il amène avec lui le billet de son premier vol. Après avoir remplir la fiche, ce client est devenu un membre du programme de fidélisation de la compagnie. Après tout cela, l’agent Namako enregistre les
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coordonnées du nouveau adhérent dans le cahier d’adhésion et donne un numéro Namako au client sous forme d’une carte provisoire.
2.1.2. Réception de demande d’avantages Dans le but d’utiliser les points accumulés, les clients peuvent les convertir en avantages par le biais de la fiche de demande d’avantages.
2.1.2.1. Mode de remplissage de la fiche de demande d’avantage Le client a intérêt de compléter l’imprimé selon sa demande dépendant de ses points. Il doit mettre le nom du bénéficiaire, le numéro Namako, les parcours, et la date de demande, ainsi que les récompenses.
2.1.2.2. Traitement des avantages Après avoir reçu la demande d’avantages, l’agent Namako vérifie la concordance des points du client avec l’avantage demandé. Ensuite, il enregistre manuellement dans le cahier d’avantages et marque la date de récupération de ce dernier.
2.1.2.3. Récupération de la récompense Normalement, après soixante-douze heures du dépôt de la demande, le client peut récupérer le bon d’avantages (ordre d’émission ou excédent de bagages ou surclassement) pour lui permettre de l’utiliser.
2.1.3. Enregistrement de billets Pour que les points soient comptabilisés, les clients doivent remettre ses billets avec les tickets d’embarquement à l’agence Air Madagascar (soit par e-mail ou par courrier ou direct).
2.1.3.1. Processus de comptabilisation Un fois les billets des clients arrivent chez Namako, l’agent Namako doit tout d’abord, les vérifier. Ensuite, il les enregistre dans le cahier d’enregistrement de billets. Après, le responsable les comptabilise dans la machine sous le « web Namako ».
2.1.4. Enregistrement des bons d’avantages Les bons d’avantages sont toujours en double exemplaire dont l’un pour le client et l’autre, archive de l’agence. 2.2. Travail du back office du Service Diverses tâches ont été attribuées aux agents du travaillant dans le Service Namako.
2.2.1. Traitement des courriers Les courriers venant de diverses agences se présentent sous plusieurs aspects : soit inscription (fiche d’adhésion), soit comptabilisation de points (billets et tickets d’embarquement), soit demande d’avantages. Dans le but d’assurer la traçabilité et d’éviter les réclamations des clients ou les agents
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représentants de la compagnie, le Service a mis en place divers cahiers d’enregistrement. Un cahier est destiné uniquement pour le traitement des courriers. Il contient de différentes rubriques concernant ces derniers.
2.2.2. Classement des dossiers Le Service utilise un placard ou étagère ainsi que des cartons, pochettes et classeurs pour le classement des dossiers.
2.3. Outils de traitement et de la gestion de la clientèle Pour accomplir la mission du Service Namako, outre le travail manuel, il utilise également des outils en informatique.
2.3.1. Système « Web Namako » La société Air Madagascar a investi une grosse somme d’argent pour mettre en place de nouveau système (web Namako). Le système « Web Namako » est un logiciel destiné pour les traiter et gérer la clientèle de la compagnie. Ce système a été mis en place dans le but de la décentralisation des tâches dans les différents représentants de la compagnie dans toutes les provinces de Madagascar et à l’étranger.
2.3.2. Intranet Dans le but de gérer les différentes informations internes, la compagnie Air Madagascar utilise l’intranet. Par définition, c’est un réseau électronique de services interne.
Tout ce que nous avons vu jusqu’ici montre la réalité de la compagnie ; la considération de théorie concernant la fidélisation ; l’énumération des tâches au sein du Service Namako.
Le programme de fidélisation recouvre de nombreux avantages. Seuls les clients adhérés au programme peuvent bénéficier ces avantages. Ainsi, les avantages offerts dépendent aux points cumulés. Les conditions générales de ce programme rédigées et mises à la disposition des clients afin d’assurer la traçabilité de ce programme et d’éviter des mal information. La réalisation de ce programme nécessite de plusieurs ressources. D’où, la mise en place d’un Service « Namako », responsable de programme de fidélisation d’Air Madagascar.
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Conclusion partielle
La compagnie Air Madagascar est une société anonyme. Elle est purement une société de service Puis que son activité principale est le transport par voie aérienne. Elle a survécu plusieurs années dans ce secteur d’activité. C’est pour cela qu’elle a mis en place un service responsable uniquement à la fidélisation et à la relation avec la clientèle. Dans le but d’améliorer la vie pratique de l’entreprise par le biais des connaissances théoriques, quelques théories et principes ont été mis en relief. Ces derniers vont appuyer également à la théorie utilisée par la compagnie.
Ainsi, comme la mission du Service est de servir, et de traiter les renseignements relatifs aux clients. Les différentes tâches ont été constatées auprès du Service tels que le travail du back office et du front office ; ainsi que les outils et matériels utilisés pour le traitement et la gestion de la clientèle.
Après avoir déterminé et connu la généralité de l’entreprise, entrons maintenant dans la deuxième phase du travail. Cette dernière entamera la raison d’être de devoir, qui est l’analyse de la situation actuelle de la compagnie Air Madagascar.
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PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE
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« Pour bien préparer toute action commerciale, il importe de bien connaître ses concurrents directs et indirects selon les ressources et le temps dont dispose l'entreprise.»9 L’analyse de la situation actuelle permet d'identifier des concurrents et d'évaluer leurs forces et leurs faiblesses respectives. En étant conscient des actions de ces concurrents, une meilleure compréhension des produits ou des services que la compagnie devrait offrir, de comment positionner l’entreprise. L'analyse de la concurrence est un processus permanent. Il est nécessaire de récolter de l'information au sujet de la concurrence de la société. En vue de dégager de solutions pertinentes et réalisables pour la compagnie, il vaut mieux effectuer une analyse de la situation actuelle. Puis que les remèdes doivent correspondre aux problèmes qui existent au sein de la société en question. Cette analyse de la situation constitue une étape importante qui permettra d’identifier les forces et faiblesses, ainsi que les opportunités et menaces. Pour mener à bien cette identification, il est nécessaire à la fois de mettre en considération les points forts, les points faibles de la société Air Madagascar et ceux de la concurrence.
9www.marketingstrateing.com, juillet 2011
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CHAPITRE 1 : LES POINTS FORTS
Chaque entreprise possède des atouts et puissances. L’exploitation de ces atouts lui permettra de se développer et de s’épanouir dans son domaine d’activité. Nous verrons donc dans ce chapitre : en premier lieu, les différents avantages au niveau de la société Air Madagascar. En deuxième lieu, puis que la compagnie est une entreprise de services, nous trouverons également les différentes améliorations du programme de fidélisation de cette compagnie.
1. SECTION 1 : LES DIFFERENTS AVANTAGES DE LA COMPAGNIE AIR MADAGASCAR
Le développement de la société de transport aérien malgache se manifeste sous plusieurs aspects. Cette compagnie possède une particularité tant qu’au niveau national qu’à l’international. Nous allons entamer d’abord, les avantages au niveau national. Ensuite, nous trouverons ceux qui sont au niveau international.
1.1. Au niveau national Nous allons voir ci-après les avantages de la société dans le territoire malgache.
1.1.1. Siège de la compagnie Air Madagascar Le centre-ville est l’endroit le plus concentré de la capitale. Tous les secteurs d’activités de sont trouvés au centre-ville. La société Air Madagascar dispose un avantage sur le plan géographique, puis que son siège se trouve dans le centre commercial. Cela facilite les clients à l’accès à la compagnie. Depuis la création du transport aérien Air Madagascar jusqu’à nos jours, seule cette compagnie malgache assure la liaison de toutes les régions du pays. Autrement dit, il est le seul transporteur aérien qui s’occupe du réseau domestique. L’expression réseau domestique englobe toutes les destinations internes à Madagascar. La compagnie Air Madagascar est donc en situation de monopole dans ce pays parce qu’elle est la seule qui assure cet activité de transport aérien. Elle est contrairement aux entreprises sur le marché concurrentiel un donneur de prix. C’est-à-dire qu’elle peut décider du prix de son produit ou son service à offrir. L’Etat malgache détient la majorité des actions de cette entreprise. Alors, ceci peut être une barrière pour les autres entreprises transporteurs aériens. Dans ce cas, l’entreprise est plus ou moins à l’Etat malgache. D’où, il est difficile pour eux de couvrir le territoire malgache. Seul ce qu’ils peuvent faire c’est d’effectuer de vols long courrier. Par exemple, de Paris vers Tananarive ou de Maurice vers Tamatave ou autres provinces de Madagascar. Tout cela rend avantageux cette compagnie malgache dans le domaine aérien.
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1.1.2. Sur le plan technique Dans le continent africain, grâce au suivi et contrôle du système de sécurité des appareils, les Avions d’ Air Madagascar n’ont jamais fait de crash depuis l’existence de cette compagnie. Cela fait preuve que les appareils sont bien entretenus surtout sur le plan technique. En d’autre terme, tous les vols sont assurés et les passagers arrivent normalement à ses destinations. Ainsi, même si l’Etat malgache est en relation avec les différents pays développés qui sont victimes des actes terrorismes, ses avions n’ont jamais été détournés par des terroristes. Donc les passagers peuvent voyager avec sérénité quel que soient les réseaux effectués.
1.2. Au niveau international Les avions de la compagnie ne peuvent pas dans les cieux des autres pays sans l’accord et l’autorisation des organisations responsables du trafic aérien.
1.2.1. Respect des normes internationales Air Madagascar comme toutes les compagnies aériennes, elle respecte les lois et le règlement concernant le transport aérien. Outre la certification « PART 145 », délivré par l’EASA, elle a obtenu également la certification « IOSA » de « IATA ».
1.2.1.1. Certification « Part-145 »
La PART-145 est un certificat agréé par l’organisme d’entretien et d’équipements d’aéronefs aux compagnies de transports aériens. Il remplace la certification JART-145 en 2004. Cette certification est délivrée par l’EASA ou « European Aviation Safety Agency », après un audit effectué par les inspecteurs du Groupement pour la sécurité de l’Aviation Civile (GSAC). Après cet audit effectué auprès des compagnies aériennes, ces compagnies sont devenues membre dans la chambre de compensation de l’IATA.
1.2.1.2. Association de transport aérien
Toute sorte de transport a mis en place une organisation qui est attribuée pour vérifier et contrôler les appareils utilisés. Le transport aérien dispose également son propre organisation.
1.2.1.2.1. Association Internationale du transport Aérien
L’Association internationale du transport aérien est une organisation commerciale internationale de sociétés de transport aérien. Ces entreprises sont spécialement autorisées à consulter les prix entre elles par l’intermédiaire de cet organisme. Cette association est fondée à La Havane à Cuba en avril 1945, son siège social est situé à Montréal.
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1.2.1.2.2. Code AITA Le code AITA est un code attribué par l'Association internationale du transport aérien à un aéroport, à une gare ou à une compagnie aérienne dans le monde. Il composé de trois chiffres.
1.2.1.3. Certification IOSA
La norme « IATA »est la première norme mondiale pour la vérification de la sécurité des procédures d’exploitation des transporteurs aériens. Elle a été créée en 2003 par l’association internationale de transport aérien. Le programme est conçu pour évaluer la gestion de l’exploitation et les systèmes de contrôle des compagnies aériennes. Les compagnies sont inscrites au registre IOSA pour une durée de 2 ans suite à un audit effectué par un organisme accrédité par l'IATA. Les normes de vérification ont été élaborées en collaboration avec différentes autorités réglementaires, telles que la Federal Aviation Administration aux États-Unis, la Australia’s Civil Aviation SafetyAuthority, Transports Canada et les Autorités conjointes de l’aviation d’Europe. L’IATA supervise l’accréditation des organismes d'audit, veille au développement continu des normes et pratiques IOSA et gère la base de données des compagnies labélisées.
1.2.1.4. Code « OACI » Le code « OACI » est un code attribué par l'Organisation de l'aviation civile internationale à un aérodrome, une région aérienne, une compagnie aérienne, un type d'aéronef ou une immatriculation d'aéronef. L'OACI est aussi responsable de systèmes de codification concernant les aéronefs. D’une part, la codification des marques et modèles d'aéronefs, surtout utilisée dans les plans de vol, quelle que soit la taille de l'appareil. De l’autre part, la codification des immatriculations des aéronefs dont chaque pays dispose d'un préfixe alphanumérique par lequel commencent systématiquement les immatriculations des aéronefs. Cette immatriculation est aussi utilisée en aviation générale comme indicatif d'appel lors des communications avec le contrôle aérien, l'aviation commerciale utilisant, elle, le code OACI des compagnies aériennes suivi du numéro de vol.
Quelques avantages au sein de la compagnie ont été constatés tant qu’au niveau national qu’international.
Dégageons ensuite ceux qui sont au sein du programme de fidélisation de cette compagnie.
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2. SECTION 2 : AVANTAGES DU PROGRAMME DE FIDELISATION DE LA COMPAGNIE
Le programme de fidélisation est le moyen de retenir et d’augmenter le nombre de clients pour Air Madagascar. Grâce aux diverses amélioration, le programme s’est développé progressivement.
2.1. Amélioration de la marque
« La marque peut être définie comme un signe servant à distinguer les produits ou services d’une entreprise de ceux d’autres entreprises. »10Nous trouverons ci-après les différents compléments de la marque d’Air Madagascar.
2.1.1. Renouvellement de la marque Dans la vie réelle des sociétés, il y a toujours de divers problèmes. Mais l’entreprise doit réagir et effectue des recherches pour s’en sortir si non elle doit tomber en faillite. C’est pour cette raison que la compagnie Air Madagascar, malgré les problèmes conjoncturels, avait fait un renouvellement de marque « rebranding ». L’objectif de ce dernier c’est d’augmenter la valeur, ainsi que la notoriété de l’entreprise. Ce renouvellement de marque est matérialisé par la mise en place de nouveau programme nommé : « programme famille », amélioration des cartes de clients membres et les conditions générales.
2.1.1.1. Programme famille Ce programme est destiné aux familles dont les membres sont déjà adhérents au programme. L’objectif c’est de rassembler les familles dans de même place pendant le voyage. 2.1.1.2. Niveaux de cartes Parmi le renouvellement de la marque, la société a amélioré également les cartes des clients membres. Elle a créé quatre nouvelles cartes en plastique à la place de celle de l’ancienne. Elles sont catégorisées en quatre niveaux selon les points cumulés par les clients.
2.1.1.3. Amélioration des conditions générales Afin d’éviter le disfonctionnement des informations, cette amélioration des conditions générales vise à faire connaître les clients toutes les informations concernant les programmes de la compagnie. 2.2. Amélioration technologique
La technologie est un facteur lié à l’entreprise. Alors la compagnie Air Madagascar, doit suivre l’évolution de cette technologie. C’est pour cela qu’elle a mis en place un nouveau système.
10 Cours Pratique Marketing, 4ème Année, 2010
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2.2.1. Installation du nouveau système
Il est indéniable que la technologie évolue très rapidement dans divers secteurs, surtout dans la création de nouveaux produits. Nombreuses sont les entreprises qui la nouvelle technologie mais la société Air Madagascar n’est pas la dernière pour suivre cette évolution. Elle a installé un nouveau système pour la gestion de ses clients et toutes les données. Par le biais de «E-mailing » le Service peut gérer les différentes informations internes ou externes.
En bref, le système d’information et de la communication est rassuré.
2.2.2. Nouveau système « Web Namako »
Auparavant, le traitement des tâches est centralisé au siège. Le personnel responsable doit se débrouiller pour les traiter. Il doit fournir des renseignements nécessaires à cette opération. C’est un peu difficile pour eux de le faire. Mais à présent, l’existence du nouveau site web rendre allège les agents puis que grâce au « Web Namako », les tâches sont décentralisées aux différents agences et représentants de l’Air Madagascar. De plus, les nouveaux clients peuvent s’inscrire en ligne, effectuer des demande d’avantages ; consulter et régulariser ses points pour les adhérents grâce à ce nouveau site web.
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CHAPITRE II : POINTS FAIBLES
La société Air Madagascar dispose quelques avantages tant au niveau national qu’au niveau international. D’une part, la situation géographique offre à la compagnie une opportunité. Puis qu’elle est implantée dans le centre-ville. Alors cela entraine une facilité d’accès au siège.
De plus, sur le plan technique, même si les appareils de la société sont un peu vieux, ils n’ont pas encore eu de graves accidents.
Ainsi, la compagnie est autorisée à voler sur les cieux de plusieurs pays, grâce à son respect de normes internationales de l’aviation. L’attribution de certificats de l’organisation de l’aviation internationale fait preuve que les avions d’Air Madagascar remplissent les divers critères imposés par l’association internationale de transport aérien.
1. SECTION 1: LES FAILLES AU SEIN DE LA COMPAGNIE AIR MADAGASCAR
Souvent, au sein d’une société, nous rencontrons quelques difficultés. Des embûches parfois minimes, mais qui pourraient engendrer de graves conséquences si elles ne sont pas vite déterminées. Par conséquent, nous verrons dans cette section : les problèmes au niveau de la société Air Madagascar, et sur le plan aérien.
1.1. Au niveau de la compagnie
Dans la vie pratique de la société Air Madagascar, suite à la constatation durant notre stage auprès de la société, nous allons évoquer quelques difficultés.
1.1.1. Milieu sensible
Même si le siège de cette société est au centre-ville de la capitale, elle se situe à l’endroit sensible pour des émeutes. L’avenue de l’indépendance est le lieu idéal pour les grévistes. Nombreux sont les bâtiments victimes des actes de violence à l’époque, pendant les périodes de la grève. En revenant sur le passé, pendant la révolte des étudiants, l’hôtel de ville avait été démoli par les manifestants. La dernière manifestation, il y a quelques années, la destruction de la boutique « Air du monde » est un exemple concret de cette violence à l’époque. Jusqu’à maintenant, le propriétaire de la boutique n’arrive pas à trouver la ou les personnes responsables de cet acte. Nombreux sont les dégâts saisis pendant chaque grève mais ces deux exemple suffisent pour prouver que la localisation du bâtiment de la compagnie se trouve sur un endroit chaud.
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1.1.2. Dans le domaine matériel La société Air Madagascar ne dispose pas de générateur ou groupe électrogène en réserve en cas de coupure ou insuffisance d’électricité. En admettant qu’il y ait une coupure de courant, tout travail s’arrête. Les travailleurs ne peuvent rien faire que d’y attendre. Par conséquent, les tâches à faire se cumulent. Tout cela peut engendrer de retard de travail.
1.2. Sur le plan aérien
Le manque ou l’insuffisance de ressources crée de problèmes pour l’entreprise. Voici quelques manques constatés au niveau aérien de la société.
1.2.1. Insuffisance d’appareils
A présent, le nombre de destinations augmentent. Plus précisément, quatre destinations pour les réseaux long courrier, sept destinations pour le réseau régional et plus de douze celles du réseau domestique. Selon une simple étude de comparaison, nous constatons que le nombre de destinations est supérieur au nombre des appareils.
Supposons que deux avions occupent une destination, quel que soit le réseau emprunté. Nous avons donc en totalité quarante et six avions. Ces quarante et six appareils vont donc assurer toutes les destinations de la compagnie. Prenons un à un les différents réseaux.
1.2.1.1. Réseau domestique En admettant qu’deux avions occupent une destination selon l’hypothèse ci-dessus et effectuent huit vols par jour. En considérant qu’un vol corresponde à un aller simple. Autrement dit, un aller- retour est égal à deux vols. En multipliant le nombre de vols par jour par le nombre de destinations sur le réseau domestique, nous trouvons alors, quatre-vingt-seize vols par jour. C’est-à-dire que deux avions peuvent donc effectuer quatre-vingt-seize vols par jour sur le réseau domestique.
1.2.1.2. Réseau régional
En appliquant la même hypothèse pour ce réseau, c’est-à-dire que d’après le calcul, nous obtenons cinquante et huit vols par jour.
1.2.1.3. Réseau long courrier
En gardant toujours l’hypothèse, mais modifions le nombre de vols. Considérons donc que deux avions font deux vols par jour. D’où, ils arrivent à faire huit vols à la fin de la journée. En somme, les quarante et six appareils peuvent être utilisés pour faire cent soixante et deux vols pendant une journée. Mais actuellement la compagnie ne dispose qu’une dizaine d’avions disponible pour prendre en charge toutes ces nombreuses destinations. - 43 -
En résumé, nous constatons que les appareils de l’Air Madagascar sont insuffisants par rapport au nombre de destinations. Cette insuffisance d’appareils peut effectivement provoquer de retard de vols. Et cela va entrainer d’un mécontentement des clients. Ce mécontentement peut rendre insatisfait les passagers. Et cette insatisfaction de la clientèle peut coûter cher pour la compagnie tout entière.
1.2.2. Capacité inadéquate
Les machines impuissantes ne peuvent pas produire au maximum. Elles doivent prendre quelques temps pour en avoir de souffle avant de continuer. La raison de cette impuissance est la vieillesse. Cette vieillesse est l’effet du travail pendant des longues années. Quelques appareils de l’Air Madagascar ont eu cette situation. Prenons par exemple le Boeing 737, acquis en 1994, qui assure à la fois le réseau domestique et régional est encore utilisé actuellement. Par conséquent, les risques attendus augmentent voire une panne en cours de vol et le but à atteindre s’éloigne. Ce but n’est autre que d’assurer un transport efficient. D’où, la vieillesse des appareils est une des raisons de l’escale des vols.
Nous allons entrer dans l’analyse des failles au sein du Service du développement des programmes de fidélisation.
2. SECTION 2: LES FAILLES AU SEIN DU SERVICE DU DEVELOPPEMENT DES PROGRAMMES DE FIDELISATION OU SERVICE NAMAKO
Le Service dans lequel nous avons effectué notre stage est le Service Namako. Quelques failles ont été constatées, en vue de l’améliorer, dans ce Service.
2.1. Sur le plan local
La compagnie dispose un Service responsable du programme de fidélisation de la clientèle appelé : agence « Namako ». Ce Service est destiné pour la prise en charge de toute sorte d’affaires concernant la fidélisation de la clientèle. Là où les clients vont sous diverses raisons, A savoir, l’inscription au programme, récupération des avantages, ainsi que des demandes de renseignements ou réclamations. Durant notre stage, nous avons constaté que ce bureau est un peu étroit par rapport aux autres bureaux. Il comprend deux salles : l’une est faite pour accueillir les clients et l’autre, est destinée pour le travail du back office. Cette dernière salle est subdivisée en deux dont la première section c’est le bureau du Chef de Service, là où le personnel effectue ses réunions. La deuxième est réservée pour l’archivage de dossiers et pour le stockage des fournitures. Le bureau du Chef Section Namako est donc à la fois une salle d’attente et bureau de réception de clients. Il arrive souvent - 44 -
dans ce bureau un surpeuplement puis que le nombre de visiteurs est supérieur au nombre de chaises disponible. Alors certains clients sont obligés de se mettre debout. En réalité, tout bureau doit avoir une salle supplémentaire réservée aux visiteurs.
2.2. Au niveau des ressources
Les ressources sont l’un des éléments qui constituent et assurent le fonctionnement d’une entreprise. Si ces éléments ne sont pas complets, l’entreprise devient handicapée. Nous verrons ci-dessous, quelques insuffisances et manques.
2.2.1. Insuffisance de ressources humaines
Au sein de la compagnie Air Madagascar, le nombre de postes est inférieur au nombre de personnel. Ceci veut dire que certaines tâches sont sur chargées de travail. Prenons par exemple le cas du Service Namako. Faute de l’insuffisance de personnel compétent, certains outils sont mis en veille ou ne sont pas utilisés correctement. Parce que les agents se préoccupent de leurs tâches quotidiennes. Donc, ils n’ont plus de temps pour d’autre travail. Dans ce cas, le développement est devenu un gaspillage puis que la société investi beaucoup d’argents pour les mettre en place. Car, les outils ne sont pas utilisés à bon escient, voire l’intranet.
2.2.2. Insuffisance de mobiliers de bureau
La plupart d’objets utilisés dans ce Service ce sont des documents sur papiers. Nous pouvons les distinguer en trois sortes : les documents à traiter, documents à envoyer et ceux à archiver. Tous ces documents doivent être remis dans ses places respectives. C’est-à-dire qu’ils doivent être rangés et classés dans de mobiliers de rangement. Or, le Service n’a qu’une étagère, quelques pochettes et quelques cartons. Par conséquent, il est donc difficile de trouver un dossier d’un client si ces documents ne sont pas bien rangés chronologiquement. A la fin de la journée, un agent doit les classer à leurs places. Toutefois, les agents ont oublié d’arranger les dossiers. A ce moment-là le dossier non rangé va être remis dans un autre emplacement. D’où, le dossier va être disparu à cause d’un mauvais emplacement. Cette disparition de dossier deviendra un jour une source de problème. Tout cela est à cause de l’insuffisance de mobiliers de bureau du Service.
2.2.3. Insuffisance en matériels informatique
Les principaux matériels du Service sont les ordinateurs, le Scanner et la photocopieuse. Ces trois matériels sont les plus utilisés pour effectuer le travail. Pendant notre stage, nous avons constaté que le Service ne dispose pas l’un de ces trois objets très utiles. Par conséquent, le personnel est obligé de se déplacer dans un autre service ou autre département pour effectuer son travail. Par exemple, à cause d’un manque d’une photocopieuse, un agent Namako doit aller dans le Service personnel
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pour dupliquer un document. De plus, à cause de l’insuffisance de matériels, quelques tâches doivent être effectuées manuellement. D’après cette constatation, nous trouvons que nombreux sont les problèmes causés par l’insuffisance de matériels. Outre les pertes de temps et le cumul de tâches, il y a également la perturbation de travail des autres services.
2.2.4. Obsolescence des outils en informatique
Aujourd’hui, la technologie évolue très rapidement, surtout dans le monde de l’informatique. Toute entreprise fait beaucoup d’effort pour être à la hauteur de ce progrès technologie, dans le but de devenir plus compétitive. Dans le domaine du travail, il est vraiment nécessaire d’utiliser des machines neuves et puissantes. Parce que la réalisation et l’achèvement des activités dépendent de la performance des machines. Dans le cas du Service Namako, nous avons observé que les matériels informatiques de ce Service sont obsolètes. En raison de cette obsolescence, la plupart des activités vont être cumulées. Prenons par exemple le travail du traitement de mails. Quand la boîte de réception est saturée, la machine devient plus lente pour l’exécution des autres tâches.
2.3. Au niveau du programme de fidélisation Le programme de fidélisation est un moyen pour allonger la durée de la relation client. Nous constatons quelques lacunes sous différents aspects concernant ce programme.
2.3.1. Limite du programme Namako
Pour Air Madagascar, seuls les voyages effectués sur les lignes MD permettent de collecter des points. En analysant les méthodes utilisées par les concurrents, nous constatons que le partenariat entre ces derniers permet de collecter des points avec d’autre ligne. Il en est le cas par exemple pour Air France sur la desserte Paris - Atlanta, effectuée en partage de codes par Air France et Delta Air Lines car le client bénéficie des « Miles Flyingblue », qu’il voyage sous code de l’un (AF) ou de l’autre (DL).
Ainsi, si un client veut aller en Allemagne par exemple, le voyage avec MD (via Paris en formule code-share) ne lui offre de point que sur le trajet Madagascar - Paris ; tandis que s’il choisit AF (possédant des dessertes sur l’Allemagne), les Miles seront calculés sur le trajet.
Madagascar - Paris - Allemagne. Faute de loyauté envers notre Compagnie nationale, le choix semble être évident pour la clientèle, ce qui peut aggraver le cas de la compagnie sur une éventuelle perte de plus de client.
2.3.2. Sur le plan technologique
Les technologies utilisées par les différentes compagnies ne sont pas les mêmes. Il y en a qui peuvent permettre aux clients d’adhérer au programme en ligne via Internet et la capitalisation des
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points pouvant se procéder de la même façon. Ce n’est pas le cas pour Air Madagascar, car les clients doivent remettre tous les documents auprès de l’agence le plus proche. Le procédé cause donc une perte de temps aux clients de la compagnie.
2.4. Au niveau de la communication
Les types de communication peuvent être distingués en fonction de plusieurs critères. Nous avons ici deux types de communication, à savoir : la communication interne et la communication externe. Chaque type présente de problème dont nous allons citer ci-après.
2.4.1. Communication interne
La réunion périodique du personnel est le moyen de communication du Service. A ce moment-là, chaque individu va effectuer son rapport. Soit un ordre ou une décision provenant du niveau hiérarchique, soit des rapports du personnel. Concernant le flux descendant, à certain moment pendant la réunion, certaine personne ne prend pas de note ou n’est pas vraiment concentrée. Alors, l’information ne passe pas normalement. Cela peut engendrer de problème. Parce que l’information va être déformée ou interprétée d’une manière différente à la source. A part cela, l’une des sources de problème de communication du service est le rapport incomplet de certains agents. Peut-être qu’ils n’ont pas eu le courage de le faire à cause de plusieurs raisons personnelles ou peut-être qu’ils ne veulent pas le faire.
2.4.2. Communication avec la clientèle
Le Service Namako recrute environ deux ou trois stagiaires trimestriellement. La quasi-totalité du temps de ces stagiaires est consacré pour la réception des clients. Mais le travail d’accueil clients nécessite quelques « briefing » ou formation. Le responsable de cette formation est le Chef de Section Namako. Tous les deux ou trois mois, il doit donc consacrer quelque partie de son temps de travail pour formation et informations aux stagiaires. Mais à certain moment, à cause de certaines raisons, il n’arrive pas à leurs donner le nécessaire. Cette lacune ne se produira que lors de l’accueil clientèle. Pendant ce temps, soit le stagiaire va se paniquer soit il dit n’importe quoi. La façon de dire n’importe quoi au client va provoquer une modification de l’information. Ceci devient un risque parce que le client retient cette fausse information et la considère comme vraie.
2.5. Insuffisance d’étude et de suivi de la clientèle
Du point de vue Marketing, la satisfaction de la clientèle est la base même de cette optique. L’étude et suivi de la clientèle au niveau du programme de fidélisation pour Air Madagascar semblent n’être pas assez appuyés, car le service s’oriente vers la recherche et documentation, ce qui ne suffit pas pour connaître vraiment les besoins de la clientèle sur tous ses aspects.
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Il n’existe pas une unité au sein de ce service (programme de fidélisation) qui a pour attribution de l’étude de la clientèle, ses comportements, ses habitudes, … et de suivre la clientèle par rapport à leur participation sur le programme.
Concernant les « clients perdus », les causes de cette déperdition ne sont pas analysées.
Le service se contente juste d’inciter les clients à adhérer au programme et les clients insatisfaits deviennent des « clients perdus ». Il manque alors une unité qui cherche à les comprendre et les fidéliser à nouveau. La menace principale dans tout ça c’est que les clients faisant parfois la fonction d’avocat peuvent faire une mauvaise publicité de la compagnie par le biais d’une bouche à oreille négative.
Tout au long de l’activité de l’entreprise, certaines insuffisances et défaillances ont été constatées. Dans notre cas, la compagnie Air Madagascar rencontre quelques problèmes. Ces problèmes empêchent et perturbent la réalisation de ses missions. Outre les différents problèmes que nous avons constatés au sein de cette compagnie en question, le service programme de fidélisation rencontre également quelques difficulté. Tout ceci constitue les problèmes internes de la société. Passons alors dans un nouveau chapitre qui est consacré à une analyse concurrentielle de la société.
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CHAPITRE III : ANALYSE CONCURRENCIELLE Pour que l’entreprise réussisse, il vaut mieux en savoir sur les concurrents. Une analyse de la concurrence permet d'identifier les concurrents et d'évaluer leurs forces et leurs faiblesses respectives. En étant conscient des actions des concurrents, nous aurons une meilleure compréhension des produits ou des services que nous devrions offrir. C’est aussi un processus permanent. Donc il faut toujours être en mesure au sujet des concurrents.
1. SECTION 1 : IDENTIFICATION DE LA CONCURRENCE
La connaissance de la concurrence est un moyen d’appui pour le développement et l’amélioration de l’entreprise. De ce fait, elle peut évaluer sa situation par le biais de la concurrence. Cette section nous mène à analyser la situation actuelle de la concurrence de la compagnie Air Madagascar, dans le secteur du transport aérien.
1.1. Compagnies concurrentes d’Air Madagascar
Le marché du transport, plus précisément le transport aérien est un lieu de rencontre des voyageurs et transporteurs, qui sont les compagnies aériennes. Il existe autant de concurrents sur ce marché. Pour Air Madagascar, une dizaine de compagnies se mettent en concurrence avec elle. Mais nous avons pris en considération quelques-unes de ses concurrents telles que : l’Air France, Air Mauritius, Air Austral et Corsairfly.
Un tableau ci-après met en exergue quelques rubriques de comparaison entre les programmes de fidélisation des compagnies concurrentes d’Air Madagascar. Tels que la compagnie Air France, l’Air Austral, Corsairfly et Air Mauritius.
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Figure n°7 : Tableau de comparaison de programme de fidélisation des compagnies concurrentes
COMPAGNIE
Nom du Namako Flyingblue Capricorne Air2famille Kestrel Flyer programme Point - Au siège - Agences - Agences - Agences - Site internet d’adhésion - Agences MD - Site internet - Site internet - Site internet A octroyer - Points - Miles - Points - Avoirs - Miles - Billets gratuits - Billets gratuits - Billets gratuits - Billets gratuits - Billets gratuits - Surclassement - Surclassement - Surclassement - Surclassement - Surclassement Avantages - Excédent de - Excédent de - Excédent de - Excédent de - Excédent de offerts bagages bagages bagages bagages bagages
Date de création de 1961 1933 1974 1981 1967 la compagnie - 08 Boeing - 37 Airbus - 06 Boeing - 10 Airbus - 02 ATR - 67 Boeing - 10 Boeing - 02 Airbus - 02 ATR Nombre 07 DH - 03 ATR 03 Bell d’appareils - - - 02 DC
Nombre de 29 Environ 200 21 20 28 destinations
Source : Auteur Le tableau ci-dessus contient sept rubriques à savoir le nom du programme de fidélisation, point d’adhésion, les récompenses à octroyer, Avantages offerts, date de la création de compagnies, l’effectif des avions et le nombre de destination. En ce qui concerne la date de création, d’après le tableau, la compagnie Air Madagascar est la deuxième créée après l’Air France. Pour mener à bien le travail, nous avons pris en termes d’analyse de la concurrence la compagnie Air France. 1.1.1. Air France Les voici les différentes rubriques concernant la compagnie de transport aérien Air France. 1.1.1.1. Création de la compagnie
La compagnie Air-France a été fondée le 31 août 1933 par le vote par le parlement d'une loi de fusion de quatre compagnies principales du transport aérien français. Les quatre compagnies fusionnées sont : Air Orient, Air Union, la C.I.D.N.A. (ex Franco-Roumaine) et les lignes Farman.
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La fusion donnant lieu à une société anonyme au capital de 120 millions de francs dans laquelle l’État détient au moins le un quart des actions.
1.1.1.2. Caractéristiques de la compagnie
La société Air France possède la certification IOSA de l'IATA avec un code IATA : AF ; code OACI : AFR. Elle a pour activité principale le transport de passagers, de fret ainsi que la maintenance et l'entretien des avions.
Elle dessert les principaux aéroports français, ainsi qu'un très grand nombre de destinations étrangères. Son « hub » principal est situé sur l'aéroport Paris-Charles-de-Gaulle avec lequel elle entretient de nombreux accords d'exploitation.
La compagnie fait partie aussi du groupe privatisé Air France-KLM, et est également membre fondateur de l'alliance SkyTeam.
1.1.1.3. Flotte d’Air France
Air France choisit des avions techniquement proches afin de créer des « effets de famille ». Ainsi, le personnel d'équipage et de maintenance formé sur un avion peut travailler sur tous les autres appareils de la même famille sans formation supplémentaire, les appareils ayant les mêmes caractéristiques. Ce faisant, Air France réduit les coûts de maintenance de ses avions ainsi que les coûts de formation de l'équipage.
Air France cherche également à se constituer une flotte moderne pour offrir un meilleur confort à ses passagers et bénéficier des derniers progrès en matière d'économie d'énergie, ce qui lui permet de réduire ses coûts et de donner l'image d'une compagnie soucieuse de l'environnement.
Au 30 septembre 2010, la flotte d'Air France est composée de 380 appareils exploités par la compagnie et ses filiales dont : cent quatre appareils destinés au réseau long-courrier, cent quarante et cinq assurent les destinations moyen-courrier, cent trente et neuf occupent le réseau régional et huit avions sont destinés à la flotte cargo.
1.1.1.3.1. Flotte long courrier
Dans ces 380 appareils, la compagnie détient deux tiers des appareils de sa flotte et loue le dernier tiers dont Flotte long-courrier. Un vol est considéré comme long courrier lorsqu’il dure au- delà de cinq heures.
Air France possède 104 appareils long-courriers dont l'âge moyen, au 30 septembre 2010 est de 8 ans.
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Le succès de la plate-forme de correspondance de Paris - Charles-de-Gaulle 2 et les perspectives de développement qui l’accompagnent, orientent les choix de la compagnie vers des appareils long- courriers à très long rayon d’action.
Air France a longtemps exploité des Boeing 747 qu'elle remplace progressivement par des Boeing 777 offrant une capacité et un aménagement presque similaire tout en étant plus économique et plus moderne. Les exemplaires livrés récemment sont équipés de la nouvelle classe « Premium Voyageur » lancée fin 2009.
Dans le cadre de la rationalisation de sa flotte, Air France exploite la famille A330/A340 d'Airbus. Les A330-200 ont remplacé les A310 et B-767 sur la destination long-courrier à moindre trafic et sur les ouvertures de lignes à partir de décembre 2001. La version exploitée par Air France est dotée d'un rayon d'action accru permettant de rejoindre la côte-ouest des États-Unis.
Air France exploite l'Airbus A380 depuis le 30 octobre 2009. Au 30 septembre 2010, la compagnie en possède quatre. Le premier exemplaire du très gros porteur relie quotidiennement le hub de Paris - Charles de Gaulle à New York depuis le 23 novembre 2009. Le 17 février 2010, la compagnie a mis en service son deuxième A380 sur la ligne Paris - Johannesburg à raison de 10 vols par semaine. Le troisième a été mis en service sur cette même ligne. Après avoir relié Paris à Londres durant l'été 2010, le quatrième avion est entré en service sur la ligne Paris - Tokyo le 1er septembre 2010. Le prochain A380 de la compagnie (cinquième exemplaire) desservira l'aéroport de Montréal- Trudeau depuis le hub de Charles de Gaulle à partir de mai 2011. La capacité de l'A380 correspond à celles cumulées d'un Boeing 777-200 (pont inférieur) et d'un Airbus A340-300 (pont supérieur). Ainsi, chaque vol régulier effectué par un A380 peut remplacer deux vols réguliers, l'un effectué par un B777-200, l'autre par un A340-300. Air France a configuré l'A380 en 538 places réparties en trois classes : La Première, Affaires et Voyageur. La classe Premium Voyageur n'a pas été prévue dans la configuration car la construction des quatre premiers A380 d'Air France étaient déjà entamée lorsque la compagnie a décidé de lancer sa nouvelle classe.
1.1.1.3.2. Flotte moyen-courrier
Un vol est considéré comme moyen-courrier lorsqu'il n'excède pas cinq heures. Air France possède 145 appareils moyen-courrier dont l'âge moyen (au 31 mars 2010) est de 10,5 ans.
Après avoir longtemps exploité des Airbus A300 et des Boeing 737, la compagnie n'utilise aujourd'hui plus que des appareils de la famille A320 d'Airbus pour sa flotte moyen-courrier. Ce choix entre dans le cadre de la rationalisation de la flotte.
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En 2003, Air France était la première compagnie major à faire voler les quatre appareils de la famille A320.
La compagnie souhaite bientôt remplacer 20 de ses A320-100 et A320-211 par 30 A320-214 et A321 de dernière génération.
1.1.1.3.3. Flotte régional
Air France possède 139 appareils court-courriers et autres exploités par ses filiales régionales: Brit Air, CityJet et Régional.
1.1.1.3.4. Flotte cargo
Air France Cargo a pris livraison de son premier Boeing 747 en octobre 1974. Suivront sept autres avions. La compagnie fut à nouveau le client de lancement d'une version fret du « Jumbo Jet » en commandant des 747-428ERF en mars 2001 afin de remplacer ses -228F vieillissants. Cette version à rayon d'action amélioré permit notamment de supprimer l'escale technique de Tachkent sur les lignes vers l'Asie du Sud-Est.
1.1.1.4. Sociétés partenaires de la compagnie Les partenariats ont été formés lorsqu'il est convenu que la collaboration produira de meilleurs résultats que le travail effectué séparément. Air France dispose plusieurs organismes partenaires. 1.1.1.4.1. Société Hertz
La compagnie Air France a choisi la société Hertz, qui s’occupe de location de voitures aux voyageurs afin de faciliter ses missions. Hertz est l’une des grandes sociétés qui dispose de nombreux établissements dans le monde. Elle peut accueillir les clients par le biais de l’existence de ses établissements dans plus de cent quarante-six pays, avec huit mille deux cent agences. De plus, en ce qui concerne ses activités, elle propose différentes gammes de véhicules.
1.1.1.4.2. Objectifs du partenariat
Le partenariat est déterminé par l’accord des deux parties par le biais des programmes de fidélisation de chaque entité. Grâce à ces programmes, et selon les barèmes convenus par Hertz et Air France, les clients membres peuvent bénéficier de nombreux avantages. Par exemple, un client membre du programme de fidélité d’Air France peut avoir une réduction chez la société Hertz en accumulant des « miles ».
1.1.1.4.3. Partenaire hôtelier
Depuis 1999, Accor et Air France sont partenaires sur l'ensemble des marchés et auprès de tous les types de clientèle, avec plus de 200 destinations communes sur 34 pays dans le monde. Ce
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partenariat permet de développer des actions conjointes en vue d'offrir à nos clients communs une variété et une qualité de services exceptionnels.
Les deux groupes ont notamment développé une passerelle de conversion entre leurs programmes de fidélisation : «A|Club » et « Flying Blue ». Ainsi, les porteurs de cartes A|Club peuvent convertir leurs points en Miles Flying Blue et profiter des avantages offerts par Flying Blue.
Accor, est une société regroupant plusieurs hôtels présent dans près de cent pays. Elle est leader européen dans l’univers de l’hôtellerie et du tourisme avec plus de trois mille hôtels dont les marques sont : Sofitel, Pullman, M Gallery, Novotel, Mercure, Suitehotel, Ibis, all seasons, EtapHotel, Formule 1 et Motel 6.
1.1.1.4.4. Buts du partenariat
Le programme de fidélisation est la raison d’être du partenariat pour Air France et Accor. Les récompenses offertes aux clients par chaque compagnie peuvent être échangées. Les clients d’Air France peuvent donc profiter des avantages offerts par les hôtels membres dans la société Accor. Prenons par exemple, un passager membre du programme de fidélisation « Flyingblue » selon son statut peut séjourner chez Sofitel.
1.1.1.4.5. Alliance d’Air France
L’alliance de la compagnie Air France comprend deux types : la joint-venture, et le partage de code.
1.1.1.4.5.1. Joint-venture
La joint-venture désigne une forme d'association, sur un sujet bien déterminé, entre deux entreprises ou plus. Il existe deux types de joint-ventures : les capitalistiques et les contractuelles. Celle qu'ont signée Air France et Delta Air Lines est du second type. Cette association implique un partenariat et donc un partage des tâches, des coûts et des revenus, sans apport capitalistique. Chacune des entreprises participant à la JV prend les mêmes risques, s'engage et investit ses ressources de manière identique, avec pour objectif commun d'optimiser les gains. Le contrat de joint-venture est à durée indéterminée.
Après une période de dix ans, l'accord pourra être dénoncé avec un préavis de trois ans. La signature de cet accord intervient dans le contexte plus large de la libéralisation des services aériens entre l'Union européenne et les Etats-Unis, dans le cadre de l'accord dit « Open Sky ».
Le groupe AIR France, KLM, DELTA AIR LINES et Alitalia, ont signé un accord de « joint- venture » portant sur l'exploitation en commun ainsi que sur le partage des recettes et des coûts de leurs liaisons transatlantiques.
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1.1.1.4.5.2. Avantages de la joint-venture
Par le biais de cet accord, Air France peut exploiter de nouvelles destinations dans des divers continents. La joint-venture offre ainsi des avantages aux clients tels que le vaste réseau avec plusieurs vols quotidiens ; choix de destinations plus varié avec plus de fréquences et des horaires adaptés.
1.1.1.4.5.3. Partage de code (ou codeshare)
Le système de partage de code, très répandu dans le secteur du transport aérien, est à la base des accords qui lient les membres de SkyTeam. Air France est membre fondateur de l'alliance SkyTeam avec Delta Air Lines, Aeromexico et Korean Air depuis l'an 2000.
Pour les compagnies de SkyTeam, outre le service rendu aux voyageurs en leur offrant davantage de fréquences et de destinations, c'est un moyen efficace de maintenir ou d'étendre leur réseau et d'améliorer leur rentabilité.
1.1.1.4.6. L'atout d’Air France
Il est généralement considéré qu’un des atouts essentiels d’Air France est son implantation à l’aéroport Roissy-Charles de Gaulle. Elle présente l'avantage de posséder un fort potentiel d'extension (il est entouré de zones rurales). Sa superficie est actuellement de 3 200 hectares, soit environ 3 fois plus que la plupart des grands aéroports européens. Air France concentre son épi (Hub) sur le terminal 2 de l'aéroport Roissy-Charles de Gaulle. Depuis l'ouverture du Satellite S3 en 2007, puis par l'ouverture du Satellite S4 en 2012, Air France abandonne progressivement la première partie du terminal, Cela poussera Roissy à avoir une capacité totale d'environ 72 millions de passagers. L'ultime projet de l’Air France est le terminal quatre, projet de terminal au Nord pour accueillir 30 millions de passager.
1.1.1.4.7. Compagnies franchisées d’Air France Franchise par définition : « la compagnie franchisée assure la gestion de ses vols, les exploite sous sa responsabilité financière et verse une redevance à Air France. Les vols sont commercialisés sous le code AF (et non sous le code IATA de la compagnie franchisée).»11 En retour, la stratégie d’Air France répond aux besoins des compagnies régionales par : le renforcement de leur politique commerciale, grâce à la puissance de commercialisation et au réseau d’une compagnie telle qu’Air France ; la possibilité d’offrir à leur passagers un plus grand nombre
11 www.airfrance.fr, juillet 2011
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de destinations dans le cadre d’un réseau structuré et cohérent, tout en bénéficiant d’une chaîne de services homogène ; l’accès à un programme de fidélisation très attractif pour leurs clients.
Air France a développé des accords de partenariat et des prises de contrôle majoritaire dans des compagnies régionales. Le pôle régional est organisé autour des sociétés acquises en 2000 : Brit Air, basée à Morlaix ; CityJet, compagnie irlandaise basée à Dublin qui relie Paris/Orly & Charles- de-Gaulle, Dublin et London City Airport, ainsi qu'un nombre important de destinations au départ de Paris-CDG et d'autres aéroports européens ; Régional, issue de la fusion de Regional Airlines, Flandre Air et Proteus.
Ce pôle disposait au 30 septembre 2006 d’une flotte de 127 avions de moins de 100 sièges. Ces transporteurs, tous filiales d'Air France, ainsi que la CCM Airlines (ex Compagnie Corse Méditerranée) et, jusqu'en 2004, le britannique British European), sont franchisés. Les avantages Flying Blue s'appliquent à tous les vols franchisés.
1.1.1.5. Programme de fidélisation d’Air France
En juin 2005, pour la première fois dans l'histoire du transport aérien, les programmes de fidélité de deux compagnies européennes major ont fusionné pour n'en former qu'un seul. Ainsi, « Fréquence Plus » d'Air France et « FlyingDutchman » de KLM ont été réunis pour donner naissance à « Flying Blue ». Flying Blue est l'un des dispositifs, avec la combinabilité tarifaire et le hubway qui relie 15 fois par jour les deux plates-formes de Roissy-CDG et d'Amsterdam-Schiphol, visant à faciliter l'accès au réseau global d'Air France et de KLM.
Le mile est l'unité de mesure universelle des distances aériennes, et par extension, celui-ci est l'unité utilisée par tous les programmes de fidélité des compagnies aériennes. Le programme de fidélisation de la compagnie Air France est nommé : « Flying Blue ».
1.1.1.5.1. Moyens de gagner des « Miles »
Nombreux sont les moyens de gagner des « Miles ». Grâce à l’existence des différents partenaires de l’Air France dans le monde, ses clients peuvent cumuler des « Miles » partout. Le principal moyen de gagner des « Miles » est premièrement, le fait de voyager avec la compagnie Air France. Deuxièmement, par l’intermédiaire des compagnies aériennes et sociétés non aériennes partenaires.
1.1.1.5.2. Mode de calcul de « Miles »
Le « Miles » peut être calculé soit, Chez Air France, soit chez les compagnies aériennes partenaires, soit chez les autres partenaires non aériens. Chaque partenaire dispose de sa propre méthode de calcul selon les barèmes convenus.
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1.1.1.5.3. Programme « Voyageur Rewards »
Air France a ouvert davantage de classes de réservation au programme sur ses lignes ainsi que sur celles de Northwest Airlines et Kenya Airways grâce au programme « Voyageur Rewards ». Le programme « Voyageur Rewards », conçu par la compagnie Air France depuis juin 2008, permet d'accumuler des points plus rapidement, dans le but de récompenser les entreprises qui effectuent de voyages chez elle.
1.1.1.5.4. Mode de fonctionnement du programme
Dès l’inscription, un compte « Voyageur Rewards » est ouvert au nom de l’entreprise, il est valable un an et renouvelable automatiquement. De plus, chaque collaborateur déjà adhérent au programme de fidélité Air France KLM « Flying Blue » continue de bénéficier de ses avantages. Ainsi, de l’entreprise aux collaborateurs.
1.1.1.5.5. Avantages du programme
Les vols effectués par les membres de l’entreprise permettent de gagner des points Voyageur Rewards aux conditions du barème d’acquisition. Une fois cumulés, ces points peuvent être convertis en primes : comme des billets d’avion, surclassements, forfaits excédent de bagages. Ce programme est intéressant pour les entreprises consommant entre dix mille et soixante mille euro par an de billets sur AIR France KLM.
De plus, pour faciliter l’adhésion dans ce programme, les entreprises peuvent s’inscrire directement sur le site web de la compagnie. Le seuil minimum pour obtenir une prime a été abaissé de cinq cent à deux cent cinquante points.
La spécificité de cette analyse tient au fait qu’elle ne cherche pas seulement à mesurer la performance globale des concurrents, mais aussi celle d’un service ou d’une tâche avec des entreprises ayant d’autres activités et qui ont des performances remarquables. L’entreprise peut se positionner selon ses concurrents. L’analyse et les observations permanentes de l’actualité de la concurrence permettent d’améliorer les services offerts de l’entreprise. Dans le contexte du transport aérien, la compagnie Air France est considérée comme leader dans ce domaine. Alors, la compagnie malgache peut en profiter de ce modèle.
2. SECTION 2 : ANALYSE DES ATOUTS ET LES MENACES
Les forces et les faiblesses sont des facteurs qui sont souvent sous le contrôle de l'entreprise. Mais, lorsque nous étudions la concurrence, il est nécessaire ainsi d’examiner à quel point elle est prête à faire face à des facteurs en dehors de son contrôle. Ce sont les occasions et les menaces.
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2.1. Atouts et Faiblesses de la compagnie Air France
Les points faibles et points forts sous différents aspects procurent à la société une bonne ou mauvaise image.
2.1.1. Faiblesses Voici les faiblesses d’Air France, constatées par l’Association européenne aérienne.
2.1.1.1. Perte de bagages
Même si la compagnie est très développée dans le domaine du transport aérien, il existe toujours de faille. D’après la constatation de « Association of European Airlines », Air France a été déclarée l'une des pires compagnies pour la perte de bagages en 2006.
2.1.1.2. Incidents et accidents
La compagnie a connu une vingtaine d'accidents depuis 1946. Voici les catastrophes aériennes les plus marquants d’Air France.
2.1.1.2.1. Ecrasement sur des montagnes et dans le désert
Nombreuses sont les catastrophes aériennes effectuées par l’Air France. Le 14 mars 1947, un avion, nommé « Douglas DC-3 » qui reliait Marseille à Paris avec escale à Lyon s'écrase en percutant une montagne à mille huit cent mètres d'altitude. Vingt-trois personnes ont été tuées dont vingt passagers et trois, membres d’équipages.
Deux ans après, c’est-à-dire en 28 octobre 1949, un appareil, « Lockheed Constellation » qui assurait la liaison Paris-New York a eu un écrasement sur une montagne de l'île São Miguel, dans les Açores, dont quarante-huit individus sont morts, aucun survivant.
Un vol d’Air France « Lockheed L-749 Constellation » assurant la liaison Paris-Saïgon via Nice, s'écrase contre le mont Cimet, (Alpes-de-Haute-Provence) le premier septembre 1953. Les quarante-deux personnes à bord ont été mortes.
L’écrasement en Libye dans le désert du Sahara du vol 406 Air France, qui assurait la ligne Brazzaville-Paris en mai 1961, provoque la mort de soixante-dix-huit personnes.
2.1.1.2.2. Accidents dû par des défaillances techniques et diverses erreurs
Avant l’atterrissage à Vienne (Autriche), un avion « Lockheed Constellation » s’écrasait en décembre 1958. D’après le bilan, l’avion a été détruit et quelques personnes parmi les trente-quatre passagers sont blessées.
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Suite à de multiples défaillances techniques du Boeing 707-328, le vol 159 à destination de New York s’est écrasé en juin 1962, lors de son décollage de Paris-Orly. Selon le bilan, cent trente individus sont morts et deux survivants parmi les cent trente-deux à bord.
A cause d’une erreur des pilotes, qui ont tenté une approche à vue de nuit, le vol 212 s’est écrasé contre le volcan la « soufrière » lors de son approche vers Pointe-à-Pitre (Guadeloupe), le 6 mars 1968. Soixante-trois personnes à bord du Boeing 707-328C ont eu la mort, aucun rescapé.
En raison de multiples pannes des instruments de bord et du radar d’approche de l’aéroport ainsi qu’au mauvais temps, le vol 117 a eu un accident en juin 1962, lors de son approche vers l’aéroport de Pointe-à-Pitre (Guadeloupe). Les cent treize occupants du Boeing sont tous morts.
Après avoir pris feu en roulant sur une pièce perdue d'un McDonnell Douglas DC-10-30 de Continental Airlines, le vol 4590 Air France s'écrase sur un hôtel de Gonesse peu après son décollage de Roissy-Charles-de-Gaulle (Paris) en juillet 2000. D’où, cent treize personnes sont mortes dont quatre au sol et le reste à bord, six autres sont blessées.
A cause du mauvais temps et d'une erreur d'appréciation de la part des pilotes de la distance d'atterrissage nécessaire dans ces conditions météorologiques en août 2005, le Vol 358 Air France sort de la piste à l'Aéroport international Pearson de Toronto. Par conséquent, l’avion a été détruit et deux cent quatre-vingt-dix-sept passagers de l'Airbus ont été évacués par les membres d'équipage avant que l'appareil ne prenne feu, quarante-trois individus parmi les trois cent neuf rescapés sont légèrement blessés.
2.1.1.2.3. Catastrophe à raisons non élucidées
Près de Dakar au Sénégal, en août 1960, le vol 343 d’Air France s’est écrasé durant la phase d’approche. Lors de cet accident, soixante-trois personnes étaient mortes et aucun survivant.
Soixante-dix-sept passagers à bord sont morts. A cause de l’écrasement du vol 2005 Air France, lors de son approche vers Rabat, au Maroc en septembre1961.
Quatre-vingt-quinze personnes périssent dans l’avion d’Air France, vol 1611 dans les alpes maritimes de Nice en septembre 1968.
Le Boeing 707-328C du vol 212 Air France a été sombré dans la mer peu après son décollage de Caracas (Venezuela) pour Pointe-à-Pitre (Guadeloupe) en décembre 1969. Cet accident entraîne la mort des soixante-deux personnes à bord.
La catastrophe la plus meurtrière d’Air France s’est passée en juin 2009. Un Airbus A330-203 du vol 447 Air France reliant Rio de Janeiro à Paris s'abîme dans l'Océan Atlantique après plusieurs heures de vol. Alors, deux cent-vingt-huit personnes à bord sont tous 228 morts. - 59 -
2.1.1.2.4. Accident lors d’une présentation aérienne
L’Airbus A320-111 a été anéanti, lors d’une présentation aérienne à Habsheim en juin 1988. A cause d’une faible altitude et le non remis au bon moment des gaz, l’appareil s’est enfoncé dans la forêt, en bout de piste. Par conséquent, trois individus sont morts et cent-trente-trois sont rescapés.
2.1.1.2.5. Appareil pris en otage
Sept personnes sont mortes lors de la prise en otage par des terroristes de l’Airbus A300B2-1C d’Air France. Quatre terroristes ont été tués grâce à l’intervention de l’armée marseillaise.
D’après cette chronologie, nous constatons que l’Air France est l’une des compagnies qui ont fait beaucoup d’accidents. Les problèmes provoquant ces différents accidents se manifestent sous divers aspects : soit au niveau technique ; soit une manque d’appréciation de la part des pilotes ; soit à cause des terroristes.
2.1.2. Atouts de l’Air France
Même si l’Air France possède de faiblesses, elle a également un large avantage.
2.1.2.1. Au niveau de la flotte
Outre la qualité de service offerte par Air France, elle dispose également un niveau de qualité de la flotte élevé. Cette qualité de flotte a fait monter l’image de la marque de la compagnie dans le monde.
2.1.2.2. Au niveau du programme de fidélisation Air France est l’une des compagnies plus élargies et développées en termes de programme de fidélisation. Puis que le programme « Flying Blue » s’intensifie et offre autant d’occasions pour accumuler des « Miles » partout dans le monde avec plus de dix-huit mille vols par jour, neuf cent destinations, et plus de cent partenaires. 2.1.2.3. Au niveau international Air France est l’une des compagnies développées au niveau international, en termes de partenariat. Outre les différentes compagnies aériennes elle est aussi en partenariat avec de divers organismes non aériens. 2.2. Menaces et atouts de la compagnie Air Madagascar
Après avoir analysé la compagnie Air France, nous allons maintenant dégager une analyse comparative pour Air Madagascar.
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2.2.1. Insuffisance de partenaires internationaux
Aujourd’hui, nous savons que le développement et l’épanouissement des entreprises dépendent de la capacité de négociation et de relation avec des organismes développés. Il est difficile donc pour Air Madagascar de s’élargir au niveau mondial sans avoir collaboré avec des autres sociétés.
2.2.2. Publication de la liste noire
Suite à la publication de l'Union européenne de la nouvelle liste noire, Air Madagascar est interdit de voler dans les cieux européens. C’est-à-dire qu’à cause de l’existence des défaillances constatées par les contrôleurs des aéroports européens dans les deux Boeing 767 d’Air Madagascar, ces deux avions ne peuvent plus rassurer la liaison Madagascar vers l’Europe. Cette situation est devenue un véritable problème pour la société. Alors que la haute saison va arriver. D’un côté, la réparation et la maintenance de ces deux appareils sont très coûteuses. Parce que l’atelier de maintenance d’Air Madagascar n’a pas les moyens de les entretenir. Donc, elle devrait les réparer à l’étranger. De l’autre côté, les frais de location d’avions sont très élevés. Puisque la location d’un avion peut coûter environ un million d’euros par mois.
2.2.3. Menaces au niveau national
Les entreprises dépendent toujours sur l’environnement où elles s’installent. C’est pour cette raison qui nous amène à dégager les menaces au niveau national de la compagnie.
2.2.3.1. Persistance de la crise actuelle à Madagascar
Suite à la crise socio-politique à Madagascar, l’instabilité politique à est devenue un facteur de blocage dans toutes secteurs d’activités des entreprises. En d’autre terme, toutes les sociétés sont victimes de la crise. Prenons par exemple le cas des zones franches. A cause de la non reconnaissance de Madagascar vis-à-vis des pays étrangers, outre celles qui ont pu survivre, presque la majorité des zones franches se sont obligées de fermer. Par conséquent, nombreux sont les gens qui deviennent chômeurs. En général, tout le monde souffre de la crise. En ce qui concerne particulièrement la compagnie Air Madagascar, nous constatons que le nombre de passagers a diminué très rapidement. Ce qui entraîne à la baisse de son chiffre d’affaires. D’où, plusieurs projets déjà lancés vont être mis en attente. Par exemple le projet CRM (ou gestion de relation clientèle) du Service de développement des programmes de fidélisation. Il consiste à optimiser toutes les activités en relation avec les clients.
Comme tout projet, il nécessite donc d’une grosse somme d’argent pour l’investissement. Or, la société n’a pas de possibilité pour cet investissement. De plus, les recettes diminuent progressivement. De ce fait, le Service est obligé d’interrompre ce projet. La seule chose qu’il peut
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faire c’est de profiter la crise en améliorant les existants. Les tâches du Service se limitent donc pour le traitement des gros clients de la compagnie.
2.2.4. Faible pouvoir d’achat des malgaches
La diminution du pouvoir d’achat oblige la population malgache à utiliser d’autres moyens de transport moins cher comme le transport terrestre. Quant au voyage en dehors du pays, le transport aérien n’est accessible qu’à une catégorie de personne. C’est pour cette raison que la compagnie Air Madagascar est qualifiée comme moyen de transport élitiste.
Même si la société dispose un avantage sur le réseau intérieur face aux autres compagnies aériennes, cet avantage ne constitue qu’une petite partie de la recette pour elle. Les vols internationaux procurent, par ailleurs, un volume de recette important et puisqu’il n’y a qu’une catégorie de population malgache qui peut se payer des voyages à l’international. Air Madagascar dépend alors des consommateurs étrangers. Les niveaux de tarif ne permettent pas à un grand nombre de malgaches de profiter de ce service de transport aérien. Par conséquent, la clientèle malgache reste un non consommateur relatif qui peut succomber à une offre accessible.
2.2.5. Menace sur le plan programme de fidélisation
La tendance actuelle pour conquérir de nouveaux clients pour les sociétés est le fait de créer un partenariat par le biais de l’échange des programmes de fidélisation. Or, pour la compagnie Air Madagascar, le programme de fidélisation s’arrête juste pour conserver les clients existant. Ce programme est donc limité puis que le monde de fidélisation change et évolue dans le temps et dans l’espace.
2.2.6. Inexistence de Veille Stratégique
La Veille Stratégique se définie comme: « l’observation et l’analyse de l’environnement scientifique, technique, technologique et économique de l’entreprise pour en détecter les menaces et saisir les opportunités de développement ». 12 « La Veille Stratégique est un système d’aide à la décision qui observe et analyse l’environnement scientifique, technique, technologique et les impacts économiques présents et futurs pour en déduire les menaces et les opportunités de développement. Elle s’appuie essentiellement sur les informations ayant un caractère stratégique ou décisions importantes lui associant le terme de veille stratégique »13
12 Cours Marketing stratégique, 4ème Année, 2010
13 Cours Marketing stratégique, 4ème Année, 2010
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D’après ces deux définitions, l’entreprise qui vit dans un marché de concurrence, nécessite une vision plus élargie. Or, la compagnie Air Madagascar ne possède de Service responsable de cette Veille. Par conséquent, elle reste toujours stationnaire en termes de développement.
2.2.7. Atouts
Malgré l’état et l’âge des appareils d’Air Madagascar, les pilotes malgaches grâce à ses rigueurs, ils rassurent toujours les vols quelle que soit la destination.
Nous avons vu dans ce chapitre qu’il existe plusieurs concurrents surtout au niveau de la fidélisation. La compagnie Air France est l’une des compagnies qui sont très développées dans différents domaines. Premièrement, outre le niveau et la qualité de sa flotte, elle desserte plusieurs destinations dans tous les continents avec un nombre important d’appareils. Deuxièmement, en termes de relation et partenariat, elle est en collaboration avec de nombreux organismes non aériens. Tout ceci est en vue de développer son programme de fidélisation et surtout dans le but d’accroître le nombre de clients membres de son programme sur le plan de la fidélisation ; sans oublier ses alliances avec d’autres compagnies.
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Conclusion partielle
D’après ce que nous avons vu précédemment, l’analyse de la situation actuelle, comprend : la mise en relief des points forts de la compagnie, et l’identification de problèmes. Et troisièmement, l’analyse ou la mise en considération de la concurrence.
La situation de la situation actuelle et celle de la concurrence de la compagnie Air Madagascar prennent en compte ces éléments et permet de répondre aux questions relatives à la nécessité de la fidélisation de cette compagnie et sur quelques points de son organisation en vue d’atteindre le but final de ce travail qui est le développement d’un partenariat avec un organisme non aérien, dans le cadre du programme de fidélisation.
Mais afin d’amener une contribution, si insignifiant soit-elle, à l’amélioration de cette situation, nous allons proposer dans la dernière partie quelques solutions. Quelques remèdes aux problèmes à maintenir mais également quelques conditions de faisabilité seront apportés afin de pouvoir optimiser le programme de fidélisation de la société et de l’élargir dans le secteur plus compétitif et évolué.
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PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS
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Dans un contexte de mondialisation des échanges, surtout dans le secteur de service, les enjeux liés à la relation et à l’échange de programme de fidélisation sont devenus un vrai sujet d’attention, voire de préoccupation. « Le marketing est un instrument de gestion qui permet : de fournir aux collaborateurs un plan de travail cohérent, axé sur des résultats à atteindre. »14 Les clients font de plus en plus entendre leurs voix : ils expriment de nouvelles attentes. Ces nouvelles exigences des clients demandent aux organismes de trouver de nouveaux concepts et ouvrent un marché porteur et exploitable. L’analyse de la situation actuelle de la compagnie Air Madagascar a évoqué quelques critiques à bien des niveaux. Des critiques constructives, puisque en contrepartie, nous proposons des améliorations à ces failles décelées ci-dessus. Elles sont nécessaires dans la mesure où le but est de les améliorer, ce qui est notre cas. Alors, dans cette dernière partie, nous verrons la proposition de solutions correspondantes aux problèmes cités précédemment, ainsi que les résultats que l’on attend de l’application de ces solutions.
14 Cours Marketing relationnel, 4ème Année, 2010
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CHAPITRE 1: REMEDES AUX PROBLEMES DE LA COMPAGNIE ET A CEUX DU SERVICE NAMAKO
Aucune société n’est parfaite. D’une façon ou d’une autre, elle présente une faille. Une faille qu’il faut exploiter et réparer avant qu’elle ne s’aggrave et engendre des dégâts matériels et financiers immenses et incontrôlables.
Face aux problèmes suscités au niveau de la compagnie et du Service Namako, les propositions de solutions y afférant feront l’objet de ce premier chapitre.
1. SECTION 1 : REMEDES AUX PROBLEMES DU SERVICE NAMAKO
Les matériels utilisés devraient être renouveler et multipliés. Ainsi, pour mieux réaliser les tâches, la communication devrait être identique à la source. A part cela, la salle dans laquelle les clients ou les visiteurs attendent devrait être agréable et bien aérée.
1.1. Acquisition de nouveaux matériels Dans le monde actuel, dominé par l’évolution de la technologie, les entreprises qui veulent se développer nécessitent de matériels plus sophistiqués et performants.
1.1.1. Perfectionnement des matériels et outils utilisés
Les différentes activités ne peuvent pas être réalisées que par l’utilisation des matériels et les outils. De plus, à cause de l’insuffisance de matériels, certaines tâches dans le Service Namako doivent être effectuées manuellement. Pour un bon fonctionnement des services et une efficacité du personnel au sein de la compagnie, surtout dans le Service programme Namako, l’achat de nouveaux matériels (ordinateurs, scanner, photocopieuses, et autres matériels informatiques) plus performent est nécessaire. Le responsable devra donc tenir compte de ces manques de ressources au niveau de chaque direction.
1.1.2. Acquisition de mobiliers de rangement
Pour éviter toute sorte de problème concernant la disparition des dossiers ou documents, le responsable du Service Namako devrait prendre de mesure pour le classement des dossiers. Face à ce problème, nous proposons à ce Service d’effectuer une acquisition de mobiliers de rangement de dossiers.
1.2. Amélioration du système de communication et organisation interne
Le personnel du Service Namako est considéré comme une petite famille. Alors les membres de la famille doit s’informer entre eux afin d’éviter les problèmes de mal attendu et ses conséquences.
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Pour atteindre à ce but, il est nécessaire de mettre en place un support de communication et d’information au sein du Service pour les agents. Prenons comme exemple la mise en place d’un tableau d’affichage. Dans ce tableau, toutes informations nécessaires pour le personnel et pour le bon fonctionnement des tâches devraient être inscrit.
1.3. Aménagement d’une salle d’accueil
Les supports physiques comme la salle d’attente (salon complet), le comptoir sont des éléments clés qui intègrent les spécificités du produit et ils sont des instruments nécessaires au Service.
Satisfaire un client ne se limite plus à rendre agréable son voyage, la satisfaction commence dès le premier contact avec la Compagnie et c’est pour cela qu’une bonne impression et un accueil dans un espace agréable fidélisent déjà la clientèle avant le vol.
Il faudra alors aménager une salle d’accueil pour le service de fidélisation. Ainsi, en cas d’attente pour traitement des dossiers, nous pouvons permettre aux clients de feuilleter des magazines, des journaux ; d’écouter de la musique pour rendre l’attente moins ennuyeuse dans une salle bien décorée et qui reflète l’image de la Compagnie par une meilleure présentation des services proposés
Quelques solutions sont apportées afin de réduire et résorber les problèmes rencontrés par le au Service Namako. Nous allons donc proposer quelques remèdes aux difficultés de la société.
2. SECTION 2 : REMEDES AUX PROBLEMES DE LA COMPAGNIE
Les sources de problèmes des sociétés sont diverses. Ces problèmes se manifestent sous plusieurs aspects. Mais la façon d’affronter, de s’adapter et de réagir face à ces problèmes les procure des avantages par rapport aux concurrents.
2.1. Participation massive des membres actionnaires
L’amélioration de la compagnie nécessite de grosse somme d’investissement. L’Etat malgache est l’un des principaux responsable pour cette amélioration. Puis qu’il détient la majorité des actions de la société, d’après la répartition du capital. Cette amélioration se distingue sous plusieurs aspects. D’un côté, la réparation et le renouvellement des appareils de l’entreprise. De l’autre côté, le perfectionnement des matériels et outils utilisés.
2.1.1. Réparation et renouvellement des avions
Air Madagascar est l’unique compagnie du pays malgache. Elle assure le transport de grand nombre de passagers ainsi que des marchandises vers l’étrangers ou à l’intérieur du pays. En d’autre mot, elle relie Madagascar avec l’extérieur par le biais de ses avions. Pour mener à bien ce transport qui
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est la raison de l’existence de la société, il vaut mieux augmenter les investissements pour la modernisation de la flotte ainsi que pour la capitalisation de maintenance, pièces de rechanges.
Afin de renouveler les vieux appareils. Pour ce faire, nous proposons à la compagnie d’acquérir de nouveaux appareils plus puissants et de grande capacité.
2.2. Création d’un département ou service responsable de la veille stratégique
« La veille stratégique se définit comme un processus informationnel par lequel les entreprises peuvent s’informer de l’état et de l’évolution de l’environnement socio-économique dans le but créatif de découvrir de opportunités et de réduire l’incertitude »15
L’activité veille en entreprise consiste à étudier des informations stratégiques pour permettre d’anticiper les évolutions et les innovations. Le veilleur sera la personne chargée de mettre en place une veille. Il s’agit généralement d’un chef de projet qui réunit de nombreuses compétences pour mettre en place un système comprenant plusieurs technologies. Son rôle ne sera pas directement de récolter l’information mais plutôt de donner aux experts de l’entreprise les moyens de travailler sur l’information. Le veilleur peut aussi avoir un rôle de décryptage des stratégies d’influences adverses : il doit identifier les méthodes de diversions et de désinformations employées par l’adversaire.
La veille stratégique se situe dans la phase dite « intelligence de l'environnement de l'entreprise »16. Chaque entreprise doit se maintenir en alerte et adopter une attitude proactive et anticipative par rapport à son environnement en mettant en place un processus de collecte et de traitement d'informations stratégiques pertinentes et adéquates.
C'est aussi devenu une nécessité : les entreprises évoluent dans un monde de plus en plus turbulent où il est devenu nécessaire, voire recommandé d'être à l'écoute de son environnement (clients, fournisseurs, sous-traitants, concurrents, pouvoirs publics, médias, etc.) afin d'en réduire les incertitudes et de prendre les bonnes décisions stratégiques. La veille stratégique peut aider les chefs d'entreprise dans leurs prises de décision, d'agir vite au bon moment, de se développer, d'innover, de créer des opportunités d'affaires, de mieux connaître les clients, de découvrir de nouveaux marchés, de surveiller les concurrents, d'éviter les risques et les dangers, ou du moins de les anticiper.
15 Cours Marketing stratégique, 4ème Année, 2010
16 Cours Marketing stratégique, 4ème Année, 2010
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La veille stratégique se distingue généralement trois types, à savoir : la veille concurrentielle, la veille commerciale et la veille environnementale. La veille concurrentielle est orientée vers les concurrents potentiels et/ou actuels. La veille commerciale comprend les études relatives aux clients, aux marchés et aux fournisseurs. Finalement, la veille environnementale concerne le reste des signaux provenant de l’externe et qu’il faut décoder afin de s’approprier un avantage stratégique. La veille stratégique, c’est la gestion de l’ensemble de ces types de veille, lorsque appropriés.
L’activité veille en entreprise consiste à étudier des informations stratégiques pour permettre d’anticiper les évolutions et les innovations. Le veilleur sera la personne chargée de mettre en place une veille. Il s’agit généralement d’un chef de projet qui réunit de nombreuses compétences pour mettre en place un système comprenant plusieurs technologies.
Son rôle ne sera pas directement de récolter l’information mais plutôt de donner aux experts de l’entreprise les moyens de travailler sur l’information. Le veilleur peut aussi avoir un rôle de décryptage des stratégies d’influences adverses : il doit identifier les méthodes de diversions et de désinformations employées par l’adversaire.
Quelle que soit la taille de l'entreprise, la structure de la veille sera toujours identique. Les changements interviendront uniquement sur le degré de spécialisation, d'investissement des hommes à la fonction. D'ailleurs, quelle que soit l'entreprise, les postes de spécialistes sont limités. Le principe général étant : tout le monde veille dans l’entreprise. Chacun doit émettre l'information mais aussi et surtout recevoir celle qui lui sera utile dans le cadre de sa fonction. Le rôle de la structure étant de recueillir, analyser puis restituer l'information. De tout ce qui précède, nous proposons donc à la compagnie Air Madagascar de créer un service responsable particulièrement de la veille stratégique. En vue de connaître les différentes actualités et les diverses informations concernant l’environnement de la société.
2.3. Elargissement du programme de fidélisation au niveau mondial « La fidélisation est un attachement, une constance de la relation dans le temps. Le client souscrit au produit et service par l'instauration d'une confiance souvent clairement exprimée car il devient prescripteur en recommandant à son entourage, notre entreprise. »17
« Conquérir un nouveau client revient quatre à cinq fois plus cher que de garder un client déjà actif. »18 Un sentiment de satisfaction n'engendrait pas forcément la fidélité, car un client fidèle
17 Stratégie de fidélisation dans le marketing de service, www.memoireonline.com, juillet 2011 - 70 -
peut, malgré tout, vouloir profiter d'une promotion auprès d'un autre concurrent, tester un autre produit ou se reporter sur une offre. Par contre, un sentiment d'insatisfaction peut provoquer l'infidélité si l'insatisfaction n'est pas prise en compte par l'entreprise. Ces gains potentiels doivent évidemment être pris avec précaution car ils sont fortement dépendants des secteurs d'activité. Toutefois la fidélisation devient une véritable orientation stratégique. Des spécialistes du marketing l'intègre d'ailleurs à part entière dans le Mix au même titre que la politique de prix ou de communication. La fidélisation a incontestablement pris une nouvelle dimension dans l'organisation globale de l'entreprise. 2.3.1. Elaborer une stratégie
« La logique stratégique veut que l’entreprise ait des capacités d’adaptation vis-à-vis des contraintes de l’environnement et des contraintes des acteurs jouant dans le contexte concurrentiels. »19
2.3.1.1. Nécessité de conserver la clientèle
La théorie marketing a surtout examiné la conquête de nouveaux marchés. Les analyses ont porté sur les activités préparatoires à la vente plutôt que sur l'après-vente. Aujourd'hui de plus en plus de compagnies s'efforcent de conserver leurs clients. 2.3.1.2. Coûts des clients perdus « Un marketing défensif coûte moins cher qu'un marketing offensif, qui oblige souvent à une confrontation directe avec la concurrence.»20 Le coût de maintien d'un client est jusqu'à cinq fois inférieur au coût de conversion d'un prospect, et il peut coûter jusqu'à seize fois plus d'atteindre, avec le nouveau client, le niveau de rentabilité d'un client acquis. 2.3.1.3. Rentabilité Les clients fidèles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels. Notamment, dans les activités de service et le Business to Business, les clients d'une entreprise ont tendance à augmenter leur achat auprès de cette entreprise au fur et à mesure qu'ils la connaissent et l'apprécient mieux.
2.3.1.4. Stabilité Le chiffre d'affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui provenant des clients occasionnels du fait de leur attachement à l'entreprise, les clients fidèles sont moins sensibles
18 Stratégie de fidélisation dans le marketing de service, www.memoireonline.com, juillet 2011 19 Cours organisation, 3ème Année, 2009
20 www.marketingstrateing.com, juillet 2011
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aux sollicitations et offres promotionnelles des concurrents. Ils sont aussi moins amenés à abandonner leur préférence en cas de crise que les clients récents ou occasionnels. 2.3.1.5. Bouche à oreille positif
Dans de nombreux cas les clients fidèles d'une entreprise vont spontanément la promouvoir auprès de leur entourage et deviennent par la voie du bouche à l'oreille, des recruteurs très efficaces, parce que désintéressés et crédibles.
Pour toutes les raisons, le client ou la clientèle fidèle d'un service d'une entreprise est considéré comme un véritable capital.
2.3.2. Enjeux de la fidélisation Cette nouvelle orientation met le client et son contrôle au centre de nos préoccupations. Vu la prolifération inouïe d'œuvres professionnelles dans le domaine, il nous semble indispensable de discuter de l'enjeu stratégique et des objectifs de la fidélisation, en passant en revue l'orientation client et les politiques de fidélisation pour donner une définition et un positionnement claire de la fidélisation.
2.3.2.1. Méthode de fidélisation Dans le contexte concurrentiel d'aujourd'hui, deux voies se présentent aux entreprises pour échapper aux jeux de la concurrence : L'une, dans l'optique d'un marketing transactionnel, poursuit la stratégie de différenciation et cherche à obtenir la préférence du consommateur avec des objectifs plutôt offensifs ;
L'autre, plutôt défensive, cherche à maintenir et à verrouiller les consommateurs en érigeant de véritables barrières à la sortie, en isolant les clients des pressions concurrentielles afin de prohiber en quelque sorte le libre choix.
Figure n°7 : Les stratégies d’évitement de la concurrence
Se différencier des concurrents : agir sur le choix
Isoler les clients des pressions de la concurrence : empêcher le choix Source : Stratégie de fidélisation dans le marketing de service ; www.memoireonline.com; année 2011 - 72 -
2.3.2.2. Fidélisation offensive
Une des finalités des programmes de fidélisation consiste à agir et à modifier les comportements des clients de manière à accroître leur valeur actualisée. Les moyens pour atteindre ce but général passent par le développement du chiffre d'affaires espéré ou l'accroissement de la survie des clients. Deux niveaux d'actions sont possibles : d’un côté, accroître la valeur relationnelle, dans le cadre de cette démarche, l'entreprise cherche à instaurer une approche relationnelle qui revient à l'élaboration d'une relation d'apprentissage privilégiée entre la compagnie et son client ; et qui se nourrit d'une remontée d'informations régulière pour réactualiser leurs connaissances, afin de satisfaire de plus en plus précisément les besoins individuels des clients. Dans cet esprit, la valeur relationnelle est extérieure à celle des caractéristiques intrinsèques du produit ou du service. Elle est liée au maintien de cette relation et peut prendre des formes diverses. De manière primaire, elle peut se localiser dans le bénéfice de certains services que l'on obtient à condition de maintenir la relation. A titre d'exemple, nous entrons dans le cas de distributeur d'automobiles comme Hertz et la compagnie Air France. Ils sont ceux qui adoptent le plus cette démarche. En effet, elles disposent de fiches individuelles pour chaque client dès le premier achat réalisé : quels sont ses goûts ? Sur quelles lignes a-t-il l'habitude de voyager ? Quels types de véhicules ou d'options veut-il le plus souvent ? Tout cela permet de lui faire à différents moments des offres personnalisées qui l'amèneront à se sentir important. Puisqu’il bénéficie de services bien entretenus.
De l’autre côté, accroître le flux de transactions, pour se faire, les entreprises disposent de plusieurs possibilités. Créer une satisfaction à chaque expérience et au-delà ; ce qui est supposé créer une attitude positive. Cependant, le lien entre satisfaction de fidélisation est loin d'être prouvé et fait l'objet d'un débat récurrent en recherche marketing. Mais ici nous retiendrons qu'à défaut d'être une condition nécessaire et suffisante de la fidélisation, la satisfaction est nécessaire car l’insatisfaction peut être source d'attrition de la clientèle.
2.3.2.3. Fidélisation défensive
Dans un environnement aussi concurrentiel, les entreprises essaient avant de recruter de nouveaux clients, de maintenir d'abord les consommateurs actuels. Cela consiste à verrouiller les clients et de créer des marchés internes, captifs. Cette idée n'est pas nouvelle. Dans le domaine du marketing elle trouve une place certaine. Il sera ainsi de plus en plus tentant d'engager des actions sur des segments étroits mais domestiqués car l'ampleur de ces actions restant limitée, les risques de réaction de la concurrence seront d'autant moins importants. Nous pouvons identifier une idée relative à la construction des marchés captifs: elle s'articule autour de l'idée de « co-évolution ». Les externalités
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du réseau jouent un rôle important dans ce contexte. Nous parlons d'externalités du réseau lorsque la valeur qu'un consommateur, accorde au bien dépend du nombre d'utilisateurs ou de partenaires.
Ramenées à la fidélisation, les externalités se traduisent à travers des possibilités de gagner des points ou des « miles» dans des réseaux partenaires. Ainsi, plus il y a multiplication de partenaires et d'adhérents, plus le programme devient intéressant du point de vue du consommateur.
De plus, auparavant, le but du programme de fidélisation est de trouver des différents moyens plus efficaces et efficients pour conserver les clients existant. La plus part des entreprises préfèrent s’investir pour la conservation de la clientèle au lieu de conquérir de nouveaux. Puis que par différence de coût, le coût d’investissement pour la recherche de nouveaux consommateurs est plus élevé que ce de la fidélisation. Alors elles se focalisent sur l’étude et la création des différents segments de produits ou services pour satisfaire les besoins de clients existant. Pour développer le programme de fidélisation de l’Air Madagascar, nous proposons à la compagnie d’élargir ce programme aux divers organismes internationaux non aériens.
Parce que, actuellement, le programme de fidélisation joue un important rôle dans le secteur du commerce. Prenons l’exemple du programme de fidélisation « Flying Blue » de la compagnie Air France. Ce programme est utilisé par des compagnies membre du SkyTeam qui sont : l’AirEuropa, Kenya Airways, Aircalin et Tarom. De plus, ce programme peut être converti en autre programme comme «A|Club ». Ce dernier est le programme de fidélisation du groupe Accor, qui est composée de plusieurs grands hôtels mondiaux de différentes marques. En d’autre mot, les clients porteurs de cartes A|Club peuvent convertir leurs points en « Miles Flying Blue » et bénéficient des avantages offerts par « Flying Blue ».
2.3.3. Moyen de développement du programme de fidélisation
Le moyen le plus rentable pour les sociétés c’est de créer un partenaire. A présent, plusieurs sociétés s'associent pour diverses raisons. Toutes entreprises qui veulent se développer ne peuvent pas ignorer l’application de partenariat. Grâce à ce partenariat, la compagnie Air France réussisse à se développer par le biais de différents accords avec de nombreux organismes. Outre le contrat de partenariat avec la société Hertz qui est une société pour la location de voitures, elle s’associe aussi avec des organismes hôteliers.
Chaque problème possède de solution. Alors les problèmes de la compagnie peuvent avoir également de remèdes. La section suivante nous en parlera les conditions de développement d’un partenariat.
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3. SECTION 3 : DEVELOPPEMENT D’UN PARTENARIAT
Nous trouverons dans cette section quelques rubriques concernant la mise en place d’un partenariat. Avant toute chose, mieux vaut définir le partenariat. Ensuite, déterminer son objet et ses raisons d’être. Après, identifier ses avantages et inconvénients. Pour la suite, énumérer ses structures et ses fonctions. A part cela, l’entreprise doit se préparer et évaluer son organisation. Et enfin, mettre en place un processus, en vue la réalisation du partenariat et l’établissement des orientations futures.
3.1. Définition d’un partenariat
Nous pouvons définir un partenariat comme étant une relation dans laquelle au moins deux parties ayant des objectifs compatibles s’entendent pour faire quelque chose ensemble. Les partenariats concernent les gens qui travaillent ensemble dans une relation qui leur procure des avantages communs et qui leur permet de faire ensemble des choses qu'ils ne pourraient accomplir seuls. Le partenariat suppose le partage des ressources, du travail, des risques, des responsabilités, de la prise de décisions, des pouvoirs, des avantages et des fardeaux. Il devrait ajouter de la valeur aux situations, aux services et aux produits respectifs de chaque partenaire. Les partenariats sont une relation de compromis. Ils sont donc fondés sur des responsabilités identifiables, des droits communs et des obligations et souvent sur la légalité, la régie partagée et la réglementation. Lorsque nous allons créer des partenariats, nous cherchons à réunir les bonnes personnes au bon moment pour faire ce qu'il faut ensemble. Un véritable partenariat (dans le sens strict du terme) établit une relation officielle entre des partenaires. Normalement, les partenaires ont leur propre identité à l'extérieur du partenariat et sont responsables de façon indépendante envers les autres ainsi qu'envers le partenariat. Les parties prennent des mesures ou concluent des transactions lorsque chacune d'entre elles s'attend à en bénéficier et convient de partager les risques.
3.2. Objet du partenariat
Habituellement, les partenariats sont suscités par un catalyseur. Il peut s’agir d’une possibilité qui se présente ou d’une demande, ou même d’une crise quelconque. Les partenariats représentent un défi et la possibilité d’être plus que la simple somme des personnes qui travaillent ensemble. Ils offrent une approche efficace et pratique pour résoudre des problèmes, saisir des occasions ou planifier des résultats. Les partenariats peuvent, s'ils sont conçus correctement, permettre aux gens et aux systèmes de s’améliorer.
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3.3. Raisons d’être du partenariat
Diverses raisons poussent les entreprises à conclure un partenariat. Voici quelques-unes de ces raisons: premièrement, pour faire de l'argent ou partager des ressources; deuxièmement, combiner leurs efforts pour tirer profit des possibilités; troisièmement, ajouter de la valeur aux produits, aux services, aux programmes ou aux activités; quatrièmement, pour faire plus ou mieux avec moins, grâce au partage des coûts, ou des compétences. Ainsi, pour intégrer des idées, des activités et des buts avec ceux d’autres groupes; cinquièmement, pour attirer des gens possédant une expertise, des connaissances spécialisées ou de l'expérience. Et enfin, pour faire bon usage de la mise en commun des connaissances, du savoir-faire.
3.4. Avantages et inconvénients
Les partenariats ont leurs avantages et leurs inconvénients, mais lorsque ce concept est bien accueilli, les avantages sont largement supérieurs aux inconvénients. Trouvons certains avantages et inconvénients du partenariat.
3.4.1. Avantages
Tout d’abord, les perspectives différentes qui s’expriment dans les partenariats engendrent des solutions créatrices. Ensuite, les partenariats permettent d'accroître les profits ou les marges de profit, de créer des emplois ou des possibilités de formation et d'augmenter la richesse. En troisième lieu, les partenariats améliorent souvent les relations entre différents groupes et ils permettent à un plus grand nombre de personnes de « participer » et de se sentir responsables.
De plus, la croissance des collectivités est plus vigoureuse grâce à la participation et à l’inclusion d’un grand nombre de personnes, et les partenariats constituent un bon moyen de tirer parti des points forts et de développer les activités existantes. A part cela, les partenariats constituent parfois une bonne réponse aux exigences du financement et des programmes, étant donné qu’ils peuvent être conçus dans le but d’utiliser des ressources limitées de manière efficace. En dernier lieu, les partenariats peuvent encourager, améliorer ou accroître la communication.
3.4.2. Inconvénients
Comme les gens n’ont pas tous les mêmes valeurs ni les mêmes intérêts, il peut être difficile pour eux de s’entendre sur les buts. Les partenaires peuvent subir des pertes financières. Ainsi, la plupart de partenariats comportent des conflits internes d'une nature ou d'une autre, et les gens peuvent ne pas avoir la formation voulue pour cerner les problèmes et résoudre les conflits.
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En plus, la fusion de « cultures organisationnelles » différentes n’est pas facile. Concernant les budgets, ceux-ci diminuent parfois lorsqu’ils sont mis en commun. Et dans le domaine de la technologie, bien qu’elle soit de pointe, est rarement compatible entre les groupes.
3.5. Structures et fonctions des partenariats
Il existe de nombreux exemples où le regroupement des forces et des talents au sein d’une collectivité, d’une organisation ou d’une industrie ou encore entre gouvernements a produit des résultats spectaculaires. Même si des groupes conjuguent leurs efforts pour lancer des activités et des projets passionnants, dont certains déboucheront sur des partenariats, bon nombre ne respectent pas les fonctions et les structures fondamentales d'un partenariat. Comme ces notions sont souvent nouvelles pour certains, voire l'ensemble des partenaires, il est important de discuter de la fonction du partenariat et de déterminer si les activités de partenariat exigeront une structure officielle.
3.5.1. Fonction
De toute évidence, les fonctions, d'un partenariat à l'autre, peuvent être bien différentes, même si elles font des choses semblables. Les fonctions portent sur le but général du partenariat et la meilleure façon d'obtenir les résultats escomptés. Un parmi de nombreux modèles décrit la plupart des fonctions des partenariats : la collaboration. Par exemple : les partenariats mis sur pied dans le but de partager les ressources, les risques et la prise de décisions. C’est le type le plus souvent dans les partenariats établis au niveau des sociétés.
3.5.2. Structure
Il existe des structures différentes à des fins différentes, et chaque partie déterminera quelle structure convient le mieux à sa fonction particulière. Certains partenariats peuvent choisir d'être structurés en société en commandite, qui vivent principalement de la recherche de nouveaux clients et de profits, tandis que d'autres peuvent préférer les partenariats moins officiels que la collectivité et leurs organismes choisissent habituellement. Par exemple, des partenariats consultatifs servent souvent à une fin liée expressément à une question ou un sujet particulier et ne concernent pas vraiment les revenus, la propriété ou la responsabilité juridique. D'autres partenariats peuvent avoir un but lucratif et auront besoin d'une structure qui ressemble à celle des entreprises ou de l'industrie.
3.5.3. Facteurs pouvant influencer le partenariat
Voici trois facteurs importants qui influencent la structure du partenariat : en premier lieu, le degré de risque auquel est exposé le public. En second lieu, le montant et la méthode de génération des revenus. Et en dernier lieu, la propriété ou les aspects juridiques des profits ou des pertes.
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En règle générale, plus il y a de revenu généré, plus il sera nécessaire d'adopter une structure et une approche juridique. Lorsqu'il est question de droits d'auteur, de propriété intellectuelle, de profits et de pertes ou de responsabilité juridique, il est préférable d'obtenir des conseils juridiques et de discuter de la fonction et de la structure du partenariat.
3.5.4. Degré de participation
L’un des points forts des partenariats communautaires est que chaque partenaire ou entité a habituellement une identité clairement distincte à l’extérieur du partenariat. La fonction et la structure du partenariat détermineront le temps et les efforts que devra consacrer chaque partenaire. En fonction de ces points à prendre en considération, les partenaires éventuels choisiront ou non de contribuer leurs compétences et leurs ressources dans le partenariat. 3.6. Préparation d’un partenariat Les partenariats supposent un choix intentionnel et représentent une façon de travailler avec d'autres vers un but commun. Il ne s'agit pas du seul moyen, et, dans certains cas, ce n'est pas le meilleur moyen. Il est nécessaire de prendre en considération certains facteurs importants pour examiner la faisabilité et l'opportunité de créer un partenariat. Avant de commencer toutes les tâches que suppose la création d'un partenariat, quatre facteurs pour déterminer si l'option de partenariat est le meilleur moyen d'accomplir ce que l’entreprise désire réaliser. 3.6.1. Avoir des préoccupations et des intérêts communs Tout d'abord l’entreprise doit déterminer si d'autres gens partagent ses intérêts et préoccupations. Cette tâche peut être facile, car les partenariats découlent souvent d'autres relations. Dans ces cas-là, il existe déjà un certain degré de confiance ou de compréhension, et, par l'entremise de la relation comme telle, les préoccupations et les intérêts communs ont déjà été cernés.
Par contre, elle ne pas avoir la possibilité de créer ce genre de liens et elle peut songer à créer un partenariat avec des gens qui ne croyaient pas partager de points communs. Peu importe la situation particulière de l’entreprise, nous devons d'abord dresser la liste de ceux qui pourraient être intéressés ou qui peuvent vouloir collaborer pour saisir des occasions particulières ou relever certains défis. Les organisations et les individus que nous avons relevés peuvent être très différents. Le point commun est qu'il y a un intérêt partagé à l'égard d'une possibilité, d'une question ou d'une activité.
3.6.2. Comprendre le contexte du partenariat Les partenariats ne sont pas créés en vase clos. Ils sont créés dans un contexte dynamique par des gens, des organisations et souvent des collectivités. Il est important de déterminer si le travail est
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dans un milieu favorable lors de l’examine de la possibilité de la création d’un partenariat. Il est nécessaire donc de tenir compte, par exemple, de ce qui est actuellement en cours pour répondre à la question ou à la possibilité sur laquelle le partenariat se concentre, l'expérience des partenaires éventuels. Avant de décider d'entreprendre un partenariat, nous devrions avoir une idée précise de ce qui est déjà en place concernant la possibilité ou les préoccupations que vous avez relevées. Le partenariat devrait se fonder sur ce qui existe déjà et y ajouter de la valeur. Vous ne voulez pas nécessairement qu'il fasse concurrence à des activités existantes. Certains membres éventuels du partenariat peuvent demander une discussion très approfondie sur le sujet avant de s'engager.
3.6.3. Prendre en considération les partenaires possibles
Les gens possèdent différentes valeurs et convictions qu’ils apportent avec eux dans les partenariats. Comme les discussions sur les valeurs et les croyances laissent souvent peu de place aux compromis, il est important de comprendre les croyances de chaque partenaire et de définir les valeurs du partenariat au début de la relation. Chaque individu a un ensemble de valeurs personnelles, dont certaines peuvent se refléter dans le partenariat. Par contre, il est rare que ces dernières soient le reflet direct de toutes les valeurs de toute personne au sein d'un groupe formant un partenariat. Le fait d’avoir une histoire commune avec divers membres du partenariat influe sur le partenariat. Une expérience positive ou négative peut influer sur la nouvelle relation. Il est préférable de discuter des expériences antérieures, bonnes ou mauvaises avec des partenaires éventuels pour en tirer les meilleures leçons et éviter des expériences négatives. Il faut avoir, à cet égard, une attitude constructive pour informer les autres de toute relation de travail antérieure ou actuelle avec des personnes ou des organisations. Les organismes n'hésitent pas à s’engager dans un partenariat et à continuer d'y participer : tout d’abord, s’ils comprennent et appuient la cause ou les buts du partenariat. Ainsi, si le partenariat peut leur apporter quelque chose ou s’ils voient comment ils peuvent contribuer. Ensuite, s’ils s’estiment compétentes et capables de faire le nécessaire. Et enfin, s’ils ont le temps, le désir et la volonté de participer.
Par contre, ils hésitent souvent à s’associer à un partenariat, s’ils ne sont pas certains que le partenariat présente plus d’avantages que de risques.
En raison de l'énergie de la création d’un partenariat, il est important de reconnaître que ce sur quoi porte le partenariat éventuel et la façon dont les autres le perçoivent.
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3.6.4. Comprendre ce que suppose un partenariat Les partenariats ne conviennent pas à tous et ne représentent pas toujours le meilleur moyen d'accomplir ce qui doit être fait. Une compréhension commune du partenariat et de ce qu'il peut et ne peut pas faire est très importante. Comme les partenariats comprennent presque toujours une propriété, une responsabilité et une prise de décisions partagée, ceux qui songent à former un partenariat doivent absolument comprendre les paramètres de chacun de ces aspects. Le pouvoir, l'intérêt et les ressources représentent trois facteurs fondamentaux de la création d'un partenariat. Avant d'établir un partenariat, il est probablement important de comprendre qui possède le pouvoir ou à quel moment il y a un transfert; les intérêts auxquels il faudra répondre et les ressources que la société devra attribuer au partenariat. 3.7. Évaluation organisationnelle Si les conditions générales sont en place pour appuyer un partenariat, il serait utile de déterminer dans quelle mesure la société est prête à participer à un partenariat en effectuant une évaluation de l'organisation. Chacune des deux parties a un passé, un présent et un avenir. Les expériences tirées du passé influent sur le présent qui a des incidences sur l’avenir. Dans les partenariats, cela peut s’appliquer à la fois de façon positive et négative. La société doit donc examiner et évaluer ses besoins et ses attentes. 3.8. Processus du partenariat Chaque partenariat est unique et évoluera à son propre rythme. Cependant, il existe trois stades pour la création d'un partenariat doivent être étudiés avec soin et mis en œuvre. Primo, l’élaboration initiale. Secundo, la réalisation ; et enfin, l’orientation future.
3.9. Elaboration initiale Ce premier stade est mis tout d’abord, pour la création d’une vision commune, c’est-à-dire entre les deux parties. Ensuite, la détermination des buts concrets. Et la compréhension claire des répercussions juridiques de la création du partenariat. 3.10. Réalisation du partenariat A ce stade, trois rubriques doivent être mises en œuvre, telles que l’élaboration des plans d'action clairs concernant chaque but du partenariat; l'établissement des ressources disponibles pour le partenariat et la façon dont elles seront utilisées; la compréhension claire du rôle et des responsabilités de chaque membre du partenariat; et la stratégie permettant de mettre en valeur les capacités du partenariat. 3.11. Evaluation et établissement des orientations futures Tout travail, après réalisation doit être évalué afin d’établir des orientations futures.
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3.11.1. Evaluation L’évaluation est une étape du partenariat qui permet au partenariat de juger de ses progrès et de mesurer sa réussite. Elle ne doit pas être vue comme quelque chose de menaçant; au contraire, elle doit être perçue comme un moyen de vérifier de ce qui a été réalisée et souhaitée. 3.11.2. Orientations futures Il est bon d'examiner la situation actuelle et les résultats du partenariat pour déterminer l'orientation des activités dans l'avenir. La création et la gestion continue du partenariat est un processus dynamique. Il est temps dans cette phase d’effectuer : l’évaluation des missions accomplies de l’année précédente; de critiquer les processus et autre élément qui ont été mis en place.
Les études et recherches que nous avons effectuées se sont avérées fructueuses : en tenant compte des problèmes rencontrés nous avons pu apporter des solutions qui s’avèrent être nécessaire à la bonne image et à la pérennité de la société. Ces solutions ont été présentées afin de rendre la fidélisation comme argument de vente. Ainsi, les solutions pour la compagnie ont été apportées dans la perspective d’augmenter le nombre de ses clients voyageant dans la compagnie Air Madagascar afin d’augmenter son chiffre d’affaires.
Ces solutions restent encore à proposer au niveau pendant que la société est dans une situation de crise, à cause de la crise à Madagascar. Le chapitre précédent a été consacré à apporter de solutions pour la société. Les solutions ou remèdes que nous venons d’annoncer sont divisées en deux. D’une part, concernant le Service programme de fidélisation, il est nécessaire de disposer de nouveaux matériels pour l’exécution de ses missions. De plus, il est important aussi d’améliorer son système de communication et son organisation interne, afin d’éviter les disfonctionnement des informations. De l’autre part, en ce qui concerne la compagnie en général, nous savons qu’elle est dans une situation difficile actuellement. C’est pour cette raison que nous avons amené quelques suggestions et propositions pour la participation des membres actionnaires majoritaires au soutien de cette société. A part cela, dans le domaine stratégique, l’observation, la surveillance en permanence de l’actualité, surtout les concurrents peuvent être importants. C’est pour cela que nous incitons à cette compagnie de mettre en place un service de veille stratégique.
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CHAPITRE II: RESULTATS ATTENDUS
L’analyse des problèmes, les propositions de solutions que nous avons avancées ont été réalisées en fonction des objectifs à atteindre. Ces objectifs sont quantifiés dans ce dernier chapitre à deux niveaux différents : celui du service Namako, et de la société elle-même.
1. SECTION 1 : IMPACTS AU NIVEAU DU SERVICE DE DEVELOPPEMENT DES PROGRAMMES DE FIDELISATION
Les solutions proposées cherchent toujours à modifier des comportements, immédiatement ou indirectement, à long ou à court terme.
1.1. Impacts au niveau du travail quotidien du Service
L’analyse des problèmes, et la proposition de solutions, nous ont permis de dégager quelques résultats attendus.
1.1.1. Impact en termes de rangement de dossiers
La solution que nous avons proposée en termes d’acquisition de mobiliers de bureau peut réduire quelques problèmes du Service tels que la perte de temps pour la recherche de documents disparus, l’inachèvement de travail à cause de cette disparition. Parce que grâce à ces mobiliers, les dossiers devront être bien rangés et bien placés. D’où, il suffit seulement de les ranger par type de dossiers.
1.1.2. Impact au niveau de l’exécution du travail
En outre, l’utilisation des matériels plus performants pourrait augmenter la rapidité et la capacité de travail. Cela peut rendre plus compétitif la société dans le cadre de l’exécution de tâches. En prenant comme exemple le cas du traitement des e-mails, une fois la boite de réception est pleine, l’ordinateur ne fonctionne plus normalement à cause de la faible capacité du disque dur de la machine obsolète. Tandis qu’avec une machine de forte capacité et plus performant, tout est plus facile à traiter quel que soit le travail à effectuer.
1.2. Impacts sur l’organisation et communication interne du Service
La communication est devenue outil d’aide à la décision, réellement efficace, grâce à la mise en place de support d’information. Puis qu’une fois certaine décision venant d’une direction et doit être appliquée au sein du Service, tout le personnel serait au courant juste en regardant le tableau d’affichage. A part cela, en ce qui concerne les informations donnée aux clients, le chef section Namako n’aurait plus de problème de temps pour briefer ou former les stagiaires tous les deux ou trois mois. Car les informations nécessaires sont toutes apparues dans le tableau d’affichage. En
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somme, le temps de travail n’est plus perturbé, les stagiaires sont bien formés et les clients reçoivent de correctes informations.
1.3. Impacts de l’aménagement du local
Une salle d’accueil aménagée au niveau du service programme de fidélisation pourrait d’une part, faciliter la réalisation du travail des agents Namako. De l’autre part, elle pourrait rendre les clients heureux pendant qu’ils attendent leurs tours ou le traitement de leurs dossiers. Celle-ci pourrait accroître le taux de satisfaction de la clientèle en termes de qualité de service sur le plan local.
1.4. Impacts pour la compagnie Air Madagascar dans le domaine de la flotte
Le renouvellement et la modernisation des appareils de l’Air Madagascar pourraient réduire le coût d’exploitation. Prenons le cas de l’Airbus A 380 de la compagnie Air France. L’arrivée dans la flotte d’Air France de l’A380, est un événement majeur pour cette compagnie. D’après une simple analyse, le nombre de places de cet engin est supérieur à la somme de nombre de celles de deux avions. Parce que l’Airbus A 380 peut porter cinq cent trente-huit passagers. Tandis qu’un Boeing 777-200 ne peut supporter que de deux cent soixante-quatre passagers, de même pour celle d’un Airbus, avec deux cent soixante-douze. La taille et les performances de l’A380 sont particulièrement bien adaptées au réseau d’Air France et vont permettre à la compagnie d’économiser annuellement entre douze et quinze millions d’euros par avion. Ce très gros porteur, dans le contexte économique actuel, devient alors un levier important pour amortir les effets de la crise. Puis que l’Airbus A 380 offre une capacité équivalente à celles d’un Boeing 777-200 et d’un Airbus A340 réunies, mais avec des coûts d’exploitation inférieurs de 20%. Ainsi, cet avion permet à Air France de poursuivre l’amélioration du service offert à la clientèle tout en étant économiquement plus efficace. A plus long terme, l’A380 sera également un des atouts permettant à Air France de retrouver le chemin d’une croissance rentable. D’une part, les tâches vont être réalisées au bon moment est les clients deviendront satisfaits. De l’autre part, la compagnie aurait une diminution de son coût d’exploitation. 1.5. Impacts de l’existence de la veille stratégique
Les entreprises qui pratiquent la Veille Stratégique ont donc une dimension plus internationale que les autres. Le niveau de complexité que représente une concurrence internationale peut être perçu comme supérieur à une concurrence locale ou nationale.
Après avoir énuméré les différentes estimations de changement au niveau du Service Namako, grâce aux suggestions proposées, nous allons ensuite connaître les impacts du développement du partenariat de fidélisation pour cette compagnie.
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2. SECTION 2 : IMPACTS DU DEVELOPPEMENT DU PARTENARIAT Une entreprise agit toujours avec rigueur sinon, elle gaspille ses efforts. Nous trouvons dans cette section les impacts de la solution proposée précédemment, concernant le développement du partenariat au sein de la société Air Madagascar. 2.1. Impacts du partenariat sur la compagnie Air Madagascar L’élargissement de la compagnie facilité par le partenariat peut être classé en trois catégories: premièrement, développement du programme de fidélisation; deuxièmement, augmentation du nombre de passagers et troisièmement l’augmentation du chiffre d’affaires de la compagnie. 2.1.1. Développement du programme de fidélisation L’ouverture d’Air Madagascar dans le contexte du partenariat en termes de fidélisation implique la multiplication des avantages pour les membres du programme de la compagnie. Principalement grâce à l’échange de programmes de fidélisation de chaque société. A part les récompenses offertes par la compagnie, les clients peuvent bénéficier également à celles du partenaire. De ce fait, le programme de fidélisation deviendra un argument de vente. Prenons le cas actuel du Groupe Accor. Plus de deux mille trois cent hôtels dans le monde entier sont membres au Programme « A|Club ». Les hôtels qui participent au Programme sont les établissements des marques Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio, ibis, all seasons…, avec une vingtaine de programmes de fidélisation des compagnies aériennes à savoir : Flying Blue de l’Air France, MilleMiglia de l’Alitalia, ce de la Chine de l’Est, ce de la Chine du Sud, Delta SkyMiles, Executive Club du British Airways, Asia Miles de Cathay Pacific, IBERIAL plus de l’Iberia, Frequent flyer, aeroplan d’Air Canada, Phoenix Miles d’Air China, AIRPOINTS d’Air New Zealand, Miles&More de Lufthansa, KRISFLYER de Singapore Airlines,... 2.1.1.1. Gain de points Grâce aux programmes de fidélisation de chaque partie du partenariat, le client peut gagner de points par le biais de l’échange entre ces deux programmes. En d’autre terme, outre, les récompenses cumulées par le client dans le programme dans lequel il est membre, il peut aussi bénéficier des points à part, en convertissant ses propres points en ceux de l’autre société. Pour illustrer tout cela, prenons le cas de l’Air France en partenariat avec le groupe Hertz. Des tarifs préférentiels sont offerts par « Hertz location de voiture » à tous les clients de l’Air France. 2.1.2. Augmentation du nombre de passagers de l’Air Madagascar L’efficacité de l’échange des clients entre les deux parties du partenariat à travers les programmes de fidélisation va garantir et rassure l’augmentation du nombre de clients de chaque partenaire. Pare que les clients de l’un deviendront clients de l’autre par l’intermédiaire de programmes. Par
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exemple, un client de l’Air France devient client de l’hôtel Pullman à l’issue des programmes Flying Blue et « A|Club ». Puis que ces derniers peuvent être s’échanger. 2.1.3. Augmentation du chiffre d’affaires de la compagnie Développer un partenariat avec un ou des organismes non aériens est une meilleure façon d’améliorer et d’élargir le programme de fidélisation. Les programmes de fidélisation des deux partenaires sont réversibles et complémentaires, de même pour les clients. D’après le paragraphe précèdent, le nombre de clients de chaque partie augmente. D’où, l’augmentation du nombre de passagers de la compagnie grâce à cet élargissement du programme de fidélisation va contribuer à une augmentation potentielle de son chiffre d’affaires.
Ce dernier chapitre est la suite logique et la finalité de notre devoir. Après avoir effectué une analyse de la situation ou la réalité de l’entreprise, nous avons pu constater quelques problèmes. Nous avons également essayé de résoudre ces problèmes en proposant quelques suggestions et solutions y afférentes. Ainsi, ces propositions mènent à une estimation et résultats attendus. La compagnie peut asseoir dans l’équilibre parfait entre la satisfaction de la clientèle et la rentabilité en améliorant la qualité et la performance de sa flotte. Le développement du partenariat va avoir de nombreux impacts dans différents domaines pour la compagnie. Sur le plan qualité, le programme de fidélisation de la compagnie aurait une bonne image vis-à-vis des clients et des concurrents. De plus ne nombre de clients ou passagers de la compagnie aurait une augmentation. Et finalement le chiffre d’affaires augmenterait.
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Conclusion partielle
« L’entreprise qui veut croître plus vite que ses concurrents devra sans doute prendre de plus grands risques et se munir d’une structure qui décentralise davantage le pouvoir de décision et qui laisse plus de marge de manœuvre au gestionnaire. Ceci étant choisi pour leur qualité d’entrepreneur. »21
De plus, afin de réussir donc dans un environnement en perpétuel changement, une société ne doit jamais sous-estimer aucune des ressources qu’elle possède mais au contraire les utiliser, et de façon rationnelle, toutes les cartes qu’elle a en main afin d’atteindre ses objectifs.
C’est pour cette raison qu’une analyse devrait toujours être menée au sein d’une organisation afin de détecter ces failles et d’apporter les solutions y afférentes dans la mesure de la rendre plus performante au niveau son environnement.
Mais l’apport de solutions, de nouvelles techniques nécessite de personnes compétentes et de gros investissements.
Les solutions que nous avons proposées amèneront aux résultats cités précédemment mais ne peut être pas immédiatement, à cause de la crise, mais progressivement.
21 Cours Organisation, 3èmeAnnée, 2009
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CONCLUSION GENERALE
En général, l’aviation est un mode de transport qui a eu une rapide évolution. Parce qu’aujourd’hui, le monde du transport aérien est bien différent de ce qu’il était il y cinquante ans.
Pour bien mener à terme cette mission, nous avons pu constater l’importance des activités de fidélisation et marketing dans le secteur du transport aérien, en montrant que celles-ci contribuent étroitement au développement de la société.
Des théories et principes ont donc été proposées, sur le marketing, et surtout sur la fidélisation de la clientèle, afin d’apporter des conseils à l’entreprise de service comme Air Madagascar.
Le secteur du transport aérien comme nous avons dit précédemment, il évolue très rapidement et devenu de plus en plus compétitif. C’est pour cette raison que la compagnie doit améliorer leur capacité que ce soit en termes de ressources qu’en termes de compétences.
En premier lieu, le service programme de fidélisation « NAMAKO » tient une des places les plus importantes au sein de la compagnie et contribue fortement à son développement puisqu’on lui a attribué la mission de fidéliser la Clientèle, sans oublier la conservation des membres adhérents. Des points positifs et des points négatifs ont été constatés tout au long de notre analyse ; nous avons surtout remarqué le manque de personnel compétent dans le Service. C’est pour cela que des suggestions d’acquisition de différents matériels, d’améliorations du système de communication et d’organisation et aménagement d’une salle pour les visiteurs ont été proposées afin d’augmenter la performance et le perfectionnement du travail, de garder une bonne image vis-à-vis de la clientèle, ainsi que de donner une meilleure satisfaction.
En second lieu, nous avons apporté également quelques propositions concernant la compagnie toute entière. Pour rendre bien en marche les activités de la compagnie, quelques solutions sont mises en exergue, tels que la participation de l’Etat pour soutenir la société face aux problèmes actuels. Ainsi, une proposition de création d’une branche responsable de surveillance, plus précisément, de la veille stratégique dans le but d’observer, de veiller, et de suivre les évolutions actuelles sous plusieurs aspects.
En dernier lieu, une suggestion développement d’un partenariat dans le cadre de l’élargissement du programme de fidélisation d’Air Madagascar dans le contexte mondial, afin de rendre compétitif ce programme et surtout pour accroître le nombre de ses clients et son chiffre d’affaires.
Actuellement, les compagnies aériennes effectuent de nombreuses recherches pour attirer les clients ou les voyageurs. Ces recherches se focalisent surtout sur la fidélisation et la collaboration avec les
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autres organismes aériens. Pour que ceux-ci se réalisent, ils ont augmenté les récompenses et avantages offerts aux clients à condition que ces clients effectuent des voyages chez ces compagnies. Ces récompenses et avantages s’élargissent dans un grand domaine, puis que ceux-ci ne s’arrêtent pas seulement sur les offres des compagnies aériennes mais à ceux des sociétés non aériennes, voire les récompenses offertes par les différents grands hôtels. Tout cela est dans le but de développer et d’augmenter le nombre des clients membres de programmes de fidélisation et d’accroître le chiffre d’affaires de chaque société.
En effet, la collaboration ou le partenariat entre les compagnies aériennes et les organismes aériens sont efficaces grâce au développement dans le domaine de la fidélisation de la clientèle.
Prenons particulièrement le cas de la compagnie Air Madagascar, le développement de partenariat avec les organismes non aériens est utile pour cette compagnie. Parce que ce dernier pourrait augmenter sa notoriété et surtout son chiffre d’affaires.
Rien n’est facile à faire. Tout ceci nécessite pourtant plusieurs conditions pour sa bienfaisance. Premièrement, il est nécessaire de respecter les normes internationales en ce qui concerne la réalisation et la mise en marche de ce partenariat. Il nécessite également beaucoup de ressources et de gros investissements. En d’autre mot, la société devrait être prête en termes de toutes ressources, surtout en ressources financières, avant de se lancer à ce grand projet.
Or, la compagnie Air Madagascar n’est pas encore prête à ce projet puis que Madagascar est encore dans une situation difficile à cause de la persistance de la crise. L’existence de cette crise a des impacts graves dans le secteur d’activité de nombreuses entreprises. La compagnie aérienne malgache, en particulier, elle souffre énormément à cause de la crise. Alors cette proposition de développement de partenariat au sein de cette société va donc remis en attente jusqu’à ce que la situation de Madagascar revienne à la normale. Mais après cette crise, nous relancerons ce projet en faveur d’Air Madagascar.
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BIBLIOGRAPHIE
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BIBLIOGRAPHIE
1. Ouvrages . DUBOIS BERNARD et KOTLER PHILIPPE, « Marketing Management », 9ème et 10ème édition, Paris, Editions Publi Union, 2000, 789 pages. . Groupe Consultatif D’assistance Aux Pauvres (CGAP), « Développement de nouveaux produits », 2001, 44 pages . IVENS, BJÖRN et MAYRHOFER, ULRIKE (2003), « Les facteurs de réussite du marketing relationnel», Décisions Marketing, 200 pages, . LENDREVI – LEVI – LINON, « Théorie et pratique du marketing », MERCATOR, 8ème Edition, DUNOD . MONICA BRAND, « Pratiques optimales en microentreprise », 2001, 168 pages
. Dictionnaire Hachette, Edition Illustrée, 2009, 857 pages
2. Cours . Cours Marketing IVème Année, 2009/2010 . Cours Principes et Techniques de Management, IVème Année, 2009/2010 . Cours Marketing, IIème Année, 2006/2007 . Cours Marketing, Ière Année, 2005/2006
3. Webographie . www.airmadagascar.com, juin 2011 . www.afc.airfrance.fr, juillet 2011 . www.google.com, juin 2011 . www.marketing-etudiant.fr, juillet 2011 . www.memoireonline.com, juillet 2011 . www.wikipédia.org, juin 2011
VIII
ANNEXES
IX
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : Organigramme de la compagnie Air Madagascar ...... IX
ANNEXE 2 : Organigramme de la Direction Commerciale ...... X
ANNEXE 3 : Logos et appareils de la compagnie ...... XI
ANNEXE 4 : Avantages ...... XII
X
ANNEXE 1 : Organigramme de la compagnie Air Madagascar, (2011)
1) DIRECTION GENERALE
Administrateur Délégué Dirigeant Responsable
CLDA
Département Gestion Qualité Département Sûreté Industrielle DCCM DGDS
Département Audit Interne Département Sécurité DG.AI DGDJ
Adjoint au Directeur Adjoint au Directeur Adjoint au Directeur Général Chargé de la Général Chargé du Général Chargé de Gestion des Ressources Développement l’Exploitation économique et commercial DG.DV DG.DZ DG.DB Source : personnel de la compagnie Air Madagascar
2) ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION CHARGEE DU DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE ET COMMERCIAL
Adjoint au Directeur Général Chargé du Développement économique et commercial
Direction Département Département Département Département Commerciale Accords et Fret Communication QDS Programme DCCD DGFF DGDX DGPP Source : personnel de la compagnie Air Madagascar
XI
ANNEXE 2 : Organigramme de la Direction Commerciale 3) ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION COMMERCIALE
ADJOINT AU DIRECTEUR GENERAL CHARGE DU DEVELLOPPEMENT ECONOMIQUE ET COMMERCIAL DGDB
DIRECTEUR COMMERCIAL DCCD
DEPARTEMENT REVENU MANAGEMENT DEPARTEMENT MARKETING ET DEPATEMENT DEVELOPPEMENT DES DCCR COMMUNICATION OPERATIONNELLE VENTES ET DISTRIBUTION DCCV DCCCM
Source : personnel de la compagnie Air Madagascar
4) ORGANIGRAMME DU DEPARTEMENT MARKETING
DEPARTEMENT MARKETING DCCM
SUIVI ET EVALUATION
SERVICE RECRUTEMENT SERVICE COMMUNICATION SERVICE E-MARKETING SERVICE DEVELOOPPEMENT ET DEVELLOPEMENT OPERATIONNELLE DCCE DES PROGRAMME DE DCCQ FIDELISATION
GESTION ET GESTION ET ETUDES DE PROMOTION MAINTENACE DEVELOPPEMENT MARCHE DCCX/P SITE WEB NAMAKO DCCN/N DCCQ/P DCCE/C
DEVELOPPEMENT PROJET CRM DEVELOPPEMENT PARTENARIATS ET E-MAILING DCCN/C DES PRODUITS ET CENTER DCCQ/P EVENEMENTIELS DCCE/C DCCX/S
Source : personnel de la compagnie Air Madagascar
XII
ANNEXE 3 : Logos et appareils de la compagnie
a) Logos
Ancien logo Nouveau logo
AIR MADAGASCAR
Source : Service Namako
b) Types d’appareils
Source : personnel de la compagnie Air Madagascar
XIII
ANNEXE 4 : AVANTAGES
XIV
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ...... I
SOMMAIRE ...... II
LISTE DES ABREVIATIONS ...... IV
INTRODUCTION GENERALE ...... - 1 -
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DE LA COMPANGIE ...... - 4 -
CHAPITRE 1 : LA SOCIETE AIR MADAGASCAR ...... - 6 -
Section 1 : Présentation de la compagnie Air Madagascar ...... - 6 - 1.1. Historique de la compagnie Air Madagascar ...... - 6 - 1.1.1. Création du transport aérien malgache ...... - 6 - 1.1.2. Acquisition des appareils ...... - 6 - 1.1.3. Fiche technique de la compagnie ...... - 8 - 1.1.4. Destinations couvertes ...... - 9 - 1.1.4.1. Réseau long courrier...... - 9 - 1.1.4.2. Réseau régional ...... - 9 - 1.1.4.3. Réseau domestique ...... - 9 - 1.1.4.4. Programme hebdomadaire de vols de la compagnie ...... - 9 - 1.1.5. Les objectifs de la compagnie ...... - 9 - 1.1.6. Vision de la compagnie Air Madagascar : le programme AME ...... - 10 - 1.2. Mission et activités...... - 10 - 1.2.1. Mission ...... - 10 - 1.2.2. Activités ...... - 11 - 1.2.2.1. Le transport de passagers ou PAX ...... - 11 - 1.2.2.2. Le transport de marchandises ...... - 11 - 1.3. Structure de la compagnie Air Madagascar ...... - 11 - 1.3.1. Organigramme de la compagnie ...... - 11 - 1.3.2. Directions et attributions ...... - 12 - 1.3.2.1. Direction commerciale ...... - 12 - 1.3.2.2. Direction des Ressources Humaines ...... - 12 - 1.3.2.3. Direction financière ...... - 12 - 1.3.2.4. Direction des opérations aériennes ...... - 12 - 1.3.2.5. Direction des opérations au sol ...... - 12 -
XV
1.3.2.6. Direction industrielle ...... - 12 - 1.3.3. Département Marketing ...... - 12 - 1.4. Le Marketing de la compagnie Air Madagascar ...... - 13 - 1.4.1. Politique de prix ...... - 13 - 1.4.2. Politique de produit ...... - 13 - 1.4.3. Politique de promotion ...... - 13 - 1.4.4. Politique de distribution ...... - 13 - 1.5. Engagement de la compagnie ...... - 13 - Section 2 : Service développement des programmes de fidelisation ...... - 14 - 2.1. Genèse du programme de fidélisation de la compagnie ...... - 14 - 2.2. Service Développement des Programmes de Fidélisation ...... - 14 - 2.2.1. Missions ...... - 14 - 2.2.2. Objectif du Service...... - 15 - 2.2.3. Compétences et autorité du Chef ...... - 15 - 2.2.4. Rôles...... - 15 - 2.2.5. Responsabilités...... - 15 - 2.2.6. Relations hiérarchiques et fonctionnelles ...... - 15 - 2.2.7. Tâches du Service ...... - 16 - 2.3. Section Namako ...... - 16 - 2.3.1. Mission ...... - 16 - 2.3.2. Objectif...... - 16 - 2.3.3. Rôles...... - 16 - 2.3.4. Responsabilités...... - 16 - 2.3.5. Relations hiérarchiques et fonctionnelles ...... - 16 - 2.3.6. Tâches ...... - 16 - 2.4. Section Projet CRM ...... - 17 - 2.4.1. Missions ...... - 17 - 2.4.2. Objectif...... - 17 - 2.4.3. Rôles...... - 17 - 2.4.4. Responsabilités...... - 17 - 2.4.5. Relations hiérarchiques et fonctionnelles ...... - 17 - 2.4.6. Contacts extérieurs ...... - 17 - 2.4.7. Tâches de la Section ...... - 18 -
XVI
CHAPITRE 2 : THEORIE DE LA FIDELISATION ...... - 19 - Section 1 : Définition et objectif du marketing ...... - 19 - 1.1. Utilité du Marketing ...... - 19 - 1.2. Objectif du Marketing ...... - 19 - 1.3. Facteurs de réussite du marketing relationnel ...... - 20 - 1.4. Raisons de la fidélisation de la clientèle ...... - 21 - 1.4.1. Moindre coût de conservation ...... - 21 - 1.4.2. Corrélation entre la rentabilité et la clientèle ...... - 21 - 1.5. Outils de fidélisation des consommateurs ...... - 21 - 1.5.1. Programmes d’enseignes...... - 22 - 1.5.2. Programme multi enseignes ...... - 22 - 1.5.3. Programmes indépendants ...... - 23 - 1.5.4. Programmes des banques ou de sociétés de crédit ...... - 23 - Section 2: Grands principes d’un programme de fidelisation ...... - 23 - 2.1.Moyen de retenir les clients satisfaits et de récupérer quelques clients insatisfaits .... - 23 - 2.1.1. Importance d’un programme de fidélisation ...... - 24 - 2.3. Trois grands principes du programme de fidélisation ...... - 24 - 2.3.1. Premier principe : la création d’un courant ...... - 25 - 2.3.2. Deuxième principe d’un bon programme : accompagnement des clients ...... - 26 - 2.3.3. Troisième principe d’un bon programme de fidélisation : Création de la zone de non-retour ...... - 27 - 2.4. Cas réel à la pratique des trois principes ...... - 27 -
CHAPITRE 3 : MODE DE FIDELISATION DE LA COMPAGNIE ...... - 29 - Section 1 : Conditions d’adhesion au programme de fidelisation namako ...... - 29 - 1.1. Définition du programme Namako et processus d’adhésion ...... - 29 - 1.1.1. Définition ...... - 29 - 1.1.2. Processus d’adhésion au programme Namako...... - 29 - 1.1.2.1. Calcul des points ...... - 29 - 1.1.2.2. Avantages offerts...... - 30 - 1.1.2.3. Avantage Plus ...... - 30 - 1.1.2.4. Programme Famille ...... - 30 - 1.1.2.5. Niveaux de cartes ...... - 30 - 1.1.2.6. Extrait des conditions générales du programme ...... - 31 - 1.1.2.6.1. Pour le programme ...... - 31 -
XVII
1.1.2.6.2. Pour l’adhésion ...... - 31 - 1.1.2.6.3. Règles du programme ...... - 31 - Section 2 : Tâches quotidiennes au niveau du service namako ...... - 31 - 2.1. Accueil clients ...... - 31 - 2.1.1. Réception des fiches d’adhésion ...... - 31 - 2.1.2. Réception de demande d’avantages ...... - 32 - 2.1.2.1. Mode de remplissage de la fiche de demande d’avantage ...... - 32 - 2.1.2.2. Traitement des avantages ...... - 32 - 2.1.2.3. Récupération de la récompense ...... - 32 - 2.1.3. Enregistrement de billets ...... - 32 - 2.1.3.1. Processus de comptabilisation ...... - 32 - 2.1.4. Enregistrement des bons d’avantages ...... - 32 - 2.2. Travail du back office du Service ...... - 32 - 2.2.1. Traitement des courriers ...... - 32 - 2.2.2. Classement des dossiers ...... - 33 - 2.3. Outils de traitement et de la gestion de la clientèle ...... - 33 - 2.3.1. Système « Web Namako » ...... - 33 - 2.3.2. Intranet ...... - 33 -
PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE ...... - 35 -
CHAPITRE 1 : LES POINTS FORTS ...... - 37 - Section 1 : Les differents avantages de la compagnie Air Madagascar ...... - 37 - 1.1. Au niveau national ...... - 37 - 1.1.1. Siège de la compagnie Air Madagascar ...... - 37 - 1.1.2. Sur le plan technique ...... - 38 - 1.2. Au niveau international ...... - 38 - 1.2.1. Respect des normes internationales ...... - 38 - 1.2.1.1. Certification « Part-145 » ...... - 38 - 1.2.1.2. Association de transport aérien ...... - 38 - 1.2.1.2.1. Association Internationale du transport Aérien ...... - 38 - 1.2.1.2.2. Code AITA ...... - 39 - 1.2.1.3. Certification IOSA ...... - 39 - 1.2.1.4. Code « OACI » ...... - 39 - Section 2 : Avantages du programme de fidélisation de la compagnie ...... - 40 - 2.1. Amélioration de la marque ...... - 40 - XVIII
2.1.1. Renouvellement de la marque ...... - 40 - 2.1.1.1. Programme famille ...... - 40 - 2.1.1.2. Niveaux de cartes ...... - 40 - 2.1.1.3. Amélioration des conditions générales ...... - 40 - 2.2. Amélioration technologique ...... - 40 - 2.2.1. Installation du nouveau système ...... - 41 - 2.2.2. Nouveau système « Web Namako » ...... - 41 -
CHAPITRE II : POINTS FAIBLES ...... - 42 - Section 1: Les failles au sein de la compagnie Air Madagascar ...... - 42 - 1.1. Au niveau de la compagnie ...... - 42 - 1.1.1. Milieu sensible ...... - 42 - 1.1.2. Dans le domaine matériel ...... - 43 - 1.2. Sur le plan aérien...... - 43 - 1.2.1. Insuffisance d’appareils ...... - 43 - 1.2.1.1. Réseau domestique ...... - 43 - 1.2.1.2. Réseau régional ...... - 43 - 1.2.1.3. Réseau long courrier...... - 43 - 1.2.2. Capacité inadéquate ...... - 44 - Section 2: Les failles au sein du Service Namako ...... - 44 - 2.1. Sur le plan local...... - 44 - 2.2. Au niveau des ressources ...... - 45 - 2.2.1. Insuffisance de ressources humaines ...... - 45 - 2.2.2. Insuffisance de mobiliers de bureau ...... - 45 - 2.2.3. Insuffisance en matériels informatique ...... - 45 - 2.2.4. Obsolescence des outils en informatique ...... - 46 - 2.3. Au niveau du programme de fidélisation ...... - 46 - 2.3.1. Limite du programme Namako ...... - 46 - 2.3.2. Sur le plan technologique ...... - 46 - 2.4. Au niveau de la communication ...... - 47 - 2.4.1. Communication interne ...... - 47 - 2.4.2. Communication avec la clientèle ...... - 47 - 2.5. Insuffisance d’étude et de suivi de la clientèle ...... - 47 -
CHAPITRE III : ANALYSE CONCURRENCIELLE ...... - 49 - Section 1 : Identification de la concurrence ...... - 49 -
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1.1. Compagnies concurrentes d’Air Madagascar ...... - 49 - 1.1.1. Air France ...... - 50 - 1.1.1.1. Création de la compagnie ...... - 50 - 1.1.1.2. Caractéristiques de la compagnie ...... - 51 - 1.1.1.3. Flotte d’Air France ...... - 51 - 1.1.1.3.1. Flotte long courrier ...... - 51 - 1.1.1.3.2. Flotte moyen-courrier ...... - 52 - 1.1.1.3.3. Flotte régional ...... - 53 - 1.1.1.3.4. Flotte cargo ...... - 53 - 1.1.1.4. Sociétés partenaires de la compagnie ...... - 53 - 1.1.1.4.1. Société Hertz ...... - 53 - 1.1.1.4.2. Objectifs du partenariat ...... - 53 - 1.1.1.4.3. Partenaire hôtelier ...... - 53 - 1.1.1.4.4. Buts du partenariat ...... - 54 - 1.1.1.4.5. Alliance d’Air France...... - 54 - 1.1.1.4.5.1.Joint-venture...... - 54 - 1.1.1.4.5.2.Avantages de la joint-venture ...... - 55 - 1.1.1.4.5.3 Partage de code (ou codeshare) ...... - 55 - 1.1.1.4.6. L'atout d’Air France ...... - 55 - 1.1.1.4.7. Compagnies franchisées d’Air France ...... - 55 - 1.1.1.5. Programme de fidélisation d’Air France ...... - 56 - 1.1.1.5.1. Moyens de gagner des « Miles » ...... - 56 - 1.1.1.5.2. Mode de calcul de « Miles » ...... - 56 - 1.1.1.5.3. Programme « Voyageur Rewards » ...... - 57 - 1.1.1.5.4. Mode de fonctionnement du programme ...... - 57 - 1.1.1.5.5. Avantages du programme ...... - 57 - Section 2 : Analyse des atouts et les menaces ...... - 57 - 2.1. Atouts et Faiblesses de la compagnie Air France ...... - 58 - 2.1.1. Faiblesses ...... - 58 - 2.1.1.1. Perte de bagages ...... - 58 - 2.1.1.2. Incidents et accidents ...... - 58 - 2.1.1.2.1. Ecrasement sur des montagnes et dans le désert ...... - 58 - 2.1.1.2.2. Accidents dû par des défaillances techniques et diverses erreurs ...... - 58 - 2.1.1.2.3. Catastrophe à raisons non élucidées...... - 59 -
XX
2.1.1.2.4. Accident lors d’une présentation aérienne ...... - 60 - 2.1.1.2.5. Appareil pris en otage ...... - 60 - 2.1.2. Atouts de l’Air France...... - 60 - 2.1.2.1. Au niveau de la flotte ...... - 60 - 2.1.2.2. Au niveau du programme de fidélisation ...... - 60 - 2.1.2.3. Au niveau international ...... - 60 - 2.2. Menaces et atouts de la compagnie Air Madagascar ...... - 60 - 2.2.1. Insuffisance de partenaires internationaux ...... - 61 - 2.2.2. Publication de la liste noire ...... - 61 - 2.2.3. Menaces au niveau national ...... - 61 - 2.2.3.1. Persistance de la crise actuelle à Madagascar ...... - 61 - 2.2.4. Faible pouvoir d’achat des malgaches ...... - 62 - 2.2.5. Menace sur le plan programme de fidélisation ...... - 62 - 2.2.6. Inexistence de Veille Stratégique ...... - 62 - 2.2.7. Atouts ...... - 63 -
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS ...... - 65 -
CHAPITRE 1: REMEDES AUX PROBLEMES DE LA COMPAGNIE ET A CEUX DU
SERVICE NAMAKO ...... - 67 - Section 1 : Remèdes aux problemes du service namako ...... - 67 - 1.1. Acquisition de nouveaux matériels ...... - 67 - 1.1.1. Perfectionnement des matériels et outils utilisés ...... - 67 - 1.1.2. Acquisition de mobiliers de rangement ...... - 67 - 1.2. Amélioration du système de communication et organisation interne ...... - 67 - 1.3. Aménagement d’une salle d’accueil ...... - 68 - Section 2 : Remèdes aux problèmes de la compagnie ...... - 68 - 2.1. Participation massive des membres actionnaires ...... - 68 - 2.1.1. Réparation et renouvellement des avions ...... - 68 - 2.2. Création d’un département ou service responsable de la veille stratégique ...... - 69 - 2.3. Elargissement du programme de fidélisation au niveau mondial ...... - 70 - 2.3.1. Elaborer une stratégie ...... - 71 - 2.3.1.1. Nécessité de conserver la clientèle ...... - 71 - 2.3.1.2. Coûts des clients perdus ...... - 71 - 2.3.1.3. Rentabilité ...... - 71 - 2.3.1.4. Stabilité...... - 71 - XXI
2.3.1.5. Bouche à oreille positif ...... - 72 - 2.3.2. Enjeux de la fidélisation ...... - 72 - 2.3.2.1. Méthode de fidélisation ...... - 72 - 2.3.2.2. Fidélisation offensive ...... - 73 - 2.3.2.3. Fidélisation défensive ...... - 73 - 2.3.3. Moyen de développement du programme de fidélisation ...... - 74 - Section 3 : Développement d’un partenariat ...... - 75 - 3.1. Définition d’un partenariat ...... - 75 - 3.2. Objet du partenariat ...... - 75 - 3.3. Raisons d’être du partenariat ...... - 76 - 3.4. Avantages et inconvénients ...... - 76 - 3.4.1. Avantages ...... - 76 - 3.4.2. Inconvénients ...... - 76 - 3.5. Structures et fonctions des partenariats ...... - 77 - 3.5.1. Fonction ...... - 77 - 3.5.2. Structure ...... - 77 - 3.5.3. Facteurs pouvant influencer le partenariat ...... - 77 - 3.5.4. Degré de participation ...... - 78 - 3.6. Préparation d’un partenariat ...... - 78 - 3.6.1. Avoir des préoccupations et des intérêts communs ...... - 78 - 3.6.2. Comprendre le contexte du partenariat ...... - 78 - 3.6.3. Prendre en considération les partenaires possibles ...... - 79 - 3.6.4. Comprendre ce que suppose un partenariat ...... - 80 - 3.7. Évaluation organisationnelle ...... - 80 - 3.8. Processus du partenariat ...... - 80 - 3.9. Elaboration initiale ...... - 80 - 3.10. Réalisation du partenariat...... - 80 - 3.11. Evaluation et établissement des orientations futures ...... - 80 - 3.11.1. Evaluation ...... - 81 - 3.11.2. Orientations futures ...... - 81 -
CHAPITRE II: RESULTATS ATTENDUS ...... - 82 - Section 1 : Impacts au niveau du service de developpement des programmes de fidelisation de la compagnie ...... - 82 - 1.1. Impacts au niveau du travail quotidien du Service ...... - 82 -
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1.1.1. Impact en termes de rangement de dossiers ...... - 82 - 1.1.2. Impact au niveau de l’exécution du travail ...... - 82 - 1.2. Impacts sur l’organisation et communication interne du Service ...... - 82 - 1.3. Impacts de l’aménagement du local ...... - 83 - 1.4. Impacts pour la compagnie Air Madagascar dans le domaine de la flotte ...... - 83 - 1.5. Impacts de l’existence de la veille stratégique ...... - 83 - Section 2 : Impacts du développement du partenariat ...... - 84 - 2.1. Impacts du partenariat sur la compagnie Air Madagascar ...... - 84 - 2.1.1. Développement du programme de fidélisation ...... - 84 - 2.1.1.1. Gain de points...... - 84 - 2.1.2. Augmentation du nombre de passagers de l’Air Madagascar ...... - 84 - 2.1.3. Augmentation du chiffre d’affaires de la compagnie ...... - 85 -
CONCLUSION GENERALE ...... - 87 -
BIBLIOGRAPHIE ...... VII
ANNEXES...... IX
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