Pa ge 1

Atelier de réflexion sur le thème de l’approvisionnement

Syndicat Saint Eloi

Paris – 29 septembre 2011

Kurt Salmon |– Strictement confidentiel – Private and confidential, not for distribution Objectifs de la session

Ouvrir le débat sur le thème des approvisionnements (le Sourcing), en vous proposant des pistes de réflexion qui seront approfondies dans un travail en ateliers

Déroulement de la journée

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 2 Agenda

Quelques mots sur Kurt Salmon

Les résultats du questionnaire

Le contexte du Sourcing en Horlogerie-Bijouterie

Les pistes de solutions

Travail en ateliers

Synthèse

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 3 Agenda

Quelques mots sur Kurt Salmon

Les résultats du questionnaire

Le contexte du Sourcing en Horlogerie-Bijouterie

Les pistes de solutions

Travail en ateliers

Synthèse

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 4 Kurt Salmon est l’un des leaders mondiaux du conseil en stratégie et transformation d’entreprise

Nos recommandations fondées sur notre vision globale du métier de nos clients s’appuient sur un réseau de plus de 1600 consultants dans le monde Europe / Afrique

Alger Bruxelles Amérique du Nord Casablanca Asie-Pacifique Düsseldorf Atlanta Genève Hong Kong Irvine Shanghai Los Angeles Londres Singapour Minneapolis Lyon Sydney New York Manchester Tokyo San Francisco Marseille Nantes Rome Tunis

Depuis le 1er Janvier 2011, Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates (KSA) ont fusionné pour devenir Kurt Salmon. Kurt Salmon est une entité de Management Consulting Group (MCG Plc)

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 5 Nous intervenons pour distributeurs et fabricants dans le domaine du luxe et de la grande consommation

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Plus de 75 ans de collaboration avec les plus grandes marques

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 6 Agenda

Quelques mots sur Kurt Salmon

Les résultats du questionnaire

Le contexte du Sourcing en Horlogerie-Bijouterie

Les pistes de solutions

Travail en ateliers

Synthèse

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 7 Les distributeurs Carte d’identité

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 8 L’approvisionnement des distributeurs

Tous les répondants vendent de l’or. Parmi les commentaires formulés, on note que les distributeurs ont répondu « » car ils achètent auprès de fournisseurs français, mais ils connaissent en général l’origine première des produits.

Les distributeurs vendent peu de marques nationales or (11% environ), la plupart ont un stock mixte, équilibré. Dans l’ensemble, les MDD ne sont pas très présentes, alors que le « no name » représente la majorité des produits or vendus.

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 9 L’approvisionnement des distributeurs

Malgré des réponses majoritaires sur l’approvisionnement en France, on voit que l’approvisionnement en direct d’Asie de produits argents se démocratise. Les marques nationales sont plus présentes que dans l’or, les MDD ne constituent toujours pas une part significative de l’approvisionnement. Le « No name » est moins présent que dans l’or.

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 10 L’approvisionnement des distributeurs

Les fournisseurs de montres sont très présents en France, cf le coté très « marketé » de ce segment. Les grandes maisons d’horlogerie ont toutes des sièges en France et approvisionnent le marché même si les produits viennent de Suisse ou d’Asie. A l’inverse du bijou, les marques sont très présentes dans la montre, avec peu de MDD et pas du tout de no name.

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 11 Les sources d’approvisionnement des distributeurs

Les centrales et les fabricants restent les sources principales, il y a très peu d’import direct, et un approvisionnement modéré chez les grossistes.

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 12 Les fournisseurs Carte d’identité

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 13 Les approvisionnements des fournisseurs

L’or La majorité des répondants vend et achète de l’or. Il y a une très forte présence de marque nationale et de no name dans les ventes.

L’argent La majorité des répondants vend et achète des produits en argent. Comme pour l’or, les produits à marques propres sont totalement inexistants. En revanche, les produits de marques nationales ou internationales arrivent quasiment à égalité (à 10% prêt) dans l’assortiment des répondants.

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 14 Les approvisionnements des fournisseurs

La montre Quelques répondants vendent exclusivement de la montre. Pour eux, quasiment 100% de leur approvisionnements et ventes se rapportent à de la montre de marque (5% de marques propres), en provenance quasiment exclusive d’Asie, bien que l’Europe résiste un peu.

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 15 Les sources d’approvisionnement des fournisseurs

Une question portait sur l’existence de site de production en propre et leur situation. La majorité des répondants possède des sites de production en propre en Asie, mais aussi en France. Certains répondants possèdent également des sites de production en propre hors de l’Union Européenne ou de l’Asie, en Afrique du nord par exemple, dans l’océan indien ou aux USA (or).

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 16 Les commandes – côté distributeurs Nombre de commandes

En moyenne, les distributeurs passent entre 2 et plus de 10 commandes par mois.

Moyens de commandes Fax Internet Téléphone EDI les distributeurs utilisent plusieurs de ces moyens couplés entre eux, comme par exemple téléphone et internet, ou EDI et téléphone.

Temps moyen passé à la commande En moyenne, à la commande, les distributeurs passe de 1 à 3 heures pour le traitement. A la réception en revanche, le temps moyen passé au traitement des commandes varie de 1 à 3 heures à 2 jours complets. Les remarques concernant cette question tendent à démontrer que cela dépend de la taille de la commande reçue.

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 17 Les commandes – côté fournisseurs

Nombre de commandes

En moyenne, les fournisseurs traitent une à deux commandes par mois et par client, mais cela varie beaucoup d’un répondant à l’autre. Certains en traitent plus de 10 par mois et par client.

Moyens de commande Fax Internet Téléphone EDI

Temps moyen passé à la commande

En moyenne, à la commande, les fournisseurs passent de 1 à 3 heures sur chaque commande. En revanche, pour l’expédition, le temps moyen de traitement varie entre 1 à 3 heures et ½ à 1 journée.

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 18 Délais de livraison et renouvellement des collections

Pour les distributeurs

Les délais de livraison En moyenne, les délais de livraison sont à plus de 10 jours ouvrables.

Le renouvellement des collections En moyenne, les répondants ont déclaré que les collections se renouvelaient deux fois par an. Cette question a soulevé des remarques importantes, à savoir que si la Fantaisie, l’Argent et la Montre ont des renouvellements de collections très fréquents, il n’en est pas de même pour la Joaillerie ou l’Or: les collections précieuses peuvent durer très longtemps (ex : Din Vahn, Cartier, Boucheron…)

Pour les fournisseurs

Les délais de livraison En moyenne, les délais de livraison déclaré par les fournisseurs sont plus courts que ceux déclarés par les distributeurs : de 1 à 5 jours ouvrables.

Le renouvellement| Kurt Salmon – Private des and confidential, collections not for distribution EnPa moyenne, les répondants fournisseurs ont déclaré que leurs collections étaient renouveléesge 2 fois par an (tout confondu) ce qui correspond aux réponses des distributeurs.19 Difficultés rencontrées - Distributeurs

- Difficulté à approvisionner Q/P - Fluctuation matières - Innovations - Rupture de stock

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 20 Difficultés rencontrées - Fournisseurs

- Fluctuation matières - Prévision des commandes - Délais de livraison amont - Remontées d’infos clients

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 21 En synthèse

Relation Fournisseurs/Distributeurs

1°- Le point de vue des distributeurs… En moyenne, les relations avec les fournisseurs sont jugées plutôt bonnes, voire très bonnes.

2°-… partagé par les fournisseurs: Ils estiment avoir de très bonnes, voire d’excellentes relations avec leurs clients en moyenne.

Principaux enseignements

S’ils ne sont pas un frein critique à la bonne marche du commerce, les approvisionnements représentent un axe d’amélioration clair autant du point de vue des fournisseurs que des distributeurs.

Les questions portent prioritairement sur la source (où trouver des sources d’approvisionnement fiables), et secondairement sur le processus (comment prévoir, fluidifier la mécanique, etc).

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 22 Agenda

Quelques mots sur Kurt Salmon

Les résultats du questionnaire

Le contexte du Sourcing en Horlogerie-Bijouterie

Les pistes de solutions

Travail en ateliers

Synthèse

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 23 L’or s’envole, emporté par la demande ; 3 pays produisent les 2/3 des diamants mondiaux

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 24 En bijouterie, l’Inde, les USA et la Chine tirent la production mondiale

Source : GFMS – bijoux Or

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 25 La Suisse et la Chine dominent les exportations d’horlogerie

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 26 Le secteur de l’horlogerie pourrait devenir pénurique

Le très haut de gamme connait un vrai succès à l’international La Suisse a détruit 5000 emplois en 2009 et n’a pas réembauché en 2010 Des groupes comme Swatch ou LVMH (qui s’est renforcé avec Bulgari) ont fait état de leurs craintes concernant les approvisionnements Les entreprises françaises, notamment en Franche-Comté, se sont vidées de leur capacité de production sous le double effet des délocalisations et de la concurrence de pays à faible coût de main d’œuvre Ce phénomène est vrai depuis les années 1990 et il s’est accentué au cours de la première partie du millénaire : 80% des volumes ont été perdus entre 2000 et 2010

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 27 Sur le marché français, la demande stimule les segments des montres, des bijoux en argent et fantaisie

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 28 Agenda

Quelques mots sur Kurt Salmon

Les résultats du questionnaire

Le contexte du Sourcing en Horlogerie-Bijouterie

Les pistes de solutions

Travail en ateliers

Synthèse

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 29 Les pistes de solutions : quatre axes de réflexion

1. Le mode de Sourcing 2. La mutualisation

3. La collaboration industrie- 4. Les décisions qui impactent commerce le Sourcing

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 30 Acheter directement dans les pays de production permet de sécuriser l’approvisionnement et d’abaisser les coûts

1. Le mode de Sourcing 2. La mutualisation

3. La collaboration industrie- 4. Les décisions qui impactent commerce le Sourcing

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 31 Trois grands modes de sourcing existent pour l’approvision- nement de produits finis

Direct Agent/Grossiste Bureau de sourcing Collaboration directe avec le Support organisationnel et Support organisationnel et fournisseur opérationnel via un agent local opérationnel via une entité achat en propre La définition des produits, la production Le niveau de service dépend du type de et l’approvisionnement sont “fournis” contrat Support nécessaire de la Supply Chain

Faibles coûts explicites ; coûts implicites Marge moyenne retenue par l’agent : 5 à 10% Accès à la source des produits, aux en général opaques meilleurs prix et à la transparence des coûts

Elevé – Compétences acquises Degré de maturité du fournisseur Faible – Compétences peu développées

Coûts d’achat / FOB Coûts organisationnels

Faible – Compétences peu développées Degré de maturité de l’acheteur Elevé – Compétences acquises

Page 32 | Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution L’exemple du textile pour les produits d’import

Bureau de sourcing Agent/Grossiste

Mondial

Page 33 | Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution L’achat direct dans les pays de production demande la mise en place d’une véritable organisation

Coûts totaux de sourcing

Coûts avant le sourcing Coûts pendant le sourcing Coûts après le sourcing Recherche fournisseur Prix FOB Pertes de CA

Prix tarif Développement produit Problèmes qualité Remises Problèmes quantités

Echantillonnage Coûts logistiques Délais livraison Frêt Pré-Tests Risque RSE Taxes Coûts de stockage Transport amont Démarque Transport aval SAV Contrôle qualité Freinte Coûts de transaction

Commandes

Factures

Trésorerie

Page 34 | Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution L’import direct nécessite une gestion contrôlée de l’équilibre des zones de sourcing et du parc fournisseurs

Observatoire sourcing Exe Sourcing UE Vol.(€) mp les Pays Index 2010 vs. Part 2009 2010 Pakistan 14 +6% 1,4% Vietnam 14 +9% 2,0%

Bangladesh 15 +6% 8,4%

Cambodia 15 -2% 0,8%

Sri Lanka 15 +1% 1,8%

Philippines 16 +16% 0,2%

Madagascar 16 -9% 0,3%

Nicaragua 17 -13% 0,01%

Thailand 19 -1% 1,1% Jordan 22 +24% 0,01%

Page 35 | Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Joindre les forces, créer une centrale d’achat et une Supply Chain conjointe permet de mettre en commun les efforts

1. Le mode de Sourcing 2. La mutualisation

3. La collaboration industrie- 4. Les décisions qui impactent commerce le Sourcing

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 36 Les industriels créent des alliances bipartites ou multipartites afin de résoudre à plusieurs des problèmes partagés

Dans l’automobile, les constructeurs nouent des alliances pour mettre au point des plateformes ou des motorisations conjointes. Ces alliances peuvent donner lieu à des rapprochements capitalistiques, ex Renault-Nissan

De façon identique, Airbus était au départ un GIE de constructeurs français, allemands, britanniques et espagnols – avant de se transformer en une société intégrée

Les japonais créent fréquemment des consortiums qui regroupent des entreprises concurrentes mais qui partagent un certain nombre de besoins  Ex : Sony, Panasonic, Rakuten et Kinokuniya mi-2011 => plateforme de lecture numérique

En 2001, LVMH et De Beers ont créé une Joint Venture commune ; en 2007, Tiffany et Swatch ont fait de même (Tiffany Watch Co Ltd) … pour la défaire en 2011

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 37 Les distributeurs se regroupent sous différentes formes afin d’optimiser prix et approvisionnements

Des concurrents créent des structures conjointes qui servent tous leurs adhérents  Leclerc et Système U partagent la même entité d’achat et de distribution des carburants (Siplec)  But et Pulsat, deux enseignes vendeuses d’électroménager, sont adhérents auprès du même groupement d’achats (Sélectis). Idem pour Euronics, qui regroupe le Gitem et Boulanger  Tous les distributeurs alimentaires font partie de super-centrales d’achat ; ex Alidis : Intermarché, Eroski (Espagne), Edeka (Allemagne)

Le groupement coopératif est une forme utilisée dans de nombreux secteurs d’activité.  La FCA comprend des entreprises qui réalisent au total 125 Mds € : Optic 2000, Intersport, Gamm Vert …  Les pharmaciens ont eux aussi ressenti le besoin de s’unir dans des groupements  Les services proposés vont de la centralisation des négociations à la création de gammes MDD, en passant par des prestations de conseil sur les assortiments et sur la merchandising

Certaines centrales d’achat fonctionnent par affiliation, chaque enseigne conservant sa propre identité ; ex Francap pour les épiceries urbaines | Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 38 Une approche partenariale peut permettre de mieux sécuriser la qualité des assortiments et des approvisionnements

1. Le mode de Sourcing 2. La mutualisation

3. La collaboration industrie- 4. Les décisions qui impactent commerce le Sourcing

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 39 Les principes du Category Management

Une démarche “triple win” Qui repose sur deux piliers

Compréhension des besoins du client et réponse adaptée

Collaboration industrie - commerce

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 40 Carrefour, Coca-Cola, Virgin

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 41 Sport 2000 et Adidas

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 42 Wal Mart et VF Corp

Faute de savoir-faire sur le textile, Wal-Mart a conclu un partenariat de longue date avec VF Corporation

VF a longtemps « fait les assortiments » pour Wal Mart

A ce jour, l’accord concerne principalement Wrangler, avec carte blanche sur

Les collections nationales Les adaptations locales Le merchandising Les approvisionnements

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 43 Il est nécessaire de choisir ses partenaires et d’intensifier la collaboration au fil du temps

Evaluation du score de chaque entité du portefeuille (ABC) puis choix des comptes-clefs

Gradation appropriée du mode de gestion selon la maturité de la relation ; mise en place d’outils et de procédures pour encadrer le travail conjoint

Transactionnelle Collaborative Interdépendante Intégrée

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 44 Les pistes de solutions : quatre axes de réflexion

1. Le mode de Sourcing 2. La mutualisation

3. La collaboration industrie- 4. Les décisions qui impactent commerce le Sourcing

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 45 Une définition des gammes contrôlée permet de mieux prévoir les assortiments et réduit la complexité de gestion

Du point de vue du client également, nos rayons ressemblent trop souvent à “Où est passé Charlie ?”

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 46 Les tendances de consommation émergentes peuvent avoir une incidence sur les politiques de sourcing

La responsabilité Sociale et Environnementale (RSE)  La préoccupation concernant des ressources limitées  Le bilan carbone des produits  L’éthique au travail et les conditions d’extraction ou de production La traçabilité  L’assurance concernant l’origine des composants : bois / meubles, cuir / maroquinerie, or et diamant  Le désir de transparence : avoir la possibilité de visualiser tout le processus de production Les produits d’occasion  La vente de produits de seconde main : e- Bay  La reprise : automobile, Fnac …  Le recyclage : Patagonia …

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 47 Agenda

Quelques mots sur Kurt Salmon

Les résultats du questionnaire

Le contexte du Sourcing en Horlogerie-Bijouterie

Les pistes de solutions

Travail en ateliers

Synthèse

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 48 Travail en ateliers

Travail en groupes, puis restitution et échanges  La mutualisation  La collaboration industrie-commerce  Le mode de passation / traitement des commandes

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 49 Agenda

Quelques mots sur Kurt Salmon

Les résultats du questionnaire

Le contexte du Sourcing en Horlogerie-Bijouterie

Les pistes de solutions

Travail en ateliers

Synthèse

| Kurt Salmon – Private and confidential, not for distribution Pa ge 50 Kurt Salmon France - 159, avenue Charles de Gaulle, 92521 Neuilly-sur-Seine cedex, France T +33 (0)1 55 24 30 00 F +33 (0)1 55 24 33 33 www.kurtsalmon.com

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