Biznes Raport 17

Total Page:16

File Type:pdf, Size:1020Kb

Biznes Raport 17 GAZETA FINANSOWA 17 9 – 15 października 2020 r. BIZNES RAPORT TURBINY POLSKIEJ GOSPODARKI 2020 NAJLEPSZE PRODUKTY DLA MSP RANKING FIRM Z SEKTORA MSP 18 GAZETA FINANSOWA BIZNES RAPORT 9 – 15 października 2020 r. TURBINY POLSKIEJ GOSPODARKI 2020 RANKING 100 FIRM Z SEKTORA MŚP Lp SPÓŁKA Przychody po I półroczu Przychody po I półroczu Szanowni Państwo! 2019 r. (w tys zł) 2020 r. (w tys zł) Turbiny Polskiej Gospodarki to cykliczny raport „Gazety Finansowej”, 1 IPOPEMA SECURITIES 59 320 105 741 w którym poświęcamy uwagę sektorowi MŚP. Aktualna sytuacja gospodarcza, spowodowana pandemią COVID-19, uderza w głównej 2 PLAYWAY 47 738 95 578 mierze w najmniejszych właśnie. Jak sobie radzą? Jaki sposób 3 ATM 71 465 82 392 znaleźli na przetrwanie? Jakiego wsparcia potrzebują i czy je dostają? 4 HERKULES 61 162 72 900 Dowiedzą się tego Państwo, poświęcając czas lekturze wypowiedzi 5 BOOMBIT 22 207 70 182 ekspertów zaproszonych na nasze łamy. Zachęcamy do poświęcenia chwili na analizę wyników fi nansowych spółek z segmentu MŚP – 6 VOTUM 64 091 68 602 tradycyjnie nie bierzemy pod uwagę wielkości zatrudnienia, a jedynie 7 AILLERON 61 962 67 038 wysokość przychodów. Warto przyjrzeć się uważniej, co dzieje się 8 RADPOL 73 504 65 467 wśród prężnie działających przedstawicieli najmniejszych fi rm. 9 SELVITA 14 669 65 149 Redakcja 10 BBI DEVELOPMENT 7 507 64 650 11 RELPOL 67 014 64 182 12 SONEL 51 500 62 141 13 DROZAPOL-PROFIL 58 074 56 785 MŚP, GŁUPCZE! 14 K2 INTERNET 50 366 54 211 Z wielu dostępnych obecnie na rynku badań Rok 2020 – szansa? 15 APLISENS 55 723 51 485 wynika, że do fi rm z sektora MŚP (małe i średnie Komisja Europejska (KE) prze- przedsiębiorstwa) wraca optymizm i to znacznie widuje, że w 2020 r. PKB Polski 16 11 BIT STUDIOS 30 739 50 169 szybciej niż przypuszczano jeszcze kilka miesięcy obniży się o 4,4 proc. W skali Eu- 17 KRYNICKI RECYKLING 46 867 49 973 temu. Abstrahując od wszystkich złożonych analiz ropy to i tak jeden z lepszych wy- ekonomicznych, warto w obserwowaniu gospodarki ników. Dla przykładu szacuje się, 18 ED INVEST 13 681 49 662 dokładniej wsłuchiwać się w głos wywodzący się od że gospodarka Niemiec skurczy przedsiębiorców właśnie z MŚP. Dlaczego? 19 SOLAR COMPANY 68 223 47 218 się o 6,3 proc., a we Włoszech czy Hiszpanii spodziewany jest spadek 20 HOLLYWOOD 56 496 47 029 precedensu, pośród właścicieli PKB o około 11 proc. Paradoksal- małych i średnich fi rm obawy nie może to być dobry czas, żeby 21 ERG 45 001 44 367 o przyszłość pojawiły się, co oczy- podjąć ryzyko i wykorzystać mo- 22 PROTEKTOR 50 164 40 313 wiste, natychmiast. Z drugiej ment głębszego załamania pozosta- strony jednak w momencie lu- łych konkurencyjnych gospodarek. 23 ATREM 61 024 38 713 zowania restrykcji wspomniana Być może nawet epokowa szansa. 24 ALTUS TFI 81 345 32 734 Łukasz Chodkowski skala działalności pozwoliła na To wymaga pewnych struktural- szybkie wznowienie pracy w wa- nych zmian, które pozwolą wyko- 25 PZ CORMAY 31 588 30 271 dyrektor zarządzający, Déhora runkach nowej normalności. rzystać tą szansę. Głęboko wierzę, 26 APS ENERGIA 48 821 30 101 że wykorzystamy ten czas. Nowe wyzwania 27 EUROPEJSKIE CENTRUM 37 459 29 632 Po pierwsze, właściciele polskich Nowe wyzwanie dla fi rm w Pol- Jaka nowa normalność? ODSZKODOWAŃ fi rm z tego sektora zostali za- sce to przede wszystkim kwestie Jednym z największych wyzwań 28 MASTER PHARM 30 613 27 107 hartowani już na początku swo- digitalizacji i pracy zdalnej. Nie dla pracodawców jest sprawienie, jej przygody w latach 90. XX w. dość, że prawo nie nadążało do żeby pracownicy czuli się bezpiecz- 29 CI GAMES 7 164 27 037 Sama decyzja o otwarciu biznesu tej pory za tempem rozwoju tech- nie również w zakresie ich stabilno- 30 BORUTA – ZACHEM 15 583 26 201 była wtedy nie lada wyczynem. nologii, to po lockdownie nie na- ści zatrudnienia. Pomijam fakt niepewności, ale dąża po wielokroć (pomijam fakt Z drugiej strony elastyczność na- 31 PROCAD 24 532 26 037 przede wszystkich należy zwrócić trwających prac ustawodawczych, biera jeszcze większego znacze- 32 RANK PROGRESS 29 814 25 014 uwagę, że wtedy to byli pionierzy póki co żaden rewolucyjny prze- nia. Uelastycznienie czasu pracy na skalę krajową. Nawet nie było pis jeszcze nie wszedł w życie). stało się jednym z kluczowych wy- 33 4FUN MEDIA 26 798 24 363 nikogo pośród najbliższych, kto Niejednokrotnie fi rmy w Pol- zwań dzisiejszej gospodarki. Jest 34 TERMO-REX 22 897 22 780 mógłby wesprzeć wiedzą sce w ostatnich kilku miesiącach to problem, który w bardzo du- czy doświadczeniem w tym, musiały przejść natychmiastowy żym stopniu dotyka zarówno pra- 35 LSI SOFTWARE 21 902 20 878 jak prowadzić biznes. Efekt? kurs zarządzania zmianą. Bardzo codawców, jak i pracowników. 36 MEX POLSKA 34 690 20 811 Zaskakujący: z 26 tys. fi rm zało- szybko okazało się, że sama decy- Szczególnie, jeśli nie jest trakto- żonych w 1989 r. prawię zja o przejściu na model zdalny wany w sposób zrównoważony. 37 OPTEAM 22 074 20 739 16 tys. działa nadal! (czy też hybrydowy) pracy to do- Wiele organizacji nie przetrwa, 38 JWW INVEST 33 390 19 759 Po drugie, co równie ważne piero początek. Należało zadbać jeśli nie będzie w stanie nadą- – małe i średnie fi rmy reagują o odpowiednią komunikację żyć i nie da rady szybko się do- 39 BIOMED-LUBLIN WYTWÓRNIA 18 367 19 701 zwinniej na zmiany niż wielkie z pracownikami, niekiedy zapew- stosować (i stale dostosowywać) SUROWIC I SZCZEPIONEK koncerny. Dodatkowo rozmiar nić dostęp do szybkiego Internetu do zmieniającej się rzeczywisto- 40 IMS 27 874 16 920 przedsiębiorstw wymusza niejako lub wyposażyć w meble biurowe, ści. Wystarczy spojrzeć na ostatnie potrzebę ciągłego doskonalenia nie wspominając o kwestii zarzą- wydarzenia w gospodarce. W idei 41 STARHEDGE 20 466 16 665 i zwiększania produktywności, dzania procesami i pracownikami. uelastycznienia czasu pracy chodzi 42 EKO EXPORT 19 428 16 251 pamiętając cały czas, że MŚP od- Tu niestety jest pewne zagrożenie. o umożliwienie organizacji dosto- powiada w Polsce za 2/3 wszyst- Tak jak cieszy fakt inwestowania sowania się do szybko zmienia- 43 AGROMEP 15 791 16 100 kich zatrudnionych pracowników. w ludzi, tak niepokoją nadal zbyt jących się okoliczności. Innymi 44 BUMECH 22 875 15 348 Wiemy też, że zdecydowanie woli wolne inwestycje w IT (infor- słowy chodzi o nadanie organiza- inwestycje w ludzi, a nie w ma- mation technology), jeśli chodzi cji pewnej zwinności w działaniu 45 BLOOBER TEAM 9 323 15 336 szyny. To bardzo duża wartość dla o fi rmy z sektora MŚP. Inwestycje oraz zdolności przystosowaw- 46 RYVU THERAPEUTICS 1 932 14 715 rynku pracy. w IT to dziś budowanie przewagi czych. Istnieje już wiele rodzajów Skala działalności przekłada się dzięki lepszemu organizowaniu strategii uelastycznienia, ale ich 47 UNIMA 2000 11 418 14 445 również na czułość bycia podat- pracy zdalnej czy rozproszonej. cechą wspólną jest nacisk na osią- To niezbędne zapewnienie gnięcie optymalnej równowagi 48 SANWIL HOLDING 14 528 13 721 nym na wahania gospodarcze. W sytuacji, kiedy w efekcie ogól- bezpieczeństwa danych fi rmo- wszystkich dostępnych zasobów 49 TERMO-REX 27 370 13 501 nonarodowego lockdownu mie- wych, co niejednokrotnie jest oraz wypracowanie długotermino- liśmy do czynienia z sytuacją warunkiem zdobycia lub nie wej, zrównoważonej strategii. 50 ARTIFEX MUNDI 8 114 13 359 w ekonomii niemającą wcześniej dobrego zlecenia. Do dzieła, MŚP! 20 GAZETA FINANSOWA BIZNES RAPORT 9 – 15 października 2020 r. TURBINY POLSKIEJ GOSPODARKI 2020 RANKING 100 FIRM Z SEKTORA MŚP LEASING, POŻYCZKA, KREDYT, Lp Spółka Przychody po I półroczu Przychody po I półroczu 2019 r. (w tys zł) 2020 r. (w tys zł) 51 APN PROMISE 13 725 12 702 KONTO CO DLA MŚP? 52 IZOLACJA-JAROCIN 13 530 12 605 Zmiany w sektorze MŚP są niezwykle dynamiczne, duktów dedykowanych przedsię- 53 IFIRMA 10 230 11 702 i to nie tylko ze względu na ostatnie wydarzenia. biorstwom z sektora MŚP. Jak wynika Sprawdziliśmy, jakie możliwości fi nansowania mają z badań, mikro-, małe i średnie przed- 54 INC 3 544 11 670 obecnie prowadzący małe i średnie przedsiębiorstwa. siębiorstwa wciąż rzadko (chociaż co- 55 MUZA 11 368 11 393 raz częściej) korzystają z kredytów, trend w tym obszarze. (…) W roku leasingu i faktoringu”. 56 4MASS 5 849 11 212 2018 była ona (liczba MŚP) wyższa Dzisiaj banki – przynajmniej w sfe- 57 COMPERIA.PL 13 231 10 865 o 16 proc. w porównaniu z rokiem rze komunikacyjnej – informują 58 EURO-TAX.PL 7 738 9 377 2008. Największe procentowo wzro- sektor mikro- i średnich przedsię- sty liczby mikrofi rm miały miejsce biorstw o kredytach bez zabezpie- 59 NEPTIS 10 265 8 946 w latach 2014–2016 (…). W 2018 r., czeń, wysokich liniach kredytowych 60 ADATEX DEWELOPER 118 8 513 Szymon Fiecek w porównaniu z poprzednim rokiem, do kilku mln zł, pożyczkach „na liczba mikroprzedsiębiorstw wzrosła start” dla nowych fi rm. Tyle reklamy. 61 TRITON DEVELOPMENT 15 879 8 492 członek zarządu, Comperia.pl o 3,7 proc.” – czytamy w przytoczo- Oczywiście na etapie procedowania 62 AITON CALDWELL 7 049 8 321 nym już raporcie PARP z 2020 r. wniosku część MŚP okazuje się nie spełniać wymogów banku, a tylko 63 ALDA 8 938 8 079 Z najnowszego, corocznego raportu Leasing vs. pożyczka vs. kredyt część z nich jest w stanie zaoferować 64 BIURO INWESTYCJI 10 269 7 977 PARP-u o MŚP dowiadujemy się, Z leasingu korzysta już ok. połowy alternatywną formę fi nansowania. KAPITAŁOWYCH że tak jak w poprzednich latach, mikroprzedsiębiorców – z tym, że po 65 STANDREW 9 779 7 425 w 2017 r. ponad dwie trzecie nakła- to rozwiązanie chętniej sięgają więksi. Czy w obliczu kryzysu dów inwestycyjnych sektora (ale bez Leasing jest najpopularniejszy w fi r- wystarczy konto? 66 ACKERMAN 5 262 7 250 uwzględnienia mikrofi rm) było fi - mach transportowych (74 proc.).
Recommended publications
  • Financial Results 1Q 2020
    Wyniki finansowe Financial results2019 1Q 2020 Accelerating digitalZ xxxxxx transformationzyskiem w nowe stulecie banku Key achievements in 1Q 2020 • Efficient operation during a pandemic with attention to all stakeholders • Net profit of PLN 503 million under the pressure • Strong increase in net interest and F&C income • High quality of the loan portfolio and low recurrent cost of risk • Balance sheet total growth to PLN 365 billion Strong capital and liquidity position, cost effectiveness and high quality of the loan portfolio will allow to face the challenges of more difficult economic conditions • Strong position of the Polish economy • Assistance programs and a high percentage of employees from abroad will limit the scale of unemployment increase • After a deep decline in GDP in Q2'20, the next quarters will bring a gradual recovery 2 Key achievements 3 1/4 KEY ACHIEVEMENTS PKO Bank Polski supports stakeholders in the fight against the COVID-19 epidemic Business continuity and safety Client support Community 64% of employees working remotely Through electronic banking, almost 36 PLN 22.8 million for the fight against (home office) thousand clients of the SME segment COVID-19 for hospitals, healthcare facilities received above PLN 6 billion from the PFR and sanitation Over 90% of branches open Financial Shield. Necessary protective measures for ~ 75% of new business loan sales with BGK employees de minimis guarantees for small businesses 336 500 16 270 141 Suspension of loan repayments up to 6 face masks tests cars Specially secured
    [Show full text]
  • Pko Bank Polski Spółka Akcyjna
    This document is a translation of a document originally issued in Polish. The only binding version is the original Polish version. PKO BANK POLSKI SPÓŁKA AKCYJNA PKO BANK POLSKI SA DIRECTORS’ REPORT FOR THE YEAR 2010 WARSAW, MARCH 2011 This document is a translation of a document originally issued in Polish. The only binding version is the original Polish version. PKO Bank Polski SA Directors’ Report for the year 2010 TABLE OF CONTENTS: 1. INTRODUCTION 4 1.1 GENERAL INFORMATION 4 1.2 SELECTED FINANCIAL DATA OF PKO BANK POLSKI SA 5 1.3 PKO BANK POLSKI SA AGAINST ITS PEER GROUP 6 2. EXTERNAL BUSINESS ENVIRONMENT 7 2.1 MACROECONOMIC ENVIRONMENT 7 2.2 THE SITUATION ON THE STOCK EXCHANGE 7 2.3 THE SITUATION OF THE POLISH BANKING SECTOR 8 2.4 REGULATORY ENVIRONMENT 9 3. FINANCIAL RESULTS OF PKO BANK POLSKI SA 10 3.1 FACTORS INFLUENCING RESULTS OF PKO BANK POLSKI SA IN 2010 10 3.2 KEY FINANCIAL INDICATORS 10 3.3 INCOME STATEMENT 10 3.4 STATEMENT OF FINANCIAL POSITION OF PKO BANK POLSKI SA 14 4. BUSINESS DEVELOPMENT 17 4.1 DIRECTIONS OF DEVELOPMENT OF PKO BANK POLSKI SA 17 4.2 MARKET SHARE OF PKO BANK POLSKI SA 18 4.3 BUSINESS SEGMENTS 18 4.3.1 RETAIL SEGMENT 18 4.3.2 CORPORATE SEGMENT 21 4.3.3 INVESTMENT SEGMENT 23 4.4 INTERNATIONAL COOPERATION 25 4.5 ISSUE OF EUROBONDS 25 4.6 ACTIVITIES IN THE AREA OF PROMOTION AND IMAGE BUILDING 26 5. INTERNAL ENVIRONMENT 30 5.1 ORGANISATION OF PKO BANK POLSKI SA 30 5.2 OBJECTIVES AND PRINCIPLES OF RISK MANAGEMENT 30 5.2.1 CREDIT RISK 31 5.2.2 MARKET RISK 33 5.2.3 THE PRICE RISK OF EQUITY SECURITIES 34 5.2.4 DERIVATIVE INSTRUMENTS RISK 35 5.2.5 OPERATIONAL RISK 35 5.2.6 COMPLIANCE RISK 36 5.2.7 STRATEGIC RISK 36 5.2.8 REPUTATION RISK 36 5.2.9 OBJECTIVES AND PRINCIPLES OF CAPITAL ADEQUACY MANAGEMENT 37 Page 2 out of 71 This document is a translation of a document originally issued in Polish.
    [Show full text]
  • Financial Results 1Q21
    Wyniki finansowe Financial results2019 1Q21 Direction: PKOZ Bankingxxxxxx zyskiem Platformw nowe stulecie banku The last 11 years at PKO Bank Polski 5.5 mn 2020 IKO applications 2009 Artificial direction: (May 21) traditional Intelligence autonomous bank >3.4k bank AI number of branches robotization and and agencies Paper-based automation of processes processes = equivalent to 1.7k FTEs 16 2.5 mn agile team AI-powered formations conversations (May 21) ~100% iPKO sales executed system 2.2 mn in branches launch mobile-only Road2 customers Cloud migration to the cloud >580k Dispersed Talk2IKO credit analysis conversations (May 21) and lending BLIK process 60% 10k e-commerce consultants market share; working remotely 1 bn 2 transactions 2 Copyright © 2017 reserved.rightsAllBostonby The ConsultingGroup,Inc. (by May 21) Keeping up with the needs of our customers, we have built a strong capital group Position of the capital group Organic balance sheet growth Gross customer financing 12% over 2009-2020 at the end of 2020 +7 p.p. [PLN bn] 5% [PLN bn] Leasing (1) Assets 237 in 2020 2010 1H'20 19% 149 +8 p.p. 189 377 148 125 112 11% 79 76 TFI Bank A 127 187 2010 2020 Bank B 114 229 Bank C Bank B Bank A Bank D Bank G Bank F bancassurance Ubezpieczenia 12% market share Bank C 103 233 (2020) Customer savings Bank D 98 179 at the end of 2020 +51 p.p. 58% [PLN bn] Share in mortgage Bank E 53 79 banks’ assets 355 Bank Hipoteczny 7% Bank F 38 98 2015 2020 197 185 169 share in turnover on 120 155 Bank G 29 Dom Maklerski 11% the secondary market 94 86 (2020) 61 Bank H 23 • Technological arm of PKO Bank Polski Finat • Delivers IT competencies Bank C Bank B Bank A Bank D Bank G Bank F • Integrator of IT processes 3 (1) Amounts due from customers, incl.
    [Show full text]
  • Strategia PKO Banku Polskiego 2016-2020 [Tryb Zgodności]
    Strategia PKO Banku Polskiego na lata 2016-2020 „Wspieramy rozwój Polski i Polaków” Warszawa, listopad 2016 r. Kim jesteśmy – nasza misja „Wspieramy rozwój Polski i Polaków” Od 100 lat codziennie dostarczamy naszym klientom rozwiązania finansowe, dlatego rozumiemy potrzeby Polaków i polskich firm. Konsekwentnie zmieniamy się, inwestujemy w rozwój i odpowiedzialnie wdrażamy nowoczesne technologie, aby umożliwić naszym klientom wygodne zarządzanie finansami w każdym miejscu i czasie. Jesteśmy dumni z naszej historii i polskich korzeni. Chcemy nadal mieć pozytywny wpływ na Polskę – ludzi, firmy, kulturę i środowisko. Jako jeden z największych banków w Europie Środkowej i Wschodniej odpowiedzialnie dbamy o interesy akcjonariuszy, klientów, pracowników i społeczności lokalnych. 2 Zajmujemy wiodącą pozycję wśród instytucji finansowych w Polsce … (2015) PKO Bank Polski jest liderem polskiej bankowości … … posiada największą bazę klientów… 9,0 mln 5,1 5,0 klientów 4,3 4,1 klientów 1,7 mln 9 mln9 mln mobilnych detalicznych (2Q2016) klientów klientów 430 tys. 14 tys. PKO BP Pekao mBank BZ WBK ING BSK MŚP korporacyjnych 1 2771 277 oddziałów … oraz największą sieć dystrybucji, będąc jednocześnie największym 881881881 agencji pracodawcą w sektorze bankowym kart Struktura i liczba oddziałów Struktura i liczba zatrudnionych 7,5 mln bankowych w sektorze bankowym w sektorze bankowym 3 1963 196 bankomatów 18% 15% 1 277 25,9 10% 16,4 sektor bankowy 13% sektor bankowy liczba oddziałów 975 zatrudnienie 7% 7 226 170,9 tys . 11,2 4% 10% 7,7 50% 723 61% 3% pozostałe 3 637 5% pozostałe 104,6 5,2 3% banki 395 banki 219 Źródło: Sprawozdania finansowe banków, KNF, PRNews 3 … i utrzymujemy wysokie udziały w głównych segmentach rynku (2015) Kredyty: udziały rynkowe – pozycja rynkowa największych 5 banków pod względem aktywów Ogółem Osoby prywatne Przedsiębiorstwa 1 Przedsiębiorcy indywidualni 2 17.9% 22.9% 16.8% 0,9 p.p.
    [Show full text]
  • PKO Bank Polski Poland
    PKO Bank Polski Poland Active This profile is actively maintained Send feedback on this profile Created before Nov 2016 Last update: Feb 25 2021 About PKO Bank Polski PKO Bank Polski, founded in 1919, is one of the largest financial institutions in Poland, and the largest Polish bank. Its services include banking and brokerage products, and specialised financial services in the area of leasing, factoring, investment funds, pension funds and life insurance. The bank has operations in Central and Eastern Europe and in the United Kingdom. Website http://www.pkobp.pl/pkobppl-en Headquarters 15 Pulawska Street 00-975 Warsaw Poland CEO/chair Zbigniew Jagiello President of the management board Supervisor Narodowi Bank Polski Annual Annual report 2019 reports Annual report 2018 Ownership listed on Warsaw Stock Exchange PKO Bank Polski's main shareholder is the Polish state (31.4%). The bank's complete shareholder structure can be accessed here. Complaints and grievances Sustainability Voluntary standards PKO Bank Polski has committed itself to the following voluntary standards: Carbon Disclosure Project Global Reporting Initiative Investment policies PKO Bank Polski's corporate social responsibility webpage can be accessed here. Environmental responsibility policy Date listed represents date as accessed on website Feb 25 2021 | PKO Bank Polski ESG risks policy Date listed represents date as accessed on website Feb 25 2021 | PKO Bank Polski Policy on high-emissions sectors of the economy (page 2 of this document) Dec 10 2019 | PKO Bank Polski Ecological Responsibility Charter of the Entrepreneurs and Employers of Poland Nov 5 2019 | PKO Bank Polski Good moves Related Dodgy Deals PKO Bank Polski has been linked to the following "Dodgy Deals", e.g.
    [Show full text]
  • POWSZECHNA KASA OSZCZĘDNOŚCI BANK POLSKI S.A. (Spółka Akcyjna Z Siedzibą W Warszawie W Polsce I Adresem Przy Ul
    POWSZECHNA KASA OSZCZĘDNOŚCI BANK POLSKI S.A. (spółka akcyjna z siedzibą w Warszawie w Polsce i adresem przy ul. Puławskiej 15, zarejestrowana w rejestrze przedsiębiorców Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem 0000026438) Oferta do 300.000.000 akcji zwykłych na okaziciela serii D o wartości nominalnej 1 zł każda oraz ubieganie się o dopuszczenie i wprowadzenie 1.000.000.000 jednostkowych praw poboru akcji serii D, do 300.000.000 praw do akcji serii D oraz do 300.000.000 akcji serii D do obrotu na rynku podstawowym Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. Niniejszy prospekt emisyjny („Prospekt ”) zostal sporządzony w związku z emisją z prawem poboru w drodze oferty publicznej („Oferta ”) na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej do 300.000.000 akcji serii D o wartości nominalnej 1 zł każda („Akcje Oferowane”) Powszechnej Kasy Oszczędności Banku Polskiego S.A. („Bank ” lub „ PKO BP ”), spółki akcyjnej utworzonej i działającej zgodnie z prawem polskim, z siedzibą w Warszawie, oraz w celu ubiegania się o dopuszczenie i wprowadzenie 1.000.000.000 jednostkowych praw poboru Akcji Oferowanych („Jednostkowe Prawa Poboru”), do 300.000.0000 praw do Akcji Oferowanych („Prawa do Akcji”, „ PDA ”) oraz do 300.000.000 Akcji Oferowanych do obrotu na rynku podstawowym Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. („GPW ”). W związku z Ofertą przeprowadzaną na terytorium Polski Współprowadzący Księgę Popytu będą promować tę Ofertę poza terytorium Polski wyłącznie wśród międzynarodowych inwestorów instytucjonalnych, zgodnie z właściwymi przepisami prawa jurysdykcji, gdzie taka promocja Oferty będzie prowadzona, w oparciu o oddzielnie przekazany wybranym inwestorom instytucjonalnym dokument marketingowy w formacie międzynarodowego dokumentu ofertowego (ang. Offering Memorandum) („Dokument Marketingowy”).
    [Show full text]
  • Principles of Information Policy of PKO Bank Polski S.A
    PRINCIPLES OF PKO BANK POLSKI S.A. DISCLOSURE POLICY – CONTACT WITH INVESTORS AND CLIENTS Article 1 These disclosure policy principles, hereinafter referred to as Principles define the manner of communication by PKO Bank Polski S.A. (Bank) with investors and clients, including the scope and manner of communication, communication channels and disclosure-related powers. Article 2 The terms used herein shall have the following meaning: 1) Best Practice – Best Practice of GPW Listed Companies 2016 (corporate governance principles), applicable to the regulated market where Bank’s shares or other securities issued by the Bank are quoted, 2) investor – institutional investors (pension funds, mutual funds, asset management companies and investment banks among other institutions), individual investors, 3) Client – natural persons (consumers under the Civil Code and natural persons being sole traders and notably individual farmers, partners to a civil-law partnership, each being a natural person), corporate entities or non-corporate entities who use or used the products or services provided by the Bank, or who requested products or services or received the marketing offer of the Bank, or who use or used services of the insurance intermediation provided by the Bank in the range unrelated to cover granted, 4) Code of Banking Ethics – Code of Banking Ethics (Best Practice) in the wording passed at XXV General Meeting of the Polish Bank Association on 18 April 2013, implemented at the Bank under Bank Management Board Resolution No. 509/C/2014 of 28
    [Show full text]
  • Towards Sustainability in E-Banking Website Assessment Methods
    sustainability Article Towards Sustainability in E-Banking Website Assessment Methods Witold Chmielarz and Marek Zborowski * Faculty of Management, University of Warsaw, Krakowskie Przedmie´scie26/28, 00-927 Warsaw, Poland; [email protected] * Correspondence: [email protected] Received: 23 June 2020; Accepted: 24 August 2020; Published: 27 August 2020 Abstract: Nowadays, banking services have evolved from offline financial services to online platforms available in the form of websites and mobile applications. While multiple methods exist for evaluation of generic-purpose websites, the appraisal of banking services requires a more sophisticated approach. Multiple factors need to be taken into consideration, revolving not only around technical and usability aspects of the sites, but also considering the economic and anti-crisis factors. Moreover, due to the fact that one of the groups of people interested in banking services assessment are potential clients, which might or might not be technically and theoretically literate, a sustainable approach to banking services evaluation is needed. The main contribution of this paper is a sustainable approach balancing the evaluation accuracy with usage simplicity and computational complexity of evaluation methods. Also, a reference model for banking services evaluation is provided. In practical terms, a set of all significant commercial banking services in Poland is assessed. Last, but not least, a preliminary study of practical applicability of various evaluation methods amongst computer-literate banking clients is performed. Keywords: internet banking; website evaluations; multi-criteria evaluation methods 1. Introduction One of the most important problems associated with bank management at present is how to maintain the existing clients and how to acquire new ones.
    [Show full text]
  • Executive Summary
    spotlight EUROPE/POLAND Executive summary I The Polish banking system has undergone a radical overhaul through both privatisation and consolidation. I The high proportion of foreign ownership has caused a backlash against the perceived predominance of foreign banks. I Payment habits are increasingly Westernised with credit transfers now the dominant payment instrument. I The presence of international banks and multinationals is helping to foster a culture of cash and treasury management, but there are legal uncertainties. A bright rom a cash and treasury manager’sfuture point of view, European embarked on the wholesale privatisation of the banking sector. This Union (EU) accession has resulted in the development of a process was completed in October 2004 when the Polish State modern payment and banking system. Further progress needs partially privatised the former postal savings bank, PKO Bank to be made, particularly in the regulatory area. EU and future Polski, the country’s largest bank in terms of assets and branch Feuro zone membership should provide the necessary impetus for network. Poland to align itself with European best practice. CONSOLIDATE OR DIE While the earlier years following the 1989 FIT FOR THE 21ST CENTURY Over the last decade, the Polish revolution saw a sharp increase in the number of banks, the Polish banking system has undergone a radical transformation. Following banking industry has since witnessed considerable consolidation. The the demise of the communist order, successive governments economic recession of 1992 led to a first wave of consolidation, while 48 THE TREASURER SEPTEMBER 2005 spotlight EUROPE/POLAND the prolonged economic downturn in 2001 and 2002 triggered something of a gridlock.
    [Show full text]
  • Ocena Raportowania Społecznego Banków W Polsce
    Pobrane z czasopisma Annales H - Oeconomia http://oeconomia.annales.umcs.pl Data: 07/06/2020 20:07:00 DOI:10.17951/h.2018.52.1.119 ANNALES UNIVERSITATIS MARIAE CURIE-SKŁODOWSKA LUBLIN – POLONIA VOL. LII, 1 SECTIO H 2018 Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu. Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania ANNA LASKOWSKA, MAGDALENA LINGO [email protected], [email protected] Ocena raportowania społecznego banków w Polsce Social Reporting of Banks in Poland Słowa kluczowe: raportowanie społeczne; społeczna odpowiedzialność biznesu; CSR; sektor bankowy Keywords: social reporting; corporate social responsibility; CSR; banking sector Kod JEL: G21; G34; G41; Q01 Wstęp UMCS „Ceną wielkości jest odpowiedzialność” – ta maksyma autorstwa Winstona Churchilla najlepiej uzasadnia potrzebę podjęcia przez banki działań w zakresie społecznej odpowiedzialności. Banki, jako instytucje zaufania publicznego o po- dwójnej roli w życiu społecznym (komercyjnej i służebnej) [Szpringer, 2009, s. 106], powinny opierać aktywność na etycznym postępowaniu względem społeczeństwa i środowiska. Ponadto warto podkreślić, iż w ostatnich latach zaufanie do banków permanentnie spada. W konsekwencji wiąże się to z utratą przez bank statusu insty- tucji zaufania publicznego, a w skrajnych przypadkach dochodzi do określania go „instytucją braku zaufania publicznego” [Dziawgo, 2009, s. 107–108]. Współczesna gospodarka stawia nowe wymagania biznesowe, a jednym z nich jest potrzeba większej transparentności. Co więcej, konieczność zwiększania jawno- ści danych dotyczy już nie tylko kwestii finansowych, ale również pozafinansowych. Sposobem informowania o efektach przyjętej strategii społecznej odpowiedzialności jest tworzenie oraz publikowanie raportów społecznych. Pobrane z czasopisma Annales H - Oeconomia http://oeconomia.annales.umcs.pl Data: 07/06/2020 20:07:00 120 ANNA LASKOWSKA, MAGDALENA LINGO Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie problematyki raportowania spo- łecznego, a także ocena stanu raportowania społecznego banków w Polsce w latach 2015–2016.
    [Show full text]
  • Engaged Customer – PKO Bank Polski
    UK-Polish TechChallenge Business Mixer with Polish Corporates Challenge 6: Engaged customer – PKO Bank Polski About PKO Bank Polski PKO Bank Polski is the largest financial institution in the CEE region, with over 1,6 thousand bank branches and 11M clients, including over 4M in mobile channels. Bank’s capital group includes also, i.a. insurance and leasing business lines. The bank actively cooperates with tech companies within its innovation platform Let’s Fintech with PKO Bank Polski. Within Let’s Fintech, the bank cooperates with startups business-wise and implements new technologies, provides its API, develops open banking solutions, and invests in most promising tech companies. So far, the bank has implemented a number of new services/features together with startup partners. That include, i.a. largest customer facing blockchain implementation in Europe, digital system navigator for employees or number of value added services for SME clients. More available at www.fintech.pkobp.pl/fintech-en/. Challenge 9: Engaged customer PKO Bank Polski is constantly looking for better ways of engaging with our clients. With the biggest branch network and pool of mobile customers in the country, we are working on developing smart ways to communicate and build relationships with our customers throughout all channels. In particular, our scouting areas include: New means of client communication, Optimization of client onboarding in digital channels, Omni-channel customer engagement, Two-way communication between sales team and customer, New branch experience, specifically phygital solutions (engaging client with digital communication in physical locations), Building customer loyalty. Success of solutions implemented in above-mentioned areas shall be measured with KPIs such as – growth in number of clients using digital channels, decrease in paper-based communication (both remote and in branches), increased NPS.
    [Show full text]
  • Warsaw, October 27Th, 2020 Press Release PKO Bank Polski Is the First
    Warsaw, October 27th, 2020 Press Release PKO Bank Polski is the first bank in Europe to implement a durable medium combining blockchain, WORM matrix and cloud technologies. A durable medium is entering a new stage of development in Poland. Thanks to the unique combination of blockchain technology and WORM storage in the cloud, the solution created by KIR1 in partnership with Hitachi and with the participation of OChK2 and IBM can be used by Polish companies for fast and secure electronic distribution of private documents. PKO Bank Polski3 was the first to make this tool available in contacts with its clients. Durable medium is the future of digitization when it comes to contacts with customers. Under regulatory requirements, the tool ensures that documents are invariable and irremovable, while alerting the users to any instances of their dispatching. It enables each and every customer document, from the first version to the latest, to be stored in a safe and secure way and to be accessible at any time from anywhere, even after the end of the contract. Thanks to the cooperation of KIR, Hitachi, Operator Chmury Krajowej (OChK) and IBM, the first such cloud-based solution is now available in Poland, uniquely combining blockchain and WORM technologies. A durable medium allows the distribution of private documents relating to specific users, in compliance with all legal requirements, including GDPR. The clients of a given institution will be able to log in to a dedicated portal and immediately gain access to all information. What's more, they will also be able to make sure that files have not been changed without their knowledge - this functionality is supported by blockchain technology.
    [Show full text]