Durch Mitarbeiterideen Zum Unternehmenserfolgs Einführung in Das Programm

14. IHK-Managementforum 2009

Inhaltsverzeichnis

Seite 1. Einführung in das Programm 2 2. Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel und Dienstleistung 8 3. Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse 21 4. Mehr Ideen im Unternehmen! 37 5. So läuft der Laden! 55 6. Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen! 80 7. Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg 95 8. Wie sich Mitarbeiter auch im beruflichenAlltag begeistern lassen 101 9. Unternehmeskultur und Innovationsfähigkeit 110

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Durch Mitarbeiterideen zum Unternehmenserfolgs Einführung in das Programm

Prof. Dr. Burghard Hermeier Rektor der FOM Fachhochschule für Oekonomie & Management, Essen

Prof. Dr. Burghard Hermeier

Herr Prof. Dr. Burghard Hermeier (Jahrgang 1962) hat in Paderborn und London Wirtschaftswissenschaften mir dem Schwerpunkt Marketing studiert. Er promovierte an der Universität-Gesamthochschule Essen und war dort – als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. J. Zentes – unter anderem an zahlreichen Unternehmensberatungsprojekten beteiligt.

Von 1990 bis 1996 war er als In-Hous-Consultant im Bereich Unternehmensplanung und anschließend als Leiter der Führungskräfteentwicklung der KARSTADT AG tätig.

1996 wurde Burghard Hermeier zum Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an die private Fachhochschule für Oekonomie & Management (FOM) berufen. Ebenfalls im Jahr 1996 hat er die wissenschaftliche Leitung der MA Management Akademie in Essen übernommen.

Im September 2000 wurde Prof. Dr. Burghard Hermeier zum Rektor der FOM berufen. Unter seiner wissenschaftlichen Leitung wurden bereits mehrere EU- geförderte Projekte zur Kompetenzentwicklung im Mittelstand initiiert und erfolgreich durchgeführt.

Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategisches Management, Markenpolitik, Energiemarketing und Personalmarketing.

Einführung zum 14. IHK-Managementforum

„Durch Mitarbeiterideen zum Unternehmenserfolg“

Niemand kann derzeit seriös vorhersagen, wann die Finanz- und Wirtschaftskrise nachhaltig überwunden sein wird und ein konjunktureller Rückenwind die Absatzmärkte erfassen wird. Viele Branchen, wie die Automobilbranche und die Bauindustrie, profitieren derzeit noch von den staatlichen Konjunkturprogrammen. Diese Sondereinflüsse werden aber angesichts der leeren öffentlichen Kassen bald auslaufen. Erfolge im Absatzmarkt werden dann mehr denn je davon abhängen sich im Wettbewerbsumfeld durch überlegene Leistungen abzuheben. In diesem Zusammenhang wird das Thema Innovation immer wichtiger. Die Ende Oktober 2009 vorgestellt Studie "Global Innovation 1.000" der internationalen Strategieberatung Booz & Company bestätigt dies: „Deutsche Unternehmen setzen auch in Krisenzeiten auf Forschung und Entwicklung (F&E). Mit einer Steigerung der Ausgaben um 9% liegen sie 2008 deutlich über dem globalen Durchschnitt von 5,7%. Mit insgesamt 28,5 Mrd. Euro positioniert sich Deutschland erneut als der führende Forschungsstandort in Europa und steht für 7,9% der weltweiten F&E-Investitionen von 362 Mrd. Euro.“ Für immer mehr Führungskräfte und Unternehmer gilt – sofern die Kapitalausstattung des Unternehmens es zulässt – dass antizyklisches Investieren zu nachhaltigen Marktvorteilen führen kann. Gerade in wirtschaftlichen Krisen kommt es typischerweise zu Marktumbrüchen, die den starken Unternehmen neue Chancen zu signifikanten Marktanteilsgewinnen geben. Neben einer überdurchschnittlichen Finanzkraft kommt dabei auch dem systematischen Innovationsmanagement eine wichtige Rolle zu. Die Ziele der Innovationsanstrengungen sind dabei oft parallel auf Kosteneinsparungen, Prozessoptimierungen und Qualitätsverbesserungen ausgerichtet.

Das Thema „durch Mitarbeiterideen zum Unternehmenserfolg“ ist eigentlich eine klassische Herausforderung der Unternehmensführung. So ist das betriebliche

Vorschlagswesen bereits im Jahr 1872 in den sogenannten Generalregulativen der Firma Krupp explizit erwähnt und konkret ausgestaltet: „Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen, auf solche abzielende Neuerungen, Erweiterungen, Vorstellungen über und Bedenken gegen die Zweckmäßigkeit getroffener Anordnungen sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegen zu nehmen und durch Vermittlung des nächsten Vorgesetzten an die Prokura zu befördern, damit diese ihre Prüfung veranlasse. Eine Abweisung der gemachten Vorschläge ohne eine vorangegangene Prüfung derselben soll nicht stattfinden, wohingegen denn auch erwartet werden muss, dass eine erfolgte Ablehnung dem Betreffenden, auch wenn ihm ausnahmsweise nicht alle Gründe dafür mitgeteilt werden können, genüge und ihm keineswegs Grund zur Empfindlichkeit und Beschwerde gebe. Die Wiederaufnahme eines schon abgelehnten Vorschlages unter veränderten tatsächlichen Verhältnissen oder in verbesserter Gestalt ist selbstredend nicht nur zulässig, sondern empfehlenswert (o.V.: 125 Jahre Betriebliches Vorschlagswesen, Krupp, 1997, hier: §13 des Generalregulativs aus dem Jahr 1872)“. Aus dem traditionellen betrieblichen Vorschlagswesen hat sich inzwischen in vielen Unternehmen ein differenziertes Innovationsmanagement entwickelt. Dabei wurden Elemente aus verschiedenen Managementkonzepten, wie zum Beispiel KAIZEN oder KVP, mit anderen Qualitätsmanagementkonzepten zu betriebsspezifischen Lösungen zusammengefasst. Die Flexibilität und Innovationskraft vieler deutscher Unternehmen hat dadurch deutlich zugenommen. Aktuell stehen die betrieblichen Innovationsmanagementkonzepte vor einer besonderen Bewährungsprobe. Um auch zukünftig erfolgreich zu bleiben, gilt es in den Unternehmen zum Teil sehr paradoxe Herausforderungen zu meistern. Nicht selten sind, auf der einen Seite aufgrund von Personalüberhängen in Teilbereichen, Sozialpläne zu verhandeln und gleichzeitig, aufgrund des demographischen Wandels, Konzepte für die Gewinnung von Fachkräften zu entwickeln. Auch gilt es, trotz zum Teil rückläufiger Umsätze, die Motivation und Leistungsbereitschaft für die Entwicklung von innovativen Produkten zu ermöglichen.

Im Rahmen des diesjährigen Managementforums soll deshalb neben Beiträgen aus wissenschaftlicher Perspektive den Unternehmensbeispielen ein besonderer Stellenwert zukommen.

Der ersten Beitrag „Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel und Dienstleistung“ geht der Frage nach, welchen Einfluss die Mitarbeiter wirklich auf den Unternehmenserfolg haben. Hierzu werden zunächst die Potentiale von Mitarbeiterideen aufgezeigt. Darauf aufbauend werden Ansätze wie Ideen-Controlling dargestellt, mit denen man diese Potenziale weiter steigern kann. Im folgenden Beitrag werden aus Berater-Sicht „Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse“ beleuchtet. Die Ansatzpunkte zur Mobilisierung und Nutzung von Kreativpotenzialen der Mitarbeiter verdeutlichen. Darauf aufbauend wird im dritten Beitrag „Mehr Ideen im Unternehmen!“ hervorgehoben, wie das Erreichen von Ideen-Zielquoten durch Unternehmensstrukturen gefördert werden kann. „So läuft der Laden!“ zeigt anhand der Hanning & Kahl GmbH & Co. KG, Oerlinghausen, wie sich KAIZEN, KVP und das betriebliche Vorschlagswesen bestens ergänzen und man so zum „mündigen Mitarbeiter“ kommt, der hier ein entscheidender Faktor in der strategischen Ausrichtung wurde. Aus Beratersicht werden im fünften Beitrag „Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen!“ technologie- versus marktgetriebene Innovationen kontrovers diskutiert. Im Vortrag „Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg“ wird veranschaulicht, dass zunächst eine Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen erfolgen muss und wie man dies erreicht, um so Mitarbeiterzufriedenheit zu generieren, die wiederum letztendlich zum Unternehmenserfolg führt.

Am Beispiel der StratOZ GmbH wird gezeigt „Wie sich Mitarbeiter auch im beruflichen Alltag begeistern lassen“ - zum Beispiel mit Hilfe von Kreativ- Stammtischen und Kreativworkshops als Instrumente der Personalführung. Im letzten Beitrag „Unternehmenskultur und Innovationsfähigkeit“ wird der thematische Bogen des Forums zu Ende geführt und erläutert wie Menschen für Innovationsfähigkeit mobilisiert werden können. Bei der Analyse der Unternehmensfallbeispiele wird deutlich, dass ein nachhaltiger Unternehmenserfolg vielfach nicht durch wenige große sondern typischerweise durch viele kleine, aber kontinuierliche Optimierungsschritte erzielt werden. Die Optimierungsideen beziehen sich nicht nur auf Produkte und Serviceleistungen, sondern vor allen auch auf die Organisation und die Betriebsabläufe. Gerade hier sind die eigenen Mitarbeiter gefragt, denn sie kennen das Unternehmen am Besten. Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategisches Management, Markenpolitik, Energiemarketing und Personalmarketing.

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Status der Mitarbeiter- beteiligung in Industrie, Handel und Dienstleistung Welchen Einfluss die Mitarbeiter wirklich auf den Unternehmenserfolg haben

Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M.

Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke

Herr Hans-Rüdiger Munzke ist seit über zwei Jahrzehnten im Ideen- und Innovationsmanagement tätig. Die dafür nötigen Erfolgsstrategien werden seit 2002 mit seinem Ingenieurbüro IdeenNetz für KMU auch in Beratung und Dienstleistungsangeboten weiterentwickelt und umgesetzt. Mit der dib – Mittelstandsinitiative dib-IdeenService.de kommt das IdeenNetz in Wirtschaft und Wissenschaft zur Anwendung. Als Berater und Trainer wird das IdeenNetz u.a. auch im Technologie-Transfer-Ring des Handwerks (TTH-NRW) und regionalen sowie branchenbezogenen Anwenderzirkeln und Arbeitskreisen eingesetzt.

Auf Grundlagen der Erfolgsstrategien im Ideen- und Innovationsmanagement ist das IdeenNetz weitestgehend branchenunabhängig in Unternehmen und öffentliche Einrichtungen, mit den Schwerpunkte Maschinenbau und Automobil, Verwaltungen, Dienstleistung und Gesundheitsbereich incl. WfbM tätig. Die Angebote vom IdeenNetz reichen vom Innovations-, Ideen- und Wissensmanagement, über Unternehmensgründung, -Sicherung und Entwicklung, techn. Betriebsorganisation, bis zur Unternehmer- und Führungskräfteentwicklung.

Dabei ist das IdeenNetz in Beratung, Training und Coaching in Fragen des Ideen- und Innovationsmanagements, sowie Dienstleistungen hierfür ebenso tätig, wie in der Demographieberatung und regionaler Wirtschaftsförderung mit dem Fokus auf die Zielgruppe KMU und Verwaltungseinrichtungen. Schwerpunkte im Ideen- und Innovationsmanagement sind ausgehend von der KfW-Energieeffizienzberatung die verbesserte Energie- und Ressourceneffizienz durch das Ideen- und Innovationsmanagement als Führungsfunktion.

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ment Z u k u n e Ideen machen Zukunft – jetzt erst recht!

Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie,m Handel a und Dienstleistung c h t manag Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke, IdeenNetz und Kooperationspartner im dib-IdeenServcie.de, für das Deutsches Institut für Betriebswirtschaft Frankfurt am Main Ideen I d e e n

14. IHK-Managementforum 2

Selbstverständnis Ideenmanagement „Das Ideenmanagement als ein Element der Verbesserungsprozesse • ggjibt jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin die Chance, sich aktiv und kreativ an der Zukunftssicherung des Unternehmens zu beteiligen, • erzeugt eine nachhaltige Verbesserungskultur, indem es das unternehmerische Handeln der Ideengeber/-innen, Gutacher/-innen und Führungskräfte fördert, und • schafft nicht nur einen wirtschaftlichen Nutzen, sondern stellt ein effizientes Beteiligungs-, Motivations- und Führungsinstrument dar.

Damit trägt das Ideenmanagement wesentlich zum Erfolg der deutschen Automobilindustrie bei.“ (Statement VDA-Arbeitskreis Ideenmanagement 2007)

Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel & Dienstleistung Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M. 10 14. IHK-Managementforum 3

Ideen machen Zukunft – jetzt erst recht!

dib-Report 2008

Christiane Kersting Deutsches Institut für Betriebswirtschaft, Frankfurt am Main

14. IHK-Managementforum 4 IDM in Deutschland

2008: 477.308 Einreicher 1.380.465 VV 1,555 Mrd. € Nutzen

2007: 454.330 Einreicher 1.396.215 VV 1,487 Mrd. Euro Nutzen

VV pro 100 Mitarbeiter

60 70 -2

0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2007

14. IHK-Managementforum 6 Beteiligungsquote

50 Einreicher pro 100 Mitarbeiter

40 24,2 + 0,8 30

0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2007

Der Realisierungsgrad aller Verbesserungsvorschläge beträgt im Durchschnitt aller Branchen 69,8 % + 4, 6

14. IHK-Managementforum 8 Nutzen

Berechenbarer Nutzen

1.394.046.017 Euro

Berechenbarer Nutzen / MA

707 Euro

Bei ca. 40 Mio. Beschäftigten ergibt sich ein Nutzenpotenzial von ca. 28. Milliarden Euro.

14. IHK-Managementforum 10 Nutzen

Berechenbarer Nutzen / umgesetzten VV

6.022 Euro

Das ergibt ein Nutzenvolumen von 1.000 Euro pro eingereichtem VV.

162 Millionen Euro

wurden insgesamt an Prämien gezahlt.

- 6 Millionen

14. IHK-Managementforum 12 Prämien

Die höchste ausbezahlte Prämie beträgt

534.851 Euro

14. IHK-Managementforum 14

Wirkung von Ideen-Controlling

Vergleich „Unternehmen Vergleich „ohne“ ohne Ideen- zu „Ideen- Controlling“ zu Controlling & „Unternehmen mit Strategie“ Ideencontrolling“ Ergebnisse des Ideenmanagements 54,92 % 63,43 %

entwickelt von

Universität Stuttgart Betriebswirtschaftliches Institut Abteilung V - Lehrstuhl für Controlling

14. IHK-Managementforum 16 Relative Ideen-Stärke

Vergl liheich „Unterneh men ohne Ideen-Controlling“ zu Vergleich „ohne“ zu „Ideen- „Unternehmen mit Controlling & Strategie“ Ideencontrolling“

Relative Ideen-Stärke 54,92% 63,43%

Quantitative Leistung 81,02% 96,08%

Systemische Qualität 36,79% 40,74%

Ideenquote 136,43% 153,53%

Einsparvolumen 41,70% 55,32%

Bearbeitungszeit 39,74% 43,54%

Realisierungsquote 32,82% 36,98%

14. IHK-Managementforum 18 Relative Ideen-Stärke

Top-Ten

Deu tsche Post

Siemens

Spicer Gelenkwellenbau

DB Fahrzeuginstandhaltung

Robert Bosch

FTE automotive Volkswagen Qimonda Viessmann Werke Allendorf Hanning & Kahl

Top-Five der Systemische Qualität Hanning & Kahl Wittenstein Spicer Gelenkwellenbau Deutsche Post Jäger Direkt

14. IHK-Managementforum 20 Neue Seminare

9 Ideencontrolling

9 Softskills Teil 1 bis 3

9 Ideen mit Potenzial! – Das Methoden-Knowhow zum Ideenbewerten

9 Ideen- und InnovationsmanagerIn mit ebs-Zertifikat

9 Coaching-on-the-Job

Ideen machen Zukunft … … jetzt erst recht !

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Impressum

Deutsches Institut für Das Ingenieurbüro Betriebswirtschaft IdeenNetz.com Dipl.-Kffr. Christiane Kersting Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Friedrichstraße 10-12 Fritz-Gempt-Straße 1 60323 Frankfurt am Main 49525 Lengerich Tel. :069-9716523 05481-7258 Fax 069-9716525 05481-98820 [email protected]

Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Ansatzpunkte zur Mobilisierung und Nutzung von Kreativpotenzialen der Mitarbeiter

Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING, Dr. Schulte-Hillen GmbH, Bonn

Dr. Hartmut Neckel

Herr Dr. Hartmut Neckel (Jahrgang 1959) studierte Physik, Mathematik und Chemie in Hamburg und Heidelberg. Begleitend zur weiteren Berufstätigkeit schloss er zertifizierte Ausbildungen u.a. zum Supervisor und Organisationsentwickler (DGSv), zum Führungskräftetrainer und zum NLP-Master-Practitioner ab.

Nach seiner Promotion arbeitete Hartmut Neckel mehrere Jahre als Produktmanager in einem mittelständischen Unternehmen der Opto-Elektronik.

Seit 1993 ist Hartmut Neckel bei SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH tätig. Als Seniorberater unterstützt er überwiegend mittelständische Unternehmen bei der Personal- und Organisationsentwicklung, bei Ideen- und Innovationsmanagement. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind die Konzeption und Leitung von Change-Management-Projekten, häufig in Form firmenübergreifender Kooperationen. Weitere Arbeitsgebiete liegen in der Politikberatung für Bundes- und Landesministerien zu Themen der Innovationsstimulierung und des Wissenstransfers zwischen Wissenschaft und Wirtschaft.

Hartmut Neckel ist Autor des bei Klett-Cotta erschienenen Praxishandbuchs „Modelle des Ideenmanagements“ sowie Verfasser zahlreicher Fachpublikationen zu Themen der Personal- und Organisationsentwicklung.

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Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse

Ansatzpunkte zur Mobilisierung und Nutzung von Kreativpotentialen der Mitarbeiter

Vortrag von Herrn Dr . Hartmut Neckel, SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn

SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH

14. IHK-Managementforum 2

SCIENTIFIC CONSULTING – damit Ideen und Wissen zu Produkten und Gewinnen werden

Wachstum bewältigen, Entwicklungschancen wahrnehmen • Kultur- und Leitbildentwicklung, Visions- und Strategieentwicklung • Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung • Projektmanagement, Zeit- und Selbstmanagement Verbesserungspotentiale erkennen und nutzen, Ideen- und Kreativitätspotentiale der Mitarbeiter mobilisieren und nutzen • Ideenmanagement, Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß • Kreativitätsmethoden (z.B. zur Rüstzeitoptimierung, Prozeßoptimierung) • Reklamationsmanagement (8D, KVP) Innovationen vorantreiben (zur Marktbehauptung, zur Diversifikation) • Kreativitätsmethoden (z.B. zur Ideen-Entwicklung) • Technologie-Transfer (Vernetzung mit Hochschulen, Forschungseinrichtungen)

SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH

Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 23 14. IHK-Managementforum 33

Kontinuierliche Verbesserung, KaiZen

• Beschwerden • Problemmeldungen • KVP-Workshops • Reklamationen • Mängelhinweise • Arbeitskreise • Audits • Vorschläge • Zirkelarbeit

Stufenweise Verbesserung

• Projekte • Innovationen • Neukäufe • … • … • …

SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH

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BVW und KVP

BVW KVP Ideen entstehen spontan durch Ideen entstehen systematisch durch Einzelpppersonen oder informelle Grupppen institutionalisierte moderierte Gruppen Themen können den eigenen Arbeits- Themen betreffen im wesentlichen den bereich betreffen, sollen aber über die eigenen Arbeitsbereich und liegen häufig Arbeitsaufgabe hinausgehen im Bereich der eigenen Arbeitsaufgabe Der Vorschlag wird vom Vorgesetzten Der Vorschlag wird möglichst von der (oder Gutachtern) bearbeitet Gruppe bearbeitet Die Umsetzung erfolgt durch andere, Die Umsetzung erfolgt überwiegend durch wobei der Einreicher möglichst die Gruppe bzw. durch den Bereich einbezogen wird Der Einreicher erhält die Prämie Die Gruppe (oder der Bereich) erhält die Prämie Keine konkrete Zielvorgabe im einzelnen Die Gruppe setzt sich jeweils konkrete Ziele

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Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 24 14. IHK-Managementforum 55

Integration von BVW und KVP

(Zahlen IMB 2005) Beteili- Umset- VV / MA €/ VV €/ MA gung zung

KVP in BVW prämiert 1,3 26% 67% 1.721 € 1.081 €

KVP eigene Prämie 0,5 22% 60% 1.567 € 392 €

KVP ohne Prämie 0,2 10% 53% 3.595 € 442 €

KVP ohne Erfassung 0,4 20% 48% 1.549 € 302 €

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14. IHK-Managementforum 6

Ideen- und Innovationsmanagement

Innovative und lernende Organisation

Etablierte Prozesse Top-down-Prozesse für Bottom-up-Prozesse für für Verbesserungen Verbesserungen und Innovationen • Produktion • F & E • Problemmeldungen • Dienstleistung / Service • Konstruktion • Mängelhinweise • Einkauf / Verkauf • Projektmanagement • Vorschläge • Verwaltung • Prozeßmanagement • Basis-KVP • Etc. • Six-Sigma • Experten-KVP

• Innovations- management • Ideenmanagement

Prozeßqualität: Kontrollen, TQM, EFQM, ISO-Normen

Unternehmens- Unternehmensfortschritt fortbestand

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Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 25 14. IHK-Managementforum 7

Der gemanagte Prozeß im Ideen“management“

Mitarbeiter Einreichen

Motivieren Managen Annehmen

KVP-/Ideen- Informieren Koordinator/ Begutachten Moderator-

Anerkennen Koordinieren Entscheiden Moderieren

Umsetzen Führungskraft Geschäftsleitung, Abteilungsleiter

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14. IHK-Managementforum 88

Ansatzpunkte für Lernen und Verändern

Vision, Einflußgrößen für Veränderungen Strategie auf der Systemebene: • Inhalte, Ziele und Strategien Struktur, • Werte, Normen und Regeln Organisation • Strukturen und Prozesse und Technik • Rahmenbedingungen und Ressourcen

Miteinander Veränderungen auf den Ebenen der Menschen und des Miteinanders: • Besprechungen und Workshops Führungskräfte, • Trainings und Schulungen Mitarbeiter • Team- und Einzelcoachings

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Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 26 14. IHK-Managementforum 9

Ebenen und Ansätze für Veränderungsprozesse

Ziele Struktur Strategie Organisation

Personen Technik Beziehungen Methoden

Umfeld

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14. IHK-Managementforum 10

Aufbauorganisation für Ideenmanagement und KVP

Geschäftsführung

Top-Management Hauptverantwortlicher für KVP / Ideenmanagement

Führungskräfte Gremium, KVP- Ideenkoordinator, Lenkungsausschuß Koordinatorenteam

bewerten, entscheiden, umsetzen, anerkennen

Ideen Moderatoren Vorschläge Verbesserungen KVP-Workshops

einreichen mitwirken

Mitarbeiter

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Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 27 14. IHK-Managementforum 11

Ablauforganisation im Vorgesetztenmodell

Einreicher

VV Fachmann, Ideenkoordinator Vorgesetzter VV Gutachter 100 % VV Rückmeldung, 5-10 % 90-95 % Stellungnahme Umsetzung oder Gremium Ablehnung

Nur sehr werthaltige (z.B. Prämie > 1.000 €) bzw. investitionsintensive VV oder in Streitfällen

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14. IHK-Managementforum 1212

„Vorschlagskarte“

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Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 28 14. IHK-Managementforum 1313

Mehr Prämien führen nicht zu mehr Ideen

200 r 150

100

50 Vorschläge pro 100 Mitarbeite pro Vorschläge

0 0 102030405060708090100 Prozentsatz Prämienhöhe

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14. IHK-Managementforum 14 Was mobilisiert Kreativpotentiale von Mitarbeitern? (Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen)

Arbeitspl. 95 4 2

AbArbeit itbsbed . 73 23 4

eigene Ideen 68 30 2

Geld 52 23 25

Bildung 43 39 18

Urlaub 36 27 38

Karriere 32 41 27

Lob 32 36 32

Sachprämie 29 29 43

wichtig unwichtig

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Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 29 14. IHK-Managementforum 15

Wichtige Anliegen aus Sicht der Mitarbeiter

Schnellere Bearbeitung und Umsetzung

Mehr Informationen über den Stand der Bearbeitung

Bessere Unterstützung durch Vorgesetzte

Mehr Hilfestellung durch Ideenkoordinator

Höhere Prämien

Mehr Anerkennung und Lob "von oben"

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr wichtig unwichtig

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14. IHK-Managementforum 1616

Warum hat sich hier etwas geändert?

Anzahl der Vorschläge pro Quartal (Abteilung mit 14 Mitarbeitern) 35 32

30 28 27 27

5 4 3

0 III 08 IV 08 I 09 II 09 III 09 IV 09

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Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 30 14. IHK-Managementforum 17

Zuständigkeiten und Rollen im Ideenmanagement

• Geschäftsführer • Abteilungsleiter - Ziele und Strategggie vorgeben - Ziele vermitteln - zur eigenen Sache machen - Ressourcen bereitstellen - Kennzahlen beachten - Führungskräfte unterstützen - Benchmarking

• Führungskräfte • Mitarbeiter - Mitarbeiter motivieren und - Vorschläge einreichen unterstützen - Ggf. bei Umsetzung mitwirken - mit Einreichern sprechen - Vorschläge bewerten und • Koordination u. Management entscheiden - Vorschläge erfassen - Umsetzungen veranlassen, - Bearbeitung und Umsetzung ggf. Ablehnungen erläutern koordinieren - Anerkennung vermitteln

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14. IHK-Managementforum 18

Beispiel

• Steuereinheit muß vor Betätigung des Hauptschalters abgeschaltet werden, weil sie sonst beschädigt wird.

Das wurde immer wieder vergessen.

• Vorschlag: Ein Winkelblech verhindert Betätigung des Hauptschalters und erinnert daran, erstdit die St euerei nh eit abzuschalten.

• Prämie: 200 €.

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Beispiel

1. Auftragskarten entfallen. 1. Karten ausgedruckt, zuge- schnitten und einsortiert . 2. Durch eine Suchfunktion ist (zeitaufwendig) das Auffinden der Aufträge schnell und unkompliziert. 2. Suche nach einer bestimmten Auftragskarte ist z.T. sehr zeitaufwendig

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Motivation durch Information

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Motivation durch Würdigung von Verbesserungen

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14. IHK-Managementforum 2222

Der ewige Zielkonflikt mit dem Tagesgeschäft...

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Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 33 14. IHK-Managementforum 23

Hemmnisse durch Kooperation überwinden

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14. IHK-Managementforum 2424

Vorschläge und ihr Nutzen 1985 - 2008

0,8 800

Vorschläge pro Mitarbeiter 0,7 700 Einsparung pro Mitarbeiter ahr hr [€] hr 0,6 600

0,5 500

0,4 400

0,3 300 sparung pro Mitarbeiter und Ja Mitarbeiter pro sparung

orschläge pro Mitarbeiter und J Mitarbeiter pro orschläge 0,2 200 n V Ei 0,1 100

0,0 0

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Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 34 14. IHK-Managementforum 2525

Vorschläge und ihr Nutzen 1985 - 2008

800

700 ] A 600

500

400

300

200 Einsparung pro Mitarbeiter proEinsparung Mitarbeiter [€/M

100

0 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 Vorschläge pro Mitarbeiter

SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH

14. IHK-Managementforum 2626

Masse bringt Klasse

(Zahlen IMB 2005) Beteili- Umset- VV / MA €/ VV €/ MA gung zung

Oberes Drittel 1,9 33% 71% 1.542 € 1.482 €

Mittleres Drittel 0,5 24% 49% 2.830 € 684 €

Unteres Drittel 0,1 6% 36% 8.185 € 227 €

Gesamt-Durchschnitt 0,8 20% 64% 1.850 € 743 €

SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH

Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 35 14. IHK-Managementforum 27

Kontakt

• Dr. Hartmut Neckel

• SCIENTIFIC CONSULTING GmbH Riemenscheiderstraße 11, 53175 Bonn

• 0228/338899-36

• [email protected]

• www.scientificconsulting.de www.ideengewinn.de

SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH

Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 36 14. IHK-Managementforum 2009

Mehr Ideen im Unternehmen! Wie das Erreichen von Ideen-Zielquoten durch Unternehmensstrukturen gefördert werden kann

Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive KIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn

Bianca Neumann

Absolvierte zunächst eine Ausbildung zur Industriekauffrau in einem mittelständischen Unternehmen. Nach Ihrer Ausbildung war sie in nationalen und internationalen Konzernen im Bereich Vertrieb und Marketing tätig.

Im Jahr 2002 wechselte sie zur KIRCHHOFF Witte GmbH, ein Unternehmen der KIRCHHOFF Gruppe und war dort im Personalwesen beschäftigt. Seit 2004 ist sie Leiterin des Ideenmanagements der KIRCHHOFF Automotive Standorte in Deutschland und zuständig für die interne Kommunikation.

In dem Zeitraum 2004 bis 2007 absolvierte sie nebenberuflich ein Studium zur staatlich geprüften Betriebswirtin.

38 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 1

Mehr Ideen im Unternehmen! Wie das Erreichen von Ideen - Zielquoten durch Unternehmensstruktur gefördert werden kann

Vortrag von Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive KIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn

Oktober 2009

KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 2 Die KIRCHHOFF Gruppe

KIRCHHOFF REHA Group Automotive Automotive

GRUPPE

FAUN WITTE Umwelttechnik Werkzeuge

Mehr Ideen im Unternehmen!

Bianca Neumann – KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009

Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 39 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 3 Produkt Portfolio NKW - heute.

Rahmenlängsträger

Komplettrahmen

Stoßstange

Trailerachse

Achse HL 2

Lagerbock

Mehr Ideen im Unternehmen!

Bianca Neumann – KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009

KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 4 Produkt Portfolio PKW - heute.

Interieur Komponenten Hybrid Träger (Armaturentafel Träger) Firewalls

Motorträger Powertrain Teile z.B. Ölwanne

Front ends Sitzrahmen Front Cars

Mehr Ideen im Unternehmen!

Bianca Neumann – KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009

Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 40 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 5 Unsere Kerntechnologien:

Mehr Ideen im Unternehmen!

Bianca Neumann – KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009

KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 6 Standorte - weltweit

Seoul S.-KOR. Windsor

CANADA

CHINA Letterkenny IRELAND London Suzhou Queretaro GERMANY GREAT BRITAIN Wolfsburg POLAND Puebla Iserlohn Mielec I + II MEXICO Saarlouis Attendorn Ymeray Olpe Gliwice I + II Bietigheim-Baden München FRANCE Esztergom

HUNGARY

Ovar Cucujaes PORTUGAL Figueruelas

SPAIN

Mehr Ideen im Unternehmen!

Bianca Neumann – KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009

Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 41 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 7 Meilensteine

1998 KIRCHHOFF Kutsch (Attendorn) schließt sich Verbund an 1999 Start des IdeenmanagemIdeenmanagementsents in Attendorn 2003 Ausweitung auf KIRCHHOFF Witte in Iserlohn 2004 Intensivierung bei Witte-Werkzeuge in Hagen 2004 Gesamtleitung für KIRCHHOFF Automotive Deutschland 2005 Erhöhung der Zielvorgabe auf 2 VV / MA 2005 Integration in die Balanced Score Card 2008 Erstmals mehr als 1.000 eingereichte Ideen 2009 Erhöhung der Zielvorgabe auf 3 VV / MA

Mehr Ideen im Unternehmen!

Bianca Neumann – KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009

KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 8 Definition einer Balanced Scorecard

Ausgewogen (Balanced) • finanzielle und nichtfinanzielle Faktoren • krkurz- und langfristige Zielsetzu ngen • Vergangenheits- und Zukunftsorientierung • interne und externe Fokussierungen

Kennzahlen (Score) • qualitative und quantitative Kennzahlen • Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber

Karte (Card) • nicht mehr Kennzahlen als auf eine Karte passen

Mehr Ideen im Unternehmen!

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Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 42 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 9 Perspektiven der BSC

Finanzen: Welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen?

Kunden / Markt: Lernen / Entwicklung: Vision und Welchen Nutzen erwarten Wie können wir unsere Lern- Strategie bestehende und neue und Innovationsfähigkeit Kunden von uns? gestalten und steigern?

Interne Prozesse: Welche Prozesse müssen wir verbessern, um unsere Finanz- und Kundenziele zu erreichen?

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KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 10 Kennzahlen im Ideenmanagement Nutzen

AhldAnzahl der umgesetzten Vorschläge

Umsetzungszeiten

Umsetzungs- Anzahl der positiv ressourcen entschiedenen Vorschläge

Bearbeitungszeiten

Entscheidungs- Anzahl strukturen im eingereichter Qualität der Unternehmen Vorschläge Vorschläge

Ressourcenbereit- Motivation durch Information und stellung durch Geschäftsleitung, Anerkennungskultur Kreativität der Qualifizierung der Geschäftsleitung Vorgesetzte und und Prämiensystem Mitarbeiter Mitarbeiter Ideenkoordinatoren

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Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 43 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 11 Zuordnung der Perspektiven

Finanzen / Nutzen • Rechenbare Netto Einsparung pro Mitarbeiter • Anzahl umgesetzter Vorschläge pro Mitarbeiter • Budget für Ideenmanagement

Kunden / Mitarbeiter • Beteiligungsquote • Anzahl eingereichter Vorschläge pro Mitarbeiter • Zufriedenheit aus Einreicherbefragung • Anteil Mehrfach-Einreicher

Interne Prozesse • Anzahl offener Entscheidungen und offener Umsetzungen (pro Mitarbeiter) • Anteil offener Vorschläge älter 4 Monate • Einspru chsqu ote

Lernen / Entwicklung • Umsetzungsquote (umgesetzte Vorschläge pro eingereichte Vorschläge) • Schulungsintensität

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KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 12 1.Vision definieren

5. Lernprozess/ 1. Vision Rückkopplung definieren

5 Stepps zur BSC 4. Aktionen 2. Ziele bündeln und festlegen budgetieren

3. Perspektiven mit Kennzahlen füllen

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Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 44 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 13 1. Vision definieren

„Mit Ideen gestalten wir die Zukunft!“

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KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 14 2. Ziele festlegen

5. Lernprozess/ 1. Vision Rückkopplung definieren

5 Stepps zur BSC 4. Aktionen 2. Ziele bündeln und festlegen budgetieren

3. Perspektiven mit Kennzahlen füllen

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Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 45 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 15 2. Ziele festlegen

Bestandssicherung und Wachstum: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Sicherung der Arbeitsplätze

• Produktivitäts- • Arbeitserleichterung • Mitarbeiterzu- erhöhung • Arbeitssicherheit friedenheit • Kostensenkung • Gesundheitsschutz • Motivation • Qualitätserhöhung • Umweltschutz • Identifikation • Innovation, neue • Betriebsklima Produkte > Anzahl umgesetzter > Vorschlagszahl > Einsparungshöhe Vorschläge > Beteiligggqungsquote

• Einsparungshöhe > 500 € / MA • Anzahl Vorschläge > 1VV/MA • Bearbeitungs- und • Beteiligungsquote > 50% Umsetzungszeiten < 6 Wochen • Umsetzungsquote > 50%

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KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 16 2. Ziele festlegen

- Bestandteil der Unternehmenskultur

- Beteiligungsquote steigern

- Kommunikation fördern

- Bearbeitungszeiten verkürzen

- Mitarbeiter informieren

- Einsparungen generieren

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Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 46 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 17 3. Perspektiven mit Kennzahlen füllen

5. Lernprozess/ 1. Vision Rückkopplung definieren

5 Stepps zur BSC 4. Aktionen 2. Ziele bündeln und festlegen budgetieren

3. Perspektiven mit Kennzahlen füllen

Mehr Ideen im Unternehmen!

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KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 18 3.1 Finanzperspektive

Ziel: Den finanziellen Erfolg im Ideenmanagement messen.

Kennzahlen: • Abteilungsbudget • Nettoergebnisverbesserung durch Vorschläge

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Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 47 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 19 3.2 Interne Kundenperspektive

Ziel: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter im Ideenmanagement messen.

Kennzahlen: • Offene Vorschläge älter als 4 Monate • Kundenzufriedenheitsindex (Fragenkatalog)

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KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 20 3.3 Prozessperspektive

Ziel: Hohe Beteiligungsquote und selbstverständliche Teilnahme sowie die Koordination der Bearbeitung und Umsetzung der Vorschläge.

Kennzahlen: • Beteiligungsquote am Vorschlagswesen • Anzahl eingereichter Vorschläge • Offene Gutachten und offene Umsetzungen

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Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 48 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 21 3.4 Mitarbeiterperspektive

Ziel: Mitarbeiter motivieren und deren Potentiale bestmöglich ausbauen um inneren Kündigungen vorzubeugen.

Kennzahlen: • Mitarbeiterzufriedenheitsindex • absolvierte Schulungen je Abteilung • Krankheitsquote

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KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 22 4. Aktionen bündeln und budgetieren

5. Lernprozess/ 1. Vision Rückkopplung definieren

5 Stepps zur BSC 4. Aktionen 2. Ziele bündeln und festlegen budgetieren

3. Perspektiven mit Kennzahlen füllen

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Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 49 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 23 4. Aktionen bündeln und budgetieren

Kennzahlen definieren und festlegen

Anzahl Vorschläge / Mitarbeiter 2 Vorschläge / Mitarbeiter

Beteiligungsquote 50 %

Offene Gutachten 150 Vorschläge

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KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 24 5. Lernprozess / Rückkopplung

5. Lernprozess/ 1. Vision Rückkopplung definieren

5 Stepps zur BSC 4. Aktionen bündeln und 2. Ziele budgetieren festlegen

3. Perspektiven mit Kennzahlen füllen

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Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 50 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 25 5. Lernprozess / Rückkopplung

Vision und Strategie Ursachen-Wirkungskette

Budget Finanzperspektive Nettoergebnis- verbesserung

Interne Offene Kundenzufrieden- Kundenperspektive Vorschläge heitsindex

Beteiligungquote offene Gutachten Prozessperspektive

Anzahl Vorschläge offene Umsetzungen

Absolvierte Mitarbeiterperspektive Mitarbeiter- Schulungen je Krankheitsqoute zufriedenheitsindex Mitarbeiter

= Ziele bzw. Kennzahlen

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KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 26 Berücksichtigung in der Balanced Score Card

ZIELERREICHUNGSGRAD

Aktueller kumuliert Monat Ergebnisperspektive

72,0% Abteilungsbudget einhalten KST 1219137 97,0%

-415,4% Nettoergebnis VV -109,7%

Interne Kundenperspektive

Kundenzufriedenheitsindex (to do)

☺ 108,7% Offene VV's älter als 6 Monate 153,1% ☺

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Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 51 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 27 Berücksichtigung in der Balanced Score Card

Prozessperspektive

60,7% Beteiligungsquote VV-Wesen Standort 129,0% ☺

52,9% VV-Quote Standort (Menge VVs) 82,4%

☺ 118,1% Offene Gutachten VV-Wesen Standort 107,1% ☺

☺ 133,3% Offene Umsetzungen VV-Wesen Standort 179,1% ☺

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KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 28

Kirchhoff-Automotive, Attendorn: Vorschlagszahlen und Nutzen seit Projetbeginn (1999), 2009 hochgerechnet 1600 450.000 AnzahlAnz ahl der Vorschläge 1400 400.000 Nutzen 1200 350.000 300.000 1000 250.000 800 200.000 600 150.000 hl der Vorschläge der hl tzen in [€] a 400 100.000 u N Anz 200 50.000

0 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009- I

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Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 52 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 29 Kommunikation und Information an Infotheken

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KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 30

„Wer nicht weiß, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt!“ Mark Twain

Mehr Ideen im Unternehmen!

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Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 53 KIRCHHOFF GRUPPE 14. IHK-Managementforum 31 Kontakt

Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive KIRCHHOFF Witte GmbH Hegestück 40, 58640 Iserlohn Tel.: 02371 / 211 - 216

Mehr Ideen im Unternehmen!

Bianca Neumann – KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009

Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 54 14. IHK-Managementforum 2009

So läuft der Laden! Wie sich KAIZEN, KVP und das betriebliche Vorschlagswesen bestens ergänzen

Wolfgang Helas Geschäftsführer HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen

Wolfgang Helas

Herr Wolfgang Helas (Jahrgang 1949) hat in Bielefeld bei der HANNING & KAHL GmbH & Co. KG eine Lehre als Elektromechaniker durchlaufen und 1968 abgeschlossen.

Nach der Lehre bis heute durchlief er nahezu alle Bereiche des Unternehmens und hatte verschiedene Aufgaben und Verantwortungen.

Von 1967 bis 1982 waren seine Schwerpunkte bei HANNING & KAHL die Neuentwicklung verschiedenster elektronischer Steuerungssysteme und einer neuartigen hydraulischen Bremse für Schienenfahrzeuge.

Danach wechselte Herr Helas in die Verkaufsorganisation des Unternehmens, dessen Leitung er dann 1985 übernahm. In der Folge wurde ihm dann zusätzlich die Leitung der Konstruktionsbereiche des Unternehmens übertragen.

Im Jahre 1997 wurde Herrn Helas die Gesamtleitung des Geschäftsbereichs Nahverkehr übertragen. In der Nachfolge des ausscheidenden Geschäftsführers wurde Herrn Helas im Jahre 2004 zum Geschäftsführer der HANNING & KAHL GmbH & Co. KG berufen. Das Unternehmen ist mit 3 Standorten weltweit aktiv und mit verschiedenen Produkten Weltmarktführer im Markt für Schieneninfrastruktur, Schienenfahrzeuge und Windenergieanlagen.

Das Unternehmen HANNING & KAHL wurde schon mehrfach für seine Unternehmenskultur, das betriebliche Vorschlagswesen und sein Wissensmanagement ausgezeichnet und praktiziert seit 1994 sehr erfolgreich KAIZEN.

56 14. IHK-Managementforum 1

Wie sich KAIZEN, KVP und betriebliches Vorschlagswesen bestens ergänzen

Wolfgang Helas Geschäftsführer

HANNING & KAHL GmbH & Co KG Rudolf-Diesel-Straße 6, 33813 Oerlinghausen

wolfang.helas @ hanning-kahl.com Av www.hanning-kahl.com

14. IHK-Managementforum 2

Agenda

Allgemeine Informationen

Strategische Ausrichtung

KAIZEN

Betriebliches Vorschlagswesen

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 57 14. IHK-Managementforum 3

Allgemeine Informationen

HANNING & KAHL GmbH & Co.KG

Gründungsjahr : 1898 Standort: Oerlinghausen Geschäftsführer: Wolfgang Helas Michael Hanning Mitarbeiter: 327 Umsatz: 50 Mio.€ Exportquote: 51%

14. IHK-Managementforum 4

Allgemeine Informationen

Innovations- M anagem ent + KAIZEN + BVW

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 58 14. IHK-Managementforum 5

Allgemeine Informationen

Geschäftsbereich Bremsen – Produkte • Hydraulische Bremssysteme • Elektromechanische Bremssysteme • Elektromagnetische Schienenbremsen – Kunden • Systemhäuser (Alstom, Bombardier, Siemens, etc.) • Hersteller von Windenergieanlagen (ENERCON, GE etc.) –Märkte •weltweit

14. IHK-Managementforum 6

Allgemeine Informationen

Geschäftsbereich Dienstleistungen – Produkte • After-Sales-Services • Streckenvollservice • Service-/Prüfgeräte – Kunden • Systemhäuser (Alstom, Bombardier, Siemens, etc.) • Verkehrsbetriebe –Märkte • weltweit

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 59 14. IHK-Managementforum 7

Allgemeine Informationen

Geschäftsbereich Nahverkehr – Produkte • Weichenantriebe • Weichensteuerungen und Signalanlagen • Betriebshofmanagementsysteme • Systeme für elektrisch ortsgestellte Weichen – Kunden • Verkehrsbetriebe • Weichenhersteller • Baufirmen, Consultants –Märkte • weltweit

14. IHK-Managementforum 8

Strategische Ausrichtung

Innovationsmanagement

Interne Innovation Externe Innovation

• PßtiiProzeßoptimierung • Neue Technologien • Ideenmanagement • Neue Märkte - BVW • Neue Produkte und - KAIZEN Dienstleistungen

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 60 14. IHK-Managementforum 9

Strategische Ausrichtung

Die Suche nach wirtschaftlichem Erfolg ...

WILLE zu • Veränderungsbereitschaft • Verbesserungen erzielen • Umgang mit KAIZEN Entscheidender Faktor: mitdenkende, kreative, selbständige Vertra u e n zu Mitarbeiter • Entscheidungsfreiheit • Entfaltung von Kreativität • Mitwirkung

... führte zum 'mündigen' Mitarbeiter

14. IHK-Managementforum 10

Strategische Ausrichtung

Mitarbeiter im Mittelpunkt - Aktivierung der Potentiale

Information

GB-Berichte Infowand Beteiligung allg. Informationspolitik Vertrauen KAIZEN-Workshops Vertrauensarbeitszeit FCR-Teams Informationsgrad BVW Weiterbildung

Mündiger Mitarbeiter

HAKAfit Entscheidungsfreiheiten MA-orientierte Philosophie Weiterbildung gemeinsame Aktivitäten Problemlöseverhalten Neue Wege Eigenverantwortung

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 61 14. IHK-Managementforum 11

Strategische Ausrichtung

Ausgangspunkt KAIZEN

KAIZEN Workshop

Strategie

Operative Mündiger Verbesserungen Mitarbeiter

14. IHK-Managementforum 12

Strategische Ausrichtung

Das 'intelligente' Unternehmen

Die Mitarbeiter sind das zentrale Element, um HANNING & KAHL in ein 'intelligentes' Unternehmen zu verwandeln, das sich stetig einer sich wandelnden Umwelt und ändernden Anforderungen anpaßt.

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 62 14. IHK-Managementforum 13

KAIZEN

Was ist KAIZEN?

"KAIZEN ist das ständige Bemühen einen Zustand zu verbessern"

Just do it! One Piece Just in time Flow

Lean Poka-Yoke Production

TPM KVP

Ziele: – Verbesserung der Abläufe in allen Bereichen – Lagerbestände, Durchlaufzeiten senken – Terminerfüllung und Produktivität erhöhen

14. IHK-Managementforum 14

KAIZEN

Entscheidung für die Zukunft

existenzgefährdender Preisdruck in den angestammten Märkten

KAIZEN

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 63 14. IHK-Managementforum 15

KAIZEN

KAIZEN bei HANNING & KAHL seit 1995

– Schulung jedes neuen Mitarbeiters – bisher über 100 Workshops – durchschnittlich 5-6 Teilnehmer – ca. 65% aller Mitarbeiter haben schon an Workshops teilgenommen – 70% der angestellten und 50% der gewerblichen Mitarbeiter haben an den Workshops teilgenommen – Verhältnis zwischen angestellten und gewerblichen Mitarbeitern in den Workshops ist 50:50 – An KAIZEN – Planspielen müssen auch alle Mitarbeiter mit Personalverantwortung teilnehmen

14. IHK-Managementforum 16

KAIZEN

Beispiel-Workshop 'Umstrukturierung NWM‚ (Dauer 1 Woche)

IST-Situation vor dem ersten Workshop – Produktionsfläche 250 m² – Terminerfüllungsgrad < 75% – Lieferzeit 21 Wochen – Produktionszeit 5 h IST-Situation nach dem Workshop – Transparente Fertigung *) – Produktionsfläche 200 m² *) – Terminerfüllungsgrad >90% ***) *) Ergebnis nach einer Woche – Lieferzeit 12 Wochen **) **) Ergebnis nach 4 Wochen ***)Ergebnis nach ca. 8 Wochen – Produktionszeit 3 h *)

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 64 14. IHK-Managementforum 17

KAIZEN

AfWkhAuf Workshops zur ükückzu führen de Ver besserungen

Lagerbestände 1995 2008

23% vom Umsatz < 13% vom Umsatz

Verbesserung der Lagerbestandsquote um 43%

14. IHK-Managementforum 18

KAIZEN

Auf Workshops zurückzuführende Verbesserungen

Durchlaufzeiten 1995 2008

21 Wochen 5 Wochen

Verbesserung der Durchlaufzeit um 76% Bsp. Weichenantrieb HW61 mit ca. 1.000 Bauteilen und 650 kg Gewicht

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 65 14. IHK-Managementforum 19

KAIZEN

Auf Workshops zurückzuführende Verbesserungen

Terminerfüllungsgrad

1995 2008

60% 98 %

Verbesserung des Terminerfüllungsgrades um 60% über alle Produkte und Dienstleistungen

14. IHK-Managementforum 20

KAIZEN Auf Workshops zurückzuführende Verbesserungen

Produktivität

1995 2008

56 €/h > 90 €/h

Verbesserung der Produktivität um 61% Umsatz - Material- ausw. Bearbeitung, Anwesenheitsstunden

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 66 14. IHK-Managementforum 21

Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) 1. Definition eines Verbesserungsvorschlags Verbesserungsvorschläge (VV) • Ste igerung von Pro du ktion /Pro du ktiv ität • Vereinfachen von Arbeitsmethoden/-verfahren • Steigerung der Qualität und Reduzierung von Ausschuss • Einsparung von Material und Zeit • Schonung von Umwelt und Ressourcen • Erhöhung von Sauberkeit & Ordnung und Arbeitssicherheit

Voraussetzungen für Annahme des VV • klare Definition der durchzuführenden Maßnahmen (Beschwerden sind keine VV!) • vertretbares Aufwand-Nutzen-Verhältnis • ohne konkreten Arbeitsauftrag

14. IHK-Managementforum 22

BVW – 2. Arten von Verbesserungsvorschlägen

Verbesserungsvorschläge (VV) • Erfassung in der EDV • BVW-Berechtigter als Pate • Anerkennungsprämie und Eigenbewertung

VV aus Kaizen-Aktivitäten • fließen in EDV-System ein

• keine Prämie - nur Anerkennungsprämie

Schnelle VV (SVV) • Schnell umsetzbar • Selbst durchführbar • Prämie für BVW-Gruppe 2,5 €/SVV

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 67 14. IHK-Managementforum 23

BVW - 3. Betriebliche Einbindung

Führungskräfte

• Überwiegend Führungskräfte sind BVW-Berechtigte • Verpflichtung das BVW zu fördern • Leisten jeder nur möglichen Hilfestellung bis zur Umsetzung des VV

Teilnahmeberechtigung

• alle Mitarbeiter (inkl. Leiharbeitnehmer und Praktikanten) • ohne Geschäftsleitung

14. IHK-Managementforum 24

BVW - 4. Ablauf eines VV

Ablauf in Stichpunkten • Mitarbeiter reicht VV ein • BVW-Berechtigter prüft VV • Einreicher erhält bei Annahme Anerkennungsprämie • BVW-Berechtigte bestimmt den Bearbeiter • Bearbeiter schätzt Zielumsetzung ein und setzt VV um • Einreicher bewertet umgesetzten VV • Gremium ab VV-Bewertunggpspunktzahl 40

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 68 14. IHK-Managementforum 25

Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)

14. IHK-Managementforum 26

BVW - 5. Eigenbewertung umgesetzter VV

Bewertungskriterien • Ktiität(0Kreativität (0-20 Pun kte) • Anwendbarkeit (0-20 Punkte) • Wirtschaftlicher Nutzen (0-40 Punkte) Nachweis ab 12 Punkte erforderlich (> 500 €) WN=(Einsparung/Jahr x 3 - Kosten/Investition) : 3

Prämienhöhe • Untergrenze 20 Punkte - 48 € • Gremiumsgrenze 40 Punkte - 384 € • Obergrenze 80 Punkte - 3.072 €

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 69 14. IHK-Managementforum 27

BVW - 6. Sonderaktionen

Gruppenwettbewerbe • BVW-Liga • Vergleich der VV-Quoten der BVW-Gruppen • 4 Auswertungen jährlich • Ausschüttung von Prämien an die besten 5 Teams

14. IHK-Managementforum 28

BVW - 7. Entwicklung der VV-Quote

VV-Quote = VV + SVV je Mitarbeiter

1,6 1,4 2,0 1,5 2,3 2,3 3,5 4,7 5,1 4,3 3,6 4,1 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

2008: Platz 6 im dib-Branchenranking 'Maschinenbau' Branchendurchschnitt 0,9 VV/MA

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 70 14. IHK-Managementforum 29

BVW - 8. Ergebnisse

BVW-Prämierung und Nutzenermittlung

Jahr 2004 2005 2006 2007 2008

Sachprämien 11.380,00 € 10.680,00 € 12.780,00 € 10.640,00 € 11.680,00 € VV + SVV 53.907,00 € 46.174,00 € 59.021,00 € 48.074,00 € 45.742,00 € BVW-Liga 3.850,00 € 3.850,00 € 3.900,00 € 3.900,00 € 3.900,00 € Prämiensumme 69.137,00 € 60.704,00 € 75.701,00 € 62.614,00 € 61.322,00 €

Errechenbare Einsparungen 177.886,00 € 170.995,00 € 283.588,00 € 280.984,00 € 193.329,00 €

Monetärer Netto-Nutzen 108.749,00 € 110.291,00 € 207.887,00 € 218.370,00 € 132.007,00 € 3-Jahres-Nettonutzen 426.927,00 € 536.548,00 € 558.264,00 € BVW-Quote MA/Jahr 4,7 5,1 4,3 3,6 4,0

Branchenvergleich/Platzierung DIB = Deutsches Inst. f. Betriebsw . 44446

14. IHK-Managementforum 30

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 71 14. IHK-Managementforum 31

14. IHK-Managementforum 32

Leistungsmerkmal „KAIZEN“ als Prüfstand

Beispiel:

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 72 14. IHK-Managementforum 33 Leistungsmerkmal „KAIZEN“ als Prüfstand Beispiel:

14. IHK-Managementforum 34

Leistungsmerkmal „KAIZEN“ als Prüfstand Beispiel:

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 73 14. IHK-Managementforum 35

FCR - Früherkennung von Chancen und Risiken

Grundsätze des Steuerungskonzeptes "Wirksame Chancennutzung ist die effiziente Vermeidung von Risiken" "Frühzeitige Erkennung von Risiken ermöglicht durchdachte Gegenmaßnahmen" Struktur

Operative Elemente - Tagesaktuell, Kennzahlen, Plan-Ist

Strategische Elemente - Leistungsmerkmale, Entwicklungsprojekte , Wettbewerber, Mittel-/Langfristige Perspektiven, Team Zukunft

14. IHK-Managementforum 36

FCR - Früherkennung von Chancen und Risiken

Ganzheitliche Konzeption – Abbildung aller für das Unternehmen wichtigen Prozesse und Elemente in Leistungsmerkmalen – Nutzung der Erfahrungen der Mitarbeiter

– Abbildung der IST-Situation des Unternehmens durch operative Elemente – Zukunftsausrichtung durch strategische Elemente

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 74 14. IHK-Managementforum 37

FCR - Früherkennung von Chancen und Risiken

Die Leistungsmerkmale "Alle Prozesse und Elemente, deren positive Ausprägung Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmenspolitik sind"

Mitarbeiter- Innovationen qualifikation Dienstleistungen Versicherungen KAIZEN Sauberkeit + Ordnung QUS- Kern- Management kompetenzen Kundenbindung Mitarbeiter- FCR motivation

14. IHK-Managementforum 38

FCR - Früherkennung von Chancen und Risiken

Der kontinuierliche Antrieb

Koordinatoren

Teams

Bausteine

Audits

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 75 14. IHK-Managementforum 39

FCR - Früherkennung von Chancen und Risiken

Leistungsmerkmal 'Mitarbeitermotivation' – Vertrauensarbeitszeit – Gleitzeit • Gruppenabsprache • Verzicht auf Kernzeiten • Mindestarbeitszeit 4 Stunden • Zeitfenster +/- 180 Stunden Ö seit 1998 keine bezahlten Überstunden mehr

Ö Eigenverantwortung, Information, Vertrauen

14. IHK-Managementforum 40

FCR - Früherkennung von Chancen und Risiken

Leistungsmerkmal 'Mitarbeitermotivation' – HAKAfit • Interne Weiterbildung • Botendienste • Beratung in Rechts-/Steuer-/Rentenfragen • Freizeitaktivitäten • Gesundheit und Fitness

Ö Information, Neue Wege, Vertrauen

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 76 14. IHK-Managementforum 41

FCR - Früherkennung von Chancen und Risiken

Leistungsmerkmal 'Innovationen' – ItiInnovations-Team • Strukturierte Kreativität • Definition von Kundenanforderungen der Zukunft • Technologiemanagement • Technologie-Screening

Ö Neue Wege

14. IHK-Managementforum 42

FCR - Früherkennung von Chancen und Risiken

Leistungsmerkmal 'Mitarbeiterqualifikation' – Weiterbildungsbeauftragte (WeBe) • ein 'WeBe' in jedem Geschäftsbereich • 'WeBe' informieren über externe Weiterbildungsangebote • 'WeBe' entscheidet bis 700 € je Seminar • Eigenverantwortung der Mitarbeiter Ö Verdopplung der Teilnehmerzahl an Weiterbildungsmaßnahmen Ö Wissenstransfer durch geschulte Kollegen

Ö Eigenverantwortung, Information, Neue Wege, Vertrauen

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 77 14. IHK-Managementforum 43

FCR - Früherkennung von Chancen und Risiken

Leistungsmerkmal 'FCR' – Kon tinu ier lich e S elb stk on tro lle der In ha lte und Th emen

– Kontinuierliche Selbstkontrolle von Struktur und Maßnahmen

Ö Eigenverantwortung, Information, Vertrauen

14. IHK-Managementforum 44

FCR - Früherkennung von Chancen und Risiken

Team Zukunft ... der l angf ri sti ge V ersuch , d as Un terne hmen au f den Kop f zu s te llen !!! "Einer guten Idee ist es egal, wo sie geklaut wurde"

–Ziel • langfristige Impulse für Strategie und Unternehmensentwicklung – Ergebnisse • HAKAfit • Neue Form der Mitarbeitergepräche

Ö Eigenverantwortung, Information, Vertrauen

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 78 14. IHK-Managementforum 45

Danke für Ihre Aufmerksamkeit

Wolfgggang Helas

So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 79 14. IHK-Managementforum 2009

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen! Technologie- vs. marktgetriebene Innovation

Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl

Dr. phil. Reiner Nikula

Wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Arbeitseinheit Klinische Psychologie der Ruhr- Universität Bochum, Stellvertreter einer Professorenstelle für Psychologie an der Fachhochschule Dortmund, Lehrbeauftragter für technischen Journalismus an der Hochschule Bonn/Rhein-Sieg.

Ausbildung zum Management-Trainer durch Knut Vollmer, Haus Friedrichsbad Schwelm, KAIZEN, Gruppenarbeit, 0-Fehler Produktion, interkulturelle Kooperation. Berater von Innovatoren, Experte für elektrische Mobilität.

81 14. IHK-Managementforum 1

Dr. Reiner Nikula Das mentale Modell Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen

14. IHK-Managementforum 2

Innovation zur Novität

Novität Bessant, Imperial College, London

Mentales Modell Anforderung

Realität Kundenwunsch

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl 82 14. IHK-Managementforum 3

0.2 Sekunden zwischen Realität und Reaktion

14. IHK-Managementforum 4

Kompensation durch Automatismen, Erwartungen und mentale Modelle

Torres Krmas

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl 83 14. IHK-Managementforum 5

Kenneth Craik (1914‐07.05.1945) Visuelle Wahrnehmung (U‐Boote vom Flugzeug), mentales Modell

14. IHK-Managementforum 6

Mentales Modell

Kenneth Craik (1943): „Wenn der Organismus ein Modell von der äußeren Realität und von seinen eigenen möglichen Handlungen in seinem Kopf hat, dann ist er in der Lage, verschiedene Alternativen auszuprobieren.“

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl 84 14. IHK-Managementforum 7 Kommunikation mentaler Modelle: Repräsentation in Zeichensystemen (Semiotik)

Bildlich Analogie Objekt und Anordnung Sprachlich Proposition Subjekt-Prädikat-Objekt Musikalisch Klangrede Partitur Ikonographie Prozess Ikon und Verknüpfung Reales Modell Analogie Material und Anordnung usw.

8 14. IHK-Managementforum Bildliche Repräsentation

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl 85 14. IHK-Managementforum 9

THE LURE OF LOTUS-EATING Brian A. Oard (Beauty and terror)

PIERRE-AUGUSTE RENOIR, LUNCHEON OF THE BOATING PARTY, 1880-81 Bild-Beschreibung (Phillips Collection, Washington)

When I look at a painting by Renoir, I wonder what he’s trying to hide. His sun-dappled world is too pretty, too pleasant, too uncomplicated to be believed. If the pictures are a reflection of the person, Renoir was even-tempered, easy-going and not very deep. He is neither a lyrical nature poet like Monet nor a tormented seeker like Cézanne nor an urbane, observant ironist like Manet and Caillebotte. Among the Impressionists Renoir can be singled out as the supreme hedonist, the great painter of casual pleasures, of people doing little or nothing and doing it beautifully. When Ernest Hemingway saw a Renoir retrospective in 1934 he wrote, "There can never be enough Cézanne’s or Van Gogh’s but I believe there were plenty of Renoirs before the old man died, all very fine, but plenty."1 It is a measure of my own indifference to Renoir that I have consistently mis-remembered this quote as "You can never see enough Cézannes or Van Goghs, but you can see enough Renoirs." Renoir has long been my least favorite Impressionist, a speedbump on the road to Monet and Cézanne. In the great galleries of the world, I customarily stroll past his pretty paintings without breaking stride, moving on to something better and deeper. I was all the more surprised, then, when Luncheon of the Boating Party stopped me cold. Here at last is a Renoir that’s not content with being pretty. It steps across the line into beautiful. It is above all a celebration of good company, good food, good wine and good nature–with all the connotations of that last phrase. We are in a place where both nature and human nature are calm and gentle; there’s no room for psychological darkness in Renoir’s monotonously sunny world. The setting is a restaurant on an island in the Seine at Chatou, a few miles outside of Paris (the river is visible in the upper left background). This is the heart of Impressionist leisure land: not far upriver is the sailing center of Argenteuil, immortalized in the paintings of Monet, Manet and Caillebotte; just downriver is the swimming place of La Grenouillère, where Monet and Renoir inaugurated the Impressionist era in 1869. Rowing was the main attraction at Chatou, and Renoir’s diners wear the straw hats and blue dresses that were the fashionable boating attire of middle-class Parisian daytrippers. For like much of Impressionist painting, this is a completely bourgeois image with no other classes in evidence. It is a scene of the triumphant bourgeoisie celebrating an appropriately commercialized version of the fête champêtre in a place that was once a playground of the aristocracy. By 1880, nearly a century after the Revolution, the French middle classes were comfortable enough to party like aristocrats, and in Renoir they found their Watteau. Renoir, along with Rubens, Fragonard and Matisse, is one of painting’s apostles of pure pleasure. But unadulterated pleasure can be a dangerous thing. It’s very easy to overdose. In some of his works prior to Luncheon of the Boating Party–I’m thinking particul arl y of th e R’LhRower’s Luncheon attht the A AtIrt Instit tittute of fChi Chicago–RiRenoir crea tiithtlttes visions that are almost too llHbitllkthbhkithlihtthttifthdltfithilovely. He combines extremely loose, sketchy brushwork with a light that seems to infuse the canvas and glow out from within for a ttltotal eff fftthtiect that is so powerful, so intoxicating, that the technique threatens to overwhelm the subjects; the vigorous brushstrokes and vibrating colors clash with the scene’s depiction of leisurely repose. But the Boating Party presents no such difficulties. Here Renoir turns down the volume, adopting a more traditional linear style (especially for the man in the right foreground) that hints at the dramatic turn Renoir’s work will take over the next few years as he renounces Impressionism and attempts to paint in a more Ingresque manner. (Umbrellas, a famously schizophrenic canvas shared by the London National Gallery and the Hugh Lane in Dublin, dramatically records the change: one half is loose and Impressionist, the other hard-edged and restrained.) In addition to accommodating the casual mood of the piece and giving our eyes a bit of a rest, Renoir’s more linear brushwork sets off by contrast the work’s loosest and most beautiful passage, the large still life on the foreground table. Since everyone who writes or speaks of this painting focuses on the figures, I intend to give Renoir’s people short shrift and concentrate on a detailed examination of the tabletop. (The people are just the usual Impressionist suspects, anyway: Renoir’s friends and models posing as typical members of the Parisian bourgeoisie.) I will attempt to understand the entire work in terms of this single large part, a passage that stands alongside Manet’s late flower paintings at the summit of Impressionist still life. This is hardly an arbitrary choice. Renoir emphasizes the importance of the tabletop by elaborately framing it with people and chairs and echoing its rectangular shape in the railing, canopy and surrounding foliage and even in the shape of the painting itself. The table is both an open door leading us into the Boating Party and the culmination of the entire work, the centerpiece of Renoir’s banquet. It is the beating heart of this painting, the place where the work comes alive as it passes from pleasingly pretty to astonishingly beautiful. Immediately we notice that the line between still life and figures is far from clear-cut. Indeed, Renoir encourages us to see the two women at the table as part of the still life ensemble. They both lean on the tabletop while the three nearest men are pointedly separated from it, suggesting that for Renoir women are essentially decorative creatures, beautiful ornaments in the garden of pleasure. (Lest this damn the painter, let it be said that his men are hardly more complex; anyone seeking psychological depth should look elsewhere.) These two ornaments in blue frame the still life at its opposite corners. Renoir’s future wife Aline (the woman with the dog) wears on her hat a fiery burst of orange-red flowers that is itself a lovely still life, glowing brilliantly against the man’s white shirt just as the other objects shine out against the white tablecloth. The very dark blue of Aline’s dress is picked up by the grapes in the compote and the wine in the center bottle. Similarly, the lighter blue dress of the other woman (actress and model Ellen Andrée, looking much more attractive here than in Degas’s Absinthe) is matched by the subtle blue shadows around the glasses crowded together near the center of the table. Even Aline’s dog is carefully harmonized into the color scheme, its decidedly dull, non- Impressionist coloring rhyming with that of the bottle to its immediate right. A wonderful creation of visible brushstrokes, the dog reminds me of the cats that slink across the table in a few of Chardin’s still lifes. It’s not a terribly unusual element, and its presence, even on the pristine tabletop, doesn’t jar us. Like all of nature in Renoir, the dog is pleasant and tame. The upswept tablecloth and angled forearms of the nearest people carry us into the still life. The empty glass near Aline’s arm is a kind of overture to Renoir’s masterful renditions of glassware throughout the painting, his bravura imitations of the play of light and color, of transparency and opacity. At the left edge of the glass, Renoir places a few streaks of light blue, showing us how the color of Aline’s sleeve is affected by its passage through the white reflections on the glass, producing a hue very close to that of the sunlit water in the background. What really brings this glass–and all the glasses on the table–to life, however, is Renoir’s use of impasted white highlights. Thick, heavy dabs of pure white, like the one at the bottom of this first glass, unexpectedly create an effect of lightness: that beautiful, shimmering, vibrating quality that energizes the tabletop and makes the adjective ‘still’ a misnomer for this kind of life. Leaving this first glass, my eyes are drawn up to the compote, a form that, due to its upward sweeping brushwork, seems like an emanation of the tablecloth, a section of the soft cloth that has risen up and hardened to porcelain. This is appropriate, for in addition to being a symbol of abundance and fertility, overflowing with fruit, the compote is a visual metaphor for the table as a whole. A white form on which a still life is raised and centered, the compote is a key to understanding the deep relationship between the composition of the tabletop and that of the painting’s human figures. These two compositions that seem so casually independent are in fact elaborately and beautifully rhymed. The cluster of glasses to the right of the compote suggests the six figures crowded into two triangular groups on the painting’s right side. The geometric group of wine bottles parallels the intricately interlocked triangles formed by the people at the middle of the painting, a relationship driven home by the witty formal rhyme of the red corks on the two rear bottles with the tophat and cap worn by the two men at the back of the terrace. Even the lone wine bottle displaced to the left might represent the girl who leans on the railing, somewhat detached from the other figures. Finally, the goblet and wineglass in the foregroun d, toge ther ye t separa te, para lle l the re la tions hip o f Aline an d the man s tan ding be hin d her. An d even as this g lassware is arrange d aroun d the compo te like the peop le aroun d the ta ble, the green an d blue tones on the bo ttles p ic k up the co lors of the surrounding foliage, water and sky. In a very real sense, the whole painting is right here on the tabletop. I walk up close to the canvas and look at the group of overlapping glasses. If a paint surface can be described as ‘delicious,’ this is it. We enjoy it like food, like wine. The brushwork is incredibly loose and sketchy, each glass a mere outline brought to life and given volume by Renoir’s kinetic brushstrokes and those everpresent white highlights. A few touches of red paint put a little wine in the bottoms of the glasses. When we back up a few feet, the brushstrokes resolve into form, but they remain active, alive and sparkling with color and light. This loose and obvious brushwork is the only kind of work shown in Renoir’s leisurely painting, and it shimmers out toward the viewer with the power to overturn the entire image. This is where the painter gives us an opportunity to pull back the curtain and see the mechanics behind his illusion, the careful painterly work that underlies all this carefree play. It is a reminder that the entire large painting is but a construction of pigment and brushes, and that even the most solid-looking things, like the arm of the man in the right foreground, are as insubstantial as the sketchy glasses near his hand. Like the leisure activity it portrays, Renoir’s painting is an elaborately conceived and constructed thing. Both the activity and the image are characteristic products of bourgeois society, designed to distract viewers and participants from the mundane realities of life in this new world. Work. That’s the dreary four-letter word Renoir is trying to hide. And its concealment may explain the conservative turn in Renoir’s painting during the 1880's. His loosest Impressionist brushwork simply showed too much, gave too much away. It was a disruptive, destabilizing force with the power to crash his carefully created dreams. Work is also one of the realities that Renoir’s characters are escaping. The parallel between Renoir and Watteau should not be drawn too strongly, because Renoir shows us a temporary outing, not an idealized way of life. It is a summer excursion into the countryside around Paris, just far enough from the city to forget about urban work and worry. We are witnessing the birth of the modern leisure industry, when the bourgeoisie branched out into the countryside to profit from people escaping their dismal cities. Renoir’s people are clearly enjoying themselves, but we should not forget that their pleasure depends on suppressing any thoughts of that other life back in the city. A difficult feat, perhaps, given that in the distant background, partly hidden by the restaurant canopy, we can see a railroad bridge that crosses the Seine and connects this island with Paris and reality. Needless to say, none of Renoir’s diners are looking toward the bridge. In other words, the pleasure depicted in this painting is based on not thinking too much. I suspect that a viewer’s pleasure depends on the same principle. To fully appreciate Renoir, one must be a bit of a lotus eater. In Luncheon of the Boating Party the painter works his magic and transforms paint into wine, a powerful intoxicant, pure pleasure; and we must put our urge to deconstruct in abeyance and allow ourselves to simply (or complexly) enjoy. We should accept Renoir’s invitation and enter his world, practice the art of enjoyment. There’s plenty of wine left in the bottles, and they’ve saved a place for us at the table. The power of this painting is the power of pleasure. The point is to enjoy it, to drink it in.

14. IHK-Managementforum 10

Mentales Modell Schritt 1: Komponenten und Merkmale Konsens über benutztes Zeichensystem

Kolbenmotor und Sonnenkollektor

MitarbeiterInnen einer Linie: mentales Modell sämtlicher Komponenten des Produktes einschließlich der wesentlichen Merkmale.

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl 86 14. IHK-Managementforum 11

Maison Fournaise

Näherin Aline Charigot (1), künftige Mme . Renoir, Alphonse Fournaise, Jr. (2), Sohn des Restaurantbesitzers und seine Schwester Alphonsine Fournaise (3), Ex-Bürgermeister von Saigon Baron Raoul Barbier (4), Dichter Jules Laforgue (5), Schauspielerin Ellen Andrée (6), Sängerin Angèle (7), Kunstsammler Charles Ephrussi (8), Maler und Mäzen Gustave Caillebotte (9), Journalist Maggiolo (10), Beamter des Innenministeriums Eugène Pierre Lestringuez (11), Schriftsteller Paul Lhote (12), Schauspielerin Jeanne Samary (13), (14) unbekannt.

14. IHK-Managementforum 12

Prüfen jedes Schritts: Empirie

„Amélie wird zur menschengewordenen Ellen Andrée: Erstbesetzung beim Frau mit dem Wassergg(las (sie hält so gar Théâtre Libre von André Antoine, La terre eines in der Hand!), die zwar im von Émile Zola, Ode Triomphale von Zentrum des Bildes steht, aber dennoch Augusta Holmès, Gastspiel am Théâtre irgendwie darin untergeht; dort ein Royal du Parc in Brüssel, Tourneereisen unscheinbares Dasein fristet.“ nach Russland, Argentinien und in die Vereinigten Staaten.

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl 87 14. IHK-Managementforum 13

Schritt 2: Funktionale Perspektive Interaktion der Komponenten. Wie funktioniert das fertige Produkt? Wofür bezahlt der Kunde?

14 14. IHK-Managementforum Beziehungen

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl 88 14. IHK-Managementforum 15

Schritt 3: System-Perspektive Wo und wie baut der Kunde das Produkt ein? Welche Leistung erbringt unser Produkt im Endprodukt?

14. IHK-Managementforum 16

Schritt 4: Kunden-Perspektive Welche Kunden nutzen das Gesamtprodukt wie?

Material des Vertriebs/Marketing. Daten des Unternehmens-Kunden. Gespräche mit Endkunden.

Ziel: Aufbau mentaler Modelle der Kunden-Segmente sowie deren Nutzen des Endprodukts.

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl 89 14. IHK-Managementforum Komplettes mentales Modell Komponenten Funktionen

Endprodukt Kundennutzen

14. IHK-Managementforum

Prüfen und Freigabe des mentalen Modells Empirie: Vorhersage empirischer Ergebnisse. Experten: Examinierung (Mitte: Georgio Rizzoni, Elektromotor)

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl 90 14. IHK-Managementforum

Übungsbeispiel: Asimo

14. IHK-Managementforum

Mentale Modell des Asimo

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl 91 14. IHK-Managementforum

Schritt 5: Unrealistische Anforderungen

Rettungseinsatz + Solarstrom

Kind-geeignet + Ölqualität

200 Km ERallye

14. IHK-Managementforum Schritt 6: Dialektische Innovation Novität ‐ Temporärer Wettbewerbsvorteil ‐ Vorfinanziert ‐ Weckt Aufmerksamkeit ‐ Zerstört Nachfrage nach den alten Produkten

Innovation ‐ Realisierung der neuen Funktionalität ‐ Fokus auf marktfähigem Produkt ‐ Schöpferischer Prozess

Mentales Modell Herausforderung ‐ Funktionalität eines Produktes ‐ Neue Funktionalität ‐ Bestehendes Geschäftsmodell ‐ Überforderung der Produkte ‐ Organisiertes Wissen ‐ Neues Geschäftsmodell ‐ Unkenntnis der Herausforderung ‐ Nachfrage in naher Zukunft

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl 92 14. IHK-Managementforum

Nebenwirkungen 1 Neue Einsatzmöglichkeiten

14. IHK-Managementforum

Nebenwirkungen 2: Eigene Lead-User

Von Hippel 1986: Lead User sind dem Trend voraus und profitieren selbst von Problemlösungen. Add. 1: … und können unsere Produkte verbessern/ innovieren. Add. 2: .. und finden uns. Add. 3: … eigene Mitarbeiter als Lead-Usern der Zulieferer einsetzen: Produkte und Produktionsmittel.

Handschuh an ? Fingerspitzen verändert.

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl 93 14. IHK-Managementforum 25

Innovation zur Novität

Novität Bessant, Imperial College, London

Mentales Modell Anforderung

Realität Kundenwunsch

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Dr. Reiner Nikula Das mentale Modell (K)ein neuer Weg zu innovativen Lösungen

“The strategist makes small „Von jedem things into big things, like Gegenstande, der sich building a great Buddha deinem Nachdenken from a one foot model.“ darbietet, suche dir stets Miyamoto Musashi: Gorin- einen klaren und no-sho bestimmten Begriff zu machen.“ Marc Aurel, Selbstbetrachtungen

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Das mentale Modell – Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen Dr. Reiner Nikula InnovatorsConsultant, Wiehl 94 14. IHK-Managementforum 2009

Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg Identifikation als Grundlage für kreative Mitarbeiterideen

Prof. Dr. Ralf Keim FOM Fachhochschule für Oekonomie & Management, Hamburg

Prof. Dr. Ralf Keim

Prof. Dr. Ralf Keim (Jahrgang 1974) studierte nach seiner Ausbildung zum Bankkaufmann Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Personal und Psychologie an der Universität Hamburg und der Bordeaux Business School. Er promovierte an der Universität Hamburg zum Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und messbarer Performance.

Von 2001 bis 2006 war er bei der Dresdner Bank als Managementtrainer und -berater in unterschiedlichen Bereichen der Bank tätig. Anschließend wechselte er als Assistent in den CEO Bereich, wo er strategische Personalthemen betreute.

Von 2006 bis 2008 war Ralf Keim als Lehrbeauftragter an der Fachhochschule für Oekonomie & Management (FOM) in Hamburg mit den Schwerpunkten Personalwesen und Organisation tätig. 2008 wurde er zum Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personal und Organisation an der FOM berufen.

Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Personalentwicklung und Vergütungssysteme.

Parallel zu seiner wissenschaftlichen Arbeit ist Prof. Keim als freiberuflicher Berater und Trainer tätig.

96 14. IHK-Managementforum 1

Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg – Identifikation als Grundlage für kreative Mitarbeiterideen

Prof. Dr. Ralf Keim FOM Fachhochschule für Oekonomie und Management, Hamburg

14. IHK-Managementforum 2

Agenda

1. Überblick über Zusammenhänge

2. Identifikation Was ist Identifikation? Wie wirkt Identifikation? Wie Arten der Identifikation gibt es und wie erkenne ich sie? Wie schaffe ich (positive) Identifikation?

Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg Prof. Dr. Ralf Keim Fachhochschule für Oekonomie & Management, Hamburg 97 14. IHK-Managementforum 3

1. Überblick über Zusammenhänge

EfErfol g

Kreative Mitarbeiterideen

Identifikation (mit der Organisation)

14. IHK-Managementforum 4

2. Identifikation

Was ist Identifikation? „Identifikation mit einer Organisation“ im Fokus langfristige und ganzheitliche Bindung emotionales Konstrukt: Zugehörigkeitsgefühl oft auch als „Commitment“ bezeichnet starke Auswirkungen auf das Verhalten

Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg Prof. Dr. Ralf Keim Fachhochschule für Oekonomie & Management, Hamburg 98 14. IHK-Managementforum 5

2. Identifikation

Wie wirkt Identifikation?

Ähnlichkeit - Diversity Gemeinsame Werte

Mitarbeiter Gemeinsame Kreative Ziele Ideen entifikation Geteilte Id Konflikte Herausforderung

14. IHK-Managementforum 6

2. Identifikation

Welche Arten der Identifikation gibt es und wie erkenne ich sie? 1. Positive Identifikation „DEflDer Erfolg mei nes AbitbArbeitgebers itist auc h me iEfl“in Erfolg“ „Ich sage eher wir als sie wenn ich über die Organisation spreche“ 2. Negative Identifikation „Ich erzähle anderen nicht gerne davon, wo ich arbeite“ „Die Organisation macht Dinge, die mir peinlich sind“ 3. Ambivalente Identifikation „Ich habe gemischte Gefühle ggü. meiner Organisation“ „MlbiihMal bin ich s tltolz un d ma l sc häme ihich m ihfüich für me inen AbitArbeitge ber “ 4. Neutrale Identifikation „Die Organisation hat wenig persönliche Bedeutung für mich“ „Die weitere Entwicklung der Organisation interessiert mich relativ wenig“

Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg Prof. Dr. Ralf Keim Fachhochschule für Oekonomie & Management, Hamburg 99 14. IHK-Managementforum 7

2. Identifikation

Wie schaffe ich (positive) Identifikation? Identität durch Abgrenzung nach Außen Schaffung gleichartiger Werte Zwischen Mitarbeitern und Organisation Zwischen den Mitarbeitern untereinander Förderung von fachlichen Konflikten Vermeidung von Rollen- und Wertekonflikten Förderung von fachlicher Diversity Verme idung zu s tar ker Homogen ität der Mitar be iter Steigerung der Attraktivität der Organisation Unternehmenskultur Anreizsysteme

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Weiterführende Quellen: Ashforth, B.E. (2001): Role Transitions in Organizational Life. An Identity Based Perspective Pohl, D. (2008): A German Questionnaire on Organizational Organizational Identification , Pratt, M.G. (2001): Social Identity Dynamics in Modern Organizations: An Organizational Psychology/Organizational Behavior Perspective. In: Hogg, M. (Hrsg.): Sozial Identity Processes in Organizational Contexts Van Dick, R., Becker, T.E., Meyer, J.P. (2006): Commitment and identification: forms, foci, and future. Journal of organizational behavior, 27, S. 545-548 Van Dick , R., Wagner, U., Lemmer, G. (2004): The winds of change: Multiple identifications in the case of organizational mergers. European Journal of Work and Organizational Psychology, 13, S.121-138

Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg Prof. Dr. Ralf Keim Fachhochschule für Oekonomie & Management, Hamburg 100 14. IHK-Managementforum 2009

Wie sich Mitarbeiter auch im beruflichen Alltag begeistern lassen Kreativ-Stammtische und Kreativworkshops als Instrumente der Personalführung

Dipl.-Ing. Christian Krupka Geschäftsführer der StratOZ GmbH, Schwerte

101

Dipl.-Ing. Christian Kupka

Christian Kupka hat direkt während seines Studiums die Selbstständigkeit gestartet. Nach dem Motto "Gebt uns ein Problem, wir konstruieren die Lösung" schrieb das Ingenieurbüro Kupka (IBK) Programme für unterschiedlichste Branchen und Bedürfnisse.

Direkt vom Hörsaal in die Unternehmen setzten Kupka und sein Team Maßstäbe im Bereich anwenderorientierte Systeme. Eine Spezialisierung folgte erst mit dem Jahrtausendwechsel. Jetzt endete die Sturm- und Drang-Phase und für das IBK kam mit dem Millennium ein Wandel. Das Geschäftsprozess-Management tritt in den Vordergrund. Der neue Name StratOz gibt bereits die Richtung vor: StrategicOrganizations.

Wie kann ein Unternehmen stromlinienförmig in die Zukunft gehen? Wie erfasse ich die Bedürfnisse und Möglichkeiten schnell und zuverlässig? Und wie unterstützt der Computer diese Dynamik am effizientesten?

Für Christian Kupka wird immer klarer, dass Unternehmen wie lebende Organismen zu betrachten sind, die sich anpassen, häuten und verändern müssen, um wirtschaftlich zu überleben.

Mit dem Unternehmen Credima führt er nun konsequent diesen Gedanken weiter und entwickelt ein Portfolio rund um das Thema Coaching und Unternehmensbegleitung.

102 14. IHK-Managementforum 1

IHK-Managementforum +++ Wie sich Mitarbeiter auch im beruflichen Alltag begeistern lassen...

14. IHK-Managementforum 2 Dipl. Ing. Christian Kupka

+MiMeine MiiMission+ Menschen zum Wachsen bringen!

Wie sich Mitarbeiter auch im beruflichen Alltag begeistern lassen Dipl.-Ing. Christian Kupka StratOZ GmbH, Schwerte 103 14. IHK-Managementforum 3

Bereitstellung von Geschäftsprozessmanagement-Lösungen zur Optimierung von Abläufen ... Bereitstellung von Informationsmanagementlösungen ... Technologie-Beratung

14. IHK-Managementforum 4 +Credima+

Beratung Organisationsberatung Geschäftsprozessmanagement-Beratung Strategieberatung Teamentwicklung Coaching Elite-Coaching Vision- und Mission-Coaching

Wie sich Mitarbeiter auch im beruflichen Alltag begeistern lassen Dipl.-Ing. Christian Kupka StratOZ GmbH, Schwerte 104 14. IHK-Managementforum 5 Nutzen der Kreativität Was bringt sie dem Unternehmen?

14. IHK-Managementforum 6 Unternehmenswachstum (trotz Fachkräftemangel)

Mit...Effizienz & Effektivität, höherem Wirkungsgrad und mehr Ertrag.

Wie sich Mitarbeiter auch im beruflichen Alltag begeistern lassen Dipl.-Ing. Christian Kupka StratOZ GmbH, Schwerte 105 14. IHK-Managementforum 7 Notwendige Basis Der Mensch steht im Mittelpunkt

14. IHK-Managementforum 8 kultiviertes Bewusstsein

• Wir sehen die Chance hinter jeder Stressituationen! • Alles verändert sich...immer. • Beständig ist nur die Veränderung! • Wir haben keinen Stars, sondern Teampower!

Wie sich Mitarbeiter auch im beruflichen Alltag begeistern lassen Dipl.-Ing. Christian Kupka StratOZ GmbH, Schwerte 106 14. IHK-Managementforum 9 Die alltägliche Umsetzung (die Pflicht) Stra te gieman gemen t wir kt im gesamten Unternehmen

14. IHK-Managementforum 10 Besonderheit: Academie interne und externe Schulungen 11 Auszu bildend e

Wie sich Mitarbeiter auch im beruflichen Alltag begeistern lassen Dipl.-Ing. Christian Kupka StratOZ GmbH, Schwerte 107 14. IHK-Managementforum 11 Die außerordentliche Umsetzung (die Kür) Beispiele aus dem StratOz-Alltag

14. IHK-Managementforum 12 Kreativtage z.B. mit...

• Erfinderbörse • Grenzen sprengen • Vision 2020.....fiktive Rede zur Unternehmensfeier zum 100sten Jubiläum

Wie sich Mitarbeiter auch im beruflichen Alltag begeistern lassen Dipl.-Ing. Christian Kupka StratOZ GmbH, Schwerte 108 14. IHK-Managementforum 13 Das Fazit Immer wieder Wachstums-Impulse setzen

14. IHK-Managementforum

Kontaktdaten

StratOz GmbH LhbhtLohbachstrasse 12 58239 Schwerte www.stratoz.de 02304/942830

Credima In den Hesserl en 8 58708 Menden 0172-2323789

Wie sich Mitarbeiter auch im beruflichen Alltag begeistern lassen Dipl.-Ing. Christian Kupka StratOZ GmbH, Schwerte 109 14. IHK-Managementforum 2009

Unternehmenskultur und Innovationsfähigkeit Wie Menschen für Innovationsfähigkeit mobilisiert werden können

Dipl.-Kfm. Stephan Rahn 3M Deutschland GmbH, Neuss

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Dipl. Kfm. Stephan Rahn

Stephan Rahn (Jahrgang 1963) hat an der Universität zu Köln Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Organisation und Marketing studiert.

Von 1989 bis 1997 war er mit wachsender Verantwortung in einer Unternehmensberatung für Unternehmenskommunikation tätig.

Seit 1997 arbeitet er in der Deutschen Gesellschaft des amerikanischen Multitechnologie-Konzerns 3M in Neuss.

Stephan Rahn ist heute als Abteilungsleiter verantwortlich für Corporate Innovation Marketing. Er ist ebenso für die Hochschulbeziehungen von 3M verantwortlich.

Seit 2004 leitet er die Initiative „Cultivating Innovation“, in der sich 15 namhafte Unternehmen zur Förderung der Innovationskultur in Deutschland zusammengeschlossen haben.

Stephan Rahn ist verheiratet und hat einen Sohn.

111 14. IHK-Managementforum 1

Stephan Rahn Abteilungsleiter 3M Corporate Innovation Marketing

Cultivating Innovation Unternehmenskultur & Innovationsfähigkeit

14. IHK-Managementforum 2

Worum geht es?

Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur für den Innovationserfolg?

Welche Kultur-Typen sind am innovativsten?

Wie bringen wir „Innovationsgeist“ in komplexe Organisationen?

Wie erreicht Innovationskultur jeden einzelnen Mitarbeiter?

Unternehmenskultur und Innovation Dipl.-Kfm. Stephan Rahn 3M Deutschland GmbH, Neuss 112 14. IHK-Managementforum 3

Das ist 3M. 52.000 Produkte 45 Technologieplattformen 26. 000 Patente 100 neue Produkte/ Jahr 30% des Umsatzes mit Produkten, jünger als 4 Jahre 25 Mrd. US$ Umsatz 80.000 Mitarbeiter 15MrdUS$F&E1,5 Mrd. US$ F&E Investment/ Jahr Top-Rankings

14. IHK-Managementforum 4

Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur für den Innovationserfolg? Innovationsfähigkeit = f (wissen + können + wollen)

WISSEN PROZESSE MENSCH

Technologisch Innovationsprozess Fähigkeiten (Skills) Leadership/ Uniqueness Tool Kits Einstellungen Linking Technologies Linking Expertise Geschwindigkeit Verhaltensweisen Zuverlässigkeit Managerial Flexibilität Mobilisierung & Orientierung Priorisierung/ Integration Effizienz/ Pragmatismus Kultur erleben Marktkenntnis Leitbilder Kundennähe Marktkompetenz

Future Trends Vernetzung Knowledge Incubation

Unternehmenskultur und Innovation Dipl.-Kfm. Stephan Rahn 3M Deutschland GmbH, Neuss 113 14. IHK-Managementforum 5

Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur für den Innovationserfolg?

Innovationsfähigkeit = f (wissen + können + wollen)

WISSEN PROZESSE MENSCH

XX„zahnloser Tiger“

X X „chaotisch“

XX „keiner hebt den Schatz“

XX X „readfdy for i nnova ti“tion“

14. IHK-Managementforum 6

Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur für den Innovationserfolg? Innovationsfähigkeit= f (wissen + können + wollen) ….aber welche Komponente ist entscheidend?

„Ständiger Neuerungsdrang“

Der entscheidende Wirkstoff für Innovation

Unternehmenskultur und Innovation Dipl.-Kfm. Stephan Rahn 3M Deutschland GmbH, Neuss 114 14. IHK-Managementforum 7

Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur für den Innovationserfolg? Der „Mensch“ treibt den Innovationskreislauf an:

MENSCH

WISSEN PROZESSE

…aber nur, wenn die Unternehmenskultur Neuerungsdrang fördert…

14. IHK-Managementforum 8

Welche Kultur-Typen sind am innovativsten? Welcher Kultur-Typ mobilisiert die Mitarbeiter?

Quelle: Cameron/ Freemann 1991

Unternehmenskultur und Innovation Dipl.-Kfm. Stephan Rahn 3M Deutschland GmbH, Neuss 115 14. IHK-Managementforum 9

Welche Kultur-Typen sind am innovativsten? Team Entfaltung Respekt Kreativität Stärkenorientierung Kommunikation Vernetzung Risikobereitschaft Leidenschaft Teamorientierung Identifikation Fehlertoleranz Freiraum

Toleranz Solidargemeinschaft unternehmerisches Denken

Kontinuität sense of urgency Richtlinien outside-in Verantwortung Sensorik Leistungsorientierung Transparenz Ehrlichkeit

Vertrauen business conduct Kundenfokus Regeln Wettbewerb

14. IHK-Managementforum 10

Welche Kultur-Typen sind am innovativsten? 3M: starker Fokus auf Entfaltung/ Freiraum/ Kreativität & Orientierung durch hohe Bedeutung von Werten.

Team Entfaltung

Regeln Wettbewerb

Empirisch belegt: „Entfaltungs-Typ“ steigert am stärksten die Innovationsleistung (jedoch kein linearer Zusammenhang!)

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Ein Zwischen-Resumée

Wir wissen, dass….

die Unternehmenskultur für die Innovationsfähigkeit entscheidend ist,

mehr Entfaltungsmöglichkeiten & Freiraum eine direkte Auswirkung auf die Innovationsleistung eines Unternehmens haben,

ein optimales Zusammenspiel von Freiraum und Werten entscheidend ist…

Aber wie setzen wir das im unternehmerischen Alltag um?

14. IHK-Managementforum 12

Wie bringen wir „Gründergeist“ in komplexe Organisationen?

start-up-spirit/ Gründergeist:

Alle Mitarbeiter haben ein klares, gemeinschaftliches Ziel Es kommt auf die Kreativität jedes Einzelnen an Alle Mitarbeiter sind hoch motiviert Alle Mitarbeiter arbeiten im Team eng zusammen Direkter Bezug zwischen eigener Leistung und Unternehmenserfolg Individuelle Stärken werden akzeptiert und genutzt Jeder denkt und handelt als Unternehmer Ausgeprägte Sensorik – Suche nach Wettbewerbsvorteilen Die Leidenschaft jedes Einzelnen entscheidet Ideen werden systematisch weiterverfolgt

Unternehmenskultur und Innovation Dipl.-Kfm. Stephan Rahn 3M Deutschland GmbH, Neuss 117 14. IHK-Managementforum 13

Wie bringen wir „Gründergeist“ in komplexe Organisationen?

Warum funktioniert das bei start-ups?

Verschmelzung von Mitarbeiter individuellen Zielen Unternehmen und Unternehmens- zielen

14. IHK-Managementforum 14

Wie bringen wir „Gründergeist“ in komplexe Organisationen?

„Gründergeist“ in komplexen Organisationen:

Mitarbeiter Unternehmen

Das Problem: Entkopplung des Einzelnen von den Unternehmenszielen (Bürokratie, Hierarchie, „nur kleines Rad am Wagen“)

Unternehmenskultur und Innovation Dipl.-Kfm. Stephan Rahn 3M Deutschland GmbH, Neuss 118 14. IHK-Managementforum 15

Wie bringen wir „Gründergeist“ in komplexe Organisationen?

„Gründergeist“ in komplexen Organisationen:

Mitarbeiter Team Unternehmen

Die Aufgabe des Managements: Die Bedeutung jedes einzelnen Mitarbeiters für den Unternehmenserfolg systematisch und nachhaltig durch „Kultur-Signale“ erlebbar machen. Innovatives Verhalten provozieren & unterstützen. Mobilisieren und Orientierung geben!

14. IHK-Managementforum 16

Wie erreicht Innovationskultur jeden einzelnen Mitarbeiter? Innovationskultur muss für jeden Einzelnen erlebbar sein.

Stärkenorientierung

Vernetzung business conduct

Fehlertoleranz Identifikation

Kommunikation Mitarbeiter Unternehmen Leidenschaft

Freiraum unternehmerisches Denken

outside-in Teamorientierung simplicity Ehrlichkeit Kontinuität

Kultursignale provozieren und unterstützen innovatives Mitarbeiterverhalten

Unternehmenskultur und Innovation Dipl.-Kfm. Stephan Rahn 3M Deutschland GmbH, Neuss 119 14. IHK-Managementforum 17

Wie erreicht Innovationskultur jeden einzelnen Mitarbeiter? Innovationskultur muss für jeden Einzelnen erlebbar sein.

Stärkenorientierung

Vernetzung business conduct

Fehlertoleranz Identifikation

Kontinuität Mitarbeiter 15%-Regel Unternehmen Leidenschaft

Freiraum unternehmerisches Denken

outside-in Teamorientierung simppylicity Kommunikation

Kultursignale provozieren und unterstützen innovatives Mitarbeiterverhalten

14. IHK-Managementforum 18

Die 15%-Regel

Unsere F&E Mitarbeiter können 15% ihrer Arbeitszeit an eigenen Projekten arbeiten.

keine Zeiterfassung

Vorgesetzte müssen diesen Freiraum gewähren aktive Motivation zur Nutzung dieses Freiraumes

einige der erfolgreichsten Innovationen kommen aus diesem Freiraum Signal: Das Unternehmen braucht Deine eigene Kreativität und Dein ganzes Engagement! Nutze den Freiraum!

Unternehmenskultur und Innovation Dipl.-Kfm. Stephan Rahn 3M Deutschland GmbH, Neuss 120 14. IHK-Managementforum 19

Wie erreicht Innovationskultur jeden einzelnen Mitarbeiter? Innovationskultur muss für jeden Einzelnen erlebbar sein.

Stärkenorientierung

Vernetzung business conduct

Mut würdigen Fehlertoleranz Identifikation (Beurteilungssystem) Kontinuität Mitarbeiter Ideengeber Unternehmen bleibt im Ring Leidenschaft

Erfolgsbeteiligung Freiraum unternehmerisches Denken für Tarif-MA, 13plus outside-in Teamorientierung simppylicity Kommunikation

Kultursignale provozieren und unterstützen innovatives Mitarbeiterverhalten

14. IHK-Managementforum 20

Mitarbeiter-Beurteilungssysteme als Spiegel der Kultur

3M Leadership Attributes Weltweit gültige Bewertungskriterien für alle Mitarbeiter

Unternehmenskultur und Innovation Dipl.-Kfm. Stephan Rahn 3M Deutschland GmbH, Neuss 121 14. IHK-Managementforum 21

Wie erreicht Innovationskultur jeden einzelnen Mitarbeiter? Innovationskultur muss für jeden Einzelnen erlebbar sein.

Stärkenorientierung

Vernetzung business conduct

Fehlertoleranz Identifikation

Kontinuität Mitarbeiter Personalpolitik Unternehmen Build-on-strength Leidenschaft

Freiraum unternehmerisches Denken

outside-in Teamorientierung simplicity Kommunikation

Kultursignale provozieren und unterstützen innovatives Mitarbeiterverhalten

14. IHK-Managementforum 22

Wie erreicht Innovationskultur jeden einzelnen Mitarbeiter? Innovationskultur muss für jeden Einzelnen erlebbar sein.

„Auf Stärken bauen“

Fokussierung auf Stärken der Mitarbeiter Ziel: Stärkenorientierter Einsatz aller Mitarbeiter Schulung und Training aller Mitarbeiter Signal: Vertrauen, Entfaltung, wir brauchen Deine persönlichen Stärken!

Unternehmenskultur und Innovation Dipl.-Kfm. Stephan Rahn 3M Deutschland GmbH, Neuss 122 14. IHK-Managementforum 23

Wie erreicht Innovationskultur jeden einzelnen Mitarbeiter? Innovationskultur muss für jeden Einzelnen erlebbar sein.

Stärkenorientierung

Vernetzung business conduct

Fehlertoleranz Identifikation

Starke Leitbilder: Kontinuität Die McKnight Mitarbeiter Unternehmen Führungs- Leidenschaft Prinzipien Freiraum unternehmerisches Denken

outside-in Teamorientierung simppylicity Kommunikation

Kultursignale provozieren und unterstützen innovatives Mitarbeiterverhalten

14. IHK-Managementforum 24

Leitfiguren und Leuchtfeuer: The McKnight Management Policy (gültig seit 1944)

Fehler wird es immer geben. Aber die Fehler der Mitarbeiter, die meist die richtigen Dinge tun, sind nicht so gg,ravierend wie die, die dadurch entstehen , dass das Management den Verantwortlichen genau vorschreiben will, wie sie ihre Arbeit zu verrichten haben.

„Je mehr unser Unternehmen wächst, desto wichtiger wird es, Verantwortung zu delegieren und die Mitarbeiter zu Eigeninitiative aufzufordern. Das verlangt ein hohes Maß an Toleranz. Mitarbeiter, denen wir Autorität und Verantwortung übertragen,wollen – wenn sie gut sind – ihre Aufgaben selbsttätig erledigen.

Ein Management, das überkritisch auf Fehler reagiert , zerstört Eigeninitiative. Doch Mitarbeiter mit persönlichem Engagement sind lebenswichtig, wenn ein Unternehmen weiter wachsen will.“

Signal: Keine Angst vor Fehlern! (Erfolgssucher statt Misserfolgsmeider) Fehlertoleranz als Entrepreneur-Tugend

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Wie erreicht Innovationskultur jeden einzelnen Mitarbeiter? Innovationskultur muss für jeden Einzelnen erlebbar sein.

Stärkenorientierung

Vernetzung business conduct Recruiting Fehlertoleranz Identifikation Kontinuität Mitarbeiter MA-Beurteilung Unternehmen Leidenschaft

Tag der Freiraum unternehmerisches Denken Leidenschaften outside-in Teamorientierung simppylicity Kommunikation

Kultursignale provozieren und unterstützen innovatives Mitarbeiterverhalten

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Leidenschaft

Mitarbeiterbeurteilung

Unsere Arbeitgeber-Marke

„Tag der Leidenschaften“

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Wie erreicht Innovationskultur jeden einzelnen Mitarbeiter? Innovationskultur muss für jeden Einzelnen erlebbar sein.

Stärkenorientierung

Vernetzung business conduct

Fehlertoleranz Identifikation open lab days Kontinuität Mitarbeiter cross functional Unternehmen Teams Leidenschaft

Entwicklungs Freiraum unternehmerisches Denken Programme outside-in Teamorientierung simppylicity Kommunikation

Kultursignale provozieren und unterstützen innovatives Mitarbeiterverhalten

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Wie erreicht Innovationskultur jeden einzelnen Mitarbeiter? Innovationskultur muss für jeden Einzelnen erlebbar sein.

Stärkenorientierung

Vernetzung business conduct

open doors Fehlertoleranz Identifikation

CEO/ MD Kontinuität Mitarbeiter Info Unternehmen Leidenschaft communication skills Freiraum unternehmerisches Denken

outside-in Teamorientierung

Kommunikation simplicity

Kultursignale provozieren und unterstützen innovatives Mitarbeiterverhalten

Unternehmenskultur und Innovation Dipl.-Kfm. Stephan Rahn 3M Deutschland GmbH, Neuss 125 14. IHK-Managementforum 29

Wie erreicht Innovationskultur jeden einzelnen Mitarbeiter? Innovationskultur muss für jeden Einzelnen erlebbar sein.

Stärkenorientierung

Vernetzung business conduct

Fehlertoleranz Identifikation

We are 3M Kontinuität Mitarbeiter Unternehmen Leidenschaft sales blitz Freiraum unternehmerisches Denken

outside-in Teamorientierung

Ehrlichkeit simppylicity

Kultursignale provozieren und unterstützen innovatives Mitarbeiterverhalten

14. IHK-Managementforum 30

Die Quintessenz

„Kultur-Arbeit“ lohnt sich! Sie entscheidet über unsere Innovationskraft

Innovationskultur muss lebendig sein & bei den Mitarbeitern ankommen

Vielen Dank für Ihr Interesse!

Unternehmenskultur und Innovation Dipl.-Kfm. Stephan Rahn 3M Deutschland GmbH, Neuss 126