Enquête par entretiens auprès des entreprises de l’Industrie du Commerce

Une analyse de l’ancrage des sièges sociaux

et des entreprises

Pour le PICOM

Sabine KAZMIERCZAK, Hervé BARRY et Hassan EL ASRAOUI

Benchmarking et analyse bibliographique préliminaire Avril 2012

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Contenu Introduction : ...... 3 La question des sièges sociaux et de leurs localisations. Le traitement de la question dans le Monde, en Europe et en France. Les principaux enseignements...... 4 1. Les sièges dans la littérature économique ...... 5 1.1. Le débat sur la fiscalité...... 5 1.2. Le rôle des sièges dans la structuration des espaces urbains ...... 5 2. Les grands sièges sociaux en Europe et la place de l’industrie du commerce ...... 6 2.1. Les grands sièges dans le Monde et en Europe (localisation, secteurs d’activités…) ...... 6 2.2. L’industrie du commerce ...... 9 3. Les logiques de localisation ...... 10 3.1. L’expérience en Ile-de-France ...... 10 3.2. Ce que l’on peut en retenir du point de vue méthodologique ...... 11 Les grands fondateurs de l’industrie du commerce en France Une histoire commune mais des modes de gouvernance différents ...... 14 1. Les 3 grands fondateurs de l’industrie du commerce ...... 14 1.1. Le Groupe Auchan ...... 14 1.2. ...... 17 1.3. LECLERC ...... 20 2. Les particularités du siège présent dans notre région et ses liens avec les autres entreprises du commerce ...... 22 Le guide d’entretien ...... 23

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Introduction :

L’objet de cette étude est d’évaluer l’importance de la filière PICOM sur l’économie régionale afin de renforcer sa présence et sa compétitivité sur le territoire. Cette analyse qualitative porte principalement sur les sièges sociaux et leur rôle dans l’économie régionale. Au nombre de ces questions, l’on peut citer : - Quelles sont les fonctions présentes dans les sièges sociaux ? - Quels sont leurs modes d’organisation ? - La spécificité des entreprises a-t-elle un impact sur l’économie régionale? - Les sièges sont certes plus présents, mais y a-t-il d’autres facteurs que le facteur historique (création locale ou installation initiale), qui ont conduit à cet ancrage territorial ? - Si des avantages comparatifs à la localisation et à la concentration des activités existent, comment les capitaliser ?

Lors de la réflexion préliminaire à l’élaboration du guide d’entretien, nous avons dû faire face à la fois à une littérature abondante sur la question du positionnement des sièges sociaux et des effets induits, mais à l’absence de réflexion dans des secteurs autres que l’industrie comme l’automobile ou la banque.

Pour établir la structure de notre guide d’entretien, nous avons donc choisit de réaliser : - une lecture de la question des sièges sociaux dans le Monde, en Europe et France, afin de préciser et de relever : o les enjeux politiques et urbains de la localisation des sièges, o les facteurs de localisation, o les conséquences des évolutions économiques sur l’organisationnelle des entreprises et sur les sièges. o … - une lecture de ce qu’est l’industrie du commerce en France pour mettre en évidence : o les points communs et les différences, o les stratégies récentes de développement, o la place de ces entreprises à l’étranger, o les modes de gouvernance o … Chacune de ces 2 lectures se sont autoalimentées pour concevoir le guide d’entretien mais apportent aussi des éléments de réflexion plus large qui viennent complémenter l’analyse quantitative menée par l’INSEE sur le rôle de l’industrie du commerce dans la Région Nord- Pas-de-Calais.

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La question des sièges sociaux et de leurs localisations. Le traitement de la question dans le Monde, en Europe et en France. Les principaux enseignements.

Les quartiers généraux des grandes entreprises sont au cœur d'enjeux multiples pour le développement économique métropolitain : - ils sont à la fois emblématiques d'un rayonnement potentiel pour une région ; - des revenus liés à la fiscalité ; - ils se caractérisent par des emplois dont la nature est source de création de richesse à laquelle les élus sont sensibles, en particulier en raison d'une proportion de salariés à revenus élevés importante.

A côté de ces emplois Figure 1 : le corporate complex directs, il faut aussi prendre en compte l’ensemble des emplois indirects, notamment ceux très liés à l’activité de siège et dont ils sont les fournisseurs privilégiés. Il s’agit le plus souvent d’activités fortement créatrices d’emplois et d’emplois à haut niveau de compétence.

Insistant sur le degré de symbiose entre les fonctions des sièges sociaux et ces prestataires de services, la littérature a même proposé le concept de "corporate complex" pour qualifier ce qui constitue l'une des spécialisations les plus fortes des économies métropolitaines (Coffey et al., 1996). Cela correspond à la notion de halo de l’étude INSEE : les sièges participent d'un système économique en boucle rétroactive positive. Cette boucle peut être décrite comme suit : la présence des sièges nourrit des secteurs d'activités associés (les services supérieurs aux entreprises, certains services financiers) et ces derniers favorisent en retour l’agglomération des activités de sièges qui y trouvent la panoplie de services dont ils ont besoin (effets d’agglomération). Pour toutes ces raisons, la question de la localisation des sièges comme une évidence contribution dans la question du dynamisme des métropoles et de leur territoire s’impose.

Mais avant tout chose, il convient de s’entendre sur la définition du siège social. Le plus souvent, le siège social d’une entreprise est un lieu emblématique et quelquefois historique. Il se définit par la nationalité et donc par son environnement réglementaire, juridique et fiscal. A priori le siège social est donc, au minium un concept juridique (il est dans ce cas une « boite vide ») avec une forte importance accordée à son pays d’implantation. Le siège social réel renvoie plutôt à une approche fonctionnelle de l'entreprise. On peut ainsi le définir comme le lieu abritant les fonctions de décision de l’entreprise.

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Il faut aussi ajouter que le concept a évolué et épouse des contenus à géométrie variable. Avec l’internationalisation, le siège est passé d’une organisation pyramidale (ensemble des directions et des fonctions transversale) à une organisation plus matricielle.

1. Les sièges dans la littérature économique

Les sièges sociaux portent une dimension symbolique. Ils participent au rayonnement économique national ou régional. Pour ces raisons, la localisation des sièges est un sujet fréquent de la littérature économique. Les principaux segments de cette littérature portent sur la question de la fiscalité et sur le rôle des sièges dans la structuration des espaces urbains.

1.1. Le débat sur la fiscalité.

Comme le siège social est le lieu de consolidation financière des groupes, il détermine le régime fiscal de l’impôt sur les sociétés et celui du personnel employé sur le site. Avec le temps, le débat s’est largement focalisé sur les aspects fiscaux.

Bien sûr la littérature replace aussi la stratégie d’implantation ou de relocalisation d’un siège d’entreprise dans un ensemble plus vaste de facteurs dont les logiques sont liées à l’organisation interne et à la géographie des groupes. En effet, l’entreprise n’est pas a- spatiale, elle est même très liée à son territoire, du fait d’antécédents historiques parfois lourds, du fait aussi d’aménités qui sont autant de gains pour l’entreprise.

1.2. Le rôle des sièges dans la structuration des espaces urbains

L’évolution de l’histoire des sièges sociaux a profondément marqué et accompagné l’évolution des métropoles et de leur organisation interne :

- Dans la période fordiste, la règle était la centralisation économique et spatiale. On observait une concentration de « paquebots » au cœur des principales villes économiques dans le Central Business District (CBD).

- Dans la période des trente glorieuses (une période de crise dans certains secteurs et d’émergence de nouveaux secteurs), s’est développée la séparation fonctionnelle. Cela a eu des conséquences sur la localisation des activités de commandement et / ou de conception.

- Les années 1990 sont marquées par la multiplication des fusions-acquittions. Dans cette nouvelle phase de transformation de l’organisation des entreprises, on a observé une concentration accrue de sièges de grands groupes dans quelques macro-régions et au sein de celles-ci dans quelques métropoles d’envergure mondiale.

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Figure 2 : Les dernières réorganisations

Ces dernières évolutions majeures ont conduit à une réorganisation géographique que l’on peut qualifier de multiscalaire, entre les métropoles dans les métropoles. A l’échelle inter- métropolitaine, on observe la concentration extrême des services supérieurs (les services financiers) dans ce qui maintenant appelé les villes globales dont Paris.

A l’échelle intra-métropolitaine, on observe le départ de certains services supérieurs vers les périphéries. La déconcentration relative observée dans certaines métropoles est plus liée à cette hausse des coûts.

2. Les grands sièges sociaux en Europe et la place de l’industrie du commerce

Le magazine Fortune classe chaque année les entreprises selon différents critères (chiffre d’affaire, nombre d’emplois, profitabilité…). Ce classement s’appelle le « Fortune Global 500 ». Il est consultable en ligne1.

2.1. Les grands sièges dans le Monde et en Europe (localisation, secteurs d’activités…) Les cartes suivantes représentent la concentration géographique de ces sièges dans le monde et en Europe. Ces cartes montrent aussi comme les traditions politiques structurent encore la

1 http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/full_list/ 6 vie économique : La France et le Royaume-Uni sont identifiés comme des pays où le taux de concentration nationale est le plus fort, car il s’agit de pays à forte tradition centralisatrice.

Carte 1 : localisation des 500 dans le Monde Carte 2 : localisation des 500 en Europe

L'Europe, du fait de sa structuration politique et historique, montre une diversité de lieux de concentration de centres de décisions économiques, avec une nette domination de Paris et Londres.

La présence à Paris ou à Londres est légitimée par la taille du marché, la disponibilité et les compétences de la main-d’œuvre et la proximité géographique des autres Pays2.

Cependant, il faut noter que peu de sièges européens de sociétés non françaises se situent en Ile-de-France. A l’inverse Londres est la porte d’entrée des groupes non-européens. De la même manière, on remarque aussi que les métropoles sont relativement spécialisées. L’industrie est plus présente en France (BTP, aéro-défense, biens d’équipements, transport, logistique, média-édition). Cette spécialisation s’explique par le caractère ouvert ou non du marché (structure monopolistique, oligopolistique, atomisée, réglementée, avec ou sans barrières à l’entrée…).

2 Les baromètres de l’attractivité (Ernst and Young) a identifié certains critères d’attractivité : la qualité des infrastructures, les charges de l’entreprise, la stabilité politique et sociale du pays, la main d’œuvre, sa qualité, son coût, le marché (potentiel marchand national et des pays limitrophes. A noter que par marché on entend le marché final et le marché de la sous-traitance (Business to Consumer et Business to Business), les effets d’agglomération et le suivisme… 7

Tableau 1 : Les 10 plus grandes entreprises du Monde. CA en 2011. Rang CA Pays Entreprises Villes Secteurs mondial ($ millions) 1 US Wal-Mart Stores Bentonville 421.849 Distribution 2 NL Royal Dutch Shell La Haye 378.152 Energie 3 US Exxon Mobil Irving 354.674 Energie 4 GB BP Londres 308.928 Energie 5 RPC Sinopec Group Pékin 273.422 Energie 6 RPC China National Petroleum Pékin 240.192 Energie 7 RPC State Grid Pékin 226.294 Energie 8 Japon Toyota Motor Toyota 221.760 Automobile Poste, Banque, 9 Japon Japan Post Holding Tokyo 203.958 assurance 10 US Chevron San Ramon 196.337 Energie Source : Fortune 500

Le classement actuelle des plus grandes entreprises selon l’échelle est très révélateur, à la fois des enjeux mondiaux et des spécialisations : - A l’échelle mondiale, 7 entreprises sur les 10 premières sont dans le secteur de l’énergie (prospection, extraction, transformation, distribution), avec une bonne représentation chinoise. - A l’échelle européenne, les premières places se partagent entre l’énergie et la finance. - A l’échelle française, Total occupe la première place mais les entreprises du secteur banque-assurance dominent largement.

Tableau 2 : Les plus grandes entreprises en Europe. CA en 2011. Rang CA Pays Entreprises Villes Secteurs mondial ($ millions) 2 Pays-Bas Royal Dutch Shell The Hague 378.152 Energie 4 Grande-Bretagne BP London 308.928 Energie 11 France Total Courbevoie 186.055 Energie 13 Allemagne Volkswagen Wolfsburg 168.041 Automobile 14 France AXA Paris 162.236 Banque Assurance 17 Pays-Bas ING Group Amsterdam 147.052 Banque Assurance 18 Suisse Glencore international Baar 144.978 Matière première 23 Italie ENI Rome 131.756 Energie 24 Allemagne Daimler Stuttgart 129.481 Automobile 26 France BNP Paribas Paris 128.726 Banque Assurance 27 Allemagne Allianz Munich 127.379 Banque Assurance 29 Allemagne E.ON Düsseldorf 125.064 Energie 32 France Carrefour Boulogne-Bill. 120.297 Distribution Source : Fortune 500

En France, les 12 premières entreprises sont localisées en Ile-de-France. Parmi elles, seulement 3 ne sont pas à Paris : Total et GDF Suez dans le quartier de la Défense et Carrefour à Boulogne-Billancourt.

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Tableau 3 : Les plus grandes entreprises en France. CA en 2011. Rang CA Pays Entreprise Ville Secteur mondial ($ millions) 11 France Total Courbevoie 186.055 Energie 14 France AXA Paris 162.236 Banque Assurance 26 France BNP Paribas Paris 128.726 Banque Assurance 32 France Carrefour Boulogne-Bill 120.297 Distribution 38 France GDF Suez Courbevoie 111.888 Energie 43 France Crédit Agricole Paris 105.003 Banque Assurance 68 France Électricité de France Paris 86.309 Energie 72 France Société Générale Paris 84.350 Banque Assurance 90 France Peugeot Paris 74.251 Automobile 97 France Groupe BPCE Paris 69.297 Banque Assurance 121 France France Télécom Paris 61.965 Téléphonie 130 France CNP Assurances Paris 59.320 Banque Assurance 142 France Groupe Auchan Croix 56.279 Distribution Source : Fortune 500

Le Groupe Auchan, est la plus grande entreprise française hors Ile-de-France. Vient ensuite Michelin à Clermont-Ferrand (411ième entreprise mondiale et 29ième entreprise française).

2.2. L’industrie du commerce

Les classements précédents placent : - En 1ère place mondiale Wal-Mart - En 13ième entreprises européenne et 32ième mondiale CARREFOUR, - En 13ième entreprises française et 142ième mondiale le Groupe Auchan.

Sur les 500 entreprises du classement Fortune, on compte 69 entreprises de la distribution et du commerce soit 13,8 % des entreprises (contre 30,8 % pour l’industrie, 18,2 % pour le BTP, l’énergie et les services d’utilité publique, et 22 % pour la banque, finance, assurance). Parmi les 5 entreprises françaises classée, 4 ont un siège « monde » en Ile-de-France là où l’on trouve aussi 11 sièges étrangers du secteur3. Le taux de concentration des sièges mondiaux de l’industrie du commerce en France est donc de 13 %. Il faut par ailleurs souligner que 11 sièges étrangers du secteur sont aussi présents en France, et plus exactement en Ile-de-France.

Le poids des entreprises françaises de l’industrie du commerce dans l’ensemble des entreprises françaises du classement est assez comparable à ce qui est observable au niveau mondial. Mais, il faut aussi souligner que : - Une grande entreprise de l’industrie du commerce n’a pas son siège dans la région parisienne. - Les sièges étrangers du secteur de l’industrie du commerce sont présents en Ile- de-France. - La Région Nord-Pas-de-Calais, bénéficie aussi d’une proximité géographique à des sièges mondiaux étrangers du secteur : au Royaume-Uni (5 sièges mondiaux

3 La réorganisation des sièges sociaux et des activités tertiaires centrales des grandes entreprises. Principes et pratiques, conséquences sur l’évolution spatiale en Ile-de-France, Décembre 2007, IAURIF. 9

du commerce et de la distribution dont Tesco à Cheshunt, 94.185M$, 61ième F500 ou Morisson à Bradford, 25.406, 382ième F500), en Allemagne (Metro à Dusseldorf, 89.081M$ et 65ième F500) et en Belgique (Delhaize Groug à Bruxelles, 27.615M$ et 349ième F500).

3. Les logiques de localisation

Comme précisé en introduction, aucune analyse de la localisation des sièges sociaux ne s’est concentrée sur le secteur du commerce et de la distribution. Ceci, s’explique principalement par le fait ces questionnements portent : - Soit sur les secteurs encore dominants dans le classement des plus grandes entreprises (banque / assurance / finance, Energie, Industrie…) - Soit sur le positionnement des villes globales comme Londres et Paris.

Nous ne partons pourtant pas de rien du point de vue méthodologique. En effet, L’IAURIF a mené une enquête par entretiens auprès d’une vingtaine de représentants de grands groupes (banque / finance / assurance, automobile, industrie aéronautique, industrie électronique)4.

3.1.L’expérience en Ile-de-France

L’enquête de l’IAURIF visait à identifier les logiques de localisation, l’ancrage territorial de ces entreprises et les capacités des externalités présentes à valoriser le territoire.

L’objectif était de : - Recueillir des éléments de tendance, - Des éléments de compréhension fins et circonstanciés des décisions quant à l’organisation spatiale des groupes, - Prendre en compte la temporalité des décisions. Les entretiens ont été menés auprès : - des responsables des services et/ou directions immobilières, - de la direction, - de professionnels de l’immobilier. Les questions évoquées portent sur : - la localisation actuelle du siège et des différentes fonctions tertiaires du groupe, - l’histoire industrielle, organisationnelle et spatiale du groupe, - les motifs qui ont sous-tendu les choix de localisation, - les étapes des reconfigurations récentes, - la localisation du ou des établissements du groupe et l’explication de la localisation dans le récit des pratiques.

4 La réorganisation des sièges sociaux et des activités tertiaires centrales des grandes entreprises : principes et pratiques, conséquences sur l’évolution spatiale en Ile-de-France, décembre 2007, IAURIF. 10

3.2.Ce que l’on peut en retenir du point de vue méthodologique

Des questions essentielles doivent être évoquées : - Il faut poser la question de la définition spatiale et organisationnelle du siège social. o Où est le siège social ? LA LOCALISATION. o Quelles sont les fonctions qui y sont associées ? LE DEPLOIEMENT GEOFONCTIONNEL. - Les facteurs du déploiement spatial. o Quelles sont les logiques qui expliquent la localisation des établissements du groupe (construction logique ex post) ? LES FACTEURS DE LOCALISATION o Quelles sont été les pratiques du déploiement spatial, depuis la conception et la décision de localisation jusqu'à sa mise en œuvre (aller au-delà de la reconstruction rationnelle) ? LE DEPLOIEMENT REEL

Définir le périmètre du siège social dans un grand groupe revient très vite à s'intéresser aux métiers, aux fonctions et aux différents cercles hiérarchiques de l'organisation, bref à élargir la problématique de l'articulation entre le siège social (au sens juridique) et le déploiement géo-fonctionnel des activités tertiaires centrales du groupe au sein de la région métropolitaine. Des questionnaires complémentaires peuvent faire la différence entre le discours raisonné postérieur à la localisation et la pratique et être riches d’enseignement.

3.3.Ce que l’on peut retenir de cette expérience

Cette enquête met en évidence que le siège est un établissement en crise. Du fait de la croissance des effectifs mais aussi des processus de concentration, depuis une quinzaine d’années, c’est un établissement instable quant à son périmètre, sa taille, ses fonctions et sa localisation.

3.3.1. Les formes d’organisation qui définissent le siège

Parmi les fonctions des sièges on distingue : - l’ensemble des fonctions de commandement et de définition de la stratégie d’entreprises - les fonctions de l’innovation et de la conception, (en amont dans la préparation des produits et services nouveaux ou en aval dans la présentation au marché) - les métiers à très forte valeur ajoutée et les fonctions support (soutien aux activités principales du groupe).

Classiquement, certains modes d’organisation emblématiques et donc de sièges sont assez facilement identifiés : - La coquille vide, ou la fonction juridique. Les facteurs de réglementations sont les règlementations nationales ou locales souples en matière de fiscalité et de législation. - L’adresse, soit un lieu de représentation et de réception. Communication avec les clients, les investisseurs, les partenaires…Les facteurs sont l’accessibilité et l’image du quartier souvent urbain. La demande porte sur des produits haut de gamme. - Le quartier général, siège du pouvoir de décision en dernier recours. Un centre de décision et de coordination du groupe dans lequel la stratégie du groupe et le projet

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d’entreprises sont élaborés. Les facteurs de localisation sont l’accessibilité, l’ambiance urbaine et l’emploi qualifié. - Le paquebot qui regroupe les fonctions de représentations, le quartier général et les équipes fonctionnelles élargies : les fonctions supports.

Mais à partir des années 80 et conséquemment à l’héritage fordiste, les gains de productivité (évolution des effectifs et augmentation de la qualification relative des emplois), la séparation des activités de commandement, le transfert des fonctions, l’externalisation des fonctions périphériques et la relocalisation dans des territoires aux fonciers moins élevé, ont fait émerger deux nouvelles formes d’organisation : - La QG stratégique : des fonctions de représentations et l’équipe de décision dans un quartier prestigieux, - La QG au milieu des troupes : on abandonne la représentation et on privilégie une localisation « intermédiaire ».

Comme cela a déjà été évoqué, ce travail d’enquête met très explicitement en avant que l’analyse de l’ancrage territorial passe par une lecture de l’organisation géo-fonctionnelle globale des entreprises.

3.3.2. Le déploiement géo-fonctionnel

Pour les activités tertiaires, il n’y a pas de besoins particuliers pour les locaux mais des besoins en termes : - d’image de marque, - d’organisation interne des surfaces, - d’environnement urbain, - d’accessibilité, - de prix - … Cela encourage la multi-localisation. Les seuils de manœuvrabilité des équipes renforcent les processus de division des activités en plusieurs sites (500, 1200 ou 3000 personnes, entre 10.000 m² et 60.000 m²). La division des tâches et la portabilité des tâches font que le choix de localisation pourrait s’opérer selon deux raisons principales : - l’optimisation par rapport aux résidences des salariés - la minimisation des coûts fonciers. Entre ces 2 scenarii, il existe bien évidemment différente réalités : - le site unique pour les entreprises moyennes et pour les grandes entreprises qui développent une organisation en clusters immobiliers, - L’organisation bipolaire sur un axe de transport, - Les organisations multipolaires avec ou sans diffus.

3.3.3. Les principes de localisation

Les discours sont souvent fortement rationalisés, que ce soit de manière ex post (pour justifier des décisions prises antérieurement) ou ex ante (pour expliciter une stratégie en cours d'élaboration ou de mise en œuvre). L’enquête met particulièrement en évidence un « désajustement » entre les discours et l'expression de faits. Une analyse plus approfondie

12 est donc nécessaire compte tenu des non-dits de l’interlocuteur qui est pourtant un acteur-clé des stratégies développées par son entreprise.

Comme évoqué, les critères d’implantation sont très nombreux. Ils sont présentés dans un discours raisonné, mais ne laissent souvent pas assez de place au rôle de la « convenance » personnel ou collective (gouvernance de l’entreprise) et au poids de l’histoire. Les choix sont toujours pris en fonction des configurations existantes pour 2 raisons : - la viscosité héritée5 : gérer les localisations « héritées » et / ou une épaisseur historique, - les fusions qui imposent des redéploiements.

Souvent la localisation d’un site est déterminée par le site antérieur. Il y a une sorte de sédimentation.

Dans les stratégies commerciales ou industrielles, le déploiement spatial peut être un moyen de séduction pour la main d’œuvre qualifiée et donc un outil de création de valeur. Dans cette optique, on étend la convenance personnelle à l’ensemble du personnel. Les entreprises recherchent aussi des bassins de main d’œuvre qualifiés et diversifiés.

L’optimisation des coûts est une priorité croissante. L’immobilier est souvent vu comme une charge qui justifie une logique d’optimisation sans pour autant nuire à l’efficacité de l’organisation et de à la productivité.

3.3.4. Les pratiques de localisation

Concrètement, il est difficile d’adapter la demande à la temporalité de l’immobilier. Aussi, les changements de localisation ou les déploiements suivent un processus assez long et linéaire en apparence : - L’émergence d’un problème ou d’une opportunité, - La collecte d’information, - La décision de localisation et établissement d’un schéma stratégique de déploiement, - La décision de localisation et l’établissement d’un schéma stratégique de déploiement, - La (non-)négociation du déploiement concret, - La mise en pratique.

5 : La « viscosité historique » est le terme usuel pour désigner un lent processus de transformation, ou, pour le dire autrement, d’évolution. Dans cette logique, chaque configuration organisationnelle peut se comprendre en tout ou partie, par les caractéristiques des étapes organisationnelles précédente et suivante. 13

Les grands fondateurs de l’industrie du commerce en France. Une histoire commune mais des modes de gouvernance différents.

Dans cette section, nous proposons de retracer l’histoire des grands groupes du commerce et de la distribution. Ce travail a plusieurs motivations : - La littérature et les travaux empiriques sur la localisation des sièges ont mis en exergue le poids de l’histoire dans les choix de localisations des sièges. - Ces mêmes investigations soulignent aussi la question de la gouvernance.

1. Les 3 grands fondateurs de l’industrie du commerce

Le poids de l’industrie du commerce dans les 500 plus grandes entreprises mondiales en France est le même que dans le reste du monde. Les 2 entreprises présentes dans ce classement sont : - Carrefour et - le Groupe Auchan. - Et on reprendra aussi le cas des magasins LECLERC.

Chaque groupe fait l’objet d’une fiche synthétique, qui nous permettra d’établir les points communs et les différences entre ces organisations et leurs conséquences quant à l’adaptation du guide d’entretien.

1.1. Le Groupe Auchan

Auchan est une enseigne de grande distribution fondée en 1961 par Gérard Mulliez et dirigée par lui jusqu'en 2006. Depuis, la présidence du groupe est assurée par Vianney Mulliez, ancien président d'Immochan6.

Le groupe Auchan emploie 210.000 salariés à travers le monde, 50.100 en France dont 12.500 dans le Nord-Pas-de-Calais. C'est le premier employeur privé de cette région.

Auchan compte 515 hypermarchés dont 123 en France.

En 2009, l'entreprise Auchan réalise un bénéfice net en baisse de 9,1 % à 661 millions d'euros et un chiffre d'affaires en légère progression de 0,4 % à 41,9 milliards d'euros. En Europe de l'Ouest, mais en dehors de la France, les ventes hors taxes ont baissé de 1,5 % à 11,45

6 Auchan dispose généralement de grandes réserves foncières autour de ses magasins, via sa filiale Immochan. Ceci permet à l'entreprise de gérer la cohérence des galeries ou des aires commerciales entourant ses magasins et donc de favoriser les enseignes de son groupe, créant une stratégie cohérente de zone commerciale.

14 milliards d'euros et ont en revanche progressé de 12,9 % à 9,37 milliards d'euros en Europe centrale, de l'Est et en Asie.

Dans la région historique d'Auchan, le Nord-Pas-de-Calais, la part du chiffre d'affaires est de 19,8 %. Dans cette région, six hypermarchés réalisent un chiffre d'affaires supérieur à 200 millions d'euros.

1.1.1. L’histoire du groupe

« Des grandes familles de l'industrie textile du Nord, les Mulliez sont de loin ceux qui ont le mieux réussi leur reconversion dans la distribution (…). A l'origine de la galaxie Mulliez, l'achat d'un terrain trop grand pour un seul supermarché Auchan à Englos (…). Aujourd'hui la moitié des ventes de l'empire se font à l'international. » Pauline Houédé

En 1961, après avoir rencontré les fondateurs des magasins Carrefour et E,LECLERC, et inspiré par Bernardo Trujillo, Gérard Mulliez ouvre le premier magasin Auchan dans une usine textile désaffectée Phildar.

À l'été 1967, Auchan ouvre son premier hypermarché à Roncq, toujours dans le département du Nord, sur une surface commerciale initiale de 3.500 m2. Selon Gérard Mulliez, Roncq servi de modèle pour les autres hypermarchés de France dans l'élargissement non-alimentaire.

Le 27 mars 1969, le centre Englos-les-Géants, ouvre. Ce centre fut le premier avec une galerie marchande (25.000m²) accolée au magasin, avec autour de vastes terrains pour accueillir d'autres enseignes lancées par des membres de la famille. L'idée : profiter de la clientèle de la « locomotive Auchan » pour lancer les enseignes satellites (Norauto en 1970, Flunch en 1971, Décathlon en 1976, Picwic en 1977).

Dans les années 70, Auchan poursuit son développement en dehors de la région Nord- Pas-de-Calais pour s'implanter à Fontenay-sous-Bois (Val-de-Marne) puis à Avignon (Vaucluse)[9], tout en continuant à se développer dans sa région d'origine, comme avec le centre commercial V2 de Villeneuve-d'Ascq (Nord) en 1977.

1.1.2. Les dernières évolutions

 En 1999, lancement des produits de marque Auchan (marque distributeur).  Le groupe teste de nouveaux modes de consommation. Avec le développement, il lance Auchandrive en 2000. En 2004 naît Chronodrive. En juin 2010, le groupe Auchan se lance dans la vente de voiture sur Internet.  En réponse au hard-discount, le groupe lance début 2010 sa propre enseigne à prix cassés, l'hypermarché Pribas.  La dernière tendance dans la distribution est de réinvestir les centres villes ? Le groupe Auchan se positionne avec ses Auchan city, d'une surface réduite (4000m²) : ouverture d’un premier magasin à Tourcoing en septembre 2010.

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1.1.3. La gouvernance

La gouvernance familiale du groupe a permis de mettre en place un ensemble de multisectoriel du commerce (Pimkie en 1972 ; Kiabi en 1978 ; Pizza Paï en 1979 ; Kiloutou en 1980 ; Alinéa en 1987).

Figure 1 : la galaxie Mulliez (source : la Voix du Nord)

- L’AFM prend fait son entrée dans le capital d’autres enseignes : o 1980, Leroy Merlin, à hauteur de 50 %, o 1989, Décathlon, à hauteur de 44 %, o 1982, Trois Suisses, à hauteur de 45 % o 1986, Boulanger, à hauteur de 65 % o 1988, Sonepar (matériel électrique) à hauteur de 17 %

- En 1987, Gérard Mulliez rachète la banque Delort, future Banque Accord.

En 2006, Vianney Mulliez remplace Gérard Mulliez, La transition s'opère dans un contexte plus difficile pour le groupe, concurrencé en France par le hard-discount. Mais la dynamique familiale est toujours en marche.

1.1.4. La croissance à l’étranger

 1981 : l’Espagne ;  1989 : l’Italie ;  1996 : le Portugal, le Luxembourg et la Pologne ;  1998 : la Hongrie et la Thaïlande ;  1999 : la Chine ;

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 2002 : la Russie ;  2006 : la Roumanie ;  …

En 2009, le groupe Auchan réalise pour la première fois plus de la moitié de son chiffre d'affaires à l'étranger.

1.2. Carrefour

En 2010, CARREFOUR est le 2ième groupe mondial de ce secteur en termes de chiffre d'affaires derrière l’américain Wal-Mart., Il est présent en Europe, en Amérique du Sud et en Asie, ainsi que dans d’autres zones du monde sous forme de partenariat local.

Le groupe est également présent dans d’autres formats de la grande distribution, essentiellement les supermarchés. Hormis l'enseigne CARREFOUR, le groupe exploite d’autres enseignes, tel que GS, Supermarchés GB, Norte, Shopi, 8 à Huit… Aujourd'hui le groupe rassemble l'ensemble de ces enseignes sous un même nom, CARREFOUR (ex : , , , etc.).

Le Groupe CARREFOUR a publié en 2008 un chiffre d’affaires de 87 milliards d’euros HT. Fin 2008, il possédait 8 006 magasins en propre et 15 430 sous enseignes (en incluant les franchisés et les partenaires).

En 2007 il employait plus de 490 000 salariés au niveau mondial, dont 140 000 en France, en faisait le premier employeur privé de France et le septième mondial.

1.2.1. L’histoire du groupe

Marcel Fournier (propriétaire d’un magasin) est piqué au vif par les intentions d’Edouard LECLERC de s’implanter dans la ville. Il prend rapidement contact avec la maison Badin- Defforey (une maison de gros et des capitaux) et ouvre en 1960 une épicerie dans le petit sous-sol de son magasin de mercerie dans l’Ain.

Le 15 juin 1963, CARREFOUR implante la première fois le concept d’hypermarché7 dans la région parisienne à Sainte-Geneviève-des-Bois (2.500m² et 400 places de parking). Puis en 1966, un hyper de 10.000m² est ouvert à Vénissieux8.

De 1963 à 1985, l’entreprise profite de l’engouement des consommateurs pour cette nouvelle forme de commerce et se finance notamment grâce à la trésorerie engrangée entre le passage en caisse le paiement à plusieurs semaines des fournisseurs. De PME, l’entreprises devient vite un petit groupe, et le 16 juin 1970, CARREFOUR fait son entrée à la Bourse de Paris.

7 ). L’hyper regroupe les préceptes du théoricien américain Bernardo Trujillo : vaste choix, large place à la voiture, dramatisation du lieu de vente, bas prix… 8 http://www,ina,fr/fresques/jalons/fiche-media/InaEdu01042/l-essor-des-nouvelles-formes-de-distribution-l- exemple-de-creil-ise,html 17

1.2.2. Les dernières évolutions

 En 1976, CARREFOUR met en rayons une ligne de produits ne portant pas de marque, ces produits prendront finalement la marque de distributeur CARREFOUR en 1985.  En 1981, est lancée la carte Pass, un moyen de paiement propre au groupe.  En 1984 sont créées les Assurances CARREFOUR.  En 2011, le groupe CARREFOUR se sépare de son activité de hard-discount. Le groupe devient indépendant (bourse de Madrid), mais continue de profiter de la centrale d'achat de CARREFOUR.  En 2009, le groupe teste en France trois nouvelles enseignes situées dans les petites villes : o CARREFOUR Contact o CARREFOUR City o CARREFOUR Montagne

 En 2010, c’est le lancement de CARREFOUR Planet, un nouveau concept composé de 8 pôles (marché, bio, surgelés, beauté, mode, bébé, maison, loisirs-multimédia) qui sera déployé dans les magasins européens.

1.2.3. La gouvernance

Dans les années 80 la croissance du groupe ralentit et des désaccords au sein des familles historiques émergent.

En 1985 pour la première fois un dirigeant extérieur au groupe est nommé : Michel Bon (responsables du Crédit agricole et énarque). Il devient PDG en 1990. CARREFOUR effectue en 1991 deux acquisitions d’importance (croissance externe) :

- le groupe languedocien Montlaur, - Euromarché (77 hypermarchés, fruits de la concentration d’Escale, Berthier, Sabeco, Disque Bleu, SND, GEM et Sodima).

En 1992, Daniel Bernard (PDG de Metro AG) devient PDG du groupe. Il solde les participations acquises dans CASTORAMA et dans BUT, et met fin aux quelques diversifications du groupe pour mieux se consacrer au cœur de métier. Sous son mandat, le groupe prend véritablement sa dimension internationale :

- En 1998, CARREFOUR rachète Comptoirs Modernes, dont il détenait 22,4 %, et met ainsi la main sur environ 500 supermarchés à l’enseigne STOC, intégrant ainsi le format supermarché dans lequel il était encore très peu présent. - En 1999, l’entreprise a fusionné avec le groupe français PROMODES, l’un de ses principaux concurrents, et est ainsi devenu le numéro 1 européen de la grande distribution et deuxième groupe mondial de distribution après Wal-Mart, en partie par crainte d’une OPA hostile de ce groupe américain. À cette occasion, la famille de Paul-Louis Halley, patron de PROMODES, devient le premier actionnaire du groupe avec 13 %. Une rationalisation des enseignes est alors effectuée.

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Dans les faits, l’intégration et l’homogénéisation des deux groupes se révèlent un peu plus difficiles que prévu. Ainsi, le groupe publie des résultats jugés peu attrayants et perd peu à peu la confiance des marchés financiers au cours des premières années de la décennie 2000. De fait, le groupe perd de sa valorisation boursière au point de faire l’objet de rumeurs d’OPA par son concurrent Tesco début 2005. Ces rumeurs s'ajoutent à celles récurrentes d’OPA de la part de Wal-Mart, d’autant plus persistantes que le capital de CARREFOUR est éclaté.

Dès 2005, le nouveau PDG, José Luis Duran, annonce la cession de nombreuses activités situées dans des pays déficitaires peu rentables.

En 2008, avec l’entrée en force au capital de Blue Capital, qui réunit la société du fonds américain Colony Capital et le groupe Arnault (10 % du capital), un vif débat stratégique naît sur l’opportunité d’externaliser ou non le patrimoine immobilier du groupe. Lors de l’assemblée générale, l'Inde et la Russie sont désignées comme nouvelles cibles d’implantation pour 2008.

1.2.4. La croissance à l’étranger

Une période d’expansion :  1969 : la Belgique  1982 : l’Italie  1973 : l’Espagne  1975 : le Brésil  1982 : l’Argentine  1989 : Taïwan  1991 : la Grèce et la Turquie  1994 : le Mexique et la Malaisie  1995 : la Chine  1996 : la Thaïlande, la Corée du Sud et Hong Kong  1997 : Singapour et la Pologne  1998 : la Colombie, le Chili et l’Indonésie,  2000 : CARREFOUR rachète en Belgique le groupe GB (Maxi et Super).

Puis un recentrage :  2005 : o CARREFOUR quitte le Mexique, le Japon et la République tchèque. Vend la société Carrefour Corée en Corée du Sud, des hypermarchés en Slovaquie, des hypermarchés au Portugal, des hypermarchés en Suisse à Coop. o Le groupe conserve ses hard-discounts. o Le groupe se recentre sur la Chine, la Turquie ou le Brésil, où il accélère l’ouverture de nouveaux magasins. Le groupe achète 9 hypermarchés en Pologne (Ahold) et de l'enseigne de hard-discount Tengelmann en Espagne.  2009 : Au Maroc, CARREFOUR conclut un accord de franchise avec une enseigne de grande distribution locale.  2010 : CARREFOUR prend des participations et lance plusieurs partenariats : o En Indonésie avec Trans Corp où CARREFOUR acquiert 60 % de participation.

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o En Turquie où la filiale turque de CARREFOUR acquiert 100 % d'Ipek qui exploite 27 supermarchés à Istanbul sous l'enseigne Alpark. o En Chine CARREFOUR acquiert 51 % de Baolongcang, une chaine de 11 hypermarchés dans la région d'Hebei, près de Pékin.

1.3.LECLERC

E.LECLERC est une coopérative de commerçants à capital variable et une enseigne de grande distribution à prédominance alimentaire. Elle regroupe des magasins indépendants de plusieurs pays européens respectant les exigences de l'organisation (la centrale d'achat européenne : Coopernic).

Crée en 1949 par Edouard LECLERC à Landernau. Le siège est aujourd’hui à Ivry-sur- Seine. La direction est assurée par Michel-Edouard LECLERC.

L'organisation emploie un peu moins de 100 000 personnes. Un chiffre d’affaires de 37,4 milliard d’Euros avec le carburant (2010) et 29,4 milliard hors carburant.

1.3.1. L’histoire du groupe

En 1949, Édouard LECLERC ouvre son premier magasin, à Landerneau, en Bretagne. Il a 23 ans, ancien séminariste et peu d'argent en poche. Son pari est de vendre à prix de gros beaucoup moins cher que le commerce traditionnel9.

En 1964, le magasin de Landerneau, s'agrandit, il devient le 1er hypermarché E.LECLERC,

En 1979, trois ans après avoir commencé à pratiquer des rabais sur les carburants, le fils, Michel-Edouard LECLERC, crée la société d'importation pétrolière SIPLEC. En 1985, les prix sont libérés par décision de la Cour de Justice Européenne.

1.3.2. Les dernières évolutions

 1997, la marque distributeur Repère est lancée.  2007, LECLERC lance l’enseigne sur le segment du Drive avec Express Drive.  2008, c’est le début du système de self-scanning. o 1986 : le manège à bijoux, o 1987 : LECLERC Voyages o 1988 : L’auto LECLERC o 1991 : une marque de vêtements o 1994 : un espace Culturel, o 1995 : les sacs plastiques jetables, o 2007 : E.LECLERC se lance dans la téléphonie mobile avec E.LECLERC Mobile,

9 http://www,ina,fr/fresques/ouest-en-memoire/fiche-media/Region00370/l-aventure-d-edouard-LECLERC.html 20

1.3.3. La gouvernance

En 1959, s’ouvre le 60ème centre E.LECLERC à Issy-les-Moulineaux, à l’initiative de Jean- Pierre Le Roch (fondateur du groupe de distribution Les Mousquetaires).

En 1969, 75 centres se retirent pour former les futurs Intermarché et en 1970 est créé le Groupement d'Achats des Centres E.LECLERC (GALEC). Le système E.LECLERC se met en place.

En 1998, LECLERC et le groupement Système U s'associent et créent une centrale d'achat commune appelé « Lucie ». L'entente ne durera que trois ans, seule l'activité d'achat de carburant a survécu et l'entité a été rebaptisée "Synergie".

Fin 2004, le nom de cette enseigne a été vendu par la famille LECLERC aux adhérents du groupement.

En 2006 et en réaction aux mouvements de concentration dans l'industrie des biens de grande consommation, les grandes enseignes du commerce indépendant de 5 pays européens dont LECLERC se regroupent en créant COOPERNIC.

1.3.4. La croissance à l’étranger

 1992 : LECLERC ouvre un magasin à Pampelune en Espagne et commence à se développer en Europe  1995 : LECLERC ouvre un premier magasin à Varsovie en Pologne  2001 : LECLERC s'allie en Italie avec CONAD, mais seulement dans les hypermarchés.  2009 : en Pologne, le groupe français de grande distribution achète 25 magasins au géant allemand de la distribution alimentaire Rewe.

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2. Les particularités du siège présent dans notre région et ses liens avec les autres entreprises du commerce

AUCHAN CARREFOUR LECLERC Premier employeur privé de la 2ième groupe mondial du secteur. L’organisation emploie 100.000 Poids économique Région Nord-Pas-de-Calais. Premier employeur privé de France. personnes. 515 hypermarchés dont 123 en France. Une société familiale et des sociétés Depuis 1970, une société cotée en Une coopérative de commerçants. Le Mode de satellites. Une gouvernance assurée bourse. nom de l’enseigne a été vendu aux gouvernance par l’AFM. adhérents du groupement en 2004. L’optimisation du foncier, via L’implantation en Ile-de-France. La Le groupement d’achat. Le ressort du Immochan, dont Vianney Mulliez a été trésorerie dégagée par le paiement à développement le dirigeant. 30, 60 ou 90 jours. initial Travaille sur la marché régional Des magasins dans la région jusqu’au début des années 70. parisienne au début des années 60. Croix (59). La société est originaire des environs La société est originaire des environs Localisation du d’Annecy. Le siège est à Boulogne- de Plougastel-Daoulas. siège Billancourt (92) Le siège est à Ivry-sur-Seine (94). En Europe depuis 1981 et en Chine En Europe depuis 1969, en Chine En Europe depuis 1992. L’expansion depuis 1999 depuis 1995, l’Amérique Latine internationale depuis 1998

La vision historique du développement économique de l’enseigne nordiste AUCHAN permet de préciser des éléments importants qui vont orienter nos investigations, ils relèvent de la viscosité historique et de l’importance de la gouvernance : - Le Groupe AUCHAN a vu le jour dans un bassin de vie qui constituait une aire de chalandise correspondant à l’échelle de la grande distribution. L’entreprise s’est appuyée sur ce marché pour se développer et mettre au point une stratégie de diversification des enseignes. - La diversification des enseignes s’appuie sur une gouvernance familiale. Ce mode de gouvernance n’est sans doute pas sans conséquences sur la question de l’ancrage territorial et n’est pas sans rappeler les districts industriels.

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Le guide d’entretien

Introduction de l’entretien - Etude demandée par… - Centrée sur la localisation des sièges sociaux… - Centrée sur les entreprises PICOM - Pourquoi le Nord ? pourquoi la métropole lilloise ? jusqu’à quand ?

Base théorique de réflexion : - Identification du business plan - Identification des modes de régulation et des coûts de transaction (prix induit par le face à face entre deux agents économiques individuels ou collectifs. Cf. Williamson). - Identification des points de ruptures entre les avantages et les inconvénients de la situation présente. - Hypothèse : la localisation actuelle est une solution appropriée qui peut ne plus l’être en cas de modification de certaine(s) condition(s).

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1. Présentation personnelle : - Origine géographique - Formation - Parcours professionnel

2. Présentation de l’entreprise - Son histoire : fondateurs, idée originelle, ambition, opportunité, contexte - Son activité : produits, clients, territoires, implantation - Son organisation générale - Business model

3. Géographie de l’implantation de l’entreprise - Localisation du siège social - Localisation des services externalisés - Localisation des entrepôts - Localisation et organisation de la distribution - Etc.

4. L’implantation de l’entreprise sur la métropole (pourquoi le Nord, pourquoi la métropole ? pourquoi là sur la métropole ?) - Les raisons, le processus : o Le facteur relationnel de proximité . Liaison privilégiée dans des banques (financement) . Avec les fournisseurs . Avec les transporteurs . La gouvernance territoriale

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o Le facteur main d’œuvre . Le volume de la main d’œuvre . La qualification de la main d’œuvre . Les centres de formation (Université, Ecoles…) o Le facteur culturel . Lien historique au territoire o Le facteur desserte . Les dessertes routières . Les desserts ferroviaires . Les dessertes maritimes (port, canal) . La présence d’un aéroport o Le facteur fiscal . Zone franche ? 5. Le siège social de l’entreprise - La localisation o Changement avant ? o Logique d’implantation ? . Liée au lieu (zone franche, histoire…) . Lié à des proximités recherchées . Lié à des aménités internes (parking…) . Lié au symbole (prestige, fief historique…) - Le contenu o Le nombre de personnes physiquement présentes ? La part de ses personnes dans l’effectif global ? o Les services présents ? o Registre de décisions couvert ? o Lieu d’accueil des conseils d’administration ? - Les emplois présents - Les problèmes connexes éventuels o Logement o Accès matinal o Parking 6. Les avantages tirés - Pour l’entreprise elle même o Des partenaires stables o Des partenaires diversifiés o Des partenaires dépendants - Pour le territoire - Pour les entreprises partenaires

7. Des temps de remise en question - Les facteurs de risque de changement d’implantation

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