Eingereicht von Sascha Naderer, BSc

Angefertigt am Institut für Organisation und Globale Managementstudien

Beurteiler / Beurteilerin a. Univ.-Prof. Dr. Robert Bauer

Mitbetreuung Mag. Thomas Gegenhuber Cultural Mai 2017 Entrepreneurship in der Videospielindustrie

Online Entrepreneurial Communication auf Game Development Blogs

Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science im Masterstudium Webwissenschaften – Web Business & Economy

JOHANNES KEPLER UNIVERSITÄT LINZ Altenberger Straße 69 4040 Linz, Österreich www.jku.at DVR 0093696

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Masterarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Die vorliegende Masterarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument identisch.

Linz, 17. Mai 2017

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Abstract

Neuen Unternehmen mangelt es häufig an Vertrauen und somit Finanzierung. Um dem vorzubeugen, ist es hilfreich, Legitimität anhand symbolischer und narrativer Handlungen zu gewinnen. Im Zuge dieser Arbeit soll die Frage „Wie nutzen junge Unternehmen die crowdfunding-getriebene Einbindung von KundInnen, um sich am Markt zu etablieren?“ beantwortet werden. Um dies zu erreichen, wird die Außenkommunikation zweier Unternehmen aus der Videospielbranche, die ihr Erstprodukt via Crowdfunding finanziert haben, anhand deren Unternehmensblogs in Form von 540 Blogposts dokumentiert. Schließlich werden Bloginhalte anhand einer erarbeiteten Codestruktur gruppiert und ausgewertet. Zusätzlichen werden mehr als 18.000 Kommentare und 6.000 NutzerInnenbewertungen als anekdotische Unterstützung miteinbezogen, um die Legitimität der Unternehmen und die Produktbeliebtheit bewerten zu können. Dabei wird deutlich, dass die Voraussetzungen je nach Unternehmen unterschiedlich sind, sich zur Legitimitätsgewinnung allerdings deutliche Empfehlungen aussprechen lassen: In jedem Fall soll bereits früh die Management- und Teamqualität signalisiert werden, während die Produktqualität zwar auch anfangs bedeutend ist, später aber noch wichtiger wird. Die Mobilisierung der StakeholderInnen muss auf konstantem stattfinden, ihre Notwendigkeit ist aber während des Crowdfundings erhöht. TeilnehmerInnen des Crowdfundings erwarten eine langfristige Projektplanung, sowie eine regelmäßige, hochqualitative Konversation auf Augenhöhe mit Personen, die als Branchenexperten gelten. Sie möchten Transparenz bei Fehlern und aufrichtige Entschuldigungen bei gebrochenen Versprechen und fordern dabei Informationsexklusivität sowie den vollen Fokus auf das Hauptprojekt. Diese und weitere Ergebnisse sowie künftige Forschungsthemen werden angeführt und diskutiert.

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Inhaltsverzeichnis

Abstract ...... 3 1. Einleitung ...... 8 2. Theoretischer Rahmen ...... 9 3. Empirischer Kontext ...... 12 Identitätsschaffung durch Corporate Blogs ...... 12 Videospielindustrie ...... 13 3.2.1. Eine Einführung in die Videospiel-Geschichte ...... 14 3.2.1.1. Von Tennis For Two zu Space Invaders...... 16 3.2.1.2. Die Wiederbelebung der Spielkonsole und Aufstieg des Spiel-PCs .... 17 3.2.1.3. Piraterie als Triebwerk für Online-Spielplattformen ...... 18 3.2.2. Der aktuelle PC-Spiel-Markt – ein Überblick ...... 21 3.2.3. Alpha Funding und Early Access ...... 22 3.2.4. Crowdfunding als kollaborativer Finanzierungsanreiz ...... 25 4. Methode und Forschungsdesign ...... 27 Fallbeispiel-Auswahl ...... 28 4.1.1. Fallbeispiel: ...... 30 4.1.2. Fallbeispiel: Cliffhanger Productions ...... 31 Untersuchungsphase ...... 32 Analysephase ...... 33 5. Ergebnis & Analyse ...... 34 Identifizierung der Kommunikationsfokusse ...... 37 5.1.1. Stakeholder-Engagement ...... 39 5.1.2. Stakeholder-Involvierung ...... 40 5.1.3. Signalisierung von Produktqualität ...... 42 5.1.4. Signalisierung von Management- und Teamqualität ...... 47 5.1.5. Abgrenzung ...... 51 Die Geschichte von Harebrained Schemes ...... 52 5.2.1. Chronologie ...... 53 5.2.1.1. Crowdfunding 1 ...... 53 5.2.1.1.a Ergebnisse in Zahlen ...... 55 5.2.1.2. Weg zum Release 1 ...... 56 5.2.1.2.a Ergebnisse in Zahlen ...... 60 5.2.1.3. Verkaufsphase 1 ...... 61 5.2.1.3.a Ergebnisse in Zahlen ...... 62

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5.2.1.4. Crowdfunding 2 ...... 63 5.2.1.4.a Ergebnisse in Zahlen ...... 65 5.2.1.5. Weg zum Release 2 ...... 66 5.2.1.5.a Ergebnisse in Zahlen ...... 67 5.2.1.6. Verkaufsphase 2 ...... 68 5.2.1.7. Weiterer Verlauf und Nachwirkung ...... 68 5.2.2. Untersuchung der Kommunikationsfokusse ...... 69 5.2.2.1. Stakeholder-Engagement ...... 70 5.2.2.2. Stakeholder-Involvierung ...... 71 5.2.2.3. Signalisierung von Produktqualität ...... 72 5.2.2.4. Signalisierung von Management- und Teamqualität ...... 74 Die Geschichte von Cliffhanger Productions ...... 75 5.3.1. Chronologie ...... 76 5.3.1.1. Crowdfunding ...... 76 5.3.1.1.a Ergebnisse in Zahlen ...... 81 5.3.1.2. Weg zum Release ...... 81 5.3.1.2.a Ergebnisse in Zahlen ...... 87 5.3.1.3. Verkaufsphase ...... 88 5.3.1.3.a Ergebnisse in Zahlen ...... 95 5.3.1.4. Weiterer Verlauf und Nachwirkung ...... 96 5.3.2. Untersuchung der Kommunikationsfokusse ...... 97 5.3.2.1. Stakeholder-Engagement ...... 98 5.3.2.2. Stakeholder-Involvierung ...... 99 5.3.2.3. Signalisierung von Produktqualität ...... 100 5.3.2.4. Signalisierung von Management- und Teamqualität ...... 101 6. Fazit...... 102 Harebrained Schemes ...... 102 Cliffhanger Productions ...... 103 Vergleich ...... 104 7. Diskussion, Konklusion und Ausblick ...... 107 Erwartungshaltung im Crowdfunding ...... 108 Proaktive Kommunikation im Zeitverlauf ...... 109 Erwartungs- und Enttäuschungsmanagement ...... 111 Limitationen und Forschungsausblick ...... 113 8. Empirische Daten ...... 115 Harebrained Schemes ...... 115

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Cliffhanger Productions ...... 117 9. Literaturverzeichnis ...... 119

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Eine anekdotische Einführung in die Videospielgeschichte ...... 16 Abbildung 2 - Generalisierung der Kommunikationsaufwände ...... 34 Abbildung 3 - Zyklen ...... 34 Abbildung 4 - Übersicht der Unternehmen im Zeitverlauf ...... 36 Abbildung 5 - Codebaum ...... 38 Abbildung 6 - Timeline Harebrained Schemes ...... 52 Abbildung 7 - Aufteilung Blogbeiträge und Kommentare Harebrained Schemes ...... 52 Abbildung 8 - Gesamtkommunikation Harebrained Schemes ...... 69 Abbildung 9 - Stakeholder-Engagement Harebrained Schemes ...... 70 Abbildung 10 - Stakeholder-Involvierung Harebrained Schemes ...... 71 Abbildung 11 - Produktqualität Harebrained Schemes ...... 72 Abbildung 12 - Vertrieb Harebrained Schemes ...... 73 Abbildung 13 - Management- und Teamqualität Harebrained Schemes ...... 74 Abbildung 14 - Timeline Cliffhanger Productions ...... 75 Abbildung 15 - Aufteilung Blogbeiträge und Kommentare Cliffhanger Productions ...... 75 Abbildung 16 - Vergleich Finanzierungsmodelle Online ...... 79 Abbildung 17 - Cliffhanger Productions mit dem MMO-Hinweis auf -Projektseite ...... 91 Abbildung 18 - Gesamtkommunikation Cliffhanger Productions ...... 97 Abbildung 19 - Stakeholder-Engagement Cliffhanger Productions ...... 98 Abbildung 20 - Stakeholder-Involvierung Cliffhanger Productions ...... 99 Abbildung 21 - Produktqualität Cliffhanger Productions ...... 100 Abbildung 22 - Management- und Teamqualität Cliffhanger Productions ...... 101 Abbildung 23 - Vergleich Kommunikationsfokusse Harebrained Schemes (links) & Cliffhanger Productions (rechts) ...... 104 Abbildung 24 - Zyklenvergleich der 1. und 2. Phasen Harebrained Schemes ...... 104 Abbildung 25 - Zyklenvergleich 1. und 2. Phase Cliffhanger Productions (links) & Harebrained Schemes (mitte & rechts) ...... 105 Abbildung 26 - Rolle des Crowdfundings Cliffhanger Productions ...... 106 Abbildung 27 - Rolle des Crowdfundings Harebrained Schemes ...... 106 Abbildung 28 - Legitimitätsschaffung im Erwartungsmanagement ...... 108 Abbildung 29 - Legitimitätsschaffung und Kommunikationsempfehlungen im Zeitverlauf ...... 110 Abbildung 30 - Legitimitätsschaffung bei Versprechen und Enttäuschungsmanagement ...... 112

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Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1 - Vergleich Fallbeispiele ...... 29 Tabelle 2 - Vergleich Fallbeispiele Untersuchungsphase ...... 33 Tabelle 3 - Definition und Beispiele Stakeholder-Engagement ...... 40 Tabelle 4 - Definition und Beispiele Stakeholder-Involvierung ...... 42 Tabelle 5 - Definition und Beispiele Signalisierung Produktqualität ...... 47 Tabelle 6 - Definition und Beispiele Signalisierung Management- und Teamqualität ...... 50 Tabelle 7 - Definition und Beispiele Abgrenzung ...... 51 Tabelle 8 - Übersicht Crowdfunding 1 Harebrained Schemes ...... 53 Tabelle 9 - Übersicht Weg zum Release 1 Harebrained Schemes ...... 56 Tabelle 10 - Übersicht Verkaufsphase 1 Harebrained Schemes ...... 61 Tabelle 11 - Übersicht Crowdfunding 2 Harebrained Schemes ...... 63 Tabelle 12 - Übersicht Weg zum Release 2 Harebrained Schemes ...... 66 Tabelle 13 - Übersicht Verkaufsphase 2 Harebrained Schemes ...... 68 Tabelle 14 - Übersicht Crowdfunding Cliffhanger Productions ...... 76 Tabelle 15 - Übersicht Weg zum Release Cliffhanger Productions ...... 82 Tabelle 16 - Übersicht Verkaufsphase Cliffhanger Productions ...... 89

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1. Einleitung

Junge Unternehmen stehen nach ihrer Gründung meist einer Handvoll Problemen gegenüber: Der fehlende Bekanntheitsgrad kann zu geringerem Vertrauen bzw. Vertrauensvorschuss führen. Dies mündet letztlich in mangelnder Finanzierung durch die KundInnen und InvestorInnen. Stinchcombe (1965) definiert dies als liability of newness. Zur Überwindung der Gefahr, der neu gegründete Unternehmen unterliegen, da diese zunächst kaum Ressourcen oder Netzwerke vorweisen können, muss das Startup ein Mindestmaß an Legitimität erhalten (Überbacher, 2014). Aus diesem Grund versuchen sich neu gegründete Unternehmen anhand symbolischer Handlungen und der Schaffung eines Gesamtnarrativs in der Außenkommunikation vor ihrem Publikum zu legitimieren.

Eines dieser Legitimierungswerkzeuge kann ein erfolgreiches Crowdfunding sein – ein kampagnen-orientiertes Finanzierungsmittel, bei dem potenzielle KundInnen und InteressentInnen nicht am Produkt selbst mitarbeiten, jedoch die Entstehung mitfinanzieren. Die bisherige Forschung und Praxisberichte beschäftigten sich vordergründig mit Crowdfunding- Kampagnen, um das Finanzierungsziel zu erreichen. Doch wie wird Crowdfunding in eine Gesamtstrategie von Startups oder Unternehmen eingebettet? Was passiert vor und nach einer Crowdfunding-Kampagne?

Die Anwendung von Crowdfunding als Teil einer Gesamtstrategie, die darauf zielt, TeilnehmerInnen interaktiv einzubinden, hat drei Vorteile: Erstens, profitiert das junge Unternehmen von der Finanzierungsmöglichkeit durch gebündelte Einzelbeträge. Zweitens, beteiligt Crowdfunding seine TeilnehmerInnen am Entstehungsprozess und holt Wissen und Feedback ein. Drittens, darf das Unternehmen in einem bereits frühen Entwicklungsstadium mit einer vermehrten Bewerbung des Produktes durch seine TeilnehmerInnen hoffen. Im belohnungsorientierten Crowdfunding erkaufen sich SpenderInnen lediglich ein Versprechen, nicht das Produkt, weshalb es möglich ist, dass das das gewünschte Endprodukt nicht der individuellen Vorstellung entspricht.

SpenderInnen suchen die Konversation auf Augenhöhe, möchten unterhalten, adressiert und ernst genommen werden. Um den erhöhten Informationsbedarf der TeilnehmerInnen einer Crowdfunding-Kampagne Rechnung zu tragen und die eigene Legitimität zu steigern, braucht es eine proaktive Unternehmenskommunikation. Diese soll die Identität des jungen Unternehmens schaffen und verstärken, sowie Werte, Unternehmenskulturen und den gesellschaftlichen Zugewinn durch den Fortbestand des Unternehmens vermitteln. Ziel ist die Gewinnung von Legitimität und in weiterer Folge Kapital, sei es technologisch, finanziell oder intellektuell. Dies kann wiederum zu einer Steigerung der unternehmerischen Leistung führen (Lounsbury & Glynn, 2001). Daher vertrauen Firmen immer häufiger auf eigene Informations- und Kommunikationskanäle in Form von Blogs, Social-Media-Auftritten, Videos und Streams. Sie beauftragen Contentmanager, Marketingstrategen und Onlineredakteure mit der Schaffung eines roten Fadens in der Kommunikation, lassen sich auf Gespräche mit den UserInnen ein und drücken der öffentlichen Wahrnehmung des Unternehmens den hauseigenen Stempel auf (Lockwood & Dennis, 2008; Cox et al., 2008). Wer dies nicht, oder nicht gut genug tut, lebt mit den Konsequenzen einer potenziell verärgerten Zielgruppe und ihren Usern, wie dieses Beispiel zeigt:

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There are tons of ways to keep your backers in the fray without giving them demos. Screenshots, gameplay videos, and concept art make a lot of people happy. When people back a kickstarter, they aren't just saying "I WANT A COPY!" They are saying "I want to be involved in shaping that." When you keep everything a secret, you tell us, that "Our vision is more important than what you want." And that is a great way to see your project be a complete failure at launch day. (CHP#28 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2014)

Auf Basis dieser Voraussetzungen soll in dieser Masterarbeit folgende Frage beantwortet werden: „Wie nutzen junge Unternehmen die crowdfunding-getriebene Einbindung von KundInnen, um sich am Markt zu etablieren?“ Um dies zu beantworten, werden anhand einer vierjährigen Längsschnittstudie der Kommunikation von zwei Unternehmen aus der Videospielbranche Implikationen für die erfolgreiche Einbettung von Crowdfunding in die Unternehmensstrategie abgeleitet. Der Fokus wird deshalb auf Unternehmen gelegt, welche in der Videospielbranche tätig sind, da die relative Neuheit der Unternehmenssparte zu einer Vielzahl junger Unternehmen geführt hat. Weitere Gründe sind die hohe Fluktuation am Videospielmarkt sowie die häufig stark ausgeprägte Medienaffinität der EntwicklerInnen. Als einer der am schnellsten wachsenden Wirtschaftssektoren der letzten Jahrzehnte, der sogar den die Musik- und die Bücherindustrie übertrifft, hat sich die Videospielindustrie seine Daseinsberechtigung im globalen Unterhaltungsmarkt geschaffen (Marchand & Thurau, 2013).

Harebrained Schemes aus den USA und Cliffhanger Productions aus Österreich organisierten beide im Jahr 2012 erfolgreiche Crowdfunding-Kampagnen, um die Entwicklung von zwei denkbar ähnlichen Videospielprojekten, und Shadowrun Online, zu finanzieren. Vier Jahre später meldete ein Unternehmen die Teilinsolvenz an, während das andere weitere gelungene Crowdfunding-Kampagnen durchführen konnte. In dieser Arbeit wird untersucht, warum. Dazu wurden 540 Blogartikel und Kickstarter-Updates der beiden Unternehmen über einen Zeitraum von 4 Jahren ausgewertet, mehr als 6.000 NutzerInnenbewertungen dokumentiert und eine Vielzahl von Kommentaren zu den jeweiligen Blogartikeln und Kickstarter-Updates anekdotisch berücksichtigt. Dabei entstand die Erkenntnis, dass eine konsistente Unternehmenskommunikation, die zu den richtigen Zeitpunkten Merkmale wie Teamqualität oder Produktqualität hervorhebt, für den langfristigen Erfolg unabdingbar ist. Gleichzeitig kann erkannt werden, dass die Kommunikationspraktiken des Engagements und der Involvierung der UserInnen dafür sorgen können, ein langanhaltendes Interesse am Entstehungsprozess des Unternehmens und dessen Produkte zu gewährleisten.

Im weiteren Verlauf wird zunächst in den theoretischen Rahmen rund um Legitimität sowie Perspektiven zur Legitimitätsschaffung eingeführt. Anschließend folgt ein Exkurs in den empirischen Kontext als Verständnisbasis. Darauf folgt eine Beschreibung der verwendeten Methodik zur Untersuchung und Datenanalyse, inklusive der Auswahl der Fallbeispiele. Im nachstehenden Ergebnisteil werden zunächst die Kommunikationsfokusse der Unternehmen identifiziert, chronologisch ausgewertet und im Diskussionsteil genauer betrachtet und bewertet.

2. Theoretischer Rahmen

Um ein neues Unternehmen erfolgreich zu gründen, sind Unternehmen – in unterschiedlichen Ausprägungen – von externen Akteuren abhängig (Fisher et al., 2017). Daher sehen sich junge

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Unternehmen häufig mit zweierlei Problemen konfrontiert: Zum einen sind Unternehmen häufig zu klein, um ein rapides Wachstum herbeizuführen, zum anderen fehlen häufig die für das Wachstum notwendigen Ressourcen. Diese Unsicherheit gilt besonders für junge Unternehmen, unabhängig von Industrie, Umständen und Zeitrahmen und sorgt dafür, dass Startups deutlich häufiger scheitern als jene, die bereits länger bestehen (Wiklund et al., 2010). Die Unsicherheit existiert dann, wenn junge Unternehmen zunächst nur eine limitierte Anzahl an Ressourcen und eine geringe Qualität geschäftlicher Verbindungen vorweisen können (Stinchcombe, 1965). Dies führt wiederum dazu, dass sich junge Unternehmen häufig in prekären Geschäftsbeziehungen wiederfinden (Wales et al., 2010; Stinchcombe, 1965). Stinchcombe (1965) definiert diese Voraussetzung als liability of newness.

Um externe Akteure dazu zu bringen, Ressourcen bereitzustellen, um die liability of newness zu überwinden, ist es also von Bedeutung, dass das Startup von seinen StakeholderInnen – also jenen internen oder externen Personen, die von den Tätigkeiten des Unternehmens direkt oder indirekt betroffen sind (Gabler, 2017) – als legitim anerkannt wird (Überbacher, 2014; Fisher et al,. 2017; Lounsbury & Glynn, 2001). Dadurch wird externen StakeholderInnen bereits früh ein Sicherheitsgefühl gegeben, in weiterer Folge können diese in KundInnen bzw. KapitalgeberInnen umgewandelt werden (Wiklund et al., 2010; Wang et al., 2014).

Legitimität wird als etwas sozial Konstruiertes definiert, das die öffentliche Grundhaltung, ob die Tätigkeiten einer Einheit - in diesem Fall des Unternehmens - in ihrem sozialen Kontext wünschenswert und angemessen sind, widerspiegelt (Suchman, 1995). Sie beinhaltet die soziale Bewertung von Akzeptanz, Angemessenheit und Erwünschtheit der Handlungen, die zu einem besseren Verständnis der Werte und Motivationen des Unternehmens bzw. der Organisation führt. Legitimität ist dahingehend untrennbar mit Kontinuität und in weiterer Folge mit Glaubwürdigkeit verbunden (Suchman, 1995; Zimmerman & Zeitz, 2002).

Aus diesem Grund ist Legitimität, insbesondere für junge Unternehmen, von großer Bedeutung und mindestens so wichtig wie die Voraussetzungen der Technologie, des Kapitals, des Personals oder von Netzwerken. Während Legitimität nicht als Teil des Unternehmensvermögens gilt und keine direkte Zahl oder Wertigkeit zuerkannt werden kann, ist Legitimität für die Wahrnehmung durch die StakeholderInnen dahingehend bedeutend, dass einem jungen Unternehmen das Stigma genommen wird, des Scheiterns anfällig zu sein. Ashforth & Gibbs (1990) unterstreichen dies und erweitern, dass Legitimität durch ihre Konstituenten verliehen und zugeschrieben wird. Sie ist also vom Kontext der Zielgruppe abhängig und liegt, wie Schönheit, im Auge des Betrachters. Positiv ist hier der Einfluss der Referenzen bzw. des guten Rufs der betreffenden UnternehmerInnen: Wenn diese in der jeweiligen Branche bzw. Szene bereits anerkannt sind, ist es auch für das Unternehmen einfacher, Legitimität zu gewinnen (Nagy et al., 2012).

Aufbauend auf Suchmans (1995) Definition der institutionellen und strategischen Voraussetzungen zur Legitimation von Unternehmen, bewertet Überbacher (2014) mehrere Perspektiven zur Schaffung von Legitimität, mitunter die des Cultural Entrepreneurship. Alle Perspektiven liegen hierbei der Einstellung zugrunde, dass die Konsequenz von Legitimität für das Unternehmen immer positiv ist.

Überbacher unterscheidet anschließend zwischen publikumszentrierten (audience centred) und akteurzentrierten (actor centred) Perspektiven. Der publikumszentrierte Zugang beschreibt

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Legitimität als Anpassung an externe und kaum änderbare, kulturelle Voraussetzungen in Form von sozialen Normen und Werten, die das Unternehmen in seiner Tätigkeit entscheidend beeinflussen und lenken (Deephouse & Suchman, 2008). Die eigene Legitimität hängt hier von den äußeren Umständen und der Anpassung an solche ab. Kann ein Unternehmen die vorgegebenen Kriterien nicht erfüllen, so gewinnt es nicht an Legitimität und scheitert wirtschaftlich. Strategische Handlungen durch die UnternehmerInnen spielen hier eine untergeordnete Rolle.

Im Gegensatz dazu beschreibt der akteurzentrierte Zugang Legitimität als das Ergebnis strategischer Aktivitäten innerhalb des vorgegebenen Kontexts. Gleichzeitig wird dem Publikum eine geringere Aufmerksamkeit geschenkt, da dessen Legitimitätskriterien breiter definierbar und auch beeinflussbar seien (Überbacher, 2014). Santos und Eisenhardt (2009) zeigen anhand eines Beispiels, dass zur Einführung des Onlineshoppings das Publikum entsprechend an die neue Verkaufsumgebung gewöhnt werden konnte, indem strategisch Symbole aus dem klassischen Handel, ein den AnwenderInnen bekannter Handlungsrahmen, übernommen wurden. Die Verwendung von Einkaufswägen und “Zur Kasse gehen”-Links in Onlineshops ist ein Resultat von Versuchen, neuen UserInnen das Konzept mit verständlichen Mitteln entgegenzubringen.

Im Zuge dieser Arbeit wurde ein akteurzentrierter Ansatz gewählt, definiert und in seiner praktischen Umsetzung untersucht. Reuber und Fischer (2014) suggerieren, dass es, um Legitimität zu gewinnen und somit die liability of newness zu überwinden, für junge Unternehmen notwendig ist, narrative und symbolische Handlungen zu vollbringen. Lounsbury & Glynn (2001) unterstreichen die Rolle der laufenden Identitätsschaffung durch UnternehmerInnen, um die eigene Legitimität zu stärken und in weiterer Folge die zur Verfügung stehenden Netzwerke und Ressourcen zu vermehren.

Überbacher (2014) erweitert hier, dass symbolische Handlungen zum Werkzeug für Unternehmen werden, welche den Blickwinkel ihres Zielpublikums auf einen eingeschränkten Bereich selektierter Handlungen und Eigenschaften lenken möchten. Fisher et. al (2017) geben einen Überblick über die Schaffung von Legitimität neuer technologiebasierter Unternehmen angesichts unterschiedlicher Publika, beispielsweise klassische InvestorInnen, private RisikokapitalgeberInnen bzw. jene in Unternehmen, staatliche Stellen oder Crowdfunding- TeilnehmerInnen.

Zott und Huy (2007) definieren symbolisches Handlungsmanagement als Teilbereich des Impression Managements. Symbolische Handlungen sind jene Vorgehensweisen, die eine Kontrolle und Veränderung der Wahrnehmung durch andere bewirken sollen, indem die Information, die andere von der Organisation haben, reguliert wird (Zott & Huy, 2007, Tedeschi & Riess, 1981). Durch gezielte Narrative können unternehmerische Handlungen erläutert, rationalisiert und beworben, und somit Legitimität erlangt werden. Unternehmen, deren Legitimität weitgehend anerkannt ist, haben gemäß der obengenannten Definitionen eine starke Fähigkeit, ihre StakeholderInnen zu mobilisieren - in unserem Fall zum Kauf oder zur Mithilfe bei der Gestaltung eines neuen Produktes. Wie bereits oben angeführt, zeigt Überbacher (2014) verschiedene Methoden und Ansätze zur Schaffung von Legitimität junger Unternehmen.

Der in dieser Ausarbeitung vorwiegende theoretische Hintergrund ist jener der cultural entrepreneurship. Das Prinzip der cultural entrepreneurship wurde von Lounsbury und Glynn

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(2001) als Begriff aufgefasst und als Prozess der Schaffung eines durchgängigen Narrativs zur Gewinnung von Ressourcen definiert. Cultural entrepreneurship legt das Hauptaugenmerkt auf die kulturelle Handlungsmacht als strategisches Mittel zur Legitimation (Überbacher, 2014). Diese kulturelle Handlungsmacht bedient sich des Geschichtenerzählens zur Schaffung der Unternehmensidentität. Die zugehörigen Kommunikationsbemühungen werden als entrepreneurial stories bezeichnet. Entrepreneurial stories sollen verschiedene Fragen beantworten, die im Zusammenhang mit neuen Unternehmen entstehen: Wer verbirgt sich hinter dem Unternehmen? Welche Werte vertritt dieses? Welchen gesellschaftlichen Zugewinn bedeutet der Fortbestand des Unternehmens? Welche Unternehmenskultur wird gepflegt? Dadurch soll eine einzigartige Identität und somit Legitimität geschaffen und in weiterer Folge institutionelles und Ressourcenkapital (technologisch, finanziell, intellektuell, etc.) gewonnen werden, was zu einer Steigerung der unternehmerischen Leistung führt und den Fortbestand des Unternehmens sichern soll (Lounsbury & Glynn, 2001).

Der zu untersuchende Kontext dieser Ausarbeitung liegt in Unternehmen, die sich zur Erstfinanzierung für Crowdfunding entschieden haben, welches in Kapitel 3.2.4 genauer beschrieben wird. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Erstens, hat sich das kampagnen-orientierte Finanzierungsmittel als Legitimierungswerkzeug – vor allem im Kreativ- und Innovationssektor – etablieren können und ist daher in Bezug auf die Videospielindustrie interessant. Zweitens, wird ein erfolgreiches Crowdfunding in zahlreichen Medienartikeln als wesentlicher Faktor zur Steigerung des Bekanntheitsgrades und somit als ersten Aufschwung zur Legitimitätsschaffung angesehen. Drittens, sorgt die damit entstandene Beziehung zwischen Unternehmen und StakeholderInnen für spannende Interaktionen innerhalb eines zeitlich abgetrennten Ereignisses, der Crowdfunding-Kampagne.

Die bisherige Literatur betrachtete Crowdfunding in seiner Gesamtheit häufig als Instrument zur Finanzierung, weshalb der Crowdfunding-Erfolg oft mit der Überweisung des Zielbetrages definiert wird. Bisherige Beispiele erfolgreicher und nicht erfolgreicher Crowdfunding- Bemühungen geben jedoch Anlass, Crowdfunding als Teil einer kulturellen Strategie zu betrachten, welche die Vor- und Nachwirkung der Verwendung des Finanzierungswerkzeuges miteinbezieht.

3. Empirischer Kontext

Der empirische Fokus dieser Arbeit liegt auf Videospielunternehmen, welche ihre Außenkommunikation zumindest in Teilen anhand eines Corporate Blogs tätigt. Aus diesem Grund werden in diesem Kapitel zunächst die Merkmale von Blogs als Kommunikationswerkzeug erklärt. Anschließend wird mit einer kurzen Historie in die Geschichte der Videospielindustrie eingeführt und danach der aktuelle PC-Spiel-Markt, Alpha Funding sowie Crowdfunding als kollaboratives Finanzierungsmittel erklärt, um zu untersuchenden Kontext der Arbeit genauer zu beleuchten.

Identitätsschaffung durch Corporate Blogs

Zur Erreichung der eigenen StakeholderInnen existieren mehrere computerunterstützte Kommunikationsmöglichkeiten. Während in den 1990er Jahren vordergründig statische Websites und klassische Presseaussendungen die Kommunikation dominierten, begannen

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Unternehmen in den 2000er Jahren damit, häufiger interaktive Formen der Auseinandersetzung mit den StakeholderInnen zu verwenden. Dazu zählen mitunter vielschichtige Social-Media- Konzepte, die dem Unternehmen erlauben, Informationen nicht nur zu verbreiten, sondern gleichzeitig auch unmittelbares Feedback durch jene Personen zu erhalten, die sich aus verschiedensten Gründen dafür interessieren. Einen wesentlichen Anteil an einer beständigen Interaktion liefern neben den gängigen Social Media Streams auch Blogs. Blogs sind umgekehrt chronologisch angeordnete Websites, die regelmäßig aktualisiert werden. Sie können alleinstehend oder als Teil einer größeren Website existieren (Blood, 2002).

Blogs zeichnen sich nach Cho & Huh (2010) durch mehrere Eigenschaften aus: Archiv- orientierte Strukturen, welche die neuesten Informationen zuerst anzeigen, Links zu anderen Blogs oder einfache Referenzen zu eigenen vorhergehenden Beiträgen ermöglichen. Zusätzlich handelt es sich meist erweiterbare Content Management Systeme, die aufgrund ihrer Einfachheit auch durch technische Laien bedient werden können. Bei einem Blog richtet sich eine oder mehrere Personen an ein Publikum und tritt bzw. treten so mit ihm in Kontakt. In dieser Art von Kommunikation sind klare Rollen verteilt: Der Artikel, also die Aussage des bzw. der AutorIn zu einem bestimmten Thema, erhält eine vordergründige Rolle und wird an prominenter Stelle präsentiert. Die Interaktion findet anschließend über die Kommentarfunktion statt, welche das Medium interaktiv und bi-direktional macht. Diese sind dem Blogeintrag nachgereiht und visuell wesentlich unauffälliger präsentiert (Lockwood & Dennis, 2008; Cox et al., 2008). Blogs treten nicht ausschließlich in Unternehmenswebsites auf: Websites mit Blogcharakter existieren können auch auf Crowdfunding-Plattformen oder externen Websites wie Tumblr oder Blogger geführt werden.

Blogs sind daher ein interessantes Werkzeug für Unternehmen, um die eigenen Services zu vermarkten, eine Marke zu entwickeln, die eigene Sichtbarkeit zu steigern und stärkere Verbindungen mit Kunden zu entwickeln. Sie sind in einer Zeit, in der sich StakeholderInnen sich über externe Branchenformen und Medien informieren können eine beachtliche Möglichkeit für Unternehmen, in die Fremdwahrnehmung Einfluss zu nehmen, indem gezielt und selektiv Informationen nach außen präsentiert werden (Lockwood & Dennis, 2008; Cox et al., 2008).

In Bezug auf die Schaffung einer Identität sowie die Gewinnung von Legitimität sind Blogs ein angemessenes Werkzeug und werden daher von Unternehmen immer häufiger genutzt. Natürlich machen auch Startups aus der medienaffinen Videogame-Branche häufig von dieser Möglichkeit Gebrauch. Zusätzlich lassen der grundsätzliche Aufbau eines Blogs und die meist uneingeschränkte und langfristige Verfügbarkeit eine rückwirkende Auseinandersetzung mit dem Datenmaterial möglich. In Verbindung mit den oben genannten Voraussetzungen sind Unternehmensblogs daher für zum Zweck einer Untersuchung der Außenkommunikation junger Startups in der Videospielbranche die geeignete Datenquelle (Dobusch & Gegenhuber, 2014).

Videospielindustrie

Die verhältnismäßig junge Videospielindustrie ist spätestens seit der Mitte der 1990er Jahre zum bedeutenden Mitspieler im globalen Entertainment-Sektor aufgestiegen. Marchard und Thurau (2013) geben hier einen Überblick über das ökonomische Ausmaß: Im Jahr 2012 betrug der weltweise Umsatz der Musikindustrie etwa 16,5 Milliarden USD, während jener der Buchindustrie etwa 69,4 Milliarden USD ausmachte. Im Gegensatz dazu wurde der weltweite

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Umsatz der Videospielindustrie auf 82 Milliarden USD geschätzt, wobei der Verkauf virtueller Produkte im Zuge von Mikrotransaktionen einem Anteil von 15 Milliarden USD entsprach. Allein in den 25 Jahren vor 2013 konnte ein konstantes Wirtschaftswachstum von 9 bis 15% pro Jahr verzeichnet werden. Damit übertraf die Videospielindustrie den Musik-, aber auch den Büchermarkt, und hatte sich somit einen wichtigen Platz im globalen Unterhaltungsmarkt gesichert.

Der PC-Spielmarkt wird durch die -Plattform mit 125 Millionen aktiven NutzerInnen (Valve, 2015) dominiert. Die größte Portion des Konsolenmarktes teilen sich Sony und dessen Playstation, Microsofts Xbox und die unterschiedlichen Konsolen aus dem Hause Nintendo. Die Videospiel-Branche steht als high velocity environment einem stetigen Wandel in Bezug auf Technologiestandard und KonsumentInnengeschmäckern gegenüber (Überbacher, 2014). Während einige Protagonisten, zum Beispiel Nintendo, SEGA, Atari, Mattel oder Namco in unterschiedlichen Ausprägungen relevant blieben, veränderten sich die technologischen Voraussetzungen der Industrie in einer zuvor kaum erlebten Geschwindigkeit.

Die Videospielindustrie selbst spielt eine bedeutende Rolle in der Innovation von Soft-und Hardware: Plattformübergreifende Projekte lassen die Grenzen zwischen Spiel und Film verschwimmen und kreieren neue Arten von Narrativen. Auf der VerbraucherInnenseite haben professionelle SpielerInnen, VideospielkommentatorInnen und OrganisatorInnen von Turnieren mit Gewinnpreisen in Millionenhöhe längst eine Karriere daraus erschaffen, täglich von Millionen ZuschauerInnen weltweit beobachtet zu werden - sei es in ausverkauften Stadien, via Onlinestream oder vor dem klassischen TV-Gerät.

Beim Erwerb der digitalen Software und der Finanzierung der Produktentstehung gibt es bemerkenswerte Entwicklungen, die den Videospielmarkt interessant machen. Der klassische Weg, um ein Videospiel zu erwerben, führt, wie auch in der Musik, Buch oder Filmbranche, direkt in den entsprechenden Elektronikfachhandel. Videospiele können nach wie vor auf diese Art gekauft werden. Jedoch hat auch der Handel mit digitalen Versionen von Videospielen an Bedeutung gewonnen. Dieser Wandel war eine Reaktion auf die hohen Kosten der strafrechtlichen Verfolgung, sowie der technischen Bekämpfung von SoftwarepiratInnen. Ziel der Veränderung hin zum Verkauf digitaler Güter ist es daher, SoftwarepiratInnen zu zahlenden KundInnen zu konvertieren. Ein Ergebnis dieser Bemühungen ist die Entstehung digitaler Distributionsplattformen. Durch die Vereinfachung des digitalen Vertriebs auch für kleine EntwicklerInnen-Studios, aber auch durch die Simplifizierung des Prozesses zur Spielerstellung, sah sich der Markt mit einer neuen Fülle an Spielen konfrontiert. Angesichts der erhöhten Produktauswahl führte dies zu einem Marktvorteil für KundInnen, während sich die EntwicklerInnen nun häufig alternative Finanzierungsformen zunutze machten, wodurch sich in der Videospielindustrie neue, einzigartige Geschäftsmodelle entwickelt haben.

Die in weiterer Folge erläuterten und diskutierten Charakteristika der Videospielindustrie sollen verdeutlichen, welchen Eigenschaften und welcher Geschichte der aktuelle Videospielmarkt, insbesondere jenem der PC-Plattform, zugrunde liegt.

3.2.1. Eine Einführung in die Videospiel-Geschichte In den folgenden Kapiteln soll anhand der Geschichte der Videospielindustrie ein Überblick über das Heranwachsen der bedeutendsten Mitspieler am Markt erschaffen, welche zunächst den

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Bemühungen findiger Einzelpersonen und deren Spielprodukte zugrunde lagen und daher häufig aus kleinen Unternehmen bestanden. Erst allmählich entwickelten sich die erfolgreichen Entertainment-Konglomerate, wie sie nun existieren. Unter dessen Berücksichtigung, sowie der anekdotischen Dokumentation des technologischen Fortschrittes soll ein Verständnis für die bedeutendsten Trends, Geschäftsmodelle und weiteren Besonderheiten der Videospielindustrie gewonnen werden, vor dessen Hintergrund sich die in dieser Arbeit zu untersuchenden Fallbeispiele bewegen.

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Abbildung 1 - Eine anekdotische Einführung in die Videospielgeschichte

3.2.1.1. Von Tennis For Two zu Space Invaders Nintendo, eines der bedeutendsten und meistbekannten Unternehmen der Videospielindustrie, definiert 1889 als das Gründungsjahr, als der heutige Hersteller von Hard- und Software für Videospiele noch Kartenspiele produzierte. Erst in den frühen 1950er Jahren wurde das

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Unternehmen in Nintendo umbenannt. Ebenso in den 1950ern kaufte der Geschäftsmann Marty Bromley eine Reihe von Glücksspielautomaten und eröffnete das Unternehmen Service Games in den USA. Währenddessen importierte David Rosen - ebenso Geschäftsmann - Spielautomaten mit Münzeinwurf nach Japan. Im Jahr 1964 fusionierten die beiden Geschäftstreibenden ihre Unternehmen in ein neues, welches fortan den Namen SEGA trug.

Der US-amerikanische Physiker Willy Higinbotham erfand 1958 Tennis for Two - ein Spiel, das auf einem Oszilloskop gespielt werden konnte (Kent, 2001). Das erste Videospiel für den Computer, das Spielindustrie für Begeisterung sorgte, war der Titel Spacewars, der durch den Informatiker Steve Russell und dessen Kollegen am MIT erstellt wurde. Das Spiel wurde am MIT und weiteren Universitäten populär, es wurde jedoch nie kommerzialisiert (Markoff, 2006; Berg, 2010).

Der erste kommerzielle Durchbruch gelang erst durch die Gründung von Atari, als der Ingenieur und Informatiker Al Alcorn das Spiel PONG kreierte. PONG-Spielmaschinen wurden an Bars, Läden und Einkaufszentren in den USA verkauft. Die zu diesem Zeitpunkt sehr erfolgreichen Pinball-Maschinen wurden vom finanziellen Erfolg der PONG-Maschinen überschattet, was schließlich zu einer Veröffentlichung von PONG als Spielkonsole im Jahr 1975 führte (Berg, 2010). Nahe diesem Zeitpunkt begannen Taito, Williams, Midway und Namco mit der Produktion von Videospielen.

Zu Beginn der 1980er Jahre wurden Space Invaders von Midway, Pac-Man von Namco und Donkey Kong von Nintendo veröffentlicht und der Umsatz US-amerikanischer Spielhallen stieg auf 5 Milliarden USD (Kent, 2001). Nach dem enormen Erfolg von Space Invaders, der gar zu einer Knappheit von 100-Yen-Münzen in Japan führte, entschied sich Atari dazu, die Rechte am Spiel zu kaufen und daraus eine Heim-Spielkonsole zu produzieren. Dies führte dazu, dass Atari zur bis zu diesem Zeitpunkt das am schnellsten wachsende Unternehmen der US- amerikanischen Geschichte wurde. Erst im Jahr 1983 erstarrte das Wachstum, als sich aufgrund einer schwer überschaubaren Menge unterschiedlicher Spielsysteme ein Mangel an Industriestandards bemerkbar machte (Berg, 2010; Kent, 2001).

3.2.1.2. Die Wiederbelebung der Spielkonsole und Aufstieg des Spiel- PCs Nach der Krise von 1983 bis 1985, die in weiterer Folge als der nordamerikanische Videospielcrash bezeichnet wurde, entschieden sich einige Unternehmen, ihre Bemühungen im Videospielsektor zu minimieren oder komplett einzustellen. Die Industrie wandte sich an Heimcomputer, insbesondere dem Commodore 64, als Nachfolger der strauchelnden Heimkonsolen. Dies führte dazu, dass eine Vielzahl der SpielentwicklerInnen hauptsächlich für den C-64 Spiele entwickelte, statt wie bisher den Programmcode von System zu System übersetzen. Dies sorgte wiederum für eine größere Qualität der Videospiele, wodurch der C-64 den Heimcomputer erfolgreich als Videospielhardware vermarkten konnte (Katz, 1985).

Auf der Seite der Heimkonsolen wurde durch Nintendo ein weiterer Meilenstein gesetzt, als das Unternehmen den Vertrieb der Konsole Famicom, das in westlichen Regionen als Nintendo Entertainment System (kurz: NES), bekannt ist, begann (Kent, 2001). Während dem Famicom zunächst mit Skepsis begegnet wurde, führte die Kreation der eigenen Videospiel-Franchises Legend of Zelda und Super Mario Bros. dazu, dass Nintendo zum eindeutigen Marktführer aufsteigen konnte. In den frühen 1990er Jahren galt Nintendo als Beinahe-Monopolist, der 90

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Prozent eines 3-Milliarden-Marktes hielt und damit angab, in einem von drei US-Haushalten mit seinen Konsolen vertreten zu sein (Suellentrop, 2014).

Nur wenige Jahre später wendete sich dieses Blatt: SEGA begann mit dem Vertrieb der 16-Bit- Konsole Mega Drive, kreierte mit Sonic The Hedgehog das hauseigene Pendant zum Videospielklemptner Super Mario und läutete mit gewalthaltigeren Spielen, die vordergründig an ein erwachsenes Publikum appellieren sollten, den Konsolenkrieg der 1990er Jahren ein (Kent, 2001). Nur kurze Zeit darauf erreichte SEGA einen Marktanteil von 55%, während Nintendo daran scheiterte, mithilfe von Sony ein CD-ROM-basiertes Videospielsystem zu entwickeln, was wiederum zum Alleingang von Sony und zu Veröffentlichung der ersten Sony Playstation führte (Suellentrop, 2014; Kent, 2001).

Die drei Unternehmen Sony, Nintendo und SEGA dominierten den Heimkonsolenmarkt der 1990er Jahre, ehe im Jahr 2000 mit und der Xbox ein weiterer Mitstreiter in den Ring stieg (Kent, 2001). In weiterer Folge beendete SEGA seinen Lauf als Konsolenhersteller, als die SEGA Dreamcast-Konsole sich als wirtschaftlicher Flop entpuppte, und transformierte sich zum plattformunabhängigen Hersteller von Spielen für die verbleibenden Nintendo, Microsoft und Sony (Whitehead, 2009).

3.2.1.3. Piraterie als Triebwerk für Online-Spielplattformen Während der Konsolenkriege der 1990er Jahre fand sich der der PC auch immer häufiger in den privaten Haushalten der westlichen Welt wieder. Zwar wurden bereits unmittelbar nach der Entstehung der ersten Spielkonsolen in den frühen 1990er Jahren auch Counterfeits bzw. Klon- Konsolen hergestellt, die sich einer ähnlichen oder gar identischen Hardware bedienten, häufig auch kompatibel mit den Original-Spielkassetten waren, teilweise bereits Spiele vorinstalliert hatten und zu einem wesentlich geringeren Preis als das Original verkauft wurden. Hierbei handelte es sich allerdings um Unternehmen, welche gezielt gegen Patente verstießen, um am Marktaufschwung teilzunehmen.

Der entscheidende Unterschied zur Piraterie am PC war hier jedoch, dass es aufgrund der im Gegensatz zum Konsolensystem offeneren Plattform nun auch für Privatpersonen möglich war, Kopien der Software zu erstellen und diese in weiterer Folge auch illegal zu verbreiten. Die daraus entstandene Softwarepiraterie ist eines der ältesten Nebenprodukte, das bei der Verbreitung digitaler Produkte entsteht und mitunter ein tragender Grund, weshalb eine Diskussion bezüglich alternativer Vertriebsformen entstehen konnte, um den Umgang mit TrittbrettfahrerInnen zu erleichtern. Trotz der Tatsache, dass die Verbreitung von Software, ohne diese auf rechtmäßigem Weg erworben zu haben, als Verbrechen gilt, sind die Kosten, konkrete Beweise zu finden und die gesetzesbrechende Person individuell zu verfolgen und bestrafen, hoch. Dadurch ist der Anreiz, Piraterie zu bekämpfen, relativ gering, was ihr die Möglichkeit gibt, zu existieren (Reavis Conner & Rumelt, 1991).

Um Piraterie zu bekämpfen, existiert eine Vielzahl von Kopierschutzmechanismen, die über die Jahre hinweg erstellt wurden. Der Grund für die Erstellung jener Mechanismen liegt in der Verdrängung der Softwarepiraterie: Jene Personen, die das Produkt nicht auf legalem Weg erwerben, sollen das Produkt nicht nutzen dürfen. Reavis Conner und Rumelt (1991) sehen bei einem hohen Kopierschutzlevel allerdings höhere Kosten für Hersteller und somit auch für jene, die das Produkt legal erwerben. Die dadurch geringere Zahl von NutzerInnen lässt das Produkt wiederum seinen positiven Netzwerkeffekt verlieren.

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Netzwerkeffekte, oder Netzwerkexternalitäten, hängen von der Anzahl der AnwenderInnen eines Produktes oder Services ab und haben gleichzeitig einen Einfluss auf dessen Qualität. Beispielsweise ist es Zweck des Telefons, andere TelefonbesitzerInnen zu kontaktieren. Das Telefon verliert seinen Nutzen, wenn beinahe niemand anderer ein Telefon besitzt (Katz & Shapiro, 1985). Das gleiche Prinzip gilt für soziale Netzwerke oder Online-Multiplayer-Spiele, wo die wahrgenommene Qualität stark von der Zahl der verfügbaren Personen abhängt, mit denen im Zuge der Nutzung interagiert werden kann.

Eine hohe Anzahl an NutzerInnen kann in weiterer Folge in einer Etablierung der eigenen Software und Datenformate zum Industriestandard führen - etwaige Beispiele sind hier Adobe Photoshop oder Microsoft Office. Im weiteren Verlauf führt eine größere NutzerInnenbasis zu quantitativen Vorteilen im Sinne von Problemberichten, der Hilfe bei Übersetzungen, der Dokumentation oder der Formulierung von Wünschen für neue Produktfeatures (Santos et al., 2012).

Reavis Conner und Rumelt (1991) kommen hier zum Schluss, dass der steigende Preis durch den verbesserten Kopierschutz letztlich vordergründig jene betrifft, welche die Produkte ohnehin legal erworben hätten. Auf der anderen Seite sinkt Softwarepiraterie dann, wenn der Preis niedrig genug ist. Wenn also die Gegenwart einer Netzwerkexternalität anerkannt wird, kann beobachtet werden, dass eine kleine NutzerInnenbasis den Gesamtnutzen verringern und letztlich den finanziellen Zugewinn verringern kann.

Ein weiterer Grund, sich für Piraterie zu entscheiden, ist die Erhältlichkeit. Wenn es einfacher ist, ein Produkt illegal zu erhalten als dies auf legalem Wege zu tun, ist der Anreiz zum rechtmäßigen Erwerb gering (Bull, 2013). Gabe Newell, Mitbegründer der Valve Corporation und der Spielplattform Steam, sieht in der Softwarepiraterie weniger ein Preis, sondern eher ein Serviceproblem: SoftwarepiratInnen machen ein Produkt auf dem gesamten Planeten gleichzeitig und zu jedem Zeitpunkt und mit wenigen Klicks online erhältlich. Auf der anderen Seite bieten offizielle Händler das Produkt unter Umständen mit regionalen Einschränkungen und Veränderungen mit dreimonatiger Verzögerung an - ausschließlich im Fachhandel. In diesem Fall ist der Service der PiratInnen von höherem Wert (Tufnell, 2011).

In einer Zeit, in welcher der PC also eine immer stärkere Verbreitung im Privatgebrauch fand, wurde das Unternehmen Valve im Jahre 1996 in Washington gegründet. Valve erlang internationale Aufmerksamkeit mit ihrem ersten Spiel Halflife, einem handlungsbasierten first person shooter, das eine große Vielfalt nutzererstellter Modifikationen hervorbrachte, die in weiterer Folge zu eigenständigen Spiel-Franchises wurden. Beispiele hierfür sind Counter- Strike, Team Fortress oder Day of Defeat. Um sich diesen großen Erfolg nützlich zu machen, begann Valve, an einem Konzept für eine kostenlos herunterladbare Verkaufsplattform, die nicht nur Valves, sondern auch die Produkte anderer Spielehersteller zum Verkauf, sowie Demoversionen und Trailervideos für Spiele anbieten würde. Im September 2003 wurde die Plattform, genannt Steam, offiziell veröffentlicht (Steam, 2003).

Die Steam-Spieleplattform, die 2003 durch Valve eingeführt wurde, versucht, den Nutzen der Piraterie mit dem legalem Softwarevertrieb zu verbinden. Es handelt sich hierbei um eine digital rights management-Plattform: Es wird lediglich die Lizenz zum Download des Spiels erworben, nicht etwa das Produkt selbst. Dieses Produkt ist allerdings meistens, so auch bei Steam,

19/124 unendlich oft und auf jedes Endgerät herunterladbar, das die Steam-Software installiert und auf dem sich der bzw. die NutzerIn angemeldet hat (Cavalli, 2009). Dies ist allerdings auch mit dem Risiko verbunden, den Zugriff auf die eigene Spielbibliothek zu verlieren, sobald das betreibende Unternehmen den Service - aus welchem Grund auch immer - nicht mehr anbietet oder anbieten kann.

Während Steam zunächst mit großer Skepsis aufgenommen wurde, etablierte sich die Software zu einer Plattform, die es einfach macht, digitale Spiele zu erwerben, diese mit FreundInnen zu spielen und Menschen im Zuge einer sozialen Spielecommunity zu verbinden. Zur Anwendung des Services laden NutzerInnen die Steam-Software auf ihr Endgerät und erstellen einen Account, wodurch sie Teil der Community werden.

Die Community ermöglicht die Erstellung von Gruppen, basierend auf gemeinsamen Interessen, sowie der Veröffentlichung eines Profils, das grundsätzliche Informationen zur Identität des Spielers bzw. der Spielerin, aber auch Spielränge, Errungenschaften, gespielte Stunden und weitere Dinge anzeigt (Becker et al., 2012). Sie ermöglichte den NutzerInnen die Erstellung eines eigenen Profils, der Vernetzung und das gemeinsame Spielen untereinander.

Einen wesentlichen Beitrag zur steigenden Popularität steuerten mitunter die geringeren Preise digitaler Spiele bei: Aufgrund der deutlich geringeren Grenzkosten zum Vertrieb weiterer Spieleinheiten im Gegensatz zu denen eines physischen Mediums aus dem brick and mortar Fachhandel, können hier günstigere Preise erzielt werden. Besonders zum Ende eines Produktzykluses eines Spiels, also dann, wenn der Markt gesättigt ist und sich das Produkt bereits in der virtuellen Spielebibliothek der meisten Interessierten befindet, wird das Spiel mit - teils temporären - Preissenkungen von bis 50, 70 oder gar 90% belegt, um die Lizenz noch jenen Personen zu verkaufen, die nicht bereit waren, das Produkt zum Originalpreis zu erwerben.

Die Steam-Plattform hat für AnwenderInnen einen Nutzen geschaffen, da hier Spiellizenzen zu einem geringeren Preis verkauft werden. Gleichzeitig sehen sich NutzerInnen, im Gegensatz zu PiratInnen, keinen dubiosen Websites voller Werbungen und falscher Downloads ausgesetzt, um ihr Produkt zu erhalten. Andererseits zwingt dieser Umstand potenzielle NutzerInnen zur Erstellung eines Accounts bei Steam, was für eine Erhöhung der individuellen Umstellungskosten sorgt - ein anhaltender Kritikpunkt an DRM-Plattformen. Dies bedeutet, dass die NutzerInnen aufgrund ihrer steigenden Anzahl von Produkten in ihrer Spielebibliothek einen hohen Anreiz haben, diese zu erweitern, anstatt zu einem anderen Anbieter zu wechseln, wodurch in weiterer Folge ein Lock-In-Effekt entsteht. (Farrell & Klemperer, 2007)

Verbunden mit den Vernetzungsmöglichkeiten der SpielerInnen hat sich Steam zu einem der Standards etabliert: Eine Vielzahl von Websites hat sich darauf spezialisiert, nicht etwa die Software selbst, sondern Codes zu verkaufen, die innerhalb der Steam-Software eingegeben und aktiviert werden können. Durch die Nutzung einer Vielzahl von Community-Features bestand Steam im Jahr 2015 aus mehr als 125 Millionen aktiven NutzerInnen und war somit eine der größten Spieleplattformen und die größte PC-Gaming-Plattform weltweit (Valve, 2015).

Diesen Erfolgsanstieg digitaler Verkäufe ließen sich die anderen Mitkonkurrenten nicht entgehen: Sony, Microsoft und Nintendo als Konsolenhersteller, aber auch Electronic Arts und

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Ubisoft als Publisher, boten nach und nach eine Vielzahl von Produkten zum digitalen Erwerb auf ihren eigenen Plattformen an.

3.2.2. Der aktuelle PC-Spiel-Markt – ein Überblick Der aktuelle PC-Spiel-Markt wird durch eine größere Anzahl verschiedener Verkaufsplattformen beeinflusst, beispielsweise Green Man Gaming, Gamers Gate, GOG.com, Origin von Electronics Arts, Battle.net von Blizzard, Amazon, Itch.io, Ubisoft’s Uplay und Steam von Valve. Letztere Plattform ist gleichzeitig eine der populärsten.

Ebenso vielfältig wie die verschiedenen Verkaufsplattformen gestalten sich die jeweiligen Finanzierungsmodelle. Ein Teil der Industrie entwickelte sich in Richtung von Finanzierungsmodellen auf Basis von micro payments: Häufig wird das Basisspiel kostenlos oder zu einem geringen Preis angeboten, um die NutzerInnenzahl hoch zu halten. Der sich dadurch ergebende positive Netzwerkeffekt führt dazu, dass das Spiel an Relevanz gewinnt. Unternehmen, die sich auf Pay2Win- oder Free2Play-Prinzipien konzentrieren, bieten den SpielerInnen gegen einen kleinen Aufpreis Vorteile im Spiel: Dies kann das schnellere Vorankommen, eine starke Ausrüstung, die Freischaltung eigener Bereiche für zahlende KundInnen, oder lediglich die kosmetische Aufwertung des eigenen Charakters bedeuten. Dies war vor allem bei Online-Rollenspielen eine Reaktion auf sinkende Abonnements, die vor der Einführung von Mikrozahlungen gängig waren.

Weitere Möglichkeiten zur Finanzierung der Spielentwicklung stellt der Vertrieb von Spielerweiterungen dar, sogenannter downloadable contents (kurz: DLC), die das Funktionsspektrum bzw. die Spieldauer eines bereits erworbenen Spieles in verschiedenem Ausmaß erweitern. KritikerInnen dieses Phänomens begegnen dieser Praxis mit Skepsis, da es sich bei diesen Inhalten häufig um zum Veröffentlichungszeitpunkt der Grundversion fertiggestellte Erweiterungen handelt, die den Lebenszyklus künstlich aufrechterhalten und zusätzliche Einnahmen durch vergleichbar geringumfängliche Ergänzungen lukrieren sollen.

Diese Finanzierungsformen sind allerdings eher jene, derer sich größere, bereits etablierte Unternehmen bedienen, denn: Auf der einen Seite stehen große Unternehmen, die regelmäßig Triple-A-Games, vergleichbar mit Blockbuster-Filmen oder potenziellen Bestsellern, produzieren, finanziell abgesichert sind und einen Vertrauensvorschuss genießen. Auf der anderen Seite befinden sich kleine, unabhängige, nicht professionalisierte EntwicklerInnen. Deren Produkte, nämlich Independent Games, kurz Indie Games genannt, sind Spiele, die von unabhängigen EntwicklerInnenstudios ohne Publisher erstellt werden, wenngleich der Begriff, wie auch in der Musik und im Film, häufig locker definiert wird. Meist handelt es sich bei Indie Game Developers um kleine Gruppen oder Einzelpersonen, die ihre Produkte vorwiegend digital distribuieren.

Indie Games sind aufgrund der leicht erhältlichen, aber auch gut dokumentierten, Produktionsmittel, bedeutsamer geworden: In der jungen Vergangenheit sind die Werkzeuge zur Erstellung und Verbreitung eigener Softwareprodukte, in diesem Fall Videospiele, einfach erhältlich und erlernbar geworden, was die Programmierung von Spielen für manche zum Hobby gemacht und in weiterer Folge die Formen der Finanzierung und Veröffentlichung verändert hat, da hier kein professionelles Publishing-Unternehmen dahintersteht. Aus diesem Grund finden sich auch neben den klassischen SpielentwicklerInnen mit technischen Hintergrund immer häufiger KünstlerInnen und GeschichtenerzählerInnen unter jenen, die ein Spiel veröffentlichen.

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Spielprojekte werden „aus dem Kinderzimmer“ heraus veröffentlicht, dementsprechend sind die Budgets gering und das Projektmanagement nicht zwingend ein klassisch professionelles.

Aus diesen Voraussetzungen hat sich ein Markt abseits der Triple-A-Hochglanzprodukte entwickelt, der einen eigenen Zugang zur Kundenkommunikation, Finanzierungsmittel und Preisgestaltung pflegt. Des Weiteren tragen Plattformen wie Steam oder Xbox Marketplace dazu bei, kleineren Studios bis hin zu Ein-Personen-Projekten die Möglichkeit des einfacheren Produktvertriebs anzubieten.

Indie Game Developer arbeiten häufig mit privatem Eigenkapital und sind finanziell in ihrem Handlungsspielraum beschränkt. Aus diesem Grund starten viele der sogenannten Indie Games als Neben- bzw. Herzensprojekte – eine Professionalisierung tritt häufig erst im Laufe der Entwicklung ein. In dieser Phase wenden sich jene EntwicklerInnen immer öfter an die breite Masse potenzieller KonsumentInnen, um die künftigen SpielerInnen an der Finanzierung und Entstehung des Produktes teilhaben zu lassen.

Gleichzeitig entwickelten sich eben jene SpielerInnen zum wichtigen Teilnehmer in der Diskussion um Erfolg- oder Misserfolg eines Spieles. Branchenführende bzw. -übergreifende Plattformen wie Gamespot oder haben häufig auch in anderen Sparten anzutreffende Mechanismen etabliert, die die Bewertung eines Produkts durch die einzelnen AnwenderInnen möglich machen und anzeigen. Schlecht bewertete Produkte schrecken potenzielle Kunden selbstverständlich eher ab als jene, die viele gute Bewertungen vorweisen können. Nicht zuletzt ist es die Vertriebsplattform Steam selbst, die den potenziellen KäuferInnen die durchschnittliche Bewertung des Produktes beim ersten Blick auf die Produktverkaufsseite farblich präsentiert - das Bewertungssystem wird so zu einem wichtigen Werkzeug für NutzerInnen der Plattform, aber auch für die EntwicklerInnen der Produkte, denn negativ bewertete Produkte haben es naturgemäß schwieriger, verkauft zu werden, als jene mit durchgehend positiven Urteilen.

3.2.3. Alpha Funding und Early Access Bis vor der starken Verbreitung privater Internetanschlüsse war es üblich, Software-Produkte in möglichst vollständiger Fassung zu veröffentlichen. Fehlerbehebungen und Erweiterungen von Features wurden zwar auf den Herstellerwebsites oder innerhalb der Software als Patches angeboten (Raymond, 1999). Ziel war es jedoch, ein fertiges Produkt auf den zu vertreibenden Datenträger zu laden.

Als Konsequenz der steigenden Produktionszeiten und der Implementierung zahlreicher Onlinefunktionen für PC-, und mit der weitaus späteren Einführung des Internetzugangs auch für Konsolen, wurde die Veröffentlichung von Patches zur gängigen Praxis: Teilweise fehlerhafte oder unzureichend getestete Spiele werden anhand eines Updates auf den aktuellen, vermeintlich fehlerfreien Stand gebracht. Eine weitere Entwicklung hiervon sind die bei populären Mainstream-Videospielen, den sogenannten AAA Games, zur Verfügung gestellten Day One Patches, welche ihrem Namen entsprechend dazu dienen, das - häufig als physisches Medium erworbene - Produkt bereits am ersten Veröffentlichungstag mithilfe eines online erhältlichen und in seiner Dateigröße durchaus umfangreichen Updates auf den aktuellen Stand zu bringen. Letztlich sind es allerdings nicht nur bekannte und große Unternehmen, die bei der Entwicklung einem gewissen Zeitdruck unterliegen: Auch die im vorangehenden Kapitel angeführten Hersteller von Indie Games sehen sich häufig nicht in der Lage, die über den

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Entwicklungszeitraum anfallenden Kosten zu tragen und versuchen daher, einen Teil des unternehmerischen Risikos mithilfe von Alpha Funding zu verringern.

Alpha Funding ist ein relativ junges Phänomen, um Spiele in einem sehr frühen, unfertigen Stadium – teilweise etwa in einer noch kaum spielbaren Erstversion – zu veröffentlichen und zu vertreiben. Dies unterscheidet sich von Patches dahingehend, dass beim Alpha Funding die Unvollständigkeit des Produktes ein wesentliches Merkmal darstellt, das offen kommuniziert wird und in Teilen auch als Verkaufsargument dient. Zum einen erlaubt dies den EntwicklerInnen, das Projekt bereits früh im Entwicklungsstadium zu finanzieren und somit das unternehmerische Risiko zu senken. Die Unfertigkeit soll NutzerInnen dazu anspornen, an der Entwicklung des Spiels zum einen in materieller, also monetärer, Form, teilzuhaben. Die Preisstruktur ist hier nicht zwingend konsistent: Manche Unternehmen belohnen frühe KäuferInnen mit einem Preisnachlass, manche definieren die Phase als Privileg und setzen den Preis sogar höher als zum Veröffentlichungsdatum geplant an.

Ein nicht unwesentlicher Teil des Arguments liegt jedoch auch in der Unterstützung ideeller Natur, etwa in Form des Ansporns zur Kreation von usergenerierten Inhalten, der Mitbestimmung bei der Einführung neuer Produktfeatures sowie der Bewerbung des Produktes unter FreundInnen. Jene, die das Produkt bereits früh kaufen, werden dazu animiert, bei der Testphase, bei der Erstellung von Fehlerberichten, bei der Entwicklung neuer Features oder bei Designentscheidungen mitzuhelfen und mitzubestimmen, um letztlich das von der Community gewünschte Spiel zu erreichen. Gleichzeitig beginnen KundInnen bereits früh, sich mit dem Produkt zu identifizieren – sie werden ein wesentlicher Bestandteil der Spielentwicklung. Dadurch sollen gröbere Misserfolge, die aufgrund eines Unverständnisses über die Wünsche der SpielerInnenschaft entstehen können, verhindert werden.

Zwar handelt es sich beim Alpha Funding um eine Möglichkeit, die KundInneninteressen in das Produkt zu integrieren, allerdings entsteht durch die vorzeitige Finanzierung der noch unfertigen Software ein Informationsungleichgewicht, das durch die EntwicklerInnen adressiert werden muss: Wann soll die fertige Version veröffentlicht werden? Warum sollten potenzielle KundInnen nicht auf das fertige Produkt warten, sondern bereits im Entwicklungsstadium dabei sein? Was sind die Vorteile? Welchen Handlungsspielraum räumt man den EntwicklerInnen ein?

Garry Newman von den Facepunch Studios erläutert im Interview mit Tom Marks für PC Gamer (2017), weshalb Flexibilität auch, oder vor allem, im Alpha Funding zum wichtigen Werkzeug wird:

Having a roadmap and milestones aren't bad things, but they can't be hard coded and linked to payments. Plans are guesses, the developer still needs the opportunity to pivot if they think it's the wrong direction.

Die tatsächlichen Motivationen der EntwicklerInnen, die sich für Alpha Funding entscheiden, können mangels bisheriger eingehender wissenschaftlicher Auseinandersetzung jedoch nur anekdotisch wiedergegeben werden. Die Option des Alpha-Funding wird in den häufigsten Fällen von kleineren Indie-Game-EntwicklerInnen, denen entweder der notwendige finanzielle Rückhalt, um das Projekt vollständig abzuschließen, bzw. die Medienwirksamkeit fehlt. Auch zur Motivation, den Wünschen und Vorstellungen der SpielerInnen ist nur wenig bekannt. Artikel und

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Kommentare rund um Early Access, das Alpha-Funding-Programm von Steam, lassen allerdings erste Vermutungen zu.

Lahti (2016) fasst in seinem Artikel in PC Gamer, einem der auflagenstärksten Computerspiel- Magazine, einige Fakten über und Kritiken an Early Access zusammen: Lahti sieht Valve, das Unternehmen hinter Steam, in der Pflicht, das Programm einer besseren Qualitätskontrolle zu unterziehen. Eine hohe Zahl der Spielprojekte würden zwar anhand Early Access finanziert werden, die führe allerdings auch dazu, dass sich viele Spiele zu Enttäuschungen entwickelt hatten. Nach Jahren unfertige, teilweise verlassene Spielprojekte würden Early Access zu einer schlechten Investition für KonsumentInnen machen, da diese ein erhöhtes Risiko im Vergleich zum klassischen Produkterwerb tragen. Gleichzeitig wüssten Kritiker aufgrund des Early- Access-Labels nicht unbedingt, in welchem Stadium sich das Spiel tatsächlich befände - erste Alpha-Version oder beinahe fertiges Produkt? Lahti (2016) kommt in seinem Artikel zum Schluss, dass es sich bei Early Access auch um eine Art Spielerfahrung handle: Die Möglichkeit, das Produkt in seinen ersten Schritten zu begleiten und dessen Entwicklung zu beeinflussen, sei eine Chance. Vier der zum Verfassungszeitpunkt meistgespielten zehn Spiele auf der Steam- Plattform wären zuvor Early-Access-Projekte gewesen.

Newman fasst im Gespräch mit Tom Marks (2017) die Problematik des Early-Access- Phänomens zusammen:

The only real problem with Early Access is one of people over-promising and under-delivering. […] Yeah they made a few hundred thousand dollars from a bunch of gullible, excitable people that didn't apply toddler logic to the optimistic promises listed on the store page, but in the long run they've tainted their company name, their reputation. The internet has got a long memory. (Marks, 2017)

David Martinez von Raw Fury unterstreicht, weshalb Early Access eine gute Finanzierungsstrategie sei und weshalb diese ein Risiko mit sich bringt:

Early Access is a great tool for burgeoning developers to fund their titles and Steam's inclusivity makes it easier than before to give them access to the platform, but that same spirit of inclusivity might lead to consumers getting burned if a dev team takes advantage of them. (Marks, 2017)

Matt Donatelli von Graphite Lab widerspricht dieser Aussage in selbigem Artikel – Early Access sei keine echte Strategie zur Finanzierung.

For an Early Access game to be successful, it must have a complete gameplay loop, contain dozens of hours of replayability, and have a clear roadmap for hitting full release. […] Hive Jump met all these criteria and still didn't sell enough copies in Early Access to cover the cost of finishing the game. Developers should seek funding elsewhere, because Early Access is not a funding strategy. (Marks, 2017)

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3.2.4. Crowdfunding als kollaborativer Finanzierungsanreiz Wie bereits im Aufbau des theoretischen Rahmens angeführt, arbeiteten Fisher et. al (2017) publikumsorientierte Zugänge zur Schaffung von Legitimität für neue Unternehmen aus – ein solches Publikum sind die TeilnehmerInnen von Crowdfunding-Kampagnen.

Crowdfunding ist eine Kategorie des Crowdsourcings im Internet, in der potenzielle KundInnen und InteressentInnen nicht um eine Beteiligung am Arbeitsprozess, sondern an der Finanzierung gebeten werden. Dabei rücken klassische Finanziers in den Hintergrund - ungleich traditioneller Finanzierungsmethoden zielt der Crowdfunding-Prozess auf potenzielle und branchenaffine Konsumenten, um ein Produkt bzw. einen Service zu finanzieren (Frydrych et al., 2014). Es ist nicht nur möglich, kleine Summen beizutragen, man wird gar dazu ermutigt (Ordanini, 2009; Belleflamme et al., 2014). Eingesetzt wird die Finanzierungsform in verschiedenen Branchen, sie spielt jedoch vor allem in der technologischen Innovations-, Unterhaltungs- sowie Kunst- und Kulturbranche die größte Rolle. Die Projektfinanzierungszeit hat ein Beginn- und Ablaufdatum, meist nicht länger als 60 Tage. Die meisten Plattformen ermöglichen eine Spende nur in diesem Zeitraum. Dies bedeutet, dass die Crowdfunding-Kampagne selbst ein meist klar definiertes Start- und Enddatum vorweist.

Crowdfunding existiert in verschiedenen Ausprägungen. Crowdinvesting umfasst equity-based und debt-based crowdfunding. Ersteres macht das Zielpublikum zum Teilhaber, Zweiteres zum Gläubiger. Reward-based, also belohnungsorientiertes Crowdfunding, beinhaltet nicht-finanzielle Anreize in Form von physischen oder digitalen Belohnungen, aber auch Danksagungen sowie den intrinsischen Anreiz, sich für ein wohltätiges Projekt engagiert zu haben. Die beliebten Crowdfunding-Plattformen Kickstarter sowie Indiegogo bedienen sich des belohnungsorientierten Crowdfundings, bei dem der bzw. die SpenderIn kleine Beträge spendet, also an sich nicht investiert. Mit dieser Spende “erkauft” sich die Person ein - letztlich nicht bindendes - Versprechen, die zum Projektentstehungszeitpunkt definierte Belohnung zu erhalten. Meist sind die Belohnungen strukturiert, denn je nach Betrag, das das Individuum zu spenden bereit ist, werden die Belohnungen strukturiert: Für 3 USD gibt es ein Dankeschön, für 10 USD einen digitalen Download des Musikalbums und für 5000 USD darf man sich als Laiendarsteller im zu finanzierenden Film versuchen.

Eine weitere Unterscheidung findet sich in der Art der Auslegung des Projektzieles. Beim All-or- Nothing-Prinzip erhalten ProjekterstellerInnen den Betrag nur bei Erreichen des Finanzierungszieles. Kickstarker bedient sich dieses Prinzips. Wenn der gewünschte Betrag nicht vollständig durch SpenderInnen zugesagt wird, ist das Projekt gescheitert und die ProjekterstellerInnen erhalten nichts. Beim Keep-What-You-Raise-Prinzip können ProjekterstellerInnen auch einen Teilbetrag behalten (Hui et al., 2012) - jeder gespendete Beitrag wird zur Finanzierung in Richtung des Zieles verwendet. Indiegogo verwendet solche symbolischen Ziele. Beide Prinzipien können, je nach Projekt, interessant sein: Es hat durchaus Sinn, die minimalen Produktionskosten eines technischen Gerätes per All-or-Nothing-Prinzip zu finanzieren, während für ein Projekt „Bepflanzung des heimischen Stadtgartens“ jeder Beitrag helfen kann.

Es ist durchaus üblich, dass das Unternehmen bei vorzeitigem Erreichen des Finanzierungszieles Erweiterungsziele, sogenannte Stretch Goals, festlegt, um weitere potenzielle TeilnehmerInnen anzusprechen und noch mehr finanzielle Mittel zu lukrieren. Stretch

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Goals beinhalten erweiterte Produktfeatures, die dem Produkt mehr Vielfalt, Leistungsumfang und Qualität zu verleihen, was in der Form anhand des ursprünglich festgelegten Finanzierungsziels nicht umsetzbar gewesen wäre.

Die Verwendung einer externen Plattform wie Kickstarter oder Indiegogo ist nicht notwendig, um Crowdfunding betreiben zu können. Diese Plattformen genießen allerdings einen Vertrauensvorschuss durch potenzielle TeilnehmerInnen und sind hilfreiche Tools, um den Aufwand für beide Parteien, ErstellerInnen und TeilnehmerInnen, gering zu halten. Crowdfunding wurde in der Pionierzeit daher häufig als einfache Finanzierung gesehen, bei der zahlreiche Aufgaben der klassischen Finanzierung, etwa der Rechtfertigung vor Investoren in jedweder Form, eine deutlich geringere Rolle spielen würde. Hui et al. (2012) sehen dies als Ergebnis einer qualitativen Studie mehrerer Crowdfunding-Projekte anders: Während Crowdfunding eine durchaus lukrative Methode der Projektfinanzierung darstellen kann, beansprucht die erfolgreiche Abwicklung von Crowdfunding häufig sogar Arbeitszeit sowie eine Reihe verschiedener Fähigkeiten, die auch in der klassischen Unternehmensfinanzierung benötigt werden. ProjekterstellerInnen arbeiten häufig bis zu sechs Monate vor Kampagnenstart an dessen Vorbereitung und bis zu einem Jahr an der Erstellung und dem Versand der Belohnungen. Dabei nehmen ProjekterstellerInnen häufig mehrere Rollen ein, etwa als PublizistIn, BuchhalterIn, ProjektmanagerIn sowie als ProduktentwicklerIn, während gleichzeitig die Kommunikation mit den StakeholderInnen aufrechterhalten werden muss.

Grund für die notwendige Kommunikation mit der Crowd liegt im wahrgenommenen Risiko bzw. im Erwartungsmanagement. Crowdfunding beinhaltet hierbei das Wagnis einer Unzufriedenheit mit dem vollendeten Produkt, sollte es jemals eines geben. Kickstarter (2016a) definiert in seinen Richtlinien den Begriff Projekt als etwas, das ein klares Ziel hat und letztlich abgeschlossen bzw. produziert werden kann. Die meisten Crowdfunding-Projekte garantieren allerdings kein fertiggestelltes Produkt, der Beitrag trägt hier zur Projektfinanzierung bei, man hat dadurch allerdings keinen Kauf abgeschlossen. Wie oben angeführt handelt es sich bei Kickstarter und Indiegogo um Plattformen, bei denen die ProjekterstellerInnen lediglich ein Versprechen abgeben, das aber nicht rechtlich bindend ist.

Dieser Umstand sorgt bei StakeholderInnen wiederum für Informationsbedarf, weshalb zur Erstellung eines Projektes ein Minimum an Informationen bereitgestellt werden muss – Projektname und Beschreibung, das angestrebte Finanzierungsziel und eine Belohnungsstruktur. Darauf aufbauend ist der erwartete Level an Informationsqualität und -quantität höher als das, was die Plattform als verpflichtend vorgibt, da das Verhältnis zwischen UnternehmerIn und der beitragenden Person zunächst hauptsächlich auf Vertrauen basiert. Im Zuge dessen sollten, so auf der Website von Kickstarter nachzulesen (2016a, 2016b) folgende Fragen beantwortet werden: Was hast du vor? Wer bist du bzw. wer sind die Menschen in deinem Team? Welcher Idee entspringt dein Projekt? Wie wirst du es machen? Wofür werden die Geldmittel verwendet? Was qualifiziert dich dazu, dieses Projekt fertigzustellen? Wie weit fortgeschritten ist dein Projekt? Was ist dein Zeitplan? Was ist dein Budget? Warum interessiert es dich?

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Auf Basis dieser Voraussetzungen spricht Kickstarter eine Empfehlung für alle Projekte aus:

“Deine Projektseite sollte eine Geschichte erzählen und ein auffälliges Projektbild, ein zusammenhängendes und zuordenbares Projektvideo, sowie einfallsreiche Belohnungen beinhalten.” (Kickstarter, 2016a)

Diese Art der Finanzierung wurde in der Videospielindustrie gut aufgenommen. Die Spiele- Kategorie, welche traditionelle Brett- und Karten-, aber auch Videospiele beinhaltet, ist die in Bezug auf Geldmenge stärkste Sparte (2016c). Aufgrund der Tatsache, dass es sich bei einer Spielsoftware um ein digitales Produkt handelt, kann der Löwenanteil der vorgesehenen Projektfinanzierung direkt in Arbeitskraft umgewandelt werden. Es gibt aber auch Projekte, die zusätzlich zum digitalen Spiel physische Anreize bieten, etwa in Form von Sammelfiguren, Kunstdrucken, Konzeptbüchern oder sogar eine Reise zu und ein Treffen mit den EntwicklerInnen.

In diesem Bereich ist es nicht unüblich, aufwändige Videos mit ersten Spielszenen zu produzieren oder Demos, also stark eingeschränkte, aber oft spielbare Versionen eines kleinen Teils des Spiels, zu veröffentlichen. Bei den erfolgreichsten Projekten handelt es sich um in der Branche bekannte EntwicklerInnen, die ohne dem Einfluss eines Publishers an einem Herzensprojekt - etwa der Fortsetzung eines beliebten Klassikers oder der Umsetzung einer innovativen Idee - arbeiten möchten.

Zahlreiche SpielentwicklerInnen – teilweise aus den 1990er Jahren – wenden sich an die Crowd, um Folgeteile verloren geglaubter Spielfranchises zu finanzieren. Viele der erfolgreichsten Projekte wurden vor allem durch Szenegrößen und jenen Personen durchgeführt, die einen besonders guten Ruf in der Branche zu verzeichnen hatten: Spielentwickler Al Lowe konnte mit der Neuauflage seines klassischer Leisure Suit Larry eine erfolgreiche Finanzierung erreichen, während Charles Cecil einen fünften Teil seines Spiels Broken Sword erfolgreich durch die Kickstartergemeinde unterstützen ließ (Kickstarter, 2013a; Kickstarter, 2015a). Die EntwicklerInnen freuen sich über neue Möglichkeiten, in völliger Freiheit ein Produkt für die entsprechende Nische zu erstellen, wie beispielsweise Charles Cecil im Interview mit Michael Plant von Independent (2012) erläutert: „Crucially, Kickstarter support will enable us to create – for the very first time – an adventure game with total creative freedom.“ Bei beiden Projekten handelte es sich um Point-And-Click-Adventures, wobei beide Entwickler die Gemeinde auf eine Rückkehr zu handgezeichneten Charakteren und Hintergründen einschworen - eine Kunst, die über die Jahre hinweg den weitaus günstigeren Methoden der 3D-Modellierung weichen musste und von traditionellen Finanziers nicht mehr als lukrativ angesehen wurde. Chris Roberts trat Kickstarter mit der innovativen Weltraumsimulation Star Citizen mit folgenden Worten gegenüber: “Die traditionellen Publisher glauben nicht in PC oder Weltraumsimulationen. VenturekapitalistInnen finanzieren nur Mobile- oder Social-Gaming-Startups.” (Kickstarter, 2013b)

4. Methode und Forschungsdesign

Im Zuge der Ausarbeitung der Forschungsfrage „Wie nutzen junge Unternehmen die crowdfunding-getriebene Einbindung von KundInnen, um sich am Markt zu etablieren?“ wurde die Methode einer Fallstudie in Anlehnung an Eisenhardt (1989) gewählt und in drei Teile

27/124 gegliedert: Die Fallbeispielauswahl-Phase, die Untersuchungsphase und schließlich die Analysephase, die in den folgenden Abschnitten erläutert werden.

Fallbeispiel-Auswahl

In der Fallbeispielauswahl-Phase wurden zunächst Websites mehrerer durch Crowdfunding finanzierter bzw. sich im Early-Access-Programm befindlicher Projekte aus dem Videospielbereich gesucht. Zur Beantwortung der Forschungsfrage liegt der Schwerpunkt auf der Suche nach Unternehmen, die sich moderner Interaktions- und Kommunikationsmittel bedienen, um die öffentliche Wahrnehmung durch die StakeholderInnen zu beeinflussen. Wie bereits angeführt, wurde aus diesem Grund die Entscheidung getroffen, ein Unternehmen aus der Videospielbranche zu wählen.

Aufgrund des theoretischen Rahmens sind hier vor allem junge Unternehmen von Interesse, die sich des symbolischen Handlungsmanagements in Form von Erzählsträngen bedienen, um die Wahrnehmung der StakeholderInnen beeinflussen zu können und auch, um eine eigene Identität in der stark umkämpfen Branche zu erschaffen. Eine Basis solcher Erzählstränge sind Blogs. Die in Kapitel 3.2 beschriebenen Voraussetzungen der Videospielindustrie beschreiben die Notwendigkeit einer laufenden Kommunikation mit StakeholderInnen. Außerdem liegt diese Entscheidung dem Vorteil zugrunde, dass die Gaming-Branche als high-velocity environment einem stetigem Wandel in Bezug auf Technologiestandards und Vorlieben durch die KonsumentInnen gegenübersteht (Überbacher, 2014). Aus diesem Grund wurden zur Eingrenzung im Auswahlverfahren folgende Voraussetzungen festgelegt:

A: Es handelt sich um ein Unternehmen der Videospielindustrie, das mindestens einen offiziellen Blog führt. Als offizielle Blogs werden jene Blogs verstanden, die dem Unternehmen als Hauptkommunikationsmittel dienen. Dies bedeutet wiederum nicht, dass es sich um lediglich einen Blog handeln muss, der seitens des Spielentwicklers im offiziellen Rahmen geführt wird. Mehrere Blogs sind durchaus möglich.

B: Es handelt sich um ein Unternehmen der Videospielindustrie, das länger als zwei Jahre existiert. In dieser Ausarbeitung wurden Unternehmen gesucht, die bereits länger als zwei Jahre existieren. Blogartikel werden langfristig auf der Unternehmenswebsite vollständig dokumentiert, daher kann – auch nach Jahren – rückwirkend Einblick in die Kommunikationsarbeit während der Start-Up-Phase genommen werden. Es muss sich zum Untersuchungszeitpunkt also nicht mehr um ein junges Unternehmen handeln, aufgrund des Alters können zusätzlich verlässlichere Aussagen zum Fortbestand des Unternehmens getroffen werden (Gegenhuber & Dobusch, 2016).

C: Die zu untersuchenden Unternehmen dürfen in ihrer zeitlichen Entstehung nicht mehr als drei Jahre auseinanderliegen.

Diese Voraussetzung liegt ebenso dem Umstand zugrunde, dass es sich bei der Videospielbranche um eine schnelllebige handelt, in der sich KonsumentInnenwünsche und Voraussetzungen rasant ändern können. Außerdem kann diese Einschrankung dadurch

28/124 begründet werden, dass es sich bei der Verwendung spezifischer Tools, in diesem Fall des Blogs, um zeitgebundene Werkzeuge handelt, die im Laufe der Zeit in anderer Ausprägung oder gar nicht mehr verwendet werden. Ein Vergleich weiterer Werkzeuge, etwa in Form von Auftritten auf Social-Media-Plattformen, ist im Zuge dieser Ausarbeitung aus Ressourcengründen nicht vorgesehen.

Des Weiteren wurde bei der Suche nach geeigneten Fallbeispielen versucht, Unternehmen zu wählen, die ein aktives Interesse an einer transparenten und offenen Außenkommunikation haben (Gegenhuber & Dobusch, 2016). Letztlich wurden hierfür zwei Fallbeispiele gefunden, die den Voraussetzungen entsprachen: Harebrained Schemes aus den USA, sowie Cliffhanger Productions auf Österreich.

Fallbeispiel Harebrained Cliffhanger Schemes Productions Gründung 2011 2010 Unternehmensgegenstand Entwicklung von Entwicklung von Videospiel-Software Videospiel-Software Unternehmenssitz Seattle, USA Wien, Österreich Gründer , Michael Paeck, Mitch Gitelman Jan Wagner Crowdfunding- Shadowrun Returns, Shadowrun Online, Kampagnen im April 2012; Juli 2012 Beobachtungszeitraum Shadowrun: Hong Kong, Januar 2015 Aktive Blogs 4 2 Tabelle 1 - Vergleich Fallbeispiele

Bei beiden Unternehmen geht es um junge Firmen, die zunächst versuchten, sich im Videospiel- Markt durchzusetzen. Ein entscheidender Faktor war die Ähnlichkeit der jeweiligen Produkte und deren Finanzierung anhand einer Crowdfunding-Plattform. Beide waren in ihren Crowdfunding- Kampagnen erfolgreich, wenngleich auch in unterschiedlichen Ausprägungen.

Die beiden Fallbeispiele wurden nicht zuletzt aufgrund ihrer sehr ähnlichen Produkte gewählt. Beide Unternehmen starteten - unabhängig voneinander - im Jahr 2012 eine Crowdfunding- Kampagne mit ähnlichem Zielkapital, um Spiele zu entwickeln, die sich sowohl in Genre als auch in der erzählten Geschichte ähnelten: Bei beiden Spielen handelt es sich um Geschichten, die im Universum des Fantasy-Franchises Shadowrun eingebettet sind, das ursprünglich durch die FASA Corporation als physisches Tabletop-Rollenspiel kreiert wurde. Im Jahr 1993 wurde vom australischen Unternehmen Beam Software das erste gleichnamige Videospiel für das Super Nintendo Entertainment System (SNES) und Sega Genesis/Mega Drive veröffentlicht, das sich einer vereinfachten Version der Charakterentwicklung des Originals bediente und sich zum Kult-Klassiker entwickelte. Weitere, vom ersten Teil unabhängige und weniger erfolgreiche, Spiele erschienen 1994 und 1996. Im Jahr 2007 erschien ein Mehrspieler-First-Person-Shooter für Windows und Xbox, der ebenso unter dem Titel Shadowrun durch das FASA Studio publiziert wurde und in Folge nur mittelmäßiger Bewertungen zugleich das Ende für das Entwicklerstudio bedeutete. Das Shadowrun-Franchise bzw. dessen Lizenz war mittlerweile zu Microsoft gewandert.

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Bei beiden Produkten der beiden untersuchten Unternehmen handelt es sich PC-Rollenspiele, die sich eines aufwändigen Charaktererstellungs-Werkzeugs bedienen, um dem Anwender bzw. der Anwenderin möglichst hohe Möglichkeiten zur Individualisierbarkeit des Charakters zu bieten. Role Playing Games, also RPGs, sind eine interaktive Form des Storytellings, in welcher SpielerInnen ein Problem und hierbei mehrere Quests in Form von Missionen und Puzzles lösen müssen (Rice, 2007). Hierbei kann zwischen klassischen Stift-und-Papier-Rollenspielen und Videospielen unterschieden werden – die in dieser Arbeit gewählten Unternehmen konzentrieren sich darauf, ein Stift-und-Papier-Rollenspiel in ein Videospielformat zu verpacken. Des Weiteren handelt es sich bei beiden Spielen um turn-based role playing games, also Rollenspiele, in denen Auseinandersetzungen in rundenbasierten Kämpfen ausgetragen werden. Die Produkte sollen dem ursprünglichen Tabletop-Rollenspiel möglichst nahe kommen.

Für RPGs charakteristisch sind gesammelte Gegenstände und Waffen (items), die zur Zielerreichung werden und häufig durch Plündern (looting) des besiegten Gegners erhalten werden. Ein weiteres, häufig verwendetes Merkmal ist die Möglichkeit der Progression eines Charakters, häufig gekennzeichnet durch Stärkelevels, welche die aktuellen Fähigkeiten des Charakters widerspiegeln. Die häufig als Held oder Heldin auftretende Spielfigur wird somit fortlaufend stärker und wächst mit ihren Aufgaben.

4.1.1. Fallbeispiel: Harebrained Schemes Bei Harebrained Schemes LLC handelt es sich um ein 2011 gegründetes, US-amerikanisches Videospielstudio mit Sitz in Seattle, Washington und wurde durch die beiden Entwickler Jordan Weisman und Mitch Gitelman gegründet, die bereits zuvor innerhalb der FASA Corporation miteinander gearbeitet hatten (Harebrained-Schemes.com, 2016). Jene im Jahr 1980 gegründete FASA Corporation, welche sich vor der Auflösung 2007 zuletzt FASA – als Abkürzung für Freedonian Aeronautics and Space Administration – nannte, war verantwortlich für die Entwicklung sehr erfolgreicher Spieltitel, allem voran das militärische Science-Fiction- Brettspiel BattleTech, sowie das im Jahr 1989 erstmals erschienene Pen-&-Paper-Rollenspiel Shadowrun. Weisman und die FASA Corporation waren es auch, welche das im Jahr 1993 für SEGA Genesis und Nintendo SNES erschienene Shadowrun-Videospiel entwickelten und somit die Shadowrun-Marke zu Weltbekanntheit verhalfen.

Harebrained Schemes führte im Jahr 2012 sein erstes Kickstarter-Crowdfunding zur Finanzierung des PC-Spiels Shadowrun Returns durch. Shadowrun-Begründer Jordan Weisman trat hier vor einer Reihe szenebekannter EntwicklerInnen als medienwirksames Sprachrohr in Erscheinung. Der Zielbetrag von 400.000 USD wurde innerhalb von 48 Stunden erreicht, letztlich wurden etwa 1,8 Millionen USD von mehr als 36.000 SpenderInnen erlangt. Durch diesen Erfolg wurde Shadowrun zu einem der ersten Projekten und nach und 2 zum dritten Projekt der Spielkategorie, welches auf Kickstarter mehr als 1 Million USD lukrieren konnte und dem Crowdfunding-Portal so zu internationaler Presse verhalf.

Nach dem erfolgreichen Release im Juli 2013 wurde 2013 die Spielerweiterung Dragonfall angekündigt und Anfang 2014 veröffentlicht. Im Januar 2015 wandte man sich abermals an die Kickstarter-Gemeinde, um den Folgetitel Shadowrun: Hong Kong zu unterstützen. Hierbei das Unternehmen allerdings nicht auf die Finanzierung angewiesen: Der eher symbolische Betrag von 100.000 USD wurde mit 1,2 Millionen USD von mehr als 31.000 SpenderInnen und

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Spendern klar überschritten, trug aber lediglich zur Erweiterung des Spielumfangs bei, da der Spieltitel ohnehin erstellt werden würde. Aus diesem Grund wurde Crowdfunding erst nach mehreren Monaten der internen Entwicklung als erweiterte Finanzierungsquelle herangezogen (Kickstarter, 2015b). Shadowrun: Hong Kong wurde im August 2015 veröffentlicht und – so wie der vorgehende Titel – durchwegs positiv bewertet.

Das Unternehmen wandte sich ab dem Jahr 2016 vorerst im Shadowrun-Konzept ab und konnte im Anschluss weitere Spiele, beispielsweise Necropolis und Battletech, entwickeln.

4.1.2. Fallbeispiel: Cliffhanger Productions Cliffhanger Productions ist ein bereits im Jahr 2010 durch die Spieleentwickler Michael Paeck und Jan Wagner gegründetes Unternehmen mit Sitz in Wien in Österreich. Nach der Fertigstellung des Ablegers PC-Spiel-Klassikers Jagged Alliance, der unter dem Namen Jagged Alliance Online vertrieben wurde, entschloss sich das Unternehmen, sich um die Lizenz eines weiteren Spieltitels zu bemühen, die in den Jahren davor kaum zur Verwendung gekommen war: Die Lizenz der Shadowrun-Rollenspielserie.

Cliffhanger Productions führte im Juli 2012 – somit nur 3 Monate nach Harebraines Schemes – eine Crowdfunding-Kampagne auf Kickstarter durch, um die Idee eines Mehrspieler-Rollenspiels mit dem Namen Shadowrun Online, zu verwirklichen. Die zum Ziel gesetzten 500.000 USD wurden nur wenige Stunden vor Schluss der Crowdfundingperiode dennoch erreicht. Szenebekannte Entwickler, wie zum Beispiel einer der Cokreatoren des ursprünglichen Shadowrun-Rollenspiels, Tom Dowd, bewarb das Projekt zum Schluss, um der Kampagne zum Erfolg zu verhelfen. Letztlich spendeten die über 6.000 UserInnen etwas mehr als 550.000 USD, um das Onlinespiel zum Leben zu erwecken – ein österreichischer Rekord (Futurezone, 2015).

Das für Mai 2013 angekündigte Shadowrun Online wurde schlussendlich nach einer Anzahl von Rückschlägen und Neuausrichtungen des Projektes im März 2014 als Early-Access-Version und im April 2015 in seiner ersten vollständigen Version als Shadowrun Chronicles: Boston Lockdown veröffentlicht. Während dieser Phase entwickelte das Unternehmen parallel im Oktober 2013 auch das Free-To-Play-Spiel AErena, das vor allem in Asien Erfolge verzeichnen konnte (Futurezone, 2015).

Shadowrun Chronicles: Boston Lockdown erhielt durchzogene Produktbewertung durch Kritiker- und AnwenderInnen. Zusätzlich sah sich das Unternehmen mit zahlreichen technischen Schwierigkeiten am Veröffentlichungstag, wie etwa einem Stromausfall der für das Onlinespiel notwendigen Server und zahlreichen Fehlern in der Spielsoftware konfrontiert.

Im Juli 2015 kam es zur Insolvenz-Ankündigung des Wiener Unternehmens, die allerdings lediglich die Cliffhanger Productions Software GmbH betraf. Letztlich konnte das Schwesterunternehmen Cliffhanger Productions Games, offizielle Betreiberin aller Spiele, den Betrieb des Onlinespiels fortsetzen und somit weitere Spielupdates und sogar eine Spielerweiterung mit dem Namen Shadowrun Chronicles: Infected! veröffentlichen (derStandard.at, 2015).

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Untersuchungsphase

Da zur Erforschung einer Langzeit-Kommunikationsstrategie die Untersuchung über einen längeren Zeitraum notwendig ist, wurden alle veröffentlichten Artikel der jeweiligen Unternehmenswebsites aus den Jahren 2012, 2013, 2014 und 2015 gespeichert und in einer MAXQDA-Datenbank vereint. Im Zuge erster Untersuchungen wurde deutlich, dass sich beide Unternehmen nicht ausschließlich eines Kommunikationsinstruments bedienen, sondern gleich mehrere Möglichkeiten in Anspruch nehmen, mit den TeilnehmerInnen in Kontakt zu treten. Es existieren auch weitere, blogähnliche Werkzeuge zur Veröffentlichung von Artikeln. Im Zuge dieser Ausarbeitung wurden daher auch sogenannte Kickstarter-Updates miteinbezogen. Diese Möglichkeit wird durch die Kickstarter-Plattform zur Verfügung gestellt, um in einer blogähnlichen Form mit den SpenderInnen kommunizieren zu können. Zusätzlich wurden mehr als 18.000 Kommentare in MAXQDA anekdotisch berücksichtigt. Mehr als 6.000 Steam- Reviews, also Kundenbewertungen, wurden in einem Spreadsheet dokumentiert. Diese beiden Datenquellen wurden nur auszugsweise berücksichtigt, da deren vollständige Ausarbeitung das Ausmaß der vorliegenden Masterarbeit überstiegen hätte.

Vielmehr ist eine teilweise Aufteilung der Inhalte auf mehrere offizielle Plattformen beobachtbar, deren Inhalte sich in Teilen unterscheiden, manchmal aber auch ident sind. Bei Cliffhanger Productions handelt es sich hierbei um den offiziellen Blog des Lizenzträgers Microsoft, namentlich Shadowrun.com, sowie die Kickstarterupdates auf der Projektseite, die ebenso Blogcharakter aufweisen. Bei Harebrained Schemes existieren gleich vier Quellen, die als Blog untersucht wurden: Hier existiert ebenso der Blog auf der durch Microsoft betriebenen Website Shadowrun.com, dazu ein eigener Development-Blog, sowie die voneinander getrennten Kickstarter-Projektseiten des Erst- und damit in Verbindung stehenden Folgeprojektes. Alle genannten Blogs wurden dazu verwendet, um die Qualität des eigenen Teams und des Produktes anhand eines intensiven Einblicks „hinter die Kulissen“ zu signalisieren, sowie die TeilnehmerInnen in strategische Entscheidungen zu involvieren, was bei Crowdfunding- Kampagnen eine durchaus übliche Art der Kommunikation darstellt.

Letztlich wurden zur Vorbereitung für die komparative Analyse folgende Daten gesammelt:

Fallbeispiel Cliffhanger Productions Harebrained Schemes Beobachtungsdauer 2012-2015 2012-2015 Aktive Blogs Blog auf shadowrun.com Blog auf shadowrun.com (63 (174 Beiträge) Beiträge) Kickstarter-Updates (80 Development Blog auf Beiträge) harebrained-schemes.com (94 Beiträge) Kickstarter-Updates Shadowrun Returns (87 Beiträge) Kickstarter-Updates Shadowrun: Hong Kong (42 Beiträge) Blogartikel gesamt 254 286

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Kommentare (um 3.939 14.305 Spam bereinigt) Steam-Reviews 617 5.647 Tabelle 2 - Vergleich Fallbeispiele Untersuchungsphase

Zusätzlich zu den 540 Blogposts wurden des Weiteren die dazugehörigen Kommentare anekdotisch berücksichtigt und die NutzerInnenbewertungen der jeweiligen Spielprodukte zum besseren Verständnis der Produktbeliebtheit dokumentiert.

Die Kommentare wurden von allen Blogs der jeweiligen Unternehmen entnommen, da alle 6 untersuchten Plattformen das Kommentieren der Beiträge grundsätzlich ermöglichten, wenngleich die Funktion in einer geringen Anzahl an Beiträgen deaktiviert wurde. 68, also 12,6% aller Beiträge beider Unternehmen wurden nicht kommentiert bzw. konnten nicht kommentiert werden. Einige Kommentare mussten bereinigt werden, da sie durch sogenannte Spambots automatisch erstellt wurden und nichts zum Artikel beitrugen. Diese wurden in den mehr als 18.000 Kommentaren jedoch bereits berücksichtigt.

Analysephase

Um die Forschungsfrage „Wie nutzen junge Unternehmen die crowdfunding-getriebene Einbindung von KundInnen, um sich am Markt zu etablieren?“ beantworten zu können, schien es zunächst notwendig, ein grundsätzliches Verständnis für die Kommunikationsbemühungen der jeweiligen Unternehmen zu sammeln. Aus diesem Grund wurde zur Entwicklung der Codierungsstruktur zunächst ein induktiver Zugang gewählt und ersten Beiträgen Codes innerhalb der MAXQDA-Software zugeteilt. Diese zunächst ungeordnete Sammlung von Codes wurde schließlich, ähnlich der Methode von Gegenhuber & Dobusch (2016), generalisiert, definiert und schließlich anhand der bestehenden Literatur rund um Open Strategy, Impression Management und Cultural Entrepreneurship gruppiert.

Somit wurden den jeweiligen Beitragsinhalten, die im weiteren Verlauf als Kommunikationsbemühungen bezeichnet werden, entsprechende Kodierungen zugewiesen. Nachdem die Beiträge nicht immer eindeutig zuordenbar waren bzw. häufig mehrere unterschiedliche Ziele verfolgten, wurden diesen Daten in einigen Fällen mehrere Codes zugeteilt, die in weiterer Folge Kommunikationspraktiken genannt werden.

Des Weiteren kam es dabei zur Identifizierung von Kommunikationspraktiken, die anschließend mit weiteren thematisch verwandten Kommunikationsaufwänden in Codegruppen zusammengefasst und strukturiert wurden (Gegenhuber & Dobusch, 2016). Diese werden in weiterer Folge als Kommunikationsfokus bezeichnet.

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Abbildung 2 - Generalisierung der Kommunikationsaufwände

Um das gesammelte Datenmaterial zu verarbeiten, wurde dieses aus MAXQDA exportiert und in Excel-Spreadsheets importiert, ausgewertet und visualisiert. Die hinzugehörigen Kommentare wurden teilweise miteinbezogen, um das themenbezogene Interesse der BlogleserInnen zu erfahren (Gegenhuber & Dobusch, 2016) und ein breiteres Verständnis zur Bewertung der narrativen Handlungen durch die LeserInnen zu erhalten, welches letztlich in der Gewinnung von Legitimität mündet. Ebenso miteinbezogen wurden hier die KundInnenbewertungen im Zeitverlauf, um die Beliebtheit des Produktes beurteilen zu können. Anschließend wurden die beiden Unternehmen zunächst einzeln untersucht und darauffolgend im Vergleich diskutiert, um Implikationen für den erfolgreichen Einsatz von Unternehmenskommunikation formulieren zu können.

5. Ergebnis & Analyse

Wie bereits in Punkt 3.2 erläutert, befinden sich die Unternehmen der Videospielindustrie in einem Markt, der sich unterschiedlicher Finanzierungsmethoden und einer Vielfalt unterschiedlicher Organisationsstrukturen bedient. Dieses Spektrum reicht vom Team, das aus drei Personen besteht und sich mit einem Herzensprojekt einen kleinen Lebenstraum verwirklicht, hin zum großen und etablierten Entwicklerstudio, häufig bestehend aus einer dreistelligen Zahl an MitarbeiterInnen, das unter großem Zeitdruck ein sogenanntes Triple-A- Game erstellt. Innerhalb dieses Spektrums wurden die beiden Unternehmen, Harebrained Schemes und Cliffhanger Productions, herangezogen, um den Einfluss des Entrepreneurial Storytellings auf die Bewertung durch die TeilnehmerInnen und somit die wahrgenommene Legitimität des Unternehmens belegen zu können.

Während die Grundprämissen der Fallbeispiele denkbar ähnlich sind, verlief die Entwicklung der beiden Unternehmen jedoch recht unterschiedlich: Harebraines Schemes aus den USA, gelang es, beide Crowdfundingperioden mit großem Erfolg zu absolvieren, ein durch die

Abbildung 3 - Zyklen

AnwenderInnen gut bewertetes Produkt zu entwickeln und im weiteren Verlauf sogar noch zusätzliche Crowdfunding-Folgeprojekte zu verwirklichen. Das andere Unternehmen, Cliffhanger Productions aus Österreich, hatte es deutlich schwieriger, den gewünschten Crowdfunding- Betrag zu erreichen, erhielt in seinen Bemühungen im Vergleich schlechtere Spielbewertungen und musste im Verlauf des Untersuchungszeitraumes sogar Insolvenz anmelden.

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Im Zuge der Datenanalyse wurden – in ihrer Länge durchaus unterschiedliche - Zyklen identifiziert, die aus den jeweiligen Phasen Crowdfunding, Weg zum Release und Verkaufsphase bestehen. Während Cliffhanger Productions im Beobachtungszeitraum einen dieser Zyklen durchwandert, befindet sich das US-amerikanische Harebrained Schemes am Ende des Beobachtungszeitraumes bereits am Beginn der Verkaufsphase des zweiten Zyklus. In der folgenden Grafik werden die jeweiligen Zeitleisten der Unternehmen dargestellt.

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Abbildung 4 - Übersicht der Unternehmen im Zeitverlauf

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Auf Basis der Blogs der jeweiligen Unternehmen wurde eine Vielzahl von Kommunikationsaufwänden dokumentiert und Kommunikationspraktiken zusammengefasst. Die dadurch identifizierten Kommunikationsfokusse sind Stakeholder-Engagement, Stakeholder- Involvierung, die Signalisierung von Produktqualität, die Signalisierung von Management- und Teamqualität sowie die Abgrenzung.

In weiterer Folge sollen die jeweiligen Kommunikationsfokusse definiert und durch Beispiele von Kommunikationsaufwänden weiter erläutert werden. Anschließend findet – in Verbindung mit der Rezeption durch die StakeholderInnen anhand von Produktbewertungen und ausgewählten Reaktionen – eine episodische Auseinandersetzung mit der Geschichte der Kommunikationsaufwände der jeweiligen Unternehmen Harebrained Schemes und Cliffhanger Productions statt.

Identifizierung der Kommunikationsfokusse

Bereits im frühen Stadium der Untersuchungsphase wurde deutlich, dass sich beide Unternehmen in ihren Kommunikationsbemühungen häufig an die StakeholderInnen, also jene, die am Produkt, am Unternehmen oder an der Crowdfunding-Kampagne aus jedwedem Grund Interesse hatten, wandten. Aus dieser Beobachtung wurden die beiden Fokusse Stakeholder- Engagement und Stakeholder-Involvierung identifiziert, die im Sinne der weiteren Kategorisierung als Stakeholder-Mobilisierung zusammengefasst werden können.

Ein wesentlicher Teil der unternehmerischen Kommunikationsaufwände wurde in der Signalisierung von Qualität erkannt. Aus diesem Grund wurden hier zwei Fokusse definiert, die dazu verwendet werden, um die Marktposition zu stärken: Zum einen die Signalisierung der Produkt- zum anderen die Signalisierung der Management- und Teamqualität.

Im letzten Bereich der Abgrenzung wurden jene Kommunikationsaufwände zusammengetragen, deren Ziel es ist, das eigene Produkt oder Unternehmen vom weiteren Wettbewerb zu unterscheiden und dadurch die eigene Stellung zu festigen.

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Abbildung 5 - Codebaum

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5.1.1. Stakeholder-Engagement Stakeholder-Engagement sind unverbindliche Strategien, um die StakeholderInnen dazu zu bewegen, das Produkt oder das Unternehmen in Form von Feedback oder einer Form der Bewerbung zu unterstützen. Es handelt sich hierbei um eine Reihe von Bemühungen, einen Dialog zwischen dem Management und EntwicklerInnen mit den StakeholderInnen zu schaffen, um die „Werbetrommel zu rühren“ und dafür zu sorgen, dass das Produkt oder Unternehmen als zugänglich und ansprechbar in die öffentliche Erscheinung tritt.

Kommunikationspraktik Definition Beispiel Feedback und Umfragen Veröffentlichung und “And don’t be afraid to send ideas and Bewerbung von suggestions for spreading the word! All of unverbindlichen us are more creative than just some of us. Abstimmungen, The address is info@hbs- studios.com“ Umfragen und (HBS#34 Harebrained Schemes Feedback. Development Blog, 2013)

„We have collected a couple of them and sent out surveys via Surveymonkey to get our backer’s opinions on the musical directions and styles. We are very curious to get your impressions and feedback.” (CHP#1 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2013) Aufruf zur Bewerbung Aufruf zur “We’re an indie studio and don’t have the Bewerbung des deep marketing pockets of a big publisher Produktes oder des so we’d appreciate it if you’d share these Unternehmens, der links with friends” (HBS#35 Harebrained Crowdfunding- Schemes Development Blog, 2014) Kampagne, etc. „We'd love if you could share the videos everywhere you can. They're both available under the creative commons license.” (CHP#2 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2012) Frage und Antwort Abhaltung von „Hey everyone, On Tuesday, May 29th Frage-und-Antwort- @1pm PST, Jordan Weisman will be on Veranstaltungen in Reddit.com for an “Ask Me Anything” Form von Twitter- session. See you there!” (HBS#1 Q&As, Chats, AMAs Harebrained schemes Shadowrun.com (Ask Me Anything), Blog, 2012) usw. “Following up on our promise, we'd like to invite you to our 2nd LIVE Q&A Panel with the Devs on the 7th of May!” (CHP#42 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2014)

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Meet and Greet Ankündigungen der „Want to meet Jordan and me, ask Möglichkeit eines questions in person, and maybe see some Treffens mit new stuff? We’re planning to be at two Mitgliedern des shows coming up and we’d love to meet Unternehmens. you. The first is Emerald City Comic Con – it’s our hometown, after all.” (HBS#2 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

“It’s that time of the year again, Chummers: As summer starts to draw to a […], everywhere conventions try to attract the big crowds. And we Cliffhanger People are right among them at two special events.” (CHP#43 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2014 Community-Wettbewerbe Ausschreibung und „Using the Shadowrun Editor, GMs can Bewerbung von create and submit content in four Community- categories: Maps, Props, Short Story and Wettbewerben. Long Story. The Shadowrun Community will vote for their favorites and the winners will be chosen by the Harebrained Schemes team. Finalists will receive a Design Consultation to improve their content along with a Shadowlab or Let’s Play video of their story featuring Jordan Weisman, the creator of Shadowrun.” (HBS#3 Harebrained Schemes Development Blog, 2014)

“We have another talented South American contestant for our SRO music submission drive, this time from Chile. Matias Castro has brought us this wonderful piece and Alexander Guski submitted this atmospheric tune!” (CHP#44 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2012) Tabelle 3 - Definition und Beispiele Stakeholder-Engagement

5.1.2. Stakeholder-Involvierung Bei der Stakeholder-Involvierung handelt es sich um Kommunikationsbemühungen, um die Community in die strategische Entscheidungsfindung einzubinden. Dieses weitreichende Spektrum beinhaltet die Involvierung in den Entstehungsprozess durch Betatesting, Finanzierung, aber auch durch verbindliche Abstimmungen und die Erstellung eigener Inhalte durch die Community in Form von Mods und anderen Erweiterungen.

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Kommunikationspraktik Definition Beispiel Verbindliche Abhaltung „A second city to explore. Which city? Abstimmungen verbindlicher Well, that will be for Backers to decide! Abstimmungen. Die We’ll create a list of cool places for you to Community erhält die vote on. More on that later!“ (HBS#4 Möglichkeit, durch Harebrained Schemes Development eine (Mehrheits- Blog, 2012) )Entscheidung auf das Produkt * Diese Kommunikationspraktik wurde einzugreifen. durch Cliffhanger Productions nicht angewandt.

Early Access & Alpha Kommunikation rund * Diese Kommunikationspraktik wurde Testing um Alpha Testing durch Harebrained Schemes nicht und Early Access. angewandt.

“Shadowrun Online’s Early Access Version is now accessible via steam! We’re looking forward to your feedback and seeing you guys in the Shadows! Finally!!“ (CHP#3 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2014) Crowdfunding Allgemeine “Our favorite (former) Red Kommunikation zur Samurai/Ghoul’s personal side mission = Crowdfunding- UNLOCKED! Thanks so much for the Kampagne, opportunity to make it.“ (HBS#5 Kommunikation Harebrained Schemes Development bezüglich Blog, 2015) Crowdfunding- Belohnungen, “More news from Shadowrun Online Präsentation campaign headquarters! We have 15 physischer sowie days to go, and we'll hopefully get near digitaler the $200.000 mark today!“ (CHP#4 Belohnungen, Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, exklusiver Content für 2012) SpenderInnen

“Upgrading from a tier with physical rewards to an all-digital reward tier will be possible until further notice.“ (CHP#5 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2014) Community Created Aufruf zur Erstellung “We want to give a heads up to all the Content eigener SNES Shadowrun fans out there! JR produkterweiternder Riedel and his team are creating a reboot Inhalte durch User of the SNES Shadowrun game using the

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und Fans, Shadowrun Returns Editor. A Joystiq Bewerbung der durch article about this effort just came out die Community today and we can’t wait to play it erstellten Inhalte. ourselves!“ (HBS#6 Harebrained Schemes Kickstarter SRR, 2013)

* Diese Kommunikationspraktik wurde durch Cliffhanger Productions nicht angewandt. Tabelle 4 - Definition und Beispiele Stakeholder-Involvierung

5.1.3. Signalisierung von Produktqualität Bei der Signalisierung der Produktqualität wird versucht, in der Kommunikation anhand mehrerer Faktoren die Vorzüge des jeweiligen Produktes zu unterstreichen. Zum einen kann dies anhand von Anschauungsmaterial in Form von Videos, Plotbeschreibungen und Screenshots erfolgen. Allerdings zählen auch preispolitische Entscheidungen und Kaufempfehlungen, sowie die Ankündigung von Produktfeatures eine tragende Rolle bei Unternehmen, deren Ziel es ist, ein erfolgreiches Produkt auf den Markt zu bringen. Die Schaffung einer immersiven Handlung durch zusätzlich konsumierbare Inhalte, etwa in Form von Geschichten oder Kurzfilmen, trägt vor allem in kreativen Sparten wie Film, Musik, der Literatur oder dem Videospielbereich zur erfolgreichen Vermittlung der Qualität rund um das Produkt bei. Auch Testimonials, Fremdbewertungen und fremde Presseartikel über das eigene Produkt können hier von Einfluss sein.

Kommunik Kommunikatio Definition Beispiel ationsprakt nspraktik ik zweiten Ranges Vertrieb Kommunikation über die Vertriebsstrategie des Unternehmens. Kopierschutz & Kommunikation zu „We just want to send out a quick DRM Kopierschutzmechanis update to share some good news. men und dem digitalen Thanks to a new agreement we Rechtemanagement were able to negotiate with our des Softwareproduktes. partners at Microsoft, Harebrained Schemes is pleased to announce that we are now able to release fully DRM-free versions of Shadowrun Returns and future expansions such as Berlin.“ (HBS#7 Harebrained Schemes Kickstarter SRR, 2013)

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* Diese Kommunikationspraktik wurde durch Cliffhanger Productions nicht angewandt. Veröffentlichung Thematisierung des „We’ve heard a lot of questions sdatum & Veröffentlichungsdatum from you wondering what to Verzögerungen s sowie expect from Berlin. Well, our Verschiebungen und original plan called for a modest- Veränderungen. sized campaign that we could ship by the end of October. However, after listening to your forum discussions and feedback, it became clear that you would like to see something bigger (and so would we).“ (HBS#8 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

“We have our eyes set on a first playable version towards End of March.” (CHP#45 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2014) Preispolitik Kommunikation rund “Shadowrun: Dragonfall will be um die Festlegung und FREE to Backers and they will Änderung von receive the same number of keys Produktverkaufspreisen they received for Shadowrun , sowie die Bewerbung Returns. For everyone else, von Rabatten. Dragonfallwill launch at $14.99“ (HBS#36 Harebrained Schemes Development Blog, 2014)

„Steam Flash sale for Shadowrun Chronicles! 66% OFF! Base game for just 10 bucks! “ (CHP#6 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2015)

“The Free-To-Play model will have an additional premium currency (which you buy for real money) and for players under that model some things in the game will be available for this currency only.“ (CHP#7 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2013)

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Direkte Direkte „We greatly appreciate the support Kaufempfehlung Kaufempfehlung bzw. of the amazing Shadowrun Aufruf zum Erwerb des community, so we’re happy to eigenen Produktes. announce that pre-orders for the game are now available. We’ve got 3 flavors to choose from but the Collector’s Edition is only available for a limited time, so act now! (HBS#9 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

With the add-on released the base game has been improved and rebalanced as well. Grab it now for just 10.99! (CHP#46 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2015) Vertriebskanäle Kommunikation zur “To reiterate, our Backers don’t Wahl der have to choose a DRM-free Vertriebsplattformen. version of the game or a Steam version of the game. You get both.” (HBS#37 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

„At the same time some of our backers were asking if the game would also be available as a client game on platforms like Steam, and so we discussed that with our engineers, and can now proudly say that we will also release a client version of it!“ (CHP#8 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2012) Anschauun Präsentation von gsmaterial Anschauungsmaterial zur Signalisierung der Produktqualität und Darstellung der Beschaffenheit des eigenen Produktes. Plotbeschreibun Präsentation von „One thing we’re particularly g Anschauungsmaterial excited about is developing the in Form einer

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Beschreibung des player’s home base neighborhood, Plots. which we’re currently calling the Haven. In 2054, Berlin exists as a fully neo-anarchist state – it’s not a crazy, lawless frontier, but rather a grand experiment in self- governance and emergent social order.” (HBS#10 Harebrained Schemes Kicsktarter SRR, 2013)

„The story is going to pick up where we left with the players in search of Bozeman, who has vanished from the Market.” (CHP#47 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015) Concept Art & Präsentation von “Oh, before I go, I thought you’d Screenshots Anschauungsmaterial like to see our first draft of what in Form von Konzept- Wu and Gobbet will look like in the Zeichnungen, game.” (HBS#38 Harebrained Screenshots und Schemes Development Blog, weiterem Bildmaterial 2015) zum Softwareprodukt. „Some good news for you: Mission 2 and Mission 4 freezes are fixed! All hail the testers and programmers and thaaank you all who have been testing with us and provided feedback! <3 Also, here a quick insight into one of our test levels…“ (CHP#9 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2014) Videomaterial Präsentation von „Take this freshly-minted trailer for Anschauungsmaterial Shadowrun Returns and post it! in Form von – teilweise Share it! Write pithy comments durch EntwicklerInnen about it! Show it to your mom!” kommentiertem - (HBS#11 Harebrained Schemes Videomaterial zum Development Blog, 2013) Produkt. “In today’s video, presented by consummate actor and friend of Shadowrun Online, Jeff Ricketts, we present you with a very quick introduction to legwork. “ (CHP#48

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Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2012) Produktfeat Erläuterung und „Well, we’ve revised a lot of Matrix ures Präsentation von systems and added some really Produktfeatures. fun new stuff such as Watcher IC and Blocker IC which really ramp up the tension of diving into cyberspace and provide a much greater variety of gameplay than before.“ (HBS#12 Harebrained Schemes Development Blog, 2015)

“With the new career system you can have more than one runner ready for playing. All characters have their own progress, looks and skills!” (CHP#49 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015) Immersion/ Schaffung einer „For the next several Fridays, we’ll Storytelling immersiven Handlung be releasing a new installation of a durch zusätzlichen story written by one of our Content, der im Shadowrun authors called “Fluff Produkt-Universum and Smoke.” The story’s just what spielt, nicht aber direkt the title implies: fluff. It’s in no in den Plot eingreift. way affiliated with any gameplay dynamics or story that will be present in Shadowrun Returns.“ (HBS#13 Harebrained Schemes Shadowrun.com Blog, 2012)

„We’re happy to share another great Short Story, fresh from Scott’s feather, with you!“ (CHP#50 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2014) Testimonial Presseberichte und - “Shadowrun Returns appeared on s, interviews, three “Most Anticipated Games of Fremdbewe Fremdbewertungen 2013” lists:.com, rtung und oder Auszeichnungen Gametrailers.com, and Presseberic des Produktes. PocketTactics.com. Most. hte Anticipated. Pressure? What pressure?” (HBS#39 Harebrained Schemes Kickstarter SRR, 2013)

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„In the last couple of days we also got a lot of great coverage in various magazines, blogs and tweets! Even Felicia Day tweeted yesterday about supporting Shadowrun Online, and Wired’s Geek Dad repeated their recommendation and added that they’re looking at backing the project themselves!“ (CHP#10 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2012) Tabelle 5 - Definition und Beispiele Signalisierung Produktqualität

5.1.4. Signalisierung von Management- und Teamqualität Bei der Signalisierung der Management- und Teamqualität steht vor allem die Präsentation des Teams und der Teamstruktur im Vordergrund. Ziel ist es, durch die Schaffung eines Einblicks in die Unternehmenskultur und der Kommunikation der Kontinuität und Verantwortlichkeit des Teams einen Vertrauensvorschuss zu erreichen, der dem Unternehmen dienlich ist. Dies kann zum einen durch eine Schwerpunktsetzung auf die starke Expertise des eigenen Teams stattfinden, was auch durch die Präsentation eines weiteren Produktes passieren kann, welches durch das eigene Unternehmen erstellt wurde. Zum anderen ist es auch durch die sympathische Vermittlung der Unternehmenskultur möglich, die TeilnehmerInnen davon zu überzeugen, auf das richtige Unternehmen gesetzt zu haben. Ein weiteres Mittel sind hierbei die Verlautbarung von Zusammenarbeit und Partnerschaften, sowie die Bewerbung durch unternehmensfremde, meist szenebekannte Persönlichkeiten.

Kommunikatio Kommunikatio Definition Beispiel nspraktik nspraktik zweiten Ranges Zusammenarbei Ankündigungen der „Guys! Check out Shadowrun t, Zusammenarbeit 2050! Basically, it’s old school in Partnerschaften mit anderen the best way possible, and in case und Shoutouts Unternehmen in you haven’t heard Form von about this product, it’s designed to Austausch, give you the information to play in Finanzierung oder a 2050 setting with Fourth Edition einem rules.“ (HBS#14 Harebrained gegenseitigen Schemes Development Blog, Shoutout. 2012)

“So, in that spirit of community, we’ve teamed up with our friends at Cliffhanger Productions, who are developing Shadowrun Online and with ,

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the producers of the Shadowrun tabletop game, to make this a reality.” (HBS#15 Harebrained Schemes Development Blog, 2012)

“As some of you might have seen already, we have entered into a cooperation with Nordic Games for the physical distribution of Shadowrun Online.” (CHP#51 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015) Teamstruktur Vorstellung des „Hey there, I’m Trevor King-Yost, Teams und Design Lead on Shadowrun: Ausführungen zur Dragonfall - Director’s Cut. I first Teamstruktur. worked with Harebrained Schemes back on Crimson: Steam Pirates, with Mitch and Jordan on fleshing out the Steampunk setting’s peril and plunder by designing and scripting the levels.“ (HBS#16 Harebrained Schemes Kickstarter SRR, 2014)

“I’m happy to introduce my colleague to all of you. Please give him a nice welcome, as you did for me: Heya Soundrel!“ (CHP#52 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2014) Unternehmensa Ankündigungen „As we look across all the myriad uftritt zum websites and forums, it’s become Unternehmensauftr quite apparent that this community itt im Web und needs a place of its own: a dessen Shadowrun Universe website.” Funktionen. (HBS#40 Harebrained Schemes Kickstarter SRR, 2012)

„As some of you may have noticed, we have launched a new, more mobile friendly, more stable and better structured Shadowrun Universe site. We hope you like the look and feel and we will of

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course continue to add features to it, such as achievements and other nifty stuff.“ (CHP#11 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2012) Unternehmensk Ausführungen zur “But mostly, we’ve been heads ultur allgemeinen down making the game and Unternehmenskultu haven’t really come up for air to r rund um das check in with you and let you Team. know what’s going on with the project itself.” (HBS#41 Harebrained Schemes Development Blog, 2012)

„If we weren't working our butts off on our new game, we'd be dancing around the Closet (or tiny office) with tears of joy streaming down our faces. Instead, the team is heads-down at their computers, crying tears of joy and wiping their eyes with their shirt-sleeve“ (CHP#12 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2012) Entschuldigung Entschuldigung “We clearly left some critical und und Rechtfertigung information too vague, which Richtigstellung umstrittener resulted in some bad feelings and Strategiepraktiken. speculation. We are sorry about that and we’re going to fix that poor communication right now.” ( HBS#42 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

„We understand that delaying SRO impacts every single one of you and we apologize for that, but it really is a decision for the good of the project. The fact that we have sold a part of our company to an investor so we can make a better game shows our dedication to SRO and the Shadowrun Universe.“ (CHP#13 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2013)

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Kontinuität und Kommunikation der „We didn’t expect to be posting Verantwortlichke Kontinuität und this so soon! And it's sunny in it Verantwortlichkeit Seattle! Our heartfelt thanks go seitens des out to you. In this video, Jordan Unternehmens talks about what’s next.“ (HBS#17 anhand der Harebrained Schemes Kickstarter Veröffentlichung SRR, 2012) regelmäßiger Spielupdates. „We thought we’d pop our heads up for just a bit and let you guys know about the latest developments for Shadowrun Returns. The big news today is about Patch 1.1,(…)“ (HBS#18 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

“Now we are focusing our last, crunch time filled days and nights to make the game the best we possibly can.” (CHP#53 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015) Referenzierung Referenzierung „And finally… The hauseigener anderer Produkte team has launched their Produkte des eigenen Kickstarter funding campaign and Unternehmens it’s off to a great start – check it out, and tell your friends about it!“ (HBS#19 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

„We found ways to cross-finance the game with another project (AErena – you can check it out on Steam or Android in its Alpha form)” (CHP#54 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2014) Tabelle 6 - Definition und Beispiele Signalisierung Management- und Teamqualität

Zur Kontinuität und Verantwortlichkeit ist anzumerken, dass diese im Zuge der Codierung in weitere Bereiche unterteilt wurde, nämlich Videos, Entwicklertagebüchern sowie Versionsveröffentlichungen und Softwareupdates. Videos sind Ankündigungen, die per Video verlautbart werden. Entwicklertagebücher tragen zur Schaffung einer Kontinuitätswahrnehmung durch die Veröffentlichung von kleinen Erzählungen der EntwicklerInnen statt, die einen „Blick hinter die Kulissen“ bieten sollen. Durch Versionsveröffentlichungen und Softwareupdates soll

50/124 ebenso die Kontinuität des Unternehmens unterstrichen werden, um einen sichtbaren Fortschritt in der Produktentwicklung zu signalisieren.

5.1.5. Abgrenzung Lounsbury & Glynn (2001) sehen distinctiveness als zentrales Argument zur Gewinnung eines Wettbewerbsvorteiles. Bei den Bemühungen rund um Abgrenzung handelt es sich vorwiegend um den Kommunikationsaufwand, der dazu betrieben wird, das eigene Produkt oder Unternehmen vom Wettbewerb zu unterscheiden.

Kommunikationspraktik Definition Beispiel Wettbewerbs- und Abgrenzung des eigenen “Shadowrun Online is going to be Produktabgrenzung Unternehmens zu similar to Shadowrun Returns, but a anderen bzw. little different in that it’ll be set in 2070 Bemühungen, das and be multi-player (which is eigene Produkt von awesome).” (HBS#43 Harebrained anderen abzugrenzen Schemes Development Blog, 2012) und genauer zu definieren. „We have had repeated comments and complaints from people who are expecting our game to be a full-scale, open world MMO in the style of World of Warcraft. (…)So we finally came to the conclusion that the best way forward was to change the name of the game, to make more apparent what it is about.“ (CHP#14 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2015) Tabelle 7 - Definition und Beispiele Abgrenzung

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Die Geschichte von Harebrained Schemes

Harebrained Schemes durchwanderte im Zuge des Beobachtungszeitraumes einen vollständigen Zyklus bestehend aus einer Crowdfunding-Phase, dem Weg zum Release sowie einer Verkaufsphase. Zusätzlich wurde ein weiterer Zyklus begonnen – mit Ende des Beobachtungszeitraumes stand das Unternehmen am Anfang seiner zweiten Verkaufsphase.

Abbildung 6 - Timeline Harebrained Schemes

In der folgenden Ausarbeitung soll ein Überblick über die Schlüsselereignisse des US- amerikanischen Unternehmens vermittelt und diskutiert werden, beginnend mit der Ankündigung des ersten Crowdfundings für Shadowrun Returns bis hin zum Release und Vertrieb des zweiten eigenständigen Spieltitels, Shadowrun: Hong Kong.

Dazu wurden 286 Blogartikel und Kickstarter-Updates untersucht, die sich auf 4 verschiedene Quellen aufteilen: Harebrained Schemes verfasste im Beobachtungszeitraum 63 Beiträge auf ihrem Blog auf dem Portal Shadowrun.com, 94 Beiträge für den eigenen Development Blog auf Harebrained-Schemes.com, 87 Artikel in Form von Kickstarter-Updates für die erste Kampagne (Kickstarter SRR) und 42 für die zweite (Kickstarter SR:HK).

Abbildung 7 - Aufteilung Blogbeiträge und Kommentare Harebrained Schemes

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Im oberen Quartil der Blogbeiträge wurden bei Harebrained Schemes zwischen 49-1056 Kommentare getätigt. Die durchschnittliche Zahl der Kommentare belief sich bei Harebrained Schemes auf 50,02 Kommentare pro Beitrag. Insgesamt handelte es sich um mehr als 14.300 dokumentierte Kommentare. Des Weiteren wurden mehr als 5.600 Kundenbewertungen auf der Steam-Plattform aufgezeichnet, derer 91% positiv und 9% negativ waren und mit der Erstveröffentlichung im 3. Quartal 2013 begannen.

5.2.1. Chronologie 5.2.1.1. Crowdfunding 1 Zeitrahmen Q2, 2012 (1 Quartal) Schlüsselereignisse Ankündigung des Kickstarter-Crowdfundings mit 400.000 USD; Erreichen des Ziels in 48 Stunden, Endergebnis etwa 1,84 Millionen USD; Abstimmung über Folgeprojekt als Spielerweiterung für Backer. Blogbeiträge 46 (46 pro Quartal) Kodierungen 168 (3,65 pro Beitrag) Kommunikationsfokusse (1) Management- und Teamqualität 44,64% (2) Stakeholder-Involvierung 33,33% (3) Produktqualität 9,52% (3) Stakeholder-Engagement 9,52% (5) Abgrenzung 2,98% Tabelle 8 - Übersicht Crowdfunding 1 Harebrained Schemes

Seit der Gründung wurde Crowdfunding zur Projektfinanzierung in Anbetracht gezogen, allerdings war man von der Plattform noch nicht vollständig überzeugt. Erst, als der in der Branche renommierte Spielentwickler Tim Schafer mit seinem Spieltitel Broken Age drei Millionen USD für sein Projekt gewinnen konnte, erkannte man das Potenzial des Crowdfundings zur Finanzierung von Shadowrun Returns, wie Gitelman im Interview mit Derek Nichols (2014) erläuterte. Ein weiterer entscheidender Grund, sich für Crowdfunding zu begeistern, lag in den Lizenz-Einschränkungen seitens Microsoft, die es schwierig machten, etablierte Publisher für das Projekt zu gewinnen (Kickstarter, 2012b). Daher lag es für das Unternehmen nahe, sich als unabhängiger Spieleentwickler - also ohne Publisher - zu versuchen und das Projekt via Crowdfunding zu finanzieren.

Im weiteren Verlauf wandte man sich an die Community und startete die Crowdfunding- Kampagne im April 2012 mit einem Zielbetrag von 400.000 USD. Die EntwicklerInnen hinter Shadowrun Returns warben in ihrer Kampagne (Kickstarter, 2012b) vor allem mit einem der Erfinder der Shadowrun-Marke, Jordan Weisman:

„Jordan Weisman, the creator of Shadowrun, is back and Shadowrun Returns (for Apple & Android tablets and PCs) is the game that Shadowrun fans have been waiting for a long time.“

Allerdings wurden im Zuge der Kampagne (Kickstarter, 2012b) auch weitere MitarbeiterInnen und Partner vorgestellt, die seit Bestehen der Shadowrun-Marke auf verschiedenste Weise

53/124 daran gearbeitet hatten. Das folgende Beispiel zeigt die Bemühungen, bereits recht früh die Management- und Teamqualität des Unternehmens hervorzuheben:

“Jordan, his partner Mitch Gitelman and Mike Mulvihill, who led Shadowrun game development at FASA Corp. will craft and structure the meta-story […]. To ensure an authentic tone, we'll incorporate the storytelling skills of many Shadowrun authors and designers who've been carrying the flame over the last 23 years such as: Michael A. Stackpole, Mike Mulvihill, Tom Dowd, Malik Toms, Mel Odom, Jason Hardy, Stephen Kenson.“

Das Spiel wurde hier als rundenbasiertes Einzelspieler-Spiel mit grafisch aufwändiger 2D- Umgebung vermarktet und sollte für PC, Mac und Android-Tablets erscheinen. UnterstützerInnen wurde die Möglichkeit geboten, um 15 USD eine digitale Version des Spiels ohne Kopierschutz zu erhalten. Drei UnterstützerInnen entscheiden sich für die Belohnungsstufe um 10.000 USD, die neben den vorangehenden Belohnungen eine gemeinsame Tabletop- Spielrunde mit Mike Mulvihill, Leiter der Entwicklung des Spiels bei der Entstehung 1989, beinhalteten. Dazwischen existierten mehr als 10 unterschiedliche Stufen. Diese beinhalteten - teilweise limitierte - physische Gegenstände oder die Einbettung eines exklusiv erstellten NPC (non-player character bzw. Nicht-Spieler-Charakter), dessen Aussehen auf Basis des Unterstützers bzw. der Unterstützerin erstellt wurde.

Die Thematisierung des Crowdfunding-Zieles und der Belohnungen wurde in der Auswertung der Stakeholder-Involvierung zugeteilt. Ein Beispiel hierfür stellt die Ankündigung der sogenannten Stretch Goals dar: Durch den großen Erfolg musste man sich deshalb mit dem Konzept der Stretch Goals auseinandersetzen, um potenzielle SpenderInnen dazu zu überreden, noch mehr Kapital bereitzustellen. Während man mit der der Erstellung einer Liste weiterer Features, versuchte man zugleich, insbesondere mit Schwerpunkt auf die eigene Arbeitsmoral, eine starke Unternehmenskultur zu vermitteln.

„Wow, that was incredible. From the bottom of our hearts, we'd like to say THANK YOU to everyone who has backed us so far. If we weren't working our butts off on our new game, we'd be dancing around the Closet (our tiny office) with tears of joy streaming down our faces.

To everyone asking about a Mac version of the game, we've been saying that if we hit the $425,000 level, we'd add it. support is definitely on the table too! (After all, who'd be a better Decker?) In Jordan's video update below, he talks about things we could add to the game if we hit higher funding milestones. We're working on clarifying those milestones and will have an update for you before the weekend (in Seattle).“ (HBS#21 Harebrained Schemes Kickstarter SRR, 2012)

Die Reaktionen der Kickstarter-Community war entsprechend stark: Über 200 SpenderInnen antworteten mit Vorschlägen und Wunschlisten, um dem Team rund um Harebrained Schemes eine etwaige Vorstellung darüber zu geben, welche Features sich die Community wünschte. Als direkte Reaktion wurde bereits zwei Tage später eine Liste mit zusätzlichen Geldbetragszielen erstellt, die bei jeweiligem Erreichen mitunter eine Mac-Version, mehrere Sprachübersetzungen, eine neue Charakterklasse, einen Missions-Editor, bessere Soundtracks und eine vollständige zweite spielbare Stadt versprachen. Gleichzeitig wandte man sich allerdings offiziell von den

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Gedanken eines kooperativen Multiplayer-Spiels ab, wenngleich dies auch von Teilen der Community gewünscht wurde und legte sich dadurch auch darauf fest, was das Produkt nicht werden würde:

„As part of our review, we came to the conclusion that feature additions such as a Linux version, Multiplayer PvP, and Cooperative Play are beyond the scope of the project and would cause us to lose focus on the game you reacted to so positively (and the game we really want to make). […]

We are totally focused on our core goals of creating a kick-ass single player game with deep stories and thoughtful turn-based gameplay in world we can all play with. We hope you respect that decision, and again thank you for your enormous support and encouragement.“ (HBS#22 Harebrained Schemes Kickstarter SRR, 2012)

Die mehr als 36.000 beteiligten Personen trugen zu einer starken Crowdfunding-Kampagne bei. Mit einer Summe von über 1,8 Millionen USD wurde das ursprünglich festgelegte Ziel von 400.000 USD innerhalb der festgelegten 24 Tage der Crowdfundingperiode deutlich übertroffen. Die Kampagne war überhaupt die erst dritte in der Geschichte Kickstarters, die den Betrag von einer Million USD übertraf, so Gitelman im Interview mit Mike Futter (2015).

Mit Abschluss der Crowdfunding-Phase fand gleichzeitig die Ankündigung statt, dass sich das Unternehmen künftig gemeinsam mit Cliffhanger Productions über die Plattform auf Shadowrun.com an sein Zielpublikum wenden würde. Als Konsequenz des Erfolges wurde bereits zuvor die Erweiterung des Spiels durch eine zweite erkundbare Stadt angekündigt. Für die Zeit nach der Crowdfunding-Kampagne wurde die Abstimmung durch die Crowdfunding- TeilnehmerInnen angekündigt, um diese weiterhin in den Entstehungsprozess zu involvieren.

„Including PayPal, our final total is $1,895,772!!! A-freaking-mazing! Wowsers! Bibbidy-bobbidy-boo! We are so happy to be associated with such a wonderful community. Backers, we'll hold our Second City Survey soon and contact you for your Swag info! For now, we're heading over to Shadowrun.com and our new forums! See you on the other side! Love, HBS“ (HBS#20 Harebrained Schemes Kickstarter SRR, 2012)

5.2.1.1.a Ergebnisse in Zahlen Am Ende dieser Phase stand das Unternehmen unmittelbar nach Beendigung ihrer ersten erfolgreichen Crowdfunding-Kampagne. Mit 46 Beiträgen pro Quartal markiert die erste Crowdfunding-Phase des Unternehmens die deutlich aktivste Phase der gesamten Beobachtungszeit.

Die Kommunikationsbemühungen rund um der Kommunikationsfokus der Management- und Teamqualität (44,64%) wurden vordergründig in Form der Vermittlung der Unternehmenskultur (25,60% Anteil an der Gesamtkommunikation) getätigt, beispielsweise durch die Veröffentlichung von Videos (8,93%). Auch Berichte rund um den Unternehmensauftritt (7,74%) erhielten verstärkte Aufmerksamkeit des Unternehmens. Hier wurde in erster Linie verdeutlicht, dass es sich bei diesem Unternehmen um ein eingespieltes Konglomerat an fleißigen sowie fähigen Leuten handle, welche gewillt seien, das Produkt für die SpielerInnen zufriedenstellend

55/124 fertigzustellen. Ausführungen zur Teamstruktur (4,17%) und Zusammenarbeiten, Partnerschaften und Shoutouts (4,17%) unterstreichen diesen Fokus.

Dass immerhin ein Drittel der Kommunikationsbemühungen dem Fokus auf Stakeholder- Involvierung (33,33%) zuzuordnen sind, liegt vor allem den Kommunikationsaufwänden rund um die Crowdfunding-Kampagne (23,81%) und dessen Belohnungen (13,10%), sowie verbindliche Abstimmungen (9,52%), welche die Erweiterung des Spielumfangs betrafen. Da eine erfolgreiche Kampagne für den Fortbestand des Unternehmens von großer Bedeutung schien, war dieses Kommunikationsverhalten interessant, allerdings auch nicht weiter verwunderlich.

Zum Stakeholder-Engagement (9,52%) trug vor allem der laufende Aufruf zur Bewerbung der Kampagne und des Produktes (5,95%) statt.

Die Produktqualität (9,52%) wurde vordergründig durch Anschauungsmaterial, das ausschließlich in Form von Plotbeschreibungen (4,17%) zur Geltung kam, sowie Produktfeatures (3,57%) hervorgehoben.

5.2.1.2. Weg zum Release 1 Zeitrahmen Q3, 2012 bis Q3, 2013 (5 Quartale) Schlüsselereignisse Abkehr vom Januar-Veröffentlichungstermin wegen Erweiterung des Produktumfangs und Verschiebung auf Sommer 2013; Entscheidung für teilweisen Kopierschutz und Abkehr von DRM-Freiheit; Veröffentlichung des ersten Gameplay-Videos; Versand der Freischaltungscodes (Steam Keys) vor dem Veröffentlichungstermin; Veröffentlichung für PC, Mac und Tablets. Blogbeiträge 115 (23 pro Quartal) Kodierungen 419 (3,64 pro Beitrag) Kommunikationsfokusse (1) Management- und Teamqualität 35,56% (1) Produktqualität 35,56% (3) Stakeholder-Engagement 15,27% (4) Stakeholder-Involvierung 10,02% (5) Abgrenzung 3,58% Tabelle 9 - Übersicht Weg zum Release 1 Harebrained Schemes

Bereits früh entschied sich Harebrained Schemes, dass der in der Crowdfunding-Kampagne angesetzte Veröffentlichungstermin des Spiels im Januar 2013 nicht eingehalten werden könne. Im vierten Quartal 2013 verschob das Unternehmen den Veröffentlichungstermin daher in den Sommer 2013.

Als Begründung für die Verschiebung wurde genannt, dass das Unternehmen mit der finalen Crowdfunding-Summe von etwa 1,8 Millionen USD den ursprünglich festgesetzten Funktions- und Plotrahmen des Spiels deutlich erweitern konnte. Diese zusätzlichen Features, Aufgaben

56/124 und Charakterklassen würden sich dementsprechend in der Entwicklungszeit verankern, weshalb das Unternehmen eine Verzögerung als notwendige Konsequenz sah.

Das Unternehmen nutzte dies, um die eigene Kontinuität und Verantwortlichkeit im Umgang mit den Ressourcen hervorzuheben und somit in großen Teilen dessen Management- und Teamqualität zu bekräftigen.

As we announced a few months ago, we’ve backed off our original delivery date of January 2013. It might’ve worked for the scope of the game we originally envisioned but as our ambitions (read that “features list”) grew, so did the time we needed to deliver! Plus, we made a big move from our original top down camera to an isometric point of view and that took serious R&D time. Right now, according to our estimates, we’re looking at May or June. (HBS#23 Harebrained Schemes Kickstarter SRR, 2012)

Die Reaktionen der Community waren beinahe durchgehend positiv. Die User, die sich zu dieser Ankündigung negativ äußerten, befanden sich in der deutlichen Minderheit. Tatsächlich konnte anhand der Datenanalyse in den drei Blogs, in denen der Beitrag gepostet wurde, lediglich ein Kommentar mit einer kritischen Konnotation gefunden werden – dieser wird im dritten Zitat der folgenden angeführt:

“Delays for days but it's all totally worth it! Push it back to September if you gotta! I can't wait but I can... does this make me a hypocrite? :D”

“If I have to choose between a game with lots of features that are half-broken and unfinished, and a game with fewer features that are rock solid, I'll take the solid one every time. Thank you”

„You guys pushed the released date 5-6 months away. Essentially you've doubled dev time. I'm OK with that, despite feeling like I backed something that was supposed to be released in January. Have you considered a beta a few months before for backers? Lots of other projects did this via Steam. (HBS#23 Harebrained Schemes Kickstarter SRR, 2012)

Darauf folgend trat das Unternehmen meist erst dann in die Öffentlichkeit, wenn es Neuigkeiten bzw. Anschauungsmaterial zum Produkt selbst zu zeigen gab. Im ersten Quartal 2013 wurde etwa das erste Alpha-Gameplay-Video als Anschauungsmaterial zur Bestätigung der Produktqualität präsentiert.

The Harebrained team is pleased to bring you this alpha gameplay walkthrough video for Shadowrun Returns narrated by Jordan and Mitch. While no Bothans died to bring you this information, it’s been a wild ride to get to this point and there’s still plenty to do. But let’s not talk about the future for a moment. Let’s just take 20 minutes or so to relax and see the game in action. (HBS#24 Harebrained Schemes Kickstarter SRR, 2013)

Die Kommentar-Reaktionen auf das erste Gameplay waren unterschiedlich. Einerseits war die Community durchaus positiv gestimmt, da es sich um ein wichtige und langersehnte Information handelte. Andererseits sorgte die Ankündigung im Video, dass es keine Möglichkeit des Plünderns besiegter GegnerInnen geben würde, für Gesprächsstoff. Diese Diskussion fand

57/124 allerdings hauptsächlich innerhalb der Community ohne echte Einwirkung des Unternehmens statt.

Zu Beginn des zweiten Quartals 2013 wurde der Veröffentlichungstermin für den Sommer bekräftigt und mit Juni 2013 terminiert. Im Zuge des gleichen Beitrags wird ein scheinbar kleines Detail rund um die Veröffentlichung einer DRM-freien Version erwähnt, das allerdings zu starken Reaktionen führte:

„To honor our original promise of a DRM-free version of the game, the Harebrained Account Website will also contain a downloadable version of Shadowrun Returns that does not include Steam integration. While this version will include the Seattle story (and Berlin, via a one-time update), without Steam integration, it will be unable to browse and play community-created stories from within the game. Any future DLC will only be available through Steam.“ (HBS#28 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

Die Ankündigung, dass die Version ohne Kopierschutz die für Backer kostenlos enthaltenen DLCs, also Spielerweiterungen, nicht unterstützen würde, sorgte bei vielen für Unmut. Ebenso, dass durch die Community erstellte Inhalte nicht aus dem Spiel heraus herunterladbar seien. Zum weiteren Diskussionspunkt wurde der Umstand, dass eine DRM-freie Version nur für Backer verfügbar sein würde, nicht aber für jene, die das Spiel vorbestellt hatten.

„I (almost) never write comments, but I have to speak up this time. I am super disappointed, to be honest (I feel a bit cheated, actually) by your decision in basically locking the modding community into Steam cage.“

„I am very disapointed that you decide to sell the future DLC only via Steam. i pre orderd the Game because of DRM free and the Mod Support , i dont use Steam and i dont want to in the future.“ (HBS#28 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

Aufgrund der mehr als 1.200 Kommentare auf Kickstarter, dem Development-Blog und Shadowrun.com entschied sich das Unternehmen wenige Tage darauf, in die Diskussion mit einem weiteren Beitrag einzuschreiten und das Vorhaben genauer zu erläutern. Dies diente zum einen, um die Kontinuität und Verantwortlichkeit des Teams hervorzuheben und zum anderen, um diverse Befürchtungen der Community zu adressieren. Harebrained Schemes bat seine LeserInnen um Entschuldigung:

So let’s start here: We clearly left some critical information too vague, which resulted in some bad feelings and speculation. We are sorry about that and we’re going to fix that poor communication right now. (HBS#29 Harebrained Schemes Kickstarter SRR, 2013)

Das Unternehmen erklärte in weiterer Folge, dass Backer die DRM-freie Version erhalten würden und Spielupdates, sowie durch die Community erstellte Inhalte auch für diese Version erhältlich, aber manuell zu handhaben seien: Besitzer der kopierschutzfreien Version müssten mit jedem Spielupdate das Spiel erneut herunterladen und den Spielstand manuell übertragen. Des Weiteren wurde erläutert, weshalb künftige Erweiterungen ausschließlich via Steam- Plattform verkauft werden würden. Als Grund hierfür gab das Unternehmen einen Verhandlungsprozess mit Microsoft an, der dies nicht möglich machte:

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Ultimately, we were able to successfully negotiate an exception with Microsoft for us to provide our Backers with a DRM-free version of the Kickstarter rewards (specifically the game and the Berlin Campaign) but that exception does not extend to non-reward DLC. So unfortunately, we cannot sell or give away DRM-free versions of the game or DLC on stores like GoG, and that’s why any future Shadowrun Returns DLC will only be available for purchase on Steam. (HBS#44 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

Abermals meldeten sich viele User zu Wort. Die mehr als 850 Kommentare waren erneut gemischt bis negativer Natur. Einige User verteidigten das Unternehmen, während ein großer Anteil verärgert blieb. Als Ergebnis der Ankündigung und der darauffolgenden Diskussion verblieb letztlich ein erstes Ereignis, in dem sich Harebrained Schemes aufgrund einer unpopulären Entscheidung mit einer Reihe negativer Feedbacks auseinandersetzen musste.

Im Juni fand eine weitere kleine Verschiebung auf den 25. Juli 2013 statt. Dieser Umstand wurde erneut dazu genutzt, um die Arbeitskultur innerhalb des Unternehmens zu unterstreichen.

We know we’ve been saying June for some time, but now that we’ve reached this final stage of development, and although our Kickstarter funding was spent some time ago, we’ve decided to invest additional time in bugfixing and polishing the game. That means a longer crunch period for a tired team, but everyone agrees that it’s worth it. (HBS#25 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

Während die Reaktion der Community in weiten Teilen nach wie vor eine verständnisvolle war, häuften sich die kritischen Stimmen jedoch. Die Beschwerden adressierten vordergründig den Umstand, dass viele der SpenderInnen der Kickstarter-Kampagne über diese erneute Verzögerung nicht zuerst erfuhren und die Nachricht bereits vorweg in gängigen Onlinemedien kursierte, bevor sie von offizieller Seite verkündet wurde. Dies stellte sich als unpopulärer Fauxpax heraus, der für gemischte Reaktionen und Diskussionen sorgte.

„Robin – I think people are less upset with the decision of the release date, and more disappointed that the world found out about it (read: gaming news sites) before we did.”

“I couldn’t have put it better myself. Well said. I’m not asking for “special treatment”, all I ever said was that a bit more respect towards the backers would have been appreciated.”

“How do I go about getting a refund?”

(HBS#25 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

Im Zuge dieser gemischten Reaktionen sah sich Social-Media-Managerin Robin Gitelman gezwungen, mehrfach vermittelnd in die über zwei Blogs hinweg geführte Diskussion mit mehr als 250 Kommentaren einzugreifen:

Hi, Guys –

Just want to ask everyone to take a step back and breathe. We recognize that not everyone is going to be happy with every decision we make and we try to

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have a thick skin about it. We got the news out to Kickstarers as soon as we were able. (HBS#25 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

Harebrained Schemes hielt sich in weiterer Folge mit Ankündigungen zurück. Mitte Juli 2013 wandte man sich an die Community mit der Ankündigung, dass sämtliche Freischalt-Codes für das Spiel bereits vor dem eigentlichen Veröffentlichungsdatum versandt werden würden, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Die durchwegs positiven Reaktionen auf diese Ankündigung zeigten, dass sich der Unmut der Community über die Verzögerung mittlerweile gelegt hatte.

Starting today, emails containing Shadowrun Returns Steam keys are going out to all Backers and HBS website Pre-order customers. This will help ensure that everyone has their keys in time for the launch on July 25.

Please note that the keys will not unlock the game until it is released on July 25th.Once we flip the switch, you’ll be able to begin the download from Steam and play the game when it completes. (HBS#26 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

5.2.1.2.a Ergebnisse in Zahlen Zu Beginn der Phase stand das Unternehmen auf dem Weg zum Erstrelease von Shadowrun Returns. Am Ende der Phase standen die Veröffentlichung des Spiels und die ersten Reaktionen auf das Produkt. Trotz der Verärgerung aufgrund der DRM-Debatte und der Verzögerung verlief die Veröffentlichung positiv und reibungslos, die erste Rezeption des Spieltitels ebenso. Mit 23 Beiträgen pro Quartal sank der zahlenmäßige Kommunikationsaufwand im Vergleich zur vorangehenden Phase ab.

Wenn auch mit sinkender Tendenz - auch in dieser Phase war es dem Unternehmen wichtig, Management- und Teamqualität (35,56%) deutlich hervorzuheben – dies wurde in den genannten Beispielen rund um die Verzögerung des Veröffentlichungsdatum deutlich. Kernbereich der Kommunikation wurde hier abermals die Vermittlung der Unternehmenskultur – die Vermittlung von Kontinuität und Verantwortlichkeit (16,89% Anteil an der Gesamtkommunikation) wurde als stärkster Teilbereich dieser Kommunikationspraktik definiert. Weitere Teile der Kommunikation behandelten den Unternehmensauftritt (5,25%), sowie Zusammenarbeit und Partnerschaften (2,86%) und die allgemeine Teamstruktur (2,86%).

Des Weiteren wurde nun im gleichen Ausmaß ein Augenmerk auf die Produktqualität (35,56%) gelegt, um die StakeholderInnen rechtzeitig ausreichend über das Produkt zu informieren und es jenen Personen, die am Crowdfunding nicht beteiligt waren, den Erwerb von Shadowrun Returns nahe zu legen. Diese Interpretation wird dadurch unterstrichen, dass die Verbreitung von Anschauungsmaterial (12,41%), allem voran Concept Art & Screenshots (9,31%), die am häufigsten angewandte Kommunikationspraktik rund um den Kommunikationsfokus der Produktqualität darstellte. Einen wesentlichen Pfeiler der Kommunikation stellte erstmals auch Ausführungen rund um den Vertrieb (11,69%) dar, in denen es aufgrund der Verschiebungen vordergründig um den Veröffentlichungsdatum und entsprechende Verzögerungen (5,73%) ging. Die Hervorhebung der Produktfeatures (6,92%) war auch in dieser Phase eine wichtige Kommunikationspraktik. Storytelling-Elemente (2,15%) sowie Testimonials (1,67%) runden die Kommunikation in dieser Phase ab.

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Der Kommunikationsfokus auf Stakeholder-Engagement (15,27%) gewann an Bedeutung. Hauptgründe für das Erstarken dieses Fokus war die Verlautbarung von Meet & Greets (5,01%), Beiträge der Kategorie Frage und Antwort (4,30%) sowie Aufrufe zur Bewerbung (3,82%).

Während die Stakeholder-Involvierung (10,02%) ein zentrales Merkmal der Crowdfunding-Phase darstellte, wurde dieser Fokus auf dem Weg zum Release kaum behandelt und beschränkte sich vordergründig auf Ausführungen rund um Belohnungen für SpenderInnen (4,06%), generelle Ausführungen zum Crowdfunding (2,86%) und Inhalte, die von der Community erstellt werden konnten (1,91%).

5.2.1.3. Verkaufsphase 1 Zeitrahmen Q4, 2013 bis Q4, 2014 (5 Quartale) Schlüsselereignisse Veröffentlichung Linux-Version; Entscheidung gegen Kopierschutz-Pflicht und Rückkehr zur vollständigen DRM-Freiheit; Ankündigung von Shadowrun: Dragonfall als kostenlose Spiel-Erweiterung für Backer; Release der selbigen Erweiterung. Blogbeiträge 62 (12,4 pro Quartal) Kodierungen 244 (3,94 pro Beitrag) Positive Steam-Reviews 91,50% (4287 von 4685 Bewertungen) Kommunikationsfokusse (1) Produktqualität 55,74% (2) Management- und Teamqualität 22,13% (3) Stakeholder-Engagement 11,48% (4) Stakeholder-Involvierung 10,66% (5) Abgrenzung 0,00% Tabelle 10 - Übersicht Verkaufsphase 1 Harebrained Schemes

Die Veröffentlichung bringt zunächst äußerst positive Rückmeldungen. Auf der Steam- Spieleplattform erhält das Spiel während dieser Phase 91,50% positive Bewertungen. KritikerInnen des Spiels befürworteten die Komplexität der Charakterentwicklung und der Geschichte, kritisierten aber die für moderne Rollenspiele ungewöhnliche Linearität des Spiels, bei der Dialogentscheidungen oft einen nur geringen Unterschied ausmachten. Teil der Kritik war auch die kurze Spielzeit, im Gegenzug wurde jedoch die Möglichkeit der Spielerweiterung durch UserInnen mithilfe integrierter Moddingtools als positives Feature hervorgehoben (Stapleton, 2013; Metacritic.com, 2016).

Der Vertrieb verlief ohne größere Reibungen. Das Team von Harebrained Schemes beschränkte die Kommunikationsaufwände in den darauffolgenden Wochen vordergründig auf die Veröffentlichung von Release Notes für Spielupdates, Patches und Bug Fixes. Bald darauf wurden Versionen für Tablets sowie Linux veröffentlicht.

Bereits mit Ende von Q4, 2013 gab es allerdings anderweitige Neuigkeiten: Die Diskussion rund um DRM-freie Versionen des Spiels und der Erweiterungen wurde vom Unternehmen wieder aufgegriffen. Zur Überraschung der StakeholderInnen in der Community hatte Harebrained

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Schemes weiterhin mit Microsoft verhandelt und das Ende des de facto verpflichtenden Digital Rights Managements beschlossen. Es wurde angekündigt, dass eine in Bezug auf Funktion, Spielupdates und Modsupport vollumfängliche Version von Shadowrun Returns in Arbeit sei, die die Steamplattform nicht notwendig machen würde.

We just want to send out a quick update to share some good news. Thanks to a new agreement we were able to negotiate with our partners at Microsoft, Harebrained Schemes is pleased to announce that we are now able to release fully DRM-free versions of Shadowrun Returns and future expansions such as Berlin.

The DRM-free versions of SRR and Berlin will continue to be fully supported. You’ll be able to download all game patches, use the Shadowrun Returns editor and experience user-generated content downloaded from third-party sites such as Nexus. (HBS#27 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

Die mehr als 150 Reaktionen auf dem Development Blog, Shadowrun.com und Kickstarter waren ob dieser unerwarteten Ankündigung teilweise überrascht, aber beinahe durchgehend positiv, da die Erwartungen der enttäuschten User nachträglich doch erfüllt wurden.

Absolutely amazing news! Way to go HBS! Between working on the save system, and renegotiating for DRM free, you've earned back those respect points. Thanks.

Better late than never. It should have been that way to begin with but you still get some credit for making it happen.

EAT THAT, backers that treated HBS for having to go by Microsofts rules. HBS was fighting for you the entire time. Thank you guys. (HBS#27 Harebrained Schemes Development Blog, 2013)

Nur eine Woche später kündigte das Unternehmen die kommende und für Backer kostenlose DLC-Erweiterung Shadowrun: Dragonfall für Januar 2014 an. Zwar wird auch diese Erweiterung im Januar noch auf Februar verschoben, die Reaktion der Community fiel allerdings wiederum positiv aus. Der Frust rund um DRM und vergangene Verzögerungen schien durch den rechtzeitigen Schwenk in der DRM-Entscheidung verflogen zu sein.

Daraufhin folgte, bis zum Ende der Verkaufsphase 1, eine Zeit, in der sich das Unternehmen deutlich seltener als zuvor an die Community wandte. In den wenigen Fällen, in denen das Unternehmen an die StakeholderInnen herantrat, handelte es sich vordergründig um Kommunikationsbemühungen zur Unterstreichung der Produktqualität.

5.2.1.3.a Ergebnisse in Zahlen Zu Beginn der ersten Verkaufsphase hatte das Unternehmen das Produkt Shadowrun Returns veröffentlicht. Anschließend wurden Versionen für weitere Plattformen veröffentlicht und man kehrte dem de facto verpflichtenden DRM den Rücken. Am Ende der Phase fand eine länger andauernde, verhältnismäßig ereignislose Phase statt, in der sich das Unternehmen hauptsächlich auf die Bewerbung des Produktes konzentrierte.

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Diese lange Verkaufsphase schlug sich, gemeinsam mit der Veröffentlichung mehrerer Versionen auf verschiedenen Plattformen, auch in der Kommunikation nieder: Ganze 55,74% des gesamten Kommunikationsaufwandes konnte dem Kommunikationsfokus auf Signalisierung der Produktqualität zugeordnet werden. Beiträge rund um den Vertrieb (28,69% an der Gesamtkommunikation), insbesondere durch Veröffentlichungsankündigungen (10,66%) die Vermarktung von Vertriebskanälen (8,61%) und preispolitische Entscheidungen, wurden zur am stärksten vermittelten Kommunikationspraktik. Die Veröffentlichung von Anschauungsmaterial (13,93% Anteil an der Gesamtkommunikation) in Form von Concept Art und Screenshots (7,38%) sowie Videos (3,69%) und Plotbeschreibungen (2,87%) stand hierbei an der zweiten Reihe der Kommunikationspraktiken. Produktfeatures (6,92%) trugen ebenso zum Fokus bei wie – in abgeschwächter Form – Storytelling und Testimonals (2,86%) bzw. Fremdbewertungen (1,67%)

Dem Fokus auf Management- und Teamqualität konnten 22,13% der kodierten Kommunikationsbemühungen zugeteilt werden. Vordergründig wurden hier wieder unternehmenskulturelle Themen (14,75%) bearbeitet. Dabei handelte es sich um Versionsveröffentlichungen und Updates (5,33%), aber auch Entwicklertagebücher (2,87%). Ausführungen zum Unternehmensauftritt (3,28%) und Beschreibungen der Teamstruktur (2,46%) trugen ihr Weiteres bei.

Im Zuge der Verkaufsphase verlor der Fokus auf das Stakeholder-Engagement (11,48%) an Bedeutung. Hauptsächlich fand Engagement im Aufruf zur Bewerbung des Produktes (5,33%) und Community-Wettbewerben (2,46%) statt.

Die Stakeholder-Involvierung (10,66%) verblieb auf einem niedrigen Level und beschränkte sich auf Ausführungen zum Crowdfunding (7,79%), insbesondere der dazugehörigen Belohnungen (5,33%), sowie der Bewerbung von und dem Aufruf zur Erstellung von Community Created Content (2,87%).

5.2.1.4. Crowdfunding 2 Zeitrahmen Q1, 2015 (1 Quartal) Kurzbeschreibung Start der Kickstarterkampagne für den Folgetitel Shadowrun: Hong Kong mit einem Zielbetrag von 100.000 USD; erfolgreiche Durchführung der Kampagne mit 1.200.000 USD Endbetrag Blogbeiträge 40 (40 pro Quartal) Kodierungen 148 (3,7 pro Beitrag) Positive Steam-Reviews 89,86% (257 von 286 Bewertungen) Kommunikationsfokusse (1) Management- und Teamqualität 37,85% (2) Stakeholder-Involvierung 27,70% (3) Produktqualität 24,32% (4) Stakeholder-Engagement 10,14% (5) Abgrenzung 0,00% Tabelle 11 - Übersicht Crowdfunding 2 Harebrained Schemes

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Im ersten Quartal 2015 Harebrained Schemes kündigte eine erneute Kickstarter-Kampagne für den Nachfolgetitel Shadowrun: Hong Kong an. Der neue Teil wurde für den August 2015 angekündigt. Um der Kritik am erneuten Crowdfunding durch das mittlerweile etablierte Unternehmen zuvorzukommen, rechtfertigte man die zweite Kampagne dadurch, mit Hilfe der Community ein noch besseres und umfangreicheres Spiel zu entwickeln:

So why are we going back to Kickstarter? Because we want to make Shadowrun: Hong Kong even bigger and better and we need your help to do that. By backing the project, you’ll increase our production budget and get more features, more improvements, and more game. (HBS#30 Harebrained Schemes Development Blog, 2015)

Dementsprechend wurde lediglich ein eher symbolischer Betrag von 100.000 USD angesteuert. Der niedrige Betrag rechtfertigt sich dadurch, dass für die grundsätzliche Erstellung des Titels bereits Ressourcen vorhanden waren, und Kickstarter vordergründig dafür genutzt wurde, um die Entwicklung erweiterter Features und eines größeren Spielumfangs zu finanzieren.

Die Reaktionen auf eine abermalige Crowdfunding-Kampagne waren größtenteils positiver Natur. Die häufigsten Kommentare kamen hierbei von Mitgliedern der Community, welche Ihre Spende bekunden wollten. Wenngleich auch vereinzelte User mit der Struktur der Belohnung unzufrieden waren, wurde der Wunschbetrag innerhalb weniger Stunden erreicht (Kickstarter, 2012b).

In weiterer Folge veröffentlichte das Unternehmen beinahe täglich Informationen. Einerseits handelte es sich um Beiträge zum aktuellen Stand des Crowdfundings, in denen weitere Stretch Goals definiert wurden, aber auch um zugehörige Ausführungen rund um den aufgrund der vermehrten Ressourcen erweiterten Plot und Aufrufe an die Community, die Kampagne per Mundpropaganda zu verbreiten. Das folgende Beispiel demonstriert einen typischen Beitrag seiner Art:

We’re now over $550,000 and have unlocked the Expanded Magic funding goal. What a great way to start the work week! […]

Okay, ready to add more play time to the game? We’re shooting to add Gaichu’s personal side mission to the story! Our former Red Samurai’s had a tough time of it, y’all. […]

One last thought: Your personal endorsement of HBS and Shadowrun: Hong Kong is the single best thing you can do to help the project. Gamers listen to recommendations from gamers they trust, not messages from marketers. (HBS#31 Harebrained Schemes Kickstarter SRR:HK, 2015)

Zusätzlich legte das Unternehmen wiederum Wert darauf, das erfahrene und gut eingespielte Team in den Vordergrund zu rücken, um die Qualität des Teams und Managements hervorzuheben. Aus diesem Grund startete das Unternehmen, sogenannte „Peek behind the curtain“-Beiträge zu veröffentlichten, die durch die jeweiligen Mitglieder des Teams selbst verfasst wurden und als Entwicklertagebücher fungierten.

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Kevin Maloney here, one of the HBS designers. I’ve been around since pre- production on Shadowrun Returns and have been cranking away making shadows for you to run in ever since. […]

We’ve learned that one of the best ways to draw you into the world of Shadowrun is to create a gameplay hub that reflects the part of the world you are in. […]

The hub will continue to evolve all the way up to the end of production, as we get in the last bit of polish. (HBS#32 Harebrained Schemes Kickstarter SRR:HK, 2015)

48 Stunden vor Beendigung der Kampagne wird eine Summe von einer Million USD erreicht. Das Unternehmen entscheidet sich hier gegen weitere Stretch Goals und dafür, alle weiteren Spenden als „Rainy Day Fund“ in Richtung der Verbesserung der allgemeinen Spielerfahrung und des Bug Testings gehen würden (HBS#33 Harebrained Schemes Kickstarter SRR:HK, 2015). Diese Entscheidung wurde von der Community größtenteils stark begrüßt, da es für Kickstarter-Projekte durchaus üblich ist, durch eine Fülle von Stretch Goals das eigentliche Ziel – die Veröffentlichung eines in sich abgeschlossenen und getesteten Produktes – aus den Augen zu verlieren. Es folgen einige Beispiele:

Good, call. You guys are one of the few KS I have backed more than once. The reason is simple, you did what you promised and did it well. I'm glad to see you've not succumbed, as so many others have, to the temptation of treating your backers like some kind of risk, interest and repayment free cash cow. […]

Not just the most sensible use of additional funding, it's the *only* sensible use for any spare cash accrued. I really, really hope HBS make enough money for a full team holiday on our dime […]

As someone who lurked the whole campaign and jumped in relatively late, I agree with this update so hard. What you've outlined with stretch goals is an admirable product, and I'm happy to support something both reasonably complete and reasonably scoped. (HBS#33 Harebrained Schemes Kickstarter SRR:HK, 2015)

Die letztlich mehr als 31.000 SpenderInnen finanzierten den Folgeteil mit einem Betrag von über 1,2 Millionen USD (Kickstarter, 2012b).

5.2.1.4.a Ergebnisse in Zahlen Zu Beginn der zweiten Crowdfunding-Phase waren anderthalb Jahre seit dem Release von Shadowrun Returns und beinahe ein Jahr seit der Veröffentlichung von Shadowrun: Dragonfall vergangen. Das Unternehmen entschied sich abermals, mit einer Crowdfunding-Kampagne an die Community heranzutreten. Letztlich verlief die Kampagne äußerst erfolgreich, der Wunschbetrag wurde um das zehnfache überschritten. Der Crowdfunding-Erfolg bildet auch den Abschluss dieser Phase. Mit 40 Beiträgen pro Quartal stieg der zahlenmäßige Kommunikationsaufwand wieder stark und näherte sich an die hohe Beitrags-Frequenz des ersten Crowdfundings an.

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Zum vorwiegenden Kommunikationsfokus in dieser Phase entwickelte sich die Signalisierung von Management- und Teamqualität (37,85%). Abermals wurden Ausführungen zur Unternehmenskultur (26,35% Anteil an der Gesamtkommunikation) zum Grundpfeiler, insbesondere Beiträge zur Vermittlung von Kontinuität und Verantwortlichkeit (16,89%), die Entwicklertagebücher (8,78%) beinhalteten. Ausführungen rund um die Teamstruktur (9,46%) trugen ebenso ihren wesentlichen Teil zur Verstärkung des Fokus bei.

Der an zweiter Stelle liegende Fokus auf Stakeholder-Involvierung (27,70%) wurde gänzlich durch Ausführungen rund um die Crowdfunding-Kampagne (19,59%) sowie dessen Belohnungen (8,11%) getragen.

Die knapp darauf folgende Produktqualität (24,32%) wurde durch Anschauungsmaterial (16,22%) in Form von Plotbeschreibungen (8,11%) sowie Concept Art und Screenshots (8,11%) signalisiert. Zu einer weiteren wichtigen Kommunikationspraktik wurde hier die Beschreibung von Produktfeatures (6,08%), um die Qualität des Folgeteils zu unterstreichen. Der Vertrieb bzw. Vertriebskanäle (1,35%) wurden kaum thematisiert.

Stakeholder-Engagement (10,14%) betrieb das Unternehmen hauptsächlich in Form von Aufrufen zur Bewerbung (6,76%) sowie Ankündigungen und Beiträge rund um Frage-und- Antwort-Sitzungen (2,03%).

5.2.1.5. Weg zum Release 2 Zeitrahmen Q2, 2015 bis Q3, 2015 (2 Quartale) Schlüsselereignisse Ankündigung des Veröffentlichungstermins von Shadowrun: Hong Kong für den August 2015; Veröffentlichung des Produkts im August 2015 Blogbeiträge 21 (10,5 pro Quartal) Kodierungen 116 (5,52 pro Beitrag)

Positive Steam-Reviews 87,76% (430 von 490) Kommunikationsfokusse (1) Produktqualität 47,41% (2) Management- und Teamqualität 31,90% (3) Stakeholder-Involvierung 13,79% (4) Stakeholder-Engagement 6,90% (5) Abgrenzung 0,00% Tabelle 12 - Übersicht Weg zum Release 2 Harebrained Schemes

Harebrained Schemes wird daraufhin in seinen Kommunikationsaufwänden wieder zurückhaltender. Die Kommunikation im zweiten Quartal 2015 bezieht sich hauptsächlich auf die abgeschlossene Kampagne und dessen Belohnungen, Plotbeschreibungen sowie weitere Entwicklertagebücher zum Fortschritt der Entwicklung:

Mitch here. Is it mid-May already? Time flies when you’re making games. I just pulled my nose out of the project long enough to give you a quick update on our progress. Shadowrun: Hong Kong is on track for an important milestone at the end of this month: Feature Complete! That’s when the code for all our new

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features is working in the game. (HBS#45 Harebrained Schemes Development Blog, 2015)

Erst im Juli wendet sich das Unternehmen wieder mit einer echten Ankündigung an die Community: Der während der Kampagne angesetzte Veröffentlichungstermin für August wird – der Erweiterung des Spielumfangs aufgrund der hohen Crowdfunding-Summe zum Trotz – bestätigt.

Mitch here, with just enough bandwidth to pull my head out of polishing the game to let you know that Shadowrun: Hong Kong has an official release date! During the Kickstarter, we estimated that we would release the game in August… and that’s why we’re releasing the game in August! (HBS#46 Harebrained Schemes Development Blog, 2015)

Shadowrun: Hong Kong wird letztlich wie geplant am 20. August 2015 ohne größere Reibungen veröffentlicht.

5.2.1.5.a Ergebnisse in Zahlen Zu Beginn der Phase befand sich das Unternehmen auf dem Weg zur Veröffentlichung von Shadowrun: Hong Kong, dem zweiten vollwertigen Spieltitel aus dem Shadowrun-Universum. Am Ende verbleibt der Release und die ersten Reaktionen auf das Produkt. Die erste Rezeption des Spieles verlief durchaus positiv. Der Kommunikationsaufwand sank mit 10,5 Beiträgen pro Quartal wieder stark ab.

Der Kommunikationsfokus auf Produktqualität (47,41%) wurde in dieser Phase wieder zum wesentlichen Merkmal der Kommunikation mit den StakeholderInnen. Zentrale Kommunikationspraktik wurde hier der Vertrieb (23,28% Anteil an der Gesamtkommunikation) sowie Demonstrationen von Anschauungsmaterial (19,93% Anteil an der Gesamtkommunikation). Ersteres wurde von Kommunikationspraktiken zweiten Ranges rund um das Veröffentlichungsdatum (8,62%) sowie Vertriebskanäle (7,76%) dominiert. Kaufempfehlungen (3,45%) und preispolitische Entscheidungen (3,45%) bezogen sich vordergründig auf das Vorgängerprodukt Shadowrun Returns, dessen Verkauf im Zuge der Entwicklung des Folgetitels noch einmal beschleunigt werden sollte. Die zweitstärkste Kommunikationspraktik, die Vermittlung von Anschauungsmateiral, wurde hauptsächlich anhand Concept Art & Screenshots (12,07%) sowie Videos (5,17%) vermittelt.

Um die Management- und Teamqualität (31,90%) des Unternehmens zu signalisieren, bediente sich Harebrained Schemes an Kommunikationspraktiken rund um die Unternehmenskultur (20,69%), vor allem zur Vermittlung von Kontinuität und Verantwortlichkeit (12,07%).

Zum Fokus auf Stakeholder-Involvierung (13,79%) trugen hauptsächlich Ausführungen zum Crowdfunding (12,07%) bei. Im geringen Ausmaß fanden sich auch Beiträge rund um Community Created Content (1,72%) wieder.

Stakeholder-Engagement (6,90%) fand größtenteils im Zuge des Aufrufs zur Bewerbung des Produktes (3,45%) sowie der Ankündigung von Meet and Greets (2,59%) statt.

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5.2.1.6. Verkaufsphase 2 Zeitrahmen Q4, 2015 bis Ende des Beobachtungszeitraumes (1+ Quartal) Schlüsselereignisse Verkauf der jeweiligen Produkte Blogbeiträge 2 (2 pro Quartal) Kodierungen 5 (2,5 pro Beitrag) Positive Steam- 87,10% (54 von 62) Reviews Tabelle 13 - Übersicht Verkaufsphase 2 Harebrained Schemes

Nach dem Release von Shadowrun: Hong Kong begann das Unternehmen erneut mit der Verkaufsphase. Aufgrund der mit zwei Beitragen zu geringen Anzahl an untersuchbaren Kommunikationsbemühungen innerhalb der Verkaufsphase 2 war eine ordentliche Analyse der Blog-Beiträge nicht zielführend. Hinzu kommt der Umstand, dass auch der Umfang der Bewertungen des untersuchten Spieltitels Shadowrun Returns stark zurückgingen, da bereits der Folgetitel erschienen war. Aus diesem Grund wird die Verkaufsphase 2 als nicht aussagekräftig in der Auswertung nur noch anekdotisch angeführt.

5.2.1.7. Weiterer Verlauf und Nachwirkung Als Ergebnis blieb im Beobachtungszeitraum die Veröffentlichung zweier Basisspiele und einer Spielerweiterung zurück. Mit einer Bewertung von 76/100 durch KritikerInnen, bzw. einem User Score von 7,4/10 wurde Shadowrun Returns durch die Website Metacritic.com (2016) nicht herausragend, jedoch gut bewertet. Die Folgeprodukte Shadowrun: Dragonfall und Shadowrun: Hong Kong erhielten beide 81/100 in der Kritikerwertung bzw. 8,3/10 und 7,7/10 in der Gesamtbewertung durch die AnwenderInnen (Metacritic.com, 2016). Auf der Spieleplattform Steam erreichte die Grundversion 90% positive Bewertungen, während die Erweiterung Dragonfall 92% und der Folgeteil Hong Kong 86% positive Bewertungen erhielten.

Harebrained Schemes entschied sich im Anschluss an die Erfolge mit der Shadowrun-Reihe, weiteren vergangenen Spiel-Franchises eine Fortsetzung zu schenken. Bereits Mitte 2015 wurde eine weitere Kickstarter-Kampagne angekündigt, um ein neues Spiel der BattleTech- Reihe zu finanzieren. Wie bei der vorangehenden Kampagne für Shadowrun: Hong Kong war die grundsätzliche Finanzierung für das Projekt bereits gegeben - das im September stattfindende Crowdfunding fand zur Erweiterung des Finanzrahmens und somit des Spielumfangs statt. Auch diese Kampagne übertraf mit mehr als 2.700.000 USD das gesteckte Ziel von 250.000 USD erneut deutlich - dieses wurde bereits nach einer Stunde erreicht.

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5.2.2. Untersuchung der Kommunikationsfokusse

60,00%

55,00%

50,00%

45,00%

40,00%

35,00%

30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00% Crowdfunding Weg zum Release Verkaufsphase Crowdfunding 2 Weg zum Release 2

Stakeholder Engagement Stakeholder Involvierung Produktqualität Management- und Teamqualität Abgrenzung

Abbildung 8 - Gesamtkommunikation Harebrained Schemes

Harebrained Schemes durchschritt, wie bereits in der Einleitung erläutert, innerhalb des Beobachtungszeitraumes beinahe zwei der definierten Produktzyklen, bestehend aus den Phasen des Crowdfundings, des Weges zum Release und der Verkaufsphase. Der zweite Produktzyklus konnte nicht vollständig erfasst werden, da der Verkaufszyklus erst im letzten Quartal des Beobachtungszeitraumes stattfand. Aus diesem Grund werden Ergebnisse aus der zweiten Verkaufsphase lediglich anekdotisch angeführt.

Beim US-amerikanischen Unternehmen konnte beobachtet werden, dass die Kommunikationsfokusse in den unterschiedlichen Phasen stark gesetzt wurden. Gleichzeitig entstanden innerhalb des ersten Zyklus Kommunikationsmuster, die sich auch im zweiten durchaus beobachten lassen konnten.

In weiterer Folge wird zunächst das Kommunikationsverhalten anhand der jeweiligen Fokusse erläutert. Anschließend folgt eine genauere Auseinandersetzung mit den jeweiligen Kommunikationspraktiken innerhalb der Fokusse und deren Bedeutung in den jeweiligen Phasen.

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5.2.2.1. Stakeholder-Engagement

10,00%

9,00%

8,00%

7,00%

6,00%

5,00%

4,00%

3,00%

2,00%

1,00%

0,00% Crowdfunding Weg zum Release Verkaufsphase Crowdfunding 2 Weg zum Release 2

Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Engagement\Aufruf zu Feedback, Umfragen Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Engagement\Aufruf zur Bewerbung Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Engagement\Frage und Antwort Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Engagement\Meet and Greet Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Engagement\Community-Wettbewerbe

Abbildung 9 - Stakeholder-Engagement Harebrained Schemes

Der Kommunikationsfokus auf Stakeholder-Engagement ist einer, den Harebrained Schemes über die Phasen hinweg in der Gesamtheit in einer gewissen Gleichmäßigkeit setzte. Den geringsten Anteil wies der Fokus auf dem zweiten Weg zum Release (6,90% Anteil an der Gesamtkommunikation) auf, während der höchste Anteil während des ersten Wegs zum Release (15,27%) festgehalten wurde. Ansonsten verblieb der Kommunikationsfokus bei etwa einem Zehntel der Gesamtkommunikation, ein sich an den Zyklen orientiertes Kommunikationsverhalten konnte auf Basis dieses Fokus nicht beobachtet werden.

Im Detail betrachtet, erschien der Fokus allerdings durchaus zyklische Muster vorzuweisen, wenn auch in kleineren Ausmaßen: So machte das Unternehmen von der Möglichkeit, StakeholderInnen zur Bewerbung aufzurufen, während der Crowdfunding-Phase häufiger Gebrauch. Insgesamt stellte der Aufruf zur Bewerbung auch eine durchgängig starke Kommunikationspraktik innerhalb des Stakeholder-Engagements dar.

Des Weiteren kann auch bei Ankündigungen rund um Meet-and-Greet-Termine eine Orientierung an den Zyklen beobachtet werden – dieses hatte außerhalb des Weges zum Release beinahe keine Bedeutung, erstarkte im Zuge dessen allerdings und verhielt sich annähernd diametral zu Bewerbungsaufrufen.

Frage-und-Antwort-Sitzungen folgten keinem bestimmten Zyklus, waren aber zu Beginn häufig von Bedeutung. Zusätzlich zum Kommunikationsfokus auf Signalisierung der Management- und

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Teamqualität sollte hier wohl ein Zugang geschaffen werden, der ein für ein besseres Verständnis der Handlungen des Unternehmens sorgen sollte. Community-Wettbewerbe sowie Aufrufe zu Feedback fanden zwar statt, hier sind allerdings kaum wesentliche Erkenntnisse beobachtbar.

5.2.2.2. Stakeholder-Involvierung

30,00%

27,00%

24,00%

21,00%

18,00%

15,00%

12,00%

9,00%

6,00%

3,00%

0,00% Crowdfunding Weg zum Release Verkaufsphase Crowdfunding 2 Weg zum Release 2

Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Abstimmungen Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Early Access Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Crowdfunding gesamt Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Community Created Content

Abbildung 10 - Stakeholder-Involvierung Harebrained Schemes

Der Kommunikationsfokus auf Stakeholder-Involvierung erstarkte jedes Mal dann, wenn sich das Unternehmen in einer Crowdfunding-Phase befand. So addierten sich Kommunikationspraktiken rund um die Involvierung der TeilnehmerInnen in der ersten Crowdfunding-Phase zu 33,33% Anteil an der Gesamtkommunikation, während in der zweiten Crowdfunding-Phase immerhin 27,70% der Kommunikationsaufwände diesem Fokus zuzuordnen waren. Auf dem Weg zum Release und in der Verkaufsphase kehrte dieser Fokus wieder auf einen Basisanteil von etwa einem Zehntel der Gesamtkommunikation zurück.

Naturgemäß handelte es sich während der Crowdfunding-Phase vordergründig um Ausführungen rund um die Crowdfunding-Kampagne selbst. Insbesondere waren es hier Ausführungen um Kickstarter-Belohnungen, die diesen Kommunikationsfokus so bedeutend machten.

Weitere Kommunikationspraktiken, etwa verbindliche Abstimmungen, wurden bei Harebrained Schemes kaum beachtet. Lediglich im Zuge der ersten Crowdfunding-Phase wurden

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SpenderInnen dazu aufgerufen, bei der verbindlichen Abstimmung rund um den Plot der für ebendiese kostenlose Erweiterung mitzumachen und so entscheidend in die Entwicklung einzugreifen. Hier wurde die Kommunikationspraktik rund um Crowdfunding zu 9,52% Anteil an der Gesamtkommunikation thematisiert.

Community Created Content durch Mods wurde kaum thematisiert, erhielt jedoch vordergründig dann Aufmerksamkeit, wenn das Unternehmen versuchte, das entstehende Produkt zu bewerben bzw. das fertige Produkt zu verkaufen. Während der Crowdfunding-Phasen wurde dieses Erzählmittel nicht bemüht. Early Access bzw. Alpha Testing wurde aufgrund der Tatsache, dass sich Harebrained Schemes nicht für eine Early-Access-Phase entschied, nicht thematisiert.

5.2.2.3. Signalisierung von Produktqualität

30,00%

27,00%

24,00%

21,00%

18,00%

15,00%

12,00%

9,00%

6,00%

3,00%

0,00% Crowdfunding Weg zum Release Verkaufsphase Crowdfunding 2 Weg zum Release 2

Qualität\Produktqualität\Vertrieb gesamt Qualität\Produktqualität\Anschauungsmaterial gesamt Qualität\Produktqualität\Produktfeatures Qualität\Produktqualität\Immersion/Storytelling Qualität\Produktqualität\Testimonials, Fremdbewertung, Presse

Abbildung 11 - Produktqualität Harebrained Schemes

Die stärksten Schwankungen innerhalb der Unternehmenskommunikation konnten im Kommunikationsfokus auf Signalisierung der Produktqualität festgehalten werden – kein Fokus ist in solchem Ausmaß von den jeweiligen Zyklen abhängig. Während der ersten Crowdfunding- Phase (9,52% Anteil an Gesamtkommunikation) war der Fokus zwar bemerkenswert vertreten, allerdings stieg dieser auf dem Weg zum Release (35,56%) bereits stark an und erreichte während der Verkaufsphase (55,74%) seinen starken Höhepunkt. Dessen Bedeutung sank dann allerdings während der zweiten Crowdfunding-Phase (24,32%) stark, nur um während des zweiten Weges zum Release (47,41%) wieder umso stärker zurückzukehren.

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Der Unterschied der Anteile zwischen den beiden Crowdfunding-Phasen rührt mitunter daher, dass zum Zeitpunkt des zweiten Crowdfundings die Kommunikation rund um das erste Produkt, Shadowrun Returns, natürlich nicht völlig eingestellt wurde. Des Weiteren konnte bei der Untersuchung der Kommunikationspraktiken auch beobachtet werden, dass die Präsentation von Anschauungsmaterial einen stetigen Bedeutungsanstieg verzeichnen konnte und keinem Zyklus folgte. Dies liegt schlichtweg daran, dass zu späteren Zeitpunkten mehr Anschauungsmaterial existierte als zu Beginn des Beobachtungszeitraums.

Die bedeutendste Kommunikationspraktik stellen hier Ausführungen rund um den Vertrieb dar, da diese für die zyklische Bedeutungsabfälle und –zugewinne des Kommunikationsfokus in großen Anteilen verantwortlich ist. Ausführungen zum Vertrieb fallen in den Crowdfunding- Phasen auf einen Minimalanteil von 0 bzw. 1,35% der Gesamtkommunikation.

12,00%

10,00%

8,00%

6,00%

4,00%

2,00%

0,00% Crowdfunding Weg zum Release Verkaufsphase Crowdfunding 2 Weg zum Release 2

Qualität\Produktqualität\Vertrieb\Kopierschutz Qualität\Produktqualität\Vertrieb\Veröffentlichungdatum & Verzögerungen Qualität\Produktqualität\Vertrieb\Preispolitik Qualität\Produktqualität\Vertrieb\Kaufempfehlung Qualität\Produktqualität\Vertrieb\Vertriebskanäle

Abbildung 12 - Vertrieb Harebrained Schemes

Eine genauere Untersuchung der jeweiligen Kommunikationsaufwände innerhalb der Kommunikationspraktik Vertrieb zeigt, dass Erzählungen rund um das Veröffentlichungsdatum, die Preispolitik und Vertriebskanäle in gleichem Ausmaß an Bedeutung gewannen und verloren. Der Kopierschutz wurde hauptsächlich auf dem ersten Weg zum Release und während der Verkaufsphase thematisiert, da in diesen Phasen wichtige Entscheidungen rund um das Digital Rights Management gefällt wurden.

Die Präsentation der Produktfeatures sowie Testimonials und Fremdbewertungen erfuhren während der Verkaufsphase einen Bedeutungsgewinn im Vergleich zu den anderen Phasen.

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5.2.2.4. Signalisierung von Management- und Teamqualität

30,00%

27,00%

24,00%

21,00%

18,00%

15,00%

12,00%

9,00%

6,00%

3,00%

0,00% Crowdfunding Weg zum Release Verkaufsphase Crowdfunding 2 Weg zum Release 2

Qualität\Management- und Teamqualität\Zusammenarbeit, Partnerschaften und Shoutouts Qualität\Management- und Teamqualität\Teamstruktur Qualität\Management- und Teamqualität\Unternehmensauftritt Qualität\Management- und Teamqualität\Unternehmenskultur gesamt . Referenzierung hauseigener Produkte

Abbildung 13 - Management- und Teamqualität Harebrained Schemes

Mit der Signalisierung von Management- und Teamqualität konnte ein weiterer Kommunikationsfokus identifiziert werden, der sich stark an den jeweiligen Zyklen des Unternehmens orientierte. Während der Fokus durchgehend bedeutsam blieb, wurde die Unterstreichung der Qualität des Teams zum jeweils stärksten Fokus der Crowdfunding-Phasen (44,64% und 37,84% Anteil an der Gesamtkommunikation) und befand sich zu jedem Zeitpunkt unter den stärksten zwei Fokussen des Unternehmens. Auf den Wegen zum Release konnte ein Abfall der Bedeutung (auf 35,36% bzw. 37,84%) dokumentiert werden, die in der Verkaufsphase (22,13%) ihren Tiefpunkt fand.

Da das Unternehmen vordergründig auf szenebekannte Gesichter aufbaute, ist die starke Kommunikationspraktik der Unternehmenskultur nicht verwunderlich. Dies wurde in der laufenden Veröffentlichung von Videos und Entwicklertagebüchern deutlich, die dazu dienten, den Szenegrößen einen außerordentlich starken Platz in der Unternehmens-Kommunikation zu schenken. Unterstrichen wird diese Interpretation durch Ausführungen rund um die Teamstruktur, die im Verlauf des zweiten Crowdfundings (9,46%) dem gleichen Ziel dienen sollten.

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Die Geschichte von Cliffhanger Productions

Cliffhanger Productions konnte im Verlauf des Beobachtungszeitraumes einen vollständigen Zyklus bestehend aus Crowdfunding, Weg zum Release sowie einer Verkaufsphase absolvieren, wenngleich der Weg zum Release immerhin 6 Quartale andauerte. Innerhalb der Verkaufsphase findet dann eine Trennung zwischen dem Vertrieb während der Early-Access- Phase und dem Produktverkauf nach Release der fertigen 1.0-Version des Spieles statt, die sich

Abbildung 14 - Timeline Cliffhanger Productions ebenso im Kommunikationsverhalten, aber auch in den Reaktionen widerspiegelt. In den folgenden Kapiteln werden die Schlüsselereignisse des österreichischen Unternehmens angeführt und diskutiert, beginnend mit der Ankündigung des ersten Crowdfundings für Shadowrun Online über den Namenswechsel zu Shadowrun: Boston Chronicles bis hin zur Veröffentlichung und Vertrieb der fertigen Version des Spiels.

Dazu wurden 254 für Cliffhanger Productions gesammelte Blogartikel untersucht, welche sich wie folgt auf zwei Kommunikationskanäle aufteilen: 174 Artikel waren hierbei auf dem Portal Shadowrun.com zu finden, zusätzlich wurden 80 Artikel in Form von Kickstarter-Updates untersucht.

Abbildung 15 - Aufteilung Blogbeiträge und Kommentare Cliffhanger Productions

Bei Cliffhanger Productions handelte es sich um 20-119 Kommentare im oberen Quartil, bei insgesamt mehr als 3.900 Kommentaren. Die durchschnittliche Zahl der Kommentare belief sich bei Cliffhanger Productions auf 15,51. Zusätzlich wurden mehr als 600 Steam-

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Kundenbewertungen dokumentiert, derer 71,5% positiv und 28,5% negativ ausfielen. Die Bewertung des Produkts begann mit Start der Early-Access-Phase im 1. Quartal 2014.

5.3.1. Chronologie 5.3.1.1. Crowdfunding

Zeitrahmen Q1, 2012 bis Q3, 2012 (3 Quartale) Schlüsselereignisse Präsentation Shadowrun-Universe-Website als gemeinsamer Hub von Harebrained Schemes und Cliffhanger Productions; Launch Kickstarter für Shadowrun Online mit Zielbetrag 500.000 USD; Ankündigung Free-To-Play-Modell mit Premium- Währung; Erfolgreiche Beendigung der Kickstarter-Kampagne mit Endbetrag von 558.000 USD Blogbeiträge 50 (16,67 pro Quartal) Kodierungen 163 (3,26 pro Beitrag) Kommunikationsfokusse (1) Produktqualität 28,83% (2) Stakeholder-Involvierung 26,38% (3) Management- und Teamqualität 23,31% (4) Stakeholder-Engagement 19,63% (5) Abgrenzung 1,84% Tabelle 14 - Übersicht Crowdfunding Cliffhanger Productions

Bis zum Start der Crowdfunding-Kampagne wurde Cliffhanger Productions bereits auf der Website von Shadowrun.com aktiv: Zunächst wurde die Website als Projektwebsite angekündigt, etwas später kündigt Cliffhanger Productions an, dass Shadowrun.com künftig als Informationsverteiler für beide Unternehmen gelten würde.

When Jordan’s Kickstarter campaign took off, it was immediately obvious he had awakened the sleeping beauty […] of the Shadowrun community […] Seeing this, Harebrained Schemes, Cliffhanger and Catalyst quickly agreed that the best way to support this overwhelming enthusiasm was to build a new home for all your Shadowrun love […]. (CHP#15 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2012)

Ein Vierteljahr nach dieser Ankündigung wurde die Crowdfunding-Kampagne angekündigt. Cliffhanger Productions benannte die Schwierigkeit, einen etablierten Publisher zur Unterstützung des Spiels zu bewegen, als Hauptgrund für den Einbezug der Crowdfunding- Community in die Entstehung des geplanten Spieltitels Shadowrun Online. Shadowrun Online wurde in der Kampagnenbeschreibung als plattformübergreifendes, taktisches und rundenbasierendes Rollenspiel angekündigt (Kickstarter, 2012a). Geplante Plattformen waren hierbei PC, MAC, Linux, iOS, Android und Ouya.

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Mit einem Zielbetrag von 500.000 USD trat daher man im Juli 2012 – nur etwa drei Monate nach der Crowdfunding-Periode von Harebrained Schemes und Shadowrun Returns - an die Kickstarter-Gemeinde heran. Die Nähe zum Projekt von Harebrained Schemes wurde als eher zufällig kommuniziert, da das Projekt eines Online-Titels für Shadowrun bereits Jahre zuvor gestartet wurde (Kickstarter, 2012a).

After Shadowrun Returns’ spectacular success let’s show the world that this wasn’t just a one time thing […] We are very excited about our project and hope there is enough Shadowrun love left to make this dream become a reality. As you know SRO has been around for some time and we have been working on it and spending every penny we could scrounge up on it […] We think it is worth it and we want to take the chance to stick it to the man and do this without a publisher calling the shots. We want the fans on this one! (CHP#16 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2012)

Die Reaktionen auf die Ankündigungen waren durchwegs positiv. Die Community schien sich von der zuvor abgeschlossenen Crowdfunding-Kampagne durch Harebrained Schemes nicht beirren zu lassen. Das Unternehmen begann in weiterer Folge, die Teilnahme am Crowdfunding stärker zu bewerben.

Die Idee hinter dem Titel Shadowrun Online wurde, im Gegensatz zum Einzelspielererlebnis des Shadowrun Returns, als Multiplayer-Konzept entwickelt. Allerdings sollte es sich auch hier um ein rundenbasiertes Rollenspiel handeln. Die der klassischen Tabletopversion von Shadowrun zugrundeliegende Eigenschaft, nicht nur einzigartige Geschichte zu kreieren, sondern diese mit Freunden erleben zu können, wurde zum Hauptverkaufspunkt der Kampagne. Um die Qualität des kommenden Produktes weiter zu unterstreichen, warb Executive Producer Jan Wagner des Weiteren mit einer persistenten Welt, deren Geschichte sich durch die Entscheidungen der Spielerinnen und Spieler verändern und prägen lassen würde. Ebenso sollten diese Entscheidungen in das sich laufend verändernde Universum des Tabletop-Rollenspiels eingreifen und die Geschichte des gesamten Shadowrun-Franchises grundlegend beeinflussen:

And the best part is: In Shadowrun Online the collective actions of players will not only determine the fate of the online game world, but our unique player- driven plotline will enable you to determine the future of the whole Shadowrun Universe! Events players trigger will also cross over into the pen and paper storyline - so you can shape the future of the Shadowrun Universe! (Kickstarter, 2012a)

Um die notwendige Expertise zur Verwirklichung des Projektes zu signalisieren, verwies man auf vergangene Erfolgstitel, an denen die zu Cliffhanger gestoßenen Mitarbeiter zuvor in jedweder Form mitgewirkt hatten, zum Beispiel Diablo 2, World of Warcraft, Far Cry, Spellforce, Gothic, Risen oder das oben genannte Jagged Alliance. Des Weiteren wurden auf der Kampagnenseite unter anderem Videos zur Verfügung gestellt, in denen etwa der Mitgründer des Shadowrun-Franchises, Tom Dowd, sowie einer der Mitarbeiter des originalen Tabletop- Rollenspiels, Jason Hardy von den Catalyst Game Labs, ihre Empfehlung für das Projekt aussprachen. (Kickstarter, 2012a).

Über 40 Belohnungsstufen wurden angeboten, beginnend mit dem „Innocent Bystander“-Level um 3 USD, der der spendenden Person einen Desktop-Hintergrund und Dankbarkeit versprach.

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Um 15 USD erhielt man den „Ganger“-Level, mit dem man sich für die geschlossene Beta- Phase qualifizierte. Mit 500 USD erreichte man den Level der „Street Legend“, der neben den Belohnungen der darunterliegenden Levels auch noch die Benennung eines legendären Items durch den Spender oder die Spenderin, ein volles Set von Miniaturfiguren und ein zweijähriges Premium-Abonnement versprach. In der höchsten Stufe, dem „Rock Star“ um 10.000 USD, erhielt man das Versprechen, im Spiel eine „Berühmtheit“ zu werden, die in der fiktiven Welt in Form von Werbeplakaten, Namensnennungen und einem eigenen Song omnipräsent sei. Diese Stufe wurde von 2 Personen in Anspruch genommen (Kickstarter, 2012a).

Früh in der Kampagne warb Cliffhanger Productions um Einsendungen talentierter Musiker im Stil klassischer Shadowrun-Musik, die sich eines Subgenres elektronischer Musik bedient. Diese würden wiederum durch das Unternehmen in den Blogeinträgen präsentiert werden. Des Weiteren deutete das Unternehmen eine mögliche Zusammenarbeit an:

We have received a high number of offers from music and sound professionals wanting to contribute to Shadowrun Online, and we are now collecting submissions for the game! For example here are a couple of recent tracks by the renaissance man and sound master Walter Machado, created as his take on SRO.

In fact, if you are a music composer and want to support Shadowrun Online, you can send us your compositions and we will put those that are suitable up on our site for fans to listen to and provide feedback on! (CHP#20 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2012)

Die Community nahm dieses Angebot an: über die folgenden Monate wurden zahlreiche musikalische Beiträge eingesandt und durch das Unternehmen veröffentlicht. Weitere Ausführungen hierzu werden in den Folgekapiteln adressiert.

Im weiteren Verlauf der Kampagne veröffentlichte das Unternehmen einen Beitrag, um ein neues Preismodell des Produktes zu erläutern. Dies liegt dem Umstand zugrunde, dass das ursprünglich geplante Free-To-Play-Modell durch die UserInnen in den unterschiedlichen Feedbackmöglichkeiten kritisiert wurde. Aus diesem Grund entschied sich das Unternehmen für eine neue Mischung aus Kampagnenmodell und Free-To-Play: Ersteres bedeutete, dass das Basisspiel einmalig zu bezahlen sei und Erweiterungen in Form von Kampagnen und Missionen extra zu bezahlen seien. Dies ist ein auf dem Markt von klassischen Brett- sowie Pen-and- Paper-Spielen übliches Finanzierungsmodell. Zweiteres beinhaltete ein kostenloses Spiel, bei dem sich die SpielerInnen Spielvorteile durch Mikrozahlungen erwerben konnten. Beide Modelle standen zur Wahl, SpielerInnen sollten eine der Möglichkeiten wählen. Die folgende Grafik sollte diese Wahlmöglichkeit verdeutlichen (CHP#17 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2012):

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Abbildung 16 - Vergleich Finanzierungsmodelle Shadowrun Online

Die mehr als 100 Reaktionen waren gemischt. Während sich einige der UserInnen für das Umlenken auf das Kampagnenmodell bedankten, verblieben andere verwirrt oder frustriert. Letztere Gruppe beschwerte sich über die Aufteilung der UserInnen in zwei Gruppen und die komplizierte Natur des neuen Bezahlmodells:

I like having a campaign mode in which you buy expansions though I would need to see how it worked in practice... I am concerned about the difficulty in crossover. I will most likely go for campaign while most of my friends are likely to do F2P.

[…] think it is bad practice to change what you are offering AFTER taking pledges, and I encourage you to STOP revising what you are offering […] To me, this is making an offer, collecting money, then changing what you are offering. In some places this could be illegal.

This is kind of a complicated mess.

(CHP#17 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2012)

In der Kommentarsparte der darauffolgenden Kickstarter-Updates wurde diese Diskussion sogar noch weitergeführt – die Moderatoren schritten in diese mit Informationslinks und Erklärungsversuchen ein.

Wie bereits in Kapitel 3.2.4 beschrieben, bedeutet das Nichterreichen des Zielbetrages bei Kickstarter-Crowdfundings, dass das Unternehmen gar keinen Betrag erhält. Daher war die Erreichung des für den Fortbestand des Projektes überlebenswichtig. Dementsprechend bemühte sich das Unternehmen in der Abschlussphase des Crowdfundings regelmäßig um weitere TeilnehmerInnen zur Projektfinanzierung. Die 3 Tage vor Abschluss der 27 Tage stand die Kampagne bei 64%, 30 Stunden vor Ende bei 72%. Dabei wurden mehrfach neue Belohnungsstufen eingeführt, um die Kampagnenspende noch weiter schmackhaft zu machen.

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[…] the last two days are about to commence and we are all pushing towards that final goal. Some of you have rightly been asking about what happens, if we don't make it. Well, we are working on an alternative scenario but we haven't got any means to finish it on our own, so for now we need to focus on making our goal as the only sure-fire guarantee that the game will happen. And it CAN happen, the last two days often bring in a lot of new backers, so we need to continue to reach out! […] Keep fighting the good fight!

For those who didn't want to risk it before: We have also added a $9 reward tier with just a 2 week trial subscription to the game, but you still get a soundtrack. That should make backing really easy... (CHP#18 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2012)

Die beinahe gesamte Kommunikation fand in diesem Zeitraum auf der Kickstarter-Projektseite statt. Die Community reagierte mit weiteren Spenden sowie mit der Bewerbung des Projektes und Durchhalteparolen. Nur wenige Stunden vor Ablauf des Kampagnenzeitraumes wurden die zum Ziel gesetzten 500.000 USD letztlich erreicht. Zum Ende der Kampagne hatten mehr als 6.000 Spenderinnen und Spender 550.000 USD zur Projektfinanzierung beigetragen. Stretch Goals wurden aufgrund des erst späten Erfolgs der Kampagne kaum zum Thema.

Die Reaktionen der Community waren auf die hierauf durchwegs positiv. Über 100 TeilnehmerInnen meldeten sich hauptsächlich zu Wort, um ihre Freude kundzutun.

In der weiteren Folge eröffnete das Unternehmen die Möglichkeit für später Hinzugestoßene, Geldbeträge außerhalb der Kickstarter-Kampagne zu spenden. Bestehenden TeilnehmerInnen wurde die Option geboten, die auf Kickstarter festgelegten Spenden auf der eigens eingerichteten Spendenplattform auf shadowrun.com zu erhöhen. Diese Plattform war von Kickstarter unabhängig und diente zur weiteren Aufstockung des Budgets.

Well, some of you have told us they would like to increase their pledge, or they may have forgotten shipping. Or they came too late to the KS. Anyway, here is what you can do:

- Go to http://www.shadowrun.com/donate and just select the appropriate tier - we will add up any donations there to whatever was pledged on KS unless you tell us NOT to.

- Some backers have been generous enough to tell us, that rather than us paying for extra SWAG such as the 4 minis, they would also be fine with additional in-game rewards in exchange, to save us having to pay extra shipping etc. We think that is a great idea […] Don't feel bad about accepting the minis, though, if you are on an all digital tier - we are happy to send them your way and we stand by our promise. (CHP#19 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2012)

Die Reaktionen hierauf waren eher neutral und wurden von der Community weitgehend akzeptiert.

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5.3.1.1.a Ergebnisse in Zahlen Zu Beginn der Crowdfunding-Phase versuchte das Unternehmen, im Zuge des Erfolgs von Harebrained Schemes und Shadowrun Returns den eigenen Platz zu finden. Der krönende Höhepunkt der Phase ist der erfolgreiche Abschluss des Crowdfundings, das sich für das Unternehmen allerdings als knappes und schwieriges Unterfangen herausstellte. Am Ende der Phase bleibt Cliffhanger Productions aktiv und versucht selbst über die Grenzen des Crowdfundings hinaus, finanzielle Mittel durch die Crowd zu lukrieren. Insgesamt wurden 16,67 Beiträge pro Quartal getätigt. Im aktivsten Quartal, in dem das Crowdfunding abgehalten wurde, wurden allerdings 28 Beiträge veröffentlicht.

Die Fokusse in der Unternehmenskommunikation waren in dieser Phase recht gleichmäßig verteilt. Der stärkste Fokus wurde allerdings zunächst auf die Signalisierung der Produktqualität (28,83%) gelegt. Dieser setzt sich vordergründig aus drei starken Kommunikationspraktiken zusammen. Allem voran war hier die Verbreitung von Anschauungsmaterial (12,88% Anteil an der Gesamtkommunikation) bedeutsam, insbesondere in Form von Videos (6,75%) und Concept Art & Screenshots (5,52%). Dahinter folgen Ausführungen zu Produktfeatures (8,59%) sowie Testimonials, Fremdbewertungen und Presse (6,13%).

Der zweitstärkste Fokus lag in dieser Phase auf die Stakeholder-Involvierung (26,38%). Interessanterweise setzt sich dieser vollständig auf Ausführungen rund um das Crowdfunding selbst (26,38%) zusammen. Ausführungen zu Abstimmungen, Early Access und Community Created Content konnten gar keine identifiziert werden.

Auf dem dritten Platz stand der Fokus auf Management- und Teamqualität (23,31%), der hauptsächlich durch Ausführungen rund um die Unternehmenskultur (10,43%), dem Unternehmensauftritt im Web (5,52%) sowie im geringeren Ausmaß die Kommunikationspraktiken der Signalisierung von Kontinuität und Verantwortlichkeit (3,07%) und der Erläuterung der Teamstruktur (3,07%) getragen wurde. Vor dem Crowdfunding selbst wurde Harebrained Schemes als Partner verlautbart, diese Ankündigungen werden in der Auswertung mit 1,84% Anteil an der Gesamtkommunikation reflektiert.

Der viertstärkste Fokus liegt auf dem Stakeholder-Engagement (19,63%), das sich naturgemäß stark in Aufrufen zur Bewerbung (7,36%) widerspiegelt. Community-Wettbewerbe wurden aufgrund des mehrfachen Aufrufs an talentierte Musiker zu 5,52% repräsentiert, Frage-und- Antwort-Sitzungen zu 2,45%.

5.3.1.2. Weg zum Release Zeitrahmen Q4, 2012 bis Q1, 2014 (6 Quartale) Schlüsselereignisse Bekräftigung des Releasedatums Mai 2013; Verschiebung des Veröffentlichungsdatums auf November 2013; Kooperation mit Catalyst Game Labs; Ankündigung von Budgetproblemen; Veröffentlichung des Nebenprojekts AErena; Ankündigung der Alphaversion für März 2014; Veröffentlichung der Early-Access-Version

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Blogbeiträge 67 (11,17 pro Quartal) Kodierungen 174 (2,6 pro Beitrag) Kommunikationsfokusse (1) Produktqualität 49,43% (2) Management- und Teamqualität 23,56% (3) Stakeholder-Involvierung 13,79% (4) Stakeholder-Engagement 8,62% (5) Abgrenzung 4,60% Tabelle 15 - Übersicht Weg zum Release Cliffhanger Productions

Nach der erfolgreichen Crowdfunding-Kampagne wurde im Rahmen einer Frage-und-Antwort- Sitzung der während der Kampagne versprochene Release-Termin für Mai 2013 im Oktober 2012 bekräftigt.

CW: Is May 2013 as a start still realistic?

JW: Indeed it is, ambitious maybe, but only moderately so. (CHP#21 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2012)

Drei Monate später, im Januar 2013, gab sich das Unternehmen weniger wortkarg und erklärte, dass der Termin nicht eingehalten werden würde. Als Gründe hierfür nannte Cliffhanger Productions den Umstand, dass das Team mehr Zeit vor Vollendung benötigen würde. Gleichzeitig wollte man nicht mit Harebrained Schemes in Konkurrenz treten, welches für einen ähnlichen Zeitpunkt angekündigt war.

The second news is about our delivery dates - we were aiming for May 2013, but we are going to postpone. For one, we need more time to make the product- we are a small team and we cannot just add more people to speed up with the limited budget we have.

Further, our friends at Harebrained have announced they will release around that time and we absolutely do not want to get in their way - there are two great Shadowrun products out there and we don't want to have them compete. And with SR5 also coming out, there is enough Shadowrun goodness to fill your Summer and then some.

Which means we will move out into later this year, probably November. We of course apologize for the delay, but we have received a lot of feedback telling us to rather do a good game and take enough time than put out something second rate earlier. (CHP#22 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2013)

Die Community reagierte hierauf hauptsächlich verständnisvoll, nur wenige Stimmen kritisierten diesen für Kickstarter-Kampagnen nicht unüblichen Schritt:

All projects have delays and Kickstarters doubly so. Without extra funding you were never going to be able to add quality team members so a delay is the best way to launch a solid game.

Delaying to make a game better is never a bad thing. Pushing back the beta makes sense as well. While a beta is supposed to be glitchy and unfinished,

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there are a lot of people who will play the beta, think it isn't good enough, and then give up on the game.

[…] take your time, and make a good game. It's better to do it once good, than doing it twice. (CHP#22 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2013)

Anschließend wurde es für einige Monate wieder ruhig um das Unternehmen. Im April und Mai 2013 veröffentlichte das Unternehmen einige ausführliche Beschreibungen von Produktfeatures. Zusätzlich versuchte man sich an einer weiteren Erklärung der beiden Geschäftsmodelle, die bereits im vorangehenden Kapitel erläutert wurden. Dabei kam es wiederum zu einigen Änderungen:

Many fans have been confused by the two game modes and frankly, it IS a little confusing, because we didn’t figure everything out from the get go either.

But by now, we have a pretty good picture of how we will operate that and […] hopefully can explain it a little better. Here is the step by step explanation:

1) Everyone will play ON THE SAME server. So we are not separating the players in any way.

2) Campaign players will basically get the following:

- The ability to buy every item in the game with Nuyen (our in game currency). - A boost on how much cash and karma they get, as well as a better loot chance. - A little bit of weighed influence on the plot development - meaning their actions could count slightly more than the others’ actions on the server in calculating what happens with the plot development.

3) The Free-To-Play model will have an additional premium currency (which you buy for real money) and […] some things in the game will be available for this currency only.

4) Buying a subscription in F2P basically adds the ‘boosted karma and cash’ effect to an account and a better chance for interesting loot as well as a slightly weighed influence on plot development, but only temporarily. Unlike campaign players, they will still operate in the shop under the F2P model, though. […]

5) If a F2P player wants to enter campaign mode, he buys a campaign box and his character (including all items) is carried over. (CHP#23 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2013)

Die Community-Mitglieder traten dieser Erklärung mit gemischten Reaktionen gegenüber. Manche SpielerInnen wünschten sich einen getrennten Server zwischen den beiden Modellen, andere blickten diesem Umstand positiv entgegen. Der Großteil der Kommentare war kritischer Natur.

I feel like I've been stabbed in the back a bit here. Having the words Campaign Server in my reward tier made me feel like there was going to be a server separate from the f2p server.

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OK, to be clear, I see the advantages to having everyone on the same server. It's an MMO. More people on my server means more people to play with. […] But I also do see people's concerns that F2P brings with it a very disposable view of the game.

I don't want to play on a mixed Campaign and Free-to-Play server. This is totally against what you guys promised early in the campaign and now this feels like a total cash grab.

I don't really have a problem with combining F2P and Campaign players as long as it handled well. (CHP#23 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2013)

Teilweise sorgte auch diese Erklärung für Verwirrung, da sich diese Entscheidung einen direkten Einfluss auf die Belohnungen von Kickstarter nahm. Einige UserInnen fühlten sich dadurch hintergangen:

F2P has no barrier to entry. If players misbehave, exploit, gold sell, spam, etc, and get banned, they simply create a new free account. We backed Campaign to avoid this.

Umm.. wasn't the point of the CAMPAIGN to have NO MICROPAYMENTS?

As a campaign player, seeing real money buyers epeening all around will certainly ruin my experience

I´m pledger of the ULTIMATE GHOST IN THE MACHINE - ALL DIGITAL REWARD TIER!!! And right now I have the Feeling of beeing Little bit silly.... can U please tell me why I´m not? (CHP#23 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2013)

Während sich das Unternehmen zwar einsetzte, einige dieser kritischen Stimmen zu adressieren, verblieben viele Beschwerden der Userinnen unbeantwortet.

In der Crowdfunding-Kampagne warb Cliffhanger Productions um Einsendungen talentierter Musiker im Stil klassischer Shadowrun-Musik im Zuge eines Wettbewerbs. Dieser wurde im August 2013 ausgewertet und Sieger bestimmt, deren Musikkreationen auf dem Soundtrack von Shadowrun Online veröffentlicht werden würden (CHP#29 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2013).

Im September meldete sich das Unternehmen mit dem Blogeintrag Status Update zurück und adressierte einige Gerüchte und Medienberichte, denen zufolge das Unternehmen finanziell am Boden läge. Gleichzeitig veröffentlichte das Unternehmen Informationen zu einem weiteren Spiel, AErena, das durch das Unternehmen entwickelt wurde. Gleichzeitig verschob das Unternehmen das Veröffentlichungsdatum ein weiteres Mal – auf das erste Quartal 2014.

The good news is: We have been able to procure an investor for our company. Not a big one, mind you, but […] The money will enable us to develop a better Shadowrun Online while remaining independent on content decisions.

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We still have to make ends meet and won’t be able to put in every feature we (and our friends in the forum) hoped for; if you compare budgets with similar projects, it is a massive challenge to make SRO the game we want it to be with the resources we have […] One trick we used to overcome that challenge was developing a technology which can be shared with several of our games so we could spread the cost for this part of development across more than one budget. The fruits of this will first be seen with our upcoming ÆRENA game – a hero based, tactical arena combat game set in an Ætherpunk world

[…] there is some bad news alongside the good: It will delay the SRO beta release until end of Q1 next year. (CHP#24 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2013)

Die Reaktionen der UserInnen auf diese Maßnahme waren durchzogen und durchaus kritisch. Wenngleich ein Anteil der Kommentare durchaus Verständnis für die Verzögerung aufweist, wurden viele LeserInnen durch die des AErena-Spieltitels überrascht und enttäuscht. Der Vorwurf, dass die finanziellen Mittel aus der Crowdfunding-Kampagne für ein Nebenprojekt benutzt wurden, wurde laut. Des Weiteren schienen die Community-Mitglieder mit dem Umstand, dass ein völlig anderes Spielprojekt beworben werden würde, unzufrieden.

I don't care about any other game from Cliffhanger other than Shadowrun Online. I would prefer you update Shadowrun Online with Shadowrun Online news. I am already somewhat disturbed that you didn't meet a delivery goal established during your Kickstarter period. I understand slips but why are you releasing a different game before releasing SRO. your other game wasn't announced until considerably later than SRO...

@Cliffhanger Where can I request a refund

Utterly NO interest in a DOTA clone. Please at least show us what you've been working on for SRO. Some cool art would reassure me that SRO still remains a priority. You HAVE started working on it, right? (CHP#24 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2013)

Cliffhanger Productions meldete sich im Kommentarbereich zu Wort und versuchte, die Situation aufzuklären – AErena würde keine Ressourcen aus dem Crowdfunding beanspruchen, jeder Spender würde des Weiteren eine kostenlose Version erhalten:

ÆRENA is NOT taking away any resources or money, in fact the joint tech meant we could put more resources into something that SRO profits from. This actually helped us to broaden the technical base for SRO. So rather than financing ÆRENA with SRO money it is the other way round.

- All SRO backers will get a keycode for a free version of ÆRENA on Steam […] (CHP#24 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2013)

Im darauffolgenden Kickstarter-Update wird die Veröffentlichung von AErena angekündigt und beworben. Die Reaktionen auf diese weitere Ankündigung rund um AErena zeigen, dass die UserInnen trotz der Klarstellung in den Kommentaren mit dieser Art der Kommunikation unzufrieden waren.

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Sorry but I pledged here for SR Online not to Alpha/Beta test some other to me absolute uninteresting other Free to Play MMO. I'm even pissed about this because to me it means you not really working on SR-O as you need your small crew right now working on this other MMO.

I appreciate the gesture of sending the keys, and I think people are getting a bit bent out of shape over this, but at the same time, I'd much rather get more updates about Shadowrun Online's development.

I didn't back whatever this is. I backed Shadowrun Online. You are now using the fact that I gave money to spam me about a game I care absolutely nothing about. If you choose to do this again, I will ask for a refund.

Sorry, but I'm not interested in AErena at all. I understand that the game might share some common tech with SRO, but still, could we please see more about SRO and its development. (CHP#25 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2013)

Am darauffolgenden Tag reagierte das Unternehmen mit einem weiteren Blogartikel, um die bereits am Vortag verfasste Antwort zu unterstreichen und einen echten Statusbericht (CHP#26 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2013) zu Shadowrun Online zu geben. Während Screenshots und Videos ausblieben, wurden im Statusbericht kommende Produktfeatures angesprochen. Die Community reagierte auf diesen Beitrag durchaus positiv, die Wogen schienen geglättet.

Ein Monat später erschien ein weiterer Beitrag auf Kickstarter – ein weitere Information rund um kommende Produktfeatures des Spiels. Die UserInnen beschwerten sich abermals, dieses Mal über fehlendes Anschauungsmaterial in Form von Bildern oder Videos:

This is way past the estimated delivery date, and we have as of yet to really see any gameplay videos or much in the way of screenshots. Please put something out soon.

Not even one screenshot? :(

It´s nice to keep us put to date, but please, do sth. for real.. not those boring updates. Its nice to keep sb. happy for the first period of the game development, but after over a year, we want to know really going on […] (CHP#27 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2013)

Ab diesem Zeitpunkt begann das Unternehmen, seine Artikel, die bis dato in den meisten Fällen parallel veröffentlicht wurden, vordergründig auf Shadowrun.com zu konzentrieren. Auf der hauseigenen Plattform fanden sich deutlich weniger kritische NutzerInnen als auf Kickstarter. Das Unternehmen stellte in weiterer Folge eine Vielzahl von Erzählungen und Geschichten rund um die Spielwelt online, um die Immersion zu verstärken – diese Stories wurden allerdings kaum kommentiert.

Erst im Januar wandte sich das Unternehmen erneut auch an die Kickstarter-UserInnen mit dem Versuch, das fehlende visuelle Material zu rechtfertigen: Vordergründig wurde mit der schwierigen Finanzierung des Projektes argumentiert. Die Reaktionen auf diesen

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Erklärungsversuch waren gemischt. Teilweise zeigten UserInnen für den Prozess Verständnis, ein User wurde in seiner Ausführung allerdings besonders deutlich:

There are tons of ways to keep your backers in the fray without giving them demos. Screenshots, gameplay videos, and concept art make a lot of people happy. When people back a kickstarter, they aren't just saying "I WANT A COPY!" They are saying "I want to be involved in shaping that." When you keep everything a secret, you tell us, that "Our vision is more important than what you want." And that is a great way to see your project be a complete failure at launch day. (CHP#28 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2014)

Die darauffolgenden Beiträge, ob mit visuellem Anschauungsmaterial oder ohne, wurden gemischt aufgenommen. Manche UserInnen bewiesen Geduld, andere fühlten sich in ihrer Spende hintergangen. Dies sollte sich bis zur Veröffentlichung der Early-Access-Version im März 2014 nicht ändern.

5.3.1.2.a Ergebnisse in Zahlen Zu Beginn dieser Phase ist das offizielle Crowdfunding abgeschlossen, das Unternehmen entscheidet sich allerdings dazu, auf der eigenen Website eine eigene Erweiterung des Crowdfundings durchzuführen. Zunächst wurde der Release-Termin für den Mai 2013 angekündigt. Zahlreiche Schwierigkeiten in Bezug auf die korrekte Einschätzung der Ressourcen bis hin zur fehlerhaften Zeitplanung sorgten letztlich für großen Unmut innerhalb der UserInnen. Am Ende des 1. Quartals 2014 und somit dem Schluss dieser Phase veröffentlichte das Unternehmen eine spielbare Early-Access-Version. Mit 11,17 Beiträgen pro Quartal sank der Kommunikationsaufwand im Gegensatz zur Crowdfunding-Phase deutlich, allerdings wurde dieser kurz vor der Veröffentlichung der Early-Access-Version auf 27 Beiträge im 1. Quartal 2014 vermehrt.

Der stärkste Kommunikationsfokus wurde in der Phase des Weges zum Release auf die Signalisierung der Produkqualität (49,43%) gelegt. Allem voran wurde hier die Kommunikationspraktik der Verbreitung von Anschauungsmaterial (16,09% Anteil an der Gesamtkommunikation) in Form von Concept Art & Screenshots (10,34%) und Plotbeschreibungen (5,75%) bedeutsam. Concept Art & Screenshots stellten hierbei einen aufgrund der Beschwerden der UserInnen durchaus überraschend hohen Anteil, der durch eine starke Aktivität in diesem Bereich zum Beginn der Phase (9,09% im ersten Quartal) sowie zum Ende der Phase (16,67% im letzten Quartal) erklärt werden kann. In den beiden vorletzten Quartalen der Phase wurden gar keine Screenshots & Concept Art veröffentlicht. In der gesamten Phase wurden keine Videos veröffentlicht. Zweitstärkste Kommunikationspraktik wurden Ausführungen rund um Produktfeatures (14,94%), darauf folgten jene Kommunikationsaufwände, die unter Vertrieb (8,05%) und Immersion & Storytelling (7,47%) zusammengefasst werden konnte. Testimonials, Fremdbewertung und Presseberichten (2,87%) fanden dahingehend nur geringe Bedeutung.

Zum zweitstärksten Kommunikationsfokus wurde die Signalisierung von Management- und Teamqualität (23,56%). Dieser Fokus wird vordergründig durch Ausführungen rund um die Unternehmenskultur (13,22%) getragen. Aufgrund der mehrfachen Erklärungen rund um AErena wurde die Referenzierung hauseigener Produkte (5,17%) zur bedeutenden Kommunikationspraktik. Darauf folgen Kommunikationsaufwände, die in Zusammenarbeit,

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Partnerschaften und Shoutouts (2,87%) und dem Unternehmensauftritt (1,72%) zusammengefasst wurden.

Die Stakeholder-Involvierung (13,79%) wurde zum drittstärksten Kommunikationsfokus von Cliffhanger Productions in dieser Phase. Dieser bestand hauptsächlich aus Blogeinträge rund um Crowdfunding (9,20%) sowie zur Early-Access-Version (3,45%).

Stakeholder-Engagement (8,62%) wurde deutlich seltener, in Form vom Aufruf zu Feedback (3,45%), Community-Wettbewerben (1,72%), Frage-und-Antwort-Sitzungen (1,15%) sowie Aufrufen zur Bewerbung (1,15%) betrieben.

Erstmals bedeutend wurde auch der Kommunikationsfokus auf Abgrenzung (4,60%), der insbesondere bei der Abgrenzung des Produktes im Zuge der Diskussion rund um die beiden verschiedenen Spielmodelle – Kampagne und Free-To-Play – gelegt werden musste.

5.3.1.3. Verkaufsphase Zeitrahmen Q2, 2014 bis Ende des Beobachtungszeitraumes (7+ Quartale) Early Access: Q2, 2014 bis Q1, 2015 (4 Quartale) Release 1.0: Q2, 2015 bis ? (3+ Quartale) Schlüsselereignisse Early Access: Erster Patch für Early Access nach mehr als einem Monat; Ankündigung der Veröffentlichung der 1.0-Version für 1. Quartal 2015; Ankündigung eines Namenswechsels, um mit dem bisherigen Namen Shadowrun Online keine überzogenen Erwartungen zu schüren; Kooperation mit Nordic Games als Vertriebspartner; Namensänderung in Shadowrun Chronicles; Ankündigung der Veröffentlichung der 1.0-Version für 28. April 2015;

Release 1.0: Problematischer Release der Version 1.0 inklusive Invisible Launch und Server Blackouts; Ankündigung der Teilinsolvenz; Ankündigung der Erweiterung Shadowrun Chronicles: Infected; Release der Erweiterung Shadowrun Chronicles: Infected; Ankündigung, dass eine Tabletversion von Shadowrun Chronicles nicht erscheinen wird Blogbeiträge 138 (20 pro Quartal)

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Early Access: 90 (23 pro Quartal) Release 1.0: 48 (16 pro Quartal) Kodierungen 381 (2,76 pro Beitrag)

Early Access: 334 (3,71 pro Beitrag) Release 1.0: 47 (0,98 pro Beitrag) Positive Steam-Reviews 71,47% (441 von 617)

Early Access: 72,12% (119 von 165) Release 1.0: 71,24% (322 von 452) Kommunikationsfokusse (1) Produktqualität 36,36% (2) Management- und Teamqualität 32,26% (3) Stakeholder-Involvierung 17,56% (4) Stakeholder-Engagement 12,92% (5) Abgrenzung 0,90%

Early Access: (1) Management- und Teamqualität 34,73% (2) Produktqualität 34,43% (3) Stakeholder-Involvierung 9,58% (4) Stakeholder-Engagement 19,46% (5) Abgrenzung 1,80%

Release 1.0: (1) Produktqualität 38,30% (2) Management- und Teamqualität 29,79% (3) Stakeholder-Involvierung 25,53% (4) Stakeholder-Engagement 6,38% (5) Abgrenzung 0% Tabelle 16 - Übersicht Verkaufsphase Cliffhanger Productions

Zum Beginn der Verkaufsphase befand sich das Unternehmen unmittelbar nach der Veröffentlichung der Early-Acces-Version von Shadowrun Online. Ab diesem Zeitpunkt wurden laufend Informationen zu Patches und neuen Versionen veröffentlicht. Des Weiteren schien sich das Unternehmen die Beschwerden über fehlendes Anschauungsmaterial zu Herzen genommen zu haben und veröffentlichte – vordergründig auf dem offiziellen Blog auf shadowrun.com – laufend Artikel mit Screenshots und Concept Art. Zusätzlich bewarb man die Möglichkeit, die MitarbeiterInnen des Unternehmens auf verschiedensten Konferenzen, Konventionen und anderen Events, aber auch in Form von Frage-und-Antwort-Sitzungen antreffen zu können – etwas, das in den vergangenen Phasen kaum passierte. In Verbindung mit zahlreichen Entwicklertagebüchern schien das Unternehmen nun den Fokus auf die Signalisierung von Management- und Teamqualität zu setzen. Kickstarter-Updates wurden als Sammelbecken für kleinere Blogeinträge auf der Shadowrun.com-Plattform verwendet.

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Diese wiederkehrende starke Aktivität des Unternehmens wurde durch die Community begrüßt. Zwar verblieben nach wie vor kritische Stimmen, die der häufigen Terminverschiebung in der Vergangenheit zugrunde lagen, allerdings waren diese deutlich seltener geworden.

Im Oktober 2014 wandte man sich abermals mit einer Verschiebung des Veröffentlichungstermins der vollständigen Version 1.0 des Kampagnenmodells – nicht etwa des Free-To-Play-Modells – für Windows, OSX und Linux an die UserInnen – der während der Early- Access-Phase angestrebte Release im vierten Quartal 2014 würde nicht eingehalten werden. Auch die versprochene Tabletversion würde vorerst verschoben werden:

First of all the next Early Access update will not be ready within our usual timeframe of four to six weeks after the last one. We are looking for December to show you the great leap forward. Secondly the changes in our plan also mean that while we were targeting a launch in Q4 2014 before, we’re now planning a release in Q1 2015. And even that will require us to focus on the PC (Windows, OSX and Linux) campaign version for the time being, putting the tablet- and free2play-variants on hold till after the launch – we want to focus on the getting the game right and only then on distributing across platforms. (CHP#30 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2014)

Die Reaktionen auf diese abermalige Verzögerung waren gemischt, doch eher negativer Natur. KritikerInnen beschwerten sich über das Zeitmanagement des Unternehmens. Auf Basis der Early-Access-Phase schienen einige der UserInnen mitunter über den Spielumfang und die Qualität des Produktes enttäuscht.

Well, take your time. After I have seen the development steps the game took in the last year, I doubt it'll ever come anywhere close to delivering what I felt was implied […] this is my biggest Kickstarter contribution to a project yet, I consider my money on this wasted. I kind of lost faith in you people being able to deliver anything more than remotely similar to a Shadowrun tabletop experience.

I don't think the issue is that they're rushing it, it's that they have taken their time but it doesn't appear to reflect in the product. 2.5+ years isn't exactly "rushing", especially when you consider that the first footage hit the net back in late 2011. I love the promise of what we signed up for, but the progress is undeniably lacking. Hopefully the ends justify the means though.

You promised a true Shadowrun experience with Legwork and such. So far, I've only seen the combat engine. I would like to see the legwork phase of a Shadowrun to really judge if the game is really what I want. (CHP#30 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2014)

Nicht zuletzt aufgrund einer Neuausrichtung und des Beschwerdeverhaltens enttäuschter Crowdfunding-TeilnehmerInnen sah sich das Unternehmen im März 2015 dazu gezwungen, das Spiel von Shadowrun Online auf einen zu diesem Zeitpunkt noch zu definierenden Namen umzubenennen. Potenzielle Kunden hatten zuvor aufgrund des Namens fälschlicherweise angenommen, es würde sich bei Shadowrun Online um ein offenes Massively Multiplayer Online Role Playing Game im Stile von World Of Warcraft handeln:

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We have had repeated comments and complaints from people who are expecting our game to be a full-scale, open world MMO. Now we have made it (hopefully) clear from the beginning that this is not the case with our limited budget, but a lot of folks don’t really read past the name tag and then go berserk on us for not delivering. As we approach launch, we want to prevent negative comments heaped on us for something we did not commit to in the first place (there is enough things we really did mess up…). So we want to change the name of the game, to make it more apparent what it is about. With our friends at Harebrained moving from Shadowrun Returns: Dragonfall to Shadowrun: Dragonfall (and Hong Kong – Wohooo Kickstarter backers! :) ), basically calling their games “Shadowrun ‘Episode name’”, there is further confusion added to the mix. This is why we decided to rename our game. (CHP#31 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015)

Die Community reagierte auf diese Ankündigung einerseits größtenteils mit Akzeptanz und Abbildung 17 - Cliffhanger Productions mit dem MMO-Hinweis auf Kickstarter-Projektseite Namensvorschlägen, allerdings auch teilweise mit Sympathie für jene, die sich ein MMO erhofften. Einer der User zeigte völliges Unverständnis und bezog sich auf eine Grafik der Kampagnenseite, bei der von einem MMO die Rede war (Abbildung 18; Kickstarter, 2012a).

Zwischenzeitlich ging das Unternehmen im Februar 2015 eine Kooperation mit dem Publisher Nordic Games ein, der künftig für den physischen Vertrieb des Spielproduktes zuständig sein würde, allerdings keinen Einfluss in die Entwicklung hätte (CHP#32 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015).

Nur wenige Tage später, im März 2015, benannte das Unternehmen sein Spiel offiziell von Shadowrun Online in Shadowrun Chronicles: Boston Lockdown um. Des Weiteren wurde der Veröffentlichungstermin endgültig für den 28. April 2015 festgelegt. Während diese Ankündigung auf Kickstarter kaum Reaktionen hervorrief, kam es auf der offiziellen Plattform auf Shadowrun.com zu Diskussionen über die Definition von MMO-Spielen sowie das Potenzial des neuen Namens. Mehrere UserInnen zeigten hierbei Verständnis für den neuen Namen, während andere abermals den vermeintlichen Sprung zu einem wesentlich simpleren Spiel kritisierten (CHP#33 Cliffhanger Productions Shadowrun.com Blog, 2015).

Nach einer Vielzahl weiterer Entwicklertagebücher und Ankündigungen zu Spielupdates wurde Shadowrun Chronicles: Boston Lockdown am 28. April 2015 veröffentlicht. Cliffhanger Productions kündigte das Spiel als unpoliertes, noch nicht ganz perfektes Produkt an, das jedoch ein klares Fundament für die weitere Entwicklung darstellen sollte. Die Community

91/124 reagierte auf diese Ankündigung äußerst positiv (CHP#34 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015).

Zwei Tage danach meldete sich das Unternehmen erneut mit einem Bericht des Veröffentlichungstages, der einen Einblick in den Veröffentlichungsprozess des Unternehmens geben sollte:

Some of you may wonder how we spent our Launch Day: Celebrating finally having released, sleeping for a full day or perhaps frantically fixing last minute bugs? The answer is: All of this and more – minus the sleeping part. So here is my personal Launch Day diary:[…]

2:00 Too psyched to sleep and Liz still on it as well. As are the PMs and customer support. Boy am I going to be tired for launch day. […]

8:00 Quick breakfast, checking the forums and prepping for today. Launch Day, wohooo

9:00 Server stable, last patch has been applied nerfing the Pistol and making cyberware more accessible. Testing commences. Office is buzzing already.[…]

11:00 Uploading the launch trailer, checking reviews from websites and on Steam. Steadily rising scores…looking good. Let’s press that launch button on Steam.

12:00 PANIC – Steam did not update us to launch and prices are all wrong, not displaying the launch discount. Also, the Early Access only Founder’s edition still visible in store and the Deluxe RPG edition shows up as DLC instead of a proper version. Frantic fixing attempts show: Our settings are correct, yet Steam does not display things the way it says it does. How do we get it out and adjusted?

13:00 Mails out to Steam Team, wo are usually great at responding and fixing…but they are 9 hours behind, so probably fast asleep.

14:00 ads already running but point to the game without launch discount…we manage to at least get the Founder’s Edition out and sort the DLC a little

15:00 People start asking questions, the team is waiting for the confirmation of launch and need to send out Press

16:00 Steam has come through and adjusted the prices and state…but we don’t get a launch promotion due to the database error that caused this. Invisible launch? Ok, Steam gave us some other visibility […]

17:00 BLACKOUT! The entire district has no power. We are cut off…What are the odds of this happening on Launch Day?

18:00 Trying to run the forums and adjust steam from my mobile connection…not the fastest way. Oh, Humble has the wrong Euro to USD conversion in their store…need to get prices adjusted.

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19:30 Power is back on, fixing stuff on Steam, Humble is fixing prices…Backers coming back to us about the survey, mails start flooding in again as the servers start working again. Of course the sudden power rush blows half of our office fuses in our hopelessly overextended power wiring. […]

20:40 Game server is down just as I get my order. This cannot be true.[…]

23:00 I feel slightly worn out. More backer mails and things to organize…at least the Forums seem to be ok.

24:00 So THIS is how Launch Day feels…IN HELL. But we persevered. All in the name of the game! (CHP#35 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015)

Nur einige Tage darauf folgte eine ausführlichere Entschuldigung des Unternehmens zum turbulenten Start:

Shortly after our studio fell victim to a district wide blackout at the most inopportune of times, our external server inexplicably slows down.[…]

So we reduced the amount of garbage produced, patched, and off we go…

[…] Only to see lag creeping into the game again. Looking at the server actions and our logs, it turns out our servers clog up with threads they cannot compute fast enough, leaving ever more threads hanging, which results in the game becoming ever more unresponsive. So, what do players do, if the game does not react when they click on something? Right, they click on it again and again and again… creating more commandos for the server, who is struggling as it is.

[…] TL;DR: This is fragged and we are desperately trying to fix it, but we are stretched to the limits. As a way of saying sorry, we want to give everyone […] a little gift and ask them to give the game one more shot. […]

- A free additional character slot […]

- Two pieces of cultured bioware […]

- A flamethrower, so whenever you get really angry at us for that drek, you can just incinerate a few enemies and think of us. (CHP#36 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015)

Der Anteil kritischer Stimmen war innerhalb der Community gering, der Großteil der UserInnen zeigte Verständnis und sympathisierte mit dem Entwickler und dem Unternehmen.

Mit einer Bewertung von 61/100 durch KritikerInnen und einem User Score von 7,3 erhielt das Spiel gemischte Bewertungen auf Metacritic.com (2016). Auf der Spieleplattform Steam erreichte das Spiel bis zum Ende des Beobachtungszeitraumes 70% an positiven Bewertungen.

Kritiker bemängelten hier fehlende Tiefe in der Charaktererstellung, die repetitiven Quests, sowie fehlende Dialogoptionen, lobten aber das Kampfsystem. Des Weiteren wurden zum Start

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Mängel bei der Verbindungsqualität im Onlinespiel hervorgehoben, die im Sinne einer Multiplayererfahrung für Frustration sorgten (Johnson, 2015; Metacritic.com, 2016).

Zum Ende des zweiten Quartals 2015 veröffentlichte das Unternehmen mehrere Versuche, Shadowrun Chronicles: Boston Lockdown vergünstigt zu verkaufen. Im Zuge der Steam Sales, bei dem zahlreiche Titel auf der Steam-Plattform deutlich günstiger zu erwerben sind, bietet Cliffhanger Productions das Spiel stark verbilligt, kurzfristig sogar mit einem Rabatt von 66%, an. Dies kann insofern als ungewöhnlich bezeichnet werden, da es für ein kürzlich erschienenes Spiel eher unüblich ist, bereits so früh mit Rabatten in dieser Höhe angeboten zu werden.

Zu Erklären ist dieses Verhalten wohl aufgrund des Umstands, dass Cliffhanger Productions Software GmbH bereits Ende Mai ein Insolvenzverfahren eröffnete. In einem Interview mit derStandard.at (2015) bekräftigte Managing Director Jan Wagner allerdings, dass das Spiel – unter dem Schirm der Schwestergesellschaft Cliffhanger Productions Games GmbH – weitergeführt werde:

Wie es mit dem Team weitergeht, sehen wir nächste Woche, wenn sich die Insolvenzverwalterin meldet. Es wird sicher einen Einschnitt geben, aber wir heißen ja nicht umsonst Cliffhanger. Das ist also nicht das Ende von Shadowrun und uns.

Zur Insolvenzursache und dem weiteren Schicksal der 29 Angestellten des Unternehmens äußerte man sich nicht. Im Interview mit Kurier.at (2015) äußerte sich Michael Paeck zum Verkaufserfolg von AErena sowie Shadowrun Chronicles: Boston Lockdown: AErena sei gefloppt und „beim letzten abgelieferten Produkt Shadowrun Chronicles kam es bei der Veröffentlichung zu schwerwiegenden Fehlern, die beim Auftraggeber zu Umsatzeinbrüchen geführt haben […] Es war ein Fehler in der Programmierung, der nicht aufgefallen ist, und es hat Wochen gedauert, bis der Fehler gefunden worden ist.“

Anfang Juli 2015 veröffentlicht Cliffhanger Productions eine ausführliche Erklärung zur aktuellen Situation des Unternehmens. Hier geht das Unternehmen auf den Verlust des Equipments, den Wiederaufbau und künftige Entwicklungspläne ein:

For the last few weeks we had to go through a lot of administrative stuff, dealing with banks and trying to come to an agreement with our partners, who were understandably scared about the prospects of Cliffhanger Games also going down. Our equipment was seized and we lost access to our former office

[…] We’ve also had meetings and talks with the remaining team to see who would be willing to keep going and how we could work together most effectively. Everyone has been working incredibly hard during the last months and the exhaustion and frustration over the turn of events hurt all of us personally and as a group.

[…]The emerging vision has certainly energized the team and got the creative and collaborative juices flowing. Now we need to pour this into concrete terms and structures in order to bounce back with full force.

Our current plan is to release an add-on for Chronicles towards the end of October (once you are all done with the no doubt excellent SR:Hong Kong)

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[…] For the Kickstarter backers we already mentioned we would try to save as much of our physical rewards budget as we can for game development and some of you were gracious enough to be willing to forgo the physical rewards completely to support us. Thank you again for that! (CHP#37 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015)

Diese Ankündigung wurde von der Community kaum kommentiert – die entsprechenden Kommentare waren allerdings beinahe ausschließlich positiver Natur. Der im August folgende Artikel, das ankündigte, dass die Belohnung in Form von Miniatur-Figuren von Spielcharakteren aufgrund von Budget-Einschnitten nicht erfolgen würde, sorgte hierbei für gemischte Reaktionen:

I'm extremely disappointed in this turn of events. The biggest reason I pledged at the level I did was for the miniatures. This is basically fraud, you've taken money that was supposed to go to one thing and now you are saying "sorry, our bad, but we really need that money over here for this other thing anyway”.

The miniature problem is really disappointing, but sometimes things just don't work out. Thanks for putting so much effort into making the attempt, and I hope there aren't too many hard feelings about it!

Well, here we are, 27 months past the specified delivery date and we don't have physical rewards... and you are asking us to be ok with that and to just absolve you of your commitment because things didn't go as you wanted. (CHP#38 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015)

Das Unternehmen reagierte auf diese Vorwürfe noch im September 2015 mit der Ankündigung, dass die Miniatur-Figuren nun doch produziert werden würden, was durch in den Kommentaren mit Wohlwollen akzeptiert wurde (CHP#39 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015).

In weiterer Folge kündigt das Unternehmen im Oktober die erste Spielerweiterung Shadowrun Chronicles: Infected an und veröffentlichte dieses im selben Monat (CHP#40 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015). Das Spiel erfuhr gemischte Reaktionen und befand sich zum Ende des Untersuchungszeitraumes bei 60% positiver UserInnen-Bewertungen auf Steam.

Im Dezember 2015 erklärte das Unternehmen, dass es keine Tablet-Version des Spiels geben würde, was durch die Community allerdings kaum kommentiert wurde (CHP#41 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2015).

5.3.1.3.a Ergebnisse in Zahlen Zu Beginn der 7 Quartale des beobachteten Verkaufszeitraumes von Shadowrun Chronicles: Boston Lockdown stand das Unternehmen mitten in der Veröffentlichung der Early-Access- Version des Spiels. Zum Ende des Beobachtungszeitraumes hatte das Unternehmen eine Produkt-Namensänderung, eine turbulente Vollversionsveröffentlichung sowie den Start eines Insolvenzverfahrens hinter sich. Mit 20 Blogbeiträgen pro Quartal zeigte sich Cliffhanger Productions in unterschiedlichen Ausprägungen kommunikativ: Während der Early-Access- Phase wurden mehr Beiträge pro Quartal (23) veröffentlicht als nach dem Release der Version 1.0 (16), was wohl dem Insolvenzverfahren und der dazu gehörigen durchaus üblichen Verschwiegenheit des Unternehmens zugrunde lag.

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Der Kommunikationsfokus auf die Signalisierung von Produktqualität (36,36%) ist auch in dieser Phase der stärkste. Kommunikationsaufwände rund um den Vertrieb (15,88% Anteil an der Gesamtkommunikation), die vordergründig das Veröffentlichungsdatum und dessen Verzögerungen (5,45%) sowie Vertriebskanäle (5,45%) behandelten, stellten hier die stärkste Kommunikationspraktik. Nach Veröffentlichung der Version 1.0 erhöhte sich die Bedeutung des Vertriebs mit einer Steigerung von 10,48% auf 21,28% auf etwa das Doppelte. Darauf folgten die im späteren Verlauf kritisierten schriftlichen Ausführungen rund um Produktfeatures (13,72%). Anschauungsmaterialien (6,47%), allem voran in Form von Concept Art & Screenshots (4,06%), stellten auch hier einen wichtigen, wenn auch in ihrer Bedeutung gesunkenen, Anteil an der Gesamtkommunikation. Diese Kommunikationspraktik verlor nach der Early-Access-Phase (8,68%) an Bedeutung und halbierte sich (4,26%). Storytelling und Immersion hatte in dieser Phase keine Bedeutung mehr (0,30%), ebensowenig wie Testimonials, Fremdbewertungen und Presseberichte (0%).

Zum zweitstärksten Kommunikationsfokus wurde abermals die Signalisierung von Management- und Teamqualität (32,26%). Während der Early-Access-Phase lag dieser Fokus (34,73%) sogar knapp vor jenem der Produktqualität (34,43%). Ausführungen zur Unternehmenskultur (28,02%) übernahmen hier einen beispiellos starken Anteil, insbesondere in Form von Versionsveröffentlichungen und Updates (15,55%) sowie Entwicklertagebüchern (7,05%). Veränderungen in der Teamstruktur aufgrund der Insolvenz schlugen sich in einem Anteil von 2,43% nieder. Hauseigene Produkte (1,06%) wurden kaum mehr adressiert, genauso wenig wie der Unternehmensauftritt (0,45%) oder Zusammenarbeit, Partnerschaften und Shoutouts (0,30%).

Den drittstärksten Fokus setzte man auf die Involvierung der StakeholderInnen (17,56%). Dieser Anteil stieg nach Abschluss der Early-Access-Phase von 9,58% auf 25,53% und verhalf dem Fokus daher zu diesem starken Ergebnis. In der Early-Access-Phase selbst lag der Fokus lediglich auf dem vierten Platz. Getragen wurde dieses Ergebnis vor allem durch Ausführungen rund um die Crowdfunding-Kampagne (13,65%) und seinen Belohnungen (12,14%), die nach Bekanntwerden der Insolvenz wieder an Bedeutung gewannen und von 3,89% in der Early- Access-Phase auf 23,40% nach Veröffentlichung der Version 1.0 sprangen. Die Thematisierung von Early-Access hielt in dier Phase bei 3,91%.

Zuletzt verblieb der Fokus auf Stakeholder-Engagement (12,92%), der in der Early-Access- Phase bei 19,46% lag und im Anschluss auf 6,38% sank. Eine Mischung aus Aufrufen zu Feedback und Umfragen (3,47%), Frage-und-Antwort-Sitzungen (3,44%), Meet and Greets (2,69%) sowie Community-Wettbewerben (1,81%) und Aufrufen zur bewerbung (0,90%) führte zu diesem Ergebnis. Frage-und-Antwort-Sitzungen wurden nach der Veröffentlichung der Version 1.0 vollkommen eingestellt, was wohl der Insolvenz zugrunde lag.

5.3.1.4. Weiterer Verlauf und Nachwirkung Im weiteren Verlauf versuchte das Unternehmen, weitere physische Belohnungen an die Crowdfunding-SpenderInnen zu verschicken und die Versprechungen aus dem Crowdfunding weitestgehend einzuhalten. Cliffhanger Productions Games GmbH hielt die notwendigen Spielserver am Leben und versorgte die Onlinewelt mit weiterem Content, entwickelte allerdings zum Zeitpunkt des Verfassens kein weiteres Projekt.

96/124

5.3.2. Untersuchung der Kommunikationsfokusse

60,00%

55,00%

50,00%

45,00%

40,00%

35,00%

30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00% Crowdfunding Weg zum Release Early Access + Verkaufsphase

Stakeholder Engagement Stakeholder Involvierung Produktqualität Management- und Teamqualität Abgrenzung

Abbildung 18 - Gesamtkommunikation Cliffhanger Productions

Cliffhanger Productions durchschritt innerhalb des Beobachtungszeitraumes einen Produktzyklus, bestehend aus der Phase des Crowdfundings, des Weges zum Release und der Verkaufsphase, die sich aus der Zeit vor der Veröffentlichgung der 1.0-Version, also der Early- Access-Phase, und der Zeit nach der Veröffentlichung der 1.0-Version zusammensetzt.

Auch beim österreichischen Unternehmen konnten unterschiedliche Kommunikationsfokusse in den jeweiligen Phasen beobachtet werden. Die Kommunikationsmuster, die sich aus der Beobachtung des Zyklus zu erkennen gaben, werden in weiterer Folge dokumentiert und zur späteren Diskussion aufbereitet.

97/124

5.3.2.1. Stakeholder-Engagement

10,00%

9,00%

8,00%

7,00%

6,00%

5,00%

4,00%

3,00%

2,00%

1,00%

0,00% Crowdfunding Weg zum Release Early Access + Verkaufsphase

Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Engagement\Aufruf zu Feedback, Umfragen Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Engagement\Aufruf zur Bewerbung Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Engagement\Frage und Antwort Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Engagement\Meet and Greet Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Engagement\Community-Wettbewerbe

Abbildung 19 - Stakeholder-Engagement Cliffhanger Productions

Der Kommunikationsfokus auf Stakeholder-Engagement wurde bei Cliffhanger Productions zum Beginn des Produktzyklus (19,63% Anteil an der Gesamtkommunikation) gelegt. Unmittelbar danach sank die Bedeutung des Stakeholder-Engagements auf weniger als die Hälfte (8,62%) und stieg während der Verkaufsphase schließlich wieder an (12,92%).

Um den Bedeutungsverlauf besser interpretieren zu können, ist eine Untersuchung des Kommunikationsfokus im Detail notwendig. Das Unternehmen legte etwa im Zuge der Crowdfunding-Phase einen stärkeren Fokus auf die Kommunikationspraktik des Aufrufs zur Bewerbung als in den Folgephasen, in denen diese Praktik kaum Beachtung fand. Community- Wettbewerben wurde ein ähnlicher Bedeutungsverlauf zuteil.

In der Crowdfunding-Phase vergleichsweise unbedeutend blieben die Kommunikationspraktiken von Frage und Antwort, Meet and Greets sowie Aufrufen zu Feedback und Umfragen. Aufrufe zu Feedback wurden auf dem Weg zum Release etwas bedeutender und verblieben bis zur Verkaufsphase auf dieser Position, während Kommunikationsbemühungen Frage und Antwort sowie Meet and Greets erst mit Beginn der Verkaufsphase überhaupt getätigt wurden.

98/124

5.3.2.2. Stakeholder-Involvierung

30,00%

27,00%

24,00%

21,00%

18,00%

15,00%

12,00%

9,00%

6,00%

3,00%

0,00% Crowdfunding Weg zum Release Early Access + Verkaufsphase

Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Abstimmungen Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Early Access Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Crowdfunding gesamt Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Community Created Content

Abbildung 20 - Stakeholder-Involvierung Cliffhanger Productions

Ähnlich dem Stakeholder-Engagement wurde auch der Kommunikationsfokus auf die Stakeholder-Involvierung zunächst in der Crowdfunding-Phase (26,38% Anteil an der Gesamtkommunikation) gelegt, ehe er schwächer wurde (13,79%) und in der Verkaufsphase wieder erstarkte (17,56%).

In der Detailansicht wird deutlich, dass es sich bei der Stakeholder-Involvierung bei Cliffhanger Productions lediglich um Kommunikationsbemühungen rund um die Praktiken des Early Access sowie des Crowdfundings handelte. Verbindliche Abstimmungen zum Spiel bzw. Ausführungen zu Community Created Content wurden nicht dokumentiert.

Crowdfunding-Ausführung waren während der Crowdfunding-Phase sogar die einzige Kommunikationspraktik – von Early Access wurde im Zuge des Crowdfundings nicht gesprochen. Das Crowdfunding wurde auf dem Weg zum Release deutlich weniger adressiert, ehe es in der Verkaufsphase wieder an Bedeutung gewann. Grund hierfür waren Ausführungen rund um die Belohnungen, die im Zuge der Kickstarter-Kampagne versprochen wurden. Erst auf dem Weg zum Release wurde Early Access zum Thema, wenngleich die Kommunikationspraktik zu keinem Zeitpunkt mehr als 5% Gesamtanteil an der Kommunikation innerhalb der Phase übertraf.

99/124

5.3.2.3. Signalisierung von Produktqualität

20,00%

18,00%

16,00%

14,00%

12,00%

10,00%

8,00%

6,00%

4,00%

2,00%

0,00% Crowdfunding Weg zum Release Early Access + Verkaufsphase

Qualität\Produktqualität\Produktfeatures Qualität\Produktqualität\Immersion/Storytelling Qualität\Produktqualität\Testimonials, Fremdbewertung, Presse Qualität\Produktqualität\Vertrieb gesamt Qualität\Produktqualität\Anschauungsmaterial gesamt

Abbildung 21 - Produktqualität Cliffhanger Productions

Insgesamt wurde während der gesamten Beobachtungsdauer das Hauptaugenmerk auf die Signalisierung von Produktqualität gelegt. Weniger häufig während der Crowdfunding-Phase (28,83% Anteil an der Gesamtkommunikation), häufiger auf dem Weg zum Release (49,43%) und dann wieder sinkend in der Verkaufsphase (36,36%).

Im Detail lässt sich beobachten, dass dieser Kommunikationsfokus nicht immer von den gleichen Kommunikationspraktiken getragen wurde. Während die Verbreitung von Anschauungsmaterial innerhalb der Crowdfunding-Phase und auf dem Weg zum Release eine hohe Bedeutung erfuhr, sank deren Wichtigkeit während der Verkaufsphase stark ab.

Auch hier lässt sich beobachten, dass auf dem Weg zum Release häufig Produktfeatures erläutert wurden, um die Zeit bis zur Veröffentlichung zu überbrücken. Auch während der Early- Access-Phase wurde dies deutlich, weshalb diese Kommunikationspraktik auch in der letzten Phase stark vertreten wurde. Ebenso zur Überbrückung wurden Storytelling-Maßnahmen ergriffen, um die LeserInnen mit spielverwandten Erzählinhalten bei Laune zu halten.

Mit fortschreitender Zeit wurden auch der Vertrieb, Vertriebsplattformen und Finanzierungsmodelle wichtig. Diese Kommunikationspraktik stieg beinahe linear.

Ebenso beinahe linear sank die Bedeutung von Testimonials, Fremdbewertungen und Pressemitteilungen. Während diese zu Beginn der Crowdfunding-Kampagne noch als sicheres

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Mittel zur Signalisierung von Produktqualität verbreitet wurden, fiel dieser Kommunikationspraktik in der Verkaufsphase keine Bedeutung mehr zu.

5.3.2.4. Signalisierung von Management- und Teamqualität

30,00%

27,00%

24,00%

21,00%

18,00%

15,00%

12,00%

9,00%

6,00%

3,00%

0,00% Crowdfunding Weg zum Release Early Access + Verkaufsphase

Qualität\Management- und Teamqualität\Zusammenarbeit, Partnerschaften und Shoutouts Qualität\Management- und Teamqualität\Teamstruktur Qualität\Management- und Teamqualität\Unternehmensauftritt . Referenzierung hauseigener Produkte Qualität\Management- und Teamqualität\Unternehmenskultur gesamt

Abbildung 22 - Management- und Teamqualität Cliffhanger Productions

Die Team- und Managementqualität wurde während der Crowdfunding-Phase ähnlich wie alle anderen Kommunikationsfokusse beachtet (23,52% Anteil an der Gesamtkommunikation). Auch auf dem Weg zum Release veränderte sich der Anteil nur geringfügig (23,56%), ehe er in der Verkaufsphase stärker anstieg (32,26%).

Im Detail zeigt sich, dass sich die verschiedenen Kommunikationspraktiken rund um diesen Fokus zwischen 0 und 5% bewegten. Einzige Ausnahme hier sind Ausführungen rund um die Unternehmenskultur, die im Zuge der Crowdfunding-Phase weniger zur Geltung kamen als während der Verkaufsphase. Dies liegt wohl dem Umstand zugrunde, dass es in der Verkaufsphase zur Insolvenz kam, während sich das Unternehmen noch deutlicher von einer persönlichen Seite präsentieren wollte.

Der kurzfristige Anstieg von Referenzierung hauseigener Produkte ist der Veröffentlichung von AErena geschuldet, einem Nebenprojekt des Unternehmens, das durch die Community eher negativ aufgenommen wurde und für Diskussions- und Handlungsbedarf durch das Unternehmen sorgte.

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Während der Unternehmensauftritt zu Beginn noch häufiger Erwähnung fand, um die eigene Bindung zur Shadowrun-Marke zu signalisieren, fand diese Kommunikationspraktik in weiterer Folge keine Beachtung mehr. Ausführungen zur Teamstruktur sowie Zusammenarbeiten, Partnerschaften und Shoutouts folgten keinem echten Muster.

6. Fazit

Im Zuge dieser Arbeit wurde die Außenkommunikation zweier Unternehmen, Cliffhanger Productions aus Österreich und Harebrained Schemes aus USA, untersucht, um die folgende Forschungsfrage zu beantworten: „Wie nutzen junge Unternehmen die crowdfunding-getriebene Einbindung von KundInnen, um sich am Markt zu etablieren?“ Beide Unternehmen hielten bereits früh nach ihrer Entstehung eine Crowdfunding-Kampagne ab. Harebrained Schemes konnte sich auf dem Markt durchsetzen und Folgeprodukte entwickeln, während Cliffhanger Productions mit Abschluss der Entwicklung von Shadowrun Chronicles aufgrund der Insolvenz vorerst keine weiteren Projekte mehr startete.

Harebrained Schemes

Harebrained Schemes konnte im Beobachtungszeitraum zwei starke Crowdfunding-Kampagnen durchführen, innerhalb weniger Stunden wurden beide Kampagnen vollständig finanziert. Das Unternehmen hatte von Beginn an zu zeigen versucht, dass im Projekt bzw. im Unternehmen fähige Szenegrößen involviert waren, dies konnte auch anhand des Kommunikationsverhaltens beobachtet werden. Besonders während der Crowdfunding-Phasen wurde Wert darauf gelegt, das Vertrauen in das Unternehmen zu stärken.

Und dies war durchaus von Bedeutung, denn auch Harebrained Schemes blieb von den durch die Community kritisch beurteilten Ereignissen nicht verschont: So wurde die Entscheidung für einen Kopierschutz auf die Folgeprodukte sowie den Mangel an Support für DRM-freie Optionen dem Unternehmen beinahe zum Verhängnis. Wenngleich man schnell auf die Kritik der UserInnen reagierte, so blieb die Stimmung auf dem ersten Weg zum Release durch dieses Ereignis gemischt. Das Unternehmen konnte jedoch auf dieses Problem reagieren und konnte im Zuge der Verkaufsphase entsprechende Verhandlungen abschließen und vom Kopierschutz abkehren, wodurch sich das in kurzfristig in Ungnade einiger TeilnehmerInnen gefallene Unternehmen wieder mit den selbigen versöhnen konnte. Eine Woche darauf kündigte man die Veröffentlichung der für SpenderInnen kostenlosen Spielerweiterung an. Ebenso schaffte es Harebrained Schemes, mehrere Verzögerungen des Veröffentlichungsdatums sinnvoll und für die Community schlüssig zu erklären. Dies kann auf eine grundsätzlich positive Stimmung und ein starkes Vertrauen durch die StakeholderInnen zurückgeführt werden.

Als weiterer Pfeiler für den Erfolg des Unternehmens erwies sich die Wertlegung auf die Qualität des Produktes zum richtigen Zeitpunkt, immer in gegensätzlicher Entwicklung zum Fokus auf die Management- und Teamqualität stehend. Die Bedeutung der Stakeholder-Involvierung während der Crowdfunding-Phasen und die durchgehend starke Basis des Stakeholder-Engagements unterstreichen, dass es sich bei der Unternehmenskommunikation von Harebrained Schemes um eine systematische und erfolgreiche handelte, die während des Beobachtungszeitraumes in sich schlüssig wirkte und ohne größeren Stolpersteinen einem roten Faden folgen konnte.

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Cliffhanger Productions

Cliffhanger Productions durchlief im Zuge des Beobachtungszeitraumes einen Produktzyklus, bestehend aus einer Crowdfunding-Phase, einem Weg zum Release sowie einer Verkaufsphase. Die Kampagne verlief knapp positiv, sie wurde erst wenige Stunden vor Beendigung vollständig finanziert.

Auf dem Weg zum Release wurde das Unternehmen mehrfach auf die Probe gestellt. Zum dauerhaft prominenten Thema wurden das Veröffentlichungsdatum und der Umfang des Gesamtproduktes. Cliffhanger Productions hatte sich bei der Berechnung des Zeitaufwandes um ein Vielfaches verschätzt und geriet dadurch häufig in Bedrängnis, die entsprechenden Verzögerungen zu erklären. Dies wurde vor allem dann deutlich, wenn sich die Community- Mitglieder negativ über fehlendes Anschauungsmaterial in Form von Screenshots und Videos beschwerten.

Des Weiteren stellte sich im Verlaufe des Produktzykluses heraus, dass die finanziellen Mittel nicht ausreichten, weswegen man sich dazu entschied, die Entwicklung von Shadowrun Online durch ein Nebenprojekt, nämlich AErena, zu finanzieren. Zusätzlich bestand noch lange über die Crowdfunding-Phase hinweg Unklarheit unter den TeilnehmerInnen, wie sich die laufende Finanzierung des Spiels bzw. der Onlineserver gestalten würde. Auch hier musste sich das Unternehmen häufig erklären, fand aber häufig nur bedingt Abnehmer für ihre Erläuterungen. Auf dem Weg zum Release sah sich das Unternehmen daher gezwungen, das eigene Produkt mehrfach abzugrenzen und neu zu definieren.

Erst spät begann das Unternehmen, die eigene Stärke anhand der Signalisierung der Team- und Managementqualität zu präsentieren. Letztlich meldete ein Teil des Unternehmens dennoch Insolvenz an – ein Umstand, der sich auch in einer verringerten Kommunikationsfrequenz äußerte.

Cliffhanger Productions musste im Laufe der Zeit die eigene Kommunikation häufig neu auslegen bzw. zu Beginn vernachlässigte Kommunikationsfokusse nachholen. Das Unternehmen schien dabei stets bemüht, den eigenen Status transparent zu vermitteln, was durch die Community auch durchaus anerkannt wurde. Trotzdem verblieb ein großer Anteil der Kommentare durchaus kritisch gegenüber dem österreichischen Unternehmen – die Enttäuschung über die negativ bewertete Performance blieb bis zuletzt ein Grundpfeiler in der Kommunikation zwischen Unternehmen und Community. Zum Ende der Beobachtungsdauer hatte man den Fortbestand gesichert, jedoch kaum weitere Projekte in Arbeit.

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Vergleich

Die Untersuchung der jeweiligen Blogartikel und Kickstarter-Updates, sowie die Dokumentation der Bewertungen und User-Kommentare zeigt, dass die Wege zur Schaffung von Legitimität sehr unterschiedlich sein können:

Abbildung 23 - Vergleich Kommunikationsfokusse Harebrained Schemes (links) & Cliffhanger Productions (rechts)

Cliffhanger Productions und Harebrained Schemes ließen sich hierbei auf teilweise recht verschiedene Kommunikationsfokusse ein, um mit den StakeholderInnen zu kommunizieren.

Wenn man die Crowdfunding-Phasen und Wege zum Release der beiden Zyklen von Harebrained Schemes miteinander vergleicht, so lässt sich erkennen, dass sich die Kommunikation des Unternehmens ebenso zyklisch verhält. Im Laufe des zweiten Zyklus werden nämlich ähnliche Kommunikationsfokusse gesetzt wie im ersten.

Abbildung 24 - Zyklenvergleich der 1. und 2. Phasen Harebrained Schemes

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Die Crowdfunding-Phase von Cliffhanger Productions, verlief deutlich schleppender als jene der Kollegen aus den Vereinigten Staaten. Es liegt die Vermutung nahe, dass dies mitunter durch die nur knapp zuvor stattfindende Kampagne von Harebrained Schemes bedingt war. Die gesammelten Daten legen aber, in Verbindung mit der Literatur, einen weiteren, tragenden Grund frei: Harebrained Schemes legte den Kommunikationsfokus während der jeweiligen Crowdfunding-Phasen auf die Signalisierung von Management- und Teamqualität. Danach sank dieser in beiden Fällen wieder ab. Erst mit relativ deutlichem Abstand folgte der zweitplatzierte Fokus auf Stakeholder-Involvierung, der unmittelbar nach der Crowdfunding-Phase stark an Bedeutung verlor. Es ist also merklich, dass Harebrained Schemes bereits früh das Hauptaugenmerk darauf gelegt hatte, das eigene Team als Experten ihres Fachs zu präsentieren. Auch Cliffhanger Productions versuchte dies, musste sich in diesem Fall allerdings auf einige wenige Video-Testimonials und Fremdaufrufe verlassen, da die EntwicklerInnen sich noch keinen so namhaften Ruf aufgebaut hatten wie jene von Harebrained Schemes. Dadurch kam es, dass Cliffhanger Productions in der Crowdfunding-Phase keinen echten Kommunikationsfokus setzten. Vier der identifizierten Fokusse befanden sich hier in einem Bereich von 10 Prozentpunkten: Produktqualität (28,83%), Stakeholder-Involvierung (26,38%), Management- und Teamqualität (23,31%) und Stakeholder-Engagement (19,63%).

Des Weiteren ließ sich beobachten, dass die beiden Unternehmen Ihre Bemühungen zunächst auf die Stakeholder-Mobilisierung (bestehend aus Involvierung und Engagement) konzentrieren. Erst nach längerem Bestehen weicht die mobilisierungsorientierte Kommunikation einer, die sich an Unternehmenstransparenz und Informationsverbreitung orientiert.

Abbildung 25 - Zyklenvergleich 1. und 2. Phase Cliffhanger Productions (links) & Harebrained Schemes (mitte & rechts)

Dies lässt sich auch anhand des untersuchten Datenmaterials von Harebrained Schemes sowie Cliffhanger Productions erkennen. Beide Unternehmen hatten im Zuge der Crowdfunding- Phasen deutlich stärkeres Hauptaugenmerk auf die Stakeholder-Mobilisierung, bestehend aus Engagement und Involvierung, gelegt. Dieser Fokus wich auf dem Weg zum Release einem verstärkten Fokus auf die Signalisierung von Qualität, nämlich jener des Produktes und des Teams. Während sich dieser Trend bei Harebrained Schemes auch in der Verkaufsphase in dieser Form weiterentwickelt, muss sich Cliffhanger Productions aufgrund der Schwierigkeiten mit den Crowdfunding-Belohnungen und der Insolvenz abermals um Mobilisierung bemühen.

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Der frühe Fokus auf Mobilisierung scheint aufgrund des Charakters einer Crowdfunding- Kampagne sinnvoll, da diese häufig die Finanzierung und somit den Grundpfeiler für den erfolgreichen Unternehmensstart darstellt. Im Detail betrachtet, wurde der Kommunikationsfokus auf Involvierung durch die StakeholderInnen von Harebrained Schemes und Cliffhanger Productions in den Kommentaren durchaus positiv bewertet. Da es sich beim Crowdfunding auch um einen Teil der StakeholderInnen-Involvierung handelt, ist die Stärke des Kommunikationsfokus auch nicht verwunderlich.

30,00% 27,00% 24,00% 21,00% 18,00% 15,00% 12,00% 9,00% 6,00% 3,00% 0,00% Crowdfunding Weg zum Verkaufsphase Crowdfunding 2 Weg zum Release Release 2

Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Abstimmungen Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Early Access Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Crowdfunding gesamt Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Community Created Content

Abbildung 27 - Rolle des Crowdfundings Harebrained Schemes

30,00% 27,00% 24,00% 21,00% 18,00% 15,00% 12,00% 9,00% 6,00% 3,00% 0,00% Crowdfunding Weg zum Release Early Access + Verkaufsphase

Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Abstimmungen Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Early Access Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Crowdfunding gesamt Stakeholder-Mobilisierung\Stakeholder-Involvierung\Community Created Content

Abbildung 26 - Rolle des Crowdfundings Cliffhanger Productions

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Abgesehen von der Kommunikation rund um das Crowdfunding selbst lässt sich in den Daten allerdings kein positiver Zusammenhang eines Fokus auf Involvierung mit dem Erfolg des Unternehmens feststellen.

Beide Unternehmen haben versucht, die Chance zur Schaffung eines roten Fadens in der Außenkommunikation zu ergreifen. Beide ließen sich auf Gespräche mit der Community ein und konnten ihre Wahrnehmung in Bezug auf das Unternehmen in unterschiedlichen Ausprägungen beeinflussen. Es wird allerdings auch erkennbar, dass erfolgreiches Crowdfunding nicht lediglich aus der abgeschlossenen Kampagne besteht. In beiden Fallbeispielen war der Wunsch der Community groß, auch nach der Finanzierung an der Entstehung eines Produktes teilzuhaben, wie es ein User beschreibt:

There are tons of ways to keep your backers in the fray without giving them demos. Screenshots, gameplay videos, and concept art make a lot of people happy. When people back a kickstarter, they aren't just saying "I WANT A COPY!" They are saying "I want to be involved in shaping that." When you keep everything a secret, you tell us, that "Our vision is more important than what you want." And that is a great way to see your project be a complete failure at launch day. (CHP#28 Cliffhanger Productions Kickstarter SRO, 2014)

Schließlich konnte sich Harebrained Schemes am Markt durchsetzen und weitere Produkte veröffentlichen, während Cliffhanger Productions nach einer Teilinsolvenz als Spielentwickler kaum mehr aktiv in Erscheinung trat.

7. Diskussion, Konklusion und Ausblick

Die Analyse der kommunikativen Maßnahmen und der zugehörigen Reaktion der Community gibt entsprechenden Raum für Erkenntnisse, Implikationen und Empfehlungen. Beide Unternehmen mussten bald erkennen, dass ein erfolgreiches Crowdfunding nicht ausreichend ist, um ein Unternehmen dauerhaft und erfolgreich fortzuführen. Zusätzlich müssen auch äußere, für das Unternehmen unveränderliche, Voraussetzungen miteinbezogen werden – so hat die Abhaltung einer Crowdfunding-Kampagne Einfluss auf die Außenkommunikation, um den Erwartungen der StakeholderInnen gerecht zu werden und Enttäuschungen möglichst effizient abzufedern. Gleichzeitig ist die Kampagne im Erfolgsfall selbst ein Instrument zur Schaffung von Legitimation.

Im Zuge der Forschung konnten drei Kernthemen identifiziert werden, die in der Kommunikation eines jungen Unternehmens bedeutende Rollen spielen: Das Management der für die Branche gängigen Erwartungen der Crowdfunding-TeilnehmerInnen, die Signifikanz einer proaktiven Zeitverlauf-Kommunikation, sowie die Einhaltung von Versprechen und Enttäuschungsmanagement.

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Erwartungshaltung im Crowdfunding

Crowdfunding zielt einerseits auf die Einbindung der UserInnen am Entstehungsprozess und damit die Gewinnung von wertvollem Feedback und Wissen, andererseits auf die Finanzierungsmöglichkeit durch aggregierte Einzelbeträge. Dementsprechend besteht für TeilnehmerInnen allerdings auch das Risiko, dass das Produkt nicht der Vorstellung des individuellen Spenders bzw. der individuellen Spenderin entspricht. Auch ist das Risiko eines Totalausfalles im belohnungsorientierten Crowdfunding nicht gedeckt. Diese Risiken sind Grund für eine Reihe von Erwartungshaltungen der SpenderInnen an die ErstellerInnen einer Crowdfunding-Kampagne.

Ein zentrales Merkmal zur Stärkung der eigenen Legitimität ist zunächst die Demonstration der Produkt- und Unternehmensqualität. TeilnehmerInnen präferieren naturgemäß Produkte von Unternehmen, von deren Qualität sie bereits vorzeitig überzeugt sind. Dies ist auch im Crowdfunding nicht anders. Der Grund für den starken Unterschied in den Erfolgen der jeweiligen Crowdfunding-Kampagnen wird durch Nagy et al. (2012) sowie Lounsbury & Glynn (2001) unterstützt, welche auf Basis ihrer Untersuchungen fanden, dass der Ruf bzw. die Referenzen von UnternehmerInnen einen positiven Einfluss auf die Legitimität haben. Dies bedeutet, dass dem Unternehmen durch die Aufnahme von Branchen-ExpertInnen in das Projekt das Stigma der Anfälligkeit des Scheiterns genommen wird. Daher können entsprechende Referenzen vor allem zu Beginn eines Projektes die wahrgenommene Qualität durchaus erhöhen. Dies zu berücksichtigen und besonders im Zuge der Crowdfunding-Phase an die StakeholderInnen zu kommunizieren, ist also für den Erfolg einer Kampagne von großer Bedeutung.

Weiters ist die Kommunikation einer langfristigen Projektplanung zur Steigerung der Legitimität hilfreich. Die Vermittlung eines realistischen Zeit- und Budgetplanes vermeidet überzogene Erwartungen und trägt zur allgemein wahrgenommenen Seriosität bei. Die langfristige Planung der Kommunikationsströme spiegelt sich in der in 7.2 diskutieren proaktiven Kommunikation im Zeitverlauf wider.

TeilnehmerInnen einer Crowdfunding-Kampagne wünschen sich authentische Geschichten. Sie suchen die Konversation auf Augenhöhe, möchten unterhalten, adressiert und ernst genommen werden. Die negative Reaktion für Cliffhanger Productions aufgrund einer nur weniger Veröffentlichungen von Anschauungsmaterial auf dem Weg zum Release von Shadowrun Online hat außerdem gezeigt, dass die Kommunikation eine regelmäßige sein soll und an eine angemessene Qualität der Informationen geknüpft ist.

Eine Implikation ist, dass die SpenderInnen einer Crowdfunding-Kampagne für ihre finanzielle Zuwendung nicht nur belohnt werden möchten. Eine zentrale Forderung ist der Wunsch nach Exklusivität. Zum einen verlangen SpenderInnen nach einer Informationsexklusivität und Abbildung 28 - Legitimitätsschaffung im Erwartungsmanagement möchten bei wichtigen Entscheidungen und Nachrichten

108/124 zuerst angesprochen werden. Anhand der dokumentierten Kommentare kann erkannt werden, dass es für die SpenderInnen nicht akzeptabel ist, wenn sich das Unternehmen mit entscheidenden Entwicklungen zuerst an externe Medien wendet, bevor diese über den eigenen Kommunikationskanal verkündet werden.

Zum anderen verlangen SpenderInnen Exklusivität auch in Bezug auf die Produktentwicklung: Cliffhanger Productions geriet in Erklärungsnot, als das Unternehmen überraschend das Nebenprojekt AErena veröffentlichte, an dem ein Teil des Unternehmens gearbeitet hatte. Die Reaktionen der Community implizieren, dass die SpenderInnen sich als Teil eines exklusiven Zirkels sehen, der durch das Unternehmen einer bevorzugten Aufmerksamkeit bedarf. Der Wunsch nach Informationsexklusivität durch die GeldgeberInnen darf also nicht missachtet werden.

Aufgrund der angeführten Implikationen wird deutlich, dass die Definition von cultural entrepreneurship durch Überbacher (2014) als akteurzentrierte Perspektive nicht verneint, aber erweitert werden muss: Sie ist auch publikumszentriert, da sich Unternehmen zusätzlich an die Erwartungen ihrer Umgebung – im untersuchten Fall dem reward-based Crowdfunding – anpassen und entsprechend agieren müssen.

Proaktive Kommunikation im Zeitverlauf

Anhand des untersuchten Datenmaterials ist erkennbar, dass das durch Crowdfunding hervorgerufene Verlangen nach Information einer proaktiven Unternehmenskommunikation bedarf. Diese muss im Voraus geplant und gegebenenfalls an die Erwartungshaltung durch die Community angepasst werden. Dies ist mit einem hohen Arbeitsaufwand verbunden und nicht immer vorhersehbar. Die untersuchten Blogartikel und Kommentare bestätigen das Ergebnis von Hui et al. (2012), dass Crowdfunding im Vergleich zur klassischen Unternehmensfinanzierung keinen Vorteil im Arbeitsaufwand hat, da ProjekterstellerInnen neben ihren angestammten Rollen auch PublizistInnen, ProjektmanagerInnen und PressesprecherInnen sind. Gleichzeitig unterstreicht das Ergebnis, dass Crowdfunding keine reine Projektfinanzierung ist, die mit der Überweisung des Geldbetrages aufhört. Der oft knapp kalkulierte Crowdfunding-Betrag ist ein Start zur Unternehmensgründung, garantiert aber keinen langfristigen Fortbestand, da er nur die von Fichman & Levinthal (1991) definierte honeymoon period verlängert: Ein in Länge variabler Zeitraum, in denen die ursprünglichen Ressourcen, sowie die psychologische Bindung der UnternehmerInnen an das Projekt ausreichen, um die Organisation aufrechtzuerhalten.

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Während die genauen Kommunikations-Zeitverläufe bereits in Punkt 5 untersucht wurden, zeigt der direkte Vergleich in Punkt 6, dass anhand der Unterschiede durchaus Implikationen für eine gelungene Unternehmenskommunikation formuliert werden können. Eine konsistente Unternehmenskommunikation, die zu den angemessenen Zeitpunkten Schwerpunkte setzt, kann zum langfristigen Fortbestand eines jungen Unternehmens dienlich sein. Am Beispiel der beiden Unternehmen lässt sich beobachten, wie bedeutsam die frühzeitige Signalisierung der eigenen Management- und Teamqualität ist. Es gilt hierbei, möglichst viele StakeholderInnen des Crowdfundings davon zu überzeugen, dass das Unternehmen die Aufgaben lösen kann. Hier gibt es durchaus mehrere legitime Wege, allerdings ist die Signalisierung von Teamqualität durch die Präsentation starker branchenbezogener Referenzen naheliegend.

Abbildung 29 - Legitimitätsschaffung und Kommunikationsempfehlungen im Zeitverlauf

Während Harebrained Schemes bereits früh das eigene Expertentum vermittelt und damit die eigene Kompetenz unterstreicht, sieht sich Cliffhanger Productions im späteren Verlauf in der Situation, dieses Versprechen nachzuholen. Cliffhanger Productions verließ sich mehr darauf, die eigene Produktqualität anhand von Anschauungsmaterial und Versprechungen hervorzuheben. Erstere konnten sich zu Beginn eine weitaus höhere Produktfinanzierung sichern, was eine Teilkausalität zwischen der durch die Community empfundenen Expertise und einer erfolgreichen Projektfinanzierung impliziert. Gleichzeitig ist die Hervorhebung der Produktqualität anhand von Anschauungsmaterial und der Beschreibung von Produktfeatures im späteren Verlauf, wenn das Produkt sich seiner Fertigstellung nähert, hilfreich. Es ist hierbei allerdings nicht egal was man genau kommuniziert, wenn man seinen Fokus auf die Produktqualität legt. Es gilt, zum rechten Zeitpunkt, greifbares Anschauungsmaterial zum Produkt zu veröffentlichen, um einen echten Entwicklungsfortschritt und somit die eigene Seriosität zu signalisieren. Je eher das eigene Produkt umschrieben, Features versprochen und bereits Anschauungsmaterial gezeigt wird, desto früher erwarten sich die TeilnehmerInnen ein greif- oder testbares Produkt. Der beste Zeitpunkt zur Signalisierung der Produktqualität ist dann, wenn etwas „Echtes“ hergezeigt werden kann. Je nach Fortschritt kann dies schon in der Crowdfunding-Phase der Fall sein, in der Regel allerdings erst danach.

Eine zusätzliche Implikation beruht darauf, dass in der Auswertung erkannt werden konnte, dass beide Unternehmen zunächst seine StakeholderInnen zu mobilisieren versuchten und sich erst im weiteren Verlauf auf die Verbreitung von Qualitätsmerkmalen konzentrierten. Es kann dadurch erkannt werden, dass die beiden Kommunikationspraktiken des Engagements und der Involvierung der UserInnen dafür sorgen können, zu Beginn das Interesse am Entstehungsprozess des Unternehmens und dessen Produkte zu verstärken. Anschließend werden Qualitätsmerkmale anhand von Veröffentlichungen signalisiert, die keine echte

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Interaktion erfordern. Auch Gegenhuber & Dobusch (2016) kommen in ihrer Untersuchung zweier Startups zum Ergebnis, dass junge Unternehmen in den ersten beiden Jahren nach Gründung den Kommunikationsfokus auf Engagement-Praktiken, später auf Informationsverbreitung legen. Dies könnte daran liegen, dass die Involvierung und das Engagement während des Crowdfundings bzw. in der Startup-Phase eine erhöhte Bedeutung zur Gewinnung eines Stammpublikums haben, dieser Faktor allerdings nach Entstehen des Produktes eine geringere Rolle spielt.

Da der Kommunikationsfokus der Stakeholder-Involvierung in beiden Fallbeispielen allerdings vordergründig durch Ausführungen rund um die Crowdfunding-Kampagne getragen wurde, kann zwar behauptet werden, dass der Fokus auf Involvierung während des Crowdfundings hilfreich sei. Allerdings können keine echten Rückschlüsse auf die zwingende Notwendigkeit einer Involvierung beim Unternehmensstart gezogen werden. Wollen TeilnehmerInnen mitentscheiden oder ist es ausreichend, diesen auf Augenhöhe zu begegnen und an einer echten Konversation teilhaben zu lassen?

Es könnte also durchaus sein, dass bei einem Unternehmen, das kein Crowdfunding anstrebt, das tatsächliche Mitentscheiden gar nicht so wichtig ist und es stattdessen genügt, wenn die StakeholderInnen lediglich befragt werden bzw. den Eindruck haben, in die Konversation involviert zu sein. Inwiefern und ob die Involvierung der Community überhaupt unerlässlich ist, oder ob das bloße Engagement hier nicht genügend ist, kann nicht beantwortet werden. Gegenhuber & Dobusch (2016), deren Forschung zweier junger Unternehmen, welche keine Crowdfunding-Kampagnen abgehalten hatten, können hier ebenso keine Rückschlüsse auf eine zwingende Notwendigkeit von Inklusions- bzw. Involvierungspraktiken ziehen. Sie sehen die Gewinnung von Information, Ideen und Feedback durch die Crowdfunding-TeilnehmerInnen auch im frühen Stadium als wertvolle Ressourcen, die jedoch anhand kontrollierter Fragestellungen gewonnen werden. Hautz et al. (2016) unterstreichen die Schwierigkeit der Involvierung mit ihrem Argument des dilemma of commitment, in dem Inklusionspraktiken einerseits als vorteilhaft und einladend gesehen werden. Andererseits wird es durch die Community negativ bewertet, wenn ihre Meinung, Abstimmung und Teilnahme am Projekt nicht im gewünschten Ausmaß ernstgenommen wird.

Um Legitimität zu gewinnen und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern, ist es also bedeutend, Crowdfunding als Beginn einer langfristigen Unternehmensstrategie zu erkennen, denn: Der erfolgreiche Einsatz einer Crowdfunding-Kampagne endet nicht mit der Überweisung des Kampagnen-Betrags. Crowdfunding ist durchaus arbeitsaufwändige Finanzierung-Option. Die Kommunikation muss laufend, aufrichtig und geduldig sein und kann schließlich durch die Inklusion der TeilnehmerInnen zur Ressourcengewinnung beitragen. Allerdings geben ProjekterstellerInnen durch den steigenden Aufwand auch ein Ausmaß an Kontrolle, Flexibilität und Geschwindigkeit aus ihren Händen (Hautz et al., 2016).

Erwartungs- und Enttäuschungsmanagement

Wie Soublière (2016) es beschreibt, kann cultural entrepreneurship als zweischneidiges Schwert interpretiert werden. Einerseits kann es zur Legitimitäts- und Identitätsschaffung genutzt werden (Lounsbury & Glynn, 2001). So wurden auf Kickstarter zahlreiche Videospiel-Projekte finanziert, welche von traditionellen Finanziers aufgrund mangelnder Rentabilität abgelehnt wurden.

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Zusätzlich werden durch Crowdfunding die in 7.1 diskutierten Erwartungen erschaffen, welche für die Legitimität des Unternehmens wieder bedrohlich sein können (Garud et al., 2014). Die Gefahr, diese Erwartungen nicht zu erfüllen, ist stets gegeben, da diese häufig nicht explizit durch die TeilnehmerInnen formuliert werden. Aus diesem Grund ist es von starker Bedeutung, wie die jeweiligen Unternehmen mit den eigenen Versprechen und den Enttäuschungen seitens der Community umgehen.

Der Vergleich der beiden Unternehmen macht deutlich, dass es für den langfristigen Erfolg wichtig ist, ein entsprechendes Erwartungs-, aber auch Enttäuschungsmanagement zu betreiben. Dies ist dann zu unterstreichen, wenn bei der Berechnung von Ressourcen und Fristen Fehler gemacht werden. Es ist aber nicht nur dann notwendig: Auch kleine, unscheinbare Entscheidungen können bei Community-Mitgliedern als Unsicherheit empfunden werden, der mit symbolischen und narrativen Handlungen entgegengewirkt werden muss (Fischer & Reuber, 2014). Überzogene Erwartungshaltungen der TeilnehmerInnen sind häufig ein Produkt misslungener Kommunikation zwischen ProjekterstellerInnen und der Crowd. So mussten Cliffhanger Productions im Verlauf des Beobachtungszeitraumes feststellen, dass die Zahl der Verschiebungen des Veröffentlichungstermins auch mit den besten Begründungen begrenzt ist. Insbesondere dann, wenn Community-Mitglieder aufgrund fehlenden Bildmaterials die Geduld verlieren und sich über enttäuschte Erwartungen negativ in der Öffentlichkeit äußern.

Auch Harebrained Schemes blieb nicht davon verschont, die eigene Community zu enttäuschen, hatten aber häufig die besseren Begründungen parat: Verzögerungen wurden etwa mit dem vergrößerten Spielumfang durch die hohen Crowdfunding-Beträge gerechtfertigt. Als sich das Unternehmen für die leise Einführung eines Digital Rights Managements entschied, sahen sich Harebrained Schemes allerdings zum ersten Mal mit Reihe enttäuschter Kommentare konfrontiert. Das Unternehmen verteidigte seine Entscheidung als endgültig und musste auch in den Folgebeiträgen negative Kommentare akzeptieren. Allerdings hatten die US-Amerikaner im Geheimen weiterhin mit Microsoft verhandelt und nur Monate darauf später die Umkehr von der unbeliebten Entscheidung verkündet, womit dem zunächst gebrochenen Versprechen Monate später eine Wiedergutmachung folgte.

Diese Wiedergutmachung ist ein Produkt eines Eingeständnisses gemachter Fehler. Harebrained Schemes hatte im Zuge der Problemlösung nicht auf die rechtlichen Voraussetzungen der Crowdfunding- Plattform beharrt, welches eine Abkehr vom ursprünglich versprochenen Produkt möglich gemacht hätte. Um die Abbildung 30 - Legitimitätsschaffung bei Versprechen und TeilnehmerInnen nicht zu verärgern, Enttäuschungsmanagement entschied man sich für den lösungsorientierten Konsens. Cliffhanger Productions versuchte sich in derlei Hinsicht auch transparent, verständnisvoll und durchaus reumütig zu präsentieren: Verzögerungen und fehlerhafte Entscheidungen wurden in den meisten Fällen entschuldigt und erklärt. Dies gelang in einer Handvoll Fällen, etwa bei der Vermittlung des Spielumfanges oder bei der Ankündigung des Nebenprojektes AErena, nur bedingt. Zusätzlich musste das Unternehmen auch erkennen,

112/124 dass die Anzahl möglicher Verschiebungen des Veröffentlichungstermines endlich ist und sich die TeilnehmerInnen sich hier nur kurzfristig besänftigen ließen.

Wenn die Erwartungen der StakeholderInnen langfristig nicht erfüllt werden, schlägt sich die Enttäuschung in negativen Bewertungen und einer allgemein negativen Stimmung in Bezug auf das Unternehmen nieder. Insbesondere, wenn es, wie im Falle von Harebrained Schemes und Cliffhanger Productions, ein vergleichbares Konkurrenzprodukt gibt. Aus diesem Grund ergibt sich die Implikation, dass es ist für Unternehmen unerlässlich ist, Versprechen weitestgehend einzuhalten – die Crowd vergisst diese in der Regel nicht. Wenn ein Versprechen vorerst nicht eingehalten werden kann, empfiehlt es sich, an der Wiedergutmachung dieser Entscheidung zu arbeiten oder diese zumindest sinnvoll und transparent zu erläutern.

Letztlich befinden sich SpenderInnen in der Situation, als erste AnwenderInnen eines Produktes auch gleichzeitig die ersten BewerterInnen zu werden. Verärgerte AnwenderInnen bewerten das Produkt naturgemäß schlecht. Das bedeutet, dass den TeilnehmerInnen eines Crowdfundings eine besonders wichtige Rolle zukommt, wenn es darum geht, ein Produkt bzw. das Unternehmen langfristig auf dem Markt zu platzieren.

Limitationen und Forschungsausblick

Harebrained Schemes sowie Cliffhanger Productions versuchten sich zum Unternehmensstart am reward-based Crowdfunding, einer speziellen Kategorie der kampagnen-orientierten Finanzierung. Die Versprechen, die durch Unternehmen unterbreitet werden, sind in diesem Fall rechtlich nicht bindend, weshalb TeilnehmerInnen lediglich als SpenderInnen bezeichnet werden, allerdings nicht zu ShareholderInnen werden. Es ist vorstellbar, dass sich für Unternehmen, welche sich einer rechtlich verbindlicheren Crowdfunding-Variante, etwa dem Crowdinvesting mit Rendite, bedienen, abweichende Implikationen für die Außenkommunikation ergeben.

Im Zuge der Auswertung wurde deutlich, dass beide Unternehmen in der Crowdfunding-Phase ihre Fokusse auf Stakeholder-Involvierung legten, während Stakeholder-Engagement ein dauerhaft gleichwertiges Werkzeug zur Einbindung der Community war. Da sich die Kommunikationsbemühungen rund um Stakeholder-Involvierung allerdings vordergründig um das Crowdfunding selbst drehten, können in dieser Arbeit keine Rückschlüsse auf die Notwendigkeit von Involvierungspraktiken im Gegensatz zum bloßen Engagement gezogen werden.

Kommunikationsbemühungen zur Abgrenzung des Unternehmens wurden zwar aufgrund der induktiven Erstellung des Codebaums in Verbindung mit der Literatur festgehalten. Allerdings erhielten diese dabei ein deutlich geringeres Augenmerk als zunächst aufgrund des Distinctiveness-Arguments zur Gewinnung eines Wettbewerbungsvorteils von Lounsbury & Glynn (2001) erwartet. Grund dafür ist die Schwierigkeit einer Definition von Abgrenzung: Eine breit ausgelegte Definition von Abgrenzung führt dazu, dass beinahe jede Kommunikation rund um das Unternehmen und dessen Produkte als Abgrenzung gilt. Eine strengere Auslegung bedeutet, dass Abgrenzungsversuche nur dann gezählt werden, wenn tatsächlich ein anderes Produkt, ein anderer Dienst oder ein anderes Unternehmen adressiert wird. Dadurch fand der

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Fokus der Abgrenzung in der Auswertung wenig Beachtung bzw. spiegelte sich in den anderen vier Fokussen wider.

Jene Kommunikation, die über hochgeladene Videos stattfand, wurde in der Ausarbeitung lediglich anekdotisch behandelt und in der Codierung als Video Updates festgehalten, jedoch nicht genauer untersucht, da der Kern dieses Kommunikationsmittels in den meisten Fällen ohnehin in Form einer Zusammenfassung in den jeweiligen Beiträgen zu finden war. Aus diesem, aber auch aus Ressourcengründen wurde in der Erarbeitung des Datenmaterials auf die Transkription und Auswertung der Videos verzichtet. Dennoch ist es denkbar, dass je nach Kommunikationsstil des Unternehmens, die genauere Untersuchung von Videomaterial ebenso einen erweiterten Aufschluss über die Kommunikationsbemühungen geben kann.

Auch eine ausführlichere Untersuchung der mehr als 18.000 Kommentare war nicht möglich, weshalb diese nur in Teilen ausgearbeitet und berücksichtigt wurden. Bei den 6.000 dokumentierten Bewertungen wurde zwar zwischen positiven und negativen unterschieden, allerdings konnten die zugehörigen Texte hier auch noch anekdotisch betrachtet werden. Um die Stimmungslage genauer beleuchten zu können, wäre die Forschung der jeweiligen KundInnenmeinungen im Zeitverlauf in Gegenüberstellung mit einschneidenden Entscheidungen und Entwicklungen interessant.

Legitimität, wie Suchman (1995) sie definiert, ist ein soziales Konstrukt, das die öffentliche Grundhaltung, ob die Tätigkeiten einer Einheit in ihrem sozialen Kontext wünschenswert und angemessen sind, widerspiegelt. Gemäß dieser Definition von Legitimität in Verbindung mit dem untersuchten Datenmaterial wird deutlich, dass Legitimität, beispielsweise durch ein erfolgreiches Kickstarter-Crowdfunding, gewonnen, aber auch, zum Beispiel durch gebrochene Versprechen und ein fehlendes Verständnis für die StakeholderInnen, wieder verloren werden kann.

Mit Hilfe der Untersuchung der Kommunikationsbemühungen der beiden jungen Unternehmen konnte eine Reihe an Implikationen und Empfehlungen für das erfolgreiche Startup formuliert werden. Durch den qualitativen Zugang der Ausarbeitung ist eine Kausalität zwischen den Kommunikationsbemühungen und wirtschaftlichem Erfolg nur bedingt begründbar. Es gilt in weiterer Folge, diese argumentative Wissenslücke zu schließen. Eine Erhebung, welche die Kommunikationsbemühungen in Verbindung mit quantitativen Kennzahlen wirtschaftlichen Erfolgs, beispielweise Verkaufszahlen oder Jahresgewinne, setzt, kann den genannten Implikationen entsprechende Kausalitäten zuordnen. Dies wiederum ermöglicht eine verbindlichere Liste an Handlungsempfehlungen, um Crowdfunding als langfristiges Erfolgswerkzeug für junge Unternehmen zur Etablierung am Markt einzusetzen.

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8. Empirische Daten

Harebrained Schemes

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