DOCSLIB.ORG

DNB-KONSERNET | Årsrapport 2013

Total Page：16

File Type：pdf, Size：1020Kb

Download full-text PDF Read full-text
DNB-KONSERNET | Årsrapport 2013 DNB-KONSERNET | Årsrapport 2013 Årsrapport 2013 DNB-KONSERNET VIKTIGE HENDELSER I 2013 1. KVARTAL 2. KVARTAL ▪ Det ble oppnådd politisk enighet i EU om nytt regelverk for ▪ DNB og Posten Norge avtalte å fortsette samarbeidet som kapitaldekning i kredittinstitusjoner og verdipapirforetak, sikrer betjening av bankens kunder i Postens ekspedisjonsnett. CRR og CRD IV. Avtalen ble forlenget frem til utgangen av 2019. ▪ DNB tapte en sak i Høyesterett knyttet til to lånefinansierte ▪ Porteføljen av personkunder og små og mellomstore bedrifter strukturerte produkter og ble dømt til å betale erstatning i Polen ble overført til en polsk bank i henhold til tidligere til saksøker. Som en konsekvens ble det regnskapsført en inngått salgsavtale. avsetning på 450 millioner kroner til inndekning av mulige ▪ Indiske Tata Consultancy Services, TCS, ble valgt som frem- erstatninger til andre kunder som har gjort lånefinansierte tidig leverandør av IT utviklings- og forvaltningstjenester investeringer i enkelte strukturerte produkter. for DNB. 3. KVARTAL 4. KVARTAL ▪ DNB var fortsatt eneste nordiske bank som ble tatt opp i ▪ Finansdepartementet innførte ny forskrift om motsyklisk kapital- Dow Jones Sustainability Index, DJSI. DJSI er en global indeks buffer på mellom 0 og 2,5 prosent. Bufferen ble i desember som måler prestasjoner på områdene økonomisk bærekraft, fastsatt til 1 prosent som startverdi og vil gjelde fra 30. juni 2015. samfunn og miljø, og omfatter de 10 prosent beste bedriftene ▪ Finansdepartementet fastsatte nye regler for hvordan innen hver bransje. bankenes boliglån skal vektes i kapitaldekningsberegningene. ▪ Resultatene fra en undersøkelse utført av analyseselskapet ▪ Det ble inngått avtale om drift av konsernets ikke-stormaskin- Socialbakers viste at DNB var blant de bankene i verden som baserte IT-systemer med HCL Technologies. Det ble også inngått har kortest responstid på henvendelser gjennom Facebook. avtale med EVRY om drift av stormaskinbaserte IT-systemer. I tillegg var responsraten over 99 prosent. ▪ Det svenske eiendomsmeglerselskapet Svensk Fastighets- förmedling AB ble solgt i desember. FINANSKALENDER 2014 KONTAKTPERSONER Årsregnskap 2013 (foreløpige tall) Bjørn Erik Næss og 4. kvartal 2013 6. februar Konserndirektør finans Telefon: 4150 5201 Generalforsamling 24. april [email protected] Utbetaling av utbytte fra 8. mai 1. kvartal 8. mai Per Sagbakken Leder for Investor Relations/kapitalanskaffelse 2. kvartal 10. juli Telefon: 2326 8400 / 9066 1159 3. kvartal 23. oktober [email protected] DNB-KONSERNET ÅRSRAPPORT 2013 1 INNHOLD DNB I KORTE TREKK STYRING I DNB 2 VISJON OG VERDIER 26 KONSERNLEDELSEN DNBs visjon og verdier setter kundene i sentrum Presentasjon av konsernledelsen i DNB 2 LANGSIKTIGE MÅL 30 STYRET DNBs finansielle ambisjoner mot 2016 Presentasjon av styret i DNB 2 STRATEGI 32 STYRENDE ORGANER Kapitaleffektivitet, kundeopplevelse og kultur Oversikt over medlemmer av DNBs styrende organer 32 EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE 3 DNBs MARKEDSANDELER I NORGE Redegjørelse for prinsipper og praksis knyttet til eierstyring Markedsandeler i person- og bedriftsmarkedet og selskapsledelse 3 DNB INTERNASJONALT Inntekter og utlån i internasjonale enheter SAMFUNNSANSVAR OG MEDARBEIDERE 4 HOVEDTALL Resultat, balanse og nøkkeltall fem siste år 50 SAMFUNNSANSVAR 5 DNB-AKSJEN En kortfattet redegjørelse om DNBs samfunnsansvar Aksjeutvikling, nøkkeltall og utbyttepolitikk 56 MEDARBEIDERE 8 ORGANISERING OG STYRING DNBs medarbeidere Operasjonell struktur, finansiell styring og en kort presentasjon av DNBs segmenter 10 HISTORIKK REDEGJØRELSE OG RESULTATER En oversikt over DNBs historie 11 JURIDISK STRUKTUR DNBs selskapsstruktur og vesentlige datterselskaper 62 STYRETS ÅRSBERETNING 11 DNBs TILSTEDEVÆRELSE 81 ÅRSREGNSKAP Oversikt over DNBs internasjonale enheter 184 REVISORS BERETNING 12 REDEGJØRELSE FRA KONSERNSJEFEN 185 KONTROLLKOMITEENS UTTALELSE Konsernsjefens oppsummering av 2013 186 NØKKELTALL NYE RAMMEBETINGELSER 16 EUs NYE KAPITALKRAV PÅ PLASS 17 INNFØRING AV NYE KAPITALKRAV I NORGE 19 NYTT BETALINGSTJENESTEDIREKTIV OG REGULERING AV FORMIDLINGSGEBYR FOR KORTTRANSAKSJONER 20 RAMMEBETINGELSER FOR LIVSFORSIKRING 22 VIKTIGE ENDRINGER I IFRS 23 SKATTER OG AVGIFTER FOR FINANSNÆRINGEN 23 RAPPORTERING AV PERSONKUNDER ELLER ENHETER TIL NASJONALE SKATTEMYNDIGHETER NORGES LEDENDE FINANSKONSERN DNB er Norges største finanskonsern med en forvaltningskapi- innenfor blant annet lån, sparing, rådgivning, eiendomsmegling, tal på 2 640 milliarder kroner per 31. desember 2013. Selskapets forsikring og pensjon for person- og bedriftskunder. største aksjonær er Staten v/Nærings- og fiskeridepartementet med 34 prosent, og nest størst er Sparebankstiftelsen DNB med DNB er blant verdens ledende banker innenfor sine interna- 9,9 prosent. sjonale satsingsområder, spesielt energi, shipping, fiskeri og havbruk. Banken er representert i 20 land over hele verden og Konsernet har et komplett tilbud av finansielle tjenester har rundt 150 bankkontorer i Norge. Årsrapporten er også tilgjengelig på internett (dnb.no/om-oss) sammen med mer detaljert informasjon om DNBs virksomhet. 2 DNB-KONSERNET ÅRSRAPPORT 2013 DNB I KORTE TREKK VISJON OG LANGSIKTIGE MÅL VERDIER DNB prioriterer langsiktig verdiskaping for aksjonærene og har som mål å oppnå en egenkapitalavkastning, vekst og DNBs visjon: markedsverdiutvikling som er konkurransedyktig i forhold Vi skaper verdier gjennom kunsten å møte kunden til nordiske konkurrenter. Samtidig vil det være nødvendig DNB vil skape verdier for kunder, eiere, ansatte og å bygge tilstrekkelig kapital i konsernet for å tilfredsstille samfunnet. de økende kapitalkravene. DNBs verdier: FINANSIELLE AMBISJONER MOT 2016 Hjelpsom, profesjonell og initiativrik Verdiene reflekterer hva som skal kjennetegne DNB. DNBs langsiktige finansielle mål er å oppnå: Hjelpsomme, profesjonelle og initiativrike ansatte skal en egenkapitalavkastning på over 12 prosent sørge for at kundene alltid får gode opplevelser i sitt møte med banken. Tilstrekkelig kapitalisering er en forutsetning, og DNBs ambisjon for 2016 er å oppnå: DNBs visjon og verdier handler om å sette kundene i en ren kjernekapitaldekning på 13,5–14 prosent sentrum. Gjennom tilfredse kunder som får dekket sine behov for finansielle tjenester på en god måte, ønsker Konsernets langsiktige utbyttepolitikk med en utdelings- DNB å være den ledende banken for hele Norge og en grad på om lag 50 prosent av overskuddet ligger fast. For å ledende inter nasjonal aktør innen utvalgte kunde- styrke kapitaldekningen ventes imidlertid utdelingsgraden segmenter, produkter og geografiske områder. i 2013–2016 å ligge på rundt 25 prosent. Et viktig mål for konsernet er å oppnå enda sterkere kunde orientering i virksomheten og bedre kundetilfredshet. STRATEGI DNBs sterke posisjon i Norge og en solid norsk økonomi gir KUNDEOPPLEVELSE konsernet et godt grunnlag for fremtidig vekst. Usikkerhet knyttet til fremtidig økonomisk utvikling og nye krav fra DNB ønsker å gi kundene gode opplevelser hver gang de myndighetene vil imidlertid kreve betydelig omstillings- er i kontakt med banken. Innovasjon og utvikling og god evne og være førende for DNBs strategiske avveininger tilgjengelighet til konsernets tjenester er viktig. DNB vil fremover. Økende krav til kjernekapitaldekning gjør at ta initiativ, bygge tillit og gjøre konsernets størrelse til en tilgjengelige kapitalressurser må utnyttes best mulig, og fordel for kundene. DNBs kundeløfte understreker dette: tiltak for å effektivisere kapitalbruken blir nødvendige for Til stede. Hver dag. Når det gjelder som mest. å styrke konsernets kapitaldekning og for å skape rom for lønnsom vekst. DNBs strategiske plattform består av Gode kundeopplevelser skal, sammen med lokal visjonen , verdiene og et felles kundeløfte. Strategien vekt- konkurranse kraft og dyp bransjekunnskap, befeste og legger kapitaleffektivitet, kundeopplevelse og kultur. styrke DNBs kundeposisjon. KAPITALEFFEKTIVITET KULTUR DNBs ambisjon er fortsatt vekst og konkurransedyktig DNBs organisering gjenspeiler konsernets kunde- avkastning samtidig som konsernet skal styrke sin kjerne- segmenter og skal sikre at konsernet raskt og kapitaldekning. Dette krever tydelige prioriteringer. DNB effektivt­­­­ tilpasser seg endringer i kundeadferd og vil prioritere vekst innenfor de områdene som gir best utvikler pro dukter og tjenester som møter behovene risikojustert avkastning, med spesiell vekt på produkter i segmentene . DNBs kultur skal preges av endrings- og tjenester som binder lite kapital. kapasitet, engasjement, godt lederskap og effektiv kommunikasjon. Godt samarbeid mellom ulike deler av virksomheten skal sikre at kundene får tilgang til hele konsernets produktspekter. DNB I KORTE TREKK DNB-KONSERNET ÅRSRAPPORT 2013 3 PERSONMARKEDETDNBs MARKEDSANDELER PER . DESEMBER 1) I NORGE UTLÅN FRA INNSKUDD FORSIKRINGSFOND PLASSERING I FOND FINANSINSTITUSJONER PERSONMARKEDET PER . DESEMBER 1) UTLÅN FRA INNSKUDD FORSIKRINGSFOND PLASSERING I FOND FINANSINSTITUSJONER % % % % % % % % BEDRIFTSMARKEDET PER . DESEMBER 1) UTLÅN FRA INNSKUDD FORSIKRINGSFOND 2) PLASSERING I FOND FINANSINSTITUSJONER BEDRIFTSMARKEDET PER . DESEMBER 1) UTLÅN FRA INNSKUDD FORSIKRINGSFOND 2) PLASSERING I FOND % FINANSINSTITUSJONER % % % % % % % DNBs markedsandeler ) Kilde: Statistisk Sentralbyrå og Finansnæringens Fellesorganisasjon. ) Inkluderer oentlig marked. DNBs markedsandeler ) Kilde: Statistisk Sentralbyrå og Finansnæringens Fellesorganisasjon. ) Inkluderer oentlig marked. DNB INTERNASJONALT INNTEKTER I DNBs
Load more

Recommended publications
  • Når Staten Tar Kontroll : Bankkrisen Fra 1991
    A Service of Leibniz-Informationszentrum econstor Wirtschaft Leibniz Information Centre Make Your Publications Visible. zbw for Economics Gram, Trond Research Report Når staten tar kontroll: Bankkrisen fra 1991 - 1993 Staff Memo, No. 18/2011 Provided in Cooperation with: Norges Bank, Oslo Suggested Citation: Gram, Trond (2011) : Når staten tar kontroll: Bankkrisen fra 1991 - 1993, Staff Memo, No. 18/2011, ISBN 978-82-7553-637-0, Norges Bank, Oslo, http://hdl.handle.net/11250/2507318 This Version is available at: http://hdl.handle.net/10419/210234 Standard-Nutzungsbedingungen: Terms of use: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Documents in EconStor may be saved and copied for your Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. personal and scholarly purposes. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle You are not to copy documents for public or commercial Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich purposes, to exhibit the documents publicly, to make them machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. publicly available on the internet, or to distribute or otherwise use the documents in public. Sofern die Verfasser die Dokumente unter Open-Content-Lizenzen (insbesondere CC-Lizenzen) zur Verfügung gestellt haben sollten, If the documents have been made available under an Open gelten abweichend von diesen Nutzungsbedingungen die in der dort Content Licence (especially Creative Commons Licences), you genannten Lizenz gewährten Nutzungsrechte. may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.no www.econstor.eu No. 18 | 2011 Staff Memo Når staten tar kontroll Bankkrisen fra 1991–1993 Trond Gram Staff Memos present reports and documentation written by staff members and affiliates of Norges Bank, the central bank of Norway.
    [Show full text]
  • The Norwegian Banks in the Nordic Consortia: a Case of International Strategic Alliances in Banking 1
    View metadata, citation and similar papers at core.ac.uk brought to you by CORE provided by Research Papers in Economics Financial The Norwegian Banks in the Nordic Institutions Consortia: A Case of International Center Strategic Alliances in Banking by Siv Fagerland Jacobsen Adrian E. Tschoegl 97-39 THE WHARTON FINANCIAL INSTITUTIONS CENTER The Wharton Financial Institutions Center provides a multi-disciplinary research approach to the problems and opportunities facing the financial services industry in its search for competitive excellence. The Center's research focuses on the issues related to managing risk at the firm level as well as ways to improve productivity and performance. The Center fosters the development of a community of faculty, visiting scholars and Ph.D. candidates whose research interests complement and support the mission of the Center. The Center works closely with industry executives and practitioners to ensure that its research is informed by the operating realities and competitive demands facing industry participants as they pursue competitive excellence. Copies of the working papers summarized here are available from the Center. If you would like to learn more about the Center or become a member of our research community, please let us know of your interest. Anthony M. Santomero Director The Working Paper Series is made possible by a generous grant from the Alfred P. Sloan Foundation The Norwegian Banks in the Nordic Consortia: A Case of International Strategic Alliances in Banking 1 August 1997 Release 1.05 (Not released yet) Comments are welcome. Abstract: Despite the scholarly interest in joint ventures and strategic alliances, the consortium bank movement represents an under-researched phase in post-war banking history.
    [Show full text]
  • Annual Report
    2014 ANNUAL REPORT (This translation from Norwegian has been prepared for information purposes only.) 1 2 Content 4 The year 2014 6 Report of the Board of Directors 16 Profit and losses account 17 Balance sheet 18 Equity statement 19 Cash flow statement 20 Notes 70 Corporate Governance 76 Declaration from the Board of Directors and CEO 77 Auditor’s report 79 The control committee’s annual report 80 Organisation 80 The Bank’s branches 81 The Group Management 83 Information 84 Key figures Group 3 The year 2014 ONE BANK 1 January 2014 was the beginning of a new era in the history of the bank. Two traditional and well-run banks merged, one with a history dating back to 1824 in Kristiansand and the other from 1825 in Arendal. Two complementary banks, with different perspectives and strengths, merged together. Two banks, which individually delivered historically good results in 2013 and in so doing, showed that they could maintain a steady course on their own, but which nevertheless became one bank. Our first year of operation is now behind us and we are satisfied with the presented financial statements. The result has been achieved by almost 500 employees, who through the whole of 2014 have worked hard in the customers and region’s best interests. We have had one clear aim from the outset and that is to be the bank for our region. This is expressed through our powerful ambition which says that we will; • Contribute to further growth and development in the region through developing a large and energetic bank that focuses on the region and is regional.
    [Show full text]
  • Retail Banking in European Financial Integration Suomen Pankki 0:077 1993
    Suomen Pankin kirjasto 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 0000041376 IVA5a Kirjasto: alaholvi SUOMEN PANKKI 0 Retail banking in European financial integration Suomen Pankki 0:077 1993 roKKA VESALA Retail Banking in European Financial Integration BANK OF FINLAND 1993 D:7' Retail Banking in European Financial Integration JUKKA VESALA Retail Banking in European Financial Integration BANK OF FINLAND Helsinki' 1993 . D:77 ISBN 951-686-378-7 ISSN 0355-6042 Preface A major part of the EC legislation creating the Single Market for banking services has been in force in the Community from 1 January 1993. One example of such legislation is the recognition of a single banking licence in all member states. The EEA agreement will extend practically all of this legislation to the EFTA countri~s other than Switzerland. The economic consequence of this is that the' legal and administrative barrlers to the free cross-border supply of banking services have now been by and large lifted, which paves the way to an increase in the level of banking competition and the associated welfare gains. Furthermore, the harmonization of the key elements of banking regulation - though stiU incomplete in important respects - is creating equal competitive conditions for all credit institutions in the Single Market area. Increasing foreign competition would increase the importance of domestic banks' competitiveness (especially their cost efficiency) and therefore put pressure on inefficient banks and banking systems to restructure. Two caveats are worth mentioning. First, convergence in legal conditions does not necessarily mean economic integration. There are impediments to increases in foreign (and domestic) competition related to banking industry characteristics and banks' strategic countering of changes in their legal environment, which can sustain market segmentation, particularly in retail banking.
    [Show full text]
  • Konsern-Aarsrapport-Dnb-2013.Pdf
    DNB-KONSERNET | Årsrapport 2013 Årsrapport 2013 DNB-KONSERNET VIKTIGE HENDELSER I 2013 1. KVARTAL 2. KVARTAL ▪ Det ble oppnådd politisk enighet i EU om nytt regelverk for ▪ DNB og Posten Norge avtalte å fortsette samarbeidet som kapitaldekning i kredittinstitusjoner og verdipapirforetak, sikrer betjening av bankens kunder i Postens ekspedisjonsnett. CRR og CRD IV. Avtalen ble forlenget frem til utgangen av 2019. ▪ DNB tapte en sak i Høyesterett knyttet til to lånefinansierte ▪ Porteføljen av personkunder og små og mellomstore bedrifter strukturerte produkter og ble dømt til å betale erstatning i Polen ble overført til en polsk bank i henhold til tidligere til saksøker. Som en konsekvens ble det regnskapsført en inngått salgsavtale. avsetning på 450 millioner kroner til inndekning av mulige ▪ Indiske Tata Consultancy Services, TCS, ble valgt som frem- erstatninger til andre kunder som har gjort lånefinansierte tidig leverandør av IT utviklings- og forvaltningstjenester investeringer i enkelte strukturerte produkter. for DNB. 3. KVARTAL 4. KVARTAL ▪ DNB var fortsatt eneste nordiske bank som ble tatt opp i ▪ Finansdepartementet innførte ny forskrift om motsyklisk kapital- Dow Jones Sustainability Index, DJSI. DJSI er en global indeks buffer på mellom 0 og 2,5 prosent. Bufferen ble i desember som måler prestasjoner på områdene økonomisk bærekraft, fastsatt til 1 prosent som startverdi og vil gjelde fra 30. juni 2015. samfunn og miljø, og omfatter de 10 prosent beste bedriftene ▪ Finansdepartementet fastsatte nye regler for hvordan innen hver bransje. bankenes boliglån skal vektes i kapitaldekningsberegningene. ▪ Resultatene fra en undersøkelse utført av analyseselskapet ▪ Det ble inngått avtale om drift av konsernets ikke-stormaskin- Socialbakers viste at DNB var blant de bankene i verden som baserte IT-systemer med HCL Technologies.
    [Show full text]
  • CV for ÅSMUND SKÅR
    CV for ÅSMUND SKÅR Mobiltelefon: +47 917 31345 E-post: [email protected] Født: 05.12.1959 i Stryn Sivilstand: Gift, to barn Adresse: Nes Terrasse 11, 1394 Nesbru _______________________________________________________________ OVERSIKT STILLINGER Selvstendig næringsdrivende 2016- Konsulentavtale med Pareto AS 2016- Pareto Bank ASA, styreleder 2016- Pareto Wealth Management AS, styreleder 2016- DNB EVP, Senior Advisor, DNB Energy, Oslo 2015-2015 CEO, DNB Latvia, Riga, 2012-2014 SVP, Head of Energy Americas, Houston 2009-2012 Konserndirektør, leder Forretningsområde Personmarked, Oslo 2003-2009 Gjensidige NOR Konserndirektør, leder Hovedområde Sparebanken, Oslo 2002-2003 Konserndirektør, leder Hovedområde Oslo/Akershus/Østfold 2000-2002 Sparebanken NOR Adm. direktør, leder Region Oslo/Akershus, Oslo 1997-2000 Banksjef, leder Næringslivsområdet Oslo/Akershus, Oslo 1997-1997 Distriktsbanksjef, leder Distrikt Syd/Buskerud, Drammen, 1994-1996 Avdelingsbanksjef, leder Avdelingsbank Bærum, Sandvika 1993-1994 Skaarfish Group Controller, Florø 1992-1993 Sparebanken ABC/Sparebanken NOR Ass. banksjef, leder Seksjon Tjenesteytende næringer, Oslo 1991-1992 Ass. banksjef, leder Bedriftssenter Oslo Sentrum 1990-1991 Soussjef, valutavdelingen/Internasjonale konsernkunder, Oslo 1989-1990 Avdelingssjef (kundeansvarlig næringsliv), Oslo 1986-1989 Statoil Økonomikonsulent senere fung. leder for Budsjettgruppen, Konsernstaben, Stavanger 1984-1986 _______________________________________________________________ OVERSIKT STYREARBEID Norsk-Amerikansk Handelskammer,
    [Show full text]
  • Skriftserie Nr. 48 (Pdf)
    NORGES BANKS ROLLE PÅ FINANSSEKTOROMRÅDET I PERIODEN 1945–2013, MED SÆRLIG VEKT PÅ FINANSIELL STABILITET HARALD HAARE, ARILD J. LUND OG JON A. SOLHEIM NORGES BANKS SKRIFTSERIE OCCASIONAL PAPERS NO. 48 Norges Banks skriftserie / Occasional Papers can be ordered by e-mail: [email protected] or from Norges Bank, Subscription Service P.O.Box 1179 Sentrum N-0107 Oslo ©Norges Bank 2015 The text may be quoted or referred to, provided that due acknowledgement is given to the authors and Norges Bank. Views and conclusions expressed in this paper are the responsibility of the authors alone. Previously issued in this series: (Prior to 2002 this series also included doctoral dissertations written by staff members of Norges Bank. These works are now published in a separate series: ”Doctoral Dissertations in Economics”.) Nr. 1 Leif Eide: Det norske penge- og kredittsystem, Oslo 1973, No. 25 Ingunn M. Lønning: Controlling Inflation by use of the utgått, erstattet med nr. 23 Interest Rate: The Critical Roles of Fiscal Policy and No. 1 Leif Eide: The Norwegian Monetary and Credit System, Government Debt, Oslo 1997 (Doct.d.) Oslo 1973, replaced by No. 23/24 No. 26 ØMU og pengepolitikken i Norden, Oslo 1998 Nr. 2 En vurdering av renteutviklingen og rentestruk turen i No. 27 Tom Bernhardsen: Interest Rate Differentials, Capital Norge, Oslo 1974 Mobility and Devaluation Expectations: Evidence from No. 3 Arne Jon Isachsen: The Demand for Money in Norway, European Countries, Oslo 1998 (Doct.d.) Oslo 1976 No. 28 Sentralbanken i forandringens tegn. Festskrift til No. 4 Peter Karl Kresl: The Concession Process and Foreign Kjell Storvik, Oslo 1999 Capital in Norway, Oslo 1976 No.
    [Show full text]
  • Når Staten Tar Kontroll Bankkrisen Fra 1991 - 1993
    Når staten tar kontroll Bankkrisen fra 1991 - 1993 Trond Gram Masteroppgave i historie Våren 2011 Forord Denne oppgaven har blitt til på kvelder, i helger og en og annen fridag de siste to og et halvt årene. Det er den heltidsarbeidende tobarnsfarens lodd at han ikke kan være heltidsstudent samtidig. Det lider denne oppgaven under. Det er ingen andres ansvar enn mitt. Det har vært spennende, og flere skal takkes for at dette arbeidet har blitt så meningsfylt for meg som det har. Min veileder, professor Einar Lie, som foreslo denne tematikken og som har gitt faglig solide råd hele veien. Alltid krevende, aldri helt fornøyd. Jeg vil også takke studentene på prosjektet Norges Bank 200 år, særlig Bastian Engelsen Klunde og Christoffer Kleivset, som har vært et anker på Bankplassen 2 gjennom to år. Dere har bidratt til et faglig og sosialt fellesskap som har vært uvurderlig. I samme åndedrag kan jeg nevne Tine Pettersen og Ragnar Trøite som var med på en lærerik og hyggelig tur til Norges Banks sommerskole i Venezia i 2010, og resten av studentene på Norges Bank-prosjektet. Takk også til Øyvind Eitrheim og Harald Bøhn i Norges Bank, som har lagt til rette for at masterstudentene skal trives i prosjektet. Samt arkivansatte i Norges Bank og Finansdepartementet for samarbeidsvilje. En spesiell takk til Christian Venneslan, som kom med innsiktsfulle kommentarer til et par av kapitlene i innspurten. Å studere ved siden av fulltidsjobb krever fleksible arbeidsgivere. Det har jeg hatt, både i Teknisk Ukeblad og LO. Det krever også en forståelsesfull kone. Takk, Ragnhild, for at du ikke kastet arkivmateriale og bøker som har ligget strødd de siste to årene.
    [Show full text]
  • 1. Risikofaktorer
    DnB NOR Bank ASA, prospekt av 26. oktober 2006 REGISTRERINGSDOKUMENT Prospekt for obligasjonslån Registreringsdokument Tilrettelegger Oslo, 26. oktober 2006 Utarbeidet av DnB NOR Markets 1 av 47 DnB NOR Bank ASA, prospekt av 26. oktober 2006 REGISTRERINGSDOKUMENT Viktig informasjon* Registreringsdokumentet har blitt utarbeidet i forbindelse med tilbud om tegning eller kjøp av Låntakers obligasjonslån og eventuelt søknad om opptak av ett eller flere av disse på Oslo Børs eller annen relevant børs. Oslo Børs har kontrollert og godkjent Registreringsdokumentet i henhold til Verdipapirhandellovens § 5-7. Ny informasjon av vesentlig betyding for Selskapet eller dets datterselskaper kan bli kjent etter offentliggjøring av Registreringsdokumentet, men før tegningsperiodens utløp eller notering av obligasjonslån. Slik informasjon vil bli publisert som et tillegg til Registreringsdokumentet i henhold til Verdipapirhandellovens § 5-15. Verken utgivelsen eller utleveringen av Registreringsdokumentet skal, under noen omstendighet, skape inntrykk av at informasjonen heri er fullstendig eller korrekt på et tidspunkt etter datering av Registreringsdokumentet eller at Selskapets eller dets datterselskapers forretningsvirksomhet ikke kan ha blitt endret. Det er kun Selskapet og Tilrettelegger som er berettiget til å skaffe informasjon om forhold beskrevet i Registreringsdokumentet. Informasjon som er skaffet av enhver annen person har ikke relevans i forhold til Registreringsdokumentet og skal derfor ikke bli stolt på. Registreringsdokumentet er underlagt norsk lov, såfremt ikke annet er uttrykkelig uttalt. Enhver uenighet vedrørende Registreringsdokumentet skal bli løst ved norsk rett. Distribusjon av Registreringsdokumentet kan være begrenset ved lov i enkelte jurisdiksjoner, dette kan gjelde eksempelvis USA og Storbritannia. Oslo Børs' kontroll og godkjennelse av Registreringsdokumentet innebærer at dokumentet kan benyttes i enhver annen EØS-stat.
    [Show full text]
  • CV for ÅSMUND SKÅR
    CV for ÅSMUND SKÅR Mobile: +47 917 31345 Email: [email protected] Date of birth: 05/12/1959 in Stryn Civil status: Married with two children Address: Nes Terrasse 11, 1394 Nesbru _______________________________________________________________ EMPLOYMENT HISTORY Managing own business 2016- Consulting agreement with Pareto AS 2016- Pareto Bank ASA, Chair of the Board of Directors 2016- Pareto Wealth Management AS, Chair of the Board of Directors 2016- DNB EVP, Senior Advisor, DNB Energy, Oslo 2015-2015 CEO, DNB Latvia, Riga 2012-2014 SVP, Head of Energy Americas, Houston 2009-2012 Group EVP, Head of Personal Banking, Oslo 2003-2009 Gjensidige NOR Group EVP, Head of Sparebanken Division, Oslo 2002-2003 Group EVP, Head of Oslo/Akershus/Østfold Division 2000-2002 Sparebanken NOR Director, Head of Oslo/Akershus Division, Oslo 1997-2000 General Manager, Head of Corporate Division for Oslo/Akershus, Oslo 1997-1997 District Manager, Head of Syd/Buskerud District, Drammen 1994-1996 Branch Manager, Head of Bærum branch, Sandvika 1993-1994 Skaarfish Group Controller, Florø 1992-1993 Sparebanken ABC/Sparebanken NOR Deputy General Manager, Head of Service Companies Section, Oslo 1991-1992 Deputy General Manager, Head of Oslo Sentrum Business Centre 1990-1991 Deputy Manager, FX department/large international corporates, Oslo 1989-1990 Department Manager (corporate relationship officer), Oslo 1986-1989 Statoil Financial officer, later acting head of the Budget team, Group staff, Stavanger 1984-1986 _______________________________________________________________
    [Show full text]
  • Kundeutbytte I Norske Sparebanker
    Kundeutbytte i norske sparebanker Betyr kundeutbytte noe for kundens lojalitet og valg av bank? KJETIL B. ASPENES GAUTE A. LEVANG VEILEDER Roy Mersland Universitetet i Agder, 2020 Handelshøyskolen ved Universitetet i Agder Institutt for økonomi Forord Denne avhandlingen gjennomføres som et avsluttende ledd ved fullførelsen av vår mastergrad i økonomi og administrasjon ved Handelshøyskolen, Universitet i Agder, og utgjør 30 studiepoeng. Arbeidet med denne oppgaven har vært interessant og lærerikt. Vi har fått et godt innblikk rundt fenomenet og praktiseringen av kundeutbytte i sparebankbransjen, en bransje vi over lengre tid har hatt interesse for. Arbeidet har også vært utfordrende og spennende da vi ikke har hatt tidligere studier å støtte oss på. Valg av tema ble derfor enkelt etter interessante samtaler med vår veileder Roy Mersland. Samarbeidet har fungert svært godt, og vi har utfylt hverandre på flere områder. Grunnet situasjonen rundt Covid-19 har vi møtt på utfordringer. Datainnsamlingen og store deler av arbeidet ble gjennomført før pandemien inntraff, og vi ser dermed bort fra pandemiens økonomiske konsekvenser i avhandlingen. Videre ønsker vi å takke vår veileder Roy Mersland for hyggelige samtaler, gode råd og konstruktive tilbakemeldinger gjennom arbeidet med oppgaven. Vi vil også takke familie og venner som har støttet oss under hele prosessen. Avslutningsvis håper vi oppgaven vil være av interesse og bidra til innsikt i en spennende bransje. Kjetil B. Aspenes & Gaute A. Levang Kristiansand, 29. mai 2020 ii Sammendrag Formål - Formålet med denne oppgaven er å undersøke om kundeutbytte betyr noe for personers valg av bank. Kundeutbytte er en overskuddsdisponering som utbetales til kundene. For å besvare problemstillingen, har vi fokusert på ulike former for kundelojalitet og kundetilfredshet.
    [Show full text]
  • Sparebankenes Strukturutvikling 1960- 2004
    Sparebankenes strukturutvikling 1960- 2004 Innledning Svært lite skjedde med sparebankstrukturen frem til 1960-tallet. Det var åpenbart bakgrunnen for at det ble opprettet strukturutvalg både i 1962 og i 1965. Det første utvalget førte tydeligvis lite med seg, og det var "Områdekomiteen" som avgav innstillingen i 1967, som satte fart i utviklingen. Frem til 1960 hadde vi rundt 600 sparebanker og selv om tallet var redusert til 528 i 1967, endret dette lite på hovedstrukturen, siden det i alt vesentlig var meget små sparebanker som ble fusjonert inn i de større nabobankene i disse årene. Det er derfor med god grunn Områdekomiteen slo fast at sparebankvesenet fortsatt hadde et sterkt lokalt og desentralisert preg. Det var neppe tilfeldig at Sparebankforeningens styre oppnevnte fylkesmann Nicolai Schei som formann i Områdekomiteen. Schei hadde kort tid i forveien ledet komiteen som foreslo revisjon av landets kommunedeling, og som førte til at antall kommuner ble redusert fra 745 til 453. Banksjefene Tor Nilsen og Tor Sekse var medlemmer av Områdekomiteen. Områdekomiteen var forutseende og så for seg store endringer i næringsstrukturen og dermed også i bosettings- og sysselsettingsmønstret her i landet. Det ble vist til omfattende flyttestrømmer mot fylkene omkring Oslofjorden og fra spredtbygde kommuner til tettbygde. Man så for seg store strukturendringer innen industrien og en omfattende bransjerasjonalisering i handelsnæringen. I tråd med utviklingen innen industri og handel måtte man også regne med en mer vidtgående spesialisering og større bruksendringer i primærnæringene. Alt dette betinget større enheter innen sparebankvesenet dersom man skulle kunne konkurrere med forretningsbankene, der strukturen allerede var preget av få og store enheter.
    [Show full text]