DNB-KONSERNET | Årsrapport 2013 Årsrapport 2013 DNB-KONSERNET VIKTIGE HENDELSER I 2013 1. KVARTAL 2. KVARTAL ▪ Det ble oppnådd politisk enighet i EU om nytt regelverk for ▪ DNB og Posten Norge avtalte å fortsette samarbeidet som kapitaldekning i kredittinstitusjoner og verdipapirforetak, sikrer betjening av bankens kunder i Postens ekspedisjonsnett. CRR og CRD IV. Avtalen ble forlenget frem til utgangen av 2019. ▪ DNB tapte en sak i Høyesterett knyttet til to lånefinansierte ▪ Porteføljen av personkunder og små og mellomstore bedrifter strukturerte produkter og ble dømt til å betale erstatning i Polen ble overført til en polsk bank i henhold til tidligere til saksøker. Som en konsekvens ble det regnskapsført en inngått salgsavtale. avsetning på 450 millioner kroner til inndekning av mulige ▪ Indiske Tata Consultancy Services, TCS, ble valgt som frem- erstatninger til andre kunder som har gjort lånefinansierte tidig leverandør av IT utviklings- og forvaltningstjenester investeringer i enkelte strukturerte produkter. for DNB. 3. KVARTAL 4. KVARTAL ▪ DNB var fortsatt eneste nordiske bank som ble tatt opp i ▪ Finansdepartementet innførte ny forskrift om motsyklisk kapital- Dow Jones Sustainability Index, DJSI. DJSI er en global indeks buffer på mellom 0 og 2,5 prosent. Bufferen ble i desember som måler prestasjoner på områdene økonomisk bærekraft, fastsatt til 1 prosent som startverdi og vil gjelde fra 30. juni 2015. samfunn og miljø, og omfatter de 10 prosent beste bedriftene ▪ Finansdepartementet fastsatte nye regler for hvordan innen hver bransje. bankenes boliglån skal vektes i kapitaldekningsberegningene. ▪ Resultatene fra en undersøkelse utført av analyseselskapet ▪ Det ble inngått avtale om drift av konsernets ikke-stormaskin- Socialbakers viste at DNB var blant de bankene i verden som baserte IT-systemer med HCL Technologies. Det ble også inngått har kortest responstid på henvendelser gjennom Facebook. avtale med EVRY om drift av stormaskinbaserte IT-systemer. I tillegg var responsraten over 99 prosent. ▪ Det svenske eiendomsmeglerselskapet Svensk Fastighets- förmedling AB ble solgt i desember. FINANSKALENDER 2014 KONTAKTPERSONER Årsregnskap 2013 (foreløpige tall) Bjørn Erik Næss og 4. kvartal 2013 6. februar Konserndirektør finans Telefon: 4150 5201 Generalforsamling 24. april [email protected] Utbetaling av utbytte fra 8. mai 1. kvartal 8. mai Per Sagbakken Leder for Investor Relations/kapitalanskaffelse 2. kvartal 10. juli Telefon: 2326 8400 / 9066 1159 3. kvartal 23. oktober [email protected] DNB-KONSERNET ÅRSRAPPORT 2013 1 INNHOLD DNB I KORTE TREKK STYRING I DNB 2 VISJON OG VERDIER 26 KONSERNLEDELSEN DNBs visjon og verdier setter kundene i sentrum Presentasjon av konsernledelsen i DNB 2 LANGSIKTIGE MÅL 30 STYRET DNBs finansielle ambisjoner mot 2016 Presentasjon av styret i DNB 2 STRATEGI 32 STYRENDE ORGANER Kapitaleffektivitet, kundeopplevelse og kultur Oversikt over medlemmer av DNBs styrende organer 32 EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE 3 DNBs MARKEDSANDELER I NORGE Redegjørelse for prinsipper og praksis knyttet til eierstyring Markedsandeler i person- og bedriftsmarkedet og selskapsledelse 3 DNB INTERNASJONALT Inntekter og utlån i internasjonale enheter SAMFUNNSANSVAR OG MEDARBEIDERE 4 HOVEDTALL Resultat, balanse og nøkkeltall fem siste år 50 SAMFUNNSANSVAR 5 DNB-AKSJEN En kortfattet redegjørelse om DNBs samfunnsansvar Aksjeutvikling, nøkkeltall og utbyttepolitikk 56 MEDARBEIDERE 8 ORGANISERING OG STYRING DNBs medarbeidere Operasjonell struktur, finansiell styring og en kort presentasjon av DNBs segmenter 10 HISTORIKK REDEGJØRELSE OG RESULTATER En oversikt over DNBs historie 11 JURIDISK STRUKTUR DNBs selskapsstruktur og vesentlige datterselskaper 62 STYRETS ÅRSBERETNING 11 DNBs TILSTEDEVÆRELSE 81 ÅRSREGNSKAP Oversikt over DNBs internasjonale enheter 184 REVISORS BERETNING 12 REDEGJØRELSE FRA KONSERNSJEFEN 185 KONTROLLKOMITEENS UTTALELSE Konsernsjefens oppsummering av 2013 186 NØKKELTALL NYE RAMMEBETINGELSER 16 EUs NYE KAPITALKRAV PÅ PLASS 17 INNFØRING AV NYE KAPITALKRAV I NORGE 19 NYTT BETALINGSTJENESTEDIREKTIV OG REGULERING AV FORMIDLINGSGEBYR FOR KORTTRANSAKSJONER 20 RAMMEBETINGELSER FOR LIVSFORSIKRING 22 VIKTIGE ENDRINGER I IFRS 23 SKATTER OG AVGIFTER FOR FINANSNÆRINGEN 23 RAPPORTERING AV PERSONKUNDER ELLER ENHETER TIL NASJONALE SKATTEMYNDIGHETER NORGES LEDENDE FINANSKONSERN DNB er Norges største finanskonsern med en forvaltningskapi- innenfor blant annet lån, sparing, rådgivning, eiendomsmegling, tal på 2 640 milliarder kroner per 31. desember 2013. Selskapets forsikring og pensjon for person- og bedriftskunder. største aksjonær er Staten v/Nærings- og fiskeridepartementet med 34 prosent, og nest størst er Sparebankstiftelsen DNB med DNB er blant verdens ledende banker innenfor sine interna- 9,9 prosent. sjonale satsingsområder, spesielt energi, shipping, fiskeri og havbruk. Banken er representert i 20 land over hele verden og Konsernet har et komplett tilbud av finansielle tjenester har rundt 150 bankkontorer i Norge. Årsrapporten er også tilgjengelig på internett (dnb.no/om-oss) sammen med mer detaljert informasjon om DNBs virksomhet. 2 DNB-KONSERNET ÅRSRAPPORT 2013 DNB I KORTE TREKK VISJON OG LANGSIKTIGE MÅL VERDIER DNB prioriterer langsiktig verdiskaping for aksjonærene og har som mål å oppnå en egenkapitalavkastning, vekst og DNBs visjon: markedsverdiutvikling som er konkurransedyktig i forhold Vi skaper verdier gjennom kunsten å møte kunden til nordiske konkurrenter. Samtidig vil det være nødvendig DNB vil skape verdier for kunder, eiere, ansatte og å bygge tilstrekkelig kapital i konsernet for å tilfredsstille samfunnet. de økende kapitalkravene. DNBs verdier: FINANSIELLE AMBISJONER MOT 2016 Hjelpsom, profesjonell og initiativrik Verdiene reflekterer hva som skal kjennetegne DNB. DNBs langsiktige finansielle mål er å oppnå: Hjelpsomme, profesjonelle og initiativrike ansatte skal en egenkapitalavkastning på over 12 prosent sørge for at kundene alltid får gode opplevelser i sitt møte med banken. Tilstrekkelig kapitalisering er en forutsetning, og DNBs ambisjon for 2016 er å oppnå: DNBs visjon og verdier handler om å sette kundene i en ren kjernekapitaldekning på 13,5–14 prosent sentrum. Gjennom tilfredse kunder som får dekket sine behov for finansielle tjenester på en god måte, ønsker Konsernets langsiktige utbyttepolitikk med en utdelings- DNB å være den ledende banken for hele Norge og en grad på om lag 50 prosent av overskuddet ligger fast. For å ledende inter nasjonal aktør innen utvalgte kunde- styrke kapitaldekningen ventes imidlertid utdelingsgraden segmenter, produkter og geografiske områder. i 2013–2016 å ligge på rundt 25 prosent. Et viktig mål for konsernet er å oppnå enda sterkere kunde orientering i virksomheten og bedre kundetilfredshet. STRATEGI DNBs sterke posisjon i Norge og en solid norsk økonomi gir KUNDEOPPLEVELSE konsernet et godt grunnlag for fremtidig vekst. Usikkerhet knyttet til fremtidig økonomisk utvikling og nye krav fra DNB ønsker å gi kundene gode opplevelser hver gang de myndighetene vil imidlertid kreve betydelig omstillings- er i kontakt med banken. Innovasjon og utvikling og god evne og være førende for DNBs strategiske avveininger tilgjengelighet til konsernets tjenester er viktig. DNB vil fremover. Økende krav til kjernekapitaldekning gjør at ta initiativ, bygge tillit og gjøre konsernets størrelse til en tilgjengelige kapitalressurser må utnyttes best mulig, og fordel for kundene. DNBs kundeløfte understreker dette: tiltak for å effektivisere kapitalbruken blir nødvendige for Til stede. Hver dag. Når det gjelder som mest. å styrke konsernets kapitaldekning og for å skape rom for lønnsom vekst. DNBs strategiske plattform består av Gode kundeopplevelser skal, sammen med lokal visjonen , verdiene og et felles kundeløfte. Strategien vekt- konkurranse kraft og dyp bransjekunnskap, befeste og legger kapitaleffektivitet, kundeopplevelse og kultur. styrke DNBs kundeposisjon. KAPITALEFFEKTIVITET KULTUR DNBs ambisjon er fortsatt vekst og konkurransedyktig DNBs organisering gjenspeiler konsernets kunde- avkastning samtidig som konsernet skal styrke sin kjerne- segmenter og skal sikre at konsernet raskt og kapitaldekning. Dette krever tydelige prioriteringer. DNB effektivt­­­­ tilpasser seg endringer i kundeadferd og vil prioritere vekst innenfor de områdene som gir best utvikler pro dukter og tjenester som møter behovene risikojustert avkastning, med spesiell vekt på produkter i segmentene . DNBs kultur skal preges av endrings- og tjenester som binder lite kapital. kapasitet, engasjement, godt lederskap og effektiv kommunikasjon. Godt samarbeid mellom ulike deler av virksomheten skal sikre at kundene får tilgang til hele konsernets produktspekter. DNB I KORTE TREKK DNB-KONSERNET ÅRSRAPPORT 2013 3 PERSONMARKEDETDNBs MARKEDSANDELER PER . DESEMBER 1) I NORGE UTLÅN FRA INNSKUDD FORSIKRINGSFOND PLASSERING I FOND FINANSINSTITUSJONER PERSONMARKEDET PER . DESEMBER 1) UTLÅN FRA INNSKUDD FORSIKRINGSFOND PLASSERING I FOND FINANSINSTITUSJONER % % % % % % % % BEDRIFTSMARKEDET PER . DESEMBER 1) UTLÅN FRA INNSKUDD FORSIKRINGSFOND 2) PLASSERING I FOND FINANSINSTITUSJONER BEDRIFTSMARKEDET PER . DESEMBER 1) UTLÅN FRA INNSKUDD FORSIKRINGSFOND 2) PLASSERING I FOND % FINANSINSTITUSJONER % % % % % % % DNBs markedsandeler ) Kilde: Statistisk Sentralbyrå og Finansnæringens Fellesorganisasjon. ) Inkluderer oentlig marked. DNBs markedsandeler ) Kilde: Statistisk Sentralbyrå og Finansnæringens Fellesorganisasjon. ) Inkluderer oentlig marked. DNB INTERNASJONALT INNTEKTER I DNBs