Toekomst Zuidvleugel

Naar een netwerk Zuidelijke Randstad Een eerste stap in het veranderen van de overheidssamenwerking op het niveau van de Zuidvleugel van de Randstad

Victor Dobbe, secretaris/(programma)manager Zuidvleugel Vastgesteld in het directeurennetwerk Zuidvleugel, november 2015 Inhoud SAMENVATTING ...... 3 1. INLEIDING ...... 8 1.1 Achtergrond ...... 8 1.2 Aanpak ...... 9

2. HOE GAAT HET NU EN WAAR MOET HET NAARTOE? ...... 10 2.1 Trends en ontwikkelingen ...... 10 2.2 Hoe gaat het nu? ...... 11 2.3 Wat moet er veranderen? ...... 13 2.4 Hoofdlijnen van een eerste stap naar verandering ...... 14

2.4.1 In de regio samen sterk: ...... 14 2.4.2 Economie en Bereikbaarheid: ...... 14 2.4.3 Brede ruimtelijk-economische koers voor het verstedelijkte gebied: ...... 14 2.4.4 Samenwerking met het Rijk: ...... 14 3 HOE KOMEN WE VAN A NAAR B?...... 15 3.1 Procesvoorstel ...... 15 3.2 Basisvoorstellen ...... 16 3.3 Uitwerkingsvoorstellen ...... 18

3.3.1 Programma’s ...... 18 3.3.2 Sturing en overleggen ...... 19 3.3.3 Bijeenkomsten en communicatie ...... 21 3.3.4 Coördinatie en ondersteuning ...... 21 3.3.5 Financiering ...... 21 4. VERVOLGPROCES...... 23

SAMENVATTING

• In de Zuidelijke Randstad vinden als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen momenteel veel organisatorische verschuivingen plaats. De regionale organisaties Holland-Rijnland en Midden-Holland zijn in verandering naar regionale netwerkorganisaties, de WGR-plus regio’s Rotterdam en Haaglanden zijn opgeheven en de Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH) is opgericht, met als onderdelen vervoersautoriteit en economisch vestigingsklimaat. Daarnaast is er een nieuw college van GS van de provincie Zuid-Holland aangetreden en hebben de provincie en de MRDH hun samenwerking geïntensiveerd. Er zijn ook stappen gezet in de samenwerking van de overheid met kennisinstellingen en bedrijfsleven, onder meer met het oprichten van de Economische Programmaraad Zuidvleugel (EPZ) en InnovationQuarter (IQ, de regionale ontwikkelingsmaatschappij Zuidvleugel). Het bestuurlijk landschap is momenteel aan stevige verandering onderhevig en het zal nog enige tijd kosten om een nieuw evenwicht te vinden in de onderlinge verhoudingen, ook tussen overheid en samenleving. • Ondanks de aanwezige potentie, talloze fysieke investeringen, 3.5 mln. inwoners en 25% BNP, blijven de prestaties van de Zuidvleugel van de Randstad (de sterk verstedelijkte Zuidelijke Randstad) nog teveel achter, denk aan hoge werkloosheid, noodzaak tot innovatie, etc., zeker in vergelijking tot Brabantstad en de Metropoolregio Amsterdam (MRA) én de A2-corridor, maar ook internationaal. De agglomeratiekracht wordt niet genoeg benut. • Er is weliswaar veel bereikt en veel geïnvesteerd in het gebied, maar de publieke-publieke samenwerking op de schaal van de Zuidelijke Randstad is er niet goed aan toe: er is geen sterk gemeenschappelijk verhaal van de overheden zelf (met scherpe keuzes), de overheidscoalities zijn niet sterk genoeg (vakbestuurders en vakdirecteuren zien elkaar ook te weinig op de schaal van de Zuidelijke Randstad) en de energie van overheden voor samenwerking in de Zuidelijke Randstad is te beperkt, mede vanwege de ingewikkelde structuren en de vele overleggen, maar ook vanwege een te klassieke aanpak (de overheid regelt het wel of helemaal niet). Het gaat teveel over de vorm en te weinig over de inhoud. Daarnaast spelen niet alle relevante overheden een directe rol, zoals de middelgrote steden, waardoor het draagvlak broos is. • Deze situatie is, ook in het kader van de samenwerking met het Rijk in het Meerjarenprogramma Infrastructuur, Ruimte en Transport (MIRT) in relatie tot de Adaptieve Gebiedsagenda Zuidelijke Randstad (en andere samenwerkingen met het Rijk), geen goede zaak voor het versterken van de internationale concurrentiekracht van de regio. Het rijk kiest (niet) en de regio vormt geen vuist (meer). • Inhoudelijk gezien zullen de toekomstopgaven voor het verstedelijkte gebied (vernieuwing economie, bereikbaar en samenhangend metropolitaan gebied én energietransitie) echt gezamenlijk door overheden, in samenhang en over grenzen en schalen heen, moeten worden opgepakt, en op een adaptieve wijze (met bedrijven en kennisinstellingen), willen we voorkomen dat we de boot internationaal missen en onze steden de groei niet kunnen accomoderen. De Zuidelijke Randstad als gebied is daarbij relevant gelet op het daily urban system, waarbij een behoefte bestaat aan denkkracht en uitvoeringskracht, maar ook efficiëntie en effectiviteit. • Daarnaast zal het Rijk voor het MIRT blijven inzetten op het niveau van de Zuidelijke Randstad, is er na 2028 weer MIRT-geld (waarvoor de voorbereidingen starten) en komt de nationale omgevingsvisie eraan. Dat vraagt om een krachtige en eenduidige inzet van de regio (lobbykracht) op basis van de inhoud, ook in andere samenwerkingen met het Rijk. • Samenwerkingsverband Zuidvleugel (1997) is een informele samenwerking op de schaal van de Zuidelijke Randstad, tussen de provincie Zuid-Holland, de gemeenten Rotterdam en Den Haag en de regio’s MRDH, Holland-Rijnland, Midden-Holland en Drechtsteden, gericht op het verstedelijkte gebied. Ook in de Noordvleugel (Metropoolregio Amsterdam) en in Brabant (Brabantstad) zijn er dergelijke samenwerkingen. De Zuidvleugelsamenwerking is nu onder meer gericht op de samenwerking met het Rijk via het BO MIRT in relatie tot de Adaptieve Gebiedsagenda Zuidelijke Randstad, maar ook de verstedelijkingsstrategie en wonen van de Zuidvleugel, Stedenbaan (knooppuntontwikkeling) en

tijdelijke projecten. Het Samenwerkingsverbandverband is niet de enige samenwerking op de schaal van Zuidelijke Randstad, denk aan de samenwerking provincie-MRDH, de EPZ, IQ, Programmabureau warmte-koude, de landsdelige OV- en Spoortafel, de regietafels groen, het Ambtelijk Mobiliteitsoverleg Zuidvleugel (AMOZ), etc., maar op dit moment wel de meest integrale en gebiedsdekkende publiek- publieke samenwerking.

Oud overzicht Zuidvleugel

• Op dit moment is nog niet aan te geven hoe de onderlinge verhoudingen in de regio zich zullen ontwikkelen en ook een structurele herschikking van overheidsstructuren lijkt niet aanstaande. Toch zal er wel spoedig wat moeten veranderen in de samenwerking van de overheden op de schaal van de Zuidvleugel van de Randstad (Zuidelijke Randstad), omdat de opgaven daarom vragen. Ook de samenleving vraagt daarom: wat gaan de overheden doen? Bottom-up alleen volstaat daarbij niet. • In dit voorstel wordt een aanzet gegeven om de overheidssamenwerking op de schaal van de Zuidelijke Randstad in verandering te brengen, gericht op het gezamenlijk aangaan van de inhoudelijke opgaven met gezamenlijke denkkracht, uitvoeringskracht en lobbykracht (naar het Rijk). • Als eerste stap wordt daarom het ‘Samenwerkingsverband Zuidvleugel’ per 1 januari 2016 omgevormd naar een ‘netwerk Zuidelijke Randstad’. In dit publiek-publieke netwerk van de Zuidelijke Randstad wordt tussen overheden op inhoud gezamenlijkheid georganiseerd op de strategische ruimtelijk- economische koers voor het verstedelijkte gebied, gericht op het versterken van de internationale concurrentiekracht. De samenwerking met het Rijk in het BO MIRT in relatie tot de Adaptieve Gebiedsagenda Zuidelijke Randstad (waarin vanuit de regio meer focus op uitvoering komt) heeft in het netwerk een nauwe relatie met een te maken gemeenschappelijk en richtinggevend verhaal van de Zuidelijke Randstad (met scherpe keuzes), evenals netwerksamenwerking rond de voort te zetten Verstedelijkingsstrategie en Wonen én Stedenbaan. Het zal meer gaan om netwerksamenwerking en - sturing, waarbij acties zoveel mogelijk bij logische partners worden belegd. Dit betekent dat niet iedere partner overal aan mee hoeft te doen en dat wordt aangesloten op daar waar de drijvende kracht zit. • De 100.000 plus-gemeenten en/of middelgrote steden met een stedelijke kern én centrumfunctie (Leiden, Alphen, Zoetermeer, Gouda, Westland, Delft, Dordrecht) worden uitgenodigd om naast de huidige partners medeverantwoordelijk te worden voor het netwerk. De provincie legt daarbij directer de relatie met de meer ‘landelijke regio’s in het zuiden en oosten. Elke (niet-)overheid die geen partner is en een bijdrage wil leveren kan echter deel uit maken van een inhoudelijke coalitie.

• Daarnaast ontstaat in het netwerk inhoudelijke samenhang in het breed ruimtelijk-economisch domein, tussen de domein ruimte (en wonen), bereikbaarheid en economie, via vakbestuurders, (-)directeuren en strategen. Dit in nauwe afstemming met de EPZ als dé integrale publiek-private economic board en het AMOZ als hét integrale ambtelijk mobiliteitsplatform van de Zuidelijke Randstad. • De overheden zullen wel scherper moeten gaan maken wat hun eigen verhaal is en wat hun eigen rol is in het geheel. Het betekent ook dat de partners elkaar directer op houding en gedrag moeten aanspreken en dat de samenwerking gebaseerd moet zijn op gelijkwaardigheid en elkaar wat gunnen/ruimte geven. Daarvoor is het in ieder geval noodzakelijk dat de vakbestuurders en (vak)directeuren van de diverse overheden elkaar meer zien dan thans het geval is. De Commissaris van de Koning en de Burgemeesters spelen hier als ambassadeurs van (boven)regionale samenwerking ook een cruciale rol in. Maar de gezamenlijkheid komt ook tot uiting in het breder vooraf afstemmen van de BO MIRT-agenda met bestuurders in de regio én het bestuurlijk gesprek dat op de bestuurlijke tafels van de provincie plaatsheeft. • Omdat alle overheden in transitie zijn en iedereen op zoek is naar nieuw evenwicht, is het niet realistisch om te veronderstellen dat er op dit moment één natuurlijke eigenaar (of samenwerking) voor dit netwerk kan opstaan, er is nog een ‘stootkussen’ nodig waarvoor iedereen verantwoordelijk is. Dit vraagt om blijvende inzet en menskracht in het netwerk van de betrokken overheden. De provincie neemt het voortouw waar dat logisch is/zij bevoegd is, bijvoorbeeld rond de inbreng in de nationale omgevingsvisie, waarmee een eerste stap wordt gezet naar een gemeenschappelijk verhaal van regio zelf, maar ook de formele kaders rond de Verstedelijkingsstrategie en Wonen én Stedenbaan. • De samenwerking wordt herijkt en versimpeld en de inhoud wordt voorop gesteld: minder praten en minder overleggen/bijeenkomsten en meer focus en doen. Daarbij kunnen digitale middelen behulpzaam zijn, zoals teleconferencing. Wat verandert er concreet? • Samenwerkingsverband Zuidvleugel wordt per 1 januari 2016 ‘netwerk Zuidelijke Randstad’, hét publiek-publieke netwerk waarin voor de Zuidelijke Randstad gezamenlijke denkkracht, uitvoeringskracht en lobbykracht van overheden ontstaat. • Naast de huidige partners, worden de 100.000 plus-gemeenten en/of middelgrote steden met een stedelijke kern én centrumfunctie (Leiden, Alphen, Zoetermeer, Gouda, Westland, Delft, Dordrecht) uitgenodigd om als partner medeverantwoordelijk te worden in het netwerk, zijnde belangrijke spelers in ‘de trek naar de stad’ en voor de ruimtelijk-economische opgaven. De provincie legt daarbij directer de relatie met de meer ‘landelijke regio’s in het zuiden en oosten. Elke (niet-)overheid die geen partner is en kan echter een bijdrage leveren in een coalitie. • Er wordt in het netwerk meer samenhang georganiseerd tussen economie, ruimte (en wonen), bereikbaarheid en de diverse gremia, onder meer met (het ambtelijk malietorenberaad van) de EPZ, het AMOZ en de landsdelige OV- en Spoortafel. Op de werkvloer wordt samenwerking georganiseerd tussen de diverse secretariaten daarvan. • Zuidvleugelprogramma’s worden aangescherpt en/of elders in het netwerk belegd.

• De coördinatie BO MIRT in relatie tot de Adaptieve Gebiedsagenda Zuidelijke Randstad, de coördinatie van de

netwerkfunctie rond Verstedelijkingstrategie en Wonen én de Stedenbaan blijven centrale programma’s, maar zullen

sterker gericht zijn op het bundelen van denkkracht, het maken van keuzes en het uitvoeren daarvan.

• De (tijdelijke) projecten Mobiliteitsinnovatie en Onderwijs-Arbeidsmarkt, worden elders in het netwerk belegd,

respectievelijk bij de samenwerking PZH-MRDH en de samenwerking in de EPZ, omdat daar de drijvende kracht is

georganiseerd (logische partners)

• De provincie neemt het voortouw rond de inbreng in de Nationale Omgevingsvisie, waarmee een eerste stap wordt

gezet naar een gemeenschappelijk verhaal van regio zelf, en blijft primair verantwoordelijk voor de formele kaders

rond de Verstedelijkingsstrategie en Wonen én Stedenbaan. • Eenmaal per jaar heeft er een ‘conferentie Zuidelijke Randstad’ plaats (al dan niet gezamenlijk met de EPZ) waar betrokkenen in de regio zich buigen over de koers, voortgang van de uitvoering en de lobbyboodschappen.

• Zuidvleugeloverleggen worden in het netwerk zoveel mogelijk afgebouwd, maar er blijft een mechanisme nodig om vorm en inhoud te geven aan de netwerksamenwerking en –sturing:

• Het bestuurlijk platform Zuidvleugel wordt definitief opgeheven. Er wordt voortaan zoveel mogelijk gebruik gemaakt

van bestaande bestuurlijke tafel(s) van de provincie, waarin vakbestuurders van de partners tenminste twee keer per

jaar breed met elkaar afstemmen, bij voorkeur in één nieuw te vormen bovenregionale ruimtelijk-economische

bestuurlijke tafel. Bezien wordt of bestuurlijk platform Stedenbaan en de poho’s Wonen en Verstedelijking daar op

termijn in op zouden kunnen gaan, dit is onder meer afhankelijk van de evaluatie bestuurlijk platform Stedenbaan.

• Periodiek vinden er bijeenkomsten plaats tussen de tussen de CdK en de burgemeesters van de steden (sommigen

voorzitters van regio’s) als ambassadeurs van regionale samenwerking.

• Het directeurennetwerk Zuidvleugel wordt opgeheven. Daarvoor in de plaats komt één ‘directeurenoverleg Zuidelijke

Randstad’ (georganiseerd in het netwerk) met een meer inhoudelijke opzet, waarin de (vak)directeuren van de

partners tenminste twee keer per jaar breed met elkaar afstemmen over de inhoudelijke programma’s en gezamenlijk

sturing geven aan het netwerk. Dit is feitelijk de hoogambtelijke tafel van het netwerk.

• Ambtelijke werkgroepen worden zoveel mogelijk samengevoegd in één ‘strategisch netwerk Zuidelijke Randstad’

bestaande uit de strategen en projectleiders van de partners (de inhoud bepaalt wie wanneer aan tafel moet komen).

Het werkverband Stedenbaan kan daar op termijn in op gaan.

• Het middenmanagement van de partners wordt meer betrokken, zodat er in het netwerk meer verbinding ontstaat

tussen directie en werkvloer. Het middenmanagement wordt aanspreekpunt voor de secretaris van het netwerk

inzake de netwerksamenwerking en –sturing.

• Ten aanzien van het ‘instrument’ BO MIRT, blijft de huidige bestuurlijke delegatie BO MIRT, bestaande uit provincie,

MRDH, Rotterdam, Den Haag (al dan niet aangevuld met roulerend een bestuurder van de andere partners en in

afstemming met de EPZ) het BO MIRT bestuurlijk voorbereiden, daar waar de ambtelijke delegatie DO Rijk-Regio,

bestaande uit provincie, MRDH, Rotterdam, Den Haag (al dan niet aangevuld met roulerend een directeur van de

andere partners en in afstemming met het AMOZ) dat ambtelijk zal blijven doen. De inhoudelijke inbreng in het BO

MIRT en het DO Rijk-Regio zal echter altijd gebaseerd moeten zijn op de voortdurende brede afstemming die in het

netwerk plaats heeft, bijvoorbeeld door het vooraf afstemmen van de BO MIRT-agenda met bestuurders in de regio

in het voorjaar. De bestuurlijke delegatie komt tenminste twee keer per jaar bijeen, waar mogelijk gecombineerd met

vergaderingen van bestuurlijke tafels van de provincie, en de ambtelijke delegatie tenminste vier keer per jaar,

gecombineerd met vergaderingen van het directeurenoverleg. Tegelijkertijd fungeren de delegaties als dagelijks

aanspreekpunt voor het netwerk en voor de coördinatie en ondersteuning van het netwerk.

Netwerksamenwerking en -sturing Zuidelijke Randstad

• Een coördinerend en ondersteunend ‘bureau Zuidelijke Randstad’, onder leiding van de secretaris van het netwerk, zal, net zoals nu, gefaciliteerd worden bij de provincie met medeverantwoordelijkheid en op kosten van alle partners. Inzet van medewerkers van de partners bij het bureau blijft mogelijk. • In de afgelopen jaren hebben aanzienlijke incidentele kosten het tevens aanzienlijke eigen vermogen van de Zuidvleugel (en Stedenbaan) nagenoeg uitgeput. Daardoor hoefde de structurele bijdrage de afgelopen jaren niet omhoog. Deze incidentele kosten worden in het netwerk afgebouwd tot nihil. Voor de structurele kosten van het netwerk (bureau- en programmakosten) blijven de huidige structurele bijdragen van de partners, via de huidige verdeelsleutel, noodzakelijk en ongewijzigd (totaal €660.000, waarvan €360.000 voor Zuidvleugel en €300.000 voor Stedenbaan). Voor de EPZ moet nog een oplossing gevonden worden. • In het najaar van 2016 start een tussentijdse evaluatie om te bezien of er aanleiding is tot het zetten van een tweede stap in de verandering van de overheidssamenwerking.

1. INLEIDING

1.1 Achtergrond • Het gebied Zuidvleugel betreft het verstedelijkte deel van Zuid-Holland dat loopt van: a. Leiden tot en met Dordrecht én b. delen van het Groene Hart en de Zuidwestelijke Delta. Tegenwoordig ook wel de Zuidelijke Randstad genoemd. • Samenwerkingsverband Zuidvleugel (1997) is een samenwerking tussen de provincie Zuid-Holland, de gemeenten Rotterdam en Den Haag en de regio’s MRDH, Holland-Rijnland, Midden-Holland en Drechtsteden. Ook in de Noordvleugel (Metropoolregio Amsterdam) en in Brabant (Brabantstad) zijn er dergelijke samenwerkingen. De Zuidvleugelsamenwerking is nu gericht op: – Samenwerking met het Rijk via de coördinatie MIRT/Voorbereiding BO MIRT in relatie tot de Adaptieve Gebiedsagenda Zuidelijke Randstad. – Verstedelijkingsstrategie en Wonen. – Stedenbaan (knooppuntontwikkeling). – Tijdelijke financiering Economische Programmaraad Zuidvleugel (EPZ). – Tijdelijke onderwijs/arbeidsmarkt (EPZ-actielijn) en projecten mobiliteitsinnovatie (PZH-MRDH). • Het ‘informele’ Samenwerkingsverband wordt ondersteund door een coördinerend en ondersteunend bureau waar mede personeel van de partners te werk wordt gesteld (gedetacheerd of ‘om niet’). Iedere partner levert een jaarlijkse bijdrage in geld en menskracht. Van iedere partner heeft een directeur zitting in het Directeurennetwerk Zuidvleugel. De vakbestuurders van de partners hebben zitting in diverse bestuurlijke gremia (al dan niet van de provincie), zoals de POHO’s Verstedelijking en Wonen, het Bestuurlijk Platform Stedenbaan en de delegatie BO MIRT. Het integrale bestuurlijk platform Zuidvleugel is op dit moment ‘slapend’ als gevolg van verschuivende onderlinge verhoudingen (afschaffing WGR+, oprichting vervoerregio’s en vorming landsdelen). • Het Samenwerkingsverbandverband is niet de enige samenwerking op de schaal van Zuidelijke Randstad, denk aan de samenwerking provincie-MRDH, de EPZ, IQ, Programmabureau warmte- koude, de landsdelige OV- en Spoortafel, de regietafels groen, het Ambtelijk Mobiliteitsoverleg Zuidvleugel (AMOZ), etc., maar op dit moment wel de meest integrale en gebiedsdekkende publiek- publieke samenwerking. • In de Zuidelijke Randstad vinden momenteel veel organisatorische verschuivingen plaats. De regionale organisaties Holland-Rijnland en Midden-Holland zijn in verandering naar regionale netwerkorganisaties, de WGR-plus regio’s Rotterdam en Haaglanden zijn opgeheven en de Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH) is opgericht, met als onderdelen vervoersautoriteit en economisch vestigingsklimaat. Daarnaast is er een nieuw college van GS van de provincie Zuid- Holland aangetreden en hebben de provincie en de MRDH hun samenwerking geïntensiveerd. Er zijn ook stappen gezet in de samenwerking van de overheid met kennisinstellingen en bedrijfsleven, onder meer met het oprichten van de Economische Programmaraad Zuidvleugel (EPZ) en InnovationQuarter (IQ, voorheen de regionale ontwikkelingsmaatschappij Zuidvleugel). Het bestuurlijk landschap is momenteel aan verandering onderhevig en het zal nog enige tijd kosten om een nieuw evenwicht te vinden in de onderlinge verhoudingen te komen, ook tussen overheid en samenleving. • Op dit moment is nog niet aan te geven hoe de onderlinge verhoudingen in de regio zich zullen ontwikkelen en ook een structurele herschikking van de overheidsstructuren lijkt niet aanstaande. Toch zal er wel spoedig wat moeten veranderen in de samenwerking van de overheden op de schaal van de Zuidvleugel van de Randstad (Zuidelijke Randstad), omdat de opgaven daarom vragen. Ook de samenleving vraagt daarom: wat gaan de overheden doen? Bottom-up alleen volstaat niet.

1.2 Aanpak • In dit voorstel wordt een aanzet gegeven voor een eerste stap om de overheidssamenwerking op de schaal van de Zuidelijke Randstad in verandering te brengen, vanuit de gedachte dat goede publiek- publieke verhoudingen, randvoorwaardelijk zijn voor goede publiek-private verhoudingen. Centraal staat het functioneren van de publiek-publieke samenwerking in de Zuidvleugel, waarbij wordt gekeken naar de strategische ruimtelijk-economische opgaven op de schaal van de Zuidelijke Randstad, gericht op de internationale concurrentiekracht van het gebied. Hierbij worden ook relaties gelegd met andere samenwerkingen en wordt over grenzen en schalen heen gekeken. • Centrale vraag: a) bij welke ruimtelijk-economische opgaven op de schaal van de Zuidelijke Randstad voelen de overheden urgentie en is er besef om deze gezamenlijk op te pakken; b) hoe zien de overheden elkaars rol en positie daarin en wat kunnen zij zelf bijdragen; c) hoe kunnen de overheden daarvoor gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen en hoe kunnen zij deze opgaven samen verder brengen? • Analyse samenwerking op ambities, belangen, relatie, organisatie en proces. • Energie benutten op de inhoud: aansluiting bij gedachten, behoeften en initiatieven. • Literatuurstudie en onderzoeksrapporten, bijv. Economische Monitor, PBL, Elsevier. • Gesprekken met de zeven partners van Samenwerkingsverband Zuidvleugel: bestuurlijk en ambtelijk. • Ambtelijke gesprekken met het Rijk: onderdelen IenM, RWS, EZ, BZK. • Maar ook bestuurlijke en ambtelijke gesprekken met partijen die actief zijn in en rond de Zuidelijke Randstad, maar geen partner zijn: – (Centrum)steden: Leiden, Dordrecht, Delft, Zoetermeer, Alphen, Gouda, Rotterdam, Den Haag – Gemeenten rond de (centrum) stedelijke kernen: Katwijk, Noordwijk, Hillegom, Nieuwkoop, Zuidplas, Waddinxveen, Krimpen, Lansingerland, Westland, Rijswijk, Sliedrecht, Papendrecht, Zwijndrecht, etc.. – Kennisinstellingen: TNO, drie universiteiten, etc.. – Bedrijven: Siemens, Technolution, RTHA, HTM, RET, NS, ProRail, etc.. – Grensoverschrijdende platforms: Deltri, Vlaams-Nederlandse Delta, Greenport Aalsmeer, Groene Hart/Convenant Alphen-Woerden-Gouda. – Relevante overheden buiten de Zuidelijke Randstad: Haarlemmermeer, Woerden, Breda, Regio West-Brabant. – Andere (boven)regionale REOS-spelers: Brabantstad, Metropoolregio Eindhoven, Metropoolregio Amsterdam, Stadsregio Amsterdam.

2. HOE GAAT HET NU EN WAAR MOET HET NAARTOE?

2.1 Trends en ontwikkelingen • De maatschappij verandert rap: individualisering, internationalisering, informatisering, innovatie en impact van klimaat/grondstoffen, zorgen voor grote dynamiek en onzekerheid over de toekomst. • Het belang van (groot)stedelijke regio’s voor internationale concurrentie neemt toe en het benutten van agglomeratievoordelen komt daarbij steeds meer centraal te staan: 1. Het blijvend en in samenhang investeren in een samenhangend metropolitaan gebied: a. het (leefbaar) accommoderen van de trek naar de stad en b. voor het bereikbaar houden van de (groot)stedelijke regio’s, en 2. het (duurzaam) vernieuwen van de economie, waaronder energietransitie lijken dé strategische ruimtelijk-economische opgaven te zijn voor de internationale concurrentiekracht.

• Deze opgaven zijn complex en weerbarstig: één enkele overheid maakt niet meer het verschil of heeft hét antwoord én de klassieke aanpak (probleem-geld-oplossing) werkt vaak niet meer. Overheden moeten vaker verschillende rollen invullen, waarbij het vooral gaat om toevoeging van waarde. Wisselende coalities, ook met de samenleving, integraler kijken én opgavegerichtheid zijn nodig (adaptief werken). Overheden pakken dit op en zijn volop in transitie. • Deze opgaven spelen zich af op het (boven)regionale niveau: Zuidelijke Randstad, zo niet het (sub)nationale: Randstad. Nederlandse (centrum)steden krijgen daarin gestaag een centraler positie omdat deze opgaven daar het meest manifest worden. Het belang en de zichtbaarheid van de dynamiek is in de steden ook het grootst. • (Groot)stedelijke regionale netwerkorganisaties zijn tegelijkertijd in opkomst. Nederlandse (centrum)steden kunnen deze opgaven immers niet alleen aan, omdat bewoners en bedrijven niet aan grenzen zijn gebonden (grens- en schaalontkennend), het Daily Urban System in de praktijk groter is dan de (centrum)steden, de Nederlandse steden op zichzelf te klein zijn om massa te kunnen maken (polycentriciteit) en de stedelijke politiek steeds meer binnenstedelijk gericht is geraakt. Provincies maken daarvoor ook steeds meer de slag naar netwerkend werken. • De financiering van opgaven (door overheden) staat onder druk en de formele overheidsstructuur staat vaak op gespannen voet met de opgaven. Het Rijk trekt zich daarbij steeds meer terug, maar start op deze opgaven wel verschillende beleidstrajecten: agenda stad, nationale omgevingsvisie, REOS, etc. Ook houdt het Rijk de regie via wet- en regelgeving en blijft het Rijk het geld (niet) verdelen. De Rijksfinanciering stokt echter en ook verandering van de overheidsstructuur is niet aanstaande. Tegelijkertijd worden decentrale overheden geconfronteerd met snelle en ingrijpende veranderingen.

2.2 Hoe gaat het nu? • Ondanks de aanwezige potentie, talloze fysieke investeringen, 3.5 mln. inwoners en 25% BNP, blijven de prestaties van de sterk verstedelijkte Zuidelijke Randstad nog teveel achter, denk aan hoge werkloosheid, noodzaak tot innovatie, etc., zeker in vergelijking tot Brabantstad en de Metropoolregio Amsterdam (MRA) én de A2-corridor, maar ook internationaal. De agglomeratiekracht wordt niet genoeg benut. • Het ‘benoemen’ van het gebied de Zuidvleugel is ontstaan in een tijd van nationale structuurdiscussies (Randstad, Holland 8, etc.) en in een tijd van veel MIRT-geld, waarbij niet altijd scherpe keuzes hoefden te worden gemaakt. Het ging vooral op het verdelen van Rijksprojectengeld. De urgentie voor samenwerking op het niveau van de Zuidelijke Randstad is thans mede verminderd vanwege het ontbreken van (Rijks)geld in het huidige tijdsgewricht. De Zuidvleugel als projectenmachine is niet meer. Te lage economische prestaties (hoge werkloosheid, noodzaak tot innovatie, etc.) en concurrentie met andere regio’s maken de situatie echter urgent: Rijk en Regio moeten in actie komen.

• De strategische ruimtelijk-economische opgaven op de schaal van de Zuidelijke Randstad, worden door de overheden niet of nauwelijks gezamenlijk en in samenhang opgepakt: er is sprake van versplintering. De vakbestuurders en (vak)directeuren zien elkaar ook te weinig op het niveau van de Zuidelijke Randstad. Strategische informatie ontbreekt en er is geen scherp gemeenschappelijk verhaal van de regio zelf, inclusief te maken keuzes. De vraagstukken zullen echt samen (en over grenzen en schalen heen) moeten worden opgepakt, willen we voorkomen dat we de boot internationaal gezien missen en onze steden vastlopen. Er is behoefte aan meer gezamenlijke denkkracht en uitvoeringskracht, maar ook aan commitment van het Rijk. • De huidige aanpak van het gebied samen met het Rijk, via BO MIRT in relatie tot de Adaptieve Gebiedsagenda Zuidelijke Randstad, geeft op dit moment tegelijkertijd te weinig energie. Dit komt vooral omdat er door Rijk en Regio wel veel wordt onderzocht, maar te weinig wordt gekozen en gedaan. De Zuidvleugel is daardoor teveel een praatclub met het Rijk geworden. Het Rijk zal voor het MIRT echter blijven inzetten op het niveau van de Zuidelijke Randstad, er is na 2028 weer MIRT-geld (waarvoor de voorbereidingen starten) en de Nationale Omgevingsvisie komt eraan. Dat vraagt om een krachtiger en eenduidiger inzet van de regio (lobbykracht) dan thans het geval is, ook in andere samenwerkingen met het Rijk. En daar is weer een gemeenschappelijk verhaal voor nodig, waar de relevante overheden invloed op kunnen uitoefenen. • In de afgelopen jaren is er in Zuidvleugelverband veel samengewerkt en met goed resultaat. De context is echter gewijzigd door opheffing van de WGR+, de oprichting van de MRDH en het toenemende belang van (groot)stedelijke regio’s en (centrum) steden. De (groot)stedelijke regio’s vinden zichzelf opnieuw uit als faciliterende/ regisserende netwerkorganisaties, zie Holland-Rijnland, Midden-Holland en Drechtsteden. Veel van de (centrum)steden die stakeholder zijn en waar het belang en de zichtbaarheid van de ruimtelijk-economische opgaven het grootst zijn (Leiden, Alphen, Zoetermeer, Gouda, Westland, Delft, Dordrecht) spelen in de Zuidvleugelsamenwerking echter geen of slechts een

indirecte rol. Ook de relatie met het zuid-noordoostelijk landelijke gebied is nog niet duidelijk gelegd. Deze overheden willen zelf ook invloed kunnen uitoefenen als ze nodig zijn voor gezamenlijkheid. Daar moet de Zuidvleugelsamenwerking nog op worden aangepast, het draagvlak is nu te broos. • Veel van de huidige Zuidvleugelpartners zijn daarnaast erg met zichzelf, de ‘eigen’ oplossingen en de eigen rol bezig en dat gaat ten koste van het strategisch vermogen en scherpe keuzes. Er lijkt niet genoeg besef te zijn dat de strategische ruimtelijk-economische opgaven juist ook op de schaal van de Zuidelijke Randstad urgent zijn en op een gezamenlijke en adaptieve wijze moeten worden opgepakt, in wisselende coalities en op wisselende schalen en in wisselende gebieden. Het kan niet meer als één overheid alleen, het zal in een netwerk moeten. Dat kost tijd en kan niet simpel worden opgelost. Het brengt ook met zich mee dat gelijkwaardig partnerschap, het elkaar wat gunnen/ruimte geven en het elkaar aanspreken op houding en gedrag belangrijker zijn geworden. Voor de relatie met de samenleving is dit cruciaal, omdat een verdeelde overheid triple-helix-samenwerking verder bemoeilijkt. • Complicerend is verder dat het verhaal van de overheden zelf vaak niet sluitend is en ook niet scherp is wat ze over welke grens en schaal kunnen ‘brengen en halen’ om het geheel sterker te maken. Het gaat vaak over ‘aan tafel zitten’, ‘projecten krijgen’ en ‘bestuurlijke drukte’, los van de complexiteit van vraagstukken. Het gaat daardoor vaak over de vorm, terwijl het juist moet gaan om meerwaarde creëren bij opgaven en dat in een netwerk: “je draagt bij of je praat niet mee”. Dit is ook een belangrijke reden waarom het bestuurlijk platform Zuidvleugel niet meer actief is. Dat pleit in ieder geval voor het centraal stellen van de inhoud en een grote rol van vakbestuurders, -directeuren en –strategen, die elkaar dus ook periodiek moeten zien. • De Zuidvleugelpartners maken, al dan niet gezamenlijk gebruik, van vele eigen instrumenten, in de vorm van tafels, overleggen, samenwerkingen, met eigen netwerk en -ondersteuning. Dit tot ergernis van velen: het is niet meer te volgen en te organiseren, wat levert het nu allemaal op en door wiens hoepel moeten we heen? Dat speelt de Zuidvleugelsamenwerking ook parten: het kost teveel tijd, leidt te weinig tot gezamenlijk handelen en wordt teveel verward met ‘iets’ van de provincie, hetgeen belemmert. Het middenmanagement is daarnaast nog niet altijd goed aangehaakt bij de samenwerking. Voorts kan de relatie met (het ambtelijk malietorenberaad) van de EPZ, de OV- en Spoortafel en het AMOZ directer gelegd worden, ook in de ondersteuning. Dit kan en moet beter en makkelijker, zeker omdat voor overleggen digitale middelen als teleconferencing breed beschikbaar zijn. Er is behoefte aan efficiëntie en effectiviteit, maar ook aan samenhang. • Omdat alle overheden in transitie zijn en iedereen op zoek is naar nieuw evenwicht, is het niet realistisch om te veronderstellen dat er op dit moment één natuurlijke eigenaar (of samenwerking, bijv. PZH-MRDH) voor een netwerk kan opstaan, er is nog een ‘stootkussen’ nodig, waarvoor iedereen verantwoordelijk is. Inzet en betrokkenheid van overheden blijven dus onverkort benodigd. • Netwerksamenwerking en - sturing is tegelijkertijd niet te organiseren met een simpel model. Denkkracht, uitvoeringskracht en lobbykracht in een netwerk vragen immers om intensief afstemmen, het eigen verhaal en de eigen rol op orde hebben en scherpe keuzes durven te maken. • Het domein economie behandelt de strategische opgaven, bijvoorbeeld in de EPZ, maar dat begint en eindigt grotendeels met ruimtelijk(-economische) keuzes. Daarnaast is elke overheid op dit domein op dit moment op zoek naar de juiste balans tussen overheden en tussen overheden en samenleving. • Het domein bereikbaarheid behandelt de opgaven ook, bijvoorbeeld in het AMOZ, maar het lijkt thans nog lastig om het domein zelf integraal te benaderen. Zo is er bijvoorbeeld geen integraal bestuurlijk mobiliteitsoverleg en de landsdelige OV- en Spoortafel is weliswaar bestuurlijk, maar niet integraal. Daarnaast speelt er in dit domein nog een discussie over de vervoerregio. • Op het breed ruimtelijk-economisch domein: transformatie, gebiedsontwikkeling, knooppunten, duurzaamheid, etc., zit meer energie voor een gemeenschappelijke strategische koers en lijkt sneller meer integraliteit en samenhang te kunnen ontstaan tussen ruimte (en wonen), bereikbaarheid en economie. Op het breed ruimtelijke-economisch domein mist echter wel een bovenregionaal platform, bestuurlijk en ambtelijk.

2.3 Wat moet er veranderen? • Er is veel bereikt en ook veel geïnvesteerd in het gebied, maar de overheidssamenwerking en de economische prestaties op de schaal van de Zuidelijke Randstad zijn voor verbetering vatbaar, zeker in vergelijking tot Brabantstad en de Metropoolregio Amsterdam (MRA) én de A2-corridor. Ondanks de aanwezige potentie, talloze fysieke investeringen, 3.5 mln. inwoners en 25% BNP wordt de agglomeratiekracht niet genoeg benut en is er geen sterk gemeenschappelijk verhaal (met scherpe keuzes) van de overheden zelf. Het rijk kiest (niet) en de regio vormt geen vuist (meer). En het maakt de relatie met de samenleving nog complexer. De overheden zullen op de schaal van de Zuidelijke Randstad één verhaal moeten vertellen, willen ze effect sorteren bij het Rijk (lobbykracht) en naar de samenleving. Daarvoor moet wel duidelijk zijn welke overheid wat kan toevoegen. • Dit is het tijdsgewricht om een doorbraak te bereiken in de publieke samenwerking in de Zuidelijke Randstad. Inhoudelijk gezien zal dit gewoon moeten, willen we voorkomen dat we de boot internationaal missen en dat onze steden vastlopen: het gaat om het versterken van de internationale concurrentiekracht! Het is ook voorwaardelijk voor een goede relatie met wat de samenleving doet. Een gezamenlijke koers op de strategische ruimtelijk-economische opgaven voor het verstedelijkte gebied is nodig, met scherpe keuzes (denkkracht en uitvoeringskracht). Daarvoor is een netwerk benodigd en een blik van overheden over schalen en grenzen heen. • De Zuidvleugelsamenwerking levert te weinig resultaat op, (centrum)steden zitten nu niet of onvoldoende aan tafel, de verhouding overheid-samenleving is in verandering en de onderlinge verhoudingen zijn in beweging, terwijl er op de korte termijn wel veel op de Zuidelijke Randstad af komt en de opgaven voor de toekomst echt gezamenlijk en adaptief zullen moeten worden opgepakt. Een vernieuwde netwerksamenwerking van provincie, (centrum)steden en (groot)stedelijke regio’s is benodigd, waar ieder zich verantwoordelijk voor voelt, gebaseerd op gelijkwaardig partnerschap, elkaar wat gunnen/ruimte geven en elkaar aanspreken op houding en gedrag. • Het zal tijd kosten om de overheidssamenwerking op de schaal van de Zuidelijke Randstad te verbeteren. Een publiek-publiek netwerk (informeel samenwerkingsverband) van overheden blijft vooralsnog noodzakelijk. Alle (groot)stedelijke regio’s en (centrum)steden zullen als stakeholders daarbij een bijdrage moeten leveren, ook in inzet en menskracht. Het bouwen van een netwerksamenwerking is daarin een eerste stap. • Het moet in het netwerk gaan om inhoud en de vorm moet daarbij passen. Dat pleit voor een grote rol van vakbestuurders en (vak)directeuren die elkaar ook periodiek moeten zien. Het zal meer gaan om netwerksamenwerking en -sturing, waarbij acties zoveel mogelijk bij logische partners worden belegd. Elke (niet-) overheid die een bijdrage kan leveren aan de inhoudelijke opgaven kan daarbij deel uit maken van een inhoudelijke coalitie. Samen oppakken, wat echt samen moet en dat licht en flexibel organiseren (efficiëntie en effectiviteit). De provincie kan een prominente rol spelen als het gaat om (ruimtelijke) bevoegdheden en de relatie tussen steden, stedelijke regio’s en het landelijke gebied. Hetzelfde geldt voor andere partners, zoals de MRDH en bijvoorbeeld de samenwerking provincie-MRDH. • Op het brede ruimtelijk-economisch domein zit verbindende energie en kan samenhang ontstaan tussen ruimte (en wonen), bereikbaarheid, economie én diverse gremia. De EPZ kan daarbij fungeren als hét integrale triple-helix platform economie. Ambtelijk kan het AMOZ zorgen voor integraliteit op bereikbaarheid. Wel zullen de onderlinge relaties steviger gelegd moeten worden.

2.4 Hoofdlijnen van een eerste stap naar verandering 2.4.1 In de regio samen sterk: Elkaar meer opzoeken op de schaal van de Zuidelijke Randstad en het debat aangaan voor welke strategische opgaven we staan, wie wat op welke schaal en over welke grens heen kan bijdragen en elkaar aanspreken op de gezamenlijke inzet en gelijkwaardig partnerschap: dit is aan alle overheden. • Als overheden het eigen verhaal verbeteren (wat willen we?) en met anderen de eigen rol bepalen (wat kunnen we bijdragen?). Het moet gaan om de inhoud en gelijkwaardig partnerschap (elkaar gunnen). • Periodieke afstemming CDK en burgemeesters (centrum)steden als ambassadeurs. • Jaarlijkse conferentie Zuidelijke Randstad aan de hand van een monitor Adaptieve Gebiedsagenda Zuidelijke Randstad: hoe staan we ervoor en wat gaan we doen?

2.4.2 Economie en Bereikbaarheid: Op deze domeinen tijd nemen en ruimte geven om op inhoud het proces los te trekken: een opgave voor de samenwerking provincie-MRDH, (het ambtelijk malietorenberaad van) de EPZ en het AMOZ. • Samenwerkingsprojecten provincie-MRDH • EPZ Koers 2020 als handelingsperspectief economie • Ambtelijk integraliteit op het domein bereikbaarheid organiseren: AMOZ

2.4.3 Brede ruimtelijk-economische koers voor het verstedelijkte gebied: Snel bouwen aan een proces om de inhoud los te trekken, daarin verbindingen te leggen tussen ruimte (en wonen) met bereikbaarheid en economie en te zorgen voor denkkracht en uitvoeringskracht, maar op een efficiënter en effectiever wijze: een gezamenlijke opgave voor een vernieuwd publiek ‘netwerk Zuidelijke Randstad’ van (centrum)steden, provincie en (groot)stedelijke regio’s. • Bouwen van een breed ruimtelijk-economisch publiek netwerk op bovenregionaal niveau van vakbestuurders, -directeuren en -strategen, inclusief een verbinding met (het Malietorenberaad van de) EPZ, OV- en Spoortafel, AMOZ, etc.. Tevens het middenmanagement meer betrekken. • Benutten van de Nationale Omgevingsvisie om te komen tot een gemeenschappelijk en richtinggevend verhaal richting het Rijk en voor de regio zelf (voortouw provincie). • Structureren en synchroniseren van de gebiedsagenda’s van de relevante overheden in de regio. • Kennisdeling en informatie-uitwisseling; totstandkoming strategische informatie. • Agendering, signalering en bemiddeling daar waar dat de samenwerking helpt. • Stedenbaan en Verstedelijkingstrategie & Wonen hernieuwd op de kaart. • Herbezien opzet programma’s/projecten én versimpelen governance (overleggen en bijeenkomsten) mede in relatie tot de bestuurlijke gremia van de provincie, de samenwerking provincie-MRDH, etc.. • De provincie neemt in het netwerk het voortouw waar dat logisch is en/of zij bevoegd is op wettelijke taken, hetzelfde geldt voor andere partners zoals de MRDH en bijv. de samenwerking provincie-MRDH. • Ondersteuning/financiering netwerk bundelen met ondersteuning/financiering EPZ, ondersteuning AMOZ en OV- en Spoortafel.

2.4.4 Samenwerking met het Rijk: In dat netwerk ‘Zuidelijke Randstad’ de lobbykracht versterken ten aanzien van het MIRT in relatie tot de adaptieve gebiedsagenda Zuidelijke Randstad (en andere samenwerkingen met het Rijk). • Rotterdam, Den Haag, MRDH en provincie blijven het voortouw in het BO MIRT nemen, mede vanwege de provincie als middenbestuur (vertegenwoordiger Zuid-Holland), het belang van de twee grote steden en hun agglomeratie en de twee vervoersautoriteiten. De inhoudelijke inbreng in het BO MIRT zal echter gebaseerd moeten zijn op de brede afstemming die in het netwerk plaats heeft. • Opbrengsten EPZ en OV- en Spoortafel directer koppelen aan het MIRT/Adaptieve Gebiedsagenda. • Meer focus op keuzes en de uitvoering daarvan: commitment van het Rijk.

3 HOE KOMEN WE VAN A NAAR B?

3.1 Procesvoorstel • De veranderopgave is een doorlopend traject, waarbij sprake is van een groeimodel. De voorstellen in dit stuk zijn pas een eerste stap, een tweede stap zal op termijn moeten volgen. De wereld kan er over één of twee jaar immers weer anders uitzien, denk aan de veranderende onderlinge verhoudingen, maar ook de verhouding overheid – samenleving. In het najaar van 2016 start daarom een tussentijdse evaluatie om medio 2017 voor 2018 te kunnen bijsturen. • Het Directeurennetwerk Zuidvleugel is gezamenlijk verantwoordelijk voor de veranderopgave. Dit betekent dat iedere directeur een bijdrage zal moeten leveren aan het succes ervan. Dit zit hem met name in het vertellen van het veranderverhaal (waarom doen we dit?). Denk hierbij ook aan afstemming met (het ambtelijk malietorenberaad van) de EPZ en het AMOZ. • Het Directeurennetwerk is daarenboven zelf verantwoordelijk voor het verkrijgen van een akkoord voor de verandering bij de eigen ambtelijke top en het eigen bestuur. Dat zit hem in het organiseren van draagvlak en zichtbaarheid (van wie mag dit?). • Het Directeurennetwerk stuurt in de eigen organisatie op het totstandkomen van het eigen verhaal (hoe dragen we als overheid bij aan internationale concurrentiekracht van de regio?) en op het betrekken van middenmanagement in het netwerk. • De directeuren, het middenmanagement en de strategen spreken elkaar aan op gezamenlijk urgentiebesef en verantwoordelijkheid nemen. Het moet gaan om de inhoud en om gelijkwaardigheid. • De directeurenretraite van 5 november kan gebruikt worden voor keuzes rond de uitwerking van organisatie en inhoud. In december staat de werkagenda voor 2016 centraal. • Op 1 januari 2016 moeten de contouren van de organisatie staan, incl. partners, financiering, ondersteuning, communicatie, etc. Dat is echter pas het begin en niet het einde. In 2016 wordt er ‘doorveranderd’, waarbij vooral de inzet van de partners zelf cruciaal is.

3.2 Basisvoorstellen • Het gaat voortaan om een dynamische netwerksamenwerking en -sturing. Voor acties wordt in het netwerk steeds aan de hand van de inhoud bekeken met welke partners (binnen en buiten het netwerk), incl. EPZ, OV- en Spoortafel en AMOZ, iets moet worden opgepakt en wie daarin het voortouw heeft (bestuurlijk en ambtelijk). Wisselende coalities (ook met niet-verheden) zijn mogelijk, maar afhankelijk van de inhoud. De uiteindelijke afstemming en prioritering heeft echter altijd plaats met alle partners in het netwerk. Het netwerk neemt, net zoals nu, geen besluiten voor of namens de partners, deze zullen door de overheden zelf genomen worden (waar dat aan de orde is). Er is dus geen sprake van overdracht van bevoegdheden. • De naam wordt per 1 januari 2016 gewijzigd naar ‘netwerk Zuidelijke Randstad’, hét publiek-publieke netwerk waarin voor de verstedelijkte Zuidelijke Randstad gezamenlijke denkkracht, uitvoeringskracht en lobbykracht van overheden ontstaat. • De samenwerking op de brede ruimtelijk-economische koers van de Zuidelijke Randstad komt in dit netwerk centraal te staan (lange en middellange termijn). De samenwerking met (en lobby naar) het Rijk via BO MIRT in relatie met de Adaptieve Gebiedsagenda Zuidelijke Randstad blijven daarbij de kern vormen, maar met meer focus op keuzes en de uitvoering daarvan. Een scherp gemeenschappelijk en richtinggevend verhaal van de regio zelf is daarvoor voorwaardelijk, evenals kennis- en informatiedeling, en moet daaraan gekoppeld worden. • Daarnaast blijven de opgaven rond Stedenbaan (knooppuntwikkeling) en Verstedelijkingsstrategie en Wonen in het netwerk geadresseerd worden, met een nadruk op netwerksamenwerking en kennis- en informatiedeling. De provincie neemt daarbij het voortouw waar dat logisch is/zij bevoegd is, bijv. de formele kaders rond Stedenbaan en Verstedelijking en Wonen. • Voorstel: Er wordt in het netwerk meer samenhang georganiseerd tussen economie, ruimte (en wonen), bereikbaarheid en de diverse gremia, onder meer met (het ambtelijk malietorenberaad van) de EPZ, het AMOZ en de landsdelige OV- en Spoortafel. Op de werkvloer wordt samenwerking georganiseerd tussen de diverse secretariaten. • Naast de huidige partners: provincie, (groot)stedelijke regio’s en de twee grote (centrum)steden, staat deelname aan het netwerk in eerste instantie open voor 100.000 plus-gemeenten en/of middelgrote steden met een stedelijke kern én een centrumfunctie (Leiden, Alphen aan den Rijn, Gouda, Dordrecht, Westland, Delft en Zoetermeer). In de (centrum)steden is het belang van de ‘trek naar de stad’ en de zichtbaarheid van de ruimtelijk-economische opgaven het grootst. De provincie organiseert (indirecte) betrokkenheid (bestuurlijk en ambtelijk) van de landelijke regio’s Hoeksche Waard, Goeree-Overflakkee en Alblasserwaard-Vijfheerenlanden, aangezien hier weliswaar geen middelgrote steden aanwezig zijn, maar er wel een sterke relatie is en gelegd moet worden met het verstedelijkte gebied. Elke (niet- )overheid die geen partner is en een bijdrage wil leveren kan echter deel uit maken van een inhoudelijke coalitie. • De provincie neemt in het netwerk het voortouw in het vorm en inhoud geven aan een gezamenlijke inbreng in de Nationale Omgevingsvisie en de afstemming daarover. Dit kan worden gezien als een eerste stap naar het gemeenschappelijk en richtinggevend verhaal van de regio zelf (naar het Rijk) en in relatie tot de Adaptieve Gebiedsagenda Zuidelijke Randstad. • Voorstel: Voor het ‘instrument’ BO MIRT blijven Rotterdam, Den Haag, MRDH en provincie het voortouw in nemen, mede vanwege de provincie als middenbestuur (vertegenwoordiger Zuid-Holland), het belang van de twee grote steden en hun agglomeratie en de twee vervoersautoriteiten, maar wel in nauwe afstemming met het netwerk. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het breder vooraf afstemmen van de BO MIRT-agenda met bestuurders in de regio. • De governance van het netwerk wordt simpeler en meer overzichtelijk. Zuidvleugelprogramma’s en projecten worden aangescherpt en waar wenselijk elders in het netwerk belegd. Urgentie en prioritering staan centraal, gericht op netwerksamenwerking. Zuidvleugeloverleggen worden waar mogelijk gecombineerd met bestaande gremia of afgebouwd. De inhoud gaat zoveel mogelijk bepalen met wie,

wanneer en hoe, overlegd moet worden, gericht op netwerksturing, en met behulp van digitale middelen zoals teleconferencing. Daarbij wordt tevens zoveel mogelijk gebruikt van bestaande tafels, bijvoorbeeld van de provincie. Betrokkenheid, inzet in menskracht en geld én inhoudelijke bijdragen van de partners blijven nodig, maar zijn afhankelijk van de inhoud, waarbij geldt: “je draagt bij of je praat niet mee”. • Voor de ondersteuning van het netwerk blijft een klein en slagvaardig ‘bureau Zuidelijke Randstad’ nodig, dat het netwerk, de programma’s/projecten en bestuurlijke en ambtelijke overleggen coördineert en ondersteunt. Ook speelt het bureau een rol in signalering, agendering en bemiddeling. Het bureau kan voorts ondersteunende werkzaamheden verrichten voor de secretarissen van de OV- en Spoortafel, het AMOZ en de EPZ. Het bureau zal alle partners moeten bedienen, onafhankelijkheid is dus benodigd. Tijdelijke inzet van de partners in het bureau (detachering of ‘om niet’) blijft mogelijk en is ook noodzakelijk. Het bureau blijft gefaciliteerd door de provincie, maar blijft ook de verantwoordelijkheid van alle partners, waarbij de partners gezamenlijk de coördinatie en ondersteuning betalen (inclusief werkbudget) en de bezetting bepalen. • De opzet van de MIRT-trajecten zelf blijft ongewijzigd: de organisatie, projectleiding, ondersteuning en bekostiging is aan de (samenwerkende) partners in het netwerk zelf.

3.3 Uitwerkingsvoorstellen 3.3.1 Programma’s • De inhoudelijke programma’s van het netwerk moeten bijdragen aan de ruimtelijk-economische koers van de Zuidelijke Randstad (lange en middellange termijn) ter versterking van de internationale concurrentiekracht en de samenwerking daarvoor met (en de lobby naar) het Rijk. Het organiseren van gezamenlijke denkkracht, uitvoeringskracht en lobbykracht, rond de strategisch ruimtelijk-economische opgaven voor het gebied staan voorop. In dat kader wordt een aantal vraagstukken steeds relevanter: – Trek naar de stad en de relatie met rurale krimp. – Transformatie binnensteden, campusontwikkeling en knooppuntontwikkeling . – Quality of life: groen en water. – Internationale connectiviteit, last mile-bereikbaarheid en robuuste/betrouwbare netwerken . – De omgeving als bedreiging: slappe bodem, waterveiligheid, externe veiligheid. – Teruglopende investeringscapaciteit decentrale overheden. – Next Economy: circulair, energiebesparend, gedigitaliseerd/gerobotiseerd. • De coördinatie BO MIRT in het netwerk wordt gericht op: – Voorbereiding van de BO MIRT-agenda en –stukken samen met Zeeland. – Vroegtijdige signalering van punten die op het BO MIRT moeten en/of kunnen komen. – Afstemming ter voorbereiding van het BO MIRT binnen en buiten het netwerk, bijv. met andere (grensoverschrijdende) platforms, andere landsdelen, POHO’s verstedelijking en wonen, bestuurlijk platform Stedenbaan, bestuurlijke tafels ruimte, EPZ, OV- en Spoortafel, AMOZ. – Overzicht lobby rond BO MIRT. – Terugkoppeling en follow-up BO MIRT-besluiten. – Monitoring van de voortgang van en afstemming tussen MIRT-trajecten. – Verder doorvoeren vernieuwing MIRT en de MIRT-samenwerking met Zeeland. • De coördinatie adaptieve gebiedsagenda Zuidelijke Randstad in het netwerk wordt gericht op: – Adaptieve Gebiedsagenda Zuidelijke Randstad (AGZR) als kader voor het BO MIRT. – Beleggen van opgaven uit en het koppelen van initiatieven aan de AGZR: wie doet wat? – Monitor Adaptieve Gebiedsagenda: jaarlijks rapporteren over de voortgang en tegelijkertijd actuele en urgente trends en ontwikkelingen beschrijven (en knelpunten en kansen): wat is er nodig? – Communicatie over de adaptieve gebiedsagenda en de adaptieve werkwijze: hoe doen we het? – Structureren en synchroniseren van de gebiedsagenda’s van de verschillende overheden. – Relatie leggen met EPZ-agenda, REOS, Agenda Stad, Agenda samenwerking Provincie-MRDH. – Totstandkoming gemeenschappelijk strategische informatie. – Een koppeling met het verhaal van de regio zelf (naar het Rijk), via de inbreng in de Nationale Omgevingsvisie die wordt voorbereid door de provincie. • De coördinatie Stedenbaan wordt in het netwerk gericht op: – Agenderen belang knooppuntontwikkeling; bewaking business case ‘Oude Lijn’. – Gezamenlijke afstemming visie en beleid rond OV, ketenbereikbaarheid en gebiedsontwikkeling. – Aanjagen kwaliteit stationsomgevingen: o Stedelijk wonen. o Alliantievorming en experimenteerruimte. o Uitvoeringsagenda Ketenmobiliteit en ketengesprekken. – Communicatie; Stedenbaanmonitor, Stedenbaanconferentie en kennisbijeenkomsten. • De coördinatie Verstedelijkingsstrategie en Wonen krijgt vorm via provinciale bevoegdheden en activiteiten van regio’s en gemeenten (steden). – Het programma wordt omgezet naar een flexibel netwerkmodel, waarbij de coördinatie van het programma bij het bureau wordt opgepakt, maar de acties meer bij de natuurlijke partners komen te liggen.

– De agenda van de steden: de netwerkfunctie, de follow-up van het MIRT-onderzoek die aansluit op stedelijke taken en de samenhang met Stedenbaan blijven bij het bureau. – De verstedelijkingsafspraken worden vervangen door de woonvisies. Dat gaat volledig naar de provincie, evenals het POHO Verstedelijking en Wonen en de follow-up van het MIRT-onderzoek die aansluit op provinciale taken. • Het tijdelijk project onderwijs-arbeidsmarkt wordt elders in het netwerk belegd. Inhoudelijk krijgt dit onderwerp verder vorm via de EPZ-agenda. Het project (van de EPZ) gaat naar Dordrecht en de MRDH gezamenlijk, als actielijn van de EPZ. • Het tijdelijk project mobiliteitsinnovatie wordt elders in het netwerk belegd. Inhoudelijk zal dit onderwerp verder vorm krijgen in de agenda provincie – MRDH. Er zijn daarbij twee mogelijkheden: 1) het project gaat naar MRDH en PZH. Of 2) het project wordt overgedragen aan een marktpartij. • Voorafgaand aan een kalenderjaar wordt door de directeuren van de partners een inhoudelijke werkagenda vastgesteld.

3.3.2 Sturing en overleggen • Het Bestuurlijk Platform Zuidvleugel wordt opgeheven. • Er wordt voortaan zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bestaande bestuurlijke tafel(s) van de provincie, waarin vakbestuurders van de partners tenminste twee keer per jaar breed met elkaar afstemmen, bij voorkeur in één nieuw te vormen bovenregionale ruimtelijk-economische bestuurlijke tafel van de provincie. Bezien wordt of bestuurlijk platform Stedenbaan en de poho’s Wonen en Verstedelijking daar op termijn in op zouden kunnen gaan, dit is onder meer afhankelijk van de evaluatie bestuurlijk platform Stedenbaan. Op deze tafel van de vakbestuurders van alle partners worden de gezamenlijke strategische ruimtelijk-economische koers voor het verstedelijkte gebied (inclusief Stedenbaan), inclusief de relatie tussen ruimte (en wonen), bereikbaarheid, economie en diverse gremia, evenals de voorbereiding van het BO MIRT in relatie tot de adaptieve gebiedsagenda Zuidelijke Randstad, voorgelegd. Locatie rouleert. • Periodiek vindt er een bijeenkomst plaats tussen de CDK en de burgemeesters van de steden (sommigen voorzitters van regio’s) als ambassadeurs van regionale samenwerking. Doel is om elkaar te zien en met de benen op tafel de regionale uitdagingen te verkennen. • Ten aanzien van het ‘instrument’ BO MIRT blijft de bestuurlijke delegatie BO MIRT, bestaande uit vier vakbestuurders van de provincie, MRDH, Rotterdam, Den Haag het BO MIRT bestuurlijk voorbereiden. De inhoudelijke inbreng in het BO MIRT zal echter altijd moeten voortvloeien uit de voortdurende brede afstemming die in het netwerk plaats moet hebben, bijvoorbeeld door het vooraf afstemmen van de BO MIRT-agenda met bestuurders in de regio in het voorjaar. Tegelijkertijd fungeert de delegatie als dagelijks bestuurlijk aanspreekpunt voor het netwerk en voor de coördinatie en ondersteuning van het netwerk. In de delegatie komen de domeinen ruimte (en wonen), economie en bereikbaarheid nu ook al samen, evenals de twee vervoersautoriteiten, de twee steden en hun agglomeratie en de vertegenwoordiging van de provincie voor Zuid-Holland. De bestuurlijke delegatie komt tenminste twee keer per jaar bijeen, waar mogelijk gecombineerd met vergaderingen van bestuurlijke tafels van de provincie. De locatie rouleert. De EPZ wordt bij de voorbereiding van het BO MIRT vooraf meegenomen. De OV- en Spoortafel is gekoppeld aan het BO MIRT. Aanvullende keuze: a) personele aanvullingen op de delegatie af te laten hangen van de agenda. b) om roulerend ook een (centrum)stad of stedelijke regio (anders dan de MRDH) in de delegatie een rol te geven, evenals de EPZ-voorzitter. • Het Directeurennetwerk Zuidvleugel wordt opgeheven. Daarvoor in de plaats komt één ‘directeurenoverleg Zuidelijke Randstad’ (georganiseerd in het netwerk) met een meer inhoudelijke opzet, waarin de (vak)directeuren van de partners tenminste twee keer per jaar bijeen komen voor integrale afstemming over de gezamenlijke strategische ruimtelijk-economische koers voor het verstedelijkte gebied (inclusief Stedenbaan), inclusief de relatie tussen ruimte (en wonen),

bereikbaarheid, economie en diverse gremia, evenals de voorbereiding van het BO MIRT in relatie tot de adaptieve gebiedsagenda Zuidelijke Randstad. Locatie rouleert. Dit is feitelijk de hoogambtelijke tafel van het netwerk. • Ten aanzien van het ‘instrument’ BO MIRT blijft de ambtelijke delegatie DO Rijk-Regio (vakdirecteuren, analoog aan de bestuurlijke delegatie BO MIRT) het BO MIRT en het DO Rijk-Regio ambtelijk voorbereiden. De inhoudelijke inbreng in het BO MIRT en het DO Rijk-Regio zal echter altijd gebaseerd moeten zijn op de voortdurende brede afstemming die in het netwerk plaats heeft. Tegelijkertijd fungeert de delegatie als dagelijks ambtelijk aanspreekpunt voor het netwerk en voor de coördinatie en ondersteuning van het netwerk. In de delegatie komen de domeinen ruimte (en wonen), economie en bereikbaarheid nu ook al samen, evenals de twee vervoersautoriteiten, de twee steden en hun agglomeratie en de vertegenwoordiging van de provincie voor Zuid-Holland. Deze vakdirecteuren kunnen hun organisatie, net als nu, ook integraal vertegenwoordigen. De ambtelijke delegatie komt tenminste vier keer per jaar bijeen, waar mogelijk gecombineerd met vergaderingen van het directeurenoverleg. De locatie rouleert. Het AMOZ wordt bij de voorbereiding van het BO MIRT meegenomen. Aanvullende keuze: a) personele aanvullingen op de delegatie af te laten hangen van de agenda. b) om roulerend ook een (centrum)stad of stedelijke regio (anders dan de MRDH) in de delegatie een rol te geven.

Netwerksamenwerking en -sturing Zuidelijke Randstad

• Ambtelijke werkgroepen worden zoveel mogelijk samengevoegd in één ‘strategisch netwerk Zuidelijke Randstad’ bestaande uit de strategen en projectleiders van de partners (de inhoud bepaalt wie wanneer aan tafel moet komen). Het werkverband Stedenbaan kan daar op termijn in op gaan. De coördinatoren in het netwerk en de secretarissen van EPZ, OV- en Spoortafel en AMOZ sluiten aan. • Het middenmanagement van de partners wordt meer betrokken, zodat er in het netwerk meer verbinding ontstaat tussen directie en werkvloer. Het middenmanagement wordt aanspreekpunt voor de secretaris van het netwerk inzake de netwerksamenwerking en –sturing. • Binnen de bestuurlijke en ambtelijke delegatie, maar waar nodig ook daarbuiten, worden taken op bestuurlijk- en directieniveau in portefeuilles verdeeld. Evenals de MIRT-trajecten. • Digitale hulpmiddelen worden waar mogelijk ingezet om overleggen te faciliteren, bijvoorbeeld teleconferencing, maar elkaar periodiek ‘face-to-face’ zien blijft noodzakelijk.

3.3.3 Bijeenkomsten en communicatie • Doel is om in het netwerk alleen bijeenkomsten te organiseren als dat bijdraagt aan urgentiebesef, verantwoordelijkheidsgevoel en afstemming en prioritering op de inhoud. Bijeenkomsten zonder duidelijk (inhoudelijk) resultaat worden vermeden. • Voorstel is om, eventueel gezamenlijk met de EPZ, eenmaal per jaar een conferentie Zuidelijke Randstad te organiseren met alle bestuurders en (top)ambtenaren die actief zijn in het netwerk, eventueel met private partijen. Doel is om met elkaar de stip op de horizon te blijven bevestigen: “de Zuidelijke Randstad is en blijft internationale topregio in 2040”, wat we daar gezamenlijk aan doen, hoe de uitvoering er voorstaat en welke lobbyboodschappen we afgeven. • Voorstel is om één vergadering van het DO Rijk-Regio te benutten voor nadere kennismaking, benen op tafel en een werkbezoek in de regio. Doel is commitment organiseren bij directeuren van het Rijk en trends en ontwikkelingen bespreken. • De partners communiceren primair zelf, maar de communicatie binnen en van het netwerk wordt gecoördineerd door het bureau, samen met het EPZ-secretariaat, met inzet van de coördinatoren in het netwerk en de strategen van de partners zelf. Doel is om het netwerk te informeren, de buitenwereld duidelijk te maken wat er in het netwerk gebeurd én bij te dragen aan het gemeenschappelijke verhaal van de Zuidelijke Randstad (en de herkenbaarheid). Voornamelijk dat laatste wordt samen met de EPZ opgepakt.

3.3.4 Coördinatie en ondersteuning • De partners leveren via breed ruimtelijk-economische strategen en middenmanagement een inhoudelijke bijdrage in het netwerk, waar dat voor de inhoud benodigd is. • Voor de coördinatie en ondersteuning van het netwerk door ‘bureau Zuidelijke Randstad’ blijft in de basis een full-time secretaris van het netwerk/manager benodigd, evenals een secretarieel/ondersteunende, een financieel/logistieke én een communicatieve medewerker (al dan niet part-time). Het bureau verricht ondersteunende werkzaamheden voor de coördinatoren in het netwerk en voorts voor de secretarissen van de OV- en Spoortafel en het AMOZ, en als achtervang voor de EPZ. De totale omvang van het bureau (in fte) is flexibel en afhankelijk van de taken. • Voor de inhoudelijke programma’s zijn de volgende coördinatoren van de partners benodigd: 1. Voor het BO MIRT, de adaptieve gebiedsagenda Zuidelijke Randstad (en de relatie met het gemeenschappelijke verhaal van de regio zelf via de Nationale Omgevingsvisie), zijn twee parttime coördinatoren benodigd. 2. Voor Verstedelijkingstrategie en Wonen is een part-time coördinator benodigd. 3. Voor Stedenbaan is een full-time coördinator benodigd. • Tijdelijke inzet van de partners in het bureau (detachering of ‘om niet’) blijft mogelijk, waarbij uitgangspunt is dat detachering de voorkeur verdient boven ‘om niet’ naarmate de inzet meer richting full-time gaat, maar dat betekent dan wel hogere kosten en dus een verhoogde bijdrage van de partners. Daarnaast verdient interne detachering de voorkeur boven externe inhuur.

3.3.5 Financiering • De kosten in 2014 bedroegen €1.145.000 voor Zuidvleugel, Stedenbaan en incidenteel EPZ tezamen. De bijdragen van de partners 2014 bedroegen €360.000 voor Zuidvleugel en €300.000 voor Stedenbaan. De rest werd betaald uit het vermogen van de Zuidvleugel (€485.000), waarvan €32.500 voor EPZ. • De kosten in 2015 bedragen €1.160.000 voor Zuidvleugel, Stedenbaan en incidenteel EPZ tezamen. De bijdragen van de partners 2015 bedragen €360.000 voor Zuidvleugel en eenmalig €0 voor Stedenbaan (om het onderdeel Stedenbaan in het vermogen Zuidvleugel uit te putten). De rest komt uit het vermogen van de Zuidvleugel (€800.000), waarvan €200.000 voor EPZ.

• In de afgelopen jaren hebben aanzienlijke incidentele kosten het tevens aanzienlijke eigen vermogen van de Zuidvleugel (inclusief Stedenbaan) nagenoeg uitgeput. Daardoor hoefde de structurele bijdragen aan de Zuidvleugel de afgelopen jaren niet omhoog. In 2014 en 2015 is er conform afspraak danig op het vermogen ingeteerd, door middel van hoge incidentele uitgaven, maar ook omdat de bijdragen voor Stedenbaan in 2015 eenmalig niet geïnd zijn (die van de Zuidvleugel wel). • De structurele bureau- en programmakosten van het netwerk, excl. EPZ, worden vanaf 2016 zoveel beperkt en gedekt via de huidige structurele bijdragen van de partners, die volgens de huidige verdeelsleutel in de begrotingen van de partners zijn opgenomen (totaal €660.000, waarvan €360.000 voor Zuidvleugel en €300.000 voor Stedenbaan). Incidentele kosten worden beperkt tot nihil. Dit betekent een teruggang in budget van circa €1,15 mln. de afgelopen jaren naar €660.000 vanaf 2016. Het netwerkmodel en inherente principes maken dat mogelijk. • De structurele kosten bureau- en programmakosten vanaf 2016 zijn als volgt opgebouwd: – Voor de coördinatie en ondersteuning van het netwerk is €350.000 benodigd, inclusief personeel en ondersteunende werkzaamheden voor de secretarissen van de OV- en Spoortafel en het AMOZ, en als achtervang de EPZ. – Voor coördinatie en werkbudget MIRT en AGZR is € 20.000 werkbudget benodigd, exclusief personeel. – Voor coördinatie en werkbudget Verstedelijkingstrategie en Wonen is €20.000 benodigd, exclusief personeel. – Voor coördinatie en werkbudget Stedenbaan is €230.000 benodigd, inclusief personeel en een bijdrage van €30.000 aan de kosten voor de coördinatie en ondersteuning van het netwerk. • De huidige regionale partners betalen vanaf 2016 voor de toetredende 100.000 plus- gemeenten/middelgrote (centrum)steden. De regiopartners dekken daarmee de directe deelname van de nieuwe partners. De toetreding van de nieuwe partners leidt niet tot extra kosten en het enige dat verandert, is dat de nieuwe partners direct in het netwerk vertegenwoordigd zijn en niet meer indirect via de regiopartners. Dit betekent dat er geen extra bijdragen worden gevraagd van de huidige partners (én van de nieuwe partners). • Het op 1 januari 2016 resterende vermogen is vanaf 2016 voor het netwerk beschikbaar met oog op tegenvallers, transitiekosten en kosten van eventuele initiatieven om het netwerk te verstevigen. Het vermogen van de Zuidvleugel bedroeg op 1 januari 2015 circa €1 mln. Na 2015 resteert hiervan tussen de €300.000 en €350.000 afhankelijk van de jaarrekening 2015. • Na afloop van een kalenderjaar wordt door de directeuren van de partners een jaarrekening vastgesteld. Voorafgaan aan een kalender jaar wordt door de directeuren van de partners een begroting vastgesteld. • Stedenbaan kent in 2016 een overschot van €70.000. Als de bijdragen voor Stedenbaan in 2015 wel waren geïnd, dan was er in 2015 een overschot van €110.000 geweest. Vanwege de op handen zijnde evaluatie van Bestuurlijk Platform Stedenbaan en met oog op transitiejaar 2016, wordt het overschot van €70.000 in 2016 voor tegenvallers of nadere intensiveringen ingezet. Wel zal bezien worden of de bijdrage van de partners vanaf 2017 structureel verlaagd kan worden. • Voor de personele kosten en het werkbudget van de EPZ moet door de EPZ zelf een structurele oplossing gevonden worden voor 2016 e.v. Voor het AMOZ en de landsdelige OV- en Spoortafel is geen budget benodigd.

4. VERVOLGPROCES • Verkrijgen bestuurlijk akkoord huidige partners (actie: Directeuren) • Afstemming met (het ambtelijk malietorenberaad van) de EPZ (actie: Directeuren) • Afstemming met AMOZ (actie: Directeuren) • Nieuwe partners benaderen (actie: Directeuren en/of Zuidvleugelbureau) • Kort veranderverhaal maken (actie: Zuidvleugelbureau) • Eerste opzet inhoudelijke werkagenda 2016 voorbereiden, incl. begroting en jaarplanning: wat gaan we in 2016 doen, waar draagt dat aan bij en wat mag het kosten? (actie: Zuidvleugelbureau). • Praktische zaken voorbereiden (actie: Zuidvleugelbureau): – Opzet overleggen, incl. voorzitterschap. – Bezetting bureau organiseren. – Opzetten planning en control-cyclus: afspraken met PZH eenduidig vastleggen. – Relatie met ondersteuning AMOZ, OV- en Spoortafel en EPZ. • Ontwikkeling communicatiestrategie, -middelen en –inzet (actie: Zuidvleugelbureau).