Political Leadership the Role of Political Entrepreneurship of Mayors

POLITICAL LEADERSHIP THE ROLE OF POLITICAL ENTREPRENEURSHIP OF MAYORS

Karen Lea Jakobs, B.A. Matrikelnummer: 01610839 Strategic Management

MASTER THESIS

Submitted in Partial Fulfilment of the Requirements for the Degree of MASTER OF SCIENCE In Strategic Management

At the Leopold-Franzens-University of Innsbruck

A.Univ.-Prof. Mag. Dr. Kurt Promberger Department of Strategic Management, Marketing and Tourism

Innsbruck, 29.05.19

ABSTRACT

The concept of entrepreneurship increasingly plays an important role for the public and more specifically the political sector. As macroeconomic changes influence the economic development of cities, entrepreneurial behaviour of political leaders proves to be crucial for successful adaption. Prevailing literature on local political leadership emphasises the role of mayors concerning that topic. It suggests that due to their strong and decisive position within the institutional framework as well as their task prioritisation of economic development, mayors increasingly correspond to the role conception of an entrepreneur. The literature within entrepreneurial theory and public management examines the phenomenon under the term political entrepreneurship.

As research on the topic is still rather fragmented, this thesis aims to understand how mayors in Germany apply political entrepreneurship and investigates into the different characteristics of it upon the influence of dynamic demographic developments. To do so a cluster analysis and in depth interviews with mayors in the state of Brandenburg were conducted. The results suggest that mayors apply entrepreneurial behaviour during their decision-making process along six courses of action. Furthermore, the data indicates, that macroeconomic impacts do influence the characteristic of it based on two factors, the initial position of the municipality and the activities of higher institutions.

ACKNOWLEDGMENTS

I would first like to thank my thesis supervisor A.Univ.-Prof. Mag. Dr. Kurt Promberger for his guidance through each stage of the process. I would also like to thank all mayors participating in the interviews for the great collaboration during my research. Furthermore, a big thank you goes to my father who arranged these conversations and therefore enabled this study. Additionally, I would like to thank my friends who spent endless hours proofreading this thesis. Finally, I must express my gratitude to my family for providing me with unfailing support and continuous encouragement throughout my studies. Without them, this thesis would never have been possible.

III

TABLE OF CONTENTS

ABSTRACT ...... II ACKNOWLEDGMENTS ...... III LIST OF TABLES ...... VI LIST OF FIGURES ...... VII 1. INTRODUCTION ...... 1 2. THEORETICAL BACKGROUND ...... 4 2.1 The Term Political Entrepreneurship ...... 4 2.1.1 Theoretical Approaches ...... 6 2.1.2 The Paradigm of Entrepreneurship ...... 8 2.1.3 Empirical Approaches ...... 11 2.2 Relevant Factors for Political Entrepreneurship in the Context of Mayors ...... 14 2.2.1 Powerful Position ...... 14 2.2.2 Task Perception ...... 16 2.3 Entrepreneurial Role Perception of Mayors in Germany ...... 17 2.4 Macroeconomic Changes as Influence Factors for Political Entrepreneurship ...... 18 2.4.1 The Example of Demographic Change ...... 19 2.5 The Mayoral Task of Economic Promotion ...... 22 2.6 Theoretical Summary and Research Questions ...... 23 3. METHODOLOGY ...... 24 3.1 Research Method ...... 25 3.2 Research Setting ...... 26 3.3 Research Procedure ...... 26 3.4 Sampling Procedure and Sample Description ...... 28 3.5 Data Analysis ...... 29 4. FINDINGS ...... 31 4.1 Strategic Orientation ...... 31 4.2 Commitment to Opportunity ...... 46 4.3 Commitment of Resources ...... 50 4.4 Control of Resources ...... 50 4.5 Management Structure ...... 54 4.6 Demographic Situation and Political Entrepreneurship ...... 59 4.6.1 Demographic Weak Municipalities ...... 61 4.6.2 Demographic Strong Municipalities ...... 62

5. DISCUSSION ...... 63 5.1 Political Entrepreneurship of Mayors in Germany ...... 63 5.2 Demographic Change and Political Entrepreneurship ...... 66 5.3 Theoretical Implications ...... 69 5.3.1 Political Entrepreneurship ...... 69 5.3.2 Political Leadership ...... 70 5.4 Managerial Implications ...... 70 5.5 Limitations ...... 72 5.6 Further Research ...... 73 6. CONCLUSION ...... 74 REFERENCES ...... 76 APPENDIX ...... VIII A – Overview Brandenburg ...... VIII B – Process and Result of the Cluster Analysis ...... IX C – Mailtext Prior to the Interviews ...... XIII D – Interview Guideline ...... XIV E – Coding Categories ...... XVII AFFIDAVIT ...... XX

LIST OF TABLES

Table 1: Overview of prevailing definitions of the term political entrepreneurship...... 5 Table 2: Specification of the clusters...... 27 Table 3: Criteria for the process of Clustering (Bertelsmann, 2008)...... 27 Table 4: Details regarding the participants...... 29 Table 5: The categories of the demographic clusters...... 60 Table 6: Summary of findings concerning Research Question 01...... 60

LIST OF FIGURES

Figure 1: The five dimension model of Howard Stevenson (1985)...... 10 Figure 2: The adaption of the model for the public sector by Zerbinati and Souitaris (2011). 13 Figure 3: The sizes of the four Clusters...... 27 Figure 4: Process of qualitative, structuring content Analysis (Mayring, 2016)...... 30 Figure 5: A phase model of the decision-making process of mayors regarding local economic promotion (Adapted from the authors Zerbinati and Souitaris)...... 31 Figure 6: The tasks of local economic promotion...... 32 Figure 7: The adaption of the model for the public sector by Zerbinati and Souitaris (2011). 63

VII

1. INTRODUCTION

Prevailing Literature on local political leadership identifies an interdependency of the role of European mayors with the concept of entrepreneurship (Bäck, Heinelt, & Magnier, 2006; Pechlaner, Raich, Schön, & Matzler, 2010). Some authors even acknowledge entrepreneurship “as a condition for most effectively interpreting the role of mayor” (Bäck et al., 2006, p. 365).

In its very origin, that relationship stems from the notion that political leadership as a subcategory of leadership in general is situational and therefore needs to be understood and analysed upon the specific context it is set in (Bryman, Grint, Jackson, Uhl-Bien, & Collinson, 2011; Reynaert, 2009). Lowndes and Leach (2004) argue that context and capabilities interact for leaders, because these vary in how they perceive the environment and therefore also act differently upon emerging opportunities. Upon looking at the specific context of local politics in Europe, these basic assumptions lead towards the possibility of entrepreneurship of mayors as local political leaders. That argumentation rests upon on three factors. First, the prevailing strong institutional position of mayors within many countries in Europe enables them to take a decisive role regarding the development of the municipality. Secondly, prevailing surveys suggest that mayors largely prioritise economic tasks. That means, they feel increasingly obliged to offer their community opportunities for employment and wealth (Magnier, 2006). In order to achieve that goal, they will move beyond administrative tasks and efficiency efforts and look for numerous, sometimes unconventional, ways to pursue their overarching goal of a thriving community (Magnier, 2006). Thus, this process is referred to as a shift towards entrepreneurialism in local government. The third factor implicating the possibility of entrepreneurship among mayors is the influence of prevailing macroeconomic changes, which affect the economic situation of a municipality. The literature about entrepreneurship and organizational behaviour examines that relationship and suggests that environmental turbulence lead to change and subsequently entrepreneurial behaviour (Morris & Jones, 1999; Schumpeter, 2010). Even though these literature streams within local political leadership and therefore political science do explicitly describe the favourable context factors for entrepreneurship to emerge, they do not offer a precise definition of the construct of political entrepreneurship.

For that reason, it is necessary to include the literature on economics. More specifically, the theories on entrepreneurship as well as public management allow for a closer insight.

Prevailing literature largely originates from the theories of entrepreneurship by economists Kirzner and Schumpeter and thus describes the intention of an entrepreneur to disrupt market equilibrium. Political scientists as well as economists researching into the topic of political entrepreneurship, affiliate with one or both of these theories, thereby highlighting the economic function of the concept (McCaffrey/Salerno 2011, Schneider/Teske 1992, Asghari 2018). As most of the research remains conceptual, the theoretical framework of entrepreneurship by Howard Stevenson calls for increased attention. He emphasises the concept as a set of managerial behaviour, described along five dimensions of the decision-making process. Prevailing empirical studies successfully transfer the concept towards the public sector and use it to assess political entrepreneurship within governments in Europe (Zerbinati & Souitaris, 2005). However, research on the topic offers few investigations, especially in the German speaking areas (Asghari, 2018). With regard to the context of mayors as delineated in the beginning, the following questions remain open: How do mayors apply political entrepreneurship? How does the current context influence the political leadership displayed by mayors?

Therefore, the key contribution of this thesis is the expansion of the understanding of the concept political entrepreneurship by extending it towards an in this regard previously unexplored research setting. More precisely, it investigates into understanding the concept with regard to mayors in Germany. Thereby, it extends prevailing literature concerning political entrepreneurship and addresses the need of more empirical studies formulated by most authors (Teixeira & Silva, 2012; Zerbinati & Souitaris, 2005).

Furthermore, this study investigates into the different characteristics of political entrepreneurship upon the influence of dynamic demographic developments as prevailing contextual factors for mayors in Germany. Thereby exploring a possible relationship between macroeconomic influences and political entrepreneurship as suggested by prevailing literature on local political leadership (Bäck et al., 2006; Reynaert, 2009).

The thesis elaborates the topic in a logical structure that guides the reader through the important aspects. As a start, it delineates the relevant theoretical background. That includes an

elaboration of the existing literature on the topic of political entrepreneurship and consecutively explains the linkage of it with the specific context of mayors in Germany. Subsequently, the following sections adds the external conditions under which entrepreneurship is likely to emerge, thereby introducing the demographic change as possibly reinforcing the effect. In order to specify the area of research, the last part of the theoretical background delineates the mayoral task of economic promotion. Chapter 3 presents the methodology the thesis applies for the empirical study. Based on this, Chapter 4 presents the findings and consecutively chapter 5 discusses these results with regard to the literature and adds the theoretical and managerial implications as well as limitations of the study and suggestions for further research. Finally, the conclusion summarises the research.

2. THEORETICAL BACKGROUND

The following chapters will explain the theoretical background relevant for this thesis. First, it delineates the existing literature concerning the term political entrepreneurship, followed by an explanation concerning the factors influencing the appearance of that phenomenon. Subsequently, there is an application of these factors towards the context of mayors in Germany. After that, the research adds the demographic change as a possibly reinforcing factor. Lastly and as a transition to the methodology part, the mayoral task of economic promotion as suitable research subject in relation with these preconditions is introduced.

2.1 The Term Political Entrepreneurship

The basic concept of entrepreneurship is a largely researched topic and originated in the field of business economics (Asghari, 2018; Naymier & Schumpeter, 1913). The topic of entrepreneurism in local politics increasingly found its way into Anglo-Saxon scientific research in the beginning of 1980, as major macroeconomic changes affected the European Cities (Asghari, 2018; Parkinson, 1991). Thereby these authors consider it a valid strategic instrument in order to advance the economic development of municipalities. That goal of development is a main distinctive feature compared to the private sector with its focus on profit maximization (Morris & Jones, 1999; Parkinson, 1991).

While being a discussed scientific topic for about 35 years, up to now it has received considerable less attention among the German speaking areas. It often is discussed under the broader topic of public entrepreneurship but increasingly also researched as a topic on its own (Asghari, 2018; Schnellenbach, 2007; Teixeira & Silva, 2012).

In line with the research on defining the substance of entrepreneurship in the private sector, the field concerning political entrepreneurship is scattered as well. Two different points of origin appear upon analysing the existing literature (Sheingate, 2003). Economists as well as political scientists research the topic, which enriches it with a variety of different but somehow connected approaches. Many authors formulate the need of one collective definition of the term (Schneider & Teske, 1992; Sheingate, 2003).

Most of them work based on the entrepreneurship approach of the Austrian school established by the economists Israel M. Kirzner and Joseph Schumpeter. Therefore, their theories are crucial for the current understanding of the term political entrepreneurship.

Sheingate describes the definition of an entrepreneur by Joseph Kirzner as someone who “focuses on the opportunities that arise from market disequilibria” (Asghari, 2018; Kirzner, 1997; Sheingate, 2003, p. 189), while Schumpeter’s approach is associated with someone who “creates disequilibria” or through “creative destruction” which is often a “creative recombination” of existing resources (Backhaus & Schumpeter, 2003; Sheingate, 2003, p. 189). Thereby it is apparent, that these theories focus on the economic function of an entrepreneur, which is the impact on the market equilibrium. Following that line of thought, many authors define the term political entrepreneurship by means of the economic function (Asghari, 2018; McCaffrey & Salerno, 2011; Schneider & Teske, 1992). Table 1 below gives an overview concerning the prevailing definitions of the term.

Table 1: Overview of prevailing definitions of the term political entrepreneurship.

2.1.1 Theoretical Approaches

One of the earliest attempts contributing to that topic is the work by the political scientists Schneider and Teske in which they evaluate the first parameters towards a theory of the political entrepreneur in the local government.

They translate the economic theory of Schumpeter and Riker into the political sphere by defining the term political entrepreneur as someone who “engages in creative destruction, tearing apart existing political-economic arrangements in order to create new ones” (Schneider & Teske, 1992, p. 739). They describe the outcome of that process as “punctuated equilibrium”, which means long periods of stability are ruptured by short, unstable times of change (Krasner et al., 1984; Schneider & Teske, 1992).

Schneider and Teske differentiate the thereby affected market by political entrepreneurs from the free market, by stating it consists of public goods and services, which are paid by a revenue system largely consisting of taxes. For them, the two elements of political entrepreneurship are profits as the underlying motivation and collective action as an instrument to survive. For local governments, they describe the function of entrepreneurship as modelling services and taxes in order to be able to compete with other cities. They explain that process using the example of altering the competitive position by attracting desirable businesses with tax money (Schneider & Teske, 1992).

Sheingate, who is a political scientist as well, affiliates with the argumentation of Teske and Schneider concerning the derivation of the term political entrepreneurship based on Schumpeter (Sheingate, 2003). Furthermore, he derives to the acknowledgement that the Austrian school of thought shows some analogy to the definition of the term by political scientists like Kingdon. Especially the definition of Kirzner’s opportunity and alertness shows similarities with the definition of the policy entrepreneur by Kingdon (Sheingate, 2003). Additionally, the author points out, that Kingdon describes Schumpeter’s “creative recombination” (Sheingate, 2003, p. 189) and connects a number of other approaches by political scientists with the earlier work of Schumpeter.

Among others, he points to the similarities of the work of Riker and Schumpeter concerning the aspect of creative destruction. However, upon directly comparing economic and political entrepreneurship he urges for carefulness. Especially the underlying pursuit of profit maximization often ascribed towards entrepreneurs might not be appropriate for the political

sector (Sheingate, 2003). In his theoretical paper, Sheingate uses the concept of political entrepreneurship in order to research the topic of institutional change. Almost similar to Teske and Schneider, he defines the concept as “entrepreneurial innovation” which has the function of being “a speculative act of creative recombination that, when successful, transforms the institutional boundaries of authority” (Sheingate, 2003, p. 190). Furthermore, he emphasises the focus of the economist’s theories of Kirzner and Schumpeter on “the relationship between entrepreneurial innovation and disequilibria” (Sheingate, 2003, p. 190), meaning that in order to innovate or pursue entrepreneurship the focus cannot lie on market equilibrium. For that reason he suggests, that in political institutions those factors pronouncing against equilibrium call for increased attention. He thereby supports the conception of the Austrian school, that in order to understand change and innovation processes, it is necessary to include the theory of the entrepreneur, also in the political context (Sheingate, 2003).

In his recent work, the economist Asghari picks up the definition by Sheingate, but narrows it towards „individuals whose creative acts have transformative effects on politics, policies, or institutions.“ (Asghari, 2018, p. 167). He describes that definition as corresponding with the term “social innovations”, which he presents as crucial in order to cope with future societal challenges like the demographic change (Asghari, 2018).

Another approach towards creating a theory of political entrepreneurship by considering it an economic function is a paper by the economists McCaffrey and Salerno. They describe the concept as based on “three major branches of thought” (McCaffrey & Salerno, 2011, p. 552) which are often used mixed. These branches are the public choice literature which is concerned with rent seeking behaviour, the entrepreneurial theory of Kirzner with its focus on alertness and discovery as main elements in entrepreneurial behaviour and the new institutionalism concerned with the role of shaping, changing and consolidating political institutions. They criticise that the existing literature narrowly applies the theory of entrepreneurship to the political sphere by mostly researching rent-seeking methods used by politicians (McCaffrey & Salerno, 2011).

Furthermore, they state that the term “political entrepreneurship” is often used metaphorically with imprecise words like alertness or opportunity even though it can involve concrete matters of entrepreneurial theory. These concrete economic matters of ownership, decision-making and uncertainty-bearing are derived from the theories of economists associated with the Austrian school (McCaffrey & Salerno, 2011). In describing how these three components apply to the

political sphere, they conclude that the function of political entrepreneurship is “the direction of coercively obtained resources by the state toward processes of production which would otherwise not have taken place.” (McCaffrey & Salerno, 2011, p. 553).

Similar to Schneider and Teske, McCaffrey and Salerno consider the aspect of entrepreneurial profit or income as crucial for the concept. They argue that the function of political entrepreneurship produces an income stream, which equals the profit of market entrepreneurs. Nevertheless, that income stream is not necessarily monetary and therefore they acknowledge that a retrospective analysis of political entrepreneurship might be difficult, because of highly different objectives hold by the political leaders. A determination of success or failure seems difficult or even impossible (McCaffrey & Salerno, 2011).

In their article, McCaffrey and Salerno explain, that instead of relying on assumptions about the behaviour of political entrepreneurs, their theory describes the concrete scheme of political entrepreneurs choosing production, which would otherwise not have taken place. They declare their theory as much broader than solely relying on analysing values of the political entrepreneur (McCaffrey & Salerno, 2011).

As all these approaches understand entrepreneurship as an economic function, it is interesting to shed light on a different perception as well. The following section therefore explains the approach of Howard Stevenson, who understands the phenomenon as a set of managerial behaviour. He does not specifically describe entrepreneurship in the political sphere. However, prevalent empirical studies mainly use his theory as underlying framework for researching entrepreneurship in the public and political sector. That will be delineated in the section of the empirical approaches.

2.1.2 The Paradigm of Entrepreneurship

Stevenson developed the theory in collaboration with two colleagues of the Harvard University, for simplicity this thesis refers to it under his name as the main author.

In his work, Stevenson states, that entrepreneurship is a situational phenomenon rather than a specific psychological profile of an individual. For him, that phenomenon is a critical success factor for companies, because it contributes towards the ability of firms to adapt towards or create change in times with less control regarding the business environment (Stevenson, Roberts, & Grousbeck, 1985). As mentioned in the beginning, he criticises, that the focus of 8

studying that phenomenon should not be the individual pursuing his or her goals, but rather the entrepreneurial entity of an organisation. Stevenson defines the term entrepreneurship as “…the process of creating value by pulling together a unique package of resources to exploit an opportunity” (Stevenson et al., 1985, p. 16). Thereby, in comparison with previously mentioned authors, his definition focuses less on the impact of the market equilibrium, but rather on the process of value creation. Nevertheless, the creative usage of resources is an aspect connecting him to the previously explained theories of economists and political scientists.

He suggests a paradigm of entrepreneurship, consisting of five dimensions resembling conventional aspects of general management. He clearly states that with this approach he identifies not the individual person acting as an entrepreneur, but rather a spectrum of individual or corporate behaviour (Stevenson et al., 1985).

Therefore, his dimensions resemble a pattern of managerial behaviour that can be measured. Each of these contains a spectrum of behaviour restricted by two extrema, the promoter on the one end and the trustee on the other. The promoter stands for the type who says “I can make it happen” and the trustee as someone who is restricted by the resources currently controlled, “I must guard what I have” (Stevenson et al., 1985, p. 3).

Stevenson points out that the entrepreneur does not constantly categorizes as a pure promoter but rather occupies a range towards that side of the managerial behaviour spectrum. Therefore, an overlap between administrational behaviour on the trustee side and entrepreneurial behaviour on the promoter side is possible. Additionally he acknowledges that it is possible for firms to approach one challenge entrepreneurial and at the same time handle the next one with an administrative approach. He states the purpose of the framework is to distinguish between the two behavioural characteristics as well as to identify those behaviours encouraging entrepreneurship in companies (Stevenson et al., 1985). The five dimensions build up on one another and resemble the process of decision-making in organisations, an overview of these dimensions is shown in figure 1.

Figure 1: The five dimension model of Howard Stevenson (1985).

The first dimension, strategic orientation, describes the spectrum between a promoter who is opportunity driven and not restricted by the currently available resources and a trustee who assesses the opportunities based on the resources available. That dimension is responsible for the association of entrepreneurs as creative and innovative. Stevenson points out, that these opportunities do not solely include new areas of business, but can also consist of a new blend of present resources (Stevenson et al., 1985).

The strategic commitment to opportunity is the second dimension, it describes in which fashion a person pursues the opportunities previously identified. A promoter is therefore associated with flexibility and quick commitment, while a trustee proceeds slowly and looks for long-term commitments. That behaviour is often associated with the element of risk-taking among entrepreneurs. Nevertheless, in order to succeed with that gambling behaviour and identify

possibilities and patterns early, Stevenson points out that it is necessary to have expert knowledge in the concerning field of business (Stevenson et al., 1985).

In the third dimension, Stevenson describes the commitment of resources and emphasises that a promoter will invest the needed resources in a “multi-stage” approach in order to stay flexible. That means, upon committing to an opportunity, the promoter will invest a minimum of resources at each stage, because due to his quick commitment he cannot fully estimate the expected return of the investment. A trustee after deciding for an opportunity will invest his resources heavily and long-term. Stevenson describes that entrepreneurial behaviour as “…trying to pursue opportunity without adequate resources” (Stevenson et al., 1985).

Subsequently, the fourth dimension describes the control of resources. As resources are associated with permanent overhead costs, a promoter will use as many resources of others as possible. Even though that behaviour is often described as parasitic, Stevenson points out that due to the changed business environment, it can be of great value when realised within a reciprocal satisfying relationship (Stevenson et al., 1985).

The last dimension concerns the management structure, which describes the fashion a person structures an organisation. The promoter establishes an informal network with quick channels of communication, while a trustee depends more on formality and hierarchies (Stevenson et al., 1985). Stevenson describes a strong connection between the control of resources and the management structure, he argues that a firm deciding to rather rent or use instead of owning resources, will necessarily act increasingly in a network environment and therefore needs to employ a more flexible structure with a flat hierarchy. In contrast to that, owning resources enables hierarchical and formal structures. Stevenson also points out, that the need for management skill does exists for the entrepreneur, however, it differs from the traditional administrative approach concerning the tools used (Stevenson et al., 1985).

Stevenson describes for each of these dimensions the specific behaviours distinguishing the promoter from the trustee. As the following section will show, these descriptions proved to be useful for approaching the largely theoretical topic of political entrepreneurship empirically.

2.1.3 Empirical Approaches

Even though all of the approaches described above delineate describe the topic of political entrepreneurship, they remain theoretical. For that reason, the authors Zerbinati and Souitaris 11

approach it with an empirical research, aiming to explore the potential role of the concept in public sector organisations. More precisely, they conduct their research in the context of local European governments.

In line with the previously delineated argumentation of this study, they state that it will be likely to observe entrepreneurial behaviour in the public sector, because of increasing external pressures and efficiency demands (Zerbinati & Souitaris, 2005). Using a broader theoretical attempt than the previously mentioned authors, their point of origin is the term public entrepreneurship. They review the existing literature on public entrepreneurship based on the three branches of political science, public management and public administration. Political entrepreneurship, inherited in the branch of political science, is described by means of the definition of Morris and Jones: “create value for citizens by bringing together unique combinations of resources to exploit social opportunities” (Morris & Jones, 1999). That definition links with the underlying conception the paradigm of entrepreneurship by Howard Stevenson as delineated above.

The authors acknowledge, that existing literature in the field of political science either concentrates on case studies concerning the biographical life of leaders or development and implementation of new policies. Choosing a different approach, they argue for public entrepreneurship as a set of managerial behaviour, thereby following the previously delineated approach of the economist Howard H. Stevenson (Zerbinati & Souitaris, 2005).

With a qualitative multiple case study, Zerbinati and Souitaris successfully apply the dimension model of Stevenson to the political sector. More specifically to the process of European Funding in local governments, which they divide into six stages corresponding to the theoretical dimensions (Zerbinati & Souitaris, 2005). Stevenson added the sixth stage to the model four years after publishing it for the first time.

Figure 2: The adaption of the model for the public sector by Zerbinati and Souitaris (2011, p. 53).

The results of the study show, that in most of the governments there was evidence of entrepreneurship according to the pattern matching along the five dimensions. The sixth dimension of reward philosophy was the only one not fitting properly for the public sector. Zerbinati and Souitaris justify that by the different reward structures, as in the public sector the rewards are not necessarily solely financial as suggested by the sixth dimension of the framework. Therefore, this thesis does not consider it in further delineations.

Another empirical study conducted in Europe concerning local political entrepreneurship represents the paper of the economists Teixeira and Silva. In their quantitative study among 108 Portuguese cities, they aim for a more holistic view on the topic and could identify several key determinants, both individual and contextual, for political entrepreneurship (Teixeira & Silva, 2012). In contrast to other authors, they clearly argue that entrepreneurship in the public sector is less dependent on one individual, but rather a phenomenon and characteristic of a collective organisation. Therefore, they focus their research on multiple actors within the municipalities rather than only one person (Teixeira & Silva, 2012).

In their empirical study, they test suggested theoretical impact factors from prevailing literature upon the significance to explain local political leadership. The mayor as a powerful part within the municipality is included through a questionnaire. As proposed, their conclusion reveals, that in contrast to other factors, the individual characteristics of professional experience and level of education do not have a significant influence on local political entrepreneurship. For their survey, they partially adopt the measurements of Stevenson as suggested in the research of

Zerbinati in order to assess the individual management skills and abilities. Interestingly, their results show that longer periods instead of quickness regarding the decision-making are more suitable to enable efficient local political leadership in the governmental sector (Teixeira & Silva, 2012).

2.2 Relevant Factors for Political Entrepreneurship in the Context of Mayors

The previous sections clearly delineate the existing literature on the specific topic of political entrepreneurship. However, for this research it is of interest, how the concept links to mayors. Prevailing research identifies mainly two factors, leading to the possible emergence of the phenomenon within the context of local governments. These are a strong position of power within an organisation and a task perception favouring the topic of local economics. Consequently, the next sections will explain these factors in more detail and illustrate the relevance in the context of mayors in Germany.

2.2.1 Powerful Position

The prevailing literature acknowledges that political entrepreneurship is not limited towards one heroic person, but exercised through various parts in political institutions (Stevenson et al., 1985; Teixeira & Silva, 2012; Zerbinati & Souitaris, 2005). Nevertheless, most authors acknowledge that the concept of power plays a significant role regarding the ability to act entrepreneurially. That means, in order to be able to exercise political entrepreneurship, a person needs a certain degree of institutional power concerning the relevance and impact of his or her decisions (Schneider & Teske, 1992; Sheingate, 2003; Zerbinati & Souitaris, 2005). Most authors thereby include the position of the mayor within governmental institutions as linked with the concept of entrepreneurship (Asghari, 2018; Schneider & Teske, 1992; Teixeira & Silva, 2012). Consecutively, the following sections shows in which ways the necessary impact and institutional power, as one precondition for political entrepreneurship, exists among mayors in Germany.

Around the turn of the millennium, reforms concerning local politics in Europe caused a strengthening of the political executive and more precisely the strengthening of the position of the mayor (Bäck et al., 2006; Herwig Reynaert, Kristof Steyvers, Pascal Delwit, Jean-Benoit Pilet, 2009). The goal of that process was to achieve a more visible and tangible position, so

that the public could identify and engage better with the mayor and thereby the political agenda (Bäck et al., 2006; Reynaert, 2009). The resulting strong position can be associated with mayors in Germany, as the following explanation of the institutional framework will show.

An institutional framework defines the limits of mayoral acting and thus shows the possible empowerment of the position. The position of mayors in local governmental systems can be evaluated upon two dimensions, namely the horizontal and the vertical measure (Heinelt & Hlepas, 2006). The horizontal dimension includes power relations on a local level, so between the governmental actors of the specific municipality, while the vertical dimension delineates the liberties and restrictions given by the national government towards the local governments (Heinelt & Hlepas, 2006). The POLLEADER typology established by Heinelt and Hlepas compares the European countries along these two dimensions. Following that typology, German mayors categorise in a strong position regarding their relations with the city council, which gives them the attribute of being strong mayors. That expression means, that they “control the majority of city council and are legally and in actuality in full charge of all executive functions” (Mouritzen & Svara, 2002, p. 55). On the second, vertical dimension, they have, in comparison, a high financial autonomy as well as a clear responsibility for social services, which consolidates under the North-Middle European type. Resulting from these classifications, the mayoral political leadership in German municipalities categorise as so called executive mayors (Heinelt & Hlepas, 2006). This classification of a strong mayor corresponds with the overall trend towards more accountable and executive leaders identified by Reynaert et al. (2009).

Relating that knowledge back to this study must mean that the mayors under research occupy a powerful position within their municipalities and have a significant responsibility for the local services offered. Resulting from that institutional power to steer a whole municipality, it must be owned that their behaviours and decisions greatly matter for the development of the community.

The European mayors themselves support that perception. In his survey, Magnier identifies that the majority of mayors perceive themselves as the most influential person in municipal administrations (Magnier, 2006). More importantly, executive mayors tend to also rank themselves as more influential compared to other administrators and elected officials they are working with (Magnier). Apart from that awareness of their powerful position, mayors in

Germany also prioritise tasks concerning the economic situation of the municipality, which functions as another important factor for entrepreneurship to emerge.

2.2.2 Task Perception

Generally, the tasks for mayors are, as for most political leaders, manifold and range from representative, administrative towards economic matters (Bäck et al., 2006; Pechlaner et al., 2010). Nevertheless, they prioritise among these choices, as the following paragraph will show.

Vetter conducted a survey among German mayors and found, that the economic tasks classify as most important for them (Vetter, 2018). More specifically, in her survey these tasks are defined as the “increase in attractiveness of the municipality as industrial or business location as well as place of residence.” (Vetter, 2018, p. 39). Over 70 % of the respondents favoured that task, compared to infrastructural, social or environmental choices (Vetter, 2018). That is in line with the results the authors Egner and Magnier received from their survey among European mayors; 86% of them favoured the settlement of economic activities in the community as the most important (Egner, 2007; Wagschal, Ruf, & Krummenauer, 2019). Vetter states, that by means of these two studies, there is an overarching, highly important topic concerning “the assurance of the economic and structural development potential of the municipality in order to enable room for manoeuvre for further developmental core areas” among European mayors (Vetter, 2018, p. 37). Thereby she demonstrates, that a proper economic orientation is seen as a predisposition for successfully configure the other aspects in a city like social or environmental developments.

The emphasis on economic tasks is in line with a survey among German mayors conducted by the Bertelsmann Stiftung in 2008 (Kornelius, 2008). It revealed the topics of economic promotion, employment options and regional economic policy as the three most important tasks for German mayors.

Furthermore, another survey conducted among European mayors revealed, that the task of guaranteeing a good quality of local services ranged first in a list of 16 named tasks, meaning it was most often considered as the most important issue a mayor has to resolve (Magnier, 2006). For Germany, the results show that mayors ranked that task with a mean value of 3.5, on a scale were 1 means not a task of a mayor and 4 of utmost importance. Adding the tasks of “creating a vision for the city”, “attracting external resources”, “sustaining new projects in the community” and “representing the city towards the external world” encompasses the role of a

mayor (Magnier, 2006). Nevertheless, the authors clearly state, that the first two tasks of ensuring good local services and creating a vision for the city need to be considered as the most important ones for the mayors which responded in their survey (Magnier, 2006).

Thereby, the task of providing good local services relates back to the need of attracting economic activities identified in the studies of Vetter, Egner and Bertelsmann. More precisely, it means, that in order to ensure a good quality of local services the mayor needs to attract new and maintain existing economic activities. Overall, these considerations show a strong linkage between the economic activities in a city and task prioritisation of mayors. As the following paragraphs will reveal, the two factors of institutional power and task perception inherit the possibility of entrepreneurial behaviour among mayors.

2.3 Entrepreneurial Role Perception of Mayors in Germany

Upon combining that mayoral task perception and strong position, Magnier could reveal, that German mayors verifiably feel strongly obliged to provide “as many opportunities for employment and wealth as possible on their community” (Magnier, 2006, p. 353). In order to achieve that goal, they will move beyond administrative tasks and efficiency efforts and look for numerous, sometimes unconventional, ways to pursue their overarching goal of a thriving community. The author describes this process as a shift towards “entrepreneurialism in local government”, compared to the prevailing Managerialism of mayors in the last century (Magnier, 2006, p. 363).

Additionally, the previously described interdependency of the work of a mayor with economic matters, inherits the possibility of entrepreneurial behaviour. That is in line with the work of Pechlaner, Schön and Bachinger in which they state that the provision of services is one of the fields where a mayor can show his or her entrepreneurial ability the most (Pechlaner et al., 2010). Magnier thereby defines the entrepreneurship among mayors as referring to various categories of resources, which are “not only economic and material but also symbolic and integrative” (Magnier, 2006, p. 353). That hints towards the multidimensionality inherited in the context and tasks of a mayor.

Furthermore, the survey implies an acceptance among mayors themselves that their duties incorporate increasingly political entrepreneurship. However, the explicit term political entrepreneurship has not been under direct research yet in that specific context. Therefore,

Magnier equalises it with the economic development of a community, as delineated in the previous chapter (Magnier, 2006).

Resulting from the survey and the prevailing literature, Magnier acknowledges entrepreneurship “as a condition for most effectively interpreting the role of mayor” (Magnier, 2006, p. 365). Pechlaner, moreover, even proves empirically that mayors with an entrepreneurial mindset are able to situate their communities better in regional initiatives (Pechlaner et al., 2010).

Besides the fact that the German mayor him-/herself emphasises the possibility of entrepreneurial behaviour, also the current contextual changes they face, force them to pursue creative ways in order to reach the goals they set themselves (Oel, 2008). This again is a factor, which can lead to entrepreneurial behaviour. In order to explain that relationship between contextual change and entrepreneurship better, the following passage will explain the conditions under which political entrepreneurship is likely to emerge.

2.4 Macroeconomic Changes as Influence Factors for Political Entrepreneurship

As explained in the beginning, the topic of entrepreneurism in local politics increasingly found its way into scientific research when major macroeconomic changes affected the European cities (Asghari, 2018; Parkinson, 1991). At that time, the prevailing changes included the results of the international recessions of 1973 and 1979, processes of decentralisation, rising competition upon the establishment of the single European market after 1992 and structural decline. The locally differing impact of these changes is considered as a major reason why municipalities differ in being desired places of residence and work (Parkinson, 1991).

Naturally, people choose to live in places that thrive economically and therefore offer a high quality of life. Therefore, cities which are highly and negatively impacted by a change need to work harder in order to keep their inhabitants. Interestingly Parkinson (1991) additionally states, that the “diversity in cities’ circumstances” (p. 299) has also been influenced by the reactions and strategic adaptions of the concerning city leaders. Thus, a city’s position within the macro-economic surrounding is determined by the degree of influence of a macro-economic change as well as the mindset and consequential the decisions of the city leader, namely the mayor. In his study about the strategic approaches of European cities in face of economic changes, Parkinson argues that the entrepreneurial decisions of city leaders have proven to be crucial for the economic development of a city (Parkinson, 1991). By comparing cities, which

successfully adapted to a changing environment with those who struggled to do so, he derives to the conclusion that city leaders, who were able to actively mobilize and combine resources, could improve the economic development of their city tremendously. As he explains the phenomenon: “Cities are constrained by structural forces – but not completely. City leaders do have choices to make about their futures.” (Parkinson, 1991, p. 307).

The literature about entrepreneurship and organizational behaviour, which examines that relationship, also suggests that environmental turbulence lead to change and subsequently entrepreneurial behaviour (Morris & Jones, 1999; Schumpeter, 2010). That seems to be true not only for the private sector but also in the public, especially local government contexts. Supporting that line of thought, Harvey and other authors state, that urban leaders tend to act as entrepreneurs gradually rising with the necessity to do so because of strong macro-economic changes (Harvey, 1989; Morris & Jones, 1999; Schumpeter, 2010). Thus, the behaviour described above as a political entrepreneur is at least partially a consequence of external pressures in the sense of a valid mechanism to steer change. For this thesis, that relationship is explained in more detail using the example of the impact of the demographic change on local politics in Germany.

2.4.1 The Example of Demographic Change

Currently one of the biggest macroeconomic changes concerning German municipalities is the demographic change (Hammerschmid, Holler, Löffler, & Schuster, 2016). That phenomenon is broadly described as the decline in population and demographic ageing (M. Bauer, 2012). As these dynamics influence the economy of the country overall, the demographic change can be classified as a macroeconomic influence for Germany. However, that trend is not equally distributed. There are regions which are strongly concerned and others which are not affected as much. Even permanent growth is possible for some (M. Bauer, 2012). In Germany, the western regions are not as much under the pressure to act as the eastern, former German Democratic Republic, regions. Also, cities in more rural landscapes are more affected than those in urban, economically strong regions (M. Bauer, 2012).

The demographic change affects the infrastructural services a city needs to guarantee for their residents by German law, either by providing these themselves or through partnerships with private vendors. In Germany, these services are called “Daseinsfürsorge” and incorporate basic, infrastructural tasks any city needs to perform in order to function properly (Proske, 2010).

Examples for these services include local traffic, waste management, provision of broadband ISDN and provision of structures for economic promotion (Kommunalverfassung des Landes Brandenburg (BbgKVerf), 2007). While some of them are strictly legally predetermined, others are voluntary and leave more freedom for adaptation to the local circumstances. Each federal state in Germany decides on its own through the local government law which infrastructural services are voluntary and which are obligatory.

Current research acknowledges that along with an increasing degree of the demographic change, the pressure to act in order to being able to provide these services increases on cities (Brandt, 2008; Proske, 2010).

The reason for that is that the general demand of all but the services suitable for the elderly decreases if less and older people live in a municipality (Proske, 2010). Despite that process, a city is obligated by law to guarantee the previously described offers. However, these services do not need to be provided solely by the municipality, but can also be offered through private vendors. It is the task of the mayor as the city’s leader to decide which services are offered through which institutions, companies or public-private partnerships (Bäck et al., 2006). As private companies are mainly profit driven, a decreasing market demand will most likely either prevent them from entering a market or even cause the decision to stop the existing business activities. Therefore the city and its mayor affected by the demographic change is faced with the dilemma that it needs to guarantee these services for the residents but at the same time runs out of private providers (Oel, 2008). To offer all these services through own resources would result in tremendous costs as the government is obligated to provide these services even if they are not profitable (Oel, 2008).

In addition aggravating, the demographic change causes austerity among municipalities, as local companies experiencing less consummation will leave these communities in favour of stronger key markets. That in turn leaves even less financial opportunities for the local governments as the income through occupational taxes drops. Additionally, the earnings through income taxes decrease with less and older population as well. That resulting situation of a high pressure to act while dealing with scarce resources will not be experienced as severe by cities that are demographically stable or even growing. In order to be able to configure the demographic change and to keep providing these services, the mayor thus needs to combine different actors and resources such as establishing networks and cooperation with neighbouring municipalities.

These remarks show that a municipality heavily affected by the demographic change will not be able to provide the necessary infrastructural services on its own in the long-term. Thus, the mayors as executive city leaders need to find a way to economically develop their city and guarantee those services. That in turn inherits the previously described possibility for entrepreneurship in order to search for numerous and sometimes unconventional ways to enhance the local economic development.

An example for these offbeat paths offers the relationship towards the neighbouring municipalities. Naturally, the demographic change and its outcome of a decreasing population causes a competition among municipalities, as they want to preserve the amount of residents living there. That leads to the paradox situation that cities need to collaborate in order to be able to provide the services, but also indirectly compete for residents. Various literature formulates the need for municipalities, and thereby the acting governments, to act as common market participants in order to gain or preserve attractiveness among their competing environment (Pechlaner et al., 2010). The overarching goal thereby stated, is the alleviation of the tense condition as well as a better future for the residence group (Harvey, 1989). As the consequences of the demographic change are mainly a declining and aging population, that attractiveness of a city is in turn crucial for its survival.

The previous delineations show, that the demographic change in the specific context of local politics in Germany can negatively influence the economy and therefore attractiveness as a place to live of municipalities. Following the argumentation of Parkinson, in order to improve that situation, the mayor as the city’s leader needs to actively mobilize and combine resources. That process thus is induced by the demographic change and inherits the possibility of entrepreneurial behaviour (Morris & Jones, 1999; Schumpeter, 2010).

Upon connecting the described relationship between macroeconomic changes, namely the demographic change, and entrepreneurial behaviour, it would mean, that mayors who are increasingly confronted with the negative consequences of the demographic change show political entrepreneurship.

The delineations above describe the topic of political entrepreneurship and relate its relevance towards the context of mayors in Germany. Before continuing with the theoretical summary, the following section will briefly explain the specific mayoral task under research for this thesis.

2.5 The Mayoral Task of Economic Promotion

As delineated in the previous section, the tasks and therefore decisions of a mayor are manifold; to evaluate all of them does not lie within the scope of this thesis. The categorisation into obligatory and voluntary tasks helps to identify a suitable area for research, as prevailing literature suggests that the voluntary tasks are those in which the entrepreneurial qualities of a mayor show most (Pechlaner et al., 2010). That results from the fact that not only the decision to conduct these tasks, but also through which structure and with which resource intensity remains local and therefore with the mayor as the city’s leader (H. Bauer, Brandl, & Hutter, 1990). That means, through these tasks he/she is, apart from convincing the council, relatively independent to combine resources in order to chase an anticipated opportunity that benefits his goals. Consequently, the specific topic of economic promotion as a voluntary task for German mayors will be the object of investigation for this study. The classification as a voluntary task is conducted by the state of Brandenburg (Kommunalverfassung des Landes Brandenburg (BbgKVerf), 2007). Generally among German municipalities, the subtasks of portfolio maintenance concerning settled businesses, attraction of new companies and facilitation of setting up business describe the term and scope of urban economic promotion (Zimmermann & Hansen, 2008).

In addition of providing the mayor the possibility of an relatively independent decision, the opportunity of a department of economic promotion is highly relevant for demographic weaker cities.

The task of economical promotion is crucial in shaping the impact of the demographic change, because growing and economical healthy municipalities provide multiple job opportunities for young and qualified people, thereby it is possible to lessen migration and therefore the decline of local residents (Brandt, 2008; Kujath, 2007). The creation of jobs is accepted as the dominant factor in stabilising demographically weak communities (Joachim 2007, page 106). Furthermore, the commitment of young people serves as an advantage of location for companies looking for skilled personnel, making the economic situation a precondition for the attractiveness of a city.

These dynamics show that it is of utmost importance for a city to enhance and support the local economic activities. Even more so for municipalities negatively affected by the demographic

change. The strategic use of the department of economic promotion can thereby be an important instrument in order to preserve and attract economic activities through private actors in the city.

Therefore, the task of economic promotion resembles an opportunity relevant to all municipalities and thus offers a good foundation for the empirical research of this thesis.

2.6 Theoretical Summary and Research Questions

The analysis of the theoretical background revealed, that embedded in the overarching field of leadership studies, one path of researching the topic of political leadership is to evaluate the relationship between the context and resulting behaviour. The context of local political leadership in Germany, more precisely the context of mayors, is characterised by a powerful position within the institutional framework as well as a strong orientation towards the economic development of the municipality as the dominant task. Building on these insights, multiple authors demonstrate through empirical studies an existence and high relevance of entrepreneurship among European mayors. Additionally, current macroeconomic influences like the demographic change intensify the need for local political leaders to make smart decisions concerning the economic development of their city (Parkinson, 1991). The prevailing Literature suggests that these external, macroeconomic changes trigger entrepreneurial behaviour among city leaders as it is acknowledged as a valid mechanism to steer change (Harvey, 1989; Morris & Jones, 1999; Schumpeter, 2010).

Therefore, this study presumes that the current context for local political leaders in Germany inherits the possibility of political entrepreneurship. More precisely, it argues that political leaders differ concerning their entrepreneurial behaviour depending on the extent of impact of a macroeconomic change. Logically, mayors of highly impacted cities should act increasingly entrepreneurial compared to their counterparts acting in less impacted municipalities.

However, no research concerning that specific relationship has been conducted yet. That might be because the existing literature on the term political entrepreneurship offers no congruent definition of the term. The literature review revealed that even though the existing studies all incorporate the theories of Schumpeter and Kirzner to some extent, there are slightly different key aspects in each of them. Furthermore, most researches regarding the topic remain conceptual as well as non-cumulative and are therefore difficult to translate into empirical and quantitative measurements. Many of these theories originate out of American Universities,

which means their point of origin concerning the institutional and economical framework differs significantly when compared to Europe.

The research conducted by the authors Zerbinati and Souitaris offers an empirical and European based study in the context of local governments. While drawing on the theory by Schneider and Teske, they successfully use the framework of Stevenson as a method of measurement in the governmental context.

Research Gap and Contribution

Therefore, this study aims to contribute to the existing literature by adding empirical material to the relatively new topic of political entrepreneurship in the context of local governments in Germany. Furthermore, the concept of political entrepreneurship has not been explicitly researched among mayors overall. In addition, it explores a possible relationship between the entrepreneurial behaviour of local political leaders and the macroeconomic influence of the demographic change. This study does not claim to test such relationship, but rather contributes towards a first understanding of its possible existence.

Research Question

Upon the delineations of the previous chapters, the following research questions arise:

RQ1: How do mayors apply entrepreneurial behaviour regarding the economic promotion of their city?

RQ2: How does the demographic situation of a city influence the political entrepreneurship displayed by mayors?

3. METHODOLOGY

The aim of this study is to understand the concept of political entrepreneurship among local political leaders and to explore a potential relationship between that concept and the contextual influence of the demographic change. That means it strives to adapt existing theories towards a new research setting as well as explore further elements of it. Thus, it categorises as an exploratory research (Denzin & Lincoln, 1994).

As delineated in the beginning of this thesis, it originates from the point of view that political leadership is situational and thus inherits an interaction between context and capability (Lowndes & Leach, 2004). In line with that, it adopts the perspective of entrepreneurship as a

set of managerial behaviour as suggested by Stevenson. As empirical studies revealed a successful application of his theoretical framework with regard to the public sector both in qualitative and quantitative research, the five-dimension model will be used as underlying theory for the context of this study (Teixeira & Silva, 2012; Zerbinati & Souitaris, 2005).

As explained in the theoretical section, Stevenson suggests his framework as representing stages in the decision-making process and the dimensions as common aspects of general management (Stevenson et al., 1985). Therefore, this study evaluates the process of decision- making of mayors in Germany, using the specific example of economic promotion. The usage of a specific example thereby helps to enable a free flow of conversation and be able to gain a deeper insight. The following chapter describes the exact research method in more detail.

3.1 Research Method

This thesis explores the possible entrepreneurship among mayors by assessing the behavioural pattern in the decision-making process as suggested by Stevenson et al (1985, 1987). In order to gain deep information and understanding about their decisions concerning the example of economic promotion, a qualitative method and more specifically in-depth, semi-structured interviews fit best. The following paragraph explains the reasons in more detail.

As Klenke states: “Interviewing provides access to the context of people’s behaviours and affords researchers the opportunity to understand the meaning of that behaviour.” (Klenke, 2008, p. 120; Seidman, 2006). The semi-structured interview situation thereby offers the mayors the possibility to give a detailed description concerning the topic, leaving the opportunity for the researcher to gain a more detailed view of the researched phenomenon (Klenke, 2008; Lundberg, 1976). Most importantly for this study, it thereby allows to understand the context the mayors are situated in.

Furthermore, the direct contact with the informants helps to create an atmosphere in which they can freely express their thoughts and possibly reveal underlying aspects for their decisions (Denzin & Lincoln, 1994). Additionally, the method allows the possible detection of new and previously not considered aspects, especially as the topic of political entrepreneurship is considered a relatively new area of research (Asghari, 2018; Klenke, 2008). The qualitative approach also ensures a focus on the individual experiences of the mayors with regard to the specific context they are working in (Klenke, 2008). That is of increased importance for this study, as it assesses the behavioural pattern according to the demographic context of the

municipality. Predetermined answers used in a written survey or structured interview would limit all these possibilities (Klenke, 2008). In line with the qualitative approach, the researcher adopts a relativistic view of the world, as reality cannot exist without context (Denzin & Lincoln, 1994).

3.2 Research Setting

The context of this research is the state of Brandenburg in Germany, located in the east of the country and among the areas most heavily affected by the negative consequences of the demographic change (Brandt, 2008). The federal state encircles the fast growing city of Berlin, causing a distinct demographic pattern. Growing and wealthy municipalities of Brandenburg are mostly located in the periphery of Berlin and those municipalities located further away are shrinking and often deal with scarce financial resources (Brandt, 2008). Figure A in the appendix illustrates that pattern. In line with the research method, this study focuses only on those municipalities governed by an own mayor and with the possibility of an own department of economic promotion. That includes 117 out of 417 municipalities in Brandenburg, as the remaining ones share an office with neighbouring cities due to their small size.

The size of these relevant municipalities ranges from 5.324 residents up to 100.416 residents (Bertelsmann Stiftung, 2019). As the mayoral role and the topic of a department of economic promotion significantly differs between a city inheriting 5.000 people versus 100.000 residents, the municipalities under direct research must have a comparable size. Therefore, all mayors interviewed govern a city inheriting roughly between 14.200 and 26.900 residents. That ensures the reception of comparable results as well as it increases the probability of activities concerning local economic promotion.

3.3 Research Procedure

Before conducting the personal interviews, these relevant cities of the federal state of Brandenburg were categorised into demographic clusters using a factor analysis followed by a two-step cluster analysis conducted via the program SPSS. The specific process and results of the quantitative analysis are presented in the appendix. Figure 3 gives an overview regarding the identified clusters and table 2 and 3 the attributed figures for both factors.

That process of clustering resembles a replication of a demographic study conducted by the “Bertelsmann Stiftung” in 2008 (Bertelsmann Stiftung, 2019). In order to use the study as a

basis for this research, the exact process was applied solely to the state of Brandenburg with renewed data available for the specific criteria. In order to receive comparable results for all 117 cities, the data available from reliable sources on the homepage of the “Bertelsmann Stiftung” was used. Four municipalities had to be excluded from the analysis, as they deviated extremely from the mean value concerning the two extracted factors. More details about these outliers are visible in the appendix.

Figure 3: The sizes of the four Clusters.

Cluster Number Characteristic Abbreviated designation Cluster 1 high sociodemographic status / low urbaneness + ; - Cluster 2 low sociodemographic status / high urbaneness - ; + Cluster 3 high sociodemographic status / high urbaneness + ; + Cluster 4 low sociodemographic status / low urbaneness - ; - Table 2: Specification of the clusters.

Sociodemographic Status Urbaneness single-person households Percentage of high-skilled workers at the place of residence SGB II rate Percentage of high-skilled workers at the workplace Percentage of 65-79 year-olds Population density Percentage of under 18 year-olds Spending power per household Relative population development Table 3: Criteria for the process of Clustering (Bertelsmann, 2008).

That process of clustering allows to identify demographic strong and weak municipalities, based on the two aggregated factors of sociodemographic status and urbaneness. This classification is a precondition in order to explore a possible relationship between demographic impact and political entrepreneurship. Therefore, each of the municipalities and mayors under research represent a specific demographic category, offering the possibility to transfer the individual results back into a bigger macroeconomic picture.

The subsequent qualitative research is conducted in Brandenburg by means of semi structured, in person interviews. A compelling interview guideline was developed having the theory in mind and therefore leaving the possibility to adapt it during the course of the interview. The stimulus of the interview was the topic of economic promotion, the mayors did not know about the purpose of assessing their possible entrepreneurial behaviour. The interview guideline was constructed with reference to the five dimensions model, it started with broad and open questions in order to create an effortless atmosphere and enable a free flow of conversation. Each interview lasted about an hour and seven mayors of different municipalities participated altogether. The following paragraph explains that process in more detail.

3.4 Sampling Procedure and Sample Description

In order to assess the possible political entrepreneurship among mayors and differentiate based on the municipality’s demographic situation, personal interviews with at least one mayor out of each demographic cluster were scheduled. To prevent missing data from short-term cancellations, a total number of seven interviews was scheduled. The opposing clusters of (-,-) and (+,+) were included three times respectively two times as the differences in mayoral behaviour concerning these are a crucial part for this research. The remaining two clusters are represented with one interview each. The interviews took place in the relatively short time of one and a half week, giving less opportunity for exchange and therefore biases among the participants.

All of the questioned informants are in office at least for nine years, which ensures that the current structure of the department of economic promotion resembles their decision-making and not the one of their predecessors. The interview time needed to fit in the schedule of the corresponding mayor and varied therefore between 09:00 AM and 4:00 PM. The request for the interview was conducted via telephone, most mayors required a written notice about the content of the conversation in advance. A copy of that notice can be found in the appendix C. Therefore,

most of the interviewees were prepared to talk about the specific topic of economic promotion in their municipality. That included facts prepared by their employees or even the participation of these in the interview situation, as it was the case in two cities. In one case, the mayor arrived about half an hour late, the answers concerning the structure of the department of economic promotion were answered by an employee. The following table shows the characteristics of the chosen sample:

Person Years in Party Cluster of Date office municipality

M01 17 CDU -- 19.02.2019 M02 16 SPD ++ 20.02.2019 M03 17 SPD -+ 21.02.2019

M04 9 Die Linke -- 22.02.2019 M05 11 Bürger für Bürger +- 25.02.2019 M06 11 CDU/Freie -- 25.02.2019 Wähler M07 18 SPD ++ 27.02.2019 Table 4: Details regarding the participants.

3.5 Data Analysis

In order to systematically analyse and structure the interview data based on the previously delineated theory of Stevenson, the procedure of a qualitative content analysis as suggested by Mayring is conducted (Mayring, 2016). The focus of the analysis lies on structuring the collected data based on theory, figure 4 below represents a model of that process.

Figure 4: Process of qualitative, structuring content Analysis, translated. (Mayring, 2016).

As a first step, to enhance the usability of the collected data, all interviews were transcribed word by word. After that, the researcher grouped the content segments provided by the interview guideline with the suitable dimension derived from the theory of Stevenson. That process followed the coding guideline and inherited some reconsiderations, as some of the content segments shifted from one dimension to the other. After the arrangement of the guideline segments, the collected data was properly assigned to the segments with the help of the software Atlas.ti. Not relevant content regarding the segments was excluded or in some cases regrouped as the interviewee included multiple aspects in their answers. In the next step, the answers concerning each content segment were compared among all interviewees and referred to the corresponding dimension. That allowed for a classification on the continuum of that overarching dimension. That process was conducted along all five dimensions. A complete overview of the categorisations can be seen in the Appendix.

After structuring and analysing all of the collected data, the researcher continued with an interpretation of the findings. These will be delineated in the following chapter.

4. FINDINGS

The data reveals, that entrepreneurial behaviour among German mayors concerning economic promotion expresses along almost all five dimensions of Stevenson’s model. Altogether, six aspect could be identified which allow for a differentiation of entrepreneurial behaviour. These are 1) scope of a task 2) Perception of opportunity without regard to resources currently controlled 3) proactive creation of structure 4) creation of new organisational initiatives 5) direct involvement and 6) informal structures. As shown in the theoretical section, in their empirical study, Zerbinati and Souitaris created a decision-making model along the dimensions for the public sector. That model applies for this study as well as figure 5 below shows. The following section will explain these findings in more detail. The findings are presented upon their belonging to the specific phases.

Figure 5: A phase model of the decision-making process of mayors regarding local economic promotion (Adapted from the authors Zerbinati and Souitaris).

4.1 Strategic Orientation

The dimension of strategic orientation resembles the first phase in the decision-making process and describes the basic approach of an individual in pursuing a task. As described in the theoretical section, Stevenson differentiates the spectrum between promoters driven by opportunity perception and trustees driven by resources currently controlled (Stevenson, 1985, p. 4). For the mayors under research, the data revealed that some of them increasingly perceive economic promotion as an opportunity for the municipality. Consequently, they choose an active and extensive approach concerning the topic while others narrowly stay within their

current scope and resources. That action orientation manifests itself by extending the traditional scope of economic promotion through own projects and ideas. Thus, the data shows that:

Finding 1: Mayors apply entrepreneurial behaviour by perceiving economic promotion as an opportunity, therefore consequently adding projects towards it as well as extending the traditional scope.

As explained in the theoretical section, an inquiry among German municipalities revealed that there are three tasks mainly describing the topic of urban economic promotion: portfolio maintenance concerning settled businesses, attraction of new companies and facilitation of setting up business (Zimmermann & Hansen, 2008). All of these are represented in the interview data, but additionally the research revealed creative additions and extensions of these traditional tasks. Figure 6 below gives an overview concerning the tasks grouping under the traditional scope and those categorising as extraordinary.

•Portfolio maintenance for existing businesses: role of service provider offering a contact point Portfolio Maintenance •Basic and minimum approach of economic development, included by all mayors Traditional Approach

•Proactive acquistion of new businesses Local Economic Acquisition of New •Development of Promotion Businesses Industrial Sites, Marketing activities like fairs and booklets

•Complement or extend the traditional task Extraordinary •Activities to counteract Activities skills shortage, direct funds for small businesses, provision of space for start ups etc. Figure 6: The tasks of local economic promotion.

Concerning the task of portfolio maintenance, the mayors generally describe activities aiming to support the residing businesses directly through different services. Most mayors interpret that role as being a service provider who offers a contact point for requests, mediates these requests towards the matching institution and actively help with matters like application for sponsorships.

M01: “Whenever a company needs help, we function as a contact person and try to look for a solution. We are not always responsible for each topic, but try to connect them to the right person.”

Another aspect grouped under that task is the provision of appropriate infrastructure for the businesses. Some of the mayors also mention the organisations of regular events to which they invite the companies in order to maintain a direct contact. Additionally, the role of an intermediary between public service providers and the companies is an important aspect.

M05: “I perceive it as our responsibility to listen to our industrialists and function as an intermediary towards the public service providers.”

For activities to attract new businesses, the mayors mostly focus on offering suitable properties through development and expansion of industrial sites and marketing of these through different activities like participation on real estate fairs or creation of booklets. These activities do also help to facilitate the formation of new businesses.

M06: “Economic promotion also holds the task of filling up our industrial sites and developing the available properties.”

Altogether, each mayor under research offers to some extent the basic services of functioning as a contact person for residing businesses. Therefore, this research presumes that these activities characterise the basic profile of an urban economic promotion. Furthermore, those mayors having municipal properties available also engage in activities to attract new businesses and facilitate formation of new businesses.

Apart from these traditional tasks, some of the mayors mention additional and extraordinary projects. Among these are counteracting the skills shortage through different initiatives like online platforms for returnees or qualifying programs for refugees, direct funds for smaller businesses, provision of a maker space for start-ups and co-working, organisation of fairs and city twinning.

As all of these exceptional initiatives require either additional resources or a new combination of existing ones, the conversations with the mayors revealed that those who approach that task actively, seem to be driven by opportunity rather than constrained by resources. Thereby, these mayors show entrepreneurial behaviour by perceiving an opportunity first and acquire or redirect resources accordingly. Mayors who interpret the topic in a more traditional and passive manner on the contrary, tend to look for their available resources first in order to decide which

projects will be realised. Thus, the latter appeal more towards the administrative end of the spectrum.

Finding 2: Resource restriction is a topic valid for most mayors, nevertheless some look for their resources first and try to use these while others adapt them depending on the opportunity. That often includes recombination processes.

The following section will explain these two findings within phase 1 by means of the different municipalities under research.

Municipality 01 The mayor of municipality 01 pursues the economic promotion in a rather traditional way, as he states, „primarily we focus on maintaining the existing businesses”. The general purpose is to function as a contact person and enhance the settlement of new businesses through marketing. Thereby, he strictly stays within the realm of portfolio maintenance and attraction of new businesses as delineated above.

He does not mention any further actions beyond that scope, therefore shows a strategic orientation categorising towards the administrative side of the spectrum. His point of view regarding the available resources supports that impression. He feels strongly restricted mostly by financial resources and mentions that fact several times throughout the interview. That restriction of financial funds leads to a dissatisfaction concerning the available number of employees working on the task.

M01: “The budget could be bigger, but that is more of a wishful thinking. […] Our human resources are rather limited, but it works. […] I would say shrinked.”

Nevertheless, the municipalities actively tries to overcome these financial limitations by initiating and participating in an EU funded project with the neighbouring municipalities.

M01: „We try to compensate for it by participating in a big project which is funded by the EU.“

Altogether, the mayor leaves the impression that he actively uses existing resources but does not necessarily aim to look beyond these, therefore stays within the presently possible traditional scope of economic promotion. There is no evidence or example in which he looked for an opportunity first and acquired the needed resources accordingly.

Municipality 02 The secondly interviewed mayor also understands the scope of economic promotion for his municipality primarily as a support for existing businesses.

M02: „Economic promotion, I perceive that task as being a service provider only. Service provider in that sense of advising, coordinating and using my local network.”

That statement leaves the impression, that he pursues that task rather passively by holding efforts to a minimum and act upon specific requests. This behaviour becomes also apparent when he speaks about not engaging in any acquisition activities, which results out of the fact, that the industrial park does not have any capacities left. Additionally, he explains that the good location nearby Berlin and the planned opening of the nearby airport will guarantee for new settlement requests by itself. These location economies explained above lead towards a passive behaviour regarding the acquisition of new businesses.

M02: „Our industrial sites are currently full, meaning I do not need to pursue any activities to acquire new businesses.”

He also acknowledges that he designated more of his time towards the active contact with residing businesses in his first years in office than he does now.

M02: “Portfolio maintenance is an important topic, but I spent more of my time on it in the first years on the job than I do now.”

Overall, with these described activities, he does not aim to exceed the traditional scope of economic promotion within his municipality.

Concerning resources, the mayor describes that he feels constrained by the available workforce, a restriction preventing him from paying more attention to the topic. Throughout different occasions during the interview, the mayor names the council as a factor limiting the possibilities of economic promotion. As an example, he explains that he urges for the acquisition of new properties in order to prepare these for new settlement requests, but could not gain the necessary majority among council members yet.

M02: „…that is a task I have to do myself as a mayor. That implies that I do not spend much time on it, it mostly stays within the political level. […] But I think that is the wrong path we are taking. Of course, such an additional position does cost around 50.000 € per year […] But

no, they do not want to spend that kind of money. […] That decision remains with the council and these people are narrow-minded.”

Additionally, he acknowledges that he perceives the topic itself as rather complicated regarding a direct facilitation for businesses to settle.

M02: „Economic promotion for the public sector is rather complicated.”

Overall, his statements indicate, that he is strictly bound to the resources available that the council controls and distributes. Therefore, his activities are limited towards maintaining the status quo within the existing circumstances, even though he perceives an upcoming opportunity for which he is not able to raise the adequate resources.

Municipality 03 In municipality 03, the scope of the department of economic promotion is fairly large. Apart from the traditional activities to support existing and attract new businesses listed above, the mayor emphasises the aspect of attracting skilled personnel and supporting small businesses.

In order to fight the absence of qualified employees for the local businesses the mayor reaches beyond the traditional approaches of economic promotion and creates some unique initiatives. One of these is a specific marketing campaign designed by her department, emphasising the advantages of the city not only as a place of residence, but with an interesting supply of jobs due to innovative and modern businesses. The target group of that initiative are regional universities.

M03: “The location is great. To inform the people about that within the scope of our campaign to attract skilled personnel. […] It is a campaign we developed in order to raise awareness of our municipality among students.”

Additionally, the municipality incorporates a position for the integration of refugees in its department for economic promotion. Thereby, the mayor actively seeks to counteract the shortage of skilled personnel by integrating and qualifying the largely to her city assigned refugees. To optimise that process she actively reaches out to the local businesses by surveying for which reasons they do or do not employ refugees.

M03: “That is the focus of our program to integrate refugees, with the perspective to gain skilled personnel. That is the reason why we assign it towards the economic promotion. […] …also to coordinate the feedback of the companies why they do or do not employ refugees.”

For businesses with vacant apprenticeship training positions, the department of economic promotion offers an online platform in which it releases and promotes those positions among prospective trainees.

M03: „Our colleagues created an online platform on which they present the vacant apprenticeship training position of the local companies.”

Furthermore, among those cities surveyed for this study, municipality 03 is the only one offering direct monetary sponsorship for small and medium-sized businesses, more specifically for those that are not eligible for the big support programmes of the state. They fund these activities out of their own urban household, 50.000 € are annually reserved for these activities and each applicant can receive 10.000 € at most on a non-recurring base. The ulterior motive for these activities is the anticipation that by helping those smaller businesses, jobs will be created and secured. Additionally, the mayor emphasises that they want to signal that small businesses are important as well for the city and therefore will be supported accordingly.

M03: „We do have a small funding guideline for small businesses. It is for those businesses that are not eligible for the bigger fund projects of the state. That is our own money, we hope to secure and create additional jobs through it.”

In order to facilitate an exchange between businesses and general public, the municipality organises an open house of the industrial parks, the initiative is called “long night for the economy”.

Another unique initiative to promote the economy within the city is the development of a business park through European funds. It inherits a maker space with trendsetting technologies like 3D printers. The mayor thereby aims to attract young start-ups and innovative businesses. Perspective she sees the opportunity to establish a Co-Working Space in that park as well.

M03: “During a stage of European funding, we were able to develop a municipal business park. […] Now we can offer a high quality, 800 m² production shed in which we will establish a Makerspace.”

These remarks about the extensive tasks and projects pursued in municipality 03 show some traditional approaches as well as innovative and creative projects exceeding the traditional 37

scope of economic promotion. In addition, the mayor seems not to be constrained by the resources currently controlled but rather acquires them as opportunities emerge. She mentions during the interview that the municipality does not have above-average financial resources. Therefore, the various projects of her department of economic promotion are possible because of actively engaging in applications for funds.

M03: „Financially, we are not a very rich municipality, but manage to have a balanced household. To manage that. Also through sponsorships, which were easier to apply for as a regional centre of growth once we presented our concept.”

She acquires these funds through clever and remarkable initiatives; even more, she offers in this regard an explicit strategy by explaining that by earning specific funds she enhances the probability of acquiring other, related financial assistances. As an example, she names the application for the project “Urban Stadt” funded by the European Union, which in turn led to the appointment as a centre of growth by the state of Brandenburg. That appointment facilitates the access to further funds.

M03: „…then we took those horrifying pictures of the waste land with us. Upon the second economic stimulus package, during the crisis between the years of 2008 – 2010, the national government released additional sponsorships. Due to these pictures we were able to get that additional assistance.”

M03: „There were some favourable circumstances, we were part of the project „Urban Stadt“ which is sponsored by the EU. Each state could get one city into it and for Brandenburg, we were able to successfully apply for it. Due to that, we had enough money to realise our projects. […] Altogether, there are fifteen centres of growths in Brandenburg we are part of these as well, maybe because of our participation in the program “Urban Stadt”.”

Apart from raising the needed financial resources through funds, she additionally seeks to overcome limitations within her administrative department and council whenever needed in order to pursue an opportunity.

M03: “That is the new favourite project of my department for economic promotion. But how do we convince our council, as the topic is rather theoretical and they do not appreciate many Anglicism’s. Thus, we put them in a bus and have look at a similar project. […] I also obligated all of the chief officers to come with us, because it is easier to overcome scepticism this way.

What do you think how much spare money the treasurer suddenly discovered in our household after that trip.”

Another factor indicating the opportunity-based view of mayor of municipality 03 is that she does not solely plan new projects according to the available financial funds. Instead, she plans independently, calling it a trial and error approach.

M03: „That is a project sponsored for three years, but we occupied it with indefinite positions. Maybe it is valuable for further development, that is a trial and error approach.”

The delineations above highlight that mayor 03 is rather opportunity driven and actively seeks to extend and adapt the scope and tasks of the department of economic promotion towards the current situation. Therefore, she applies entrepreneurial behaviour in that regard.

Municipality 04 Mayor 04 declares economic promotion as an instrument primarily to support small and medium-sized businesses, attract new businesses and marketing of the location. He states that he strives to support them as best as he can within the given scope of a public sector institution.

M04: “For us, economic promotion consists of activities regarding the support of small and medium-sized businesses, attraction of new businesses and marketing of the location.

M04: „Economy needs to arise from the private entrepreneur, but we need to make sure to support them properly. […]An entrepreneur is responsible for conducting his business, but appropriate infrastructure like roads, telecommunication, schools and apprentices that is our task as an administration.”

Due to participating in a regional project, his corporate landscape is dominated by one specific industrial sector funded by the innovation fund of the state of Brandenburg. He focuses especially on supporting these businesses and maintaining the status quo.

M04: „Our chance lies in supporting the existing industries as best as we can in order to keep them in the region.”

In order to support that sector best possible he extends the rather traditional activities of his department of economic promotion and organises an annual trade show in which these businesses can present themselves and their products.

M04: “The department of economic promotion organises since three years a fair for the prevalent industry.“

In his opinion, a key aspect of being able to hold on to that specific industry and the corresponding funds as well as businesses in general is to provide them with skilled employees and apprentices. As an extraordinary activity, he cooperates with the local employment office to execute a yearly fair in which young people can inform themselves about the different businesses and possibilities. Additionally, each local apprentices receives an exclusive card with discounts for local goods and services.

M04: „The shortage of skilled personnel is prevalent everywhere, even though there is a high unemployment rate. Therefore we cooperate with the employment office to organise a fair for apprenticeships. […] We also handed out a special card for trainees with which they receive special discounts at local businesses.”

In summary, the mayor exceeds the traditional scope of economic promotion by adding activities supporting the strongest and financially funded sector of the municipality. That behaviour is also reflected in his perception of opportunity, which limits towards the currently available resources. The resources mainly stem from that specific project.

M04: “But if we invest now, we have a balanced household since ten years even though there is almost no income through the occupational tax. That is obvious, because of the prevailing industry.”

He emphasises the balanced household of his municipality, the interview data revealed no evidence that he followed an opportunity and raised the resources accordingly. In line with that, he explains that the possibilities of a public sector institution with regard to economic activities are generally limited which implies a rather passive and observant behaviour. He also mentions the possibilities as limited by the historically evolved circumstances of the municipality, which again indicates a resource constraint. With these historical premises, he means the strong focus on one sector.

M04: “You cannot control everything. There is market economy in which you can only provide a framework. The Entrepreneur should conduct business on his own, the public sector is usually worse at that. However if the market dried out there is nothing you can do. [… ]Our economic promotion of course complies with the historical preconditions.”

Municipality 05 The locations in the industrial parks of community 05 mostly full. The mayor describes that as the reason why the economic promotion concentrates on offering support for the existing businesses. The mayor thereby stays within the traditional scope.

M05: „Now that we sold all our properties, the portfolio maintenance is our focus. […] We do not have local subsidies, that is not possible and not our task in my opinion. So there is no direct economic promotion, only indirect activities like infrastructural services. But also to help the residing businesses with their requests.”

Interestingly, he mentions several times, that he wants to create a homogenous identity concerning the municipality among the residing businesses. For that reason, he assigned the task of economic promotion to the scope of public relations. Also within the usual realm and as a perspective task in the long-run, the mayor names the development of further industrial parks. For these it could be possible, that the city looks to attract businesses that work in identical or related industries so that these can benefit and link even better with each other.

M05: „Basically do something good and speak about it, and attract the people to your homepage, because that creates an identity among the industrialists. […] Currently we register all settlement requests so that we know which sizes are in demand and which industries are interested.”

An activity, which should be considered among the exceptional methods for economic promotion, is the idea of including a department for climate protection. The mayors states, that many of the residing businesses have request for that specific topic and therefore he wants to offer them a contact person.

M05: “We also strive to establish a position for the management of climate protection, because the residing businesses are interested in that topic.

Overall, the activities of mayor 05 categorise to the traditional approaches of economic promotion. The mayor applies a rather passive approach towards the topic, as it is about maintaining the status quo mostly. There is one evidence of an extraordinary activity, which he pursues in order to satisfy residing businesses. That matches with the evidences of resource constraint found in the interview data. In his opinion, it is not possible to change external market conditions and therefore the scope of a public economic promotion is limited.

M05: "That is my personal deficit; I think it is not possible to change the world. You cannot change the market conditions for the industrialists and neither really influence the labour force.”

During the interview, he explains that his voting bloc demanded a department for economic promotion, leaving the impression that he now tries to use and fill out that available resource. He therefore approaches the task by examining the available resources first and deciding upon these, which arrangements fit.

M05: “After they accepted the course of action for two years, they demanded something themselves and that was the department for economic promotion.”

M05: “…there are many more tasks than employees. Because it is not possible to pay for everything, which is the problem.”

Historically, for that municipality the task of economic promotion seems to have always been resource driven as they developed an industrial site first and accumulated debt of 20 million Euros. Consequently, the mayor felt pressured into filling up the available resources, namely the empty spaces of the industrial site.

M05: „Ultimately as a mayor you are partly enchased by the public. We have an own industrial site and as the development of the properties already cost us 20 million Euros my predecessor and me needed gave top priority to the topic.”

Overall, the mayor of municipality 05 applies a rather administrative approach regarding the scope and strategic orientation of the city’s economic promotion.

Municipality 06 The term economic promotion means for mayor 06 an entity of different activities, but not a specific task in itself. He integrates it into the department of city planning, by arguing that businesses settle wherever a city functions properly. He appointed the term economic promotion for external communication, in order to offer the residing businesses supporting services and one specific contact person.

M06: „In my opinion, politically it is great to write economic promotion on each door. If anything is happening behind these, no one cares, from a political point of view. No, urban development is economic promotion from A to Z.”

M06: “For external requests we do have one employee functioning as a contact person.”

Apart from maintaining existing businesses, the department is concerned with the traditional task of acquiring additional businesses.

M06: „The employees work together in order to ensure fast and easy settling for interested businesses.”

In addition to these traditional arrangements, the mayor is highly concerned with the skills shortage as the availability of skilled employees is mandatory for the present businesses to survive. He therefore implemented an own online campaign and platform to attract people who want to return to the region. It aims to support existing businesses in gaining appropriate employees by showing that the region offers interesting companies and places of work.

M06: “We do have an own initiative, our so-called returnee online market. […]We initiated that project out of the reason that we want and need them back as humans and as skilled personnel. That is an aspect of survival for residing businesses.

Therefore, this mayor is strongly concerned with keeping the existing businesses alive. An annual trade show for businesses to present themselves supplements these efforts. Additionally he perceives the opportunity to attract entrepreneurs of the creative industry as the municipality offers the necessary peaceful and calm environment.

M06: “That is another interesting topic, artists. The so-called creative industry which is crowded out from the bigger cities due to high rents. These are settling here as well and represent a category challenging the traditional processes of the city.”

The delineations above reveal, that the mayor of municipality 06 mainly pursues a traditional approach of economic promotion by maintaining existing businesses. Nevertheless, he is aware of possible opportunities and actively creates initiatives and projects whenever he perceives that as necessary. Therefore, he also adapts his available and current resources towards the emerging opportunities.

M06: “That is a logic, if you have a person, for example the chief officer, who has an understanding about the topic of economic promotion that is great. But he also needs to have the authority within his department in order to be able to prepare decisions for the mayor. That is more of a grouping of authority. […] In the end it is an expertise a city owns or not and if you group it you own it in my opinion.”

As he emphasises the acquisition of existing businesses, financial resources are raised in order to develop further industrial sites. The mayor did not indicate that he engages in applications for funded projects or other activities to raise investments for development. In return he also does not mention that he feels limited by the resources available.

M06: „If there are no more properties available we look where it is possible to develop new industrial sites. […] By saying that economic promotion equals urban development I mean that there are basically no limitations, only impossibilities due to our own structures but also the prevalent overarching structures.”

Overall, the mayor of municipality 06 emphasises the maintenance of existing businesses and engages in some additional activities. The resources are acquired as needed, but there is no evidence of applications for financial funds. Therefore, either his possibilities or requirements are limited.

Municipality 07 Mayor 07 has a limited approach on the topic of economic promotion. The reason for that is that the municipality does not own any industrial parks as these were assigned to private owners in the past. Additionally, there are almost no properties available anymore, therefore his economic promotion is restricted towards maintaining the existing businesses and mediate settlement requests. Like mayor 02, he states that there was never much effort involved to acquire new businesses, because of the good location next to Berlin. During the interview, he emphasises that he represents the task in a supportive and passive way, having not much influence.

M07: “We do not have any properties left. We can only accept those settlement requests for which we can mediate a suitable privately owned property. Our city does not own an industrial site. […]However, for me that was never much work, the businesses approach me by themselves. […] So there is no local economic promotion responsible for acquiring new businesses or investors.”

M07: “For that reason I understand economic promotion as a lot of communication and only partly consisting of concrete activities.”

Within that scope to support the residing businesses, he perceives the shortage of skilled personnel as an important topic. For that reason, he organises a local education fair for

apprenticeships. Another exceptional activity consists of an international partnership, which he hopes will bring some additional investments to the city.

M07: „We decided as a municipality to organise an own fair for apprenticeships, because of the prevalent topic of shortage of skilled personnel.“

M07: “…that city twinning, I justified it as interesting from a political point of view as well as possibly generating additional financial resources.”

Overall, as delineated above, mayor 07 intentionally pursues that task rather passively and in a traditional manner.

M07: “…a public sector institution does not necessarily need to have expert for business economics having the skills of an estate agent that is not our responsibility.”

In line with that passive position because of the good location of the municipality, he strives to use the resources at hand efficiently. He does not mention any procedure in which he applied for funds in order to realise additional projects. Nevertheless, he adapts the resources currently controlled towards the present needs, which not only includes reorganisation but also new investments as in the case of the fair for apprenticeships.

M07: “For example, we had a big business which settled here. That made us really happy that we could acquire such a great company and for businesses that big we do change bus lines in order that the employees are able to commute.”

M07: „We reached out and asked who would like to participate, four neighbouring municipalities were interested. After that process, we organised that fair.”

Additionally, he states that he does not want to waste resource on topics in which they are not needed. That implies again, that he carefully assesses the needed resources and does not hesitate to reorganise if needed.

M07: „…but in such a small city as this one you cannot establish a full time position for economic promotion. That would not be right; honestly what should that person work on during all that time?”

The delineations reveal that mayor 07 applies a reactive approach concerning the scope of economic promotion and perception of opportunity. He explicitly states, that to obtain the status quo is the main goal, which lies on the administrative side of the spectrum. He does not actively engage in trial and error attempts.

M07: „The most important aspect is continuity, because as I said, our properties are sold out.”

4.2 Commitment to Opportunity

The second dimension emphasises the quickness of entrepreneurs to engage with an opportunity, but the interview data did not reveal if any of the mayors would look for fast decisions or be gambling. As that dimension is associated with the willingness to take risks and politicians generally aim to reduce risks, these results seem reasonable. Additionally, the research conducted by Teixeira et al revealed, that the effect of that dimension might be reversed for the public sector as they state that those mayors and cities engaging longer with an opportunity showed higher levels of entrepreneurship (Teixeira & Silva, 2012). The mayor of municipality 03 is a good example for this. As shown in dimension one she shows entrepreneurial behaviour concerning the strategic orientation. But she also emphasises the need for continuity regarding her projects.

M03: “Now that we have newly developed industrial sites we do not need to panic if these are not filled up during the next years, we can wait.”

Stevenson inherits the aspect of knowledge in the second phase of a decision-making process. He argues, that for a promoter it is necessary to have knowledge concerning a specific subject matter in order to be able to recognize patterns early and seize opportunities fast (Stevenson, 1985). Knowledge is either acquired beforehand or during the process, which presumes that a mayor actively engages with a specific task. As dimension one showed, there are mayors engaging more actively and those having a rather passive general approach concerning the topic of economic promotion. Assumingly, those engaging more with it are also more knowledgeable concerning that specific topic.

Furthermore, the interview data revealed, that these differing behaviours are also reflected in the processes of structuring the department. Mayors perceiving economic promotion as an opportunity, proceed to the second stage of the decision-making process by structuring the department upon their conception. On the contrary, some of the mayors choosing a passive approach work with the existent or imposed structure.

Finding 3: Mayors, who pursue economic promotion as an opportunity commit to it by actively structuring the department according to their perception.

The interview data reveals that the mayor of municipality 01, who identifies economic promotion as an opportunity in the traditional way, does not engage actively in restructuring activities. Instead, he accepts the structure predetermined by the council. That becomes apparent as he explains that in past times there was an own department of economic matters. Now as only one employee is left, he states that he does not have the chance to regain these resources even though he perceives the need of a bigger department.

M01:“Regarding the economic promotion we now only have one colleague left. […] Previously it was an own department for economy, now it is consolidated with the department of finance.”

M01: „There is the staff appointment scheme which is highly discussed among the council. However, I think we have no chance to get two or three people more for that topic. That is not going to happen.”

The same is true for the mayor of municipality 02, who reveals that upon entering office he had the idea to add an employee for economic promotion, however the council did not approve of it because of the higher costs. Therefore, the mayor works within the given structures and has to handle the topic himself, a situation he does not approve.

M02: “It would be too overblown to title that as a structure, in 2003 when I entered office we thought about establishing an own department for economic development including one or two employees. For some reason we did not pursue that idea any further and therefore the whole task stuck with my position as the mayor.”

M02: „It was because of the costs, there was the prevailing opinion the mayor should pursue that task alongside. However, the people here underestimated it, due to the location next to Berlin and the airport such a position would be highly needed.”

In municipality 03, the mayor actively engages in structuring the department according to her perception of economic promotion. That is in line with the entrepreneurial orientation delineated in dimension one. She states that she communicated that topic during her election campaign and upon entering office actively restructured it. Even though there was a chief officer responsible for economic promotion, she perceived the need of an expert and was able to argue for an additional employee in front of the council. With this new adjustment, she rebuilt the whole approach on that subject matter.

Furthermore, the mayor explains that throughout her legislation term she does adjustments in the structure whenever needed. That becomes clear when she talks about her newest project of

integrating refugees in the local economy, for which she recently recruited a second person. As these examples show, mayor 03 decides to commit to the opportunity of economic promotion by structuring the department upon her conception.

M03: “Upon starting my legislation term, I appointed a higher significance towards the topic of economic promotion. That caused a relocation of the department into to the office next to mine.

M03: „There was a department and a chief officer who had three more years before retiring. He had a different approach and I could not change that. Nevertheless the council accepted that I establish an own department for economic development.”

M03: „…I communicated that throughout my election campaign, we need to change something. I am a lawyer; therefore, I did not know anything about economic promotion. For that reason I employed an expert.

M03: „…at the start we successfully employed a person for coordinating the requests of refugees. That was a good decision and now we will add another person for that topic.

When the mayor of municipality 04 entered office, he established the department of economic promotion as there were only limited activities beforehand. He states that the previous mayor pursued that task along the way, which he evaluates as not appropriate in times of competing with other municipalities. He also states, that these intensions to increase the importance of the local economy might result from his previous profession as part of a managing committee. Therefore, it can be stated, that mayor four did decide to pursue economic promotion actively by creating an according structure.

M04: “I restructured, there was no economic promotion before. […] Upon starting my term, I integrated that topic, because I was an entrepreneur for twenty years and therefore it is a core area for me. I do have an affinity regarding the topic of businesses.”

M04: „It did not exist before, the mayor pursued it alongside. That is not possible nowadays as we are in competition with other municipalities in that regard.”

The mayor of community 05 in contrast largely works within the imposed structures. When he started his term, the task of economic promotion consisted of selling the empty spaces of the industrial sites. He states that he felt pressured to handle the topic himself as it aroused public interest because of the high debts it caused. Even though he acknowledges the significance of the topic, he states that he did not ask for an additional employee and that he pursued the task 48

himself rather passively. Since August 2018, the municipality has one employee specifically for economic promotion. For the mayor that resembles an imposed structure as he explains that it is unusual that the city employs additional staff now that all properties are sold. In that case, it was not the mayor changing the structure but rather the council demanding it. The mayor leaves the impression that he does not really yet know how to fill that position.

M05: „I just acted upon specific settlement requests before. […] I think during my election campaign it was a topic alongside, I did not think that I would be able to push it through. However, it aroused as a demand of my voting bloc. […] Strangely now that all our properties are sold we employ someone for the task of economic promotion.”

In municipality 06, the mayor adopted the existing structure upon entering office, because he had a representative who took care of the topic. Therefore, the mayor did not perceive the need to change it. As the representative retired, he took matters into his own hands and integrated the economic promotion into the department of urban development. Therefore, mayor 06 shows a rather reactive approach concerning the organisation of his department, but still does create it upon his conception.

M06: “…When I was elected there was a representative responsible for that task. […] Do not change things, which perfectly work, like with my representative. However, as he left, I needed to think of something else. […]In my opinion that is a chance to organise the expertise within one department.”

The mayor of municipality 07 does have a limited approach on the topic of economic promotion, but structures it accordingly. He states that he established economic promotion as a contact point, because his predecessor did not organise it properly. Within that limited task of maintaining the status quo, he does not perceive a need to invest further personnel. Therefore, it can be stated, that the mayor does not use an imposed structure, but rather adapted it towards his conception. As this conception is very limited, the structure itself has a small scale as well. During his term, he did not perceive the need to adapt that structure so far.

M07: “Therefore I initiated the topic of economic promotion as a contact point, which worked really well. I also emphasised the need to have such a contact point, which in that case is the mayor himself. […] Previously the task was not as structured.

M07: „Honest answer? It would be difficult for me to fill up those forty hours. It is necessary to set that in relation, someone on a full time position for the topic of economic promotion. No.”

4.3 Commitment of Resources

Within the third dimension, Stevenson describes entrepreneurial behaviour as committing resources in a multi stage process in contrast to invest everything upon the decision to commit. However, the conducted research did not reveal which of these approaches the mayor choose. That might result from the fact that an entrepreneur committing in multiple stages is unreliable and unpredictable concerning his actions, which is not favourable behaviour for politicians. As the topic of the interview was economic promotion in general and not one specific project, the mayors did not reveal if they accessed the needed resources carefully prior of proceeding further.

4.4 Control of Resources

After identifying an opportunity and committing towards it, Stevenson states that entrepreneurial behaviour reveals in the ability to acquire needed resources through usage or rent from other actors. The trustee on the other end of the spectrum aims to own all resources (Stevenson, 1985).

Generally, the data revealed, that all municipalities engage either in cooperation with their neighbouring cities or higher institutions like the department of economic promotion of the state. However, some mayors do engage actively to create such cooperation in order to overcome resource scarcity, while other rather participate in ongoing partnerships having no specific need for acquiring resources. Therefore, entrepreneurial mayors largely develop new organisational initiatives in order to acquire needed resources.

Finding 4: Mayors show entrepreneurial behaviour by actively developing new organisational initiatives in order to acquire the needed resources for their economic promotion.

For municipality 01 the focus lies on the cooperation with the neighbouring, bigger cities in order to be able to market the location better and attract potential investors. Thereby, the mayor aims to overcome financial limitations preventing him to develop the city further. For him, these cooperations are indispensable regarding the future. During the interview, he did not mention any other initiatives to raise specific funds. His statements and explanations show, that he does actively create favourable initiatives for economic promotion and thereby appeals to the entrepreneurial side of the spectrum.

M01: “One of the neighbouring cities looked for partners and we looked for a chance for further development as well as an opportunity for larger marketing. For these reasons we developed the cooperation which already expanded. […] We perceive our chance within the urban collaboration with other cities, because of the larger marketing possibilities.”

M01: „Especially for investors it holds true that these recognise a whole region rather than a small municipality like ours. Therefore, we profit from the increased visibility offered by that cooperation.”

For municipality 02, the mayor created an initiative for a cooperation between the four neighbouring communities. These mediate new settlement requests among each other in order to be able to offer a suitable location for interested companies. Apart from that, the mayor states that they have a good contact with the economic promotion of the state in order to learn about new funds for specific industries. Additionally, he profits from a union of municipalities close to the new airport, which coordinates settlements requests and distributes back up payments a company has to pay in order to proceed with building measures. In order to be a member of that union it is sufficient to be located in the area, he does not mention any specific actions he had to take in order to participate. These actions resemble a participation in ongoing cooperation, not aiming to raise resources for a specific project the mayor pursues. As shown in phase one, his activities concerning usage of resources from other actors aim for a better administration of the current status quo.

M02: „We initiated a collaboration with neighbouring cities, which was my idea two years ago. […] If one partner realises that he cannot serve a specific settlement request, he hands it over to the next municipality.”

M02: „ We also have an active relationship with the department of economic promotion of the state of Brandenburg, which informs us about available sponsorships for specific industries.”

M02: “We also have a union for municipalities nearby the airport, which coordinates back up payments some businesses have to pay.”

As stated in dimension one, the mayor of municipality 03 acquires needed resources mostly through application and participation in different funded projects. During the interview, she mentions several examples in which she perceived an opportunity and created an initiative in order to acquire needed resources. One of these is her approach to establish a maker space with the newest technologies in her city. As she realized that a new law would provide her city with

a branch office of a nearby university, she saw the chance of establishing a room for future technologies, which should attract young people and entrepreneurs. As that is an expensive project, she actively searched for funding and found a suitable one at the ministry of science that will now take over most of the costs.

M03: „It seems like the ministry of science will give us the needed sponsorship. […] It is a trial and error approach, we will see what happens.”

There is no specific cooperation with neighbouring municipalities, she only mentions that in order to split costs they do cooperate in sharing a stand at a real estate fair. As that mayor behaves entrepreneurial along the first two dimensions, it is interesting to see that she does use resources of other actors, but at the same time does not rely on cooperation with other municipalities. It seems like she wants to have as much control and independence to act as possible.

Similar to mayor 01, she sees the chance of a better visibility upon cooperating with a partner, in her case that is the department of economic promotion of the state. As already stated for the first two phases, mayor 03 also shows entrepreneurial behaviour in the fourth phase.

M03: „I think, the task of attracting interesting companies would overburden a department of urban economic promotion. […] For that reason it is crucial to have a good relationship with the economic promotion of the state, these people need to know what we can offer.”

The mayor of municipality 04 largely profits from a big project initiated by the state for his region. In order to provide these businesses with suitable employees, he collaborates with the employment office to organise an annual fair for apprenticeships. Regarding his available surfaces, he does actively acquire private investments as the example of the construction of a solar energy power plant show. Concerning the neighbouring communities, he states that they would combine the office for tourism in order to have the possibility and resources of a bigger appearance. During the interview, he does not mention that he actively applies for financial funds, instead he tries to outsource needed investments to private actors. Therefore, he approaches the control of resources in a rather entrepreneurial way.

M04: „The total investment for that solar plant might be of interest, it was 248 million Euros. Including the disposal of waste, it were altogether 300 million Euros. […] For us, it was important that they dispose the waste, remove the barracks, remove the contaminated phreatic water and use the properties reasonable.

M04: “Starting from the first of April, we will combine our touristic activities with the neighbouring community. We will organise these, our department of economic promotion initiated that in order to be more effective.”

Mayor 05 explains that they currently apply for funds in order to be able to employ someone for climate protection.

Apart from that, his department takes a rather participating role in joining events aiming to bring together different, regional actors. Thereby, his focus is to stay in contact with the different institutions like the state’s department of economic promotion in order to be visible and receive essential information about current activities. Overall, mayor 05 does not actively engage in creating organisational initiatives supporting economic promotion. He acts upon specific requests and participates in ongoing events.

M05: “That is a prevalent topic for us, where do we apply for funds in order to be able to employ someone for the management of climate protection.”

M05: „Additionally the economic promotion of the county or state, that we can pass specific requests for funds to these institutions.”

The interview with mayor 06 did not reveal any initiatives he pursued in order to acquire resources for his projects. A close cooperation exists with the neighbouring city, with regard to exchanging settlement requests in order to have the best possible offer for interested companies. They also market their location unitary and share financial resources. During the interview, he mentions several times, that he does not want to interact too much into economical matters but rather lets the market and businesses regulate itself. That procedure causes fewer costs for the municipality, but comes along with less control as well and implies a passive behaviour on the part of the mayor. The organisation of the tradeshow is a good example, the businesses organise it themselves and the city supports gradually and upon request. Therefore, it can be stated that mayor 06 participates in and supports ongoing initiatives, which categorises more towards the administrative side of the spectrum.

M06: “The term cooperation originates from the topic of economic promotion. It is an important topic, because it generates value between two administrations.”

M06: „For that reason we do have our trade show which is organised by the association of the medium-sized businesses. First they spend their own budget and we support gradually, because we do not have any staff, for an event like this you would constantly need a contact person.”

In order to countervail the skills shortage concerning the local businesses, mayor 07 initiated a fair for apprenticeships. To raise funds for that project, he cooperates with neighbouring municipalities.

He also mentions that he would like to extend that collaboration by organising one central and overarching department of economic promotion, but could not convince all of the partners of that idea. That would be an effort to increase efficiency or lower costs. Additionally he actively engages in an international town twinning which he hopes will bring additional investments for the municipality. Generally, he tries to cover investments through private actors leaving him with less costs, but also less control. Settlement request are exchanged with neighbouring communities if the municipality itself cannot provide a suitable location.

Apart from that, he mentions an active contact with higher Institutions in order to find out about funds for specific industrial sectors. Therefore, the mayor does engage actively in cooperation, but most of them are not targeted towards raising funds, instead they rather mediate and secure the status quo. He situates more towards the administrative side of the spectrum.

M07: “I think it is about 20.000 €, we collect that money from the participating communities. They pay us and we do the work, which is the process we prefer.”

M07: „We had the idea to establish one economic promotion for three neighbouring municipalities, but that never gained the needed acceptance.”

M07: „For that there are the support programmes of the state. We call the attention towards these and actively cross-link.”

4.5 Management Structure

For the fifth and last phase of the decision-making process, Stevenson argues that the attempt to use resources of other actors leads to the need of having informal networks instead of strong hierarchies. Therefore he states, that a promoter encourages a flat hierarchy with direct contact to the principal actors, while a trustee will encourage a formalized hierarchy with less direct contact.

For the research at hand, the data revealed that mayors differ concerning their perception of hierarchy as well as their direct involvement in the topic. It was found, that the mayors under research establish different levels of hierarchy concerning the topic of economic promotion.

Some promote an informal structure while others encourage a strict hierarchy with formal reporting.

Finding 5: Mayors show entrepreneurial behaviour through collaboration within their organisation across departments and hierarchy levels, therefore establishing informal structures.

Furthermore, the conducted researched revealed, that the mayors differ concerning their direct involvement regarding the topic of economic promotion. Those mayors directly involved in the topic largely either show entrepreneurial behaviour along the previous dimensions or do not have an additional department for it.

Finding 6: Mayors show entrepreneurial behaviour through direct and proactive involvement concerning urban economic promotion.

Mayor 01 establishes a clear hierarchy for the topic, he has a chief officer who reports to him during a weekly meeting. Nevertheless, he emphasises that each of his chief officers has the possibility of asking for an extraordinary meeting in case there are urgent topics to report.

He states that for him that direct contact is of utmost importance and he does not want separate his office from the rest of the administration. While that type of structure clearly shows a formalized hierarchy, the possibility to reach him quickly can be interpreted as an element of informal structure and thereby entrepreneurial behaviour.

However, his direct involvement in the topic is rather administrative, as he states that the topic is of interest for him but he does not want to be directly involved more than being regularly informed. Therefore, he lets the employees work on the details and does not attach increased importance to that field of work.

M01: „Every Monday, there is a meeting with all my chief officers. […] However, I want to add that each chief officer has the possibility to ask for an audition apart from these meetings. If someone needs an hour in between. […] That means I am not partitioned, each chief officer may come in whenever needed if I do not have another appointment.”

M01: „Yes, but I also let up regarding many topics, because for that I have qualified employees. It does interest me, but is not directly on my desk. I would not even like to have it this close, but generally it does interest me.”

The mayor of municipality 02 does not have a specific department for economic promotion, but states that he has to handle the topic himself. As delineated in phase one, he could not convince the council for an additional position. Therefore, he is directly involved with the topic but not necessarily because of his own motivation.

As described in dimension one, his scope on economic promotion in general is rather limited and aims towards maintaining the current status quo. His office manager functions as the first contact person for new businesses interested in settling, he then transfers suitable inquiries towards the mayor. The mayor subsequently meets up with the respective business and after that instructs his other departments how to proceed further. Information on the topic generally are exchanged in a weekly meeting with his chief officers and the office manager. That procedure shows a clear hierarchy which leaves little room for informal structures to emerge and can therefore be considered rather administrative.

M02: “The part of my office manager is really only to pre-screen and if it is something relevant for us he hands it over to the mayor and after that he organises a meeting with the company. […] Apart from that, the mayor communicates his expectations towards the other departments which in the broadest sense include economic promotion.”

Mayor 03 has three employees working on the topic of economic promotion and a chief officer overseeing it. She states that she perceives her role as being a leader, which implies a top down power relation. Nevertheless, she does not encourage a strict hierarchy as she expects her employees to bring in own ideas and be creative in approaching the topic.

M03: „…that is a leadership role. […] I expect from the colleagues having a close relationship with the residing businesses that they bring in their own perception, they need to challenge me as well that needs to be like a reverse flow system.

The communication between the mayor and the department is two-sided, meaning that the mayor encourages the employees to use their knowledge and bring up new topics themselves instead of solely reporting to her. Therefore, mayor 03 establishes an informal hierarchy corresponding to her overall entrepreneurial approach towards the topic of economic promotion. That is supported by her statement that there is a weekly meeting with her chief officers, but it is always possible for her employees to meet up with her in between to discuss specific topics.

M03: “…the proximity, we are a small administration and therefore we mostly have a direct contact. For example we encounter each other on the corridor and quickly talk about current topics, without the need to schedule an appointment first.” […]As I explained, I do not expect that people treat me like an untouchable leader. […] Also, I encourage that ideas originate directly from the department and the colleagues actively exchange these with one another.”

Despite her large department and two level hierarchy, she ranks the topic as very important and actively engages with it. She states that it was her main topic for the election campaign and upon entering office, she moved the department next to her office. Another indication for her entrepreneurial behaviour in establishing an informal structure is her encouragement for the departments to exchange information and ideas among each other. As an example, she explains that upon organising big events like the city festival, the responsible chief officer can use resources and employees from all other departments if needed.

M03: “Apart from that, the colleagues work independently and I stay informed. There are topics, which I communicate top down towards my chief officers, but it works the other way around as well. […] All the colleagues work very creative and I do not claim that I need to have all the good ideas myself, but I think I am able to identify them.”

In municipality 04, the mayor clearly states his role as being the boss who anticipates new opportunities and who is responsible for the further development of the topic. He assigns a high importance towards the task of economic promotion.

Upon identification of new chances, he communicates the necessary tasks towards his department consisting of one chief officer and two employees. Thereby he is directly involved, functioning as a visionary. He encourages a formal hierarchy within his organisation. The communication apart from his idea generation consists of formal reporting from his chief officer in weekly meetings or in between via Email. The encouragement of the strict hierarchy while also being directly involved does not indicate a clear direction towards one side of the spectrum.

M04: “That is a leadership role, which I like to engage in. It has a high priority for me. […] I am the one who advances the topic and initiates new projects.”

M04: „…I have an own subject area and one of my representative has the topic of economic promotion in her department. Therefore, she is responsible for it.

M04: „Every Monday there is a weekly meeting on that topic, in between every now and then I receive an email. But for the collaboration I prefer the direct contact.”

Since last year, the mayor of municipality 05 employs one person for the topic of economic promotion. He establishes a flat hierarchy, as that employee is encouraged to contact him directly about important issues without having to schedule an appointment first.

Concerning the involvement of the mayor, it can be stated that he considers it necessary to be informed about the topic, but does not engage actively with it. The employee works independently and reports current topics to him. The focus of the mayor is to appear knowledgeable in front of the public. While that flat hierarchy would suggest an entrepreneurial behaviour, his limited involvement and interest in the topic categorises towards the administrative side of the spectrum. He perceives his role as creating an identity for the municipality.

M05: “…if there are urgent topics we talk in between.”

M05: „Maybe it is alright if employees work on their own sometime. […] I do not look after the employee for economic promotion very much. She approaches me, as her office is across the corridor. […] It is great that she is intelligent and independent in that regard that she handles most topics on her own. I only suggest to her interesting topics and projects and she realises those.”

In municipality 06, the department of economic promotion is included within the topic of urban development and consists of one employee supervised by the chief officer of urban development. The mayor establishes a clear and formal hierarchy, with his chief officer reporting to him during a meeting, which takes place every two weeks. Apart from that, meetings outside of that schedule are possible if there are important topics to discuss.

The mayor is not actively involved in developing the field of economic promotion. That gets clear when he states that he does not need to know every detail, because he has his chief officer for that. The mayor does not imply that he creates new ideas and hand these down for further procurement to his department, therefore inherits a rather passive role. He emphasises his role as a public moderator, for which it is necessary that his employees keep him informed. Therefore, his focus lies not in actively engaging with that topic, meaning he positions more towards the administrative side of the spectrum.

M06: “It is necessary get informed really well by your employees in order to be able to function as a moderator. […] You do not need to know about everything as a mayor, for that I have my chief officers, but I need to keep my public potential as a moderator.”

M06: „There is a meeting every two weeks. […] With my chief officer responsible for the topic of economic promotion I always schedule an additional appointment in order to exchange the important information on the topic.”

The mayor of municipality 07 does not have a specific department for economic promotion and handles all the requests himself. Therefore, he is directly involved with the topic, but just as mayor 02 keeps the efforts for it on a minimum level as he waits for businesses to contact him with a specific request first. Whenever needed, he hands these requests to the depending department in his organisation, which shows a clear hierarchy. He emphasises that upon interesting settlement requests, he expects his employees to act fast in creating the needed documents.

The mayor mentions several times during the interview that he does not perceive the need for his municipality to employ someone specifically for the task of economic promotion. He states that his organisation works task specific instead of strictly within structural boundaries, meaning that the employees have to collaborate and work across departments when dealing with a new and urgent request. The interview did not reveal any further evidence for an informal structure. The direct involvement and evidence for a somewhat informal structure categorises him slightly towards the entrepreneurial side of the spectrum.

M07: „That is a prioritisation of tasks. The moment you receive a request, you know that there is a competition with other municipalities. That means you need to be better. […]The companies expect that [the municipality reacts fast] therefore I need my employees having my back. It is essential that everything functions properly in that moment.”

M07: “The most important task for me is functioning as a moderator.”

4.6 Demographic Situation and Political Entrepreneurship

After delineating the findings concerning the first research question, the following section examines the results for the second, by adding the demographic situation of the municipalities towards the application of entrepreneurial behaviour displayed by the participating mayors.

City Cluster Strategic Commitment to Control of Management Orientation opportunity resources Structure 01 -- Administrative Administrative Entrepreneurial Administrative 02 ++ Administrative Administrative Administrative Administrative 03 -+ Entrepreneurial Entrepreneurial Entrepreneurial Entrepreneurial 04 -- Administrative Entrepreneurial Entrepreneurial Evidence for both 05 +- Administrative Administrative Administrative Administrative 06 -- Entrepreneurial Evidence for both Administrative Administrative 07 ++ Administrative Evidence for both Administrative Entrepreneurial Table 6: Summary of findings concerning Research Question 01.

In order to improve the clarity concerning the findings of each of the municipalities under research, table 6 above shows towards which side of the spectrum each mayor appeals. These classifications arose out of the interpretation along the five dimensions and aim not to classify each mayor. They rather state the direction of the corresponding behaviour. Therefore, the purpose of this table is to summarize the first findings of this study in order to help to proceed with the following ones.

To recap, the demographic cluster membership of each city was derived through a quantitative analysis. The exact process is explained in the methodology part. The resulting clusters are: -- (low sociodemographic status/low urbanity); -+ (low sociodemographic status /high urbanity); +- (high sociodemographic status /low urbanity) and ++ (high sociodemographic status /high urbanity).

At a first glance, the table offers no congruent indication how the demographic situation of a city influences the entrepreneurial behaviour of the mayor. There is no evidence, that those mayors governing a demographic weaker municipality generally apply increasingly

entrepreneurial behaviour. In order to gain a closer insight, the following section examines the findings of the strongest and weakest clusters along the six behavioural patterns previously identified.

4.6.1 Demographic Weak Municipalities

The mayors governing municipalities 01, 04 and 06 act within circumstances shaped by low urbanity and a low sociodemographic situation. Therefore, these represent the demographically weakest cluster in Brandenburg. Nevertheless, the corresponding mayors are not the ones acting entrepreneurial along all five dimensions. Generally, the approaches on the topic of economic development are only partly homogenous within that cluster. While mayor 01 largely situates towards the administrative side of the spectrum, corresponds mayor 04 more with entrepreneurial behaviour. Mayor 06 lies in between, as he approaches the topic of economic promotion actively, but at the same time does not acquire resources from other actors and encourages a strict hierarchy with limited direct involvement.

As a commonality, two of the mayors largely profit from a project funded by the state of Brandenburg. The mayor of municipality 01 participates in an initiative with the neighbouring cities, thereby aiming to market the region together and attract investors. The states influences that initiative by funding the biggest city and obligate it with the task to engage and promote the neighbouring municipalities. In municipality 04, the project consists of the establishment of one specific industrial sector in the region in order to increase the local value creation. Thereby, the state directly subsidises the settlement of these businesses.

Apart from these two projects, none of the three mayors mentions that they actively apply for other funds. That might result from their shared perception that a public organisation should not interfere with the private sector.

Concerning the structure of the local economic promotion, all three mayors do have an own department for it. Additionally, all of them manage it rather passively and do not necessarily directly involve with that topic. Only mayor 04 states that he engages actively in identifying new opportunities, the other two limit their involvement towards staying informed.

As municipality 03 represents a cluster characterised by a low sociodemographic status and a high urbanity, it differs to those weaker communities by having a higher population density and more high-qualified people. With regard to the sociodemographic situation, it is therefore closer to the weaker cluster than the stronger one. The mayor of municipality 03 is the only one 61

applying entrepreneurial behaviour along all four dimensions, by actively and constantly expanding that task. She mentions throughout the interview that the city has always been an important location for different industries.

4.6.2 Demographic Strong Municipalities

Upon analysing the demographic stronger municipalities 02 and 07, the results show, that mayor 02 appeals to the administrative side of the spectrum along all five dimensions. Generally, both of these mayors do approach the topic rather passively, as they profit from external factors like the good location of their municipalities nearby Berlin. As that advantage of location guarantees an economically stable situation, it also causes few activities regarding acquisition of resources from other actors. Cluster 3 therefore shows more homogeneity than the weaker cluster 4 delineated above.

Accordingly, both mayors of the stronger municipalities do not employ additional assistants for that topic. Instead, they pursue the task at a minimum level by themselves. Within that limited scope, mayor 07 shows some entrepreneurial behaviour regarding the active structuring and management of the topic. Overall, these two mayors differ concerning their general perception on the task even though the outcome is almost the same. Mayor 07 states, that he pursues economic promotion intentionally in a rather passive way. Mayor 02 on the contrary explains that he would like to expand the activities, but is constrained by his council.

Mayor 05 acts within a municipality characterised by a high sociodemographic status and low urbanity, thereby governs a city having a good sociodemographic situation and less population density. It therefore appeals from a sociodemographic point of view more towards the demographically stronger cluster. That is reflected by the results, just as mayor 02 does mayor 05 categorise more towards the administrative side of the spectrum. He approaches the topic rather passively within the traditional scope and solely establishes an own department because of political pressures. It is important to note, that municipality 05 also lies within immediate proximity to Berlin and therefore profits from the same location economies as the two communities of cluster 3.

The next section will relate these findings to the research questions posed in the beginning and compare them with the prevailing literature.

5. DISCUSSION

This study offers insights how mayors apply entrepreneurial behaviour concerning the economic promotion in their city. It also reveals that the demographic situation of a municipality does not necessarily link with these aspects of entrepreneurial behaviour. The following chapter will discuss these findings relating to the theory delineated in the first chapters and with regard to the research questions posed.

To recap, the aim of this study is to broaden the understanding concerning the concept of political entrepreneurship, by researching it in the setting of mayors in Germany. It strives to add empirical material to the topic, as existing literature remains mainly conceptual. Furthermore, the aim is to explore a possible relationship between political entrepreneurship of a mayor and the demographic situation of a city. As that second aspect builds up on the findings of the first topic, the following section will discuss first the findings regarding the political entrepreneurship among mayors. After that, the factor of the demographic situation of the municipalities is taken into account.

5.1 Political Entrepreneurship of Mayors in Germany

In order to be able to understand political entrepreneurship among mayors in Germany, this study uses the five-dimension model of Stevenson as the underlying theory. More specifically, the adapted version for the public sector created by Zerbinati and Souitaris serves as a model. As delineated in the theory section, phase six only partly applies for the public sector. Therefore, this research does not consider it.

Figure 7: The adaption of the model for the public sector by Zerbinati and Souitaris (2011, p. 53).

The interview data reveals that along four out of these five dimensions, there are six courses of action describing how mayors apply entrepreneurial behaviour. As explained during the findings section, the behaviour concerning the preliminary assessment of resources in phase three could not be identified within the data, which might be due to the large research subject. That means, apart from phase three, the framework and specific findings do apply for the differing research setting of this study as well. While Zerbinati and Souitaris research among council members in the United Kingdom and Italy, this thesis successfully applies the framework towards mayors in Germany. Interestingly, in both of those research settings the concept of funds is crucial for political entrepreneurship. For Zerbinati and Souitaris it is the goal for entrepreneurial behaviour while in this study it proves to enable the continuity of the entrepreneurial decision-making process by providing needed financial resources.

However even though both studies research into the field of local politics, due to the differing object of investigation, the exact entrepreneurial behavioural patterns found within the phases differ.

For the first stage of strategic orientation, Zerbinati and Souitaris found that the councils under research would actively look for new opportunities in order to regenerate the local economy as their traditional industries struggled to survive (Zerbinati & Souitaris, 2005). The results of the interviews indicate that these dynamics partly apply for the municipalities in Brandenburg as well. Upon the end of the German Democratic Republic with its state-directed economy, they faced the completely new market economy with the threat of stronger companies from West Germany entering their markets. That largely resulted in the loss of local traditional industries. For this research, especially the mayor of municipality 03 explains that dynamic as highly relevant for her behaviour. As delineated in the findings, she is the only mayor categorising towards the entrepreneurial side of the spectrum along all four dimensions. Thus, these findings could indicate that those external factors resembling environmental turbulence initiate entrepreneurial behaviour. That would correspond to the theories originating from entrepreneurship and organisational behaviour as explained in the theoretical background of this thesis (Morris & Jones, 1999; Schumpeter, 2010). The section concerning demographic change and political entrepreneurship will discuss that relationship in more detail.

In contrast to the underlying theory of Stevenson and the research conducted by Zerbinati and Souitaris, the interview data reveals that the stages of the decision-making process for mayors do not necessarily congruently inherit entrepreneurship. Mayor 06 for example classifies more

towards the entrepreneurial side of the spectrum for the first two phases, but after that behaves rather administrative. That indicates that there are multiple underlying factors influencing the behaviour of mayors.

The findings reveal that mayor 03 applies entrepreneurial behaviour along all of the stages of the decision-making process assessed in this research. That means her behaviour corresponds to the prevalent definitions of the term political entrepreneurship delineated during the theoretical section of this study. More specifically, her behaviour reflects aspects of creative combination and active direction of resources as well as the transformational effect on the prevailing institutional context as described by many authors within the literature on political entrepreneurship (Asghari, 2018; Morris & Jones, 1999; Schneider & Teske, 1992; Sheingate, 2003).

That becomes apparent when she talks about the different projects to counteract the local skills shortage. In order to support local businesses in finding appropriate employees, she established a project to qualify refugees. Therefore, she uses the available human resources and combines these through education with the need of skilled workers. Overall, through these activities she enhances a further economic development of the municipality. Concerning the transformational effects, her intentions to establish a facility to attract innovative start-ups aims to change the current status quo. These activities also confirm prevailing literature on local politics, which understands the phenomenon of entrepreneurship as interdependent with local economic development (Bäck et al., 2006). By these activities, mayor 03 corresponds to the suggestion of prevailing literature that the mayors in Germany do have a powerful and strong position when it comes to the local development of the community.

A new aspect arising from the findings of this research in comparison to existing studies, concerns the fourth stage of the decision-making process, the control of resources. While three out of the seven interviewed mayors classify in that regard towards the entrepreneurial side of the spectrum, the results show that the aspect of control does play a crucial role upon cooperation. To recap, stage four is associated with the creation of organisational initiatives in order to acquire needed resources. Generally, the data shows that all of the municipalities under research take part in partnerships or cooperation. Nevertheless, these distinguish between those mayors using it out of the motivation to raise resources for a specific project and those rather participating in general cooperation without an urgent need in mind. Interestingly, within these initiatives the mayors differ concerning the degree of control they are willing to sacrifice.

Mayor 01 for example uses financial resources from a regional project controlled by the state of Brandenburg, while mayor 03 mostly acquire funds, which she can fully use upon on her own perception. Therefore, the latter aims to not rely as much on other actors, but rather pursue own projects. That might be a sign of individualism, which often is ascribed towards entrepreneurs (Casson, 1990; Liñán, Moriano, & Jaén, 2016).

The fifth and for this research last stage distinguishes between an entrepreneurial and administrative management structure within an organisation. Stevenson describes that a promoter appealing towards the entrepreneurial side of the spectrum directly involves in topics previously identified as an opportunity. Furthermore, he states that informal structures instead of a strict hierarchy are likely to emerge if resources are acquired through usage and rent rather than ownership. Zerbinati and Souitaris interpret that stage as an active involvement and ongoing development concerning the topic. The data reveals that there is evidence of a difference concerning the direct involvement of mayors in economic promotion. Interestingly, not all mayors who perceive the task as an opportunity also directly involve in it. That might be due to a larger department and employees assigned to work on it. Concerning the informal structures, it the data reveals that some mayors work task oriented. Meaning that in order to pursue a goal they would encourage collaboration within their organisation across departments and hierarchy levels. Those mayors also do not encourage a strict reporting, but rather look for a flat hierarchy.

The discussion regarding the application of entrepreneurial behaviour shows, that mayors display entrepreneurial behaviour by actively engaging with opportunities, not being constraint by resources, actively structure their internal structures, create initiatives to acquire resources, encourage informal structures and directly involve with a topic.

Overall, along these first findings, it is possible to distinguish the mayoral behaviour between those appealing more towards the entrepreneurial end of the spectrum and those appealing more towards the administrative side of the spectrum. Consequently, the following section reviews the topic by taking the demographic situation of the municipalities into account.

5.2 Demographic Change and Political Entrepreneurship

At a first glance, the findings do not reveal a congruent picture regarding a possible relationship between the demographic situation of a municipality and entrepreneurial behaviour of the

mayor. That becomes clear, as the mayors of the demographic weaker cities do not necessarily classify towards the entrepreneurial side of the spectrum as suggested by Stevenson. In a first instance that would indicate, even though existing research suggests that environmental changes lead to entrepreneurial behaviour (Morris & Jones, 1999; Parkinson, 1991; Schumpeter, 2010), the findings of this study do not indicate that relationship for the specific setting under research.

However, the opposite seems to be accurate, as the findings reveal that mayors in demographically strong cities do have a limited approach on economic promotion and largely act administrative. That is in line with the theory delineated at the beginning of this thesis, as Oel states that demographically stable city are not under the same pressure to act, as they are generally attractive for businesses to settle (Oel, 2008). That means they also have more financial resources available. In addition, the results show that those demographic stronger municipalities do not rely as heavily on cooperation with neighbouring communities. Interestingly the interviews also reveal that due to their advantage of location, additional income streams are possible due to large infrastructural projects like airports. That decreases the necessity for mayors to engage actively with the economic development of the municipality. Apart from these similarities, it seems like each municipality situates in a very specific environment, which influences the behaviour of mayors. The findings suggest that there are other factors than solely the demographic situation influencing the concept of political entrepreneurship for mayors in Brandenburg.

As delineated in the previous section concerning the application of political entrepreneurship, due to the end of the German Democratic Republic there has been a shift concerning the political and economic system in East Germany. Thereby, that macroeconomic disturbance influenced all of the municipalities under research. However, especially mayor 03 clearly indicates that the loss of the formerly important industries had a great impact on the municipality. As shown in the findings, she states her main effort concerning economic promotion consists of restoring the former industries and approach the former importance as an industrial location. As delineated in the findings section, she pursues that objective by activities aiming to attract innovative and young companies. Upon comparing that historical background with the political entrepreneurship displayed by the mayor, it seems reasonable that the loss of the industries due to macroeconomic changes triggers entrepreneurial behaviour.

That insight could also contribute towards an explanation concerning the administrative behaviour of mayors within the demographic weak cluster. The interviews with those mayors do not reveal that any of the municipalities have been an important industrial location during the period of the German Democratic Republic. That seems reasonable, as all three are located in rural regions further away from the bigger cities of the state. That means these municipalities did not experience the same great loss of important industries as municipality 03. Therefore, the need and pressure to regain local economic activities is smaller as the difference compared with the previous situation is not as severe. By applying that insight back to this study, it must mean that due to the local circumstances specifically the point of origin of their municipality; the mayors in the weakest cluster have not been triggered to apply entrepreneurial behaviour.

Additionally, the data reveals a second factor possibly influencing entrepreneurial behaviour of mayors. Parkinson states, that in order to relieve the situation for demographic weak cities, a mayor needs to actively mobilize and combine resources (Parkinson, 1991). That behaviour in turn would correspond with the definitions of political entrepreneurship as understood by most authors (McCaffrey & Salerno, 2011; Morris & Jones, 1999; Stevenson et al., 1985). As the mayors of weaker municipalities do not show that tendency, it might be possible that a higher- level institution relieves them from this task.

As delineated during the findings section, the mayors of the weaker cities 01 and 04 do profit from local projects initiated by the state of Brandenburg and the European Union. It appears that these projects relieve the pressure to act, as they bring economic activities into the region. Furthermore, almost all mayors mention the regional centres of growths appointed by the state aiming to increase the value creation.

These activities show that the state of Brandenburg actively counteracts the demographic shifts by supporting economic weaker regions. That could indicate why mayors in these regions do not have to engage themselves into these matters, but handover this responsibility towards the state. Generally, the demographic change is a highly prevalent topic in Brandenburg and there are institutions for economic promotion on different levels in order to counteract the consequences. Most mayors describe these levels during the interviews and emphasise the good relationship and collaboration with them. Generally, all of the mayors refer to the manifold activities of the state of Brandenburg indicating a strong presence of that overarching political institution. Therefore, it might be possible that for the specific case of Brandenburg, the

activities of the state successfully counteract the consequences of the demographic change and therefore limit the need for political entrepreneurship among mayors.

As solely the decision-making concerning the task of economic promotion stood in focus, it could be possible that there is evidence for entrepreneurship of mayors in other tasks within the economic development. In addition, the relationship with the council seems to play a crucial role, as the mayors have to reconcile their decisions with it. That might be an indication to study that phenomenon additionally as an entrepreneurial entity and characteristic of a collective organisation as suggested by Stevenson and executed through the study of Teixeira and Silva (1985; 2012).

5.3 Theoretical Implications

The insights of this research contribute towards the literature on local political leadership and political entrepreneurship in multiple ways.

5.3.1 Political Entrepreneurship

First, this research contributes towards the literature on political entrepreneurship. As delineated in the beginning of this thesis, the prevailing literature concerning the specific topic of political entrepreneurship remains scarce. Thereby, the research adds valuable insights into the concept by broadening the general understanding of it.

The findings suggest that the theoretical conceptualizations descending from entrepreneurial theory do apply for the political sector in Germany as well. In order to assess political entrepreneurship, this study uses the entrepreneurial decision-making process adapted towards the public sector by Zerbinati and Souitaris. Thereby it contributes towards the suggested need of cumulating and linking existing research on the topic (Zerbinati & Souitaris, 2005).

Furthermore, it successfully applies most of the underlying entrepreneurial framework towards the in this regard previously unexplored research setting of mayors in Germany. Thereby, it extends the scope and applicability of the theory as well as contributes towards the scarcely existing research among the German speaking areas (Asghari, 2018). The results indicate, that the entrepreneurial decision-making process validates for multiple settings and actors. Thereby, in its core it seems to be a universal process, which might also be applicable to further contexts.

Through qualitative interviews, this thesis also addresses the call of empirical studies on political entrepreneurship formulated by prevailing literature (Schneider & Teske, 1992; Teixeira & Silva, 2012; Zerbinati & Souitaris, 2005). Thereby, the results inherit multiple aspects ascribed towards the concept of political entrepreneurship. Especially the creative combination and acquisition of resources is evident in the data (McCaffrey & Salerno, 2011; Morris & Jones, 1999; Sheingate, 2003; Stevenson et al., 1985). The mayors thereby clearly enhance the aspect of value creation as formulated by Stevenson and Morris and Jones (1985; 1999).

5.3.2 Political Leadership

This research adds empirical material concerning the presently rarely explored reciprocal effect of macroeconomic changes and political entrepreneurship among political leaders (Bäck et al., 2006; Parkinson, 1991). The results suggest that local context factors might mediate that relationship. As delineated in the discussion, the two factors of point of origin of the municipality as well as the activities of higher institutions seemingly influence the entrepreneurial behaviour of the mayors under research. Thereby the study contributes towards exploring additional relevant factors regarding that relationship.

Furthermore, due to the qualitative research method, the results allow for an insight of mayoral behaviour. Therefore, it complements the prevailing quantitative surveys concerning the task prioritisation of mayors (Magnier, 2006; Vetter, 2018).

Upon applying these findings not only to one specific task, but the role of a mayor overall it could mean that it is possible to distinguish entrepreneurship by assessing these six courses of action. It also contributes towards a possible separation of entrepreneurs from other governmental actors leading towards an increased understanding of the functioning of local governments.

5.4 Managerial Implications

Mayors as local political leaders occupy a unique and crucial role within municipalities. Their task prioritisation and behaviour has an important impact on the future development of the corresponding city.

The findings reveal, that entrepreneurial behaviour of mayors offers the possibility to enhance local economic development without needing to strain the local budget. Through creative combination of existing resources as well as active acquisition of needed resources through application for funds, it is possible to implement extraordinary projects as the example of mayor 03 shows. Regarding the access to these possible funds, higher institutions like the state or the European Union play a crucial role. Additionally, the findings concerning mayor 03 reveal, that those sponsorships enable full control and therefore independent decisions. Generally, it shows that the concept of political entrepreneurship helps mayors to broaden their perception and overcome resource limitations.

However, as only one respondent applies entrepreneurial behaviour throughout the complete decision-making process, the data indicates that it is not a concept commonly used among mayors. That result is of special interest upon combining it with the prevalent argumentation that political entrepreneurship can be helpful to enhance the local economic development of municipalities (Magnier, 2006; Pechlaner et al., 2010). Therefore, this research can contribute towards raising awareness among mayors about the possibility to apply entrepreneurial behaviour in times of negative macroeconomic influences. Furthermore, the six courses of entrepreneurial behaviour identified in this research can be used to specifically educate mayors concerning their possibilities and therefore broaden their perspective. Furthermore, it can enhance their knowledge about the topic and widen their perspective concerning the approach of other colleagues, therefore promote an exchange among mayors.

The results within the framework model enable an identification of political entrepreneurship among mayors. With that, it is possible to separate these from other governmental agents, which contributes towards the general comprehension of governmental processes and effectiveness.

The findings also indicate that local circumstances affect political entrepreneurship. More specifically, it seems like projects initiated by the state are able to influence the behaviour of mayors. Therefore, the results indicate that the state legislature cannot only counteract economic turbulence through sponsorships, but also the need for entrepreneurial behaviour among mayors. However, that relationship is rather vague as it emerged from the findings of this thesis and has not been under research yet.

5.5 Limitations

Even though it is the prevailing research method for this thesis, qualitative research does contain some limitations, which need to be mentioned. It is always subjective and therefore results from to the subjective decisions of the researcher. That means, the method does reflect the personal preferences and interests of the researcher.

Furthermore, the interviews restricted the researcher to the reports of the respondent. That is of particular importance as mayors are generally experienced concerning interviews and well aware of the need to present themselves in a favourable way. Additionally, as explained in the methodological section, all of the respondents demanded a preliminary information concerning the content of the interview, therefore they could prepare accordingly. That means, the mayors might informed themselves beforehand concerning appropriate answers regarding urban economic promotion. Two of the mayors included their employees for economic promotion into the interview, which means these supplemented their answers and probably enhanced the knowledge of the mayor concerning economic promotion.

The research setting is very specific, as it focuses on mayors in Brandenburg. The research suggests that the consequences of recent historical events still affect the municipalities largely. Therefore, the results might differ for settings with a more stable historical background like Western Germany. In addition, this research is limited towards one specific size range of municipalities.

The research subject shows some limitations as well. As the topic of economic promotion is not strictly defined, the mayors tend to have a broad approach on it, which impedes the possibility of comparisons. Furthermore, most likely because of that large scope, there was only evidence regarding four out of five dimensions along the framework of Stevenson. Additionally, the study solely assesses entrepreneurial behaviour concerning the decision- making of one task within the economic development of municipalities. Therefore, the results remain limited towards that scope.

Lastly, the interviewer herself is new to the field of qualitative research and needed to gain experience throughout the process. That led to disruptions concerning the flow of the interview every now and then, but that was not intended and improved from interview to interview. That factor of inexperience was especially apparent in perspective with the highly experienced interview partners.

5.6 Further Research

The findings and limitations of this study do also present possibilities for further research concerning the topic of political entrepreneurship.

As research on the topic in general is rather scattered, it will be necessary to keep adding further empirical material as well as theoretical conceptions towards it.

That is also true for the specific context of mayors in order to gain a better understanding of the phenomenon. It would help to test the concept in different mayoral contexts in order to proceed towards a general framework. That is of increased importance in order to test if the identified six courses of action are evident in other research contexts as well. As the findings reveal that political entrepreneurship of mayors largely depends on local circumstances, it could be possible to control for that factor by conducting research in one region for multiple municipalities.

In a different attempt, it could be also worthwhile to extend the research of this study on a larger scale in order to receive more results and look for new behavioural patterns. Upon taking the demographic clusters into account, that could deliver a more congruent picture concerning the possible relationship between the demographic situation of a municipality and the political entrepreneurship of the mayor.

Additionally, it would be of interest to conduct research concerning the success of political entrepreneurship, which in turn could be valuable for further managerial implications. In addition, the adequacy of entrepreneurial behaviour among mayors in relation with their other tasks does offer an interesting field for future research.

Finally, also further research in cities with different sizes might be useful to assess differences of the phenomenon political entrepreneurship.

6. CONCLUSION

As stated in the beginning of this thesis, the concept of entrepreneurship increasingly finds its way into the field of local political leadership. Prevailing literature thereby emphasises the role of mayors and researches the phenomenon under the term political entrepreneurship. However, the literature review revealed that the research on that topic is scattered and remains scarce. Therefore, this qualitative study contributes towards a better understanding of the concept within the research setting of mayors in Germany.

By means of the example of economic promotion as a task to enhance local economic development, the study could identify how mayors apply entrepreneurial behaviour. The results suggest that they show entrepreneurial behaviour along six courses of action. More specifically, they actively engage with opportunities, are not constraint by resources, actively structure their internal structures, create initiatives to acquire resources, encourage informal structures and directly involve with a topic.

By evaluating the municipalities based on their demographic cluster, this study firstly explores a possible relationship between the macroeconomic context and entrepreneurship of political leaders. As delineated during the theoretical section, multiple authors emphasise entrepreneurship as a possibility for mayors to successfully adapt the economic development of the corresponding municipalities in times of macroeconomic changes (Bäck et al., 2006; Parkinson, 1991; Pechlaner et al., 2010). Consequently, some authors argue, that these macroeconomic changes increase the possibility of entrepreneurship to emerge (Morris & Jones, 1999; Schumpeter, 2010).

Concerning the second research question, the findings indicate that the possible relationship of environmental turbulence and political entrepreneurship might include two additional factors. These are the point of origin of a municipality as well as the activities of higher-level institutions. More specifically, the results show that the original economic position of a municipality prior to a severe macroeconomic impact does influence the pressure on a mayor to regain that status. Therefore, it seems to be more likely that political entrepreneurship emerges as an instrument to bring back the original economic status.

Concerning the activities of higher level institutions, the findings suggests that subsidised projects relieve the mayors of their pressures regarding the economic situation and therefore it is less likely for them to show entrepreneurial behaviour. As these projects are initiated for

demographic weaker regions, the mayors of the corresponding municipalities only gradually display political entrepreneurship.

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APPENDIX

A – Overview Brandenburg

Amount of debts in Brandenburg in 2016, €/resident ("Ländliche Räume im demografischen Wandel").

Population > 65 years, in percent (Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung, 2017).

VIII

B – Process and Result of the Cluster Analysis

1. Collection of data from the Bertelsmann Stiftung as the website only provided data from 2014 in an Excel Sheet 2. Extraction of key data for Brandenburg 3. Four municipalities needed to be extracted as these resembled outliers regarding the normal distribution, which would not allow for decent clusters: Oranienburg, Dallgow-Döberitz, Schönefeld, Potsdam 4. Altogether 117 municipalities 5. Z-Standardisation of criteria o Single-person households (€/household) o SGB II rate (%) o Percentage of 65-79 year-olds (%) o Percentage of under 18 year-olds (%) o Spending power per household o Relative population development (%) o Percentage of high-skilled workers at the place of residence (%) o Percentage of high-skilled workers at the workplace (%) o Population density (residence per m²) 6. Factor Analysis 7. Cluster Analysis

XII

C – Mailtext Prior to the Interviews

Sehr geehrter Herr XX, ich möchte mich zunächst im Voraus recht herzlich dafür bedanken, dass Sie sich dazu bereit erklärt haben mir für ein Interview zur Verfügung zu stehen. Ich freue mich auf unseren Termin am 22.02.2019 um 10:00 Uhr und möchte Ihnen wie vereinbart nachfolgend einige vorbereitende Informationen zu den Inhalten der Fragen übermitteln:

Meine Studie beschäftigt sich mit dem Thema der wirtschaftlichen Betätigung von Gemeinden, bezogen speziell auf die Gestaltung der kommunalen Wirtschaftsförderung. Ihre Ansichten in der Rolle des Stadtoberhauptes sowie Ihr Umgang mit dem Thema sind dabei für mich von besonderem Interesse.

Es handelt sich um ein halbstrukturiertes, durch einen Leitfaden gestütztes Interview, die Fragen werden dabei grob vier Themenkomplexe umfassen:

1) Struktur, Aufbau und Begriff der Wirtschaftsförderung in Ihrer Gemeinde 2) Kooperation mit anderen Akteuren wie beispielsweise Nachbargemeinden 3) Zukünftige Chancen auf kommunaler Ebene 4) Eingliederung in Ihren Berufsalltag

Das Interview wird insgesamt eine Stunde dauern, Ihre Aussagen sowie sämtliche Daten werden selbstverständlich in der Arbeit anonymisiert. Ich möchte Sie abschließend noch darüber informieren, dass ich das Gespräch zu Auswertungszwecken mit einem Diktiergerät aufzeichnen werde.

Ich freue mich auf das gemeinsame Gespräch und verbleibe bis dahin mit besten Grüßen,

XIII

D – Interview Guideline Thematic Block 1: Structure of the subject area Grand Tour I: Please describe how the topic of economic promotion is structured in the municipality? Aspects Concrete Questions Supporting Questions Organisation of the task of How is the topic of economic promotion Could you explain economic promotion organised in your municipality? that a bit further?

Scope of the topic How many employees are appointed for that topic?

Are there experts for core How are the employees assigned towards areas the specific tasks?

Internal communication Who keeps you informed about current activities? How do the employees communicate with you about contemporary issues?

In which mode are there regular meeting Can you please name concerning the topic? Who does an example? participate in these?

Performance review Did you use a best practice example upon organising the department of economic promotion?

With which key data or products do you work concerning the department of economic promotion?

How much budget is there for economic promotion?

Thematic Block 2: Definition of the term local economic promotion Grand Tour II: How do you understand the topic of economic promotion and in which ways are there factors limiting your scope? Aspects Concrete Questions Supporting Question What is included in the term How do you define the term economic Could you explain development for this municipality? that a bit further? How does the scope of economic promotion differ What are prevalent tasks of your local between the municipalities? economic promotion?

How much time is designated to each of these tasks? XIV

Which are the limits of the topic or task? How so?

Thematic Block 3: Collaboration Grand Tour III: In which ways do you use resources of other actors? Aspects Concrete Questions Supporting Questions Collaboration In which ways does your local economic Could you explain promotion collaborates with other that a bit further? players? Active search for resources What is the basis for this cooperation?

Thematic Block 4: Personal involvement Grand Tour IV: How much do you personally engage in that task? Aspects Concrete Questions Supporting Questions How much did the person Since when does the municipality Could you explain that involve in the past organise the local economic promotion a bit further? in its current form?

Was it difficult to build up the How so? department of economic development? Is there a specific Were there any resistance or obstacles example? to overcome?

Did you restructure the topic so far during your term? How does the person perceive and use possible Upon looking into the future, what do opportunities. you hope for concerning the topic? Are there long-term/short- What are the opportunities? term goals.

Thematic Block 5: Perception of own influence Grand Tour V: How do you perceive your own influence concerning economic promotion? Aspects Concrete Questions Supporting Questions Expenditure of time How much of your time do you spend with the task of economic promotion in comparison with other tasks?

Own Influence How would you describe your own role Could you explain that concerning the topic? a bit further?

How much power do you have with regard to regulate the topic?

Significance of the topic In which ways do you perceive local economic promotion as important?

Thematic Block 6: Demographics

Aspects Concrete Questions Supporting Questions Which profession did you have previously? Which education did you pursue? How would you describe your interest with economics? How did you expand your knowledge concerning economic promotion? Since when are you in office? Which party? Age?

XVI

E – Coding Categories

Overarching Subcategory Code & Definition Prime Example Rules for coding Dimension Characteristic Strategic Scope Entrepreneurial Enriches „We do have a The economic Orientation behaviour opportunity small funding development is of economic guideline for pursued in an active development small businesses. manner, having with It is for those projects and exceptional businesses that arrangements that are projects are not eligible for initiated by the the bigger fund municipality and projects of the extend the traditional state. That is our scope of the topic. own money, we hope to secure and create additional jobs through it.” (M03) Administrative Pursues „Economic The economic behaviour opportunity promotion, I development is of economic perceive that task pursued in a rather within as being a service passive manner within traditional provider only. the traditional scope. boundaries Service provider in that sense of advising, coordinating and using my local network.”(M02) Resource Entrepreneurial Truly „That is a project The mayor actively Constraint behaviour opportunity sponsored for looks for opportunities driven, three years, but and acquires resources resources we occupied it as needed. are acquired with indefinite as needed positions. Maybe it is valuable for further development, that is a trial and error approach.” M03 Administrative Examines "That is my The mayor is strongly behaviour environment personal deficit; I restricted by the based on think it is not resources currently resources possible to change controlled and limits currently the world. You the possible scope of controlled cannot change the action due to those. market conditions for the industrialists and neither really influence the labour force.” (M05)

XVII

Commitment Structure of Entrepreneurial Creation of “I restructured, The mayor structures to the behaviour according there was no the department of opportunity department structure economic economic promotion promotion before. upon the own […] Upon starting conception. my term, I integrated that topic, because I was an entrepreneur for twenty years and therefore it is a core area for me. I do have an affinity regarding the topic of businesses.” (M04) Administrative Working Strangely now The mayor does not behaviour with an that all our engage in restructuring imposed properties are activities and works structure sold we employ with an imposed someone for the structure. He shows task of economic dissatisfaction promotion.”(M05) concerning the current situation. Control of Entrepreneurial Proactive “One of the The mayor creates resources behaviour creation of neighbouring specific organisational new cities looked for initiatives in order initiatives in partners and we raise resources. order to looked for a raise needed chance for further resources development as well as an opportunity for larger marketing. For these reasons we developed the cooperation which already expanded. (M01) Administrative Passive „ We also have an The mayor participates behaviour participation active relationship in ongoing in ongoing with the cooperation and projects department of partnerships. There is economic no specific project promotion of the which functions as a state of reason to raise funds. Brandenburg, which informs us about available sponsorships for specific industries.” (M02) Management Hierarchy Entrepreneurial Flat with „…that is a The mayor allows Structure behaviour multiple leadership role. informal structures informal […] I expect from like collaboration networks the colleagues among the having a close departments to

XVIII

relationship with emerge. The the residing employees are businesses that encouraged to bring in they bring in their own ideas. own perception, they need to challenge me as well that needs to be like a reverse flow system.” (M03) Administrative Formalized „There is a The mayor is strictly behaviour hierarchy meeting every two concerned with the weeks. […] With hierarchical structure my chief officer responsible for the topic of economic promotion I always schedule an additional appointment in order to exchange the important information on the topic.” (M06) Direct Entrepreneurial Involves “That is a The mayor leaves the involvement behaviour directly leadership role, impression that he with the which I like to actively stays in topic engage in. It has a contact with the high priority for principal actors and is me. […] I am the interested in the topic. one who advances He does not the topic and necessarily need to initiates new bring in own ideas or projects.” (M04) has to decide everything on his own as an informal network is aspired. Administrative Does not „Yes, but I also let The mayor lets the behaviour involve up regarding principal actors directly, many topics, formally report the formal because for that I current situation and reporting have qualified does not necessarily employees. It does actively engages with interest me, but is the current situation. not directly on my desk. I would not even like to have it this close, but generally it does interest me.” (M01)

XIX

AFFIDAVIT

I hereby declare that this Master’s thesis has been written only by the undersigned and without any assistance from third parties. I confirm that no sources have been used in the preparation of this thesis other than those indicated in the thesis itself. This Master’s thesis has heretofore not been submitted or published elsewhere, neither in its present form, nor in a similar version.

Innsbruck, 29 May 2019 ______Karen Lea Jakobs

Interview mit Bürgermeister

KJ: Wie sieht die kommunale Wirtschaftsförderung bei Ihnen aus, wie ist das organisiert?

B: Das wäre jetzt viel zu hochtrabend das als Struktur zu benennen, wir hatten uns 2003 als ich angefangen hab mal überlegt ob wir sowas wie eine Wirtschaftsförderstelle einrichten hier mit 1-2 Beschäftigten die als Stab dann dem Bürgermeister zugeordnet sind. Das hat sich dann aber irgendwie zerschlagen und das ist bis heute noch an mir hängen geblieben als Bürgermeister direkt. Dann können Sie sich natürlich auch vorstellen wie intensiv das denn betrieben wird, dann bleibt das eigentlich alles fast schon auf der politischen Ebene. Ansonsten gibt der Bürgermeister dann eben in bestimmten Fachebenen vor was er da eben für Erwartungshaltungen hat die im weitesten Sinn dann eben auch eine Art von Wirtschaftsförderung sind. Der einzige der in der Stellenplanbeschreibung ein bisschen Wirtschaftsförderung mit drin hat das ist mein persönlicher Referent und jetzt nennt er sich seit drei Jahren Büroleiter.

Der hat so ein bisschen Wirtschaftsförderung drin, da geht es aber mehr so um mal zu gucken was gibt es für Fördertöpfe und die Anfragen der Firmen zu lenken. Also zum Beispiel wenn jemand produzierendes Gewerbe hat und ein Industriegebiet sucht, dem zu sagen das haben wir nicht sondern nur ein normales Gewerbegebiet. Der steuert also ein bisschen und sortiert ein bisschen vor. Und berät ein kleines bisschen wenn wir nicht diejenigen sind wo sie ansiedeln können wenn sie denn hierher möchten. Dann arbeiten wir sehr eng mit dem Landkreis zusammen mit der Wirtschaftsförderung. Dann vermitteln wir die eben dahin, aber umgekehrt machen die das eben auch. Wir haben inzwischen auch so eine interkommunale Zusammenarbeit gegründet, das war mal meine Idee vor zwei Jahren und da arbeite ich mit und zusammen. Wir vier arbeiten auf ganz ganz vielen Gebieten zusammen und eben auch in diesem Bereich. Wenn der eine merkt der andere kann grad nicht bedienen, dann schickt er ihn zum nächsten und insofern ergänzen wir uns eben. Es ist eben nicht dieses übliche Bürgermeisterdenken was man in der Bundesrepublik Deutschland vielleicht vorfindet; also wenn dann muss er sich auch bei mir ansiedeln und sonst soll er nach Buxtehude und ich gönn das nicht meinem Nachbarn. So machen wir das gerade nicht, das bringt ja dann nichts. Also wenn er es dann nicht bei mir kann weil ich die Voraussetzungen nicht habe, dann kann der auch in die Nachbarkommune gehen. Der Anteil vom Büroleiter in der Wirtschaftsförderung ist wirklich nur dieses Vorsortieren, ist das etwas was für uns in Betracht kommt und dann kommt der Bürgermeister ins Spiel und man macht einen persönlichen Gesprächstermin. Und dann begleiten wir das so. Und wir haben dann auch den Anspruch wenn dann irgendeine Firma kommt und sagt sie möchte ein Wohngebiet entwickeln, dann setzen wir uns hier zusammen und ich höre mir an was die so vorhaben. Was das planungstechnische angeht gibt es einen zweiten Termin und wenn dann auch planungsrechtlich feststeht, dass die hier ins Schema reinfallen oder das sie eben einen B-Plan selber noch schaffen müssen, dann mach ich mit denen eine sogenannte Behördenrunde hier. Das freut die immer sehr. Das heißt, wir gehen dann zum Landkreis nach , manchmal bin ich noch dabei ansonsten ist dann schon mein Fachamt dabei und eben alle Behörden die da mit reinspielen. Da sitzen dann alle an einem Tisch, sodass der der die Unterlagen dann einreicht am Schluss alles komplett haben müsste oder zumindest könnte. Sodass er nicht nach 4 Wochen geschrieben bekommt, dass noch Unterlagen fehlen. Das möchte ich vermeiden, weil in der Regel wenn die kommen, Zeit ist Geld und dann wollen die auch möglichst schnell planungsrecht geschaffen haben weil in der Phase können sie gar nichts verdienen sondern das kostet nur einen Haufen Geld. Um dann auch loslegen zu können mit Aufträgen. Manchmal spielt auch die Landesplanung eine Rolle, dann sind wir in . Und bei größeren Projekten wie für Firma XY, da waren wir mal zwei Tage in einem Tagungshotel in

KJ: Und da sind Sie dann auch persönlich mit dabei?

B: Da war einen Tag mit dabei, nur so zur Begleitung. Dann geht’s dann ums Fachliche und da kann ich eh nichts dazu beitragen. Wenn die politische Weiche gestellt ist, das heißt da sich sehe das es möglich ist rechtlich, dann klären die eben noch die Details. Aber grundsätzlich ist es dann möglich.

KJ: Und wenn kleinere Unternehmer anfragen wo würden die dann landen?

B: Also ich nehme auch so einen kleinen Einzelhandel oder eine andere kleine Firma. (6:05) Also um die Firma mit 8 Mitarbeitern kümmere ich mich genauso wie die Firma mit 100 Mitarbeitern.

KJ: Also die landen im Erstkontakt beim Büroleiter?

B: Und wenn der Büroleiter sagt, das könnte was sein, laut Flächennutzungsplan haben wir da noch Entwicklungsflächen. Also der Flächennutzungsplan ist das große Instrument vom Land und darunter kommen dann die B Pläne. Und über allem steht die Raumnutzungsordnung des Bundes, da müssen wir uns daran halten. Das ist mich die Orientierung, dass die Anfragen nicht gegen diese Pläne verstößt. Ansonsten kann man auch eine Änderung des Flächennutzungsplanes beantragen, das ist aber sehr aufwendig.

KJ: Wie findet denn die Kommunikation mit dem Büroleiter bezüglich dieser Themen statt?

B: Also wir sind so aufgestellt in dieser Verwaltung, dass wir Montags immer zusammensitzen, der Bürgermeister und seine vier Fachamtsleiter und der Büroleiter ist natürlich auch mit dabei. Jeden Montag werden dann alle Themen die anstehen wo man voneinander wissen sollte dort angesprochen. Da kann es auch um Wirtschaftsansiedlungen gehen, da ist das Bauamt ja dabei, da wird gleich mitgehorcht und reagiert. Das wird dann gleich in dieser Runde vorsortiert. Das hat sich ganz gut eingelebt und da werden auch mal kleinere Dinge besprochen aber das ist auch ok. Die kriegen das alle mit, sonst hast du da einen Fachamtsleiter sitzen der kriegt gar nicht mit was die anderen drei machen. Und da wir auch noch dezentral untergebracht sind, das heißt ein Teil sitzt da vorne und er andere hier (Bürgermeister, Bauamt z.B.) wegen der chaotischen Gemeindevertretung, dann ist das dann eben so.

KJ: Gibt es Kennzahlen oder Produkte mit denen gearbeitet wird? Als Erfolgskontrolle zum Beispiel?

B: Nein, also wir haben vier Kennzahlen, aber die sind alle so auf den Haushalt abgestimmt. Also zum Beispiel Gesamtvolumen des Haushaltes, da dürfen die Personalkosten nicht mehr als 4% sein. Auf 1000 Einwohner dürfen nicht mehr als 3,4 Mitarbeiter sein. Die haben sich sehr schwer getan und wenn man sich in der Literatur etwas beliest, dann ist das nicht so einfach mit diesen Kennzahlen. Also die Mitarbeiter dafür zu gewinnen und die Gemeindevertreter tun sich da auch etwas schwer, weil ich bin ja nicht eine Firma. Ich kann ja nicht sagen, dass ich bis Jahresende 120.000 Linsen verkaufen möchte und dann brauche ich jeden Monat 1000. Nö. Ich müsste jetzt nochmal mit Frau XY sprechen, die haben bestimmt Zielvereinbarungen, aber das ist eher im Personalbereich. Aber in der Wirtschaftsförderung gibt es eigentlich keine Zielvereinbarungen. Das geht ja nicht, weil man ist ja abhängig von externen Faktoren, man weiß ja zum Beispiel nicht wer bauen will. Ich kann ja nicht durch die Gemeinden mit der Bimmel rennen, ich brauche noch Bauanträge wer stellt noch Bauanträge sonst kriege ich keine Prämie, das funktioniert ja nicht. Das geht eher noch in unseren Gesellschaften, da kann man das noch machen, z.B. Zielvorgabe Seniorengerechte Wohnungen. Ich bin ja auch Gesellschafter unserer Wohnungsbaugesellschaft, der medizinischen Einrichtungsgesellschaft und bin dann auch noch in verschiedenen Aufsichtsrat Gremien, gerade auch im . Und in diesen Zweckverbänden, davon haben wir aktuell drei.

KJ: Was sind aktuelle Aufgaben oder Themen der Wirtschaftsförderung?

B: Also eigentlich ist das schon aktuell seit drei Jahren oder wenn man so will mit dem Ersteröffnungstermin des habe ich das eigentlich aktuell gemacht und zweimal in unserem sogenannten Wirtschaftsausschuss, das ist unserer Finanzausschuss und der macht ein bisschen Wirtschaft mit. Da sieht man es auch schon wieder, dass die Politik selbst das schon sehr stiefmütterlich behandelt und keinen eigenen Wirtschaftsausschuss gegründet hat. Man kann es aber auch so bündeln, das ist gar nicht verkehrt zu sagen das ist mein Finanzausschuss und in den Zeiten wo er etwas Leerlauf mit dem Haushalt hat kann er sich intensiv um die Wirtschaft kümmern., macht er aber nicht. Und dann hatte ich aber schon vor Jahren gesagt, Leute ihr müsst dran denken der will eröffnen, das war das erste Mal 2012. Wir haben gerade Mal den Flächennutzungsplan hinter uns, wir haben also die Möglichkeit Gewerbeflächen die dann ausgewiesen sind auch zu entwickeln. Ja das müssen wir mal machen, aber das müssen wir heute noch machen. Jetzt haben wir bald 2020 und der macht auf. Ich finde das ein bisschen schade weil die rennen denen hinterher, jetzt könnte ich sagen das ist mir ja egal noch ein Jahr dann bin ich weg wenn das alles losgeht. Aber nach 16 Jahren da hängt ja auch Herzblut darin. Und das tut mir schon ein bisschen weh, dass die dann hier hängen werden und werden viele Firmen verlieren, weil sie noch kein Planungsrecht geschaffen haben. Wenn der aufgeht und die Firmen sehen dass er geöffnet hat, dann kommen die auch. Im Moment sind die zurückhaltend, weil der Termin schon ein paar Mal geplatzt ist und sie keine Lust haben da Kosten zu verursachen betriebsintern. Wenn die kommen, dann haben wir hier noch ich sag mal 5 Grundstücke und wir brauchen bestimmt 60, wenn das überhaupt reicht. Dann fangen wir an Planungsrecht zu schaffen und das ist sehr sehr zäh und langatmig, weil es bisher nur im Flächennutzungsplan drinsteht. Dann muss ich das entwickeln und als allererstes brauche ich dazu Eigentum. Dann muss ich also mit den Eigentümern verhandeln. Das ist also eine zähe Sache bis man da Eigentümer aller Grundstücke ist, das hätte längst erledigt werden müssen. Dann erst kann ich als Gemeinde loslegen und entwickeln. Das heißt die Erschließungsstraßen, Kanäle, Schmutzwasser, Trinkwasser und Strom und dann warte ich bis die Betriebe kommen. Die zahlen dann nicht nur den Grundstückspreis, sondern auch diese Erschließungsbeiträge. Oder ich mache es einfacher, das ist der gängige Weg, und mache einen Erschließungsvertrag/Städtebauvertrag mit einem Investor und der übernimmt diese Erschließungsaufgaben. Das ist uns immer lieber. Der kalkuliert dann diese Kosten in seine Grundstückspreise mit ein. Wenn er fertig ist, übergibt er die fertigen Grundstücke nach Abnahme an die Gemeinde. Der Investor ist froh, wenn er sie dann los ist, weil wir müssen sie dann unterhalten. Egal ob Städtebaulicher Vertrag oder Erschließungsvertrag, in beiden Fällen macht der Private die Arbeit und übergibt uns diese dann. Das passiert viel zum Beispiel im Wohnungsbau. Bei Gewerben geht es dann um diese Ausgleichsmaßnahmen, weil die versiegeln ja und dann müssen sie entsprechend Ersatzausgleichsmaßnahmen machen. Diese können beispielsweise in einen Fond gezahlt werden und die Gemeinde kann aus diesem konkrete Maßnahmen zahlen, z.B. Pflanzung von Bäumen.

KJ: Wo sind Ihrer Meinung nach die Grenzen von dem Gebiet der Wirtschaftsförderung?

B: Also die Wirtschaftsförderung ist ja für die öffentliche Hand relativ kompliziert. Ich kann das ja nicht so betreiben, dass ich sage ich mal da jetzt mal ein Gewerbegebiet das erschließe ich mal und dann schenke ich denen die Erschließungskosten, Hauptsache die siedeln sich da an und ich kriege eine fette Gewerbesteuer. Das funktioniert nicht. Also Wirtschaftsförderung, das habe ich immer so gesehen, das ist eigentlich nur bei der öffentlichen Hand das ich Dienstleister bin. Dienstleister im Sinne von, dass ich Berater bin, das ich koordiniere, das ich meine Vernetzung ausnutze die ich zu Verfügung stelle und solche Behördentage organisieren. Das ich wenn die kommen und z.B. eine Großfläche Einzelhandel wollen, dass ich mich dann mit der GL zusammensetze und im Vorfeld schon zusammensetze und kläre ob das überhaupt Sinn macht. Ob wir da überhaupt eine Chance haben. Das ist alles den ihre Zeit die sie nicht opfern müssen. Was ich dann für sie erbringe, das ist in meinen Augen Wirtschaftsförderung. Und was natürlich wichtig ist für Wirtschaftsförderung, das ich eine funktionierende technische und soziale Infrastruktur vorweisen kann. Also auch die Straßen die zum Gewerbegebiet hinführen, z.B. dass diese nicht ständig durch reine Wohngebiete führen. Dann habe ich gemerkt, legen die Firmen sehr viel Wert darauf, dass das mit den Kitas stimmt. Mit den großen Firmen haben wir da Verträge über die Anzahl der Plätze, die bekommen sie vorgehalten weil wir ein Interesse haben, dass die da erhalten bleiben. Das ist ja ein Win-Win, ich versuche denen die soziale Infrastruktur vorzuhalten und auf der anderen Seite weiß ich da kommt die Gewerbesteuer rein. Wenn es denen gut geht, geht es uns auch gut. Auch Sportstätten und Schulen sind wichtig für die, gerade die Bildung an einem Ort. Auch für eine Firma wie XY, sind Gymnasien wichtig und das haben wir. Wir haben auch drei Sportstätten neu entwickelt, sogar Baseball haben wir. Die haben uns 6 Millionen gekostet. Da guckt natürlich einer drauf der hierher kommt, was haben meine Kinder für eine Freizeitmöglichkeit. Golf haben wir zum Beispiel auch, da haben wir fast schon mal so ein Masterturnier hierher bekommen. Wir sollen ja auch ein Mittelzentrum werden, da schauen auch viele drauf. Ein Schwimmbad ist auch geplant. Das sind also meiner Meinung nach diese Grundvoraussetzungen, dass man so diese Rahmenbedingungen schafft und da sind wir eigentlich recht gut aufgestellt. Auch Sicherheit ist immer ein großes Thema bei den Firmen, da sind wir mit unserer neuen Feuerwehr gut dabei. Da wir über haben, haben wir auch einen Revierposten zugeschrieben bekommen, das heißt Polizei. Die Firmen fragen mich als allererstes bevor sie hierherkommen nach all diesen Rahmenbedingungen. Auch zum Beispiel Einkaufsmöglichkeiten. Und erst so an 5. Stelle kommt dann der Hebesatz der Gewerbesteuer, die Leute denken immer die Höhe der Gewerbesteuer wäre ausschlaggebend für die Ansiedlung von Unternehmen. Es wird immer gesagt wir müssen auf 200 runtergehen wie , ja dann habe ich aber 1000 Briefkastenfirmen hier sitzen, die will ich aber gar nicht haben.

KJ: Was wäre denn da so die Zeitaufteilung oder Schwerpunktsetzung bei diesen Aufgaben?

B: Also wir haben ein ganz großes Plus, insofern kann ich die Zeiten gar nicht so schätzen, da müssten sie mal bei den Nachbargemeinden fragen, die haben da auch einen Unterbau unter der Wirtschaftsförderung. Wenn man strukturieren würde, würde man wahrscheinlich schon fast 50/50 sagen, es ist aber auch immer die Situation die eine Rolle spielt. Wir sind hier recht voll im Moment, das heißt mit der Akquise kann ich es mir ganz leicht machen, nämlich gar nicht. Die paar Plätze die sind füllen sich von völlig alleine, das war aber auch schon so als wir Halbzeit hatten und nur halb voll waren. Das ist einfach die top Lage, die Nähe zu und zum und da musst du keine Akquise großartig mehr machen. Wenn du das machen würdest müsstest du vorher Flächen entwickeln, sonst kommst du gar nicht hinterher. Sonst gehst du dahin und sagst „Hallo siedeln Sie bei mir aber ich habe noch kein Planungsrecht“ da fragen die sich auch „sag mal ist der bekloppt“. Bestandspflege ist natürlich auch ein wichtiges Thema ja, da habe ich mir die ersten Jahre wesentlich mehr Zeit genommen, aber dann habe ich festgestellt dann hole ich mir die lieber einmal im Jahr zu einem Gewerbeforum zusammen. Das bieten wir ja an. Am Anfang habe ich dann immer informiert über irgendwelche Themen und so und habe mir dann gesagt ich zeichne noch einen Betrieb aus, so als Ausbildungsbetrieb des Jahres. Ja dann kommen die 2-3 Mal und dann kommen die nicht mehr. Also habe ich gesagt du musst das interessanter gestalten das wird sonst nichts. Also habe ich den Mittelstandsverein von und den , die Mittelständler vertreten, die Vorsitzenden eingeladen und aktuelle Themen besprochen. Und dann habe ich aus diesen Themen und einem Dritten welches ich mir ausgedacht habe ein Gewerbeforum gemacht wo ich mir Referenten hole, die zu bestimmten Themen dort referieren. Also was zum Beispiel letztens war: IT Sicherheit, rechtssichere Übergaben der Firmen und so weiter. Die kommen dann wirklich dahin, das interessiert sie.

KJ: Also Informationsveranstaltungen.

B: Ich als Bürgermeister begrüße dann, es gibt ein bisschen Smalltalk und auch eine Bürgermeisterecke mit Couch, dann können die zu mir kommen und ein bisschen quatschen. Dann gibt es so Thementische mit Vorträgen. Das gefällt denen ganz gut. Beim ersten Mal waren komplett alle 120 Mitglieder des Mittelstandvereines da und da haben die auf mich geschimpft, weil sie keine Ausschreibungen bekommen haben und so weiter und dann ist ein direkter Dialog entstanden. Wir haben dann vereinbart, wir müssen da nicht ständig zusammenhocken, sondern die bekommen von uns Hinweise wenn da Ausschreibungen sind und das gebe ich an den Präsidenten dieses Mittelstandvereines und der muss das dann streuen. Was ich sagen wollte, ich bin früher in die Firmen reingefahren, da muss man pro Firma 1,5 Stunden rechnen und unterm Strich gehst du da raus und hast Smalltalk gemacht. Ich kenn die Firma ja schon und ein aktuelles Thema gibt es dann gerade nicht. Da wurde mir geraten, machen Sie doch lieber ein Gewerbeforum, wir wissen ja wo Sie sitzen und wenn wir ein Problem haben dann rufen wir an und klären das so. So bin ich mit denen verblieben. Weil das wirklich bei meinem Antritt so mein Ansatz, weil man hat das so von anderen gehört, Bestandspflege ist ganz wichtig du musst zu jeder Firma einmal im Jahr hin und quatschen. Wollen meine hier nicht mehr so. Das hat aber nichts damit zu tun das sie mich nicht mögen oder so sondern es wurde überlegt wie wir die Zeit sinnvoller gestalten können. Zum Beispiel auch wenn Sie sich in Ihrem Verein da treffen, haben Sie auch immer die Möglichkeit mich dort einzuladen. Und dann sagen sie schon was sie stört, dort sammeln wir auch Themen für das Gewerbeforum. Oft sind es halt Parkplätze oder wilde Parkerei an den Landesstraßen, solche banalen Geschichten sind das inzwischen. Das andere ist ja alles geschaffen. Wir haben auch einen eigenen ÖPNV den wir an die Schichten in den Fabriken anpassen. Mittlerweile geben wir dafür auch 200.000 € aus. Drei größere Gewerbegebiete haben wir und bedienen diese so. Wir haben auch eine eigene medizinische Einrichtung mit fünf Fachärzten. Einzelne Fachgebiete fehlen uns da noch. Sonst sind wir da gut aufgestellt.

KJ: Inwiefern wird mit anderen Akteuren zusammengearbeitet? Gibt es ein regionales Projekt?

B: Naja wir haben die sogenannte , da sind 3 Landkreise zusammengeschlossen mit ihren Kommunen und da haben wir natürlich solche Themen wie Wirtschaftsförderung auch angesprochen. Aber es geht auch um andere Themen. Wir sind aber auch vernetzt mit den vier Gemeinden die interkommunal zusammenarbeiten. Zum anderen auch zur Wirtschaftsförderung des Landes Brandenburg haben wir auch Kontakt und erfahren wenn neue Fördertöpfe aufgelegt werden oder bestimmt Bedingungen zur Ansiedlung von Firmen besonders förderwillig sind. Und wir dürfen nicht vergessen, dass wir unser haben, da ist das Umfeld ja definiert, die 2 regionalen Wachstumskerne sind da drin, und . Da geht es ja um Wirtschaftsförderung und Ansiedlung, wir haben aktuell einen Antrag gestellt, dass diese beiden Kerne zusammen Anträge einreichen zur Wirtschaftsförderung in dieser Region. Dafür ist das Forum sehr gut, weil man sich eben gut ergänzen kann, weil man vom anderen weiß welche Flächen der andere eben hat. Da haben wir auch eine kommunale Gesellschaft drin heißt das Ding. Die machen auch so Flächenpool und Wirtschaftsansiedlung mit und koordinieren eben wenn so eine Firma Ersatzleistungen zahlen muss. Da habe gerade eben 2 Millionen abgegriffen, das war richtig geil. Das war ein riesiges Projekt in , dort hatten sie keine Ersatzmaßnahmenflächen und dann habe ich die Geschäftsführerin der Gesellschaft kontaktiert und dann habe ich das Geld für die Entsiegelung meiner Kaserne hergenommen. Dafür hätte ich sonst 10 Jahre gebraucht. Da soll jetzt ein richtig schöner Park entstehen. KJ: Und diese ist? B: Die ? Da sind nur kommunale Anteilseigner drin, ich habe zum Beispiel 3%. Nur die beiden Lankreise und teilen sich das. Die Landkreise selber haben Anteile und dann die Kommunen. Die Kommune ist unser Mittelzentrum, den Titel bekommt sie vom Land zugeschrieben und die stellen dann eben den Antrag an das Ministerium. Wir haben hier vier Mittelzentren, aber davon ist nicht jedes gleich ein regionaler Wachstumskern, die sind nochmal an besondere Bedingungen geknüpft, das ist bei uns .

In der regionalen Planungsgemeinschaft bin ich auch, das ist so eine Zwischenstufe zum Land, da geht es um Beplanung von großen Gebieten.

KJ: Zu Beginn Ihrer Amtszeit sagten Sie war es im Gespräch, dass man eine eigene Abteilung bildet für die Wirtschaftsförderung. Wissen Sie noch woran sich das zerschlagen hat?

B: An den Personalkosten und da war man der Meinung, dass kann der Bürgermeister so mitmachen. Das hat man aber unterschätzt, aufgrund der Nähe zu und zum hätte man das hier durchaus gebraucht. Mit dem ehemaligen Oberbügermeister von außer Dienst, der hat sich hier angesiedelt und mit dem habe ich damals mal diese Broschüre entworfen. Das war so mein allererstes Papier was wir hier zu dem Thema Wirtschaftsförderung gemacht haben. Wir haben gesagt, wir sind eine Torte und dann haben wir hier die einzelnen Pläne zu den Gewerbegebieten drin mal so grundsätzlich, das ist jetzt allerdings schon so 10 Jahre alt. Da fehlt also so einiges, bei Firma XY fehlen da also noch so 50 Hallen die da noch gebaut wurden. Die Idee war eben, dass das diese grundsätzliche Beschreibung ist und das dann für jeden Gewerbegebiet. Das war zum Beispiel damals, jetzt ist das alles voll. Ich habe lange lange hier nicht mehr reingeguckt in diese Broschüre. Aber so fing es damals halt mal an. Wir haben gesagt wir machen dann Einlegeblätter und die tun wir dann alle 1-2 Jahre erneuern. Wenn dann ein Investor kommt kann man ihm das in die Hand drücken. Das ist also auch in mehreren Sprachen gemacht. In der großen Broschüre steht zum Beispiel auch die soziale Infrastruktur drin. Zur Erstorientierung.

KJ: Gab es größere Umstrukturierungen intern in der Wirtschaftsförderung seitdem Sie im Amt sind?

B: Gar nicht. Überhaupt nicht. Es hat immer nur so ein bisschen geschwankt von den Anteilen. Der Bürgermeister selber hat ja gar nicht so die Stellenbeschreibung, es steht ja nur in der Kommunalverfassung er repräsentiert und er leitet die Verwaltung. Da ist ja ein Haufen Arbeit mit verbunden. Wir haben überhaupt nicht mehr darüber nachgedacht mehr später, leider nachher. Da kam dann so 2-3 Mal, ach die Broschüre müsste mal überarbeitet werden und dann wurde das wieder vergessen. Dann hatte ich ja einen Referenten lange und dem war das zugeteilt, da waren wirklich noch 25% drin. Da hatte man wirklich noch gedacht man müsste da richtig viel machen, bis wir dann immer mehr und mehr gemerkt haben, das mit der Bestandspflege das kann man zurückfahren, wir haben gar nichts mehr so großartig wo wir noch Akquise betreiben können. Weil es sich von alleine füllt wahnsinnig schnell. Und dann haben wir als der (Referent) uns verlassen hat, haben wir dann einen Büroleiter hier eingestellt und der hat so gut wie gar keine Wirtschaftsförderung mehr, so 5% oder so. Aber ich finde das ist der falsche Weg den wir hier gehen. Ja so eine Stelle kostet dann vielleicht auch 50.000 / 60.000 im Jahr, da kann ich ja nun nicht jeden hinsetzen. Das muss schon mal jemand sein der mindestens Abitur hat, den man dann für Wirtschaftsförderung überhaupt einsetzen kann. Nee, das Geld wollen die nicht in die Hand nehmen. Das kann der Bürgermeister selbst machen, der wird ja schließlich dafür bezahlt. Das entscheidet dann der Gemeinderat, die sind hier ein bisschen engstirnig. Es gibt anderen Gemeinden die sehen das ein bisschen großzügiger. zum Beispiel hat drei Leute. Die haben das ernster genommen. Vielleicht haben die auch mehr Leidensdruck, dass sie mehr Akquise oder so machen müssen. Wenn man eben so eine Stelle hat, dann muss man auch. Ich weiß gar nicht warum wir das nicht gemacht haben, dann muss ich eben auch auf Messen fahren. Von den Broschüren liegen hier ja noch hundert Stück rum oder so. Aber das will der Gemeinderat nicht, dann werden die neidisch wenn man irgendwo rumfliegt nach New York oder so. Dabei will ich das ja gar nicht, können die ja selber machen. Weiß gar nicht was die denken was das für ein Vergnügen ist. Das wollten die alles nicht und ohne das geht es nicht. Da hatten wir uns auch eine Zeit lang über das angeschlossen und gesagt wenn ihr irgendwo hin geht nehmt mal die Broschüren mit. Aber da kam auch nicht wirklich eine Rückmeldung. Weil wir es eben auch nicht brauchten, wir haben ja auch nicht großartig drauf gewartet oder was. Das einzige Mal wo ich gescheitert bin, das ärgert mich auch noch heute, ich wollte gern Burger King hier haben. Aber das wollten die alle nicht. Es sein ein schlechter Standort, am Eingang vom Gewerbegebiet wo täglich 2000 Menschen ein und ausgehen und inzwischen ein Kaufland steht. Jetzt steht ein McDonalds da. Aber das ist ja auch keiner wo du jetzt denkst du kriegst einen Haufen Gewerbesteuer, das war eher meine persönliche Vorliebe. Aber der wäre gelaufen. Einen hatte ich noch der wollte für Tiere eine Röntgenklinik bauen, der hat leider die Finanzierung nicht hingekriegt. Schade, ich denke das wäre nicht in die Hose gegangen.

KJ: Wenn Sie jetzt in die Zukunft schauen, was erhoffen Sie sich von der Wirtschaftsförderung?

B: Bei mir ist der Blick in die Zukunft beschränkt auf die nächsten 12 Monate. Aber so ein Bürgermeister guckt ja gern so ein bisschen drüber hinaus. Das dort auch so ein gewisses Umdenken kommt nach der Kommunalwahl, vielleicht werden die die da rein gewählt werden etwas sensibler was die Wirtschaftsförderung angeht. Weil wenn wir den hier eröffnet kriegen dann haben wir hier einen Lärm auszuhalten, das kann man sich jetzt wahrscheinlich noch nicht vorstellen. Insofern halte ich Wirtschaftsförderung für ganz ganz wichtig, weil die kommen ja trotzdem her. Gerade wegen dem , die stört der Lärm wenig. Aber je mehr Gewerbesteuer ich habe um so mehr kann ich den Menschen das Leben lebenswerter hier gestalten. Da habe ich verschiedene Projekte zum Beispiel so ein Schwimmbad ähnlich dem tropical island in klein. Das ist dann schallgeschützt durch ein Dach was auf und zu geht. Dann einen Entwurf für eine Kita in einer Klimahülle, da hört man Innen nichts mehr von den . Das wurde jetzt für eine Millionen Euro erforscht, durch Bundesmittel. Und wenn wir das durchbringen, dann stelle ich das auch allen bundesweit zur Verfügung. Da arbeite ich eng mit der TU zusammen. Und auch mit dem autarken Schwimmbad, wenn ich nur Wartungs- und Personalkosten habe, dann bekomme ich das annähernd über die Eintrittsgelder gedeckt. So das auch die Älteren sich das noch leisten können. Und auf dem alten Gelände der Kaserne soll ein autarkes Schirmprojekt entstehen. Ich denke das würde auch den Firmen ganz gut gefallen. Diese Forschung hat jetzt 5 Jahre gedauert, aber das ist meiner Meinung nach eine gute Idee um uns vor dem Lärm zu schützen, was wir ja notgedrungen machen müssen. Weil die sind direkt an unserer Gemeinde dran. Und direkt über unserem Zentrum mit 8000 Einwohnern. Da kämpfe ich noch dafür, dass das aufgehoben wird und . Wir werden da noch einen riesigen Boom erleben, da bin ich mir sicher wenn der eröffnet. Was auch die Arbeitsplätze angeht. Ich schätze ähnlich wie in das hat sich von 2000 Arbeitsplätzen und 5000 Einwohnern zu 12000 Arbeitsplätzen und 5000 Einwohnern geändert. Im Moment haben wir hier eine Bautätigkeit das ist Wahnsinn, da kommen wir mit der Planung nicht hinterher.

KJ: Wie viel Zeit verbringen Sie mit den Aufgaben der Wirtschaftsförderung?

B: Das ist ganz unterschiedlich, es gibt Wochen da habe ich zwei Stunden, aber es gibt auch Wochen da habe ich 10 Stunden. Wie jetzt zum Beispiel mit dem aktuellen Projekt des der wird für gebaut mit einem breiten Freizeitangebot. Also es gibt 15 Firmen die eigentlich in den Startlöchern stehen und sich hier ansiedeln wollen sobald der fertig ist. Das sind allein 15.000 Arbeitsplätze die da kommen. Dazu brauche ich Wohnbebauungen. Der LAPR ist für mich schon wieder zu kurz gedacht, aber da halte ich jetzt mal den Mund. Wir müssen den jetzt erstmal durchbringen und dann schnellstmöglich Änderungen beantragen, damit wir unseren Wohnbau durchbekommen. Ich habe den Leuten schon gesagt, die haben 1990 den Fehler gemacht Gewerbegebiete dort auszuweisen wo sie es toll fanden. Das sind jetzt alles Brachen. Die Firmen gehen nicht dahin wo man es Ihnen vorschreibt sondern wo sie hinmöchten, wo die soziale Infrastruktur und alle anderen Rahmenbedingungen für sie passen. So ist das im Wohnungsbau auch. Und wenn der eröffnet brauchen wir auch Wohnraum für die ganzen Arbeitsplätze.

Und auch wenn wir eine Neues Gewerbegebiet aufnehmen, dann nimmt die Arbeitszeit zu und kann auch mal 30 Stunden pro Woche umfassen. Das flacht dann allerdings wieder ab wenn die dann mal anfangen zu bauen dann bin ich wieder außen vor. Das wird dann ein Selbstläufer, man muss nur den Weg mit vorbereiten. Das mit den Standortvorteilen muss man ein bisschen bewerben und dann begleitet man sie bis die Planung steht. Dann machen die das alleine.

KJ: Kann man eine Prozentzahl sagen auf das Jahr gesehen? Von der Zeit her ungefähr inklusive starken und schwachen Zeiten?

B: Naja so 12% würde ich mal schätzen. Aber wenn der Flughafen kommt werden es 20%. Eher vielleicht noch 25%, es wird dann richtig rund gehen. Das liegt auch daran, dass die Gewerbegebiete relativ früh in den 90er Jahren schon entwickelt wurden. Da war dann schon ein Füllungsgrad von 50% - 60%. Das liegt auch an der guten Anbindung, dann läuft das fast von selber.

KJ: Würden Sie sagen dass Sie viel Steuerungsmöglichkeiten haben in Ihrer Position?

B: Wir haben Steuerungsmöglichkeiten, dass wir Planungsrecht schaffen wo wir es denn brauchen. Also Sie können es schon deutlich steuern. Teilweise gibt es auch Vorgaben vom Land gegen die man auch nicht ankommt, da wird eben festgelegt welche Region welchen Schwerpunkt hat. Das sollte man dann auch schon beachten, weil sonst fühlen sie sich nachher nicht wohl. Die Firmen kommen wahrscheinlich auch gar nicht wenn sie da nicht drin sind, weil sie dann mit der Förderung Probleme kriegen. Wir haben wenn einer kommt mit der Autoindustrie der hat nicht so gute Chancen bei der Förderung.

KJ: Wie würden Sie die Wichtigkeit der Wirtschaftsförderung auf kommunaler Ebene beschreiben?

B: Ich finde man braucht das auch im Kleinen schon, man muss das aber nicht immer großartig aufbauen mit einer ganzen Abteilung. Sondern man kann das so machen wie wir es gemacht haben auch im Kleinen. Ich finde schon, es ist für den Lebensstandard der Menschen von großer Bedeutung. Je mehr Gewerbesteuer ich habe umso besser kann ich auch soziale Infrastruktur entwickeln. Fällt mir leichter wenn ich Geld habe. Nachteil wäre ich ziehe mir Lärm und Abgase an, wenn ich ein Industriegebiet habe. Aber dann mache ich eben ein Gewerbegebiet. Das ist ja die Einnahmequelle schlechthin die Gewerbesteuer, weil die direkt bei uns verbleibt. Wenn ich dann mehrere Millionen Einnahmen habe da beneiden einen andere drum, weil dann kann man schon investieren. 10% muss man dann noch an die Kreisumlage zahlen. Mir bleibt mehr als hätte ich es nicht. Wenn man mehr hat als man braucht muss man einen Teil in den großen Topf des Landes zahlen, dass nennt man dann abudande Gemeinde, das finde ich aber gut. Das ist ja das Solidaritätsprinzip. Das ist notwendig in Zeiten der Globalisierung, man kann nicht nur einfach stur sich selbst. Das kommt dann Gemeinden zu Gute die zur Zeit aufgrund der finanziellen Lage einen Haushaltssicherungsplan haben und nur noch verwalten und nicht mehr gestalten. Also verwalten soll mir die Kämmerei machen, ich möchte lieber gestalten. Die sollen mir zeigen wie sie es verwaltet haben und den Rest möchte ich schon selber machen. Das geht eben nur wenn man finanziell gut da steht.

KJ: Gibt es ein festgelegtes Budget für die Aufgaben der Wirtschaftsförderung? B: Nein, haben wir gar nicht. Das bräuchte ich wenn ich eine eigene Abteilung hätte. Wenn wir was brauchen dann fordern wir das konkret ein, aber ansonsten haben wir nicht jedes Jahr ein Budget oder so. Aber die verschiedenen Abteilungen übernehmen ja Aufgaben wie die Erstellung der B- Planes, das ist dann bei denen im Budget.

KJ: Jetzt fehlen nur noch ein paar demografische Daten auf die Position bezogen. Was haben Sie denn vor Ihrer Zeit als Bürgermeister gemacht?

B: Die letzten Jahre Hauptamtsleiter in der Gemeinde und vorher Hauptamtsleiter auf . Ich habe mal angefangen als Mit 18/19 war das. Das war eine spannende Zeit, heute würde ich mein Leben dafür nicht mehr hergeben.

Danach öffentlicher Dienst als Beamter und dann habe ich an der höheren Verwaltungshochschule in mein Diplom nachgeholt. Bin dann in den höheren Dienst gewechselt und dann nach Anfang der 90er Jahre.

KJ: Wie haben Sie sich das Wissen zu dem Thema der Wirtschaftsförderung angeeignet?

B: Also als Hauptamtsleiter kriegt man schon viel mit, vor allem auf gekoppelt mit dem Tourismus. Dann wächst man natürlich auch rein. Hier war es doch etwas anspruchsvoller als auf , weil wir hier ganz große Gewerbegebiete haben. Hier ist es schon vielfältiger. Ich habe auch mal ein Seminar besucht, so ein Tagesseminar. Da bekommt man Tipps wie man so Ansiedlungsakquise machen kann. Wo man gucken soll wenn man nach Förderungen Ausschau hält und solche Geschichten. Nachher wenn Sie Bürgermeister sind dann machen Sie solche Lehrgänge nicht mehr. Dann ist man zu eingespannt, da muss das so wachsen. Wenn man gesunden Menschenverstand hat und ein Art hat auf Menschen zuzugehen klappt das eigentlich schon. So ist das auch auf unserem Mist gewachsen, als wir die Broschüre gemacht haben, ich möchte hier als Dienstleister hier auftreten. Und dann sollten wir auch von A-Z begleiten, das wundert die Firmen auch wenn sie hier so herkommen, weil sie das von anderen Kommunen nicht kennen wie wir das machen und organisieren mit diesen Behördentagen. Das hat auch dazu geführt, dass wir hier viel mit Bürgerbeteiligungen machen auch bezüglich der Stadtgestaltung. Ich habe hier auch einen Bürgerhaushalt eingeführt, 150.000 € im Jahr. Jetzt möchte ich noch ein Jugendparlament mit 50.000 € eigenem Budget einführen, das gibt so in noch keiner anderen Kommune. In der nächsten Wahlperiode. So kriege ich die motiviert, da können Sie sich eine eigene Skaterbahn bauen oder so. Da können die sich auch gleich üben als zukünftige selbstständige Unternehmer. Natürlich gibt es da gleich Widerstände von der Partei, aber das ist mir egal, das machen wir trotzdem.

Interview , 21.02.2019

Bürgermeisterin

KJ: Wie ist die Wirtschaftsförderung in Ihrer Gemeinde so aufgebaut?

B: Also wir haben hier die Struktur, der Bürgermeister und darunter gibt es Amtsleiter, Beigeordnete gibt es bei uns nicht. Wir sind insgesamt 10 Ämter und eines davon ist die Wirtschaftsförderung. Das ist eine sehr lebendige Struktur, wir haben nämlich Aufgaben auch angegliedert, für mich hat Wirtschaftsförderung auch was mit Imagepflege und Marketing zu tun. Und deshalb ist in unserer Kommune die etwas ungewöhnlich Konstellation von der wir aber überzeugt sind, dass sie zu uns passt. Kultur ist mit angesiedelt, also das Stadtfest und die Touristeninformation und das Stadttheater sind dort angesiedelt. Also das passt. Und wir haben jetzt noch eine weitere Veränderung vorgenommen, im letzten Jahr, ist eine Kommune, in welche die meisten Flüchtlinge zugewiesen wurden im Landkreis. Also von unseren sind 1070 Flüchtlinge, das ist für Brandenburger Verhältnisse eine ganz ordentliche Zahl. Wir legen jetzt wird drauf, Integration in der Form, dass Menschen in Ausbildung kommen und das Menschen in Arbeit kommen. Deswegen sind wir in einem Programm, dass nennt sich Vielfalt als Chance, da haben wir gleich zu Beginn eine Flüchtlingskoordinatorin eingestellt. Als unbefristete Stelle und damit haben wir auch ein gutes Händchen bewiesen und jetzt wird sie verstärkt noch mit einer weiteren Kollegin und da ist das Arbeitsfeld jetzt wirklich wie kann man Wege ebnen um Arbeit zu finden und Ausbildung zu unterstützen.

KJ: Also eine Qualifizierung?

B: Ja im Grunde auch eine Koordinierung, was hören wir in den Betrieben, warum beschäftigt man Flüchtlinge oder warum beschäftigt man sie nicht. Dann stellt man fest die müssen vielleicht stärker begleitet werden, das ist ganz vielfältig. Da ist für mich jetzt auch der Schwerpunkt der Flüchtlingsintegration, neben natürlich der Netzwerkpflege. Deswegen ist dieses Thema jetzt auch bei der Wirtschaftsförderung angesiedelt. Auch mit der Perspektive der Fachkräftegewinnung, Gewinnung der Menschen für Jobs. Das ist jetzt ein Projekt was gefördert wird für drei Jahre, aber wir haben es auch besetzt mit unbefristeten Stellen. Vielleicht entwickelt sich etwas daraus, das ist ein Such- und Probierverfahren. Ich glaube das Integration nur so funktioniert, wenn Menschen ihren Lebensunterhalt verdienen können. Das ist auch etwas was ich gelernt habe, die Erwartungshaltung, dass ich so etwas in fünf oder zehn Jahren nicht auf den Weg bringen lässt. Ich denke da muss man schon in Generationen denken. Aber da muss man eben auch etwas tun. Also das ist seit letztem Sommer so.

KJ: Wie viele Leute arbeiten in dieser Abteilung der Wirtschaftsförderung?

B: Für Kultur haben wir vier, für die Stadtinformation 3 und dann im Bereich der klassischen Wirtschaftsförderung auch nochmal drei und dann der Amtsleiter in der Leitungsfunktion noch dazu.

KJ: Wenn man das in Relation zu den anderen Abteilungen sieht, ist das eine große oder kleine Abteilung? B: Also wir haben bei uns keine Durchschnittsgröße, also sagen wir mal es ist eine Mittelgroße. Es ist eben auch relativ groß gefächert von den Anforderungsprofilen, also zum Beispiel der Bühnenmeister oder die Kollegin die sich klassisch so um Ansiedlungen kümmert. Es ist auch eine der jüngsten Abteilungen hier bei uns im Haus, vom Altersdurchschnitt.

KJ: Kultur umfasst dann auch Tourismus?

B: Genau.

KJ: Sind die Mitarbeiter den einzelnen Themen dann ganz fest zugeteilt.

B: Ja wissen Sie die Grenzen sind auch fließend. Wir haben hier in Brandenburg eines der größeren Volksfeste, das ist so ein dreitägiges Stadtfest mit 50.000 Besuchern. Das wird von der Stadt organisiert. Das ist Imagefaktor, das ist Wirtschaftsförderung, das ist aber auch Kultur. Bei solchen Großprojekten, in Relation gesehen zur Größe unserer Stadt, da müssen alle ran. Da darf der Projektleiter sich auch aus allen anderen Ressourcen bedienen.

KJ: Wie werden die Dinge aus der Abteilung zu Ihnen kommuniziert?

B: Also als ich meinen Dienst hier angetreten habe, da habe ich der Wirtschaftsförderung einen anderen Stellenwert eingeräumt. Das hatte auch nach Außen die Situation, dass die Wirtschaftsförderung eben im Büro nebenan angesiedelt wird. Dabei ist es auch geblieben. Jetzt haben wir einen Wechsel gehabt. Also die räumliche Nähe und dann sind wir eine kleine Verwaltung, also man begegnet sich und da spricht man Dinge an. Ohne das wir da jetzt einen Termin machen. Und einmal in der Woche haben wir Dienstberatung mit allen Amtsleitern, also 10 + 1. Also ich und Vertreter des Personalrates hier an diesem Tisch und dann werden die Themen angesprochen und im Bedarfsfall ein Termin gemacht. Also wenn wir zum Beispiel die Erschließung eines Gewerbegebietes besprechen, dann muss die Stadtplanung mit ran, das Tiefbauamt und vielleicht noch die Kämmerei. Und das wird dann so verabredet. Ansonsten arbeiten die Kollegen in großer Eigenständigkeit, aber es geht nicht an einem vorbei. Aber es gibt Themen die werden von oben, also von mir, zum Amtsleiter gebracht werden und umgekehrt aber genauso.

KJ: Das heißt die Wirtschaftsförderung wurde von irgendwo anders zu Ihnen geholt räumlich?

B: Genau. Auch ein Personalwechsel passte Gott sei Dank. Das muss ich sagen, dass war ja kurz nach der Wende, dass der Wirtschaftsförderer, es war wenig Struktur und Methode. Vielleicht ging es damals auch nicht. Die Betriebe wurden vertickert, das machte die Treuhand, da hatte die Kommune wenig mit zu tun. Ich bin dann 2001 Bürgermeisterin geworden und das hatte ich auch im Wahlkampf gesagt, da müssen wir etwas verändern. Ich selber bin , hatte also wenig Ahnung was Wirtschaftsförderung anbelangt und dann habe ich eine Kollegin gewinnen können. Die dann vom Kopf auf die Füße, Analyse, Struktur, Methode, Stärken und Schwächen. Dann waren ja auch die Prozesse der regionalen Wachstumskerne, da wurde uns ja auch etwas abverlangt Gott sei Dank. Also auch strukturiert vorzugehen. Seinen Standort zu analysieren, mittels SWOT, sich damit zu befassen. Also das habe ich bei der Gelegenheit auch gelernt. Das war auch gut. Das haben wir also nicht schreiben lassen, sondern das haben wir selber gemacht.

KJ: Gab es dabei irgendein Vorbild?

B: Ja die Kollegin eben, die hat sich eben auch selber ein bisschen was ausgedacht was dann aber auch funktioniert hat. Dann geht es eben nicht mehr darum für XY den Gefallen zu tun oder zu glauben ich fahre nach und klingle alle Geschäfte an der Straße an und frage ob sie nicht nach kommen wollen. Also auch die Erkenntnis wir müssen zusammenarbeiten mit dem Landkreis und der Wirtschaftsförderung des Landes. Das einer blind mit dem Finger auf der Landkarte guckt und sagt da will ich hin. Also man muss Kontakte haben, man muss Verbindungen haben, man muss aber auch liefern. Will heißen, wenn dann ein Anruf kommt, hier interessiert sich einer für Fläche XY, dann muss am nächsten Tag auch das passende Exposé auch zur Verfügung stehen.

KJ: Arbeiten Sie da mit bestimmten Produkten oder Kennzahlen?

B: Ich glaube nein. Wir haben große Dinge vor der Flinte gehabt, gehört ja zu den traditionellen Industriestandorten. Aufgrund der ersten Eisenbahnverbindung entstand hier schon früh, 1841, ein Industriestandort. Vor 50 Jahren hat sich die Einwohnerzahl verdreifacht, die Stadt ist gewachsen. Da war hier eine Vielzahl an Unternehmen und Branchen die sich angesiedelt haben. Da zählte man 70 – 90 Schornsteine. Das hat dann die Stadt durchsetzt und diese Branchenvielfalt hat sich dann auch über die DDR Zeit gehalten, also immer noch eine bedeutende Industriestadt. Was dem Stadtbild nicht sehr zuträglich war. Nach der Wende der große Zusammenbruch. Aber nach wie vor ist das verarbeitende Gewerbe immer noch die größte Branche, aber dicht gefolgt von Krankenhaus, Pflege und Ähnlichem. Die 20er Jahre waren für eine Blütezeit und das auch wieder zu entdecken als Zeugnis der Moderne. Das nach wie vor Industrie hat. Aber von der Struktur her sehr familienfreundlich, wir haben mehr Frauenarbeitsplätze als Männerarbeitsplätze, wenn man das so sagen darf. . Aber auch verarbeitende Industrie, da ist die eine die eine lange Tradition hat. Neu hinzugekommen ist die , die als ein Projekt auf einer Konversionsfläche angesiedelt wurde nach der Wende. Das hat der Landkreis seinerzeit mit seiner Wirtschaftsförderung bewirkt. Und nun das Thema das Sie wahrscheinlich überall anspringt, Fachkräftemängel. Wir hatten Arbeitslosigkeiten von 20%, dann 10% und als dann Leute kamen und sagten wir steuern auf einen Fachkräftemangel zu. Das ist belächelt worden. Das hat sich keiner vorstellen können.

KJ: Was wird unter dem Begriff der kommunalen Wirtschaftsförderung bei Ihnen in der Gemeinde verstanden?

B: Einmal denke ich Strukturen schaffen. Große Projekte für uns waren das alte traditionelle Industriegebiet was in der Weimarer Republik entwickelt worden ist, wo auch bis heute der Schwerpunkt der Unternehmen liegt. Das Industriegebiet, so heißt es auch, keine weitere Bezeichnung und alle wissen was gemeint ist. An die 60 Betriebe sind da vor Ort in unterschiedlicher Größenordnung und da musste die Infrastruktur komplett erneuert werden. Also eine Art Bestandpflege für die die da sind, aber auch Flächen in grottigem Zustand. Da konnte man seine Kunden nicht herführen. Das ist jetzt gut angebunden, auch an die mehrspurig ausgebaut , das ist für ganz wichtig gewesen. Also früher war völlige Ungewissheit, du hast über eine Stunde gebraucht um zum zu kommen. Das ist dann natürlich auch für Güterverkehre schwierig, seitdem die da ist ist das besser. Also einmal Bestandspflege, dann aber auch, ich hatte vorhin von den vielen Fabriken gesprochen, die die Stadt durchsetzten und brach gefallen sind. Die aber, und das ist auch ein Erkenntnisgewinn, nie wieder Industrie beherbergen können. Aufgrund der Wohnbebauung rundherum. Man wird emittierende Unternehmen gar nicht mehr an diese Standorte genehmigt bekommen. Wir wollen das auch gar nicht. Auf der Konversionsfläche neben dem haben wir das Ausweisen von Flächen wo Industriegebiete angesiedelt werden können. Die man in der Innenstadt gar nicht ansiedeln könnte aufgrund des Lärms und des Lieferverkehrs. Das sind so die klassischen Felder. Wir haben weiterhin als Stadt eine kleine Förderrichtlinie als Stadt für kleine Unternehmen im Haushalt verankert. Wo zum Beispiel alle die eine Förderung erfahren die durch den Rost fallen. Das kleine Verkaufsgeschäft was aber ein neues Kassensystem braucht, der kleine Bauunternehmer der einen Bagger braucht. All das verbunden, Investition oder Sicherung von Arbeitsplätzen oder Schaffung von Arbeitsplätzen. Das ist dann maximal bis zu einer Förderhöhe von 10.000 €. Der Frisiersalon der hier aufmacht ist zufrieden wenn er 3.000 €, also nach einem Punktsystem. Und das bearbeitet hier auch die Wirtschaftsförderung. Da hat sich hier so ein Gremium gebildet mit Vertretern der IHK und der Handwerkskammer und die beraten diese Fälle. Ist das überhaupt förderwürdig ja oder nein und empfehlen dann dem Hauptausschuss das zu machen. Das ist ein Goodwill Programm. Diese Förderung kommt also von uns. Da ist der Landkreis gar nicht beteiligt, sondern das macht die Stadt. Aber wir wollen eben nicht, dass die nur in ihrem eigenen Saft schmoren sondern eben gemeinsam mit IHK und Handwerkskammer ein Signal geben, wir tuen auch etwas für kleinere Unternehmen. Die uns ja auch wichtig sind. Und das sind dann eben so Effekte, wir haben hier jetzt seit zwei Jahren unsere Fußgängerzone als riesen Baustelle. Das Geschäftesterben, dass ja allen Ortes zu verzeichnen ist, das ist hier auch. Die Geschäfte leiden unter der Baustelle, die kann man gar nicht so gut managen. Also wir haben hier eine hohe Zustimmung unter den Geschäften, die sehen wir tuen was wir können. Aber trotzdem können wir ihnen die Kunden nicht bis vor die Tür tragen. Jetzt hat sich zum Beispiel ein Fleischer einen Laden eröffnet und der kriegt diese Förderung, das ist ein gutes Instrument. Zwar nicht gigantisch, für uns im Haushalt 50.000 €, das ist schon etwas. Es ist aber auch mehr als eine Geste. Man kümmert sich und gibt ihnen einen kleinen Taler, und die IHK und Handwerkskammer wissen auch, freuen sich dann auch so etwas mit unterstützen zu können. Aber das wird jetzt auch nicht nach Gießkanne verteilt, sondern da gibt es Kriterien und wenn man den Eindruck hat, das muss nachgebessert werden. Und wir helfen dann auch bei der Beschaffung. Weil die Vergabe ist ja auch ein Buch mit sieben Siegeln, was also auch eben nicht jeder beherrscht. Dann haben die Kollegen eine Kampagne entwickelt, nennt sich das. Da sind sie durch die Hochschulen gezogen, so ein Wanderzirkus um auf aufmerksam zu machen. Wir haben hier ja auch Betriebe die hochwertige Fachleute benötigen. Aber das bringt man mit nicht ohne weitere in Verbindung. Und dann auch um über die Lagegunst zu berichten, da ist so ein kleiner HB Männchen Film entwickelt worden. Dann auch mit Glücksrad. Einfach um auf den Standort aufmerksam zu machen und das ist dann das nächste. Wir gehören jetzt ja zu den Städten in der sogenannten zweiten Reihe, da ist seit neustem die Rede drüber. Über 25 Jahre ist geschrumpft. Seit 2008 ist es schon so, dass wir zwar mehr Zuwanderer als Abwanderer haben, aber der Sterbeüberschuss bleibt. Auf 280 Todesfälle, 140 Geburten, so in der Dimension. Das konnte nie durch Zuzug wettgemacht werden. Das hat sich 2015 gedreht, jetzt haben wir Einwohnerzuwächse, aber das wir auch jetzt Zuzug aus dem Umland haben und auch aus . Weil wir eine gute Anbindung haben, einmal die und dann eben die Anbindung in 38 Minuten. Dann noch bezahlbares Wohnen, bezahlbare Bauplätze und auch mieten. Eine gute Infrastruktur, wir haben immer viel für Schulen und Kitas getan. Das war den Stadtverordneten immer wichtig. Auch wenn wir jetzt feststellen, dass wir zu wenig Kitaplätze haben und auch mit Hochdruck daran arbeiten das zu verbessern. Die Lagegunst ist gut. Auch das den Leuten in der Fachkräftegewinnung im Rahmen der Kampagne deutlich zu machen. Das ist ein Standort, wenn man die Lichter der Großstadt haben will, dann kann man das haben. Wenn man allerdings so in eine Lebensweise tritt mit Familie, braucht man gute Versorgung. Und zeigen sich auch Wege, also viele die aus hergezogen sind haben ihren Arbeitsplatz auch weiterhin in ist auch eine Stadt mit einem Pendlerüberschuss, Berufspendler. Und das ist dann auch die Überlegung, der ein oder andere kann sich ja vielleicht mit dem Gedanken tragen hier auch herzuziehen. Um dann auch mit weniger Weg zur Arbeit, das ist ja auch ein echter Qualitätsgewinn, also zwei Stunden Lebenszeit die man vielleicht zurückgewinnen kann. Hier gibt es auch große Vereinslandschaft, die Vereine bekommen die Sportstätten auch unentgeltlich zur Verfügung gestellt. Das sind dann so Formen der Unterstützung, wir haben auch ein Kino und ein Theater hier. Auch Veranstaltungen, Volksfeste die die Stadt selbst auf dem Schirm hat. Das macht auch unsere Wirtschaftsförderung. Das sind so Punkte die zu erwähnen sind. Als regionaler Wachstumskern sind wir auch angehalten unsere Stadtentwicklungskonzepte zu schreiben. Das ist auch eine Pflicht, aber wie eingangs erwähnt auch immer eine Standortbestimmung für einen selber. Dann auch wie ist das mit der Entwicklung, das muss als nächstes kommen. Z.B. mit unserer Kampagne , da haben wir mit der Handwerkskammer zusammengearbeitet. Jetzt schauen wir wie man das vielleicht noch auf eine andere Ebene heben kann. Dann machen die Kollegen so einen Bildungsatlas im Internet wo nachgehakt wird wer hat einen Ausbildungsplatz, welche Unternehmen. Was auch fortgeschrieben wird, wenn ihr einen Ausbildungsplatz habt dann tragt das bitte ein. Und da muss man hinterherhaken, also einen abstellen der sich darum kümmert. Da muss man schon ein bisschen nachhalten. Die Wirtschaftssenioren veranstalten hier eine Ausbildungsmesse einmal im Jahr, was groß aufgezogen wird. Wir machen eine lange Nacht der Wirtschaft, also dass wir ein Industriegebiet nehmen und sagen Sonnabend öffnen die ihre Tore am Abend. Und letztes Jahr haben die Kollegen eine Schlussparty organisiert. Dann sind unsere Kollegen auf Messen vertreten, also an der Immobilienmesse in München. Aber eben auch gemeinsam mit anderen einen Stand zu betreiben, weil das ja eine sehr teure Sache ist. Unternehmensbesuche und was die Wirtschaftsförderung auch bei uns hat ist die Neubürgerbefragung. Das haben wir uns einfach mal einfallen lassen. Da wird gefragt, warum sind Sie hierhergekommen, was waren die Motive und so weiter. Also die Leute sind auch bereit uns diese Fragen zu beantworten. Das ist so ein Fragebogen wo man ankreuzen kann, das macht die Wirtschaftsförderung, die wertet das dann aus. Das ist auch ein Punkt, Standortmarketing ist jetzt nicht nur Wirtschaftsförderung, aber, und das ist auch in meinem Anliegen gewesen, wenn wir uns als ein Zuzugsort präsentieren, da muss natürlich auch die Infrastruktur da sein mit der wir werben.

KJ: Wo sehen Sie Grenzen des Sachgebietes Wirtschaftsförderung?

B: Ich glaube, interessante Unternehmen in eine Stadt wie u bekommen, da ist eine kommunale Wirtschaftsförderung mit überfordert. Also wo sind die Akteure. Deshalb muss man auch die Verbindungen pflegen zur Wirtschaftsförderung des Landes, die müssen aber auch wissen was im Angebot hat. hat letztens mal gesagt, seiner Meinung nach sind jetzt noch zwei Kriterien entscheidend für Ansiedlungen in Brandenburg. Das ist erstens verfügbare Fläche und zweitens Fachkräfte. Die Erreichbarkeit ist jetzt gut, also nach 2015, als sich das verändert hat aus einer Schrumpfungsregion eine behutsame Wachstumsregion wird. Und das ist auch gemeint mit Städten im zweiten Ring, aus Sicht. Weil der engere Verflechtungsraum schwappt langsam über. Aus meiner Sicht ist das gut, das hat die Dinge in den Fluss gebracht dieser Druck, aber es ist nicht so das es uns wegreißt. Das man noch auch steuern kann. Aber nicht so das man sagt, hier kommt jetzt ein Einfamilienhausgebiet der kastenförmigen Art. Nein, der Druck ist noch nicht so groß. Wir müssen uns jetzt eben um andere Dinge kümmern, wie gesagt Kita und Schulen. Das in einen ordentlichen Zustand zu bringen ist Kampfziel Nummer eins. Aber wie gesagt, parallel dazu die Sanierung des traditionellen Gewerbegebietes, das ist auch immer in Jahresscheiben gemacht worden. Da haben wir bei allem auch immer gute Unterstützung des Landes bekommen auch als regionale Wachstumskern. Wir haben auch einen städtischen Gewerbehof entwickelt, in einer Phase als wir eine europäische Förderung hatten. In gab es eine alte Schnapsbrennerei, die wurde nach der Wende übernommen und nach einem halben Jahr geschlossen. Und das steht an der stärksten befahrenen Straße und war eigentlich das Symbol des Niedergangs. Das konnte die Stadt erwerben und hat dort den Gewerbehof entwickelt. Das hat zum Beispiel, da sind Unternehmen gekommen die es nicht geschafft haben. Die dann nach einer Weile aufgeben mussten. Eine Firma welche Bedienfelder für Baufahrzeuge entwickeln sind enorm gewachsen und brauchten einen Übergangsplatz bis sie bei sich am Standort genügend hatten, die sind dann auch hier am Gewerbehof gewesen. Jetzt standen wir davor es wieder zu vermieten und jetzt gibt es eine Initiative, das regionale Wachstumskerne die keine Hochschule in ihren Mauern haben, dass die mit Hochschulpräsenzstellen unterstützt werden. Das heißt, dass die Hochschulen des Landes, z.B. ein Büro in dieser Stadt haben und dann vermitteln Kontakte zu Schülern, oder auch Unternehmen die hier ja fast alle Innovationen betreiben. Forschung und Entwicklung betreiben und zum Teil wissen die das gar nicht, also Produkte, Verfahren verbessern. Manche haben schon direkte Verbindungen zu einer Hochschule und andere wo man es vielleicht herstellt. Dann haben wir noch für , also wir stellen jetzt eine 800m² große, hochwertige Produktionshalle zur Verfügung und dann machen wir gleichzeitig so einen Makerspace. Also wie in , dass wir da so 3D Drucker haben, also sagen wir mal gemeinsam mit der Fachhochschule . Dann haben die hier ihre Präsenzstelle und das ist dann aber auch angereichert mit diesen Fertigungstechniken von morgen die natürlich vielen noch nicht bekannt sind. Und da kann man sich probieren und so haben die das in auch gemacht, so ein Labor eingerichtet für Schulklassen, Volkshochschulen, Tüftler. Das wollen wir da verorten und als so eine Anlaufstelle auch, für zum Beispiel Schüler um diese an das moderne Arbeiten heranzuführen. Vielleicht ist es ein Handwerker der dort produziert oder ein Schüler der an einen Beruf herangeführt wird. Verbunden auch mit einem Co-Working Space, aber da wissen wir noch nicht ob die Stadt dafür schon bereit ist. Das man das eben alles in dieser Halle zusammenführt. Ein bisschen Such- und Probierverfahren, was schön ist, das wir dadurch eben die Hochschulanbindung haben und alles auch ein bisschen handfester. Das ist jetzt das Neue und Lieblingsprojekt wo die Kollegen der Wirtschaftsförderung auch dran sind. Aber wie vermitteln wir das unseren Stadtverordneten, das ist ja alles sehr theoretisch und wenn man die mit zu vielen Anglizismen überhäuft, dann ist das eher Abwehrhaltung. Dann haben wir die mal in den Bus gepackt und haben uns das mal in angeschaut. Dann merkt man schon wie aus Skeptikern auf einmal große Befürworter werden. Es scheint auch so, dass das Wissenschaftsministerium hier uns auch die Förderung gibt die dafür nötig ist. Die Stadt stellt die Halle zur Verfügung, immerhin, das sind Kaltmiete 5 €, das sind 65.000€ im Jahr und alles das was über Bewirtschaftungskosten über 15.000 € hinausgeht übernehmen wir auch. Also es ist ein Such- und Probierverfahren, einfach mal gucken. Wir müssen ja auch mal ein bisschen sehen, Lagegunst , wir stellen fest auch ein bisschen Kreativwirtschaft sich schon etabliert tatsächlich. Aber auch das zu Erkennen, einer zieht andere nach. Allmählich, Geheimtipp mit großen leerstehenden sofort beziehbarem Fabrikgelände, das ist schon bald kein Geheimtipp mehr. Also da ist nicht mehr allzu viel. Und wir stellen eben auch fest, ich sprach ja Anfangs von den brach gefallenen Industriestandorten, in einer schrumpfenden Stadt at das umso mehr Wunden geworfen. Aber alle die Bahnhofsnähe sind kommen für Wohnungsbau in Betracht. Also aus alten Fabriken Wohnungen zu machen ist vorstellbar und ist eine super Lage. Das ist in so einer kleinen Stadt schwer zu trennen. Wirtschaftsförderung, Stadtplanung, aber das muss verzahnt sein, man muss miteinander zu tun haben und die Hilfe des anderen.

KJ: Inwieweit wird mit anderen kooperiert oder zusammengearbeitet?

B: Wir haben einmal mit der Wirtschaftsförderung des Landkreises, mit IHK und Handwerkskammer. Dann auch, ist der einzige Landkreis mit zwei Wachstumskernen, , auch da gibt es eine Verbindung, wobei Strukturen hat mit den großen Player wie das lässt sich mit gar nicht vergleichen. Aber man kann zusammenarbeiten, wir sind jetzt am Überlegen gemeinsam mit den Kollegen in München einen Stand zu machen. Die Kosten teilen und dann würden wir eben das Segment südlich von bedienen. Auch mit der Wirtschaftsförderung des Landes sind gute Kontakte. Das sind Formen der Zusammenarbeit. Und dann denke ich mir mit den Umkreisgemeinden, also ist der Anziehungspunkt, Arbeitsplatzort für die Gemeinde , das ist die Nachbargemeinde, ode . Da pendeln die Menschen ein, das ist diese Verbindung.

KJ: Sie haben diese gemeinsamen Messen erwähnt, mit welchen Gemeinden wird da kooperiert?

B: . Also auf der Immobilienmesse in München, da sind die Stände unbezahlbar, das war früher mit beim Stadt der IHK. Aber die IHK hat ihr Konzept jetzt geändert, dann haben wir gesagt wir machen das selber und zwar als regionale Wachstumskerne gemeinsam einen Stand zu machen. Den man bezahlen kann. wird gar nicht mehr so viel Fläche zur Verfügung haben und wir eben auch. Aber wir haben jetzt eben diese erschlossene Industriefläche und müssen wir jetzt auch nicht panisch werden, wenn wir die nicht innerhalb von einem Jahr gefüllt kriegen. Wir warten ab. Ich möchte auch nicht, dass wir hier Logistik 3 Hektar und 3 Arbeitsplätze haben. Dann warten wir noch, es wird schon kommen. Auch die Arbeitslosigkeit ist ja dramatisch gesunken für auch, 6-7% das grenzt schon an Vollbeschäftigung. Wobei immer noch die fehlenden Fachkräfte, rechnerisch mag das hinkommen aber das Qualifikationsprofil ist dann ja ein anderes. In dem Fall ist es wieder wichtig auch die Geflüchteten mit in den Blick zu nehmen. Wenn ich das sage, dann ist nicht diejenigen die Qualifizieren sondern in Zusammenarbeit mit den Jobcentern, der IHK und den Hochschulen.

KJ: Gab es große Widerstände zu überwinden als sie die Wirtschaftsförderung umstrukturiert haben?

B: Nein, also wie gesagt das war Thema in meinem Wahlkampf, als ich Bürgermeisterin geworden bin. Es gab eine Unzufriedenheit mit der bisher praktizierten Form. Dieses Amt gab es noch und da gab es auch den Amtsleiter der noch drei Jahre bis zur Rente hatte. Der einen anderen Ansatz hatte. Den konnte ich auch nicht mehr umpolen, aber wir standen vorne und haben mir gestattet, dass ich eine Stabsstelle Wirtschaftsförderung mache, das war mit dieser tollen Frau besetzt die uns da auf den Weg brachte. Und dann ist das Andere so langsam ausgelaufen und das Andere ist da erwachsen. Ein bisschen auf Zeit muss man auch spielen. Also da sind ein paar Dinge die günstig gekommen sind, wir waren in diesem urban Stadt, das ist ein europäisches Förderprogramm, was es gegeben hat wo jedes Bundesland eine Stadt in die Förderung bekommen konnte. Und in Brandenburg haben wir uns da nach vorne bringen können und damit war dann auch Geld vorhanden um etwas zu tun.

KJ: Wann war das?

B: Das war 2001, da ist zum Beispiel der Gewerbehof entwickelt worden. Dann kam allmählich auch der Prozess mit den regionalen Wachstumskernen, da ist ja auch eine Umsteuerung passiert im Land. Da gehören wir auch zu, wir sind der kleinste regionale Wachstumskern. Es ist ein Ritterschlag aber auch Aufgabe.

KJ: Verpflichtung.

B: Genau, man ist da gefordert und da muss man sich auch kümmern und deshalb auch, also es war mal die Erkenntnis wir haben doch so viel Leerstand in der Stadt. Und die Kollegin von der ich da sprach, man sah die Aufgabe diese alten Standorte wiederzubeleben. Da ist durch die Wende etwas weggebrochen und da haben wir uns an etwas erinnert, da war eine schöne Tuchfabrik. Da soll sich die Wirtschaftsförderung doch drum kümmern, dass dort wieder eine Tuchfabrik hinkommt. Aber zu erkennen, das Tücher in Europa zu produzieren nicht mehr geht, also das Wiederbeleben der guten alten Dinge die sich ja im Nachhinein immer mehr verklären. Dass das nicht mehr geht, das man sich umstellen muss. Auch zu erkennen wir brauchen ein Gewerbe / Industriegebiet wo man eben Industrie ansiedeln kann, was in der Stadt nicht geht. Da war zusammengerechnet worden wie viel Brachflächen wir haben, das ging auch in die Zig Hektar. Da stand mal eine Fabrik, aber da wird nie wieder eine stehen. Das sind so Erkenntnisprozesse die man selber gewinnt und die muss man auch vermitteln. Wie gesagt, da sind wir wieder bei dem Ding Methode die Sachen zu erkennen und zu vermitteln und dann eben auch Unterstützung anzuwerben. Das ist auch was, wir haben uns immer vorgestellt. Also das ist jetzt eine Konversionsfläche, entstanden als Kriegsgefangenenlager, auf 50 Hektar hier am Rande der Stadt. Dann von einem Tag auf den anderen verlassen und über Jahre verfallen, furchtbarer Anblick und das man sagt, dass entwickelt wir jetzt. Dann haben wir alle, also bei den regionalen Wachstumskernen ist es üblich, dass man jedes Jahr nach reist und dann sind von allen Ressorts Vertreter da und dann ist das so ein Vortanzen. Zeigen wir was wir vorhaben und dann haben wir diese furchtbaren Bilder mitgenommen von dieser furchtbaren Brache. Dann kam das Konjunkturpaket Zwei, als es hier noch einmal eine Krise gab von 2008 – 2010, als der Bund nochmal Mittel freigegeben hat. Und dann hieß es, Mensch das wäre doch etwas für , damit könntet ihr eure Konversionsfläche. Also man muss einen Plan haben und auch abwarten können. Und das Geld, also wir sind keine sehr reiche Kommun, aber immer mit einem ausgeglichenen Haushalt. Das dann irgendwie hinzubekommen. Dann eben auch Förderungen, die dann eben für einen regionalen Wachstumskern eben sehr viel leichter einzuwerben war, aber mit einem Konzept was dahinter steht.

KJ: Dieser regionale Wachstumskern wurde festgelegt vom Land?

B: Nein das war, das kam über einen in Anführungszeichen. Das Land hat 15 Regionen identifiziert wo man sagt da ist ein Potenzial und da ist schon etwas da was ich entwickeln kann. Was dann für die Region von Bedeutung ist. Das und dabei sind ist überhaupt keine Frage, dann gibt es in der sogar mehrere Orte die sich zusammentun. Also es sind insgesamt 15 regionale Wachstumskerne identifiziert worden. Wir auch dabei, vielleicht weil wir auch urban Stadt waren. Aber wir haben eben auch Industriebetriebe gehabt oder wir haben hier immer noch große Betriebe, zum Beispiel . Dann auch der der dann auch so in den Strümpfen war, dass war dann auch so, da waren Potenziale. Würde ich auch nicht abstreiten, natürlich sind da Potenziale. Aber weil wir der kleinste waren, da gab es andere die gesagt haben, wenn dann wollen wir aber auch. Deswegen muss man dann schon mehr strampeln.

KJ: Was erhoffen Sie sich in der Zukunft von der Wirtschaftsförderung? Was sind Chancen?

B: Also ich glaube genau diese Prozesse zu begleiten. Also alles zu tun was Fachkräfte anbelangt. Vielleicht entwickelt sich hier auch etwas aus unserer Hochschulpräsenzstelle, es ist ja auch viel die Belegung unseres neu erschlossenen Industriegebietes mit Branchen die dazu passen. Und da muss ich ehrlich sagen, mir sind 20 Unternehmen mit 100 Beschäftigten lieber als eines mit 2000. Die Vielfalt die dann auch nicht so anfällig wird. Wir müssen weiterhin die Brachen in der Stadt, wie man die entwickeln kann. Wie gehen wir mit unseren Imagekampagnen um und wie gesagt das wird. Es muss das gute alte Thema der integrierten Stadtentwicklung, sehe ich als Dreh- und Angelpunkt. Jeder muss da so seinen Teil zu leisten. Es geht nicht ohne Stadtplanung, die hat hier bei uns auch eine Schlüsselrolle, ist auch sehr vielfältig mit den Programmen. Der Amtsleiter ist mein Stellvertreter. Also Bestandspflege und Neuansiedlungen, das ist natürlich auch immer ein Augenmerk und dann was können wir tun zur Fachkräftesicherung. Und dann eben die Aufgaben der Integration von Geflüchteten, das kommt hinzu ist aber vielleicht auch ein Potenzial welches eine Antwort oder eine Teilantwort geben kann. Aber das ist mit einem großen Fragezeichen verbunden. Man muss eben bei allem schauen, wie wird das in der Stadt verkraftet, also diesen hohen Anteil von Geflüchteten in , das hat noch zu keiner Eskalation geführt. Jetzt weiß ich natürlich nicht wie hoch bei der nächsten Wahl die AFD abschneidet. Das sind natürlich Sorgen die einen umtreiben, auf beiden Seiten. Also ob Integration aufgeht in einer Gesellschaft oder ob wir erstmal schon gewonnen haben wenn wir uns auf friedliche Koexistenz verlassen können. Das andere muss eben kommen und das muss man auch unterstützen. Also es müssen genügend Kitaplätze zum Beispiel sein für die freiwillig Zugezogenen und die anderen aber erst recht (Flüchtlinge). Mein Glauben ist, die müssen in den Kindergarten, damit sie Deutsch können bevor sie in die Schule kommen. Aber das auf die schnelle zu organisieren ist schon eine Herausforderung. Aber das trifft ja alle.

KJ: Wie viel Prozent Ihrer Zeit verbringen Sie mit den speziellen Aufgaben der Wirtschaftsförderung?

B: Also um vielleicht nochmal auszuholen, wir haben ja die 10 Ämter hier und dann keine Beigeordneten sondern das ist Leitungsfunktion, ich würde mal sagen 10%. KJ: Und wie würden Sie Ihre Rolle beschreiben?

B: Sagen wir mal die Kollegen selber sehr kreativ und ich nehme auch nicht für mich in Anspruch alle guten Ideen selber haben zu müssen. Aber ich glaube ich kann sie erkennen. Dass man dann, wenn man sich auf Schwerpunkte verständigt hat, dass man dann auch durchführt. Und auch da nehme ich für mich in Anspruch, dass ich, also wenn wir etwas verabreden dann falle ich keinem in den Rücken. Also dann halte ich ihm auch den Rücken frei so gut es geht. Aber das behauptet ja wahrscheinlich jede Führungskraft.

KJ: Also das Erkennen von neuen Möglichkeiten.

B: Aber das auch durchaus aus dem Fachbereich kommend. Wenn die sagen, Mensch da können wir was machen. Die haben ja auch einen Austausch untereinander. Dann hier auch in der Runde wenn wir solche Stadtentwicklungskonzepte schreiben, dann sitzt die Stadtplanung genauso mit am Tisch. Also es ist selten ein ganz isoliertes Thema. Vielleicht unsere Förderrichtlinie für kleine Unternehmen, das ist relativ Wirtschaftsspezifisch, aber schon wenn wir Infrastruktur bauen, dann hat die Stadtplanung damit zu tun. Bei unserem Ausflug nach , da habe ich auch alle Amtsleiter verpflichtet da mitzufahren. Weil man die Skepsis so gut überwinden kann. Was meinen Sie was da die Kämmerin auch noch für Geld auf einmal in der Kasse findet. Weil man es für wichtig hält und wenn man dann, wenn viele der Meinung sind, dann passt das auch.

KJ: Würden Sie sagen, dass Sie eine große Steuerungsmöglichkeit haben bezüglich Ihrer Wirtschaftsförderung? Haben Sie einen großen Einfluss?

B: Wenn man will hat man den. Aber ich weiß nicht ob das nötig ist, ich bin dann eher. Also wie gesagt die stehen da nicht mit geputzten Schuhen und zusammengeschlagenen Hacken und warten, dass die weise Frau spricht. Das ist nicht. Und ich habe es ja auch eingangs gesagt, als habe ich von Wirtschaftsförderung herzlich wenig Ahnung. Also ich erwarte auch, die Kollegen haben den engen Kontakt zu den Betrieben und dann sagen die mal hier das und das wäre mal ganz gut, kommen Sie da mal mit. Sie müssen mich auch fordern, das muss schon so ein bisschen ein Gegenstromprinzip sein.

KJ: Verglichen mit sämtlichen anderen Aufgaben, wie wichtig ist es eine Wirtschaftsförderung auf kommunaler Ebene zu haben?

B: Naja es gibt ja diese alberne Unterscheidung zwischen Pflichtaufgaben und freiwilligen Aufgaben, kommt ja dann zum Tragen wenn man keinen ausgeglichenen Haushalt hat und sich dann von seinen freiwilligen Aufgaben trennen muss. Also ich halte das für eine lächerliche Kategorisierung.

KJ: Weil?

B: Naja die Qualität einer Stadt, also zum Beispiel Kultur als freiwillige Aufgabe. Wenn ich die ausschalte, was macht die Stadt denn noch aus? Und so sehe ich das bei der Wirtschaftsförderung auch, man braucht sie genauso wie ein Stadtplanungsamt. Man kann die natürlich auch zusammenführen die Aufgaben und sagt man macht ein Stadtentwicklungsamt und da sind die auch dabei. Und das ist auch nicht schlecht aus meinem Gefühl, dass sind zwei Ämter mit einem starken Auftritt, sagen wir mal so. Und manchmal beflügeln die sich auch, weil, also nicht das ich den einen auf den anderen hetze, aber so ein bisschen Konkurrenz belebt das Geschäft.

KJ: Wie hoch ist denn das Budget für die Wirtschaftsförderung?

B: Da müsste man nur mal in den Haushaltsplan gucken. Wir haben hier natürlich unterschiedliche Produkte, wir haben Kulturprodukte und wir haben das klassische Wirtschaftsförderungsprodukt (blättert in HH Plan) Wir haben eine Produktgruppe Wirtschaft und Tourismus und da haben wir Förderung von Unternehmen, Existenz Gründungen und Standortmarketing und Förderung des Regionaltourismus, davon sprach ich vorhin. Das ist mit 3,05 Beschäftigten. Ja also ich würde das mal ein bisschen einfacher machen, da kommen natürlich die anderen Punkte die ich jetzt genannt habe, hier diese Vielfalt an Chance also Integration von Flüchtlingen, das müsste auch noch dazu kommen. (Telefoniert mit ihrer Abteilung)

Dame aus der Abteilung: Die reine Wirtschaftsförderung hat ein Ergebnis von, also ich würde mal sagen da geben wir im Durchschnitt 300.000 € im Jahr.

B: Das sind aber nur die Personalkosten?

Abteilung: Da sind auch Sach- und Leistungen inkludiert.

B: Kultur und Stadtfest sind noch nicht mit drin?

Abteilung: Das ist da nicht dabei, dass sind ja wieder andere Produkte. Auch Vielfalt als Chance ist auch nicht dabei.

B: Also im Wesentlichen sind es dann Personalkosten. Und die KMU Richtlinie?

Abteilung: Die ist dort drin. Also im Haushaltsplan ist es die Seite 313, also das reine Produkt Wirtschaftsförderung.

B: Das andere ist ja was unsere Wirtschaftsförderung ja beackert, Kultur und so weiter. Aber sie wollen das ja auf den Kern reduziert haben ja?

KJ: Genau.

B: Also da sind dann auch die Personen inbegriffen, die dann für die klassische Wirtschaftsförderung sind, also die 3,1 Personen. Da ist der Anteil des Amtsleiters mit drin. Im Wesentlichen sind das die Personalkosten + die 50.000 der KMU Förderung. Das andere sind dann eben noch der Zuschnitt des Amtes mit anderen Aufgaben. Aber sie vergleichen sicherlich die Kerne.

KJ: Gut dann bleiben mir nur noch die demografischen Fragen. Sie waren vor Ihrem Amtsantritt ?

B: genau, ich war erst dann bin ich 1991 nach gekommen, weil dort als freie Mitarbeiterin zu arbeiten, das war jetzt auch nicht das ganz große Los. Verwaltung hatte mich eigentlich schon immer interessiert und nach der Wende suchte man in einen . Ich bin dann als hier eingestellt worden, damals zuständig für Rechtsamt, Schulen, Feuerwehr, Ordnungsamt. Dann bin ich zur Beigeordneten gewählt worden. Und 2001 habe ich mich für das Bürgermeisteramt beworben.

KJ: Wie kam dann das Wissen bezüglich der Wirtschaftsförderung zustande?

B: Learning bei Doing und durch Anleitung meiner klugen Wirtschaftsförderin. Das war die wo ich sagte mein Vorgänger hatte so die klassische, also so ein Haudegen, welchen Gefallen können wir Ihnen tun. Ich durfte dann, das haben sie mir zugestanden, als ich mein Amt angetreten habe eine Stabsstelle Wirtschaftsförderung, so hatte ich das auch vorgeschlagen und dann habe ich gleich zu Beginn diese Kollegin bekommen.

KJ: Ich habe es soweit, vielen vielen Dank für die Zeit.

Interview 25.02.2019

W = Abteilung Wirtschaftsförderung

W: Ich würde sagen, wir fangen an und wenn Herr dazu stößt, was er ja bestimmt gleich tun wird dann stellen Sie die Fragen die Sie an ihn haben. Weil bei einigen Fragen möchten Sie dann sicherlich auch einfach von den Bürgermeistern der Kommunen eine Auskunft bekommen.

K: Wie ist denn die Wirtschaftsförderung aufgebaut in der Gemeinde?

W: Meinen Sie strukturell?

K: Ja.

W: Es ist eine Person, meine Person jetzt hier in dem Fall. Ich bin direkt dem Bürgermeister unterstellt, bin auch im Team des Bürgermeisters angesiedelt. Das kurze Kommunikationswege und schnelle Absprachen möglich sind.

K: Ist das eine reine Wirtschaftsförderungsstelle oder gemischt mit etwas Anderem?

W: das ist gemischt, ich kann es prozentual schwer sagen, da gibt es keine ganz klare Vorgabe. Aber der Schwerpunkt liegt auf der Wirtschaftsförderung, mit Unterstützung meines Kollegen in der Öffentlichkeitsarbeit. Es sind ja auch einfach viele Themen die Schnittstellen erfordern, es ist so angedacht wenn der Kollege im Urlaub ist in der Öffentlichkeitsarbeit, dass ich die Vertretung übernehmen kann. Deshalb sitzen wir auch in einem Büro.

K: Die Kommunikation zum Bürgermeister erfolgt dann?

W: Persönlich.

K: Gibt es spezielle Termine wo man sich trifft?

W: Aufgrund der räumlichen Nähe können wir relativ gut wichtige Themen schnell besprechen. Also da ist er auch vom Typ her so, dass er da angesprochen werden kann. Also es ist ja jeder Mensch auch anders, der eine sagt ich möchte meine Termine und der andere sagt „nein, wenn es wichtige Sachen sind einfach zwischendurch. So handhaben wir das auch. Für generelle Auswertungen was jetzt passiert ist, so einen Status Quo, mache ich einen Termin bei ihm. Da sitzen wir ab und zu auch mal länger. Manchmal gibt es Themen die man nicht zwischen Tür und Angel besprechen kann, sondern man sagt hier brauch ich jetzt wirklich mal ein bisschen Erklärungsbedarf. Dann machen wir einen Termin, aber unkompliziert.

K: Okay, wird denn mit irgendwelchen Kennzahlen oder Produkten gearbeitet in der Wirtschaftsförderung?

W: Nein, also es gibt jetzt keine Kennzahl, dadurch, dass die Wirtschaftsförderung vorher nicht bestand. Das heißt es ist gerade alles hier in der Struktur eine „Ist“ Analyse zu machen. Also was hat man, wo müssen wir hin. Eigentlich liegt der Schwerpunkt gerade wirklich in der Kommunikation zu den Unternehmen, in der Bestandspflege letztendlich. Zu ermitteln, welche Unternehmen habe ich, die habe ich ja in der Gewerbekartei, aber wo gibt es da vielleicht Engpässe. Gibt es Nöte wo gibt Wünsche oder Bedürfnisse. Da sind wir jetzt gerade am Gucken die Kommunikation zu den Gewerben aufzubauen.

K: Seit wann gibt es die Wirtschaftsförderung in der Form? W: Seit Mitte August letzten Jahres.

K: Aha ganz frisch. Welches Budget wurde da für das Sachgebiet veranschlagt?

W: Also ich habe ein Budget für dieses Jahr, dieses Budget ist aber aus der Not heraus entstanden, weil man beim letzten Haushalt diese Stelle nicht berücksichtigt hat. Ich denke, dass das nicht mit Absicht passiert ist, weil der Wunsch und die Absicht war ja da die Stelle der Wirtschaftsförderung zu schaffen. Aber vielleicht hatte man da noch nicht zeitlich eine Konkretisierung.

K: Also 2018 stand es noch nicht drin und 2019 ist es dann.

W: Es wurde jetzt im Nachtrag ein Budget von 2.000 € angesetzt. Also eigentlich wurde das im Nachtrag genehmigt, so würde ich das sagen. Das Budget war eigentlich höher angesetzt pauschal, wir werden jetzt dieses Jahr sehen welche Projekte da auf uns zurollen. Das kann ich jetzt nach einem halben schon relativ gut abschätzen, was man vielleicht auch für einen Kostenrahmen vielleicht veranschlagen sollte. Das ist natürlich neben der Zwergveranstaltung auch diverse Printmedien, also was dann in den Bereich der Öffentlichkeitsarbeit auch reingeht. Oder halt auch bestimmte Artikel die man braucht, z.B. Gewerbemappen. Also die Zahl wird dann dieses Jahr angepasst und realistischer werden.

K: Was wird denn unter dem Begriff Wirtschaftsförderung verstanden? Bestandspflege haben Sie jetzt gerade eben schon gesagt.

W: Genau, Bestandspflege ist gerade akut. Dann natürlich Möglichkeiten des Netzwerkens zu schaffen, was ja auch eine Schnittstelle zur Bestandspflege letztendlich ist. Also wir haben jetzt angefangen mit Workshops zu verschiedenen Themenbereichen. Wir haben angefangen mit dem Unternehmerfrühstück. Das sind jetzt so verschiedene Formate von Veranstaltungen die jetzt so ins Leben gerufen worden sind und aktiv weiterbearbeitet werden. Auch mit Unternehmen zusammen, wenn es zum Beispiel um das Thema Digitalisierung geht, dann wird mit einem Unternehmen zusammengearbeitet welches sich in diesem Bereich spezialisiert hat. Gerade was die Beratung angeht von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Die machen dann bei sich im Haus einen Workshop zu dem Thema in Absprache mit uns. Die Wirtschaftsförderung macht dann in dem Fall die Kommunikation nach Außen. Einladungen oder wenn ich bei Unternehmen bin, dass man das mit anbietet oder so. Das man also versucht das ein bisschen zu vernetzen. Dann das Thema Verkehr, wir haben sehr viele Baustellen momentan hier. Es gibt mehrere große Verkehrsprojekte auch in Zusammenarbeit mit dem Landkreis oder halt dann sogar mit dem Land Brandenburg. Was natürlich die Gewerbetreibenden beeinflusst in ihrem täglichen operativen Geschäft, was Zufahrten, Besucherströme oder Umsatzzahlen angeht. Und da bin ich dann auch Ansprechpartner, also das machen wir dann zusammen mit einem anderen Sachbereich aus dem Haus. Auch die Begehung vor Ort, dass man als Gemeindeverwaltung schaut was kann man tun um zum Beispiel Parkplätze zu schaffen. Beschilderung, besucherfreundlich oder auch im Sinne des Unternehmens schaffen, dass die Kunden wissen wo sie parken können. Also da sind wir relativ viel mit den Gewerbetreibenden in Kontakt. Was auch ein großer Teil der Wirtschaftsförderung generell ist, ist der Netzwerkaufbau zu anderen Vereinen und Organisationen, Institutionen. Also ich arbeite viel mit dem Landkreis zusammen, die haben ja auch eine große Wirtschaftsförderung und Abteilung. Weil bestimmte Themen kann ich einfach nicht bedienen, wenn es um Fördertöpfe im Bereich Lebensmittelindustrie geht oder so. Also es ist wirklich, hier ist das Allgemeine und alles was dann ins Spezielle runtergebrochen wird, je nachdem welche Anfragen von den Gewerbetreibenden kommen, leite ich dann weiter. Also, dass da die richtigen Ansprechpartner einfach zur Verfügung stellen kann, die richtigen Kontakte. Zum Beispiel hatte ich jetzt jemanden, der kommt aus dem Bereich KFZ und wollte eine Investition in einen Neubau tätigen und hat dazu die Frage gehabt ob es Fördermittel gibt auf Landesebene, Kreisebene, Bundesebene. Und da sehe ich die Kompetenz eben nicht bei mir sofort sagen zu können was es gibt, sondern ihm Ansprechpartner zur Verfügung zu stellen die dann wirklich Experten in dem Bereich sind. Und da ist eben die Wirtschaftsförderung auf Kreisebene oder Landesebene, dass da dann die Kontakte einfach hergestellt werden und weitergegeben werden.

K: Also eine vermittelnde Funktion?

W: Ja definitiv. Ich guck mir das auch vor Ort an, mache auch Gemeinschaftstermine oft ist es ja auch so es werden Zuschüsse erfragt. Weil es sind so konkrete Fördervoraussetzungen nötig, dass das in einem Telefonat manchmal gar nicht herauszuhören ist. Was jetzt wirklich gebraucht wird und was die Voraussetzungen sind und welche nicht. Und da ist es natürlich immer gut mit der Institution zu sprechen die einem da Experten Wissen geben kann. Es gibt auch weitere Themen, wir haben zum Beispiel Digitalisierung und Breitband, Gewerbetreibende brauchen das natürlich, je nach Branche mal mehr mal weniger. Unser Schwerpunkt liegt beim Datentransfer, da brauchen wir mehr. Da arbeiten wir dann eben mit dem Landkreis zusammen, weil Glasfaser verlegen liegt nicht in unserem Aufgabengebiet kommunal. Auf Bundes- oder Landesebene laufen dann auch die Ausschreibungen je nach Förderung. Ich glaube die Telekom soll jetzt für diesen Landkreis oder das Land Brandenburg den Zuschlag erhalten. Ich hoffe das passiert noch in diesem ersten Quartal, auch dass wir die Info bekommen welche Haushalte alle betroffen sind. Dann gehört zu unserer Aufgabe herauszufinden was sind die Adressen und diese anzuschreiben. Also das ist dann wieder die Kooperation zwischen Kommune und Landkreis. Das läuft dann über mich, beziehungsweise die Wirtschaftsförderung allgemein. Was momentan noch nicht wirklich intensiv betrieben wird, ist zum Einen der ÖPNV. Mit denen sind wir gut im Austausch, die haben auch Ihre Vorgaben wie welche Strecken ausgelastet werden. Da sehe ich das bei uns das auch zu fördern und unsere Gewerbetreibenden, wir haben ja zwei große Gewerbegebiete, wo sind da vielleicht Nöte oder Bedarfe. Dann quasi als Mittler zu aufzutreten. Das ist aber mittelfristig würde ich sagen, also nichts was sofort dieses Jahr ansteht. Ich denke, nach Beendigung der Baumaßnahmen wird das ein Thema sein was verstärkt auftreten wird. Bis dahin liegt es auch bei mir zu eruieren, was sind denn die Bedarfe überhaupt.

K: Ist denn noch viel Kapazität in den Gewerbegebieten? Von den Anzahlen der Ansiedlungen her?

W: Die Flächen in den Gewerbegebieten sind soweit vergeben, also wir haben Nachfragen. Wir hatten glaube ich seit August über 20 Nachfragen nur nach Flächen in der Größenordnung von 1500 m² - 10.000 m². Wir sind momentan dabei die Flächengesuche erstmal zu registrieren, dass wir wissen welche Größen werden nachgefragt und welche Branchen stecken dahinter. Und der Bürgermeister hat mittelfristig auf dem Schirm, dass er neue Gewerbegebiete schaffen möchte und wird. Es gibt da ganz klar Ideen und die werden bestimmt auch umgesetzt. Dann können wir wieder darauf zurückgreifen das Gewerbeflächenmanagement und die Vermarktung voranzutreiben. Dann beruht das intern auf Absprachen ob wir in eine bestimmte Richtung gehen wollen was die Branchen betrifft.

KJ: Gibt es da jetzt schon etwas, eine Richtung?

W: Viele verschiedene Branchen, viele auch im Forschungs- und Entwicklungsbereich. Also es ist bunt gemischt, ich kann mir aber vorstellen, dass man zukünftig bestimmt Branchen fördert sich als Netzwerk zusammenzutun. Das ist ja wie in da ist ja auch eine große Ausrichtung auf diesen Bereich, also . Das kann ich mir regional als gute Substanz vorstellen.

KJ: Gibt es eine direkte Förderung von der Kommune an Unternehmen?

W: Nein, also Förderung in Form von direkten finanziellen Mitteln, nein.

KJ: Inwiefern wird in der Wirtschaftsförderung mit anderen Akteuren zusammengearbeitet? Mit Nachbargemeinden zum Beispiel? W: Also in den Nachbarkommunen ist immer auch die Frage inwiefern Wirtschaftsförderung dort auch als Stelle verfügbar ist. Sodass man auch einen direkten Ansprechpartner hat. Was wir momentan schon tun, ist, dass ich mich mit der Wirtschaftsförderung direkt schon austausche. hat mir zum Beispiel auch schon Anfragen geschickt wo sie Flächengesuche nicht bedienen konnten. Genauso mache ich es, dass ich die Firmen an andere Gemeinden weiterleite wo vielleicht ein passender Platz frei ist. So funktioniert es momentan. So, dass ich jetzt erstmal den telefonischen Kontakt aufgenommen habe zu den Kommunen. Auch um rauszufinden wer da eigentlich mein Ansprechpartner ist. Genauso bei Veranstaltungen wo wir noch keine Erfahrungswerte haben, da finde ich alle sehr kooperativ. Der Ausbau dieser Kooperation wäre natürlich richtig und sinnvoll für die regionale Entwicklung. Ist aber immer die Frage welches Zeitbudget man dafür auch immer hat. Zum persönlichen Kennenlernen der anderen Akteure sind diese Netzwerktreffen immer super. Es gibt hier auch tolle Netzwerke an denen ich teilnehmen kann, zum Beispiel einmal im Monat gibt es ein Treffen vom wo alle Akteure sich treffen: Jobcenter, Agentur für Arbeit, Unternehmen, Unternehmerverband Berlin-Brandenburg, ILB, die Wirtschaftsförderung vom Landkreis, die Wirtschaftsförderung Berlin-Brandenburg. Die sind dort alle mit drin, sodass man dort den persönlichen Kontakt pflegen kann. Man kriegt natürlich auch mit was regional im Landkreis gerade passiert, zum Beispiel war jetzt die Klimaschutzbeauftragte vom Landkreis vor Ort. Das ist für uns derzeit auch ein Thema, Klimaschutz, wo wir Förderungen beantragen um einen Klimaschutzmanager einstellen zu können. Das ist ein Thema was wir neu angehen, sodass ich da auch einfach frage. Und bisher bin ich da auch immer auf offene Reaktionen gestoßen. Das ist sehr hilfreich. Dann gibt es hier bei uns einen regionalen Unternehmerverband, der in aktiv ist. Diese treffen sich alle 2 Monate würde ich sagen und wenn es die Zeit erlaubt nehme ich da auch gerne dran teil. Die unterstützen auch viel bei so Veranstaltungen die auch so regional stattfinden. Dann gibt es eine Frauengruppe die ein Netzwerk ins Leben rufen möchte, also alles Unternehmerinnen über verschiedene Branchen hinweg. Da bin ich auch öfter. Also da gibt es die unterschiedlichsten Akteure mit denen die Wirtschaftsförderung zusammenarbeitet. Ansonsten gibt es viele verschiedene Veranstaltungen zu verschiedenen Themen, also ob es Stadtmarketing ist oder familienfreundliche Gewerbe sind. An denen die Wirtschaftsförderung teilnehmen kann. Ab da sind wir eben am Aufbauen des Klimaschutzmanagement, vor allem weil immer mehr Fragen zur Energieeffizienz auftauchen.

K: Diese Veranstaltungen werden vom Landkreis organisiert?

W: Das ist ganz unterschiedlich. Viele ja, viele von der IHK, viele auch von regionalen Unternehmen die in dem Bereich tätig sind.

K: Waren Sie vorher auch schon tätig hier in der Gemeinde?

W: Nein, neu eingestellt.

K: Die Grundlage der Zusammenarbeit habe ich jetzt bisher gehört ist also das Netzwerken?

W: Genau, aber das man auch weiß wen kann ich wozu schnell ansprechen. Generell auch Informationen zu bekommen, auch in neue Netzwerke reinzukommen. Unsere Betriebe haben zum Beispiel Probleme Azubis zu bekommen, dass man da auch Wirtschaft und Schule zusammenbringt. Das hat ja mit Fachkräftesicherung irgendwo zu tun. Ich bin dann halt in solchen Arbeitskreisen auch aktiv, da kann ich nicht immer aktiv einen Input geben aber ich ziehe mir dann Informationen daraus. Kriege mit was laufen für Projekte mit Wirtschaft und Schulen ja. Wo kann ich das an anderer Stelle Gewerbetreibenden anbieten. Da gibt es viele verschiedene Möglichkeiten und man kriegt tolle Ideen wie man das vernetzen kann.

K: Wie viel haben Sie denn vorgefunden an Struktur oder Kontakten als Sie hier angefangen haben? W: Kontakte intern habe ich natürlich vorgefunden, wen spreche ich hier in der Verwaltung an um zu erfahren was bisher schon gemacht wurde, also sozusagen ein Ist Stand. Da bin ich alle Abteilungen durchlaufen und habe mich zu allen Themen erkundigt, was wird denn da schon gemacht. Gibt es einen Ansprechpartner oder wird das nebenbei gemacht. Dann um zu kommunizieren es gibt jetzt einen Ansprechpartner und aufmerksam zu machen mich mit einzubeziehen. Zum Beispiel beim Tiefbau, da haben die Kollegen natürlich mit den Gewerbetreibenden vor Ort zu tun. Das sollen sie auch weiter machen, das ist ja wichtig. Aber mir einfach eine Rückinformation zu geben. Dass das Bewusstsein intern da ist, wir haben jemanden den wir jetzt einbeziehen oder informieren oder sogar was weitergeben können. Also ich glaube, dass das letzte halbe Jahr da auch sehr Früchte tragend war, also ich fühle mich jetzt auch gut informativ versorgt. Gibt natürlich immer das eine oder andere wo man sagt, Mensch denk an mich. Eigentlich funktioniert es sehr gut, extern eher weniger.

(Bürgermeister kommt hinzu)

K: Ich habe jetzt schon viel erfahren über die Struktur, die Aufgaben und den Begriff der Wirtschaftsförderung in Ihrer Gemeinde. Jetzt würde mich noch interessieren wie der Aufgabenbereich vor der Umstrukturierung aussah?

B: Naja also letztendlich ist man als Hauptverwaltungsbeamter auch ein bisschen ein Getriebener ne. Wir hatten ein eigenes Gewerbegebiet und schon weil die Flächen und die Erschließung des Gebietes mal 65 Millionen DM und dann eine Umschuldung von 20 Millionen Euro betragen haben, habe ich in meiner Amtszeit und auch meine Vorgänger das dann immer als Chefsache behandelt. Das ist natürlich immer so ein bisschen geschummelt, wenn man Chefsache sagt, weil es ist vielleicht in größeren Verwaltungen noch eher möglich etwas zu verteilen. Ich habe mich dann nur als Koordinierungsstelle genommen und haben dann am Ende doch selber mit den Interessenten gesprochen. Also um die Vermarktung sicher zu stellen. Und diese 20 Millionen Euro die wir uns da eingehandelt haben mal Anfang der 90er Jahre mal wieder loszuwerden. Beziehungsweise daraus die Gewerbesteuer zu ziehen wenn man das so zugespitzt sagen will. Also nach außen hin habe ich es wie eine Chefsache behandelt. Jetzt kurioser Weise haben wir eine Wirtschaftsförderin wo alle Flächen der Gemeinde verkauft sind. Das hat so ein bisschen was damit zu tun, dass bei mir in der Politik so ein bisschen die Unsitte eingebrochen ist, wir beschließen in der Politik und Geld hat die Gemeinde zu haben. Die gucken nicht ins Portemonnaie wie viel drin ist sondern was sie für Wünsche haben. Und sagen nach uns die Sintflut. Das ist so ein bisschen Harakiri, aber egal. Und meine Fraktion die mich unterstützt hat gesagt was andere können, können wir schon lange. Also ein schlechtes Vorbild macht auch mal Schule. Also wenn alle etwas fordern was nicht bezahlbar ist, dann können wir das schon lange. Dann haben sie nachdem sie sich das zwei Jahre angeschaut haben auch etwas gefordert und das war dann eben die Stelle des Wirtschaftsförderers.

K: Das war also der Impuls?

B: Naja also Dinge die wünschenswert sind und etwas kosten gibt es ja in der Kommunalverwaltung viele und es gibt ja unendlich viel mehr Aufgaben als sozusagen Mitarbeiter. Weil man es nicht bezahlen kann. Das ist halt das Problem.

K: Und dann hat man in den letzten Jahren die Dringlichkeit erkannt?

B: Nee, die Notwendigkeit habe ich gleich zu Beginn meiner Amtszeit erkannt. Hab aber dann mit drei Aufgabenfeldern eine Stelle begründet, weil ich unter Beschuss stand als parteiloser. Ich habe dann den Mitarbeiter der Öffentlichkeitsarbeit geschaffen, der Wirtschaftsförderung mitmachen sollte und noch etwas Drittes was mir grad nicht einfällt. K: Das war 2008?

B: Das war 2008. Habe ich auch jemanden eingestellt und der wurde gleich von einem Kamerateam gefragt, bisher war Wirtschaftsförderung Chefsache in der Gemeinde wieso machen Sie das jetzt. Jedenfalls war es vom Arbeitsumfang auch zu viel für einen mussten wir feststellen. Auch die Frage der Öffentlichkeitsarbeit hat sich ja auch heutzutage intensiviert mit den neuen Medien. Zeitungen recherchieren ja nicht mehr selber, die Anforderungen sind also gestiegen. Also das ist der Punkt, diese vermehrte Öffentlichkeitsarbeit führte dazu, dass die Wirtschaftsförderung allemal nicht nebenbei durch jemanden so zu leisten ist. Jetzt ist es dann für mich sozusagen die Möglichkeit gewesen zum einen das durchzudrücken, weil es sich eben nach außen hin gut anhörte und deshalb für die anderen politischen Kräfte nicht abzulehnen war. Von meiner Wählergruppe her. Zum anderen habe ich keinen Stab hier, also keinen Referenten oder so. Ich habe eine Sekretärin die ist die Poststelle und damit zu 99% ausgelastet und einen Mitarbeiter für die Öffentlichkeitsarbeit der auch durch die Art und Weise wie wir selber Nachrichten produzieren und transportieren gut ausgelastet ist. Sodass ich Frau usammen mit dem Mitarbeiter für die Öffentlichkeitsarbeit auch ein bisschen so als meine Referenten einsetzen möchte. Muss auch um mich zu entlasten. Also im Veranstaltungsmanagement, wenn der Bürgermeister eine Veranstaltung macht, betrifft zwar eigentlich alles nicht die Frage Wirtschaftsförderung. Da habe ich ihr drei solche Bücher zum Anfang gegeben, ob da etwas Sinnvolles drinstand weiß ich nicht. Weil glaube ich unter Wirtschaftsförderung kann man alles und auch nichts verstehen.

K: Bücher, interne?

B: Ach gar nicht, Sachen die ich zusammengesammelt habe.

W: Ganz Allgemeine.

B: Da gibt es so einen „Innovatersclub“ nennen die sich, das ist von so Bürgermeistern auf kommunaler Ebene. Die sich dann zusammensetzen und das Kommunale beschwören, die seien alle viel kompetenter. Weiß ich nicht, aber die haben so etwas rausgegeben was Wirtschaftsförderung sein könnte. Am Ende ist es glaube ich, weil vieles formalisiert läuft und der Sachbearbeiter auch den Blick immer nur auf seins hat schon viel Wert und auch geschafft, wenn man es schafft den Gewerbetreibenden klarzumachen, dass einen Ansprechpartner gibt in der Gemeinde. Der sie durch diesen Dschungel führt. Wenn jemand von außen anruft und eine Frage hat die mehrere Bereiche betrifft, dann sind die einzelnen Mitarbeiter natürlich überfordert also von ihrem täglichen Aufgabengebiet wo sie auch zu 100% ausgelastet sind mindestens. Dann ist es auch so meiner Meinung nach, dass Landkreise und Ministerien viel zu weit weg sind. Also aus kommunaler Sicht sitzen die im Elfenbeinturm und sind faul oder zumindest weit weg von den Dingen die die Menschen bewegen. Und die sind auch nicht angreifbar. Die Chance bei so einem Hauptverwaltungsbeamten ist, dass man den direkt kriegt bei so einer Größenordnung wie in Das heißt sie können ein nicht wirklich abwimmeln, das ist auch die große Chance. Deshalb kann ich hier auch als parteiloser Bürgermeister sein, bei einem Kernort von 4.000 Einwohnern. So ist eben noch eine persönliche Ausstrahlung möglich. Hier kann man eben durch persönliche Aktionen noch etwas bewegen, das geht in größeren Gemeinden nicht. Da ist man den Medien komplett ausgeliefert. Das gilt eben auch für die Gewerbetreibenden, die merken schon ob man sich denn kümmert oder eben nicht. Schlussendlich ist Frau Theiß am Ende dann so ein Lotse sozusagen. Der denen das Gefühl gibt, ihr gehört zu uns, sicherlich wird sie auch noch ein bisschen Vergaberecht erklären müssen. Weil dieses, was manche so im Kopf haben, Geben und Nehmen, also wenn ich von der Kommune Aufträge kriege dann mach ich auch mal was für die Kommune oder so. Das funktioniert ja rein rechtlich nicht, da sind wir schnell im Bereich des Strafrechtes. Aber trotzdem sollen sie das Gefühl haben, dass sie willkommen sind und, dass wir stolz sind das wir sie hier haben. Vom Handwerker bis hin zu den größeren Unternehmen. Frau hat die Chance dann eben so ein bisschen Lotse zu sein.

W: Das hatten wir ja vorhin auch schon, dass es so ein bisschen eine Schnittstelle ist. Wo erstmal angefragt wird bei der Person die man kennt und von dort weitergeleitet wird an die passenden Experten.

B: hat auch nicht mehr Ahnung als andere was die ILB gerade macht oder die ZAB oder wie die hießen. Wirtschaftsförderung Berlin Brandenburg heißen die jetzt, genau das war so ein Laden der ist für eine Außenstelle überhaupt nicht strukturiert. Da ruft dich 1-2mal im Jahr, als wir noch Gewerbeflächen hatten, irgendjemand an, immer war es jemand anderes nie hatte ich den Gleichen. Das ist natürlich für einen Außenstehenden.

K: Also keine Zusammenarbeit.

B: Ich weiß nicht wie die das strukturiert haben, die werden ein System erkannt haben ich nicht. Ich muss mir eigentlich auch keine Mühe geben deren Unfähigkeiten, aber es ist dann doch mal schön wenn einer dann Zeit hat sich mit mir zu beschäftigen. Und das ist dann die dann die Leute nerven kann und hinterher telefonieren kann. Wo dann jemand der einen Tagesablauf zu absolvieren hat in seinem Unternehmen dann sagt, habe ich einmal angerufen und bin nicht weitergekommen. Also keine Zeit hat dafür. Das ist dann eigentlich auch ohne, dass wir einen eigenen Leistungsanteil haben. Wir haben ja keine Fördermittel in dem Sinn als Kommune, wäre gar nicht möglich und auch nicht unsere Aufgabe glaube ich am Ende. Also direkte Wirtschaftsförderung, indirekt was Infrastruktur angeht, klar. Aber das da Dinge leisten kann die der andere zeitlich und auch manchmal um es mal sozusagen nicht auf die Reihe kriegt.

K: Also im Prinzip wie eine Dienstleisteraufgabe?

W: Definitiv, natürlich.

B: Mhm, so würde ich es verstehen ja.

K: Jetzt muss ich nochmal auf den Aufbau der Wirtschaftsförderung zurückkommen, gab es da nach Ihrer Wahl einen größeren Umbruch oder Widerstände die es zu überwinden galt? Oder haben Sie das Thema in Ihrem zweiten Wahlkampf verstärkt auf den Tisch gebracht?

B: Nee. Das ist glaube ich im Wahlkampf nebenbei gelaufen, ich habe auch nicht daran geglaubt, dass ich das durchkriege. Also das ist wie beschrieben von meiner Wählergruppe „jetzt wollen wir aber auch mal was haben“. Alle nehmen sich hier ständig was und irgendwann ist die Kasse alle ja, jetzt nehmen wir uns auch mal was. Das gab dann bestimmt mal so einen Anlass, dass einer der Gewerbetreibenden gemeckert hat „hier kümmert sich ja keiner um uns“. Dann sagst du natürlich komm doch. Und dann kommt der her und dann erlebt er, dass der Bürgermeister versucht Informationen aus seiner Verwaltung zusammenzusammeln. Und dafür andere Dinge liegen lässt. Das kannst du einmal machen, aber dauerhaft ist das eine Selbstüberschätzung aus meiner Sicht. Man kann es nachher nach außen verkaufen sozusagen, aber ist manchmal vielleicht auch ganz gut, wenn Mitarbeiter alleine wirken. Das muss man so differenzieren.

K: Weil das ist ja auch anstrengend so ein Umdenken herbeizuführen nehme ich mal an.

B: Bei wem?

K: Beim Gemeinderat zum Beispiel, wenn man noch eine extra Stelle möchte.

B: Na in so kleinen Kommunen ist immer alles was für den Bürgermeister gut ist, sehen die anderen schlecht. Zumindest die nicht dem eigenen Wahlgruppe angehören. Weil die immer in Wahlkategorien denken. Es sind ja in 8 Jahren jeweils zweimal Wahlen also einmal Kommunalwahlen und einmal Bürgermeisterwahlen.

K: Was erhoffen Sie sich in der Zukunft von Ihrer Wirtschaftsförderung? Welche speziellen Chancen gibt es?

B: Das ist eigentlich ein Manko, das habe ich glaube ich auch schon gesagt. Was ich mir selber ankreiden muss, ich glaube ja dass man die Welt nicht verändern kann. Man kann weder die Marktbedingungen verändern unter denen die Gewerbetreibenden agieren noch kann man Arbeitskräfte oder ähnliches wirklich beeinflussen. Also was die Jugendlichen lernen, also wir machen hier eine regionale Ausbildungsmesse mit zusammen, ob das das Auswahlverhalten der Jugendlichen wirklich beeinflusst weiß ich nicht. Insgesamt ob man mehr Leute ins Handwerk kriegt weiß ich nicht.

W: Also was man erreichen kann ist eine höhere Zufriedenheit der Gewerbetreibenden. Dass die sich durch die Möglichkeiten die man schafft untereinander unterstützen können. Das kann man auf jeden Fall schaffen denke ich. Und wenn dann wieder Themen dazukommen wie Flächen, dann hat man auch einfach wieder Schwerpunkte was die Ansiedlungsstruktur angeht und so weiter. Das sind Themen die da mittel- und langfristig natürlich auch eine Chance sind ja.

B: Danke, im Prinzip also eine stärkere Verzahnung mit der Öffentlichkeitsarbeit noch. Weil Frau macht jetzt so ein paar Sachen die wir auch etablieren werden, also so einen Unternehmerstammtisch. Wir haben das jetzt als Frühstück benannt, wo wir Themen anbieten. Aber ich glaube, dass es wichtig ist über Internet, also Seite der Gemeinde, einen Anlaufpunkt schaffen wo auch Informationen abgreifbar sind. Jenseits einer Veranstaltung, also sich persönlich zu sehen ist wichtig glaube ich mal, führt ja auch zusammen. Aber so viele Broschüren kannst du ja gar nicht drucken und hinlegen bis sie wieder veraltet sind. Also im Prinzip „tu Gutes und sprich drüber“, und zieh die Leute auf die Internetseite der Gemeinde. Das schafft immer auch so eine Identität bei den Gewerbetreibenden, wenn sie wissen sie finden da etwas. Das versuchen Sie mit dem Newsletter anzukurbeln oder?

W: Wir sind gerade dabei zu schauen genau. Wir sammeln derzeit die Emailadressen der Gewerbetreibenden. Und zum anderen natürlich auch die Internetseite, Internetplattform der Gemeinde aufleben zu lassen. Also Momentan sieht man wenn man darauf geht noch Herrn als Ansprechpartner und dann so 2-3 Links, mehr nicht. Das wurde bisher noch nicht angegangen, weil die komplette Seite sich derzeit im Umbau befindet.

B: Wir wollen sie moderner machen und scheitern derzeit noch an der Technik.

W: Genau, ich stelle noch nichts rauf was dann sowieso nochmal komplett geändert wird. Da sind noch einige Hürden zu nehmen, sodass wir zeitlich noch nicht sagen können wann das fertig ist. Das wissen wir, dass das getan werden muss um nämlich genau dieses Ziel, diese Chance ergreifen zu können, schnell Informationen austauschen zu können mit den Gewerbetreibenden. Und das wird auch passieren.

K: Gibt es irgendwelche Risiken bezüglich der Wirtschaftsförderungen die man beachten müsste?

W: Naja ein Risiko ist immer, dass ein Gewerbetreibender aus Standortgründen seinen Ort verlagert.

B: Na das werden wir nicht verursacht haben. Also wie meinen Sie das jetzt? Ich hätte das jetzt bezogen auf die Tätigkeit der Wirtschaftsförderung begriffen.

K: Genau. B: Also wenn ich keine Wirtschaftsförderung habe und dann stelle ich mir vor ich habe eine und was sind dann die Risiken. Also immer, wenn du Interessengruppen zusammenbringst kann es passieren, dass die sich gegen dich verbrüdern. Das ist uns mal mit Waldbesitzern passiert, die haben wir unter dem Thema ordentliche Waldwirtschaft zusammengebracht und die haben dann in dieser Veranstaltung verabredet die Wälder abzuholzen. Also man muss aufpassen, dass diese Interessengruppen dann für die Gemeinde wirken und nicht gegen. Also ich wüsste nicht wie das entstehen könnte, also entweder du bist unpopulär dann solltest du es wahrscheinlich komplett sein lassen die zusammenzubringen. Aber die Idee ist ja eigentlich Dinge zu tun die die sinnvoll finden. Also vielleicht, wenn man sie zu sehr nervt, weiß ich nicht, keine Ahnung.

W: Und das ist das was Herr ja schon sagte, „tu Gutes und sprich darüber“. Weil das was hier jeden Tag im operativen Geschäft passiert an vielen kleinen Prozessen, ein Gemeindevertreter oder eine Interessengruppe sieht die ja nicht. Die sehen ja nur die Internetseite oder was hier passiert vor Ort an Veranstaltungen oder wie welchem Gewerbetreibenden geholfen wurde über drei Ecken. Genau das ist es, dass dort dieses Thema Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation einen ganz großen Stellenwert hat. Das ist natürlich ein Risiko wenn das parallel nicht aufgebaut wird und gefördert wird, dass dann vielleicht untergeht was man alles Gutes tut. Aber ich denke, dass ist jedem klar, dass man daran arbeiten muss diese Parallelen einfach zusammenzubringen.

K: Wie viel Ihrer Zeit verbringen Sie aktuell mit Themen der Wirtschaftsförderung? Vielleicht in Prozent und verglichen von vor zwei Jahren und jetzt aktuell?

B: Also das kann man, die Frage ist, hätte ich mir glaube ich auch ausgedacht, wenn ich Sie wäre. Aber es passt nicht, ich kümmere mich sozusagen fast gar nicht um Frau . Sie kommt auf mich zu, also sie sitzt hier über den Flur. Und Glück ist eigentlich, dass Frau so intelligent und selbstständig ist, dass sie sich bisher alle Dinge selber erarbeitet hat. Ich habe ihr immer nur Dinge zugeworfen und sie hat die umgesetzt. So eine müssen Sie auch erstmal finden, aber habe ich Gott sei Dank. Also ich habe ihr gesagt machen Sie so einen Unternehmerstammtisch und dann hat sie einen gemacht, als Beispiel. Ich selbst bin früher immer nur anlassbezogen früher tätig geworden in Vermarktungsfragen halt. Das habe ich dann halt gemacht. Das kann man in Prozenten gar nicht sagen. Das können Sie in 0,5 % oder so, keine Ahnung, weil das war Anfragen abhängig. Also da kamen regelmäßig Anfragen nach Gewerbegrundstücken rein und ich selbst habe mich dahinter gehängt, dass die nicht versanden. Dass der Mitarbeiter nicht gerade irgendwas Anderes machen muss, sondern dass das prioritär behandelt wird. Nun haben wir alles verkauft, was die Gemeinde Eigenflächen sind jetzt machen wir Bestandspflege. Kurioserweise war Frau da und alles war weg. Also die Suche nach einer geeigneten Mitarbeiterin kann man vielleicht noch herausheben. Wir haben nicht die Erstbeste genommen. Wir haben drei Bewerbungsrunden durchgeführt, für das Geld jemanden Guten zu finden, da gibt es Eingruppierungen und Richtlinien die am Ende eine Entgeldgruppe da rauskommen lassen. Da war es auf dem Markt nicht einfach. Wir hatten schon jemanden ausgesucht, die war nicht bereit für das Geld zu kommen. Gott sei Dank muss ich rückblickend sagen. In der dritten Runde da war dann jemand der war selbstständig denkend und intelligent.

W: Wir wachsen zusammen.

B: Insofern, ja Sie müssen schon eine gewisse Intelligenz mitbringen, sich Informationen zusammenzusuchen. Das ist ja mit dem Internet relativ einfach, also alle Informationen die ein Gewerbetreibender braucht, oder viele zumindest, kann Frau sich ja zusammensuchen. Bei der Wirtschaftsförderung Brandenburg konnten wir sie dann auch schnell anbinden. Weil zufällig an ihrem ersten Arbeitstag der Wirtschaftsminister des Landes Brandenburgs zum ersten Mal in meiner Amtszeit in Stahnsdorf zu Besuch war mit der Wirtschaftsförderung. Er hat sich dieses Mal sogar angekündigt, dass machen die sonst nicht, weil die gehören ja zu Parteien und als parteiloser wirst du oft ignoriert. Da hatte sie dann gleich die Möglichkeit Kontakt zu schließen.

W: Letztendlich Netzwerken, das ist so das Wichtigste.

B: Genau, dass ist das Wichtigste. Also, dass wenn man irgendwo anruft bei der ILB oder der Wirtschaftsförderung, dass man Sie da gleich kennt. Dass sie die face to face schon mal gesehen haben. Das alleine reicht nicht, wenn du weißt der andere ist nicht so pfiffig dann ist es auch egal aber das ist hier ja nicht der Fall. Das ist glaube ich was sie leisten kann, dass sie mit den Leuten Kontakt hat wo sie etwas herbekommen kann. Informationen.

W: Da werde ich operativ offen beraten, also dass ich da auf keine Widerstände stoßen werde.

B: Also ansonsten so ein paar Ideen haben wir ja, den Unternehmerstammtisch und auch immer ein Thema anbieten werden was oben drüber hängt wo wir meinen, dass das für die interessant ist. Irgendwas in Gesetzen ändert sich ja immer. Wo man die mal drauf hinweisen kann was so los ist und denen mal einen Rechtsanwalt oder einen anderen fachkundigen Serviceanbieter an die Seite stellt. Das werden wir machen, aber ansonsten egal was man guckt was man nach draußen geht. Verwaltung ist ja etwas furchtbares, weil das sind wieder Texte und Worte die Keiner versteht. Also wenn ich auf den ganzen Kram gucke Klimaschutz, Wirtschaftsförderung und Öffentlichkeitsarbeit, dann ist es immer eines nämlich das nach außen wirken. Also immer nach außen kommunizieren ja, wenn du da Leute hast die den Laden von innen kennen, also die Verwaltung, dann ist also dem Gewerbetreibenden und dem Bürger gleichermaßen viel geholfen. Also wenn eine Verwaltung Leute hat die es übersetzen was da passiert, dann ist glaube ich viel erreicht.

K: Inwiefern können Sie die Wirtschaftsförderung genau nach Ihren Vorstellungen gestalten?

B: Da fummelt mir keiner rein. Das Problem ist, also da bin ich frei, komplett frei. Das ist ein Balanceakt zwischen, also wenn wir jetzt jeden Monat so ein Unternehmerfrühstück machen dann läuft sich sowas glaube ich auch tot. Die Balance ist vielleicht nachher zu finden die Relevanz von Themen zu finden, herauszukriegen was interessiert die, was ist für die wichtig und Angebote und Strukturen zu finden. Du kannst die auch schnell nerven, wenn die jede Woche einen Newsletter kriegen und einmal im Monat dieses Treffen stattfindet und am Ende treffen sich dort immer die gleichen 6 Hanseln. Das ist das Entscheidende für den Erfolg, herauszukriegen was die wollen.

W: Also man muss eben auch bedenken, die Wirtschaftsförderung ist eben so breit gefächert, also ich bin ja auch kein Veranstaltungsmanager. So eine Veranstaltung ist ja auch viel Vor- und Nacharbeit da geht eben nur eine gewisse Anzahl mit meiner Arbeitskraft.

B: Also ich bringe das mal auf den Punkt, lieber vier Highlights im Jahr als 16 mal was unrelevantes.

W: Ziel ist ja auch, dass die sich irgendwann untereinander vernetzt haben, dass sie ihre Ansprechpartner für bestimmte Themen schon kennen.

B: Was haben Sie denn noch für Fragen die Sie nicht mit Frau klären können?

K: Wie verstehen Sie Ihre Rolle als Bürgermeister?

B: Generell?

K: Ja.

B: Als jemand der Identität für den Ort schafft. Das versuche ich jedenfalls, nun haben wir hier eine besondere Rolle, ich glaube aber auch dass das woanders auch wichtig ist. Hier in besonderem Maße, weil sich die Bevölkerung ausgetauscht hat. 1997 hatten wir jetzt sind es im Kernort also in 25 Jahren hat sich die Bevölkerung verdoppelt und auch ausgetauscht. Das sind jetzt vielleicht noch ein Drittel die anderen sind irgendwann mal hergezogen. Das zu schaffen, dass eine Identität für den Ort entsteht. Das ist wichtig. Wie ihr Vater schon sagte: Gott schütze uns mit starker Hand vor Großgemeinde und Zweckverband. Ich hoffe der Zeitpunkt einer Eingemeindung von liegt nicht mehr in meiner Amtszeit. Große Gebilde wie Stadtstaaten versteht man nicht so recht als Kommunalpolitiker, was das ist. Die Teilhabe des Einzelnen je größer das wird ist schwieriger. Das ist einfach so und deshalb Identität schaffen.

K: Vor Ihrer Amtszeit waren Sie ?

B: In Unternehmen gearbeitet, genau und dann studiert und dann in Selbstüberschätzung gemeint, was die können kann ich viel besser. Das ist so Theorie und Praxis. Es gehört, was die Persönlichkeitsstruktur angeht viel mehr dazu. Gut ist wenn man als Bürgermeister schon mal vorher Chefs hatte, also Vorgesetzte hatte, dass man weiß wie es wirkt wenn man mit Mitarbeitern redet. Gut ist auch wenn man eine klare Vorstellung hat wo man mit dem Ort hin will. Und gut ist auch wenn man so ein bisschen Verständnis hat, dass heißt nicht das nun alle sein müssen, aber weil auch viele Fallstricke lauern. Und das schwierige ist eigentlich, dass man es hinkriegen muss angegriffen zu werden und mit diesen Angriffen umzugehen. Sodass man nicht gesundheitlich Schaden nimmt. Das werden Ihnen andere vielleicht auch erzählen können. Schwierig ist auch, dass Arbeitnehmer zwar weisungsgebunden sind, aber die Weisung nicht befolgen müssen. Also lässt man sich vom Arbeitsgericht erzählen, wenn man es versucht anders durchzusetzen. Also es ist im großen Maße gefragt Leute zusammenzuhalten und zu motivieren. Ein hohes Maß an Leidensfähigkeit und auch Psychologie ist gefragt, man muss sich darauf einstellen obwohl man eigentlich nur Gutes will dafür ständig angegriffen wird.

K: Vielen Dank für die Zeit. Nur nochmal darauf zurückkommend (an Wirtschaftsförderin), die Rollenverteilung ist so, dass Sie das operative Geschäft machen und wenn notwendig einen Termin mit ihm ausmachen?

W: Genau, ich mache regelmäßig Termine mit ihm aus, einfach dass er weiß was läuft. Und wenn es nur die Bäckersuche ist in der neuen DM Filiale ist. Weil das sind so Themen auf die er angesprochen wird, wenn er unterwegs ist bei Veranstaltungen. Das er da einfach immer regelmäßig ein Update kriegt. Bestimmte Sachen fragt er auch einfach, wo er weiß bei der nächsten Sitzung sitzen bestimmte Unternehmer die spezielle Themen besonders interessieren. Da erfragt er bei mir den aktuellen Stand. Da sind wir regelmäßig in Austausch und adhoc fragt er einfach. Oder sprechen uns ab, wenn zum Beispiel uns ein Unternehmen zum Jubiläum einlädt, wer von uns hingeht oder ob wir eine Karte schreiben. Dann sagt er mir „machen Sie“. Also, dass er da einfach auch zu kleinen Sachen, dass ich die nicht vergesse sonst mache ich mir auch immer einen Gesprächsleitfaden zu den einzelnen Themen, damit ich nichts vergesse. Dass er zu allem informiert ist. Nicht permanent und jeden Tag, er hat unheimlich viele andere Themen auf dem Tisch, aber dass er das immer mitbekommt.

K: Und mischt er sich viel ein mit Ideen oder Projekten?

W: Ja, aber das finde ich ja auch gut, dass er Ideen hat und dass er mir auch Informationen zuspielt. Er ist hier aus dem Ort und kennt natürlich auch diese ganzen Verflechtungen, wie an sich funktioniert. Das ist für mich als nicht Einheimische ganz viel Wert, dass ich dazu Hintergrundinformationen bekomme. Weil vieles meiner Meinung nach auch taktisch ist, also ich bekomme eine Anfrage und gehe ganz normal damit um und bekomme dann über 3 Ecken mit, das ist der Sohn von Gemeindevertreter XY. Andere Partei, da muss man wieder gucken wie man sich da verbal äußert, wie man mit dem Thema umgeht. Also es hat auch immer viel im Hintergrund mit anderen Zusammenhängen zu tun, sodass ich bei bestimmten Anfragen erst Nachfrage „kennen Sie den und den“ oder „gab es dazu schon mal irgendwas in der Vergangenheit was ich wissen sollte“. Das ist Wahrscheinlich aufgrund der Größe, also der Ort ist ja nicht groß, sind das wahrscheinlich auch Themen die man beachten muss. Weil ansonsten kann ich mich da auch schnell ins Fettnäpfchen setzen.

K: Und bezüglich der Projekte und Maßnahmen sind Sie frei in der Gestaltung?

W: Genau, wenn er sagt machen Sie mal ein Unternehmerfrühstück dann kann ich frei den Zeitrahmen und alles Weitere wählen. Natürlich muss ich bestimmte Kostengrößen mit ihm absprechen, was aber in einem bestimmten Rahmen ist kann ich selber entscheiden. Damit belange ich ihn auch nicht, weil das für ihn völlig irrelevant ist ob so ein Frühstücksbuffet 300 € oder 400 € kostet. Also ich glaube da sind einfach andere Prioritäten bei ihm klar angesetzt. Das weiß ich auch, insofern fühle ich mich da auch, dass ich sehr viel eigeninitiativ machen kann. Und ob ich mich nun mit Arbeitskreis A oder Verband B treffe, für Ihn ist nur wichtig ich nehme daran teil. Manchmal bringe ich Informationen mit, wo er sagt „wo Sie überall sind das ist ja super, setzen Sie da mal an“. Bei anderen Sachen, die sieht er nicht als relevant aber für mich ist es ein Netzwerken, man kriegt mit, dass alle irgendwie miteinander verknüpft sind, was man sonst nicht wüsste. Insofern will er einfach nur informiert sein und lässt mich da aber auch machen.

K: und Sie behalten da den gesamtüberblick was gemacht wurde und was geplant ist?

W: Richtig, er wird angesprochen auf einer Veranstaltung zu einem bestimmten Thema und kommt dann zu mir um zu fragen ob wir in die Richtung schon etwas machen. Und ich gebe ihm dann den aktuellen Stand, wenn es noch nichts gibt und es eine gute Idee ist, lasse ich mir den Kontakt geben und setze mich in Verbindung. Das funktioniert sehr gut.

Interview 27.02.2019

K: Wie ist denn bei Ihnen in der Gemeinde die Wirtschaftsförderung aufgebaut?

B: Es ist tatsächlich so, dass die Wirtschaftsförderung praktisch angebunden ist an den Landkreis Also die Wirtschaftsförderung im organisatorischen Sinne ist in dem Fall nicht mal zwingend eine örtlich angebundene Angelegenheit. Die wir aber durch mich als den Hauptverwaltungsbeamten bedienen. Also durch meine Person, weil es einfach in der Natur der Sache liegt, dass ein potenzieller Investor oder ein Interessierter den Weg ins Rathaus sucht und Fragen stellt. Im günstigsten Fall ist es dann noch so, dass die Wirtschaftsförderung Berlin Brandenburg, also eine Landesinstitution als Journier fungiert wenn es darum geht ansiedlungswillige Firmen in bestimmte Ortslagen zu bringen. Also das ist so ein Bindeglied, die WBB geht also auch auf Kommunen zu, versucht bestimmte Dinge für einen Investor zu eruieren und ab da arbeitet man zusammen. Versucht dann natürlich im günstigsten Fall ein Unternehmen in den Ort zu bringen. Aber eine kommunale Wirtschaftsförderung in dem Sinn, dass man selber nach potenziellen Investoren Ausschau hält, eher nicht. Das ist dann der Auftritt bei der Expo Real wo man mit vielen Menschen ins Gespräch kommt und sich interessant macht als Ort.

K: Da sind Sie selbst vertreten?

B: Da geht man mal hin, ja. Da kann man dann Leute im Grunde genommen auch interessieren, das ist so eine Art Außenmarketing was man da macht. Wir haben im letzten Jahr im Landkreis als wirtschaftsfördernde Ebene bei uns, einen gemeinsamen Stand auf der Expo gehabt. Hatten überlegt wie kann man vielleicht auch auf eine heitere Art und Weise auf uns aufmerksam machen. Da kam mir die Idee, wir könnten irgendwo ein großes Banner aufhängen, “ und dann schräg rüber, ausverkauft. Eigentlich haben wir keine potenziellen Flächen mehr. Wir verfügen eigentlich nur noch über Ansiedlungswünsche die so konkret gefasst werden müssen, dass man letztendlich auch über private Flächen vermittelnd tätig wird. hat kein eigenes Gewerbegebiet. Was uns vielleicht ein bisschen abgrenzt von anderen Kommunen. Aber auch vor der ein oder anderen Pleite bewahrt hat, dass muss man auch sagen.

K: Also die Gebiete die es gibt sind in privater Hand? Und wurden auch erschlossen privat?

B: Ja. Also ganz kurzer historischer Exkurs. war vor 1989 bestimmt durch drei sogenannte Kombinate, also große Betriebe die ca. 9000 Arbeitsnehmer hier hatten. Die mit einem Schlag abgewickelt wurden. Da war hier wirklich einmal Land unter und umso toller finden es natürlich wir, dass wir heute sagen wir befinden uns in der Vollbeschäftigung. Da ist vieles gelungen im Strukturwandel. Aber diese sogenannten Kombinate sind damals durch die Treuhand verkauft worden und genau wie Sie sagen privat entwickelt und erschlossen. Aber wir vernetzen es natürlich so, dass wir unsere Stärke darin sehen nicht potenzielle Investoren von A nach B zu tragen, aber das Interesse am Standort auch damit verbinden, dass wir dann auch mit den Grundstückseigentümern ins Gespräch kommen. Das geht.

K: Das heißt da haben Sie auch eine ganz enge Verbindung zu den?

B: Genau, da muss man immer sehen. Klar, man darf sich nicht angreifbar machen, weil wir sind keine Makler, aber das geht eben unter dem Aspekt der Wirtschaftsförderung schon.

K: Wenn jetzt ein Unternehmen anfragen würde direkt in der Stadt, würde das direkt bei Ihnen landen oder gibt es da eine Unterstützung in der Verwaltung? B: Das ist tatsächlich hier bei mir. Aber das ist für mich immer ein wahrnehmbarer Selbstläufer gewesen. Also die sehen sich dann tatsächlich auch in der Situation hier anzuklopfen. Also klar die rufen an und machen einen Termin. Die holen sich dann auch Ratschläge, dass ist auch interessant. Das sind zum Teil auch Unternehmen, die haben Ihre Verträge bereits in der Tasche und wollen dann einfach so ein Stück weit, nennen wir es mal Markterkundung. „Schätzen Sie doch mal ein wie können wir uns hier am Markt positionieren“. Das ist ja interessant, weil man dem einen oder anderen aus dem örtlichen Blick auch wirklich helfen kann. Man redet ja nicht immer nur über Hightech Unternehmen die nur auf dem internationalen Markt tätig sind, es gibt ja auch ganz, was heißt banale. Wir hatten hier eine Gewerbeansiedlung eines großen Modemarkets aus Süddeutschland, nachdem die hier das Grundstück gekauft haben, waren die mal hier und erzählten was die hier so vorhaben. Ich bin fast einmal vom Schemel gefallen, weil dass war so das klassische Bild „Wir bringen euch jetzt Rudi’s Resterampe“. Also die Leute hier wollen genauso Qualität wie andernorts, trauen Sie sich ruhig mir Produkten die eine Qualität und einen Namen haben. Die waren wirklich in dem Klischee drin, der Osten braucht billig. Die sind sehr dankbar gewesen für den Tipp, weil das Ding läuft wie geschnitten Brot. Das sind so Dinge wo ich sage, da kommt man mit so einer Hinweisebene eben ins Gespräch. Wenn jemand in einem hochtechnologisierten Segment tätig ist, dann kommt der nicht hierher und fragt uns was. Weil das ist nicht unsere Baustelle. Dann interessiert den in Zweifel wie ist die Verkehrsanbindung. Auch das sind Themen die sehr wichtig sind und wo wir auch zusammenspielen. Als Beispiel hatten wir eine Ansiedlung über den Weg der WBB, ich weiß nicht ob das bekannt ist aber bei uns sitzt das Unternehmen . Da waren wir natürlich happy, dass wir die hierher gezogen haben. Da ist es zum Beispiel so, da verändern Sie Buslinien. Damit Arbeitnehmer, so 300, 400 Leute die da arbeiten, damit die kurze Wege zum ÖPNV haben. Solche Dinge sind für mich dann auch so ein Stück gelebte Wirtschaftsförderung, wo man einfach für Unternehmen versucht Voraussetzungen zu schaffen, damit Arbeitnehmer nachher davon profitieren.

K: Der ÖPNV ist ein Eigener?

B: Nein, der ist vom Landkreis. Aber wir sind da, da sind wir auch sehr glücklich drüber, sehr eng vernetzt mit den Landkreis und machen da in Halbjahresrunden einen break. Gucken uns an wo ist nachzusteuern, wo gibt es möglicherweise neue Ansiedlungen die man bedienen muss in der Linienführung. Solche Dinge bespricht man da und das läuft auch gut. Und da macht auch der Landkreis keinen Hehl draus, in diesen drei Gemeinden und stimmen auch die Zahlen.

K: Sie nehmen sich dann auch selbst die Zeit etwaige Fragen von Unternehmen zu beantworten? Also auch über die Ansiedlung hinaus sich da reinzudenken?

B: Ja, das erwarten die auch. Also ich brauche da natürlich auch mein Haus hinter mir. Also es muss dann auch einfach funktionieren. fragt bei der WBB an, sie brauchen eine Imagemappe wo bestimmte Kriterien zu erfüllen sind die man wissen will. Dann traut man sich gar nicht die Frage zu stellen, „wann brauch Sie die?“. Weil in der Regel gestern und dann brauchen Sie halt ein Haus, das funktioniert. Das muss ganz schnell zusammengestellt werden und möglichst aktuell. Das hat in dem Fall dann alles funktioniert. Klar, Wirtschaftsförderung hört sich im ersten Moment immer so hochtrabend an, das sind dann so die kleinen Dinge des Lebens wo man aber auch etwas befördern kann. Die erwarten das auch, ja klar. Da müssen Sie mitspielen, weil sonst denken die „wenn der uns nicht will, wir können auch woanders.“ Ist ja so.

K: Wenn der kleine Einzelunternehmer anfragt landet dieser auch direkt bei Ihnen?

B: Das ist dasselbe in grün. Da haben wir auch einen aktuellen Fall, es wird ja anonymisiert, es möchte sich ein Fleischer in der Innenstadt ansiedeln. Wir versuchen gerade einen Metzger hier im Ort zu platzieren. Der will umsiedeln aus einem anderen Ort und da kann man natürlich wieder nur versuchen so Handreichungen mit der Maßgabe „unterschreiben müssen Sie nachher“. Sie müssen auch mit dem Vertrag klarkommen, wir können wirklich nur die Leute zusammenbringen und deutlich machen „überlegen Sie mal, der Standort wäre der nicht etwas für Sie“. Da kommt dann je kleiner das Unternehmen ist, das finde ich auch nachvollziehbar, ein bisschen die Sorge „Oh Gott Oh Gott mache ich das“. Da wird ja auch keiner unter Druck gesetzt, man kann eben wirklich nur Hilfestellungen geben. Insofern ist kommunale Wirtschaftsförderung meines Erachtens ganz viel Kommunikation, etwas weniger Sacharbeit, aber zum Teil auch das. Indem man zum Beispiel bestimmte Rahmenbedingungen als Expertise zur Verfügung stellt. Der Rest ist nachher schon fast im Bauamt anzusiedeln , da geht es nämlich darum, darf er da bauen. Das sind dann technische Parameter.

K: Gibt es so etwas wie direkte Förderungenfür zum Beispiel Betriebe die sich in der Innenstadt ansiedeln wollen.

B: Dürfen wir nicht. Nein, wir dürfen keine Unternehmen fördern. Das ist uns verboten, wir dürfen auch keine Darlehen geben, ist praktisch vom Gesetzgeber verboten.

K: Haben Sie da gerade im Kopf welche Grundlage das ist?

B: Das steht sogar in der Kommunalverfassung. Aber dafür legt natürlich das Land Förderprogramme auf. Das vernetzen wir dann durchaus auch, wir weisen darauf hin. Das funktioniert auch sehr gut mit der ILB. Also die ILB ist ein ganz wichtiges Werkzeug in diesem Rahmen.

K: Gibt es ein ausgewiesenes Budget für die Wirtschaftsförderung?

B: Nein, das ist in meinem Bereich praktisch mit im Verfügungfond mit drin. Und das ist auch nicht so, dass das, das sind keine ausufernde Dinge die man da tut. Also wenn ich jetzt sage, das hat viel mit Kommunikation zu tun, dann soll das eigentlich auch nur deutlich machen, also blöde Formulierung aber die wollen eben auch ein bisschen gehätschelt werden. Man darf sich ja immer nicht angreifbar machen, das ist ja so ein ganz fieser Spagat in dem wir da so drin sind. Also von wegen hier mit einem Unternehmer essen gehen, nee nee nee. Also solche Sachen sind ja ein No-go. Also das heißt Sie müssen im Grunde genommen mit wenig Budget, weil da steht jetzt keine Aktiva dahinter in dem Sinne, aber mit vielen Gesprächen versuchen so eine Art Marketing zu betreiben und zu sagen „unser Ort ist der geilste und wenn Sie kommen wird er noch besser“. Das ist im Grund genommen die Aussage. Budget ist an der Stelle gar nicht mal das was wichtig ist. Was sollten wir mit einem Budget schaffen um ein Unternehmen hierher zu bekommen? Ich wüsste gar nicht was wir machen sollten. Wir müssen jemanden zum Essen einladen ja. Naja es ist so.

K: Naja und Standortmarketing wird wahrscheinlich aufgrund der Ausbuchung nicht betrieben oder?

B: Na da legen wir tatsächlich viel Wert drauf, wir machen sehr viel im Stadtmarketing. Also da haben wir glaube ich auch als eine der ersten Kommunen in der Region, die Nachbargemeinden machen es bis heute nicht, wir haben ein richtiges eigenes Stadtmarketing. Versuchen einfach damit auch auf die Stadt aufmerksam zu machen, also auf die Entwicklung. Wenn Sie mal auf unsere Homepage gehen, wir haben da ganz viele Publikationen mittlerweile drauf die wir auch in Hausverteilungen gebracht haben. Das nutzen wir auch wenn es eben um Unternehmen geht, wenn die fragen „erzählt uns mal was vom Ort“, wo man dann einfach auch mal sagen kann „hier haben Sie mal ein Sammelsorium von Printmedien“. Macht Spaß muss ich auch selber sagen, man reflektiert die Kommune nochmal intensiver und es ist schlicht und einfach ein Marketing, man macht sich auf dem Markt interessant für andere. K: Sie sagten zu Beginn, die Flächen gehören Privateigentümern, gab es da in der Vergangenheit die Situation, dass sich einer gesperrt hätte? Also, dass Sie besondere Überzeugungskraft leisten mussten oder ist das eher eine neutrale Position die Sie da einnehmen?

B: Es gibt dann eher so eine Situation wo man, wenn man das in Worte packen will, zwei Verhandlungswillige aneinander scheitern. Das ist wahrscheinlich die beste Formulierung. Wir hatten mal eine konkrete Situation wo es eine sehr interessante Ansiedlung gegeben hätte, wo wir dann auch nicht mehr tun können als zu sagen „setzt euch mit dem in Verbindung, die Immobilie würde für mein Dafürhalten gut dazu passen“. Das war auch so. Aber wo man dann ganz offensichtlich im Wettbewerb der Anbieter den kürzeren zieht. Ob die zu hohe Mietpreise aufgerufen haben, dass kann ich nicht mal sagen woran es gelegen hat. Aber da kann man nur versuchen Leute zusammenzubringen und wenn es klappt große Freude, ich meine wir haben einen Steuerzahler und die haben einen Pächter. Aber in diesem Fall hat es nicht geklappt, das wäre ein schönes großes Unternehmen gewesen, aber es gibt auch Pleiten ja klar.

K: Hätten Sie da manchmal gern mehr Einfluss? So ein paar Flächen von der Stadt?

B: Ja, also ich sehe da, bin da immer so ein bisschen zwiegespalten unterwegs. Also unsere Nachbargemeinde zum Beispiel, die war so ein Paradebeispiel dafür, die haben ein eigenes Gewerbegebiet gehabt und haben damit eine Pleite hingelegt, dass die Schwarte kracht. Die waren völlig überschuldet, dass war ganz schlimm. Also bis vor Kurzem haben die noch an den Schulden abzuknabbern gehabt. Das ist so ein Ding wo ich sage, positiv, wir sind da nie in Versuchung gekommen. Ich sage jetzt auch bewusst, dass würde jetzt vielleicht nicht jeder Kollege unterschreiben, aber ich sage auf der anderen Seite eine Behörde, eine behördliche Einrichtung wie eine Stadtverwaltung muss nicht zwingend die BWLer im Hause haben die Maklerfähigkeiten haben. Das ist nicht unsere Spiewiese. Insofern haben wir dann auch dieses Thema nie aufgegriffen, es hätte sich so auch die Situation nicht im Grunde ergeben, dadurch, dass damals durch die Treuhand diese ganzen Liegenschaften verkauft wurden. Damit ist im Grunde genommen das auch ein Selbstläufer gewesen und da sich das so gut vernetzt hat bislang. Dieses das ist diese große ominöse Fläche der damaligen Großbetriebe, ist heute das größte innerstädtische Gewerbegebiet in Brandenburg.

K: Also aktuelle Themen und Aufgaben der Wirtschaftsförderung umfassen derzeit die Vernetzung ?

B: Ja, also wir haben jetzt beispielsweise die Situation,das ist ein bisschen ausufernd, aber wir haben seit genau einem Jahr eine Städtepartnerschaft mit der . Was wissen wir über sind was Wirtschafts angeht lustig unterwegs. Das heißt wir haben jetzt auch durchaus ansiedlungswillige , die das ein oder andere Investment hier setzen wollen. Na klar, das versucht man dann auch Leute zusammenzubringen und zu sagen vielleicht klappt das ja, dass ein Standort interessant ist, dass vielleicht auch eine Immobilie interessant ist für je nachdem welchen Inhalt. Also insofern sind wir da auch kommunal wirklich dabei über die Grenzen hinaus zu agieren. Das macht auch Spaß. Also die sind ja eigen, also diese Städtepartnerschaft, dass habe ich immer damit begründet, das, also ich finde es politisch interessant und es kann durchaus auch Kapital zu uns bringen. Weil was die aben ist Kohle. Fakt ist, auch das ist wenn man so will eine Form der Wirtschaftsförderung, über meinetwegen auch eine Städtepartnerschaft die man ein Stück weit forcieren kann. Ja und viele andere Dinge, dass ist ja nicht das Werk eines Bürgermeisters, die passieren einfach. Das muss man einfach so anerkennen, da freut man sich dann wie Bolle. Ich weiß noch vor drei Jahren saß ich im Auto und bekam auf einmal sehr viele Anrufe in einem sehr schmalen Zeitfenster, da habe ich erstmal bei uns in der Pressestelle angerufen und gefragt ob irgendetwas passiert ist. Der Grund war dann gewesen, dass ein hochinnovatives Unternehmen von Apple gekauft wurde und das ging durch die Wirtschaftsblätter. Ich habe hier einen Hype gehabt, dass war so unfassbar. Habe mich immer gefragt, warum rufen die denn bei uns an. Wir haben damit ja im Gunde gar nichts zu tun.

K: Und das Unternehmen war hier angesiedelt?

B: Ansässig. Natürlich, das war cool. Ich habe immer nur sagen können, das zeugt für den Standort und die Hochtechnologie die wir auch letztendlich hier im Ort haben. Toll, aber mehr kann man dann ja wirklich nicht sagen, weil da sind wir Zaungast.

K: Sind die Wirtschaftsförderung und Berlin Brandenburg die Partner mit denen Sie am meisten zusammenarbeiten bezüglich des Themenfeldes?

B: Ja, also die beiden Partner plus direkte Ansprache von den Unternehmen die sich direkt hier melden. Das sind im Grunde genommen die Bausteine.

K: Wird mit den umliegenden Gemeinden diesbezüglich kooperiert? Das man sich positioniert gemeinsam oder so.

B: Wir versuchen durchaus eine Situation zu schaffen, wenn es ansiedlungswillige Unternehmen gibt, von denen man weiß „Mist wir kriegen die nicht in den Ort“, aus welchen Gründen auch immer. Versuchen wir auf jeden Fall in der Region zu halten. Region definiert sich dann aber wirklich auf die direkt umliegenden Gemeinden. Also da sind wir jetzt nicht neidzerfressen und sagen wenn du nicht hier hinkommst dann mach doch was du willst, sondern die versuchen wir dann auch wirklich hier in der Region so zu steuern, dass man dann auch den Nachbarn interesant macht, klar.

K: Da hat man direkten Kontakt zu den jeweiligen.

B: Ja, da nimmt man sich die Leute direkt an den Tisch oder verweist im Zweifel an andere Behörden. Das geht, das kann man machen.

K: Wie sah die Wirtschaftsförderung aus, als Sie ins Amt eingetreten sind? Sah diese schon so aus wie sie jetzt gestaltet ist?

B: Nein, also das ist schon so mit in meiner Zeit passiert. Das hat sicherlich auch damit zu tun, mein unmittelbarer Vorgänger, also der ging dann in Rente und war auch wirklich schon im Rentenalter. Also ich will nicht sagen der war jetzt nicht taff, aber das ist so eine Situation gewesen, der hat bestimmte Dinge nicht gemacht. Insofern ist dieses Thema Wirtschaftsförderung im Sinne von Anlaufstelle schaffen, aufzubauen ein Aufgabe meiner Zeit gewesen, die auch sehr gut funktioniert hat. Und auch die Notwendigkeit unterstrichen, dass man da so einen Anlaufpunkt im Rathaus haben muss. Und das ist dann eben der Hauptverwaltungsbeamte. Wir haben ja auch versucht uns mit den bereits ansässigen Unternehmen uns gut zu vernetzen. Wir haben irgendwann die Entscheidung getroffen, was eigentlich völlig atypisch ist als Kommune, da ging das im Prinzip los mit dem Thema Fachkräftemangel. Da haben wir als Kommune gesagt wir machen eine Ausbildungsmesse. Eine kommunale Ausbildungsmesse. Was normalerweise über Agenturen läuft. Also die sind in der Regel, das sind kommerzielle Messen.

K: Nur die Gemeinde oder auch mit den anderen?

B: Wir sind dann los und haben gesagt wer macht mit, dann haben sich vier andere, direkt angrenzende Gemeinden gemeldet. Und dann haben wir diese Messe organisiert. Das ist die Messe schlichtweg heutzutage, die ist einmal im Jahr. Was meinen Sie was da abgeht, völlig irre. Wir haben die erste damals, man weiß ja nicht was kommt, die haben wir tatsächlich hier im Rathaus gemacht. Also das Rathaus war voll mit Ständen. Wir machen es eben auch so, die Unternehmen bezahlen dafür auch kein Geld. Also wir bieten den Unternehmen eine Plattform und die nehmen es auch dankend und händeringend an. Bei der ersten Messe war der Marktplatz hier rappelvoll, die Leute wollten kommen. Wir haben uns natürlich gefreut, das Ding hat sich mittlerweile so gut etabliert. Also wir haben einen Durchlauf von 5000 Leuten, völlig irre. Wir haben auch immer tolle Schirmherren und -frauen die sich dann zur Verfügung stellen und das begleiten. Das natürlich auch etwas an Image bringt. Aber, mir ist das immer wichtig die Aussage, wir wollen den Jugendlichen nahbringen, ihr habt hier alle Chancen der Welt. Ohne in die Welt hinaus zu müssen, und in Klammern, wennihr in die Welt hianus wollt zum Beispiel zum studieren, warum denn nicht. Aber ihr habt hier auch eure Chancen. Die gehen da wirklich mit einem Enthusiasmus rein, das ist ein Knaller. Es ist rappelvoll, also andere Messen haben inzwischen zugemacht. Aber es ist eben nicht kommerziell, wir haben mittlerweile auch eine Agentur mit drin, aber nur für die Organisation. Da können Sie auf der Homepage, Ausbildungsmesse mal gucken, da haben wir jetzt 130 ausstellende Unternehmen und die suchen alle händeringend ihre Leute für morgen. Auch das ist Wirtschaftsförderung im Grunde.

K: Dafü wird dann kooperiert mit einer Agentur?

B: Nur zur Organisation. Weil dann gibt es ein Messeheft und so und das sind so Sachen, wir haben das bis vor zwei Jahren wirklich hier im Hause selber gemacht, da werden Sie irgendwann blöde. Weil das ist so ein Aufwand. Das war irrational zum Schluss.

K: Aus welchem Budget würden dann solche Maßnahmen?

B: Das ist ein Sonderbudget, das heißt richtig Ausbildungsmesse .

K: Wissen Sie aus dem Kopf mit wie viel das veranschlagt ist?

B: Ich glaube es sind 20.000 €, dieses Geld sammeln wir dann aber eben auch von den mitmachenden Kommunen ein. Insofern nicht alles nur also das ist so, wir halten die Hand auf und fragen wer macht mit, die geben dann Geld und wir haben die Arbeit. So haben wir es am liebsten.

K: Das heißt, dass war von Anfang an Ihr Ansatz, dass Sie gesagt haben Wirtschaftsförderung ist Chefsache?

B: Ja das ist so, und fängt bei der Ausbildung an.

K: Gab es seitdem größere Umstrukturierungen?

B: Nein, das haben wir seitdem.

K: Gab es irgendwelche Widerstände die Sie überwinden mussten?

B: Nein, an und für sich nicht, weil unterm Strich ist es halt gut für den Ort und gut für die Region. Also Widerstände waren da in keiner Form.

K: Bei Ihrem Vorgänger war es auch Chefsache, wurde aber nicht entsprechend beachtet?

B: Bei meinem Vorgänger war es nicht so, nennen wir es mal nicht organisiert, sondern strukturiert. Es war nicht so strukturiert. Klar, jeder Unternehmer der sich in einem Ort ansiedeln will, setze ich mal voraus, klopft irgendwann mal an einem Rathaus an und sagt „redet hier mal jemand mit mir“. Und das ist damals auch passiert und in sofern war auch alles in Ordnung. Wir haben nur versucht, eine gewisse Professionalität dann mit reinzubringen. Das ist uns glaube ich ganz gut gelungen, ja. Und es ist halt auch kein Hexenwerk und nur meine Person, sondern da steht schon so ein Rathaus dahinter. So gut es eben geht, versuchen wir dann Unternehmen zu beraten.

K: Wenn Sie jetzt nochmal zurückblicken, hat sich Ihre Meinung oder Ihre Ansichten bezüglich des Themas geändert über die Zeit hinweg? B: Dass sich so Bedarfe verändern? Insofern, ein Themenfeld was tatsächlich ein Problem darstellt, also man soll ja nun nicht alles rosarot reden, man kann ja auch mal sagen was knirscht. Das ist dann in der Regel die Situation, wo man kleinere aber hochinnovative Unternehmen hat, die wenn ihre Innovation am Weltmarkt ankommt natürlich explodieren in ihrem Bedarf. Und da gibt es im Grunde genommen das Problem, die Kommune kann da nicht im gleichen Atemzug die Flächen zur Verfügung stellen oder vermitteln. Dass man also schon mal mit der Situation konfrontiert wird, dass ein Unternehmen was irgendwo auf dem Weltmarkt bombig einschlägt und die aus Kapazitätsgründen einfach wachsen müssen, dass man die verliert, weil man ihnen einfach nichts adequates bieten können. Das passiert.

K: Nichts adequates hier und auch nicht in der Umgebung? Wie weit wird dann geguckt?

B: . (große Stadt in näherer Umgebung)

K: Wie würde das ablaufen wenn Sie jetzt entscheiden würden, ich brauche doch eine eigene Stelle für die Wirtschaftsförderung?

B: Ehrliche Antwort? Mir würde es schwerfallen die mit 40 Stunden zu füllen. Sie müssen immer die Relation beachten, also wenn ich mir vorstelle, hier rennt jetzt jemand jeden Tag, 40 Stunden in der Woche zum Thema Wirtschaftsförderung rum . Nein.

K: Aber wenn sich der Bedarf ändern würde könnten Sie das so entscheiden?

B: Naja, wir hatten mal den Gedanken, und hinter dem stehe ich auch, dass wir gesagt haben wenn wir regional mit den beiden angrenzenden Nachbargemeinden, als Dreiergestirn. Wir würden einen Wirtschaftsförderer beschäftigen, das ist gescheitert, wir haben es nicht geschafft. Aber wenn man den Gedanken durchspielen würde, da würde ich zum Beispiel sagen, ja warum eigentlich nicht. Hat nicht funktioniert, da haben wir eher immer so das Problem, das eine Gemeinde immer so ein ganz schwieriger Mitspieler ist. Ja was soll ich sagen.

K: Das sind dann wahrscheinlich auch Prioritäten die man dann auch nach hinten verschiebt?

B: Ja, also ich weiß manchmal auch gar nicht was da als Gedanke dahinter steht. Ob das so die Angst ist, „naja wenn wir so gemeinsam einen Wirtschaftsförderer, wer weiß was wir da abkriegen“. Also ich glaube da spielen manchmal auch eher Dinge eine Rolle, die sind jetzt nicht so von dieser Welt. Also deshalb, kommunal, so was ist in Potsdam definitiv gut machbar, aber in so einer vergleichsweise kleinen Stadt wie , kriegen Sie jemanden nur auf so einer Stelle nicht Vollzeit beschäftigt. Das kriegen Sie nicht hin, also das wäre eine Mogelpackung, ganz ehrlich. Wo soll der denn unterwegs sein?

K: Sind Sie selber öfter mal bei den Unternehmen vor Ort oder gibt es so ein Forum wo man sich mal trifft?

B: Na es gibt in unregelmäßigen Abständen, Konsultationen wäre jetzt vielleicht ein bisschen hochgegriffen, aber es gibt die Möglichkeit sich auszutauschen zum Beispiel über den Unternehmerverband Brandenburg, der auch sehr gut örtlich vernetzt ist. Da kommt man dann auch zu bestimmten Themen ins Gespräch. Da gibt es Gesprächsreihen, aber die sind wie gesagt nicht regelmäßig sondern unregelmäßig und da sitzt man mit am Tisch, ja. Also das funktioniert und das ist dann halt für uns so interessant auch mal so ein Intro wo es klemmt. Das sind ja dann auch so Dinge, die sind mir ja auch wichtig, zu erfahren der Blick des Unternehmens muss nicht zwingend der Blick einer Behörde sein. Also wir hatten kürzlich eine irsinnge Häufung an Verkehrsinfrastruktur Maßnahmen, hier sind Straßen gesperrt, das ist ein Albtraum. In jedem der drei Orte. Das war dann so eine Gesprächsebene wo man merkte, ich habe mich wirklich muss ich fast sagen, erschrocken darüber, dass im Nachbarort in einem großen Unternehmen jemand überhaupt noch nicht wusste was ihm bevorsteht. Das war so eine Situation, dass es zwei Monate später eine Straßensperrung bei ihm vor der Tür gab. Und ich habe diesen Satz eigentlich beiläufig fallen lassen. Der guckte mich an wie ein Schiepchen und ich sagte „Entschuldigung aber das ist jetzt auch wirklich die Verantwortung der Nachbargemeinde“. Wenn ich das jetzt sage, nicht um meinen Kollegen anzuschwärzen, sondern um ihm zu sagen, gehen Sie mal auf ihn zu und da muss informiert werden. Das ist aber genau der Punkt, wo ich sage auch Wirtschaftsförderung, mit den Unternehmen im Gespräch bleiben. Genau in diesem Kontext, haben Sie als Unternehmen plötzlich eine gesperrte Straße vor der Tür.

K: Schwierig.

B: Ja. Also das kann existenziell werden und sowas darf eigentlich nicht passieren.

K: Und eben dann wahrscheinlich auch die Zusammenarbeit zwischen den Kommunen, dass man da eben.

B: Ja, also mittlerweile haben wir da gemeinsame Runden zu diesem Thema, fest verankert.

K: Wie oft finden die statt?

B: Zweimal im Jahr.

K: Was erhoffen Sie sich in Zukunft von Ihrer Kommune, was wären Chancen?

B: Naja, wenn man jetzt an der Stelle sagt, wichtigstes Kriterium ist eigentlich Kontinuität. Weil, wie gesagt wir sind rein von den Flächenressourcen ausverkauft. Also so ziemlich. Also da ist so wahnsinnig viel Luft nicht mehr, zumal man sich in der Ortslage auch grün erhalten will. Also wir wollen ja nicht die Stadt zu pflastern. Das heißt, eine Kontinuität zu schaffen, also die Sicherstellung, dass man sagt die Unternehmen die wir vor Ort haben letztlich in Ihren Problemlagen zu begleiten. Aktuell zum Beispiel zu wenig Parkplätze. Wir haben halt auch große Unternehmen die durch ihre Arbeitnehmer nicht wenige haben die mit ihrem Auto anreisen. Es gibt zwar in den neueren Objekten meist Tiefgaragen, aber das deckt in der Regel nicht alles. Wir haben jetzt angeschoben und ich denke mal, dass wird auch im nächsten Jahr umgesetzt, wo ein Parkhaus in der Stadt gebaut wird.

K: Von der Kommune ja?

B: Nein, das haben wir auch über ein privates Investment geschafft. Das wir jemanden überzeugt haben, dass das sinnvoll ist und dass das funktioniert. Das sind dann so die Dinge, die man mit ein bisschen Fingerspitzengefühl mitbekommt. Also das war tatsächlich so, dass ich da alleine innerhalb kürzester Zeit drei Unternehmen hatte wo ich sage, dass sind fast 200 Parkplätze die werden Ihnen abgemietet. Das ist eine Nummer mit der können Sie kalkulieren. Und hat jetzt unter Strich, wir haben jetzt diese Woche den Sack auch so ziemlich zugemacht, der wird das machen. Und der baut da jetzt ein Parkhaus, wahrscheinlich für 280 Plätze und da sind die Unternehmen dann happy ja. So soll es sein.

K: Das Grundstück ist ein städtisches?

B: Das Grundstück ist auch ein privates. Also da ist man wirklich Moderator, dass ist tatsächlich so. Das ist ganz viel Moderatorentätigkeit wenn man so will. Und das Schöne ist eben, dass man auch merkt, man erzielt dann eben Erfolge wo alle Seiten zufrieden sind.Weil klar, der Unternehmer muss unter dem Strich schwarze Zahlen schreiben, ein klassisches Bauinvestment muss auch finanziert werden und die Kommune hat einen Bedarf, der resultiert im Grunde aus den Forderungen der Unternehmen, dass die sagen wohin mit den Autos. Und dem können Sie nicht kommen und sagen, sagen Sie ihren Mitarbeitern die sollen mit dem Rad kommen. Da haben Sie schlechte Karten, das ist so.

K: Wie viel Ihrer Zeit verbringen Sie prozentual mit diesen Wirtschaftsförderungsaufgaben?

B: 10%.

K: 10% der Gesamtzeit?

B: Ja, ich denke das ist realistisch. Weil das ist, genauso wie Sie fragen jemanden für die Wirtschaftsförderung einzustellen, dass ist nicht tagesfüllend. Das sind Abschnitte manchmal auch klar verbunden mit einem bestimmten Unternehmen. Als sich Firma xy zum Beispiel angesiedelt hat, klar da hatten wir mal eine Woche damit zu tun. Aber da müssen Sie dann auch wirklich trommeln. Aber ansonsten ist das eh eine Rücksage, unterm Strich lassen Sie das mal 10 % sein. Das ist einfach, ja wie soll ich sagen, Priorisierung von Aufgaben. Ja wo man dann in dem Moment auch wirklich weiß, das ist ja hochinteressant, in dem Moment wo die Anfrage kommt stehen Sie im Wettbewerb zu anderen Gemeinden. In dem Fall war das zu . Das heißt, wir müssen besser sein. Das war schon cool wenn man dann merkt, ey die haben sich echt für uns entschieden. Das ist schon eine Nummer wo man dann auch schon so ein bisschen mit stolz geschwollener Brust sagt, alles richtig gemacht. Ob die jetzt für eine Ewigkeit bleiben, das weiß ich auch nicht, klar. Aber sie sind erstmal da und das ist gut und so ein Unternehmen kann ja auch mal pleite gehen das weiß man ja nicht. Aber es ist dann schon so, dass man da in diesem Wettbewerb punkten kann oder auch muss. Und da muss man dann Prioritäten setzen. Und die Firma xy war dann schon so eine Nummer die wollte man. Das hat was.

K: Und dann wird dann wahrscheinlich auch in der Verwaltung das so kommuniziert?

B: Genau, also es soll niemand auf die Knie gehen, aber dass man sagt, bei bestimmten Anfragen legt mal den Rest zur Seite das brauchen wir ganz schnell. Das macht man so, ja.

K: Wie würden Sie denn Ihre allgemeine Rolle als Bürgermeister bezeichnen?

B: Also das frage ich mich jeden Tag. Sie haben bestimmt eine bestimmte Antwort vor Augen und ich werde Sie jetzt furchtbar entäuschen. Ich sehe immer meine wichtigste Aufgabe tatsächlich als Moderator. Also die Situation zu sagen, hier gibt es einen Verwaltungsapparat zu leiten, der ist natürlich inklusive. Ja, also das kennen Sie ja auch von Ihrem Vater, wenn irgendetwas schief läuft, wer ist Schuld, der Bürgermeister. Also sage ich, das ist inklusive, wir sagen deswegen auch immer wir kriegen kein Gehalt, wir kriegen Schmerzensgeld. Das ist halt so. Und der Rest ist eben in meiner Wahrnehmung irsinnig viel Moderation, Kommunikation. Was mir auch Spaß macht, wo man oft der ausgleichende Faktor ist und Erfolge erzielen kann durch Moderation und Kommunikation im Allgemeinen. Streitfälle befrieden kann, wann kommt denn jemand zu einem Bürgermeister, in der Regel wenn die Suppe übergekocht ist „Ihre Mitarbeiter schaffen mich“, so in der Art. Beziehungsweise wenn man es auf Wirtschaftsförderung so in der Art runterbricht, man ist da zu einem Zeitpunkt mit im Boot wo man dann eben auch so ein bisschen reglementierend mitmachen kann. Aber ebend es ist eine Form der Moderation und Kommunikation. Da geht es nicht um das Ausfüllen von Verwaltungsvorgängen oder irgendwelchen Drucksachen, sondern das sind in der Regel dann ganz viele kommunikative Dinge. Also das ist wirklich der Schwerpunkt.

K: Wie viel würden Sie sagen können Sie in Ihrer Position ganz nach Ihren Vorstellungen gestalten? Zum Beispiel bezogen auf die Wirtschaftsförderung.

B: Naja, also eigene Vorstellungen würde ich sagen gar nicht. Eigene Vorstellungen im Sinne von so einer Arbeit, das ist ja kein Wünsch dir was. Weil Sie sind ja, und da bin ich wieder bei dem Thema Moderation, bei allen Dingen die Sie organisieren, beziehungsweise jetzt nehme ich mal tatsächlich die innovative Idee mit rein, wo man sagt, das kann ich mir für den Ort vorstellen, das ist was tolles. Brauchen Sie ja immernoch eine politische Mehrheit. Und da fängt die Moderation an. Insofern ist es nie dieses Thema eigene Vorstellungen. Ich mache es mal hier an der Situation fest, wir bauen hier gerade so Das war immer so ein Ding wo ich gesagt habe, das würde ich gut finden, weil es die Aufenthaltsqualität im Ort erhöht. Weil es touristisch definitiv passt und die Leute, wir haben da mal so eine Imageumfrage in der Stadt gemacht, womit identifiziert ihr euch als Bürger dieser Stadt eigentlich am meisten. Da kam tatsächlich mit weitem Abstand auf Platz eins. So, und jetzt bauen wir eben und das Ding ist eben eine dauerhafte politische Baustelle. Wie Großprojekte das eben so an sich haben. Da sind Sie im Grunde genommen ständig dabei, die Mehrheiten zu sichern für jedwede Entscheidung die da ansteht. Und dann könnte man unterm Strich vielleicht sagen, ja es war meine Idee, aber zum erfüllen dieser Idee brauche ich halt immer politische Mehrheiten. Die kriegen Sie nur durch Überzeugungsarbeit, sprich ganz viel reden. Das ist ja dann eher so die politische Ebene auf der wir arbeiten. Ich hab ja meine Mitarbeiter im Hause, das sind die die Ahnung haben müssen in den einzelnen Fachbereichen, genau die Experten. Der Bürgermeister hat ja immer den imensen Vorteil, der darf ja auch ein bisschen spinnen. Und wenn mir dann jemand im Hause sagt, du spinnst, dann nehme ich mir das auch zur Kenntnis und sage „war eine Idee“. Aber wenn dann Dinge auch umsetzbar sind, dann braucht man auch eben die Player mit im Boot. Dann funktioniert das eben auch. Und das ist bei uns sowas wie mit dieser

K: Wie groß ist die Verwaltung da bei Ihnen? Wie viele Mitarbeiter haben Sie da?

B: Ungefähr 90 Mitarbeiter, Kernverwaltung. Mit nachgeordneten Einrichtungen sind wir so bei 380, also Kitas und Schulen. Also es ist jetzt nicht riesig.

K: Gibt es denn einen Branchenschwerpunkt hier? Oder wird darauf geachtet, dass sich nur bestimmte Gewerbe ansiedeln?

B: Nein, also es ist jetzt nicht so, zum Beispiel dieser wenn so einer kommt, das war ein riesen Investment. Also man ist offen gegenüber allem. Wir waren nue einmal nicht offen gegenüber einem, das war als sich ein Freudenhaus hier ansiedeln wollte. Das passt hier nicht in so einer kleinen Stadt. Da haben wir wirklich gegen gearbeitet, ja.

K: Und das funktioniert dann auch?

B: Ja, darf man ja eigentlich nicht. Man darf eigentlich nicht, wie sagt man, Verhinderungsplanung betreiben. Aber das war so eine Nummer wo ich gesagt habe, scheiße. Naja rauskriegen im Sinne von verhindern, dass die sich hier wirklich ansiedeln. Ansonsten ist das eine Sache, ja diese hochspezialisierten Sachen, also Hightech Unternehmen, ja. Sehr viel in der medizintechnischen Branche, da würde ich sagen liegt auch tatsächlich ein Schwerpunkt. Medizintechnik und auch alles was sich da im Bereich Forschung und Entwicklung mit beschäftigt. Da haben wir diesen Standort in und die machen richtig coole Sachen. Das ist wirklich, das ist eine Hightech Schmiede, das ist irre. Also so was ist schon mal einen Besuch wert, da wollte ich auch schon mal mit den hin, aber die durften natürlich nicht fotografieren. Das ist zum Beispiel dann auch so ein Forschungsstandort wo man dann sagt, Hammer. Aber dieses medisizinische ist hier sehr ausgeprägt, das kann man so sagen.

K: Inwiefern würde Sie es als wichtig erachten, dass eine Kommune eine Wirtschaftsförderung betreibt? B: Naja also wir machen es jetzt nicht mit einer untersetzten Stelle, aber wir bezeichnen es trotzdem als eine Wirtschaftsförderung hier bei mir im Bereich. Und insofern, für würde ich jetzt immer antworten, es geht nicht ohne. Weil klar wenn jetzt jemand Dienst nach Vorschrift macht und es kommt ein Unternehmer rein und sagt „ich brauche mal Hilfe“ und ich stelle mich hin und sage „gehen Sie mal bitte freundlicherweise zum Landkreis die haben eine Wirtschafsförderstelle, der zeigt mir ja einen Vogel. „Schönen Dank, dann gehe ich mal woanders hin.“ Also insofern ist es eigentlich ein Muss. Und jetzt kommt es eben auf die Kommune an, also die Stadt ist rein stadtplanerisch gesehen als sogenanntes Mittelzentrum ebend auch in der Lage Ansiedlungen zu gewährleistern, die zum Beispiel meinethalben in der Nachbargemeinde gar nicht möglich sind. Großflächiger Einzelhandel zum Beispiel ist dort eigentlich gar nicht möglich. Also in sofern ist für eine Stadt in meinen Augen diese Ausprägung existenziell, ja.

K: Mir bleiben noch ein paar demografische Fragen. Vor Ihrer Zeit als Bürgermeister waren Sie ? Ist das korrekt?

B: Genau, also mein gelernter Beruf.

K: Sind Sie hier auch aus der Region?

B: Wie es sich gehört, in Potsdam geboren, ab 83 war ich dann in Teltow.

K: Wie kam da die Entscheidung den Beurf zu wechseln?

. Ich habe mit 12/13 schon immer Bundestagsdebatten geguckt vor dem Fernseher, das hat mich immer interessiert. Ich habe 1989 hier die SPD mitbegründet. Es kamen die ersten freien Kommunalwahlen und man hat sich eben mit auf die Liste gestellt und dann war die Wahl und wir wurden gewählt und überlegten dann was wir machen sollen. Wir sind mit einer unfassbaren Naivität zum Teil rein. Das war dann meine Denkweise, bevor irgendjemand auf die wahnsinnige Idee kommt die politische Wende rückwärts zu drehen, du machst jetzt mit. Ansosnten wird das ja ein Albtraum. Die erste Kommunalwahl war ja im Mai 90, noch vor der öffentlichen Wiedervereinigung. Dann habe ich den n den Nagel gehängt und mich auf das Abenteuer Politik eingelassen.

K: Also auch ein Risiko eingegangen?

B: Ja klar, also an dem sind eben auch einige gescheitert, das war wirklich nicht schön. Man musste sich da auch reinarbeiten, meine Güte, als ich das erste Mal vor einem Mikro gestanden habe ich hab gedacht ich sterbe. Auf der anderen Seite bin ich froh, dass ich gar nicht so der gelernte Verwaltungshengst war, weil man hat sich so eine, vielleicht auch Naivität, aber vielleicht auch Objektivität bewahrt die nicht geprägt war von einem Verwaltungsdenken. Da habe ich immer gesagt, „im Notfall, liebe Mitarbeiter, ihr müsst mich bremsen. Wenn ihr aus gutem Grund sagt, die Idee geht nicht, dann müsst ihr mir das sagen.“ Aber da denke ich dann einfach so wie Otto Normalverbraucher und nicht wie ein Verwaltungsmensch. Und das habe ich auch versucht mir zu bewahren.

K: Wie kam dann das spezielle Wissen bezüglich der Wirtschaftsförderung zustande?

B: Learning by Doing. Also ich bin der, wie sagte neulich jemand aus dem Landtag zu mir „du bist in meinen Augen eine Ausnahmeerscheinung, du bist der einzige en ich kenne der so lange in einem politischen Amt tätig ist und wie das geht weiß er nicht.“ Das war als Lob gemeint, aber ist so eben völlig neben jeder Spur. Ja aber unterm Strich, und das finde ich auch sehr angenehm, dieses Thema der Direktwahl, das soll doch das Spiegelbild sein. Sich einen Arbeitsvertrag von 15.000 Wahlberechtigten verlängern zu lassen ist finde ich 1000mal schöner als von irgendeinem irren Chef abhängig zu sein. Das ist dann so ein Spiegelbild, hat man es richtig gemacht oder nicht. Dann habe ich es 24 Jahre vermutlich nicht so schlecht gemacht und dann ist aber auch Schluss. Aber es ist immer toll zu sagen, so eine Wahl bringt im Ergebnis eine Bestätigung der Dinge die man tut. Und jeder weiß, also ich bin da nicht von irgendwelchen Einschränkungen geprägt. Ich stehe zu dem Beruf den ich gelernt habe, das war mein Traumberuf früher.

In der Politik ist es halt so, man macht es eben nicht allen recht. Man wird eben von der Opposition immer beballert. Das macht auch mürbe, Spaß macht es trotzdem.

K: Spezielle Fortbildungen im Verwaltungsbereich?

B: Das ja.

. Mir war das auch wichtig, dass ich mich auf dieser Ebene nicht noch nebenbei auf die Schulbank setze, das würde mich völlig zerreissen. Ich finde die 100% die man aufbringen kann, gehören dann der Stadt. Alles andere ist davon abhängig von dem Team was man um sich hat. Und irgendwie hat es ja funktioniert sonst hätte man mich ja nach einer Legislaturperiode nachhause geschickt.

K: Ein Amt höher als auf kommunaler Ebene, wäre das denkbar für Sie?

B: Naja, ich bin da vielleicht auch so ein bisschen eine Ausnahmeerscheinung, man kann mich gerne fragen, aber ich bin nicht der der nach etwas Höherem strebt. Dieses bodenständige, kommunale Wirken, wo man tatsächlich noch merkt was man macht, ist sehr befriedigend. Wenn jetzt jemand im Land der Meinung wäre, wir brauchen dich jetzt hier, dann könnte man gucken ob das passt. Aber ich bin jetzt niemand der die Karriere lebt. Ich finde es so toll wie es ist.

K: Vielen Dank.

Interview , 25.02.2019

K: Erste Frage wäre, wie die Wirtschaftsförderung bei Ihnen in der Gemeinde aufgebaut ist?

B: Also Wirtschaftsförderung ist ja eigentlich eine freiwillige Aufgabe, diese man wahrzunehmen hat wenn man es nötig hat.

Wirtschaftsfördernde Einheiten sind nur dann gut angefragt wenn Wirtschaft anzusiedeln ist, sind die Türen zu öffnen, die Region zu bewerben, wenn man gut wirtschaftet. Wie gesagt, eine freiwillige Leistung und daher ist es immer nur ein politischer Begriff nach meinen Erfahrungen. Eigentlich sind wir hier in der unteren Kategorie, also von der Struktur her sind die Städte und Gemeinden die Selbstverwaltungskörperschaften, Deutschland und haben eine Eidzuständigkeit, Planungsrecht usw. Deshalb haben wir bei uns hier die Wirtschaftsförderung nicht als politisches Stigma an der Tür: - Hier ist die Wirtschaftsförderung... weil Wirtschaftsförderung, wie gesagt, ist alles, und deshalb haben wir die Wirtschaftsförderung bei uns in der Stadtentwicklung zugeordnet, weil die Verknüpfung mit Tourismus, mit Schulentwicklung, mit dem gesamten Thema in einer Hand liegen soll. Das ist der Schwerpunkt. Wenn man Wirtschaftsförderung macht, müssen Grundstücke der Gemeinde gehören, das Planungsrecht und Kompetenzen in der Frage der Bewertung von Wirtschaftsvorhaben, Bilanzen, etc. Und natürlich auch ein gewisses Bauchgefühl für Recht und Ordnung demjenigen gegeben sein. Wenn man das alles hat, hat man eine gut aufgestellte Wirtschaftsförderung, weil Wirtschaftsförderung ein Teil der Stadtentwicklung ist.

K: Wie viele Mitarbeiter sind in der Abteilung für Stadtentwicklung?

B: Sechs, plus eins. Also eine Mitarbeiterin kümmert sich um die Wirtschaftsförderung.

Da wo von außen, Menschen eine Abfrage haben, die einen Flächennutzungsplan lesen können, also das was schon da ist. Jetzt zum Beispiel, ist ein Unternehmen das Schweißtechnik herstellt und der meldet sich dann nicht beim Bürgermeister sondern meldet sich in der Wirtschaftsförderung. So ist es hier in der Wirtschaftsförderung, bei der Mitarbeiterin. Sie ist wichtig als Ansprechpartnerin. Sie ist zugeordnet, dem Amt für Stadtentwicklung. Weil auf Arbeitsebene sie dann die Schnittstellen viel besser bedienen kann als wenn ein Amtsträger davor sitzt und so. Also macht sich immer gut, wenn man dinge hat wie einfach nur auf einen Knopf drücken muss und es funktioniert und dort eine Zuständigkeit hat. Nach außen hin haben wir eine Mitarbeiterin die ist mit Wirtschaftsförderung bezeichnend, die alles aufnimmt und den ständigen Kontakt zu denen hält, nachdem sie intern die Fragestellung des fragenden Unternehmens, Neugründer... immer nur einen Ansprechpartner hat.

K: Das ist dann Frau also die Unternehmen landen bei Ihr, und sie sitzt direkt in der Abteilung für Stadtentwicklung und sie kann dementsprechend sofort...

B: Ich habe einen Amtsleiter, den Herr von der Stadtentwicklung, Planung und Wirtschaftsförderung alles auch dem Amt angesiedelt, Forst und Tourismus.

Ein Amtsleiter der diese Vorgänge, alle Liegenschaften, also Liegenschaften aus dem Flächennutzungsplan und aus dem Flächennutzungsplan ergeben sich Möglichkeiten um Unternehmen anzusiedeln, diese Flurstücke, Grundstücke gehören der Stadt. Und somit ist es immer wieder gut wenn man diese Liegenschaftsabteilungen in diesem Bereich hat, denn Wirtschaftsförderung/Stadtentwicklung trifft nicht nur für Unternehmen zu, sondern auch für Bebauungsgebiete die zum Wohnen geeignet sind und dann Mischgebiete, dann hat man immer einen Schwerpunkt, immer eine ganz andere Begründung in dem Amt motiviert zu sein. Weil man nicht einen Vorgang auf, also hier will einer was kaufen oder verkaufen, sondern man kann sehen deshalb will er es kaufen, weil er hier ein Unternehmen ansiedelt. Das ist eben eine andere Frage für was man arbeitet. Für die Ansiedlung brauche ich ein Grundstück, da muss ich sehen was er plant, dass das ein Gewerbe und kein industrieller Vorgang, da muss er dann wieder in ein anderes Gebiet gehen. Zu schauen ob er da richtig ist, dass macht alles diese Frau. Das Amt arbeitet dann nicht einem zu, weil er mir eine Email geschrieben hat, sondern die arbeiten alle an einem Strang, dass dieses Unternehmen sich hier so einfach wie möglich, schnell ansiedeln kann ohne großartigen Zeitverzug. Bis hin zur Beschlussvorlage die die Stadtverordnetenversammlung benötigt das Grundstück an denjenigen zu verkaufen, der dann auch dort das Unternehmen etablieren will. Nach meinem Dafürhalten macht sie es ganz gut, aber das haben wir vor zwei Jahren umstrukturiert. Weil vorher war mein Stellvertreter für die Wirtschaftsförderung zuständig. Seitdem der in Rente gegangen ist, habe ich das umstrukturiert. Aber naja die zwei Jahre hält sie es auch noch aus.

K: Wie funktioniert dann die Kommunikation zu Ihnen, wer hält Sie informiert?

B: Der Amtsleiter.

K: Über regelmäßige Besprechungen die stattfinden?

B: Also wir haben die Dienstberatung im 14 tägigen Rhythmus und mit dem Herrn der ist zuständig für die Wirtschaftsförderung, habe ich immer noch einen Termin wo wir uns austauschen was in der Dienstberatung nicht alle interessiert. Gerade wenn es da um die Ansiedlung geht, da ist ja manchmal, also es gibt gewisse Themen die man nicht gleich in aller Öffentlichkeit klären muss, sondern in einem vertraulichen Gespräch zunächst eine Klärung herbeiführen muss. Weil das ein hohes Maß an Vertrauen von demjenigen der kommt, erwartet er. Vertrauen, dass man damit nicht gleich an die Öffentlichkeit geht. „Ich bin der tollste weil sich zufällig jemand gerade bei mir gemeldet hat“. Wenn die sich ansiedeln ist das natürlich was worauf man stolz sein kann. Aber wenn das Unternehmen dann sagt, ich bin in drei Monaten hier gut „bearbeitet“ worden, sodass ich mich jetzt zurücklehnen kann und warten kann, darauf, dass andere das für mich erledigen um das Unternehmen zu etablieren. Also das macht ja nie jemand alleine und deswegen finde ich es immer wichtig, dass man sich mit dem Amtsleiter darüber noch außerhalb von Dienstberatungen verständigt.

K: Also nochmal um auf die Umstrukturierung zurückzukommen, den Stellvertreter gibt es nicht mehr?

B: Den gibt es nicht mehr, also ich bin ja hier gewählt worden 2008 und da gab es den Stellvertreter der war in dieser Struktur eingearbeitet, den gab es schon vorher. Der war auch sehr zu schätzen aus meiner Sicht, also der ist nicht deshalb, sondern weil die Wege so waren. Und wenn derjenige der die Wege so geht nicht mehr da ist, dann muss man sich etwas anderes einfallen lassen, weil das hat eine historische Chance, zumindest aus meiner Sicht, das in die Kompetenzen einzubetten die dann nicht über Amtsgrenzen hinausgehen müssen, sondern dass du das in einem Amt bündelst.

K: Die Chance genutzt sozusagen.

B: Richtig, und auch mal darauf aufmerksam gemacht, dass Stadtentwicklung Wirtschaftsförderung ist. Deswegen sagte ich vorhin, politisch ist es immer toll wenn man an jede Tür ranschreibt „Wirtschaftsförderung“. Ob dahinter was passiert oder nicht, interessiert letztendlich keinen, wenn man das politisch sieht. Nein, Stadtentwicklung ist Wirtschaftsförderung von A-Z. Weil, wenn du ein Unternehmen ansiedelst mit 100 jungen Menschen, dann musst du dir Gedanken machen ob du die Quote 0,8, also jede Familie hat ein Kind, also bei 50 entstehen ungefähr 30 Kinder. Habe ich diese Plätze für 30 Kinder in meinen Kindergärten, so weit geht das Thema dann auch im Rahmen von Wirtschaftsförderung. Deswegen Stadtentwicklung, da muss man auch ein bisschen mehr denken als nur wenn das Unternehmen hier ist, also die weiche Faktoren beachten, kurze Wege, Schule. Wenn das nicht mitgedacht wird, wenn große Unternehmen kommen. Da muss man mitdenken. K: Ist diese Eingliederung in Ihrer Vorstellung entstanden oder haben Sie sich dann ein Vorbild genommen?

B: Das ist eine Logik, wenn du einen Menschen hast, den Amtsleiter, der wirtschaftsförderndes Verständnis hat, dann ist das toll. Aber der muss dann auch die Kompetenz bei sich im Amt haben, dass er Zugriff hat auf die Planung, Grundstücke, damit man dann auch Entscheidungen vorbereiten kann, die der Bürgermeister dann trifft. Das ist also eher eine Kompetenzbündelung, damit nicht der Amtsleiter der Wirtschaftsförderung macht und die Förderprogramme mit dem Investor dort diskutiert und ihm den Weg weist. Was nützt mir eine Förderung, wenn ich das Grundstück nicht verfügbar habe. Deswegen muss das alles zusammengebündelt werden, weil die Kompetenz einer Stadt bei einem der ansiedelt. Macht sich nach meinen Erfahrungen sehr gut. Man muss nicht unbedingt politisch überall Wirtschaftsförderung rankleben an der Tür, weil Stadtentwicklung ist zutiefst Wirtschaftsförderung.

K: Das heißt, dass wird hier auch nicht groß kommuniziert, außer auf der Webseite?

B: Ja, das ist die Ansprechpartnerin nach außen, also das Bild der Wirtschaftsförderung, aber letztendlich ist es eine Kompetenz die eine Stadt hat oder nicht hat. Die bündelt man und dann hat man sie, nach meinem Dafürhalten. Diese Frau , die laviert dann nicht den Antragsteller, sondern das Blatt in ihrem eigenen Amt von A nach B und muss nicht noch zum Amtsleiter. Also mein Amtsleiter muss sich noch unterhalten wenn er das gern möchte und fragen „ist das Grundstück denn verfügbar“, das kann ihm alles seine Mitarbeiterin zuarbeiten. Dann hat er innerhalb von einer Stunde alle Zuarbeiten und hat dann eine Aussage, ein Journal und kann dann seine Förderstrategien ausrechnen und wie auch immer. Da kommt man gemeinsam mit dem Antragsteller auf ganz andere Ideen, weil nicht 17 Mann da rumsitzen.

K: Also ein direkter und schneller Kontakt.

B: Genau, und deswegen ist es gut als kleine Facette im Amt für Stadtentwicklung, nach außen hin eine Wirtschaftsförderung mit Ansprechpartner.

K: Gibt es da Kennzahlen oder Produkte mit denen gearbeitet wird?

B: Ja, einen Produktplan haben wir.

K: Auch Erfolgskontrollen?

B: Ja haben wir, also da bin ich jetzt (liest in seinem Dokument nach) Gut, steht hier jetzt nicht drin.

K: Welches Budget gibt es denn ungefähr für das Sachgebiet?

B: Also dieses Budget ist eigentlich nur die Mitarbeiterin, Personalkosten und nochmal 30% Sachkosten. Natürlich, darüber hinaus hat die Stadt ja eine Facette, nicht jetzt aus der Wirtschaftsförderung heraus, sondern wirtschaftliche Auslastung von Gewerbegebieten und all solche statistischen Angaben. Und wir sind jetzt gerade dabei mit unserer Nachbargemeinde eine entsprechende Ist-Zustand und Defizitanalyse zu machen, also wie viele Quadratmeter sind in unseren Gewerbegebieten noch verfügbar. Im Umkehrschluss, haben wir überhaupt noch verfügbare. Wenn wir keine haben, wo setzen wir an um neue Gewerbeflächen zu entwickeln. Planungsamt, in diesem Amt für Stadtentwicklung die sind dann dafür zuständig die entsprechenden Anträge, da ist ja das Land mit im Boot, zu stellen, damit wir hier wieder ein paar Hektar haben die bebaut werden können, wo sich Unternehmen ansiedeln können.

K: Was sind gerade aktuelle Themen mit denen sich befasst wird? B: Wir haben eine Anfrage, eines Unternehmens welches züchtet, das wird gerade begleitet. Dann sind wir in der Qualifizierung einer Planung, Fortschreibung von Gewerbeflächen die wir haben. Zusammenarbeit mit anderen Gemeinden, das ist auch Stadtentwicklung aber zutiefst in der Wirtschaftsförderung, eine fördernde Komponente. Also der Begriff Kooperation zwischen Gemeinden, in der Abstimmung, nicht jeder muss ein Industriegebiet haben, wenn man 25 Km auseinanderliegt. Wir haben ein großes Gewerbegebiet, wir haben keine großen Flächen, 10 Hektar haben wir nicht, aber das Industriegebiet in . Das ist dann eine Frage der Steuereinnahmen, die haben wir dann zwar nicht als aber wir haben die Arbeitsplätze hier in der Region. Also 25 Km fahren die gern, das ist ja ein relativ kurzer Arbeitsweg. Und somit muss man dann kooperieren. Diese Kooperation gibt es mit die beiden Städte haben eine Kooperation und wir haben eine wirtschaftsfördernde Komponente, nämlich den Mittelstandsverein. Das ist nicht zu unterschätzen. Zwar jetzt nicht im aktiven Prozess, sondern um den Mittelständler jetzt in einer Vereinsstruktur zusammenzuführen und dann auch den Unternehmern eine Artikulation zu zulassen, wo man zusammenfasst. Also ich muss nicht mit 270 Unternehmen sprechen, da hat jeder eine eigene Meinung und einen anderen Blickwinkel, aber aus Sicht des Vereines kommt man zum Kern der Sache.

K: Treffen Sie sich da mit dem Vorsitzenden öfter mal?

B: Ja ja, wir treffen uns jedes Mal in der Stadt, das ist der Vorteil einer kleinen Stadt. Und wenn wir uns treffen haben wir das abgearbeitet. Ja das ist ein Vorteil, man muss nicht großartig erst Termine machen, sondern man sieht sich und spricht direkt darüber. Als Beispiel Unternehmerverein das ist die vom Landkreis. Das war ja immer für die Marketingabteilung die uns gefragt hat, was wir denn für ein Thema wählen für die . Ich sag zwischen nd liegt die Ruhe. Weil die Ruhe ist eine Sache die die Menschen als Sehnsuchtsort für sich finden wollen. Wenn man dann zwischen den beiden großen Metropolen und die mehr Industrie hat als das Ruhrgebiet jemals haben wird, und dazwischen liegen wir. Man muss ja mal 30 Jahre vorausschauen und da ist so eine Kategorie der Entwicklung von solchen Dingen und der Implementierung von irgendwelchen Sendern, die Katzenklappe muss sich ja auch für den Menschen öffnen. Sei es drum, wir haben also eine Kooperation als Mittelzentrum . Dann haben wir eine eigene Initiative, das sieht man auch auf unserer Homepage, das ist die sogenannte Rückkehrer Börse. Das ist so ein Thema was die Wirtschaftsförderung und die Unternehmervereinigung in den nächsten 10 Jahren sehr intensiv beschäftigen wird. Fachkräftesicherung, deswegen war auch der Begriff Ruhe wichtig. Weil wenn man in arbeitet und Kinder großziehen möchte, dann bleibt durch Fahrtwege wenig Zeit für die Familie. Und da hat der ländliche Raum seinen Vorteil, wenn man vernünftige Übergänge hat die mit dem Fahrrad zu bewältigen sind, dass man dann hier aus dem grünen Arbeitszimmer. Wenn wir dann mal mit Glasfaser erschlossen sind, dass man dann in die Welt hinausposaunen kann ohne dass es 14 Tage dauert. Dann macht Feierabend um 14:00 spielt mit den Kindern und arbeitet abends nochmal. Das muss man als Komponente unter dem Fachkräftemangel auch mal so sagen. Weil Zukunft wird in der Gegenwart organisiert. Fachkräftemangel hat auch damit etwas zu tun, dass man sich besinnt was in der Vergangenheit so losgewesen ist. Die sind ja hier alle ausgebildet worden und sind dann aus Ermanglung an Arbeitsplätzen in den letzten, ich ziehe jetzt mal 5 Jahre ab, mussten sie sich woanders verdingen. Die kommen alle wieder nachhause, Rückkehrerbörse. Und wenn man nachhause zurückkehren möchte, dann hat man ja so sein Netzwerk, Familie, Freunde, Bekannte und so weiter.

K: Das heißt aufgrund der Digitalisierung hat man hier die Chance sich wieder einzufinden?

B: Richtig, einen Zulauf zu haben. Und wir haben hier ja auch große Unternehmen, die suchen ja auch Fachkräfte und wenn die gesucht werden. Wir haben hier zum Beispiel Firma xy, das ist eine große Firma die haben 850 Beschäftigte, davon gehen 10% pro Jahr in Rente. Also 85 Arbeitsplätze pro Jahr für so eine Region mit 15.000 Einwohnern, das ist schon opulent. Wir haben glaube ich einen großen Vorteil, ist interessant bis man 35 ist, danach will man ja vielleicht etwas Anderes. Deswegen müssen die Verbindungen nach ganz schnell erreichbar sein. Dann hat man auch für die, die aus rausgehen eine gute Begründung, wir sind ja im Großraum . Das merkt man hier noch nicht, weil man immer noch 1:15 mit dem Zug fahren muss und dann ist man erst in . Trotz Stau ist man mit dem Auto manchmal schneller. Also den Ball müssen wir aufarbeiten. Also diese Rückkehrer Initiative haben wir aus einem ganz anderen Grund gemacht, kommt zurück nachhause wir brauchen euch als Menschen, Fachkräfte, wird immer mehr und mehr auch eine Zukunftsfrage für die Unternehmen die sich bereits angesiedelt haben. Deswegen musst du auch im Marketing, was im ersten Anschein gar nicht mit der Wirtschaftsförderung zu tun hat. Wirtschaftsförderung ist Stadtentwicklung. Darunter kommt dann Schulentwicklung, wirtschaftliche Entwicklung. Also alles Kulturelle, weil je mehr Menschen du mit Intellekt hast, desto mehr steigen die Anforderungen an die Kultur. Das ist auch so ein Thema die Künstlerinnen und Künstler, die sogenannte Kreativwirtschaft, die wird ja auch rausgedrängt aus den Metropolen durch entsprechende Mietentwicklungen. Die siedeln sich auch hier an. Da entsteht so eine Kategorie die eine Stadt auch fordert, sich nicht nur mit Heimatfesten auseinanderzusetzen, sondern auch etwas mehr. Also wenn wir 100 Plätze haben, sind im ersten Anflug vielleicht nur 60 davon besetzt, weil die Marke Kunst von vielen so nicht gesehen wird. Vor allem hier im ländlichen Raum, da heißt es oft wir haben keine Zeit uns um Kultur zu kümmern, aufgrund der harten ländlichen Arbeit. Das befördert dann auch alles. Da sind wir auch bei der Frage, irgendwas mit anderen Kulturen, das muss nicht immer schlecht sein, man muss es nur zulassen.

K: Wie ist das mit direkten Förderungen, gibt es die bei Ihnen in der Gemeinde auch? Zum Beispiel in der Innenstadt, wie ist da die Situation mit dem Einzelhandel?

B: Also Thema Einzelhandel, wir als Stadt unterstützen, das ist aber schwerpunktmäßig nicht mein Anliegen. Sondern wir haben den Mittelstandsverein, der hat einen Einzelhändler der in der Innenstadt angesiedelt ist. Die haben Ihre eigenen Initiativen, da muss ich mal Herrn fragen. Also wir sind da nicht diejenigen die sich um die Innenstadt kümmern. Ja natürlich suchen wir auch Leute, aber das ist eher der Markt, erstmal ist da ein Vermieter und ein Mieter. Wenn der Vermieter keinen Mieter hat, muss er schauen wie er einen rankriegt, weil Leerstand ist ja auch kein Einkommen für den Vermieter. Deshalb ist das eher der Markt. Es gibt ja welche die wollen einen Blumenladen aufmachen, dass kommt ja alles wieder und ist generationenabhängig. Es ist schwierig, da darf man seinen Einzelhändler nicht alleine lassen. Aber man darf auch nicht sich vorne hinstellen. Man kann den Leuten nicht, wenn andere etwas für einen tun, dann schätzt man es nie so wert als wenn man es selber getan hätte. Weil ich weiß, wie der Schweiß die Stirn runtergerollt ist. Weil wenn man das immer so präsentiert, dann kann auch der Mittelstandsverein sich auch keine Identität erarbeiten, weil sie nicht schwitzen müssen, das machen ja andere. Wir können ja schön meckern wenn die anderen das machen. Nee nee, dass sollen die machen und ich sage dann nachher, was wollt ihr denn hier vermieten, habt ihr da denn keine Idee? Wir unterstützen dann, aber nicht, dass wir uns überall vorne hinstellen. Nein, also wir geben Geld aus, damit die einen Mieter finden, damit die wieder Geld einnehmen können und wir unser Geld los sind? Nein, also die Identität muss schon vorhanden sein und sonst ist alles Blödsinn.

K: Die Unterstützung würde dann?

B: Wir schreiben, also vielfach haben die ja nicht die Zeit und manchmal auch nicht die Kompetenz. Das wir also mal die Einladungsbriefe schreiben mit Herrn zusammen, wie ein Dienstleister. Dann bekommen die nur noch einen Brief wo sie das Porto raufpacken müssen und dann jagen wir das bei uns hier durch die Maschine. Am Ende des Jahres gibt es dann eine Rechnung über die 100 €. Das ist eine Zusammenarbeit, aber nicht selbst die Initiative übernehmen und dann zu sagen, dass machen die ja schon. Deswegen haben wir auch unsere Gewerbeshow hier, die wird vom Mittelstandsverein organisiert.

K: Aus eigenem Budget oder mit Unterstützung der Gemeinde?

B: Also erst aus dem eigenen Budget und wir unterstützen dann, weil wir haben ja kein Personal, da musst du ja ständig einen Ansprechpartner haben. Das ist immer ein großes, erfolgreiches Event.

K: Mit anderen Gemeinden zusammen?

B: Nein, das machen wir nur alleine mit unseren, also an die 90 Unternehmen die sich hier präsentieren. Das hat einen richtigen Volksfest Charakter, wenn man nicht weiß welche Unternehmen in der Region angesiedelt sind, kann man auch nie am Kneipentisch darüber reden was wir haben oder nicht haben. Man muss das wissen. Also das ist eher eine Frage der Verkaufsstrategie, wenn man so eine Gewerbeschau macht, sondern ein Vorstellen der Region, guckt mal was wir hier so zu bieten haben. Daraus entsteht so ein gewisser „Aha“ Effekt, vielleicht auch an der einen oder anderen Stelle Stolz der Mitarbeiter die sich hier präsentieren können. Das ist eine Frage der Stärkung der Identität dieser Unternehmen. Und Identität aus der Sicht betrachtet ist auch eine gute Motivation für Geschäftsführer und Unternehmer. Weil die Menschen die zu der Gewerbeschau kommen, die die sind ja auch irgendwo beschäftigt und schauen sich das Eigene und auch andere Unternehmen an. Und so entsteht auch eine Gemeinschaft, das ist also ein sehr erfolgreiches Konzept. Das man sich nicht abgrenzt und darin den Schwerpunkt sieht, sondern in der Gemeinsamkeit und trotzdem seine Identität behält. Wir haben in den 90er Jahren einfach nicht so vielen Unternehmen gehabt wo jeder für sich kämpft, die Zeit der Einzelkämpfer ist vorbei.

K: Wo sehen Sie die Grenzen von dem Thema der Wirtschaftsförderung?

B: Also wenn ich sage Wirtschaftsförderung ist Stadtentwicklung, dann gibt es eigentlich keine Grenzen, sondern es gibt nur Unmöglichkeiten. Und diese Unmöglichkeiten sind in den eigenen Strukturen verankert, aber auch in den Strukturen die uns begleiten. Also das Land mit seiner Ausweisung oder Stellungnahme zu Industriegebieten, weil immer die Gesamtausgewogenheit des Landes durch das Land betrachtet wird. Wir können ja nicht überall Industriegebiete machen und haben keinen Platz mehr für Windräder.

K: Die kommunale Zusammenarbeit haben wir eben schon besprochen, die Grundlage dieser Zusammenarbeit wäre dann?

B: Kommunale Zusammenarbeit, ein ganz wesentlicher Punkt um Verwaltung auch in der Zukunft effizient aufstellen zu können. Nicht jede Gemeinde muss ein Personalamt haben, das kann man zusammenlegen. Also ich sage mal diese Grundlast, die jeder so haben muss, muss man drei Ausschreibungen machen oder reicht eine wenn man Azubis generieren will. Da kann man gemeinsam das Gebiet abbilden, da ist man ja auch viel gefragter. Also man muss nicht eine Zeitung sechs Wochen lang lesen, sondern hat eine Ausschreibung. Man hat ein Thema und dann werden alle Internetseiten mit den gleichen Informationen, man kommt dann auch an andere Außengrenzen. Da ist man ja fast schon in Sachsen-Anhalt, man hat auch die Information besser und muss weniger Geld ausgeben.

K: Würde das auch die Wirtschaftsförderung betreffen oder wäre das in dem Bereich schwieriger?

B: Ja aus der Wirtschaftsförderung kommt ja der Begriff Kooperation. Weil wir gesagt haben, wir haben unser Gewerbegebiet, ich habt ein Industrie- und Gewerbegebiet. Deswegen ist Zusammenarbeit wichtig, das ist ein grundfestes Thema was die Politik lernen muss damit zusammen etwas generiert wird zwischen den Verwaltungen. Entwickelt sich gerade in den Bereichen die uns gerade beschäftigen, zum Beispiel Daseinsvorsorge. Daseinsvorsorge ist Stadtentwicklung, ja Stadtentwicklung muss immer als Fundament auch die Daseinsvorsorge haben. Und daraus sind wir wieder bei der Frage Arbeitskräfte, Schule, Bildung und Kultur und so weiter. Das zeigt sich ja heute, dass sich diese harten Kriterien ja völlig umgewandelt haben. Menschen fragen ja nicht ob sie da Arbeit kriegen, sondern auch der Lohn ist interessant, aber die Rahmenbedingungen. Kann ich mit dem Fahrrad zur Arbeit fahren und wenn ich ankomme schwitze ich ja, kann ich dann duschen. Ja, man kann sich ja fit halten ohne extra Zeit aufzuwenden. Also diese Effizienz der Menschen, die Familien organisieren sich anders und wenn man das als Mehrwert erkennt, Stadt, dann kann hier sicherlich etwas generieren. Früher hat man Fahrradstadt dazu gesagt. Daraus entsteht auch eine ganz andere Qualität einer lebenswerten Region. Kleine Städte sind da so Anker im ländlichen Raum, sind dafür meines Erachtens prädestiniert. Im ländlichen Raum haben die Menschen ein anderes Selbstbewusstsein, weil man dem Menschen doch mehr in sein Leben mit hineinschaut. Es ist nicht die Whatsapp Gruppe die einem am Leben erhält, sondern die Menschen an sich.

K: Wird sich denn nach außen hin gemeinsam als Wirtschaftsregion präsentiert mit der Stadt ?

B: Ja, also das ist der Begriff dafür, damit präsentieren wir uns nach außen. Wir sind ja zwei Mittelbereiche gewesen, also von der Struktur her, Flächennutzungsplan. ist Mittelzentrum und wir haben gesagt, wir wollen, früher haben wir gesagt wir haben ein geteiltes Mittelzentrum. Vor 20 Jahren, seit 10 Jahren, da habe ich gefragt warum sagen wir denn geteiltes Mittelzentrum, gemeinsames Mittelcenter, das hört sich doch viel besser an. Trotzdem taucht der Begriff Mittelzentrum auf. Damit sind ja auch entsprechende finanzielle Zuweisungen verbunden, 800.000 €, naja dann haben sie jedem von uns nur 400.000 € gegeben. Jetzt sind wir gerade wieder dabei uns die 800.000 für jede Stadt wieder zu erobern. Man versucht dennoch ein Unternehmen erst bei sich Platz finden zu lassen, damit man die Frage seiner Abgeordneten gut beantworten kann. „Habt ihr euch denn Mühe gegeben den hier zu behalten, bevor ihr ihn woanders hingeschickt habt.“ Eher so in der Art. Naja es bleibt immer so, dessen Brot ich esse dessen Lied ich singe, und dass aber nur in der Gemarkung die ich zu verantworten habe. Es fließt weg, also es ist nicht mehr so allgegenwärtig wie kurz nach der Wende wo man eine Identität per se hatte, weil man jetzt eine andere Währung hatte nach 1990. Da hatte man eine ganz andere Erwartung gehabt. Ende 2000 sind wir dann aus dem Dilemma so ein bisschen raus, sind wir als Region nachgefragt, die Heimkehrer kommen, das merken wir immer an den Schülerzahlen. Nicht an den Geburtenzahlen, die sind auch, also 120 Kinder wachsen hier auf. Aber die Rückkehrer kommen mit Kindern zurück, zum Beispiel aus Hamburg. Das merken wir immer zu Anfang September, dass wir laut den eigenen Planungen nur 100 Kinder haben sollten, aber es sind 125. Das ist nicht schlecht, aber wir. Heute verlieren wir 50 Einwohner, früher haben wir 500 verloren im Jahr. Also wir werden auch den demografischen Wandel dadurch nicht verhindern, weil 100 sterben im Jahr aber es werden nur 50 geboren. Durch die Rückkehrer wird das Delta zwischen Sterbenden und Geburten aufgefrischt und dadurch haben wir einen nicht so gravierenden Weggang von Menschen zu verzeichnen wie es gewesen wäre, wenn sie nicht zurückgekommen wären.

K: War es schwierig die Wirtschaftsförderung so aufzubauen wie sie jetzt ist?

B: Nee das war nicht schwierig.

K: Gab es Widerstände?

B: Also Widerstände gibt es immer, es gibt artikulierte Widerstände die offen ausgetragen werden und dann gibt es. Man hat, wenn man als Bürgermeister gewählt wird die 100 Tage die am Anfang eine Rolle spielen. Da hat man einen gewissen Welpen Schutz und da musst du nicht die gesamte Verwaltung umkrempeln, sondern musst bestimmte Sachen tun von der du überzeugt bist. Von der du überzeugt bist und nicht andere. Jetzt können wir ja mal den entlassen, weil der hat mich schon immer nicht gefragt. Du musst immer das machen von dem du überzeugt bist, dann kannst du auch authentisch bleiben. Und hüte dich davor alles umzuwerfen was mal gut funktioniert hat, wie mit meinem Stellvertreter. Aber nur deshalb weil er da war. Wenn er nicht mehr da ist, dann kannst du dir etwas Anderes einfallen lassen. Also dann kannst du etwas tun, aber in den ersten 100 Tagen musst du dein Revier markieren. Das kann man ganz intelligent machen, indem man sagt „Ach das gefällt mir da so nicht“ und lässt die anderen ins Leere laufen. Was sollen sie da für Argumente haben, Punkt aus vorbei. Das hat nichts damit zu tun im ersten Ansinnen, dass die Erkenntnis, mein Stellvertreter die Wirtschaftsförderung ist ja gelaufen. Die Erkenntnis kommt ja erst im Tun und wenn er dann weg ist, dann musst du dir Gedanken machen. Weil es kann nicht mehr funktionieren, weil diese Person nicht mehr da ist. Was machst du dann. Dann kannst du deine Erkenntnisse, bei mir war das Stadtentwicklung ist das oberste Primat, da läuft alles zusammen. Da laufen die Arbeitsplätze zusammen, die erfordern Kitaplätze. Wollen wir ein Kulturhaus bauen oder nicht. Ich sage, die Aula des Gymnasiums reicht vielleicht in 15 Jahren nicht mehr aber derzeit noch. Und wenn wir schreiben unsere Veranstaltungen finden im Gymnasium statt hat das vielleicht noch eine ganz andere Botschaft, da wird drauf aufmerksam gemacht, dass wir ein Gymnasium haben. Das zeigt auch Anderen, dass wir hier eine vernünftige Bildung haben, von Oberstufe bis Gymnasium. Ganz wichtig um lebenswert zu sein als Region.

K: Wie würde das ablaufen wenn Sie als Bürgermeister eine weitere Stelle in der Wirtschaftsförderung besetzen möchten?

B: Also der Bürgermeister schreibt ja einen Haushaltsplan und da kann er sich überlegen, wenn er drei Stellen, das ist jetzt richtig Verwaltung. Du hast in deinem Stellenplan, der ja Bestandteil des Haushaltsplanes ist, Vermerke anzubringen. KW-Künftig wegfallend. Das ist heute nicht mehr unbedingt notwendig. Also du musst dafür sorgen, dass deine Personalkosten auf der einen Seite nicht ins Unermessliche laufen und auf der anderen Seite musst du dein Personal so verteilen wie es momentan notwendig erscheint um Schwerpunkte zu setzen. Das ändert sich in 10 Jahren. Ja, also zum Beispiel Kultur braucht man dann vielleicht eher nicht, nehmen Sie dafür mal lieber die Wirtschaftsförderung. Also du hast immer 100 Stellen und die kannst du verteilen, wenn das nicht mehr geht dann hast du eine zusätzliche Stelle. Erstmal in den Haushalt zu schreiben und dann musst du das vernünftig begründen, weil die Frage der Wirtschaftsförderung würde ich heute so begründen, nicht das wir Unternehmen hierher bekommen, sondern, dass wir Fachkräfte hierherbekommen. Das wäre für mich ein Anlass, das hört sich doch, also ich will ja niemanden übers Ohr hauen, aber ich brauche doch mehr Personalkapazitäten um die Frage der Fachkräfte nach außen hin klar zu kommunizieren. Nicht nur bei den Arbeitsämtern die leeren Stellen, das ist nämlich unsere Rückkehrerbörse, sondern zu kommunizieren. Die Fachkraft aus ruft nicht im Arbeitsamt an, sondern der ruft bei der Gemeinde an und fragt „habt ihr denn noch ein Grundstück für mich frei, wo liegt das, weil ich will ein Haus bauen, ich komme ja aus der Region und habe zwei schulpflichtige Kinder“. Solche Fragen werden gestellt und dann rufen sie beim Arbeitsamt an. Aber das haben wir erspart, das können wir ihm auch sagen wo er einen passenden Job findet. Dazu brauchst du neben dem der Bestandspflege macht, Unternehmen, dieses Thema auch mit Schulen. Warum müssen die Ausgebildeten denn erst weggehen, könnten die nicht gleich hierbleiben. Also diese Philosophie, in den Schulen und auch schon Elternhäusern „wenn du dich hier gut ausbilden lässt, hast du hier auch eine Chance zu bleiben und musst nicht weggehen. So wie die Generation davor das immer gesagt bekommen hat, du musst hier weg um eine gute Arbeit zu bekommen. Und dazu brauchst du Personalkapazitäten, das bekommst du wunderbar begründet. Wirtschaftsförderung hat nochmal eine andere Komponente, Gewerbegebiete vollmachen. K: Wie voll sind die hier, wissen Sie das?

B: Voll.

K: Okay, gibt es da irgendeinen Schwerpunkt bei den Branchen?

B: Das ist bunt gemischt, wir haben Gewerbe, einen kleinen Industrieanteil am . Deswegen müssen wir, wenn Sie jetzt rausfahren dann sehen Sie am Kreisel eine Erweiterung des Gewerbegebietes welches wir gerade ausbauen. Aber da sind wir bei.

K: Was erhoffen Sie sich in Zukunft von der Wirtschaftsförderung oder welche Chancen gibt es?

B: Also Fachkräfte sind für die Unternehmen wichtig, ich sag Ihnen und das ist meine persönliche Meinung, es ist die Situation in der Ermanglung von Fachkräften ein deutlich höhere Brisanz zu verzeichnen wie Anfang der 90er Jahre. Wo wir Arbeitskräfte hatten aber keine Unternehmen. Heute haben wir die Unternehmen da, aber keine Arbeitskräfte. Gravierender diese Situation, weil man anhand der Unternehmen immer die Arbeitskräfte festmachen konnte, nein die Arbeitskräfte sind zu den Unternehmen gekommen. Aber unsere Unternehmen die hier investiert haben an unserem Standort, ihre Hallen, ihre Produktionsstätten, die kann man auch woanders hin verlagern. Da wo die vermeintlichen Arbeitskräfte sind, aber da überall keine Arbeitskräfte verfügbar sind, ist das als Alternative wenig Frucht bringend. Und für die Unternehmen die sich nach der Wende angesiedelt haben wo der innhabende Geschäftsführer 35 Jahre ist nach 30 Jahre wirtschaften am Standort mittlerweile auch 65 geworden ist und er keine Fachkräfte findet, ein Unternehmen muss ja auch in gute Hände gelegt werden und eine Fachkraft haben. Wenn das alles zusammenbricht, brechen die Unternehmen weg. Die Arbeitskräfte werden diesmal verschont, weil die ja sowieso nicht da waren, aber die die noch da sind die sind dann auch weg. Also schwierig. Das ist ja dann auch so ein Thema der Politik, diese mal zu analysieren. Man geht ja deswegen dazu über eine geordnete Zuwanderung zu haben, also die die was im Kopf haben sollen auch hierbleiben. Das bring mal den Leuten bei, die meinen wenn sie Arbeit haben, haben alle Arbeit.

K: Wie viel Zeit verbringen Sie mit den Aufgaben der Wirtschaftsförderung? In Prozent mal so gesehen.

B: Also mit Bestandspflege und dergleichen, ich sage mal 20% - 25%.

K: Wie würden Sie Ihre Rolle als Bürgermeister beschreiben? B: Moderierend, weil es gibt Dinge die können Sie aus dem Gesetz her nicht verändern und deshalb muss man ein gewisses Talent haben den Antragsteller dahin zu lenken was er nie im Kopf hatte. Also „gehen Sie mal so rum und nicht so rum“. Unternehmer sind ja eher Hürden überspringende, als mal rumzulaufen, ich laufe lieber rum, das ist nicht so anstrengend. Weil so interessiert mich die Höhe nicht. Aber Unternehmer sind von ihrem Habitus her eher Macher und die springen lieber rüber. Wie sie hinten ankommen interessiert sie erstmal nicht, Hauptsache sie sind einmal da. Also man kann auch mal drum herumgehen und erreicht dasselbe Ziel uns setzt sich nicht so exponiert auf der anderen Seite aus. Ja und da musst du moderieren, weil du immer auch Behörden hast und eine andere Auffassung, Bürgerinitiativen und was es alles so gibt. Das ist eine hohe Gabe eines Hauptverwaltungsbeamten um mal vom Bürgermeister wegzukommen, diesen moderierenden Part zu haben. Weil man immer noch der letzte Anker werden muss. Man muss nicht über alles Bescheid wissen als Bürgermeister, dafür hat man seine Amtsleiter, aber ich sage „unterschreib du“ dann bin ich noch immer nicht verbrannt und kann über dich schimpfen. Also man muss nicht immer gleich sich mit den Themen öffentlich befassen. Man muss immer sehr gut informiert sein, dass man immer moderieren kann.

K: Wie viel von dem Themenbereich können Sie genau nach Ihren Vorstellungen gestalten? B: 100%.

K: Das heißt wenn Sie eine Idee oder einen Impuls haben, dann sagen Sie das Ihrem Amtsleiter.

B: Ja, das wird weitergeleitet. Der Gemeinderat kommt dann in der zweiten Instanz, es muss ja erstmal aufgearbeitet werden. Aber man kann ja sagen, „brauchst dich nicht zu kümmern“, also wir sagen ja wir kümmern uns um jeden kleinen der da unten ist, weil das ist auch eine Wahrnehmung von Öffentlichkeit. Dass man nicht nur wartet, das einer kommt der 20 hat, sondern wir unterstützen den der zwei Arbeitskräfte hat genauso. Obwohl die meistens mehr Aufwand erfordern, weil der der nur zwei hat der hat ja keinen der macht und schreibt und tut. Also Gleichbehandlung und nicht danach strukturieren wer was ist.

K: Die generelle Wichtigkeit der Wirtschaftsförderung?

B: Stadtentwicklung ist das Primat und wenn ich sagen kann 1., 1.1 Wirtschaftsförderung.

K: Ist das in Ihrer Verwaltung auch die größte Abteilung, die Stadtentwicklung?

B: Ja, also vom Verhältnis und Aufwand die Größte ja.

K: Was haben Sie denn vor Ihrer Amtszeit als Bürgermeister gemacht?

B: Ich komme aus dem Bereich , in Dresden studiert, war nach der Wende in der öffentlichen Verwaltung tätig seit 1990 und habe mich dort um Abfallwirtschaft gekümmert. War Abteilungsleiter beim Landkreis, hab mehrere Mitarbeiter gehabt und seit 2007 hier in .

K: Und das Wissen über die Wirtschaftsförderung hat man sich dann so angeeignet?

B: Ich hatte ja das Glück meinen Stellvertreter zu haben, aber durch die Abfallwirtschaft habe ich auch viel mit Unternehmen zu tun gehabt die auch sehr innovativ waren.

Interview vom 22.02.2019

K: B: Bürgermeister

K: Und zwar würde ich mal anfangen mit der Struktur Ihrer Wirtschaftsförderung, wie ist denn die bei Ihren in der Gemeinde aufgebaut?

B: Die Struktur der Wirtschaftsförderung ist bei uns direkt in der Stadtwirtschaft, ich hab ein eigenes Fachgebiet und eine meiner Stellvertreterinnen hat die Wirtschaftsförderung in ihrem Bereich, sie ist verantwortlich für die Wirtschaftsförderung, für die kommunalen Unternehmen und für die Stadtforst, vielleicht ein bisschen exotisch. Zur Kommune ist vielleicht interessant zu sagen: Wir haben eine Grundfläche von sagt nicht viel, aber ins Stadtgebiet von und dann auch noch 10 km2 Luft. Kann man sich vorstellen, dass es wirklich ländlicher Raum ist mit das ist die Bevölkerungsdichte von Mittelschweden, die man so hat. Sicherlich etwas, dadurch die Wirtschaftsförderung anders zu strukturieren als in so einer Umlandgemeinde, wo man entsprechend hohe Bevölkerung hat und auch eine Wirtschaftskraft hat. Und Wirtschaftsförderung richtet sich bei uns natürlich nach den Voraussetzungen, die historisch gewachsen sind. Jetzt schätzen Sie mal, was bei uns der größte Arbeitgeber ist.

K: Der größte Arbeitgeber?

B: Der Bereich mit den meisten Arbeitnehmern.

K: Oha, vielleicht?

B: Bei uns mit riesen Abstand sind die . Dort haben wir ca. 2.500 sozialversicherungspflichtige Arbeitsplätze im Bereich . Der größte Arbeitgeber ist eine wo Menschen, die . Die haben noch eine eigene Schule, also im Bereich der ist der größte und auch eine hohe Wertschöpfung erfolgt und natürlich Steuern, sind ja alles , da kommt ja für die Finanzkraft nun weniger bei raus. Der zweite wichtige Bereich ist der Tourismus. Bietet sich an, wir haben im Jahr ca. 1 Million Besucher, was viele gar nicht wissen, also die viertmeisten im Land Brandenburg und um die 450.000 Übernachtungen. Also da ist dann der… das sich ergibt und dann die weiteren sind so Mittelstand, kleine mittelständische Wirtschaft. Was vielleicht erwähnenswert wäre, wäre die Holzverarbeitung und der Voraussetzung, weil entsprechend viele Wälder sind. Da gibt es dann den Bereich Holzverarbeitung, die Holzindustrie , die sind Weltmarktführer bei der Verarbeitung von europäischem Laubholz. Was man gar nicht erst mal so denkt, Mittelständler mit knapp 160 Mitarbeitern, aber die haben auch Niederlassungen. Also im Land Brandenburg noch ein Sägewerk und eins, ein Tochterunternehmen in Niedersachen, eins glaube ich noch in NRW und haben darüber hinaus bis auf Australien in allen Kontinenten eigene Verkaufsbüros. Das ist also die Struktur und dann dazu der klassische Handwerksbetrieb.

K: Mhm. Ist die Abteilung an sich hier im Rathaus mit ansässig oder ist – was Sie jetzt gesagt haben – in der Stadt?

B: Also wir haben zwei Mitarbeiter, sind eine kleine Verwaltung, die jetzt sind direkt hier im Rathaus ansässig, die dann den Bereich Wirtschaftsförderung darstellen, die hier Aufgaben koordinieren und eben auch Wirtschaftsförderung nach Möglichkeit in diesen Schwerpunktbereichen unterstützen. Wird auch vorher nicht jemand anders ansiedelt, aber die Nachteile sind, die die Region hat. Erstens die niedrige Bevölkerungsdichte, das zweite ist natürlich die Verkehrsanbindung. Also für jeden, der Produktionsbetrieb aufbaut mit entsprechend großen Volumina, also Zulieferer für die KFZ-Branche, der große Sitze baut, wo LKWs hin und her bewegt werden, ist die Anbindung an die Autobahn zu schlecht. Und dass dann eher die Fragen sind, , Tourismus und darüber hinaus dann natürlich als, in der Wirtschaftsförderung, dass wir seit Jahren konstante Bevölkerungsentwicklung haben, leichten Zuzug als Bodenstandort und arbeiten mit der Naturausstattung eng zusammen und der Stundentakt nach .

K: Okay, wenn jetzt der kleine Einzelhändler zum Beispiel anruft, dann würde er also bei denen beiden Kolleginnen erst mal landen zur weiteren Beratung?

B: Ja, wenn der Einzelhändler anruft und sagt „Ich habe jetzt einen Bioladen und brauche noch eine Erweiterung meiner Ladenfläche“ oder solche Kleinigkeiten „Ich will in der historischen Altstadt ein größeres Schild haben“, ist ja denkmalgeschützt, die Innenstadt. Dann würde er da anrufen und dann sind unsere Kolleginnen bemüht, das Problem zu lösen.

K: Teilen sie sich, also die Kolleginnen… ist das reiner Wirtschaftsförderungsbereich, oder spielt da noch was anderes…?

B: Ich hätte gesagt, da spielen die kommunalen Gesellschaften mit rein und die Beteiligung.

K: Ah okay, Beteiligungsmanagement und Wirtschaftsförderung. Mhm, okay. Und wie werden die Dinge, die aktuellen Themen zu Ihnen kommuniziert? Wie funktioniert das?

B: Also ich habe einmal die Woche, am Montag früh, meine stabsstellende Beratung, da sprechen wir es einmal wöchentlich durch. Zwischendurch kommt mal eine E-Mail, aber dieses klassische Zusammenarbeiten finde ich besser, wenn man sich face to face gegenübersitzt und dann kann die Kollegin sagen „Da haben wir“, sagen wir mal, die Kleinigkeit beginnend, „der Biohändler, der eben ein größeres Schild haben will bzw. der Logistiker oder in dem Fall der Postdienstleister, der eine größere Investition tätigen will im kommenden Jahr“. Da geht es darum, Baurecht zu klären, wenn er 60 Fahrzeuge unterbringen will, das ist dann für eine kleine Stadt ein bisschen… es gibt immer erst ein bisschen Baurecht zu klären, Erschließung zu klären. Das sind so Fragen, die dann besprochen werden.

K: Haben Sie sich da ein direktes Vorbild genommen bei der Strukturierung von der Wirtschaftsförderung oder war das sowieso schon so eingesetzt als Sie ins Amt sind?

B: Als ich anfing, habe ich die Wirtschaftsförderung integriert, weil ich war ja 20 Jahre Unternehmer, war und da ist es für mich eben aufgrund der Historie logischerweise ein besonderer Schwerpunkt. Da habe ich eine bestimmte Affinität was Unternehmen angeht.

K: Das heißt, Sie haben erst mal umstrukturiert?

B: Ich habe umstrukturiert, Wirtschaftsförderung gab es vorher nicht.

K: Gab es überhaupt nicht?

B: Gab es gar nicht, das hat der Bürgermeister so nebenbei mal gemacht. Das kann man heutzutage nicht mehr nebenbei machen, da sind wir auch im Wettbewerb mit anderen Städten.

K: Gut, wird in der Wirtschaftsförderung mit irgendwelchen Kennzahlen und Produkten gearbeitet?

B: Also wir haben – Kennzahlen ist natürlich schwierig – aber wir haben monatlich haben wir eine Kennzahl, die natürlich ganz wichtig ist, ist die Arbeitslosenstatistik. Die lassen wir uns auf unsere Gemeinde aufschlüsseln, Arbeitsamtbezirke sind ja größer als das Stadtgebiet , sondern dass wir die Zahl monatlich im Auge behalten und auch auswerten, halbjährlich, die Zahl der Ein- und Auspendler. Dass man eben tatsächlich an den Arbeitsplätzen sieht, wo sich das hin entwickelt.

K: Okay, das ist das eigentlich so immer die Rückkopplung.

B: Da hat man ungefähr immer so eine Zahl, Wirtschaftsförderung ist ja nichts Schlechtes. Es gibt mal den Erfolg, ein klassisches Beispiel, wo es mal sehr gut geklappt hat, war im Jahr 2015, da ist hier in eines der größten Europas ans Netz gegangen. Da haben wir es geschafft, auch durch aktive Akquise, die zu gewinnen. Die haben einen russischen Flughafen, na klar, große Fläche im Wald, Militärflughafen, das war der größte außerhalb der Sowjetunion und da sind dann auf knapp auf 82 ha Solarzellen montiert worden. Also der Investor 20 Millionen Müll abgeräumt, hat Kerosin abgepumpt, Sprit, am Flughafen läuft immer viel Kerosin daneben. Bei den Russen erst recht, die haben Und das hat dann auch funktioniert. Wir sind rechtzeitig ans Netz gegangen, sodass wir auch die Einspeisevergütung bekommen haben und für uns war wichtig: 1. Müll weg und 2. eine Menge Kasernen abgerissen, die wurden ja auch noch abgerissen, und Grundwasser entsorgt und eine vernünftige Nutzung dieser Fläche. Diese Betonbahn - was wollen sie damit? Das ist dann so ein Erfolgsmodell, wo man sagt, das natürlich alle Jahre nicht passiert.

K: Ja, und das ist in Zusammenspiel mit einem privaten Investor geschehen?

B: Mit einem privaten Investor. Land Brandenburg wollte keine 20 Millionen Müllentsorgung bezahlen.

K: Ja gut.

B: Ja gut, Gesamtinvestitionen für das Solarwerk sind vielleicht interessant. 248 Millionen Euro. Also doch auch die Investition ist nicht von schlechten Eltern, ohne Entsorgung. Also gesamt wurden da knapp 300 Millionen Euro investiert.

K: Okay, welches Budget stellen Sie denn für Ihre Wirtschaftsförderung zur Verfügung, mal so über den Daumen?

B: Über den Daumen ca. 150.000 Euro im Jahr, aber ohne Lohnkosten, also rein für Maßnahmen.

K: Aha, reine Maßnahmen, okay. Was wird unter dem Begriff „Wirtschaftsförderung“ bei Ihnen in der Gemeinde verstanden bzw. was sind auch aktuelle Aufgaben, die im Moment ganz prägnant sind?

B: Also Wirtschaftsförderung wird bei uns verstanden: alle Maßnahmen zur Unterstützung Mittelstand, Ansiedlungspolitik, Marketing. So, die kann man so betrachten als Maßnahmen, die wir direkt aus dem Bereich Wirtschaftsförderung machen, außer jetzt die klassische Investorenbetreuung, sind – ich hatte es ja angesprochen - der Bereich der bei uns ja ziemlich stark ausgeprägt ist. Der Bereich Wirtschaftsförderung führt seit 3 Jahren einen durch. Also wo alle Anbieter aus dem Bereich Gesundheitswesen, angefangen bis zum . Das gesamte Spektrum, über die Stadt hinaus, inklusive Publikum aus beiden Landkreisen wird immer der der Anbieter. Also nicht so, doch klar, das Begleitprogramm ist ähnlich, wie man sich das vorstellt. Also kann man irgendwie sich einen Vortrag über anhören oder – betrifft uns beide nicht – aber über solche Fragen. Die Anbieter, das ist so ein anbieterorientierter Tag, das ist für die gratis. Sie können mit ihre Produkte vorstellen, mal einen . Also alles, die gesamte .

K: Also wie eine Messe im Prinzip.

B: Wie eine Messe, . Also nicht so vordergründig „Du musst noch ne Brille kaufen“, aber es ist anbieterorientiert. Im Land Brandenburg in der Gesundheitswoche, diesmal die vierte. Das machen wir. Dann was den zweiten Bereich, das wo wir aktiv sind, außer der Investorenbetreuung ist Nachwuchs. Es ist ja überall Fachkräftemangel trotz hoher Arbeitslosigkeit. Dass wir mit dem Arbeitsamt zusammen, jetzt am Sonnabend zum 10. Mal, 8. Mal, Ausbildungstag organisieren. Also Oberschule, weil sich eben zeigt – klar, Gymnasiasten, die Abitur haben, finden einen Studienplatz – aber auch diejenigen, die jetzt hier in der Oberschule 10. Klasse machen, gibt es mehr Lehrstellen als Absolventen. Um es den einheimischen Betrieben einfacher zu machen. Manch einer ist ja doch ein bisschen bequem und weiß eben oft gar nicht, manchmal sind es gerade Jungs oder auch die Eltern, die nicht hinterher sind mit 16, haben sie gar nicht so den Überblick, dass vielleicht drei Häuserblöcke weiter der Handwerksbetrieb vielleicht eine Lehrstelle hat, die sie vielleicht suchen. Das machen wir also regional.

K: Ein Tag ist das?

B: An einem Tag, ja.

K: Ist das irgendeine Ausbildungs- oder Informations…?

B: An den Oberschulen direkt ein Ausbildungstag, wo alle, die Handwerker bis zu den Pflegediensten, bisschen mit einer kleinen überregionalen mit Zollbund, Bundeswehr und Polizei, die werben immer, sind auch mit dabei, was ein bisschen schick ist. Also direkt an der Schule hat man dort 3 Klassen oder vierzügig sind die, also knapp 100 Absolventen dann und wenn diejenigen vom Gymnasium, die nicht studieren wollen, vielleicht eine Lehrstelle suchen, kommen sie auch hin. Hat sich bewährt. Dann machen wir quartalsweise, treffen wir uns – also im Wechsel – immer mit verschiedenen Berufsgruppen. Also Erfahrungsaustausch, lade ich dann selber ein, bei mir. Also einmal im Jahr haben wir die Pflegedienste, bietet sich an, die Landwirte und auch die Landwirtschaft ist bei uns für den Bereich Wirtschaftsförderung. Klar ist die Struktur anders als zum Beispiel in , für die 3 Gärtner in lohnt sich das nicht. Und dann in diesem Jahr sind jetzt die Handwerker, also im Frühjahr jetzt, im April und zwar auch ein bisschen getrennt, bei knapp 1.000 Gewerbeanmeldungen, dass man diesmal im Frühjahr die „Soft“-Handwerker hat. Heißt, also vom Friseur, Optikermeister, Kosmetikerin, so die Bereiche, die dann alle auch Handwerker sind. Die Lebensmittel noch dazu, die Bäcker, dass es sich lohnt und dann im Herbst haben wir „Unternehmerfrühstück“, hat sich so bewährt, so 2 Stunden. Ich informiere, was so in der Stadt los ist, sie können Fragen stellen und im Herbst dann die Bauhandwerker, Klempner über Elektriker.

K: Okay, und das ist jährlich sozusagen, also dieses Jahr sind die Handwerker und dann wird sich intensiver im Prinzip mit denen…?

B: Also bei den Handwerkerrunden jedes Jahr einmal.

K: Ach jedes Jahr, okay.

B: Jedes Jahr und dann haben wir auch die Landwirte und darüber hinaus mit den Pflegediensten.

K: Okay, verstehe.

B: Und bei praktischen Fragen in der kleinen Stadt kriegt man ja vieles einfacher, zum Beispiel bei den Pflegediensten fällt mir als Ergebnis ein, dass wir in den Wohngebieten – haben wir uns voriges Jahr zu verständigt – jetzt mit unserer Wohnungsgesellschaft immer ein Wohngebiet hat 6 Parkplätze insgesamt für Pflegedienste, Kurzzeitparkplätze geschaffen haben. Vorher wurden die da vermietet. Klar, die Vermieter, kennen Sie ja auch, hier können Sie einen Parkplatz mieten, das ist in ja anders. Haben wir drei Jahre ausgeräumt und gerade jetzt mit den Vermietern geklärt, Pflegedienst mit ihrem Schlittchen, die fahren ja oft hin, eine Stunde, fahren dann weiter. Bevor sie dann ewig einen Parkplatz suchen, haben sie es dann einfacher zu machen. Solche praktischen Fragen. Oder mit den Landwirten, dass wir uns verständigt haben, dass wir dort in Abstimmung mit den Touristikern die Ausbringung von Düngern oder von Gülle gerade vor Ostern und zwischen den Feiertagen. Sie haben zwar eine Düngeverordnung, aber dass sie das dann in der Woche davor, verzichten sie komplett drauf. 16:03 „Das stinkt nach Scheiße“ oder „nach Gülle“, hört sich ja besser an. Das sind dann rein praktische Fragen, die man da einfacher klärt.

K: Die dann bei solchen Treffen eben einfach angebracht werden. Anliegen…

B: 30, 40, in der Größenordnung kann man diskutieren und die Unternehmer wissen natürlich, was die Stadt für einen Unfug macht, also wo ein Straßenbau, wo eine Sperrung ist, wann die Stadtfeste sind, dass sie sich drauf einstellen können.

K: Ja okay, verstehe. Wenn man die eben genannten Aufgaben nochmal betrachtet, können Sie da so eine ungefähre Zeiteinteilung sagen oder Schwerpunktsetzung, wenn man jetzt eben hat, einmal die Bestandspflege, einmal den Fachkräftemangel. Gibt es da irgendwie was, wo besonders viel Zeit investiert wird oder ist das alles irgendwie gleich?

B: Besonders viel Zeit wird, was die Nachwuchsarbeit angeht, also Fachkräftemangel, das ist sehr zeitintensiv. Ich gebe Ihnen mal mit, wir haben mittlerweile auch eine „Azubikarte“ rausgegeben, also wir versuchen ja, die Stifter etwas zu motivieren. Also Sie kriegen so eine Chipkarte, da kriegen sie Vergünstigungen, wenn sie in lernen. Jeder Azubi kriegt dann Nachlass auf Kino und für das Thermalbad, verschiedene Unternehmen haben da mitgemacht, also hat ein paar Vorteile. Und dann haben wir auch noch so einen, digital und auch per Druck – gebe ich Ihnen nachher mal mit – für unsere Azubis so ein Verzeichnis, so mit netten Kärtchen, da kann jeder mal gucken und auch die Eltern, welche Lehrstellen es gibt. Das aktualisieren wir immer. Und Busfahren brauchen Sie bei uns ja nicht, weil wir haben ja sowieso den Busverkehr als einzige Stadt Deutschlands seit 21 Jahren.

K: Echt? Oha, okay.

B: Das wissen viele gar nicht.

K: Nicht schlecht. In wie fern arbeitet Ihre Wirtschaftsförderung mit anderen Akteuren zusammen?

B: Also die Wirtschaftsförderung ist sehr gut vernetzt in Brandenburg. Einmal gibt es ja die Landkreise, die regelmäßig – ich glaub alle 8 Wochen treffen die sich im Landkreis – auch zusammen, nicht nur mit dem Landkreis, auch im Bereich der IHK inklusive , die beiden Landkreise. Und dann gibt es ja die zentrale Wirtschaftsförderung des Landes, also klappt eigentlich gut.

K: Okay. Gibt es sowas wie ein regionales Projekt, an dem gearbeitet wird? Dass man irgendwie versucht, sich als Region, zusammen mit anderen Gemeinden, zu positionieren?

B: Doch, wir positionieren uns im Mittelbereich mit den Nachbargemeinden, wo wir gerade im Bereich Tourismus intensiv zusammenarbeiten. Da basteln wir gerade. Ne da basteln wir nicht, sind wir ziemlich fertig, ab 1. April, zusammen mit , legen wir die touristischen Aktivitäten zusammen. Die Touristeninformation wird zusammengelegt, wir betreiben die mit für die Nachbarstadt und sowas. Von Frau Schöttler mit initiiert worden und im Bereich Wirtschaftsförderung, dass wir da schlagkräftiger werden. K: Okay und der von dem Sie vorhin gesprochen haben. Ist der auch mit anderen Gemeinden?

B: Der ist auch im Mittelbereich, also zusammen mit drei anderen Gemeinden.

K: Und die drei anderen Gemeinden sind die, die drum herum… ?

B: Die, die drum herum sind. und Amtsbereich .

K: Ah, okay. Ja, verstehe. Grundlage für die Zusammenarbeit mit den anderen Gemeinden?

B: Wir haben richtige Vereinbarungen.

K: Okay, wow.

B: Wir haben mit ihnen eine Vereinbarung, und zwar KS-Programm „Kleine Städte und Gemeinden“ im Mittelbereich und da arbeiten wir auch in verschiedenen Bereichen zusammen, vor allem Feuerwehr, Brandschutz, Katastrophenschutz und auch Wirtschaftsförderung.

K: Und das ist direkt vertraglich geregelt?

B: Geregelt, klappt eigentlich gut.

K: Gibt’s hier im Umkreis und vielleicht ist es auch die Gemeinde, ich bin mir nicht sicher, diese regionalen Wachstumskerne?

B: Der nächste regionale Wachstumskern wäre in also weiter weg, sind rund 70km. Chemie, ist klar, die klassische Industrie, Chemie-/Papierfabriken, die sind da wirtschaftlich anders strukturiert.

K: Wir haben vorhin schon drüber geredet, zu Ihrem Amtseintritt haben Sie hier schon fleißig umstrukturiert. Das heißt, man kann sagen, seit 2010 betreibt die Gemeinde die Wirtschaftsförderung in der Form. Gab es zwischendrin nochmal irgendwelche Umstrukturierungen, die Sie vornehmen mussten? Gab es irgendwelche Widerstände, die es zu überwinden galt?

B: Wir haben einmal, unser Marketing haben wir auch umgestellt, wir haben noch eine Stadtmarketinggesellschaft, die die Vermarktung, also touristisch, da haben wir auch umstrukturiert. Es gab ja früher eine Stadtmarketinggesellschaft und einen Tourismusverein, da haben wir eins draus gemacht. Und da gab es schon ein paar Widerstände. Die Händler waren gewohnt, ihr Marketing, ihre Feste, und die Tourisitker waren gewohnt zu den Messen zu fahren. Das haben wir gebündelt, mit einem Geschäftsführer. In der kleinen Stadt braucht man nicht Doppelstrukturen in der Größenordnung, das ist ja Unfug. Und das hat so zwei, drei Jahre gedauert, aber zwischendurch haben sie sich dran gewöhnt und finden es glaube ich auch ganz schön.

K: Und das ist eine eigene Gesellschaft?

B: Das ist eine eigene Gesellschaft, die der Stadt zu 100% gehört. Und da gab es vorher einen Verein und eine kleinere städtische Gesellschaft, ist nach wie vor klein, aber das war auch „aus 2 wurde 1 gemacht“.

K: Okay, und die Wirtschaftsförderung an sich ist aber so geblieben, wie Sie es dann 2010 eingesetzt hatten eigentlich? Und was erhoffen Sie sich in der Zukunft von Ihrer Wirtschaftsförderung? Was sind Chancen, die Sie sehen?

B: Chance definitiv, dass wir in den Bereichen, wo wir jetzt unterwegs sind, wo ich vorhin drüber sprach, dass wir eben weitere Arbeitskräfte schaffen, dass der erhalten bleibt, da wird ja nun gerade umgebaut. Wir sind ja Innovationsprojekt bundesdeutsch… aus dem . Das größte Projekt ist hier in . Ambulant, stationär, dass man hier neue Formen testet wie Krankenhaus-Landarzt zusammenarbeiten, also durch diese Sektoren – ich will jetzt nicht Fachchinesisch reden – dass man eben versucht, die Sektoren zu überwinden, dass der Hausarzt Sie dann im Krankenhaus mit besucht, die Visite mit durchführt und auch das Krankenhaus, ein paar Sachen sind ja schon umgesetzt, wären ja knapp 14.000 Euro aus dem Innovationsfonds. Also dass eben bestimmte Sachen einfach besser gemacht werden. Dass Ältere auf dem Dorf irgendwo im Mittelbereich wohnen, 30km ab vom Krankenhaus, dass die nicht fünfmal, also an fünf Tagen die Woche ins Mittelzentrum gefahren werden. Montags zum Augenarzt, dienstags zum Zahnarzt und dann so weiter, sondern dass an einen Tag der Fahrdienst koordiniert. Also die vier Älteren aus dem Ort X und dass man bei den Ärzten dann bestimmte Zeitfenster, dass die vormittags einmal durch untersucht sind und nachmittags der Hausarzt von allen vier Fachärzten Diagnosen hat und da gibt es die Projektschwester Agnes für, also Personal, die die Termine koordiniert und auch, ohne dem Pflegedienst den Job abzunehmen, dann eben für die Patienten den Stress minimiert und für den Hausarzt die Diagnose vereinfacht, wenn er nämlich gleich an einem Tag alle Facharztdiagnosen hat, gerade bei älteren Leuten. Und für den Pflegedienst auch die Arbeit, wenn Sie jetzt im Pflegedienst tätig wären, Sie haben dann am nächsten Tag um sieben auf Ihrem Handy die App und wissen, Herr Maier kriegt die und die Medikamente, können Sie gucken bei ihm zuhause in der Apotheke oder im Schrank, von den zehn schmeißt du fünf weg und drei neue. Viele Kassen machen da mit, geben auch nochmal viel Geld. Die geben das ja nicht umsonst. Die gehen davon aus, wenn sie ein Drittel der Medikamentenkosten sparen – viele Ältere nehmen ja alles, gehen zu fünf Ärzten parallel. Meine Frau arbeitet ja in der Intensivmedizin, da erhoffen die sich natürlich eine Ersparnis zum Einen, dass dieser Blödsinn aufhört und das Zweite ist, die sind ja seit fünf Jahren da im Bereich Altenmediziner aktiv unterwegs, das … Zentrum, wie sage ich das… Dass man Ältere, wenn der Hausarzt sagt „Das ist ganz schön praktisch“, die werden dann jeden Tag so drei Wochen in ihrem Krankenhaus in ihrem Zentrum ein bisschen aktiviert, also ein bisschen Arbeitstherapie, Psychotherapie, ein bisschen Bewegungstherapie. Auch Gespräche, dass der Ältere dann mit 86 merkt „Da werde ich fit“ und muss nicht mit 88, sondern erst mit 92 ins Altenheim. Und dann jetzt auch bei diesem zweiten Schritt, der aufsetzt, wenn die Betreuung dann tatsächlich so gut ist, wie man sich das hofft, dann weiß der Hausarzt „Ich kann meinen älteren Patienten noch mal mobilisieren, soweit wie möglich und dann er dann vielleicht zu Hause wohnen bleiben.“. Ist ja vielleicht für einen Älteren, ja wer möchte ins Altenheim? Ich glaube keiner. Also das ist ein spannendes Projekt und wenn das dann irgendwann mal auf festen Füßen steht, dass man dann tatsächlich irgendwas Neues entwickelt und der macht eben auch nicht mit, weil er so gut ist, ist ja nicht, will ja Geld verdienen, gehört zum , die Klinik. Ob oder wie auch immer. Sondern wenn sie jetzt weitere Einnahmequellen haben aus dem ambulanten Bereich, Belegbetten oder irgendwie verschiedene Praxen ins Krankenhaus integrieren, ist natürlich die Rentabilität für so ein kleines Haus besser. Und wenn sie das auf andere Standorte in Deutschland übernehmen können, darum machen die ja mit.

K: Okay und das ist jetzt hier im Prinzip die Testphase?

B: Für ganz Deutschland, ja.

K: Was das für ein Zeitraum?

B: Vier Jahre, zwei Jahre sind rum, läuft noch zwei Jahre. Aus dem Innovationsfonds des Landes und da arbeiten wir mit unserem Bereich Wirtschaftsförderung intensiv mit zusammen. Da sind ja Taxidienste mit zu koordinieren, einzubeziehen. Also es ist nicht so der klassische Fall Wirtschaftsförderung, hier ein Handwerker, da ein Gasanschluss, Autobahnanschluss und die Lieferzeiten so dass die Nachbarn sich nicht beschweren. Hier ist es dann eben mehr Software oder mehr diese Berufsgruppe, die oft in vielen Bereichen so runterfällt, weil viele Kollegen sagen „ geht uns doch gar nichts an und “, sehen wir anders.

K: Mhm und hier ist der Schwerpunkt eigentlich, okay.

B: Neben dem Tourismus.

K: Wie viel Zeit würden Sie sagen, verbringen Sie ungefähr mit der direkten Steuerung?

B: 20%.

K: Und wie würden Sie Ihre Rolle bezüglich des Fachbereiches beschreiben?

B: Da bin ich Chef, das mache ich gerne. Das hat für mich eine hohe Priorität.

K: Ja, gut. Das heißt, in Ihrer Position haben Sie dann auch viele Steuerungsmöglichkeiten.

B: Viele Steuerungsmöglichkeiten oder praktische Fragen. Wenn man sagt Wirtschaftsförderung, ich sehe das nicht so eng, als 27:30 Handwerker. Ein klassisches Beispiel ist, dass auf dem Land die Nachbargemeinden seit diesem Jahr eine Bahnstrecke reaktiviert haben. Seit zwölf Jahren sind da keine Züge von nach gefahren. Und jetzt fährt drei Jahre ein Probebetrieb. Na klar ist Mobilität wichtig. Zum einen Gesundheit, aber auch gerade für den Tourismus. Das Land Brandenburg vor Augen haben, von der Karte, also ist ja weiter, ist ja vorbei fährt die Hauptstrecke bis nach . Und jetzt können sie von da die Verbindung erreichen, die Urlauber, die Touristen, die zu uns kommen, kommen zum Großteil ja aus . Und bisher war die Bahnlinie, wenn du mit dem Zug gekommen bist, , und dann die im Stundentakt. Und jetzt haben wir die zweite, seit zwölf Jahren war da Ruhe, jetzt fährt der Zug wieder. Das sind so praktische Ergebnisse der Wirtschaftsförderung, da ist also unser Bereich, für mit zuständig. Das sind so Sachen, die mal klappen. Vor fünf Jahren der Solarpark, jetzt die Bahnstrecke. Manchmal sind es doch Jahre, die zum Verzweifeln sind, steigt die Arbeitslosigkeit, verliert jemand seinen Sitz. Alles können sie nicht… es gibt Marktwirtschaft, da können sie nur Bedingungen schaffen. Unternehmer muss sein Unternehmen selbst führen, das kann der Staat in der Regel schlechter.

K: Das heißt, Sie würden sich eigentlich, wenn Sie sagen, Sie sehen sich da in der Rolle des Chefs, also auch als derjenige, der Projekte neu erschafft bzw. Chancen sieht und schaut, wie man weiterentwickelt…

B: Der weiterentwickelt, der er auch bloß mit auf den Weg bringt. Das mit der Bahnverbindung, da muss man sich schon drum kümmern. Da müssen in dem Ministerium ein bisschen auf… Dass sie wirklich mal schreiben. Das kostet ja auch im Jahr 1,8 Millionen Landesgeld, Bahn ist teuer.

K: Das ist jetzt eigentlich schon meine letzte Frage. Im Prinzip habe ich es schon rausgehört, ich frage es jetzt trotzdem nochmal: Die Einschätzung der Wichtigkeit einer Wirtschaftsförderung, die wirklich direkt in der Gemeinde sich befindet und mit den Bürgern beschäftigt?

B: Also es ist nicht zu ersetzen, ich glaube es ist eine Grundvoraussetzung, ist im Kommunalrecht nicht vorgesehen, Wirtschaftsförderung, ist ja eine freiwillige Aufgabe. Ich würde sie zur Pflichtaufgabe machen, denn viele Fragen der Wirtschaft können nicht mit dem klassischen Baurecht und so abgefrühstückt werden. Da greift man zu kurz und wir als Verwaltung, wir sind ja im Wettbewerb. Erstens zum Unternehmen, zweitens international und drittens der Unternehmer soll sein Unternehmen führen, aber wie die Straßenanbindung ist, dass er ordentliche Telekommunikation hat, dass da vernünftige Schulen sind, auch Azubis, das ist Sache der Verwaltung. Das wird oft unterschätzt. Also es mag ja wichtig sein, dass da KiTa gebaut wird, die bauen wir auch. Aber wenn man keine wirtschaftlichen Grundbasis haben, dass die Leute arbeiten können, dann können wir uns den Rest auch klemmen. Also die Wirtschaft muss vom Privaten kommen, aber wir müssen eben uns darum kümmern, dass die es nicht so schwer haben. Mit unsinnigen bürokratischen Vorgaben oder dass auch den Ermessensspielraum nicht ausnutzen. Da haben wir in Deutschland ein Problem, dass wir unsere jungen Leute gut ausbilden an Verwaltungsschulen, aber es wird ermessen, ehe es einen wichtigen Stellenwert hat und wir denken mit jedem Gesetz, das wir erlassen, ehe wir den Spielraum der Unternehmer einschränken. Und der mittelständische Unternehmer ist nicht der Großkonzern, der hat dann eine Wüste hinterlassen. In der Regel wohnt der in der Region und hat auch Interesse daran, dass es in der Region ordentlich läuft und hat da übergeordnete Umweltauflagen. Ich meine klar, wenn ein Unternehmen in Chicago sitzt und hier eine Produktion hat, die drücken sich so weit wie es geht. Aber wenn sie hier wohnen, oder weil ich die Holzindustrie ansprach, die ja Weltmarktführer sind, da wohnen die Unternehmer. Die sind hergezogen aus Nürnberg, die haben doch kein Interesse daran, hier einen Kahlschlag zu verursachen, sondern hier ihre Produktion, ihre 120 Leute zu beschäftigen und sie möchten – der Junior ist jetzt in der Ausbildung, im Studium, der soll das Sägewerk übernehmen – also das ist eine ganz andere, da müssen wir verbreitet lernen. Na klar, dass ein Unternehmer schlitzohrig ist, das ist halt so. Aber dass die Mehrheit der Mittelständler ja tatsächlich hier in der Region verwurzelt sind und auch was bewegen wollen. Das sind nicht die klassischen Drückeberger, Umweltverschmutzer oder diejenigen, die der Stadt etwas schlechtes wollen, sondern eher positiv. Manchmal von der Mentalität anders ticken, ist doch klar, das sind eben keine Lehrer. Sind ein bisschen robuster, bisschen kesser. Wo man auch die Sprache versteht.

K: Wenn Sie jetzt sagen, im Prinzip Aufgabe der Verwaltung ist es, dass man ideale Rahmenbedingungen bereitstellt für die Unternehmer, dass man es eben nicht super kompliziert macht. Thema Innenstadt ist ja immer schwierig, mit den Einzelhändlern zum Beispiel. Stellen Sie da auch aktiv Subventionen zur Verfügung für Unternehmen?

B: Wir verbessern aktiv seit Jahren für die Einzelhändler in der Innenstadt die Bedingungen. Ich sehe das ähnlich - die werden uns die Ohren langziehen, die Einzelhändler – wie bei Menschen, die ein Handicap haben. Die fördert man ja auch besonders und das Handicap für die Einzelhändler in der Innenstadt ist, die haben den Internethandel, den alle haben, die haben weniger Parkplätze als ein Supermarkt und sie in der Regel höhere Mietpreise auch noch für ihre Flächen. Und das sind meistens familiengeführte Betriebe, haben auch Nachwuchsschwierigkeiten. Die haben es also schwerer als der Supermarkt oder die Kette, wie . Und wir haben das Baurecht so geschaffen, es gibt eine Liste, vor acht Jahren. Das heißt also, wenn sie jetzt hier am Stadtrand ein Einkaufscenter kaufen, also Supermarkt, und wollen dann ein Fahrradladen reinbringen, dürfen sie es nicht. Da wurden wir auch schon mehrmals verklagt, von Marktbetreibern, also von Ketten. Da haben wir immer gegengehalten und haben auch gewonnen, mit der Liste. Sie können bestimmte Angebote nur in der Innenstadt verkaufen, alles zentrumsrelevante. Haben wir dann tatsächlich die kommunale Baugesetzgebung genutzt, bei Einverständnis für Wettbewerb, um die Innenstadtläden etwas zu schätzen. Also sie können noch am Stadtrand eine Apotheke aufmachen, aber zum Beispiel Fahrrad fällt mir ein, dann bestimmte Keramik und andere Fragen, also Gestein ist irgendwie keins so richtig, Geschirr und so können sie also nur in der Innenstadt verkaufen. Ist mit Textil ähnlich, also sie können nicht am Rand einen Textilladen aufmachen.

K: Sondern, da wird eben geschaut, dass das Ganze Ihnen als Stadt dann eben auch nutzt.

B: In sind die Geschäfte alle voll, wir haben keine leeren oder fast keine. Einer, zwei. Aber natürlich nur, hätten wir das frei in Hand gegeben, der Norden, so ein Einkaufscenter, die wollten, ist dieser Plunder, also diese nicht hochwertigen Produkte, aber Modemarke, die schon mal wollten, haben wir verhindert. Logisch, wenn das so wie die Textilhändler in der Innenstadt, dann haben die keine Chance. So einen kleinen Kaufhausbetreiber, der hat auch in Niedersachsen und in Schleswig-Holstein ein Kaufhaus, der findet das ja in Ordnung. Der hat in , da hat er noch so Textil, so bunt gemischt, so eigentlich die klassischen Marken, kennen Sie besser als ich hier. Also so in dem normalen, mittleren Bereich. Er hat in sein Kaufhaus dicht gemacht, das ist ja doppelt… ist viel größer als wir. Erstmal haben sie eine Umgehungsstraße und zweitens haben die eben, wie große Städte oft, geben alles frei. Und dann haben zwei, drei sich am Stadtrand angesiedelt und dann hat er vor vier Jahren dann sein Innenstadthaus geschlossen, das steht heute noch leer. Ja ist klar, dann haben sie wenig Chancen, nicht? Oder wie haben wir ja auch nicht bei uns. Die haben nämlich vor Jahren, es gibt in , wenn Sie gucken, die können den Wettbewerb nicht ausüben. Internet kann jeder. Die haben es schwerer, die Einzelhändler. Wir können es denen nur etwas leichter machen.

K: Das heißt, die Priorität ist im Prinzip auf die Innenstadt und dass die auch lebenswert und schön bleibt und eher weniger auf die großen Player, die dann vielleicht mehr Steuereinnahmen sogar noch bringen würden.

B: Da haben wir klar entschieden, da war uns die Priorität wichtig. Genau wie wir auch die Innenstadt nicht vom Verkehr, wir haben ja Straßen und ein, zwei Fußgängerzonen. Erstens, bei der Größe lohnt sich das nicht und zweitens wäre das natürlich für den Einzelhandel, der natürlich sowieso schon in so einer kleinen Stadt gerade so zurechtkommt, können wir nicht noch den Verkehr rausnehmen. Dann wäre das auch ein Todesurteil. Also da muss man so einen Kompromiss, auch wenn alle sagen, sie wollen laufen, aber manch einer würde sogar noch das Auto nutzen, um ins Geschäft zu fahren. Manche, wenn sie ihre Kinder zur Schule bringen, die würden dann vielleicht noch bis in den Klassenraum fahren. Klar, bestimmte Entwicklungen, einzelne, das kann man nicht verhindern. Aufgeben, Textilhändler, kommt vor. Ja gut, wenn dann eine Dönerbude aufmacht, der Raum wird genutzt und es wird angenommen, dann ist das eben Marktwirtschaft. Ich aber froh, dass wir bis auf ein Geschäft alle städtischen, also Innenstadt, alle vermietet sind und irgendwie beliebt sind. Können Sie mal durchlaufen, da hat man ein ganz gutes Ergebnis. Ob man es auf Dauer halten wird, weiß ich nicht, wie sich der Wettbewerb entwickelt. So ein bisschen kann man sich bemühen, es den Händlern leichter zu machen.

K: Die Rahmenbedingungen zu geben, bestmöglich zu unterstützen.

B: Wenn der Markt irgendwann nichts mehr hergibt, dann ist das so.

K: Ja.

B: Aber gleich sagen „Ist so“, gleiche Marktwirtschaft für alle, kann man in dem Bereich nicht machen. Da muss sie etwas schützen.

K: Subventionieren.

B: Ja klar, ist so. Die Gesetzesbedingungen ihnen leichter zu machen, ihnen einen Wettbewerbsvorteil zu geben.

K: Einmal würde ich noch kurz zurückkommen auf die Abteilung an sich der Wirtschaftsförderung. Im Vergleich zu anderen, ist das eine große?

B: Klein.

K: Klein auch. Okay.

B: Wir sind zumindest so klein und effektiv, wir haben die kleinste Verwaltung im Land Brandenburg pro 1.000 Einwohner im Kernbereich.

K: Okay, wie viele Leute sind hier in der Verwaltung?

B: Wir haben 48 Mitarbeiter im Kernbereich, ich kann ja nur die Kernverwaltungen vergleichen. Vergleich mit dem Innenministerium. Die absoluten Zahlen können sie ja nicht… Es gibt ja Städte, die haben alle KiTas in städtischer Regie. In haben sie einen Zoo dabei, wenn da Zooarbeiten… Also im Kernverwaltungsbereich, da sind wir einigermaßen effektiv.

K: Was vielleicht auch Ihrer Vorbildung geschuldet ist.

B: Ja, ein bisschen Altlasten. (Lachen) Ist doch so. Verwaltung neigt ja manchmal dazu, sich zu verselbstständigen. Und da gibt es ein neues Konzept und da muss man für eingestellt werden. Da müssen wir immer konsequent gegenhalten, sonst…

K: Ein bisschen das große Bild im Auge behalten.

B: Sie sehen ja, Sie lernen ja, es gibt Wirtschaft, gehe ich von aus, nicht? Ich hab ja … studiert, VWL ist ja doch noch langweiliger. Aber wenn wir jetzt investieren, wir haben einen ausgeglichenen Haushalt seit zehn Jahren, obwohl wir ja kaum Gewerbesteuereinnahmen haben. Klar, mit dem Branchen-Mix können sie ja nicht viel. Aber sie investieren, sagen wir mal, vier Millionen in unser Thermalbad. 39:54, ist das Geld einmal investiert. Oder unser Stadtbad machen wir jetzt, unser Seebad machen wir nächstes Jahr nochmal für eine halbe Millionen bisschen hübsch. Aber verpachten wir dann. Eine Familie lebt davon, die kriegen da fast keine Pacht. Die Pacht, die wir da bekommen, reicht dafür aus, was wir an Geld ausgeben als Pacht für Wasser- und Schifffahrtsamt, weil es Bundeswasserstraße ist. Und da ist für mich immer das Beispiel, die Stadt hat so ein ähnliches Bad. Die zahlen im Jahr rund 500.000 Zuschuss. Klar, Personalkosten. In zehn Jahren sind das fünf Millionen. Wir haben das noch nie gemacht, wir haben plus/minus Null, wir haben da schon mal fünf Millionen gespart, ohne dass es irgendeinen Nachteil hat.

K: Weil Sie es verpachtet haben?

B: Weil wir es verpachtet haben. Bevor wir es selber für… Und wenn wir jetzt auch im Personalbereich, das sind so Kosten, mit Öffentlichkeitsarbeit könnten wir da jemanden für einstellen. Ja, was kostet der denn? Mehr Erfolg in der Öffentlichkeitsarbeit. Klar müssen wir für unser Image was tun, tun wir ab und zu mal. ist ja einigermaßen bekannt in den Medien, aber der Mehrwert ist jetzt nicht so da. Planstelle kostet 60.000 im Jahr, mal zehn Jahre, einfach mal hochrechnen. Reden wir nicht von Zinseszins, den haben wir nicht, aber so wäre es ja. Das sind dann 800.000, da ist es besser, sie investieren 100.000 in Marketingaktionen oder so. Oder laden mal einen Journalisten ein, der schreibt irgendwas Nettes, dann schreibt er mal im

K: Sie haben möglichst wenig Fixkosten eigentlich.

B: Das sind so die Kosten. Aber kann man auch anders sehen. Aber ich halte es für ein Verständnis, da verbessern wir nicht das soziale Umfeld für unsere Bürger, wenn wir sowas machen. Beschäftigen wir uns miteinander selbst.

K: Verstehe. In welcher Rolle sehen Sie sich als Bürgermeister oder was da Ihre…?

B: Ich muss das Unternehmen „Stadt “ erfolgreich führen, ganz einfach. Da haben mich schon manche für attackiert „Das kann doch nicht wahr sein, mit dem Parteihintergrund“. „Ja“, sage ich „das sehe ich tatsächlich so.“. Die Bürger sind ja Eigentümer, die haben Anspruch, dass wir erfolgreich sind. Wir landen auch manchmal einen Flopp und sagen „Das hätten wir nicht machen sollen“, das ist ja normal. Klappt nicht alles. Aber das sollte so der Anspruch sein.

K: Ich bin eigentlich mit meinen Fragen durch.

K: Darf ich doch noch eine abschließende Frage stellen? Die habe ich hier gerade noch mal gelesen. Mussten Sie sich noch mal speziell mit der Wirtschaftsförderung an sich, also bei Amtseintritt 2010, mussten Sie sich da noch mal reindenken „Wirtschaftsförderung okay, was heißt das“? Mussten Sie irgendwelche Fortbildungen besuchen?

B: Ich habe mir eine Fortbildung mal gegönnt, aber da ich aus dem Bereich komme, war es für mich leichter. Da ich 20 Jahre Unternehmer war, war es glaube ich leichter. Ich habe ein, zwei Kurse besucht, um mal von der Praxis in dem Fall die Theorie zu verstehen. War auch spannend. Aber da theoretisieren wir eben doch. Man darf eben Wirtschaftsförderung nicht als was betrachten, wo man sagt – beim Bau ist das einfach – „Wir legen den Grundstein für eine KiTa am 1. Februar und im September soll die fertig werden.“ Naja, ist im Oktober fertig, kostet drei Millionen Euro. Aber ist eben dauernder Prozess, da muss man eben auch den Mut haben, zu sagen, fünf oder zehn Jahre später zu sehen.

K: Die Mitarbeiter haben Sie behalten?

B: Ja.

K: Nur bei Amtseintritt eingestellt?

B: Zwischendurch einmal gewechselt personell, aber wir sind persönlich im Grunde. Junge Frau, wenn die Liebe Sie woanders hinzieht, dann ist das so.

K: Jetzt hab ich’s wirklich.

B: Okay, drücke ich die Daumen. Hoffentlich war ich nicht zu langweilig hier.

Transkription Interview in der Gemeinde

Anwesende: Karen Jakobs als Fragenstellerin (KJ)

Herr als Bürgermeister der Gemeinde (B) Herr als Leitungsperson der Abteilung W-Förderung/Finanzen (G) Frau als Mitarbeiterin der Abteilung W-Förderung (H)

KJ: Das generelle Thema ist eben die wirtschaftliche Betätigung von Gemeinden und speziell die Gestaltung der Wirtschaftsförderung durch den jeweiligen Bürgermeister. Im Prinzip das mal so als Rahmen. Und ich würde einfach mal loslegen mit der Befragung zu der generellen Struktur vom Sachgebiet. Welche Organisationsform hat das denn in der Gemeinde ? G: Wirtschaftsförderung ist Teil der Stadtverwaltung, wird so ausgeübt und ist keine eigene Gesellschaft. KJ: Okay. Und vom Personal her, wie viele Leute sind dort? G: Frau hauptberuflich sag ich einfach mal, dann haben wir noch jemanden für den touristischen Teil ja und meine Person macht dann mit dem Bürgermeister die administrativen Geschichten. KJ: Zur Hälfte dann im Prinzip? H: Eher in der Leiter Funktion. (Bürgermeister stimmt zu) KJ: okay. So koordinierend. H: Genau. B: Also personell sind wir da nicht berühmt aufgestellt sag ich mal, eher im unteren Bereich aber es funktioniert. H: Zusammengeschrumpft. B: Zusammengeschrumpft, das kann man so sagen. KJ: Und sind die Mitarbeiter verschiedenen Themengebieten direkt zugeordnet ist das schon vorher fixiert? G: Theoretisch Wirtschaftsförderung versteht ja immer Wirtschaftsförderung an sich mit unseren Unternehmensgeschichten und den touristischen Teil haben wir noch zusammengepackt damit das die beiden Kollegen auch mal vertreten können. Hauptsächlich aber eine Person für ich sag mal Unternehmensgespräche und Bestandspflege und so weiter ja. KJ: Okay, wie ist das in der Kommunikation, wer hält Sie als Bürgermeister aktuell über die Ereignisse… B: Der Bereich Wirtschaft und Wirtschaftsförderung. KJ: Gibt es dann regelmäßige Besprechungen zum fixierten Termin oder ist das… B: Na es gib eine Bürgermeisterdienstberatung da sind alle mit am Tisch, die findet jeweils Montag statt, jeden Montag aber ich sag mal jeder (Amtschef?) hat natürlich das Recht und die Möglichkeit auch bei mir zu gesonderten Themen vorzusprechen. Wenn mal jemand sagt so zwischendurch er braucht eine Stunde Zeit. G: Oder in Vorbereitung auf irgendwelche Termine, dass man mit dem Bürgermeister nochmal spricht. H: Ansonsten muss man auch ehrlich sagen der kurze Dienstweg, wenn es irgendwo mal eine Absprache gibt oder ein Problem zu klären gibt dann auch der direkte Kontakt. KJ: Weil es eben auch direkt hier hinten auch mit angesiedelt ist. H: Genau. G: Ja. B: Also ich bin hier nicht abgeschottet bei mir da kann jeder Amtsleiter zu jeder Zeit herein wenn es denn passt. KJ: Und gibt es bezüglich der Strukturierung von der Wirtschaftsförderung jetzt irgendein Vorbild was man sich hergenommen hat oder ist das… G: Das ist ja eher das klassische Bild der Wirtschaftsförderung, dass man hier in der Stadtverwaltung anfängt und nachher in größeren Einheiten das auslagert eventuell ja. Aber im Endeffekt ist das der Ursprung, wenn man das selbst in der Verwaltung macht. (3:10 Minuten Gespräch für Thema 1: Struktur des Bereiches) KJ: Okay, und generell was wird in der Gemeinde verstanden unter dem generellen Begriff Wirtschaftsförderung? Was sind aktuelle Aufgaben und Themen? G: Naja Bestandspflege hatte ich schon mal angesprochen, Bestandsunternehmen anzusprechen, Sorgen, Nöte anzuhören. Teilweise sind die eben selbst auch in anderen Organisationen, was weiß ich zum Beispiel Unternehmerverein vor Ort oder Wirtschaftssenioren so, dass die einfach Ansprechpartner haben. Versorgung mit Gewerbegrundstücken, ja ist ein großer Teil sozusagen, das Anfragen gestellt werden. Grundstücke vermitteln, selbst, also entweder von Privaten oder auch selbst Eigentum der Kommune vermitteln. Ja wenn sie Probleme haben die Unternehmen, Ansprechpartner zu sein und versuchen einen Lösungsweg aufzuzeigen. Nicht immer sind wir zuständig für irgendwelche Geschichten, dann versuchen die an den richtigen Partner zu vermitteln. Förderungsseitig, landesseitige Förderung oder Landkreis Wirtschaftsförderung. Ja so in die Bereiche. B: Und wir haben ja noch die interkommunal Versammlung, da ist einiges gewachsen durch die , muss man so deutlich sagen. Wir sind also von bis hoch nach eigentlich gut zusammengewachsen in der ganzen Zeit damals. Und es lebt noch nach wie vor. H: Ich würde vielleicht auch noch ganz kurz ergänzen, die Unternehmensgründungen spielen bei uns auch eine ganz große Rolle. Also da unterstützen wir auch im Rahmen von Veranstaltungen oder auch Aktivitäten und auch die Ansiedlung von Unternehmen. Also auch marketingseitig nach Außen zu gehen auf unseren Standort aufmerksam zu machen mit anderen Partnern wie der Wirtschaftsförderung Berlin/Brandenburg. Mit Brandenburg zusammenzuarbeiten mit anderen Wirtschaftsförderungen, mit dem Landkreis zusammen. Das da einfach auch Unternehmen auf uns aufmerksam werden wenn es um eine Neuansiedlung geht. KJ: Also eine aktive Vermarktung eigentlich und Sichtbarkeit auch. H: Genau. KJ: Okay und wären Ihrer Meinung nach die Grenzen von so einer kommunalen Wirtschaftsförderung, gibt es da externe Einflüsse? B: Also Grenzen kann ich nicht feststellen, im Gegenteil, wir arbeiten schon überregional. Grenzen? G: Meinen Sie jetzt regionale Grenzen oder finanzielle Grenzen? Ist immer eine Frage des Budgets natürlich. Ja wir können noch drei Leute mehr einstellen natürlich, die noch Unternehmen besuchen, sich Nöte anhören oder man macht das in kleinerer Struktur. B: Das Budget könnte natürlich ein bisschen mehr hergeben, aber das ist alles so ein bisschen ein Wunschdenken und wir sind ja jetzt dabei, wir werden nächstes Jahr auch mit dem Bürgerhaushalt was ja Potsdam schon lange hat, werden wir arbeiten. Da gibt es jetzt die ersten Gespräche und Vorabstimmungen, da muss an natürlich aufpassen, dass die Wirtschaft da nicht zu kurz kommt. Denn das Soziale schwebt immer über allem. Das ist ja so. G: Also vielleicht zum Projekt Wirtschaftsregion, das ja was Großes ist kann Tina vielleicht mehr sagen. H: Noch ganz kurz, Wirtschaftsförderung ist ja ein freiwilliger Bereich, sowohl der touristische als auch der der sich direkt auf die Wirtschaft bezieht und da muss man ja auch als Kommune ein bisschen darauf achten, dass diese freiwilligen Aufgaben und damit auch der Haushalt der dafür eingeplant ist, die finanziellen Mittel da irgendwo auch im Rahmen des Möglichen bleiben. Und da muss man sagen, dass bildet am Ende schon so eine Grenze für eine Stadt, wie Herr ja schon gesagt hat. Sonst kann man gerne auch 3-4 Mitarbeiter beschäftigen die sich viel intensiver den Themen widmen können. G: Wir versuchen das so ein bisschen zu kompensieren indem wir ein großes Projekt haben, EU gefördert, . Das ist die Achse die sich mal zusammengefunden haben, weil einer alleine ist zu klein von der Manpower. Sich mit Dritten sozusagen einem Beratungsbüro über mehrere Jahre zusammenzuarbeiten und irgendwas aufzubauen, Struktur und die Region zu vermarkten. Natürlich auch sich selbst, aber auf die Region erstmal aufmerksam zu machen, . Der eine kennt vielleicht der nächste hat mal von gehört und der andere von dass man sich mal ein bisschen größer aufstellt wie die anderen ( , andere bundesdeutsche Regionen) Das man sich nach außen hin größer darstellt und die Finanzen ein bisschen besser bündeln kann. H: Auch die Kompetenzen, sowohl personelle als auch finanzielle Möglichkeiten einfach besser bündeln kann. Und dadurch eben gemeinsam Projekte hat die man gemeinsam vermarktet. Man erreicht damit ein größeres Publikum als wenn jede Kommune das für sich selbst machen würde. G: Als Beispiel: eine Ausbildungsmesse, die macht man lieber gemeinsam als einzeln. Die eine Außenwirkung hat und wo dann die Schüler natürlich auch kommen und viele Anbieter zum Beispiel da sind. Das ist auch so ein kleines Vorzeigeprojekt. B: Auch diese ausgewiesenen regionalen Entwicklungskerne, da waren wir ja im Prinzip außen vor. ist es geworden, also wir haben die Hoffnung damals nicht aufgegeben, dass man da mehr machen kann. Das wir da irgendwo mit reinrutschen können, das hat sich aber zwischenzeitlich erledigt kann man so sagen. G & H: Naja, Ja. B: Also wir sind momentan nach wie vor nicht dabei, wir halten aber diese Wirtschaftsregion mit aufrecht. Also da erhoffen wir uns schon noch ein bisschen. H: Der Hintergrund ist so ein bisschen die Politik im Land Brandenburg wurde darauf ausgerichtet die Wirtschaftspolitik und die Förderpolitik stärken stärken. Und man hatte dann so starke Kommunen oder auch Oberzentren identifiziert und die haben Zugang zu einer besonderen Förderkulisse, besseren Förderbedingungen. Die kleineren Kommunen, auch viele Mittelzentren haben dieses Zugang nicht mehr. Nach der ersten Periode als das dann neu bewertet wurde diese Wachstumskerne hat man festgestellt das die sehr gut ihre Aufgaben wahrnehmen, aber zu wenig in die Region ausstrahlen. Das war dann so ein Auftrag für diese Wachstumskerne sich Partner zu suchen und so kam es, dass wir von beiden Seiten aufeinander zugegangen sind. Die Stadt hat Partner gesucht und wir als auf der anderen Seite haben für uns nach besseren Entwicklungsmöglichkeiten und einer Zukunftsperspektive auch nach einer größeren verbesserten Vermarktungschancen gesucht. Dadurch ist dann nach und nach diese Kooperation entstanden und jetzt auch schon gewachsen. Seit 2012 geht das Projekt. G: Das ist natürlich auch, dass das Projekt gefördert wird, das ist natürlich auch wesentlich gewesen. Auch relativ gut eigentlich auch das Budget. Trägt natürlich auch dazu bei, dass man zusammenarbeitet. H: Gerade auch für Investoren ist es so, dass die Regionen eher wahrgenommen werden als ich sag mal eine kleinere Stadt wie . Auf so einen Zusammenschluss wird eher reagiert oder wir bekommen eben darüber auch Kontaktanfragen eher als dass jemand dann wirklich auf aufmerksam wird. KJ: Gab es größere Umstrukturierungen während Ihrer nun schon sehr lange währenden Amtszeit bezüglich der Wirtschaftsförderung, gab es da einen Bruch? B: Nein. Es gibt ja nach wie vor den ausgewiesenen Stellenplan, der wird ja immer hinreichend diskutiert unter den Abgeordneten, aber wir haben denke ich wenig Chancen an der Stelle noch zwei oder drei Leute dazu zu holen. Das wird nicht passieren. KJ: Und was erhoffen Sie sich in Zukunft von Ihrer kommunalen Wirtschaftsförderung? Was sind die Chancen? B: Ich denke mal wir haben nach wie vor gute Chancen, insbesondere auf den Feldern wo wir auch zuhause sind, z.B. in der Muss man mal so deutlich erwähnen, Stadt der im Moment. Da setzen wir schon drauf ja. Aber ich sage mal, wir waren eine der ersten die ein Gewerbegebiet ausgewiesen haben, das ist zu 99% ausgelastet. Da ist also auch eine gewisse Mischung drin, wir sind auch ganz stark in der Medizintechnik, da haben wir zur Zeit ein großes Unternehmen hier mit 160 Beschäftigten. Sind da also sehr aktiv und auch gut vernetzt und international auch anerkannt. H: Vor allem die Metallbranche ist fü auch sehr wichtig, da haben wir so einen stabilen Unternehmensbestand, mit einigen mittleren Unternehmen wie z.B. . Und man muss auch sagen, dass die Unternehmensstruktur in sehr krisensicher ist. Also sowohl die Finanz- als auch die Wirtschaftskrise und in gab es in diesem Zusammenhang kaum spürbare Schließungen. Die Schließungen von großen Unternehmen hatten eher andere Ursachen, da gab es dann Entscheidungen von Mutterkonzernen. B: Strukturelle Entscheidungen ja, z.B. (internat. ) waren 200 Beschäftigte und sind den Bach runtergegangen, die sind nicht mehr in zu finden. H: Es wurde sich gegen als Standort entschieden, auch im Vergleich mit internationalen Standorten. Und dem Wasserpreis (wo er am günstigsten ist) G: Wir sind aber auch nicht der Standort wo mal der Industriestandort mit 5000 Arbeitsplätzen hat, sondern eher der mittelständische Bereich. Handwerksbetriebe, was ja vom Personaleinsatz immer ganz gut ist. H: Klein- und Mittelständisch G: Aber so richtig große, was weiß ich, Automobilgeschichten, Zulieferer oder große Logistikunternehmen. Also ist der einzige noch. B: Also wir setzen mehr auf die Pflege des Bestandes. G: Also wir haben natürlich auch den Raum nicht für große Industrieansiedlungen, wir sind so ein bisschen begrenzt in der räumlichen Ausbreitung. Deswegen, ist mehr Industrie, da macht die Zusammenarbeit Sinn, weil wenn da ein großer Industriebetrieb sich ansiedelt wohnen die halt einfach hier, weil hier die Wohnstruktur hier besser ist. B: Also wir fetzen uns jetzt nicht und sagen der muss hier her sondern wir glauben schon, dass der in auf dieser Industriefläche besser aufgehoben ist. Aber wir sind für die Rahmenbedingungen, sehen wir uns schon Mitte der Verantwortung. KJ: Das heißt da ist eine sehr enge Zusammenarbeit in der Wirtschaftsregion ? Alle: Ja. H: Also wenn wir Anfragen bekommen, leiten wir das auch immer an unsere Partner weiter und die genauso. Also wenn die sagen wir können die Industrieanfragen nicht mehr bedienen und wissen wir haben noch kleinteilige Industrieflächen und vorallem riesengroße Industrieflächen werden die Anfragen auch immer an die Partner weitergeleitet. Was ich noch zu den Chancen die ich sehe ergänzen würde, ich denke das vorallem auch die gute Anbindung in eine Chance für uns darstellen könnte. Gerade für die Zukunft. Also wir haben eine sehr gute Zuganbindung und brauchen nicht mal eine Stunde bis zum Hauptbahnhof. Zukünftig wird ja auch in der Politik beraten den Stundentakt noch zu erhöhen auf einen Halbstundentakt, also der Ausbau der Leerter Stammbahn. Und wenn wir da vielleicht noch zukünftig diesen Ausbau erreichen können auf einen Halbstundentakt, da sehen wir auch Potenziale Zuzug aus wird immer voller, die Mieten steigen immer höher , da gewinnt dann als Wohnstandort im Grünen. B: Interessant ist auch das Einpendler und Auspendler sich in der Waage halten, das war vor ein paar Jahren noch so, dass wir mehr Einpendler als Auspendler hatten. Eine interessante Feststellung, das zeigt das man auch hier am Ort Arbeit hat und Arbeit finden kann. H: Was vielleicht wirtschaftlich noch eine Chance ist, wenn sie dann mal fertig ist, die . B: Da zählen sie immer noch die Kröten. H: ist von uns eine halbe Stunde mit dem Auto entfernt und wir merken es jetzt schon bei den Anfragen von Unternehmen. Die sagen, Mensch Sie sind ja nicht so weit weg von der haben Sie denn noch Gewerbegebietsflächen? Und das sind jetzt ja erst die Anfänge, hat noch große Flächenpotenziale. Aber ich denke wenn die zunehmend gut gefüllt sind, dann. KJ: Das heißt die Zusammenarbeit würde sich dann noch ausweiten können. H: Vielleicht auch dann noch in die andere Richtung ausweiten kann zukünftig. G: Also selbst verkaufen wir uns auch ein bisschen so als Stadt in der 2. Reihe, die auf dem Sprung ist die Anbindung nach zu kriegen so ein bisschen. Es gibt immer mehr Zuzug, wir haben natürlich auch eine hohe Sterbequote, eine höhere als Geburtenrate. Wir halten das so ein bisschen auf, sukzessive wachsen wir so ein bisschen, aber da muss noch ein bisschen mehr kommen um das satbil zu halten in den nächsten Jahren. Das Potenzial wird erkannt von den Investoren, das wir hier eigentlich ein attraktives Wohngebiet sind. Wohnen im Grünen, Industrie ist nicht so groß. B: Es interessieren sich schon einige aus dem Speckgürtel für den Wohnort. H: Aber auch als Wirtschaftsstandort. B: Wir sind umgeben von 7 Landschaftsschutzgebieten, das ist einzigartig in Brandenburg. H: Dadurch ist die mögliche Ausdehnung auch einfach begrenzt. G: Wichtig ist die Bestehenden auszubauen und erhalten KJ: Da liegt das Hauptaugenmerk? Die Pflege des Bestandes? H: Also an dem Gebietsstand den wir haben als Stadt müssen wir uns auch orientieren und innerhalb dessen bewegen. KJ: Was würden Sie sagen wie viel Zeit verbringen Sie direkt mit den Themen der Wirtschaftsförderung? In Prozent im Vergleich zu ihren anderen Aufgaben? B: Da kann man sich bei verschätzen, aber ich denke mal knappe 15%. Denke ich mal. G: Das ist natürlich schlecht abzugrenzen, sobald du jemanden besuchst irgendwo kriegst du ja die Antworten und Fragen, muss ja nicht der direkte Anlass sein. B: Also es ist schwierig im Jahr überhaupt herumzukommen bei der Anzahl der Unternehmen die wir ja haben kommst du nicht mehr rum. Wir haben es jetzt gemerkt, wir haben schöne Städtekalender die wir immer zum Jahresende verteilt haben, es ist einfach schwierig geworden jedem im November und Dezember einen Besuch zu ermöglichen oder auch abzustatten. Da lassen wir uns jetzt vielleicht auch was anderes einfallen. Es gibt auch einen Unternehmerverein in die Wirtschaftssenioren auch, also die machen alle an der Stelle etwas Ballett und wirken unterstützend. Das wird dann manchmal auch zum Problem, aber das ist was Anderes und muss hier nicht erwähnt werden. KJ: Haben Sie in Ihrer Position viel Steuerungsmöglichkeiten bezüglich der Wirtschaftsförderung? B: Also ich denke mal wir sind alle dicht beieinander. Steuerungsmöglichkeiten, also ich gebe auch gerne mal was aus der Hand, weil ich weiß, dass ich eine gute Abteilung habe. Wirtschaft und Finanzen (zeigt auf Herrn ) mit Frau auch, ja bin da schon irgendwo mit drin aber nicht bis ins Detail. Jedenfalls nicht überall, man muss auch mal loslassen so ein bisschen weil man hat ja Leute um sich. G: Man hat schon Steuerungsmöglichkeiten, alleine Bebauungspläne wo wir zuständig sind wo man sich einmischen kann. B: Die werden zum Schluss aber auch wieder durch die Abgeordneten absegnet. G: Aber die Vorarbeit machen wir schon. H: Bei Stadtentwicklungskonzepten entscheiden wir auch schon so ein Stück weit mit. G: Oder Einzelhandel Konzepte, wer darf sich ansiedeln, wie ist die Kulisse. Immer mit der Stadtverordnetenversammlung. B: Das integrierte Stadtentwicklungskonzept haben wir gerade vorgeschrieben, also da sind wichtige Maßnahmen benannt. Also wir haben noch so ein paar Industriebrachen in der Stadt, eine davon hier direkt in der Nachbarschaft. Ehemals ist ein weiteres, das hat jetzt aber ein Privater erworben. Dann haben wir noch die Brauerei als ganz großes Projekt sage ich mal, innerstädtisch. Aber ich habe immer gesagt, auch als Bürgermeister die Nummer fass ich alleine nicht an, da ist mir lieber wenn private Investoren kommen und da sind wir auch ganz gut in der Spur im Moment. Das wird vielleicht sogar funktionieren. G: Also viel können wir lösen mit Beratung, das Netzwerk zur Verfügung stellen damit die richtigen Ansprechpartner an einen Tisch kommen. So die Richtung. Wir können jetzt keine große Förderung ausrichten für Dritte, das ist dann so landesweit eher (Land Brandenburg) B: Also wir haben hier unheimlich partizipiert von der und der , wir haben hier an Investitionen 100 Millionen in der Stadt gehabt für beide Highlights. Das schaffen andere nicht in 30 Jahren. Deshalb stützen wir uns jetzt auf die weichen Standortfaktoren wie Schule und Kitas, das hatte ich zumindest im letzten Wahlprogramm und da sind wir auch derzeit ganz gut in der Spur. Da ist auch Investitionsstau gewesen, da mussten wir was tun und das wird auch in der Bürgerschaft anerkannt. Und da ist man sich auch mit den Abgeordneten sogar mal relativ einig. KJ: Gibt es viele solcher Projekte mit der Privatwirtschaft? (Wie die Brauerei) G: Mit der Zeit sind wir attraktiver geworden für Investoren, auch aufgrund der wirtschaftlichen Lage. Problemlage mit den Mieten, kommen raus und suchen Wohnraum. Hier ist jetzt zum Beispiel seit der Wende, deswegen sieht das jetzt hier auch schon so aus mittlerweile gibt auch der Wohnungsmarkt so viel her, dass man da auch was machen kann. Das ist jetzt der günstigen Lage geschuldet. H: Die Nähe zu . G: Und der Druck der davon kommt. H: Die gute Wirtschaftsentwicklung in Deutschland spielt da ja auch ganz groß mit, dadurch ist im Moment sehr viel Geld auf dem Markt vorhanden. Die Unternehmen haben eine hohe Investitionsbereitschaft, das merken wir im Kleinen wie auch im Großen. Die Zinsen sind im Moment auch sehr günstig. Das beeinflusst sich so insgesamt positiv. KJ: Wie würden Sie einschätzen, wie wichtig ist so eine kommunale Wirtschaftsförderung? B: Total wichtig, das steht schon weit weit oben und wer sich da zurückhält hat wenig Chancen. Wir haben natürlich von außen gute Einflussfaktoren gehabt für die Wirtschaftsförderung in den letzten Jahren. Wir haben viel Glück gehabt, aber wir haben auch viel selber gemacht und Wirtschaftsförderung steht schon mit oben auf der Agenda. Auch wenn sie jetzt personell ich sage mal nicht durchsticht, aber würde ich ganz oben einordnen. G: Also wenn man sich mal vorstellen könnte wir hätten jetzt keine Abteilung dafür und nur der Landkreis der sowas haben muss, die sind einfach zu weit weg örtlich. Man braucht das örtliche Netzwerk, wer hat was wer braucht was. B: Die Leute kommen einfach direkt zu uns, die wissen das sie beim Kreis eben so defintiv nicht beraten werden können. KJ: Also geht es eigentlich auch um Geschwindigkeit dass man individuell reagieren kann. H: Genau, einfach vor Ort. G: Also auch das Wissen untereinander würde verloren gehen, das ist so ziemlich eindeutig finde ich. H: Die Wirtschaftsförderung beim Kreis ist eben auch nicht so überbesetzt, die sind ja im Prinzip auch reine Wirtschaftsförderer, einer Ost und einer . G: Die müssten ja sonst auch täglich Gespräche mit den Kommunen führen. H: In der Zusammenarbeit unterstützt man sich, das funktioniert sehr gut. Wenn wir aber nur den Landkreis hätten, dann wäre das zu B: Oberflächlich. G: Die Querverbindungen fehlen. H: Wirtschaftsförderung ist Netzwerken, man kann zwei Seiten zusammenbringen. B: Du kannst die Region hier hinten ja auch nicht vergleichen mit dem , dem Speckgürtel von Berlin. Das sind ganz andere Bedingungen. Das ist eben anders als hier an Grenze zu . G: Wir bedienen eben auch den kleinen Handwerksbetrieb mit seiner Anfrage, das Land macht das nicht, das ist für die zu klein. H: Auch ein Betrieb der in entsteht würde nicht auf die Idee kommen beim Landkreis anzufragen. G: So haben wir mehrere kleine Sachen die sich summieren, das ist auch ein bisschen krisenfester. Wobei auch die Gewerbeabmeldungen sind immer stetig, aber das hängt auch viel mit Einzelhandel und Internet zusammen. H: Das sind diese ein Mann Firmen, z.B. mit Internethandel. G: Wir haben ein bisschen ein Problem in der Innenstadt mit Leerstand im Einzelhandelgewerbe. B: Am Platz haben wir zum Beispiel im Moment ein riesen Problem, nicht wir aber die private Gruppe, da muss man schauen dass das nicht kaputt geht. (es geht um die ) Das ist das Erste was gebaut wurde in der Stadt, aber man muss innerstädtisch höllisch aufpassen. Ansonsten hast du eine tote Stadt. Das gibt es ja auch in den alten Bundesländern. Beispiel wenn dann wichtige Firmen den Standort verlassen, das ist nicht so lustig. G: Deswegen versucht man auch über die Bauleitplanung zu steuern, dass man nicht alles zulässt im Innenstadtbereich. Da muss auch was im Zentrum stattfinden. H: Die dürfen sich dann eben nur im Zentrum ansiedeln, bekommen also keine Genehmigung sich im Randgebiet anzusiedeln. G: Auch wenn das manchmal auf Unverständnis trifft, aber im Nachgang ist es doch immer ganz gut. KJ: Gibt es dann Subventionen für Firmen die sich im Innenstadtbereich ansiedeln? G: Für uns und den Einzelhandel nicht. H: Für den Einzelhandel geht es ja auch viel um die Kaufkraft der Region. Große Ketten entscheiden sich danach für Standorte und wenn eine andere Filiale bereits im Umkreis ist und so eine Kaufkraftüberschneidung stattfindet, ist der Standort schon wieder raus. Deswegen kann ein Zuzug aus auch wieder positiv die Innenstädte beleben, durch Steigerung der Kaufkraft. G: Einwohnerwachstum ist ganz wichtig. B: In der Kernstadt hatten wir damals 31.000 Einwohner, ohne Ortsteile. Wir sind jetzt bei 25.000, es stagniert Gott sei Dank, aber mit den Ortsteilen. Also da sind wir auch von betroffen. Aber im Moment beruhigt sich die Situation etwas bewohnermäßig und da muss man auch ein bisschen was für tun. Da gibt es auch andere Beispiele. G: Deswegen ist Stadtumbau/attraktives Wohnen wichtig. Und wenn jetzt erstmal keine Arbeitsplätze da sind, dann erst das Wohnen und dann kommen Dienstleister hinzu. B: Stadtumbau haben wir alles richtig gemacht, der Grundsatz war von den Rändern der Stadt weg bauen, Zentrum stärken. Wir haben hier zum Beispiel das Nebengebäude komplett neu gemacht und jetzt sind wir beim nächsten, das sind alles kommunale Wohnungen. Wohnungsbaugesellschaft . Wir hatten acht Blöcke die wir hier 1989 eingesetzt haben und jetzt wollten wir das Zentrum stimmig machen. G: Deswegen, Wirtschaftsförderung ist ja so ein großer Begriff: Wohnungen, Bildungsinfrastruktur, ist ja auch zu 100% kommunales Eigentum. Marketingmäßig sind wir immer noch nicht ganz gut aufgestellt, aber auch geschuldet der kleinen Manpower die wir haben und des schmalen Budgets. Weil Marketing da kannst du auch richtig viel Geld ausgeben. H: Also wir sehen unsere Chance schon in der kommunalen Kooperation mit anderen Städten, sich da einfach auf größerer Ebene zu vermarkten. G: Da ist dann ein Webposting bedient, social media, Kampagnen H: Auch die Durchführung größerer Veranstaltungen wird dadurch möglich. G: Auch Fachkräftegewinnung und Vorträge mit best practice Beispielen hier aus der Umgebung. H: Auch um einfach die Unternehmen in der Region stärker zu vernetzen, damit die voneinander partizipieren können. G: Im Endeffekt ist es ja eine kleinere Gemeinde, die kennen sich ja alle und sind teilweise in der gleichen Wertschöpfungskette und treffen sich immer wieder. Trotzdem wissen sie manchmal nicht was der andere produziert. KJ: Dann bleibt die Wertschöpfung in der Region. H: Genau, das ist auch so ein bisschen das Ziel dahinter. KJ: Mir bleiben noch zwei Fragen, würden Sie sagen, dass Sie ein Mensch sind der sich sowieso gerne mit Wirtschaft beschäftigt? Den das interessiert? B: Ja, ich lass dann aber auch an vielen Stellen locker denn dafür habe ich gute Leute. Interessieren tut es mich schon, aber es liegt nicht direkt auf meinem Schreibtisch. Möchte ich aber auch nicht haben. Aber es interessiert mich. KJ: Als Sie angefangen haben, 2002, in der Position des Bürgermeisters. B: Vorher war ich schon mal zwölf Jahre Beigeordneter. (1990 – 2002 , erster Beigeordneter) KJ: Wie ist das Ganz Wissen zu Ihnen gekommen bezüglich wirtschaftlicher Steuerung von Kommunen? Wirtschaftsförderung im Speziellen? Organisch gewachsen? B: Kann man so sagen. G: Learning bei Doing auch so ein bisschen. B: Man ist von Anfang an dabei, man kriegt die Sachen mit. KJ: Hat sich bezüglich der Struktur der Wirtschaftsförderung was verändert während Ihrer Amtszeit? B: In der Wirtschaftsförderung hat sich personell etwas getan, wir haben nämlich nur noch eine Kollegin. KJ: Es gab mal mehr? H: Das war sogar zeitweise ein eigenes Amt. (Amt für Wirtschaft) Und das wurde dann zum Amt für Wirtschaft und Finanzen. B: Waren schon wesentlich mehr (Ca. 3) Aber wir sind so weit nicht abgestürzt. H: Die Aufgaben wiederholen sich in so Zeitabständen immer wieder. (Gewerbegebietsentwicklung) KJ: Wie ist denn so die generelle Zeitplanung? H: Das kann man so gar nicht sagen, richtet sich immer nach dem Bedarf. Während der Wirtschaftskrise hatten wir ja kaum Unternehmensanfragen, wenn das so weiter gegangen wäre, hätten wir noch die nächsten zehn Jahre nichts weiter entwickeln müssen. Und dann kam der Aufschwung und im Moment reißen Sie uns die Grundstücke aus der Hand, was wir jetzt an Anfragen haben in einer Woche hatten wir sonst in einem Jahr. B: In den 80er Jahren wurden hier knapp 30.000 Russen angesiedelt. Vorne haben wir jetzt sozialen Wohnungsbau eingerichtet, die sind auch alle belegt. Dann haben wir noch eine Kaserne in Nord, da haben wir Probleme mit dem Denkmalschutz. Aber wir haben seit letzter Woche die Zusage, dass wir die in diesem Sommer ausrichten. Zum zweiten Mal. Trifft nicht nur auf Zustimmung bei mir im Haus, ist eine Menge Arbeit. Das war auch eine logistische Herausforderung der Umgang mit diesen Liegenschaften. Mit dem Wohnraum ist uns das weitestgehend gelungen, da wird über einen privaten Investor sogar ein neues Quartier gebaut. Also das werden wir uns bei der gemeinsam anschauen, Innenministerium und Wirtschaftsministerium, das wir da auch mal aus dem Knick kommen. Das ist allerdings auch die größte Liegenschaft von allen, da ist wenig Bewegung.

H: Das war in den 90er Jahren auch ein Hauptaugenmerk der Wirtschaftsförderung. KJ: Wie viel Budget steht denn für die Wirtschaftsförderung zur Verfügung? B: da kann man bei der Frage jetzt nur verlieren. G: Das Budget selber bei 30.000 € (Ohne Personalkosten), mit Personalkosten so ungefähr bei 80.000 €. Nur die Ausgaben, ein paar Einnahmen haben wir ja auch noch. H: Das ist ganz schön hoch geschätzt, dass sind schon fast zwei Personalstellen. G: Also 50.000 € musst du schon rechnen, also 80.000 € ja. H: Das könnten wir sonst nochmal nachschauen. B: Es ist Dünne. G: Also ohne touristischen Teil. B: Ich hätte da eine andere Zahl geschossen, aber naja. Ich wäre höher rangegangen. H: Ich hätte nicht mal ansatzweise so viel gedacht. B: Wir streiten uns nicht. KJ: Wird mit Kennzahlen oder Produkten gearbeitet? B: Eher nicht. G: Haushaltstechnisch ist es vorgeschrieben, aber mir fällt nichts ein. B: Wir arbeiten dran, aber im Moment nicht. KJ: Hat auch sicherlich mit der vorher angesprochenen Flexibilität zu tun. G: Also an die Daten zu kommen ist schwierig und diese zu evaluieren. H: Und es ist ja auch von äußeren Faktoren abhängig. G: Messbarkeit ist manchmal schwierig. Datenschutzprobleme bei Befragungen. H: Vielleicht bei einzelnen Projekten wo man mal Zahlen erfassen kann, z.B. der Berufemarkt. G: Fachkräftebedarfsanalyse. Aber insgesamt schwierig in dem Bereich. Da gucken wir lieber auf die allgemeinen Rahmendaten die wir kriegen.