Trabalho De Conclusão De Estágio

MARCELO AGUIAR DE SOUZA

Trabalho de Conclusão de Estágio

CONTROLE DE CONTRATOS: ESTUDO DA ÁREA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA PEPSICO DO BRASIL LTDA

Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão, Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ - SC, 2007 1

Agradeço meus pais, que sempre, apoiaram e me motivaram nesta vida, meus irmãos pelo estimulo e compreensão, a minha noiva pelo amor, companheirismo e motivação. Agradeço a empresa Pepsico do Brasil Ltda, especialmente ao Sr. Mauricio Roberto Conceição, não só pelo apoio à realização deste trabalho, mas por todos os ensinamentos repassados ao longo de minha vida profissional. Agradeço ainda aos meus amigos Eduardo (Dudu) e Rogério, (os quais compartilhamos bons e maus momentos na universidade e cuja amizade levarei junto) e ao meu orientador Profº Luiz Carlos da Silva Flores por acreditar e apoiar meu projeto. Muito obrigado a todos que de alguma maneira contribuiram para o meu crescimento pessoal e profissional, e tenham certeza, que sentirei muitas saudades. 2

“O primordial autor e motor do universo é a inteligência... De todas as buscas humanas, a sabedoria é a mais perfeita... Na medida em que o homem entrega-se à busca da sabedoria, ele já desfruta de alguma parcela da verdadeira felicidade”.

Santo Agostinho em citação, p.204, Making of the Modern, 1926-1940. 3

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário Marcelo Aguiar de Souza

b) Área de estágio Administração de Materiais

c) Supervisor de campo Mauricio Roberto Conceição d) Orientador de estágio Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr

e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social Pepsico do Brasil Ltda b) Endereço Rua: Mauricio Pacheco, 840 – Bairro 1 ° Distrito Industrial Itajaí - SC c) Setor de desenvolvimento do estágio Suprimentos d) Duração do estágio 300 horas e) Nome e cargo do orientador de campo Mauricio Roberto Conceição Gerente de Suprimentos f) Carimbo e visto da empresa

RESUMO

Atualmente o cenário mundial está passando por profundas transformações. Diante desta perspectiva, uma ferramenta que vem sendo muito empregada pelas organizações na busca pela obtenção de um diferencial competitivo são a normas e políticas, pois fornece segurança nas suas informações e padronização das tarefas, levando-as as excelência. O presente trabalho teve como principais objetivos, analisar o processo atual de controle de contratos, identificar os desvios na qualidade deste processo e efetuar um desenho de uma processo alternativo buscando atender os princípios básicos das normas internacionais exigidas no mercado atualmente. Para tanto, o mesmo se caracterizou por uma pesquisa onde a avaliação formativa ou aperfeiçoamento de sistemas ou processos, o método qualitativo da pesquisa buscado em fontes primárias e secundárias, a observação participativa e análise documental tornaram possível a análise do processo e definir problemas a serem solucionados e propor soluções. Os resultados obtidos foram extremamente relevantes, pois foi possível atingir o objetivo principal, que era o de identificar os desvios no processo da empresa estudada no qual atua no ramo de bebidas e alimentos.

PALAVRAS-CHAVE: processos, controle de contratos e qualidade.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1: Setores e Fun ções ...... 14 Figura 1: Fluxo de Processo ...... 16 Figura 2: Fluxo de Processo ...... 17 Quadro 2: As Principais Teorias e seus Principais Enfoques ...... 19 Figura 3: Ciclo PDCA de Controle de Processos ...... 25 Figura 4: Estrutura dos Processos ...... 27 Figura 5 : Ciclo de Administração de Materiais ...... 29 Figura 6: Os Três Fluxos Básicos ...... 31 Figura 7: Curva do Custo Total ...... 32 Figura 8: Pepsico no Brasil - localização das fábricas ...... 44 Figura 9: Pro dutos AmBev ...... 45 Figura 10: Logomarcas Toddy ...... 46 Figura 11: Produtos Quaker ...... 47 Figura 12: Produtos Elma Chips ...... 48 Figura 13 : Produtos Coqueiro ...... 49 Figura 14: Organograma Pepsico no Brasil ...... 51 Figura 15: Organograma Pepsico Fábrica Itajaí/SC ...... 51 Figura 16: Tela de Requisições de Compra ...... 52 Quadro 3: Tabela de Referência de Valores para Cotações ...... 56 Figura 17: Fluxograma Pepsico Fábrica Itajaí/SC ...... 59 Figura 18: Re sumo de Cotação ...... 69 Figura 19: Fluxograma do Processo Alternativo ...... 76

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...... 10 1.1. Problema de Pesquisa e Justificativa ...... 11 1.2. Objetivos ...... 12 1.3. Aspectos Metodológicos ...... 12 1.3.1. Caracterização da Pesquisa ...... 12 1.3.2. Participantes da Pesquisa ...... 14 1.3.3. Instrumentos de Coleta de Dados ...... 15 1.3.4. Tratamento e Análise dos Dados ...... 16

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...... 18 2.1. Administração ...... 18 2.2. Organização, Sistema e Métodos (OSM) e Qualidade ...... 21 2.2.1 Controle de Processos ...... 24 2.3. Administração de Materiais ...... 28 2.3.1. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM) ...... 30 2.3.1.1. Especificação de Produtos ...... 32 2.3.1.2. Requisição de Compra ...... 33 2.3.1.4. Seleção de Fornecedores ...... 33 2.3.1.5. Coleta de Preços ...... 34 2.3.1.6. Negociação ...... 34 2.3.1.7. Pedido de Compras ...... 35 2.3.1.8. Acompanhamento das Compras ...... 35 2.3.1.9. Contrato ...... 36 2.3.1.10. Recebimento dos Materiais ...... 37 2.3.1.11. Inspeção dos Materiais ...... 37 2.3.1.12. Avaliação do Desempenho do Fornecedor ...... 38 2.4. Gestão de Contratos ...... 38

3.0. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ...... 42 3.1. Características da Organização ...... 42 3.1.1 Produtos e Processos ...... 45 8

3.1.2 Força de Trabalho ...... 49 3.1.3 Clientes, Mercados e Concorrência ...... 50 3.1.4 Concorrência e Ambiente Competitivo ...... 50 3.1.5. Estrutura Organizacional...... 50 3.1.6. Atribuições da Área de Compras ...... 52 3.1.6.1. Recebimento das Requisições ...... 52 3.1.6.2. Busca de Fornecedores ...... 53 3.1.6.3. Emissão e Envio das Cotações ...... 53 3.1.6.4. Recebimento e Análise das Cotações ...... 53 3.1.6.5. Cadastro de Fornecedores ...... 54 3.1.6.6. Emissão da Ordem de Compra ...... 54 3.1.6.7. Confirmação de Compra ...... 54 3.1.6.1. Acompanhamento do Pedido ...... 54 3.2. Apresentação do Processo Atual de Controle de Contratos ...... 55 3.2.1. Requisição de Compra ou Serviço ...... 55 3.2.2. Recebimento da Requisição ...... 55 3.2.3 Fornecedores ...... 55 3.2.4. Preparação e Envio das Cotações ...... 56 3.2.5. Recebimento das Cotações ...... 56 3.2.6. Análise das Cotações ...... 57 3.2.7. Negociação ...... 57 3.2.8. Confecção da Ordem de Compra ...... 57 3.2.9. Confirmação de Compra ...... 58 3.2.10. Acompanhamento da Compra ...... 58 3.2.11. Fluxograma do Processo de Compras ...... 59 3.3. Identificação dos desvios da Qualidade ...... 60 3.3.1. O processo de Compras ...... 61 3.3.2. Requisição de Compras ...... 61 3.3.3. Recebimento da Requisição de Compra ...... 62 3.3.4. Fornecedores ...... 63 3.3.5. Preparação e Envio das Cotações ...... 63 3.3.6. Recebimento das Cotações ...... 64 3.3.7. Análise das Cotações ...... 65 9

3.3.8. Negociação ...... 65 3.3.9. Confecção da Ordem de Compra ...... 66 3.3.10. Acompanhamento das Compras ...... 66 3.4. Processo Alternativo de Controle de Contratos ...... 67 3.4.1. Estudo das necessidades ...... 67 3.4.2. Requisição de Compra ...... 68 3.4.3. Solicitação de Cotação...... 68 3.4.4. Seleção, Avaliação e Qualificação de Fornecedores ...... 70 3.4.5. Recebimento das Cotações ...... 71 3.4.6. Análise das Propostas ...... 71 3.4.7. Aprovação da Requisição de Compra ...... 72 3.4.8. Recebimento da Requisição de Compra ...... 72 3.4.9. Confecção da Ordem de Compra...... 73 3.4.10. Confirmação de Compra...... 73 3.4.11. Acompanhamento do Pedido...... 74 3.4.12. Recebimento do Pedido...... 74 3.4.13. Auditabilidade do Processo...... 75 3.4.14 Fluxograma do Processo Alternativo de Controle de Contratos...... 75 3.5. Teste do Modelo Proposto...... 76

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...... 78

5. REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA ...... 80

APÊNDICES ...... 85

1. INTRODUÇÃO

A quantidade e velocidade das mudanças, assim como, as profundas transformações no ambiente externo (governo, economia, cultura, sociedade, entre outros) interferem diretamente nas organizações, a tal ponto que as força à buscar caminhos e alternativas nas suas maneiras de planejar, organizar, coordenar, dirigir, controlar e operacionalizar.

Um tema que vem muito sendo explorado pelas organizações atuais a fim de conseguir um diferencial competitivo frente aos concorrentes é a busca da qualidade total. Com esta prática, a organização consegue por meio de rotinas diárias, uma melhor otimização de seus processos, reduzindo tempo e gastos desnecessários a sua atividade melhorando assim os seus indicadores de desempenho.

Uma ferramenta importante para a obtenção da qualidade total é a implantação da norma ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, levando em consideração os padrões pré-estabelecidos por quem compra um produto ou serviço, garantindo a consistência e a repetitividade de fornecimento.

Dentro desse parâmetro da ISO 9001, um fator muito importante refere-se aos contratos de fornecimento de insumos e não insumos. Para muitas empresas, este tipo de procedimento colabora para uma maior eficácia na reposição de estoques de materiais com o menor custo, menor prazo e com um padrão de qualidade garantida.

Porém os novos rumos do mercado levam as organizações a um mundo totalmente novo, onde a transparência em suas ações, processos e negócios é ponto fundamental para a sua perpetuidade no mercado. Com isso as empresas buscam novos métodos exigidos pelo mercado e com isso surgem novas maneiras e métodos como as determinações da Lei Sarbanes-Oxley e o PMBOK® que serão apresentados durante este trabalho.

Estas empresas vêem o controle de contratos como forma de melhorar seu atendimento, seu fluxo de informações gerando dados precisos evitando dúvidas nos processos. 11

Na empresa Pepsico do Brasil Ltda uma empresa multinacional fundada em 1898, a qual é detentora das marcas Pepsi, Gatorade, Toddy, Elma Chips, Quaker e Coqueiro, e destinada à produção de bebidas e alimentos, o controle de contratos está ganhando uma importante relevância, a qual está buscando desenvolver uma metodologia que seja eficiente aos padrões da empresa e que futuramente possa ser implantada como norma de procedimento interno.

1.1. Problema de Pesquisa e Justificativa

Neste contexto, define-se o problema de pesquisa deste trabalho como sendo: quais os fatores administrativos organizacionais que facilitam ou dificultam o controle de contratos de suprimentos da Pepsico do Brasil Ltda?

Este tipo de trabalho é importante para a empresa, quando do ponto de vista de mercado cada processo que puder ser melhorado e que traga um bom resultado deve ser viabilizado.

O desenvolvimento deste mostrou todas as etapas do processo de controle de contratos e como ele é gerido pelo facilitador da categoria. As respostas obtidas por meio deste foram de interesse para a empresa, pois, pode ajudar - lá a mapear os pontos positivos e negativos existentes no atual processo para que, no futuro possam desenvolver melhorias, a fim de buscar o envolvimento e o comprometimento de todos os funcionários, além de dar legitimidade a esta prática.

Salienta-se que este trabalho tem sua importância para o aluno-estagiário por sua originalidade, visto que no CECIESA - Gestão, curso de Administração encontra-se somente um trabalho direcionado para a área de suprimentos/OSM.

A viabilidade deste trabalho se deu através do acesso as informações, documentos e processos e às pessoas relacionadas à gerência e coordenação, não gerando nenhum ônus para a empresa, os quais, ao final deste, proporcionam uma base teórica a cerca da temática, que possibilitará propor sugestões de melhorias ao processo atual.

1.2. Objetivos

O objetivo geral deste trabalho de estágio foi analisar o sistema de controle de contratos de suprimentos da empresa e compará-lo aos modelos referenciais.

Para isso, os objetivos específicos delineados foram:

• Caracterizar a empresa e a área de suprimentos;

• Descrever o processo atual de controle de contratos;

• Identificar os desvios de qualidade no processo de controle de contratos;

• Desenhar o processo alternativo para o controle de contratos;

• Testar o modelo proposto;

• Descrever o procedimento operacional do controle de contrato.

1.3. Aspectos Metodológicos

Neste item, acontece o desenvolvidos os aspectos metodológicos, os quais foram empregados no desenvolvimento deste trabalho e que serviu de direcionamento a ser seguido no desenvolvimento da pesquisa, o qual também serve para dar legitimidade ao projeto de pesquisa.

1.3.1. Caracterização da pesquisa

O objetivo deste trabalho foi analisar o processo de controle de contratos, na perspectiva da funcionalidade do mesmo, e para atingir os objetivos traçados, adota-se como método de delineamento de pesquisa, a avaliação formativa.

Roesch (1996) descreve a avaliação formativa como sendo um tipo de pesquisa que visa melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos. A função da 13

avaliação formativa, numa perspectiva ampla, supõe uma ação do avaliador em direção ao desenvolvimento e crescimento do avaliado.

Diversos autores têm focado a avaliação formativa como possibilidade de melhoria do desempenho. O conceito de avaliação formativa se opõe à avaliação somativa enfatizando a importância do processo e não do produto.

No contexto de formação, a avaliação formativa segue algumas etapas, a coleta de dados por meio de fontes e procedimentos diversificados para posterior análise, e diagnóstico dos aspectos desenvolvidos e aspectos que necessitam de desenvolvimento tanto em nível individual quanto em nível coletivo. Esse diagnóstico deve gerar ações interventoras para superação das dificuldades.

No desenvolvimento deste trabalho, adotar-se-á predominantemente o método qualitativo de pesquisa, pois este permite descrever o processo sem a necessidade de dados estatísticos.

As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos. (OLIVEIRA, 1999, p. 117).

“O método qualitativo difere, em princípio, do quantitativo à medida que não emprega um instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema” (RICHARDSON, 1999, p. 79).

Segundo Goode e Hatt apud Richardson (1999), a pesquisa deve rejeitar como uma falsa dicotomia a separação entre os estudos qualitativos e quantitativos, ou entre ponto de vista estatístico e não estatístico. Além disso, não importa quão premissas sejam as medidas, o que é medido continua a ser uma qualidade. Dessa forma este trabalho de estágio teve como estratégia a tipologia de analise formativa e delineamento predominantemente qualitativo

1.3.2. Participantes da pesquisa

Os participantes desta pesquisa foram as áreas de Controladoria, Produção, Manutenção, Gerência de Fábrica e Suprimentos da Pepsico do Brasil Ltda, os quais, estão diretamente ligadas ao processo de controle de contratos, e que poderão colaborar com aspectos metodológicos e documentais. A definição destes participantes pela necessidade do desenho do trabalho.

Abaixo se apresenta o quadro 1 demonstrativo das pessoas, setores e as respectivas funções e ocupações na empresa.

Unidade Área Função Fábrica Itajaí Manutenção Coordenador de Manutenção Controlador de Manutenção Almoxarife de Peças Produção Gerente Industrial Coordenador de Produção Almoxarife de Produção Almoxarife de EPI's Engenharia Coordenador de Engenharia Recursos Humanos Coordenador de RH Controladoria Coordenador de Controladoria Recebimento Fiscal Suprimentos Gerente de Suprimentos Escritório Central Auditoria Gerente de Auditoria Suprimentos Diretor de Suprimentos Coordenador de Capex e MRO Quadro 1: Setores e Funções Fonte: Dados do Trabalho

Participaram pessoas com funções operacionais e estratégicas e com o auditor que tem como principal função a definição das políticas e procedimentos da empresa. 15

O desenvolvimento deste trabalho caracteriza-se pelo emprego do método de amostra intencional, a qual é descrita por Richardson (1999, p.161) como sendo:

Os elementos que formam a amostra relacionam-se intencionalmente de acordo com certas características estabelecidas no plano e nas hipóteses formuladas pelo pesquisador. Se o plano possui características que definam a população, é necessário assegurar a presença do sujeito-tipo. Desse modo, a amostra intencional apresenta- se como representativa do universo.

1.3.3. Instrumentos de coleta de dados

Os dados utilizados neste trabalho tiveram como principal fonte, as fontes primárias, as quais são descritas por Richardson (1999, p.253) como sendo “aquele que teve uma relação física direta com os fatos analisados, existindo um relato ou registro da experiência vivenciada”.

Também foram utilizadas fontes secundárias, que para Richardson (1999, p.23) são aquelas “que não têm uma relação direta com o acontecimento registrado, senão através de algum elemento intermediário”. Estas fontes foram provenientes de análise de documentos de relatórios via sistema e documentos constantes no processo de compras.

Cicourel apud Haguette (1982, p.62) também descreve a observação participativa e a define como sendo “um processo no qual a presença do observador, em uma situação social, é mantida para fins de investigação científica”.

Já para Yin (2001), a observação participante é uma modalidade de observação, que o pesquisador não é um observador passivo, podendo assumir uma variedade de funções no estudo de caso e participar dos eventos que estão sendo estudados. A observação participante permite perceber a realidade do ponto de vista de alguém de dentro do estudo de caso, mas pode apresentar problemas com os possíveis pontos de vista tendenciosos que possam ser produzidos.

Na coleta de dados utilizou-se a observação participativa, a qual é descrita por Richardson (1999, p.261), como sendo uma prática onde “o 16

observador não é apenas um espectador do fato que está sendo estudado, ele se coloca na posição e ao nível dos outros elementos humanos que compõem o fenômeno a ser observado”.

Já o instrumento empregado para a coleta de informações foi à entrevista, sendo esta, realizada com os gerentes e coordenadores de cada área envolvida no processo. Para Ballestero (1991, p.531), a “entrevista é uma das formas de se obter o levantamento do fluxo de informações e é um dos instrumentos inevitáveis ao longo de todo o projeto”.

Para este trabalho identificamos como de suma importância à análise documental, que segundo Pádua (1996), é realizada a partir de documentos contemporâneos ou retrospectivos, considerados cientificamente autênticos sendo geralmente utilizada nas ciências sociais e na investigação histórica.

Porém Gil (2002) relata que é comum proceder-se a um estudo de caso partindo da análise de documentos, passando para a observação e a realização de entrevistas.

1.3.4. Tratamento e análise dos dados

Para análise dos dados utilizou-se da técnica de análise descritiva, definida por Rojas (2004, p.243), como “a análise individual dos resultados obtidos em cada pergunta para avaliar a tendência, situação ou magnitude do aspecto detectado através do item ou da pergunta”.

Já Fielding (1993, p.163) resumiu no seguinte modelo uma orientação comum na análise dos dados etnográficos:

Transcrição das Procura de Elaboração de anotações obtidas categorias e pautas Destaque e seleção esquema de análise na coleta de dados (termas) dos dados (re-seqüência)

Figura 1: Fluxo de Processo Fonte: Adaptado de Fielding (1993)

Para este trabalho as ferramentas da qualidade foram baseadas conforme a norma NBR ISO 9001:2000, como modelo de sistema gestão da qualidade (SGQ) e como check-list para a verificação do sistema de controle de contratos.

Para Cerqueira (2006, p.87) o SGQ visa:

Identificar as interfaces da cadeia de valor com o cliente, desde a definição de seus requisitos, como entradas, até o monitoramento de sua satisfação, pela avaliação das informações relativas à sua percepção de como foi entendido pela organização.

Já a apresentação dos resultados se deu por meio do método de relatório, que qual Hammersley e Atkison apud Richardson (1999, p.99) afirmam fazer “parte inseparável do processo analítico e que sua estrutura pode influenciar o tipo de análise, ou, pelo menos, a compreensão do leitor”.

Abaixo demonstra-se o fluxo do processo de tratamento e análise dos dados.

Levantamento de Dados com as Fontes Primárias Levantamento da Identificação das Situação Atual Falhas no Processo da Qualidade

Levantamento de Dados com as Fontes Secundárias

Teste do Descrição do Comparativo entre o Sistema Proposto Sistema Proposto Sistema Atual X Siste ma Ideal

Padronização do Sistema Proposto

Figura 2: Fluxo de Processo Fonte: Dados do Trabalho

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A revisão bibliográfica é um item de muita importância para o projeto de estágio, pois nele encontra-se uma leitura a respeito da ciência da administração e sua história, assim como informações já existentes referentes ao tema e ao assunto deste trabalho. As informações transcritas neste tópico servem para dar fundamentação teórica e validação para um projeto de pesquisa.

2.1. Administração

A administração e as atividades organizadas existem a milhares de anos. Desde os primórdios da evolução humana o homem aprendeu que precisava de outro semelhante para trabalhar em conjunto e atingir determinadas metas. Deste trabalho em conjunto surgiram às empresas rudimentares, que datam da época dos assírios, babilônicos, fenícios, egípcios, gregos e romanos.

Para Chiavenato (1994, p.3) o conceito de administração é:

A palavra administração tem sua origem no latim ( ad. direção para, tendência; minister , comparativo de inferioridade; e sufixo ter , que serve como termo de comparação; significando subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e seu significado original implica subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração se refere a uma função que se desenvolve sob o comando de outro, de um serviço que se presta a outro.

Para Certo (2005, p.4), “o papel da administração é encorajar a atividade individual que leve ao alcance das metas organizacionais e desencorajar a atividade individual que atrapalhe a realização dessas metas”.

Neste sentido, Chiavenato (1994) diz que a tarefa da administração é interpretar os objetivos organizacionais e transformá-los em ação empresarial, através de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as, a fim de atingir tais objetivos.

A administração foi constituída por correntes e teorias que desenvolveram seus pensamentos primeiramente com ênfase nas tarefas, na estrutura, nas pessoas e mais recentemente, no ambiente e na tecnologia conforme demonstrado no Quadro 1 abaixo:

Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques

Racionaliza ção do Trabalho no n ível Nas Tarefas Administra ção Cient ífica Operacional

• Organiza ção Formal; Teoria Cl ássica • Princ ípios Gerais da Administra ção; Teoria Neocl ássica • Fun ções do Administrador.

• Organiza ção formal burocr ática; Teoria da Burocracia Na Estrutura • Racionalidade organizacional.

• Múltipla abordagem; • Organiza ção formal e informal; Teoria Estruturalista • An álise infra -organizacional; • An álise inter -organizacional.

• Organiza ção informal; Teoria das rela ções humanas • Motiva ção, Lideran ça, Comunica ções e Dinâmica de grupo. Nas Pessoas Teoria do desenvolvimento • Mudan ça organizacional planejada; Organizacional • Abordagem de sistema aberto.

• An álise infra -organizacional e analise Teoria Estruturalista ambiental; Teoria Neo -estruturalista •Abordagem de sistema aberto. No Ambiente • An álise ambiental; Teoria da contingência • Abordagem de sistema aberto.

• Administra ção da tecnologia (imperativo Na Tecnologia Teoria da contingência tecnol ógico).

Quadro 2: As principais teorias e seus principais enfoques. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1997).

O quadro acima apresenta as fases da evolução da administração, iniciando pela administração cientifica onde segundo Chiavenato (1994, p. 5) “é o nome que recebeu por causa da tentativa da aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial”. 20

Referente à teoria baseada na estrutura, Chiavenato (1994, p. 9) diz que a “preocupação com a estrutura da organização constitui uma substancial ampliação do objeto de estudo da teoria da administração”.

Dornelas (2001) descreve que desde o início do século passado, o mundo tem acompanhado alguns movimentos que foram determinantes na sua época, como o movimento da racionalização do trabalho na década de 30, seguido pelo movimento das relações humanas nos anos 40 e 50, o movimento do funcionalismo estrutural nos anos 60, e nos anos 70 o movimento das contingências ambientais.

Hampton (1990) confere à Teoria da Contingência a projeção de um modelo próprio, independente de fórmulas prévias e acabadas; não há uma maneira ideal de conduzir as situações, e as decisões são eventuais, dependendo da interação entre organizações, ambiente e tecnologia. Neste contexto, o administrador deverá estar comprometido com a leitura da realidade, distanciando-se de velhos paradigmas na busca das melhores alternativas.

Para Stoner (1999, p.5), “a administração já foi chamada como a arte de fazer coisas através de pessoas”, e, até hoje, nenhuma definição para a Administração foi universalmente aceita, pois as definições mudam com o passar do tempo.

Pode-se observar as principais áreas da administração dentre elas a Administração Financeira, Recursos Humanos, Produção, Marketing e Materiais caracterizadas a seguir como:

Financeiro que segundo Archer (1969, p. 372) pode ser caracterizada :

Pelo seu interesse pela reunião, apresentação e análise, sistematizadas, de considerações de caráter quantitativo e qualitativo sobre as quais os administradores financeiros bem como os fornecedores de capital, irão fundamentar seus juízos a respeito da integridade financeira ao longo e a curto prazo da firma em estudo e, além disso, capacitá-los a estimar e a poder aumentar o valor dessa firma.

Já a área de Recursos humanos é definida por Jucius (1979, p.4) como:

O campo da administração que tem por escopo planejar, organizar, dirigir e controlar as funções de procura, desenvolvimento, manutenção e utilização da força de trabalho, de forma que os objetivos para os quais a empresa foi estabelecida sejam atingidos econômica e eficazmente, e os objetivos de todos os níveis do pessoal, bem como os da sociedade sejam devidamente considerados e atendidos. 21

Produção, definida por Mayer (1992, p.16), representa “o desempenho de uma função que tenha alguma utilidade; esta função varia, desde o conserto de um automóvel até à prestação de assessoria jurídica”. Porém para Slack (1997, p.30) “a produção pode ser definida como o meio ao qual, as organizações produzem seus bens e serviços”.

Marketing é vista por Lambert (1996, p.189) como “um esforço integrado de toda a organização para criar, identificar e satisfazer as necessidades do consumidor obtendo lucro”.

E a administração de materiais é citada por Slack (1997, p.411) “como sendo a função que lida com a interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores”. Neste sentido o autor ainda afirma que não é comum as empresas manterem laços comerciais de longo prazo sem a formalização de uma contrato.

Este trabalho de estágio teve seu foco nessa área, como objetivo de analisar o processo de controle de contratos da empresa comparando.

2.2. Organização, Sistema e Métodos (OSM) e Qualidade

Para a realização do objetivo deste trabalho de analisar o processo, deve- se registrar conceitos básicos de OSM, que tem como foco o estudo da organização, dos sistemas e métodos de trabalho, bem como mostrado nos conceitos da qualidade que tem como objetivo a melhoria contínua.

Para Cury (2000; p.273) OSM é:

Um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacional, assim como os processos e os métodos de trabalho.

OSM é uma função de planejamento e organização cujo objetivo está na estruturação dos recursos e operações de uma empresa, bem como na definição dos processos e métodos de trabalho (BALLESTERO, 1990) 22

Como atuação no diagnóstico de causas e busca de soluções para melhoria dos problemas das organizações, OSM cumpre o papel que é atribuído hoje para qualidade total.

Colengui (1997) defende que OSM é, e sempre foi, Qualidade total, em razão da integração perfeita e contribuições que oferece às empresas tais como: racionalização administrativa e operacional.

Qualidade, Controle da Qualidade – CQ, Controle de Qualidade Total – CQT e Gestão pela Qualidade Total – GQT são expressões muito comuns na literatura da qualidade, daí a necessidade de conceituá-las antes de empregá-las.

O Novo Aurélio Século XXI (1999) define qualidade como a “propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza”.

A NBR ISO 8402 (ABNT, 1994, p. 3), afirma que qualidade é a “totalidade de características de um item que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas”, enquanto que o Projeto NBR ISO 9000 (ABNT, 2000, p. 8), mais sucinto, classifica “qualidade como o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”.

A esse respeito o Comitê Brasileiro de Qualidade responsável pela norma NBR ISO 9001 estabelece:

A versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações. O objetivo da ABNT NBR ISO 9001 é lhe prover confiança de que o seu fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de acordo com o que você especificou.

Considerando os conceitos de Qualidade acima neste trabalho utilizar-se- á a definição de Qualidade de Processo conforme Rummler e Brache apud , MELLO (2002) como uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma; ele deve ser visto como uma cadeia de agregação de valores. 23

As abordagens de OSM e qualidade tratam do controle de processos. Este é conceituado por Mello (2002) como a ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim, uma estrutura para a ação.

Porém, a norma ISO 9001 (ABNT, 2000) descreve que um processo é definido como conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas. Ainda segundo esta norma, qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar entradas em saídas, pode ser considerado um processo.

Já Slack et al , (1997, p. 251) definen que:

Todas as operações usam algum tipo de tecnologia de processo. Seja sua tecnologia de processo um humilde processador de texto ou a mais complexa e sofisticada das fábricas automatizadas, a operação terá escolhido usar a tecnologia porque espera tirar alguma vantagem dela.

O mapeamento de processos é uma ferramenta recomendada para viabilizar a gestão de desempenho na organização. De acordo com a afirmação de Dolan (2003,) o “mapeamento de processos é uma poderosa ferramenta utilizada para definir visualmente o processo global”. Com a criação de um mapa do atual processo, há a possibilidade de descobrir oportunidades não identificadas previamente ou trabalhos redundantes, identificando os fornecedores, a entrada, o processo, as saídas e clientes do processo e incluindo todos os envolvidos no processo.

Para o processo da Qualidade sugere-se a utilização de ferramentas para o diagnóstico e análise do processo que para o caso específico deste trabalho serão utilizadas, mas pontualmente as ferramentas de fluxograma e o 5W2H.

Para a União Brasileira para a Qualidade (UBQ), fluxograma é uma representação simbólica, que descreve a seqüência das fases da um processo. Já Prasad (1996) afirma que um fluxograma, é uma representação gráfica de um processo, mostrando a seqüência de passos, tarefas ou atividades, em termos de alguns símbolos ou ícones padrões de um fluxograma. É um desenho de como uma equipe faz determinado trabalho. 24

Por outro lado, Cruz (1997, p. 114) afirma “que ainda hoje é sem dúvida uma das maneiras mais usadas para se descrever passo a passo como as pessoas interagem dentro da empresa, ou entre o funcionamento interno e os clientes”.

A ferramenta 5W2H, conforme descreve Werkema (1995) permite-se estabelecer um plano de ação, no qual se resume a um conjunto de contramedidas com objetivo de bloquear as causas fundamentais. Para cada contramedida constante no plano de ação, deverá ser definido o "5W2H":

• “WHAT” (O quê): definem-se as tarefas que serão feitas, mediante um plano de execução.

• “WHEN” (Quando): traçam-se um cronograma detalhando os prazos para o cumprimento das tarefas.

• “WHO” (Quem): denominam-se quais serão as pessoas responsáveis pelas tarefas.

• “WHERE” (Onde): determina-se em quais locais as tarefas deverão ser executadas.

• “WHY” (Porque): significa as razões pelas quais as tarefas devem ser executadas.

• “HOW” (Como): estabelece a maneira mais racional e econômica que as tarefas deverão ser executadas.

• “HOW MUCH” (Quanto custa): Avaliar os custos.

2.2.1 Controle de Processos.

O controle de processo compreende três ações principais, citados por Werkerma (1995), o estabelecimento da diretriz de controle, a manutenção do nível de controle, e, a alteração da diretriz de controle com o objetivo de melhorar o nível de qualidade planejado inicialmente. Ainda segundo o autor, o ciclo PDCA é uma ferramenta para manter o processo sob controle. 25

Ensina Campos (1992) que o PDCA é um método para a prática de controle, destacando que o sistema é composto das etapas de planejamento (P), execução (D), verificação (C) e ação corretiva (A).

Na etapa de planejamento são estabelecidos as metas e o método para alcançá-las; na execução é determinado a execução das tarefas exatamente como foi previsto no planejamento e a coleta de dados para serem utilizados na próxima etapa; a verificação é realizada a partir dos dados coletados na execução, comparando-se o resultado alcançado e a meta planejada; e, etapa de ação corretiva adota como padrão o plano proposto, caso a meta não tenha sido alcançada ou então agir sobre as causas do não atingimento da meta.

A figura 3 representa o ciclo PDCA.

DEFINA ATUE NO PROCESSO AS METAS EM FUNÇÃO DOS

RESULTADOS. DETERMINE OS MÉTODOS PARA ALCANÇAR AS METAS

EDUQUE E TREINE

VERIFIQUE OS

EFEITOS DO TRABALHO EXECUTE O EXECUTADO TRABALHO

Figura 3: Ciclo PDCA de Controle de Processos. Fonte: Adaptado de Campos (1992).

O conceito de processo é aprimorado por Davenport apud Mello (2002, p.42) ao afirmar que:

A ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim, uma estrutura para a ação.

Dentro de uma organização os processos fazem parte dela, para isso é necessário que seja esclarecido, qual a real função de um processo. Segundo a norma ISO 9000:2000 apud Mello (2002, p.43) um processo “é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas”. Neste sentido, qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar entradas em saídas, pode ser considerado como um processo.

Dolan (2003) afirma que o mapeamento de processos é uma ferramenta utilizada para definir e mostrar visualmente o processo global. A criação de um mapa do atual processo geralmente descobre oportunidades não identificadas previamente ou trabalhos redundantes.

Já para os autores Harrington (1993) e Cruz (1998) os processos são macro conjuntos ou macro processos, podendo ser produtivos ou empresariais, e que estão divididos em sub-processos, atividades, procedimentos e tarefas, com as respectivas definições a seguir e representados na figura 4.

• Sub-processo – é o conjunto de atividades correlacionadas, que executa uma parte específica do processo, do qual recebe insumos e para o qual envia o produto do trabalho realizado por todas;

• Atividade – é o conjunto de procedimentos que deve ser executado a fim de produzir determinado resultado;

• Procedimentos – podem ser formais e informais. Formais são o conjunto de informações que indica para o responsável da atividade como, quando e com o que ela deve ser executada. Informais são o conjunto de práticas não escritas que o ocupante de um posto incorpora à realização de seu trabalho;

• Tarefas – é a menor parte realizável de uma atividade e o seu conjunto compõe os procedimentos inerentes a cada atividade. 27

Figura 4: Estrutura dos processos. Fonte: Adaptado de Cruz (1998, p.37).

Do ponto de vista dos macro-processos, um processo é descrito como uma série de tarefas ou etapas que recebe insumos e gera produtos do trabalho. Um processo pode ser subdividido em sub-processos, que são inter-relacionados de forma lógica dentro da empresa. Todo processo ou sub-processo é constituído de um determinado número de atividades. Atividades são ações executadas dentro de todos os processos, necessárias para produzir resultados específicos. Cada atividade é constituída por um determinado número de tarefas que se constituem na menor fração de processos (HARRINGTON, 1993).

Já as citadas atividades segundo Cruz apud Mello (2002, p.47) podem ser classificadas como:

• Principais: são as que têm participação direta na criação do bem ou serviço que é objeto do processo. Costumam agrupar-se em logística, produção, vendas e serviços; sendo divididas em:

o Atividades Criticas: são todas as que têm papel crucial para a integridade do processo, ou seu resultado; os praticados que a tornam critica são: tempo de início, criticidade da matéria prima, criticidade do equipamento, tempo de produção e tempo de término.

o Atividades Não-criticas: são as que, embora sejam imprescindíveis para que o processo possa alcançar o resultado esperado, não têm os predicados que as tornariam críticas, podendo ser 28

realizadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis. Costumam ser divididas de acordo com suas características, como: paralelismo, exclusividade, tempo de inicio diverso e tempo de término diverso.

o Secundárias: são as que não estão diretamente envolvidas com a produção do bem ou serviço que a organização oferta. Elas existem para permitir que as atividades principais possam ser executadas com o mínimo de pressão possível, além de providenciarem todas as condições de operacionalidade necessárias às atividades principais com antecedência. As atividades secundárias costumam dividir-se em: infra- estrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade.

o Transversais: são o conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação com a finalidade de resolver problemas, devendo ser de caráter temporário ou provisório, pois não agregam valor nenhum e consomem recursos variáveis.

As atividades, do ponto de vista de aplicação conceitual citado por Almeida (1993, apud Mello 2002) devem possuir as seguintes características: ser independentes, receber produtos parciais mensuráveis, fazer algo, modificar o produto parcial recebido (agregar valor), gerar produtos também mensuráveis, ser repetitivas.

2.3. Administração de materiais

Em decorrência do crescimento acelerado das organizações e o aumento da complexidade das tarefas envolvendo materiais e recursos, sendo que a necessidade principal era suprir a necessidade da produção, surgiu à área de Administração de Materiais, na figura do “Analista de Suprimentos”. (CHOPRA, 2003)

Para Dias (2005, p.15) “sistema de materiais deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas, passando pelo planejamento de programa mestre de produção, até a produção e a entrega do produto final”.

Porém, deve-se atentar ao que comenta Heinritz (1983, p.13) citando que “cada novo avanço na arte e ciência das Compras tem se apoiado sobre sólidas bases, que foram estabelecidas pelo próprio público comprador”. 29

Torna-se cada vez mais importante à função de Compras dentro das empresas como meio para a máxima eficiência com o intuito de criar uma organização competitiva.

Chopra (2003, p.03) relata dentro da administração de materiais que “a cadeia de suprimentos não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes”.

Já Slack et al, (1997) salienta que a administração de materiais é responsável pela conciliação do fornecimento e da demanda em termos de quantidades medidos em volume, e está diretamente ligado à cadeia de suprimentos que pode ser citado como o setor com uma abrangência muito maior e com um enfoque holístico, que gerencia além das fronteiras da empresa.

Ensina Campos (1992) que a administração de materiais vai muito além das compras, segundo ele o relacionamento da empresa para com seus clientes (vendas) e da empresa para com seus fornecedores (compras) deve seguir o mesmo princípio, isto é, todos devem estar cientes do que deseja o consumidor para assim terem sucesso em seus processos.

Dentro dos princípios da administração de materiais Martins (2000) demonstra que o ciclo de administração de materiais engloba uma seqüência de operações iniciando pelo cliente, passando pelo sinal de demanda, identificação de fornecedores, compra de materiais, transporte, recebimento, movimentação interna, armazenagem do produto acabado, expedição e transporte até o cliente conforme ilustrado na Figura 5 abaixo:

Clientes Transporte

Sinal Expedição de demanda

Identificar Armazenagem do fornecedor produto acabado

Comprar Movimentação materiais interna

Recebimento Transportar de armazenagem

Figura 5 : Ciclo de administração de materiais Fonte: Adaptado de Martins (2000) 30

Pozo (2002) define que o termo compras está diretamente relacionado à administração de materiais e que nesta existem as seguintes atividade centrais:

• Assegurar descrição completa das necessidades;

• Selecionar fontes de suprimento;

• Conseguir informações de preço;

• Colocar pedidos (ordens de compra);

• Acompanhar ( follow up ) os pedidos;

• Verificar notas fiscais;

• Manter registros e arquivos;

• Manter relacionamento com vendedores.

2.3.1. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM)

Até a década de 1970, compartilhar tecnologia e habilidades com clientes e fornecedores era considerado muito arriscado, sendo dada pouca ênfase à cooperação e às parcerias. Porém, na década de 1970, os gerentes começaram a perceber o impacto do estoque de produtos em processo sobre os custos de produção, qualidade, desenvolvimento de novos produtos e sobre o tempo de entrega, passando a dedicar-se à melhoria do desempenho dentro das “quatro paredes” da empresa (TAN, 2001).

Na década de 1980, com o just-in-time (JIT) levando a ambientes com baixos níveis de estoque para amortecer problemas, as empresas começaram a perceber o potencial benefício e importância das relações estratégicas e cooperativas com fornecedores, levando ao surgimento do conceito de gestão da cadeia de suprimentos - supply chain management (SCM). (TAN, 2001).

Apesar de sua difusão recente, as premissas nas quais a SCM se baseia, como administrar operações entre empresas e integração de canais, podem ser encontradas nas pesquisas de canais da década de 1960, assim como idéias 31

mais recentes sobre o compartilhamento e troca de informações sobre estoques. (LAMBERT et. al , 1999, p. 827)

Pires e Musetti (2000, p. 68) citam como origem da SCM um trabalho de 1961, de J. W. Forrester, que analisava a influência das informações produzidas na cadeia de suprimentos sobre os níveis de estoque das empresas participantes. Lambert et. al (1998) afirmam que o termo apareceu originalmente em 1982, mas só foi descrito teoricamente no mundo acadêmico pouco antes de 1990.

Já Martins (2000) relata que o gerenciamento da cadeia de suprimentos, como ele é mais conhecido, revolucionou completamente não somente as formas de comprar, mas também as áreas de produção e distribuição de bens ou serviços que esta continuará revolucionando áreas como a administração de materiais, marketing, vendas e produção, sendo a principal responsável pela redução dos tempos de estocagem e número de fornecedores e pelo aumento da satisfação dos clientes.

Dentro destes preceitos, Taylor (2005) comenta que o que distingue atualmente o gerenciamento da cadeia de suprimentos - supply chain management , de suas antecessoras é que nela há uma preocupação de peso igual com os outros dois fluxos: o fluxo de demanda e o fluxo de caixa ao longo da cadeia. Tal fluxo pode ser visualizado na Figura 6.

Extratores Clientes

1. Demanda

2. Suprimento

3. Caixa

Figura 6: Os três fluxos básicos Fonte: Adaptado de Taylor (2005)

A SCM pode também ser definida como uma coordenação estratégica sistêmica das funções tradicionais de negócio e as táticas dessas funções de negócio dentro de uma empresa e através das empresas dentro de uma cadeia 32

de suprimentos, para o propósito de melhorar o desempenho de longo prazo das empresas individuais e da cadeia de suprimentos como um todo (FLEURY, 2001).

Visto o esclarecido acima serão apresentadas no próximo tópico às etapas pertinentes ao processo de compras, seguindo o fluxo de processo de compras adotado pela política da empresa.

2.3.1.1. Especificação de Produtos

Dentro dos parâmetros da Gestão de Contratos, Carpinetti (2007) descreve que a especificação de produtos é importante para que sejam atendidos os requisitos especificados pelo cliente e pela empresa.

Já para Dias (2005, p.262) “um produto define-se através da comparação de suas características com os desejos do consumidor ou com as normas e especificações de fabricação”.

Porém, para Slack (1997, p.146) “um produto ou serviço é qualquer coisa que possa ser oferecida aos consumidores para satisfazer suas necessidades e expectativas”.

Outro item influenciador é a determinação das quantidades definidas por Pozo (2002, p.60) como “a quantidade de peças especificadas no pedido de compra, que estará sujeita à política de estoque de cada empresa”.

Para Dias (2005), a determinação das quantidades tem relacionamento direto com o custo de estoque, porém salienta que é de suma importância a determinação das quantidades pelo lote econômico de compras conforme determina a figura 7 abaixo:

Custo Custo

Custo de Armazenagem

Custo de Pedido

L.E.C. Q

Figura 7: Curva do Custo Total Fonte: Adaptado de Dias (2005) 33

Em uma abordagem mais ampla Slack et. al. (1997), mostra que do existe uma real necessidade no abastecimento do estoque, é chamada como lote econômico de compra e que esta abordagem visa encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter um item no estoque.

2.3.1.2. Requisição de Compra

A requisição de compra é um documento que registra informações a respeito do produto a ser adquirido, da quantidade, e que dá início ao processo de compras. Dias (2005, p.248) o define como “um documento que dá autorização para o comprador executar uma compra”.

Já Ballou (2001, p.101) descreve que “pedidos refere-se às atividades de obtenção das informações necessárias sobre os produtos ou serviços desejados e, formalmente, à requisição dos produtos a serem comprados”. Neste sentido, Pozo (2002; p.139) comenta que “a requisição é um documento primordial para iniciar o fluxo de produtos no canal de fornecimento”.

2.3.1.4. Seleção de Fornecedores

Dentro dos parâmetros da ISO 9001:2000 seleção de fornecedores é um item essencial para o sucesso da qualidade, para Carpinetti (2007) este deve ser baseado nas evidências que seguem abaixo:

• Capacidade de atender às expectativas técnicas;

• Capacidade de atender às necessidades de prazo e outras condições de entrega;

• Preço compatível com os produtos e/ou serviços;

• Histórico de fornecimento e reputação no mercado que não o desabonem.

Outros itens referentes à seleção de fornecedores, como responsabilidade, estabilidade, habilidade de negociação e de comércio, 34

experiência no fornecimento do bem ou serviço procurado e atuação no mercado melhora a avaliação das fontes e são citados por Gonçalves (2004), como de extrema importância para o processo.

Porém Ishikawa (1993) denomina o comprador como responsável por este processo e que o mesmo deve levar em consideração vários fatores durante a seleção dentre elas, o conhecimento do fornecedor sobre a filosofia do comprador (empresa), cooperação, administração estável, qualidade técnica, capacidade de fornecer o material ideal e na qualidade requerida, capacidade de investimento, sigilo sobre os itens fornecidos, preço e lealdade.

2.3.1.5. Coleta de Preços

Dentro das tarefas de compras há a coleta de preço que é definida por Dias (2005; p. 252) como “o registro do preço obtido da oferta de diversos fornecedores em relação ao material cuja compra foi solicitada”.

Coleta de Preços para Pozo (2002; p.151) é definida como “o documento de registro da pesquisa de preços que fazemos em função de ter recebido a solicitação de compras dos fornecedores que temos aprovado para este material em específico”.

Heinritz (1979; p.198) define que “pedir ofertas competitivas é a maneira mais simples do comprador explorar os preços nestas condições e avaliar a justeza dos preços apresentados”.

2.3.1.6. Negociação

Este item é de extrema importância na cadeia, e segundo Dias (2005), a negociação não é uma parte do processo em que uma das partes ganha e a outra tem prejuízo e sim embora os elementos de competição estejam diretamente ligados ao tema, quando em uma negociação ambas as partes saem ganhando, então podemos afirmar que existiu uma boa negociação.

Já Heinritz (1979; p.200) afirma que:

Negociação não deve ser interpretada como pechinchar ou como aceitação de certos compromissos, mas deve, isso sim, ser tida como o processo de solucionar, ao mesmo tempo, problemas de compra e venda, com o objetivo de se alcançar um acordo mutuamente satisfatório.

Pozo (2002) complementa ao afirmar que a negociação é um procedimento de relacionamento entre a empresa e o fornecedor e que não pode ser considerado como a disputa em que somente uma das partes ganha e sim de extrema importância para o fortalecimento dos laços de interesses, de melhorias contínuas e principalmente de aumento dos lucros para ambas as partes.

2.3.1.7. Pedido de Compras

Para Dias (2005; p.255), “o pedido de compra é um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condições em que foi feita a negociação”.

Já para Pozo (2002; p.151), o pedido de compras é:

o contrato formal entre a empresa e o fornecedor classificado, e deverá representar todas as condições estabelecidas nas negociações pré- pedido após a análise de preços e que deverá fazer parte integrante do pedido.

Já Henritz (1979) define que o pedido de compra é o instrumento pelo qual os artigos solicitados são efetivamente comprados para satisfazer uma requisição e que o mesmo expressa em linguagem específica um acordo entre o comprador e o vendedor, uma vez que é dado o aceite, este terá força legal de um contrato determinando regras para ambas as partes.

2.3.1.8. Acompanhamento das Compras

Para Schendel (2006), é função do comprador é, acompanhar as compras realizadas e manter atualizado as documentações pertinentes a estes processos, 36

com o intuito de manter o comprador atualizado para futuras necessidades de aquisições.

Porém Dias (2005; p.262), conceitua o acompanhamento das compras como:

Um comprador eficaz deve manter um arquivo em que deve registrar a vida do produto controlando todas as fases do processo de compra, as variações de preço, as modificações das quantidades solicitadas, a indicação de uma nova condição de pagamento e as entradas de mercadorias correspondentes ao pedido colocado.

Já na visão de Pozo (2002), é o procedimento para manter sob controle todos os pedidos em carteira, em que uma pessoa especialmente designada para essa função faz um relato completo da vida inteira do pedido, até o momento em que ele é liberado para o processo de nossa empresa.

2.3.1.9. Contrato

De acordo com Meirelles (1991) a instituição do contrato é típica do direito privado, baseada na autonomia da vontade e na igualdade jurídica dos contratantes, mas é utilizada pela Administração Pública, na sua pureza originária (contratos privados realizados pela Administração), ou com as adaptações necessárias aos negócios públicos (contratos administrativos propriamente ditos). Desta forma, os princípios gerais dos contratos tanto se aplicam aos contratos privados (civis e comerciais), quanto aos contratos públicos dos quais são espécies os contratos administrativos, os convênios e consórcios executivos, e os acordos internacionais.

Porém Heinritz (1979) afirma que o contrato tem uma ligação direta com a validez dos acordos de compras, pois um contrato obrigatório requer tanto uma oferta como uma aceitação, em termos idênticos.

Já Gonçalves (2004) determina que “contrato é o acordo de duas ou mais partes, para constituir, regular ou extinguir entre elas uma relação jurídica, de natureza patrimonial”.

2.3.1.10. Recebimento dos Materiais

Schendel (2006) expõe que o recebimento físico dos materiais é de responsabilidade do almoxarifado, porém não exime a responsabilidade do comprador sobre o material adquirido, mesmo que o mesmo tenha comprado efetivamente o que foi solicitado.

Já Dias (2005; p.145), define que:

O ato de receber e inspecionar materiais, nunca nos esquecendo de que, independentemente do encarregado desta missão dentro de uma organização, a responsabilidade pela entrega do material é integral da área de compras. Mesmo que outro departamento da empresa faça o ato físico do recebimento de matérias, compras responde pela entrega.

Porém, Dias (2005) define de forma diferente o recebimento de materiais, como sendo responsável somente pela desembalagem dos materiais recebidos e a verificação das quantidades e condições físicas das quantidades recebidas.

2.3.1.11. Inspeção dos Materiais

Dentro dos parâmetros de qualidade Schendel (2006) afirma que a inspeção de recebimento dos materiais é fundamental para que não ocorram problemas futuros no processo de produção e para que possa ser medida a capacidade técnica do fornecedor qualificado.

Porém Dias (2005) define que este fator determina se os bens recebidos estão de acordo com as especificações, desenhos e outras informações dadas ao fornecedor e que estas conferências devem ser feitas em laboratório por meio de amostragem.

Já Heinritz (1979) amplia a visão da inspeção separando-as em duas partes, sendo uma delas no ato do recebimento e a outra antes do embarque na fábrica do fornecedor.

2.3.1.12. Avaliação do Desempenho do Fornecedor

Carpinetti (2007) determina que o sistema da qualidade ISO 9001:2000 estabelece procedimentos dentre eles o de avaliar os fornecedores baseado no histórico, incluindo critérios para qualificação/desqualificação de fornecedores.

Já Gonçalves (2004; p.216) determina que:

Existem vários processos de avaliação de fornecedores, que envolvem desde pontuação e mensuração de regularidade nas entregas, qualidade do produto ou serviços, sistema de garantia da qualidade, planejamento da produção (no caso de manufatura), capacidade das fábricas, até preços ofertados, comparativamente aos seus concorrentes.

Schendel (2005) determina que o desempenho do fornecedor pode ser adquirida através de informações recebidas sobre o cumprimento de prazos de entrega estabelecidos, do controle de qualidade no tocante a qualidade dos materiais e de outras áreas da empresa, sendo assim passível de advertência formal suspensão do fornecimento e eliminação do fornecedor do cadastro de fornecedores qualificados.

2.4. Gestão de Contratos

Para Wagner e Schwab (2003), atividades como especificação de bens e serviços, análise de mercado, identificação de potenciais fornecedores, avaliação de fornecedores, negociação com fornecedores, seleção de fornecedores e gestão de contratos representam atividades principais no processo de compras.

Para Diniz (1995, p. 21), entende-se por contrato, “o acordo de duas ou mais [...], destinado a estabelecer uma regulamentação de interesses entre as partes, com o escopo de adquirir, modificar ou extinguir relações jurídicas de natureza patrimonial”.

Blacktone apud Douglas e Munger (1969), de uma forma bem simples, define contrato como um acordo sob consideração suficiente para fazer ou não alguma coisa. Nessa mesma linha, de acordo com Rase e Barrow (1976), o propósito de um contrato é proteger ambas as partes e assegurar que certas 39

obrigações serão realizadas numa forma acordada previamente, somando a informação de que as bases para arranjos contratuais são ilimitadas.

Para Slack et .al, (1997) o contrato fornece as especificações e instruções para a produção dos produtos e serviços que serão fornecidos.

Segundo Schendel (2006) a gestão de contratos está sendo implantado nas organizações, visto a necessidade constante de maior controle nos custos envolvidos, rastreamento das falhas no processo e maior agilidade das informações.

No capítulo “IV Enhanced Financial Disclosures” da Lei Sarbanes Oxley se encontra a principal razão da associação do método de EaR a SOX. Neste capítulo está incluída a seção 404, que trata da adequação dos controles internos das empresas às determinações da SOX.

Já a seção 404, apresenta de uma maneira reduzida de um trabalho muito grande que se está executando nas empresas de capital aberto que participam do mercado financeiro Americano. É a documentação e avaliação dos controles internos sob duas óticas: a do desenho do controle e como este funciona, e a da operação que é vista em grandes amostras de transações operacionais dentro dos processos da empresa. Ambas são testadas pela auditoria utilizando técnicas diferentes para cada caso.

Por sua vez, o Guia PMBOK® (2004, p.269) a gestão de contratos pode ser designada como:

O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados. [...]. O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.

Conforme Leiria, Souto e Saratt (1992) é necessário que haja uma preocupação quanto ao padrão de qualidade dos serviços prestados. Essa precaução exige constante acompanhamento do que foi contratado, o que, não constitui ato de subordinação do parceiro. Assim, como titular do negócio, a empresa que contrata é co-responsável pelas obrigações decorrentes da parceria. 40

De nada adianta pensar apenas em diminuir custos, ambos os contratantes devem cumprir a lei. Mesmo quando se trata de negócio, não se pode esquecer das pessoas envolvidas.

De acordo com Queiroz (1999), o acompanhamento do contratante, do desenvolvimento de projetos terceirizados, é muito importante e vai proporcionar- lhe a oportunidade de observar o desempenho do seu fornecedor de serviços e detectar, no momento oportuno, as eventuais falhas, corrigindo-as a tempo, evitando resultados não esperado.

Conforme Alvarez (1996), é impossível eliminar todos os riscos inerentes a uma iniciativa do porte da terceirização, no entanto, eles podem ser diminuídos, com a conscientização dos envolvidos, de suas possibilidades da ocorrência. Do mesmo modo, não há como afastar definitivamente prováveis rupturas no processo, provenientes, em sua maioria, de questões relacionadas com a cultura empresarial, com o hermetismo das tecnologias empregadas, com a pouca ou nenhuma experiência no assunto dos envolvidos no processo, com as contendas judiciais e com a baixa qualidade, muito embora esses malogros possam ser minimizados pela adoção de uma política de pleno engajamento.

Já Giosa (1995) diz que quanto à ação específica, o gestor de contratos deverá desenvolver procedimentos que tenham como fim:

a) A auditagem constante do contrato para garantir a sua plena execução;

b) Cumprimento das regras e condições estipuladas no contrato;

c) cumprimento dos objetivos desta operação;

d) Acompanhamento das cláusulas que prevêem o reajuste de preços;

e) Acompanhamento das cláusulas que indicam o período de vigência e

eventuais denúncias quanto à inabilitação do prestador de serviços.

De acordo com Wagner e Schwab (2003), a especificação de materiais e serviços a serem comprados, a negociação e seleção de fornecedores e a administração de contratos são atividades essenciais no processo de compras de uma empresa.

Segundo o Anexo I da Instrução Normativa n° 4, de 26/09/2005, publicada no Boletim de Serviço do STJ de 30/09/2005 o gestor é o 41

representante da administração para acompanhar a execução do contrato. Assim sendo, deve agir de forma pró-ativa e preventiva, observar o cumprimento, pela contratada, das regras previstas no instrumento contratual, buscar os resultados esperados no ajuste e trazer benefícios e economia.

Mesmo assim o Anexo I da Instrução Normativa n° 4, de 26/09/2005, publicada no Boletim de Serviço do STJ de 30/09/2005 define a eficiência de um contrato está diretamente relacionada com o acompanhamento de sua execução. O gestor do contrato tem grande responsabilidade pelos seus resultados, devendo observar o cumprimento, pela contratada, das regras técnicas, científicas ou artísticas previstas no instrumento contratual.

Tornando o assunto mais abrangente pode se basear pelo item 7.4 da norma ISO 9001:2000 onde subdivide-se em processo de aquisição (7.4.1), informações de aquisição (7.4.2) e verificação do produto adquirido (7.4.3)

Para Mello (2002, p.121):

Mapeiam-se os processos de aquisição para descrever as principais atividades de compras em relação à avaliação da necessidade da organização sobre materiais, qualificação de fornecedores, análise de custo e do preço dos materiais, análise das embalagens e transportes (fretes), e análise administrativa (controle de formulários de documentos).

Ainda segundo Mello (2002) as informações de aquisição devem constar em sua documentação à descrição dos produtos a serem adquiridos e especificações, dentre elas, nome e ou descrição do produto, código, características físicas, dimensionais e químicas, necessidade de laudo ou registro de inspeção, prazo de validade, tipo de embalagem e do que se espera para assegurar sua conformidade.

Já no item 7.4.3 definido como verificação do produto adquirido Mello (2002, p.124) define que “a inspeção de recebimento deve avaliar basicamente as características listadas na especificação técnica do material, e as evidências de sua realização devem ser registradas em formulários apropriados”.

3. Desenvolvimento da Pesquisa de Campo

Este tópico procura contextualizar a trajetória histórica da organização onde o presente trabalho foi desenvolvido e descrever a respeito de seus principais aspectos organizacionais.

3.1. Características da Organização

A Pepsico surgiu nos Estados Unidos em 1898 e suas marcas estão presentes hoje em cerca de 200 países. No Brasil, o grupo está presente desde 1953 e investe anualmente R$160 milhões na melhoria das operações, na expansão dos negócios e no fortalecimento das marcas. Os negócios incluem bebidas (Pepsi, Lipton Icea Tea e Gatorate), salgadinhos (Elma Chips), aveias (Quaker), achocolatados (Toddy) e pescados (Coqueiro) que, juntos, representam um faturamento anual de R$ 2 bilhões no País.

A Pepsico do Brasil Ltda é uma empresa multinacional com sede em Nova Iorque - Estados Unidos e de capital fechado, o início de suas operações começou em 1898 com a criação da Pepsi-Cola. O negócio de bebidas da PepsiCo foi fundado na virada do século por Caleb Bradham, um farmacêutico da Carolina do Norte que formulou a Pepsi-Cola. Em 1964, a empresa comprou a Mountain Dew e, em 1986, a Seven-Up Internacional.

Em 1991, a Pepsi-Cola marcou sua entrada no mercado de bebidas não- gasosas ao firmar parceria com Thomas J. Lipton Co. Em 1994, constituíram a The North American Coffee Partnership com a Starbucks. SoBe uniu-se à empresa em 2000. Em 1901 - A Quaker Oats Company é formada, com a união de vários pioneiros americanos de moinhos de aveia. Em Ravenna, Ohio, Henriy D. Seymour e William Heston fundaram a Quaker Mill Company e registraram sua famosa marca. Em Cedar Rapids, Iowa, John Stuart, seu filho Robert e um parceiro, Geoge Douglas, operavam o maior moinho da época.

Ferdinand Schumacher, conhecido como o “Rei da Aveia”, fundou a German Mills American Oatmeal Company em 1856, depois de vender aveia em sua loja em Akron, Ohio, por anos. Essas empresas juntas reuniram a maior 43

experiência em moinhos do país. The Quaker Oats Company adquiriu a Gatorade em 1983 e outras marcas recentemente, a seguir em 1932 - Elmer Doolin Compra a receita dos salgadinhos de milho da marca Fritos após este importante fato no mesmo ano Herman Lay começa uma empresa de batatas fritas.

No ano de 1941 as ações da Pepsi-Cola começam a ser negociadas na Bolsa de Nova York. Já em 1947, Anthony Rossi abre na Flórida uma empresa embaladora de frutas, 10 anos após a abertura desta em 1957 Sr. Rossi muda o nome de sua empresa para Tropicana Products.

A Tropicana foi fundada em 1947, por Anthony Rossi, como um negócio de empacotamento de frutas. A empresa entrou no negócio de suco de laranja concentrado em 1949, registrando a marca Tropicana.

Em 1954, Rossi foi o pioneiro no processo de pasteurização de suco de laranja. Pela primeira vez, os consumidores puderam saborear um suco de laranja fresco da Flórida, não-concentrado, em uma embalagem pronta para servir, alguns anos após em 1961, a Frito Company e a H.W. Lay Company, unem-se para formar a Frito-Lay. A Frito-Lay teve o seu início em 1932, quando dois fatos distintos ocorreram.

Em San Antonio, Texas, Elmer Doolin comprou a receita de um produto alimentício desconhecido – salgadinho de milho – e começou uma indústria totalmente nova. O produto chama-se Fritos e sua empresa ganhou o nome de Frito Company. No mesmo ano, em Nashville, Tennessee, Herman W. Lay começou seu próprio negócio distribuindo batatas chips. Mais tarde, Herman Lay adquiriu a empresa que lhe fornecia produtos e mudou o nome para H.W. Lay Company. Em 1961, a fusão da Frito Company e H.W. Lay Company deu origem à Frito-Lay.

Em 1965 a PepsiCo.,Inc. é criada com a fusão da Pepsi-Cola Company e Frito-Lay Company e neste mesmo ano o Gatorade é criado, porém somente em 1983, 18 anos depois da criação do Gatorade o mesmo é adquirido pela Quaker.

No ano de 1997 a Pepsico remota o seu foco no mercado de bebidas e alimentos. Em 1998 a Pepsico adquire a Tropicana Products, a maior empresa mundial de sucos engarrafados. No ano seguinte a esta aquisição a engarrafadora Pepsi-Cola é convertida em uma empresa de capital aberto - The Pepsi Bottling Group. 44

Em 2000, na virada do milênio a PepsiCo e Quaker Oats dão início ao processo de fusão, e em 2001, a fusão PepsiCo-Quaker é concluída. A "Nova PepsiCo" tem suas ações negociadas na Bolsa de Nova York.

Desde a sua fundação, a Pepsico tem como seu foco de negócio a produção de bebidas e alimentos tendo como missão “Nossa missão é levar à mesa dos consumidores um produto com características práticas, saudável e de qualidade, para que além de proporcionar uma refeição deliciosa possa contribuir para a qualidade de vida”.

E nossa visão “Ser a empresa favorita de alimentos convenientes, nutritivos e divertidos” . Com 09 fábricas espalhadas em todo o Brasil e com um faturamento anual em torno de 2 bilhões de dólares e milhares de pontos de vendas, os parques fabris que compõem o grupo são compostos de altos níveis de tecnologia prezando sempre pela qualidade dos produtos produzidos satisfazendo as expectativas do consumidor. A Figura 8 apresenta os pontos de vendas dos produtos da Pepsico.

Figura 8: Pepsico no Brasil localização das fábricas Fonte: Dados da empresa 45

3.1.1 Produtos e Processos

Dentro da cadeia de produtos destacam-se a marca Pepsi que compõe o grupo da Ambev – Companhia de Bebidas das Américas compostas pelas renomadas marcas nacionais de cervejas Skol, Brahma, Antártica, Bohemia, Original, Líber e Kronenbier e Caracu, os refrigerantes, demonstrados na Figura 9.

A Pepsi nasceu em 1898, quando o farmacêutico Caleb Bradham formulou a Pepsi-Cola. No Brasil, o refrigerante chegou em 1953 e desde então vem conquistando o consumidor brasileiro com produtos inovadores, publicidade irreverente e promoções diferenciadas.

Pepsi é uma marca com espírito desafiador, cada vez mais vista pelos consumidores como inovadora, jovem e cheia de energia. Suas campanhas grandiosas com celebridades globais da música e do futebol encantam, não só pela qualidade da produção, mas também pela ousadia e criatividade.

O lançamento da Pepsi Twist, em 2002, foi totalmente aprovado pelos consumidores que adoram o produto e seus personagens – os irreverentes limõezinhos – que foram criados no Brasil e que já viraram celebridade em vários países.

Além da Pepsi, Pepsi Light, Pepsi Twist, Pepsi Twist Light e Pepsi X, também no Brasil são encontrados os refrigerantes sabor limão 7UP, marca de grande destaque internacional e vendida somente em latas, e Teem, com sólida presença na Região Sul do Brasil.

Figura 9: Produtos Ambev Fonte: Dados da empresa 46

A marca Toddy que compõe a linha de achocolatados toddy tradicional, toddy sabores, toddynho e seus derivados.

Toddy foi o primeiro achocolatado em pó do mercado brasileiro e, 70 anos depois de sua criação, continua encantando o consumidor de todas as faixas etárias com o seu delicioso e inconfundível sabor chocolate.

Toddy possui todos os benefícios nutricionais do chocolate, reforçados pelo fato de ser fonte de sete vitaminas essenciais para o organismo. Nos últimos anos, revolucionou e inovou a categoria com o lançamento de produtos diferenciados como o Toddy Mais, um achocolatado em pó com um toque de outros deliciosos sabores como Coco e Floresta Negra. Também fazem parte da linha Toddy Light, Toddy Pronto para beber (em embalagens de 1 litro e de 250 ml) e Choco-Bolo Toddy, com um delicioso recheio de mousse de chocolate.

Toddynho revolucionou o mercado brasileiro e inaugurou um novo segmento de mercado, o de leite flavorizado em caixinha, prontos para beber. Desde seu lançamento, há mais de 25 anos, Toddynho é sucesso de vendas e sinônimo da categoria não só pelo tradicional sabor chocolate, mas também por ser líder no lançamento de sabores inéditos como Brigadeiro, Napolitano e Doce de Leite.

Em 2005, Toddynho ampliou a sua família de produtos (Figura 10). Além da tradicional caixinha de 200 ml, foi lançado o Toddynho Cremoso, uma sobremesa deliciosa que não precisa de refrigeração e já vem pronta para ser consumida e o Bolinho Toddynho, o companheiro no lanche da criançada.

Figura 10: Logomarcas Toddy. Fonte: Dados da empresa.

Na parte de alimentos saudáveis destacamos a marca Quaker com o seguimento de produtos a base de aveia. 47

Com mais de um século de existência, os produtos Quaker tornaram-se sinônimo de alimento natural, saudável e nutritivo. A aveia é o cereal mais completo que a natureza oferece, de fibras, minerais e proteínas. Além disso, pesquisas científicas recentes afirmam que o consumo regular de aveia reduz o colesterol de forma significativa e ajuda a melhorar a saúde cardíaca.

Por isso, a Pepsico, através da marca Quaker, promove uma série de programas voltados à qualidade de vida de seus consumidores como o “Coração Saudável”, que tem por objetivo conscientizar e ensinar os consumidores sobre os benefícios da aveia.

A Quaker possui a linha mais completa de aveias do país (Figura 11), composta por Aveia em Flocos Regulares e Finos, Farinha de Aveia, Oat Bran, Barras de Cereais, além dos deliciosos cereais matinais Quaker + Sabor (normal e light), Hora do Mingau e Quaker Vitaly Bionutri, uma aveia fortificada, voltada especialmente para a mulher. Outros produtos da Quaker são a Milharina e a Polentina (farinhas de milho).

Figura 11: Produtos Quaker Fonte: Dados da empresa

Depois de 42 anos de atuação no mercado norte-americano, a Pepsico traz para o Brasil, em 1974, toda a tecnologia de produção e o sabor irresistível de sua ampla linha de salgadinhos. Reconhecida no mercado brasileiro pela marca Elma Chips, os produtos logo ganharam a liderança de mercado, que permanece até hoje, e o paladar de crianças, jovens e adultos. 48

A linha de salgadinhos Elma Chips (Figura 12) é composta por produtos a base de milho, trigo e batata e são comercializados a partir das seguintes marcas: RUFFLES, SENSAÇÕES, CHEETOS, FANDANGOS, DORITOS.

Ainda fazem parte da família Elma Chips os salgadinhos BACONZITOS, STIKSY e PINGO D´OURO, que são fabricados a partir de farinha de trigo, fermento e água, recebendo, depois, formatos específicos

Figura 12: Produtos Elma Chips Fonte: Dados da empresa.

Dando continuidade ao seguimento de alimentos saudáveis destacam-se a linha da Coqueiro composta por Atum e sardinha em diversos sabores. Criada em 1937, a tradicional marca Coqueiro é garantia de qualidade e sabor nas refeições dos brasileiros. É também sinônimo de nutrição, já que a sardinha e o atum são alimentos ricos em proteína e contém naturalmente Ômega 3, o protetor do coração.

Coqueiro tem um produto especial para cada ocasião (Figura 13) e para os diversos gostos dos consumidores. Na linha de sardinhas, há as versões em Óleo, Molho de Tomate, Limão, Molho Temperado e Orégano, Filé em Óleo, Filé em Molho de Tomate, Filé com Pimenta e Filé com Cebola e Louro. 49

A mesma variedade encontra-se na linha de atum. O consumidor pode encontrar desde os clássicos Sólido em Óleo, Atum Ralado em Óleo, Atum Sólido em Água (Light), Atum Pedaços em Água (Light) até os mais inovadores como Salada de Atum com Vegetais em Óleo de Girassol, Salada de Atum com Vegetais em Molho de Maionese e a mais recente e criativa linha, “Segredos do Chef”, que apresenta molhos mais diferenciados e sofisticados.

Em 2004, Coqueiro mais uma vez saiu na frente e inovou a categoria com o lançamento da primeira linha de Patês de Atum prontos para comer do país. Este produto também é o primeiro da categoria comercializado em embalagem flexível.

Figura 13: Produtos Coqueiro Fonte: Dados da empresa

3.1.2 Força de Trabalho

A empresa é composta por um grupo de 140.000 colaboradores em todo o mundo divididos em 30.000 na área administrativa, gerência e presidência, 60.000 nas plantas produtivas e 50.000 na área de vendas, logística e distribuição.

3.1.3 Clientes, Mercados e Concorrência

Entre os principais ramos de negócio, a Pepsico atua principalmente nos mercados de bebidas e alimentos, tendo como clientes consumidores de diversas idades. No seguimento dos clientes infantis, jovens e adultos podemos assegurar que cada seguimento de idade possui seu produto específico.

3.1.4 Concorrência e Ambiente Competitivo

Dentre seus principais concorrentes a Pepsico pode relacionar que na parte de bebidas a Coca-Cola é o seu mais forte, nos achocolatados o Nescau concorre diretamente com a Toddy, entre os salgados a Elma Chips é líder porém concorre na preferência dos consumidores com os produtos similares porém de inferior qualidade.

No seguimento de aveia a Quaker não possui concorrentes relevantes, porém tem seu mercado de barras de cereais atingido pela concorrência e, para a Coqueiro com o seguimento de pescado seu maior concorrente é a GDC (Gomes da Costa) e a Sardinha Pescador fabricado pela Femepe, que se encontram em segundo e terceiro lugar na preferência dos consumidores que exigem pescados com qualidade.

Diante deste fato a Pepsico investe constantemente em inovação, com lançamento de novos produtos satisfazendo a expectativa dos consumidores, para isto a Pepsico investe anualmente em novas plantas fabris e modernização das plantas atuais.

3.1.5. Estrutura Organizacional

Apresenta-se na Figura 14, a estrutura organizacional da diretoria executiva da Pepsico do Brasil Ltda, porém o trabalho enfatiza a unidade da Coqueiro de Itajaí/SC onde o mesmo foi realizado.

Figura 14: Organograma Pepsico no Brasil Fonte: Dados da empresa.

Abaixo, apresenta-se o organograma da Pepsico, fábrica de Itajaí/SC, onde se destacam as principais funções ligadas diretamente a gerência industrial.

Mauro Ballester Gerência Industrial

Lacort Marcos Paulo Abelardo Marcelo Laurentino Oliveira Brand Zeverino Aguiar Coord. De Produção Coord. De Projetos Coord. De Manutenção Anal. PCP Pleno Anal. Suprimentos PL

Figura 15: Organograma Pepsico Fábrica Itajaí/SC Fonte: Dados da empresa

3.1.6. Atribuições da Área de Compras

Dentro dos parâmetros estipulados pelo Manual de Políticas e Procedimentos – COM-01, as atribuições da área de compras consistem no recebimento das requisições de compra via sistema Oracle R11i, busca de fornecedores no mercado, emissão e envio das cotações de compra, recebimento das cotações, análise das cotações, cadastro de fornecedores, emissão da ordem de compra, confirmação do pedido e acompanhamento do pedido, os quais serão descritos a seguir.

3.1.6.1. Recebimento das Requisições

O comprador recebe as requisições direcionadas via sistema Oracle R11i, sendo que estas requisições, já estipulados descrições e quantidades a serem compradas.

Em um primeiro momento, compete ao comprador verificar a autenticidade da requisição e a descrição correta dos itens, conforme é demonstrado na figura 18.

Figura 16: Tela de Requisições de Compra Fonte: Dados Telas Oracle R11i 53

3.1.6.2. Busca de Fornecedores

Com base nos dados dos itens da requisição de compra, o comprador busca no mercado fornecedores que possam ser capazes de fornecer o material. Esta busca é efetuada através de histórico de compras anteriores, busca em sites especializados ou indicações da área requisitante.

Leva-se em consideração a necessidade e urgência da aquisição do mesmo, para os casos de urgência o comprador busca o meio mais rápido e eficiente para suprir a necessidade.

3.1.6.3. Emissão e Envio das Cotações

Com base nos itens solicitados, o comprador faz um contato via telefone, fax ou e-mail com o fornecedor passando os materiais que farão parte da cotação. Na cotação estão estipulados os itens mínimos, conforme Manual de Políticas e Procedimentos – COM ao qual exige que a resposta tenha no mínimo descrição do item, quantidade, unidade, preço unitário, impostos, tipo de frete, condições de pagamento, local e prazo de entrega.

3.1.6.4. Recebimento e Análise das Cotações

Ao receber as cotações o comprador verifica se todos os itens foram cotados por todos os fornecedores consultados, após isto o mesmo faz uma equalização de preços entre os fornecedores, para posterior negociação.

Os critérios de escolha do fornecedor em geral levam em consideração a necessidade do material, o Manual de Políticas e Procedimentos – COM-01 determina que o preço seja um ponto importante para uma boa negociação, porém quando justificado a escolha pode conter outros determinantes como prazo de entrega, qualidade e atendimento.

3.1.6.5. Cadastro de Fornecedores

Após negociação o comprador, deverá verificar se o cadastro do fornecedor está correto, atualizado ou inexistente. Caso exista alguma divergência, o comprador deve emitir uma carta padrão para cadastro e enviar para a coleta de assinatura do representante legal do fornecedor.

Após o recebimento desta carta, o comprador insere os dados no sistema e envia por malote a carta junto com os cartões de CNPJ e Inscrição Estadual para o Escritório Central para a validação do cadastro no sistema de cadastro da intranet corporativa para posterior exportação para o sistema Oracle R11i.

3.1.6.6. Emissão da Ordem de Compra

Nesta fase, após todos os trâmites de cotação, análise, negociação e cadastro, o comprador deve emitir a ordem de compra dos itens via sistema Oracle R11i e enviar para aprovação do superior correspondente a área solicitante.

3.1.6.7. Confirmação de Compra

Assim que a Ordem de Compra for aprovada, o comprador recebe via e- mail, um aviso, diante disto, o mesmo emite a confirmação em formulário próprio e envia ao fornecedor via fax ou e-mail. Nesta confirmação de compra devem constar os mesmos dados da cotação para não haver distorções no processo.

3.1.6.1. Acompanhamento do Pedido.

Na data estipulada para a entrega, o comprador deve verificar se o material solicitado encontra-se na transportadora indicada, caso a resposta seja negativa o comprador faz um contato com o fornecedor para verificar a data real da entrega deste. 55

3.2. Apresentação do Processo Atual de Controle de Contratos

Neste item foi descrito o processo atual do controle de contratos e suas etapas, além da sua representação em formato de fluxograma.

3.2.1. Requisição de Compra ou Serviço

Dentro das necessidades de cada área, sendo ela proveniente de necessidades de insumos para produção, materiais de reposição diversos para setores de Recursos Humanos, Fábrica, Administração, Manutenção ou Serviços provenientes as necessidades do processo produtivo, as áreas inicialmente geram uma Requisição de Compras via sistema Oracle R11i, a qual é enviada para aprovação eletronicamente.

3.2.2. Recebimento da Requisição

Com base na consulta via sistema Oracle R11i o comprador busca a partir da descrição contida na requisição, fornecedores capazes de fornecer o bem ou serviço na qualidade, quantidade e prazo exigido pelo requisitante.

Para alguns casos nem sempre o preço é o item de maior importância visto que uma grande maioria das compras provém de um planejamento, gerando assim excesso de compras de “emergência”.

Nestes casos o comprador tem como papel importante, gerar uma fusão precisa entre preço, prazo e qualidade do que lhe é requisitado para evitar além de paradas de produção, e consequentemente, perdas financeiras.

3.2.3 Fornecedores

Utilizando a consulta da última compra dos itens solicitados, o comprador busca um histórico de compra. Em seguida, o comprador monta a grade de 56

fornecedores, levando em consideração novas oportunidades com outros fornecedores, que não são os habituais.

Porém, para os casos em que não exista um histórico formado de compras anteriores, o comprador conta com diversas ferramentas como revistas pertinentes ao material requisitado, troca de informações com compradores de outras unidades ou consulta a sites especializados e direcionados a busca de fornecedores.

3.2.4. Preparação e Envio das Cotações

Dentro das políticas de compras o comprador prepara em papel timbrado a cotação para serem enviadas aos fornecedores via fax ou e-mail.

O Manual de Políticas e Procedimentos – COM-01 exige que os formulários de cotações contenham no mínimo item, unidade de medida, quantidade solicitada, descrição do item a ser cotado, preço unitário, impostos, preço total, prazo de entrega, condições de pagamento e especificação do tipo de frete, que pode ser FOB (Free on Board) pago pelo destinatário ou CIF (Coust in Free) pago pelo remetente.

3.2.5. Recebimento das Cotações

Com estes dados em mãos, o comprador, verifica a política de faixa de valores para cotações conforme segue no quadro 02.

Valores exigidos Materiais e Insumos Serviços

Valores até R$ 1.000,00 Não necessita de Cotações Não necessita de Cotações Valores de R$ 1.000,01 até R$ 2.000,00 02 Cotações 02 Cotações Valores de R$ 2.000,01 acima 03 ou mais Cotações 03 ou mais Cotações Quadro 3: Tabela de Referência de Valores para Cotações Fonte: Manual de política e procedimentos Pepsico do Brasil Ltda

Com a posse das cotações o comprador pode avaliar se dispõe de propostas suficientes exigidas pelo Manual de Políticas e Procedimentos – COM- 57

01, caso o comprador não disponha de cotações suficientes o mesmo busca no mercado mais fornecedores capacitados, a fornecer o que lhe é pedido.

3.2.6. Análise das Cotações

A análise das cotações é um dos momentos críticos do processo de compras. O comprador caso não tenha o conhecimento técnico suficiente para efetuar a análise das propostas terá que solicitar ao departamento solicitante ou ao departamento técnico capacitado à análise das descrições e as cotações, para assim, posteriormente, efetuar a análise de preços e condições diversas.

Em muitos casos nem sempre o preço é de extrema importância, mas sim a capacidade e a confiabilidade que o fornecedor repassa ao comprador no que diz respeito à capacidade de produção, qualidade dos materiais fornecidos e por fim à solidez da empresa, a qual fornecerá o produto ou serviço contratado.

3.2.7. Negociação

Conforme alerta Dias (2005) já citado neste trabalho no item 2.3.1.6., a negociação é fundamental para o processo, porém, não é uma parte do processo onde um lado ganha e o outro sai perdendo, mas sim um processo conhecido como “ganha - ganha” onde a negociação tem o seu objetivo direcionado em favorecer ambas as partes.

Durante a negociação, o comprador tem que demonstrar profissional às ofertas propostas, porém deve estar consciente do que se passa no mundo do seu fornecedor para estar munido de argumentos para uma boa negociação.

3.2.8. Confecção da Ordem de Compra

Via sistema o comprador transfere os itens da Requisição de Compra para uma Ordem de Compra inserindo os dados pertinentes ao processo como 58

fornecedor, valor unitário, impostos, prazo de entrega, condições de pagamento e condições de frete.

Após esta inserção de dados o comprador via sistema remete a Ordem de Compra ao responsável pela área solicitante do material e aguarda o aviso do sistema de aprovação da Ordem de Compra. Assim que a ordem é aprovada o comprador recebe um e-mail com a aprovação da ordem de compra.

3.2.9. Confirmação de Compra

O comprador efetua a confirmação em formulário próprio e a envia via fax ou e-mail. Nesta confirmação deverão constar todos os dados acordados durante o processo desde a cotação até a negociação final, e também, os dados como número da Ordem de Compra, unidades de medida, quantidades, descrição do material ou serviço a ser contratado, valor unitário, valor total, impostos, prazo de entrega, prazo de pagamento condições de frete e descontos negociados.

Esta confirmação é considerada como um contrato de compra e fornecimento de materiais e serviços, por isso a necessidade dos dados completos para que não fiquem dúvidas quanto ao processo e a credibilidade do material ou serviço executado.

3.2.10. Acompanhamento da Compra

O comprador, desde o momento da cotação até a entrega do material ao requisitante é o responsável por todo o processo, por isso, a exigência de um acompanhamento dos prazos de entrega para que caso ocorram atrasos, possa ser possível o estudo de uma alternativa, evitando assim paradas de produção.

3.2.11. Fluxograma do Processo de Compras

A Figura 17 apresenta o processo de compras da empresa.

Figura 17: Fluxograma Pepsico Fábrica Itajaí/SC Fonte: Dados da empresa

Destacam-se na figura, os pontos de decisão, os quais representam momentos de extrema importância para o alcance dos objetivos do processo. 60

3.3. Identificação dos Desvios da Qualidade

Nesta etapa é efetuado um comparativo entre o processo atual de controle de contratos com os procedimentos citados na ISO 9001:2000, PMBOK® e a Lei Americana Sarbanes-Oxley.

Na versão atual da série de normas ISO 9001:2000, as empresas só podem ser certificadas em relação à norma contratual. Esta norma é um modelo de gestão da qualidade que engloba as áreas de projeto/desenvolvimento, produção, inspeção, instalação e serviços associados e especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, que a organização tem de demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetivando aumentar a satisfação do cliente. Já o sistema ISO 9001:2000, traz os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia (vocabulário) para estes sistemas.

Já os processos de gerenciamento de aquisições do projeto do PMBOK® incluem:

1. Planejar compras e aquisições – determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso.

2. Planejar contratações – documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores.

3. Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.

4. Selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.

5. Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação existente entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto. 61

6. Encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.

A Lei Sarbanes-Oxley mais conhecida como SOX, codifica a concepção de que a administração da empresa deve conhecer as informações financeiras (materiais), arquivadas na Securities and Exchange Comission (SEC) e distribuídas aos investidores e deve, também, responsabilizar-se pela probidade, profundidade e precisão dessas informações.

A leitura desta última afirmação é que os controles internos das empresa devem funcionar da forma como estes estão desenhados e seus resultados de vem ser previsíveis, no que tange a sua árvore de decisão quando da ocorrência de problemas.

A seguir, no comparativo entre estes sistemas deverá levar em consideração um padrão de normas confiável a fim de buscar o equilíbrio entre os três sistemas comparados para que estas informações possam contribuir para a qualidade garantida do mesmo.

3.3.1. O processo de Compras

No processo de compras atual da empresa, foram detectados vários desvios na qualidade dos processos, porém o estudo abaixo demonstra que as correções a serem efetuadas são muitas, mas imprescindíveis para as exigências do mercado atual.

3.3.2. Requisição de Compras

O processo atual de requisição de compras utilizado pela Pepsico do Brasil Ltda é totalmente eletrônico. Porém os itens, utilizados nelas são na maioria dos casos chamados de “genéricos”. Para isso, cita-se o exemplo da compra de um parafuso: no processo atual utiliza-se um item chamado “parafusos diversos”, 62

sendo que o requisitante na grande maioria dos casos envia um e-mail ao departamento de compras com a descrição do item a ser comprado.

Na norma ISO 9001:2000, na seção 7.4, são fornecidos alguns requisitos dentre eles a especificação correta dos produtos adquiridos e suas quantidades e prazos de entrega.

Para a norma PMBOK®, a requisição de compra é definida pela necessidade do projeto e quem guiará esta etapa, definindo parâmetros do processo que envolve a consideração de como, o que, quanto, se e quando adquirir.

Já, o SOX exige que este processo seja claro para que não possam existir distorções na rastreabilidade do mesmo e que este seja passível de teste.

3.3.3. Recebimento da Requisição de Compra

Como o Sistema de Compras é totalmente eletrônico o comprador só consegue visualizar a Requisição de Compra após a aprovação. Com este parâmetro em mãos o comprador busca com base no e-mail do requisitante a melhor alternativa para suprir a necessidade do seu cliente interno, que em alguns casos, tal necessidade do cliente interno é o prazo e não o preço ao qual será pago pelo material ou serviço adquirido.

A ISO 9001:2000, enfatiza que o planejamento das compras deve ser primordial para um enfoque de processos direcionados para a qualidade. Planejar quais itens são de maior importância é uma função conjunta entre as áreas requisitantes e de compras e, que itens devam estar em conformidade com o especificado.

Já o PMBOK® descreve em sua norma que deve ser levado em consideração a descrição técnica dos itens e as condições de mercado, quais produtos, serviços e resultados estão disponíveis no mercado para que com base nisso tome a decisão de comprar ou fazer.

Para o cumprimento da lei SOX, as compras é a continuação do processo, devendo em hipótese nenhuma desviá-lo sem antes uma avaliação conjunta da requisição de compra entre a área requisitante e a área compradora. 63

3.3.4. Fornecedores

O Manual de Políticas e Procedimentos – COM-01 não enfatiza nenhum ponto sobre a seleção e qualificação de fornecedores, porém o comprador busca junto ao mercado a melhor opção para satisfazer a exigência do seu cliente interno e as metas financeiras estipulados pela Empresa.

A ISO 9001:2000 determina que os fornecedores devem ser pré- qualificados através do processo de avaliação, qualificação e seleção. Com isso, o comprador poderá medir o nível de confiança sobre a capacidade de seu fornecedor em entregar um produto conforme.

No que tange ao manual PMBOK®, as organizações devem manter uma lista ou arquivo com informações sobre fornecedores possíveis e pré-qualificados que podem ser solicitados a fornecer preços, propostas ou cotações. Estas listas ou arquivos, em muitos casos, são baseadas em experiências passadas e outras características. Já outras organizações mantêm lista de fornecedores preferenciais que incluem somente fornecedores qualificados através de alguma metodologia.

A Lei SOX, exige transparência nos processos, porém é conveniente que se elabore uma política de seleção de fornecedores justa e compatível com o mercado pesquisado.

3.3.5. Preparação e Envio das Cotações

O manual de Políticas de Procedimentos da empresa, não faz exigências quanto ao modelo de formulário para preparação e envio das cotações, mas determina alguns itens para a cotação como unidade de medida, quantidade solicitada, descrição do item, preço unitário, impostos, tipo de frete, prazo de entrega e condições de pagamento.

Já, a ISO 9001:2000, não determina um modelo padrão de formulário, mas exige que, seja confeccionado um padrão e que o mesmo seja utilizado em 64

todos os processos, para que a consistência nos dados seja igual para todos os resultados evitando assim distorções no processo.

A Lei SOX, na sua seção 404, determina o mapeamento de todos os processos relevantes, tais como: compra, aluguel ou venda de produtos e equipamentos e a padronização dos formulários em todos os processos, o que facilitará para a clareza e a auditabilidade do mesmo.

3.3.6. Recebimento das Cotações

O recebimento das cotações no processo atual se dá através de e-mail ou fax, sendo de responsabilidade do comprador a verificação dos cumprimentos das exigências e a desqualificação das propostas incompletas ou inconsistentes.

Para a ISO 9001:2000, o recebimento das cotações deve conter um nível de confiabilidade exigido dentro dos padrões de qualidade para que não gere privilégio a nenhuma proposta, a norma ainda sugere o recebimento das cotações em modo de carta fechada.

No PMBOK®, as propostas devem ser preparadas de acordo com os requisitos dos documentos de aquisição relevantes e refletem a aplicação de princípios contratuais aplicáveis. A proposta do fornecedor constitui uma oferta formal e legal em resposta à solicitação do comprador. Ocasionalmente, depois que uma proposta é formalmente apresentada, o comprador solicita ao fornecedor que complemente a sua proposta com uma apresentação oral. O objetivo da apresentação oral é fornecer informações adicionais quanto à proposta, e que podem ser usadas pelo comprador na avaliação da proposta do fornecedor.

Para o SOX, é de extrema importância a transparência nos processos tanto para organização como para o mercado externo gerando uma imagem de confiança em suas atitudes e ações perante aos seus stackholders , sob os preceitos básicos da boa governança corporativa e das práticas empresariais éticas.

3.3.7. Análise das Cotações

O manual de Políticas e Procedimentos não faz menção às análises de cotações ficando a critério do comprador a metodologia a ser usada nesta etapa do processo, em muitos casos as propostas levam somente em consideração preço e ou prazo de entrega.

Na norma ISO 9001:2000 determina que esta etapa do processo seja desenhada conforme a política da organização levando em consideração a confiabilidade do processo como um todo.

Para o manual PMBOK® alguns fatores são relevantes para esta etapa como preço e custo, fatores determinantes para um item padrão, porém, o menor preço pode não ser o menor custo

Para o SOX, o fator determinante para mapeamento e avaliação dos controles internos das empresas que querem ser certificadas como aderentes aos requisitos do sistema.

3.3.8. Negociação

Pode-se relatar que esta é uma das etapas mais delicadas do processo de compras, é neste ato que o poder de barganha, fazer concessões, obter acordos e alcançar mútuos interesses pode repercutir em grandes vantagens ou prejuízos para a organização.

O Manual de Políticas e Procedimentos – COM-01 relata a negociação como um fator importante, porém não deixa claro ao comprador qual o comportamento no momento da negociação.

Na ISO 9001:2000, no item 7.4 não existem determinantes para o momento da negociação, porém, para garantir o da qualidade nos processos de compras pode relatar que as habilidades do negociador contribuem e muito para o alcance dos resultados esperados.

Para a norma PMBOK®, a negociação esclarece a estrutura de requisitos de forma que seja possível alcançar um acordo mútuo que complementa os 66

elementos tratados, durante a negociação incluindo responsabilidades e autoridades, termos e leis aplicáveis, abordagens de gerenciamento técnico e de negócios, direitos de propriedade, financiamento do contrato, solução técnica, cronograma global, pagamentos e preço. Descreve também que, é possível que o gerente do projeto não seja negociador, mas sim como fonte de informações técnicas ao negociador.

No SOX a exigência é que o resultado desta negociação seja documentada e aprovada por um superior imediato ou departamento competente.

3.3.9. Confecção da Ordem de Compra

A confecção da Ordem de Compra é feita pelo comprador com base na Requisição de Compra. No Manual de Políticas e Procedimentos – COM-01 determina que o comprador não pode efetuar nenhuma alteração na quantidade, descrição do item, acrescentar itens e número de contas contábeis.

A norma ISO 9001:2000, item 7.4.2, “Informações de Aquisição” que a organização deve assegurar a adequação aos requisitos de aquisição especificados antes da sua comunicação do fornecedor.

No guia PMBOK®, o Pedido de Compra ou Ordem de Compra é considerado como um documento legal que gera obrigações em ambas as partes, tanto para o fornecedor em entregar o produto comprado como ao comprador de pagar o fornecedor por este produto.

O SOX não relata claramente como deveria funcionar esta etapa do processo, porém determina que tudo seja documentado para que o processo possa ser o mais claro possível.

3.3.10. Acompanhamento das Compras

O acompanhamento das compras, na maioria dos casos, é feito pelo comprador, porém, uma falha no sistema mostra somente 48 horas depois se o material foi entregue ou não, esta falha gera retrabalho ao comprador que um dia 67

antes da data combinada para a entrega tem que entrar em contato com o fornecedor para obter este tipo de informação, em alguns casos o questionamento ao almoxarifado já resolve o problema.

Já no item 7.4.3., da ISO 9001:2000, estabelece que deve ser implementado inspeção ou outras atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido atende aos requisitos de aquisição especificados.

Já o Guia PMBOK®, não determina nenhum tipo de inspeção, porém alerta para a análise de desempenho como fator importante como análises de como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos.

No SOX, o fator importante é que seja montado um cenário para esta etapa ficando registradas as ações tomadas pelos responsáveis por esta etapa do processo.

3.4. Processo Alternativo de Controle de Contratos

Com intuito da melhoria na qualidade do processo será apresentado neste tópico uma sugestão de mudanças nos procedimentos, atividades e documentos seguindo os padrões requeridos pelas normas estudadas e relatadas anteriormente.

Estes procedimentos foram escritos com base nas experiências vividas pelo acadêmico, na troca de informações entre gerentes da área e compradores de outras unidades, com base em reuniões com auditoria nacional do SOX, compradores de todas as fábricas e diretoria das áreas envolvidas no processo.

3.4.1. Estudo das Necessidades

Entre os determinantes da qualidade o estudo das necessidades é o ponto de partida para a definição de um processo com qualidade garantida.

Nesta etapa do processo o requisitante faz um estudo do lote econômico de compra a fim de alavancar a quantidade certa para otimizar o processo de compra, e assim conseguir uma melhor harmonia entre estoque x produção 68

(necessidades), seguindo um plano de ação elaborado com a participação das áreas envolvidas dentre elas PCP, Engenharia, C&Q, Compras e Gerência determinando prazos de entrega e quantidades.

3.4.2. Requisição de Compra

Assim, definido os parâmetros do estudo das necessidades, o requisitante em conjunto com as áreas de C&Q, Engenharia e Produção define as especificações técnicas e características de cada item a ser comprado, levando em consideração os pontos determinantes para avaliação e verificação do produto ou serviço no ato da entrega os quais devem ser de conhecimento do fornecedor.

De posse das especificações técnicas o requisitante emite o formulário de Solicitação de Orçamento no modelo demonstrado no Apêndice 01 que é encaminhada ao Departamento de Compras via e-mail para consulta dos valores.

Esta Requisição de Compra somente será emitida após o retorno do formulário de Solicitação de Orçamento preenchido pelo departamento de compras com os valores e prazos de entrega dos itens solicitados.

3.4.3. Solicitação de Cotação

O comprador responsável pela compra deverá preencher o formulário padrão com todos os dados e informações necessárias para que possa ser seguido um padrão de cotação entre todos os fornecedores. 69

RESUMO DE COTAÇÃO

Fornecedor: Contato: e-mail: Telefone: Data Validade da proposta:

TOTAL COM Prazo de Descrição do Item / PREÇO (CIF, com Custo Unit. Custo com IPI Condição de Quantidade Un. ICMS IPI/ISS TODOS OS Total (s//impostos) entrega Observações Serviço Impostos) R$ R$ (R$) Pagamento IMPOSTOS (R$) (dias)

0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0 0

Figura 18: Resumo de Cotação Fonte: Dados da empresa

Este formulário deve conter todos os dados técnicos possíveis para o processo de cotação, sendo que o mesmo deve ser enviado via fax ou e-mail para o fornecedor pré-qualificado no processo de Seleção, Avaliação e Qualificação de fornecedores.

No formulário de cotação o fornecedor irá inserir dados suficientes para a avaliação dos valores dos produtos fornecidos determinando um prazo para a resposta da mesma. Estes dados como ICMS, PIS/COFINS, IPI/ISS, irão nortear o comprador para a seleção da melhor proposta dos materiais ou serviços contratados. Estes dados possibilitam ao comprador refinar a sua avaliação quanto às condições de fornecimento, localização geográfica e logística do processo, o qual caberá nas condições exigidas pelo C&Q e requisitante.

3.4.4. Seleção, Avaliação e Qualificação de Fornecedores

Através de formulário padrão confeccionado em conjunto com o C&Q e requisitante, monta-se um questionário com o intuído de verificar a capacidade de fornecimento, porte e idoneidade do fornecedor selecionado.

Este questionário (Apêndice 02) visa buscar fornecedores que se enquadrem nas exigências mínimas de qualidade requisitadas pela contratante, cabe a contratada avaliar o fornecedor para garantir a certificação do processo.

Nesta avaliação, por meio de notas, cada ponto contém um peso pré- estabelecido em conjunto com os setores envolvidos, a avaliação é dividida em três pontos, verde, amarelo e vermelho, descritos a seguir.

A verde o qual o fornecedor já está qualificado a fornecer o material ou serviço ficando a critério do setor requisitante e C&Q a exigência de uma avaliação de segunda fase que consiste em uma visita as instalações do fornecedor a fim de verificar a veracidade dos dados fornecidos no questionário, esta avaliação de segunda fase pode ser executada pelos membros da contratante ou uma empresa de consultoria terceirizada que fará a verificação conforme os padrões repassados pela contratante.

A amarela no qual o será sugerido ao fornecedor caso tenha interesse na continuidade no processo algumas alterações nos itens que não obteve um melhor desempenho, estas alterações poderão ter auxílio da contratante, visto que é de seu interesse o aumento do leque de fornecedores qualificados.

E, vermelho onde o fornecedor está automaticamente desqualificado não fornecendo subsídios mínimos capazes de garantir os requisitos mínimos de qualidade exigidos pela contratante.

Para os casos de existência de um único fornecedor deverá ser expedido um Formulário de Fornecedor Especial/Único e ou Exclusivo (Apêndice 03), no qual deverão constar os dados do fornecedor, os produtos fornecidos, a aplicação, a justificativa, total anual da compra e observações. Este formulário deverá ser impresso e assinado pela área de compras, área responsável, coordenador de suprimentos, diretor de suprimentos, vice-presidente de operações e presidente. 71

Níveis de Alçada - os valores anuais até R$ 100.000,00 terão aprovação até o Diretor de Suprimentos, acima de R$ 100.000,00 até R$ 500.000,00, aprovação do Vice-Presidente de operações e valores anuais acima de R$ 500.000,00 aprovação do presidente, este valores constam no manual de Políticas e Procedimentos COM-01, determinado pela empresa.

Após a avaliação o comprador emite um comunicado ao fornecedor sobre os resultados do processo de avaliação e qualificação do fornecedor conforme modelos apresentados (Apêndices 04 e 05).

3.4.5. Recebimento das Cotações

Ao receber as cotações o comprador deverá verificar se o fornecedor enviou sua proposta no prazo determinado, e se todos os dados solicitados foram respondidos corretamente, para que não existam desvios no processo de avaliação das propostas. Caso o comprador não se sinta seguro quanto às características técnicas dos produtos cotados o mesmo deverá solicitar auxílio a área requisitante para que em conjunto possam avaliar as propostas.

Nesta etapa do processo o comprador avalia a capacidade de resposta do fornecedor, levando em consideração se o mesmo cumpriu com todas as exigências determinadas no processo de cotação, esta avaliação serve para que futuramente o fornecedor possa ser considerado como fornecedor homologado.

Caso seja detectado alguma inconsistência na proposta, o comprador ao verificar que existe interesse comercial que o fornecedor continue no processo, o mesmo deverá informá-lo e determinar um novo prazo para que o mesmo efetue as correções necessárias.

3.4.6. Análise das Propostas

O comprador após todas as verificações correspondentes ao processo de cotação deverá efetuar uma equalização das propostas recebidas, estas 72

propostas deverão ser equalizadas em um formulário padrão chamado de Mapa de Cotação (Apêndice 06) com o intuito de facilitar a interpretação e negociação.

Após o preenchimento do Mapa de Cotação o comprador deve avaliar todos os itens da proposta e selecionar a que tiver melhor custo benefício, melhores condições técnicas e financeiras a fim de atender a necessidade do seu requisitante.

Após a avaliação das propostas no formulário Mapa de Cotação (Apêndice 06) o comprador justifica a sua escolha, sempre levando em consideração as melhores condições de custo/beneficio. O método de avaliação das propostas deve levar em consideração dados globais da proposta, sendo o preço um fator importante, porém nem sempre decisivo para a compra.

3.4.7. Aprovação da Requisição de Compra

O requisitante ao confeccionar a requisição de compra via sistema Oracle R11i já com os valores retornados na devolução da Solicitação de Orçamento, e deverá repassá-la ao seu superior imediato, que via sistema Oracle R11i deverá verificar os itens que estão sendo solicitados, suas quantidades, seus valores e, após esta verificação aprovar para que a mesma siga para a área de compras.

3.4.8. Recebimento da Requisição de Compra

O comprador ao verificar no sistema Oracle R11i a entrada de uma nova Requisição de Compra, deverá assegurar se os itens solicitados estão com suas especificações técnicas completas, caso não estejam o mesmo deverá comunicar ao departamento solicitante a inconsistência e retornar a requisição via sistema Oracle R11i.

3.4.9. Confecção da Ordem de Compra

O comprador de posse de todos os documentos que suportem o processo de compra busca no sistema Oracle R11i a requisição de compra correspondente ao produto ou serviço requisitado, o mesmo executa uma verificação a fim de detectar possíveis erros no processo de requisição. Caso ocorram erros na requisição de compra, o comprador retorna a mesma, via sistema Oracle R11i ao requisitante informando no campo “Justifications” o motivo do retorno.

Caso não seja detectado nenhum erro o comprador procede à confecção da ordem de compra via sistema Oracle R11i, preenchendo os campos de fornecedor, qual almoxarifado será entregue, preço, prazo de entrega, impostos, frete e condições de pagamento.

Após o preenchimento dos campos pertinentes a área de compra o mesmo envia para aprovação via sistema Oracle R11i, o comprador recebe o comunicado de aprovação ou reprovação da ordem de compra via e-mail.

3.4.10. Confirmação de Compra

Após o recebimento do e-mail de aprovação da Ordem de Compra, o comprador confecciona em formulário padrão (Apêndice 07) a confirmação dos materiais requisitados.

Este formulário deve ser o espelho da Ordem de Compra, neste o comprador preenche os campos como número da ordem de compra, nome do fornecedor e contato, unidade de medida, quantidade, descrição, valor unitário, impostos, frete, prazo de entrega e condições de pagamento.

O formulário deve ser enviado via fax ou e-mail, para os casos de envio via e-mail o comprador deve anexar ao processo de compra a confirmação de recebimento do e-mail enviado.

3.4.11. Acompanhamento do pedido

Através do processo de Follow-up o comprador acompanha os prazos de entrega dos materiais comprados com o intuito de verificar a capacidade de cumprimento dos prazos de entrega do fornecedor estipulado.

Este processo de acompanhamento dos prazos de entrega é de suma importância visto que o requisitante ao solicitar o material ou serviço programa-se para que o mesmo esteja no prazo desejado ou informado por compras, caso este prazo não seja cumprido o comprador deve informar a área solicitante o atraso e em conjunto montar uma estratégia alternativa para a solução do caso.

Quando por ventura o fornecedor atrasar uma entrega de material, esta ocorrência deve ser registrada e informada ao fornecedor, visto que este é um dos pontos de qualificação do fornecedor durante o processo.

3.4.12. Recebimento do Pedido

Quando da chegada do pedido o departamento de recebimento verifica no sistema Oracle R11i a real existência de uma ordem de compra para a devida entrega, executa a verificação dos dados cadastrais, valores, quantidades e descrições. Após esta verificação o Departamento de Recebimento preenche um formulário chamado de “Contagem Cega” (Apêndice 08) e informa ao almoxarifado a chegada do material.

O almoxarife verifica as condições de chegada do material (embalagem), confere as quantidades recebidas e aciona o responsável técnico do setor solicitante, este confere as condições técnicas do material recebido e libera ou rejeita o material.

No caso de liberação, o almoxarife preenche o formulário de “Contagem Cega” devolvendo ao setor de recebimento e informando ao setor de compras as quantidades e a data de chegada do material. Caso seja rejeitado o responsável técnico emite um laudo técnico (Apêndice 09) relatando o motivo de devolução deste material e repassa ao setor de compras para que o comprador tome as 75

medidas cabíveis junto ao fornecedor. Caso o material esteja de acordo com o solicitado o vistoriador técnico aprova e assina em conjunto com o recebedor.

O comprador ao receber o laudo de devolução registra esta devolução e informa ao fornecedor sobre o ocorrido e quais medidas devem ser tomadas para tais problemas detectados.

3.4.13. Auditabilidade do Processo

De acordo com o padrão de normas ao qual a empresa melhor se identifica, o presente estudo irá trabalhar com a metodologia de auditoria da Lei Sarbanes-Oxley (SOX) que tem como base a evidência dos processos, isto é, todos os processos têm que ter base no padrão de processo desenhado pela empresa.

O processo ao qual foi desenhado está baseado nas exigências da Lei Sarbanes-Oxley, evidenciando que todas as empresas ao qual possuem transações de ações negociadas na bolsa de valores de Nova Yorque e que já foi relatado no item 3.3. deste trabalho, devem seguir o que tange a lei.

Para a certificação da auditabilidade dos processos de compras todos os pontos desde o início na identificação da necessidade até o recebimento final serão verificados com base nos formulários padrão estipulados na implementação do processo. Estes formulários durante o processo de auditoria são considerados como evidências do processo, demonstrando assim a clareza e a confiabilidade nos dados nele inserido.

3.4.14. Fluxograma do Processo Alternativo de Controle de Contratos.

Dentro do desenho proposto será demonstrado a seguir o fluxograma do processo alternativo. 76

Figura 19: Fluxograma do Processo Alternativo Fonte: Dados do Trabalho.

3.5. Teste do Modelo Proposto

Após todas as etapas de desenvolvimento de formulários, procedimentos e metodologias, deu-se início ao teste do modelo proposto.

Foi utilizada para o teste do modelo uma compra para o setor de manutenção da fábrica, o processo que foi testado encontra-se no apêndice 10, neste processo encontram-se os principais documentos desenhados no processo.

O formulário de Solicitação de Orçamento é redigido e enviado eletronicamente via e-mail pelo solicitante, nele consta todos os dados técnicos para o processo de cotação e para qual setor este será adquirido, diante destes dados o comprador emite o formulário de requisição de compra que é enviado via fax ou e-mail aos fornecedores.

Ao receber as respostas de cotação foi enviado aos fornecedores o questionário de pré-qualificação de fornecedores ao qual é respondido pelos 77

mesmos e verificado o nível de pontuação que cada um deles obteve no questionário, neste processo diante das exigências do requisitante somente um obteve o nível de qualificação exigido.

Para garantir clareza no processo de qualificação dos fornecedores é emitida uma carta de qualificação positiva ou negativa aos fornecedores parabenizando ao fornecedor qualificado e agradecendo aos fornecedores reprovados.

Em conjunto ao processo de qualificação dos fornecedores o comprador emite o mapa de cotação com base nos dados fornecidos pelos fornecedores na resposta das cotações, o mapa serve de base para que o comprador possa caso o fornecedor que obtenha as melhores condições não seja o qualificado desenhar uma estratégia de negociação ou de preço junto ao fornecedor qualificado ou uma sugestão de melhorias ao fornecedor reprovado.

Após evidenciado todo o processo o comprador retornou ao requisitante o formulário de requisição de orçamento já com os valores para que o mesmo emita a requisição de compra para posterior emissão da ordem de compra e confirmação.

Já com a ordem de compra aprovada o comprador em formulários próprio emite uma confirmação de compra que é enviada ao fornecedor via fax ou e-mail constando dados suficientes para comportar a contratação, como parte integrante do processo o comprador imprime a ordem de compra gerada a partir do sistema Oracle R11i que será parte integrante do processo.

Todos os documentos que integram o processo desde a solicitação de cotação até a confirmação junto ao fornecedor são impressos e arquivados para suportar um processo de auditoria.

4.0. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a realização deste trabalho buscava-se, além do desenvolvimento teórico e prático do acadêmico, elaborar uma análise do Processo de Controle de Contratos para a empresa Pepsico do Brasil Ltda., que permitisse desenhar um modelo compatível com as normas de qualidade de processos exigidas pela Lei Sarbanes Oxley (SOX). Este trabalho se caracterizou pelo emprego do método de avaliação formativa, que segundo Roesch (1996), é um tipo de pesquisa que visa melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos. A função da avaliação formativa, numa perspectiva ampla, supõe uma ação do avaliador em direção ao desenvolvimento e crescimento do avaliado. E diante da diversidade de metodologias, esta foi a qual melhor pode descrever o objetivo final deste trabalho. Outro ponto que mereceu especial atenção foi à escolha dos padrões metodológicos que nortearam o desenvolvimento deste trabalho, pois, como o objetivo era que o acadêmico pudesse identificar a melhor maneira de avaliar o processo e os métodos empregados pela empresa, o mesmo obtou-se pela pesquisa qualitativa, com o emprego de fontes primárias, as quais foram obtidas junto aos colaboradores da empresa, baseadas nas suas experiências vividas. Utilizou-se também as fontes secundárias, sendo estas encontradas em processos de compras e na observação participativa onde, o observante colocou - se não apenas como observador, mas ao nível dos outros elementos estudas e avalizados e a análise documental, as quais permitiram identificar os desvios e propor soluções. Para que o trabalho fosse realizado com êxito, alguns objetivos foram traçados. O primeiro buscou caracterizar a empresa e a área de suprimentos a fim de reunir informações sobre a empresa e a área estudada. O segundo objetivo procurou descrever o processo atual de controle de contratos com o intuito de reunir informações para a análise dos pontos relevantes ao estudo do caso, sendo como terceiro objetivo a identificação dos desvios de qualidade no processo de controle de contratos a fim de determinar os pontos aos quais necessitariam de melhoria e assim efetuar um comparativo entre 79

o processo atual e as necessidades exigidas pelas normas internacionais de qualidade. A seguir o quarto objetivo procurou desenhar um processo alternativo para o controle de contratos, levando em consideração o comparativo entre o processo atual, normas de qualidade e o processo ideal. Dentre estes determinantes o desenho do processo alternativo levou em consideração, fatores exigidos pela lei Sarbanes Oxley, lei esta, que a empresa estará implantando no próximo ano, a fim de cumprir as exigências estabelecidas por ela para as empresas quem têm suas ações negociadas na bolsa de valores de Nova Iorque. O teste do modelo proposto foi o fator determinante para a garantia da funcionalidade e auditabilidade do processo conforme as exigências determinadas pela lei Sarbanes Oxley. Ao final da realização deste trabalho de pesquisa, pode-se afirmar que todos os objetivos específicos foram atingidos, e que os mesmos foram de suma importância para que o objetivo principal também fosse alcançado em sua plenitude. Uma das principais dificuldades encontradas neste trabalho foi à falta de material teórico direcionado a administração de materiais, em especial a análise de processos. Porém mesmo com o confronto com as dificuldades foi possível o desenho de um modelo proposto ao qual será utilizado em parte na implantação das novas normas e procedimentos da empresa no próximo ano a fim de suprir as exigências determinadas pela lei Sarbanes Oxley.

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______, Avaliação, Seleção e Qualificação de Fornecedores. Joinville: SSTC Consultoria, 2005. Apostila do Curso de Avaliação, Seleção e Qualificação de Fornecedores.

SEVERINO, Antônio J. Metodologia de Trabalho Cientifico. 21° ed. São Paulo: Cortez, 2000.

SLACK, Nigel. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

STONER, R. Teoria Geral da Administração . São Paulo: Makron Books, 1999.

TAYLOR, David A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2005.

TAN, Keah Choon. A framework of supply chain management literature. European Journal of Purchasing & Supply Management , n. 7, p. 39-48, 2001.

DOLAN, Tom. As melhores práticas para melhoria / In: BANAS QUALIDADE, Ano XIII, Dezembro de 2003. N °139. Revista eletrônica QSP: Últimas Notícias.

WAGNER, S. M.; SCHWAB, A. P., 2003. Determinants for the success of eletronic reverse auctions. In: International IPSERA Conference , 12., Budapest, 2003, p. 321- 336.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, 1995.

YIN, R. Estudo de Caso – Planejamento e Método . 2ª edição. Bookman, 2001.

APÊNDICES

Apêndice 01. 86

Depto. Indiretos e Serviços Solicitação de Orçamento

Data: Área: Solicitante: Ramal: E-mail: C.Custo: Gerente:

Dados do Produto / Serviço

Ítem Quantidade Descrição DETALHADA Modelo/Referência 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Local de Entrega: Local de Faturamento: Contato: Tel:

Reservado para Suprimentos

Ítem Quantidade Valor Unitário Valor Total Prazo de Entrega Observações 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Data: Analista Compras Responsável: Validade da proposta

Observações:

Apêndice 02. 87

QUESTIONÁRIO DE PRÉ-QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES

Nome da Empresa:

CNPJ:

PRÉ-QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES (marque com X) 1. Avaliação Gerencial Planejamento Estratégico Peso Sim Não Nota Ações

Verificar se a empresa possui uma visão de futuro, Existe um plano estratégico formalizado para a empresa? 40% - identificação de suas carências e potencialidades.

Verificar a divulgação da missão em murais, Existe uma declaração formal de missão para a empresa? 60% - manuais ou em informativos internos. Solidez / Tradição de Mercado Peso Sim Não Nota Ações Verificar no contrato social a data de início das A empresa atua no mercado a mais de 05 anos? 30% - operações. Questionar sobre o assunto com os responsáveis e A empresa NUNCA esteve concordatária durante suas operações? 70% - caso haja necessidade, verificar nas entidades devidas. Estrutura Organizacional Peso Sim Não Nota Ações

Verificar se a empresa possui organograma, divisão Existe estrutura organizacional formalizada? 35% - de responsabilidades nas áreas da empresa.

Verificar a existência de manual com todas as Existe manual descritivo da estrutura organizacional? 25% - unidades e suas responsabilidades Caso a 1° questão seja positiva, verificar se o O organograma é divulgado para toda a organização? 15% - organograma é divulgado na empresa e entendido pelos funcionários. Verificar se as responsabilidades das áreas são Os papéis e responsabilidades das áreas são bem definidos? 25% - bem definidas e conhecidas pelos funcionários. Apropriação de Custos Peso Sim Não Nota Ações Verificar se existe área de orçamento e apropriação Existe estrutura formalizada para apropriação de custos? 40% - de custos. Verificar se a empresa apresenta centros de custos Há apropriação de custos por Centros de Custos? 25% - relacionados com as áreas. Verificar a sistemática de apropriação de custos A empresa utiliza sistemas de apuração de custos (exemplo ABC)? 35% - (diferenciação de custos fixos, variáveis, margens etc) Formação de Preços Peso Sim Não Nota Ações Verificar se a empresa apresenta área de Existe área responsável pela elaboração de orçamentos? 70% - orçamentos. Verificar se há controle dos pedidos de cotação Há controle dos pedidos de cotação pela área de orçamentos? 30% - que a empresa recebe (preocupaçào com prioridades, prazos etc). Instalações Administrativas Peso Sim Não Nota Ações

As instalações administrativas são separadas das instalações Verificar se existe áreas administrativas (escritório, 15% - produtivas? recepção etc) separadas da área industrial.

Verificar a organização da área administrativa A área construída é bem dimensionada para realização das 20% - relacionada com dimensão e disponibilidade de atividades administrativas? espaço para execução das atividades. Verificar se há organização dos postos de trabalho, Há organização nos postos de trabalho administrativos? 40% - limpeza, arrumação, higiene etc. Verificar a luminosidade e ventilação da área, Há luminosidade e ventilação adequadas? 25% - intensivando o bem estar e produtividade dos funcionários.

88 Instalações Produtivas Peso Sim Não Nota Ações

Verificar se a disposição das máquinas e eqtos O layout é adequado às atividades produtivas da empresa? 20% - representam as necessidades do processo produtivo e otimização da movimentação de materiais.

Verificar se existe paleteiras, eqtos de transporte, Existe organização na movimentação interna de materiais? 15% - corredores para movimentação de materiais.

Existe área destinada para armazenagem de ferramental, Verificar a existência de local apropriado para 20% - equipamentos e utensílios para execução dos serviços? armazenagem de ferramental, spare parts etc. Verificar se há organização dos postos de trabalho, Há organização dos postos de trabalho produtivos? 30% - limpeza, arrumação, higiene etc. Verificar a luminosidade e ventilação da área, Há luminosidade e ventilação adequadas? 15% - intensivando o bem estar e produtividade dos funcionários. Segurança do Trabalho Peso Sim Não Nota Ações Verificar a existência de uma política de segurança Existe uma Política de Segurança formalizada para a empresa? 30% - formalizada para a empresa (manuais, folhetos, informativos etc) Verificar a documentação para controle e Existe controle efetivo de Acidentes Com Perda de Tempo? 10% - monitoramento dos acidentes CPT. Verificar a documentação para controle e Existe controle efetivo de Acidentes Sem Perda de Tempo? 10% - monitoramento dos acidentes SPT. Verificar a relação de funcionários examinados e A empresa realiza exames médicos periódicos em seus funcionários? 5% - avaliados por responsáveis de saúde. Existe controle eficaz sobre a utilização de Equipamento de Proteção Verificar o controle e monitoramento do uso de EPI's 15% - Individual (EPI)? e utilização pelos funcionários. Os funcionários tem conhecimento sobre as funcionalidades dos Verificar se os funcionários conhecem as 10% - EPI's? funcionalidades dos EPI's. Verificar a existência e formalização da CIPA (caso Há formalização da CIPA? 4% - seja aplicável na empresa conforme número de funcionários)

Verificar a existência e formalização da Brigada de Há formalização da Brigada de Incêndio? 6% - Incêndio com as devidas distinções (uniformes) dos demais funcionários da empresa.

Existem Programas de Redução de Pontos de Risco (potenciais Verificar a existência de programas internos de 10% - fontes de acidentes)? redução de pontos de risco de acidente de trabalho.

Responsabilidade Social Peso Sim Não Nota Ações A empresa possui normas transparentes que contemplam critérios e Verificar a existência de normas específicas sobre exigências relativas ao cumprimento da legislação trabalhista, 10% - legislação e controle sobre o devido cumprimento . previdenciária e fiscal?

Verificar a existência de critérios para eliminação de A empresa apresenta critérios específicos de responsabilidade social, 15% - trabalho infantil, treinamentos para conscientização, como proibição do trabalho infantil e adoção de padrões ambientais? estabelecimento de padrões ambientais. Verificar se a empresa participa de grupos de A empresa discute com fornecedores e parceiros a questão do 15% - discussão, fóruns e palestras sobre erradicação do trabalho infantil e os estimula a cumprir a legislação? trabalho infantil. Verificar se os responsáveis pela empresa A empresa verifica o cumprimento das cláusulas que proíbem o conhecem sobre a legislação do trabalho infantil e se 15% - trabalho infantil nos seus contratos com fornecedores? verificam a aplicação da mesma aos seus fornecedores.

Tecnologia da Informação Peso Sim Não Nota Ações Verificar estado de conservação dos computadores O parque tecnológico está atualizado? 4% - da empresa, tempo de uso. Verificar a existência de um sistema integrado de Existe sistema integrado de gestão? 15% - informações na empresa. Existe banco de dados centralizado para gestão dos dados da Verificar se existe servidor para armazenamento 18% - empresa? das informações da empresa. Questionar sobre a programação de investimentos Existe investimentos programados em TI? 2% - em TI (gestão de informações, hardware, software etc) Verificar se os produtos da empresa são fornecidos A empresa trabalha com código de barras em seus produtos? 10% - com código de barras. A empresa trabalha com código de barras para recebimento dos Verificar se a empresa tem eqtos para leitura de 8% - insumos adquiridos? código de barras nos insumos recebidos. Há utilização de comunicação eletrônica com fornecedores/clientes Verificar se a empresa utiliza sistema de troca de 15% - via EDI? dados com clientes e/ou fornecedores. Há utilização de comunicação eletrônica com fornecedores/clientes Verificar se a empresa utiliza sistema de troca de 15% - via WEB? dados com clientes e/ou fornecedores. A empresa possui site institucional na WEB? 2% - Verificar se a empresa possui site na Internet. Verificar se a empresa realiza compras eletrônicas A empresa realiza compras eletrônicas via WEB? 3% - na Web e quais os portais utilizados. Caso a empresa tenha site na web, verificar a É possível adquirir itens no site da empresa? 8% - possibilidade de adquirir produtos pelo site. 2. Avaliação Técnica

Qualidade Peso Sim Não Nota Ações Verificar a existência de uma política de qualidade Existe uma Política de Qualidade bem definida? 18% - formalizada para a empresa (manuais, folhetos, informativos etc) Verificar a existência de programa de qualidade Existe Programa de Qualidade Total na empresa? 18% - total na empresa (TQC) Verificar a certificação ISO-9000 do fornecedor A empresa possui certificação ISO 9000? 18% - (vigência) Verificar a existência de manuais da qualidade Existe manual da qualidade? 5% - (procedimentos) A empresa possui certificação de programas de desenvolvimento Verificar se a empresa possui certificação 4% - (PDF/PRODFOR)? PRODFOR vigente. Verificar se a empresa realiza pesquisa de Existe pesquisa de satisfação dos clientes da empresa? 4% - satisfação com os clientes da empresa. Verificar se a empresa realiza pesquisa de Existe pesquisa de satisfação dos fornecedores da empresa? 4% - satisfação com os fornecedores da empresa. Verificar a utilização do programa de melhoria Existe programa de melhoria contínua da qualidade? 14% - contínua na empresa. Verificar se a empresa divulga informações de A empresa pratica Gestão à Vista (disponibilização de informações produção, produtividade, taxa de absenteísmo etc 10% - e indicadores de produção)? em locais específicos para acesso dos funcionários. A empresa realiza auditorias internas para avaliação da gestão da Verificar se existe auditores internos na empresa 5% - qualidade? para avaliação dos processos internos.

Meio-Ambiente Peso Sim Não Nota Ações Verificar se existe estrutura organizacional A empresa possui uma Área de Gestão Ambiental? 5% - específica para meio ambiente. A empresa adota procedimentos para caracterização e/ou investigação de solo e águas subterrâneas para avaliar possíveis Verificar se existe designação formal de 5% - alterações da qualidade do solo, compatíveis com a criticidade de responsável. seu processo? Os empregados da área operacional recebem treinamentos Verificar se a empresa procura inserir a variável 10% - específicos em meio ambiente? ambiental nas suas operações. Os empregados recebem treinamentos, nos procedimentos Verificar evidências de treinamentos relacionados a operacionais, compatíveis com a natureza e a complexidade das 10% - processos que gerem aspectos ambientais atividades? significativos. Existem procedimentos internos para assegurar a conformidade Verificar se as condicionantes dos processos estão das condicionantes do processo de licenciamento e outras 10% - sendo atendidas. exigências ambientais? A empresa possui certificação NBR ISO 14001? 5% - Certificação NBR ISO 14001. A empresa possui um sistema de segurança e comunicação dos Verificar a consistência do sistema de segurança e 5% - riscos associados ao armazenamento de produtos perigosos? comunicação. A empresa possui programa e procedimentos de prevenção e de Verificar a implementação de procedimentos de 10% - controle de emergências? prevenção e controle de emergências. Os resíduos gerados pela empresa são destinados em Verificar se todos os resíduos gerados no processo 20% - conformidade com a legislação e as normas técnicas aplicáveis? têm destinação adequada e licenciada; Existe não cumprimento de compromissos oficiais ou reclamações Verificar se a empresa está cumprindo todos os da comunidade, relacionadas aos meios de comunicação, compromissos assumidos e se existem 20% - Ministério Público, Órgão ambiental licenciador, outros órgãos reclamações e/ou processos ainda não federais, estaduais e/ou municipais? equacionados pela empresa.

Engenharia Peso Sim Não Nota Ações Verificar a existência de área de engenharia na Existe área de engenharia na empresa? 20% - empresa (projetos).

A empresa realiza todos os processos de fabricação em suas Verificar a ocorrência de utilização de empresas 20% - instalações? tercerizadas para realização de processos fabris.

Qdo utilizado recursos fabris de terceiros, a empresa apresenta Verificar a documentação de controle e controle e monitoramento sobre os processos executados na 20% - monitoramento (qualidade e prazo) dos processos terceirizada? fabris realizados em empresas terceirizadas.

A empresa apresenta estrutura física própria no Brasil para Verificar a existência de estrutura para assistência prestação de serviços de assistência técnica após a entrega da 20% - técnica. obra/serviços?

Qdo utilizada estrutura física de terceiros para prestação de Verificar a documentação de controle e serviços de assistência técnica, a empresa apresenta controle e 20% - monitoramento (qualidade e prazo) dos processos monitoramento sobre os processos executados na terceirizada? fabris realizados em empresas terceirizadas.

Qualificação MOD Peso Sim Não Nota Ações

A empresa realiza processo seletivo para aprovação de novos Verificar a existência de processo seletivo 80% - funcionários? formalizado para contratação de novos funcionários.

Verificar a grade de qualificação dos funcionários Existe grade de qualificação dos funcionários da empresa? 20% - da empresa (significa as atividades que cada um dos funcionários está apto a realizar).

Treinamento MOD Peso Sim Não Nota Ações

Verificar a grade de treinamento dos funcionários Existe grade de treinamento definida para cada função? 100% - da empresa (todos os cursos e treinamentos ministrados para cada um dos funcionários ).

Máquinas e Equipamentos Peso Sim Não Nota Ações Verificar o estado de conservação das máquinas e As máquinas encontram-se em bom estado operacional (visual)? 50% - equipamentos

Verificar a grade de programação de manutenção Existe programação de manutenção preventiva dos equipamentos? 50% - preventiva dos eqtos/máquinas da empresa.

3. Avaliação do Usuário Qualidade Peso Sim Não Nota Ações

RESULTADO

Avaliação Gerencial 30 Pontuação É aplicável ? Planejamento Estratégico 15% 5 - sim / não Solidez / Trad.Mercado 10% 3 - sim / não Estrutura Organizacional 10% 3 - sim / não Apropriação de Custos 18% 5 - sim / não Formação de Preços 12% 4 - sim / não Instalações Administrativas 3% 1 - sim / não Instalações Produtivas 4% 1 - sim / não Segurança do Trabalho 10% 3 - sim / não Responsabilidade Social 4% 1 - sim / não Relação Comercial 8% 2 - sim / não Tecnologia da Informação 6% 2 - sim / não Total AG 100% 30 -

Avaliação Técnica 30 Pontuação É aplicável ? Qualidade 22% 7 - sim / não Meio-Ambiente 20% 6 - sim / não Engenharia 8% 2 - sim / não Qualificação MOD 28% 8 - sim / não Treinamento MOD 10% 3 - sim / não Máquinas e Equipamentos 12% 4 - sim / não Total AT 100% 30 -

Avaliação da Área 40 Pontuação É aplicável ? 20% 8 - sim / não 20% 8 - sim / não a ser preenchido pela área usuária 20% 8 - sim / não 20% 8 - sim / não 20% 8 - sim / não Total AT 100% 40 -

Pontuação Geral 100 -

Apêndice 03.

CADASTRO FORNECEDOR ESPECIAL/ÚNICO e ou EXCLUSIVO CNPJ: Emissão: Pag: 01/01

PRODUTOS:

DIVISÃO:

APLICAÇÃO:

JUSTIFICATIVA:

OUTROS FORNECEDORES PESQUISADOS:

TOTAL ANUAL DA COMPRA:

OBSERVAÇÃO:

Aprovado:

Analista de Suprimentos Coord da Área Coord. de Supriment. Diretor de Suprimentos VP Operações Presidente

Apêndice 04.

Itajaí (SC), dia de mês de ano

À Empresa A/C Sr. (a): XXX

Ref.: Fornecimento de xxx

Prezado senhor (a),

A Pepsico tem a satisfação de informar que a NOME DA EMPRESA foi aprovada no Processo de Qualificação de Fornecedores que tem como objetivo estabelecer , fortalecer e adequar as bases de contratação para fornecimento de produtos e serviços para suas atividades.

Daremos seqüência às demais etapas do processo – que serão informadas à medida que avançam – e, em momento oportuno, entraremos em contato pa ra tratar a respeito das condições relacionadas ao fornecimento de xxx.

Atenciosamente,

(Nome) Suprimentos Pepsico do Brasil Ltda.

Apêndice 05. Itajaí (SC), dia de mês de ano

Á Empresa A/C Sr. (a): XXX

Ref.: Fornecimento de xxx

Prezado senhor (a),

A Pepsico vem por meio desta informar o resultado do Processo de Qualificação de Fornecedores instaurado a fim de estabelecer , fortalecer e adequar as bases de contratação para fornecimento de produtos e serviços para suas atividades.

Por não ter atendido, em sua totalidade, aos requisitos previamente informados e detalhados, a NOME DA EMPRESA foi reprovada neste processo de seleção. Agradecemos pela participação e nos colocamos à disposição para esclarecer eventuais dúvidas.

Esperamos que em uma próxima oportunidade possamos operar em conjunto.

Atenciosamente,

(Nome) Suprimentos Pepsico do Brasil Ltda.

Apêndice 06.

MAPA DE COTAÇÃO

Data:

Negociador:

Cotação 1 Cotação 2 Cotação 3 Fornecedor

PREÇO PREÇO PREÇO Descrição do bem ou serviço un. Quantidade Preço ICMS PIS /Cof ins Custo ($/un) IPI / ISS Preço ICMS PIS/Cofins Custo ($/un) IPI / ISS Preço ICMS PIS/Cofins Custo ($/un) IPI / ISS TOTAL TOTAL TOTAL 1 0 ------Observações:

DEMAIS CONSIDERAÇÕES:

Cond. Pagamento: Prazo de Entrega: Entrega (CIF/FOB): Valor do frete:

CRITÉTÉRIO DE ESCOLHA

Fornecedor aprovado: Motivo:

APROVAÇÕES

(Quando aplicável) (Quando aplicável)

NEGOCIADOR GER.SUPRIMENTOS DIR. DE SUPRIMENTOS VP de OPERAÇÕES PRESIDENTE

Apêndice 07

Apêndice 08

Data: ___/___/___ N° PO: Fornecedor:

Almox:

Item Unid. Quant. Descrição

Recebido por: ______Ass. Recebedor:______

Vist. Tec. Aprovado Reprovado: Ass. Vist.:______

Apêndice 09

Data: ___/___/___ N° PO: Fornecedor:

Almox:

Item Unid. Quant. Descrição

Laudo Técnico:

Item Unid. Quant. Descrição

Laudo Técnico:

Analizado por: ______Ass. Técnico:______

Apêndice 10

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DECLARAÇÃO

A empresa Pepsico do Brasil Ltda declara, para devidos fins, que estagiário Marcelo Aguiar de Souza , aluno do curso de Administração do

Centro de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do

Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária prevista para o período de 05/08/2007 a 12/11/2007, e seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de

Estágio e respeitou nossas normas internas.

Itajaí (SC), 12 de Novembro de 2007.

______Edson Aldir Steil

117

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

______Marcelo Aguiar de Souza Estagiário

______Supervisor de campo Mauricio Roberto Conceição

______Orientador de estágio Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.

______Responsável pelo Estágio Supervisionado em administração Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.