La Asocíacíón Mexícana de E:studíos del Trab~o otorga la presente

CONSTANCIA ~~ a Marcela Hernández Romo

Por su partícípacíón como p,onente en la mesa 2 "Empresas 9 empresarios" en el VIl Congreso Nacíonal "El trab~oen la crísís". Desafíos 9 oportunídades.

. 1 ¿( ______¿/( ~ 1 "7-(a.--;d._/~ /Ve..rn c-4-7~ f: Dri. Beatriz Torles Góngora Dra. Marcela Hernández Romo 18-20 de mayo de 2011, Mérida, Yucatán, México

Estrategias Empresariales en Macroempresas Mexicanas. Una Nueva Reestructuración Empresarial y Productiva”

VII Congreso AMET “El trabajo en la crisis”. Desafíos y oportunidades. Mayo de 2011. Mérida, Yucatán

Dra. Marcela Hernández Romo UAMI

Dra. Marcela A. Hernández R∗

Introducción La dinámica de la economía en México ha estado marcada por las macroempresas y por las continuas crisis. En los últimos 25 años México ha oscilado entre un supuesto auge, -como resultado del modelo económico manufacturero exportador- y las crisis (1982, 1995, 2001 y 2008) con sus relativas recuperaciones posteriores. En este trabajo buscamos dar cuenta, por un lado y desde el punto de vista de la actual recesión, la dinámica de las 500 macroempresas más importantes de México -de acuerdo a la Revista Expansión1-, y para esto analizaremos las características que definen la estructura de estos macronegocios con base en:las ventas netas, las utilidades netas, distribución del empleo por sector, y cruzaremos a estas variables por el tipo de capital, el sector, así como por rama. En primer lugar establecemos la estructura de las 500 macroempresas más importantes en el año 2005 que representan el auge después de la crisis del 2001 y el año 2009 caracterizado por la crisis actual. La información que se analizará corresponde al año 2005 y 2009 con datos publicados en el 2006 y 2010, respectivamente por Expansión. En un segundo momento, pasamos a analizar las estrategias empresariales establecidas entre el 2005 y el 2009 de las 25 macroempresas mexicanas privadas más importantes. El 2005 nos sirve de base para observar el comportamiento que guardaron las macroempresas en el 2009, año crítico de la crisis en comparación con el año de auge del 2005 e identificar las estrategias que pusieron en juego las compañías para mantenerse en el mercado, sin pretender decir que estas marcarán el futuro de las compañías. La elección de los 25 macronegocios correspondió a su ubicación dentro de las 50 primeras macroempresas en la lista de las 500. Se seleccionaron solo empresas que fueran de capital nacional y fueran individuales y/o holding; además estas empresas cumplen con

∗ Profesora investigadora de la Maestría y Doctorado en Estudios Sociales, línea Laborales. UAMI 1 La Revista expansión define a las 500 empresas por la posición que ocupan en las ventas netas, utilidades netas y número de empleos generados en el mundo tanto por empresas mexicanas como por empresas trasnacionales otros criterios para su clasificación, como son el porcentaje de ventas al exterior; el número de plantas (filiales) ubicadas en el extranjero y el número de empleos generados.

Para el análisis de las estrategias se consulto además de la BMV, los informes anuales de las empresas, las paginas Web de las compañías, así como la revista y la base de datos de Expansión. Asimismo, se retoma parte de entrevistas realizadas por Hernández (2008) a algunos directores de las macro-empresas con relación a las estrategias implementadas. El presente ensayo también busca establecer las diferentes configuraciones estratégicas empresariales. La manera de analizar las estrategia es por niveles e implica tres dimensiones interrelacionadas entre si: la referente al proceso interno de la empresa de reestructuración productiva y que define la configuración sociotécnica de los procesos de trabajo (decisión sobre la organización del trabajo, el nivel tecnológico, la gestión de la mano de obra y gerencial, las relaciones laborales y gerenciales, la cultura empresarial, gerencial y de trabajo) tendientes a aumentar la productividad o calidad de procesos o productos; el segundo nivel son las estrategias que se ponen en juego hacia el exterior de la compañía, que si bien repercuten al interno de la empresa, implican otros procesos, tales son las alianzas estratégicas, las estrategias de comercialización, distribución y logística, la inserción dentro de una cadena global de producción que supone contar con ventajas comparativas de primer orden, como el dónde adquirir o desarrollar la tecnología, lograr la participación de inversión extranjera, el establecimiento de redes de clientes y proveedores, el desarrollo o adquisición de marcas de prestigio y la relación con los diferentes gobiernos locales y en el sentido amplio con el Estado. El tercer nivel implica otros procesos que impactan a la empresa hacia el exterior y el interior de la misma, son las políticas macroeconómicas que emanan del corporativo, las propias reestructuraciones corporativas y gerenciales. (Hernández R, 2009) Al final, hacemos un recuento de las estrategias implementadas con relación a los periodos de las anteriores crisis, esto se hace a partir de la década de los ochenta del siglo pasado, periodo caracterizado por la primera gran reestructuración productiva, hasta las estrategias analizadas en el 2009.

Estructura y dinámica de las 500 empresas más grandes de México en periodo auge y en periodo de crisis, 2005-2009 De acuerdo a Expansión y a las cifras que arroja, las macroempresas instaladas en México en el año 2005 presenta una concentración de empresas de capital nacional (67%) frente a las de capital extranjero (33.4%). Sin embargo, para el año 2009 la distribución cambia aumentando de manera no despreciable la presencia de empresas extranjeras en el país (42.4%) y disminuyendo la presencia de las nacionales (58%). El decrecimiento de las empresas mexicanas corresponde a una tasa de -3.1 y un crecimiento del 6.7 para las de capital externo. En cuanto a la dinámica del empleo éste ha fluctuado, dado que en el 2005 son las compañías mexicanas quienes lo generaron en un alto porcentaje (79.6%), mientras que las extranjeras dieron empleo solo al 20.39% de la población trabajadora. Para el 2009, la distancia entre las empresas mexicanas y extranjeras se estrecha, es decir, decae el empleo en las macroempresas mexicanas a una tasa de -5.3 y aumenta el empleo en las extranjeras de manera importante a una tasa de 20.8%.

Cuadro 1. Estructura Porcentual de las macroempresas por tipo de capital 2005 2009 Nacionales 66 57.6 Extranjeras 33.4 42.4

Cuadro 2. Porcentaje de crecimiento en número de macroempresas por tipo de capital Nacionales -3.1 Extranjeras 6.7

Cuadro 3. Distribución del número de empleados por tipo de capital y año Nacionales 79.6 62,56 Extranjeras 20.39 37.43

Cuadro 4. Porcentaje de crecimiento en empleos por tipo de capital Procedencia Porcentaje de crecimiento en empleos Nacionales -5.3 Extranjeras 20.8

Sintetizando lo anterior se observa que las macroempresas mexicanas en el 2005 eran las que contaban con más establecimientos y generaban el mayor número de empleos frente a las extrajeras. Sin embargo, con la crisis que se agudiza en el tercer trimestre del 2008, y cuya manifestación máxima es en el 2009, se aprecia que las compañías de capital nacional pierden presencia en los rublos mencionados, al decaer el número de establecimientos y empleos, adquiriendo mayor presencia las empresas extranjeras. Empero, cuando se analizan las ventas netas anuales se observa tanto para el 2005 como para el 2009 que los macronegocios mexicanos son los que mayor porcentaje de ventas registran (70.2% y 69.9% respectivamente ), pese a la disminución para el 2009 del número de establecimientos y número de empleos generados frente a las extranjeras, quienes a pesar de aumentar el número de sus establecimientos en México y el número de empleos no rebasan en ventas el treinta por ciento en ambos años analizados (de 29.8% a 30.1%). Lo mismo sucede con relación a las utilidades, las cuales aumentan de manera considerable en los macronegocios de capital nacional para el 2009 (76.79%) comparado con las realizadas en el 2005 (60.85%). Por el contrario, las compañías de capital extranjero que para el 2005 tenían ventas del 39.14% para el 2009 decaen de manera importante (23.2%). Una primera anotación respecto a estos datos, a reserva de profundizar mas, es que la crisis en México afecto más a los macronegocios de capital externo que a las de capital nacional. Que la contracción en los negocios Mexicanas se manifestó en el cierre de empresas y en el despido de trabajadores, más no en las ventas totales por año ni en las utilidades netas. En síntesis, la empresa mexicana pierde empleos frente a las extranjeras, pero aumentan las ventas y las utilidades.

Empresas en México Número de Porcentaje de Utilidades del Tipo de empresas empresas Ventas del año Año Empleos Empresa Año Año Año Año Año Año Año 2005 2009 2005 2009 Año 2005 Año 2009 2005 2009 Año 2005 2009 Nacionales 333 288 67% 58% 4,234,612 4,146,422 172,871 289,159 2,224,446 31,246 Extranjeras 167 212 33% 42% 1,796,908 1,784,039 111,187 87,383 569,864 18,698 Totales 500 500 100% 100% 6,031,520 5,930,461 284,058 376,542 2,794,310 49,944

500 EN MÉXICO POR SECTOR

Empresas Mexicanas por Sector Sector Número de Porcentaje de Utilidades Netas Empleos Empresas Empresas 2005 2009 2005 2009 2005 2009 2005 2009 Industria 180 197 36% 39% 39,313 190,222 1,394,231 13,737 Agricultura 4 8 1% 2% 83 847 3,188 2,138 Servicios 316 295 63% 59% 212,095 287,583 1,277,452 34,263 Total 500 500 100% 100% 251,490 478,652 2,674,871 50,139

Al analizar el sector al que pertenecen las macro, observamos que la estructura en los años 2005 y 2009 no se modifica de forma importante. En cambio, si analizamos la estructura que conformaban las macroempresas en el número de compañías establecidas en México por sector en el año 2000 el 56.6% lo representaba el sector manufacturero, para el 2004 decae de manera importante (44%) al igual que en el 2005 (36%). No es solo hasta el 2009 y en plana recesión que hay un repunte del sector manufacturero en cuanto al número de compañías manufactureras que operan en México (39.4%). Es decir, a partir del 2004 y de manera constante hay una tendencia decreciente del sector manufacturero en cuanto al número de empresas que pertenecían a este sector en México, manifestando el porcentaje más bajo en el 2005.

Cuadro 1. Estructura porcentual de las macroempresas por actividad económica 2000-2005 Estructura porcentual de las empresas por actividad económica 2000 2004 Empresas [%] Empresas [%] Agropecuario 9 1.8 6 1.1 Minería y petróleo 9 1.8 9 1.6 Manufactura 283 56.6 244 44.0 Construcción 44 8.8 20 3.6 Energía y agua 2 0.4 3 0.5 Transporte, almacenamiento y comunicaciones 27 5.4 34 6.1 Comercio 65 13 49 8.8 Restaurantes y hoteles 14 2.8 10 1.8 Servicios 33 6.6 149 26.8 Varios 14 2.8 31 5.6 500 100 555 100.0 Distribución del número de empresas por ramas y año Industria 36 (2005) 39.4(2009) Agricultura 1.6 0.03 Servicios 63.2 59

Porcentaje de crecimiento por sector en número de empresas entre 2005-2009 Industria 2.3 Agricultura 2.5 Servicios -1.6

Este es el cuadro resumido que le pregunté si había quedado bien:

Sector Año 2000 2004 2005 2009 No. De % No. De % No. De % No. De Empresas Empresas Empresas Empresas Industria 338 67.6 276 44.7 36 2.3 39.4 Agricultura 9 1.8 6 1.1 1.6 2.5 o.o3 Servicios 139 27.8 242 143.5 63.2 -1.6 59 Varios 14 2.8 31 5.6

Situación diferente a la que se presenta en el sector servicios. La dinámica de este sector es hacia al crecimiento de manera continua. Si analizamos tan solo el año 2000 y lo comparamos con el 2005 en el número de macronegocios que pertenecen al sector servicios, vemos que para el año 2000, este sector tan solo aglutinaba el 6.6% de los macronegocios para el 2005 tiene una presencia mayoritaria del 63.25%, impactando e iniciando la transformación significativa de la estructura económica y de las macroempresas al convertirse de forma contundente para el 2009 en el sector dominante tanto por el número de establecimientos que concentra -al ser el que más empleos genera- como por producir el mayor número de ventas y utilidades netas. (VER CUADRO). Por otra parte, el ligero crecimiento de la industria en el 2009, si bien no es contundente como para hablar de un recambio y se convierta en el sector dominante en la estructura de las macros, sÍ puede ser indicio de un repunte de este sector, sobretodo al analizar la utilidades netas para el 2005 y 2009 vemos como el crecimiento del sector industrial también manifiesta esta recuperación en las utilidades netas generadas. Así, tenemos que en el 2005 el sector servicios se lleva el 84.33% de las utilidades, y tan solo el 15.63% el sector industrial. Para el 2009 la industria tiene un repunte importante al obtener el 39.4% de las utilidades, mientras que servicios para el 2009 baja su porcentaje de manera importante al 60%. Es decir, hay un aumento en el número de empresas que pertenecen al sector industrial con una tasa de crecimiento del 2.3 y un ligero descenso del sector servicios a una tasa del -1.6. Esto se manifiesta en el incremento de las utilidades en el sector industrial.

Porcentaje de utilidades netas por sector y por año

Sector Año 2005 2009 Industria 15.63 39.74 Agricultura 0.03 0.18 Servicios 84.33 60.08

La dinámica del empleo muestra una tendencia a la baja en el sector industrial, si bien en el 2005 todavía concentró un porcentaje importante (52.12%), para el 2009 sucede lo contrario, los empleos los genera el sector servicios en un 68.33% mientras que la industria solo logra concentrar el 27.39%; por su parte el sector agrícola recupera presencia al tener un incremento importante del 4.26% de los empleos. La tasa de decrecimiento del empleo en el periodo en la industria fue del -11.8; mientras que la tasa de crecimiento para el mismo año para servicios es de 10.7 y para la agricultura de 8.62.

Sector Distribución del número de empleados por sector 2005 2009 Industria 52.12 27.39 Agricultura 0.12 4.26 Servicios 47.75 68.33

Porcentaje de crecimiento en número de empleados por sector entre 2005-2009 Sector Periodo (2005-2009) Industria -11.8 Agricultura 8.62 Servicios 10.7

Una nueva estructura y dinámica de las macroempresas 1. Al inicio de la década del 2000, se observa como el sector manufacturero tenía un alto significado en la conformación de la economía en México, tanto por el número de empleos generados, el número de macroempresas ligadas al sector, como por el valor de la producción y las exportaciones (). Esto tiene su correlato en el modelo económico instaurado en los años ochenta en el país basado en la exportación manufacturera. Sin embargo, para el 2005 hay un recambio de la estructura de las macroempresas establecidas en México hacia una basada en los servicios definida por el número de macronegocios, el empleo, las utilidades y ventas generadas. Si bien, en el 2009 hay un ligero repunte hacia la manufactura, este no es suficiente para hablar de su reposicionamiento del sector como modelo centra al de la economía mexicana ().

2. En el 2009 a diferencia del 2005, hay un aumento significativo de macroempresas extranjeras en México. Este se manifiesta en el crecimiento de nuevos establecimientos y en el empleo generado. 3. Las macreoempresas mexicanas durante la crisis y frente a las extranjeras obtuvieron mayores porcentajes de ventas y utilidades, no así en el empleo generado ni el número de macronegocios establecidos, los cuales disminuyeron. En cuanto a las medidas para paliar la crisis, se puede decir que las macroempresas mantienen en general la tendencia a despedir empleados en momentos críticos (diferentes investigaciones dan cuenta de que esto sucedió en las crisis de 1982, 1995, 2000) como estrategia para reducir costos y sobrevivir en periodos de recesión. El comportamiento de las 500 macroempresas en México refleja la transformación de su estructura en un periodo de cinco años, esto no solo como resultado de la crisis, sino del recambio de una política económica basada en la exportación y en la manufactura hacia una supuesta basada en los servicios. Ahora pasaremos a establecer en un primer momento la estructura y dinámica de las 25 macroempresas mexicanas privadas para pasar posteriormente a establecer las configuraciones estratégicas.

Estructura y dinámica de las 25 macroempresa privadas nacionales en México Al establecer las características de las 25 TOP mexicanas y ver sus diferencias con las 25 TOP más importantes de capital nacional encontramos las siguientes especificidades: tres son paraestatales (Petróleos Mexicanos, CFE y el INFONAVIT; dos son financieras y representan al grupo Banamex y Bancomer, y cinco corresponden a las automotrices. Las 13 empresas restantes son macronegocios mexicanos cuyos giros se encuentran diversificados en telecomunicaciones (4 empresas), minería (dos empresas), alimentos y bebidas (4), y cemento (1), además de tres grupos con empresas diversificadas en la industria, el comercio y la petroquímica. Al limitar nuestro universo a las veinticinco TOP de capital privado nacional encontramos un patrón similar en cuanto a que presentan la misma diversificación en los giros en los que se ubican las 13 TOP mexicanas de las 25 más importantes (ver cuadro). Es necesario anotar que las macroempresas mexicanas se mantienen en los sectores tradicionales como son el de alimentos, el de bebidas y el comercio (departamental y de autoservicios), el cemento, la petroquímica y la minería, con una incipiente expansión a lo financiero como resultado de la privatización del sector. (Mientras que) (los macronegocios) extranjeras no se expanden a estos giros, es decir no compiten por estos nichos de mercado en México, a excepción de telecomunicaciones y lo financiero. Posición y giro de las 25 macroempresas mexicanas dentro de las 500

Año de Posición Posición dentro de Empresa Giro fundación dentro de las 500/2009 las 500/ 2005 Telecomunicaciones América Móvil Nd 2 Telecomunicaciones Carso Global Telecom 12 5 Cemento 6 6 Telecomunicaciones Fomento Económico Mexicano 9 7 Telecomunicaciones 10 8 Telecomunicaciones Teléfonos de México 5 10 Alimentos 22 11 Industria, petroquímica, Grupo Alfa alimentos 16 12 Bebidas Coca Cola FEMSA 25 15 Elecomunicaciones Internacional Nd 16 Comercio/autoservicio Organización 28 19 Mímería, fiananciero, Grupo BAL 19 20 Bebidas???? Grupo Modelo 26 22 Industria, ‘???? 12 24 Minería???? Grupo México 21 26 Comercio/departamental Grupo Salinas 30 28 Bancos Grupo Financiero 40 29 Bebidas Grupo Industrial Lala 64 30 Comercio/autoservicio Contralora 35 31 Indusria 39 32 Comercio/Autoervicio FEMSA Comercio OXXO 52 33 Medios Grupo 45 34 Alimentos Grupo Maseca 57 35 Comercio/autoservicio Grupo Comercial Chedraui 53 37 Comercio/departamental El puerto de 46 38

Fuente: Elaboración propia a partir de la Revista Expansión Núm.943, Junio 28, 2006. Año XXX

Espacio geográfico y fundación de las 25 Macroempresas Mexicanas La ubicación geográfica (oficinas principales y empresa matriz) permite dar rostro a la estructura de las macroempresa, la cual mantiene desde principios del siglo XX la misma estructura espacial de crecimiento en México, que es hacia el norte y el centro, más concretamente en el Distrito Federal y Nuevo León. Esta polarización se mantiene con relación a las 25 TOP aunque este número no varía entre el 2005 y 2009, concentrando y conservando EN el Distrito Federal las macrempresas de forma contundente (56%) y en menor medida Nuevo León, quien mantiene su importancia en un segundo termino (36%). La fecha de la fundación de las macroempresas es otra variable que nos puede ayudar a trazar la trayectoria de las empresas y ubicarlas en la conformación del tejido empresarial por región. Los porcentajes de la fecha de su instalación marcan diferencias con el 2004, si bien se mantienen tres periodos importantes en la consolidación de las empresas y en relación con las políticas económicas dictadas por el Estado ……………….. El % de las empresas registradas (Cuadro 8.) iniciaron o ya estaban establecidas sus operaciones a mediados de los años setenta, es decir, son empresas que continuaron al amparo de una política proteccionista, con apoyos, concesiones, subsidios y créditos por parte del Estado para su crecimiento. Es el periodo donde aparecen los conglomerados, se consolidan monopolios y se protege al mercado interno. El segundo periodo de instalación abarca los primeros años de los ochenta y congrega al % de las empresas, es el periodo de retirada plena del Estado de la economía, la entrada al TLC y con esto la entrada a una economía de mercado abierto, se venden las paraestatales y con esto nuevas empresas y empresarios aparecen en el escenario económico de México (Telmex pertenece a este periodo, aunque reconvertida a empresa privada; aparecen las empresas financieras con nuevos empresarios). En este momento las empresas que permanecen son empresas que habían pasado por diversos procesos, primero de reconversión en los años ochenta, segundo, de reestructuración productiva en los noventa, DONDE habían establecido alianzas estratégicas con empresas extranjeras, principalmente norteamericanas. El tercer periodo comprende el inicio del dos mil (2000), periodo de crisis del modelo económico de exportación instaurado en México; solo una empresa tiene su origen en estas fechas y corresponde a telecomunicaciones.

Cuadro de fundaciones

En cuanto al empleo generado por los macronegocios, este no declino con la crisis, sino al contrario creció en 43 % entre el 2005 y 2009 (ver cuadro). Siendo notorio y decisivo el sector de telecomunicaciones que generó el mayor número de empleos de las 25 TOP mexicanas (215%), siguiendo en importancia el sector de comercio (74%), aunque, como se puede observar, la distancia entre un sector y otro es de cuatro veces mayor para telécomunicaciones. Por su parte, Alimentos y bebidas ostenta el 19% y los Holding el 14% de los puestos de trabajo, es decir mantuvieron también de manera importante la creación de empleo. Los grandes perdedores fueron el cemento, la minería y el sector financiero que tuvieron un decrecimiento del -15% (ver cuadro). Por otra parte, las ventas netas, que en general crecieron al 48% entre 2005 y 2009, al hacer el análisis por sector se advierte una polarización entre el que más ventas obtuvo y el que menos las generó, donde de nuevo telecomunicaciones ostenta el más alto porcentaje de estas (141%), mientras que el cemento, la minería y el financiero tuvieron un decrecimiento de -1. El resto de los giros también tuvieron ventas netas importantes, destacando el sector comercio (65%), el de alimentos y bebidas (53%) y en menor medida los holding (3%) Sin embargo, el resultado de las ventas netas contrastan con las utilidades netas generadas para los mismos años, si bien en general crecieron a un moderado 7%, este porcentaje no refleja las ventas producidas en el mismo periodo. Por otra parte, de nuevo las telecomunicaciones es el sector que acapara el porcentaje más alto de estas (84%), siguiendo en importancia el comercio que se lleva el 58%; mientras que el resto de los sectores tuvieron perdidas importantes; el cemento, la minería y finanzas tienen un decrecimiento del -83%, el de alimentos y bebidas el decrecimiento es del -5% , mientras que los holding de -11%. En otras palabras, el gran ganador es telecomunicaciones, en menor medida el comercio y el resto de las 25 macroempresas tienen importantes pérdidas, generando una polarización entre el que más utilidades generó y los que más decrecieron. Si se observa con detención las posición de las empresas (cuadro) en el año 2005 y se compara con el 2009 se aprecia como mejoraron de posición las macros que pertenecen al sector telecomunicaciones, comercio y bebidas y como pierden posición los demás sectores.

Empleos totales Año 2005 Año 2009 Diferencia Porcentaje 661,073 943,020 281,947 43%

Empleos Sectores Año 2005 Año 2009 Diferencia Porcentaje Telecomunicaciones y Medios de Comunicación 50,048 157,718 107,670 215% Alimentos y Bebidas 161,393 192,377 30,984 19% Holding 187,695 213,261 25,566 14%

Comercio 176,011 306,529 130,518 74% Otros (cemento, minería y finanzas) 85,926 73,135 -12,791 -15% Fuente: Elaboración propia a partir de la Revista Expansión Núm.943, Junio 28, 2006. Año XXXVII

Ventas Totales 2005 2009 Diferencia Porcentaje 986,490.00 1,463,420 476,930 48%

Fuente: Elaboración propia a partir de la Revista Expansión Núm.943, Junio 28, 2006. Año XXXVII. En el año 2005 faltaron datos de Carso Global Telecom y Organización Soriana

Ventas Año Sectores 2005 2009 Diferencia Porcentaje Telecomunicaciones y Medios de Comunicación 195,122 469,716 274,594 141%

Alimentos y Bebidas 142,147 216,966 74,820 53%

Holding 230,428 238,320 7,892 3%

Comercio 187,764 310,179 122,416 65% Otros (cemento, minería y finanzas) 231,030 228,239 -2,791 -1% Fuente: Elaboración propia a partir de la Revista Expansión Núm.943, Junio 28, 2006. Año XXXVII

Utilidades Totales Año 2005 Año 2009 Diferencia Porcentaje 113,366 120,986 7,619 7% Fuente: Elaboración propia a partir de la Revista Expansión Núm.943, Junio 28, 2006. Año XXXVII En el año 2005 faltaron datos de Carso Global Telecom y Organización Soriana. En el año 2009 faltaron datos de Grupo México

Utilidades Totales Sectores Año 2005 Año 2009 Diferencia Porcentaje Telecomunicaciones y Medios de Comunicación 38,585 70,661 32,076 83%

Alimentos y Bebidas 12,648 12,015 -633 -5%

Holding 18,388 16,354 -2,034 -11%

Comercio 10,632 16,768 6,136 58% Otros (cemento, minería y finanzas) 33,112 5,188 -27,925 -84% Fuente: Elaboración propia a partir de la Revista Expansión Núm.943, Junio 28, 2006. Año XXXVII

Cuadro de filiales en el extranjero

Una nueva estructura, las trasnacionalización de las 25 principales macromexicanas En síntesis, el país sigue manteniendo dos polos de desarrollo económicos, el norte y centro de México. Aunque, cada vez se tiende más a una concentración en la zona metropolitana del Distrito Federal, perdiendo presencia las norteñas. Estos macronegocios mantienen una diversificación en cuanto a los sectores en los que pertenecen. Sin embargo, sí hay un recambio del sector que predominaba todavía en el año 2004 que era el industrial hacia el sector servicios, principalmente en las telecomunicaciones, al convertirse a partir del 2005 en el que más empleo genera, más ventas produce y el que acaparan las utilidades; siguiendo en importancia el comercio (autoservicios y tiendas departamentales) cayendo al tercer lugar la industria. Las empresas que se mantienen competitivas las podemos dividir en las de vieja data (principios del siglo XX) y las nuevas que responden a la etapa de la primera gran privatización en México y a la instauración del modelo neoliberal y que corresponden principalmente de nuevo al sector telecomunicaciones. Por otra parte, es patente que exité una polarización intra y entre estos macronegocios,pese a que todas son exitosas- No es lo mismo, en este periodo de crisis y de revolución tecnológica constante, estar en telecomunicaciones con telefonía móvil que con telefonía fija o pertenecer a la industria del cemento. Algunas macroempresas reestructuraron sus portafolios y cambiaron de giro, otras se integraron, sobre todo las empresas del norte (FEMSA vende la empresa madre (cerveza) y se concentra en tiendas de detalle y en Coca Cola Femsa; Alfa también vende la empresa madre (Hylsa) y se reconfigura hacia la industria automotriz (monoblock) la petroquímica buscando la integración vertical y alimentos). El Grupo México se diversifica a la construcción y al sistema ferroviario; Televisa ingresa a telecomunicaciones; América Movil a Medios y Tv Azteca a telcomunicaciones. Al ubicar a los dueños de estas empresas encontramos que siguen perteneciendo a casi las mismas familias empresariales que surgieron a principios del siglo XX, con su ampliación a escasas tres nuevas fammilias. Es importante destacar que las macroempresas en este periodo de crisis y a pesar del decrecimiento en empleo, y de perdida de utilidades siguieron invirtiendo y expandiéndose sobretodo al extranjero. La presencia de estos 25 macroempresas a lo largo de diez años nos habla de la consolidación de estos negocios no solo como macronegocios mexicanos, sino como trasnacionales con alta presencia en diferentes países y continentes del mundo. El año 2005 es clave en este proceso (ver cuadro). Es decir, las 25 macro mexicanos buscaron en mayor o menor medida la globalización (Cemex, , Alfa, Maseca), otras la internacionalización (Lala, Bimbo, América Movil, Chedraui, Grupo Salinas, Fomento Económico Méxicano, Grupo Modelo, etc) de las empresas vía la expansión, ya sea través de la compra de compañías extranjeras, de la apertura de nuevas compañías o de las asociaciones estratégicas para la comercialización y distribución de los productos, buscan un mercado más global para abastecer a otros países de manera regional. Otras empresas incrementaron su presencia en más países, así como el porcentaje de ventas al exterior (Grupo Bal exporta a 35 países, grupo México a 7, América Movil da servicio a 18 países) La crisis de 2008-2009 no afecto de igual manera a las 25 macro, algunas crecieron de forma importante (Bimbo, América Móvil, FEMSA), siendo las más afectadas las vinculadas a las manufactura, a la industria automotriz, telefonía fija y el cemento (Nemack, Cemex, Telmex). Por el contrario, las ligadas al sector de bebidas y alimento (Bimbo, Modelo, Lala), como las telecomunicaciones y el comercio mantuvieron un crecimiento importante, tanto en el mercado interno como en el externo. Lo anterior se puede observar en el número de plantas y subsidiarias establecidas en el 2005 y 2009 en México y en el extranjero, en las ventas y utilidades netas (ver cuadro). Con relación a la generación de empleo, hay que aclarar que el respondió principalmente a la expansión de las compañías hacia el extranjero, (Bimbo es una clara muestra de este hecho). La crisis del 2008-2009 menguo el crecimiento de algunas empresas, lo que representó graves pérdidas, sin embargo, las empresas concretizaron los proyectos planeados para ese año y solo suspendieron lo relativo a los nuevos. Al comparar el año de 2005 y el de 2009 y haciendo un análisis más fino de las estrategias que pusieron en juego las empresas se identificaron las siguientes:

Estrategias empresariales de las trasnacionales Mexicanas 2005-2009

Todas las macros implementaron estrategias, estas respondieron tanto a momentos de auge (crecimiento) como a la actual situación de crisis (recesión). Pero quizás uno de los aspectos más importantes que manifiestan las estrategias emprendidas tenga que ver con el recambio en la visión empresarial, y que ésta responde a una forma diferente de ver los negocios, de manera más global y de forma más competitiva y traspasar las barreras de lo nacional, es decir de convertirse en trasnacionales mexicanas. Pasemos a identificar las estrategias. 1. Se mantiene una estrategia global de expansión y diversificación espacial. Ahora se buscan nuevos destinos para expandirse. Sin embargo, todavía hay una tendencia marcada por aspirar a tener más presencia en EE.UU., visto como el mercado más atractivo -por la población mexicana que radica allá- (Vr. Lala, Televisa, Gruma, Bimbo, América Móvil entre otros) y en América Latina, sobretodo en Centroamérica y Sudamérica (Telmex, Grupo Salinas, FEMSA). Hay empresas cuya diversificación abarca a más de tres continentes y un número importantes de países, por ejemplo Bimbo tiene presencia en 105, Cemex en 50, Modelo en , Alfa en 17 y Gruma en 16). Otras empresas (Grupo Bal, Grupo México) aumentaron las ventas hacia el exterior que superan el 50% de la producción. Pocas macroempresas mexicanas de las 25 TOP no se internacionalizan, básicamente son las que pertenecen al sector Comercio, tanto departamental como de autoservicio (Organización Soriana, Puerto de Liverpool, Controladora Comercial Mexicana), estas empresas no producen solo comercializan y más que exportar o vender al extranjero importan, por lo que su expansión fue en territorio mexicano. El resto de las empresas inician el proceso de internacionalización, aunque todavía con muy poco impacto, como Grupo Chedarui y Grupo Banorte. Empero, en términos generales se puede decir que la expansión y diversificación espacial al extranjero es una estrategia que siguen las macroempresas mexicanas para convertirse en trasnacionales. 2. La Reestructuración estratégica de los portafolios de algunas empresas hacia servicios y la creación de nuevas compañías, sobretodo en la década de los noventa en las telecomunicaciones, se vuelven los ejes que definen la estructura de las 25 macroempresas mexicanas. 3. Estrategia Tecnológica. Se puede decir que la reestructuración tecnológica iniciada en la primera mitad de la década del 2000 se mantiene. Las empresas incorporaron alta capacidad tecnológica que les permite generar, procesar y producir a escalas planeadas a través de una red de interconexiones en tiempo real generando encadenamientos productivos. La implementación de esta tecnología se manifiesta en la informatización de los procesos productivos, administrativos, de logística, compras, ventas y distribución; y en la articulación de la cadena productiva. Además, de la introducción de tecnología dura en los procesos productivos cada vez más automatizados. La forma de acceder a la tecnología, a diferencia de la década de los ochenta y noventa del siglo pasado, era resultado de las alianzas estratégicas, asociaciones o acuerdos de transferencia, y en realidad su obtención era poco por adquisición directa, ahora desarrollan parte de su propia tecnología (Gruma, Alfa, Cemex) al adquirir los centros de investigación de manera conjunta con las plantas que compran; esta tecnología se desarrolla principalmente en procesos, herramientas y diseño de nuevos productos. Las tres compañías mencionadas cuentan con patentes reconocidas a nivel mundial con su propia marca. 3. Reestructuraciones corporativas como resultado de la compra, fusión o venta de empresas (por ejemplo América Móvil, Telmex y Telcel). 4. La capacitación en recursos humanos tanto al nivel ejecutivo (se fomentó la capacitación por intranet y la estancia en centros especializados para ejecutivos), como a los operadores (se les entreno en nueva tecnología, nuevas tareas y en procesos de calidad), se volvió un tema de interés en las macroemepresas analizadas. En todas se generaron políticas tendientes a aumentaron el número de horas en entrenamiento a los trabajadores, pero quizás lo más notorio es la preocupación ahora por generar gerencias con alto valor agregado (profesionistas con posgrado y capacitación interna en las empresa) 5. La estrategia de red del gobierno corporativo: una configuración de redes por niveles: familiares-profesionales-empresariales y gerenciales Un recambio importante en la mayoría de las 25 TOP mexicanas es la reconfiguración del los Consejos Administrativos. Los consejos se profesionalizan y complejizan en su estructura; si bien los preside el accionista mayoritario que viene a ser la cabeza de la familia a la que representa, el resto del comité ya no sólo lo conforman parientes y socios- amigos más cercanos (ver la composición de la década de los años ochenta de los consejos), sino que se puede hablar de una configuración de redes engarzadas con profesionistas que ocupan puestos directivos en las propias compañías o en otras, dando lugar a la participación de la alta gerencia, cambio importante y significativo del recambio de una forma de llevar las decisiones en los negocios. Estos profesionistas forman parte de otros consejos y pertenecen a grandes despachos internacionales en abogacía, contaduría y de asesoría financiera y de negocios. Esta red a su vez se combina con una red política cuya relación con el gobierno puede adquirir dos tintes; el consejero puede fungir como interlocutor con el gobierno (con la presidencia concretamente) o bien de enlace con políticos o empresarios de gobiernos de otros países (por lo general son tecnócratas y expolíticos del gobierno que han ocupado puestos directivos en Secretarias de Estado, sobretodo en los gobiernos de Salinas y Zedillo). La red empresarial que participa en los consejos, y que no rebasa los nombres de diez hombres de negocios, tiene la características, de que los empresarios que forman parte de sus consejos, no les compiten en su giro al ser propietarios de empresa que se desarrollan en otros sectores o giros. Hay empresa que en sus consejos no hay ningún miembro de la familia, es decir son totalmente profesionalizados (Televisa). Sin embargo, al ostentar las acciones con voz y voto las familias, a diferencia del resto del consejo que no tienen derecho a voto, controlan las decisiones. Al estar integrados los consejos por tres o más apellidos ligados entre si por relaciones de parentesco, sea político o consanguíneo, o bien, por empresarios o directivos de otras compañías mexicanas se puede hablar de coaliciones de familias empresariales que establecen entre ellas relaciones profundas de lealtad y llegan a conformar una fuerza política cohesionada, creando una red de negociaciones centralizada, culturalmente integrada (Hernández, 2005). Esta red empresarial de consejos administrativos (coalición de empresarios) son los que definen principalmente la vida económica de México. 6. Reestructuración de los directivos de primer nivel. Las empresas profesionalizaron también las direcciones importantes, tanto de los corporativos como de las divisiones internacionales y de las empresas nacionales. Ahora todos los que ocupan puestos claves directivos y vicepresidencias son profesionales con postgrado en universidades extranjeras importantes (Stanford, Harvard, Princeton) y con experiencia en el extranjero. Se puede decir, que se abre un nuevo mercado laboral para un tipo de profesionistas que permite hablar de una nueva clase gerencial profesionista. 7. Implementación de tecnología en los procesos de trabajo para la estandarización y control del proceso (inventarios, registro de materias primas y del personal (disciplina de trabajo, limpieza y orden). Control en las ventas a menudeo, de la mercancía en bodega, flujo de ventas para definir horarios de trabajo. Las gerencias buscan nuevas formas de recuperar el control del trabajo, solo que ahora en el sector comercio y de servicios, por supuesto, aunado al de la industria. Con base en las estrategias que implementaron las macroempresas, encontramos tres configuraciones estratégicas: La globalizada compleja, la internacional y la nacional,

Configuración estratégica Globalizada Compleja Este tipo corresponde a empresas globales donde el nombre de la empresa se impone de manera global. Son altamente competitivas, esto significa que han ganado un amplio mercado que abarca tanto el interno como el externo, cuentan con una alta capacidad tecnológica y humana de generar, procesar y producir a escalas planeadas a través de una red de interconexiones en tiempo real, lo que permite una coordinación desde la unidad del proyecto de manera flexible y adaptándose a los cambios rápidos de demanda. Estas trasnacionales mexicanas están tendientes a generar encadenamientos productivos dentro y fuera del país. Son globales porque establecen los patrones de calidad, los tiempos y, en parte la tecnología que se imponen a los proveedores y subcontratistas a lo largo de la cadena. Dentro de esta configuración las trasnacionales mexicanas que pueden ser consideradas globales son Cemex, Gruma y Alfa. Pasemos a analizar su estructura configurativa estratégica.

Primer nivel de la Estrategia global Hay una estrategia global de diversificación espacial que impacta a toda la compañía, pero la podemos dividir en dos grandes vertientes, las que se realizan para el mercado internacional y las que se establecen para el mercado nacional; por otra parte, están las que se implementan al interno de la empresa y las que se dirigen al cliente, Es decir, implica una visión empresarial integral que articula los diferentes niveles que intervienen en la configuración estratégica de la compañía a nivel global. Estos macronegocios producen fuera de México la mayor parte de su producción y exporta la mayor parte de lo que se produce en México, se expande geográficamente de manera amplia, y se integra por vía informática. De esta manera la informatización vía procesadores de información sofisticados se vuelve otra de las estrategias que les permite estar conectados en tiempo real de manera global. En este sentido el acceder al mercado internacional es su principal objetivo, sin descuidar el mercado interno (por ejemplo: Cemex, Gruma, Alfa). La estrategia global de negocio la podemos sintetizar en los siguientes puntos: 1. Controlar de manera completa la totalidad de la cadena productiva y la maximización del desempeño integral a través de adquisiciones, diversificación geográfica y la integración vertical, así como su participación selectiva en mercados. 2. Estrategia global de exportación-importación-comercialización: optimizando la utilización de la capacidad productiva y maximizando la rentabilidad. (dirigiéndose a la exportación de demanda mayor de acuerdo a las fluctuaciones del mercado) (Cemex). Se vigilan los ciclos productivos. 3. Estrategia Tecnológica se basa en la implementación de alta tecnología tanto en la informatización de los procesos productivos y administrativos como en la articulación de la cadena productiva, además de la introducción de procesos de tecnología dura en los procesos productivos cada vez más automatizados Gruma, Nemka y Cemex ahora cuentan con centros de investigación que les permite desarrollarar tecnología en procesos, en diseño en productos. Las tres compañías cuentan con patentes registradas con su propia marca en diferentes partes del mundo. 4. La planeación estratégica es a largo plazo, se da primacía a los proyectos que tienen que ver con la competitividad (mercado, calidad y costos) y con la búsqueda de nuevas innovaciones. 5. Establecer una imagen global competitiva: Las tres empresas globales imponen su marca en el mundo. Estrategia de Diversificación La estrategia global que se utiliza para expandirse es la diversificación geográfica hacia mercados emergentes. La forma de lograrlo es a través de la adquisición de plantas productoras en otros países, para abastecer desde ahí diferentes mercados regionales. Se trata de compras de empresas ya establecidas (clientes o proveedores) que se obtienen mediante el desplazamiento de la competencia.. La desinversión es otra estrategia que les provee de recursos financieros frescos, esta se puede dar bajo dos circunstancias, cuando la crisis los obliga a adelgazar su portafolio y concentrarse en los negocios que sean más productivos (la tres empresas realizaron desinversiones entre el 2005 y 2009 que les permitió obtener dinero fresco para disminuir la deuda a gruma y Cemex, y a Alfa para reestructurar su portafolio para integrarse verticalmente en la petroquímica). Estrategia de segundo Nivel: Estrategia de Mercado Interno La estrategia que implementan en el país es regional, es decir, la ubicación de las empresas responden a una planeación estratégica para atender a determinado sector del mercado nacional. Las plantas son modernas y se establecen en los principales puntos regionales para cubrir zonas extensas de México, lo que garantiza un bajo costo en la transportación, lo mismo hace la empresa con sus plantas fuera de México. Otra de las ventajas de la ubicación regional es que les permite disminuir el impacto de los ciclos económicos regionales y optimiza los procesos combinando los volúmenes de producción en las instalaciones más eficientes o adecuadas para la demanda. Una actividad constante realizadas por las gerencias es la búsqueda del contacto permanente con los distintos niveles y direcciones gubernamentales para obtener proyectos, concesiones locales e introducción a las redes empresariales regionales.

Estrategias de tercer Nivel: Las estrategias para reducir de costos van unidas al aumento en la calidad y de la productividad, estos tres aspectos son inseparable para estas compañías. La forma de lograrlo ahora es a través de la implementación de tecnología informática que permite el control de los recursos humanos, materiales y de logística de la empresa. La tecnología les permite un mayor control de inventarios (esto se traduce en reducción de stock y en ahorro, como en grupo Bal que el stock de inventarios pasó de tres meses a una semana), en las ventas, en la cobranza, en la logística y en los recursos humanos. En otras palabras, se busca aumentar la productividad, aumentar la calidad y tener el control del trabajo en procesos que no controlaban. La vieja disputa por el control del proceso de trabajo permanece, aunque con diferentes manifestaciones, por ejemplo en las tiendas de autoservicios la intención es controlar al trabajo y al trabajador con base al registro automático de las ventas (Vr. Se registra de manera automática cuanto y que vendió, cuanto ingresa por las ventas, al mismo tiempo se contabiliza lo que se encuentra en los estantes y en bodega). En la minería a pesar de tener una larga historia, el uso de tecnología (en lo administrativo, en los inventarios, en el registro de materias primas y rechazos del producto), no se había integrado, ahora se busca más control y disciplina hacia los trabajadores vía la aplicación de tecnología que permita la estandarización de los procesos, el control de las tareas y sobre quienes las realizan. Otra estrategia que se está llevando a cabo y que les permite ahorrar costos es la innovación en materia prima y en procesos (investigación sobre materiales más rentables, construcción de plantas eléctricas para disminuir los costos, (como Vr. Cemex, Grupo México construyeron su propias plantas eléctricas así generar su propia energía). Finalmente la reingeniería en layout les permite mejorar procesos, ahorrar espacio y costos en mano de obra.

Algunas empresas despidieron empleados como parte de su estrategia de ahorro, en algunos casos estos porcentajes fueron importantes como Cemex (despidió al diez por ciento de su planta trabajadora incluyendo ejecutivos de todos los niveles a nivel mundial), Telmex (Telefonía fija), Grupo Carso (comprende a condumex entre otras) y Alfa. Estas empresas pertenecen a los sectores más castigados por la crisis. Los directores de estas empresas son profesionistas que cuentan con larga experiencia y trayectoria en la misma compañía (Hernández, 2004). Una de las políticas más importantes con relación a sus directivos y gerentes es el de la capacitación y movilidad, es decir, la socialización profesional dentro y de circulación en los negocios de la propia corporación lo que les permite “empatar culturas” y conocimientos. Una de las características de la administración de estas empresas globalizadas mexicanas es que las decisiones siguen siendo centralizadas. Son compañías altamente normativizadas y burocratizadas, de hecho una de las principales estrategias es la estandarización de procesos tanto administrativos como productivos de forma globalizadas. A esto se suma la estrategia de estandarización de imagen, tanto en el mercadeo de productos como en el de servicios, aspectos importantes que les permite lograr una aceptación bajo una imagen de empresa globalizada. Configuración empresarial internacional Esta configuración se conforma por compañías por un lado, que ya lograron una fuerte internacionalización, pero que no pueden ser consideradas empresas globales. Las características de estas trasnacionales las sintetizamos en los siguientes puntos. 1.- Son empresas internacionales porque parte de su producción, comercialización la venden o producen en el exterior, en algunos casos incluso sobrepasa el 50% de las ventas totales (por ejemplo, Grupo México). 2. Sin embargo, en la cadena productiva pasan a ser un eslabón y no tienen el control de la cadena global, 3. El mercado externo es altamente diversificado en algunas de estas empresas (Modelo, y Bimbo) y en otras menos, como Telmex que tiene fuerte presencia, pero sólo en América latina, (en 18 países), mientras que el Grupo Salinas solo en algunos países de Centro y sudamérica. La diversificación territorial es vía las adquisiciones o fusiones; algunas logran imponer algún producto con su propia marca (Vr, Bimbo en China impuso la imagen del Osito, pero solo de este producto, el resto sigue manteniendo el nombre de las marcas locales o nacionales), y otras todavía no logran conformar un mercado sólido en el exterior, aunque si en lo nacional. 4. La estrategia de comercialización y sistemas de distribución se vuelven centrales para el éxito tanto en el extranjero como en lo nacional 5. Cuentan con alta tecnología y están en la búsqueda de implementar nuevos sistemas, sobretodo que tengan que ver con procesos productivos y sistemas informáticos internos (ventas, distribución, compras, finanzas, inventarios, logística). La forma de obtenerla es mediante convenios tecnológicos o asociaciones y alianzas estratégicas, aunque varias de ellas también realizan investigación y desarrollo de productos sobretodo las que se encuentran en el sector de alimentos y bebidas (Lala, Bimbo y Modelo) En el plano nacional su estrategia es regional, a través de adquisiciones o construcción de plantas en puntos estratégicos para abarcar el mercado nacional y así reducir costos; esta estrategia por lo general lleva a otra, que es la diversificación de su producción, de esta manera soluciona problemas de costos y garantiza los estándares de calidad. La comercialización, distribución y ventas se vuelven elementos claves para mantenerse en el mercado interno, de ahí que sea uno de los aspectos que mas buscan modernizar, la informática, la flotilla de autos, nuevas rutas son algunos de las estrategias implementadas. El proceso de internacionalización los llevó a no ser tan dependientes de una organización familiar, profesionalizando las actividades gerenciales. La competitividad es algo que siempre esta presente en el momento de las decisiones. Además, con la internacionalización los proyectos nuevos, ahora no sólo responden a momentos de crisis o de contigencia, sino de la propia idea de mantenerse en el mercado nacional y conquistar el internacional. El formar parte de la BMV y ser miembro de los consejos de administración les permite establecer un enramado de influencias independientemente de la actividad de sus empresas (pueden ocupar un lugar en algún consejo de administración de una empresa importante sin tener relación con sus negocios). En esto confluyen con las empresas globalizadas. La estrategia hacia el exterior es la de tener una imagen competitiva, para eso se busca el desarrollo de nuevos productos o empaques y/ o adquirir marcas reconocidas para tener acceso a ese mercado. La certificación en calidad, en ecología y promoción social, se vuelven objetivos importantes a cubrir, ya que acreditan la imagen como positiva, y con esto la posibilidad de consolidar su presencia en el exterior, de ahí su interés en implementar programas con referencia a estos aspectos.

Configuraciones Nacionales Esta configuración estratégica se avoca casi de manera preponderante al mercado interno (Soriana, Comercial Méxicana, Puerto de Liverpool, Chedraui), la estructura de la empresa corresponde a la familiar, el director suele ser el dueño de la empresa o el descendiente más cercano. Un cambio importante es que las estrategias son planeadas a medio y largo plazo y ya no como resultado de la contingencia. Cuentan con alta tecnología, es decir, con tecnología automatizada y están en proceso de informatizar el sistema administrativo. La fuerte competencia se vuelve un elemento que los presiona a estar buscando nuevos productos, presentaciones y bajos precios. La estrategia es regional, a través de adquisiciones o construcción de nuevos espacios para la venta y los centros de distribución en puntos estratégicos, para abarcar el mercado nacional y así reducir costos; esta estrategia por lo general lleva a otra que es la diversificación de sus productos, de esta manera soluciona problemas de costos y garantiza los estándares de calidad. La comercialización, distribución y ventas se vuelven elementos claves para mantenerse en el mercado interno, La doctrina prevaleciente es el resultado de la acumulación de experiencias que son trasmitidas a través de la socialización de familiar y en la empresa. El alcance de sus estrategias son limitadas a lo nacional aunque en ocasiones resultan ser agresivas, como la expansión de Soriana y de Chedraui. Sin embargo, no buscan el mercado externo (Chedraui es la excepción que está ampliando su mercado y está invirtiendo en E.E.U en la compra o construcción de supermercados con mercancía dirigida a mexicanos que residen en ese país),. Las presiones internas a las que se enfrentan tienen que ver con la competencia de empresas como .

Recuento de las estrategias empresariales en las diferentes crisis

Primera gran reestructuración productiva en México y las estrategias empresariales Diferentes investigadores (De la Garza, 1998; Carrillo; Hernández, 2002) daban cuenta al inicio de los noventa del siglo pasado del proceso de reestructuración productiva y de las principales estrategias que implementaron las empresas para sortear las diferentes crisis por las que habían pasado. De acuerdo a estos autores las estrategias implementadas en la crisis de 1982 y de 1995, fueron de dos tipos las que hacían alusión al interno de la empresa propiamente productiva como sería: a) reducción de costos, y b) implementación de los principios de calidad total. De acuerdo a estos mismos autores las estrategias basadas en innovación tecnológica tendieron a ser menos numerosas en México (De la Garza, 1998,, Pozas, 1992, Hernández, 2002). Las estrategias establecidas hacia el exterior se dirigieron a la expansión vía la diversificación de mercados y alianzas estratégicas para elevar la competitividad; el objetivo era la conquista de nuevos mercados en el extranjero y un mejor posicionamiento en el mercado interno (Basave, 2006, Pozas 2002, Garrido, C, Hernández, 2004 ). No obstante, la estrategia de consolidar el mercado nacional seguía siendo fundamental en el sostenimiento y crecimiento de las macroempresas. En síntesis, en este periodo las estrategias tendieron a la aplicación de las nuevas formas de organización del trabajo, en la que los trabajadores supuestamente se involucrarían más en las decisiones productivas, se instalarían círculos de calidad y equipos de trabajo. En mucha menor medida las empresas apostaron por la adquisición de tecnología de punta. La forma de internacionalizarse era vía las alianzas estrategias, que jugaban un papel importante en su introducción al mercado extranjero. El consejo administrativo lo conformaba la familia y no estaba profesionalizado.

Segunda gran reestructuración 2000-2004: La vuelta a la tecnología Para el 2000 México entraba de nuevo en recesión económica, esta debido principalmente a la recesión económica de Estados Unidos de América, así como la crisis de en América Latina, (sobretodo la de Brasil, Argentina, Venezuela y Perú, nuevos destinos de las inversiones mexicanas) el incremento de los costos de la materia prima: acero, el petróleo, petroquímicos, la competencia mundial cada vez es más intensa, y el bajo incremento da la productividad. Hernández (2007) también daba cuenta de cómo las macroempresas habían iniciado una nueva reestructuración buscando paliar la crisis y superar las limitaciones del toyotismo propias de la reestructuración iniciada desde mediados de los ochenta. La crisis económica de los primeros años de este siglo (2000-2004) evidenciaba que la palanca organizacional ya no era suficiente para remontar el estancamiento de la productividad; en esa medida las estrategias que pusieron en marcha los macro-consorcios revelaban una nueva reestructuración caracterizada en general por la informatización, mayor o menor de los procesos productivos y administrativos y de la articulación de la cadena productiva, además de la introducción de procesos de tecnología dura en procesos cada vez más automatizados. Estos cambios no eliminaban las nuevas formas de organización del trabajo que se establecieron con anterioridad, sino que se esperaría que permitieran remontar las limitaciones de estas. Por otra parte, el auge de las alianzas estratégicas de la década ochenta-noventa que había permitido a las empresas mexicanas expandirse hacia el exterior y adquirir tecnología, decayó considerablemente a partir del 2001(ver Basave 2006). Las empresas buscaban ahora acceder a la compra de las acciones de las empresas en el extranjero en un porcentaje amplio, en un primer momento, para finalmente en un segundo momento ser los únicos dueños de las acciones con derecho a voto. Esto iba acompañado de otras acciones como el establecer redes de distribución, asentar una buena imagen internacional, fortalecer la política de calidad, asegurar precios competitivos y desarrollar una infraestructura de ventas hacia el exterior, es decir las empresas estaban en el proceso de internacionalización. Frente a estos resultados nos hacíamos las siguientes preguntas en ese momento: 1. Si la mayor parte de estas macroempresas habían sido manufactureras en los últimos 20 años y algunas desde el siglo XIX continuaban siéndolo, el dilema que se abría era sí podrían competir en el mercado internacional y en el nacional internacionalizado con las manufacturas de países como China, y si por tanto sería o no insuficiente la reestructuración planteada en estos años. Un desarrollo esbozado por otros empresarios hablaba del recambio hacia el sector de servicios. 2. En cuanto a la relación con el Estado, este seguía operando en algunos casos como benefactor, la forma de apoyar era el reducir los costos de producción a través de los establecimientos de convenios y concesiones. Nos preguntábamos si la dependencia de estas macroempresas hacia el Estado se mantendría o buscarían la independencia y serían capaces de erguirse como empresarios autónomos a continuación trataremos de responder a estas preguntas.

Tercera Reestructuración: la tecnología, la capacitación y profesionalización de las empresas en el periodo 2005-2009 Las macroempresas Mexicanas iniciaron una nueva reestructuración cuya finalidad es la trasnacionalización de las empresas y la forma de lograrlo en el terreno operativo es vía la expansión al exterior a través de la adquisición de empresas, establecimiento de filiales, o construcción (crecimiento orgánico). Esto implicó un cambio de la visión empresarial, es decir de cómo llevar las empresas a la internacionalización con éxito. Para esto se reconfiguraron y profesionalizaron los consejos administrativos, tomando importancia la capacitación gerencial. Si bien las decisiones las concentra la familia, la forma de definir el rumbo de las empresas involucra a profesionistas con experiencia y conocimiento (conocimiento financiero, de logística, en derecho internacional, etc.) Aunado a esto se reestructuraron las direcciones de primer nivel, los directivos cuentan con posgrados en ingeniería, administración, negocios, etc. En este sentido cobran importancia las gerencias TOP. Un nuevo mercado de trabajo gerencial está en puerta. En el nivel operativo también se fijo como prioridad el entrenamiento y la inclusión de tecnología para la estandarización de los procesos operativos. La tecnología sigue siendo una estrategia importante, ligada ya no solo a los procesos de trabajo, sino en lo administrativos, la logística, en los recursos humanos y materiales. Hay una vuelta a querer controlar los procesos de trabajo por parte de las gerencias, ligado ahora también a los servicios y el comercio. La reingeniería de layaut, vuelve a tener importante para aumentar la productividad La capacitación se retoma como vía para lograr la competitividad (calidad, costo y eficiencia) exigida en el las grandes ligas internacionales. Permanece la idea de “reeducar a los trabajadores” en orden, disciplina y limpieza. En otras palabras las macroempresas mexicanas al buscar la trasnacionalización pasaron de una visión empresaria, que busca ser competitivo por la vía baja (poca capacitación, bajo nivel tecnológico, nula innovación, decisiones y operatividad familiar) lo que llamamos configuración como reproducción de clase a una configuración de acumulación de capital que implica capacitación en todos los niveles, innovaciones y desarrollo tecnológicos propios, profesionalización de los directivos y consejos, reinversión y búsqueda de nuevos mercados. Las 25 top mexicanas en mayor o menor medida se encuentran en este proceso de “cientifizar las empresas”. Sin embargo, no hay que dejar de lado que estos procesos son más complejos y que involucran los diferentes contextos en los que insertan (políticos, económicos, sociales, culturales). Las estrategias planeadas por las macroempresarial respondieron a las mismas presiones estructurales, sin embargo las respuestas fueron diferentes y los alcances y repercusiones también. Unas cuantas se convierten en empresas globalizadas, manteniendo el control de las acciones en la figura de la familia, pero con un consejo administrativo profesional. Las empresas que se internacionalizan buscan controlar el total de las acciones y poco recurren a las alianzas estratégicas. Las estrategias respondieron a diferentes maneras de concebirlas y su impacto también es diferenciado, pese a que todas han pasado por las mismas crisis y presiones estructurales (mercado, precios, calidad). En la actual crisis una parte importante de macroempresas centralizó sus actividades, abandonando la diversificación de su portafolio como estrategia de crecimiento (Alfa) y otras buscan ampliar su portafolio, aunque también de forma integrada (América Movil, Televisa); en menor medida se hicieron adquisiciones, pero si aumentaron la capacidad de la producción de las plantas más rentables La estrategia de comercialización y de sistemas de distribución se vuelven centrales para el éxito de las macroempresa, sobre todo las que sólo comercializan sus productos en el extranjero, pero también al depender en gran parte del mercado interno (por ejemplo, Bimbo, Modelo, Cemex, Grumma) dado el peso que tiene el mercado interno en sus ventas. La relación con el Estado varía, aunque todas las empresas obtienen beneficios del Estado y buscan tener una relación cercana con éste y con los gobiernos para obtener ventajas competitivas, como el otorgamiento de concesiones, devolución del pago de impuestos para salir de crisis, la mediación y control de los sindicatos en los conflictos o posibles huelgas. Todas estas empresas han crecido y beneficiado de su relación con el presidente en turno.