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AIR FRANCE

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Comité Social et Économique Central

Session extraordinaire du 3 juillet 2020

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Minutes rédigées par les soins de :

Isabelle QUESTEL et Dominique JOUHANNEAU

Sténotypistes de conférences 2

CSEC AIR FRANCE LISTE DE PRESENCE Monsieur Patrice TIZON Président du Comité Social et Économique Central ÉTAIENT PRÉSENTS: DÉLÈGUES TITULAIRES DÉLÈGUES SUPPLÉANTS CSE Pilotage Économique Mme LAVIGNE-LEDOUX CFDT Présente M. AMAUDRY CFDT Présent Mme JOHNSTON CFE-CGC Présente M. VAUDRON CFE-CGC Présent

CSE Exploitation Hub M. TAIBI FO Présent M. HADJ LARBI FO Présent Mme ODINOT CHAZELAS FO Présente M. DANEY FO Présent

CSE Exploitation C. Courrier M. BODRERO CGT Présent Mme MORELLE CFE-CGC Présente Mme MARCHAIS CGT Présente Mme FREMONT CGT Excusée

CSE Industriel M. TRAN SUD Aérien Présent M. ALLONGÉ UNSA Aérien Présent M. DUCOURTIEUX SUD Aérien Présent M. MACÉ CFE-CGC Présent

CSE Air France Cargo M. VILLANUEVA CGT Présent Mme DEMIGNE CFE-CGC Présente

CSE Systèmes d’information M. REGEASSE CFDT Présent M. LEDOUX CFDT Présent

CSE Exploitation Aérienne Mme MOORE RIEUTORD Intersyndicale Présente M. AUBRY Intersyndicale Présent Mme TECHER Intersyndicale Présente M. DEREUMETZ Intersyndicale Excusé M. PORTAL SNGAF Présent M. LAMARQUE UNAC CGC Présent M. DELLI-ZOTTI SNPL Présent M. MASDUPUY SNPL Excusé Mme TUCHMUNTZ LAHITTE CFE-CGC Excusée M. AMIOT CFE-CGC Présent

REPRÉSENTANTS SYNDICAUX M. GARBISO CFE-CGC Présent M. JOULIN UNSA Présent M. MALLOGGI FO Présent M. HAMANT ALTER Présent M. DEWATINE CFDT Présent M. APRINCOURT SNPL Présent M. PATUREL SPAF Excusé

ASSISTANTS DE LA DIRECTION ASSISTANTS DU CSEC M. RAQUILLET Présent Mme RODRIGUES Excusée Mme BEGASSAT-PIQUET Présente Mme SAVARY Excusée Mme DHOURY Présente M. BERENGUIER Présent Mme CUSSAGUET Excusée M. KNAFO-LAGORCE (stagiaire) Présent

SECRÉTAIRES DE CSE Sténotypistes CSE Pilotage Économique M. LABADIE CFDT Présent Mme QUESTEL Présente CSE Exploitation Hub M. TAIBI FO Présent Mme JOUHANNEAU Présente CSE Exploitation C.-Courrier Mme BORDES DUCLOS CGT Présente CSE Industriel M. BEAURAIN SUD Aérien Présent Administrateurs salariés CSE Air France Cargo M. LEVALLET CFE-CGC Présent M. DEGAND Mme RAMON CSE Systèmes d’information M. CAPDEVIELLE CFDT Présent M. NOIROT Mme COULON CSE Exploitation Aérienne Mme CAZARRÉ Intersyndicale PNC Présente M. DAGUE

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S O M M A I R E

Point unique Information en vue de la consultation ultérieure sur le projet d'orientations stratégiques Air France et sur les conséquences sur la GPEC et sur les orientations sur la formation professionnelle ...... 5   ORIENTATIONS STRATEGIQUES...... 10

o Le monde d’avant : retour sur le orientations stratégiques présentées avant la crise du Covid ...... 11 o La crise du Covid-19, un besoin de réponses à court et moyen termes ...... 12 o Les réponses à court terme du groupe Air France ...... 15 o Les impacts sur notre situation financière...... 17 o Les réponses structurelles pour répondre aux impératifs économiques et environnementaux ...... 20  Adapter notre activité à une crise économique durable ...... 25  Fonctions support : objectifs et enjeux ...... 27  Dépenses externes : renforcer l’ambition dans le contexte post-Covid ...... 31  Adaptation de notre flotte ...... 33  Reconquête commerciale ...... 33   CONSEQUENCES SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES 2020-2022 ...... 78   CONSEQUENCES SUR LES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE 2020-2022 ...... 84



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AIR FRANCE

COMITE SOCIAL ET ECONOMIQUE CENTRAL Session extraordinaire Vendredi 3 juillet 2020

(En présentiel salle Grande Ourse à Montreuil et en visioconférence)

(La séance est ouverte à 9 heures sous la présidence de M. TIZON, Directeur Général Adjoint des Relations Sociales.)

M. TIZON, Président.- Bonjour à tous. Merci d'être présents.

Je propose de procéder à l'appel.

(Mme BEGASSAT-PIQUET procède à l’appel nominal.)

M. RAQUILLET.- Avant de commencer, je me permets de vous rappeler les règles de fonctionnement. Merci de veiller à couper vos micros si vous ne prenez pas la parole. C’est important pour la qualité de la réunion.

Pour ceux qui sont présents physiquement, nous avons mis en place les règles de distanciation. Vous devez rester à un mètre les uns des autres. Si vous vous déplacez dans les bâtiments ou prenez les ascenseurs, il faut porter le masque dont un stock est à disposition sur la table d’entrée.

Pour tous ceux qui sont à distance ou en salle, je vous remercie de m’envoyer un SMS ou de lever la main pour prendre la parole. Nous la distribuerons de cette manière.

Je vous rappelle qu’il s’agit d’une instance de représentation du personnel et qu’à ce titre, les débats sont entre nous. Merci de ne pas diffuser et de ne pas enregistrer ces débats qui font l'objet d'une prise de notes et d'un compte rendu détaillé. J'attire votre attention sur le respect de cette règle.

M. TIZON, Président.- Sur ce point, nous avons des retours sur le fait que cette session pourrait être diffusée sur les réseaux sociaux. Si elle est diffusée sur les réseaux sociaux, nous interromprons immédiatement la session. Je vous demande de respecter le principe d'une non-diffusion des informations en temps réel ou différé de nos échanges. Si nous constatons que c'est le cas, je peux vous assurer que nous nous arrêterons immédiatement.

L'ordre du jour comporte un point unique :

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Point unique Information en vue de la consultation ultérieure sur le projet d'orientations stratégiques Air France et sur les conséquences sur la GPEC et sur les orientations sur la formation professionnelle

M. TIZON, Président.- Ce travail va durer plusieurs semaines.

Côté direction, nous avons en invités Anne RIGAIL, Amel HAMMOUDA, Steven ZAAT, Éric ANCONETTI qui doit être connecté en visio, Laurence ESTRA qui est en visio et Laetitia NIAUDEAU.

Il y a des demandes de parole.

M. ALLONGÉ.- Je vais vous lire un petit texte que j'ai préparé.

Peu importe que nos PDG successifs gagnent 1,4 M€, leur imagination se limite à supprimer des postes. Alors qu'une majorité de Français considèrent qu'une entreprise doit être utile pour la société dans son ensemble, avant même ses clients et ses actionnaires, les pouvoirs publics ont constaté que la définition de l'entreprise en droit français ne reconnaissait pas la notion d'intérêt social. L'article 176 de la loi du 22 mai 2019 relative à la croissance et à la transformation des entreprises dite loi PACTE introduit la qualité de société à missions. Il permet à une société de faire publiquement état de la qualité de société à mission en précisant sa raison d'être, ainsi qu'un ou plusieurs objectifs sociaux et environnementaux que la société se donne pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité.

Danone a été la première société à le faire. Air France se grandirait à rentrer dans cette stratégie, surtout en ces moments troublés car le bien-être de ses salariés et l'intérêt de ses missions de service public mises en avant pendant la crise doivent primer (rapatriement et transport de fret).

Plutôt que de fixer des objectifs de rentabilité inatteignables au-delà des 7 % qui mettent en difficulté l'ensemble des salariés de la société, les objectifs stratégiques que vous fixez aujourd'hui sont destructeurs pour notre Compagnie. Ils vont détruire l'emploi et briser les ailes de notre crevette préférée. Car même si le transport aérien se relève de cette crise sans précédent, le trafic que vous sous-traitez ne reviendra plus jamais chez nous. Les territoires que vous abandonnez seront perdus pour toujours. Les salariés se sentent trahis et abandonnés. Les annonces fusent dans la presse et dans certains CSE sur des ventes de patrimoine ou des baisses d'effectifs massives dans divers emplois.

Notre obligation de résultat sur la santé psychologique des salariés est mise à mal et les risques psychosociaux sont au plus haut dans notre entreprise. Votre aveuglement à ne pas voir la détresse des salariés que va engendrer vos divers plans de rebond nous fait peur.

Vos atermoiements sur le début de la pandémie, le manque de masques et de gel, le manque de reconnaissance pour les salariés qui sont venus la peur au vendre pendant des semaines sur leur lieu de travail, alors que l'épidémie était au plus haut, les injonctions contradictoires dans certains services, notamment sur les remboursements de nos clients. J'ai une pensée forte pour nos collègues de HOP! qui voient des pans entiers de leur entreprise fermer. Pour tout cela, nous vous demandons de revoir votre plan stratégique.

M. VILLANUEVA.- Bonjour à toutes et à tous.

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En premier lieu, nous trouvons dommage d'avoir délocalisé le CSEC d’aujourd'hui. C'est un manque de respect des salariés et de leurs représentants que nous sommes. On démontre une nouvelle fois que l’on ne respecte pas les salariés.

Déclaration des élu.e.s CGT au CSEC du 3 juillet 2020.

C’est dans un contexte de crise sanitaire du COVID19 que la direction d’AIR FRANCE annoncera lors de cette session ses orientations stratégiques pour les mois et années à venir, ainsi que leurs conséquences sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Jamais dans l’histoire de la Compagnie, y compris après la crise de 2008 et les plans de réductions massifs des effectifs d’AF, nous n’aurons eu à vivre l’annonce d’un plan aussi violent. Les dirigeant.e.s changent mais leur logique demeure toujours la même : faire payer les crises aux salarié.e.s et à leurs familles. Nous dénonçons, comme trop souvent, que les médias soient informés avant les personnels et leurs représentant.e.s.

Moins de 24 mois après sa nomination à la tête du groupe AF/KLM, le Président Directeur Général démontre que sa parole ne vaut que pour celles et ceux qui décident de le croire. Aussi sa toute première déclaration « Je souhaite gagner la confiance et le respect des équipes d’AF/KLM pour que nous travaillions et réussissions ensemble dans cette industrie fortement compétitive et en évolution très rapide ». Quel sens peuvent trouver les salarié.e.s qui vont perdre leur emploi au « travailler ensemble » ? Car pour le PDG réussir l’avenir d’AIR-FRANCE et de ses filiales, c’est surtout de tailler dans les effectifs. Est-ce là une marque de confiance et de respect ?

Pour la CGT, ces valeurs fondamentales doivent s’inscrire dans la garantie d’un avenir pour les personnels. Aussi, à l’heure où Air France reçoit 7 Mds€ de l’État et des banques, il est pour le moins scandaleux d’utiliser cet argent pour alourdir le chiffre des chômeurs et pour ensuite remplacer les salarié.e.s par la sous-traitance afin de réduire toujours plus les salaires et les acquis des femmes et des hommes engagé.e.s depuis des années dans leur travail, fort.e.s de leurs compétences et qualifications.

La CGT dit NON à toute forme de dumping social et de sous-traitance. La CGT milite pour une régulation du transport aérien et pour une nationalisation verte d’Air France. Le chemin qu’entend emprunter la direction avec NOTRE argent public est celui de la casse sociale.

Au Court-Courrier, un des secteurs durement touché par la stratégie que veut mettre en œuvre la direction, la CGT rappelle que :

1. Nous avons « les avions », « le personnel » ainsi que les compétences pour reprendre l’activité mais la direction ne réouvre pas les lignes alors que les low-costs, elles, le font,

2. La direction, qui pourtant depuis des années nous assène le fait que les Low-Costs ont une politique commerciale agressive, pratique la politique de l’autruche en affirmant que pendant le confinement Air France volait mais pas eux, que les low-costs licencient aussi et qu’il n’y a pas de risque pour Air France de perdre le marché France !

3. Mais les faits sont là, depuis plus d’une semaine Ryanair, EasyJet, Volotéa (pour ne citer qu’elles) ont ouvert sur la plupart des escales France 5 à 6 lignes sur chaque aéroport, lignes qu’Air France n’a toujours pas réouverte, captant ainsi le peu de clientèle qu’il y a.

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Par ailleurs, la direction qui prône le recours à la sous-traitance à tout-va, néglige de préciser qu’elle paie par exemple 85 M€ de sous-traitance et d’intérim au court-courrier. Elle argue que le court-courrier perd systématiquement 200 M€ ; ce qui est faux puisqu’elle ne garde que 77% des recettes et reverse le reste aux autres secteurs.

La CGT revendique le traitement de toutes les activités du groupe Air France par des personnels Air France.

Nous rappelons que tous les secteurs de la compagnie sont concernés : HUB, Court-Courrier, Pilotage économique, Cargo, DGI, Opérations aériennes, Service informatique.

Nous invitons toutes celles et tous ceux qui défendent les emplois à nous rejoindre dans la lutte.

Pour la sauvegarde de tous les emplois du groupe Air France.

M. MALLOGGI.- Bonjour à toutes et tous :

Déclaration des élus Force Ouvrière en session du CSE extraordinaire du 3 juillet 2020.

La crise a secoué notre société. Construite sur un modèle consumériste orienté sur l’individualisme, gavé de certitudes et empli d’un sentiment d’invulnérabilité, elle a vacillé. Sa force est devenue sa fragilité. Nous n’avons pas de doute sur l’aisance à rebondir des fortunes sans cesse grandissantes d’une élite qui aura toussoté le temps d’un moment qui sera bien vite oublié.

Alors que certains cherchaient à se convaincre que le monde d’après serait meilleur, les lendemains seront très difficiles pour les petits, les invisibles. Loin, loin sont les soignants applaudis à 20h00 dans une communion qui donnait les larmes aux yeux. Loin, les petites gens qui se lèvent tôt pour nettoyer les bureaux luxueux… Le monde la finance a retiré son masque FPP2 et revient à la charge !

Air France reste le miroir social de notre pays. À une échelle moindre mais tout autant insidieuse, les mêmes effets amènent les mêmes résultats : l’Air France d’en bas reste plus impacté.

La crise a bon dos diront certains, force est de constater que la crise accélère les projets initiés. À l’ouest rien de nouveau. Est-ce parce qu’on nous appelle la richesse de l’entreprise que nous sommes les premiers à être touchés ?

Nous sommes pénalisés en tant que contribuables puis en tant que salariés ! L’addition est trop lourde ! Le monde de demain a un goût amer.

Les élus Force ouvrière Air France ne sont pas mandatés pour porter le drapeau d’une révolte juste contre une société qui oubli ses fondamentaux de justice et de paix. Nous avons été élus pour défendre les intérêts des salariés dont l’Entreprise serait aujourd’hui en faillite sans l’aide publique.

FO pose les lignes rouges qui sont les départs contraints. Nous combattrons les mobilités contraintes et mettrons toute notre énergie à trouver les solutions de maintien de l’emploi dans les régions. Les décrets de l’APLD (activité partielle longue durée) ne sont pas sortis. Si cette éventualité était retenue, elle nécessitera des négociations sérieuses pour tenter d’amortir les

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effets néfastes d’une activité moribonde. Concernant les arbitrages structurels, la Direction n’a pas fait la démonstration de l’efficience de sa stratégie. Elle ne pourra se faire sans l’assentiment des salariés, au risque d’un nouvel embrasement social. Les voisins néerlandais, bien que porte- étendard d’un libéralisme assumé, ont décidé que les plus hauts revenus seraient les plus hauts contributeurs. Il ne pourra en être autrement si la Direction souhaite obtenir la signature de Force ouvrière sur un éventuel accord.

M. TRAN.- Bonjour à toutes et tous.

Déclaration SUD Aérien

SUD Aérien proteste contre la délocalisation du CSEC dans une salle trop petite pour accueillir l’ensemble des membres de la session, située qui plus est au sous-sol à Montreuil. Mais de quoi la Direction d’Air France a-t-elle peur ? De ses salariés ? D’un débat réunissant toutes et tous sur l’avenir d’Air France et de HOP! ?

Les milliers de suppressions d’emplois programmées sont un affaiblissement délibéré de nos compagnies et la disparition de HOP ! qui n’avait pas démérité mais qui ne gagne pas assez d’argent selon vos critères, vers une possible disparition d’Air France qui ne gagnera jamais assez d’argent pour vous.

Vous voulez en faire une marque uniquement soi-disant prestigieuse, mais sans ses salariés, avec des sous-traitants multiples.

Le blocage des salaires sur les deux prochaines années, le blocage des embauches, la diminution des lignes, projet de peu d’imagination et de peu d’avenir dans un objectif de rentabilité financière forcené qui va fragiliser Air France pour faire monter l’action et faire de confortables bonus à une poignée de directeurs qui partiront sous d’autres cieux, d’autres proies à rançonner.

Ce n’est pas ce dont a besoin notre pays. Nous avons besoin d’un service public de transport respectant l’écologie pour diminuer l’effet de serre, harmonisant air, fer et route, loin de la libre concurrence où les capitaux vont au plus offrant et laissant derrière eux salariés exsangues et déchets polluants.

SUD aérien appelle à stopper cette spirale suicidaire. Pour des salariés bien payés et bien traités. Pour une économie où les salariés sont aussi des consommateurs. La baisse généralisée des salaires programmée ne fera qu'accentuer la récession qui a commencé.

Avec moins de clients, moins d'activités. Plus de misère.

A nous de faire obstacle

Pour terminer cette déclaration, j'aimerais répondre à M. RAQUILLET qui, hier soir, en réponse à quelques élus sur la demande de maintenir Max Hymans, nous a répondu que pour un dialogue social apaisé et serein, il préférait tenir le CSEC ici, je vous le dis tout de suite, Monsieur RAQUILLET, et à toute la direction, dans cette salle, il n'y a que vous qui êtes sereins. Nous convoquer pour nous présenter un plan de suppression de plus de 8 000 emplois, nous ne

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sommes pas sereins. Quel que soit l'endroit, nous ne serons pas sereins. Vous l'êtes certainement mais pas nous.

Deux heures après votre réponse, Monsieur RAQUILLET, nous avons reçu un Flash Info annonçant que certaines obligations étaient levées comme le port du masque s’il était possible de respecter un mètre de distance. Nous aurions pu être tous présents dans cette salle aujourd'hui, tous les membres du CSEC, puisque nous aurions pu être présents à moins d’un mètre avec un masque.

M. TIZON, Président.- Nous ne répondons pas aux déclarations, mais comme vous avez interpellé M. RAQUILLET, j'aimerais intervenir.

Nous disons « serein » parce que nous estimons que le sujet que nous traitons aujourd'hui est extrêmement sérieux, important et grave. Vous faites semblant de ne pas le savoir, mais un certain nombre de manifestations sont organisées sur Roissy. Or, nous considérons qu’il est important que cette session puisse se tenir correctement avec les élus comme elle doit se tenir sur ce type de sujet. Nous avons donc souhaité que la session se tienne ici afin que le débat puisse se tenir sans être perturbé. Ce n'est pas une question liée aux conditions sanitaires ; Que ce soit ici ou à Max Hymans, les conditions sanitaires en matière de distanciation sociale sont respectées. Quand vous dites que la salle est trop petite pour vous accueillir, je suis désolé, il y a de la place ici.

Nous avons la volonté, Monsieur TRAN, que la session puisse se tenir normalement et qu'elle ne soit pas perturbée. C'est une session destinée aux élus.

Ils ont la capacité de se connecter. C'est la première fois que nous organisons une session en présentiel depuis plusieurs semaines. Nous avons toujours dit, notamment lors du dernier CSE, que cette session se tiendrait en présentiel et en visio. C'est ce que nous avons fait aujourd'hui.

M. DUCOURTIEUX.- J'aurai deux déclarations.

Déclaration SUD Aérien au CSEC extraordinaire du 3 juillet 2020.

SUD Aérien s'oppose fermement au plan de destruction de 8 000 emplois qui va fragiliser notre Compagnies.

La délocalisation soudaine du CSEC d’aujourd'hui démontre une fois de plus que la Direction a peur de ses salariés, de leurs réactions face à un plan de destruction de notre Compagnie qui va engendrer un dumping social au sein de notre Groupe.

Déclaration SUD Aérien CSEC extraordinaire du 3 juillet 2020.

SUD Aérien demande l'embauche de tous les apprentis et l'embauche en remplacement des salariés sur le départ.

Diminuer les expériences et qualifications professionnelles au profit d’une baisse d’effectif est une folie, surtout dans notre industrie marquée par le risque, un univers complexe et changeant. La période Covid-19 à Air France vient de montrer à nouveau que l’inventivité, la réactivité viennent

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des salariés du terrain. Les hautes sphères sont restées impuissantes, réfugiées derrière leurs ordinateurs à distance.

Nous avons besoin de salariés nombreux et qualifiés pour un transport écologique de qualité au plus près des attentes des passagers, très, très loin du modèle low cost basé sur le moins-disant ou une chute en avant spéculative et une baisse constante des conditions de travail de leurs salariés.

Notre société requiert une baisse du temps de travail pour tous et toutes pour s’occuper de nos proches, enfants et anciens, et de nous-mêmes, pour maîtriser notre avenir, avoir le temps de s’informer et de se cultiver, transmettre et renouveler les expériences loin d’un fonctionnement capitaliste qui méprise ceux qui sont au contact de la réalité.

M. TIZON, Président.- Nous vous proposons de faire une première intervention sur la première partie du document que vous avez reçu sur les orientations stratégiques, qu'ensuite nous ayons un débat et que nous traitions les conséquences en matière d'emploi et de formation.

En matière de logistique, vous avez du café et des bouteilles d'eau et des plateaux repas pour ce midi.

 Orientations stratégiques

Mme RIGAIL.- Bonjour à tous.

Avant d'entrer dans les commentaires du document que vous avez reçu lundi soir, j'aimerais faire une petite introduction.

Nous avons débattu en février un plan de transformation et une GPEC qui vous avaient été présentés pour redresser l'économie d'Air France avec une trajectoire compatible avec des départs naturels. Nous avions observé, que ce soit au premier trimestre de l'an dernier ou sur les deux premiers mois de l'année, des résultats qui étaient encourageants.

Le Covid balaye tout ce que nous avions construit. Chaque jour, nous mesurons davantage l'ampleur de cette crise. Nous sommes le 3 juillet, nous avons entre 14 et 16 % d'activité sur les derniers jours. Les frontières se rouvrent tout doucement, mais la plupart reste fermées.

Même les hypothèses qui étaient les plus pessimistes il y a un mois ne sont pas démenties puisqu'à ce stade, au niveau du trafic international, le COI est limité en fréquences et en capacité, l'Afrique n’a pas réouvert. Dans la liste des pays que nous pouvons desservir et sur lesquels le voyage est autorisé, nous avons le Rwanda, mais nous n'avons toujours pas les grosses destinations africaines.

L'Asie est soumise à des contraintes extrêmement fortes en termes de fréquences.

Sur les US, l'épidémie flambe. Nous n’entrevoyons pas du tout de reprise rapide sur les US. Nous sommes en train de découvrir l'ampleur du problème.

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Côté Amérique du Sud, je ne sais pas si on est au pic de l’épidémie, mais on est en pleine épidémie.

Cela nous laisse à penser que nous ne sommes pas au bout de voir une réelle reprise.

J'ai entendu le mot sérénité. Je ne l'appliquerai pas à la Direction d'Air France, en tout cas pas à moi-même. Il faut être résolu pour réagir et préparer l'avenir de l'entreprise. Mais je ne m'appliquerai pas le mot sérénité face à ces nouvelles qui nous interrogent tous les jours.

Notre objectif est de traverser cette crise et de sortir dans un état qui permet de ne pas mourir à petit feu. Il faut avoir en tête que la sortie de crise, une fois que l'activité sera revenue, doit se faire dans des conditions qui ne nous affaiblissent pas encore. Nous avons pu observer que les crises nous ont affaiblis. Nous avons vu 2008. Je ne vous apprends rien en vous disant que le Covid n'a rien à voir avec les crises précédentes.

(Projection de visuels)

o Le monde d’avant : retour sur le orientations stratégiques présentées avant la crise du Covid

Je vais démarrer le commentaire du document avec un petit retour en arrière très rapide puisque ce n'est plus ce qui nous occupe. Mais je voulais vous rappeler quels étaient les axes stratégiques.

Nous avions une stratégie ambitieuse de repositionnement de la marque d'Air France, de renouvellement de la flotte, de montée en gamme des services à bord et de nos cabines, de relations personnalisées avec, en particulier au niveau commercial, un certain nombre de développements pour personnaliser l'offre, puis une expérience de client au sol de plus en plus fluide, sereine et qui incarne avec beaucoup de projets de salon la volonté de repositionnement de la marque Air France.

Cette stratégie s'accompagnait d'une volonté de redresser l'économie de l'entreprise puisque nous avions des résultats financiers qui étaient décrochés par rapport à nos concurrents européens. Nous avons présenté un plan stratégique qui prévoyait une amélioration de 900 M€ de nos résultats opérationnels d'ici 2024. Il s'agissait de rattraper le retard, non pas pour payer des dividendes puisque le mot dividendes n'existe pas depuis bien longtemps chez Air France, en tout cas dans le groupe Air France-KLM, mais pour être en capacité de payer des investissements de flotte lourds (2 Mds€ par an), de rétrofiter nos avions, de financer nos projets de salons, de payer les investissements de maintenance pour se positionner sur les nouveaux outils et les nouveaux avions. Tous ces investissements lourds nécessitent un résultat en lien avec la compétition et suffisant pour payer ces investissements.

Nous avons pu voir une baisse des coûts unitaires. Nous avons prêté attention à toutes les dépenses externes de manière très forte à partir de septembre 2019. L’impact sur nos coûts unitaires a été significatif. En janvier-février, nous avons réussi à les baisser de -2,9 %, à ralentir la baisse des recettes unitaires que nous avions constatée en 2019. La baisse de recette unitaire n'était plus que de 0,5 % en janvier-février.

Nous avons vu également, et c'est loin d'être négligeable, une amélioration constante de nos performances opérationnelles. La ponctualité, la régularité se sont très fortement redressées en 2019, alors que c'était une préoccupation majeure en interne et en externe puisque nos clients nous le disaient de manière constante en 2018.

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Nous avons également vu jusqu'à février une croissance constante du NPS. Nous avions vraiment regagné la confiance de nos clients.

Nous avions lancé une refonte des organisations dans le plan de transformation avec en particulier un allègement de nos fonctions support. Nos coûts fixes étaient décrochés du niveau de ceux de l'industrie et il était important pour l'avenir de l'entreprise d'arriver dans le temps à se rapprocher des pratiques moyennes de l'industrie. Sur une année qui a été celle du flygskam, où on a vu Greta vilipender le transport aérien sur toutes les télévisions, nous nous sommes fixé des ambitions très fortes en matière de développement durable avec une réduction de 50 % de nos émissions de CO2 par passager/km à l’horizon 2030 par rapport à 2005. Nous avions lancé en début d'année la compensation des émissions de CO2 sur les vols domestiques pour convaincre nos clients, quand ils prenaient un trajet domestique, qu’ils ne commettaient pas un crime total contre la nature puisque vous connaissez le sujet par rapport à la comparaison avec le train. Puis, nous avions commencé à supprimer les plastiques à usage unique et à lancer des partenariats pour bénéficier de toutes les innovations de manière à accélérer notre trajectoire de développement durable.

La crise du Covid a balayé tout ce plan. Il nous faut le reconstruire complètement en nous appuyant sur ce que nous avions prévu, mais il faut l'accélérer et l'amplifier.

Je passe la parole à Amel HAMMOUDA pour vous décrire les conséquences de la crise du Covid.

o La crise du Covid-19, un besoin de réponses à court et moyen termes

Mme HAMMOUDA.- Nous constatons tous les jours de nouveaux impacts de la crise du Covid. Nous ne savons pas encore à quel point cette crise sera longue et grave, mais il est important de souligner que c'est une crise de long terme car, au-delà des impacts sanitaires que nous vivons aujourd'hui et qui a mis nos activités à l'arrêt pendant quelques mois avant un redémarrage progressif, nous avons des impacts à moyen terme de nature économique qui risquent d'être sans précédents. C'est ce que nous entendons tous les jours de la part d'un certain nombre d'économistes, d’analystes et de commentateurs ; ce qui nous inquiète et nous amène, au-delà des réponses de court terme, à devoir travailler sur un plan autre concernant notre Compagnie.

Au-delà de ces impacts économiques, il y a un troisième volet que nous maîtrisons encore moins, celui de la transformation du comportement de nos clients. L’élément que nous observons déjà est que les impératifs en matière sanitaire, d'hygiène et de santé ont changé de nature et nous devons être exemplaires de ce point de vue, pas seulement à court terme pendant la crise, mais nous devons changer nos standards et nos normes en matière de santé et d'hygiène à bord de nos avions et en aéroports.

L'autre élément est quel sera le rapport au voyage demain, à la fois dans un contexte de crise environnementale que nous connaissons, mais également dans un contexte professionnel où le travail à distance a bouleversé certaines habitudes. Il en restera probablement quelque chose sur le long terme.

Nous savions que l'industrie du transport aérien et du tourisme en général a été le plus impacté, après l'industrie pétrolière. Nous ne partons pas du même point de départ.

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Pour l'industrie du tourisme, au premier trimestre 2020, les pertes s'élèvent à 80 Md$. La perte estimée sur 2020 est de 420 Md$ pour l'ensemble du secteur et nous voyons déjà des emplois menacés à travers le monde aux États-Unis, en Europe. Au-delà du transport aérien, des industriels comme Boeing, Airbus, Rolls Royce, GE, des professionnels du tourisme, de la location de voiture, du voyage ont déjà annoncé des conséquences significatives sur leur activité et les emplois.

Au niveau économique, la France est déjà entrée en récession. Les États-Unis sont rentrés en récession comme la plupart des pays du monde. En 2020, il était déjà prévu un recul du PIB de 5 % au niveau mondial. Sur la zone euro, il est même de 8 %. Sur la France, le recul du PIB est de 11 % au 1er juin. Le graphique de droite date de mai. La prochaine mise à jour sera encore plus négative. Nous constatons à quel point nous aurons deux années 2020 et 2021 difficiles. Mais plus globalement, nous entrons dans une trajectoire économique très en deçà de ce qu'elle pouvait être.

J’ai déjà mentionné ce point sur le rapport des clients au voyage demain pour motif professionnel. Nous avons parlé de la visio conférence, de l'habitude prise de travailler à distance. Au-delà, il y aura un peu de contrôle des dépenses. Nos grands comptes nous disent aujourd'hui que les mesures qu'ils devront prendre pour réduire leurs dépenses concerneront évidemment en priorité leur budget transports et voyages.

Nous savons aussi qu'ils prennent de plus en plus d'engagement en termes de développement durable ; ce qui impacte leur politique de voyages.

Puis, plus largement, la société a un regard envers l'avion, envers l'aérien de plus en plus critique, qui conduit les jeunes générations à moins considérer les voyages en avion.

Plus concrètement pour le transport aérien, c’est la crise la plus grave que l'on n'ait jamais connu. Le graphique de gauche est impressionnant. Nous avons connu des crises et des chocs dans notre industrie, que ce soit le SRAS, la guerre du Golfe pour remonter plus loin, la crise financière ou la faillite de Lehman Brothers entre 2008 et 2010. Mais ce n'était rien par rapport à ce qui nous arrive aujourd'hui avec le Covid. En quelques jours, le transport aérien s’est arrêté. On est tombé à moins de 20 % de vol au niveau mondial. Cela a commencé en Asie, cela s'est propagé en Europe, aux États-Unis, cela a concerné rapidement le monde entier.

Après des mois d'avril et de mai où le transport aérien a été complètement à l'arrêt, nous sommes sur une reprise très progressive. Nous étions hier au ministère des Affaires étrangères, nous avons discuté de la situation de l'Afrique du Nord. Nous avons des forts besoins de voyages en juillet et août. Nous avons des nouvelles extrêmement pessimistes. Nous avions des espoirs sur le Sénégal, la Côte d'Ivoire qui sont en train malheureusement de s'effondrer. La situation aux États-Unis redégénère. Les perspectives d'ouverture s'éloignent.

Cette crise perdure dans des proportions qui sont extrêmement violentes.

Comment s’opère la reprise que nous observons ? Elle se fait sur les voyages proches. C'est vrai pour Air France mais plus généralement, toutes les compagnies observent le même phénomène. Il s’agit de déplacements locaux, domestiques. Les voyages internationaux long- courriers sont encore à ce stade extrêmement sinistrés et ne reprendront pas avant la fin d'année. Cette perspective était quand nous étions encore optimistes. Courant 2021 paraît de plus en plus probable malheureusement.

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Quand nous additionnons la crise sanitaire et la crise économique, les prévisions de l'association du transport aérien (Iata) table sur un retour au niveau du trafic que nous connaissions en 2019 entre 2023 et 2025.

Les conséquences pour les compagnies aériennes sont des ajustements de capacité à court terme. Nous avons tous connu la même situation sur les mois de mars, avril et mai avec un trafic quasiment à l'arrêt. La reprise est lente et douce pour la plupart des compagnies, que ce soit en Europe ou aux États-Unis. Pour l'été, juillet et août, aucune compagnie ne prévoit plus de 30 à 40 % de son programme habituel.

Les conséquences portent aussi sur la flotte. Nous avons eu les premières annonces de sortie de flotte et là aussi, nous retrouvons les mêmes schémas. Ce sont souvent les avions les plus anciens et les plus coûteux, souvent les quadriréacteurs dont la sortie a été annoncée par un certain nombre de nos concurrents, les B747. Vous avez vu beaucoup d'annonces également sur la flotte A380 et A340.

Au-delà des ajustements du réseau, des mesures d'économies court terme ou plus structurelles sont déjà annoncées. Lufthansa a annoncé la fermeture de la filiale Germanwings, une activité partielle autour de 60 %, une accélération des départs à la retraite et des départs volontaires. Entre-temps, il y a eu des annonces plus précises aussi de suppressions d'emplois, jusqu'à 22 000 dans le monde pour le groupe Lufthansa, dont à peu près 11 000 en Allemagne.

IAG a également des ajustements à court terme avec des annonces sur les révisions des contrats de travail et des suppressions d'emplois massives annoncées. Nous sommes sur 30 % des effectifs de British Airways, 20 % des effectifs Air Lingus.

Sur les compagnies américaines, nous avons vu un certain nombre d'annonces, en particulier Delta avec 10 000 départs volontaires (10 % des effectifs de la compagnie). Air Canada annonce la suppression de la moitié de ses effectifs.

Puis, en Europe, les low costs réagissent également en se restructurant. Elles ne sont pas non plus totalement épargnées. Elles sont bien sûr moins impactées par le trafic long-courrier, mais elles ne sont pas encore revenues à leur niveau d'avant crise.

Puis, il y a énormément de faillites. Vous voyez la liste en Europe : Flybe, Cityjet, Level Europe, Air Italy. Dans le monde, des compagnies d'Amérique du Sud, deux compagnies clés comme LATAM et Avianca, ont déposé leur bilan il y a quelques semaines. La Thaï a été déclarée en faillite comme Virgin Australia. Partout dans le monde, le transport aérien est fragilisé.

Pour autant, des aides d'états viennent supporter un certain nombre de compagnies pour éviter les faillites. Là aussi, nous avons vu à travers le monde un certain nombre d'États prendre leurs responsabilités pour apporter des liquidités aux compagnies aériennes sous différentes formes : des prêts d'état (l'État est monté au capital de Lufthansa), que ce soit en Europe, aux États-Unis, à Singapour, premier état à intervenir massivement, dès les premiers jours de la crise, en injectant 12 Mds€ dans Singapore Airlines.

Des prêts d'états viennent aider les compagnies aériennes à court terme en apportant des liquidités et en limitant les faillites, mais viennent également alourdir de façon substantielle, massive les bilans des compagnies avec des dettes qui s'alourdissent de façon extrêmement importante.

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o Les réponses à court terme du groupe Air France

Quelles sont les réponses à court terme pour notre Compagnie ?

Je vais donner la parole à Patrice car la première difficulté a été d'organiser la santé et la sécurité à la fois de nos salariés et bien sûr de nos clients.

M. TIZON, Président.- Vous connaissez le sujet, nous avons eu l'occasion d'en discuter en CSEC, dans les CSEE et les CSSCT.

Un travail de fond a été accompli. Le plus souvent d’ailleurs, vous avez été à l'initiative de l'ensemble de ces mesures. Vous les avez portées, elles ont été discutées :

 Les mesures barrières de distanciation physique ;

 Les recommandations en termes de jauge : Elles sont maintenant levées ; ce qui permet le retour à 100 % des salariés sur le lieu de travail ;

 la gestion des flux de personnes qui restera présente comme le port du masque lors des déplacements ou dans les lieux publics ;

 la mise à disposition des équipements de protection ; cela n’a pas été facile, notamment les masques ;

 Les tests de dépistage qui n'ont pas été instaurés et systématisés chez Air France ;

 Le protocole de prise en charge des personnes symptomatiques, les prises de température ;

 Nettoyage et désinfection.

Cela n'a pas toujours été facile. Les choses ont beaucoup évolué. Nous avons parfois été amenés à quasiment dire l’opposé de ce que nous avions dit quelques semaines auparavant. Je vous remercie de la solidarité et du soutien apporté. Ce n'est pas un moment facile et tout le monde a joué le jeu. C'était une bonne chose.

Mme HAMMOUDA.- De même pour nos clients, un certain nombre de mesures ont été mises en œuvre le plus rapidement possible, à la fois au sein de l'aéroport, mais également à bord de nos avions. Je ne vais pas les détailler, vous les connaissez parfaitement. Mais ce point est devenu capital pour regagner la confiance de nos clients et prendre l'avion l'esprit tranquille.

L’autre axe sur les mesures de court terme qui a été fondamental a été de réduire au maximum nos dépenses. Dans cette période, le plus important a été de préserver le cash. Dans une situation où nous n'avions plus de chiffre d'affaires et où nous avions encore des coûts qu'il faut honorer tous les mois, le plus important était de réduire au maximum nos dépenses et nos investissements.

Nous avons réussi à accélérer et amplifier les économies sur 2020 à hauteur de 1,8 Md€ avec l'activité partielle qui nous aide à alléger nos coûts de masse salariale. Mais également le gel de certains projets informatiques, le contrôle des dépenses à la maintenance ou nos dépenses commerciales et plus marketing nous ont permis au total de viser 1,8 Md€ d'économies.

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Avec une activité au ralenti, nous avons pu également reporter un certain nombre de travaux sur les avions, faire des économies de Capex à la fois sur les modifications cabines en reportant quelques livraisons d'avions de 2020 à 2021 et en devant geler certains investissements dans nos salons. Ce n'est pas de gaieté de cœur, mais il nous paraissait important et urgent de réduire nos investissements, ce qui a permis de réduire de 800 M€ les Capex.

En termes d'adaptation du réseau, nous étions entre 3 % d'activité en avril et 5 % en mai. Nous étions quasiment à l'arrêt.

Pour autant, comme vous le savez parfaitement et nous pouvons être collectivement fiers de ce que nous avons fait en termes d'activité de rapatriement, plus de 2 700 vols ont permis de rapatrier nos ressortissants français et européens un peu partout dans le monde.

Puis, en termes de pont aérien cargo, en plus de nos deux full freighters, nous avons mobilisé une grande partie de notre flotte passage pour faire des vols tout cargo, aller chercher des masques, du matériel médical, en particulier en provenance de Chine.

Ceci nous a permis paradoxalement sur le court terme d'avoir une bonne dynamique de l'activité cargo qui s'expliquait de façon très relative puisque le niveau de capacité mondiale était très faible. Les compagnies qui ont su mobiliser des avions pour se positionner sur ces marchés ont pu pendant quelques semaines bénéficier d'une recette unitaire favorable.

Sur juillet et août, nous sommes sur une montée en charge progressive. 80 % de nos destinations sont accessibles cet été, avec un gros bémol puisque nous espérions pouvoir rouvrir davantage de destinations en Afrique et nous ne pourrons pas le faire. Mais l'objectif était de d'offrir le réseau le plus large, maximiser le nombre de destinations tout en restant sur un niveau de fréquences faible puisque la demande est encore très faible. Nous avons des remplissages autour de 50 à 60 % en ce moment, ils se portent mieux sur le court-courrier que sur le long-courrier. Nous restons sur des niveaux de fréquences très en deçà de ce que nous faisons d'habitude. Mais nous avons voulu offrir le réseau le plus vaste possible pour essayer de reconquérir un maximum de clients avec, sur le court terme, une dynamique de réservation qui est relativement positive sur les destinations métropolitaines, la Corse, l'Europe du sud. Elle reste en revanche extrêmement difficile sur les destinations long-courriers.

L'activité maintenance s'est complètement adaptée à la situation avec un besoin de stocker et de cocooner nos avions tout en en prenant soin et en les gardant prêts à être réutilisés. Puis, un certain nombre d'actions ont été conduites pour réduire au maximum nos dépenses avec un report des entretiens coûteux sur l'année suivante, un report de certaines modifications cabines pour essayer d'être le moins coûteux possible.

Enfin, un certain nombre d'actions ont été entreprises pour reconquérir nos clients, pour qu'ils retrouvent confiance en nous à la fois sur les sujets sanitaires, mais également sur le programme, la politique commerciale, leur permettre de réserver un billet sans crainte de pouvoir reporter leur voyage de façon volontaire, de pouvoir bénéficier d'un avoir de 15 % selon leur choix. Nous essayons d'être le plus à l'écoute, le plus près de leurs besoins puisqu'en cette période totalement inédite, nous avons avant tout besoin de rassurer nos clients.

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o Les impacts sur notre situation financière

Mme RIGAIL.- Malheureusement, nous sommes obligés de parler finances. Je vais vous évoquer nos préoccupations au niveau de la situation financière de l'entreprise. Steven ZAAT les détaillera.

La différence avec d'autres compagnies est que nous sommes rentrés dans la crise avec déjà une trajectoire financière à redresser. À la différence d’acteurs comme Airbus ou Accor qui avaient les reins plus solides avant la crise, nous avons à régler deux sujets : traverser cette crise et en sortir dans un état qui nous permet d'assurer notre avenir.

Nos résultats n'étaient pas en ligne avec ceux du secteur aérien européen. Vous avez en bas le graphique des marges des différentes compagnies européennes. En 2019, nous étions à 1 % en passagers environ. Lufthansa comme KLM étaient entre 7 et 8 %. British Airways dont nous savons que les marges sont depuis de nombreuses années maintenant très hautes, est à 15 %.

L'autre point qui reste problématique en dehors du sujet du court-courrier que nous allons largement détailler, est que nos coûts fixes représentent toujours 50 % de nos dépenses. C'est beaucoup plus que les autres compagnies. Cela veut dire aussi que notre capacité à amortir les crises ou les variations, sans parler du Covid, est plus faible. Face à des low costs dont le taux de variabilité des coûts est extrêmement haut, des acteurs comme Ryanair ou Easy Jet ont réduit brutalement leurs coûts. Dans cette crise Covid, ils ont été capables de se protéger beaucoup plus. C'est un sujet qu'il faut vraiment arriver à régler pour l'avenir.

Si nous regardons l'impact du Covid, alors que janvier et février montraient des résultats plutôt négatifs puisque nous sommes sur les périodes de l'année qui restent négatives structurellement, nous avions une amélioration par rapport à 2019 de 20 M€. Même si la grosse plongée s'est déroulée à partir de mi-mars, le mois de mars a vu un résultat d'exploitation plonger à 345 M€ avec les impacts sur le Q1.

Nous avons très vite pu nous préoccuper des sujets de trésorerie, de liquidités. Nous sommes parties avec une trésorerie plutôt rassurante au démarrage, 1,7 Md€ au niveau du groupe Air France. Malgré cela, nos recettes ont chuté dramatiquement. Nous sommes tombés à 100 M€ en avril : une vingtaine de millions pour le passage, tout le reste a été réalisé par le Cargo et peut- être un peu par la Maintenance, à comparer à un chiffre d'affaires habituel de 1,4 Md€. En mai, même combat, 160 M€ au lieu de 1,4 Md€ et en juin, nous étions également très faibles.

Les prévisions que nous pouvions afficher de 30 à 40 % cet été nous semblent à ce stade assez peu réalistes au regard des ouvertures plus lentes de frontières. Les résultats passage en juin étaient en dessous de 100 M€. Il faut ajouter le Cargo, mais globalement, nous allons rester sur un chiffre d'affaires qui est absolument minime par rapport à notre chiffre d'affaires habituel qui est nécessaire pour équilibrer nos coûts.

De plus, nous avons le sujet du remboursement des billets qui va peser de l'ordre de 900 M€ en estimation sur l'année 2020. Nous avons pris des actions immédiates pour limiter nos dépenses. Mais nous sommes handicapés par un niveau de coûts fixes de 50 %. La définition d’un coût fixe est qu'il ne peut pas être réduit.

Air France perd chaque mois 450 M€ de trésorerie (15 M€ par jour). Nous pouvons le dire, maintenant que l'épée de Damoclès a été retirée, nous aurions été en quatre mois en cessation de paiement. C’est la raison pour laquelle notre préoccupation absolue, en plus des problématiques

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sanitaires et de rapatriement, a été d'obtenir ce prêt. Parmi les grandes compagnies européennes, nous sommes les premiers à avoir obtenu un prêt de cette ampleur. Lufthansa vient de l'obtenir, KLM également. Il a pu desserrer l'étau par rapport à notre capacité à faire face à nos échéances et en particulier au versement des salaires, mais pas seulement.

Il s’agit de prêts, ils doivent être remboursés. Nous pouvons souvent lire sur les réseaux sociaux la réaction de nombre de nos concitoyens qui considèrent que tous leurs impôts sont passés dans la dette d'Air France. Ce raccourci est extrêmement dommageable pour notre image. Il nous faudra rembourser nos prêts qui sont sous deux formes :

 un prêt garanti par l'État de 4 M€ qui doit être remboursé sous trois ans ;

 un prêt d'actionnaire (c'est vraiment l'État qui nous prête de manière totalement garantie) avec des délais de remboursement plus longs à six ans pour 3 Mds€.

Pour autant, si nous faisons le calcul, sur nos niveaux de pertes actuelles, nous sommes couverts jusqu'à mi-2021 en trésorerie. Si nous ne faisons rien en attendant la sortie de la crise, nous n'avons aucune chance de survie.

Par ailleurs, l’obtention des deux prêts était assortie d'engagements.

Le premier était de retrouver une compétitivité aux meilleurs standards mondiaux. Cela passe par le fait de redimensionner notre réseau niveau de la demande, de travailler sur le sujet de la perte du domestique pour assurer au départ d’Orly et des régions une rentabilité économique structurelle en tenant compte des alternatives ferroviaires quand elles sont inférieures à deux heures 30, donc double condition.

Puis, il y a un engagement de réduire nos coûts fixes.

Nous avons également pris l'engagement de le faire avec toutes les entités et tous les collaborateurs du Groupe. Nous avons pris l'engagement fort de modération salariale pour tous en 2021 et 2022. Je ne sais pas si vous avez suivi les débats en Hollande et les engagements qui accompagnent les prêts d'État dont bénéficie KLM. Ils sont beaucoup plus exigeants. On a beaucoup d'interrogations quand on discute avec les parties prenantes sur finalement ne serait-il pas plus simple d’appliquer une baisse pour tous des salaires. Je ne parle pas de modération salariale mais bien de baisse. Ce sujet est toujours un sujet de discussion globale un peu compliqué.

Nous nous sommes quant à nous engagés à une modération salariale.

Il y a des engagements de négociations. Nous sommes en effet là pour démarrer ces négociations.

Un engagement de gel des dividendes est associé à tous les prêts octroyés à toutes les compagnies. Mais pour nous, cela ne change pas vraiment la vie quotidienne.

Nous avons pris l’engagement de l’accélération de nos engagements en matière de réduction de l’empreinte carbone. Nous n’avons pas changé de cible puisque réduire de 50 % les émissions de CO2 par passager/km est loin d'être un acquis. En revanche, nous avons dû nous engager à aller plus loin sur le domestique puisque le débat de l'opinion publique est très centré sur le domestique.

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Désolée de parler de cela, mais le sujet majeur du Covid est, au-delà du sanitaire, de retrouver à terme une situation financière viable.

Que se passerait-il sans reconstruction économique ? Vous avez dans ce graphique à gauche sur la période les volumes de sortie de cash auxquels nous devons faire face :

 la trésorerie nécessaire pour nos opérations ;

 les remboursements dus avant 2023, sans parler du prêt d'actionnaire de l'État ;

 les investissements et parmi eux, il n'y a pas beaucoup de fantaisie puisque nous étions déjà sur une stratégie de rationalisation financière forte. Ils sont lourds mais il y a la flotte et beaucoup d'investissements de maintenance qui correspondent à nos activités du quotidien.

En face, vous avez la trésorerie disponible. Il ne vous échappera pas que nous avons un petit sujet sur la période et que les 7 Mds€ ne règlent pas tout.

Pourquoi voulons-nous maintenir une modernisation de notre flotte ?

Notre flotte est vieillissante : 13 ans de moyenne d'âge sur les gros porteurs, 15 ans sur les moyens porteurs. Nos compétiteurs low costs ont des flottes plutôt jeunes puisqu'elles ont eu des croissances très fortes ces dernières années. La flotte de nos compétiteurs asiatiques est plutôt jeune. C'est moins vrai sur les US. Les moyennes d’âge des flottes des compagnies aériennes sont moins fortes que les nôtres.

Nous avons dégradé la moyenne d’âge de notre flotte de quatre ans à cause du sous- investissement pendant les années post-crise de 2008. Nous étions entre 500, 600 M€ d'investissement à une période où il fallait, pour renouveler notre outil de travail, plutôt être entre 1,5 et 2 Mds€.

Pourquoi avons-nous besoin de renouveler la flotte ? Si nous reprenions une stratégie de limiter nos investissements, d'arrêter tout investissement pour l'avenir, notre flotte serait tellement déconnectée du reste des compétiteurs que ce serait – pardonnez-moi pour cette comparaison un peu osée – comme ce qui arrive à certaines personnes qui ont contracté le coronavirus et qui meurent, alors que le virus n'est plus présent dans leur corps, parce qu’il a fait tellement de ravages qu'elles développent des pathologies lourdes.

L'état de notre flotte n'est pas compétitif et nous ne pouvons pas, à mon sens, continuer à sous-investir. Ce choix-là générerait, selon moi, une mort lente de la Compagnie à laquelle il est difficile de se résoudre.

Si nous voulons améliorer nos coûts unitaires, la flotte est un levier absolu. Un A220, c’est 9 % de coûts de SKO en moins, l’A350 20 % de coûts de SKO en moins. C'est vraiment majeur dans nos plans d'action. Dans une période où il faut donner des gages par rapport à notre empreinte environnementale, c'est -25 % d’émissions de CO2 en moins.

Nous ne voyons pas comment nous pouvons résister à l'opinion publique si nous n'avons pas ce levier-là.

Pour terminer ce questionnement sur que se passerait-il si nous ne faisions rien, nous avons le sujet de la dette. Steven ZAAT en reparlera car il est plus calé en négociation de dette que moi. Mais à un moment, nous aurons besoin de nous refinancer. Nous aurons deux années terribles

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en termes de résultat (plusieurs milliards) qui ne nous mettront pas en position de nous refinancer si nous ne faisons rien. Nous projetons que le fameux ratio dette nette/EBITDA que regarde chaque analyste financier pour dire si on peut investir dans une compagnie ou pas se dégraderait autour de 6, alors que les marchés considèrent qu'un ratio doit être dans une bande entre 1,5 et 2,5 si on veut considérer sérieusement une entreprise. Nous serions complètement hors course par rapport à des concurrents qui, certes, bénéficient aussi d'aides d'état, mais qui se restructurent. Je pense à Lufthansa en particulier.

À droite, vous avez ce que serait notre résultat à l'horizon 2023 avec une activité qui serait revenue à peu près à celle de 2019. Nous prévoyons -5 %. Toutes choses étant égales par ailleurs et malgré une projection du coût du carburant extrêmement favorable qui nous amènerait 744 M€, nous estimons que sans plan particulier, le résultat d’Air France se dégraderait de l’ordre de 300 M€ (-266 M€). La précision n'a pas de sens à ces horizons. Dans ces cas-là, nous aurons peut-être traversé la crise mais nos parts de marché seraient immédiatement préemptées par des concurrents bien plus compétitifs que nous, qui pourraient faire des offres clients bien plus attractives.

o Les réponses structurelles pour répondre aux impératifs économiques et environnementaux

Il nous faut donc des réponses structurelles.

De quel ordre sont-elles ?

Cette slide de transition vise à vous dire que notre objectif n'est pas de changer de stratégie puisque nous pouvons considérer, malheureusement sur une période bien trop faible de janvier-février et un peu sur le dernier trimestre de l'an dernier, que tout ce que nous lancions commençait à porter ses fruits. Nous étions assez confiants sur le fait de réussir à faire notre budget 2020 parce que nous avions bien travaillé ce budget, parce que nous n’avions mis que des actions réalistes et parce qu’elles commençaient à porter leurs fruits en janvier et février.

Nous avons donc gardé les mêmes axes stratégiques que ceux présentés en fin d'année dernière par Ben SMITH.

Il nous faut malgré tout accélérer deux axes que nous allons développer : l'axe de compétitivité et l'axe sur le développement durable qui nous est un peu imposé.

Cette reconstruction économique se base sur six piliers :

1. Le domestique, et c'est clairement le plan d'action le plus difficile puisqu'il s'agit d'atteindre une rentabilité sur un réseau. Je n'ai pas mémoire quand ce réseau a été rentable. Il l'a été à un moment, mais les plans d'action que nous avions précédemment ne permettaient pas d'atteindre cette rentabilité ;

2. Sur les opérations (fonctionnement opérationnel sur le réseau du hub), il s'agit essentiellement d'adapter le dimensionnement à l'activité, d'accélérer les plans travaillés avant Covid. Mais le business model n'est pas remis en cause ;

3. Sur les fonctions support, il faut accélérer la trajectoire que nous avions déjà démarrée ;

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4. Sur les dépenses, il faut continuer à compter chaque euro et je peux vous garantir que nous regardons chacun avec Steven. Beaucoup voudraient reprendre leur projet et nous passons notre vie à freiner tout le monde tant que la reprise n'est pas là, même pour des projets essentiels. Les moins essentiels, nous voulons les arrêter sur une période importante parce que nous ne pouvons pas nous permettre de redémarrer les dépenses de manière significative tant que nous ne voyons pas le bout du tunnel en termes d'activité ;

5. le renouvellement de la flotte dont j'ai déjà parlé ;

6. La reconquête commerciale. Nous allons un peu en parler, pas beaucoup. Vous me direz : « Madame RIGAIL, c'est encore un plan sur les coûts, vous ne parlez pas des recettes. » C'est compliqué aujourd'hui. Nous reviendrons vers cette instance pour vous détailler un plan de reconquête commerciale. Mais tant que l'activité n'est pas du tout là, il est assez compliqué de lancer quelque chose de très significatifs. Mais nous avons toujours les mêmes ambitions en termes de reconquête commerciale.

 Transformation du réseau domestique

Même s'il y a déjà eu énormément de fuites dans la presse et je pense que vous n'allez pas découvrir énormément de choses, je vais vous présenter le plan de transformation du réseau domestique. Je vais vous donner les lignes directrices et je laisserai Amel HAMMOUDA le décrire en détail.

Nous avons eu l'occasion de décrire le contexte à de multiples reprises, ce réseau déficitaire a perdu 200 M€ en 2019. J'ai entendu dans vos déclarations parler de péréquation, du fait que ce n'est pas le bon chiffre. Le réseau domestique est autosuffisant, étanche. Je ne parle pas du réseau domestique de Roissy mais du réseau d'Orly, des réseaux des transversales de région à région, du hub lyonnais. Il est donc difficile de se dire qu'il y a une règle de gestion qui surestimerait les pertes de ce réseau. Elles sont là, elles sont de 200 M€.

Ce réseau a subi une décroissance continue pour des raisons évidentes qui sont le fait qu'il est sous la pression constante du TGV et, de manière encore plus forte ces deux dernières années, sous la pression additionnelle de l'arrivée, l'envahissement des low costs sur les routes.

Depuis un ou deux ans, nous avons un impact du TGV qui a pris une ampleur très lourde sur Bordeaux et nous nous y attendions. Sur la Bretagne, nous nous y attendions, mais peut- être pas à cette hauteur-là. Cela a effondré nos recettes unitaires sur la Bretagne. Nous entendons beaucoup les élus bretons se plaindre des réductions de fréquences. Mais la politique d'aménagement du territoire en France a privilégié le train. Nos impôts ont été massivement dirigés vers le train depuis toujours et pas vers l'aérien puisque l'aérien est quasiment autosuffisant en termes d'investissement. C'est un choix qui produit des effets.

Les actions que nous souhaitons mener sont de tenir nos engagements environnementaux qui sont une alternative au train à moins de deux heures 30 et dans ces cas-là, nous arrêtons nos routes. L’impact est évidemment très lourd pour nous. La convention citoyenne proposait quatre heures 30. Cela fait partie des trois propositions que MACRON n’a pas retenues. Nous pouvons également voir des publications d'organisations qualifiées sérieuses qui vont plus loin. The Shift Project qui est très écouté, c'est cinq heures. Nous avons vu des manifestes signés par beaucoup de gens préconiser cinq ou six heures. Je ne vous fais pas un dessin, Marseille est à

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trois heures 05, Montpelier à trois heures 20. Avec cinq ou six heures, il n'y a plus rien. L'opinion publique évolue très vite. Ma fille m’a dit la dernière fois : « je ne prends pas tes GP, je prends le train. » C'est ainsi, la nouvelle génération n'ose pas dire à ses amis qu'elle a pris l'avion. C'est vraiment du shame très profond.

Puis, notre représentation nationale se verdit de plus en plus. Je ne suis pas là pour faire de la politique, j'ai mes propres convictions sur le sujet, mais cela ne sera pas forcément favorable à nos prises de position sur notre activité.

Accroché à cela, il y a forcément l'amélioration de la connexion ferroviaire car quand des lignes sont arrêtées, il faudra bien compter sur le train pour alimenter nos long-courriers à Orly, sur les DOM, mais également continuer à les alimenter dans de nombreuses villes françaises où nous ne sommes pas présents. Le TGV Air & Rail, le partenariat que nous avons avec le TGV, dessert Poitiers, Tours. Il faut continuer à s’appuyer sur ces alimentations puisque nos long- courriers sont à Paris. Il faut travailler là-dessus. Ce n’est pas céder à des injonctions environnementales, c'est protéger notre business que de travailler cette intermodalité.

Pour arriver à répondre à toutes ces injonctions parfois contradictoires, il nous faut travailler sur l'utilisation ciblée des trois compagnies du Groupe.

La ligne directrice a été de conserver la marque Air France et les moyens d'Air France sur les navettes Toulouse, Marseille et Nice parce que c'est une clientèle plutôt à connotation business, qui attend une offre Air France et ensuite parce que c'était un petit cadencé qui nous a beaucoup protégé. Nous considérons que cette offre exceptionnelle que nous donnons à nos clients avec de la fréquence, même si nous savons que l'offre initiale a pu être dégradée par la concurrence du train, en particulier sur Marseille, doit être une desserte Air France.

HOP! comme Air France ont des coûts qui rendent difficile de faire face à la concurrence d'un EasyJet, d'un Volotea ou d’un Vueling. Nous recentrons l'activité de HOP! sur l'alimentation des hubs, donc le hub de Lyon, celui de CDG qui représente la moitié de l'activité de HOP!, et celle de Transavia sur des routes radiales qu'il paraît difficile de tenir sans avoir un modèle plus résistant aux low costs.

L'enjeu n'est pas d'abandonner le réseau domestique. C'est un avantage concurrentiel qu'ont beaucoup moins nos compétiteurs British Airways et Lufthansa qui ont beaucoup plus abandonné leur territoire national. Nous savons que notre clientèle est attachée à ces dessertes par Air France. Ce sont plus des dessertes par le groupe Air France, mais nous souhaitons rester présents, autant que nous le pouvons d'un point de vue environnemental et financier, sur ce marché qui reste crucial pour notre activité, tout en maintenant l'équilibre et c'est tout l'enjeu compliqué.

Puis, nous souhaitons maintenir la connexion des régions françaises à l’Europe et au monde via le hub de Roissy. Roissy est un réseau dense vers la France, un réseau qui s'est plutôt étoffé ces dernières années. Quand les régions françaises ne seront plus reliées pour certaines dont nous allons parler à Orly, elles ont toujours une liaison à Paris vers CDG.

Nous avons un petit sujet car quand nous disons cela à nos clients, CDG est pour certains une terra incognita. CDG traîne également une réputation historique. Nous avons connu le hub dans ses grandes années où la qualité de service n'était pas au rendez-vous. Même s'il y a eu énormément de progrès sur le hub et aujourd'hui, l'expérience client à Roissy a beaucoup progressé à tous niveaux, il y a encore une crainte de clients de Roissy qu'il faudra gommer.

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Puis, nous avons ce sujet de connexion du hub à Paris. Les investissements du CDG Express étaient déjà repoussés, là, je n'imagine pas où ils sont car l'État ou les sociétés n’ont plus les moyens aujourd'hui. La ligne 17 a été repoussée. Or, nous comptions sur cette ligne pour améliorer la connectivité de Roissy.

Il faudra sur ce sujet, mais aussi pour notre business à Roissy qui est le cœur de notre activité, faire beaucoup de lobbying. Vous faites partie des acteurs qui comptent dans les prises de parole pour mieux relier Roissy à Paris parce que c'est crucial pour notre avenir.

Je passe la parole à Amel HAMMOUDA sur le détail du plan de restructuration du domestique.

Mme HAMMOUDA.- Tu as dit l'essentiel, je ne suis pas certaine que nous ayons besoin de rester longtemps sur ces cartes pour reprendre le réseau intérieur, le réseau au départ d’Orly et le réseau des transversales.

Au départ d'Orly, sur les trois navettes Marseille, Toulouse et Nice, il est important de garder un cadencement très important, un programme très dense. C'est ce que recherchent nos clients.

Nous avons donc décidé et pensé qu'il était vraiment important de garder ce projet navette, ce cadencement très dense. Nous voulons garder la marque Air France et le produit Air France sur ces trois routes.

En complément, nous voulons garder la Corse opérée au départ d'Orly par Air France car la desserte de la Corse se fait toujours en complément de la desserte des navettes. Quand le week-end, nous avons besoin de moins de fréquences sur les trois navettes qui nous permettent de faire des vols vers la Corse, il en est de même au mois d'août, nous avons une saisonnalité très complémentaire entre les vols navettes et les vols Corse. Avec les mêmes avions, nous pouvons faire des navettes la semaine et de la Corse le week-end.

Sur les lignes à typologie plus mixtes sur lesquelles nous avons des flux de trafic importants, souvent une clientèle affaires mais aussi beaucoup de clientèle loisir, par exemple Orly/Biarritz, face à des compagnies comme EasyJet, nous pensons que le produit Transavia nous permettra d'être plus efficaces. Il nous permettra de répondre aux attentes de nos clients car au départ d'Orly vers l'Europe, Transavia s'est installé comme une marque de qualité qui n'est plus du tout connotée uniquement pour les tours opérateurs, les vacances, mais qui a un positionnement plus hybride. Il y a également de la clientèle affaires à bord de Transavia vers l'Europe.

Ces routes avec un trafic important mais une typologie de trafic assez mixte seraient opérées dans ce contexte par Transavia.

Ensuite, il nous reste quelques routes à flux de trafics beaucoup plus petits qui sont d'ailleurs souvent des routes pour lesquelles il existe une alternative train à moins de deux heures 30 et sur lesquelles nous perdons énormément d'argent. Comme elles ne sont pas soutenables, ces routes au départ d'Orly seraient arrêtées par le groupe Air France.

En revanche, si certains opérateurs qui opèrent des avions de plus petite capacité se positionnaient dessus, nous pourrions envisager un partenariat commercial.

Au départ de Lyon, nous avons vraiment gardé la logique du hub actuel qui permet de relier toutes les régions françaises entre elles et certaines villes d'Europe. Sur les trois grosses

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routes Lyon/Nantes, Lyon/Bordeaux et Lyon/Toulouse sur lesquelles nous avons des opérations d'Air France et de HOP! qui sont très difficiles face à Easy Jet en concurrence frontale, nous pensons que Transavia serait un outil plus adapté.

Enfin, sur les transversales qui constituent le plus gros foyer de pertes de ce réseau domestique, là aussi, nous avons deux types de routes :

 Les transversales avec les gros flux de trafic qui auraient vocation à être reprises par Transavia ;

 Des transversales beaucoup plus petites sur lesquelles nous perdons aujourd'hui beaucoup d'argent, qui sont opérées par des avions régionaux et que nous arrêterions dans le cadre de cette transformation du réseau domestique.

Comme l'a dit Anne RIGAIL, en parallèle, nous avons fortement augmenté l'offre au départ des régions françaises vers Roissy. Il nous semble important de maintenir cet axe qui va encore nous aider commercialement. Quand nous regardons en termes de destinations, nous ne perdons quasiment aucune destination en France. Grâce à nos dessertes depuis Roissy en particulier, nous réussirons à maintenir 95 % des destinations que nous avons aujourd'hui en France, pas 95 % des routes mais 95 % des destinations.

Puis, avec l'arrêt de certaines transversales qui ont déjà eu lieu cette année, nous avons eu un report important vers Lyon et d'un point de vue offre commerciale, même si certaines lignes directes entre régions sont arrêtées, nous continuerons à pouvoir les offrir via une correspondance à Lyon.

Au global, cette trajectoire nous amène à réduire l'offre en sièges de 18 % au total lorsque nous regardons l'intégralité du réseau intérieur et des lignes vers CDG.

Si maintenant nous zoomons sur le réseau Orly et le réseau inter régions, c'est une baisse de capacité beaucoup plus forte bien sûr pour Air France et HOP! puisque nous serons à 50 % de sièges en moins. Mais quand nous réintégrons le développement attendu de Transavia sur ce réseau, nous revenons à une offre en réduction de 25 %.

Vous voyez à droite la trajectoire économique à partir d'un point de départ à moins de 200 M€ en 2019 que nous prévoyions à -383 M€ en 2020 avant Covid. En fermant les routes les plus déficitaires, nous réduisons déjà ce déficit quasiment par 2.

Nous attendons 70 M€ d'amélioration de l'économie des lignes opérées par HOP! et Air France qui seraient opérées demain par Transavia.

Nous avons ensuite tout l'impact positif de la réduction des coûts du plan de transformation et de réduction de nos dépenses qui permet d'améliorer l'économie de 60 M€. Puis, nous avons les effets positifs du carburant négatif et de l'inflation qui s'annulent quasiment. Nous avons pris encore une hypothèse de dégradation des recettes unitaires puisque nous savons que nous avons une tendance de long terme à la baisse des recettes unitaires sur ce réseau, le principal effet étant l'agressivité des low costs. Mais nous reviendrions à l'équilibre dès 2023.

Ce plan est difficile et amène de nombreux changements, mais il nous permet de retrouver une perspective d'équilibre. Cela faisait longtemps que nous la cherchions. De ce point de vue, il devrait nous ramener un peu de perspectives sur ce réseau domestique, sachant qu'il ne

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faudra pas s'arrêter ni se contenter d'un retour à l'équilibre. Nous verrons au-delà de 2023, avec un plan d’actions commerciales qui n’est pas encore détaillé, comment dégager davantage de marges.

C'était pour les réseaux intérieurs.

 Adapter notre activité à une crise économique durable

Si nous regardons les perspectives d'activité et de reprise à Roissy, nous sommes sur un contexte très différent. Autant sur le réseau intérieur, nous sommes sur de la restructuration, des actions structurelles, autant à Roissy, nous sommes plutôt sur de l'ajustement conjoncturel à la crise.

Les perspectives de retour à des niveaux d'activité 2019 sont aujourd'hui prévues par les plus optimistes à horizon 2023, par les plus pessimistes pas avant 2025. Nous avons essayé de nous placer du côté optimiste. Aujourd'hui, nos hypothèses sont construites avec un retour quasiment à la normale, au niveau de 2019 en 2023. Nous espérons avoir récupéré 95 % de l'offre que nous connaissions l'an dernier avec une baisse légèrement plus marquée sur le long-courrier que sur le moyen-courrier à court terme sous l'effet des frontières, et une reprise qui se ferait progressivement avec -20 % d'offre l'an prochain, -10 % en 2022 et encore -5 % en 2023.

Encore une fois, ce scénario est plutôt optimiste puisque les dernières informations sur une deuxième vague possible aux États-Unis et dans certains pays risquent de décaler ces hypothèses dans le temps. Mais en tout cas, c'est pour l'instant ainsi que nous avons prévu le scénario d'activité et tout le plan de transformation qui en découle.

Mme RIGAIL.- Si nous regardons, en dehors du sujet du réseau domestique, l'adaptation de nos opérations, il s'agit de redimensionner le réseau et l'ensemble de nos ressources de manière conjoncturelle par rapport à l'activité et de poursuivre le plan que nous avions prévu avant Covid.

Si je détaille, mais il y aura des CSE locaux la semaine prochaine pour donner le détail de l'ensemble des projets, côté Opérations Aériennes, le sujet est évidemment de revoir le dimensionnement des pilotes sur les différentes années sur la base des hypothèses que vous a données Amel HAMMOUDA. Un projet de simplification du Dispatch sera présenté ainsi que, comme dans toutes les directions opérationnelles, des projets de simplification des fonctions support.

Côté Hub de Roissy, même sujet, il s'agit d’adapter les ressources à l'activité, d'accélérer les projets de transformation qui avaient déjà été identifiés avant la crise, de simplifier à la fois les fonctions support et la ligne managériale sur lesquelles une réflexion vous sera présentée.

Côté Informatique, il y a un certain nombre de projets de modernisation des infrastructures, de développements des synergies. Un projet vise à renforcer la relation avec les métiers afin que l'Informatique soit beaucoup plus partie prenante dans les projets, les choix et qu'elle ne soit pas juste un fournisseur qui va donner des solutions, qu'elle participe au choix avec les métiers. C'est une autre conception que nous avons beaucoup partagée avec l'Informatique et qui amène à repositionner le rôle des assistants à maîtrise d'ouvrage de manière différente. Nous pensons que l'Informatique doit être beaucoup plus sur le fond et pas seulement sur la délivrance de solution.

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L'Informatique doit également adapter son niveau de ressources à l'activité puisque nous entrevoyons sur les années à venir une baisse du budget de l'innovation. Le budget innovation avait beaucoup augmenté, en particulier sur le commercial, pas tellement sur les autres directions, ces dernières années. Nous avions une réflexion sur le fait qu'il était à des niveaux probablement trop hauts par rapport à l'industrie. Après la crise Covid, cela fera partie des sujets que nous allons de manière sans doute conjoncturelle repositionner à un niveau bas. Cela amène également une baisse des ressources au sens large dans la société.

Côté Cargo, nous ne l'avons pas détaillé là, mais il y a toute une réflexion sur les flux logistiques qui peuvent être optimisées, sur l'empreinte immobilière également. Christophe BOUCHER a une réflexion intéressante pour être plus efficace dans les opérations. Nous poursuivons le plan précédent. Il avait été présenté par le passé des ajustements entre ce qui est fait en interne et ce qui est fait en externe. Nous terminons un gros projet, en particulier la rénovation des systèmes d'information du Cargo qui sont également au cœur de la transformation du Cargo.

Côté service en vol, comme les pilotes, comme les autres fonctions opérationnelles, il y a une révision du dimensionnement pour les trois ans à venir.

Puis, au niveau du service en vol, une réflexion est à avoir sur les nouvelles attentes des clients qui expriment à la fois un besoin de plus d'hygiène, encore plus en ce moment, mais il faut également réfléchir à ce qu’il va rester de cette période après Covid, un besoin de plus de développement durable, en particulier sur les emballages et de ce point de vue, le Covid ne nous a pas aidés puisque tout est emballé individuellement. Il faudra trouver un juste milieu. Puis, beaucoup de clients nous font part qu'ils sont peut-être moins sensibles au sujet sanitaire en ce moment, en particulier en France, qu’ils aimeraient retrouver les niveaux de service d'avant. Il faut trouver le bon curseur au fur et à mesure.

Il y a une poursuite de la transformation du management PNC qui a démarré il y a de nombreuses années et de la simplification des fonctions support.

Côté Commercial, il sera présenté la semaine prochaine une poursuite du transfert que nous souhaitons vers les canaux de distribution directs puisque nos coûts de distribution y sont moins forts, puis une réorganisation des ventes tierce en France.... (...Inaudible, problème de connexion)…

Il s’agit d’adapter une partie du Commercial des fonctions centrales que sont le digital, le Revenue Management & Pricing, l'AMO du Commercial, le Commercial Planning à la fois aux baisses d'activité et de budget et de poursuivre la transformation qui avait été lancée avant la crise Covid, sachant qu'au niveau du travail sur les fonctions support, nous avons le même rythme et la même intensité entre les fonctions Air France et des fonctions Groupe avec le Groupe qui est également dans une recherche de contribuer à ce plan de reconstruction au même niveau.

La Maintenance doit également s'adapter à la baisse d'activité Air France et à la baisse d'activité pour tiers puisque toutes les compagnies cherchent à réduire fortement leurs dépenses, à réduire leurs shop visits. Nous observons également une baisse de l’activité pour tiers.

Nous poursuivons le plan, qui ne date pas du Covid, d’adapter nos moyens industriels pour nous positionner sur les nouveaux types avion, les nouveaux moteurs, les nouveaux équipements. De ce point de vue, nous sommes plutôt bien positionnés. Nous sommes un acteur de référence pour l’A350 avant même d'avoir rentré les A350. Nous nous positionnons sur

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l’A220 dont nous allons assurer l'entretien avec nos propres ressources. Il est d’autant plus important de le mentionner qu'en face de nous, nous avons des compétiteurs, y compris en Europe, qui font des choix d'externalisation massive de toute leur maintenance. Ce n'est absolument pas le choix actuel ni le choix futur.

Nous avons besoin d'accélérer nos projets de réduction des coûts. Nous avons un schéma industriel à Lyon qui sera présenté et qui l’a probablement déjà été un peu par Géry MORTREUX, afin d’être plus efficaces en ayant sans doute un hangar plus proche des opérations pour éviter de tracter des avions dans tous les sens et de perdre du temps. Nous sommes très lents sur ce point et nous souhaiterions positionner des activités de maintenance plus proches des opérations.

Nous souhaiterions également, compte tenu des forts coûts d'immobilier sur la plate- forme de CDG, revoir nos implantations de hangars dans une logique d'optimisation des loyers et de réduction de nos coûts fixes. Nous avons toujours un projet moteurs qui consiste à être plus efficaces dans les TAT(?) sur les moteurs à Orly en reliant les deux bâtiments.

Puis, nous avons toujours le projet supply chain qui avait commencé à être présenté côté Maintenance.

De même qu'ailleurs, il est prévu une transformation des fonctions support, une transformation du digital, beaucoup de négociations avec les avionneurs et motoristes, beaucoup de travail sur les coûts d'installation. Nous avons des dérives de coûts sur GE absolument exponentielles et sur lesquelles la négociation a été assez efficace puisqu’elle pèse énormément sur nos coûts.

Un point important, le site de maintenance de Toulouse sur lequel il y avait déjà beaucoup de questionnements par rapport à l'avenir fait l’objet de nombreuses réflexions dans le cadre de ce plan de restructuration.

Nous faisons le choix de travailler un plan de reconversion de Toulouse vers des activités militaires dont les marges sont mieux adaptées à nos coûts français en général (cotisations sociales, etc.). Au fur et à mesure que les A320 seront remplacés, il s’agira d'aller chercher des contrats pour Toulouse. Un appel d'offres de l'armée a été repoussé et nous aimerions nous positionner sur la maintenance du MRTT pour pouvoir assurer sur Toulouse une activité cohérente avec la dynamique du site. C’est le choix que nous faisons et ce sujet va nous occuper sur les prochains mois, voire années. Il y a donc une grosse question sur notre capacité à obtenir tout ou partie de cette maintenance des A330 MRTT.

Patrice TIZON vous le dira quand il présentera la GPEC, il faut avoir en tête que la réduction du nombre de postes sur ce que nous appelons les opérations est essentiellement tirée par la réduction d'activité. Même à fin 2022, nous avons une réduction d'activité résiduelle. Les deux tiers des réductions sont des réductions d'activité. Il est important de le comprendre.

 Fonctions support : objectifs et enjeux

Sur les fonctions support, je vais vous donner les principes que vous connaissez sans doute par cœur puisque nous les avons déjà présentés à maintes reprises. Je laisserai ensuite Steven ZAAT et Patrice TIZON vous détailler les lignes directrices de manière plus fine pour les fonctions RH et Finances.

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L'enjeu est d'alléger nos fonctions support qui sont essentielles, dans une période où nos taux fixes doivent s'adapter à une activité plus faible. Alors que ces coûts fixes et ces fonctions support étaient plutôt plus hauts que l’industrie, nous avons un enjeu majeur de réussir cette transformation.

Les fonctions support sont, de manière transverse, les RH, la Communication, la Finance, la Qualité, l'Assistance à maîtrise d'ouvrage ou le Secrétariat général, mais également les fonctions support dans les métiers, toutes celles qui sont spécifiques à chaque direction.

Vous connaissez les principes, il s'agit de :

 Simplifier nos façons de faire ;

 Réduire nos niveaux hiérarchiques pour ne pas avoir une entreprise à étages ;

 Travailler nos tailles d'équipes pour ne pas avoir de micro management ;

 Rechercher en permanence la transversalité. Inutile de refaire ce que le voisin a déjà travaillé à fond quand il s'agit des mêmes fonctions.

Le deuxième principe est de positionner ces fonctions support comme des partenaires des différentes directions opérationnelles en ayant une capacité des managers à être de plus en plus autonomes sur ces différents axes.

Nous avons inversé les liens fonctionnels et hiérarchiques au 1er avril 2020 sur un certain nombre de fonctions (RH, Communication et finance). Nous constatons déjà que cette inversion favorise la transversalité, que l'on évite que chacun réinvente la poudre ou l'eau chaude. Elle permet plus d'homogénéité dans les process, plus de rapidité dans la déclinaison d'une stratégie, ne serait-ce qu'un plan d'action, et permet plus de mutualisations. Les bonnes idées se dupliquent plus rapidement quand on met en transverse ces fonctions.

Nous avons une histoire longue qui fait que nous faisons beaucoup d’études, d’analyses d’un certain nombre d'activités. Or, ces tâches ne sont pas forcément présentes dans les autres compagnies qui n'ont pas la même histoire que nous et le Covid nous contraint encore plus à revenir à l'essentiel. Nous n'avons pas les moyens de tout faire. La réflexion est parfois un peu douloureuse, y compris pour moi, de se dire que si telle tâche avait une valeur ajoutée, son coût fait que nous devrons l’arrêter.

Je passe la parole à Steven ZAAT pour les fonctions support transverses. Steven ZAAT va nous parler en anglais.

M. ZAAT.- Non, je parlerai en français.

Bonjour à toutes et à tous. Je m'excuse pour mon français. Si je ne suis pas clair, je peux changer en anglais et je serai traduit. Mais je commence en français.

La digitalisation aura un grand impact sur notre métier. Nous avons déjà l’expérience...... (inaudible)…. dans les autres métiers.

Nous voulons une direction financière renforcée dans son rôle de business partner et moins focalisée sur le processus opérationnel. Il s'agit d’une transformation en profondeur des

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métiers finance d'Air France et une attention particulière est portée au développement des compétences des équipes.

Dans la comptabilité, nous voulons simplifier l'organisation autour de trois processus opérationnels : clients, fournisseurs et comptabilité générale.

Nous voulons étendre les périmètres de digitalisation de processus transactionnels et nous voulons renforcer la maîtrise des données et le pilotage du processus des activités notamment transactionnelles.

Dans le centre de services partagés, je suis très fier car nous avons optimisé le processus. Nous voulons mettre à profit l'expérience pilotage des processus métiers finance et de la maîtrise des données. Nous voulons également poursuivre la montée en compétences sur des pôles d'expertise comme la prévention des fraudes).

Ceci s’inscrit dans la digitalisation, la standardisation, l'arrêt d'activité ou le make or buy.

Pour le contrôle de gestion, nous voulons :

 Mutualiser les activités de reporting ;

 Renforcer le pilotage économique des entités métiers dans un rôle de business partner ;

 Poursuivre la professionnalisation en construisant des parcours permettant le développement des compétences dans la fonction finance.

Pour les achats, nous voulons renforcer l'approche centre d'expertise et continuer de se concentrer sur les activités stratégiques, tactiques. C’est aussi étendre la dématérialisation de la facturation des fournisseurs et trouver des solutions efficaces et moins coûteuses pour les activités transactionnelles.

Pour les autres métiers de la finance, il s’agit de poursuivre la digitalisation des processus transactionnels comme le back office, de simplifier l'organisation et.....(inaudible).

M. TIZON, Président.- Sur la fonction RH, le travail qui a été mené a d'abord consisté à redéfinir les priorités au regard de la situation de crise. C’est la partie que vous avez sous l'item « ambition RH forte et renouvelée » :

 D’abord sur les éléments de sécurité et de santé au travail ;

 Ensuite sur piloter les conséquences de cette crise par rapport aux emplois et aux métiers. Ce sera vraiment une priorité dans les années à venir ;

 Le maintien d'un dialogue social ;

 La culture managériale ;

 Puis les deux items que sont l'expérience collaborateurs et rester présents sur les questions de diversité et d'inclusion.

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Nous avons construit le projet avec l'ensemble des DRH. Il est orienté autour de trois idées principales :

1. Une organisation plus simple, plus cohérente. Depuis le 1er avril, nous avons intégré des fonctions RH à l'ensemble des métiers. Nous essayons d'ores et déjà de :

a. Simplifier ce que l'on appelle le span of control, c’est-à-dire le nombre de reports que chacun peut avoir ;

b. Supprimer les micros équipes. Un manager avec un collaborateur, cela a-t-il vraiment du sens ?

Puis, nous avons des réflexions sur ce que nous pouvons mutualiser, ce que nous pouvons essayer de manière intelligente d'organiser différemment pour répondre à nos objectifs.

2. Une accélération des projets :

a. En effet, comme ce n'est pas suffisant, il y a un certain nombre de choses que nous devons arrêter. Il y a un certain nombre de tâches que nous ne ferons plus parce que nous ne pouvons pas faire toujours la même chose avec moins de collaborateurs. Nous avons décidé d'arrêter ou de simplifier fortement certains points. Nous les évoquerons avec vous dans les différents CSEE ;

b. Un positionnement différent du RH de proximité. Je vous en ai déjà parlé autour de la notion de HR business partner qui est un accompagnateur où le manager doit être le premier niveau RH. L'objet est de donner l'autonomie aux salariés dans un certain nombre de démarches ;

c. Tout un travail sur la formation que nous avons déjà mené sur le nettoyage du catalogue, la simplification de la conception, des nouveaux outils. Nous avons abandonné il y a une dizaine d’années le formateur occasionnel dont j’étais le fervent partisan. Il est peut-être temps aujourd'hui de repenser ce sujet et de voir s'il ne peut pas apporter quelque chose. Il faut donc revoir ce rôle du formateur occasionnel ;

d. En ce qui concerne les aspects administration paie, simplification, standardisation, la question fondamentale dans les années à venir porte sur l'évolution du système d'information administration, GTA paie. C’est un projet extrêmement coûteux. Pour autant, notre système vieillit avec des compétences de moins en moins présentes. Nous avons donc une vraie question sur ce sujet avec l'externalisation des tâches de premier niveau. Certaines tâches peuvent être réalisées aujourd'hui de façon automatisée, notamment les digitalisations d’un certain nombre de supports. Des sociétés ont d’énormes machines spécialisées dans la digitalisation. Nous le faisons avec les moyens du bord et cela n’a pas de sens. Il existe des sociétés qui sont beaucoup plus efficaces et moins chères que nous sur ce genre de traitement ;

e. Sur les assistantes sociales, pas de remise en cause du rôle, mais le souhait de les mettre en pool autour d'un centre d'expertise partagée et non pas un centre de services mais d'expertise. Cela aura du sens pour tout le monde.

3. Au-delà, il y a des éléments de productivité sur l'administration paye, le nombre de salariés gérés par bac de paye, le nombre de RRH en fonction de l'évolution de la population et une

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visite assez drastique des budgets de fonctionnement, notamment d'achats externes de formation.

Ces principes seront, comme pour les autres métiers supports, décrits métier par métier. Le CSE PILECO se tient la semaine prochaine, je viendrai, ainsi que Steven ZAAT, pour présenter la partie DG.RH.

M. TAIBI.-….(inaudible)

M. TIZON, Président.- Le Pilotage Économique concentre toutes les fonctions de la DRH centrale.

Mais si vous m’invitez, Monsieur TAIBI, je viendrais avec plaisir.

Mme RIGAIL.- Quelques mots sur d'autres fonctions support transverses en commençant par la communication.

Une organisation nouvelle a déjà été présentée au PILECO avec un objectif d'animation transversale, un rattachement en central de la communication interne, une grande réactivité sur les sujets et priorités de l'entreprise et une volonté de cohérence des messages, mais de proximité également avec les salariés pour pouvoir expliquer les projets de transformation sur lesquels il faut les clés de compréhension.

Côté Qualité, le SMI est une fonction déjà très décentralisée. Nous considérons que la plus-value du SMI est vraiment sa proximité avec le terrain et le fait de se recentrer sur des activités essentielles (gestion des risques physiques, sécurité des vols, sûreté, santé et sécurité au travail, les risques environnementaux et la sécurité alimentaire qui est très importante dans certains secteurs). L'idée est vraiment que chaque métier soit en charge de la mise en œuvre de la transformation de la fonction SMI afin qu'elle puisse être adaptée aux besoins de chacun des métiers. Nous nous sommes aperçus que nous avions une définition et une mise en œuvre de la fonction SMI très disparates selon les métiers pour des raisons qui peuvent s'expliquer, tout en maintenant une volonté de synergie sur les grands sujets transverses que j'ai pu évoquer pour éviter de travailler sur des sujets qui ont déjà été bien avancés par d'autres directions.

Côté assistance à maîtrise d'ouvrage, un projet sera présenté avec une volonté de positionner la Direction informatique au plus près des métiers en conseils, en générateur de choix.

Le reste, ce sont des sujets que vous connaissez bien. Mais dans les enjeux, il faudra réussir à mieux prioriser toutes nos activités informatiques au niveau des budgets d'innovation en lien avec les objectifs stratégiques. En gros, nous aurons des moyens extrêmement contraints et il faudra clairement que chaque euro sorti où que ce soit, y compris au niveau des budgets d'innovation, serve les enjeux les plus importants et la stratégie de l'entreprise. C'est ce que nous faisons depuis maintenant la fin d'année dernière et de plus en plus avec la crise Covid. Mais c’est la bonne façon de piloter les choses et d'avoir une informatique totalement au service des enjeux du groupe Air France et du groupe Air France-KLM.

 Dépenses externes : renforcer l’ambition dans le contexte post-Covid

Nous allons maintenant passer à un sujet important puisque tout ce qui sera gagné sur les dépenses externes ne sera pas fait en interne et nous pouvons compter sur la pugnacité de

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Steven ZAAT et des Achats pour aller renforcer l'ambition sur la diminution des dépenses externes.

M. ZAAT.- Pour les dépenses externes, nous voulons renforcer l'ambition dans le nouveau contexte post-Covid à travers une diminution nette des dépenses à hauteur de 160 M€, après absorption de l'inflation et des coûts d'escalation. C'est une grande ambition.

Nous commençons avec le renforcement de la gouvernance autour des dépenses externes. Nous avons introduit une Demand Control Tower pour une revue systématique des dépenses à engager. Nous avons introduit un Contract Tower pour validation des projets et signature de contrats. Nous voulons supprimer ou reporter les investissements non essentiels.

Nous avons également un plan d'action spécifique de crise Covid avec renégociation des conditions et délais de paiement, la réconciliation des facturations versus conditions contractuelles et la préparation de la reprise progressive. C'est très important pour le pilotage des risques fournisseurs car c'est également très difficile pour eux.

Dans les grands projets, nous avons deux vagues. Nous avons un budget de 90 M€ dans la première vague et la deuxième vague qui seront réalisés dans l'hébergement, le marketing, la formation, le facility management, la sécurité, l’IT, les escales internationales et le catering international.

Il y a une nouvelle dynamique sourcing. C’est une nouvelle feuille de route en l’adaptant aux risques et opportunités du marché post-Covid. Nous devons renforcer la convergence du projet avec KLM parce que nous voulons les mêmes conditions pour Air France et KLM et utiliser les synergies entre les deux. C'est le plus important.

Les projets immobiliers déjà lancés sont :

 Le projet de Montreuil, le projet Moov avec un déménagement du marché France et un investissement de 12 M€ pour une économie de loyer de 4 M€ par an ;

 Strasbourg avec un accroissement de la surface pour accueillir les agents en provenance de l’agence et de l'escale et nous continuons après la phase de confinement.

Nous avons en cours d’étude la transformation de l'espace Net du siège qui permet d'accueillir 1 200 personnes supplémentaires et la réduction de notre empreinte locative immobilière sur la région parisienne.

Pour Nice, la fin du bail des locaux de la délégation régionale de Nice arrive en décembre 2020. Une étude est en cours sur l’intégration à Valbonne.

Pour Toulouse, avec la fin du bail du bâtiment le Chapitre, nous voulons intégrer La Barrigoude.

Pour Paray, nous avons commencé à faire une étude pour vendre le bâtiment et l’ensemble immobilier détenu dont le contrat en cours. C'est un projet pour toute la région parisienne.

Enfin, le devenir du site des Invalides est à l'étude, la convention liant Air France à la mairie de Paris arrivant à échéance en juillet 2022.

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 Adaptation de notre flotte

Mme RIGAIL.- J’ai déjà largement parlé de l'adaptation de notre flotte.

Nous avons annoncé l'arrêt définitif de l'exploitation de l’A380. Ils seront remplacés par des A350 et des B787 qui sont en train d'arriver. Le dernier A350 qui s'appelle Marseille arrive et le dixième B787 arrive.

Les A340 étaient prévus de sortir en mars 2021. Nous avons annoncé, plutôt d'ailleurs que les A380, leur arrêt définitif d'exploitation. Nous avons maintenu notre plan de flotte, un peu décalé parce que les capacités de production d'Airbus ont été perturbées par la crise Covid. À fin 2020, nous aurons bien six A350 dont le dernier est le fameux « Marseille » que nous avons réceptionné le 30 juin et 10 B787 avec le dixième qui doit arriver incessamment.

Les A220 commencent à couvrir la flotte moyen-courrier à compter de l'automne 2021.

 Reconquête commerciale

Je vais aller très vite sur la reconquête commerciale, non pas qu’elle ne nous intéresse pas parce qu’elle sera absolument cruciale, mais il n'y a pas forcément de choses nouvelles. Puis, tant que les frontières seront fermées, il sera difficile de faire de la relance forte. Nous avons déjà dit beaucoup de choses. Il s'agit de rassurer nos clients, de maintenir un parcours à l'aéroport et une expérience à bord qui leur donnent confiance. À ce stade, avec toutes les communications qui peuvent être faites vis-à-vis de nos clients, sur les réseaux sociaux sur le sujet, j'ai vu assez peu de clients exprimer une crainte par rapport à notre façon d'exercer le transport.

Il faudra penser à une offre un peu différente qui permet un peu plus de choisir un voyage à la carte.

Dans nos enjeux, nous avons la personnalisation de l'offre qui faisait partie de la feuille de route du Commercial, du Digital et du RM et que nous allons poursuivre. Flying Blue Pay peut être une pépite et peut nous ramener beaucoup plus en termes de revenus en élargissant nos partenariats. Même en ces temps contraints en investissement, nous voulons maintenir ce projet qui est crucial.

Nous avons le fait d’être de plus en plus en maîtrise de notre distribution en utilisant nos canaux directs.

Puis, nous avons le fait d'intégrer de plus en plus dans nos contrats des offres environnementales puisque c'est une demande de la part de 100 % quasiment de nos clients corporate.

Sur la reprise de parole, un petit point. Il paraît accessoire de parler de cela, mais quand l’activité repartira à l'international, les low costs et les compagnies vont être très agressives en communication. Je pense aux compagnies du Golfe. Prendre la parole aujourd'hui avec des visuels de « France is in the air » est complètement décalé. Nous ne pouvons plus le faire. D’ailleurs, nous communiquons en ce moment avec des choses faites en interne parce que nous ne pouvons

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plus réutiliser ces contenus. Ils sont trop glamour, c'est loin des préoccupations actuelles des clients, cela paraît complètement décalé. Cette campagne date de 2014.

Il faudra donc installer à compter de l'automne, quand nous aurons une reprise, un territoire de communication plus sobre, toujours très français, plus adapté aux attentes des clients en matière de sécurité et de sobriété environnementale, très digital aussi. Nous constatons qu’elle est très lourde et peu adaptée au digital.

Nous avons lancé un appel d'offres. Nous avons sélectionné Omnicom, une entreprise beaucoup plus agile dans la production de contenus, à des tarifs beaucoup plus accessibles. Aujourd'hui, tout se périme beaucoup plus vite. Il faut donc des images adaptées et personnalisées à chaque prise de parole. C'est vraiment ce que nous avons réussi à faire dans cet appel d'offres qui a dégagé en outre 20 % d'économies sur un budget de l'ordre de 90 M€. J'en parle très brièvement, mais l'enjeu est, à des coûts très en dessous de ceux dont nous avions l'habitude, d’être capable d'avoir une prise de parole percutante et plus adaptée à l'air du temps.

Nous arrivons sur la trajectoire financière. Je vais repasser la parole à Steven ZAAT. Que donne ce plan de restructuration au niveau de notre viabilité économique ?

M. ZAAT.- (poursuit en anglais)

M. RAQUILLET.- Je vais aider Steven car il a du mal avec les chiffres en français.

M. ZAAT.- (poursuit en anglais)

M. RAQUILLET.- Si nous prenons le graphique à partir de la gauche, nous avions une prévision initiale du budget à près de 360 M€ (357 M€). Si nous n’avions rien fait, nous serions arrivés à -266 M€, malgré l'effet très positif budgété sur le fioul sans être certains qu'il se réalise.

M. ZAAT.- (poursuit en anglais)

M. RAQUILLET.- Nous avons ensuite les trois piliers du plan de reconstruction. Le premier est la restructuration et la simplification dont nous attendons un effet positif de près de 800 M€. Dans le plan précédent, cet effet positif n'était que de 400 M€. Le deuxième est 100 M€ d’optimisation des recettes. L'effet initialement attendu était de 200 M€. Puis, nous avons l’effet attendu du renouvellement de la flotte de +300 M€.

M. ZAAT.- (poursuit en anglais)

M. RAQUILLET.- Vous avez le détail sur la slide suivante des 1,2 Md€ à horizon 2023.

M. ZAAT.- (poursuit en anglais)

M. RAQUILLET.- Notre objectif le plus important est d'atteindre une marge positive en 2023 pour être en capacité de renouveler les prêts. Nous n’avons pas le cash flow suffisant pour rembourser et nous avons besoin à cet horizon de renégocier et d'avoir une trajectoire financière positive. Nous allons avoir besoin de tenir le budget en 2022 et 2023 pour être en capacité de renégocier les prêts.

Mme RIGAIL.- Je vais aller très vite sur la partie développement durable, non pas qu'elle ne soit pas importante, mais ce sont des choses que vous connaissez déjà.

Comité Social et Économique Central d'Air France du 3 juillet 2020 – session extraordinaire 35

L'ambition que nous avions à 2030 de réduire de 50 % nos émissions de CO2 par passager/km par rapport à 2005 est suffisamment ambitieuse pour que nous n'en rajoutions pas une couche et nous avons déjà fait la moitié du chemin. 31 % des 50 %, c'est essentiellement de la flotte. La flotte est le levier majeur.

Pour le reste, nous continuons à compenser 100 % des émissions de CO2 sur les vols domestiques. Nous continuons à nous attaquer aux plastiques, à valoriser les déchets. Nous avons également la fondation Solar Impulse. J’insiste car nous allons attendre l'avion vert. Il est prévu 1,5 Md€ dans le plan aéronautique pour construire d'abord des petits avions électriques, puis des gros porteurs à hydrogène.

Mais je pense que d'ici à 2035, nous avons une trajectoire où il faudra donner des gages et ce n'est pas simple. Nous avons donc un partenariat avec la fondation Solar Impulse. Nous avons par exemple beaucoup de développements sur l’éco pilotage avec Open Airlines qui produit beaucoup de logiciels permettant à nos pilotes de travailler leur trajectoire. Il est essentiel d'avoir une feuille de route qui donne en permanence des nouveautés et des innovations.

Je vais faire un zoom sur trois points :

 Le recours aux carburants alternatifs durables :

Un appel à manifestation d’intérêt avait été lancé par le Gouvernement. Nous sommes partie prenante. Nous voulons nous garantir des volumes à venir, puisqu'il n'y en a pas en France, à des prix justes. Il y aura une négociation probablement au niveau européen sur les incitations possibles et selon des critères de durabilité choisis. Que veut dire ce terme barbare ? Il ne nous a pas échappé que l'huile de palme n'est pas un argument très accepté. Nous avons en France des surfaces agricoles qui ne sont pas valorisées et nous pourrions produire des carburants alternatifs durables avec du colza. Il y a tout un enjeu puisqu'il y a le débat sur le fait que cela représente des surfaces agricoles.

Dans cet appel à manifestation d’intérêt, il sera intéressant de voir les volumes que l'on peut sécuriser dans une borne de prix accessibles pour nous et avec des choses qui soient acceptables, sachant que nous avons un objectif qui sera certainement en dur d'incorporation de 2 % en 2025 et de 5 % en 2030. KLM en a deux fois plus. Mais KLM est plus avancé dans son partenariat avec les industriels et le gouvernement hollandais.

C'est un enjeu européen parce que si nous faisons cela en franco-français, le biais de compétitivité sera terrible. Il faudra que l'Europe nous garantisse qu'il n'y ait pas de biais de compétitivité par rapport aux hub étrangers qui sont aux portes de l'Europe.

 Deuxième enjeu et engagement, la restructuration du réseau domestique, j'en ai déjà parlé. Grâce à l'arrivée de l’A220, avec le réseau que nous vous avons montré, nous réduirons à l'horizon 2024 de 50 % les émissions de CO2 sur le réseau domestique en valeur absolue. Le « en valeur absolue » est crucial puisque la baisse n'a rien à voir par rapport à une réduction par passager/km.

 Enfin, le renouvellement de la flotte. Les navettes se feront en A220 pour aider à la compétitivité de la navette en coûts au SKO. Mais cela nous aidera également en discours environnemental sur nos routes domestiques qui sont les plus challengées.

Je vais passer la parole à Patrice TIZON sur le sujet à la fois du dialogue social et de la modération salariale.

Comité Social et Économique Central d'Air France du 3 juillet 2020 – session extraordinaire 36

M. TIZON, Président.- Une partie du plan est la capacité à maintenir un dialogue social de qualité, que ce soit dans les instances ou dans les négociations. Nous avons tous besoin en cette période de crise de resserrer les rangs.

En ce qui concerne les négociations, certaines sont réalisées, d'autres sont engagées ou en cours, notamment la RCC PNC, l’avenant accord de groupe Transavia. D'autres sont à venir. L'outil de gestion PS n'a pas été négocié à ce jour. Puis, il y a la question abordée ce matin par certains d'entre vous de l'APLD. Nous devons bien comprendre ce qu'est cet outil.

Côté salarial, il y a obligatoirement avec ce plan un volet modération qui est immédiate à travers le MGA (minimum garantie d’activité) chez les navigants qui représentent 20 % chez les pilotes, 14 % chez les PNC.

Cette modération salariale concerne tout le monde à travers la mise en place de l'activité partielle. Tout le monde l’a observée sur son bulletin de salaire.

Par ailleurs, il y aura à venir un gel des AG (augmentations générales) et des AI (augmentations individuelles), hors ancienneté et promotions sur 2021 et 2022. Nous avons suspendu la négociation de l'accord d'intéressement. La question d'avoir de l'intéressement dans une période comme celle-ci n'a pas beaucoup de sens.

Pour rappel, réduction de 20 % de la rémunération Comex durant la période d'activité partielle et renoncement à la part variable en 2020.

Je termine cette partie orientations stratégiques par les éléments liés à l'ambition RH.

Je les ai exprimés autour des six axes que sont : 1. La santé, sécurité au travail ; 2. L’expérience collaborateurs ; 3. Question essentielle, les conséquences de la crise sur l'emploi et les métiers ; 4. La volonté de rester engagés en matière de diversité et d'inclusion ; 5. Faire évoluer la culture managériale de l’entreprise ; 6. Maintenir ce dialogue social.

Je propose de faire un quart d'heure de pause jusqu'à 11 heures 45 et d'entamer ensuite le débat. S'il y a des prises de parole, vous pouvez les demander à Romain RAQUILLET.

(La séance, suspendue à 11 heures 27, est reprise à 11 heures 54.)

M. TIZON, Président.- Nous vous proposons de redémarrer.

Nous vous proposons de débattre avec vous à chaque fin d'intervention. Il est 11 heures 56, si nous pouvions avoir cette partie jusqu'au déjeuner, ce serait bien.

M. TRAN.- Il y a tellement de choses que je ne sais pas par où commencer.

Je suis déjà très étonné et interloqué par les 55 premières pages de la présentation. On parle beaucoup de chiffres, de restructuration, de réorganisation, de mutualisation, de productivité. J'ai même entendu M. ZAAT parler de robot. On ne parle pas beaucoup d'humains. Je sais que dans la deuxième partie, on va parler d’humain ou plutôt d'attrition. Je trouve cela inquiétant. La partie humaine est ce qu'il y a de plus important pour moi dans une compagnie.

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Mme RIGAIL a dit qu'elle n'était pas sereine. Je suis content de l'apprendre. Je ne suis toujours pas serein après cette présentation et je le serai encore moins ce soir.

À propos des sous-investissements lors des derniers PDV, Mme RIGAIL a reconnu que c'était une erreur. Elle a appuyé sur le fait qu'il fallait investir massivement dans nos appareils.

Je tiens juste à signaler qu’il faut également investir sur l’humain.

J'ai l'impression, même si nous ne l’avons pas eu malgré la demande forte de toutes les OS et des élus d'avoir le rapport McKinsey, que vous utilisez beaucoup ce rapport pour les restructurations. Je vous demande une nouvelle fois de nous le fournir, que nous puissions le lire. J’ai l’impression que ce qui va se passer dans les services support pendant toute la réorganisation, c'est beaucoup de la délation.

Page 22 du document, « La reprise progressive des vols pax permettra de revenir à des niveaux d'activité plus élevés tant qu'elle sera combinée avec des vols pax cargo uniquement. » J'aimerais une explication sur cette phrase.

Page 30, il est question de modération salariale et d'accords à passer, de négociations avec les OS. Qu'entendez-vous par là ? Parlez-vous de l’APC (accord de performance collective) ? Nous aimerions une explication.

Sur particulièrement la DGI, vous avez parlé de la Croix du sud et de la réflexion sur la reconversion, peut-être avoir des contrats militaires. Si nous ne l’avons pas, quel est l’avenir ?

Quel est l’avenir pour d'autres secteurs comme la DGSI où il est question d'une co- entreprise ou d’un partenariat avec IBM ? Avez-vous des informations à nous apporter ?

Puis, je ne sais pas comment nous allons faire avec les prêts à rembourser, avec 2 Mds€ à atteindre à l'horizon 2024 avec des marges opérationnelles de 7 %. Il faut que l'on nous explique comment on fait. On a des magiciens dans l'entreprise. On n'a pas su le faire avant, on va savoir le faire après.

Mme RIGAIL.- Monsieur TRAN, par rapport à votre remarque sur le fait que nous parlons trop de finance, oui et j'avais souligné que nous allions beaucoup en parler. On peut effectivement avoir des préoccupations humaines. Nous parlons de finance pour pouvoir protéger les salariés car ce n'est pas protéger les salariés que de ne pas se préoccuper des finances et de ne rien faire. Nous vous avons montré le scénario où nous ne faisons rien ; Il aboutirait à un désastre humain. C'est parce que nous nous préoccupons du collectif des salariés qu'il nous faut absolument travailler sur l'activité économique.

Vous avez relevé que je n’étais pas sereine. Cette crise du Covid rend difficile d'être serein. Pour autant, cela n'empêche pas d'être résolu, déterminé et de considérer qu'il faut lancer rapidement ce que nous avons à lancer.

Je ne suis pas sereine par rapport aux hypothèses de business. Personne ne peut prévoir ce qui va se passer dans trois, six mois. Nous ne sommes pas sereins puisque quand vous dites « je ne sais pas comment on va faire », nous sommes amenés à dire comment nous allons faire. Un conseil d'administration stratégique traitera justement de cette problématique de trajectoire financière pour le Groupe et pour Air France fin juillet. Nous allons travailler au niveau du management, de Steven ZAAT, avec Frédéric GAGEY également pour trouver des solutions par rapport à cette trajectoire financière.

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Je laisserai Patrice TIZON répondre sur le rapport Mc Kinsey. Ces orientations stratégiques sont basées sur le travail des équipes de management internes. Nous avons arrêté tout recours aux consultants depuis le début de la crise. Vous avez devant vous les gens qui ont travaillé ces orientations, avec évidemment l'ensemble du Comex et des Codir des différentes entités. Nous n'avons pas pris un consultant pour nous dicter ce que nous devions faire.

Sur l'avenir de Toulouse, nous allons déjà nous battre pour essayer d'obtenir tout ou partie du contrat du MRTT. Nous avons des atouts à mettre en avant. Toute l'entreprise est mobilisée. Nous mettons cette confiance dans notre capacité à transformer le business model de Toulouse afin que ce centre de maintenance puisse bénéficier de commandes plus en adéquation avec le niveau de coûts sur le sol français pour ce type de maintenance. Nous savons que nous ne résistons pas, dans des activités à 80 % de coûts de main d'œuvre, à une concurrence en dehors de l'Europe ou en Europe de l'Est. Nous sommes sur des rapports de 1 à 2 et il nous faut trouver des zones d'activité qui soient plus confortables. Les contrats de l'armée ont ceci de spécifique que le secret-défense impose de les faire sur le sol français ; ce qui nous garantit d'être sur un niveau de compétition avec des acteurs qui ont les mêmes contraintes de coûts que nous.

Amel HAMMOUDA sur la question passagers cargo.

Mme HAMMOUDA.- Je reconnais que la phrase est extrêmement compliquée et que je ne comprends pas non plus, mais je sais ce que nous avons voulu dire. Je suis navrée pour cette formulation alambiquée.

En gros, nous voulions expliquer sur l'activité cargo que pendant des mois, il n’y avait aucun trafic de passagers, nous étions entre 3 à 5 % maximum. Dans le même temps, il y avait une très forte demande en particulier pour rapatrier des masques en Europe. Il y a donc eu un pic de la demande cargo. Cela a amené les compagnies à déployer non seulement leurs full freighters, mais aussi à utiliser une partie des avions passage pour faire du cargo.

Nous essayons d’expliquer dans cette phrase compliquée que la reprise progressive du trafic passagers, des vols réguliers passage permet d'augmenter la capacité disponible pour du cargo dans les soutes. Mais je suis navrée pour cette formulation compliquée.

M. TIZON, Président.- Nicolas NELSON l’a déjà démenti, IBM fait partie des partenaires avec lesquels nous travaillons depuis longtemps comme SITA, Amadeus, MI6(?). Il n'y a pas du tout de projet de JV avec IBM. Je sais que cela a été écrit dans un tract syndical, mais ce n'est pas du tout le cas. Il faut à des moments arrêter les rumeurs.

Donc pas de joint venture avec IBM.

Nous n'avons pas envisagé d'entamer une grande négociation d'accord de performance. Cela n'a pas tellement de sens. Peut-il être utile dans un secteur sur lequel il y a des difficultés ? Anne RIGAIL évoquait Toulouse. Pourquoi pas ? Il y a peut-être des choses à regarder localement dans certains secteurs qui se trouvent en difficulté. Mais il n'y a pas de grand plan de négociation. L’APC est un outil adapté à une organisation, un établissement à un moment donné. Ce sera à regarder dans le temps.

Sur McKinsey, nous sommes déjà intervenus moult fois. Nous le répétons, le travail accompli avec McKinsey nous a permis d'identifier des thématiques que nous avons travaillées, abordées, explorées, mais ne constitue en aucun cas une référence que nous avons voulu communiquer ou que nous avons voulu utiliser comme l'objectif que nous nous fixions. Nous le

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répétons une nouvelle fois. Une restitution générale de ce projet a été faite. Nous en restons sur ce travail qui a été fait par McKinsey.

Sur ce point, je refais un peu de pédagogie. Pendant de nombreuses années, la critique était, quand nous présentions des évolutions de GPEC et des plans de départs, que les chiffres étaient ciblés autour du nombre de départs potentiels et qu’on se débrouillait a posteriori pour organiser le travail.

Le travail fourni et qui est encore en cours au sein de différentes directions est d'identifier l'objectif d'organisation, de simplification dans toutes les organisations. C'est un très gros travail. Il vous sera présenté. Mais par rapport à la conjoncture dans laquelle nous sommes et à la situation économique, nous nous sommes demandé ce que nous devrions faire. C'est le travail qui est en cours et qui vous sera présenté.

M. BODRERO.- En tout premier lieu, vu le contexte et cette réunion qui va entraîner beaucoup de souffrance pour les salariés, j'aimerais par pitié que vous ne nous appeliez plus collaborateurs. Il y a déjà la signification par rapport au nazisme, mais aussi la définition du Larousse : « personne qui travaille avec quelqu'un d'autre à une entreprise commune ». Or, votre entreprise commune est de nous mettre à la porte.

Donc s'il vous plaît, dans de tels moments, évitez le mot collaborateur. C'était mon petit coup de gueule. Nous ne sommes pas des collaborateurs, mais des ouvriers, des salariés, des employés, des techniciens, des cadres que vous allez sacrifier.

Votre présentation est bien mais incomplète. Il manque beaucoup de données qui peuvent engendrer de l'incompréhension de la part des personnes extérieures à Air France.

J'aimerais commencer par le premier point. Vous oubliez de dire que depuis Transform, vous avez saucissonné l'exploitation en business units. Concernant le Court-Courrier, la Direction ne garde que 77 % des recettes mais 100 % des coûts. Les 23 % restants sont reversés au long-courrier, au moyen-courrier et à diverses autres structures.

Finalement, nous sommes toujours un centre de coûts. Il est difficile de devenir bénéficiaire dans de telles conditions. D'où la péréquation. Au moment de l'exploitation, on apporte du plus. D'ailleurs, nous vous demandons depuis deux ans l'apport économique du Court- Courrier par rapport aux autres business units. Nous vous demandons ce que nous apportons en gains économiques et par rapport aux emplois puisque nous faisons le travail sans être récompensés. Vous n'avez jamais répondu ou plutôt si, lundi, on nous a dit que l'on fantasmait. Mais il serait intéressant de savoir.

Slide n° 39, vous vous êtes arrêté à 2019 concernant les 200 M€ et vous avez vu les dégâts que cela représente. Que ce soit auprès de M. DJEBARRI, ministre des transports ou des médias, tout le monde dit que le Court-Courrier perd 200 M€ depuis tout le temps. Il aurait été bien que vous puissiez indiquer 2017, 2018, 2016 parce que de mémoire, en 2017, le Court- Courrier perdait un peu plus de 60 M€. C'est loin des 200 M€ annoncés. Sur ces 60 M€, je vous rappelle que vous aviez lancé en 2016 un PDV chez les pilotes HOP!, en sachant que vous aviez un accord avec les PNT qui stipulait qu'un tiers d’entre eux devaient être recrutés chez les pilotes HOP!, que vous aviez eu un droit d'alerte économique et l'expertise qui en a découlé avait démontré qu'après le plan A, B, B prime, vous deviez recruter 500 pilotes. Il y avait forcément 150 pilotes à prendre de chez HOP!.

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Vous aviez quand même lancé un plan de départs volontaires et en 2017, cela a coûté 50 M€ en formation pilotes, en défraiements passagers, en affrètement. Nous étions donc pratiquement à l'équilibre en 2017. Or, personne ne le dit parce que cela faisait des années d'efforts, bien que nous soyons en business unit et que nous ne soyons qu’un centre de coût. C'était pour 2017.

En 2018, vous aviez présenté 185 M€ de pertes. Nous n'avons toujours pas le détail, nous attendons le décompte depuis janvier que nous posons la question. Nous allons peut-être au CSE Exploitation Court-Courrier avoir des explications mais en septembre. Or, c'est maintenant que vous licenciez.

Sur les 185 M€ de pertes annoncées par la Direction en 2018, le contrôleur de gestion du CSE Exploitation nous a dit lundi que tout était écrit dans les rapports d’expertise de Secafi qui n’avait pas à nous répondre. Le rapport de Secafi du droit d'alerte économique de 2016 par rapport aux données que vous aviez communiquées et celui de 2019 laissaient apparaître 30 M€ supplémentaires par rapport à l'année précédente de frais dus à la mauvaise gestion des pilotes HOP!.

Nous étions donc à 80 M€.

Là-dessus, 35 M€ de pertes étaient dues à un effet de change négatif et à une couverture pétrole négative. Sur 115 à 120 M€, il restait 60 M€. Nous étions encore à l'équilibre.

On nous a annoncé lundi en CSE 184 M€ pour cette année. Il y a encore un résidu de la mauvaise gestion des pilotes HOP! et quelques résidus d'un effet de change négatif, de couvertures pétrole. Mais la grande partie, c'est la baisse des recettes.

Pour la baisse des recettes, l’argument que vous sortez régulièrement est : « Nous sommes attaqués par le TGV et par une politique agressive des low costs. » Sauf que vous oubliez un détail important : Lorsque vous fermez des lignes comme cela a été le cas en 2019, vous devez faire référence à un triptyque. Le premier, ce sont les coûts variables. Oui, c'est une économie directe parce qu'on ne dépense pas le carburant ni les cacahuètes ni le Coca-Cola. En revanche, il y a les coûts fixes qui se reportent sur les lignes restantes et ils viennent dégrader l'économie des lignes restantes.

Le troisième élément dont vous ne parlez jamais, ce sont les recettes manquantes par rapport aux fermeture de lignes. Prenez une ligne à 20 000 passagers par an à 107 €, prix moyen qui nous a été donné lundi au CSE. Cela fait quand même 2 à 3 M€ de manque de recettes. Vous fermez 10 lignes, cela fait 30 M€. On peut aller très vite. Avec 20 000 passagers, je suis largement en dessous des passagers que nous transportions. Là aussi, vous ne donnez pas les chiffres.

Les 184 M€ ne sont pas structurels, ils viennent du fait que vous avez fermé des lignes et qu'il y a un manque de recettes.

D'ailleurs, le cabinet Secafi en 2016, lors du droit d'alerte économique, avait mis en avant que dans le cadre de l'attrition, fermer des lignes non rentables dégradait encore plus l'économie de la Compagnie que cela ne l'améliorait à cause des recettes manquantes. Il valait mieux maintenir des vols dits non rentables plutôt que de les fermer.

Nous aimerions avoir, pas en septembre mais très rapidement, des explications sur la véritable analyse avec les détails sur les fameux 200 M€. Nous sommes exposés aux journalistes, aux écologistes, aux politiques et pointés du doigt comme coupables, alors que ce sont

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apparemment des problèmes de gestion. Je sais ce que vous allez me répondre mais nous attendrons.

Les 7 Mds€ ne sont ni un prêt ni une aide, ils vont engraisser les banques.

Nous parlerons tout à l’heure de la GPEC. Je vais revenir sur l'activité.

Nous vous l'avons dit dans la déclaration, nous avons les avions, le personnel, les matériels, nous avons tout pour reprendre l'activité mais vous ne le faites pas. L'argument qui nous était donné depuis deux semaines était que nous, nous volions et que les low costs ne volaient pas, qu’ils étaient en difficulté, qu’ils licenciaient. Or, c'est bien vous qui dites dans le même temps, et c'est contradictoire, que les low costs sont agressifs.

Pendant que nous parlons, on n'a pas réouvert les lignes en province style Marseille/ Lille, style Bordeaux/Strasbourg et j’en passe. En revanche, les low costs qui sont en difficulté et qui licencient ont ouvert sur chaque escale six à sept lignes : Volotea, Ryanair, EasyJet. Je me suis renseigné, Ryanair propose un Marseille/Lille à 363 € aller-retour, nous n'y sommes pas, un Marseille/Nantes à 206 € aller-retour et nous n'y sommes pas. Nous pouvons le faire sur toutes les escales. C'est une gabegie et eux y sont. Ils sont en train de prendre nos parts de marché et nous ne pourrons pas les récupérer.

Pour les écologistes, on appelle cela la déréglementation du transport aérien. Ryanair, EasyJet, Volotea sont positionnés. Nous allons réouvrir les lignes, nous serons deux transporteurs, peut-être trois à faire des transversales avec Transavia. Il y aura trois transporteurs pour faire une seule ligne avec peu de passagers pour l'instant, donc surcapacité. Les vols vont voler à moitié plein ou à moitié vide selon le sens que l'on regarde.

Nous savons tous que pour l'empreinte carbone et les écologistes, il faut que les avions volent à plein. La surcapacité engendre la pollution et on ne répond pas aux écologistes. Elle engendre surtout du dumping social et la disparition de nos salariés de province.

Plutôt que de militer pour faire ceci ou cela, vous devriez comme nous militer auprès des politiques pour réguler le transport aérien : on met un seul transporteur, on travaille en coopération avec la SNCF, on remplit des avions moins polluants, on fait la publicité que l'on plante des arbres pour l'empreinte de carbone, on aménage le territoire, on répond aux écologistes, aux politiques pour l'aménagement du territoire et on répond aussi à nos passagers car qui dit régulation, dit régulation des tarifs. Tout cela peut se faire et surtout on sauve nos emplois.

Nous en avions déjà parlé, l'école de management de Strasbourg a en 2013 mené une étude demandée par Air France. À l'époque, l'activité d'Air France représentait 1,4 % du PIB français et plus de 360 000 emplois directs induits et indirects. L'école de management de Strasbourg a réédité son étude en 2016. L'activité d'Air France ne représentait plus que 1 %. Certes, le PIB a certainement augmenté entre 2013 et 2016 ; mais nous observons déjà l'effet néfaste de l'impact sur l'économie française des réductions d'effectifs successives : 0,4 point sur le PIB français. Cette étude était détaillée par région. Cela représentait un impact plus important pour la région PACA, quasiment 2 % du PIB et 17 000 emplois induits et indirects en 2013. En 2016, vous vous doutez bien que cela a réduit.

En revanche, dans cette étude de l'école management de Strasbourg de 2016, il est écrit que l'activité d'Air France, hormis l'apport de passagers qui viennent dépenser dans les hôtels, etc., rapportait à l'État en taxes et redevances plus de 1,9 Md€ par an.

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Donc les 7 Mds€ sont un peu justes car cela fait des années que nous l’engraissons.

Or, avec votre stratégie, vous êtes en train de casser et de massacrer l'économie en France.

Il existe d'autres solutions. Nous en parlerons au moment de la GPEC. Nous vous demandons du sérieux. C'est bien beau de nous présenter des documents tronqués où il n'y a pas tous les éléments. Cela va très vite, dans la presse et les médias, nous sommes coupables et nous coûtons de l'argent ; ce qui est faux.

Je vais en rester là. Vous avez vu qu'il n'y avait pas beaucoup de questions. Mais je vous demande que nous puissions travailler sérieusement dans les instances et pas attendre le mois de septembre.

Je voudrais juste finir sur un point que j’ai trouvé lamentable. Notre contrôleur de gestion lundi en CSE Exploitation du Court-Courrier nous a dit que l'on continuait à payer les compagnies de sous-traitance. Comme nous demandions de réinternaliser certaines activités, il nous a dit : « Nous nous sommes renseignés, si nous ne les payons pas, ils vont se retrouver au chômage. Donc pour le social, on continue à payer même si cela nous coûte. »

Que dire des salariés Air France qui coûtent et que vous mettez à la porte ?

Mme RIGAIL.- Je vais apporter un certain nombre de réponses et je passerai la parole à Amel HAMMOUDA et à Patrice TIZON.

Peut-être qu'Éric ANCONETTI qui est en ligne va nous donner plus de précisions, mais j’avoue que je ne comprends pas cette histoire de reverser les recettes du Court-Courrier ou les coûts du Court-Courrier à d'autres business units. La business unit Court-Courrier est étanche, elle a ses coûts et ses recettes. Il n'y a pas de logique de coûts reversés au Court-Courrier. Donc je ne comprends pas. Je laisserai Éric ANCONETTI compléter. Les 200 M€ que nous vous communiquons sont sur le périmètre du Court-Courrier quand nous additionnons l'ensemble des recettes du Court-Courrier et quand nous retirons l'ensemble des coûts attribués au Court-Courrier.

Il y a eu ce sujet sur le moyen-courrier puisque le moyen-courrier de Roissy a une logique effectivement d'alimentation du long-courrier. Il y a donc des clés. Mais il n'y a jamais de clé sur le court-courrier qui est un périmètre autonome.

Sur le fait que les pertes aient été plus faibles en 2017, 2017 a été une année extrêmement porteuse pour le transport aérien où les résultats ont été portés vers le haut. J'avais en tête 70 M€.

Malheureusement, la situation aujourd'hui n'est pas celle de 2017. Le monde change, il change plus vite qu'avant ; Ce qui est vrai à l'instant t ne l'est plus l'instant d’après. Depuis deux ans, les low costs sont arrivées de manière beaucoup plus intensive. Le TGV Bordeaux a porté beaucoup moins en 2017. Donc cette situation n'est pas stable et c'est bien le problème du court- courrier, nous avions effectivement par le passé une présence beaucoup plus forte, nous remplissions des avions de capacité beaucoup plus grande.

Le monde n'est plus le même et nous avons vu nos fréquences et notre réseau se rétrécir au fur et à mesure de l'extension du TGV. Plus récemment, et pour moi, cela explique beaucoup les résultats entre 2017 et 2019, faute d'avoir d’autres territoires à conquérir puisqu'elles étaient déjà présentes ailleurs, les low costs sont venues plus massivement sur la France.

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Vous avez beaucoup parlé des effets de la mauvaise gestion des pilotes. Sur 2019, nous n'avons pas eu de problème de performance opérationnelle qui a pesé sur les coûts de HOP! ni d'Air France. Nous avons même économisé énormément par rapport au passé. Les 200 M€ dont nous parlons ne sont pas impactés de problématiques opérationnelles ou de mauvaise gestion comme vous avez pu le dire, mais plus d’un problème de baisse de recette continue qui est liée à une compétition.

Quand on ferme à un instant t des lignes, on peut avoir du report de coûts fixes sur le reste du réseau. C’est bien la problématique qui nécessite de réajuster les périmètres afin que les coûts fixes soient proportionnés au reste du réseau. Dans les trajectoires financières qu'Amel HAMMOUDA a pu vous décrire, nous avons bien fait cet exercice.

Pour autant, quelle est la solution ? De laisser tout ouvert, y compris les lignes qui vont perdre 150 %, à savoir que quand nous vendons 1 €, nous avons une perte de 1,50 €, parce que si nous la fermons, des coûts fixes seront réalloués sur le reste du réseau ? Ce n'est pas une solution. Nous sommes en effet amenés à fermer les routes qui sont trop déficitaires pour être sauvées.

Pour le détail des 200 M€, je laisserai Éric ANCONETTI prendre la parole.

Personne n'est coupable, il n'y a pas de sujet de culpabilité. Nous sommes sur des faits économiques que personne n'a souhaités. Ce n'est pas un problème de culpabilité ni de gestionnaire. Nous avons un aménagement du territoire qui a beaucoup misé sur le TGV. Nous avons une arrivée des low costs dont personne n'est coupable. Il faut juste gérer la situation puisqu'aujourd'hui, et c'est bien plus vrai post-Covid, nous avons besoin d'avoir l'ensemble de nos réseaux qui tiennent tout seuls parce que le long-courrier n'aura pas les reins assez solides pour payer pour tout le reste.

Je relève un propos que vous avez eu, « engraisser les banques ». Il faut faire attention parce que nous avons eu besoin de ces prêts en urgence. C'est ce qui fait que nous ne sommes pas en banqueroute à cette heure-ci. C'est une épée de Damoclès qui a été retirée et je n'aurai pas la même vision que vous sur ce sujet.

Je laisserai Amel HAMMOUDA parler du programme. Les low costs sont relancées, mais elles avaient tout arrêté, ce qui n’était pas notre cas. Nous sommes toujours restés ouverts sur le domestique et nous sommes très heureux quand nous constatons que la pression clients nous amène à rajouter des fréquences. Nous ne nous réfrénons absolument pas à rajouter des capacités quand des clients réservent. Au regard de nos coefficients de remplissage, nous avons plein d'avions où nous ne sommes pas pleins, y compris sur le domestique sur lequel nous rajoutons progressivement des vols. Mais Amel HAMMOUDA pourra nous donner quelques détails.

Vous parliez de militer. Il faut militer aussi partout pour ne pas arrêter le transport aérien, ne pas signer des manifestes qui demandent l’arrêt du transport aérien à quatre ou cinq heures. Cette responsabilité incombe à tous en collectif.

Vous avez parlé de l'étude Casteran. La présence d'Air France reste massive en France et nous savons qu’un emploi Air France, c’est aussi beaucoup d'emplois à l’extérieure. Bien sûr que nous l'utilisons en permanence quand nous discutons avec les parties prenantes pour leur expliquer la place d'Air France et obtenir un support politique et financier. Il a fallu argumenter un peu pour obtenir les 7 Mds€ de prêt.

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Pour autant, nous sommes une entreprise privée, nous ne pouvons pas opérer à perte. Face à des acteurs qui ont fait descendre les recettes, cela a été vrai sur l'Europe où nous avons vu une chute de nos recettes assez terrible depuis 2007, 2008. Puis, sur le court-courrier plus récemment, quand ce sont des acteurs qui n'ont pas les mêmes niveaux de coûts qui fixent dans la tête des clients la référence des prix, nos marges se dégradent et nous passons dans le rouge. Dans ce cadre, nous n'avons pas d’autre choix que de réduire notre périmètre. La croissance en France s'est faite beaucoup plus avec des acteurs low costs qui ont des coûts différents d’Air France. C'est là-dessus que nous luttons et c'est l'une des raisons pour laquelle nous vous présentons des orientations stratégiques pour réajuster notre compétitivité.

Je vais passer la parole à Amel HAMMOUDA et nous demanderons à Éric ANCONETTI et Patrice TIZON de compléter.

Mme HAMMOUDA.- Tu as dit l'essentiel.

Sur le domestique, il faut essayer de préparer le court et le moyen termes.

À court terme, l'objectif est de mettre autant de vols que nous pouvons en opérer puisque nous ne sommes pas redimensionnés, nous avons des coûts fixes et c'est vraiment ce qui nous anime depuis quelques semaines, en particulier sur le domestique puisque c'est le réseau le plus dynamique, en tout cas le moins impacté. Nous étions sur le mois de juin sur une activité assez minimale autour de 15 %. Courant juillet, nous allons augmenter assez fortement les fréquences. Nous allons être dès la première semaine de juillet autour de 27 % de notre offre habituelle et nous espérons finir à plus de 50 % de notre offre habituelle.

Nous avons rouvert toutes les destinations, nous rajoutons des fréquences jour après jour, semaine après semaine. Cela doit être une logique de recherche du meilleur chiffre d'affaires possible. Il nous manque aujourd'hui des recettes. Nous le faisons et comptez sur nous pour le faire, pas dans une logique de rentabilité mais juste de couvrir le carburant et les redevances.

En revanche, il faut également se projeter sur le moyen terme. C'est pourquoi à un horizon de deux à trois ans, à partir du moment où nous avons pris les actions nécessaires pour revoir nos coûts fixes, il est beaucoup plus prudent d’éliminer les foyers de pertes. Nous avons quelques routes qui sont très déficitaires et c'est en particulier le cas sur les transversales qui ont été attaquées sur certaines bases par EasyJet, d'autres par Volotea, parfois les deux et évidemment par Ryanair, avec des tarifs au ras des pâquerettes et une structure de coûts de ces compagnies différente pour certaines raisons. Nous continuons à nous battre à tous les niveaux, en particulier européen pour faire respecter les règles de la concurrence et les règles du jeu. C'est une réalité. Nous avons aujourd'hui des routes sur lesquelles les recettes ne couvrent même pas les coûts variables ni le carburant ni les redevances. C'est une réalité à laquelle il faut absolument faire face.

Je vais donner la parole à Éric ANCONETTI et je compléterai la partie économie des lignes.

M. ANCONETTI.- Je ne vais pas être beaucoup plus créatif qu'Amel HAMMOUDA sur la partie pression des low costs. Si je vous donne en chiffres les grands équilibres en termes de variations entre 2017 et 2018, nous constatons une dégradation de l'économie des lignes de 93 M€. Le fuel et le change pèsent pour 16 M€. Nous avons une grosse partie recettes, pression des low costs et introduction de la LGV sur Bordeaux, le tout pesant pour 32 M€. Il y a eu une grève en 2018 avec un certain nombre d'éléments de compensation clients, de vols annulés, de retards,

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d'affrètements et nous avions une dégradation du coût unitaire sur cette période de 51 M€. Cela fait une variation de 93 M€.

Vous allez me demander ce qui s'est passé de 2018 à 2019. Quand on passe de 2018 à 2019, nous avons :

 Une variation négative du change/fioul de 24 M€ ;

 Un effet activité négative de 9 M€ ;

 Une continuité de la dégradation de la recette unitaire sous pression low cost et montée en puissance LGV de 46 M€ ;

 Une amélioration du coût unitaire, parce que nous n'avons pas eu les mêmes éléments de perturbation que sur l'exercice 2018, de 76 M€.

Entre l'exercice 2017 et 2018, nous avons perdu 93 M€ et entre 2018 et 2019, nous restons à 3 M€ de variation entre les deux exercices avec cette continuité de la pression low cost et de la montée en puissance du train qui ne nous permet pas d'avancer plus loin dans la remontée, malgré l'amélioration du coût unitaire. Mais encore une fois, la référence 2018 était très dégradée avec les éléments de la grève.

Tels sont les éléments de réponse sur la variation du court-courrier que vous nous demandiez.

M. BODRERO.- Pourriez-vous nous communiquer les chiffres ? Il est très difficile de noter en même temps car vous parlez très vite. Si vous pouviez les communiquer également au contrôleur de gestion du CSE Exploitation Court-Courrier…

M. TIZON, Président.- Nous pouvons passer notre temps à regarder le passé, à reconstituer, à dire que les erreurs de gestion, c'est la faute des dirigeants, ce n'est pas ce qui va solutionner la problématique du moment qui est que nous perdons 15 M€ par jour. Cela ne peut pas durer. Les prêts de l’État nous sauvent et nous permettent de payer les salaires, il faut le rappeler.

Deuxièmement, nous avons souvent parlé de ce qui se passe en Europe, notamment à travers British Airways. Le problème que nous rencontrons sur le domestique n'est pas un problème franco-français mais un problème global. Nous connaissons les réponses qui ont été apportées par British Airways et par Lufthansa. Nous essayons de maintenir notre présence, nous essayons au maximum de défendre notre recette. Dire que nous abandonnons le court-courrier me fait réagir.

Enfin, Monsieur BODRERO, quand j'entends qu'on réinternalise tout, je dis juste que les sous-traitants, ce sont aussi des salariés. Notre devoir dans l'environnement économique dans lequel nous sommes est également de faire attention aux impacts emploi avec les gens avec lesquels nous travaillons. Il n'est pas acceptable de dire qu’en réinternalisant tout chez Air France, on sauve la boutique et que le reste n'est pas chez nous, que cela ne nous concerne pas. Cela nous concerne tous.

M. HAMANT.- Bonjour, Madame la Directrice, bonjour à toutes et à tous. Il est difficile d'être concis. Je vais néanmoins faire l'effort.

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Je vais attirer l'attention de tous les représentants, direction et élus, car ce qui se passe aujourd'hui en France au niveau de la représentation nationale aura un impact sur les pouvoirs publics en responsabilité et il peut y avoir là une occasion à reprendre des contacts.

Je veux enchaîner avec ce qui a été présenté comme le sauvetage, les 7 Mds€ qui devraient générer chez nous l'acceptation de tout ou presque.

Je ne vous cacherai pas que je suis déçu par la présentation qui a été faite, par le support qui nous avait été adressé. Nous l'avons reçu en temps et heure, ce n'est pas le souci, mais c'est une présentation à sens unique qui occulte – je rejoins en cela le commentaire de la CGT – bien des aspects.

Je le maintiens, les 7 Mds€ ont été fournis à un taux usuraire. M. ZAAT avait été présenté comme l'un des négociateurs de ce prêt avec Mme COUDERC auprès du Gouvernement. La recomposition gouvernementale exige, Monsieur ZAAT, que vous retourniez là-bas modifier les conditions de cet octroi qui sont usuraires. Je maintiens que les 4 Mds€ garantis à 90 % à des banques qui n'ont pas bougé un petit doigt pour venir nous aider sont scandaleux. Ces capitalistes, ces investisseurs attendent le bec ouvert que nous, salariés, nous sacrifiions car l'originalité du plan Air France n'existe pas, il s'inscrit dans une longue série de plans où ce sont au final toujours les salariés qui payent.

Monsieur TIZON, c'est désagréable, nous ne sommes personne, nous autres à Air France, pour se dire que le sort des sous-traitants nous importe peu. Néanmoins, nous ferons la sélection et s’il devait disparaître des salariés chez Volotea, je n’en porterai aucun regret ; Ils auront peut-être l’opportunité d'avoir un meilleur sort. En tout cas, il faut peser les contrats que l'on sacrifie à l'endroit de ceux que l'on tolérerait au nom du marché à qui on laisse tout faire.

Oui, Monsieur ZAAT et Madame COUDERC, il faudra repartir au Gouvernement leur expliquer que cela ne tient pas, ni dans les taux ni dans les délais. Peut-être avez-vous entendu parler que la BCE vient d'accorder une aide à quasi taux 0, voire moins au groupe Lagardère pour préserver ses actifs à une hauteur de plus de 1,4 Md€. Il y a deux poids deux mesures, c'est toujours la même chose.

Il sera difficile de convaincre les salariés d'Air France de tous les sacrifices envisagés en continuant à avoir ce fond sonore très déséquilibré.

L'une des pages du document de présentation associait sans vergogne la crise et l'arrêt de toute activité pour des motifs de pandémie à des crises économiques qui auraient eu lieu dans le passé.

On ne peut pas dire d'un côté que l’on ne regarde plus le passé quand cela dérange et le regarder quand on prétend en faire un argument.

Associer la pandémie et l'arrêt complet à une crise économique type choc pétrolier de 1973 est au bas mot une hypocrisie. On ne peut pas faire ce lien. Ce n'est pas aussi systématique. Il aurait fallu pour cela attendre un redémarrage, une réouverture et la levée des restrictions aux frontières et une remise en route qui permettrait d'évaluer le reste. Il faudra renoncer à ce genre d'arguments qui ne sont pas honnêtes.

J'insiste à nouveau sur la faillite totale et immorale des investisseurs privés. Les aides garanties à 90 % sur les 4 Mds€ vont les alimenter allègrement, ils n'ont pas bougé le petit doigt

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et attendent tranquillement d'être gavés par nos sacrifices. C'est insupportable. Il y a une grosse pression à faire.

Vous déclinez tout un tas de mesures à l'endroit des salariés qui vont être les payeurs. Si on ne demande pas a minima une symétrie à l'effort au capital, cela ne passera pas, cela ne sera pas accepté parce que l'impact n'est pas qu'à Air France, il est sur tous les secteurs de l'industrie, Airbus par exemple pour en rajouter sur l'aérien. Nous sommes une terre historiquement favorable à l'aérien, nos infrastructures, notre histoire, nos écoles, nos savoir-faire de tous niveaux, ingénieurs, techniciens, un salarié de haut de grille ou de fin fond des hangars, tout le monde est très fort dans ces domaines.

Il y a beaucoup mieux à faire que de la simple froideur comptable comme M. ANCONETTI vient de le faire en parlant de 2018, n’évoquant que la grève et n'évoquant que pudiquement la perte d'exploitation liée pendant l'été 2018 à notre défaut à pouvoir faire fonctionner un outil opérationnel rongé à l'os par les suppressions d'emploi ou les gels d'embauche préalables. Tout ceci est relatif.

En matière d'effort du capital, il y a également le coût d'exploitation relatif à Roissy et Orly, ADP ne faisant aucun effort particulier. Je veux bien que l'on obtempère le fait par le fait que l’on ne peut pas baisser les taxes aéroportuaires parce qu’il faut payer les salariés d’ADP. Pourquoi pas ? Mais en l’occurrence, c'est plus un mouvement capitalistique encore qui était un préparatif à la privatisation. Ce n'est donc pas acceptable non plus et je ne pense pas que les salariés laisseront leurs organisations représentatives négocier tout et n'importe quoi dès lors qu'il n'y aurait pas une loyauté dans l'effort.

Il y a un décalage de trafic. Nous savons qu’il y a une élévation peut-être fiscale du trafic vers KLM. Si nous avons besoin de faire des efforts, de nous resserrer la ceinture et de trouver des recettes, ce rapatriement du trafic pour des motifs d’optimisation fiscale et non pas pour des motifs déficitaires, est de la perte de recettes au même titre qu'une fermeture de lignes. Il faudra dresser un bilan très précis et nous serons vigilants sur ce sujet.

Il est absolument incompréhensible de ne maintenir aucun vol Air France, à part la Corse, au départ d'Orly, alors que c’est la seule activité qui est décrite comme frémissante compte tenu de la lisibilité pour les passagers. On ne trouve pratiquement rien avant le 26 août. Je ne sais pas quel est l'œuf ou la poule. Fait-on disparaître Air France pour mieux préparer l'arrivée de Transavia ? Les bornes BLS ont déjà été adaptées.

Cela ne participe pas à mettre les gens comme moi un peu tordus et voyant le diable dans les détails à se dire qu'il n'y pas d’entourloupes derrière les présentations, que l'on pourrait attendre l'arrivée de l’A220, voire tenter de l'accélérer puisque plein de gens auront du mal. Vous avez présenté l'efficacité économique de l’A220 à 9 % et l'efficacité écologique à 20 %. Il faudrait immédiatement renoncer à déployer ces vols sur Orly, alors que le B737 NG n'est pas plus performant, celui qui serait destiné à Transavia.

Nous doutons à ALTER très ouvertement de cette précipitation dans le plan financier qui ne vise qu'à faire payer aux salariés l'effort à fournir.

Tant que l'on n'aura pas fait la démonstration que le capital y participe, vous aurez toujours cet argument que vous traînerez comme un boulet et je pèse mes mots. Nous n’avons pas de plan de flotte long-courrier, on a supprimé l'A340 et l'A380. Vous avez parlé de l’entrée d’A350 et de B787, rien de neuf à cet agenda : six pour l’A350, 10 pour le B787. La présentation

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est rédigée de telle façon que cela pourrait être des nouvelles machines, mais non, c'est juste ce que nous avons déjà.

L'inquiétude est aussi sur le long-courrier, quoique que nous discutions ici que du projet moyen-courrier.

Ce sont donc beaucoup de difficultés.

Au-delà de la promotion des conditions usuraires auprès des pouvoirs publics, vous aurez aussi à aller batailler plus fort, Madame HAMMOUDA, quand il s'agit des pratiques des flibustiers sur le réseau domestique français. Il est hors de question que cela ne se fasse pas à la qualité de service, mais que cela se fasse à l’évasion fiscale et à la soustraction aux comptes sociaux qui sont les règles en France. Chaque acteur présent en France doit se conformer à ces règles et si l'Europe n'est contente, cela ne va pas, il faut faire pression pour qu'elle en change. Ce n'est plus possible.

Je vous invite à regarder qui gère cette ligne Paris/Bordeaux. Rappelez-vous que c'est un partenariat public/privé qui a fait cela. En 2011, elle a été fournie à une concession où nous retrouvons Vinci. Je vous laisse chercher, c'est intéressant. Il y a là aussi quelque chose qui n'est pas net et qui n'est pas qu'écologique.

J'en viens aux arguments des différents acteurs associatifs qui peuvent proposer des choses. Je pense à Attac, Copernic, mais aussi à des rapports Secafi qui disent que la réflexion sur le transport aérien nécessite du temps. C'est de l'aménagement du territoire, de la politique écologique, c'est aussi de l'emploi, c'est un commun au sens de M. Rousseau. Il faudra bien appréhender les choses calmement et non pas dans la précipitation dans laquelle M. SMITH nous entraîne.

Puisque vous faites état, Madame RIGAIL, du bilan écologique à 50 % en valeur absolue, ce qui est très vertueux, je ne vois pas comment on y parvient avec du B737 NG. Les émissions de Transavia sont-elles ajoutées à ce décompte ? Le fait d'avoir une activité Transavia compte pour les émissions CO2 d'Air France ou du groupe Air France ? Quelle est cette limite ?

Il est affirmé dans la présentation à maintes reprises le maintien de la navette à Orly par Air France. Je voudrais témoigner devant tout le monde de propos qui émanent du plus haut niveau d'Air France-KLM en la présence du numéro 2 d'Air France-KLM, lequel n'hésitait pas à dire que cette présence-là, au moins sur du moyen terme assez rapproché, n'est pas du tout acquise, loin de là. Je n'irai pas plus loin, mais je vous affirme que dans la présentation, il y a des éléments qui ne sont pas du tout évidents.

Enfin, puisque M. ZAAT présentait le renouvellement dans la finance, la restructuration des finances à Air France, le renouvellement en cours que vous évoquiez comporte- t-il un risque de perte de contrôle par Air France de ces éléments puisqu'il y a une dématérialisation, un changement de culture ? De nombreuses nominations ont eu lieu à l'initiative d’Air France-KLM dont Air France avec des personnes à des rôles éminents. Sommes-nous confrontés à un risque de perte d'autonomie d'Air France ? KLM ne tolèrerait absolument pas le quart de la moitié du genre de ces nominations. Nous avons vu ce que cela avait donné l'année dernière.

Je suis désolé d'avoir été sec et pas content de ce qui est présenté, mais encore une fois, il y a un trop gros déséquilibre dans ce projet en défaveur du salariat et le capital s’en tire avec la

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part belle. Nous sommes habitués, nous sommes des lecteurs attentifs de ce que produit l'institut Montaigne où siège Air France.

Merci et bon courage à toutes et tous.

Mme RIGAIL.- Je vais essayer de répondre à un certain nombre de vos remarques, probablement pas à tout.

Je ne savais pas que Lagardère avait obtenu un taux 0 pour 1,4 Md€. Je crains que Lagardère présente des garanties sur les trajectoires financières qui ne soient pas celles d'Air France compte tenu de notre niveau économique pré-Covid. Nous revenons à ce qui est jouable ou pas.

J'ai entendu dans vos interventions le regret que nous allions aussi vite. Malheureusement, nous n'avons pas « le bus à attendre » parce que nous ne savons pas quand nous aurons un redémarrage. Plus vite nous aurons lancé les différents plans et différentes négociations à ouvrir, plus vite nous aurons lancé des départs au volontariat, plus vite nous arriverons à alléger nos coûts fixes et plus longtemps nous serons résilients à une crise durable.

Donc attendre dans un moment où nous ne savons pas quand nous allons retrouver du chiffre d'affaires ne nous paraît pas jouable si nous voulons ne pas arriver à un désastre humain et je pèse mes mots.

Vous nous avez dit que nous faisions payer aux salariés. Bien sûr, ce plan est dur. Il est à la hauteur de la crise.

Pour autant, je peux vous assurer, et vous avez le droit de ne pas me croire, mais j’ai le droit de le dire aussi, que nous nous sommes beaucoup interrogés, que nous avons beaucoup discuté, que nous nous sommes beaucoup challengés et que nous avons essayé de délivrer un plan qui nous paraît équilibré compte tenu de la violence de cette crise.

Vous nous avez dit que nous parlions beaucoup de finance et que nous devrions réfléchir. Je ne voudrais pas travestir vos mots que je n’ai pas notés mot à mot, mais vous nous trouviez très focalisés sur la finance. Pour nous, ce n'est pas une question morale. Nous ne sommes pas des politiques, nous n'avons pas de levier sur la contribution du grand capital par rapport à une crise. Quand Amel HAMMOUDA compare les différentes mesures de crise, elle n'a pas de jugement moral sur doit-on comparer l'impact d’une crise financière en 2008 à l'impact d'un virus. Nous ne sommes pas en train de parler de sujets humains mais d'impact sur un chiffre d'affaires parce que nous sommes une entreprise privée qui doit équilibrer ses coûts, sinon elle ne sait plus payer ses coûts.

Je comprends votre propos, mais je crains qu'il ne soit pas dans nos attributions et dans les capacités du management d'influer sur le système au global.

Je vous ai entendu parler de rapatriement de trafic vers KLM. J'aimerais être très claire, mais je pense qu'Amel HAMMOUDA est vigilante à tout cela. Il n'y a aucun sujet dans ce plan de changement de poids, d'équilibre entre les trafics Air France et KLM, aucun, aucun, aucun.

Sur le fait qu'Orly reste fermé, là aussi, c'est compliqué quand on voit cela d'un peu loin et que l'on n'a pas toutes les clés de compréhension et je ne parle pas pour vous, Monsieur HAMANT. ADP a décidé de fermer Orly pour rationaliser ses moyens. Il y a eu une décision de réouvrir que nous avons poussée parce que nous avions aussi besoin que Transavia puisse

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redémarrer d'Orly. D'autres ont poussé comme Corsair, French Bee, Air Caraïbes, Air Corsica. Comme nous sommes en JV avec Air Corsica, nous y avons mis les vols Corse pour une raison clients.

Il y a toujours une logique de rationalisation des moyens à Orly parce que tout Orly n'est pas ouvert. Il ne faut pas confondre le court terme qui est de la rationalisation de moyens et quand on n'a plus de chiffre d'affaires. Même s’il peut être difficile pour nous de plaindre ADP parce qu'ils ont les reins plus solides que nous, il n'empêche qu'en ce moment, ils ont un chiffre d'affaires très faible et ils ont repoussé beaucoup des paiements que les compagnies leur doivent. Il y a donc de la rationalisation de moyens. Orly va reprendre fin août et début septembre et nous retournerons à Orly à cette échéance.

Il ne faut pas confondre le court terme et l'économie de moyens qui est essentielle si nous voulons traverser cette crise et une cible que nous avons présentée à 2023. Cela n’a absolument rien à voir.

Le plan de flotte long-courrier n’est pas présenté. Nous présentons des orientations stratégiques pour lancer un certain nombre de négociations sur des plans. Je l'ai dit en introduction, le plan stratégique du groupe Air France-KLM qui inclut une présentation du plan stratégique d'Air France et de celui de KLM sera fait fin juillet. Fin juillet, nous aurons une présentation globale avec les niveaux de flotte. Nous avons parlé de ce que nous recevions cette année. J'ai suffisamment dit que nous essayions de préserver tout le renouvellement de la flotte et les investissements à hauteur de 2 Mds€. Un de nos sujets, ce sont ces 2 Mds€ d'investissement qu'il faut réussir à préserver pour préserver l'avenir, pour démontrer qu’il fait partie de nos préoccupations de ne pas obérer l'avenir au niveau de la flotte.

Pour autant, nous n'avons pas le luxe – j'emploie à dessein ce terme même s’il peut choquer – d'attendre fin juillet pour pouvoir présenter ces orientations stratégiques et lancer tout ce que nous avons à lancer.

Pour le calcul du CO2, Transavia est bien inclus. Nous n'essayons pas de faire un tour de passe-passe en manipulant les chiffres, nous regardons l’ensemble du réseau domestique opéré par le groupe Air France incluant Transavia avec des B737 NG qui sont, certes, des avions qui n'ont pas la même capacité de réponses environnementales que les A220. NG veut dire nouvelle génération parce qu’à l'époque, c'était la nouvelle génération. Ce sont des avions classiques, comme l’A320, qui ont une performance environnementale qui n'est pas ce qui se fait aujourd'hui de mieux sur le marché, mais pas de moins bien non plus. Mais nous avons bien intégré cela dans le calcul que je vous ai donné.

Puisque vous avez parlé de la navette qui pourrait ne pas être maintenue par Air France, je le dis de manière un peu solennelle, nous maintenons la navette Orly opérée par Air France pour toutes les raisons qu'Amel HAMMOUDA vous a développées.

Puis, vous avez parlé de nominations Air France-KLM qui seraient faites à l'intérieur d'Air France. Beaucoup de choses sont dites dans la presse néerlandaise avec un prisme un peu particulier et sont reprises dans la presse française. Du coup, des théories du complot s'élaborent.

Toutes les personnes qui sont nommées au Comex d'Air France sont nommées par moi, avec bien sûr des discussions avec mon boss qui s'appelle Ben SMITH, mais elles sont nommées par moi avec une vraie préoccupation de ce qu’elles peuvent amener à Air France.

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Vous n’avez pas été totalement précis, Monsieur HAMANT, mais Steven ZAAT est une force pour Air France pour plein de raisons. Steven ne lâche rien, il connaît beaucoup le sujet opérationnel pour avoir été contrôleur de la maintenance chez KLM. Steven ZAAT a un contrat Air France. Il ne dépend pas de KLM, il dépend d'Air France. Il est totalement investi pour faire réussir cette boîte.

Parmi les autres nominations, il y a celle d'Angus CLARKE qui a pu faire l'objet de quelques délires dans les journaux. Angus CLARKE travaille aussi pour faire en sorte que nous ayons des outils efficients, une flotte efficiente négociée au plus juste prix. Angus CLARKE est australien. C'est une force pour réussir à changer nos niveaux de coûts en ayant des avions et des configurations plus efficaces. Ces nominations ont été faites pour le bien d'Air France.

M. TIZON, Président.- Je ne vais pas répondre à M. HAMANT parce que nous avons un petit souci, nous venons de passer trois personnes en une heure quinze. À ce rythme, cela ne va pas le faire. Que ce soit côté direction ou côté représentants du personnel, essayez d'être courts dans vos interventions. Autrement chacun n'aura pas le temps de parler.

M. PORTAL.- Dans votre présentation, huit dessertes Orly, huit seulement, y compris celles opérées par Transavia.

Envisagez-vous de faire des bases PNC d'Orly et de province ? Dans quel délai se produiront les modifications qui figurent dans votre présentation ?

Nous vous rappelons à toutes fins utiles l'attachement des salariés d'Air France et de leurs représentants à l'histoire de notre Compagnie et son lien fort à la plate-forme d'Orly.

Nous découvrions aussi hier dans la presse que sous numéro de vol Air France, Orly/Tarbes était opéré en affrètement extérieur au Groupe à compter d'hier. Ce n'était pas dans votre présentation.

Les vols Corse seulement le week-end et en juillet-août. Le reste du temps, c'est Air Corsica. Quelles sont les modalités selon lesquelles les vols sont opérés ? Joint venture, code share ? Nous ne savons pas.

On n’a pas parlé de long-courriers au départ d'Orly. Il est compliqué de rejoindre les Antilles depuis la majorité des régions parce que huit dessertes seulement entre Orly et la province.

Votre présentation nous donne également l'impression de liquidation des bijoux de la couronne. Nous sommes au-delà du stade de la vente : Invalides, Nice, Toulouse, les Sheds sont sous bail emphytéotique jusqu'en 2023.

Concernant un domaine qui est plus le mien, le service en vol, vous n'êtes pas sans ignorer qu'un DGI (danger grave et imminent) a été déposé hier car la remise en place des services n'est pas faite de façon optimale sur le plan de la protection des salariés et des clients. L'état d'urgence sera, certes, levé en France à compter du 11 juillet 2020, mais pas dans le reste du monde où il prend une ampleur inquiétante.

Il est donc impératif de limiter les interactions entre les personnes sans masque retiré pour consommer les prestations, qui ont voyagé dans le monde entier, avec aussi bien les équipages que les autres clients. Nous vous avions alertés au mois de février sur les dangers du Covid. Vous avez ignoré nos demandes en matériel de protection. Soyez cette fois-ci un peu plus prévoyants et clairvoyants. Décidez de surseoir à ces mesures après l'été et prenons ces décisions en concertation

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en fonction de la situation sanitaire réelle car l'erreur une fois est déjà impactante, la refaire serait une faute grave.

M. TIZON, Président.- Ce n’est pas ici que nous allons traiter les aspects Covid sur les services en vol.

En revanche, vous avez posé un certain nombre de questions.

Mme RIGAIL.- Sur la base d'Orly, nous allons regarder le dimensionnement et nous allons le gérer comme nous l'avons toujours fait. Je ne vois pas de difficulté majeure au niveau de l'adaptation.

Sur les Bases Province, là aussi, il faudra regarder, mais plus sur moyen terme, les impacts d'une baisse d'activité des transversales. Mais vous pourrez en discuter en CSE Exploitation Aérienne. Il faudra regarder ce que cela veut dire pour les Bases Province. Mais ce n'est pas du court terme.

Mme HAMMOUDA.- Sur le réseau d'Orly, vous avez posé un certain nombre de questions. Je vais les reprendre par groupe de lignes.

Concernant les OSP, nous avons un certain nombre de routes qui sont opérées par délégation de service public, notamment la route que vous avez citée sur Tarbes. Ces routes ont été opérées dans le passé, soit par HOP! avec des modules de 50 sièges, soit par des compagnies affrétées. C'était déjà le cas par le passé et il était déjà prévu depuis plus d'une année, avec le retrait de la flotte Embraer 145 chez HOP! et s'agissant de routes avec des tout petits flux qui ne supportent pas des avions plus gros que 50 sièges, de les faire opérer par des opérateurs disposant d’avions de 50 sièges.

Les quatre OSP au départ d'Orly redémarrent doucement en juillet avec un niveau de fréquences bien inférieur à ce que nous avons d'habitude. Mais c'est aussi vrai sur le reste de notre réseau. Elles sont opérées par les compagnies qui avaient été désignées dans ces délégations de service public. Il n'y a pas de changement, nous n'avons pas mis de points sur la carte parce que ce sont des OSP, ce n'est pas le cœur du réseau d'Air France.

Sur la Corse, j'ai peut-être été trop schématique. Je n'ai pas dit que nous n’allions dans le futur opérer plus que le samedi et le mois d'août. C'est très caricatural, mais nous avons une joint venture avec Air Corsica et la saisonnalité du trafic entre les navettes et la Corse nous aide à répartir l'utilisation de nos avions. Quand nous avons moins d’activité sur les navettes, cela nous permet de mettre plus de vols sur la Corse. C'est vrai en milieu de journée, le samedi, le mois d'août. Il n'y a pas de changement, mais c'est juste pour expliquer que l'activité de la Corse est très complémentaire avec celle des navettes.

En ce qui concerne le long-courrier à Orly, à part le Orly/JFK, la totalité de nos long- courriers vont vers les Antilles et l'océan indien, vers les territoires d’outre-mer français. Cet aéroport est celui sur lequel tous nos concurrents à destination des Antilles et de l’océan indien opèrent. C'est l'aéroport préféré de nos clients. Nous avions fait l'expérience d'un vol CDG/Pointe- à-Pitre et d'un CDG/Fort-de-France à une époque où le gouvernement français voulait développer le tourisme européen vers ces destinations. Cela avait été compliqué économiquement. Nous avions réussi à drainer un peu de clients italiens, mais c'était très minoritaire par rapport à la clientèle française. Il nous semble donc très important de continuer à les opérer au départ d'Orly.

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Quand nous regardons comment se répartit le trafic sur ces destinations long-courriers au départ d’Orly, 55 % du trafic est du trafic local départ Paris. Il n’y aura aucun changement pour celui-ci. 37 % du trafic est au départ des régions françaises et 8 % du trafic est en connexion depuis les pays européens via Roissy. Il y a déjà des voies de surface Roissy-Orly.

Sur les 37 % de trafic au départ des régions françaises, la moitié vient de Toulouse, Marseille et Nice pour lesquels il n'y aura aucun changement.

Pour les autres, je n'ai plus les chiffres en tête, mais sur la moitié restante, c'est moitié/moitié entre les routes qui seraient opérées par Transavia et pour lesquelles nous pourrons offrir des correspondances selon des modalités à définir et à travailler avec Transavia. Mais un client pourra, à partir de Biarritz, arriver à Orly via Transavia et ensuite prendre un vol vers Pointe- à-Pitre par exemple.

Enfin, sur les quelques destinations qui ne seraient plus desservies au départ d'Orly, par exemple Orly/Lyon, nous avons déjà un accord avec le TGV, nous avons un produit qui s‘appelle TGV Air qui permet à nos clients d'acheter un billet de train au départ de Lyon jusqu’à la gare de Massy. Ils ont un transfert en taxi de la gare de Massy jusqu’à l’aéroport d’Orly pour prendre leur vol vers les Antilles ou La Réunion.

Ce produit existe et nous allons travailler à le rendre encore plus attractif puisqu'il y a quelques défauts aujourd'hui et nous pensons le développer encore mieux.

M. MALLOGGI.- Madame RIGAIL, vous avez commencé votre présentation en disant que les engagements n'étaient pas au rendez-vous. Comme on voit que les effets négatifs du Covid perdurent et quand on sait qu'Air France reste une des entreprises du secteur qui a les projections les plus optimistes par rapport à tous les experts qui s'expriment, ce démarrage beaucoup plus lent ne remet-il pas en question le moyen terme de notre stratégie ?

Vous avez parlé des efforts salariaux demandés chez KLM. Nous rappellerons que l’effort demandé l’est plus lourdement sur les salaires les plus élevés.

Il y a une forte pression du développement durable sur le court-courrier. On ne peut pas rentrer dans le débat qui est le plus polluant entre le train, la voiture, l'Internet ou l'avion. En tous les cas, nous ne voudrions pas, et cela va toucher le service communication d’Air France, que le transport aérien ne soit l’idiot utile des impacts écologiques que l’on voit tomber dans notre pays.

Sur les vols COI, vous avez répondu. Vous avez rappelé que nos concurrents partaient également d'Orly et qu'Air France avait un avantage extrêmement supérieur à eux, c'est …(inaudible). Le fait de couper quelques lignes nous fait peur quant à l'avenir de ces vols.

Nous continuons à maintenir qu'il y a sûrement du potentiel sur des villes comme Bordeaux pour desservir Orly. Maintenant, il y a l'interdiction à deux heures 30, certains parlent de quatre heures, les plus extrêmes de six heures. Peut-être estiment-ils qu’Airbus devrait construire des trains plutôt que des avions. Mais cela fait une surenchère dangereuse pour notre activité domestique.

Qui plus est, l'accord de périmètre signé entre la Direction et le SNPL laisse le champ libre à la suppression de la navette. C'est pour nous une épée de Damoclès supplémentaire sur la tête des salariés.

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Vous avez parlé de la baisse de 50 % des SKO. J’avais calculé 48 %. Elle s'articule autour d'une baisse des heures de vol de 55 %. Alors que vous allez intégrer les A220 sur ce marché, comment peut-on avoir moins d'heures de vol et un taux tellement différent entre les heures de vols et le siège/km offert parce que les coques seront plus petites ?

Transavia a des coûts unitaires plus bas, mais aussi des recettes unitaires plus basses. Là aussi, nous souhaitons vous alerter.

Le site de Toulouse : les salariés de ce site de la maintenance ont depuis des années avec la peur au ventre pour l'avenir de leur site. Maintenant, ce sera en attente d'un contrat militaire avec toujours une épée de Damoclès aussi à chaque fin de contrat et à chaque renouvellement d'éventuel contrat si jamais Air France l’avait.

Mme RIGAIL.- Que se passe-t-il si la réalisation est plus pessimiste que les hypothèses ? C'est une vraie question. On peut toujours se faire peur avec des scénarios très négatifs. L'urgence est vraiment de commencer nos actions plus que de se dire que nous allons avoir un plan d'aide avec un scénario terrible à -50 % l'an prochain. Nous le ferons par rapport à nos investissements, par rapport à un certain nombre de choses parce que le Conseil d'administration nous demande également de faire un worst case scenario.

Travaillons déjà bien sur ce que nous avons à faire là. Il n'y a pas de bonne réponse sociale à des scénarios plus pessimistes. Nous allons plutôt les regarder sous d'autres angles.

Vous avez raison sur la communication nécessaire sur le développement durable. Je ne vais pas développer parce que je vais me faire gronder par mon voisin de gauche, mais nous l'avons pris en compte, d'autant que la convention citoyenne contenait des propositions d'interdire la publicité pour l’aérien ou de mettre des mentions fortes. Ce sera notre nouveau monde et nous avons besoin de donner de plus en plus de gages là-dessus.

Vous nous avez alertés sur la recette unitaire de Transavia. Vous avez raison, cela fait partie des points de vigilance du projet. Il ne s'agirait pas que la recette unitaire de Transavia remplace celle d'Air France sur les routes qu’elle remplace, même si cela va baisser un peu. Mais avec Amel HAMMOUDA, Steven ZAAT, Nathalie STUBLER et tout le commercial, cela fait partie de nos travaux pour garder, pas la même recette qu'Air France, mais une recette suffisamment proche pour que nous puissions bénéficier d'une marge beaucoup plus positive.

Quant à l'épée de Damoclès sur la navette, tout ce que nous faisons montre que nous voulons vraiment garder la navette. Transavia sur la navette ne nous paraît pas aujourd'hui adapté. L’A220 est vraiment très important pour aider la navette à dégager une marge positive avec Air France. Même si la marque Transavia a une très bonne résonnance pour nos clients parce que nos clients affaires prennent Transavia l’été, ils connaissent cette marque qui a un NPS plutôt bon, pour autant, elle n'est pas adaptée à une desserte cadencée, des go show, tout ce qui fait l'attractivité du produit navettes. Nous en sommes tous convaincus ici.

Le site de Toulouse : oui, mais rien de nouveau. C'est un site sur lequel il faut trouver un business model plus durable. Nous l'avons dit avant la crise du Covid, nous le répétons maintenant. Les contrats à l'armée sont des contrats longs de 10 ans, dans un monde qui fluctue tous les six mois. L'enjeu sera de montrer que nous sommes en capacité de répondre à des coûts abordables et avec une qualité de service. Mais nous avons tous les atouts pour ce contrat.

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Mme HAMMOUDA.- Par rapport aux SKO, j'ai cru entendre que vous disiez que les heures de vol baissaient de 55 %. J'avoue que je n'ai pas calculé ce chiffre. En revanche, comme nous enlevons plus de petits avions de HOP! par rapport à ceux d'Air France, il n'est pas forcément choquant qu'il y ait une baisse plus forte des heures de vol que de SKO. Mais nous nous vérifierons.

M. GARBISO.- Je vous remercie pour la présentation. Nous avons bien compris que notre entreprise était en très grande difficulté et nous le savions depuis longtemps.

En premier point, je suis assez déçu de ce plan stratégique puisqu’il est assez évasif et nous avons beaucoup plus d'information par les médias.

Sur la stratégie, vous ne parlez pas d'Orly, du court-courrier ou si peu et encore moins en ce qui concerne Transavia ; Or, cela me paraît important dans une stratégie d'entreprise.

Vous nous mettez en avant des dessertes par le groupe Air France et vous ne parlez pas des salariés d'Air France. Nous pouvons comprendre que vous avez décidé de réduire le nombre de coques d'Air France et comme aujourd'hui, vous n'en avez pas suffisamment pour Transavia, le fait de garder encore la navette à Orly a tout son sens. Mais demain, nous avons bien compris les orientations que vous voudrez prendre, même si vous allez dire à l’instant que ce n’est pas vrai et que tout est faux. Mais nous voyons bien le cheminement qui est pris sur ce point.

Je reviens sur le dialogue social, vous en parlez beaucoup. Malheureusement, dans cette instance, vous allez le ramener à sa portion congrue parce que beaucoup de gens veulent parler et cela me paraît nécessaire. Il s’agit de l’avenir de notre entreprise et les prises de parole seront réduites. Malheureusement, nous ne pourrons pas partager comme il se doit alors que la situation le mériterait.

J'ai deux interrogations.

Premièrement, dans le document concernant notre développement durable, il est prévu que le CO2 soit baissé de 50 % en 2030 ; ce qui a du sens puisque l’entreprise s'était mise dans cette trajectoire. Aujourd'hui, nous découvrons que c'est réduit en 2024. Il ne me semble pas que l'on ait trouvé des avions qui volent avec de l'eau. Avec les A220 d’Air France qui arrivent et les B737 de Transavia, je ne sais pas du tout comment vous comptez atteindre cet objectif ou plutôt nous le devinons. L'action est de casser des rotations qui sont coûteuses et de démobiliser le court- courrier.

Les informations qui ont été données concernant les prêts bancaires m'étonnent quand je les compare au prêt de KLM. À Air France, comme dit précédemment par mes collègues, nous sommes juste bons à payer, les intérêts sont conséquents. Je me rends compte que les intérêts sont moins importants pour KLM et que le remboursement est étalé sur des années. Je ne dirai pas que nous avons des mauvais gestionnaires parce que nous sommes bons à ce niveau à Air France. Mais cela veut dire quoi ? On s’endette et il faut rembourser de suite alors que d'autres concurrents ou partenaires comme KLM ne sont pas dans cette démarche.

Je suis convaincu que c'est le groupe Air France-KLM qui, au travers des propos du ministre, a dit ce qu'il avait envie de faire : interdire les vols là où il y a le TGV. Il faut m'expliquer comment on peut interdire puisqu'il faut légiférer et il est hors de question d'empêcher les compagnies de s’installer au niveau de l'Europe. Nous sommes là en contradiction. On veut peut- être être plus blanc que blanc mais on sera les seuls.

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Quand nous comparons les tableaux que nous a envoyés notre expert, sur les prêts, Air France est, avec Finnair, le seul à mettre en avant de l'environnement. Pas une compagnie qui a obtenu des aides d’État n’a mis cela en avant pour garantir ces prêts. Ce n'est pas de l'argent qui est donné puisque ce sont des prêts que nous devons rembourser.

Nous sommes convaincus à la CFE-CGC que l’annonce de ministres d’interdire tel vol nous conduisant en 2024 à être plus blanc que blanc est une stratégie de l'entreprise, du Groupe pour aller plus vite.

Certes, la situation est dramatique, mais vouloir faire passer tout cela sur l'empreinte environnementale a de quoi nous inquiéter parce qu’en France, on veut nous faire croire que les clients veulent de plus en plus de développement durable, d'empreinte verte sur les avions. Paradoxalement, vous nous dites que la pression client demandant à prendre l'avion est là aujourd'hui. Nous ne pouvons pas accepter cette contradiction. Certes, un pays du nord de l'Europe fait du bashing avion. Mais il ne s'agit pas qu'à Air France, on commence à inventer ce qui s'est passé avec le diesel gate. Il y a des choses à faire, certes, mais mettre cela sur le dos de l'environnement n'est pas acceptable et cela ne sera pas perçu comme il se doit.

Nous sommes convaincus que les clients ont besoin de voyager, de voler et c'est eux qui nous montreront le chemin sur le fait qu'ils remplissent les avions ou pas. Mais mettre en avant en priorité la stratégie de réorganisation sur l'environnement est se tromper d'objectif, même s'il est essentiel de se reconstruire afin qu’à un horizon prochain, nous ayons les actions nécessaires pour qu’Air France continue à avancer.

Mme RIGAIL.- Les fuites dans les médias sont des sujets qui attirent beaucoup de questions. Il y a probablement eu des fuites dans les médias, pas organisées par la Direction je peux vous le garantir.

Je laisserai Steven ZAAT parler des intérêts et des prêts.

Sur le point qu’Air France utiliserait le sujet environnemental pour son plan, honnêtement, non. Il y avait déjà eu beaucoup d'amendements présentés par des députés, y compris de la majorité parfois, pour réduire le transport aérien domestique, auxquels nous avions échappé pendant toute l'année 2019. Vous avez vu la sortie de la convention citoyenne, c'est quatre heures 30. Je ne vous fais pas un dessin, beaucoup de lignes disparaissaient de la carte. La pression existe et nous ne l'avons pas inventée. Le Gouvernement s'est plutôt mis en protection, en tout cas n'a pas suivi les demandes, y compris de sa propre majorité parfois, sur le sujet.

Sur le fait que nous soyons les seuls à avoir mis en avant ce sujet, nous avons un gros réseau domestique. Les gens s'indignent plutôt des vols domestiques. Des compagnies qui ont un gros réseau domestique et qui sont aidés, il n'y en a pas beaucoup. C'est pourquoi nous en arrivons là.

Si vous regardez les engagements de KLM par rapport à ses prêts, il y a aussi des sujets environnementaux qui sont forts puisque la croissance de Schiphol est limitée à cause de sujets environnementaux ; ce qui n'est pas le cas à Charles de Gaulle. Les conditions sur les vols de nuit impactent KLM. Je ne vous fais pas un dessin si nous avions des conditions sur notre P7 à Roissy, l'impact serait majeur sur notre business model. Vous avez déjà entendu parler des sujets sur le T4. Cela arrive de tous les côtés. Je peux vous garantir que ce n'est pas piloté par nous.

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Par rapport au fait que nous n'avons pas de sujet, que nous avons de la pression client et que les clients eux-mêmes ne sont pas sensibles à cette problématique, ce n'est vraiment pas ce que nous observons. Nous sentons vraiment une accélération de l'impact environnemental qui est difficile à mesurer car nombre de facteurs jouent sur la pression client.

M. ZAAT.- (poursuit en anglais).

M. RAQUILLET.- Steven ZAAT rappelle qu'il y a deux prêts : le prêt des banques pour Air France qui est à un taux de 1,66 % plus l’Euribor sur une durée de trois ans et le prêt que le KLM a obtenu est à 1,35 % plus l'Euribor. La petite différence s'explique essentiellement par le fait que KLM a obtenu ces taux meilleurs grâce à sa situation de bilan qui est beaucoup plus satisfaisante et positive que celle d'Air France.

M. GARBISO.- Le remboursement de KLM est sur 160 mois.

M. ZAAT.- (poursuit en anglais)

M. RAQUILLET.- Sur l'autre partie des emprunts directement auprès des états, l'emprunt français passe de 7 % à 7,75 % en fin de période alors que le prêt KLM passe de 6,25 à 7,5 %. Il y a une petite différence mais l'essentiel de la différence est sur le prêt bancaire.

M. TIZON, Président.- Merci, Steven. Nous allons faire une pause. Je propose de reprendre à 14 heures 30.

Bon appétit à tous. Merci à vous.

(La séance, suspendue à 13 heures 29, est reprise à 14 heures 30.)

M. TIZON, Président.- Nous reprenons nos travaux.

Mme DEMIGNE.- Je voudrais revenir sur la dernière intervention faite par Bernard GARBISO sur la partie environnementale et la réponse qui lui a été faite. On ne conteste pas les besoins d’évolution par rapport à l’environnement et les pressions environnementales qui peuvent exister mais mettre en avant le fait qu'Air France a le premier réseau court-courrier par rapport aux autres compagnies, que je sache la pression environnementale et les exigences environnementales s'appliquent quels que soient les avions car c’est lié à l'aviation.

Des pressions par rapport à cet environnement nous obligent à restructurer le court- courrier et la partie infrastructure, etc. ; le gouvernement nous oblige à supprimer les vols en dessous de 2 heures 30 quand d'autres compagnies, des low cost, vont continuer à opérer sur le court-courrier. Visiblement au niveau gouvernemental il n’y a aucune mesure ou pression vis-à- vis de ces compagnies. De ce fait il y aura une concurrence déloyale dénoncée par l’Europe. En Autriche des mesures ont été prises par le gouvernement interdisant toutes les ventes de billets en dessous de 40 €. Pourquoi l’État français ne va-t-il pas dans le même sens ?

Par rapport aux lignes qui sont exploitées par Air France, l'Europe autorise les compagnies à ne pas exploiter les lignes, de mémoire c’est jusqu’en octobre 2020. Vous aviez dit que des négociations étaient en cours, notamment avec Lufthansa pour un report jusqu'en avril mais vous n’en parlez plus. Est-ce que les négociations avec l'Europe pour conserver ces lignes sans être exploitées jusqu'en avril 2021 sont toujours d’actualité ? Y a-t-il une évolution de la part de l’Europe ou du gouvernement ?

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S’agissant des orientations stratégiques, la colonne vertébrale du projet de la stratégie d’Air France c’est Transavia et son développement. Aujourd'hui nous n’avons pas vraiment d’éléments sur l'avancée de ce plan stratégique. M. Ben SMITH met en avant la transparence, mais en fait on ne sait pas où l’on va avec Transavia car cela aura un impact sur les PNC, sur les personnels au Sol. On ne sait pas quel est le coût de Transavia ni les recettes attendues par rapport à son développement, mis à part qu’il va se développer sur le court-courrier.

Orly a été évoqué mais Orly fait aussi partie des éléments obscurs par rapport à votre présentation.

Sur la slide 51, la reconstruction économique : vous ciblez un axe en 2023 à 955 M€, que vous décortiquez en 808 M€ sur la simplification/restructuration, 108 sur l’optimisation des recettes et 305 sur le renouvellement de la flotte. Comment se décomposent ces 808 M€ ? Y a-t-il le PDV, les RCC ?

Page 47 : une recherche d’optimisation des dépenses immobilières. Quelle est la part respective de chaque élément que je viens de citer dans ces 808 M€ de REX attendu ?

Enfin, vous avez dit Monsieur TIZON qu’il n’y aurait pas d’accord de performance au niveau d'Air France car cela n’a pas de sens mais en précisant « sauf certains secteurs ». Quels sont les secteurs concernés par un accord de performance ? Estimez-vous que cela n’a pas de sens à l'échelle d'Air France ?

Vous n’avez pas évoqué l’APLD : quelles sont les négociations à venir par rapport à cette mesure et à l'application du nouveau décret.

Mme RIGAIL.- Concernant l’interdiction des vols à 2 heures 30, nous avons demandé au gouvernement qu’un texte interdise ces dessertes aériennes à tous et pas seulement à Air France. Ce plan s’inscrit bien dans cette logique.

Sur le sujet des low cost et le fait d’interdire ces tarifs, qui vont parfois même en dessous des taxes, comme l’Autriche l’a fait, ces sujets ont été évoqués avec le gouvernement. Nous serions favorables à ce type de clause en France.

Amel va nous parler de la flotte, Patrice répondra sur Transavia et l’accord de performance et Steven sur les coûts et les recettes de Transavia ainsi que la décomposition des 808 M€ de restructuration en amélioration du résultat.

Mme HAMMOUDA.- Sur les slots en interne, nous avons obtenu un moratoire au niveau européen nous permettant de garder nos slots dans tous les aéroports, y compris parisiens sur la saison été 2020. Cette mesure existe dans la plupart des pays étrangers. Une discussion a débuté de la part des compagnies aériennes pour prolonger ce moratoire sur les slots pour la saison hiver 2020. Nous n'avons pas encore de réponse de la part de l’Union européenne. En parallèle, et dans le cadre d’un décret qui interdirait l'avion sur les destinations à moins de 2 heures 30, il y aurait un accompagnement sur les slots. En tout état de cause l'objectif serait bien d’interdire à toutes les compagnies aériennes et bien sûr pas qu’à Air France.

M. ANCONETTI.- Sur les 808 M€, c’est principalement par thème de contribution au plan de transformation. La contribution de ce qui est fait au niveau des supports en termes de simplification, d’optimisation – supports au sens large (les RH, la finance, etc.) – se situe à hauteur d’une quarantaine de millions. Il y a également une restructuration au niveau de l’IT avec un

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certain nombre de sujets qui sont retraités et optimisés pour une cinquantaine de millions. L'impact global au niveau des coûts dans la transformation de HOP! est de l'ordre de 220 M€.

On parlait tout à l’heure du « come pass» (?) avec le projet Flying Blue Pay qui va lui aussi apporter un certain nombre d’éléments. La restructuration du « come pass »(?) devrait apporter près de 130 M€ dans cette contribution.

Pour la maintenance, les gains sont de l’ordre de 108 M€ ; la restructuration du ( ?) c’est l’adaptation à l'activité et un certain nombre de synergies qui sont mises en place sur les modes de fonctionnement pour une centaine de millions.

Au niveau des pilotes incluant la partie fuel plane, le travail ne porte pas uniquement sur des sujets de dimensionnement : les charges externes et les optimisations de charges sont aussi très présentes dans le plan pour une cinquantaine de millions. On retrouve également des sujets de cet ordre sur les ( ?) catering pour une trentaine de millions. Il y a un enjeu global sur l’optimisation des dépenses externes, que ce soit en négociation achat ou en réduction de spend, de l’ordre de 150 M€.

Voilà en grandes masses la contribution aux 808 M€ que vous voyez sur le waterfall.

M. ZAAT (poursuit en anglais).

M. RAQUILLET.- Sur la question des coûts unitaires, HOP a un coût unitaire de 17.5 points et Transavia de 8.6.

M. ZAAT (poursuit en anglais).

M. RAQUILLET.- Au niveau du RASK, HOP ! a un niveau de 16.6 points et Transavia de 8.9 points.

M. TIZON, Président.- Sur les aspects Transavia, à ce jour chacune des compagnies du Groupe a ses propres instances, on essaie de les respecter. Le CSE de Transavia se réunit cet après-midi. Nous avons une demande de réunion du Comité de groupe français dans lequel ces questions sont abordées au niveau Groupe, que l’on organisera dans la 2ème quinzaine de juillet. On vous proposera une réunion pour poser ces d’un point de vue Groupe entre les différentes compagnies.

Sur la notion d'accord de performance, je n’ai pas été clair. À ce jour, nous n’avons pas identifié de secteurs particuliers sur lesquels nous souhaitons engager des accords de performance. Pour autant on ne s'interdit pas d’en faire sur une problématique donnée s’il y a matière à faire. Il n’y a pas de plan particulier, pour autant il n’y a pas d’opposition de notre part de regarder cette question si l’on considère que cela peut représenter une opportunité par rapport à la situation de l'entreprise. La situation est très évolutive. Ce qui est vrai aujourd’hui, je ne peux pas vous assurer ce qu’il en sera demain.

M. DEWATINE.- Sur les orientations stratégiques, le 3 juillet est, une fois de plus, un jour sombre pour la France. On est conscient que le transport aérien transverse la crise la plus grave de son histoire. On est une victime collatérale de la pandémie. On a vu sur les slides que les suppressions d'emplois à travers le monde se comptent par centaine de milliers, particulièrement dans la filière aéronautique. Le Groupe Air Franc ne fait donc pas exception.

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Après l’effet de sidération lié à l’arrêt de l’activité suite au confinement, nous mesurons la violence économique de cette crise : l’activité redémarre partiellement cet été ; les incertitudes persistent. À l’évidence cette reprise sera progressive et lente au regard même des différents experts et slides : 2021 pour la Chine, 2023 pour l'Asie, 2024 pour les pays…Les orientations stratégiques proposées par la Direction prennent en compte ces paramètres et posent l'hypothèse d'un possible retour d’un niveau d'activité d'avant Covid en 2023-2024. C’est une perspective optimiste.

Il s’agit donc pour le Groupe Air France-KLM de tenir pendant ces deux ou trois prochaines années, de préparer la reprise. Si la CFDT partage ces grandes lignes d’orientations, on considère quand même que la stratégie qui est présentée aujourd’hui n’y répond que très partiellement.

Ce plan, une fois de plus, se focalise essentiellement sur le réseau domestique au motif qu’il est structurellement déficitaire. Il fait l'impasse sur les activités moyen-courrier/long- courrier. Résorber le déficit du court-courrier, quand bien même on arriverait à atteindre les objectifs prévus par le plan stratégique, cela ne suffit pas à retrouver la trajectoire financière qui est envisagée. Nous l’avons souvent dit : le marché français est le premier marché européen. Pourtant vous continuez votre plan de démantèlement du réseau domestique d’Air France, on l’a vu dans le plan, sans pour autant utiliser Transavia comme un outil de remplacement ou un outil de conquête.

Air France se désengage des principales métropoles de province et Transavia, au regard de la carte qui nous a été proposée, se positionne sur l’extérieur. En tout cas on ne voit pas de positionnement de Transavia sur Bordeaux, Strasbourg, Mulhouse. Par contre on voit que Pau est garanti.

Cette attrition du marché domestique nous pensons qu’elle laisse le champ libre aux concurrents low cost qui se précipitent déjà sur les liaisons transversales que nous abandonnons et vont s’installer durablement sur des liaisons province/Europe.

La CFDT l’a déjà dit à plusieurs reprises : nous sommes convaincus que ces liaisons province/Europe sont structurantes sur le marché du moyen-courrier. Le Groupe Air France doit s’en emparer, ne pas laisser le territoire en jachère pour nos concurrents.

Vous l’avez dit à plusieurs reprises : le plan est principalement orienté sur la réduction des coûts, une fois de plus. Il fait l'impasse sur les conséquences du désengagement de la marque Air France et de son empreinte commerciale sur le territoire en termes de qualité de la recette. Même si on se doute bien que la situation financière du Groupe est mise en péril par la pandémie, cela n'autorise pas une politique volontariste immédiate de développement. Il n'empêche que l'avenir se prépare aujourd'hui et que le plan stratégique présenté à cette session est, de ce point de vue, largement insuffisant.

Même si l’on n’a pas abordé les problématiques liées aux conséquences sur l'emploi, je vais continuer sur ce sujet. Si pour la CFDT, votre plan stratégique est inabouti, à l'inverse, il est péremptoire sur le volet social : 7ème PSE au Sol, une RCC pilote, prévoyant plus de 6 500 suppressions d'emplois, certes sur 2 ans mais quand même, viennent s’ajouter aux 15 000…n’oublions pas que nous en sommes au 7ème PDV en 12 ans !

Nous sommes très conscients que ces suppressions se sont toujours faites sur le mode du volontariat. La CFDT s’en est toujours plus ou moins félicitée et a largement pesé pour que ces

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plans ne soient pas des drames personnels pour les salariés. On pèsera naturellement sur celui-ci, en tout cas sur les décisions pour qu’il en soit de même. Il faut reconnaître que cette succession de plans ne signe pas un succès managérial. Les membres de la Direction ne peuvent pas s'exonérer de leurs responsabilités. Et pourtant, une fois de plus c’est l’unique option proposée cette fois encore : des suppressions d'emplois par milliers, les hypothèses du plan stratégique et la dimension essentiellement conjoncturelle de cette crise car ces suppressions d’emplois sont définitives tandis que la baisse d’activité, puisque l’on est dans une crise conjoncturelle, est selon toute vraisemblance, selon vos projections, temporaire puisque vous prévoyez une reprise certes lente mais quand même.

Si ce plan de destruction d’emplois s’accompagne de transferts massifs d’activités dans la sous-traitance, ou pire projet… d’activités supports dans les pays étrangers, on vous dit là que l’on prendra l’opinion publique et les pouvoirs publics à témoin. On l’a déjà dit, les 7 Mds€ accordés à Air France nous obligent et obligent la Direction à assumer ses responsabilités sociales. Sur le volet social, il est peu probable que l’on puisse trouver dans les prochains mois des milliers de volontaires.

J’en viens à une demande que nous avons faite. La CFDT vous a écrit cette semaine pour vous demander l'ouverture de négociations sur le nouveau dispositif d’activité partielle. Le dispositif élaboré par le gouvernement avec les partenaires sociaux a été pensé pour la filière telle que l’aéronautique, l’automobile et l'aérien puisque ce sont des secteurs qui sont durablement touchés par la crise Covid, bien après le déconfinement.

Nous pensons que ce dispositif est de nature à répondre efficacement aux difficultés conjoncturelles de l’entreprise. Il permet aussi de se donner du temps, là où l'entreprise n'en a pas sans ce dispositif pour s'adapter aux marchés, à la concurrence, aux comportements clients ; évolution, il faut le reconnaître, que la période encore très incertaine ne permet pas de mesurer finement.

Nous attendrons votre réponse en session sur notre demande d’ouverture de négociation et vous disons calmement mais fermement : ne pas saisir cette opportunité serait pour nous une faute dont nos dirigeants de l'entreprise seraient comptables.

Mme RIGAIL.- Sur le moyen-courrier, il y a eu pas mal d'initiatives du Programme pour être plus agile, utiliser les périodes de faible activité business pour faire du loisir sur les ponts, le mois d’août, etc. La recette unitaire n’était pas négligeable en fin d’année dernière. Amel va y revenir en détail. Les conseils d’administration nous ont demandé de revenir vers eux pour détailler ce que l'on veut sur le moyen et le long-courrier. Ce plan de transformation ne repose pas que sur le court-courrier.

Que le management ne puisse pas s’exonérer de sa responsabilité, oui bien sûr. Lorsque l’on regarde ce qu’il se passe dans le monde, il n’y a pas une créativité absolue qui nous aurait échappé ni certains leviers utilisés par d’autres que nous n’aurions pas. Nous avons fait beaucoup de plans successifs, nous en sommes conscients ; d’autres avaient fait des choses peut- être de manière plus radicale auparavant. On essaie de faire des choses équilibrées mais on n'a pas trouvé de potion miracle.

Il y a quelques lignes rouges dans ce plan. On n’a pas décidé chaque fois qu’une entité est deux fois supérieures à des coûts que l’on peut trouver à l'international d’externaliser comme le font d'autres compagnies. Je tiens à le dire car des questions se sont posées tout au long de l'élaboration de ce plan.

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Sur l’APLD, je laisserai Patrice répondre. Cela vient de sortir, on est en train de l'analyser. Celan ne répond pas à tout. Il faut répondre à la crise conjoncturelle et aux ajustements structurels.

Mme HAMMOUDA.- D’abord quelques mots sur le désengagement court-courrier. Il est important de clarifier les intentions.

Sur le Hub de Roissy, on est dans une situation conjoncturelle. L’effet du Covid va se faire sentir mais on n’est pas sur un changement de modèle profond, structurel. On veut reprendre nos positions opérées au fur et à mesure que le trafic redémarrera. Nous avons la chance d’avoir un réseau extrêmement divers par rapport à certains de nos concurrents et d’être présent sur toutes les régions du monde. Cela nous permettra, quand certaines zones iront mieux que d'autres, de repartir plus vite. C’est déjà le cas sur le COI. Les marchés spécifiques à Air France vont nous permettre d'avoir une activité long-courrier cet été que d'autres n'auront pas.

Sur le long-courrier, et de la même façon sur le réseau moyen-courrier au départ de Roissy, on va gérer les niveaux de capacités au fur et à mesure de la reprise de la demande. On va fermer les lignes les plus déficitaires qui étaient déjà menacées avant Covid – on parle de quelques lignes. Cela restera très limité. En revanche on a la chance d'avoir un réseau qui est dense en fréquence. Sur la plupart de nos destinations moyen-courrier, même sur le long-courrier, plusieurs vols sont opérés par jour avec souvent au moins 1 vol quotidien, voire plusieurs. Cela nous permet d'ajuster l'offre et de réduire les sièges pendant un temps sans perdre notre présence commerciale et sans affaiblir notre réseau et donc le nombre de destinations. C’est très important.

On vous a parlé d’une trajectoire financière de 1,2 Mds€ d’amélioration du résultat à l'horizon 2023, le retour à l’équilibre du domestique est de 200 M€. Dire que tout le plan repose sur le domestique est caricatural. Il y a des actions partout ; il y a bien sûr ce sujet du domestique sur lequel un focus a été fait parce que c’est notre faiblesse structurelle qui datait avant la Covid, mais 1 milliard d’actions provenant du REX, du plan d’action.

Quelques chiffres sur le réseau intérieur. Je ne pense pas que l’on puisse parler de désengagement. Air France a encore 62 % de parts de marché sur le réseau intérieur français ; Lufthansa n’en a que 44 % en Allemagne, British Airways 19 % au UK ; Iberia 33 % en Espagne. Sur ces marchés, les low cost ont pénétré l’Espagne à plus de 50 %, l’Allemagne à 55 %, l’Angleterre à 60-65 % ; en France cette part n’est que de 30 %. On sait que cela ne va pas durer ; la pénétration de ces low cost est de plus en plus grande. C’est à cela que l’on essaie de répondre. On sait que le modèle low cost va continuer à se développer. On cherche une solution non pas pour se désengager mais trouver la façon d’être présent de façon durable en mobilisant les meilleurs outils du Groupe.

Mme RIGAIL.- On est d’accord avec vous, il faut être très vigilant pour ne pas laisser la province aux low cost. Transavia a une croissance agressive à mettre en œuvre sur les deux-trois prochaines années puisqu’il faut à la fois gérer les lignes domestiques mais aussi tenir nos slots. Au-delà de la période de moratoire, il va falloir « verrouiller » Orly. Transavia a été l’outil de défense d’Orly pour le Groupe Air France ; elle continue à l’être. Il y aura aussi une croissance agressive sur les lignes européennes pour ne laisser la place à personne. Tous les slots sont occupés par le Groupe Air France. C’est difficile d'aller sur une croissance absolument partout. Transavia a également ses bases sur lesquelles elle continue ses développements (Nantes, Lyon, et Montpellier). Il y a une volonté pour Transavia de ne pas laisser la place. Elle n’est pas limitée en slot. On essaie de faire croitre Transavia rapidement pour répondre à tout cela.

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M. TIZON, Président.- Je voudrais faire plusieurs remarques.

D’abord, oui, on a vécu une longue succession de PDV, pour autant vous le savez tous autant que moi notre activité est extrêmement fluctuante. J’ai un chiffre en tête : l'an dernier nous avons recruté 2 275 CDI. Cette année nous étions partis pour en recruter je ne sais plus combien mais un nombre important. Oui nous avons affaire à un univers dans lequel les choses fluctuent rapidement. Il faut savoir s'adapter. Si nous avons encore l'occasion d’en discuter c’est parce que l’on a réussi à faire ce travail.

S’agissant de la question de l’APLD, objectivement nous savons que le dispositif d'activité partielle dans lequel on est aujourd'hui prendra échéance à fin septembre. C’est une réalité. Il y a une forte incertitude sur ce que sera le niveau d'activité. Oui, on regarde l'APLD. Le premier projet est sorti avant-hier ; il va y avoir une petite zone d'incertitude avec le changement de gouvernement : cet outil va-t-il être porté ou remis en cause ? Nous allons regarder cet outil. On est en train de faire des simulations.

Concernant la négociation, oui. La semaine prochaine on ouvrira une négociation. Nous l’avons envisagée comme une négociation avec les syndicats représentatifs seuls autour d’une méthode de travail sur la question du plan de départs, sur l’APLD.

Mme MORELLE.- Je tiens à vous remercier pour cette présentation, que nous aurions bien sûr préféré éviter. Ce plan de rebond est drastique pour l'entreprise mais particulièrement pour le court-courrier et les supports car il aura un impact social inédit.

Sur la stratégie du court-courrier, elle peut se résumer page 38 où l’on constate que Montpellier a disparu des escales Navette. Montpellier est-elle pénalisée par l’ouverture de sa base Transavia ? Pourquoi ne fait-elle plus partie des escales Navette ?

Pour les escales où Transavia opèrera, où les escales où il n’y aura plus de vols sur Orly, y aura-t-il une augmentation des fréquences sur CDG ?

Qu’en est-il pour l’escale de Toulon, pour l'Alsace ? L’Alsace a presque disparu de la carte de France. Que vont devenir les escales de Strasbourg et Mulhouse ?

Pour Bordeaux, Nantes qui sont à moins de 2 heures 30 de Paris en train, envisagez- vous de fermer complètement la ligne pour laisser la place à d'autres compagnies ? En l'occurrence il n’y a plus que des vols sur CDG. On laisse la place à des compagnies européennes de se positionner. Bordeaux ne se privera pas d'ouvrir ses portes à d'autres compagnies. La question se pose pour ces deux escales qui sont directement impactées par le ferroviaire.

Pour les transversales, pour le Hub de Lyon, si j’ai bien compris, les transversales sur Nantes, Toulouse et Bordeaux seraient maintenues ; il est noté pour les autres transversales : « positionnement de Transavia sur les routes avec une demande suffisante », de quelles routes s’agit-il avec une demande suffisante pour maintenir une présence en région face aux low cost ? Pouvez-vous nous en dire plus ?

Concernant toujours cette stratégie du court-courrier, on n’a aucune date de mise en place du plan. Qu’en pensez-vous mettre Transavia et réorganiser le court-courrier ?

Pourquoi ne pas avoir envisagé un mix de flotte Transavia et HOP! qui n’ont pas la même capacité. Cela aurait pu répondre à une demande de la clientèle avec des capacités plus

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importantes sur les pointes et plus faibles sur les creux. Cela aurait permis de sauver quelques emplois avec une mixité de flotte.

Toujours sur ce positionnement, ce matin sur une radio un intervenant expliquait qu’il serait difficile au gouvernement français d'empêcher un vol métropole par une compagnie étrangère en raison d'accords européens de se positionner par exemple sur Bordeaux. Pouvez-vous nous apporter des garanties que cela n'arrivera pas ? Auquel cas cela alimenterait des hubs européens et cela fidéliserait la clientèle sur d'autres compagnies.

Vous avez dit que les managers seraient de plus en plus autonomes. Je pense que beaucoup de fonctions vont être revues suite à la disparition de certaine fonctions support. En escale les managers de proximité ne sont pas toujours dans la boucle des projets et réclament cette autonomie qui leur est parfois reprochée. Si vous devez travailler sur le management et que les managers auront à supporter d'autres fonctions que celles qu’ils ont aujourd’hui, qui sont déjà importantes, il va falloir vraiment que le travail soit collaboratif. La CFE-CGC veillera à ce que cela soit le cas, de les accompagner en termes de développement de compétences car ce n’est pas le cas pour les managers où les points de GV ne sont pas donnés dans toutes les escales pour une même fonction. Nous serons vigilants sur ce point ainsi que sur la reconnaissance de cette fonction qui risque d'évoluer fortement.

Vous dites, Madame RIGAIL, que chaque métier sera en charge de la fonction SMI. Chaque escale gardera-t-elle cette fonction ? Prévoyez-vous de centraliser les fonctions telles que GDR, qualité, RH des escales de province ? Cela concerne de nombreux salariés.

Pourrez-vous pour le CSEE du court-courrier nous apporter des détails chiffrés sur les lignes déficitaires comme cela a été demandé ce matin par M. BODRERO et un comparatif avec des éléments chiffrés entre Transavia et Air France sur les coûts, le gain escompté avec Transavia ?

M. TIZON, Président.- Une question de méthode : Madame MORELLE nombre de vos questions relèvent du CSEE court-courrier et que l’on ne pourra pas traiter ici.

Mme HAMMOUDA.- Sur Montpellier, ce n’est pas une Navette historique, je parlais de Marseille, Toulouse et Nice. Vous savez qu’il y a quelques années on a essayé de transformer Montpellier en une Navette. C’était une offre commerciale avant tout. On avait réussi à grimper à 10 fréquences en ayant un mix d’avions Airbus et HOP ! On est sur des volumes de trafics beaucoup plus faibles que Marseille par exemple. Montpellier a une typologie qui est plus proche de Pau ou de Biarritz que de Toulouse. C’est pour cette raison que Montpellier n’est pas dans le premier groupe des grandes Navette historiques d’Air France.

Concernant l’augmentation de l’offre à Roissy, on va regarder au cas par cas. On était déjà sur une dynamique de croissance soit des fréquences soit de la taille des avions à Roissy au départ des régions françaises ces dernières années. Après l’effet Covid qui fait qu’il y a une baisse de l’activité globale à CDG, il y a un certain nombre de destinations sur lesquelles on anticipe de rajouter de l'offre au départ de Roissy. On n'est pas encore capable de vous donner un plan détaillé de ces augmentations de fréquences à l'horizon 2023 saison par saison de façon figée.

Concernant Bordeaux et Nantes, les routes pour lesquelles il existe une alternative TGV, voyons comment sera formulé le décret. Il existe au niveau du règlement européen un article qui est lié à la condition environnementale qui permet aux états de prendre des mesures liées à l'amélioration de l'environnement. C’est à ce titre qu’un texte est en cours de préparation. Il interdirait bien l’accès à toutes les compagnies aériennes, quelle que soit leur nationalité. Ce serait

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un texte français dans le cadre de la réglementation européenne sur l'environnement qui serait appliqué. On n’en connaît pas encore la rédaction exacte mais c’est ce que le gouvernement a annoncé il y a quelques jours.

Quant aux transversales, il est trop tôt pour afficher une carte précise des routes que Transavia voudrait opérer. Il pourrait s’agir de routes que l’on opère aujourd’hui mais aussi de routes qui ne sont plus opérées ni par Air France ni par HOP ! et qui pourraient être relancées. Il est sûr que ce type d'information intéresse grandement nos concurrents (Ryanair, Volotea, EasyJet) qui observent de près le développement entre les régions. Ce n'est pas une information qui sera divulguée longtemps à l’avance. Il faut laisser un peu de flexibilité à Transavia pour voir dans quel ordre elle souhaite se développer entre les différentes tailles de région sachant que l’on en a déjà pas mal : une à Lyon, une à Nantes, une à Montpellier pour le Groupe Transavia et d’autres demain.

Mme RIGAIL.- Nous n’avons pas prévu dans ce plan de fermetures d'escales complémentaires. Il y a le sujet Toulon sur lequel rien ne change ; on savait que Toulon avait un problème de taille. Vous avez cité l'Alsace, Bordeaux, il y a effectivement des réductions d'activité qui ont des conséquences sur l'emploi, qui seront détaillées en CSEE court-courrier mais il n’y a pas de fermeture d'escales.

Pourquoi ne pas faire un mix entre Transavia et HOP ! pour des questions de complémentarité des capacités, cela rejoint le sujet « lignes déficitaires », on va voir quels sont les éléments chiffrés que l’on peut donner sachant que nous gardons précieusement ces données par rapport à la concurrence. Le coût au SKO de Transavia actuel est à 5,37 centimes, projeté sur un réseau court-courrier il serait à 8,3. Il est clair que ni Air France ni HOP! ne sont sur ces niveaux. Ce sont des business model totalement différents ; Air France est à 14,8, HOP ! à 17,5. Sur ces lignes déficitaires et qu’il faut ramener à l'équilibre, HOP ! n’est pas une solution. On ne peut pas mixer du Transavia et du HOP ! pour des raisons de coût global.

Sur la question sur la SMI, j’ai dit que les organisations support sont définies dans les différents business. En tout cas pour la partie SMI, on a considéré que cela devait s'adapter aux besoins de chaque direction ; le SMI de la maintenance n’est pas le SMI de l’exploitation. On a laissé chaque direction définir l'avenir de ces fonctions avec une logique en échange. Il y a un groupe de travail transverse mais on s’est aperçu que les activités n’étaient pas totalement les mêmes. Il faut les adapter.

Je n’ai pas la réponse sur la cible du court-courrier. Il va y avoir une présentation plus détaillée dans les CSEE, en l’occurrence au CSEE court-courrier. Vous aurez la réponse sur l'avenir des fonctions escale par escale.

Je n’ai pas compris le sujet des points GV.

M. TIZON, Président.- Moi non plus.

Mme MORELLE.- C’était pour dire que le management est parfois malmené et qu’aujourd’hui les 10 points de GV ne sont pas donnés à tous les gestionnaires de vacation (GV) dans les escales. Si on demande aux managers d'avoir d'autres fonctions à assumer, il faudra revoir la reconnaissance de cette fonction.

M. TIZON, Président.- La question que nous avons ici est celle du devenir de l'entreprise. On va avoir beaucoup de changements à venir, si à chaque fois qu’il y a un changement il faut revaloriser, reconnaître les métiers, ce n’est pas la question du moment. Il faut que l’on soit

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un peu honnête entre nous sur ce qui est en train de se passer. La question essentielle aujourd’hui est celle de savoir comment arriver à faire face à ce qui va se passer demain.

Mme LAVIGNE-LEDOUX.- Sur les transversales, d’après nos informations au CSEE de HOP !, une carte des transversales a été présentée. On aurait aimé la connaître.

Quel bénéfice client nos clients corporate, nos clients Elite vont trouver avec cette nouvelle répartition du réseau ? Comment faire pour faire venir de nouveaux clients ? Une évolution du produit Transavia est-elle envisagée ? Pour la reconnaissance de nos clients Elite, comment cela va se passer ? Au niveau du programme Flying Blue y aura-t-il des évolutions sur l’acquisition de Mystatus.

Tout cela nous manque pour voir si cette stratégie ne va pas conduire les clients qui choisissaient Air France grâce aux nombres de fréquences et au produit qui leur correspondait, à aller ailleurs demain.

Mme HAMMOUDA.- Sur le CSEE de HOP !, je n’ai pas vu la version définitive mais la version de travail que nous avions échangée, on reprenait les mêmes cartes. Ils ont peut-être ajouté une illustration sur les transversales mais je ne l’ai pas vue. On voit bien qu’il y a de grosses transversales avec des gros flux de trafics. Souvent des low cost peuvent être positionnées dessus. Ce sont celles-ci qui sont plutôt de nature à être reprises par Transavia. On a des transversales qui sont des flux de niches très secondaires entre … (inaudible car des micros ne sont pas fermés…). C’est encore à travailler car Transavia n’a pas encore forcément arrêté l’ordre suivant lequel elle ouvrira de nouvelles bases. Souvent c’est avec une logique de base que l’on peut ensuite lancer les transversales.

Sur les bénéfices clients, c’est un axe majeur identifié dans les projets. Il faudra travailler de façon très rapprochée entre les équipes d'Air France et de Transavia avec un certain nombre de questions que vous avez posées quant au bénéfice pour le client final, au programme de fidélité. Tous ces travaux vont être menés avec un élément important : Transavia a beaucoup évolué – c’est la perception de nos clients – pour devenir une compagnie qui n’est pas uniquement orientée tour operator comme elle a pu l’être à sa création et qui déjà sur les flux entre Orly et l’Europe a une part de sa clientèle qui est une clientèle joint.

Il faut voir comment ce modèle peut être adapté sur notre clientèle domestique mais on ne part pas de rien. Les attributs que Transavia offre déjà à une clientèle affaires existe pour certains déjà.

Mme RIGAIL.- On a repris le document du CSEE de HOP !, il y a une carte avec Orly, Lyon et la carte de CDG qui est différente puisque c’est le réseau de HOP ! au départ de CDG. Il n’y a pas de transversales. Dès qu’une carte paraîtra dans la Tribune, on peut être sûr que les low cost s’y positionneront immédiatement. On a tendance à ne pas aller vite sur ce type d'informations.

M. DUCOURTIEUX.- C’est un peu long. La GPEC, c’est le sujet que l’on voulait tout voir aujourd’hui…

M. TIZON, Président.- Il ne tient qu’à vous.

M. DUCOURTIEUX.- Tout à l'heure, Monsieur ZAAT parlait des robots qui intègreront certainement les services finances à Air France avec les algorithmes, c’est déjà ce qu’il se passe un peu partout. J’ai vu un papier qui prévoit d’ici 2030 un impact sur les métiers de la

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finance d’au moins 43 % des salariés en France dans ces réseaux à cause de l’intelligence artificielle. Ce n’est pas une question mais un constat.

Madame RIGAIL, vous avez évoqué le souhait de protéger les salariés, comptez-vous aussi protéger les apprentis ? Bien que la GPEC n’ait pas encore commencé, on a déjà des annonces comme quoi les apprentis ne seraient pas embauchés.

La CGT l’a évoqué tout à l’heure, il est peu probable qu’il y ait autant de départs naturels, que les RCC, les PDV et autres incitations de départs couvrent vos ambitions de destruction d’emplois sur Air France, sur le Groupe. Que prévoyez-vous si vous ne trouvez pas le chiffre ? Cela va faire plusieurs milliers de personnes. Vous allez licencier ou allez-vous garder quand même les salariés que vous estimez ne plus avoir besoin ?

Je voudrais une réponse claire. C’est simple : c’est oui ou non. Il n’y a pas besoin de palabrer pendant une demi-heure pour donner cette réponse.

Quel avenir pour la famille des A320 ? Le développement de Transavia est prévu, on voit venir le dumping social dans les escales, dans la cabine, au Sol, autour de l'avion, pour la maintenance aussi.

Par rapport à la flotte, je me souviens de M. SMITH sur l’achat des A220 disant que c’est un avion très vertueux, économe. Effectivement il l’est par rapport à l'A320. Pourquoi s’entêter à grever Transavia avec des 737 qui, au niveau émission de CO2, sont moins-disant que l’A220. C’est bon pour Air France mais pas pour Transavia. C’est incohérent. On a écrit à M. SMITH sur ce projet d’A220 et la possibilité de les mettre sur Transavia, on n’a jamais eu de réponse.

Je reviens vers vous, Monsieur ZAAT, sur l’augmentation des frais, en CSEC extraordinaire, vous avez parlé des taux d’intérêt, qu’ils étaient conséquents et que si notre emprunt au niveau des banques s’améliorait pourrait nous permettre de renégocier les prêts mais qu’un jour ou l’autre on aurait besoin de recapitaliser. Où allez-vous chercher les sous pour cela ? Il me semble qu’il n’y a plus grand-chose à vendre à Air France : que prévoyez-vous de vendre dans les années qui viennent pour remettre du capital chez Air France ?

Vos prédécesseurs avaient tenté il y a quelques années avec la DGI, elle ne se laissera pas faire. Le sujet a été abordé avant même que vous puissiez aller plus loin suite à la bronca qui avait suivi cette annonce. Je ne menace pas, je n’en ai pas la capacité mais les salariés l’ont.

Cela va être lourd en termes d’emplois, de compétences. L’impact sera énorme. La Covid nous tombe dessus pour les entreprises comme pour les salariés. C’est une crise majeure certes, mais c’est toujours là que les gens se révèlent. J’aimerais que ce soit le cas chez Air France et que l’on pense aux salariés avant tout.

Madame RIGAIL, ne croyez pas que les salariés ne vont pas vous parler du long- courrier. Peut-être n’avez-vous pas envie d’annoncer tout de suite des coupes franches qui vont arriver dans toute l’activité de l’entreprise, cela ferait peut-être trop d’un coup. Avec la présentation de ce matin, c’est pour nous habituer, nous mettre un peu dans la perspective de. C’est ce qui s’est passé avec Transform il y a quelques années. Pour faire signer un projet comme Transform, il a fallu faire pleurer dans les chaumières. Aujourd’hui il y a matière avec la Covid, je ne vous le cache pas. Une matinée entière plus le début d’après-midi pour parler de la stratégie avant d’évoquer la GPEC, cela prépare bien les esprits.

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M. TIZON, Président.- Sur les questions de GPEC et de l’emploi, cela fait partie de la présentation. On ne va pas commencer le débat maintenant, sinon on ne va pas s’en sortir.

Mme RIGAIL.- Sur le 737 au lieu du 220, le modèle de Transavia est mono flotte. Il y aurait des sujets de qualification pilote, de coûts de transition qui ne sont pas d’actualité. On n’a jamais envisagé autre chose que des mono flotte 737 pour Transavia et le 220 n’a jamais été un outil envisagé pour Transavia.

Lorsque Amel a dit que le court-courrier représentait 200 millions sur le 1,2 Mds€, tout le reste vous a été présenté dans les autres actions, les différents projets qui seront présentés dans les CSEE la semaine prochaine, que j’ai globalisés dans la slide opérations, cela fait 1,2 Mds€. Il n’y a pas de plan caché sur le long ou le moyen-courrier. On a dit que l’on avait déjà travaillé sur l'économie des routes. Par exemple, sur Wuhan on n’envisage pas de la reprendre. Elle n’était pas rentable. Cela tombe assez bien.

On a une courbe de profitabilité du long-courrier que l’on améliore année après année. C’est aussi le cas pour le moyen-courrier. C’est cela que j’entendais quand je disais que sur le long et le moyen-courrier un travail était en cours. On n’a pas, comme vous avez semblé le dire, une volonté d’en mettre une deuxième couche plus tard. On essaie d’avoir un exercice transparent. C’est déjà difficile. Il n’y a aucun jeu de notre part.

M. RAQUILLET.- Je me permets de rappeler à tous les membres de l’instance qu’il est important que le débat se mène entre nous pendant la durée de cette réunion du CSEC. On vous invite encore une fois à ne pas partager les informations sur le contenu des discussions tant qu’elles ne sont pas finalisées. L’idée est de débattre et de respecter l’instance et que les communications se fassent à l'issue et pas pendant cette réunion.

M. TAIBI.- Il y a plein de gens qui sont inquiets, qui sont en attente. La date du 3 juillet est communiquée par les divers médias. S’il faut communiquer, on communiquera. On n’a pas communiqué avant le CSEC, on est au CSEC, il n’y a plus rien de confidentiel. Hier soir encore il y avait un article de GLISZCZYNSKI où tout était bien détaillé. Tout le monde est au courant. On n’a rien appris de nouveau, on le savait.

Pour moi il n’y a pas matière à faire un rappel.

M. RAQUILLET.- Je ne remets pas en cause le besoin de communiquer et le besoin d’informations dans la situation actuelle auprès des salariés. Mais je pense que les débats de l’instant sont complexes, c’est important de pouvoir les mener jusqu’au bout. C’est pourquoi je me permettais de repasser le message. J’ai bien pris note que vous ne l’avez pas retransmis en direct.

M. TIZON, Président.- Je note que M. GLISZCZYNSKI a dit « de sources syndicales ». Ce n’est pas moi qui l’ai écrit mais lui.

M. TAIBI.- C’est un malin.

M. VILLANUEVA.- Ce matin, la Direction du Cargo est allée dans les différents services pour échanger avec les salariés sur les chiffres, sur ce que l’on est en train de se dire aujourd'hui. La Direction est sur le terrain pour parler aux salariés alors qu’elle n’a pas encore parlé aux élus. Les médias en parlent partout et les élus ne sont pas encore au courant. Soit c’est pour tout le monde soit pour personne.

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M. TIZON, Président.- On vérifiera avec le Cargo ce qui s’est fait. Vous avez raison, si on vous demande de ne pas communiquer il n’y a pas de raison qu’on le fasse sur le terrain.

Un Intervenant.- Nous partageons ce qu’a dit la CGT.

M. REGEASSE.- Ce matin il y a eu un court échange qui m’oblige à réagir. Un collègue de la session a évoqué des stratégies en cours à l'informatique, vous avez-vous-même évoqué une communication syndicale faisant état d’une joint-venture possible entre IBM et l’informatique d’Air France. Comme je ne suis pas étranger à cette communication, je tenais à préciser un certain nombre de choses.

J’abonde dans votre sens, vous avez raison, ce n’est pas une JV qui est envisagée à l’informatique entre IBM ou un autre partenaire et Air France, je vous le concède. Par contre votre réponse est sur la forme ; cela ne sera pas sous la forme d’une JV mais sur le fond démentez-vous que la DGSI travaille et recherche actuellement des partenariats avec des fournisseurs pour leur faire prendre en charge tout ou partie d’un certain nombre d’investissements que nous devons réaliser ? Dans ce genre de partenariat cela aura des conséquences sur de l’out sourcing d’activité. Des fournisseurs prêts à investir plusieurs dizaines de millions d'euros en lieu et place d’Air France sans aucune contrepartie, je n'en connais pas. Cela s’appelle du mécénat et IBM ou les autres acteurs majeurs de l’IT sont tous sauf des philanthropes et des mécènes.

Si vous me dites qu’il n’y a rien en cours, vous allez contredire ce que la Direction de l’Informatique me dit. Et si vous me dites qu’il y a bien quelque chose en cours, cela pose une autre question. Dans quelques minutes vous allez nous présenter la GPEC, elle sera déclinée à l'Informatique le 8 juillet. Ces partenariats sont-ils bien inclus dans la GPEC et leurs conséquences sur l’emploi, sur le social et au niveau de l’out sourcing d’activités ?

La GPEC qui va nous être présentée aujourd’hui et le 8 juillet au CSEE DGSI inclut- elle les conséquences sociales de ces partenariats qui sont en cours d’élaboration ?

Sur le même sujet, côté KLM depuis très longtemps, dans l’activité joint de l’IT, ils ont cette tentation, tendance, envie d’out sourcer leur informatique et là, pour le coup, chez IBM, je l’affirme, dans notre activité qui est joint et où l’on essaie d'avancer ensemble – on y arrive parfois –, démentez-vous que KLM travaille à l’out sourcing de son informatique chez IBM ?

Enfin, on a beaucoup parlé de Transavia depuis ce matin, je tenais rappeler à la session que l’informatique de Transavia est hébergée, exploitée, administrée par Air France et par des salariés d’Air France. Confirmez-vous la volonté de continuer cette stratégie Groupe de mise en commun de moyens et de synergies pour l’informatique de Transavia ? Si tel est le cas pourriez- vous le rappeler à la Direction de l’Informatique que c’est bien dans ce sens qu’elle doit aller.

M. TIZON, Président.- Monsieur REGEASSE, vous connaissez dix mille fois mieux ces sujets que moi puisque vous savez d’ores et déjà qu’à tel endroit ce n’est pas une JV mais que cela peut être un investissement. J’ai vérifié auprès de Nicolas NELSON que si une JV était envisagée avec IBM, il m’a répondu qu’aucune JV n’était envisagée. Vous avez un CSEE la semaine prochaine, je pense que vous aurez l’occasion d’aborder ces questions. Je ne sais pas ce que KLM envisage de faire en matière d’out sourcing. Je suis persuadé que vous avez déjà eu l’occasion d'échanger avec la Direction de l’Informatique sur ces questions. Ce n’est pas des informations ou des décisions que je suis capable de vous confirmer ou de vous infirmer aujourd’hui.

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Pour autant à la question la GPEC intègre-t-elle le projets ? Oui. L'objet de la GPEC est d’y intégrer tous les projets qui ont été identifiés et qui contribuent à la réalisation du plan de transformation lancé au regard de la stratégie post-Covid. Mais je suis incapable de vous dire ce qui est prévu en termes d’investissement avec IBM ou ce que KLM va faire ou même s’il y a un changement de politique par rapport au traitement informatique de Transavia, je ne pense pas. Nicolas pourra vous préciser cela la semaine prochaine si vous n’en avez pas déjà parlé avec lui. Je vais rapporter ces questions à Nicolas NELSON pour qu’il puisse préparer ses réponses la semaine prochaine.

M. DUCOURTIEUX.- Vous n’avez pas répondu sur le besoin de recapitalisation.

M. TIZON, Président.- J’y répondrai après.

Mme BORDES DUCLOS.- Depuis ce matin je vous écoute et je réfléchis en même temps. Si je devais donner un nom à ce plan, je dirais que c’est un colosse aux pieds d'argile.

Pourquoi ? L’impact de ce plan sur l’emploi direct et indirect va être astronomique, très rapide et puissant. Pourquoi aux pieds d’argile ? Je trouve que la double ambition que vous affichez de répondre à des enjeux financiers, écologiques et politiques est plus contestable et opposable par tous les acteurs concernés. Je m'explique.

D’abord, sur les enjeux financiers le modèle mis en avant, le modèle Hub (sur le long- courrier à CDG il peut s’entendre mais sur Lyon, il peut plus se discuter) avec une logique de double tronçon pour aller d’un point A à un point B coûte plus cher à l’exploitation.

Le modèle de Transavia sera-t-il plus pertinent que HOP ! ou Air France sur le réseau court-courrier ? La capacité à Lyon de ce modèle sera-t-elle la bonne ? Est-ce que la consommation de kérosène sera plus ou moins efficiente par rapport à celle de HOP ! ou celle d’Air France ? L’attractivité commerciale sera-t-elle suffisante ?

Il n’y a pas de modèle de correspondance organisée entre Transavia et le COI ou sur Orly, New-York ou même sur un réseau interne court-courrier. On ne connaît pas la stratégie opérationnelle ni pour HOP ! ni pour Transavia. On était resté, de mémoire, jusqu’à encore très récemment sur la stratégie de la mixité des flottes, Mme MORELLE en a parlé. Visiblement elle est aujourd’hui totalement mise de côté alors que vous nous l’aviez vantée il y a encore quelques semaines.

Sur tous ces points qui ne trouvent pas de réponse, j’aimerais bien que l’on ait un CGF pour discuter de la stratégie du Groupe.

Cela nous pose aussi un problème par rapport à la contradiction que vous émettez de défense de la recette car comment défendre une recette avec un modèle opérationnel low cost ? Ce sont des questions que je trouve ambiguës.

Dans ce modèle sur le court-courrier on abandonne 50 % des lignes, dont 25 % vont être remplacées par Transavia. Ce n’est pas réellement un abandon. Sur l’ambition d’abandonner 25 % des lignes, est-il cohérent d’abandonner tout un réseau ou les lignes le moins rentables et, peut-être de façon plus coordonnée, de limiter certains vols Navette de milieu de journée pour garder dans d'autres secteurs – je pense à Bordeaux – où l’on n’était pas obligé de tout arrêter d'un coup ? Dans le modèle Bordeaux/Orly il y a des lignes rentables même si le réseau l’était moins par la concurrent TGV et LGV, à certains horaires cette ligne avait un sens et rapportait à l'entreprise.

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Toutes ces questions sont sur la table et n’ont pas de réponse.

Autre contradiction sur l’attractivité commerciale opérationnelle. Madame RIGAIL, vous l'avez dit, le transfert de lignes vers CDG au lieu d’Orly sur le court-courrier est compliqué parce que l'image de CDG n’est pas celle d’un aéroport pratique pour rejoindre Paris et les sièges des entreprises qui sont aussi autour d'Orly pour ceux qui font du réseau France/France. Les continuations sur le COI et sur les lignes internes moyen-courrier et court-courrier du réseau France, c’est plus pratique à Orly en termes opérationnels. Le service commercial qui est dispensé sur ces lignes côté Air France n’est pas le même côté Transavia à ce jour. Enfin, le réseau opérationnel de CDG est totalement saturé aujourd'hui.

Comment tout cela va-t-il pouvoir se mettre en place si l’on rajoute des touchées et des correspondances ?

Le prix des doubles tronçons sur le coût des billets pour les passagers n'a pas de sens. L’offre Transavia et l’offre affaires comment peuvent-elles se juguler ? Il y a encore quelques semaines on était encore en train de mettre en place un réseau affaires sur le court-courrier et de le projeter commercialement.

Enfin, les disparités du service avec le produit ( ?), que l’on parte de Roissy ou d'Orly avec Transavia demain, vous avez dit que cela allait se conjuguer et que le modèle Transavia était mieux perçu. Je me permets un bémol : c’est un discours que l'on a déjà entendu avec HOP!/Air France, Air France/HOP !, vous vous souvenez de toutes ces étapes et avec JOON. Cela n’a eu aucun succès ni d'un côté ni de l’autre. Les passagers Air France sont attachés à un nom : celui d’Air France, et au produit qui va avec le billet qu'ils achètent.

Sur les enjeux écologiques, c’est pareil le double tronçon du modèle Hub Lyon/ CDG est contreproductif par rapport aux enjeux écologiques ; on prend 2 avions venant de province, cela n’a pas de sens. 50 % de suppression des lignes directes mais 25 % remplacées par Transavia cela n’a pas de sens non plus. Les avions sont toujours là et sont toujours aussi polluants. Vous l’avez dit, les coques de Transavia ne sont pas plus performantes que les A320, les A319 ou les coques HOP !. En plus on n’a aucune idée sur les 25 % qui vont rester du développement du réseau au départ des provinces. On est face à une concurrence qui, elle, fait de la ligne directe quoi qu’il arrive.

Tout cela est mis en oeuvre de façon très rapide parce que l'effet d'aubaine est là mais il n’y a eu aucune concertation sur l’intermodalité en termes de transport et on est dans un environnement pollueur – la SNCF pollue avec le nucléaire, le transport routier on n’en parle pas mais c’est un vrai sujet. Demain le tout digital et l’accélération du digital dans nos process est tout aussi polluant que l’avion en lui-même. Tous ces enjeux peuvent être mis sur la table à tout moment par n'importe qui avec des réponses qui ne sont pas solides et peuvent nous desservir.

Sur ces enjeux-là, il y a un pondérateur : le marché du tourisme se développe partout mais c’est un atout majeur pour l'économie de tous les pays, notamment des pays émergents. Même avec le Covid, je ne pense pas que les états pourront se passer de ce marché qui nourrit une partie de la planète, qui participe pleinement au collectif et aux profits du marché.

On confond vitesse et précipitation dans les décisions drastiques qui sont prises et qui sont dangereuses pour demain, et surtout pour l'emploi aujourd'hui. L'exploitation Sol pèse 20 % sur le coût d'une économie de lignes, au court-courrier les PDV précédents n’ont apporté que 1 % d’économie sur le réseau. C’est le résultat de ce qui était censé être une vision stratégique pour

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améliorer la performance économique du court-courrier. Les dépenses en sous-traitance et en MOE sur le court-courrier augmentent d’année en année, à chaque bilan social on voit la progression. Elles sont de l'ordre de 85 M€ par an, soit près de 1 200 équivalents plein temps par an, sans compter l'effet de noria. On est sur un chiffre qui se base sur nos propres salaires, pas sur les jeunes embauchés. Ce chiffre de 1 200 représente à peu près tout le volume de gens partis précédemment dans ces PDV. L'économie réelle pour l'instant n’est pas démontrée. Les PDV ne sont pas amortis. Et lorsque l’on dénonce cela en s’opposant à cette sous-traitance c’est parce que l’on pense que ces salariés seraient plus sécurisés avec un contrat de travail Air France que ceux qu’ils ont aujourd'hui qui les précarisent et dont les conditions sociales sont souvent déplorables.

Avec ces emplois et cette économie, le traitement au sol de toutes les activités du Groupe, quelle que soit la couleur de la coque qui se pose sur le tarmac de nos aéroports, pourrait être traité par nous-mêmes. Cela nous éviterait d'avoir les conséquences que la GPEC va produire tout à l'heure. Et cela éviterait de participer à la baisse générale du prix du travail et à la production pour l’industrie et les finances qui sont toujours complices de tout cela et participent au fait que les recettes unitaires et les prix des billets d’avion sont dérisoires et ne couvrent pas l'ensemble de la réalité des charges du trafic et pèsent sur l'économie des pays, notamment les nôtres. En même temps on a un Président qui dit qu’il n’y aura plus de suppressions d'emplois et explique que cela pèse trop sur la responsabilité des états et que le coût du chômage n’a plus à être supporté par la collectivité mais est bien du ressort du travail et de son développement dans les entreprises.

M. TIZON, Président.- Merci de nous avoir fait part de vos réflexions. Je n’ai pas noté vraiment de questions sur le point de vue RH.

Mme RIGAIL.- Vous mettez en cause le fait que l’on a une ambition financière et écologique, je n’appellerai pas cela une « ambition ». Nous sommes sur une contrainte financière et écologique que l’on n’a pas choisie. Nous n’avons pas choisi la crise du Covid ni le mur de dettes qui nous attend. On essaie simplement de les surmonter. La pression environnementale nous ne l’avons pas choisie non plus. Elle s'impose.

Sur le Orly Bordeaux il y a une injonction. Garder un petit bout au milieu d’une desserte de Bordeaux ne nous paraît pas cohérent. J’espère que les lignes directes ne vont pas prendre l’intégralité du marché sinon on pourrait dire adieu à notre Hub et on aura tous un sujet majeur.

Sur l’intermodalité, on peut s’échanger des études mais le fait que les émissions de CO2 en train, construction des lignes comprises, est inférieur aux émissions de CO2 des avions, même si on va essayer de tout faire pour temporiser et éclairer les gens sur les impacts de l’avion, on ne peut pas lutter contre cette différence. On travaille sur l’intermodalité. Je ne suis pas persuadée qu’il faille aller sur la pollution du nucléaire par la SNCF. Ce n’est pas cela qui va nous aider.

Sur les coûts de Transavia, le business model est différent, avec des coûts qui ne sont pas ceux de HOP ! ni ceux d'Air France, ils sont deux fois inférieurs, y compris projetés sur le court-courrier. Notre sujet est d'arriver à rendre notre réseau domestique soutenable dans la durée.

M. TIZON, Président.- Steven va nous répondre, Monsieur DUCOURTIEUX.

M. ZAAT (poursuit en anglais).

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M. RAQUILLET.- Je confirme que la question de la recapitalisation va arriver dans les prochaines années vu le niveau actuel d'endettement. La seule chose à vendre ce sont les 30 % dans Servair qui étaient déjà prévus. Il n’y a rien d’autres mis en compte comme ventes potentielles.

M. APLINCOURT.- Je souhaite vous faire part de nos inquiétudes. Depuis tout à l’heure, Madame RIGAIL mélange Air France et le Groupe Air France, mais pas uniquement vous d’ailleurs en annonçant distribuer des lignes et des créneaux Air France vers Transavia et en affirmant que ce n’est pas un problème car cela reste dans le Groupe. Pour nous c’est comme mélanger Air France et le Groupe Air France KLM. Cela ne protège en rien l’emploi d'Air France et cela ne protège surtout pas marque Air France à laquelle nous sommes attachés. Transavia est une marque de KLM à l'origine. Au final le plan global que vous présentez est-il si bon pour nous ? On peut en douter. Historiquement on a déjà vu les effets de ces politiques Groupe entre Air France et Air France KLM avec le transfert de notre activité au fil des années.

Faire un plan de sauvegarde pour protéger Air France, c’est nécessaire en effet. Mais dépecer Air France à court terme c’est dangereux à long terme. Je souhaite attirer votre attention là-dessus. Ce que l’on enlève à Air France on ne le récupèrera pas. Il y aura une perte de repères pour les passagers Air France ; ils vont se voir proposer un vol Transavia, cela risque d'être très coûteux à long terme. Ce n'est pas très bon. Quant à diminuer les coûts de cette manière, là aussi c’est diminuer en même temps les recettes. Si on coûte moins cher à Transavia on va aussi vendre moins cher. Cette péréquation a-t-elle été bien calculée ? À tout le moins elle nous semble mal anticipée et chiffrée de manière optimiste.

En abandonnant Orly, on laisse la place, on va céder du terrain aux low cost qui n'ont pas encore pénétré notre marché aussi fort qu'ailleurs en Europe. Je rappelle les chiffres, approximativement c’est 40 % de pénétration en France pour 60 % en moyenne en Europe. En faisant cela, on va laisser la place et on va surtout perdre des parts de marché. Transavia ne reprendra pas une place qui va être cédée par Air France dès cet été, surtout si cette place est reprise par d’autres d’ici là. D’autant que concernant les correspondances à Orly qui profiteraient d’après vous à Transavia, les passagers en face n’auront plus de vols Air France. On ne voit pas en quoi la synergie va jouer à ce niveau ni de quelle correspondance ils vont profiter contrairement à ce que leur offre notre réseau aujourd'hui.

On parle aujourd'hui de départs, plus ou moins volontaires, de GPEC, de RCC. Dans l’accord RCC pilotes il est écrit « convention pour départ à la retraite » : est-ce que cela veut dire que cette RCC ne donnerait pas droit à l'inscription aux Assedic ? Ce n'est pas précisé. C’est un problème potentiel. On ne sait pas si quelqu’un qui choisirait la RCC aurait droit aux Assedic ou serait considéré comme retraité.

M. TIZON, Président.- Oui. Il y a à droit au même titre que les départs qui se feraient dans la RCC dans le cadre de la liquidation à la retraite CRPN sans capacité à liquider la retraite.

Mme RIGAIL.- Transavia est une filiale d'Air France. Je ne vois pas Transavia comme une intrusion bâtarde dans notre pré carré mais plutôt comme une partie d'Air France.

Sur les risques par rapport à la recette de Transavia, c’est quelque chose sur lequel on travaille. On vendra un peu moins cher mais les coûts sont aussi moins chers compte tenu du modèle global de Transavia. Il y a un travail avec le Commercial France qui est en cours pour que l’offre que nous ferons convienne à notre clientèle. On est assez optimiste là-dessus mais vigilant.

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Nous l’avons dit à plusieurs reprises : on n’abandonne pas Orly. On ne laissera pas un seul slot disponible à Orly. Les équipes Programme d’Air France et de Transavia y travaillent avec une priorité : pas un slot abandonné à la concurrence. C’est très clair, comme cela a d'ailleurs été le cas par le passé. Vous vous souvenez que l’on s’est bagarré pour récupérer tous les slots qui étaient laissés.

M. APLINCOURT.- On a bien entendu qu’il n’y aurait pas d’abandon des slots, mais il reste que l’image de Transavia n’est pas celle d’Air France. On ne peut pas dicter la conduite de nos passagers. On ne peut pas les obliger.

Mme RIGAIL.- C'est clair. C’est pour cela que l’on travaille dessus. Amel a précisé que l'image de Transavia était bonne. Nos commerciaux sont complètement intégrés dans ce plan stratégique. Ils ne le subissent pas.

M. TAIBI.- J’ai entendu Amel HAMMOUDA parler de fermetures de lignes sur le Hub qui seraient prévues, de quelles lignes s’agit-il ?

Transavia à Orly, oui, on est un inquiet. Pour la ligne Bordeaux-Orly, des personnes partaient sur les DOM, que va-t-il advenir pour eux ? Transavia sera-t-il connecté avec le terminal d'Air France ou va-t-il rester toujours dans l'autre terminal ?

Stratégiquement avez-vous réfléchi à ouvrir du 321 LR au départ d’escales que l’on abandonne ? Il fut un temps c’était dans les tuyaux lointains, on n’en entend plus parler. Est-ce que quelque chose dont on va reparler dans plusieurs années car pour l’instant on gère la crise Covid et on va au plus vite ?

Sur le remboursement des billets, où en sommes-nous ? Dans un article des Echos Air France était sommé de les rembourser ; Air France a été précurseur là-dessus. Cela a un impact sur nos finances.

Slide 40 il y a un scénario optimiste et un scénario pessimiste, après toute la stratégie est sur le scénario optimiste, en tout cas sur les finances, etc. J’espère que tout va bien aller mais c’est mal parti. On va se le dire entre nous. On va plutôt vers le scénario pessimiste. Cela veut dire que les trajectoires financières vont évoluer en fonction du scénario. On a une trajectoire financière par rapport à 2023 mais pas par rapport à 2025 sur les remboursements de crédits. Qu’en est-il s’il n’y a rien avant 2025 ?

J’ai entendu « recapitalisation » de Servair ; le gros paquet nous avait rapporté 300 M€, il reste 30 %. Ce n’est pas ce qui va faire la recapitalisation d'Air France. Les 100 ou 200 M€ qui restent à vendre ce n’est pas avec ça que l’on va recapitaliser si on a besoin de fonds propres. Je m'adresse là aux financiers : avec qui recapitalise-t-on ? Avec de nouveaux investisseurs ? Il y a une dilution ? Que se passe-t-il ? C’est l’État ? Des investisseurs privés ?

Sur la stratégie Transavia je suis perplexe. J’ai vu des routes Lyon/Toulouse en 737- 800., 189 places. J’ai du mal à croire qu’on va les remplir. On a déjà du mal à remplir des Embraer. Et c’est encore moins écologique, si l’avion est moitié vide il pollue encore plus. Idem pour Lyon/Nantes, Lyon/Bordeaux, Lyon/Toulouse. Je suis perplexe sur le modèle qui est choisi.

On prévoit des marges à 7 % en 2023, on ne les a jamais faites et vous prévoyez 7 % en plein période Covid ! Je ne comprends pas vos projections, tant mieux si l’on y arrive. Permettez-moi d’être perplexe. Et si on fait 7 %, quelle sera la marge de Transavia en 2023 ?

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J’entends déjà la réponse : c’est du global compagnie, on fait plus sur le long-courrier, etc. J’aimerais avoir les projections de marge de Transavia.

J’ai vu que l’on reportait 3 A350 en 2021. Je n’ai pas vu combien étaient prévus en 2021. Y en avait-il plus ? C’est sur le long-courrier.

On développe Transavia, il y a eu l'accord avec les PNT mais il va falloir acheter les avions. On achète quoi ? Du 747-800, du Max ? Les avions qui vont venir renforcer Transavia, c’était prévu dans les capex ou est-ce un rajout ? On y va fort avec Transavia si vous dites qu’aucun slot ne va pas être transféré à la concurrence, il va falloir un certain nombre d’appareils en plus des 40 ou 48. Les pilotes ont la chance de les piloter, ils connaissent le nombre d’appareils, pas nous. On regarde cela de loin.

Sur le taux de pénétration des low cost dans les divers pays européens, en gros elles ont encore beaucoup de marges en France, mais pas tant que cela car en France, il faut rajouter l’effet TGV, c’est une autre low cost.

Ce qui me fait peur dans la stratégie, c’est que l’on se compare beaucoup au marché. J'entends depuis plusieurs CSEC le marché du Royaume-Uni et le marché allemand, la France ce n’est ni l'Allemagne ni le Royaume-Uni. Il y a une place financière énorme à Londres, on ne l’a pas mais ils n’ont pas la force de la France au niveau tourisme. Les marchés sont différents. On ne peut pas se comparer avec l’Angleterre. On ne peut pas faire un copier/coller ; en fonction de leur puissance financière, de leur activité touristique, c’est totalement différent. Le business s’adapte par rapport à chaque pays.

Sur la concurrence, Mme HAMMOUDA disait tout ce qu’avaient fait les autres compagnies par rapport à nous. On vient d’apprendre que TAF renationalise, Alitalia aussi. Ils ne s’en sortent pas trop mal apparemment. Nous, on a des prêts, tant mieux sinon on n'aurait plus beaucoup de temps pour parler mais par contre on a des contraintes énormes. Cela va nous pénaliser par rapport aux concurrents où l’État entre au capital à 100 %. En termes de concurrence la crise Covid sur le transport aérien crée une distorsion de concurrence en Europe. L’Europe est à la tête de cela ; dans tous les pays chacun fait comme il veut avec des contraintes différentes mais qui vont vraiment faire une distorsion de concurrence. L’Autriche a les mêmes contraintes que les nôtres ; on peut se comparer à eux mais pas à l’Allemagne où ils sont montés à 20 % du capital, puis à 25%. On n’a pas du tout les mêmes aides.

Quand cela va redémarrer, en espérant que cela soit le plus vite possible, on va tous le faire à un niveau différent. Certains vont démarrer beaucoup mieux que nous car leurs aides sont plus souples ; d'autres vont démarrer moins bien. Certains vont disparaître. Des compagnies vont démarrer un peu plus vitaminées que nous de par leurs aides différentes des nôtres. Je suis très sceptique sur votre scénario optimiste. Il y a le business, l'aspect politique qu’il faut prendre en compte, il est très important. Aucun chef d'Etat ne va prendre le risque d'ouvrir les frontières au risque de faire revenir le Covid. Il faut le prendre en compte dans vos scénarios d’ouverture…(inaudible). Il y a de grosses inquiétudes sur l’avenir mais vous n’y êtes pour rien mais la stratégie est basée sur un scénario optimiste, j’aurais aimé avoir une stratégie sur un plan pessimiste. À l’époque de Perform il y avait un plan A, un plan B.

Mme RIGAIL.- Sur le scénario optimiste, vous dites « tout va bien ». Non ! J’ai dit que tout ne va pas bien. La trajectoire financière dans le scénario optimiste n’est pas sécurisée. On a du travail pour la sécuriser. Comme le disait Monsieur DUCOURTIEUX, les bijoux de famille on n’a plus rien si ce n’est un petit bout de Servair.

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Le scénario pessimiste, on va le regarder mais il n’y a pas de solution. Se dire qu’il est garanti, le monde change tous les jours en ce moment, rien n’est garanti. On va regarder ce que l'on peut faire. On a établi un plan que certains trouvent très dur. Pour moi il respecte au maximum le contrat sociétal historique d’Air France ; quant au scénario pessimiste, on n’a pas de plan de ce type. On va le travailler. On peut toujours abattre du capex.

La flotte sera présentée en fin de mois. Pour l’instant, je l’ai dit à plusieurs reprises, l’ambition est de préserver notre flotte car nous serons trop affaiblis si notre réponse à un scénario plus pessimiste consiste à couper les capex. Cela génère des discussions torrides entre nous. Couper dans le capex c’est une solution de facilité. C’est sûr que cela fait moins mal sauf qu’à la fin cela peut faire très mal. On a déjà une flotte plus vieillissante que les autres. On ne survivrait pas à une coupe violente des capex. Si on se met à ( ?) du 350 et du 220 qui rentrent dans notre flotte, on n’a aucune chance. Ce n’est pas le plan. On va étudier le scénario pessimiste.

On n’a jamais fait les 7 %, je suis d’accord. D’un autre côté le plan à 1,2 milliard, on maintient la route. Il est basé sur de vraies fondations. On avait la chance d’avoir pas mal réfléchi au plan avant puisque nous avions ce plan de transformation à faire. Derrière nous avons des choses assez solides. Nous sommes confiants sur le fait qu’il y a du fond derrière. Ce n’est pas des slides pour dire que l’on peut y arriver sans solution.

Je suis d'accord avec vous, le UK et l’Allemagne ce n’est pas la France, l’Espagne ce n’est pas l’Allemagne ni le UK et c’est pareil quand même. Ce qu’a dit Amel c’est malheureusement une tendance de fond qui ne dépend pas de la typologie du pays. La proportion de part de marché qui reste hors TGV, car vous avez raison le premier low cost amortisseur c’est le TGV, se compare sur une part de gâteau qui est déjà amoindrie.

Mme HAMMOUDA.- Il y a très peu de fermetures de lignes. Nous en avons confirmé 2 ou 3 en interne, le Wuhan que l’on ne reprendra pas ; le Taipei et une plus difficile le Paris/Hanan sur lequel on a perdu de l’argent ces dix dernières années, qui est trop difficile pour être repris. Il y en a encore une ou deux qui sont vraiment en difficulté dont on n’a pas encore confirmé la fermeture.

Sur l'Europe, c’est pareil, on a quelques routes difficiles, comme Gênes par exemple. Cela fait des années qu’elle est en balance ; il y a des chances qu’on la suspende dans les prochaines semaines.

Sur le 321 LR, celui que l’on aimerait voir un jour c’est le 321 XLR qui a un rayon d'action qui nous permettrait d’envisager des dessertes intéressantes sur l’Afrique, le Moyen- Orient, la côte Est....

M. ZAAT (poursuit en anglais).

M. RAQUILLET.- La recapitalisation est clairement un sujet sur la table pour les prochaines années. Cela va être un sujet entre Air France et la holding et un sujet entre la holding et ses propres actionnaires du Groupe.

Mme MOORE-RIEUTORD.- Le changement de gouvernement va-t-il changer quelque chose pour nous ? Je suppose que vous avez créé des liens, des garanties avec vos interlocuteurs, lors des négociations.

Avec toute l’information que l’on a reçue aujourd’hui, je ne sais plus si vous avez parlé du décret. Est-il sorti ou pas pour bloquer les low cost sur la France ?

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Est-ce qu’il va falloir attendre fin juillet pour avoir plus de visibilité ? Va-t-on aller sur un scénario plus dur vers 2025 ? On va parler de la flotte en juillet, la flotte cela concerne nos emplois. On saura ce dont vous avez besoin.

On est bien d’accord aujourd’hui, il y a la holding Air France KLM, Air France, Transavia, Transavia France…

Mme RIGAIL.- Le changement de gouvernement va-t-il changer quelque chose ? Nous avons passé le déjeuner à en discuter. On ne sait pas. Le ministère du Transport nous soutient, même le ministère de l'Environnement qui essaie de faire en sorte que cela ne soit pas les prises de parole les plus radicales qui l’emportent. Cela n’a pas toujours été le cas. On a vu quelque chose qui a changé. On a des rencontres fréquentes avec Bercy. Patrice et Romain ont des échanges fréquents avec le ministère du Travail, comme vous j’imagine en tant que syndicats. Ce sur quoi on peut compter est-ce que cela ne bougera pas demain ? C’est une vraie question. Nous sommes confiants malgré tout mais on reste dans l’expectative.

Le décret qui bloquerait les lignes pour toutes les compagnies n'est pas encore sorti. On n’est peut-être pas le pays le plus rapide. Parfois on a des décrets qui décrivent la façon dont on va exploiter 3 jours après, cela nous met dans des situations opérationnelles dramatiques. Le 1er juillet on ne savait pas quels passagers on aurait droit d’embarquer par rapport aux pays ouverts. Cela ne présage pas que cela ne sera pas pris en compte du tout, c’est juste qu’il n’est pas sorti.

Est-ce que l’on présente cela et fin juillet il va y avoir des orientations stratégiques différentes ? Non. Il faut bien comprendre que le plan stratégique qui avait été fixé plus loin est plus global, il y a beaucoup plus d'analyses à faire sur une période plus longue. Le plan stratégique peut aller jusqu’à 2025. Il doit être présenté au niveau du Groupe, il n’y a pas que les 2 Airlines. Il doit être présenté avec la stratégie KLM y ; KLM a été occupé à se battre pour avoir son prêt. Il vient seulement de l’avoir. On n’est pas dans le timing. Notre sujet majeur c’était d’attendre fin 20 juillet pour présenter ce plan. On ne fait pas la séquence de négociation au mois d’août, il n’y aurait personne. On ne pensait pas avoir la capacité d’attendre et de prendre 3 mois dans la vue car il fallait passer les vacances. On a vraiment déconnecté cette partie-là pour lancer le plus rapidement possible le dialogue sur les équipes en juillet. Cela ne préjuge de rien d’autre.

À ce stade je le répète, je pense que l’on reviendra vers vous fin là-dessus : notre volonté est de défendre fortement nos capex, notre flotte. La flotte c’est aussi l’avenir, notre présence. On est toujours sur la même stratégie avec les mêmes ambitions. D’ailleurs dans le 1,2 Mds€ du plan de reconstruction, les 300 M€ pour la flotte, ce sont les A350 et les A220. Si on ne les a pas, on ne fait pas. On reste dans cette logique-là. Je ne vois pas de raison pour que cela change.

S’il y avait des hypothèses pessimistes, de toute façon on ne le saura pas avant la fin de l'année. Sur l’été on a la trajectoire financière, je crois que c’est 20 %. On n’avait pas tablé sur quelque chose de génial. Le vrai sujet c’est si l’on se retrouve en novembre/décembre à se traîner à 40 %. Ce n’est pas fin juillet qu'on le saura. On risque d’être à peu près dans le même état qu’aujourd’hui avec quelques pays de plus qui auront ouvert.

Sur la gouvernance de Transavia, aujourd’hui vous avez Air France KLM avec les 2 Airlines, E&M, le Commercial, le Cargo, l’IT, etc. Les deux filiales Transavia sont dans les 2 Airlines. Il y a des synergies mais c’est bien les outils de chacune des Airlines.

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M. TIZON, Président.- D’un point de vue outil RH, la question de la poursuite ou pas de l’activité partielle, la question est de savoir si c’est une courbe en U ou pas. Si vous dites, cela continue pour repartir à un moment donné, il faut savoir comment gérer la transition. C’est une question essentielle.

M. TAIBI.- Vous n’avez pas répondu sur les marges de Transavia et sur les projections sur les remboursements, où en est-on ?

M. ZAAT (poursuit en anglais).

M. RAQUILLET.- Les marges de Transavia étaient de 6 % en 2019 ; la projection est qu’elle retrouve ce niveau en 2023. Il y aura bien une courbe en forme de U.

M. ZAAT (poursuit en anglais).

M. RAQUILLET.- Sur les remboursements, il y a un total de 900 millions en stock. On va les refinancer par les nouvelles banques. L'effet sur le besoin en fonds de roulement est de 100 millions. Il n’y a pas une ruée sur les demandes de remboursement depuis que les règles sont effectives même si c’est compliqué dans les call centers.

Mme RIGAIL.- Sur la marge de Transavia, en allant sur le domestique, cela ne va pas lui permettre de faire translater sa marge. C’est une absorption aussi du déficit d’Air France sur les lignes domestiques. La marge de Transavia sur les routes domestiques ne sera pas celle qu’elle a sur les lignes européennes mais il y a vraiment une logique Groupe qui fait que cela a du sens au global du Groupe Air France.

M. TAIBI.- On est très sceptiques sur les lignes Lyon, Toulouse…

Mme RIGAIL.- C’est ce que font nos compétiteurs qui collent des 737 sur ces transversales, avec moins de fréquences.

Mme HAMEL.- Ces lignes sont opérées aujourd’hui par EasyJet. Il y a des gros flux et puis les niches qui fonctionnaient avec de petits avions de 50 sièges.

M. TIZON, Président.- On se retrouve dans 10 minutes.

La séance, suspendue à 16 heures 40, est reprise à 16 heures 50.

 Conséquences sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 2020-2022

M. TIZON, Président.- Cette présentation est orientée autour de deux chapitres : un chapitre emploi et un chapitre compétences.

La situation de l'effectif connue au 31 mai 2020 est la suivante : 41 005 ETP avec 3925 pilotes, 12 259 PNC, 24 821 PS ; à droite du slide vous avez la subdivision par CSE.

Répartition par bassin d’emploi.

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Mme NIAUDEAU.- Ce n’est pas une surprise : le poids du bassin Nord avec l’Ile-de- France représente plus de 86 % de nos effectifs. À noter que la quasi-totalité des recrutements 2019 a été réalisée sur ce bassin.

Un Intervenant.- Je suis désolé mais on n’entend rien du tout.

Mme NIAUDEAU.- Le chiffre de 86 % va continuer à augmenter avec l'effet des recrutements 2019 qui ont été quasiment tous réalisés sur ce bassin Nord. C’est une tendance pérenne.

Il est intéressant de voir la répartition de ces effectifs sur la pyramide des âges. A gauche vous avez la pyramide des âges PS avec le détail par CSE (en marron c’est la moyenne PS) ; à droite la pyramide des âges PNC et pilotes. Vous avez les moyennes d’âge par population. Cette vision des pyramides des âges est intéressante par rapport à la GPEC puisque c’est bien sûr cette pyramide qui influence très fortement les départs naturels, notamment les départs retraite. On a la chance d'avoir des pyramides des âges plutôt favorables avec de nombreux départs naturels à prévoir dans toutes les catégories professionnelles dans les années qui viennent. Cependant, notamment chez les PS, il y a des situations assez contrastées selon les Directions avec des populations plus ou moins âgées en fonction des flux de recrutements des dernières années.

On peut noter plus de jeunes à la DGI compte tenu des embauches des dernières années. À l’IT, on observe un pic de recrutement récent mais une population assez vieillissante.

On voit aussi que la part des seniors reste élevée au court-courrier malgré les départs PDV de 2019 qui sont bien inclus dans ces chiffres.

Concernant les hypothèses d’évolution des besoins et des ressources, c’est tout à fait traditionnel. Sur la partie évolution des ressources, je vous rappelle que l’on prend les contrats CDI Air France à fin décembre de chaque année, en ETP, présents payés au moins un jour dans le mois. C’est une référence unique pour tous. Cela facilite les comparaisons.

Concernant les retraites, on prend bien sûr la législation en vigueur mais elle est affinée en fonction de la connaissance des secteurs. Par exemple dans les secteurs où il y a des carrières longues, on ne va pas prendre exactement le même chiffre que dans d'autres directions où il y a 2 carrières longues.

De la même façon, pour les décès, départs, licenciements (DDL), un taux moyen est calculé pour l'ensemble de l'entreprise. Ce taux sera affiné selon les directions en fonction de la connaissance de leur population. Par exemple Siège et support a en général un taux DDL un peu supérieur aux autres directions.

S’agissant des hypothèses de l’évolution d’activité qui sous-tendent la projection des besoins, vous avez là les chiffres en SKO et heures de vol. Je suis désolée, il faut corriger sur la partie « heures de vol ». La correction sera apportée dans le document qui sera ensuite remis dans la BDES : le total des heures de vol sur 2020 est de - 43 % ; sur 2021 - 52 %, - 7 % sur 2022.

Par rapport à 2019 cela fait - 43 %, - 14 %, et - 9 %.

M. TIZON, Président.- Sur le slide suivant, on va rentrer dans l’exercice GPEC que vous connaissez. Je vais refaire un peu de pédagogie sur ce slide. C’est une présentation assez classique de la GPEC. Les colonnes en bleu concernent les estimations des besoins. C’est le cumul de l’ensemble des besoins émis par l'ensemble des directions au regard des hypothèses d’activités

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retenues. En l’occurrence, ici, vous avez décembre 2019, puis les choses évoluent jusqu'à décembre 2022. On voit très bien l'impact de la crise et la chute d'activité sur ces années-là.

La ligne jaune en pointillé représente l’évolution des ressources en ETP compte tenu des RDDL. On part d’un effectif de 41 190 pour arriver à horizon 2022, compte tenu des départs naturels et des hypothèses que l’on connaît sur les années précédentes, à un effectif de référence de 37 530.

Le point jaune (41 005) c’est la situation à mai. C’est à partir de là que l’on fait un certain nombre de calculs. Au regard des effectifs actuels, la réduction du nombre d’emplois à décembre 2022 est estimée à 6 560, soit 16 % de réduction.

On dit dans le même temps, c’est la dernière information qui apparaît dans ce tableau, que compte tenu du nombre important des départs naturels estimé (3 500 sur 3 ans), le nombre de départs naturels permet de solutionner un peu plus de la moitié des baisses de besoins. Dans le même temps, à la fin la situation de sureffectif est estimée à 3 090 – c’est le dernier pavé jaune à droite. C’est l’écart entre les ressources estimées à fin décembre 2022 et le besoin qui est exprimé.

Ce travail sera présenté CSEE par CSEE la semaine prochaine.

Vous avez ensuite la description de ce phénomène sur chacune des grandes populations de l’entreprise. Concernant les PNC, on part en décembre avec un effectif de 12 000, qui est remonté à 12 259 en mai. On voit le très fort impact de la crise sur le besoin. La situation sur l’effectif est très importante en décembre 2020 et 2021. Le flux de RDDL compte tenu de la pyramide des âges des PNC est conséquent : + de 900 départs sur 3 ans. Cela conduit quand même à une situation de sureffectif fin décembre 2022.

La réduction du nombre d'emplois estimé sur la période est de 1 560 d’ici fin 2022. On a donc considéré, étant donné l’écart en 2020, que l’on avait besoin d'un outil de traitement rapide de cette situation de sureffectif. On vous a expliqué que l’on souhaitait mettre en œuvre et négocier des RCC.

Sur les pilotes : l’effectif au départ est de 3 800, qui est monté à 3 925 en mai – on avait fait quelques embauches mais pas la totalité de ce que l’on avait prévu sur l'année ; un point de sortie en effectif à 3 490 avec un effectif de référence de 3 390. On a une légère inadéquation, qui pourra nous permettre d’envisager des embauches à ces périodes.

Comme chez les PNC, il y a un très fort écart entre les besoins et les ressources en 2020 et 2021 et une réduction sur la totalité de la période de 430 emplois.

Sur cette population, le nombre d'embauches envisagé était conséquent. Le fait de ne pas les réaliser dans l’année nous permet d’avoir une courbe moins significative. On a par ailleurs un nombre de départs naturels qui reste aussi important sur cette population.

S’agissant du Sol, on voit tout de suite que la courbe n’a pas totalement la même tendance. La baisse est continue. Les besoins sont en forte baisse dès 2020 ; ils continuent à baisser sur l’ensemble de la période. Ce sont les éléments de restructuration continus et structurels notamment sur le court-courrier et sur les fonctions supports. La réduction du nombre d'emplois est estimée à 4 570 postes, soit 18 % sur l'ensemble de la période. Les départs naturels sont aussi nombreux : 2 300 sur 3 ans. Ils permettent d’absorber une partie importante de la baisse des besoins mais pour autant il reste un delta, de l’ordre de 2 630 fin décembre 2022.

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Sur le slide suivant vous avez un éclairage particulier sur les fonctions opérationnelles et les fonctions support.

Sur les fonctions opérationnelles, les besoins sont en forte baisse aussi sur 2020, puis se stabilisent. Ce zoom opérationnel intègre le court-courrier. Si le court-courrier n’était pas dans ces chiffres, la totalité du besoin augmenterait.

La réduction du nombre d’emplois est estimée à - 16 %. Si on isole le projet domestique on tombe à - 13 %. Sur les fonctions opérationnelles on a une proximité entre les fonctions PNC, pilotes et opérationnels Sol en isolant le phénomène court-courrier.

Le nombre de départs naturels est de 1 600 sur les 3 ans et absorbent la moitié de cette réduction. Pour autant on a un effet de sureffectif à fin décembre 2022 de 1 490.

Sur les fonctions support, on part avec un besoin à 7 230 qui tombe en décembre 2022 à 5 390, soit une réduction compte tenu du point d'entrée à mai 2020 de 25 % d’ici fin 2022 avec 1 750 emplois en moins. Le nombre de départs naturels est de 700 sur la période, ce qui n’est pas suffisant pour combler la réduction d’emploi. On a une situation de sureffectifs post-RDDL en décembre 2022 de 1 100 ETP.

Quels leviers avons-nous pour résoudre cette inadéquation de besoins/ressources et accompagner la transformation ?

Un certain nombre de mesures ont été mises en oeuvre pour s'adapter à la situation de crise à court terme, notamment : l'arrêt des recrutements, la mise en œuvre de l’activité partielle, la mise en œuvre du dispositif de réduction des sureffectifs – ce dont on vous parlera après –, la limitation de l’accueil des alternants ; la régulation des flux de mobilité et la poursuite de nos engagements en faveur de la diversité et de l’Expérience Collaborateur.

Nous allons détailler tout cela.

Mme NIAUDEAU.- Slide suivante : premières mesures mises en œuvre pour adapter le niveau de ressources à la crise, vous les connaissez déjà mais on a souhaité les rappeler car ces mesures représentent une première étape pour absorber la baisse des besoins, la baisse de l'activité. L’arrêt du recours à l'intérim et aux prestataires externes ; l'arrêt ou forte réduction à de la sous- traitance, l’arrêt des heures supplémentaires et l’appel à la réduction du temps de travail que l’on a pu faire dès mi-mars ou fin mars nous ont permis de faire un premier bout du chemin pour baisser les ressources compte tenu de la très forte baisse d’activité.

Idem pour l’arrêt des recrutements. Nous avons rappelé tout à l’heure une année 2019 très favorable, avec des chiffres de recrutements très importants, + de 2 200 CDI. Dès mars, avec l'arrivée de la crise on a décidé d'arrêter ces recrutements C’était indispensable. Notre prévision était de 1 200 recrutements globalement, toute population confondue, sur 2020. Ils ont été stoppés.

Dans le cadre du contexte actuel, aucun recrutement n’est envisagé, sauf peut-être sur quelques compétences critiques que l’on ne pourrait ni avoir ni développer en interne. De la même façon le recours aux CDD saisonniers qui est traditionnel sur certains métiers n’est pas envisagé sur la prochaine saison été puisque les ressources CDI disponibles seront suffisantes pour couvrir les pics.

M. RAQUILLET.- Quelques mots sur l'activité partielle. Vous connaissez le dispositif désormais. Ce fut le levier principal des dernières semaines pour nous adapter à la baisse

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de la charge. Cela nous a permis accessoirement de préserver la trésorerie de l'entreprise au moment où elle en avait le plus besoin.

Les informations importantes à retenir : nous avons eu l'autorisation de recourir à l’activité partielle sur 9 mois, jusqu’au 31 décembre, avec un taux d’inactivité potentiel de 70 %. Il bénéfice de règles dérogatoires puisque d’ores et déjà le 1er juin le gouvernement a diminué l’allocation versée aux employeurs, sauf pour certains secteurs dont le transport aérien. On sait qu’a priori cette dérogation s'achèvera le 1er septembre.

Par ailleurs, on en a parlé tout à l’heure le dispositif d’activité partielle devrait être mis en cause et réorganisé de manière fondamentale à compter du 1er juillet, de manière rétroactive suite à un décret dont nous n’avons eu que le projet pour l’heure qui crée ce que l’on appelle encore l’APLD. Nous étudions l’opportunité d’un recours. Le régime classique d’activité partielle va devenir moins intéressant du point de vue de l'employeur et des salariés.

Sur le dispositif de réduction des sureffectifs, je vous rappelle les principes et la manière dont on aborde le sujet. On a besoin d’accompagner les impacts à moyen et long terme en matière d’emploi suite à la réorganisation dont on a parlé ce matin. Des choix importants ont été faits.

Le premier est de discuter du dispositif d'accompagnement des sureffectifs en concertation et en négociation, le cas échéant, avec chaque OS représentative de chaque catégorie de personnel pour bien prendre en compte les réalités d’emplois ou de mode de rémunération qui peuvent être différentes. L’idée est d’accompagner au plus près chacune des populations.

Autre principe de base : on souhaite privilégier dans nos discussions les moyens de réduire le sureffectif en privilégiant le volontariat et l'aménagement des fins de carrière.

Nous avons commencé les discussions avec le personnel navigant, à la fois avec les pilotes mais aussi désormais avec les PNC en ouvrant des négociations autour du dispositif de rupture conventionnelle collective (RCC). C’est un dispositif basé exclusivement sur le volontariat. Il permet d’organiser uniquement des départs volontaires. Cela nécessite un accord préalable avec les organisations syndicales pour le mettre en place.

Par ailleurs, lorsqu’il n’y a pas de réorganisation, mais une diminution simple du besoin en termes d'emplois, cela permet d'organiser ces départs de manière rapide. C’est le principal intérêt.

Le dispositif de RCC bénéficie des mêmes exonérations fiscales et sociales que pour un PDV. Cela nécessite l’homologation des pouvoirs publics.

L’accord RCC pilotes a été signé le 24 juin par le SNPL. L’administration dispose d’un délai de 15 jours pour valider ou homologuer l’accord. Nous sommes dans l’attente de ce retour de l’administration, que nous espérons dans les prochains jours.

Le dispositif signé avec les pilotes permet d’organiser au maximum 403 départs. Les critères d’éligibilité ont été rappelés. Deux modalités de départs sont prévues, soit des départs pour motif de départ en retraite. Les indemnités dont disposent les pilotes ont été majorées quand ils atteignent l’âge de départ à la retraite : un pilote d’A380 bénéficie de 4 mois d’indemnité + 1 mois de majoration. Nous avons également introduit un dispositif de départ pour projet professionnel avec un quota de 50 départs. Là aussi il y a une majoration des indemnités et un accompagnement spécifique pour ceux souhaitant créer une entreprise.

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L’intérêt du dispositif est la réactivité. Notre objectif, s’il est validé, est de mettre en oeuvre les départs avant la fin du mois d’août.

Sur les PNC, on a moins de choses à dire étant donné que l’on est en pleine négociation avec les 4 OS représentatives vu la population PNC. À l’instar de la RCC pilote, ce dispositif est orienté autour du départ à la retraite. On essaie de profiter de la pyramide des âges pour générer du volontariat. Un dispositif de départ pour projet professionnel sera également introduit. À cette date les départs sont envisagés à partir de septembre 2020.

M. TIZON, Président.- Pour le Sol, on envisage de recourir au PDV-PSE pour accompagner les réductions d’emplois en privilégiant le volontariat avec pour tous les périmètres de CSEE, hors CC, le fait de se limiter à la seule phase de volontariat.

S’agissant du court-courrier, à l’issue de la phase de volontariat, une offre d’emploi interne sera proposée à tous les salariés dont le poste serait supprimé qui seraient en situation de sureffectif et qui n’auraient pas souhaité s’inscrire dans le plan.

L’objectif est de pouvoir discuter rapidement avec les organisations syndicales des outils que l’on pourrait utiliser dans le cadre de ce plan. On souhaiterait pouvoir effectuer les premiers départs début 2021, avec une réunion en juillet pour parler de cet outil avec le CSEC.

Mme NIAUDEAU.- Comme je l’ai déjà dit, nous avons été amenés à limiter l’accueil d’alternants. Depuis une dizaine d'années on était sur une politique volontariste d’accueil d’alternants avec un nombre de jeunes accueillis de plus en plus important mais compte tenu du contexte, de l’absence de besoins de recrutements à l’avenir, de la recherche d’économies et de la non-éligibilité d'Air France aux très récentes aides gouvernementales pour porter l’alternance, nous sommes dans l'obligation de faire une pause dans la dynamique que l’on connaissait depuis quelques années sans stopper complètement l'accueil d’alternants qui nous permettra de continuer à jouer notre rôle auprès des jeunes et de préserver les outils de formation sur lesquels on s’appuie et dont on a besoin dans l’avenir.

L’accueil d’alternants sera limité en gros à 300 pour l’année 2020, 50 ont déjà été réalisés et 230 à venir avec une part non négligeable pour la DGI. En complément de ces nouveaux contrats les contrats signés l’an dernier ou il y a 2 ans, sur la 2ème ou 3ème année d’alternance vont se poursuivre. Compte tenu de ce que l’on a indiqué tout à l’heure sur l’absence de besoins de recrutement cette année et les deux années à venir, il n’est pas envisagé d’embauche d’alternants en fin de contrat vu le contexte.

Autre point important par rapport à l’inadéquation besoins/ressources évoquée tout à l’heure par Patrice : il est nécessaire de réguler les flux de mobilité et de renforcer encore l’accompagnement des salariés dans leur parcours professionnel. C’est un élément majeur dans les années qui viennent pour essayer de fluidifier le marché interne de l’emploi, d’organiser la solidarité transverse et d'aller vers plus d'adéquation besoins/ressources.

Pour cela il est nécessaire de donner de la visibilité sur les métiers. Je ne vais pas détailler les outils qui sont des ressources très importantes pour les salariés pour connaître l’entreprise et pour se projeter. Nous allons multiplier et renforcer un certain nombre d’actions d’accompagnement à la mobilité. Nous allons poursuivre la montée en compétence de la professionnalisation de certains métiers et salariés comme : la formation AGIR, des VAE que nous avons délivrées ou qui sont en cours ; des cursus de professionnalisation ou diverses actions de plans de formation avec la nouvelle plateforme dont je vous parlais tout à l’heure.

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Malgré le contexte très difficile qui vient d'être largement décrit, il nous a semblé important de formuler la poursuite de nos engagements en faveur de la diversité pour alimenter l’Expérience Collaborateur ou l’Expérience Salariés.

Quel que soit le contexte ce sont des choses pérennes, des engagements forts qui vont perdurer malgré la crise, notamment en faveur de l’égalité professionnelle. Il nous faut négocier le nouvel accord triennal au début de l’année prochaine. Il nous permettra de renforcer cet engagement. De la même façon en faveur du handicap avec la négociation du nouvel accord qui va arriver dès fin 2020. Nous avons décidé, malgré la crise et l’arrêt des recrutements de poursuivre le recrutement de salariés en situation de handicap sur la période. C’est très favorable.

Nous allons continuer nos actions diverses et variées en faveur des jeunes des territoires, à travers notre présence dans les écoles, l'accueil de jeunes en stage, notamment issus des quartiers prioritaires de la ville, et poursuivre nos partenariats avec des associations, des structures qui sont très implantées sur nos territoires et avec qui nous travaillons déjà très bien.

M. TIZON, Président.- En synthèse, il faut retenir de la partie emplois :

- Une forte baisse des besoins sur la période de GPEC liée à la baisse d'activité et l’accélération de la transformation entraîne une réduction de 6 560 emplois à l’horizon de décembre 2022 au regard des effectifs présents en mai 2020.

- Des départs naturels qui sont très importants mais qui restent insuffisants pour absorber cette situation de baisse.

- Une situation de sureffectif post-RDDL estimée à 3 090 ETP. Cela nécessite la négociation et la mise en œuvre d’outils de gestion (RC Pilotes, RCC PNC, PDV-PSE pour le Sol).

Le dernier point à traiter sur cet aspect emploi clairement affiché est la solidarité avec les salariés de HOP !. Le principe est d’offrir une solution d’emploi au sein du Groupe pour tous les salariés de HOP ! qui ne se seraient pas inscrits dans le plan de départ et qui seraient en situation de sureffectif. C’est quelque chose à organiser pour les différentes populations selon des modalités spécifiques mais c’est vraiment un principe que l’on tient à soutenir fortement.

 Conséquences sur les orientations de la formation professionnelle 2020-2022

Mme NIAUDEAU.- C’est une situation un peu particulière avec un plan de développement des compétences – c’est le nouveau mot qui a remplacé le « plan de formation » qui est en pleine reconstruction vu la situation actuelle.

L’année 2019 avait été marquée par un fort niveau d’investissement formation (+2 millions d’heures) ; un taux de réalisation très élevé et un taux d’accès pour la première fois de 100 % pour toutes les catégories de personnel.

Nous étions partis sur un plan de développement des compétences 2020 qui s’annonçait au moins équivalent mais qui bien sûr mérite maintenant d’être complètement reconstruit puisqu’avec la crise de la Covid on a dû arrêter brutalement toutes les formations présentielles à compter de fin mars.

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On observe depuis fin mai une reprise très lente des formations, notamment avec une concentration sur le réglementaire et le maintien des qualifications. On a également une forte pression sur le cash et donc forcément une baisse des achats externes de formation. La mise en oeuvre de l'activité partielle impacte la disponibilité des apprenants et des équipes formation.

Tous ces éléments nous amènent à revoir notre PDC ainsi que le gel des embauches et la limitation sur le recrutement d'alternants qui était un pan significatif du PDC prévu début 2020.

Autre élément de contexte sur lequel je reviens quelques minutes. Je vous en avais parlé en février mais ce n’est pas encore déployé : depuis mars, nous avons déployé dans la discrétion compte tenu du contexte notre nouveau système d'information/formation (MyLearning). Ce n’est pas le « MyLearning » d’avant. Il va regrouper l'ensemble des FI qui concerne la formation. Cela a été déployé à l'ensemble des salariés et des managers en mars. Les premiers retours sont positifs. Je ne vais pas vous rappeler tout ce que l’on en attend mais je vous donne deux chiffres : depuis mi-mars plus de 16 000 apprenants se sont connectés et il y a eu plus de 60 000 connexions. Sur trois mois c’est vraiment de très bons résultats.

La formation a une double casquette. Elle a un rôle d’ores et déjà dans l’accompagnement de la transformation de l'entreprise, la transformation des métiers, la transformation des organisations, la nécessaire professionnalisation mais elle se transforme également. Patrice l’a évoqué tout à l’heure quand il décrivait les principales évolutions de la fonction RH. Il y a un pôle formation assez significatif.

Qu’est-ce que la transformation de la formation ? C’est notamment la modernisation de notre offre de formation avec une offre plus lisible, plus accessible, avec plus de digital ; la juste définition du niveau de prescription. Arrêter de faire à tout prix du sur mesure quand le standard est très bien ; arrêter de faire toujours plus que la réelle existence.

On souhaite également faire évoluer notre organisation vers plus de mutualisation et de transversalité. Simplifier nos process (ex. le process achat). Optimiser le remplissage de nos sessions et diminuer le nombre des no-shows. C’est un élément majeur en termes de coût/efficacité. Rationnaliser nos achats, rationnaliser notre panel de fournisseurs et toujours se poser la question du « make or buy » et de ce qui est le plus efficace.

La formation a dû très vite être adaptée à la crise. Nous avons lancé un certain nombre d’initiatives dès le début du confinement. D’abord, plusieurs contenus ont été mis à disposition des salariés sur MyLearning pour les aider à faire face à la crise. Je ne sais pas si vous avez vu ces différentes ressources mais elles ont été vraiment bien utilisées. Il y avait des choses très diverses sur : comment gérer le confinement, comment utiliser les outils de travail à distance, comment organiser le télétravail. Etc.

Des webinaires ont été organisés animés par des experts en interne. J’en citerai un qui a bien fonctionné : « le Cargo agile face à la crise », animé par Christophe BOUCHER. Nous avons également pu faire profiter à travers MyLearning du programme Voltaire qui est utilisé pour certains de nos salariés pour améliorer l’orthographe ; ce programme a été ouvert aux enfants des salariés.

Nous avons mis à disposition un module obligatoire sur les gestes barrières qui a été lancé en juin ; un programme de formation pour le réseau formation pour développer la compétence sur les formations en distanciel sur les classes virtuelles.

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Nous avons également développé le recours à de nouvelles formes de financement. C’est majeur dans le contexte actuel. Vous le savez sans doute dans le contexte de la crise, le FNE- formation a été renforcé par les pouvoirs publics pour répondre aux besoins des entreprises et faciliter leur maintien au développement des compétences des salariés en activité partielle. Cela consiste en la prise en charge par le FNE-Formation des coûts pédagogiques pendant la période d’AP. Le lancement est récent sur Air France ; les résultats sont très encourageants, je les ai actualisés par rapport aux chiffres indiqués sur la slide : à fin juin, 1 400 demandes de formation ont été émises auprès du FNE-Formation. Cela nous permet à ce stade d’économiser 1,5 M€ de coûts formation. Cette logique va être poursuivie. C’est un élément intéressant pour maintenir une offre et réduire son coût.

Les trois axes prioritaires qui soutiennent le Flight Plan et constitutifs du PDC sont trois des axes que nous avions présentés en février, qui restent valables aujourd’hui. Le 4ème était l’accompagnement des nouveaux entrants et nouveaux recrutés. Ce point prend un poids beaucoup moins important dans ce que l’on est en train de reconstruire :

- Consolider nos fondamentaux

- L’accompagnement de la transformation et les projets de l’entreprise

- L’accompagnement de l’évolution des métiers et des parcours professionnels.

Je ne vais pas lister ce qui figure sur les slides mais lister deux-trois exemples.

Sur la consolidation des fondamentaux, les formations réglementaires représentent traditionnellement un poids très important de notre PDC. En février, cela représentait 53 %, compte tenu de la reconstruction du PDC en cours et de la nécessaire concentration de nos ressources sur le réglementaire, ce taux augmentera encore demain. On continue à former pour rattraper le retard. On poursuit nos démarches en matière de sécurité des vols, en matière de SST et de QVT. Vous avez un certain nombre d'exemples de formation qui sont pérennes. Même si elles ont été arrêtées quasiment pendant la période de confinement, elles reprennent tout doucement.

Toujours dans les fondamentaux, on retrouve la relation client ; le développement durable, la compliance, et les savoirs de base anglais et français avec des outils qui fonctionnent très bien. Je soulignerai sur la relation client et le développement durable les nouveaux Learning Channel sur MyLearning. Je suis désolée c’est de l’anglais mais ce sont des outils qui sont également partagés avec KLM et qui ont beaucoup de succès, l’un sur la dimension client et l’autre sur la dimension développement durable. L'idée est, de façon spontanée, à la carte, de pouvoir toujours développer ses connaissances sur ces sujets en fonction des besoins.

Deuxième grand axe : accompagner la transformation et les projets de l'entreprise.

Notre plan de développement des compétences sera bien sûr un support aux différents projets métiers. On peut parler de l’accompagnement de l’évolution de la flotte pour la DGI ou par exemple pour les escales avec les formations autour de l’A350, l’A220, etc. ; la poursuite de l’accompagnement du projet Cargobus ; le plan de formation pour l’IT. Vous avez sur la slide des exemples qui sont suspendus post-Covid et qui vont reprendre.

Dans cette rubrique « accompagner la transformation et les projets de l'entreprise », on souhaite également continuer à offrir des actions de formation pour transformer la culture managériale. De nouveaux outils ont été mis à disposition sur MyLearning. Je cite notamment « Good Habitz » qui fonctionne bien. C’est un outil partagé avec KLM.

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J’évoquais précédemment les formations externes financées grâce au FNE-Formation, vous avez sur la slide quelques exemples sur les formations managériales. Notre expert de réseau du développement managérial anime des webinaires à destination des managers qui le souhaitent.

Enfin sur le dernier axe : accompagner l’évolution des métiers et des parcours professionnels, il nous restera sur le plan 2020 un peu de formation sur l’accompagnement des derniers embauchés mais le poids sera moindre. On continuera à offrir, voire à développer, des formations pour l’accompagnement des redéploiements, le développement de l’employabilité des salariés en vue d'assurer une meilleure adéquation besoins/ressources.

On cite quelques exemples qui nécessitent d'être reprécisés au fur et mesure de la sortie de la crise. Je pense qu’en septembre on y verra plus clair.

Enfin : mise à disposition des formations digitales sur de très nombreux domaines.

M. TIZON, Président.- En synthèse, le plan envisagé et qui vous avait été présenté est remis en cause de façon importante puisqu’il a été impacté à cause de la crise sanitaire. Par ailleurs il nous faut rechercher des économies au niveau des achats. Une partie du plan est consacrée à l’arrêt des embauchés.

Les axes de travail que nous allons conserver pour 2020 sont la consolidation de nos fondamentaux autour des formations règlementaires notamment, l’accompagnement de la transformation et des projets de l’entreprise et puis – élément important –, l’accompagnement de l’évolution des parcours professionnels.

Nous aurons un plan qui objectivement sera sensiblement moins ambitieux qu’il ne l’a été notamment en quantité de formations et qui sera orienté différemment avec une partie réglementaire probablement plus conséquente.

Je vous propose de rentrer dans la partie débat. Si vous voulez que l’on soit dans un débat, merci de ne pas faire des interventions d’une demi-heure chez vous comme chez nous. Je ne dis pas cela pour vous, Monsieur BODRERO, mais je pense quand même un peu à vous ! Essayez d’être synthétique. Je sais que c’est important pour vous de faire des déclarations, mais un débat c’est aussi des questions. Je compte sur vous !

M. TRAN.- Tout à l’heure, Madame RIGAIL a dit que le monde change, oui, c’est vrai. Le monde d’aujourd'hui n’est pas le même qu’hier et je crains que le monde de demain soit pire que celui qu’aujourd'hui.

J’espère avoir des réponses claires et concises sur mes questions claires et concises.

Le dernier PDV de l’an dernier, au court-courrier : 465 départs, 227 volontaires, même pas la moitié. Que se passera-t-il au court-courrier s’il n’y a pas assez de volontaires et si jamais les postes proposés aux salariés ne sont pas acceptés ?

Sur la slide « global PS », les besoins sont en forte baisse. Vous parlez de 4 570 postes de trop ; + de 2 300 départs naturels et le sureffectif est de 2 630. 4570- 2300, cela fait 2200 et quelque. Pourquoi y a-t-il ce sureffectif de 2 630 ?

Deuxièmement, encore une fois le monde change, l'état d'esprit des gens change. Nous, syndicalistes on se bat pour que les gens puissent partir à la retraite le plus tôt possible, quel que soit le métier à Air France. Mais de plus en plus les collègues restent à cause, non pas parce qu’ils

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en ont envie mais parce que les pensions ont été massacrées. On a même un directeur financier AF/KLM qui a 64 ans, une présidente non exécutive qui a 70 ans ! On ne part pas tous au même âge.

Si jamais il n’y a pas assez de RDDL, que se passera-t-il ?

M. TIZON, Président.- Sur la situation du sureffectif à décembre 2022, le besoin sur le global PS est de 20 250, les ressources à 22 880, l’écart est bien de 2 630.

Mme NIAUDEAU.- Les 2 300 RDDL c’est de décembre à décembre.

M. TIZON, Président.- Globalement, il y a beaucoup d'éléments de réduction que l’on sait gérer dans le temps, c’est pourquoi on reste à la phase de volontariat. Si à la fin de cette phase il n’y a pas assez de monde, on essaiera de s'organiser en fonction des postes disponibles.

Si l’activité n’est pas là, il n’y a pas de job. Sur le court-courrier, on veut proposer des offres de reclassement à des gens au sein du bassin d'emplois, au sein d’Air France ou dans d’autres entreprises s’ils veulent rester dans le bassin d'emploi, et s’ils sont mobiles en région parisienne. L’objet est de trouver des solutions pour tout le monde. Pour un PDV-PSE, si à la fin du reclassement, les gens refusent les différentes offres ou l’offre qui leur a été faite, on est devant une situation de procédure de licenciement. Mais ce n’est pas le but. Il est d’arriver à trouver des solutions pour tout le monde. Le problème que l’on a en province est clair : s’il n’y a pas d’activité, il n’y a pas d’activité ! On ne va pas garder des positions virtuelles si le job n’est pas là.

Sur les chiffres 2019 du court-courrier, 227 personnes sont parties, un certain nombre de personnes se sont reclassées dans le bassin d’emploi ; d’autres ont fait des mobilités vers la partie PNC. Au total l'ensemble des mouvements a conduit à une réduction de 450. C’est très important. Là encore on va jouer la solidarité, on pense trouver des solutions.

Quant aux personnes qui travaillent plus longtemps, je suis souvent critiqué sur le sujet, je vous donne mon opinion. D’un côté, et je l’entends, certains d'entre vous disent qu’il faut recruter des alternants, ma vision est claire. Aujourd'hui entre les salariés qui ont leurs droits complets à la retraite, et qui pourraient partir avec des pensions qui sont ce qu’elles sont mais par rapport à ce que vous aurez et que j’aurai, elles sont d’un niveau très important, il est plus logique que des gens quittent l'entreprise car ils ont tous leurs droits à retraite plutôt que de devoir se séparer de salariés plus jeunes. C’est ma vision.

Je pense qu’ici beaucoup de syndicats se battent pour avoir une retraite le plus tôt possible. J'espère que l’on saura se faire entendre. Nous avons eu des échanges avec le gouvernement en disant ne serait-il pas possible, dans une période d’exception, de mettre à la retraite des gens qui ont tous leurs droits car quelque part à période d’exception, mesure d’exception. Ce n’est pas ce qui a été défini. C’est à chacun de regarder les choses par rapport à sa situation personnelle. J’entends ce que vous pouvez dire, Monsieur TRAN, par rapport à la perte de rémunération avec la pension de retraite, oui mais quelque part on ne peut pas revendiquer des retraites le plus tôt possible et d'un autre côté se dire qu’il est normal d’avoir des salariés qui travaillent jusqu’à 67, 68, 69, 70 ans. Dans une situation d’exception comme celle-là, cela interroge.

M. TRAN.- Oui, mais encore faut-il avoir des pensions de retraite décentes pour pouvoir vivre. Je donnais l’exemple de la présidente non exécutive et de notre directeur financier

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qui, eux sont toujours là à 64 et 70 ans. Et eux ont à mon avis une pension un tout petit peu meilleure que celle que j’aurai dans quelques années !

M. DUCOURTIEUX.- Vous avez répondu sur le court-courrier, c’est un peu pareil dans tous les secteurs…

M. TIZON, Président.- Je vous arrête tout de suite : il faut arrêter de jouer au chat et à la souris. Depuis le début, il est écrit noir sur blanc dans les documents que dans tous les CSEE, on en resterait à la phase du volontariat. Il n’y aura pas dans tous les CSEE, hors le CSE court- courrier une phase de reclassement sur les postes internes. Il ne faut pas jouer à ce jeu-là sur les autres CSE.

M. DUCOURTIEUX.- Sur les autres CSE, ce plan-là ne sera donc pas présenté. Ce n’est que pour le court-courrier. Sur le court-courrier, vous expliquez que l’on a atteint 450 reclassements sur le précédent PDV en reclassant une partie dans d’autres métiers, mais aujourd’hui tous les métiers d’Air France vont être impactés. Comment faire le jeu du chat et de la souris avec tous ces reclassements dans tous les secteurs ?

Concernant les apprentis, c’est dommage. Lorsqu’un mécanicien avion sort de formation, il lui faut 5-6 ans avant d'être autonome. Si on ne les prend pas maintenant, lorsque cela va redémarrer on va être dans le même état à la maintenance qu’après le PDV de 2015. Si vous voulez vous retrouver avec les mêmes difficultés dans 4 ans, faites ainsi : ne prenez pas d’apprentis !

Mme RIGAIL.- En 2020-2021, toutes les entités vont être en sureffectifs. Il faut réfléchir en regardant les entités sur lesquelles on estime qu’in fine l'activité reviendra. Les départs naturels peuvent être importants dans certains secteurs, vous le savez que la pyramide des âges est plutôt favorable aux départs, avec tous les ans des vagues de départs. On estime qu’à terme on aura des besoins. Ce n’est pas pour demain matin mais on n'est pas non plus sur un plan qui s’applique demain matin. On a parlé de baisse d'emplois à fin 2022. On regarde tout cela à ces horizons. Il y a une vraie différence entre les secteurs ; tous les secteurs opérationnels autour du business model du Hub vont recréer des besoins compte tenu de l’ensemble des départs et du retour de l’activité. C’est différent avec le secteur court-courrier où les baisses sont plus structurelles.

Mme NIAUDEAU.- Nous aurons d’autres marges de manœuvre créées par ce périmètre de solidarité. On ne va pas trop avancer sur la partie plan puisque l’on est en train de l’imaginer. On reviendra vers vous sur ce sujet. Le périmètre de solidarité avec sans doute dans certains métiers, dans certains endroits plus de départs que d’offres de PDV, cela créera d’autres opportunités, d’autres offres internes pour les salariés du court-courrier.

M. TIZON, Président.- J’ai un peu de mal quand j’entends « les années continuent et se ressemblent », ce n’est pas vrai. L’année dernière nous avons eu 2 500 embauches en CDI. Cette année on en fera très peu. Si l'activité repart, j’espère que l’on aura de nouveaux de très belles années. Dans notre métier, notre activité est très fluctuante. Dans le même temps lorsque l’on embauche, on embauche sur des périodes très longues. Je dis souvent que le taux de turnover chez Air France est négatif. C’est-à-dire que le nombre de salariés qui part est très faible. Quand on recrute des collaborateurs, on sait que c’est pour une durée de vie professionnelle importante.

Lorsqu’il y a des coups durs comme ceux-là ou que l’on a besoin de restructurer on est obligé de passer par des outils qui favorisent les départs. On a une question d’emplois en province, ce n’est pas nouveau. On doit être capable de la traiter.

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M. RAQUILLET.- Monsieur BODRERO n’arrivant pas à se connecter, il m’a envoyé ses questions par écrit, je les relaie pour qu’elles soient inscrites au PV.

« Combien représentent les 29 % de baisse du programme du court-courrier en termes de recettes ?

Sur quelle base avez-vous calculé le sureffectif et avec quelle activité tout en sachant que personne ne connaît l'activité, surtout sur le long-courrier ?

Quel est le coût de ces suppressions d'emplois ?

Enfin, 7 580 ETP de suppressions d’emplois Groupe (6 560 AF et 1 020 HOP !), cela représente bien environ 9 000 suppressions au total en incluant les temps partiels ? ».

Mme NIAUDEAU.- Sur les baisses d'activité qui nous ont permis de projeter les besoins pour en déduire un sureffectif (slide 63), vous voyez l’évolution de l'activité par réseau et au global nous permettant de faire ces projections. Bien sûr, comme à chaque fois que l’on fait une GPEC, ce sont des hypothèses. Une hypothèse par principe ce n’est pas certain, mais à un moment donné pour agir il faut se projeter. Ce sont les hypothèses qui sont vraies à aujourd'hui ; si demain elles changent l'exercice sera refait.

M. TIZON, Président.- La question de la baisse des recettes, je ne suis pas capable d’y répondre. Vous posez une question importante sur le coût. Le coût est en cours de calcul, il est difficile à déterminer dans la mesure où l’on n’a pas mené la négociation sur les outils d’accompagnement au Sol. On sait que le coût sur des mesures de type retraite, ce sont des coûts d’amélioration des indemnités de départ à la retraite. Ce que l’on fait essentiellement chez les navigants. Il y a le coût du cash et ce que vous payez à la personne quand elle sort et puis le coût sur le résultat, c’est-à-dire in fine qu’avez-vous dépensé.

Sur les indemnités de départ à la retraite, une provision est passée tous les ans. Elle est constituée tous les ans pour les dépenses à venir, qui est le jour où vous partirez en retraite. Les coûts en termes de résultats sur ces éléments de départ à la retraite sont moins importants. Les éléments de cash sont, eux, plus conséquents à court terme. On regarde beaucoup dans ces outils le retour sur investissement. Il est toujours inférieur à 24 mois, si on le compare par rapport au coût que l’on aurait eu si le salarié était resté dans l’entreprise.

M. TAIBI.- Qu’avez-vous budgétisé pour les RCC, pour le PDV ? Quelle est l'enveloppe globale ?

Pour les PNT, quand on regarde la GPEC, on se dit que si l’on avait 1 000 intéressés, on aurait économisé. Au vu de la courbe, du niveau d'âge moyen des PNT, en privilégiant l’APLD sur les PNT on aurait économisé sur la somme que l’on va sortir. Leur pyramide des âges fait qu’ils partent de façon naturelle, à la fin on a un besoin. C’est la seule population où il y aura un besoin. On fait partir des gens et après on en a besoin !

Les PNC ne partent pas avant septembre, pourquoi ?

Pourquoi pour les PNC et les pilotes c’est la RCC qui a été choisie et pour le personnel au Sol le PDV ? C’est une question simple des salariés qui revient tous les jours. Ils ne comprennent pas.

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Sur les fonctions support, il y a les supports dont on a besoin comme opérationnels, nos GDR, ceux qui font les paies, etc. Au court-courrier, combien sont-ils ? Au Hub, etc. ? Il y a les supports bureau qui font les benchmarks, et les supports qui font les paies, etc. Quelle est la ventilation ?

Il y a une évaluation de l’opportunité de mettre en place l’APLD, où en êtes-vous ?

L’augmentation de 125 PNT entre le 31 décembre 2019 et mars 2020, on a embauché à ce rythme ? 100 pilotes en l'espace de 3 mois juste avant le confinement ! Cela me paraît énorme.

On est un peu suspicieux sur les RCC PN et le PDV du Sol. On vous alerte que l’on sera très vigilant lors des négociations que vous ouvrirez dès la semaine prochaine pour que le personnel au Sol ne parte pas de façon moins-disante par rapport à nos amis PN.

M. TIZON, Président.- Il y a toujours dans cette maison une forme de parano sur « l'autre a eu plus », « moi j'ai fait des efforts, pas les autres ». Je suis direct, on se dit les choses. Je voudrais quand même que vous regardiez ce qu’il y a dans l'accord pilote : c’est une majoration de 4 mois concernant l’allocation départ en retraite. Référez-vous à ce qui a été donné les années antérieures pour le Sol. Ce n’est pas le même niveau de salaire, je vous l'accorde mais la référence est la même.

Les chiffres évoqués avec les PNC sont supérieurs pour deux raisons : le salaire exprimé est un salaire de référence qui correspond à un salaire du mois ( ?) et en plus la courbe d’indemnité de départ des PNC n'est pas linéaire. Combien de fois ai-je entendu cette question ? Dire que si l’on donne tout aux pilotes il n’y aura plus rien pour les autres, arrêtez ! Ce n’est pas l’objet. L’objet est d’arriver à mettre en place des outils permettant aux gens de partir ; on n’est pas en train de filer aux uns pour enlever aux autres. Je sais que cela existe.

Pourquoi la RCC ? Chez les pilotes et sur les navigants, on considère que l’on a une capacité à trouver un accord rapidement. Avec cet accord, à la fin du mois de juillet ils sont partis. C’est un outil très efficace. Pourquoi ne pas l’utiliser pour le Sol ? Au regard de notre problématique, l’écart sur ressources et du besoin d’avancer sur le court-courrier, il y a une phase de reclassement qui n’existe pas dans la RCC. On s’est interrogé ; vous ne pouvez avoir qu’un type d’outil par population. L’outil utilisé depuis des années sur le Sol c’est le PDV et, là, en l’occurrence un PDV-PSE.

M. RAQUILLET.- Ce n’est pas le dispositif qui fixe le niveau des mesures proposées aux salariés. Il y a des minimum sur certaines mesurent qui existent dans le cadre d’un PDV-PSE qui n'existent pas pour une RCC.

M. DUCOURTIEUX.- Le PDV empêche d’embaucher pendant 2 ans ?

M. TIZON, Président.- Sur ce sujet, il y a aussi du fantasme. Le PDV ne vous interdit pas légalement d'embaucher. Par contre, si vous faites un PDV il y a une priorité à la réembauche de ceux qui sont partis. Sincèrement regardez la courbe des besoins 2020, 2021, 2022. Imaginons que demain on fasse une RCC sur les fonctions support, on ne sait pas l'organiser. Dans les fonctions support, les projets de transformation sont plus longs comme pour un certain nombre de fonctions à mettre en œuvre car ils nécessitent le plus souvent des investissements, des modifications d’organisation. Ce sont des temps plus longs que pour les PNC ou les pilotes où l’équipe de travail est constituée au jour le jour. C’est un élément important dans la décision. Il

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n’y a pas derrière la volonté de dire qu’ils vont avoir quelque chose. Les niveaux de fiscalité et de charges sont les mêmes.

M. RAQUILLET.- Quand on a acté une sortie de flotte, le sureffectif chez les pilotes et chez les PNC était mécaniquement quasiment immédiatement calé. Ce n’est pas le cas pour le personnel Sol.

M. TIZON, Président.- Sur le 380, l’outil est très orienté, il y a des quotas de population. On n’a pas intérêt à requalifier un pilote d’A380 pour le remettre sur une autre machine. L’intérêt est qu’il parte plus rapidement, les pilotes le savent.

Mme NIAUDEAU.- L’écart entre les besoins et les ressources en 2020, pour les PNC est de 28 %, de 8 % pour le PS. Monsieur TAIBI, quand vous dites 3 mois, 6 mois, qu’est-ce que cela change ? Quand on est sur un tel écart, un tel creux, oui cela change.

M. TAIBI.- Cela change mais actuellement on a des dispositifs qui permettent d’amortir. C’est différent. Vous n’avez pas répondu aux deux questions : le budget global ? La ventilation sur les supports.

Les secrétaires de CSE, c’est peut-être secondaire pour vous, sont des amortisseurs sociaux pour les salariés. Des GPEC comme cela on ne sait pas faire, nous, derrière avec les baisses de subvention énormes qui découlent de cette GPEC. Il faudra voir ensemble comment amortir ces baisses de subvention.

M. TIZON, Président.- On sait bien que ce n’est pas facile. Mais ce qui se joue derrière c’est le devenir de la boîte pour tous. Ce matin, quelqu’un disait : « Vous êtes là pour supprimer des postes », je ne suis pas là pour cela mais pour que demain la boîte existe et que l’on ait un maximum d'emplois. Objectivement, aujourd'hui, on ne peut pas laisser la situation en l'état. Après, oui il faudra regarder l'impact que cela peut avoir sur les uns et les autres et cela aura des impacts.

Sur les supports, je n’ai pas le chiffre ici. Vous allez voir dans chaque CSE, les fonctions support par métier et par CSE.

Mme NIAUDEAU.- En référence, au PILECO on a 2 500 supports sur les 5 800 au global. Et encore le PILECO a toute une partie de support opérationnel. Les supports sont très largement répartis dans tous les CSE. Vous aurez le détail la semaine prochaine.

M. TIZON, Président.- Je n’ai pas le détail du montant global, c’est plusieurs centaines de millions.

J’ai entendu la question du montant de la RCC pilote, RCC PNC, PDV. Les chiffres de la GPEC que vous avez là ce n’est pas le PDV. Il y a toujours un écart. Un exemple classique : vous avez des gens qui sont en DLC, je ne vais pas les mettre dans le plan. Le calibrage du plan c’est un autre travail. Ensuite il y a la négociation à mener sur les outils. Tant que je n’ai pas le nombre de personnes et l’outil, je ne peux pas vous le dire. Mais oui il y a un coût constant, c’est clair, qui est important.

M. TAIBI.- L’entreprise budgétise.

M. TIZON, Président.- Je vous le communiquerai, je vous le promets. Ce n’est pas pour cacher la copie. Il est malsain de générer de la suspicion sur le fait que certains vont avoir

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plus que d’autres. L’an dernier, des gens ont dit : il y avait un PDV au court-courrier, certains sont partis avec de l’argent, nous on n’a rien eu. Il y a une situation différente et il n’y aura pas d’écart sur la manière de traiter les gens. L’objet est d’avoir des outils qui permettent à des salariés de partir sans que ce soit une gabegie car on n’est pas dans une situation le permettant. Regardez les outils offerts au Sol, les DLC, les rachats de trimestres, etc., pour les pilotes il n’y a rien.

M. RAQUILLET.- Un petit rappel : des gens connectés me disent qu’il y a des échanges qui sont en train d’être faits en salle, merci de respecter…

M. TAIBI.- Mais vous ne répondez pas aux questions !

M. RAQUILLET.- …merci de respecter les modalités de fonctionnement.

M. TIZON, Président.- Sur l’APLD, la question a été posée, on y a répondu en disant que l’on regardait sérieusement cet outil. Il y a un changement, j’espère que cela ne remettra pas en cause l’outil. On en discutera dans les réunions à venir car c’est un sujet qu’il faut regarder objectivement.

Mme DEMIGNE.- Vous présentez la GPEC globale, soit, sauf que nous n'avons absolument pas les départs qui seraient envisagés. On trouve ces informations et ces détails par direction dans les médias. On a le détail des PDV par secteur qui seront concernés. Une fois de plus en CSE-Central on n’a pas ce détail. Je ne demande pas le détail par service mais il aurait été bien au niveau du CSEC d'avoir le détail par direction.

Par rapport aux formations et au plan de formation, il y a le nouveau dispositif du FNE, pour ma culture personnelle : est-ce que tous les types de formations sont concernés ? Les formations réglementaires peuvent-elles rentrer dans le cadre du FNE ? C’est un dispositif complémentaire à l'activité partielle : vous permet-il de maintenir un équilibre entre les gens en activité partielle complété par de la formation ?

KLM a un PDV en cours, notamment par rapport aux directions joint. Beaucoup de directions travaillent avec KLM, cela veut dire que, demain, des plans de départs seront faits dans chaque compagnie côté KLM et côté Air France. Que va-t-il se passer par rapport à l'équilibre des postes et à la redistribution des périmètres respectifs ? S’il se crée des départs plus importants au niveau d’Air France, cela signifie-t-il que certaines activités vont basculer chez KLM ?

A-t-on la garantie qu’un niveau de postes sera maintenu au niveau d'Air France quel que soit le nombre de départs volontaires dans notre compagnie ?

Sur le dispositif PDV, vous nous parlez des RDL sachant que la courbe est favorable, par contre on n'a pas la garantie que les gens partiront à la retraite. Il y a une courbe sur les 55-60 ans, s’ils ne partent pas à la retraite, que se passe-t-il s’ils décident de continuer leur activité et de ne pas prendre leur retraite ?

Vous évoquez le court-courrier par rapport à ce redéploiement et à cette restructuration : y aura-t-il des mobilités contraintes au court-courrier ? Sur les périmètres de solidarité, vous êtes très attachés aux engagements environnementaux vis-à-vis de l’État, nous espérons que vous serez très engagés aussi par rapport aux directives du gouvernement qui a dit « aucun licenciement ». Nous serons très vigilants là-dessus pour que vous ne basculiez pas de ce côté.

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M. TIZON, Président.- Madame DEMIGNE, ce n’est pas possible qu’il y ait des éléments sur le PDV dans la presse car il n’est pas arrêté. On a parlé la semaine dernière au COMEX du calibrage, des secteurs, et on va en reparler la semaine prochaine. Si quelqu’un dit que le PDV chez Air France aura telle tête, c’est un menteur. Le travail n’est pas finalisé à ce jour.

Ensuite qu’il y ait des chiffres sur les CSEE dans la presse, là aussi je serai très étonné, à moins qu'un journaliste ait appelé le DRH de chaque entité mais les documents relatifs à chaque CSEE ne sont pas partis. Nous n’avons pas compilé ces informations. S’il y a dans la presse toutes les références aux CSEE ou au PDV, je serais curieux que vous me disiez à la fin de la session dans quel journal vous avez vu cela.

Nous avons considéré qu’il revenait aux CSEE – vous aurez les documents dans la soirée ou dans les jours qui viennent selon les dates des CSEE – de vous communiquer ces chiffres et de vous les expliquer.

KLM est dans une première phase de plan de départs qui devait se terminer là, j’ai compris qu’il l’étendait un peu autour d’un package autour de 12 mois : toute personne qui veut le prendre peut le prendre et peut partir. On sait d’ores et déjà qu’après cette phase de volontariat, ils vont entrer dans une phase beaucoup plus difficile, avec des départs contraints. Ils ont des process particuliers de travail avec leurs instances. Cette phase sera plus compliquée, je n’en connais pas le timing.

On sait que chez Air France des postes seront impactés ainsi que chez KLM. Il y a toujours cette question de savoir comment procéder. Chaque instance reste compétente sur ses contrats. Ensuite il y a un Comité de groupe européen dont l’objet est de traiter les questions communes que ce soit en France sur les joint organisation ou en Europe puisque c’est le périmètre. Je pense qu’un travail sera fait pour respecter les équilibres entre les différentes sociétés, en termes de nombre de postes supprimés ou dans le positionnement. Je pense que cela a été fait par le passé. Je comprends que vous soyez soucieux que cela soit pris en compte. Ce sont des sujets à venir.

Je vous rassure : les hypothèses que nous avons prises pour les retraites sont de 62,5 ans pour les non-cadres, de 63,5 ans pour les cadres. Ce sont des hypothèses qui sont conservatrices. Il y a encore des mesures de départ pour les jeunes travailleurs.

Que passe-t-il si personne ne veut partir à la retraite ? Soit on fait face à la situation et on traite le problème, soit tout le monde regarde sa situation, retrouve ses problématiques collectives. Je pense que dans les années à venir il y aura des soucis. Je ne décide pas à la place des collaborateurs, c’est à nous d'échanger avec eux sur ce qui se passe. Je ne peux pas vous dire autre chose. On a toujours été très respectueux dans les PDV pour que le strict volontariat soit respecté, cela ne changera pas.

Mme NIAUDEAU.- Sur le FNE, les formations éligibles couvrent un champ assez large. Je vous lis le texte. Il s’agit de « tout type de formations à l’exception des formations relevant de l’obligation de formation générale à la sécurité incombant à l’employeur. Les formations permettant le renouvellement d’une habilitation et certification nécessaire à l’exercice de l’activité professionnelle sont éligibles. » Il pourrait y avoir la possibilité de passer par le FNE pour les formations réglementaires mais les dépenses éligibles ce sont les coûts pédagogiques, ce que l’on achète à l’extérieur. Or nous avons assez peu de formations réglementaires achetées à l’extérieur. Ce n’est pas ce qui a constitué le dossier. C’était plutôt pendant la première période des dossiers de développement, du management, de l’anglais.

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Le FNE-Formation est sollicité pour financer les coûts pédagogiques des formations qui sont suivies par les salariés pendant leur temps d’AP, c’est-à-dire pendant leur temps chômé. Il s’agit bien sûr de formations uniquement sur le volontariat.

M. HAMANT.- C’est la première fois que je participe à une telle réunion avec des questions de départs, éventuellement contraints, sur une échéance. Quand bien même ce serait un PSE, c’est très difficile, d'autant qu’il me semble que l’on se précipite. Je maintiens qu’une phase d’observation et de remise en route ne me paraîtrait pas superfétatoire.

J’en viens aux faits. Vous avez répondu un peu mais je souhaite enfoncer le clou. Je voulais envisager la compatibilité du recours à des PDV et RCC avec les exonérations fiscales que vous mentionnez dans votre document liées à ces dispositifs et surtout dans le cas où cela débouche sur des départs contraints. La menace existe, vous l’avez confirmée s’agissant du CSE court- courrier. Quand bien même il s’agira d’une discussion locale, il me semble que l’évolution législative consécutive aux ordonnances de 2017 changent la donne assez radicalement en cas de mobilité non acceptée par les salariés.

Le licenciement prononcé consécutivement deviendrait de la convenance personnelle. J’imagine que cela exonère l'employeur des contraintes ou de l’interdiction de faire une suppression de poste consécutive à RCC dans ces conditions. J’aimerais en avoir confirmation.

Je m'adresse à mes confrères et consœurs délégués syndicaux. Je comprends les tensions et l'inquiétude qu’il peut y avoir. Je fais allusion à la préoccupation de Karim s'agissant de l'enveloppe dont bénéficieraient les pilotes qui viendrait apurer celle-ci au détriment des autres. Je pense que l’on va avoir besoin de se parler les uns et les autres beaucoup plus. Il faut faire attention à tout cela. Il est très important que l’on reste un corps social homogène, que l'on échange des idées. Vous pouvez toutes et tous compter sur la loyauté d’ALTER par rapport à cela. Je demande juste que notre énergie soit plus canalisée à être critique sur le projet de B. SMITH qu’à essayer de voir les bisbilles entre nous. Je réaffirme devant tout le monde l’entière disponibilité d’ALTER pour discuter, échanger de manière constructive et espérer que l’on s’en sorte tous pour le mieux. Ce moment est très difficile. Il l’est très certainement tout autant pour vous, Monsieur TIZON, pour toutes celles et ceux qui préparent ces plans mais c’est inédit pour moi. Je suis ému.

M. TIZON, Président.- Il y a un côté grave et sérieux dans les travaux. On est tous conscient de ce que cela veut dire. Vous dites « donner le temps », on est sur un processus que l’on démarre maintenant, qui prendra fin à travers les éléments d'information en novembre. On a un temps de réflexion, un temps d’échange, de maturation. Ce n’est pas quelque chose que l’on fait sur le coin d'une table pour procéder à des reclassements le mois prochain. C’est très long. C’est aussi une phase de volontariat, qui sera longue aussi. La question des reclassements vient ensuite. On est sur un champ encore plus long, qui se compte en mois. Ce n’est pas quelque chose de précipité.

Par contre la crise est bien présente aujourd'hui.

M. RAQUILLET.- Sur votre question technique, je pense qu’il y a une confusion entre les dispositifs. Trois dispositifs existent : le PDV-PSE traditionnel, qui bénéficie d’exemptions fiscales pour les salariés sur les indemnités versées soit pour leur volontariat soit leur licenciement. Le même régime s’applique pour les départs en RCC. Ce à quoi vous faites référence, le licenciement en cas de refus de mobilité, ce ne sont pas des licenciements économiques mais sus generis. C’est dans le cas d’un accord de performances collectives. Quand il y a un accord avec les organisations syndicales pour proposer à des salariés des modifications

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du contrat de travail, ils peuvent refuser. D’où ce type de départ qui ne bénéficie pas d’un régime fiscal différent. Ce n’est pas de cela dont nous parlons.

M. HAMANT.- Merci pour l’éclaircissement. Je reviens sur ce que disait Monsieur TIZON plus tôt dans la journée sur le risque éventuel de recours à de l’APC localement, même si ce n’est pas encore à l’ordre du jour, cela restait une possibilité que la DRH se réserve. Dans ce cas-là les APC c’est une évolution des ordonnances qui va donner une responsabilité aux syndicats signataires de ce genre d'accord.

Mme ODINOT.- Quelle est la différence entre un PDV et une RCC tant pour l’entreprise que pour le salarié ?

J’ai du mal à m’y retrouver par rapport aux chiffres dans les suppressions de postes. En présentation c’est 3 090, je ne les retrouve pas dans les PNC c’est 1 560 ; les PNT c’est soit 430 soit 403 ; pour les PS 2 630 mais en déclinant c’est 1 100 + 1 490. Pourriez-vous nous donner les chiffres par secteur ?

Par rapport à l’AP, après septembre que se passera-t-il pour le calcul puisque cela va jusqu’en décembre ?

Vous dites que l’APLD est un outil : peut-il y avoir APLD en cas de départs contraints ? Apparemment cela doit être signé avant le 1er octobre.

Vous avez parlé de reclassements dans le bassin d'emploi ou dans d'autres entreprises, que voulez-vous dire par là ?

Nous vous avions fait un courrier au sujet du congé parental pour s’en servir ou l’allonger aussi bien pour un temps complet qu’un temps partiel.

M. TIZON, Président.- Cela peut faire partie des mesures à discuter dans la négociation.

Monsieur HAMANT, soyons clair – de temps en temps je dois parler trop vite – : il n’est pas envisagé aujourd’hui de démarrer des négociations d’APC. Nous n’avons jamais dit non plus que nous n’en ferions pas. S’il peut s’avérer un jour nécessaire pour développer un site, voilà. Aujourd'hui, il n'y a pas de démarrage de négociation sur ces accords de performance collective.

Madame ODINOT, il faut différencier les chiffres de la GPEC et les chiffres de l'outil. Je prends un exemple. La GPEC sur le personnel au sol prévoit 4 570 sureffectifs à la fin 2020. Pour autant, l’outil plan de départs volontaires que nous voulons utiliser ne sera pas de 4 570, il sera probablement différent car lorsque vous comparez les ressources de mai 2020 à décembre 2022, au court-courrier, vous avez 70 DFC. Je ne vais pas les mettre dans les plans, je sais qu'ils vont partir avant.

Donc ce travail de calibrage du PDV n'est pas fait. Il vous sera présenté avant la fin du mois de juillet.

Si je prends les chiffres relatifs aux pilotes, la diminution d'emploi à la fin de la période est de 430. Pour autant, nous savons que nous avons un delta parce que nous avons un manque de ressources.

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Aujourd'hui, un quota de pilotes a été calculé division de vol par division de vol pour voir, par rapport à l'activité que nous avions, qui nous pouvions faire partir avec le plus gros quota sur l’A380.

En ce qui concerne les PNC, l’objectif de fin de période est à -1 560. Laetitia NIAUDEAU a précisé que l'écart est aujourd'hui de 28 %. Quand nous calibrons le nombre de personnes, calcul encore spécifique, chez les PNC qui ont le couple âge/ancienneté, c’est-à-dire qui peuvent déclencher la CRPN, ils sont 1 634. C'est cette population que nous allons viser particulièrement, des gens qui peuvent bénéficier d'une pension CRPN.

C'est pourquoi nous avons dit que, s'il y a quelques projets professionnels en parallèle, le chiffre sera de 1 700.

Mais chaque population a bien des spécificités. Les DFC existent sur le sol, ils n'existent pas chez les navigants. Par conséquent, le calibrage du plan est fonction de l'activité mais aussi de la spécificité de chaque métier.

Si vous voulez que nous dressions un tableau avec GPEC plus plan, en tout cas pour le sol, je ne peux pas vous donner les derniers chiffres, le calibrage du PDV n'est pas calculé aujourd'hui.

Mme NIAUDEAU.- Dans la lecture des graphiques, vous avez plein de chiffres possibles. Il nous semble important de retenir trois chiffres :

 le premier est la différence entre les effectifs actuels et les besoins à fin 2022, ce que nous pouvons appeler la réduction des emplois entre les effectifs présents aujourd'hui et les besoins. C'est par exemple les 4 570 pour l’ensemble du PS. Vous pouvez le retrouver dans chacun des graphiques par population ;

 le deuxième, ce sont les RDDL qui permettent de compenser cette réduction des besoins de façon plus ou moins importante sur les populations. Mais globalement, une bonne moitié de cette réduction des besoins est compensée par les RDDL. Une fois que nous avons projeté les RDDL, il reste un sureffectif en 2022 à gérer différemment puisque nous savons que ce ne sont pas des personnes qui pourront partir en retraite ;

 Le chiffre PNT ne pourra pas être celui-ci puisque nous souhaitons mettre en œuvre un outil de type RCC qui permettra à plus de personnes de partir rapidement en 2020. Le chiffre va évoluer en permanence en fonction des départs.

M. RAQUILLET.- S’agissant des différences entre le PDV PSE et la RCC, je vais essayer de faire un petit jeu des cinq différences.

Il faut un accord préalable pour mettre en œuvre une RCC. Un PDV PSE peut être mis en œuvre, soit après un accord, soit sans accord. C'est un plan unilatéral, il n’est pas nécessaire d'avoir un accord majoritaire pour le déployer.

La RCC dure le temps de préparation uniquement liée au temps de négociation qui prévoit une simple information du CSE, alors qu’une procédure de PDV/PSE implique une procédure d'information-consultation du CSE qui dure entre deux et quatre mois selon le nombre de suppressions de postes.

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Les deux sont soumis à une autorisation administrative, une validation ou une dérogation, la différence étant que le champ de revue et d'examen de l'administration est plus détaillée et fournie dans le cadre d'un PDV/PSE que dans le cadre d'une RCC.

Enfin, je vous l'ai dit, c'est important et M. DUCOURTIEUX a attiré notre attention sur ce point et il a raison, dans la RCC, il n'y a pas de priorité à l'embauche, alors qu’il y a une priorité à l'embauche dans le PDV/PSE.

Enfin, pour le PDV/PSE, le Code du travail prévoit des mesures a minima sur certains dispositifs, je pense notamment au congé de reclassement qui ne peut pas être inférieur à quatre mois et une rémunération de 65 %, alors que dans la RCC, vous n’avez pas ce minimum. Vous avez l’équivalent du congé de reclassement à travers le projet de mobilité, mais vous n'êtes pas obligé d'en proposer et si vous en proposez un, vous n'êtes pas soumis à des minima.

Mme ODINOT CHAZELAS.- Et pour l'APLD ?

M. TIZON, Président.- Je me suis déjà exprimé. Soyons clairs, l'APLD est un dispositif qui a été évoqué pour la première fois la semaine dernière. Nous avons eu hier un premier projet de décret. Nous en avons pris connaissance. La seule chose formelle qui figure dans le projet de décret est que vous ne pouvez pas licencier quelqu'un dans les six mois qui suivent la fin de l'APLD.

L'APLD est obligatoirement un accord. Toutes latitudes sont données aux parties qui négocient pour trouver un accord, sachant que peu de syndicats donneraient un accord pour la mise en place de l'APLD en contrepartie de licenciements si vous voyez ce que je veux dire…

Nous entendons que l'APLD ne serait pas incompatible avec des départs volontaires sur la période. En revanche, elle est à mon sens totalement incompatible avec des licenciements.

Mme ODINOT CHAZELAS.- Quant au reclassement dans le bassin d'emploi et dans d’autres entreprises ?

M. TIZON, Président.- Il faut reconnaître que nous avons une question d'emplois en province. Il n'y existe pas de solution unique et universelle. Pour avoir travaillé sur le sujet pendant de nombreuses années dans d'autres entreprises, ce sont toujours des flots de différentes solutions qui permettent de le traiter.

L'année dernière, nous avons réussi à reclasser des collaborateurs dans les CRC, notamment à Strasbourg. Des collaborateurs ont accepté d'évoluer vers le métier de PNC. Des collaborateurs ont choisi le dispositif de fin de carrière, des collaborateurs ont eu des projets professionnels et d’autres ont choisi des projets de retraite. C'est l'ensemble de ces solutions et des mobilités, plus qu'on ne veut bien le croire, même géographique, qui doivent permettre de résoudre cette équation.

Il y a aussi la solution des emplois en local. Nous avons des échanges avec des très grandes entreprises actuellement qui ont des besoins. C'est aussi à examiner. Dans le dernier plan de départs, nous avions un dispositif d'accompagnement en cas de perte de rémunération.

Nous travaillons ces éléments sur lesquels nous devons accompagner les collaborateurs et qui sont toujours orientés autour du volontariat. Il n'y a pas de solution unique et universelle pour tout le monde. Nous devrons accompagner tous nos collaborateurs dans cette situation.

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Mme BORDES DUCLOS.- M. HAMANT disait qu'il n'était pas prêt à affronter un PSE dans son secteur. Moi non plus. En tant que secrétaire de CE, je n'ai pas été élue pour cela. Excusez-moi, je suis un peu émue… Mais c'est compliqué… Je ne pensais pas d’ailleurs être aussi émue en prenant la parole...

Aujourd'hui, des sommes astronomiques sont dépensées en sous-traitance au Court- Courrier. Nous avons subi six PDV. Les conditions d'emploi sont difficiles, les situations de RPS étaient déjà fortement tendues dans nos escales. Et aujourd'hui, ce sera pire.

Je ne sais pas si vous vous rendez compte que l'on parle de gens qui ont une moyenne d'âge de 50 ans sur le Court-Courrier avec des niveaux d'ancienneté plus qu'importants et qui aujourd'hui sont en panique. Aujourd'hui, ils ne comprennent pas. Ils ont tout donné pour leur entreprise, ils ont encore participé à la publicité de la marque rien qu'en participant à des mini films « Nous sommes tous Air France », il y en a peut-être eu un par escale. Ils se sont formés, ils ont tout donné, ils se sont adaptés, ils ont été polyvalents, la plupart du temps gratuitement parce qu'ils n'ont eu aucune gratification depuis des années.

Et tout cela pour cela...

Aujourd'hui, au-delà du PDV, du xième, ce sera un PSE. Je vous entends : « On va voir, on va taper aux entreprises dans les secteurs, on va leur proposer un poste à Air France à Paris. » Sauf que mes collègues et moi pour la plupart, nous avons tous plus de 50 ans avec une vie installée et quasiment une impossibilité de se déplacer. Comment envisager une reconversion professionnelle dans une autre entreprise quand on a dédié sa vie à Air France et à l'exploitation aérienne ?

Dans vos documents, dans le module de formation, je n’ai vu aucun sujet sur le risque RPS, aucune appréhension du problème, que ce soit d'ailleurs au Court-Courrier, mais même dans d'autres secteurs de l'entreprise. Sur des métiers qui sont relativement précis et pratiqués par peu de personnes, on peut imaginer que le choix de suppressions de postes et de mise en concurrence de certains salariés pourra être dramatique. Ce sera le cas dans les supports partout où ils sont et où leur poste sera supprimé. Pas de risque RPS…

Malheureusement, nous avons le recul nécessaire dans notre pays pour savoir que ce risque est réel, qu'il pourrait arriver et que chaque vie qui sera brisée sera sur les consciences de tous...

Au-delà de sauver l'entreprise, au-delà de la crise du Covid, je demande à tous de penser cela humainement et de penser à chaque personne, chaque nom, chaque matricule et aux conséquences que toutes les décisions d'aujourd'hui auront demain.

Pour le CSE, il y aura effectivement des conséquences. Au Court-Courrier, nous avons l'habitude de faire des choses avec rien. Et demain, c'est pire car en effet, des effets induits sur les salariés du CSE, il y en aura, dans la restauration d'entreprise, etc.

C'est tout...

M. TIZON, Président.- Merci, Madame BORDES DUCLOS. Je partage votre émotion. Je sais que ce que nous sommes en train d’expliquer est compliqué.

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Là aussi, il faut relativiser, nous ne sommes pas en train de dire que c'est ce qui va se passer demain, nous parlons de choses qui sont à 12, 18, 24 mois. Nous avons donc un peu de recul.

Le souci que nous avons tous au bout du bout est l'emploi de tous. Aujourd'hui, nous parlons de suppressions d'emplois, nous voulons essayer de les accompagner le mieux possible car le respect fait partie de l’ADN de la maison.

L’autre solution serait de ne pas regarder cette réalité en face, de ne pas l’examiner, de ne pas essayer de traiter la question. Mais la question que nous aurions après-demain en termes d'emploi serait encore plus douloureuse. C'est bien quelque chose auquel il faut faire face. Nous avons une réalité de crise, d'activité et de concurrence que nous ne pouvons pas nier.

M. TAIBI a posé la question des CSE. Il faudra en effet à un moment donné se mettre autour de la table pour examiner les conséquences des baisses d'effectifs dans le temps en matière de budget des CSE.

M. DEWATINE.- Tout à l'heure, vous avez évoqué la différence entre le personnel navigant et le personnel au sol avec une RCC d'un côté et un PDV/PSE de l'autre. Vous avez justifié ce choix en disant que vous souhaitez faire partir, au regard de l'activité, plus vite les PNC et PNT puisque sur le personnel au sol, notamment sur les fonctions support, cela nécessitait du temps d'investissement et que le PDV était l’outil le plus adapté.

Nous n’avons pas tellement d'opposition avec cela, si ce n'est que si nous arrivons à trouver un accord sur un processus d'activité partielle de longue durée, nous nous reposerons la question de basculer sur une RCC.

Bien sûr que nous sommes dans un moment difficile avec beaucoup de suppressions d'emplois. Mais quelle va être l'adéquation entre les départs qui vont s'accélérer à partir de janvier 2021 puisqu'au regard de l'appel au volontariat et du PDV qu’il y a eu, on va surtout s'approcher des salariés proches de la retraite et l'arrivée de ces nouveaux outils de numérisation qui doivent faciliter et simplifier les organisations ?

Comme nous sommes en CSEC, nous n'allons pas détailler le plan par activité. Néanmoins, la CFDT sera très vigilante à cela car nous avons trop connu sur les PDV précédents des adaptations de l'effectif par petits bâtons et, au final, des salariés qui se retrouvaient avoir une charge qui ne diminuait pas parce que pas de travail sur les organisations. Cela ne sera plus possible.

Il faudra à un moment donné dans les CSE une visibilité sur cette accélération et l'arrivée des nouveaux outils. Je reprends la formule qu’avait Béatrice LESTIC avant moi, on nous a trop vendu des outils informatiques qui faisaient papa maman et qui, au final, ne fonctionnait pas ou qui ont amené d'autres difficultés. Nous serons très attentifs à cela.

De même, sur la situation du domestique, il faudra nous donner une visibilité claire de programme et de la façon dont Transavia va se développer pendant toute cette période difficile. C'est en cela que nous sommes persuadés que le dispositif qui a été mis en œuvre est un bon dispositif.

Aujourd'hui, nous sommes d'accord avec vous, nous n’avons pas le temps. La perte d'activité est sévère et directe. De plus, la reprise est plus qu’imprévisible puisque tout le monde parle d'une deuxième phase au mois d'octobre. Je ne vous raconte pas ce que cela deviendrait si

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elle devait arriver. Nous n'avons donc pas le temps. Mais ce dispositif nous permet de nous donner du temps, y compris sur des salariés qui n'auraient pas la possibilité personnelle de partir dans le PDV en raison de situation individuelle compliquée. La possibilité de les mettre en activité partielle longue durée nous donne du temps pour trouver des solutions. Ce dispositif permet des financements de formation conséquents dans le cas de changement d'emploi.

J'entends vos craintes sur le fait que le dispositif change avec le changement de Gouvernement, mais pas sur une dissolution du Gouvernement…(inaudible) avec l'opposition qui est au Gouvernement, un premier Ministre d’un côté et un Président de l’autre. Ce n'est pas la même politique.

Il faudra être très clair car nous nous souvenons tous de certaines déclarations qui disaient que l’on donnera de la visibilité aux salariés, qu’on ne leur demandera pas de se positionner en trois mois, deux mois ou en 15 jours. Il faudra réellement le faire parce que nous ne sommes pas dans la même situation. Non seulement des salariés vont devoir la quitter, alors qu'ils n’avaient pas prévu de la quitter, mais nous avons aussi des salariés qui restent et qui sont très inquiets pour l'avenir.

Nous serons intraitables sur ce que vous avez considéré être du luxe, c’est-à-dire des activités que l'on faisait et dont on peut se passer, des activités qui seront modernisées grâce à des outils numériques. Nous y serons très vigilants parce qu'on ne peut plus faire ce que l'on faisait avant, c'est-à-dire réduire l'effectif d'année en année. Il faudra faire des choix. Ces choix devront être en corrélation avec le service au client que l'on veut donner. On ne peut pas faire du low cost et avoir une recette Air France. Il faudra vraiment être carré dans les CSE et pas faire ce qui s'est fait ces dernières années quand on nous présentait un plan de départs volontaires.

Si la négociation s'engage sur un dispositif d'activité partielle longue durée, notre première demande sera qu'il n'y ait pas de mobilité contrainte pendant la durée de cette APLD parce qu'il faut se donner du temps.

M. TIZON, Président.- Par définition, je ne connais pas l'adéquation emploi ressources en janvier 2020, 2021 et 2022 parce que la caractéristique d'un plan de départs volontaires ou d’une RCC est que nous sommes sur du départ volontaire et je ne sais pas qui sera volontaire. C'est une vraie problématique.

Je vous rejoins sur un point, j'ai une théorie sur l'élasticité de la ressource. Si nous n'arrêtons pas les choses, si nous n'organisons pas le travail différemment, nous n'arriverons pas à la productivité que nous devons faire. En ce sens, un travail très fin a été mené par les différentes directions pour essayer de bien préciser quelles étaient les cibles organisationnelles, les tâches que l'on souhaitait arrêter et celles que l'on allait changer. Comme nous l’afficherons, les salariés sauront vers quoi nous voulons aller. Cela ne sera pas forcément facile à porter, mais c'est la contrepartie de ne pas avoir de flou. Si on veut que les choses soient claires, elles seront précisées au sein de chaque CSE. Nous sommes allés assez loin dans la description d'où nous voulons aller en matière d'organisation et de changement de process. Tout ne passe pas par la digitalisation, il y a aussi le fait de ne plus faire des choses assez simplement. C'est une décision assumée.

M. ALLONGÉ.- La journée a été longue et n’a pas été joyeuse.

Vous parlez des apprentis. Sachez que si vous coupez le cordon trop fort sur les apprentis, il n'y aura pas d'avenir et on ne pourra pas repartir correctement. Même si cela reste

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compliqué, on ne peut pas couper le cordon avec les apprentis car c'est prendre un gros risque pour l'avenir, surtout pour les métiers techniques.

C'est toujours un peu le même discours : Pour sauver le soldat, il faut couper un peu. Je ne suis pas certain que ce discours passe très bien. Ce matin, j'ai fait un petit tour – ce pour quoi vous avez délocalisé –avec les collègues qui manifestaient. Il y avait beaucoup de collègues de HOP!. Pour eux, c'est catastrophique. Je vous le rappelle. Pour HOP!, c'est un drame, ainsi que pour les collègues des escales. Je suis toujours étonné par les réponses que vous faites.

Négocier sur les PDV, de toute façon, cela a toujours été le rôle des organisations syndicales représentatives, mais entendez-vous que, plus que nous présenter votre stratégie, il faudra essayer de voir avec nous s'il n'y a pas quelque chose qui pourrait être modifié car je pense que votre stratégie est mauvaise ?

Un dernier sujet a été abordé, les RPS. Dans votre projet, y a-t-il une place centrale pour les RPS ? Nous sommes déjà dans une situation difficile, des collègues ne sont quasiment pas revenus dans l'entreprise, ils s'estiment inutiles pour l'entreprise. Ils apprennent par voie de presse qu'il y aura des suppressions massives de postes. Pour ceux qui travaillent, c'est compliqué. Il y a ceux qui sont venus sur place avec le Covid et cela a été anxiogène et il y a les collègues dans les CRC qui doivent répondre à des clients qui n'avaient plus de vols et qui avaient des injonctions contradictoires. Les collègues ont tous les jours des salariés en pleurs.

Que mettez-vous en place pour les RPS ? Est-ce central dans votre projet ? J'ai souvenir que d'autres entreprises ont eu des transformations massives dans le passé. Il y en a une qui va venir à l'idée de tous, c'est France Télécom. Je ne voudrais pas que nous nous retrouvions dans cette situation où France Télécom était partout sur le territoire, ils ont subi une transformation énorme et se sont retrouvés avec des gens qui pétaient des câbles.

Monsieur TIZON, accordez-vous une place principale à ce sujet ? Je n'ai pas vraiment l'impression qu’il soit inclus. S'il vous plaît, Monsieur TIZON, si vous n'y accordez pas une place principale, il faut que cela le devienne.

M. TIZON, Président.- Je vous rassure, Monsieur ALLONGÉ, j’y attache une importance très forte. C'est une question essentielle sur la manière d’accompagner les personnels. Nous avions hier un management meeting et nous avons répété que les annonces n’étaient pas faciles, qu'il fallait le faire humainement en présentiel, qu'il était hors de question de mettre la pression sur qui que ce soit.

Dans la phase à venir de communication, nous devons les uns et les autres être rassurants. Je regarderai également vos écrits, je ne sais pas comment vous communiquerez, mais si les RPS sont de la responsabilité des directions, nous y participons tous également à travers ce que nous faisons, ce que nous écrivons et disons. Nous avons une responsabilité.

Je l'ai dit à plusieurs reprises, je préférerais être largement dans la situation du début d'année où nous avancions encore 1 000 recrutements. Ce n'est pas possible. On peut refuser de voir les choses, mais je n'assumerai pas cela parce que les conséquences à terme seront plus catastrophiques et il est de notre responsabilité collective de regarder cette réalité en face, même si elle est difficile et la question de l'emploi en province, cela fait un moment que nous l'avons. On peut nier le capitalisme, remettre en cause l'économie de marché, pour autant, nous avons à gérer cette situation complexe. La manière de la gérer aujourd'hui est de préparer les recrutements de demain. C'est ma conviction.

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À ce titre, les RPS ne sont pas que l’affaire de l'employeur mais l'affaire de tous, dans votre manière de communiquer, dans la manière que les managers accompagneront les collaborateurs, dont les ressources humaines accompagneront les salariés. C'est une responsabilité collective.

M. TAIBI.- J'ai oublié une question. À la page 15, « arrêt ou forte réduction de la sous-traitance » : C'est dans quel CSE ? C'est très bien, nous sommes contents que ce soit écrit en central. Mais dans quel CSE va se décliner l'arrêt ou la forte réduction de la sous-traitance ?

M. TIZON, Président.- Cela a déjà été le cas. Prenez la sous-traitance informatique, il y a eu une très forte baisse de l'achat de prestations de la sous-traitance.

Puis, il y a d'autres secteurs, je ne peux pas les citer, mais dans de nombreux secteurs, la sous-traitance a été très réduite du fait de l'activité partielle.

Mme RIGAIL.- Sur le Court-Courrier, nous avons arrêté des projets d'externalisation dès le début de la crise parce que cela n'avait pas de sens.

M. TIZON, Président.- Anne, tu veux dire quelques mots pour conclure ?

Mme RIGAIL.- Vous avez dit beaucoup de choses et merci pour cela. Nous sommes tous fatigués après cette journée. Je ne vais donc pas faire une longue conclusion. C'est une journée difficile pour tous. Il était important de vous écouter. Merci pour les échanges qui sont restés lourds mais de vrais échanges.

Vous avez insisté sur le fait que ce plan arrivait vite. J'espère que nous avons pu suffisamment échanger pour que vous compreniez que ce n'est pas de la vitesse pour faire un plan brutal, mais de la vitesse pour réussir à le lancer assez vite pour protéger le global de l'entreprise. Il faudra à la fois rechercher toutes les solutions possibles aux endroits où nous avons une baisse d'activité pérenne, et je pense bien sûr aux salariés du Court-Courrier, et travailler toutes les solutions. Ce n'est pas simple, il faudra beaucoup d'accompagnement de la part des RH, des moyens également mis par nous. Cela a été le cas sur certains secteurs par le passé. Il faudra être à la hauteur de cela.

Il faut également beaucoup d'énergie pour ceux qui restent. Vous l'avez dit, des PDV où l’on fait des moins en promettant des outils qui font « papa maman », ce n'est pas satisfaisant.

En même temps, je rejoins Patrice TIZON, nous ne sommes pas en train de compter, sauf dans certains secteurs un peu ciblés, sur des outils informatiques extraordinaires, nous sommes aussi en train de dire qu'il faudra arrêter de faire un certain nombre de choses, même si cela nous fera tous, et moi parfois la première, un peu mal d'arrêter certaines choses qui faisaient partie de ce que nous faisions chez Air France, mais cette crise nous y oblige.

Je vais m'arrêter là. Nous avons un mois de juillet bien rempli pour à la fois décliner en détail dans les CSE les différents plans et démarrer les négociations que nous avons prévues et celles également que vous nous avez incités à regarder.

Puis, il y aura un autre rendez-vous en fin de mois qui doit clarifier la stratégie du groupe Air France-KLM avec une stratégie Groupe, une stratégie Air France et une stratégie KLM coordonnées.

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Pour moi, ces orientations stratégiques que je vous présente aujourd'hui sont finalement, pour des raisons de timing, les orientations stratégiques que vous retrouverez fin juillet. Mais fin juillet, nous aurons quelque chose de plus global puisqu'il y a un certain nombre de réponses que nous n'avons pas pu vous amener.

Merci à vous et nous reviendrons vers vous sur le global de la stratégie.

M. TIZON, Président.- Merci pour votre participation, pour cette journée un peu longue et un peu émotive. Je vous souhaite un bon week-end.

Prochain rendez-vous probablement la semaine du 20 juillet, autour du 22, 23, 24. Nous allons vous le préciser rapidement.

Bon week-end.

(La séance est suspendue à 19 heures 07.)

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