ESCUELA DE POSTGRADO

PLAN ESTRATÉGICO DEL JW MARRIOTT LIMA

Trabajo de Investigación para optar el grado de:

ADRIANA HILDA COSSER SANCHEZ Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Marketing y Gestión Comercial

JAVIER ANTONIO OTERO CALDERON Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Marketing y Gestión Comercial

ELEANOR PAOLA ROJAS QUISPE Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión Financiera

MANUELITA CONSUELO ROJAS RODRIGUEZ Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión del Capital Humano

Asesor: Dr. Edmundo Rafael Casavilca Maldonado

Lima – Perú 2018 ii

iii

“PLAN ESTRATÉGICO DEL JW MARRIOTT LIMA”

iv

Resumen Ejecutivo

El presente Plan Estratégico contempla las estrategias que el JW Marriott Lima deberá de seguir para el periodo 2017-2021 con el fin de mantener su liderazgo en el mercado de hoteles de cinco estrellas de Lima. Las propuestas elaboradas resultan de un análisis sobre la actual situación de la empresa, entorno externo y crecimiento potencial del mercado.

Actualmente, existe un panorama favorable para el crecimiento de la industria hotelera en el país. Prueba de ello es el crecimiento de llegadas de turistas internacionales al país, la estabilidad económica y la demanda hotelera insatisfecha. Asimismo, las nuevas tendencias del mundo globalizado de hoy en día, como la búsqueda de productos y servicios auténticos que ofrezcan rapidez y flexibilidad en la compra; así como, la entrada de nuevos competidores al mercado, crean nuevos desafíos para la empresa. Por este motivo, el presente Plan Estratégico ha desarrollado la estrategia de Desarrollo de

Producto, implementando 19 iniciativas que permitirán a la empresa hacer frente a sus debilidades y aprovechar sus fortalezas para seguir manteniendo su crecimiento a través del tiempo.

Las iniciativas propuestas comprenden cuatro perspectivas básicas: crecimiento y aprendizaje, procesos internos, clientes y financiera. Entre las principales iniciativas se encuentran: programa de capacitación de personal, programa de talentos múltiples, programa de integración interfuncional, programa de optimización de procesos, programa de mejora continua y calidad en el servicio, programa WOW de fidelización de clientes, portafolio de paquetes con servicios combinados, programa de alianzas estratégicas corporativas, portafolio de paquetes segmentados, portafolio de paquetes regionales y proyecto de implementación de técnicas de neuromarketing.

v

Finalmente, mediante una evaluación financiera, se obtuvo que las iniciativas planteadas son viables debido a que generan un VAN positivo y una tasa interna de retorno financiera

(TIRF) de 44,25%.

vi

Tabla de contenidos

Introducción ...... 20

Capítulo I. Generalidades ...... 22

1.1. Antecedentes ...... 22

1.2. Determinación del Problema u Oportunidad ...... 24

1.3. Justificación del Proyecto ...... 26

1.4. Objetivos del Plan Estratégico ...... 27

1.4.1. Objetivo general...... 27

1.4.2. Objetivos específicos...... 27

1.5. Alcances y Limitaciones ...... 28

Capítulo II. La Empresa ...... 29

2.1. Antecedentes de la Empresa ...... 29

2.2. Descripción de Marriott Internacional ...... 31

2.3. Descripción del Negocio ...... 35

2.4. Ciclo de Vida del Producto ...... 38

2.5. Estructura Organizacional de la Empresa ...... 40

2.6. Situación de Mercado y Financiera Actual de la Industria ...... 43

Capítulo III. Formulación de la Misión, Visión y Valores de la Empresa ...... 47

3.1. Visión ...... 47

3.1.1. Visión actual de la empresa ...... 47

3.1.2. Análisis de la visión actual...... 47

3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa ...... 48

3.1.4. Visión propuesta para la empresa ...... 48

vii

3.2. Misión ...... 49

3.2.1. Misión actual de la empresa ...... 49

3.2.2. Análisis de la misión actual...... 49

3.2.3. Misión propuesta para la empresa ...... 49

3.2.4. Elementos de la misión propuesta para la empresa ...... 50

3.3. Valores ...... 51

3.3.1. Valores actuales de la empresa ...... 51

3.3.2. Análisis de los valores actuales...... 52

3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa ...... 52

3.3.4. Valores propuestos ...... 53

3.4. Alineamiento Estratégico de la Visión, Misión y Valores de la Empresa ...... 53

Capítulo IV. Análisis Externo ...... 55

4.1. Tendencias de las Variables del Entorno ...... 55

4.1.1. Análisis político –legal...... 55

4.1.2. Análisis económico...... 57

4.1.3. Análisis cultural...... 61

4.1.4. Análisis tecnológico...... 65

4.1.5. Análisis ambiental...... 68

4.2. Impacto en Clientes / Proveedores de Cada Una de las Variables del Entorno ...... 70

4.3. Efecto en la Empresa de Cada Una de las Variables del Entorno ...... 74

4.3.1. Efecto de las variables económicas en la empresa ...... 74

4.3.2. Efecto de las variables políticas en la empresa ...... 76

4.3.3. Efecto de las variables culturales en la empresa ...... 77

viii

4.3.4 Efecto de las variables tecnológicas en la empresa ...... 79

4.3.5. Efecto de las variables ambientales en la empresa ...... 80

4.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (Matriz EFE) ...... 80

Capítulo V. Análisis de la Industria ...... 83

5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta) ...... 83

5.1.1. Descripción de la demanda ...... 83

5.1.2. Descripción de la oferta ...... 85

5.2. Descripción las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria ...... 86

5.2.1. Desarrollo potencial de productos sustitutos...... 87

5.2.2. Entrada potencial de nuevos competidores...... 88

5.2.3. Poder de negociación de los clientes...... 91

5.2.4. Poder de negociación de los proveedores ...... 92

5.2.5. Rivalidad entre empresas competidoras...... 92

5.3. Matriz de Atractividad de Cada Una de las Cinco Fuerzas ...... 95

5.3.1. Desarrollo potencial de productos sustitutos...... 95

5.3.2. Entrada de nuevos competidores...... 96

5.3.3. Poder de negociación de los clientes...... 97

5.3.4. Poder de negociación de los proveedores...... 98

5.3.5. Rivalidad entre empresas competidoras...... 98

5.4. Análisis del Grado de Atractividad de la Industria ...... 99

5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC ...... 101

Capítulo VI. Análisis Interno ...... 106

6.1. Descripción de las Actividades de la Cadena de Valor de la Empresa ...... 106

ix

6.1.1. Actividades primarias...... 108

6.1.2. Actividades de apoyo ...... 112

6.2. Indicadores de Cada Una de las Actividades de la Cadena de Valor ...... 114

6.2.1. Actividades primarias...... 115

6.2.2. Actividades de apoyo ...... 117

6.3. Benchmarking y Comparación con los Principales Rivales de la Industria ...... 118

6.4. Determinación de las Competencias de la Empresa ...... 124

6.5. Identificación y Determinación de las Ventajas Competitivas de la Empresa ...... 125

6.6. Análisis de las Quejas Registradas por los Clientes de la Empresa ...... 125

6.7. Matriz de Evaluación de los Factores Internos ...... 131

6.7.1. Evaluación interna del departamento financiero...... 131

6.7.2. Evaluación interna del departamento comercial...... 132

6.7.3 Evaluación interna del departamento operaciones...... 132

6.7.4. Evaluación interna del departamento recursos humanos...... 133

Capítulo VII. Formulación de los Objetivos y Diseño de las Estrategias ...... 136

7.1. Alcance y Planteamiento de los Objetivos Estratégicos ...... 136

7.1.1. Objetivos estratégicos...... 136

7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos...... 137

7.2. Diseño y Formulación de Estrategias ...... 137

7.2.1. Modelo océano azul...... 138

7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa y de la industria ...... 138

7.2.1.2. Matriz de cuatro acciones...... 140

7.2.1.3. Lienzo de la nueva estrategia considerada ...... 141

x

7.2.2. Matrices de Formulación de Estrategias...... 142

7.2.2.1. Matriz FODA...... 142

7.2.2.2. Matriz PEYEA ...... 147

7.2.2.3. Matriz Interna Externa ...... 149

7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group...... 150

7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia...... 154

7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas ...... 155

Capítulo VIII. Selección de la Estrategia ...... 158

8.1. Método Factores Estratégicos Claves ...... 158

8.1.1. Criterios de selección...... 158

8.1.2. Matriz de selección...... 159

8.2. Método de Escenarios ...... 161

8.2.1. Descripción de escenarios considerados...... 161

8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios...... 163

8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ...... 164

8.4. Descripción de Estrategia Seleccionada ...... 167

8.5. Descripción de Estrategia Contingente ...... 168

Capítulo IX. Implantación de la Estrategia ...... 169

9.1. Mapa de la Estrategia ...... 169

9.2. Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia ...... 170

9.3. Indicadores para Cada Uno de los Objetivos Específicos ...... 171

9.4. Metas para Cada Uno de los Objetivos Específicos ...... 172

9.5. Iniciativas ...... 173

xi

9.6. Plan de Sensibilización ...... 179

9.7. Responsable de cada Iniciativa ...... 179

9.8. Presupuesto de cada Iniciativa ...... 181

9.9. Cronograma de cada Iniciativa ...... 184

Capítulo X. Evaluación ...... 185

10.1. Evaluación Cualitativa ...... 185

10.1.1. Criterios de evaluación...... 185

10.1.2. Comparación con la estrategia con los criterios...... 186

10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia ...... 187

10.2.1. Proyección de los estados financieros...... 187

10.2.2. Estado de resultados (situación actual y con estrategia) ...... 191

10.2.3. Estado de situación financiera (situación actual y con estrategia...... 195

10.2.4. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia) ...... 199

10.2.5. Evaluación financiera (VAN, TIR, y ratios financieros)...... 200

10.2.6. Análisis de sensibilidad...... 204

10.2.7. Análisis de riesgos...... 208

Capítulo XI. Conclusiones y Recomendaciones...... 210

11.1. Conclusiones ...... 210

11.2. Recomendaciones ...... 211

Anexo 1. Listado de temas preguntados en la Encuesta de Satisfacción al Cliente ...... 213

Anexo 2. Fotos de La Empresa por producto y por servicio ...... 214

Anexo 3. Presencia en redes sociales de los principales hoteles de 5 estrellas en Lima ... 218

Anexo 4. Metodología ...... 219

xii

Anexo 5. Entrevista a expertos ...... 220

Anexo 6. Entrevistas a empleados de mandos medios ...... 231

Anexo 7. Entrevistas a stakeholders ...... 238

Bibliografía ...... 241

Referencias electrónicas ...... 243

xiii

Índice de Gráficos

Gráfico 1. Número de proyectos hoteleros del 2018 al 2021 en distritos de Lima ...... 23

Gráfico 2. Gráfico comparativo anual sobre los resultados obtenidos en la encuesta de satisfacción del cliente en el 2016. (Guest Satisfaction Survey) ...... 25

Gráfico 3. Portafolio de Marcas de Marriott pertenecientes a las categorías: Lujo, Superior y Selecto ...... 34

Gráfico 4. Portafolio de Marcas de Marriott pertenecientes a la categoría: Estancias de larga duración y colecciones ...... 35

Gráfico 5. Ciclo de vida del producto actual del JW Marriott Lima ...... 39

Gráfico 6. Ciclo de vida del producto del JW Marriott Lima con el Plan Estratégico ...... 39

Gráfico 7. Estructura Organizacional del JW Marriott Lima ...... 42

Gráfico 8. Estimación de crecimiento del turismo receptor del Perú para el periodo 2017 -

2020 ...... 45

Gráfico 9. Alineamiento Estratégico de la Misión, Visión y Valores del JW Marriott Lima

...... 54

Gráfico 10. Evolución de las divisas (miles de millones de dólares) generadas por el turismo en el Perú del año 2012 al 2017...... 58

Gráfico 11. Crecimiento del PBI a nivel mundial. Variación porcentual anual...... 58

Gráfico 12. Producto Bruto Interno y Demanda Interna del 2008 al 2017-I (Variación porcentual del índice físico respecto al mismo periodo del año interior) ...... 60

Gráfico 13. Inflación en el Perú desde diciembre 2017 a mayo 2017 (Variación porcentual)

...... 60

Gráfico 14. Público objetivo del JW Marriott Lima ...... 84

xiv

Gráfico 15. Cadena de Valor de Michael Porter ...... 107

Gráfico 16. Cadena de valor del JW Marriott Lima ...... 108

Gráfico 17. Mapa Cross-Functional de la estadía del huésped en el JW Marriott Lima ... 111

Gráfico 18. Comparación de las incidencias registradas por área en los periodos 2015 y

2016...... 127

Gráfico 19. Lienzo estratégico del JW Marriott Lima y la industria hotelera ...... 139

Gráfico 20. Lienzo de la nueva estrategia del JW Marriott Lima ...... 141

Gráfico 21. Matriz PEYEA ...... 148

Gráfico 22. Matriz Interna-Externa del JW Marriott Lima ...... 150

Gráfico 23. Consolidado de Ingresos del JW Marriott Lima ...... 151

Gráfico 24. Participación de mercado y relativa de las principales unidades de negocio del

JW Marriott Lima en el 2016...... 153

Gráfico 25. Matriz de la Gran Estrategia...... 154

Gráfico 26. Mapa de la estrategia del JW Marriott Lima ...... 170

Gráfico 27. Indicadores para cada objetivo estratégico según el Mapa de la Estrategia para el JW Marriott Lima ...... 171

Gráfico 28. Distribución de ingresos de Inversiones La Rioja S.A...... 188

Gráfico 29. Análisis de Sensibilidad ante variación en Tarifa Promedio ...... 206

Gráfico 30. Análisis de Sensibilidad ante variación en Demanda ...... 207

Gráfico 31. Análisis de Sensibilidad ante variación en Costo de Venta Unitario ...... 208

xv

Índice de Tablas

Tabla 1. Llegadas de turistas internacionales al Perú desde el 2005 al 2016 ...... 44

Tabla 2. Matriz de la visión propuesta para el JW Marriott Lima ...... 48

Tabla 3. Elementos de la visión propuesta para el JW Marriott Lima ...... 50

Tabla 4. Elementos de los valores propuestos para el JW Marriott Lima ...... 52

Tabla 5. Valores propuestos para el JW Marriott Lima ...... 53

Tabla 6. Impacto de las variables económicas en los clientes y proveedores ...... 71

Tabla 7. Impacto de las variables políticas en los clientes y proveedores ...... 72

Tabla 8. Impacto de las variables culturales en los clientes y proveedores ...... 72

Tabla 9. Impacto de las variables tecnológicas en los clientes y proveedores ...... 73

Tabla 10. Impacto de las variables ambientales en los clientes y proveedores ...... 73

Tabla 11. Impacto de las variables económicas en el JW Marriott Lima ...... 75

Tabla 12. Impacto de las variables políticas en el JW Marriott Lima ...... 76

Tabla 13. Impacto de las variables culturales en el JW Marriott Lima ...... 77

Tabla 14. Impacto de las variables tecnológicas en el JW Marriott Lima ...... 79

Tabla 15. Impacto de las variables ambientales en el JW Marriott Lima ...... 80

Tabla 16. Matriz EFE del JW Marriott Lima ...... 82

Tabla 17. Matriz de Atractividad para el desarrollo de productos sustitutos ...... 95

Tabla 18. Matriz de Atractividad para la entrada de nuevos competidores ...... 96

Tabla 19. Matriz de atractividad para el poder de negociación de los clientes ...... 97

Tabla 20. Matriz de atractividad para el poder de negociación de los proveedores ...... 98

Tabla 21. Matriz de atractividad para rivalidad entre empresas competidores ...... 99

Tabla 22. Matriz de Atractividad de la industria ...... 100

xvi

Tabla 23. Matriz de Perfil Competitivo del JW Marriott Lima ...... 105

Tabla 24. Indicadores de las actividades primarias de la cadena de valor del JW Marriott

Lima ...... 115

Tabla 25. Indicadores de las actividades de apoyo de la cadena de valor del JW Marriott

Lima ...... 117

Tabla 26. Benchmarking con los principales competidores de la industria de hoteles cinco estrellas ...... 119

Tabla 27. Quejas registradas en el JW Marriott Lima durante el periodo ...... 126

Tabla 28. Cuadro resumen de problemas y causas de las áreas primarias del JW Marriott

Lima ...... 128

Tabla 29. Evaluación interna del Departamento Financiero ...... 131

Tabla 30. Evaluación interna del Departamento Comercial ...... 132

Tabla 31. Evaluación Interna del Departamento de Operaciones...... 132

Tabla 32. Evaluación interna del Departamento de Recursos Humanos ...... 133

Tabla 33. Matriz de Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI) ...... 135

Tabla 34. Matriz de cuatro acciones ...... 140

Tabla 35. Estrategias FO (Fortalezas-Debilidades) ...... 143

Tabla 36. Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas) ...... 144

Tabla 37. Estrategias DO (Debilidades-Oportunidades) ...... 145

Tabla 38. Estrategias DA (Debilidades-Amenazas) ...... 146

Tabla 39. Matriz de posición estratégica y evaluación de acción ...... 147

Tabla 40. Participación de mercado y relativa de las principales empresas del sector en el

2016 ...... 151

xvii

Tabla 41. Crecimiento del sector alojamiento y restaurantes en Lima al 2016 ...... 151

Tabla 42. Participación de mercado y relativa de las principales unidades de negocio del JW

Marriott Lima en el 2016 ...... 152

Tabla 43. Resumen de matrices ...... 156

Tabla 44. Matriz de selección según criterios cualitativos ...... 159

Tabla 45. Matriz de selección según criterios cuantitativos ...... 160

Tabla 46. Escenarios probables ...... 162

Tabla 47. Comparación de las estrategias según cada escenario ...... 164

Tabla 48. Matriz MPEC para el JW Marriott Lima ...... 165

Tabla 49. Metas para cada objetivo estratégico según el mapa de la estrategia para el JW

Marriott Lima ...... 172

Tabla 50. Iniciativas para cada objetivo estratégico según el mapa de la estrategia del JW

Marriott Lima ...... 173

Tabla 51. Responsable para cada iniciativa para llevar a cabo en el JW Marriott Lima ... 180

Tabla 52. Presupuesto de cada una de las iniciativas ...... 181

Tabla 53. Cronograma de cada una de las iniciativas ...... 184

Tabla 54. Selección de iniciativas según criterios cualitativos ...... 186

Tabla 55. Estado de Resultados de Inversiones La Rioja S.A. del 31 de diciembre del 2014 al 31 de diciembre del 2016 (miles de soles)...... 189

Tabla 56. Estado de situación financiera de Inversiones La Rioja S.A. del 2014 al 2016 (miles de soles) ...... 190

Tabla 57. Supuestos para la elaboración del estado de resultados (Situación actual) ...... 191

xviii

Tabla 58. Estado de resultados proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Situación actual

(miles de soles) ...... 192

Tabla 59. Supuestos para la elaboración del Estado de Resultados (Con estrategia) ...... 193

Tabla 60. Estado de Resultados Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Con Estrategia

(Miles de soles) ...... 194

Tabla 61. Estado de Situación Financiera Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. - situación actual (Miles de soles) ...... 196

Tabla 62. Estado de Situación Financiera Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – con estrategia (Miles de soles) ...... 198

Tabla 63. Estado de flujo de efectivo proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Situación actual (miles de soles)...... 199

Tabla 64. Estado de flujo de efectivo proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Con estrategia (miles de soles) ...... 200

Tabla 65. Cálculo del COK – Modelo CAPM ...... 201

Tabla 66. Cálculo del WACC ...... 203

Tabla 67. Flujo de Efectivo Incremental Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. e

Indicadores de Rentabilidad (Miles de soles) ...... 203

Tabla 68. Ratios Financieros ...... 204

Tabla 69. Análisis de variación de Sensibilidad ...... 205

Tabla 70. Análisis de Sensibilidad ante variación en Tarifa Promedio ...... 205

Tabla 71. Análisis de Sensibilidad ante variación en Demanda ...... 206

Tabla 72. Análisis de Sensibilidad ante variación en Costo de Venta Unitario ...... 207

Tabla 73. Análisis de Riesgos...... 209 xix

20

Introducción

El JW Marriott Lima es un hotel de cinco estrellas perteneciente a la cadena hotelera

Marriott Internacional. Se encuentra operando en la ciudad de Lima desde hace 17 años, a través de los cuales, ha demostrado calidad en su producto y servicio. Actualmente, es el líder en el mercado de hoteles de lujo respecto a la mayor participación en el mercado, mejor tarifa promedio y mayor tasa de ocupación promedio.

No obstante, nuevas tendencias y desafíos del mercado; así como, áreas internas por mejorar, ponen en peligro su ventaja competitiva y, por ende, su posicionamiento como líder. Por este motivo, se ha desarrollado el presente Plan Estratégico para el JW Marriott

Lima, quien en adelante se denominará La Empresa.

Este documento comprende diez capítulos, distribuidos de la siguiente manera:

En el Capítulo I, se presenta el problema de estudio y se justifica la importancia de llevar a cabo el plan estratégico. Asimismo, se plantean los objetivos y se detallan los alcances y limitaciones de su ejecución.

En el Capítulo II, se da a conocer la historia de la empresa y la naturaleza del negocio.

También, se analiza el ciclo de vida actual del producto y la situación del mercado.

En el Capítulo III, se describen las declaraciones actuales de visión, misión y valores de la empresa. Posteriormente, se plantean nuevos enunciados de acuerdo con los objetivos estratégicos del plan propuesto.

En el Capítulo IV, se describen las tendencias culturales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas del entorno. Se analiza el impacto de cada tendencia en las operaciones de la empresa, así como, en sus clientes y proveedores.

21

En el Capítulo V, se analiza la situación actual de la industria en base a las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. Posteriormente, de acuerdo con el análisis desarrollado, se formula la Matriz de Atractividad y la Matriz de Perfil Competitivo.

En el Capítulo VI, se describen las actividades de la cadena de valor de la empresa y sus indicadores de desempeño. Se elabora un cuadro de benchmarking, comparando los atributos de la empresa con los principales rivales de la industria. Posteriormente, se determinan las competencias y las ventajas competitivas de la empresa.

En el Capítulo VII, se formulan los objetivos estratégicos del plan propuesto y se diseñan estrategias de acuerdo con el análisis del modelo océano azul y a los resultados obtenidos en las matrices FODA, PEYEA, Interna Externa, BCG y GE.

En el Capítulo VIII, se selecciona una estrategia a través del método de los factores estratégicos claves y método de escenarios. También, se elabora la Matriz de Planeación

Estratégica Cuantitativa y se describe la estrategia seleccionada a desarrollar en el plan y la estrategia contingente.

En el Capítulo IX, se diseña el mapa de la estrategia, detallando los objetivos, indicadores, metas e iniciativas a llevar a cabo. Asimismo, se determinan los responsables, se elabora un presupuesto y un cronograma para cada iniciativa.

En el Capítulo X, se evalúa la estrategia de forma cualitativa y financiera, realizando la proyección de estados financieros de acuerdo al periodo de estudio del presente plan.

Finalmente, se proponen conclusiones y recomendaciones.

22

Capítulo I. Generalidades

En el presente apartado, se describe de forma detallada el desempeño actual de La

Empresa.

1.1. Antecedentes

En la actualidad, el entorno competitivo mundial ha llevado a las empresas a buscar la excelencia y a incorporar la calidad del servicio como parte integral de la proporción de valor a los clientes y, por ende, de su satisfacción (Berry, 2003).

La satisfacción del cliente es entendida como la “percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos”, y representa un elemento clave para la empresa en la medida que permita generar una ventaja competitiva sostenible y lograr la lealtad de los clientes (Organización Internacional para la Estandarización., 2005).

Por este motivo, Marriott Internacional, como empresa líder en el sector de hoteles a nivel global, está comprometida en garantizar que las expectativas de sus clientes sean alcanzadas a lo largo de su portafolio de marcas.

En el Perú, sector hotelero está en un crecimiento constante. De acuerdo a los informes del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), la inversión en el sector hotelero va a superar los US$800 millones en el año 2021, lo cual representa US$300 millones más de lo que se logró al cierre del año 2016. Estas cifras se traducen en, aproximadamente, más de 62 nuevas cadenas hoteleras alrededor del país. Siendo los focos

23 principales para el crecimiento de la oferta hotelera: Lima, Cusco, Arequipa y el norte del país (Ninahuanca, 2017).

Como se muestra en el Gráfico 1, para el periodo 2018-2021, la mayor concentración de los proyectos hoteleros dentro de Lima será en Miraflores, distrito donde actualmente opera La Empresa. Si bien es cierto, estos proyectos representarán una potencial competencia, a su vez, permitirán la concentración de un potencial mercado objetivo.

Como lo indica la gerente general de la Sociedad de Hoteles del Perú, gran parte de los turistas que vendrán al Perú, entre el 2018 y 2021, serían ejecutivos de negocio; público principal actual La Empresa.

20 18 18 16 14 12 9 10 8 6 3 4 2 1 2 0 Miraflores San Isidro Surco Lince Cercado

Gráfico 1. Número de proyectos hoteleros del 2018 al 2021 en distritos de Lima. Fuente: Ninahuanca, 2017

Por otro lado, según las proyecciones macroeconómicas del Ministerio de Economía y

Finanzas (MEF), el PBI tendrá un posible crecimiento de hasta 2,8% para el 2018 y un pico de hasta 4% para el 2021. Siendo el despliegue de la infraestructura para los Juegos

24

Panamericanos uno de los principales motores que impulsarán este crecimiento. Este evento se llevará a cabo en la ciudad de Lima en el 2019 y conglomerará a una gran cantidad de turistas, principalmente, del continente americano (Ministerio de Economía y

Finanzas, 2017).

1.2. Determinación del Problema u Oportunidad

En los últimos años, La Empresa no ha logrado alcanzar, de forma consistente, la meta establecida por la corporación Marriott Internacional con respecto a la satisfacción del cliente; poniendo en riesgo su ventaja competitiva y, asimismo, su prevalencia como líder1 del sector de hoteles de lujo de Lima.

Cabe resaltar que el servicio ofrecido, caracterizado por la creación de experiencias memorables para cada huésped, representa la ventaja competitiva de La Empresa. Por este motivo, el indicador de satisfacción del cliente es considerado como un factor crítico para el éxito del negocio.

La satisfacción del cliente es evaluada por la corporación Marriott Internacional a través de su propio sistema llamado Guest Satisfaction Survey (GSS). Este sistema mide la satisfacción del cliente a través de las encuestas enviadas a los huéspedes al finalizar su estadía. Estas encuestas contienen preguntas específicas sobre los diferentes servicios ofrecidos por el hotel y una pregunta global sobre la satisfacción general con la estadía.

1 El JW Marriott Lima continúa obteniendo el mayor porcentaje de ocupación y tarifa promedio por noche dentro del segmento de hoteles de cinco estrellas de Lima. (Inversiones La Rioja, 2015)

25

Esta última pregunta es utilizada como indicador clave para la meta principal de todos sus hoteles a nivel mundial.

Para ello, se calcula el porcentaje de satisfacción general del cliente dividiendo el número encuestas de salida recibidas con calificación 9 y 10 (puntajes más altos de la escala de Likert) entre el total de encuestas recibidas.

En el año 2016, la meta corporativa general de La Empresa fue “Incrementar la

Satisfacción General del Cliente de 76,4% a 78% para diciembre 2016”. A pesar de que la puntación promedio al culminar el año fue de 78,3%, tres puntos por encima de la meta propuesta, este comportamiento no se mantuvo de forma consistente a lo largo de todos los meses del año. Como se aprecia en el Gráfico 2, en donde se visualiza que por siete meses se obtuvo puntuaciones por debajo de la meta propuesta.

84.80% 82.90% 82.3% 79.70% 79.30%

77.80% 77.4% 77.3% 76.6% 75.0% 74.60%

73.7%

Satisfacción General Meta 2016: 78%

Gráfico 2. Gráfico comparativo anual sobre los resultados obtenidos en la encuesta de satisfacción del cliente en el 2016. (Guest Satisfaction Survey). Los porcentajes representan la proporción de encuentras recibidas con calificación 9 y 10 en la pregunta global sobre satisfacción general con la estadía. Fuente: JW Marriott Lima, 2016

26

A diferencia de otras industrias de servicio puro, la satisfacción de una experiencia en un hotel comprende la suma de la satisfacción de todos los productos y servicios que forman parte de la experiencia. Por este motivo, el presente plan estratégico analizará todos los aspectos que forman parte de la estadía del huésped.

1.3. Justificación del Proyecto

La satisfacción del cliente es un factor clave para toda organización, en especial, para

La Empresa debido a que comprende su ventaja competitiva. Además, pone en riesgo su supervivencia como líder en el mercado de hoteles de lujo de Lima, y su rentabilidad.

Por otro lado, como parte de una cadena hotelera internacional de renombre, se le exige compromiso para cumplir con ciertos estándares de desempeño (niveles de ingreso generados por habitación y resultados operativos por año) y prioridades estratégicas, las cuales engloban cuatro grandes pilares: rentabilidad, satisfacción del cliente externo, clima laboral y auditorías.

La incapacidad de cumplir con la satisfacción del cliente refleja falencias en sus operaciones, y su análisis permitirá crear un ambiente para la mejora continua.

Por este motivo, el presente plan estratégico proporcionará estrategias para que La

Empresa pueda mejorar su desempeño y alcanzar nuevas oportunidades en el mercado, beneficiando a todos sus stakeholders:

▪ Hotel: manteniendo el liderazgo en el mercado local como mejor hotel de su categoría cinco estrellas y alcanzando un mejor posicionamiento a nivel de la región

Centro América y Latinoamérica.

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▪ Accionistas: alcanzando las metas establecidas por la corporación y creando condiciones para mejorar la rentabilidad de la empresa.

▪ Empleados: obteniendo un mejor desempeño, distribución de tiempo y crecimiento profesional, que se traduce en mayor satisfacción laboral.

▪ Clientes: recibiendo un servicio de calidad de manera constante y que superen sus expectativas y nuevas necesidades.

▪ Proveedores: obteniendo una perspectiva clara sobre el desarrollo de la empresa y afianzando sus relaciones contractuales con ella.

1.4. Objetivos del Plan Estratégico

1.4.1. Objetivo general.

Elaborar un plan estratégico para el JW Marriott Lima para el periodo 2017 - 2021, con la finalidad de lograr las metas corporativas y mantener su liderazgo en el mercado.

1.4.2. Objetivos específicos.

▪ Estudiar la situación actual del JW Marriott Lima en base al cumplimiento de sus metas corporativas.

▪ Determinar los factores que han estado impidiendo lograr los objetivos establecidos por la corporación Marriott International.

▪ Proponer estrategias de mejora para cada área del hotel que lo amerite.

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▪ Definir las acciones estratégicas para la implementación de las estrategias a proponer.

1.5. Alcances y Limitaciones

El presente plan estratégico ha sido diseñado con el fin de implementarse en todas las

áreas del hotel. No obstante, se han encontrado las siguientes limitaciones para llevar a cabo su preparación:

▪ Limitado acceso a información financiera primaria de La Empresa debido a la confidencialidad de esta. Por lo que, se ha utilizado información secundaria.

▪ Poca disponibilidad de tiempo del Comité Ejecutivo para la realización de entrevistas.

▪ Entre los años 2015 y 2017, se han realizado diversos cambios internos de puestos estratégicos de la plana gerencial.

▪ Los resultados económicos del presente plan estratégico se verán reflejados en un mediano plazo debido a la naturaleza de la investigación.

29

Capítulo II. La Empresa

La Empresa es un hotel de cinco estrellas perteneciente al portafolio de marcas de lujo de la cadena hotelera internacional Marriott. Para su análisis, a continuación, se exponen los antecedentes y la descripción del negocio; así como, de Marriott Internacional.

2.1. Antecedentes de la Empresa

La Empresa fue el primer hotel de la cadena internacional Marriott en el Perú. Fue constituida bajo la propiedad de Inversiones La Rioja S.A.

La compañía Inversiones La Rioja S.A., constituida en el año 1996, es la propietaria de tres hoteles de la cadena Marriott Internacional en el Perú y la encargada de su administración y conducción. Estos hoteles comprenden: JW Marriott El Convento Cusco,

Courtyard Lima Miraflores y JW Marriott Lima.

Los convenios específicos que ha firmado con Marriott Internacional, que se encuentran vigentes hasta la fecha, incluyen los siguientes temas: licencias y regalías, gestión del hotel, honorarios y servicios internacionales (publicidad, entrenamiento de personal, sistemas de reservas, administración de propiedad, entre otros).

El 25 de julio del 2000, inauguraron el primer hotel de la cadena Marriott en Lima bajo la marca Marriott y denominación Lima Marriott Hotel & Stellaris Casino. Para llevar a cabo este proyecto; Inversiones La Rioja invirtió, entre el año 1998 y el 2000, aproximadamente $70 millones de dólares en la adquisición del terreno y la construcción de la infraestructura.

30

No obstante, en el 2001 el hotel recibió una promoción a una marca de lujo y servicio completo debido a las características de su infraestructura, por lo que cambió de denominación a JW Marriott Hotel & Stellaris Casino Lima. En el año 2006, se realizó la venta de la operación del casino y la denominación del hotel cambió nuevamente a JW

Marriott Lima, la cual se mantiene hasta el día de hoy.

En junio del 2012, abrió sus puertas el segundo hotel de la cadena Marriott en el Perú, en esta ocasión fue en la ciudad de Cusco, bajo la denominación de JW Marriott El

Convento Cusco.

Continuando con su expansión en el país, en octubre del 2015 inauguró el Courtyard

Lima Miraflores en el distrito de Miraflores, marca denominada como de categoría 4 estrellas superior por su característica de modernidad y servicio selecto, orientada a atender tanto al sector corporativo como de turismo.

En octubre del 2017, la compañía Inversiones Nacionales de Turismo S.A. (empresa perteneciente al conglomerado empresarial peruano Grupo Breca) adquirió el 99,97% de acciones de Inversiones La Rioja S.A.

Por este motivo, a partir de noviembre del 2017, el directorio cambió de representantes como consecuencia del cambio de accionistas.

Hasta octubre del 2017, el directorio de Inversiones la Rioja S.A estaba compuesto por:

▪ Alfonso Brazzini: Presidente del Directorio

▪ Agustín De Aliaga: Vicepresidente del Directorio

▪ Rafael Villanueva: Director

▪ Andrés Solari: Director

▪ Mercedes Benavides: Director

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En la actualidad, los nuevos miembros del directorio de Inversiones La Rioja S.A. lo componen:

▪ Pedro Brescia Moreyra: Presidente

▪ Mario Brescia Moreyra: Vicepresidente

▪ Alex Fort Brescia: Director

▪ Fortunato Brescia Moreyra: Director

▪ Bernardo Fort Brescia: Director

▪ Jaime Araoz Medanic: Director

▪ Jorge Ferrer Graupera: Director Independiente

▪ Luis Guillermo Chávez: Gerente General

2.2. Descripción de Marriott Internacional

Marriott Internacional es la cadena hotelera más grande a nivel mundial, actualmente, administra más de 6,000 hoteles constituidos en 120 países. Cuenta con un sólido equipo de gerencia y un modelo de negocio probado a nivel mundial lo cual le brinda una ventaja competitiva con respecto a la competencia.

Su historia se remonta al año 1927, cuando un joven estadounidense, llamado John

Willard Marriott, abrió un pequeño negocio de ventas de “root beer” denominado “The Hot

Shoppe” en el estado de Washington. Diez años después, Marriott incursionó en otros rubros como el servicio de alimentación para líneas aéreas y apertura de otros restaurantes, pero fue en el año 1957 que incursiona en el rubro hotelero con la apertura del primer hotel en Virginia, los Estados Unidos. En el 1969, Marriott abrió el primer hotel fuera de los

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Estados Unidos, en la ciudad de Acapulco en México, y de esta forma, comenzó su sorprendente posicionamiento como una de las mejores cadenas en la industria.

Siguiendo con su visión de crecimiento mundial, en noviembre del 2015, Marriott

Internacional adquirió la cadena internacional Starwood Hotels & Resorts Worldwide por

US$12,2 billones; convirtiéndose en la cadena hotelera más grande a nivel mundial (JW

Marriott Lima, s.f.).

En la actualidad, Marriott Internacional posee 31 marcas, incluyendo las que formaban parte de la cadena Starwood Hotels & Resorts. De acuerdo a las facilidades de cada hotel y servicios ofrecidos, Marriott Internacional divide su portafolio de la siguiente manera:

▪ Lujo: servicios magníficos a medida.

▪ Superior: servicios sofisticados.

▪ Selecto: servicios inteligentes y sin complicaciones.

▪ Estancias de larga duración: servicios que reflejan la comodidad de hogar.

▪ Colecciones: con diseño original y experiencias desde particulares a lujosas.

En el Gráfico 3 y Gráfico 4, se presenta las marcas que pertenecen al portafolio de

Marriott Internacional.

Asimismo, para llevar una mejor administración y supervisión de sus hoteles alrededor del mundo, Marriott Internacional los divide por regiones geográficas:

▪ Región el Caribe y Latinoamérica (CALA)

▪ Región Estados Unidos y Canadá

▪ Región Asia y el Pacifico

▪ Región Oriente Medio y África

▪ Región Europa

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Por otro lado, Marriott cuenta con un programa de fidelización llamado Marriott

Rewards. Este programa tiene como propósito reconocer las preferencias de sus huéspedes frecuentes y premiar su lealtad con la cadena hotelera. A través de Marriott Rewards, los huéspedes pueden acumular puntos o millas de aerolínea con cada estadía y, posteriormente, canjearlos por diferentes beneficios como: millas de viajero frecuente, cruceros, alquiler de autos, mercaderías, entre otros.

Además, el programa ofrece una categoría privilegiada llamada “Elite”, la cual es exclusiva para los miembros del programa y es accedida únicamente por aquellos huéspedes con el mayor número de estadías en hoteles Marriott al año. Estos huéspedes son muy importantes para la empresa, por ello, cuentan con servicios especiales y beneficios adicionales de acuerdo con el nivel en que se encuentren. Los niveles de la categoría Elite se clasifican en:

▪ Plata: nivel alcanzado cuando se hospedan entre 10 a 49 noches durante un año.

▪ Oro: nivel alcanzado cuando se hospedan entre 50 a 74 noches durante un año.

▪ Platino: nivel alcanzado cuando se hospedan de 75 noches a más durante un año.

En el 2014, Marriott Rewards obtuvo diversos premios; por ejemplo, fue elegido como el “Programa de Lealtad de Hotel Top” por Fortune y “Mejor en el negocio” por Travel +

Leisure. Asimismo, obtuvo el premio Freddie por “Mejor Programa de Premios de Hotel de las Américas” por siete años consecutivos y fue nombrado como “Mejor Programa de

Premios de Hotel” por los lectores de About.com, y de las revistas Business Traveler,

Executive Travel y Business Week (Marriott Internacional, 2015).

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Lujo

Lujo Clásico

Lujo Distintivo

Superior

Superior Clásico

Superior Distintivo

Selecto

Selecto y Clásico

Selecto y Distintivo

Gráfico 3. Portafolio de Marcas de Marriott pertenecientes a las categorías: Lujo, Superior y Selecto Fuente: Marriott Internacional, 2018

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Estancias de Larga Duración

Estancias Clásicas

Estancias Distintivas

Colecciones

Gráfico 4. Portafolio de Marcas de Marriott pertenecientes a la categoría: Estancias de larga duración y colecciones Fuente: Marriott Internacional, 2018

2.3. Descripción del Negocio

La Empresa es un hotel de categoría cinco estrellas que forma parte de las marcas de lujo de la cadena hotelera Marriott Internacional, dentro de la región CALA.

Se encuentra situado en el distrito de Miraflores, frente al océano pacifico, lo cual le permite ofrecer vistas panorámicas hacia el océano desde todas sus habitaciones. Su infraestructura está acondicionada para atender clientes cuya estadía obedece a necesidades placer o de negocios.

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Cuenta con 300 habitaciones 100% libres de humo, las cuales se encuentran divididas de la siguiente manera:

▪ 112 Deluxe Standard

▪ 108 Prime Ocean View

▪ 68 Executive Ocean View

▪ 5 Junior Suites

▪ 6 Suites con Jacuzzi

▪ 1 Suite Presidencial

La Empresa ofrece un centro de negocios, gimnasio y spa, restaurantes, salones de eventos y servicios personalizados como se describe líneas abajo.

▪ At Your Service: fuente de comunicación interna y directa sobre servicios del hotel para huéspedes y asociados. Tiene como finalidad atender los requerimientos y dar seguimiento a los problemas que se originan durante la estadía del huésped, asegurando la satisfacción del cliente.

▪ Bellstand: primer contacto que tiene el huésped a su llegada al hotel. Especialmente porque en esta propiedad la recepción se ubica en el segundo nivel. Los botones son los encargados de brindar orientación y acompañar a los huéspedes hasta ese nivel.

▪ Business Center: centro de negocios donde se ofrecen servicios de oficina como copias, impresión y escaneo de documentos. Asimismo, envíos de correspondencias y alquiler de salones pequeños (hasta máximo 10 personas) y materiales necesarios para llevar a cabo las reuniones de negocio.

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▪ Concierge: encargada de proveer asistencia a los huéspedes sobre las atracciones de la ciudad y país, reservas de restaurantes, transporte y vuelos. Asimismo, es el nexo entre agencias de turismo y el huésped durante su estancia en el hotel.

▪ Executive Lounge: Salón privado ubicado en el piso 24 del hotel y ofrece servicios de alimentación en diferentes horarios. Los asociados de esta área son los responsables de brindar atención personalizada a todos los huéspedes Elite del programa de membresía

Marriott Rewards y de habitaciones de nivel ejecutivo.

▪ Health Club & Spa: gimnasio equipado con equipos de entrenamiento cardiovascular, pesas y máquinas de pesas. Además, brinda supervisión y asesoramiento de entrenadores para rutinas diarias y clases grupales gratuitas para huéspedes y socios del gimnasio. El Spa ofrece tratamientos faciales y corporales y diferentes tipos de masajes.

Cuenta con una sauna a vapor y sauna seco, y una piscina al aire libre.

▪ La Vista Restaurant: situado en el segundo piso del hotel, ofrece vista hacia el océano Pacífico. Brinda buffet de desayuno, almuerzo y hora de té todos los días de la semana y, para la cena, una carta elaborada en base a la gastronomía peruana.

▪ JW Sushi & Ceviche Lounge: restaurante fusión ubicado en el segundo piso del hotel que ofrece innovadores platos que surgen de la mezcla de clásicos platos peruanos en base a mariscos con un toque asiático, para almuerzos y cenas.

▪ Salones para eventos: comprenden 1,600 m2 de espacio para reuniones, distribuido en 11 salones para eventos. Además, ofrece un salón mayor, el San Martín Ballroom, con capacidad para setecientas (700) personas.

La Empresa ha recibido diversos premios por su excelencia en el servicio y gestión de clientes (externos e internos) desde su apertura.

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Entre los premios alcanzados en los últimos años se encuentran los siguientes:

▪ Mejor hotel en Sudamérica otorgado por World Travel Awards, 2014

▪ Peru’s Top Hotel Awards, 2014

▪ Certificado de Excelencia otorgado por TripAdvisor,2014

▪ Primero puesto en Great Place to Work Perú (Marriott Perú), 2017.

▪ Quinto puesto en la categoría de Mejores hoteles de ciudad por Travel + Leisure

Awards a nivel Latinoamérica y el Caribe, 2015.

2.4. Ciclo de Vida del Producto

El ciclo de vida del producto se define como “el curso de las ventas y utilidades de un producto durante su existencia. Consta de cinco etapas bien definidas: desarrollo de producto, introducción, crecimiento, madurez y decadencia” (Kotler & Amstrong, 2007).

Tomando en consideración las características de cada etapa, se plantea que el ciclo de vida del producto de La Empresa se encuentra en su etapa de crecimiento, como se puede visualizar en el gráfico 5. Esta etapa se caracteriza por tener un crecimiento de ventas, muchos competidores y mucha información.

La Empresa cumple diecisiete años desde que inició sus operaciones en esta ciudad, a lo largo de este tiempo, ha ido logrando una mejor posición en el mercado frente a otros hoteles de la misma categoría y con mayor antigüedad en el mercado como: Sheraton

(1972) y Los Delfines (1997). Además, incrementando su nivel de ventas de alojamiento en aproximadamente 2% anual en los últimos cinco años.

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Gráfico 5. Ciclo de vida del producto actual del JW Marriott Lima. Fuente: Elaboración propia

Sin embargo, para que La Empresa mantenga su posicionamiento en el mercado, debe de llevar a cabo estrategias que permitan alargar su vida en esa etapa (Como se observa en el gráfico 6).

Por este motivo, el presente plan estratégico propondrá nuevas estrategias de ventas para atraer y retener a nuevos consumidores, y satisfacer las nuevas demandas del mercado en base mejora de la calidad del servicio y creación de experiencias memorables.

Gráfico 6. Ciclo de vida del producto del JW Marriott Lima con el Plan Estratégico Fuente: Elaboración propia

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Por otro lado, es importante mencionar que en su continua búsqueda por ofrecer instalaciones modernas y en óptimas condiciones, La Empresa realizó la renovación total de su Suite Presidencial en el 2014 y culminó durante el año 2015 con la segunda renovación de todas sus habitaciones.

Este cambio de imagen de su infraestructura le permite estar acorde con las tendencias mundiales respecto a tecnología y diseño. Asimismo, le permite seguir manteniendo su posición competitiva en el sector y hacer frente al ingreso de los nuevos hoteles de cinco estrellas inaugurados en los últimos años.

2.5. Estructura Organizacional de la Empresa

La Empresa se encuentra organizada por áreas funcionales, cada una de las cuales cuenta con responsabilidades definidas y es especialista en su labor.

De acuerdo a la clasificación propuesta por Mintzberg, su estructura organizacional es de tipo burocrática maquinal, debido a que la toma de decisiones se encuentra centralizada en los mandos superiores y cuentan con procedimientos y políticas internas que alinean las funciones de cada asociado dentro de la empresa (ESAN, 2016). La principal ventaja de este tipo de estructura organizacional es que la autoridad y las líneas de comunicación formales se encuentran definidas de forma clara.

El nivel de formalización de la empresa es relativamente alto porque las funciones, alcances y limitaciones de cada puesto se encuentran estandarizados por Marriott

Internacional y regulados por políticas y procedimientos internos.

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No obstante, La Empresa empodera a sus asociados de primera línea, especialmente de las áreas de atención al cliente, para que puedan tomar decisiones correspondientes al servicio que ofrecen y puedan solucionar problemas de forma inmediata. Este accionar permite que los clientes puedan obtener un servicio rápido y acorde a sus expectativas.

La cadena de mando se encuentra esquematizada por la estructura organizacional, y la autoridad es repartida de forma descendente desde el directorio de Inversiones La Rioja hacia el gerente general, siguiendo por los directores de departamento, gerentes de departamento y, finalmente, supervisores. De esta manera, se asegura que cada puesto de trabajo y cada departamento tengan una unidad de mando, quién asume la responsabilidad sobre el desempeño de su equipo.

El tramo de control está limitado al número de asociados que reportan al ejecutivo; de esta forma, a pesar que existe una comunicación abierta con los mandos superiores, como parte de la política interna de La Empresa, los asociados siguen la cadena de mando establecida para reportar cualquier ocurrencia y tareas. Son los gerentes de departamento quienes son los encargados de la comunicación directa con los directores de departamento y gerente general.

Cabe mencionar que el gerente general junto con los directores de cada departamento conforma el Comité Ejecutivo, el cual es el representante de La Empresa frente al directorio de Inversiones La Rioja.

A pesar de que el directorio de Inversiones La Rioja cambió de representantes como consecuencia de la venta de sus acciones al Grupo Breca, este hito no generó cambios en la estructura organizacional de La Empresa ni en sus unidades de mando, hasta la fecha que fue realizado el presente estudio.

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Gráfico 7. Estructura Organizacional del JW Marriott Lima. Fuente: Elaboración propia

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2.6. Situación de Mercado y Financiera Actual de la Industria

A nivel mundial, el turismo es uno de los sectores de mayor envergadura por su aporte al PBI mundial de 9% y su ininterrumpido crecimiento durante los últimos años. Como lo sostiene la Organización Mundial de Turismo, se espera que se mantenga, a nivel mundial, un crecimiento de llegadas de turistas internacionales de 3,3% anual hasta alcanzar los

1,800 millones en el año 2030, y de 4,4% en las economías emergentes (Organización

Mundial del Turismo, 2014).

Según la Organización Mundial de Turismo, la llegada de turistas internacionales aumentó en un 3,9%, superando el año anterior en 46 millones de turistas.

En el Perú, el turismo contribuye al 3,7% del PBI y mantiene una tendencia constante de crecimiento desde hace diez años. Al cierre del 2016, Perú habría recibido alrededor de

3,7 millones de turistas extranjeros con un crecimiento de 7,7% en relación con lo registrado el año anterior, según estimaciones del Ministerio de Comercio Exterior y

Turismo (MINCETUR). Estos resultados ubican a nuestro país en el quinto puesto del ranking regional, con una participación de 11,3% en el mercado turístico de Sudamérica el año pasado y apenas el 0,3% del mercado turístico mundial (Portal de Turismo, 2017).

Respecto a la procedencia de los turistas extranjeros que ingresaron al país en el 2016, cabe destacar que las llegadas de turistas de los países que conforman la Alianza del

Pacífico crecieron en 7,9% a comparación del periodo de enero a noviembre 2015, liderado por Chile con 6,7%, Colombia con 12,3% y México con 14%. Estos tres países representaron el 35,6% del total de arribos internacionales al país (MINCETUR, 2017).

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Este año se espera que lleguen al país más de 4,36 millones de turistas extranjeros, con lo cual se estaría avanzando a la meta de 7 millones trazada para el 2021.

El turismo constituye la tercera fuente generadora de divisas para el Perú, detrás de la minería y el agro, y principal generador de divisas en el sector servicios. Por ello, se han propuesto proyectos para el desarrollo de esta actividad económica como los fondos concursables y el programa Turismo Emprende, un proyecto de 10 millones de soles para impulsar operaciones de micro y pequeñas empresas del sector turismo.

Tabla 1. Llegadas de turistas internacionales al Perú desde el 2005 al 2016

de turistas Año Total % Variación extranjeros 2005 1,570,566 16,30% 2006 1,720,746 9,60% 2007 1,916,400 11,40% 2008 2,057,620 7,40% 2009 2,139,961 4,00% 2010 2,299,187 7,40% 2011 2,597,803 13,00% 2012 2,845,623 9,50% 2013 3,163,639 11,20% 2014 3,214,934 1,60% 2015 3,500,000 7,5% 2016 3,110,020* 7,4%

Fuente: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2017

También, en el 2017 se impulsará la Ventanilla Única de Turismo que busca gestionar en una sola plataforma toda la obtención de permisos, certificaciones, licencias y otras

45 autorizaciones, lo cual significará una reducción de 85% en los tiempos invertidos en la tramitación turística (Diario El Comercio, 2017).

Por otro lado, la tendencia creciente por el desplazamiento mediante transporte aéreo motiva a que el proyecto del Aeropuerto Internacional de Chinchero sea realizado. Según el Ministro de Comercio Exterior y Turismo, este terminal aéreo será el segundo más grande y moderno del país, y atenderá a más 7 millones de pasajeros al año, potenciando el turismo en la zona sur del Perú y colocando al país en una posición competitiva respecto a otros destinos de Sudamérica (Mincetur, 2017).

La tasa de crecimiento para el turismo receptor proyectado para el Perú para el periodo

2017-2020, se estima que será del 7% anual en promedio para los subsiguientes 4 años.

Gráfico 8. Estimación de crecimiento del turismo receptor del Perú para el periodo 2017 - 2020 Fuente: Observatorio Turístico del Perú, 2016

El incremento del mercado turístico del país posibilita las inversiones hoteleras en el

Perú, las cuales crecen año a año originadas por la estabilidad política e institucional, así

46 como, por las altas tasas de ocupación y demanda hotelera insatisfecha que dan cuenta de las oportunidades de inversión que existen en el sector.

Entre los años 2010 y 2014, se han desarrollado 41 proyectos hoteleros de 4 y 5 estrellas en todo el país, en su mayoría, en Lima y Cusco (Diario Gestión, 2015). Se espera que para el 2020 se hayan inaugurado 102 hoteles de tres a cinco estrellas.

El incremento de la oferta hotelera se da como respuesta a la demanda insatisfecha para cubrir eventos de gran magnitud a realizarse próximamente en el país como: Cumbre de las

Américas, en el 2018, y los Juegos Panamericanos, en el 2019; los cuales suman una demanda de 7,676 nuevas habitaciones (Diario El Comercio, 2016)

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Capítulo III. Formulación de la Misión, Visión y Valores de la Empresa

La visión, misión y los valores de La Empresa serán redactados en el siguiente apartado, asimismo, analizados para que reflejen sus valores y sean válidos a lo largo de su ciclo de vida.

3.1. Visión

La formulación de la visión es el primer paso de la planeación estratégica y responde a la interrogante: ¿En qué desea convertirse la empresa?

3.1.1. Visión actual de la empresa.

“Liderar el mercado hotelero del Perú y de la región CALA, superando las expectativas de rentabilidad y satisfacción de clientes, inversionistas y asociados.”

3.1.2. Análisis de la visión actual.

La Empresa ha logrado obtener el liderazgo en su categoría de cinco estrellas en Lima en años anteriores, por lo que el enfoque se deberá basar en mantener el liderazgo en el mercado. Por otro lado, respecto a su posición dentro de la cadena hotelera Marriott, debe buscar alcanzar el liderazgo en región CALA.

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3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa.

La Empresa ha logrado obtener el liderazgo en su categoría de cinco estrellas en Lima en años anteriores, por lo que el enfoque se deberá basar en mantener el liderazgo en el mercado. Por otro lado, respecto a su posición dentro de la cadena hotelera Marriott, debe buscar alcanzar el liderazgo en región CALA.

Tabla 2. Matriz de la visión propuesta para el JW Marriott Lima

Ser reconocido como el mejor hotel del Perú, así como en la región de Objetivo Principal Centroamérica y Latinoamérica de Marriott International.

Horizonte de Tiempo Para el 2021.

Cumpliendo los estándares de calidad y satisfacción, generando máximo Marco Competitivo valor para sus clientes, colaboradores y accionistas.

Eficiencia en los procesos operativos del hotel, alta especialización de la Fuentes de Ventaja plana gerencial y directiva, ubicación excepcional en zona turística Competitivas céntrica de la capital del Perú.

Panorama del Futuro Entrada de nuevas cadenas hoteleras internacionales. Entorno político Implícito incierto.

Fuente: Elaboración propia

3.1.4. Visión propuesta para la empresa.

“Mantener el liderazgo en el mercado hotelero del Perú, así como de la región Centro

América y Latinoamérica.”

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3.2. Misión

La declaración de la misión expresa la razón de ser de la empresa, es decir, responde a la interrogante: ¿En qué consiste el negocio y qué distingue a la empresa de otras similares?

3.2.1. Misión actual de la empresa.

“Ofrecer servicios hoteleros innovadores y personalizados con altos estándares de calidad, seguridad y atención, convirtiéndonos en socios estratégicos de nuestros clientes, inversionistas, asociados y de la comunidad.”

3.2.2. Análisis de la misión actual.

La misión actual de La Empresa es general y no resalta las características propias del servicio que lo hacen diferente de otros hoteles de la misma categoría. Asimismo, no abarca un tema de importancia en la actualidad como es la tecnología.

3.2.3. Misión propuesta para la empresa.

“Ofrecer una experiencia personalizada acompañada con tecnología de última generación y que supere las expectativas de cada cliente en su estadía, comprometidos en

50 brindar oportunidades de crecimiento para nuestros, asociados, comunidad e inversionistas”.

3.2.4. Elementos de la misión propuesta para la empresa.

Para realizar el análisis de los elementos de la misión propuesta para La Empresa, se tomaron en cuenta nueve elementos, los cuales son considerados por académicos como esenciales para llevar a cabo una declaración efectiva de la misión.

Tabla 3. Elementos de la visión propuesta para el JW Marriott Lima

Misión Actual / Elementos

Clientes Servicio Mercado Tecnología Filosofía Autoconcepto

Crecimiento y Crecimiento Rentabilidad su por Preocupación Pública Imagen los por Preocupación Empleados

“Ofrecer una experiencia personalizada acompañada con tecnología de última generación y que supere las expectativas de cada cliente en su estadía, X X X X X X X X X comprometidos en brindar oportunidades de crecimiento para nuestros, asociados, comunidad e inversionistas”.

Fuente: Elaboración propia

Es importante mencionar que La Empresa no abarca temas como tecnología, mercado, crecimiento y rentabilidad dentro de su misión porque la parte fundamental del negocio se centra en la creación de experiencias memorables. Además, porque los componentes de mercado, crecimiento y rentabilidad son incorporados en la declaración de la visión.

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3.3. Valores

Los valores son creencias y filosofías que componen la fundación de la empresa, se caracterizan por ser perdurables en el tiempo y únicos.

3.3.1. Valores actuales de la empresa.

Los valores que forman parte de la filosofía de la cadena hotelera Marriott son:

▪ Las personas son lo primero, respaldado por la frase “Cuidemos a los asociados y ellos cuidarán a nuestros clientes”.

▪ Luchar por alcanzar la excelencia basada en la dedicación al cliente en todo momento.

▪ Aprovechar los cambios: la continua búsqueda de la innovación.

▪ Actuar con integridad: fieles a los compromisos legales y éticos indiscutibles, siguiendo un compromiso con los derechos humanos y responsabilidad social.

▪ Servir a nuestro mundo, centrándose en cinco asuntos sociales globales como la reducción de la pobreza, medioambiente, el desarrollo de la mano de obra en la comunidad, el bienestar infantil y la diversidad e integración global.

Asimismo, los valores fundamentales del servicio del JW Marriott son:

▪ Auténtico, ofrecer un espacio donde los clientes se sientan cómodos de ser ellos mismos.

▪ Intuitivo, enfoque en la anticipación a las necesidades de los clientes.

▪ Esmerado, búsqueda de la excelencia a través de la atención al detalle.

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3.3.2. Análisis de los valores actuales.

La Empresa tiene definido de forma clara cuáles son los valores que forman parte de su cultura organizacional y reflejan su compromiso tanto para el cliente (externo e interno) como para la sociedad, resaltando el papel de la ética e integridad en cada una de sus operaciones. Asimismo, recalca la importancia de los asociados sobre cumplir con los parámetros de valores fundamentales antes mencionados para alcanzar los estándares de operación.

3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa.

Los elementos que se tomaron en cuenta para los valores propuestos fueron cuatro de los componentes propuestos para la elaboración de la nueva misión.

Tabla 4. Elementos de los valores propuestos para el JW Marriott Lima

Pública

Elementos de los valores propuestos para el

JW Marriott Lima

Clientes Servicio Autoconcepto Imagen Empleados

Solidaridad X X X X X Puntualidad X X X X X Trabajo en Equipo X X X

Fuente: Elaboración propia

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3.3.4. Valores propuestos.

Se propone Solidaridad, Puntualidad y Trabajo en Equipo como valores para el JW

Marriott Lima. A pesar de que estos ya forman parte de su filosofía, se consideró pertinente que sean resaltarlos y puntualizados dentro de la cultura organizacional.

Tabla 5. Valores propuestos para el JW Marriott Lima

Valor Propuesto Motivo

El hotel debe mantenerse activo y alerta ante los sucesos acontecidos en el territorio donde se desenvuelve. El estar Solidaridad presente en cualquier actividad solidaria, crea una imagen positiva tanto externa, como internamente.

El hotel debe crear una cultura de puntualidad entre sus Puntualidad colaboradores para que pueda ser de ejemplo en otras sedes del hotel a nivel del continente.

El margen de error puede verse reducido si la experiencia Trabajo en Equipo del compañero ayuda al otro a resolver un incidente o un error.

Fuente: Elaboración propia

3.4. Alineamiento Estratégico de la Visión, Misión y Valores de la Empresa

Las declaraciones de visión y misión son el primer paso para la planeación estratégica, ya que proporcionan un direccionamiento para todas las actividades planificadas, así como, para una eficiente ejecución de los objetivos y estrategias.

La Empresa busca ser socio estratégico de sus asociados, comunidad e inversionistas para que, mediante el compromiso de cada uno de ellos, poder ofrecer a sus huéspedes una experiencia única, personalizada y de alta calidad. De este modo, podrá mantener su

54 posicionamiento como uno de los principales hoteles del mercado peruano y de

Latinoamérica.

Gráfico 9. Alineamiento Estratégico de la Misión, Visión y Valores del JW Marriott Lima Fuente: Elaboración propia

55

Capítulo IV. Análisis Externo

El análisis externo permitirá identificar las oportunidades y amenazas que podrían beneficiar o perjudicar el desempeño de La Empresa en el futuro.

4.1. Tendencias de las Variables del Entorno

En las siguientes páginas, se analizarán los acontecimientos y tendencias más significantes en los entornos: político-legal, económico, cultural, tecnológico y ambiental.

4.1.1. Análisis político –legal.

El panorama político en el Perú se muestra bastante inestable en lo que va del 2017.

Sólo en un año el Congreso de la República ha generado que cuatro de los ministros más importantes dejen sus labores, tales como el de Economía, Educación, Transportes y

Comunicaciones.

Asimismo, el panorama inestable no sólo involucra al actual Presidente de la República,

Pedro Pablo Kuczynski, sino también al Ex-Presidente Ollanta Humala Tasso y su esposa

Nadine Heredia, quienes han sido recientemente encarcelados a 18 meses de prisión preventiva por los casos de soborno de la empresa constructora Odebrecht. (RPP Noticias,

2017)

Los escándalos que envuelven al gabinete y equipo que trabaja con el Presidente de la

República son los principales obstáculos que actualmente presenta el gobierno, perdiendo

56 inclusive de vista el fin mayor de éste, el cual es velar por el crecimiento económico y cultural del país.

La aprobación de la gestión del gobierno actual ha venido decreciendo paulatinamente, alcanzado para diciembre 2017 tan solo el 25% (Ipsos Perú, 2017). De esta forma, existe una necesidad por parte del gobierno actual que la población perciba que ellos están trabajando y velando por la mejora del país.

Por otro lado, respecto al ámbito legal para hoteles, mediante la Resolución Ministerial

150-2015-PCM, se establece que todo Hotel, Apart Hotel, Hostal y/o Albergue, debe cumplir los siguientes requisitos para con sus huéspedes:

▪ Cumplir con los servicios de infraestructura, equipamiento, personal y servicio que se ofrecen.

▪ Mantener en óptimas condiciones de conservación, limpieza y funcionamiento todas las instalaciones e infraestructura del hotel, de tal modo que se cumpla con lo que se ofrece desde el primer día.

▪ Cualquier modificación que se vaya a realizar, debe siempre cumplir con los requisitos mencionados en la Resolución Ministerial, así como ser informados.

▪ Mostrar las tarifas de manera visible en todo momento para los clientes, así como, la hora de inicio y término del día hotelero.

Asimismo, La Empresa al ser de categoría 5 estrellas, debe cumplir con los siguientes requisitos mínimos de infraestructura obligatorios de acuerdo con la Resolución Ministerial anteriormente detallada: internet, custodia de valores (caja fuerte), frigobar, televisor y teléfono con comunicación nacional e internacional.

57

Por otro lado, cabe indicar que, al contar con dos restaurantes, “La Vista” y “JW Sushi

Lounge”, abiertos al público; deben regirse y cumplir con lo dispuesto en la Resolución

Ministerial 363-2005/MINSA, la cual establece todas las pautas referente al funcionamiento de las instalaciones para el público y el personal, iluminación, limpieza, manipulación y preparación de alimentos, entre otros aspectos.

4.1.2. Análisis económico.

De acuerdo con un informe emitido por la Cámara de Comercio de Lima, es difícil medir económicamente el turismo como tal, puesto que comprende el conjunto de actividades económicas transversales como: servicios, hospedaje, transporte, entre otros factores.

Al 2018, representa alrededor del 3,3% del PBI y genera más de 1 millón de empleos directos (aerolíneas, hoteles, agencias de viaje, entre otros) e indirectos (restaurantes, servicios financieros, transporte, entrenamiento, entre otros).

En el contexto nacional, el turismo receptivo generó más de 4500 millones de dólares de divisas para el país en el 2017. A pesar de ello, el Perú sólo recibe el 0,3% el turismo mundial y a nivel Latinoamérica sólo el 3,5%. En el Gráfico 10, se podrá visualizar la fluctuación de ingreso de divisas generadas por el turismo desde el año 2012 al 2017.

En el contexto mundial, la economía ha continuado su crecimiento a tasas moderadas, destacando el desarrollo de la producción global de manufactura y servicios en las economías más desarrolladas. Es de este modo que el Banco Central de la Reserva del Perú

58

(BCRP, 2017) estima un crecimiento de la economía mundial en 3,5 % y 3,6 % para los años 2017 y 2018, respectivamente.

5000 4573 4140 4303 4500 3916 3908 4000 3500 3074 3000 2500 Divisas 2000 1500 1000 500 0 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Gráfico 10. Evolución de las divisas (miles de millones de dólares) generadas por el turismo en el Perú del año 2012 al 2017. Fuente: BCRP, 2018

Gráfico 11. Crecimiento del PBI a nivel mundial. Variación porcentual anual. Fuente: Banco Central de Reserva del Perú, 2017

Por otro lado, menciona que Estados Unidos aún estará pasando en el 2017 y 2018 por las tasas de recuperación económica más lentas de los últimos años (2,2% y 2,1%

59 respectivamente), principalmente debido a un débil avance en la productividad laboral, sumado a un menor crecimiento en el consumo personal y reducción de la inversión de inventarios. Además, a la coyuntura política por la que pasa el país a raíz de la elección presidencial de Donald Trump.

Respecto a las economías emergentes, estas condiciones favorables del crecimiento global están significando mayores volúmenes de comercio y flujos de capitales hacia ellas.

En el caso de América Latina, se espera un crecimiento de 1,4% para el 2017 y 2,4% para el 2018.

Actualmente, el Perú posee un panorama favorable en términos de crecimiento. En el

2016, el PBI registró un crecimiento en 3,9% respecto al año anterior, impulsado principalmente por el crecimiento de los sectores primarios y del consumo privado.

Para el año 2018, se espera una recuperación de la inversión pública y privada en línea con la reanudación de los proyectos de inversión y el aumento progresivo de los gastos de rehabilitación de la infraestructura dañada tras el Fenómeno del Niño Costero.

Este fenómeno natural afectó la producción de bienes y servicios, y ocasionó un crecimiento negativo del PBI durante el primer trimestre del presente año. De este modo, el

BCRP estima una proyección de crecimiento de 2,8% para 2017 y 4,2% para 2018.

Respecto al sector Alojamiento y Restaurantes, ha venido manteniendo un crecimiento constante durante los últimos años, alcanzado un crecimiento 2,6% para el 2016 y 0,7% para el primer trimestre del 2017 según el informe del Instituto Nacional de Estadística e

Informática (INEI).

Por otro lado, el BCRP prevé que la inflación continuará siendo una de las más bajas de la región América Latina y que mantendrá su tendencia decreciente registrada desde el mes

60 abril del 2016, principalmente por la reversión del alza de precios de los alimentos. En el siguiente gráfico, se registra la variación porcentual de la inflación en el último año.

Gráfico 12. Producto Bruto Interno y Demanda Interna del 2008 al 2017-I (Variación porcentual del índice físico respecto al mismo periodo del año interior) Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2017.

Gráfico 13. Inflación en el Perú desde diciembre 2017 a mayo 2017 (Variación porcentual) Fuente: Banco Central de Reserva del Perú, 2017

61

De este modo, el BCRP proyecta una inflación del 2,2% para finales del 2017 y 2% para el 2018. Estas proyecciones resultan de una recuperación de la economía en la segunda mitad del año 2017, sumada a una confianza empresarial optimista y mayores términos de intercambio que aumentarían la inversión privada y consumo interno para el mismo periodo. Así como un mayor impulso fiscal como parte del proceso de reconstrucción de las zonas afectadas por el fenómeno El Niño Costero.

Finalmente, respecto al tipo de cambio, Walter Bayly, Chief Operating Officer de

Credicorp y gerente general del BCRP estima que estará entre S/. 3,25 y S/. 3,30 por dólar este año 2017 y el 2018, respectivamente (El Comercio, 2017). Esto es debido al superávit comercial del país y déficit en cuenta corriente se halla en un mínimo de nueve años.

4.1.3. Análisis cultural.

Nuestra sociedad se desarrolla en un entorno globalizado tanto en el ámbito económico como en el cultural y social, por lo que los estilos de vida y hábitos de consumo relacionados con su entorno más cercano se van modificando constantemente.

De acuerdo con el estudio realizado sobre las tendencias globales de consumo para el

2017 (Euromonitor International, 2017), los consumidores actuales son seres multidimensionales y cambiantes, demandantes de autenticidad en los productos, rapidez y practicidad en la compra. De este modo, identificaron 10 tendencias claves para estos años, las cuales son:

▪ Creciente aumento de la población mayor a 50 años a nivel mundial que ha dado lugar a la aparición de una “economía de la longevidad” e incentiva la creación de

62 productos/servicios diseñados para ellos. Quienes son consumidores que actúan como si fueran más jóvenes y son muy receptores de la tecnología.

▪ Aumento de la participación de los niños en las decisiones de compra debido al conflicto de equilibrio entre el trabajo y la vida familiar de los padres. Convirtiéndolos en consumidores en entrenamiento que gastan dinero o impulsan a sus padres a hacerlo.

▪ Aparición de los consumidores extraordinarios caracterizados por buscar productos y/o servicios únicos y personalizados con diseños que ofrezcan soluciones. También forman parte de consumidores atípicos en cuanto a altura, seguridad, peso, capacidad física, gusto musical y experiencia de sonido o tolerancia a los alimentos.

▪ El mundo digital ha convertido a consumidores impulsivos y en busca de gratificación inmediata. Esperan recibir los servicios para ayer y obtener un diálogo virtual en tiempo real con sus marcas. Además, el hyper consumidor conectado a múltiples dispositivos tendrá a su alcance cualquier tipo de información virtual como canales de compras en línea, publicidad digital, canales móviles y de e-marketing. Lo cual le dará más potencial para comparar y elegir, saber cuál es mejor y al final elegirá lo mejor para él.

▪ La autenticidad se convierte en un valor clave para el consumidor actual. Deja de lado lo sofisticado por la búsqueda de lo real.

▪ Identidad en movimiento. La naturaleza cambiante de la identidad y las desigualdades sistemáticas y prejuicios cultural, hacen que los consumidores busquen que su identidad (de género, sexual, cultural) sea representada por sus marcas. Las cuales aún son percibidas como una oportunidad para ser un ciudadano del mundo.

▪ Demanda de “experiencias de lujo” que surgen gracias a la personalización de productos y servicios de acuerdo con los gustos y preferencias de los consumidores.

63

▪ Incremento de las expectativas de los clientes por los servicios post-venta. La manera de responder a las quejas y consultas post venta influenciará la voluntad del cliente a recomendar o criticar el producto, así como, considerar una nueva compra.

▪ Enfoque hacia la seguridad personal y de su familia, así como, la privacidad de la información; especialmente a través de las tecnologías de información que están presentes cada vez más en nuestras vidas.

▪ El bienestar se convierte en un símbolo de estatus. Los consumidores optan por sesiones de ejercicio, el uso de vestimentas deportivas en toda instancia de vida, consumo de alimentos con propiedades saludables y exclusivos viajes orientados a la salud y el bienestar. Esta nueva tendencia es influenciada principalmente por los millennials, quienes buscan cada vez más un equilibrio entre trabajo y vida, y experiencias de bienestar a través de entornos de diseño ergonómico, nuevas funciones de bienestar en los productos, restaurantes orgánicos, entre otros.

El 2017 también ha marcado un periodo positivo para el turismo interno en el Perú, ya que la mayor conectividad aérea, el incremento del poder adquisitivo en los peruanos, así como el aumento de las ofertas on-line han contribuido a que la llegada de turistas se haya visto incrementada en el año en mención.

Respecto a la industria de turismo, el grupo conformado por los jóvenes millennials, quienes nacieron con tablets y celulares inteligentes en sus manos antes de aprender a hablar, se consolidan como los consumidores líderes en viajes y turismo en los próximos años. Será importante entender la forma como la nueva etapa de interconectividad, nuevas mentalidades y hábitos de consumo emergentes marcan a este grupo de “nuevos adultos”,

64 adultos tecnológicos y responsables. Se estima que para el 2020 este mercado realizaría

47% más viajes que en el año 2013 (Treksoft, 2016).

El turismo gastronómico se ha vuelto una tendencia en crecimiento a nivel mundial.

Este tipo de turismo va más allá de salidas a restaurantes, forma parte de la experiencia cultural del destino y sus tradiciones locales e incluye la participación en cursos de cocina, tours en granjas, viñedos, mercados, degustaciones y catas, entre otros.

Asimismo, el turismo sostenible es cada día más solicitado por los viajeros quienes toman consciencia del impacto de sus experiencias de viaje en el medio ambiental, económico y social del destino de viaje. De este modo, este año 2017 ha sido señalado por las Naciones Unidas como el Año del Turismo Sostenible.

De acuerdo con la información recolectada en diversas plataformas de software de sus clientes, existe un crecimiento por el turismo de negocios y ocio, debido a la tendencia de los viajeros de negocio a prolongar sus viajes para disfrutar el destino que visitan.

Asimismo, el 44% de sus clientes está interesado en viajes de spa y relax como una oportunidad de cuidar su salud y fomentar la vida espiritual (Booking, 2016).

El reporte estadístico de turismo de llegadas internacionales de MINCETUR (2016), indica que se registraron la llegada de 323 966 turistas internacionales, lo que representa un incremento de 7,4% respecto al mismo mes del año anterior. De acuerdo a las cifras del mes de octubre, los países con mayor flujo de turistas adicionales respecto al mismo mes del año anterior fueron Chile con 15%, Colombia con 23,2%, Venezuela con 73,2%,

Ecuador con 5,1% y Argentina con 9,9%. De enero a octubre de 2016, llegaron al Perú 3

110 020 turistas internacionales, lo que representa un incremento de 7,8% en comparación con el mismo periodo de 2015; es decir, 224 947 turistas adicionales.

65

4.1.4. Análisis tecnológico.

Los avances en tecnología digital e innovación son gigantescos, cada día vemos en el mercado nuevos accesorios inteligentes, smartphones, drones, androides, nanobots, entre otros dispositivos que cambian la forma en que vivimos y trabajamos. Sin embargo, Perú es uno de los países que gasta menos en investigación y desarrollo en la región. Desde el

2004 se dedica alrededor del 0.15% del PBI en investigación y desarrollo (El Comercio,

2013).

Asimismo, podemos mencionar que según el último reporte que evalúa el impacto de las tecnologías de la información y comunicación (TICs) en el proceso de desarrollo y competitividad de 143 economías del mundo, el Perú se mantiene en el puesto 90 en el ranking 2015 (RPP Noticias, 2015). No obstante, la ciencia, tecnología e innovación ha pasado a ser un área de acción en la política pública.

Alrededor del mundo, se está utilizando tecnología cognitiva para predecir las elecciones de consumidores al momento de realizar compras, accesorios inteligentes para controlar no solo la conectividad social, sino también para el control de la salud, desempeño laboral, actividades y funciones vitales. Estos están formando parte de los principales recursos utilizados por las grandes cadenas internacionales para saber qué ofrecer y qué no ofrecer a sus clientes para fidelizarlos (J. Walter Thompson Intelligence,

2014).

Los electrodomésticos inteligentes y conectados al internet 24/7 prometen cambiar los hábitos del consumidor; el uso de artefactos cotidianos para el acceso a internet hace que las compras online y los pagos sin recurrir al dinero en físico reemplacen a las compras en

66 físico. El uso de los teléfonos inteligentes desde donde se puede acceder al boom de las redes sociales e infinidad de aplicaciones relacionadas a todas las industrias, se estima que tendrá un aumento de 1,5 dispositivos o equipos portados en el cuerpo por adulto para el año 2020.

Los expertos han encontrado en la alta tecnología una solución a la crisis económica. La tecnología es vista como el motor de crecimiento en el mundo, dado que se encuentra actualmente enfocada en reducir el consumo de energía, el impacto ambiental y el cambio climático; es decir, en mejorar las condiciones de vida del ser humano.

El uso de la tecnología en los hoteles ya es un servicio básico, el cual es parte decisiva de los huéspedes al momento de seleccionar donde hospedarse.

Hoy en día la conexión inalámbrica, protección de datos, software que faciliten el uso de servicios del hotel, son requerimientos más solicitados por el cliente. Por lo que, las grandes cadenas hoteleras están optando por invertir en seguridad informática, contratando más personal de sistemas que esté constantemente actualizando y vigilando las redes tecnológicas del hotel, mientras que, estén en completa disposición de ayudar a los clientes en todo momento (Emol, 2016).

De igual manera también están los motores de búsqueda digitales como Booking,

Hotels.com, Tripadvisor, ente otros. Estos sistemas sirven como una herramienta al turista, mediante el cual puede realizar una comparación de precios, dependiendo del tipo de estadía que necesite. En la actualidad, cualquier tipo de información que un internauta necesite está al alcance de la mano, por lo que estos motores de búsqueda también pueden considerarse como una oportunidad media para que los hoteles puedan ofrecer sus productos, teniendo en cuenta la comisión que cada motor de búsqueda cobra por reserva.

67

Amara Ingeniería del Marketing realizó un estudio de tres casos en el que se indica que el 2017 será un año más tecnológico para el sector hotelero. A continuación, un breve resumen de los puntos más importantes rescatados del informe:

▪ Cadenas hoteleras transnacionales se están preocupando por el ahorro de energía en sus establecimientos. Un ejemplo de ello es que están optando por invertir en aplicaciones en las que los huéspedes puedan controlar las luces, el consumo de agua y la temperatura de las habitaciones a través de su dispositivo móvil.

▪ Conectar el personal de recepción del hotel con los huéspedes sin que ellos tengan la necesidad de pasar por la recepción para hacer el check-in. Esto cambio se está logrando gracias a plataformas virtuales en las que los huéspedes pueden llenar sus datos de registro, tomar foto de su identificación y con solo clic hacer el check-in. Siendo la conexión virtual el medio a través del cual sea el contacto con el personal del hotel para cualquier solicitud que requieran antes o durante su estadía. De esta manera, el huésped puede pasar desapercibido, si así lo desea, o con solo clic tener la información que necesite sin tener que desplazarse de su habitación o lugar de trabajo.

▪ Ofrecer experiencias memorables a los huéspedes es un punto fuerte que los hoteles deben tomar en cuenta. La tecnología móvil y las aplicaciones son clave para un excelente servicio. Por ejemplo, crear un CRM en que el que se pueda conocer los intereses del huésped y mediante ello poder ofrecerles una guía de restaurantes, tours, tiendas de acuerdo con sus gustos. Con ello el huésped no solo se sentirá satisfecho sino valorado y con ganas de volver.

68

4.1.5. Análisis ambiental.

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, dentro de una de sus publicaciones, señala que la sostenibilidad del turismo va acompañada de un trabajo y equilibrio conjunto con los aspectos sociales, ambiental y sobre todo económico, buscando el desarrollo del país sin afectar negativamente en sus valores sociales o en su ambiente. Algunos aspectos importantes relacionados con la gestión ambiental y que están comprendidos son, por ejemplo, el manejo de los residuos sólidos.

De igual manera, la Dirección Nacional de Turismo se encuentra actualmente en una fase de elaboración de manuales de buenas prácticas ambientales en el sector turismo, comprendiendo desde hoteles, agencias de viaje, hasta los guías de turismo. Esto se da con el objetivo de crear una concientización y responsabilidad relacionada al turismo sostenible como parte del plan de desarrollo de los gobiernos regionales y de los prestadores de servicios turísticos anteriormente mencionados.

Desde el año 2006 se aprobó la Política Ambiental en el sector turístico mediante

Resolución Ministerial 195-2006-MINCETUR, la misma que fue promovida por el

Viceministerio de Turismo y que busca concertar todos los intereses para el logro del desarrollo sostenible en el Perú. En la actualidad, la Dirección Nacional de Turismo es la encargada de velar por el cumplimiento de este documento para lograr que la actividad turística se vea beneficiada mediante el trabajo en conjunto de los empresarios y la sociedad.

Por otro lado, la contaminación mundial es un factor de preocupación latente. En Asia, la industrialización ha provocado un crecimiento en la contaminación diaria, especialmente

69 en China donde la contaminación del aire ocasionó la muerte de 1,2 millones de personas en el 2010 y en el 2015, lo que generó que el gobierno de este país emita la segunda alerta roja ambiental de su historia ya que no se esperaba que el valor del Índice de Calidad del

Aire (AQI)2 exceda el nivel de 500.

Es por este motivo que las empresas están tomando concientización respecto al cambio climático y a su participación como agentes de cambio, creando así una tendencia hacia el uso de energía renovable como un paso hacia el cuidado del medio ambiente.

Maplecroft3, ha identificado a los países con mayores riesgos de sufrir inestabilidad social y carencia de alimentación como consecuencia del cambio climático, teniendo en cuenta la posición geográfica y la capacidad de los gobiernos para adaptar a su país al cambio climático a lo largo de los próximos 30 años. De esta forma, sostiene que en países dependientes de la agricultura, donde el 65% de la población trabajadora pertenece a ese sector, un cambio climático abrupto afectaría la producción de comida; incrementando la pobreza, la migración y la inestabilidad social.

La promesa de un cambio e inversión de millones de dólares para ayudar a países en desarrollo a adaptarse a los impactos climáticos ya está hecha por un grupo de líderes globales que se reunieron en el 2010. Sin embargo, según afirma Maplecroft, solo una parte insignificante de esta cifra ha sido suministrada (RT Noticias, 2014).

Perú es uno de los 17 países con mayor diversidad biológica del mundo. Sin embargo, el acelerado cambio climático, el calentamiento global y/o el déficit ecológico podrían causar el colapso de los ecosistemas y, por ende, afectar el bienestar de la población y su

2 El Air Quality Index (AQI) es una regla que va de 0 a 500. Mientras mayor es el valor del AQI, mayor será es el nivel de contaminación atmosférica. 3 Maplecroft es una empresa de análisis de riesgos medioambientales globales

70 desarrollo económico. Por este motivo, el gobierno peruano ha implementado políticas públicas orientadas a mejorar el desempeño ecoeficiente de la administración pública, mantenimiento de ciclo de servicios eco-sistemáticos y compensación de ambientes degradados (Ministerio del Ambiente, 2015).

Para el 2015, las Naciones Unidas y los 189 países miembros se propusieron cumplir con 8 propósitos de desarrollo humano. Aunque los objetivos son variados, tienen un denominador común: acabar con problemas de la vida cotidiana que se consideran graves; entre ellas, el mejorar las condiciones ambientales y garantizar la sostenibilidad del medio ambiente asegurando un entorno sano y seguro (Ecología Verde, 2015).

Actualmente, Lima está pasando por una crisis climática siendo varias las zonas afectadas por los huaycos, así como, las lluvias fuertes. Como consecuencia de ello, la empresa proveedora de servicio de agua potable, el Servicio de Agua Potable y

Alcantarillado de Lima (Sedapal), está restringiendo la presión de la misma en la mayoría de los distritos de Lima (Gestión, 2017).

4.2. Impacto en Clientes / Proveedores de Cada Una de las Variables del Entorno

En las siguientes tablas, se detallará el impacto que generarían las tendencias de las variables del entorno en los proveedores y clientes.

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Tabla 6. Impacto de las variables económicas en los clientes y proveedores

Efecto en el Impacto en Impacto en Tendencia JW Marriott Oportunidad Amenaza Clientes Proveedores Lima Mayor El BCRP estima una Incremento del competitividad proyección de poder entre Incremento de crecimiento del país de adquisitivo de proveedores por la demanda X 2.8% para 2017 y 4.2% los clientes del ofrecer interna. para 2018. interior del país. productos de mayor calidad.

El BCRP prevé que la Estabilidad en

inflación continuará Menores tasas precios Mayores siendo una de las más de interés y ofrecidos por posibilidades bajas de la región mayores proveedores y de inversiones América Latina y que posibilidades de mayores X en nuevos mantendrá su tendencia aumento de opciones de recursos y decreciente alcanzando el gastos nuevas proyectos. 2.2% para finales del personales. inversiones a 2017 y 2% para el 2018. largo plazo.

El sector Alojamiento y Restaurantes han Mayores mantenido un crecimiento opciones de Mayor constante durante los restaurantes y Aumento de competitividad últimos años, alcanzado alojamientos en cartera de al ofrecer X X un crecimiento 2,6% para la ciudad y clientes. productos el 2016 y 0,7% para el precios más similares. primer trimestre del 2017 competitivos. según el INEI.

Fuente: Elaboración Propia

72

Tabla 7. Impacto de las variables políticas en los clientes y proveedores

Impacto en Clientes Efecto en el JW Tendencia Oportunidad Amenaza y Proveedores Marriott Lima Clientes corporativos Disminución de ingreso Baja aprobación del pueden optar por otros de clientes en lo que Presidente del Perú a X destinos para realizar refiere a eventos mediados del 2017. hospedajes masivos masivos Inestabilidad política a raíz Posibles pérdidas de Mala imagen política del encarcelamiento del potenciales clientes ante del país percibida por X expresidente Ollanta la coyuntura política del clientes extranjeros. Humala y esposa. país. Inseguridad ciudadana y Posibles pérdidas de Búsqueda de nuevos ausencia de medidas de potenciales clientes por destinos turísticos más X seguridad eficientes por selección de destinos seguros. parte del gobierno central. similares más seguros.

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 8. Impacto de las variables culturales en los clientes y proveedores

Efecto en el Impacto en Clientes y Tendencia JW Marriott Oportunidad Amenaza Proveedores Lima Incremento de Aumento de la demanda de Ampliación de Mayor demanda de demanda de proveedores variedad de productos saludables y opciones X certificados platos a escoger viajes de spa y relax. saludables y para insumos para el cliente. relajación. orgánicos. El grupo conformado por Oportunidad de los jóvenes millennials se diversificación Cliente evaluará entre consolidan como los de servicios con competidores del mismo rubro el X consumidores líderes en opciones para aspecto costo/beneficio viajes y turismo en los turistas de esta próximos años. generación. Búsqueda de El mundo digital ha procesos ágiles convertido consumidores Clientes optarán por la rapidez y mejora X impulsivos y en búsqueda en la atención y respuesta continua de de gratificación inmediata. procesos de cara al cliente. Personalización Demanda de Oportunidad de de servicios de Demanda de productos diversificación acuerdo a las X “experiencias de lujo”. personalizados. de productos. preferencias de cada cliente.

Fuente: Elaboración Propia

73

Tabla 9. Impacto de las variables tecnológicas en los clientes y proveedores

Impacto en Clientes y Efecto en el JW Tendencia Oportunidad Amenaza Proveedores Marriott Lima Necesidad de Perú es uno de los países Clientes demandan implementación de que menos invierte en comunicación a una X tecnologías como el banda ancha en la región. velocidad óptima 4G.

Comunicación Se estima que para el Mayor Mejor comunicación inmediata con 2020, habrá un aumento accesibilidad con público objetivo clientes a de 1.5 dispositivos o a a través de redes X través de equipos portados en el plataformas sociales y tecnologías de cuerpo por adulto. online. aplicaciones online. información.

Los clientes tienen mayores Incremento en el uso de Necesidad de alternativas de búsqueda motores de búsqueda mantener la calidad X para precios, referencias del digitales. de servicio al cliente. hotel, entre otros.

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 10. Impacto de las variables ambientales en los clientes y proveedores

Impacto en Clientes y Efecto en el JW Tendencia Oportunidad Amenaza Proveedores Marriott Lima

Clientes pueden Mayor gasto en Cambio climático verse sistemas de reservas está causando el desabastecidos de agua para no colapso de los en un caso de interrumpir X ecosistemas. emergencia de abastecimiento de recorte de agua. clientes. Búsqueda de

proveedores Mayor demanda de certificados en servicio e instalaciones que Tendencia hacia el gestión Clientes pueden estén comprometidas uso de energía ambiental (ISO buscar servicios con el medio renovable como 14001) un paso hacia el que no dañen el ambiente. X medio ambiente cuidado del medio Implementación de ni el ecosistema nuevas medidas para ambiente. el uso eficiente de recursos en la propiedad.

Fuente: Elaboración Propia

74

4.3. Efecto en la Empresa de Cada Una de las Variables del Entorno

En las siguientes tablas, se mostrarán las tendencias de las variables del entorno y el impacto que estas tendrán en La Empresa, identificando si generará una oportunidad o amenaza para sus operaciones.

4.3.1. Efecto de las variables económicas en la empresa.

▪ El BCRP estima una proyección de crecimiento del país de 2.8% para el 2017 y

4.2% para el 2018. Uno de los motivos del crecimiento económico es el incremento en el consumo en diversos sectores. Si bien es cierto se proyecta una tendencia positiva para la economía peruana, esto debería ir acompañado con un incremento en el turismo interno y externo. Esto representa una oportunidad no sólo para La Empresa, sino para todos los hoteles del sector.

▪ El BCRP prevé que la inflación continuará siendo una de las más bajas de la región América Latina y que mantendrá su tendencia decreciente alcanzando el 2.2% para finales del 2017 y 2% para el 2018. En un país donde la inflación se mantiene como una de las más bajas de la región, es un motivo de confianza para cualquier inversionista nacional o extranjero.

▪ El sector Alojamiento y Restaurantes ha mantenido un crecimiento constante durante los últimos años, alcanzado un crecimiento 2,6% para el 2016 y 0,7% para el primer trimestre del 2017; según el INEI. Uno de los aspectos que el Perú tiene a favor, muy aparte de su diversa cultura y destinos nacionales para los turistas, es la sólida

75 gastronomía que le caracteriza y diferencia frente a otros países. Un hotel y una buena cocina peruana son dos aspectos que La Empresa ha sabido aprovechar.

▪ Incremento en el uso de motores de búsqueda digitales como Tripadvisor,

Booking.com, entre otros. Si bien es cierto, estas páginas ofrecen una variedad de precios y comparación entre hoteles de la ciudad en solo espacio; otra ventaja que los clientes obtienen es la posibilidad de revisar comentarios y referencias sobre estadías anteriores.

Siendo uno de los objetivos principales permanentes del hotel mantener la calidad de servicio al cliente, esto representa una oportunidad para que los huéspedes satisfechos puedan dejar sus referencias.

Tabla 11. Impacto de las variables económicas en el JW Marriott Lima

Efecto en el JW Tendencia Oportunidad Amenaza Marriott Lima

El BCRP estima una proyección de Incremento de la crecimiento del país de 2.8% para 2017 X demanda interna. y 4.2% para 2018.

El BCRP prevé que la inflación

continuará siendo una de las más bajas Mayores posibilidades de de la región América Latina y que inversiones en nuevos X mantendrá su tendencia decreciente recursos y proyectos. alcanzando el 2.2% para finales del 2017 y 2% para el 2018.

El sector Alojamiento y Restaurantes ha mantenido un crecimiento constante Mayor competitividad al durante los últimos años, alcanzado un ofrecer productos X crecimiento 2,6% para el 2016 y 0,7% similares. para el primer trimestre del 2017 según el INEI.

Necesidad de mantener la Incremento en el uso de motores de calidad de servicio al X búsqueda digitales. cliente

Fuente: Elaboración propia

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4.3.2. Efecto de las variables políticas en la empresa.

Tabla 12. Impacto de las variables políticas en el JW Marriott Lima

Tendencia Efecto en el JW Marriott Lima Oportunidad Amenaza

Disminución de ingreso de Baja aprobación del Presidente del clientes en lo que refiere a X Perú a mediados del 2017. eventos masivos

Inestabilidad política a raíz del Posibles pérdidas de potenciales encarcelamiento del expresidente clientes ante la coyuntura X Ollanta Humala y esposa. política del país. Inseguridad ciudadana y ausencia Posibles pérdidas de potenciales de medidas de seguridad eficientes clientes por selección de destinos X por parte del gobierno central. similares más seguros.

Fuente: Elaboración propia

▪ Baja aprobación del Presidente del Perú a mediados del 2017. En lo que refiere a la aprobación del Presidente del Perú, Pedro Pablo Kuczynski, es una cifra que no lo ha venido acompañando desde que empezó su mandato. Los constantes movimientos del gabinete, así como, los desastres naturales, son aspectos que han jugado en contra del

Presidente en lo que refiere a su percepción por parte de los ciudadanos. Si bien es cierto, el país está próximo a ser anfitrión de los Juegos Panamericanos 2019; el Perú debería de percibirse como un país políticamente estable para que el país esté en el bolo de opciones para diversos eventos internacionales, no sólo deportivos, sino también políticos, ambientales y económicos.

▪ Inestabilidad política a raíz del encarcelamiento del expresidente Ollanta Humala y esposa. Aunque la encarcelación del expresidente del Perú, Ollanta Humala, y de su esposa ocurrió a mediados del 2017, es una imagen que no beneficia al país en materia de corrupción. Asimismo, en un estudio realizado a fines del 2016 por la entidad no

77 gubernamental Transparencia Internacional, se reportó que Perú había ascendido en el ranking de los países con un mayor índice de corrupción en el mundo, ocupando el puesto

101; superando a Brasil, uno de los mayores países corruptos de la región (Diario El

Comercio, 2017). Este acontecimiento podría afectar los arribos de turistas extranjeros al país, tanto los turistas de negocios como de vacaciones.

▪ Inseguridad ciudadana y ausencia de medidas de seguridad eficientes por parte del gobierno central. La inseguridad ciudadana sigue siendo uno de los temas que el gobierno central debe poner mayor atención, pues aún la percepción ciudadana sigue siendo negativa respecto a las medidas tomadas. A pesar de que, el terrorismo se encuentra erradicado de la capital, cualquier evento catastrófico que golpee a las principales ciudades donde el sector hotelero se desenvuelva, podría perjudicar la imagen del país frente a potenciales turistas extranjeros, quienes podrían optar por otros destinos turísticos.

4.3.3. Efecto de las variables culturales en la empresa.

Tabla 13. Impacto de las variables culturales en el JW Marriott Lima

Tendencia Efecto en el JW Marriott Lima Oportunidad Amenaza

Mayor demanda de productos Ampliación de variedad de platos X saludables y viajes de spa y relax. a escoger para el cliente.

El grupo conformado por los jóvenes Oportunidad de diversificación de millennials se consolidan como los servicios con opciones para X consumidores líderes en viajes y turistas de esta generación. turismo en los próximos años.

El mundo digital ha convertido Búsqueda de procesos ágiles y consumidores impulsivos y en mejora continua de procesos de X búsqueda de gratificación inmediata. cara al cliente. Personalización de servicios de Demanda de “experiencias de lujo”. acuerdo con las preferencias de X cada cliente.

Fuente: Elaboración propia

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▪ Mayor demanda de productos saludables y viajes de spa y relax. Cada vez son mayores los establecimientos que ofrecen no sólo comida saludable, sino también ambientes de relajamiento con productos naturales, a fin de ofrecerle al cliente un estilo de vida equilibrado y sano. Dentro de la variedad de platos que el hotel ofrece, puede complementar los mismos introduciendo opciones que estén relacionadas con ingredientes saludables, orgánicos, cero transgénicos, entre otros.

▪ El grupo conformado por los jóvenes millennials se consolidan como los consumidores líderes en viajes y turismo en los próximos años. Esta tendencia representa una oportunidad para nuevos diseños de paquetes de alojamiento. Asimismo, La Empresa puede complementar el servicio de estadía junto con el de alimentación y actividades dentro de la ciudad, para que pueda ofrecer un servicio completo y generar una fidelización con este segmento de clientes.

▪ El mundo digital ha convertido consumidores impulsivos y en búsqueda de gratificación inmediata. La Empresa debe agilizar, mejorar y orientar sus procesos orientados al cliente mediante plataformas digitales amigables y rápidas que le permitan tener una mayor captación de los mismos, de manera segura.

▪ Demanda de “experiencias de lujo”. En la actualidad, existe un incremento de clientes que demandan experiencia de lujo en su estadía; es decir, que el nivel de personalización del servicio sea detallado y personalizado. En este sentido, este factor es muy importante para los hoteles de lujo que deseen permanecer en el mercado en el largo plazo. De acuerdo con 80/20 de Pareto, se puede mencionar que el 20% de los clientes, quienes demandan una mayor personalización en su servicio, podría generar el 80% de los ingresos de una empresa.

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4.3.4 Efecto de las variables tecnológicas en la empresa.

Tabla 14. Impacto de las variables tecnológicas en el JW Marriott Lima

Tendencia Efecto en el JW Marriott Lima Oportunidad Amenaza Perú es uno de los países que Necesidad de implementación de menos invierte en banda ancha en X tecnologías como el 4G. la región. Se estima que para el 2020, habrá Mejor comunicación con público un aumento de 1.5 dispositivos o objetivo a través de redes sociales y X equipos portados en el cuerpo por aplicaciones online. adulto. Mayor demanda de profesionales Incremento del uso de tecnología especializados para servicios X para servicios hoteleros. tecnológicos para los clientes.

Fuente: Elaboración propia

▪ Perú es uno de los países que menos invierte en banda ancha en la región.

Actualmente, la oferta de empresas de telefonía e internet han ido en aumento desde hace ya algunos años; sin embargo, la inversión en banda ancha todavía no es para la totalidad de las regiones del país. Ahora la mayoría de los clientes porta un dispositivo móvil dentro de sus pertenencias, ya sea desde un smartphone, hasta una laptop o inclusive smartwatch.

Para La Empresa, a mayor el costo de una banda ancha de mayor calidad, mayor será el costo que tendrán que aumentar al cliente para goce de este servicio.

▪ Se estima que para el 2020, habrá un aumento de 1,5 dispositivos o equipos portados en el cuerpo por adulto y habrá un incremento del uso de tecnología para servicios hoteleros. Como se mencionó en los puntos anteriores, los procesos de los hoteles orientados al cliente tienen que orientarse más en tecnología y simplificación. Aunque la totalidad de procesos de una empresa no se puede digitalizar, es posible que la mayoría de ellos se puedan simplificar, para optimizar el tiempo y para generar mayores utilidades.

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4.3.5. Efecto de las variables ambientales en la empresa

Tabla 15. Impacto de las variables ambientales en el JW Marriott Lima

Tendencia Efecto en el JW Marriott Lima Oportunidad Amenaza

Mayor gasto en sistemas de reservas Cambio climático está causando de agua para no interrumpir X el colapso de los ecosistemas. abastecimiento de clientes.

Mayor demanda de servicio e Tendencia hacia el uso de instalaciones que estén energía renovable como un paso comprometidas con el medio X hacia el cuidado del medio ambiente. Implementación de nuevas ambiente. medidas para el uso eficiente de recursos en la propiedad.

Fuente: Elaboración propia

▪ Cambio climático está causando el colapso de los ecosistemas. El Perú siempre ha estado propenso a desastres naturales. A inicios del 2016, el desborde de diversos ríos alrededor del país colapsó el sistema de abastecimiento de agua, interrumpiendo el mismo en la mayoría de los distritos por varias semanas. Muchos locales comerciales tenían las reservas para el abastecimiento de sus clientes ante una emergencia; sin embargo, ante una escasez de este recurso por un tiempo más prolongado, generaría un gasto adicional al hotel para poder atender a sus clientes de manera correcta.

4.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (Matriz EFE)

La Matriz EFE permitirá evaluar las tendencias externas del mercado con el fin de identificar si La Empresa se encuentra preparada para aprovechar las oportunidades del mercado y enfrentar sus amenazas.

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Se elaboró una lista de los factores externos claves más importantes, asignando a cada uno de ellos un peso entre 0,0 (no importante) y 1,0 (muy importante); y una clasificación entre 1 (la respuesta es deficiente) a 4 (la respuesta es superior) de acuerdo con qué tan eficazmente responde las estrategias actuales de la empresa a ese factor en particular.

El peso considerado para cada factor fue producto de los análisis ejecutados con el personal del área de finanzas y ventas de La Empresa

Con esta información, se multiplicó el peso de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada. Posteriormente, se sumaron todas las puntuaciones obtenidas en cada variable con el fin de determinar la puntuación ponderada total de La

Empresa.

De acuerdo a este análisis de los factores externos, se obtuvo que la puntuación ponderada total de la Matriz EFE es igual a 2,68.

Esta calificación muestra que las estrategias actuales de la empresa solo están ligeramente aprovechando las oportunidades del mercado y hacen frente con cierta efectividad las amenazas del entorno.

Como oportunidad principal, La Empresa debe aprovechar la demanda de “experiencias de lujo”, ya que a través de la personalización del servicio y el ofrecimiento de experiencias memorables podrá retener a sus clientes actuales y captar nuevos clientes potenciales. Asimismo, uso de tecnología en sus procesos, le permitirá agilizar sus procesos y poder responder de forma inmediata a sus clientes.

Por otro lado, el incremento de la inseguridad ciudadana, la vulnerabilidad climática por la que se ubica el Perú y las constantes polémicas en el entorno político, son las amenazas

82 más relevantes que pueden influir en el proceso de toma de decisión de un viajero para para venir a la ciudad de Lima y prolongar su estadía en la ciudad.

Tabla 16. Matriz EFE del JW Marriott Lima

Factores externos clave Peso Calificación Ponderación Oportunidades

Proyección de crecimiento del país de 2.8% para el 1. 0,11 3 0,33 2017 y 4.2% para el 2018, según el BCRP. Tendencia decreciente de la inflación del país, siendo una de las más bajas de la región América 2. 0,09 3 0,27 Latina. Alcanzando 2.2% para finales del 2017 y 2% para el 2018. Tendencia creciente del Sector Alojamiento y Restaurantes para los siguientes años. (Alcanzó un 3. 0,09 3 0,27 crecimiento del 2.6% para el 2016 y 0.7% para el primer trimestre del 2017) Incremento del uso de la tecnología para servicios 4. 0,11 2 0,22 hoteleros. Demanda de “experiencias de lujo” y servicios 5. 0,12 3 0,36 inmediatos. Amenazas

Cambio climático y desastres naturales están 6. 0,10 2 0,20 causando el colapso de los ecosistemas.

7. Inestabilidad política en el país. 0,08 2 0,16 Inseguridad ciudadana y ausencia de medidas de 8. 0,10 3 0,30 seguridad eficientes por parte del gobierno central. Intensificación de la competencia en el sector con 9. 0,10 3 0,30 aperturas de hoteles de cadenas internacionales. Incremento en el uso de Airbnb por empresas 10. corporativas para sus ejecutivos para sus estancias en 0,09 3 0,27 la ciudad. Total 2.68

Fuente: Elaboración propia

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Capítulo V. Análisis de la Industria

El análisis de la situación del mercado actual permitirá determinar las áreas que podrían generar una ventaja competitiva dentro de la cadena de valor de La Empresa.

5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta)

En los siguientes apartados se detallarán las características del público objetivo y de la industria de hoteles de cinco estrellas en Lima.

5.1.1. Descripción de la demanda.

Lima se ha convertido en una de las ciudades más visitadas de Latinoamérica y punto clave para la realización de eventos internacionales de diversas índoles. Según la

Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA), Lima se encuentra en el puesto 42 dentro del ranking de las ciudades con mayor número de eventos internacionales en el mundo y el sexto puesto en Sudamérica (Gestión, 2014). Asimismo, por el boom de la gastronomía peruana que comenzó hace algunos años atrás y los atractivos culturales de la capital, se ha convertido en el principal destino turístico del país, y uno de los diez principales destinos de la región (El Peruano, 2014).

Años atrás, el mercado objetivo de La Empresa estuvo conformado por turistas de negocios de alto poder adquisitivo. Sin embargo, las nuevas demandas del destino han hecho que cambie.

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Según la información proporcionada por La Empresa, actualmente, sus clientes son en un 45% turistas de vacaciones u ocio y 55% turistas de negocios.

Turista de negocios

45% Turista de vacaciones u 55% ocio

Gráfico 14. Público objetivo del JW Marriott Lima Fuente: Informe interno JW Marriott Lima (No Publicado)

De esta forma el público objetivo lo componen:

▪ Turistas de vacaciones u ocio: caracterizado por tener alto poder adquisitivo y buscar experiencias únicas, disfrutando lo mejor de la gastronomía y atracciones de la ciudad. Suelen viajar en grupo de amigos, familia y, en grupos de agencias de viajes locales.

▪ Turistas de negocios: caracterizado por tener alto poder adquisitivo. En su mayoría son altos ejecutivos y CEO (Chief Executive Officer) de organizaciones internacionales.

Buscan experiencias memorables a través de establecimientos que los reconozcan, servicios rápidos y personalizados, sin inconvenientes.

Por otro lado, según recientes estudios propios de La Empresa, en su mayoría, se hospedan entre 1 a 2 días y realizaron su reserva a través de medios electrónicos.

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Asimismo, casi la mitad de los huéspedes pertenecen a la generación X, quienes son los nacidos entre 1965 y 1979 (época donde la incorporación de la mujer al mercado laboral se da de manera más habitual y surge la utilización del internet en la vida diaria).

5.1.2. Descripción de la oferta.

En la actualidad, Lima alberga 30 y 22 hoteles de cuatro y cinco estrellas, respectivamente (MINCETUR, 2014). Estos hoteles, están ubicados en los distritos de

Miraflores y San Isidro, principalmente.

No obstante, respecto al segmento de hoteles de cinco estrellas, la participación de mercado se encuentra liderada por hoteles de reconocidas marcas internacionales, entre los que se encuentran: JW Marriott Lima, Westin Lima Hotel & Convention Center, Swissotel

Lima, y Belmond Miraflores Park.

▪ Westin Lima Hotel & Convention Center: marca perteneciente a la cadena internacional Starwood Hotels & Resorts, que cuenta con más de 1200 propiedades alrededor del mundo. Fue inaugurado en el 2011 bajo un acuerdo de franquicia con el

Grupo Breca, formando parte de la cadena hotelera Libertador Hotels, Resorts & Spa, con una inversión de aproximadamente US$150’000,00 (Aranda, 2015).

Cabe mencionar que la cadena hotelera Starwood Hotel & Resorts fue adquirida por

Marriott Internacional el pasado noviembre del 2015 (Pozzi, 2015).

Destaca por su ubicación privilegiada en San Isidro, donde se ubica el centro financiero y comercial de Lima, y sus grandes instalaciones para eventos y convenciones. Además, su restaurante Maras ostenta el reconocimiento como Mejor Restaurante de Hotel del 2014.

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▪ Swissotel Lima: perteneciente a la cadena suiza de hoteles Swissotel Hotels &

Resorts, con más de 30 años en la industria. Actualmente, se ha unido a la cadena de hoteles y resorts Fairmont y Raffles. En el 2011, obtuvo el premio de World Travel

Awards como mejor destino hotelero de cinco estrellas en la ciudad de Lima (Gaibor,

2012).

▪ Belmond Miraflores Park: perteneciente al Grupo Belmond Hotels, luego que fuera adquirido a inicios del 2014. Este grupo hotelero invirtió cerca de US$14’000,00 para su remodelación. Con esta cuantiosa inversión, se ha mejorado la apariencia del hotel, sin perder su infraestructura característica.

5.2. Descripción las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria

En el presente punto, se hablará sobre las cinco fuerzas competitivas de la industria: desarrollo potencial de productos sustitutos, entrada potencial de nuevos competidores, poder de negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre empresas competidoras.

La organización debe ser consciente y entender que cada uno de los elementos de las fuerzas competitivas son puntos clave para realizar un diagnóstico de la rentabilidad actual de la industria hotelera y el comportamiento de la competencia, para que, a partir de este análisis, se puedan diseñar estrategias de negocio competitivas (Porter, 2009).

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5.2.1. Desarrollo potencial de productos sustitutos.

Los hoteles de cinco estrellas de Lima se dirigen al mercado corporativo y de placer de alto poder adquisitivo que buscan acomodaciones modernas, servicios personalizados y altos estándares de calidad. En este sentido, los productos sustitutos que podrían afectar potencialmente al negocio son:

a. Apart Hoteles:

Son edificios de departamentos operados con un sistema operativo similar al de un hotel, que ofrecen una pequeña área de cocina, ducha, baño y dormitorio (Beaver, 2005).

Considerando las tendencias actuales del público objetivo de hoteles de cinco estrellas, las cuales son los viajes corporativos de estancias largas y viajes en familia, los Apart

Hotel de categoría 4 y 5 estrellas representan los sustitutos perfectos por su comodidad de espacios amplios y similares servicios que se ofrecen en un hotel. En la actualidad, los

Apart Hoteles que representan un producto sustituto para La Empresa son:

▪ Sol de Oro Hotel Suites (5 estrellas)

▪ Thunderbird Hotel J. Pardo (5 estrellas)

▪ El Polo Apart Hotel & Suites (5 estrellas)

▪ Aparthotel & Spa Golf Los Incas (5 estrellas)

▪ Estelar Apartamentos Bellavista (4 estrellas)

▪ El Condado Apart Hotel (4 estrellas)

No obstante, es importante mencionar que cualquier nueva cadena de Apart Hotel que desee ingresar al mercado requerirá un importe de capital alto, ya que el sector demanda instalaciones de lujo y de última generación.

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b. Airbnb:

Es una plataforma online mediante la cual se ofertan alojamientos particulares (casas, departamentos, habitaciones) en distintos puntos de la ciudad.

En el Perú, las propiedades ofertadas se encuentran ubicadas, principalmente, en Lima.

Sin embargo, la oferta y demanda de alojamientos a través de este medio ha ido en aumento considerable. En el 2015, se hubieron registrado 2035 inmuebles, siendo esta cifra duplicada a 4003 para el 2016 (Portal de Turismo, 2016).

Si bien es cierto, en su mayoría, sus clientes lo conforman turistas en busca de alojamientos únicos y costos accesibles; empresas a nivel mundial están optando por este tipo de alojamiento para sus empleados de viajes de negocios, ya que pueden encontrar alojamientos disponibles en zonas céntricas, donde también se ubican hoteles y centro de negocios, a bajos costos. Siguiendo esta demanda, Airbnb tiene previsto la introducción de una opción de búsqueda de alojamientos aptos para viajes de negocio denominado

“Business Travel Ready”, y de esta manera, alcanzar un posicionamiento en el segmento de negocios (Gestión, 2017).

Por el crecimiento mundial al uso de esta nueva plataforma de alojamientos, la accesibilidad a menores precios por estadías en lugares alternativos, como departamentos, representa una competencia también para La Empresa.

5.2.2. Entrada potencial de nuevos competidores.

Debido al atractivo del sector hotelero y la demanda insatisfecha para próximos eventos de carácter mundial, se prevé que el sector continúe su crecimiento en los próximos años.

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Por este motivo, se han analizado las siguientes barreras de entrada para futuros competidores en Lima:

a. Infraestructura:

Estas barreras de entrada al mercado son altas para nuevas empresas debido a los altos costos de construcción, en especial, para la adquisición de terrenos en San Isidro y

Miraflores, principales distritos comerciales y de negocio de Lima.

b. Permisos municipales:

El tiempo que toma la otorgación de permisos para realizar obras de construcción de hoteles de lujo es largo.

c. Experiencia:

Esta barrera también es alta para cualquier competidor, puesto que los hoteles de cinco estrellas pertenecen a marcas internacionales reconocidas con amplia experiencia en el rubro y altos estándares de nivel de atención. Por lo que, la falta de experiencia puede jugar un papel en contra.

d. Posicionamiento de marcas:

Muchas de las marcas de los hoteles competidores ya se encuentran posicionadas en la mente de los consumidores y cuentan con convenios estratégicos a mediano plazo con empresas nacionales e internacionales respecto a la ocupación de habitaciones.

e. Saturación de hoteles en distritos de Lima de alta demanda:

En Miraflores y San Isidro, distritos céntricos, se encuentran copadas las ubicaciones preferenciales para hoteles de esta categoría; por lo que nuevos competidores tendrían recurrir a distritos alternos como Surco y San Borja, donde se vienen construyendo nuevos

90 centros de negocios. Distritos aledaños como Surquillo, Lince, Magdalena y Jesús María no brindan una infraestructura adecuada para estos tipos de negocios.

f. Inversión de capital:

Al igual que un Apart Hotel, colocar una nueva franquicia de hoteles cinco estrellas en la capital o construir una nueva cadena hotelera, requiere una suma cuantiosa de inversión.

Cabe señalar que el Westin Lima Hotel & Convention Center, necesitó más de

US$150’000,000 para poder iniciar sus operaciones en Lima.

No obstante, en los próximos años se estima nuevos proyectos hoteleros en Lima de cadenas reconocidas mundialmente (El Comercio, 2014):

▪ Four Seasons en el cuartel San Martín, que proyectaba los inicios de construcción a finales del 2015, pero se ha pospuesto ya que aún no cuentan con los permisos de construcción aprobados.

▪ Hyatt se construirá debajo del centro comercial Larcomar y contará con 300 habitaciones. Aún no presenta fecha de inicio de construcción, puesto que aún no se ha aprobado el proyecto.

▪ Costa del Sol, cadena de la familia Mustafá que inauguró a finales del 2015 su segundo hotel en Lima situado en la avenida Salaverry en San Isidro, con una capacidad de

144 habitaciones.

▪ Ibis, marca representante de la cadena hotelera Accor, un hotel de 4 estrellas de 250 habitaciones en la avenida Paseo de la República y que se inaguró en el 2016.

▪ Tryp, marca representante de la cadena hotelera Wyndham, planea abrir sus puertas a finales del 2018. Su ubicación será en Miraflores y contará con una infraestructura de

140 habitaciones.

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▪ NH Hotel abrirá un nuevo hotel en Miraflores, en la cuadra 4 de la calle Lima, área que ocupa actualmente el tradicional D’Onofrio y comprenderá 11 pisos y 160 habitaciones. Se estima su apertura para el 2019.

5.2.3. Poder de negociación de los clientes.

Los clientes cuentan con un poder de negociación alto debido a que existen otros hoteles de cinco estrellas en Lima que ofrecen servicios de alta calidad a precios similares.

Asimismo, existen otros factores como para la toma de una decisión como:

a. Concentración de Clientes:

Gran parte de los huéspedes asiduos de La Empresa provienen de empresas internacionales que envían gran cantidad de empresarios a la ciudad, por lo que representan un gran ingreso. De esta manera, la decisión de hospedaje no es sola del huésped sino también de la empresa para la cual trabaja, ya que establecen convenios.

Por este motivo, las empresas que mandan a ejecutivos a hospedarse en un hotel de cinco estrellas esperan tener acceso a tarifas corporativas de menor precio, y si no se satisface sus necesidades apropiadamente, pueden cambiar fácilmente de hotel.

b. Tarifas:

Las tarifas de un hotel van de acuerdo a la ocupación del mismo, esto puede afectar a la decisión de hospedaje ya que vienen con un presupuesto de viaje limitado otorgado por su empresa.

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En el caso de los turistas por placer, existe un panorama similar, ya que muchos de ellos reservan los servicios a través de agencias de viajes y tour operadores, quienes también acceden a una tarifa preferencial sujeta a restricciones.

c. Información previa:

Cualquier turista tiene acceso a información de calificaciones otorgadas al hotel por otros clientes. Este es un factor importante, ya que, si un hotel ha recibido una calificación negativa o positiva, es un aspecto que el viajero tendrá en cuenta al momento de comunicar su experiencia a otros potenciales clientes.

5.2.4. Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores es bajo debido a que existen diversas empresas ofertantes de los productos que demanda un hotel de esta categoría, por lo que es relativamente fácil cambiar de un proveedor a otro. Por otra parte, La Empresa representa un cliente rentable para el proveedor por la cantidad de insumos que compra debido a su tamaño.

5.2.5. Rivalidad entre empresas competidoras.

Se ha analizado la rivalidad de competidores respecto a los siguientes aspectos:

a. Concentración y diversidad de competidores:

La concentración y diversidad de competidores es alta. El aumento de la demanda hotelera en Lima ha generado un incremento de la oferta hotelera, especialmente de hoteles

93 de 4 y 5 estrellas en las zonas de San Isidro y Miraflores, principales distritos de concurrencia de viajeros corporativos y de placer.

Se estima que un aproximado de 7676 habitaciones serán sumadas en la oferta de hoteles de 3,4 y 5 estrellas para finales del 2018.

De acuerdo al informe anual de la Sociedad de Hoteles del Perú (SHP), las reuniones y eventos internacionales que tuvieron lugar en el Perú el 2017, generaron ingresos aproximados de 600 millones de dólares; considerando, además, que la Cita de

Gobernadores del Banco Mundial y Fondo Monetario Internacional dejó 50 millones de dólares para nuestro país.

Entre los competidores más significantes se encuentran hoteles de reconocidas cadenas nacionales e internacionales como:

▪ Westin Lima Hotel & Convention Center

Perteneciente al portafolio de marcas de la cadena hotelera Marriott Internacional, luego de la adquisición de Starwood Hotels & Resorts. Su origen es americano; sin embargo, en el Perú, su administración está a cargo de la cadena hotelera peruana Libertador Hotels,

Resorts & Spas, perteneciente al Grupo Breca. Se encuentra ubicada en el distrito de San

Isidro y cuenta con 301 habitaciones.

▪ Swissotel Lima

Perteneciente a la cadena hotelera de origen suizo Swissotel Hotels & Resorts, la cual se encuentra unida a la cadena de hoteles y resorts Fairmont y Raffles. Es un hotel de negocios ubicado en el centro financiero de San Isidro, cuenta con 345 habitaciones.

▪ Belmond Miraflores Park

Perteneciente a la cadena hotelera Belmond Hotels de origen británico.

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Fundado en la última década, tiene la menor cantidad de habitaciones respecto a sus competidores anteriores. Está ubicada frente al océano en el distrito de Miraflores, y cuenta con 89 habitaciones.

b. Diferenciación de producto:

La diferenciación de producto es baja, debido a la creciente demanda de altos estándares de calidad en servicios, hay una tendencia de remodelación de la infraestructura e incorporación de nuevas tecnologías como parte del proceso de servicio. La diferenciación se da en la efectividad de estos procesos, la constancia en la calidad de atención y creación de experiencias memorables en cada estadía.

a. Crecimiento del sector hotelero:

El crecimiento del sector hotelero es ascendente, ya que es una industria muy atractiva para los nuevos inversionistas debido al incremento de llegada de turistas nacionales y extranjeros, registrándose 2.5 millones llegadas hasta setiembre del 20154 (MINCETUR,

2015) y en el 2017, se superó la cifra de 4 millones, un 7,6% de crecimiento respecto al año anterior.

b. Barreras de salida:

Las barreras de salida son altas. Por la naturaleza de la industria, implican altos costos fijos de salida, ya que muchas propiedades de cinco estrellas tienen contratos vigentes de uso con marcas internacionales. Asimismo, por los altos costos invertidos en la infraestructura, estas propiedades solo podrían ser adquiridas por compradores del mismo sector, que sería el hotelero. Cabe resaltar que La Empresa se encuentra en el principal

4 En el 2015 se superó hasta 4.4 veces la llegada de turistas al Perú en relación al año 2000.

95 distrito turístico y uno de los más exclusivos de Lima, por lo que su cotización por m2 es también elevada.

5.3. Matriz de Atractividad de Cada Una de las Cinco Fuerzas

La matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas se elaboró tomando en consideración cada uno de los aspectos mencionados. Para ello, se le asignó un grado de atractividad entre 1 y 5, siendo 1 “nada atractivo” y 5 “muy atractivo”.

5.3.1. Desarrollo potencial de productos sustitutos.

De acuerdo con el análisis, la industria de hoteles de cinco estrellas en Lima es un poco atractiva para el desarrollo de productos sustitutos, debido al posicionamiento de marcas ya existentes en la industria y la alta inversión de capital que demanda la apertura de Apart

Hoteles.

Tabla 17. Matriz de Atractividad para el desarrollo de productos sustitutos

Criterios que lo Elemento de Nivel de Factor de Grado de Criterios que lo hacen hacen Poco Análisis Amenaza Relevancia Atractividad Muy Atractivo Atractivo

Posicionamiento Poca disponibilidad de Apart Hoteles de las marcas ya habitaciones hasta 6 de 4 y 5 Bajo 0.3 2 existentes en el meses antes de realizar la estrellas mercado. reserva. Alta inversión Inversión de La rentabilidad puede ser Bajo 0.7 para abrir un Apart 1 Capital alta en un periodo corto. Hotel. Resultado Bajo 1 1.3 Ponderado

Fuente: Elaboración propia

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5.3.2. Entrada de nuevos competidores.

Respecto a la entrada de nuevos competidores al mercado de hoteles de cinco estrellas de Lima, se determinó que la industria es medianamente atractiva, tal como sigue.

Tabla 18. Matriz de Atractividad para la entrada de nuevos competidores

Criterios que lo Elemento de Nivel de Factor de Grado de Criterios que lo hacen hacen Poco Análisis Amenaza Relevancia Atractividad Muy Atractivo Atractivo Baja disponibilidad Los clientes buscan de zonas turísticas y instalaciones modernas y Infraestructura Bajo 0.08 de negocio para 2 de lujo deciden sobre su construcción de estadía. hoteles de lujo.

Alto tiempo que El nuevo competidor

puede tomar al puede optar por operar Permisos Bajo 0.02 municipio para 2 en un distrito donde no Municipales otorgar permiso de tengan problemas apertura. burocráticos. Posicionamiento de La adquisición de una hoteles con un franquicia puede brindar Experiencia Alta 0.3 mínimo de 15 años 3 asistencia sobre gestión de experiencia en el de hoteles. rubro. Posicionamiento de La adquisición de una hoteles franquicia brinda Posicionamient pertenecientes a Media 0.25 3 reputación en el mercado o de marcas cadenas de y confiabilidad para reconocimiento nuevos clientes. internacional. El costo de los Distritos como San Saturación de terrenos en zonas Borja y Surco hoteles en Baja 0.05 adyacentes a los 3 representan una Miraflores distintos céntricos alternativa para los está en ascenso. nuevos competidores. Se requiere una inversión La poca disponibilidad Inversión de considerable de de habitaciones puede Alta 0.3 4 Capital capital para la ser ventajosa para los construcción de un nuevos ingresantes. hotel cinco estrellas Resultado Media 1 2.41 Ponderado

Fuente: Elaboración propia

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5.3.3. Poder de negociación de los clientes.

De acuerdo con el análisis, la industria es alta por el poder de los clientes.

Tabla 19. Matriz de atractividad para el poder de negociación de los clientes

Elemento Nivel de Factor de Criterios que lo hacen Grado de Criterios que lo hacen de Análisis Amenaza Relevancia Poco Atractivo Atractividad Muy Atractivo Personal capacitado para recibir personas de Concentraci El hotel no tiene control diversos lenguajes, el ón de Baja 0.02 sobre la procedencia de 2 huésped podrá sentirse Clientes sus clientes. más cómodo en su estadía. La mayor parte de las Los portales web que tarifas que se puedan ofrecen paquetes de establecer en estos viaje y estadía, son una convenios, están sujetas Convenios Media 0.15 3 gran oportunidad para a variabilidad de atraer más clientes y acuerdo a la ofrecer promociones disponibilidad de exclusivas. habitaciones.

La alta tasa de Si el hotel mayor ocupación genera alzas número de habitaciones, en las tarifas, lo que Tarifas Alta 0.45 4 podrán ofrecer tarifas puede ser motivo para más accesibles a los que un cliente opte por clientes. acudir a la competencia.

El hotel debe tener Una estadía agradable, siempre disponibilidad puede asegurar retorno de habitaciones para Motivo de de más clientes por Baja 0.03 estadías prolongadas 2 Viaje recomendación, para evitar que el cualquiera sea el huésped opte por la motivo. competencia.

Se debe estar siempre A mejor calidad de alertas a las servicio otorgado a los calificaciones recibidas Información clientes, mejor Alta 0.35 por los clientes, ya que 4 Previa calificación se podrá una negativa puede visualizar en los portales influenciar en gran web. medida. Resultado Alta 1 3.75 Ponderado

Fuente: Elaboración propia

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5.3.4. Poder de negociación de los proveedores.

De acuerdo con el análisis, los proveedores tienen un poder bajo de negociación, debido a la oferta diversa de proveedores en el mercado ofreciendo los mismos productos, como se muestra a continuación:

Tabla 20. Matriz de atractividad para el poder de negociación de los proveedores

Criterios que lo Elemento de Nivel de Factor de Criterios que lo hacen Grado de hacen Muy Análisis Amenaza Relevancia Poco Atractivo Atractividad Atractivo Existencia de una alta Los insumos oferta en el mercado requeridos por el con productos Diversidad de hotel se rigen en Bajo 1,00 similares, por lo que 2 proveedores base a estándares de exista una gran la marca JW facilidad para cambio Marriott. de proveedores.

Fuente: Elaboración propia

5.3.5. Rivalidad entre empresas competidoras.

De acuerdo con el análisis realizado, existe una rivalidad alta entre los hoteles de lujo que se encuentran, actualmente, operando en Lima. Como se muestra en la tabla a continuación, existen varios criterios que así lo demuestran.

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Tabla 21. Matriz de atractividad para rivalidad entre empresas competidores

Factor de Criterios que lo Elemento de Nivel de Grado de Criterios que lo hacen Relevanci hacen Poco Análisis Amenaza Atractividad Muy Atractivo a Atractivo El dar un servicio de La participación de calidad, cumpliendo con Concentración mercado para un las exigencias de los y Diversidad Alta 0,25 nuevo ingresante 3 clientes, puede generar de puede tomar varios que el nuevo ingresante Competidores años. pueda ganar participación de mercado.

Una infraestructura de La infraestructura vanguardia, acompañada Diferenciación entre los hoteles de servicios y productos Baja 0,03 4 de Producto existentes puede ser de calidad, son aspectos mínima. que los nuevos ingresantes deben considerar. La inversión para Crecimiento mantener la calidad La llegada de turistas a del Sector Alta 0,55 y competitividad de 4 territorio peruano está en Hotelero un hotel debe ser ascenso. alta.

Hay agencias Economías de Las planillas especializadas que pueden Escala y mensuales y los asesorar a los nuevos Relaciones Alta 0,15 altos costos para 2 ingresantes, desde entre Costos captar nuevos outsourcing de servicios, Fijos y clientes. hasta marketing para Variables captar nuevos clientes. Si el hotel se ubica en una Los contratos de zona turística céntrica, se Barreras de arrendamiento Alta 0,02 2 podrá optimizar al Salida pueden tener plazos máximo la ubicación extensos. donde se encuentra. Resultado Alta 1,00 3,08 Ponderado

Fuente: Elaboración propia

5.4. Análisis del Grado de Atractividad de la Industria

Una vez realizado la matriz de atractividad por cada una de las cinco fuerzas competitivas, se podrá obtener el grado de atractividad de la industria.

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Tabla 22. Matriz de Atractividad de la industria

Nivel de Nivel de Atractividad Fuerzas Competitivas Poder Ponderación Atractividad Ponderado

Desarrollo de Productos Bajo 0,05 1,30 0,07 Sustitutos

Entrada de Nuevos Media 0,10 2,41 0,24 Competidores

Poder de Negociación de los Alto 0,50 3,75 1,88 Clientes

Poder de Negociación de los Bajo 0,05 1,00 0,05 Proveedores

Rivalidad entre Empresas Alto 0,30 3,08 0,92 Competidoras

Resultado Ponderado Alto 1 3,16

Fuente: Elaboración propia

Se puede observar que la atractividad de la industria es alta por los siguientes motivos:

▪ Existe una alta rivalidad entre empresas competidoras, lo que es beneficioso para cualquier nuevo ingresante al mercado, ya que podrá recoger las fortalezas de cada uno de los participantes para mejorar el servicio ofrecido.

▪ El poder de negociación de los proveedores es bajo. Esto puede generar altos beneficios para las empresas del sector, ya que aparte de obtener precios competitivos, pueden trabajar con el crédito de los proveedores.

▪ El poder de negociación de los clientes es alto, lo que obliga a todas las empresas del sector hotelero a siempre estar alertas ante los cambios del entorno y estar a la vanguardia de las innovaciones del mercado. Asimismo, se deberán cumplir los estándares de calidad de servicio si es que cualquier empresa, nueva o ya existente, desea mantener su participación de mercado.

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▪ La barrera de entrada para los nuevos competidores es media. Si bien es cierto que crear una nueva cadena de hoteles cinco estrellas pueden demandar una alta inversión y tener un alto riesgo; mediante la diversificación de unidades de negocio de los grandes grupos económicos, es una manera que este riesgo pueda tener un respaldo económico y posicionamiento de marca.

▪ El desarrollo de productos sustitutos es bajo, ya que aún los Apart Hotels y Airbnb no compiten directamente con los hoteles cinco estrellas, salvo para estadías prolongadas.

Esto puede ser una oportunidad para el desarrollo de nuevas estrategias, no sólo para La

Empresa, sino para cualquier participante del sector hotelero.

5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC

Para la elaboración de la Matriz del Perfil Competitivo de La Empresa se consideró sus tres principales competidores en el mercado de cinco estrellas, los cuales son:

▪ Westin Lima Hotel & Convention Center

▪ Swissotel Lima

▪ Belmond Miraflores Park

Asimismo, consideramos los siguientes factores críticos para su comparación:

a. Participación de mercado:

La Empresa sigue liderando el mercado de hoteles de cinco estrellas de Lima con una mayor participación de mercado, ocupando un 31.5% al cierre del 2016. Seguido por el

Westin Lima Hotel & Convention Center con 23% y Swissotel con 17% (Apoyo y

Asociados, 2017).

102

b. Tasa de ocupación anual:

Al cierre del 2016, la tasa de ocupación media para este tipo de hoteles fue cerca del

61.4%. Como el caso del Westin Lima Hotel & Convention Center que alcanzó una ocupación promedio de 63.6% a diciembre 2016. No obstante, La Empresa obtuvo un ratio de ocupación de 80.5% (Inversiones Nacionales de Turismo, 2016).

c. Tarifa promedio por noche:

Al cierre del 2016, la tarifa promedio por noche promedio de La Empresa ascendió a

US$ 239.90. Mientras que la tarifa promedio para el mismo segmento en Lima estuvo alrededor del US$ 208.3. No obstante, el Westin Lima Hotel & Convention Center obtuvo una tarifa media de US$ 240.4 para diciembre 2016.

d. Ubicación Estratégica:

Los cuatro principales hoteles de cinco estrellas se ubican dentro de distritos estratégicos como Miraflores y San Isidro. A diferencia de sus competidores, tanto el

Belmond Miraflores Park como La Empresa se encuentran ubicadas en el distrito de

Miraflores, el cual es el principal distrito turístico dentro de Lima y que, a su vez, conglomera gran número de empresas. Mientras que, el Westin Lima Hotel & Convention

Center y el Swissotel Lima se ubican en San Isidro, distrito netamente de negocios. Cada hotel ofrece una ubicación privilegiada para el mercado objetivo al que se dirige.

e. Expansión dentro del país:

La cadena de hoteles Marriott, como sus competidores, tiene proyecciones de expansión en el interior del país. Especialmente las cadenas hoteleras Belmond y El Libertador. No obstante, es importante mencionar que habiendo Marriott Internacional adquirido la cadena

103

Starwood Hotels and Resorts, marcas como Westin, Luxury Collection, Sheraton y Four

Points ahora forman parte del portafolio de marcas de Marriott y rigen bajo sus estándares.

f. Infraestructura del hotel:

Los hoteles cinco estrellas poseen infraestructuras modernas y que son atractivas para cualquier huésped de tipo ejecutivo y/o turista. Este elemento fue aprovechado por el

Westin Lima Hotel & Convention, que es el hotel de cinco estrellas, dentro de los mencionados, que abrió más reciente (año 2011). No obstante, en el año 2014, La Empresa comenzó con la remodelación de sus habitaciones e infraestructura. Por su parte el

Swissotel Lima, realizó una remodelación y ampliación de sus instalaciones en el 2015.

g. Ambientes para alimentación:

La Empresa posee destacados ambientes para alimentación y bebidas como son el JW

Sushi & Ceviche Lounge y La Vista Restaurant. Sin embargo, el Swissotel Lima posee hasta seis variedades de ambientes y de lounge, fortaleza que la destaca como el competidor con mayores opciones de variedad para sus clientes.

h. Comunicación en redes sociales:

Las principales cadenas de hoteles cinco estrellas aprovechan las redes sociales como

Facebook para dar a conocer a todos los usuarios sobre sus promociones, tarifas en habitaciones/restaurantes, premios recibidos, entre otros.

La Empresa utiliza eficientemente este medio de comunicación para abarcar todos los elementos mencionados anteriormente, así como, sus paquetes promocionales y actividades de responsabilidad social. Por su lado, su competencia también utiliza eficazmente estos medios virtuales para mantener un contacto más cercano con sus clientes potenciales.

104

A la quincena de marzo del 2017, las cadenas de hoteles cinco estrellas cuentan con los siguientes números de usuarios que las siguen en la red social Facebook:

▪ JW Marriott Lima: 106,694 seguidores

▪ Westin Lima Hotel & Convention Center: 102,475 seguidores

▪ Swissotel Lima: 64,444 seguidores

▪ Belmond Miraflores Park: 35,574 seguidores

La Matriz de Perfil Competitivo se ha construido tomando en cuenta el análisis de benchmarking (Tabla 26), en donde se analizan los principales atributos de los tres competidores directos de La Empresa.

Se tomó en cuenta cada criterio del cuadro para asignar una puntuación a los factores críticos del éxito de cada hotel. También, se realizaron entrevistas a juicio de expertos, mediante las cuales se pudo destacar opiniones relevantes que permitieron ponderar la puntuación adecuada para cada uno de ellos.

Como resultado de la Matriz de Perfil Competitivo, se obtiene que La Empresa junto con el Westin Lima Hotel & Convention Center son los competidores más resaltantes en el mercado de hoteles de lujo de Lima; obteniendo puntuaciones por encima del promedio de, el cual es 3,9.

Asimismo, se puede mencionar que el bajo resultado que obtuvo el Belmond Miraflores

Park, el cual fue 3,18, puede ser resultado de su reciente apertura como nueva cadena desde su adquisición por el Grupo Belmond.

105

Tabla 23. Matriz de Perfil Competitivo del JW Marriott Lima

Westin Lima Hotel & JW Marriott Lima Swissotel Lima Belmond Miraflores Park Convention Center Factores críticos Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación para el éxito Participación de 0,23 4 0,92 3 0,69 3 0,69 3 0,69 mercado Tasa de ocupación 0,07 5 0,35 3 0,21 4 0,28 3 0,21 anual Tarifa promedio por 0,13 4 0,52 5 0,65 3 0,39 3 0,39 noche Ubicación 0,2 5 1 4 0,8 5 1 4 0,8 estratégica Expansión dentro 0,05 4 0,2 5 0,25 1 0,05 4 0,2 del país Infraestructura del hotel 0,15 4 0,6 5 0,75 5 0,75 3 0,45 Ambientes para 0,05 5 0,25 3 0,15 4 0,2 4 0,2 alimentación Comunicación en 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36 2 0,24 redes sociales

Total 1 4,32 3,98 3,72 3,18

Fuente: Elaboración propia

106

Capítulo VI. Análisis Interno

En el siguiente apartado, se presenta la descripción y análisis de las operaciones de todas las áreas de La Empresa, priorizando los factores clave para la identificación de las fortalezas y debilidades.

6.1. Descripción de las Actividades de la Cadena de Valor de la Empresa

La cadena de valor es un modelo de procesos de una organización propuesto por

Michael Porter en donde se representa gráficamente una serie de procesos interdependientes que permiten a la organización generar valor para sus clientes.

Este modelo clasifica las actividades de la organización entre actividades primarias y de apoyo con el fin de identificar las fuentes de ventajas competitivas de la organización. Las actividades primarias engloban aquellas actividades que forman parte de la creación de servicio, mientras que, las de apoyo sirven de soporte para las anteriores en la medida que ayudan a mejorar su efectividad y eficiencia (Atehortua, 2008).

A pesar de que este modelo fue desarrollado inicialmente para empresas de tipo industrial o comercial, el esquema es aplicable a cualquier tipo de organización.

En el caso de una empresa de servicios como es el JW Marriott Lima, el modelo se verá modificado debido a las características propias del servicio, las cuales son (Bateson, 2011):

▪ Intangibilidad: no es posible percibirlo ni degustarlo antes de recibirlo

▪ Inseparabilidad: el prestador y consumidor del servicio son necesarios para brindar el servicio

107

▪ Heterogeneidad: la consistencia del servicio varía entre una empresa a otra y entre el personal de una misma empresa, y dependen del contexto en el que se produzca el servicio.

▪ Naturaleza perecedera: no es posible almacenar el servicio.

Gráfico 15. Cadena de Valor de Michael Porter Fuente: Porter, 1987

Tomando en consideración la cadena de valor de Michael Porter, en el gráfico 16, se muestra la cadena de valor propuesta para La Empresa.

En las siguientes páginas, se describe cada una de las actividades (primaria y de apoyo) que la conforman.

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Gráfico 16. Cadena de valor del JW Marriott Lima Fuente: Elaboración propia

6.1.1. Actividades primarias.

Las actividades primarias fueron clasificadas dentro de tres dimensiones de acuerdo a las etapas del ciclo del servicio: antes, durante y posterior a la estadía del huésped.

a. Reservas:

Esta actividad representa el contacto inicial del cliente con la empresa antes de su estadía en el hotel y contempla las reservas de habitaciones, ya sea mediante la central telefónica, correo electrónico o página web.

b. Provisión del servicio al cliente durante la estadía:

Esta es la dimensión más crítica dentro de la cadena de valor, ya que incluye todos los servicios que se ofrecen a los huéspedes durante su estadía (Desde el momento que

109 ingresan al hotel hasta que se retiran). Estos servicios son los que formaran la experiencia del cliente y son los principales responsables del logro de su satisfacción y lealtad.

De este modo, se detallan todos los procesos que forman parte de los servicios ofrecidos:

▪ Check-in: es el proceso mediante el cual se da la bienvenida al huésped en el primer piso, ya sea por los botones como por el Lobby Ambassador. Debido a la infraestructura del hotel, la recepción se encuentra ubicada en el segundo piso, y son aquellos los responsables de acompañar a los huéspedes hasta la recepción para que se proceda con su registro y se le brinde la llave de la habitación. Durante este proceso, el cliente forma una visión general sobre el servicio que recibirá durante su estadía en el hotel.

▪ Servicio de Housekeeping: incluye el servicio de limpieza de habitación como servicio de cobertura (servicio realizado durante la noche mediante el cual se prepara la cama, se cambia las toallas, vacían las papeleras, cierran las cortinas y apagan las luces para que el huésped pueda descansar) y la atención de requerimientos de habitación como solicitud de reposición de amenidades del baño, toallas, entre otros.

▪ Concierge: conocida en español como conserjería. Es un servicio complementario a su estadía y provee asistencia e información a los huéspedes sobre las atracciones de la ciudad y país.

▪ Health Club: conformado por los servicios ofrecidos en el gimnasio como asistencia con las máquinas y clases grupales, los cuales se encuentran incluidos para todos los huéspedes del hotel.

▪ Salón Ejecutivo: servicio exclusivo para los miembros Elite del programa de fidelización Marriott Rewards y huéspedes que reservan habitaciones ejecutivas y Suites.

110

Se encarga de asistir personalmente a las solicitudes varias de los huéspedes como reservas de restaurantes y provisión de servicios de alimentación.

▪ Check-out: proceso mediante el cual se da el término de la estadía del huésped, va acompañada de la entrega del estado de cuenta de la habitación, para que el huésped realice el pago respectivo por la misma; así como, la asistencia con el equipaje y transporte.

Por otro lado, el hotel ofrece servicios adicionales a elección de sus huéspedes que representan un precio adicional, entre estos se encuentran:

▪ Centro de Negocios: ofrece servicios de oficina, envíos de correspondencias y alquiler de salones pequeños para reuniones empresariales privadas de máximo 10 personas.

▪ Lavandería: ofrece servicio de lavado y planchado de prendas desde las 7:00 a.m. hasta las 10:00 p.m.

▪ Room Service: ofrece una carta variada entre sándwiches, ensaladas, pizzas, pastas, carnes y pescados, y postres. Disponible las 24 horas del día.

▪ La Vista Restaurant: ofrece desayuno buffet, almuerzo buffet, lonche buffet y cena a la carta. En algunos casos, solo el desayuno buffet se encuentra incluido en la reserva de habitación.

▪ JW Sushi & Ceviche Lounge: ofrece una carta fusión de clásicos platos peruanos con toques asiáticos. Atiende almuerzos y cenas con música en vivo desde las 8:00 p.m. hasta la medianoche.

▪ Spa: ofrece tratamientos faciales y corporales todos los días de la semana desde las

9:00 a.m. hasta las 10:00 p.m.

111

Gráfico 17. Mapa Cross-Functional de la estadía del huésped en el JW Marriott Lima Fuente: Elaboración propia

112

c. Seguimiento del GuestVoice y solución de problemas:

Posterior a la estadía del huésped, se envía una encuesta electrónica de satisfacción para que los huéspedes puedan evaluar el servicio recibido en base a una escala de Likert de 10 puntuaciones. La Empresa se encarga de dar un continuo seguimiento a los resultados de estas encuestas, así como, a los comentarios de los huéspedes a través de las redes sociales más utilizadas. El programa que engloba los resultados y comentarios de las redes sociales y encuestas de satisfacción se conoce como Guestvoice.

Por otro lado, se busca tener una retroalimentación inmediata del huésped sobre el servicio recibido para poder analizar los problemas que pudieran estar generándose y crear una cultura de mejora continua.

6.1.2. Actividades de apoyo.

Siguiendo el esquema planteado por Michael Porter, se consideran cuatro actividades de apoyo: Infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.

a. Infraestructura:

Se consignan todas las actividades tales como finanzas, gestión de ingresos y e- commerce, marketing y ventas, las cuales permiten a la empresa responder a los compromisos que tienen con los stakeholders y las nuevas exigencias del mercado.

Respecto al área de ventas, se incluyen tanto ventas proactivas como reactivas. Las ventas proactivas están representadas por la búsqueda de clientes corporativos para el ofrecimiento de los servicios del hotel con tarifas especiales, en el caso de clientes frecuentes y redituables con la finalidad de lograr su fidelidad. Las ventas reactivas están

113 representadas por las reservas individuales, grupos y salones de eventos como respuesta a la solicitud del cliente.

b. Recursos Humanos:

Constituida por actividades enfocadas al capital humano de la empresa, desde el reclutamiento y selección hasta su capacitación y formación para lograr su desarrollo dentro de la organización. Siguiendo la filosofía de Marriott de “Primero cuidar a tus empleados para que ellos cuiden a tus clientes”.

c. Desarrollo tecnológico:

Comprende la tecnología de información utilizada en todos los procesos de la organización, los procedimientos y métodos aplicados en todas las áreas del hotel.

Asimismo, directorios de conocimientos accesibles de forma remota y acceso en tiempo real a las ventas en línea y la información sobre el servicio en las diferentes redes sociales.

Actualmente, Marriott Internacional viene impulsando el manejo de una aplicación de celular que permite a los huéspedes realizar los procesos de check-in y check-out del hotel a través de su dispositivo. La Empresa, como parte de la cadena hotelera, lo viene implementando desde el año pasado. A pesar de que, el número de ingresos a través de la aplicación es menos del 5%, se prevé que este número se incrementará como resultado de las tendencias del uso de tecnologías móviles y búsqueda de servicios más rápidos.

d. Abastecimiento:

Comprende las compras de materiales e insumos necesarios para la entrega del servicio.

En ese sentido, se encuentra el área de logística y almacén. Asimismo, el mantenimiento de la infraestructura del hotel y de los equipos, lo que corresponde a las labores del área de ingeniería.

114

6.2. Indicadores de Cada Una de las Actividades de la Cadena de Valor

La Empresa, como parte de una cadena internacional, está comprometida con las metas planteadas por la corporación Marriott Internacional, las cuales son evaluadas anualmente y su desempeño comparado con las otras propiedades de la región CALA.

Para los tres años anteriores, la meta general de cada hotel estaba enfocada en el Nivel de Satisfacción General del Huésped, el cual era evaluado mediante los resultados recibidos en las encuestas de satisfacción enviadas al final de la estadía de los huéspedes.

Su medición era en base al porcentaje de encuestas recibidas con calificación 9 y 10 en la escala de Likert en la pregunta específica sobre Satisfacción General del Huésped durante su estadía. De este modo para el año pasado la meta general para La Empresa fue

Incrementar la Satisfacción General de 76.4% a 78% para diciembre 2016.

No obstante, a partir del 2017 la meta general cambió, desde esa fecha se enfoca en el indicador: Intención de Recomendar el Hotel. Siguiendo la perspectiva que solo las personas que estén realmente muy satisfechas serán las que hablen del hotel y lo recomienden con otras personas. De este modo, la meta general del hotel para el 2017 es

Alcanzar al 82% en Intención de Recomendación de la propiedad. Debido a que el cambio de meta estratégica es reciente y aún no se obtiene una data histórica, para el presente plan estratégico, no se considerará este cambio.

En las líneas siguientes, se detallará los indicadores correspondientes para cada objetivo estratégico de las áreas funcionales definidas como actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor de La Empresa. Esos indicadores también se desprenden de preguntas clave de las encuestas de satisfacción enviadas a los huéspedes.

115

6.2.1. Actividades primarias.

Tabla 24. Indicadores de las actividades primarias de la cadena de valor del JW Marriott Lima

Actividades Objetivo Indicador Meta Anual de Valor Reservas Reducir las llamadas no Reducir las llamadas no Porcentaje de llamadas no Reservas contestadas en la contestadas a la central de contestadas central de reservas reservas al 9% Provisión del servicio al cliente durante la estadía Incrementar la Porcentaje de encuestas Front Desk, Incrementar la satisfacción de satisfacción de respondidas con calificación Concierge y experiencia de llegada del experiencia de llegada 9 y 10 en la premisa de Bellstand huésped a 78.5% del huésped experiencia de llegada Porcentaje de encuestas Housekeeping y Mantener las respondidas con calificación Mantener las habitaciones Lavandería habitaciones limpias 9 y 10 en la premisa de limpias a 86.1% habitaciones limpias Áreas Públicas, Porcentaje de encuestas Incrementar la At Your respondidas con calificación satisfacción sobre el Incrementar la satisfacción del Service, 9 y 10 en la premisa de servicio brindado por el personal del hotel a 88.00% Business Center satisfacción sobre el servicio personal y Valet del personal Incrementar la Porcentaje de encuestas Incrementar la satisfacción del satisfacción del huésped respondidas con calificación huésped en el uso de los Health Club en el uso de los 9 y 10 en la premisa de los servicios en el Fitness Center a servicios del Fitness servicios del Fitness Center 78.00% Center Incrementar la Porcentaje de encuestas Incrementar la satisfacción del satisfacción del huésped respondidas con calificación Spa huésped en el uso de los en el uso de los 9 y 10 en la premisa de los servicios en el Spa al 75.00% servicios del Spa servicios del Spa Porcentaje de encuestas Incrementar la Incrementar la apreciación de respondidas con calificación apreciación de los los servicios en el Salón Salón Ejecutivo 9 y 10 en la premisa de servicios del Salón Ejecutivo de los huéspedes apreciación de servicios en el Ejecutivo. Elite a 74.3% Salón Ejecutivo Porcentaje de encuestas Lobby Bar, La Incrementar la respondidas con calificación Incrementar la satisfacción del Vista y Room satisfacción del servicio 9 y 10 en la premisa de uso servicio de alimentos y bebidas Service de alimentos y bebidas. de servicios de alimentos y a 81.00% bebidas

116

Actividades Objetivo Indicador Meta Anual de Valor Porcentaje de encuestas Cocina, respondidas con calificación Incrementar la calidad Incrementar la calidad de la Pastelería y 9 y 10 en la premisa sobre la de la comida comida a 76.00% Steward calidad de la comida en los restaurantes Seguimiento de satisfacción del cliente y solución de problemas Incrementar opiniones y Incrementar opiniones y Porcentaje de opiniones comentarios positivos de Tripadvisor comentarios positivos de y comentarios positivos huéspedes en redes sociales al huéspedes en redes sociales en las redes sociales 4.8%

Resolver los problemas Resolver el 100% de problemas Porcentaje de problemas reportados por los huéspedes reportados por los huéspedes Solución de reportados por los durante su estadía durante su estadía a la central problemas huéspedes durante su (Manejados por At Your telefónica del hotel (Manejados estadía resueltos Service). por At Your Service)

Fuente: Elaboración propia

Luego de analizar los indicadores propuestos por la empresa para cada actividad primaria, consideramos pertinente realizar algunas modificaciones debido a que hay indicadores que son repetitivos entre dos o más áreas funcionales no relacionadas, por lo que su medición se vuelve inexacta.

De este modo, se propone incluir dos áreas adicionales dentro de la premisa de Servicios

Adicionales para que sean calificados solamente si fueron utilizados.

Actualmente, solo se encuentran incluidos 5 servicios adicionales: Alimentos &

Bebidas, Internet, Executive Lounge, Fitness Center y Spa. Sin embargo, se plantea incluir también a:

▪ Concierge

▪ Business Center.

117

Ambos servicios mencionados anteriormente, son proveídos en todos los hoteles de cinco estrellas, por lo que contar con una medición más exacta sobre su percepción, permitirá analizar eficientemente su rendimiento.

6.2.2. Actividades de apoyo.

Tabla 25. Indicadores de las actividades de apoyo de la cadena de valor del JW Marriott Lima

Actividades de Valor Objetivo Indicador Meta a. Infraestructura Incrementar el Número de facturas Incrementar el indicador de Finanzas indicador de entregadas a tiempo facturación a 63.00% facturación Gestión de Ingresos Market Share - Market Share de 145.4 a 145.1 Incrementar el Incrementar el RevPar E-commerce, Ventas y RevPar (la utilidad Tarifa promedio (utilidad por habitación Marketing por habitación disponible) a 141.2 disponible) b. Recursos Humanos Reclutamiento, Incrementar la Encuesta anual a los Selección y satisfacción laboral trabajadores Capacitación c. Desarrollo tecnológico Porcentaje de encuestas Incrementar el respondidas con indicador de Incrementar el indicador calificación 9 y 10 en la Sistemas "velocidad y "velocidad y rendimiento del premisa de satisfacción rendimiento del internet” a 67.1% con el rendimiento del internet" internet d. Abastecimiento Logística

Porcentaje de encuestas

respondidas con Mantener y calificación 9 y 10 en la Mantener y conservar las Ingeniería y conservar las premisa de satisfacción habitaciones y áreas públicas Mantenimiento habitaciones y áreas con el mantenimiento de al 80.00% públicas las habitaciones y áreas públicas

Fuente: Elaboración propia

118

6.3. Benchmarking y Comparación con los Principales Rivales de la Industria

Para realizar el cuadro de comparación de los principales rivales de la industria, se tomó en consideración la competencia directa de La Empresa. Debido a su ubicación y mercado objetivo, el Westin Lima Hotel & Convention Center y el Belmond Miraflores Park, representan la principal competencia.

En la tabla 26, se muestra la matriz de comparación de benchmarking. En esta matriz se compara los atributos de La Empresa respecto a los de los hoteles competidores antes mencionados. Estos atributos serán clasificados con respecto a las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor antes mencionada.

Para la elaboración de la matriz, se utilizó como factores de análisis las actividades observadas en los distintos hoteles y a cada uno se le asignó un peso relativo por su influencia en el desempeño, cuya suma total es igual a 1.

Posteriormente, se colocó calificaciones entre 1 y 15 a cada factor, donde 15 indica muy alta capacidad y 1 baja capacidad. De acuerdo a las clasificaciones y los pesos de cada factor, se obtuvieron puntuaciones ponderadas por cada criterio, dando como resultado una puntuación total para cada hotel.

Finalmente, se obtuvieron los siguientes resultados:

▪ JW Marriott Lima: 10,19

▪ Westin Lima & Convention Center: 9,62

▪ Belmond Miraflores Park: 8,31

119

Tabla 26. Benchmarking con los principales competidores de la industria de hoteles cinco estrellas

120

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123

Fuente: Elaboración propia

124

Se puede observar que La Empresa tiene varios criterios en el que coincide con sus rivales principales, mientras otros en los que debe reforzar para afianzar su liderazgo en el mercado.

6.4. Determinación de las Competencias de la Empresa

Las competencias clave La Empresa son:

▪ Cultura organizacional basada en el desarrollo y gestión del talento humano. La

Empresa es reconocida por ofrecer un ambiente positivo y equitativo para todos sus asociados, fomentando el desarrollo de las capacidades individuales y colectivas, así como, brindando reconocimiento y oportunidades de crecimiento. Gracias a esta labor, cuenta con altos niveles de satisfacción interna que le ha permitido seguir ocupando el primer lugar en el ranking de clima laboral Great Place to Work Perú en los últimos años. Es importante destacar que es el único hotel de cinco estrellas que participa en este ranking (El Comercio,

2014).

▪ Excelencia en el servicio y enfoque en el cliente. La empresa destaca en su segmento por la calidad del servicio que brinda a sus clientes. Su filosofía de trabajo consiste en entender las necesidades (explícitas y no explícitas) de sus clientes, anticipándose a ellas de forma eficiente y creando una experiencia de servicio única y memorable. Muestra de ello son los comentarios positivos que se comparten en redes sociales tales como Tripadvisor, en esta última La Empresa ocupa el tercer lugar dentro de todos los hoteles en Lima y una calificación de “Excelente”, categoría más alta ofrecida por viajeros (Tripadvisor Perú, 2018).

125

Estas competencias permiten generar ventajas competitivas y, de este modo, obtener un mejor posicionamiento en el mercado y mejores resultados económicos.

6.5. Identificación y Determinación de las Ventajas Competitivas de la Empresa

La ventaja competitiva es definida como aquel factor diferencial en las características de la empresa que los clientes perciben como único y determinante (Ediciones Díaz De

Santos, 1995). De este modo, la ventaja competitiva de La Empresa es el ofrecer

“experiencias de servicio memorables”, desarrolladas en base a los siguientes factores:

▪ El total de las habitaciones ofrece una vista panorámica al Océano Pacífico.

▪ Desde su entrada al hotel, se busca reconocer al huésped brindando un servicio personalizado de acuerdo a las preferencias del huésped y reconociendo su preferencia.

▪ El servicio de las habitaciones es realizado de acuerdo a las preferencias registradas de los huéspedes en estadías pasadas. La Empresa se encarga de sorprenderlo y hacer de su estadía única a través de creativos detalles de cortesía de acuerdo a las preferencias y a la celebración.

▪ En general, cada asociado del hotel está comprometido en su labor de ofrecer una experiencia, donde el cliente se sienta gratamente sorprendido y valorado.

6.6. Análisis de las Quejas Registradas por los Clientes de la Empresa

En la búsqueda por lograr la excelencia en el servicio y mantener un liderazgo en el mercado hotelero de cinco estrellas, La Empresa analiza constantemente las incidencias

126 que los huéspedes reportan durante su estadía en el hotel con el fin de crear acciones correctivas que garanticen la calidad del servicio.

Se ha realizado el análisis de los problemas reportados por los huéspedes durante su estadía, para los años 2015 y 2016, en base a las actividades de la cadena de valor propuesta anteriormente.

Tabla 27. Quejas registradas en el JW Marriott Lima durante el periodo

Problemas en las actividades de la Problemas Problemas cadena de valor 2015 2016

Actividades primarias 1385 2019 Reservas 30 141 Provisión del servicio al cliente durante 1355 1878 su estadía Recepción 374 706 Housekeeping 364 414 Concierge y Bellstand 239 278 Health Club 47 65 Salón ejecutivo 20 84 Centro de negocios 16 41 Restaurantes y bares 127 201 At your Service 168 89 Actividades de apoyo 422 1312 Infraestructura 26 70 Finanzas 15 56 E-commerce, Ventas y Marketing 11 14 Desarrollo tecnológico 36 5 Abastecimiento 360 1242 Ingeniería y Mantenimiento 360 1242 Total de problemas 1807 3331

Fuente: Elaboración propia en base al Informe interno JW Marriott Lima (No Publicado)

De acuerdo con lo investigado, se pueden deducir que la mayor cantidad de problemas ocurren en las actividades de “Provisión de Servicio al Cliente” durante su estadía, lo cual abarca a todas las áreas operativas del hotel. Se podrá observar en el siguiente cuadro

127 comparativo, las incidencias registradas durante el 2015 y 2016 para todas las áreas que conforman esta actividad.

40.00% 34.97% 35.00% 30.00% 2015 2016 27.00% 26.28% 25.00% 20.51% 20.00% 17.26%

15.00% 13.77% 12.13% 9.96% 9.17% 10.00% 6.98% 3.39% 4.16% 4.41% 5.00% 3.22% 2.03% 2.17% 1.44% 1.16% 0.00%

Gráfico 18. Comparación de las incidencias registradas por área en los periodos 2015 y 2016. Fuente: Elaboración propia en base al Informe interno JW Marriott Lima (No Publicado)

De acuerdo con el análisis comparativo mostrado anteriormente se detectó lo siguiente:

▪ Dentro de todas las áreas operativas, las áreas de Recepción y Housekeeping son las que mayor número de incidentes poseen; representando en el 2015, el 27 % y 26.28% del total de quejas registradas, respectivamente. Mientras que, en el 2016, hubo un incremento de las quejas en el área de recepción; representando un total de 34.97% y Housekeeping,

20.51%.

▪ Las áreas de Reservas y Salón Ejecutivo fueron las actividades primarias que representaron el mayor aumento de incidencias para el 2016, con una variación del

222.41% y 188.11%, respectivamente.

128

Se analizaron los problemas detectados por área de forma detallada con el fin de detectar las causas y desarrollar planes de acción. También, se entrevistó a personal de mando medio de las áreas en mención para obtener su apreciación al respecto. A continuación, se muestra un cuadro resumen de problemas y causas respectivamente.

Tabla 28. Cuadro resumen de problemas y causas de las áreas primarias del JW Marriott Lima

Problemas / Quejas de las Cantidad Cantidad actividades primarias en la Problemas Problemas Análisis de Causas cadena de valor 2015 2016 Reservas Causa Larga espera en el teléfono para Sobrecarga laboral por que un agente de reservas me 4 77 Falta de personal manejo de 3 hoteles de atienda la cadena Provisión del servicio al cliente durante la estadía Causa Recepción No cumplieron con el Afluencia de requerimientos y tareas en el requerimiento que solicité en 102 76 mismo momento Recepción Información incorrecta brindada 51 65 Falta de entrenamiento por un agente de Recepción

No recibí el recibo de mi cuenta 1 125 Falta de entrenamiento

La llave de mi habitación que me 20 49 Falla del sistema de programación de llave dieron en Recepción no funciona Problemas con la cuenta de 0 125 Falta de entrenamiento habitación No me gustó la habitación que Falta de información brindada durante el 37 31 me asignaron al check in check-in Housekeeping No me gusto el servicio que me Falta de entrenamiento sobre atención del brindó el personal del 33 52 cliente. departamento de Housekeeping No cumplieron con el Afluencia de requerimientos y tareas en el requerimiento que solicité a 63 46 mismo momento Housekeeping Falta de Desabastecimiento de No limpiaron bien mi habitación 47 63 entrenamiento ropa de cama Concierge y Bellstand Afluencia de Conserje no disponible 27 13 Falta de personal requerimientos y tareas en el mismo momento

129

Problemas / Quejas de las Cantidad Cantidad actividades primarias en la Problemas Problemas Análisis de Causas cadena de valor 2015 2016 No me gusto el servicio que me Falta de entrenamiento sobre atención del brindó el personal del 15 36 cliente. departamento de Conserjería Falta de Falta de información Problemas con el servicio de taxi 126 145 cumplimiento de los brindada por conserjería servicios de CMV Health Club Falta de programa de Las máquinas del Health Club 22 39 Máquinas antiguas mantenimiento están fallando preventivo de maquinas Salón Ejecutivo Afluencia de El servicio del personal del salón requerimientos y ejecutivo no ha sido de mi 20 40 Falta de personal tareas en el mismo agrado momento At Your Service Afluencia de Problemas con el servicio requerimientos y brindado a través de At Your 158 74 Falta de entrenamiento tareas en el mismo Service momento No realizaron llamadas de Wake- 10 15 Falta de concentración up Restaurantes y Bares La Vista Restaurant 61 106 Falta de entrenamiento Centro de negocios

Falta de programa de mantenimiento La impresora no funciona 14 27 preventivo de máquinas

Fuente: Sistema Operativo Guestware del JWMarriott Lima, 2016

De acuerdo con el análisis del cuadro resumen de los problemas y causas, se ha encontrado que una de las causas principales, en la mayoría de las áreas, es la falta de entrenamiento de personal. Especialmente, a consecuencia de la alta rotación de personal interno por la apertura de nuevos hoteles como el caso del Courtyard Lima Miraflores, el cual inauguró el pasado octubre del 2015 con un equipo compuesto por asociados de La

Empresa.

130

A través de las entrevistas al personal, se encontró que algunos puestos vacantes fueron cubiertos de una manera rápida para que no afecte la operación. De esta manera, no se brindó un entrenamiento completo compuesto por el aprendizaje de procedimientos, procesos, estándares y técnicas de servicio.

Además, otro factor reportado fue el hecho que las temporadas altas en La Empresa se han prolongado, por lo que ha habido un aumento en la cantidad notoria de requerimientos de huéspedes; afectando la calidad del servicio brindado, especialmente porque no ha habido un incremento del personal y no han podido darse abasto ante la creciente demanda.

De este modo, se puede indicar que las incidencias reportadas reflejan debilidades en las operaciones internas de La Empresa, que ponen en peligro su ventaja competitiva

(experiencias memorables); asimismo, su supervivencia como líder del mercado.

Actualmente, La Empresa no posee un área de mejora continua o de calidad del servicio para el seguimiento a las quejas, por lo que muchas de ellas son recurrentes a lo largo del año; ya que el problema-raíz no es resuelto, solo los efectos.

Además, se pudo encontrar que la gran mayoría de las quejas reportadas terminan de solucionarse con compensaciones a los clientes, las cuales pueden variar desde una cajita de chocolate hasta una estadía gratis. Estas compensaciones suman los gastos operativos, perjudicando la rentabilidad de la empresa al final del año.

131

6.7. Matriz de Evaluación de los Factores Internos

Para desarrollar la matriz de evaluación de los factores internos, se evaluará las fortalezas y debilidades de los cuatros divisiones de la organización: Finanzas, Marketing

& Ventas, Operaciones y Recursos Humanos.

6.7.1. Evaluación interna del departamento financiero.

Tabla 29. Evaluación interna del Departamento Financiero

Fortalezas Debilidades

1. Reconocimiento por ISRA (International 1. Sobrecarga laboral al personal del área de Summary Risk Assesment) como “Mejor hotel de finanzas por manejo de operación del hotel JW la marca JW Marriott de Centroamérica y Marriott Cusco y Lima. Latinoamérica en el manejo de procesos y controles financieros”. 2. Sólida posición financiera y respaldo de una 2. Bajas remuneraciones al personal del área de cadena internacional con estabilidad económica. finanzas en comparación con otras empresas del mismo rubro en Lima. 3. Alta rentabilidad operativa y neta demostrado 3. Falta de una comunicación efectiva y oportuna por un incremento de 1.6% del EBITDA a entre el área de finanzas y el área de operaciones diciembre 2017 respecto al año anterior. sobre pagos de reservas realizados por clientes.

Fuente: Entrevista al Supervisor de Finanzas del JW Marriott Lima

132

6.7.2. Evaluación interna del departamento comercial.

Tabla 30. Evaluación interna del Departamento Comercial

Fortalezas Debilidades

1. Liderazgo en el sector de hoteles de Lima con 1. Sobrecarga laboral a personal del área comercial una mayor participación de mercado. por manejo de operación del hotel JW Marriott Cusco y Lima. 2. Líder en el sector hotelero de categoría cinco 2. Limitada presencia del JW Marriott Lima en redes estrellas con una mejor tarifa promedio por noche. sociales más utilizados por los clientes. 3. Sólida cartera de clientes y atención 3. Incremento de quejas registradas en el área de especializada a las empresas según rubro. Reservas para el 2016.

Fuente: Entrevista a la Directora de Marketing y Ventas del JW Marriott Lima

6.7.3 Evaluación interna del departamento operaciones.

Tabla 31. Evaluación Interna del Departamento de Operaciones

Fortalezas Debilidades 1. Empoderamiento a los colaboradores para la 1. Sobrecarga laboral en las áreas operativas por la alta toma de decisiones óptimas en la operación rotación de personal interno. diaria. 2. Sólido equipo humano enfocado en la 2. Ausencia de programas estandarizados de creación de experiencias memorables a los entrenamiento para puestos operativos. clientes. 3. Reconocimiento como área de Conserjería 3. Inconsistencia en el seguimiento de quejas altamente calificada a nivel mundial por la reportadas por clientes. Asociación Internacional "Clefs d' Or”. 4. Concentración de quejas en las áreas de Housekeeping y Recepción, áreas principales durante la provisión del servicio

Fuente: Entrevista a la Directora de Habitaciones del JW Marriott Lima

133

6.7.4. Evaluación interna del departamento recursos humanos.

Tabla 32. Evaluación interna del Departamento de Recursos Humanos

Fortalezas Debilidades 1. Primeros lugares en el ranking de "Mejores 1. Alta rotación de personal interno por la apertura empresas para trabajar en el Perú" por Great Place to de nuevos hoteles de la cadena en el país. Work en el año 2016.

2. Sólida cultura organizacional. 2. Vacancia de puesto requerido extendida por la transición interna.

3. Equipo dinámico que permite entender a las 3. Proceso de selección de personal extenso. diferentes generaciones de los asociados del hotel.

4. Programa de reconocimiento y línea de carrera 4. Ausencia de programas de capacitación para las dentro de la compañía. áreas que reciben la mayor cantidad de quejas de los huéspedes.

Fuente: Elaboración propia

6.7.5. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (Matriz EFI)

Para realizar la matriz de factores internos de la organización, se les asignó un peso relativo entre 0.0 (irrelevante) y 1.0 (muy relevante) respecto a su importancia para la industria; siendo la suma total de 1.0.

A cada factor, se le colocó una clasificación entre 1 y 4, siendo 1 “debilidad importante”, 2 “debilidad menor”; 3 “fortaleza menor”, y 4 “fortaleza importante”.

Posteriormente, se realizó la ponderación de los factores para calcular el valor total de la organización, teniendo en consideración la premisa de que si el valor total es inferior a 2.5 representaría que se trata de una organización débil internamente, mientras que, si es muy superior a 2.5, sería una organización fuerte a nivel de factores internos.

134

Cabe mencionar que, el peso asignado a cada factor es producto de los análisis ejecutados con el personal del área de finanzas, marketing & ventas, operaciones y recursos humanos de La Empresa

De acuerdo con el análisis realizado con la Matriz de Evaluación de los Factores

Internos, se obtuvo un resultado ponderado de 2.48. Esta calificación indica que La

Empresa posee algunas fortalezas bien posicionadas; sin embargo, también tiene algunas debilidades internas aún por desarrollar y mejorar.

De esta manera, el presente plan estratégico se enfocará en fortalecer aquellas áreas por mejorar encontradas en las diversas áreas del hotel; así como, aprovechar las fortalezas para seguir manteniendo su liderazgo en el mercado.

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Tabla 33. Matriz de Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI)

Factores internos clave Peso Clasificación Ponderación Fortalezas 1. Liderazgo en el sector de hoteles de Lima con una mayor 0,12 4 0,48 participación de mercado y mejor tarifa promedio por noche. 2. Empoderamiento a los colaboradores para la toma de 0,08 2 0,16 decisiones óptimas en la operación diaria. 3. Primeros lugares en el ranking de "Mejores empresas para 0,12 4 0,48 trabajar en el Perú" por Great Place to Work en el año 2016. 4. Programa de reconocimiento y línea de carrera dentro de la 0,10 2 0,20 compañía. 5. Alta rentabilidad operativa y neta. 0,12 3 0,36 6. Sólida posición financiera y respaldo de una cadena 0,10 3 0,30 internacional con estabilidad económica. Debilidades 1. Sobrecarga laboral al personal del área de finanzas y comercial por manejo de operación del hotel JW Marriott Cusco 0,08 1 0,08 y Lima. 2. Concentración de quejas en las áreas de Housekeeping y 0,03 1 0,03 Recepción, áreas principales durante la provisión del servicio. 3. Ausencia de programas de entrenamiento actualizados para 0,06 1 0,06 puestos operativos. 4. Inconsistencia en el seguimiento de quejas reportadas por 0,05 1 0,05 clientes. 5. Alta rotación de personal interno por la apertura de nuevos 0,08 2 0,16 hoteles de la cadena en el país. 6. Vacancia de puesto requerido extendida por la transición 0,06 2 0,12 interna. TOTAL 1,00 2,48

Fuente: Elaboración propia

136

Capítulo VII. Formulación de los Objetivos y Diseño de las Estrategias

En este capítulo se determinan los objetivos y estrategias para el periodo del 2017-2021.

Asimismo, se desarrolla de manera práctica las estrategias a seguir para alcanzarlos.

El logro de los objetivos planteados permitirá a La Empresa alcanzar sus expectativas de crecimiento, sostenibilidad y rentabilidad.

7.1. Alcance y Planteamiento de los Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos representan el compromiso de la gerencia con el logro de las metas de desempeño que demanda el corporativo y que se desea para el periodo 2017-

2021.

Se mencionarán los objetivos que como equipo se han desarrollado para que La

Empresa logre el desempeño requerido, según un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa; así como, las oportunidades y amenazas del mercado.

7.1.1. Objetivos estratégicos.

a. Objetivo de rentabilidad

▪ Incrementar la rentabilidad anual en un 2% hasta finales del 2021.

▪ Disminuir los gastos generados por quejas reportadas de las actividades primarias de la cadena de valor en un 80% para el 2021.

137

b. Objetivo de sostenibilidad

▪ Incrementar el nivel de satisfacción de los asociados del JW Marriott Lima en un

5% para el año 2021.

c. Objetivo de crecimiento

▪ Considerase como el primer hotel con el mejor puntaje de satisfacción del cliente externo dentro de la región Cala (Caribe y Latinoamérica) para el 2021

7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos.

Los objetivos anteriormente planteados son consistentes con la misión, visión y valores propuestos, asimismo, con los objetivos planteados por la corporación. Además, toman en consideración el análisis interno y externo.

Marriott como corporación internacional tienen como visión “Ser la empresa de viaje favorita del mundo”. Para ello, busca que todos sus hoteles logren el éxito en cuatro mediciones clave: Compromiso del Asociado con la propiedad y marca, Lealtad de los clientes externos, Preferencia de los accionistas y Valor en el mercado.

7.2. Diseño y Formulación de Estrategias

Para llevar a cabo la formulación de estrategias del presente plan estratégico, se realizó un análisis del escenario actual de la empresa en relación con los objetivos estratégicos planteados.

138

7.2.1. Modelo océano azul.

Es un modelo de diseño de estrategias que propone identificar nuevos espacios de mercado no explorados por la competencia directa de La Empresa. Los océanos azules buscan definir mercados en áreas aún no explotadas o de baja oferta que generen oportunidades de un crecimiento rentable y sostenido a mediano y largo plazo.

Para llevar a cabo este análisis, se consideraron las tres empresas competidoras más fuertes en la industria: Westin Lima Hotel & Convention Center, Swissotel Lima y

Belmond Miraflores Park.

7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa y de la industria.

La estrategia actual de la empresa y de la industria han sido graficadas en base a los factores característicos del mercado de hoteles corporativos de lujo en Lima, los cuales son:

▪ Participación de mercado

▪ Tasa de ocupación anual

▪ Tarifa promedio por noche

▪ Ubicación estratégica

▪ Expansión dentro del país

▪ Infraestructura del hotel

▪ Ambientes para la alimentación

▪ Comunicación en redes sociales

139

Cada factor fue evaluado de acuerdo con lo ofrecido por cada empresa y asignado una puntuación entre 1 a 5, siendo 5 el puntaje más alto y caracterizado porque la empresa invierte más y ofrece esa característica mejor al cliente.

Gráfico 19. Lienzo estratégico del JW Marriott Lima y la industria hotelera Fuente: Elaboración propia

140

7.2.1.2. Matriz de cuatro acciones.

A partir del lienzo estratégico actual de La Empresa y su industria, se analiza en el esquema siguiente cada factor débil en base a la matriz de cuatro acciones con el fin de determinar si se deben eliminar, reducir, incrementar o crear.

Tabla 34. Matriz de cuatro acciones

Eliminar Reducir Incrementar Crear

Tarifa promedio por noche Servicio cliente externo Instalaciones e Incrementar infraestructura

Servicios adicionales Incrementar

Comodidad y lujos Incrementar

Seguridad exterior

Participación en el mercado

Ubicación estratégica

Promociones para Crear residentes locales

Fuente: Elaboración propia

Utilizando este esquema se crean una (1) nueva característica y se incrementan cuatro

(4) nuevas características, con lo cual se construye un nuevo esquema de mejora que será representado en el siguiente lienzo.

141

7.2.1.3. Lienzo de la nueva estrategia considerada.

Este lienzo representa la nueva estrategia de La Empresa como respuesta al análisis realizado sobre las estrategias de la competencia.

Gráfico 20. Lienzo de la nueva estrategia del JW Marriott Lima Fuente: Elaboración propia

142

7.2.2. Matrices de Formulación de Estrategias.

La primera etapa del proceso de formulación de estrategias estuvo integrada por el análisis de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos (Matriz EFE), Matriz de

Evaluación de Factores Internos (Matriz EFI) y la Matriz de Evaluación de Perfil

Competitivo (Matriz MPC). A continuación, se presentarán las matrices que complementan este análisis empresarial.

7.2.2.1. Matriz FODA.

Esta herramienta permitirá analizar los factores internos y externos claves con el fin de desarrollar cuatro tipos de estrategias:

▪ Estrategias FO (fortalezas-oportunidades)

▪ Estrategias DO (debilidades-oportunidades)

▪ Estrategias FA (fortalezas-amenazas)

▪ Estrategias DA (debilidades-amenazas).

143

Tabla 35. Estrategias FO (Fortalezas-Debilidades)

FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1. Liderazgo en el sector de hoteles de Lima con 1. Proyección de crecimiento del país del 2.8% para el una mayor participación de mercado y mejor 2017 y 4.2% para el 2018. tarifa promedio por noche. 2. Tendencia decreciente de la inflación del país, siendo 2. Empoderamiento a los colaboradores para la una de las más bajas de la región América Latina. toma de decisiones óptimas en la operación Alcanzando el 2.2% para finales del 2017 y 2% para el diaria. 2018. 3. Tendencia creciente del sector alojamiento y 3. Primeros lugares en el ranking de "Mejores restaurantes para los siguientes años. (Alcanzó un empresas para trabajar en el Perú" por Great crecimiento del 2.6% para el 2016 y 0.7% para el Place to Work en el año 2016. primer trimestre del 2017). 4. Programa de reconocimiento y línea de carrera 4. Incremento del uso de la tecnología para servicios dentro de la compañía. hoteleros. 5. Demanda de experiencias de lujo y servicios 5. Alta rentabilidad operativa y neta. inmediatos.

6. Sólida posición financiera y respaldo de una cadena internacional con estabilidad económica.

Estrategias FO FO1: Diseñar paquetes promocionales corporativos de alojamiento y salones de eventos con el fin de aprovechar el crecimiento del país. (F1, O1) FO3: Implementar programas de entrenamiento en distintas áreas operativas con el fin de diversificar las habilidades de los empleados y hacer frente a la demanda del mercado. (F4, O3) FO4: Implementar tecnologías de vanguardia (aplicación que use información de clientes y mediante el cual pueda contactarse con personal del hotel) con el fin de brindarle un servicio más personalizado. (F5, O4) FO5: Desarrollar un programa de reconocimientos en áreas operativas de acuerdo a las experiencias memorables que los asociados construyen a sus huéspedes. (F2, O5) FO6: Capacitar a los empleados de "Provisión de servicio al cliente" sobre tendencias de los turistas millennials de forma que se capte este nuevo mercado. (F3, O3)

Fuente: Elaboración propia

144

Tabla 36. Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas)

FORTALEZAS AMENAZAS

1. Liderazgo en el sector de hoteles de Lima con 1. Cambio climático y desastres naturales están una mayor participación de mercado y mejor causando el colapso de los ecosistemas. tarifa promedio por noche.

2. Empoderamiento a los colaboradores para la toma de decisiones óptimas en la operación 2. Inestabilidad política en el país. diaria. 3. Primeros lugares en el ranking de "Mejores 3. Inseguridad ciudadana y ausencia de medidas de empresas para trabajar en el Perú" por Great seguridad eficientes por parte del gobierno central. Place to Work en el año 2016.

4. Programa de reconocimiento y línea de carrera 4. Intensificación de la competencia en el sector con dentro de la compañía. aperturas de hoteles de cadenas internacionales

5. Incremento en el uso de Airbnb por empresas 5. Alta rentabilidad operativa y neta. corporativas, para sus ejecutivos para sus estancias en la ciudad.

6. Sólida posición financiera y respaldo de una cadena internacional con estabilidad económica.

Estrategias FA FA1: Crear programas de reconocimiento al asociado sobre la creación de procesos ágiles y ecoeficiente. (F4, A2)

FA2: Brindar programas de capacitación a los empleados de "Provisión de servicio al cliente" sobre medidas de seguridad para los huéspedes. (F1, A4)

FA3: Implementar el seguro vidal ley para todos los asociados en planilla del hotel con el fin de brindarles una mayor estabilidad laboral. (F6, A3)

FA4: Reducir la volatilidad de las tarifas de habitaciones por efecto del incremento por gastos en servicios básicos. (F1, A2)

FA5: Fortalecer su programa de tarifas corporativas para huéspedes con estancias largas. (F1,A6)

Fuente: Elaboración propia

145

Tabla 37. Estrategias DO (Debilidades-Oportunidades)

DEBILIDADES OPORTUNIDADES 1. Sobrecarga laboral al personal del área de 1. BCRP estima una proyección de crecimiento del país finanzas y comercial por manejo de operación del 2.8% para el 2017 y 4.2% para el 2018. del hotel JW Marriott Cusco y Lima. 2. El BCRP prevé que la inflación continuará siendo 2. Concentración de quejas en las áreas de una de las más bajas de la región América Latina y que Housekeeping y Recepción, áreas principales mantendrá su tendencia decreciente, alcanzando el 2.2% durante la provisión del servicio. para finales del 2017 y 2% para el 2018. 3. El sector alojamiento y restaurantes ha alcanzado un 3. Ausencia de programas de entrenamiento crecimiento del 2.6% para el 2016 y 0.7% para el actualizados para puestos operativos. primer trimestre del 2017%.

4. Inconsistencia en el seguimiento de quejas 4. Incremento del uso de la tecnología para servicios reportadas por clientes. hoteleros.

5. Alta rotación de personal interno por la 5. Demanda de experiencias de lujo y servicios apertura de nuevos hoteles de la cadena en el inmediatos. país.

6. Vacancia de puesto requerido extendida por la transición interna.

Estrategias DO DO1: Incorporar a un community manager al equipo del JW Marriott Lima para el manejo de las redes sociales más utilizadas por los clientes. (D2, O4)

DO2: Implementar prácticas preprofesionales con escuelas especializadas con el fin de cubrir puestos operativos durante vacancias extendidas. (D6, O3)

DO3: Diseñar manuales de procesos de organizaciones y funciones dentro de las áreas operativas con el fin de estandarizar los procesos. (D3, O2)

DO4: Optimizar los procesos financieros y comerciales a través de la utilización de sistemas y tecnologías (D1, O4)

Fuente: Elaboración propia

146

Tabla 38. Estrategias DA (Debilidades-Amenazas)

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Sobrecarga laboral al personal del área de 1. Cambio climático y desastres naturales están finanzas y comercial por manejo de operación causando el colapso de los ecosistemas del hotel JW Marriott Cusco y Lima. 2. Limitada presencia del JW Marriott Lima en 2. Inestabilidad política en el país. redes sociales más utilizados por los clientes. 3. Ausencia de programas de entrenamiento 3. Inseguridad ciudadana y ausencia de medidas de actualizados para puestos operativos. seguridad eficientes por parte del gobierno central. 4. Inconsistencia en el seguimiento de incidencias reportadas para las áreas de Front 4. Intensificación de la competencia en el sector con Desk y Housekeeping, áreas de mayor número de aperturas de hoteles de cadenas internacionales. quejas registradas en el 2016. 5. Alta rotación de personal interno por la 5. Incremento en el uso de Airbnb por empresas apertura de nuevos hoteles de la cadena en el corporativas para sus ejecutivos para sus estancias en la país. ciudad.

6. Vacancia de puesto requerido extendida por la transición interna.

Estrategias DA

DA1: Implementar planes de acción para reducir incidencias reportadas para las áreas de Front Desk y Housekeeping con el fin de disminuir los gastos operacionales. (D4, A5)

DA2: Incentivar a los asociados con nuevos beneficios no remunerativos con el fin de mantenerlo en la compañía. (D5, A5)

DA3: Reestructuración de las funciones en los puestos del área financiera y comercial con el fin de eliminar procesos innecesarios y reducir sobrecarga laboral. (D1, A5)

DA4: Realizar un programa de entrenamiento continuo a las áreas críticas de servicio al cliente en base a las quejas recibidas y a un benchmarking con los principales competidores del sector. (D2, D3, A5)

DA5: Incorporar un área de mejora continua para fortalecer el servicio ofrecido y fidelizar a los clientes.

Fuente: Elaboración propia

147

7.2.2.2. Matriz PEYEA.

Esta herramienta permitirá a La Empresa definir estrategias a partir de la clasificación de los factores y la determinación de la postura que tomará la organización: Competitiva,

Defensiva, Conservadora o Agresiva.

Es una matriz de cuatro cuadrantes, donde los ejes de su matriz están representados por dos dimensiones internas (La Ventaja Competitiva-VC y Fuerza Financiera-FF) y dos dimensiones externas (Fuerza de la Industria-FI y Estabilidad del Ambiente-EA).

Cabe indicar que a las variables que constituyen las dimensiones FF y FI se les asignará un valor del +1 (peor) al +5 (mejor) y a las dimensiones VC y EA se les asignará un valor del -1 (mejor) al -5(peor).

Tabla 39. Matriz de posición estratégica y evaluación de acción

Estabilidad del Ambiente – Fuerza Financiera – FF Puntos Puntos EA

Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios Tecnológicos -3 Flujo de Efectivo 3 Presión Competitiva -1 Riesgos Implícitos del Negocio 2 Barreras de Entrada al Mercado -2 Endeudamiento 2 Crecimiento de la Economía -3 Promedio 2,75 Promedio -2,25

Ventaja Competitiva – VC Puntos Fuerza de la Industria - FI Puntos

Calidad del Servicio -1 Potencial de Utilidades 4 Facilidad para Entrar al Participación de Mercado -1 3 Mercado Respaldo de Marca -1 Potencial de Crecimiento 5 Innovación Tecnológica -3 Innovación Tecnológica 3 Promedio -1,50 Promedio 3,75

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Fuente: Elaboración propia

Gráfico 21. Matriz PEYEA Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con el resultante de la Matriz de Planificación y Evaluación de Acción, el vector direccional de La Empresa se encuentra ubicado en el cuadrante competitivo. Esta posición es óptima para utilizar sus fortalezas con el fin de maximizar las oportunidades del mercado, resolver sus debilidades como empresa y minimizar las amenazas del entorno.

De este modo, se recomienda utilizar las siguientes estrategias: penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás, integración hacia delante, integración horizontal, diversificación en conglomerados, diversificación concéntrica, diversificación horizontal o una estrategia combinada (Contreras, 2006).

149

7.2.2.3. Matriz Interna Externa.

Es una herramienta que permite evaluar a la empresa en base a dos dimensiones clave: los puntajes totales ponderados de la Matriz EFI en el eje “x” y los puntajes totales de la

Matriz EFE en el eje “y”.

Los puntajes son distribuidos según la siguiente clasificación: para la Matriz de

Evaluación de Factores Internos: 1.00 a 1.99 (Débil), 2.00 a 2.99 (Promedio) y 3.00 a 4.00

(Fuerte). Para la Matriz de Evaluación de Factores Externos, el puntaje va de la siguiente manera: 1.00 a 1.99 (Bajo), 2.00 a 2.99 (Medio) y 3.00 a 4.00 (Alto). Una vez colocada ambas ponderaciones en la Matriz Interna Externa, se podrá optar por tomar una de las siguientes estrategias:

▪ Crecer y Construir (Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal; Penetración de Mercado; Desarrollo de Mercado o Desarrollo de Producto).

▪ Conservar y Mantener (Penetración de Mercado o Desarrollo de Producto).

▪ Cosechar o Desinvertir (Recorte de Gastos o Desinversión).

Los puntajes ponderados obtenidos en la Matriz EFI y Matriz EFE fueron de 2,48 y de

2,68, respectivamente.

De acuerdo con la intersección de ambas ponderaciones, correspondería aplicar la estrategia de Conservar y Mantener5, las cuales incluyen: penetración de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de producto.

5 I, II o IV: Crecer y construir / III, V o VII: Conservar y mantener / VII, VIII o IX.: Cosechar o desinvertir.

150

Gráfico 22. Matriz Interna-Externa del JW Marriott Lima Fuente: Elaboración propia

7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group.

También conocida como matriz de crecimiento-participación, es una herramienta que representa gráficamente las diferencias entre los productos de su cartera de negocios en base a su participación relativa en el mercado (representado en el eje “x”) y la tasa de crecimiento de la industria (representado en el eje “y”).

Para ello, hemos considerado los principales hoteles de cinco estrellas de Lima, los cuales representan los principales competidores para La Empresa, los cuales se encuentran ubicados en el distrito de San Isidro y Miraflores, y su público objetivo está conformado por turistas de vacaciones y negocios con alto poder ejecutivo.

151

Tabla 40. Participación de mercado y relativa de las principales empresas del sector en el 2016

Hoteles Participación de Mercado Participación Relativa

1. JW Marriott Lima 31% 1,35 2. Westin Lima Hotel & Convention Center 23% 0,74 3. Swissotel Lima 17% 0,55 4. Los Delfines Hotel & Casino 14% 0,45 5. Belmond Miraflores Park 10% 0,32 6.Country Club Lima Hotel 5% 0,16

Fuente: Apoyo & Asociados, 2017.

Tabla 41. Crecimiento del sector alojamiento y restaurantes en Lima al 2016

PBI 2014 PBI 2015 PBI 2016 Tasa de (Miles de Soles) (Miles de Soles) (Miles de Soles) Crecimiento 9.881.607 10.208.229 10.462.008 2,90%

Fuente: Inversiones La Rioja S.A., Estados Financieros auditados 2016

10.00%

8.00%

6.00% 4.00%

2.00%

0.00%

-2.00% industria -4.00% -6.00% -8.00% de Tasa crecimiento dela -10.00%

2.00 1.50 1.00 0.50 0.00

Participación Relativa en el Mercado

Gráfico 23. Consolidado de Ingresos del JW Marriott Lima Fuente: Elaboración propia

152

De acuerdo con la participación relativa en la industria (1.35) y la tasa de crecimiento de la industria (2,9%), La Empresa se encuentra en el cuadrante II, representado por el círculo azul en el gráfico anterior.

Esto representa que el negocio posee grandes oportunidades en términos de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Las estrategias claves para este tipo de negocios son: integración directa hacia atrás y horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos.

Por otro lado, se procedió a realizar el mismo análisis con cada unidad de negocio de La

Empresa para ubicarlas en uno de los cuatro cuadrantes: estrellas, vacas lecheras, interrogantes y perros.

Tabla 42. Participación de mercado y relativa de las principales unidades de negocio del JW Marriott Lima en el 2016

Porcentaje de Tasa de Participación Divisiones Ingresos 2016 Ingresos crecimiento Relativa de Mercado

Habitaciones $21.750.000 73,02% 2,21% 5,92 Restaurantes & Bares $3.676.000 12,34% 6,13% 0,17 Banquetes $2.987.000 10,03% 17,99% 0,14 Health Club & Spa $516.000 1,73% 1,01% 0,02 Otros $856.000 2,87% -3,59% 0,04

Fuente: Inversiones La Rioja, 2016

De acuerdo con la participación relativa de mercado y la tasa de crecimiento de cada unidad de negocio (UEN) se clasifica de a las Habitaciones en el cuadrante II (Estrella), mientras que Restaurantes & Bares, Banquetes y Health Club & Spa en el cuadrante I

(Interrogantes). En la siguiente página se muestra la Matriz BCG para estas unidades de negocio.

153

25.00%

20.00% 15.00%

10.00% 5.00% 0.00%

-5.00% -10.00% industria -15.00%

-20.00%

-25.00% de Tasa crecimiento dela

6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Participación Relativa en el Mercado

Habitaciones Restaurantes & Bares Banquetes Health Club & Spa

Gráfico 24. Participación de mercado y relativa de las principales unidades de negocio del JW Marriott Lima en el 2016. Fuente: Elaboración propia

▪ Estrellas: Las habitaciones representan el producto principal y la fuente de ingreso más importante. Actualmente, La Empresa lidera la participación en el mercado de hoteles de cinco estrellas en Lima respecto a la ocupación de habitaciones y la tarifa promedio por noche. Las estrategias adecuadas para estos productos son: desarrollo de producto y penetración de mercado.

▪ Interrogantes: En esta división se puede encontrar a las áreas de Restaurantes y

Bares, Banquetes y Health Club (Spa y Gimnasio), ya que son productos y servicios que tienen una baja participación en el mercado, pero se encuentran en una industria de alto crecimiento. Por lo tanto, se deben seguir estrategias intensivas para fortalecer estos productos, como: penetración de mercado, desarrollo de producto o mercado.

154

7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia.

Es una herramienta de formulación de estrategias alternativas a través de la evaluación de dos dimensiones de valoración: la posición competitiva y el crecimiento de la industria.

Creciente rápido en el mercado

Cuadrante II Cuadrante I 1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado 2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado 3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto 4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante 5. Desinversión 5. Integración hacia atrás 6. Liquidación 6. Integración horizontal 7. Desversificación concéntrica Posición Posición competitiva competitiva débil fuerte Cuadrante III Cuadrante IV 1. Atrincheramiento 1. Desversificación concéntrica 2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal 3. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerado 4. Diversificación en conglomerado 4. Empresas de riesgo compatido 5. Desinversión 6. Liquidación

Creciente lento en el mercado

Gráfico 25. Matriz de la Gran Estrategia. Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con la fuerte posición competitiva de La Empresa (participación en el mercado de 31%) y al crecimiento rápido del sector de hoteles de lujo en Lima

(crecimiento del 2%), se determina que la compañía se encuentra en el cuadrante I, ya que cuenta con una excelente posición estratégica.

155

La Empresa es líder en el sector de hoteles con mayor tarifa promedio por noche y participación de mercado, por lo tanto, se debe seguir las estratégicas planteadas en el cuadrante tales como penetración de mercado y desarrollo de productos o mercado con el fin de mantener la posición de liderazgo.

7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas

De acuerdo con el análisis de las matrices desarrolladas anteriormente, se determinó que las estrategias más adecuadas para alcanzar los objetivos estratégicos del presente plan son las siguientes:

▪ Penetración de mercado

▪ Desarrollo de mercado

▪ Desarrollo de producto

156

Tabla 43. Resumen de matrices

Estrategias Modelo Matriz de la Gran Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz IE Matriz BCG destacadas Océano Azul Estrategia

Diseñar paquetes promocionales corporativos de alojamiento y salones Penetración de Penetración de Penetración de de eventos con el fin de aprovechar el mercado buscando mercado buscando mercado buscando Incremento de crecimiento del país. Penetración de mercado aumentar la aumentar la aumentar la presencia en *Intensificar en redes sociales la buena buscando aumentar la participación de participación de participación de Penetración redes sociales imagen corporativa del hotel para participación de mercado mercado para los mercado para los mercado para los de Mercado para el aminorar los efectos políticos-sociales para los productos y productos y productos y productos y mercado que se vienen dado en el país. servicios que ofrece servicios que servicios que servicios que ofrece actual. *Incorporar a un community manager actualmente el Hotel. ofrece actualmente ofrece actualmente actualmente el al equipo del JW Marriott Lima para el el Hotel. el Hotel. Hotel. manejo de las redes sociales más utilizadas por los clientes.

Desarrollo de Desarrollo de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de mercado aumentando la Desarrollo de mercado para los aumentando la Capacitar a los empleados de aumentando la participación participación de promociones servicios de participación de Desarrollo "Provisión de servicio al cliente" sobre de mercado al introducir los mercado al para mercados Restaurantes y mercado al de Mercado tendencias de los turistas millennials de productos y servicios introducir los alternativos Bares, Banquetes y introducir los forma que se capte este nuevo mercado. actuales en nuevos productos y (residentes). Health Club (Spa y productos y mercados. servicios actuales Gimnasio). servicios actuales en en nuevos nuevos mercados. mercados.

157

*Implementar tecnologías de

vanguardia (aplicación que use Reforzamiento información de clientes y mediante el y ampliación cual pueda contactarse con personal del Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de de servicios hotel) con el fin de brindarle un producto producto producto incluidos, Desarrollo de producto servicio más personalizado. aumentando las aumentando las aumentando las Desarrollo ambientes aumentando las ventas a *Desarrollar un programa de ventas a través del ventas a través del ventas a través del de para la través del mejoramiento de reconocimientos en áreas operativas de mejoramiento de mejoramiento de mejoramiento de los Producto alimentación y los productos y servicios acuerdo a las experiencias memorables los productos y los productos y productos y renovación de ofrecidos actualmente. que los asociados construyen a sus servicios ofrecidos servicios ofrecidos servicios ofrecidos la huéspedes. actualmente. actualmente. actualmente. infraestructura *Crear programas de reconocimiento al de lujo. asociado sobre procesos ágiles y ecoeficientes.

*Integración hacia delante o Integración hacia Otras hacia atrás. delante o hacia atrás. *Diversificación. *Diversificación.

Fuente: DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. 11ed. México D.F.: Pearson, 2008

158

Capítulo VIII. Selección de la Estrategia

En este capítulo se analizará las estrategias planteadas en el capítulo anterior

(Penetración de Mercado, Desarrollo de Mercado y Desarrollo de Producto) con el fin de identificar aquella más atractiva respecto a los beneficios futuros que generan.

8.1. Método Factores Estratégicos Claves

De acuerdo con Porter (1996) “la competencia de una empresa podrá implantar mejoras en su calidad y eficiencia, pero no será capaz de copiar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el elemento diferenciador de su compañía frente a las demás”. Por este motivo, se evaluaron las estrategias propuestas en base a criterios cualitativos y cuantitativos.

8.1.1. Criterios de selección.

Las estrategias propuestas para La Empresa serán evaluadas cualitativamente en base a los cuatro criterios establecidos por Richard Rumelt. (Porter, 1996)

▪ Congruencia: la estrategia seleccionada no debe presentar objetivos ni políticas inconsistentes.

▪ Concordancia: la estrategia seleccionada debe representar una respuesta adaptativa a los cambios del entorno.

159

▪ Viabilidad: la estrategia seleccionada no debe originar excesos de los recursos disponibles ni generar problemas imposibles de solucionar.

▪ Ventaja: la estrategia seleccionada debe permitir la creación y mantenimiento de las ventajas competitivas.

Por otro lado, para la evaluación cuantitativa de las estrategias propuestas para La

Empresa, se utilizarán algunos criterios planteados por Thompson y Strickland (2012), los cuales son:

▪ Participación en el mercado

▪ Costos en relación con la competencia

▪ Rentabilidad

▪ Experiencia en el mercado

▪ Imagen de marca y reputación

8.1.2. Matriz de selección.

Al utilizar los criterios de selección cualitativos se obtuvo que todas las estrategias cumplan con todos los criterios.

Tabla 44. Matriz de selección según criterios cualitativos

Criterios cualitativos Congruencia Concordancia Viabilidad Ventaja SE ACEPTA Penetración de Mercado Si Si Si Si Se acepta Desarrollo de Producto Si Si Si Si Se acepta Desarrollo de Mercado Si Si Si Si Se acepta

Fuente: Elaboración propia

160

Al utilizar los criterios de selección cuantitativos se obtuvo que la estrategia Desarrollo de Producto tiene la mayor ponderación, seguida por Penetración de Mercado y Desarrollo de Mercado.

Tabla 45. Matriz de selección según criterios cuantitativos

Criterios Penetración Desarrollo Desarrollo Peso Ponderación Ponderación Ponderación cuantitativos de Mercado de Producto de Mercado Participación en 0,25 9 2,25 9 2,25 10 2,5 el Mercado Costos en relación con la 0,15 8 1,2 9 1,35 8 1,2 competencia Rentabilidad 0,25 9 2,25 10 2,5 8 2 Experiencia en 0,15 10 1,5 10 1,5 9 1,35 el mercado Imagen de marca y 0,2 10 2 9 1,8 8 1,6 reputación Sumatoria 1 9,2 9,4 8,65

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con los criterios cuantitativos utilizados se observa lo siguiente:

▪ Participación en el mercado: la estrategia que obtuvo la mayor ponderación es

Desarrollo de Mercado, teniendo en cuenta que se aumentaría la participación de mercado al introducir paquetes de alojamiento y promociones principalmente al segmento de viajeros de turismo (para atraer nuevas generaciones como millennials) y residentes locales.

▪ Costos en relación con la competencia: la estrategia que obtiene la mayor ponderación es Desarrollo de Producto, teniendo en cuenta que se eliminaran procesos innecesarios en la generación de valor del producto con el fin de proveer un servicio más rápido e impecable.

161

▪ Rentabilidad: la estrategia que obtuvo la mayor ponderación es Desarrollo de

Producto, teniendo en cuenta que se espera reducir gasto de operación con la creación de procesos ágiles y obtener nuevos clientes con la mejora en personalización y lujo del servicio ofrecido.

▪ Experiencia en el mercado: las estrategias que obtuvieron la mayor ponderación fueron Penetración de Mercado y Desarrollo de Producto de modo que se espera obtener mayor experiencia en el mercado al conocer mejor a los clientes actuales y reconocer sus nuevas demandas en producto y servicios.

▪ Imagen de marca y reputación: la estrategia que obtuvo la mayor ponderación es

Penetración de Mercado, teniendo en cuenta que mediante la implementación de la presencia en redes sociales y campañas publicitarias.

Los clientes podrían tener un mayor conocimiento de la compañía (productos y servicios, cultura organizacional, programas de responsabilidad social, entre otros).

8.2. Método de Escenarios

Se ha decidido considerar tres panoramas o escenarios, los cuales serán posteriormente detallados.

8.2.1. Descripción de escenarios considerados.

Cada una de las estrategias propuestas tendrá una repercusión e impacto en un tiempo determinado. Estos serán los tres escenarios: pesimista, conservador y optimista.

162

Para ello, se ha tomado como referente el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional actualizado, Perú hacia el 2021 (CEPLAN, 2017). Siguiendo los objetivos trazados en este plan, se ha planteado tres situaciones para cada una de las variables externas empleadas: economía, cultural, tecnología, político y legal.

Tabla 46. Escenarios probables

Escenarios Tendencia Variable Pesimista Conservador Optimista Continuarán los conflictos, pero la Los grupos terroristas experiencia ganada El Estado logrará hacer incrementarían sus Conflictos por el Estado en el frente a los conflictos Político - actividades y se creará sociales y manejo de los sociales, fomentando una Legal una situación de gobernabilidad conflictos permitirá sociedad pacífica, justa e violencia, conflicto e mejorar inclusiva. inseguridad. parcialmente su desenvolvimiento. No incrementará su La violencia criminal poder más allá de se extendería también El Estado logrará hacer los niveles actuales. al interior del país, con frente al narcotráfico y Narcotráfico y El Estado podrá Político - efectos corrosivos corrupción, fomentando corrupción del lograr algunos Legal sobre la cohesión una sociedad libre de Estado avances social y las temor, violencia y significativos en la capacidades para el corrupción. lucha contra este desarrollo. mal social.

El calendario Los nuevos electoral para el Colombia, México y Chile gobernantes elegidos Calendario 2018 en Colombia, tienen una expectativa en Colombia, México Político - electoral para México y Chile no positiva sobre la nueva y Chile carecen del Legal América tiene mayor gestión del gobierno apoyo del pueblo por Latina influencia para el presidencial / legislativo / considerarse Perú en términos de regional. potenciales dictaduras. turismo.

La escasez de agua Escasez de agua para El Estado desarrollará no afectará de Cambio el riego agrícola, lo planes de conservación y manera grave las climático y que generaría gestión sostenible de los Ambiental actividades disponibilidad problemas de recursos naturales, por lo agrícolas ni las de del agua salubridad en las que la escasez de agua no los servicios de agua ciudades. afectará ninguna actividad. potable.

163

Escenarios Tendencia Variable Pesimista Conservador Optimista

La llegada de turistas La llegada de extranjeros al país se Llegada de turistas extranjeros La llegada de turistas ve afectada por los turistas al país mantiene su extranjeros se Cultural cambios internacionales tendencia creciente, incrementará, alcanzando climatológicos, por lo al país alcanzando los los 10'000,000. que se ve frenada su 4'546,383. tendencia creciente.

Tasa de La tasa de inversión en Se mantiene la tasa Inversión en investigación, ciencia de inversión en Se alcanzará el 1% en Tecnológico investigación, y tecnología se ve investigación, inversión en investigación, ciencia y reducida a menos del ciencia y tecnología ciencia y tecnología. tecnología. 0,15%. en 0,15%.

Fortalecimiento de la

Se mantiene la demanda externa a raíz de La demanda externa se demanda externa, la salida de la recesión de ve reducida y la Demanda así como la América Latina, Económico recesión continúa para externa estabilidad de la principalmente por la los países de América economía de estabilización económica Latina. América Latina. en países como Argentina y Brasil.

El tipo de cambio El tipo de cambio se Tipo de desciende por debajo mantiene alrededor El tipo de cambio supera Económico cambio de los S/ 3.00 por de los S/ 3.20 por los S/ 3.50 por dólar. dólar. dólar.

Fuente: Elaboración propia

8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios.

Teniendo en consideración los escenarios anteriormente planteados, se analizó los impactos que se generarían en el mercado y en la empresa. Asimismo, la manera cómo las estrategias planteadas para La Empresa se desarrollarían en cada uno de ellos.

164

Tabla 47. Comparación de las estrategias según cada escenario

Estrategias para el JW Marriott Escenarios Lima Pesimista Conservador Optimista Penetración de Mercado Poco favorable. Favorable. Altamente favorable. Desarrollo de Producto Poco favorable. Altamente favorable. Altamente favorable. Desarrollo de Mercado Poco favorable. Favorable. Favorable.

Fuente: Elaboración propia

8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC

La Matriz de Planeación Estratégica (MPEC) es una herramienta que permite evaluar las estrategias alternativas de manera objetiva, tomando en consideración los factores externos e internos críticos (David, 2008).

Para la elaboración de esta matriz se han utilizado las fortalezas - debilidades y oportunidades - amenazas listadas en las matrices EFI y EFE, así como la ponderación que recibió cada factor en aquellas matrices.

Posteriormente, se asignaron puntuaciones a cada estrategia de acuerdo con el grado de atractividad con cada factor. La escala de puntuaciones varía de 1 a 4, siendo 1: “No atractiva” y 4, “Muy atractiva”.

De acuerdo con la Matriz MPEC desarrollada, la estrategia más adecuada para La

Empresa es la estrategia de Desarrollo de Productos con un puntaje de 6,84. Asimismo, se considera como estrategia contingente Penetración de Mercado, la cual fue la que obtuvo el segundo puntaje más alto, siendo 6,16.

165

Tabla 48. Matriz MPEC para el JW Marriott Lima

Desarrollo Desarrollo Penetración Factores clave Peso PTA de PTA de PTA de Mercado Producto Mercado

Oportunidades Proyección de crecimiento del país 1 de 2.8% para el 2017 y 4.2% para el 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33 2018, según el BCRP. Tendencia decreciente de la inflación del país, siendo una de las 2 más bajas de la región América 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27 Latina. Alcanzando 2.2% para finales del 2017 y 2% para el 2018. Tendencia creciente del Sector Alojamiento y Restaurantes para los siguientes años. (Alcanzó un 3 0,09 3 0,27 4 0,36 3 0,27 crecimiento del 2.6% para el 2016 y 0.7% para el primer trimestre del 2017) Incremento del uso de la tecnología 4 0,11 4 0,44 4 0,44 3 0,33 para servicios hoteleros. Demanda de “experiencias de lujo” 5 0,12 3 0,36 4 0,48 2 0,24 y servicios inmediatos.

Amenazas Cambio climático y desastres 1 naturales están causando el colapso 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10 de los ecosistemas.

2 Inestabilidad política en el país. 0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,24

Inseguridad ciudadana y ausencia de 3 medidas de seguridad eficientes por 0,10 3 0,30 3 0,30 2 0,20 parte del gobierno central. Intensificación de la competencia en 4 el sector con aperturas de hoteles de 0,10 1 0,10 2 0,20 1 0,10 cadenas internacionales. Incremento en el uso de Airbnb por empresas corporativas para sus 5 0,09 3 0,27 4 0,36 3 0,27 ejecutivos para sus estancias en la ciudad. 1

166

Desarrollo Desarrollo Penetración Factores clave Peso PTA de PTA de PTA de Mercado Producto Mercado

Fortalezas Liderazgo en el sector de hoteles de Lima con una mayor participación 1 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36 de mercado y mejor tarifa promedio por noche. Empoderamiento a los colaboradores 2 para la toma de decisiones optimas 0,08 2 0,16 4 0,32 2 0,16 en la operación diaria. Primeros lugares en el ranking de "Mejores empresas para trabajar en 3 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48 el Perú" por Great Place to Work en el año 2016. Programa de reconocimiento y línea 4 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40 de carrera dentro de la compañía. 5 Alta rentabilidad operativa y neta. 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48 Sólida posición financiera y respaldo 6 de una cadena internacional con 0,10 4 0,40 4 0,40 4 0,40 estabilidad económica.

Debilidades Sobrecarga laboral al personal del área de finanzas y comercial por 1 0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16 manejo de operación del hotel JW Marriott Cusco y Lima. Concentración de quejas en las áreas de Housekeeping y Recepción, áreas 2 0,03 4 0,12 3 0,09 3 0,09 principales durante la provisión de servicio. Ausencia de programas de 3 entrenamiento actualizados para 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12 puestos operativos.

Inconsistencia en el seguimiento de 4 0,05 2 0,10 4 0,20 2 0,10 incidencias reportadas por clientes. Alta rotación de personal interno por 5 la apertura de nuevos hoteles de la 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 cadena en el país. Vacancia de puesto requerido 6 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12 extendida por la transición interna. Suma total de puntuaciones del grado atractivo 1 6,16 6,84 5,38

PTA: Puntuación Total del Grado de Atractivo Fuente: Elaboración propia

167

8.4. Descripción de Estrategia Seleccionada

Al realizar la matriz MPEC, se determinó que el Desarrollo de Producto es la mejor estrategia que La Empresa podría optar para el periodo 2017 - 2021. De este modo, según la posición competitiva del hotel y las tendencias de la industria, La Empresa está en la posición de mejorar los productos actuales para satisfacer al mercado existente, manteniendo su liderazgo en participación de mercado.

Esta estrategia consistirá en diseñar nuevas combinaciones de los productos existentes ofrecidos por La Empresa para satisfacer las necesidades no cubiertas en el mercado.

Para ello, se ha considerado los siguientes aspectos:

1. Incluir el acceso a los eventos especiales en el restaurante La Vista y JW Ceviche

Sushi Lounge dentro de los paquetes ofrecidos a los huéspedes con la finalidad de complementar la experiencia dentro del hotel.

2. Ampliar la línea de productos de los restaurantes del hotel alineados a los eventos que se realicen en las salas de reuniones ejecutivas del hotel. Ejemplos: coffee breaks especiales, bebidas calientes y frías no convencionales, entre otros.

3. Desarrollar nuevos paquetes para los huéspedes teniendo en cuenta la temporalidad con la que permanecerán en el hotel, procedencia del huésped (nacional o extranjero) para fines de recorrido turístico, tipo de huésped (ejecutivo o turista), así como también preferencias y consideraciones en alimentación (vegetariano, no vegetariano, alergias y reacciones a alimentos en específico), entre otros factores.

4. Abandonar de manera selectiva los productos y servicios que no están generando rentabilidad, tanto en los restaurantes como en las ofertas que el hotel pueda estar

168 ofreciendo a los clientes en materia de paquetes, para que de esta manera se puedan generar nuevas alternativas para los clientes.

5. Renovar los productos que el hotel utiliza para el desarrollo de su servicio, mostrando al cliente el compromiso con la ecoeficiencia y el medio ambiente.

8.5. Descripción de Estrategia Contingente

Dentro de la estrategia contingente, La Empresa podría optar por una Penetración de

Mercado, basada en el ofrecimiento de promociones mediante la combinación de servicios de modo que aumenten los niveles de venta al captar un mayor número de clientes.

Asimismo, la publicidad es una estrategia a desarrollar tomando en cuenta las recientes tendencias culturales y tecnológicas. Publicidad especializada a través de medios electrónicos, redes sociales y principales portales web, así como, diferenciada para los distintos tipos de generaciones de clientes.

Para ello, se ha considerado los siguientes aspectos: venta directa, ventas proactivas y promoción intensiva.

169

Capítulo IX. Implantación de la Estrategia

Una vez trazados los objetivos y planteadas las estrategias, en este capítulo se detallarán las acciones a llevar a cabo, incluyendo el personal responsable de su ejecución, presupuesto y cronograma de acción.

9.1. Mapa de la Estrategia

El mapa de la estrategia representa gráficamente la ruta estratégica seguida por La

Empresa para cumplir con su visión y objetivos estratégicos. El modelo de Kaplan y

Norton distingue cuatro (4) perspectivas a través de las cuales se plantea la estrategia de la empresa y se visualiza las relaciones causa-efecto entre sus objetivos estratégicos.

▪ Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje: Crea un ambiente de mejora y crecimiento en base al manejo adecuado de los recursos principales de la organización: personas, tecnologías o sistemas, y procedimientos.

▪ Perspectiva de Procesos Internos: Identifica los procesos críticos de la cadena de valor con el fin de mejorarlos o crear nuevos procesos que satisfacer las expectativas de nuestros clientes y lograr excedentes financieros para los accionistas.

▪ Perspectiva del Cliente: Se enfoca en la satisfacción de los clientes con el fin de mantener o incrementar la participación de mercado en el segmento en el que compite.

▪ Perspectiva Financiera: Resume los resultados económicos obtenidos luego de llevar a cabo las acciones definidas en las perspectivas anteriores (crecimiento y aprendizaje, procesos internos y cliente). Como se puede apreciar, este mapa de la

170 estrategia muestra de forma ascendente, desde la perspectiva de crecimiento y aprendizaje hasta la perspectiva financiera, el camino trazado por la organización con el fin de alcanzar sus expectativas de rentabilidad en el largo plazo.

A continuación, se podrá apreciar el Mapa de la Estrategia diseñado para La Empresa.

Incremento de Incremento de las utilidades Ventas PERSPECTIVA FINANCIERA Reducción de gastos

Fidelización Desarrollo de PERSPECTIVA DE nuevos productos CLIENTES de los clientes Reducción de tiempo de espera

PERSPECTIVA DE LOS Mejora de la PROCESOS INTERNOS Optimización de los procesos productividad operacional

PERSPECTIVA DE Fortalecimiento de los Satisfacción laboral CRECIMIENTO Y conocimientos de los de los asociados APRENDIZAJE asociados

Gráfico 26. Mapa de la estrategia del JW Marriott Lima Fuente: Elaboración propia

9.2. Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia

Los objetivos específicos fueron trazados siguiendo la visión general de La Empresa, la cual es “Mantener el liderazgo en el mercado hotelero del Perú y de la región Centro

América y Latinoamérica.” Asimismo, las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton.

171

9.3. Indicadores para Cada Uno de los Objetivos Específicos

Gráfico 27. Indicadores para cada objetivo estratégico según el Mapa de la Estrategia para el JW Marriott Lima Fuente: Elaboración propia

172

9.4. Metas para Cada Uno de los Objetivos Específicos

Tabla 49. Metas para cada objetivo estratégico según el mapa de la estrategia para el JW Marriott Lima

Perspectiva Objetivos 2017 Meta 2018 Meta 2019 Meta 2020 Meta 2021 O1. Fortalecer los conocimientos 35% personal 45% personal 55% personal 65% personal 75% personal Crecimiento y de los asociados Aprendizaje O2. Lograr la satisfacción laboral 90% 92% 94% 96% 98% de los asociados O1. Optimizar los procesos -1 proceso ocioso -1 proceso ocioso -1 proceso ocioso -1 proceso ocioso Sin Data. internos por área / año por área / año por área / año por área / año Implementado al Implementado al Procesos Internos O2. Mejorar la productividad 50% 100% operacional -15% quejas -25% quejas -40% quejas -60% quejas Sin Data. reportadas reportadas reportadas reportadas

O1. Fidelizar a los clientes 78.4% 80% 83% 86% 90%

O2. Reducir el tiempo de espera Nuevo Proceso de Clientes 12 min. del check-in 8 min.

O3. Desarrollar nuevos productos Sin Data. 1000 1300 1500 1800

O1. Reducir los gastos -2% -2% -2% -3% -3% operacionales

Financiera O2. Incrementar las utilidades 3.00% 3.50% 4.00% 4.50% 5.00%

O3. Incremento de Ventas + 17,8% +18,55% +18,99% +19,42% +19,85%

Fuente: Elaboración propia

173

9.5. Iniciativas

Tabla 50. Iniciativas para cada objetivo estratégico según el mapa de la estrategia del JW Marriott Lima

Perspectiva Objetivos Iniciativas

O1. Fortalecer los I1. Programa de Capacitación de Personal. Crecimiento conocimientos de los asociados I2. Programa de Talentos Múltiples. y I3. Programa de Integración Interfuncional Semestral. Aprendizaje O2. Lograr la satisfacción I4. Programa de Desarrollo Personal, cronograma de laboral de los asociados reuniones departamentales con Gerentes. O1. Optimizar los procesos I5. Proyecto de Optimización de Procesos. internos Procesos Internos O2. Mejorar la productividad I6. Proyecto Mejora Continua y Calidad en el Servicio. operacional

O1. Fidelizar a los clientes I7. Programa WOW de Fidelización de Clientes.

O2. Reducir el tiempo de espera I8. Proyecto de reestructuración del Check-in. del check-in I9. Proyecto de contacto directo con el cliente

I10. Portafolio de paquetes con servicios combinados.

Turista de I11. Programa de alianzas estratégicas negocios corporativas. Clientes I12. Proyecto para diversificar el O3. Desarrollar nuevos servicio/producto de los restaurantes productos

I13. Portafolio de paquetes Turista de segmentados. vacaciones u I14. Portafolio de paquetes ocio promocionales de acuerdo a temporadas. I15. Portafolio de paquetes regionales O1. Reducir los gastos I16. Programa de ahorro en gastos operativos, operacionales controlando cada centro de costo I17. Programa de Responsabilidad Social e Imagen O2. Incrementar las utilidades Financiera Corporativa. I18. Programa de ventas y tarifas anual. O3. Incremento de Ventas 119. Proyecto de implementación de técnicas de Neuromarketing

Fuente: Elaboración propia

174

Iniciativa 1. Programa de capacitación de personal:

Se desarrollarán programas de capacitación de acuerdo a las deficiencias operativas detectadas por área, enfocando en primer lugar el tema de creación de experiencias a través de la creatividad. Se desarrollará, especialmente, para las áreas de Front Desk y At Your

Service, de modo que este programa de capacitación contribuirá a la mejora de aquellos aspectos que el cliente no ha percibido positivamente en la retroalimentación realizada.

Iniciativa 2. Programa de talentos múltiples:

Se desarrollará un cronograma de clases y entrenamiento en áreas operativas (puestos de línea y mando medio) con el fin de reducir el tiempo de vacancia de puestos. Las clases serán dirigidas por personal de línea del área, quienes recibirán previamente capacitación sobre habilidades de comunicación efectiva.

El programa se realizará todo el año, en secciones de seis meses, para lograr un efectivo aprendizaje. Asimismo, para brindar un mayor seguimiento al programa, solo serán elegidos tres asociados por semestre, los cuales serán elegidos en base a su expectativa de crecimiento y motivación.

Este programa también permitirá detectar a aquellos trabajadores cuyas habilidades puedan traer consigo un movimiento horizontal o vertical; es decir, si el trabajador tiene potencial para poder ascender a una posición de mayor responsabilidad, o si tiene potencial para poder desarrollarse en un área distinta en la que viene desempeñándose.

Iniciativa 3. Programa de integración interfuncional semestral:

Se llevarán a cabo actividades de integración semestrales con el fin de mejorar el clima laboral y el trabajo en equipo, eliminando las barreras del área funcional. Se elaborará el

175 diseño del programa tomando en consideración las preferencias y propuestas de los asociados. Se buscará enriquecer la sinergia emocional entre el asociado y la marca.

Además, siendo una empresa de alta demanda en calidad de servicio, es necesario que

La Empresa pueda brindar un ambiente humano adecuado para mantener la productividad de los trabajadores.

Iniciativa 4. Programa de desarrollo personal:

Se llevarán a cabo reuniones trimestrales con gerentes del área y asociados de cada departamento con el fin de conocer sus inquietudes, expectativas laborales y oportunidades de desarrollo profesional. En estas reuniones se contará con la presencia de una persona de recursos humanos, quien comunicará cuales son las oportunidades de crecimiento dentro y fuera del país. Este programa permitirá exponer las distintas posibilidades de crecimiento horizontal y vertical, así como, realizar una evaluación de la carga laboral por cada área para reasignar o reclutar personal externamente, contribuyendo a reducir la incertidumbre de los trabajadores y a minimizar en la medida de lo posible la rotación interna de personal.

Iniciativa 5. Proyecto de optimización de procesos:

Se elaborarán flujogramas sobre los procesos de las áreas críticas detectadas en el análisis interno con el fin de reconocer aquellas actividades que no generan valor al proceso. Se brindará un reconocimiento especial a todas aquellas áreas que disminuyan la mayor cantidad de procesos ociosos en el año.

Por otro lado, en las áreas de atención al cliente, se podrá detectar aquellos puestos que puedan tener una menor carga laboral para que de esta manera haya una reasignación de actividades que puedan contribuir a mejorar la calidad de servicio. Asimismo, se podría invertir este tiempo en apoyar a los asociados de la misma y/o diferentes áreas.

176

Iniciativa 6. Proyecto mejora continua y calidad en el servicio:

Siendo uno de los objetivos del presente plan estratégico, el presentar proyectos de mejora, y enfocándose en la mejora de la satisfacción del cliente, se creará una división de

Mejora Continua, la misma que se encargará de analizar las quejas recurrentes reportadas.

A través de un AMEF (Análisis de Modo y Efectos de Fallo), con los líderes de cada

área, se propondrán medidas de soluciones a ellas. Asimismo, brindará un seguimiento continuo a aquellas propuestas. Por otro lado, como parte de la mejora continua se implementará la metodología 5S (o COLPA en español por las iniciales Clasificar,

Ordenar, Limpiar, Prevenir y Autodisciplina) en todas las áreas del hotel con el fin de crear ambientes de trabajo ordenados y limpios, que permitan hacer los procesos más ágiles y responder rápidamente a las necesidades del cliente.

Iniciativa 7. Programa WOW de fidelización de clientes:

El programa WOW consistirá en crear detalles genuinos a los huéspedes con el fin de brindar una experiencia diferente. Se elaborará un reporte diario con aquellas historias más remarcables del día, para ser compartidas al día siguiente en las reuniones de pasillos desarrolladas en cada área.

Se promoverá este programa en todas las áreas de las actividades primarias del hotel con el fin de involucrar a los asociados en esta tarea, replicar las buenas prácticas y cultivar la cultura de la experiencia memorable a lo largo del hotel.

Iniciativa 8. Proyecto de reestructuración del Check-in:

Se diseñará un proceso ágil de check-in que permita reducir el tiempo de espera del cliente. Potenciando el uso de la aplicación mobile check-in, aplicativo móvil elaborada

177 por Marriott Internacional para sus hoteles y creando una nueva dinámica para los miembros más frecuentes, miembros elite del programa Marriott Rewards.

Iniciativa 9. Proyecto de contacto directo con el cliente:

Se creará un chat virtual en el Mobile Check-in, aplicativo móvil elaborada por Marriott

Internacional, con la finalidad de entablar un diálogo en tiempo real entre el cliente y la empresa. A través del chat, se podrá atender de manera rápida todas las solicitudes previas a la llegada del cliente.

Iniciativa 10. Portafolio de paquetes con servicios combinados:

Se creará paquetes de alojamiento que combinen varios servicios ofrecidos por el hotel, según las nuevas tendencias del mercado. Estos servicios incluirán habitaciones conectadas, almuerzo, cena, minibar, tratamiento de spa, sala de reuniones y late check- out.

Iniciativa 11. Portafolio de paquetes mediante alianzas estratégicas corporativas:

Se buscará entablar alianzas estratégicas con corporaciones encargadas de realizar eventos de gran magnitud en el país (congresos y convenciones) con la finalidad de ofrecerles tarifas corporativas a las personas que asistan al evento.

Iniciativa 12. Proyecto para diversificar el servicio/producto del restaurante:

Se crearán eventos en los restaurantes como “Festival Criollo”, “Festival de Comida

Japonesa”, “Huerto del chef”, entre otros; con la finalidad de darle un valor añadido al turista corporativo.

Iniciativa 13. Portafolio de paquetes segmentados:

Se crearán paquetes de acuerdo con cada nicho de mercado. Paquetes gastronómicos que incluyan alojamiento y un tour por restaurantes más reconocidos de la capital, con la

178 finalidad de darle al turista que viene de vacaciones lo que exactamente necesita sin tener que contratar servicios adicionales.

Iniciativa 14. Portafolio de paquetes promocionales de acuerdo a temporadas:

Se crearán paquetes de alojamiento promocionales tomando en cuenta las temporadas de vacaciones de turistas nacionales como extranjeros.

Iniciativa 15. Portafolio de paquetes regionales:

Se crearán paquetes que incluyan alojamiento y servicios ofrecidos tanto por La

Empresa y el JW Marriott Cusco; con el fin de combinar productos turísticos y generar mayores ganancias.

Iniciativa 16. Programa de ahorro en gastos operativos:

Se promoverá una política de ahorros en toda la organización, asimismo, se buscará reducir los gastos por compensaciones de quejas a clientes.

Iniciativa 17. Programa de Responsabilidad Social e Imagen Corporativa:

Se buscará mantener una buena imagen corporativa a través de los programas de responsabilidad social y comunicación efectiva a través de redes sociales.

Iniciativa 18. Programa de Ventas y Tarifas Anual:

Desarrollar un programa de ventas anual alineado con el portafolio de paquetes promocionales y ventas directas, con el fin de incrementar los ingresos. Asimismo, se eliminarán tarifas que no se encuentran en vigencia o que generan pocos ingresos.

Iniciativa 19 Proyecto de implementación de Neuromarketing:

Se utilizarán herramientas de Neuromarketing (Eye Tracking, Electroencefalograma

(EEG), Equipamiento GSR) para tener mayor conocimiento del subconsciente de nuestros consumidores, detectar sus preferencias y adelantarse a las decisiones de compra.

179

9.6. Plan de Sensibilización

Para poder implementar eficientemente las iniciativas anteriormente planteadas, se llevará a cabo un Plan de Sensibilización dirigida a los asociados de primera línea, mando medio y líderes de departamento, con el fin de motivarlos e involucrarlos con las metas planteadas en el presente plan estratégico.

Como las iniciativas están dirigidas hacia toda la empresa, se utilizará estrategias de comunicación interna, de forma vertical, a través de las siguientes actividades:

▪ Acciones motivacionales: se llevarán a cabo reuniones departamentales junto con el gerente general con el fin de informar a todos los asociados sobre los planes de acción propuestos y resolver cualquier duda.

▪ Acciones de información: se difundirán las iniciativas planteadas de forma progresiva a través de los periódicos diarios y red social interna. Asimismo, se colocarán afiches en las áreas comunes con el fin de causar expectativa por las nuevas iniciativas.

El presente plan de sensibilización será llevado a cabo por tres meses, antes de iniciar con el desarrollo de las iniciativas planteadas.

9.7. Responsable de cada Iniciativa

Las iniciativas estarán a cargo de los directos de departamentos, quienes se encargarán de diseñar, implementar y controlar cada programa propuesto.

180

Tabla 51. Responsable para cada iniciativa para llevar a cabo en el JW Marriott Lima

Iniciativas Responsable

Plan de Sensibilización Directora de Recursos Humanos

I1. Programa de Capacitación de Personal. Coordinadora de Capacitación I2. Programa de Talentos Múltiples.

I3. Programa de Integración Interfuncional Semestral. I4. Programa de Desarrollo Personal, cronograma de reuniones Directora de Recursos Humanos departamentales con Gerentes.

I5. Proyecto de Optimización de Procesos. Director de Ingeniería

Director de Ingeniería y Directora de I6. Proyecto Mejora Continua y Calidad en el Servicio. División de Cuartos

Directora de División de Cuartos y I7. Programa WOW de Fidelización de Clientes. Director de Alimentos & Bebidas

I8. Proyecto de reestructuración del Check-in. Gerente de Front Office y Gerente de I9. Proyecto de contacto directo con el cliente Sistemas

I10. Portafolio de paquetes con servicios combinados. I11. Programa de alianzas estratégicas corporativas. I12. Proyecto para diversificar el servicio/producto de los Directora de Marketing & Ventas, restaurantes Director de Revenue y Director de I13. Portafolio de paquetes segmentados. Alimentos & Bebidas I14. Portafolio de paquetes promocionales de acuerdo a temporadas. I15. Portafolio de paquetes regionales

I16. Programa de ahorro en gastos operativos, controlando cada Director de Finanzas centro de costo

Directora de Marketing y Directora de I17. Programa de Responsabilidad Social e Imagen Corporativa. Recursos Humanos Directora de Marketing y Ventas, I18. Programa de ventas y tarifas anual. Director de Revenue y Director de 119. Proyecto de implementación de técnicas de Neuromarketing Finanzas

Fuente: Elaboración propia

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9.8. Presupuesto de cada Iniciativa

Tabla 52. Presupuesto de cada una de las iniciativas

Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto Iniciativas Detalle 2017 2018 2019 2020 2021 Las actividades de comunicación y motivación estarán a cargo del personal del hotel. Este Plan de Sensibilización S/ 5.000 S/ - S/ - S/ - S/ - importe comprende gastos diversos en materiales. I1. Programa de Capacitaciones a través de plataformas online y Capacitación de servicio de empresas capacitadoras para cursos S/ 200.000 S/ 250.000 S/ 280.000 S/ 300.000 S/ 330.000 Personal. especializados. I2. Programa de Talentos Diseño y ejecución a cargo del personal del S/ - S/ 5.000 S/ 5.000 S/ 5.000 S/ 5.000 Múltiples. hotel. I3. Programa de Las actividades de integración se realizarán a Integración cargo del personal del hotel. Este importe S/ - S/ 10.000 S/ 10.000 S/ 10.000 S/ 10.000 comprende gastos diversos en alimentación y Interfuncional Semestral. materiales relacionados. I4. Programa de Este importe anual comprenderá los gastos Desarrollo Personal, diversos que se tengan que realizar para llevar S/ - S/ 5.000 S/ 5.000 S/ 5.000 S/ 5.000 cronograma de reuniones a cabo las reuniones (alimentos, salón de departamentales con reuniones, etc.) Gerentes. El importe es un pago aproximado que la empresa realizará a una consultora externa para el levantamiento de información y

elaboración de flujogramas. Se deberán S/ 20.000 S/ 20.000 S/ 20.000 S/ 20.000 S/ 20.000 I5. Proyecto de levantar el 25% de procesos cada año hasta el Optimización de 2021. El reconocimiento público será a través Procesos. de la comunicación interna del hotel (Ensayo diario, redes sociales, publicidad interna) Reconocimiento público a través de la comunicación interna del hotel (Ensayo diario, S/ - S/ 3.000 S/ 3.000 S/ 3.000 S/ 3.000 redes sociales, publicidad interna)

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Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto Iniciativas Detalle 2017 2018 2019 2020 2021 Ejecución del proyecto a cargo del personal del hotel. Monto refleja la capacitación a los S/ 8.000 S/ 8.000 S/ 8.000 S/ 5.000 S/ 5.000 líderes de área para el correcto seguimiento de I6. Proyecto Mejora alcances. Diseño y ejecución a cargo del personal del Continua y Calidad en el S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - Servicio. hotel. Remuneración bruta por el puesto de Coordinador de Mejora Continua, sueldo S/ - S/ 37.500 S/ 37.500 S/ 37.500 S/ 37.500 mensual de S/ 2500 x 15 remuneraciones de ley. Este importe anual comprenderá los gastos I7. Programa WOW de diversos que se tengan que realizar para fomentar el programa (paneles, reuniones, S/ 10.000 S/ 10.000 S/ 7.000 S/ 7.000 S/ 7.000 Fidelización de Clientes. materiales, etc.). La dirección y ejecución estarán a cargo del personal del hotel. I8. Proyecto de Diseño y ejecución a cargo del personal del reestructuración del hotel. Monto corresponde a los gastos diversos S/ - S/ - S/ 3.000 S/ - S/ - correspondientes a materiales y sobretiempo Check-in. requerido para la organización del sistema. Diseño y ejecución a cargo del personal del I9. Proyecto de contacto hotel. Monto corresponde a los gastos diversos S/ - S/ - S/ 3.000 S/ - S/ - directo con el cliente correspondientes a materiales y sobretiempo requerido para la organización del sistema. I10. Portafolio de Diseño y ejecución a cargo del personal del paquetes con servicios hotel. Monto corresponde a los gastos de ventas S/ 250.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 combinados. adicionales para fomentar estos paquetes. I11. Programa de Diseño y ejecución a cargo del personal del alianzas estratégicas hotel. Monto corresponde a los gastos de ventas S/ 250.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 corporativas. adicionales para fomentar estos paquetes. I12. Proyecto para diversificar el Diseño y ejecución a cargo del personal del hotel. Monto corresponde a los gastos de ventas S/ 250.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 servicio/producto de los adicionales para fomentar estos paquetes. restaurantes I13. Portafolio de Diseño y ejecución a cargo del personal del hotel. Monto corresponde a los gastos de ventas S/ 250.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 paquetes segmentados. adicionales para fomentar estos paquetes.

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Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto Iniciativas Detalle 2017 2018 2019 2020 2021 I14. Portafolio de Diseño y ejecución a cargo del personal del paquetes promocionales hotel. Monto corresponde a los gastos de ventas S/ 250.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 de acuerdo con adicionales para fomentar estos paquetes. temporadas. I15. Portafolio de Diseño y ejecución a cargo del personal del hotel. Monto corresponde a los gastos de ventas S/ 250.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 S/ 200.000 paquetes regionales adicionales para fomentar estos paquetes. I16. Programa de ahorro Diseño y ejecución a cargo del personal del S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - en gastos operativos. hotel. I17. Programa de Diseño y ejecución a cargo del personal del S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - Responsabilidad Social e hotel. Imagen Corporativa. Gasto promedio anual para actividades de I18. Programa de ventas responsabilidad social. Estos gastos incluyen desde el transporte del personal encargado S/ - S/ 20.000 S/ 20.000 S/ 20.000 S/ 20.000 y tarifas anual. para las actividades, hasta la ejecución del plan de responsabilidad social. 119. Proyecto de Este importe promedio comprenda el gasto para implentación de técnicas realizar un estudio utilizando herramientas de S/ - S/ 100.000 S/ 50.000 S/ 50.000 S/ 100.000 de Neuromarketing Neuromarketing. Total S/ 1.743.000 S/ 1.668.500 S/ 1.651.500 S/ 1.662.500 S/ 1.742.500

Fuente: Elaboración Propia

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9.9. Cronograma de cada Iniciativa

Tabla 53. Cronograma de cada una de las iniciativas

Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Iniciativas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Plan de Sensibilización I1. Programa de Capacitación de Personal. I2. Programa de Talentos Múltiples. I3. Programa de Integración Interfuncional Semestral. I4. Programa de Desarrollo Personal.

I5. Proyecto de Optimización de Procesos. I6. Proyecto Mejora Continua y Calidad en el Servicio. I7. Programa WOW de Fidelización de Clientes. I8. Proyecto de reestructuración del Check-in. I9. Proyecto de contacto directo con el cliente I10. Portafolio de paquetes con servicios combinados. I11. Programa de alianzas estratégicas corporativas. I12. Proyecto para diversificar el servicio/producto de los restaurantes I13. Portafolio de paquetes segmentados. I14. Portafolio de paquetes promocionales de acuerdo a temporadas. I15. Portafolio de paquetes regionales I16. Programa de ahorro en gastos operativos. I17. Programa de Responsabilidad Social e Imagen Corporativa. I18. Programa de ventas y tarifas anual. 119. Proyecto de implementación de técnicas de Neuromarketing

Fuente: Elaboración propia

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Capítulo X. Evaluación

El proyecto ha sido evaluado de forma cualitativa y cuantitativa en base al planteamiento desarrollado anteriormente y la información financiera de la empresa proyectada de acuerdo con el horizonte de tiempo del presente plan estratégico.

10.1. Evaluación Cualitativa

Se definen cuatro criterios de evaluación y se aplican a las propuestas del capítulo anterior.

10.1.1. Criterios de evaluación.

Para llevar a cabo este análisis, se tomó en consideración los criterios de evaluación establecidos por Richard Rumelt (David, 2008) los cuales incluyen:

▪ Congruencia: la estrategia seleccionada no debe presentar objetivos ni políticas inconsistentes.

▪ Concordancia: la estrategia seleccionada debe representar una respuesta adaptativa a los cambios del entorno.

▪ Viabilidad: la estrategia seleccionada no debe originar excesos de los recursos disponibles ni generar problemas imposibles de solucionar.

▪ Ventaja: la estrategia seleccionada debe permitir la creación y mantenimiento de las ventajas competitivas.

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10.1.2. Comparación con la estrategia con los criterios.

De acuerdo con los criterios de selección cualitativos, se obtuvo que todas las iniciativas propuestas cumplen con todos los criterios.

Tabla 54. Selección de iniciativas según criterios cualitativos

Criterios cualitativos Congruencia Concordancia Viabilidad Ventaja SE ACEPTA I1. Programa de Capacitación Si Si Si Si Se acepta de Personal. I2. Programa de Talentos Si Si Si Si Se acepta Múltiples. I3. Programa de Integración Si Si Si Si Se acepta Interfuncional Semestral. I4. Programa de Desarrollo Si Si Si Si Se acepta Personal. I5. Proyecto de Optimización Si Si Si Si Se acepta de Procesos. I6. Proyecto Mejora Continua y Calidad en el Si Si Si Si Se acepta Servicio. I7. Programa WOW de Si Si Si Si Se acepta Fidelización de Clientes. I8. Proyecto de reestructuración del Check- Si Si Si Si Se acepta in. I9. Proyecto de contacto Si Si Si Si Se acepta directo con el cliente I10. Portafolio de paquetes Si Si Si Si Se acepta con servicios combinados. I11. Programa de alianzas Si Si Si Si Se acepta estratégicas corporativas. I12. Proyecto para diversificar el Si Si Si Si Se acepta servicio/producto de los restaurantes I13. Portafolio de paquetes Si Si Si Si Se acepta segmentados. I14. Portafolio de paquetes promocionales de acuerdo a Si Si Si Si Se acepta temporadas. I15. Portafolio de paquetes Si Si Si Si Se acepta regionales

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Criterios cualitativos Congruencia Concordancia Viabilidad Ventaja SE ACEPTA I16. Programa de ahorro en Si Si Si Si Se acepta gastos operativos. I17. Programa de Responsabilidad Social e Si Si Si Si Se acepta Imagen Corporativa. I18. Programa de ventas y Si Si Si Si Se acepta tarifas anual. 119. Proyecto de implementación de técnicas Si Si Si Si Se acepta de Neuromarketing

Fuente: Elaboración propia

10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia

En este apartado, se evalúan las estrategias de mejora propuestas anteriormente con el fin de analizar su viabilidad económica-financiera para La Empresa. Además, se contempla un análisis de sensibilidad y análisis de riesgos que afectarían el desarrollo del presente plan estratégico.

Es importante mencionar que la compra de Inversiones La Rioja S.A. por parte del

Grupo Breca no tuvo ningún efecto sobre estados financieros históricos presentados, ya que su administración se rige a partir de noviembre 2017, y el presente plan estratégico se ha realizado para el periodo 2017 - 2021.

10.2.1. Proyección de los estados financieros.

Para llevar a cabo la proyección de los estados financieros en la situación actual y con la nueva estrategia, se tomó en consideración la situación financiera histórica de Inversiones

La Rioja, la cual es la empresa a cargo de tres propiedades Marriott en el país: Courtyard

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Lima Miraflores, JW Marriott Cusco y JW Marriott Lima (La Empresa). Cabe mencionar que se utilizaron los estados financieros consolidados como base histórica debido a que la información financiera individual por cada hotel es reservada de forma confidencial por La

Empresa.

De esta manera, se presentarán proyecciones de los estados financieros consolidados de

Inversiones La Rioja, tomando en consideración únicamente los efectos que producirá la ejecución del plan estratégico del JW Marriott Lima sobre el global (Inversiones La Rioja); manteniendo las condiciones para los otros hoteles constantes.

Para realizar esta operación, se tomaron en consideración la proporción de ingresos por cada hotel. Los ingresos por ventas totales de Inversiones La Rioja está compuesta de la siguiente manera: 61.7% del JW Marriott Lima, 22% JW Marriott Cusco y 16.3%

Courtyard Miraflores.

Tomando como referencia esta proporción, se proyectaron los estados financieros situación actual y con estrategia.

Courtyard Miraflores 16,3% JW Marriott Lima 61,7% JW Convento Cusco 22%

Gráfico 28. Distribución de ingresos de Inversiones La Rioja S.A. Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.

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Tabla 55. Estado de Resultados de Inversiones La Rioja S.A. del 31 de diciembre del 2014 al 31 de diciembre del 2016 (miles de soles)

2014 2015 2016 Alojamiento 84.783 100.65 122.644 Alimentos y Bebidas 26.235 29.271 32.009 Otros ingresos 6.731 4.301 7.147 Total Ingresos 117.75 134.222 161.8 Costo de Servicios Alojamiento -23.164 -28.88 -37.712 Costo de Servicios Alimentos y Bebidas -17.457 -19.876 -22.715 Otros Egresos -4.444 -3.932 -5.435 Utilidad Bruta 72.684 82.76 95.938 Gastos de administración -38.783 -40.837 -45.897 Gastos de Venta -9.022 -10.601 -11.78 Otros Ingresos / Gastos 1.731 1.622 2.723 Utilidad Operativa 26.611 32.944 40.984 Ingresos financieros 378 1 46 Gastos financieros -11.687 -10.698 -14.957 Diferencia en cambio neto -12.207 -26.568 2.325 Utilidad (pérdida) antes del impuesto a la renta 3.095 -4.322 28.398 Impuesto a las ganancias 1.472 -435 -12.361 Utilidad (pérdida) del año 4.567 -4.756 16.037 Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.

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Tabla 56. Estado de situación financiera de Inversiones La Rioja S.A. del 2014 al 2016 (miles de soles)

2014 2015 2016 ACTIVO Caja y Bancos 39.79 19.904 28.691 Cuentas por cobrar comerciales 6.658 8.178 12.639 Otras cuentas por cobrar 16.548 15.293 14.384 Existencias 467 472 488 Gastos pagados por anticipado 66 225 787 Total Activo Corriente 63.528 44.073 56.988 Inversiones inmobiliarias 7.197 7.039 8.264 Inmuebles, maquinaria y equipos 459.519 715.148 705.718 Activos intangibles 1.016 1.152 945 Total Activo No Corriente 467.732 723.339 714.928 TOTAL ACTIVOS 531.261 767.413 771.916 PASIVOS Obligaciones financieras 10.568 12.969 3.399 Cuentas por pagar comerciales 2.999 9.733 13.463 Otras cuentas por pagar 18.378 9.336 9.208 Parte corriente deuda Largo Plazo 7.579 8.627 8.456 Total Pasivo Corriente 39.524 40.665 34.527 Obligaciones financieras 179.304 206.064 195.696 Impuestos / Ingresos diferidos 51.201 107.575 131.919 Total Pasivo No Corriente 230.505 313.639 327.615 Total Pasivos 270.029 354.304 362.141 PATRIMONIO Capital social 76.25 76.25 76.25 Capital adicional 29.153 29.153 29.153 Reserva legal 11.455 11.455 13.059 Excedente de revaluación 99.589 257.581 242.429 Resultados acumulados 40.218 43.426 32.847 Resultado del ejercicio 4.567 -4.756 16.037 Total Patrimonio Neto 261.232 413.109 409.774 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 531.261 767.413 771.916

Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A

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10.2.2. Estado de resultados (situación actual y con estrategia).

Para la elaboración del Estado de Resultados (situación actual) se analizaron los estados financieros históricos de Inversiones La Rioja S.A. con el fin de obtener el comportamiento natural de sus operaciones. De este modo, se tomaron los siguientes supuestos:

Tabla 57. Supuestos para la elaboración del estado de resultados (Situación actual)

Supuestos sobre crecimiento anual de ventas: Alojamiento 20,00% Alimentos y Bebidas 10,00% Otros Ingresos 15,00%

Otros supuestos, % sobre ventas: Costo de Servicios Alojamiento 21,50% Costo de Servicios Alimentos y Bebidas 14,60% Otros Egresos 3,40% Gastos de Administración 30,60% Gastos de Venta 7,60% Otros Ingresos / Gastos 1,50% Ingresos Financieros 0,10% Gastos Financieros 9,00%

Impuesto a la Renta 29,50%

Fuente: Elaboración propia

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Tabla 58. Estado de resultados proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Situación actual (miles de soles)

Año Base 2017 2018 2019 2020 2021 (2016) Alojamiento 122.644 147.173 176.607 211.929 254.315 305.178 Alimentos y Bebidas 32.009 35.21 38.731 42.604 46.864 51.551 Otros ingresos 7.147 8.219 9.452 10.87 12.5 14.375 Total Ingresos 161.8 190.602 224.79 265.403 313.679 371.104 Costo de Servicios Alojamiento -37.712 -40.979 -48.33 -57.062 -67.441 -79.787 Costo de Servicios Alimentos y Bebidas -22.715 -27.828 -32.819 -38.749 -45.797 -54.181 Otros Egresos -5.435 -6.48 -7.643 -9.024 -10.665 -12.618 Utilidad Bruta 95.938 115.314 135.998 160.569 189.776 224.518 - Gastos de Administración -45.897 -58.324 -68.786 -81.213 -95.986 113.558 Gastos de Venta -11.78 -14.486 -17.084 -20.171 -23.84 -28.204 Otros Ingresos / Gastos 2.723 2.859 3.372 3.981 4.705 5.567 Utilidad Operativa 40.984 45.363 53.5 63.166 74.656 88.323 Ingresos Financieros 46 191 225 265 314 371 Gastos Financieros -14.957 -17.154 -20.231 -23.886 -28.231 -33.399 Diferencia en cambio neto 2.325 0 0 0 0 0 Utilidad (pérdida) antes del impuesto a la renta 28.398 28.4 33.494 39.545 46.738 55.294 Impuesto a las ganancias -12.361 -8.378 -9.881 -11.666 -13.788 -16.312 Utilidad (pérdida) del año 16.037 20.022 23.613 27.879 32.95 38.983

Fuente: Elaboración propia

Para la elaboración del Estado de Resultados Proyectado (con estrategia) consideramos la implementación de las iniciativas descritas en el capítulo anterior para el JW Marriott

Lima. Debido a que los estados financieros de Inversiones La Rioja S.A. son cifras acumuladas en base a las operaciones de sus tres hoteles, se considerará el efecto del presente plan estratégico sobre los estados financieros globales. Para ello, se consideraron los siguientes supuestos:

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Tabla 59. Supuestos para la elaboración del Estado de Resultados (Con estrategia)

2017 2018 2019 2020 2021 Participación JW Marriott Lima 61,70%

Crecimiento ventas: 1% 2% 2% 3% Alojamiento 20,00% 20,62% 20,93% 21,23% 21,54% Alimentos y Bebidas 10,00% 10,62% 10,93% 11,23% 11,54% Otros Ingresos 15,00% 15,62% 15,93% 16,23% 16,54%

Disminución Gastos de 2% 2% 3% 3% Administración: Gastos de Administración -30,60% -30,60% -29,37% -28,13% -26,28% -24,43%

Crecimiento Gasto de Ventas: 2% 2% 1% 1%

Gastos de Venta -7,60% -7,60% -8,83% -10,07% -10,69% -11,30%

Otros supuestos, % sobre ventas: Costo de Servicios Alojamiento -21,50% Costo de Servicios Alimentos y -14,60% Bebidas Otros Egresos -3,40% Otros Ingresos / Gastos 1,50% Ingresos Financieros 0,10% Gastos Financieros -9,00%

Impuesto a la Renta 29,50%

Fuente: Elaboración propia

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Tabla 60. Estado de Resultados Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Con Estrategia (Miles de soles)

Año Base 2017 2018 2019 2020 2021 (2016) 122.64 260.24 316.30 Alojamiento 147.173 177.515 214.661 4 3 5 Alimentos y Bebidas 32.009 35.21 38.948 43.203 48.057 53.604 Otros ingresos 7.147 8.219 9.503 11.016 12.804 14.922 321.10 384.83 Total Ingresos 161.8 190.602 225.966 268.881 4 2 Costo de Servicios Alojamiento -37.712 -40.979 -48.583 -57.809 -69.037 -82.739 Costo de Servicios Alimentos y Bebidas -22.715 -27.828 -32.991 -39.257 -46.881 -56.185 Otros Egresos -5.435 -6.48 -7.683 -9.142 -10.918 -13.084 194.26 232.82 Utilidad Bruta 95.938 115.314 136.71 162.673 8 3 Gastos de Administración -45.897 -58.324 -66.357 -75.642 -84.389 -94.014 Gastos de Ventas -11.78 -14.486 -19.962 -27.071 -34.31 -43.494 Otros Ingresos / Gastos 2.723 2.859 3.389 4.033 4.817 5.772 101.08 Utilidad Operativa 40.984 45.363 53.78 63.994 80.385 8 Ingresos financieros 46 191 226 269 321 385 Gastos financieros -14.957 -17.154 -20.337 -24.199 -28.899 -34.635 Diferencia en cambio neto 2.325 0 0 0 0 0 Utilidad (pérdida) antes del impuesto a la 28.398 28.4 33.669 40.063 51.807 66.838 renta Impuesto a las ganancias -12.361 -8.378 -9.932 -11.819 -15.283 -19.717 Utilidad (pérdida) del año 16.037 20.022 23.737 28.245 36.524 47.120

Fuente: Elaboración propia

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10.2.3. Estado de situación financiera (situación actual y con estrategia)

Para la elaboración de la proyección del Estado de Situación Financiera (situación actual) se tomó el supuesto que los activos corrientes crecerían a una tasa igual al crecimiento de las ventas.

En el caso de los activos no corrientes, no se han estimado nuevas inversiones para los siguientes años, por lo que seguirán su tendencia decreciente de 2% debido a la depreciación y amortización.

Por su parte, los pasivos corrientes y no corrientes seguirán su tendencia decreciente igual a 10% y 5%, respectivamente.

Finalmente, se considera el 5% de participación de los trabajadores y 5% de distribución de dividendos de acuerdo a las disposiciones legales vigentes, mientras que, un capital social constante debido a que no se consideran nuevas emisiones de acciones para el periodo de desarrollo del plan estratégico.

196

Tabla 61. Estado de Situación Financiera Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. - situación actual (Miles de soles)

Año Base 2017 2018 2019 2020 2021 (2016) ACTIVO Caja y Bancos 28.691 33.798 39.861 47.062 55.623 65.806 Cuentas por cobrar comerciales 12.639 14.889 17.559 20.732 24.503 28.989 Otras cuentas por cobrar 14.384 16.944 19.984 23.594 27.886 32.991 Existencias 488 575 678 800 946 1.119 Gastos pagados por anticipado 787 927 1.093 1.291 1.526 1.805 Total Activo Corriente 56.988 67.134 79.175 93.480 110.484 130.710 Inversiones inmobiliarias 8.264 8.099 7.937 7.778 7.622 7.470 Inmuebles, maquinaria y equipos 705.718 691.604 677.772 664.216 650.932 637.913 Activos intangibles 945 926 908 889 872 854 Total Activo No Corriente 714.928 700.628 686.616 672.884 659.426 646.237 TOTAL ACTIVOS 771.916 767.762 765.791 766.363 769.910 776.947 PASIVOS Obligaciones financieras 3.399 3.059 2.753 2.478 2.230 2.007 Cuentas por pagar comerciales 13.463 12.117 10.905 9.815 8.833 7.950 Otras cuentas por pagar 9.208 8.287 7.458 6.713 6.041 5.437 Parte corriente deuda Largo Plazo 8.456 7.610 6.849 6.164 5.548 4.993

Participación de utilidades a los 0 1.001 1.181 1.394 1.648 1.949 trabajadores Total Pasivo Corriente 34.527 32.074 29.147 26.563 24.300 22.336 Obligaciones financieras 195.696 185.911 176.616 167.785 159.396 151.426 Impuestos / Ingresos diferidos 131.919 133.806 133.070 133.146 133.191 133.327 Total Pasivo No Corriente 327.615 319.717 309.686 300.931 292.587 284.753 Total Pasivos 362.141 351.792 338.832 327.494 316.887 307.089 PATRIMONIO Capital social 76.250 76.250 76.250 76.250 76.250 76.250 Capital adicional 29.153 29.153 29.153 29.153 29.153 29.153 Reserva legal 13.059 13.059 13.059 13.059 13.059 13.059 Excedente de revaluación 242.429 242.429 242.429 242.429 242.429 242.429 Resultados acumulados 32.847 35.058 42.454 50.098 59.182 69.984 Resultado del ejercicio 16.037 20.022 23.613 27.879 32.950 38.983 Total Patrimonio Neto 409.774 415.970 426.958 438.869 453.024 469.857 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 771.916 767.762 765.791 766.363 769.910 776.947 Fuente: Elaboración propia

197

Para la elaboración de la proyección del Estado de Situación Financiera (con estrategia), se tomó el supuesto que los activos corrientes crecerían a una tasa igual al crecimiento de las ventas proyectadas como resultado de la implementación de la nueva estrategia.

En el caso de los activos no corrientes, como la nueva estrategia no contempla nuevas inversiones para los siguientes años, seguirán su tendencia decreciente de 2% debido a la depreciación y amortización.

En el caso de las obligaciones financieras a largo plazo, seguirán su tendencia decreciente igual a 5%. Mientras que, los pasivos corrientes serán proyectados en base a la estructura de financiamiento del préstamo contraído.

Para llevar a cabo la implementación de las iniciativas contempladas en el capítulo anterior, se determinó que el monto total presupuestado será financiado en un 60% por capital propio y 40% por préstamo bancario. De esta manera, el monto del préstamo bancario será de S/ 3’387,200, el cual será amortizado en un plazo de 5 años y a una tasa de interés efectiva de 6,85% anual.

Finalmente, se considera el 5% de participación de los trabajadores y 5% de distribución de dividendos de acuerdo a las disposiciones legales vigentes, mientras que, un capital social constante debido a que no se consideran nuevas emisiones de acciones para el periodo de desarrollo del plan estratégico.

198

Tabla 62. Estado de Situación Financiera Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – con estrategia (Miles de soles)

Año Base (2016) 2017 2018 2019 2020 2021 ACTIVO Caja y Bancos 28.691 37.185 44.085 52.457 62.646 75.079 Cuentas por cobrar comerciales 12.639 14.889 17.651 21.004 25.083 30.061 Otras cuentas por cobrar 14.384 16.944 20.088 23.903 28.546 34.211 Existencias 488 575 682 811 968 1.161 Gastos pagados por anticipado 787 927 1.099 1.308 1.562 1.872 Total Activo Corriente 56.988 70.521 83.605 99.483 118.805 142.384 Inversiones inmobiliarias 8.264 8.099 7.937 7.778 7.622 7.470 Inmuebles, maquinaria y equipos 705.718 691.604 677.772 664.216 650.932 637.913 Activos intangibles 945 926 908 889 872 854 Total Activo No Corriente 714.928 700.628 686.616 672.884 659.426 646.237 TOTAL ACTIVOS 771.916 771.149 770.221 772.367 778.231 788.621 PASIVOS Obligaciones financieras 3.399 6.446 8.598 9.903 10.404 10.134 Cuentas por pagar comerciales 13.463 12.117 10.905 9.815 8.833 7.950 Otras cuentas por pagar 9.208 8.287 7.458 6.713 6.041 5.437 Parte corriente deuda Largo Plazo 8.456 7.610 6.849 6.164 5.548 4.993 Participación de utilidades a los trabajadores 0 1.001 1.187 1.412 1.826 2.356 Total Pasivo Corriente 34.527 34.461 33.811 32.595 30.826 28.514 Obligaciones financieras 195.696 185.911 176.616 167.785 159.396 151.426 Impuestos / Ingresos diferidos 131.919 134.807 132.595 132.282 127.652 119.382 Total Pasivo No Corriente 327.615 320.718 309.211 300.067 287.048 270.808 Total Pasivos 362.141 355.179 343.022 332.662 317.874 299.322 PATRIMONIO Capital social 76.250 76.250 76.250 76.250 76.250 76.250 Capital adicional 29.153 29.153 29.153 29.153 29.153 29.153 Reserva legal 13.059 13.059 13.059 13.059 13.059 13.059 Excedente de revaluación 242.429 242.429 242.429 242.429 242.429 242.429 Resultados acumulados 32.847 35.058 42.572 50.569 62.942 81.288 Resultado del ejercicio 16.037 20.022 23.737 28.245 36.524 47.120 Total Patrimonio Neto 409.774 415.970 427.199 439.705 460.357 489.300 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 771.916 771.149 770.221 772.366 778.231 788.621

Fuente: Elaboración propia

199

10.2.4. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia).

Para la proyección del Estado de Flujo de Efectivo (situación actual), se consideraron los supuestos descritos en la proyección del Estado de Resultados y Situación Financiera, los cuales siguen la tendencia de crecimiento natural de Inversiones La Rioja S.A.

Tabla 63. Estado de flujo de efectivo proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Situación actual (miles de soles)

2017 2018 2019 2020 2021 Ingresos por Ventas 190.602 224.79 265.403 313.679 371.104 Costo de Ventas -75.288 -88.792 -104.834 -123.903 -146.586 Gastos de Ventas -14.486 -17.084 -20.171 -23.84 -28.204 Gastos de -58.324 -68.786 -81.213 -95.986 -113.558 Administración UADII 42.504 50.128 59.185 69.95 82.756 Depreciación y Amortización -17.872 -17.515 -17.165 -16.821 -16.485 acumulada UAII 24.632 32.613 42.02 53.129 66.271 Impuesto a la Renta -8.378 -9.881 -11.666 -13.788 -16.312 Utilidad Operativa neta después de 16.254 22.733 30.354 39.341 49.959 impuestos Depreciación y Amortización 17.872 17.515 17.165 16.821 16.485 acumulada Flujo de Efectivo 34.126 40.248 47.519 56.163 66.444 Operativo (FEO)

Fuente: Elaboración propia

Para la proyección del Estado de Flujo de Efectivo (con estrategia), se utilizaron los supuestos descritos en la proyección del Estado de Resultados y Situación Financiera, los cuales responden a las iniciativas planteadas en el capítulo anterior con el fin de incrementar la rentabilidad del JW Marriott Lima.

200

Tabla 64. Estado de flujo de efectivo proyectado de Inversiones La Rioja S.A. – Con estrategia (miles de soles)

2017 2018 2019 2020 2021 Ingresos por Ventas 190.602 225.966 268.881 321.104 384.832 Costo de Ventas -75.288 -89.257 -106.208 -126.836 -152.009 Gastos de Ventas -14.486 -19.962 -27.071 -34.31 -43.494 Gastos de Administración -58.324 -66.357 -75.642 -84.389 -94.014 UADII 42.504 50.39 59.96 75.569 95.315 Depreciación y Amortización -17.872 -17.515 -17.165 -16.821 -16.485 acumulada UAII 24.632 32.876 42.796 58.747 78.83 Impuesto a la Renta -8.378 -9.932 -11.819 -15.283 -19.717

Utilidad Operativa neta 16.254 22.943 30.977 43.464 59.113 después de impuestos Depreciación y Amortización 17.872 17.515 17.165 16.821 16.485 acumulada Flujo de Efectivo 34.126 40.458 48.142 60.286 75.598 Operativo (FEO)

Fuente: Elaboración propia

10.2.5. Evaluación financiera (VAN, TIR, y ratios financieros).

El Valor Actual Neto (VAN) es un indicador financiero utilizado comúnmente en la evaluación de proyectos, puesto que refleja la ganancia adicional que generara un proyecto después de cubrir todos sus costos, en un horizonte de tiempo determinado.

Para ello, se determinó una tasa de descuento COK a través del método CAPM (Modelo de Valorización de Activos de Capital), el cual tiene como fundamento principal que la

única fuente de riesgo que afecta la rentabilidad de las inversiones es el riesgo del mercado medido mediante la beta que relaciona el riesgo del proyecto con el del mercado.

201

Las variables utilizadas en el cálculo fueron las siguientes:

▪ Beta desapalancada, se consideró como referencia la beta de la industria hotelera en Estados Unidos debido a que no existe una beta para el mercado local, información presentada por Aswath Damodaran.

▪ Tasa libre de riesgo, se consideró el promedio aritmético de los bonos del tesoro americano desde 1928 al 2016, información presentada por Aswath Damodaran.

▪ Riesgo de mercado, se consideró el promedio aritmético en base a la información presentada por Aswath Damodaran para la industria.

▪ Inflación de los Estados Unidos, se obtuvo en base al promedio aritmético de los

últimos 5 años.

▪ Riesgo País, se obtuvo del indicador EMBI+ elaborado por JP Morgan 2016.

Tabla 65. Cálculo del COK – Modelo CAPM Beta desapalancada E.E.U.U. 0,72 Deuda / Capital 0,92 Tasa de impuesto 29,50% Beta apalancada E.E.U.U. 1,19

Tasa libre de riesgo (Rf) 5,35% Riesgo de Mercado (Rm) 13,57% Cok apalancado nominal E.E.U.U. 15,12%

Inflación E.E.U.U. 1,23% Cok apalancado real E.E.U.U. 13,72%

Riesgo País Perú 1,65% Rieso del negocio 4,00% Cok apalancado real Perú 19,37%

Fuente: Elaboración propia

202

De esta manera, primero se procedió a apalancar la beta de E.E.U.U. en base a la proporción deuda/capital.

Posteriormente, se tomaron los promedios aritméticos de la tasa libre de riesgo y riesgo de mercado, y se procedió a calcular la tasa de descuento nominal de Estados Unidos, mediante la fórmula CAPM: Ke = Rf + *(Rm - Rf)

Como se debe de determinar la tasa de descuento en términos reales, se procedió a ajustarla en base a la inflación de los Estados Unidos, mediante la siguiente fórmula:

Ke Real E.E.U.U. = ((1 + Ke Nominal E.E.U.U.) / (1+ Inflación E.E.U.U.)) – 1

Para calcular la tasa de descuento real de Perú, se tomaron los indicadores de riesgo país del Perú y riesgo del proyecto, trasladando los datos en la siguiente fórmula:

Ke Real Perú = Ke Real E.E.U.U. + RP Perú + Riesgo del Proyecto

Por otro lado, debido a que se consideró utilizar dos fuentes de financiamiento para llevar a cabo las iniciativas propuestas en el presente plan estratégico, se procedió a calcular el Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC). Para ello, primero se determinó el costo de la deuda en términos reales, ajustando la tasa efectiva anual al promedio aritmético de la inflación del Perú de los últimos cinco años, mediante la siguiente fórmula: TEA Real = ((1+ TEA Nominal) / (1 + Inflación Perú)) – 1

Además, debido a que los intereses pagados por la deuda contraída permiten que el JW

Marriott Lima pueda reducir el impuesto a la renta a pagar, se calculó el costo de la deuda después de impuestos.

Finalmente, el Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) fue calculado a través de la siguiente fórmula: WACC = Kd *(1-t)*(D/(D+C)) + Ke*(C/(D+C))

203

Tabla 66. Cálculo del WACC

Tasa Efectiva Anual Nominal 6,85% Inflación Perú 3,50% Tasa Efectiva Anual Real 3,24%

Tasa de impuesto 29,50% Costo de la Deuda 2,28%

Deuda 47,97% Capital 52,03% Cok apalancado real Perú 19,37% Costo Promedio Ponderado de Capital 10,85%

Fuente: Elaboración propia

Tabla 67. Flujo de Efectivo Incremental Proyectado de Inversiones La Rioja S.A. e Indicadores de Rentabilidad (Miles de soles)

2017 2018 2019 2020 2021 Flujo de Efectivo Situación Actual 34.126 40.248 47.519 56.163 66.444 Flujo de Efectivo Con Estrategia 34.126 40.458 48.142 60.286 75.598 Flujo de Efectivo Incremental 0 211 623 4.123 9.154

Capital de Trabajo Neto -36.060 Capital de Trabajo Neto Incremental 13.734 17.094 21.091 25.891 Flujo de Caja Económico -36.060 13.734 17.304 21.714 30.014 9.154 Préstamo 3.387,20 Amortización 590,77 631,24 674,48 720,68 770,04 Intereses 232,02 191,56 148,32 102,11 52,75 Escudo Fiscal 68,45 56,51 43,75 30,12 15,56 Flujo de la Deuda 3.387 -290,30 -383,17 -482,41 -588,44 -701,73 Flujo de Caja Financiero -32.673 13.444 16.921 21.231 29.426 8.452

VAN Económico 54.979 PRC Económico 2, 97 años TIR Económico 40,01%

VAN Financiero 66.028 PRC Financiero 2, 43 años TIR Financiero 44,25%

Fuente: Elaboración propia

204

Tabla 68. Ratios Financieros

2017 2018 2019 2020 2021 Ratios de Liquidez Liquidez General 2,05 2,47 3,05 3,85 4,99 Prueba ácida 2,00 2,42 2,99 3,77 4,89 Ratios de Endeudamiento Endeudamiento 56,30% 55,99% 55,27% 55,16% 55,64% Ratios de Rentabilidad Rentabilidad del patrimonio (ROE) 8,94% 10,32% 11,93% 14,21% 16,71% Rentabilidad de los activos (ROA) 4,82% 5,72% 6,79% 8,41% 10,37% Margen bruto 60,50% 60,50% 60,50% 60,50% 60,50% Margen Operativo 23,80% 23,80% 23,80% 25,03% 26,27% Margen Neto 10,50% 10,50% 10,50% 11,37% 12,24%

Fuente: Elaboración propia

10.2.6. Análisis de sensibilidad.

El análisis de sensibilidad permite determinar el riesgo adherido al plan estratégico como resultado a variaciones de determinadas variables críticas.

Para realizar el análisis, se han considerado como variables de entrada a:

▪ Tarifa promedio (S/)

▪ Demanda (Miles de habitaciones)

▪ Costo de Ventas Unitario

Asimismo, como variable de salida:

▪ Valor Actual Neto Financiero (VANF)

205

Tabla 69. Análisis de variación de Sensibilidad

Variables de Entrada Antes Después % Variación

Tarifa promedio (S/) 806,71 753,22 -6,63% Demanda (Miles de Habitaciones) 236,27 210,38 -10,96% Costo de Venta Unitario 318,65 372,13 16,78% Variables de Salida Antes Después % Variación VAN Financiero 68.049 0 -100,000%

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con el análisis de sensibilidad, se puede sostener que la variable de entrada más crítica es la Tarifa Promedio, ya que, si se reduce en un 6,63% su monto, el valor del

VAN Financiero resulta cero, lo cual no es rentable para la empresa.

Respecto a la variable de demanda, a una disminución mayor al 10% en ella pondría poner en riesgo la permanencia de La Empresa en el mercado.

Tabla 70. Análisis de Sensibilidad ante variación en Tarifa Promedio

% de Variación Tarifa Promedio (S/) VANF (Miles de Soles) 0,00% 806,71 66.028 -3,50% 778,47 31.172 -6,63% 753,22 0 -9,50% 730,07 -28.582 -12,50% 705,87 -58.459

Fuente: Elaboración propia

206

80,000

60,000

40,000

Soles)

de 20,000

751,59 0

(Miles 700.00 720.00 740.00 760.00 780.00 800.00 820.00 -20,000

VANF VANF -40,000 -60,000 -80,000 Tarifa Promedio (S/)

Gráfico 29. Análisis de Sensibilidad ante variación en Tarifa Promedio Fuente: Elaboración propia

Tabla 71. Análisis de Sensibilidad ante variación en Demanda

Demanda (Miles de % de Variación VANF (Miles de Soles) Habitaciones) 0,00% 236,27 66.028 -5,00% 224,46 35.902 -10,96% 210,38 0 -15,00% 200,83 -24.350 -20,00% 189,02 -54.475

Fuente: Elaboración propia

207

80,000

60,000

40,000 de Soles) de

20,000

(Miles

0 0.00 50.00 100.00 150.00 200.00 250.00

-20,000 308,88

Financiero

-40,000

VAN -60,000

-80,000 Demanda (Miles de habitaciones)

Gráfico 30. Análisis de Sensibilidad ante variación en Demanda Fuente: Elaboración propia

Tabla 72. Análisis de Sensibilidad ante variación en Costo de Venta Unitario

% de Variación Costo de Venta Unitario VANF (Miles de Soles)

0,00% 318,65 66.028 10,00% 350,52 26.690 16,78% 372,13 0 30,00% 414,25 -51.986 40,00% 446,11 -91.323

Fuente: Elaboración propia

208

80,000

60,000

40,000

de soles) de 20,000 373,77 0

(Miles

0.00 100.00 200.00 300.00 400.00 500.00 -20,000

-40,000

Financiero -60,000

VAN -80,000 -100,000 Costo de Venta Unitario (S/)

Gráfico 31. Análisis de Sensibilidad ante variación en Costo de Venta Unitario Fuente: Elaboración propia

10.2.7. Análisis de riesgos.

Para llevar a cabo el análisis de riesgo del plan estratégico se consideraron eventos externos que pudieran afectar su puesta en marcha y, de acuerdo con las entrevistas a expertos, se determinaron aquellos más críticos.

Para este análisis se tomó una escala de 1 a 5 tanto para Probabilidad como Impacto, siendo 1 = Muy Improbable / Impacto insignificante y 5 = Muy Probable / Impacto Grave.

209

Tabla 73. Análisis de Riesgos

Evento Probabilidad Impacto Nivel

Ingreso de cadenas hoteleras internacionales en Lima puede afectar la participación del JW 4 5 20 Marriott Lima.

Nuevas cadenas hoteleras internacionales en el país pueden reclutar personal clave del JW 4 5 20 Marriott Lima para cubrir sus vacancias.

Cambios de puestos ejecutivos como parte de la compra de la empresa Inversiones La Rioja S.A. 3 4 12 que puede afectar la cultura organizacional de la empresa.

La integración de la gestión de calidad y mejora continua en las operaciones diarias de la empresa 4 2 8 puede durar más del tiempo establecido en el plan estratégico.

Inestabilidad política e inseguridad ciudadana puede afectar el arribo de turistas extranjeros 2 4 8 hacia el país.

Inestabilidad económica mundial puede retrasar inversiones y el financiamiento de la estrategia 2 4 8 propuesta en el plan estratégico. Probabilidad definida en una escala de 1 a 5, siendo 1 = muy improbable y 5 = muy probable Impacto definido en una escala de 1 a 5, siendo 1 = insignificantes y 5 = grave Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con el análisis de riesgos analizado anteriormente, se puede los eventos que podrían afectar el desarrollo del plan estratégico es el ingreso de cadenas hoteleras internacionales a la ciudad, que pudiera afectar la participación de mercado y rotación de personal. Para ello, La Empresa deberá fortalecer planes de fidelización del cliente externo como interno, para garantizar el compromiso con la marca.

210

Capítulo XI. Conclusiones y Recomendaciones

A continuación, detallaremos las conclusiones y recomendaciones para La Empresa

Lima de acuerdo con el análisis desarrollado en el presente Plan Estratégico para los años

2017 - 2021.

11.1. Conclusiones

▪ La Empresa mantiene un liderazgo en el sector de hoteles de lujo de Lima desde hace varios años; sin embargo, se ha detectado que no ha alcanzado de forma constante las metas corporativas propuestas con respecto a la satisfacción del cliente. Este factor pone en riesgo su ventaja competitiva, la cual es la creación de experiencias memorables, y su supervivencia como líder del mercado.

▪ De acuerdo con el análisis interno desarrollado, se detectaron oportunidades de mejora en tres áreas importantes: Recursos Humanos, Operaciones y Ventas.

▪ En el área de recursos humanos, se tiene una excelente percepción sobre la cultura y clima laboral reflejada en las encuestas de satisfacción interna y premios de Great Place To

Work. No obstante, se presenta falencias respecto a los temas de rotación de personal y entrenamiento de personal nuevo, lo cual hace que se extienda la vacancia de un puesto, poniendo en riesgo el servicio ofrecido al cliente externo.

▪ En el área de operaciones, más del 50% de quejas corresponde a las áreas de

Recepción y Housekeeping, áreas fundamentales durante la provisión del servicio al

211 cliente. En este sentido, las oportunidades de mejora se concentran respecto a la optimización de procesos, entrenamiento de personal y manejo de quejas.

▪ El área de ventas no está yendo a la par con las nuevas tendencias del mercado, por lo que no hay innovaciones de su cartera de productos ni aprovechamiento de oportunidades de venta directa ni redes sociales para alcanzar a nuevos mercados.

▪ De acuerdo con el análisis de sensibilidad, la tarifa promedio es la variable más sensible ante cambios, por lo que un aumento de más del 6% pone en riesgo la rentabilidad de la empresa.

▪ El sector hotelero es muy atractivo y se encuentra en crecimiento, por lo que es esencial la aplicación de las iniciativas planteadas, las cuales generan un VAN positivo, y además, un ROE de 16,71% para el quinto año.

11.2. Recomendaciones

Las recomendaciones para La Empresa son las siguientes:

▪ La implementación del presente Plan Estratégico periodo 2017 – 2021, en la medida de lo posible, considerando los lineamientos corporativos de Marriott International.

▪ Siguiendo el lema de Marriott respecto al valor de los asociados para el crecimiento de la empresa, se recomienda seguir los programas de capacitación de personal, talentos múltiples Integración, interfuncional semestral y desarrollo Personal para hacer frente a las oportunidades de mejora del área de Recursos Humanos.

212

▪ La optimización de procesos y mejora continua es indispensable para reducir las falencias en las áreas operativas y mantener una constancia en la satisfacción del cliente.

Además, permitirán reducir las quejas y gastos operativos relacionadas a ellas.

▪ La personalización del servicio a través del programa WOW y la creación de nuevos paquetes que vayan de acuerdo con las nuevas tendencias del mercado.

▪ Incrementar la participación en medios digitales para alcanzar un mayor contacto con los clientes actuales y mercado potencial, además mantener una buena imagen corporativa.

213

Anexo 1. Listado de temas preguntados en la Encuesta de Satisfacción al Cliente

GSS: Satisfacción General del Cliente Intención de recomendar la propiedad JW Marriott Lima Intención de recomendar la marca JW Marriott Experiencia en el Check-in Infraestructura exterior Infraestructura interior Estilo y diseño Contemporáneo Mantenimiento y conservación Experiencia en área del Lobby Servicio general del Staff Apreciación a los miembros Elite programa fidelización Marriott Rewards Experiencia general de la habitación Limpieza de la habitación Apreciación general sobre el baño Comodidad de la cama Servicio de alimentos & bebidas Calidad de la comida Rapidez del internet Gimnasio Spa Experiencia en el Check-out Nivel de lujo del JW Marriott Nivel de atención al detalle del JW Marriott Nivel de entrega del servicio “justo a tiempo” del JW Marriott

Fuente: Informe interno de JW Marriott Lima (No publicado)

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Anexo 2. Fotos de La Empresa por producto y por servicio

a. Exteriores

b. Recepción

215 c. Habitaciones

216 d. Restaurante “La Vista”

e. Restaurante “JW Sushi & Ceviche Lounge”

Habitaciones

217 f. Fitness Center

218

Anexo 3. Presencia en redes sociales de los principales hoteles de 5 estrellas en Lima

Fuente: Información de redes sociales a Febrero del 2018

219

Anexo 4. Metodología

Para la elaboración del presente plan estratégico, se tuvo acceso a fuentes primerias y secundarias. Como fuentes primarias, se realizaron entrevistas a asociados de mandos medios, directores de equipo, experto externo del sector hotelero, y algunos stakeholders

(un cliente y un proveedor). Cabe mencionar, que algunos integrantes del equipo formaron parte de La Empresa, por lo que se tuvo acceso a una perspectiva interna del funcionamiento de ella de primera mano.

Como fuentes secundarias, se revisaron informes (publicados y no publicados) de La

Empresa, informes financieros elaborados por clasificadoras de riesgo, entre otros documentos.

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Anexo 5. Entrevista a expertos

Entrevista 1: Directora de Recursos Humanos

Nombre: Andrea Guerra

Tiempo en la empresa: 13 años

Resumen:

1. ¿El JW Marriott Lima cuenta con un plan estratégico?

Rpta.: Sí.

2. ¿Quiénes lo elaboran?

Rpta.: Lo revisa el comité ejecutivo con la junta directiva de Inversiones La Rioja.

3. ¿Está actualizado?

Rpta.: Sí, se actualiza cada 5 años.

4. ¿Cuál es la visión de la empresa?

Rpta.: “Liderar el Mercado hotelero del Perú y de la región CALA, superando las expectativas de rentabilidad y satisfacción de clientes, inversionistas y asociados.”

5. ¿Se está cumpliendo?

Rpta. No. Aunque estamos liderando el mercado hotelero en el país, no lo hacemos a nivel Latinoamérica, en base a los hoteles de la marca JW.

6. ¿Se ha modificado con el tiempo?

Rpta.: No, se sigue manteniendo la misma visión desde que el JW Marriott Lima inició operaciones en el país.

221

7. ¿Cuál es la misión de la empresa?

Rpta.: “Ofrecer servicios hoteleros innovadores y personalizados con altos estándares de calidad, seguridad y atención, convirtiéndonos en socios estratégicos de nuestros clientes, inversionistas, asociados y de la comunidad.”

8. ¿Se está cumpliendo?

Rpta.: Sí. Nuestros clientes, inversionistas, asociados y la comunidad son nuestros socios estratégicos para mantener el negocio y liderazgo en el tiempo.

9. ¿Se ha modificado con el tiempo?

Rpta.: No, se sigue manteniendo la misma visión desde que el JW Marriott Lima inició operaciones en el país.

10. ¿Cuáles son los valores del JW Marriott Lima?

Rpta.: Los valores son los mismos para toda la cadena internacional Marriott y cada uno de ellos expresa la filosofía de su creador, siendo la principal de ellas: “Cuidemos a los asociados y ellos cuidarán a nuestros clientes”. (Se nos entregó un folleto con los valores de la cadena hotelera).

11. ¿De qué manera son comunicados los valores a los asociados?

Rpta.: En su primer día laboral, participa en un programa de inducción en el cual se le comunica sobre la historia del hotel, misión, visión, valores fundamentales y metas actuales. También, se entrega un folleto con el listado de cada valor para que lo porten en su día a día. Por otro lado, en las áreas comunes internas se encuentran publicadas de forma visible, de modo que sean inspiración de su participación en la empresa.

12. ¿Cuáles son los objetivos del JW Marriott Lima?

222

Rpta.: El principal objetivo es lograr la satisfacción del cliente. Sin embargo, cada área cuenta con su propio objetivo estratégico.

13. ¿Cuáles son los indicadores de medición?

Rpta.: Cada año la corporación Marriott establece indicadores para cada meta estratégica, la cual es evaluada constantemente por el comité ejecutivo y la junta de directivos. Asimismo, el logro de tales indicadores mide el desempeño general del hotel respecto a la cadena hotelera.

14. ¿Cuál es el objetivo principal para el área de recursos humanos?

Rpta.: El principal objetivo para esta área es Lograr la satisfacción general del asociado.

Para nosotros, nuestros empleados son nuestros socios en el negocio, por ello reciben el nombre de Asociado Marriott, indiferentemente de su puesto laboral o años en la empresa.

El indicador es evaluado cada año, por ejemplo: para este año 2017 nuestra meta es sobrepasar el 93% de aprobación.

15. ¿Cómo es evaluada la satisfacción del asociado?

Rpta.: La satisfacción del asociado es evaluada a través de una encuesta anual realizada al 100% de los asociados, la cual recibe el nombre de ES (Engagement Survey). Esta encuesta es llevada a cabo de forma virtual y los resultados son revisados directamente por la casa matriz.

16. ¿Qué aspectos se consideran en esta encuesta?

Rpta.: En esta encuesta se evalúa la percepción que tienen los asociados respecto a sus puestos laborales, jefe inmediato, comité ejecutivo, ambiente laboral, y propiedad en general.

17. ¿Qué acciones se toman respecto a los resultados de la encuesta?

223

Rpta.: Se lleva a cabo una reunión con los líderes de cada área respecto a los resultados obtenidos en la encuesta y se establecen medidas de acción para mejorar su desempeño y satisfacción de su equipo de trabajo. Posteriormente, cada líder discute los resultados con su equipo a fin de obtener mayor información sobre aquellas áreas de oportunidad encontradas y trabajar en ellas.

18. ¿Qué retos como recursos humanos han encontrado hasta ahora?

Rpta.: Uno de los principales retos es realizar programas de integración, capacitación y reconocimiento que sean atractivos para el 100% de los asociados. Esto suele ser el reto principal debido a que contamos con personas de diferentes generaciones las cuales responden a diferentes estímulos y personas con años de antigüedad muy variados.

19. ¿Qué fortalezas tienen como área de recursos humanos?

Rpta.: Nuestra principal fortaleza es que contamos con una forma de trabajo eficiente establecida por la corporación Marriott, la cual nos ha permitido mantener un reconocimiento por nuestros asociados. Por seis años consecutivos hemos alcanzado los primeros puestos en Great Place to Work.

20. ¿Cuál consideras que es la mayor debilidad del área?

Rpta.: Una de nuestras áreas de oportunidad es el responder a la rotación de personal de forma eficaz, debido a que el crecimiento hotelero en el país nos ha dejado con vacancias de puesto extendidas que han afectado de alguna forma las operaciones diarias del hotel.

21. ¿Qué medidas están tomando para mejorar esta área de oportunidad?

Rpta.: Debido a que el mayor porcentaje de rotación de asociados se da por rotación interna tras aperturas de nuevas propiedades en el país, se está generando un plan de desarrollo interdepartamental, es un programa que recién se está llevando a cabo, consiste

224 en rotar al personal por distintas áreas por un periodo mínimo de 2 meses dependiendo del

área. La finalidad es que cuando llegue el momento de postulación a una plaza interna ya estén capacitados para cubrir el puesto y a su vez esto beneficia al asociado ya que adquieren más experiencia en las diversas áreas del sector hotelero.

22. ¿Cuentan con algún plan de incentivos para los asociados?

Rpta.: Sí, contamos con diferentes opciones: convenios educativos, seguro médico EPS, descuentos corporativos en tiendas afiliadas en el país, tarifa especial de asociado en hoteles a nivel mundial, descuento especial para restaurantes de Marriott, entrenamiento constante a través de talleres y plataforma virtual, Semana del Asociado y Paseo de

Integración Anual, día libre por cumpleaños, eventos de integración, talleres de responsabilidad social, programa de desarrollo interno y programas de capacitación a nivel regional CALA.

225

Entrevista 2: Directora de Habitaciones

Nombre: Gabriela Gadea

Tiempo en la empresa: 3 años

Resumen:

1. ¿Qué áreas son consideradas dentro de la división de habitaciones?

Rpta.: La división de habitaciones es el corazón del hotel y parte esencial del negocio.

Las áreas que la componen son: Ama de llaves, At Your Service (central telefónica),

Centro de Negocios, Recepción, Conserjería, Botones, Salón Ejecutivo y Gimnasio & Spa.

2. ¿Cuál es el objetivo principal de la división?

Rpta.: El objetivo principal es lograr la satisfacción del cliente la cual se mide de acuerdo al contacto que tiene cada área con el cliente. Por ejemplo: en el área recepción se evalúa lo referente al Proceso de Check-in, mientras que en el Salón Ejecutivo se evalúa lo referente a la apreciación del servicio de los Miembros Elite.

3. ¿Cómo se evalúa estos objetivos?

Rpta.: Los objetivos son evaluados a través de los resultados obtenidos en la encuesta de satisfacción al cliente (GSS, Guest Satisfaction Survey)

4. ¿En qué consiste el GSS?

Rpta.: Es una encuesta virtual que llega de forma aleatoria a los huéspedes una vez que se hayan retirado del hotel. En esta encuesta se evalúa el servicio brindado y las instalaciones del hotel. Además, los huéspedes pueden expresar sus comentarios acerca del servicio recibido, dar sugerencias y/o reconocer algún asociado.

226

5. ¿Qué acciones toman respecto a los resultados de esta encuesta?

Rpta.: Contamos con una plataforma virtual que monitorea de forma real los resultados obtenidos. Asimismo, de forma semanal se realizan reuniones para revisar las puntuaciones obtenidas y definir acciones estratégicas.

6. ¿Quiénes participan de aquellas reuniones?

Rpta.: Cada reunión es llevada a cabo por los líderes del área con su equipo de trabajo, y revisada por el líder de GSS.

7. ¿Cuáles consideras que son las fortalezas de esta división?

Rpta.: La principal fortaleza son los asociados, quienes han sido capacitados para brindar un servicio de calidad y personalizado a todos nuestros clientes, de acuerdo con los estándares de la marca JW.

8. ¿Cuáles son las principales debilidades?

Rpta.: Las debilidades de cada área son evaluadas en base a los problemas reportados por los clientes en el día a día. Entre las áreas que tienen mayor número de problemas reportados (quejas) han sido en Recepción y Housekeeping. Algunos de ellos son problemas respecto a procesos internos, mientras que otros por factores exógenos.

9. ¿Cuáles son los problemas principales que estas áreas presentan?

Rpta.: Los principales problemas reportados en Recepción son respecto a la cuenta final de gastos del cliente, y en Ama de Llaves, respecto a la limpieza de habitación.

10. ¿Cuáles consideras que son las principales causas de estos problemas?

Rpta.: Debido a la rotación de personal, no se ha llevado a cabo el entrenamiento adecuado al puesto en el tiempo estimado. Por ejemplo, el entrenamiento a nuevos integrantes fue desarrollado en un corto plazo con el fin de cubrir las vacancias de puestos.

227

11. ¿Qué medidas están realizando para afrontar estas áreas de oportunidad?

Rpta.: Uno de los programas que se van a realizar es el de capacitación entre las áreas de división de operaciones, de modo que empleados cuenten con conocimiento previo sobre más de un área y así se pueda cubrir algún puesto de forma eficiente cuando sea necesario.

12. ¿Cómo considera que el JW Marriott Lima enfrenta a su competencia?

Rpta.: Como mencioné anteriormente, los asociados son el pilar del hotel y nuestro principal recurso. El servicio es sin duda lo que nos mantiene liderando el mercado hotelero.

228

Entrevista 3: Experto Externo

Nombre: Waldin Durán

Cargo: Senior Sales Executive en Hyatt Centric San Isidro Lima

Tiempo en el sector hotelero: 11 años

Resumen:

1. ¿Cuánto tiempo llevas trabajando en el sector hotelero?

Rpta.: Llevo alrededor de once años, en Perú y República Dominicana.

2. ¿Qué labor desempeñas en tu actual puesto de trabajo?

Rpta.: Estoy a cargo del área comercial de todos los hoteles Hyatt en Perú. Entre mis funciones me encargo de manejar las cuentas corporativas de la marca, elaboro las estrategias de precios de los servicios que ofrecemos, dirijo visitas de inspección. Etc.

3. ¿Cuáles consideras que son los principales retos que enfrenta el sector hotelero en

Lima?

Rpta.: Considero que uno de los principales desafíos es que hay mucha demanda hotelera y poca oferta. Por ejemplo, cuando hay congresos y/o eventos que congregan a gran cantidad de personas la oferta hotelera es escasa.

4. ¿Qué opinas sobre la oferta hotelera en Lima?

Rpta.: Se está aprovechando el boom de los turistas que vienen por negocios, se espera que este tipo de turismo aumente en un 2% para el 2018.

5. Sabemos que la tecnología está cada vez más presente en la experiencia del usuario a la hora de viajar. ¿De qué manera crees que la tecnología revoluciona el sector hotelero?

229

Rpta.: La tecnología está muy aplicada y revolucionando la oferta hotelera. Hoy en día los mismos clientes tienen la capacidad de hacer reservas de viaje usando páginas más amigables, los procesos de check in desde dispositivos móviles son ágiles, las aplicaciones que tienen los hoteles para que los huéspedes soliciten sus requerimientos son rápidas y fáciles de usar. La conexión a la tecnología para la oferta hotelera es vital.

6. Sabemos que has trabajado en grandes cadenas hoteleras a nivel global. ¿Qué opinas sobre la cultura organizacional de los hoteles en Perú?

Rpta.: Las cadenas internacionales manejan un clima laboral muy bueno ya que tienen estándares globales que deben seguir, y toman el clima laboral como un indicador clave para el éxito del negocio. No obstante, las franquicias que compran marcas tienden a priorizar otros aspectos como rentabilidad y descuidan el clima laboral.

7. ¿Qué tan calificado está el capital humano en el sector?

Rpta.: Con un puntaje máximo 10 considero que el capital humano tiene una calificación de 8. Hay habilidades nuevas que se desarrollan en el mundo hotelero que deben mejorar. Por ejemplo, Content Management, Revenue Management. Pienso que aún no hay la suficiente oferta educativa en el país, hay un nivel bajo de aprendizaje de idiomas extranjeros.

8. ¿Cuáles crees que son las nuevas tendencias de los clientes que escogen un hotel de lujo en Lima?

Rpta.: El cliente ha cambiado mucho, las personas encuentran el lujo en base a la tecnología o cucharas de oros, por así decirlo. El lujo significa un lugar donde puedan ser atendidos a la velocidad que ellos desean y donde se sientan cómodos y puedan ser ellos

230 mismos. Los clientes de hoy en día buscan ser cuidados, más allá de solo recibir un servicio.

9. ¿Qué aspecto consideras que debe fortalecer un hotel de lujo para lograr posicionamiento en el mercado?

Rpta.: Considero que un hotel de lujo debe tener identificadas sus estrategias de marketing, para posicionarse deben saber a qué segmento dirigirse.

Otro aspecto importante es el programa de lealtad para el cliente, la competencia está siendo mucho más feroz y los beneficios tienen que irse cambiando continuamente de acuerdo al nicho de mercado.

231

Anexo 6. Entrevistas a empleados de mandos medios

Entrevista 1: Supervisor de Ama de Llaves

Nombre: Clahil Martinez

Tiempo en la empresa: 7 años

Resumen:

1. Como supervisor de Ama de Llaves, ¿Cuáles son tus funciones principales?

Rpta.: En el área de ama de llaves somos cinco supervisores en total; cuatro supervisores de pisos y uno de áreas públicas y lavandería. Como supervisor de pisos, mi función principal es verificar la limpieza de las habitaciones de acuerdo a los estándares que nos exige Marriott Internacional.

2. ¿Cuántas personas tienes a tu cargo?

Rpta.: Tengo 36 personas a cargo, sin embargo, en el área de Housekeeping somos un equipo de 65 personas.

3. ¿Cuáles consideras que son las fortalezas del departamento?

Rpta.: Nuestra principal fortaleza es el trabajo en equipo.

4. ¿Cuál es la meta del departamento de Ama de Llaves?

Rpta.: Mantener las habitaciones limpias a 86.1%. Esta calificación se obtiene a través de la encuesta GSS (Guest Satisfaction Survey).

5. ¿Qué están haciendo para llegar a esas metas?

Rpta.: Hemos definido las siguientes iniciativas:

232

Iniciativa 1: Cuatro inspecciones de habitaciones a las camareras semanales. Revisión de dos habitaciones ocupadas y dos habitaciones vacantes, deben estar limpias a un 92% como mínimo. Responsable: Supervisor de piso

Iniciativa 2: Reportar como mínimo seis veces a la semana algún desperfecto dentro de las habitaciones. Responsable: Camareras de pisos.

Iniciativa 3: Reportar como mínimo seis detalles a huéspedes. Responsable: Camareras de pisos.

6. ¿Cuáles consideras que son los puntos débiles de tu área?

Rpta.: El principal punto débil es la rotación de personal, tenemos un 40% de personal con contrato indefinido y el 60% contrato plazo fijo. Esto implica que al final del contrato plazo fijo de 2 años, se debe buscar nuevo personal para cubrir las vacantes. El proceso para cubrir estos puestos puede tardar hasta 3 meses adicional al mes de capacitación que se requiere al ocupar el puesto.

7. ¿Cómo incentivan al personal para que logren las metas del departamento?

Rpta.: Incentivamos al personal mediante reconocimientos públicos por ejemplo:

Premiación semanal a la camarera con mejor porcentaje de limpieza de habitaciones, premiación al asociado que tenga más comentarios positivos en Tripadvisor, entre otros.

Además, realizamos reuniones mensuales con todo el equipo de ama de llaves, celebramos cumpleaños, metas alcanzadas en el mes, entre otros agasajos.

8. ¿Cómo manejan la comunicación con su equipo y otras áreas?

Rpta.: La comunicación es efectiva entre los miembros del equipo, cada uno cuenta con un celular de trabajo el cual es el medio para comunicarnos en todo momento, también realizamos reuniones antes de cada turno de trabajo para organizar las labores del día.

233

Respecto a otras áreas, aún tenemos algunas deficiencias de comunicación, en especial con Recepción. No hay una buena coordinación respecto a la solicitud de habitaciones limpias, los recepcionistas asignan habitaciones sucias con carácter de urgencia sin tomar en cuenta el tiempo que demora la limpieza de una habitación.

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Entrevista 2: Supervisor de Front Desk (on duty)

Nombre: Luis Arauco

Tiempo en la empresa: 4 años

Resumen:

1. Como supervisor de Front Desk, ¿Cuáles son tus funciones principales?

Rpta.: Mi función principal es asegurarme que toda la operación en la recepción funcione de manera favorable de acuerdo con los estándares de Marriott Internacional.

2. ¿Cuántas personas tienes a tu cargo?

Rpta.: Actualmente, tengo 11 personas a mi cargo.

3. ¿Cuáles consideras que son las fortalezas del departamento?

Rpta.: Nuestra principal fortaleza es el trabajo en equipo, desarrollamos confianza y comunicación eficaz que nos permite alcanzar nuestras metas.

4. ¿Cuál es la meta del departamento de Recepción?

Rpta.: Tenemos dos metas en el departamento de Recepción, la primera de ellas es

Incrementar la satisfacción de experiencia de llegada del huésped a 78.5% y la segunda,

Incrementar la apreciación de los servicios de los huéspedes Elite a un 74,3%.

5. ¿Qué están haciendo para llegar a esas metas?

Realizamos dos iniciativas:

Iniciativa 1: Identificamos a nuestros huéspedes más importantes y con requerimientos

especiales a través de nuestro Reporte de Pre-Arrival para ofrecerle la mejor experiencia.

Iniciativa 2: Contamos con un counter especial para nuestros miembros Elite con el fin de ofrecerles un servicio personalizado.

235

6. ¿Cuáles consideras que son los puntos débiles de tu área?

Rpta.: Los principales retos que tenemos es la sobrecarga laboral y la falta de capacitación.

7. ¿Cómo incentivan al personal para que logren las metas del departamento?

Rpta.: Mensualmente, realizamos reuniones departamentales en las cuales premiamos los logros y agasajamos a todo el equipo por la laboral realizada durante el mes. Además, tenemos un programa de recompensa por ventas, a través del cual premiamos a los recepcionistas con mayor número de ventas desde fines de semana libres hasta noche de alojamiento en los hoteles de la cadena.

8. ¿Cómo manejan la comunicación con su equipo y otras áreas, en especial Ama de

Llaves?

Rpta.: La comunicación dentro del equipo es eficiente, ya que tenemos mucha confianza entre recepcionistas y supervisores. Respecto a la comunicación con el área de Ama de

Llaves, muchas veces hemos tenido problemas por información cruzada; por ejemplo, cuando solicitamos habitaciones determinadas y/o requerimientos especiales, la información no llega de forma adecuada y con la urgencia debida a la persona que realiza finalmente la acción. Especialmente, los tiempos de urgencia que manejamos en Recepción y Ama de Llaves no es el tiempo.

236

Entrevista 3: Supervisora del Salón Ejecutivo

Nombre: Valentina Silva

Tiempo en la empresa: 3 años

Resumen:

1. Como supervisora del salón ejecutivo, ¿Cuáles son tus funciones principales?

Rpta.: Mantener el orden de las comidas, constante comunicación con cocina para que den las comidas a tiempo, elaborar horarios de los asociados, dar seguimientos a metas.

2. ¿Cuántas personas tienes a tu cargo?

Rpta.: 6 personas

3. ¿Cuáles consideras que son las fortalezas del departamento?

Rpta.: Trabajo en equipo y comunicación

4. ¿Cuál es la meta del departamento?

Rpta.: Lograr la satisfacción de los clientes que visitan el salón ejecutivo a un mínimo del 74%.

5. ¿Qué están haciendo para llegar a esas metas?

Rpta.: Realizamos dos iniciativas.

Iniciativa 1: Brindar dos detalles a huéspedes a la semana, que generen una experiencia memorable en el salón ejecutivo.

Iniciativa 2: Preguntar a los huéspedes gustos, estilo de vida, etc. Datos que nos ayude a identificar sus preferencias para luego brindarles detalles que los sorprendan.

6. ¿Cuáles consideras que son los puntos débiles de tu área?

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Rpta.: Les falta constancia en los detalles, lo hacen una vez y la siguiente semana se les olvida.

7. ¿Cómo incentivan al personal para que logren las metas del departamento?

Rpta.: Hacemos competencia interna para alcanzar las iniciativas, trato de que se convierta en un juego con premios, les pongo metas personales, el que alcanza más rápido la meta se le premia con un día libre.

8. ¿Cómo manejan la comunicación con su equipo y otras áreas?

Rpta.: La comunicación es bastante fluida.

238

Anexo 7. Entrevistas a stakeholders

Entrevista 1: Cliente del JW Sushi Lounge

Nombre: Alonso Osorio

Ocupación: Tripulante de cabina

Resumen:

1. ¿Con qué frecuencia visitas el JW Sushi Lounge?

Rpta.: Una o dos veces al mes.

2. ¿Cuál es la razón principal por la que asistes a este restaurante?

Rpta.: Tengo amigos que trabajan en el bar y siempre voy a saludarlos, aparte me agrada el ambiente por las noches para ir con un grupo de amigos y relajarme.

3. ¿Qué opinas sobre el servicio y la comida?

Rpta.: En general son muy amables nunca he pasado una mala experiencia, la comida me parece deliciosa, tienen una carta variada no solo comida japonesa también hay otro tipo de piqueos. Respecto a las bebidas, en una ocasión no me agrado un trago que me prepararon, pero inmediatamente lo cambiaron sin cobrarme nada adicional, se preocupan porque el cliente quede contento.

4. ¿Cambiarías algo del JW Sushi Lounge para que tu experiencia sea mejor?

Rpta.: Cuando hay algún evento deportivo no aceptan reservas, deberían hacerlo ya que yo escojo ver algún partido en el JW Sushi Lounge porque me encanta el lugar pero no me gusta llegar y no encontrar sitio.

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5. ¿Alguna vez han realizado algo que te haya sorprendido favorablemente?

En una ocasión fui con mi familia a celebrar el cumpleaños de mi mamá y la sorprendieron llevándole un detalle de una torta y una tarjeta de todo el equipo del lounge, yo no se los había comentado pero la anfitriona vio cuando saludamos a mi mamá, estuvo atenta a ese pequeño detalle y lo convirtió en una experiencia memorable para nosotros.

240

Entrevista 2: Proveedor del JW Marriott Lima

Nombre: Jenny Tang Chang

Empresa: B&N Internacional S.A.C.

Cargo: Asistente de Gerencia

Resumen:

1. ¿Qué producto/servicio proveen al hotel?

Rpta.: El hotel nos compra estanterías de tipo cromadas y epoxi.

2. ¿Hace cuánto tiempo que proveedora con el hotel?

Rpta.: Trabajamos con el hotel desde hace dos años aproximadamente. Actualmente, también proveemos al Courtyard Miraflores.

3. ¿Cómo considera que se realiza el sistema de pago a proveedores?

Rpta.: Es muy eficiente. Trabajamos con crédito a 30 días, por lo que luego del despacho, abonan el pago directamente a nuestra cuenta. No hemos tenido ningún inconveniente al respecto.

4. ¿Cómo considera que es el trato en general hacia los proveedores? ¿Con qué personal trató directamente?

Rpta.: En general, estamos muy satisfechos. Fuimos contactados por Mayte Reyes, asistente de alimentos y bebidas, y trabajamos con ella, principalmente. Sin embargo, en general todo el personal con quien hemos tratado ha sido cordial, siempre brindando las facilidades del caso durante la entrega del producto en el hotel.

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