Los Retos De Time Warner1 CASO TITULAR

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Los retos de Time Warner1 CASO TITULAR

En enero de 2003, AOL Time Warner Inc. anunció que publicaría una pérdida de 98.700 millones de dólares para el año que terminó el 31 de diciembre de 2002, la mayor pérdida de una empresa en la historia estadounidense. Aunque los ejecutivos de la empresa descri- bieron la pérdida como resultado de variaciones en la contabilidad, más que de problemas de sus operaciones actuales, es evidente que el conglomerado mediático tenía importantes retos ante sí. La cotización de sus acciones cerró el mes de enero en 11,66 dólares, desde los 71 dólares de enero de 2000, cuando anunció su fusión con America Online (AOL).

1 He preparado este caso con Kyle Anderson y Dong Chen para utilizarlo como herramienta didáctica más que para ilustrar la resolución eficaz o ineficaz de los difíciles retos directivos de Time Warner Inc. La información incluida en el caso se basa en información pública que se ha recopilado de diversas fuentes de la industria. Los memorandos incluidos al final del caso (así como los que se incluyen en el CD de aprendizaje) han sido redactados por los autores para utilizarse únicamente como herramienta didáctica; no representan memorandos reales de la empresa. Cualquier relación entre estos memorandos y los memorandos enviados por el personal de Time Warner o de cualquier otra empresa es pura coincidencia.

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Antecedentes Time Warner Inc. se creó en 1990 con la fusión de la editorial de la revista Time, Inc. y Warner Communications, dedicada fundamentalmente a la producción de películas y programas de televisión. Para reducir su deuda, Time Warner vendió el 25 por ciento de Time Warner Entertainment (que incluía HBO, Warner BROS, y parte de Time Warner Cable) a Media One Group. En 1996, Time Warner adquirió Turner Broadcasting Systems, ampliando su red de programación por cable significativamente. Al final de 1999, Time Warner tenía unos ingresos superiores a 27.000 millones de dólares y unos ingresos netos de casi 2.000 millones. En enero del 2000, AOL y Time Warner anunciaron su intención de fusionarse, la fusión se culminó un año más tarde. La fusión era la más importante de la historia empresarial estadounidense, siendo el valor anterior al anuncio de la fusión de AOL de 163.000 millones de dólares, y el de Time Warner de 100.000 millones de dólares. Sin embargo, cuando se culminó la fusión, el valor de la empresa combinada había caído hasta 165.000 millones de dólares. Ambas empresas esperaban que la combinación de los contenidos de Time Warner y de la base en Internet de AOL ofre- cería mayores oportunidades de crecimiento para la empresa fusionada. Se ofrecieron muchas ideas de cómo ambas empresas podrían combinar sus operaciones mediáticas y en Internet para aumentar el valor de la entidad combinada. En 2003, AOL Time Warner había tenido pocos éxitos en la fusión de los productos. La cooperación entre las divisiones de ambas empresas era inexistente, y se per- dieron oportunidades de publicidad debido a los conflictos internos. La caída del valor de las acciones tecnológicas y la débil economía obligaron a AOL Time Warner a asumir una pérdida de 98.700 millones de dólares en 2002, debido fundamentalmente a la caída del valor de AOL. Gerald Levin, Presidente y Consejero Delegado de Time Warner antes de la fusión, dimitió como Consejero Delegado de AOL Time Warner en 2002. Steve Case, anterior Presidente y Consejero Delegado de AOL, dimitió como Presidente de AOL Time Warner a principios de 2003. Richard Parsons fue promocionado, de Director de Operaciones de Time Warner, al cargo de Consejero Delegado de la empresa. Parsons, que también había sido nombrado Presidente del Consejo cuando dimitió Case, promocionó a varios altos ejecutivos de Time Warner y aceptó la dimisión de algunos altos ejecutivos de AOL. Varios comentaristas y numerosos inversores de Time Warner consideraron que la fusión con AOL era un error, algunos incluso la denominaron la “peor transacción de la historia”. Muchos creían que AOL había engañado a Time Warner antes de la fusión sobre sus previsiones de publicidad online, y había sobrestimado sus ingresos. En 2003, la Securities & Exchange Commission anunció una investigación sobre las acusaciones de que AOL había utilizado métodos agresivos e ilegales para calcular sus ingresos antes de la fusión. A principios de 2003, la perspectiva de volver a divi- dir AOL y Time Warner, deshaciendo la mayor fusión de la historia estadounidense, era una posibilidad real. Sin embargo, Parsons optó por no deshacerse de AOL y se centró, por el contrario, en reducir la deuda de la empresa y en integrar las actividades. La empresa anun- ció acuerdos para vender sus operaciones de grabaciones musicales y de publicacio- nes, Warner Music Group, por 2.600 millones de dólares, y su negocio de produc- ción y distribución de CDs y DVDs, Warner Manufacturing, por 1.050 millones de Caso 21/12/05 21:20 Página 548

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dólares. También alcanzó acuerdos para vender las operaciones de Time Life, un negocio de marketing directo con unas pérdidas de explotación netas en 2003 de 82 millones de dólares, y sus equipos de deportes de invierno Turner (el Atlanta Trashers de la NHL, y el Atlanta Hawks de la NBA) con unas pérdidas de explotación de 37 millones de dólares. En septiembre de 2003, la empresa suprimió el nombre de AOL y reinició sus actividades con el nombre de Time Warner, Inc. Aunque 2003 permitió la mejora de las actividades y un regreso a la rentabilidad (véanse los Cuadros 1a y 1b del Apéndice), los ejecutivos de Time Warner siguen teniendo que superar numerosos retos para dirigir la mayor empresa mediática del mundo. America Online sigue viendo cómo disminuyen sus ingresos, Time Warner Cable tiene unos mercados saturados y una creciente competencia, y la industria editorial está débil debido al bajo nivel de contratación de publicidad. El único punto de esperanza proviene de las películas y las redes de programación por cable.

Visión general de la industria y de las actividades de Time Warner Tras la fusión con AOL, Time Warner Inc., es la mayor empresa mediática del mundo, con unos ingresos superiores a 38.000 millones de dólares. Sin embargo, Disney, Viacom, News Corp. y Sony son todas enormes competidoras en los medios, con diversos activos en los sectores de la televisión, la editorial, la música, Internet y las películas. (Véase el Cuadro 2 para una visión general de los principales competidores en la industria mediática). En 2004, General Electric acordó la fusión de NBC con Universal, propiedad de la empresa francesa Vivendi, para crear NBC Universal. La nueva entidad pertenece al 80 por ciento a General Electric y al 20 por ciento a Vivendi. En la actualidad se especula con la posibilidad de que Sony intente adquirir MGM. Se espera que prosiga la consolidación de los medios debido a la reciente revi- sión de las restricciones de propiedad de los medios que ha realizado la Federal Communications Commission (FCC). En 2003, la FCC relajó varias normativas que restringían el número de medios que podía poseer una empresa en cualquier mercado local y aumentó la audiencia nacional a la que podía llegar una única empresa. La normativa sobre propiedad de los medios está diseñada para impedir que una sola empresa controle demasiados medios; constituye un esfuerzo para garantizar cierto grado de diversidad en los medios. Los defensores de normativas más estrictas sobre los medios temen que una mayor concentración provoque una mayor homogeneidad en el contenido que ofrecen los medios, lo que no beneficiará a los consumidores. Los que están a favor de flexibilizar estas líneas directrices afirman que el rápido ritmo de cambio tecnológico hace imposible que una única empresa pueda controlar el flujo de información a los consumidores. La situación de los cambios de la normativa ha sido sometida a una gran incertidumbre ya que el Congreso está analizando la posibilidad de aprobar leyes que afectarían a las reglas de propiedad de los medios de comunicación. Las actividades de Time Warner Inc. incluyen cinco áreas principales: AOL, pelí- culas, editoriales, redes de programación y sistemas de cable. La Figura 15-1 ofrece una imagen fija de cómo contribuían estas áreas de negocio a los ingresos netos y a las ventas de Time Warner, Inc. en 2003. A continuación, se analizan estas actividades con más detenimiento. Caso 21/12/05 21:20 Página 549

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FIGURA 15-1 Contribuciones por área de negocio a los ingresos netos y ventas totales de Time Warner, 2003

11% AOL 21%

Péliculas 20% y TV 27% % Ingresos netos % Ventas Editorial 11% 13%

Redes de 31% programación 20%

26% Sistemas de cable 19%

Fuente: Hoover Online, informes de la empresa, y elaboración propia.

America Online Creada en 1989, America Online (AOL) fue una de las primeras empresas de Estados Unidos que ofrecía servicios de Internet a los particulares. AOL no sólo ofrecía una conexión a Internet, sino también importantes contenidos en Internet. A principios y mediados de la década de 1990, la world wide web era una industria naciente y era difí- cil de encontrar gran parte de los contenidos de Internet o no eran fiables. Los contenidos exclusivos de AOL ofrecían un gran valor a los nuevos usuarios que no estaban familiarizados con la nueva tecnología de Internet. AOL se convirtió en la vía legal de los servicios de marketing de Internet en masa, distribuyendo millones de discos con su programa y ofreciendo minutos gratuitos de acceso a los nuevos usuarios. A finales de 1995, AOL tenía casi 5 millones de suscriptores y había puesto en marcha AOL Europe en asociación con Bertelsmann AG, un conglomerado mediático ale- mán. En 1996 AOL empezó a cobrar una tarifa fija por su servicio, lo que elevó la popularidad en gran medida, pero también provocó señales de línea ocupada y atascos de conexión. Ese mismo año, AOL creó la filial AOL Canadá y, mediante una joint ventu- re, se expandió hasta Japón. El rápido crecimiento de los suscriptores se mantuvo a finales de la década de 1990, y AOL tenía más de 20 millones de suscriptores al final del año 2000. En 2003 parece que el número de suscriptores de AOL había alcanzado su máxi- mo; de hecho, se redujo de 24,7 millones a 24,3 millones durante el cuarto trimestre. CONDICIONES DEL MERCADO Los hogares estadounidenses tienen varias opciones para obtener servicios de acceso a Internet. Pueden utilizar un servicio tradicional de marcado de toda una serie de proveedores, incluyendo AOL. Alternativamente, pueden contratar una conexión de banda ancha, que normalmente se provee a través de una empresa de cable con un modem de cable, o mediante una conexión DSL a través de su empresa telefónica. Aproximadamente el 63 por ciento de los hogares estadounidenses utilizó una conexión de marcado a Internet, mientras que el 37 por ciento restante tiene una conexión de banda ancha. Caso 21/12/05 21:20 Página 550

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El mercado de los proveedores de servicios de Internet (ISP) ha disfrutado de un increíble crecimiento durante su breve historia de una década. Las empresas estadounidenses como AOL, Prodigy y CompuServe fueron las primeras grandes proveedo- ras. El cuadro 3 del Apéndice muestra datos sobre suscripciones de los mayores ISPs tradicionales. Debido a varios factores, AOL está padeciendo ahora una caída del número de suscriptores. Primero, el crecimiento de Internet y el número de servicios gratuitos disponibles han reducido el valor del contenido exclusivo de AOL. Segundo, los ISPs con descuento, como las marcas de United Online y Earthlink, han competido con éxito con AOL en el sector de las conexiones vía línea telefónica reduciendo las tarifas mensuales y ofreciendo menos contenido. Los consumidores también se están pasando a las conexiones de banda ancha para aumentar la velocidad a la que pueden acceder y descargar información de Internet. A medida que más consumidores se pasan a la banda ancha, los encargados del desarrollo de los sitios web y los proveedores de contenidos han aumentado la cantidad de gráficos y contenidos diseña- dos para los usuarios con banda ancha. En 2003, 3,5 millones de hogares estadounidenses estaban conectados a Internet mediante un servicio de banda ancha. Los ingresos de AOL se derivan de los servicios de suscripciones y de la publicidad. Los suscriptores pueden elegir diversos sistemas, pero el más popular incluye acceso a través de la línea telefónica con un número ilimitado de minutos por 23,5 dólares al mes. Los ingresos de la publicidad provienen, tanto de los anuncios que se muestran en la pantalla, como de las comisiones que tienen que pagar las empresas para que los usuarios sean dirigidos a sus sitios web. Los ingresos por publicidad de AOL disminuyeron un 40 por ciento entre 2002 y 2003. Debido a la debilidad de las condiciones económicas, muchas grandes empresas redujeron sus presupuestos de publicidad general, especialmente la publicidad online. Además, muchas empresas de Internet que anteriormente habían ofrecido importantes ingresos por publicidad y por visitas para AOL redujeron la publicidad o desaparecieron por completo. Para combatir el declive del número de suscriptores, AOL ha estado trabajando para ofrecer varios productos nuevos, incluyendo el sistema “bring your own access” (BOYA), que permite a los usuarios conectarse a Internet con otros medios y después utilizar los contenidos y servicios de AOL. Este plan ofrece normalmente tarifas más bajas porque los consumidores tienen que pagar por separado su propia conexión a Internet. Sin embargo, AOL ha intentado aumentar su valor para los usuarios de banda ancha aumentando su contenido de banda ancha (por ejemplo, música y vídeos). No está claro cuántos consumidores están dispuestos a pagar por separado la conexión a Internet y suscribirse a los contenidos de AOL.

OPERACIONES DE AOL Además de su servicio online con su propia marca, las operaciones de AOL incluyen CompuServe, Netscape, Moviefone, Mapquest y AOL Instant Messenger. CompuServe, adquirida por AOL en 1998, ofrece un producto descontado de ISP mediante su propia marca y a través del Wal-Mart Connect Internet Service. Netscape ofrece una diversidad de productos, incluyendo servicios de búsqueda, correo electrónico en la Red, y oportunidades de comercio electrónico. AOL adqui- rió Netscape en 1999 por aproximadamente 10.000 millones de dólares. El software Caso 21/12/05 21:20 Página 551

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de Netscape fue en su momento la herramienta dominante en el mercado de software de navegadores de Internet, pero el programa Internet Explorer de Microsoft se ha quedado con el mercado. En 2002, Netscape era utilizado por menos del 4 por cien- to de los usuarios de Internet. En enero de 2002, Netscape interpuso una demanda contra Microsoft por violación de la legislación antitrust después de la sentencia de un tribunal federal que afirmaba que Microsoft había realizado prácticas anticompe- titivas. La demanda se resolvió mediante un acuerdo en mayo de 2003 cuando Microsoft aceptó pagar a AOL 750 millones de dólares y permitir que AOL utilizara al navegador Internet Explorer en AOL sin tener que pagar durante siete años. AOL creó su popular servicio de mensajería instantánea AOL Instant Messenger (AIM) en 1996. Los servicios de mensajería instantánea permiten que los usuarios envíen breves mensajes instantáneos a otros usuarios, facilitando una “conversación” online por correo electrónico. Inicialmente, la utilización del sistema AIM estaba restringida a los suscriptores de AOL pero, al final, la competencia de otros servicios, primero de ICQ y finalmente de otros como Yahoo! y Microsoft, obligó a AOL a permitir que cualquier usuario de Internet pudiera utilizar su servicio de mensaje- ría sin pagar. En 1999, Microsoft intentó que su servicio de mensajería MSN fuera compatible con el sistema AIM, pero AOL bloqueó a Microsoft cambiando la confi- guración de sus servidores. AOL citó motivos de seguridad para bloquear el sistema, aunque Microsoft afirmó que AOL estaba intentado impedir que los consumidores del sistema de mensajería de Microsoft pudieran comunicarse con los usuarios del sistema AIM. El desacuerdo se resolvió en 2003 como parte del acuerdo relativo a Netscape, y ambas empresas acordaron hacer compatibles ambos sistemas.

AOL EUROPE AOL Europe se creó en 1996 en asociación con Bertelsmann, AG, que obtuvo el 49,5 por ciento de la propiedad de la entidad. El crecimiento en Europa fue mucho más lento que en Estados Unidos. Las diferencias culturales e idiomáticas en Europa hacían más difícil que AOL pudiera crear contenidos que tuvieran un atractivo general. Además, AOL expe- rimentó dificultades para lograr el acceso porque los consumidores europeos tenían que pagar normalmente a su empresa telefónica por cada minuto de conexión online, además de tener que pagar a AOL. Estos mayores costes dieron lugar a un menor porcentaje de hogares con acceso a Internet en Europa que en Estados Unidos. Las empresas de telecomunicaciones nacionales que compiten con AOL, como Deutsche Telekom, France Telecom, Telefónica de España, y Telecom Italia, están ofreciendo ahora servicios com- binados de teléfono y acceso a Internet y han logrado una ventaja sobre AOL. En 2001, AOL Europe tuvo unas pérdidas de 600 millones de dólares en ingresos y 2,5 millones de suscriptores. Para empeorar aún más las cosas, se vio obligada a comprar Bertelsmann por 6.750 millones de dólares, un precio significativamente elevado, debido a problemas antitrust entre los grupos editoriales y musicales de Time Warner y Bertelsmann. En Time Warner había un importante debate sobre si AOL Europe era una entidad viable. Sin embargo, tras la adquisición de Bertelsmann, AOL Europe ha logrado signi- ficativas ganancias. El número de suscriptores ha aumentado hasta 6,4 millones, con unos ingresos anuales de 1.500 millones de dólares (en parte debido al tipo de cambio favorable). Estas ganancias derivaron de varios movimientos estratégicos. Primero, AOL Europe presionó políticamente para que se aprobaran leyes de acceso Caso 21/12/05 21:20 Página 552

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abierto y garantías de paridades de precios de los servicios de banda ancha en Gran Bretaña, Francia y Alemania. Estas garantías han mejorado la capacidad de la empresa para competir con las empresas de telecomunicaciones nacionales europeas. Segundo, AOL Europe alcanzó un acuerdo con el grupo Dixons (el minorista de PCs más grande de Gran Bretaña) para ser el socio de marketing exclusivo de la empresa. Finalmente, AOL Europe se ha esforzado mucho para particularizar sus contenidos a las costumbres e idiomas de los países y regiones de la Unión Europea.

Películas y televisión A principios de la década de 1900, los cuatro hermanos Warner, Jack, Abe, Harry y Sam, crearon una empresa que terminó convirtiéndose en Warner Bros. Entertainment. Empezaron con un cine a principios de la década de 1900 en New Castle, Pennsylvania, y rápidamente se extendieron a la producción y distribución de películas. Su empresa, llamada Warner Bros. Studio, tuvo primero su sede en Nueva York y después se trasladó a Burbank, California. Warner Bros. fue la productora de la primera película con sonido, El Cantante de Jazz, en 1927. Prosiguió con una serie de grandes éxitos en las décadas de 1930 y 1940, incluyendo Casablanca (1942). Como otros grandes estudios de cine de la época, la empresa también tenía importantes activos en las cadenas de cines. El decreto Paramount Decree de 1948 ilegalizó que los estudios de cine tuvieran sus propios cines, lo que terminó provocando la caída de Warner Bros. En 1966 la empresa fue vendida a Seven Arts Productions y fue renombrada Warner Brothers- Seven Arts, que poco después fue adquirida por el empresario Steven Ross y se con- virtió en Warner Communications. El negocio de la producción de películas se recu- peró y la empresa produjo grandes éxitos como Superman (1978) y El Color Púrpura (1985), ganadora de los Óscar. En 1990, Warner Communication se fusionó con Time Inc. y se convirtió en parte de Time Warner Inc. Los negocios de producción y distribución de películas se llevaron desde Time Warner Entertainment, una asociación limitada entre Time Warner y AT&T (cuya participación fue adquirida posteriormente por Comcast). Desde principios de la década de 1990 hasta la reestructuración de la empresa en 2003, la empresa produjo algunas de las películas de más éxito de la industria. Entre éstas cabe destacar El Fugitivo (1993), Twister (1996) y las películas de Batman (1989-97). En marzo de 2003 Time Warner culminó su reestructuración. Con la nueva estructura, Time Warner obtuvo la propiedad total del negocio de contenidos de Time Warner Entertainment, incluyendo la producción y distribución de películas. En la actualidad, esta parte del negocio depende de Warner Bros. Entertainment Inc. PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PELÍCULAS La producción y distribución de películas son los principales negocios de Time Warner y se realizaba fundamentalmente a través de Warner Bros. Entertainment, Inc., una filial de propiedad exclusiva de la empresa. New Line Cinema Corporation es el otro brazo productor y distribuidor de películas de Time Warner, y pertenece totalmente a la empresa a través de Turner Broadcasting System (TBS). En la actualidad, Warner Bros. Entertainment, Inc., es uno de los principales distribuidores de películas del mundo. Cada año saca al mercado unas 20 películas, algunas financiadas por Warner Bros. Entertainment, otras producidas y financiadas Caso 21/12/05 21:20 Página 553

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FIGURA 15-2 Espectadores e ingresos de los cines estadounidenses, 1983-2003

1800 10.000$

1600 9.000$

8.000$ 1400 7.000$ 1200 6.000$ 1000 5.000$ 800 Espectadores 4.000$ 600 (millones) Ingresos Espectadores (millones) Espectadores Ingresos 3.000$

400 2.000$

200 1.000$

0 0$ 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 Fuente: Motion Picture Association (2003) y elaboración propia.

por terceros. Entre los grandes éxitos de taquilla se incluye la trilogía Matrix (1999- 2003), la serie de películas de Harry Potter (2001-04), Scooby Doo (2002) y El últi- mo samurai (2003). New Line Cinema Corporation es un productor y distribuidor líder independiente de películas. Sus actividades se realizan a través de dos divisiones: New Line Cinema y Fine Line Features. New Line Cinema distribuyó la trilogía de gran éxito El señor de los anillos (2001-03), Sobre Schmidt (2002), galardonada con los premios de la Academia, y éxitos de taquilla como Rush Hour 2 (2002) y Elf (2003). Fine Line Features se espe- cializa en la producción y distribución de películas artísticas. Ha producido películas ganadoras de los Óscar como Shine (1996) y Dancer In the Dark (2000).

La industria cinematográfica En 2003, los ingresos de los cines nacionales en Estados Unidos alcanzaron 9.450 millones de dólares. Como se muestra en la Figura 15-2, los ingresos de taquilla de los cines estadounidenses han crecido continuamente durante los últimos 20 años. Además de los ingresos de taquilla, las películas también generan ingresos de las ventas posteriores de vídeos y DVDs, licencias de televisión, de otro tipo de medios y por merchandising. De media, estas fuentes representan más del 50 por ciento de los ingresos totales de una película. La mayoría de los ingresos de los cines en Estados Unidos proviene de las pelí- culas de los siete grandes estudios, conocidos colectivamente como los “Estudios de Hollywood”. Estas empresas pertenecen a la Motion Picture Association of America (MPAA) e incluyen Buena Vista Pictures Distribution (The Walt Disney Company), Sony Picture Entertainment Inc., Metro-Goldwyn-Mayer Studios Inc. Caso 21/12/05 21:20 Página 554

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(MGM), Paramount Pictures Corporation, Twentieth Century Fox Film Corporation, Universal City Studios LLP, y Warner BROS. Entertainment Inc. Estas siete empresas dominan la producción y distribución de las grandes pelícu- las. De las 459 nuevas películas inauguradas en 2003, los grandes estudios distribu- yeron 194 películas. Los ingresos medios de taquilla de una película producida por uno de los grandes estudios ascendían a 41,6 millones de dólares, comparados con los 8,21 millones de dólares de las películas distribuidas por los estudios más peque- ños. De las 20 películas que más ingresos de taquilla generaron en 2003, 16 fueron distribuidas por los grandes estudios (véase el Cuadro 4). Los estudios cinematográficos actúan como distribuidores de las películas. Al ofrecer servicios de financiación, distribución y marketing, son los que definen en gran medida las estrategias sobre las películas, como el tipo de película que se va a producir, su presupuesto y el momento de su estreno. El estudio cinematográfico puede producir la película u ofrecer financiación a productores independientes. En ambos casos, el estudio tiene un elevado grado de control en la producción. A veces, el estudio puede comprar películas producidas por terceros. Los estudios no sólo distribuyen las películas a los cines, sino que suelen quedar- se con los derechos de otras formas de distribución de las películas. Asumen la res- ponsabilidad de negociar los contratos con las salas de cine, realizar las campañas de marketing y distribuir las películas en DVD y otros tipos de medios. Los distribuidores independientes también participan en este mercado. Aunque los estudios independientes distribuyen conjuntamente más películas cada año que los principales estudios, individualmente suelen estrenar menos películas al año y las pelí- culas que estrenan suelen ser películas de bajos presupuestos dirigidas a mercados nicho. Sin embargo, unos pocos estudios independientes han adquirido un tamaño con- siderable. Entre éstos hay que incluir New Line Cinema, Miramax y Dreamworks. Sin embargo, como se ha señalado anteriormente, algunos de estos estudios independientes están, de hecho, relacionados con los principales distribuidores. Por ejemplo, New Line Cinema y Fine Line Features son filiales de propiedad exclusiva de Time Warner; Miramax es propiedad de Walt Disney. En 2003, las siete grandes distribuidoras acapararon aproximadamente el 75 por ciento de los ingresos de taquilla. Disney tenía la mayor parte (17 por ciento) seguida de Sony y Warner Bros. (13 por ciento cada una), Universal (12 por ciento), Twentieth Century Fox (9 por ciento), Paramount (7 por ciento) y MGM (4 por ciento). Las principales independientes son New Line Cinema (con una cuota del 10 por ciento de todo el mercado) Miramax (4 por ciento) y DreamWorks (3 por ciento). Como se muestra en la Figura 15-3, cuando se tiene en cuenta el hecho de que dos de estas tres independientes son filiales de Time Warner y Disney, Time Warner tenía la mayor cuota de mercado en 2003, (23 por ciento) seguida de cerca por Disney (21 por ciento).

Competencia A diferencia de muchas industrias en las que las empresas compiten mediante precios, las empresas de la industria cinematográfica compiten fundamentalmente mejo- rando la calidad del producto. Los estudios pagan cantidades cada vez mayores para obtener los servicios de grandes guionistas, directores y actores. También incurren en mayores costes para crear escenarios más espléndidos y efectos especiales más rea- listas. Durante los 15 años transcurridos entre 1988 y 2002, el coste de producción medio de una película en Estados Unidos creció más de un 312 por ciento, signifi- Caso 21/12/05 21:20 Página 555

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FIGURA 15-3 Cuotas de mercado basadas en los ingresos brutos de taquilla de 2003 de las empresas y sus filiales

Otros 10% Disney MGM 21% 4%

Paramount 7%

20th Century Fox Sony 10% 13%

Universal 12% Time Warner 23%

Fuente: Informes anuales, Motion Picture Association (K2003), Box Office Mojo, y elaboración propia.

cativamente más que el 262 por ciento de crecimiento de los ingresos medios de taquilla. El Cuadro 5 ofrece datos históricos más detallados sobre los costes e ingresos medios de las nuevas películas. La demanda de películas en los cines varía drásticamente a lo largo de un año y tiende a seguir patrones estacionales. En Estados Unidos, la demanda de películas es mayor durante el verano y las Navidades. La temporada de verano empieza aproximadamente el Memorial Day y termina sobre el Labor Day, alcanzando un máximo en torno al 4 de julio. La temporada navideña es más corta, empezando en torno al día de Acción de Gracias y terminando a principios de enero. La demanda en los cines también varía durante el ciclo de vida de una película. Por ejemplo, para las 20 películas de mayor taquilla de 2003, los ingresos medios de taquilla del primer fin de semana representaron aproximadamente el 30 por ciento de los ingresos totales de taquilla. El porcentaje es aún mayor para las películas de menos éxito. La estacionalidad de la demanda, junto con el hecho de que gran parte de los ingresos se obtienen al principio del ciclo de vida de una película, hacen que la fecha del estreno sea especialmente importante. Los agentes de este mercado actúan a veces de forma estratégica para evitar estrenar una película con una temática parecida al mismo tiempo. Esto se consigue fundamentalmente anunciando públicamente los planes de producción en revistas especiali- zadas y otros canales antes de que se estrene la película. Sin embargo, la coordinación y el compromiso no suelen ser perfectos; inevitablemente, se produce una colisión entre las fechas de estreno de películas dirigidas a segmentos parecidos del mercado.

PROGRAMACIÓN DE TELEVISIÓN Time Warner también es un proveedor líder de programación de televisión. Esta parte del negocio se lleva a través de Warner Bros. Television, que ha producido algunas Caso 21/12/05 21:20 Página 556

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de las series de televisión más populares de la historia estadounidense. Entre éstas se incluyen la ganadora de los Premios Emma Friends y la serie The West Wing. DISTRIBUCIÓN DE VÍDEOS Time Warner distribuye películas, series de televisión, acontecimientos deportivos y otros materiales de entretenimiento en vídeo y DVD. La programación puede ser producida, o adquirida de alguna otra manera, por las diversas filiales receptoras de contenidos de Time Warner, como Warner Bros. Pictures, Warner Bros. Television, HBO o New Line Cinema. O pueden ser producidos por otros productores de contenidos, como la BBC, PBS o National Geographic. En 2003, los ingresos totales de Time Warner provenientes de las ventas de vídeos (incluyendo películas y series de televi- sión) alcanzaron los 425 millones de dólares en todo el mundo. El negocio de distribución de vídeos de Time Warner se hace fundamentalmente a través de Warner Home Video. Warner Home Video ha publicado casi 2.000 títulos en DVD, incluyendo la serie de grandes ventas de Harry Potter. Las ventas de Harry Potter y la Piedra Filosofal y Harry Potter y la Cámara Secreta han superado los 40 millones de copias en todo el mundo.

Negocio editorial Time, Inc., la filial editorial de Time Warner, tiene aproximadamente 135 revistas, incluyendo Time, People, Sports Illustrated, Money, Fortune y Entertainment Weekly. Además, Warner Books y Little, Brown and Company ofrecen una amplia gama de libros publicados, incluyendo 50 títulos incluidos en la lista de máximas ventas del New York Times en 2003. Time, Inc., generó unos ingresos de 5.500 millones de dóla- res, y unos ingresos netos de 664 millones de dólares en 2003. PUBLICACIÓN DE REVISTAS Aunque Time, Inc., publica un gran número de revistas, 4 títulos (People, Time, Sports Illustrated y Fortune) representan aproximadamente el 80 por ciento de los ingresos por publicidad de Time, Inc. En conjunto, las ventas de revistas de Time, Inc., representan casi el 25 por ciento de los ingresos de la industria, convirtiéndola en la líder por cuota de mercado en Estados Unidos. Hay varias editoriales con revistas generales que compiten con Time, Inc. Advance Publications posee Conde Nast Publications (17 revistas entre las que se incluyen Vogue, Wired y The New Yorker), Fairchild Publications (Details), y Golf Digest Companies. Hearst Magazines publica 19 títulos, incluyendo Good Housekeeping, Cosmopolitan, Esquire y Popular Mechanics. El declive económico a principios de la década de 2000 afectó negativamente a los ingresos publicitarios de la industria y, en menor medida, redujo la tirada de la mayoría de las revistas en Estados Unidos. Además, las grandes editoriales se han visto afectadas por una serie de tendencias recientes. Los consumidores tienen una mayor elección para obtener noticias e información, incluyendo una gran cantidad de contenidos gratuitos en Internet y en la televisión. Esta mayor competencia contribu- yó a un declive del 6,5 por ciento de las ventas de las revistas en 2003. En la actualidad, se venden aproximadamente 4.000 revistas distintas en los quioscos de Estados Unidos, incluyendo más de 900 nuevas revistas en tan sólo 2003. Dado este gran Caso 21/12/05 21:20 Página 557

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número de revistas, es muy difícil conseguir espacio en las estanterías de los quioscos para una nueva revista o una revista dirigida a un mercado nicho. Las demandas civiles de grupos de consumidores, así como las acciones legales de los fiscales de diversos Estados sobre prácticas de marketing ilegales y engaño- sas, han dañado la capacidad de la industria de obtener suscriptores con los medios tradicionales de “promociones editoriales” que permitían generar entre el 25 y el 50 por ciento de las suscripciones a las nuevas revistas. Además, la legislación de “pro- hibición de llamadas de promoción” limita la capacidad de vender suscripciones recurriendo al telemarketing. Hasta ahora, la industria editorial no ha encontrado una manera de sustituir estos mecanismos para lograr nuevos suscriptores. Algunos agentes de la industria de las revistas se muestran preocupados porque los canales de cable como Home & Garden Television (HGTV) pueden terminar con- virtiéndose en la principal fuente de información de los consumidores que, de lo contrario, se hubieran suscrito a diversas revistas de jardinería y cuidado del hogar. De la misma manera, los múltiples canales de cable dedicados a los deportes, las noticias y el entretenimiento pueden terminar teniendo un efecto duradero sobre las tiradas de revistas como Time, Sports Illustrated y Entertainment Weekly. Durante los últimos años se ha estado reduciendo el espacio reservado en los comercios para las revistas. Los supermercados utilizan el espacio que antaño estaba reservado para las revistas para crear más cajas para pagar y para experimentar con distintos artículos cerca de las cajas (por ejemplo, pollos asados). Aunque la mayoría de las revistas depende más de las suscripciones que de las ventas en los quioscos, los márgenes de las ventas en los quioscos son significativamente mayores debido a la naturaleza impulsiva de las decisiones de compra de los consumidores. Además de un menor número de lectores, la industria editorial se ha visto perju- dicada por las acusaciones de que las cifras de la tirada no son precisas. En otoño de 2003, una disputa legal entre una pequeña editorial, Gruner + Jahr, y la directora de una de sus revistas, Rosie O’Donnell, dio lugar a acusaciones de que las editoriales suelen exagerar su tirada. La oficina de auditorías de las tiradas está analizando estas acusaciones en la actualidad, y los anunciantes están exigiendo cada vez más infor- mación a los editores sobre la tirada y las ventas de cada número de una revista. A pesar de estas malas noticias, algunas cuestiones permiten ser optimistas. Los ejecutivos de la publicidad han expresado su preocupación sobre la productividad de la publicidad en televisión debido al crecimiento estimado de la utilización de los grabadores de vídeo. Muchos temen que los televidentes siempre avanzarán rápida- mente los anuncios, lo que hace que la televisión sea una fuente de publicidad menos fiable. Aunque esto podría afectar negativamente a las redes de programación de las televisiones de cable, puede otorgar a los editores de revistas una ventaja. REVISTAS ONLINE Muchas revistas publican sus contenidos en Internet. Con unas pocas excepciones notables, el contenido suele ser gratuito para cualquiera que acceda a través del sitio web de la revista. Consumer Reports ha conseguido crear un sitio web de pago; sin embargo, sus contenidos tienen datos que no se pueden encontrar en ninguna otra parte. Otras revistas que han intentado limitar el acceso a los usuarios de pago han tenido un éxito limitado. Caso 21/12/05 21:20 Página 558

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En mayo de 2003, Time, Inc., anunció que iba a restringir el acceso a sus sitios web de 13 títulos, incluyendo People y Entertainment Weekly¸ a los suscriptores de pago y a los suscriptores de AOL. Aunque el tráfico en el sitio web de People dismi- nuyó entre un 30 y un 40 por ciento, el número de suscriptores a la revista online aumentó considerablemente. AOL promueve el acceso a la revista a través de sus contenidos y paga a cambio a Time Inc. 40 millones de dólares. A cambio, AOL puede vender publicidad en el contenido de la revista, y los usuarios que acuden al sitio web de la revista reciben una oferta de suscripción de prueba a AOL. Time Warner espera ampliar este tipo de promociones cruzadas en toda la empresa. PUBLICACIÓN DE LIBROS Time Warner publica libros con las editoriales Warner Books y Little, Brown and Company. Los ingresos del grupo editorial ascendieron a aproximadamente 400 millones de dólares en 2002. Por el contrario, las ventas de Random House (una filial de Bertelsmann, AG) eran superiores a 2.200 millones de dólares. Análogamente, Harper Collins (una filial de News Corp.) publicó unos ingresos de 1.100 millones de dólares durante el mismo periodo. En 2003, los ingresos totales de las 20 primeras editoriales de Estados Unidos ascendieron a más de 5.500 millones de dólares, un 5 por ciento más que el año anterior. Los canales de distribución de las editoriales de libros incluyen las librerías tradicionales y online (48 por ciento) mayoristas (42 por ciento), ventas especiales (6 por cien- to) y ventas directas al consumidor (4 por ciento). Según la mayoría de las estimaciones, aproximadamente el 10 por ciento de los libros se venden a través de Internet. Sin embargo, las ventas de libros directas en los sitios web de las editoriales sólo representan el 0,1 por ciento de las ventas totales. Time Warner Books no vende libros directa- mente a los consumidores en su sitio web, sino que remitía a los consumidores a un minorista online. Las ventas de libros electrónicos (libros que se pueden descargar a un PC) aumentaron un 27 por ciento en 2003 alcanzando 7,3 millones de dólares.

Redes de programación La división de redes de programación de Time Warner está dividida en tres unidades: Turner Broadcasting System, Home Box Office y WB Network. Las redes de progra- mación por cable generaron conjuntamente 8.400 millones de dólares en ingresos, y Turner y HBO generaron aproximadamente el 54 y el 37 por ciento respectivamente. Turner se centra, fundamentalmente, en sus redes de programación de cable bási- cas, incluyendo redes de interés general (como TNT y TBS), redes de noticias (la red de la CNN) y redes de interés especial (como Cartoon Network y Turner Classic Movies). Incluyendo sus redes internacionales, Turner tiene más de 20 redes. Además, dispone de los sitios web de noticias de la CNN y es propietaria del equipo de baloncesto Atlanta Braves Major League Baseball Team. Home Box Office (HBO) opera 18 redes de programación de cable a través de las marcas HBO y Cinemax. Además, HBO produce películas, miniseries y programas. Aproximadamente el 75 por ciento de los ingresos provienen de los suscriptores. El resto de los ingresos se obtiene de las ventas de contenidos, incluyendo ventas de vídeos de series de éxito como The Sopranos y Sex and the City. A pesar de la popularidad y aclamación popular de la programación de HBO, el número de suscriptores se ha esta- Caso 21/12/05 21:20 Página 559

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bilizado durante los dos últimos años, debido en parte al hecho de que HBO ha aumentado sus precios aproximadamente un 5 por ciento al año. Los ingresos de explotación de la división de redes de cable cayeron un 2 por ciento en 2003. Las redes de programación básica de cable tienen dos principales fuentes de ingresos: los ingresos de los suscriptores y la publicidad. Las tarifas de suscripción se cobran mensualmente por suscriptor, y van desde un dólar para las redes de pro- gramación de gran demanda como ESPN hasta tan sólo 0,03 dólares para las redes más pequeñas. TBS tiene la mayor tarifa media de cualquiera de las redes de progra- mación básica de Time Warner con 0,61 dólares por suscriptor y mes. Los ingresos de la suscripción representan aproximadamente la mitad de los ingresos de las redes de programación de Turner; los ingresos por publicidad representan aproximadamente el 40 por ciento. Durante los últimos años los telespectadores han pasado de la televisión gratuita a las redes de cable. Este cambio, especialmente de los jóvenes televidentes, objetivo de los anunciantes, contribuyó a un incremento del 10 por cien- to de los ingresos de publicidad de Turner en 2003. Cada año surgen docenas de nuevas redes de programación y unas pocas quiebran. En 1994 sólo había 106 redes de programación que emitían a través de los satélites nacionales de Estados Unidos, comparado con casi 340 redes en la actualidad (véase el Cuadro 6). Aunque los sistemas de cable han invertido mucho durante la última década para actualizar sus infraestructuras, el incremento de la capacidad de canales no ha igua- lado el número de programas disponibles. Por ello, las redes de programación de cable tienen que competir para ser emitidas por un sistema de cable. Es posible que un sistema de cable tenga que eliminar una red de programación para poder emitir otra. Time Warner se ha beneficiado del hecho de que la mayoría de las empresas de cable consi- dera que sus redes de programación TNT y TBS son “ofertas esenciales”. Las comisiones de suscripción que se cobran a las empresas de cable y satélite han aumentado a una tasa de aproximadamente el 5 por ciento al año durante los últimos años. Las redes de programación de cable de Time Warner (como TBS, CNN y HBO) están integradas verticalmente con sus sistemas de cable (sus operaciones de Time Warner Cable). En toda la industria, aproximadamente el 32 por ciento de todas las redes de programación de cable están integradas verticalmente con operadores de múltiples sistemas (multiple system operators, MSOs). (Véase el Cuadro 6). Las relaciones verticales entre las redes de programación de cable y los MSOs han plan- teado dudas sobre una potencial exclusión. En muchos mercados, los sistemas de cable son monopolios, y es posible que, al asignar el limitado espacio de canales, los sistemas de cable tiendan a favorecer a sus redes de programación afiliadas a costa de otras redes. Sin embargo, los operadores de cable afirman que esta práctica no es frecuente y que, cuando se produce, se hace por razones de eficiencia más que por razones estratégicas.

Sistemas de cable Las operaciones de sistemas de cable de Time Warner constituyen el centro de sus ofertas de servicios tales como la televisión por cable analógica y digital, el acceso de alta velocidad a Internet, y los servicios telefónicos. Las unidades de sistemas de cable de Time Warner afrontan una serie de retos que derivan de las presiones competitivas así como de los cambios tecnológicos y de la normativa. Muchos de estos retos son comu- Caso 21/12/05 21:20 Página 560

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nes a toda la industria del cable. El que Time Warner sea capaz de superar estos retos y adelantar a sus rivales determinará la situación futura de estas unidades. TELEVISIÓN POR CABLE ANALÓGICA Y DIGITAL El crecimiento de la industria de los servicios analógicos tradicionales de cable se ha estabilizado en los últimos años y el mercado está casi saturado. (Véase el Cuadro 7). En diciembre de 2003, los sistemas de Time Warner Cable atendían a aproximadamente 18,8 millones de hogares en 27 Estados. Entre estos hogares, 10,9 millones estaban suscritos al servicio básico, lo que representa una tasa de penetración del 58 por ciento. Dado el estancamiento de los servicios analógicos tradicionales de cable, Time Warner Cable está buscando el crecimiento de los ingresos con nuevos productos, como los servicios digitales. Debido a la utilización más eficiente del espectro, a una mayor resistencia al ruido, y a la flexibilidad, la tecnología digital permite a los operadores de cable ofrecer toda una gama de nuevos servicios. Aunque la tecnología analógica tradicional permite sólo una comunicación de un único sentido, las redes digitales permiten comunicaciones de doble sentido. Esto ha abierto las puertas a servicios interactivos como la programación a demanda y los servicios de Internet de alta velocidad. Time Warner Cable empezó a actualizar sus infraestructuras a principios de la década de 1990. Las mejoras incluyen la utilización de fibra óptica como columna ver- tebral de las redes, que mejora en gran medida tanto la calidad como la capacidad de la transmisión de programación y permite que la empresa ofrezca servicios de banda ancha. En 1994 Time Warner Cable fue la primera empresa que recibió un Premio Emma por su sobresaliente consecución del desarrollo tecnológico. La actualización se culminó en 2001, tras una inversión total de más de 5.000 millones de dólares. A finales de 2003, el 99 por ciento de los sistemas de cable de Time Warner podía ofrecer servicios de banda ancha de doble sentido. Por ello, la empresa es capaz ahora de ofrecer cable digital, programación a demanda, televisión de alta definición (HDTV), Internet por cable y telefonía digital en la mayor parte de las áreas a las que atiende. Time Warner cobra tarifas adicionales para actualizarse al servicio digital, y es capaz de utilizar servicios digitales adicionales (como la oferta pay-per-view) para generar ingresos adicionales. La tasa de penetración de las organizaciones digitales será el principal motor del crecimiento de los ingresos. Además, puesto que las redes digitales son diez veces más compactas, las empresas de cable liberarán una parte significativa del ancho de banda cuando conviertan a todos sus consumidores a receptores digitales. SERVICIOS DE INTERNET DE ALTA VELOCIDAD En la actualidad, aproximadamente el 63 por ciento de los hogares estadounidenses con una conexión a Internet utiliza servicios de acceso telefónico para acceder a Internet. La utilización del acceso de banda ancha a Internet está creciendo rápida- mente, sobre todo en las grandes ciudades. El número total de suscriptores al servicio de alta velocidad de Internet en Estados Unidos era de 23,5 millones en 2003, un incremento del 45 por ciento respecto al año anterior. El acceso por cable es el método más popular para tener un acceso de banda ancha y representa el 58 por ciento de todas las conexiones particulares de Internet de alta velocidad. Sin embargo, los proveedores de banda ancha por cable afrontan una creciente competencia de los proveedores DSL (digital subscriber line), que representan aproximadamente el 33 por ciento del mercado de conexiones de banda ancha a Caso 21/12/05 21:20 Página 561

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Internet. (Véase el Cuadro 8). En el verano de 2003, varios proveedores de servicios DSL pusieron en marcha una agresiva campaña de marketing en un intento de acapa- rar una mayor cuota del mercado. Una de las principales tácticas utilizadas por los proveedores de DSL es el precio. Version Communications, SBC Communications y EarthLink ofrecieron una tarifa de introducción de 29,95 dólares por su servicio DSL, frente a las tarifas cobradas por los proveedores de cable que iban de los 40 a los 45 dólares. Durante el segundo semestre de 2003, el número de suscriptores de DSL aumentó un 27 por ciento, frente al 24 por ciento de los modems por cable y el 33 por ciento de la industria de banda ancha en su conjunto. (Véase el Cuadro 8). En 2003, Time Warner Cable era el segundo mayor operador de banda ancha de Internet en Estados Unidos, detrás de Comcast. Time Warner Cable incluye múltiples ISPs en su red, incluyendo su propia marca Road Runner y otros servicios como EarthLink y otros pequeños ISPs regionales. La cuota del mercado de banda ancha de Time Warner Cable es aproximadamente del 14 por ciento. Históricamente, el principal servicio de AOL fue el acceso por línea telefónica (banda reducida). Por consiguiente, cuando Time Warner Cable empezó a comercializar agresivamente su servicio de banda ancha Road Runner, se convirtió en una competencia directa de AOL. AOL perdió casi medio millón de suscriptores tan sólo en el cuarto trimestre de 2003. En un intento para superar este problema, Time Warner Inc. puso en marcha su plan de promoción conjunta de AOL-Road Runner en abril de 2004. SERVICIOS TELEFÓNICOS La tecnología Voice over Internet Protocol (VoIP) permite transmitir llamadas telefó- nicas a través de Internet. En 2003, Time Warner puso a prueba su producto VoIP, Digital Phone, en Portland Maine. Las tasas de penetración superaron todas las expectativas y, en un año, Time Warner había logrado que casi el 10 por ciento de sus suscriptores de servicios básicos de cable se suscribieran al servicio telefónico. Para promover su expansión, Time Warner ha firmado un acuerdo de varios años con MCI y Sprint. Las compañías telefónicas ofrecerán conexión del tráfico de voz a la red de telefonía, a los números de emergencia y a los servicios de asistencia de la operadora, así como acceso a números locales y servicios a larga distancia. A finales de 2004, Time Warner prevé introducir Digital Phone en todos sus mercados del cable. Digital Phone cobra un precio de 44,95 dólares al mes con llamadas locales y a larga distancia ilimitadas, e incluye servicios populares como el servicio de llamada en espera y el servicio de identificación de llamadas. Está disponible para todos los consumidores que se suscriban a los servicios de Internet de alta velocidad o a los servicios de cable de Time Warner, con instalación gratuita y un descuento de 5 dólares para los consumidores que se suscriban a los tres servicios. Aunque ha habido unas pocas quejas sobre el servicio, como dificultades de acceso a números gratuitos o de conexiones de fax, la mayoría de los consumidores no ha observado una diferencia en la calidad de la conexión de las llamadas a través de Internet com- paradas con las llamadas a través de los servicios tradicionales. Las estimaciones de las tasas de penetración del mercado de los servicios de tele- fonía VoIP varían mucho. Sin embargo, si Time Warner consigue lograr una tasa de penetración del 10 por ciento, los ingresos de los servicios de telefonía promoverán significativamente sus ingresos anuales. Sin embargo, en la actualidad hay más de 20 empresas que ofrecen, o prevén ofrecer, estos servicios. Muchas de estas empresas Caso 21/12/05 21:20 Página 562

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no ofrecen ningún tipo de conexión a Internet; los consumidores tienen que disponer de su propio acceso de banda ancha.

COMPETENCIA

Operadores de transmisiones directas vía satélite Time Warner Cable compite en el mercado de la distribución de programación tele- visiva con los operadores de transmisión directa vía satélite (direct broadcast satellite, DBS), como DirecTV y EchoStar. Los costes de los equipos DBS han caído drás- ticamente durante los últimos años, permitiendo que estos operadores ofrezcan servicios a precios atractivos. En 1999, los operadores DBS obtuvieron el derecho legal de enviar sus señales por el aire desde las emisoras de televisión local a sus suscriptores. Muchas de estas emisoras locales están afiliadas a redes de retransmisión nacionales como la ABC, CBS, Fox y la NBC. Estas redes están consideradas entre los canales “indispensables” debido a la gran calidad de su programación y a sus contenidos locales. La inclusión de las emisoras locales ha fortalecido significativamente la posición competitiva de los operadores DBS. Esto, junto con las estrategias de fijación de precios reducidos de los operadores DBS, ha dado lugar a un rápido crecimiento de las suscripciones de los servicios DBS (véase el Cuadro 9). Los precios de los servicios de televisión por cable han aumentado un 53,1 por cien- to desde 1993, frente al incremento del 25,5 por ciento del índice de precios al consumo (IPC). Dada esta diferencia, los operadores DBS han conseguido utilizar con éxito estrategias de fijación de precios reducidos para atraer a los consumidores. Frente a una tarifa media de suscripción de 85 dólares por el servicio básico de cable, Dish Network (propiedad de EchoStar Communication) ofrece su paquete básico por menos de 25 dólares. El principal operador DBS de Estados Unidos (DirecTV, con más de 12 millones de suscriptores) fue adquirido por News Corp. en 2003. Uno de los conglomerados de medios más grandes del mundo, News Corp. tiene intereses en la industria editorial, las películas, la retransmisión de televisión, y la distribución por cable. Es propietaria de Fox Entertainment Group, controla la red de retransmisión de televisión Fox, Twentieth Century Fox, y otros intereses en el mundo del entretenimiento. La adquisición de DirecTV por parte de News Corp., ofreció a DirecTV un fuerte res- paldo financiero y la extensa programación de la cadena. Recientemente, las empresas telefónicas han reaccionado al movimiento de entrada de Time Warner en los servicios de telefonía asociándose con los proveedores DBS para ofrecer su propio paquete integrado de vídeo, Internet y servicios de telefonía. Verizon, Qwest y Bell South son socios de DirecTV en marketing y tienen relaciones de promociones cruzadas. SBC y EchoStar tienen relaciones más comple- jas, por las que SBC asume todas las actividades de instalación, mantenimiento y fac- turación de los suscriptores de Dish Network en los 13 estados a los que atiende.

Nuevos entrantes En algunos mercados, Time Warner Cable también afronta la competencia de nuevos entrantes que crean su propia infraestructura independiente de la de la empresa exis- tente. Cuando surgió la televisión por cable, los sistemas de cable locales recibían franquicias exclusivas, basándose fundamentalmente en los supuestos de “monopolio natural”. Se creía que, debido a los importantes costes fijos, no era viable permitir que hubiera más de un sistema de cable que operase en un único mercado local. Caso 21/12/05 21:20 Página 563

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A cambio, los operadores de cable estaban sometidos a fuertes normativas guberna- mentales. Los operadores de cable siguieron siendo monopolios locales hasta 1992, cuando se aprobó el Cable Television Consumer Protection and Competition Act. Esta ley prohibía a las autoridades responsables que se negaran de forma irracional a conceder nuevas franquicias. Además, el 1996 Telecommunication Act permite ahora que las empresas telefónicas y suministradoras de electricidad entren en el mercado de la televisión para competir con los operadores de cable existentes. En varios mercados destacados, Time Warner Cable tiene que competir con otras empresas de cable. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, Time Warner compite duramente con RCN, empresa que entró en el mercado en 1996 mediante la adquisi- ción de Liberty Cable. Paradójicamente, cuando Time Warner inauguró su Time Warner Center en Manhattan en febrero de 2004, el servicio de Internet de banda ancha y la televisión por cable del nuevo edificio eran provistos por RCN. De la misma manera, Time Warner Cable compite con Everest Connection (una filial de la empresa energética Aquilia Inc.) en Kansas City, Missouri. A diferencia de los operadores de cable existentes cuyas redes lograron capaci- dades digitales mediante la actualización, los nuevos entrantes suelen crear sus infraestructuras desde cero. Esto les permite diseñar una arquitectura de redes con la idea de la “convergencia digital” desde el principio: ofreciendo televisión por cable, Internet de alta velocidad y telefonía digital en una misma oferta. Por ello, algunos nuevos entrantes pueden ofrecer una banda ancha más dedicada y un mejor rendi- miento a menores precios. A pesar de estas ventajas, los nuevos entrantes no se han extendido a la mayoría de los mercados estadounidenses. La caída de las cotizacio- nes de las empresas de telecomunicaciones ha reducido el capital que necesitan las empresas para crear nuevas redes. Además, la potencial competencia de los operadores DBS hace que estos nuevos entrantes duden a la hora de entrar en los mercados para competir con los actuales operadores. De las más de 10.000 áreas de franquicias de cable en Estados Unidos, sólo un 2 por ciento tiene más de un operador de cable.

AGRUPACIÓN Los operadores de sistemas de cable han agrupado múltiples servicios de programa- ción desde los inicios de la televisión por cable. Por lo general, las redes de progra- mación que distribuyen los sistemas de cable se pueden incluir en tres categorías. La primera son las redes de retransmisión. Entre éstas hay que incluir las principales redes nacionales como ABC, CBS, NBC y Fox, así como la programación de televi- sión local. Las señales de estas redes se transmiten a través del aire, son recogidas por el sistema de cable y después son distribuidas a los suscriptores del sistema. El segundo tipo son las redes de cable respaldadas por la publicidad (o básicas). Éstas incluyen cadenas de televisión bien conocidas como MTV y ESPN. El tercer tipo son las redes de cable de pago que incluyen HBO, Cinemax y Showtime. Normalmente, las redes de cable básica y de retransmisión se ofrecen en un sistema de cable como un grupo (llamado el paquete básico) y las redes de pago se ofrecen a la carta. Recientemente se ha criticado mucho las prácticas de agrupación de las empresas de cable. Los defensores de los consumidores afirman que los consumidores tendrían que tener el derecho de comprar únicamente aquellos programas que quieren comprar, en vez de verse obligados a pagar por canales que nunca ven. Puesto que las redes de cable no están sometidas a las mismas reglamentaciones de la FCC que las redes de retransmisión Caso 21/12/05 21:20 Página 564

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por aire, muchos sistemas de cable ofrecen contenidos de adultos en su programación. Los grupos conservadores defienden que las familias no tendrían que estar obligadas a pagar por material que consideran obsceno o inadecuado. Estas opiniones han sido respaldadas por funcionarios del Gobierno. En mayo de 2004, varios miembros clave del Comité de Comercio de la Cámara de Representantes, liderados por el Presidente Joe Barton, votaron a favor de que el Presidente de la FCC Michael Powell solicite a su agen- cia que analice esta cuestión y evalúe la viabilidad de la fijación de precios a la carta. Los grupos minoritarios, por su parte, han afirmado que sin la agrupación la diversidad de la programación disminuiría, ya que las nuevas redes y las redes dirigidas a las minorías no serían capaces de atraer suficientes espectadores y anunciantes y, por tanto, no podrían sobrevivir. Por ello, las actuales prácticas de agrupación de las empresas de cable han sido respaldadas por grupos como el Minority Media & Telecommunications Council (MMTC), así como por las minorías en el Congreso. Aunque los operadores de cable se oponen a la fijación de precios a la carta, algunas empresas de cable han empezado a prepararse ante los posibles cambios de la normativa. Comcast está previendo la puesta a prueba de una variante de la pro- gramación a la carta en su mercado de Washington-Baltimore. Varios otros operadores están analizando planes análogos. CUESTIONES RELATIVAS A LA NORMATIVA Antes de la aprobación del 1996 Telecommunication Act, los operadores de cable eran fundamentalmente monopolios locales. A cambio de su posición monopolista, los operadores de cable estaban sometidos a estrictas normativas. En concreto, las autoridades que concedían las franquicias regulaban las tarifas de suscripción. La regulación de los precios se relajó en 1984 con la aprobación del Cable Communication Policy Act. El 1996 Telecommunication Act eliminaba paulatinamente toda la normativa sobre los precios de los servicios básicos ampliados antes de marzo de 1999. Sin embargo, debido al fuerte incremento de las tarifas de los servicios de cable de los últimos años, muchos grupos de consumidores han empezado a presionar a favor de una nueva regulación de las tarifas, así como de la fijación de precios a la carta. Desde la desregulación, los precios de los servicios de cable han crecido entre dos y tres veces más deprisa que la tasa de inflación. Los críticos utilizan este tipo de estadísticas para demostrar que los operadores de cable tienen poder de monopolio y han sido capaces de aumentar sus precios sin perder consumidores. Los operadores de cable afirman que las mayores comisiones que tienen que pagar a las redes de cable, sobre todo a las redes dedicadas a los deportes, han provocado estos incrementos de precios. CUESTIONES RELATIVAS A LA TECNOLOGÍA

Televisión de alta definición (HDTV) El crecimiento de la industria de la televisión de alta definición ha sido lento, y tan sólo unos 6 millones de hogares estadounidenses tienen televisores de alta defini- ción. El principal factor que limita el crecimiento es el elevado coste de los televisores, que va desde 1.000 hasta 7.000 dólares. Además, menos de una tercera parte de todas las redes de cable ofrecen programación de alta definición. Los consumidores no han estado dispuestos a gastar una importante cantidad de dinero en televisores nuevos de alta definición cuando hay poca programación que justifique sus gastos. Caso 21/12/05 21:20 Página 565

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De la misma manera, los productores de programas y redes se han mostrado reacios a incurrir en los elevados costes de la retransmisión de alta definición cuando sólo un pequeño porcentaje de hogares posee televisores de alta definición. Debido a la mayor calidad, la televisión de alta definición irá probablemente avanzando a lo largo de los próximos años. La televisión de alta definición ofrece una resolución de pantalla mucho mayor (de al menos 1280 ϫ 720 pixels) que la tele- visión analógica convencional en formato National Television System Committee (NTSC) (525 ϫ 427 pixels). Además, la televisión de alta definición se retransmite en una ratio de 16:09, la misma que las películas de pantalla ancha, frente a la ratio 4:03 de la televisión convencional. Finalmente, las señales de la televisión de alta definición son digitales y no analógicas y, por tanto, contienen mucha más informa- ción. Combinado con el sistema Dolby Digital Surround, la televisión de alta defini- ción ofrece al telespectador una experiencia mucho más rica de ver la televisión. La tecnología de alta definición apareció por primera vez a principios de la déca- da de 1980, aunque su desarrollo y aplicación se retrasaron significativamente debido a la inexistencia de un estándar. En 1996, la FCC aceptó un estándar de tecnolo- gía de la televisión digital a partir del consenso de la industria alcanzado por todos los agentes implicados en las industrias de retransmisión, fabricación de equipos e informática. En mayo de 1999 la FCC exigió a todas las principales redes de retrans- misión de televisión (ABC, CBS, Fox y NBC) que empezarán a emitir programas en formato de televisión de alta definición en 10 mercados que representaban aproximadamente el 30 por ciento de los hogares estadounidenses. Time Warner Cable fue de las primeras empresas que exploró la tecnología de televisión de alta definición y, en 2003, emitía más programación de televisión de alta definición que cualquier otra operadora de cable de Estados Unidos. Además de sus redes de retransmisión, también emitió en formato de alta definición en algunas áreas las redes de cable como HBO, ShowTime, PBS, WB, UPN, Discovery HD Theater, y Fox Sports sin ningún cargo adicional. Time Warner también ofreció canales emitidos en alta definición a un cargo adicional. Aunque los principales operadores DBS, como DirecTV y EchoStar, ofrecen programación de alta definición, debido a las limitaciones del ancho de banda no suelen incluir canales locales en formato de alta definición. Las limitaciones del ancho de banda pueden provocar que las señales digitales se congelen o queden en blanco cuando se transmiten muy pocos paquetes de datos. La explotación de la frus- tración de los consumidores por los problemas de la retransmisión vía satélite es una de las principales tácticas de marketing de las empresas de cable.

Digital Video Recorders (DVRs) Los DVRs permiten a los consumidores grabar programas de televisión y verlos en otro momento. Los DVRs tienen una mayor funcionalidad que los tradicionales equipos de vídeo y son más fáciles de utilizar. Estos equipos permiten que los consumidores graben múltiples programas de manera simultánea, graben toda la temporada de una serie, y permiten pausar, avanzar rápidamente o retroceder rápidamente en acontecimientos retransmitidos en directo. Algunos DVRs (por ejemplo, los ofreci- dos por TiVo), memorizan los gustos de los consumidores y graban los programas de forma automática a partir de los patrones de visión del telespectador. Las empresas de cable rehuyeron inicialmente los grabadores de vídeo digital. La idea generalizada es que si un gran número de consumidores empezaba a saltarse los Caso 21/12/05 21:20 Página 566

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anuncios, los ingresos por publicidad caerían. Sin embargo, por diversas razones, los operadores de cable han empezado a aceptar estos grabadores. Primero, los operadores DBS empezaron a ofertar los grabadores de vídeo digital en 1999. Segundo, estos grabadores representan una fuente potencial de ingresos; se suelen alquilar por aproximadamente siete dólares por aparato al mes, y los consumidores que los utilizan tienen que actualizar su suscripción al cable digital para poder utilizar el grabador. Time Warner Cable fue la primera gran empresa en la industria del cable que ofre- ció y promovió los grabadores de vídeo digital a sus clientes. Introdujo el servicio de grabación de vídeo digital en julio de 2002 y, a finales de 2003, se habían instalado casi 370.000 grabadores. Time Warner Cable fue seguida rápidamente por otras grandes ope- radoras como Comcast, Cox y Charter. Las empresas de cable están empezando a perder su preocupación por la posibilidad de que la tecnología permita saltarse los anuncios, citando estudios que demuestran que un significativo número de consumidores no utiliza esta posibilidad, y que otros son capaces de recibir la información incluso si están avanzando los anuncios rápidamente. Además, los estudios sugieren que los consumidores dedican más tiempo a ver la televisión gracias a este producto.

Retos Aunque Time Warner ha sobrevivido a sus pérdidas récord, sigue teniendo que afron- tar una serie de retos. No ha conseguido realizar las sinergias anticipadas de su combi- nación de AOL y de los medios tradicionales de Time Warner. AOL está asistiendo a un declive de su número de suscriptores y tiene un modelo de empresa que tal vez no sea sostenible. El negocio de la producción de películas es volátil, y el éxito depende de poder producir películas de éxito en un mercado voluble. Aunque Time, Inc., es líder del mercado en la publicación de revistas, la industria está asistiendo a una disminu- ción del número de lectores y a un incremento de la competencia. Las redes de progra- mación de la empresa, como TNN y CNN, han tenido cierto éxito pero tienen una creciente competencia de Fox News y de otras redes de programación. Las unidades de sistemas de cable de Time Warner se encuentran ante un mercado saturado y una competencia creciente. La forma en que Time Warner gestione sus actividades cotidianas, desarrolle estrategias para superar estas amenazas, y desarrolle nuevas oportunidades determinará si sobrevivirá como una gran empresa mediática en el mundo.

Ejercicios basados en el caso Los elementos adjuntos a los que se hace referencia en los siguientes memorandos se encuentran en el directorio CASE_DATA del CD que acompaña a este manual. Este directorio también incluye datos adicionales que pueden ser útiles para su aná- lisis del caso, así como memorandos adicionales que su profesor puede decidir poner como ejercicios para la resolución de problemas.

Memorandos Lea los siguientes memorandos y utilice los archivos adjuntos en el directorio CASE_DATA del CD de aprendizaje que se incluye con el manual para obtener la información necesaria. Caso 21/12/05 21:20 Página 567

Caso Los retos de Time Warner 567 MEMORANDO 1

Para: Director de Fijación de Precios, Región 1 De: Director Regional, Sistemas de Cable Región 1 Asunto: Ingresos de STARZ

Recientemente hemos incorporado la Red STARZ a nuestra oferta superior de cable. En la actualidad, 852 de los suscriptores del servicio básico han adquirido este servicio. Al precio actual de 10,5 dólares, los ingresos de este nuevo canal ascienden a 8.946 dólares al mes.

Como sabe, la tasa de penetración de STARZ no es tan elevada como esperábamos. Comparado con los otros dos servicios de pago que ofrecemos (HBO y ShowTime), el número de suscriptores de este nuevo canal sigue siendo bastante bajo. Algunos de nuestros consumidores nos han informado de que la principal razón por la que no lo han con- tratado es el precio.

Para aumentar los ingresos, estoy pensando que tal vez podemos ofrecer un precio de promoción de la nueva cadena a partir de julio. Puesto que esta oferta será parte de nuestra promoción del verano y estará muy anunciada, hay que ofrecer la misma oferta a nuestros suscriptores actuales. La principal preocupación es que las suscripciones adicionales generadas por el precio más bajo tal vez no compensen los ingresos perdidos de los suscriptores actuales.

El Departamento de Marketing ha ofrecido los datos adjuntos sobre la demanda y los costes de este canal para nuestra Región 1. Por favor, evalúe la actual estrategia de precios del canal a partir de estos datos. Me interesa, en particular, (1) si la reducción del precio generará mayores ingresos y (2) tener una estimación de los ingresos mensuales máxi- mos que podemos lograr con este canal.

Adjunto: Starz.xls Caso 21/12/05 21:20 Página 568

568 Economía de empresa y estrategia empresarial MEMORANDO 2

Para: Director de Fijación de Precios, Kansas City De: Vicepresidente, Marketing Asunto: ¿Cuánto podemos bajar los precios y seguir siendo rentables?

Los informes recientes revelan que Everest ha iniciado una nueva fase de construcciones en la zona de la ciudad de Kansas, tras haber dete- nido su expansión hace un año. Su situación financiera parece haber mejorado en el último año, permitiéndole expandir su red de fibra más allá de las actuales zonas que atiende. Aunque todavía no está claro si la nueva expansión está limitada a unos pocos vecindarios o forma parte de un esfuerzo más general de abarcar toda la zona metropolita- na, estoy intentando prepararme para el peor escenario posible.

Cómo sabrá, hemos invertido más de 500 millones de dólares para actualizar nuestras infraestructuras en la zona de la ciudad de Kansas. Esto nos permite ofrecer toda una gama de servicios, incluyendo televi- sión por cable, Internet de banda ancha y telefonía digital. Así pues, si Everest se expande por toda la zona, tendríamos que ser capaces de competir ofreciendo también servicios agrupados. En la actualidad, en los vecindarios en los que está presente Everest, nuestro competidor ofrece servicios agrupados a partir de 84,95 dólares al mes. Actualmente, hay aproximadamente 321.000 hogares en toda la zona de la ciudad de Kansas y queremos fijar los precios para poder mantener una cuota de mercado de, aproximadamente, el 65 por ciento.

Además de los costes mensuales asociados con los 500 millones de dóla- res (que se están amortizando en un periodo de 20 años al 8,7 por ciento) estos acuerdos con los proveedores de programas estipulan que les paga- mos una tarifa de programación mensual de 32,5 dólares por suscriptor. Además, estos costes mensuales de mantenimiento, servicios y factura- ción ascienden a, aproximadamente, 7,6 dólares por suscriptor.

Me preocupa que, si entramos en una guerra de precios con Everest, la fijación de precios en el mercado pueda llevarnos a niveles no rentables. Si se produce el peor escenario, necesitamos una estrategia de salida. ¿Hasta cuánto podemos reducir los precios antes de que lo más sensa- to sea salir del mercado de Kansas?

Por favor, conteste lo antes posible. Gracias. Caso 21/12/05 21:20 Página 569

Caso Los retos de Time Warner 569 MEMORANDO 3

Para: Director Nacional de Ventas, Operaciones de Cable De: Vicepresidente, Operaciones de Cable Asunto: Promoción de la televisión de alta definición

La provisión del servicio de televisión de alta definición es un elemento importante de nuestra estrategia de cable digital. Como sabrá, ofrece importantes mejoras en la calidad visual y del audio frente a la televisión tradicional por cable, y el valor añadido es una prometedora nueva fuente de ingresos para la empresa.

En la actualidad ofrecemos programación de alta definición con una contrapartida en definición estándar de manera gratuita a nuestros suscriptores del servicio digital. En algunas zonas también ofrecemos un paquete independiente dedicado especialmente a la programación en alta definición por un precio mensual de 5,99 dólares. Aunque no cobra- mos precios adicionales por algunos canales en alta definición, segui- mos beneficiándonos gracias a los mayores ingresos por publicidad que generan. Según las estimaciones de nuestra división de desarrollo de productos, los ingresos de la publicidad adicional que aporta cada suscriptor de la televisión de alta definición nos ofrecen aproximadamente 10 dólares al mes, frente al consumidor de televisión tradicional.

El desarrollo de nuestro negocio de televisión de alta definición sigue siendo lento. Según la reciente encuesta realizada por el Departamento de Desarrollo de Productos, hay dos grandes factores que explican este mercado débil. El primero es el elevado precio de los televisores de alta definición. En la actualidad, el típico televisor de alta definición cuesta bastante más de 1.000 dólares y esto impide que muchos consumidores actualicen sus equipos. El segundo factor es la falta de programa- ción en alta definición. Los consumidores indican que tienen una fuerte preferencia por ver acontecimientos deportivos (como partidos de la liga de fútbol nacional y de la NBA) en formato de alta definición. Esperamos que una mayor programación en alta definición promueva las ventas de televisores de alta definición y que, a su vez, esto estimule las suscripciones a nuestros servicios de televisión de alta definición.

Mi objetivo es que, en el plazo de tres años, un porcentaje significativo de nuestros suscriptores de cable digital estén equipados con televisores de alta definición y se suscriban a nuestra nueva oferta de progra- mación en alta definición. Por favor, diseñe un plan que nos permita lograr este objetivo de forma rentable. Caso 21/12/05 21:20 Página 570

570 Economía de empresa y estrategia empresarial MEMORANDO 4

Para: Vicepresidente, Estrategia Globa De: Presidente, División de Redes de Televisión Asunto: Posible adquisición

Para ayudar a fortalecer nuestra posición en Estados Unidos y en el extranjero, estamos analizando la posibilidad de adquirir la cadena Fox News. Como sabrá, nuestra división CNN es el mayor servicio de noticias por cable en Estados Unidos, con más de 87,5 millones de suscriptores y más de 900 millones de dólares en ingresos. Fox News nos ofre- cería 83,6 millones de suscriptores más. Tal vez más relevante sea que Fox News logró un impresionante incremento del 67,8 por ciento de los ingresos el año pasado, frente al crecimiento del 12,5 por ciento de nuestra división CNN.

Las sinergias potenciales son fenomenales, y la adquisición de Fox News nos pondría en una excelente posición para hacer crecer nuestros mercados europeos y asiáticos.

Adjunto la hoja de cálculo pertinente. Espero recibir pronto su opinión sobre el tema. ¡Gracias!

Adjunto: Networks.xls

MEMORANDO 5

Para: Director Adjunto, Estrategia De: Director, Estrategia Asunto: Análisis estratégico

Como comentábamos la semana pasada durante la comida, estoy haciendo un análisis estratégico de nuestras líneas del negocio. Para ayudar en este proceso, por favor, ofrezca un análisis competitivo deta- llado de nuestras cinco principales líneas de negocio. En concreto, me interesa responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles de nuestras líneas de negocio ofrecen las mejores oportunidades de crecimiento de la rentabilidad de la empresa?

• ¿Qué líneas del negocio son más susceptibles de ser sometidas a presiones competitivas o es improbable que mantengan el actual crecimiento de la rentabilidad?

• ¿Qué movimientos estratégicos recomienda para posicionar a nuestra empresa en una senda de crecimiento a largo plazo?

Como siempre, justifique sus recomendaciones. ¡Gracias! Caso 21/12/05 21:20 Página 571

Caso Los retos de Time Warner 571

Referencias y lecturas recomendadas Angwin, J., “Road Runner, America Online Wage Unsisterly Rivalry.” The Wall Street Journal, November 21, 2002, p. B1. Angwin, J., “Road Runner, AOL Are to Cooperate after Barrier Lifts.” The Wall Street Journal, April 23, 2004, p. B4. Angwin, J., “Time Warner Considers Return to Acquisitions.” The Wall Street Journal, April 28, 2004, p. C1. Angwin, J.; Grant, P.; and Wingfield, N., “In Embracing Digital Recorders, Cable Companies Take Big Risk—Viewers Flock to the Devices, but Advertisers May Flee; Debating Ad-Skip Feature—Time Warner’s ‘Meteorite’.” The Wall Street Journal, April 26, 2004, p. A1. Ahrens, F., “FCC Asked to Examine À la Carte Cable TV.” BizReport.Com, May 20, 2004. Barnhart, A., “Everest Mounts a Cable Takeover in Kansas City.” Electronic Media, October 14, 2002. Barnhart, A., “Everest Emerges as Competitor for Area Cable, Phone and Web Providers.” Kansas City Star, October 27, 2002. Bates, R. J., Broadband Telecommunications Handbook. Boston: McGraw-Hill, 2002. Belson, K. and Richtel, M., “Hoping to Attract Callers to the Internet.” New York Times, May 3, 2004, p. 10. Consumers Union, “Cable ‘À la Carte’ Amendment Major Step in Giving Consumers Choice and Control over Bills, Programming.” Consumer Union News Release, April 28, 2004. Consumers Union, “Consumers Union Tells Senate Panel ‘A la Carte’ Option Needed for Lower Cable TV Bills, Real Choice.” Consumer Union News Release, March 25, 2004. Earthlink, Inc., Annual Report 2003. Eggerton, J., “MMTC Opposes À la Carte.” Broadcasting & Cable, May 13, 2004. Everly, S., “Everest Restarts Area Expansion: With Financial Condition Improving, Aquila Subsidiary Sees Brighter Future.” Kansas City Star, November 19, 2003. Fabrikant, G., “Looking Past Cable’s Profits to the Rivals on Its Heels.” New York Times, May 3, 2004. p. C 10. Federal Communication Commission, Annual Assessment of the Status of Competition in the Market for the Delivery of Video Programming. 2004. General Accounting Office, Subscriber Rates and Competition in the Cable Television Industry. March 25, 2004. General Accounting Office, Wire-Based Competition Benefited Consumers in Selected Markets. February, 2004. Grant, P., “What’s On? The Battle among Broadband Providers Has Moved to a New Arena: Content.” The Wall Street Journal, March 22, 2004, p. R5. Grant, P. and Young, S., “Time Warner Cable Expands Net-Phone Plan.” The Wall Street Journal. December 9, 2003, p. A19. Kirkpatrick, D., “AOL Europe Emerges as a Bright Spot.” International Herald Tribune. September 8, 2003. Latour, A. and Grant, P., “Verizon May Set Off Price War—Decision to Cut DSL Rates May Put Pressure on Cable Firms.” The Wall Street Journal, May 5, 2003, p. B2. Love, B. “Time Inc./AOL Restrict Access to Magazine Sites: A Breakthrough?” Circulation Management. May 1, 2003. Mara, Janis, “AOL, Road Runner Do Broadband Cross-Promotion.” ClickZNews, April 23, 2004. Microsoft Corporation, Annual Report, 2003. Motion Picture Association, US Entertainment Industry: 2003 MPA Market Statistics. Parker, A., “Comcast Asks Government to Forgo Cable-TV Regulation.” Philadelphia Inquirer, May 4, 2004. Pasztor, A. and Lippman, J., “Finally, Murdoch Wins DirecTV, but His Prize Has Pitfalls.” The Wall Street Journal, April 10, 2003, p. B1. Caso 21/12/05 21:20 Página 572

572 Economía de empresa y estrategia empresarial

Reuters News Service, “AOL, Time Warner Cable to Launch Cable Channel,” April 22, 2004. Sayre, A., “Time Warner Chief Doubts Price Controls.” Associated Press Newswire, March 3, 2004. Shook, D., “AOL Europe: Well, It’s Not America.” Business Week Online. February 1, 2002. SBC Communications Inc., Annual Report 2003. Time Warner Inc., Annual Reports, 1993–2003. Time Warner, Inc., “Time Warner Cable and Fox Sports Net Team Up to Bring High-Definition NBA and NHL Games throughout the Season to Major Markets From Coast to Coast Beginning Dec. 5”. Time Warner News Release, November 24, 2003. Time Warner, Inc., “Pioneer & Time Warner Cable Launch National HDTV Retail Promotion.” Time Warner News Release, November 24, 2003. Time Warner, Inc., “Time Warner Cable Partners with MCI and Sprint for Nationwide Rollout of Digital Phones.” Time Warner News Release, December 8, 2003. Time Warner, Inc., “Time Warner Cable Adds HDNet And HDNet Movies to High-Def Lineup.” Time Warner News Release, December 16, 2003. Waterman, D., Hollywood’s Road to Riches. (forthcoming, 2005, Harvard University Press). Caso 21/12/05 21:20 Página 573

Caso Los retos de Time Warner 573

APÉNDICE: CUADROS

CUADRO 1A Time Warner, Inc. Extractos consolidados para el año acabado el 31 de diciembre (en millones excepto cantidades por acción)

2003 2002 2001

Ingresos: Suscripciones 20.448 $ 18.959 15.657 Publicidad 6.182 6.299 6.869 Contenidos 11.446 10.216 8.654 Otros 1.489 1.840 2.327 Total ingresos 39.565 37.314 33.507 Coste de los ingresos (23.285) (22.116) (18.789) Ventas, general y admin.. (9.862) (8.835) (7.486) Fusiones y costes de reestructuración (109) (327) (214) Amortización de activos intangibles (640) (557) (6.366) Consolidación fondo del comercio (318) (44.039) – Ganancia neta de desafectación de activos 14 6 – Beneficio (pérdida) de explotación 5.365 (38.554) 652 Gastos por intereses, netos (1.844) (1.758) (1.316) Otros ingresos (gastos) 1.210 (2.447) (3.458) Ingresos (gastos) por intereses minoritarios (214) (278) 46 Provisión por impuestos (1.371) (412) (145) Operaciones suprimidas (netas de impuestos) (495) (1.012) (713) Efecto acumulado de cambio de contabilidad (12) (54.235) – Beneficio (pérdida) neto 2.639 (98.696) (4.934)

Acciones comunes medias diluidas 4.623,7 4.454,9 4.429,1 Ingreso neto diluido por acción 0,57 $ (22,15) (1,11) Caso 21/12/05 21:20 Página 574

574 Economía de empresa y estrategia empresarial

CUADRO 1B Time Warner Inc. Balance consolidado para el año acabado el 31 de diciembre (millones)

2003 2002 2001

Activos Efectivo y equivalente 3.040$ 1.730$ 719$ Cuentas a cobrar, menos descuentos 4.908 4.846 6,054 Inventarios 1.390 1.376 1.791 Gastos desembolsados y otro activo circulante 1.255 1.130 1.687 Activo circulante de actividades suprimidas 1.675 1.753 – Total activo circulante 12.268 10.835 10.251 Inventarios no corrientes y costes de las películas 4.465 3.739 3.490 Inventarios 3.657 5.094 6.886 Edificios, fábricas y equipos 12.559 11.534 12.669 Activos intangibles 43.885 40.544 44.997 Fondo de comercio 39.459 36.986 127.420 Otros activos 2.858 2.418 2.791 Activo no circulante de actividades suprimidas 2.632 4.368 – Total activos 121.783$ 115.518$ 208.504$

Pasivo y capital social Cuentas a pagar 1.629$ 2.244$ 2.266$ Participaciones a pagar 1.955 1.689 1.253 Royalties y costes de programación a pagar 778 600 1.515 Ingresos diferidos 1.175 1.159 1.451 Deuda circulante 2.287 155 48 Otro pasivo circulante 6.120 5.887 6.443 Pasivo circulante de las operaciones suprimidas 1.574 1.730 – Total activo circulante 15.518 13.464 12.976 Deuda a largo plazo 23.458 27.354 22.792 Impuestos diferidos 13.291 9.803 11.231 Ingresos diferidos 1.793 1.839 1.048 Acciones preferentes convertibles 1.500 – – Otros pasivos 3.883 3.867 4.839 Intereses minoritarios 5.401 5.038 3.591 Pasivo no circulante de las actividades suprimidas 901 1.336 –

Capital social Acciones ordinarias 46 45 44 Capital desembolsado 155.578 155.134 155.172 Otras pérdidas acumuladas, netas (291) (428) 49 Déficit acumulado (99.295) (101.934) (3.238) Total capital social 56.038 52.817 152.027 Total pasivo y capital social 121.783$ 115.518$ 208.504$ Caso 21/12/05 21:20 Página 575

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CUADRO 2 Time Warner y otros competidores: visión general

Datos financieros Ingresos (millones $) Ingresos netos (millones $) Empresa 2003 2002 2003 2002 Principales áreas

Disney 27.061$ 25.329$ 1.267$ 1.236$ Redes de televisión (ABC, ESPN, Disney, A&E), Producción de películas/televisión (Beuna Vista, Miramax), Parques temáticos (Disney World), Emisoras de televisión local (10 ABC affiliates) Viacom 26.585$ 24.606$ 1.417$ 726$ Redes de televisión (CBS, UPN, MTV, BET, Nick, Showtime), Producción de películas/televisión (Paramount), Publishing (Simon & Schuster) News Corp. 19.848$ 16.221$ 948$ (8.269$) Broadcast/Cable Networks (Fox, Fox News), Producción de películas/televisión (Fox, 21st Century Fox), Newspapers (New York Post, The Times [UK]), Satellite Television Comcast 18.348$ 12.460$ 3.240$ (274$) Cable (Comcast), Sports Teams (Philadelphia 76ers [NBA]) NBC Universal* 13.000$ 3.000$ n a n a Broadcast/Cable Networks (NBC, Bravo, USA), Producción de películas/televisión (NBC, Universal Studios), Theme Parks (Universal Studios), Emisoras de televisión local (14 NBC affiliates) Sony 12.657$ 11.993$ 521$ 419$ Film (Sony Pictures, Columbia Pictures, Tristar), TV Production (Columbia Tristar), Music (Columbia, Sony, Epic Records)

Fuente: Informes anuales de las empresas

*NBC Universal es el resultado de una fusión realizada en 2004 entre las operaciones de NBC, propiedad de General Electric, y las operaciones de Universal, propiedad de la empresa francesa Vivendi. GE posee el 80 por ciento de la empresa, Vivendi el 20 por ciento. Las estimaciones de los ingresos de 2003 parten de los activos conjuntos de las dos empresas. La cifra mostrada para los ingresos netos refleja una estimación del EBITDA y no es comparable a las demás cifras.

CUADRO 3 Número de suscriptores e ingresos de algunos ISPs en 2003

Proveedor de servicios Número de Ingresos de Internet (ISP) suscriptores (millones de $) (miles)

AOL 24.300 8.600$ MSN 9.000 1.953$ Earthlink 5.500 1.400$ United Online (Juno, Netzero) 2.900 185$

Fuente: Informes anuales de la empresa Caso 21/12/05 21:20 Página 576

576 Economía de empresa y estrategia empresarial

CUADRO 4 Películas con mayores ingresos en taquilla, 2003*

Puesto Título Distribuidor Ingresos brutos Porcentaje en taquilla durante 2003 el primer fin (millones de $) de semana

1. Buscando a Nemo Buena Vista 340$ 20,7% 2. Piratas del Caribe Buena Vista 305$ 15,3 3. El señor de los anillos: el regreso del rey New Line 290$ 25,0 4. The Matrix Reloaded Warner Bros. 282$ 32,6 5. Bruce Almighty Universal 243$ 33,7 6. X2: X-Men Fox 215$ 39,8 7. Elf New Line 171$ 18,2 8. Chicago Miramax 161$ ** 9. Terminator 3: Rise of the Machines Warner Bros. 150$ 29,3 10. Bad Boys II Sony 138$ 33,6 11. The Matrix Revolutions Warner Bros. 138$ 34,6 12. Anger Management Sony 134$ 31,5 13. Bringing Down the House Buena Vista 133$ 23,5 14. The Hulk Universal 132$ 47,0 15. 2 Fast 2 Furious Universal 127$ 39,7 16. Seabiscuit Universal 120$ 17,4 17. S.W.A.T. Sony 117$ 31,8 18. Spy Kids 3-D: Game Over Miramax 112$ 29,9 19. Freaky Friday Buena Vista 110$ 20,1 20. Scary Movie 3 Paramount 110$ 43,9

Fuente: Motion Picture Association (2004). * Los ingresos de taquilla sólo reflejan ingresos brutos de 2004. ** Estrenada antes de 2003. Caso 21/12/05 21:20 Página 577

Caso Los retos de Time Warner 577

CUADRO 5 Costes medios de producción e ingresos medios de los nuevos estrenos, 1988-2002

Año Nº de Coste medio Ingresos medios Índice películas de producción en taquilla de precios estrenadas (millones de $) (millones al consumo de dólares)

1988 202 10,3 16,4 118,3 1989 277 10,2 14,7 124 1990 192 15,9 22,3 130,7 1991 197 16,1 21,4 136,2 1992 174 18,3 24,9 140,3 1993 149 16,6 25,4 144,5 1994 141 23,3 30,7 148,2 1995 163 23,7 29,4 152,4 1996 179 23,6 26,6 156,9 1997 170 29 33,7 160,5 1998 168 30,9 34,1 163 1999 216 30,3 37,7 166,6 2000 167 36,1 44,6 172,2 2001 151 38,4 52 177,1 2002 118 42,4 59,4 179,9

Fuente: Motion Picture Association (2004); Bureau of Labor Statistics (CPI – Series CUUSOOOOOOSAO).

CUADRO 6 Número de redes nacionales vía satélite, número de redes integradas verticalmente, y porcentaje de redes integradas verticalmente, 1994-2003

Año Número Número Porcentaje total de redes de redes de redes integradas integradas verticalmente verticalmente

1994 106 56 52,8% 1995 129 66 51,2% 1996 145 64 44,1% 1997 172 68 39,5% 1998 245 95 38,8% 1999 283 104 36,7% 2000 281 99 35,2% 2001 194 104 53,6% 2002 308 92 29,9% 2003 339 110 32,4%

Fuente: Federal Communications Commission (2004). Caso 21/12/05 21:20 Página 578

578 Economía de empresa y estrategia empresarial

CUADRO 7 Crecimiento de la industria de cable, 1994-2003

Año Hogares Hogares Suscriptores Penetración con TV* capacitados** básicos del cable***

1994 95,4 91,6 59,5 0,65 1998 99,4 95,6 65,1 0,681 1999 100,8 97,6 65,9 0,675 2000 102,2 99,1 66,6 0,672 2001 105,4 100,6 66,9 0,665 2002 106,7 102,7 66,1 0,644 2003**** 106,7 103,5 65,9 0,637

* Número de hogares estadounidenses con, al menos, un televisor ** Número total de hogares capaces de recibir televisión por cable *** Ratio del número de suscriptores de servicio básico de cable respecto al número de hogares capacitados **** A junio de 2003

Fuente: Federal Communications Commission, 2004.

CUADRO 8 Número de suscripciones de Internet de banda ancha en Estados Unidos por tipo de conexión, 2001-2003

2001 2002 2003

DSL 2.693.834 5.101.493 7.675.114 Otra línea 1.088.066 1.186.680 1.215.713 Cable coaxial 5.184.141 9.172.895 13.684.225 Fibra 455.593 520.884 575.613 Satélite 194.707 220.588 309.006

Totales 9.616.341 16.202.540 23.459.671

Fuente: Federal Communications Commission, 2004.

CUADRO 9 Tecnologías competitivas, porcentaje de hogares atendidos por distribuidores de programación de vídeo multicanal (MVPD), algunos años

1993 1998 2003

Cable 94,89% 85,34% 74,87% DBS 0,12% 9,40% 21,63% Otros MVPDs 4,99% 5,26% 3,50%

Fuente: Federal Communications Commission, 2004.