¿SE ESTÁ IMPLEMENTANDO CORRECTAMENTE CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT (CRM) EN GENERAL MOTORS COLMOTORES?
MARÍA DEL PILAR ORTEGA OVALLE
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ D.C.
2003
¿SE ESTÁ IMPLEMENTANDO CORRECTAMENTE CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT (CRM) EN GENERAL MOTORS COLMOTORES?
MARÍA DEL PILAR ORTEGA
Proyecto de Grado
Asesor
Carlos Alfredo Mansilla
Profesor Facultad de Administración
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ D.C.
2003
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
LISTA DE ANEXOS...... 4
INTRODUCCIÓN ...... 5
1 MARCO TEÓRICO ...... 7
1.1 DEFINICIÓN DE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM).... 7
1.2 HISTORIA DEL CRM ...... 15
1.3 CASOS...... 16
1.4 ERRORES COMUNES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM ...... 22
1.4.1 Implementar CRM antes de establecer la estrategia hacia el cliente...... 23
1.4.2 Lanzar CRM antes de cambiar la organización...... 24
1.4.3 Asumir que tener más tecnología de CRM es mejor...... 25
1.4.4 Persiguiendo, no atrayendo clientes...... 25
2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA GENERAL MOTORS
COLMOTORES ...... 28
2.1 HISTORIA DE GENERAL MOTORS COLMOTORES ...... 28
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...... 30
2.3 POLÍTICAS, VISIÓN Y VALORES DE LA COMPAÑÍA ...... 31
2.4 PRODUCTOS...... 33
2.5 RED DE DISTRIBUCIÓN ...... 35
2.6 CADENA DE VALOR...... 37
1 2.7 COMPETENCIA ...... 43
2.8 ALIANZAS ESTRATÉGICAS ...... 52
3 IMPLEMENTACIÓN DE CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT (CRM) ...... 53
3.1 OBJETIVOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM...... 53
3.2 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN...... 56
3.3 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y SUS ESTRATEGIAS DESDE
EL PUNTO DE VISTA DE MERCADEO...... 63
3.3.1 Plan de mercadeo tradicional...... 63
3.3.2 Estrategias dirigidas a los clientes...... 65
3.3.3 Análisis de segmentación...... 67
3.3.4 Indicadores acerca de la retención de clientes...... 69
3.3.5 ¿Está la organización y sus procesos reestructurados para encontrar las
necesidades de los clientes? ...... 69
3.3.6 ¿Existe una sensibilización en la fuerza de ventas para conocer las necesidades
de los clientes? ...... 70
3.3.7 ¿Hay una comunicación dentro de la empresa acerca del proyecto?...... 71
4 ANÁLISIS DE LAS RELACIONES DE LA COMPETENCIA CON SUS
CLIENTES, Y SUS ESTRATEGIAS PARA ATRAERLOS Y
RETENERLOS...... 73
4.1 SOCIEDAD DE FABRICACIÓN DE AUTOMOTORES SOFASA ...... 73
4.2 COMPAÑÍA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ (CCA)...... 78
2 5 CONCLUSIONES ...... 81
BIBLIOGRAFÍA ...... 86
3
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1: Organigrama general de General Motors Colmotores 89
Anexo 2: Boletín informativo del concesionario Autoniza 90
Anexo 3: Tablas de ventas de automóviles 92
Anexo 4: Tablas de ventas de vehículos comerciales 95
Anexo 5: Ventas totales del sector 98
Anexo 6: Resultados de las campañas Plan Excellence, Astra y Kits Instalados Corsa 99
Anexo 7: Segmentación General Motors Colmotores 101
Anexo 8: Encuesta realizada a los asesores comerciales de los concesionarios
Chevrolet 103
Anexo 9: Encuesta realizada a los asesores comerciales de los concesionarios
de la competencia 105
4
INTRODUCCIÓN
La tesis presentada a continuación consiste en una evaluación acerca del proceso de implementación de un programa de Customer Relationship Management (CRM) que está en proceso de implementación en la ensambladora de vehículos colombiana General
Motors Colmotores.
La evaluación se realizó de acuerdo a un artículo publicado en la revista Harvard Business
Review en febrero del presente año1, en donde se explican los cuatro errores principales en que caen los gerentes de las empresas al implementar esta clase de estrategia. El artículo también explica la forma de evitar estos cuatro errores, y así, aumentar las probabilidades de éxito.
Los errores son los siguientes: implementar CRM antes de establecer la estrategia hacia el cliente; lanzar CRM antes de cambiar la organización; asumir que tener más tecnología de
CRM es mejor; y finalmente, persiguiendo, no atrayendo clientes.
El documento comienza con una explicación teórica acerca de la definición de Customer
Relationship Management (CRM), de su historia, el estudio de diferentes casos, y una explicación del artículo de la revista Harvard Business Review.
1 RIGBY, Darrell K. y REICHHELD, Frederick. Avoid the Four Perils Of CRM. En: Harvard Business Review. Boston; febrero de 2002.
5
Continúa con una descripción de la empresa en el Capítulo 2, y en el siguiente capítulo con una revisión del proceso de implementación del proyecto. Para la verificación de estos aspectos se realizaron varias entrevistas a las personas encargadas del departamento de mercadeo de la empresa, y también a la persona encargada directamente del proyecto.
Asimismo se realizaron encuestas en diferentes concesionarios Chevrolet, y también de las marcas de la competencia directa, es decir, de los carros producidos por las ensambladoras colombianas más fuertes; Sociedad de Fabricación de Automotores (SOFASA), y
Compañía Colombiana Automotriz (CCA). Esto con el objetivo de conocer el grado de concientización de la fuerza de ventas respectiva, y determinar la importancia de las relaciones con los clientes de cada ensambladora, lo cual se encuentra descrito en el
Capítulo 4.
Después de analizar la información que se obtuvo por los métodos descritos anteriormente, y a través de la consulta de otras fuentes de información, se llegó a la conclusión de que
GM Colmotores tiene un buen enfoque en cuanto a la teoría de CRM descrita por el artículo mencionado, siguiendo los pasos que el negocio le permite seguir. Sin embargo, hay un gran problema que la empresa debe corregir, y es la falta de concientización por parte de la fuerza de ventas de los diferentes concesionarios acerca de la importancia de encontrar las verdaderas necesidades y gustos de los clientes, sin lo cual, se hace difícil la puesta en marcha del proyecto, al tener que basarse únicamente en otras formas de contacto con los consumidores finales para conocer a fondo las necesidades de los clientes.
6
1 MARCO TEÓRICO
1.1 DEFINICIÓN DE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
No existe una única definición para Customer Relationship Management, sin embargo, las definiciones coinciden en ciertos puntos: CRM es una estrategia empleada por las empresas que tiene como principal objetivo crear una fuerte y duradera relación con sus clientes por medio del conocimiento profundo de las necesidades y gustos de éstos; es un proceso en el que es necesario la integración de todas las partes o departamentos de la empresa con el objetivo de brindar el mejor servicio posible, y crearle valor al cliente a costos bajos, para obtener mayores beneficios de éstos.
Algunas definiciones son:
- “Es una estrategia usada para aprender más acerca de las necesidades y
comportamientos de los clientes, en orden de desarrollar relaciones más fuertes con
ellos. Después de todo, las buenas relaciones con los clientes son el corazón del
éxito del negocio. Hay muchos componentes tecnológicos para CRM, pero pensar
en CRM solamente en términos tecnológicos es un gran error. La forma más útil de
pensar acerca de CRM es como un proceso que ayudará a integrar muchas piezas de
información acerca de los clientes, ventas, mercadeo, efectividad, respuestas, y
7 tendencias del mercado. La idea de CRM es que éste ayuda al negocio a usar
tecnología, y recursos humanos para ganar dentro del comportamiento de los
clientes, y el valor de esos clientes.”2
- “CRM es usado para definir el proceso de creación y mantenimiento de relaciones
con empresas clientes, o clientes. CRM es un proceso holístico de identificación,
atracción, diferenciación y retención de clientes. Envuelve mas que un simple
escuchar a los clientes o proveer mejores productos y servicio al cliente. Significa
integrar toda la cadena de proveedores para crearle valor al cliente en todos los
pasos mediante el aumento de beneficios o bajos costos. Esto resulta en ganancias
más altas por medio la mejora de las bases de datos de clientes del negocio”3
- “A menudo, las compañías que invierten en CRM saben lo que quieren, pero no
están seguras si lo están consiguiendo. Como todas las filosofías de gerencia
posibles, CRM tiene un simple propósito fundamentalmente -hacer la organización
lo más rentable posible, lo cual lo hace asegurándose de que los consumidores
queden atados a la compañía por largo tiempo. Idealmente CRM consigue que los
clientes realicen más negocios con la compañía porque a ellos les gustan los
cuidados que les tienen. Un correcto CRM debe cortar costos, reducir las molestias
sobre los receptores y animar a los clientes a comunicar cada vez más sus deseos
para poderlos conocer. En otras palabras, todo consiste en comunicación de
información.”4
2 Disponible en Internet:
8 La implementación de CRM dentro de una empresa es una estrategia que trae consigo grandes cambios de profundidad en la forma en como ésta se desenvuelve, y en especial, cómo se estructura internamente. Los cambios más radicales se dan en el área de mercadeo, puesto que se pasa de manejar a los clientes de forma masiva, a tener una relación uno-a- uno, en donde cada cliente es un segmento con determinadas características, gustos y necesidades, por lo que hay que tratarlo de acuerdo a ellas, o a segmentos que tengan características muy similares. La organización estructural cambia de una jerarquía, o de estar determinada por funciones y procesos, a estar determinada por el cliente. Todas las actividades deben concentrarse en él, constituyéndose éste en el centro de toda la organización. La empresa debe cambiar su sistema de mercadeo, pasando de un mercadeo transaccional a uno relacional, en donde las relaciones con cada cliente van a ser únicas, y siempre se procurará que sean relaciones de largo plazo. Este aspecto está basado en las estadísticas que demuestran que es más costoso conseguir clientes nuevos que retener lo existentes y que generan la mayoría de utilidades para la empresa. Esto se fundamenta en que la inversión en publicidad y promociones necesarias para atraer a nuevos compradores, es más alta que la que hay que hacer para que un cliente actual siga comprando en la empresa.
Es por lo anterior que para la implementación de CRM dentro de una empresa existen varios requisitos5:
5 Conferencia de Mauricio Ruiz. Tema CRM. Febrero 4, 2002.
9 1. Involucramiento de la alta gerencia
2. Iniciativa corporativa
3. Transformaciones métricas y culturales
4. Es necesario saber administrar el cambio por lo que es importante desarrollar un
proceso paralelo de administración de dicho cambio
5. Cambio de metodología: ya no se trata de ganar clientes, sino de conservarlos
Para una correcta implementación de CRM es recomendable dividirlo en diferentes piezas que sean manejables, y crear un programa piloto que sea flexible y representativo, y que incorpore todos lo departamentos que se verán afectados. También, debe tener una escala que permita medir su desempeño, ser capaz de reconocer la individualidad de cada cliente, y responder de forma eficiente a las necesidades que cada uno tenga.
DISEÑO DE UN E-BUSINESS:
Cuando se trata de diseñar un negocio basándose y centrándose en el cliente, la cadena de valor del negocio necesariamente deberá cambiar. Ahora el objetivo principal será generarle valor a los consumidores finales. En los negocios exitosos, este valor no solo es generado por un manejo eficiente en su parte operativa, sino que es inventado en pro de los clientes.
10 La nueva cadena de valor deberá definirse en torno a los productos, y no ser la empresa quien defina los productos, para ubicarlos en el mercado. La cadena de valor de un e- business estaría dada por6:
Necesidades Canales Productos Procesos Infraes- Cliente Integrados Servicios tructura Flexible
Esta difiere de una cadena de valor tradicional al comenzar con las fortalezas competitivas de la empresa los procesos productivos para finalmente llegar a los clientes a través de los canales de distribución que tenga.
Para conseguir todos los beneficios que trae la tecnología, es importante concentrarse en una actividad que vaya de acuerdo a los objetivos que tenga la organización. Cuando se pretende obtener el liderazgo en todas las partes de la cadena de valor, es muy probable que se termine descuidando todas las actividades, y se llegue al fracaso. Para limitarse, las empresas deben escoger uno de los siguientes tres diseños de e-business; excelencia en el servicio, excelencia operacional, o excelencia en la innovación continua.
La excelencia en el servicio requiere que la empresa se enfoque en determinados procesos que generen el mayor valor agregado a los clientes. Para lograr el éxito en este tipo de diseño, es indispensable que la empresa tenga muy presente las necesidades y gustos de los clientes, que pueda anticiparse a ellos, y que administre muy bien las relaciones con éstos a
6 KALAKOTA, Ravi. E-Business Roadmap for Success. Cap. 4, p. 105-137
11 través de un CRM. Para lograrlo, la compañía deberá estar preparada para cualquier imprevisto, contar con la información actualizada en todo momento acerca de los clientes, tener una muy buena administración de los contactos con los clientes, y tener una filosofía muy clara respecto al servicio post-venta.
La excelencia operacional se consigue por medio de un trabjao conjunto entre proveedores y distribuidores. Es muy importante lograr un trabajo conjunto para poder reducir costos por medio de la eficiencia, y de esta forma lograr una ventaja competitiva representada en bajos costos para los clientes.
Excelencia en innovación continua, como su nombre lo indica exije que la empresa esté desarrollando constantemente nuevos productos o mejoras en los existentes para crear nuevas ventajas y beneficios para los clientes.
IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGÍA:
La tecnología juega un papel muy importante al hablar de CRM en una empresa. Ésta es indispensable como soporte debido a que es la que proporciona todos los elementos necesarios para la recolección de datos de los clientes, para conocer la rotación de inventarios, cambios en los gustos de los consumidores, y así mismo, permite la obtención de comentarios e impresiones de los clientes acerca del producto y/o servicio proporcionado. También, gracias a la tecnología, es posible saber cómo se están dando los procesos de producción y logística, indispensables para prestar un buen servicio. Algunas
12 herramientas tecnológicas que permiten obtener dicha información son: Internet, bases de datos actualizadas, códigos de barras, la utilización de Cookies en las páginas de Internet,
Call Centers, entre otras. Toda esta tecnología ayudará a la eficiencia de la comunicación entre los diferentes departamentos de la compañía (producción, logística, ventas, mercadeo etc.), y entre la compañía y sus clientes externos y los potenciales.
PROCESO DE CRM7:
El proceso de CRM está dado por tres pasos a seguir: identificación, diferenciación y
“customization”.
La identificación consiste en la determinación de qué o cuáles son los clientes importantes para la empresa, es decir, cuáles son lo que le van a generar el mayor valor, como también, poder conocer cuáles son los clientes potenciales. Para esto, lo importante es recolectar la información de los clientes de acuerdo a los objetivos y estrategia de cada empresa, conocer la forma de compra de cada cliente (cuánto compra, cuándo, dónde, cómo). Esto se realiza por medio del uso de tecnología, y de los contactos personales que se tengan con los diferentes consumidores. Existe un factor muy importante para este paso y consiste en que el cliente debe tener un alto grado de confianza en la firma para poder proporcionar la información que le está siendo solicitada por la empresa. Si dicha confianza no existe, todo el proceso de CRM se verá frustrado porque no se podrá contar con el elemento base: el
7STRAUSS, Judy y FROST, Raymond. E-Marketing. Prentice Hall,Cap. 7, 2002.
13 conocimiento. Un punto importante es saber cuál es la información que realmente se necesita para tener una visión total de los clientes, porque se puede caer en el error de llenarse de información innecesaria, o de incomodar a los clientes por toda la información que se les está solicitando.
Una vez recolectada la información necesaria, se procede a realizar la diferenciación de sus clientes de acuerdo a las características, gustos y necesidades de cada uno. También, se diferencian los clientes de acuerdo al valor que generan para la firma. Esto permite concentrarse en aquellos que son más representativos en términos de rentabilidad financiera, y no invertir tantos recursos en aquellos que no afectan los balances de la compañía. Teniendo esto presente, las organizaciones buscan llegar a la relación de Pareto, según la cual el 20% de los clientes representan el 80% de las ganancias. Al conseguir dicha relación, es posible enfocarse con mayor énfasis hacia ellos, llegando a la reducción de costos y de clientes, pero al mismo tiempo a un aumento de la rentabilidad.
Cuando se tienen identificados los clientes más importantes, se comienzan a dirigir todas las actividades de la empresa hacia ellos. Ya sea que se hagan segmentos que involucren a varios compradores o se tome a cada cliente como un único segmento, se va a poder desarrollar toda la campaña de mercadeo totalmente enfocada a las necesidades ellos. Todo esto con el objetivo de brindarles lo que realmente les interesa, y así lograr la retención de
éstos por un largo período de tiempo, idealmente para siempre.
14 1.2 HISTORIA DEL CRM
A lo largo de la historia de los negocios, el CRM siempre ha estado presente. Puede ser que no lo haya estado de forma explícita, pero la relación con los clientes siempre ha existido.
Esto se puede comprobar al recordar la forma en como los dueños de pequeños negocios conocían y manejaban a todos sus clientes, y se relacionaban con ellos de acuerdo a sus gustos, los cuales iban aprendiendolos a lo largo del tiempo al tratar con ellos en forma directa.
Sin embargo, la tecnología y las telecomunicaciones han afectado la forma en como se hacen los negocios tanto a nivel local, como mundial, afectando también estas relaciones, y permitiendo el paso de un CM (Customer Management) a un CRM (Customer Relationship
Management). Basándose en éstos cambios, se hizo una división del tiempo según las características más representativas de cada una de las etapas8:
- 1900-1950: CRM local
- 1950-1970: Aumento de volumen de clientes. Etapa de crecimiento
- 1970-1980: Se utiliza la masificación del mercado. Comienzo de la globalización
- 1980- : Inicio de la competencia vehemente, aumenta la importancia del
servicio al cliente, aparición del e-business, e-servicios. El departamento de
mercadeo adquiere gran importancia dentro de las empresas
A medida que los negocios van creciendo, se vuelve más importante la velocidad de respuesta de las organizaciones a las peticiones de los clientes, lo cual también se debe al
8 Conferencia de Mauricio Ruiz. Tema CRM. Febrero 4, 2002.
15 aumento del ritmo de vida de las personas, quienes quieren y exigen respuestas cada vez más inmediatas. Lo más importante está determinado a su vez por el crecimiento de la compañía. Manejar estos cambios ya no era posible con la memoria de los dueños de las empresas, o de los encargados de tratar con los clientes, lo cual le da paso a la introducción de la tecnología, en donde sí hay capacidad para almacenar los datos relevantes para la empresa en su relación con los consumidores.
Es de esta forma que el CRM toma forma, y es actualmente una herramienta que muchas organizaciones están empleando para crear una ventaja competitiva, y asegurar un mercado que tiene cada vez un mayor poder de decisión y opciones, tornándose cada vez más sensible al trato que recibe por parte de la empresa.
1.3 CASOS
Son muchos los casos que existen acerca de la forma en cómo las empresas buscan día a día una mejor relación con sus clientes con el objetivo de ganarse su lealtad, para lograr establecer relaciones a largo plazo por medio de la satisfacción de los ellos.
Un primer caso es acerca de la compañía Hewlett-Packard 9 , quien después de haber realizado una gran inversión en equipos tecnológicos se encontraba totalmente desordenada con respecto a su intento de implantar la estrategia de e-marketing por medio de e-mails, no solamente dirigidos a los consumidores finales, sino también a gerentes de otras partes del
9 DECK, Stewart. CRM Made Simple. CIO Magazine; Septiembre 15 de 2001.
16 negocio, quienes necesitaban una información específica, la cual no era suplida por la compañía. La empresa no estaba haciendo un uso adecuado de la tecnología que tenía disponible, como por ejemplo su presencia en la Web. “HP, había estado recolectando información acerca de sus clientes y dirección de e-mail desde todos sus canales de venta pero no tenía un programa central, o estrategia para el e-mail marketing. Existían nueve grupos diferentes de mercadeo, los cuales elaboraban campañas por correo electrónico, sin existir ninguna coordinación entre ellos, por lo cual no lograron aprender nada. En lugar de promover una campaña de lealtad, lo que estaban haciendo era promover el disgusto de los clientes inundándolos con información que ellos no querían o no habían solicitado. En lugar de proveer beneficios útiles a HP, el grupo de e-marketing necesitaba tomar el control de las campañas de los otros nueve grupos. Además, se debía defender la idea del cliente como eje central y de que el mercadeo es un proceso a largo plazo focalizado en el ciclo de vida del consumidor. Para esto, trabajaron con grandes grupos de CRM estratégico para descubrir qué podían hacer con el e-mail marketing que se ajustara al gran sistema de
CRM. Esto significaba tener en cuenta la idea corporativa total que incluía otras formas de confrontar a los clientes como Call Centers y equipos de servicio al cliente.
...HP está en el proceso de recorrer todo el sistema mundial que muestra una sola y unificada visión de los contactos con los clientes. Se necesita hacer esto para proveer una experiencia consistente para el cliente...
17 Para lograr esto, el grupo de e-marketing realizó una segmentación y personalización en su análisis de e-mails. Analizando estas bases de datos, HP encontró que su clientes-negocios caían en dos grupos –gerentes de IT y consumidores finales.”
De esta forma, pudieron concentrar su estudio acerca de la información que cada tipo de cliente necesitaba, y así pudieron aplicar las campañas adecuadas para cada uno de ellos, logrando la satisfacción de todos. Además, con esta forma organizada de hacer sus campañas promocionales, lograron una notable reducción de costos al reemplazar gran parte de sus llamadas telefónicas por e-mails, los cuales demostraron ser 20 veces más eficientes al estar enfocados, ser mucho más rápidos, y tener un mayor cubrimiento.
Descubrieron que “...los clientes de la compañía requerían campañas mas a la medida de cada uno, que satisficieran sus situaciones específicas- esto requiere un nivel más profundo de personalización y detalles, lo cual trae un mayor nivel de detalles en retorno.”
Como segundo caso se presentará la experiencia de la cadena hotelera Marriott10, donde descubrieron los grandes beneficios en costos que representa retener a un cliente, mas que conseguir uno nuevo. La estrategia de ellos consiste especialmente en conocer todas las características del cliente antes de que éste llegue al hotel, para poder ofrecerle los servicios que son de su gusto. Procura que todos los empleados conozcan los gustos particulares de cada cliente, para que les ofrezcan su servicio y lo que saben que al huésped le gusta antes
10 VARON, Elana. The Keys To Success Some Dos And Don'ts For Measuring The Return Of CRM. CIO Magazine, Mayo 14 de 2001.
18 de que éste lo solicite. Los servicios especiales comienzan con las diferentes comidas, y terminan con servicios auxiliares como Internet en la habitación, y reservas para el deporte favorito del huésped.
Toda la estrategia de Marriott se basa en una estrategia de Customer Relationship
Management con la que no buscan conseguir un ingreso mediante el dinero que gastan los clientes por el número de noches que dure su estadía en los diferentes hoteles, resorts o centros de conferencia. Esto lo han estudiado, y sorprendentemente, descubrieron que las mayores ganancias vienen de los productos conexos que ofrecen en sus hoteles. Es decir, en los diferentes almacenes y restaurantes, y servicios adicionales que ofrecen.
Como soporte a esta estrategia, Marriott ha invertido “...U$70 millones en software, bases de datos, agentes de ventas etc, para poder implementar los programas de lealtad de clientes. Esto con el fin de que todos los empleados del hotel puedan tener la mayor cantidad posible de información acerca de los clientes para poder ofrecerles el mejor servicio.”
Marriott también está implementando la estrategia de ventas cruzadas para clientes, organizadores de encuentros, y franquicias que hay en el hotel.
Sin embargo, les ha resultado muy difícil asignar un retorno específico a cada dólar que invierten en tecnología de CRM. “...La contribución financiera que CRM genera a menudo proviene de prácticas sin claros precedentes...”
19 Un aspecto que es importante resaltar es que las relaciones internas de la organización también se han visto muy beneficiadas. La comunicación entre los empleados y los dueños han mejorado notablemente.
Un último caso muy representativo, y que además se relaciona con el sector automotriz, es el caso de la división de Jeeps de la empresa DaimlerChrysler AG quienes demuestran un gran interés por conocer los gustos de los usuarios de Jeeps, para lo cual han creado eventos todos los fines de semana, en donde los ingenieros asisten como participantes, y de esta forma pueden observar el comportamiento, críticas, y conocer ideas nuevas entre las personas que conocen los carros, y que se dejan llevar por la emoción del momento11:
“Uno de los más grandes retos de la división de Jeep DaimlerChrysler AG,... es continuar el cambio de las necesidades y los hábitos de su diversa base de clientes. Cuarenta años atrás,
Jeep hizo el único vehículo todo terreno y se encontraron cruzando los campamentos de la
Armada, o aventurando por exóticos safaris...Los ejecutivos de la división Jeep descubrieron que no es suficiente realizar sesiones de grupo ni recolectar los datos del mercado para aprender más de sus dueños (Jeeps). Además, tenían la necesidad de encausar sus esfuerzos y focalizarse en los consumidores individuales y crear relaciones entre la marca del Jeep y el comprador... Por más de cuarenta años la división Jeep ha estado organizando eventos para los dueños por todo el país, ofreciéndoles la oportunidad de navegar por cursos fuera del camino y probar otra clase de actividades que son parte del llamado estilo de vida del Jeep. Se ha encontrado que estos eventos proveen un gran forum
11DUFFY, Daintry. Drive Customer Loyalty: CIO Magazine; Agosto 15 de 1999.
20 en el cual es posible aprender más acerca de sus consumidores, y de las relaciones que ellos tienen con sus vehículos.
…A través de los años, Jeep ha expandido los eventos a diferentes niveles de habilidades, lo cual ha servido para integrar familias, y para probar sus habilidades... Servir de anfitriones para estas actividades es costoso para Jeep, pero la compañía cree que la oportunidad de estar cara a cara con miles de clientes ya lo hace significativo.”
Después de realizar todos estos eventos, Chrysler ha concluido que “el Jeep se ha convertido en un componente clave en el estilo de vida de los dueños, la cual es la forma más fuerte de lealtad...”
“... De acuerdo con las ventas de Jeeps, los dueños que asisten a los eventos, compran otro
Jeep con el doble de probabilidad que aquellos que no asisten a ningún evento. Con estos eventos no solo se están ganando la lealtad del cliente, sino que también están construyendo una relación de largo tiempo que la mayoría de compañías de carros añoran tener.
Los ingenieros tienen diferentes formas de retroalimentarse en dichos eventos. Lo hacen por medio de conversaciones casuales, y el 90% de los asistentes llenan las tarjetas de retroalimentación. Sin embargo, la experiencia más útil es por medio de mesas redondas entre los clientes y los ingenieros.“
El hecho de que los ingenieros estén involucrados con los consumidores, se convierte en un factor motivante para ellos, debido a que pueden sentir el entusiasmo y la reacción de los
21 dueños de los vehículos, y esto los inspira a crear nuevos diseños, y a seguir respondiendo a las necesidades de aquellos.
Una apreciación de un cliente de Jeep afirma que debido a que estos eventos no son con compromiso de compra, ya que no se venden vehículos en ellos, lo hace sentir que ellos
(clientes) son más importantes para esta compañía de carros que para cualquier otra.
Después de conocer estos casos, se puede concluir que la implementación de una estrategia de CRM depende de muchos factores como lo son el tipo de negocio en el que se encuentre, el presupuesto que se tenga, y los objetivos específicos que se plantee la empresa.
La implementación de este sistema es algo que requiere de un gran compromiso por parte de todos los miembros que integran la organización, es decir, desde los accionistas, hasta de los empleados de los niveles inferiores. Por lo general, la inversión y tecnología necesarias son altas, por lo cual, si no se logra un cambio en la cultura organizacional que apoye todo el montaje, las pérdidas en las que se pueden incurrir serían bastantes grandes.
Lo importante para establecer con éxito una estrategia de este tipo es por medio de un trabajo integral y coordinado de toda la empresa, en donde haya un verdadero compromiso por parte de todos los empleados para poder tener una visión global de los objetivos de la empresa, y poder llevar a cabo las diferentes acciones que conducen al logro de dichos objetivos.
1.4 ERRORES COMUNES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM
22 Los casos anteriores han demostrado que se puede fracasar, o ser exitoso en la empresa gracias a la implementación de esta estrategia de mercadeo. Un estudio publicado por la revista “Harvard Business Review”12 hace un análisis acerca de cuáles son los errores más comunes en los que caen muchas empresas en su intento de montar CRM en la organización, perdiendo grandes sumas de dinero y tiempo. También, se explica la forma en cómo minimizar el riesgo del proyecto.
Según el artículo, los peligros son los siguientes:
1.4.1 Implementar CRM antes de establecer la estrategia hacia el cliente.
Es muy común ver en las empresas a los encargados del área de tecnología manejando las relaciones con los clientes, sin tener metas específicas de retención y adquisición de clientes. El error es creer que con la simple implementación de tecnología, se va a lograr una fidelización de clientes, cuando realmente no existe una verdadera estrategia de mercadeo tradicional, que indique la forma en cómo relacionarse con ellos, después de realizar una adecuada segmentación.
La tecnología que se utilizará no necesariamente tiene que ser la última. El grado de tecnología no determina el grado de éxito de la estrategia de CRM como se verá más adelante. La tecnología será útil cuando vaya alineada de acuerdo a la estrategia de
12 RIGBY, Darrell K. y REICHHELD, Frederick. Avoid the Four Perils Of CRM. En: Harvard Business Review. Boston; febrero de 2002.
23 mercadeo, recalcándose que no es la estrategia de mercadeo la que se tiene que ceñir a la tecnología implantada.
1.4.2 Lanzar CRM antes de cambiar la organización.
Otro error también generalizado es instalar la tecnología que soporta al CRM antes de cambiar los procesos y áreas que deben ir orientados hacia el cliente, siguiendo la estrategia creada y de esta forma lograr un acertado acercamiento a los clientes y a las necesidades de
éstos. Igualmente, también es importante evaluar la estructura de la organización, para determinar si ésta va acorde con los objetivos, y si no es el caso, hacer los cambios necesarios dentro de toda la compañía.
Estadísticamente se tienen los siguientes datos: 87% de los gerentes que respondieron a un estudio acerca del fracaso en la implementación de CRM, respondieron que el error fue “la falta de cambios adecuados de la gerencia” 13 . Las otras dos respuestas se referían a problemas de software, y a la recepción de malos concejos.
Para evitar este error, es importante que la organización tenga muy claro que se requiere de una estrategia centrada y dirigida hacia el cliente, por lo que es importante analizar cada
área y cada proceso de la empresa que permita una conexión con los consumidores, y que en cada contacto o relación que haya con ellos se pueda identificar cuáles son sus intereses,
13 Investigación realizada por el Centro de Recursos de CRM
24 para lo que probablemente será requisito hacer cambios en la estructura y en dichos procesos, antes de implementar la tecnología para CRM.
1.4.3 Asumir que tener más tecnología de CRM es mejor.
Es muy común que los gerentes de las empresas evalúen la eficiencia de su estrategia de
CRM por medio del valor de la tecnología utilizada para soportarlo. Sin embargo, lo importante no es invertir grandes cantidades de dinero en tecnología, sino saber realmente cuál es la clase de tecnología que se necesita. En muchas ocasiones puede presentarse el caso de necesitarse poca tecnología puesto que los empleados ofrecen una mayor retroalimentación para la empresa que cualquier sistema tecnológico. Lo importante, es lograr que los empleados se sensibilicen ante las preferencias de los clientes y aprendan a relacionarse con ellos de forma más estrecha, lo que puede ser menos costoso que invertir en tecnología.
Las recomendaciones que se dan son las de evaluar las alternativas de más bajo costo de implementación de tecnología, teniendo siempre presente la estrategia diseñada y que los procesos estén dirigidos hacia los clientes.
1.4.4 Persiguiendo, no atrayendo clientes.
Los gerentes pueden querer establecer relaciones con los clientes equivocados, o con los correctos, pero de la forma equivocada, causando que éstos se alejen totalmente de la empresa y con la peor impresión de ella. Para no caer en este error, lo más importante es
25 estudiar quiénes son los clientes más importantes para la compañía en términos de utilidades. Después de esto, y de conocer la clase de negocio en el que se está, se debe comenzar a buscar las relaciones pertinentes con dichos clientes.
Un aspecto muy importante en este punto es ser consciente de la forma en cómo se va a llegar a los consumidores, y la frecuencia con la que la empresa se contactará con ellos. Es un error de muchas organizaciones el atestar al cliente con demasiada información, o con una sobre-atención, generando un sentimiento de repulsión del cliente hacia la compañía.
Todo esto debe depender de la estrategia para el cliente que se tenga, y no del programa de
CRM. Es importante encontrar el punto en el que no se moleste al cliente, pero en el cual la empresa logre comunicar su interés por él, y la importancia que tiene para ella además de los servicios que se le pueden ofrecer. Esto se resume y se explica por sí solo en la famosa frase citada por el profesor Humberto Serna: “Ni mucho que queme al santo, ni tan poco que no lo alumbre”.
Este artículo es bastante concreto acerca del tema de CRM, por lo que será muy útil para la elaboración de la presente tesis. Además trata temas muy enfocados a la implementación del programa en las organizaciones, lo cual coincide con el tema propuesto. Realmente me parece muy importante que una compañía tenga claro hacia dónde se está dirigiendo, y cómo está realizando la implementación de CRM porque como lo he mencionado antes, cometer alguno de los errores mencionados puede ser muy fácil, y las consecuencias serían considerables. Es por lo anterior, que utilizaré este artículo como base para realizar una evaluación de la forma de implementación del programa en General Motors Colmotores
26
Colmotores es una empresa dedicada a la producción de vehículos comerciales y de uso particular. Es la empresa líder en el sector automotor a nivel nacional, ocupando los primeros lugares en cuanto a posicionamiento de marca y lealtad de clientes. Su primer lugar en el mercado la ha llevado a convertirse en ejemplo de sus competidores, quienes se rigen y actúan con una estrategia de seguimiento a las acciones realizadas por GM
Colmotores.
Debido a que dicha lealtad y retención de los clientes existentes no han sido producto de un trabajo enfocado a ese objetivo específico, y con el deseo de conocer más a sus clientes, y poder conseguir un aumento de dichos niveles de lealtad (62- 69%) 14 , la empresa se encuentra llevando a cabo diferentes estrategias, una de las cuales es la implementación de
CRM (Customer Relationship Management). Además, también buscan que sea un soporte para las diferentes actividades como por ejemplo nuevos lanzamientos, para mejorar las relaciones con sus concesionarios, y que sirva como apoyo a la marca.
Actualmente se encuentran en la fase de investigación y estructuración del tipo de CRM a implementar en la organización. Todavía están en la etapa inicial, por lo cual pretendo en esta tesis crear un valor agregado a dicho proyecto en donde saldríamos ambas partes beneficiadas, debido a que me permitiría ampliar mis conocimientos adquiridos hasta el momento acerca del tema del mercadeo, y aplicarlos en un proyecto real, generando valor.
14 ENTREVISTA con Alejandro Pedraza, Encargado del Area de E-business y CRM, 15 de Mayo de 2002.
27
2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA GENERAL MOTORS
COLMOTORES
2.1 HISTORIA DE GENERAL MOTORS COLMOTORES15
El 27 de julio de 1956 fue fundada la Fabrica Colombiana de Automotores S.A.,
Colmotores. Esta surgió de la idea del señor Germán Montoya Vélez y de otros empresarios colombianos quienes buscaban crear empresa en el país. Contaron con un capital inicial de
$5’000.000 otorgados principalmente por los departamentos de Antioquia, Cundinamarca,
Caldas y la Costa.
La iniciativa de comenzar una ensambladora de automóviles en el país se vio beneficiada por los incentivos que se daban en aquella época, los cuales eximían “de renta, patrimonio, importaciones y adquisición de materia prima, durante diez años, a las industrias que consumieran material producido en Acerías Paz del Río.”
El primer presidente de la empresa fue Santiago Trujillo, y la gerencia general la ocupó
Germán Montoya Vélez. La empresa se terminó de construir en 1961, y para ese entonces, ya tenía una alianza con la empresa extranjera British Motor Corporation, por medio de la
15Disponible en Internet: < http://www.chevrolet.com.co/siempre_contigo/historia_fr.htm>
28 cual podía comenzar a ensamblar camiones Austin. La fábrica fue inaugurada en 1962 por el Presidente de la República Alberto Lleras Camargo. La producción fue inicialmente de vehículos grandes como los camiones, y también fue de microbuses para el transporte de pasajeros.
Después de los primeros años de haber sido inaugurada la empresa, se presentó la primera crisis debido al incumplimiento por parte del gobierno de las exenciones de impuestos prometidas, por lo que crisis financiera fue evidente dentro de los balances de la compañía.
Fue por esto que la organización se vio en la necesidad de aceptar nuevos accionistas, esta vez extranjeros. Más exactamente, la compañía Chrysler Internacional compró el 60% de las acciones de la compañía en 1965. Esta inversión de capital vino acompañada de un cambio en la razón social de la empresa, cuyo nuevo nombre fue Chrysler Colmotores. A partir de este momento, se comenzaron a ensamblar nuevas marcas de carros como Dodge y Simca, dando origen al primer automóvil de origen nacional.
Luego de 14 años, Chrysler tuvo una crisis financiera que la obligó a retirarse de los mercados colombianos y venezolanos, y es en este momento cuando las acciones son compradas por la empresa General Motors Corporation.
Una vez realizado este Joint Venture se realizaron algunos cambios estructurales, los cuales se han mantenido hasta hoy. El más importante de ellos fue la fusión de la Presidencia y la
Gerencia General, cargo que fue ocupado por don Germán Montoya Vélez hasta 1983.
Después de él, lo han ocupado varias personas hasta hace poco que lo ocupó Pablo Ross,
29 quien es la persona que se encuentra en dicha posición actualmente. Igualmente, la razón social también cambió, volviendo a su nombre original, pero en 1991, cambió de nuevo a
General Motors Colmotores.
Actualmente Colmotores está consolidada como la ensambladora más grande de Colombia, produciendo 39 versiones de vehículos en 17 plataformas diferentes, posicionándose también como una de las empresas más grandes del país.
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL16
La estructura organizacional de General Motors Colmotores es una organización tradicional, dividida por áreas, siendo 6 las principales, y dentro de cada una de ellas existe una subdivisión de funciones. En pocas palabras, la estructura de la empresa es una estructura jerárquica y funcional, en donde existen reuniones periódicas entre las diferentes
áreas para reportar las gestiones llevadas a cabo durante dicho período. Además, las reuniones son constantes entre los diferentes departamentos cuando se está realizando algún proyecto en especial. Es importante resaltar la gran comunicación e interacción que se da entre los diferentes departamentos de la empresa.
16 Ver organigrama general Anexo 1
30 2.3 POLÍTICAS, VISIÓN Y VALORES DE LA COMPAÑÍA
Las políticas que tiene la empresa son las que desarrolla la empresa General Motors
Corporation, quien está siempre preocupada por el buen cumplimiento de éstas. Colmotores debe reportar a esta empresa todos sus movimientos, y GM hace seguimiento de
Colmotores por medio de auditorias e investigaciones.
La empresa siempre se ha caracterizado por tener unas claras políticas de calidad. Incluso antes de que se diera la apertura económica en el país, Colmotores ya había desarrollado el concepto de calidad total. Por esto, siempre se ha preocupado por capacitar a sus empleados para que éstos actúen de acuerdo a esta política, puesto que son concientes de que el recurso humando es la herramienta indispensable y fundamental para llevar a cabo cualquier meta. Siempre se han preocupado por conocer a sus competidores, el mejoramiento continuo, y por brindar el mejor servicio, buscando el Total Entusiasmo del
Cliente.
POLÍTICA DE CALIDAD
La política de calidad de GM COLMOTORES es “generar el entusiasmo de nuestros clientes con excelentes productos y servicios”.
31 VISIÓN
“Ser líderes en productos y servicios relacionados con el transporte automotor en
Colombia.
Lograremos el entusiasmo de nuestros clientes mediante el mejoramiento continuo, obtenido por la integridad, el trabajo en equipo y la creatividad de nuestra gente.”
VALORES
· Entusiasmo del cliente
· Mejoramiento continuo
· Innovación
· Trabajo en equipo
· Integridad
· Responsabilidad y Respeto por los demás
PRIORIDADES CULTURALES
En General Motors Colmotores:
· Trabajamos como una sola compañía
· Tenemos un alto sentido de urgencia
· Nos proponemos metas esforzadas
· Innovamos nuestro producto y nos enfocamos en nuestros clientes
32 2.4 PRODUCTOS
General Motors Colmotores funciona como ensambladora, pero también realiza importaciones y exportaciones. Las importaciones se realizan principalmente desde
Ecuador, Brasil, y Venezuela. Asimismo, las exportaciones están destinadas al mercado ecuatoriano, y a Venezuela, especialmente antes de la crisis que azota al país vecino.
Los productos se encuentran divididos en dos grandes líneas: La línea de automóviles, y la de comerciales.
Dentro de la línea de automóviles se encuentran las siguientes categorías:
- Particulares: Son los vehículos para uso particular. Dentro de esta categoría se
encuentran las siguientes marcas:
Sprint
Alto
Corsa
Swift
Esteem
Astra
Zafira
De estas marcas, las dos últimas y unos modelos de Corsa son importadas desde
Brasil. Además, otros modelos de Corsa, Alto y Esteem son exportados hacia
Ecuador, y también son vendidos en el mercado nacional.
33 - Servicio Público: Estos son los carros que se venden para ser usados como taxis.
Sprint Taxi
Taxi Diesel, el cual es modelo Corsa
Chevy Taxi
Los tres modelos son producidos en Colombia.
Dentro de la otra línea, los comerciales, están las siguientes categorías:
- Camionetas Pick Ups:
Luv
- Utilitarios: Son los carros 4X4:
Jimny
Grand Vitara
Vitara
Rodeo
Trail, Blazer
La primera marca se exporta actualmente a Ecuador, y las otras se importan
desde ese mismo país a excepción de Trail Blazer, el cual es un carro
recientemente vendido en el país. Éste es traído desde Venezuela.
- Vans
Super Carry
Es también para exportación.
34 - Carga Camiones
Serie N
Kodiak: son los camiones de tamaño grande
Los camiones se exportan a Ecuador y Venezuela
- Pasajeros
Microbuses
Buses
Busetas
LV150
CHR7.2
B70
Todos los anteriores son producidos en Colombia.
2.5 RED DE DISTRIBUCIÓN
La distribución de los vehículos se realiza por medio de un solo canal, el cual está conformado por los concesionarios. Hay 34 concesionarios, 58 puntos de venta 15 talleres y
11 distribuidores autorizados.
De los concesionarios que hay, uno es especial, puesto que trabaja con el Gobierno específicamente para la venta de flotas. La mayoría de estas ventas se realizan por medio de licitaciones. Los otros concesionarios realizan ventas al público. Éstos se encuentran divididos en dos grupos:
35 - Concesionarios de gasolina: venden automóviles, pero también venden Vans y
camiones pequeños.
- Concesionarios Diesel: venden camiones y buses grandes.
La fábrica tiene una política de no otorgar crédito a ningún cliente, por lo tanto, los concesionarios deben comprar de contado los carros que quieran tener en inventario. Para esto, existe una compañía financiera multinacional llamada General Motors Acceptance
Corporation (GMAC), la cual es una compañía filial y una de las empresas de financiamiento de automóviles más grandes y sólidas del mundo que le presta sus servicios de financiación a los concesionarios para que éstos puedan comprar sus carros. Los concesionarios son libres para escoger la forma de recolección de ventas. Ellos pueden hacer alianzas con bancos para que éstos les otorguen facilidades de pago a las personas que van a comprar carro.
La cadena de distribución estaría dada por:
GENERAL CONCESIO- MOTORS CONSUMIDOR NARIOS COLMOTORES
La fábrica suele imponer cuotas de venta a los concesionarios, y las negociaciones con ellos se realizan a través de los Gerentes de Zona de Ventas. Las principales divisiones de zonas regionales son: Bogotá, Costa, Eje Cafetero y Sur occidente. Además de hacer las
36 negociaciones, estas personas también proveen una retroalimentación muy importante para la empresa acerca de las preferencias de los consumidores según sus regiones.
2.6 CADENA DE VALOR17
Esta es una herramienta muy útil para toda empresa, puesto que le permite identificar los diferentes pasos que le permiten funcionar. Por medio de ésta puede aislar cada actividad genérica, para generarle valor a la empresa y al cliente. El valor generado al cliente está definido como la sumatoria de valor generado en cada una de las actividades de la cadena.
El valor es aquello que el comprador está dispuesto a pagar por el producto elaborado por una empresa. Entre mayor sea este valor comparado con el costo para la empresa de producirlo, hace que ésta última sea más lucrativa.
También es importante porque por medio de la cadena, la empresa puede resaltar sus ventajas competitivas, en donde gracias a éstas se podrá lograr un posicionamiento y una estrategia definida ante el cliente, además de una diferenciación de las empresas de la misma industria. La ventaja competitiva de una empresa puede verse beneficiada por una coalición con otra empresa. Una coalición es una
“...alianza a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las
17 PORTER, Michael. Competitive Advantage. The Free Press, 1985 Cap. 2.
37 cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la
empresa”18
Dentro de la cadena de valor existen actividades primarias y secundarias o de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que intervienen directamente en la creación del producto, además de su distribución y servicio postventa a los clientes. Las actividades de apoyo, como su nombre lo indica, son las que soportan el funcionamiento de las actividades primarias por medio de la provisión de insumos, infraestructura, tecnología y recursos entre otros.
Entre las actividades primarias encontramos:
Logística Interna: Son aquellas actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los
proveedores.
Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma
final del producto, como maquinado, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresión u operaciones de instalación. En el caso de Colmotores, esta es una de las
actividades más importantes de la cadena, puesto que se trata de una empresa
manufacturera, cuyo core competence es el ensamblaje de vehículos.
18 Ibid.
38 Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores quienes son los concesionarios
autorizados, la operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y
programación.
Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el
cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones
del canal y precio. Este aspecto de la cadena la maneja principalmente los
concesionarios, quienes son los que tienen un real contacto con los consumidores
finales, y quienes realizan el principal esfuerzo por promover las ventas a través de
promociones y publicidad. Finalmente, es el concesionario quien impone las pautas
para los descuentos que se hagan, y quienes fijan los precios partiendo de un precio
base impuesto por Colmotores. Por otro lado, Colmotores es quien dirige los
lanzamientos de nuevos modelos de carros, asimismo como la publicidad y eventos
corporativos tanto para los carros nuevos como para los ya existentes. Podría
decirse que esta actividad de la cadena es compartida por la empresa General
Motors Colmotores y por los diferentes concesionarios. Hay un trabajo conjunto y
coordinado, en donde existe una retroalimentación por parte de los concesionarios y
un control constante por parte de Colmotores sobre éstos.
Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalación de partes o accesorios
especiales, mantenimiento, reparación, repuestos y ajustes del producto. Este es otro
punto similar al anterior. Los concesionarios son los que se encargan de proveer la
39 mayoría de los servicios postventa: son los que realizan las revisiones periódicas,
hacen las reparaciones necesarias, venden los repuestos, los cuales son
proporcionados por Colmotores, es decir, hacen las veces de taller. En algunos de
ellos, también realizan un trabajo para entregarle información adicional al cliente,
como es el caso de Autoniza, quien envía mensualmente boletines informativos con
las últimas promociones, nuevos modelos etc 19 , así como también buscan una
retroalimentación acerca del servicio al cliente que prestaron. Indudablemente, estos
servicios son promovidos por la empresa, y actualmente, con el propósito de retener
a los clientes, los ha fomentado y estimulado por medio de un indicador en especial,
el índice de satisfacción del cliente, imponiendo una meta, por lo cual los
concesionarios buscan alcanzar esta meta, y acercarse más al cliente.
Las actividades de apoyo son las que se describen a continuación:
Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de
valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados
incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los
activos como maquinaria, equipo de oficina y edificios. Estos insumos están
presentes en cada actividad de valor.
Desarrollo de tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología, ya sea
conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de
proceso. El conjunto de tecnología empleadas por la mayoría de las empresas es
19 Ver Boletín Informativo en el Anexo 2
40 muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y
transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo.
Además, la mayoría de actividades de valor usan una tecnología que combina varias
subtecnologías que implican diversas disciplinas científicas. Actualmente, este es un
tema muy importante, puesto que el proyecto de CRM implica una tecnología lo
suficientemente fuerte para que pueda soportar las necesidades de flujo de
información para poder cumplir con los objetivos de este proyecto, los cuales serán
explicados en el siguiente capítulo. Esta tecnología no se aplica únicamente al
producto final. Va desde la investigación básica y diseño del producto hasta la
investigación media, diseño de equipo de proceso y procedimientos de servicio.
Administración de Recursos Humanos: Consiste de las actividades implicadas en la
búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los
tipos de personal. Afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su
papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de
contratar y entrenar. Colmotores utiliza una técnica que muchas empresas
colombianas están utilizando en este momento, y es la de contratar por medio de un
outsourcing a algunos de sus empleados, con el fin de ahorrar costos y mantener los
parámetros establecidos por General Motors Corporation.
Infraestructura de la Empresa: La infraestructura de la empresa consiste de varias
actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La
infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, soporta normalmente
a la cadena completa y no a actividades individuales.
41
INFRAESTRUCTURA MARGEN
ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
SERVI- CIOS
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MERCADEO Y INTERNA EXTERNA VENTAS MARGEN
General Motors Colmotores es una empresa que, como se puede apreciar, tiene una cadena de valor bastante tradicional, en donde la parte de ventas es muy importante, sin dejar a un lado las otras actividades. Sin embargo, la cadena también demuestra que no es una empresa que tenga como punto de indio las necesidades de los clientes, y que tampoco va a lograr una customización de sus productos porque el tipo de negocio tampoco lo permite.
Además, es importante resaltar que dentro de la compañía no existe una claridad acerca del término, por lo que cada empleado puede tener una percepción distinta acerca de cuál es la actividad más importante para la empresa, y por consiguiente, de cuál es la estrategia que se
42 debe seguir. Sin embargo, se sabe que es importante involucrar e integrar la cadena de valor de los concesionarios con la de la empresa, partiendo desde las necesidades de los clientes, las cuales deben pautar el inicio y el desarrollo de todas las actividades de la empresa. Debe hacer un trabajo conjunto entre la empresa y los concesionarios para lograr conseguir el objetivo de retener a los clientes por medio de la satisfacción de éstos, al ver que sus necesidades fueron escuchadas.
2.7 COMPETENCIA
En general, todas las marcas de carros existentes son competencia para General Motors
Colmotores. Sin embargo, al tratarse de una ensambladora, su principal competencia está representada por las marcas que también son ensambladas en el país. Tal es el caso de la
Sociedad de Fabricación de Automotores (SOFASA), quien produce Renault y Toyota, y
COMPAÑÍA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ (CCA), que produce los carros Mazda,
Monteros Mitsubishi y automotores Ford. Estas tres ensambladoras son las que producen el
70% de los carros que se venden en el mercado nacional20.
De estas marcas, los principales competidores son:
• Renault
• Mazda
Y aparte de estas marcas, también representan una gran competencia:
• Hyundai
• Toyota en el segmento de Pick Ups y utilitarios
20 ENTREVISTA con Juan P. Guerrero, Analista de Mercadeo Vehículos Comerciales, 22 de octubre de 2002
43 • Ford
• Kia
• Mercedes Benz
• VolkwsWagen
De acuerdo a las ventas realizadas en los últimos tres años, la marca Chevrolet siempre se ha ubicado en el primer puesto, siendo el que más cantidades de automóviles y carros comerciales vende. Esto se puede apreciar en las siguientes gráficas las cuales están discriminadas por segmentos:
Segmento de Automóviles21:
VENTA AUTOMÓVILES 2000 (UNIDADES)
8% 3% 4% 28% CHEVROLET 9% RENAULT DAEWOO MAZDA HYUNDAI 12% FORD VOLKSWAGEN OTROS 19%
17%
21 Información suministrada por la empresa. Las tablas con los datos se encuentran como Anexos 3 y 4.
44 COMPETENCIA AUTOMÓVILES 2001 (UNIDADES)
8% 3% 28% 9% CHEV ROLET RENA ULT MA Z DA DA EWOO 13% HY UNDA I VOLKSWAGEN OTROS
24% 15%
COMPETENCIA AUTOMÓVILES HASTA 2002 (SEPTIEMBRE)
6% 2%2% 2% CHEV ROLET 2% RENA ULT 29% MA ZDA 9% HY UNDA I DA EWOO PEUGEOT 9% NISSA N VOLKSWAGEN FORD OTROS
17% 22%
45 De las gráficas también se puede concluir que Colmotores es el que tiene la mayor participación en el mercado la cual está representada por un 28% en los dos primeros años presentados, y por un 29% en el último año. Los principales competidores en este segmento son, como se había mencionado anteriormente las marcas Renault y Mazda.
VENTAS SEGMENTO DE AUTOMÓVILES
14500 14000 13500 13000 12500 13977 12000 12772 VENDIDAS UNIDADES 11500 11920 11000 10500 2000 2001 2002 AÑO
En el segmento de vehículos Comerciales también se presenta la misma situación del segmento anterior. Sin embargo, en este segmento las ventas están distribuidas entre un mayor número de competidores, aunque la participación de Colmotores es mucho mayor, teniendo un 45% de mercado en los años 2000 y 2001, y un 40% en lo que va corrido del presente año. Las gráficas referentes a este segmento son las siguientes:
46 Segmento de vehículos comerciales:
VENTAS COMERCIALES 2000 5% 2% 2% 2% 2%
4% CHEVROLET TOYOTA 5% MITSUBISHI FORD 45% MAZDA 6% DAIHATSU NISSAN DAEWOO 6% KIA MERCEDES BENZ CHRYSLER 7% OTROS
14%
VENTAS COMERCIALES 2001 9% CHEVROLET 2% 2% 2% TOYOTA 3% MITSUBISHI FORD 4% 45% NISSAN 4% KIA MAZDA 4% MERCEDES BENZ
6% INTERNATIONAL CHRYSLER 8% DAIHATSU 11% OTROS
47 VENTAS COMERCIALES 2002 (HASTA 10% SEPT.) 3% CHEVROLET 4% TOYOTA 4% 40% MITSUBISHI KIA 5% FORD DAIHATSU 6% NISSAN
7% MAZDA MERCEDES BENZ 9% 12% OTROS
En este segmento, los principales competidores para Colmotores son las marcas, Toyota,
Mitsubishi y Ford. Un aspecto importante a tener en cuenta, es que la participación de
Chevrolet en este segmento en el mercado ha venido disminuyendo, tal como se puede observar en la siguiente gráfica:
VENTAS SEGMENTO DE COMERCIALES
9000 8000 7000 6000 5000 8504 4000 7861 3000 6547 VENDIDAS UNIDADES 2000 1000 0 2000 2001 2002 AÑO
48 En general, tomando las ventas totales de los 3 últimos años, la empresa General Motors
Colmotores S.A. se ubica en el primer lugar de ventas en el sector de ensamblaje de vehículos:22
VENTAS (MILLONES DE PESOS)
1.000.000 GENERA L MOTORS 900.000 COLMOTORES S.A. 800.000 700.000 600.000 SOC. DE FA BRICA CION DE 500.000 AUTOMOTORES 400.000 300.000 COMPA ÑIA 200.000 COLOMBIA NA AUTOMOTRIZ S.A. 100.000 MA Z DA 0 1999 2000 2001
En el marco internacional, la empresa se ha visto favorecida por acuerdos realizados por el país con algunos países vecinos, como por ejemplo, el establecimiento del Convenio de
Complementación Industrial en el Sector Automotor entre Colombia, Venezuela y Ecuador suscrito en 1993 y actualizado en 1999, por medio del cual se impone un arancel común para la importación de vehículos. Esto ha fomentado el aumento en las ventas y compras internacionales de GM Colmotores. Las siguientes son gráficas que muestran el número de vehículos exportados e importados tanto por Colmotores, como por la competencia. Estas gráficas se encuentran divididas por categorías, en donde la categoría 1 se refiere a los
22 Fuente: BenchMark, 8 de noviembre de 2002. Los datos se encuentran en la Anexo 5
49 automóviles; los camperos; los vehículos para el transporte de pasajeros hasta de 16 personas incluido el conductor; los vehículos de transporte de mercancías con un peso total de carga máxima inferior o igual a 4,537 toneladas (10000 libras americanas), así como sus chasises cabinados. La categoría 2 incluye todos aquellos vehículos que no están contemplados en la anterior categoría.23
EXPORTACIONES DE VEHÍCULOS
CATEGORÍA 1
PAIS ENSAMBLADORA 1999 2000 2001 ENE FEB MAR 2002 ABR MAY JUN 2002 2002 2002 2002 2002 2002 Acum. COLOMBIA CCA 575 2086 5534 261 377 317 376 19897 1626 COLMOTORES 92 1484 7815 595 587 696 877 1006931 4692 SOFASA S.A. 4349 11312 18893 669 911 980 1190 623 513 4886 TOTAL 5016 14882 32242 1525 1875 1993 2443 18271541 11204
De acuerdo a los datos de la tabla, se puede concluir que Colmotores se encuentra en un proceso de fomento de exportaciones, logrando en el acumulado del año 2002 superar a la
CCA, y estar en un nivel muy similar al de SOFASA, quienes reportaban exportaciones muy superiores en el año de 1999.
23Disponible en Internet:
50 CATEGORÍA 2
PAIS ENSAMBLADO 1999 2000 2001 ENE FEB MAR 2002 ABR MAY JUN 2002 RA 2002 2002 2002 2002 2002 Acum. COLOMBIA CCA 00000 00000 COLMOTORES 495 1045 2644 194 242 128 126 164 142 996 SOFASA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL 495 1045 2644 194 242 128 126 164 142 996
Dentro de esta categoría, Colmotores es la única ensambladora colombiana que realiza
exportaciones.
IMPORTACIONES
Las importaciones estuvieron en manos de Colmotores principalmente. SOFASA también
realizó pero en una cantidad mucho menor. La CCA no participó en esta clase de negocio.
PAIS ENSAMBLADO 1999 2000 2001 ENE FEB MAR 2002 ABR MAY JUN 2002 RA 2002 2002 2002 2002 2002 Acum. COLOMBIA COLMOTO. Cat 1 3158 3109 265 290 343 326 413 366 2003 En 1999 se COLMOTO. Cat 2 30 2 0 0 0 0 0 0 0
Importaron: SOFASA CAT 1 796 1599 72 69 93 74 111 38 457
De la Cat.1 Total Ensambladr 3984 4710 337 359 436 400 524 404 2460 23908 unid. OTROS(CAT:1y2) 21168 22507 2094 2336 2399 2632 2601 2076 14138 IMPORTADORES Cat.2 581 unid. TOTAL 24489 25152 27217 2431 2695 2835 3032 3125 2480 16598
51 2.8 ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Son muchas las alianzas que tiene General Motors Colmotores, especialmente en la parte de proveedores con quienes existe una relación muy estrecha, en donde lo más importante es la calidad de los productos. En la parte de mercadeo y ventas, se pueden destacar las siguientes alianzas: Convenio con la Universidad Javeriana por medio del cual la universidad se encarga
de la capacitación de la red de vendedores.
Contratos de publicidad con McCann Ericsson y Sancho Publicidad.
Empresa proveedora de Internet: Incubate.
GMAC: como se explicó anteriormente, esta empresa ayuda a los concesionarios
con el financiamiento para la compra de carros a la empresa. Además, provee bases
de datos que son importantes para Colmotores para realizar sus estrategias de
Mercadeo Relacional, y fidelización de clientes.
Asociación Nacional de Industriales (ANDI).
Rapp Collins: agencia de CRM.
Yankelovich: investigaciones de mercados.
52
3 IMPLEMENTACIÓN DE CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT (CRM)
3.1 OBJETIVOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM
A través de la implementación del proyecto de CRM la empresa espera tener ciertos resultados, los cuales se encuentran resumidos en los siguientes objetivos24:
Incrementar los negocios de ventas y postventa es decir, la venta de vehículos,
partes, servicio y accesorios.
Reducir los costos de adquisición de clientes (Lead Management).
Identificar oportunidades para incrementar ventas adicionales por medio de ventas
cruzadas con los servicios de Garantía Extendida, Financiación y seguros GMAC,
etc.
Mejorar el conocimiento del cliente y su administración por medio de la realización
de campañas de mercadeo acertadas y relevantes optimizando los gastos en
publicidad.
Mejorar la lealtad del cliente a través de una comunicación continua con él y
además, por medio del ofrecimiento de beneficios. Con esto se busca que los
24 ENTREVISTA con Alejandro Pedraza, Encargado área e-business y CRM. Bogotá, 4 de Noviembre de 2002.
53 clientes sigan recurriendo a la empresa aún después de que se acabe la garantía de
su vehículo.
Conocer con mayor profundidad los drivers del cliente, y de esta forma lograr una
influencia positiva de éste hacia la marca Chevrolet.
Crear una infraestructura suficiente para la administración de las relaciones con los
clientes.
Producir productos a la medida, obteniendo una rentabilidad de los programas
implantados; Plan Excellence, Astra y Kits Corsa, los cuales se explican en detalle
más adelante.
Se pretende lograr un mayor aprovechamiento de todos los canales de contacto con
el cliente: CIC (Centro de Información al Cliente), Investigaciones de Mercado,
Concesionarios, Internet, Eventos y Campañas y GMAC.
Generar experiencias efectivas y positivas con los clientes, trayendo como
consecuencia la satisfacción de éstos con la marca.
Optimizar y ahorrar recursos en los rubros de Publicidad y Mercadeo.
Aumentar el valor del ciclo de vida del cliente por medio de programas de
fidelización.
Mejorar la imagen de la marca.
Establecer un programa para la administración de clientes potenciales, trabajando
conjuntamente con los dealers (Lead Management).
Lead Management es un programa que está desarrollando la empresa, y que tiene como objetivo aumentar las ventas a través de la administración de las relaciones, fortaleciendo la
54 efectividad de los momentos de contacto con los clientes resultantes de los diferentes canales: e-mail, fax, web, eventos etc.
Los objetivos para la implementación de CRM en Colmotores son muy específicos y están orientados a aumentar las ventas, y a conocer más a los clientes para lograr una relación más estrecha y larga con éste, evitando también que se cambie a otra marca de la competencia. Están también enfocados por una parte a la reducción de costos en Publicidad y Mercadeo, y por otro, a conseguir una infraestructura suficiente que soporte el resto de los objetivos, es decir, el conocimiento y manejo de las relaciones con los clientes.
Dentro de los objetivos, se habla de clientes en general, pero no hay una relación de clientes por segmentos. Tampoco se habla de cuáles son los clientes que son más rentables para la compañía. Se habla la mayoría de las veces de retener a los clientes ya existentes porque se conoce qué es más rentable para la empresa, pero no hay una clara diferenciación entre aquellos que lo son, y los que no lo son. Por lo tanto, parece que todavía no se ha logrado identificar cuáles son los clientes más valiosos para la empresa, y por lo tanto tampoco hay una estrategia clara hacia estos clientes dentro de los objetivos.
Los objetivos anteriores fueron diseñados por el Vicepresidente Comercial, el Gerente de
Mercadeo, y de todas las áreas comerciales como Servicios, Ventas, Publicidad, etc. y la persona encargada del área de e-business y CRM. Esto demuestra que hay una planeación dirigida por las personas que conocen el área de mercadeo y el área comercial de la
55 empresa, y que están involucradas diariamente con todo lo que se refiere a los clientes, por lo tanto, son las personas que más conocen del tema en la empresa.
3.2 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
Hasta ahora, se han realizado varias actividades en la empresa buscando un acercamiento con el cliente, con el fin de conseguir conocerlo. Las actividades que se han llevado a cabo hasta este momento son:
Organización y diagnóstico de las bases de datos. Se ha logrado unificar ciertas
bases de datos de clientes obtenidas de:
–Revisión del sistema de Garantías V45 para garantizar el ingreso de
información por parte de los distribuidores y la calidad de la misma. Este
sistema V45 consiste en que los concesionarios deben introducir en el sistema
los datos de los compradores de carros en el momento en que se realice la venta,
para registrar el vehículo en la base de datos de garantías poder tener un registro
en línea de los inventarios, y de los clientes. Esto no estaba funcionando muy
bien debido a que los vendedores no hacían este proceso, o lo hacían de forma
incorrecta para llenar un requisito. Sin embargo, por medio de incentivos, como
descuentos, este sistema está funcionando bien actualmente.
–Garantías de servicio
–CIC (Centro de Información al Cliente)
–Brand Site
56 –Microsites Internet (Astra – Zafira - Copa Alto), en donde hay formularios que
llenan los clientes.
–Buypower: Esta es una herramienta presente en la página de Internet, por
medio de la cual las personas interesadas en comprar algún vehículo pueden
ingresar y ver varios modelos, precios métodos de investigación.
–Usados AAA: Herramienta que se encuentra en Internet, y es muy útil para las
personas que están buscando comprar algún carro usado, con ciertas
características especiales que deseen.
–Mantenimiento: Herramienta por medio de la cual se lleva control de
mantenimiento preventivo que se debe realizar al vehículo.
Hasta ahora no se ha logrado consolidar en una sola base de datos otras fuentes
de información muy importantes como por ejemplo las diferentes
investigaciones de mercado que realiza la compañía, y de las cuales obtiene
información valiosa acerca de las preferencias, gustos y necesidades de los
clientes. Estas investigaciones son:
• Brand Tracking Study (BTS): Este es un estudio que se realiza dos veces al
año con personas que tienen la intención de comprar un carro marca
Chevrolet o de la competencia. Por medio de este estudio se logra obtener el
posicionamiento y la imagen de Chevrolet, determinando la recordación,
familiaridad, la intención de compra y las consideraciones que tienen los
clientes en el momento de hacer la compra. Todo este trabajo se realiza a
57 través de encuestas, y se llevan a cabo el segundo y el cuarto trimestre del
año, y busca principalmente medir la lealtad hacia la marca por medio de la
recompra de esta misma.
• Quality Tracking Study (QTS): Evalúa la calidad de los vehículos. Este
estudio se refiere únicamente a los producidos por Colmotores. También se
hace dos veces al año, y consiste en preguntas detalladas acerca de la calidad,
y desempeño los carros.
• Índice de Satisfacción del Cliente (ISC): Este estudio se realiza a las
personas que compran un vehículo marca Chevrolet después de asistir a un
taller Chevrolet al Servicio de Garantía. Consta de encuestas en donde se
consulta acerca del proceso de compra, la entrega del automotor, y el uso
que se le da al carro. También se indaga acerca del desempeño del carro, la
satisfacción del cliente con el servicio recibido y la efectividad de éste.
• Modular Market Assesment (MMA): Se lleva a cabo una vez al año. Evalúa
a la gente que haya comprado un carro Chevrolet, así como gente que tenga
carros pertenecientes a la competencia. Este estudio tiene el objetivo de
conocer el uso que se le da al carro, el reconocimiento de la imagen, el
posicionamiento de la marca en el mercado y las características
demográficas de los dueños para poder determinar un perfil del consumidor.
Este estudio también pretende medir la lealtad de los clientes hacia la marca.
• Focus Groups: Estos se realizan de acuerdo a las necesidades de información
que se presenten, por lo que cada uno tiene un objetivo específico.
58 Al igual que las investigaciones de mercado, tampoco están unificadas las bases de
datos que resultan de los eventos que se realizan, las visitas a los concesionarios, los
datos que provienen de GMAC y el sistema Megaplan (Sociedad Administradora de
Consorcios Comerciales S.A.) el cual provee créditos de fácil acceso con bajas
cuotas. Adicionalmente existen cerca de 5 Bases de Datos diferentes de empresas
correspondientes a Flotas y Empresas que no están integradas.
Retomando las acciones llevadas a cabo:
Ya se encuentra definido el esquema de trabajo para la implementación de CRM, así
como el alcance de éste.
Se llevó a cabo la licitación para la selección del proveedor. Las responsabilidades
que tendrá el proveedor que sea acreedor de la licitación son:
• Apoyar a GM en la Administración del programa de CRM y en la definición
de la estrategia y ejecución de tácticas de mercadeo.
• Definir, generar y mantener una base de datos única a partir de la información
proveniente de las diferentes fuentes, y de personalizarla según las necesidades
de GM Colmotores, así como realizar un análisis que sirva como herramienta
valiosa para la toma de decisiones.
• Diseñar, ejecutar y administrar, de manera integral, campañas de mercadeo
relacional según las necesidades y oportunidades que se identifiquen en el
análisis de la base de datos y según los requerimientos de GM Colmotores.
• Para cada una de las actividades que se desarrollen, el proveedor deberá
coordinar la logística y elaborar un proceso de seguimiento que incluya
informes de avance y resultados finales.
59 • El proveedor deberá integrar la base de datos generada en cada programa con
la base de datos que maneja el Centro de Información al Cliente CIC de GM
Colmotores y proveer un sistema para el registro de transaccionalidad de
clientes (Sistema de Información)
Aprovechamiento de las bases de datos de campañas especiales como las de Plan
Excellence, Astra y Kits Corsa.
Las campañas consisten en lo siguiente:
PLAN EXCELLENCE: Es un plan de reconocimiento a clientes de GMAC mediante el cual se ofrecen interesantes opciones de crédito para la renovación del mismo. Está dirigido a clientes que están finalizando el pago de su crédito de vehículo y se han destacado por su excelente manejo crediticio. La fuente es la Base de Datos de GMAC. Esta campaña se está realizando por medio de correo directo a los clientes presentando la oferta y adicionalmente invitándolos a ir a un concesionario y reclamar un obsequio.
Los resultados que la compañía ha logrado hasta el momento son darse cuenta de que el
CRM es rentable, que es muy importante que la administración llegue a conocer el cliente, y que las tasas de respuestas se pueden incrementar hasta un 8%.25
CAMPAÑA ASTRA: Tuvo como objetivo apoyar el lanzamiento del producto. Estuvo dirigido a clientes de la Base de Datos actualizada, segmentada por tipo de vehículo y año de compra. El correo directo fue la forma de contactar a los clientes. Después de realizar la
25 Ver Anexo 6
60 campaña, se conoció la necesidad de conocer aún más al cliente y la importancia de determinar los drivers del consumidor.
A pesar de los buenos objetivos de la campaña, la tasa de respuesta no fue muy alentadora
(0-2%), por lo que el incremento de las ventas tampoco se dio de la forma en como se esperaba, afectando también la rentabilidad del programa.26
CAMPAÑA KITS INSTALADOS CORSA: Campaña para iniciar y potenciar la relación con los clientes inscritos en la aplicación de mantenimiento preventivo que está presente en la página de Internet. Otro objetivo es motivar al cliente a comunicarse, acercarse al concesionario y generar ventas de artículos de postventa. El direccionamiento de la campaña estaba dado por los propietarios de Corsa inscritos en la aplicación de
Mantenimiento Preventivo (Usuarios de Internet), y residentes en Bogotá, los cuales sumaban aproximadamente 222 clientes. La forma de contactar a los consumidores fue por correo electrónico presentando la campaña e invitando a los clientes a comunicarse con el
CIC o con concesionarios participantes. También se daba la posibilidad de ingreso a un minisitio en Internet para mayor información
Los resultados en cifras tampoco fueron los esperados. El nivel de respuesta fue nulo, al igual que las ventas, sin embargo se pudo obtener un aprendizaje importante como la
26 Ver Anexo 6
61 necesidad de una mayor integración con los concesionarios a quienes hay que involucrar en el desarrollo del proyecto, y la necesidad de aumentar el conocimiento del cliente.27
Colmotores tiene planeado realizar más actividades y nuevas campañas con las que pueda lograr afianzar las relaciones que tiene en el momento, crear nuevas, y lógicamente, para conocer aún más las necesidades de sus clientes. Estas campañas son las siguientes:
• Nuevas campañas de fidelización (Cumpleaños, aniversario Chevrolet, etc) (2003)
• Actividad CRM para Corsa Evolution (2003)
• Creación Club Chevrolet (2003)
• Creación Club Taxistas (2003)
• Accesorios Chevrolet (2003)
• Base de transacciones (2004)
La inversión en infraestructura es un punto muy importante para el éxito de cualquier proyecto de CRM, y la empresa en conciente de ello. Saben muy bien que este es un proceso a largo plazo, y que la implementación representará beneficios por mínimo dos años. Esta implementación involucra las siguientes actividades:
Segmentación de clientes, para la cual se contratará un proveedor externo para el
desarrollo de análisis sobre las bases de datos actualmente disponibles, en especial,
la generada por las investigaciones de mercado. El objetivo, es determinar los
drivers de comportamiento de los clientes que sean la base de información que debe
quedar registrada en el sistema.
27 Ver Anexo 6
62 Diseño del sistema de información, para lo cual se va a hacer un diseño inicial de la
estructura de la base de datos y del sistema de registro de transacciones de los
clientes. Se hará la alimentación inicial de la base de datos la cual tiene un estimado
de 50.000 clientes, y se planea una disminución a la mitad, unificación y
verificación de los datos que hay en ella. Después, se realizará una actualización de
esta base de datos en donde se estima, quedará con los datos de 10.000 clientes.
3.3 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y SUS ESTRATEGIAS
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE MERCADEO
3.3.1 Plan de mercadeo tradicional.
Para GM Colmotores siempre ha sido muy importante lograr la satisfacción del cliente con el objetivo de que éste siga vinculado a la empresa. Esto lo busca por medio de la buena calidad de los vehículos, siendo concientes de que son seres humanos quienes los utilizarán.
Por esto, los esfuerzos de la compañía se encuentran dirigidos a que los clientes se sientan beneficiados, sin dejar a un lado a los accionistas de la empresa quienes esperan una retribución a su inversión.
La satisfacción del cliente es uno de los cinco pilares sobre los que descansa GM
Colmotores. Los otros cuatro hacen referencia a la gente, la confianza, el trabajo en equipo
63 y el mejoramiento continuo. Esto ayuda a orientar a la empresa y a la planeación de los objetivos que se establezcan en cualquier plan de mercadeo que se elabore.
Por lo anterior, puede concluirse que el objetivo principal del plan de mercadeo de la organización es conseguir la satisfacción del cliente, por medio de un mejoramiento continuo y la filosofía de Calidad Total. Todo esto, con el propósito de asegurar el continuo crecimiento y la permanencia en el mercado ocupando el lugar de líderes tanto en el mercado local y de exportación; desde 1986 ha sido el líder en ventas totales, desde 1994 en la venta de automóviles y desde su fundación, el líder en ventas de vehículos comerciales.28
Dentro de la compañía, especialmente desde el posicionamiento del actual presidente Pablo
Ross hace dos años, se puso en práctica en todas las áreas de la empresa la herramienta de planeación de actividades de acuerdo a objetivos establecidos; Business Plan.
Cada área elabora anualmente su Business Plan para el siguiente año, por lo tanto, cada
área comienza el año con unos objetivos específicos, los cuales van de acuerdo a los objetivos de la empresa y de General Motors Corporation. Además, establecen las actividades necesarias para alcanzar dichos objetivos. Después, se realiza una reunión en donde intervienen todas las áreas de la empresa y el Presidente de la misma para que haya
28GM Colmotores. Año a Año. Bogotá: Fernando Quijano Forero, 1996.
64 un conocimiento y una coordinación entre toda la empresa. Finalmente, al comienzo del año, a cada empleado se le asignan sus propios objetivos, los cuales deberá cumplir.
Esto garantiza una planeación coordinada, y orientada hacia los objetivos de toda la empresa. Ayuda a organizar y a entender las metas de la compañía, y además, permite una evaluación constante.
3.3.2 Estrategias dirigidas a los clientes.
La empresa desde hace un largo tiempo tiene como objetivo principal la satisfacción del cliente. Por esto, todas y cada una de las áreas se encuentran enfocadas a él. Por ejemplo, el
área de Finanzas sabe que debe implantar precios que los clientes puedan manejar, el área de Ingeniería tiene muy claro también que la calidad en los vehículos que se ensamblan debe ser total para que los clientes queden satisfechos con el funcionamiento de su carro.
En pocas palabras, dentro de la empresa todo se hace en pro del bienestar del cliente.
Una estrategia muy importante se relaciona con la calidad. Este aspecto es muy importante y viene manejándose desde 1986 debido a su gran importancia.
La Calidad Total es una estrategia que está localizada hacia el cliente. Fue desarrollada por los japoneses después del fin de la II Guerra Mundial. Se refiere principalmente a la mejoría del aspecto organizacional, en donde existe un gran compromiso por parte de todos y cada uno de los empleados por lograr los objetivos de la empresa. La Calidad Total es un
65 sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno, es decir en los empleados, y en la mejora continua.29
Dentro de GM Colmotores, la Calidad Total se aplica desde el momento de diseñar un vehículo, o cuando se piensa en un nuevo modelo para producir. Al prototipo, se le realizan pruebas y se le hacen los ajustes necesarios para que funcione de manera adecuada en el terreno colombiano. Este proceso de pruebas, ajustes y la producción masiva del modelo ya aprobado dura aproximadamente 18 meses. En los laboratorios de la compañía, se realizan las pruebas que deben hacerse para certificar las partes nacionales de los vehículos y homologarlas a los estándares internacionales de calidad, exigidos por General Motors
Corporation.
Además de aplicar el programa de Calidad Total, GM Colmotores también implementa un programa de Mejoramiento Continuo desde el año de 1993, y actualmente es considerado como una filosofía de la empresa y forma parte de la cultura organizacional de ésta. El objetivo de este programa es aumentar la calidad, productividad y la eficiencia de los procesos optimizando como el espacio, por medio de la eliminación de desperdicios, de materiales y tiempo. También implica la optimización del manejo de inventarios, herramientas y se da la aplicación de la ergonomía al trabajo.
29Disponible en Internet: < http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#calidad>
66 Este programa no es solamente aplicado por Colmotores sino también por los proveedores y por los concesionarios, quienes son el puente entre la empresa y el cliente final. Con esto, se garantiza un proceso integral, en donde la materia prima debe cumplir con los estándares de calidad exigidos por la empresa, para lo cual, se realiza un trabajo conjunto.
Otra estrategia empleada por General Motors Colmotores es la relacionada con el conocimiento de que el producto no es solo el carro, sino también los repuestos y los accesorios. Con esto, se busca un mayor involucramiento de los clientes con la empresa y la marca Chevrolet. Actualmente se están vendiendo en el mercado aceite, plumillas, baterías entre otros, todos marca Chevrolet. Además, se está pensando en vender planes de seguros de la marca con ayuda de la compañía de financiación GMAC.
3.3.3 Análisis de segmentación.
La segmentación de los clientes está dada por la forma en cómo se encuentra segmentado el mercado automotor en general. Se llegó a esta segmentación hace tres años, después de reuniones entre los representantes de las diferentes ensambladoras colombianas y de algunos importadores, quienes tomaron como base la segmentación mundial, a la cual le hicieron los cambios necesarios para adaptarla al mercado colombiano. Son segmentos en los cuales está distribuido todo el mercado, y es el mismo que asumen todas las empresas de la industria. Esta segmentación es la siguiente:
67 Para los Automóviles, los segmentos principales son Mini, Small, Lower Medium,
Intermedium, Premium y Taxi. Dentro de algunos de estos segmentos, existen subsegmentos:
Small: Se encuentra dividido según el número de puertas del vehículo; 3, 4, 5
puertas y Deportivo.
Lower Médium: Igual que el segmento anterior; 3, 4, 5 puertas y Familiares.
Premium: Los subsegmentos son; Upper Médium, High y MPV.
Taxi: Existen Grande y Pequeño.
Para los vehículos Comerciales, existen los siguientes segmentos, con sus respectivos subsegmentos:
VAN: Liviana y Mediana.
Pick Up: Compacta (-4.000 cc), Grande (+4.000 cc).
Utility: Tres puertas, Cinco puertas, Premiun.
Pasajeros: Ultraliviano, Liviano, Mediano, Pesado y Urbano Masivo.
Carga: Ultraliviano, Liviano, Mediano y Pesado.
Colmotores no tiene ninguna participación con algún vehículo en el segmento Premium30.
Esta segmentación no está realmente basada en los gustos de los clientes, aunque si existe cierta relación, pero es mas que todo una clasificación que el mercado ha impuesto, y dentro de ella se ubican los vehículos que se van desarrollando.
30 Ver Segmentación en Anexo 7.
68 3.3.4 Indicadores acerca de la retención de clientes.
En la mayoría de las investigaciones de mercado que se realizan, y que se explicaron en el
Capítulo 2, se indaga acerca de este punto. Concretamente, en la investigación MMA
(Modular Market Assesment) se le pregunta al cliente por la marca del carro que tenía antes del que tiene en ese momento. De esta forma, la empresa mide la lealtad hacia la marca, y como resultado de este indicador, Chevrolet en Colombia se ha posicionado como la marca con la lealtad más alta de Latinoamérica con un 69% de retención de clientes que recompran carros de esta marca.31
3.3.5 ¿Está la organización y sus procesos reestructurados para encontrar las necesidades de los clientes?
Internamente, no es muy notorio el cambio que se está dando dentro de las áreas con el objetivo de encontrar las necesidades de los clientes. Los diferentes departamentos de la compañía tienen conciencia de la importancia de la satisfacción del cliente, y saben que todos los procesos y todas las actividades que se realicen deben ir encaminadas a buscar llenar las necesidades de éstos. Sin embargo, todavía no hay una verdadera concientización acerca del proyecto que se está realizando en este momento en la empresa. Es cierto que cada vez se le está dando mayor importancia a los clientes, y cada vez más son éstos
31 ENTREVISTA con María Ximena Ortega, Analista de Mercadeo de Automóviles. Bogotá, 6 de noviembre de 2002
69 quienes imponen las pautas dentro de la empresa, pero esto ha sido un proceso que lleva muchos años, y que hasta este momento se le está dando el nombre de CRM.
3.3.6 ¿Existe una sensibilización en la fuerza de ventas para conocer las necesidades de los clientes?
Cada concesionario es una empresa diferente a General Motors Colmotores, por lo tanto, cada uno tiene objetivos y directrices propias. Sin embargo, Colmotores se preocupa por capacitar a los vendedores para que éstos provean un excelente servicio al cliente. Por esta razón, integra a los concesionarios a todos sus planes, y actualmente es más conciente de la importancia que tiene trabajar conjuntamente con ellos.
Por medio de los Gerentes de Zona se obtiene retroalimentación proveída por los diferentes concesionarios. Estas personas son las que tienen un contacto constante con ellos, y se encargan de recoger toda la retroalimentación que se obtenga en cada uno, para hacérsela conocer a la empresa. Por otro lado, los gerentes de los concesionarios son otra fuente de retroalimentación para la empresa. Ellos se reúnen directamente con las personas encargadas en Colmotores, e informan acerca de las percepciones y resultados que se tengan y del mercado en general.
A pesar de las diferentes capacitaciones que se les proporciona a los empleados, la fuerza de ventas no responde como se espera. Existen varios factores que inciden en esto, como por ejemplo la presión de cada vendedor por cumplir su cuota mensual, y por facturar el
70 mayor número de carros posible; la presión por vender los carros que van quedándose en el inventario, por lo que no siempre se preocupan por conocer lo que el cliente realmente necesita, o por indagar el uso que se le dará al vehículo que piensa comprar o que está comprando; finalmente, la amplia gama de productos que deben conocer les impide tener una idea concreta acerca de un determinado tipo de clientes.
La Fuerza de ventas hasta el momento no tiene conocimiento del proyecto que se está realizando en la empresa. Los vendedores de los concesionarios todavía no saben el significado de Customer Relationship Management (CRM). Hasta hace pocos días, se les expuso el proyecto a los gerentes de los concesionarios, buscando integrarlos, pero todavía no se ha informado a la fuerza de ventas.
3.3.7 ¿Hay una comunicación dentro de la empresa acerca del proyecto?
Hasta ahora, no existe un conocimiento general del proyecto en todos los niveles de la empresa. Se conoce, pero a nivel gerencial. Los gerentes de todas las áreas conocen que se está desarrollando un proyecto, y cuáles son los objetivos de éste. Pero todavía no ha habido una comunicación con el resto de empleados para que conozcan el significado de
Customer Relationship Management, y lo que pretende Colmotores al crear un programa como éste.
Con los concesionarios también se está buscando un mayor involucramiento en el proceso, debido a que son éstos quienes tienen una relación directa con los clientes, por lo cual es
71 importante para la retroalimentación. Hace pocos días, se les presentó el proyecto a los gerentes de todos los concesionarios para que éstos fueran conociendo de qué se trata, y así, entiendan la importancia de sus centros de distribución para la empresa y el proyecto. Al igual que en el caso interno de GM Colmotores, los asesores comerciales todavía no conocen el proyecto, y por lo tanto, tampoco saben qué es, ni en qué consiste el CRM32, pero, también como en el caso de la empresa, cada gerente será responsable de informar e instruir a sus asesores, para que lo conozcan.
32 Ver encuesta que se realizó en diferentes concesionarios en el Anexo 8
72
4 ANÁLISIS DE LAS RELACIONES DE LA COMPETENCIA CON
SUS CLIENTES, Y SUS ESTRATEGIAS PARA ATRAERLOS Y
RETENERLOS
Como ya se mencionó anteriormente, los competidores directos de la ensambladora General
Motors Colmotores en Colombia son la Sociedad de Fabricación de Automotores
(SOFASA) y la Compañía Colombiana Automotriz (CCA).
4.1 SOCIEDAD DE FABRICACIÓN DE AUTOMOTORES SOFASA
Desde 1994, después de 25 años de funcionamiento, se realizó la adquisición del 51% de las acciones de SOFASA S.A. por parte del Grupo Empresarial Bavaria. A partir de este momento, se iniciaron los procesos y planes para el fortalecimiento del área Comercial, y de Servicio al Cliente.
Las políticas de la empresa se orientan a fomentar la calidad, a crear una cultura enfocada al liderazgo y a la creación de valor. Por esto, los servicios de venta y post-venta son aspectos muy importantes para la compañía. Esto se ve reflejado en su misión33:
“Ensamblar, vender, exportar y ofrecer respaldo de post-venta a los automóviles y camiones Renault, a los camperos y pick ups Toyota y a los automóviles Corolla, a diferentes segmentos de
33Disponible en Internet:
73 clientes en los mercados andino, centroamericano y del caribe a través de redes de concesionarios e importadores.”
Para alcanzar esta misión, la empresa procura crear un ambiente apropiado para los trabajadores, para que estos se sientan parte importante de ella, puesto que conocen que el capital humano es una fuerza indispensable para alcanzar cualquier objetivo, o su propia regla de oro: el Mejoramiento Continuo.
La filosofía de SOFASA está orientada a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, teniendo como elemento principal en todos los procesos y en consecuencia en todos sus productos, el concepto de calidad.
Esta empresa, por medio de los concesionarios tiene varias formas de acercarse a los clientes. Ellos, a diferencia de Colmotores, no esperan a que los clientes vayan por iniciativa propia a los concesionarios, sino que los asesores comerciales de los diferentes concesionarios realizan visitas a clientes referidos previamente a quienes se les realizan entrevistas a las empresas en donde trabajan, o al sitio en donde establezcan. También, logran acercarse a ellos a través de un seguimiento continuo que les hacen una vez realizan la compra, e incluso desde antes, cuando se trata de clientes que ya han realizado compras de los vehículos producidos por esta ensambladora. Además, algunos concesionarios cuentan con directorios especializados por medio de los cuales pueden contactar a clientes históricos o a clientes potenciales. Finalmente, la empresa aprovecha las ventajas que ofrecen las diferentes ferias realizadas por la industria para poder darse a conocer a los
74 clientes, y permitir que las ventajas competitivas de la empresa sean conocidas por ellos, como por ejemplo la tecnología que es desarrollada por la misma ensambladora.
Los asesores comerciales de los diferentes concesionarios están muy bien entrenados, y conocen la importancia de crear un ambiente favorable para que los clientes se sientan cómodos durante el proceso de compra. Además, saben la importancia de la empatía, por medio de la cual logran identificar las necesidades de los clientes, y lo que buscan en un carro, para ofrecerles lo que ellos realmente quieren. SOFASA también se encarga de ofrecer cursos técnicos a los asesores con el objetivo de que éstos conozcan muy bien los productos que están vendiendo, así como también la importancia de la forma correcta en cómo tratar a los clientes, y sobre relaciones humanas. También pone a disposición de éstos vehículos y herramientas para lograr una capacitación integral. Estos cursos tienen evaluaciones, las cuales deben ser aprobadas por los vendedores. Todo esto con el fin de ofrecer un servicio estandarizado en todos sus concesionarios.
La retención de clientes también es muy importante para esta empresa. Para lograrlo, se hace mucho énfasis en el servicio post-venta. Este consiste en mantenerse en contacto con los clientes para conocer su opinión acerca del comportamiento del carro que compró, del servicio recibido, y llamadas para recordar que las personas deben hacer mantenimiento al cumplir 10.000 Km de recorrido. También, SOFASA está implementando un programa especial llamado SCOPE que consiste en enviar recordatorios de cumpleaños a los hijos, esposa o esposo de la persona que compró el automóvil. Asimismo, la venta y renovación
75 de los seguros obligatorios es otra fuente que la compañía aprovecha para contactar y retener a los clientes.
Una muestra del interés de la empresa por responder a las necesidades detectadas de los clientes, ha sido la creación de talleres especiales para aquellos clientes a quienes no les gusta tener que pedir una cita para llevar su vehículo a revisión. Estos talleres reciben el nombre de RENAULT MINUTO, y a ellos pueden llegar las personas con su carro, y estar presentes durante todo el proceso, el cual es gratuito e inmediato.
La compañía, ha desarrollado un programa especial por medio del cual cubre las necesidades de los clientes, y atiende la parte del servicio post-venta- El programa se conoce como PROGRAMA SER (SERVICIO EXTENDIDO RENAULT). Por medio de este, se integran los diferentes servicios ofrecidos por SOFASA S.A. a la marca
RENAULT, algunos de los cuales son: Garantía de Fábrica, Asistencia 24 Horas, Garantía
Extendida (Tercer Año ó 70.000 Km), Garantía Sobre Vehículos Usados (Garanti-Usados),
Centro de Atención al Cliente, Renault Boutique y Revisión Gratuita de 25 Puntos de
Control.
El Centro de Atención al Clientes es un sistema por medio del cual los clientes pueden comunicarse las 24 horas del día. Son teléfonos gratuitos, con una cobertura no solo en
Colombia, sino también en Venezuela y Ecuador.
76 En el caso de Toyota, existen programas similares a los descritos. Por medio de los servicios de AXA ASISTENCIA COLOMBIA S.A. E INTERNACIONAL, se creó el programa TOYOTA ASISTENCIA que tiene como objetivo ayudar a los clientes dentro del territorio nacional y en los países limítrofes, y a los vehículos durante los 2 años de garantía que tienen después de realizada la compra.
La publicidad es una herramienta de mercadeo muy importante para la empresa, por medio de la cual se hace énfasis en las ventajas competitivas de la marca, como la seguridad de los vehículos y la tecnología, buscando posicionar la marca, y que los clientes vuelvan a comprar carros de la ensambladora. Aparte, cada concesionario realiza campañas publicitarias para promocionar sus vehículos y rotar lo más rápido posible el inventario que tengan.
SOFASA procura conocer las necesidades y gustos de los clientes por medio de investigaciones de mercado que realiza frecuentemente con clientes actuales, clientes pasados y potenciales.
Adicionalmente, existe una permanente retroalimentación por parte de los concesionarios, quienes informan acerca de problemas que se presenten para solucionarlos. También realizan encuestas con los diferentes clientes para conocer el grado de satisfacción de éstos.
Todos estos procesos están avalados por diferentes organismos externos.
77 4.2 COMPAÑÍA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ (CCA)34
Dentro de la filosofía de CCA también se encuentra lograr la satisfacción de los clientes por medio de la excelente calidad de los productos y del servicio. La retención de clientes también es muy importante para la empresa, y sus indicadores acerca de las personas que siguen comprando carros de la marca Mazda así lo demuestran.
Como forma de afianzar, consolidar y promover la lealtad de los clientes, se creó el CLUB
MAZDA. Este club involucra a los dueños de los vehículos, a sus familias, a la red de concesionarios y a la fábrica. Por medio de este club, pueden llegar a conocer más los gustos de los clientes, y las necesidades de éstos, para poder responderles, y lograr que continúen siendo parte de la empresa. Sin embargo, la existencia de este club no es conocido por todos los concesionario.
Los objetivos de la empresa, al igual que SOFASA y Colmotores es realizar el mayor número de ventas posible. Para lograrlo, utilizan los diferentes medios de comunicación, eventos, y publicidad para atraer nuevos clientes, y para retener a los existentes.
CCA también se preocupa por capacitar a los asesores comerciales, brindándoles cursos y diplomados para que éstos conozcan muy bien los productos que van a vender, así como el
34 Ver encuesta realizada en concesionarios Mazda en el Anexo 9.
78 manejo de las relaciones interpersonales. Actualmente, está dictándose un diplomado llamado “Calidad en Servicio al Cliente”.
Los concesionarios proveen retroalimentación a la compañía acerca de las necesidades y gustos de los consumidores que logran identificar en los momentos de contacto. Para proveer dicha retroalimentación, los vendedores deben llenar un formulario llamado
SCORING en el cual se llenan los datos de los clientes, además de las características del producto que compraron, con el fin de llevar un registro y una base de datos actualizada.
En general, podría decirse que CCA se preocupa por conocer al cliente, y por brindarle la mejor atención posible por medio de un servicio de venta y postventa de buena calidad.
Para la empresa es muy importante conocer al cliente, y sus políticas de calidad están dirigidas a que el cliente quede satisfecho con el vehículo que adquiera.
Como se puede apreciar, las tres ensambladoras conocen muy bien la importancia del servicio al cliente, y de que éste es un factor muy importante en el momento de planear las estrategias de la empresa. Todas saben que el cliente es quien tiene la última palabra, por lo que deben procurar retenerlo, y conseguir la satisfacción de éste por medio de la buena calidad de sus productos. Sin embargo, al tener un contacto directo en los concesionarios, personalmente podría destacar el servicio brindado por los concesionarios pertenecientes a
SOFASA, el cual es muy superior al prestado por los concesionarios pertenecientes a las otras dos ensambladoras. Los empleados son personas mucho más capacitadas, que
79 procuran crear un verdadero ambiente propicio para atender y entender a los clientes, y así, brindarles lo que necesitan.
80
5 CONCLUSIONES
Antes de implementar el proyecto de CRM, GM Colmotores se ha preocupado por idear
una estrategia que esté enfocada hacia los clientes. Este enfoque se ha venido dando
desde hace varios años, por lo que esta estrategia no es algo que se esté dando de un
momento a otro. La empresa lleva varios años siendo conciente de la importancia de los
clientes para la compañía, y por esto, ya ha realizado varios programas para lograr la
satisfacción de éstos, como por ejemplo, los programas de Mejoramiento Continuo y
Calidad Total.
Es importante resaltar que las personas que más se encuentran involucradas con el
proyecto, y las que lo están dirigiendo y estructurando, son personas que conocen muy
bien el área de mercadeo de la empresa, y tienen claros los objetivos de ésta. Son
personas que forman parte y dirigen el área Comercial y de Mercadeo, lo que
proporciona confiabilidad al proyecto, por medio de unos objetivos específicos.
Referente a la segmentación de clientes, en este tipo de negocio en donde ésta es
determinada básicamente por el mercado mundial, no hay una clara identificación de
cuáles son los segmentos más rentables para la compañía. Así mismo, la empresa
tampoco conoce cuáles son los clientes que representan los mayores ingresos puesto
que finalmente, son los concesionarios los que realizan las ventas, y cobran por igual a
todos los consumidores.
La preocupación por la organización de conocer a sus clientes, y de vincularlos más con
la empresa, y lograr que éstos se identifiquen con la marca, es apreciable con los
81 diferentes programas que han desarrollado como el Plan Excellence, junto con los que
piensan desarrollar en un futuro cercano. Esto, con el objetivo de recolectar datos
acerca de los clientes, y poder realizar las estrategias de mercadeo y retención de
clientes que tienen planeadas.
El desarrollo de un programa piloto por parte de GM Colmotores, ayudará a definir los
cambios que sean necesarios para el funcionamiento correcto del programa.
La tecnología es un aspecto que no le ha quitado importancia a la planeación estratégica,
sin dejar de ser importante para el buen funcionamiento del programa. La licitación para
la selección de proveedores ya se realizó, y se tiene muy claro el papel que el elegido
deba cumplir.
La organización hasta ahora no ha realizado cambios dentro de sus diferentes
departamentos con el objetivo de la implementación de CRM. En parte, esto se debe a
que desde hace varios años, la empresa ya cuenta con un enfoque dirigido hacia los
clientes, por lo que todos los empleados de ésta son concientes de la importancia de
lograr la satisfacción del cliente por medio de un trabajo con calidad.
Dentro de la empresa, todavía no existe una comunicación acerca del proyecto en todos
los departamentos y con todos los empleados. Hasta ahora, se está dando a conocer a
nivel gerencial dentro de la empresa, y en los concesionarios. El objetivo es informar a
todos los empleados, y que éstos entiendan lo que se está haciendo.
Un factor muy importante que la empresa debe corregir es el que se relaciona con la
fuerza de ventas. Los asesores comerciales de los concesionarios no están aplicando
realmente la teoría que se les enseña para que logren un buen trato con los clientes.
Éstos no se preocupan por identificar las necesidades de los clientes, y la empresa
82 conoce esta situación. Es importante que esto se solucione, porque el éxito del proyecto
depende en gran parte de aquellos momentos de contacto.
El punto anterior contrasta con una de las empresas que forman parte de la competencia
directa de GM Colmotores: SOFASA. Esta empresa ha realizado grandes esfuerzos por
capacitar a sus asesores comerciales, y éstos se esfuerzan por conocer a los clientes, y
lograr una gran empatía con ellos desde el momento en que llegan a los concesionarios,
hasta después de realizada la venta. Además, tienen muy claro la importancia del
servicio postventa, el cual es imprescindible para lograr la retención de los clientes.
La empresa ha realizado varias campañas con el objetivo de aumentar sus ventas, y de
unificar sus diferentes bases de datos. Para esto, también ha intensificado el uso de los
diferentes medio de contacto que ha desarrollado anteriormente. Sin embargo, esto lo ha
realizado de una forma discreta, sin caer en uno de los cuatro errores, referente a llenar
a los clientes de información, y producir en ellos un efecto de repulsión hacia la
empresa.
Un factor muy importante que debe mejorarse en la empresa, y del cual también
depende en gran medida el éxito de cualquier proyecto de CRM es el cambio de cultura
organizacional, la cual sigue siendo muy tradicional, con conocimiento acerca de la
importancia del cliente, pero que en el momento de planear estrategias y actuar, todavía
prima el pensamiento tradicional, en el cual el cliente es quien debe adaptarse a lo que
la empresa proporciona.
Es muy importante procesar toda la información que se obtenga acerca de los clientes
de tal manera que llegue a obtenerse un verdadero conocimiento del cliente, el cual sea
83 accesible por parte de todos los empleados de la compañía, para poder actuar de
acuerdo a los gustos de cada cliente.
Es necesario realizar los cambios estructurales dentro de la empresa, los cuales estén
enfocados a detectar las necesidades de los clientes en todo momento. Esto podría
involucrar a los concesionarios, quienes son el medio de mayor contacto con los
consumidores, buscando una mayor alineación de los objetivos y estrategias de la
compañía. Dicho cambio estructural debe darse acompañado del cambio cultural
mencionado anteriormente.
La cadena de valor de la empresa debe realizarse como primer punto, ser muy clara, y
conocida por todos los trabajadores de Colmotores. En ella, debe representarse la forma
en como ahora la empresa debe darle prioridad a los clientes, y a partir de ella, diseñar
sus productos.
La gestión humana debe fortalecerse más debido a que el capital humano es el motor de
todo cambio, estrategia o proyecto que se planee hacer dentro de cualquier empresa. Es
necesario involucrar a los empleados para que éstos entiendan muy bien qué está
haciendo la empresa, qué es lo que ésta busca, y así, crear un mayor sentido de
pertenencia por parte de los empleados hacia GM Colmotores, para que los resultados
sean los que se quieren obtener.
El proyecto de CRM que está desarrollando General Motors Colmotores está
cumpliendo con la mayoría de los pasos establecidos en el artículo de la revista Harvard
Business Review. El mayor inconveniente es el presentado en la fuerza de ventas, el
cual es indispensable para el éxito de éste, por lo tanto, la empresa debe corregir esta
84 falencia urgentemente a través de un trabajo conjunto con los concesionarios, y de esta
forma, se podrán cumplir los objetivos del proyecto.
85
BIBLIOGRAFÍA
RIGBY, Darrell K. y REICHHELD, Frederick. Avoid the Four Perils Of CRM. En:
Harvard Business Review. Boston; febrero de 2002.
Disponible en Internet: http://www.cio.com
STRAUSS, Judy y FROST, Raymond. E-Marketing. Prentice Hall,Cap. 7, 2002.
SIMS, David. A New ROI for New Economy CRM? And Just Why Doesn’t High-Tech Get
It? Abril 4 de 2000.
Conferencia de Mauricio Ruiz. Tema CRM. Febrero 4, 2002.
STRAUSS, Judy y FROST, Raymond. E-Marketing. Prentice Hall,Cap. 7, 2002.
DECK, Stewart. CRM Made Simple. CIO Magazine; Septiembre 15 de 2001.
VARON, Elana. The Keys To Success Some Dos And Don'ts For Measuring The Return
Of CRM. CIO Magazine, Mayo 14 de 2001.
DUFFY, Daintry. Drive Customer Loyalty: CIO Magazine; Agosto 15 de 1999.
86 ENTREVISTA con Alejandro Pedraza, Encargado del Area de E-business y CRM, 15 de
Mayo de 2002.
ENTREVISTA con Alejandro Pedraza, Encargado área e-business y CRM. Bogotá, 4 de noviembre de 2002.
Disponible en Internet: < http://www.chevrolet.com.co/siempre_contigo/historia_fr.htm>
PORTER, Michael. Competitive Advantage. The Free Press, 1985 Cap. 2; p. XXXX
ENTREVISTA con Juan P. Guerrero, Analista de Mercadeo Vehículos Comerciales, 22 de octubre de 2002.
BenchMark, 8 de noviembre de 2002.
Disponible en Internet:
GM Colmotores. Año a Año. Bogotá: Fernando Quijano Forero, 1996.
Disponible en Internet: http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#calidad>
ENTREVISTA con María Ximena Ortega, Analista de Mercadeo de Automóviles. Bogotá,
6 de noviembre de 2002.
87
ENTREVISTA con Juan P. Guerrero, Analista de Mercadeo Vehículos Comerciales, 22 de noviembre de 2002.
ENTREVISTA con Alejandro Pedraza, Encargado área e-business y CRM. Bogotá, 29 de noviembre de 2002.
SHARMA, Deven y LUCIER, Chuck. From Solutions to Symbiosis: Blending with your
Customers. En: Strategy+Business. New York: Issue 27; mayo de 2002.
Disponible en Internet:
Disponible en Internet:
Disponible en Internet:
Disponible en Internet:
88 wANEXO 1: ORGANIGRAMA GENERAL – GENERAL MOTORS COLMOTORES
PABLO ROSS PRESIDENTE DIRECTOR GERENTE
SANTIAGO DE FRANCISCO GTE REL GBNO & SECT
VP. FINANZAS VP. ADMON. MAT VP. MANUFACTURA VP. REC. HUMANOS VP. ING. & CAL DEL PROD VP. COMERCIAL
CONTRALOR GTE. DE COMPRAS GTE. OPERACIONES GTE. REL. LABORALES INGENIERO JEFE GTE OPER VENTAS DE MANUFACTURA
TESORERO GTE. CTRL PROD&LOG GTE. ADM. REC. HUM. GTE. DE CALIDAD GTE. POSTVENTA GTE. OPERACIONES DE MATERIALES
DIRECTOR MEDICO GTE ING & MANUF GTE. VTS RPTS&SERV CLIENTE
GTE. PLAN MANUF. GTE. MERCADEO
GTE- PUBLICIDAD
89 ANEXO 2: BOLETÍN INFORMATIVO DEL CONCESIONARIO AUTONIZA
BOLETÍN MES DE NOVIEMBRE DEL 2002
Señora: Maria del Pilar Ortega Ovalle
VIVA CON NOSOTROS LOS ÚLTIMOS LANZAMIENTOS CHEVROLET
Queremos que conozca los últimos adelantos del sector automotriz. CHEVROLET posee nuevas propuestas que deseamos compartir con usted: Chevrolet Corsa Evolution, Chevrolet Trail Blazer, Chevrolet Zafira, Chevrolet Corsa Wind, Chevrolet Sprint Taxi.
ESPECTACULARES BONOS DE FERIA EN AUTONIZA
Increíble!!! En AUTONIZA bonos de feria desde $ 2’235.000 hasta $14’432.000. Que gran oportunidad para adquirir CHEVROLET “0” cero kilómetros. Aproveche y venga ya!. Válido hasta el 30 de Noviembre de 2002.
MANTENIMIENTO GRATIS PARA SU NUEVO CHEVROLET
Es verdad! AUTONIZA le brinda mantenimiento gratis durante 2 años o 30.000 kilómetros para quienes compren su nuevo CHEVROLET antes del 20 de Noviembre del 2002. Pregunte por la Card Service. No válido para vehículos de servicio público.
EN AUTONIZA HORARIO EXTENDIDO
Viva con nosotros el gran Salón del Automóvil CHEVROLET en nuestra sala de ventas desde las 8 de la mañana hasta las 9 de la noche, del 14 al 24 de Noviembre de 2002.
¡DESDE YA! EXTRAORDINARIO PLAN DE FINANCIACIÓN PAGANDO SU PRIMERA CUOTA EN ENERO
35% de cuota inicial, saldo a financiar del 65%, valor por millón de $39.378 plazo de 36 meses O Pregunte también por nuestros planes tradicionales.
SOLO EN AUTONIZA DESCUENTOS CIBERNÉTICOS
Pida para su vehículo una cita en nuestro taller de servicio utilizando este medio y obtenga un 10% de descuento en el total de la factura antes del 30 de Noviembre de 2002
LA NAVIDAD SE EMPIEZA A VIVIR EN AUTONIZA
Preséntenos por este medio un cliente que compre su nuevo CHEVROLET en nuestro concesionario
90 durante el mes de Noviembre y reclame para sus hijos espectaculares obsequios hasta por un valor de $ 150.000. (Ver catálogo). Oferta válida hasta el 30 de Noviembre de 2002.
¡AUTONIZA SE LO GARANTIZA!
Regístrese en autoniza.com para obtener beneficios. Recomiende este sitio a un amigo. Visite autoniza.com
Usted está recibiendo este correo porque es un usuario registrado de autoniza. Visite autoniza.com para desuscribirse.
91 ANEXO 3: TABLAS DE VENTAS DE AUTOMÓVILES
AÑO 2000
MARCA AUTOMOVILES AUDI 55 BMW 69 CHEVROLET 11920 CHRYSLER 35 CITROEN 178 DAEWOO 6850 DAIHATSU 74 FORD 1499 FREIGHTLINER HINO HONDA 264 HYUNDAI 3730 INTERNATIONAL KENWORTH KIA 453 LAND ROVER 6 MACK MAZDA 5151 MERCEDES BENZ 170 MITSUBISHI 318 NISSAN 576 OTROS 44 PEUGEOT 359 RENAULT 7925 SAMSUNG SEAT 12 SKODA 467 SUBARU 22 TOYOTA 64 VOLKSWAGEN 1109 VOLVO 11 TOTAL 41361
92 AÑO 2001
MARCA AUTOMOVILES AGRALE AUDI 88 BMW 74 CHEVROLET 12772 CHRYSLER 14 CITROEN 161 DAEWOO 5980 DAIHATSU 82 FIAT 26 FORD 451 FREIGHTLINER HINO HONDA 277 HYUNDAI 4385 INTERNATIONAL IVECO KENWORTH KIA 293 LADA LAND ROVER MAZDA 7029 MERCEDES BENZ 133 MITSUBISHI 223 NISSAN 616 OTROS 36 PEUGEOT 511 RENAULT 11256 SAMSUNG SKODA 532 SUBARU 1 TOYOTA 291 VOLKSWAGEN 1191 VOLVO 10 TOTAL 46432
93 AÑO 2002 (DATOS HASTA SEPTIEMBRE)
MARCA AUTOMOVILES AGRALE AUDI 156 BMW 117 CHEVROLET 13977 CHRYSLER 10 CITROEN 147 DACIA 216 DAEWOO 4049 DAIHATSU 46 FIAT 88 FORD 733 HINO HONDA 254 HYUNDAI 4369 INTERNATIONAL IVECO KENWORTH KIA 528 LAND ROVER MACK MAZDA 7953 MERCEDES BENZ 113 MITSUBISHI 92 NISSAN 947 OTROS PEUGEOT 963 RENAULT 10490 SEAT 11 SKODA 329 SUBARU 42 TOYOTA 430 VOLKSWAGEN 910 VOLVO 19 TOTAL 46989
94 ANEXO 4: TABLAS DE VENTAS DE COMERCIALES
AÑO 2000
MARCA COMERCIALES AUDI BMW 3 CHEVROLET 8504 CHRYSLER 316 CITROEN 64 DAEWOO 384 DAIHATSU 1029 FORD 1095 FREIGHTLINER 28 HINO 92 HONDA 136 HYUNDAI 141 INTERNATIONAL 161 KENWORTH 11 KIA 357 LAND ROVER 22 MACK 2 MAZDA 1077 MERCEDES BENZ 329 MITSUBISHI 1326 NISSAN 768 OTROS 59 PEUGEOT 1 RENAULT 9 SAMSUNG 30 SEAT SKODA SUBARU 76 TOYOTA 2582 VOLKSWAGEN 108 VOLVO 84 TOTAL 18794
95 AÑO 2001
MARCA COMERCIALES AGRALE 13 AUDI BMW 26 CHEVROLET 7861 CHRYSLER 301 CITROEN 58 DAEWOO 135 DAIHATSU 277 FIAT FORD 1117 FREIGHTLINER 5 HINO 175 HONDA 197 HYUNDAI 240 INTERNATIONAL 438 IVECO 29 KENWORTH 26 KIA 730 LADA 30 LAND ROVER 16 MAZDA 693 MERCEDES BENZ 566 MITSUBISHI 1459 NISSAN 775 OTROS 119 PEUGEOT RENAULT 38 SAMSUNG 5 SKODA SUBARU 57 TOYOTA 1899 VOLKSWAGEN 177 VOLVO 253 TOTAL 17715
96 AÑO 2002 (DATOS HASTA SEPTIEMBRE)
MARCA COMERCIALES AGRALE 178 AUDI 2 BMW 25 CHEVROLET 6547 CHRYSLER 167 CITROEN 40 DACIA DAEWOO 97 DAIHATSU 770 FIAT FORD 952 HINO 129 HONDA 225 HYUNDAI 236 INTERNATIONAL 79 IVECO 17 KENWORTH 51 KIA 1175 LAND ROVER 7 MACK 33 MAZDA 661 MERCEDES BENZ 558 MITSUBISHI 1424 NISSAN 679 OTROS 107 PEUGEOT RENAULT SEAT SKODA SUBARU 38 TOYOTA 1959 VOLKSWAGEN 212 VOLVO TOTAL 16368
97 ANEXO 5: VENTAS TOTALES DEL SECTOR
CIFRAS EN MILLONES DE PESOS 1999 2000 2001 GENERAL MOTORS COLMOTORES S.A. 440.890 634.020 926.562 SOC. DE FABRICACION DE AUTOMOTORES 281.751 546.481 872.394 COMPAÑIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ S.A. MAZDA 232.507 279.330 420.622
98 ANEXO 6: RESULTADOS DE LAS CAMPAÑAS PLAN EXCELLENCE, ASTRA Y KITS CORSA
PLAN EXCELLENCE:
Envíos 2.535 Costo/registro$ 3.892 Costo/registro GM$ 2.434 Costo Total$ 9.867.400 Costo Total GM (prod+envio)$ 6.171.400 Tasa respuesta 4% No. Unidades vendidas 102 $/vehículo$ 96.739 $/vehículo GM$ 60.504 % Ventas adicionales 40% Ventas adicionales (#) 41 Costo Vehículo Promedio$ 24.125.000 Ventas Netas Adicionales$ 984.300.000 Margen Operacional 3,5% Rentabilidad del programa$ 28.279.100
CAMPAÑA ASTRA:
Envíos 1.000 Costo Total GM (prod+envio)$ 10.469.544 Tasa respuesta 0,2% No. Unidades vendidas 2 % Ventas adicionales 40% Ventas adicionales (#) 1 Costo Vehículo Promedio$ 30.000.000 Ventas Netas Adicionales$ 30.000.000 Margen Operacional 3,5% Rentabilidad del programa$ -9.419.544
99 CAMPAÑA KITS CORSA INSTALADOS:
Envíos 222 Costo Total GM (prod+envio)$ 1.160.000 Tasa respuesta 0% No. Unidades vendidas 0 % Ventas adicionales 40% Ventas adicionales (#) 0 Costo Articulo Promedio$ 60.000 Ventas Netas Adicionales$ - Margen Operacional 3,5% Rentabilidad del programa$ -1.160.000
100 ANEXO 7 SEGMENTACIÓN GENERAL MOTORS COLMOTORES
SEGMENTO SUBSEGMENTO CHEVROLET
MINI Unica Sprint, Alto 3 Puertas Corsa 3 Puertas 4 Puertas Corsa 4 Puertas, Swift 5 Puertas Corsa 5 Puertas, Wagon R SMALL
Deportivo 3 Puertas
4 Puertas Esteem 1.3-1.6, Astra LOWER MEDIUM
5 Puertas Familiares Zafira, Esteem SW
AUTOMÓVILES AUTOMÓVILES INTERMEDIUM Unica Upper Medium PREMIUN High MPV Grande Chevytaxi TAXI Pequeño
101
SEGMENTO SUBSEGMENTO USO/TRANSMISIÓN CHEVROLET
LIVIANA Carga Super Carry Cargo, Super Carry Pick Up VAN Pasajeros Super Carry Pasajeros Carga MEDIANA Pasajeros Luv 2.2 Basica/DH, Luv Space Cab., Luv 4x2 COMPACTA (-4000 cc) LWB, Luv Diesel PICK UP 4x4 Luv 2.2, Luv 2.2 Std/DLX, Luv 3.2 V6 GRANDE (+4000 cc) Cheyenne 1500 Samuray Corto/Largo, Jimny, Grand 3 Puertas Vitara 3 Ptas. UTILITY Gran Vitara 2.0L, Gran Vitara 2.5 V6, 5 Puertas Rodeo, Trooper 960, Blazer Premiun ULTRALIVIANO BKR Micro LIVIANO NPR Buseta
COMERCIALES PASAJEROS MEDIANO B-70 Diesel, CHR 7.2 PESADO CHR 660 URBANO MASIVO Transmilenio NHR Camion, NKR Camion, Cheyenne ULTRALIVIANO 3500 CARGA LIVIANO NPR Camion MEDIANO Kodiak PESADO Brigadier Tandem, Superbrigadier
102 ANEXO 8: ENCUESTA REALIZADA A LOS ASESORES COMERCIALES DE LOS CONCESIONARIOS CHEVROLET
Encuesta a asesores de concesionarios CHEVROLET
1. Concesionario: ______
2. Cargo: ______
3. Tiempo en la empresa: ______
4. Promedio de clientes que atiende por día: ______
5. ¿Sabe qué es CRM (Customer Relationship Management)?:
Si _____ No ______
6. ¿Conoce el proyecto que se está llevando a cabo en la empresa sobre este tema?
Si _____ No ______
Si: 7. ¿Qué puede decir de él?
______
8. ¿Lo cree conveniente?
______
103 9. ¿Se siente parte del proyecto?
______
No: 10. ¿Qué retroalimentación provee usted a la empresa de sus contactos con los clientes?
______
104 ANEXO 9: ENCUESTA REALIZADA A LOS ASESORES COMERCIALES DE LOS CONCESIONARIOS DE LA COMPETENCIA
Encuesta a asesores:
Concesionario: ______
Marca de vehículos: ______
1. ¿Cómo buscan acercarse a los clientes?
______
2. ¿Qué herramientas utilizan para influenciar su compra?
______
3. ¿Qué hacen para que los clientes sigan comprando carros producidos por SOFASA? (retención de clientes)
______
105 4. ¿Conoce el plan de mercadeo de la empresa?¿Podría describirlo?
______
5. ¿Conoce las estrategias dirigidas a los clientes?¿Podría describirlas?
______
6. ¿Qué estudios ha realizado la empresa o los concesionarios para conocer las necesidades y gustos de los clientes?
______
106