Succesvoorbeelden ter navolging
Vervoermanagement als een professionele bedrijfsactiviteit met resultaat
Eindrapport
Opdrachtgever: Ministerie Verkeer en Waterstaat - DGP
ECORYS-AVM Marco Martens Hans Zuiver
Amsterdam, 10 oktober 2005
JF/TA13.776
ECORYS-AVM Rhijnspoorplein 28 1018 TX Amsterdam
T 020 638 97 56 F 020 638 98 36 E [email protected] W www.avm.ecorys.nl K.v.K. nr. 24316726
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave 3
1 Voorwoord 5 1.1 Verantwoording van de opzet 5 1.2 Verantwoording van de bedrijfskeuze 5 1.3 Verantwoording van de aanpak 6
2 Samenvatting 7
3 Bedrijven en vervoermanagement - voorbeeldenboek 10
Kantoren 12 1. Vervoermanagement als wapen in de commerciële strijd (Rabobank) 12 2. Met thuiswerken bereik je meer (Interpolis) 16 3. Met weinig parkeerplaatsen een optimaal resultaat (Delta Lloyd) 17
Logistieke dienstverlening en transport 20 4. Met pendelbussen iedereen op tijd op het werk krijgen (Intertoys) 20 5. Verantwoord ondernemen in een havengebied (Starbucks Coffee EMEA BV) 21 6. Mobiliteit betrekken in een normale financiële afweging (KLM) 23
Industrie en service 25 7. Fietsen om het ziekteverzuim terug te dringen (Invista BV) 25 8. Minder reisdagen met gelijk aantal werkdagen (Pon Power Geveke) 26 9. Effectieve fietsacties ondanks eis tot ruime parkeergelegenheid (Vink Systemen) 27
Ziekenhuizen 29 10. Een ziekenhuis laten functioneren in een grote stad (VUmc) 29 11. Een ziekenhuis met zorg voor de bereikbaarheid (Diaconessenhuis Leiden) 33
Publieksgerichte activiteiten 35 12. Een duurzaam congrescentrum in de bossen (Leeuwenhorst) 35 13. Voetbalfinales zonder files (EK 2000) 36
Algemeen en commerciële aanbieders 39 14. Vervoermanagement is te calculeren (Schiphol) 39 15. Nationale fietsprojecten (NFP) 41
16. StadsParkeerplan Leiden 43 17. Vipre 46
4 Analyse: wat zijn baten van vervoermanagement en voor wie? 50 4.1 Vervoermanagement als bedrijfsmatige activiteit 50 4.1.1 De zichtbaarheid van vervoermanagement 50 4.1.2 De commerciële aanbieders van deelproducten: een groeimarkt (?) 51 4.1.3 De kosten van vervoermanagement 52 4.1.4 Drie aanleidingen voor succesvol vervoermanagement 52 4.2 “Goed voor de bedrijfsvoering”. 55 4.2.1 Een lager kostenniveau rond mobiliteit 55 4.2.2 Geringere huisvestingslasten 57 4.2.3 Een lager ziekteverzuim 58 4.2.4 Goed voor de positie op de arbeidsmark + hogere tevredenheid onder het personeel 59 4.2.5 Een goede bereikbaarheid 60 4.3 Andere aanleidingen om met vervoermanagement aan de gang te gaan 60 4.3.1 “Maatschappelijke verantwoordelijkheid”. 60 4.3.2 “Externe druk of een sense of urgency” 61 4.4 Wat levert vervoermanagement de samenleving op? 62 4.4.1 Minder autobewegingen (op wegen rond het bedrijventerreinen) 63 4.4.2 Minder parkeeroverlast in de omgeving, geringer ruimtebeslag parkeerruimte 63 4.4.3 Betere benutting van het OV, hogere kostendekkingsgraad 63 4.4.4 Duurzame bedrijfsterreinen 63 4.4.5 Geringere uitstoot schadelijke stoffen 63
5 Aanbevelingen 65 5.1 Algemeen en inhoudelijk 65 5.1.1 Actief ondersteunen van professioneel vervoermanagement 65 5.1.2 Meer aandacht voor monitoring en dataverzameling 66 5.1.3 Direct op te zetten acties 67 5.1.4 Nader onderzoek dwarsverbanden vervoermanagement (t.b.v. nadere acties) 67 5.2 Aanbevelingen ten aanzien van communicatie en organisatie 69 5.2.1 Hoofdlijn voor de communicatie 69 5.2.2 Rolverdeling regionale rolverdeling overheid – adviespunt. 71 5.2.3 Samenwerken en afspraken 71
Bijlage: Aanvullende informatie 73 Bijlage I: business case lease-auto / OV 73 Bijlage II: MVO en vervoer bij de Rabobank 74
1 Voorwoord
1.1 Verantwoording van de opzet
Voor u ligt een rapportage met succesvoorbeelden van vervoermanagement die door ons is samengesteld op verzoek van het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Het bevat 17 voorbeelden van bedrijven en instellingen die op een professionele manier met vervoermanagement hebben gewerkt. Dit centrale deel van de rapportage kan dienen als voorbeeldenboek om uit te putten bij het samenstellen van brochures of het verzorgen van presentaties.
Bij de keuze en presentatie van de voorbeelden stonden vooral de eventuele baten voor het bedrijf zelf centraal. Waarom is men tot de aanpak overgegaan, welke resultaten zijn er geboekt? Het tweede deel van de rapportage bevat een analyse van de resultaten die de 17 bedrijven met vervoermanagement hebben gehaald. Deze resultaten beperken zich overigens niet alleen tot het gebied van verkeer en vervoer. De analyse is niet opgezet als een evaluatie van de successen die met vervoermanagement zijn behaald, daarvoor is de steekproef van 17 bedrijven te smal en het cijfermateriaal in veel gevallen te mager. Wel gaat de analyse in op de omstandigheden waaronder de successen zijn behaald en de les die daaruit eventueel valt te trekken.
De rapportage sluit af met de aanbevelingen die met behulp van het verzamelde materiaal zijn aan te geven. De aanbevelingen richten zich op eventuele vervolgstappen in de communicatie rond vervoermanagement en op enkele aanvullende acties die beleidsmatig interessant kunnen zijn.
1.2 Verantwoording van de bedrijfskeuze
De tekst omvat 17 relatief ver uitgewerkte cases van bedrijven die op meerdere aspecten iets over vervoermanagement te melden hebben. Bij de selectie van de cases is rekening gehouden met een zekere spreiding over branches, gebieden, omvang en vanzelfsprekend de beschikbaarheid van materiaal. De voorbeelden zijn gerangschikt in zes afdelingen: 1. Kantoor 2. Logistieke dienstverlening en transport 3. Industrie en service 4. Ziekenhuizen 5. Publieksgerichte activiteiten 6. Algemene en commerciële aanbieders
Er zijn alleen bedrijven geselecteerd die in zekere mate professioneel met vervoermanagement bezig waren. Toevallige succesvoorbeelden of successen behaald in
Succesvoorbeelden ter navolging 5 een vrijblijvende aanpak zijn niet opgenomen. Er moet een duidelijke reden aanwezig zijn waarom bedrijven met het onderwerp bezig waren. De nadruk ligt op de profit sector.
Met alle bedrijven is afzonderlijk gesproken, bij enkelen zijn bezoeken afgelegd en in sommige gevallen is nog aanvullend onderzoek uitgevoerd. De opgenomen teksten zijn geautoriseerd door de bedrijven (waar dit niet volledig het geval is, is dit aangegeven).
In de case beschrijving staan twee vragen centraal: 1. Waarom heeft u gekozen voor deze vorm van vervoermanagement (wat was de aanleiding)? 2. Welke voor uw bedrijf interessante resultaten heeft u met de aanpak bereikt?
Per case is ingegaan op de concrete maatregelen die zijn genomen en de ontwikkeling die het bedrijf met vervoermanagement heeft doorgemaakt.
1.3 Verantwoording van de aanpak
Een literatuuronderzoek maakte slechts een beperkt onderdeel uit van de aanpak.
ECORYS heeft bij het project samenwerking gezocht met de dienst Milieu en Bouwtoezicht in Amsterdam, bureau Mobiliteit op Maat in Alphen aan de Rijn en de Rabobank. Verder danken wij VCC Zuid Holland Zuid, VCC Oost, VUmc en Interpolis voor hun actieve opstelling in dit project. En Teatske Veenema (NFP/Trappers) voor haar bijdrage aan het totstandkomen van een opstelling voor de verzuimkosten.
De term vervoermanagement De term ‘vervoermanagement’ is soms verwarrend en wordt ook niet door alle bedrijven gebruikt. Vaak is de aanpak vanuit een geheel andere invalshoek opgezet (bijvoorbeeld reductie ziekteverzuim of druk arbodienst) en blijkt pas later ook tot voor vervoermanagement interessante resultaten te leiden. De voorbeelden verschillen daardoor sterk van karakter. De veelheid van aanleidingen om tot actie over te gaan lijkt een wezenlijk kenmerk van vervoermanagement maar draagt tegelijk bij aan de vaagheid. Deze constatering, in combinatie met een volgens sommigen ‘besmet’ verleden, doet de vraag rijzen of de succesvoorbeelden wel als ‘vervoermanagement’ gepresenteerd moeten worden. Wij stellen desondanks voor om de term ‘vervoermanagement’ te handhaven, deels bij gebrek aan een beter alternatief, deels als mogelijkheid om het onderdeel ‘management’ een nieuwe nadruk te geven. Een succesvoorbeeld is vooral een succesvoorbeeld als de aanpak goed gemanaged is.
Succesvoorbeelden ter navolging 6 2 Samenvatting
Vervoermanagement heeft in Nederland een lange geschiedenis en kent ook vele succesvoorbeelden. In deze rapportage staan voorbeelden centraal van bedrijven en instellingen die interessante resultaten hebben gehaald rond duurzame mobiliteit: lager aandeel auto, minder vervuiling, minder parkeerplaatsen of minder fileverplaatsingen. Uitgangspunt voor het opnemen van de voorbeelden was niet alleen het resultaat dat gehaald werd, maar vooral ook de reden die men had om met vervoermanagement aan de gang te gaan. Uit eerdere ervaringen met vervoermanagement was al bekend dat ‘terugbrengen van het autogebruik’ of ‘minder uitstoot’ bedrijven onvoldoende motiveert om aan de slag te gaan. Dit type resultaten behoort tot de redenen waarom vervoermanagement vanuit de overheid actief wordt uitgedragen, maar is voor het bedrijf minder interessant. Bedrijven kijken naar de relevantie voor de eigen bedrijfsvoering, de tevredenheid onder personeel en klanten, kosten en de bereikbaarheid in algemene zin. Ze zullen geneigd zijn serieus naar vervoermanagement te kijken als aangetoond wordt dat ook op deze terreinen resultaten te behalen zijn.
In het voorbeeldenboek zijn 17 bedrijven bijeen gebracht die én op voor henzelf belangrijke velden én voor de samenleving belangrijke velden resultaat hebben geboekt. De voorbeelden komen uit allerlei soorten sectoren met een nadruk op het bedrijfsleven: kantoren, logistieke dienstverleners, industrie, ziekenhuizen of andere publieksinstellingen. Het gaat om zowel grote als kleine bedrijven, zoveel mogelijk verspreid over het land.
De voorbeelden verschillen onderling ook op andere terreinen sterk van karakter. Dit heeft voor een belangrijk deel te maken met de nadruk die de aanleiding had. Slechts weinig bedrijven zijn met vervoermanagement in algemene zin bezig geweest. Veel meer voorbeelden zijn er van bedrijven die bijvoorbeeld werkten aan het terugdringen van het ziekteverzuim, verminderen van klachten onder het personeel, oplossen van een parkeerprobleem, het verkrijgen van vergunningen of het aan bezoekers bieden van aantrekkelijk vervoer. Opvallend zijn ook de commerciële aanbieders van vervoer die zeer veel individuele bedrijven bijvoorbeeld ‘fietsproducten’ verkopen en zo een belangrijke bijdrage leveren aan het succes van vervoermanagement.
Deze zo verschillende aanpakken hadden ook voor vervoermanagement interessante effecten. Enkele concrete voorbeelden: • De inzet van schonere auto’s bij Rabobank Nederland scheelt 20% in de uitstoot van schadelijke stoffen. • Inzet van Nationale Fietsprojecten bij bedrijven resulteert in een groei van 19% van het fietsgebruik.
Succesvoorbeelden ter navolging 7 • Bij Interpolis is sinds de invoering van telewerken een besparing van 30% op de reiskosten gerealiseerd. Hiernaast wist Interpolis met telewerken een besparing te realiseren van 5-10% op het aantal werkplekken op het hoofdkantoor. • Starbucks en Intertoys wisten door de inzet van eigen pendels van NS-stations hun vestigingen goed bereikbaar te houden voor medewerkers die met het openbaar vervoer reizen. • Omdat steeds meer medewerkers voor een alternatieve vervoerswijze kiezen bespaarde de KLM op Schiphol zo’n 25% op het aantal uitgegeven parkeerkaarten en de daarmee voor het bedrijf gemoeide kosten.
De nadruk die in de voorbeelden wordt gelegd op ‘het belang voor het bedrijf zelf’ impliceert niet dat bedrijven in het geheel geen oog meer hebben voor hun omgeving. Een belangrijk resultaat van de inventarisatie was dat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) bij verschillende grote én kleinere bedrijven een wezenlijk onderdeel uitmaakt van hun bedrijfsvoering. MVO uit zich op zeer verschillende gebieden: zuinig gebruik grondstoffen, rechtvaardige arbeidsverhoudingen, enzovoort. Duurzaam vervoer is één van de velden die relatief minder zijn uitgewerkt binnen MVO en daar ligt een belangrijke kans om vervoermanagement te stimuleren. Het voordeel van het stimuleren van vervoermanagement via MVO -in plaats van enkel via inspelen op individueel enthousiasme- is dat het om een activiteit gaat die meestal in de missie van het bedrijf terugkomt en het de zekerheid biedt dat eventuele maatregelen over een langere periode gedragen te worden.
Figuur 2.1 Stimuleren vervoermanagement via de indirecte weg en de rol van adviespunten
Verkeer en Waterstaat / Regionale overheden / Data en Beleids Mobiliteitsmanagers Monitoring
Druk via NGO- organisaties / Adviespunten andere Druk via Vervoermanagement beleidsvelden Commerciële organisaties
Bedrijven
De inventarisatie liep tegen twee manco’s aan die verholpen zouden moeten worden om vervoermanagement als geheel weer meer aandacht te geven (aandacht die blijkens de Nota Mobiliteit gerechtvaardigd is). Allereerst ontbreekt het nog aan betrouwbare gegevens, zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin. De in deze rapportage gepresenteerde voorbeelden zouden kunnen dienen als een start voor een database waar op verschillende fronten uit geput kan worden (en verder aangevuld). Op de tweede plaats kan geconstateerd worden dat het inbrengen van vervoermanagement via een indirecte weg (verzuim, CAO, commerciële aanbieders, MVO) nog vrij nieuw is en niet geheel onderbouwd kan worden. Wat is de relatie tussen verzuimaanpak en aandeel auto precies? Hoe moet vervoer binnen MVO worden opgepakt? Welke rol kunnen commerciële aanbieders spelen (en adviespunten)? Hoe kan beter op vervoerkosten binnen bedrijven worden ingespeeld?
Succesvoorbeelden ter navolging 8 Tenslotte bleek uit veel voorbeelden ook dat een zekere mate van dwang nuttig is om bedrijven over de drempel te helpen. Dit kan zijn via parkeerbeleid, milieuvergunningen, arbodiensten of bestemmingsplannen. De dwang moet dan echter wel zo kunnen werken dat het bedrijven de mogelijkheid biedt om de dwang positief om te buigen: ‘te internaliseren’. Zo ontstaat een professionele, bedrijfsmatige aanpak van vervoermanagement die effectief is en geen negatieve gevoelens achterlaat.
Succesvoorbeelden ter navolging 9 3 Bedrijven en vervoermanagement - voorbeeldenboek
Dit hoofdstuk is opgezet als een voorbeeldenboek van bedrijven en instellingen die op een succesvolle wijze met vervoermanagement hebben gewerkt. De voorbeelden verschillen onderling sterk, soms gaat het om bedrijven die zelf nauwelijks beseffen dat ze met vervoermanagement bezig waren, soms betreft het een langlopend traject op meerdere niveaus. In elk voorbeeld staat de reden waarom men tot een aanpak is gekomen centraal. Die redenen liggen in de voorbeelden dicht bij wat het bedrijf zelf belangrijk vindt en hebben niet persé te maken met het terugdringen van het autogebruik of de dagelijkse files. De resultaten van de aanpak lagen ook wel op dit terrein. Per voorbeeld wordt uitgebreid ingegaan op de baten die het bedrijf zelf en de samenleving als geheel van de aanpak had. Waar mogelijk zijn de resultaten onderbouwd in harde cijfers. Deze waren echter in een groot aantal gevallen niet beschikbaar, zelfs niet als het om voor het bedrijf direct interessante resultaten gaat.
In totaal zijn 17 bedrijven opgenomen vanuit allerlei sectoren. Om de voorbeelden toegankelijk te maken kan het volgende schema (tabel 3.1) dienen.
De voorbeelden van bedrijven worden afgesloten met de bespreking van drie aanbieders van mobiliteit. Deze aanbieders van fietsproducten of parkeerplaatsen bieden een aanvullend inzicht in de wijze waarop bedrijven nuchter met mobiliteit willen omgaan. Eén van de voorbeelden betreft de Schiphol Group /VCC die ideeën neerlegt om de bedrijven structureel beter met mobiliteit te laten omgaan.
Succesvoorbeelden ter navolging 10 Tabel 3.1 Overzicht gepresenteerde bedrijven en instellingen
Brede aanpak van VM vanuit o.a. maatschappelijk 1 Rabobank Nederland Utrecht verantwoord ondernemen en uitbreiding hoofdkantoor
2 Interpolis - Tilburg VM vooral gericht op thuis- en telewerken kantoor VM om kantoor met minimaal aantal parkeerplaatsen 3 Delta Lloyd - Amsterdam Amstel bereikbaar te houden VM om alle medewerkers tijdig op het werk te krijgen (ook 4 Intertoys magazijn - Waddinxveen zonder auto) Om milieureden (ook: vergunning) en logistieke besparingen 5 Starbucks - Amsterdam Westpoort opgezet VM logistiek 6 KLM - Schiphol Centrum VM vanuit arbeidsvoorwaarden en bereikbaarheid
Stimuleren van fietsgebruik om het ziekteverzuim terug te 7 Invista BV - Dordrecht dringen Terugbrengen van het aantal reisdagen vanwege eisen 8 Pon Power Geveke - Papendrecht Arbodienst
fabriek / service 9 Vink Systemen - Katwijk Bewuste omgang met fietsen en parkeerplaatsen
VM om ziekenhuis bereikbaar en personeel tevreden te 10 VU mc Amsterdam houden
11 Diaconessenhuis - Leiden VM als voorbereiding op bereikbaarheidsproblemen ziekenhuis
12 Congrescentrum De Leeuwenhorst - Noordwijkerhout Inzet van eigen busvervoer uit concurrentie overwegingen
publiek 13 EK 2000 - Amsterdam Zuidoost VM om een voetbaltoernooi goed te laten verlopen
Betalen voor parkeren en infra als concept bij het bereikbaar 14 Schiphol Group / VCC - Schiphol houden van locaties Fietsprojecten voor een prettig arbeidsklimaat en in het 15 Nationale Fietsprojecten (NFP) kader van verantwoord ondernemen
16 Stadsparkeerplan Leiden Pakeerplaatsen voor tijdelijke pieken en publieksacties algemeen algemeen
Bedrijfsvervoer voor bijzondere locaties en bijzondere 17 Vipre commerciële aanbieders / aanbieders commerciële bedrijven
Succesvoorbeelden ter navolging 11 Kantoren
1. Vervoermanagement als wapen in de commerciële strijd (Rabobank)
De Rabobank Groep is een financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag met een zeer breed aanbod van financiële diensten en producten. Zij vindt haar oorsprong in de lokale kredietcoöperaties die ruim honderd jaar geleden zijn opgericht. De lokale Rabobanken die hieruit zijn voortgekomen hebben een lange traditie in de agrarische sector en het midden- en kleinbedrijf. Het hoofdkantoor van de Rabobank Groep is gevestigd in Utrecht nabij het Centraal Station; tenzij anders vermeld is deze case gericht op Rabobank Nederland.
Aanleidingen voor vervoermanagement. Vervoermanagement komt op verschillende manieren terug in de bedrijfsvoering van het Rabobank hoofdkantoor. Hier zijn drie belangrijke aanleidingen voor:
1. Een ‘sense of urgency’. Op een aantal terreinen wordt de Rabobank met concrete problemen geconfronteerd. Deze vergen een actieve omgang met mobiliteit. Te noemen zijn: a. De planvorming rond het nieuwe hoofdkantoor met een beperkte parkeergarage en de dreiging van de ‘stofnorm’. Maatregelen rond vervoer zijn gekoppeld aan het vergunningtraject. b. De reconstructie van de A2 bij Utrecht die er toe zal leiden dat de Rabobank en andere bedrijven langdurig moeilijk bereikbaar zullen zijn. De Rabobank heeft het voortouw genomen om hierover in contact te treden met de gemeente Utrecht. Ook intern zal het een en ander worden aangepast.
2. Dichter bij de klant (lagere kosten). Vanaf het midden van de jaren 70 is een ontwikkeling in gang gezet om de bank dichter bij de klant te brengen. Mijlpalen in deze ontwikkeling waren de opkomst van giraal verkeer, de introductie van de ATM (‘flappentap’) en de recente opkomst van e-commerce. Door klanten voor bankzaken thuis of elders te bezoeken neemt het aantal klantcontacten verder af en neemt de slaagkans van dergelijke trajecten toe. ICT, kostenbesparing en betere logistiek gaan hier hand in hand. Dit heeft onder andere geresulteerd in een afname van het bezoek aan de filialen met 98% sinds 1981, terwijl tegelijkertijd het aantal contactmomenten met de klant is verdubbeld. De hoeveelheid zakelijk verkeer is niet evenredig toegenomen. De strategie met meer huisbezoeken en bredere inzet van e-commerce leidt tot minder afspraken voordat een transactie tot stand komen (nu 2, dat waren er gemiddeld 5).
Succesvoorbeelden ter navolging 12 3. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) wordt door de Rabobank actief ondersteund. Er is een speciaal directoraat MVO direct onder de Raad van Bestuur. Het MVO beleid richt zich onder andere op vermindering van het gebruik van grondstoffen en het compenseren van onvermijdelijke negatieve milieueffecten. De besparing op het gebruik van grondstoffen komt tot uiting in maatregelen op het gebied van energie-, papier- en waterbesparing, in afvalreductie en in de vermindering en vergroening van het autovervoer en vliegverkeer. Mobiliteit maakt daar onderdeel van uit, hetgeen in verschillende acties tot uiting komt. Het is echter niet zo dat mobiliteit met behulp van indicatoren net zo actief wordt gevolgd als de andere thema’s (dit geldt voor de meeste MVO-bedrijven, zie ook hierna).
Deze drie lijnen bestaan binnen de bank momenteel naast en door elkaar. Inmiddels is het thema mobiliteit echter dermate strategisch geworden dat volgend jaar een mobiliteitsmanager wordt aangesteld om vervoer binnen de Rabobank te managen. Ook is er inmiddels opdracht gegeven om intern meer grip te krijgen op de cijfers die voor een goede omgang met mobiliteit relevant zijn. Deze cijfers komen helaas pas eind van dit jaar beschikbaar.
De aanleidingen voor mobiliteit en de daaruit voortvloeiende acties lopen voor 90% parallel, er zijn geen inherente tegenstellingen. Een conflictpunt betreft wel de ‘aantrekkelijkheid voor het personeel’. Momenteel is de arbeidsmarkt redelijk ruim maar de Rabobank wil zich op termijn niet uit de arbeidsmarkt prijzen. Dit heeft onder meer de vergroende autolease regeling lange tijd opgehouden.
Getroffen maatregelen De aandacht voor vervoer heeft geleid tot een aantal maatregelen:
Medewerkers worden gestimuleerd om voor het pendelverkeer tussen de hoofdkantoren in Utrecht en Eindhoven zoveel mogelijk gebruik te maken van de trein. De Rabobank heeft diverse zakelijke contracten afgesloten met de NS en medewerkers kunnen van tevoren bij het secretariaat een treinkaartje afhalen. De drempel voor het gebruik van de trein moet hiermee zoveel mogelijk worden weggenomen. Zakelijke kilometers tussen beide vestigingen die met de privé-auto worden afgelegd, worden niet vergoed.
De Rabobank heeft per 1 april 2005 zijn autolease-beleid herzien met als doel om te komen tot een zichtbare en realiseerbare afname en vergroening van de lease-auto’s. Hierin worden een aantal elementen verenigd: • Medewerkers van Rabobank Nederland krijgen voortaan alleen nog maar de mogelijkheid om energiezuinige auto’s te leasen (auto’s met energielabel A, B of C). De overstap naar energiezuinige auto’s zal voor de medewerkers aantrekkelijk worden gemaakt door de normleasebedragen niet neerwaarts aan te passen, waardoor er ruimte overblijft om te kiezen voor een wat luxer model, en/of extra opties en accessoires (incentives als onderdeel van een tactiek gericht op een combinatie van “verleiden” en eigen verantwoordelijkheid). Deze maatregel wordt door enkele lokale vestingen nagevolgd.
Succesvoorbeelden ter navolging 13 • Medewerkers die minder dan 15.000 zakelijke kilometers per jaar (ca. 2.400) maken, zullen zo min mogelijk lease-auto’s ter beschikking worden gesteld. Het gebruik van andere mogelijkheden (company cars, openbaar vervoer, flex-werken, carpooling en fietsen) zal worden gestimuleerd. Een soepele uitwisseling met de OV-kaart en OV- vergoedingen is hier onderdeel van. Het terugdringen van het aantal lease- auto’s is niet alleen goed voor het milieu, maar ook voor de arbeidsproductiviteit aangezien in de trein doorgewerkt of gerust kan worden. Dit is bovendien bij een redelijk aantal zakelijke kilometers financieel aantrekkelijk voor de onderneming.
Voor het nieuwe hoofdkantoor zal uitgegaan worden van actieve toepassing van tele-, flex- en thuiswerken (hierbij zal gebruik gemaakt worden van de ervaringen van dochtermaatschappij Interpolis). Toepassing hiervan moet resulteren in een aanzienlijke besparing in het aantal werkplekken en minder woon-werk kilometers.
Fietsvergoedingen en fietsenstallingen zullen i.s.m. “Trappers” aantrekkelijk (verleidelijk) worden gemaakt. Details van de regeling zijn op dit moment nog niet bekend.
Parkeerplan Bij de bouw van het nieuwe hoofdkantoor zal het aantal arbeidsplekken fors toenemen van 3.300 naar 6.600, waarmee 8.500 werknemers gefaciliteerd kunnen worden. Hier zal slechts een kleine stijging van het aantal parkeerplaatsen tegenover staan. Naar aanleiding hiervan zal er de komende maanden een parkeerplan voor de nieuwe situatie worden opgesteld met voor het eerst elementen van redelijke dwang, weliswaar in balans met “verleiden”.
Analyse en monitoring In het najaar van 2005 wordt er een enquête onder de eigen medewerkers gehouden om te kijken welke knelpunten er zijn op het gebied van mobiliteit. Afhankelijk van de uitkomsten zal bekeken worden welke oplossingen er geboden kunnen worden.
De Rabobank is tenslotte actief betrokken bij mobiliteit op alle niveaus (deelname commissie Nouwen, alle vormen van rekeningrijden, A2 reconstructie, mobiliteits- management, benuttingproeven WNT in SWINGH en Noordvleugel, met mogelijke opschaling naar regio Utrecht).
Filosofie Voor de Rabobank zijn “positieve prikkels”, “verleiden” en “eigen verantwoordelijkheid” van weldenkende werknemers in de gehele benadering van vervoer leidend. Medewerkers noch klanten worden met dwang tegemoet getreden. Financiële prikkels en een op alle niveaus ingebedde duurzame bedrijfsfilosofie moeten het gewenste resultaat bereiken. Voor de Rabobank speelt hierbij bovendien dat vermindering van het aantal lease-auto’s, vermindering van het aantal gereden kilometers per lease auto en de keuze voor company cars / zuinigere lease-auto’s resulteert in een forse kostenbesparing.
Succesvoorbeelden ter navolging 14 Gestelde doelen en reeds behaalde resultaten De aandacht die de Rabobank voor mobiliteit heeft is niet belangeloos. Op langere termijn verwacht men een beter functionerende organisatie en een lager kostenniveau (waarbij een lager kostenniveau niet leidend is). De doelen zijn op een aantal thema’s te specificeren. Momenteel loopt een actie om dit verder uit te werken in indicatoren waar de inspanningen op zullen moeten scoren. Er valt echter wel al het één ander over te zeggen.
1. Verantwoord ondernemen (op langere termijn: tegengaan van verspilling - lagere kosten). a. De inzet van schonere lease-auto’s (ABC categorie) scheelt ca. 20% in de uitstoot van schadelijke stoffen t.o.v. de E categorie. De Rabobank telt 4.773 lease-auto’s, Rabobank Nederland telt 1.381 auto’s, die binnen drie jaar allen binnen de ABC klasse vallen. Momenteel valt 42% overigens al binnen de ABC labelling. De lokale banken tellen in totaal 3.392 lease-auto’s, waarvan 49% binnen de ABC labelling valt. b. De reiskostenvergoeding is er op gericht om het gebruik van de auto in het zakelijk gebruik te ontmoedigen. Bij een willekeurige zakelijke reiziger van de Rabobank (38.000 km per jaar) leidt dit ertoe dat met een afgewogen inzet van auto en OV (57% versus 43% van het aantal kilometers) op jaarbasis € 1.000 per medewerker bespaard kan worden. De Rabobank kent ongeveer 15.000 medewerkers met redelijk intensief zakelijk verkeer. Zie ook business case Mobile Office.
2. Hoger marktaandeel door lagere mobiliteitskosten (e-commerce) a. Het aantal klantbezoeken aan de Rabobank filialen is in 25 jaar met 98% gedaald, het aantal zakelijke bezoeken aan klanten is met minder dan 10% gestegen. Wat dit in vervoer- of autokilometers betekent wordt momenteel onderzocht. b. Telewerken moet op termijn vergelijkbare resultaten bieden als bij dochter Interpolis (zie aldaar).
3. Het verkrijgen van de noodzakelijke vergunningen a. De nieuwbouw van het hoofdkantoor brengt noodzakelijkerwijs het aandeel auto op de vestiging terug. De precieze cijfers omtrent het autogebruik worden momenteel uitgewerkt in het kader van het vervoers- en parkeerplan. b. De gevolgen van de fijnstof normen op de mobiliteit rond de nieuwbouw is nog niet bekend.
4. Een gemotiveerd personeel en lager ziekteverzuim De relatie met deze thema’s wordt door de Rabobank wel onderkend bij de inzet van vervoermanagement maar blijken het meest lastig om in praktijk uit te werken.
Succesvoorbeelden ter navolging 15 2. Met thuiswerken bereik je meer (Interpolis)
Interpolis in Tilburg was één van de eerste bedrijven in Nederland die gestructureerd en met succes inzette op telewerken. De aandacht die telewerken bij Interpolis krijgt komt niet voort uit kostenbesparingen en heeft geen primair mobiliteitsdoel, maar kent wel belangrijke effecten op beide gebieden.
Belangrijkste aanleiding: tevredenheid onder het personeel De belangrijkste reden voor Interpolis om in 1996 met telewerken te starten lag in het versterken van het HRM-beleid, zoals uitgewerkt in het concept “Helder Werken”. Dit concept kenmerkt zich door de vrijheid die het medewerkers biedt om te kiezen voor een werkomgeving die past bij de aard van de werkzaamheden, vrijheid van werktijden, combinatie van werk en privé etc. Telewerken sluit hier goed op aan en is eigenlijk een logisch vervolg op het flexibel werken. Telewerken levert diverse (financiële) voordelen op, maar het meest belangrijk blijft dat het een wezenlijke bijdrage levert aan het vergroten van de kwaliteit van het werk en de ‘quality of life’ van de medewerker.
Behaalde resultaten Interpolis wist met telewerken een besparing te realiseren van 5-10% op het aantal werkplekken op het hoofdkantoor (t.o.v. een kantoor met een vergelijkbare omvang waar iedere medewerker een vaste plek heeft). Deze besparing in volume is niet één op één in geld om te zetten, aangezien een flexibele werkplek op kantoor duurder is dan een vaste werkplek en er ook kosten gemoeid zijn met het inrichten van een telewerkplek thuis (€3.400,- op jaarbasis). De werkplek thuis wordt namelijk zo ingericht dat hij aan alle ARBO-eisen voldoet. Desondanks is telewerken al financieel aantrekkelijk voor Interpolis als een medewerker gemiddeld één dag per week thuis werkt. Dit heeft ook te maken met de besparing op de totale reiskosten (30%).
Bij één dag in de week scheelt telewerken bij Interpolis 20% op het aantal autokilometers. Telewerken heeft beperkte gevolgen voor de vervoermiddelkeuze. De beschikbare parkeerruimte wordt toegewezen op basis van het aantal te werken dagen op kantoor. Telewerkdagen worden daarbij in mindering gebracht. Dit betekent dat dankzij het telewerken er minder behoefte aan parkeerruimte is.
De toekomst Momenteel werken bij Interpolis 1.500 medewerkers (van de 6.000) regelmatig thuis met gemiddeld 1,5 telewerkdag per week. De verwachting is dat over enkele jaren 50% van de mensen regelmatig thuis werkt.
Telewerken wordt tenslotte ook ingezet om de gevolgen van een reorganisatie op te vangen. Wanneer een standplaats wijzigt en de reisafstand van de medewerkers toeneemt, kan telewerken helpen om de medewerker te behouden voor de organisatie. Medewerkers voor wie het te bezwaarlijk is om iedere dag op en neer te reizen kunnen bijvoorbeeld een deel van week thuis werken en slechts een beperkt aantal dagen op kantoor aanwezig zijn.
Succesvoorbeelden ter navolging 16 3. Met weinig parkeerplaatsen een optimaal resultaat (Delta Lloyd)
De Delta Lloyd Groep is een cliënt- en servicegerichte financiële dienstverlener met tien vestigingen verspreid over het gehele land. Twee grote vestigingen zijn het Tooropggebouw en de Mondriaantoren, welke naast elkaar zijn gelegen in Amsterdam en zich op loopafstand van het Amstelstation bevinden. Op deze locaties zijn in totaal 2.500 personen werkzaam.
Aanleiding voor vervoermanagement Vervoermanagement is om een aantal redenen belangrijk voor de bedrijfsvoering. Maatschappelijk verantwoord ondernemen - zorg voor het milieu past binnen de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de Delta Lloyd Groep als verzekeraar, investeerder, werkgever en consument. Doelstelling van het milieubeleid is om binnen de bedrijfsonderdelen te komen tot een vermindering van de milieubelasting die optreedt als gevolg van de bedrijfsactiviteiten. Het vervoersbeleid is daarom gericht op stimulering van het openbaar vervoer.
Financieel - de over het gehele land verspreide vestigingen resulteren in nogal wat zakelijke kilometers en OV-declaraties van medewerkers. De kantoren in Amsterdam en de vestiging in Den-Haag liggen direct naast respectievelijk het Amstelstation en Hollands Spoor. Medewerkers worden gestimuleerd om zoveel mogelijk gebruik te maken van het openbaar vervoer. Dit is niet alleen beter voor het milieu, maar is tevens goedkoper dan het gebruik van een lease- of privé-auto.
Parkeersituatie – In Amsterdam beschikken de Mondriaantoren en het Tooropgebouw over 260 inpandige parkeerplaatsen. In de directe omgeving zijn nauwelijks (betaalde!) parkeerplaatsen op straat te vinden. Dit zorgt voor een natuurlijke beperking van het autogebruik. Per afdeling zijn een aantal parkeerplaatsen toegewezen. 60 parkeerplaatsen worden gereserveerd voor bezoekers. Ook in Den Haag en Arnhem heeft de Delta Lloyd Groep te maken met een tekort aan parkeerplaatsen. In al deze gevallen geldt dat aan wie geen parkeerplaats in de garage is toegewezen, vrijwel niet met de auto kan komen.1
Het maatregelenpakket De aandacht voor vervoer heeft geleid tot een aantal maatregelen. De Delta Lloyd Groep heeft vanwege het beperkt aantal parkeerplaatsen goede voorzieningen voor haar medewerkers om met het openbaar vervoer te komen. Een groot aantal medewerkers dat niet met de auto naar het werk gaat, komt in aanmerking voor een OV-abonnement. Inmiddels maakt veertig procent van alle medewerkers in Amsterdam gebruik van deze regeling. Andere voorbeelden voor het stimuleren van het gebruik van openbaar vervoer zijn de pendelbus tussen de vestigingen en het station en de bedrijfsfietsen voor het vervoer tussen locaties.
1 Parkeeroverlast in de omliggende woonbuurt – Amsteldorp – heeft na jaren van actievoeren geleid tot maatregelen die het vrijwel onmogelijk maken dat Delta Lloyd medewerkers daar parkeren.
Succesvoorbeelden ter navolging 17 Het beheer over de schaarse parkeerplaatsen is bij afdelingen zelf gelegd. Alle afdelingen beschikken over een parkeerplaats die gereserveerd kan worden door medewerkers zonder parkeervergunning, maar die zo nu en dan de auto nodig hebben voor hun werk. Delta Lloyd Groep beschikt sinds 1999 over een Fietsenplan. Dit biedt medewerkers de mogelijkheid om via de werkgever, in ruil voor een deel van de reiskostenvergoeding en op aantrekkelijke financiële condities, een fiets voor het woon-werk verkeer aan te schaffen.
Betrokkenheid bij Mobiliteitsmanagement Den Haag In het Vervoer Coördinatie Centrum (VCC) Den Haag werkt de Delta Lloyd Groep samen met een groot aantal Haagse bedrijven en instellingen aan de verbetering van de bereikbaarheid en leefbaarheid van Den Haag. Doelstelling is om het autogebruik in de spitsperioden terug te dringen. Het VCC is gesprekspartner voor de gemeente Den Haag en Vervoerbedrijven over de ontwikkelingen op verkeerskundig gebied en bij het openbaar vervoer. Daarnaast wordt getracht om met aantrekkelijke faciliteiten en services medewerkers te interesseren voor alternatieven voor de auto. Voorbeelden zijn een fietsfestival, scooter-probeerweken, een carpoolbank op internet en een OV- promotieactie.
In 2004 heeft bij Delta Lloyd Den Haag het project “Fiets naar je werk” gelopen. De doelstellingen van het project waren gezonde werknemers en een beter milieu. Voor elke gefietste kilometer werd een donatie gedaan aan een goed doel. Vanwege een lage deelname is het project per juni 2005 gestopt. In 2006 zal worden bekeken of “Fiets naar je werk” bij andere vestigingen meer kans op succes heeft.
Aanvullende maatregelen Het uitgangspunt van HRM is dat medewerkers hun zakelijke reizen met het openbaar vervoer maken. De introductie van de Mobility Card (MC) van Mobility Mixx in september 2005 zal de flexibiliteit van de medewerkers vergroten en maakt het makkelijker om alternatieve vervoersmogelijkheden te benutten. De MC komt in de plaats van de NS Business Card en zal in eerste instantie gebruikt worden door medewerkers die frequent zakelijk moeten reizen, maar die niet beschikken over een lease-auto. In de toekomst is het nog een extra mogelijkheid om ook de leaserijders een MC ter beschikking te stellen om het openbaar vervoer gebruik verder te promoten.
NS Business card De NS biedt met deze ‘creditcard’ bedrijven de gelegenheid OV van deur tot deur te gebruiken, met mogelijkheden tot reservering en maandelijkse facturering achteraf. Onderdeel van de Business card is 20% korting op de treinreis in de daluren, gebruik taxi, treintaxi en P+R terreinen bij stations bij voor- en natransport.
Succesvoorbeelden ter navolging 18 De modal-shift Inmiddels maken in Amsterdam circa 1.200 medewerkers (40% van het totaal) gebruik van de OV-kaart regeling. De overige medewerkers krijgen een vergoeding. Medewerkers met een vergoeding kunnen uiteraard ook zelf een OV-abonnement aanschaffen, hetgeen zeker bij deeltijd-medewerkers vaker voorkomt. Van de medewerkers met een vergoeding woont ongeveer eenderde binnen een straal van 7 kilometer van het werk. Naar schatting komt ongeveer 5% van alle medewerkers met de fiets naar het werk.
Tabel 3.2 Gebruik van woon-werkvergoeding medewerkers Delta Lloyd
2005 OV-regeling 41% Vergoeding (onbekend) 41% Autoregeling (lease) 13% Fiets 5%
NB: ‘Onbekend’ zal vrijwel volledig bestaan uit fietsers en OV-reizigers, buiten de officiële regelingen om.
Voor meer informatie: Mevr. J. Doorn, [email protected]
Succesvoorbeelden ter navolging 19 Logistieke dienstverlening en transport
4. Met pendelbussen iedereen op tijd op het werk krijgen (Intertoys)
Intertoys is met 247 vestigingen de grootste keten van speelgoedwinkels in Nederland. In Duitsland heeft Intertoys 23 winkels en in België 18 winkels. Alle winkels worden sinds 1989 bevoorraad vanuit het centrale magazijn in Waddinxveen, dat met een oppervlakte van ruim 50.000 m2 plaats biedt aan een assortiment van meer dan 6.000 artikelen. Alle winkels worden gemiddeld 2x per week bevoorraad en in de drukke Sintperiode zelfs tot 1x per dag, inclusief de zaterdag en zondag. Het hoofdkantoor is in 1999 vanuit Gouda naar Waddinxveen verplaatst.
Op het hoofdkantoor werken ongeveer 60 fte’s, in het magazijn gemiddeld 230 fte’s. Aangezien de verkoop van speelgoed seizoensgebonden is, neemt het aantal magazijnmedewerkers in de laatst maanden van het jaar toe tot ongeveer 350 fte. Het werkelijk aantal medewerkers ligt overigens aanzienlijk hoger dan het aantal fte’s suggereert aangezien er veel parttimers werken.
De aanleiding voor vervoermanagement Het merendeel van de vaste bezetting is woonachtig in Waddinxveen / Gouda. De medewerkers die in het najaar extra werkzaam zijn om de piek op te vangen komen voornamelijk uit de regio Rotterdam. Deze groep is voor het woon-werkverkeer grotendeels aangewezen op het openbaar vervoer. Het industrieterrein waarop Intertoys gevestigd is, is echter moeilijk bereikbaar met het openbaar vervoer. Gezien het grote aantal medewerkers dat dagelijks op en neer reist is een goede regeling voor de mobiliteit dan ook uitermate belangrijk voor Intertoys.
De maatregelen Gezien de slechte bereikbaarheid van het distributiecentrum per openbaar vervoer regelt Intertoys sinds 1989 het vervoer van haar medewerkers zelf: • Het gehele jaar door rijdt er een gratis pendelbus vanaf het NS-station Gouda naar het distributiecentrum in Waddinxveen. • In het najaar rijdt er een gratis pendelbus vanaf het NS-station Rotterdam Alexander naar het distributiecentrum in Waddinxveen. • Bovenstaande busverbinding brengt de medewerkers ’s morgens naar Waddinxveen en brengt ze na het werk weer terug naar Gouda / Rotterdam. Ten behoeve van medewerkers die tussentijds terug moeten (parttimers, zieken etc.) beschikt Intertoys over eigen een busje voor acht personen.
Naast de pendel komen er veel medewerker met de fiets naar het werk. Hier zijn geen speciale voorzieningen voor getroffen (zoals een fiets van de zaak). Er is enkel een goede
Succesvoorbeelden ter navolging 20 fietsenstalling geplaatst. Rondom het hoofdkantoor is voldoende parkeergelegenheid voor de medewerkers en de bezoekers; er doen zich geen parkeerproblemen voor. Maatregelen gericht op het terugdringen van het autogebruik in het woon-werkverkeer zijn dan ook niet aan de orde.
De effectiviteit Normaliter maken zo’n 40-50 medewerkers gebruik van de pendel vanuit Gouda. In het najaar is dit meer. Er zijn dan zelfs perioden dat er twee bussen ingezet worden. Voor de pendel vanuit Rotterdam geldt hetzelfde. De inzet van de pendel is noodzakelijk voor het goed functioneren van het distributiecentrum. Zonder de pendel zou er een probleem ontstaan met de bereikbaarheid en het aantrekken van voldoende medewerkers. Dit geldt met name in het najaar wanneer er ook in het weekend gewerkt wordt. Het openbaar vervoer rijdt dan onvoldoende of helemaal niet. Medewerkers kunnen het distributiecentrum dan slecht of niet bereiken.
De kosten van de pendel worden nu volledig door Intertoys opgebracht. Wanneer er adequaat openbaar vervoer naar het industrieterrein zou rijden, zou er waarschijnlijk voor gekozen worden om de maatregel niet te continueren. Voorwaarde is dan wel dat het openbaar vervoer frequent rijdt en aansluit op de werktijden van het distributiecentrum.
Voor meer informatie: dhr. J.P.M. Koomen, [email protected], 0180-333500
5. Verantwoord ondernemen in een havengebied (Starbucks Coffee EMEA BV)
Starbucks Coffee is een onderneming die zich bezighoudt met het malen en branden van koffiebonen en het distribueren van dit product naar diverse verkoopregio’s over de gehele wereld. Als onderdeel van het plan om haar marktaandeel in Europa te vergroten heeft Starbucks enkele jaren geleden een nieuwe productiecapaciteit gevestigd in het Westelijk Havengebied van Amsterdam.
Aanleiding voor vervoermanagement Tijdens de ontwikkeling van haar plannen heeft Starbucks de noodzakelijke vergunningenprocedure bij de Amsterdamse Dienst Milieu en Bouwtoezicht moeten doorlopen. Onderdeel daarvan was het opstellen van een plan van aanpak voor het goederentransport en het woon-werkverkeer.
Internationaal hanteert Starbucks het uitgangspunt dat de onderneming zich inzet voor een toonaangevend milieubeleid betreffende alle facetten van haar bedrijfsvoering. De onderneming verwezenlijkt dit door: • Milieuverantwoord handelen als bedrijfsnorm te hanteren; • Alle werknemers aan te moedigen conform de missieverklaring te handelen; • Innovatieve en flexibele oplossingen voor het teweegbrengen van veranderingen te ontwikkelen.
Succesvoorbeelden ter navolging 21 Het maatregelenpakket Als onderdeel van de milieuvergunning zijn door Starbucks diverse maatregelen op het gebied van het woon-werk verkeer genomen. Ondanks het feit dat de vestiging in het Westelijk Havengebied slecht met het openbaar vervoer te bereiken is, ligt het zwaartepunt van de aanpak op deze vorm van vervoer. Een combinatie van directe motivatieprikkels en indirecte (praktische) methoden worden gehanteerd om het openbaar vervoer te stimuleren: • De directe stimulans bestaat uit 100% vergoeding van 2e klas vervoersbewijzen (trajectkaarten) van werknemers die kiezen voor het openbaar vervoer. • Het gebruik van het openbaar vervoer is afhankelijk van de verbindingen met Sloterdijk. Aangezien er geen adequate busverbinding aanwezig is heeft Starbucks er voor gekozen om een eigen pendelbusdienst tussen de fabriek en station Sloterdijk (ongeveer 7 kilometer) te verzorgen, als onderdeel van de Westpoortbus. Deze bus rijdt tijdens de ochtend en namiddag tot 19:00 en tijdens de ploegenwisselingen. • Medewerkers die er voor kiezen om met eigen vervoer te reizen krijgen slechts een minimale vergoeding voor het gebruik van eigen vervoer, met een maximum van €65,- per maand. • Voor carpoolers wordt 100% van de wettelijk toegestane vergoeding uitbetaald. • Gezien het feit dat de locatie van de Starbucks-fabriek zich op geruime afstand van woonwijken bevindt, is het niet aannemelijk dat veel werknemers het gehele woon-werk traject op de fiets zullen afleggen. Echter meerdere medewerkers zouden de fiets kunnen gebruiken om een gedeelte van het woon- werkverkeer af te leggen. Daarom beschikt Starbucks over een fietsplan (nationale fietsprojecten) om de fanatieke fietsers te stimuleren de fiets te gebruiken voor (een deel) van het woon- werktraject.
Het resultaat In de nieuwe vestiging zijn naast de branderij onder andere ook de ondersteunende afdelingen Personeelszaken, Marketing, Inkoop, Logistiek, IT en Finance gevestigd voor de regio’s Europa, Midden Oosten en Afrika. Er werken ongeveer 80 medewerkers; het uiteindelijke personeelsbestand wordt geschat op 100-125. Het merendeel van de werknemers woont in Amsterdam en Haarlem.
Bij de vergunningaanvraag heeft Starbucks aangegeven er naar te streven om het woon- werk verkeer voor 40% te laten bestaan uit solo-autogebruiker, 15% carpoolers en 45% OV-reizigers. De huidige modal-split is weergegeven in onderstaande tabel.
Tabel 2 Modal-shift woon-werkverkeer Starbucks (huidig) Aantal Met het openbaar vervoer 50% Met de auto 45% Carpoolend 5% Totaal 100%
Succesvoorbeelden ter navolging 22 De kosten die gemaakt worden met de invoering van de Westpoort bus wegen niet op tegen de besparing op de vergoeding van de auto. Indien puur naar de kosten gekeken zou worden, zou het gebruik van de auto zelfs voordeliger uitvallen voor het bedrijf. Echter, enerzijds beschikt niet iedereen over een eigen auto en anderzijds is het parkeerterrein niet groot genoeg.
Gesproken met Mevr. M. Barning, tel: 020-4076508, [email protected]
6. Mobiliteit betrekken in een normale financiële afweging (KLM)
De KLM heeft in 1995 de vervoersvergoeding op Schiphol Centrum geïntroduceerd met als doel de bereikbaarheid van Schiphol Centrum nu en in de toekomst zeker te stellen. Om ervoor te zorgen dat er geen knelpunten in de bereikbaarheid zouden gaan optreden is dit beleid destijds opgesteld. Het ging voor de KLM om wezenlijke problemen als passagiers en werknemers die niet op tijd de vlucht / werklocatie kunnen bereiken. Met het beleid wordt tevens gestimuleerd dat werknemers/ passagiers met het openbaar vervoer naar Schiphol komen.
De regeling voor de werknemers laat zich als volgt beschrijven: Werknemers met standplaats Schiphol Centrum die geen gebruik maken van de mogelijkheid om een parkeerkaart te verkrijgen ontvangen een extra vervoersvergoeding.
Alle medewerkers van de KLM op deze standplaats hebben het recht op een door de werkgever betaalde parkeerkaart. Als ze deze kaart niet aanvragen ontvangen ze de vervoersvergoeding. De verwachting is dat als deze financiële prikkel uit het systeem wordt gehaald veel meer parkeerkaarten voor Schiphol Centrum worden aangevraagd en medewerkers met de auto zullen komen.
Effecten Afgelopen jaar is onderzocht of dit beleid nog steeds effectief is en daaruit is naar voren gekomen dat als de KLM deze vergoeding afschaft er circa 25% meer parkeerkaarten zouden worden aangevraagd. Het aandeel auto in het woon-werkverkeer zou dus een kwart hoger liggen. Zowel vanuit kostenoogpunt als vanuit capaciteitsoogpunt (schaarse parkeerplekken op Centrum) is dit niet wenselijk. Zodra er knelpunten (bereikbaarheid / schaarse parkeerplekken) op andere terreinen op de luchthaven ontstaan, zal worden bekeken of het beleid voor Schiphol Centrum ook toegepast kan gaan worden op de andere gebieden.
Succesvoorbeelden ter navolging 23 Andere ingezette maatregelen Naast de vervoersvergoeding zet KLM ook andere middelen in om medewerkers voor het woon-werkverkeer zoveel mogelijk gebruik te laten maken van het openbaar vervoer, de fiets en carpoolen. KLM heeft hiertoe afspraken gemaakt met een vervoermanagement bedrijf dat de volgende producten / diensten aan KLM-ers verstrekt: • Verstrekken van individuele reisadviezen. • Verstrekken van openbaar vervoerabonnementen met korting • Afhandelen van klachten m.b.t. openbaar vervoer • Zoeken naar carpoolpartners • Bemiddelen bij het leasen van een scooter
Daarnaast draagt KLM bij aan de kosten van Sternet op Schiphol Centrum zodat personeel middels de KLM kaart gratis gebruik kan maken van de personeels- pendelbussen. Middels een cafetaria regeling kunnen KLM-ers arbeidsvoorwaarden ruilen en daarmee bijvoorbeeld een belastingvrije vergoeding voor de aanschaf van een fiets of een OV-jaarkaart krijgen.
Dit contract met het ondersteunend bedrijf heeft voor de KLM als voordeel dat de professionaliteit bij uitvoering toeneemt en een breder pakket geboden kan worden. Het bedrijf (Mobydesk) heeft de diensten overgenomen van het VCC Schiphol en deze verder uitgebreid en geprofessionaliseerd.
Voor de KLM en de luchthaven als geheel is een goede omgang met mobiliteit van strategische betekenis. Door de mobiliteit van klanten, passagiers zowel als medewerkers zakelijk te behandelen en onderdeel te laten zijn van normale bedrijfsmatige overwegingen wordt een optimaal resultaat voor bedrijf en samenleving bereikt. Daarbij hoort het zichtbaar maken van verborgen kosten (‘dure parkeerplekken’) en aandacht voor een goede organisatie.
Voor meer informatie, Mevr. A. Pronk hoofd P&O; tel. 020 - 649 1206
Succesvoorbeelden ter navolging 24 Industrie en service
7. Fietsen om het ziekteverzuim terug te dringen (Invista BV)
*** geautoriseerd voor intern gebruik; definitieve brochure tekst via Invista VS***
Invista is een nieuw internationaal concern dat is opgebouwd uit een afsplitsing van de Amerikaanse chemiereus Du Pont de Nemours en de chemische divisies van Koch Industries (KOSA). Een van de vier complexen in Nederland is de vestiging in Dordrecht met 2 fabrieken (Lycra en Terathane). Er werken op de 4 vestigingen 700 mensen, waarvan 250 in Dordrecht.
Het bedrijf gaat er prat op een zeer laag ziekteverzuim te hebben. Het ziekteverzuim bij Invista Dordrecht ligt momenteel op 1,4% tegenover 2,9% voor de gehele sector. Het verschil schrijft de heer Van der Voorden geheel toe aan de extra maatregelen die door het bedrijf genomen zijn, boven op de maatregelen die voorvloeien uit de wet Poortwachter. Het moge duidelijk zijn dat het lage ziekteverzuim het bedrijf grote voordelen geeft in de sfeer van minder verzuim en lagere ziektekosten.
Doordat Invista BV van oudsher op Amerikaanse bedrijfsmodellen is georganiseerd, vindt ze dat ze zich ook in zekere mate mag bezighouden met het gedrag van medewerkers buiten de poort, in de privésfeer. Het is bedrijfsfilosofie dat veilig en gezond gedrag op het werk begint met de juiste mentaliteit ervoor en dus ook al aanwezig dient te zijn in de privésfeer. Invista pakt via diverse lijnen het ziekteverzuim aan, waaronder actief inzetten op fietsen. Naarmate medewerkers meer gezond bewegen en bijvoorbeeld op de fiets naar het werk komen zullen ze gezonder zijn en minder verzuim hebben. Dit is voor Invista BV de hoofdreden om het fietsen te stimuleren. Invista heeft zeker niet als doel om verbeterde effecten buiten de bedrijfssfeer te bereiken, zoals bijvoorbeeld een lager aandeel fiets in het woon-werkverkeer. Het is "nice-to-know" of het aandeel fiets positief wordt beïnvloed door de maatregelen van Invista.
Dat de relatie (bewegen/fietsen versus verzuim) bestaat is volgens de heer Van der Voorden een zekerheid. Om dit hard te maken blijkt in de praktijk echter lastig te zijn. Hij heeft verschillende pogingen ondernomen om het effect van het fietsgebruik op het ziekteverzuim hard te maken; deze liepen echter stuk op het ontbreken van een goede controlegroep. Een veilige schatting is dat bewegen/de fiets voor een kwart bijdraagt aan het positieve verschil met landelijk gemiddelde ziekteverzuim (schatting voor het fietsaandeel: 0,2 %). Indien deze schatting aangetoond kan worden leidt dat tevens tot een benoeming van de grootte van besparing: inactieve arbeidstijd wordt productieve arbeidstijd en aan arbeidstijd zit een loonplaatje. De volgende som maakt dat zichtbaar:
Succesvoorbeelden ter navolging 25 Jaarlijkse verbetering = 0,002 Daling ziekteverzuim * 250 Werkdagen * € 45.000 loon) = € 22.500
Bij sommige andere Amerikaanse bedrijven wordt op basis van zo'n bedrag zelfs budget vastgesteld om dit resultaat verder te verbeteren: zover gaat Invista (nu nog?) niet.
Voor meer informatie: dhr. T. van der Voorden, [email protected], 078 - 078 - 630 2159.
8. Minder reisdagen met gelijk aantal werkdagen (Pon Power Geveke)
Pon Power is een meer dan 150 jaar oude technische handelsonderneming (opgericht onder de naam Geveke in 1847). Het onderdeel 'Power' heeft 6 vestigingen in Nederland met ongeveer 370 medewerkers en richt zich voornamelijk op verkoop en service van Caterpillar motoren. De hoofdvestiging is in Papendrecht. In 2003 is Geveke Motoren overgenomen door Pon Holdings en gaat vanaf 1 oktober 2004 verder onder de naam Pon Power BV.
Het bedrijf kent een bedrijfstijd verlenging (BTV) – een regeling die uitgaat van werkweken met 4 keer 9 uur en 5 keer 9 uur. Met een gelijke arbeidsduur (resp. 36 en 45 uur) wordt elke 2 weken zo 10% bespaard op het aantal woon-werkverplaatsingen en kilometers. Deze besparing was echter niet de reden om de BTV-regeling in te voeren. De Arbeidsinspectie constateerde ooit dat de servicemedewerkers te veel overuren maakten. De oplossing die daarvoor gevonden werd, bestond uit het invoeren van structureel langere werkdagen met als compensatie 1 dag vrij elke 2 weken.
De OR en directie zijn enthousiast over de BTV-regeling. Zo kan tegemoet worden gekomen aan de Arbo eisen, de klanten een betere service worden geboden en hebben de medewerkers extra (maar wel zelfverdiende) dagen vrij. Met de aanpassing van de reiskostenregeling voor de medewerkers is er nu ook een klein financieel voordeel, maar dat is toeval. De vrije dagen zijn gelijkmatig gespreid over de week om de bezetting van het servicebedrijf optimaal te houden.
Voor meer informatie: mevr. A. van der Loo
Succesvoorbeelden ter navolging 26 9. Effectieve fietsacties ondanks eis tot ruime parkeergelegenheid (Vink Systemen)
Vink Systemen bestaat reeds 35 jaar en is een van de grootste luchtkanalenfabrikanten in Nederland. Het dienstenpakket omvat het gehele gebied van productie en installatie van luchtkanalen, appendages en constructiewerk voor luchttechnische installaties in diverse branches. De onderneming is gevestigd op industrieterrein ’t Heen in Katwijk. Hier werken zo’n 100 man, 40 medewerkers zijn werkzaam op diverse bouwlocaties in het land.
De aanleiding voor vervoermanagement Een goede regeling van de mobiliteit is al sinds lange tijd vanwege twee redenen belangrijk voor Vink Systemen: • Op het industrieterrein ’t Heen is weinig parkeergelegenheid voor personenauto’s. Zo’n 3 jaar geleden is men verhuist naar een andere locatie binnen het industrieterrein. Op de oude locatie waren slechts 14 parkeerplaatsen gelegen, hetgeen betekende dat bijna alle plaatsen ingenomen werden door voertuigen van de buitendienstmedewerkers. In de directe omgeving waren nauwelijks andere parkeergelegenheden te vinden. De huidige locatie beschikt over 60 parkeerplaatsen op eigen terrein. • Het huidige industrieterrein is op zich goed bereikbaar met het openbaar vervoer. De fabriek start echter ’s morgens om 7:00 uur en met name de aansluitingen voor de medewerkers komende uit de richting Den Haag zijn dan niet optimaal.
Sinds de verhuizing naar een nieuwe locatie is de eerste aanleiding vervallen. Ondanks bezwaren dat ze veel minder plaatsen nodig had, wordt Vink Systeem nu zelfs geconfronteerd met een overmaat aan parkeerplaatsen (zie hierna). Desondanks zet ze haar beleid voort.
De maatregelen Gezien bovenstaande punten wordt het gebruik van de fiets al sinds 1990 gestimuleerd onder met name de medewerkers die wonen in de omgeving van Katwijk, Rijnsburg en Noordwijk. Om het fietsen te stimuleren kunnen medewerkers financieel aantrekkelijk een fiets van de zaak aanschaffen. Veel medewerkers maken hier gebruik van.
Verder beschikt het bedrijf over een met videocamera’s bewaakte fietsenstalling van zo’n 50 plaatsen. Deze stalling lag aanvankelijk op een ongelukkige plek op geruime afstand van de personeelsingang. Ter wille van de fietsers is de stalling echter verplaatst en is inmiddels direct naast de personeelsingang gelegen. Hier lagen echter geen directe klachten aan ten grondslag.
Om het fietsgebruik verder te promoten heeft het bedrijf eind jaren negentig meegedaan aan een actie van Mobiliteit op Maat gericht op het registeren van het aantal verreden fietskilometers. Hier heeft een groot deel van de medewerkers aan meegewerkt. Een van de medewerkers heeft zelfs een prijs gewonnen voor het meest verreden kilometers.
Succesvoorbeelden ter navolging 27 Dat het bedrijf fietsgericht is blijkt ook uit het feit dat het al een jaar of zes een wielervereniging sponsort. Tegelijkertijd met de start van de sponsoring heeft men er voor gekozen om een jaarlijkse fietstocht door de bollenstreek te organiseren voor het eigen personeel en de opdrachtgevers. In het eerste jaar deden zo’n 100 man mee aan de tocht, afgelopen jaar waren dat er bijna 400.
Tenslotte wordt ook het carpoolen gestimuleerd. Medewerkers uit dezelfde regio die met de auto naar het werk komen worden door de afdeling P&O gestimuleerd om met elkaar mee te rijden. Indien noodzakelijk worden de werkroosters hiervoor op elkaar afgestemd.
De effectiviteit Alhoewel Vink Systemen op zijn huidige locatie over aanzienlijk meer parkeerplaatsen beschikt is het autogebruik in het woon-werkverkeer niet toegenomen sinds de verhuizing. Ongeveer 30 parkeerplaatsen worden bezet door voertuigen van het eigen personeel, de rest wordt onder andere gebruikt door bezoekers. Er zijn geen restricties voor het eigen personeel om met de eigen auto te komen.
Tabel 3.3 Modal-shift woon-werkverkeer Vink Systemen
Aantal Met de fiets 55-65% Met de auto 30% Met het openbaar vervoer 5-10% Totaal 100%
De reden dat het aantal automobilisten niet is toegenomen ligt volgens Vink Systemen in het feit dat het gebruik van de fiets al langere tijd gestimuleerd wordt. Bij de verhuizing heeft dit tot nogal wat discussie met de gemeente Katwijk geleid. Gezien de bedrijfsomvang en het aantal medewerkers zouden er formeel 160 parkeerplaatsen op eigen terrein gerealiseerd moeten worden. Uit metingen wisten ze echter dat er maar 30- 40 medewerkers met de auto zouden komen. De gemeente hield echter vast aan de 160 plaatsen. Deze zijn wel ingetekend, maar uiteindelijk zijn slechts 60 plaatsen gerealiseerd. De plaatsen die nooit gerealiseerd zijn bevinden zich achter de fabriek op de locatie waar het vrachtverkeer zich begeeft. Aangezien er dagelijks 30-40 vrachtbewegingen zijn zou het volgens de onderneming onverantwoord zijn om hier medewerkers te laten parkeren.
Voor meer informatie: dhr. E.H.M. Duindam, [email protected], 071- 4098303.
Succesvoorbeelden ter navolging 28 Ziekenhuizen
10. Een ziekenhuis laten functioneren in een grote stad (VUmc)
Het VUmc is één van de twee academische ziekenhuizen in Amsterdam. Bij de bouw lag het ziekenhuis aan de rand van de stad, maar inmiddels ligt het in een dichtbebouwd en snelgroeiend deel van Amsterdam. De strook langs de zuidelijke A10 heet nu de Zuidas en moet op termijn het zakencentrum van de stad worden. Het gedeelte rond het VUmc en de Vrije Universiteit wordt binnen de Zuidas als kenniscentrum verder ontwikkeld.
Vervoermanagement in het verleden Het ziekenhuis is eind jaren ‘90 zeer actief geweest met vervoermanagement. Daar lag toen een dubbele aanleiding aan ten grondslag:
Toenemende parkeerproblemen voor personeel en bezoekers / patiënten i.v.m. de ontwikkelingen op de Zuidas en het oprukken van het betaald parkeren gebied in de directe omgeving.
Moeilijkheden om aan goed personeel te komen en te behouden. Dit probleem hing aan de ene kant samen met de hoeveelheid personeel dat over grote afstand reisde (tegen geringe vergoeding). Aan de andere kant speelde ’s nachts en s‘ avonds problemen met sociale veiligheid en te weinig parkeerplaatsen op eigen terrein voor de verpleegkundigen en artsen. In de exit gesprekken die toen werden gehouden werden de problemen met de woon-werkafstand als belangrijkste vertrekreden opgevoerd (in totaal 12%). Recente gegevens ontbreken.
De aanpak die toen voor vervoermanagement gekozen is zette in op een aantal maatregelen: • Een vervoerplan voor de gehele organisatie. • Een parkeerplan voor het eigen parkeerareaal waarin de voorrang werd geregeld voor urgente categorieën (patiënten, bezoekers, medewerkers in roosterdiensten) en bepaald werd dat medewerkers uit Amsterdam / Amstelveen (binnen een straal van10 km) geen recht hadden op een parkeerpas. • Een aanpassing in de reiskostenvergoeding om het reizen per openbaar vervoer te stimuleren. Het openbaar vervoer in de omgeving is tegelijkertijd sterk verbeterd: er is een halte op de ringmetro en recentelijk hebben twee tramlijnen hun nieuwe eindpunt bij het ziekenhuis gekregen. • Een verbeterde en vergrootte fietsenstalling. • Een regeling ‘fiets van de zaak’.
Succesvoorbeelden ter navolging 29 Nieuwe belangstelling Deze aanpak heeft direct de nodige vruchten afgeworpen. De parkeerproblemen zijn beheersbaar geworden en het personeelsverloop is verminderd. De aanpak van mobiliteit is in de loop der tijd echter ingezakt. Het ziekenhuis constateert nu dat nieuwe aandacht nodig is. Directe aanleiding is het traject voor de nieuwe milieuvergunning. Het onderdeel ‘vervoer’ krijgt daarin een prominente plaats. Intern ontstaan er nu echter ook weer problemen rond mobiliteit en bereikbaarheid. Parkeren blijft daarbij een zeer belangrijke aanleiding om serieus naar vervoermanagement te kijken. In toenemende mate doet zich de situatie voor dat voor wie het ziekenhuis zelf niets regelt, het vrijwel onmogelijk wordt met de auto te komen. Binnenkort verdwijnen definitief de laatste vrije parkeerplaatsen in de omgeving en zowel de parkeergarage als de fietsenstalling stromen over. Wegens het uitsterf-beleid (heruitgifte van parkeerpassen op basis van natuurlijk verloop) rondom de parkeerpassen is het aandeel Amsterdammers dat over een parkeerpas beschikt nog steeds groot.
Het besef groeit dat enkele mobiliteitsindicatoren voor het ziekenhuis belangrijk worden. Deze zijn niet direct gerelateerd aan mobiliteit (bijvoorbeeld ‘vervoermiddelkeuze’) maar hebben een sterke relatie met het functioneren van het ziekenhuis als geheel. Genoemd zijn: • Functioneren van de aangeboden voorzieningen: capaciteit fietsenstallingen, garages, vergoedingensysteem, enzovoort. • Huidige rol van ‘slechte mobiliteit’ bij het vertrek aan personeel. • Uitval in polikliniek vanwege vertragingen op de weg. • Ontwikkeling van de ‘woon-werkvergoedingen’. • Bezetting garages en fietsenstallingen (functioneren parkeerpassen) Een belangrijke eis is dat deze indicatoren relatief eenvoudig zijn bij te houden of al worden bijgehouden en centraal beschikbaar komen.
Er is daarom in de zomer van 2005 besloten tot 3 acties: 1. Verzoek tot aanstellen van ‘mobiliteitscontactpersonen” bij het facilitair bedrijf en de afdeling Personeel & Organisatie. 2. Het ontwikkelen van een monitorsysteem om kernindicatoren systematischer te volgen. 3. Het voorbereiden van acties om vervoer als thema bij de directie (weer) te introduceren, waarbij gewezen zal worden op het belang voor de gehele organisatie (op vele terreinen).
Aandacht vragen de organisatie van ‘vervoer’ In de afgelopen jaren is gebleken dat vervoer een werkveld is dat zich zeer lastig laat aansturen. Het raakt letterlijk alle aspecten van de organisatie. De dienst facilitaire zaken zal concreet verzoeken om een contactpersoon bij P&O die vervoer en bereikbaarheid als beleidsaandachtspunt in zijn of haar portefeuille heeft. Samen met het unithoofd frontoffice van het facilitair bedrijf zal hij of zij voorstellen doen ter verbetering van de bereikbaarheid, inbedding van regelingen en mobiliteitsvoorzieningen in het arbeidsvoorwaardenpakket (bv. reiskostenvergoeding, fiets van de zaakregeling, OV- regeling) en ter stimulering van het gebruik van alternatieve vervoermiddelen.
Succesvoorbeelden ter navolging 30 Opzetten van een monitorsysteem Er is vooral behoefte aan betrouwbare cijfers die inzicht geven in de verschillende vervoerbewegingen en bereikbaarheidsaspecten, zowel intern als extern en dan bij voorkeur als samenhangend geheel en in de tijd. Het kan niet zo zijn dat vervoer uit de belangstelling verdwijnt en er geen zicht is op de resultaten. (In het kader van de milieuvergunning is het VUmc verplicht enkele van deze cijfers ook te leveren).
De monitor moet antwoord geven op vragen als: • Hoe ontwikkelen de reiskosten van de medewerkers zich in relatie tot de reiskosten vergoedingen (de woon-werkafstand is in 5 jaar met 10% toegenomen) • Hoe ontwikkelt de bereikbaarheid zich strategisch bij toenemend personeelsbestand, kortere behandeltijden, logistiek polikliniek en gelijkblijvend parkeerareaal? • Hoe worden de geboden voorzieningen gebruikt? Waar is behoefte aan? Met name het parkeerplan wordt matig uitgevoerd. Medewerkers uit Amsterdam mogen officieel geen pas hebben, maar hebben die vaak nog wel.
Korte scan op enkele indicatoren Er is in de zomer van 2005 een korte enquête op intranet uitgezet om op deze vragen deels een antwoord te krijgen. Met de Milieudienst zal gesproken worden over een monitortraject dat zowel intern als extern relevant is.
Uit het eerste overzicht blijkt dat de omstandigheden voor een duurzaam vervoerbeleid steeds minder positief worden. Het aantal medewerkers dat met de fiets naar het werk kán komen neemt nog steeds af want de gemiddelde woon-werkafstand neemt nog steeds toe (+13% t.o.v. 2000). Door het tegelijk ook toenemende aantal medewerkers maken de medewerkers van het VUmc in vijf jaar tijd 41% meer woon-werkkilometers. De totale groei van het aantal woon-werkkilometers is bij het VUmc voor 60% te verklaren uit de groei van het personeel, maar voor 40% door de groei in de lengte van de woon-werkreis!
Tabel 3.4 Ontwikkeling bij het VUmc op een aantal voor mobiliteit belangrijke indicatoren
2000 2005 toename Omvang van het personeelsbestand 4.104 5.090 24% Gemiddelde woon-werkafstand (in km.) 20,1 22,8 13% Percentage medewerkers woonachtig op 14,7 13,1 -11% fietsafstand (Amsterdam + Amstelveen) Totaal aantal kilometers in woon-werkverkeer 82.689 116.194 40,5% (per dag - enkele reis) Aandeel van de groei in woon-werkafstand max. 40,8%; binnen totale groei kilometers min 33,1%
Succesvoorbeelden ter navolging 31 Uit de enquête die uitgezet is onder het personeel zijn ook een aantal belangrijke gegevens gekomen: • Zestig procent van de medewerkers kan van een auto gebruik maken voor het woon-werkverkeer, toch is het gedeelte dat met de auto komt slechts 29% (kantoortijden 25% / roosterdiensten (24-uurs) 46%). • Van de automobilisten beschikt 49% niet over een parkeerpas en parkeert dus op de steeds schaarser en duurder wordende plekken in de buurt. Volgens de enquête parkeert 56% in de garages van het ziekenhuis zelf, hetgeen betekent dat 44% op straat in de omgeving parkeert. • Dezelfde mismatch is te zien bij het fietsen. Slechts 57% van de medewerkers stalt de fiets in de daartoe bedoelde stallingen. De rest doet dat op straat. Het ziekenhuis geeft aan dat de fietsenstallingen overvol zijn.
Tussen 2000 en 2005 hebben zich grote verschuivingen voorgedaan in de vervoermiddelkeuze waar de onderstaande tabel een beeld van geeft (de cijfers voor 2000 zijn deels indicatief). Duidelijk is wel (want in overeenstemming met andere signalen) dat het fietsgebruik fors gestegen is en het aandeel auto gedaald. De stijging van het fietsgebruik is des te opmerkelijker omdat steeds meer medewerkers van buiten de stad komen.
Tabel 3.5 Vervoermiddelkeuze VUmc
2000 (VP*) 2005 verschil Auto alleenrijdend 38,5% 31% -19% Auto samenrijdend 9,0% 5% -44% Openbaar vervoer 38,5% 39% 0% fiets of brommer 14,0% 25% 79% totaal 100% 100% (*) De percentages OV en auto betreffen een schatting op basis van de adminstratieve gegevens
Conclusie In zijn algemeenheid is het vervoerplan van het VUmc redelijk succesvol gebleken. De verschuiving naar duurzame vervoerswijzen is relatief groot met voor de omgeving duidelijk positieve effecten. Toch zijn er in de uitvoering (operationeel) nog enkele problemen aanwijsbaar: de parkeergarages worden nog niet optimaal – conform het parkeerplan – gebruikt: veel medewerkers hebben nog een pas waar ze geen recht op hebben, anderen parkeren zonder pas buiten. En de fietsenstallingen zijn al weer te klein. Naast deze problemen in de uitvoering constateren de direct verantwoordelijken bij het VUmc dat bij het ziekenhuis op strategisch niveau de belangstelling voor vervoermanagement is weggezakt. Met het voorstel om een ‘vervoermanager’ aan te stellen wil Facilitaire Zaken de baten voor het ziekenhuis als geheel hoger op de agenda krijgen. Hier ligt de nieuwe uitdaging voor het VUmc.
Voor meer informatie: dhr. M.P.J. Schapers, [email protected], 020-444 3183.
Succesvoorbeelden ter navolging 32 11. Een ziekenhuis met zorg voor de bereikbaarheid (Diaconessenhuis Leiden)
Het Diaconessenhuis in Leiden is een middelgroot en groeiend ziekenhuis met momenteel 1.200 medewerkers,12.000 opnamen en ruim 130.000 polibezoeken per jaar. Het is gelegen in een rustige omgeving, 15 minuten lopen van station Leiden. Het Diaconessenhuis Leiden is op verschillende wijzen met vervoermanagement bezig en langzaam maar zeker wint het onderwerp aan belang voor het functioneren van ziekenhuis.
Aanleiding en insteek Oorspronkelijk werd vervoermanagement benaderd vanuit de gedachte dat daarmee de personeelszorg kwalitatief beter zou zijn ingevuld. Verhoging van de kwaliteit van zorg & personeel, gekoppeld aan de toename van het aantal patiënten zijn voor de komende jaren kernthema's voor het Diaconessenhuis. Daarbij speelt de concurrentie met andere ziekenhuizen om patiënten, maar ook om goed personeel.
Deze insteek geldt nog steeds en komt o.a. tot uiting in: • Het opzetten van het fietsproject (dit loopt inmiddels al 5 jaar); via deze weg zijn al 500 fietsen bij het personeel gekomen • Daarop aansluitend: vergroten en verbeteren van de fietsenstalling • Grootgebruikcontract met NS en met ConneXXion • Contract met Greenwheels voor deelauto's in bedrijfsmatig verkeer (sinds kort)
Resultaten op korte en langere termijn Het succes van deze maatregelen is af te zien aan meer tevreden personeel (dit wordt niet rechtstreeks bijgehouden). Maar ook vanuit een andere hoek is belangstelling voor vervoermanagement. Het Diaconessenhuis beschikt over een ruim parkeerterrein. Desondanks ondervinden bezoekers steeds vaker problemen om een plek te vinden. Deze problemen zullen verergeren als binnenkort de nieuwbouw gereed komt en de groei in patiënten en personeel verder doorzet. Vanuit de Facilitaire Dienst lopen daarom nu contacten met de gemeente en sportbedrijven om in de buurt een extra parkeerterrein verkrijgen. Het Diaconessenhuis is daarnaast in overleg getreden om te bezien of het mogelijk is om vervoermanagement een nieuwe impuls te geven.
Op het parkeerterrein speelt in de avonduren ook het probleem van sociale veiligheid wat er toe geleid heeft dat parkeerterreinen voor de nachtdienst goed verlicht en bij de ingang zijn gereserveerd.
Momenteel worden daarom voorbereiding getroffen om de aandacht voor vervoermanagement uit te breiden. Gedacht wordt aan de volgende acties: • Een extra fietsenstalling • Een nieuwe impuls aan het fietsproject; 47% van het personeel woont op minder dan 10 kilometer van het ziekenhuis. • Ook medewerkers laten betalen voor gebruik van het parkeerterrein (nu betalen alleen bezoekers). • Een postcodebeleid voeren: medewerkers die minder dan 5 km van hun werk wonen, moeten verder weg parkeren
Succesvoorbeelden ter navolging 33
Deze ontwikkelingen zullen er in ieder geval toe leiden dat de verschillende initiatieven op het gebied van vervoermanagement meer op elkaar worden afgestemd en dat het belang van de inspanningen voor het ziekenhuis zelf nauwkeuriger gevolgd kunnen worden. Tot dusverre onderhoudt het Diaconessenhuis alleen met het bureau Mobiliteit op Maat (MOM) contact over dit onderwerp.
Voor meer informatie: Mevr. Bochardt; tel. 071 - 517 8178
Succesvoorbeelden ter navolging 34 Publieksgerichte activiteiten
12. Een duurzaam congrescentrum in de bossen (Leeuwenhorst)
*** formeel nog geen akkoord; geen probleem verwacht ***
De Leeuwenhorst in Noordwijkerhout is een congrescentrum met alleen al 200.000 overnachtingen per jaar. Met de dagbezoekers erbij is het één van de grotere congrescentra in Nederland. Sinds ongeveer 2000 heeft de Leeuwenhorst een dagelijkse pendel rijden naar station Leiden. Deze pendel is met name bedoeld voor bezoekers. (Medewerkers mogen er ook gebruik van maken als daar ruimte voor is, de klant gaat voor!). Deze busjes vervoeren op het totaal slechts een beperkt aantal bezoekers (5%), voor een goede bedrijfsvoering zijn ze echter wezenlijk.
Zonder OV-bereikbaarheid is de Leeuwenhorst voor de klant een stuk minder aantrekkelijk. Dit heeft niet alleen te maken met het feit dat sommige congresgangers niet met de auto kunnen of willen komen (bijvoorbeeld degenen die via Schiphol aankomen), maar ook met de bereikbaarheid van de Randstad als geheel. De steeds verder groeiende files en een naderende introductie van rekeningrijden maken een congrescentrum in de Randstad kwetsbaar als ze alleen per auto redelijk te bereiken is. Als ze haar klanten geen alternatief voor de auto kan bieden komt de Leeuwenhorst ten opzichte van congrescentra elders in het land zwakker te staan. De busverbinding is daarom van levensbelang.
Het parkeerterrein van de Leeuwenhorst is in principe groot genoeg om iedereen te ontvangen (600 voor de auto, 25 busplaatsen). Dat is geen reden om de busdienst op te zeggen.
De overheid heeft geholpen met de opzet van de buslijn in de vorm van een startsubsidie. Ook heeft de bus een plaats gekregen bij station Leiden. Via het MOM loopt een ondersteuning op jaarbasis. Het verbaast de heer de Vries (NH-Hotels) echter dat er vanuit de overheid geen belangstelling is om het openbaar vervoer in deze omgeving beter op te zetten. Behalve de Leeuwenhorst gaat het ook om belangrijke congrescentra en hotels in Noordwijk. Deze hele streek is per openbaar vervoer echter marginaal bereikbaar.
Het gaat om 8-persoonsbusjes die in ieder geval om het halfuur in de spits rijden; de reistijd is 20 minuten. De instructies zijn zo dat het busje in ieder geval gaat rijden één kwartier nadat de eerste klant is ingestapt. Daarmee wordt een adequaat serviceniveau aan de klant geboden. Buiten de spits zijn vele andere vormen van vervoer inzetbaar, alles op afroep. Als een congresorganisatie aangeeft ’s ochtends met meer mensen te komen zijn ook grotere bussen inzetbaar. Al het vervoer regelt de Leeuwenhorst via één bedrijf.
Succesvoorbeelden ter navolging 35
Met de inzet van de busjes is veel geld gemoeid. Liever zou de Leeuwenhorst ervan af zien. De kosten kunnen slechts voor een deel worden doorberekend aan de klant (hetzij de congresorganisatie, hetzij de individuele reiziger, afhankelijk van de afspraken). De heer de Vries is daarom continu op zoek naar mogelijkheden om de kosten omlaag te krijgen tegen hetzelfde serviceniveau. Vooralsnog lijkt de enige mogelijkheid te liggen in een hogere bezettingsgraad en dus meer bijdragen van klanten. Het busvervoer zal bij de Leeuwenhorst fors blijven groeien.
Voor meer informatie: dhr. de Vries, [email protected], 0252-378451
13. Voetbalfinales zonder files (EK 2000)
In de zomer van 2000 waren Nederland en België samen de gastheren van het EK- voetbal. Amsterdam ArenA was een van de Nederlandse speelsteden. Een belangrijk onderdeel van de voorbereiding van het evenement betrof de mobiliteit. Geïnitieerd en gecoördineerd vanuit het ministerie van V&W dienden alle vier de speelsteden een mobiliteitsplan op te stellen.
Redenen om EK2000 centraal aan te sturen was dat het hier een landelijk evenement betrof, weliswaar geconcentreerd in de 4 speelsteden, maar met nationale en internationale vervoerstromen. Verder vormde het aspect risico en veiligheidsbeheersing een belangrijk onderdeel van de voorbereiding.
V&W gaf de speelsteden een groot aantal volgende uitgangspunten mee: - Uit het oogpunt van beheersbaarheid en veiligheid een voorkeur voor zoveel mogelijk gebruik van collectief vervoer; - Bezoekers in het bezit van een toegangsbewijs op de wedstrijddag konden in heel Nederland vrij gebruik maken van het openbaar vervoer; - Zoveel mogelijk een éénduidig vervoersaanbod met een goede afstemming tussen lokaal- /regionaal vervoersaanbod op (internationaal vervoersaanbod); - De organisatie van evenementen op zo’n wijze dat de terugreis van bezoekers goed is te spreiden in de tijd; - Voorlichting over de vervoersmogelijkheden en uniforme bewegwijzering; voorkomen van irritaties zoals files, omleidingen, onderhoudswerkzaamheden op het hoofd- en onderliggende wegennet; - Bij aanbod speciale verblijfsmogelijkheden (bijv. campings): rekening houden met vervoersstromen tussen verblijfplaats en speelsteden; - Veel aandacht voor goede voorlichting aan het publiek over reis- en verblijfsmogelijkheden van belang t.b.v. een goede afwikkeling van de vervoerstromen per auto en openbaar vervoer en het voorkomen van ongemak bij de bezoekers.
Succesvoorbeelden ter navolging 36
Het mobiliteitsplan Amsterdam ArenA EK 2000 In het mobiliteitsplan voor de Amsterdam ArenA zijn zowel de zaken die centraal werden georganiseerd opgenomen (gekoppelde OV- en toegangskaart, uniforme bewegwijzering, aan-/afvoer buitenlandse bezoekers per vliegtuig/trein/boot), als de uitwerking van deze nationale maatregelen en extra te nemen maatregelen op lokaal niveau. Het gehele traject werd in Amsterdam begeleid door een werkgroep onder voorzitterschap van Gemeente Amsterdam waarin alle relevante partijen vertegenwoordigd waren: gemeente, politie, Amsterdam ArenA, EK2000, NS, GVB, Connexxion, Schiphol, RWS, Parkeergebouwen.
Gebruik makend van eerdere verplaatsingsonderzoeken bij de ArenA en de verwachtingen over het aantal en herkomst van de bezoekers, zijn prognoses en worstcase varianten opgesteld voor alle (mogelijke) wedstrijden in Amsterdam. De verwachte vervoersstromen per auto, collectief vervoer en vliegtuig zijn daarbij zo gedetailleerd mogelijk bestudeerd om het effect op het omliggende wegennet te bepalen.
Vervolgens is met alle betrokkenen per modaliteit, per bezoekersgroep en per vervoerketen bekeken op welke wijze deze stromen het beste konden worden afgewikkeld. Tevens zijn daarbij de risico’s en mogelijke oplossingen geïnventariseerd. • Buitenlandse bezoekers van Schiphol met de NS en tenslotte het GVB • Relevante bezoekersgroep waren: supportersgroepen voor de 2 teams, VIP’s, overige genodigden, general public)
Er is een vervoerplan opgesteld waarin de volgende onderdelen zijn uitgewerkt • Auto: parkeren, verkeersafwikkeling vooraf en na afloop, wegwerkzaamheden en afzettingen tijdens de EK wedstrijden, routeverwijzing • Collectief vervoer: knelpunten en mogelijkheden op Schiphol, NS, Metro /sneltram (GVB), Bus (GVB/streek), touringcars. • Overig : taxi, fiets, boot • Mobiliteitsbeïnvloeding en communicatie
Mobiliteitbeïnvloeding en communicatie Het bieden van de mogelijkheid om op wedstrijddagen op vertoon van een toegangskaart vrij gebruik te mogen maken van het openbaar vervoer diende de belangrijkste stimulans te zijn voor het gebruik ervan. Dit ging gepaard met een goede informatieverstrekking die op een tweetal doelen was gericht: 1. Informeren van de bezoekers van evenementen over de reismogelijkheden naar Amsterdam ArenA per fiets, openbaar en besloten vervoer en de auto. 2. Bevorderen van het gebruik van openbaar vervoer, besloten vervoer en fiets bij het bezoek aan de EK-wedstrijden.
Bij de bezoekers moest bekend zijn op welke wijze zij van en naar de Amsterdam ArenA konden reizen en het bestaan van aantrekkelijke vervoersmogelijkheden waarmee men goedkoper uit is dan met de auto. Diverse kanalen zijn benut om de bezoekers te informeren over de vervoermogelijkheden: websites, brochures, infostands, enzovoort.
Succesvoorbeelden ter navolging 37
Resultaten en conclusies • Het aandeel van de bezoekers dat met de auto bij de ArenA arriveerde bedroeg tijdens de EK2000 wedstrijden ongeveer 49%. Bij de competitie- en oefenwedstrijd in de ArenA lag dit aandeel in 2000 substantieel hoger (respectievelijk 61% en 66%). Een besparing van minimaal 12% op het autogebruik! • Het tegenovergestelde gold voor het aandeel OV dat met rond 36% bij de EK wedstrijden substantieel hoger lag. Dit lag voor een belangrijk deel aan de combikaartregeling (toegangsbewijs was tevens openbaar vervoerbewijs). Tussen 68% en 78% van de OV reizigers heeft gebruik gemaakt van deze regeling (12% van de toeschouwers kwam met een touringcar). • De geleiding van de mobiliteit is voor wat betreft de gemeten wedstrijden van EK2000 goed verlopen. De verschuiving in modal shift in combinatie met een effectieve route- en parkeerverwijzing leidde tijdens het toernooi tot een beheersbare verkeerssituatie rond de Amsterdam ArenA en tot een situatie waarbij meer dan gemiddeld op de officiële ArenA parkeerterreinen terechtkwamen. De bezoekers kwamen gemiddeld van verder af dan bij doorsnee voetbalwedstrijden in de ArenA en lieten zich eenmaal ter plekke goed leiden. • De wijze van voorbereiding en uitvoering en de effectiviteit bood perspectief voor een nog betere geleiding van de mobiliteit rond de evenementen in ArenA
Voor meer informatie: dhr. C. Brandsema (Zuidoostlob); tel. 020-552 6361
Succesvoorbeelden ter navolging 38 Algemeen en commerciële aanbieders
14. Vervoermanagement is te calculeren (Schiphol)
Volgens het VCC Schiphol is het voor steeds meer bedrijven niet langer vol te houden mobiliteit enkel als 'mobiliteit' te zien, dus niet relevant voor de bedrijfsvoering. Dat de meeste bedrijven nog wel deze struisvogelpolitiek kunnen volhouden heeft te maken met de wijze waarop de overheid - maar zij zelf ook! - omgaan met de meer bedrijfsmatige, financiële aspecten van mobiliteit.
Schiphol is wellicht een extreem voorbeeld als het gaat om mobiliteit. De luchthaven leeft letterlijk van mobiliteit en lijkt daarom niet representatief voor 'de bedrijven in Nederland'. Als laboratorium kan ze wel enkele ontwikkelingen tonen waar bedrijven elders waarschijnlijk pas veel later mee te maken krijgen.
Naar een optimale allocatie van mobiliteit Uitgangspunt voor de luchthaven is dat mobiliteitskosten nog te weinig calculeerbaar zijn (gemaakt) en als ze dat wel zijn, tot allerlei ongewenste compensaties leiden die een 'optimale allocatie' in de weg staan. Met andere woorden: mobiliteitskosten spelen noch bij medewerkers noch bij bedrijven een grote rol als het aankomt op hun gedrag. In het woon-werkverkeer kiest men daarom nog steeds vrij gemakkelijk voor de auto zonder met de indirecte kosten van die keuze geconfronteerd te worden. Vervoermanagement is dan alleen verleiden en communiceren, oftewel: dweilen met de kraan open.
Transparantie van de kosten Er is Schiphol veel aan gelegen om mobiliteitskosten transparanter te maken. Soms lukt dat, soms niet. Vervoermanagement wordt een vanzelfsprekende bedrijfstaak als transparantie van de kosten zowel bij bereikbaarheid als parkeren geheel gelukt is.
Bereikbaarheid als een schaars en kritisch goed. De luchthaven en alle bedrijven die daar gevestigd zijn leven van bereikbaarheid: door de lucht maar vooral ook over het land. Verstoringen in die bereikbaarheid raken hen direct. Piloten staan in de file waardoor het vliegtuig niet kan vertrekken, passagiers kiezen een andere luchthaven en de bestaansreden voor Schiphol als vestigingsplaats ('bereikbaarheid') wordt aangetast. Deze zaken zijn voor bedrijven direct als winst - en verliespost te boeken.
Lastig is dat winst en verlies in het woon-werkverkeer minder grijpbaar is. De talloze werknemers die de files veroorzaken betalen er niet voor en voelen zich niet verantwoordelijk voor de geleden schade. Ook hun werkgevers hebben weinig inzicht in de geleden schade (bijv. in uren productieverlies) en daarom geen direct financieel belang om hun werknemers uit de auto en bijvoorbeeld in de trein te krijgen. De campagnes van
Succesvoorbeelden ter navolging 39 VCC Schiphol zijn daarom altijd gebaseerd geweest op enkel een indirect: verleiden (met bijvoorbeeld Sternet), stimuleren en inspelen op de verantwoordelijkheid van de bedrijven en hun medewerkers voor de luchthaven als geheel. Met deze beperkte insteek is toch resultaat behaald. Het aandeel auto in het woon-werkverkeer op Schiphol is (in tegenstelling tot de landelijke groei) al een tiental jaren stabiel rond de 56 en 57 %, ondanks de toename van de woon-werkafstand en de steeds grotere spreiding in werktijden. Dit zijn ontwikkelingen die elders veelal leiden tot een toename van het autogebruik. Ondanks het stabiele aandeel van de auto neemt de druk op de parkeerterreinen voor het personeel toe door de absolute groei van het aantal medewerkers.
Parkeren is een schaars en duur goed. Behalve bereikbaarheid is ook ruimte een schaars goed op Schiphol. In tegenstelling tot bereikbaarheid is schaarste aan ruimte wel goed te waarderen: oplopende onroerend goed prijzen, oplopende parkeertarieven. Momenteel kost een parkeerplaats voor bezoekers per uur €3,80! Passagiers kunnen als ze tijdig reserveren voor €6,- per dag parkeren via Smart Parking. Schiphol zette in 2004 op haar 32.000 parkeerplaatsen jaarlijks 64 miljoen euro om, oftewel €2.000,- per parkeerplaats (bron: Parool PS 30/7/05). De kosten/opbrengsten voor het personeelsparkeren zijn meestal lager.
Parkeren is dus een aandachtsgebied waar bedrijven op Schiphol wel direct met de kosten worden geconfronteerd, ook als het gaat om woon-werkverkeer. Het probleem is alleen dat de meeste bedrijven ervoor gekozen hebben de dure parkeerkosten mee te nemen in de secundaire arbeidskosten (waarmee ze autorijders dus in feite subsidiëren). De automobilist wordt daarmee weer niet geconfronteerd met de kosten die hij met de rit genereert. Bedrijven die er voor kiezen de parkeerkosten geheel aan hun personeel te vergoeden zien hun totale bedrijfslasten op Schiphol oplopen terwijl ze ongewenst gedrag subsidiëren. VCC Schiphol juicht daarom de keuze toe die de KLM heeft gemaakt om de secundaire arbeidskosten meer gelijk te trekken en OV en fiets extra te belonen. Het resultaat van het KLM stelsel van arbeidsvoorwaarden is 25% reductie in de afname van parkeerkaarten (en dus autogebruik).
Tot slot Voor beide typen schaarste pleit het VCC Schiphol daarom voor alle maatregelen die er toe leiden dat directe en indirecte kosten van het woon-werkverkeer voor werknemer en werkgever beter inzichtelijk worden. Alleen zo gaan medewerkers en bedrijven rationeler handelen als het om mobiliteit gaat. En alleen zo is de bereikbaarheid van de luchthaven op langere termijn te waarborgen. Dwingend overheidsbeleid is daartoe niet direct nodig, maar verleiden en communiceren is zeker niet voldoende.
Voor meer informatie: Frans Sam (Schiphol Group); tel. 020 – 601 2394
Succesvoorbeelden ter navolging 40 15. Nationale fietsprojecten (NFP)
Algemeen Nationale Fietsprojecten (NFP) in Heerenveen is een commerciële organisatie die werkzaam is op het gebied van de fiets voor bedrijven. Ze werkt op basis van contracten met bedrijven en afspraken met fietsleveranciers en reparatieplaatsen (handel) in Nederland. Zo kan NFP elk product leveren waar behoefte aan bestaat, inclusief advies en onderhoud.
Uit de website: “Nationale Fiets Projecten is een organisatie die zich geheel heeft toegelegd op de advisering over en de uitvoering van fietsprojecten voor bedrijven en instellingen in Nederland.
Nationale Fiets Projecten bestaat sinds de introductie van de fiscaal aantrekkelijke ‘fiets van de zaak’ in 1995 en is inmiddels uitgegroeid tot marktleider op het gebied van merkonafhankelijke fietsprojecten.
De 25 professionele en pro-actieve medewerkers van Nationale Fiets Projecten verzorgen de fietsenplannen van ruim 2000 bedrijven en instellingen in heel Nederland. Zowel voor grote als kleine bedrijven en instellingen nemen wij al het werk uit handen en zorgen wij voor invoering van een kostenneutraal fietsproject”
Verkoopargumenten Voor het bedrijfsleven zijn de producten van NFP om een aantal redenen interessant: • Fietsproducten vormen een ‘leuke’ secundaire arbeidsvoorwaarde waarmee het voor mensen die op korte afstand van het werk wonen aantrekkelijk wordt om ook daadwerkelijk van de fiets gebruik te maken. • Bijkomend verkoopargument is dat bedrijven op deze wijze iets aan parkeer- en bereikbaarheidsproblemen kunnen doen. • Een steeds belangrijker argument wordt de relatie met gezondheid. NFP kan cijfers produceren waarmee aangetoond wordt dat fietsende medewerkers over het algemeen gezonder zijn en minder verzuim veroorzaken. Uit onderzoek van TNO Arbeid blijkt dat sportende / fietsende werknemers aanzienlijk minder vaak én korter verzuimen dan collega’s die niet sporten. Over een periode van vier jaar verzuimen sporters gemiddeld 25 dagen minder dan niet-sporters en zelfs 50 dagen minder dan mensen die helemaal nooit hebben gesport. Dit blijkt uit een groot onderzoek van TNO Arbeid onder ruim 1700 werknemers tussen 18 en 59 jaar in 34 branches. • Kosten spelen een beperkte rol. De inzet van NFP is voor de klant gratis en de aanschaf van de fiets kan kostenneutraal omdat verrekening met de werknemer fiscaal voordelig kan plaats vinden. De werknemer betaalt met bruto geld zijn fiets netto en heeft derhalve circa. 40% voordeel. De werkgever heeft daarnaast ook nog eens voordeel door verlaging van zijn sociale lasten (circa 20%)..
NFP benadert de bedrijven met een strikt zakelijke ‘business propositie’. Een groen sausje over het geheel werkt daarbij echter niet nadelig en wil de NFP graag behouden. Het is zeker niet zo dat ze hierdoor klanten zou missen.
Succesvoorbeelden ter navolging 41
Effect op fietsgebruik Van de Ven & Partners heeft in opdracht van NFP een enquête laten uitvoeren onder 600 medewerkers die gebruik maakten van de NFP producten. Uit het onderzoek blijkt dat de fiets voornamelijk in het hele woon-werkverkeer gebruikt wordt (83%); de rest voornamelijk op het traject van en naar het station. Als reden voor het gebruik van de fiets werd vanzelfsprekend ‘korte afstand’ opgeven (34%) maar ook ‘fietsen is gezond’(1%). Toepassing van dit soort fietsconstructies leidde tot een groei van 19% in het fietsgebruik (zie tabel – gewogen scores).
Tabel 3.6 Effect inzet NFP op het fietsgebruik van het personeel
Fietstfreq. voor 'NFP' Fietstfreq. na 'NFP' (in perc.) perc. weeg score nu weeg score Altijd 100 42,2 4220 47,3 4730 Vaak 80 11,3 904 17,5 1400 Regelmatig 50 18,3 915 24,2 1210 Wel eens 20 13,2 264 7,5 150 Nooit 0 15 0 3,5 0 Toename: Totaal 100% 6303 100% 7490 19%
Positie binnen de markt NFP is marktleider; de grootste concurrent zijn bedrijven die dit soort fietsconstructies in eigen beheer opzetten. Haar samenwerking met de VCC’s is redelijk, al is NFP van hun inzet op geen enkele wijze afhankelijk. Ze beschikt over een eigen marktorganisatie. Een symbiotische relatie heeft NFP met organisaties als Mobydesk en Mobility Mixx die de fiets binnen een breder pakket aanbieden.
Momenteel rijden in Nederland ongeveer 125.000 medewerkers op de fiets via dit soort constructies (over het aandeel daarbinnen van de NFP wil Dijksma niets zeggen). Dit aantal zal in de toekomst verder stijgen. Het is niet zo dat NFP alleen aanslaat binnen speciale niches van bijvoorbeeld non-profit bedrijven. Het klantenbestand is zeer breed en omvat inmiddels 2.000 bedrijven. Wel constateert Dijksma een probleem om de zeer grote kantoorbedrijven aan het fietsen te krijgen. Met deze bedrijven bestaan wel contracten maar het daadwerkelijk gebruik valt tegen. Redenen hiervoor zijn bezwaar om met dure pakken te fietsen, grote woon-werkafstanden en complexe interne organisatie met een grote afstand tussen P&O en de kansen / problemen op individuele vestigingen.
Prestatieconstructies voor fietsgebruik NFP werkt sinds kort aan manieren om niet alleen het fietsbezit maar ook het gebruik te stimuleren. Aan de ene kant gebeurt dat via het Trappersconcept waarmee individuele fietsers ‘airmiles voor fietsers’(trappers) generen tijdens hun fietsritten. Hoe meer er gefietst wordt, hoe meer trappers er bij elkaar getrapt wordt. Met de trappers zijn voor de werknemers weer interessante consumentenproducten te koop, kan een nieuwe fiets worden aangeschaft of kan gespaard worden voor een goed doel.
Bij een andere constructie die nu overwogen wordt, draagt het bedrijf het budget bestemd voor woon-werkverkeer op korte afstand in zijn geheel over aan NFP tegen een vooraf vastgelegde prestatie: “Na 1 jaar zal het aantal fietsers met x% moeten stijgen”. NFP
Succesvoorbeelden ter navolging 42 heeft vervolgens binnen dat contract de vrije hand om werknemers daadwerkelijk op de fiets te krijgen. Slaagt ze er niet in om de doelstelling te halen dan draagt ze het betreffende deel van het budget weer over aan het bedrijf.
Als extra service biedt NFP de werknemers een helpdesk waarmee operationele vragen direct kunnen worden afgehandeld (meestal samen met de fietsenhandel). Voor de werkgevers is er ook een backoffice waar ondersteuning geboden wordt voor de financiële afhandeling en de contractafspraken. Via de backoffice is het ook mogelijk het fietsgebruik en fietsbezit bij de aangesloten bedrijven te monitoren.
Opmerkingen tot slot Voor NFP is het belangrijk dat de fiscale constructie waar ze van profiteert blijft bestaan. Er is wat dat betreft een kleine kans dat de regeling aan haar eigen succes ten onder kan gaan (anderzijds gaat het om relatief kleine bedragen). Verder zou ze het toejuichen als de overheid meer druk uitoefende op met name de grote bedrijven om daadwerkelijk meer de fiets te laten gebruiken. NFP wil hier graag met de overheid over doorpraten. Interessante kansen voor de overheid liggen wat haar betreft in de eerder besproken prestatieconstructie en de mogelijkheden om te monitoren. Tenslotte zou NFP graag verder praten met de overheid om Trappers te gebruiken als een soort spaarloonregeling. Met andere woorden; het bij elkaar gefietste saldo wordt geblokkeerd en evt. gunstig belast en mag worden uitgegeven aan producten die de overheid belangrijk vindt zoals een individueel pensioen, kinderopvang, levensloopregeling of een woon-werk-fiets.
Voor meer informatie: dhr. Dijksma. [email protected], tel. 0513-645469
16. StadsParkeerplan Leiden
Algemeen De Stichting Stadsparkeerplan Leiden exploiteert sinds 1995 het betaalde parkeerterrein aan de Haagweg (1.200 plaatsen) als P&R terrein en sinds januari 2005 het nieuwe transferium in Leiden-noord (GroeNoord).
Stadsparkeerplan is door lokale ondernemers als non-profit organisatie opgericht vanwege de onvrede die er destijds bestond over de bereikbaarheid en leefbaarheid van de Leidse binnenstad. De doelstelling van Stadsparkeerplan is om door middel van uitbreiding van de parkeergelegenheid de bereikbaarheid van de Leidse binnenstad te optimaliseren, met behoud van de leefbaarheid. Binnen deze doelstelling wordt Stadsparkeerplan als een normaal bedrijf gerund met in principe een gezonde exploitatie voor de beheerskosten (kostendekkend) als belangrijke randvoorwaarde.
De werking Stadsparkeerplan richt zich niet alleen op het parkeren van automobilisten, maar vervoert ook de geparkeerde personen gratis vanaf het bewaakte parkeerterrein naar alle plekken in het centrum. Ze is daarmee een transferium in de volledige zin van het woord: verantwoordelijk voor de exploitatie van parkeerterrein, vervoer én overstap. Ze beschikt over haar eigen busjes die afhankelijk van de vraag met een frequentie van 2-3 minuten
Succesvoorbeelden ter navolging 43 richting centrum rijden. Kortom bezoekers hoeven nooit lang te wachten. Personen die terug willen naar de parkeerplaats kunnen telefonisch aangeven waar en wanneer ze opgehaald willen worden.
De vraag bepaalt het aanbod. Dit betekent dat ondanks het feit dat er normaliter tussen 2.00 uur en 6.30 uur niet gereden wordt, er op verzoek doorgereden kan worden tot een evenement of bijeenkomst afgelopen is.
Er worden nog diverse andere activiteiten aangeboden Zo kan men tijdens de parkeertijd gratis een kapotte voorruit laten vervangen en er is een accuservice actief. Een stomerij en een winkel voor de snelle boodschap zijn andere mogelijke aanvullende diensten.
Het gebruik en de doelgroepen Stadsparkeerplan is met de afwikkeling van meer dan 200.000 auto’s per jaar en het vervoer van bijna 500.000 personen een van de succesvolste transferia van Nederland. Er zijn ongeveer 750 gebruikers die over een jaarkaart beschikken, de andere groep parkeert ‘incidenteel’. In onderstaande tabel is te zien dat deze incidentele groep voornamelijk recreatieve bezoekers (musea, winkels, horeca etc.) betreft. Als het parkeerterrein aan de Haagweg er niet geweest was, hadden deze bezoekers in de binnenstad een vrije parkeerplaats gezocht.
Tabel 3.7 Verhouding aantal parkeerders (niet-abonnementhouders)
Bezoekers binnenstad (recreatief) 70% Werknemers 20% Bewoners (zonder parkeervergunning) 10%
Ongeveer 60% van de abonnementhouders (450) betreft werknemers van bedrijven uit de binnenstad (450 stuks). Voor de rest betreft het omwonenden, die hier hun tweede auto parkeren of er voor kiezen om op de Haagweg te parkeren vanwege de sociale veiligheid of vanwege de zekerheid die er is voor wat betreft het vinden van een parkeerplaats.
Het zijn overwegend de grotere bedrijven -met onvoldoende parkeergelegenheid op eigen terrein en in de omgeving- of hun werknemers die abonnementen afsluiten en zich hiermee verzekeren van een goedkope manier (kosten 255 euro per jaar) om bij pieken de vraag naar parkeerplaatsen op te kunnen vangen. Zo heeft de Rabobank onlangs 30 abonnementen afgenomen voor haar medewerkers. Dit wil echter niet zeggen dat ze ook altijd daadwerkelijk gebruik maken van het parkeerterrein. Sommige abonnementhouders parkeren hun auto slechts 2-3 dagen per week op het parkeerterrein. Dit zou er mogelijk mee te maken kunnen hebben dat de werknemers de rest van de week elders werken of omdat ze bijvoorbeeld ‘s zomers met de fiets naar het werk gaan.
Effect op binnenstad en omgeving Gezien het grote aantal gebruikers vervult het Stadsparkeerplan een zeer belangrijke functie voor de binnenstad. Het woon-werk verkeer dat momenteel gebruik maakt van het parkeerterrein parkeerde voorheen voornamelijk in omliggende wijken, waar (nog) geen parkeerrestricties bestaan. Men ging dan vanaf de buitenwijken te voet of met vouwfiets
Succesvoorbeelden ter navolging 44 verder naar het werk. Voor deze wijken heeft het parkeerterrein aan de Haagweg enerzijds geresulteerd in minder zoekverkeer en anderzijds in een lagere parkeerdruk.
Voor langparkeerders is het bovendien financieel aantrekkelijk om gebruik te maken van het parkeerterrein aan de Haagweg (kosten 4-5 euro), waardoor er in het centrum meer ruimte beschikbaar is gekomen voor kortparkeerders. Dit heeft niet alleen geleid tot een betere bereikbaarheid, maar resulteert voor de gemeente ook in hogere inkomsten uit het straatparkeren.
Het parkeerterrein aan de Haagweg vervult ook een speciale functie bij evenementen. Door de aanwezigheid van het parkeerterrein kunnen in principe alle evenementen in Leiden georganiseerd worden, zonder dat dit leidt tot overlast en parkeerproblemen. Zonder de aanwezigheid van het parkeerterrein aan de Haagweg zouden diverse evenementen in bijvoorbeeld de Pieterskerk mogelijk geen doorgang kunnen vinden vanwege de geringe parkeercapaciteit in de omgeving. Er bestaat bovendien een zeer goede afstemming tussen bedrijven / organisatoren en Stadsparkeerplan.
Van tevoren wordt bijvoorbeeld aangegeven hoeveel bezoekers er voor een specifiek evenement verwacht worden en Stadsparkeerplan stemt hier zijn aanbod op af. Bovendien kunnen er gemakshalve vooraf parkeerkaartjes verstrekt worden welke zij aan hun genodigden kunnen opsturen. De facturering vindt achteraf plaats op basis van het daadwerkelijk aantal geparkeerde auto’s.
Kortom, Stadsparkeerplan maakt activiteiten mogelijk op plekken die anders over forse eigen parkeerplaatsen zouden moeten beschikken. Ze dient als buffer om in de wijde omgeving van de binnenstad van Leiden pieken in de vraag op te vangen en maakt het daarmee mogelijk duurzaam om te gaan met de beschikbare ruimte.
De financiering Stadsparkeerplan heeft geen winstoogmerk en streeft er naar om kostendekkend te draaien voor de beheerskosten (vervoer, terrein bedrijfsleiding). Inkomsten komen enerzijds uit het parkeren en anderzijds uit de reclame-inkomsten. Zowel de bussen als de parkeerkaartjes zijn voorzien van reclame voor bedrijven uit Leiden. Op dit moment is er zelfs een wachtlijst voor reclame op de busjes.
Naast de twee inkomstbronnen is Stadsparkeerplan afhankelijk van subsidie zoals via de voormalige ID-regelingen. De stichting functioneert namelijk als reïntegratie en leer-werk bedrijf (voor met name de chauffeurs) en zonder deze regelingen zouden de loonkosten fors stijgen. Stadsparkeerplan is hierover continue in gesprek met de gemeente en het Rijk.
Tenslotte heeft de stichting van de gemeenten opstartsubsidies gekregen voor de parkeerterreinen aan de Haagweg en naast de Groenoordhallen. Hierbij is vastgesteld dat wanneer er overschotten in de exploitatie zijn deze terugvloeien naar de gemeente.
De overdraagbaarheid van de maatregel. Het businessmodel van Stadsparkeerplan is in principe ook te gebruiken in andere steden in Nederland met een concreet parkeer- of bereikbaarheidsprobleem. Diverse gemeentes
Succesvoorbeelden ter navolging 45 zijn ook al langs geweest om hierover te praten, maar tot concrete acties heeft dit nooit geleid.
Volgens de heer Verplancke (Stadsparkeerplan) zijn er twee belangrijke voorwaarden voor een verdere uitbouw: - Allereerst moeten locale ondernemers participeren in de opstart en de bedrijfsvoering. Juist de lokale ondernemers hebben kennis van de markt en weten waar behoefte aan is. Lokale overheden gaan hier veel te strak mee om en zijn normaliter veel minder klantgericht (de vraag bepaald immers het aanbod). - Ten tweede is de omvang en de locatie van het P+R-terrein essentieel. Een specifieke locatie moet niet als uitgangspunt gelden, gezocht moet worden naar een locatie die enerzijds op de aanrij route van de gebruikers ligt en anderzijds een logisch overstappunt vormt in relatie tot de eindbestemming. Deze keuze is essentieel voor het succes van de maatregel.
Voor meer informatie: dhr. C.T. Verplancke, [email protected], tel. 071- 5661270.
17. Vipre
Algemeen Vipre is een commerciële dienstverlener die zich richt op het oplossen van persoonlijke vervoerproblemen bij bedrijven en instellingen. Het bedrijf streeft ernaar om haar klanten een zo volledig mogelijke dienstverlening te bieden: van strategisch advies en het opstellen van mobiliteitsplannen tot en met het opzetten en managen van een busvervoersysteem. Vipre heeft bij het opzetten en managen van bussystemen voor werkgevers een grote klantenkring opgebouwd. In totaal werken er zeven mensen.
Vipre heeft vooral een makelaarsfunctie: het koopt in overleg met de opdrachtgever vervoer in bij commerciële aanbieders en coördineert de dagelijkse gang van zaken. Onder deze operationele verantwoordelijkheid valt onder andere de administratie, het opstellen van de jaarrekening, het aanvragen van subsidies en het verdelen van passen.
Vipre verzorgt voor haar opdrachtgevers subsidieaanvragen voor het bedrijfsvervoer. Ze doet dit niet alleen voor het vervoer dat ze zelf verzorgt, maar ook voor vervoer dat door anderen geregeld wordt. In 2002 heeft Vipre ervoor gezorgd dat er een subsidie verstrekt werd door de Rotterdamse Openbaar Vervoer autoriteiten aan ECT, die circa 22% van de kosten van het hele systeem dekte.
Verkoopargumenten Er zijn diverse aanleidingen voor bedrijven om Vipre te benaderen (voor de werknemers is deelname altijd vrijwillig):
1. Arbeidsmarkt - Medewerkers van bedrijven die werken met ploegendiensten (fabrieken, ziekenhuizen etc.) zijn veelal aangewezen op eigen vervoer. Reden hiervoor is het ontbreken van openbaar vervoer naar de werklocaties of het niet aansluiten hiervan op de werktijden. Voor een bedrijf ontstaat er een probleem op het moment dat zijn
Succesvoorbeelden ter navolging 46 medewerkers niet kunnen of willen beschikken over een auto. Het bedrijf wordt daarmee minder aantrekkelijk voor nieuw personeel en bestaand personeel kiest voor een andere baan. In deze situatie biedt een eigen vanpool of besloten personeelsvervoersysteem een oplossing. Personeel kiest ook om redenen van veiligheid (rijden bij nacht en ontij) voor deelname aan bedrijfsvervoer.
2. Kostenbesparingen – Bedrijfsvervoer is in veel gevallen financieel aantrekkelijk voor werkgevers en werknemers. Werkgevers kiezen er vaak voor om hun medewerkers de helft van hun woon-werkvergoeding te laten behouden. In sommige regio’s bestaat een subsidieregeling om dit gat te overbruggen.
3. Efficiency - Bedrijven die al een eigen personeelsvervoersysteem hebben zijn na inschakelen van Vipre vaak goedkoper uit. Vraag en aanbod zijn in de loop der tijd uit elkaar gegroeid met als gevolg een slecht gebruik, hoge kosten en een vol parkeerterrein. Bedrijven kloppen bij Vipre aan om hun bestaande systeem te optimaliseren.
4. Mobiliteit / parkeren – Grote industriële en logistieke concerns beschikken meestal over grote terreinen. Dit betekent echter niet automatisch dat er ook meer dan voldoende ruimte om te parkeren is. Bereikbaarheid voor vrachtauto’s heeft bij deze bedrijven absolute voorrang, parkeerruimte voor woon-werkverkeer is ingeruild tegen opstelruimte en manoeuvreerruimte voor vrachtauto’s. Daarbij zien deze bedrijven liever zo weinig mogelijk verstorende verkeersbewegingen van personenauto’s op en rond het terrein, 750 passagiers in het bedrijfsvervoer van ECT is dan absolute winst.
Europe Container Terminal (ECT) In mei 1993 heeft ECT besloten een deel van haar operatie te verplaatsen naar een nieuw gedeelte van de Rotterdamse haven. Deze nieuwe locatie beschikte niet over openbaar vervoer en was totaal afhankelijk van personenvervoer per auto. De nieuwe terminal lag bovendien 50 kilometer verwijderd van de oude locatie. Het dagelijkse woon-werk verkeer van alle 2000 werknemers werd een groot probleem: langere reistijden en congestie veroorzaakt door te veel alleengebruik van de auto op specifieke tijden. ECT kreeg hierdoor te maken met problemen in het rekruteren en aannemen van nieuw en behouden van het bestaande personeel.
ECT besloot een eigen besloten personeelsvervoer systeem op te zetten voor haar werknemers. In 1995 startte het systeem met 3 routes. Op dit moment bestaat het systeem uit 5 routes die 3 keer per dag (conform dienstrooster) worden gereden, 365 dagen per jaar. Eén route wordt daarnaast eenmaal per dag (kantoortijden) gereden. In totaal maken zo’n 750 passagiers (37,5% van alle medewerkers) gebruik van het bussysteem.
Door het opzetten van haar eigen gesloten vervoerssysteem heeft ECT niet alleen de bereikbaarheid voor haarwerknemers verbeterd. Door het succes van de maatregel is het aantal benodigde parkeerplaatsen verminderd met 250 en ECT bespaart op jaarbasis meer dan een half miljoen euro op het vervoersbudget.
Brede klantenkring De klantenkring van Vipre is divers en loopt van kleine bedrijven tot grote multinationals als Shell, Philips en TPG Post Groep. Ook overheidsinstellingen als de Rijksdienst voor het Wegverkeer en Rijkswaterstaat Zuid-Holland behoren tot de klantenkring van Vipre.
Succesvoorbeelden ter navolging 47 In de praktijk zijn vooral bedrijven met ploegendiensten, op voor het OV onaantrekkelijke locaties, een belangrijke klant. Zowel werkgevers als werknemers zijn in deze situaties blij als een goed bussysteem kan worden geboden: de werknemer omdat hij niet bij nacht en ontij alleen op de weg moet, hij er financieel op voorruit gaat en omdat hij soms geen auto heeft. Voor de werkgever zijn er ook financiële voordelen maar vooral krijgt hij optimaal toegang tot de arbeidsmarkt.
Bedrijfsvervoer levert een belangrijke bijdrage aan een rechtvaardiger en toegankelijker arbeidsmarkt. In Rotterdam Zuid wordt met die gedacht momenteel gewerkt aan het opzetten van bussennet naar de Rijnmond en Botlek. De bussen zijn een noodzakelijke randvoorwaarde voor werklozen in deze wijken om weer aan de gang te kunnen.
Bedrijfsvervoer in gebieden Vipre wordt alleen benaderd door individuele bedrijven. Het is in de praktijk voor een commercieel bedrijf als Vipre lastig om clusters van bedrijven te bereiken die gemeenschappelijk de bereikbaarheid van hun bedrijventerrein willen verbeteren. Behalve praktische problemen (verdeling van kosten en rijtijden, afstemmen frequenties) zijn het vooral de acquisitiekosten die dit soort projecten voor een bedrijf als Vipre onaantrekkelijk maakt. De ruime aandacht over Park Management ten spijt zijn er nog bijzonder weinig succesvolle voorbeelden van bedrijfsvervoer dat voor een cluster van bedrijven rijdt. Volgens Vipre is dat een gemiste kans.
Overheidssteun Bedrijfsvervoer wordt niet meer vanuit de rijksoverheid ondersteund. Enkele regio’s (met name in Zuid-Holland en Noord-Brabant) hebben een eigen vorm van ondersteuning behouden (meestal met €0,03 per kilometer). Voor werkgevers betekent dit ongeveer een bijdrage van 20% in de exploitatiekosten. Een hogere bijdrage zou bedrijfsvervoer voor meer werkgevers aantrekkelijk maken.
Vanpool is een vorm van bedrijfsvervoer speciaal voor de kantorenmarkt. Maar vanpool is door de overheid financieel niet aantrekkelijk gemaakt. Aan de ene kant wordt het beschouwd als OV (in Rijnmond) aan de andere kant blijf de Belastingdienst 19% b.t.w. rekenen (i.p.v. 6% voor het OV). Ook de BPM (belasting personenauto’s en motorrijtuigen) is gelijk aan die van andere auto’s. Het kostenniveau ligt daarmee volgens interne berekeningen van Vipre 40% hoger dan zou hoeven.
Vipre heeft niet de indruk dat de overheid zich goed bewust is van de potenties van bedrijfsvervoer / vanpool en er op de juiste wijze mee om gaat bij het oplossen van bereikbaarheidsproblemen (zie hierna). Normaal gesproken bestaat bedrijfsvervoer uit rechtstreekse ritten tussen werk en woonplaats. De bijdrageregeling per kilometer werkt dan goed. Voor pendeldiensten naar het station werkt een vast bedrag per werknemer beter. De provincie Zuid-Holland kent beide vormen van een de bijdrageregeling.
Een moeilijke markt: kantoren Werkgevers buiten de industriële sectoren zijn voor Vipre lastiger om als klanten te benaderen. Grote kantoren zitten vaak op een OV-locatie waar bedrijfsvervoer weinig aan toe kan voegen. Als ze wel een bereikbaarheids- of parkeerprobleem hebben is volgens
Succesvoorbeelden ter navolging 48 Vipre de inzet van vanpools of bedrijfsvervoer lastig door een combinatie van financiële en institutionele aspecten. Het ontbreekt vaak aan wil en daadkracht om bij deze kantoren met vanpools of bedrijfsvervoer een doorbraak te bereiken. Zowel overheid als bedrijfsleven deinzen terug om de principes van duurzaam en verantwoord ondernemen in praktijk te brengen.
De belangrijkste winst voor de werkgever zit in de combinatiemogelijkheden met zakelijk verkeer. De gebruikte auto’s zijn overdag beschikbaar voor het zakelijk verkeer van een grote groep medewerkers. Deze inzet is niet alleen financieel aantrekkelijk, maar haalt ook een reden weg waarom medewerkers niet van de vanpool gebruik willen of kunnen maken.
Een groeimarkt: locatiebereikbaarheid Volgens Vipre kan met aangescherpt beleid het bedrijfsvervoer een belangrijk deel van de bereikbaarheidsproblemen wegnemen. Deze aanscherping zou allereerst moeten plaatsvinden op regionaal en gemeentelijk vlak. De overheid zou locaties moeten aanwijzen waar bedrijfsvervoer meer ruimte moet krijgen, bijvoorbeeld omdat OV daar ontbreekt of omdat de bereikbaarheidsproblemen er buiten proportie zijn.
Dit kan bijvoorbeeld op basis van postcode: werkgevers in dit postcodegebied hebben te maken met een aangepaste financiële regeling rond bedrijfsvervoer. In een dergelijk systeem zou voorzien kunnen worden in: • Eenmalige opstartkosten om meerdere werkgevers bij het regime te betrekken • Een hogere kilometerbijdrage aan de werkgever, bijvoorbeeld €0,.06 i.p.v. €0,03. • Aanvullende maatregelen rond spitsstroken, verkeerslichten en haltevoorzieningen.
De overheid krijgt daarmee volgens Vipre een kostenefficiënt en beleidseffectieve vorm van collectief vervoer in door haar zelf bepaalde gebieden. Aandachtspunten bij dit voorstel zijn het opdrachtgeverschap vanuit de overheid (via een mobiliteitsmanager?) en de positie van de VCC’s. Het kan niet zo zijn dat deze laatste het exclusieve recht hebben om in dit soort constructies te participeren.
Opmerkingen tot slot Volgens Vipre verschuilt de overheid zich te veel achter het openbaar vervoer. Het openbaar vervoer schiet juist op bedrijfslocaties echter veelal te kort, waardoor medewerkers automatisch aangewezen zijn op de auto. Het gebruik van vanpool en gesloten bedrijfsvervoer systemen zou gestimuleerd kunnen worden door fiscale incentives te geven aan bedrijven. Gedacht kan worden aan het aftrekbaar maken van de kosten die hiermee gemoeid zijn, het toegankelijk maken van busbanen en het subsidiëren van bedrijfsvervoer.
Voor meer informatie: Dhr. J. Mens, [email protected], 010-283 9567.
Succesvoorbeelden ter navolging 49 4 Analyse: wat zijn baten van vervoermanagement en voor wie?
De succesvoorbeelden van vervoermanagement laten de baten zien voor bedrijf én samenleving. Het gaat niet om acties die veel overredingskracht of missiewerk hebben gekost, de bedrijven zagen de voordelen zelf. De resultaten komen ook niet voort uit een belangenloze inzet voor een betere leefbaarheid of bereikbaarheid bij het bedrijf. De succesvoorbeelden tonen juist aan dat een nuchtere en professionele aandacht voor mobiliteit het bedrijf het verst brengt – en uiteindelijk de samenleving ook.
Een korte voorgeschiedenis Deze brochure heeft enkele aansprekende voorbeelden verzameld. De voorbeelden maken duidelijk wat vervoermanagement concreet kan inhouden en wat er mee bereikt kan worden. Daarmee kunnen de voorbeelden ons inziens een hernieuwde aandacht voor het onderwerp ondersteunen. Dat is nodig nu nog steeds blijkt dat vervoermanagement een lastig te communiceren onderwerp is waar nog veel verwarring over bestaat.
Ten tijde van SVV2 werd de aandacht voor vervoermanagement aangejaagd vanuit de rijksoverheid met als doel bedrijven meer te betrekken bij het terugdringen van het autogebruik en daarmee de dagelijkse files. Deze insteek bleek in de praktijk lastig omdat de invloed van individuele bedrijven op de files gering is – en zo zagen ze dat ook. De baten van hun inspanningen zagen ze niet snel terug en daarmee verviel een belangrijke motivatie om serieus werk te maken van vervoermanagement.
In praktijk bleek ook de kloof tussen een ‘verkeerskundig probleem’ en een ‘organisatiegericht veranderingstraject’ erg groot te zijn wat doorwerkte in communicatie en aanpak. Het is lastig om draagvlak te vinden voor soms ingrijpende aanpassingen in de bedrijfsvoering als het alleen gaat om een verkeerskundig probleem buiten de poort op te lossen. De aandacht voor vervoermanagement werd zo vaak afhankelijk van het enthousiasme van enkele individuen.
4.1 Vervoermanagement als bedrijfsmatige activiteit
4.1.1 De zichtbaarheid van vervoermanagement
Toch zijn er inmiddels vele succesvolle toepassingen van vervoermanagement bekend. Het gaat om voorbeelden waar het wel mogelijk is gebleken om de brug te slaan tussen problemen die in eerste instantie buiten de organisatie staan (dichtslibbend wegennet, overschreden milieunormen) en een bedrijfsmatige aandacht voor mobiliteit. Een aantal voorbeelden zijn in deze rapportage verzameld.
Succesvoorbeelden ter navolging 50 De succesvoorbeelden leveren echter niet altijd harde cijfers die de win-win situatie volledig kunnen illustreren. Dit heeft te maken met het verschil in benadering van vervoermanagement tussen overheid en bedrijven. Bedrijven richten zich bij vervoermanagement op een groot aantal thema’s: een lager kostenniveau, een hogere mate van tevredenheid onder de medewerkers of bezoekers of op een direct probleem. Een veelheid van thema’s die geen van allen intensief gemonitord worden in hun relatie met mobiliteit. Verkeerskundige effecten zijn dan leuk meegenomen, maar verder niet relevant voor het bedrijf om het succes van hun inspanningen aan af te meten. Er zijn weinig bedrijven die geïnteresseerd zijn in de vervoermiddelkeuze van hun medewerkers in het woon-werkverkeer (wel al iets meer in het aantal autokilometers in het zakelijk verkeer). Doordat bedrijven zich bij vervoermanagement op andere thema’s richten krijgt de overheid weinig zicht in de effecten op de samenleving (milieu, vervoermiddelkeuze). Op den duur kan daardoor de aandacht voor het onderwerp als geheel verdwijnen. Een site met een overzicht van maatregelen en vormen van bedrijfsmatige aanpak: http://www.mobilitymanagement.be/nederlands/index.htm
4.1.2 De commerciële aanbieders van deelproducten: een groeimarkt (?)
Interessant is dat er in toenemende mate organisaties op de markt verschijnen die bedrijven commercieel ondersteunen als het gaat om vervoermanagement. Deze brochures bevat voorbeelden van Nationale Fietsprojecten (70 medewerkers), Vipre en Stadsparkeerplan Leiden. De aanbieders geven aan dat bepaalde aspecten van vervoermanagement uitstekend als business case kunnen worden benaderd. Ze zijn in de rapportage opgenomen om meer inzicht te bieden waarom bedrijven vervoermanagement blijkbaar interessant vinden en met deze aanbieders in zee willen gaan. Met andere woorden: centraal staat de vraag met welke argumenten bedrijven worden benaderd en voor welke business cases de bedrijven vooral gevoelig blijken te zijn als het gaat om diensten op het gebied van mobiliteit.
Vervoermanagement als business case De commerciële aanbieders tonen aan dat vervoermanagement prima als business case is te presenteren. De werkgever is op zakelijke wijze uit te leggen wat de voordelen zijn bij het toepassen van een mobiliteitskaart of een fietsproject. Er zijn zelfs prestatiecontracten te sluiten waarbij de aanbieder garandeert dat binnen een termijn van zeg een jaar x% van de medewerkers op de fiets zit. De commerciële aanbieders hebben een actieve buitendienst die continu op pad is om het product te verkopen. ‘Maatschappelijke verantwoordelijkheid’ blijkt als verkoopargument nog steeds bruikbaar.
De voorbeelden tonen ook dat de commerciële succesvoorbeelden soms tot niches beperkt blijven: bedrijfsvervoer rond grotere bedrijven op moeilijke locaties en flexibele parkeerruimte voor bedrijven rond Leiden. Alleen fietsprojecten lijken op dit moment goed verkoopbaar.
Een aantal conclusies zijn te trekken als het gaat om deze commerciële aanbieders: 1. De diensten op het gebied van vervoermanagement zijn voor bedrijven aantrekkelijk om een veelheid van redenen. Financiële overwegingen spelen zeker een rol, maar geven meestal niet de doorslag.
Succesvoorbeelden ter navolging 51 2. De kosten voor het deelnemende bedrijf zijn meestal laag en voor een belangrijke deel op andere wijzen terug te verdienen (verrekening via reiskostenvergoeding of in bruto netto traject, soms via beperkte subsidie). 3. Maatschappelijke overwegingen (milieu, veiligheid) spelen vaak mede een rol bij de keuze voor dit soort aanbieders. 4. Het gaat om professionele bedrijven met een grote hoeveelheid klanten in alle sectoren van het bedrijfsleven en met een eigen buitendienst.
4.1.3 De kosten van vervoermanagement
In de succesvoorbeelden staan de baten van vervoermanagement centraal, waar mogelijk in geld uitgedrukt. De bedrijven zullen het vooral als netto baten zien waarin de kosten zijn verrekend. Niet te ontkennen valt echter dat vervoermanagement ook geld kost. De kosten liggen vooral op twee vlakken:
Projectkosten: de kosten van interne mensuren of uitbesteed werk om een actie binnen de organisatie ingevoerd te krijgen. Hoewel uit de cases de indruk bestaat dat er aan de invoering van bepaalde maatregelen soms veel overleg en analyse vooraf is gegaan, maken weinig bedrijven van deze projectkosten een punt. Het voorbereidend werk hoort bij het takenpakket van de betreffende manager en afrekening vindt plaats op resultaat. De kosten zijn alleen inzichtelijk als een extern adviesbureau is ingehuurd.
Uitvoering en beheerkosten: een nauwkeuriger analyse van kosten en baten maakt het bedrijf wanneer tot uitvoering van de maatregel moet worden besloten. Het gaat immers vaak om meerjarige verplichtingen die ingrijpen in de organisatie. Per maatregel ziet die balans er anders uit. Soms weegt het argument ‘leuk voor het personeel’ zwaar mee en mag de uitvoering best iets kosten (bijvoorbeeld bij veel fietsprojecten). Soms wordt scherper naar de kosten gekeken zoals bij de omgang met parkeerproblemen of de aanpassingen van vergoedingen in woon-werk of zakelijke sfeer. In het laatste geval zal overigens het personeel een kritische houding aannemen wat weer tot hogere projectkosten zal leiden.
Waar relevant is in de cases op de kosten ingegaan.
4.1.4 Drie aanleidingen voor succesvol vervoermanagement
De voorbeelden in deze brochure kunnen helpen om een duidelijke focus op vervoermanagement terug te krijgen. De verschillende insteken die bedrijven gekozen hebben blijken op een drietal hoofdthema’s te rubriceren (zie ook schema): 1. Passend binnen betere bedrijfsvoering, 2. Passend binnen maatschappelijke verantwoordelijkheid 3. Noodzakelijk om urgente problemen op te lossen of vergunningen te verkrijgen.
Succesvoorbeelden ter navolging 52 Tabel 4.1 Aanleidingen voor vervoermanagement
1. VM past binnen goede bedrijfsvoering a. Lagere vervoerkosten (rond parkeren, zakelijk verkeer, woon-werk km) b. Lager ziekteverzuim (o.a. vanwege fietsen) c. Goed voor positie op arbeidsmarkt (eigen busvoer, parkeerplan) d. Geringere huisvestingslasten e. Goede bereikbaarheid voor klanten en personeel
2. Onderdeel van maatschappelijke verantwoordelijkheid a. ‘Bieden van leuke dingen voor personeel en milieu’ b. Onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
3. Voorkomend uit externe druk ‘sense of urgency’ a. Vergunningverlening (Wet Milieubeheer, Bouwvergunning. Arbo) b. Parkeerproblemen (o.a vanwege Locatiebeleid / betaald parkeren) c. Grote wegwerkzaamheden, evenementen of andere extreme situaties
De baten voor het bedrijf apart zijn daarom in de beschrijvingen zoveel mogelijk gespecificeerd per thema en apart behandeld van de mede optredende baten voor de overheid. Voor de bedrijven is het gewenste effect gekoppeld aan de aanleiding die oorspronkelijk bestond voor de aanpak.
In de praktijk lopen de drie aanleidingen vooral bij de grotere bedrijven door elkaar en versterken elkaar ook. Bedrijfsmatig was het logisch of interessant, er dienden zich één of meer knelpunten aan die dringend om een oplossing vroegen en op de achtergrond speelde toch ook vaak een meer of minder grote maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het is achteraf moeilijk aan te geven in hoeverre bijvoorbeeld externe druk gemist kon worden. Wel lag de eerste motivatie voor bedrijven om aan de slag te gaan vaak bij ‘een sense of urgency’: parkeerproblemen, personeel niet op het werk of de noodzaak om vergunningen te krijgen. Pas later trekt het bedrijf de aandacht dan breder en begint vervoermanagement voor de organisatie als geheel interessant te worden. Het is volgens deze lijn dat bijvoorbeeld ook de uitvoering van de Wet Milieubeheer geregeld is: overreden en wijzen op eigen voordelen maar uiteindelijk met een stok achter de deur.
De aanleidingen bieden inzicht in het type resultaat dat voor bedrijven interessant is als het gaat om vervoermanagement. Belangrijk is dat het ons inziens niet zo is dat ’terugdringen van het autogebruik’ voor bedrijven een reële aanleiding is; dit is alleen voor de overheid interessant. Voor een bedrijfsmatige aanpak zal een diepere aanleiding gezocht moeten worden (die ook tot het terugdringen van het autogebruik zal leiden).
De overzichtstabel op de volgende bladzijde geeft in kort bestek de verzamelde cases weer met daarin speciale aandacht voor het resultaat dat gehaald is en de reden waarom. De eerder genoemde hoofdaanleidingen zijn in 5 kolommen gerubriceerd.
Succesvoorbeelden ter navolging 53 Tabel 4.2 Succesvoorbeelden vervoermanagement uit de praktijk
Aanleidingen VM geschematiseerd (van meer bed Meerwaarde van de genomen acties Aanleiding voor het bedrijf maatschappelijk, naar 'sense of urgency') Welk bedrijf Concreet genomen acties om tot actie over te gaan Bedrijf Tevre- Bereik Parkeer Voor het bedrijf zelf Voor samenleving (in termen mobilitit) MVO (kosten) denheid baarheid probleem Sluiten filialen, klanten thuis 80% minder verkeerbewegingen naar 1 Rabo bank Lagere transactiekosten, dichter bij klant Inspelen op ict ontwikkelingen bezoeken filialen
98% minder bezoek aan filialen (bij hogere 20% minder uitstoot schadelijk stoffen Verantwoorde keuze tegen 1 Rabo bank Lease beleid vanuit MVO omzet); 60% minder afspraken per transactie; door inzet schonere lease auto's gelijke kosten aanzienlijke besparing op reiskosten vergoeding
kantoor Verkrijgen bouwvergunning, rechtvaardige Minder autogebruik, minder parkeeroverlast Relatief krapper wordende 1 Rabo bank Parkeerplan verdeling buurt parkeersituatie 5% tot 10% besparing op aantal werkplekken, Gemiddeld 20% minder woon- 2 Interpolis Aantrekkelijk maken telewerken Goed HRM beleid 30% minder reiskostenvergoedingen werkkilometers (bij één dag thuiswerken) Lagere kosten zakelijk verkeer; beheersbare Zeer laag autogebruik (ongeveer 15%), Krappe parkeeersituatie (1 op 3 Delta Lloyd Verschillende maatregelen parkeersituatie geen parkeeroverlast buurt (*) 10), MVO Toegankelijker bedrijfslocaties, minder Problemen in personeels Pendelbussen naar logistiek 4 Intertoys Waddinxveen Voldoende en tijdig aanwezig personeel autobewegingen (40 - 50 van de 230 voorziening, slechte centrum magazijnmedewerkers) bereikbaarheid Laag aandeel auto (45%), hogere 5 Starbucks Westpoort Verschillende maatregelen Milieuvergunning, imago MVO en druk Wm Milieubeheer participatie Westpoortbus logistiek Financieel trans-parante Lagere P-kosten, goede benutting P-plekken, Krappe parkeersituatie, hoge 6 KLM locatie Schiphol 25% minder autogebruik vervoermiddel-keuze (#) tevreden personeel kosten
Actief stimuleren fietsgebruik Jaarlijks lagere personeelskosten (€22.500 voor 7Invista BV Hoger aandeel fiets in woon werkverkeer Hogere arbeidsproductiviteit (ook in privésfeer) 250 medewerkers) 10% minder woon-werkverkeer (verspreid Problemen met Arbo vanwege 8 Pon Power Geveke Werkritme 4 * 9 / 5 * 9 geen problemen Arbo, iets lagere kosten over week) overwerk Deelname aan Betere bereikbaarheid, geen noodzaak aanleg Een parkeer- en 9Vink minder autoverkeer
fabriek / service fietsstimuleringsprojecten extra parkeerplaatsen bereikbaarheidsprobleem Invoeren betaald parkeren, Parkeerplan ($) en aanpassen Slechte mobiliteit' minder reden voor vertrek (was 10 VU mc Amsterdam Minder autogebruik (van 38% naar 29%) problemen arbeidsmarkt, reiskostenvergoeding 12%) sociale veiligheid Kwaliteit personeel en zorg, 11 Diaconesse Verschillende maatregelen goede benutting parkeercapaciteit minder autoverkeer zieekn huis zieekn parkeerproblemen Onbereikbaar voor bezoekers Congrescentrum 12 Eigen busvervoer Hoger marktbereik congressen minder autoverkeer die auto niet willen/ kunnen Leeuwenhorst gebruiken
publiek 13 EK2000 Verschillende maatregelen goed verloop mobiliteit rond wedstrijden 12% minder autogebruik richtlijnen ministerie V&W Bereikbaarheid luchthaven, 14 Schipholgroup minder schade door vertragingen minder autoverkeer druk parkeerterreinen 2000 bedrijven / 125.000 Deelname aan Secundaire arbeids 15 Tevredenheid personeel (gelijke kosten) Gemiddeld 19% toename fietsgebruik mede-werkers (NFP) fietsstimuleringsprojecten voorwaarden, MVO
Diverse publieks-org. Minder autoverkeer in kwetsbare gebieden, Tijdelijke parkeer /
algemeen 16 Opzetten actief Transferium Betere bereikbaarheid, opheffen parkeerprobleem regio Leiden minder (ontsierende) parkeerruimte bereikbaarheidsproblemen Diverse logistieke Opzetten systeem Veiligheid, problemen om aan 17 Beter toegankelijk voor medewerkers Lager aandeel auto bedrijven (o.a ECT) bedrijfsvervoer personeel te komen Bedrijven in grote Meestal vanuit een probleem Opstellen van een vervoerplan Afhankelijk context 14 procentpunten lager aandeel auto gelders steden met bereikbaarheid / parkeren ($) Uitsterfbeleid voor medewerkers met parkeerpassen < 10 km.) (*) Mede vanwege invoeren betaald parkeren (#) Parkeerkosten mede in rekening brengen, bonussen bij gebruik alternatieven, actief aanbodontwikkeling van alternatieven (via Mobydesk)
Succesvoorbeelden ter navolging
54 Toelichting op het grote schema Voorbeelden van de meerwaarde die vervoermanagement kan hebben voor bedrijven en voor de samenleving zijn op de vorige bladzijde schematisch weergegeven. Ze komen allen uit de in deze inventarisatie gepresenteerde cases. Aangegeven zijn de acties en de resultaten die voor bedrijf en samenleving zijn gehaald - in kwalitatieve en waar mogelijk in kwantitatieve termen.
Op de volgende wijze zijn de aanleidingen in het laatste deel van het schema gerubriceerd: = Bedrijf (kosten): omlaag brengen van vervoerskosten of (via vervoer) van andere kosten. = Tevredenheid (van het personeel): interessante vervoerproducten, vergoedingen of regelingen. = Bereikbaarheid: de zorg voor de bereikbaarheid direct in en rond de vestiging, meestal gericht op klanten of voor het bedrijf belangrijk personeel. = MVO: Maatschappelijk verantwoord ondernemen, in de door de directe gedragen, in de missie opgenomen vormen of in lichtere vormen. = Parkeerprobleem: urgente problemen rond tekort of verdeling van parkeerplaatsen (zie ook Bereikbaarheid) = Vergunning: vervoermanagement als onderdeel van de besluitvorming rond bouwvergunningen, milieuvergunningen, mobiliteitstoetsen, enzovoort.
De baten voor het bedrijf worden in de volgende paragrafen meer in detail uitgewerkt aan de hand van de voorbeelden en aanvullende informatie.
4.2 “Goed voor de bedrijfsvoering”.
Voor bedrijven is vervoermanagement een interessante aanleiding als ze daarmee de bedrijfsvoering kunnen verbeteren. Omdat het een onderwerp is met zoveel verschillende aspecten komen de resultaten ook op vele plekken in de bedrijfsvoering terug: 1. Lager kostenniveau mobiliteit (lagere kosten woon-werk en vooral zakelijk verkeer) 2. Geringere huisvestingslasten (door telewerken of minder parkeerplaatsen – indirect lagere kosten) 3. Lager ziekteverzuim (met name door beter bewegen, meer fietsen – indirect lagere kosten) 4. Goed voor positie op de arbeidsmarkt (hogere tevredenheid onder het personeel) 5. Goed voor bereikbaarheid voor klanten en personeel
De direct calculeerbare meerwaarde van vervoermanagement is echter alleen in het eerste voorbeeld vrij eenvoudig aan te geven: vervoerskosten waren de aanleiding en zullen aan het einde ook gemeten kunnen worden. De relatie tussen vervoermanagement en de meerwaarde voor de bedrijven is in de andere voorbeelden lastiger te leggen maar daarom niet minder aanwezig zoals de voorbeelden aantonen.
4.2.1 Een lager kostenniveau rond mobiliteit
Mobiliteit kost bedrijven geld; veruit de meeste kosten worden gemaakt in het zakelijk verkeer en dan vooral bij de lease-auto’s. Het gaat om een substantiële kostenpost die de meeste bedrijven echter graag betalen omdat ze direct het primaire proces raken (zakelijk
Succesvoorbeelden ter navolging 55 verkeer naar klanten). Toch blijken er - met inachtneming van het belang voor de bedrijfsvoering - op het zakelijk verkeer zeer interessante besparingen realiseerbaar zijn.
De Rabobank ondersteunt de besparingsmogelijkheden van haar nieuwe leasebeleid met een rekenvoorbeeld (onderstaande tabel en bijlage 1).
Tabel 4.3 Rekenvoorbeeld omzetting lease auto – trein (Rabobank)
1. Volledig 2. Lease auto + 3. Lease auto + 4. Lease + OV lease auto jaartraject NS jaarkaart jaarkaart
Autokosten # km 38.000 30.000 23.000 16.000 km-prijs (€)€ 0,25 € 0,25 € 0,25 € 0,25 Parkeerkosten vast€ 1.644 € 306 € 306 € 306 Parkeerkosten incidenteel€ - € 241 € 241 € 241 Totaal Autokosten€ 11.281 € 8.155 € 6.379 € 4.604 OV-kosten # OV km 0 8.000 15.000 22.000 Zakelijk OV kosten€ - € 1.000 Eenheidsprijs€ - € 2.850 € 4.370 € 4.851 Totaal OV-kosten€ - € 3.850 € 4.370 € 4.851 Totale Reiskosten€ 11.281 € 12.005 € 10.749 € 9.455 verschil t.o.v. basisvariant€ 724 € 532- € 1.826- bron: Rabobank Nederland
De NS geeft op haar site een rekenvoorbeeld van wat bedrijven kunnen besparen door slechts 10% van de zakelijke kilometers voortaan per trein af te leggen (zie onderstaande tabel). Het gaat om een vergelijking van de directe kosten; arbeidstijd (al dan niet productief in de trein) is in het rekenvoorbeeld niet meegenomen.
Tabel 4.4 Rekenvoorbeeld besparing zakelijk verkeer (NS)
Rekenvoorbeeld besparingen op zakelijke mobiliteit Aantal medewerkers van het bedrijf 500 Aantal medewerkers dat 2 keer per week 15 km met auto rijdt (enkel) 100 Totaal aantal zakelijke kilometers per jaar (48 weken) 144.000
Reiskostenvergoeding per autokilometer € 0,28 Totale zakelijke reiskosten (100% auto) € 40.320
Reiskosten trein (per kilometer) € 0,15 Aantal reiskilometers OV (=10%) 14.400 Kosten OV € 2.160 Kosten auto (90%) € 36.288 Totale zakelijke kilometerkosten met 10% OV € 38.448 Besparing € 1.872,0
Conclusie: op 10% van de kilometers 4,6% op reiskosten besparen bron: www.ns.nl
De verzamelde succesvoorbeelden bieden geen inzicht in de besparingsmogelijkheden die er liggen door een professionelere omgang met het eigen wagenpark. Het project ‘Slimmer werken’ speelde daar op in (zie kader).
Succesvoorbeelden ter navolging 56
‘Slimmer Werken’ van Algemene Werkgevers Vereniging Nederland (AWVN) Onder de leden van de AWVN is een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden om vervoermanagement te combineren met een beter bedrijfsresultaat, met name in de vorm van een hogere arbeidsproductiviteit.
Vervoermanagement is in deze studie toegespitst op de omgang met het eigen wagenpark. En de baten voor de samenleving zijn vooral gezocht in verminderde CO2 uitstoot. Het onderzoek toont aan dat er onder het bedrijfsleven veel belangstelling bestaat voor vervoermanagement gericht op het eigen wagenpark met meerwaarde voor bedrijf én samenleving. Opvallend was bijvoorbeeld dat bij de aanleiding om vervoermanagement via deze weg aan te pakken de kostenbesparing (86%) en maatschappelijke verantwoordelijkheid (73%) elkaar niet ver ontliepen. Kansen liggen er in het actief toepassen van de principes van het Nieuwe Rijden voor het eigen wagenpark (gemiddeld 126 auto’s groot) en door de aanschaf van energie zuiniger auto’s. De besparingen die op brandstofgebruik gerealiseerd kunnen worden liggen rond de 10%, gemiddeld € 60.437,- per bedrijf per jaar.
De prestaties van het eigen wagenpark worden relatief goed gevolgd in management informatiesystemen. Toch is enige druk van buitenaf blijkbaar nodig om bedrijven de mogelijkheden te laten zien. Interessant is tenslotte het concept van resultatendeling waarmee bedrijven en werknemers afspreken de eventuele baten eerlijk te verdelen uit: Betere bedrijfsresultaten en een schoner milieu? Rescon 2005 (i.o.v. V&W)
De besparingsmogelijkheden in het woon-werkverkeer blijken lastiger te liggen. Toch komen in de cases enkele interessante voorbeelden naar voren: • Een 4 dagen * 9 uur + 5 dagen * 9 uur werkritme leidt op den duur tot een besparing van 10% in de woon-werkvergoeding2 (Pon Power). • Telewerken werkt direct door in het aantal woon-werkkilometers. Bij Interpolis is sinds de invoering een besparing van 30% op de reiskosten gerealiseerd. • Een interessante wijze van besparen doet zich bij het dichter bij het werk gaan wonen. Deze verhuizing wordt dan ook vaak gestimuleerd in een verhuisregeling. VUmc krijgt steeds meer te maken met de gevolgen van het omgekeerde: een verdergaande groei van de woon-werkafstand.
4.2.2 Geringere huisvestingslasten
Vervoermanagement draagt op twee manieren bij aan een geringere huisvestingslasten: • Minder werkplekken omdat veel werk thuis gebeurt en de woon-werkreis achterwege blijft. Met telewerken bespaart Interpolis momenteel 5% tot 10% op de huisvestingslasten (met 20% minder auto’s door de week naar de vestiging). • Minder parkeerplaatsen omdat steeds meer medewerkers een alternatief kiezen. De KLM op Schiphol bespaarde 25% op het aantal parkeerkaarten en de daarmee voor het bedrijf gemoeide kosten.
Voor beide vormen van besparing geldt dat ze lang niet altijd eenvoudig te realiseren is: minder auto’s op een eigen parkeerterrein levert geen kostenvoordeel op. In het algemeen lijkt het vrij lastig om vervoermanagement te benutten om te besparen op de
2 Deze besparing wordt niet direct gerealiseerd omdat de vergoedingen vastliggen in CAO’s.
Succesvoorbeelden ter navolging 57 huisvestingslasten. Alleen rond de thema’s ‘gehuurde parkeercapaciteit’ en ‘telewerken’ liggen er ons inziens mogelijkheden.
Voor meer informatie over telewerken: http://www.telewerkforum.nl
4.2.3 Een lager ziekteverzuim
Meer bewegen leidt tot minder kans op ziekte en daardoor tot een lager ziekteverzuim (en dus lagere kosten voor het bedrijf). Bedrijven hebben steeds meer te maken met de hogere kosten rond ziekteverzuim. De Wet Poortwachter heeft hier mee te maken, maar ook de kosten die bedrijven zien rond de gederfde werktijd van de werknemers zelf. Van dit groeiend besef voor de kosten dat ziekteverzuim oplevert weet vooral de fiets te profiteren. Nationale Fietsprojecten / Trappers maakt bij de acquisitie van nieuwe klanten actief gebruik van de resultaten van een rapport van TNO Arbeid dat deze relatie direct ondersteunt (zie kader).
Fietsen is goed voor terugdringen ziekteverzuim De relatie tussen ziekteverzuim en fietsen is onderwerp van een TNO/Arbeid studie geweest. Op de resultaten van deze studie is bijgaand rekenvoorbeeld gebaseerd dat de financiële voordelen van een fietsproject direct in beeld brengt. Zelfs bij een deelname van 10% van de medewerkers aan het fietsproject is een besparing van 5% mogelijk op de kosten die het bedrijf maakt i.v.m. het verzuim van personeel. Het gaat daarbij alleen om de directe kosten wegens verzuimde werkdagen.
Voor meer informatie de bijgaande links: http://www.tno.nl/tno/actueel/tno_persberichten/2003/arbeidsverzuim_sportende_/index.xml http://www.verzuimkosten.nl/ArboNed/ http://www.arbo.nl/topics/subject/ziekteverzuim/ziekteverzuim_aanpakken.stm
Nationale Fietsprojecten weet bij haar klanten gemiddeld 19% groei in het gebruik van de fiets in het woon-werkverkeer te realiseren.
Het ziekteverzuim bij een van de geïnventariseerde bedrijven (Invista BV) ligt op 1,6%, tegen 2,9% landelijk gemiddeld. Een veilige schatting van de verantwoordelijke binnen het bedrijf is dat dit verschil voor kwart is toe te schrijven aan het actief stimuleren van fietsen. Interessant is dat ‘ziekteverzuim’ ook de enige aanleiding was om tot actie over te gaan (= de fiets actief te stimuleren) en dat het bedrijf bewust ervoor koos om ook in de privésfeer van medewerkers te komen. Fietsen naar het werk doe je in je eigen tijd.
Succesvoorbeelden ter navolging 58 Tabel 4.5 Rekenvoorbeeld besparing op ziekteverzuim door beperkt fietsprogramma
Rekenvoorbeeld besparingen op ziekteverzuim Aantal medewerkers van het bedrijf 500 Aantal fte (0,8) 400 Totaal aantal gewerkte dagen (bij 365) 146.000
Huidig ziekteverzuim 7% Totaal aantal verzuimde dagen 10.220 Loonkosten per medewerker per dag (€ 45.000) € 123 Totale directe kosten verzuim € 1.260.000
Aantal medewerkers extra die met de fiets gaan 50 Gem. aantal verzuimdagen minder per jaar vanwege fietsen 6 Totaal aantal bespaarde verzuimdagen hele bedrijf 300 Loonkosten per medewerker per dag (€ 45.000) € 205 Totaal bespaarde verzuimkosten € 61.364 In procenten: 4,9%
Conclusie: met 10% van de medewerkers 4,9% op verzuimkosten besparen bron: NSP / Trapper / TNO Arbeid
4.2.4 Goed voor de positie op de arbeidsmark + hogere tevredenheid onder het personeel
Veel fietsprojecten worden blijkens de succesvoorbeelden door een bedrijf opgezet omdat ze populair zijn bij het personeel. Ze vormen een aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarde en lijken van vrijwel alle vervoermanagement maatregelen het meest populair. Ze zijn ook relatief eenvoudig op te zetten. De meerwaarde van dit soort ‘populaire acties‘ voor het bedrijf is daarmee vooral indirect. Ze wordt niet of nauwelijks bijgehouden in termen van financiële baten of andere effecten.
Soms speelt ontevredenheid onder het personeel over parkeren en bereikbaarheid bijzonder sterk. Het academisch ziekenhuis van de VU in Amsterdam had eind jaren ‘90 te maken met de omstandigheid dat 12% van het vertrekkend personeel aangaf dit te doen omdat ze ontevreden waren over de woon-werkreis (+ vergoedingen) en de parkeermogelijkheden: de hoogste score in de exit gesprekken. Het ziekenhuis kreeg daardoor op de arbeidsmarkt sterke concurrentie van andere ziekenhuizen in de regio waardoor ‘verbeteren tevredenheid woon-werkreis’ een belangrijke reden was om serieus werk te maken van vervoermanagement (dit leidde o.a. tot beter parkeerbeleid, betere voorzieningen, enzovoort).
‘Betere toegang tot de arbeidsmarkt‘ speelt als aanleiding voor vervoermanagement bij veel bedrijven waar personeel in ploegendiensten werkt en die op moeilijk bereikbare locaties gevestigd zijn. Eigen personeelsvervoer maakt bedrijven zoals Intertoys, Starbucks en ECT toegankelijk voor werknemers die anders moeilijk dagelijks op het werk waren gekomen. Bijkomend voordeel is dat de veiligheid van de verplaatsing toeneemt en dat de medewerkers meer kans hebben op tijd te komen. De kosten van het bedrijfsvervoer nemen deze bedrijven voor lief.
Voorspelbare woon-werkverplaatsing Geen van de geïnventariseerde bedrijven (zonder sterke afhankelijkheid van werk in ploegendiensten) gaf aan dat werkverkeer hogere voorspelbaarheid en meer zekerheid om in het woon-werkverkeer op tijd te komen een rol speelde om vervoermanagement op te zetten. De woon-werkreis wordt blijkbaar
Succesvoorbeelden ter navolging 59 nog steeds gezien als een grotendeels privé aangelegenheid waarbij te laat komen opgelost moet worden door eerder van huis vertrekken.
Een probleem bij de aanleiding ‘hogere tevredenheid personeel’ is dat ze niet altijd tot een win-win situatie leidt. Er zullen altijd bedrijven zijn die om het personeel tevreden te stellen meer en gratis parkeermogelijkheden bijhuren. De baten voor de samenleving vallen dan grotendeels weg.
4.2.5 Een goede bereikbaarheid
Het verbeteren van de bereikbaarheid is een logische insteek voor vervoermanagement. Toch wordt deze aanleiding bij de gepresenteerde voorbeelden relatief weinig genoemd. De bedrijven realiseren zich dat hun invloed op hun eigen bereikbaarheid relatief gering is: voldoende vrije parkeerplaatsen, een goed locatie - daarmee houdt het vrijwel op. Zorg voor bereikbaarheid in een wijdere context (files en vertragingen) speelt alleen in extreme situaties. Voorbeelden daarvan zijn (en als zodanig dankbaar aangegrepen voor vervoermanagement): de aangekondigde aanpak van de A2 bij Utrecht, de A9 Gaasperdammerweg en de reconstructie van de A10 west bij Amsterdam.
Sommige op publiek gerichte instellingen hebben wel een directe zorg voor goede bereikbaarheid. De in deze inventarisatie gepresenteerde ziekenhuizen zijn daar een goed voorbeeld van. Als ze niet goed bereikbaar zijn scheelt dat klanten. Hetzelfde geldt voor zakelijk verkeer van eigen medewerkers en bezoekers. Daar moet altijd parkeerruimte voor zijn.
In het algemeen wordt ‘goede bereikbaarheid’ door de bedrijven direct gerelateerd aan de bedrijfsvoering: goede bereikbaarheid voor klanten en bezoekers. Bij een gegeven aantal parkeerplaatsen zal het personeel dan moeten inleveren. Stadsparkeerplan Leiden biedt een interessante invulling voor ‘goede bereikbaarheid’: voldoende parkeerplaatsen op afstand voor iedereen die ervoor betaalt met aansluitend pendeldiensten.
Voor klanten en personeel: actieve aandacht voor parkeren en alternatieven voor de auto houdt het VUmc 24 uur per dag bereikbaar voor bezoekers en personeel.
4.3 Andere aanleidingen om met vervoermanagement aan de gang te gaan
4.3.1 “Maatschappelijke verantwoordelijkheid”.
Op deze aanleiding is altijd wat ongemakkelijk gereageerd, alsof aandacht voor vervoermanagement alleen uit een sociale instelling kon voortvloeien en daarom bedrijfsmatig nauwelijks serieus is te nemen. In de praktijk blijken bedrijven deze aanleiding in toenemende mate juist wel serieus te nemen. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) wordt door vrijwel alle grote, maar ook veel kleine bedrijven in Nederland serieus opgepakt: voorbeelden Rabobank, Siemens, Philips, Delta Lloyd en Starbucks. MVO komt meestal terug in de missie van het bedrijf en is verankerd bij de Raad van Bestuur. Deze serieuze aandacht is ook logisch want de bedrijven maken er
Succesvoorbeelden ter navolging 60 geen geheim van dat de inspanningen op lange termijn het bedrijfsresultaat ten goede komen.
Voor meer informatie over MVO en een lijst van alle participerende bedrijven: http://www.mvonederland.nl
Vervoermanagement is binnen MVO een thema dat nog slechts sporadisch is uitgewerkt. In tegenstelling tot andere thema’s zijn voor vervoermanagement nog geen indicatoren geformuleerd die internationale geldigheid hebben. De tools ontbreken daardoor nog om bij bedrijven vervoermanagement vanuit MVO op een simpele en eenduidige wijze te kunnen uitwerken. De Rabobank is zelf begonnen met het ontwikkelen van relevante prestatie indicatoren voor vervoer en heeft deze verwerkt in haar maatschappelijk jaarverslag (zie bijlage II).
4.3.2 “Externe druk of een sense of urgency”
Wet Milieubeheer Bedrijven en instellingen krijgen bij voldoende omvang te maken met de Wet Milieubeheer (Wm). De zogenaamde Verruimde Reikwijdte van Wm geeft de vergunningverlener (gemeente of provincie) de mogelijkheid om aan het bedrijf ook eisen te stellen rond het vervoer van personen en goederen. Als de betreffende gemeente of regio ervoor kiest ‘vervoer’ onderdeel te laten uitmaken van de vergunninguitgifte zal de betreffende organisatie om aan haar wettelijke verplichtingen te voldoen aandacht moeten besteden aan vervoermanagement. In o.a. Amsterdam gebeurt dit (zie VUmc en Starbucks).
De dienst Milieu en Bouwtoezicht van de gemeente Amsterdam ontwikkelde een systematiek voor de toepassing van de 'Verruimde Reikwijdte' van de Wet Milieubeheer. Deze systematiek is inmiddels door vele anderen overgenomen. In hoofdlijnen is de Amsterdamse systematiek als volgt: • Op basis van uniforme criteria wordt bij de betreffende bedrijven met een checklist vastgesteld of er een besparingspotentieel aanwezig is; als ondergrens geldt: meer dan 100 werknemers in dienst hebben, meer dan 500 bezoekers per dag ontvangen of meer dan 2 miljoen zakelijke en/of vrachtkilometers per jaar. • Aan deze bedrijven wordt gevraagd een plan van aanpak op te stellen (onderbouwd met onderzoek) naar de mogelijkheden van vervoermanagement; • Het bevoegd gezag toetst het onderzoek en het plan van aanpak en vraagt zo nodig om bijstelling; • Bij vergunningplichtige bedrijven wordt de uitvoering van het plan van aanpak als voorschrift opgenomen in de vergunning, bij bedrijven die vallen onder een AMvB (algemene maatregel van bestuur) wordt vervoer gehandhaafd middels het zorgplichtartikel.
Voor meer informatie www.dmb.amsterdam.nl
Bereikbaarheidsproblemen - urgent Een andere directe aanleiding om met vervoermanagement aan de slag te gaan is een bereikbaarheidsprobleem dat de bedrijfsvoering direct schaadt. Het gaat om ondernemingen die niet of slecht bereikbaar zijn met het openbaar vervoer en zelf het vervoer van hun medewerkers moeten regelen. Anderzijds om ondernemingen die
Succesvoorbeelden ter navolging 61 vanwege een tijdelijk probleem alleen of gezamenlijk maatregelen treffen. De reconstructie van de A2 bij Utrecht zal er bijvoorbeeld toe leiden dat de bedrijven in de Utrechtse binnenstad langdurig moeilijk onbereikbaar zijn. De Rabobank heeft het voortouw genomen om hierover in contact te treden met de gemeente Utrecht, de Kamer van Koophandel en andere bedrijven.
Parkeerproblemen Veel parkeerproblemen ontstaan omdat het bevoegd gezag een maximum stelt aan het aantal op eigen terrein aan te leggen parkeerplaatsen. Er wordt zo een krapte gecreëerd die het bedrijf noopt om maatregelen te nemen. De Rabobank krijgt toestemming het hoofdkantoor uit te breiden met behoud van het huidige aantal parkeerplaatsen. Gesteld dat er niet meer parkeeraanbod is leidt tot een (geforceerde) reductie in het autogebruik. Vaak hebben bedrijven echter de mogelijkheid om (vrij) uit te wijken naar de openbare weg of huren capaciteit bij. De parkeerproblemen worden dan wel opgelost maar de baten voor de samenleving zijn gering. Interessant is de prioriteitstelling die veel bedrijven moeten maken om het parkeerprobleem op te lossen: minder ruimte voor woon- werkverkeer met een alternatief, meer voor klanten en eigen zakelijk verkeer.
Andere instrumenten en problemen Ten tijde van het ABC-locatiebeleid werden veel nieuwbouwplannen geconfronteerd met krappe parkeernormen en de eis om zorgvuldig met automobiliteit om te gaan. Tegenwoordig zijn de centraal vastgelegde parkeernormen afgeschaft. In veel gebieden geldt nog steeds de eis dat bedrijven een vervoer- of parkeerplan moeten overleggen willen ze in aanmerking komen voor een bouwvergunning. Recentelijk is daar de toetsing aan de fijn-stofnorm bijgekomen.
Onder een direct probleem valt voor een bedrijf ook een verhuizing. Dit leidt vaak tot eisen vanuit het personeel om tot een nieuwe regeling van het woon-werkverkeer te komen. Het uiteindelijke resultaat van deze inspanningen hoeft overigens niet altijd tot een duurzamere vervoerswijze te leiden.
De druk van Arbo-diensten leverde bij Pon Geveke een 4 dagen - 9 uur en 5 dagen - 9 uur werkritme op met een automatische besparing van 10% op het aantal autobewegingen met een gelijke werkduur.
4.4 Wat levert vervoermanagement de samenleving op?
Bij alle aandacht voor de bedrijven raakt het zicht verloren op wat de samenleving aan vervoermanagement heeft en waarom een ondersteuning van waarde kan blijven. In kort bestek bespreken we vijf op duurzaamheid gerichte baten: 1. Minder autobewegingen (verminderen vertragingen) 2. Minder parkeeroverlast voor de omgeving (leefbaarheid) 3. Betere benutting OV, hogere kostendekkingsgraad 4. Duurzame, beter toegankelijke bedrijventerreinen 5. Geringere uitstoot schadelijke stoffen (leefbaarheid)
Succesvoorbeelden ter navolging 62 4.4.1 Minder autobewegingen (op wegen rond het bedrijventerreinen)
In Gelderland en Overijssel heeft het VCC Oost een onderzoek laten uitvoeren naar de vervoermiddelkeuze in relatie tot het al dan niet actief inzetten op vervoermanagement. Het verband tussen beiden blijkt zeer groot te zijn. In de grote steden (met een vergelijkbare bereikbaarheid en niveau autogebruik) ligt het autogebruik bij bedrijven die beschikken over een vervoerplan gemiddeld 14% lager dan bij bedrijven die niet over een vervoerplan beschikken. Buiten de grote steden, waar OV minder aanwezig is en de afstanden groter, zijn de verschillen minder groot. Wat ‘bezit vervoerplan’ precies aan acties inhoudt is niet bekend. Wel blijkt uit het onderzoek dat deze bedrijven serieus met vervoermanagement omgaan en in ieder geval enkele maatregelen daadwerkelijk hebben genomen (vooral rond fietsen).
Tabel 11 Hoogte aandeel auto bij al dan niet aanwezigheid van vervoerplan (Gelderland) Een vervoerplan Geen vervoerplan bedrijven in grote steden 45% 59% bedrijven in kleine steden 54% 56%
4.4.2 Minder parkeeroverlast in de omgeving, geringer ruimtebeslag parkeerruimte
Vervoermanagement stelt bedrijven in staat met minder parkeerplaatsen toe te kunnen. Daarmee ontstaan duurzamer bedrijventerreinen. Parkeeroverlast die in de omgeving – in de woonbuurten, op straat, in de berm - optreedt kan met vervoermanagement terug worden gebracht waardoor de klachten bij omwonenden afnemen. Op den duur kan vervoermanagement leiden tot een geringer ruimtebeslag voor parkeren.
4.4.3 Betere benutting van het OV, hogere kostendekkingsgraad
Maatregelen van bedrijven om meer mensen in het openbaar vervoer te krijgen verhoogt de kostendekkingsgraad waardoor meer geld beschikbaar komt voor beter OV (gesteld dat geen extra materieel nodig is). Vooral rond kantoorlocaties liggen er nog veel mogelijkheden om het aandeel OV middels gerichte acties te verhogen. Schiphol heeft een minimaal aandeel voor het OV van 40% in haar vergunning staan.
4.4.4 Duurzame bedrijfsterreinen
Duurzame bedrijfsterreinen kenmerken zich onder andere door gering ruimtebeslag van asfalt en parkeerplaatsen en een evenwichtige bereikbaarheid: ook met de fiets en het OV is het terrein goed bereikbaar. Daarmee ontstaan gebieden die op langere termijn voor samenleving en bedrijven aantrekkelijk blijven.
4.4.5 Geringere uitstoot schadelijke stoffen
Elke gereden kilometer minder in de auto, en vooral als dat met minder vervuilende brandstoffen gebeurt, is positief voor de samenleving. De uitstoot van schadelijke stoffen is een zeer actueel onderwerp. Recentelijk zijn diverse bouwprojecten stopgezet in
Succesvoorbeelden ter navolging 63 verband met het overschrijden van de grenswaarden voor wat betreft de uitstoot van schadelijke stoffen.
Succesvoorbeelden ter navolging 64
5 Aanbevelingen
5.1 Algemeen en inhoudelijk
5.1.1 Actief ondersteunen van professioneel vervoermanagement
De succesvoorbeelden kenmerken zich door een vrij gering contact met de Adviespunten Vervoermanagement. De bedrijven zijn merendeels op basis van eigen overwegingen tot een aanpak gekomen en hebben ook zelf hun weg gevonden. Dat is op zich ook logisch omdat hun primaire insteek niet bij vervoer lag. De weg naar een Adviespunt is dan een omweg. Deze constatering leidt wel tot problemen. Enerzijds voor wat betreft de positie van Adviespunten en anderzijds voor wat betreft de wijze waarop bedrijven dan wel benaderd moeten worden.
Wat betreft de Adviespunten is het zo dat deze al lange tijd niet meer in hun opdracht hebben om individuele bedrijven te benaderen of zich specifiek richten op de markt van individuele bedrijven (m.u.v. VCC Oost). Ze richten zich op grotere projecten en gebiedsgewijze aanpakken. Binnen zo’n aanpak komen ze dan bij individuele bedrijven. Het is daarom de vraag of van de Adviespunten wat betreft individuele bedrijven en vervoermanagement nog veel verwacht kan worden.
Hoe kunnen bedrijven dan nog wel over vervoermanagement benaderd worden? Dit blijft een relevante vraag, gesteld dat de overheid er nog steeds voor kiest om een actieve rol te spelen als het gaat om het uitdragen van vervoermanagement. De succesvoorbeelden wijzen in de richting van het nut die een die een omtrekkende beweging in dit verband kan hebben: via CAO-overleg, via Arbo-diensten, via Milieudiensten, via MVO- structuren, via commerciële aanbieders en natuurlijk ook via Adviespunten. In die omtrekkende beweging kan wel worden aangesloten op aspecten die direct de bedrijfsvoering raken of om andere redenen goed zijn uitgewerkt (MVO).
Succesvoorbeelden ter navolging 65 Figuur 5.1 Stimuleren vervoermanagement via de indirecte weg en de rol van de Adviespunten
Verkeer en Waterstaat / Regionale overheden / Data en Beleids Mobiliteitsmanagers Monitoring
Druk via NGO- organisaties / Adviespunten andere Druk via Vervoermanagement beleidsvelden Commerciële organisaties
Bedrijven
Het uitzetten van een beleidslijn voor vervoermanagement wordt met die omtrekkende beweging echter een complexe aangelegenheid die waarschijnlijk ook niet geheel in de regio’s te managen is (zie schema). Het is aan te bevelen dat het ministerie van Verkeer en Waterstaat binnen deze wijze van benaderen een coördinerende rol inneemt en dat de uitwerking in nauwe samenspraak met de regionale partners tot stand komt. Bij het benaderen zelf – in welke vorm dan ook - kan benadrukt worden dat bedrijven voor hulp zouden kunnen aankloppen bij de Adviespunten. De rol van de Adviespunten blijft in dit model belangrijk omdat ze behalve kan ondersteunen ook kan monitoren voor de opdrachtgevende overheden (zie hierna).
5.1.2 Meer aandacht voor monitoring en dataverzameling
Een opvallende constatering is dat er bij de bedrijven, adviespunten en milieudiensten nauwelijks goede data beschikbaar zijn. Bedrijven houden die data niet bij, adviespunten sinds het opheffen van Remove en vergelijkbare systemen ook steeds minder. Vanuit de adviespunten is dit nog te begrijpen omdat er vanuit de opdrachtgever (regionale overheid) ook niet echt omgevraagd wordt en de aandacht vooral uitgaat naar gebiedsgewijze projecten, niet naar individuele bedrijven. Vanuit de bedrijven gezien is het ook deels te begrijpen voor zover het gaat om aspecten die vooral voor de samenleving interessant zijn, zoals verschuivingen in autogebruik of gereden kilometers. Opvallend is echter dat bedrijven ook geen goed inzicht hebben in de effecten die wel dicht bij hun bedrijfsvoering liggen: op ziekteverzuim, op kostenniveau of zelfs op verrekende zakelijke kilometers.
Om aan het gebrek aan data iets te doen staat een tweetal wegen open: 1. De adviespunten weer een actieve rol geven, bijvoorbeeld via het nieuwe model voor de benadering van bedrijven, zoals geschetst in tabel 12. 2. Jaarlijks een representatieve steekproef laten uitvoeren bij een x-tal panelbedrijven die begeleiding krijgen bij het bijhouden van de gegevens.
In algemene zin zou er onderzoek gedaan moeten worden naar management informatie die wel bij de meeste bedrijven beschikbaar is en naar de vertaling die van daaruit gemaakt kan worden naar voor vervoer relevante aspecten. Dit kan eventueel uitgewerkt worden binnen de lijn van MVO (zie hierna)
Succesvoorbeelden ter navolging 66 5.1.3 Direct op te zetten acties
Uitwerken vervoermanagement binnen MVO Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is een beweging die serieuze aandacht verdient als het gaat om het stimuleren van vervoermanagement. Het onderdeel mobiliteit is binnen de internationaal opgezette systematiek nog nauwelijks uitgewerkt. Het verdient aanbeveling om via afspraken met bijvoorbeeld Economische Zaken te voorzien in MVO- indicatoren op het gebied van mobiliteit.
Bevorderen ‘sense of urgency’ Problemen zijn voor veel bedrijven nog steeds een al dan niet welkome aanleiding om met vervoermanagement aan de slag gegaan. Problemen in de sfeer van parkeren (= bereikbaarheid voor klanten, onrust personeel), problemen om aan vergunningen te komen of problemen i.v.m. verhuizingen, hoge kosten of anderszins. Een succesvolle aanpak ontstaat als het bedrijf een dergelijk probleem ‘internaliseert’ en ombuigt tot iets wat op termijn nuttig is voor het bedrijf zelf. Alleen handelen op basis van dwang is niet populair en levert weinig duurzaams op.
Het is aan te bevelen om in regionaal verband nadere afspraken te maken hoe dwangmaatregelen en andere maatregelen samen ingezet kunnen worden bij een bepaalde aanpak. Daartoe zal moeten worden samengewerkt tussen beleidsverantwoordelijken bij de afdelingen RO, Milieu en Verkeer om een brede keuze te hebben uit het beschikbare instrumentarium. Door ‘sense of urgency’ regionaal uit te werken is het mogelijk per geval een optimaal pakket ‘honing-azijn’ samen te stellen dat in praktijk ook efficiënt is uit te werken.
Arbeidsduurverlenging en hoeveelheid spitsverkeer in CAO’s Vervoermanagement voor de samenleving is niet alleen een modal shift verschuiving. Minder woon-werkverkeer in de spits is in algemene zin ook een gewenst resultaat. Op dit gebied zijn al een aantal pilots gehouden (Bezuidenhout / A12). Een actieve stimulering van vervoermanagement via 4 * 9 of werktijden tussen 7:00 en 19:00 heeft voor zover ons bekend nog niet plaatsgevonden. Binnen de overheid-CAO’s en ook bij andere, zou het om standaard bepalingen moeten gaan.
5.1.4 Nader onderzoek dwarsverbanden vervoermanagement (t.b.v. nadere acties)
Veel is op het gebied van vervoermanagement onderzocht, veel is nog onduidelijk. Er bestaat vooral nog onduidelijkheid over de dwarsverbanden binnen een bedrijf tussen mobiliteit en andere aandachtsgebieden. Beter inzicht in die dwarsverbanden kan helpen om stimuleringstrategieën ‘via een omweg’ meer inhoud te geven. Hierbij een zestal voorbeelden van onderzoeken die nodig lijken te zijn:
1. Onderzoek naar het belang van betrouwbare reistijden voor bedrijven De rapportage komt tot de misschien voorbarige conclusie dat ‘betrouwbare rijtijd’ (een belangrijke thema binnen de Nota Mobiliteit) bij bedrijven nauwelijks leeft. Woon- werkverkeer speelt zich af in de eigen tijd van medewerkers, zakelijk verkeer wordt zoveel mogelijk al gepland buiten de spits. Of deze constatering terecht is zal nader onderzocht moeten worden.
Succesvoorbeelden ter navolging 67
De houding heeft waarschijnlijk te maken met de omstandigheid dat kosten en ongemak bij vertragingen geheel naar medewerkers zijn af te schuiven. Zij moeten vroeger uit bed, zij moeten zich verontschuldigen als ze te laat komen. De ideeën die op Schiphol leven om parkeerkosten en vertragingskosten meer zichtbaar te maken (en door bedrijf / werknemer te betalen) biedt wellicht een aanknopingspunt om via deze lijn bij bedrijven meer aandacht voor het onderwerp te krijgen..
2. Onderzoek naar de relatie ziekteverzuim, fietsgebruik en verschuiving modal split Buiten de sfeer van vervoermanagement is er onderzoek beschikbaar over de relatie tussen goed bewegen en arbeidsverzuim. De vertaling naar modal shift / fietsgebruik binnen bedrijven is nooit rechtsreeks gemaakt. (De in deze rapportage opgenomen cijfers komen bij één bedrijf vandaan en van een onderzoek dat is uitgevoerd in opdracht van één van de aanbieders.) Interdisciplinair onderzoek naar de relatie tussen fietsen naar het werk, gezondheid en verzuim biedt een welkome onderbouwing aan desgewenst nog te nemen acties: convenanten met bedrijfsartsen, ondersteuning stimuleringacties, enzovoort.
3. Onderzoek naar bedrijfsbaten thuis - en telewerken Interpolis is een succesvoorbeeld van thuis- en telewerken. Het verzekeringsbedrijf doet dit vanuit HRM overwegingen. De effecten op het aantal reisdagen (reiskostenvergoeding), het aantal werkplekken (huisvestingskosten) of de besparing op het autogebruik worden binnen Interpolis niet meer actief bijgehouden. Het is ons niet bekend of voor dit type besparingen elders wel kengetallen bestaan. In ieder geval verdienen dit soort kengetallen een meer centrale rol in de communicatie rond vervoermanagement.
4. Onderzoek naar mogelijkheden bedrijfsvervoer op problematische kantoorlocaties Bedrijfsvervoer is een commercieel product dat door enkele regionale overheden met een kilometersubsidie ondersteund wordt. Doelgroep is voornamelijk logistieke bedrijven met werknemers die niet altijd de vrije keuze hebben. Rond kantoren zijn er veel minder mogelijkheden: de werktijden zijn losser, de locaties zijn met OV beter bereikbaar en wellicht is ook de werkcultuur minder geschikt voor dit type vervoer (vgl. carpoolen). Het is aan te bevelen om duidelijker vast te stellen of bedrijfsvervoer / vanpools iets kan toevoegen aan de aanpak van kantoorgebieden, bijvoorbeeld in het kader van locatiebereikbaarheid. De resultaten van een pilot in Amsterdam Zuidoost / Zuidas kunnen daarbij helpen. Op basis van die bevindingen kan de wijze van stimuleren wellicht worden aangepast.
5. Onderzoek naar de positie van vervoerkosten binnen een bedrijf en de mogelijkheden om bedrijven daar bewuster mee te laten omgaan Vervoerkosten binnen een bedrijf zijn voornamelijk autokosten en autokosten zijn voornamelijk leaseauto kosten. Besparingen op vervoerkosten hebben indirect gevolg voor het aandeel auto en veel bedrijven willen ook besparen op de vervoerkosten. Het is opvallend dat ondanks pilots in het verleden (KEI, KIVER) en commerciële aanbieders nu (NS Business, Mobility Mixx) vervoerskosten en de mogelijkheden om daarop te besparen bij de meeste bedrijven nog niet erg leven. Bedrijven houden dit type kosten ook nauwelijks bij, laat staan de consequenties voor het autogebruik. Onderzocht zou moeten
Succesvoorbeelden ter navolging 68 worden hoe deze mechanismen precies binnen een bedrijf werken en via maatregelen beïnvloedbaar zijn: bijvoorbeeld via aftrekmogelijkheden, CAO-onderhandelingen, …
6. Onderzoek naar de VM-markt: de inbreng van commerciële aanbieders voor vervoermanagement (of de bedreigingen) De markt voor vervoermanagement is nog niet groot maar ons inziens wel groeiende. Hoe commerciële aanbieders als NFP, Vipre, Stadsparkeerplan of adviesbureau’s precies op de markt van vervoermanagement opereren zal moeten worden uitgezocht. Met name zal dan hun rol aan de orde kunnen komen vice versa de adviespunten: aanvullend – los van elkaar, aanvullend – in samenwerking, concurrerend, elkaar uitsluitend?
In de toekomst zou de vraag centraal moeten staan: Onder welke condities zijn bedrijven bereid zelf (meer) te investeren in vervoermanagement?
5.2 Aanbevelingen ten aanzien van communicatie en organisatie
5.2.1 Hoofdlijn voor de communicatie
Het belang van de win-win strategie Vervoermanagement leent zich als onderwerp uitstekend om op een nuchtere, op de belangen van bedrijven aansluitende wijze te communiceren. De succesvoorbeelden ondersteunen dat. Het kent elementen die zowel voor bedrijven als samenleving interessant zijn; deze zullen in de communicatie benadrukt moeten worden. Algemeen leent de win-win situatie zich uitstekend als hoofdlijn in de communicatie3.
Elementen die de win-win lijn ondersteunen en extra aandacht verdienen zijn: • De mogelijkheden om het ziekteverzuim terug te dringen door het fietsen onder het personeel te stimuleren. • De mogelijkheden voor kostenreductie in met name het zakelijk verkeer door een deel van de lease-auto’s te vervangen door OV-arrangementen. • De mogelijkheid om het aantal reisdagen terug te brengen door afspraken over andere werkritmes. • De mogelijkheid in algemene zin om meer calculerend met vervoer binnen het bedrijf om te gaan en bijvoorbeeld rekening te houden met de extra bonus die medewerkers ontvangen vanwege het kunnen stallen op een gratis, door het bedrijf beschikbaar gestelde parkeerplaats. • En de mogelijkheden die een meer bewuste omgang met mobiliteit bied om tevredener personeel en klanten te hebben tegen lagere kosten en minder last met de omgeving.
3 De sfeer rond vervoermanagement en de Wet Milieubeheer is negatiever en wordt door de bedrijven als meer dwingend ervaren. Hoewel dit niet geheel terecht is (ook in de uitvoering van deze wet staat win-win centraal) is het wel een sentiment waar rekening mee moet worden gehouden, vooral ook omdat over de eisen die precies gesteld kunnen gaan worden op het gebied van vervoer nog veel onzekerheid bestaat.
Succesvoorbeelden ter navolging 69 Lagere vervoerkosten (of meer algemeen: bedrijfskosten die zijn te besparen door handiger om te gaan met vervoer) zijn voor bedrijven interessant. Ze zijn echter vrijwel nooit leidend bij de keuze voor een aanpak en worden ook niet actief gemonitord.
Aansluiten op concrete problemen bij de bedrijven De communicatie zal ook de al langer bestaande aangrijpingspunten moeten herhalen die er voor bedrijven liggen met een parkeer- of een bereikbaarheidsprobleem voor klanten, bezoekers en zakelijk verkeer. Bereikbaarheidsproblemen voor medewerkers tellen minder. Een betrouwbare en voorspelbare reistijd in het woon-werkverkeer leeft nog niet bij bedrijven. Zij leggen dit probleem bij de individuele medewerker. Een uitzondering vormen de bedrijven op moeilijke locaties met ploegendiensten. Zij hebben een groot belang dat het personeel op tijd komt en organiseren daartoe soms dure pendeldiensten.
Benadruk vanuit de overheid de maatschappelijke verantwoordelijkheid Een belangrijk thema in de communicatie zal maatschappelijke verantwoordelijkheid blijven. Het gaat al lang niet meer om een ‘geiten-wollen-sokken’ ideologie4. Steeds meer bedrijven kennen een missie waarvan MVO een onderdeel van uitmaakt. Daarop kan uitstekend worden aangesloten (met dien verstande dat ‘vervoer’ als thema binnen MVO nog nauwelijks is uitgewerkt). Het uitdragen van maatschappelijke verantwoordelijkheid of duurzaam ondernemen past ook goed bij de rol van bedrijven. Veel bedrijven zullen vreemd opkijken als de overheid zich met vervoermanagement direct op de bedrijfsvoering richt. Daartoe is de indirecte weg (zie figuur 5.1) beter geschikt.
Segmenteer de communicatie langs drie lijnen en houdt ze flexibel De communicatie van succesvoorbeelden houdt niet op met het overnemen van de succesvoorbeelden in een brochure. Het lijkt effectiever dergelijke brochures voor drie aparte lijnen op te stellen: 1. Eén lijn met aandacht voor de veelheid aan mogelijkheden (het rijke palet); deze lijn kan uitgewerkt en uitgedragen worden met de adviespunten, brancheorganisaties en de grotere bedrijven. 2. Een tweede lijn zal meer moeten inzoomen op deelaspecten. Te noemen zijn: kostenbesparing (direct en indirect), ziekteverzuim, oplossen parkeerproblemen, milieuwetgeving, MVO & vervoer, monitoren en analyse, enzovoort. Het uitdragen van deze lijn is lastiger; daaraan zullen afspraken ten grondslag moeten liggen (zie hierna). 3. Een derde lijn zal regionaal uitgezet moeten worden en daar ook worden ingevuld. Het is dan zinvol voor regionaal gebruik een databank met succesvoorbeelden beschikbaar te hebben.
Opzetten databank met succesvoorbeelden De hier verzamelde voorbeelden zouden (aangevuld met recentere) ondergebracht kunnen worden in een databank op internet, beheerd door bijvoorbeeld KpVV. Het is te overwegen om deze databank als dé databank met voorbeelden op het gebied van vervoermanagement te communiceren. Realistischer
4 In het verleden mikte de communicatie rond vervoermanagement wellicht te veel op persoonlijk enthousiasme voor de goede zaak met te weinig oog voor de belangen van de bedrijven zelf. Het gevaar bestaat dat vervoermanagement zo aan losse individuen blijft gekoppeld die bovendien weinig weerklank vinden binnen de organisatie.
Succesvoorbeelden ter navolging 70 is het misschien de databank als bron en ‘spin in het web’ te laten fungeren binnen een veelheid aan communicatiekanalen. Indirect, via doorlinks, zullen de op de databank verzamelde voorbeelden de diverse acties die via andere sites gecommuniceerd worden kunnen ondersteunen.
De brochure succesvoorbeelden Een flexibele positionering is ook aan te bevelen voor een eventueel op te stellen brochure. Deze zou losbladig van opzet kunnen zijn met een wervend algemeen verhaal op de omslag en de mogelijkheid om binnen alleen die voorbeelden op te nemen die de betreffende actie ondersteunen. Zo wordt ook voorkomen dat bij een noodzakelijke actualisatie al het materiaal opnieuw aangemaakt moet worden.
5.2.2 Rolverdeling regionale rolverdeling overheid – adviespunt.
Het belangrijkste instrument voor de overheid om bedrijven op het gebied van vervoermanagement te benaderen blijven de adviespunten vervoermanagement. Dit geldt ook voor de indirecte weg. Deze adviespunten vallen in de meeste regio’s rechtstreeks onder de overheid en nemen in de praktijk ook alle contacten op dit gebied voor hun rekening. Het verdient aanbeveling om regionaal de rolverdeling tussen verantwoordelijke overheid en adviespunt beter uit te werken om te boodschap duidelijk te laten doorkomen. Er zal antwoord moeten komen op vragen als: • Is de strategie van vervoermanagement in deze regio inderdaad gebaseerd op ‘win-win’ en zo ja, hoe passen minder prettige elementen daarin (Wm, parkeerbeleid)? • Wat is het kernprobleem in deze regio waar vervoermanagement wat betreft de overheid een steentje aan bij moet dragen? Welke reële inspanning wordt dan van de bedrijven gevraagd en hoe zien zij eventuele voordelen terug? • Wat is de rol van de adviespunten precies: loket ‘vervoer’ van de overheid, al dan niet commerciële ondersteuner van initiatieven, projectverantwoordelijke in door de overheid vastgestelde aanpakken?
5.2.3 Samenwerken en afspraken
Vervoermanagement blijkt via veel verschillende wegen bij bedrijven te komen en tot resultaat te leiden. Dat is een probleem in de communicatie maar biedt mogelijkheden in de aanvullende acties. De lijn van de overheid naar bedrijven zou niet alleen via de adviespunten vervoermanagement hoeven te lopen (gesteld dat deze adviespunten als overheid te benutten zijn wat niet in alle regio’s het geval is).
Aanvullend op de uitwerking per regio zijn afspraken of convenanten op deelaspecten van groot belang voor een goede uitwerking van vervoermanagement in Nederland. Te denken valt aan: • Afspraken met milieudiensten over betere afstemming verkeer en vervoerbeleid en vervoermanagement via de wM (mede via VROM): wordt aan gewerkt. • Locatiebereikbaarheid (Ruimte & Mobiliteit): parkeerregelgeving op nieuwe bedrijventerreinen, aandacht voor mogelijkheden om collectief pendelvervoer op kantorenlocaties te ondersteunen. • Ministerie EZ: uitwerken ‘vervoer’ binnen MVO, sociale veiligheid op kantorenlocaties op de routes naar metro en trein. • Branche organisaties, werkgevers, werknemers:
Succesvoorbeelden ter navolging 71 o De mogelijkheden voor de introductie van andere werkritmes (bijvoorbeeld 4*9 + 5*9); o Meer in algemene zin bij klantgerichte branches: de noodzaak om een actief beleid te voeren rond vervoer & bereikbaarheid. o Rond ziekteverzuim: de mogelijkheden die er liggen bij fietsen. • Meer aandacht besteden aan de rol die commerciële aanbieders kunnen spelen bij het introduceren van vervoermanagement.
Succesvoorbeelden ter navolging 72 Bijlage: Aanvullende informatie
Bijlage I: business case lease-auto / OV
In deze paragraaf gaan we in op financiële aspecten in de afweging tussen lease-auto en openbaar vervoer binnen dezelfde regeling. Het voorbeeld is aangedragen door de heer de Jager van de Rabobank. Ten behoeve van onderstaand rekenvoorbeeld is gebruik gemaakt van een indicatieve medewerker die op 50 kilometer van zijn werk woont (22.000 woon- werk kilometers) en jaarlijks 16.000 zakelijke kilometers maakt. Voor de kosten van het OV is uitgegaan van de standaard prijzen van de NS (zonder bedrijfskortingen).
Zoals uit de praktijkvoorbeelden duidelijk naar voren komt zijn veel bedrijven vanuit maatschappelijk oogpunt continue op zoek naar mogelijkheden om werknemers minder (zakelijke) autokilometers af te laten leggen en meer gebruik te maken van het OV.
Onderstaand overzicht geeft weer welke financiële gevolgen het actief toepassen van een vervoersalternatief kan hebben voor een organisatie. Duidelijk wordt dat als de afname van het aantal autokilometers dermate significant is, dat de kostenbesparingen op de lease-auto opwegen tegen extra OV kosten. Bij een beperkte daling van het autokilometers zal dit niet het geval zijn.
1. Volledig 2. Lease auto + 3. Lease auto + 4. Lease + OV lease auto jaartraject NS jaarkaart jaarkaart
Autokosten # km 38.000 30.000 23.000 16.000 km-prijs (€)€ 0,25 € 0,25 € 0,25 € 0,25 Parkeerkosten vast€ 1.644 € 306 € 306 € 306 Parkeerkosten incidenteel€ - € 241 € 241 € 241 Totaal Autokosten€ 11.281 € 8.155 € 6.379 € 4.604 OV-kosten # OV km 0 8.000 15.000 22.000 Zakelijk OV kosten€ - € 1.000 Eenheidsprijs€ - € 2.850 € 4.370 € 4.851 Totaal OV-kosten€ - € 3.850 € 4.370 € 4.851 Totale Reiskosten€ 11.281 € 12.005 € 10.749 € 9.455 verschil t.o.v. basisvariant€ 724 € 532- € 1.826- bron: Rabobank Nederland
Optie 1 X rijdt 38.000 km met de auto (Renault Laguna, Diesel) Optie 2 X rijdt 30.000 km met de auto en 8.000 km met de trein (o.b.v. Jaartrajectkaart, 1e klas + nog wat extra OV) Optie 3 X rijdt 23.000 km met de auto en 15.000 km met de trein (o.b.v. NS-jaarkaart, 1e klas) Optie 4 X rijdt 16.000 km met de auto en 22.000 km met de trein (o.b.v. OV-jaarkaart, 1e klas)
Succesvoorbeelden ter navolging 73 Bijlage II: MVO en vervoer bij de Rabobank
*** Uitsneden uit het maatschappelijk jaarverslag ***
Succesvoorbeelden ter navolging 74
Succesvoorbeelden ter navolging 75
Succesvoorbeelden ter navolging 76