JIHO ČESKÁ UNIVERZITA V ČESKÝCH BUD ĚJOVICÍCH Pedagogická fakulta Katedra geografie
Bakalá řská práce
NADNÁRODNÍ SPOLE ČNOSTI A JEJICH ROLE VE SV ĚTOVÉ EKONOMICE
Autor práce: Vedoucí práce:
Ivana Vá ňová Mgr. Michal Van čura, Ph.D.
České Bud ějovice 2012
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem zadanou bakalá řskou práci vypracovala samostatn ě pod vedením Mgr. Michala Van čury, Ph.D. a veškeré použité zdroje jsem uvedla v seznamu literatury a zdroj ů dat.
Prohlašuji, že v souladu s § 47 b zákona č. 111/1998 Sb., v platném zn ění, souhlasím se zve řejn ěním své bakalá řské práce, a to v nezkrácené podob ě elektronickou cestou ve ve řejn ě p řístupné části databáze STAG provozované Jiho českou univerzitou v Českých Bud ějovicích na jejích internetových stránkách.
V Českých Bud ějovicích ……………...... ……………………………
podpis
Pod ěkování
Děkuji panu Mgr. Michalu Van čurovi, Ph.D. za odborné vedení práce, podn ětné připomínky a čas, který mi v ěnoval p ři konzultacích.
Anotace
Bakalá řská práce podává obecnou charakteristiku nadnárodních spole čností. Práce je člen ěna na dv ě části. V první části se čtená ř seznámí s definicemi a klasifikacemi nadnárodních spole čností a strategiemi vstup ů firem na zahrani ční trhy. Teoretickou část uzavírá kapitola o globalizaci, jevu, který je úzce svázaný s rozvojem a p ůsobením nadnárodních spole čností. Praktická část je zam ěř ena na nadnárodní spole čnosti Nestlé S. A. a Toyota Motor Company. Tyto spole čnosti byly vybrány na základ ě rozdílných přístup ů k organizaci produk ční sít ě.
Annotation
Bachelor thesis gives general characteristics of multinational corporations. The thesis is divided into two major parts. The first part familiarizes the reader with definitions and classifications of multinational corporations and their strategies of entry to foreign markets. Theoretical part concludes with a chapter about globalization, a phenomenon, which is closely associated with development and influence of multinational corporations. Practical part focuses on two multinational corporations, Nestle S.A. and Toyota Motor Company. These corporations were chosen on the basis of different approaches to organization of production network.
Klí čová slova
Nadnárodní spole čnosti, organiza ční struktury, klasifikace nadnárodních spole čností, globalizace
Keywords
Multinational corporations, Organizational structures, Classification of multinational corporations, Globalization
OBSAH 1. Úvod...... 1 2. Obecná charakteristika nadnárodních spole čností...... 3 3. Nadnárodní spole čnosti ve sv ětové ekonomice...... 6 4. Vývoj nadnárodních spole čností v souvislosti s historickým vývojem pr ůmyslové výroby ...... 11 4.1. Období industrializace...... 11 4.2. Povále čná období ...... 14 4.3. Éra novodobých nadnárodních spole čností...... 15 5. Vývoj spole čnosti v nadnárodní spole čnost...... 17 5.1. Fáze vývoje nadnárodních spole čností...... 17 5.2. Nekonven ční vývoj...... 17 5.3. Strategie vstup ů na zahrani ční trh ...... 18 5.3.1. Merger & acquisition ...... 18 5.3.2. Joint venture...... 19 5.3.3. Franchising...... 19 5.3.4. Strategické aliance ...... 20 6. Typy nadnárodních spole čností ...... 21 7. Organiza ční struktura nadnárodních spole čností...... 22 7.1. Organizace produk ční sít ě ...... 23 7.1.1. Vertikáln ě integrované nadnárodní spole čnosti...... 24 7.1.2. Horizontáln ě integrované nadnárodní spole čnosti...... 25 7.1.3. Diverzifikované nadnárodní spole čnosti...... 26 8. Lokaliza ční faktory...... 28 8.1. Lokalizace pobo ček v nadnárodním m ěř ítku ...... 29 9. Ekonomická mapa sv ěta ...... 30 10. Globalizace...... 32 10.1. Klady a zápory globalizace...... 33 11. Charakteristika vybraných nadnárodních spole čností...... 35 11.1. Nestlé S. A...... 35 11.1.1. Vývoj spole čnosti Nestlé...... 36 11.1.2. Strategie spole čnosti Nestlé ...... 37 11.1.3. Organiza ční struktura Nestlé...... 40 11.1.4. Hlavní zna čky spole čnosti Nestlé ...... 41
11.1.5. Research & Development ...... 42 11.1.6. Nestlé v ČR ...... 43 11.2. Toyota Motor Corporation...... 44 11.2.1. Historie spole čnosti Toyota...... 44 11.2.2. Obchodní činnost ...... 46 11.2.3. Organiza ční struktura...... 46 11.2.4. Strategie...... 47 11.2.5. Výrobní systém Toyota...... 48 11.2.6. Hybridní technologie...... 49 11.2.7. Toyota v České republice...... 50 12. Záv ěr ...... 51 13. Seznam použité literatury...... 53 14. Přílohy...... 63
1. ÚVOD Cílem této bakalá řské práce je podat stru čnou charakteristiku nadnárodních spole čností jako ekonomických subjekt ů v geografickém prostoru, definovat jejich vznik, vývoj a typologii. Nejsou zahrnuty vztahy, jimiž jsou nadnárodní spole čnosti provázány mezi sebou, se státními útvary nebo jakou hrají roli v rámci mezinárodních uskupení, nebo ť je toto téma natolik rozsáhlé, že není možné dostate čně pokrýt celou problematiku. Nadnárodní spole čnosti jsou mocné a respekt vzbuzující elementy globální ekonomiky. Nejv ětší nadnárodní spole čnosti zasahují do d ění nejen sv ěta ekonomického, ale i politického a kulturního. Lidé žijící v různých částech sv ěta jsou nev ědomky ovliv ňováni rozhodnutími nejvyšších p ředstavitel ů t ěchto spole čností. Sou časný sv ět je charakteristický vysokou propojeností geografických struktur a lidských spole čenství. Co mohlo být kdysi lokáln ě specifické, je dnes díky telekomunika čním technologiím dostupné všem, kte ří k nim mají p řístup. Nadnárodní korporace nepochybn ě p řispívají ke zvyšující se integrit ě. Nikoho dnes nep řekvapí etiopský domorodec s lahví Coca-Cola v ruce nebo mongolský pastevec v botách Nike. Mnohé globaliza ční jevy byly podmín ěny a zintenzivn ěny práv ě rozvojem nadnárodních spole čností. Zakládáním výrobních, obchodních či služby poskytujících pobo ček ší ří své produkty nebo služby, ale také kulturu domovské zem ě. Hlavním cílem nadnárodních spole čností je maximalizace zisku. Nadnárodní spole čnosti musí obstát ve stále se zost řující konkurenci se svými produkty a službami a zárove ň generovat dostate čné zisky, aby se mohly dále rozvíjet. Využívají p řitom meziregionálních rozdíl ů pro optimalizaci výroby a pro získání výhod z mezinárodní produkce. Nadnárodní spole čnosti jsou často vnímány jako vyko řis ťovatelé rozvojových zemí. Zneužívají práci chudého obyvatelstva ve sv ůj vlastní prosp ěch. Jsou zaznamenány případy, kdy bylo s pracovní silou zacházeno jako s otroky. Mzdy na t ěsné hranici životního minima, neúm ěrná pracovní doba či zdraví nebezpe čné pracovní podmínky. 1 Srovnáme-li výši mezd pracovník ů v továrnách v zemích t řetího sv ěta s výší mezd západního sv ěta, propast bude obrovská. V tomto p řípad ě bude skute čně nadnárodní spole čnost vid ěna jako vyko řis ťovatel. Je však p říhodné srovnat mzdy zam ěstnanc ů nadnárodních spole čností se mzdami místních podnik ů. Potom poskytují nadnárodní
1 Gap and Nike: No Sweat?. Panorama. BBS News. [online] 15. 10. 2000 [cit. 2012-01-26]. Dostupné z:
V úvodu práce je popsán historický vývoj nadnárodních spole čností v kontextu s vývojem pr ůmyslové výroby, dále vývoj samotných firem v nadnárodní subjekty a strategie vstup ů na zahrani ční trh. Následuje klasifikace typ ů nadnárodních spole čností. Mezi autory panuje nejednotnost ohledn ě rozd ělení spole čností a také jak bychom m ěli nadnárodní spole čnosti nazývat. V této práci je používán termín nadnárodní spole čnost, který zahrnuje všechny níže popsané alternativy.
Organiza ční struktura nadnárodních spole čností je z geografického hlediska velmi důležitá. Spole čnosti lokalizují své funk ční jednotky do r ůzných region ů podle výhodných podmínek v souladu s celokorporátními strategiemi a cíli. P ři lokaliza čních rozhodnutích je důležité vzít v úvahu mnoho faktor ů, které se výrazn ě podílejí na budoucím úsp ěchu nebo neúsp ěchu lokalizované jednotky. Proto je lokaliza čním faktor ům v ěnována samostatná kapitola.
Kapitoly Ekonomická mapa sv ěta a Globalizace jsou d ůležité pro pochopení postavení nadnárodních spole čností v globální síti. Organizace produk ční sít ě se odvíjí práv ě od regionální diferenciace hospodá řství stát ů a jejich pozice v ekonomickém systému.
Praktická část obsahuje profily nadnárodních spole čností, které reprezentují dva typy firem podle organizace produk ční sít ě. V profilech najdeme základní charakteristiku spole čnosti, dále stru čný historický vývoj, hlavní obchodní strategie, organiza ční strukturu a popis aktivit v České republice.
2 Dicken, Peter. Global Shift. 6th Edition. London: Sage Publications Ltd, 2011. 606 s. ISBN 978-1-84920- 766-9. s. 443. 2
2. OBECNÁ CHARAKTERISTIKA NADNÁRODNÍCH SPOLE ČNOSTÍ Nadnárodní spole čnosti jsou v sou časnosti jedni z nejsiln ějších aktér ů sv ětové ekonomiky. Jejich podoba se vyvíjela spolu s globaliza čními a liberaliza čními procesy. 3 Jejich síla spo čívá ve velikosti a rozsahu p ůsobnosti. Ovládají více než polovinu mezinárodního obchodu. 4 Prostorovou organizací se podílí na formování globální ekonomické integrace. „V tomto sv ětě p ůsobí podniky na všech místech, protože pružn ě využívají levných zdroj ů surovin, nejlevn ějších výrobních náklad ů a z hlediska prodeje nejschopn ějších trh ů.“ 5 Podle n ěkterých autor ů nadnárodní spole čnosti p řispívají k ekonomickému r ůstu a snižování chudoby. Jiní vidí nadnárodní společnosti jako vyko řis ťovatele mén ě rozvinutých zemí.
Nadnárodní spole čnost m ůžeme charakterizovat jako „podnik, který má moc koordinovat a ovládat provoz pobo ček ve více než jedné zemi, dokonce i v případ ě, že tyto pobo čky nevlastní.“ 6 Jiná definice nám říká, že „za nadnárodní spole čnost je považována každá spole čnost se sídlem v jedné zemi a vyvíjející stálou činnost pod svou kontrolou nejmén ě ve dvou dalších zemích, v nichž realizuje alespo ň 10% svého obratu. Spole čnost ve své p ůvodní zemi se nazývá mate řskou a její pobo čky jsou zahrani čními filiálkami.“ 7
UNCTAD definuje nadnárodní spole čnosti jako firmy, které jsou tvo řeny souborem korporátních a nekorporátních jednotek, které vytváří celistvou sí ť v rámci obchodních vztah ů. Aktivity takovéto spole čnosti p řesahují hranice jednoho státu. 8 Podobn ě definují nadnárodní spole čnosti i ostatní významné mezinárodní organizace, jako je IMF nebo WTO.
3 Steinmetzová, D., Bariéry konkurenceschopnosti. Vysoká škola ekonomická v Praze [online] 2008 [cit. 2012-04-02]. Dostupné z:
3
Nadnárodní spole čnosti jsou tedy firmy, které provozují výrobu, výzkum nebo jiné aktivity v různých státech sv ěta, ne pouze v zemi p ůvodu. „Pobo čky v zahrani čí jsou zakládány prost řednictvím p římých zahrani čních investic mate řského podniku formou akvizice existující firmy nebo výstavbou nových provozních kapacit. Nadnárodní spole čnosti mohou vzniknout i na základ ě fúze dvou firem z odlišných zemí p ůvodu.“ 9 „Nadnárodní spole čnost se chová ve všech ekonomických teritoriích, kde p ůsobí, jako jeden subjekt a alokuje zdroje pro maximální efektivitu jejich využití.“ 10
Nadnárodní spole čnosti vnímáme jako obrovské firmy, jež zam ěstnávají tisíce zam ěstnanc ů po celém sv ětě. Mohou to ale také být firmy, které čítají jen n ěkolik málo zam ěstnanc ů.11
Většina nadnárodních spole čností jsou kapitalistické spole čnosti s cílem vytvo řit co nejv ětší zisk. Zvýšení zisku je možné dosáhnout snížením náklad ů na výrobu, vstupem na nový trh či restrukturalizací obchodní strategie. Vstupem na zahrani ční trhy se spole čnostem otevírá mnoho nových možností. Struktura nabídky a poptávky se liší podle vysp ělosti zemí, trhy pak svou dostupností. Sí ť operací nadnárodních spole čností je geograficky velmi nerovnom ěrná. Odráží vysp ělost zemí a zapojení v globaliza čních procesech.
Sídla nadnárodních spole čností nacházíme zejména ve vysp ělých pr ůmyslových státech. Nejv ětší koncentraci sídel vedení spole čností m ůžeme najít ve t řech zónách, jež se formovaly v pr ůběhu n ěkolika staletí. Pat ří sem území Severní Ameriky, západní Evropy a jihovýchodní Asie. Tyto zóny m ůžeme charakterizovat vysokou koncentrací obyvatel a hospodá řských aktivit. „V roce 1970 bylo 15 nejbohatších stát ů domovem pro 7 500 nadnárodních spole čností, v roce 1994 již pro 25 000 a v roce 1997 dokonce pro 50 000 nadnárodních spole čností, které kontrolovaly cca 40% celosv ětových aktiv a produkovaly 1/3 celosv ětové produkce zboží.“ 12 Spojené státy americké jsou domovskou zemí nap říklad pro Exxon Mobil, Apple, Chevron, Microsoft nebo General Electric. V západní Evrop ě sídlí nap říklad Royal Dutch Shell, BP, Total, Volkswagen, HSBS Holdings, Vodafone
9 Ln ěni čka, L., Globalizace a její geografický rozm ěr. Vybrané texty z politické geografie. Pedagogická fakulta, Masarykova univerzita. [online] 2011 [cit. 2012-04-02]. Dostupné z:
Group či DHL. V jihovýchodní Asii mají svá sídla PetroChina, China Mobile, Toyota Motor nebo Samsung Electronics. Zajímavé je, že teprve v nedávné dob ě se v žeb říčku nejv ětších nadnárodních spole čností objevují spole čnosti z Číny. V roce 2003 byla spole čnost China Mobile se sídlem v Hong Kongu na 61. pozici v žeb říčku sestaveném Financial Times hluboko pod japonskou spole čností Toyota Motor. 13 V roce 2011 tomu bylo naopak. China Mobile se vyšplhala na 16. pozici, zatímco Toyota Motor klesla na 35. pozici. 14 Čína se stává novou hospodá řskou velmocí.
Ráme ček č. 1 DHL
Spole čnost DHL, jež je sou částí skupiny Deutsche Post DHL, zaujímá vedoucí postavení na trhu v odv ětví logistiky. Operuje ve více než 220 zemích sv ěta. 275 tisíc zam ěstnanc ů poskytuje služby v letecké, námo řní, silni ční i železni ční doprav ě, ale také na poli mezinárodních poštovních služeb. Obchodní divize Global Mail disponuje více než 60 zpracovatelskými centry a prodejními kancelá řemi rozmíst ěnými tak, aby bylo možné doru čit poštovní zásilku do celého sv ěta. Globální centra divize Express v Lipsku, Hong Kongu a Cincinnati (Ohio, USA) spole čně s dalšími 15 regionálními centry koordinují činnost 34 tisíc servisních bod ů, které v roce 2011 doru čily 468 milion ů zásilek. Celá sí ť je podporována globálními IT centry v Cyberjaya (Malajsie) a Praze. V roce 2010 spole čnost Deutsche Post DHL vygenerovala zisk více než 51 mld. eur. 15
13 Global 500 December 2003 In: Financial Times Magazine [online]. 2003 [cit. 2011-12-02]. Dostupné z: < http://specials.ft.com/spdocs/global500_fourthquarter_2003.pdf>. 14 FT Global 500 2011. In: Financial Times Magazine [online]. 31. 3. 2011 [cit. 2011-12-02]. Dostupné z:
3. NADNÁRODNÍ SPOLE ČNOSTI VE SV ĚTOVÉ EKONOMICE V sou časnosti existuje na 82 tisíc nadnárodních spole čností, které vlastní 810 tisíc zahrani čních pobo ček rozmíst ěných po celém sv ětě.16 Tyto spole čnosti hrají zásadní roli v globální ekonomice. Jejich vliv je nejvíce patrný v podílu na mezinárodních transakcích v podob ě p římých zahrani čních investic. Podle UNCTAD vygenerovaly nadnárodní spole čnosti v roce 2010 p řibližn ě 16 trilion ů USD. Exportem se zahrani ční pobo čky nadnárodních společností podílely v roce 2010 jednou t řetinou na celosv ětovém objemu exportu zboží a služeb a vytvo řily 25 % sv ětového HDP. 17 Nadnárodní spole čnosti v roce 2008 zam ěstnávaly p řibližn ě 77 milion ů osob. Tento po čet se od roku 1982 z čty řnásobil. 18
Nejv ětší společnosti se velkou m ěrou podílí na celkové mezinárodní produkci všech nadnárodních spole čností. V letech 2006 – 2008 se sto nejv ětších nefinan čních nadnárodních spole čností podílelo 9 % zahrani čním jm ěním, 16 % v prodeji a 11 % v zam ěstnanosti všech nadnárodních spole čností. Nejv ětšími nadnárodními spole čnosti jsou firmy, které podnikají ve výrobních odv ětvích. Na seznamu nenajdeme žádnou spole čnost, jež by podnikala v zem ědělství. Nicmén ě potraviná řské spole čnosti zaujímají významné pozice. 19
Během posledních dvou dekád se mezi nejv ětšími nadnárodními spole čnostmi objevují ty, jež poskytují služby. Po čet služeb poskytujících spole čností na seznamu sta nejv ětších nadnárodních spole čností se neustále zvyšuje. V roce 1991 bylo zaznamenáno 14 t ěchto firem, v roce 1998 24 firem a v roce 2007 již 26. Nejvíce jich operuje na poli telekomunikací. Novými hrá či na poli globální ekonomiky se rovn ěž staly firmy, které pocházejí z rozvojových zemí. Po čet firem z těchto zemí se zvýšil ze žádné v roce 1993 na 6 v roce 2006 a 7 v roce 2007. T ři z nich pocházely z Jižní Korey, jedna ž Číny, Hong Kongu, Malajsie a Mexika. 20
Firmy jsou ovliv ňovány zm ěnami ve finan ční a ekonomické sfé ře. Dopady t ěchto zm ěn se nevyhýbají ani nejv ětším nadnárodním spole čnostem. V důsledku p řeshrani čních
16 World Investment Report 2009. UNCTAD. [online]. 2009, s. 17 [cit. 2012-05-09]. Dostupné z:
Stupe ň internacionalizace firem udává procentuální zastoupení pobo ček v zahrani čí a v zemi p ůvodu firmy. Vypo čítává se na základ ě podílu zahrani čního jm ění na celkovém jm ění, zahrani čního prodeje na celkovém prodeji a zahrani ční zam ěstnanosti na celkové zam ěstnanosti. Stupe ň internacionalizace firem se geograficky velmi liší. Nejvyšší stupe ň internacionalizace firem je patrný v zemích Evropské Unie, p ředevším ve Velké Británii, Německu a Franci, a dále v Japonsku a ve Spojených státech amerických. Odtud také pochází nejvíce nadnárodních spole čností. Stupe ň internacionalizace firem se také liší mezi jednotlivými hospodá řskými odv ětvími. Nejv ětší stupe ň vykazují spole čnosti, které podnikají v telekomunikacích, dále potraviná řské a farmaceutické spole čnosti. 22 Poslední dostupné informace o stupni internacionalizace pocházejí z roku 2007.
Tab. 1: Stupe ň internacionalizace sta nejv ětších nadnárodních spole čností sv ěta a sta nejv ětších nadnárodních spole čností z rozvojových zemí podle vybraných odv ětví pr ůmyslu pro rok 2007 23 100 nejv ětších nadnárodních 100 nejv ětších nadnárodních Pr ůmysl spole čností spole čností z rozvojových zemí Stupe ň 2007 2007 Stupe ň internacionalizace internacionalizace Automobilový 13 56.0 3 39.3 Ropný 10 56.2 9 24.0 Elektronika 9 57.7 19 59.9 Potraviná řský 9 68.1 7 60.5 Farmaceutický 9 63.6 1 50.4 Ve řejné služby 8 55.5 2 41.6 Telekomunikace 8 70.3 7 47.7 Všechna 100 62.4 100 54.4 odv ětví
21 World Investment Report 2009. UNCTAD. [online]. 2009, s. 18 [cit. 2012-05-09]. Dostupné z:
Tab. 2: Stupe ň internacionalizace sta nejv ětších nadnárodních spole čností, podle vybraných zemí pro rok 2007 24
Po čet Pr ůměrný stupe ň Region/ekonomika nadnárodních internacionalizace spole čností EU – 27 66.4 57 Francie 63.6 14 Německo 56.5 13 Velká Británie 74.1 15 Japonsko 53.9 10 USA 57.1 20 Sv ět 62.4 100
Magazín Financial Times každoro čně sestavuje žeb říček p ětiset nejúsp ěšn ějších nadnárodních spole čností. Dlouhodob ě se na nejvyšších p říčkách umis ťují spole čnosti ze Spojených stát ů amerických, západní Evropy či Japonska. V posledních letech se v žeb říčku objevuje stále více firem z jihovýchodní Asie, především z Číny. Stabilní pozici si udržuje americká ropná spole čnost Exxon Mobil. Od roku 2006 se umis ťovala na první příčce žeb říčku. Pouze v roce 2010 byla sesazena další ropnou spole čností Petro China. Z 20 nejúsp ěšn ějších spole čností pro rok 2011 jich 10 pocházelo z USA, 3 ze západní Evropy, 3 z Číny a po jedné z Brazílie, Austrálie, Ruska a Hong Kongu. Nejvíce spole čností, celkem 7, podnikalo v t ěžebním pr ůmyslu. Výrazné zastoupení zde m ěly také finan čnické spole čnosti. 25 Zastoupení spole čností v žeb říčku v letech 2007 - 2010 z ůstalo tém ěř nezm ěněno. Naproti tomu v žeb říčku sta nejv ětších nadnárodních spole čností z roku 1993 dominují Francie, SRN, Nizozemí, USA a Japonsko. Nenajdeme zde jedinou spole čnost s původem z Číny nebo nov ě industrializovaných zemí. 26
Tab. 3: 20 nejv ětších nadnárodních spole čností podle jm ění pro rok 2011 27 Název spole čnosti Zem ě Odv ětví 1 Exxon Mobil USA Těžba ropy
24 World Investment Report 2009. UNCTAD. [online]. 2009, s. 19 [cit. 2012-05-09]. Dostupné z:
2 Petro China China Těžba ropy 3 Apple USA Hardware a po číta čové příslušenství 4 Industrial & Commercial Bank of Čína Bankovnictví China 5 Petrobras Brazílie Těžba ropy 6 BHP Billiton Austrálie/VB Těžba minerál ů 7 China Construction Bank Čína Bankovnictví 8 Royal Dutch Shell VB Těžba ropy 9 Chevron USA Těžba ropy 10 Microsoft USA Software a po číta čový servis 11 General Electric USA Více odv ětví 12 Berkshire Hathaway USA Pojišt ění 13 Nestlé Švýcarsko Potraviná řství 14 IBM USA Software a po číta čový servis 15 Gazprom Rusko Těžba ropy 16 China Mobile Hong Kong Telekomunikace 17 JP Morgan Chase USA Bankovnictví 18 HSBC VB Bankovnictví 19 Wal-Mart Stores USA Prodej 20 AT & T USA Telekomunikace
Tab. 4: 20 nejv ětších nefinan čních nadnárodních spole čností podle UNCTAD pro rok 1990 28 Název spole čnosti Zem ě Odv ětví 1 Royal Dutch Shell VB/Nizozemí Zpracování ropy 2 Ford USA Automobilový pr ůmysl 3 General Motors USA Automobilový pr ůmysl 4 Exxon Mobil USA Zpracování ropy 5 IBM USA Po číta če 6 British Petroleum VB Zpracování ropy 7 Asea Brown Boveri Švýcarsko Pr ůmyslové a zem ědělské vybavení 8 Nestlé Švýcarsko Potraviná řství 9 Philips Electronics Nizozemí Elektronika 10 Mobil USA Zpracování ropy 11 Unilever VB/Nizozemí Potraviná řství 12 Matsushita Electric Japonsko Elektronika 13 Fiat Itálie Automobilový pr ůmysl 14 Siemens Německo Elektronika 15 Sony Japonsko Elektronika
28 World Investment Report 1993. UNCTAD. [online]. 1993, s. 26 [cit. 2012-05-09]. Dostupné z: < http://archive.unctad.org/en/docs/wir1993_en.pdf>.
9
16 Volkswagen Německo Automobilový pr ůmysl 17 Elf Aquitaine Francie Zpracování ropy 18 Mitsubishi Japonsko Obchod 19 General Electric USA Elektronika 20 Du Pont USA Chemický pr ůmysl
10
4. VÝVOJ NADNÁRODNÍCH SPOLE ČNOSTÍ V SOUVISLOSTI S HISTORICKÝM VÝVOJEM PR ŮMYSLOVÉ VÝROBY Jednou z prvních spole čností, jež m ěly pobo čky mimo svou domovskou zemi, byla britská Východoindická spole čnost, založená v roce 1600. Dovážela vzácné ko ření a exotické p ředm ěty na britský trh. Její p řítomnost na indickém subkontinentu m ěla zna čný vliv na vývoj tam ějších událostí. Na svém vrcholu ovládala Východoindická spole čnost jednu p ětinu sv ětového obyvatelstva, generovala ro ční obrat v ětší než obrat Británie a vládla armád ě, jež čítala čtvrt milionu voják ů.29 V pr ůběhu 17. století vznikaly další spole čnosti podobné Východoindické spole čnosti, nap říklad Nizozemská, Dánská, Portugalská či Francouzská východoindická spole čnost. V tomto období se rozvíjela manufakturní výroba, která podnítila vznik zárodk ů nadnárodních spole čností. Nap říklad mnoho anglických spole čností zakládalo své koloniální pobo čky ve státech s významnou produkcí bavlny, protože výroba textilií v Anglii byla závislá práv ě na dodávkách z afrických kolonií.
4.1. Období industrializace Další vývoj nadnárodních spole čností byl úzce spojen s postupující industrializací a celkovým rozvojem spole čnosti. Druhé polovin ě 18. století dominují nejen technologické zm ěny, ale i zm ěny ve sfé ře politické, ekonomické, sociální a demografické. Hospodá řství vévodil textilní pr ůmysl a hutnictví. „Individuální podnikatelé a malé firmy, jež zam ěstnávaly mén ě než sto pracovník ů, byly typické pro toto období.“ 30
„První pr ůmyslová revoluce, zahájená vylepšením parního stroje Jamese Watta z poloviny 70. let 18. století, bezprost ředn ě ovlivnila západní smýšlení, ale až s vynálezem železnice v roce 1829 vyvolala p řevratné zm ěny.“ 31 S rozvojem železnice došlo ke snížení dopravních náklad ů a tím ke stimulaci mezinárodního obchodu. Malé firmy, které vládly trhu v předchozím období, již za čínaly zam ěstnávat namísto stovek tisíce pracovník ů. S růstem firem a trhu vznikly nové formy podnikání, omezené ru čení odpov ědnosti a
29 Robins, Nick. Loot: in search of the East India Company, the world´s first transnational corporation. [online] 01. 04. 2002 [cit. 2011-10-14]. Dostupné z:
Ráme ček č. 2 The Rothschilds
„Historie rodu Rothschild ů sahá do 60. let 18. století, kdy zakladatel rodu Mayer Amshel Rothschild za čal obchodovat s mincemi a bankovkami. M ěl p ět syn ů, kte ří položili základy bankovnictví rodu Rothschild ů v Evrop ě. Vlastnili banky ve Frankfurtu, Londýn ě, Pa říži, Vídni a Benátkách. V dob ě smrti nejstaršího syna Nathana roku 1836 byli Rothschildové nejmocn ějšími mezinárodními banké ři. Rothschildové úsp ěšn ě podnikali v mnoha odv ětvích. Stav ěli železnice, vlastnili strojírenské továrny a slévárny a t ěžili vzácné kovy. V roce 1840 se N M Rothschild & Sons stala sou částí the Bank of England. V následujících historických etapách Rothschildové upev ňovali pozici v bankovnictví a rozši řovali své zájmy v pr ůmyslu. V sou časnosti Rothschildové podnikají jako jediná spole čnost N M Rothschild & Sons, která zam ěstnává více než 3 tisíce zam ěstnanc ů ve 42 zemích sv ěta. Poskytují finan ční služby a strategické poradenství. V roce 2006 činil obrat spole čnosti 83 milion ů liber. Celkový majetek byl odhadován na 5.5 miliard liber. Rothschildové se též angažují ve vina řství a sb ěratelství.“ 34
V 80. a 90. letech 19. století p řineslo zavedení elektrické energie nemalé zm ěny do pr ůmyslové výroby a pozd ěji i do život ů oby čejných lidí. Hospodá řský rozmach zažívala elektrotechnika, strojírenství a chemický pr ůmysl. „Objevily se obrovské firmy, kartely a fúzované spole čnosti, dále monopolní a oligopolní spole čnosti. Došlo ke koncentraci bankovnictví a finan čního kapitálu. Řízení ve velkých firmách se stále více specializovalo. Stát se podílel na regulaci a vlastnictví monopol ů a ve řejných podnik ů.“ 35
V roce 1913 zp ůsobil Henry Ford zavedením nového zp ůsobu výroby automobil ů převratné zm ěny v pr ůmyslu. Za čal vyráb ět automobily pomocí montážní linky. Masová produkce snížila cenu produkt ů a tím zvýšila jejich dostupnost pro zákazníky po celém sv ětě. V tomto období se intenzivn ě stav ěla silni ční infrastruktura a letišt ě, což se podílelo
32 Dicken, Peter. Global Shift. 6th Edition. London: Sage Publications Ltd, 2011. 606 s. ISBN 978-1-84920- 766-9. s. 79. 33 Drucker, Peter. The Next Society. [online] 01. 11. 2001 [cit. 2011-10-14]. Dostupné z:
„Expanze amerických firem na evropské a latinsko-americké trhy nebyla zpo čátku jednoduchá. První pokusy o dobytí zahrani čních trh ů často kon čily neúsp ěchem. Obchodní zástupci se obtížn ě orientovali v obchodních zvycích jiných zemí, neuměli jazyk a neznali místní kulturu. Byli vázáni na místo a čas. Pr ůkopníkem v expanzi na zahrani ční trhy byla nap říklad americká spole čnost Singer Manufacturer Company. Již v roce 1879 prodávala více v zámo ří než v USA. V roce 1906 byly dv ě t řetiny výroby lokalizovány mimo USA. V roce 1911 byla založena továrna v Clydebank ve Skotsku. Byla to tehdy nejv ětší továrna na šicí stroje na sv ětě. Spole čnost International Harvester, výrobce žacích stroj ů, posílala své pracovníky na Sibi ř, aby nau čili místní zacházet s ná řadím a stroji a zvýšili tak prodej. V roce 1904 vzniklo na Sibi ři n ěkolik kancelá ří a sklad ů. Zástupci firmy zde nem ěli lehkou práci. Místní nem ěli zkušenosti se stroji, byli kulturn ě zaostalí a o pomoc často nestáli. I tak se spole čnosti da řilo. Její zam ěstnanci pomohli k technickému rozvoji Sibi ře. Za revoluce v Rusku ale byli nuceni zemi opustit.“ 37
Ráme ček č. 3: Singer Manufacturer Company
„V roce 2011 ub ěhlo 160 let od založení sv ětov ě proslulé spole čnosti Singer, nejstarší spole čnosti vyráb ějící šicí stroje. Issac Merritt Singer založil spole čně s E. C. Clarkem I. M. Singer & Company v roce 1851. Jeho patentovaný šicí stroj byl prodáván po celých Spojených státech amerických a do dvou let se spole čnost stala nejv ětším výrobcem šicích stroj ů na americkém trhu. V roce 1853 byla spole čnost přejmenována na Singer Manufacturing Company a za čala expandovat do zámo ří. Upravením šicího stroje tak, aby byl dostupný oby čejným lidem, se otev řely spole čnosti nové možnosti. Byly založeny pobo čky ve Francii, Skotsku, Brazílii a N ěmecku. V roce 1861 zahrani ční prodej poprvé p řekonal domácí. Ve Skotsku byla založena první továrna na šicí stroje mimo USA. V roce 1870 bylo prodáno 170 tisíc šicích stroj ů, v roce 1880 se prodej vyšplhal na 500 tisíc šicích stroj ů. Nové továrny byly vystav ěny v USA, Kanad ě, Rakousku, Skotsku a pozd ěji i v Rusku. Továrny v Británii byly nejv ětšími na sv ětě, zam ěstnávaly až 12 tisíc zam ěstnanc ů. V roce 1890 Singer Manufacturer Co. ovládala 80 % sv ětového trhu se šicími stroji. Vyráb ělo se na 40 model ů, které byly dostupné na všech kontinentech, nevyjímaje Afriku nebo Pacifik. Singer Building, první mrakodrap a zárove ň nejvyšší budova sv ěta, symbolizovala závratný úsp ěch spole čnosti.
36 Drucker, Peter. The Next Society. [online] 01. 11. 2001 [cit. 2011-10-14]. Dostupné z:
Spole čnost expandovala do jiných obor ů získáváním nových firem. Po druhé sv ětové válce musela Singer Manufacturer Co. poprvé čelit problém ům. Na trhu se objevily nové produkty evropských spole čností a také levné japonské produkty. Spole čnost se dostala do dluh ů. Reorganizací strategie se poda řilo znovu nabýt sil, ale p ředešlého úsp ěchu již nikdy nebylo dosaženo. V roce 1963 byla spole čnost p řejmenována na The Singer Company. P ůsobila též na poli elektroniky a v leteckém pr ůmyslu. V sou časnosti je výroba soust řed ěna na šicí stroje a elektroniku. Výrobní pobo čky se nacházejí zejména v Německu, Japonsku a Taiwanu. Spole čnost se potýká se závažnými finan čními problémy souvisejícími se zvýšením konkurence z Asie a Brazílie.“ 38
Ráme ček č. 4: Harvester International Company
„Cyrus H. McCormic založil v roce 1847 McCormic Harvesting Machine Company na výrobu žacích stroj ů, pluh ů a posléze traktor ů. Pouhých 10 let po založení se stal nejúsp ěšn ějším výrobcem zem ědělského ná řadí ve Spojených státech amerických. Celkové jm ění p řesahovalo v roce 1858 1 mld. USD. V 80. letech 19. století se na trhu objevila silná konkurence, na kterou spole čnost reagovala expanzí do vzdálených kon čin sv ěta. McCormic Harvesting Company byla p řítomna v Evrop ě, Rusku nebo na Novém Zélandu. Spojením s Deering Harvester Company v roce 1902 vznikla the International Harvester Company, spole čnost, která se stala sv ětov ě uznávanou a která p řisp ěla k revoluci v zem ědělství. 90. léta 20. století byla pro spole čnost obtížná. Docházelo k dlouhotrvajícím stávkám, ztráty se vyšplhaly na miliony USD. Kv ůli stávkám a ekonomické nep řízni se International Harvester Co ocitla ve finan ční krizi. V roce 1984 musela být odprodána velká část aktiv spole čnosti, zachována byla pouze výroba motor ů a nákladních aut. Spole čnost dále vystupovala pod jménem Navistar International Corporation.“ 39
4.2. Povále čná období Sv ětové události 20. století nep řály hospodá řskému r ůstu. Zem ě byly znep řáteleny v důsledku vypuknutí 1. sv ětové války, sí ť hospodá řských vztah ů byla zp řetrhána a státy zaujímaly spíše ochraná řské postoje. Po první sv ětové válce prudce poklesla pr ůmyslová výroba. Vznikaly nové státy, jež byly ekonomicky nestabilní. Následovala další nep říznivá období pro sv ětovou ekonomiku, krize 30. let 20. století a 2. sv ětová válka. Po 2. sv ětové válce byl sv ět rozd ělen na dva tábory. „Vznikla nová skupina zemí, označována jako centráln ě plánované ekonomiky. Sv ětový obchod byl omezen. Povále čná obnova hospodá řství vysp ělých zemí se ale vyzna čovala nebývalým r ůstem. Pr ůmyslová výroba
38 The Singer Company N. V. Funding Universe [online]. 2006 [cit. 2011-10-14]. Dostupné z:
4.3. Éra novodobých nadnárodních spole čností V polovin ě 20. století se objevují první moderní nadnárodní spole čnosti. „Prošly vývojem od malých firem p řes centralizované, hierarchicky upo řádané prvotní nadnárodní spole čnosti k vysoce propojeným korporacím. Rozši řovaly své p ůsobení prost řednictvím zahrani čních investic nebo založením nových pobo ček. Dle tržních podmínek byla část výroby zadávána subdodavatel ům nebo byly založeny pobo čky ve vertikálním sm ěru integrace. Zvyšovala se koncentrace a divizionalizace, kdy každá pobo čka byla zodpov ědná za výrobu, marketing atp. Ve velkých nadnárodních spole čnostech zastávali manaže ři vyšší funkce než podílníci.“ 42
„Velký rozvoj zaznamenávají nadnárodní spole čnosti zejména od 70. let 20. století, kdy narostl význam celé řady sv ětových koncern ů zejména v rozvojovém sv ětě. Spole čnosti z vysp ělých zemí hledaly surovinové zdroje a levnou pracovní sílu a rozvojové zem ě se staly vhodnou pracovní i vývozní základnou celé řady produkt ů pro globální trh.“ 43
V 90. letech 20. století se významn ě uplat ňují informa ční technologie. Sv ětu za čaly vládnout po číta če, mobilní telefony a internet. Po čet a vliv nadnárodních spole čností se zvyšoval spole čně se vzestupem globaliza čních proces ů.
Pokrok v telekomunikacích a doprav ě u činil sv ět dostupn ější. Nadnárodní spole čnosti využívají smršt ění sv ěta ve sv ůj prosp ěch. Jejich po čet závratn ě stoupá. „V roce 1970
40 Žídek, Libor. Historie sv ětového hospodá řství. 1. vydání. Brno: Vydavatelství MU, 1998. 131 s. ISBN 80- 210-1926-3. s. 48. 41 Žídek, Libor. Historie sv ětového hospodá řství. 1. vydání. Brno: Vydavatelství MU, 1998. 131 s. ISBN 80- 210-1926-3. s. 43. 42 Dicken, Peter. Global Shift. 6th Edition. London: Sage Publications Ltd, 2011. 606 s. ISBN 978-1-84920- 766-9. s. 79. Upraveno autorkou. 43 Toušek, Václav a kolektiv. Ekonomická a sociální geografie. Plze ň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čen ěk, 2008. 411 s. ISBN 978-80-7380-114-4. s. 195. 15 existovalo 7 tisíc nadnárodních spole čností, v roce 1995 již 40 tisíc“ 44 a „v roce 2009 dosáhl po čet 889 416 spole čností po celém sv ětě, z toho 82 053 mate řských společností a 807 363 pobo ček. V roce 2008 sto nejúsp ěšn ějších nadnárodních spole čností vygenerovalo zisk 8.5 bilion ů USD.“ 45 Nadnárodní spole čnosti pronikly snad do všech hospodá řských obor ů a vlastní stovky tisíc patent ů a technologií. Díky odstra ňování obchodn ě-politických bariér jejich moc a vliv sílí. „V sou časné dob ě nadnárodní spole čnosti kontrolují více než ½ mezinárodního obchodu.“ 46 Sou časn ě vzr ůstá podez ření ze strany vlád a zákazník ů, že se nadnárodní spole čnosti nezajímají o ekonomické dobro region ů, do kterých vstupují, ale pouze zneužívají pracovní sílu a místní prost ředí. Asijské sweatshopy nebo p řírodní katastrofy zp ůsobené nešetrným zacházením a nedostate čnými bezpe čnostními opat řeními podporují tato tvrzení. 47 48
44 Why the earth summit matters. Ian Willmore. The Guardian [online]. 2002 [cit. 2012-01-04]. Dostupné z:
5. VÝVOJ SPOLE ČNOSTI V NADNÁRODNÍ SPOLE ČNOST Spole čnostem se stabilní pozicí na domácím trhu nevyhnuteln ě p řestává být tento trh dosta čující. Vyhledávají nové trhy pro své produkty a technologie. Využívají komparativních výhod jiných stát ů, nižšího da ňového zatížení nebo efektivizují výrobu. Tradi čně spole čnost, jež se stává nadnárodní, prochází postupnými fázemi vývoje.
5.1. Fáze vývoje nadnárodních spole čností „V první fázi vývoje firma exportuje p řebytek produkce do zahrani čí. Je dob ře etablována na domácím trhu s limitovaným potenciálem r ůstu. V druhé fázi firma vystaví pobo čky v zahrani čí k zásobování nových trh ů. Produkce je v domovské zemi, ale o produkt je zájem v zahrani čí a firma proto exportuje stejný produkt pro zahrani ční zákazníky. Ve t řetí fázi zahrani ční pobo čky uspokojují jiný národní trh, než který obsluhovaly primárn ě. Firma fyzicky p řesouvá n ěkteré ze svých operací ven z domovské zem ě, nap říklad montáž výrobk ů nebo některé díl čí výrobní operace. Operace jsou pod přímou kontrolou centrály a top management je výlu čně z domovské zem ě. Velká pozornost je zam ěř ena na výcvik a zaškolení personálu hostitelské země. Ve čtvrté fázi zahrani ční pobo čky exportují zboží do p ůvodní domovské zem ě. Zboží je v zahrani čí vyráb ěno levn ěji. Dochází k decentralizaci n ěkterých rozhodnutí na pobo čky, ale strategická rozhodnutí se provád ějí v centrále. Management hostující zem ě p řebírá řízení domácích operací, zejména logistiku, nábor pracovních sil, dodavatelsko-odb ěratelských vztah ů, marketing, propagaci, jednání s místními vládními a regionálními orgány a další. V páté fázi se firma stává v pravém smyslu internacionální a globální. Z vn ějšku budí firma dojem, že nemá žádnou národní identitu, ale má domovskou adresu pro da ňové a identifika ční ú čely. Správní rada a dozor čí orgány jsou složeny ze zástupc ů všech národností, náboženství a ras.
Mezi firmy, jež prošly t ěmito fázemi, pat ří nap říklad Unilever, Philips, Procter&Gamble nebo McDonald’ s.“ 49
5.2. Nekonven ční vývoj Nadnárodní spole čnosti nutn ě nemusí projít všemi fázemi tradi čního vývoje. Existují spole čnosti, jež operují od svého po čátku ve více zemích. Nap říklad „biotechnologická spole čnost Proteome Systems Ltd. byla založena akademiky z australské Macquarie
49 Pichani č, Mikuláš. Mezinárodní management a globalizace. Vyd.1., Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2002. 106 s. ISBN 80-245-0421-9. s. 51-52. Upraveno autorkou. 17
University s cílem vytvo řit mezinárodní klientelu a získat p řístup ke zdroj ům z celého sv ěta. V USA expandovali prost řednictvím akvizice bostonské biotechnologické firmy, do Japonska pronikli spojením se zavedeným obchodním domem Itochu, v Malajsii vstoupili na trh pomocí agenta. R ůznorodými procesy pronikli a udrželi si p řítomnost na globálních trzích od samého po čátku. Spole čnost Momenta Corporation of Mountain View Colorado byla za čínajícím podnikem na trhu s po číta či, jež pracovaly s osobní sítí PAN. Její zakladatelé pocházeli z Kuby, Íránu, Tanzanie a Spojených stát ů. Od založení spole čnosti v roce 1989 byly vstupní zdroje získávány po celém sv ětě. Design softwaru byl provád ěn v USA, hardware byl vyráb ěn v Německu, kompletace v Pacifiku a finance byly přijímány z Taiwanu, Singapuru, Evropy a Spojených stát ů amerických.“ 50
5.3. Strategie vstup ů na zahrani ční trh Na zahrani ční trhy mohou spole čnosti proniknout pomocí rozli čných strategií. Mezi nej čast ější strategie pat ří merger & acquisition, joint ventures, franchising nebo strategické aliance.
5.3.1. Merger & acquisition „P ři spojování podnik ů akvizicí (slou čení) pokra čuje pouze jediná spole čnost, která nabude aktiv i pasiv t ěch spole čností, které zanikly. P ři merger (splynutí) je založena zcela nová spole čnost, na kterou p řecházejí aktiva i pasiva spole čností, které se vznikem nové spole čnosti zanikají. Technicky se akvizice provádí akvizicí majetku nebo akvizicí kapitálu. Do tohoto procesu spojování m ůže vstupovat více spole čností. Mezi nej čast ější motivy pat ří snaha o rozší ření trhu nebo získání p řístupu k novým technologiím. Často se akvizice provádí i za účelem likvidace konkurence.“ 51
Ráme ček č. 5 Asea Brown Boveri
„Švédsko - švýcarský koncern ABB Asea Brown Boveri vznikl v roce 1987 akvizicí švédské firmy ASEA AB a švýcarské BBC Brown Boveri Ltd. Konec 80. let byl ve znamení expanze firmy akvizicemi v západní Evrop ě a USA. V pr ůběhu roku 1988 koncern získal akvizicemi 15 spole čností a v roce 1989 dalších 40 firem v četn ě Westinghouse Electric Corp. z USA. V roce 1990 za čala ABB expandovat do zemí st řední a východní Evropy a Asie. V Severní Americe a západní Evrop ě se koncern již výrazn ě nerozši řoval. Došlo zde ke stabilizaci a za čala fáze restrukturalizace, charakteristická snižováním zam ěstnanosti a zvyšováním
50 Dicken, Peter. Global Shift. 6th Edition. London: Sage Publications Ltd, 2011. 606 s. ISBN 978-1-84920- 766-9. s. 120. Upraveno autorkou. 51 Splynutí a slou čení podniku (akvizice), Merger and Acquisition. St ředoevropské centrum pro finance a management. [online] [cit. 2012-01-26]. Dostupné z:
5.3.2. Joint venture „Jedná se o specifickou formu mezinárodního podnikání, kdy spolupráce dvou nebo více na sob ě nezávislých podnikatel ů vyúsťuje v založení nového podniku (nej čast ěji ve form ě akciové spole čnosti). Smyslem tohoto spojení je využít p řednosti, s nimiž každý z partner ů do spole čného podnikání vstupuje. Tuzemský partner m ůže nabídnout nap ř. znalost zdroj ů a trhu, kvalifikovanou pracovní sílu apod., zahrani ční partner poskytne nap ř. finan ční prost ředky, nové technologie, nový výrobek, know-how atd.“ 53 „Nap říklad p ři joint venture s Nestlé poskytla spole čnost General Mills cereálovou technologii, jméno zna čky a marketingové know-how. Nestlé poskytla distribu ční sí ť a výrobní kapacity. Vznikla Cereal Partners Worldwide, která distribuuje cereálie do celého sv ěta krom ě USA.“ 54 Nevýhodou t ěchto spojení m ůže být složitá koordinace dvou samostatných firem, které sice mají spole čný zám ěr, ale jejich strategie se mohou lišit.
5.3.3. Franchising „Franchising je smluvní vztah mezi partnery, ve kterém franšizér (poskytovatel franšízy) oprav ňuje a zavazuje jednotlivé franšízanty (nabyvatele) užívat obchodní jméno a/nebo ochrannou známku a právo užívat p ředm ět podnikání své spole čnosti, tj. poskytuje své know-how v četn ě systému řízení, zabezpe čování služeb a poskytování prodejní a technické pomoci, a nabyvatel (franšízant) se zavazuje zaplatit smluvn ě stanovenou odm ěnu a dodržovat komer ční politiku poskytovatele. Franšíza se v sou časné dob ě uplat ňuje zejména v maloobchod ě, hotelnictví, v oblasti rychlého ob čerstvení, v
52 Úvod: Globalizace. In: Jehli čka, P., Tomeš, J., Dan ěk, P. (2000): Stát, prostor, politika - vybrané kapitoly z politické geografie, KSGRR P řf UK, [online] [cit. 2012-01-26]. Dostupné z:
5.3.4. Strategické aliance „U strategických aliancí jsou partnery velké, kapitálov ě silné firmy z vysp ělých zemí. Původn ě byly strategické aliance vytvá řeny zejména v odv ětvích spojených s v ědecko- technickým pokrokem. Cílem strategické aliance m ůže být spole čný vývoj nebo výroba ur čitých komponent ů, které jsou následn ě používány p ři kompletaci finálních výrobk ů obou partner ů. Firmy, které spole čně financovaly výzkum a vývoj a využívají jeho spole čné výsledky, pop ř. firmy, které financují výrobu ur čitých komponent ů, si na cílovém trhu obvykle znovu konkurují. Strategické aliance za čaly vytvá řet jako první japonské automobilky. D ůvodem jejich vzniku byly obchodn ě-politické p řekážky ze strany USA. Japonské automobilky narážely p ři vývozu do USA na problém dovozních kvót. Proto hledaly strategická spojení s americkými firmami, která by jim umožnila prodávat n ěkteré modely pod záštitou amerických firem, na které se žádná omezení nevztahovala. Aliance tohoto typu vytvo řily nap říklad Mitsubishi s Chryslerem, Mazda s Fordem a Toyota a Suzuki s firmou General Motors.“ 56
55 Formy vstupu firem na mezinárodní trhy. Business Info.cz. Oficiální portál pro business a export. [online] 28.08.2009 [cit. 2012-02-01]. Dostupné z:
6. TYPY NADNÁRODNÍCH SPOLE ČNOSTÍ Nadnárodní spole čnosti lze rozd ělit do n ěkolika typ ů podle základní charakteristiky nebo podle organiza ční struktury. V oblasti charakteristiky a člen ění nadnárodních spole čností panuje zna čná nejednotnost, vycházející zejména z různých názor ů jednotlivých odborník ů.
Jednotlivé typy nadnárodních spole čností lze charakterizovat na základ ě princip ů fungování a řízení. Rozlišujeme typ international (mezinárodní), multinational (mnohonárodní), global (globální) a transnational (nadnárodní). Spole čné všem typ ům je přítomnost na sv ětových trzích a integrace operací na globální úrovni. Liší se ve strategickém zam ěř ení, organiza ční struktu ře a využití lidských zdroj ů. Tabulka č. 1 udává základní odlišnosti mezi jednotlivými typy. V této bakalářské práci je používán pojem nadnárodní spole čnosti. Pro zjednodušení a zachování celistvosti zahrnuje všechny odvozeniny.
Tab. 5: Typy nadnárodních spole čností a jejich základní charakteristiky 57 Typ nadnárodní International Multinational Global Transnational spole čnosti Celosv ětové Transfer přizp ůsobení technologií Podstatná část produkt ů Strategické z domovské zem ě, prodeje v zahrani čí, pot řebám Lokáln ě zam ěř ení export zboží, respekt k národním zákazník ů, responzivní. marketingu, zvyklostem. pobo čky všude, know-how. kde jsou efektivní zdroje. Koordinace Decentralizovaná Řízená nezávislých Organiza ční Flexibiln ě v jednotlivých z domovské jednotek struktura decentralizovaná. zemích. zem ě. národn ě i celosv ětov ě. Centráln ě Pot řeba sdílený R&D, porozum ění logistika a Vývoj a transfer požadavk ům, marketing, know-how chování a Využití využívání z kterékoliv Využití lidských zvyklostem hostitelských sv ětových lokality do zdroj ů zákazník ů manažer ů, často standard ů (ISO, z jiných zemí, franchising. lokality ANSI), v top ě využití s pravd podobn managementu specifických ostí úsp ěchu. multinárodní dovedností. zastoupení.
57 Pichani č, Mikuláš. Mezinárodní management a globalizace. Vyd.1., Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2002. 106 s. ISBN 80-245-0421-9. s.51. 21
7. ORGANIZA ČNÍ STRUKTURA NADNÁRODNÍCH SPOLE ČNOSTÍ „Organiza ční struktura p ředstavuje vyjád ření stavu organizace, tzn. uspo řádání jednotlivých stup ňů , člen ění organizace po stránce horizontální i vertikální, člen ění 58 jednotlivých útvar ů a vazby mezi nimi.“
S vývojem spole čnosti roste i její vnit řní struktura, stává se komplikovan ější. Vztahy mezi jednotlivými částmi jsou propojen ější a komplexn ější. Organiza ční struktura nadnárodních spole čností se musí p řizp ůsobovat vysoce integrované firemní strategii. Hierarchickými zm ěnami vnikají nové, kombinované struktury, které lze jen obtížn ě charakterizovat.
„P ři tradi čním vývoji struktury nadnárodních spole čností dochází k postupnému přechodu od funkcionální organiza ční struktury k divizionální. Zpo čátku m ůže být firma roz člen ěna na hlavní funkcionální jednotky (výroba, marketing, finance, apod.), s růstem spole čnosti se organizace stává složit ější a tato struktura dále nevyhovuje. Vy čle ňují se části, které se nazývají divize. Každá divize je odpov ědná za vlastní funkce, zvlášt ě za výrobu a marketing, a čkoliv n ěkteré funkce, nap říklad finance, z ůstávají řízeny centráln ě. Každá výrobní divize jedná jako samostatná jednotka. Zavedení divizionální struktury umož ňuje firmám v ětší kontrolu nad zvyšující se diverzitou výrobního prost ředí. P ůsobení firem p řes národní hranice p řináší problémy s koordinací a kontrolou. Je nezbytné, aby byly aplikovány nové formy organiza čních struktur. Dále je vytvo řena mezinárodní divize, která je p řipojena ke stávajícímu modelu. Pokud firma dále expanduje v mezinárodním měř ítku, objevují se komplikace v koordinaci a kontrole, které vedou k neshodám mezi domácími a zahrani čními aktivitami. Řešením je reorganizace firmy na globální, tzn. zrušit mezinárodní divizi a aplikovat mezinárodní p řístup na celou firmu. Firemní rozhodnutí jsou nadále pod řízena sv ětovému trhu a efektivnosti celé korporace.“ 59
„Globální organiza ční struktura m ůže kombinovat globální strategické podnikatelské jednotky regionální centrály s místním vedením centrální funkce korporace. Strategické plánování, marketingový výzkum, vývoj nových produkt ů a výroba jsou zam ěř eny na konkrétní výrobkov ě tržní kombinaci, tedy na ur čitou skupinu výrobk ů pro konkrétní zákazníky a jejich pot řeby. Všechny operace jsou provád ěny v zájmu celého koncernu.
58 Šajdlerová, Ivana; Kone čný, Miroslav. Základy managementu. VŠB-Technická univerzita Ostrava. 2007. s. 119. P řevzato z: Otáhalová, Anita. Organiza ční struktury nadnárodních spole čností. [online]. 2011 [cit. 2011-12-19]. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce Ladislav Blažek. Dostupné z:
Centrální korporativní funkce se týkají provád ění strategických analýz a tvorby firemní vize a strategie, tzn. p ředevším oblasti strategického marketingu, kontroly a financování. Dané funkce jsou vykonávané vrcholovými manažery korporace. Jejich rozhodování se koncentruje na to, kam umístit disponibilní zdroje. Tento zp ůsob organizace umož ňuje skloubit globální strategii vytvá řenou pro sv ětový trh s lokálním pohledem. Jedná se o strategii, kde se na centrální úrovni vytvá ří podnikatelský koncept používaný pro celou korporaci a úlohou regionálních centrál je rozvoj na místních trzích a pé če o pozici na těchto trzích.“60
7.1. Organizace produk ční sít ě Organizace produk ční sít ě velkých firem se odvíjí od podstaty výrobního odv ětví, funkce podniku a typu regionu. S rozvojem nových technologií a komunika čních možností spolu s nástupem nadnárodních spole čností na globální trh se za čalo výrazn ě m ěnit prostorové uspo řádání výroby. Zna čná část výroby byla p řesunuta ze starých pr ůmyslových region ů do původn ě mén ě vysp ělých region ů.61
Podle britské geografky Doreen Massey se organizace výroby odvíjí od t řídních vztah ů p ři výrob ě, tedy od vztah ů mezi kapitálem a pracovními silami. Velký d ůraz klade na roli strategie podnik ů, jejíž hlavním cílem je maximalizace zisku. Jedním z možných strategických rozhodnutí je funk ční fragmentace podniku a jeho lokalizace. Zásadním hlediskem p ři lokaliza čních rozhodnutích jsou meziregionální rozdíly. Firmy umis ťují funk ční jednotky do region ů s vhodným potenciálem pro zamýšlené podnikatelské aktivity. 62
Massey rozlišuje t ři typy firem: 63
První typ p ředstavují velké firmy, jejichž výrobní i nevýrobní útvary jsou lokalizovány v jednom regionu; tyto firmy nevyužívají meziregionálních rozdíl ů a mnohdy pro n ě nejsou důležité. Nelze je tedy ozna čit jako nadnárodní.
60 Otáhalová, Anita. Organiza ční struktury nadnárodních spole čností. [online]. 2011 [cit. 2011-12-19]. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce Ladislav Blažek. Dostupné z:
Druhý typ p ředstavují firmy, které své útvary lokalizují mezi regiony podle požadavk ů jednotlivých fází výrob. Útvary nejvyšších hierarchických úrovní ( řízení, marketing apod.) jsou lokalizovány v metropolitních regionech, špi čkové výrobní útvary zam ěř ené na vývoj a výzkum jsou lokalizovány ve vysoce vysp ělých pr ůmyslových region ů, pobo čné závody zam ěř ené na velkosériovou produkci jsou lokalizovány v periferních regionech, kde jsou nízké vstupní náklady.
Třetí typ p ředstavují firmy s klonovou organiza ční strukturou. Organiza ční struktura t ěchto firem se vyzna čuje existencí n ěkolika závod ů, které nejsou bezprost ředn ě technologicky závislé na dodávkách z ostatních podnik ů v rámci firmy. M ůže tak vzniknout v ětší vazba na jiné podniky v regionu.
Klasifikace, jež člení nadnárodní spole čnosti podle vnit řní organizace produk ční sít ě na vertikáln ě integrované, horizontáln ě integrované a diverzifikované spole čnosti, se do zna čné míry shoduje s typy firem, jež vymezila Doreen Massey. 64 Vertikální integrace odpovídá druhému typu, zatímco horizontální integrace t řetímu typu.
7.1.1. Vertikáln ě integrované nadnárodní spole čnosti „Podniky vertikáln ě integrovaných nadnárodních spole čností jsou do spole čnosti integrovány tak, že produkce podnik ů v konkrétních zemích slouží jako základ pro výrobu v dalších podnicích spole čnosti v jiných zemích.“ 65 Takto integrované spole čnosti mohou přesouvat r ůzné funk ční jednotky do r ůzných lokalit, a tím snížit náklady na pracovní sílu, získat p řístup ke specializované pracovní síle nebo novým technologiím. Pro firmy je důležitá úzká spolupráce a koordinace jednotlivých jednotek. Vertikální integrace se uplat ňuje zejména v odv ětvích, ve kterých je výrobní cyklus fragmentovaný nebo závislý na lokalizaci zdroj ů.
Příkladem vertikáln ě integrované spole čnosti je British Petroleum, jedna z nejv ětších ropných a petrochemických spole čností na sv ětě. Provádí vlastní geologický pr ůzkum, t ěžbu, rafinaci, dopravu, prodej a marketing, což jí zajiš ťuje kontrolu nad jednotlivými aktivitami a relativní nezávislost na subdodavatelích. Vlastní 24 ropných rafinerií a disponuje sítí p řibližn ě 29 tisíc čerpacích stanic rozmíst ěných na šesti
64 Ghertman M. Nadnárodní spole čnosti. Praha: HZ Praha s.r.o., 1996, str. 6. P řevzato z: Leš čišínová, A., Globalizace a da ňová konkurence - rizika a p řínosy [online]. 2007 [cit. 2012-04-06]. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce Antonín Slaný. Dostupné z:
7.1.2. Horizontáln ě integrované nadnárodní spole čnosti „Jednotlivé výrobní podniky horizontáln ě integrovaných nadnárodních spole čností jsou lokalizovány v různých státech a vyráb ějí stejné nebo podobné výrobky.“ 69
Horizontální organizaci využívají nap říklad potraviná řské spole čnosti a obchodní řet ězce. P říkladem m ůže být spole čnost Nestlé. Nestlé získává prost řednictvím fúzí nové výrobní závody, díky kterým expanduje na nové trhy. Vyrábí v různých zemích produkty ur čené k distribuci pro lokální trh. O spole čnosti Nestlé pojednává kapitola v praktické části této bakalá řské práce. Horizontáln ě integrovanou spole čností je také tabáková spole čnost Philip Morris. Philip Morris získala postupn ě General Foods, Kraft Foods a Nabisco Holdings, aby se z ní stala v roce 2007 t řetí nejv ětší potraviná řská spole čnost na sv ětě Kraft Foods. Podobn ě jako Nestlé, Philip Morris Co. díky t ěmto akvizicím expandovala na nové trhy, rozší řila nabídku a získala p řístup k novým technologiím. Obchodnímu řet ězci Tesco’s se poda řilo proniknout na jihokorejský trh díky joint venture se spole čností Samsung. Práv ě integracemi s místními firmami lze p řekonat nap říklad přísné regulace trh ů n ěkterých stát ů.70
66 BP a sou časnost. British Petroleum. [online] [cit. 2012-01-26]. Dostupné z:
Ráme ček č. 6 Philip Morris Company
„V roce 1847 si na londýnské ulici Bond Street otevřel Philip Morris obchod s cigaretami Pipe Tobacco. Po jeho smrti obchod zd ědili bratr a manželka, kte ří v roce 1881 založili úsp ěšnou spole čnost Philip Morris & Co., Ltd. Spole čnost byla pozd ěji p řevzata W. C. Thompsonem. Pod jeho vedením firma vzkvétala, stala se dodavatelem tabáku pro samotného krále Edwarda VII. V roce 1902 expandovala na americký trh. Byla zde založena pobo čka, která vyráb ěla značku Marlboro, jež se pozd ěji stala neodmyslitelnou sou částí americké kultury. Další pobo čky byly zakládány v Austrálii, Švýcarsku, Japonsku, Nizozemsku, Kazachstánu, Malajsii, Kolumbii a v mnoha dalších zemích. Philip Morris p ůsobí rovn ěž v České republice. Získání v ětšinového podílu Tabák a.s. bylo toho času nejv ětší investicí Philip Morris Co. ve st řední Evrop ě.
Obrat spole čnosti pro rok 2010 činil 67 miliard USD. Mezi nejslavn ější zna čky pat ří Marlboro, L&M, Red & White nebo Parliament. Ro čně je prodáno na stovky miliard cigaret. Philip Morris Co. je kritizována za zdravotní problémy spojené s kou řením tabákových výrobk ů. Spole čnost se je snaží kompenzovat participací na mezinárodní pomoci a investováním do zdravotnických výzkum ů.“ 71
7.1.3. Diverzifikované nadnárodní spole čnosti „Diverzifikované nadnárodní spole čnosti nemají vnit řní strukturu organizovanou vertikáln ě ani horizontáln ě, jedná se o jednotlivé podniky v různých zemích bez v ětší míry integrace“ 72
Mezi diverzifikované nadnárodní spole čnosti m ůžeme za řadit General Electric Company. Je tvo řena p ěti silnými obchodními jednotkami v oblasti finan čních služeb, infrastruktury a médií, které nejsou vzájemn ě závislé ve výrobním procesu, a každá jednotka podniká v jiném oboru. Technology Infrastructure vytvá ří moderní infrastrukturu technologií a p řepravy a je nejv ětším výrobcem leteckých motor ů na sv ětě. Energy Infrastructure se zabývá využitelností p řírodních zdroj ů, GE Capital poskytuje finan ční služby a GE Home & Business Solutions nabízí zákazník ům energeticky úsporné spot řebi če, osv ětlení, vestav ěné kontrolní systémy a softwarové platformy. General Electric p ůsobí ve více než 100 zemích sv ěta. 73
Ráme ček č. 7 General Electric Company
„General Electric Company zásadn ě ovlivnila technologický vývoj Spojených států amerických. Laborato ř, kterou v roce 1876 otev řel Thomas Alva Edison, se vyvinula v jednu z nejv ětších spole čností na
71 Philip Morris International. [online] [cit. 2012-01-29]. Dostupné z:
74 Thomas Edison & GE. General Electric Website. [online] [cit. 2012-01-26]. Dostupné z:
8. LOKALIZA ČNÍ FAKTORY Lokaliza ční faktory hrají klí čovou roli při lokaliza čních rozhodnutích nadnárodních spole čností. Lokalizace funk čních jednotek i celých firem podléhá obchodním strategiím a hlavnímu cíli, jenž je pro kapitalistické spole čnosti charakteristický, tedy dosažení maximálního zisku. Obchodní aktivity jsou za tímto ú čelem umis ťovány do specifických region ů, které vyhovují konkrétním požadavk ům. Specifika region ů jsou výsledkem historického vývoje kulturních, politických a ideologických charakteristik. Postavení region ů ve spole čenském a ekonomickém systému determinuje prostorové rozmíst ění ekonomiky. Regiony nelze vnímat jako uzav řená území. S nar ůstající intenzitou globaliza čních proces ů dochází k propojování míst s okolním sv ětem, jsou integrovány nové prvky a navazovány nové vztahy, které mají mezinárodní význam. Ne každý region je zapojen do globálního systému stejným zp ůsobem. Doreen Massey vysv ětluje regionální diferenciaci na základ ě t řídních vztah ů p ři výrob ě, tedy vztah ů mezi kapitálem a pracovními silami. Od nich se pak odvíjí struktura spole čnosti, organizace výroby a mnoho dalších skute čností. Pochopení lokaliza čních rozhodnutí v pr ůmyslu nebo charakter regionální diferenciace ur čitého jevu v celé zemi je možné jen zasazením t ěchto problém ů do širšího kontextu spole čenského vývoje. 75
Mezi klí čové lokaliza ční faktory pat ří dopravní náklady, náklady na pracovní sílu, dispozice výrobních zdroj ů či velikost trhu. Dopravní náklady jsou závislé na vzdálenosti a objemu p řepravovaného nákladu a samotná lokalizace firem pak na poloze zdroj ů a samotného trhu. 76 N ěmecký ekonom Alfred Weber definoval lokaliza ční faktory jako prost ředníky pro nalezení optimální lokalizace podniku prost řednictvím minimalizace dopravních náklad ů na p řepravu surovin i hotových výrobk ů.77 P ředevším v minulých stoletích, kdy byla pr ůmyslová výroba limitována dostupností p řírodních a lidských zdroj ů, hrály dopravní náklady zásadní roli v procesu lokalizace podnik ů. S rozvojem technologií a snížením náklad ů na p řepravu tyto faktory ztrácejí na významu. Mnohé z moderních,
75 Blažek, J., Uhlí ř, D., Teorie regionálního rozvoje. Praha: Karolinum, 2002. 211 s. ISBN 9788024619743. s. 138-140. 76 Maršálková, O., Lokaliza ční faktory aktivit realizovaných v rámci podnikatelských zón ve Zlínském kraji. Diplomová práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlín ě [online] 03. 05. 2010 [cit. 2012-03-31]. Vedoucí práce Milan Damborský. Dostupné z:
8.1. Lokalizace pobo ček v nadnárodním m ěř ítku Prvním krokem p ři rozhodování o umíst ění jednotky mimo domovskou zemi je výb ěr zem ě, následn ě je vybrán region v dané zemi a poté konkrétní lokalita v rámci regionu. 78 Každý krok vyžaduje dobrý informa ční základ. Velké nadnárodní firmy jsou schopny zpracovat velké množství informací, na základ ě kterých je vyhodnocována vhodnost ur čité zem ě či regionu. „Za hlavní lokaliza ční faktory jsou na národní úrovni považovány politická a ekonomická stabilita, tržní potenciál a cenová hladina, na regionální úrovni pak blízkost domácích a zahrani čních trh ů, dostupnost a kvalita pracovních sil, rozvinutost dopravní, podnikatelské, komunika ční a znalostní infrastruktury, cena práce a nemovitostí atd.“ 79 Význam faktor ů se odvíjí od strategického motivu investora. Obecn ě je hlavním motivem minimalizace náklad ů pro maximalizaci zisku.
Neexistuje teorie, která by jednozna čně vysv ětlovala lokaliza ční strategii firem. Rozhodnutí o umíst ění jednotky je komplexní proces, který je pod řízen oborovým a obchodním zam ěř ením firmy, stejn ě jako subjektivním vnímáním místa.
78 Foral, M., Lokaliza ční strategie nadnárodních spole čností v prostoru st řední a východní Evropy [online]. 2010 [cit. 2012-04-07]. Diplomová práce. Masarykova univerzita, P řírodov ědecká fakulta. Vedoucí práce Ond řej Mulí ček. Dostupné z: < http://is.muni.cz/th/171907/prif_m/dp.pdf>. 79 Blažek, J., Uhlí ř, D., Teorie regionálního rozvoje. Praha: Karolinum, 2002. 211 s. ISBN 9788024619743. s. 63. 29
9. EKONOMICKÁ MAPA SV ĚTA Sou časná ekonomická mapa sv ěta je výsledkem dlouhodobého historického vývoje center výroby, distribuce a spot řeby. V minulosti se zformovaly t ři zóny, jež se vyzna čují bohatou pr ůmyslovou tradicí, vysokou koncentrací kapitálu, služeb a v ědecko- výzkumných aktivit. P ůvodní centra byla tvo řena pr ůmyslov ě nejvysp ělejšími státy sv ěta, mezi které pat řily zem ě západní Evropy, dále Spojené Státy Americké a Japonsko. Po mnoho desetiletí tyto státy ovládaly tok zboží, kapitálu i lidských zdroj ů. Ze zemí ekonomických center pochází v ětšina velkých nadnárodních spole čností.
Ekonomická síla n ěkterých d říve mocných stát ů upadá, zatímco jiné státy výrazn ě posilují. Díky globaliza čním proces ům a prostorovým zm ěnám d ělby práce se na ekonomické výsluní dostávají i mén ě vysp ělé zem ě, jakými byly donedávna Čína nebo Indie. 80
Evropa je region politicky vysoce integrovaný, p řesto jsou ekonomiky jednotlivých stát ů velmi rozdílné a region relativn ě zaostává. P ůvodní centra zrodu pr ůmyslové revoluce si udržují stabilní ekonomickou pozici. Hospodá řsky nejsiln ějšími zem ěmi jsou N ěmecko a Velká Británie. Jsou významnými exportéry a zahrani čními investory. Mezi další silné ekonomiky pat ří tradi čně Francie a Itálie. 81
Spojené státy americké dominovaly více než sto let ekonomickému d ění ve sv ětě. Díky obrovskému nár ůstu pr ůmyslového potenciálu se b ěhem 19. století staly supervelmocí. 82 „Podílí se jednou p ětinou na sv ětové pr ůmyslové výrob ě, je nejv ětším zahrani čním investorem a vývozcem komer čních služeb a zem ědělských produkt ů.“ 83
Japonsko je v sou časnosti jednou z nejvysp ělejších zemí sv ěta. Vyniká na poli high-tech produkce, je velkým vývozcem kapitálu a obávaným konkurentem.“ 84
Mén ě vysp ělé státy, kam pat ří p ředevším tzv. asijští tyg ři Hong Kong, Jižní Korea, Singapur a Taiwan, spolu s Malajsií, Thajskem a Indonésií, tvo ří zázemí pro
80 Dicken, Peter. Global Shift. 6th Edition. London: Sage Publications Ltd, 2011. 606 s. ISBN 978-1-84920- 766-9. s. 25. 81 Dicken, Peter. Global Shift. 6th Edition. London: Sage Publications Ltd, 2011. 606 s. ISBN 978-1-84920- 766-9. s. 27-28. 82 Spojené státy americké. Žídek, Libor. D ějiny sv ětového hospodá řství. Plze ň: Aleš Čen ěk, 2007. 391 s. ISBN 978-80-7380-035-2. s. 182-210. Upraveno autorkou. 83 Dicken, Peter. Global Shift. 6th Edition. London: Sage Publications Ltd, 2011. 606 s. ISBN 978-1-84920- 766-9. s. 26-27. 84 Japonsko v: Žídek, Libor. D ějiny sv ětového hospodá řství. Plze ň: Aleš Čen ěk, 2007. 391 s. ISBN 978-80- 7380-035-2. s. 229-252. Upraveno autorkou. 30 pr ůmyslovou výrobu západního sv ěta a zárove ň jsou exportéry vlastní pr ůmyslové výroby. Podobn ě latinskoamerické zem ě, p ředevším Brazílie, Chile či Mexiko, a dále Rusko nebo Indie díky integraci do globálního systému produkce zv ětšují sv ůj hospodá řský potenciál. 85
Čína sehrává významnou roli v prom ěně sou časné ekonomiky. V 70. letech podstoupila Zem ě st ředu rozsáhlé reformy, které vedly k silnému a trvalému ekonomickému vzestupu. Byly z řízeny ekonomické zóny, které byly p řístupné zahrani čním investor ům. V sou časnosti se tyto zóny rozši řují z původn ě p řístavních oblastí hluboko do vnitrozemí. 86 Čína je významným p říjemcem zahrani čních investic, ale nezaostává ani ve vývozu vlastních investic. 87
V dlouhodobém ekonomickém úpadku z ůstávají Afrika, části Asie a Latinské Ameriky. Nedostate čná infrastruktura a problémové státní ideologie jsou p řekážkami pro větší integraci t ěchto region ů do globálního systému. 88
85 Dicken, Peter. Global Shift. 6th Edition. London: Sage Publications Ltd, 2011. 606 s. ISBN 978-1-84920- 766-9. s. 25-26. 86 Hospodá řský vývoj Číny. Žídek, Libor. D ějiny sv ětového hospodá řství. Plze ň: Aleš Čen ěk, 2007. 391 s. ISBN 978-80-7380-035-2. s. 280-302. Upraveno autorkou. 87 Role Reversal. The Economist [online] 24. 11. 2011 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
10. GLOBALIZACE Globalizace je jev prostupující tém ěř všemi sférami činností lidské spole čnosti. Je možné jej charakterizovat jako zvyšující se provázanost ekonomik a trh ů, jež je podmín ěna pokrokem v technologiích a liberalizací mezinárodního obchodu. 89 D ůležitou sou částí globaliza čních proces ů je p řeshrani ční pohyb kapitálu a osob. Nezapomínejme ani na výrazné kulturní, politické a environmentální dimenze globalizace. „Globalizace činí sv ět, jeho ekonomické systémy, jeho národní spole čenství více uniformním, více integrovaným a více navzájem na sob ě závislým.“ 90
Mezinárodní m ěnový fond definuje globalizaci jako rostoucí ekonomickou vzájemnou závislost zemí ve sv ětovém m ěř ítku v důsledku rostoucího objemu a druhu přeshrani čních transakcí zboží a služeb a toku mezinárodního kapitálu, jakož i rychlejšího a rozsáhlejšího ší ření technologií. 91
„Mezi hlavní rysy globaliza čních proces ů pat ří: - nebývalý r ůst objemu mezinárodn ě obchodovaného zboží a služeb, spojený se stálým procesem liberalizace obchodu, - zm ěny v geografickém rozmíst ění zemí a ve struktu ře produkt ů, podílejících se na mezinárodním obchodu, - růst objemu, rychlosti a komplexity finan čních a p římých investi čních tok ů, - ekonomický r ůst n ěkterých rozvojových zemí.“ 92
Nadnárodní spole čnosti jsou v sou časnosti hlavními hybateli ekonomik mnoha stát ů. Jejich ekonomická síla stále roste. „V tomto sv ětě p ůsobí podniky na všech místech, protože pružn ě využívají levných zdroj ů surovin, nejlevn ějších výrobních náklad ů a z hlediska prodeje nejschopn ějších trh ů.“ 93
89 Idea: Globalization. The Economist [online] 20. 07. 2009 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
10.1. Klady a zápory globalizace Podle International Monetary Fund je globalizace řešením mnoha problém ů a díky globalizaci došlo v posledních letech ke zvýšení životního standardu lidí celého sv ěta. 94 Stále více lidí ale žije pod hranicí chudoby. 95 Hodnocení globalizace je zna čně subjektivní a často zavád ějící. Globaliza ční procesy spojujeme s pozitivními, ale i negativními jevy.
„Mezi klady globalizace pat ří: - růst objemu globáln ě obchodovaného zboží, - rychlost a komplexnost p římých investi čních tok ů, - ekonomický r ůst n ěkterých p ůvodn ě rozvojových zemí, - v oblasti politické organizace vznikají nové útvary nadnárodního charakteru nebo se posiluje význam útvar ů starších, - vzniká kultura, která je p ůsobením masmédií otev řená vliv ům p ůsobícím globáln ě.
Mezi zápory globalizace pat ří: - „nekontrolovatelný transfer finan čního kapitálu, který je n ěkolikanásobn ě vyšší než objem obchodovaného zboží, - roste nerovnost v přístupu k celkovému spole čenskému r ůstu, - globáln ě se 20 % sv ětové populace v zemích s nejvyššími p říjmy podílí na 86 % celkových soukromých výdaj ů na spot řebu, naopak nejchudších 20 % populace se podílí na t ěchto výdajích pouze 1,3 %, - roste nebo neklesá nezam ěstnanost v rozvinutých pr ůmyslových zemích, - oslabení role národního státu.“ 96
Jedním z nejdiskutovan ějších negativ globalizace je nerovnom ěrné rozd ělování příjm ů. Propast mezi výší p říjm ů nejvysp ělejších a nejchudších zemí sv ěta se stále prohlubuje. 97 Dalším výrazným negativem je zvyšující se nezam ěstnanost stát ů západní civilizace, protože dochází k odlivu pracovních míst do mén ě vysp ělých stát ů.98
94 Key Issues. Globalization. International Monetary Fund [online] [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
Globalizace nesporn ě p řináší mnohé benefity. 99 Otázkou je, zda jsou rozd ělovány spravedliv ě mezi všechny ú častníky. Po celém sv ětě najdeme mnoho zastánc ů globalizace, kte ří tvrdí, že je p řínosem. Druhá strana považuje globalizaci za problém. Bylo by nesprávné považovat globalizaci jen za dobrou nebo za špatnou. Každá mince má dv ě strany.
99 Globalization: A Brief Overview. IMF [online] 05.2008 [cit. 2011-11-25]. Dostupné z:
11. CHARAKTERISTIKA VYBRANÝCH NADNÁRODNÍCH SPOLE ČNOSTÍ Nadnárodní spole čnosti je možné rozd ělit podle organizace produk ční sít ě na vertikáln ě a horizontáln ě integrované nadnárodní spole čnosti a diverzifikované nadnárodní spole čnosti. Jako zástupce horizontáln ě integrované nadnárodní spole čnosti jsem vybrala spole čnost Nestlé S. A. Výrobní organizace Nestlé spo čívá ve výrob ě produkt ů, které jsou ur čeny k distribuci pro lokální trh. Naproti tomu organizace výroby vertikáln ě integrované spole čnosti Toyota Motor Corporation je uspo řádaná tak, že jednotlivé komponenty automobil ů jsou vyráb ěny na r ůzných místech, podle nejvýhodn ějších podmínek, a jsou na ur čitém míst ě montovány v automobil, který je ur čen pro v ětší trh.
11.1. Nestlé S. A. Nestlé je nejv ětší potraviná řskou spole čností na sv ětě. Zam ěř uje se na výživu, zdraví a zdravý životní styl. A čkoli je p řítomna na p ěti kontinentech, je stále vnímána jako ryze švýcarská. P řitom pouze 2 % prodeje se realizují ve Švýcarsku. Vrcholní manaže ři pochází ze 7 zemí a více než polovina akcioná řů pochází z jiných zemí než ze Švýcarska. 100 Zam ěstnává 278 tisíc pracovník ů ve více než 140 zemích. Vlastní 461 továren, jež se nacházejí v 83 zemích. Nejvíce továren je lokalizováno v zón ě Severní a Jižní Ameriky. 101
Tržby za rok 2011 se vyšplhaly na 83,6 mld. CHF.102 Tento výsledek Nestlé řadí na 1. místo v po řadí sv ětových výrobc ů potravin a na 13. místo v celkovém po řadí nejv ětších spole čností podle tržní hodnoty. 103
Slogan „Good Food, Good Life.“ odhaluje hlavní cíl spole čnosti, a to dosáhnout kvalitní výživou a zdravým životním stylem harmonického života. Nestlé se snaží poskytnout zákazník ům široký výb ěr vysoce kvalitních potravin a zárove ň je informovat o
100 Knihovna, Nestlé SA. Nestlé. [online] [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
11.1.1. Vývoj spole čnosti Nestlé „Zakladatelem spole čnosti Nestlé byl švýcarský farmaceutik Henri Nestlé, který se snažil najít zdravou alternativu pro výživu kojenc ů, jejichž matky nemohly kojit. Vyvinul kojeneckou výživu na bázi sušeného mléka, která dosáhla úsp ěchu po celé Evrop ě. Díky Nestléov ě mou čce bylo zachrán ěno mnoho d ětských život ů. V roce 1867 byla mou čka zaregistrována jako Farine Lactee Nestlé. V roce 1905 se Nestlé spojila se svým nejv ětším konkurentem Anglo-Swiss Condensed Milk Co., aby vznikla Nestlé and Anglo-Swiss Condensed Milk Co. Spole čnost expandovala do USA, Británie, N ěmecka, Singapuru, Bombaje a dále na východ. V následujících letech byly p řipojeny firmy Swiss Chocolate General Company a Maggi. Nestlé tak rozší řila svou nabídku o čokoládové produkty a polévky.
První sv ětová válka znamenala problémy v podobn ě špatné dostupnosti surovin a obtížné distribuci produkt ů. P řínosem pro Nestlé byla vysoká poptávka po mlé čných výrobcích. Bylo založeno více než 40 továren, p ředevším v USA. Obrat firmy se více než zdvojnásobil. V tomto období Nestlé rozší řila nabídku o produkty Milo, Nescafé, Nestea nebo Nesquik.
Druhá sv ětová válka byla zlomem ve vývoji Nestlé. Ameri čtí vojáci sloužící v Evrop ě a Asii si velmi oblíbili kávu Nescafé a po válce ji p řivezli do USA. Káva se stala neodmyslitelnou sou částí b ěžného dne milion ů lidí. Obrat spole čnosti se vyšplhal ze 100 milion ů USD v roce 1938 na 225 milion ů USD v roce 1945.
Povále čná strategie firmy se nadále orientovala na lokální výrobu produkt ů. Nestlé byla významným dodavatelem kávy, čokolády, konzervovaných a mražených jídel a nápoj ů. St ěžejním produktem z ůstávala káva. V roce 1977 byla spole čnost p řejmenována na Nestlé S. A. a dále rostla spojením s Coffe-mate, Friskies nebo KitKat. Akvizice amerického potraviná řského giganta Carnation v hodnot ě 3 miliard USD v roce 1985 byla nejv ětším spojením v historii potraviná řského pr ůmyslu.
104 Nestlé is… Nestlé. [online] [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
Od 90. let 20. století Nestlé nadále expandovala na nové trhy, p ředevším východoevropské a asijské. Akvizicemi firem Hsu Fu Chi a the Yinlu Foods Group pronikla na čínský trh.
V roce 1990 vznikla Cereal Partners Worldwide spojením s General Mills a Beverage Partners Worldwide spojením s Coca-Cola. Mezi další významné partnery pat ří Dreyer’s, Chef America Inc., Mövenpick Ice Cream, Fonterra, Protéika and Musashi, Novartis Medical Nutrition nebo Kraft Foods.“ 105
11.1.2. Strategie spole čnosti Nestlé Od samého po čátku byla Nestlé pr ůkopníkem v hledání nových zp ůsob ů zpracování a p řípravy jídel a zvyšování kvality produkt ů. Vyvíjela nové produkty a získávala produkty nov ě p řipojených spole čností. Vytvo řila tak rozmanitou nabídku a zárove ň posilovala ekonomickou situaci spole čnosti. Sou časnou podobu získala Nestlé p ředevším prost řednictvím mergers & acquisitions. Výroba již zavedených produkt ů ve vybavených továrnách se ukázala jako ekonomicky efektivn ější než výstavba nových továren a uvád ění nových produkt ů na trh. Tato strategie umožnila rychlý vývoj společnosti a zajišt ění stabilní pozice na trhu s potravinami. Nestlé se tak stala pravou nadnárodní spole čností.
Koncept sdílení hodnoty je nedílnou sou částí zp ůsobu podnikání Nestlé. Základem pro úsp ěch musí být výroba a prodej produkt ů zp ůsobem, který bude dlouhodob ě udržitelný a p řínosný pro podílníky, zam ěstnance, zákazníky, obchodní partnery i národní ekonomiky, ve kterých Nestlé operuje. Zárove ň se Nestlé zavazuje k dodržování p řísných standard ů etiky a ekologické a sociální udržitelnosti. 106
Dalším pro Nestlé klí čovým konceptem je koncept lokáln ě produkovaných potravin. V každé ze 140 zemí, ve kterých je Nestlé p řítomna, zachovává do ur čité míry původní výrobu. Pro zajišt ění efektivního chodu pobo čky pak kombinuje výhody globální firmy s výhodami menších, místních jednotek. Uplat ňuje strategii, kdy v jednotlivých zemích vyrábí r ůzné produkty, které slouží k zásobování daného regionu. Nap říklad
105 History. Nestlé [online]. 2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
Nestlé se snaží p ůsobit jako spole čnost orientovaná na zákazníka. Nabízí široký výb ěr vysoce kvalitních potravin, které mají být dostupné pro nejširší sociální vrstvy. Prosazuje myšlenku, že zdravého životního stylu lze dosáhnout zdravým a p řesto chutným stravováním. Na obalu každého výrobku jsou základní informace o výživových hodnotách potravin, které mají zákazník ům pomoci s vyváženým stravováním a tím p ředcházet zdravotním problém ům. 108
Zna čný význam je rovn ěž p řikládán výzkumu a vývoji. Díky výzkumu je Nestlé schopna reagovat na pot řeby zákazník ů a p řizp ůsobit výrobu a distribuci produkt ů aktuálním trend ům. V ědecké centrum vyvíjí nové technologie a dohlíží na dodržování zdravotních a bezpe čnostních zásad. 109
Nestlé také intenzivn ě spolupracuje s farmá ři rozvojových zemí a snaží se napomáhat místnímu sociálnímu, environmentálnímu a ekonomickému rozvoji využíváním lokálních surovin pro výrobu potravin a nápoj ů a vytvá řením pracovních nabídek. V roce 2008 spolupracovala Nestlé s více než 600 tisíci farmá ři z více než 80 rozvojových a tranzitních ekonomik. 110 Mezi suroviny, které Nestlé odebírá od místních farmá řů , pat ří mléko, rýže, kávová zrna, kakao, obiloviny, zelenina či ko ření. Nap říklad v Pákistánu odebírá mléko od 140 tisíc farmá řů .111 Více než 800 agronom ů a technik ů poskytuje podporu pro farmá ře v Mongolsku, Čín ě, Pákistánu, Etiopie či Kolumbie, aby byli schopni zvýšit efektivnost produkce a zárove ň byla zajišt ěna kvalita potravin. 112
Nestlé se prezentuje jako spole čnost, pro kterou je zdraví jedince prioritou. Investuje obrovské sumy do výzkumu a vývoje zdravých a kvalitních potravin. Informuje zákazníky o výživových vlastnostech a hodnotách svých produkt ů, aby každý mohl na základ ě t ěchto informací u činit rozhodnutí pro zdraví nejprosp ěšn ější. Avšak ani jméno
107 Nestlé LC1: Nestle's Competetive Strategy. Castelar Articles [online]. 2005 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
Nestlé není bez poskvrny. Nestlé musela n ěkolikrát čelit kontroverzním událostem, které poškodily její reputaci. Nap říklad v roce 2005 musely být z trhu staženy desítky milion ů litr ů mléka Nestlé kv ůli hrozící kontaminaci produkt ů toxickým isopropylthioxanthonem, který byl používán jako složka potiskových barviv obal ů Tetra Pak. 113 Podobný p řípad nastal v roce 2008. V Čín ě onemocn ělo 294 tisíc d ětí a 6 jich zem řelo na následky otravy toxickým melaminem, jež byl nalezen v mléce ur čeném pro kojence. 114 Nestlé pop řela, že byla tato látka v čínském mléce obsažena. P řiznala ale p řítomnost stopového množství v baleném konzumním mléku ur čeném pro restaura ční za řízení. Množství ozna čila za zdraví nezávadné. 115
Hlavní strategií Nestlé je vytvá ření sdílené hodnoty. Klade si za cíl vzájemnou prosperitu podílník ů, zam ěstnanc ů i zákazník ů. Aby byla korporace dlouhodob ě úsp ěšná a přínosná pro podílníky, musí být rovn ěž p řínosná pro spole čnost. Základem podnikatelského úsp ěchu je dodržování nejvyšších podnikatelských standard ů a sociální a environmentální udržitelnost obchodních činností. Jednou z oblastí, na které se Nestlé zam ěř uje, je rozvoj rurálních oblastí. Spolupracuje s farmá ři mén ě vysp ělých zemí, aby jim pomohla v nep říznivé ekonomické a sociální situaci. 116 Nestlé podporuje farmá ře, aby byli schopni zvýšit výnosy a dosáhnout lepší kvality a tím získat výhodn ější ceny. Nap říklad v rámci tzv. Kakaového plánu Nestlé poskytuje farmářů m v západní Africe kvalitn ější a odoln ější sazenice kakaovník ů.117 V rozporu s tímto zám ěrem bylo vymáhání dluhu na Etiopské vlád ě v období, kdy zemi sužoval hladomor. Nestlé nakonec z obav na reakci evropských zákazník ů a místních farmá řů část dluhu Etiopii odpustila. 118 Nestlé je rovn ěž spojována s ilegální d ětskou prací. Dokument z roku 2010 The Dark Side of Chocolate 119 obvi ňuje Nestlé z nákupu kakaových bob ů p ěstovaných na plantážích Pob řeží Slonoviny,
113 Elamin, Ahmed. Nestlé baby milk recall begins due to concerns over packaging ink. Food Production daily [online] 23. 11. 2005 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
11.1.3. Organiza ční struktura Nestlé Nestlé je zástupcem typické nadnárodní spole čnosti. Struktura a geografické rozmíst ění funk čních jednotek jsou tomu d ůkazem.
Organiza ční struktura Nestlé je decentralizovaná. Každá pobočka je zodpov ědná za své aktivity, centralizují se pouze nezbytn ě nutné funkce. 121 Decentralizovaná organiza ční struktura umož ňuje bezprost řední kontakt s místním prost ředím. Každá organiza ční jednotka se musí orientovat v dostupnosti surovin, cenových faktorech, ekonomickém klimatu a zákaznické kupní síle dané oblasti, aby mohly být preference a pot řeby zákazník ů pohotov ě napl ňovány.
„Ředitelství sídlí ve Švýcarském Vevey. Úzce spolupracuje s každou pobo čkou. Strukturu Nestlé tvo ří divize, nap říklad Nestlé Nutrition, Nestlé Professional, Nestlé Health Science, Nestlé Waters, Nestlé Innovation, Nestlé Operations, Marketing & Sales nebo Strategic Business Units. Divizím je ponechána velká rozhodovací pravomoc. Management a Strategické obchodní jednotky stanovují strategii, která je závazná všem jednotkám. Strategické obchodní jednotky se specializují na dané oblasti výroby, jako nap říklad Káva a nápoje, krmiva Pet Care nebo Čokolády a cukrovinky. Mají za úkol spolupracovat s místními trhy, které jsou seskupeny do t ří geografických zón: Evropa; Severní a Jižní Amerika; Asie, Oceánie, Afrika a Střední východ. Všechny geografické jednotky pracují ve vzájemném souladu, aby dosáhly spole čného cíle spole čnými prost ředky a strategiemi. R&D odd ělení se podílí na výrob ě vytvá řením náležitých technologií a poskytuje vhled na pot řeby zákazník ů.
Sou částí Nestlé Group jsou samostatné spole čnosti jako Nestlé Waters, Nestlé Health Science, Nestlé Professional nebo Nestlé Nutrition. Nestlé Nutrition byla vytvo řena v roce 1997 jako samostatná strategická obchodní divize. Zam ěř uje se na aplikaci v ědecky podložených poznatk ů v oblasti zdravého vývoje d ětí, výživy sportovc ů a zvládání problém ů spojených s tělesnou hmotností. Nestlé také vlastní farmaceutickou spole čnost
120 Fair Labor Association. Nestlé [online] 28. 11. 2011 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
Alcon, která je sv ětovým lídrem v pé či o zrak, a je významným podílníkem ve spole čnosti L’Oréal.“ 122
Obr.1: Organiza ční struktura Nestlé. 123
11.1.4. Hlavní zna čky spole čnosti Nestlé Nestlé disponuje rozsáhlou nabídkou potravinových výrobk ů a nápoj ů. Nabízí produkty pro každou v ěkovou kategorii, od kojenc ů až po staré lidi. Sleduje nejnov ější trendy a zárove ň zachovává produkci výrobk ů, které jsou léty prov ěř ené a u zákazník ů oblíbené.
Mezi hlavní zna čky Nestlé pat ří d ětská výživa Cerelac, Gerber, balená voda Nestlé Pure Life, cereálie Chocapic, Cini Minis, Fitness, Nesquik Cereal, čokoláda a cukrovinky Aero, Crunch, Kit Kat, Orion, Smarties, Wonka, káva Nescafé, Nescafé 3 in 1, Nescafé Dolce Gusto, Nescafé, kuliná řské výrobky a mražená hotová jídla Buitoni, Maggi,Stouffer's, mlé čné výrobky Carnation, Coffee-Mate, nápoje Juicy Juice, Nesquik,
122 Erge Kalbus, Katrin Põldmets, Nele Järve. Nestlé Worldwide – Time for Ice-cream Art. In: Slideshare [online]. Tallin, 2011, s. 13-14 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
Nestea, zmrzliny Dreyer’s, Extrême, Häagen-Dazs, pet care Friskies, Purina, sportovní výživa PowerBar. 124
11.1.5. Research & Development Výzkum a vývoj p ředstavuje pro Nestlé klí čovou konkuren ční výhodu. Díky neustálé inovativní a výzkumné činnosti je Nestlé sv ětovým lídrem v oblasti výživy, zdraví a zdravého životního stylu. Na 29 výzkumných, vývojových a technologických st ředisek vytvá ří nejrozsáhlejší sí ť na poli potraviná řského výzkumu a vývoje. Zam ěstnává více než 5 000 pracovník ů.125 R&D odd ělení spolupracuje s dalšími výzkumnými institucemi a významnými univerzitami. „Nestlé investuje každoro čně 1,5 miliard CHF do výzkumu. Zkoumá více než 100 r ůzných oblastí, od výživy a životního stylu p řes suroviny a ingredience až k výrobním proces ům.“ 126 Výzkum se zam ěř uje na lokální aplikaci výsledk ů tak, aby byly uspokojeny požadavky zákazník ů r ůzných oblastí a kultur. Nap říklad v roce 1979 založila Nestlé R&D centrum v Singapuru jako sou část její globální R&D sít ě. Hlavním úkolem centra byl výzkum instantních jídel místních kuchyní, techniky jejich p řípravy a výzkum stravovacích návyk ů v Asijsko-Pacifickém regionu. R&D byl zam ěř en na vytvo ření nových rýžových, obilných a nudlových produkt ů pro asijský i sv ětový trh, dále na vytvo ření p říchutí za užití fermenta čních a enzymových reakcí a uvedení nových ko ření a kuchy ňských pom ůcek na asijsko-pacifický trh. 127
Významnými sou částmi Nestlé Research Centre jsou Nestlé Health Science S. A. a Nestlé Institute of Health Sciences. Jejich cílem je stát se pr ůkopníky v oblasti potraviná řsko-farmaceutického pr ůmyslu, tzn. spojit správnou výživu s vědeckými poznatky o lidském zdraví a tím p ředcházet a lé čit zdravotní stavy jako diabetes melitus, obezita, kardiovaskulární onemocn ění či Alzheimerova choroba. 128
124 Nestlé SA. Nestlé [online]. 2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
11.1.6. Nestlé v ČR „Nestlé vstoupila na český trh v roce 1890 uvedením kojenecké mou čky pod zna čkou Nestlé’s Kindermehl. V roce 1935 byla založena samostatná spole čnost Nestlé a.s. pro výrobu a prodej potravin, která provozovala mlékárenské závody v Moravském Krumlov ě a Hlinsku. Znárodn ění pr ůmyslu v roce 1948 p řerušilo podnikání Nestlé v tehdejším Československu. Spole čnost se vrátila na náš trh v roce 1992 jako silný zahrani ční investor. Nov ě vzniklá distribu ční spole čnost Nestlé Food a.s. nabídla domácímu trhu tradi ční zna čky jako rozpustnou kávu Nescafé, kojeneckou výživu Nestlé či polévky Maggi. Nestlé se stala jedním ze strategických partner ů p ři privatizaci a.s. Čokoládovny. Navázala na dlouhou domácí tradici výroby čokolády a cukrovinek Orion, Deli, Granko, Studentská pe čeť, Margot, Modré z nebe, Bon-pari, Jojo nebo Hašlerky. Výroba je soust řed ěna do závod ů Zora v Olomouci a Sfinx v Holešov ě u Krom ěř íže. Nestlé rovn ěž dováží mezinárodní zna čky jako ty činky Kit Kat, instantní kávu Nescafé, kojeneckou a d ětskou výživu Nestlé, krmiva Purina a Friskies a dále zmrzliny Mövenpick či snída ňové cereálie Nestlé Fitness, Nesquik apod.
V roce 2001 se spole čnosti Nestlé Food a Nestlé Čokoládovny spojily v Nestlé Česko, s.r.o. Ředitelství sídlí v Praze – Mod řanech.“ 129 Nestlé Česko zam ěstnává v pr ůměru 1 931 osob. Tržby za rok 2010 se vyšplhaly na 10 miliard K č.130
Tab. 6: Nestlé Česko s.r.o., 2010 (v tis. K č).131
Tržby celkov ě 10.101.349 Tržby tuzemské celkov ě 7.674.466 Export 2.426.883 Tržby za prodej dovezených výrobk ů 4.777.138 Celkové tržby z vlastní produkce 5.324.211 Zisk po zdan ění 438.317 Celková aktiva 4.420.998
129 Historie Nestlé v ČR a SR. Nestlé [online]. 2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
11.2. Toyota Motor Corporation Japonská automobilka Toyota Motor Corporation pat ří mezi nejúsp ěšn ější nadnárodní spole čnosti. Spolu s Toyota Industries vytvá ří jeden z nejv ětších sv ětových koncern ů Toyota Group. Sdružuje zna čky Toyota, Lexus, Daihatsu a Scion. 132 Spole čný prodej p řes 8 milion ů voz ů u činil Toyotu nejv ětším výrobcem automobil ů na sv ětě pro rok 2008. 133 Na 320 tisíc zam ěstnanc ů je zam ěstnáno v 522 dce řiných spole čností po celém sv ětě. Sídla Toyoty jsou v japonských Toyota City, Aichi a Tokiu. V roce 2011 činil zisk 5.07 milion ů USD. 134
Za úsp ěchem Toyoty stojí neustálá snaha o zlepšování kvality a spolehlivosti voz ů. Na úsp ěchu se podílelo vyvinutí výrobního systému, který je založený na efektivní organizaci práce a vysoké kvalit ě. Toyota vyrábí ve více než 50 závodech ve 26 zemích sv ěta v četn ě České republiky. 135
11.2.1. Historie spole čnosti Toyota „Historie spole čnosti Toyota za číná vynálezem motorového tkalcovského stavu Sakichi Toyodou v roce 1890. Spolu se svým synem Kiichiro Toyodou založili Toyoda Automatic Loom Works na výrobu automatických tkalcovských stav ů. V roce 1933 vytvo řil Kiichiro odd ělení na výrobu automobil ů, kde uplatnil poznatky z cest po Evrop ě a USA. První motor, který byl nápadn ě podobný motor ům Chevrolet a Chrysler, byl vyroben v roce 1934, první automobil a nákladní v ůz v roce 1935. V roce 1937 založil Kiichiro Toyota Motor Corporation. Jméno Toyoda, jež v p řekladu znamená úrodná rýžová pole, bylo zm ěněno na Toyota. V Japonštin ě se Toyota píše osmi tahy, což má p řinášet št ěstí a lépe se vyslovuje. V letech 1936 – 1943 bylo vyrobeno pouhých 1 757 voz ů. Po druhé sv ětové válce zahájila Toyota výrobu malých automobil ů Toyopet. Toyopet nebyl p říliš výkonný, dokázal jet rychlostí pouhých 55 mil za hodinu. Byl ale levný, a proto dostupný širším vrstvám. V roce 1955 bylo vyrobeno 8 400 vozů, v roce 1965 600 tisíc voz ů.
V 60. letech za čala Toyota vyvážet do zámo ří. V Brazílii byla vysoká poptávka po lehkých nákladních automobilech. Land Cruiser se ukázal jako ideální v podmínkách velmi
132 Toyota Motor Corporation. TPCA [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
špatné infrastruktury. Toyota využila p říležitosti a již v roce 1959 zde byla otev řena první továrna lokalizovaná mimo Japonsko.
Po expanzi na latinskoamerické trhy pokra čovala Toyota vstupem na jihoasijský a americký trh. V Thajsku se stala prvním zástupcem automobilového pr ůmyslu. V USA byla první obchodní pobo čka otev řena v roce 1957 v Kalifornii p ři Toyota Motor Sales. Zpo čátku byl prodej neúsp ěšný. Nabízené vozy Toyopet a Land Cruiser musely být nahrazeny vozy navrženými p římo pro americký trh. V roce 1965 Toyota prodala v USA 6 400 voz ů, o t ři roky pozd ěji 71 tisíc voz ů, p řičemž prodej strm ě nar ůstal každým rokem. V roce 1971 prodej dosáhl 300 tisíc voz ů. Vylepšená Toyota Corona, která dosahovala rychlosti až 90 mil za hodinu, byla u zákazník ů velmi oblíbená pro svou kvalitu a zárove ň nízkou cenu. První továrna na území Spojených stát ů amerických byla otev řena v roce 1985 spole čně s novým partnerem General Motors. Vznikla New United Motor Manufacturing. Toyota byla nucena za čít vyráb ět v USA kv ůli zavedení vysokého dovozního cla. V 80. letech Toyota p ředstavila luxusní řadu voz ů Lexus.
Produkce automobil ů na evropském kontinentu byla zahájena až v roce 1992, kdy Toyota Motor Manufacturing zahájila výrobu ve Velké Británii. První automobily byly ale prodávány již v roce 1963.“ 136
V minulé dekád ě založila Toyota podniky ve Francii, Polsku, Rusku, Čín ě, Indii, Indonésii nebo v Mexiku. V roce 2005 se spojila s francouzskými automobilkami Citroën a Peugeot. Vznikla tak TPC Automotive, jejíž výrobní závod se nachází v České Republice. 137
Spole čnost Toyota byla na konci 50. let pouze malou společností. Díky úsp ěch ům v zámo ří, p ředevším na americkém trhu, se v roce 1966 stala 47. nejv ětší neamerickou spole čností na sv ětě a 10. nejv ětším výrobcem automobil ů.138 V roce 2008 p řed čila v prodeji automobil ů dlouholetého lídra General Motors a stala se tak poprvé nejv ětším výrobcem automobil ů. Toyota byla dlouho považována za špi čkového výrobce automobil ů a pr ůkopníka v inova čních činnostech. 139
136 Toyota history: corporate and automotive. Toyoland [online] [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
11.2.2. Obchodní činnost „Obchodní činnosti Toyoty zahrnují výrobu automobil ů, finan ční služby a neautomobilovou produkci.
Produkce automobil ů je nejvýznamn ější obchodní divizí Toyoty. Podílí se 89 % na celkovém obratu spole čnosti. Hlavními trhy podle odbytu vozidel jsou: Japonsko (28%), Severní Amerika (28 %), Evropa (11 %) a Asie (17 %). Meziro čně poklesl prodej voz ů v Japonsku i celkový zámo řský prodej, p ředevším v Evrop ě. R ůstu bylo dosaženo pouze v Asii.
Finan ční služby zahrnují p ředevším p ůjčky a leasingové programy pro zákazníky a dealery automobil ů.
Ostatními obchodními činnostmi jsou výstavba obytných dom ů, informa ční technologie a telekomunikace, inteligentní transportní systémy, výroba motorových člun ů, aktivity spojené s ochranou životního prost ředí, vývoj biopotravin či bio-plast ů. Tyto aktivity jsou pro Toyotu pouze dopl ňkové.“ 140
11.2.3. Organiza ční struktura Toyota Motor Corporation je akciovou spole čností, v jejímž čele stojí t řiceti členná rada ředitel ů. Nejvyšší vedení má sídlo ve m ěst ě Toyota v Japonsku. Sídlí zde i prezident spole čnosti, kterým je Akio Toyoda. P ět výkonných viceprezident ů je zodpov ědných za jednu z p ěti hlavních oblastí, které sdružují podobné obory. 141 TMC kapitálov ě ovládá konglomerát spole čností The Toyota Group, jehož sou částí je 14 dalších subjekt ů, nap ř. Toyota Industries Corporation, Aichi Steel Corporation nebo Denso Corporation. 142
Toyota je horizontáln ě integrovaná spole čnost. Mezinárodn ě propojené výrobní linky jsou rozmíst ěny po celém sv ětě. „Většina výrobních závod ů je realizována prost řednictvím joint venture. Jde p ředevším o asijské a evropské partnery. Naproti tomu v USA a Kanad ě jsou tém ěř všechny výrobní závody pln ě vlastn ěny Toyotou.“ 143 Montážní a výrobní závody se nachází v Japonsku, Austrálii, Srí Lance, Indonésii, Polsku,
140 Toyota Annual Report 2011. Toyota [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
Jižní Africe, Turecku, Kolumbii, Velké Británii, USA, Spojených Arabských Emirátech, Francii, Brazílii, Portugalsku, Argentin ě, České republice, Mexiku či v Malajsii. Oblasti, ve kterých Toyota p ůsobí, jsou seskupeny do t ří region ů. Každý region má své úst ředí. Regionální úst ředí pro Severní Ameriku se nachází v USA, pro Evropu v Belgii a pro Asii v Singapuru a Thajsku. 144
11.2.4. Strategie Toyota je naprosto oddaná zákaznické spokojenosti. P řizp ůsobuje produkci specifickým pot řebám zákazník ů. Na spokojenost zákazníka je kladen d ůraz od návrhu až po výrobu komponent automobil ů.145 Automobily Toyota jsou známé svou spolehlivostí, bezpe čností a kvalitou. P ředstavují vysoký standard v automobilovém pr ůmyslu. 146 V posledních letech se Toyota potýká se závadami na vozech. Rozsáhlá a opakovaná svolávání vozidel k opravám mají negativní dopad na reputaci automobilky. V roce 2009 bylo ke kontrole svoláno na 14 milion ů automobil ů kv ůli samovolnému zrychlování a dalším bezpe čnostním problém ům. Firma musela v USA zaplatit pokutu v přepo čtu 860 milion ů K č a čelila mnoha civilním žalobám. 147 V roce 2011 kontrolovala Toyota 1,7 milion ů voz ů kv ůli závadám, které mohly zp ůsobovat únik paliva. 148
Většina automobilových výrobc ů roste fúzemi s jinými zna čkami nebo získáním podílu v jejich podnicích. Toyota se vyvíjela samostatn ě, bez slu čování s jinými velkými výrobci. Soust ředí se výhradn ě na zkvalitn ění vlastní nabídky. Neúnavn ě usiluje o zefektivn ění výroby, snížení náklad ů a vývoj nových variací úsp ěšných model ů. Díky své strategii dokázala Toyota p řed čit velké americké spole čnosti General Motors či Ford a stala se lídrem automobilového pr ůmyslu. 149
144 Worldwide Operations. Toyota [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
Dce řiné spole čnosti Toyoty jsou utvá řeny na základ ě filozofie, která je založená na hodnotách a zásadách, které mají své ko řeny v Japonsku. 150 Pro japonskou firemní kulturu je charakteristická silná vazba na firmu, pomalý vývoj kariéry a mzdová politika založená na solidarit ě. V krizi z ůstávají všichni pracovníci ve firm ě, nepropouští se, pouze se sníží platy. Podle principu seniority je nad řízený vždy starší než jeho pod řízený. Loajalita a naprostá oddanost firm ě je samoz řejmá. Velmi se ctí tradice a historie. 151
Na rozdíl od ostatních výrobc ů automobil ů, kte ří se zam ěř ují na zvýšení výkonnosti procesu výroby, Toyota se ubírá jiným sm ěrem. Investuje zna čné sumy do vývoje hybridních vozidel, která nezat ěžují životní prost ředí, p ředevším vývoje lithium-iontové baterie, která je pohonným článkem hybrid ů. Velkého úsp ěchu dosáhla Toyota s hybridním vozem Prius, jehož výroba byla zahájena v roce 1997. Do roku 2010 bylo prodáno na 2 miliony kus ů.
Slibnou budoucnost vidí Toyota ve vývoji robotických za řízení, která zefektiv ňují výrobu, ale budou také usnad ňovat b ěžný život. Pr ůmyslové roboty za čala Toyota vyvíjet v 70. letech 20. století, aby zvýšila kvalitu výroby a snížila náklady na výrobu automobil ů. První roboti byli využíváni na svá řecí a natírací práce a byli využíváni i v montážních procesech. Toyota nez ůstala pouze u robot ů pro výrobní proces. Vyvíjí roboty Toyota Partner, kte ří mají být v budoucnosti sou částí každodenního života. Vývoj se zam ěř uje na 4 oblasti: pomoc v domácnosti, p ři ošet řování pacient ů a ve zdravotnictví, v oblasti výroby a p ři osobní p řeprav ě na krátké vzdálenosti. 152 Úsp ěchem se v roce 2004 stal robot Humanoid, který dokáže hrát na trumpetu. Od roku 2007 v muzeu Toyota Kaikan v Toyota City provádí návšt ěvníky robotický pr ůvodce. Je schopen samostatného pohybu, vyhýbá se překážkám, komunikuje s návšt ěvníky a díky prst ům s klouby je schopný dát návšt ěvník ům autogram. 153
11.2.5. Výrobní systém Toyota V 50. letech vyvinula Toyota výrobní systém, který slaví úsp ěchy po celém sv ětě a mnoho firem se jej snaží integrovat do své produkce. Je založen na d ůmyslné organizaci práce,
150 O Toyot ě. Úvod. Toyota [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
Just-in-time je zásobovací koncept. Je založen na minimalizaci skladových zásob, jež představují zbyte čné náklady a plýtvání zdroji. Díly jsou do výrobního procesu dodány přesn ě v okamžiku, kdy je proces pot řebuje, a p řesn ě v množství, v jakém jsou pot řeba. Je kladen d ůraz na dosažení maximální kvality a snožování množství spot řebované energie, surovin a jiných zdroj ů. Tyto koncepty umož ňují Toyot ě vyráb ět automobily rychle a efektivn ě jeden za druhým. Zákazníci si tak mohou koupit kvalitní vozy s širokou škálou různých provedení, které jsou k dostání d říve a za nižší cenu.
11.2.6. Hybridní technologie Toyota se stala první spole čností, která za čala masov ě vyráb ět hybridní automobily. Technologie se nazývá Hybrid Synergy Drive. Umož ňuje pohon automobil ů pouze na elektrickou energii. Spojuje nízkou spot řebu paliva, hladinu emisí i celkov ě nízké náklady na provoz vozidla. Toyota vyrábí čty ři řady hybridních voz ů: Prius, Auris, Highlander, a Camry. V roce 2007 dosáhl celosv ětový prodej voz ů Prius 1 milionu, o pouhé dva roky pozd ěji bylo toto číslo dvojnásobné. Prius se stal nejprodávan ějším hybridním automobilem na americkém trhu. 154
Toyota prezentuje Prius jako automobil, který je šetrný k životnímu prost ředí a nenáro čný na spot řebu. V ětšina zákazník ů ale uvedla, že d ůvodem pro nákup hybridního vozidla byl spole čenský status. 155 Pouze 35 % majitel ů hybridního vozidla si jej v roce 2011 znovu zakoupilo. Pokud nejde o v ůz Toyota Prius, podíl klesá na 25 %. Toyota si přitom udržela 60 % zákazník ů.156
V roce 2007 zahájila Toyota projekt PHEV – Plug-in Hybrid Electric Vehicle. Automobily, jejichž sou částí jsou krom ě benzinového motoru také lithium-iontové baterie,
154 Modrá vize. Toyota Life. [online] 01. 2011 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z:
11.2.7. Toyota v České republice Toyota Peugeot Citroën Automobile (TPCA) je joint-venture firem Toyota Motor Corporation a PSA Peugeot Citroën. Spolupráce společností má vést k posílení vlastních pozic na evropském trhu a zárove ň využít výhod plynoucích ze vzájemné spolupráce. PSA cht ěla lépe poznat a osvojit si výrobní systém Toyoty a Toyota využít dob ře zavedené obchodní sít ě PSA. Výrobní továrna se nachází v pr ůmyslové zón ě Kolín – Ov čáry. Do provozu byla uvedena v roce 2005. Kolínská automobilka vyrábí modely Toyota Aygo, Peugeot 107 a Citroën C1. V roce 2006 bylo vyrobeno 300 tisíc voz ů. TPCA zam ěstnává 3 500 lidí. Tržby se pohybují kolem 50 miliard korun. Produkce malých automobil ů je ur čena p ředevším pro západoevropský trh. 158 Česká republika byla vhodným místem pro lokalizaci továrny, protože leží v centru Evropy, je v dosahu západoevropského trhu, nabízí kvalifikovanou a relativn ě levnou pracovní sílu a je dob ře napojená na evropskou dopravní infrastrukturu. 159
V souladu se základními principy a hodnotami mate řských spole čností je v ěnována pozornost ochran ě životního prost ředí a podpo ře regionu, ve kterém se TPCA nachází. TPCA získala certifikát Best Available Techniques a také mezinárodní certifikát řízení ochrany životního prost ředí. Dlouhodob ě podporuje program Partnerství pro Kolínsko. Prost řednictvím tohoto programu TPCA v ěnovala na rozvoj Kolínska již více než 80 milion ů korun.
157 Modrá vize. Toyota Life. [online] 01. 2011 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z:
12. ZÁV ĚR Obecn ě m ůžeme nadnárodní spole čnosti charakterizovat jako podniky, které provozují výrobu, výzkum, prodej nebo jiné aktivity v různých zemích, ne pouze v zemi původu. Vývoj nadnárodních spole čností podléhá celosv ětovým trend ům, a ť už v historickém kontextu nebo ve vývoji jednotlivých firem. Postupný v ědecko-technický pokrok umožnil spole čnostem expanzi do nových oblastí. Zm ěny ve výrob ě, snižování dopravních náklad ů a odstra ňování obchodních bariér daly vzniknout novému druhu spole čností. Ve svém vývoji prochází každá firma ur čitými stádii, jejichž po řadí se m ůže lišit. Spole čnost m ůže ujít dlouhou cestu, než se stane nadnárodní. M ůže ale také dojít k vynechání n ěkterých stádií a spole čnost funguje jako nadnárodní od samého po čátku. Podobn ě motivy a strategie vstup ů do zahrani ční se liší. Firmy vybírají nejvýhodn ější metody, aby byly schopny čelit konkurenci, generovat zisk a zárove ň se dále rozvíjet. Na celém sv ětě najdeme mnoho typ ů nadnárodních spole čností. Vývoj a fungování jednotlivých firem je unikátní. P řesto je identifikovat n ěkolik prvk ů spole čných ur čité skupin ě firem. Mezi tyto prvky pat ří strategické zam ěř ení, organiza ční struktura nebo využití lidských zdroj ů. Na základ ě organizace produk ční sít ě jsou rozd ělovány spole čnosti na vertikáln ě a horizontáln ě integrované a diverzifikované nadnárodní spole čnosti. Organizace produk ční sít ě se významn ě podílela na vývoji reorganizace výroby v celosv ětovém m ěř ítku. Nadnárodní spole čnosti jako takové jsou velké kapitalistické firmy, které přizp ůsobují svá jednání hlavnímu cíli, a to maximalizovat zisk. Od tohoto cíle se odvíjí organiza ční struktura, která je pro úsp ěšné podnikání nezbytná. D ůležitou sou částí je lokalizace jednotlivých funk čních jednotek. Ředitelství obvykle sídlí v zemi p ůvodu. Nejvíce nadnárodních spole čností sídlí ve vysp ělých zemích, kde jsou spln ěny nároky na kvalifikovanou pracovní sílu a dostupnost služeb pro podnikání. Naproti tomu výrobní jednotky mohou být lokalizovány v různých částech sv ěta, podle toho, kde panují nejvýhodn ější podmínky. Tyto podmínky nazýváme lokaliza ční faktory a firmy jej využívají pro zvýšení efektivity chodu firmy a generování v ětších zisk ů. Jsou to nap říklad levná pracovní síla, v ědecké zázemí, dopravní infrastruktura nebo dostupnost nových trh ů. Ur čité regiony disponují ur čitými faktory. Podíváme-li se na sou časnou ekonomickou mapu sv ěta, m ůžeme spat řit t ři hlavní hospodá řská centra, která se utvá řela po staletí. Jsou to západní Evropa, Spojené státy americké a Japonsko. Práv ě v těchto centrech nacházíme
51 nejvíce řídících sídel nadnárodních spole čností. Výroba byla p řesunuta do mén ě rozvinutých zemí, protože zde firmy využívají p ředevším levné pracovní síly. V nedávné dob ě se však i tyto zem ě za čínají ekonomicky prosperovat a vytvá řejí nová centra. Jde především o nov ě industrializované zem ě, dále Čínu, Indii, Brazílii a Rusko. Ekonomická mapa sv ěta prochází výraznými zm ěnami. Nadnárodní spole čnosti jsou úzce provázané s globalizací. Svou p řítomností na rozli čných trzích ší ří produkty, služby a kulturu do r ůzných zemí sv ěta a tím zintenziv ňují globalizaci. Podobn ě globalizace napomáhá rozvoji spole čnostem liberalizací mezinárodního obchodu a odstra ňováním politicko-ekonomických bariér. Panují neshody mezi zastánci a odp ůrci globalizace. Jedni tvrdí, že globalizace, tedy zvyšující se provázanost ekonomik a uvol ňování obchodn ě-politických bariér p řináší benefity celému sv ětu. To nemusí být nutn ě pravdivé. Propast mezi ekonomicky vysp ělými a zaostalými zem ěmi se zv ětšuje. Nejvíce zisk ů putuje do nejvysp ělejších zemí sv ěta. Některé vysp ělé zem ě ale za čínají poci ťovat i negativní d ůsledky rozvoje nadnárodních spole čností v podob ě p řesunu výroby a služeb do rozvojových zemí. Došlo k odlivu práce ze starých pr ůmyslových region ů a tím ke zvýšení nezam ěstnanosti v zemích západní civilizace. Již v roce 1879 otiskl americký The Atlantik prohlášení, které podporuje rostoucí obavy. „…blíží se doba, kdy vše, co m ůžou vyrobit stroje a levná pracovní síla, zaplaví veškerý trh. Milióny lidí z Číny spolu s milióny lidí z Indie nám nabídnou šálek levné pracovní síly, napln ěný po okraj, až k našim rt ům, a donutí nás jej vypít do dna, pokud nebudeme moud ří.“ 160 Neznámý autor vystihl povahu sou časného d ění. Pokud nebudeme moud ří, pokud velké nadnárodní spole čnosti nebudou moudré a stejn ě tak vlády vysp ělých i rozvojových zemí, pak se m ůžeme stát sv ědky neš ťastných událostí v celosv ětovém m ěř ítku.
160 Loungani, Prakash. Globalization by the Book. [online] 05. 02. 2007 [cit. 2011-11-02]. Dostupné z:
13. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. Blažek, J., Uhlí ř, D., Teorie regionálního rozvoje. Praha: Karolinum, 2002. 211 s. ISBN 9788024619743. 2. Dicken, Peter. Global Shift. 6th Edition. London: Sage Publications Ltd, 2011. 606 s. ISBN 978-1-84920-766-9. 3. Jení ček, Vladimír. Globalizace sv ětového hospodá řství. Vyd. 1., Praha: C. H. Beck, 2002. 152 s. ISBN 80-7179-787-1. 4. Pichani č, Mikuláš. Mezinárodní management a globalizace. Vyd.1., Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2002. 106 s. ISBN 80-245-0421-9. 5. Mez řický, Václav. Globalizace. Vyd. 1., Praha: Portál, s.r.o., 2003. 152 s. ISBN 80- 7178-748-5. 6. Toušek, Václav a kolektiv. Ekonomická a sociální geografie. Plze ň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čen ěk, 2008. 411 s. ISBN 978-80-7380-114-4. 7. Žídek, Libor. Historie světového hospodá řství. 1. vydání. Brno: Vydavatelství MU, 1998. 131 s. ISBN 80-210-1926-3.
Internetové zdroje:
1. "Made by TOYOTA" - Aiming for Global Quality Assurance. Toyota. [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
3. Automobilka TPCA v Kolín ě p řipravuje spušt ění výroby. eStav.cz [online]. 12. 08. 2004 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
4. BP a sou časnost. British Petroleum. [online] [cit. 2012-01-26]. Dostupné z:
5. BP and the Gulf: After the Leak. The Economist. [online] 22. 07. 2010 [cit. 2012- 01-26]. Dostupné z:
53
6. Case Study: Nestle's Growth Strategy. MBA Knowledge Base [online] 2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
7. Creating Shared Value at Nestlé. Nestlé [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
8. Denny, Charlotte. Retreat by Nestle on Ethiopia's $6m debt. The Guardian – Global Development [online] 20. 12. 2002 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
9. DHL: About Us. Deutsche Post DHL [online]. 2012 [cit. 2012-02-02]. Dostupné z:
10. Domosh, Mona. The world was never flat: early global encounters and the messiness of empire. In: Progress in Human Geography. 34 (4) 2010, s. 419-435 [online] 26. 08. 2009 [cit. 2011-10-14]. Dostupné z:
11. Drucker, Peter. The Next Society. [online] 01. 11. 2001 [cit. 2011-10-14]. Dostupné z:
12. Drucker, Peter. The Way Ahead. [online] 01. 11. 2001 [cit. 2011-10-14]. Dostupné z:
13. Elamin, Ahmed. Nestlé baby milk recall begins due to concerns over packaging ink. Food Production daily [online] 23. 11. 2005 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
14. Erge Kalbus, Katrin Põldmets, Nele Järve. Nestlé Worldwide – Time for Ice-cream Art. In: Slideshare [online]. Tallin, 2011 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
15. Fair Labor Association. Nestlé [online] 28. 11. 2011 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
16. Financial Highlights. Toyota [online] 31. 03. 2011 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
54
17. Foral, M., Lokaliza ční strategie nadnárodních spole čností v prostoru st řední a východní Evropy [online]. 2010 [cit. 2012-04-07]. Diplomová práce. Masarykova univerzita, P řírodov ědecká fakulta. Vedoucí práce Ond řej Mulí ček. Dostupné z: < http://is.muni.cz/th/171907/prif_m/dp.pdf>.
18. Formy vstupu firem na mezinárodní trhy. Business Info.cz. Oficiální portál pro business a export. [online] 28. 08. 2009 [cit. 2012-02-01]. Dostupné z:
19. Formy vstupu firem na mezinárodní trhy. Business Info.cz. Oficiální portál pro business a export. [online] 28. 08. 2009 [cit. 2012-02-01]. Dostupné z:
20. FT Global 500 2011. In: Financial Times Magazine [online]. 31. 3. 2011 [cit. 2011- 12-02]. Dostupné z:
21. Gap and Nike: No Sweat?. Panorama. BBS News. [online] 15. 10. 2000 [cit. 2012- 01-26]. Dostupné z:
22. GE Česká a Slovenská republika. [online] [cit. 2012-01-26]. Dostupné z:
23. Ghertman M. Nadnárodní spole čnosti. Praha: HZ Praha s.r.o., 1996, str. 6. P řevzato z: Leš čišínová, A., Globalizace a da ňová konkurence - rizika a p řínosy [online]. 2007 [cit. 2012-04-06]. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko- správní fakulta. Vedoucí práce Antonín Slaný. Dostupné z:
24. Global 500 December 2003 In: Financial Times Magazine [online]. 2003 [cit. 2011-12-02]. Dostupné z:
25. Globalization: A Brief Overview. IMF [online] 05.2008 [cit. 2011-11-25]. Dostupné z:
55
26. Griskevicius, V., Tybur, J., Van den Bergh, B., Going Green to Be Seen: Status, Reputation, and Conspicuous Conservation. Carlson School of Management. University of Minnesota [online] 23. 12. 2008 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z:
27. Historie Nestlé v ČR a SR. Nestlé [online]. 2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
28. History. Nestlé [online]. 2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
29. International Harvester History. Restoring Cornelia [online]. 2009 [cit. 2011-11- 16]. Dostupné z:
30. Jensen, Ch., Toyota Factory Rated Best for Quality. The New York Times. Automobiles. [online] 26. 06. 2009 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
31. Joint ventures. Sagit. [online] [cit. 2012-01-26]. Dostupné z:
32. Key Issues. Globalization. International Monetary Fund [online] [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
33. Knihovna, Nestlé SA. Nestlé. [online] [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
34. Ln ěni čka, L., Globalizace a její geografický rozm ěr. Vybrané texty z politické geografie. Pedagogická fakulta, Masarykova univerzita. [online] 2011 [cit. 2012- 04-02]. Dostupné z:
35. Loungani, Prakash. Globalization by the Book. [online] 05. 02. 2007 [cit. 2011-11- 02]. Dostupné z:
36. Maršálková, O., Lokaliza ční faktory aktivit realizovaných v rámci podnikatelských zón ve Zlínském kraji. Diplomová práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlín ě [online]
56
03. 05. 2010 [cit. 2012-03-31]. Vedoucí práce Milan Damborský. Dostupné z:
38. Mléko Nestlé v Čín ě a Hong Kongu je bezpe čné. Tisková zpráva Nestlé Česko s.r.o. Nestlé [online]. 2012 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
39. Modrá vize. Toyota Life. [online] 01. 2011 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z:
40. Nehasilová, Dana. Čínský koncern Sanlu v bankrotu. Agro navigátor [online] 31. 12. 2008 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
41. Nestlé a dlouhodobá udržitelnost produkce kakaa. Nestlé [online] 06. 10. 2010 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
42. Nestlé Annual Report 2011. In: Nestlé: Reports [online]. 14. 3. 2012 [cit. 2012-03- 31]. Dostupné z:
43. Nestlé Confectionary — Internship Report. In: Slideshare [online]. 31. 1. 2011, sl. 32 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
44. Nestlé History. Nestlé[online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z: < http://www.nestle- nordic.com/corporate/no/om_nestle/historikk/history.htm>.
45. Nestlé is… Nestlé. [online] [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
46. Nestlé LC1: Nestle's Competetive Strategy. Castelar Articles [online]. 2005 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
57
47. Nestlé SA – celosv ětové výsledky roku 2011. Nestlé. [online]. 14. 3. 2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
48. Nestlé SA. Nestlé [online]. 2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
49. Nestlé. [online]. 2011 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
50. Number of MNCs in the World. NumberOf.net [online]. 2010 [cit. 2012-01-04]. Dostupné z:
51. O nás. TPCA [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
52. O Toyot ě. Úvod. Toyota [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
53. Only 35 Percent of Hybrid Owners Buying Hybrids Again, says Polk. Polk [online] 09. 04. 2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z:
54. Otáhalová, Anita. Organiza ční struktury nadnárodních spole čností. [online]. 2011 [cit. 2011-12-19]. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce Ladislav Blažek. Dostupné z:
55. Organigram November 2011. Nestlé. [online]. 2011 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
56. Our History. Rothschild [online]. 2011 [cit. 2012-01-05]. Dostupné z:
57. Our Vision. Nestlé [online] [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
58
58. Overseas Manufacturing Companies. Toyota [online] [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
59. Partner Robot. Toyota [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
60. Philip Morris International. [online] [cit. 2012-01-29]. Dostupné z:
61. Robins, Nick. Loot: in search of the East India Company, the world´s first transnational corporation. [online] 01. 04. 2002 [cit. 2011-10-14]. Dostupné z:
62. Role Reversal. The Economist [online] 24. 11. 2011 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
63. Řízení lidských zdroj ů – problémy trhu práce v Japonsku. Referáty 10 [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
64. Sebastien International - Episode 1 - Sydney. In: Business Management [online]. 01. 04. 2011 [cit. 2012-02-02]. Dostupné z:
65. Splynutí a slou čení podniku (akvizice), Merger and Acquisition. St ředoevropské centrum pro finance a management. [online] [cit. 2012-01-26]. Dostupné z:
66. Steinmetzová, D., Bariéry konkurenceschopnosti. Vysoká škola ekonomická v Praze [online] 2008 [cit. 2012-04-02]. Dostupné z:
67. Šajdlerová, Ivana; Kone čný, Miroslav. Základy managementu. VŠB-Technická univerzita Ostrava. 2007. s. 119. P řevzato z: Otáhalová, Anita. Organiza ční struktury nadnárodních spole čností. [online]. 2011 [cit. 2011-12-19]. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce
59
Ladislav Blažek. Dostupné z:
69. The Dark Side of Chocolate. Documentary Heaven [online] 17. 04. 2011 [cit. 2012- 04-15]. Dostupné z:
70. The Singer Company N. V. Funding Universe [online]. 2006 [cit. 2011-10-14]. Dostupné z:
71. Thomas Edison & GE. General Electric Website. [online] [cit. 2012-01-26]. Dostupné z:
72. Toyota Annual Report 2011. Toyota [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
73. Toyota Develops Tour Guide Robot. Toyota [online] 27. 08. 2007 [cit. 2012-04- 15]. Dostupné z:
74. Toyota Group. Toyota [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
75. Toyota history: corporate and automotive. Toyoland [online] [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
76. Toyota má op ět problémy. K opravám stahuje 1,7 milionu vozů. Ekonomika iDnes. [online] 26. 01. 2011 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
77. Toyota Motor Corporation. TPCA [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
78. Toyotu dále trápí neposlušné kobere čky, ke kontrole svolává miliony aut. Auto iDnes. [online] 24. 02. 2011 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
60
80. Úvod: Globalizace. In: Jehli čka, P., Tomeš, J., Dan ěk, P. (2000): Stát, prostor, politika - vybrané kapitoly z politické geografie, KSGRR P řf UK, [online] [cit. 2012-01-26]. Dostupné z:
81. Vytvá ření sdílené hodnoty. In: Nestlé [online]. 2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
82. Výzkum a vývoj. Nestlé [online]. 2012 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
83. Vznik „Nestlé Health Science S. A.“ a „Nestlé Institute of Health Sciences“. Nestlé [online]. Vevey, 27. 9. 2010 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
84. Why the earth summit matters. Ian Willmore. The Guardian [online]. 2002 [cit. 2012-01-04]. Dostupné z:
85. World Investment Report 1993. UNCTAD. [online]. 1993, s. 26 [cit. 2012-05-09]. Dostupné z: < http://archive.unctad.org/en/docs/wir1993_en.pdf>.
86. World Investment Report 2005. UNCTAD [online]. 2005, s. 195 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
87. World Investment Report 2009. UNCTAD. [online]. 2009, s. 120 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
88. World Investment Report 2010. UNCTAD [online]. 2010, s. 129 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z:
89. World Investment Report 2011. UNCTAD. [online]. 2011, s. 24 [cit. 2012-05-09]. Dostupné z:
90. World Motor Vehicle Production. OICA [online]. 2010 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
61
91. Worldwide Operations. Toyota [online] [cit. 2012-04-15]. Dostupné z:
62
14. P ŘÍLOHY
Tabulky Tab. 1: Stupe ň internacionalizace sta nejv ětších nadnárodních spole čností sv ěta a sta nejv ětších nadnárodních spole čností z rozvojových zemí podle vybraných odv ětví pr ůmyslu pro rok 2007 ……………………………………………………………...…… 13
Tab. 2: Stupe ň internacionalizace sta nejv ětších nadnárodních spole čností, podle vybraných zemí pro rok 2007 ……………………………………………………………. 13
Tab. 3: 20 nejv ětších nadnárodních spole čností podle jm ění pro rok 2011 ………...…… 14
Tab. 4: 20 nejv ětších nefinan čních nadnárodních spole čností pro rok 1990 ……...…….. 14
Tab. 5: Typy nadnárodních spole čností a jejich základní charakteristiky ……………..... 25
Tab. 6: Nestlé Česko s.r.o., 2010 (v tis. K č) …………………………………………..… 46
Obrázky Obr. 1: Organiza ční struktura Nestlé. ……………………………………...…………………...… 44
Ráme čky č. 1: DHL ………………………………………………………………………………… 11
č. 2: The Rothschilds ………………………………………………………..…………… 16
č. 3: Singer Manufacturer Company ………………………………………..…………… 17
č. 4: Harvester International Company ……………………..……………………………. 18
č. 5: Asea Brown Boveri ………………………………………………………………… 19
č. 6: Philip Morris Company …………………………………………….………………. 31
č. 7: General Electric Company ………………………………………….……………… 31
63