FUSIES EN OVERNAMES EN HET EFFECT OP MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN IN DE VOEDINGSNIJVERHEIDSSECTOR

Aantal woorden: 24.491

Charlene Mesdag 01402377

Kaat Paepe 01401885

Promotor: Prof. dr. Yves Fassin

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Master of Science in de Handelswetenschappen

Academiejaar: 2017 – 2018

VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE/ CONFIDENTIALITY AGREEMENT

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

I declare that the content of this Master’s Dissertation may be consulted and/or reproduced, provided that the source is referenced.

Naam student/name student :...... Handtekening/signature

Naam student/name student :...... Handtekening/signature

Woord vooraf

“Fusies en overnames en het effect op maatschappelijk verantwoord ondernemen in de voedingsnijverheidssector” is een masterproef geschreven met als doel de Master of Science in Handelswetenschappen te behalen aan de Universiteit van Gent.

Kaat Paepe studeert af in Personeel- en Organisatiemanagement terwijl Charlene Mesdag afstudeert in Financieel en Risicomanagement. Deze twee afstudeerrichtingen waren de ideale combinatie om deze masterproef uit te werken. Dit is dan ook een van de redenen waarom we hebben gekozen voor een duo-masterproef.

Deze masterproef was niet mogelijk geweest zonder de hulp van enkele mensen. Ten eerste willen wij onze promotor Yves Fassin bedanken. Hij leverde ons heel wat steun voor deze masterproef. Zowel zijn enthousiasme, alsook zijn nuttige feedback was een enorme hulp voor ons. Wij willen hem ook bedanken voor het voorgestelde onderwerp van deze thesis, waar wij met veel interesse aan gewerkt hebben.

Daarnaast willen wij ook onze ouders bedanken voor de steun die zij ons gegeven hebben tijdens deze drukke periode. Graag bedanken wij ook Gianni Spolverato voor de vele tips om deze masterproef tot een goed einde te brengen.

I Inhoudsopgave

1. Introductie ...... 1 2. Literatuurstudie ...... 2 2.1 Fusies en overnames ...... 2 2.1.1 Definitie en soorten ...... 2 2.1.2 Motieven voor fusies en overnames voor de stakeholders ...... 2 2.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen ...... 4 2.2.1 Definitie ...... 4 2.2.2 The Sustainable Development Goals ...... 6 2.2.3 Strategisch maatschappelijk verantwoord ondernemen ...... 7 2.2.4 Duurzaam aankopen en MVO in de toeleveringsketen ...... 8 2.2.5 MVO rapporteren ...... 8 3. Nestlé ...... 10 3.1 Inleiding ...... 10 3.1.1 Ontstaan ...... 10 3.1.2 Strategie ...... 11 3.2 Fusies en overnames ...... 11 3.2.1 Geschiedenis: een chronologisch overzicht ...... 11 3.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen ...... 14 3.3.1 Jaarrapporten ...... 14 3.3.2 Rapporten met specifieke focus ...... 16 3.3.3 Kritische reflectie ...... 18 3.4 Verband tussen fusies en overnames en MVO ...... 20 3.4.1 Strategie ...... 21 3.4.2 People ...... 21 3.4.3 Planet ...... 21 4. Unilever ...... 22 4.1 Inleiding ...... 22 4.1.1 Ontstaan ...... 22 4.1.2 Strategie ...... 23 4.2 Fusies en overnames ...... 23 4.2.1 Geschiedenis: een chronologisch overzicht ...... 23 4.2.2 Fusievoorstel Kraft Heinz (2017) ...... 25

II 4.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen ...... 26 4.3.1 Jaarrapporten ...... 26 4.3.2 Rapporten met specifieke focus ...... 29 4.3.3 Kritische reflectie ...... 33 4.4 Verband tussen fusies en overnames en MVO ...... 35 4.4.1 Strategie ...... 35 4.4.2 People ...... 35 4.4.3 Planet ...... 36 5. Danone ...... 37 5.1 Inleiding ...... 37 5.1.1 Ontstaan ...... 37 5.1.2 Strategie ...... 37 5.2 Fusies en overnames ...... 38 5.2.1 Geschiedenis: een chronologisch overzicht ...... 38 5.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen ...... 42 5.3.1 Jaarrapporten ...... 42 5.3.2 Rapporten met specifieke focus ...... 45 5.3.3 Kritische reflectie MVO ...... 46 5.4 Verband tussen fusies en overnames en MVO ...... 49 5.4.1 Strategie ...... 49 5.4.2 People ...... 50 5.4.3 Planet ...... 51 6. Besluit voedingsnijverheidssector ...... 51 6.1 Missie en strategie ...... 51 6.2 Fusies en overnames ...... 51 6.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen ...... 51 6.4 Effect van fusies en overnames op MVO ...... 52 6.4.1 Groeistrategie ...... 52 6.4.2 People ...... 52 6.4.3 Planet ...... 53 7. Toekomstig onderzoek ...... 54 8. Bibliografie ...... 55 9. Bijlagen ...... 72

III Lijst met afkortingen

B&J’s Ben & Jerry’s

BSN Boussois-Souchon-Neuvesel

CEO Chief Executive Officer

CSV Creating Shared Value

FSI Fish Sustainability Initiative

GAP Good Agricultural Practice

GRI Global Reporting Initiatives

HC Koolstofwater

IUF International Union of Food and Allied Workers

MVO Maatschappelijk verantwoord ondernemen ngo’s Niet-gouvernementele organisaties

OESO Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling

RDF Rural Development Framework

SDG’s Sustainable Development Goals

TBL Triple Bottom Line

UN United Nations

WHO World Health Organization

IV Lijst met figuren

Figuur 1 Stakeholders van een bedrijf met interesse in MVO

Figuur 2 De United Nations Sustainable Development Goals

Figuur 3 MVO in de toeleveringsketen van de voedingssector

Figuur 4 Logo Nestlé

Figuur 5 Logo Unilever

Figuur 6 Logo Danone

V 1. Introductie

In de afgelopen decennia is de fusie- en overnameactiviteit in de voedingsindustrie wereldwijd toegenomen (Muehlfeld et al., 2011). Dit is te wijten aan factoren zoals economische groei, verstedelijking en de toename van arbeidskrachten (Mergenthaler et al., 2009). Ook het ontstaan van de interne Europese markt in 1992 heeft hierin een rol gespeeld. Recentelijk, worden fusies en overnames gedreven door innovatie en de veranderende smaak van de consument. Zij kijken vandaag steeds meer uit naar gezonde, natuurlijke en lokale producten (Daneshkhu, 2016). Meer dan 20 jaar geleden werd reeds vastgesteld dat consumenten ook belang hechten aan niet-economische aspecten van voeding (Traillor & Ritts, 1998). Naast gezond, natuurlijk en lokaal, wordt bijvoorbeeld ook veiligheid, kwaliteit en eerlijkheid steeds belangrijker. Het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen in de voedingssector neemt bijgevolg toe.

Zoals uit de literatuurstudie blijkt, is er heel wat onderzoek over fusies en overnames, en de eventuele gevolgen voor verschillende stakeholders uitgevoerd (ut infra). Daarnaast is de literatuur over maatschappelijk verantwoord ondernemen in de laatste decennia sterk geëvolueerd (Carroll, 1999). Er blijkt echter geen sterk ontwikkelde literatuur te zijn over de impact die fusies en overnames hebben op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze masterproef tracht dit dan ook verder te onderzoeken, meer specifiek voor de voedingssector. Dit onderzoek is gebaseerd op casestudies van drie verschillende multinationale bedrijven, met hoofdzetel in Europa.1 De bedrijven zijn:

1. Nestlé, gevestigd in Vevey, Zwitserland. 2. Unilever, gevestigd in Londen, Het Verenigd Koninkrijk. 3. Danone, gevestigd in Parijs, Frankrijk.

Deze masterproef wordt opgebouwd aan de hand van een uitgebreide literatuurstudie die de basis vormt voor de drie casestudies. In elke casestudie wordt het effect van fusies en overnames op het duurzaamheidsbeleid besproken. Op het einde wordt een algemeen besluit gevormd voor de voedingsnijverheidssector. Deze masterproef wordt afgesloten met een kritische reflectie die focust op toekomstig onderzoek.

1 Deze selectie is gebaseerd op de Forbes Global 2000 Ranking van Forbes Magazine, gefilterd op de voedingsmiddelenindustrie.

1 2. Literatuurstudie

2.1 Fusies en overnames

2.1.1 Definitie en soorten

Er wordt over fusies en overnames gesproken wanneer twee bedrijven samenvoegen. Deze begrippen worden vaak beschouwd als synoniemen, maar toch kan er een klein verschil worden vastgesteld. Bij een fusie worden de activa en de activiteiten van twee bestaande bedrijven samengevoegd en ontstaat er één nieuw bedrijf in de plaats (Vandenhove, 2001). De oorspronkelijke eigenaars behouden hun belang in de nieuw ontstane entiteit. Bij een overname komen de aandelen en activiteiten van het ene bedrijf in handen van het andere bedrijf. Het ene bedrijf wordt opgeslorpt door het andere en houdt dus op met bestaan.

Fusies en overnames kunnen opgedeeld worden in drie grote categorieën: horizontale, verticale en conglomerate fusies (Gaughan, 2007). Een horizontale fusie of overname ontstaat wanneer twee concurrerende bedrijven in dezelfde sector en op dezelfde plaats in de bedrijfskolom samenvoegen. Wanneer een fusie of overname optreedt tussen bedrijven die zich op een andere plaats in de waardeketen bevinden, spreken we van een verticale fusie. Tenslotte ontstaan conglomerate fusies wanneer onafhankelijke bedrijven fusioneren.

2.1.2 Motieven voor fusies en overnames voor de stakeholders

2.1.2.1 Motieven voor aandeelhouders

In de literatuur worden de motieven voor aandeelhouders opgedeeld in drie categorieën: waardecreërende, waardeneutrale en waardevernietigende motieven.

2.1.2.1.1 Waardecreërende motieven

Bij waardecreërende motieven spelen synergieën een belangrijke rol (Manne et al.,1965). Synergieën worden gecreëerd wanneer de waarde van de twee samengevoegde bedrijven groter is dan de waarde van de bedrijven afzonderlijk (Lewellen, 1971)(Bradley et al., 1988). Dit kan opgedeeld worden in operationele en financiële synergieën (Lewellen, 1971). Operationele synergieën leveren schaalvoordelen, groeipotentieel en cashflow generatie op. Terwijl financiële synergieën bijvoorbeeld gaan over de schuldcapaciteit van een bedrijf. Wanneer twee bedrijven fusioneren kan lenen bijvoorbeeld gunstiger worden, omdat de cashflows stabieler zijn geworden. Anderzijds kunnen de verliezen van een overgenomen bedrijf gebruikt worden om de belastingen van de overnemer te verlagen (Damodaran, 2005).

2.1.2.1.2 Waardeneutrale motieven

Onder waardeneutrale motieven kunnen we de Hubris hypothese van Roll (1986) plaatsen. Deze theorie zegt dat fusies en overnames slechts een methode zijn waarbij de waarde van het overnemende bedrijf wordt overgedragen naar het targetbedrijf (Roll, 1986). De theorie stelt dat het management van een bedrijf gevoelig is aan een “winnaarsvloek”. Dit betekent dat de individuele waardering van een bedrijf superieur is aan de waarde in een efficiënte markt waarin wordt veronderstelt dat de marktprijs de werkelijke waarde reflecteert. De geboden prijs zal te

2 hoog zijn, maar die waarde wordt van de overnemer terug naar de target. De waarde van de bedrijven samen is zo gelijk uiteindelijk gelijk aan de waarde van de twee bedrijven afzonderlijk.

2.1.2.1.3 Waardevernietigende motieven

De waardevernietigende theorieën stellen dat waarde van de twee gefuseerde bedrijven lager is dan de waarde van de twee bedrijven afzonderlijk. De Free Cashflow theorie van Jensen (1986) zegt dat fusies en overnames een middel zijn voor het management om te investeren. Deze investeringen zijn eerder gebaseerd op persoonlijke motieven dan dat ze gebruikt worden om de aandeelhouders een dividend te voorzien. Voorbeelden hiervan zijn een hoge verloning voor het management, nieuwe managementposities creëren en toenemende macht van het management. Zo bevestigen Bliss en Rosen (2001) dat fusies en overnames leiden tot een hoger loon voor de CEO, ook al creëert de fusie uiteindelijk geen waarde op lange termijn. Ook Harford en Li (2007) vinden dat fusies gepaard gaan met een toename van de variabele verloning van CEO’s.

2.1.2.2 Motieven voor de maatschappij

Voorgaande studies gaan over de waardecreatie voor de aandeelhouder, waarbij het maatschappelijke standpunt niet wordt meegenomen. Deze masterproef bevindt zich binnen het thema van maatschappelijk verantwoord ondernemen, het is daarom belangrijk dit maatschappelijk standpunt voor fusies en overnames te bekijken. Daarom worden stakeholders als concurrenten, leveranciers, klanten en werknemers opgenomen.

2.1.2.2.1 Concurrenten

Een motivatie voor fusies en overnames is om een collusie te vormen met concurrenten. Dit kan door de concentratie van het marktaandeel te verhogen (Stigler (1964); Eckbo (1983); Stillman (1983)). Aan de hand van collusies kunnen bedrijven prijsafspraken maken waardoor de individuele en totale winst stijgt (Eckbo, 2008). Een alternatieve hypothese is de creatie van marktmacht. Onder de predatory pricing theory worden fusies en overnames gebruikt om de prijs onder het marktgemiddelde te houden (Eckbo & Wier, 1985). Zo kan het bedrijf concurrenten uit de markt wegdrijven en een monopolistische positie verkrijgen. Dit verhoogt de waarde voor de bedrijven, maar heeft negatieve gevolgen voor de maatschappij.

2.1.2.2.2 Leveranciers

Bhattacharyya et al. (2011) onderzochten de invloed van fusies en overnames op de winstgevendheid van leveranciers. De collusie hypothese veronderstelt dat fusies kunnen gemotiveerd zijn door een sterkere onderhandelingsmacht ten opzichte van leveranciers. De empirische resultaten van het onderzoek bevestigden dat fusies en overnames een negatieve invloed kunnen hebben op de rendabiliteit van de leverancier. Anderzijds, concludeert Shahrur (2005) dat horizontale fusies en overnames een positieve impact kunnen hebben op de leverancier.

2.1.2.2.3 Klanten

Daarnaast onderzocht de studie van Shahrur (2005) ook de impact op klanten van gefuseerde bedrijven. Hier werd een positieve impact gevonden. Deze empirische resultaten ondersteunen efficiënties en synergieën als motivatie voor fusies en overnames. Fee & Thomas (2004) vinden echter geen significante marktreactie op de klanten van fusionerende partijen. Sheen et al.

3 (2014) ondersteunen deze conclusie door de impact van fusies en overnames op de productkwaliteit en prijzen te bekijken. Zij concludeerden dat de prijs significant daalde ten opzichte van de prijs van de concurrentie, zonder dat de productkwaliteit daarbij significant beïnvloed wordt.

2.1.2.2.4 Werknemers

Bij het analyseren van fusies en overnames, kan ook gekeken naar de impact op de werknemers. Hoewel de realisatie van synergieën positief kan zijn voor de overnemer, gaat dit tevens gepaard met het elimineren van overlappende activiteiten. Arbeidskosten zijn vaak een significant deel van de kosten van een bedrijf. In de academische literatuur kan consensus gevonden worden dat fusies en overnames een negatieve invloed hebben op de werkgelegenheid (Klasa et al., 2009). Daarnaast concludeerden Maksimovic et al. (2011) dat dergelijke transacties tot ontslagen leiden wanneer de activiteiten van de twee betrokken bedrijven sterk aan elkaar gerelateerd zijn. Het belang van herstructureringen als bron van synergieën worden ook aangetoond door het onderzoek van Dessaint et al. (2017). 2.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen

2.2.1 Definitie

In zowel de bedrijfs- als de academische wereld heerst er onzekerheid over de manier waarop maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) gedefinieerd moet worden (Dahlsrud, 2008). Dit komt doordat er een overvloed aan definities bestaat, die vaak te gespecificeerd zijn. Aguinis en Glavas (2012) hanteren een meer algemene definitie die MVO omschrijft als: “context- specific organizational actions and policies that take into account stakeholders’ expectations and the triple bottom line of economic, social and environmental performance” (p. 933). Opvallend in deze definitie is de focus op de triple bottom line en de stakeholders. Deze kernbegrippen worden hieronder verder toegelicht.

2.2.1.1 The Triple Bottom Line (TBL)

Het idee van the triple bottom line (TBL) is ontstaan eind de jaren 90 toen John Elkington nadacht over een manier om duurzaamheid te meten in het Amerikaanse bedrijfsleven (Slaper & Hall, 2011). Elkington was bijgevolg de eerste die een maatstaf opstelde waarin, naast het economische, ook aandacht werd besteed aan het ecologische en het sociale. Elkingtons raamwerk bestaat uit drie dimensies, die ook wel de drie p’s worden genoemd: profit, planet en people (ut infra). Deze dimensies staan niet los van elkaar, maar beïnvloeden elkaar en kunnen in conflict treden (S. Crucke, persoonlijke communicatie, 16 februari 2017). Een organisatie moet systematisch streven naar het punt waarbij deze drie dimensies in evenwicht zijn.

2.2.1.1.1 Profit

De eerste dimensie, profit, gaat over de economische waarde die het bedrijf creëert (Slaper & Hall, 2011). Deze kan gemeten worden aan de hand van financiële variabelen. Een bedrijf kan bijvoorbeeld gebruik maken van zijn inkomsten, uitgaven, belastingen etc. Naast de term profit, wordt soms ook gesproken over prosperity. Dit begrip houdt naast de economische winst ook rekening met de maatschappelijke winst.

4 2.2.1.1.2 Planet

Deze dimensie gaat het effect van ondernemen op het milieu na (Slaper & Hall, 2011). Om dit te meten kan men gebruik maken van de lucht- en waterkwaliteit, het energieverbruik, het landgebruik, geproduceerd afval etc. Idealiter kan men gebruik maken van langetermijntrends om de impact van een project op de omgeving in te schatten.

2.2.1.1.3 People

De sociale dimensie onderzoekt de impact van een organisatie op mensen (Slaper & Hall, 2011). Het gaat dus eigenlijk over de impact die stakeholders ondervinden. Deze dimensie gaat breed en kan gaan over onderwijs, gezondheid, welzijn, levenskwaliteit, sociaal kapitaal etc. Vaak verzamelen overheidsinstanties reeds heel wat cijfers op nationaal en lokaal niveau zoals bijvoorbeeld het aantal werklozen of het gemiddeld inkomen per hoofd. Dit zijn cijfers die bedrijven kunnen gebruiken om hun sociale impact te meten.

2.2.1.2 Stakeholders

Deze dimensies van de TBL impliceren dat een bedrijf niet enkel verantwoording aflegt aan de shareholders, maar evenzeer aan zijn stakeholders. Dit wordt ook bevestigd in de definitie van Aguinis en Glavas (2012) die stelt dat maatschappelijk verantwoord ondernemen bestaat uit acties en maatregelen die rekening houden met de stakeholders. De stakeholders zijn alle belanghebbende die direct of indirect worden beïnvloed door de acties die het bedrijf onderneemt.

Stakeholders met interesse in maatschappelijk verantwoord ondernemen kunnen volgens Roberts (2003) worden opgedeeld in vier grote groepen. Deze groepen zijn: autoriteiten, klantengroepen, business partners en externen (figuur 1).

Figuur 1: Stakeholders van een bedrijf - Bron: Roberts (2003)

5 2.2.1.2.1 Autoriteiten

Deze groep stakeholders geeft een bedrijf de autoriteit en mogelijkheid om te functioneren en te presteren (Roberts, 2003). Zo schrijft de overheid bijvoorbeeld wetten uit die moeten nageleefd worden, neemt de Raad van Bestuur bindende beslissingen, voorzien de aandeelhouders het nodige kapitaal etc. De interesse bij deze stakeholdergroep neemt de laatste jaren sterk toe. Zo komen bijvoorbeeld, onder druk van institutionele beleggers en ngo’s, steeds meer MVO- kwesties aan bod tijdens de algemene vergadering van de aandeelhouders.

2.2.1.2.2 Business Partners

Deze groep stakeholders staan in voor de operationele werking van het bedrijf (Roberts, 2003). Leveranciers zijn bijvoorbeeld en belangrijke schakel in het productieproces. Vaak is het voor bedrijven echter moeilijk om een zicht te krijgen op het maatschappelijk verantwoord ondernemen in de toeleveringsketen (ut infra). Zo bestaan er cases waarbij leveranciers moeten aantonen dat ze verantwoorde producten afleveren vooraleer een samenwerking kan ontstaan. Daarnaast zijn ook werknemers een belangrijke stakeholder. MVO-topics waar bijvoorbeeld wordt op ingezet zijn: diversiteit, eerlijke verloning, sociaal Human Resource Management en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen kunnen niet meer los van elkaar beschouwd worden (Voegtlin & Greenwood, 2016). Daarnaast blijkt ook dat bedrijven die inzetten op MVO, als een aantrekkelijke werkgever worden gezien (Cable & Turban, 2003).

2.2.1.2.3 Externen

Onder externen worden niet-gouvernementele organisaties (ngo’s), maatschappelijke groeperingen en media verstaan (Roberts, 2003). Ngo’s richten zich op het algemeen belang van de maatschappij, bijvoorbeeld De UN Global Compact (ut infra)(United Nations, 2018). In 2015 stelde deze organisatie 17 doelen op, genaamd The Sustainable Development Goals. De aangesloten leden streven deze duurzaamheidsdoelen na en verankeren dit in hun maatschappelijk ondernemingsbeleid.

2.2.1.2.4 Consumenten

Ten slotte zijn ook consumenten belangrijke stakeholders die interesse kunnen tonen in MVO (Roberts, 2003). Consumenten kunnen onderverdeeld worden in subgroepen afhankelijk van welke interesse ze hebben in het bedrijf. Niet alle consumenten kopen dezelfde producten, waardoor ze verschillende percepties kunnen hebben over het bedrijf. Over het algemeen willen consumenten een goed en verantwoord gevoel hebben bij de producten die ze kopen.

2.2.2 The Sustainable Development Goals

De United Nations Global Compact is een internationaal initiatief, die zich inzet om maatschappelijke doelen te behalen (United Nations, 2018). Het initiatief is gebaseerd op tien principes die worden onderverdeeld volgens de thema’s mensenrechten, arbeid, omgeving en corruptiebestrijding. Ondertekening van de UN Global Compact kan door verschillende organisaties en belanghebbenden: overheden, academici, arbeidskrachten etc. Momenteel zijn er 13.094 organisaties ingeschreven.

In 2000 werd een 15-jarig plan opgesteld om armoede te verminderen op basis van acht doelen, genaamd The Millennium Development Goals (United Nations Development Programme, 2018). Als vervolg, zijn in september 2015, de Sustainable Development Goals

6 opgericht, om opnieuw een betere wereldwijde toekomst te creëren (United Nations, 2018). De 17 Sustainable Development Goals zijn gebaseerd op de eerder beschreven tien principes en worden net zoals de Millennium Goals in een plan voor de komende 15 jaar gegoten. In figuur 2 kan een overzicht van de 17 doelen gevonden worden. Het UN Global Compact verwacht de aangesloten leden verantwoord en innovatief ondernemen door deze doelen te implementeren en zo te investeren in een betere wereld.

Figuur 2: De United Nations Sustainable Development Goals - Bron: The United Nations (2018) 2.2.3 Strategisch maatschappelijk verantwoord ondernemen

Strategisch MVO is een bedrijfsstrategie die in overeenstemming is met de kerndoelen van de onderneming en ontworpen is om positieve sociale verandering teweeg te brengen (McElhaney, 2009). Business en maatschappij worden geïntegreerd op basis van vijf belangrijke principes. Het eerste principe is dat de top, zoals bijvoorbeeld de Raad van Bestuur en de belangrijkste leidinggevenden, een betrokken partij is. Ten tweede is er een MVO-strategie die bijdraagt aan de missie. Deze strategie moet eveneens in lijn liggen met de kerncompetenties van het bedrijf. Dit moet vervolgens geïmplementeerd worden in de bedrijfscultuur, het bestuur en management, en de algemene evaluatiesystemen. Eventueel zijn er ook specifieke metrics aanwezig die de MVO-initiatieven opvolgen.

2.2.3.1 Model van Porter en Kramer (2006)

In 2006 ontwikkelden Porter & Kramer een stappenplan om strategisch maatschappelijk verantwoord te ondernemen. De eerste stap bestaat eruit om de raakvlakken tussen de onderneming en de maatschappij te identificeren. Enerzijds kan een bedrijf een impact hebben op de maatschappij, anderzijds kan de maatschappij ook een invloed uitoefenen op het bedrijf. Op basis van deze raakvlakken, kiest het bedrijf enkele maatschappelijke kwesties. De eerste twee stappen vormen vervolgens de basis voor de ontwikkeling van een sociale agenda waarin doelen op lange termijn worden vastgelegd. Ten laatste, moet de sociale dimensie worden toegevoegd aan de unique value proposition waarmee het bedrijf zich onderscheidt van de concurrent.

7 2.2.4 Duurzaam aankopen en MVO in de toeleveringsketen

Door het toenemend belang van maatschappelijke verantwoording, beseffen bedrijven dat MVO steeds verder gaat. Zo kunnen bijvoorbeeld ook onverantwoorde praktijken in de toeleveringsketen voorkomen (Pedersen & Andersen, 2006).

Onderzoek toont aan dat er algemene MVO-elementen voor de toeleveringsketen kunnen worden vastgesteld, maar dat bepaalde sectoren ook unieke ketens hebben, met specifieke kwesties. De voedingssector is het ideale voorbeeld met kwesties zoals bijvoorbeeld eerlijke lonen, eerlijke prijzen, dierenmishandeling, overbevissing en het gebruik van antibioticum. In figuur 3 worden de verschillende dimensies van MVO in de toeleveringsketen van de voedingssector voorgesteld.

Figuur 3: Maatschappelijk verantwoord ondernemen in de toeleveringsketen van de voedingssector - Bron: Maloni & Brown (2006)

Problemen in de toeleveringsketen kunnen ook ernstige gevolgen hebben voor de onderneming zelf. Dit kan bijvoorbeeld leiden tot negatieve persberichten, kapitaalverlies, reputatieschade etc. Bedrijven doen er dus goed aan om bewust bezig te zijn met maatschappelijke kwesties in de toeleveringsketen. Als gevolg van de globalisering, bevindt de productie van bedrijven zich echter steeds meer op globaal niveau. Het maakt het moeilijk om bijvoorbeeld gedragscodes af te dwingen in de keten, omdat de betrokken partijen geografisch, economisch, juridisch, cultureel en politiek gescheiden zijn. Dit leidt er vaak toe dat de vastgelegde afspraken niet worden nageleefd. Sommige bedrijven kiezen er ook voor om rechtstreeks te anticiperen door normen voor de toeleveringsketen te integreren in de dagelijkse bedrijfsvoering (Maloni & Brown, 2006).

2.2.5 MVO rapporteren

Steeds meer stakeholders zijn vragende partij voor sociale en ecologische verantwoording van bedrijven (Adams, 2004). Om aan de vraag van de stakeholders te voldoen, kunnen bedrijven rapporteren welke acties ze doen om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Enerzijds kan een bedrijf intern rapporteren via bijvoorbeeld het intranet, de personeelskrant, een nieuwsbrief etc (S. Crucke, persoonlijke communicatie, 9 maart 2017). Anderzijds kan een bedrijf ook verslag uitbrengen aan de buitenwereld. Dit kan onder andere via de pers, de website of via een duurzaamheidsverslag.

8 2.2.5.1 Redenen om te rapporteren

Volgens Kolk (2004) zijn er zes redenen om als bedrijf aan verslaggeving te doen. Ten eerste vergemakkelijkt rapporteren de introductie van een (nieuwe) MVO-strategie. Daarnaast wordt het gemakkelijker om de vooruitgang op te volgen. Door te rapporten neemt ook het bewustzijn binnen en buiten de organisatie met betrekking tot duurzaamheid toe. Vervolgens neemt ook de geloofwaardigheid van het duurzaamheidsbeleid neemt toe, omdat er een hogere transparantie over is. Dit kan er eveneens toe leiden dat het bedrijf er een betere reputatie op na houdt. Ten slotte kan het ook de toegang tot kapitaal vergemakkelijken.

2.2.5.2 Kwaliteitsvol rapporteren

Uit onderzoek blijkt dat verschillende stakeholders vertrouwen op bedrijfsrapporten om zich te informeren over de MVO-activiteiten van dat bedrijf (Deegan & Rankin, 1999; de Villiers & van Staden, 2010). Vaak komt er echter kritiek op de duurzaamheidsverslagen van bedrijven, omdat het rapport bijvoorbeeld te vaag is, geen volledig beeld bevat (enkel positieve aspecten), vooral intenties toelicht en geen acties of resultaten ervan, te weinig objectieve informatie bevat etc (S. Crucke, persoonlijke communicatie, 9 maart 2017).

Een uitgebreid duurzaamheidsverslag bestaat volgens Bouten et al., (2001) uit twee dimensies. De eerste dimensie is de inhoud, die bestaat uit verschillende domeinen en items. Bijvoorbeeld het domein arbeidsomstandigheden kan verschillende items bevatten zoals werknemerstevredenheid en arbeidsveiligheid. Elk item moet vervolgens beschikken over drie verschillende informatietypes: een visie en doel, een managementbenadering, en performantie- indicatoren. Door gebruik te maken van deze beoordelingsdimensies, kan kritiek tot een minimum herleid worden. Er moet echter worden opgemerkt dat een kwaliteitsvol verslag ook compleet is. Dit betekent dat er voldoende items moeten worden besproken.

2.2.5.3 GRI Sustainability Reporting Standards

De Global Reporting Initiative (GRI) is een internationale, onafhankelijke organisatie opgericht in 1977 die bedrijven, overheden en andere organisaties helpt om hun impact op klimaatverandering, mensenrechten, corruptie en andere duurzaamheidskwesties te communiceren (Global Reporting Initiative, 2018). Dit doen ze door normen voor duurzaamheidsverslaggeving op te stellen onder de naam de GRI Sustainability Reporting Standards. Dit zijn ‘s werelds eerste rapporteringsnormen, gebruikt in meer dan 90 landen.

De meeste recentste versie van de normen werd in mei 2013 gelanceerd (Global Reporting Initiative, z.j.). Na meer dan twee jaar overleg met deskundigen zoals bedrijven, academici, arbeidsorganisaties etc. zijn de G4 tot stand gekomen. De G4 zijn ontworpen om universeel toe te kunnen passen op alle organisaties, groot en klein, in alle sectoren op alle plaatsen in de wereld. De normen zijn in overeenstemming met andere belangrijke mondiale afspraken zoals de OESO-richtlijnen voor multinationals, de tien principes van de Global Compact en de beginselen van de UN voor bedrijven en mensenrechten.

Bij de G4 staat het concept van materialiteit centraal om zo strategisch en te rapporteren. Dit houdt in dat organisaties worden aangemoedigd om enkel te rapporteren over zaken die van belang zijn om de vooropgestelde duurzaamheidsdoelen te behalen. Rapporten gebaseerd op de G4 moeten rapporteringen bevatten over de ecologische en sociale impact en over de

9 invloed van de organisatie op de stakeholders. Daarnaast zet de Global Reporting Initiative aan om strategisch maatschappelijk te ondernemen (ut supra). 3. Nestlé

3.1 Inleiding

Nestlé is vandaag een van de grootste voedingsmiddelenbedrijven wereldwijd.2 Bekende voedingsmerken van Nestlé zijn onder andere Maggi, Nuts, Kitkat, Smarties, Nesquik, Bros etc. Het bedrijf produceert hoofdzakelijk voeding en dranken, maar biedt ook nog andere soorten producten aan. Nestlé maakt zelf volgende productverdeling: babyvoeding, gezondheidsvoeding, culinaire producten (voor professionelen), gemaksvoeding, granen, chocolade en suikerwaren, ijs, zuivel, koffie, dranken, gebotteld water, en dierenvoeding. Dit vormen de verschillende business units van Nestlé.

Wereldwijd zijn er 410 fabrieken van Nestlé waarvan 151 gelegen zijn in Europa, Midden- Oosten en Noord-Afrika.3 Meer dan 323.000 medewerkers zijn in dienst voor Nestlé Groep, die opereert in 189 landen. Daarnaast zijn de 2.000 producten van Nestlé verkrijgbaar in alle landen van de wereld en worden er dagelijks meer dan één miljard producten verkocht. Nestlé draaide om en bij de 90 miljard Zwitserse frank in het jaar 2017.

3.1.1 Ontstaan

Meer dan 150 jaar geleden, om exact te zijn in het jaar 1866, is Nestlé ontstaan. Het bedrijf heeft zijn succes te danken aan Henri Nestlé, een 53-jarige Duitse immigrant die samenwerkte met artsen en wetenschappers op zoek naar nieuwe mogelijkheden om kindersterfte tegen te gaan (Pfiffner, 1993). In 1866 startte Henri Nestlé met de verkoop van een baanbrekend product, genaamd Henri Nestlé Melkmeel. Dit product was in staat om moedermelk te vervangen en zo te voldoen aan de voedingsbehoeften van baby’s.4 Dit succesvol melkmeel werd oorspronkelijk enkel verkocht in Vevey, maar al snel wereldwijd zijn intrede kunnen maken.

De Nederlandse vertaling van de naam Nestlé is “nestje” en was de inspiratie voor het logo van de onderneming (figuur 4).5 Daarnaast benadrukt het logo volgens Nestlé ook zijn vroegere kernproduct babyvoeding.

2 Nestlé. (2017). Nestlé in het kort. Geraadpleegd op 25 maart 2018 van https://www.nestle.be/nl/hetbedrijfnestlebelgie/nestlé%20in%20het%20kort/home 3 Nestlé. (2017). The Nestlé Company History. Geraadpleegd op 10 november 2017 van https://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history 4 Nestlé. (2017). The Nestlé Company History. Geraadpleegd op 10 november 2017 van https://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history 5 Nestlé. (2018). De Geschiedenis. Geraadpleegd op 1 juni 2018 van https://www.nestle.be/nl/hetbedrijfnestlebelgie/de-geschiedenis

10

Figuur 4: Logo Nestlé - Bron: Nestlé (2018)

3.1.2 Strategie

De strategie van Nestlé is al sinds het prille begin een voedings-, gezondheids- en welzijnsstrategie. Nestlé beschikt bijgevolg na meer dan 150 jaar over het grootste netwerk van particuliere voedings- en gezondheidsonderzoeken in de wereld.6 Nestlé is er op gericht “om mensen duidelijke voordelen te bieden via de voeding, dranken en andere producten en diensten die ze aanbieden”. Het ultieme doel is om mensen te inspireren om gezonder te leven. Ze vatten deze missie samen in hun slogan “Good Food, Good Life” (Nestlé, p. 1).

Om deze strategie te kunnen blijven waarmaken, heeft Nestlé doorheen de jaren een strategische roadmap ontworpen. Deze roadmap toont aan wie en wat Nestlé wil zijn als bedrijf, welke concurrentievoordelen ze willen benutten, waar ze willen groeien en hoe ze dat efficiënt, effectief en verantwoord proberen te doen. 3.2 Fusies en overnames

3.2.1 Geschiedenis: een chronologisch overzicht

Nestlé hanteert sinds zijn ontstaan een groeistrategie waarin fusies en overnames een hoofdrol spelen. Deze strategie heeft echter doorheen de geschiedenis verschillende evoluties gekend. Initieel wilde Nestlé aan de hand van fusies en overnames zijn productassortiment uitbreiden (Bain & Company, 2005). Dit evolueerde naar een strategie om geografisch uit te breiden en zo groei te verwezenlijken door fusies en overnames. Groeipotentieel is volgens Lewellen (1971) een reden om te fuseren (ut supra). Vervolgens probeerde Nestlé leiderschapsposities te verkrijgen binnen zijn verschillende regio’s en productcategorieën. Hier is Nestlé vandaag nog steeds aan bezig. Deze evoluties worden hieronder toegelicht met de bijhorende fusies en overnames in chronologische volgorde. Fusies en overnames van dochterondernemingen van Nestlé zijn hier niet in opgenomen. Deze lijst is opgesteld op basis van de Europese databank Eikon van Thomson Reuters.

3.2.1.1 Diversificatie

Nadat Nestlé Milk Food wereldwijd zijn intrede had gemaakt, was het doel van Nestlé om zijn productassortiment te diversifiëren (Bain & Company, 2005). In 1905 fusioneerde Nestlé met

6 Nestlé. (2017). Strategy. Geraadpleegd op 15 februari 2018 van https://www.nestle.com/aboutus/strategy

11 concurrent Anglo-Swiss Condensed Milk Company.7 De eerste uitbreiding van het productassortiment werd dan ook snel realiteit door de fusie met Kohler Chocolate Suisses in 1929. Hierdoor werd chocolade het eerste product die het assortiment van Nestlé uitbreidde. Deze fusie werd vrijwel snel gevolgd door de overname van Alimenta (1947) die onder andere instond voor de productie van Maggi soep, bouillons en kruiden. Later kocht Nestlé ook nog het Britse conservenbedrijf Crosse & Blackwell.8 Ook producten die niet in de voedingssector thuishoren, kwamen in het assortiment van Nestlé terecht. Zo werden er bijvoorbeeld overnames gedaan in de farmaceutische sector (Luystermann, 2013).

Nestlé bleef deze strategie echter ook toepassen in de voedingssector. In 1968 kocht het bedrijf de Franse yoghurtproducent Chambourcy, gekoelde zuivelproducten werden namelijk steeds populairder.9 In 1973 heeft Nestlé Stouffer Corporation overgenomen. Hiermee versterkte Nestlé zijn aanbod van diepvriesproducten en voeding in blik in de Angelsaksische markt. Dit werd gevolgd door de overname van McNeil & Libby, een producent van voeding in conserven. De strategie om het assortiment uit te breiden werd nogmaals bevestigd in 1985, toen Nestlé het Amerikaans bedrijf Carnation Company overnam. Zo kwamen complementaire producten van koffie in het aanbod.10 Nestlé breidde zich in 1985 ook uit naar voeding voor dieren door de overname van Friskies (Edgecliffe-Johnson, 2001). Nestlé nam in 1988 ook nog Rowntree Mackintosh en Buitoni Perugina in over waardoor zoetigheden, pasta en saus in het assortiment kwamen. Door aandelen op te kopen en geleidelijk aan bedrijven over te nemen, werd Nestlé een speler met een uitgebreid assortiment. Groei verwerven is een van de reden voor deze vele fusies en overnames. Dit werd in de literatuurstudie aangegeven door Lewellen (1971)(ut supra).

3.2.1.2 Geografische uitbreiding

Vanaf 1990 gebruikte Nestlé zijn groeistrategie om geografisch uit te breiden en internationaal te groeien (Bain & Company, 2005). Nestlé nam verschillende Europese en Amerikaanse bedrijven over. Nestlé verhoogde bijvoorbeeld in 1992 zijn belang in de industrie van gebotteld water door de meerderheid van de aandelen van Société Générale des Eaux Minérales de Vittel te kopen.11 De overname van het Franse Perrier volgde dit snel op. Vervolgens werd in 1998 ook Sanpellegrino Group in Italië overgenomen. Door deze overnames werd Nestlé de wereldwijde leider in de markt van gebotteld water (Rosemann, 2005). In 2001 heeft Nestlé vervolgens het diervoedingsbedrijf Ralston Purina overgenomen. Daarna fusioneerden Nestlé Friskies Petcare en Ralston Purina tot Nestlé Purina Petcare. Deze fusie moest de sterktes van beide bedrijven combineren (Nestlé, 2001). Zo stond Friskies vooral sterk op vlak van droge dierenvoeding voor katten en Ralston Purina op vlak van natte voeding voor honden. Nestlé werd zo de nieuwe marktleider op vlak van dierenvoeding, na de fusie goed voor 12 procent van Nestlé’s business. Dit leverde een stijging in verkoopcijfers op van 2,6 miljard dollar. Tenslotte breidde Nestlé nog verder geografisch uit door de overname van Mövenpick en Dreyer’s Grand

7 Nestlé. (2017)The Nestlé Company History . Geraadpleegd op 10 november 2017 van https://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history 8 Nestlé. (2017)The Nestlé Company History . Geraadpleegd op 10 november 2017 van https://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history 9 Nestlé. (2017)The Nestlé Company History . Geraadpleegd op 10 november 2017 van https://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history 10 Nestlé. (2017)The Nestlé Company History . Geraadpleegd op 10 november 2017 van https://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history 11 Nestlé. (2017)The Nestlé Company History . Geraadpleegd op 10 november 2017 van https://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history

12 Ice Cream in 2003 (Rosemann, 2005). In dat jaar werd ook diepvriesfabrikant Chef America ook overgenomen. Deze geografische uitbreiding zorgde ervoor dat Nestlé niet enkel een gevarieerd productassortiment beschikte, maar dit ook internationaal aan kon bieden.

3.2.1.3 Leiderschapspositie

Vanaf 2005 focust de groeistrategie van Nestlé op het veroveren en behouden van leidersposities (Bain & Company, 2005). Dit betekent dat Nestlé ieder jaar veel (internationale) fusies en overnames uitvoert met doel om marktleider te worden in een bepaald product en op een bepaalde markt. Nestlé wil aan de hand van fusies en overnames zijn onderhandelingsmacht versterken door de verwerving van een leiderschapspositie. Dit is volgens Bhattacharyya et al. (2011) een reden om nieuwe bedrijven te verwerven (ut supra).

Door een groeiende aandacht voor medische voeding, nam Nestlé Novartis Medical Nutrition over in 2007. Vooral de knowhow van Novartis was een belangrijke driver om de fusie te voltooien (Nestlé, 2006). Daarnaast was dit een eerste belangrijke fusie die voor Nestlé een leiderschapspositie opleverde. Om vervolgens ook wereldwijd leiderschap in babyvoeding te bereiken, nam Nestlé de Gerber Product Company over in 2007 (De Standaard, 2007). Nestlé heeft van Gerber een dochterbedrijf gemaakt die op zijn beurt bijdroeg aan de leiderspositie van Nestlé als wereldwijde leverancier van babyvoeding. Het jaar 2007 sloot Nestlé af met de overname van het Zwitserse mineraalwater Sources Minérales Henniez. Op 29 april 2009 fusioneerde Nestlé vervolgens met Fonterra-Au Ice Cream Bus.12 Dit is een producent en groothandelaar van zuivelproducten in Nieuw-Zeeland. Het doel van deze fusie was om twee sterk gevestigde merken, Connoisseur Ice Cream en Peters, in het assortiment op te nemen.

Op 5 januari 2010 verwierf Nestlé een afdeling van de Noord-Amerikaanse Kraft Foods voor een prijs van 3,7 miljard dollar (Eikon, 2017). Dit moest vooral de earnings per share de komende jaren verhogen. De synergieën werden geschat op zeven procent van de omzet, te verwezenlijken over vijf jaar. Deze transactie liet de merken DiGiorno, Tombstone, Jack's en Delissio aansluiten bij Nestlé. Bovendien verkreeg Nestlé ook de licentie voor het merk California Pizza Kitchen. Deze fusie versterkte de marktpositie van Nestlé in dranken en diepvriesproducten. Op 25 april 2010 verwierf Nestlé het volledige aandelenkapitaal van Tekhnokom uit Oekraïne, een producent van instant food. Met deze fusie probeerde Nestlé markten zoals Oekraïne te veroveren. Op 2 augustus vervolgens, vond de fusie tussen Nestlé en Vitaflo International plaats. Dit is een leverancier van klinische voedingsproducten gevestigd in Engeland. Het doel van deze fusie was om de snelgroeiende markt van klinische voeding te veroveren. Deze fusie zorgde zo op zijn beurt voor een brug tussen dochterbedrijven Nestlé Health Science en Nestlé HealthCare Nutrition.

Nestlé verwierf op 18 april 2011 een belang van 60 procent in Yinlu Foods Group Co (Eikon, 2017). Dit is een producent en groothandelaar in China van voedingsmiddelen en dranken in blik. Daarnaast verwierven ze ook 477 miljoen aandelen van het Chinese bedrijf Hsu Fu Chi, een producent van bakkerijproducten. Deze twee transacties zorgden samen voor een versteviging van het bestaande productassortiment van Nestlé in China. In combinatie met een sterke consumentenbetrokkenheid, zorgde deze fusie ervoor dat China één van Nestlé’s grootste markten werd (Nestlé, 2011).

12 Nestlé. (2017)The Nestlé Company History . Geraadpleegd op 10 november 2017 van https://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history

13 De hierboven vermelde strategie gebruikte Nestlé niet enkel om sterk te worden in een bepaald land, maar ook binnen een bepaalde sector. Zo werd Nestlé bijvoorbeeld eigenaar van Pfizer Nutrition in 2012 door zijn oorspronkelijke inzet te verhogen tot 100 procent, dit door een bedrag van bijna negen miljard euro neer te tellen (Eikon, 2017). Pfizer Nutrition is een groothandelaar in babyvoeding. De sterke aanwezigheid van Pfizer in snelgroeiende markten en zijn complementair merkenportfolio, vormden voor Nestlé een strategische reden om te fusioneren (Nestlé, 2012). In het eerste jaar na de overname werd een omzet van 2,4 miljard dollar verwacht, wat moest leiden tot sterk verbeterde marges. Samen met de overname van Gerber Company en de eigen baby formule, kon Nestlé zijn positie in babyvoeding sterk verbeteren (Eikon, 2017). Op 18 juli 2012 nam Nestlé Accera Inc over, een biotechnologisch bedrijf gevestigd in de Colorado (Verenigde Staten). De overname versterkte de leiderspositie en de schaalvoordelen op de voedingsmarkt. Dit is volgens Lewellen (1971) een gevolg van operationele synergieën (ut supra).

De verschillende groeistrategieën die Nestlé hanteerde, hebben ervoor gezorgd dat dit bedrijf is kunnen uitgroeien tot een multinational (ut supra). Deze groeistrategie houdt Nestlé nog steeds aan. Nestlé is doorheen de jaren echter wel tot het besef gekomen dat men enkel nog kan groeien indien dit op een maatschappelijk verantwoorde manier gebeurt. Sinds begin de jaren 2000 zijn de strategieën van Nestlé gebaseerd op enkele fundamentele principes.13 Groeien kan niet meer worden los gezien van maatschappelijk verantwoord ondernemen. 3.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen

In de jaarrapporten van Nestlé werd al een korte vermelding aangekaart over toekomstige plannen om MVO-initiatieven voor de omgeving te implementeren. Daarnaast werden ook Corporate Business Principles opgesteld waarin hun sociale verantwoordelijkheden besproken worden. Nestlé rapporteert over maatschappelijk verantwoord ondernemen vanaf 2002. De ondernomen acties worden besproken in jaarlijkse rapporten, genaamd The Nestlé Sustainability Review. Deze initiatieven zijn georganiseerd op wereldniveau en worden jaarlijks gepubliceerd in meerdere talen. Naast deze jaarlijkse rapporten, rapporteert Nestlé ook specifiek over bepaalde producten of regio’s, over milieu of wetgeving. Daarnaast is er ook een Nestlé Responsible Sourcing Guideline verschenen waarin verschillende problematieken besproken worden. Een volledige lijst van alle publicaties kan worden teruggevonden in bijlage 1. Rapporten gepubliceerd op initiatief van dochterondernemingen van Nestlé worden niet opgenomen in deze masterproef.

3.3.1 Jaarrapporten

De maatschappelijke verantwoordelijkheid van Nestlé heeft geleidelijk vorm gekregen. Het bedrijf heeft 136 jaar op zich laten wachten vooraleer de buitenwereld een signaal kon opvangen van verantwoord ondernemen. Pas in het jaarverslag van 2002 verwees Nestlé voor het eerst naar een MVO-rapport, genaamd The Nestlé Sustainability Review (Nestlé, 2002). Dit was een eerste inspanning om te rapporteren over duurzaamheid binnen Nestlé. Het rapport is gebaseerd op een raamwerk die rekening houdt met economische, sociale en milieuaspecten. Nestlé haalde hoofdzakelijk het belang aan van duurzame ontwikkeling, een proces waarin de wereldwijde toegang tot kwalitatieve voeding beter wordt en tegelijkertijd bijdraagt aan sociale

13 Nestlé. (2018). Nestlé at a glance. Geraadpleegd op 26 maart 2018 van https://www.nestle.com/aboutus/overview

14 en economische ontwikkeling op lange termijn. Nestlé heeft als doel om werelds beste te worden in duurzame ontwikkeling. Hiervoor is een duurzaamheidsstrategie uitgewerkt gebaseerd op twee pijlers: innovatie-renovatie en operationele efficiëntie. Daarnaast wordt ook veel aandacht besteed aan de principes van de Global Compact en internationale certificaten, zoals bijvoorbeeld ISO 14001 voor milieumanagement.

Na dit eerste initiatief bleef een volgend rapport uit tot het jaar 2005. Dit rapport beschrijft de opgezette acties van Nestlé NV in Afrika. Enerzijds wordt aangetoond dat Nestlé in lijn met de wetgeving opereert, maar anderzijds toont het bedrijf ook dat ze meer doen. Zoals Maloni & Brown (2006) reeds vaststelden, kunnen bedrijven er voor opteren om duurzaamheidsnormen te integreren in de toeleveringsketen. Dit is wat Nestlé heeft gedaan in Afrika, de initiatieven worden ingedeeld volgens de drie stappen in toeleveringsketen. In de eerste fase worden er productiefactoren aangekocht. Nestlé maakt vaak gebruik van landbouwproducten in Afrika en probeert ook in deze stap maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Zo wordt er bijvoorbeeld rechtstreeks samengewerkt met lokale maïsboeren in Ghana (Nestlé, 2005). Nestlé biedt de boeren technische assistentie en helpt hen bijvoorbeeld om pesticideniveaus te verlagen tot de kwaliteitsnormen van Nestlé worden bereikt. Vervolgens koopt Nestlé rechtstreeks de grondstoffen aan, waardoor de boeren een eerlijke prijs krijgen. In de productiefase organiseert Nestlé bijvoorbeeld lessen voor de lokale bevolking. Dit is een soort opleiding waarin de basis van wiskunde wordt toegelicht. Deze mensen krijgen nadien de kans om in de fabriek van Nestlé te werken. Vervolgens voert Nestlé ook acties op productniveau. Zo toont Nestlé aan hoe ze voldoet aan de World Health Organization’s International Code of Marketing of Breast-Milk Substitute. Ten slotte probeert Nestlé te voldoen aan de behoeften van de Afrikaanse consument. Zo werd bijvoorbeeld het product Milo op de markt gebracht, een vitamine- en mineraalrijk energiedrankje. Aansluitend, werd in 2006 een gelijkaardig rapport gepubliceerd over Latijns-Amerika: The Nestlé Concept of Corporate Social Responsibility As Implemented in Latin America (Nestlé, 2006). In 2006 werd daarnaast ook nog een rapport gepubliceerd over de Millennium Development Goals. Hierin wordt besproken welke acties Nestlé doet om deze duurzaamheidsdoelen tegen 2015 te behalen.

In 2007 schreef Nestlé het rapport Creating Shared Value (CSV), een rapport dat vanaf dan tweejaarlijks wordt gepubliceerd. Met het rapport toont Nestlé aan dat indien ze succesvol wil zijn op lange termijn, ze niet alleen waarde moet creëren voor de aandeelhouders, maar ook voor de andere stakeholders. Volgens Aguinis en Glavas (2012) is dit een belangrijke voorwaarde om van maatschappelijk verantwoord ondernemen te kunnen spreken (ut supra). Volgens Nestlé kan men enkel die waarde creëren door verantwoord gedrag te stellen (Nestlé, 2008). Het bedrijf probeert dit waar te maken door bedrijfsprincipes, nationale wetten en internationale normen na te leven. Alle bedrijfsacties moeten vanaf 2007 milieuvriendelijk, sociaal rechtvaardig en economisch haalbaar zijn, zoals de triple bottom line voorschrijft (Slaper & Hall, 2011)(ut supra). Sinds 2007 maakt Creating Shared Value een fundamenteel deel uit van de bedrijfsstrategie. De naleving van deze CSV-strategie wordt verzekerd via een CARE- programma dat gebruik maakt van een onafhankelijk extern auditnetwerk.

Om verder in te zetten op CSV, heeft Nestlé in 2008 drie aandachtspunten opgesteld: voeding, water en plattelandsontwikkeling (Nestlé, 2008). In de strategie van Nestlé komt het belang van voeding duidelijk naar voor. Door betere voeding aan te bieden wil Nestlé bijdragen aan de gezondheid en het welzijn van consumenten en op deze manier waarde voor hen creëren. Het bedrijf investeert continu in ontwikkeling en renovatie van producten om zo te voldoen aan de veranderende behoeften van de consument en de kwaliteit en voedingswaarde te verhogen.

15 Daarnaast is water belangrijk aandachtspunt voor Nestlé. Dagelijks wordt er proper water gebruikt om kwaliteitsproducten te kunnen afleveren. Het bedrijf wil daarom acties ondernemen om zijn huidige waterconsumptie te verlagen ondanks de groei van de operationele activiteiten (Nestlé, 2006). Nestlé vindt het belangrijk om ook de landbouwers waar ze mee samenwerken te laten inzien dat water schaars is. De boeren gebruiken vervolgens advies en hulp van Nestlé om de gewassen efficiënter en milieuvriendelijker te produceren, wat leidt tot economische vooruitgang in die regio’s. Zo probeert Nestlé een impact te hebben op het inkomen, de levensstandaard en de toekomst van de lokale samenleving. Daarnaast is 2008 ook een belangrijk jaar, omdat de CSV Alignment Board, voorgezeten door de CEO, wordt opgericht (Nestlé, 2009). Dit orgaan komt driemaandelijks bijeen om toezicht te houden op de strategische implementatie en coördinatie van acties in het kader van Creating Shared Value.

In 2009 communiceert Nestlé voor het eerst openlijk over zijn volledig uitgewerkt Creating Shared Value concept. Hiervoor organiseren ze in april 2009 een CSV forum in samenwerking met de United Nations. Op dit forum zijn belangrijke stakeholders aanwezig zoals non- gouvernementele, humanitaire en religieuze organisaties, academici, globale experten en een eigen onafhankelijk CSV adviesorgaan. Op dit forum komen beleidsveranderingen, opportuniteiten en de rol van de bedrijfswereld, aan bod. Sinds 2011 schrijft Nestlé zijn rapporten volgens de A+ normen de Global Reporting Initiative. Dit zijn wereldwijde rapporteringsnormen voor duurzaamheidskwesties (ut supra).

Vanaf 2012 publiceerde Nestlé jaarlijks, in plaats van tweejaarlijks, Creating Shared Value Reports. Deze rapporten worden aangevuld met 35 toekomstgerichte beloftes over de eerder vermelde drie aandachtspunten, milieuvriendelijkheid en mensenrechten. Deze beloftes worden jaarlijks uitgebreid. Nestlé heeft ook aandacht besteed aan kinderarbeid (ut infra). Hiervoor heeft Nestlé op 29 februari 2012 een actieplan opgesteld in samenwerking met de Fair Labor Association. Dit actieplan bevat 11 aanbevelingen voor Nestlé, waarbij de rol van de overheid en andere belanghebbenden niet over het hoofd werd gezien (Nestlé, 2012).

Nestlé lanceert jaarlijks nieuwe initiatieven, die gerapporteerd worden in het Creating Shared Value Report. Een voorbeeld is het YOUth programme van 2013 in Europa (Nestlé, 2014). Voor dit initiatief werkt Nestlé samen met ongeveer 200 andere bedrijven met als doel de jongerenwerkloosheid in Europa te verminderen. In 2014 is dit initiatief uitgegroeid tot een wereldwijde actie. Een andere voorbeeld is de ombouw van een Mexicaanse zuivelfabriek tot een zero water fabriek, de eerste ter wereld. Deze fabriek maakt gebruik van specifieke technologieën waarbij water gefilterd wordt uit koemelk.

3.3.2 Rapporten met specifieke focus

In het rapport, genaamd Responsible Sourcing Guidelines, bespreekt Nestlé richtlijnen op nationaal, regionaal en lokaal niveau. Responsible Sourcing behandelt onderwerpen zoals de naleving van wetten, mensenrechten en arbeidsomstandigheden, vereisten om over gezonde voeding te spreken, natuurlijke vegetatie, ruimtelijke ordening, voedselverspilling, dierenwelzijn etc (Nestlé, 2013). Daarnaast worden bijvoorbeeld ook specifieke vereisten voor de duurzame aankoop van grondstoffen als palmolie, suiker, cacao en melk toegelicht. Naast dit rapport, werden nog andere topics verder behandeld in aparte rapporten. Deze rapporten worden hieronder kort toegelicht.

16 3.3.2.1 Product

3.3.2.1.1 Koffie

Nestlé heeft in 1938 het merk Nescafé opgericht door economisch in te spelen op de enorme overschotten aan koffie na de crash van Wall Street.14 Unilever heeft zijn belang in koffie doorheen de jaren verder uitgebreid, bijvoorbeeld door de overname van Carnation Company in 1986 (ut supra). Daarnaast werd ook het merk Nespresso door Nestlé gelanceerd. Uiteraard was koffie niet enkel een uitbreiding van het productassortiment, maar ook het begin van een langdurige samenwerking met koffieboeren in Brazilië (Zuid-Amerika). In 2003, 2004 en 2015 zijn drie rapporten verschenen waarin Nestlé verantwoording aflegt over zijn koffieplantages. Deze rapporten gaan voornamelijk over de bijdrage aan het welzijn van de boeren. Voorbeelden van initiatieven zijn: duurzame landbouw voor de koffiebonen, koffieprogramma's en de aanbieding van technische assistentie aan landbouwers (Nestlé, 2004).

3.3.2.1.2 Purina Petcare

Nestlé heeft in 2013 Nestlé Purina Americas Creating Shared Value Report gepubliceerd. Purina Petcare is een business unit van Nestlé die zich bezighoudt met de productie, marketing en verkoop van dierenvoeding. Bekende merknamen zijn Bonzo, Felix, Purina One en Gourmet.15 Met dit rapport wil het merk Purina vertrouwen creëren bij de baasjes van huisdieren (Nestlé, 2013). In het rapport wordt de nadruk gelegd op expertise, hoge kwaliteit, toegewijde medewerkers en een duurzame productie. Nestle Purina toont aan dat ze streven naar een betere wereld voor huisdieren, maar ook voor de stakeholders van de business unit. Rekening houden met de stakeholders is een belangrijke voorwaarde om te kunnen spreken van maatschappelijk verantwoord ondernemen (ut supra).

3.3.2.2 Regio

Nestlé heeft twee rapporten gepubliceerd om zijn regionale acties te verantwoorden in Afrika (2005) en Latijns-Amerika (2006). Deze rapporten zijn het initiatief van Nestlé NV en horen bij de jaarlijkse rapporten. Nestlé had toen immers nog geen jaarlijkse Creating Shared Value Reports. De bespreking van deze rapporten kan dus nagelezen worden bij de jaarlijkse rapporten.

Deze twee publicaties werden opgevolgd door nog heel wat andere regiogebonden rapporten. Deze worden hier echter niet besproken, omdat zij gepubliceerd zijn door dochterondernemingen van Nestlé. De acties die in deze rapporten besproken worden, zijn dus ook niet op initiatief van de NV.

3.3.2.3 Milieu en leefomgeving

3.3.2.3.1 Plattelandsontwikkeling

De fabrieken van Nestlé zijn voornamelijk in landelijke gebieden in ontwikkelingslanden gelegen (Nestlé, 2010). Om aan plattelandsontwikkeling te doen, heeft Nestlé een beleid opgezet dat inzet op de scholing van arbeidskrachten en goede infrastructuur. Daarnaast wil Nestlé ook de

14 Nestlé. (2018). Heerlijke koffie sinds 1938. Geraadpleegd op 25 maart 2018 van https://www.nescafe.be/our-world 15 Nestlé. (2018). Onze geschiedenis. Geraadpleegd op 27 maart 2018 van https://www.purina.nl/

17 samenwerking met de boeren die in de buurt van de fabrieken liggen versterken. Zo wordt een efficiënte toeleveringsketen gecreëerd. In 2013 heeft Nestlé een vervolg van dit rapport gepubliceerd. Hier gaat het over The Rural Development Framework (RDF). Het doel van dit RDF is om zakelijke en sociale behoeften op elkaar af te stemmen (Nestlé, 2013). Het wil ervoor zorgen dat grondstoffen geleverd worden en tegelijkertijd de ambitie om waarde te creëren gerealiseerd wordt. In 2015 wordt hier een update over gepubliceerd. Nestlé heeft dus in het totaal drie rapporten gepubliceerd over plattelandsontwikkeling.

3.3.2.3.2 Waterbeheer

Nestlé zet in op een effectief waterbeheer waarbij voorzieningen getroffen worden om ten eerste te voldoen aan de mensenrechten op water, vervolgens de functionering van het ecosysteem te waarborgen en pas ten laatste water te gebruiken voor landbouw en industrie (Nestlé, 2012). In 2012 publiceerde Nestlé een rapport over duurzaam waterbeheer. Hierin bespreekt Nestlé vijf beloftes met onderwerpen als waterefficiëntie, effectief waterbeleid, verantwoord omgaan met afvalwater, verantwoord watergebruik in de landbouw, toegang tot water en rapporteren.

3.3.2.4 Wetgeving

3.3.2.4.1 Kinderarbeid

In 2013 heeft Nestlé een rapport gepubliceerd over kinderarbeid. Kinderarbeid is een probleem dat vaak voorkomt op plaatsen in de toeleveringsketen op plaatsen waar Nestlé weinig zicht op heeft (Nestlé, 2013). Pedersen & Andersen (2006) toonden aan dat dit ook negatieve gevolgen kan meebrengen voor de onderneming zelf. Om problemen te kunnen voorkomen en kinderarbeid te elimineren, is er volgens Nestlé nood aan kennis van de lokale gemeenschap en inzicht in de werking van de betreffende fabrieken. In samenwerking met andere bedrijven, regeringen en ngo’s, en meer specifiek met de Fair Labor Association, heeft Nestlé doelen opgesteld om kinderarbeid te elimineren (Fair Labor Association, 2018).

3.3.2.4.2 Borstvoeding

De missie van Nestlé is om de gezondheid van de mens te verbeteren door gezonde voeding aan te bieden (ut supra). Aansluitend op deze missie, benadrukt Nestlé in een rapport gepubliceerd in 2017, het belang van borstvoeding en verantwoorde alternatieven voor moedermelk (Nestlé, 2017). Dit rapport, genaamd The Nestlé Policy and Procedures for the Implementation of the WHO International Code of Marketing of Breast Milk Substitutes, kan niet los gezien worden van het babyvoedingsschandaal dat Nestlé heeft meegemaak (ut infra). In het rapport, steunt en promoot Nestlé de aanbevelingen van de wereldgezondheidsorganisatie omtrent borstvoeding. De implementatie van de richtlijnen van de WHO is gebaseerd op vijf principes, namelijk: naleving, goed bestuur, transparantie, constructieve betrokkenheid en continue verbetering.

3.3.3 Kritische reflectie

Uiteraard moeten we het MVO-beleid van Nestlé met een kritische blik bekijken. Ondanks alle bovenvernoemde initiatieven, moet we vaststellen dat Nestlé niet altijd verantwoord ondernemersgedrag heeft vertoond. Deze kritische reflectie is gebaseerd op de twee p’s van de triple bottom line, people en planet (ut supra).

18 3.3.3.1 People

3.3.3.1.1 Schandaal babyvoeding

Eind de jaren 70 kwam Nestlé in een schandaal terecht met als onderwerp babyvoeding in Afrika. Nestlé hanteerde in Afrikaanse landen een extreme marketingcampagne voor vervangende producten van babymelk, zoals bijvoorbeeld melkpoeders (Muller, 1974). Melkpoeders moeten echter vermengd worden met proper water, iets waar niet alle leden van de Afrikaanse bevolking toegang toe hebben. Door de campagne van Nestlé kozen moeders massaal voor melkpoeder. In combinatie met onzuiver water zijn hierdoor duizenden baby’s ziek geworden of gestorven. Dit schandaal lokte wereldwijd protest uit en leidde uiteindelijk tot een boycot van Nestlé producten16.

3.3.3.1.2 Ontslagen en sluiten van fabrieken

Personeel is een belangrijke stakeholder van een onderneming bij maatschappelijk verantwoord te ondernemen (Roberts, 2003)(ut supra). In het jaar 2017 waren er meer dan 323.000 medewerkers tewerkgesteld bij Nestlé. In bijlage 2 kan een overzicht gevonden van het aantal personeelsleden voor de andere jaren. Het personeelsbestand van Nestlé neemt doorheen de jaren toe. Uit de Creating Shared Value Reports blijkt bijgevolg ook dat personeel een belangrijke belanghebbende is voor Nestlé. Een veilige werkplaats met goede werkomstandigheden voor gezonde werknemers is een doel waar Nestlé jaarlijks naar streeft (Nestlé, 2016).

Ondanks de toename van het personeelsbestand, blijkt echter dat Nestlé heel wat herstructureringen heeft doorgevoerd waarvan ontslagen het gevolg waren (ut infra). Fusies en overnames kunnen hier de oorzaak van zijn (Klasa et al., 2009)(ut supra). Werknemers werden ingelicht over de herstructurering, maar concrete cijfers werden niet meegedeeld. Dit leidde tot heel wat ontevredenheid en onzekerheid bij de werknemers en bracht, onder leiding van de vakbonden, stakingen met zich mee.

3.3.3.1.3 Vrouwendiscriminatie

Op de website laat Nestlé blijken dat gendergelijkheid en diversiteit op het werk een topic is waar veel belang aan gehecht wordt.17 Uit onderstaande voorbeelden blijkt echter dat Nestlé nog beter kan.

Op basis van de jaarverslagen van Nestlé, kunnen we vaststellen dat het aantal vrouwen in leidinggevende functies toeneemt (bijlage 3). In 2015 is Nestlé echter in opspraak gekomen, omdat het weigerde promotie te geven aan een vrouwelijke manager (EEOC, 2015). Volgens de Equal Employment Opportunity Commission nam Nestlé toen een minder gekwalificeerde man aan in de plaats.

Daarnaast bleek ook uit een onderzoek van Oxfam America (2013) dat vrouwelijke cacaoboeren een lager loon kregen dan hun mannelijke collega’s (Grossman-Cohen, 2013). Dit

16 Nestlé. (2018). Why was a Nestlé boycott launched?. Geraadpleegd op 2 juni 2018 van https://www.nestle.com/ask-nestle/our-company/answers/nestle-boycott 17 Nestlé. (2018). Nestlé op het werk. Geraadpleegd op 1 april 2018 van https://www.nestle.be/nl/werkenbijnestle/uw%20carri%C3%A8re%20bij%20nestl%C3%A9/ophetwerk/ho me

19 was het geval in vier verschillende landen. Terwijl er steeds meer aandacht werd besteed om vrouwen in topposities te krijgen, kregen vrouwelijke cacaoboeren in ontwikkelingslanden steeds minder betaald.

3.3.3.1.4 Kinderarbeid

Het probleem van kinderarbeid komt vaak voor in internationale bedrijven (Unicef, 2018). In Afrika komt kinderarbeid relatief gezien het meest voor, het gaat om ongeveer 59 miljoen kinderen. Ook in Azië, Latijns Amerika en de Cariben komt kinderarbeid geregeld voor. Volgens Unicef kan geen enkel bedrijf dat cacao inkoopt garanderen dat ze niet met kinderarbeid te maken hebben. Bij Nestlé is dit niet anders, dit wordt ook bevestigd in het rapport dat hierover werd gepubliceerd. Het bedrijf zet echter wel acties op poten om in samenwerking met andere bedrijven kinderarbeid zoveel mogelijk te beperken (ut supra).

3.3.3.2 Planet

Nestlé Pure Life is grondwater, die na zuivering en toevoeging van mineralen, gebotteld wordt en verkocht als product voor dagelijks gebruik (Rosemann, 2005). Nestlé wil met zijn Pure Life tegemoet komen aan de nood aan veilig en lekker water, tegen een betaalbare prijs.18 Er moeten echter twee pijnpunten vastgesteld worden voor Nestlé Pure Life. Een eerste pijnpunt is waar en hoe Nestlé grondwater ontgint (Rosemann, 2005). Landen waar de lokale bevolking zelf amper toegang heeft tot water zijn vaak net de plaats waar de waterbronnen van Nestlé zich bevinden. Bovendien is de manier waarop men dit ontgint vaak schadelijk voor het milieu en de omgeving. Ten tweede moeten we ook vaststellen dat Nestlé, opnieuw, zeer agressieve marketing gebruikt om zijn product aan de man te brengen. Via bepaalde campagnes, zoals campagnes tegen obesitas, probeert Nestlé zijn imago onterecht op te krikken (Food & Water Watch, 2011). 3.4 Verband tussen fusies en overnames en MVO

Nestlé hanteerde doorheen zijn fusie- en overnamegeschiedenis verschillende strategieën. In chronologische volgorde kunnen volgende drie strategieën onderscheiden worden: diversificatie van het assortiment, internationale groei realiseren en leiderschapsposities uitbouwen (ut supra). Daarnaast rapporteert Nestlé zijn ondernomen acties om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Het eerste rapport werd gepubliceerd in 2002. Sindsdien heeft Nestlé nog meer dan 50 rapporten gepubliceerd waarin ze zich verantwoordt.

Het doel van deze masterproef is om na te gaan of deze fusies en overnames een effect hebben gehad op het beleid van Nestlé en de inzet voor duurzaamheid. Ten eerste wordt nagegaan of er een chronologisch verband bestaat: is er een link tussen de groeistrategie van Nestlé en de publicaties van bepaalde rapporten? Vervolgens wordt nagegaan of fusies en overnames een effect hebben gehad op people en planet, de twee belangrijkste dimensies om van een MVO-beleid te kunnen spreken (ut supra).

18 Nestlé. (2018). Nestlé Pure Life. Geraadpleegd op 30 maart 2018 van https://www.nestle.com/brands/allbrands/nestle-pure-life

20 3.4.1 Strategie

Van 1990 tot 2005 hanteerde Nestlé een internationale groeistrategie. Tijdens deze periode van geografische uitbreiding, mogelijk gemaakt door fusies en overnames, publiceerde het bedrijf The Nestlé Sustainability Review (2002). Naast de klemtoon op duurzame ontwikkeling, wordt ook veel aandacht besteed aan internationale groei en de gevolgen hiervan. Nestlé toont concreet aan hoe duurzame ontwikkeling op internationaal niveau verwezenlijkt wordt. In het rapport worden drie domeinen gedetailleerd besproken: duurzame economische ontwikkeling, duurzaam omgaan met de omgeving en duurzame sociale ontwikkeling. Hiervan worden ook duidelijke voorbeelden gegeven.

3.4.2 People

3.4.2.1 Werknemers

Overnames en fusies van bedrijven kunnen een impact hebben op werknemers, dit soms zelfs tot een paar jaar na de overname (Marks et al., 2017). Bij overnames van bedrijven met gelijkaardige activiteiten, zoals in de voedingssector vaak van toepassing is, kan dit leiden tot herstructureringen en eventueel zelf ontslagen (Maksimovic, 2011)(ut supra). Ondanks de toename van het personeelsbestand, lijkt dit ook bij Nestlé het geval te zijn. Zo zijn er in 1998 zware herstructureringen doorgevoerd zijn na de overname van het Italiaanse bedrijf San Pellegrino (Belga, 2009). Dit bedrijf telde 1.800 werknemers in Italië, waarvan 300 banen werden geschrapt. Als reactie hierop, hebben de vakbonden twee stakingen gehouden in april 1998. Uiteindelijk heeft de besparing vier fabrieken en de hoofdzetel in Milaan getroffen.

3.4.2.2 Consumenten

Purina Petcare is de divisie van Nestlé die zich focust op dierenvoeding. Deze divisie is eigenlijk volledig opgebouwd aan de hand van fusies en overnames en is een allegaartje van merken als Purina, Friskies, One Gourmet etc. Na 12 jaar fusies en overnames, publiceert Nestlé een Creating Shared Value Report voor deze divisie om meer vertrouwen te creëren bij de consumenten. De verschillende merken die onder Purina behoren worden bijvoorbeeld toegelicht. Er wordt ook dieper ingegaan op de duurzaamheid en kwaliteit van de producten (ut supra).

3.4.3 Planet

3.4.3.1 Water

Meerdere fusies en overnames liggen aan de basis voor het ontstaan van Nestlé Waters. Merken zoals Vittel, Perrier en San Pellegrino hebben Nestlé doen groeien in de industrie van gebotteld water. De dochteronderneming van Nestlé, Nestlé Waters North-America, heeft rapporteren gepubliceerd waarin het beleid van gebotteld water gedetailleerder wordt toegelicht. Daarnaast heeft Nestlé een rapport gepubliceerd over het algemeen waterbeheer van Nestlé. Daarin wordt ook aandacht besteed aan het belang van wereldwijde toegang tot water voor mensen. Nestlé probeert hier ook aan te voldoen door zelf water aan consumenten aan te bieden onder verschillende merknamen afkomstig uit verschillende waterbronnen. Dit hebben ze bereikt door fusies en overnames.

21 4. Unilever

4.1 Inleiding

Unilever is een tot een multinational met een uitgebreid assortiment van meer dan 400 merken in de voeding, persoonlijke verzorging en schoonmaak19. Elke productgroep uit deze drie divisies wordt weerspiegeld in het logo. Zo toont figuur 5 bijvoorbeeld aan dat ijs deel uitmaakt van Unilever’s assortiment. Enkele wereldwijd bekende voedingsmerken zijn Ola, Lipton en Knorr. Daarnaast heeft Unilever ook merken die inspelen op lokale markten, zoals Signal.

In 2017 draaide Unilever een omzet van 53,7 miljard euro20. Zo’n 12 merken staan alleen in voor verkopen van meer dan een miljoen euro per jaar. Door de inzet van van 160.000 personeelsleden (2017), kunnen iedere dag 2,5 miljard consumenten gebruik maken van een Unilever-product21.

Figuur 5: Logo Unilever - Bron: Unilever (2018) 4.1.1 Ontstaan

Unilever is ontstaan in 1929 na een fusie tussen Margarine Unie en Lever Brothers, twee bedrijven met de gemeenschappelijke grondstof palmolie (Nazarova, 2015). De verdeling van de Europese markt van beide sectoren, zorgden al snel voor onderling contact (Wilson, 1954). Na een lange periode van onderhandelen, kwamen beide partijen tot de conclusie dat fusioneren de meest waardecreërende oplossing was. De fusie bracht uiteindelijk enorme schaalvoordelen met zich mee, waardoor we kunnen spreken van een operationele synergie. Dit is volgens Lewellen (1971) een goede reden om overnames uit te voeren (ut supra). Gedurende een lange periode beleven zeep en margarine de belangrijkste producten van Unilever. Zo waren zij in de jaren 60 nog steeds verantwoordelijk voor meer dan de helft van de bedrijfswinst (Jones & Miskell, 2007).

Zowel Margarine Unie als Lever Brothers waren op hun beurt zelf het resultaat van een proces van fusies en overnames. Zo ontstond Margarine Unie in 1927 door een fusie van grote Nederlandse margarinefabrikanten, waarvan sommigen al in het buitenland opereerden (Jones

19 Unilever. (2018). Unilever wereldwijd in vogelvlucht. Geraadpleegd op 16 april 2018 van https://www.unilever.be/about/who-we-are/introduction-to-unilever/unilever-wereldwijd/ 20 Unilever. (2018). About Unilever. Geraadpleegd op 31 mei 2018 van https://www.unilever.com/about/who-we-are/about-Unilever/ 21 Unilever. (2018). Unilever wereldwijd in vogelvlucht. Geraadpleegd op 25 april 2018 van https://www.unilever.be/about/who-we-are/introduction-to-unilever/unilever-wereldwijd/

22 & Miskell, 2007). Lever Brothers, opgericht door William Lever in Groot-Brittannië, produceerde zeep en bereikte onderhandelingsmacht na overnames van verschillende concurrenten. Dit kan teruggevonden worden in de studies van Stigler (1964), Eckbo (1983) en Stillman (1983)(ut supra). Vanaf 1920 breidde het bedrijf zich eveneens uit binnen andere productmarkten door een reeks van fusies overnames. Margarine Unie als Lever Brothers, de wortels van Unilever, bestonden op hun beurt ook al uit fusies en overnames.

4.1.2 Strategie

Unilever werd oorspronkelijk opgericht met als doel om “hygiëne tot gemeengoed te maken, het werk voor vrouwen te verlichten alsmede de gezondheid te bevorderen en bij te dragen aan persoonlijke verzorging, zodat het leven meer voldoening en plezier biedt aan de mensen die Unilever’s producten gebruiken”.22 Deze visie vormt de rode draad doorheen de geschiedenis, maar werd van tijd tot tijd aangepast. Voor de consument van de 21e eeuw spreekt men van “mensen helpen om er goed uit te zien, zich goed te voelen en meer uit het leven te halen”23. Dit wordt concreet gemaakt aan de hand van een duurzame groeistrategie, gedoopt in 2009 met de naam Het Kompas. Bij deze strategie wordt geïnvesteerd in divisies en merken die groei opleveren én voordeel bieden aan alle stakeholders van Unilever. 4.2 Fusies en overnames

4.2.1 Geschiedenis: een chronologisch overzicht

4.2.1.1 Diversificatie

Unilever koos snel om een diversificatiestrategie uit te bouwen omwille van concurrentiële en politieke bedreigingen. Vooral in de zeepsector was een toename in concurrentie voelbaar, de opkomst van Procter & Gamble speelt hier een belangrijke rol in (Jones & Miskell, 2007). In de sector van eetbare vetten zorgde de stagnatie van de consumptie ook voor een bedreiging. Naast deze concurrentiële bedreigingen, waren in Europa ook politieke spanningen voelbaar. Met de Tweede Wereldoorlog voor de deur, wilde Unilever voorbereid zijn door zich toe te spitsen op de lokale behoeften van de bevolking24. Om dit te kunnen verwezenlijken, breidde Unilever in de jaren 40 zijn voedingsassortiment uit aan de hand van fusies en overnames. De overnames van Frosted Foods en Batchelor’s zijn hierbij opmerkelijke voorbeelden. De meerderheid van de aandelen van Frosted Foods werd in 1943 eigendom van Unilever. Frosted Food was de eigenaar van Birds Eye, een diepvriesbedrijf, en bezat daarnaast ook de rechten van een specifieke invriesmethode. Gelijklopend nam am Unilever ook Batchelor's over, een gespecialiseerd bedrijf in gevriesdroogde groenten en producten in blik25.

Na de Tweede Wereldoorlog breidde Unilever verder uit, opportuniteiten zoals massaconsumptie en de onafhankelijkheid van Afrikaanse kolonies werden benut. De lancering van nieuwe producten en merken en internationale fusies en overnames waren hiervan het

22 Unilever. (2018). Onze geschiedenis. Geraadpleegd op 2 april 2018 van https://www.unilever.be/about/who-we-are/our-history/ 23 Unilever. (2018). Onze geschiedenis. Geraadpleegd op 2 april 2018 van https://www.unilever.be/about/who-we-are/our-history/ 24 Unilever. (2018). 1940 - 1949: Gefocust op lokale behoeften. Geraadpleegd op 17 april 2018 van https://www.unilever.nl/about/who-we-are/our-history/1940-1949.html 25 Unilever. (2018). 1940 - 1949: Gefocust op lokale behoeften. Geraadpleegd op 17 april 2018 van https://www.unilever.nl/about/who-we-are/our-history/1940-1949.html

23 resultaat. Voorbeelden van dergelijke fusies en overnames vinden we terug in Nederland en in de VS. In 1958 kocht Unilever Vita NV op, een Nederlands bedrijf die bevroren voedingsmiddelen en ijsjes produceerde26. Bekende merken die hieronder horen zijn Iglo en Mora. Enkele jaren later, in 1961, werd ook Good Humour, een ijsfabrikant in de VS, overgenomen.

Doorheen de jaren bleef Unilever zijn diversificatiestrategie nastreven. Zo werd in 1970 het Nederlandse vleesbedrijf Zwanenberg overgenomen27. Later werd dit Unilever Vleesgroep UVG. In 1971 werd vervolgens Lipton International overgenomen. Unilever nam Lipton over om de naamsbekendheid en knowhow van het merk te kunnen gebruiken. Hierdoor werd Unilever het grootste theebedrijf ter wereld (Jones & Miskell, 2007). In 1973 werd nog het Spaanse Frigo ijs gekocht. De diversificatiestrategie ging zo ver dat Unilever begon te fusioneren met bedrijven die niet meer passen in de strategie en missie. Voorbeelden hiervan zijn fusies met papierfabrikanten en veerbootbedrijven. Een West-Afrikaans filiaal, The United Africa Company, liep zelfs groot risico na tal van overnames in de auto-industrie en sector van de medische apparatuur. Dergelijke fusies worden volgens Gaughan (2007) conglomerate fusies genoemd (ut supra).

4.2.1.2 Concentratie op kernproducten

Vanaf de jaren 80 concentreerde Unilever zich op zijn kernproducten: huishoudelijke verzorging, persoonlijke verzorging, voedingsmiddelen28. Enerzijds, werden producten die niet (meer) in de strategie pasten, afgestoten. Zo werd United Africa Company, Unilevers West-Afrikaanse handelsorganisatie, brouwerij en textielbedrijf afgestoten. Ook national Starch en Quest International werden verkocht, twee chemische bedrijven. Anderzijds, werd er vanaf de jaren 90 volop geïnvesteerd in markten met groeipotentieel door fusies en overnames. Deze reden komt ook terug in de literatuurstudie (ut supra). Unilever nam in 1992 Andrélon Cosmetics in Nederland over. Deze overname werd snel gevolgd door de koop van Breyers in de VS en Organics Shampoo in Thailand. Ook werd het haarverzoringsbedrijf Helen Curtis in de VS eigendom van Unilever. Een jaar later wordt Kibon ijs overgenomen, een ijsproducent in Brazilië.

4.2.1.3 Leiderschapsspositie

Het marktaandeel van Unilever was nog steeds niet voldoende. Vanaf de 21ste eeuw wou het bedrijf nog meer groeien in zijn kernproducten en hierbij een leiderschapspositie aannemen. Dit leidde tot een strategie waarbij er meer overnames aan te pas kwamen om zo via schaalvergroting efficiënt te kunnen uitbreiden. Dit motief werd door Lewellen (1971) verklaard. De eerste overname vond plaats in 2000, Bestfood werd door Unilever overgenomen. Dit was de op een na grootste contant betaalde overname in de geschiedenis. Andere overnames in 2000, waren Slim-Fast Foods, Ben & Jerry’s en het culinaire bedrijf Amora-Maille. Na een periode van afstotingen, kondigt Unilever in 2007 opnieuw fusies en overnames aan. Buavita en Inmarko startten het jaar als eerste fusies. Buavita was een merk van vitaliteitsdrankjes in Indonesië, Inmarko de belangrijkste producent van ijsjes in Rusland. In juni werd vervolgens het

26 Unilever. (2018). 1950 - 1959: De naoorlogse groei. Geraadpleegd op 17 april 2018 van https://www.unilever.nl/about/who-we-are/our-history/1950-1959.html 27 Unilever. (2018). 1970 - 1979: Diversifiëren in een moeilijk klimaat. Geraadpleegd op 19 april 2018 van https://www.unilever.nl/about/who-we-are/our-history/1970-1979.html 28 Unilever. (2018). 1980 - 1989: Richten op de kerntaken. Geraadpleegd op 19 april 2018 van https://www.unilever.nl/about/who-we-are/our-history/1980-1989.html

24 bedrijf ZAO Baltimor Holding overgenomen, een producent van ketchup en andere sauzen. Hierdoor kon Unilever de portefeuille uitbreiden en een sterkere positie in Rusland verkrijgen. De overname van Baltimor zou een jaarlijkse omzet opbrengen van 70 miljoen euro. Het jaar 2007 werd afgesloten met de overname van Sara Lee om marktleider te kunnen worden voor conditioner, en tweede belangrijkste speler voor shampoo (Eikon, 2018). In 2009 vervolgens, neemt Unilever TIGI Linea LP Professional over, een groothandel in de haarverzorgingsproducten.

Aan de hand van bolt-on-deals met een relatief kleine overnameprijs probeerde Unilever een dalende omzetgroei te omzeilen (Daneshkhu, 2017). Deze kleine overnames stelden Unilever echter wel in staat om trendy producten te kunnen blijven aanbieden, kennis van e-commerce te vergaren en toegang te verkrijgen tot lokale markten. Merken van cosmetica, zoals TRESemmé, Alberto VO5, Nexxus, St Ives, Noxzema en Simple komen in de portfolio van Unilever door de overname van Alberto Culver (Eikon, 2018). Unilever heeft in 2010 ook Diplom IS Danmark uit Noorwegen overgenomen, een gevestigde producent en groothandel in ijs. Deze deal moest Unilever's positie in Noorwegen versterken. In 2011 stemde Unilever in de wasmiddelactiviteiten van Colgate-Palmolive Co te verwerven onder de vorm van een bolt-on- deal. Dit versterkte de portfolio van Unilever en vergrootte de aanwezigheid in de opkomende markten (Unilever, 2011). Zo komt Unilever dichter bij het bereiken van de strategie om de omvang van het bedrijf te verdubbelen. Opkomende markten werden eveneens verder veroverd, in 2013 vergrootte Unilever zijn belang in Hindustan Unilever tot 51,55 procent, een fabrikant en groothandel in zepen en detergenten Eikon, 2018).

Ondanks de zwakke economie als gevolg van de economische crisis, bleef Unilever groeien aan de hand van acquisities29. Een voorbeeld hiervan is de overname van Talenti Super Premium Ice Cream, de volgende stap in de portfolio van Noord-Amerika (Unilever, 2014). De artisanale bereidingswijze en recycleerbare verpakking waren de twee belangrijkste redenen voor Unilever om tot een overname te komen. Procter & Gamble werd eveneens eigendom van Unilever. In 2015 werden drie bedrijven overgenomen: Kate Somerville Skincare, Dermalogica en Gromart SpA (Eikon, 2018). Door deze overnames kwamen nieuwe huidverzorgingsproducten in de portefeuille en werd de positie van Unilever in ijs versterkt. Unilever nam in 2016 vervolgens nog twee producenten in toiletproducten over. In 2017 ten slotte fusioneerde Unilever met Carver Korea om de positie in Noord-Azië, de grootste markt van cosmetica, te versterken.

Naast nog enkele aankondigingen van fusies en overnames, kwam in het jaar 2017 ook een andere opmerkelijke aankondiging. Unilever besliste om het botermerk Becel af te stoten (Vanbrussel, 2017). Margarine was, en is nog steeds, een kernproduct sinds het ontstaan van Unilever door de fusie tussen Margarine Unie en Lever Brothers (ut supra). De toekomst van het merk Becel lag echter buiten margarine, waardoor werd beslist om niet verder te gaan met Becel.

4.2.2 Fusievoorstel Kraft Heinz (2017)

Begin 2017 raakte bekend dat de Amerikaanse groep Kraft Heinz Company wou fusioneren met Unilever voor maar liefst 130 miljard euro (Belga, 2017). Persberichten maakten duidelijk dat Unilever Kraft Heinz al snel afwees. Voor Unilever waren er te grote cultuurverschillen tussen

29 Unilever. (2018). 2010 - Heden Duurzaam leven. Geraadpleegd op 20 april 2018 van https://www.unilever.be/about/who-we-are/our-history/2010-present.html

25 beide bedrijven (Unilever, 2017). Unilever zet de laatste jaren sterk in op een langetermijnstrategie van duurzaamheid (ut infra). Dit staat echter lijnrecht tegenover de manier van ondernemen van Kraft Heinz (“Kraft Heinz trekt bod op Unilever in”, 2017). Daarnaast is het overnamebod van Kraft Heinz te vroeg naar de pers gelekt, wat de vriendschappelijke status van de fusie in gedrang bracht.

Indien de fusie toch zou doorgegaan zijn, zou dit de grootste fusie binnen de voedingssector betekend hebben (“Kraft Heinz trekt bod op Unilever in”, 2017). De fusie zou de macht van Kraft Heinz in de Verenigde Staten gecombineerd hebben met de kracht van Unilever in Europa en Azië (Geller & Barbaglia, 2017). Dit zou een oplossing geweest zijn om bedreigingen die buiten de controle van beide bedrijven vallen, het hoofd te bieden. Voorbeelden hiervan zijn toenemende grondstofkosten, wisselkoersschommelingen, toenemende concurrentie, veranderingen in consumptiepatronen etc. De fusie zou daarbovenop enorme schaalvoordelen op vlak van marketing, productie en distributie betekend hebben. Gekoppeld aan de literatuurstudie, zouden we kunnen spreken van een enorme operationele synergie (Lewellen, 1971). 4.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Unilever publiceert het beleid rond maatschappelijk verantwoord ondernemen in jaarverslagen en jaarlijkse Sustainable Development Reports. Naast deze rapporten, werden echter ook rapporten gepubliceerd waarin Unilever bepaalde acties gedetailleerder toelicht. Dit is het geval voor de onderwerpen zoals gezondheid en hygiëne, voeding, broeikasgassen, water, afval, verpakking, duurzame inkoop, grondstoffen, mensenrechten etc. Deze rapporten worden hieronder kort toegelicht. In bijlage 4 kan een overzicht gevonden worden van alle rapporten die Unilever heeft gepubliceerd.

4.3.1 Jaarrapporten

Volgens Unilever is waar ze vandaag staan te danken aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (Unilever, 2000). De veranderende maatschappij verwacht steeds meer duurzaamheid. Voor Unilever is maatschappelijk verantwoord ondernemen dan ook het verantwoord omgaan met maatschappelijke relaties met werknemers, consumenten, aandeelhouders, leveranciers, regeringen, lokale gemeenschappen etc. Doorheen de jaren heeft Unilever maatschappelijke verantwoording een vast onderdeel gemaakt van zijn operationele strategie.

De eerste evaluatie van Unilever zijn benadering tot maatschappelijk verantwoord ondernemen vond plaats in het jaar 1999. In 2000 werd hier een rapport over gepubliceerd. Het doel van dit eerste rapport was om Unilever als bedrijf te introduceren aan de wereld en uit te leggen wat MVO voor Unilever betekent. In het rapport werd ook het huidige beleid in kaart gebracht. Het uitgangspunt van Unilever is dat MVO een impact heeft op drie verschillende gebieden: de eigen activiteiten, de relaties met de zakenpartners en de vrijwillige bijdragen aan de gemeenschap. Unilever is van mening dat MVO dé kernactiviteit van het bedrijf moet zijn, daarom werd in 2000 ook een “Code of Business Principles” geformuleerd. Deze principes hebben betrekking op de gezondheid en veiligheid van de werknemers, de productkwaliteit, de relaties met overheden, ethisch gedrag en de impact op het milieu. Aan de hand van deze principes heeft iedereen binnen Unilever een gemeenschappelijk doel voor ogen. Het collectief doel is om steeds te voldoen aan de dagelijkse behoeften van de wereldwijde klanten en zo hun

26 levenskwaliteit te doen toenemen. Volgens Unilever zijn lokale markten en culturen de basis voor succes, daarom stellen ze hun kennis en expertise lokaal ten dienst.

In dit eerste rapport worden nog andere onderwerpen besproken zoals waardecreatie, garantie tot een veilige werkplaats, verantwoorde promotie, de waardering van verschillende diversiteiten, de investering in werknemers en de inzet tot kwaliteit en veiligheid. Dit eerste rapport werd uitgegeven samen met Unilever Environmental Performance 2000. Hierin worden de wereldwijde verbeteringen van de milieuprestaties van Unilever’s activiteiten weergegeven.

Een vervolg op het eerste rapport werd gepubliceerd in 2002. In dit tweede Unilever Social Review rapporteert het bedrijf over de prestaties en de doelen die ze in 2001 bereikt hebben (Unilever, 2002). Unilever laat ook hier blijken dat ze nog steeds inzetten op de behoeften van alle lokale consumenten. Daarnaast heeft het bedrijf hun Code of Business Principles herzien en bijgewerkt om een betere reputatie te verwezenlijken. Unilever hield hierbij rekening met de laatste verklaringen van OESO en de nieuwe Global Compact. De update heeft ervoor gezorgd dat mensen- en arbeidsrechten werden opgenomen in de Code of Business Principles. Ten slotte behandelt dit rapport ook een divers aantal onderwerpen rond maatschappelijk verantwoord ondernemen. Aan de lijst van het eerste rapport werden de volgende onderwerpen toegevoegd: gezonde werknemers, promotie van mensenrechten, netwerk met lokale markten, partners in de lokale economie, de voldoening aan de wetten en voorschriften en het investeren in communities.

Summary Social Review 2003 geeft opnieuw een update van de vooruitgang van Unilever’s maatschappelijk verantwoorde acties (Unilever, 2003). Unilever blijft in 2003 werken aan een optimale maatschappelijk verantwoording. In dit rapport worden de prestaties toegelicht over de al eerder besproken onderwerpen gezondheid, veiligheid, waardecreatie, rechten respecteren etc. Unilever heeft in dit jaar eveneens opnieuw een uitbreiding van de Code of Business Principles doorgevoerd. Om deze principes te bewaken, werd een 24-uursservice opgericht waarbij de 234.000 werknemers ten alle tijde een inbreuk kunnen melden. Daarnaast is er een leerprogramma geïntroduceerd om nieuwe werknemers te ondersteunen en vertrouwd te maken met de principes, het bedrijf probeert zo transparantie te verzekeren.

In 2004 sluit Unilever een vijfjarig groeipad af door een nieuwe missie aan te kondigen. Het nieuwe doel van Unilever is: “Vitaliteit toevoegen aan het leven. Unilever voorziet in de dagelijkse behoefte naar voeding, hygiëne en persoonlijke verzorging met merken die mensen helpen hun goed te voelen in hun vel. Om deze vereiste te kunnen slagen, moet Unilever voldoen aan maatschappelijk verantwoord gedrag ten opzichte van iedereen met wie ze samenwerken” (Unilever, 2004, p.1). In het Unilever Social Report van 2004 wordt dit nieuw beleid, goedgekeurd door het Uitvoerend Comité van Unilever, uitvoering besproken. In het beleid worden drie elementen vastgelegd voor de managementstrategie voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (Unilever, 2004). Het eerste element is het meten en begrijpen van de impact van de (operationele) activiteiten. Ten tweede worden de risico’s en de kansen op een sociale impact beheerst. Ten slotte worden alle medewerkers betrokken in de strategie zodat ze de opgelegde waarden en normen steunen. Sinds 2004 wordt er bij het rapporteren ook een onderscheid gemaakt volgens de verschillende belanghebbenden en welke acties voor hen van toepassing zijn. Zo is er een hoofdstuk voor de consumenten, de business partners, de werknemers en de samenleving of maatschappij in het algemeen.

27 Sinds 2005 wordt het environment en het social report samengenomen. De onderwerpen gezondheid, hygiëne, duurzaamheid en ecologische voetafdruk worden in dit rapport meegenomen en besproken (Unilever, 2005). Door een reorganisatie in 2005 heeft Unilever zijn strategie rond maatschappelijk verantwoord ondernemen herzien. Sindsdien heeft Unilever een drieledige strategie met als doel de bestaande activiteiten te kunnen behouden, milieuoverwegingen te kunnen integreren in ontwikkelingsplannen en externe partners te laten concentreren op voeding en hygiëne. De drie aspecten waar Unilever op focust zijn aspecten waarvan Unilever denkt dat ze belangrijke gevolgen kunnen hebben. Het eerste aspect is de sociale impact die de producten (kunnen) hebben op de gezondheid van de consumenten. Het tweede aspect omvat de stappen die Unilever onderneemt om zijn ecologische voetafdruk te verkleinen en het derde aspect gaat na hoe bepaalde activiteiten welvaart kunnen creëren voor stakeholders. Deze veranderingen nemen niet weg dat maatschappelijk verantwoord ondernemen een kernonderdeel blijft van Unilever’s aanpak.

Het volgende rapport, gepubliceerd in 2006, is het Sustainable Development Report. Dit gaat over de uitdagingen waarmee Unilever te kampen heeft op vlak van duurzaamheid (Unilever, 2006). Volgens dit rapport verbetert Unilever de eco-efficiëntie van de productie en geeft ze zo meer aandacht aan de klimaatveranderingen. Daarnaast toont het rapport ook aan dat Unilever nog steeds investeert in de lokale gemeenschappen waar ze produceren. Een goed voorbeeld van dergelijke investeringen is het onderwijs die ze aanbieden op vlak van hygiëne in India. Daarnaast probeert Unilever volgens het rapport ook de ecologische voetafdruk van de wereldwijde merken te laten dalen. Ten slotte wil het bedrijf dat partners waarmee wordt samengewerkt zich meer concentreren op voeding en hygiëne.

In 2007 publiceert Unilever een overzicht van de belangrijkste duurzaamheidskwesties waarmee het bedrijf geconfronteerd wordt (Unilever, 2007). Het heeft verschillende MVO rapporten gebundeld tot het Sustainable Development Report 2007: An Overview. De belangrijkste effecten op duurzaamheid waarmee Unilever geconfronteerd wordt zijn broeikasgassen, water, verpakking en landbouw. In het jaar 2007 wordt de nadruk op landbouw gelegd, omdat Unilever hoofdzakelijk zijn grondstoffen haalt bij landbouwers. In het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft Unilever een doel gesteld om tegen 2015 alle thee uit duurzame bronnen te halen. Unilever hoopt hiermee het levensonderhoud van twee miljoen mensen te verbeteren en hierdoor ook meer thee te verkopen. Hiernaast is het bedrijf nog steeds bezig met de vooropgestelde andere doelen van voorgaande jaren te behalen.

Het Sustainable Development Report 2008: An Overview bespreekt hoe Unilever enkele hedendaagse problematieken zoals duurzame landbouw, klimaatveranderingen en wereldwijde watertekorten aanpakt (Unilever, 2008). Daarnaast toont dit rapport ook aan hoe Unilever zijn consumenten, medewerkers, leveranciers en lokale gemeenschappen behandelt en hoe de samenwerking verloopt. Het rapport toont ook aan dat tussen het jaar 2007 en 2008 reeds veel vooruitgang is geboekt om thee uit duurzame bronnen te halen. Zo is ongeveer de helft van de thee die wordt gebruikt afkomstig van Rainforest Alliance CertifedTM landbouwbedrijven. Daarnaast wil Unilever tegen 2015 al zijn palmolie uit duurzame bronnen halen om de bossen te beschermen. In het rapport worden een aantal voorbeelden gegeven van hoe Unilever zijn doel probeert te verwezenlijken. Het bedrijf gaat bijvoorbeeld relaties aan met Greenpeace, UNICEF en Rainforest Alliance. Doorheen de jaren is dit onderwerp steeds belangrijker geworden voor Unilever.

28 Ondanks de financiële en economische crisis, was 2009 toch een goed jaar voor Unilever (Unilever, 2009). Unilever formuleerde in 2009 een nieuwe visie: de omvang van het bedrijf verdubbelen en tegelijkertijd de impact op de omgeving verminderen. Met die impact wordt alle uitkomsten van alle stappen in de waardeketen bedoeld. De producten van Unilever leggen namelijk een een enorme weg af vooraleer de consumenten het gebruiken. Om dit doel te kunnen realiseren, heeft Unilever samengewerkt met verschillende niet-gouvernementele organisaties. Dit wordt dan ook uitvoerig besproken in het rapport. Daarnaast heeft Unilever in het jaar 2009 gefocust op ijscrème, volgend op de focussen van thee en palmolie de vorige jaren. Een eerste initiatief is de omschakeling naar milieuvriendelijke koelkasten in de (wereldwijde) verkoopplaatsen. Het rapport focust hierbij ook op Ben&Jerry’s, waar al sterk wordt op ingezet sinds de overname (ut infra). Hierbij wordt een overzicht gegeven van wat al verwezenlijkt is in welke stap van de waardeketen.

In 2010 heeft Unilever het Sustainable Living Plan opgericht (Unilever, 2010). Dit plan heeft als doel de impact van de hele levenscyclus van een product te verminderen door gebruik te maken van innovatie en technologie. The Unilever Sustainable Living Plan wil tegen 2020 de gezondheid van mensen verbeteren, groei ontkoppelen van de impact op de omgeving, en de levensstandaarden van werknemers verbeteren. In het rapport wordt uitgebreid uitgelegd hoe ze deze drie doelen (zullen) proberen te verwezenlijken. Ten gevolge van de opwarming van de aarde, de toenemende uitputting van natuurlijke bronnen en de steeds groter wordende kloof tussen rijk en arm, beslist Unilever om in 2011 een vervolg te publiceren op het Sustainable Living Plan 2010. In dit vervolg rapporteren ze over de vooruitgang van het plan. Vooral in de duurzame landbouw zijn verbeteringen merkbaar, zo is 24 procent de landbouwgrondstoffen duurzaam ingekocht. Daarnaast was dit jaar ook 64 procent van de ingekochte palmolie duurzaam.

Ondertussen brengt Unilever elk jaar een Sustainable Living Plan waarin ze de vooruitgang van het afgelopen jaar rapporteren. Dit plan heeft nog steeds als doel om de omvang van het bedrijf te verdubbelen en tegelijkertijd de ecologische voetafdruk te verminderen. Daarnaast wil Unilever met het plan ook een positieve, sociale indruk nalaten. Volgens Unilever stimuleert het plan innovatie, versterkt het de waardeketen en verlaagt het de kosten en risico’s, wat zorgt voor meer vertrouwen bij de consumenten (Unilever, 2016).

4.3.2 Rapporten met specifieke focus

4.3.2.2 Regio

Unilever heeft verschillende rapporten gepubliceerd over acties in bepaalde regio’s om de levensstandaard van de lokale bevolking te verhogen. De regio’s die aan bod komen zijn Zuid- Afrika, Indonesië, Vietnam, Ghana, India en Latijns-Amerika. Deze acties zijn echter georganiseerd op zelfstandig initiatief van Unilever’s dochterondernemingen en worden daarom niet in onderstaande bespreking opgenomen.

4.3.2.3 Milieu en leefomgeving

4.3.2.3.1 Verpakking

In 2009 publiceerde Unilever het rapport Sustainable Packaging. Dit rapport informeert de lezer over de soorten verpakkingen die bestaan, welke materialen hiervoor gebruikt, waarom verpakking nodig is (Unilever, 2009). Deze keuze voor een bepaalde verpakking hangt af van

29 heel wat factoren zoals de kost van het materiaal, de recycleerbaarheid, de nood aan flexibiliteit etc. Unilever denkt bij na over de impact op het milieu alvorens een keuze te maken. Het rapport maakt duidelijk welke acties Unilever onderneemt om zo’n duurzaam mogelijke verpakking te voorzien voor de producten.

4.3.2.3.2 Broeikasgassen

Unilever wil de uitstoot van broeikasgassen beperken. Om dit te kunnen verwezenlijken probeert Unilever bijvoorbeeld vernieuwde technologieën uit die eco-efficiënt moeten zijn (Unilever, 2004). Om aan de eco-efficiëntie te voldoen, maakt Unilever bijvoorbeeld gebruik van koelkasten die werken op koolstofwater (HC). Door de opwarming van de aarde moeten namelijk steeds meer producten fris gehouden worden in koelkasten. Een HC-koelkast gebruikt tot 9 procent minder energie dan een gewone. Dit project wordt gedetailleerd toegelicht in het rapport Advanced refrigeration in Europe to tackle climate change. Daarnaast worden ook nog andere initiatieven besproken. Zo probeert Unilever ook gebruik te maken van bio-energie (Unilever, 2007).

4.3.2.3.3 Chemische stoffen

Unilever ziet in dat ook consumenten een grote impact hebben op het milieu. Unilever probeert een invloed uit te oefenen op consumenten door hen aan te moedigen om hun kleren te wassen met een tablet in plaats van andere wasmiddelproducten(Unilever, 2000). Tabletten bieden de mogelijkheid om een lagere dosis detergent te gebruiken per wasbeurt. Dit leidt er toe dat er mindere chemische stoffen in de omgeving terecht komen.

4.3.2.3.4 Visvangst

Unilever is wereldwijd de grootste inkoper van vis en werkt nauw samen met verschillende visserijen (Unilever, 2003). Visserijen liggen echter sterk onder vuur aangezien de wereldwijde vispopulatie blijft afnemen. Anno 2003 werden 48 procent van de vissoorten volledig geëxploiteerd, 16 procent overbevist en 9 procent van de vispopulaties waren verdwenen. Door slechte vistechnieken gaat daarbovenop heel wat ton vis verloren. Er zijn reeds visquota opgelegd om de visvangst te doen afnemen, waardoor er minder wordt gevist. Dit levert enerzijds heel wat infrastructurele problemen op voor kuststeden met visserijen. Anderzijds is vis voor een groot deel van de wereldpopulatie de belangrijkste bron aan proteïnen.

Unilever heeft in 2002 een rapport gepubliceerd waarin ze verantwoordt waar vis wordt ingekocht en welke acties ze voeren om aan bovenstaande problemen tegemoet te komen. Unilever’s eerste duurzame actie heeft de naam Unilever’s Fish Sustainability Initiative (FSI) gekregen. Dit initiatief heeft als doel om alle vis aan te kopen bij duurzame visserijen. De actie bestond uit verschillende stappen. Eerst werden alle visserijen waarmee Unilever samenwerkte, aangeschreven. Met diegene die niet konden bewijzen dat ze in legale gebieden visten, werd de samenwerking stopgezet. Hierna heeft Unilever een beoordelingsinstrument ontwikkeld om de visserijen op te volgen. Een tweede initiatief is de invoer van het MSC certificaat die het voor consumenten makkelijker maakt om te kiezen voor een duurzaam visproduct. Aansluitend bij deze actie, werd ook een marketingprogramma gelanceerd.

4.3.2.3.5 Landbouw

Het duurzaam landbouwbeleid is een specifiek initiatief opgericht in het jaar 1998. Het landbouwbeleid is uitgewerkt voor vijf grondstoffen: thee, palmolie, tomaten, spinazie en erwten

30 met elk een eigen Sustainable Sourcing rapport. Unilever bezit 28 procent van het wereld volume in diepvriesspinazie, 16 procent in zwarte thee, 13 procent in diepvrieserwten en 7 procent in palmolie en tomaten. Unilever is zo een van de grootste afnemers wereldwijd van agrarische grondstoffen en denkt daarom ook een verschil te kunnen maken (Unilever, 2003).

Het Unilever Sustainable Agriculture Initiative en de bijhorende projecten hebben een tweezijdig doel. Enerzijds is het doel om productief, efficiënt en competitief te worden. Anderzijds wil Unilever de natuurlijke omgeving ondersteunen en beschermen. Het initiatief omvat vier basisprincipes, tien productgerelateerde indicatoren van duurzaamheid en drie bestuursgroepen die het leerproces garanderen. Deze principes, indicatoren en bestuursgroepen worden in elk rapport opnieuw toegelicht, gevolgd door een specifieke uitleg voor het betreffende landbouwproduct.

Het eerste landbouwproduct waar Unilever een project rond heeft, is erwten. Dit was het eerste project, opgestart in 1997. Het doel was om verbeteringen aan te brengen bij de verwerking van erwten (Unilever, 2002). De boeren die oorspronkelijk werkten voor het bedrijf Birds Eye Wall, hielpen mee aan het project. Birds Eye Wall, het bedrijf die als eerste bevroren erwten verkocht in het Verenigd Koninkrijk, is in 1943 overgenomen door Unilever, waardoor het merk Birds Eye in Unilever’s merkenportefeuille terecht kwam (ut supra). Voorbeelden van prestatie-indicatoren gelinkt aan dit project zijn biodiversiteit, bodemvruchtbaarheid, productwaarde en voedingsstoffen. Deze verschillende indicatoren worden uitvoerig besproken en toegelicht in een tweede rapport, gepubliceerd in 2003 (Unilever, 2003).

In het rapport die zich focust op spinazie wordt naast de algemene uitleg van het landbouwbeleid ingezoomd op twee specifieke projecten. De projecten zijn gesitueerd in Duitsland en Italië en zijn gebaseerd op een samenwerking van meer dan 40 jaar met lokale boeren (Unilever, 2003). Voor beide projecten wordt een balans gemaakt hoe ver ze staan voor elk van de tien prestatie-indicatoren. Het rapport bespreekt ook nog de huidige uitdagingen waar Unilever voorstaat. Kort na dit eerste rapport werd ook nog een tweede rapport gepubliceerd die meer praktijkgericht is.

Thee, het derde landbouwproduct binnen het Unilever Sustainable Agriculture Initiative, is een van de producten waarin Unilever groot is kunnen worden door te fusioneren (ut supra). Door de overname van Lipton International in 1971, werd Unilever het grootste theebedrijf ter wereld. In meer dan 100 landen is Lipton een van de populaire theemerken (Unilever, 2003). De thee van Unilever wordt gekweekt op plantages in Kenia, Argentinië en Sri Lanka, Lipton heeft zijn eigen plantages in Kenia en Tanzania. Om duurzaamheid te verzekeren, werkt Lipton samen met de onafhankelijke organisatie The Rainforest Alliance30. Daarnaast werd als doel gesteld om tegen 2015 alle thee uit duurzame bronnen te halen, eveneens in samenwerking met de Rainforest Alliance (ut supra).

Ook palmolie is een product die controverse met zich meebrengt. Unilever heeft hier drie verschillende MVO rapporten over gepubliceerd in 2002, 2003 en 2014 (Unilever, 2002). Unilever heeft een project voor palmolie opgericht om het duurzaam te maken en de toegang tot palmolie, de belangrijkste grondstof voor Unilever, te verzekeren. Naast de tien indicatoren dat Unilever steeds onderzoekt, heeft Unilever ook standaarden over de plantage van palmolie ontworpen. Dit gaat over de verschillende criteria waaraan een plantage moet voldoen. Dit zorgt

30 Unilever. (2018). Lipton en duurzaamheid. Geraadpleegd op 9 mei 2018 van https://www.lipton.nl/ons- verhaal/lipton-en-duurzaamheid.html

31 ervoor dat Unilever enkel in contact komt met boeren die willen meehelpen aan het doel, duurzame palmolie. Danone had als doel gesteld om tegen 2015 alle palmolie die Australië en Nieuw-Zeeland koopt om lokale te produceren uit traceerbare en duurzame bronnen te halen. In 2015 voert Danone een nieuw beleid in voor palmolie met als doel om tegen 2020 alle palmolie duurzaam aan te kopen. Dit wil ze bereiken door samen te werken met de belangrijkste stakeholders om ze een transformatie van de toeleveringsketen mogelijk te maken.

De acties voor tomaten in het kader van het Sustainable Agriculture Initiative worden aangetoond in twee rapporten, gepubliceerd in 2003 en 2004. Unilever verwerkt jaarlijks 1,3 miljoen tomaten (Unilever, 2004). Hiermee verkoopt het bedrijf in meer dan 50 landen producten waarbij tomaten verwerkt zijn. Het is daarom volgens Unilever belangrijk dat het inzet op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hun duurzame productie van tomaten wordt verwezenlijkt door samen te werken met telers, verwerkers en niet-gouvernementele organisaties in Australië, Brazilië en de Verenigde Staten. Unilever blijft hierop inzetten om duurzame productietechnieken te introduceren en verbeteren. Ook hebben ze Sustainable Agriculture Standards opgesteld voor tomaten, net zoals bij erwten. In Goiânia, een gebied in Brazilië, heeft het bedrijf ook een project opgericht om de oogsttechnieken te verbeteren (Unilever, 2003).

4.3.2.3.6 Waterbeheer

Unilever wil graag duurzaam omgaan met eindige bronnen, zoals water (Unilever, 2000). Unilever organiseert acties op vlak van irrigatie, duurzaam waterverbruik, erosiepreventie, proper drinkwater, sanitaire voorzieningen voor werknemers, bescherming van stroomgebieden etc. Unilever verbruikt bijvoorbeeld water in landbouw en fabrieken waar landbouwproducten verwerkt worden (Unilever, 2009). Om deze twee redenen is het waterbeleid ook een belangrijk deel van het Sustainable Agriculture Initiative. Om dit toe te lichten heeft Unilever een rapport gepubliceerd onder de naam: Unilever & Sustainable Agriculture: Water. In het rapport worden zeven GAPs besproken waarbij GAP staat voor Good Agricultural Practice. Om dit te kunnen bereiken, moet uiteraard samengewerkt worden met verschillende partners en moet dit ook geïntegreerd worden in de waardenketen. Een ander voorbeeld is het initiatief Living Lake. Dit is een netwerk van organisaties die streven naar de wereldwijde bescherming van meren (Unilever, 2003).

4.3.2.4 Wetgeving

4.3.2.4.1 Mensenrechten

Unilever heeft als visie dat een bedrijf pas echt kan groeien indien de mensenrechten gerespecteerd worden. In 2015 en 2017 publiceerde Unilever twee rapporten, genaamd Human Rights Report. Dit eerste rapport brengt een diepgaande analyse en beschrijving van Unilever’s strategie en welke stappen het bedrijf zet om de rechten van de mens te respecteren. In het rapport bespreekt Unilever acht mensenrechtenkwesties waar ze als bedrijf de volle aandacht aan willen schenken. Het rapport gepubliceerd in 2017 is een vervolg en toont aan welke vooruitgang er geboekt is ten opzichte van 2015 en welke aanpak in de toekomst zal gehanteerd worden. Daarnaast heeft het ook nog twee andere rapporten rond mensenrechten gepubliceerd: Enhancing Livelihoods en Advancing Human Rights. Deze rapporteren bespreken onderwerpen zoals gezondheid, veiligheid, vrijheid, aantal werkuren, maar ook kinderarbeid. Hierin vermelden ze dat de basisprincipes van UNICEF worden gerespecteerd.

32 Vrouwendiscriminatie in het werkveld is daarnaast ook een belangrijk onderwerp waar Unilever op inzet. Zo zijn mannen nog steeds in de meerderheid in leidinggevende functies, worden mannen meer betaalt dan vrouwen voor hetzelfde werk, worden vrouwen in ontwikkelingslanden vaker uitgebuit dan mannen etc (Unilever, 2017). Unilever benadrukt dat het cruciaal is om de kloof tussen mannen en vrouwen aan te pakken om toekomstige groei te garanderen. In het rapport Opportunities For Women: Challenging Harmful Social Norms And Gender Stereotypes To Unlock Women’s Potential (2017) beschrijft Unilever welke acties ze voeren om vrouwen gelijke kansen te geven.

4.3.2.5 Mens

4.3.2.5.1 Gezondheid en hygiëne

De visie van Unilever is om mensen te helpen er goed uit te zien, zich goed te voelen en meer uit het leven te halen (ut supra). Dit blijkt ook uit de het doel van Lifebuoy, het oudste zeepmerk in de portefeuille van Unilever (Unilever, 2008). Dit merk is opgericht in het Verenigd Koninkrijk om mensen meer hun handen te laten wassen en zo epidemieën te voorkomen (Unilever, 2018). Unilever zet ook in op de gezondheid van mensen door bijvoorbeeld gezonde schoolmaaltijden aan te bieden in landen als Colombia, Ghana, Indonesië, Kenia, Pakistan, De Filipijnen en Sri Lanka (Unilever, 2010). Hierdoor hebben kinderen voedingsstoffen en vitaminen binnen en kunnen ze zich eveneens beter concentreren op school.

4.3.2.5.2 Voeding

In 2004 publiceerde Unilever een casestudie over de gezondheidsproblemen in Ghana ten gevolge van een jodiumtekort. Door een laag inkomen, zijn de meeste mensen in Ghana niet in staat om dure producten, zoals gejodeerd zout, aan te kopen (Unilever, 2004). Unilever heeft in 2003 een duurzaam project opgezet waarbij een goedkoop gejodeerd zout, genaamd Annapurna, op de markt werd gebracht. Dit was een win-winsituatie. Enerzijds kon de bevolking van Ghana voor een lage prijs een product aankopen die ze nodig hadden voor hun gezondheid. Anderzijds was Unilever in staat om op deze moeilijke markt een product te verkopen, wat met de merkproducten Sunlight, Omo en Blue Band Margarine niet gelukt was.

4.3.3 Kritische reflectie

Ondanks het feit dat Unilever verschillende initiatieven onderneemt om zich maatschappelijk verantwoord op te stellen, moeten wij de rapportering hiervan met een kritische blik bekijken. In de media komen echter vaak praktijken aan het licht die niet worden besproken in dergelijke rapporten. Voor elke casestudie proberen we na te gaan of de bedrijfsoperaties negatieve gevolgen heeft voor people en planet.

4.3.3.1 People

4.3.3.1.1 Herstructureringen

Unilever heeft de ambitie om de omvang van het bedrijf te verdubbelen en tegelijkertijd de impact op het milieu te halveren (ut supra). Om dit te kunnen bereiken, heeft Unilever medewerkers nodig die zich ten volle inzetten31. Het bedrijf is doorheen de jaren enorm gegroeid door de vele fusies en overnames (ut supra). De laatste jaren kan namelijk een daling

31 Unilever. (2018). Carrière. Geraadpleegd op 2 mei 2018 van https://www.unilever.be/careers/

33 worden vastgesteld in het aantal werknemers (bijlage 5). Over een periode van 20 jaar, van 1997 tot 2017, kan een daling van bijna 39 procent van het personeelsbestand worden vastgesteld. Dit is het gevolg van herstructureringen. In het jaar 2000 werd bij Unilever het vijfjarig herstructureringsplan aangekondigd waarbij meer dan 25.000 werknemers hun job gingen verliezen. Vervolgens werd in 2007 opnieuw een herstructurering aangekondigd, waarbij 5.000 banen werden bedreigd (Unilever, 2000). Zo bleek uit een bericht van De Morgen dat tussen 2007 en 2011 ongeveer 20.000 banen zouden sneuvelen (Belga, 2007). De herstructureringen zijn een gevolg van de herziening van de merkenportefeuille waarbij de focus opnieuw op de kernproducten ligt (ut supra). De herziening was zogezegd ook noodzakelijk om een duurzame groei op lange termijn te verwezenlijken (Serrure & Sinnaeve, 2012).

4.3.3.1.2 Marketingpraktijken

Persartikels tonen aan dat Unilever een negatieve invloed heeft op zijn klanten en consumenten. Via een marketingcampagne met een jaarlijks budget van 7,7 miljard euro, probeert Unilever klanten aan te sporen producten te kopen (Kurstjens, 2018). Unilever is hiermee de op een na grootste adverteerder ter wereld. Ongeveer een kwart van dit geldbedrag wordt gebruikt om online te adverteren. Reclame kan positief zijn voor de omzet, maar online advertenties kunnen ook wel verkeerd opgevat worden door sociale media. Dove, eigendom van Unilever, werd zo in 2011 beschuldigd van racistische reclame. De advertentie zou geïnsinueerd hebben dat douchecrème van Dove de huidskleur lichter maakt (The Daily Mail, 2011). Ook anno 2017, kreeg Dove kritiek op sociale media over een filmpje waarin een zwarte vrouw haar T-shirt uittrekt en er een blanke vrouw tevoorschijn komt (CNN & ABC, 2017). Unilever overweegt nu om geen advertenties meer te plaatsen bij digitale platformen zoals Google en Facebook (Belga, 2018).

4.3.3.1.3 Vrouwendiscriminatie

Als we inzoomen op de personeelscijfers, kunnen we een minderheid vrouwen vaststellen (in vergelijking met mannen). Dit geldt ook voor leidinggevende functies. Bijlage 6 biedt een overzicht. Unilever zet echter wel in op acties, waardoor we een stijgende trend kunnen vaststellen. Desondanks, kom Unilever via zijn dochterondernemingen vaak nog in een negatief daglicht te staan op vlak van gendergelijkheid. Zo vond Amnesty International bewijs dat vrouwen bij de winning van palmolie in Indonesië onder zeer slechte werkomstandigheden moeten werken. Ze worden gedwongen om lange dagen te werken en worden minder dan het wettelijk minimum verloond (Daling, 2016).

Naast de slechte werkomstandigheden voor vrouwen, blijkt ook kinderarbeid een pijnpunt te zijn. Nochtans heeft Unilever een aantal rapporten uitgebracht over het respecteren van mensenrechten (ut supra). Ondanks deze belofte, komen er in de media nog veel tegenstrijdige voorbeelden voor. Zo is de palmolie die Unilever gebruikt volgens Amnesty International geproduceerd met behulp van kinderarbeid (Amnesty International, 2016). Het rapport vermeldt onder andere dat kinderen er gevaarlijk werk moeten uitvoeren, zonder beschermende uitrusting.

34 4.4 Verband tussen fusies en overnames en MVO

Het doel van deze thesis is om te onderzoeken of er een verband bestaat tussen fusies en maatschappelijk verantwoord ondernemen in de voedingssector. Om te onderzoeken of er een verband bestaat voor Unilever, zal gekeken worden naar de evolutie van fusies en overnames die het bedrijf heeft doorgemaakt en of er een link is met Unilever’s duurzame acties. Er wordt eveneens nagegaan of dit een invloed heeft op people of planet.

4.4.1 Strategie

De leidraad doorheen de strategie van Unilever is altijd groeien geweest. In het jaar 2003 publiceert Unilever het rapport Global Challenges: Local Actions. In dit rapport wordt er beschreven hoe het bedrijf wereldwijde groeiproblematieken wil aanpakken en hiervoor samenwerken met lokale gemeenschappen, overheden en niet-gouvernementele organisaties. Het rapport biedt een overzicht hoe Unilever wereldwijd zijn sociale en ecologische verantwoordelijkheden invult. Dit rapport is een gevolg van de uitbreiding die het bedrijf heeft gekend doorheen de jaren als gevolg van een groeistrategie gesteund op fusies en overnames.

4.4.2 People

4.4.2.1 Werknemers

Unilever heeft doorheen de geschiedenis zijn strategie meerdere malen aangepast. In het kader van deze strategische aanpassingen fusioneerde Unilever met diverse bedrijven. Ook de overname van Lipton bijvoorbeeld veroorzaakte dergelijke problemen. De integratie verliep slecht en leidde eind de jaren 70 tot een staking van vijf maanden (Jones & Miskell, 2007). Anderzijds kan het tegenovergestelde vastgesteld worden in de ijssector. Werknemers van de overgenomen ijsbedrijven waren net wel tevreden, omdat Unilever over een beter pensioenstelsel beschikte dan bij hun vroegere werkgever. Sinds het jaar 2000 werd opvallend meer aandacht besteed aan personeel en eerlijke communicatie. Zo zou Unilever ontslagen werknemers helpen om een nieuwe job te vinden (Unilever, 2000). Unilever benadrukt daarnaast ook sterk zijn Code of Business Principles: respect, integriteit en rechtvaardigheid. Door de timing van deze beloften, kunnen we besluiten dat dit een gevolg is van de fusies en overnames en de problemen die het met zich meebracht op vlak van personeel.

4.4.2.2 Leveranciers

Erwten zijn een van de landbouwproducten uit het Sustainable Agriculture Initiative dat verbonden is met fusies en overnames. Deze groente is in het assortiment van Unilever terechtgekomen door de overname van het merk Birds Eye. Het zijn de boeren die oorspronkelijk voor Birds Eye werkten die actief meewerken aan een plan om verantwoord erwten te telen. Dit plan helpt en ondersteund de boeren van Birds Eye, zo krijgen zij dankzij de fusie een kans op een beter leven. Hetzelfde verhaal geldt voor de boeren die zuivelproducten leveren aan Unilever voor het merk Ben & Jerry’s (ut infra).

4.4.2.3 Niet-gouvernementele organisaties

Unilever is marktspeler kunnen worden in de productcategorie thee door in te zetten op fusies en overnames. Door de overname van Lipton, kwam Unilever plots voor een grote uitdaging te staan om alle theeplantages te beheren (ut supra). Daarom is Unilever de samenwerking

35 aangegaan met een onafhankelijke organisatie, The Rainforest Alliance. De fusie is dus de basis voor de samenwerking tussen Unilever en deze ngo.

4.4.3 Planet

4.4.3.1 Verantwoorde landbouw

Unilever is voor het eerst in contact gekomen met de productie van tomaten sinds de overnames in Australië en Italië in 1960 (Unilever, 2004). In 1963 is de productie van tomaten gestegen door de overname van Rosella Foods, een producent van tomatensaus32. Unilever’s duurzaam project is ontstaan begin de jaren 2000. Al snel is het project sterk uitgebreid ten gevolge van een overname van een tomaatverwerekend bedrijf in Goiânia. De acties die Unilever op poten heeft gezet om duurzame en biologische tomaten te telen en te produceren, kunnen dus zeker niet los gezien worden van fusies en overnames.

4.4.3.2 Verantwoorde visvangst

De vis die Unilever aankoopt, wordt gebruikt voor diepvriesproducten voor de merken Iglo, Birds Eye, Findus, Frudesa en Knorr. Deze merken zijn in Unilever’s merkenportefeuille gekomen door ingewikkelde fusies en overnames. Zo is Iglo bijvoorbeeld in het bezit van Unilever gekomen door de overname van Vita NV, Birds Eye behoorde onder Frosted Foods die ook werd overgenomen door Unilever (ut supra). Ten slotte is ook Knorr door een overname bij Unilever terecht gekomen. Knorr behoorde oorspronkelijk bij Bestfoods. Unilever is ten gevolge van zijn groeistrategie die leidde tot fusies en overnames. We vinden dus een verband, maar het rapport kan ook nog omwille van andere redenen gepubliceerd zijn.

4.4.3.3 Verantwoorde ijsproductie

Unilever heeft de markt van ijs kunnen veroveren aan de hand van een reeks overnames (ut supra). Een bijzonder merk in de portefeuille is Ben & Jerry’s. Op 3 augustus 2000 werd Ben & Jerry’s een dochteronderneming van Unilever33. De overname van Ben & Jerry’s heeft enige commotie veroorzaakt. Sceptici waren ervan overtuigd dat de sociale missie van B&J’s ging verloren gaan onder de vleugels van Unilever (Page & Katz, 2012). Uiteindelijk zijn bij de overname vooral de financiële en operationele aspecten onder leiding van Unilever komen te staan. De dochteronderneming kreeg een eigen onafhankelijke Raad van Bestuur om de sociale missie en integriteit van het merk te kunnen behouden. Anno 2018 produceert Ben & Jerry’s al meer dan 35 jaar ijs op een maatschappelijk verantwoorde manier. Unilever heeft bij de overname van B&J’s de sociale missie om FairTrade te handelen, geadopteerd. Dit werd echter niet overgedragen naar andere merken als Viennetta, Raket, Carte D’Or etc. Deze merken zetten in op heel andere topics zoals broeikasgassen en de duurzame inkoop van cacao.34

32 Unilever. (2018). Our History in Australia & New Zealand. Geraadpleegd op 21 mei van https://www.unilever.com.au/about/who-we-are/our-history-in-australia-new-zealand/ 33 Ben & Jerry's. (2018). Onze geschiedenis. Geraadpleegd op 9 mei 2018 van https://www.benjerry.be/nl/about-us 34 Ola. (2018). Happy Planet. Geraadpleegd op 4 juni 2018 van http://www.ola.nl/Article/HappyPlanet.aspx

36 5. Danone

5.1 Inleiding

5.1.1 Ontstaan

In 1919 is Danone opgericht door dokter Isaac Carasso in Barcelona (Catalonië, Spanje). Hij produceerde yoghurt met de bedoeling om Spaanse kinderen met darminfecties te genezen.35 Deze yoghurt was initieel dan ook enkel verkrijgbaar in de apotheek. De naam Danone is een verwijzing naar de zoon van Carasso, Daniel, die in Frankrijk studeerde. Hierdoor vestigde Carasso zijn hoofdkwartier in Frankrijk.

In 1967 is Danone gefusioneerd met Gervais, een Normandische producent van kaas en yoghurt. Het assortiment was goed op elkaar afgestemd en Gervais-Danone werd opgericht. De fusie zorgde ervoor dat het bedrijf enorm snel kon groeien. Danone concentreerde zich sindsdien op drie productsoorten: koeken, melkproducten en dranken. In dezelfde periode, probeerde de glasproducent Boussois-Souchon-Neuvesel tevergeefs te groeien door expansie (Danone, 2013). Na een aantal mislukte overnamepogingen, besloot het bedrijf om van strategie te veranderen. De focus verschoof van glas naar voeding. In 1920 fusioneerde BSN met de waterproducent Evian en de brouwerijen Kronenbourf en Känterbrau. Zij waren de grootste afnemers van BSN voor onder meer glascontainers. Gervais-Danone en BSN voegden samen in 1973 en zo ontstond de nieuwe groep BSN-Gervais-Danone. Ongeveer 20 jaar later werd de naam vereenvoudigd tot Danone.

5.1.2 Strategie

De missie is de basis voor Danone’s strategie en luidt als volgt: “bringing health through food to as many people as possible” (Unilever, 2013, p.13). Sinds 2007 wordt de strategie geïmplementeerd in vier verschillende divisies: zuivelproducten, water, kindervoeding en medische zorg. Ten eerste wil Danone, voor de divisie zuivel wereldwijde consumptie bereiken van zijn producten (Unilever, 2013). De tweede strategie bestaat eruit om de consumptie van gebotteld water in ontwikkelingslanden te bevorderen. Ten derde wil Danone producten ontwikkelen die geschikt zijn voor het eerste levensjaar van een kind. Ten slotte bestaat de strategie eruit om geografisch uit te breiden in medische producten.

Anno 2018 biedt Danone al bijna 100 jaar zuivelproducten aan36. Danone’s ultieme doel is om gezonde eetgewoonten te bevorderen bij consumenten. Danone is ervan overtuigd dat zijn producten essentiële voedingsstoffen bevatten en bijdragen aan de gezondheid van mensen. Om deze visie te blijven realiseren heeft Danone negen langetermijndoelen opgesteld tegen 2030. Deze doelen zijn gelijklopend met de Sustainable Development Goals of the United Nations. Dit zijn 17 doelen opgesteld door de UN Global Compact om ook tegen 2030 te behalen (United Nations, 2018)(ut supra).

35 Danone. (2018). Onze geschiedenis. Geraadpleegd op 20 mei 2018 van http://www.danone.nl/OverDanone/Geschiedenis-(1) 36 Danone. (2018). Strategy & key figures. Geraadpleegd op 20 mei 2018 van http://www.danone.com/en/for-all/our-4-business-lines/essential-dairy-and-plant-based-products/strategy- key-figures/

37 Volgens Danone zijn de gezondheid van de mens en de planeet onlosmakelijk met elkaar verbonden37. Dit komt duidelijk naar voor in het logo met de slogan “One Planet, One Health” (figuur 6).

Figuur 6: Logo Danone - Bron: Danone (2018) 5.2 Fusies en overnames

Danone wil via zijn producten zo veel mogelijk mensen aanzetten om gezond te leven. Om deze missie wereldwijd uit te kunnen dragen, hanteert Danone een een internationale ontwikkelingsstrategie waarbij ze openstaat voor groeiopportuniteiten (Unilever, 2013). Om de positie in bepaalde productcategorieën te versterken, zal Danone ten alle tijden openstaan voor waardecreërende acquisities, zoals ook Manne et al. (1965) bevestigd (ut supra).

5.2.1 Geschiedenis: een chronologisch overzicht

5.2.1.1 Geografisch uitbreiden

Danone is opgericht door de Spaanse arts Isaac Carasso in 1919 (ut supra). Het bedrijf breidde echter al snel uit door te fusioneren met Gervais. Zo ontstond Gervais-Danone. Danone wou echter nog meer groeien en besloot te fusioneren met BSN. BSN heeft zelf een verleden van fusies en overnames, zo nam het in 1970 bijvoorbeeld het bedrijf Evian over. BSN werd aan de hand van fusies en overnames de grootste Franse producent van babyvoeding en dranken. Het nieuwe bedrijf kreeg de naam BSN-Gervais-Danone.

Vanaf 1979 nam BSN-Gervais-Danone verschillende bedrijven over38. In 1980 zorgde BSN ervoor dat Vandamme en La Pie qui Chante, producenten van gebak en suikergoed, onderdeel werden van Danone. In 1993 fusioneerde Danone vervolgens met Volvic, een merk van mineraalwater. Drie jaar later kwamen ook Amora en Maille in de portefeuille van Danone, producenten van augurken, mosterd en oliën. Ook Liebig, een soepfabrikant, en Galbani, een producent van Italiaanse kazen, kwamen in 1996 bij Danone Groep. Door deze fusies behoorde Danone al snel tot de grootste voedingsbedrijven van Europa.

Danone was bovendien niet enkel actief in Europa, maar ook op de Aziatische en Latijns- Amerikaanse markt. De eerste overname in Azië vond reeds plaats in 1991, met het Hongkongse bedrijf Amoy, een producent van sauzen en diepvriesvoeding.

37 Danone. (2018). Danone goals for a food revolution by 2030. Geraadpleegd op 20 mei 2018 via http://www.danone.com/en/for-all/our-mission-in-action/danone-goals-2030/ 38 Danone. (2018). Our heritage. Geraadpleegd op 20 mei 2018 van http://www.danone.com/en/for- all/our-mission-in-action/our-heritage/

38 5.2.1.2 Concentratie op kernproducten

In 1996 trad Antoine Riboud af als CEO van Danone en volgde zijn zoon Franck hem op (Danone, 2006). Franck legde de focus opnieuw op de oorspronkelijk vastgelegde domeinen: koeken, zuivel en dranken. In combinatie met Danone’s internationale ontwikkelingsstrategie, heeft dit geleid tot meer dan 50 overnames en strategische partnerschappen in bovenstaande productcategorieën. Naast fusies en overnames, werden ook heel wat bedrijven die niet (meer) pasten in de drie divisies opnieuw afgestoten. Zo werd bijvoorbeeld Amora-Maille in 2000 verkocht aan Unilever (ut supra).

In 1998 heeft Danone ongeveer 485 miljoen euro geïnvesteerd in aandelen, fusies, overnames en andere eigendomsverwervingen (Danone, 1998). In mei ‘98 kocht Danone het Tsjechische Cokoladovny volledig op, een producent van koekjes. Voordien was het bedrijf deels eigendom van Nestlé en deels van Danone. In juni 1998 zette Danone zijn eerste stap op de Turkse markt door de fusie met yoghurtproducent Tikveşli in samenwerking met Sabanci. Later in juni fusioneerde Danone met Health, marktleider in mineraalwater in China. In oktober vervolgens, bereikte Danone een overeenkomst om te fusioneren met Delijca. Delijca was de Argentijnse marktleider van biscuits. De overname werd concreet in 1999. In november tenslotte had Danone een succesvolle tender achter de rug voor Aquapen, een Amerikaanse producent van gebotteld water. Daarnaast heeft Danone in dat jaar ook nog geïnvesteerd in aandelen. Zo verwierf Danone een belang van 60 procent in Shenzhen Health Drinks in China en een belang van 50 procent in Bimo in Marokko, producent van koeken. Ten gevolge van deze fusies en overnames zijn de aandelen van Danone enorm gestegen in 1998.

5.2.1.3 Leiderschapspositie

Vanaf de 21ste eeuw is Danone beginnen inzetten op een leiderschapsstrategie. Dit begon met de afronding van de overname van Delijca (ut supra)(Danone, 2000). Vervolgens werd in september de volledige eigendom van Birtat overgenomen (Danone, 2000). Dit bedrijf was marktleider van zuivelproducten in Ankara (Turkije). In oktober nam Danone BIMO over, dit is de marktleider van biscuits in Marokko. Als gevolg van deze fusies en overnames werd Danone in 1999 marktleider voor biscuits.

Fusies en overnames kunnen leiden tot een hoge structure cashflow en expertise (Lewellen, 1971)(ut supra). Dit is hier het geval bij Danon (Danone, 2001). Hierdoor beschikte Danone over de mogelijkheid om veel geld te investeren in fusies, overnames en partnerschappen. In het jaar 2000 heeft Danone ongeveer 2,8 miljard euro uitgegeven aan overnames. Met dit geld werden de bedrijven McKesson Water, Robust, Nabasco, United Biscuits, Logistica Serenissima, Salus, Al Safi Danone en Paulista overgenomen. Daarnaast kocht Danone 50 procent van de aandelen van Aquarius Water. De overname van McKesson Water heeft ervoor gezorgd dat Danone de tweede marktleider werd van gebotteld water in de United States (Danone, 2001). De aankoop van 93 procent van de aandelen in Robust versterkte de leiderspositie van Danone in water en gearomatiseerde zuiveldranken. In deze snelgroeiende markt heeft het bedrijf haar omzet doen stijgen met meer dan 20 procent per jaar. De overname van United Biscuits versterkte nogmaals het marktleiderschap van Danone voor de productcategorie koekjes, biscuits en bakkerswaren. Om de integratie van deze nieuwe bedrijven goed te laten verlopen heeft Groep Danone een nieuwe organisatie opgericht (ut infra).

39 Door de enorme omzetgroei, te wijten aan tal van overnames de afgelopen drie jaar, is Danone wereldmarktleider geworden voor gebotteld water in 2001 (Danone, 2002). In 2001 bleef Danone deze strategie doorzetten. Het eerste bewijs hiervan was de verhoging van het belang in Aqua van 40 naar 70 procent. Aqua was de grootste producent in Azië van water in containers en marktleider in Indonesië. Daarnaast heeft Danone een belang van 50 procent gekocht in Zywiec Zdroj, de marktleider van gebotteld water in Polen. Danone nam in 2001 ook de helft van Pureza Aga in bezit en kocht een aandelenbelang van 51 procent in Djurdjura. Het jaar 2001 werd afgesloten met de overname van Frucor, marktleider in energiedrankjes in Australië en Nieuw-Zeeland.

In 2002 verhoogde Danone zijn belang in Zywiec Zdroj tot 88 procent (Danone, 2003). In augustus nam het vervolgens zijn dochteronderneming Danone Shape op, de tweede marktspeler in het Verenigd Koninkrijk voor melkproducten. Hierdoor kon Groep Danone de verkoop in de melksector verdubbelen. Danone heeft ook zijn positie in gebotteld water verstevigd in 2002 door de overname van Patrimoine des Eaux du Québec in Canada. In oktober van dat jaar werd vervolgens Chateau D'eau International overgenomen, een Franse leider in home and office delivery in de Europese markt. Door deze investering is Danone de wereldwijde marktleider geworden in de sector en heeft het veel groeipotentieel verworven (ut supra). Het jaar 2002 heeft Danone afgerond met de overname van Sparkling Spring Water Holdings in november.

In 2003 versterkte Danone de positie in Turkije en nam de zuivelsector van Nestlé over. Hierdoor kon Danone zijn lokale verkoop verdubbelen (Danone, 2004). Vervolgens werd in december het aandeel van Stonyfield Farm verhoogt tot 80 procent. Stonyfield Farm was marktleider in de Verenigde Staten van natuurlijke en biologische zuivelproducten.

In Noord-Afrika, De Verenigde Staten, Canada, Argentinië, België, Spanje, Frankrijk, Oost- Europa en Het Midden-Oosten werden reeds verschillende bedrijven in de zuivelsector met leiderschapspositie verworven (Danone, 2005). In 2004 werden bijgevolg geen overnames meer gedaan in deze sector. Eveneens in de drankensector had Danone reeds leiderschapsposities verworven in China, Argentinië, Indonesië, Mexico, Spanje en Duitsland. Ondertussen is Evian dan ook een van de bekendste merken in de wereld. Om deze positie nog verder te versterken, heeft Danone in november 2004 Italaquae overgenomen. Dit bedrijf staat in de top drie van gebotteld water in Italië. Ten slotte werd ook de positie in biscuits nog versterkt in 2004 door de overname van Chupa Chups in Rusland.

In 2005 bereikte Danone het wereldleiderschap voor zuivelproducten (Danone, 2006). Daarnaast deelde Danone ook de wereldpositie voor gebotteld water en stond het bedrijf op de tweede plaats voor biscuits. Hier bovenop nam Danone O'Lait over, een Egyptische producent van yoghurt. In 2006 heeft Danone vervolgens Calpis en Ajinomoto overgenomen in Japan (Danone, 2007). Het doel van deze transacties was om de Japanse markt nog meer te kunnen bereiken. Daarnaast heeft Danone in 2006 ook de Arabische markt kunnen betreden door de overname van Tessala, een bedrijf in de drankensector.

In 2006 besliste Danone om zijn strategie meer te richten op de gezondheid van de mens (ut infra). In het kader van deze nieuwe strategie kondigde Danone in juli 2007 de grootste acquisitie in de geschiedenis van het bedrijf aan (Danone, 2008). Danone heeft Numico overgenomen en heeft hiervoor 55 euro per aandeel betaald of 12,3 miljard euro in totaal. Hierdoor versterkte Danone zijn wereldwijde positie. Numico was een bedrijf dat inzet op

40 babyvoeding en medische voeding. Danone profiteerde van de complementaire sterktes van beide bedrijven en kon zo groei creëren voor alle afdelingen van het bedrijf. De volgende jaren werd sterk ingezet op de integratie van Numico in Danone (Danone, 2009).

In mei 2008 heeft Danone 70 procent van de aandelen gekocht van Mayo, een Zuid-Afrikaans yoghurtbedrijf (Danone, 2009). Deze transactie heeft ervoor gezorgd dat Danone nieuwe mogelijkheden creëerde op deze markt en zo verschillende consumenten kon bereiken. Daarnaast nam Danone ook nog het Braziliaanse Icoara over, een producent van gebotteld water. Na de eerste aankopelenkoop van Aqua in 2001 heeft Danone in 2009 het belang verhoogd tot 99,795 procent, goed voor een bedrag van bijna 40 miljoen euro (Eikon, 2018). Hiermee wou Danone de delisting van Aqua tegengaan. Daarnaast werd in 2009 ook nog het resterende belang van Danone Clover opgekocht.

In 2010 is Danone sterk kunnen groeien. Zo werd Medical Nutrition USA overgenomen, een producent van medische producten (Eikon, 2018). Dit kostte het bedrijf meer dan 50 miljoen euro. Daarnaast werd ook Immedia SAS overgenomen, een producent die paste binnen de divisie gezonde voeding. Deze overname werd al snel gevolgd door de fusie tussen Danone SA en YoCream International, producent van frozen yoghurt producten uit De Verenigde Staten. Zo kreeg Danone toegang tot een breed distributienetwerk, wat de strategie van Danone weerspiegelt (Danone, 2010). In november vervolgens fusioneerde Danone met Unimilk (Danone, 2011). Hierdoor kreeg Danone toegang tot een sterk gevarieerde portefeuille en 142 miljoen nieuwe consumenten. Het jaar eindigde met de overname van Womir-Spa, een Poolse producent van mineraalwater (Eikon, 2018).

Danone bleef echter verder inzetten op babyvoeding en meer specifiek op biologische voeding. Op 13 mei 2013 kocht Danone een belang van 92 procent van Nurture, een producent van organisch babyvoeding uit New-York (Eikon, 2018). Verder zette Danone ook in op de bescherming en kwaliteitsverbetering van melk (Danone, 2013). Om dit te bevorderen, besloot Danone zijn aandeel in Centrale Laitière te verhogen tot 67 procent. Om vervolgens meer marktaandeel te verwerven in de zuivelsector in de Verenigde Staten, heeft Danone ook nog eens het innovatieve YoCrunch Co volledig overgenomen (Danone, 2014). YoCrunch had een licentie met M&M’s en Oreo voor de toppings van de yoghurt, deze werden door Danone mee overgenomen.

Twee jaar later, neemt Danone het Algerijnse Laiterie Trèfle over, opnieuw een producent van zuivelproducten (Eikon, 2018). Doorheen 2015 heeft het voedingsbedrijf aandelen bijgekocht van Laitière waardoor het nu bijna in volle eigendom van Danone is. Deze transactie heeft bijgedragen aan de netto winst per aandeel. Vervolgens werden in 2016 de fruitsappen en zuivelproducten van Halayeb Co overgenomen, een kaasspecialist in Egypte. Dit heeft ervoor gezorgd dat de productiecapaciteit en het distributienetwerk zijn gestegen en uitgebreid (Danone, 2017). Daarnaast werd WhiteWave Foods, het moederbedrijf van Alpro, eigendom van Danone (Belga, 2016). Alpro’s doel was en is om lekkere en plantaardige producten maken voor hun consumenten en dit doel is meer haalbaar onder de vleugels van Danone (Alpro, 2018). Voor Danone was het een voordelige fusie, omdat ze hierdoor kon voldoen aan de wijzigende voorkeuren van de consument (Danone, 2017).

41 5.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Danone oefent als bedrijf invloed uit op de gezondheid van de mens39. Wereldwijd worden voedingsbedrijven geconfronteerd met de uitdaging om de levensstandaard van de mens te verbeteren op een duurzame manier. Danone verantwoordt zijn economisch beleid in het jaarverslag. Vanaf het jaar 2004 publiceert Danone afzonderlijke rapporten waarin ze verantwoording aflegt voor de drie dimensies van de triple bottom line: people, planet en profit (ut supra). In bijlage 7 kunnen de rapporten worden teruggevonden.

5.3.1 Jaarrapporten

De eerste keer dat Danone zijn sociale en ecologische impact erkende, was in 197240. Antoine Riboud, toenmalig CEO, gaf in dat jaar een speech in Marseille (Frankrijk) waarin hij claimde dat de verantwoordelijkheid van Danone niet stopt na de productie (Danone Communities, 2018). Volgens Riboud creëren de werknemers Danone tot een echt bedrijf. Hij haalde ook de impact van Danone op onze planeet aan. Dit toont aan dat Danone bewust is van de triple bottom line. In opvolging van deze uitspraken, kondigt Riboud in 1972 Danone’s Dual Commitment aan. Hierin belooft Danone niet enkel te streven naar economisch succes, maar ook naar sociaal succes. De eerste concrete actie kwam er in 1977. Er werden werkgelegenheidsbureaus opgericht om werknemers te helpen bij de zoektocht naar een nieuwe job na herstructureringen (Danone, 2005).

Dit eerste initiatief voor werknemers werd vervolgd in 1985 door een samenwerking tussen Danone en The International Union of Food and Allied Workers (IUF) (Danone, 2005). Hierbij werden in een eerste overeenkomst de arbeidsomstandigheden op internationaal niveau vastgelegd. Vanaf 1986 werden jaarlijks vergaderingen tussen het hoofdbestuur van Danone en de vertegenwoordigers van IUF georganiseerd. De tweede overeenkomst werd ondertekend in 1989 betreffende genderneutraliteit op de werkvloer (Danone, 2005).

Twee jaar later, in 1991, is Danone Institute ontstaan. Dit is een aparte organisatie die verschillende activiteiten onderneemt op vlak van voeding, onderwijs en training. De organisatie publiceert bijvoorbeeld tips over voeding en gezondheid om consumenten te informeren (Danone, 2011). Vervolgens is In 1992 Eco-Emballage opgericht, een netwerk voor de verzameling en recyclage van verpakking (Danone, 2014). In 1996 werd ook Danone Conseils opgericht, een afdeling in Frankrijk waar er gewerkt wordt aan de klantenrelaties. In datzelfde jaar rapporteert Danone voor de eerste keer naar de buitenwereld over zijn verantwoording. Zo werd het Environmental Charter gepubliceerd, een rapport waarin ze bevestigt dat respect voor het milieu een van de kernwaarden is (Danone, 1997). In 1997 legt Danone ten slotte de sociale waarden voor het bedrijf vast: openheid, enthousiasme, menselijkheid en nabijheid.

In het jaarverslag van 1999 vermeldt het bedrijf voor het eerst uitgebreid de inspanningen op vlak van personeel en milieu (Danone, 1999). Zo richtte Danone een personeelsbeleid op waarin extra aandacht wordt geschonken aan training en evaluatie. De expertise die werknemers verwerven, komt de groei van het bedrijf ten goede. Anderzijds wil het bedrijf ook aandacht schenken aan werknemers die het slachtoffer zijn van herstructureringen en hen zo

39 Danone. (2018). Sustainability. Geraadpleegd op 25 mei 2018 van http://www.danone.com/en/# 40 Danone. (2018). Our contribution to the UN’s sustainable development goals. Geraadpleegd op 27 mei 2018 van http://iar2017.danone.com/vision-and-ambition/contribution-to-the-uns-sdgs/?L=

42 goed mogelijk ondersteunen. Naast deze acties op sociaal vlak, rapporteert Danone in 1998 ook over zijn milieu inspanningen. Danone heeft drie doelen opgesteld: milieuvriendelijke verpakking, duurzame landbouw en groene productie. Recyclage van verpakking wordt aangemoedigd en Danone werkt samen met organisaties zoals Eco-Emballage (ut supra). Om duurzame landbouw te verwezenlijken, richtte Danone Quality Charter for Milk op (Danone, 1999). Ten slotte wordt ingezet op groene productie door te voldoen aan ISO 14001 waarin minder afval, waterverbruik en energieverbruik centraal staan. Daarnaast zet Danone ook sterk in op productveiligheid. In 1998 voldoen ongeveer twee derde van de producten aan de ISO 9002 kwaliteitsnormen. Dit is mogelijk gemaakt door kwaliteitsprocedures, inspectiesystemen en de ontwikkeling van Hazard Analysis Critical Control Point. Naast productveiligheid, doet Danone ook inspanningen om de werkvloer zo veilig mogelijk te maken.

In 1999 probeert Danone bovenstaande initiatieven verder te zetten. Er wordt daarnaast nog meer ingezet op milieubescherming. Duurzame projecten worden financieel gesteund (Danone, 2000). Voorbeelden van dergelijke projecten zijn: opleidingen aanbieden aan mensen in moeilijkheden, gezonde voeding bevorderen, lokale economieën steunen etc. Danone ziet in dat hun communicatie naar hun aandeelhouders verbeterd moet worden en zet daarom ook in op transparantie. De rapportering van deze initiatieven is een goede start.

In 2001 wordt het Danone Way programma opgericht (Danone, 2001). Deze organisatie neemt de sociale verantwoordelijkheid van het bedrijf op zich op vlak de stakeholders, zoals personeel, milieu, maatschappij, consumenten, leveranciers en aandeelhouders. Dit orgaan beschermd bijvoorbeeld de kwaliteitsnormen, milieunormen en het Environmental Charter. Er worden jaarlijks verschillende audits uitgevoerd om dit te controleren. Op vlak van personeel richt Danone Way een jobcentrum op en worden verbeteringen op de werkplaatsen doorgevoerd. In het jaar 2001 wordt hier verder op ingezet, dit wordt besproken in de sectie Social and Environmental Responsibility in het jaarverslag (Danone, 2002).

In het jaarverslag van 2002 wordt gefocust op de werking van Danone Way en hoe het gemeenschappelijk doel voor de verschillende onderdelen verwezenlijkt (Danone, 2003). Op lokaal niveau worden bijvoorbeeld dochterondernemingen gesteund om inzicht te krijgen in het globale doel van Groep Danone. Daarnaast komt Danone ook met concrete cijfers naar buiten over zijn inspanningen om ontslagen personeelsleden te helpen aan een nieuwe job. Zo werden er meer dan 2.200 nieuwe banen voor ontslagen werknemers gevonden in Europa, waarvan 1.300 in Frankrijk. In bijlage 8 kan een overzicht gevonden worden.

Het jaarverslag van 2003 legt zijn focus anders. In dit rapport worden drie domeinen besproken: water, gezonde voeding, en de globalisering (Danone, 2004). Voor Danone is gebotteld water slechts een klein onderdeel van zijn assortiment, maar toch produceert Danone elk jaar zo’n 12 miljard liter geconditioneerd water. Dit komt overeen met 0,004 procent van de wereldwijde consumptie van zoet water. Danone voorziet in zeer strikte voorwaarde voor hygiëne en zeer strenge kwaliteitscontroles. Daarnaast beweert Danone ook in te zetten op de bescherming van waterbronnen. Dit gaat dan om investeringen in stroomgebieden en biodiversiteit, maar ook om de bescherming van en toegang tot de watervoorraad. Voor het domein gezonde voeding vervolgens, onderneemt Danone tal van acties om het toenemende probleem van obesitas in de Westerse wereld tegen te gaan. Ten slotte beantwoordt Danone ook nog de vragen die kunnen rijzen rond globalisering, delocalisatie en lagelonenlanden. Danone werd in 2003 ook lid van de UN Global Compact. Deze wereldwijde organisatie werd in de literatuurstudie toegelicht.

43 Danone Social and Environmental Responsibility Report is de eerste publicatie die afzonderlijk focust op maatschappelijk verantwoord ondernemen en meer specifiek op duurzaamheid (Danone, 2005). Dit rapport, gepubliceerd in 2005, focust op de impact van Danone’s activiteiten. In het rapport wordt de productlevenscyclus van ieder product uitgetekend en bij elke stap wordt de impact en verantwoordelijkheid verklaard. Op deze manier integreert Danone zijn MVO ook in de toeleveringsketen (ut supra). Daarnaast beschrijft dit rapport ook de verschillende uitdagingen van het jaar. De uitdagingen voor Danone anno 2004 zijn: een goede relatie creëren met leveranciers, fabrieken veilig en milieuvriendelijk maken, voldoen aan de behoefte van de klant, producten verkopen aan goede prijzen, de mensenrechten respecteren, en voldoende trainingen geven aan het personeel.

In 2005 verantwoordt Danone zich voor de tweede keer in een Sustainability Report (Danone, 2006). Opmerkelijk aan dit rapport is dat het volgens Danone geschreven is met de hulp van eigen medewerkers. In navolging van het in 2003 vooropgestelde doel om obesitas aan te pakken, wil Danone ook inzetten op mensen die ongezonde voeding kopen door een laag inkomen. Danone heeft daarom Dream Project opgericht, een nieuwe strategie die afwijkt van het business model, waarin het assortiment wordt aangepast voor lagelonenlanden. Zo worden er bijvoorbeeld koekjes aangeboden die meer eiwitten, calcium en vitaminen bevatten. In het kader van dit project worden ook de prijzen neerwaarts aangepast.

In 2006 heeft Danone een nieuw sociaal project opgericht dat bestaat uit lokale, innovatieve initiatieven gericht op personeel, omgeving, consumenten, overheid en lokale gemeenschappen (Danone, 2007). Hierbij werd een Social Responsibility Committee opgericht om het project te kunnen implementeren in de dagelijks activiteiten van het bedrijf. Vervolgens besluit Danone eind 2006 om samen te werken met Bangladesh om de levensstandaard in het land te verbeteren. De samenwerking wordt concreet door een joint venture, genaamd Grameen Danone Foods (Grameen Creative Lab, 2018). Het eerste initiatief van deze joint venture is het investeringsfonds Danone Communities. Dit fonds houdt zich bezig met de problematiek van ondervoeding en drinkwatertekort. Lokale ondernemers kunnen er terecht voor financiering of om bepaalde vaardigheden aan te leren (Danone, 2018). Daarnaast is het jaar 2007 ook een positief jaar. De doelstellingen vooropgesteld in het Environmental Charter worden behaald, wat drie jaar vroeger is dan gepland.

In 2008 heeft Danone een methode gecreëerd om zijn voetafdruk aan koolstofdioxide te meten (Danone, 2009). Hieraan gekoppeld wil Danone tegen 2011 vijf grote merken, zoals Evian, koolstofneutraal maken. Om dit te kunnen verwezenlijken, heeft Danone een samenwerking aangegaan in oktober met Ramsar Convention en The International Union for the Conservation of Nature. Het initiatief zorgt ervoor dat bijvoorbeeld drasland wordt beschermd, omdat dit gemakkelijk broeikasgassen absorbeert. Daarnaast heeft Danone ook nog The Marco Polo Project opgericht in 2008. Dit zorgt ervoor dat de CO2 uitstoot vermindert bij het produceren en transporteren van producten.

Door de economische crisis van 2008-2009 heeft Danone beslist om zijn economische en sociale doelen meer te integreren in de activiteiten (Danone, 2010). Dit heeft er eveneens toe geleid dat de missie van Danone is aangepast: “Health, For All, Nature en People” (Danone, 2010, p.5). Wanneer MVO in lijn ligt met de bedrijfsstrategie en bijdraagt aan de missie, kan ook gesproken worden van strategisch MVO (McElhaney, 2009) (ut supra). Ten eerste wil Danone de gezondheid van de mens verbeteren door gezonde voeding. Ten tweede wil Danone zijn producten toegankelijk maken voor iedereen, ook voor de mensen met een lage koopkracht. Als

44 derde wil Danone de impact van de producten doorheen de hele levenscyclus zo klein mogelijk maken. Ten slotte biedt Danone het personeel de kans om zich te ontwikkelen. Door de herstructureringen van de crisis, hadden veel personeelsleden schrik om hun job te verliezen. Daarom is dit laatste punt belangrijk voor Danone en werd aansluitend een Human Resources Strategic Plan ontwikkeld waarin de fundamenten voor werknemers werden vastgelegd. In dit jaar werd ook het Food Nutrition and Health Charter gepubliceerd.

Van 2009 tot 2014 werd ieder jaar een Sustainability Report gepubliceerd waarin Danone zijn resultaten rapporteerde voor elk domein van de nieuwe missie. Ieder jaar werd daarbovenop een lijst aan uitdagingen gepubliceerd voor het volgend jaar. In het jaar 2015 verschijnt echter geen rapport. In dat jaar gaat alle aandacht naar de Sustainable Development Goals. Als lid van United Nations adopteert ook Danone in 2015 de 17 Sustainable Development Goals. Aan de hand van deze duurzaamheidsdoelen wordt een pad uitgetekend voor de komende 5 en 15 jaar. In het kader van de nieuwe missie legt Danone de nadruk op drie specifieke SDG’s: geen honger, goede gezondheid en welzijn, en schoon water en sanitair41. Deze drie SDG’s sluiten aan bij de producten die Danone aanbiedt binnen zijn vier divisies. De andere duurzaamheidsdoelen worden ook gesteund (Danone, 2016).

Vanaf 2016 worden geen aparte duurzaamheidsrapporten meer gepubliceerd, maar verschijnt een geïntegreerd rapport waarin het duurzaamheidsrapport bij het jaarverslag wordt gevoegd. Uit de rapporten blijkt dat Danone in de jaren 2016 en 2017 verder bouwt op zijn bestaande structuur van initiatieven, programma’s en partnerschappen. Danone blijft projecten opzetten om zijn missie na te streven (Danone, 2017). Er is bijvoorbeeld een project lopende in Azië waarbij organische rijst gekweekt wordt die bijdraagt aan de kwaliteit van water. Ook op Danone Way wordt verder gebouwd, zo worden er in 2016 guidelines uitgeschreven en bestaat dit programma al uit 258 initiatieven.

Naast deze verantwoordingen, publiceert Danone ook nog rapporten die dieper ingaan op een specifiek onderwerp. Deze rapporten zijn een aanvulling en kunnen gezien worden als een soort bijlage. Er kan worden opgemerkt dat naarmate Danone minder rapporteert in zijn jaarverslag of duurzaamheidsrapport, er meer specifieke rapporten zijn. Dit is de situatie vanaf 2009 ongeveer. De topics zijn uiteenlopend en gaan van de bescherming van grondwater tot de details van het verpakkingsbeleid naar vrouwenrechten.

5.3.2 Rapporten met specifieke focus

5.3.2.1 Milieu en leefomgeving

5.3.2.1.1 Palmolie

Danone gebruikt ongeveer 0,05 procent van de wereldproductie van palmolie (Danone, 2015). Voor de inkoop wordt nauw samengewerkt met zes directe leveranciers verspreid over Europa, China, Indonesië, Australië en Nieuw-Zeeland. Deze leveranciers voeren een eigen beleid dat in overeenstemming is met dat van Danone. Om dit te controleren, voert Danone een assessment uit waar de risico’s in de toeleveringsketen in kaart worden gebracht. Daarnaast wordt er met verschillende organisaties samengewerkt. Danone heeft als doel om volledige transparantie en inzicht in de keten te krijgen.

41 Danone. (2018). Our contribution to the UN sustainable development goals. Geraadpleegd op 27 mei via http://iar2017.danone.com/vision-and-ambition/contribution-to-the-uns-sdgs/?L=

45 5.3.2.1.2 Dierenwelzijn

Danone wil niet alleen het welzijn van de mens verbeteren, maar ook dat van dieren (Danone, 2016). Het heeft daarom een Danone Animal Welfare 2016 Position Paper gepubliceerd. In deze paper worden vijf behoeften van de dieren behandeld: toegang tot proper water en gezonde voeding, geschikte omgeving, pijn en ziekte preventie, goede voorziening en gezelschap en zorg voor mentaal leed. Deze bezorgdheid van dieren komt door het Sustainability and Sourcing beleid waarop Danone zich in 2014 heeft aangesloten.

5.3.2.2 Wetgeving

5.3.2.2.1 Mensenrechten

In 2016 publiceerde Danone een rapport over de tewerkstelling van vrouwen (Danone, 2016). Dit beleid bestaat uit vijf componenten: waardigheid, recht om keuzes te hebben en te bepalen, toegang tot verschillende kansen en middelen, beheersing van het eigen leven en recht om te kunnen beïnvloeden. Danone benadrukt het belang van genderneutraliteit en zet specifieke acties op om vrouwen meer te betrekken.

5.3.2.3 Mens

5.3.2.3.1 Borstvoeding

Net zoals Nestlé, vindt ook Danone borstvoeding belangrijk. Het heeft daarom een beleid opgesteld over hoe alternatieven van moedermelk gepromoot mogen worden (Danone, 2016). Dit beleid is opgestart in 2013 en toont aan hoe de richtlijnen van de Wereldgezondheidsorganisatie over de bescherming van borstvoeding het best kunnen worden nageleefd. Dit beleid kan bijgevolg gezien worden als een guideline.

5.3.2.3.2 Marketing op kindermaat

In 2011 stelde Danone een beleid op, genaamd Green Book (Danone, 2012). Dit is een beleid waarin Danone met betrekking tot marketing van voedingsmiddelen voor baby’s en jonge kinderen. De richtlijnen van de Wereldgezondheidsorganisatie vormen opnieuw de basis. Het beleid beschrijft bijvoorbeeld gebieden waar ethische beslissingen moeten worden genomen, welke gedragsnormen werknemers met betrekking tot dit onderwerp moeten volgen etc.

5.3.3 Kritische reflectie MVO

Danone’s recentste missie luidt als volgt: “Health, For All, Nature and People” (ut supra). Uit de bespreking van Danone’s maatschappelijk verantwoording blijkt ook dat er heel wat acties op poten werden en worden gezet om hier zo goed mogelijk aan tegemoet te komen. Anderzijds merken we op dat er omtrent alle vier de aspecten van de missie ook negatieve berichten in de media verschijnen. Een voorbeeld hiervan is corruptie of fraude. De keerzijden van Danone’s activiteiten worden hieronder toegelicht.

5.3.3.1 People

5.3.3.1.1 Herstructureringen

Anno 2018 zijn er 104.843 mensen werkzaam bij Danone (Statista, 2018). Bijlage 9 biedt een gedetailleerd overzicht van de werknemers werkzaam bij Danone vanaf 1998. Danone wil voor

46 zijn werknemers graag de vooropgestelde sociale doelstellingen behalen Hiervoor heeft Danone een eigen managementstijl gecreëerd waarin zakelijke en ethische waarden gecombineerd worden (Danone, 2018). Deze twee waarden hebben een invloed op de ontwikkeling van iedere werknemer tijdens de uitvoering van zijn job bij Danone. Er staan hierbij vier grote thema’s in de kijker: menselijkheid, openheid, nabijheid en enthousiasme (ut supra). De eerste letters van de Engelstalige vertalingen vormen samen het woord hope, hoop.

In de pers zijn er echter duidelijk voorbeelden naar boven gekomen waarin blijkt dat het personeelsbeleid van Danone tekort schiet. Ten gevolgde van herstructureringen, werden in bepaalde periodes veel fabrieken gesloten (Johnson & Graham, 2001). In 2001 heeft Franck Riboud, CEO van Danone, twee Franse koekjesfabrieken gesloten waardoor 3.000 jobs verloren zouden gaan in Europa, waarvan 1.700 in Frankrijk (Reuters, 2001). De literatuurstudie haalde eerder al aan dat fusies en overnames aan de basis kunnen liggen hiervan. Dit leidde tot betogingen van werknemers, boycots en bedreigingen tegenover de CEO (Johnson & Graham, 2001). Danone organiseert acties om werknemers te helpen aan een nieuwe job, maar houdt daarbij geen rekening met de druk die op de schouders komt te liggen van het resterend personeelsbestand (Belga, 2013). Dergelijke problemen brengen op deze manier ontevredenheid op de werkvloer. Daarnaast leidt dit ook tot een daling van Danone’s marktaandeel en schade aan het imago.

5.3.3.1.2 Marketingpraktijken

Misleidende reclame kan de klanten van Danone op het verkeerde been zetten. Om dit in de voedingsmiddelensector tegen te gaan, moeten bedrijven die hun producten als gezond willen promoten, voldoen aan de normen van de Europese verordening van 2006. Deze verordening vereist een vergunning (Publicatieblad van de Europese Unie, 2017). Deze vergunning biedt de consument garantie en bescherming. Bedrijven kunnen een claim indienen en de Europese Autoriteit voor Voedselveiligheid beantwoordt deze met positief of negatief advies. De Europese Commissie heeft het laatste woord en beslist of het bedrijf een vergunning krijgt. Kort nadat deze regel werd ingevoerd, stroomden de claims binnen. Al snel bleek dat de meerderheid een negatief advies heeft gekregen (Heirbout, 2009). Ook de meeste producten waarin prebiotica werd gebruikt, zoals in yoghurt, werden bestempeld met “negatief”. Heel wat bedrijven, waaronder Danone, promootten echter wel dat dit een positief effect zou hebben op de spijsvertering. Al snel trok Danone zijn claims voor Activia en Actimel in (Belga, 2015). Danone heeft hierop beslist om de publiciteit van beide producten in Europa aan te passen en de gezondheidsclaim naar de achtergrond te plaatsen. Deze actie staat haaks op het MVO beleid en heeft Danone een daling van één procent op de beurs veroorzaakt.

Naast bovenstaand probleem is Danone ook in opspraak gekomen voor een campagne over borstvoeding in Turkije (Van Dijck, 2013). In desbetreffende campagne beweerde Danone dat moeders mogelijks niet voldoende moedermelk kunnen voeden aan hun baby en dat ze dit best aanvullen met melkpoeder. Volgens Danone was de campagne goedgekeurd door de WHO en Unicef, maar beide organisaties weerleggen dit. Bijgevolg heeft Danone het label van de World Health Organization uit zijn campagne moeten weglaten.

5.3.3.1.3 Corruptie

Heel wat voedingsbedrijven komen in aanraking met schandalen. Een voorbeeld hiervan is het schandaal van melamine, een stof die nierproblemen kan veroorzaken bij kinderen (Wong, 2009). Het schandaal is ontstaan in 2008 in een aantal Chinese bedrijven waar melkproducten

47 met de bewuste stof zijn aangetroffen. Producenten van babyvoeding en zuivelproducten kregen heel wat klachten binnen. Dit was ook het geval voor Danone, wat het bedrijf heel wat negatieve publiciteit opleverde. Later bleek echter dat de producten van Danone veilig waren en de schuld bij andere producenten lag. Een tweede voorbeeld is het schandaal dat werd veroorzaakt door Danone’s leverancier Fonterra in Nieuw-Zeeland. Fonterra stond in voor ongeveer een vierde van de wereldwijde melkproductie (Algemeen Nederlands Persbureau, 2013). In 2013 raakte bekend dat de productie besmet was met een bacterie die kon leiden tot de ziekte botulisme (Smyth, 2017). Danone greep onmiddellijk in en haalde alle babyvoeding uit de rekken die tot besmetting kon leiden. Fonterra moest hiervoor een schadevergoeding betalen van 105 miljoen euro.

De schuld van dergelijke schandalen ligt niet (altijd) rechtstreeks bij Danone, maar kan wel negatieve gevolgen met zich meebrengen. Zoals eerder besproken, kan dit leiden tot onterechte negatieve publiciteit. In het geval van het melamine schandaal, heeft dit ook geleid tot dalende verkopen. Door de bezorgdheid van de bevolking werd algemeen minder baby- en gezondheidsvoeding verkocht in China (Van Oost, 2016). Artsen stonden niet meer open voor vertegenwoordigers, waardoor bedrijven het steeds moeilijker krijgen. Ook

Danone leed hieronder. Om alsnog te kunnen verkopen, zouden heel wat voedingsbedrijven fraude gepleegd hebben. Zo zouden bepaalde bedrijven Chinese artsen omgekocht hebben. Ook Danone zou aan dergelijke praktijken schuldig bevonden worden. Volgens Paul Blonk (2013) zou Nutricia, de babyvoedingstak van Danone, honderden artsen in ziekenhuizen in Peking betaald hebben om babyvoeding van Nutricia aan te raden en te verkopen. Volgens Chinese media zou het gaan om een som van 36.000 euro in drie jaar tijd. Dit is zou ook het geval zijn bij Dumex. Medewerkers zouden 10.000 euro neerleggen per maand om hun product verkocht te krijgen in Chinese ziekenhuizen (Smit, 2013).

5.3.3.1.4 Toegankelijke prijs

In de missie van Danone kwam naar voor dat de prijs zo toegankelijk mogelijk moet zijn voor iedereen (ut supra). Recentelijk is echter een voorbeeld naar boven gekomen waaruit blijkt dat deze doelstelling niet wordt nagestreefd. In mei 2018 werd Danone namelijk geboycot door het land Marokko (Bakker, 2018). De melk van Centrale Danone, dochteronderneming van Danone in Marokko, werd niet langer verkocht in supermarkten. Deze boycot kwam er als protest tegen de hoge prijs van melk, een levensnoodzakelijk product voor de meeste Marokkanen. De hoge prijzen wegen vooral door tijdens de Ramadan, omdat er dan net veel zuivelproducten wordt geconsumeerd (Sennoussi, 2018).

5.3.3.2 Planet

Danone is zich al geruime tijd bewust van de nood aan een duurzaam business model. Doorheen de jaren woerden dan ook al tal van acties doorgevoerd. Als lid van de United Nations heeft Danone daarboven in 2015 de 17 Sustainable Development Goals geadopteerd (ut supra). Ondanks de vele inspanningen, staat Danone toch nog voor enkele uitdagingen. Hieronder worden twee voorbeelden beschreven van keerzijden over nature, één van de vier aspecten van de missie van Danone.

48 5.3.3.2.1 Duurzaamheid

Uit een onderzoek uit de Global Opportunity Report (2016) blijkt dat multinationals, zoals Danone, inzetten op andere duurzaamheidsdoelen voor verschillende redenen. Brookside Dairy, Danone’s dochteronderneming in Oost-Afrika, zet bijvoorbeeld sterk in op de voedingswaarde van melkproducten (Haahr, 2016). In deze regio’s is de toegang tot gezonde voeding een problematiek waar Danone gebruikt van maakt door op de verpakking de voedingsstoffen en -waarden te benadrukken. Anderzijds is in Europa dan weer de opwarming van de aarde een hot topic. Hier wordt bijgevolg gefocust op de SDG’s die inzetten op milieu. Zo wordt de verpakking bijvoorbeeld gelabeld met het FSC label. Nog anders ligt de focus in Azië. Door de vele schandalen in China (ut infra) wordt vooral nadruk gelegd op de veiligheid en kwaliteit van Danone’s producten. Om samen te vatten, focust Danone in elke regio op een ander duurzaamheidsaspect. Het probleem hierbij is dat Danone geen coherente en consistente focus heeft. In Afrika wordt bijvoorbeeld geen aandacht besteed aan duurzame verpakking, plastiek wordt niet gerecycleerd en komt op deze manier in bouwmateriaal terecht. Danone staat hier dus nog voor een uitdaging.

5.3.3.2.2 Verpakkingsmaterialen

Door cultuur kan de verpakking van producten verschillen over landen heen. Plastieken yoghurtpotjes en waterflessen, Danone’s meest gebruikte verpakkingen, zijn echter voorbeelden van verpakkingen die wereldwijd terug te vinden zijn (Wu, 2014). Het zijn ook net die verpakkingen die moeilijk recycleerbaar zijn. Kleine verpakkingen met een grote mix aan verschillende materialen, zoals yoghurtpotjes, zijn net één van de moeilijkste verpakkingen om te recycleren. Plastieken flessen moeten dan weer een lange weg afleggen tegen dat ze volledig gerecycleerd zijn. Als gekeken wordt naar het aantal flessen die deze weg volledig hebben afgelegd versus het aantal geproduceerde flessen, verkrijgen we een behoorlijk lage ratio. Danone heeft echter wel een plan opgesteld om tegen 2020 duurzamer te zijn op dit vlak, maar de kritiek op de plastieken verpakkingen blijft. 5.4 Verband tussen fusies en overnames en MVO

Net zoals bij de andere casestudies is ook hier het doel om na te gaan of de fusies en overnames Danone’s maatschappelijke verantwoordheidsgevoel hebben beïnvloed. Ten eerste wordt net zoals bij de andere casestudies Danone’s groeistrategie geëvalueerd. Er wordt nagegaan of Danone’s internationale groei een invloed heeft gehad op Danone’s manier van werken en duurzaamheidsstrategie. Vervolgens wordt ook dieper ingegaan op die integratie van al deze fusies en overnames. Danone zet namelijk een deel van zijn duurzaamheidsbudget hier op in. Vervolgens wordt ook nog gekeken naar de effecten op personeel.

5.4.1 Strategie

Danone hanteert een sterke groeistrategie waarin veel gefusioneerd werd en wordt. In het jaarverslag van 2003 legt Danone zijn focus anders dan de voorgaande jaren (ut supra). In het rapport wordt in het hoofdstuk over duurzaamheid ingezoomd op drie domeinen, waarvan globalisering één is (Danone, 2004). Danone probeert op deze manier tegemoet te komen aan de vragen die kunnen rijzen omtrent globalisering, delokalisatie en lagelonenlanden. Deze vragen zijn echter ontstaan bij stakeholders na de vele fusies en overnames van de voorgaande jaren. Zo waren er in het jaar 1998 en 1999 fusies in landen als Tsjechië, Turkije, China,

49 Argentinië, Amerika, Marokko (ut supra). In 2000 werd gefocust op Amerika en het jaar nadien vervolgens op Australië en Nieuw-Zeeland, maar ook op Azië. Ten gevolge van deze fusies is Danone een internationaal opererend bedrijf.

Om een oplossing te bieden voor de bezorgde stakeholders licht Danone zijn strategie gedetailleerd toe. Zo beweert Danone dat de internationalisering een onderdeel is van een bewuste strategie en het niet de bedoeling is om enkel gebruik te maken van goedkope arbeidskrachten en grondstoffen (Danone, 2004). Daarnaast is het ook door de bederfbaarheid van de producten niet mogelijk om de productie te delokaliseren om daarna terug te importeren. Danone kiest dus bewust om lokaal te produceren. Dit biedt ook het voordeel dat er rekening kan gehouden met lokale behoeftes en culturele dimensies zoals tradities en smaken.

Daarnaast heeft Danone ook een implementatiestrategie die ervoor instaat dat de dochterbedrijven zich na de overname aanpassen aan de omgeving (Danone, 2004). Ten eerste wordt er ingespeeld op de lokale behoeften van de consument. Waar de levensstandaard bijvoorbeeld nog laag is, focust men zich vooral op de toegankelijkheid van producten. Ten tweede worden grondstoffen lokaal aangekocht. Er worden partnerschappen opgezet met lokale producenten, boeren en organisaties. Deze lokale initiatieven komen elk jaar terug in de MVO-rapporten. Er kan dus van een verband gesproken worden tussen de groeistrategie en het beleid voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.

5.4.2 People

5.4.2.1 Werknemers

In 1972 gaf de toenmalige CEO een speech over Danone’s dual commitment waarin Danone belooft niet enkel te streven naar economisch succes, maar ook naar sociaal succes (ut supra). Om dit economisch succes te verwezenlijken, hanteerde en hanteert Danone een uitgebreide groeistrategie. Door fusies en overnames is het bedrijf kunnen uitgroeien tot de multinational van vandaag. Door deze groei en de steeds grotere concurrentie vonden veel herstructureringen plaats die personeelsproblemen met zich meebrachten (Danone, 1998). Fabrieken werden gesloten, personeels- en kaderleden werden ontslagen (ut supra). De integratie van de nieuwe bedrijfssystemen kreeg voorrang. Om deze problemen het hoofd te bieden, zette Danone extra in op zijn beloft van het dual commitment (ut supra). In 1977 werden werkgelegenheidsbureaus opgericht om werknemers te helpen bij de zoektocht naar een nieuwe job na de herstructureringen (ut supra). Dit initiatief is duidelijk een gevolg van de vele fusies en overnames van het bedrijf.

5.4.2.2 Lokale gemeenschappen

In 2016 heeft Danone Numico overgenomen, een bedrijf die inzet op baby- en medische voeding. Om deze integratie vlot te laten verlopen, heeft Danone een MVO initiatief van Numico moeten overnemen. Danone heeft onderwijsinitiatieven in Thailand en Nepal moeten implementeren in het MVO beleid. Het heeft de lokale bevolking moeten aanleren hoe ze zuinig met water kunnen omgaan. Door de implementatie van dit onderwijsinitiatief, worden de lokale gemeenschappen gesteund. De overname van Numico heeft dus veranderingen teweeggebracht in het MVO-beleid van Danone.

50 5.4.3 Planet

5.4.3.1 Broeikasgassen

Zoals hierboven besproken werd, heeft de overname van Numico een duidelijke impact op het MVO beleid van Danone. Het onderwijsinitiatief was echter niet de enige integratie. Het heeft namelijk ook een invloed op de dimensie Planet van de Triple Bottom Line. Dit overgenomen beleid heeft als doel om de gasuitstoot te verminderen door vlas toe te voegen aan veevoeder. Hier kan duidelijk van een verband gesproken worden. De overname van Numico heeft namelijk een impact op het MVO beleid van Danone. 6. Besluit voedingsnijverheidssector

6.1 Missie en strategie

Uit de casestudies blijkt dat de missie en strategie van bedrijven in de voedingssector sterk op elkaar lijken. Zowel Nestlé, Unilever als Danone hebben een missie waarin vooral gezondheid naar voor komt. Deze vormt steeds de basis voor de strategie die het bedrijf hanteert. Zo ontwikkelde Nestlé een strategische roadmap, hanteerde Unilever Het Kompas, en gebruikte Danone verschillende groeistrategieën per divisie. Bedrijven in de voedingssector willen internationaal groeien om marktleider te worden met een uitgebreid assortiment van producten die de gezondheid van de mens verbetert. Sinds de jaren 2000 maakt ook duurzaamheid deel uit van de strategie. 6.2 Fusies en overnames

Nestlé, Unilever en Danone voerden doorheen hun geschiedenis veel fusie- en overnames uit om te kunnen groeien tot een multinationaal bedrijf in de voedingssector. Iedere fusie of overname had voor deze bedrijven zijn eigen reden. Voorbeelden hiervan zijn: kostenbesparingen, concurrentiebestrijding, omzetstijgingen etc. In de drie casestudies vonden we echter enkele terugkerende patronen. Fusies en overnames werden steeds uitgevoerd om groei binnen de voedingssector te verwezenlijken. Deze groei werd verwezenlijkt aan de hand van drie strategieën. De eerste strategie bestaat eruit om het productassortiment te vergroten aan de hand van diversificatie. De tweede strategie heeft tot doel geografisch uit te breiden. De derde strategie zet erop in om leiderschapsposities te verwerven. Nestlé hanteerde de drie strategieën. Unilever en Danone maakten slechts van twee strategieën gebruik (ut supra). Zich opnieuw concentreren op de kernproducten is echter geen groeistrategie. Anderzijds, is het opmerkelijk dat deze drie multinationale bedrijven allen inzetten op de leiderschapsstrategie vanaf de 21ste eeuw. 6.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Groeien kan volgens Nestlé, Unilever en Danone niet meer los gezien worden van maatschappelijk verantwoord ondernemen (ut supra). Zij vinden het noodzakelijk om in te zetten op een goed beleid dat de huidige problematieken van de voedingssector aanpakt. Enerzijds kan worden opgemerkt dat de drie bedrijven gelijkaardige topics opnemen in hun MVO-beleid. Voorbeelden zijn verantwoord waterbeheer en duurzaam aankopen van grondstoffen. Danone legt zich echter wel meer toe op werknemerskwesties en de integratie van de verschillende

51 bedrijfsculturen na fusies. Bovendien zijn de drie lid van de UN Global Compact waardoor ze dezelfde 17 Sustainable Development Goals nastreven. Anderzijds worden ook dezelfde topics in de kritische reflectie van het MVO-beleid teruggevonden.

Bovendien rapporteren de Nestlé, Unilever en Danone op een gelijkaardige manier over hun sociale en ecologische initiatieven. De duurzaamheidsverantwoording verscheen voor het eerst kort in de jaarrapporten. Vanaf de 21ste eeuw hebben de drie bedrijven hun MVO-beleid in afzonderlijke rapporten geïmplementeerd. Danone gaat hierin nog een stap verder en start vanaf 2016 met de publicatie van geïntegreerde rapporten waarbij MVO volwaardig wordt opgenomen in het jaarverslag. 6.4 Effect van fusies en overnames op MVO

Zoals door de casestudies reeds werd bevestigd, kunnen fusies en overnames een effect hebben op het maatschappelijk verantwoord ondernemen van een bedrijf. Doorheen het onderzoek is gebleken dat er twee soorten effecten bestaan. Enerzijds kunnen nieuwe initiatieven worden opgericht ten gevolge van een fusie of overname. Anderzijds kunnen bestaande initiatieven als onderdeel van de algemene overdracht van een bedrijf mee overgenomen worden. Bij het bestuderen van de aparte casestudies, valt op dat bepaalde effecten van fusies en overnames op MVO steeds terugkomen en bijgevolg dus typerend zijn voor de voedingssector. Ten eerste werd reeds vastgesteld dat er een analogische strategie is, deze brengt bijgevolg gelijkaardige effecten voor MVO met zich mee. Ten tweede zijn er ook gelijkaardige effecten vast te stellen in de twee dimensies van de triple bottom line, people en planet. Bij people wordt een onderscheid gemaakt tussen de verschillende stakeholders.

6.4.1 Groeistrategie

Vanaf de jaren 2000 veranderen Nestlé, Unilever en Danone hun groeistrategie naar een duurzame groeistrategie. Fusies en overnames worden gekoppeld aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. In 2002 publiceerde Nestlé een duurzaamheidsrapport waarin ze aantoont hoe ze duurzame ontwikkeling op internationaal niveau probeert te verwezenlijken. Unilever spreekt over Global Challenges: Local Actions. Hiermee wil het bedrijf aantonen hoe het wereldwijde groeiproblemen aanpakt. Hiervoor wordt samengewerkt met lokale gemeenschappen, overheden en niet-gouvernementele organisaties. Ten slotte haalde Danone ook in 2003 in het jaarverslag de gevolgen van de globalisering aan. Danone spreekt over een bewuste strategie om lokaal maatschappelijk verantwoord te produceren.

6.4.2 People

6.4.2.1 Klanten

Door bepaalde fusie en overname-activiteiten, kan de focus van het MVO-beleid meer op het welzijn van de klant worden gelegd. Een voorbeeld hiervan is de divisie Nestlé Purina Petcare van Nestlé. Deze afdeling is volledig na externe en interne fusies en overnames. Na de integratie van deze divisie, heeft Nestlé ingezet op een nieuw beleid met topics als duurzame dierenvoeding en klantenvertrouwen.

52 6.4.2.2 Werknemers

Het hoge aantal fusies en overnames in de sector, brengt vaak ook herstructureringen met zich mee die heel wat personeelsproblemen uitlokken (ut supra). Dit zorgt er op zijn beurt voor dat voedingsbedrijven hun maatschappelijk verantwoord ondernemen aanpassen en “plots” meer aandacht besteden aan werknemers. Zo hebben Unilever en Danone een actie die bijvoorbeeld bij herstructureringen ontslagen werknemers helpt zoeken naar een nieuwe job.

6.4.2.3 Niet-gouvernementele organisaties

In de uitwerking van de casestudies kwamen voorbeelden naar boven waarin bepaalde fusies leiden tot nieuwe duurzaamheidsacties of samenwerkingen met onafhankelijke organisaties. Unilever is bijvoorbeeld marktleider kunnen worden voor thee door jarenlang in te zetten op fusies en overnames. Om voor alle plantages duurzaamheid te kunnen garanderen, is Unilever een partnerschap aangegaan met The Rainforest Alliance. Ook bij Danone bevorderen sommige fusies samenwerkingen met onafhankelijke organisaties, bijvoorbeeld om lokaal te kunnen produceren op een verantwoorde manier.

6.4.2.4 Leveranciers

Fusies in de voedingssector kunnen leiden tot maatschappelijk verantwoord ondernemen in de toeleveringsketen ten gunste van de leveranciers. Dat was bijvoorbeeld het geval bij de productie van duurzame tomaten door Unilever. Sinds de overname van Rosella, werkt Unilever samen met telers en verwerkers van tomaten in Australië. Er werd hierbij een project opgericht om de oogsttechnieken van de landbouwers te verbeteren waardoor betere werkomstandigheden werden gecreëerd. Unilever is ook sterk beginnen inzetten op eerlijke handel nadat Ben & Jerry’s in de portefeuille kwam. Zo werd het lot van de melkboeren die leveren aan Unilever enorm verbeterd.

6.4.2.5 Lokale gemeenschappen

Bedrijven kunnen ervoor kiezen om de winst die ze maken terug te geven aan de maatschappij in de vorm van een bepaalde actie. Dit kan een actie zijn ten voordele van een lokale gemeenschap, bijvoorbeeld de onmiddellijke omgeving van een fabriek. Als een bedrijf echter fusioneert met een ander bedrijf, komen de acties van beide bedrijven samen. De overnemer beslist wat hiermee gebeurt, dit bedrijf staat in voor de integratie. Een gevolg hiervan is aanpassing in het huidige MVO-beleid of de integratie van het MVO-beleid van het overgenomen bedrijf. Dit was bijvoorbeeld het geval bij Danone die fusioneerde met Numico. Danone heeft twee acties van Numico mee overgenomen. Eén van deze acties was een initiatief waarin Numico de lokale bevolking in Thailand en Nepal leerde hoe ze zuinig kunnen omgaan met proper water.

6.4.3 Planet

De activiteiten van Nestlé, Danone en Unilever kunnen leiden tot uitputting, aantasting of beschadiging van het milieu en de leefomgeving. Fusies en overnames kunnen deze problemen versterken. Om hieraan tegemoet te komen, kan een duurzaamheidsbeleid uitgewerkt worden. Nestlé, Unilever en Danone werkten bijvoorbeeld alle drie een beleid uit op vlak van waterbeheer. Daarnaast zette Unilever na tal van fusies en overnames in de diepvriessector het

53 Fish Sustainability Initiative op punten. Ten slotte werd bijvoorbeeld ook de overname van Numico door Danone vlas werd toegevoegd aan veevoeder om gasuitstoot te reduceren. 7. Toekomstig onderzoek

Om deze masterproef af te sluiten willen wij ook graag enkele suggesties voor toekomstig onderzoek meegeven. De combinatie van deze suggesties kan mogelijks nog bijkomende effecten van fusies en overnames op maatschappelijk verantwoord ondernemen aan het licht brengen.

Deze masterproef is gebaseerd op de drie grootste voedingsbedrijven met hoofdzetel in Europa. Toekomstig onderzoek zou zich kunnen richten op kleine bedrijven en hun rol in de voedingssector. Ten tweede, kan het ook nuttig zijn om bedrijven te analyseren waarvan de hoofdzetel niet in Europa is gelegen. Deze bedrijven kunnen mogelijks andere strategieën, modellen, beleidsmaatregelen of initiatieven hanteren.

Wij bekeken de fusies en overnames vooral in het kader van de algemene strategie van de casestudies. Zo stelden wij drie groeigerelateerde strategieën voor fusies en overnames vast. Verdere analyse zou dieper kunnen ingaan op andere motieven om te fusioneren, zoals ook in de literatuurstudie is besproken. Ter uitbreiding, zouden eveneens de overname-activiteiten van dochterondernemingen mee opgenomen kunnen worden. Anderzijds zouden afstotingen ook (dieper) geanalyseerd kunnen worden. Daarnaast, werd het maatschappelijk verantwoord ondernemen vanuit een praktisch standpunt weergegeven. Het kan relevant zijn om dit vanuit een meer theoretisch oogpunt te bekijken.

54 8. Bibliografie

Adams, C. A. (2004). The ethical, social and environmental reporting-performance portrayal gap. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 17(5), 731–757.

Aguinis, H., & Glavas, A. (2012). What We Know and Don’t Know About Corporate Social Responsibility: A Review and Research Agenda. Journal of Management. 38(4), 932-968.

Algemeen Nederlands Persbureau & Belga. (2009, 6 maart). Sanpellegrino schrapt 300-tal banen. De Standaard. Geraadpleegd van http://www.standaard.be/cnt/dmf06032009_108

Algemeen Nederlands Persbureau. (2013, 5 augustus). Fonterra-directeur: "Onze melkproducten zijn veilig. De Morgen. Geraadpleegd van https://www.demorgen.be/buitenland/fonterra-directeur-onze-melkproducten-zijn-veilig- b0223b84/

Amnesty International. (2016). The Great Palm Oil Scandal. Londen: Verenigd Koninkrijk.

Andrade, G., Mitchell, M., & Stafford, E. (2001). New Evidence and Perspectives on Mergers. Journal of Economic Perspectives, 15(2), 103-120. doi: 10.1257/jep.15.2.103

Bain & Company. (2005). Organizing for success. Geraadpleegd op 10 november 2017 van http://www.masteringthemerger.com/masteringthemerger/organize_success.asp?groupCode=7

Bakker, M. (2018, 17 mei). Marokkanen geven massaal gehoor aan boycot van melk. De Morgen. Geraadpleegd van https://www.demorgen.be/buitenland/marokkanen-geven-massaal- gehoor-aan-boycot-van-melk-b99cd7bd/

Belga. (2007, 2 augustus). Belgische Unilever-bonden vernamen herstructurering via pers. De Morgen. Geraadpleegd van https://www.demorgen.be/economie/belgische-unilever-bonden- vernamen-herstructurering-via-pers-b2a833d1/

Belga. (2010, 15 april). Danone ziet af van gezondheidsclaims Activia en Actimel. De Morgen. Geraadpleegd van https://www.demorgen.be/buitenland/danone-ziet-af-van- gezondheidsclaims-activia-en-actimel-b19091ee/

Belga. (2013, 17 september). 75 mensen minder bij Danone is niet werkbaar. De Gazet van Antwerpen. Geraadpleegd van https://m.gva.be/cnt/eid188965/extern-75-mensen-minder-bij- danone-is-niet-werkbaar

Belga. (2016, 7 juni). Alpro komt in handen van Danone. De Standaard. Geraadpleegd van http://www.standaard.be/cnt/dmf20160707_02374700

Belga. (2017, 17 februari). Kraft Heinz aast op Unilever. Trends. Geraadpleegd van http://trends.knack.be/economie/bedrijven/kraft-heinz-aast-op-unilever/article-normal- 816361.html

Belga. (2018, 12 februari). Unilever dreigt ermee advertenties weg te halen bij Google en Facebook. De Knack. Geraadpleegd van http://datanews.knack.be/ict/nieuws/unilever-dreigt- ermee-advertenties-weg-te-halen-bij-google-en-facebook/article-normal-963511.html

55 Ben & Jerry's. (2018). Onze geschiedenis. Geraadpleegd op 9 mei 2018 van https://www.benjerry.be/nl/about-us

Betton, S., & Eckbo B.E. (2000). Toeholds, Bigd Jumps, and Expected Payoffs in Takeovers. The Review of Financial Studies, 13(4), 841-882. doi: 10.1093/rfs/13.4.841

Betton, S., Eckbo B.E., & Thorburn K.S. (2008). Corporate Takeovers. Tuck School of Business Working Paper, 2(15), 291-430.

Bhattacharyya, S., & Nain, A. (2011). Horizontal acquisitions and buying power: A product market analysis. Journal of Financial Economics, 99(1), 97-115.

Bliss, R.T., & Rosen, R. (2001). CEO compensation and bank mergers. Journal of Financial Economics, 61(1), 107-138.

Bouten, L., Everaert, P., Van Liedekerke, L., De Moor., L., & Christiaens, J. (2011). Corporate social responsibility reporting: A comprehensive picture?. Accounting Forum, 35, 187-204.

Bradley, M., Desai, A., & Kim, E.H. (1988). Synergistic gains from corporate acquisitions and their division between the stockholders of target and acquiring firms. Journal of Financial Economics, 21(1), 3-40. doi: 10.1016/0304-405X(88)90030-X

Cable, D.M., & Turban, D.B. (2003). The Value of Organizational Reputation in the Recruitment Context: A Brand-Equity Perspective. Journal of Applied Social Psychology, 33(11), 2244-2266.

Carroll, A. B. (1999). Corporate Social Responsibility. Business and Society, 38(3), 268–295.

Chipty, T., & Snyder, C. M. (1999). The role of firm size in bilateral bargaining: A study of the cable television industry. Review of Economics and Statistics, 81(2), 326-340.

CNN & ABC. (2017, 9 september). Zwarte vrouw wordt wit: Dove opnieuw onder vuur voor "racistische" advertentie. De Morgen. Geraadpleegd van https://www.demorgen.be/economie/zwarte-vrouw-wordt-wit-dove-opnieuw-onder-vuur-voor- racistische-advertentie-bf94289b/

Dahlsrud, A. (2008). How Corporate Social Responsibility is Defined: an Analysis of 37 Definitions. Wiley InterScience, 15, 1-13.

Daling, T. (2016, 30 november). Amnesty kraakt misstanden op Indonesische palmolieplantages. Het Financieele Dagblad. Geraadpleegd van https://fd.nl/ondernemen/1177759/amnesty-kraakt-misstanden-op-indonesische- palmolieplantages

Damodaran, A. (2005). The Value of Synergy. Stern School of Business.

Daneshkhu, S. (2016, 14 januari). Mergers on the menu for food and drink industry. Financial Times. Geraadpleegd van https://www.ft.com/content/56c74a04-981e-11e5-9228- 87e603d47bdc

Daneshku, S. (2017, 30 november). Unilever packs more acquisitions in the cupboard. Financial Times. Geraadpleegd van https://www.ft.com/content/f1bdd72e-d5a9-11e7-8c9a-d9c0a5c8d5c9

56 Danone Communities. (2018). Danone’s dual commitment to business success and social progress. Geraadpleegd op 27 mei 2018 van http://prod.danone.emakina.nbs- test.com/node/563

Danone. (1997). Danone Group Charter For The Environment.

Danone. (1998). Danone Group Annual Report.

Danone. (1999). Danone Group Annual Report. Geraadpleegd op 11 december 2017 van https://ddd.uab.cat/pub/infanu/29634/iaDANONEa1999ieng.pdf

Danone. (2000). Danone Group Annual Report.

Danone. (2001). 2001 Danone Group Annual Report. Geraadpleegd op 11 december 2017 van https://ddd.uab.cat/pub/infanu/29634/iaDANONEa2001ieng.pdf

Danone. (2002). Annual Report 2002 Danone Group.

Danone. (2003). Danone 2003 at a glance.

Danone. (2003). Danone 2003 Rapport d’Activité.

Danone. (2004). Danone The year of Review 04.

Danone. (2005). Danone Social and Environmental Responsibility 05.

Danone. (2005). Danone The Year of Review 05.

Danone. (2006). 40 Years of Pioneering Spirit.

Danone. (2006). Danone Economic and Social Report 06. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/AnnualReport_2006.pdf

Danone. (2006). Danone Sustainability Report. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/Danone_Sustanability_Report_2006. pdf

Danone. (2007). Danone Economic and Social Report 07. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/AnnualReport_2007.pdf

Danone. (2007). Danone Sustainability Report. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/Danone_Sustainability_Report_2007 .pdf

Danone. (2008). Danone Economic and Social Report 08. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/AnnualReport_2008.pdf

57 Danone. (2008). Danone Sustainability Report. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/Danone_Sustainability_Report_2008 .pdf

Danone. (2009). Danone Economic and Social Report 09. Geraadpleegd op 11 december van 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/AnnualReport_2009.pdf

Danone. (2009). Danone Sustainability Report. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/Danone_Sustainability_Report_2009 .pdf

Danone. (2010, 24 november). Danone signs an agreement to acquire YoCream [Persbericht]. Geraadpleegd van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/user_upload/Investisseurs/Communique_de_presse/2010/ANG/PR_D anone_YoCream_ENG.pdf

Danone. (2010). Danone Economic and Social Report 10.

Danone. (2010). Danone Sustainability Report. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/Danone_Sustanability_Report_2010. pdf

Danone. (2011). Danone Economic and Social Report 11. Geraadpleegd op 11 december van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/AnnualReport_2011_02.pdf

Danone. (2011). Danone Sustainability Report. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/Danone_Sustainability_Report_2011 .pdf

Danone. (2012). Danone – Green Book Compliance Report 2012. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/Danone_Report_2012_on_Alleged_ Non-Compliance_with_the_Green_Book_01.pdf

Danone. (2012). Danone Economic and Social Report 12. Geraadpleegd op 11 december van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/AnnualReport_2012_01.pdf

Danone. (2012). Danone Sustainability Report. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/Sustainability_Report_2012_EN.pdf

Danone. (2013). Danone Economic and Social Report 13. Geraadpleegd op 11 december van http://danone-danonecom-prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/Danone- RA2013-EN.pdf

58 Danone. (2013). Danone Registration Document. Geraadpleegd op 11 december 2017 van https://www.companyreporting.com/sites/default/files/annual-report-index/danone-annual-report- 2013.pdf

Danone. (2013). Danone Sustainability Report. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/Danone_Sustainability_Report_2013 _01.pdf

Danone. (2014). Danone Economic and Social Report 14. Geraadpleegd op 11 december van http://danone-danonecom-prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/Danone- AR2014-ENG_02.pdf

Danone. (2014). Danone Sustainability Report. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone.at/wp-content/uploads/Danone_Sustainability_Report_2014.pdf

Danone. (2015). Danone Economic and Social Report 15. Geraadpleegd op 11 december van http://danone-danonecom-prod.s3.amazonaws.com/COMMUNIQUES_DE_PRESSE/DANONE- RES2015-EN_01_A1a.pdf

Danone. (2015). Danone Palm Oil Policy. Geraadpleegd op 4 maart 2018 van http://danone- danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/Palm_Oil_Forest_Policy_031215_Fi nal_Version_01.pdf

Danone. (2016). Animal Testing 2016 Position Paper. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/PUBLICATIONS/Animal_Testing_Position_Paper.pdf

Danone. (2016). Danone’s Procedures Manual for Implementing its Policy on the Marketing of Breast-Milk Substitutes. Geraadpleegd op 12 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/user_upload/danonepublications_publications/Danones_Procedures_ Manual_for_Implementing_its_Policy_on_the_Marketing_of_Breast-Milk_Substitutes.pdf

Danone. (2016). Economic and Social Report. Geraadpleegd op 3 mei 2018 van http://danone- danonecom- prod.s3.amazonaws.com/PUBLICATIONS/RA2016/RADA016_GB_WEB_PLANCHE_new2.pdf

Danone. (2016). Women Empowerment. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone-danonecom- prod.s3.amazonaws.com/danonepublications_publications/booklet_women_empowerment_vd.p df

Danone. (2017). Annual Report 2017. Geraadpleegd op 11 december 2017 van http://danone- danonecom-prod.s3.amazonaws.com/Danone-RA2017-EN-PDF-e-accessible_02.pdf

Danone. (2017). Registration Report. Geraadpleegd op 5 april 2018 van http://danone- danonecom-prod.s3.amazonaws.com/PUBLICATIONS/DDR_2017/2019_04_12_Danone- Registration_Document17.pdf

59 Danone. (2018). Danone Communities. Geraadpleegd op 12 januari 2018 van http://www.danone.com/en/for-all/sustainability/unique-business-approach/danone-communities/

Danone. (2018). Danone goals for a food revolution by 2030. Geraadpleegd op 20 mei 2018 via http://www.danone.com/en/for-all/our-mission-in-action/danone-goals-2030/

Danone. (2018). Onze geschiedenis. Geraadpleegd op 20 mei 2018 van http://www.danone.nl/OverDanone/Geschiedenis-(1)

Danone. (2018). Our Company Culture. Geraadpleegd op 2 april van http://www.danone.com/en/for-you/candidates/life-at-danone/our-company-culture/

Danone. (2018). Our contribution to the UN’s sustainable development goals. Geraadpleegd op 27 mei 2018 van http://iar2017.danone.com/vision-and-ambition/contribution-to-the-uns- sdgs/?L=

Danone. (2018). Our heritage. Geraadpleegd op 20 mei 2018 van http://www.danone.com/en/for-all/our-mission-in-action/our-heritage/

Danone. (2018). Strategy & key figures. Geraadpleegd op 20 mei 2018 via http://www.danone.com/en/for-all/our-4-business-lines/essential-dairy-and-plant-based- products/strategy-key-figures/

Danone. (2018). Sustainability. Geraadpleegd op 25 mei 2018 van http://www.danone.com/en/#

Danone. (2018). Waarom heeft Danone Alpro overgenomen? Geraadpleegd op 28 mei 2018 van https://www.alpro.com/benl/faq/detail/waarom-heeft-danone-alpro-overgenomen de Villiers, C., & van Staden, C. J. (2010). Shareholders’ requirements for corporate environmental disclosures: A cross country comparison. British Accounting Review, 42(4), 227– 240.

Deegan, C., & Rankin, M. (1999). The environmental reporting expectations gap: Australian evidence. British Accounting Review, 31(3), 313–346.

Dessaint, O., Golubov, A., & Volpin, P. (2017). Employment protection and takeovers. Journal of Financial Economics, 125(2), 369-388.

Dessaint, O., Goluboy, A., & Volpin, P. (2017). Employment protection and takeovers. Journal of Financial Economics, 125(2), 369-388. doi: 10.1016/j.jfineco.2017.05.005

Eckbo, B.E. (1983). Horizontal Mergers, Collusion, and Stockholder Wealth. Journal of Financial Economics, 11, 241-273.

Eckbo, B.E., Wier, P. (1985). Antimerger Policy under the Hart-Scott-Rodino Act: A Reexamination of the Market Power Hypothesis. Journal of Law and Economics, 28(1), 119-49. doi: 10.1086/467077

Edgecliffe-Johnson, A. (2001, januari 17). Nestlé heeft de smaak van pet food te pakken.

EEOC. (2018). EEOC Sues Nestlé Waters North America for Sex Discrimination. Geraadpleegd op 2 juni 2018 van https://www.jdsupra.com/legalnews/eeoc-sues-nestl-e-waters-north-america- 32671/

60 Eikon. (2017, 8 december). Thomas Reuters Eikon Nestlé Deals View Nestlé [Dataset].

Eikon. (2018, 15 februari). Thomas Reuters Eikon Unilever Deals View Unilever [Dataset].

Eikon. (2018, 28 maart). Thomas Reuters Eikon Danone Deals View Danone [Dataset].

Fair Labor Association. (2018). Nestlé. Geraadpleegd op 31 mei 2018 van http://www.fairlabor.org/affiliate/nestle

Fee, C.E., & Thomas, S. (2004). Sources of gains in horizontal mergers: evidence from customer, supplier, and rival firms. Journal of Financial Economics, 74(3), 423-460.

Food & Water Watch. (2011). Hanging on for Pure Life. Washington, De Verenigde Staten.

Gaughan, P.A. (2007). Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings. John Wiley & Sons, Inc.

Gaughan, P.A. (2007). Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings. John Wiley & Sons, Inc.

Gaughan, P.A. (2011). Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings. John Wiley & Sons, Inc.

Geller, M., & Barbaglia, P. (2017, 17 februari). Kraft Heinz bids $143 billion for Unilever in global brand grab. Thomson Reuters. Geraadpleegd van https://www.reuters.com/article/us-unilever- m-a-kraft/kraft-heinz-bids-143-billion-for-unilever-in-global-brand-grab-idUSKBN15W18Y

Global Reporting Initiative. (2018). GRI at a glance. Geraadpleegd op 14 oktober 2017 via https://www.globalreporting.org/information/news-and-press-center/press- resources/Pages/default.aspx

Global Reporting Initiative. (z.j.). An introduction to G4.

Grameen Creative Lab. (2018). Grameen Danone Foods Ltd. Geraadpleegd op 5 april 2017 van http://www.grameencreativelab.com/live-examples/grameen-danone-foods-ltd.html

Greenwood, M., & Voegtlin, C. (2016). Corporate social responsibility and human resource management: A systematic review and conceptual analysis. Elsevier, 26(3), 181-197. doi: 10.1016/j.hrmr.2015.12.003

Grossman-Cohen, B. (2013, 7 maart ). Mars, Mondelez, Nestle are leaving women farmers behind. Oxfam. Geraadpleegd van https://www.oxfamamerica.org/press/mars-mondelez-nestle- are-leaving-women-farmers-behind/

Haahr, M. (2016, 27 april). What one milk carton says about sustainability messaging around the world. The Gardian. Geraadpleegd van https://www.theguardian.com/sustainable- business/2016/apr/27/milk-arla-danone-sustainability-adverts-africa-china-europe

Harford, J., & Li, K. (2007). Decoupling CEO Wealth and Firm Performance: The Case of Acquiring CEOs. The Journal of Finance, 62(2). doi: 10.1111/j.1540-6261.2007.01227.x

Heirbaut, R. (2009). Met gezonde voeding valt geld te verdienen. Geraadpleegd op 3 april 2018 van

61 http://deredactie.be/cm/vrtnieuws/buitenland/1.621276?view=shortcutArticle&shortcutView=per malinkInfo

Jensen, M.C. (1986). Agency Costs of Free Cash Flow, Corporate Finance, and Takeovers. The American Economic Review, 76(2), 323-329.

Johnson, J., & Graham (2001, 30 april). FT. Topman Danone heeft geen spijt van ontslagen. De Standaard. Geraadpleegd van http://www.standaard.be/cnt/dst30042001_080

Jones , G., & Miskell, P. (2007). Acquisitions and firm growth: Creating Unilever's ice cream and tea business. Business History,49,(1), 8-28. doi: 10.1080/00076790601062974

Klasa, Sandy, William F. Maxwell, and Hernán Ortiz-Molina. (2009). The strategic use of corporate cash holdings in collective bargaining with labor unions. Journal of Financial Economics, 92(3), 421-442.

Kolk, A. (2004). A decade of sustainability reporting: developments and significance. International Journal of Environment and Sustainable Development, 3(1), 51-64.

Kraft Heinz trekt bod op Unilever in. (2017, 20 februari). Geraadpleegd op 31 mei van https://www.tijd.be/ondernemen/consumentengoederen/Kraft-Heinz-trekt-bod-op-Unilever- in/9864483

Kurstjens, B. (2018, 12 februari). Unilever dreigt te stoppen met adverteren bij Google en Facebook. De Tijd. Geraadpleegd van https://www.tijd.be/ondernemen/media- marketing/unilever-dreigt-te-stoppen-met-adverteren-bij-google-en-facebook/9981526.html

Lewellen, W.G. (1971). A pure financial rationale for the conglomerate merger. The Journal of Finance, 26(2). doi: 10.1111/j.1540-6261.1971.tb00912.x

Luysterman, P. (2018, 15 februari). Nestlé kan zonder L'Oréal. De Tijd. Geraadpleegd van https://www.tijd.be/ondernemen/consumentengoederen/nestle-kan-zonder-l-oreal/9982789.html

Maksimovic, V., Phillips, G., & Prabhala, N.R. (2011). Post-merger restructuring and the boundaries of the firm. Journal of Financial Economics, 102(2), 317-343. doi: 10.1016/j.jfineco.2011.05.013

Maloni, M.J., & Brown, M.E. (2006). Corporate Social Responsibility in the Supply Chain: An Application in the Food Industry. Journal of Business Ethics, 68, 35-52. doi: 10.1007/s10551- 006-9038-0

Manne, H.G. (1965). Mergers and the Market for Corporate Control. The Journal of Political Economy, 73(2), 110-120.

McElhaney, K. 2009. A strategic approach to corporate social responsibility. Leader to Leader, Spring 2009: 30-36.

Mergenthaler, M., Weinberger, K., & Qaim, M. (2009). The food system transformation in developing countries: a disaggregate demand analysis for fruits and vegetables in Vietnam. Food Policy, 34, 426–436.

62 Mitchell, L.M., Mirivs, P., & Ashkenas, R. (2017, maart). Surviving M&A. Harvard Business Review. Geraadpleegd van https://hbr.org/2017/03/surviving-ma

Muehlfeld, K., Weitzel, U., & Witteloostuijn, A. (2011). Mergers and acquisitions in the global food processing industry in 1986-2006. Food Policy, 36, 466-479.

Muller, M. (1974). The baby killer. Londen, Verenigd Koninkrijk: War on Want.

Nazarova, V. (2015). An Analysis of the Effectiveness of the M&A Strategy of a Diversified Company (Unilever Group Case Study). International Business Management, 9,(1), 41-54.

Nestlé (2006, 14 december). Nestlé to Acquire Novartis Medical Nutrition, Moving Toward Nutrition, Health and Wellness [Persbericht]. Geraadpleegd van https://www.nestle.com/media/pressreleases/allpressreleases/novartismedicalnutritionacquisitio n-14dec06

Nestlé (2006). The Nestlé concept of corporate social responsibility. Geraadpleegd op 8 december 2017 van https://www.sharedvalue.org/sites/default/files/resource- files/Nestle_Corporate_Social_Responsibility_in_Latin_America.pdf

Nestlé (2017). The Nestlé Policy and Procedures for the Implementation of the WHO International Code of Marketing of Breast Milk Substitutes. Geraadpleegd op 9 december 2017 van https://www.nestle.com/asset- library/documents/creating%20shared%20value/nutrition/nestle_policy_who_code_en.pdf

Nestlé koopt babyvoeding Gerber (2007, 13 april). Geraadpleegd van http://www.standaard.be/cnt/r21asr3v

Nestlé. (2001, 16 januari). Nestlé and Ralston Purina Announce the Creation of a Major International Pet-Care Business [Persbericht]. Geraadpleegd van https://www.nestle.com/media/pressreleases/allpressreleases/purina-16jan01

Nestlé. (2001, 16 januari). Nestlé and Ralston Purina Announce the Creation of a Major International Pet-Care Business

Nestlé. (2002). The Nestlé Sustainability Review. Geraadpleegd op 8 december 2017 van https://www.nestle.com/asset- library/documents/reports/csv%20reports/environmental%20sustainability/sustainability_review_ english.pdf

Nestlé. (2003). Management Report. Geraadpleegd op 8 december 2017 van https://www.nestle.com/asset-library/documents/library/documents/annual_reports/2003- management-report-en.pdf

Nestlé. (2004). The Nestlé coffee report. Geraadpleegd op 9 december 2017 van https://www.nestle.com/asset- library/documents/reports/csv%20reports/agriculture%20and%20rural%20development/faces_c offee_english.pdf

Nestlé. (2005). The Nestlé commitment to Africa Report summary. Geraadpleegd op 8 december 2017 van http://www.nestle.com/asset-

63 library/Documents/Library/Documents/Corporate_Social_Responsibility/Commitment-Africa- Summary-Oct2005-EN.pdf

Nestlé. (2008). The Nestlé Creating Shared Value Report. Geraadpleegd op 8 december 2017 van https://www.nestle.com/asset- library/documents/library/documents/corporate_social_responsibility/nestle-csv-report-mar2008- en.pdf

Nestlé. (2009). Creating Shared Value Summary Report 2009. Geraadpleegd op 8 december 2017 van https://www.nestle.com/asset- library/documents/reports/csv%20reports/global%20report%202009%20(summary)/csv_2009_g b.pdf

Nestlé. (2010). Nestlé Creating Shared Value and Rural Development Report 2010. Geraadpleegd op 9 december 2017 van https://www.nestle.ro/asset- library/documents/csv/raport_rural_de_dezvoltare_csv_2010.pdf

Nestlé. (2011). Annual Report 2011. Geraadpleegd op 8 december 2017 van https://www.nestle.com/asset-library/documents/library/documents/annual_reports/2011-annual- report-en.pdf

Nestlé. (2012, 23 april). Nestlé to acquire Pfizer Nutrition in strategic move to enhance its position in global infant nutrition [Persbericht]. Geraadpleegd van https://www.nestle.com/media/pressreleases/allpressreleases/april-2012-nutrition- announcement

Nestlé. (2012). Creating Shared Value and meeting our commitments 2012. Geraadpleegd op 8 december 2017 van https://www.nestle.com/asset- library/documents/library/documents/corporate_social_responsibility/nestle-csv-summary-report- 2012-en.pdf

Nestlé. (2012). Nestlé Waters Creating Shared Value Report. Geraadpleegd op 9 december 2017 van https://www.nestle-watersna.com/staticlocal/2012creatingsharedvaluereport.pdf

Nestlé. (2013). Nestlé in society. Geraadpleegd op 8 december 2017 van https://www.nestle.com/asset- library/documents/library/documents/corporate_social_responsibility/nestle-csv-summary-report- 2013-en.pdf

Nestlé. (2013). Nestlé Purina Creating Shared Value Report. Geraadpleegd op 9 december 2017 van https://www.nestlepurinacareers.com/media/1003/csv.pdf

Nestlé. (2013). Nestlé Responsible Sourcing Guideline. Geraadpleegd op 9 december 2017 van https://www.nestle.com/asset- library/documents/library/documents/corporate_social_responsibility/nestle-responsible- sourcing-guidelines.pdf

Nestlé. (2013). The Nestlé Commitment on Child Labour in Agricultural Supply Chains. Geraadpleegd op 9 december 2017 van https://www.nestle.com/asset- library/documents/library/documents/corporate_social_responsibility/nestle-commitment-child- labour.pdf

64 Nestlé. (2014). Nestlé in society. Geraadpleegd op 8 december 2017 van https://www.nestle.com/asset- library/documents/library/documents/corporate_social_responsibility/nestle-in-society-summary- report-2014-en.pdf

Nestlé. (2016). Nestlé in society Creating Shared Value and meeting our commitments 2016. Geraadpleegd op 9 december 2017 van http://www.nestle.com/asset- library/documents/library/documents/corporate_social_responsibility/nestle-csv-full-report-2016- en.pdf

Nestlé. (2017). Nestlé in het kort. Geraadpleegd op 25 maart 2018 van https://www.nestle.be/nl/hetbedrijfnestlebelgie/nestlé%20in%20het%20kort/home

Nestlé. (2017). Strategy. Geraadpleegd op 15 februari 2018 van https://www.nestle.com/aboutus/strategy

Nestlé. (2017). The Nestlé Company History. Geraadpleegd op 10 november 2017 van https://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history

Nestlé. (2017)The Nestlé Company History . Geraadpleegd op 10 november 2017 van https://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history

Nestlé. (2018). De Geschiedenis. Geraadpleegd op 1 juni 2018 van https://www.nestle.be/nl/hetbedrijfnestlebelgie/de-geschiedenis

Nestlé. (2018). Heerlijke koffie sinds 1938. Geraadpleegd op 25 maart 2018 van https://www.nescafe.be/our-world

Nestlé. (2018). Nestlé at a glance. Geraadpleegd op 26 maart 2018 van https://www.nestle.com/aboutus/overview

Nestlé. (2018). Nestlé op het werk. Geraadpleegd op 1 april 2018 van https://www.nestle.be/nl/werkenbijnestle/uw%20carri%C3%A8re%20bij%20nestl%C3%A9/ophe twerk/home

Nestlé. (2018). Nestlé Pure Life. Geraadpleegd op 30 maart 2018 van https://www.nestle.com/brands/allbrands/nestle-pure-life

Nestlé. (2018). Onze geschiedenis. Geraadpleegd op 27 maart 2018 van https://www.purina.nl/

Nestlé. (2018). Why was a Nestlé boycott launched?. Geraadpleegd op 2 juni 2018 van https://www.nestle.com/ask-nestle/our-company/answers/nestle-boycott

Officer, M.S. (2003). Termination Fees in Mergers and Acquisitions. Journal of Financial Economics, 69, 431-467.

Ola. (2018). Happy Planet. Geraadpleegd op 4 juni 2018 van http://www.ola.nl/Article/HappyPlanet.aspx

Page, A., & Katz, R.A. (2012). The Truth About Ben and Jerry’s. Stanford Social Innovation Review.

65 Paul, B. (2013, 27 september). Chinese media: Nutricia kocht artsen om. Levensmiddelenkrant. Geraadpleegd van http://www.levensmiddelenkrant.nl/node/50201

Pedersen, E.R., & Andersen, M. (2006). Safeguarding corporate social responsibility (CSR) in global supply chains: how codes of conduct are managed in buyer-supplier relationships. Journal of Public Affairs, 6, 228-240.

Porter, M.E. and Kramer, M. R., 2006. Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, 85(4), 78-92.

Publicatieblad van de Europese Unie. (2017). Verordening (EG) NR. 1924/2006 Van het Europees Parlement en de Raad.

Reuters. (2001, 12 januari). Company news: workers at Danone factory strike over report of cuts. The New York Times. Geraadpleegd op 2 april van https://www.nytimes.com/2001/01/12/business/company-news-workers-at-danone-factory- strike-over-report-of-cuts.html

Roberts, S. (2003). Supply Chain Specific? Understanding the Patchy Success of Ethical Sourcing Initiatives. Journal of Business Ethics, 44, 159-170.

Roll, R. (1986). The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers. The Journal of Business, 59(2), 197-216. doi: 10.1086/296325

Rosemann, N. (2005). Drinking Water Crisis in Pakistan and the Issue of Bottled Water The Case of Nestlé’s ‘Pure Life’. Swiss Coalition of Development Organisations.

Savor, P.G. (2006). Do Stock Mergers Create Value for Acquirers? Wharton School of Business.

Sennoussi, Z. (2018, 25 april). Angry Consumers Launch Campaign to Protest Steep Rise in Commodity Prices. Morocco World News. Geraadpleegd van https://www.google.com/url?q=https://www.moroccoworldnews.com/2018/04/245107/campaign- sidiali-commodity- morocco/&sa=D&ust=1528142343931000&usg=AFQjCNFAURoD2hE9r9WI4_sN1F-O8RoO7Q

Serrue, B., Sinnaeve, S. (2012, 19 juni). Unilever schrapt 55 banen in Brussel. De Tijd. Geraadpleegd van https://www.tijd.be/ondernemen/consumentengoederen/unilever-schrapt-55- banen-in-brussel/9205675.html

Shahrur, H. (2005). Industry structure and horizontal takeovers: Analysis of wealth effects on rivals, suppliers, and corporate customers. Journal of Financial Economics, 76(1), 61-98.

Shahrur, H.K. (2005). Industry Structure and Horizontal Takeovers: Analysis of Wealth Effects on Rivals, Suppliers, and Corporate Customers. Journal of Financial Economics, 76, 61-98.

Sheen, A. (2014). The real product market impact of mergers. The Journal of Finance, 69(6), 2651-2688.

Slaper, T.F., & Hall, T.J. (2011). The Triple Bottom Line: What is it and how does it work?. Indiana Business Review, 86(1).

66 Smit, R. (2013, 23 september). Danone onderzoekt fraude melkpoeder China. Het Financieel Dagblad. Geraadpleegd van https://fd.nl/frontpage/ondernemen/37320/danone-onderzoekt- fraude-melkpoeder-china

Smyth, J. (2017, 1 december). Ruling frees French group to pursue fresh €630m legal claim against NZ dairy co-op. The Financial Times. Geraadpleegd van https://www.ft.com/content/ba16c570-d648-11e7-8c9a-d9c0a5c8d5c9

Statista. (2018). Total number of employees of the Danone Group worldwide from 2008 to 2017. Geraadpleegd op 11 december 2017 van https://www.statista.com/statistics/247598/total- number-of-employees-of-the-danone-group-worldwide/

Stigler, G.J. (1964). A Theory of Oligopoly. The Journal of Political Economy, 72(1), 44-61.

Stillman, R. (1983). Examining antitrust policy towards horizontal mergers. Journal of Financial Economics, 11(1-4), 225-240.

The Daily Mail. (2011, 26 mei). Dove beschuldigd van racisme. Het Nieuwsblad. Geraadpleegd van https://www.nieuwsblad.be/cnt/dmf20110526_038

Traill, W. B., & Pitts, E. (1998). Competitiveness in the Food Industry. Londen: Thomson Science.

Unicef. (2018). Kinderarbeid. Geraadpleegd op 2 juni 2018 van https://www.unicef.nl/bescherming/kinderarbeid

Unilever. (2000). How we care for the environment. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/2000-unilever-environmental-performance-how-we-care-for- the-environment_tcm244-409698_en.pdf

Unilever. (2000). Table Detergents Towards A More Sustainable Future. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/2000-tablet-detergents-towards-a-more- sustainable-future_tcm244-409697_en.pdf

Unilever. (2000). Unilever Annual Review 2000 and Summary Financial Statement. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/2000-unilever- annual-review-part-2_tcm244-424109_1_en.pdf

Unilever. (2000). Unilever’s water care initiative. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/unilever-s-water-care-initiative_tcm244-424810_en.pdf

Unilever. (2002). 2002 Social Review of 2001 Data. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/2002-social-review-of-2001-data_tcm244-409702_en.pdf

Unilever. (2002). In Pursuit of Sustainable Pea. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/2002-in-pursuit-of-the-sustainable-pea_tcm244- 409704_en.pdf

Unilever. (2003). Living Lakes A Global Network of Partnerships for the Future. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/living-lakes-a-global-network-of- partnerships-for-the-future_tcm244-409756_en.pdf

67 Unilever. (2003). Summary social review. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/summary-social-review-2003_tcm244-409825_en.pdf

Unilever. (2003). Sustainable Spinach. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/sustainable-spinach-good-agricultural-practice-guidelines-- 2003_tcm244-409827_en.pdf

Unilever. (2003). Sustainable Vining Peas. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/2003-sustainable-vining-peas-good-agricultural-practice- guidelines_tcm244-409707_en.pdf

Unilever. (2003). Tea a popular beverage. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/es_2003_tea-a-popular-beverage_tcm244-409725_en.pdf

Unilever. (2003). Unilever’s Fish Sustainability Initiative. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/unilevers-fish-sustainability-initiative_tcm244- 424822_en.pdf

Unilever. (2004). Chilled by the sun. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/es_chilled-by-the-sun_tcm244-409729_en.pdf

Unilever. (2004). Fortified foods improve health in Ghana. Geraadpleegd op 10 december van https://www.unilever.com/Images/es-fortified-foods-improve-health-in-ghana_tcm244- 424801_en.pdf

Unilever. (2004). Social Report. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/es_social_report_2004_tcm244-409743_en.pdf

Unilever. (2005). Unilever Environmental and Social Report. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/environmental-and-social-report-bkmks_tcm244- 409721_en.pdf

Unilever. (2006). Sustainable Development Report 2006. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/es_sustainable-development-report-2006_tcm13- 387392_tcm244-409744_en.pdf

Unilever. (2007). Promoting sustainable biofuels. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/es_promoting_sustainable_biofuels_tcm244-424804_en.pdf

Unilever. (2007). Sustainable Development 2007: An Overview. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/es_sustainable-development-report-2006_tcm13- 387392_tcm244-409744_en.pdf

Unilever. (2008). LIfebuoy Way of Life Annual Review. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/sd_wayoflifejan2010_for_web1_tcm13-387426_tcm244- 409791_en.pdf

Unilever. (2008). Sustainable Development 2008: An Overview. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/unilever_sustainable_development_overview2008_v3_tcm244 -409843_en.pdf

68 Unilever. (2009). Sustainable Development Overview 2009. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/sd_unileversdreport170310_amended_tcm244- 409789_en.pdf

Unilever. (2009). Sustainable Packaging?. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/sd_sustainable-packaging--2009_tcm244-409779_en.pdf

Unilever. (2009). Unilever & Sustainable Agriculture Water. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/sd_unilever_and_sustainable_agriculture- water_tcm244-409786_en.pdf

Unilever. (2010). Together for Child Vitality Annual Report 2010. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/sd_together-for-child-vitality-ar2010_tcm13- 262129_tcm244-409781_en.pdf

Unilever. (2010). Unilever Sustainability Living Plan. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/unilever-sustainable-living-plan_tcm244-409855_en.pdf

Unilever. (2011, 20 juni). Unilever completes sale of Sanex to Colgate-Palmolive [Persbericht]. Geraadpleegd van https://www.unilever.com/news/Press-releases/2011/11-06-20-Unilever- completes-sale-of-Sanex-to-Colgate-Palmolive.html

Unilever. (2014, 12 februari). Unilever acquires Talenti® Gelato & Sorbetto [Persbericht]. Geraadpleegd van https://www.unileverusa.com/news/press-releases/2014/unilever-acquires- talenti-gelato-and-sorbetto.html

Unilever. (2016). Unilever Sustainability Living Plan: Summary of Progress 2016. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.unilever.com/Images/uslp-summary-of-progress- 2016_tcm244-506938_en.pdf

Unilever. (2017, 17 februari). Joint Statement from Unilever PLC and Unilever N.V. (“Unilever”) and The Kraft Heinz Company (“Kraft Heinz”) [Persbericht]. Geraadpleegd van https://www.unilever.com/news/Press-releases/2017/Joint-statement-from-Unilever-The-Kraft- Heinz-Company.html

Unilever. (2017). Opportunities for Women: Challenging harmful social norms and gender stereotypes to unlock women’s potential. Geraadpleegd op 3 mei van https://www.unilever.com/Images/unilever-opportunities-for-women_tcm244-500987_en.pdf

Unilever. (2018). 1940 - 1949: Gefocust op lokale behoeften. Geraadpleegd op 17 april 2018 van https://www.unilever.nl/about/who-we-are/our-history/1940-1949.html

Unilever. (2018). 1950 - 1959: De naoorlogse groei. Geraadpleegd op 17 april 2018 van https://www.unilever.nl/about/who-we-are/our-history/1950-1959.html

Unilever. (2018). 1970 - 1979: Diversifiëren in een moeilijk klimaat. Geraadpleegd op 19 april 2018 van https://www.unilever.nl/about/who-we-are/our-history/1970-1979.html

Unilever. (2018). 1980 - 1989: Richten op de kerntaken. Geraadpleegd op 19 april 2018 van https://www.unilever.nl/about/who-we-are/our-history/1980-1989.html

69 Unilever. (2018). 2010 - Heden Duurzaam leven. Geraadpleegd op 20 april 2018 van https://www.unilever.be/about/who-we-are/our-history/2010-present.html

Unilever. (2018). A Champion Of Health & Hygiene. Geraadpleegd op 10 december 2017 van https://www.lifebuoy.com/lifebuoy/about-lifebuoy.html

Unilever. (2018). About Unilever. Geraadpleegd op 31 mei 2018 van https://www.unilever.com/about/who-we-are/about-Unilever/

Unilever. (2018). Carrière. Geraadpleegd op 2 mei 2018 van https://www.unilever.be/careers/

Unilever. (2018). Lipton en duurzaamheid. Geraadpleegd op 9 mei 2018 van https://www.lipton.nl/ons-verhaal/lipton-en-duurzaamheid.html

Unilever. (2018). Onze geschiedenis. Geraadpleegd op 2 april 2018 via https://www.unilever.be/about/who-we-are/our-history/

Unilever. (2018). Onze geschiedenis. Geraadpleegd op 2 april 2018 van https://www.unilever.be/about/who-we-are/our-history/

Unilever. (2018). Our History in Australia & New Zealand. Geraadpleegd op 21 mei van https://www.unilever.com.au/about/who-we-are/our-history-in-australia-new-zealand/

Unilever. (2018). Unilever wereldwijd in vogelvlucht. Geraadpleegd op 16 april 2018 van https://www.unilever.be/about/who-we-are/introduction-to-unilever/unilever-wereldwijd/

Unilever. (2018). Unilever wereldwijd in vogelvlucht. Geraadpleegd op 25 april 2018 van https://www.unilever.be/about/who-we-are/introduction-to-unilever/unilever-wereldwijd/

United Nations Development Programme. (2018). Millennium Development Goals. Geraadpleegd op 14 oktober 2017 van http://www.undp.org/content/undp/en/home/sdgoverview/mdg_goals.html

United Nations. (2018). Making Global Goals Local Business. Geraadpleegd op 14 oktober 2017 van https://www.unglobalcompact.org/sdgs

Van Dijck, K. (2013, 1 juli). Danone moet stoppen met campagne over borstvoeding. Voedingsmiddelenkrant. Geraadpleegd van http://www.levensmiddelenkrant.nl/nieuws/assortiment/danone-moet-stoppen-met-campagne- over-borstvoeding

Van Oost, L. (2016). Licht op de schaduwzijde van de geneeskunde, Big Farma, gezondheidsbeleid, Big Food, GMO,...

Vanbrussel, E. (2017, 6 april). Unilever stoot Becel af. De Tijd. Geraadpleegd van https://www.tijd.be/ondernemen/consumentengoederen/unilever-stoot-becel-af/9880471.html

Vandenhove, P. (2001). Directe investeringen in het buitenland (DIB). De investeringsstroom vanuit en naar België. Federaal planniveau, 6(01).

Wilson, C.H. (1954). The History of Unilever: Volume 1. Londen: Cassell.

70 Wong, E. (2009, 6 november). Tests find Danone's formula free of melamine. The New York Times. Geraadpleegd van https://www.nytimes.com/2009/02/16/world/asia/16iht- milk.1.20216344.html

Wu, A. (2014, 18 juli). Good product, bad package: top sustainable packaging mistakes. The Gardian. Geraadpleegd van https://www.theguardian.com/sustainable- business/2014/jul/18/good-product-bad-package-plastic-recycle-mistakes

71 9. Bijlagen

9.1 Nestlé

9.1.1 Bijlage 1: Overzicht MVO-rapporten

Publicatiejaar Titel rapport

2002 The Nestlé Sustainability Review

2003 Coffee: What can be done?

2004 Faces of Coffee

2004 The Nestlé Commitment to Africa

2005 Nestlé Commitment Africa Report

2006 Nestlé, the Community and the United Nations Millennium Development Goals

2006 Nestlé Concept of Corporate Social Responsibility

2008 Nestlé Creating Shared Value Report

2008 Global Creating Shared Value Report

2009 Nestlé Position on European GMO Legislation July 2009

2009 Global Creating Shared Value Report

2010 Global Creating Shared Value and Rural Development Report

2010 Nestlé Charter on Infant Formula

2011 Creating Shared Value Report

2011 Global Creating Shared Value

72 2011 Nestlé Oceania Creating Shared Value Report

2011 Nestlé Chile Creating Shared Value Report

2011 Nestlé in the United states: Meeting society’s needs by creating shared Value

2012 Nestlé in Society: Creating Shared Value 2011

2012 Nestlé Malaysia Creating Shared Value Report

2012 Caribbean Region Creating Shared Value Report

2012 Czech Republic and Slovakia Creating Shared Value Report

2012 Nestlé China Creating Shared Value Report

2012 Nestlé UK and Ireland Creating Shared Value Plan

2012 Nestlé Waters North America Creating Shared Value Report

2012 Nestlé Pakistan Creating Shared Value Report

2012 Nestlé Italy Creating Shared Value Report

2012 Nestlé Brazil Creating Shared Value Report

2012 Nestlé Spain Creating Shared Value Report

2012 Nestlé Portugal Creating Shared Value Report

2013 Nestlé in Society: Creating Shared Value 2013

2013 Talking the Human Rights Walk: Nestlé’s Experience Assessing Human Rights Impacts in its Business Activities

2013 Nestlé Responsible Sourcing Guidelines

73 2013 Nestlé Commitment on Rural Development

2013 The Nestlé Commitment on Child Labour in Agricultural Supply Chains

2013 Nestlé Commitment on Water Stewardship

2013 Nestlé Purina Americas Creating Shared Value Report

2013 Nestlé Malaysia Creating Shared Value Report

2013 Nestlé Nigeria Creating Shared Value Report

2013 Nestlé China Creating Shared Value Report

2013 Nestlé Indonesia Creating Shared Value Report

2014 Nestlé in Society: Creating Shared Value 2013

2014 Nestlé Commitment on Land & Land Rights in Agricultural Supply Chains

2015 Nestlé Commitment on Labour Rights in Agricultural Supply Chains

2015 Responsible Sourcing of Seafood - Thailand Action plan 2015-2016

2015 The Nestlé Rural Development Framework

2015 Nestlé Policy on Micronutrient Fortication of Foods & Beverages

2015 Nestlé Commitment to reduce food loss and waste

2015 The Nescafé Plan report - Kenya

2016 Nestlé in society: creating shared value 2015

2016 Nestlé Guidelines on Respecting the Human Rights to Water and Sanitation

2017 Nestlé in society: creating shared value 2016

74 2017 The Nestlé Policy and Procedures for the Implementation of the WHO International Code of Marketing of Breast Milk Substitutes

2017 Standard for donations or low cost supplies for use in emergencies and for social purposes

2017 Sponsorship of health workers and institution for professional development and scientific research

2018 Nestlé in society: creating shared value 2017

2018 Nestlé marketing communication to children policy

Bron: Nestlé (2003-2018)

75 9.1.2 Bijlage 2: Personeelsbestand

Jaar Aantal werknemers bij Nestlé

2006 265.000

2007 276.050

2008 282.887

2009 278.165

2010 281.005

2011 321.537

2012 333.220

2013 333.214

2014 339.456

2015 335.213

2016 328.221

Bron: Nestlé (2006-2016)

76 9.1.3 Bijlage 3: Aantal vrouwen met leidinggevende functie

Jaar Vrouwen met leidinggevende functie bij Nestlé (%)

2008 24,0

2009 27,0

2010 27,3

2011 28,0

2012 29,2

2013 31,1

2014 33,7

2015 34,0

2016 35,4

Bron: Nestlé (2008-2016)

77 9.2 Unilever

9.2.1 Bijlage 4: Overzicht MVO-rapporten

Publicatiejaar Titel Rapport

2000 Unilever Environmental Performance 2000, How We Care For The Environment (1999)

2000 Tables Detergents: Towards A More Sustainable Future (2000)

2000 Our Everyday Needs: Unilever's Water Care Initiative (2000)

2000 Growing for the Future: Unilever and Sustainable Agriculture (1999)

2001 2001 Unilever Environmental Performance Summary Report (2000)

2001 2000 Social Review of 1999 Data

2001 Machine Dishwash Developments - steps Towards a Sustainable Future (2001)

2001 Unit Dose: A Sustainability Step for Fabrics Liquids (2001)

2001 SWIM: Water for the Future through Working with our Partners (2002)

2001 Sustainable Agriculture Initiative Special Report: Cultivating Sustainable Agriculture (2001)

2002 Unilever Environmental Performance Summary Report (2002 Report on 2001 data)

2002 2002 Social Review of 2001 Data

2002 Tea - A popular Beverage (2003)

2002 Sustainable Tea - Good Agricultural Practice Guidelines (for large tea estates) (2003)

78 2002 Sustainable Tea - Good Agricultural Practice Guidelines (for small farmers) (2003)

2002 Palm Oil: A sustainable future (2002)

2002 In pursuit of the sustainable pea (2002)

2003 Unilever Environmental Performance Report (2003 report on 2002 data)

2003 Global Challenges: Local Actions (English)

2003 Unilever And Water: Towards Sustainability (2003)

2003 Living Lakes: A Global Network Of Partnerships For The Future (2003)

2003 Sustainable Spinach - Good Agricultural Practice Guidelines (2003)

2003 Growing For The Future - Tomatoes: For a Sustainable Future (2003)

2003 Sustainable Vining Peas - Good Agricultural Practice Guidelines (2003)

2003 Unilever's Fish Sustainability Initiative (2003)

2003 Fishing For The Future II: Unilever's Fish Sustainability Initiative (FSI) (2003)

2003 Growing For The Future - Spinach: For a Sustainable Future (2003)

2003 Sustainable Palm Oil: Good Agricultural Practice Guidelines (2003)

2004 Environmental Report 2003

2004 Summary Social Review 2003

2004 Fortified foods improve health in Ghana

2004 Sustainable Tomatoes - Good Agricultural Practice Guidelines (2004)

79 2005 Environmental Report 2004

2005 Social Report 2004

2005 South Africa: Combating HIV/AIDS (2005)

2006 Project Medusa: Saving water in Latin America

2006 The Colworth Farm Project: Putting Sustainable Agriculture to the Test (2005)

2008 Measuring Unilever's Economic Footprint: The Case of South Africa (2008)

2009 Sustainable Development Overview 2008

2009 Moving Fast to a Cleaner Climate: A manager's guide - How consumer goods companies can tackle climate change 2009

2009 Unilever & Sustainable Agriculture: Water (2009)

2009 Sustainable Packaging (2009)

2009 Exploring the links between international businesses and socio- economic development of Vietnam - A case study of Unilever in Indonesia (2009)

2010 Unilever Sustainable Agriculture Code (2010)

2010 The Farmer Field School project: Growing sustainable tea in Kenya (2009

2011 Together for Child Vitality Annual Report 2010

2011 Unilever's Five Levers for Change (November 2011)

2012 Unilever Sustainable Living Plan: Progress Report 2012

2012 Unilever Sustainable Living Plan Progress Report 2011

80 2012 Toilets for Health (November 2012)

2012 Lifebuoy Way of Life: Social Mission Report 2010-2012 (October 2012)

2012 World Report Menu: Seductive Nutrition (May 2012)

2013 A New global Partnership: Eradicate poverty and transform economies through sustainable development (May 2013)

2013 Labour Rights in Unilever's Supply Chain - From compliance towards good practice. An Oxfam study of labour issues in Unilever's Vietnam operations and supply chain (February 2013)

2014 Unilever Sustainable Living Plan 2013: Making progress, driving change

2014 Unilever Sustainable Living Plan (November 2010)

2014 Sustainable Development Overview 2009: Creating a better future every day

2014 Sustainable development report 2007: Introduction & Our business and impacts

2014 Sustainable development report 2007: Nutrition, hygiene & well-being

2014 Sustainable development report 2007: Environmental sustainability

2014 Sustainable development report 2007: Economic development

2014 Sustainable development report 2007: People & Partners

2014 Sustainable Development Overview 2007

2014 Sustainable Development Report 2006

2014 Environmental & Social Report 2005

2014 Lifebuoy Way of Life Annual Review 2008-2009

81 2014 Lifebuoy promotes handwashing with soap to improve health in India (2005)

2014 Promoting Sustainable Biofuels (2007)

2014 Advanced refrigeration in Europe to tackle climate change - Chilled by the sun (2004)

2014 Sustainable Palm Oil: Unilever takes the lead (2008)

2014 Sustainable winter oilseed rape (2007)

2014 Growing for the Future: Unilever and Sustainable Agriculture. 3rd edition (2005)

2014 Sustainable fishing off the coast of South Africa - Fishing for a future (2005)

2014 Exploring the links between wealth creation & poverty reduction: a case study of Unilever in Indonesia (2005)

2014 Project Shakti: creating rural entrepreneurs in India (2005)

2014 Cleaning up the Brantas River in Indonesia (2002)

2014 How mentoring is helping Unilever's board address its diversity challenge

2014 Unilever Global Principles for Food and Beverage Marketing (October 2014)

2014 Unilever Sustainable Living Plan 2013: Making progress, driving change

2015 Unilever Sustainable Living Plan 2014: Scaling for Impact

2015 Human Rights Report 2015

2015 Unilever Sustainable Living Plan, Mobilising Collective Action: Summary of progress 2015

82 2017 Human Rights Report 2017

2017 Making Purpose Pay - Inspiring Sustainable Living

2017 Unilever Responsible Sourcing Policy - working in partnership with our suppliers

2017 Opportunities for Woman: Challenging harmful social norms and gender stereotypes to unlock women's potential

Bron: Unilever (2000-2017)

83 9.2.2 Bijlage 5: Personeelsbestand

Jaar Aantal werknemers

2006 189.000

2007 174.000

2008 174.000

2009 163.000

2010 167.000

2011 171.000

2012 173.000

2013 174.000

2014 173.000

2015 171.000

2016 169.000

2017 165.000

Bron: Unilever (2006-2017)

84 9.2.3 Bijlage 6: Aantal vrouwen met leidinggevende functie

Jaar Vrouwen met leidinggevende functie bij UnIlever (%)

2013 35

2014 43

2015 45

2016 46

2017 47

Bron: Unilever (2013-2017)

85 9.3 Danone

9.3.1 Bijlage 7: Overzicht MVO-rapporten

Publicatiejaar Titel Rapport

1996 Charter for the environment

2004 Groundwater: resources for protection policy

2005 Danone Social and Environmental Responsibility Report

2006 Sustainability Report

2007 Sustainability Report

2008 Sustainability Report

2009 Sustainability Report

2009 Food nutrition and health charter

2010 Sustainability Report

2011 Sustainability Report

2011 Danone’s position on Oxfam report

2012 Sustainability Report

2012 Position on GM products

2012 Danone’s policy on “forest footprint”

2012 Danone forest position for paper and board packaging

2012 Nutrition and health achievements

2012 Danone report on alleged non-compliance with the green book

86 2013 Sustainability Report

2013 Nutrition and health achievements

2013 Danone’s report on non-compliance with the who code

2013 Pledge on advertising aimed at children

2013 Nature stakeholders strategic topics “materiality analysis”

2014 Sustainability Report

2014 Nutrition and health achievements

2014 Danone’s report on non-compliance with the who code

2015 Danone climate policy

2015 Palm oil policy

2015 Danone nutricia early life nutrition associations

2015 Danone’s position on Oxfam march 2015 scorecard

2015 Danone sustainable agriculture with paper

2016 Danone packaging policy

2016 Animal testing 2016 position paper

2016 Danone’s commitment to health and nutrition in the first 1.000 days

2016 Nutrition and health achievements

2016 Danone’s procedures manual for implementing its policy on the marketing of breast substitutes

2016 Danone’s policy for marketing of breastmilk substitutes

2016 Danone’s position on biodiversity and gmo use

87 2016 Women empowerment

2016 Integrated Report (Summary)

2017 Danone global parental policy

2017 Danone policy on advocacy

2017 Nutrition commitments

2017 Danone nutritional targets 2020

2018 HCS compliance policy

2018 Danone’s commitment to cage-free egg and eggs free ingredients

2018 Animal welfare position paper (update)

Bron: Danone (1996-2018)

88 9.3.2 Bijlage 8: Aantal nieuwe jobs voor ontslagen werknemers

Aantal ontslagen Aantal ontslagen Percentage (in %) werknemers werknemers die een nieuwe job hebben gevonden

Frankrijk 749 446 56

België 415 363 87

Nederland 212 212 100

Italië 274 153 56

Hongarije 330 273 83

Totaal Europa 2.025 1.450 72

Bron: Danone (2002) - op basis van 31 januari 2003

89 9.3.3 Bijlage 9: Personeelsoverzicht

Jaar Aantal werknemers

2006 88.124

2007 76.044

2008 79.436

2009 80.976

2010 100.995

2011 101.885

2012 102.401

2013 104.642

2014 99.927

2015 99.781

2016 99.187

2017 104.843

Bron: Danone (2006-2017)

90