UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

PROJET DE CREATION D’UNE

AGENCE CAISSE D’EPARGNE ET

CREDIT AGRICOLE MUTUELS (C.E.C.A.M) A

Présenté par : RAZAFINIRINA Saholy Aimée

Sous l’encadrement de : Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel Monsieur RALISON Roger Monsieur ROSAAS Johannès Maître de Conférence Chef de Département Gestion

Année Universitaire 2005 – 2006 22 Décembre 2006

REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à l’endroit des personnes suivantes :

Monsieur RAJERISON Wilson, Professeur titulaire, Président de l’Université d’Antananarivo ; Monsieur ANDRIAMARO RANOVONA, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ; Monsieur RALISON Roger, Maître de Conférences, Chef de Département GESTION ; Tous les enseignants de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie qui ont contribué à notre formation ; Le personnel de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ; Mon encadreur professionnel, Monsieur ROSAAS Johannès, Ingénieur Consulting en Management ;

Enfin, j’exprime ma vive reconnaissance au soutien de mes parents et père Georges sur le plan moral, matériel et surtout financier.

LISTE DES ABREVIATIONS

ADéFI : Action pour le Développement et la Financière des micro- entreprises

AECA : Association d’Epargne et de Crédit Autogérée

AFD : Agence Française de Développement

CECAM : Caisse d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel

CSBF : Commission de Supervision Bancaire et Financière

EAB : Enquête Agricole de Base

FIFATA : Fikambanana Fampivoarana Tantsaha

FIGAM : Fonds Inter-régional de Garantie

FONAGA : Fonds National de Garantie

ICAR : Internationale de Crédit Agricole et Rurale

IFM : Institutions Financières Mutualistes

IMF : Institution MicroFinance

OTIV : Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola

PMMO : Projet Maïs du Moyen Ouest

RGPH : Recensement Général de la Population Humaine

TIAVO : Tahiry Ifamonjena Amin’ny Vola

UNICECAM: Union Inter-régional des CECAM

URCECAM : Union Régionale des CECAM

SOMMAIRE

SOMMAIRE...... 4 Liste des tableaux ...... 6 Liste des figures...... 7 INTRODUCTION...... 1 Première partie : IDENTIFICATION DU PROJET...... 3 Chapitre I : Présentation du projet ...... 3 Section 1 : Historique...... 3 Section 2 : Caractéristique du projet CECAM...... 25 Chapitre II : Etude du marché visé ou ciblé...... 27 Section 1 : Description du marché visé...... 27 Section 2 : Analyse de l’offre...... 29 Section 3 : Analyse de la demande ...... 30 Section 4 : La concurrence...... 31 Section 5 : Stratégie Marketing Et de Communication...... 31 Chapitre III : Rappel de la théorie sur les outils et les critères d’évaluation d’un projet ...... 37 Section 1 : Les outils d’évaluation...... 37 Section 2 : Les critères d’évaluation ...... 41 DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET ET CAPACITE DE FINANCEMENT ...... 42 Chapitre I : Conduite du projet...... 42 Section 1 : Technique de micro financement...... 42 Section 2 : Réseau CECAM...... 44 Chapitre II : Capacité d’intervention des CECAM...... 54 Section 1 : Les différents crédits...... 54 Section 2 : Les Opérations Dépôt — Epargne ...... 64 Chapitre III : ORGANISATION STRUCTURELLE DE LA CECAM– MAROVOAY ...... 70 Section 1 : Les différents postes et tâches...... 70 Section 2 : Organigramme des fonctions : ...... 71 Troisième partie : Etude financière du projet...... 72 Chapitre I : LES INVESTISSEMENTS ...... 72 Section 1 : Aménagement, travaux, installation...... 72 Section 2 : Matériel et mobilier de bureau...... 72 Section 3 : Equipements de transport...... 72 Section 4 : Plan de financement initial...... 73 L’ECART constitue le FRI de la société qui est de 3402 K.Ariary...... 73 Section 5 : Tableau des amortissements...... 74 Section 6 : Bilan initial et fonds de roulement initial...... 75 Chapitre II : LES COMPTES DE GESTION ...... 77 Section 1 : Les charges...... 77 Section 2 : Les produits...... 81 Chapitre III : ETUDE DE FAISABILITE ET DE RENTABILITE DU PROJET....83 Section 1 : Le compte de résultat prévisionnel par fonction...... 83 Section 2 : Le compte de résultat par nature...... 83 Section 3 : Tableau de trésorerie prévisionnelle ...... 83 Chapitre IV : L’EVALUATION DU PROJET...... 86 Section 1 :L’évaluation économique...... 86 Section 2 : Evaluation financière du projet...... 86 CONCLUSION GENERALE ...... 91 BIBLIOGRAPHIE...... 93 Table des matières...... 95

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Répartition des communes par sous – préfectures ...... 4 Tableau 2 : Superficies cultivées par sous – préfecture ...... 7 Tableau 3 : Répartition de la superficie par spéculation en hectare...... 8 Tableau 4 : Rapport population agricole et population rurale...... 10 Tableau 5 : Exploitations agricoles...... 11 Tableau 6 : Typologie des exploitations ...... 12 Tableau 7 : Les IMF présentes dans la région géographique de Marovoay...... 29 Tableau 8 : Les chiffres donnent d’après l’enquête Agricole de Base (EAB) en 1998-1999...... 30 Tableau 9 : Au 30 juin 2004...... 44 Tableau 10 : Dépôt à Terme et ses Opérations ...... 66 Tableau 11 : Plan de financement initial...... 73 Tableau 12 : Tableau des amortissements pour la première année (K.Ariary)...... 74 Tableau 13 : Durées de vie et taux d’amortissement des éléments amortissables...... 74 Tableau 14 : Plan d’amortissement pour l’année 2 montant en Kilo d’Ariary)...... 75 Tableau 15 : Plan d’amortissement d’année 3, 4 et 5 ...... 75 Tableau 16 : Bilan de départ (K.Ariary) ...... 76 Tableau 17 : Consommables ...... 77 Tableau 18 : Electricité et eau...... 78 Tableau 19 : Récapitulation des charges...... 78 Tableau 20 : Services extérieurs ...... 79 Tableau 21 : Autres services extérieurs ...... 79 Tableau 22 : Charges de personnel ...... 80 Tableau 23 : Dotations aux amortissements...... 81 Tableau 24 : Récapitulation des charges...... 81 Tableau 25 : Les produits...... 82 Tableau 26 : Le compte de résultat prévisionnel par fonction...... 83 Tableau 27 : Tableau de trésorerie prévisionnelle ...... 84 Tableau 28 : Bilans prévisionnels ...... 85 Tableau 29 : Création de valeur ajoutée...... 86 Tableau 30 : La MBA ...... 87 Tableau 31 : Le délai DRCI ...... 88 Tableau 32 : Le ROI...... 89

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Carte de localisation de la région de Manakara ...... 6 Figure 2 : Nombre des membres...... 28 Figure 3 : Nombre de caisses...... 28

INTRODUCTION

Madagascar est un pays à vocation essentiellement agricole. 80% de la population est rurale. Les agriculteurs malgaches disposent de peu de ressources dans le développement de leur production c'est-à-dire dans la recherche de financement de leurs exploitations. Le secteur bancaire classique ne répond pas à leur besoin de financement, vu le taux d’intérêt qu’il pratique, les paysans n’ayant pas toujours les garanties nécessaires. C’est la raison pour laquelle les paysans ont dû s’organiser eux – mêmes, collectivement dans un système de crédit adopté. Les institutions financières mutualistes (IFM) ont été ainsi créées pour répondre aux préoccupations des paysans. Elles offrent des crédits spécifiques à leur situation, dans le domaine de microfinancement. Une de ces IFM est le Caisse d’Epargne et Crédit Agricole Mutuel (CECAM). Le réseau CECAM est le premier réseau de micro – finance à . Nous avons ainsi choisi cette institution en forte expansion pour favoriser le développement rural de la zone de Marovoay qui essentiellement agricole. L’intérêt du thème réside dans les deux points de vue suivants. Premièrement, cela nous donne l’occasion de nous consacrer à l’élaboration pratique d’un projet. Nous sommes aidés pour cela par les connaissances théoriques acquises à l’Université d’Antananarivo au département gestion. C’est une réelle descente sur terrain, dans une zone qui ne nous est pas inconnue. Deuxièmement, la création d’une agence du réseau CECAM à Marovoay contribuera à améliorer la capacité de financement des agriculteurs locaux et aux développements régional. Le thème est certainement d’actualité parce qu’il s’inscrit dans le cadre de la stratégie qui consiste à mettre en œuvre les moyens nécessaires pour lutter contre la pauvreté et en vu du développement durable. L’accès au financement reste toujours le sempiternel problème des créateurs d’entreprises. Cependant, les IMF constituent un établissement de crédit. Il y a une réglementation bien précise qui les concerne. La « CECAM- Marovoay» que nous entendons créer bénéficiera de l’appui du réseau, avec nos apports personnels et des membres qui vont se joindre à nous.

1 La méthodologie adoptée est tout d’abord la descente sur terrain à Marovoay pour des entretiens avec les agriculteurs pour appréhender leur besoin de financement en vue d’améliorer leur production. Ensuite, nous prendrons contact avec les responsables du réseau CECAM. Enfin, nous aurons recours aux différentes documentations disponibles sur le micro financement auprès des organismes compétents comme Association Professionnelles des institutions financières Mutualistes (APIFM) et Centre d’Information Technique et Economique (CITE). Pour organiser ce travail de mémoire, nous avons adopté un plan composé de trois parties différentes. Dans la première partie, nous avons fait une identification du projet. La présentation du projet est établie grâce à son historique et ses caractéristiques spécifiques. Une étude du marché visé a été ensuite entreprise pour essayer d’analyser l’offre et la demande et la concurrence. Ensuite, une description de la stratégie de pénétration dans la région de Marovoay (Stratégie marketing et politique de communication) a été faite. Enfin, pour l’appréciation de la rentabilité du projet, il a été rappelé la théorie sur les outils et critères d’évaluation d’un projet. Dans la seconde partie, nous indiquons la conduite du projet avec le mode de fonctionnement des IFM, et principalement du réseau CECAM. La capacité de financement du CECAM sera aussi définie face aux différentes prestations sollicitées par les membres potentiels. Comme toute entreprise doit avoir une organisation structurelle, la « CECAM – MAROVOAY » en sera dotée d’une pour assurer son activité. La troisième et dernière partie constituera à l’étude financière du projet. C’est là que seront étudiés les investissements à effectuer et établis le plan de financement initial, ainsi que les différents comptes de la comptabilité générale. Tous ces éléments nous servirons à la prise de décision finale, c'est-à-dire de savoir si nous devons réaliser le projet s’il s’avère rentable. Si non, il faudra l’abandonner. En guise de conclusion générale, nous verrons les perspectives d’avenir de CECAM – MAROVOAY face à l’avenir dans un monde qui change.

2 PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET

Dans cette première partie, nous commençons par donner une identification du projet en le représentant dans son historique et ses caractéristiques (chap. I). Ensuite, nous avons effectué une étude du marché visé, en l’occurrence Marovoay et ses environs, suivi de l’analyse de l’offre et de la demande et de la concurrence. Enfin, nous donnerons un aperçu théorique sur les outils et critères d’évaluation d’un projet.

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

Avec ce chapitre, nous faisons connaissance avec les IFM à Madagascar et la région d’implantation Marovoay. Les caractéristiques du projet seront explicitées.

Section 1 : Historique Après l’examen de ressources économiques de la région, nous verrons l’historique de la micro – finance à Madagascar. Ensuite, nous examinons avec plus de détail le réseau CECAM.

1.1. Aperçu sur le lieu d’implantation du projet C’est le secteur agricole qui nous intéresse particulièrement pour notre projet.

1.1.1. Présentation de la région La région du Boina regroupe 9 sous–préfectures qui sont les suivantes : I et II, d’Ambato-Boeni, Marovoay, , , de Maevatanàna, Tsaratanàna et Kandreho. La région se situe entre 14° de latitude Nord, 19° de latitude Sud, 48° de longitude Est et 46° de longitude Ouest. Située dans la partie occidentale de l’île, elle représente environ 6% de la superficie totale de Madagascar. La région du Boina est limitée au Nord par les sous – préfectures de Mampikony et du Port – Bergé, au Sud par la Province d’ Antananarivo (Sous – préfectures de Fenoarivobe, d’Ankazobe et d’Anjozorobe), à l’Est par la Province de Toamasina (Amparafaravola et Andilamena), au Sud – Ouest par les sous – préfectures de Besalampy et Ambatomainty et à l’Ouest par le Canal de Mozambique (carte n°1).

3 Tableau 1 : Répartition des communes par sous – préfectures

Sous - Sup. (km2) Communes préfecture Mahajanga I 53 Mahajanga I, Mahabibo Mahajanga II 4.568 Ambalabe – Befanjava, , , , Belobaka, , , , . Ambato – Boeni

7.090 , , ,

Anjiajia, Ankajibe, , , , , . Marovoay 4.412 Marovoay CU, Marovoay CR, , Tsararano, , , Bemaharivo, Antanambao, , Mitsinjo Anosinalainolo. 5.734 , Antongomena, Beravy, , , Mitsinjo, Ambarimaninga, . Soalala

7.090 Ambohipaky, , Soalala. Maevatanàna

10.410 Maevatanàna CU, Ambalanjanakomby,

Andranomangatsiaka, Andriba, Antsiafabositra, Maria, Bemokotra, Maevatanàna II, Mahazoma, Mangabe, Tsaratanàna Tsararano, Ambohibary, Madiromirafy, Beratsimanina 13.453 . Tsaratanàna, Ambakireny, Ampandrana, Andriamena, Bekapaika, Betrandraka, Brieville, Keliloha, Kandreho Manakana, Sakoamadinika, Sarobaratra, Tsararova, Manakara. 6.162

Kandreho, Antanimbaribe, Betaimboay, Andasibe. Total Région 61.071 74 Total Province 150.023 Source: inventaire des Fivondronana de Madagascar MFE DGEP 2001,

4 Avec ses 60. 071 km2, la superficie de la région couvre 41% de la superficie du Province de Mahajanga. Cinq de ses sous – préfectures occupent presque la totalité de la région, les superficies de Tsaratanàna, de Maevatanàna, de Soalala, d’Ambato – Boeni et de Kandreho représentent respectivement 25,4%, 21,5%, 11,2%, et 10% de celle de l’ensemble du territoire. La région est en grande partie tournée vers la mer. Cinq de ses cinq sous – préfectures se trouvent sur la côte occidentale sur le canal de Mozambique où les mouvements de la mer sont moindres permettant la pratique de diverses activités telles que le transport maritime, la pêche et le tourisme balnéaire. TYPOLOGIE SOUS – REGIONALE Géographiquement, la région comprend deux sous – régions bien distinctes : - d’une part, la sous région de Boeni représentée par la région littorale comprenant les sous – préfectures de Mahajanga I et II, Ambato – Boeni, Marovoay, Mitsinjo, Soalala. Cette zone, largement sous l’influence maritime est caractérisée par un climat chaud et humide et des végétations typiques des zones côtières ; - d’autre part, celle de Betsiboka regroupant les zones intérieures, avec les sous – préfectures de Maevatanàna, Kandreho et Tsaratanàna, constitue une transition sensible entre les hautes terres et les plaines littorales. Le climat y devient plus agressif avec une extension du nombre de mois secs.

5

Figure 1 : Carte de localisation de la région de Manakara

6 Superficie cultivée La grande diversité des ressources agro-pédologiques de la région une gamme diversifiée de cultures aussi bien vivrières qu’industrielles ou de rente sur d’immenses plaines alluviales, de couloirs de baiboho et de bas-fonds inondables, couvrant une Surface Agricole Utile de 980 000 hectares dans la région de Boeni et de 590 000ha dans la région de Betsiboka, soit 1 570 000 hectares de SAU pour l’ensemble de la région. La répartition des surfaces cultivées par sous – préfecture est représentée ci – après :

Tableau 2 : Superficies cultivées par sous – préfecture

Superficies totales Sous - préfectures Superficies cultivées % (ha) Mahajanga I 5 300 - - Mahajanga II 456 800 13 420 3,6 Ambato Boeni 918 900 13 505 3,4 Marovoay 575 000 27 245 4,3 Mitsinjo 573 400 5 935 1,8 Soalala 709 000 22 620 0,9 Maevatanàna 1 041 000 12 210 1,3 Tsaratanàna 1 345 300 2 180 1,4 Kandreho 616 200 18 880 0,4 Ennsemble Région 6 107 100 116 000 2,6 Sources Superficies totales: RGPH Superficies cultivées: Annuaire Statistique Agricole 2001. D’après les données de l’Annuaire Statistique 2001 du service de la Statistique, la superficie mise en culture pendant la Campagne agricole 2000 – 2001 serait de 116 000 hectares, soit 2,6% de la superficie physique totale de la région. Faute de données disponibles, les superficies cultivées en coton et tabac ne sont pas incluses dans ces chiffres.

1.1.2. Type culture Cette grande diversité agro–pédo–écologique de la région de Boina permet à chaaque sous–préfecture une grande diversification de cultures.

7 Le tableau sur l’occupation du sol nous renseigne sur la répartition et l’importance de la superficie pour chaque spéculation. Les cultures vivrières occupent la majorité de la surface cultivée totale, allant jusqu’à plus de 88%. La principale culture vivrière est le riz, puis viennent par la suite le manioc, le maïs, le haricot, patate douce, taro. Les cultures de rente dont la culture principale est la caféiculture. Les cultures industrielles : canne à sucre, arachide, cocotier, tabac, coton. Les calendriers culturaux figurant en annexe, montrent que pour les cultures dominantes de la région, il y a une surcharge de travail du mois de janvier à fin avril. Les calendriers culturaux du tabac et du coton ne sont pas encore pris en considération.

1.1.3. Exploitation agricole

Tableau 3 : Répartition de la superficie par spéculation en hectare

Sous- A B % D % F % H % J % L % préfectures Mahajanga II 12 465 11 595 92,7 1 825 7,3 15 - - - - - Mitsinjo 9 280 5 155 54,4 140 0,8 8 350 44,8 nd - - - - - Amba Boeni 24 330 21 290 87,8 5 955 12,2 nd - - - - - Soalala 5 705 5 460 95,9 475 4,1 69 - - - - - Marovoay 21 550 20 740 96 1 740 4 nd - - - - - Maeva 11 605 10 890 94,3 1 320 5,7 nd - - - - - Kandreho 1 415 1 095 78 645 21,9 nd - - - - - Tsaratanàna 17 345 15 445 89 440 1,3 3 435 9,8 nd - - - - - Ens. Région 103 695 91 615 88,3 580 0,3 23 745 11,4 nd - - - - - Source : Annuaire Statistique Agricole 2001 Légende : A : Surface totale cultivée B : Cultures vivrières C : Cultures de rente F : Cultures industrielles H : Fruits

8 J : Légumes L : Autres D’après les données du Service de la Statistique Agricole (Min. Agri) 1999, les cultures vivrières occupent plus de 88% des superficies totales cultivées avec un maximum de 96% à Marovoay et un minimum de 54,4% à Mitsinjo. En deuxième importance viennent les cultures industrielles (Arachide et canne à sucre) avec 11,4% des superficies cultivées. Les cultures de rente (café) sont insignifiantes, elles ne représentent que 0,3% des superficies et c’est surtout à Tsaratanàna que cette activité est exercée avec 1,3% des superficies cultivées de la région. Les superficies cultivées en d’autres cultures industrielles (coton, tabac) ne sont pas prises en considération dans ce tableau pour faute de données. La surface totale cultivée en coton dans la région Nord–Ouest serait de 8 829 hectares en 1999. Population agricole Pour une activité économique d’une région à vocation agricole, il est capital d’analyser l’effectif de la population agricole sur la population totale de la région. Ainsi, les ratios par sous-préfectures constituent des indicateurs sur la part de l’activité agricole sur la vie économique du milieu. Le tableau ci–dessous montre l’évolution du rapport de la population agricole et la population rurale dans le temps.

9 Tableau 4 : Rapport population agricole et population rurale

Sous–préfectures RNA 1984 - 85 RGPH 1993 EAB 1998 /1999 Pop. rurale Pop. agricole Pop. rurale Pop. agricole Pop. rurale Pop. agricole Effectif % pop. rurale Effectif % pop. rurale Effectif % pop. rurale Mahajanga I - - - - 5782 - - - - Mahajanga II 37900 33900 89,4 36829 23086 62,7 55145 28863 51,4 Soalala 17300 17300 100,0 14291 18662 130,6 19012 18062 95 Maevatanàna 57000 50400 88,4 74818 70624 94,4 99851 89406 89,5 Ambato Boeni 79800 73600 92,2 70579 74542 105,6 84849 82980 97,8 Marovoay 67600 65800 97,3 77274 68202 88,2 112104 61861 55 Mitsinjo 28700 26400 92,0 34465 23698 68,7 85522 37458 43,8 Tsaratanàna 53600 52000 97,0 65688 52621 80,1 87107 43959 50,5 Kandreho 2900 2800 9655 4362 8495 194,7 ND ND ND Ens. Région 344800 322200 93,4 378306 345712 91,4 Source : Monographie de la région de Mahajanga

10 *La Sous-préfecture de Kandreho n’a pas été recensée Apparemment, la population rurale de Soalala a diminué entre 1984 et 1993. Par contre, la forte diminution de la population agricole de Mahajanga II ne s’expliquer que par une surestimation du RNA (il s’agissait d’une enquête, a priori moins fiable qu’une dénombrement tel que le RGPH). L’Enquête Agricole de Base (EAB) 1998 / 1999 montre une nette diminution, par rapport au RNA et au RGPH, de la population agricole de trois sous–préfectures : Marovoay 55%, Mitsinjo 43,8% et Tsaratanàna 50,5%. Situation inexplicable alors que la population rurale croît normalement. Exploitations agricoles

Tableau 5 : Exploitations agricoles

Nombre d’exploitations RNA 1984-85 Chefs de Sous- Secteur Secteur ménages G préfectures Total traditionnel moderne (RGPH 93) Mahajanga I - - - 1314 Mahajanga II 6519 5 6524 5295 Soalala 3845 - 3845 3840 Maevatanàna 10059 9 10068 14806 Ambato Boeni 13737 9 13746 16565 Marovoay 12696 7 12703 15089 Mitsinjo 5267 2 5269 5243 Tsaratanàna 8217 1 8218 10420 Kandreho 624 5 624 1689 Ens. Région 60964 33 60997 74261 Source : RNA 84–85–RGPH 93 Les exploitations du secteur moderne sont définies par : - une superficie supérieur à 10ha, - un minimum d’équipements, - l’utilisation d’au moins 5 salariés permanents. Elles sont en nombre extrêmement faible (0,5%).

11 Pour le RGPH, le « ménage » est l’ensemble des personnes vivant sous un même toit et partageant le même repas. La notion de chefs de ménage ne recouvre pas forcément celle de chef d’exploitation telle que retenue par la RNA. Cette différence dans le sens des concepts peut expliquer certaines incohérences apparentes entre deux dernières colonnes du tableau ci–dessus (pour Soalala, Mitsinjo et Mahajanga II). Elle n’explique pas comment on passe, à Kandreho, de 624 exploitations agricoles en 1984 / 1985 à 1689 chef de ménage agricole en 1993 … caractéristiques des exploitations agricoles TYPOLOGIE L’esquisse d’une typologie des exploitations établie par FOFIFA en fonction des régions et des zones géographiques permet d’avoir une vision globale et synthétique aux fins de permettre aux acteur du développement d’apprécier une situation du développement régional, de justifier les problématiques y afférentes, d’orienter les actions de recherche et de développement agricole / rurale, de cibler les zones prioritaires ou les groupes vulnérables de chaque région ou GTDR, de cadrer les spéculations ou les thèmes porteurs en vue de relancer ou d’initier des programmes : projets d’actions intégrées en direction des groupes bénéficiaires ou des zones prioritaires. Cette esquisse est incomplète et peu détaillée ; elle doit être affinée / réactualisée en fonction des disponibilités des informations. C’est avant tout un cadrage à entreprendre dans un processus participatif.

Tableau 6 : Typologie des exploitations

Régions Structure Fonctionnement Stratégie/objectif Observations Marovoay Prédominance des Faiblesse de Intensification Faiblesse des petites structures l’intégration agricole organisations des Agriculture/Elevage producteurs Betsiboka Morcellement du Exploitation minière Mise en valeurs des Litiges fonciers parcellaire. Recherche d’autres tanety et collines Concurrence Disparité entre les spéculations plus dégradés. Agriculture/Elev zones de mise en lucratives Investissement/Epar age valeur agricole gne hors exploitation Source : FOFIFA

12 1.1.4. Mode de faire–valoir Les activités agricoles sont centrées sur la riziculture. Les modes de faire valoir sont donc essentiellement ceux de la riziculture. En général, il existe trois modes de faire valoir dans la région : La faisance valoir directe C’est le mode d’exploitation le plus courant, 65% des paysans riziculteurs sont des propriétaires exploitants avec une plus forte représentativité dans les espaces rizicoles diffus et hors zones aménagées. Ce mode de faire valoir est encore plus marqué dans la région de la Betsiboka, 75 à 80%. Le métayage Le métayage affecte près de 30% des paysans de la zone de Boeni, 15 à 20% dans celle de Betsiboka. Ce mode de faire valoir touche 70% des rizières irriguées de moyennes dimensions dans les riches plaines alluviales de la Basse–Betsiboka. L’afflux d’immigrants venus s’installer dans ces riches zones de production, sans terre au départ, a contribué à l’expansion de ce système. Les causes sont variables suivant la nature du terrain. Le cas le plus fréquent est le partage de la production au 1/3 pour le propriétaire et 2/3 au métayer. Le système de métayage adopté par la SIRAMA semble plus rationnel. La société, propriétaire des rizières, pose des conditions de métayage, du rendement minimum de 3T/ ha exigé, respect, rigoureux du calendrier agricole et des conseils techniques de la SIRAMA. Elle fournit à titre d’avance, semences, engrais, piétinage et battage mécanique, remboursés à la récolte en nature. Le fermage–location Ce mode de faire valoir est très peu répandu dans la région, 5% seulement des exploitants sont concernés.

1.2 Les Institutions Financières Mutualistes(IFM) à Madagascar Les Institutions Financières Mutualistes sont celles qui remplissent les conditions juridiques contenues dans a loi n° 96-020 du 04 Septembre 1996, notamment l’agrément par la Commission de Supervision Bancaire et Financière et des décrets

13 d’application notamment ceux relatifs au capital minimum exigé en fonction de la structure qui demande la reconnaissance. Les Institutions de base du mouvement mutualiste sont constituées par des caisses primaires, rurales ou villageois pratiquant la collecte de base de l’épargne et l’octroi des crédits aux membres. Ces caisses de base sont gérées par les membres eux- mêmes par la constitution des structures de gestion que sont l’Assemblée Générale et le Comité de gestion. Lors des assemblées, la règle d’or lors des votes est «une personne, une voix ». Les résultats des exercices des Institutions de base ne sont pas redistribués sous forme de dividendes mais réincorporés afin d’augmenter les moyens d’autofinancement et rendre pérenne l’activité financière. Afin d’augmenter la capacité financière et l’envergure de l’Institution Financière, les caisses de base se regroupent en unions, puis en Fédération, voire même en réseaux.

1.2.1. Historique de la Micro- Finance à Madagascar L’histoire de la Micro-Finance comporte trois périodes distinctes : avant 1990, de 1990 à 1995 et 1996 à nos jours. Ainsi, l’origine de la Micro-Finance à Madagascar remonte à une douzaine d’années. Les défaillances du système bancaire en milieu rural ont favorisé la création des Institutions de MicroFinance (IMFs) à partir de 1990 à Madagascar.

1.2.1.1 L’origine Avant 1990 Aucune Institution de MicroFinance n’existait encore à cette époque. Néanmoins, la BTM, Banque Nationale depuis 1976 et reprise en 1999 par la Bank Of Africa (BOA) dans le cadre de sa privatisation, était la seule banque qui intervenait dans le secteur de la MicroFinance. Mais ses activités dans ce domaine étaient limitées à l’octroi de crédit au paysannat et n’atteignaient qu’une frange limitée de la population rurale. L’intervention de cette banque en faveur du secteur de la MicroFinance s’est toutefois maintenue après sa récente privatisation.

14 1990-1995 : phase d’émergence des IMFs. L’émergence des IMFs a été surtout favorisée par la conjugaison des interventions de trois entités : • Les Bailleurs de fonds (Banque Mondiale, Union Européenne, Agence Française de Développement, Coopération Allemande, Inter-coopération Suisse,…) • Le Gouvernement au travers de sa politique en faveur de ce secteur avec le concours du financement de la Banque Mondiale à travers : - le Projet d’Exécution PATFR/ADMMEC jusqu’en 1997 - puis le Projet MicroFinance (PMF) pour une phase de deux ans 1998-1999 - et l’AGEPMF : gestion du Programme MicroFinance planifié sur quinze ans dont le démarrage officiel a débuté en juin 1999 • les Agences d’Implantation et de Développement ou opérateurs techniques spécialisés et qui ont assuré l’encadrement technique des IMFs. Il s’agit entre autres de DID, FERT, IRAM, CIDR. Au cours de cette période, de nombreuses IMFs, mutualistes ou non mutualistes, se sont créées à Madagascar.

1.2.1.2. La phase de développement et de croissance Cette phase (depuis 1996) a été marquée par l’extension géographique et la consolidation des réseaux préexistés. • OTIV/DID extension des activités avec l’ouverture de nouvelles caisses dans la zone périurbaine de la capitale Antananarivo et du Nord Est (SAVA) en 1996,puis dans la zone urbaine d’Antananarivo en 2000. • TIAVO/IRAM : redynamisation du réseau avec l’arrivée du nouvel opérateur IRAM en 1999 et extension du réseau dans le Sud Est à Manakara et Farafangana. AECA/CIDR : extension du Réseau AECA à Ambato Boeni en 1998. La création de nouvelles Structures de la Micro Finance Il s’agit principalement des Pré -Institutions de Micro Finance qui se sont créées mais qui n’appartiennent à aucune de deux catégories sus-citées et qui ne sont pas encore suffisamment structurées en tant que IMFs.

15 La mise en place de la Cellule de Coordination Nationale de la Micro Finance (CNMF) et l’élaboration du Document de Stratégie Nationale de Micro Finance (DSNMF) De concert avec tous les acteurs et intervenants du secteur, la Cellule de Coordination Nationale de Micro Finance (Entité rattachée au ministère de l’Economie, des Finances et du Budget, mise en place en décembre 2003) a validé lors d’un atelier en Avril 2004 le Document de Stratégie Nationale de Micro Finance à Madagascar ; ce document a eu l’approbation du Gouvernement en juin 2004. Pour lire en intégralité le DSNMF, cliquez là… La nouvelle loi relative à l’activité et au contrôle des Institutions de Micro Finance Il s’agit de la loi N° 2005-016 du 29 Septembre 2005 dont le décret d’application est prévu sortir vers le mois de juin 2006. Remarque : les IMFs sont affiliées au sein de leurs Association Professionnelles respectives, l’APIFM pour les Mutualistes et l’AIM pour les Non Mutualistes.

1.21.3. Réglementation des institutions financières mutualistes Du fait de la spécificité des institutions financières mutualistes, une loi spéciale les régit en plus de la loi bancaire, ces institutions étant une catégorie d’établissement de crédit. La loi n° 96-020 du 22 Août 1996 définit l’institution financière mutualiste comme étant un groupement de personnes physiques ou morales, doté de la personnalité morale, sans but lucratif, fondé sur les principes de coopération, de solidarité et d’entraide mutuelle et ayant principalement pour objet de collecter l’épargne de ses membres et/ou de consentir du crédit à ceux-ci (article 4). A/ Les formes d’IFM La loi distingue deux formes d’institutions financières mutualistes : les institutions à capitale variable et les associations mutualistes (article 12). Les institutions financières mutualistes à capital variable sont constituées par les mutuelles d’épargne et de crédit, les sociétés de caution mutuelle, l’union, la fédération d’unions de mutuelles ou d’associations. L’association mutualiste d’épargne et de crédit est une forme de mutuelle sans capital (articles 13 et 14).

16 B/ L’agrément Tout comme les autres catégories d’établissement de crédit, les institutions financières mutualistes sont soumises à la loi bancaire. Elles doivent, avant d’exercer toute activité, obtenir l’agrément délivré par la CSBF. Toutefois, compte tenu de la taille généralement limitée des institutions et pour faciliter l’accès au secteur d’activité, une simplification a été adoptée concernant les renseignements qui leur sont requis lors de la demande d’agrément (circulaire n°001/99-CSBF du 5 mars 1999). L’agrément peut être délivré à titre individuel ou à titre collectif pour les institutions financières mutualistes regroupées en réseau retour d’un organe central (article 20 de la loi n°96-020). La demande d’agrément doit comprendre l’avis de l’association professionnelle des institutions financières mutualistes (article 20 de la loi n°96-020) qui porte notamment sur l’honorabilité des dirigeants et le caractère complet du dossier (article 1 de la circulaire n°001/99-CSBF). Pour les institutions financières mutualistes dotées d’organe central, les signatures autorisées pour la demande sont celles des dirigeants de l’organe central. L’organe centra, en effet, représente les institutions financières mutualistes affiliées auprès des autorités monétaires et de la CSBF. Il est chargé de veiller à la cohésion de son réseau et d’assurer le bon fonctionnement des établissements qui lui sont affiliés (respect par ces derniers de prescriptions monétaires, prudentielles et statistiques) (article 21 de la loi n°96-020). Il centralise et approuve les états financiers individuels, les consolide et les communique à la CSBF (article 21 de la loi n°96-020). C/ Le fonctionnement Au même titre que les autres catégories d’établissement de crédit, les institutions financières mutualistes sont soumises aux règles prudentielles et de gestion édictées par la CSBF. Les ratios qui leur seront applicables pourraient toutefois être plus souples dans certains cas (article 41 de la loi n° 95-030).

17 Etant donné que les institutions financières mutualistes n’ont pas de but lucratif, la répartition des bénéfices leur est interdite. Les excédents d’exploitation peuvent, après prélèvement des réserves obligatoires et statutaires, être affectés à la bonification de parts sociales (article 31 de la loi n°96-020). D/ La supervision Les institutions financières mutualistes doivent transmettre au même titre que les autres établissements de crédit des états financiers dont la périodicité dépend de la taille du bilan. La surveillance de la SCBF s’exerce au niveau de la structure de regroupement sur une base consolidée. Toutefois, lorsque les institutions financières mutualistes affiliées à un réseau ne sont pas liées par la solidarité financière, les états financiers doivent être communiqués par l’organe central à la CSBF pour lui permettre de contrôler les activités de chaque IMF affiliée non solidaire.

1.2.1.4. Les différentes IFM à Madagascar Les IMFs Mutualistes qui se sont créées au cours de la période 1990-1995 sont les suivantes : • CECAM/FERT en 1993 dans la région de Vakinakaratra, • AECA/CIDR en 1990 dans la région de Marovoay, • OTIV/DID en 1994 dans la région de Toamasina et du Lac Alaotra • ADéFI en 1995 à Antsirabe. • TIAVO /WOCCU en 1995 à Fianarantsoa (WOCCU étant l’opérateur qui a lancé l’implantation initiale du Réseau TIAVO. Il a été ensuite relayé par l’IRAM à partir de l’année 1999). OTIV/DID et CECAM/FERT constituent les deux plus grands réseaux dans cette catégorie tant en terme de volume d’activités que de couverture géographique. Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuelles (CECAM) Démarrage Une expérience pilote de crédit rural, lancée dans le Vakinankaratra en 1986 par des agriculteurs et des éleveurs et appuyée par FERT, a été a l’origine du Réseau. Les caisses villageoises initiées en 1990 par l’Association FIFATA sont devenues des CECAM en 1993 et s’étendent désormais sur huit régions.

18 Statut L’UNion Interrégionale des CECAM (UNICECAM) est une Institution Financière régie par la loi 96-020. Elle a obtenu l’agrément de la CSBF en mai 2000, et elle regroupe actuellement: six Unités Régionales des CECAM (URCECAM) : Vakinakaratra, Itasy, Bongolava, Amoron’Imania, Ivon’Imerina et Sofia. deux Antennes sur: Menabe et Marovatana UNICECAM assume directement la responsabilité d’Organe Central du Réseau devant la CSBF et assure: la définition des orientations générales du Réseau CECAM la formation des élus du Réseau CECAM la surveillance du respect des règles professionnelles et internes la représentation du Réseau Activités Au 30 juin 2004 (source APIFM), on a recensé : • 172 CECAM 64 044 sociétaires • 9.84 milliards d’Ariary d’encours de crédit • 3.6 milliards d’Ariary d’encours de dépôt Structure d’appui L’ICAR-INTERCECAM mandaté par UNICECAM a pour missions: la formation des salariés, la gestion de la trésorerie, l’analyse et la gestion des risques, la consolidation des comptes du Réseau, l’audit des états financiers et l’inspection du respect des procédures, l’animation de l’activité du Réseau, la gestion de l’équilibre emplois - ressources du Réseau et les fonds inter - régionaux. Partenaires techniques Internationale de Crédit Agricole et Rural (ICAR) association constituée de la Caisse Régionale de Crédit Agricole du Nord-Est de la France et de l’Association FERT, Banque Mondiale. Bailleurs de fonds,Trésor Public Malgache,Union Européenne, Agence Française de Développement (AFD). Partenaires financiers BOA Madagascar, RPPMED/PNUD, ICAR.

19 Perspectives Dans le but de pérennité, d’autonomie et de développement, la consolidation du système passera par l’amélioration de la productivité et de la sécurité des opérations de crédit puis par la recherche de nouvelles ressources. La mise en place d’une politique de collecte et gestion de l’épargne rurale ou émanant de grands comptes pourrait être une réponse à cette nécessité. Projet politique du Réseau CECAM continue à fournir des services adaptés aux besoins des agriculteurs et des ruraux, devient un groupe financier uni et décentralisé, professionnel et autonome financièrement. Association d’Epargne et de Crédit Autogérée (AECA) Démarrage Ouverture des premières caisses en 1992 sur Marovoay et en 1998 sur Ambato sous l’assistance technique du CIDR. Au 31 décembre 2002, le Réseau compte 44 caisses (dont 32 à Marovoay et 12 à Ambato Boeny) et environ 3350 membres dont à peu près 30% de femmes. Statuts Depuis le 03 octobre 2000, le Réseau a été agréé en qualité d’Institution Financière Mutualiste. L’Association TAFATSAKA, en tant qu’Organe Central regroupe trois Institutions sous la forme d’Association de Mutuelles d’Epargne et de Crédit (AMEC): AVOTRA sise à Marovoay TAFITA sise à Marovoay TSARAJORO sise à Ambato Boeny. Structures d’appui Les AECA de Marovoay et les deux AMEC (AVOTRA et TAFITA) sont appuyées par un service technique externe au Réseau composé de trois cadres malgaches qui ont créé une Société Anonyme à Responsabilité Limitée, la SOciété d’Appui aux Institutions Financières Décentralisées (SOA IFD) qui, elle-même reçoit des appuis ponctuels du CIDR. Les AECA d’Ambato Boeny, 1’AMEC TSARAJORO et l’Organe Central sont encore encadrés par le Projet AECA/CIDR financé par le PNUD/FENU. Bailleurs de Fonds KFW (Allemande) CIDR ‘ PNUD/FENU

20 Partenaires financiers PAM,CIDR, BOA Madagascar Perspectives Les AECA d’Ambato-Boeny Le Réseau ne bénéficie plus d’appui financier d’un bailleur. A court terme, le CIDR s’engage à utiliser le fonds de crédit dont il dispose pour garantir le réseau et permettre son accès au refinancement. Il appuiera par ailleurs le réseau dans la recherche de moyens financiers qui pourraient lui permettre de poursuivre ses activités. Ces moyens sont principalement destinés à couvrir les charges du service d’appui technique, prendre en charge un programme de formation visant à renforcer les capacités des élus et des gestionnaires de caisses, des AMEC et de l’Organe Central. A moyen terme, le réseau devra s’intégrer dans le cadre du programme régional que devra démarrer 1’AGEPMF dans la région de Mahajanga. Les AECA d’Ambato-Boeny L’évaluation à mi-parcours du Programme, tout en mentionnant la pertinence d’un outil de financement de proximité dans le Fivondronana, a confirmé les écarts importants entre les résultats attendus et ceux qui ont été obtenus. Elle a néanmoins recommandé la poursuite du Programme avec une adaptation méthodologique et la nécessité de prévoir un processus long pour l’autonomisation compte tenu du contexte social et économique particulièrement difficile. Le FENU a, malgré ces recommandations, pris la décision de fermer le Projet. Cette décision s’explique aussi par le manque de visibilité quant aux perspectives de démarrage des activités de 1’AGEPMF dans cette région (le Programme d’Ambato l3oeny avait été initialement conçu dans une perspective d’articulation avec le Programme AGEPMF) Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola (OTIV) Démarrage Par les fonds propres de DID un projet pilote a démarré sur Toamasina en 1992. En 1997, les antennes d’Antananarivo et celles dans le Nord Est ont été ouvertes. En 2000, une nouvelle Unité de Promotion a été ouverte à Antananarivo et une autre vers la fin de la même année à Antsiranana dans la cadre du Programme de MicroFinance (AGEPMF) mis en place par le Gouvernement malgache sous financement de la Banque Mondiale et un co-financement de DID.

21 Statut La demande d’agrément du Réseau auprès de la CSBF est en cours. Le Réseau est actuellement constitué de cinq Unités de Promotion : Toamasina, Ambatondrazaka, Antananarivo, SAVA, et Antsiranana. Une caisse mère représente les groupes OTIV au niveau de chaque région, c’est une association régie par l’ordonnance 60-133 et par la loi du 04 septembre 1996, portant réglementation des activités et organisation des Institutions Financières Mutualistes. Trois Unités sont entrées dans une processus d’agrément par la CSBF : Toamasina (incluant Ambatondrazaka), SAVA. Le Réseau d’Antanarivo a reçu l’agrément depuis le mois d’août 2001. Structure d’appui L’opérateur DID apporte l’assistance technique en matière de création, de promotion et de développement des mutuelles d’épargne et de crédit. Chaque caisse mère est encadrée techniquement et représentée vis en vis des tiers par une Unité de Promotion ; Bailleurs de Fonds DID, AGEPMF, Banque Mondiale, PSE, FIDA, AGEPMF/Banque mondiale,PSE, FIDA. Partenaires financiers PAMF/PNUD/FENU, BTM-BOA, CRS, LDI, PSE. Perspectives A partir de l’année 2001, le Réseau OTIV Tana commence à s’implanter dans les quartiers urbains et une nouvelle Unité sera également mise en place dans la région d’Antsiranana.

22 Action pour le Développement et le financement des micros - entreprises (ADéFI) Démarrage ADéFI a été créée en 1995 à Antsirabe dans le cadre du Projet d’Appui aux micros - entreprises financé par le Ministère Français des Affaires Etrangères (Fonds d’Aide et de Coopérations) et conduite sous la tutelle du Ministère de l’Industrialisation et de l’Artisanat. Statut ADéFI est la première Institution Financière Mutualiste d’épargne et de crédit agréée à Mada5jascar en Septembre 1999. Elle est une association mutualiste d’épargne et de crédit, spécialisée dans le financement des micro - entreprises urbaines. Les agences de quartier sont les points de contact commerciaux. Implantation Ayant son siège à Antananarivo, ADéFI compte; six Antennes Régionales deux à Antananarivo, une à Antsirabe, une à Toamasina, une à Fianarantsoa et une à Mahajanga. trente et un Bureaux de Crédits dont trois situés dans des villes secondaires (Ambatolampy, Ambositra et Moramanga) Structure d’appui L’Association autonome est dirigée par des cadres nationaux depuis 1999. L’ACEP - Développement continue l’appui - conseil et le transfert de technologie et effectue des suivis réguliers. Les antennes régionales assurent la supervision des crédits de la zone. Le Siège centralise les fonctions de Direction, Finances, Contrôle Interne et Informatique Bailleurs de Fonds Service de Coopération et d’Action Culturelle (SCAC), Agence Française pour le Développement (AFD). Partenaires financiers Banque Malgache de l’Océan Indien (BMOI), BOA Madagascar, et prochainement des investisseurs privés étrangers. Perspectives s’étendre à toutes les grandes villes de Madagascar assurer l’indépendance financière en 2002

23 Tahiry Ifamonjena Amin’ny Vola (TIAVO) Démarrage Les premières mutuelles rurales dénommées TIAVO ont été créées sur Fianarantsoa sous l’assistance technique du World Council of Credit Unions (WOCCU) en 1996. Après le départ de WOCCU en décembre 1998, le réseau a été géré en 1999 par le Projet MicroFinance de la Banque Mondiale. Statut Les caisses TIAVO sont représentées par l’Union FITIA, qui est une association régie par l’ordonnance 60-133 et par la loi du 04 septembre 1996, portant réglementation des activités et organisation des Institutions Financières Mutualistes. L’agrément de la CSBF a été obtenu en février 2001. Au 30 juin 2004, le réseau compte 51 caisses mutuelles dans la Province de Fianarantsoa, y compris le littoral Sud Est. (Source APIFM) Dotée d’une caisse centrale, l’UNION FITIA gère les excédents de trésorerie des caisses de base et les refinance. Structure d’appui L’IRAM assure depuis Novembre 1999 le développement du réseau à travers une assistance technique permanente. L’Unité de Promotion ayant une structure de projet assure les services de l’Union. Bailleurs de fonds Banque Mondiale Partenaires financiers PNUD

24 Section 2 : Caractéristique du projet CECAM

2.1 Le réseau CECAM Le réseau des CECAM est la première institution financière mutualiste à Madagascar par le nombre des membres ruraux, le nombre de caisse et le volume de volume de fonds propres et du crédit distribué.

Phase de développement 1986–1992 : En vue des essais concernant de financement du monde rural, l’association FERT et l’AVEAMM qui était à l’époque son collaborateur, ont créer le FIFATA, une association professionnelle agricole qui avait pour mission l’approvisionnement en outrant, la collecte des produits agricoles et les crédits ruraux, gérés dans des caisses villageoises (Vakinakaratra et Amoron’i Mania), la formation technique et de communication pour les paysans . 1993–1996 : En 1993, les caisses villageoises deviennent les CECAM (Avec l’appui du BIT et du Ministère de l’Agriculture). Elles s’étendent au Bongolava avec l’appui du projet Maïs du Moyen–Ouest (PMMO). En 1994, le ministère des finances et la commission européenne soutiennent les CECAM en leur rétrocédant un prêt spécial du FED. D’autres financements ont été obtenus de la part de l’Allemagne, France, Suisse, Banque Mondiale. En 1995, des CECAM sont ouvertes dans l’Itasy, l’Ivon’Imerina, la Sofia et le Menabe. 1997 : En 1997, naissance des Unités Régionales (URCECAM) provenant de l’union des CECAM d’une région qui deviennent ainsi des IFM indépendantes. Il y a plusieurs techniciens malgaches (FERT/ INTERCECAM) qui travaillent ensemble avec eux. 1998–2000 : Les URCECAM réunies constituent le réseau CECAM et un fonds inter–régional de garantie. Les comptes sont consolidés et certifiés. En l’an 2000, constitution d’Union Inter–régional des CECAM (UNICECAM), agrément par le commission de supervision bancaire et financière (CSBF) ; accord de financement Etat Union Européenne et Agence française de développement (AFD) : mandat de gestion confie à l’opérateur ICAR (Association loi 1901 crée entre FERT et Crédit Agricole du Nord–Est).

25 En 2001, mise en œuvre du plan stratégique de développement du réseau CECAM sur quatre ans (2001–2004) et de son institutionnalisation.

2.2 Les Institutions de Micro Finance Non Mutualistes Dans cette catégorie figure : • SIPEM, qui a été créée en 1990 à Antananarivo. Son rayon d’action est limité à 30 Km. • VOLA MAHASOA/CIDR, créée en 1993 et implantée dans la partie Sud de l’Ile, à Tuléar. • APEM, créée en 1987, intervient par système de partenariat sur Antananarivo et Tuléar. • EAM, initiée sous forme de projet en 1990, transformée en Association de droit malgache en 1996, elle a acquis la pérennisation financière depuis la fin de l’année 1998. • CEM, la plus ancienne Institution Financière qui pratique le volet épargne orientée vers les populations ayant des bas revenus.

26 CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE VISE OU CIBLE

Une étude du marché est absolument nécessaire avant toute décision d’investissement. Le promoteur doit être sûr que le produit ou service qu’il crée rencontrera une clientèle adéquate, condition sine qua non de sa réussite. C’est pourquoi nous allons entreprendre une analyse de l’offre de la demande et de la concurrence.

Section 1 : Description du marché visé Notre principale cible est la région géographique de Marovoay, une zone agricole très importante surtout pour la riziculture. Pour pouvoir financier le développement de leur production agricoles, les paysans ont besoin d’une assistance financière qu’ils ne trouveront pas auprès du secteur bancaire classique. De plus, le recours à l’usure n’apportera aucune amélioration de leur situation financière. Outre les paysans nous ciblerons les petits commerçants qui auront besoin aussi d’aide pour faire prospérer leurs activités. Il est donc utile de donner l’historique du marché de crédit mutuel, de ses caractéristiques et de sa capacité d’absorption.

1.1. Historique du marché Pour financier le développement de leurs activités, les agriculteurs malgaches n’ont pas été capable d’accéder au crédit bancaire classique, n’ayant pas de garantie suffisante. Dans les années 90, il existait ce qu’on appelait à l’époque Fonds National de Garantie (FONAGA) auprès de la BNI-CL. Mais pour des raisons d’incapacité des paysans de rembourser les prêts accordés, cette facilité a été supprimée. Il a fallu par la suite la création des IFM, dans le CECAM, pour qu’il y ait à nouveau possibilité pour les paysans de trouver des financements à leur portée.

1.2. Caractéristiques du marché Le crédit mutuel agricole permet aux paysans d’être eux-mêmes participants de de ce processus de financements. Ils ont la capacité de s’organiser, collectivement et de façon décentraliser, de créer un système de crédit adapté. Initié par les paysans, la CECAM est une réponse au besoin du monde agricole et rurale. Un réseau de caisses rurales proches des agriculteurs et des procédures

27 d’octroi simplifiées et rapides rendent les services financiers de la CECAM accessibles à tous.

1.3. Capacité d’absorption du marché Le nombre des membres affiliés au réseau CECAM augmente tous les ans. Ce que traduit le graphique suivant : (Représentation graphique) Membres

64064

328

Année 1993 2004 Source : APIFM

Figure 2 : Nombre des membres

De 328 au 31décembre1993 le nombre de membres est passé à 64064 au 31 Décembre 2004. Ce qui veut dire que la capacité d’absorption est quasi-illimité. Cela dépend de la volonté des clients potentiels désirait adhérer au réseau CECAM. En outre, nous avons remarqué aussi que le nombre de caisses augmente dans la même proportion et que nous verrons dans le graphique suivant. Caisses

172

11 Année

Source : APIFM 1993 2004

Figure 3 : Nombre de caisses

28 De 11 caisses au 31 Décembre 1993, le nombre est passé à 172 au 31 décembre 2004. Quant aux montants des crédits alloués ils passent de 4millions d’Ariary, en décembre 1999, à peu prés de 10 milliards d’Ariary au 31 Décembre 2004. Tous les chiffres indiqués dans les graphiques précédents concernent le réseau CECAM.

Section 2 : Analyse de l’offre L’offre de financement par crédit mutuel, à part, celle que nous apportons concerne aussi les autres IMF présentes dans la région

2.1. Les IMF présentes dans la région géographique de Marovoay A notre connaissance, la seule IMF existence est l’AECA/CIDR crée en 1990 à Marovoay et qui a étendu son réseau à Ambato-Boeny huit ans après en 1998.

Tableau 7 : Les IMF présentes dans la région géographique de Marovoay

IMF existante Année de Zone d’action création AECA/CIDR 1990 Marovoay Extension de l’AECA/CIDR 1998 Ambato-Boeny

L’arrivée dans la région du réseau CECAM facilitera l’avantage du financement du développement agricole et apportera un plus dans l’amélioration des revenus ruraux.

2.2. L’ensemble des offres de crédit mutualiste L’offre de crédit mutualiste dans la région de Marovoay productrice de riz. Les paysans, lorsqu’ils auront tous les avantages qu’ils pourront retirer de leur adhésion au réseau CECAM, se joignent à cette institution. S’ils ne le font pas actuellement avec les IMF existantes telles l’ACEA/CIDR, c’est probablement par ignorance. Nous serons là pour les instruire dans ce sens. Pour une activité économique d’une région à vocation agricole telle que Marovoay, il est capital d’analyser l’effectif de la population agricole sur le population agricole sur la population totale.

29 Tableau 8 : Les chiffres donnent d’après l’enquête Agricole de Base (EAB) en 1998-1999

Population Population agricole rurale Effectif % Population rurale 112.104 61.861 55,15%

Ces chiffres signifient que le nombre de la population agricole dépasse celui de la population rurale. L’arrivée de CECAM Marovoay contribuera à accroître le rapport de 55%.

Section 3 : Analyse de la demande La population agricole représente une large part de la population rurale, A notre avis, le pourcentage devrait augmenter. En d’autres termes, l’activité agricole devrait être accrue par la présence du crédit mutualiste.

3.1 La population ciblée Il est évident que notre action se tourne vers la masse laborieuse enfin qu’elle puisse obtenir un financement adéquat en vue de l’augmentation de la production agricole. Il suffit qu’elle soit sensibilisée et instruite dans ce sens, le crédit mutualiste est en effet, taillé à la mesure des paysans. Ils deviendront ainsi acteurs de leur propre développement pour moderniser leur agriculture.

Nombre d’exploitations agricoles MAROVOAY Secteur traditionnel Secteur moderne Total 12696 7 12703

Source : RNA 84–RGPH 93 Ces chiffres traduisant le peu de secteurs modernes qui existent à Marovoay 7 sur 12703, soit une très faible proportion. Moderniser le secteur agricole et faire participer beaucoup plus de ruraux à l’activité agricole, sera mettre un objectif dans ce projet au création d’IMF.

30 3.2 Les différentes prestations offertes par le CECAM Les nouveaux membres de la CECAM Marovoay pourront trouver des services adaptés à leurs besoins : acquisition des moyens de production, dépôts permanents en vue, projet, location, vente mutualiste, grenier communautaire villageois. Nous entrerons dans les détails plus tard.

Section 4 : La concurrence Dans l’état actuel des choses, on peut dire qu’il existe deux types de concurrence : la concurrence informelle et la concurrence formelle.

4.1 La concurrence informelle Dans ce domaine, on peut citer les usurières qui ne recouvrent pas l’adhésion de la population agricole parce qu’ils pratiquent des taux usurières exorbitants. Très peu de gens s’adressent ainsi à ces usurières, de par leur pratique inhumaine et profitant la faiblesse des autres.

4.2 La concurrence formelle Nous avons vu qu’il n’a qu’une seule IMF gérant dans la région de Marovoay. Il n’y a aucune autre concurrence actuellement pour nous mais elle sera là à terme. Mais entre temps CECAM Marovoay aura imposé sa notoriété sur la région de Marovoay. Donc les tard–venus auront beaucoup plus de problème que nous, s’ils veulent s’implanter dans le système d’IMF actuel.

Section 5 : Stratégie Marketing Et de Communication La demande marketing ou stratégie marketing repose sur les actions du marketing mix et sur celles de communication.

5.1. Le Marketing Mix

5.1.1. Définition Du Marketing Les définitions du marketing sont aussi nombreuses que les auteurs et évoluent en même temps que le marketing renouvelle. Nous retiendrons la définition classique suivante : « Le marketing est un ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publiques elle s’adresse, des comportements favorables ».1

31 Une autre définition à retenir et plus courte est que : « le marketing est une activité humaine orientée vers la satisfaction des besoins et des désirs à travers des processus d’échanges »2

5.1.2. Les Composantes Du Marketing Mix

5.1.2.1 Les quatre composants classiques du Marketing Mix Les définitions que nous avons données reposent sur les éléments constitutifs du marketing mix à savoir les « 4P » classique qui sont : - Produit - Prix - Placement (Distribution) - Publicité • Politique de produit Composante essentielle du marketing mix, la politique de produit matérialise la réponse de l’entreprise aux attentes du marché. En marketing, un produit est une association complexe entre les caractéristiques fonctionnelles déterminant la façon dont le produit remplit sa mesure et les caractéristiques non fonctionnelles : l’aspect, la marque et l’image qu’elle véhicule, le prix et l’emballage. (1), (2) : voir Bibliographique Un responsable de marketing doit rechercher les produits et services dont il a la charge un positionnement favorable. Celui-ci se définit comme la position que le produit occupe dans l’esprit de la clientèle et par rapport aux produits concurrents. Les caractéristiques par Les quelles le produit se différencie favorablement des concurrents, constituent ses avantages concurrentiels. Le fonctionnement des produits sur un marché peut être visualisé. L’image qui en résulte sert de base à d’éventuelles opérations de repositionnement pour des produits existants ou au choix du positionnement d’un nouveau produit. L’innovation et le lancement de produits nouveaux constituent des déterminants importants d’une politique de produit. Ils se situent à l’interface d’une part et l’observation des attentes nouvelles ou insatisfaites sur un marché d’autre part.

32 Services techniques et service marketing doivent donc étroitement coopérer au sein de l’entreprise. • Politique de prix La politique de prix est une composante très sensible de l’action marketing : elle détermine fortement le volume de ventes, la marge unitaire et image de l’entreprise sur ses marchés. Certains pays optent actuellement pour une politique de libéralisation des prix avec des mesures d’accompagnement pour que soit respecté le libre jeu d’une concurrence équitable et pour éviter de graves injustices sociales. Mais elle est tributaire des difficultés liées à la détermination du prix de revient. Elle reflète une logique de production et non de marketing. • Politique de distribution ou Placement des produits Le terme « distribution » recouvre deux réalités : D’une part, la distribution est un des moyens d’action du marketing mix d’une entreprise, celui qui permet de rapprocher le produit des consommateurs, afin de le rendre plus accessible. Si un produit est de bonne qualité, d’un prix intéressant, qu’il a une bonne image, mais qu’il est inaccessible (on ne le trouve pas, il est loin) peu de consommateurs se donneront la peine de le chercher ou de déplacer sur de longues distances pour l’acheter D’autre part, la distribution est un secteur d’activité à part entière, au même titre, par exemple que l’agriculture, l’industrie textile, le transport… Il rentre dans la catégorie des activités de services. On peut définir la distribution comme l’ensemble des activités exercées entre le moment où le produit est mis en vente par le producteur et celui où le consommateur en prend possession. • Communication- Publicité- Promotion La communication est un des moyens d’action important du « marketing mix » ; il ne suffit pas, en effet, d’avoir un bon produit offert à un prix satisfaisant et distribué correctement, pour vendre ; il est plus nécessaire que le produit soit connu, et qu’il ait une bonne image. La publicité est un des vecteurs importants, avec la force de vente, de cette notoriété et de cette image, surtout, ces deux là sont contrôlés par l’entreprise alors que d’autres vecteurs, comme le bouche à oreilles, ne le sont nullement.

33 La publicité, en outre, est sans doute la partie la plus visible du marketing, celle que le public remarque le plus et celle qui, ‘pour cette raison), est aussi la plus exposée, nous définirons la publicité comme une communication payante, impersonnelle et unilatérale, par l’intermédiaire de médias et de supports, émanant d’une organisation industrielle ou d’une firme identifiés dans le message. Cette définition élimine d’autres techniques de communication comme la vente (personnelle et à base de dialogue), la promotion des ventes ou les relations publiques (qui ne passent pas, forcement par des médias et supports et qui, pour les secondes, sont rarement payantes), la propagande ou publicité politique (n’émanant pas d’une organisation industrielle ou commerciale). Le but de la publicité est de communiquer : faire connaître et agir sur les motivations, attitudes et options et indirectement seulement de vendre. Un des modèles les plus connus est le modèle AIDA : elle attire d’abord l’Attention, puis suscite l’intérêt, le Désire, et afin pousse à l’Action (achat). Mais pour des produits peu importants pour l’acheter, le modèle d’implication minimale est plus vraisemblable : la séquence est alors connaissance comportement attitude. Les acteurs de la publicité sont : - Les annonceurs, peu nombreux dans chaque pays et venant surtout des secteurs de la brasserie, de l’automobile, de l’agroalimentaire, de la savonnerie ; - Les médias et supports : la télévision dont l’impact est grand mais la couverture encore faible dans la plupart des pays ; la radio, très populaire et permettant le mieux de toucher les campagnes, d’un coût relativement faible au surplus, mais parfois encore sous-utilisée ; la presse, plus variée mais ne touchant encore qu’une minorité ; l’affichage, essentiellement urbain et souvent peu organisé ; le cinéma dont l’impact est le plus grand de tous, mais l’audience limitée par le petit nombre de salles. L’activité publicitaire s’exerce dans un cadre légal et administratif destiné à protéger les consommateurs et à faire respecter les normes admises par la public.

5.1.2.2 Les nouveaux « 3P » du marketing mix L’évolution du marketing mix a donné naissance à trois nouveaux « P» que nous allons décrire.

34 Physical Evidence (évidence physique) Cette expression concerne la mise en scène de la marque. Elle concerne l’emballage, la conception du produit (design) qui traduit la spécificité de la marque. Par exemple : - la novelle coccinelle de Volkswagen, les télévisions Philips, Thomson, Sony, JVC, etc., les téléphones portables ultras sophistiques ; - une autre mise en scène possible est l’étendue immense de magasin comme Sephora sur les Champs–Elysées à Paris (1 500 m2 de surface), les Virgin Megastor ou Nike Town de New York (7 900m²). En nous des grandes surfaces comme « JUMBO SCORE et SCORE DIGUE font figure de nains » devant ces hypermarchés. Process Design Il désigne l’ensemble des processus ayant pour objectif de délivrer au client une valeur supérieure à celle des concurrents. Ceci se traduit dans le processus d’approvisionnement et d’assortiment des magasins, ainsi que la mise en œuvre de la différenciation des produits « les téléphones mobiles » de plus en plus sophistiques : de plus en plus miniaturisés et avec des fonctions nouvelles. (3ème génération de portable) avec camera vidéo, photographie numérique et possibilité de transmission d’images. Participant Ce terme implique la participation du client dans le processus d’achat. Comment le client va-t-il être aidé par les supports physiques (aménagement de zones dédiées dans les points de vente, présentation des produits sur les étagères, nature de l’Information Produit, interface d’utilisateurs des machines automatiques pour des consultations à distance : ventes par catalogue ( via Internet), Cyber marketing ( ventes sur l’Internet). La participation du client à un acte d’achat d’un produit ou d’un service mérite une attention particulière et une réflexion rigoureuse de la part des commerçants, afin de les accrocher.

35 5.2. Stratégie De Communication

5.2.1. Strategie Push « Pousser » La stratégie PUSH (pousser) se traduit essentiellement pour des actions commerciales au niveau de la force de vente et de la distribution. Elle utilise les techniques de la stimulation des vendeurs, de la promotion auprès des distributeurs (qui peuvent bénéficier de remise, cadeaux,…) et de la promotion auprès des acheteurs finaux (tête de gondole, démonstrations, bon,s de réduction, etc.) . Toutes ces techniques visent à mettre en avant le produit, à le pousser vers les clients. On peut représenter de façon schématique.

PRODUCT GROSSISTES DETAILLANTS EUR Promotion Promotion Promotion agressive agressive CLIENTS agressive

5.2.2 Stratégie Pull « Tirer » La stratégie PULL (tirer) fait appel à des dépenses énormes sur la publicité (Radio, Télévision, Quotidien d’information) et la promotion des consommateurs pour accroître la consommation. Effectivement les consommateurs demanderons le produit aux détaillant. Les détaillants feront appel à leur grossiste, et les grossistes éventuellement au producteur.

PRODUCT EUR GROSSI DETAIL CLIENTS Promotion STES LANTS agressive vers

Les petites entreprises industrielles font usage de la stratégie PUSH, d’autres utiliserons la stratégie PULL et certaines les deux à la fois. Quant à nous, nous pratiquons surtout la stratégie « Pull » « TIRER ». Il faut attirer les clients vers nos produits.

36 CHAPITRE III : RAPPEL DE LA THEORIE SUR LES OUTILS ET LES CRITERES D’EVALUATION D’UN PROJET

Un projet, pour être faisable et rentable doit répondre un certains nombre de normes et critères. Il est donc nécessaire de rappeler ici cette théorie.

Section 1 : Les outils d’évaluation Parmi ces outils qui sont nombreux, nous retiendrons les principaux dont la marge brute d’autofinancement (MBA), la valeur actuelle nette, le taux interne de rentabilité (TRI), le délai de récupération des capitaux investis (DRCI), l’indice de profitabilité (IP) et le retour sur investissement.

1.1. Le MBA

1.1.1. Définition Le MBA est synonyme des termes « Cash–flow » ou « Capacité d’autofinancement » (CAF). La définition si après peut être retenue : (1) « la CAF ou MBA est une ressource interne dégagée par l’activité de l’entreprise au cours d’une période de référence, et qui restera à sa disposition, lorsque tous les produits de la période qui doivent entraîner une rentrée de trésorerie et auront été encaissés, et lorsque toutes les charges qui doivent entraîner une sortie de trésorerie auront été décaissées. »

1.1.2. Calcul et interprétation Elle se calcul en effet, comme le solde après impôt : - des produits donnant lieu tôt ou tard à des encaissements - et des charges donnant lieu tôt ou tard à des décaissements. La MBA (ou CAF) peut être calculée par l’algorithme suivant : RESULTAT NET + Dotation aux amortissements + Dotation aux provisions - Reprise sur provisions - Quotte–part des subventions d’équipements virés au résultat - Résultat sur cession d’actif immobilisé CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT

37 La MBA ou CAF est donc le flux de trésorerie potentielle dégagée par l’activité de l’entreprise. La MBA constitue un indicateur de la rentabilité de l’entreprise, mais insuffisant.

1.2. L’actualisation de la MBA ou CAF

1.2.1. Définition Il est parfois indispensable d’effectuer une actualisation de la MBA c'est-à-dire ramener tous les flux à une période de référence.

1.2.2. Formulation Soit CFt le cash–flow de l’année t, N le nombre total d’exercices considérés, i le taux d’actualisation, le cash-flow actualisé est égal à :

N CF CF = t act ∑ t t = 1 (1+ i)

Exemple : Cas de 05 exercices successifs.

CF1 CF2 CF3 CF4 CF5 CFact = + + + + (1+ i) (1+ i) 2 (1+ i)3 (1+ i) 4 (1+ i)5

1.3. La VAN ou Net présent value (NPV) ou Flux Net de trésorerie actualisée (FNTA)

1.3.1 Définition La valeur actuelle nette d’une entreprise se définit comme la différence entre le cash–flow actualisé et l’investissement initial I0.

1.3.2 Calcul D’après la définition, il vient donc :

VAN = CFact–I0 Pour être viable, l’entreprise doit avoir une VAN positive c'est-à-dire que la marge brute dégagée reste supérieure à l’investissement initial.

38 1.4. Taux interne de rentabilité (TRI) ou Internul Rate of Return (IRR)

1.4.1. Définition C’est le taux d’actualisation qui annule la VAN. En d’autre terme, le TRI est le taux qui rend le cash–flow actualisé égal à l’investissement initial.

1.4.2. Calcul et interprétation Il découle de la définition que le TRI s’obtient par la résolution de l’équation suivante :

N CF VAN = CF - Io = t - I act ∑ t 0 t = 1 (1+ i)

Equation dans laquelle l’inconnue est le TRI, les autres éléments étant connus. La connaissance du TRI est primordial dans un projet parce qu’elle permet de connaître définitivement si le projet est rentable ou non. En effet, pour que le projet soit rentable, il faut que le TRI soit supérieur au taux d’intérêt du marché (banque), qui dépend du Taux Directeur de la banque centrale et du par conséquent du Taux de Base Bancaire de chaque banque primaire. Ce taux d’intérêt est actuellement de l’ordre de 20%.

1.5. Le délai de récupération du capital investi (DRCI)

1.5.1. Définition C’est la période de temps qui met le projet pour restituer le capital investi.

1.5.2. Calcul et interprétation Il suffit de déterminer le temps au bout du quel le cumul des MBA est égal à l’investissement initial. Le cumul des MBA s’obtient en faisant la somme des MBA successives. DRS ou délai de récupération simple DRS CF VAN = t - I = 0 ∑ t 0 t = 1 (1+ i)

39 L’inconvénient de cette méthode est qu’on ne peut pas ajouter directement des sommes acquises pendant des périodes différents. Il manque donc l’actualisation, nécessaire pour tenir compte de la dévaluation financière. DRA ou délai de récupération actualisée DRA CF VAN = t - I = 0 ∑ t 0 t = 1 (1+ i)

L’actualisation ici tient compte des récupérations de la monnaie.

1.6. Indice de profitabilité (IP)

1.6.1. Définition Il mesure la rentabilité des investissements par rapport au cash-flow actualisé. Il peut être aussi appelé plus proprement indice de rentabilité.

1.6.2. Formulation L’IP correspond à la formulation suivante :

CF IP = act I 0 Si l’indice de profitabilité ou de rentabilité est supérieur à 1, le projet est acceptable.

1.7. Retour sur investissement (ROI)

1.7.1. Définition Cet indicateur mesure la rentabilité de l’ensemble des actifs utilisés par l’entreprise.

1.7.2. Formulation Le ROI se calcul en faisant le rapport suivant : Profit net Chiffre d'affaires ROI = x Chiffre d'affaires Actif net

Profit net = Actif net Le ROI utilise les chiffres issus du bilan de l’entreprise.

40 Section 2 : Les critères d’évaluation Ils sont en nombre de cinq : - La pertinence - L’efficacité - L’efficience - Durée de vie du projet - Et impact.

2.1 La pertinence Elle mesure la corrélation entre les objectifs du programme ou projet et les objectifs et priorités de développement sur le plan global et sectoriel ou le bien-fondé du concept du programme par rapport aux besoins réels des groupes cibles.

2.2 Efficacité Elle s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats. C’est le degré de réalisation des objectifs ou des résultats.

2.3 Efficience Elle peut définir comme l’efficacité à moindre coût. C’est l’économie dans la poursuite des objectifs.

2.4 Durée de vie de projet Elle vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure. Il s’agira de la viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et culturelle.

2.5 Impact Il analyse des effets directs et indirects du projet.

41 DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET ET CAPACITE DE FINANCEMENT

Il sera examiné dans cette deuxième partie comment fonctionnent les crédits mutualistes en général, dont ceux du réseau CECAM. La capacité d’intervention de cette dernière (octroi de crédit aux paysans agriculteurs). Enfin, il sera mise en place une organisation structurelle lien adapter à la CECAM Marovoay.

CHAPITRE I : CONDUITE DU PROJET

Dans cette chapitre I, nous verrons le fonctionnement du crédit mutuel agricole en particulier celui des cellules réseau CECAM. En premier lieu, les conditions d’accès au micro financement seront examinées ainsi que la structure du réseau CECAM.

Section 1 : Technique de micro financement Il a été déjà mentionné que les IFM adoptent un système différent de celui des banques primaires classiques. La mutuelle d’épargne et de crédit CECAM a pour objectifs d’offrir des services financiers (octroi de crédit, dépôt, épargne) aux agents économiques du secteur rural qui n’ont pas d’accès au service classique.

1.1. Le micro- financement Avant de se voir octroyés des crédits, les membres doivent commencer par constituer des épargnes. A partir de ces dépôts–épargnes, il pourrait obtenir des crédits, mais à des taux relativement avantageux par rapport à ceux des banques classiques. Nous verrons en détail dans la suite des conditions d’octroi suivant les différentes opérations de la CECAM.

1.2. Conditions d’accès aux crédits des IMF (CECAM) Il y a quatre critères d’octroi des crédits. Comme dans toute opération de crédit, ces critères sont importants. Ce sont des outils qui facilitent le travail de la commission d’octroi des prêts (COP). 1er critère : La notoriété et les qualités personnelles du sociétaire (demandeur de prêt). La moralité et le personnel du demandeur de prêt sont des éléments qui permettront aux membres du COP d’évaluer toutes demandes issues des membres. Pour cela, les enquêtes sont effectuées au niveau des fokontany et des personnes qui entrent dans les relations personnelles de l’intéressé.

42 - Les crédits, les dépôts antérieurs et encours sont des éléments d’appréciation pour la COP. - Les membres de la COP, pour apprécier un dossier doivent considérer les engagements encours vis-à-vis de la CECAM et des autres créanciers du demandeur et des personnes avec lesquelles il possède des liens familiaux. Le conseiller et les membres de la COP tiennent compte des expériences antérieurs de l’emprunteur dans ses activités génératrices de revenu. L’impact de l’activité sur l’exploitation et sur le patrimoine ainsi que le récent décaissement effectué par le demandeur est un indice pour mesurer la rentabilité de l’activité. 2è critère : La capacité de remboursement du demandeur et l’analyse de son projet. Un dossier est considéré à partir de la capacité de remboursement de l’emprunteur. La COP doit s’assurer que le demandeur est capable de rembourser la CECAM. C’est un principe de prudences toujours indispensable. 3è critère : L’autofinancement / l’épargne / le patrimoine. Un emprunteur doit posséder un actif avant de s’endetter. Si non, il représente un risque énorme pour la CECAM. L’évaluation de son patrimoine est un élément de limitation des risques car elle permet à la COP d’avoir un degré de confiance sur le projet. L’existence d’un autofinancement ou d’épargne préalable constitue pour le prêteur un élément de limitation de risque. 4è critère : Les garanties. Avant tout octroi de crédit, toute offre de garantie de la part de l’emprunteur doit être vérifiée par le conseiller et un membre du comité de gestion de la CECAM. Les garanties doivent être réelles et appréciées à leur juste valeur. Elle doit être proportionnelle au montant du crédit demandé.

1.3. Statistiques : Nous donnons ci après quelques chiffres sur les activités du réseau CECAM.

43 Tableau 9 : Au 30 juin 2004

Rubriques Quantités Nombre de bureaux 172 Nombre de sociétaires 64044 Encours de crédit (en milliards d’Ariary) 9,84 Encours de dépôt (en millions d’Ariary) 3,6 Source : APIFM

Section 2 : Réseau CECAM Dans cette section, nous verrons successivement l’organisation technique et fonctionnelle du réseau CECAM.

2.1 Organisation technique Le réseau CECAM repose sur un structure bien implantée par l’existence au niveau local de la caisse rurale et des membres. Ces structures locales sont regroupées en Unités régionales (URCECAM). Ces URCECAM sont présentées par leur président au sein de l’UNICECAM, la structure inter–régionale du réseau.

Membres Membres Membres Membres

CECAM CECAM CECAM CECAM

URCECAM URCECAM

Equipe INTERCECAM

UNICECAM

44 La CECAM : guichet proche de ses membres. La CECAM est la plus souvent située à la campagne. Elle comprend un minimum de 100 membres. L’assemblée locale des membres élit deux comités : le KMP et KMM qui assurent la gestion et le contrôle de la caisse locale. Après une période de fonctionnement consacrer à augmenter leur compétence, une délégation de pouvoir leur est attribuée. Deux salariés en assurent le fonctionnement : - Le conseiller qui est à la fois le rôle du banquier et de formateur. - Le caissier, responsable de la tenue de la caisse. L’URCECAM : l’institution financière mutualiste. L’unité régionale des CECAM est actuellement l’entité dotée de la personnalité juridique. C’est une mutuelle gérée par des paysans élus et des techniciens salariés. Son bureau régional est l’interlocuteur privilégié des personnes morales. Le conseil d’administration est garant de fonctionnement général de l’URCECAM. A cet effet, il délègue à un directeur la gestion de l’activité de la mutuelle qui à son tour supervise les activités de la mutuelle : octroi de crédits, collecte d’épargne, administration, comptabilité. En plus, il assure l’animation et doit donner de bon résultat, confèrent ainsi à la mutuelle une rentabilité financière. Il existe actuellement six unités régionales des CECAM (URCECAM) : Vakinakaratra, Itasy, Bongolava, Amoron’Imania, Ivon’Imerina et Sofia. Deux antennes sur Menabe et Marovatana. L’INTERCECAM : garantie de professionnalisme. Les URCECAM sont contrôlées et assistées dans leur gestion par une équipe mobile de techniciens. Elle est dotée de quatre départements qui se retissent entre eux des missions de gestion, de trésorerie, d’analyse et de gestion de risque, de consolidation des comptes du réseau, d’audits des états financiers et d’inspection du respect des procédures, et de formation animation. L’UNICECAM : l’Union Inter–régionale des CECAM. L’UNICECAM est une institution financière régie par la loi 96–020. Elle a obtenu l’agrément de la CSBF en mai 2000. Elle a un rôle d’animation et de représentation du réseau. Un organe technique et financier, l’ICAR–INTERCECAM a repris les missions de FERT. Il a pour mission essentiellement la gestion de l’équilibre

45 emplois–ressources du réseau et les fonds inter–régionaux de garantie mutuelle (FIGAM) alimentés en grande majorité par les URCECAM. Le FIGAM : mise en place en mai 1998. C’est un gage de responsabilité financière au sein du réseau, pour mutualiser les grands risques dans le respect des règles prudentielles, il est administré par la Commission des Engagements constituée au sein d’UNICECAM ou les URCECAM, sont représentés par trois de leurs élus et salariés.

2.2 Organisation fonctionnelle

2.2.1 Le directeur de l’URCECAM Missions et responsabilité Il assure la bonne gestion et le développement de l’URCECAM dans le cadre de la politique générale et des objectifs définis par le conseil d’administration, en constatation avec la direction de l’INTERCECAM. Il est le responsable de l’élaboration du budget annuel à soumettre au C.A et en contrôle régulièrement le bon déroulement. Propose, met en œuvre et contrôle l’ensemble des plans d’action et des moyens destinés à atteindre les objectifs fixés, en particulier dans les domaines suivants : Gestion des dépôts effectués par les épargnants et les membres au titre des parts sociales. Attribution des crédits par les caisses locales CECAM, analyse de la faisabilité et de la rentabilité des projets financés, évaluation préventive du risque bancaire et de suivi des recouvrements. - Animation et formation du personnel rattaché au réseau, en concertation avec les services de l’INTERCECAM. - Suivi de la gestion administrative, comptable et financière. - Communication et relation avec les membres et futurs membres des CECAM. Il assiste, informe régulièrement, conseille le président, le conseil d’administration et le comité de contrôle. Participe à la consultation et à la mise en place de nouvelles caisses et s’engagent personnellement dans l’animation permanente des sociétaires et des élus.

46 Assume, par délégations du Président et dans le cadre du politique sociale définie au niveau de l’ensemble des URCECAM, la gestion du personnel qui lui est rattaché, en particulier. - Animation et communication interne ; - Conduit les entretiens professionnels périodiques, évaluation des compétences, la -fixation des objectifs, le progrès et contrôle des résultats ; - Récompense les résultats et progrès effectués : promotion et mise en œuvre d’un système de reconnaissance individuelle du mérité dans des règles générales d’harmonisation qui seront précisées par la direction de l’INTERCECAM.

2.2.2 L’inspecteur Missions et responsabilités : - Assure directement le contrôle de l’ensemble des activités des CECAM et des différents départements de l’URCECAM ; - Vérifie la conformité des opérations effectuées par rapport au manuel des procédures ; - Vérifie que la délégation de pouvoir est appliquée et respectée ; - Formule toutes propositions de nature à améliorer le fonctionnement et l’efficacité des services de la caisse et à diminuer les risques qu’elle peut courir ; - Veille à l’exercice régulier des contrôles qui doivent être effectués par les conseillers, les responsables d’activité, et le Directeur ; - Participe aux réunions du Directeur de l’URCECAM ; - Etablir des rapports périodiques sur son activité de contrôle qu’il transmet au Directeur au comité de contrôle et à l’INTERCECAM.

2.2.3 Le responsable de crédits Missions et responsabilités : - Instruit directement des dossiers de crédits commerciaux en effectuant l’analyse de la rentabilité des projets pour lesquels un financement est sollicité et en s’assurant de la capacité de remboursement de l’emprunteur ; - Veille, en cas de besoin, à ce que les garanties de remboursement soient mises en œuvre ;

47 - Encadre et contrôle les chargés de crédit qui peuvent être placés sous sa responsabilité ; - Supervise l’instruction des crédits assurés par ses collaborateurs directs ou par les conseillers des caisses CECAM ; - Participe à la réunion de la COP Régionale à titre d’information et des conseils ; - Coordonne et contrôle le bon suivi de crédit et des échéanciers ainsi que le recouvrement amiable et le contentieux ; - Participe directement aux actions majeurs de recouvrement ; - Veille à l’ajustement régulier de ses fichiers de crédit extra– comptables avec la comptabilité de l’URCECAM ; - Procède à l’analyse permanente des risques encours, détermine les créanciers douteuses et évalue le montant des provisions à leur adosser ; - Recherche et propose de nouveaux produits à développer, en concertation avec l’INTERCECAM.

2.2.4 Le chef de produit crédit Missions et responsabilités Dans la ligne des produits dont il a la charge, instruit directement les dossiers de crédits en effectuant l’analyse de la rentabilité des projets pour lesquels un financement est sollicité et en s’assurant de la capacité à rembourser de l’emprunteur ; - Veille, en cas de besoin, à ce que les garanties de remboursement soient mises en œuvre ; - Assure un suivi régulier des crédits consentis, de leur échéancier, du recouvrement amiable et le cas échéant du contentieux ; - Participe directement à l’action de recouvrement en liaison avec les conseillers ou les élus ; - Supervise l’instruction des crédits assurés par les conseillers des caisses CECAM ; - Procède à l’analyse permanente des risques encours, et à l’évaluation des créances douteuses, apprécie la solvabilité et les garanties offertes par les sociétaire défaillants ;

48 - Veuille à l’ajustement régulier de ses fichiers de crédit extra- comptables avec la comptabilité de l’URCECAM.

2.2.5 La charge du contentieux–commercial Mission et responsabilités : - Agit en permanence auprès de l’ensemble des chefs de produit crédit et des conseillers des caisses CECAM, afin de les sensibiliser à la prévention des risques d’impayé au moment de l’analyse de l’instruction des dossiers, de l’établissement des contrats et de la prise de garantie ; - Prend en charge directement les litiges avec les emprunteurs et mettent en œuvre les poursuites judiciaires et les actions contentieuses liées à des difficultés de recouvrement de créances ; - Responsable du fichier des actions de recouvrement de l’URCECAM ; - Chargé de la prospection commerciale des membres.

2.2.6 Le responsable du réseau Missions et responsabilités : - Chargé d’encadrer, de former et d’animer l’ensemble des conseillers des caisses CECAM et lorsque les postes existent, le responsable animation– formation et de responsable épargne ; - Assure l’animation et sensibilisation des paysans, des membres et des élus aux principes mutualistes qui sont le fondement de l’organisation du réseau du CECAM ; - Organise les échanges entre les caisses CECAM dans sa région ou avec celles d’autres régions ; - Pratique directement aux actions de formation destinées aux élus locaux et aux conseillers ; - Développe et cordonne la mise en œuvre des produits d’épargne ; - Propose en concertation avec l’INTERCECAM, de nouveaux produits de placement ;

49 P- eut être amené, en fonction de besoins de l’URCECAM, à participer à l’ensemble des activités à titre d’appui ou à pouvoir momentanément à l’indisponibilité d’un de ses collaborateurs.

2.2.7 Le responsable Administratif et financier Mission et responsabilités : - Garant de la fiabilité et de la véracité de toutes écritures comptables retraçant les activités de l’URCECAM et des CECAM qui lui sont rattachées, à travers les journaux de caisse, balance, grand livre, bilan et compte de résultat ; - Organise le système comptable et administratif de l’URCECAM et des CECAM conformément aux principes d’organisation proposés par l’INTERCECAM et le manuel des procédures des CECAM ; - Etablit et contrôle les déclarations périodiques de l’URCECAM, en tant qu’établissement de crédit ; - Assure le respect des normes et réglementation bancaire induite, le statut d’Institution Financière Mutualiste de l’URCECAM ; - Contrôle les activités administratives et comptables de l’URCECAM et des CECAM (journaux, pièce comptables, synthèses mensuelles, registres des emplois et des ressources, …) et rend compte de ses observations au Directeur, à l’inspecteur et au comité de contrôle ; - Contrôle avec le responsable des crédits les ajustements et rapprochements des fichiers crédits extra–comptables avec la comptabilité ; - S’assure de la traduction comptable des créances douteuses ou litigieuses et des provisions correspondantes ; - Etablit avec les conseillers de CECAM les centralisations périodiques des journaux de caisses des CECAM et leur rapprochement avec l’écriture de l’URCECAM ; - Peut participer occasionnellement à l’ensemble des activités de l’URCECAM.

50 2.2.8 Le comptable Mission et responsabilités : - Responsable de l’exhaustivité, de la régularité et de la transparence des opérations comptables ; - Assure la mise à jour et la bonne passation des écritures ; - Assure le bon placement de tous les documents comptables en respectant les prescriptions établies par la réglementation.

2.2.9 Le responsable animation–formation Mission et responsabilités : - Responsable du développement et de suivi général au niveau animation et formation de toutes les caisses de l’URCECAM ; - Participe à l’identification des sites susceptibles d’accueillir de nouvelles CECAM ; - Participe à l’identification des groupes cibles pouvant adhérer aux CECAM ; - Participe aux activités liées aux processus d’implantation des nouvelles CECAM et assure leur bon déroulement ; - Assure l’encadrement général de toutes les CECAM en opération ; - Participa à la planification et à la coordination de toutes les activités de formation–animation ; - Assure une communication efficace entre CECAM et URCECAM ; - Assure l’application des politiques et procédures de formation– animation en vigueur dans la réseau ; - Participe à l’élaboration et à la réalisation des programmes de formation–animation des dirigeants et des employés ; - Participe à l’appui des dirigeants et employés à la gestion des opérations ; - Effectue un appui à la CECAM dans la production des informations comptables, financières et statistiques selon le système de reportage en vigueur ; - Produit des compte–rendus de formation ;

51 - Participe aux réunions d’équipes des formateurs au siège de l’INTERCECAM.

2.2.10 Le responsable des zones Mission et responsabilités : - Il est chargé d’encadrer, de former et d’animer l’ensemble des conseillers des caisses CECAM ; - Assure l’animation et la sensibilisation des paysans, des membres et des élus aux principes mutualistes qui sont le fondement de l’organisation du réseau du CECAM ; - Organise les échanges entre les caisses CECAM dans sa région ou avec celles d’autres régions ; - Pratique directement les actions de formation destinées aux élus locaux et aux conseillers ; - Développe et cordonne la mise en œuvre des produits d’épargne ; - Propose en concertation avec l’INTERCECAM, de nouveaux produits de placement ; - Il peut être amené, en fonction des besoins de l’URCECAM, à participer à l’ensemble des activités à titre d’appui ou à pouvoir momentanément à l’indisponibilité d’un de ses collaborateurs.

2.2.11 Les élus de la CECAM - le comité de gestion ou KMP Souverain en matière de fonctionnement local et d’octroi de prêts, il contrôle les mouvements de fonds, assure la permanence de la CECAM et le recouvrement des créances. Aucun crédit ne peut être accordé sans son aval. - le comité de surveillance ou KMM Il contrôle l’application des règles et des décisions du KMP, la gestion des crédits et propose éventuellement des sanctions contre les membres défaillants. Il décide de l’octroi de crédits aux membres du KMP et contrôle la valeur des biens financés et des garanties, ainsi que l’exactitude des comptes individuels.

52 2.2.12 Les conseillers de l’URCECAM Mission et responsabilités : - Contrôlent la gestion de la caisse locale ; - Assurent la promotion des activités directement aux sociétaires ; - Assurent la bonne relation avec les sociétaires.

2.2.13 Les élus de l’URCECAM Les délégués de chaque CECAM, en Assemblée Générale de l’INTERCECAM, élisent deux organes : - le Conseil d’Administration (CA) garant du fonctionnement général de l’URCECAM, il décide de l’ouverture des caisses locales, ratifie les adhésions, prend les actions et définit les orientations de gestion à mettre en œuvre par la direction. Le CA décide l’octroi des crédits qui dépassent les montants alloués aux caisses locales. - le comité de contrôle Garant de l’application des procédures et des décisions lors des Assemblées Générales de l’URCECAM, il assume le rôle de Commissaire aux comptes. Il supervise le service d’inspection et décide des sanctions contre les membres défaillants.

2.2.14 Le conseil d’administration d’UNICECAM Constitué par les Présidents de l’URCECAM, il nomme les membres du comité exécutifs qui assure la direction de l’ensemble du réseau.

53 CHAPITRE II : CAPACITE D’INTERVENTION DES CECAM

Ce chapitre va décrire des différentes allocations possibles de crédit ainsi que les opérations d’épargne. Nous verrons pour chacune de ses rubriques le cas de la CECAM– MAROVOAY, objet du projet.

Section 1 : Les différents crédits Nous allons les passer en revue successivement.

1.1. Le crédit social - Présentation : Le crédit social est un service financier offert par les CECAM permettant au bénéficiaire de répondre à un besoin de trésorerie imprévu et parfois non productif (maladie, etc.…). - Caractéristique : Durée : 4 mois au maximum (n = nombre du mois) Plafond : 60 000 AR (capital : K) Echéances : en échéances mensuels avec capital constant et apurement mensuel des intérêt sur le capital restant dû. Adaptation possible des échéances par modulation de la part en capital (plu ou moins 25% par rapport à la valeur Kn). Taux d’intérêt : 4% par mois. Intérêts : Précomptes, c'est-à-dire prélèvement d’avance sur la somme empruntée pour la durée demandée de telle sorte qu’à l’échéance seul le capital est à rembourser. Garantie : 150% du capital ou caution solidaire. PSV : 0% Autofinancement : aucun

54 1.2. Le crédit productif - Présentation : le crédit productif est un prêt accordé par le CECAM à ses sociétaires afin de leur permettre de développer leurs sources de revenus. Ce crédit sert à l’exploitation surtout dans le secteur primaire : agriculture, élevage et pêche. Il est à noter par ailleurs que le besoin en fonds pour les pièces détachées pour véhicules ou gros équipements est classé parmi ce type de crédit : financement uniquement pour les pièces détachées (sont exclus : retapage, confection, capitonnage, réparation,…). - Caractéristique : Durée : 3 mois au minimum et 10 mois au maximum. Plafonds :Bureau régional 1 Millions d’Ariary,CECAM 400 000 AR. Au dessous de ce plafond, le dossier est transmis à la commission des engagements de l’UNICECAM pour demande de couverture. Echéances : En plusieurs échéances mensuelles (au minimum 2, idéalement 1 par mois sur la durée du prêt, selon budget prévisionnel). Pour les cultures, les échéances doivent être calculées au début de la période de récolte. Un crédit stockage (GCV) peut facilité le remboursement du crédit productif. Taux d’intérêt : 3% à 4% par mois (à fixer par l’UNICECAM). Garantie : Bien matériels 150% du capital + intérêt ou caution solidaire. PSV : 2% du montant octroyé. Montant du crédit : Déterminé à partir du produit brut attendu : 40% du produit brut attendu pour l’agriculture, production directe ou transformation. 30% du produit brut pour l’élevage et la pêche. 50% du brut attendu pour l’artisanat. Conditions : Contrôle obligatoire par le KMP des informations du dossier (superficie cultivée, rendement à l’hectare, etc. …). Déblocage unique mais condition d’achat à référer par rapport aux procédures et modalité d’achat identique aux procédures LVM.

55 Autofinancement : 25% pour les pièces neuves ; 40% pour les pièces d’occasion (expertise obligatoire avant l’achat, pour les pièces d’occasion). Autofinancement en DAV au moins 15 jours dans la caisse. Assistance de technicien et / ou d’un membre du KMP à l’achat. Facture acquittée au nom du bénéficiaire et copie à l’URCECAM. Autre condition : le véhicule à réparer doit appartenir au bénéficiaire et doit être gagé au nom de l’URCECAM.

1.3. Le crédit commercial personne physique - Présentation : Le crédit commercial individuel est un crédit accordé à une personne physique pour le financer les activités à caractère commercial qui permettent de développer le monde rural et le niveau de vie des sociétaires. Les activités suivantes sont éligibles au financement par le crédit commercial individuel : Epicerie, gargote, boucherie, épi–bar (PPN, boissons hygiéniques, bière, vin). Commerce (achat pour revente) des produits artisanaux, des produits agricoles et des produits d’élevage et de pêche. Les besoins liés à l’exploitation agricole sont classés dans les crédits productifs. Sont exclus : les boissons purement alcooliques (rhum, whisky, etc. …) et le commerce de friperie. Les commerces de produits agricoles ne sont pas éligibles au financement dans la région où il y a des associations paysannes exerçant la même activité ou collectant les mêmes produits. - Caractéristiques : Durée : 10 mois au maximum. Plafond :Bureau régional 1 Millions d’Ariary. CECAM 400 000 AR. Au dessus de ce plafond, le dossier est transmis à la commission des engagements de l’URCECAM pour demande d’autorisation préalable. Echéances : impérativement mensuelles au minimum, à capital constant sur le capital restant dû. Taux d’intérêt : 4% à 6% par mois.

56 Garanties : 150% du capital + intérêts : biens mis en gages et cautions solidaires de personnes solvables et non endettées, éventuellement nantissement des stocks. En cas de nantissement de stocks, il faut un ajustement trimestriel à titre de vérification de garanties. Ce type de garanties est peu recommandé à cause du niveau de risque assez élevé. Les actes de caution doivent être enregistrés à la mairie avant le déblocage du prêt. PSV : taux dégressif. Suivi : Inventaire obligatoire avant le financement. Inventaire obligatoire juste après le financement. Inventaire une ou deux fois au minimum pendant la durée du prêt. Dépôt de garantie : Un dépôt de garantie peut être facultativement demandé jusqu’à concurrence de 25% du crédit et bloqué au niveau de CECAM.

1.4. Le grenier commun villageois (GCV) - Présentation : Le crédit GCV est un service financer par la CECAM dans le but d’aider les paysans cultivateurs à maîtriser le prix de leurs produits dans le grenier en période de récolte, durant laquelle les cours de produits sur le marché sont relativement bas. Ensuite, on procède au stockage à des échéances déterminées (généralement en période de soudure) sur une base d’estimation de la hausse possible du cours des produits. Les membres du conseil d’administration de l’URCECAM définissent les normes exigées pour un grenier (sécurité : mur, toiture, ouverture–distance par rapport à la hausse) avant chaque campagne. Les greniers doivent être des bâtiments distincts des habitations dont l’accès est contrôlable par une seule porte verrouillée avec deux serrures ou cadenas distincts.

57 - Caractéristiques : Durée : 5 à 10 mois. Plafond : Pour le paddy : 5 tonnes par sociétaire au niveau local (maximum de délégation à la CECAM). Supérieur à 5 tonnes jusqu’à 10 des fonds disponibles de l’URCECAM Passer à la commission des Engagements de l’URCECAM pour demande de couverture, sauf délégation de pouvoir. Pour les autres produits : Dans la limite de moitié de la contre valeur des quantités de paddy citées ci– dessus suivant délégation de pouvoir d’une caisse. Exemple : Si quote–part financée du paddy 140 Ariary / Kg et délégation paddy = 5 tonnes (700 000 AR), délégation « autres produits » = 350 000 AR du total financé, soit une valeur « marché » de 500 000 AR. Echéances : En une, deux ou trois échéances (remboursement avant le déstockage). Taux d’intérêt : Minimum 3% par mois, maximum 4% par mois. Garanties : Produits stockés. PSV : Taux dégressif selon barème du manuel Conditions particulières : Quote–part financée : 2/3 à ¾ du cours du paddy sur le marché local. Le stockeur reçoit un prêt à concurrence de 2/3 à ¾ de la valeur marchande des produits stockés selon le prix du marché local à la récolte. La quote–part financée pour les autres produits est de 50 à 60% de leur prix sur le marché (pour tenir compte des risques plus forts de dépréciation des stocks et de l’incertitude sur l’évolution des prix). Un calendrier de stockage pourra être fixé pour chaque région et pour chaque produit par l’Organe Central. Nombre minimum de stockeur dans un grenier : 3. Quantité minimal à stocker par sociétaire : 50 kg.

58 1.4. La location vente mutualiste ou LVM - Présentation : La LVM figure parmi l’éventail de produits mis à la disposition par la CECAM à ses sociétaires pour leur permettre d’acquérir u matériel de production. Le choix du matériel à acheter appartient au demandeur de crédit. Le bien acquis appartient à l’URCECAM et le bénéficiaire de crédit ne devient propriétaire qu’après avoir versé la totalité des loyers (capital + intérêt). Les frais de mutation du bien sont à la charge du sociétaire. - Caractéristiques : Durée : Maximale 36 mois Plafond : non déterminé au niveau du bureau régional. Délégation possible à la COP locale de la CECAM avec un plafond de 60 000 Ariary. Au niveau régional limité à 10% des fonds propres disponibles de l’URCECAM sauf une délégation de signature de l’organe centrale (URCECAM) ou du comité de Redressement. Si demande supérieure à 10% des fonds propres à l’URCECAM : dossier à passer à la commission des engagements de l’UNICECAM pour demande de couverture (FIGAM). Echéance : Normalement mensuelle. Remboursement suivant la trésorerie prévisionnelle du bénéficiaire couvrant au moins la durée du prêt. - intervalle maximum entre 2 échéances = 3 mois: apurement au moins des intérêts courus à chaque échéance. - Capital: selon la trésorerie prévisionnelle -Taux d’intérêt: 2,5% à 3,5% par mois -Garantie : Sien valant 50% du crédit (capital) ou caution solidaire jusqu’à concurrence de 50% du montant du prêt (capital sans l’autofinancement ni le premier loyer. Pour un crédit LVM véhicule, la valeur des garanties exigées est de 150% du capital (sans l’autofinancement ni Le premier loyer.) -PSV: Taux dégressif (calculé sur la base du montant de l’achat)

59 -Conditions : • Premier loyer: particulière valeur minimale - 20% pour les matériels neufs - 25% pour les bovins - 40% pour matériels d’occasion et les véhicules d’occasion. • Bovins à inscrire dans le livre de bovidés de ‘URCECAM. • Carte grise à muter au nom de ‘URCECAM en cas de LVM véhicule et photocopie vérifiée de la carte grise à classer dans le dossier à I’URCECAM. • Acte de vente au nom de (‘URCECAM en cas de LVM matériel • Facture au nom de I’URCECAM dans tous les cas.

1.6 Le Crédit Culture Pérenne - Présentation: Le crédit culture pérenne est un prêt à moyen terme destiné à l’installation de plantations de café et des cultures pérennes (oranger, pommier, ...) - Caractéristiques: -Durée : 6 ans 72 mois maximum -Plafond : 300 000 AR (bureau régional), aucune délégation à la CECAM Au-dessus de ce plafond, le dossier passe la Commission des Engagements de I’UNICECAM pour demander la couverture. -Echéances : A déterminer à partir de la capacité de remboursement du demandeur de crédit. Au moins à chaque période de récolte, on exige un remboursement en capital. Minimum, l’intérêt doit être versé trimestriellement. -Taux d’intérêt: 1,5% par mois -Garanties : Biens valant l50% du capital + intérêts ou garantie foncière ou immobilière. En cas de non exigence de titre foncier, on peut accepter une garantie foncière selon la reconnaissance avec la signature de: - 3 témoins (deux membres de la famille et un non membre de la famille du propriétaire du terrain.) - Propriétaire du terrain. - Maire de la commune du bénéficiaire. - Un représentant de l‘URCECAM.

60 Dans ce cas, c’est l’URCECAM qui estime la valeur de la garantie. -PSV: 5% constant -Différé d’amortissement : 3 ans maximum sur le capital seulement, aucun sur les intérêts. -Condition particulière : Si un remboursement par anticipation est effectué par le membre, l’intérêt minimum à percevoir est l’intérêt calculé pour 3 ans à partir de la date de décaissement, pour éviter le bénéfice du taux réduit.

1.7 Le Crédit «Achat De Terrain Cultivable)) Ou « Aménagement De Terrain A Cultiver» - Présentation: Ce type de crédit est un service financier réservé aux paysans pour les aider à acquérir un terrain à cultiver ou une rizière par achat ou bien transformation de terrain brut en terrain cultivable ou rizière sous forme d’aménagement ou bien extension de surface à cultiver. Caractéristiques: -Durée : Maximum 24 mois et 6mois minimum_ -Plafond Bureau régional: - 1 000 000 (aucune délégation à la CECAM) Au-dessus de ce plafond, le dossier est passé à la Commission des Engagements de I’UNICECAM pour demande de couverture -Echéances: En plusieurs échéances déterminées à partir de la capacité de remboursement du demandeur de crédit. Intervalle minimal entre deux échéances: 4 mois, au minimum l’emprunteur fait trois remboursements par an dont le minimum est le montant des intérêts do la période écoulée. A chaque période de récolte, le paiement du capital est obligatoire. -Taux d’intérêt: 3% à 4% par mois -Garanties : Le terrain à acquérir ou à engager + 100% de garanties supplémentaires ou caution solidaire jusqu’à concurrence de 100% de la valeur du prêt. PSV : Taux dégressif -Autofinancement: Minimum 25% du prix d’achat du terrain à acquérir (à verser en DAV 15 jours avant achat du terrain) ou minimum 25% du coût de l’engagement à réaliser.

61 -Conditions : Le terrain à acheter ou à aménager ne fait pas l’objet d’un litige. Le conseiller et le KMP doivent s’assurer de la non-existence de litiges sur ce terrain, objet de crédit. • Le titre de propriété (titre foncier, cadastre ou reconnaissance écrite « fanamarinam-pokonolona ») doit être exigé pour éviter un crédit de complaisance; En cas de reconnaissance avec les signatures de - 3 témoins (2 membres de la famille et 1 non-membre de la famille du propriétaire du terrain.) - Propriétaire du terrain - Maire de la commune du bénéficiaire de crédit • Si anticipation effectuée par le sociétaire, l’intérêt minimum à percevoir est l’intérêt calculé sur mois à partir de la date de déblocage.

1.8 Le Crédit Bâtiment et Foncier

a°) Le crédit de construction: - Présentation: C’est un des services financiers offerts par la CECAM à ses sociétaires dans le but de financer d’une construction, d’un aménagement ou 4.caétton 4 bâtiment d’exploitation ou d’habitation. On peut le classer comme un crédit immobilier. - Caractéristiques: -Durée: minimale 36 mois, maximale 60 mois -Plafond : Bureau régional : 4 000 000 AR (aucune délégation au CECAM) Au-dessus de ce plafond, le dossier est passé la Commission des Engagements de I’UNICECAM pour la demande de couverture, -Echéances: En plusieurs échéances à déterminer à partir de la capacité de remboursement du demandeur de crédit. Intervalle maximum entre 2 échéances = 3 mois Montant minimum d’échéance = montant des intérêts de la période Au minimum, on exige une fois par an un remboursement de capital à chaque période de récolte. -Taux d’intérêt: 2% à 2,5% par mois

62 -Garanties: Hypothèque formalisée en bonne et due forme au niveau de la circonscription des domaines + 50% de la valeur du prêt â titre de garantie complémentaire. -PSV : Taux dégressif -Autofinancement: 25% de la totalité du coût de construction.La valeur du terrain à bâtir ne peut pas être considérée comme un autofinancement. -Conditions particulières : • La présentation du titre foncier est obligatoire. Donc en cas d’absence de titre foncier, ce crédit ne peut pas être instruit, • Il n’y a aucun litige sur le terrain à bâtir, • Le demandeur a obtenu une autorisation de construire de la mairie. b°) Le crédit « achat de terrain â bâtir » - Présentation: C’est un crédit destiné à l‘achat de terrain à bâtir. - Caractéristique: -Durée: Maximale 3 ans = 36 mois -Plafond : Bureau régional: 2 000 000 aucune délégation à la CECAM. Au-dessus de ce plafond, le dossier est passé à la Commission des Engagements de l’UNICECAM pour demande de couverture. -Echéances: En plusieurs échéances à déterminer â partir de la capacité de remboursement du demandeur de crédit. Intervalle maximal entre 2 échéances = 3 mois Montant minimum d’échéance = montant des intérêts de la période Au minimum chaque année pendant la période de récolte, on exige un remboursement du capital -Taux d’intérêt: 2% à 2,5% par mois -Garanties Hypothèque formalisée en bonne et due forme légalisation de signatures, enregistrement et timbres. -PSV: Taux dégressif

63 -Autofinancement: Minimum 25% du prix d’achat de terrain à encaisser en DAV à la CECAM 15 jours avant achat. -Conditions particulières : • Présentation obligatoire du titre foncier. Sans ce foncier, la demande ne peut pas être instruite, • Le terrain à acheter ne fait pas l’objet d’un litige.

Section 2 : Les Opérations Dépôt — Epargne

2.1 Les conditions d’accès

2.1.1 Le dépôt à vue Présentation: Le dépôt à vue est une opération permettant au sociétaire de sécuriser dans la CECAM son argent tout en pouvant le retirer à n’importe quel moment selon ses besoins. Le dépôt à vue n’est pas rémunéré et en aucun cas son solde ne peut être débiteur. Par ailleurs, cette opération sert aussi, suivant la procédure d’octroi de crédits, à la constitution des provisions pour la part sociale variable d’un sociétaire qui sollicite un crédit. Si la demande de crédit est accordée par la COP, ces provisions font l’objet d’un virement comptable pour devenir la part sociale variable du bénéficiaire. Particulièrement, la somme prévue pour le premier loyer (autofinancement) en LVM doit être versée par le membre en dépôt à vue à la CECAM 15 jours avant le déblocage. Procédures : Pour le versement : - Le déposant se présente avec sa fiche individuelle, à la CECAM et remet au caissier la somme équivalente au montant qu’il veut déposer. - Après la vérification de la somme remise par le déposant, le caissier établi un reçu (FIDIRAM-BOLA) et inscrit le même montant dans les colonnes prévues à cet effet dans les deux exemplaires de la fiche individuelle tout en marquant la date de l’opération, en précisant le libellé de l’opération qui est un versement et en calculant le solde. S’il s’agit de provision pour PSV, le caissier utilise la colonne prévue pour les observations pour y inscrire un complément de libellé.

64 - Il signe avec le déposant le reçu et les deux exemplaires de la fiche individuelle L’exemplaire beige de la fiche individuelle et le second original du reçu sont remis par le caissier au sociétaire. - A l’appui de l’original du reçu servant de pièce justificative, le caissier procède à l’enregistrement de l’opération dans le journal de caisse. Il inscrit le numéro d’ordre de l’opération, le numéro du sociétaire, le montant correspondant dans la colonne « dépôt à vue » et reporte le même montant dans la colonne « entrées, » Puis, il calcule le solde intermédiaire de l’encaisse. Pour la restitution ou retrait : - Le sociétaire se présente avec sa fiche individuelle à la CECAM, et demande au caissier la somme équivalent au montant qu’il veut retirer - Après vérification du solde de dépôt à vue de ce sociétaire, le caissier établi un reçu (FAMOAHAM-BOLA) et inscrit le même montant dans la colonne prévue à cet effet dans les deux exemplaires de la fiche individuelle tout en marquant la date de l’opération, en précisant le libellé de l’opération qui est un retrait ou un peu explicite s’il s’agit d’un virement en PSV ou un retrait pour autofinancement LVM et en calculant le solde. - Il signe et fait signer par le sociétaire le reçu et les deux exemplaires de la fiche individuelle. - Il remet au sociétaire l’exemplaire beige de la fiche individuelle, le second original du reçu et la somme d’argent demandé. A l’appui de l’original du reçu servant de pièce justificative, le caissier procède à l’enregistrement de l’opération dans le journal de caisse, Il inscrit le numéro d’ordre de l’opération, le numéro du sociétaire, le montant correspondant, précédé d’un signe moins (-), dans la colonne «dépôt â vue » et reporte le même montant dans la colonne « sortie. » Puis, il calcule le solde intermédiaire de l’encaisse. En vertu de la règle de la comptabilité à partie double, toutes les écritures concernant le dépôt à vue enregistré dans le journal de caisse doivent être reportées, au plus tard avant la clôture de chaque journée d’ouverture, dans le registre des dépôts à vue.

65 2.1.2 Dépôt a Terme et ses Opérations Présentation: Le dépôt à terme est une opération dans laquelle les fonds déposés demeurent bloqués jusqu’à ‘expiration du délai fixé à fa date de versement du dépôt. Ce dépôt est rémunéré avec un taux d’intérêt fixé ci-dessous. La CECAM restituera au sociétaire déposant la totalité de la somme d’argent déposé majorée du montant des intérêts à fa date d’échéance convenue. Caractéristiques: -Durée minimale: 3 mois -Taux d’intérêt: 05% par mois ou 6% par an -Taux d’intérêt supérieur si montant de DAT supérieur à I Million selon la grille des taux suivant :

Tableau 10 : Dépôt à Terme et ses Opérations

DUREE (montant en FMG) 3mois à 5 mois 6 mois à 18 mois 0 à 900 000 6% 6% 1 000 000 à 9 900 000 6% 8% 10 000 000 à 49 000 000 7% 9% 50 000 000 à 99 000 000 8% 10% 100 000 000 à 199 000 000 9% 11% 200 000 000 à 499 000 000 10% 12% Négociation avec la Centrale du réseau directeur Supérieur à 500 000 000 CECAM -Les intérêts sont exigibles et payables à terme. -Condition particulière Le dépôt é terme arrivé à échéances et non retirés par le déposant est viré capital et intérêts en dépôt à vue. Les décomptes des intérêts sont arrêtés. PROCEDURE Pour le versement: - Le déposant se présente avec sa fiche individuelle à la CECAM et remet au caissier la somme équivalente au montant qu’il veut déposer. - Après la vérification de la somme remise par le déposant, le caissier rempli n imprimé de contrat de dépôt à

66 terme, le fait signer par le déposant et le membre du KMP de permanence. Etabli en un seul exemplaire, ce contrat est à classer à la CECAM. - Il établit ensuite un reçu (FIDIRAM-BOLA) et remplit les deux exemplaires de la fiche individuelle en marquant la date de l’opération, et inscrit dans la zone intitulée « versement » le libellé qui est un versement, le montant déposé, la durée du dépôt, la date d’échéance. - Il signe avec le déposant le reçu et les deux exemplaires de la fiche individuelle. - L’exemplaire beige de la fiche individuelle et le second original du reçu sont remis parle caissier au sociétaire - A l’appui de l’original du reçu servant de pièce justificative, le caissier procède à l’enregistrement de l’opération dans le journal de caisse, il inscrit le numéro d’ordre de l’opération, le numéro du sociétaire, le montant correspondant dans la colonne « Dépôt à terme » et reporte le même montant dans la colonne « Entrée. » Puis, il calcule le solde intermédiaire de l’encaisse. - Afin d’éviter l’oubli, l’échéancier des dépôts à terme doit être mis à jour immédiatement après en portant la somme à restituer dans la colonne du mois concerné. Pour la restitution ou le retrait: - Le sociétaire se présente avec sa fiche individuelle à la CECAM, et demande au caissier la restitution de son dépôt. - Après vérification des deux exemplaires de la fiche individuelle ainsi que les dossiers concernant le dépôt (contrat, échéancier), le caissier établit un reçu (FAMOAHAM-BOLA) pour la somme à restituer au déposant (capital + intérêt) et remplit les deux exemplaires de la fiche individuelle en marquant la date de l’opération, et inscrit dans la zone intitulée «restitution », le libellé qui est un retrait, le montant du capital à restituer, le montant des intérêts à payer, la somme totale du retrait. - Il signe avec le déposant le reçu et les deux exemplaires de la fiche individuelle. - Il remet au sociétaire le fiche beige de la fiche individuelle, le second original du reçu et la somme d’argent à lui restituer (capital et intérêts.) - A l’appui du second original du reçu servant de pièce justificative, le caissier procède à l’enregistrement de l’opération dans le journal de la caisse. Il inscrit le

67 numéro d’ordre de l’opération, le numéro du sociétaire, le montant du dépôt restitué (capital), précédé d’un signe moins (-), dans la colonne « dépôt à terme », le montant des intérêts payé, précédé un signe moins (-), dans la colonne « intérêt. » Il reporte le montant total restitué dans la colonne « sortie. » - Pour le dépôt à terme arrivé à l’échéance mais non tirée par le déposant, (le caissier avise le conseiller ainsi que le membre du KMP de permanence et établit deux reçu (FAMOAHAM-BOLA et FIDIRAM-BOLA) pour le virement du dépôt à terme (capital + intérêts) en dépôt à vue avec la mention ((transformation de DAT en DAV. » Ce reçu est à signer par le caissier avec le visa du conseiller et du membre du KMP de permanence qui doivent préalablement vérifier les documents concernant les dépôts (contrat échéancier.) Formule: I = C x t x n I: montant des intérêts C: montant de capital déposé t: Taux d’intérêt mensuel n : durée du dépôt exprimée en nombre entier de mois 2.1.3 Plan d’épargne et ses opérations : - Présentation: Le plan d’épargne est un système qui consiste au dépôt régulier par le déposant d’une somme fixe convenue entre lui est la CECAM. Ces dépôts sont rémunérés mensuellement à un taux d’intérêt fixé ci-dessous et ne peuvent être retirés qu’un mois après le dernier versement prévu. Ce plan d’épargne est à promouvoir auprès des sociétaires ayant un projet d’investissement en vue de constituer un autofinancement. Le taux d’intérêt débiteur (taux applicable au crédit) sera basé d’un 1/2 point par mois (6% l’an) pour les emprunteurs qui accomplissent préalablement leur plan d’épargne. Cette mesure s’applique uniquement pour les crédits d’investissement (LVM, terrain, construction,...). - Spécifiques: Périodicité de versement hebdomadaire, bimensuelle ou mensuelle Montant du versement initial : libre (20000 FMG)Montant du versement périodique : fixé dans le contrat (minimum I0000FMG) Durée minimale un an (12 mois) ;

68 - Durée maximale : 36 mois Taux d’intérêt minimum : O,75% par mois ou 9% par an Taux d’intérêt supérieur à 0,75% pour le plan d’épargne dont le montant final est supérieur à 10 Millions de FMG, on applique les taux applicables aux dépôts à terme majorés de 1% par an pour chaque tranche. Contrat de plan d’épargne à établir à la date de premier versement Des versements exceptionnels pourront être réalisés à tout moment au cours du plan et rémunérés aux mêmes conditions. Les plans d’épargne arrivés à l’échéance non retirés sont à virer en dépôts â vue et les décomptes des intérêts sont arrêtés

69 CHAPITRE III : ORGANISATION STRUCTURELLE DE LA CECAM–MAROVOAY

Notre organisation structurelle sera identique à celle de la CECAM. Il faut en effet, une conformité avec les CECAM de réseau.

Section 1 : Les différents postes et tâches Ici aussi, nous conformerons à la structure actuelle des CECAM. Les différentes postes à créer sont les suivants :

1.1. Le directeur Sa mission est de coordonner les actions de la CECAM–MAROVOAY. Il devra assurer plus tard la liaison avec les URCECAM qui se seront formées dans la région. Le profil exigé est celui d’un titulaire d’une maîtrise en gestion, rodé dans la finance et la comptabilité. Il assurera aussi les relations publiques et devra démontrer un bon leadership.

1.2. Le responsable de zone Comme nous l’avons déjà vu, il sera chargé d’encadrer, de former et d’animer l’ensemble des conseillers des caisses CECAM. Il assurera l’animation et la sensibilisation des paysans, des membres et des élus au principe mutualiste. Il devra titulaire d’un technicien supérieur en gestion (Bacc + 2). Un caractère dynamique et sociable sera un atout appréciable.

1.3. Le responsable de crédit : Sa mission et responsabilité ont été déjà vues dans les pages précédentes. Il instruit directement les dossiers de crédit. Il devra titulaire d’un technicien supérieur en gestion (Bacc + 2). Aucune expérience préalable ne sera exigée de lui.

1.4. Le responsable de caisse Il sera chargé des décaissements des crédits alloués et des encaissements des dépôts et épargnes effectués par les membres de la CECAM.

70 Le profil exigé sera d’un technicien supérieur en gestion (finance et comptabilité).

1.5. Poste de secrétariat Un (e) secrétaire relève directement au responsable de crédit assurera tous les travaux de secrétariat. Il (elle) devra être formé (e) à la bureautique. Un diplôme d’assistante de direction sera suffisant.

1.6. Le gardiennage Il sera assuré par deux gardiens qui travailleront de façon alternative. La structure organisationnelle comprendra donc un effectif total de sept personnes.

Section 2 : Organigramme des fonctions : C’est le schéma représentatif de la structure que nous venons de créer.

Directeur Secrétaire

(1) (1)

Responsable de Responsable de Caisse Gardiens zones crédit (1) (1) (1) (2)

La seconde partie du travail nous aura ainsi permis de décrire le fonctionnement de la CECAM–MAROVOAY. Cette étude financière devra nous conduire à la conclusion finale c’est-à-dire à la prise de décision de créer le CECAM-MAROVOAY.

71 TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET

CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS

Ce chapitre va prendre en compte tous les investissements nécessaires pour le bon fonctionnement de la CECAM-MAROVOAY : aménagement, travaux, installation des locaux, achat des matériels et des équipements nécessaires.

Section 1 : Aménagement, travaux, installation Nous avons décidé de louer de locaux dans la ville de Marovoay. Ces travaux nous coûteront une somme de 400 000 Ariary .

Section 2 : Matériel et mobilier de bureau Il comprendra le matériel téléphonique, informatique et le mobilier de bureau.

2.1. Matériel téléphonique Coût : 59 000 Ar l’unité soit pour deux unités : 118 000 Ar. dont un pour le directeur et un pour le secrétaire et les autres services.

2.2. Matériel informatique L’acquisition d’un micro-ordinateur et de ses périphériques est incontournable à notre époque. Coût d’une configuration complète : 1 000 000 Ar Coût d’une imprimante à laser : 320 000 Ar Accessoires (onduleur) : 80 000 Ar

2.3. Mobilier de bureau Cinq bureaux à 140 000 Ar : 700 000 Ar Quinze chaises à 16 000 Ar : 240 000 Ar Une armoire : 140 000 Ar Un guichet de caisse : 200 000 Ar

Section 3 : Equipements de transport Un véhicule : 5 000 000 Ar

72 Section 4 : Plan de financement initial Le plan de financement initial permet de connaître les besoins et les ressources nécessaires pour le démarrage de la CECAM-MAROVOAY.

4.1. Le besoin Par besoin, il faut entendre tout ce qui est nécessaire à la CECAM pour démarrer son activité, notamment : - les investissements initiaux : aménagements, agencements, matériels et équipements ; - le besoin en fonds de roulement qui représente l’argent nécessaire pour démarrer l’activité (trésorerie de départ).

4.2. Les ressources Les ressources sont constituées par l’ensemble des sommes nécessaires pour couvrir le besoin. Il s’agit de : - fonds apportés par les créateurs - fonds complémentaires (apports des associés et membres, subventions, emprunt)

4.3. Plan de financement initial

Tableau 11 : Plan de financement initial

K.Ariary BESOINS MONTANT RESSOURCES MONTANT Frais de développement immobilisable 400 Apports des créateurs 3600 Aménagement, travaux, installation 400 Apports des associés 3600 Matériel téléphonique 118 Subvention 4800 Mobilier de bureau 1280 Matériel informatique 1400 Matériel de transport 5000 ECART 3402 TOTAL 12000 TOTAL 12000

L’ECART constitue le FRI de la société qui est de 3402 K.Ariary.

73 Section 5 : Tableau des amortissements Les amortissements constatent la dépréciation des équipements et matériels au cours de l’activité de la CECAM.

Tableau 12 : Tableau des amortissements pour la première année (K.Ariary)

CUMUL LES ELEMENTS VALEUR VALEUR AMORTISSEMENT DES AMORTISSABLES D'ACQUISITION NETTE AMORT Frais de développement 400 200 200 200 Aménagement,travaux,installation 400 100 100 300 Matériel de bureau 118 29,5 29,5 89 Mobilier de bureau 1 280 128 128 1 152 Matériel informatique 1 400 200 200 1 200 Matériel roulant 5 000 1 000 1 000 4 000 TOTAL 8 598 1 658 1 658 6 941

Car les éléments amortissables ont des durées de vie et taux d’amortissement respectifs comme les présente le tableau suivant :

Tableau 13 : Durées de vie et taux d’amortissement des éléments amortissables

Taux Les éléments amortissables Durée de vie (en année) d’amortissement (%) Frais de développement 2 50 Aménagement, travaux, installation 4 25 Matériel de bureau 4 25 Mobilier de bureau 10 10 Matériel informatique 7 14,28 Matériel roulant 5 20

74 Tableau 14 : Plan d’amortissement pour l’année 2 montant en Kilo d’Ariary)

CUMUL LES ELEMENTS VALEUR VALEUR AMORTISSEMENT DES AMORTISSABLES D'ACQUISITION NETTE AMORT Frais de développement 400 200 200 0 Aménagement,travaux,installation 400 100 100 300 Matériel de bureau 118 29,5 29,5 89 Mobilier de bureau 1 280 128 128 1 152 Matériel informatique 1 400 200 200 1 200 Matériel roulant 5 000 1 000 1 000 4 000 TOTAL 8 598 1 658 1 658 6 941 Voici le plan d’amortissement récapitulant les trois (3) années

Tableau 15 : Plan d’amortissement d’année 3, 4 et 5

Année 3 Année 4 Année 5 LES ELEMENTS Valeur Amorti- Valeur Amorti- Valeur Amorti- AMORTISSABLES nette ssement nette ssement nette ssement Frais de développement 0 0 0 0 0 0 Aménagement, travaux, installation 200 100 100 100 0 0 Matériel de bureau 59 29,5 29.5 29,5 0 0 Mobilier de bureau 1024 128 896 128 768 128 Matériel informatique 1 000 200 800 200 600 200 Matériel roulant 3 000 1 000 2 000 1 000 1 000 1 000 TOTAL 5 283 1 458 3 826 1 458 2 368 1 328

Section 6 : Bilan initial et fonds de roulement initial

6.1. Fonds de roulement initial Ce sont les fonds nécessaires pour démarrer l’entreprise alors il n’y a pas encore de l’épargne et de dépôt de la part des membres potentiels. Ici, notre FRI=3 402 KAriary

75 6.2. Bilan de départ

Tableau 16 : Bilan de départ (K.Ariary)

ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT ACTIF NON COURANT Apports des créateurs 3600 Immobilisations Apports des associés 3600 incorporelles Frais de développement 400 Subvention 4800 Immobilisations corporelles Aménagement, travaux, 400 installation Matériel téléphonique 118 Mobilier de bureau 1280 Matériel informatique 1400 Matériel roulant 5000 TOTAL ACTIF NON 8598 COURANT ACTIF COURANT Trésorerie 3402 TOTAL ACTIF 12000 TOTAL PASSIF 12000

ACTIF=PASSIF Ainsi, ce premier chapitre nous aura permis de connaître le montant des investissements s’élevant à 8598KAr, d’établir le plan de financement initial et le tableau des amortissements. Enfin, nous avons fixé un capital de départ de 12 000 KAr.

76 CHAPITRE II : LES COMPTES DE GESTION

Il s’agit d’établir les comptes des charges et des produits constituant les classes 6 et 7 du PCG 2005. Ces éléments nous permettant d’entreprendre la suite de l’étude financière du projet.

Section 1 : Les charges Elles comprennent les achats consommés, les services extérieurs, les taxes (TVA), les charges de personnel et les dotations aux amortissements.

1.1. Achats consommés Il s’agit des achats de fournitures de bureau, d’électricité et eau, enfin de carburant et de lubrifiants.

1.1.1: Consommables

Tableau 17 : Consommables

Ariary Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Consommables 28000 30800 33880 37268 40994,8 Stylos 60000 66000 72600 79860 87846 TOTAL 88000 96800 106480 117128 128840,8

La quantité de consommable est de 1 rame de papier tous les 03mois, soit dans l’année 04 rames à 7000Ar, ce qui nous donne un montant de 28 000Ar. Les coûts seront augmentés de 10% par an pour tenir compte de l’inflation.

77 1.1.2. Electricité et eau

Tableau 18 : Electricité et eau

K.Ariary Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Electricité 840 840 924 924 1016,4 Eau 72 72 72 72 72 TOTAL 912 912 996 996 1088,4

Nous supposons une augmentation de coût de l’électricité de 10% tous les deux ans,le coût de l’eau restant constant.

1.1.3. Carburants et lubrifiants

K.Ariary Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Carburants 750 825 907,5 998,25 1098,07 Lubrifiants 60 66 72,6 79,86 87,85 TOTAL 810 891 980,1 1078,11 1185,92

Nous estimons une consommation annuelle de 300l d’essence à 2 500Ar le litre, soit 750 000Ar la première année. De même une consommation en lubrifiants de 60 000Ar.Les coûts seront supposés augmenter de 10% par an à cause de l’inflation.

1.1.4. Récapitulation des charges

Tableau 19 : Récapitulation des charges

K.Ariary Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Consommables 88 96,8 106,48 117,28 128,84 Electricité et eau 912 912 996 996 1088,4 Carburants et lubrifiants 810 891 980,1 1079,11 1175,92 TOTAL 1810 1899,8 2082,58 2192,39 2393,16

78 1.2. Services extérieurs Il s’agit des coûts de location des locaux, des entretiens, réparations (maintenance) et des primes d’assurances.

Tableau 20 : Services extérieurs

KAriary Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Locations 720 792 871,2 958,32 1054,15 Entretiens et 400 440 484 532,4 585,64 réparations Primes d'assurances Automobile 280 308 330,8 372,68 409,95 Incendie et vol 1000 1100 1210 1331 1464 TOTAL

Les coûts subiront également une augmentation de 10% par an, due à une inflation inévitable.

1.3. Autres services extérieurs Il s’agit des frais postaux et de télécommunication.

Tableau 21 : Autres services extérieurs

Kariary Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 1. Carte/Telma 600 600 600 600 600

On se limitera à des appels coûtant une carte de 50 000Ar par mois.

79

1.4. Charges de personnel

Tableau 22 : Charges de personnel

K.Ariary Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 1-Masse salariale Directeur 2400 2400 2640 2640 2904 Responsable de zone 1920 1920 2112 2112 2323,2 Responsable de crédit 1920 1920 2112 2112 2323,2 Secrétaire 1440 1440 1584 1584 1742,4 Gardiens(02) 1440 1440 1584 1584 1742,4 TOTAL 9120 9120 10032 10032 11035,2 2-Charges patronales OSTIE 456 456 501,6 501,6 551,76 CNAPS 1185,6 1185,6 1304,16 1304,16 1434,58 TOTAL 10761,6 10761,6 11837,7611837,76 13021,54

Les salaires seront augmentés de 10% tous les deux ans. Les charges patronales sont de 05% pour l’OSTIE et 13% pour la CNAPS .

80 1.5. Dotations aux amortissements

Tableau 23 : Dotations aux amortissements

K.Ariary Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Dotations aux amortissements 1657,5 1657,5 1457,5 1457,5 1328

C’est le rapport peu et simple du tableau des amortissements que nous avons établi auparavant.

1.6. Récapitulation des charges

Tableau 24 : Récapitulation des charges

K.Ariary Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Achats consommés 1810 1899,8 2082,58 2192,39 2293,16 Services extérieurs 2400 2640 2904 3194,4 3513,4 Autres services extérieurs 600 600 600 600 600 Charges de personnel 10761,6 10761,6 11837,76 11837,76 13021,54 Dotations aux amortissements 1657,5 1657,5 1457,5 1457,5 1328 TOTAL TTC 20702,45 21098,77 22678,34 23169,31 24940,53

Rappelons que les charges augmentent de 10% par an, sauf celles de personnel qui n’augmentent que tous les deux ans (10% aussi).

Section 2 : Les produits Ils proviennent des intérêts de prêts consentis aux membres. Comme notre objectif est de ne prendre qu’un taux d’intérêt relativement modéré par rapport aux banques primaires classiques, nous prévoyons un taux d’intérêt annuel de 12% sur les opérations globales de la CECAM. Ce qui aboutit au tableau des produits suivant :

81 Tableau 25 : Les produits

Kar Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Produits prévisionnels HT 19296,59 19665,97 21091,66 21595,9 23246,83 TVA 18% 3473,39 3539,87 3796,50 3887,26 4184,43 Produits TTC 22769,98 23205,84 24888,16 25483,16 27431,26

C’est un taux d’intérêt inférieur à celui que pratique les banques primaires, auquel nous devons souscrire pour ne pas empêcher la rentabilité de notre activité

82 CHAPITRE III : ETUDE DE FAISABILITE ET DE RENTABILITE DU PROJET

Section 1 : Le compte de résultat prévisionnel par fonction

Tableau 26 : Le compte de résultat prévisionnel par fonction

K.Ariary Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 1-CHARGES HT Achats consommés 1810 1899,8 2082,58 2192,39 2293,16 Services extérieurs 2400 2640 2904 3194,4 3513,4 Autres services extérieurs 600 600 600 600 600 Charges de personnel 10761,6 10761,6 11837,76 11837,76 13021,54 Dotations aux amortissements 1657,5 1657,5 1457,5 1457,5 1328 TOTAL 1(HT) 17229,1 17558,9 18831,84 19282,05 20756,1 2-PRODUITS HT 19296,59 19665,97 21091,66 21595,9 23246,83 3-RESULTAT AVANT IMPÔT 2067,49 2107,07 2259,82 2313,85 2490,73 4-IBS 620,25 632,121 677,946 694,155 747,219 5-RESULTAT NET 1447,24 1474,95 1581,87 1619,70 1743,51

L’examen de ce tableau nous indique que le projet en question donne raison de croire que les résultats nets sont positifs et croissent d’une année à l’autre.

Section 2 : Le compte de résultat par nature Le compte de résultat prévisionnel par nature permet de l’extraire la valeur ajoutée générée par l’entreprise.

Section 3 : Tableau de trésorerie prévisionnelle

83 Tableau 27 : Tableau de trésorerie prévisionnelle

Rubriques M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 1-CHARGES Achats consommés 150,83 150,83 150,83 150,83 150,83 150,83 150,83 150,83 150,83 150,83 150,83 150,83 Services extérieurs 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 Autres services extérieurs 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 Taxes 578,89 578,89 578,89 578,89 578,89 578,89 Charges de personnel 896,8 896,8 896,8 896,8 896,8 896,8 896,8 896,8 896,8 896,8 896,8 896,8 TOTAL 1 1435,75 2014,64 1435,75 2014,64 1435,75 2014,64 1435,75 2014,64 1435,75 2014,64 1435,75 2014,64 2-PRODUITS 1897,48 1897,48 1897,48 1897,48 1897,48 1897,48 1897,48 1897,48 1897,48 1897,48 1897,48 1897,48 3-SOLDE(2-1) 461,73 -117,16 461,73 -117,16461,73 -117,16 461,73 -117,16 461,73 -117,16 461,73 -117,16 4-Disponible 3402 3863,73 3746,57 4208,3 4091,14 4552,87 4435,71 4897,44 4780,28 5242,01 5124,85 5586,58 5-A reporter 3863,73 3746,57 4208,3 4091,14 4552,87 4435,71 4897,44 4780,28 5242,01 5124,85 5586,58 5469,42

Le tableau fait ressortir une trésorerie positive donc saine tout au long de l’année. La société ne souffre d’aucune pénurie de trésorerie.

84 Section 4 : Bilans prévisionnels

Tableau 28 : Bilans prévisionnels

ACTIF Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 ACTIF NON COURANT Immobilisations incorporelles Frais de développement 400 200 0 0 0 Immobilisations corporelles Aménagement, travaux, installation 400 300 200 100 0 Matériel téléphonique 118 88,5 59 29,5 0 Mobilier de bureau 1280 1152 1024 896 768 Matériel informatique 1400 1200 1000 800 600 Matériel roulant 5000 4000 3000 2000 1000 TOTAL ACTIF NON COURANT 8598 6940,5 5283 3825,5 2368 Amortissement de l'exercice 1657,5 1657,5 1457,5 1457,5 1328 TOTAL ACTIF NON COURANT NET 6940,5 5283 3825,5 2368 1040 ACTIF COURANT Trésorerie 6506,74 8191,95 9756,37 11251,7 12703,51 TOTAL ACTIF 13447,24 13474,95 13581,87 13619,7 13743,51 PASSIF Capitaux propres 12000 12000 12000 12000 12000 Résultat net 1447,24 1474,95 1581,87 1619,7 1743,51 TOTAL PASSIF 13447,24 13474,95 13581,87 13619,7 13743,51

L’examen des bilans successifs démontre une situation patrimoniale suffisante. Les rapports entre les résultats nets et les actifs non courant nets tendent vers un et le dépassent à la cinquième année, ce qui dénote un projet rentable. Pour conclure ce troisième chapitre sur l’étude de faisabilité et de rentabilité du projet, nous voyons apparaître qu’il eu est vraiment ainsi l’évolution du projet qui va être faite dans le prochain chapitre indiqué clairement que ce projet vaut la peine d’être réalisé.

85 CHAPITRE IV : L’EVALUATION DU PROJET

Section 1 :L’évaluation économique Il s’agit de montrer que le projet est générateur de valeur ajoutée et qu’il contribue effectivement au PIB du pays.

1.1. Création de valeur ajoutée Nous tenons compte de résultat prévisionnel par nature.

Tableau 29 : Création de valeur ajoutée

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Valeur ajoutée générée 17959,98 18066,04 19301,58 19496,37 21024,7 par l'entreprise

Nous constatons bien qu’il y a création de valeur ajoutée,le surplus entre la production et les consommations de l’exercice.

1.2. Contribution au PIB Le projet contribue clairement au PIB, vu que celui-ci est la somme de toutes les valeurs ajoutées générées par toutes entreprises opérant dans le pays.

Section 2 : Evaluation financière du projet Il s’agit maintenant de démontrer que les comptes du PCG que nous avons établis, vont nous amener effectivement au fruit que le projet répond bien aux et aux critères d’évaluation.

2.1. Selon les outils

2.1.1. La MBA La première chose à faire est de montrer que le projet est capable de nous faire dégager des recettes qui vont surpasser les dépenses. C’est en quelque sorte le premier critère rempli.

86 Tableau 30 : La MBA

K.Ariary Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 MBA Résultat net 1447,24 1474,95 1581,87 1619,7 1743,51 Dotations aux amortissements 1657,5 1657,5 1457,5 1457,5 1328 TOTAL MBA 3104,74 3132,45 3039,37 3077,2 3071,51

L’entreprise possède donc la capacité d’autofinancement nécessaire à son indépendance financière. 2.1.2 : Le cash-flow actualisé CFact 3104.74 3132 3039.37 3077.19 3071.51 CFact = + + + + 1+ i ()1+ i 2 ()1+ i 3 ()1+ i 4 ()1+ i 5 où la seule inconnue est le taux d’actualisation. Si on prend pour i la même valeur que le taux d’intérêt actuel sur le marché qui est de l’ordre de 16%,on a : i=16% 31074.74 3132.45 3039.37 3077.37 3071.51 CFact = + + + + = 10165.39KAr 1.16 1.3456 1.5609 1.8106 2.10034

2.1.3. La VAN VAN= CFact –I0 =10165.39-8598=1567.39K.ariary ⇒ VAN=1567.39K.Ar La VAN est fortement positive c’est-à-dire que le cash-flow actualisé reste toujours supérieur à l’investissement initial I0 qui est égal à 8598Kar.

2.1.4. Le TRI C’est le taux d’actualisation qui annule la VAN. 3104.74 3132.45 3039.37 3077.19 3071.51 + + + + - 8598 = 0 1+ x ()1+ x 2 ()1+ x 3 ()1+ x 4 ()1+ x 5

Équation où x = TRI La résolution de cette équation se fait par itération et on trouve : TRI = 24%

87 C’est un TRI favorable qui fait que le projet est rentable puisque le TRI est supérieur au taux d’intérêt actuel sur le marché bancaire qui est de l’ordre de 16%. Nous avons une marge assez confortable (8%) pour pouvoir investir davantage si le besoin s’en fait sortir.

2.1.5. L’indice de profitabilité 10165.39 IP = = 1.18 ⇔ IP = 1.18 8598 Il donne un projet acceptable puisque supérieur à 1.

2.1.6. Le délai DRCI

Tableau 31 : Le délai DRCI

Année 1 Année 2 Année 3 MBA 3104,74 3132,45 3039,37 Cumul des MBA 3104,74 6237,19 9276,56 ⇓ I0=8598

Après deux exercices, la partie de I0 non couverte est de 8598-6237.19 = 2360.81 3039.37 La MBA mensuelle pendant la 3ème année est de = 253.28 12 2360.81 Il faudra donc : = 9.32mois soit 09 mois 09 jours approximativement, 253.28 donc : DRCI=02ans 09mois 09jours Remarque : Cette méthode présente l’inconvénient de ne pas tenir compte de l’actualisation. Or, en analyse financière on ne peut pas ajouter des flux acquis pendant des périodes différentes. Il manque donc l’actualisation.

88 2.1.7. Le ROI D’après le tableau n°25 sur les bilans prévisionnels successifs, on a :

Tableau 32 : Le ROI

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 ROI 0,21 0,28 0,41 0,68 1,68 Le ROI tend vers 1 et le dépasse même pendant la cinquième année. Ce qui donne un projet acceptable.

2.2. Selon les critères Les différents résultats que nous verrons d’obtenir sur les outils d’évaluation vont nous permettre de répondre aux critères d’évaluation.

2.2.1 : La pertinence Le projet est certainement pertinent parce qu’il répond à un besoin réel qui est d’aider les paysans de la région de Marovoay de financier le développement de leur agriculture. Si la concurrence existe avec l’AECA, notre arrivée sur le marché stimule cette concurrence. Les paysans auront un autre choix possible.

2.2.2. Efficacité L’amélioration probable du développement agricole et autre aura pour effet l’augmentation des revenus ruraux.

2.2.3. Efficience L’efficience peut définir comme l’efficacité à moindre coût. Elle sera de plus en plus évidente au fur et à mesure que notre savoir faire dû à notre expérience augmente. C’est une question de temps.

2.2.4. Durabilité La CECAM-MAROVOAY est appelée comme toutes les autres CECAM du réseau,à être pérenne. Cependant,tout dépend du contexte mondial. L’avenir est incertain.

89 2.2.5. Impact L’impact du projet est évident : création d’emploi, donc accroissement des revenus familiaux de la région. En plus, l’impact économique n’est pas à négliger puisque notre projet est créateur de valeur ajoutée, donc à l’accroissement du PIB du pays.

90 CONCLUSION GENERALE

Dans le contexte actuel du développement durable préconisé dans les pays au développement dont Madagascar tout projet destiné à promouvoir, ce développement est le bienvenu. C’est l’objectif du pays l’amélioration des revenus des couches les moins favorisés c’est-à-dire la masse rurale qui constitue 80% de la population malgache est la cible à atteindre. Permettre au population rurale d’accéder aux services des institutions micro financières, tel est en l’objectif des opérateurs qui se sont lancés dans ce secteur. Il faut reconnaître aussi que l’impact de ces services au niveau de la population reste faible puisque le taux de pénétration est actuellement de l’ordre de 5 à 6%. D’où ce projet de créer la CECAM –MAROVOAY . C’est la raison pour laquelle nous avons choisi ce projet pour la région de Marovoay, en y créant une institution financière mutualiste : la CECAM. Cette IFM apporte aux paysans et aux petits commerçants l’aide nécessaire au développement de leurs activités avec des moyens moins onéreux que ceux accordés généralement par les banques primaires classiques. L’intérêt d’un tel projet est perçu sous un double aspect. Premièrement,il apporte un soutien financier aux agriculteurs pour améliorer leur production agricole. Deuxièmement il nous a permis, à nous, de mettre en pratique les connaissances dont nous avons eu le privilège d’acquérir au sein de département GESTION de la FACDEGS de l’Université d’Antananarivo. La problématique aurait pu survenir du côté de la recherche des moyens de financement, qui constituent le souci majeur de tout investisseur. En ce qui nous concerne, nous comptons, non seulement sur nos propres forces, mais aussi sur l’assistance du réseau CECAM lui-même et de bailleurs de fonds tel l’AFD. Ce qui allège la création de la CECAM-MAROVOAY. La méthodologie d’approche a été celle du contact direct sur place de la population rurale de la région Marovoay, région que nous connaissons bien. Cela a consisté en d’entretien avec les agriculteurs concernant leur problème de financement e vue d’améliorer leur situation financière et leurs espoirs. Nous avons eu recours aux documentations disponibles dans les bibliothèques de la capitale et sur l’Internet. Enfin, pour mener bien ce travail, nous avons adopté un plan composé de trois parties.

91 Dans la première partie, nous avons donné une identification du projet, destinée à le faire connaître avec la région du lieu d’implantation Marovoay, dans le BOINA. Cela a consisté aussi à faire l’étude du marché visé pour en connaître la capacité d’absorption, l’offre, la demande et la concurrence constituée par les autres IMF existantes. Le marché reste ouvert puisque comme nous l’avons dit plus haut, le taux de pénétration reste à promouvoir. Ensuite, nous avons inclus le rappel des notices théoriques sur les outils et les critères d’évaluation d’un projet pour en déterminer la faisabilité et la rentabilité. Dans la seconde partie la conduite du projet a été faite de telle façon qu’elle décrit les techniques de micro financement, ainsi que le mode d’intervention dans ce système de réseau CECAM. Ce qui nécessite également la mise en place d’une structure organisationnelle, sur le modèle existant du réseau. La troisième partie a consisté à faire l’étude financière du projet et de déterminer sa faisabilité et sa rentabilité. C’est ainsi que nous avons trouvé un taux de rentabilité interne de 24%. Ce taux est supérieur au taux d’intérêt actuel des prêts qui est de l’ordre de 16% (le taux directeur de la BRCM ayant été réduit de 4points au mois d’août 2006). Le taux directeur de la BRCM avait été avant sa réduction de l’ordre de 16%, ce qui amenait le taux de réemplois des banques à 20%. Le projet est donc faisable et rentable, pertinent, efficace. Ce que nous lui souhaitons, c’est d’être pérenne, pour le développement de la région de Marovoay.

92 BIBLIOGRAPHIE

1. ALOMAR Raphaël Financement du développement de l’entreprise Edition PVF (Presses Universitaires de France) 1981,396 pages

2. BILLON Dominique , TARDIEU Jean Michel LES NOUVELLES TECHNIQUES DE MARKETING Chiron Editeur, Paris,2002,188 pages

3. Documents des CECAM et des IFM à Madagascar

4. GILES GB MARKETING Editions PITMAN, Londres, 1986,236 pages

5. HISRICH R.D et PETERS M.P Entrepreneurship. Lancer, élaborer et gérer une entreprise Editions ECONOMICA, Paris, 1991

6. Jean-Paul COUVREUR LA DECISION D’INVESTIR Editions EME (Entreprise Moderne d’Editions), 1990,424 pages

7. KOTLER Philip, ARMSTRONG Gary MARKETING: An Introduction Edition PHI (Prentice Hall International), 1987, New Jersey USA, 595 pages

8. Les cours professés par : Mr RALISON Roger Mme RAVALITERA

9. Les pages jaunes de MIDI-ECONOMIE

10. PAPIN R. STRATEGIE POUR LA CREATION D’ENTREPRISE Editions DUNOD, Paris, 1983, 180 pages

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE...... 4 Liste des tableaux ...... 6 Liste des figures...... 7 INTRODUCTION...... 1 Première partie : IDENTIFICATION DU PROJET...... 3 Chapitre I : Présentation du projet ...... 3 Section 1 : Historique...... 3 1.1. Aperçu sur le lieu d’implantation du projet ...... 3 1.1.1. Présentation de la région...... 3 1.1.2. Type culture ...... 7 1.1.3. Exploitation agricole ...... 8 1.1.4. Mode de faire–valoir...... 13 1.2 Les Institutions Financières Mutualistes(IFM) à Madagascar...... 13 1.2.1. Historique de la Micro- Finance à Madagascar ...... 14 1.2.1.1 L’origine...... 14 1.2.1.2. La phase de développement et de croissance...... 15 1.21.3. Réglementation des institutions financières mutualistes ...... 16 1.2.1.4. Les différentes IFM à Madagascar...... 18 Section 2 : Caractéristique du projet CECAM...... 25 2.1 Le réseau CECAM ...... 25 Phase de développement ...... 25 2.2 Les Institutions de Micro Finance Non Mutualistes ...... 26 Chapitre II : Etude du marché visé ou ciblé...... 27 Section 1 : Description du marché visé...... 27 1.1. Historique du marché ...... 27 1.2. Caractéristiques du marché ...... 27 1.3. Capacité d’absorption du marché...... 28 Section 2 : Analyse de l’offre...... 29 2.1. Les IMF présentes dans la région géographique de Marovoay...... 29 2.2. L’ensemble des offres de crédit mutualiste...... 29 Section 3 : Analyse de la demande ...... 30 3.1 La population ciblée...... 30 3.2 Les différentes prestations offertes par le CECAM ...... 31 Section 4 : La concurrence...... 31 4.1 La concurrence informelle ...... 31 4.2 La concurrence formelle ...... 31 Section 5 : Stratégie Marketing Et de Communication...... 31 5.1. Le Marketing Mix ...... 31 5.1.1. Définition Du Marketing...... 31 5.1.2. Les Composantes Du Marketing Mix ...... 32 5.1.2.1 Les quatre composants classiques du Marketing Mix...... 32 5.1.2.2 Les nouveaux « 3P » du marketing mix...... 34 5.2. Stratégie De Communication ...... 36

5.2.1. Strategie Push « Pousser » ...... 36 5.2.2 Stratégie Pull « Tirer » ...... 36 Chapitre III : Rappel de la théorie sur les outils et les critères d’évaluation d’un projet ...... 37 Section 1 : Les outils d’évaluation...... 37 1.1. Le MBA ...... 37 1.1.1. Définition ...... 37 1.1.2. Calcul et interprétation...... 37 1.2. L’actualisation de la MBA ou CAF ...... 38 1.2.1. Définition ...... 38 1.2.2. Formulation...... 38 1.3. La VAN ou Net présent value (NPV) ou Flux Net de trésorerie actualisée (FNTA)...... 38 1.3.1 Définition ...... 38 1.3.2 Calcul ...... 38 1.4. Taux interne de rentabilité (TRI) ou Internul Rate of Return (IRR)...... 39 1.4.1. Définition ...... 39 1.4.2. Calcul et interprétation...... 39 1.5. Le délai de récupération du capital investi (DRCI) ...... 39 1.5.1. Définition ...... 39 1.5.2. Calcul et interprétation...... 39 1.6. Indice de profitabilité (IP)...... 40 1.6.1. Définition ...... 40 1.6.2. Formulation...... 40 1.7. Retour sur investissement (ROI)...... 40 1.7.1. Définition ...... 40 1.7.2. Formulation...... 40 Section 2 : Les critères d’évaluation ...... 41 2.1 La pertinence...... 41 2.2 Efficacité ...... 41 2.3 Efficience ...... 41 2.4 Durée de vie de projet ...... 41 2.5 Impact...... 41 DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET ET CAPACITE DE FINANCEMENT ...... 42 Chapitre I : Conduite du projet...... 42 Section 1 : Technique de micro financement...... 42 1.1. Le micro- financement ...... 42 1.2. Conditions d’accès aux crédits des IMF (CECAM) ...... 42 1.3. Statistiques : ...... 43 Section 2 : Réseau CECAM...... 44 2.1 Organisation technique ...... 44 2.2 Organisation fonctionnelle...... 46 2.2.1 Le directeur de l’URCECAM ...... 46 2.2.2 L’inspecteur...... 47 2.2.3 Le responsable de crédits ...... 47 2.2.4 Le chef de produit crédit ...... 48 2.2.5 La charge du contentieux–commercial ...... 49 2.2.6 Le responsable du réseau ...... 49

2.2.7 Le responsable Administratif et financier...... 50 2.2.8 Le comptable...... 51 2.2.9 Le responsable animation–formation...... 51 2.2.10 Le responsable des zones ...... 52 2.2.11 Les élus de la CECAM...... 52 2.2.12 Les conseillers de l’URCECAM...... 53 2.2.13 Les élus de l’URCECAM ...... 53 2.2.14 Le conseil d’administration d’UNICECAM ...... 53 Chapitre II : Capacité d’intervention des CECAM...... 54 Section 1 : Les différents crédits...... 54 1.1. Le crédit social ...... 54 1.2. Le crédit productif...... 55 1.3. Le crédit commercial personne physique...... 56 1.4. Le grenier commun villageois (GCV)...... 57 1.4. La location vente mutualiste ou LVM ...... 59 1.6 Le Crédit Culture Pérenne...... 60 1.7 Le Crédit «Achat De Terrain Cultivable)) Ou « Aménagement De Terrain A Cultiver» - ...... 61 1.8 Le Crédit Bâtiment et Foncier...... 62 a°) Le crédit de construction:...... 62 Section 2 : Les Opérations Dépôt — Epargne ...... 64 2.1 Les conditions d’accès ...... 64 2.1.1 Le dépôt à vue ...... 64 2.1.2 Dépôt a Terme et ses Opérations ...... 66 Chapitre III : ORGANISATION STRUCTURELLE DE LA CECAM– MAROVOAY ...... 70 Section 1 : Les différents postes et tâches...... 70 1.1. Le directeur ...... 70 1.2. Le responsable de zone ...... 70 1.3. Le responsable de crédit :...... 70 1.4. Le responsable de caisse ...... 70 1.5. Poste de secrétariat...... 71 1.6. Le gardiennage...... 71 Section 2 : Organigramme des fonctions : ...... 71 Troisième partie : Etude financière du projet...... 72 Chapitre I : LES INVESTISSEMENTS ...... 72 Section 1 : Aménagement, travaux, installation...... 72 Section 2 : Matériel et mobilier de bureau...... 72 2.1. Matériel téléphonique ...... 72 2.2. Matériel informatique ...... 72 2.3. Mobilier de bureau ...... 72 Section 3 : Equipements de transport...... 72 Section 4 : Plan de financement initial...... 73 4.1. Le besoin...... 73 4.2. Les ressources ...... 73 4.3. Plan de financement initial...... 73 L’ECART constitue le FRI de la société qui est de 3402 K.Ariary...... 73 Section 5 : Tableau des amortissements...... 74 Section 6 : Bilan initial et fonds de roulement initial...... 75 6.1. Fonds de roulement initial...... 75

6.2. Bilan de départ ...... 76 Chapitre II : LES COMPTES DE GESTION ...... 77 Section 1 : Les charges...... 77 1.1. Achats consommés...... 77 1.1.1: Consommables...... 77 1.1.2. Electricité et eau...... 78 1.1.3. Carburants et lubrifiants...... 78 1.1.4. Récapitulation des charges...... 78 1.2. Services extérieurs ...... 79 1.3. Autres services extérieurs ...... 79 1.4. Charges de personnel ...... 80 1.5. Dotations aux amortissements ...... 81 1.6. Récapitulation des charges...... 81 Section 2 : Les produits...... 81 Chapitre III : ETUDE DE FAISABILITE ET DE RENTABILITE DU PROJET....83 Section 1 : Le compte de résultat prévisionnel par fonction...... 83 Section 2 : Le compte de résultat par nature...... 83 Section 3 : Tableau de trésorerie prévisionnelle ...... 83 Chapitre IV : L’EVALUATION DU PROJET...... 86 Section 1 :L’évaluation économique...... 86 1.1. Création de valeur ajoutée...... 86 1.2. Contribution au PIB ...... 86 Section 2 : Evaluation financière du projet...... 86 2.1. Selon les outils ...... 86 2.1.1. La MBA ...... 86 2.1.3. La VAN...... 87 2.1.4. Le TRI ...... 87 2.1.5. L’indice de profitabilité...... 88 2.1.6. Le délai DRCI ...... 88 2.1.7. Le ROI...... 89 2.2. Selon les critères ...... 89 2.2.1 : La pertinence...... 89 2.2.2. Efficacité ...... 89 2.2.3. Efficience ...... 89 2.2.4. Durabilité ...... 89 2.2.5. Impact...... 90 CONCLUSION GENERALE ...... 91 BIBLIOGRAPHIE...... 93 Table des matières...... 95