Colombia: A Venture Capitalist Analysis
Francisco Lutz, Fabrizio Vernice, Xavier Everaert, Tomislav Turcin
Colombia: Venture Capitalist Analysis May 15, 2009
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Table of Contents Table of Tables ...... 6 Table of Figures ...... 6 Letter to Interarts ...... 8 Executive Summary ...... 9 Purpose: ...... 9 Background ...... 9 Political ...... 9 Economic ...... 9 Social ...... 9 Technological...... 9 Creative / Cultural Industry...... 9 Private Equity ...... 9 Venture Capitalist Fund ...... 10 Scope ...... 10 Methodology...... 10 Conclusions ...... 10 Recommendations ...... 11 1. Introduction ...... 12 1.1 Background ...... 12 Political ...... 12 Economic ...... 12 Social ...... 12 Technological...... 13 Creative / Cultural Industry...... 13 Venture Capitalist/Private Equity definition ...... 13 1.2 Purpose ...... 13 1.3 Scope ...... 13 1. 4 Methodology ...... 13 2.1 Pest: Political Analysis Colombia ...... 13 2.1.1 Background on Colombian Politics...... 13 2.1.2 Government Structure ...... 14 2.1.3 Political Arena ...... 14 2.1.4 Government Policy towards Economic Development ...... 14 2.1.5 Freedom of Press, Rule of Law, and Corruption ...... 15 2.1.6 Governmental Regulatory Decisions ...... 15 2.1.7 Tax System ...... 15 2.1.8 Conclusions ...... 16 2.2 PEST: Economic Analysis Colombia ...... 16 2.2.1 Economic Background ...... 16 2.2.2 Recent Years (2007)...... 16 2.2.3 Today (2008-2009) ...... 17 2.2.4 Export & Import ...... 17 Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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2.2.5 Predictions for the Future ...... 18 2.2.6 Conclusion ...... 18 2.3 Pest: Social Analysis Colombia ...... 19 2.3.1 Demographic ...... 19 2.3.2 Distribution of the income ...... 19 2.3.3 Unemployment ...... 19 2.3.4 Social classes ...... 19 2.3.4.1 Upper class ...... 19 2.3.4.1 Middle class...... 19 2.3.4.2 Lower class and masses...... 20 2.3.5 Human rights ...... 20 2.3.6 Drug trade...... 20 2.3.6.1 Medellin Cartel ...... 20 2.3.6.2 Cali Cartel ...... 21 2.3.6.3 Norte del Valle Cartel ...... 21 2.3.6.4 North Coast Cartel ...... 21 2.3.7 Education ...... 21 2.3.8 Customs and Lifestyle ...... 22 2.3.8.1 Diet and Eating ...... 22 2.3.8.2 Recreation...... 22 2.3.9 Conclusion ...... 22 2.4 Pest: Technological Analysis Colombia ...... 22 2.4.1 The Research Sector in Colombia and its Funds ...... 23 2.4.2 Information and communication...... 28 2.4.3 Conclusion ...... 28 3.1 Cultural and Creative Analysis ...... 29 3.1.1 Difficulties realising the CC research...... 29 3.1.2 General Overview Global ...... 30 3.1.3 General Overview of Colombia ...... 30 3.1.4 Editorial Sector ...... 33 3.1.5 Consolidated Industry ...... 33 3.1.6 Effects of education, income & unemployment ...... 34 3.1.7 Libraries & Reading Habits ...... 34 3.2 Phonographic Sector ...... 34 3.2.1Majors and Indies ...... 34 3.2.2 Industry & Trends ...... 35 3.2.3 The Value Chain ...... 35 3.2.4 Target Market & Sales ...... 36 3.2.5 Musical Preference ...... 36 3.3 Cinema ...... 36 3.3.1 Focine as a reflection of Colombia´s effort at domestic growth ...... 36 3.3.2 Factors influencing the Industry...... 36 3.3.2.1 Competition ...... 36 3.3.2.2 Difficulty at realising economies of scale ...... 37 3.3.2.3 Poor representation ...... 37 3.3.2.4 Government Endeavours ...... 37 3.4 Television...... 37 Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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3.4.1 Opening to the private Sector...... 38 3.4.2 Market Penetration ...... 38 3.4.3 Legislation ...... 38 3.5 Radio ...... 39 3.5.1 Ownership ...... 39 3.5.2 Investment ...... 39 3.5.3 A more consolidated Industry...... 39 3.5.4 Overall Analysis ...... 40 3.5.5 Television ...... 40 4.1 Private Equity and Venture Capital ...... 41 4.1.1 Introduction: private Equity and venture capitalists...... 41 4.1.2 Terminology and definitions: Venture capital or Private equity? ...... 41 4.1.3 Private equity VS Debt financing ...... 42 4.1.4 Other Financial instruments ...... 42 4.1.5 Possible reasons for needing private equity ...... 43 4.1.5.1 Starting a new company ...... 43 4.1.5.2 Developing an existing business ...... 43 4.1.5.3 Partners substitution ...... 43 4.1.5.4 Acquisition of a company...... 43 4.2 Venture capital funds ...... 44 4.2.1 Structure of a VC fund ...... 44 4.2.2 Creation of a VC fund ...... 45 4.2.2.1 Conclusion ...... 47 4.2.3 Actual situation of VC in Latin America and Colombia ...... 47 4.2.3.1 Colombia PE/VC sector strengths ...... 49 4.2.3.2 Colombia PE/VC sector challenges ...... 49 4.2.4 In search of venture capitalists ...... 49 4.2.5 Who is the venture capitalist? ...... 49 4.2.6 What the venture capitalist is looking for? ...... 50 4.2.6.1 About the Project ...... 50 4.2.6.2 About the Entrepreneur ...... 50 4.2.7 How to choose a venture capitalist? ...... 50 4.2.8 Where to find venture capitalists? ...... 51 4.2.9 Public Institutions ...... 51 4.3 Venture capital funds and potential investors ...... 51 4.4 Examples of VC Funds in the CC Industry Globally ...... 52 4.4.1 The Creative Capital Fund ...... 52 4.4.2 Advantage Creative Fund ...... 52 4.4.3 European Investment Fund (EIF) ...... 52 4.4,4 VC Fonds Kreativwirtschaft Berlin ...... 52 4.4.5 Cinema Capital Venture Fund ...... 52 4.4.6 VC funds in CC industry in Latin America ...... 53 4.5 Potential Investors for a future VC Fund in the CC Industry in Colombia...... 53 4.6 Investors who participated in a fund related to the CC industry in Colombia. .. 53 4.6.1 Fondo Mixto de Promoción Cinematográfica ...... 53 4.7 FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones or ‘The Multilateral Investment Fund) ...... 54 Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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4.8 Investors who participated in a fund related to start-up companies in Colombia...... 54 4.9 Fondo Transandino Colombia ...... 55 4.10 Trans-Andean Early Stage Equity Fund ...... 55 4.11 Fondo de Capital de Riesgo para la Pequeña y Mediana Empresa ...... 55 4.12 Progressa Capital ...... 55 5. Company Analysis ...... 56 5.1 Company Analysis: La Nueva Compaña Audiovisual ...... 56 5.1.1 Background La Nueva Compaña ...... 56 5.1.2 Points of Strength ...... 56 5.1.3 Observations/suggestions for improvements ...... 57 5.1.4 Conclusions ...... 58 5.2 Company Analysis: Primitive Colors ...... 58 5.2.1 Background ...... 58 5.2.2 Points of strength ...... 58 5.2.3 Observations/suggestions for improvements ...... 59 5.2.4 Conclusions ...... 59 5.3 Company Analysis: La Carnada Audiovisual ...... 60 5.3.1 Background ...... 60 5.3.1 Points of strength ...... 60 5.3.2 Observations/suggestions for improvements ...... 61 5.3.3 Conclusion ...... 62 5.4 Company Analysis: Concretto Decoracion ...... 62 5.4.1 Background ...... 62 5.4.2 Points of strength ...... 62 5.4.3 Observations/ suggestions for improvements ...... 62 5.4.4 Conclusion ...... 65 5.5 Company Analysis: Arte Cuero ...... 65 5.5.1 Background ...... 65 5.5.2 Points of strength ...... 65 5.5.3 Observations/suggestions for improvements ...... 65 5.5.4 Conclusion ...... 68 5.6 Company Analysis: Gest Clan ...... 69 5.6.1 Background ...... 69 5.6.2 Strengths ...... 69 5.6.3 Weakness ...... 69 5.6.4 Conclusion ...... 71 5.7 Company Analysis: Mango Morado ...... 71 5.7.1 Background ...... 71 5.7.2 Points of strength ...... 71 5.7.3 Observations/suggestions for improvements ...... 72 5.7.4 Conclusion ...... 74 5.8 Company Analysis: Conclusion ...... 74 5.9 Company Analysis: Recommendations ...... 75 6. Conclusion ...... 76
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7. Recommendations ...... 76 Bibliography ...... 78
Table of Tables Table 1: Financiacion de las ACTI Por Tipo de Recurso 2000-2007 23 Table 2: Financiacion de la I+D por Tipo de Recurso 2000-2007 23 Table 3: Total Doctores (PHD) 2000-2007 25 Table 4: Investigadores activos por departamento 2000-2007 26 Table 5: Pantentes solicitadas y concedidas ante oficinas nacionales de patentes 2000- 2005 27 Table 6: Private Equity Vs. Debt Financing 42 Table 7: Main Webpage of Venture Capitalist 51 Table 8: Balance Sheet Analysis: La Nueva Compaña Audiovisual 57 Table 9: Profit and Loss Report Analysis: La Nueva Compaña Audiovisual 57 Table 10: Revenue Growth Analysis: La Nueva Compaña Audiovisual 57 Table 11: Balance Sheet Analysis: Primitive Colors 58 Table 12: Profit and Loss Report Analysis: Primitive Colors 59 Table 13: Fix Costs: Concretto Decoracion 63 Table 14: Human Resources: Concretto Decoracion 63 Table 15: Cash Flow: Concretto Decoracion 64 Table 16: Balance Sheet: Concretto Decoracion 64
Table of Figures Figure 1: Ejecucion de la inversion en ACTi e I+D por departamentos 2000-2007 ...... 24 Figure 2: Explanation of table 5 ...... 27 Figure 3: Aggregate Value of Varying segments of the cultural industry (millions of pesos) ...... 31 Figure 4: Aggregate Value of Varying Indirect segments of the cultural industry (thousand of millions of pesos) ...... 32 Figure 5: Contribution of Creative/Cultural Industry to GDP: (Chile, Ecuador, Colombia, Venezuela) ...... 33 Figure 6: Format of a Venture Capitalist Firm ...... 45 Figure 7: Explenation of a Venture Capitalist Fund ...... 46 Figure 8: 2008 Scorecard ...... 48 Figure 9: Overall Score 2098 ...... 48 Figure 10: Colombia Score 2008 ...... 49 Figure 11: Business Schedule for Improving: La Carnada Audiovisual ...... 61 Figure 12: Balance Sheet: Arte Cuero ...... 66 Figure 13: Income Statement Analysis: Arte Cuero ...... 67 Figure 14: Cash Flow Analysis: Arte Cuero ...... 68 Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Figure 15: Source of Capital: Arte Cuero ...... 68 Figure 16: Balance Sheet Analysis: Gest Plan ...... 70 Figure 17: Income Statement Analysis: Gest Plan ...... 70 Figure 18: Cash Flow Analysis: Mango Morado ...... 72 Figure 19: Projected Balance Sheet: Mango Morado ...... 73 Figure 20: Income Statement Analysis: Mango Morado ...... 73 Figure 21: Income Statement Analyzed: Mango Morado...... 74
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Letter to Interarts Dear Michela and Antonio,
We would like to thank you for giving us the opportunity of working in such an interesting project. These months of collaboration with you have been a great learning experience for all of us. We really hope that this work will be useful for your purposes and will allow the companies of FOMEC to improve their business plan and to obtain the support of venture capitalists.
Sincerely,
Fabrizio Vernice, Francisco Lutz, Tomislav Turcin, Xavier Everaert
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Executive Summary Purpose: The purpose of this paper was to choose the top five start-ups companies from an incubator in Medellin, Colombia with the aim of creating a Venture Capitalist fund. Background Political Even though Colombia has a strong drug cartel with political powers, since 1991 it has been a stable and thriving democracy. Economic Though we find ourselves in the midst of economic crisis, Colombia is less affected than most developed countries and continues to benefit from the economic liberalization that was put in place two decades ago. Social Having 45 million inhabitants, Colombia is a country where most of the population is young and / or poor. Drug trafficking cartels are incorporated into every segment of society, causing numerous violations of human rights. Technological Thanks to the strong commitment and the important investments of both the public and private sector in recent years, Colombia has shown a steep technology growth, second in Latin America only to Chile, Mexico, Argentina and Brazil. Creative / Cultural Industry The Creative and Cultural industries include industries that focus on creating and exploiting intellectual property. This ranges from music to advertising to television and more. The potential of the Industry has become more apparent over recent years, attaining an average annual growth rate of 8,7% amongst developed countries. In Colombia, the Industry is also experiencing better growth than competing Industries and benefits significantly from the economic liberalization of the private sector. Private Equity Private equity consists of private capital gathered by investors with the aim of funding a private company or directly acquiring either a private or public company. Behind both these two types of actions there is always the same objective: to increase the value of the company and make a profit. Venture capitalists are investors, willing to accept highly risky investments that have huge potential returns, by providing resources and expertise.
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Venture Capitalist Fund A Venture Capitalist Fund is a financial instrument used to finance start up and young companies. The Venture Capitalist Fund provides high-risk investments in exchange for high potential returns on investment.
Scope Analyzing companies of the FOMMEC Project in the creative and cultural industry of Medellin, Colombia that have a need for Venture Capitalist Financing.
Methodology The methodology includes a PEST analysis, a Creative & Cultural Industry analysis, and an evaluation of seven companies that were incubated in Medellin, Colombia, with a focus on their financial statements and business plan. A choice of the five best Companies for investment was then made on the basis of the above stated analysis, and recommendations were put forward as to how these Companies could improve.
Conclusions Having done the above stated analysis, the following five companies were perceived most healthy for investment: Mango Morado, Carnada Audiovisual, Concretto Decoracion, La Nueva Compania and Gest Clan. However, there are a number of points that were perceived important for improving the nature of the companies as well as for simplifying the investment decision. The main points were the following:
All seven companies have accounting problems/omission of numbers (un- balanced balance sheet, mistakes in cash flow etc.). Tweaking some of the salaries could diminish costs. This was the case with La Nueva Compania, Primitive Colors, Gest Clan and La Carnada Audiovisual. Some assumptions regarding future sales / profits appeared too optimistic. This was the case with Primitive Colors, Gest Plan and La Carnada Audiovisual (for example: 42 times more revenue from one month to the next with no basis). Unclear investment specifications were found in the case of Primitive Colors, La Nueva Compania, and Mango Dorado, making it difficult to analyze future potential of the Company. Low actual/forecasted profitability was seen in the cases of Mango Morado, Primitive Colors, and Concretto Decoracion. Mango Morado does not specify who provides initial capital (ex: investor or owner).
Given these points, it is apparent that it was not easy to assess the real potential of the companies. It should also be stressed, that due to various accounting errors and discrepancies, as well as their current financial status, we personally found that all of the companies, presently, would not be eligible for standard Venture Capitalist investment. However, we do consider the young nature of the companies as well as future potential of their Industries when considering economies of experience. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Recommendations The following are the recommendations that we provided for the five companies that we have chosen.
Clarify the financial discrepancies put forward in the financial statements so as to provide us with a clearer picture of the financial health. (This is true for all five companies chosen) Decrease some costs by tweaking the salaries and hence increase profits (this is the case for La Nueva Compañia and La Carnada Audiovisual, where we noticed the salary was at times far higher than others in a similar position) Provide a more realistic assumption of hefty future sales / profitability increases (this is the case for Primitive Colours and La Carnada Audiovisual). Present a detailed overview of where investment is needed so as to give us a clearer picture of the business plan (this is the case for Mango Morado) Provide us with information as to where the investment capital so far is coming from, so we can better analyze the Company commitment (this is the case for Mango Morado).
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1. Introduction This paper analyses the Cultural and Creative Industry by providing a brief overview of the global industry with a focus on Medellin Colombia. The analysis encompasses an understanding of Colombia by understanding the country’s Political, Economic, Social and Technological (PEST) aspect. A mixture of a detailed analysis on the Cultural and Creative Industry with a deep understanding of country through a PEST Analysis allows for a richer overview of the country. Having done this detailed analysis we then performed an evaluation of seven companies that were incubated by Interarts. Evaluating these companies consisted of obtaining financial information and a business plan due to their status as Start-Up companies. The chosen companies would then be provided with Venture Capitalist Financing. In order for the chosen companies to be successful we analyzed how to create a Venture Capitalist Fund (VC) and the different types of financing VC funds use. This knowledge will help Interarts create a VC Fund in order to help the chosen start-up companies come to fruition and become a dominant player in their industry. Thus, understanding of Colombia especially Medellin with a global overview of the Cultural and Creative Industry with a focus on Colombia provides a well-rounded basis for an evaluation of these seven companies. The PEST Analysis allows for well-rounded knowledge of the country’s politics, economic situation, social aspects, and technological information in order to know the overall situation of the country. This knowledge provides a basis for a company evaluation and an industry analysis. After having done the PEST Analysis and industry analysis, we focused on evaluating the companies in order to choose which would be provided with Venture Capitalist Money. 1.1 Background Political Even though Colombia has a strong drug cartel with political powers, since 1991 it has been a stable and thriving democracy. Economic Though we find ourselves in the midst of economic crisis, Colombia is less affected than most developed countries and continues to benefit from the economic liberalization that was put in place two decades ago. Social Having 45 million inhabitants, Colombia is a country where most of the population is young and / or poor. Drug trafficking cartels are incorporated into every segment of society, causing numerous violations of human rights.
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Technological Thanks to the strong commitment and the important investments of both the public and private sector in recent years, Colombia has shown a steep technology growth, behind in Latin America only to Chile, Mexico, Argentina and Brazil. Creative / Cultural Industry The Creative and Cultural industries include industries that focus on creating and exploiting intellectual property. This ranges from music to advertising to television and more. The potential of the Industry has become more apparent over recent years, attaining an average annual growth rate of 8,7% amongst developed countries. In Colombia, the Industry is also experiencing better growth than competing Industries and benefits significantly from the economic liberalization of the private sector. Venture Capitalist/Private Equity definition A Venture Capitalist Fund is a financial instrument used to finance start up and young companies. The Venture Capitalist Fund provides high-risk investments in exchange for high potential returns on investment. Private equity consists of private capital gathered by investors with the aim of funding a private company or directly acquiring either a private or public company. Behind both these two types of actions there is always the same objective: to increase the value of the company and make a profit. Venture capitalists are investors, willing to accept highly risky investments that have huge potential returns, by providing resources and expertise.
1.2 Purpose The purpose of this paper was to choose the top five start-ups companies from an incubator in Medellin, Colombia with the aim of creating a Venture Capitalist fund.
1.3 Scope Analyzing companies of the FOMMEC Project in the creative and cultural industry of Medellin, Colombia that have a need for Venture Capitalist Financing.
1. 4 Methodology The methodology includes a PEST analysis, a Creative & Cultural Industry analysis, and an evaluation of seven companies that were incubated in Medellin, Colombia, with a focus on their financial statements and business plan. A choice of the five best Companies for investment was then made on the basis of the above stated analysis, and recommendations were put forward as to how these Companies could improve. 2.1 Pest: Political Analysis Colombia 2.1.1 Background on Colombian Politics In 1819, Colombia obtained its independence from Spain. Since then, the country has been ridden by political violence. During the 1960’s the conservative and liberal parties were able to govern through power deals, which reduced the political violence. Yet, Colombia’s political structure still left out different parts of society out the countries politics, which led to the increase in guerilla warfare. Since the election of Alvaro Uribe Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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to the presidency, Colombia has seen an increase in security and an increase in the power held by the executive branch. 2.1.2 Government Structure Politically Colombia is a Republic, with executive, legislative, and judicial branches. Colombia got its independence from the Spanish, on July 1810, yet the political structure of the country, having a strong executive branch (president) did not change from Colonial times. Since the time of independence to 1991, Colombia went through different republics and a large civil war against the drug cartels that still hold a vast amount of power in the country. On July 1991, Colombia established and integrated its current constitution, creating an executive branch currently under the power of Alvaro Uribe, a Legislative branch, and a bicameral congress, The Economist has provided the following information on the Congress of Colombia, “Bicameral Congress; the 102-member Senate (the upper house) and 165-member Chamber of Representatives (the lower house) are both directly elected for four-year terms” (2009). The executive branch of government is elected to a four-year term, with the possibility of re-election to a second term. Furthermore the country has an already established, yet less weak than the executive branch judicial branch, which is comprised of a Supreme Court, Constitutional Court, Council of State, and Superior Judicial Council. Furthermore Colombia has 32 administrative divisions with Bogota being the Capital District of the country. 2.1.3 Political Arena In 2003 the people of Colombia elected Alvaro Uribe the candidate from the Partido Liberal (PL) to the presidency. He was re-elected in 2006, with a strong electoral vote (The Economist 2009). Mr. Uribe’s party currently holds a majority in the congress. Furthermore the country has major political parties such as: “Conservative Party of Colombia, Liberal, National Unity, Radical Change, Alternative Democratic Pole, and numerous small political movements”(CIA Factbook 2009). Colombia has had a long- term democratic tradition, yet high levels of political violence have driven it. Colombia’s democracy has been ranked with a political culture 4.4, which makes it as having a low political culture, which can be seen through the political violence in Colombia’s history (Vision of Humanity 2009). Furthermore all of the country’s society is included politics, giving rise to the guerilla movements specifically the Drug Cartels, this is shown in the political participation levels of the country which is ranked as a 5, meaning that it does not have a high participation of Colombia’s citizens (Vision of Humanity 2009). These political parties have high levels of violence and unrest, yet they have been able to maintain an economic environment that is conducive to economic and business prosperity and growth.
2.1.4 Government Policy towards Economic Development South America in the recent past has not gained from foreign investment. In the case of Colombia, the highly unstable government and changes of regulations and administrative rulings, has led to a decrease and impediment of foreign investment (UN 2009) outside of military investment from the United States for the War on Drugs. Foreign Direct Investment in 2007 was 1,833,324 million USD, an increase from 1,411,018 USD million Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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in 2006 (UN 2009). As of 1995 the Congress of Colombia has passes a number of laws promoting foreign direct investment into the private sector, yet in order for these laws to protect the investment, the amount invested has to reach or surpass 1.2 million USD (UNCTAD 2009). This investments bare benefitted through these laws specifically in the following sectors: “manufacturing, agriculture, tourism, mining, petroleum, telecommunications, construction, electricity production, and transmission, along with port and railroad development, and other activities” (UNCTAD 2009) which are voted on by a special committee that is convened (UNCTAD 2009). Currently the Republic of Colombia is trying to achieve a free trade pact with the United States, which is currently being debated in the United States. The country has been able to increase trade and investment through the membership of the Andean Community of Nations (CAN), the 1995 Treaty on Free Trade with Mexico and Venezuela (G-3 Treaty), along with the Trade Complimentary Agreement with Chile (UNCTAD 2009). 2.1.5 Freedom of Press, Rule of Law, and Corruption The region of South America is freedom of the press: 42.3. The region is also know for its high corruption rates, thus focusing on Colombia earning a corruption rate by Freedom House of 3.8 which makes it extremely corrupt on a list of 0-10 0 being highly corrupt and 10 being clean (Freedom House 2009). 2.1.6 Governmental Regulatory Decisions The new Constitution of 1991 brought vast economic changes, specifically policy decisions catering to de-regulation and economic competition in the market. This de- regulation also brought some regulation from the side of the government in cases of monopolistic power. Various regulatory agencies were set up in order to enforce competition. As shown by the OECD,
“From the Political Constitution of Colombia, Article 3331 expressly establishes the right to free economic competition and the responsibility of the State to avert and control activities that constitute abuse of dominant market position”(2009).
Thus since the establishment of the 1991 constitution, Colombia has been en route to opening up its market and increase through de-regulation free market economics. This shows that the national government of Colombia understands that in order to achieve economic development, increase competition, achieve a higher standard of living for its citizens, and increase foreign direct investment thus providing new technology and knowledge, the government would have to protect the free market. 2.1.7 Tax System The tax system in Colombia has begun to be re-structured (The Economist 2009). The top income tax has decreased from 38.5 to 33 percent in 2009 (The Economist 2009). The re- structure of the tax system along with a flexible free trade zone, which shields investors
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from changes in the tax system in new investments made in the country, has put Colombia on the fast track for growth. The government of Colombia is a market friendly institution, since the year 2000. The government of Alvaro Uribe has since the global meltdown begun to decrease the countries debt and the fiscal deficit, furthermore the national government has been re- structuring the tax system, and improving the long-term sustainability of the countries finances (The Economist 2009). 2.1.8 Conclusions Politically Colombia is very volatile, with a strong executive branch and a strong drug cartel opposition. Nonetheless, the country since 1991 has improved dramatically heading in the direction of free market economics, with a sustainable and thriving democracy; where a president is elected along with the judicial and legislative branches of government having balanced powers. Colombia has been able to become a strong political democracy where investors should not be scared of investing because of the political arena the country faces in regards to the drug cartels. Politically the country is striving towards becoming an opened economy not only with the United States, but also with other South American countries. Colombia is a stable and thriving democracy in Latin America.
2.2 PEST: Economic Analysis Colombia 2.2.1 Economic Background Colombia is a Free Market Economy. It has major commercial and investment ties to the United States of America (USA). It has been in a transition from a highly regulated economy, which has been underway for more than 15 years (GlobalEdge 2008). Apertura’ starting with administration of President Cesar Gaviria (1990-94) There is an initiation of an economic liberalization or "apertura," with tariff reductions, financial deregulation, and privatization of state-owned enterprises and adoption of a more liberal foreign exchange rate. These policies eased import restrictions and opened most sectors to foreign investment, although agricultural products remained protected (GlobalEdge 2008). 2.2.2 Recent Years (2007) Colombia’s economic track record has generally been one of the best in the region in recent decades. It boomed during 2003–2007 under the current president Alvaro Uribe (The Economist 2009). Sustained growth of the Colombian economy can be attributed to:
Increase in domestic security, The policies of keeping inflation low and maintaining a stable currency (the Colombian peso), Petroleum price increases Increase in exports to neighboring countries and the United States as a result of trade liberalization. The Andean Trade Preference Act, which was extended
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through December 2008, also plays a pivotal role in Colombia's economic growth (GlobalEdge 2008).
The Andean Trade Preference Act was enacted in 1991 to combat drug production and trafficking in the Andean countries: Bolivia, Colombia, Ecuador and Peru. The program offers trade benefits to help these countries develop and strengthen legitimate industries (USTR 2009).
To give a clearer picture, Colombia’s growth rate in 2007 was high at a GDP increase of 7.7 percent1. Industries that stood out were:
. Construction 11.5 percent increase . Industry and Commerce 9.5 percent increase. . Hotel & Restaurant business 8.7 percent increase (Informe Economico 2009). . Internal demand increased at a higher rate during the same year up 8.5 percent. 2.2.3 Today (2008-2009) The Uribe administration seeks to maintain prudent fiscal policies and has pursued tough economic reforms including tax, pension and budget reforms. A U.S. Agency for International Development (USAID) study shows that Colombian tax rates (both personal and corporate) are among the highest in Latin America (GloblaEdge 2008). During the third semester of 2008, the Colombian economy began to decelerate, with Gross Domestic Product (GDP) rising just 3.8 percent (Informe Economic 2009). All three popular industries mentioned above increased by 1.7 percent hotel and restaurants, 0.3 percent (industry and commerce) and 7.5 percent in construction, all either severely or reasonably less than the previous year. Internal demand also declined at an impressive rate to 4.4 percent down from 8.5 percent in 2007 (Informe Economic 2009). 2.2.4 Export & Import Exports continue to grow steadily in 2008 with 7.9 percent growth, yet in 2007 it grew 8.7 percent. Imports have seen a growth of just 8.9 percent in 2007, compared from a growth of approximately 13.9 percent in 2006 (Informe Economico 2009). It is clear that the increase of interest rates in order to tackle inflation and the global deceleration of the economy are the reason behind the decreased internal demand as well as lower GDP growth rate. The Colombian Government, as such, decreased its initial GDP Growth objective from 5 percent to 3.5 percent for 2008 and it expects a growth rate of just 3 percent in 2009 (Informe Economico 2009).
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2.2.5 Predictions for the Future The impact of today’s global recession on Latin American countries, amongst them Colombia, is extensive and profound, yet the region is well prepared to deal with the deceleration and come out of the crisis before the more advanced economies of the world (Machado 2009). According the report "Perspectivas Económicas Las Américas", presented in Bogota, the International Monetary Fund estimated that Colombia would begin economic growth again in 2010, earlier than the advanced economies, with an expansion of 1.5 percent. However, it was also stated that the crisis would cost Colombia various points regarding its GDP (Machado 2009). According to CESLA (centro de estudios Latinoamericanos), the estimates are that GDP will fall 0.6 percent, in 2009, but will witness a 2.3 percent increase as soon as 2010 (Caracol 2009). Nicolás Eyzaguirre, director of the Occidental Hemisphere department of the IMF, assured that the analysis presented clearly showed a turbulent situation for the region, but declared that it is well prepared when considering the solidity of public finance and the financial sector, as well as the politics used in order to soothe the external shocks (Machado 2009). He explained that, as a consequence, the region does not face a fiscal crisis, as do other developed regions or a banking crisis, as is the case in Europe and the United States (Machado 2009). Furthermore, he stated that the majority of Latin American banking systems has capital reserves as well as a significant amount of liquidity with which they have been able to overcome moderate shocks and their financial politics have been capable of containing risk. Ongoing economic problems facing President Uribe include reforming the pension system, reducing high unemployment, and funding new exploration to offset declining oil production. The government's economic policy and democratic security strategy, coupled with increased investment, have engendered a growing sense of confidence in the economy (World Fact Book 2008).
2.2.6 Conclusion Though we are in the midst of a harsh economic crisis, it is estimated that Colombia will not suffer as greatly as most developed countries. Though the effects of the global crisis will be felt, and will have its affects on the Colombian Gross Domestic Product, economic growth is expected to recover as soon as 2010 (according to the IMF). Exports, though slightly declined, remain at a healthy level, and Colombia seems to be enjoying the benefits of the ‘apertura’ or ‘opening’ of economic liberalization that was started approximately 2 decades ago. It is clear, however, that there is still much to be done. Colombia has nearly half of its population living underneath the poverty line and currently has an unemployment rate of 10.6 percent. Judging from the information provided by the reliable sources used throughout this analysis, Colombia seems a safe country to invest in, considering today’s economic downturn.
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2.3 Pest: Social Analysis Colombia 2.3.1 Demographic With an estimated population of 45.6 million people, Colombia is the third most populated country in Latin America. In the year 2009 28.9 percent of the population was under 15 years old, compared to just 5.6 percent aged 65 and over. Life expectancy at birth is 72.8 (CIA Factbook 2009). Please see the Appendix for a full view of the Demographics. 2.3.2 Distribution of the income CEPAL report states that 45 percent of the population is poor and 17 percent is homelessness or in extreme poverty. It is estimated that 9,654,722 people are homeless. Colombia's Gini coefficient2 was 0.51 in 2000 and 0.56 in 2006. In terms of wealth distribution Colombia is second most unequal country in Latin America, after Brazil. This means that 10 percent of the wealthiest homes have incomes 30 times higher than the 10 percent of poorest homes. Five financial groups control 92 percent of the assets where Antioquian Trade Group (Grupo Empresarial Antioqueño) controls 36 percent and one person (Julio Mario Santo Domingo) controls 28 percent. An estimated 5 percent of the population owns and controls over 90 percent of the property in the country (Project Mercy 2009). 2.3.3 Unemployment The unemployment rate is very high. In the seven main cities in the country it is above 15.6 percent (3.7 million working people). About 32 percent of those who are employed works without any formal contract and access to the healthcare system and 48 percent of the work force has small scale informal economy jobs such as street vendors and garbage recyclers (Project Mercy 2009). 2.3.4 Social classes 2.3.4.1 Upper class The upper class consists of two interrelated groups: the traditional elite and the new rich, who earned their status primarily to successful entrepreneurship. The former continued to base its elite status on distinguished lineage and a respected family name along with being large landowners. The upper class frequently provides personnel for the highest offices in the government, the church, and the military. In larger cities and in areas accessible to its influence, however, wealth is probably equally or more important in determining elite status. 2.3.4.1 Middle class The middle class is situated in the most highly industrialized urbanized areas: the departments of Antioquia, Caldas, and Cundinamarca. The middle class consists of self- employed small businessmen, professionals, salaried employees, other white-collar personnel, and some members of organized labor. Other members of society that are
2 The Gini Coefficient is a measurement of inequality in wealth distribution. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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included are: teachers, most military officers, clergy, and some intellectuals, artists, journalists, and musicians. 2.3.4.2 Lower class and masses The lower class and the masses together constituted the largest sector of rural and urban society. This turns out to be about 75 percent of the Colombian population. Members of the lower class are regularly employed with some degree of security, although they are frequently unskilled and unorganized. Included in this category are domestic servants, construction workers, taxi drivers, barbers, repairmen, and small shopkeepers. The rural lower class included small independent landholders and even some day workers, sharecroppers, and tenant farmers, who provided some security for their families. In contrast, the masses are composed of the illiterate and the impoverished who live on the margin of subsistence and possessed little or no security, skill, or stable employment. This group included: Indians and blacks as well as many other dark-skinned persons. Although the masses possessed some political potential and some awareness of the political system, they lacked an effective, evaluative understanding of it as well as sufficient class cohesion to articulate their desires (D. Hanratty and S. Meditz 1988). 2.3.5 Human rights Currently, Colombia suffers an armed conflict involving guerrillas, drug traffickers and government corruption. Pressure has been mounting in the political process, and local population, NGOs and international pressure, in order to change policies and laws have been gradually put into effect to guarantee right to life, human dignity, improve national security, promote freedom of press, and other democratic freedoms, economic, social and cultural rights. Despite the constitution and the constant international pressure, many violations of these rights have been recorded causing mass displacements and forced migration. More than 3.5 million civilians have been displaced during the last two decades, according to the Internal Displacement Monitoring Centre. Moreover one displaced woman in five is a victim of sexual violence; suffer unwanted pregnancies. (Amnesty International 2008)
2.3.6 Drug trade Colombia has had four major drug trafficking cartels, which eventually created a new social class (PBS 2009). 2.3.6.1 Medellin Cartel The Medellin Cartel led by Pablo Escobar established a ruthless organization, kidnapping or murdering those who interfered with its objectives. The Medellin Cartel was responsible for the murdering of numerous people including government officials, politicians, law enforcement members, journalists, relatives of these or innocent bystanders. The cartel sometimes cooperated with guerrilla groups, to process and to protect illegal drugs. When conflicts emerged between the Medellin Cartel and the guerrillas, the cartel also promoted the creation of paramilitary groups.
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The cartel originally imported coca from Bolivia and Peru, processing it into cocaine inside Colombia and then distributing it through most of the trafficking routes and distribution points in the U.S., including Florida, California and New York. The pressure mounted by the US and Colombian governments to counter them led to the cartel's destruction. The Police or Para-military groups killed some high profile associates or turning themselves into authorities in exchange for lenient prison terms (PBS 2009). 2.3.6.2 Cali Cartel The Cali Cartel, also known as "Cali's Gentlemen," was based in southern Colombia, around the city of Cali and the Valle del Cauca Department. The cartel's estimated revenue would eventually reach an estimated $7 billion a year. The cartels influence also spread to the political and justice system. It was engaged in money laundering using numerous front companies spread throughout Colombia. It also played a role in the manhunt that led to the death of Pablo Escobar. (PBS 2009) 2.3.6.3 Norte del Valle Cartel The Norte del Valle Cartel is a drug cartel, which operates principally in the north of the Valle del Cauca department of Colombia. It rose to prominence during the second half of the 1990s, after the Cali Cartel and the Medellin Cartel fragmented. The cartel is estimated to have exported cocaine worth in excess of $10 billion from Colombia to Mexico and ultimately to the United States for resale. Leaders of the cartel were further alleged to have bribed and corrupted Colombian law enforcement and Colombian legislators to attempt to block the extradition of Colombian narcotics traffickers to the United States for further prosecution. (DEA 2009) 2.3.6.4 North Coast Cartel The North Coast Cartel was based in the Colombian city of Barranquilla by the Caribbean coast. The organization transshipped significant amounts of cocaine to the United States and Europe via the smuggling routes it controlled from Colombia’s North Coast through the Caribbean. (DEA 2009) 2.3.7 Education The Colombian children begin the education with a preschool academy (until age 6). Primary education is free and compulsory. Secondary education begins at age 11 and lasts up to six or seven years. Secondary school graduates are awarded high-school diploma. In many rural areas, teachers are poorly qualified, and only the five years of primary schooling are offered. Schools also have to handle large number of children. Public spending on education as a proportion of GDP in 2006 was 4.7 percent — one of the highest rates in Latin America (UNESCO 2007). This represented 14.2 percent of total government expenditure (UNESCO 2007). In 2006, the primary and secondary net enrolment rates stood at 88 percent and 65 percent respectively, slightly below the regional average. School life expectancy is 12.4 years. A total of 92.3 percent of the population aged 15 and older were recorded as literate, including 97.9 percent of those aged 15-24, both figures slightly higher than the regional average (CIA Factbook 2009). However, literacy levels are considerably lower in rural areas. (Spain Exchange 2009) Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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2.3.8 Customs and Lifestyle 2.3.8.1 Diet and Eating Breakfast often consists of fruit juice, coffee or hot chocolate, fruit, eggs, and bread. Lunch, usually between noon and 2 PM, is traditionally the time when the family gathers for its main meal of the day. However, in urban areas the main meal now tends to be eaten in the evening, at around 7 or 8 PM. Soup, rice, meat, potatoes, salad, and beans are the staple foods. Typical dishes include arroz con pollo (rice with chicken); a soup made with cassava, maize, potatoes, and chicken; a dish made with ground beef, sausage, red beans, fried banana, fried egg, salt pork, and avocado; and sancocho, a meat and vegetable stew. Arepa is a cornmeal pancake. Colombians value good manners and restraint. Second helpings are usually declined, and it is considered impolite to take anything to eat without first offering it to others. It is also considered inappropriate to eat in the street. (Encarta Interactive World Atlas 2009) 2.3.8.2 Recreation Football is the most popular sport, but Colombians also enjoy bicycle racing, swimming, athletics, volleyball, basketball, and baseball. Going to the beach is very popular. There is also some ski in the mountains. Wealthy individuals often belong to sports clubs offering golf and tennis. Bullfights also continue to draw crowds. In addition to general socializing, people enjoy dancing and music (Encarta Interactive World Atlas 2009). 2.3.9 Conclusion Colombia densely populated country, where there is a huge gap in income between the richest and the poor. Almost half of the population is poor; many of them are unemployed and homeless. Drug trafficking cartels are incorporated in every segment of Colombian society. Numerous violations of human rights have been recorded in the country. Education system is free, but quality varies in some regions and schools are overpopulated. 2.4 Pest: Technological Analysis Colombia The Connectivity Scorecard 2009, a recent investigation sponsored by the firm Nokia Siemens Networks, positions Colombia as the ninth developing country which best uses its information and communication technology for sustaining its economical growth. This study, carried out by Leonard Waverman, professor at the London Business School, in collaboration with the consulting firm LECG, takes into account the telecommunication infrastructure, the technological tools and the human capital and ranks Colombia as the fifth Latin-American country after Chile, Mexico, Argentina, Brazil (Waverman, Dasgupta, Brooks 2009 and El Tiempo). The improving situation of Colombia is not a surprise. In the last years, both the public and the private sector in Colombia are in fact pouring more and more money in the technological sector, as we describe in the next paragraph.
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2.4.1 The Research Sector in Colombia and its Funds In order to have an idea about the funding effort relative to the scientific, technological and innovative activities (ACTI) the following tables are reported in which it appears evident that from 2000 to 2007 the investments have almost doubled in ACTI, as well as in Research and Development (R&D)(I+D).
Tipo de 2000- 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Recurso 2007 Publicos 45,04 37,62 54,84 50,24 52,58 56,26 47,70 48,59 50,00 Privados 52,99 60,27 41,62 44,99 45,21 41,32 49,20 49,45 47,29 Internaciona 1,97 2,11 3,54 4,76 2,21 2,42 3,09 1,96 2,71 les Total 903,6 819,4 916,5 1,129,6 1,360,4 1,698,7 1,664,5 1,702,2 10,995,4 (millions de 72 82 92 04 72 85 91 16 133 pesos) Table 1: Financiacion de las ACTI Por Tipo de Recurso 2000-20074
Tipo de 2000- 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Recurso 2007 Publicos 59,43 58,38 55,07 56,50 60,23 55,64 55,57 56,70 56,97 Privados 36,46 37,59 37,77 34,08 35,44 38,90 40,00 39,20 37,76 Internacionales 4,11 4,03 7,16 9,42 4,33 5,45 4,43 4,09 5,27 Total (millions 365,273 368,131 392,349 497,417 543,920 588,410 642,307 686,070 4,083,8775 de pesos 2007) Table 2: Financiacion de la I+D por Tipo de Recurso 2000-20076
We also notice that the contributions for ACTI are quite balanced between the public and private sector, while in the case of R&D the funds are still coming mainly from the public sector (56.97 percent versus 37.76 percent) ((Salazar Acosta 2009). In the following figure we show how these funds are distributed throughout the various Colombian districts:
3 The format of this paper has been adapted to match the format of this paper. The content has not been changed. 4 Acosta 2008 5 The Format of this table has been adapted to match the format of this paper. The content has not been changed. 6 Acosta 2008 Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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7 Figure 1: Ejecucion de la inversion en ACTi e I+D por departamentos 2000-2007 We notice that Antioquia receives a very important percentage of the total amount of these funds a total of 23.93 percent (Salazar Acosta 2009). The trend described so far doesn’t seem like it will change in the near future. Indeed, on April 27, 2009, the “Consejo Nacional de Política Económica y Social” (Conpes) has approved a huge funding plan aimed at continuing to push the growth of the innovation and technology sector with the investment of 1.8 billion pesos in 2009 and 2010 (COLCIENCIAS 2009). All this fervor in the scientific and technological sector, of course finds its correspondence in the academic environments, where the number of doctors in the technological field has also steeply been growing in the last years:
7 Acosta 2008 Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Area de la Ciencia y 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Tecnologia UNESCO
Area de la 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 ciencia y la tacnologia UNESCO H M H M H M H M H M H M H M H M Ciencias Naturales y 927 240 1007 276 1089 314 1168 355 1247 397 1333 421 1408 462 1462 490 Exactas Total 1,167 1283 1403 1523 1644 1754 1870 1952 Tecnologlas y ciencias de 306 33 339 40 387 49 418 54 467 64 521 81 580 96 625 112 la ingenieria Total 339 379 436 472 531 602 676 737 Tecnologia y ciencias 105 55 112 59 123 73 131 82 144 89 158 98 169 104 178 117 medicas Total 160 171 196 213 233 256 273 195 Tecnologias y ciencias 113 24 121 27 129 33 145 41 157 43 162 47 174 51 184 55 agropecuarias Total 137 148 162 186 200 209 225 239 Ciencias sociales y 683 293 743 337 818 381 895 434 982 482 1061 535 1163 585 1233 635 humanas Total 976 1080 1199 1329 1464 1596 1748 1868 n.d 41 5 42 6 46 7 48 8 52 12 57 13 64 16 67 21 total 46 48 53 56 64 70 80 88 Total 2825 3109 3449 3779 4136 4487 4872 51798 Table 3: Total Doctores (PHD) 2000-20079
Focusing more specifically on the research field, we have to highlight that Antioquia has an important position in the Colombian scenario. In fact according to the number of active researchers, Antioquia ranks as one of the leading districts, second only to the Capital District.
8 The format of this table has been adapted in order to match the format of this paper. The contents have not been changed. H-Hombre and M-Mujer 9 Acosta 2008 Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Departamento 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Amazonas 31 43 52 45 47 48 47 37 Antioquia 1052 1598 2071 2252 2408 2476 2481 2330 Arauca 0 1 2 2 3 3 3 2 Atlantico 201 302 379 413 442 506 497 448 Bolivar 76 124 178 214 273 308 322 296 Boyaca 116 178 231 286 314 359 389 387 Caldas 253 393 503 530 574 580 584 515 Caqueta 20 32 42 43 45 54 54 52 Casamare 1 1 1 0 0 0 0 0 Cauca 114 190 277 244 272 306 299 266 cesar 13 19 35 50 61 57 56 53 Choco 18 36 66 81 91 89 85 74 Cordoba 47 89 122 137 144 154 158 143 Cundinamarca 72 121 162 180 196 208 203 185 Distrito 2008 3198 4288 4775 5254 5417 5319 4730 Capital Guavlare 0 1 4 4 3 4 4 4 Hula 24 50 69 80 79 87 83 70 La Guajra 10 11 14 17 14 14 15 14 Magdalena 67 110 163 188 221 223 220 179 Meta 22 33 48 54 59 63 65 68 Narino 64 100 130 135 125 121 112 116 Norte de 48 66 100 132 177 231 245 225 Santander Putumayo 0 0 0 0 0 1 1 1 Quindio 32 58 82 105 112 127 144 138 Risaralda 127 194 270 306 345 353 387 360 San Andres 8 11 15 15 16 17 20 16 Santander 202 335 444 497 556 589 585 528 Sucre 10 17 21 22 24 31 31 32 Tolma 58 79 117 127 144 148 149 156 Valle 454 757 1052 1166 1289 1284 1270 1113 Extranjero 13 18 26 35 38 41 38 28 N.D. 4 7 11 13 19 27 27 2610 Table 4: Investigadores activos por departamento 2000-200711
To conclude this part of our analysis, it’s interesting to consider also the number of patents required and obtained by Colombian Firms in the last years. In the following picture we propose a general overview of all the South American countries:
10 The format of this table has been adapted in order to match the format of the paper. The contents have not been chagned 11 Acosta 2008 Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Pais 2000 2001 2002 2003 2004 2005 S C S C S C S C S C S C Argentina 6636 1587 5779 1233 4861 911 4557 1367 4602 840 5269 1798 Brasil 2411 9259 2362 7576 2399 8864 2475 1018 2174 7047 n.d n.d 7 0 5 3 5 2 Chile 3683 620 3201 654 3007 763 2787 309 3353 607 3497 637 Colombia 1769 595 494 363 250 372 200 291 201 295 260 256 Costa n.d 1 n.d n.d 342 48 344 8 427 15 581 18 Rica Cuba 309 45 320 116 361 92 312 117 298 111 241 n.d Ecuador 548 39 266 26 115 19 422 40 485 45 n.d 0 El 246 29 210 28 209 37 249 33 274 45 374 54 Salvador Guatemal 304 96 315 22 286 147 303 75 277 124 394 104 a Mexico 1308 5519 1346 5478 1306 6611 1220 6008 1319 6838 1443 8098 5 3 2 7 4 6 Nicaragua 143 100 149 87 159 99 117 34 81 42 n.d n.d Panama 214 17 265 159 266 274 307 172 271 226 n.d n.d Paraguay 218 83 261 90 182 92 185 60 0 11 265 n.d Peru 1085 308 980 537 855 550 908 546 824 505 n.d n.d Venezuela 2544 886 2253 507 2218 590 2160 565 2285 98 n.d n.d Total 5490 1918 5167 1687 5016 1946 4981 1981 4831 1684 2531 1096 1 4 6 6 8 9 1 0 4 9 7 5 Promedio 3922 1279 3691 1205 3345 1298 3321 1321 3451 1123 2813 1566 Promedio 2199 709 2004 664 1870 758 1790 688 1898 700 1808 78312 sin Brasil Table 5: Pantentes solicitadas y concedidas ante oficinas nacionales de patentes 2000-200513
Figure 2: Explanation of table 514
12 The format of this table has been adapted in order to match the format of this paper. All number and contents have not been changed. S=Solicitud and C=Concedidas 13 Acosta 2008 14 Acosta 2008 Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Even if still very far from Brazil, Mexico and Argentina, Colombia is producing quite a significant number of patents (in comparison with most of other South American countries), which demonstrates the existing, interest in the country for innovation (Salazar Acosta 2009). 2.4.2 Information and communication According to the balance published by the “COMISION DE REGULACION DE TELECOMUNICACIONES” for 2008, the income for 2008 in the telecommunication sector has been 21.923 billion of pesos, which means an increase of 10 percent compared to 2007 and a contribution to the overall GDP of 2.84 percent. This result is mainly due to the steeply increasing number of people who are buying technological appliances. The number of mobile telephones subscribers registered in the last trimester of 2008 is 41,36 million which is 91 percent of the total Colombian population. Furthermore, during 2008 the number of computers imported in the country was 1.450.562, which means 31.3 percent more than in 2007 (Colombiaestad 2009). A study financed by the famous firm Intel in 2008 shows that 45 percent of Colombians living in the urban zones have a Personal Computer (PC). This number is quite impressive since it positions Colombia before Mexico, which has 30.9 percent, and Brazil with 31 percent. The same study contends that the penetration of Internet in Colombia is 28 percent (El Tiempo 2009). Regarding this matter, we also have to mention that a recent initiative of the Communications Department will invest more than 400 million pesos throughout 2009 and 2010 in order to bring internet to most schools in the country, as well as to 8000 new institutions, and to improve the service for 1650 entities which are already connected. Besides this, 560 million pesos have already been approved and budgeted in order to put a satellite into orbit, which in the future will provide a connection through this technology for many public entities (El Tiempo 2009). Maria Carolina Hoyos, CEO of the maximum entity of the Colombian television, confirmed the plan of investment of CNTV (COMISION NACIONAL TELEVISION COLOMBIA) for the spread of digital TV in Colombia during 2009. In particular it is forecasted that at least 42 percent of the territory will be reached by digital signal before the end of 2009. Antioquia is one of the regions that will definitely be provided with a digital signal (El Tiempo 2009). 2.4.3 Conclusion Even if Colombia still doesn’t present the technological strength of a developed country, according to the data showed, we can affirm that the effort made in the last years has improved a lot its technological frame. Both public and private sector are fostering this process by investing important amount of money in the research field and in the technological industrial sector. The population is also reacting positively, demonstrating great interests for technology, and spurring the trade of technological appliances inside
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the country. In the context of America Latina, Colombia’s technology growth can be positioned immediately after that of Chile, Mexico, Argentina, and Brazil. 3.1 Cultural and Creative Analysis 3.1.1 Difficulties realising the CC research First of all, it has to be said that it is not easy to find good, concrete, analytical information regarding the Cultural and Creative Industries. This is due to a number of reasons, but, from the research we have done, I would say the major reason is the differing definition of exactly what are the Cultural and Creative Industries along differing countries. Hence, creating a global picture of growth trends can be a pain- staking task. However, we did encounter a few very reliable sources, the main of which is the Creative Economy Report (2008), a UNCTAD initiative, the first report to present the United Nations system-wide perspective on this innovative topic. Working hand in hand with other UN organisations such as UNESCO, UNDP, as well as the World Intellectual Property Organization (WIPO) and the International Trade Center (ITC) amongst others, the report gives a clear picture of very recent trends in this Industry and clearly states its potential. As for the CC Culture specific to Colombia, we based most of our information on a more dated study written by the Colombian Ministry of Culture (The Economic Impact of the Cultural Industries on Colombia) Regarding the Colombian CC Industry, we were faced with similar obstacles. The general trend is that developed countries, enjoying vast growth of the Industry, are far more eager to improve the defining as well as measuring methods of the Industry, as well as investment in it. Having a clear picture of its potential, it is simply taken more serious as a healthy investment Industry. The paradox lies in the fact that some of the countries that have the most potential regarding these Industries gain the least from it. Africa, having some of the greatest potential, due to its abundance of creative talent, does / can not exploit this potential due to domestic policy weaknesses and global systemic biases regarding the Industry’s potential. This again is reflected in the continent’s share in global trade of creative products being at less than 1 per cent of world exports despite sharp increases. This is also the case for other developing regions, including South America, though to a lesser extent. Apart from the aforementioned bias and policy weaknesses regarding the CC Industries, the following reasons are quoted as being core to the problems facing the Industry:
The lack of a clear framework for understanding and analysing the creative economy as a basis for informed, evidence-based policy-making; A lack of data about the performance of the creative economy upon which sound development strategies can be based; The unusual organizational characteristics of the creative economy that call for country specific rather than generic policies;
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The lack of institutional capacity to support development of the creative industries in the developing world, particularly in the protection and enforcement of intellectual property rights; and The fact that the developed world has enormous “first-mover” advantages in the field of creative goods and services, making it more difficult for developing countries to compete in global markets for these products. 3.1.2 General Overview Global According to the UNCTAD Creative Economy Report 2008, international trade in creative goods and services experienced an unprecedented average annual growth rate of 8.7 per cent. The value of world exports of creative goods and services reached $424.4 billion in 2005, representing 3.4 per cent of total world trade, according to UNCTAD (Creative Economy Report 2008 (UNCTAD)) According to the same study, evidence shows that trade in creative goods and services is important to the economies of developing countries, and the importance of this trade highlights the strength of the creative economy in many parts of the developing world. Despite the difficult obstacles that many developing countries face in accessing global markets for creative products, there is the potential for looking to export expansion as a source of growth for the creative economies of these countries. 3.1.3 General Overview of Colombia The average provision of GDP coming from the creative and cultural industries from 1995 until 2001 was 1,1%. This, however, only takes into account the DIRECT aggregated value of all the industries (i.e: it does not include additional value given way to from these cultural industries). When including both direct and indirect value created, this number has averaged around 2,08% (see Fig 2).
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15 Figure 3: Aggregate Value of Varying segments of the cultural industry (millions of pesos)
The above chart gives a clear overview of the value created from the different creative and cultural industries from 1999 through to 2001. The letters A to K represent the following industries:
Radio & Television Editing of books, music scores, brochures and other publications Editing of newspapers, magazines and periodic publications Publicity Exhibition of movies and videotape Activities of recording and disc production Activities of photography Activities of theatre, musicals and other artistic activities Activities of museums and preservation of historic architecture / areas Production and distribution of films & videotape Investigation and experimental production in the social science and humanitarian field
Colombia distinguishes itself for having a consolidated editorial sector, as well as a phonographic sector, that, though having gone through a profound crisis, is creating a large amount of turnover. Television, though high ranked and growing, is not as firmly established as, say the Venezuelan television Industry. It is however, an important sector regarding GDP growth and is beginning to open itself to foreign markets.
15 Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia p. 40 Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Figure 4: Aggregate Value of Varying Indirect segments of the cultural industry (thousand of millions of pesos)16
In this case, the above chart gives a clear overview of the value created from the different indirect creative and cultural industries from 1999 through to 2001. The following represents the following industries:
Printing Activities Other telecommunications activities Fabrications of non-refractory ceramics for non-structural use. Retail commerce of books, newspapers and magazines Wholesale and export of books and magazines Service of cable transmission Service activities related to printing Other NCP entertainment activities Retail commerce of discs, cassettes, CD´s, Videos, Muscial instruments & related products Manufacture of jewellery and related products Reproduction of recordable material Activities of news agencies Service of transmissionof Radio & Television programmes Retail of photographic equipment in specialized establishments Managers & representatives of national and foreign artists
In order to have an idea of how the Cultural and creative Industry plays a role in Colombian society, it is handy to compare its GDP percentage to that of nearby nations:
16 Impactor Economico de las Industrias Culturales en Colombia pg. 43 Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Figure 5: Contribution of Creative/Cultural Industry to GDP: (Chile, Ecuador, Colombia, Venezuela)17
The general trend for the cultural / creative Industry is to remain dormant in times of recession and to increase at a faster pace than national GDP in times of growth. This phenomenon is important when considering medium and long-term strategies and investments 3.1.4 Editorial Sector Colombia’s editorial sector is one that creates employment, contributes significantly to the growth of the economy and has a dynamic level of export. Throughout the 90´s however, sales within Colombia declined due to a decline in internal demand. This is explained by the great income elasticity of demand of the editorial sector. The Industry however counteracted this situation by successfully entering external markets. Legal changes, Company strategies and foreign exchange rates have facilitated Colombia’s becoming one of South America’s leading exporters with the capacity to equally satisfy internal demand (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). Colombia, throughout the 90’s, became the number four country regarding production and turnover of the editorial and printing Industry in South America, following Brazil, Mexico and Argentina. The Industry has seen moments of tremendous growth, yet has also been affected by great decline in internal and external demand through times of crises. As mentioned, demand is closely linked to income and education levels; two aspects that face structural problems inside Colombia (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). 3.1.5 Consolidated Industry Approximately 15% of the 38 editorial companies account for 68% of national sales (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia).
17 Impactor Economico de las Industrias Culturales en Colombia pg. 47 Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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3.1.6 Effects of education, income & unemployment Many of the cultural sectors are very much dependant on certain cultural as well as economic constraints. Those are:
The level of education The level of unemployment The level of income
When considering the editorial sector, the above stated are extremely relevant. As a general rule, the higher the level of education, the more books an individual reads and buys. Regarding income levels, 38% of the population living in large cities, lives off minimum income or less. Of that 38%, many cannot read or write as they had little or no education, or they simply have a reduced buying power, which greatly affects their likelihood of purchasing (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). 3.1.7 Libraries & Reading Habits When compared to other countries, the number of books in libraries per inhabitant, as well as the access to them, is low. Reading habits in Colombia are also low when compared to other countries. This again, explained by the generally low level of education and income. Due to this low income and education level that is a reality for a large part of the Colombian population, this segment of the population concentrates its reading habits mainly on magazines and popular newspapers. However, even within the higher salary segment (generally having a University diploma), indicators show that even in this segment, reading habits are low when compared to the majority of countries (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia).
3.2 Phonographic Sector Within this sector we find, obtained from the study of the Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia:
Live music events Radio broadcasting Agents involved in creating, producing, commercialising and distributing phonograms (phonographic industry) New digital formats, such as internet, visual arts, television and cinema 3.2.1Majors and Indies This sector is made up of Majors (Giant producing and editing multinational enterprises) and Indies (Independents; large, medium sized and small producers or independent labels). Six large majors dominate approximately 80% of the global photographic market. Those are: Sony, Polygram, Warner, BMG, Thorn, EMI and MCA (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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3.2.2 Industry & Trends These Majors or Indies look for talent that they wish to promote either nationally in niche markets or internationally in the more popularised market. During the 90’s, Columbia saw a slight increase in popularity of its local talent (up to 68,2% of its domestic repertoire in 2000 from 58,3% in 1992. This trend for a preference to domestically produced music seems to remain (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). The ‘apertura’ or opening of the Colombian economy to these Majors at the beginning of the 90´s brought about a positive competition with national companies and there was an initial increase in growth within the sector. A decrease in growth began in 1998 and this trend has continued to do so through the beginning of the 21st Century. The hard times the sector is facing are due to high levels of piracy, economic crises, technological advances and the free access to music via the Internet. Digital recording mechanisms that are affordable for a large proportion of the population increment this trend (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). For the moment, this segment is entering into a new dynamic, in order to adapt to the multiple changes it has faced over the past decade. This is most so with regards to publication, author’s rights, live performances and the use of music in physical and electromagnetic spaces. However, piracy seems to be a real problem in Colombia, as the country passed from the ‘Watch List’ (a list of countries that have the necessary laws and comply to them with regards to piracy) to the ‘Priority Watch List’ (a list of countries that have high levels of piracy and do not comply, nor seem to have the intention to comply to specific laws against piracy) (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). In times of crisis, as is the situation today, not only are sales affected, but also there is a decline regarding other fundamental aspects within the industry, such as the stimulation of new talent and the diffusion of existing talent. During periods of growth, this sector is far more open to risk regarding its search for new talent, whereas in times of crisis, assuming such risk declines drastically. 3.2.3 The Value Chain Distribution is currently where the majority of aggregate value is generated (between 48,8% and 53% of the whole sector). This is followed by phonographic production (29 – 37,9%). The publishing house and manufacturers are those that generate the least amount of added value (1 – 3% and 4 – 5% respectively) (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). The different links on the phonographic value chain are all very technologically advanced. This is due to the competition that was generated from the entry of the Majors and for the high demand back in the day. Piracy and the past and current crisis have caused an excess of capacity to be installed along each of these links in today’s phonographic Industry.
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3.2.4 Target Market & Sales The market segment that most often buys music is amongst 18 – 30 year olds. As in other industries, they are however very much dependant on economic means in order to buy music or enjoy live performances (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). Sales are mostly made in large warehouses (61%), and in large cities, this percentage is as high as 70%. The city with most CD sales was Medellin (43% of the city’s population), followed by Bogotá (36%), Cali (27%) and finally Barranquila (32%). At the same time however, the larger cities also demonstrate a higher level of piracy. 3.2.5 Musical Preference According to a national Survey held by the Ministry of Culture in 2002, 43% of Colombians find ‘Vallenato’ (a rhythmic type of danceable music similar to merengue, but with a hint of melancholy and folklore) to be the music that most makes them feel Colombian. Other types of danceable music are also very popular, especially meringue and salsa. This preference is true for both younger and older generations. More typical music such as Bolero is more popular amongst the older generations.
3.3 Cinema The Colombian movie Industry is by no means as developed as many of its neighbouring countries and has only in the last decade been given incentives to produce more domestic movies. Taking into account the entire Latin American market, we notice that 77% of revenue is created by U.S companies (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). 3.3.1 Focine as a reflection of Colombia´s effort at domestic growth One of the most significant attempts at promoting the Colombian Movie Industry was via the creation of Focine (Fomento de Cinematográfico) back in 1978. The Company helped inject financial aid into the Industry, assisting local producers. The effort however did not help consolidate the Industry and disbanded in 1992. Efforts such as Focine, as well as later efforts, concentrated on just one link in the value chain: production. To this day however, Colombia does not have a consolidated structure that reaches out to every link on the movie value chain (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). 3.3.2 Factors influencing the Industry 3.3.2.1 Competition However, there are many other factors that should be taken into account when considering this Industry. Financially, it was (and remains to be) simply very difficult to compete with foreign (mainly U.S) competition, capable of having far larger budgets regarding publicity, promotion etc) and having a better control of all the links on the Industry value chain. Colombia´s minute presence internationally also made (and makes) for an unattractive investment in many a case (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia).
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3.3.2.2 Difficulty at realising economies of scale As stated previously, Colombia has a poor purchasing power, which has direct repercussions regarding its ability to generate economies of scale for production. This could equally explain why (according to Fedesarollo), so much effort goes into production, but far less effort is put into distribution and exhibition of the movie (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). 3.3.2.3 Poor representation According to Fedesarollo, Latin-American productions are having difficulties in finding buyers, with some exception, within the international market, and even within domestic markets. This is due to the fact that there are no existing distributors that represent the rights of Latin-American producers in a unified way. Due to this fact, negotiation of regional producers is reduced in the face of the international market (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). 3.3.2.4 Government Endeavours In 1997 however, with the creation of the Ministry of Culture, effort was once again pumped into the Industry by means of the reation of a mixed fund for Cinematographic promotion). Then in July 2003, Congress approved a law to encourage financial viability in order for the Industry to be able to grow.
The incentives the above stated law hoped to bring about were to:
Promote Colombian creation, production and co-production Promote exhibition and divulgence of Colombian cinema Help conserve & preserve Colmbian cinema in memory Promote physical & technical infrastructure that would permit production, distribution and exhibition of cinematographic works.
3.4 Television The Television Industry is an Industry with potential in Colombia. Enjoying high levels of turnover and a successful external market for homegrown ‘telenovelas’ (soap operas), these attaining levels of growth far superior to those of most other exported goods and services (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). According to the study ‘Estudio general de medio’ by the Asociación Colombiana de Investigación de Medios (Acim) which represents approximately 85% of the country’s population, about 90% make frequent use of television. Many televised programmes have become extremely popular amongst Colombians, and have generated large cultural processes, reflecting cultural identity, but also promoting the Colombian Identity and Culture. There is however, incertitude regarding its future. Innovative domestic narrative styles are in danger of being replaced by foreign productions due to domestic viewer preference, thereby losing an extent of its Cultural style. Its future depends, to a large extent on a pool of artists that can generate viewer preference for domestic productions. Public television, which is partly focussed on cultural and educative programmes, is, according to many critics of popularised Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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television, not enough to represent Columbian culture and identity. However, the private sector seems to be showing preference to customer preference as the aperture is based on supply and demand, which often leads to a downfall in cultural identity (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). 3.4.1 Opening to the private Sector Colombian television has opened itself up to the private sector, being originally completely state owned. In 1995 and 1996, the step to privatization to a huge leap when laws 182 and 336 gave two channels (RCN and Caracol) to two completely privately owned economic groups. Along with the changing ways came new forms of administration, production and commercialisation. Demand became vastly more viewer preference orientated, becoming more of a pull rather than a push sector. As the private sector gained popularity, so did it receive more investment than the public (mixed) sector, which entered into a crisis. This was due to various reasons, namely:
. Competitive advantages of the private sector . The private sector’s experience regarding production & commercialisation as well as large-scale production. . The strong financial backing of the private sector . The economic crisis of 1998 . The lack of capital to assume risky investments 3.4.2 Market Penetration Though the penetration of the number of televisions is rather low, the average number of hours watching television is quite high at 2.45 hours per person per day. As in many of its neighbouring countries, Colombia’s ‘telenovelas’ or soap operas are extremely popular amongst viewers. Differing from neighbouring countries however, Colombia’s audience, as well as majority investment is in private channels as well as subscription TV. Though there is a reasonable amount of diversity within the Colombian television Industry, prime time programmes consist mainly of soap operas and newsreels (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia).
3.4.3 Legislation Various laws have been implemented in order to promote national production, planification and regulation; all in order to make the Industry more profitable, but also to promote education, culture and the state. There is also legislation regarding the amount of international presence allowed (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). Further projects have been created in order to help the public sector regain strength. Bureaucratic problems have been addressed; new systems of production and new investment regulation and foreign presence regulation have been instilled, amongst others.
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3.5 Radio Colombia is known for a very advanced radio Industry with regards to national coverage as well as penetration and technology. Private radio has a tradition that is over eighty years old and, despite strong competition from the audiovisual Industries, it has maintained an important share of the ‘publicity pie’. A large part of Colombian Radio is fragmented and aimed at specific audiences, conditioned by social and cultural factors that distinguish them within the population (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia).
The importance of the Industry can be explained by the following factors obtained from the (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). Given the geographical conditions of the country, radio is a medium, which, with relatively low costs, has extensive coverage. The amount of radio stations that fit into the electromagnetic spectrum is very large, which is why there is a possibility of fragmentation. Costs of reception of signals are relatively low. Radio regulation is very flexible. It has few limits regarding emissions and no limits regarding its timetable / schedule. Radio stations have been successful by using strategies that have proven to be very popular amongst listeners. Good use has been made of technological and productive progress, such as satellite signals and the digital Industry.
3.5.1 Ownership Property ownership is very concentrated. As we saw with the television Industry, the Radio Industry is equally concentrated around some very big owners. The Spanish group ‘Prisa’ has joined forces with Radio Caracol, with the idea to expand its presence in Latin American, as well as Norh-American radio (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia). 3.5.2 Investment In recent years however, investment in radio has decreased. Again, the economic crisis, which provoked cost cutting and an increase in television offers, are some of the main explanations for this decrease (Impacto Economico de las Industrias Culturales en Colombia).
3.5.3 A more consolidated Industry The Colombian Radio Industry has consolidated itself using a system of links. This generated more possibilities for the radio Industry regarding interior and exterior communication and also permitted the medium to attain a larger coverage and national audience. Due to the renewed possibilities this provoked, foreign groups, in association with the large national radio broadcasters.
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3.5.4 Overall Analysis As we have seen from the various Industry investigations above, it is clear that there are many factors that should be taken into account when considering investment into a specific Creative / Cultural Industry segment. In very broad lines those are:
The segment’s growth rate. The various income segments that come into play, and how the large differences in those income segments affect that Industry. Current investment into the Industry and potential future investment opportunities. The affect of today’s economic crisis on the segment. (The 1998 crisis can be used as reference point in order to have a somewhat clearer idea of what MIGHT happen. Boundaries or possibilities created by current & potential future laws passed. Competition within the Industry; Barriers to Entry / Exit. To what extent the Industry is consolidated. Trends of neighbouring countries and whether similar events could affect Colombia. Local private or government initiatives so as to promote the Industry. The effects of modern technological change on the Industry (Internet, digital etc) The political environment and how it could affect the Industry.
When considering these points and analyzing once again the above mentioned Industries, it is difficult to pinpoint one Industry in particular that could present the best investment opportunity. We can however suggest some Industries that are more likely to have a bright future due to positive criteria when taking into account the above-mentioned points. 3.5.5 Television From the investigation we did, we found the Colombian television Industry to show very interesting investment opportunities. Foreign interest has grown since the ‘apertura’, over a decade ago now, and the market is adhering more and more to public demand. We noticed that that public sector lost popularity due to its bureaucratic ways, as well as its lack of response to public demand. The private sector, on the other hand, has shown capable of adhering to the public need and has responded to that demand with success. Though domestically produced telenovelas (soap operas) continue to be extremely popular, the market has embraced foreign entry, to the disdain of those who feel this has a negative affect on Colombia’s national identity and culture. On the other hand, the domestic market is also expanding to foreign markets. One of the first telenovelas of Colombia (Betty, la fea), was sold to over 80 countries, and this started a trend that has blown over to innovative programmes. Since 2003, Caracol, TV Colombia and RCN now transmit series, soap operas, newsreels and more to over 25
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countries via cable and satellite, each one calculating a foreign audience of over 5 million viewers18. Moreover, the technological sophistication, relatively low costs and proximity to the United States, all added to the attractiveness of foreign production in Colombia. According to Emiliano Calemzuk, president of Fox Television Studios, it is possible to reduce costs by 60% without relinquishing the original quality; an attractive statistic, which has the potential to lure Hollywood, created programmes to Colombia. There is little doubt that the Colombian Television Industry is a healthy one with potential, yet, as mentioned before, it has its downside, in that this privatization also added to a loss of diversity of programmes. The possibility of a third private channel, as well as the upcoming digital television sector bring hope to an Industry that is keen to see some of this diversity return to its screens.
4.1 Private Equity and Venture Capital 4.1.1 Introduction: private Equity and venture capitalists Technically, private equity is a kind of equity capital not quoted on a public exchange. It consists in private capital gathered by investors with the aim of funding a private company (not quoted on the stock exchange) or directly acquiring either a private or public company. Behind both these two types of actions there is always the same objective: to increase the value of the company, disinvest from it and make profit. For companies with no access to capital markets, the only alternative to private equity would be raising money by debt, but of course not all the companies are able to afford paying the bank interests, and not all companies have the financial soundness necessary to obtain a bank loan (Investopedia 2009). On the contrary some investors, usually called venture capitalists, are willing to accept the high risks of such kind of investments appealed by the high potential returns and self confident of their ability to lead the company to an economical growth. Venture capitalists in fact usually take some responsibility in the strategic decisions of the company (proportionally to the weight of their equity). So, venture capitalists usually offer not only money, but also their experience and knowledge. In the second category of private equity, the bay out one, usually venture capital firms raise a big quantity of money, purchase the company, improve it and then cash by selling it again to another firm or issuing stock to the public through an IPO (“Initial public offering”). Most private equity investors are institutional and accredited investors, capable of committing large amount of money for long periods of time Creative Capital Fund (2009). 4.1.2 Terminology and definitions: Venture capital or Private equity? The two terms “venture capital” and “private equity” are usually used as synonymous and both refer in general to an investment action in a private company.
18 ‘Canales privados convirtieron la televisión colombiana en una verdadera industria’, pg 2 02.11.08, www.cambio.com.co (http://www.cambio.com.co/entretenimientocambio/785/4379884-pag-3_3.html)
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Anyway, to be more precise it is possible to differentiate the two concepts and to do that properly we have furthermore to separate the case of USA from that of Europe. Historically, in Europe the term venture capital mainly indicates investments in startup companies (seed financing and start-up financing) and, on the contrary, the term private equity is more often related to companies already in a more advanced business stage (expansion financing, buy out capital…) (AIFI). In USA we have another differentiation. Here, private equity is a general term that also includes the venture capital. In particular, venture capital is referred to all the financing actions directly aimed at the growth of a private company (seed financing, start-up financing or expansion financing). On the contrary, the money needed for a buyout is not considered as venture capital, but as a different form of private equity. Nowadays, for standardization reasons, the USA definition is the one that should be taken as reference, even if, as we said, most of people use the two names as synonymous. In this report we will use indistinctly the two expressions (AIFI). 4.1.3 Private equity VS Debt financing
Private equity Debt Financing Middle/long term financing Short/middle/long term financing No due dates for the pay-off of the capital. The It foresees due dates for the pay-off of the debt, disinvestment doesn’t imply the company to pay independently on the company financial situation back any money to the investors but it implies the investor to sell its private shares to third parties It’s more flexible: the entrepreneur can receive The entrepreneur can access to debt only if he can money even without strong financial guarantees show strong financial guarantees The entrepreneur doesn’t need to pay interests and The entrepreneur needs to pay interests the investor profit depends on the growth of the independently on the results of the company; if the company (and on possible dividends) entrepreneur doesn’t pay, the creditor can make the company go bankrupt and recover (partially or completely) his credit taking over the company assets The investor works as a partner and can provide The only assistance provided by the bank is strategic consultancy functional to get qualified for the credit Table 6: Private Equity Vs. Debt Financing19 4.1.4 Other Financial instruments Private equity and debt are just two types of financing forms. Between them there are other “intermediate” possibilities of financial instruments, which are in the middle between private equity and deb obtained from AIFIT.
Convertible bond: the investor receive the interests from his bonds, and in a second moment can decide to become shareholder of the company converting his bonds in shares.
19 IFC 2009. And Private-equity (2009). Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Mezzanine financing: it includes different typologies of financial instruments but all have the common aspect that their profitability is in part linked to a certain interest rate (like for debt) and in part to the value of the company (like for normal equity). Subordinated Debt: it’s a middle-long term debt. His payoff rights are stronger than those of a shareholder but weaker than those of a real creditor.
4.1.5 Possible reasons for needing private equity 4.1.5.1 Starting a new company Seed capital: is a relatively small amount of capital provided to an inventor or entrepreneur to prove a concept. This may involve product or service development, market research, building a management team and developing a business plan. Start-up capital: is the financing form that is provided to companies to complete a development and initial marketing of product or service. The companies that need this type of financing are usually in business for less than one year, and have not yet sold any product or service commercially. Usually such firms have market studies, assembled key management, developed a credible business plan and are ready to do business. Both phases are in general called early stage financing (IFC(2009). In these cases there is poor or no historical data about the company => High risks. The venture capitalist will carefully take into account the entrepreneur profile Exxel Group (2009), (AIFIT). 4.1.5.2 Developing an existing business Expansion capital: is the financing form of the company that is well established, and looks for a VC to help to take their business to the next level of growth. Funding at this stage may help to enter new markets or increase company’s marketing efforts Advent International (2009) (AIFIT). Late Stage Capital: is the financing of the company that has achieved impressive sales and revenues and has a second level of management in place. The company is looking for funds to increase capacity, ramp up marketing, or increase working capital. In this case, historical data are already available and it is possible to provide some forecasts for the future growth (MIF 2009). 4.1.5.3 Partners substitution Bridge financing: consolidation of the main shareholders who buy the shares of minor partners, usually thinking to a future IPO. Venture capitalists can help the main shareholders to find the resources for this economical effort Cinema Capital (2009). Replacement capital: the venture capitalist takes the place of some partners who want to leave the company, avoiding financial damages for the company. Later on the venture capitalist will sell his shares making a profit from the operation (OPIC2009). 4.1.5.4 Acquisition of a company The buyouts can be classified in base of the financing form used: Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Leveraged Buyout -> acquisition of a company rising money through debt from some financial institution. Unleveraged Buyout -> acquisition of a company with own money. Or also in base to the persons carrying out the buyout, usually with the help of some venture capital firms: Management buyout: internal managers buy the majority (or the totality) of the company Management buy in: external managers buy the majority (or the totality) of the company Employees buy out -> A group of employees buys the majority (or the totality) of the company Family buy out -> A member of the family buys the majority (or the totality) of the family company
The role of the venture capitalist in all these cases would be to help somebody else in buying the company. Venture capitalists could also directly acquire a company for selling it later on. A typical case is the (AIFIT). Turnaround financing: The venture capitalist buys out a company during a crisis period, improve its situation and then sell it again for a higher price (CAF 2009). 4.2 Venture capital funds 4.2.1 Structure of a VC fund The majority of venture capital funds have the fixed life of 10 years with possibility of extension of few years. The investing cycle for the fund is three to five years, after that the find are focused in managing and extending portfolio. This model was introduced by successful funds in Silicon Valley in 1980’s. In venture capital funds, the investors have a fixed commitment to the fund. Every Venture capital fund is initially unfunded. If investor fails to participate in capital call he will receive the penalty. Venture capitalist raises the money from their partners in the process that can last from a month or so to several years. Once, when all of the money has been raised, the fund is closed and the ten-year lifetime starts. Sometimes funds have partial closes when one half of the fund has been raised. The year when the fund is closed is named “Vintage year”.
Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Figure 6: Format of a Venture Capitalist Firm20 4.2.2 Creation of a VC fund Venture Capital (VC) is used in order to support the creation of innovation and entrepreneurial companies (Rin, Nicodano & Sembenelli 2005:7). In order for a venture capitalist fund to be created, the following must happen as seen by the Hoshi, Kashyap, and Scharfstein [1992] and Repullo and Suarez [199} model. It indicates that there should be three different agents: Firms (customers) Intermediaries (VC) Investors
20 AIFIT Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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21
Figure 7: Explenation of a Venture Capitalist Fund
21 Francisco Lutz, Tomislav Turcin, Fabrizio Vernice, Xavier Everaert 2009 Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Venture Capitalist Fund is a publicly owned company, which has two types of Money: Shareholder Money and the funds own profits, which are obtained from commission and return on investment from its own money. There are two stages to a Venture Capitalist Fund:
Stage 1: Find companies to invest in, preferably in different industries Analyze these companies: Financials and business plan Set a contractual agreement Stage 2: Return on Investments are obtained Make sure contractual agreements are being kept Problems are solved
A venture capitalist fund first searches for start-up companies. Then it invests in these companies, with the money of its shareholders or its own money at the same time that is obtained from its own profits or commission. Due to the high risk of this investment the VC Fund has the capability of loosing all its money if the company it invested in goes bankrupt. For this reason it expects a high return on investment. Shareholders are an important aspect of the fund, because they are the investors who supply the fund with the money to invest in the companies. Shareholders buy shares of a Venture Capitalist Fund. In return they own stock of the VC Fund, sometimes are paid dividends. Because of the high risk shareholders expect a high return on investment. An Incubator is a set of companies or single company that gets injected with a certain amount of money and in return the VC Fund becomes stockholder (owner) of the start-up company. At the time that the contract between the VC Fund and the Start-up Company ends, the company buys back the percentage of ownership held by the VC Fund at the current market price of the company. 4.2.2.1 Conclusion In order to create a venture capitalist fund, the VC fund management needs to first find a group of diversified customers in more than one industry. These companies or company require a certain amount of capital in order to come to fruition. After the venture capitalist fund has found companies to invest in, then it can search for investors who can provide the capital needed. These investors expect a high rate of return because of the high risk of investment.
4.2.3 Actual situation of VC in Latin America and Colombia The 2008 Scorecard, a study proposed by the Latin America Venture Capital Association-LAVCA, shows an overall progress of Latin America countries in the development and promotion of the PE/VC sector. Fundraising have more than tripled from 2005 to 2007 growing from US$1.3 billion in 2005 to US$4.4 billion in 2007. Unfortunately the study also reveals that the region is still affected by important problems of weak judicial systems and international perceptions of corruption. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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The following graph gives an intuitive overview about the situation in 2008 of Latin America countries (indicators are scored from 0-4 where 4 = best score):
Figure 8: 2008 Scorecard22 We also notice in the next picture that since 2007 the scores have sensibly increased for most countries:
Figure 9: Overall Score 209823 Talking more specifically about Colombia, it has improved its score mainly thanks to institutional investors’ improved access to the PE/VC industry, to capital market developments, and to a strengthened judicial system. These improvements limit the negative effect of a low entrepreneurship score, as we can see in the following picture:
22 Lavca.org 23 Lavca.org Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Figure 10: Colombia Score 200824 4.2.3.1 Colombia PE/VC sector strengths . Laws on fund formation and operations . Liberal policies toward foreign portfolio investment
4.2.3.2 Colombia PE/VC sector challenges . Restricted size and liquidity of its capital markets . Difficulty of exits . Transition to international accounting standards has been continuously delayed . Corporate governance and minority rights remain mediocre . High level of perceived corruption . Weakness of the local judicial system (although the recently made progresses) Hopefully the 2007 capital market reforms package, and the growing momentum for new reforms designed to stimulate the PE/VC industry, could further positively impact fund formation and operations in the close future.
4.2.4 In search of venture capitalists 4.2.5 Who is the venture capitalist? Mostly venture capitalists come from either an operational or a finance background. Venture capitalists with an operational background are usually former founders or executives of companies. Venture capitalists with finance backgrounds have investment banking or other corporate finance experience (AIFIT 2009).
Venture capitalists can be divided in 4 different categories according to their tasks:
Venture partners - finds potential investment opportunities and typically are compensated only for those deals with which they are involved.
24 Lavca.org Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Entrepreneur-in-residence (EIR) - engaged by venture capital firms temporarily (six to 18 months) and are expected to develop and pitch startup ideas to their host firm Principal - This is a mid-level investment professional position. Principals will have been promoted from a senior associate position or who have commensurate experience in another field such as investment banking and management consulting Associate – typically junior position within a venture capital firm. After a few successful years, an associate may move up to the "senior associate" position and potentially principal and beyond.
4.2.6 What the venture capitalist is looking for? Of course the venture capitalist is looking for high returns. But in order to be sure of making a good investment and obtaining his expected high returns the venture capitalist will look on two main dimensions:
The attributes of the project The attributes of the entrepreneur 4.2.6.1 About the Project
Is the business plan convincing? How strong is the product/service intended to be offered? Is the product/service difficult to imitate? Has the project some particular competitive advantage? How strong are the competitors or potential substitutes? Is the market for the product growing? How easy will be to disinvest from the project and cash the capital gain?
4.2.6.2 About the Entrepreneur The venture capitalist will also consider the behavior and the experience of the entrepreneur, valuing the following aspects:
. His credibility (Is his business plan realistic and well developed?) . His know-how in the sector where he wants to develop his project . His leaderships skills . His commitment to the project (i.e. how much stakes he has in the project?) . His transparence and loyalty 4.2.7 How to choose a venture capitalist? An entrepreneur may identify different venture capitalists possibly interested to finance his project. In order to increase the probabilities of a successful deal, the entrepreneur should target the most opportune investor profile according to his specific case and needs. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Venture capitalists usually can be classified for: . Industrial sector . Geographic area . Business Cycle (do they invest in budding or established businesses?) . Dimension of investment (how much money are they willing to pay?) . Expected return on investment . Acquisition of majority or minority shares . Involvement level in the project (how much time and experience will they bring to the project?) 4.2.8 Where to find venture capitalists? We report in the next table the main Internet address useful for contacting venture capitalist. PRIVATE EQUITY VENTURE CAPITAL PEDatabase.com TheFunded.com PrivateEquityInfo.com VentureDeal.com BigDough.com Ventureone.com Galante’s VCProDatabase.com Boogar.com Table 7: Main Webpage of Venture Capitalist25
4.2.9 Public Institutions In Colombia there are 3 main institutions responsible of the cultural management and the cultural investments: Ministerio de Cultura (58 billion pesos of budget) Dirección Cultural del Banco de la República (20 billion pesos of budget) Instituto Distrital de Cultura y Turismo (39 billion pesos of budget)26
4.3 Venture capital funds and potential investors Prior to describing the case of Latin America, we believe interesting and necessary to cite some example of VC funds in the CC industry in the rest of the world; in particular we will dig into the case of Europe where venture capital activity as well as the CC industry has a more relevant weight and a stronger consideration of investors. All the international examples we will show testify the growing importance of the CC industry for venture capitalists and demonstrate an emerging trend in the new world economy. In this chapter, we will break down our analysis in the following way: Examples of VC Funds in the CC Industry globally Potential Investors for a future VC fund in the CC industry in Colombia
25 http://www.slideshare.net/dteten/career-opportunities-with-private-equity-and-venture-capital- portfolio-companies-presentation 26 http://www.eumed.net/libros/2005/hec/9h.htm Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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4.4 Examples of VC Funds in the CC Industry Globally 4.4.1 The Creative Capital Fund This is an example of fund in the Creative industries in the United Kingdom; more specifically it is available for creative and cultural industries in the Greater London Area. The CCF is a £6.5m private equity fund, which helps talented entrepreneurs and businesses in London’s creative and cultural industries. Creative London, the strategic agency for the creative industries in London, established the fund in March 2005. It works closely with seasoned entrepreneurs and professionals throughout London and offers not only investments for these businesses but also the mentoring and critical support for its success (Creative Capital Fund 2009). 4.4.2 Advantage Creative Fund Another UK based VC fund in the creative and cultural sector is the “Advantage Creative Fund” (ACF). It was created as early as 2003 with a size of 5 million euro. This fund is a venture capital fund set up specifically for pushing the development and growth of the creative industries in the West Midlands and invests up to £ 250,000 in both start-ups and existing companies. Between 2003 and 2007, it invested in 37 companies. The fund was raised with public money, but operates like any commercial venture capital fund, taking equity stakes in commercial concerns in return for capital (Entrustit 2009). 4.4.3 European Investment Fund (EIF) The European Investment Fund is a Luxemburg based fund established in 1994 with an investment capacity of up to 3 billion euros. It is a joint venture between the European Investment Bank (EIB), the European Union (represented by the European Commission) and European banks and financial institutions. It signed a commitment to invest up to 16,5 million Euros in the Finland based Venture Fund for Creative Industries. This fund in turn invests mainly in northern European countries and more specifically in companies holding intellectual property rights in the performing arts such as popular and classical music. It also supports sports, TV, movies and new media (EIF 2009). 4.4,4 VC Fonds Kreativwirtschaft Berlin Berlin’s state-owned investment bank has recently designed a venture capital fund for the creative and cultural industry. The fund called “VC Fonds Kreativwirtschaft Berlin” will help start-up companies in the fields of PR agencies, publishing houses, software developer, fashion, music, TV, radio, advertising or the performing arts. The size of the fund is of 30 million euro and it provides up to 1.5 million euro for first- time start-ups. The final limit is 3 million euro per company over several rounds of financing. “VC Fonds Kreativwirtschaft Berlin” is a joint initiative of Investitionsbank Berlin (IBB) and the State of Berlin and it is partially backed by the European Union’s European Regional Development Fund (ERDF) (Keuper 2009). 4.4.5 Cinema Capital Venture Fund Another fund is the Cinema Capital Venture Fund (CCVF) in India. It is an example of a Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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fund in the CC industry in a developing country. It invests in the Indian film industry and has a huge potential because India is the world’s largest single consumer of film entertainment in the world. It is also the world’s fastest growing film and entertainment industry. It has favorable demographics to support a growing entertainment industry with over 60% of the population under 35 years of age (Cinema capital 2009). 4.4.6 VC funds in CC industry in Latin America The case of Latin America, unfortunately, offers a much less interesting scenario with respect to venture capitalists involvement in the CC industry. According to the Web site www.private-equity.org.uk that holds the database of world’s private equity/ venture capital funds, a venture capital fund specialized only in investing in creative and cultural industry does not exist in Latin America, yet (Private Equity 2009). However, there are venture capital funds, which have in their portfolio, among other companies, some companies that are in creative and cultural industry. A clear example is the venture capital firm Exxel Group S.A. that has in its portfolio five venture capital funds. It has invested $1.4 billion in a group of companies whose combined annual revenues are $3.5 billion. One of the investments is in company Illusion Studios, that, with the state-of-the-art computer generated technology and Argentine creative talent, develops and produces proprietary animated movie and TV content targeted to the family entertainment market (Exxel Group 2009). Another example is the venture capital company Advent International. It is one of the largest and best-established international private equity firms. It has more than 90 investment professionals representing 19 nationalities operating from 14 offices in 13 countries. It has over 50 funds worldwide. One of the investments was in Mexican company IFC Medios, which produces advertisements, and could certainly be considered in the creative sector (Advent International 2009).
4.5 Potential Investors for a future VC Fund in the CC Industry in Colombia In this paragraph we will try to propose a list of names of potential investors that could be interested in investing in Colombia’s SME firms in the CC industry. We will consider two types of profiles as potential investors: Investors who participated in a fund related to the CC industry in Colombia. Investors who participated in a fund related to start-up companies in Colombia.
4.6 Investors who participated in a fund related to the CC industry in Colombia. 4.6.1 Fondo Mixto de Promoción Cinematográfica One important example of a fund in Colombia and in the CC industry is the ‘Fondo Mixto de Promoción Cinematográfica’. This fund was created on April 23rd 1998, and collected an amount of 2 million dollars, which allowed the realization of several feature films and spurred the overall growth of the Colombian Cinema. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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The investors who participated were both from the public and private sector, with shares of participations respectively of 63.64% and 36.36%.
The public investors of this fund were: Universidad Nacional, Colciencias, el Ministerio de Comunicaciones, el Ministerio de Cultura, el Ministerio de Educación, la DIAN and B.C.H The private investors were: KODAK Américas Ltd., Cine Colombia, Patrimonio Fílmico y la Asociación Colombiana de Distribuidores de Películas Cinematográficas27 4.7 FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones or ‘The Multilateral Investment Fund) FOMIN is an autonomous investment and donations fund administered by the BID (Banco Internacional de Desarollo), its mission being to promote economic growth through private sector financing. It invests in practically all South American and Central American countries and covers various areas such as environment, the financial sector, infrastructure, workers skill development, and small and medium enterprise development. It is currently venturing into the creative and cultural industry, in a bid to promote the offer and cultural demand in the city of Popayán and the North of Cauca via a public – private development of new companies within this Industry as well as the reinforcement of existing ones. This particular fund is called the ‘MIF-Small Enterprise Dev. Facility’ Fund, and this particular project will bare a cost of US$ 1,255,000 of which US$ 150,000 will be financed by FOMIN. Unfortunately there are still no names of investors to be found, but it is a link to keep in mind, and one that could bare fruit regarding investor names in a near future. However, we did find that FOMIN also plays a role of interest in ‘El Proyecto Industrias Culturales de Cali’ (The Cultural Industries Project of Cali, Colombia). This initiative aims to give an economic and social impulse via the stimulus of creative talent, as well as to strengthen cultural institutions, networks and company alliances in the sector. From this project we did encounter some investors. These are: The Ministry of Culture of Colombia, la Alcaldía de Santiago de Cali via the secretary of Culture and Tourism, The Metrópoli foundation, ICESI University and the Chamber of comerse of Cali (Industrias Culturales de Cali 2009).
4.8 Investors who participated in a fund related to start-up companies in Colombia. As we said, apart from investors explicitly interested in the CC industry, we must also consider all those investors willing to invest in small or start-up companies in Colombia. It is absolutely relevant to mention the SEAF institution or ‘Small Enterprise Assistance Funds’. According to its own webpage SEAF is “a global investment firm focused on providing growth capital and operational support to businesses in emerging markets and
27 Las industria culturales in América Latina (pag.60)
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those underserved by traditional sources of capital. SEAF selectively makes structured debt and equity investments in locally owned enterprises with high growth potential”. SEAF invests in more than 30 countries all around the world. In particular it also invests in Colombia, who has been recently involved in the creation of two funds that could definitely be of our interest: (SEAF 2009).
4.9 Fondo Transandino Colombia The ‘Fondo Transandino Colombia’ was created in 2005 with a size of 15.74 million dollars, specifically for Colombia. This fund was created for early stage and expanding SMEs with the following investors: United States Agency for International Development (USAID), Small Enterprise Assistance Funds (SEAF), Trans-Andean Early Stage Equity Fund (TAF), Proteccion, Porvenir, Bolivar, Colfondos.
4.10 Trans-Andean Early Stage Equity Fund The ‘Trans-Andean Early Stage Equity Fund’ was created in 2003 with a size of 13 million dollars targeting start-up companies in Peru, Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador, and Venezuela, with the following investors: Belgian Investment Office (BIO), State Secretariat for Economic Affairs (SECO), SEAF via USAID grant (SEAF 2009).
4.11 Fondo de Capital de Riesgo para la Pequeña y Mediana Empresa This is a private equity fund oriented to help small or medium companies in Colombia. The fund was created with an initial size of 17 million dollars in December 2005. The investors of this fund include international agencies as well as Colombian private investors. International investors: The United States government via its agency for Internacional development ‘USAID’, the ‘Fondo Suizo de Inversiones para los Mercados Emergentes’, la ‘Compañía Belga de Inversiones para los Países en Desarrollo’ Local and private investors: Two insurance companies: Suramericana de Seguros y Seguros Bolívar; and three pension funds: Colfondos, Protección y Porvenir (Ministerio de Comercio Industria y Turismo 2009). 4.12 Progressa Capital This is a new fund that will consist of a collection of Colombian companies and will be run by Univest, a Spanish project promoting company. The aim of the fund is to participate with 10 to 15 companies of Colombian origin over the next eight years, after which the investment cycle, strategic accompanying, control and disinvestment will have taken place. Investment will be in Start-ups and SMEs and the totality of money to be invested in the 10 to 15 companies is approximately 22,3 million euros. The group consists of: Suramericana de Inversiones, Colombiana de Inversiones, Bancolombia, Inversiones Argos, Grupo Nacional de Chocolates and Comfama, all of which are companies having their headquarters in Medellín, and the majority of which are related to
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the ‘Grupo Empresarial Antioqueño’ (Anioquea Empreserial Group), one of the largest groups of the country (Empresaexterior 2008). Finally, we consider also interesting to be mentioned the following organizations that could also play an important role for the CC industry in Colombia: IFC - International Finance Corporation (member of World Bank) OPIC - Overseas Private Investment Corporation MIF - Multilateral Investment fund (part of Inter American development bank) CAF - Corporación Andina de Fomento These organizations are in fact constantly showing they will to help the development of Latin America. Investing in Colombian Creative and Cultural industry would be a natural continuation of that practice. 5. Company Analysis In the following section we will provide an analysis of each of the seven companies provided to us by FOMECC, stating their strengths and weaknesses regarding their financial status, business plan and industry. Considering these points, a conclusion was reached and recommendations were put forward for each of the companies. Consequentially, a decision was agreed upon regarding which five companies are most appropriate for Venture Capital investment. Throughout the majority of the analysis we were confronted with accounting inaccuracies, making it more complex to reach a conclusion as to the companies’ potential. Unfortunately, due to the late arrival of the company information, we have not had the opportunity of working with FOMECC, as we would have liked, in order to correct the inaccuracies we found.
5.1 Company Analysis: La Nueva Compaña Audiovisual 5.1.1 Background La Nueva Compaña La Nueva Compaña Audiovisual is a video company based in Medellin Colombia. This company is in the creative and cultural industry. The company has a broad base of customers ranging from business to business to business to consumer. The business plan of this company is very good and it also has decent financial numbers, even though it has some accounting inconsistencies. This company was chosen to be part of the Venture Capitalist Fund for the following reasons. 5.1.2 Points of Strength La Nueva Compaña Audiovisual has a very good balance sheet. As seen below the current ratio, debt ratio, and working capital are analyzed. Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5 Current Ratio 2.49 2.10 2.30 1.99 2.44 2.63 (%) Debt Ratio 0.38 0.44 0.43 0.45 0.40 0.40 (%) Working Capital 67,560,141 73,228,341 80,276,741 88,953,241 99,370,401 112,365,051
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Table 8: Balance Sheet Analysis: La Nueva Compaña Audiovisual28
The balance sheet is very healthy. The company has a good debt ratio. As to the working capital, it is very good and is increasing over the five years. Overall the company has a very good balance sheet, which makes it very healthy financially. Below is an analysis of the Return on Equity (ROE), Profit Margin, and Return on Assets (ROA).
Ratio Year 5 (%) ROE 11.56 Profit Margin 3.25 ROA 6.89 Table 9: Profit and Loss Report Analysis: La Nueva Compaña Audiovisual29
As seen above, La Nueva Compaña has a very good return on equity.
5.1.3 Observations/suggestions for improvements As seen above the company has a high current ratio. This means that it is not managing its assets correctly. The profit and loss report demonstrates the revenues minus all the expenses. In the expense report La Nueva Compaña does not show salary costs. It does show salary costs in the cash flow. By salary costs being taken out of the profit and loss report does not represent a true picture of the net profit and expenses. The company’s profit margin is very low. Yet it has a decent ROA. Analyzing the Profit Margin demonstrates that it is not getting enough net profit per its revenues. Below is an analysis of the revenue growth per year.
Change year 1 to 2 Change year 2 to 3 Change year 3 to 4 Change year 4 to 5 Revenue Growth 7.69 4.41 5.56 10.00 percentage Table 10: Revenue Growth Analysis: La Nueva Compaña Audiovisual30
La Nueva Compaña is a young company that is not growing fast enough. Companies in the service sector often have a fast growth in the early years. La Nueva Compaña’s revenues has grown anywhere from four to ten percent from the beginning to the present. La Nueva Compaña in the fifth year has a breakeven point of 187 million pesos. Anything that the company has sold over 187 million is profit after all variables costs are paid. In year five the company makes 400 million in revenues with a net profit of 12 million. A profit margin of 3.2 percent is very low. The company is losing a lot of money
28 Information obtained from La Nueva Compania: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009. 29 Information obtained from La Nueva Compania: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009. 30 Information obtained from La Nueva Compania: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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somewhere else, which is possible for it to be in executive salary. Fix costs for La Nueva Compaña is six percent of revenues in year five. If La Nueva Compaña were to obtain more money in order to expand it would have to increase its fix costs. This would mean it would have to decrease its variable costs in order to profit. If this does not happen, the profit margin would decrease, as would overall profits. 5.1.4 Conclusions For the reasons stated above, we have chosen this company to be part of the Venture Capitalist Fund. The company has a good business plan and it should bring forth this plan and align it better with the financials. It has been chosen because it is in a very good sector: TV, and its financials and business plan are good enough for it to become part of a venture capital fund.
5.2 Company Analysis: Primitive Colors 5.2.1 Background Primitive Colors is a textile company that makes clothes for woman and man, such as: Woman Dress, Skirt, Jacket and Accessories. The company is in Medellin, Colombia and has been working since January 2009. Since January Primitive Colors has had a store in the center of Medellin where it sells its products. Its mission statement and objectives lead this firm to want to become one of the greatest artistic clothing companies of Colombia through visualization, creation, excellent quality, and a distinct artist plastic. For the reasons stated below we have not chosen this company to be part of the Venture Capitalist Fund. 5.2.2 Points of strength Primitive Colors has a good balance sheet. The following table demonstrates the company’s current ratio, working capital, and debt ratio.
Ratio Year 0 Current Ratio (%) 1.13 Working Capital 7,179,257 Debt Ratio (%) 0.42 Table 11: Balance Sheet Analysis: Primitive Colors31
As seen above Primitive Colors has a weak current ratio of 1.13. This shows that the company has enough assets to pay for its debt. As to the working capital it has a positive working capital. The company has a very good debt ratio of 42 percent. This is a very good leverage ratio, since the company’s liabilities are long term.
31 Information obtained from Primitive Colors: Table composed by Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009, Francisco Lutz. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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5.2.3 Observations/suggestions for improvements Primitive Colors has an interesting cash flow. The cash flow provides a detailed overview of how much cash is used during the year and how much is had at the end of the year. From January to June the numbers posted are real and from July to December they are forecasted. The forecast that was done is a very aggressive forecast with no basis. From June to July the sales jumped forty two times. This jump in sales has no proof. Also from July to December Primitive Colors had spent more money in publicity and paperwork as well as in salaries. The increase in salary is due to the owners being paid large amounts of money in the second half of the year. The jump in sales gives the company a positive cash flow. If the company had forecasted sales in the same pattern as sales in the first part of the year, the cash flow would become negative. Analyzing the cash flow and balance sheet shows that the initial cash is not the same amount of cash had at the time the books were done. The cash flow has a different initial number than the balance sheet. The profit and loss report should show all costs, such as salary costs, which it does not. In order to understand if the company is financially sound an analysis of the Return on Equity (ROE), Profit Margin, and Return on Assets (ROA) are seen below. Ratio (%) Year 0 ROE (1.22) Profit Margin (1.08) ROA (0.70) Table 12: Profit and Loss Report Analysis: Primitive Colors32
Primitive Colors is not financially sound. First, it is losing money, as seen in the net profit of -8,768,746. This shows how the ROE is negative and it should be above seven percent. The company is losing money because of low revenues and high fix costs such as administrative costs, which are almost double than total revenues. As seen above the company is not obtaining a positive return on assets, this means that it is not managing its assets correctly.
5.2.4 Conclusions For the reasons above we have not chosen this company and have come to the following conclusions. It has a negative cash flow and losing money as seen in the profit and lost report It does not have sound financial numbers Many inconsistencies in their financial results o First, the initial cash comes from invested money from the founders, yet this number does not match. o Second, the balance sheet shows a loan for 5,330,015, yet the company took out a loan of eight million, and has paid thus far $1,819,206. This
32 Information obtained from Primitive Colors: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009.
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inconsistency should not be there, thus investors are left with a misunderstanding of where the missing money has gone. Furthermore to this date, Primitive Colors faces a large quantity of administrative costs which is the largest cost faced It is not managing its assets correctly As said earlier the liabilities should be all accounted for, yet they are not Primitive Colors has a decent business base. Aggressive forecasting of revenues of 42 times more in July than it did in June Primitive Colors has failed to make a market presence and has not been able to achieve its goals
We believe that Primitive Colors should not be part of the Venture Capitalist Fund because of these facts. 5.3 Company Analysis: La Carnada Audiovisual 5.3.1 Background La Carnada Audiovisual is a currently inactive company, which is working for starting up on January 2010. Three entrepreneurs cofound the company. Its business idea is to work in the movie preproduction sector for both TV and Cinema industries. The range of services they offer is quite spread varying from casting and scouting to design, logistics and catering. 5.3.1 Points of strength The preproduction support service offered by the company seems to have big potentials given the growth of the TV and Cinema sector in Colombia. The packages of services offered are wide and differentiated (casting, scouting, production design, graphics designs, catering, logistics and transportation). Differentiating products or services helps to reduce the riskiness of a company. The business plan is well developed and the company shows a serious commitment to further refine it in the next months:
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Figure 11: Business Schedule for Improving: La Carnada Audiovisual33 The entrepreneurs are willing to invest a relevant amount of money (7.000.000 pesos) into their project. This is a positive sign for investors since it shows commitment to the project and self-confidence. The financial forecast is made considering they will receive 43 million pesos in debt. The company is able to achieve a high net profit despite the payoff of the debt in 5 years (7.167.600 pesos per year) and the interests’ payment (4.300.000 pesos per year). With private equity, the company will save this money since it would not have these financial obligations. 5.3.2 Observations/suggestions for improvements All the financial forecasts are built around the main assumption of a monthly income of at least 30 million pesos. This assumption even if theoretically possible looks a bit too optimistic. In order to have a complete view of the company risks, it would be useful to also show a more pessimistic scenario. The salary of the 3 owners seems to be too high for a starting company. Investors want to see humbleness and spirit of personal sacrifice from the entrepreneurs, especially in the first months of life of a company when the financial life of the company could probably be difficult. The main potential customers for the company are the same movie producers. This means that the company will need to be able to convince the producers to externalize their preproduction activities. Probably thanks to scale economies the company could be able to offer cheaper and appealing prices. In the Cash Flow statement, the acquisition of 20 million in fixed assets is not considered.
33 Information obtained from La Carnada AUdiovisual Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Actually, the final cash in December in the Cash Flow doesn’t coincide with the cash in the balance sheet in the end of the year one. 5.3.3 Conclusion Considering the strength and weaknesses shown of this company, the final decision is to include it into the venture capital fund.
5.4 Company Analysis: Concretto Decoracion 5.4.1 Background Concretto decoración is a company whose business idea is to produce and sell original lamps with an artistic design. Its market target spreads from shops and offices to common customers. They support their sales through an Internet sales channel. At the moment only one person is receiving salary.
5.4.2 Points of strength The product is interesting and seems to offer margins for a potential success: Original and customized lamps 10 models are already designed The average profitability of the product is very high (81%)
Little initial capital (only 5.000.000) is required for starting the project. (However, we would recommend collecting a more prudent amount of money for increasing the company activity). Wide potential market target: The product could be appealing to local, national and international markets The product can be targeted to either common customers (model B2B) or other shops (B2C)
Good logistic already setup: On-line sales Shop/direct sales
5.4.3 Observations/ suggestions for improvements The company is still not legalized and is working through “RUT”. If the objective of the company is actually that of growing it’s necessary to create a legalized company. We have not been able to dig into the Colombian legal restrictions at this regard, but an investor will be interested to provide private equity only to a legalized company. In the calculation of the fixed costs is considered only the salary of 1 person (which implies FIXED COST = 964.165).
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Table 13: Fix Costs: Concretto Decoracion34
In order to have a more realistic and conservative planning it would be better to consider the salary of all the 3 required employees.
Table 14: Human Resources: Concretto Decoracion35
This would generate a TOTAL FIXED COST = 964.165 + 400 + 350 = 1.714.165 In this more realistic scenario it appears clear that the total forecasted sales are not enough to assure profitability: TOTAL SALES – VARIABLE COSTS – FIXED COSTS = 1.960.000 - 371.045 - 1.714.165 = - 125.210 In conclusion, to be profitable will be necessary to increase the monthly sales. One solution could be to consider investing more in advertisement or promotions, and to take better contact to shops in order to increase the trade network. It’s not clear from where the income of 1.800.000 of “OTHER REVENUES” is coming from. They are not coming from an increase in sales since the monthly raw material is none varying.
34 Information obtained from Concretto Decoracion: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009. 35 Information obtained from Concretto Decoracion: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Table 15: Cash Flow: Concretto Decoracion36
The around 5.000.000 of initial financing seem too small. It does not seem to give a prudent edge for the surviving of the company. We should always take into account the possibility of low sales in the first months. In the worst scenario of very poor sales in the beginning of the activity the total fixed costs (1.714.165) would bleed the company in 2/3 months. In order to show commitment and self-confidence, it’s highly recommendable for the entrepreneurs to invest some of their own money. So far all the money the company is counting on is coming from investors:
Table 16: Balance Sheet: Concretto Decoracion37
The financial statements, even if do not present major mistakes, should be checked up. Ex1. In the cash flow it’s taken into account a monthly “imprevisto” of 174.651, but in the income statement the value considered is of 87000. Ex2. It’s not clear the where the “GASTOS FINANCIERO” are coming from. We believe they are mirrored in the cash flow as “GASTOS OPERACIONALES”; in this case there would be terms discrepancies between the two statements that could generate confusion.
36 Information obtained from Concretto Decoracion: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009. 37 Information obtained from Concretto Decoracion: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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7) The product is a luxury product, in times of crisis luxury products are the most affected. 8) The objective of increasing the production in series of lamps can allow lower prices but could also make lose the artistic view of the company. 5.4.4 Conclusion Considering the strength and weaknesses shown of this company, the final decision is to include it into the venture capital fund.
5.5 Company Analysis: Arte Cuero 5.5.1 Background Arte Cuero is a Company dedicated to leather manufacturing, with a concentration on exclusive, hand made leather bags, but also accessories such as belts and bracelets. It has two associates, one being responsible for the technical side of the business and the other responsible for the commercial side. Its target market are a young clientele with exquisite taste; mainly the upper middle class. 5.5.2 Points of strength The leather Industry is experiencing a decrease regarding employment, but an increase regarding its production (Dane – Dian, Calculos DNP – DDE 2003). We believe this is so due to economies of scale as well as a move to more advanced technology, making excessive human resources unnecessary. Arte Cuero’s idea is to buy modern equipment to develop its products and hence could fit into this trend. Exports to the U.S.A, as well as export possibilities to Venezuela and Bolivia are now improving due to improved export taxes, (Sobre la eficiencia de la industria del cuero en los sectores de calzado y marroquinería en Colombia 2007). Arte Cuero’s products generally have large margins due to the luxury nature of the products. Arte Cuero intends to start a Web Site, however does not entail how much it would cost nor what it would be used for. Generally being for promotion and possibly the sale of its products however, this could constitute an opportunity. There is a clear reference made to exactly what material and human resources are necessary for improvement and what theirs prices would be. This shows clarity regarding investment needs, and we find their investment plan is sound when considering the Industry trend towards more production but less human resources. Their Business Plan regarding publicity, promotion and PR is also sound, but no reference is made to costs of any of the three. This makes it impossible for us to analyze whether investment in any of these three would be appropriate. This is a point of strength but also weakness. 5.5.3 Observations/suggestions for improvements Lowe Barriers to entry into the Leather Industry (According to a conjoined 2007 analysis, in which the Centre of Investigation, Univesity of Antioquia and SENA, amongst others, took part), thus constituting a constant threat from newcomers. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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China has a large presence regarding Colombian imports of leather in general; 56% of ‘marroquinieria’ (under which falls manufacturing of bags, belts etc) is imported from China (Dane – Dian, Calculos DNP – DDE 2003). Though we found no numbers, we know that Chinese products tend to be synonymous with low prices which could constitute a threat to competition. We were faced with some inaccuracies in the financial statements which made it more difficult to come up with concrete conclusions. These were the following; The Balance Sheet does not balance; i.e.: Total Assets does not equal Total Liabilities + Total Equity (see below). We imagine there is an accounting mistake, but this should be clarified.
Figure 12: Balance Sheet: Arte Cuero38
The Income Statement portrays just one month of Administrative costs, as opposed to six months (See below). This needing to be multiplied by six, means the Net Profit should in fact be negative.
38 Information obtained from Arte Cuero: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Figure 13: Income Statement Analysis: Arte Cuero39
The Cash Flow is erroneously calculated, giving a negative, rather than positive Cash Flow (See below). By June, instead of having a positive Cash Flow of 515,000, it should have a negative Cash Flow of -485,000 Decreasing Trend in Sales. Initial sales showed potential, however this is often due to opening promotions and does not give clear reflection of potential (See below). This could be ramified by investing in publicity, something they have so far not spent any money on.
39 Information obtained from Arte Cuero: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009.
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Figure 14: Cash Flow Analysis: Arte Cuero40
The Company used its own Cash to invest in the start up. This shows commitment and trust (See below). However, in the Cash Flow, they refer to a loan of 500,000 (‘prestamo’; see above)
Figure 15: Source of Capital: Arte Cuero41
5.5.4 Conclusion From the above stated analysis, we concluded the following and considered the below mentioned recommendations: The financial statements are inaccurate, and with our analysis we realised that the Company should actually have both negative Cash Flow and Negative Net Profit Though the first two months’ sales were good, the sales trend declined from 900,000 to 190,000. Considering this could be due to seasonality, the percentage difference is still extremely large and makes for a rather dangerous investment.
40 Information obtained from Arte Cuero: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009.
41 Information obtained from Arte Cuero: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009.
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The business plan regarding future investment needs (HR, material, advertisement is clear and sound, but only HR needs and material needs are clarified regarding their costs. This makes it difficult for us to analyze whether future investment would be spent on the right things. We decided not to include Arte Cuero in the group of five Companies to invest in due to its rather poor sales results, as well as errors in their financial statements.
5.6 Company Analysis: Gest Clan 5.6.1 Background Gest Clan is an artistic company, which proposes music, theatre, dance and plastic art contents. They offer 4 main types of products: sketches or entire theatre plays, comic boleros, stories telling, and workshops about theatre, paint and music. Their sales strategy is based on Internet, direct sales or personal contacts (family network, visit and phone calls to customers through referrals and database). The company has been working since January 2009 and it distinguishes itself for a strong connection and empathy with religious beliefs.
5.6.2 Strengths This company is guided by biblical values and probably because of that it has many volunteers. These volunteers are the real strength of the company. However, the company in the following month plans to employ three persons. So, there is a clear intention to grow. It has innovative type of plays; it offers something more than the competition. Despite the company is not counting on fixed employees in its first 6 months of activity, it results profitable. Clear idea about the product and clear description of the business plan. The profit ratios look pretty good: ROS 0.17, ROE 0.72 and ROI 0.52. According to the ideal business plan they have chances to become hugely profitable.
5.6.3 Weakness The average profitability of the products is not very high (Variable cost = 69% of sales) The representation of some costs in the financial statements does not match with the costs specification in the tables. In balance sheet the information about the fixed asset and inventories is swapped
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Figure 16: Balance Sheet Analysis: Gest Plan42
The revenues in the income statement are not coherent with the assumption made in the “ANALYSIS COSTOS PCTOS” tab:
Figure 17: Income Statement Analysis: Gest Plan43
42 Information obtained from Gest Plan: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009.
43 Information obtained from Gest Plan: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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5.6.4 Conclusion The final decision is to include this company into the venture capital fund. The company is profitable also because of its many volunteers who decide to volunteer probably due to religious reasons. The company needs investments to grow and to employ more people in order to earn higher profits. Considering the clear definition of their business plan, they seem to be capable to achieve good results in the future.
5.7 Company Analysis: Mango Morado 5.7.1 Background Mango Morado is a Company providing various services and products. Amongst these are: • Graphic Design • Clothing / Accessories with its own brand name • Web, publicity, & other graphic for corporate and private clientele • Its target clientele consist of a wide client base due to the nature of its services and products; its reach extends to small, medium & large companies, differing income ranges and private and public institutions.
5.7.2 Points of strength The ratio Cost of Sales/Sales is 0.39 which is satisfactory. The debt quantity is 0.31 which is also satisfactory for a startup company in Colombia. Profitability ratios are the following: ROS 0.01, ROE 0.05, and ROI 0.03Though those ratios do not have the great values for a startup company that needs financing for further growth they are fine. The final result of the cash is declining, but it remains positive. The company invested in inventories in the last three months of the year. This rapidly reduced the amount of the cash. At the start of the year the company heavily invested into fixed assets. When they do not make such investments they remain positive. All numbers of the cash flow match the assumptions about the costs.
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Cash Flow declined, but this was due to investment into inventories, which should help profitability in the future
Figure 18: Cash Flow Analysis: Mango Morado44 5.7.3 Observations/suggestions for improvements There is some doubt whether the initial capital is from personal funding or from a bank loan. Knowing this information, we could better analyze the company’s commitment to its cause (See below).
44 Information obtained from Mango Morado: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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There is 6,750,000 pesos of Capital, but it is not stipulated if this is ‘personal resources’ or not
45 Figure 19: Projected Balance Sheet: Mango Morado
They have very low net income of 338,331 Colombian Pesos. However, they are profitable. All numbers match assumed costs.
Estimated Net Profit after 12 months are rather low
46 Figure 20: Income Statement Analysis: Mango Morado
45 Information obtained from Mango Morado: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009. 46 Information obtained from Mango Morado: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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In the report the concept of cash is confused with the concept of profit. Actually the final cash in the December of year 1 coincides with the EBIT in the income statement. Due to this, for example, the purchase of more inventories in the last three months is reducing the final profit, when it should reduce only the cash (See below).
Figure 21: Income Statement Analyzed: Mango Morado47
The report does not provide the number of employees involved in the project. This could be important information for a better understanding of the company. 5.7.4 Conclusion This company will be included into the venture capital fund. It has a broad range of products, but does not specify in too much details about the costs. They are producing web pages and design the solutions, which is a profitable industry especially in a developing country where the demand for these kind of solutions is steadily increasing.
5.8 Company Analysis: Conclusion Upon terminating the analysis of the seven companies, the following five companies were perceived most healthy for investment: Mango Morado, Carnada Audiovisual, Concretto Decoracion, La Nueva Compania and Gest Clan. However, there are a number of points that were perceived important for improving the nature of the companies as well as for simplifying the investment decision. The main points were the following: All seven companies have accounting problems/omission of numbers (un- balanced balance sheet, mistakes in cash flow etc.). Tweaking some of the salaries could diminish costs. This was the case with La Nueva Compania, Primitive Colors, Gest Clan and La Carnada Audiovisual.
47 Information obtained from Mango Morado: Table composed by Francisco Lutz, Xavier Everaert, Frabrizio Vernice, Tomislav Turcin 2009. Colombia: Venture Capitalist Analysis September 25, 2009
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Some assumptions regarding future sales / profits appeared too optimistic. This was the case with Primitive Colors, Gest Plan and La Carnada Audiovisual (for example: 42 times more revenue from one month to the next with no basis). Unclear investment specifications were found in the case of Primitive Colors, La Nueva Compania, and Mango Dorado, making it difficult to analyze future potential of the Company. Low actual/forecasted profitability was seen in the cases of Mango Morado, Primitive Colors, and Concretto Decoracion. Mango Morado does not specify who provides initial capital (ex: investor or owner).
Given these points, it is apparent that it was not easy to assess the real potential of the companies. It should also be stressed, that due to the various accounting errors and discrepancies, as well as the current financial status of a number of the companies, we personally found that all of the companies, presently, would not be eligible for standard Venture Capitalist investment. However, we did consider the young nature of the companies when deciding upon which ones provided for the safest investment possibilities, as well as future potential of their Industries when considering economies of experience. 5.9 Company Analysis: Recommendations The following are the recommendations that we provided for the five companies that we have chosen.
Clarify the financial discrepancies put forward in the financial statements so as to provide us with a clearer picture of the financial health (this is true for all five companies chosen) Decrease some costs by tweaking the salaries and hence increase profits (this is the case for La Nueva Compañia and La Carnada Audiovisual, where we noticed the salary was at times far higher than others in a similar position) Provide a more realistic assumption of hefty future sales / profitability increases (this is the case for Primitive Colors and La Carnada Audiovisual) Present a detailed overview of where investment is needed so as to give us a clearer picture of the business plan (this is the case for Mango Morado) Provide us with information as to where the investment capital so far is coming from, so we can better analyze the Company commitment (this is the case for Mango Morado)
From the five companies we chose, we would also advise them to take into account the other recommendations we put forward to each one of them specifically so as to improve their financial statements. This could be of great value to them when considering their financial health and wheat they should concentrate their future investments on.
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6. Conclusion Upon terminating the various analyses of the report, our conclusions were the following: Colombia is a sound country for Venture Capital investment. We saw from the PEST analysis that, though faced with a serious terrorist threat in the shape of FARC, this should not be seen as a severe menace to Venture Capital investment. Its Political, as well as Economic environment has become more and more favorable to foreign direct investment since the country’s ‘apertura’ (or economic liberalization) nearly 20 years ago now. Opening up to the private sector has had positive repercussions on the Colombian technological sector and economy in general and provides the grounds for a healthy investment environment. The Creative and Cultural Industry, as is the trend in the developed world, shows potential in Colombia, with growth generally being stronger than that of the country’s GDP. Over the decades, the Industry was burdened with the stigma of not having a clear framework for understanding and analyzing the creative economy as a basis for informed, evidence-based policy-making. The intangible nature of the Industry was cause for investors to look into other, more measurable Industries where a return on investment could be more easily estimated. However, the trend in recent years has been different. The Colombian Ministry of Culture, now well established, puts great emphasis into the potential of the Creative and Cultural Industries, backing its arguments with some clear, analytical facts and numbers, as we have seen in the analysis of the Industry of this paper. We concluded that the Industry, in general, makes for a safe investment environment. With regards to the companies provided to us by Interarts, we were given seven companies pertaining to the Creative and Cultural Industries of Colombia. Out of these seven companies, we were asked to choose the five companies that best warranty Venture Capital investment. With each of the seven companies provided however, we encountered various accounting inconsistencies as well as inaccuracies when analyzing their financial statements. This made it more challenging for us to come to a sound conclusion regarding their economic status. We did, nevertheless, reach a consensus, taking into account these inconsistencies and filtered out the companies that, in our opinion, were most viable for Venture Capital investment. The decision was not based solely on their financial stability, but also their Business Plan and industry. It was stressed, however, that it would be in the interest of the five chosen companies to follow some specific recommendations in order to improve their financial statements with an eye to giving a clearer overview of the companies’ strengths and weaknesses, as well as to where their future investments are aimed. This is primordially to give a clearer overview of the financial status to potential investors, but also for the Company proprietor to better understand the financial health of his or her Company, and to better recognize future strategic endeavors he or she could undertake. 7. Recommendations As we have seen throughout this paper, there are further actions to be undertaken in order to improve the perspective of the Venture Capital fund. A more in-depth analysis of the industries, that the companies considered in this report are dealing with, would help us to
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more precisely determine the perspective of each company. Moreover such analyses would allow them to benchmark their practices in a start-up stage. Interviews with the company representative would clear many minor dilemmas that we have encountered and would also allow us to find out the additional information which would be useful to get a clearer picture regarding each company. The analyses of the companies reveal that the fund must provide not only financial resources but should also offer knowledge and advice regarding business strategy, entrepreneurship and finance in order to increase the success of the fund. Therefore, the final recommendation would be to collaborate with business consultants in order to achieve that goal.
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Information about companies
Arte en Cuero
Entrepreneurship plan
1. INFORMATION GENERAL 1.1 DESCRIPCION DE LA ARTE EN CUERO es una empresa dedicada a la manufactura de IDEA DE NEGOCIO articulos de cuero con diseño plastico de artes. Nuestro producto se vende a hombres y mujeres que gustan de la exclusividad. Nuestro mercado satisface a un grupo de personas de clase media a superior que gustan de prendas de alto valor en diseño y sofistificaciòn. 2. PLAN DE MERCADO 2.1 ANÁLISIS MACRO Elmercado de articulos en cuero en Colombia, se ha mantenido DEL MERCADO estable en cuanto a las ventas y ha aumentado sus exportaciones principalmente por la baja de producciòn de Estados Unidos que ha aumentado las importaciones. El comercio exterior de estos productos hacia Estados Unidos, es provisto por 10 empresas en màs de un 60%, las cuales poseen grandes cadenas de producciòn y piezas en grandes cantidades. Arte en Cuero, puede atender en menor escala el mercado interno y realizar exportaciones a algunos nichos de mercado en diversos paìoses y ciudades, la escala es menor puesto que se trata de producciòn manual de prendas exclusivas, lo que aumenta el valor del producto y el cuidado en el manejo de los mismos por ser prendas con diseños individuales de arte. Debido a la excluisividad lograda, se pueden obtener margenes superiores a los logrados por el mercado tradicional que bordea entre 15 y 20% de margenes, nuestras prendas por su uso intensivo y calificado de mano de obra en el trabajo de cada prenda, puede lograr margenes de entre 60-70%. La situaciòn politica de Colombia frente a los diversos mercados potenciales, Estados Unidos, Ecuador , Perù y Chile, se encuentra en posiciòn bastante ventajosa ya que las relaciones con Estados Unidos se encuentran en fortalecimiento despues de asumido el Presidente Obama y con Chile se ha firmado un TLC de ùltima generaciòn que desgrava un 97% de los productos exportados, con los demàs mercados existen altas posibilidades de venta, puesto que son paises con alta poblaciòn de inmigrantes colombianos y cada vez privilegian màs los productos manuales exclusivos con refinadas terminaciones como las de ARTE EN CUERO. En cuanto a lo tecnologico la empresa tiende a utilizar en el futuro software parsa optimizaciòn del manejo y control de las producciones, pero se pretende mantener el manejo manual de las prendas en todo el proceso de fabricaciòn como Colombia: Venture Capitalist Analysis
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apuesta de exclusividad de las prendas, pudiendo generar al mes por persona 30 bolsos, con lo cual si se optimizan los procesos y capacita al personal o bien mediante maquila, se podrìa llegar a una producciòn de 300-400 bolsos exclusivos al mes con una planta de diez personas a futuro.
2.2 CONCEPTO DEL bolsos, correas y accesorios en cuero con diseños de artes plasticas PRODUCTO O SERVICIO creativos y diferenciados, generando piezas exclusivas. 2.2.1 FICHA TECNICA DE objetos elaborados con cuero 100% , hechos y pintados a mano con LOS diseños innovadores y exclusivos. PRODUCTOS/SERVICIOS
2.3 DEFINICION DEL nuestros clientes son personas jovenes con gusto por las piezas MERCADO OBJETIVO únicas e innovadoras. 2.3.1 PERFIL DEL mercado colombiano de hombres y mujeres jovenes que gustan de CONSUMIDOR lo exclusivo, la comodidad y el confort en los accesorios, dirigido a un segmento medio alto y alto. 2.4 CANALES DE ventas directas y boutiques. DISTRIBUCIÓN 2.4.1 LOGISTICA DE los productos se entregan personalmente a los almacenes. DISTRIBUCIÓN Y ENTREGA 2.5 ANALISIS DE LA los almacenes de bolsos venden productos hechos en serie y con COMPETENCIA acabados industriales, con precios mas bajos, están ubicados en centros comerciales lo que favorece la comercialización masiva de sus productos 2.6 ESTRATEGIAS DE Inicialmente comenzar con mercadeo relacional con nuestros PROMOCIÓN DE primeros clientes y fomentar la segunda compra mediante VENTAS descuentos a quienes se hagan clientes por un monto de compras semestrales. Utilizaciòn de canales de venta directa por medio de catalogos con algunos de nuestros clientes y/o comisionable con
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fuerza de ventas no vinculada. De manera inicial se han generado redes sociales que nos permitan contar con medios tecnologicos de difusiòn. 3. PLANEACION ESTRATEGICA
3.1 ANALISIS DOFA DE Debilidades: Desconocimiento en aspectos comerciales de la LA EMPRESA empresa. Necesidad de recurso financiero para inversiòn en producciòn. Oportunidades: Mercado saturado de prendas en cuero sin capacidad de diseño y exclusividad. Exportaciones crecientes de productos en cuero. Mayor demanda de productos colombianos en el exterior. Fortalezas: Conocimiento de las tècnicas de diseño, manejo de cueros y arte en las prendas. Refinaciòn en las terminaciones. Diez años de experiencia en la producciòn en cuero. Amenaza: Copia de los diseños en arte y confecciòn de prendas. Mercado local pequeño en Medellìn. 3.2 MISION Somos una pequeña empresa dedicada a la manufactura de objetos de cuero, bolsos, correas y accesorios, basados en generar arte funcional en todos los productos intervenidos con creaciones artísticas originales, convirtiendo nuestras piezas en únicas e irrepetibles en el mercado. 3.3 VISION Arte en cuero será una empresa posicionada en el mercado nacional de producción de arte en articulos y accesorios en cuero, orientada a la exportación y con canales de comercialización propios, velando por la generación de empleo y diversificación de los productos en cuero al 2012. 3.4 OBJETIVOS OE1. Conocer los procesos artísticos y creativos de vanguardia con análisis anual. OE 1B. Experimentar con toda clase de pinturas y elementos que permitan enriquecer nuestro trabajo con innovaciones anuales. OE2. Conservar la exclusividad de las líneas de producción innovando y manteniendo nuestra política orientada a la conservación de la identidad y enfoque al cliente, con evaluaciones semestrales a los mismos. OE3.Abrir diferentes canales de distribución, para asegurar la circulación de los productos de manera que podamos dar trabajo a terceros. OE4 Asociarnos con entidades que nos permitan posicionarnos y crecer mediante la ampliación de los canales directos de comercialización, formando parte de su directorio de clientes y ampliando de manera controlada la producción en la generación de empleo. OE5. Comercializar de manera intensiva por distintos canales de manera directa y buscar financiamiento para los procesos internos y de exportación. OE6. Generar clientes en el exterior con ventas semestrales. 3.5 VALORES Autenticidad, calidad, respeto por el medio ambiente y animales, compromiso. Colombia: Venture Capitalist Analysis
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3.6 ESTRATEGIAS A Se han planteado estrategias orientadas a los clientes, distribuciòn, CORTO PLAZO PARA precios, investigaciòn, publicidad y relaciones publicas. Que nos CUMPLIR LOS permitan desarrollar acciones puntuales en cada una de ellas para OBJETIVOS lograr el cumplimiento de los objetivos organizacionales. 3.7 ESTRUCTURA La empresa se compone de dos socias que son las que desarrollan ORGANIZACIONAL todos los procesos productivos a la fecha, pero se espera en el corto plazo contar con un equipo humano en la producciòn, una vez se hayan hecho las primeras producciones con clientes y canales comercializaciòn regulares. Una de las socias se encarga del aspecto tècnico y de investigaciòn y la otra desarrolla la parte de comercializaciòn. Ambas desarrollan todas las funciones.
4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 PUESTA EN MARCHA Existencias de Registro ùnico tributario y càmara de comercio que Y FUNCIONAMIENTO DE corresponde al registro mercantil de la empresa.La constituciòn legal LA EMPRESA de la empresa se encuentra en proceso y actualmente se registran las ventas como persona natural. 4.2 NECESIDAD Y Existe una latente necesidad de recursos humanos y financieros DISPONIBILIDAD DE para producir màs prendas y pensar en crecer, ya que el mercado a RECURSOS acogido de buena manera nuestros productos y existe disposiciòn MATERIALES, del mercado a pagar los precios establecidos. HUMANOS, TECNOLÓGICOS, FINANCIEROS 4.3 RECURSOS Existe necesidad de recursos para gastos administrativos y ADMINISTRATIVOS financieros para el manejo de clientes, mantenciòn inicial y posicionamiento de la empresa.
Technical information about the product or service
FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO O SERVICIO Nombre comercial del Producto/Servicio bolsos en cuero
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Descripción del Producto/Servicio bolsos en cuero 100% con intervención artística original, hechos a mano.
Usos o aplicación accesorio de vestir Características (material, tamaño, embalaje, color, etc) bolsos en cuero 100% natural, de diferentes tamaños y colores, según aplique intervenidos artísticamente con diseños originales Presentación (descripción de la presentación comercial incluidos forma de empaque) si aplica el empaque es una bolsa de tela que permite que el material respire. Específicaciones Técnicas
Mano de obra requerida 2 personas
Ventajas frente a los de la competencia exclusividad, pintado y hecho a mano por mujeres.
Costo estimado de producción $118.770.-col (US$40) Precio estimado de venta $216.000 col (US110)
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FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO O SERVICIO Nombre comercial del Producto/Servici o aretes, manillas, botones y aplicaciones para la industria téxtil Descripción del Producto/Servici o aretes Usos o aplicación objetos que complementan las prendas de vestir Características (material, tamaño, embalaje, color, etc) según aplique retal de cuero pintado a mano en diferentes colores, tamaños y formas. Presentación (descripción de la presentación comercial incluidos forma de empaque) si los productos van empacados en soportes de cartón y/o bolsa plástica o de aplica tela. Específicaciones Técnicas Mano de obra requerida 1 persona elabora en un día Ventajas frente a los de la competencia producto novedoso ya que el cuero no es muy utilizado en joyería Costo estimado de producción Precio estimado de venta
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FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO O SERVICIO Nombre comercial del Producto/Servi cio correas y cinturones Descripción del Producto/Servi cio cinturón anatómico Usos o aplicación accesorio de vestir Características (material, tamaño, embalaje, color, etc) según cuero pintado a mano o estampado, de diferentes tamaños y colores, aplique terminados a mano Presentación (descripción de la presentación comercial incluidos forma de empaque) si aplica bolsa pástica y/o de tela Específicacione s Técnicas Mano de obra requerida 1 persona elabora 10 correas en un día Colombia: Venture Capitalist Analysis
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Ventajas frente a los de la competencia exclusividad, diseños únicos con intervención artistica original Costo estimado de producción $40.385_col (US 20) Precio estimado de venta 70000- col (US 35)
Tables of resources
RECURSOS HUMANOS Descripción del Perfil Cantidad Valor Disponible Recurso (Cargo) Requerida Mensual (en pesos) SI NO confeccionista marroquinero 1 $ 800.000 X armador marroquinero 1 X cortador marroquinero 1 1 $ 800.000 X secretaria contadora 1 $ 800.000 X
RECURSOS MATERIALES (materias primas, maquinarias, herramientas, edificios, mobiliario, etc) Descripción del Unidad de Costo Unitario (en Cantidad Valor Disponibl Recurso Medida pesos) Requerida total e Mensual Mensual (en pesos) SI NO maquina desvastadora $ 2000000 aprox X maquina de codo $4000000 aprox X maquina plana $ 1500000 aprox X prensa $ 700000 aprox X mesa de corte $ 400000 aprox X herramienta de mano $ 1.000.000 X
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TECNOLÓGICOS: equipos de tecnología (máquinas, computadores, cámaras, dispositivos, pantallas, otros), sistemas informáticos (internet, páginas Web y portales, plataformas de enseñanza, sistemas de videoconferencia), Que se convierten en un factor importante para que la empresa pueda desarrollar su actividad de manera más eficiente y productiva que sus competidores.
Descripción del Recurso Cantidad Costo Unitario (en Costo Disponible pesos) Total (en pesos) SI NO pàgina web X portatil 1 $ 2.000.000 x
FINANCIEROS: representan el capital propio y ajeno con que cuenta la empresa y que son indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo. Descripción del Recurso Cantidad Inicial Son Recursos Propios Si no son recursos propios, (en pesos) cómo pretende SI NO financiarlos? Capital Inicial $ 1.500.000 x
Fixed costs
COSTOS FIJOS MENSUALES valor en pesos Colombia: Venture Capitalist Analysis
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sueldos y salarios del personal administrativo (gerente, secretaria, mensajero, aseadora) 0 prestaciones sociales 0 comisiòn por venta, se les da precio al salario de los vendedores (si los tiene) por mayor. arrendamiento punto de venta 80000,00 Arrendamiento Taller. 100000,00 papelería 50000,00 Servicios públicos 150000,00 gastos de publicidad 500000,00 transporte 120000,00 mantenimiento de vehículos 0,00 depreciación maquinaria y equipo 21666,00 depreciación muebles y enseres 0,00 depreciación vehículos 0,00 depreciación edificios o casas 0,00 depreciaciones 0,00 capacitación 0,00 Impuestos 16000,00 cafetería y aseo 50000,00 otros otros subtotal 1087666,00 imprevistos (entre 10% y 30 % del subtotal) 108766,60 TOTAL COSTO FIJO MENSUAL (C F M) 1196432,60
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Variable costs
CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES
nombre de la empresa: Arte en cuero nombre del producto: bolso Unidad de costeo: unidad Precio de venta: $216000 Unidades vendidas en el mes: 10 C: costo D: B: unidad por unidades E: costo A: materias primas de compra unidad utilizadas total cuero dm2 $ 700 36 25200 cuero bolsillo frente dm2 $ 180 9 1620 hebillas unidad $ 600 4 2400 cremallera unidad $ 1.000 1 1000 broches unidad $ 500 1 500 hilo metros $ 10 15 150 remaches unidad $ 50 8 400 pintura bolsillo frente unidad $ 25.000 1 25000 diseño y molderia unidad $ 30.000 1 30000 mano de obra unidad $ 30.000 1 30000 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 116270 Otros variables: mano de obra al destajo (en caso de tercerización del producto) $ 0 Empaque $ 2.500 Total otros variables (VALOR 2) $ 2.500 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) $ 118.770
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A: lista de las materias B: la C: el D: el E: primas o insumos unidad precio por numero de multiplico utilizados en la con la cual unidad de unidades el precio fabricación del compro cada de cada por producto cada materia materia unidad materia prima utilizadas por el prima: en la numero unidad, fabricación de metro, de la unidades kilo, cono unidad de utilizadas costeo
CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES nombre de la empresa: Arte en cuero nombre del producto: cinturones Unidad de costeo: unidad Precio de venta: $85000 Unidades vendidas en el mes: 10 C: costo D: B: unidad por unidades E: costo A: materias primas de compra unidad utilizadas total cuero dm2 $ 750 9 $ 6.750 hebilla unidad $ 10.000 1 $ 10.000 broches unidad $ 500 1 $ 500 corte unidad $ 385 1 $ 385 marca al calor unidad $ 250 1 $ 250 pintura unidad $ 18.000 1 $ 18.000 mano de obra unidad $ 4.500 1 $ 4.500 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 40385
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Otros variables: etiqueta $ 200 Empaque $ 2.500 Total otros variables (VALOR 2) $ 2.700 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) $ 42.885
A: lista de las materias B: la C: el D: el E: primas o insumos unidad precio por numero de multiplico utilizados en la con la cual unidad de unidades el precio fabricación del compro cada de cada por producto cada materia materia unidad materia prima utilizadas por el prima: en la numero unidad, fabricación de metro, de la unidades kilo, cono unidad de utilizadas costeo
CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES nombre de la empresa: Arte en cuero nombre del producto: accesorios Colombia: Venture Capitalist Analysis
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Unidad de costeo: unidad Precio de venta: $15000 Unidades vendidas en el mes: 1 C: costo D: B: unidad por unidades E: costo A: materias primas de compra unidad utilizadas total cuero pintado dm2 $ 2.500 1,5 $ 3.750 broches unidad $ 500 2 $ 1.000 corte unidad $ 100 1 $ 100 diseño unidad $ 100 1 $ 100 marca al calor unidad $ 250 1 $ 250 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 5200 Otros variables: Empaque $ 100 Total otros variables (VALOR 2) $ 100 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) $ 5.300 A: lista de las materias B: la C: el D: el E: primas o insumos unidad precio por numero de multiplico utilizados en la con la cual unidad de unidades el precio fabricación del compro cada de cada por producto cada materia materia unidad materia prima utilizadas por el prima: en la numero unidad, fabricación de metro, de la unidades kilo, cono unidad de utilizadas costeo
Colombia: Venture Capitalist Analysis
September 25, 2009 CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES
nombre de la empresa: Arte en cuero nombre del producto: relojes Unidad de costeo: unidad precio de venta$50000 96 Unidades vendidas en el mes: 4 C: costo D: B: unidad por unidades E: costo A: materias primas de compra unidad utilizadas total cuero pintado dm2 $ 2.500 1,5 $ 3.750 hebilla unidad $ 1.200 1 $ 1.200 corte unidad $ 100 1 $ 100 diseño unidad $ 100 1 $ 100 marca al calor unidad $ 250 1 $ 250 maquinaria unidad $ 16.000 $ 16.000
Total materias primas e insumos (VALOR 1) 21400 Otros variables: Empaque $ 2.500 Total otros variables (VALOR 2) $ 2.500 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) $ 23.900
A: lista de las materias B: la C: el D: el E: primas o insumos unidad precio por numero de multiplico utilizados en la con la cual unidad de unidades el precio fabricación del compro cada de cada por producto cada materia materia unidad materia prima utilizadas por el prima: en la numero unidad, fabricación de metro, de la unidades kilo, cono unidad de utilizadas costeo
Analysis of variable costs
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ANÁLISIS DE
PRODUCTO PRECIO DE VENTAS VENTAS O SERVICIO C V U VENTA M de C $ M de C % % C V MES EN und MES $ % P V C V P % P E $ P E und C F U C T U UTILIDAD Bolsos 118770 216.000 97.230 45,01 54,99 10 2.160.000 66,77 36,71 1.679.259 8 79.885 198.655 17.345 Accesorios 5300 15.000 9.700 64,67 35,33 15 225.000 6,96 2,46 174.923 12 5.548 10.848 4.152 Cinturones 42885 85.000 42.115 49,55 50,45 10 850.000 26,28 13,26 660.819 8 31.436 74.321 10.679 Relojes 23900 50.000 26.100 52,20 47,80 4 200.000 6,18 2,96 155.487 3 18.492 42.392 7.608 3.235.000 100,00 52,43
Cash flow
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EMPRESA ARTE ENCUERO FLUJO DE CAJA PROYECTADO AÑO 2009
ENE FEBR MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC
EFECTIVO INICIAL 1.000.000 354.000 868.000 1.382.000 1.296.000 711.000 15.000 4.459.000 8.403.000 11.797.000 14.586.000 16.709.500 INGRESOS VENTAS 0 900.000 900.000 300.000 516.000 190.000 10.980.000 10.980.000 10.980.000 10.980.000 10.980.000 10.980.000 Prestamo 500.000 TOTAL INGRESOS 1.500.000 1.254.000 1.768.000 1.682.000 1.812.000 901.000 10.995.000 15.439.000 19.383.000 22.777.000 25.566.000 27.689.500 EGRESOS Sueldos y salarios del personal administrativo (incluye prestaciones sociales) 0 0 0 0 0 0 4.500.000 4.950.000 5.445.000 5.989.500 6.588.450 7.247.295 arrendamiento de oficina 0 0 0 0 0 0 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 papelería 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 Servicios públicos 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 gastos de publicidad 0 0 0 0 0 0 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 transporte 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 Impuestos 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 Cafetería y aseo 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 Pago a proveedores 1.760.000 0 0 0 715.000 500.000 500.000 550.000 605.000 665.500 732.050 805.255 Pago cuentas por pagar 0 0 0 0 0 0 500.000 0 0 0 0 0 TOTAL EGRESOS 2.146.000 386.000 386.000 386.000 1.101.000 886.000 6.536.000 7.036.000 7.586.000 8.191.000 8.856.500 9.588.550 EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO 354.000 868.000 1.382.000 1.296.000 711.000 15.000 4.459.000 8.403.000 11.797.000 14.586.000 16.709.500 18.100.950
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Balance sheet
EMPRESA ARTE EN CUERO BALANCE GENERAL a Junio 25 de 2009 ACTIVO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Caja 515.000 Banco 0 Cuentas por cobrar a corto plazo 250.000 Inventarios 4.584.895 Activos fijos netos 1.300.000 Depreciacion acumulada 43.333 Cuentas por cobrar L.P 0 Inversiones 0 Gastos pagados por anticipado 0 TOTAL ACTIVOS 6.693.228 PASIVO Cuentas por pagar 610.000 Proveedores 0 Prestamos bancarios 0 Impuestos por pagar 85.000 Anticipos recibidos de los clientes 0 Prestaciones sociales por pagar 0 TOTAL PASIVOS 695.000 PATRIMONIO Capital 5.859.727 Utilidades retenidas 0 Utilidades del ejercicio 138.501 TOTAL PATRIMONIO 5.998.228 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 6.693.228
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Income Statement
EMPRESA ARTE ENCUERO ESTADO DE RESULTADOS ENERO A JUNIO DE 2009 AÑO 2009 VENTAS 2.856.000 Menos Costo de Ventas 1.499.400 Utilidad Bruta 1.356.600 Gastos operacionales 0 Gasto de Administración 1.196.433 Depreciaciones 21.666 Total Gasto Operacional 1.218.099 Utilidad Operacional 138.501 Otros Egresos Amortización diferidos 0 Gastos Fondo Garantías 0 Gastos financieros 0 Imprevistos 0 Utilidad antes de impuestos 138.501 Impuestos 0 UTILIDAD NETA 138.501 Colombia: Venture Capitalist Analysis
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Concretto Decoracion
Enterperneurship plan
1. INFORMACION GENERAL
1.1 DESCRIPCION DE LA Diseño, produccion y comercializacion de lamparas y objetos IDEA DE NEGOCIO decorativos elaborados en material de construccion y elementos afines.
2. PLAN DE MERCADO
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2.1 ANÁLISIS MACRO Nuestro mercado es amplio gracias a las tendencias locales en DEL MERCADO decoracion, nuestros diseños van a la vanguardia y esto permite tener una cobertura tanto local como nacional, reflejando así en nuestra producción una ciudad que nace y se desarrolla en el diseño y se destaca por ello. 2.2 CONCEPTO DEL Lamparas para la decoracion de espacios interiores, ideales para el PRODUCTO O SERVICIO hogar y oficina 2.2.1 FICHA TECNICA DE ver detalle en ficha tecnica LOS PRODUCTOS/SERVICIOS
2.3 DEFINICION DEL Tiendas que comercialicen artículos de diseño contemporáneo MERCADO OBJETIVO Almacenes especializados en productos para el hogar Diseñadores, arquitectos y artistas Personas solteras que vivan solas recién egresados profesionales y asalariados Jóvenes parejas consolidadas Oficinas ejecutivas y empresas constructoras 2.3.1 PERFIL DEL Nuestro mercado objetivo son personas mayores de 25 años, CONSUMIDOR preferiblemente masculino, profesionales que viven solos o parejas jóvenes, va hasta los 40 años. Quienes además de tener un gusto particular gracias a su status y a su educación tienen un poder adquisitivo que les permita adquirir nuestros productos. 2.4 CANALES DE pagina web/blog/facebook y punto de venta DISTRIBUCIÓN 2.4.1 LOGISTICA DE por medio de la venta en internet se entrega a domicilio, en el punto DISTRIBUCIÓN Y de venta el cliente se lleva el producto. ENTREGA 2.5 ANALISIS DE LA 1-Orión lámparas, producción y venta de lámparas especializadas COMPETENCIA 2-Mundo Luce, lámparas en acrílico y vidrio 3-Homecenter, su sección de artículos decorativos tiene un amplio portafolio 4-Dekor lamp, lámparas y accesorios para el hogar 5-Ecoluz, artículos y luminarias 2.6 ESTRATEGIAS DE Por medio de internet tenemos un canal de promocion y venta, en PROMOCIÓN DE conjunto con la base de correo electronico y el portal de clientes en VENTAS el facebook, sacando cada 6 meses nuevas colecciones que se adapten a las nuevas necesidades del entorno y los clientes 3. PLANEACION ESTRATEGICA
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3.1 ANALISIS DOFA DE Fortalezas: productos personalizados y de producción mínima, valor LA EMPRESA creativo por nuestros diseños y por nuestros materiales
Debilidades: Poca capacidad de producción por nuestra metodología artesanal personalizada, necesidad de mas recurso humano para agilizar producción
Oportunidades: nos apropiamos de las tendencias locales para ofrecer un producto acorde con la actualidad, la ciudad en la que estamos la cual crece dia a dia entorno al diseño y la creatividad, apreciando más el arte y la cultura.
Amenazas: la economía actual se presta para que los clientes se abastezcan principalmente con artículos de necesidad básica lo cual no incluye nuestros diseños, el proceso de culturización hace que otras personas no valoren lo suficiente nuestro ideal de empresa y
• Estrategias FO aprovechar el crecimiento actual cultural de la ciudad para así en conjunto con nuestro desarrollo, tener mas posibilidades de surgir como empresa. • Estrategias DO simplificar nuestros procesos para así ofrecer un producto de ejecución ágil para cubrir mas mercados con mas eficiencia tendiendo a sacar productos en serie que a su vez se aojan mas mercados con diversa capacidad adquisitiva. • Estrategias FA incluir diseños que no se salgan de nuestro ideal creativo pero que satisfagan cada vez a mas individuos cumpliendo así una labor de sensibilización con el diseño actual y la cultura. • Las estrategias DA analizando la situación económica actual la cual es amenazante, la implementación de un proceso de producción simplificado y en serie ampliaran nuestro mercado obteniendo mejores resultados en nuestros productos y en nuestra comercialización. 3.2 MISION Somos una empresa dedicada al diseño, produccion y comercializacion de lamparas elaboradas en materiales de construccion como cemento, adobe y hierro a su vez combinados con diversos objetos de uso cotidiano ideales para la decoracion del hogar y diversos espacios comerciales. 3.3 VISION Para el 2011 ampliaremos nuestro portafolio de servicios, ofreciendo diversos productos para la decoracion de espacios interiores
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3.4 OBJETIVOS desarrollar periodicamente una colección que satisfaga las necesidades del mercado local, ampliar nuestro portafolio de servicios y ofrecer diversos accesorios decorativos, ampliar nuestro mercado en el ámbito regional y nacional. 3.5 VALORES nos basamos en la tendencia local y realizamos nuestros diseños con lo que nos ofrece el entorno, por lo tanto respetamos el medio ambiente y los diseños alternos, ofreciendo un producto altamente creativo y acorde a nuestros principios. 3.6 ESTRATEGIAS A una de nuestras principales estrategias y la que nos está dando CORTO PLAZO PARA mayores miras hacia el futuro productivo de la empresa es CUMPLIR LOS simplificar nuestros procesos de produccion, logrando así productos OBJETIVOS en serie que nos permitan abarcar mas mercados e incrementar nuestras ventas y el crecimiento de la unidad productiva. 3.7 ESTRUCTURA Administrador-gestor: es quien tiene las funciones gerenciales de la ORGANIZACIONAL empresa. Diseñador: es quien realiza los diseños de los productos. Mercaderista-comunicador: es quien se ocupa de la parte de mercadeo, contactos de cuentas contacto con clientes nuevos y antiguos.
4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 PUESTA EN MARCHA al momento la empresa no está legalizada Y funciona con RUT . Y FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA 4.2 NECESIDAD Y La empresa necesita recurso humano y financiero para terminar de DISPONIBILIDAD DE llevar a cabo las metas propuestas y de produccion. RECURSOS MATERIALES, HUMANOS, TECNOLÓGICOS, FINANCIEROS 4.3 RECURSOS en publicidad el manejo y actualizacion de los recursos electronicos ADMINISTRATIVOS como la página web, que se paga anual y requiere mantenimiento constante, al igual que los otros medios de comunicación de la empresa aunque estos restantes no tienen costo.
5. FINANZAS
5.1 COSTOS FIJOS Y en costos fijos tenemos: arrendamiento, servicios, internet, salarios y VARIABLES DE SU depreciacion. En costos variables tenemos la materia prima, PRODUCTO O SERVICIO transporte y la mano de obra al destajo.
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5.2 GASTOS salarios, por el momento es solo de una persona, arrendamiento, ADMINISTRATIVOS servicios públicos, publicidad anual, transporte y depreciacion. 5.3 MARGENES DE ver detalle en analisis de costos de los productos CONTRIBUCIÓN EN PESOS Y UNIDADES 5.4 PUNTO DE ver detalle en analisis de costos de los productos EQUILIBRIO EN PESOS Y UNIDADES 5.5 FUENTES DE capital semilla FINANCIACIÓN 5.6 FLUJO DE CAJA ver detalle en el cuadro de flujo de caja (Proyección de ventas)
Technical information
FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO O SERVICIO Nombre comercial del LAMPARA IQ Producto/Servicio Descripción del Producto/Servicio lampara elaborada en papel pergamino cuero modular.
Esta lampara tiene diversos usos, se usa para decorar alcobas, salas, comedores Usos o aplicación y tambien es bien vista en espacios comerciales como locales de compras y bares entre otros. Características (material, tamaño, Tiene forma redonda y goza de un diametro de 30 cm, está conformada por 30 embalaje, color, etc) piezas modulares, en nuestra produccion tenemos en diversos colores como según aplique beige, negro, rojo, verde, azul y blanco. Presentación (descripción de la presentación Nuestra lampara iq es especialmente hecha como colgante, en compañía del comercial incluidos color deseado va el cable eléctrico de 6mm negro que entra al techo y forma de empaque) sosteniendo la luminaria tenemos un aplique en madera pintado de negro sujeto si aplica por dos tornillos plateados.
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Específicaciones Por ser una lámpara y de papel debe limpiarse en seco, la bombilla a utilizar debe Técnicas ser incandesente para proteger el papel y evitar el sobrecalentamiento para no provocar incendios ni daños perjudiciales. Mano de obra requerida una persona que corte el papel y la ensamble. Ventajas frente a los de la competencia nuestra combinacion de materiales. Costo estimado de producción cada lámpara iq de papel tiene un costo de produccion de $8100 Precio estimado de venta el precio de venta de la lampara iq de papel es de $50000
Ficha anexa para cada producto Concepto Materia prima Cantidad
Tipo de materia prima papel cuero 0,75 cable, soque, cubre plafon, Insumos requeridos bombilla 1 c/u
Nombre comercial del LAMPARA GRATER Producto/Servicio Descripción del Producto/Servicio lampara elaborada en hierro con un rallador
Esta lámpara es bien vista en habitaciones, por su forma definida en el ambito Usos o aplicación culinario, es muy usada para decorar espacios donde se goza de alimentacion como una barra en un apartamento, el comedor de un hogar o un restaurante/bar
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Características (material, tamaño, Goza de la particularidad de estar elaborada con un rallador de cocina en acero embalaje, color, etc) inoxidable, ensamblado en una estructura de alambre pintado de color negro con según aplique un cableado negro y un enchufe plateado acorde al diseño, Presentación (descripción de la presentación comercial incluidos Nuestra lampara grater viene en única presentacion y combinacion de color, su forma de empaque) curvatura especial hace que tenga un soporte bien equilibrado con un juego de si aplica peso real y visual que complementa los espacios.
Específicaciones Técnicas debe usarse con bombillas incandesentes para evitar el recalentamiento del metal del rallador y no ocasionar accidentes al interior del espacio decorado. Mano de obra 1 corte, soldadura y pintada del hierro - 2 ensamble del rallador y conexión requerida eléctrica - 3 acabado final. Ventajas frente a los de la competencia nuestra combinacion de materiales y objetos. Costo estimado de producción cada lámpara grater tiene un costo de produccion de $16700 Precio estimado de venta el precio de venta de la lampara grater es de $100000
Ficha anexa para cada producto Concepto Materia prima Cantidad Tipo de materia prima rallador, cable, soque, enchufe, bombilla, pintura, Insumos requeridos varilla, soldadura, interruptor, amarraderas, disolvente. 1 c/u
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Nombre comercial del LAMPARA PARILA Producto/Servicio Descripción del Producto/Servicio lampara elaborada con tres parrillas para procesar alimentos
Usos o aplicación Esta lámpara es bien vista en habitaciones, por su forma definida en el ambito culinario, es muy usada para decorar espacios donde se goza de alimentacion como una barra en un apartamento, el comedor de un hogar o un restaurante/bar Características (material, tamaño, embalaje, color, etc) Goza de la particularidad de estar elaborada con elementos de cocina en alambre según aplique galvanizado, unidos entre si y pintados. Presentación (descripción de la presentación comercial incluidos forma de empaque) Nuestra lampara parila viene en diferentes tamaños y colores, su forma hace que si aplica rompa con los esquemas en decoracion con luminarias. Específicaciones Técnicas limpiar en seco Mano de obra requerida 1soldadura y pintada - 2 ensamble y conexion - 3 acabado final. Ventajas frente a los de la competencia nuestra combinacion de materiales y objetos. Costo estimado de producción cada lámpara parila tiene un costo de producción de $14735 Precio estimado de venta el precio de venta de la lampara parila es de $70000
Ficha anexa para cada producto Concepto Materia prima Cantidad Tipo de materia prima parrillas 3 cable, soque, enchufe, bombilla, pintura, soldadura, Insumos requeridos interruptor, amarraderas, disolvente. 1 c/u
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Table of resources
RECURSOS HUMANOS Descripción del Perfil Cantidad Valor Disponible Recurso (Cargo) Requerida Mensual (en pesos) SI NO diseñador diseñador industrial - artista plástico 1 400.000 x mercaderista auxiliar administrativo 1 400.000 x asistente produccion estudiante metalurgia y/o artes plásticas 1 350.000 x
RECURSOS MATERIALES (materias primas, maquinarias, herramientas, edificios, mobiliario, etc) Descripción del Recurso Unidad de Medida Costo Unitario Cantidad Valor Disponibl (en pesos) Requerida total e Mensual Mensual (en pesos) SI NO cemento kilo (saco x 25k) 1120 10 11200 x mdf 5mm centimetro2 250 100 25000 x varilla de hierro 5mm metro 516,67 24 12400,08 x pintura aceite ml 12 1500 18000 x pintura agua ml 10 2500 25000 x papel pergamino cuero pliego 7000 10 70000 x parrilla para alimentos Unidad 2320 12 27840 x mimbre madeja 2500 1 2500 x cable encauchetado metro 1800 50 90000 x bombilla unidad 1000 33 33000 x soque lampara unidad 700 29 20300 x enchufe unidad 1000 29 29000 x suiche unidad 1500 29 43500 x
TECNOLÓGICOS: equipos de tecnología (máquinas, computadores, cámaras, dispositivos, pantallas, otros), sistemas informáticos (internet, páginas Web y portales, plataformas de enseñanza, sistemas de videoconferencia), Que se convierten en un factor importante para que la empresa pueda desarrollar su actividad de manera más eficiente y productiva que sus competidores.
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Descripción del Recurso Cantidad Costo Unitario (en Costo Disponible pesos) Total (en pesos)
SI NO soldadora 1 500000 x caladora 1 456000 x compresor 1 545000 x taladro 1 78000 x pulidora 1 86200 x computador 1 1700000 x internet 1 45000 45000 x
FINANCIEROS: representan el capital propio y ajeno con que cuenta la empresa y que son indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo. Descripción del Recurso Cantidad Inicial (en pesos) Son Recursos Propios Si no son recursos propios, SI NO cómo pretende financiarlos? Capital Inicial 4875000 x premio capital semilla
Fixed costs
COSTOS FIJOS MENSUALES valor en pesos sueldos y salarios del personal administrativo (gerente, secretaria, mensajero, aseadora) 400000 prestaciones sociales 228000 salario de los vendedores (si los tiene) arrendamiento de oficina papelería 20000 Servicios públicos 100000 gastos de publicidad 20000 transporte 50000 Colombia: Venture Capitalist Analysis
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internet 45000 depreciación maquinaria y equipo 13514 depreciación muebles y enseres depreciación vehículos depreciación edificios o casas depreciaciones capacitación Impuestos cafetería y aseo imprevistos otros subtotal 876514 imprevistos (entre 10% y 30 % del subtotal) 87651,4 TOTAL COSTO FIJO MENSUAL (C F M) 964165,4
CLASIFICACIÓN DE ACTIVOS FIJOS 1 silla muebles y enseres 2 mesas
1 computador euipos de computo
1 caladora 1 taladro maquinaria y equipo (producción) 1 compresor 1 pulidora 1 soldadora
Variable costs
COSTOS VARIABLES producto o servicio: lampara de papel iq Colombia: Venture Capitalist Analysis
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unidad costeo: unidad precio unidad: 36000 materia prima unidad de compra costo por unidad unidades utilizadas costo papel pcuero pliego 7000 0,5 3500 cable encauch metro 1800 0,5 900 soque lampara unidad 700 1 700 cubre plafon tabla 10000 0,1 1000 bombillo unidad 1000 1 1000 cubre plafon tabla 10000 0,1 1000 0 TOTAL (CVU) 8100
producto o servicio: lampara serpiente unidad costeo: unidad precio unidad: 53000 materia prima unidad de compra costo por unidad unidades utilizadas costo bombillo unidad 9500 1 9500 varilla aluminio varilla 6 mt 3100 0,16 496 cable encauch metro 1800 3 5400 soque lampara unidad 700 1 700 pitura aceite octavo 2500 0,5 1250 disolvente medio litro 1300 1 1300 amarraderas paquete 30 8 240 enchufe docena 1000 1 1000 suiche docena 1500 1 1500 TOTAL (CVU) 21386
producto o servicio: lampara de papel iq negra unidad costeo: unidad precio unidad: 35600 materia prima unidad de compra costo por unidad unidades utilizadas costo papel pcuero pliego 6800 0,66 4488 cable encauch metro 1800 0,5 900 soque lampara unidad 700 1 700 cubre plafon tabla 10000 0,1 1000 bombillo unidad 1000 1 1000 0 0 TOTAL (CVU) 8088 Colombia: Venture Capitalist Analysis
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producto o servicio: lampara de mesa en adobe unidad costeo: unidad precio unidad: 40500 materia prima unidad de compra costo por unidad unidades utilizadas costo enchufe docena 1000 1 1000 papel pcuero pliego 6800 0,5 3400 cable encauch metro 1800 1,5 2700 soque lampara unidad 700 1 700 adobe unidad 1000 1 1000 bombillo unidad 1000 1 1000 varilla aluminio varilla 6m 6660 0,16 1065,6 cemento bulto 21500 0,04 860 TOTAL (CVU) 11725,6
producto o servicio: lampara qbo unidad costeo: unidad precio unidad: 60000 materia prima unidad de compra costo por unidad unidades utilizadas costo cubre plafon tabla 10000 0,1 1000 pintura octavo 2500 1 2500 papel pergcuero pliego 7000 1 7000 disolvente medio litro 1300 1 1300 hilo encerado metro 80 4 320 soque docena 700 1 700 cable encauch metro 1800 0,5 900 soldadura kilo (69u) 300 3 900 tuerca centenar 63 1 63 varilla aluminio unidad 6660 0,05 333 bombilla unidad 1000 1 1 TOTAL (CVU) 15017
producto o servicio: lampara de papel iq LIJA unidad costeo: unidad Colombia: Venture Capitalist Analysis
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precio unidad: 35600 materia prima unidad de compra costo por unidad unidades utilizadas costo papel pcuero hoja 900 8 7200 cable encauch metro 1800 0,5 900 soque lampara unidad 700 1 700 cubre plafon tabla 10000 0,1 1000 bombillo unidad 1000 1 1000 0 0 TOTAL (CVU) 10800
producto o servicio: lampara vigor unidad costeo: unidad precio unidad: 70,000 materia prima unidad de compra costo por unidad unidades utilizadas costo portacubiert hoja 12900 1 12900 cable encauch metro 1800 1,5 2700 soque lampara unidad 700 1 700 cemento kilo 600 1 600 bombillo unidad 1000 1 1000 interruptor unidad 1500 1 1500 tuerca unidad 25 1 25 enchufe unidad 1200 1 1200 TOTAL (CVU) 20625
producto o servicio: lampara parila unidad costeo: unidad precio unidad: 45,000 materia prima unidad de compra costo por unidad unidades utilizadas costo parrilla unid 2320 3 6960 cable encauch metro 1800 1,5 2700 soque lampara unidad 700 1 700 cemento kilo 600 1 600 bombillo unidad 1000 1 1000 interruptor unidad 1500 1 1500 Colombia: Venture Capitalist Analysis
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tuerca unidad 25 3 75 enchufe unidad 1200 1 1200 TOTAL (CVU) 14735
Analysis of variable costs
PRODUCTO CVU P VENTA MDC$ MDC% %CV VENTMESUNVENTAMES$ %PV CVP PE$ PEUND CFU CTU UTILID X UND UTILID TOT PROD PRECIO iq 8.100 50.000 41.900 83,80 16,2 5 250.000 12,75510204 2,066326531 151.698 3,0339607 24596,1 32696,06 17303,94388 86519,71939 49044,08418 iq negra 8.088 60.000 51.912 86,52 13,48 5 300.000 15,30612245 2,063265306 182.038 3,0339607 29515,3 37603,27 22396,73265 111983,6633 56404,90102 serpiente 21.386 100.000 78.614 78,61 21,386 1 100.000 5,102040816 1,091122449 60.679 0,6067921 49192,1 70578,11 29421,88776 29421,88776 105867,1684 vigor 20.625 90.000 69.375 77,08 22,91666667 1 90.000 4,591836735 1,052295918 54.611 0,6067921 44272,9 64897,9 25102,09898 25102,09898 97346,85153 parila 14.735 70.000 55.265 78,95 21,05 5 350.000 17,85714286 3,758928571 212.377 3,0339607 34434,5 49169,48 20830,52143 104152,6071 73754,21786 mesa adobe 11.726 80.000 68.274 85,34 14,657 5 400.000 20,40816327 2,99122449 242.717 3,0339607 39353,7 51079,29 28920,7102 144603,551 76618,93469 bowl colgant 19.350 50.000 30.650 61,30 38,7 2 100.000 5,102040816 1,974489796 60.679 1,2135843 24596,1 43946,06 6053,943878 12107,88776 65919,08418 rallador 16.700 100.000 83.300 83,30 16,7 1 100.000 5,102040816 0,852040816 60.679 0,6067921 49192,1 65892,11 34107,88776 34107,88776 98838,16837 QBO 15.017 50.000 34.983 69,97 30,034 3 150.000 7,653061224 2,298520408 91.019 1,8203764 24596,1 39613,06 10386,94388 31160,83163 59419,58418 arquitect 15.340 120.000 104.660 87,22 12,78333333 1 120.000 6,12244898 0,782653061 72.815 0,6067921 59030,5 74370,53 45629,46531 45629,46531 111555,802 29 1.960.000 100 18,93086735 529845,9 624789,6 794768,7964
Cash flow
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ENE FEBR MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC EFECTIVO INICIAL 5.000.000 1.936.104 2.237.407 2.538.711 2.840.014 3.141.318 3.442.622 4.043.925 4.645.229 5.246.532 5.302.903 5.359.273 INGRESOS OTROS INGRESOS 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 VENTAS 1.960.000 1.960.000 1.960.000 1.960.000 1.960.000 1.960.000 1.960.000 1.960.000 1.960.000 1.960.000 1.960.000 1.960.000 TOTAL INGRESOS 1.960.000 1.960.000 1.960.000 1.960.000 1.960.000 1.960.000 2.260.000 2.260.000 2.260.000 2.260.000 2.260.000 2.260.000 EGRESOS Sueldos y salarios del personal 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 Prestacionesadministrativo sociales 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 228.000 imprevistos 174.651 174.651 174.651 174.651 174.651 174.651 174.651 174.651 174.651 174.651 174.651 174.651 papelería 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 Servicios públicos 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 gastos de transporte 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 compra de activos fijos 3.365.200 ------compra de inventario 371.045 371.045 371.045 371.045 371.045 371.045 371.045 371.045 371.045 915.978 915.978 915.978 Capacitación Impuestos Cafetería y aseo publicidad 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 internet 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 Otros gastos operacionales 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 TOTAL 5.023.896 1.658.696 1.658.696 1.658.696 1.658.696 1.658.696 1.658.696 1.658.696 1.658.696 2.203.630 2.203.630 2.203.630 EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO 1.936.104 2.237.407 2.538.711 2.840.014 3.141.318 3.442.622 4.043.925 4.645.229 5.246.532 5.302.903 5.359.273 5.415.643
Income statement
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AÑO 1 VENTAS 23.520.000 Otros ingresos 1.800.000 Menos Costo de Ventas 4.452.540 Utilidad Bruta 20.867.460 Gastos de ventas 780.000 Gasto de Administración 10.789.985 Total Gasto Operacional 11.569.985 Utilidad Operacional 9.297.475 Otros Egresos Gastos financieros 3.000.000 Imprevistos 1.044.000 Utilidad antes de 5.253.475
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impuestos
provision de Impuestos 1.733.647 UTILIDAD NETA 3.519.828
Balance sheet
BALANCE GENERAL PROYECTADO ACTIVO AÑO 0 Caja 0 Banco 5.415.643 Cuentas por cobrar 0
Inventarios 1.634.800 Activos fijos netos (activo fijo - depreciación) 3.365.200 - Depreciación acumulada 162.168 Gastos pagados por anticipado -
TOTAL ACTIVOS 10.253.475 PASIVO Cuentas por pagar Proveedores - Prestamos bancarios
Impuestos por pagar 1.733.647 Anticipos recibidos de los clientes - Prestaciones sociales por pagar -
TOTAL PASIVOS 1.733.647 PATRIMONIO
Capital 5.000.000 Utilidades retenidas -
Utilidades del ejercicio 3.519.828
TOTAL PATRIMONIO 8.519.828
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TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 10.253.475
Gest Clan
Entrepreneurship plan
1. INFORMACION GENERAL
1.1 DESCRIPCION DE LA We offer a service put on stage in an interdisciplinary way, ie IDEA DE NEGOCIO including artistic disciplines such as dance (tap), music and drama from comedy and through non-verbal language. We have four types of services: cross 1.Puestas staged in two formats: A. Short: Sketchs theater or tables (This format is a flexible structure which is to say that the tables can be assembled together to form a show or a post). B: Long: Obras completas. 2. Boleriando (boleros comedians). 3.Cuentería. 4. Training (workshops drama, painting, drawing, cuentería basic, basic guitar and scenery). The product is offered to educational institutions, private enterprises, public institutions, logistics companies cultural, festivals, shopping malls, among others. We respond to the need to re-awaken the desire to dream as a sr prpósito that takes human life. This idea that we do because we develop our talents and vocations sources of income, with an entrepreneurial vision self. Our skills and talents are, the cuentería, performance, music, dance (tap), visual arts (painting, drawing, art) 2. PLAN DE MERCADO - market plan Colombia: Venture Capitalist Analysis
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2.1 ANÁLISIS MACRO Political factors: There are laws like the law of the theater, and a DEL MERCADO - makro series of regulations in general cultural possibilities open to him to do market analisys theater in the public sector and open a view from the private sector. Economics: There are now many public and private calls, increased budget is intended for public and private comapañas many aspect. Sociocultural Factors: It looks to art as a pedagogical tool for training, recreation, culture and sensibilisación both the public and private sectors. Technological Factor: Social networks are a tool for rapid dissemination of information, as well as web pages and all the technology of our time, what advantage is constituted as a projection for the entire arts sector. Ecnómico Impact: We are making a contribution to the opening of a new market vision and a reconsideration of the corporate culture and even undustria, which in just a few years ago was considered. Social impact: Contribiúmos captivating style with our attention to new ways of making art and culture, to inspire the originality that each can have a cree when you have something to contribute to the world from the dream or what vocation he drives. Environmental impact: Contribute to the improvement and respect for the environment through the inclusion of recyclable items in our artistic and through awareness of healthy living, which includes a healthy coexistence with the environment. Cultural Impact: We are providing a means for differentiating the inertierdisciplinariedad estéstica of comapañía. 2.2 CONCEPTO DEL Mise en scene in an interdisciplinary way, ie including artistic PRODUCTO O SERVICIO disciplines such as dance (tap), music and drama from comedy and through non-verbal language. We have four types of services: cross 1.Puestas staged in two formats: A. Short: Sketchs theater or tables (This format is a flexible structure which is to say that the tables can be assembled together to form a show or a post). B: Long: Obras completas. 2. Boleriando (boleros comedians). 3.Cuentería. 4. Training (workshops drama, painting, drawing, cuentería basic, basic guitar and scenery) 2.2.1 FICHA TECNICA DE Ver cuadros. - see tables LOS PRODUCTOS/SERVICIOS - technical data 2.3 DEFINICION DEL The product is offered to educational institutions, private enterprises, MERCADO OBJETIVO public institutions, logistics companies cultural, festivals, shopping malls.
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2.3.1 PERFIL DEL Geographic location, age, sex, socioeconomic status, income, tastes CONSUMIDOR and interests of customers: Romans 2:11 "For God does not differentiate between each other" consumption expected Sketchs 30, Building 10 long, 4 campaigns, training 20 hours ; 10 stories How (what instrument) get the information from their clients through internal referrals and direct contact. 2.4 CANALES DE Venta directa; por contactos o referidos; internet; DISTRIBUCIÓN 2.4.1 LOGISTICS DISTRIBUTION AND Placed on the site required by the customer with technical DELIVERY previamete agreed and defined. 2.5.ANALYSIS OF Direct competition: Solle drums and boys (Companies COMPETITION unconventional percussion) Company (Company of the Academy of Jazz tap dance); Corporación Viva word (Cuentería); barefoot Eagle (comic theater); Allimprovviso (Clown and theater business) ; Teatri and two other theater companies in business (and I do not recognize that name). Indirect competition: Jader mimo; Action impro, weaknesses and opportunities of competition corresponding to the product itself: Lack of interdisciplinarity in some cases and in others the rate convinatorias we have, the type of format (Sketchs or short tables put together; social impact of the interest so uplifting. Enumeration of substitutes and complementary goods. (states that) do not have. 2.6 ESTRATEGIAS DE Visit, phone calls to customers through referrals and databases, PROMOCIÓN DE customer contact, use of family networks, participation in some VENTAS exhibitions, business conferences, participation in some public announcements, participation in festivals, 3. PLANEACION ESTRATEGICA
3.1 SWOT ANALYSIS OF STRENGTHS. THE COMPANY Biblical foundation. Interdisciplinarity. Unity of vision company. Discipline. Style originates (innovation) Format (sketches). Love as a principle of work. Commitment. Professionalism. STRENGTHS. Biblical foundation. Interdisciplinarity. Unity of vision company. Discipline. Style originates (innovation) Format (sketches). Love as a principle of work. Commitment. Professionalism. OPPORTUNITIES. Participation in the program of cultural enterprises. Tenders and grants in the public and private sectors. Local festivals, national and international. Padrinaje Viva word of the corporation. THREATS. Colombia: Venture Capitalist Analysis
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Global economic crisis. Christ centrism.
3.2 MISION GestClan as artistic company, focusing on the arts in an interdisciplinary way, (drama, music, dance, and visual) of a mind to knowledge of each of the partners in the service of our audience in a corporate and educational healthy recreation can awaken those asleep laughter, the ability to dream again like children who believe, and nothing more. 3.3 VISION GestClan, artistic company, for the year 2012, is recognized and positioned as an arts (performing arts, music, dance, and plastic) nationwide.
3.4 OBJETIVOS (De • Participar en todos los festivales de teatro, música y bienales a acuerdo a la visión) nivel local y nacional. • Participar de las convocatorias y becas de acuerdo al perfil de nuestra compañía a nivel local y nacional. • Fortalecer el área de gestión, comunicación y relaciones públicas de la compañía con un enfoque al sector público, privado y organismos no gubernamentales. . Efectuar el volumen de ventas proyectado para el mes de Julio durante cada mes del año (volumen ideal de ventas registrado en el formato de costos variables) 3.5 VALORES LOVE: We build on this value because, according to the Bible, the Word of God is the reason or any reason for existence, so be fully justified in terms of the other as part of a purpose. Love is the value that does not cease to exist.
TRUTH: We ask for freedom to speak the truth, freedom to cover the truth confronting the truth of the other.
JUSTICE: We are governed by biblical principles, they transcend time and culture.
DREAMS: We bet real truth. 3.6 SHORT-TERM . Investigate and establish the necessary contacts, via phone and / STRATEGIES TO MEET or via mail to the organizers of the festivals of our interest. Raise OBJECTIVES funding strategies provided that benefit us. • Investigate and define where and what type of calls will participate in our interests and benefits that such participation would generate for the company. • Strengthen the management area, communication and public relations company with an approach to public, private and nongovernmental organizations, to achieve sales proposals
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(projected sales volume for the month of July in each month of the year in the form of variable costs) and the positioning of the brand vision to acuardo. 3.7 ESTRUCTURA Manager: Juan Carlos Toro, Artistic Director: Ramon Delacruz. ORGANIZACIONAL Communications: Juan Carlos Toro, Camila Duque. Treasurer: Ramon Delacruz. Seller: Juan Carlos Toro. Costumes and Props: Esstiwar Juan Gutierrez. Sound: Esneyder Aguirre. Board of Directors: Juan Carlos Toro, Ramon Delacruz, Camila Duque, Juan Esstiwar Gutierrez Diana Marcela Gutierrez, Esneider Aguirre. 4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 IMPLEMENTATION AND OPERATION OF Reedefinición functions and management team, strengthening the THE COMPANY area of communication and management of the company defining statutes; formation chamber of commerce; Step copyright; 4.2 Need and availability of Manpower available: Artistic director, manager, actors, musicians, material resources, human, playwrights, stage designer. Outstanding human resources: Vendor technological, financial (? As defined in another table) Material available: Some costumes, scenery, space based or shared some musical instruments, passports. outstanding courses: guitar, piano, some costumes, tap shoes. Outstanding technological resources: computer, video camera. 4.3 Space, telephone, computer. ADMINISTRATIVE RESOURCES
Description of products
DETAILS OF THE PRODUCT OR SERVICE Nombre comercial del Producto/S ervicio Theatrical sketches or table Descripció n del Producto/S Short box, a unterdiciplinario with structure (beginning, development and final) and ervicio flexible, ie, blended with another table.
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Usos o aplicación pply to shows or put short-term variation in the extent that they are assembled with each other; educational campaigns.
Específicac iones Técnicas To start: Area closed amplification and smooth wood floor or in the case of the tap. Advantages over the Comedy berval with language, format, interdisciplinarity, INRES by a high impact sicial that competition built on values. Costo estimado de producción $ 235.000 Precio estimado de venta $ 400.000
FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO O SERVICIO Nombre comercial del Producto/S ervicio Obras completas Descripció n del Producto/S Stage set for a minimum of 1 hours with a pre-established structure. Making music ervicio (Boleriando, to see music) kind of funny (funny boleros)
Usos o aplicación Shows, according to campaign with the theme of the works as appropriate. Específicac iones Placed in closed rooms or places; amplification floor flat or wooden shoes tap; scene of at Técnicas least 6 by 4 meters. Ventajas frente a los de la competenci a Interdisciplinary interest in social uplifting aimpacto, comedy with berval language. Costo estimado de $ 560.000 Colombia: Venture Capitalist Analysis
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producción
Precio estimado de venta 700.000
FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO O SERVICIO Nombre comercial del Producto/S ervicio Cuentería. Descripció n del Producto/S ervicio Mise en scene-themed story or specific requirement defined by the customer. Usos o aplicación Campaigns, special holidays, special events, festivals, shows. Específicac iones Técnicas Closed space, ideally, with amplification. Ventajas frente a los de la competenci a Interdisciplinarity, comedy and kind of event. Costo estimado de producción 120.000 Precio estimado de venta $ 200.000
FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO O SERVICIO Nombre comercial del Producto/S ervicio Campaigns Descripció n del Stage set up interdisciplinary (comic drama with berval language, music and dance), Producto/S composed of several sketches, to serve a specific topic in corporate or educational ervicio campaign,
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Usos o aplicación Campañas, educativas o corporativas. Específicac iones Técnicas According to the needs of each proposal according to customer's specific requirement. Ventajas frente a los de la competenci a Interdisciplinarity. Costo estimado de producción $ 631.000 Precio estimado de venta $ 800.000
FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO O SERVICIO Nombre comercial del Producto/S ervicio Training. Descripció n del Producto/S ervicio Service workshops: Guitar for a basic level, art, painting, drawing, and drama. Usos o aplicación For groups or individuals, institutions or corporate educatinas. Específicac iones Técnicas Depending on the specific request by the client. Ventajas frente a los de la competenci a Costo estimado de producción $ 21.100 Precio estimado de venta $ 30.000
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Table of resources
RECURSOS HUMANOS Descripción del Perfil Cantidad Monthly Disponible Recurso (Cargo) Requerida Rate (pesos) SI NO GERENTE 1000000 x SECRETARIA 500000 x DIRECTOR ARTISTICO 800000 x
TECHNOLOGY: Technology Equipment (machines, computers, cameras, appliances, screens, etc.), computer systems (internet, websites and portals, learning platforms, video conferencing systems), which becomes an important factor for the company to develop its business more efficiently and productively than their competitors.
Descripción del Cantidad Costo Unitario Costo Total Disponible Recurso (en pesos) (en pesos) SI NO Computador 1 1.500.000 1.500.000 X Cámara de video 1 1.200.000 1.200.000 X Página web 1 2.500.000 2.500.000 X
FINANCIAL: the capital of self and others with which the company and that are essential for the proper functioning and development. Descripción del Recurso Cantidad Son Inicial (en Equity Si no son recursos propios, cómo pesos) SI NO pretende financiarlos?
Costumes 5 X
Footwear 5 pares. X Test space 1 X Maquillaje X Música. X
ACTIVO CANTIDAD VALOR ANUAL MENSUAL ACUMULADA VALOR NETO Colombia: Venture Capitalist Analysis
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COMPUTADOR 1 1500000 300000 25000 0 1500000 CAMARA FILMADORA 1 1.200.000 240000 20000 0 1200000 EQUPO DE SONIDO 1 800.000 160000 13333,3333 0 800000 0 0 0 0 0 0 0 0
Fixed costs
monthly fixed costs valor en pesos
wages and salaries of administrative staff (managers, secretaries, messengers, cleaners) INCLUDES benefits 2300000 benefits salario de los vendedores (si los Comisión 10% de las tiene) ventas leasing office 600000,00 papelería 70000,00 Maquillaje 50000,00 Utilities 300000,00
advertising costs 300000,00 transporte 200000,00 Vehicle Maintenance 0,00 depreciation 58333,00 training 0,00 Taxes 16000,00 cafeteria and toilet 60000,00 otros otros subtotal 3954333,00 Contingency (10% and 30% of subtotal) 197716,65
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TOTAL COSTO FIJO MENSUAL (C F M) 4152049,65
Variable costs
CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES MOMBRE DE LA EMPRESA: GestClan Nombre del producto: Sketchs Unidad de costeo: Un servicio Precio de venta: 400000 Unidades vendidas en el mes: 30 C: costo por D: unidades A: materias primas B: unidad de compra unidad utilizadas E: costo total Pan dulce unidad 1.500 1 1500 Cocacola unidad 1.200 1 1200 Rosa unidad 2.000 1 2000 Limón unidad 300 1 300 Actores unidad 70000 3 210000
Total materias primas e insumos (VALOR 1) 215000 Otros variables:
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comisiones por ventas 10% 20.000 Total otros variables (VALOR 2) 20.000 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 235.000 A: lista de las materias primas o B: la unidad con la C: el precio por D: el numero de E: multiplico insumos utilizados en la cual compro cada unidad de cada unidades de cada el precio por fabricación del producto materia prima: materia prima materia utilizadas unidad por el unidad, metro, kilo, en la fabricación de numero de cono la unidad de costeo unidades utilizadas
CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES MOMBRE DE LA EMPRESA: GestClan Nombre del producto: Obras completas. Unidad de costeo: Un servicio Precio de venta: $ 700.000 Unidades vendidas en el mes: 10 C: costo por D: unidades A: materias primas B: unidad de compra unidad utilizadas E: costo total Actores unidad 100000 4 400000 montaje escenografico unidad 25000 2 50000 transporte unidad 20000 2 40000 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 490000 Otros variables: comisiones por ventas 10% 70.000 Total otros variables (VALOR 2) 60.000 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 560.000
CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES MOMBRE DE LA EMPRESA: GestClan Nombre del producto: Capacitación (Talleres) Unidad de costeo: Una hora Precio de venta: 30000 Unidades vendidas en el mes: 20 C: costo por D: unidades A: materias primas B: unidad de compra unidad utilizadas E: costo total Colombia: Venture Capitalist Analysis
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capacitador hora 15000 1 15000 Transporte unidad 2600 1 2600 Diseño del taller unidad 2000 1 2000
Total materias primas e insumos (VALOR 1) 19600 Otros variables: comisiones por ventas 10% 1500 Total otros variables (VALOR 2) 1500 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 21100
CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES MOMBRE DE LA EMPRESA: GestClan Nombre del producto: Campañas. Unidad de costeo: dia. Precio de venta: 800.000 Unidades vendidas en el mes: 4 C: costo por D: unidades A: materias primas B: unidad de compra unidad utilizadas E: costo total transporte unidad 20000 2 40000 diseño campaña unidad 150000 1 150000 actores unidad 100000 4 400000 CD unidad 600 2 1200 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 591200 Otros variables: comisiones por ventas 10% 40.000 Total otros variables (VALOR 2) 40.000 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 631.200
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CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES MOMBRE DE LA EMPRESA: GestClan Nombre del producto: stories Unidad de costeo: Un servicio Precio de venta: 200.000 Unidades vendidas en el mes: 10 C: costo por D: unidades A: materias primas B: unidad de compra unidad utilizadas E: costo total Transporte unidad 5000 2 10000 Cuenteros unidad 50000 2 100000
Total materias primas e insumos (VALOR 1) 110000 Otros variables: comisiones por ventas 10% 10.000 Total otros variables (VALOR 2) 10.000 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 120.000
A: lista de las materias primas o B: la unidad con la C: el precio por D: el numero de E: multiplico insumos utilizados en la cual compro cada unidad de cada unidades de cada el precio por fabricación del producto materia prima: materia prima materia utilizadas unidad por el unidad, metro, kilo, en la fabricación de numero de cono la unidad de costeo unidades utilizadas
Analysis various cost
ANÁLISIS DE COSTOS PARA VARIOS PRODUCTOS O SERVICIOS
PRODUCTO O PRECIO DE VENTAS VENTAS SERVICIO C V U VENTA M de C $ M de C % % C V MES EN und MES $ % P V C V P % P E $ P E und C F U C T U UTILIDAD Sketchs 235.000 400.000 165.000 41 59 20 8.000.000 38 23 5.228.294 13 79.847 314.847 85.153 Obras completas 560.000 700.000 140.000 20 80 10 7.000.000 34 27 4.574.757 7 139.732 699.732 268 Capacitación 21.100 30.000 8.900 30 70 20 600.000 3 2 392.122 13 5.989 27.089 2.911 Campañas 631.200 800.000 168.800 21 79 4 3.200.000 15 12 2.091.318 3 159.694 790.894 9.106 Cuentos 120.000 200.000 80.000 40 60 10 2.000.000 10 6 1.307.073 7 39.924 159.924 40.076 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20.800.000 100,00 69,46
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Balance sheet
BALANCE GENERAL A JUNIO DE 2009 ACTIVO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Caja 100.000 Banco 5.000.000 Cuentas por cobrar 420.000 Inventarios 700.000 Activos fijos netos (activo fijo - depreciación) 0 Cuentas por cobrar mayores a un año 0 Inversiones 0 Gastos pagados por anticipado 0 TOTAL ACTIVOS 6.220.000 PASIVO Cuentas por pagar 1.735.000 Proveedores 0 Prestamos bancarios 0 Impuestos por pagar 0 Anticipos recibidos de los clientes 0 Prestaciones sociales por pagar 0 TOTAL PASIVOS 1.735.000 PATRIMONIO Capital 1.278.000 Utilidades retenidas 0 Utilidades del ejercicio 3.207.000 TOTAL PATRIMONIO 4.485.000 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 6.220.000
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Income statement
ESTADO DE RESULTADOS DE ENERO A JUNIO DE 2009 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 VENTAS 18.690.000 0 0 0 0 Inventario Inicial 0 0 0 0 0 + Compras 0 0 0 0 0 - Inventario Final 0 0 0 0 0 Menos Costo de Ventas 13.083.000 0 0 0 0 Utilidad Bruta 5.607.000 0 0 0 0 Costo de producción 0 0 0 0 0 Gasto de Administración 2.400.000 0 0 0 0 Depreciaciones 0 0 0 0 0 Total Gasto Operacional 2.400.000 0 0 0 0 Utilidad Operacional 3.207.000 0 0 0 0 Otros Egresos Amortización diferidos 0 0 0 0 0
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Gastos Fondo Garantías 0 0 0 0 0 Gastos financieros 0 0 0 0 0 Imprevistos 0 0 0 0 0 Utilidad antes de impuestos 3.207.000 0 0 0 0 Impuestos 0 0 0 0 0 UTILIDAD NETA 3.207.000 0 0 0 0
Cash flow
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GEST CLAN FLUJO DE CAJA AÑO 2009 ENE FEBR MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC EFECTIVO INICIAL 0 565.000 1.129.500 1.694.000 2.258.500 2.823.000 3.387.500 7.301.500 11.215.500 15.129.500 19.043.500 22.957.500 INGRESOS VENTAS 3.115.000 3.115.000 3.115.000 3.115.000 3.115.000 3.115.000 20.800.000 20.800.000 20.800.000 20.800.000 20.800.000 20.800.000 TOTAL INGRESOS 3.115.000 3.680.000 4.244.500 4.809.000 5.373.500 5.938.000 24.187.500 28.101.500 32.015.500 35.929.500 39.843.500 43.757.500 EGRESOS Sueldos y salarios del personal 0 0 0 0 0 0 2.300.000 2.300.000 2.300.000 2.300.000 2.300.000 2.300.000 Prestacionesadministrativo sociales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 arrendamiento de oficina 0 0 0 0 0 0 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000 papelería 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 Servicios 0 0 0 0 0 0 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 gastos de 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 transporte 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 mantenimiento de vehículos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Impuestos 0 0 0 0 0 0 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 Cafetería y aseo 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 Llamadas 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 0 0 0 0 0 0 Pago a 2.180.000 2.180.500 2.180.500 2.180.500 2.180.500 2.180.500 13.000.000 13.000.000 13.000.000 13.000.000 13.000.000 13.000.000 MAQUILLAJE 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 TOTAL 2.550.000 2.550.500 2.550.500 2.550.500 2.550.500 2.550.500 16.886.000 16.886.000 16.886.000 16.886.000 16.886.000 16.886.000 EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO 565.000 1.129.500 1.694.000 2.258.500 2.823.000 3.387.500 7.301.500 11.215.500 15.129.500 19.043.500 22.957.500 26.871.500
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La Carnada Audiovisual
Entrepreneurship plan
1. INFORMACION GENERAL 1.1 DESCRIPCION DE LA La Carnada Audiovisual es una empresa conformada por tres IDEA DE NEGOCIO comunicadores en Lenguajes audiovisuales de la UdeM, dedicada a la facilitación en los diferentes procesos de preproducción. Este apoyo está distribuido por categorías y abarca la logística en el proceso de casting, scouting, diseño de producción, diseño de piezas gráficas,cathering y transporte. La promesa básica en el cumplimiento de nuestros servicios radica en el desarrollo rápido y eficiente de los requerimientos de cada proyecto. 2. PLAN DE MERCADO
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2.1 ANÁLISIS MACRO SOCIALES - POSITIVOS DEL MERCADO • El primero es el fortalecimiento del medio y específicamente el área audiovisual al impulsar y ofrecer diferentes actividades que desarrollan esta expresión poco explorada en nuestro ciudad. • El segundo impacto, es la conformación de un gremio sólido que tiene un espacio definido dentro de la ciudad para exhibir sus producciones en una frecuencia semanal. • Tercer impacto, promover la realización y producción constante a nivel local y nacional. • Cuarto impacto, la alianza constituida con las organizaciones y corporaciones que promuevan las demás manifestaciones artísticas como la música, teatro, literatura, gastronomía y pintura, las cuales pueden encontrar un espacio dentro de la Preproductora Audiovisual para mostrar sus producciones, trabajos o montajes al público de la ciudad.
SOCIALES-NEGATIVOS
• Reticencia del público a este tipo de oferta o la poca demanda de material audiovisual. En dicho caso el progreso de los impactos sociales positivos descritos anteriormente sería nulo.
ECONÓMICOS-POSITIVOS
• Al constituir un gremio audiovisual se pretende desarrollar la generación de empleo rescatando los talentos y aptitudes de los nuevos realizadores en la exhibición de sus trabajos, donde las empresas, productoras o canales pueden satisfacer vacantes de acuerdo a la calidad de los proyectos expuestos en las actividades desarrolladas por el Preproductora Audiovisual la carnada.
• Mejora la percepción Medellín como ciudad globalizada, al promover la preproductora como un sitio de proyección internacional, que tiene como función promover el desarrollo del cine y la cultura audiovisual.
ECONÓMICOS-NEGATIVOS
• Problemas en la consecución de los recursos necesarios para implementar y poner en marcha la idea de negocio
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2.2 CONCEPTO DEL • SCOUTING: Búsqueda de locaciones para cortometrajes, PRODUCTO O SERVICIO largometrajes y comerciales
• CASTING: conformación del quipo de actores y actrices para productos audiovisuales o fotografía publicitaria
• DISEÑO DE PRODUCCIÓN: maquillaje-vestuario y escenografía para proyectos de video, fotografía o cinematográficos
• DISEÑO DE IMAGEN, PIEZAS PUBLICITARIAS Y WEB
• DISEÑO DE CONTENIDOS: guiones TV, CINE, WEB
• CATHERING Y TRANSPORTE: alimentación y servicios de transporte para producciones audiovisuales y eventos OTROS • BAR: EXHIBICIÓN AUDIOVISUAL Y DE ARTE
• ESTUDIO: VIDEO Y FOTOGRAFÍA
2.2.1 FICHA TECNICA DE ver tabla LOS PRODUCTOS/SERVICIOS
2.3 DEFINICION DEL La preproductora audiovisual La Carnada se dirige dos tipos de MERCADO OBJETIVO mercado, uno local y otro foráneo. Nuestro mercado local son las productoras, profesionales y estudiantes de la ciudad de Medellín y municipios cercanos del área metropolitana, entre los 18 y 50 años de edad, en los estratos 4 - 6, realizadores audiovisuales profesionales, estudiantes o aficionados
El otro mercado es nacional e internacional, queremos captar la atención de productoras que tengan planeado ejecutar sus proyectos en la ciudad de Medellín o a nivel nacional 2.3.1 PERFIL DEL Geográfico: Local: Productoras, profesionales y estudiantes de la CONSUMIDOR ciudad de Medellín y municipios cercanos de área metropolitana. Foráneo: Productoras de otras partes del país o internacionales Demográfico: Jóvenes y adultos de 18 a 50 años de edad, de ambos sexos, con una profesión o labor audiovisual en común. Socio económico: Estratos entre el 4 -6 2.4 CANALES DE venta directa e internet DISTRIBUCIÓN
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2.4.1 LOGISTICA DE via internet, correo certificado, visitas comerciales DISTRIBUCIÓN Y ENTREGA 2.5 ANALISIS DE LA La Carnada preproducción tiene como competencia directa las COMPETENCIA productoras de mediano y alto perfil de la ciudad de Medellín. La forma como la ciudad ha moldeado el ejercicio audiovisual ha propiciado que no haya una distinción seria de las diferentes labores que incluye la realización, así que las mismas productoras terminan por hacer todo el trabajo de pre, pro y post. En el resto del país, sobre todo en Bogotá si existe una clara diferenciación de los procesos, prueba de esto es la existencia de "LCCTV" (LOCACIONES PARA COMERCIALES, CINE Y TELEVISIÓN) una empresa cuya función única es la búsqueda de locaciones a nivel nacional. 2.6 ESTRATEGIAS DE Para el proyecto se ha creado una serie de estrategias a manera de PROMOCIÓN DE plan de difusión y conocimiento con el cual pretendemos captar VENTAS nuestro público objetivo. Estrategia: Llegar al público a través de los medios de comunicación institucionales. Táctica: Publicar una noticia en los periódicos: Contexto, El periódico del Poli, Alma Mater y boletines institucionales que permitan la divulgación de esta clase de noticias. • Realizar una nota para las emisoras institucionales. • Realizar una nota para los canales internos. Estrategia: Convertir a los docentes en líderes de opinión y multiplicadores de la información. Tácticas • Por medio de una charla introductoria sobre los objetivos del proyecto, dar a conocer a docentes en áreas a fines con el tema, la importancia de vincularse activamente como motivadores para la profesionalización del medio Estrategia: Impactar al público objetivo de una forma directa. Táctica • Invitar a los docentes de comunicación de las diferentes facultades a apropiarse del lugar para exteriorizar los ejercicios importantes de sus materias, logrando la formación de legitimadores que entreguen reconocimiento y credibilidad dentro del gremio. Estrategia: Dar a conocer el lugar y divulgar la preproductora a través de programas de televisión en canales locales. Tácticas • Estar en Sin Rodeos de Teleantioquia • Estar en Alta voz de Telemedellín • Lograr una visita en Medellín City de Telemedellín • Realizar una nota que se transmita en Planeta Rojo TV Colombia: Venture Capitalist Analysis
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Estrategia: Publicaciones en páginas web y realización de convenios con algunos sitios para la ubicación del link de La Carnada. • Generar presencia en Universia. • Estar presente en Extroversia • En el Poli virtual • Incluir el link en la página de la Escuela Audiovisual del Politécnico Jaime Isaza Cadavid.
Estrategia: Generar Free Press en el periódico Gente a través de un artículo donde se describan las funciones y los objetivos de La Carnada, enfatizando en la gran meta de auspiciar la diversidad de expresión en la ciudad. Táctica Aparecer en Gente Poblado, Belén, Laureles.
3. PLANEACION ESTRATEGICA
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3.1 ANALISIS DOFA DE El mayor factor de éxito de la preproductora, es que además de LA EMPRESA ofrecer un servicio especializado, se pretende vender, promocionar y promover la cultura, apoyando las artes y todas las formas que confluyen en una producción audiovisual. Es así como se logrará que el profesional no solo asuma con seriedad su profesión, sino que podrá hacer parte de exhibiciones artísticas y participar en charlas, conversatorios y casos exitosos que la preproductora realice con el material de sus realizaciones o de sus aliados estratégicos. Este tipo de actividades generarán los contactos y los medios para que las personas produzcan nuevas alianzas para la realización. Es así como la preproductora cumple con la innovación, siendo especialista y además dinamizando un sector del mercado que está en progreso a través de espacios para demostrar la diversidad de aplicaciones que confluyen en lo audiovisual. Es de esta manera, como La Carnada puede lograr reconocimiento, y desde ahora está pensando en las necesidades y tendencias que marca el público.
IMPACTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS • fortalecimiento del medio y específicamente el area audiovisual al impulsar y ofrecer diferentes actividades que desarrollan esta expresión poco explorada en nuestro ciudad. • la conformación de un gremio sólido que tiene un espacio definido dentro de la ciudad para exhibir sus producciones en una frecuencia semanal. • Promover la realización y producción constante a nivel local y nacional. • la alianza constituida con las organizaciones y corporaciones que promuevan las demás manifestaciones artísticas como la música, teatro, literatura, gastronomía y pintura, las cuales pueden encontrar un apoyo dentro de la Preproductora Audiovisual para sacar adelante sus producciones, trabajos o montajes al público de la ciudad. • Reticencia del público a este tipo de oferta o poca demanda del servicio en la misma ciudad • Al constituir un gremio audiovisual se pretende desarrollar la generación de empleo rescatando los talentos y aptitudes de los nuevos realizadores • Apoyo a la percepción de Medellín como ciudad globalizada, promoviendo la preproductora como un sitio de proyección internacional, que tiene como función ayudar al desarrollo del cine y la cultura audiovisual.
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3.2 MISION LA CARNADA AUDIOVISUAL ES UNA EMPRESA DEDICADA A PRESTAR SERVICIOS DE APOYO Y DESARROLLO DE CONTENIDOS EN LAS FASES DE PREPRODUCCION, PRODUCCIÓN Y POSTPRODUCCION PARA LA REALIZACIÓN DE PIEZAS AUDIOVISUALES CARACTERIZANDOSE POR LA CALIDAD Y CREATIVIDAD EN LA PRESTACIÓN DE SUS SERVICIOS . 3.3 VISION EN EL 2011 SER UNA EMPRESA RECONOCIDA EN EL SECTOR AUDIOVISUAL DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN APORTANDO SATISFACTORIAMENTE AL DESARROLLO CINEMATOGRÁFICO DEL PAÍS
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3.4 OBJETIVOS Posicionar una rama especializada en la preproducción para la optimización de los procesos audiovisuales que se derivan de esta etapa de la producción
Ayudar a la construcción de un gremio audiovisual sólido, a través de la exigencia de profesionalización de cargos y procesos incluidos en el desarrollo de proyectos de mediana y gran envergadura, abandonando de a poco el informalismo que abunda en el sector
Impulsar el talento de los nuevos creadores de la ciudad garantizando la calidad de las obras terminadas y generando experiencias positivas para quienes necesiten un espacio para aprender desde el ejercicio laboral
3.5 VALORES responsabilidad, innovación y cumplimiento 3.6 ESTRATEGIAS A La Carnada preproducción pretende posicionarse desde sus inicios CORTO PLAZO PARA como la única propuesta de ese tipo en la ciudad y, para tal fin, se CUMPLIR LOS ha diseñado un plan de comunicación y fidelización con el cliente OBJETIVOS que ayudará a fortalecer esa vital relación desde el principio. Así mismo se llevará a cabo la creación de convenios con profesores y decanos de las distintas universidades para invitar a sus estudiantes a conocer las metodologías usadas dentro de la preproductora, incentivando así el aprendizaje de las funciones de preproducción y creando un ambiente de valoración en la planeación que reemplace la mentalidad inmediatista del gremio actual. Cabe anotar que la labor educativa como estrategia de posicionamiento no solo se debe hacer en las universidades, por eso mismo la importancia de las exposiciones artísticas y las charlas temáticas dentro de la sede de La Carnada.
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3.7 ESTRUCTURA JUNTA DIRECTIVA: Juan David Gil Palacio 47.5%, Sara Espinal ORGANIZACIONAL ramírez 47.5%, Daniel Ríos lopera 5%. Organigrama La carnada Preproducción
Líder Administrativo Perfil Administrador Rol Encargado de coordinar el área financiera y el manejo económico de la empresa con sus empleados y proveedores
Subordinados Contador Secretaría
Líder de producción Perfil Comunicador en lenguajes audiovisuales, productor de cine y TV Rol Encargado de coordinar todo el equipo de planeación y realización para cada proyecto, liderar la puesta en marcha y los planes de implementación técnica y humana.
Subordinados Proveedor en software personalizado Todo el personal outsourcing para los diferentes proyectos
Líder Creativo Perfil Mercadólogo, publicista, comunicador Rol Encargado de las estrategias de comercialización de la empresa, generación de alianzas e innovación en el servicio. Relación con clientes y proveedores
4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
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4.1 PUESTA EN MARCHA trámites de constitución en cámara de comercio actualmente en Y FUNCIONAMIENTO DE curso LA EMPRESA 4.2 NECESIDAD Y TABLA DE RECUSOS DISPONIBILIDAD DE RECURSOS MATERIALES, HUMANOS, TECNOLÓGICOS, FINANCIEROS 4.3 RECURSOS papelería, publicidad, cafetería y aseo, celulares, servicios públicos, ADMINISTRATIVOS mantenimiento computadores, viáticos, personal operativo (3), secretaria, seguridad social,depreciaciones, transporte, seguros
5. FINANZAS 5.1 COSTOS FIJOS Y ver tablas VARIABLES DE SU PRODUCTO O SERVICIO 5.2 GASTOS ver tablas ADMINISTRATIVOS 5.3 MARGENES DE ver tablas CONTRIBUCIÓN EN PESOS Y UNIDADES 5.4 PUNTO DE ver tablas EQUILIBRIO EN PESOS Y UNIDADES 5.5 FUENTES DE Una parte de la inversión inicial se hará con aportes propios de los FINANCIACIÓN socios (7.000.000) y lo demás se conseguirá con la participación de concusrsos de empredimiento o fondos rotatorio. La última opción después de agotar las posibilidades anteriores es un préstamo bancario a título personal
5.6 FLUJO DE CAJA ver tablas (Proyección de ventas) 6. PLAN OPERATIVO 6.1 CRONOGRAMA DE ver hoja adjunta con cronograma ACTIVIDADES A UN AÑO, CON CARÁCTER MENSUAL
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6.2 DEFINICIÓN DE * estructurar un plan de negocios sólido y basado en cifras y datos METAS reales que incluya el análisis actual del mercado y la factibilidad del proyecto como su viabilidad económica y estratégica (6 meses). * construir base de datos de posibles proveedores *Realizar trabajos de campo para alimentar stock de personajes y locaciones * Estructurar un plan de ahorro para los socios con el fin de conseguir aumentar los aportes propios para la constitución de la empresa * Ejecutar una prueba piloto de aceptación el público de los servicios de la caranada audiovisual 6.3 - DEFINICION DE * área de producción : tiempo de entrega INDICADORES POR * área creativa: encuesta de satisfacción cliente CADA AREA E ACCIÓN * área administrativa: inmediatez a la respuesta de los requerimientos de los clientes
Technical information about the product or service
FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO O SERVICIO Nombre comercial del Producto/Servicio diseño de producción Descripción del conceptualización y concecución d elemntos de vestuario,utilería y Producto/Servicio maquillaje para proyectos audiovisuales, fotográficos y publicitarios
Usos o aplicación concecución de elementos de utilería, construcción de decorados y objetos, maquillaje y efectos especiales, diseño de vestuarios y prendas especiales Mano de obra proveedores de maquillaje, talleres de arte, diseñadores de vestuario, requerida carpinterias, diseñadores industriales Ventajas frente a los de la competencia diseño de producción
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Costo estimado de producción por definir Precio estimado de venta por definir
FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO O SERVICIO Nombre comercial del Producto/Servicio CASTING Descripción del Búsqueda de todo el reparto necesario para realizar proyectos Producto/Servicio audiovisuales,fotográficos,teatro y pasarela Búsqueda de personajes principales y secundarios de acuerdo a las Usos o aplicación caracterizaciones que definan previamente los directores de cada proyecto Mano de obra requerida 1 productor de campo Ventajas frente a los tiempo de entrega 5 días por personaje, realización de contratos , de la competencia honorarios Costo estimado de producción 300,000 por personaje casting 1 personjes principales sin honorarios 800,000. casting1personajes Precio estimado de secundarios sin honarios 500,000 figurantes y extras 500,000 cantidades venta requeridas
FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO O SERVICIO Nombre comercial del Producto/Servicio scouting Descripción del búsqueda de locaciones para proyectos audiovisuales Producto/Servicio (cortometrajes,largometrajes,comerciales,videos institucionales)
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Los proyectos audiovisuales generalmente requieren de una locación para desarrollar el guión planteado desde la concepción de la idea. La carnada Usos o aplicación audiovisual buscará las locaciones necesarias de acuedo a los requerimientos del cliente. Mano de obra requerida 1 productor de campo , proveedores de asistencia domiciliaria presencia de una persona en rodajes y eventos que transporte, sirva los Ventajas frente a los alimentos y recoja las vajillas. En transporte, un carguero que ayude al de la competencia personal de la producción a desacargar objetos Costo estimado de producción por definir Precio estimado de venta por definir
Tables of resources
RECURSOS HUMANOS Descripción del Perfil Cantidad Valor Disponible Recurso (Cargo) Requerida Mensual (en pesos) SI NO comunicador en lenguajes audiovisuales con cursos o especialización en líder administrativo administración 1 1.700.000 x comunicador en lenguajes audiovisuales con cursos o especialización en producción líder producción audiovisual 1 1.700.000 x comunicador audiovisual o líder creativo publicista 1 1.700.000 x
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RECURSOS MATERIALES (materias primas, maquinarias, herramientas, edificios, mobiliario, etc) Descripción del Recurso Unidad de Medida Costo Unitario (en Valor Disponible pesos) total Mensual (en pesos) SI NO ESCRITORIO 2 100.000 X NEVERA 1 400.000 X SILLAS CON RODACHINES 2 100.000 X SILLAS 4 70.000 X MESA DE JUNTAS 1 200.000 X CAFETERA 1 60.000 X PAPELERA 3 15.000 X TELÉFONO 2 80.000 X TELEVISOR 1 1.100.000 X REGULADOR 2 70.000 X DVD 1 100.000 X TEATRO EN CASA 1 200.000 X EDIFICIO (OFICINA) 1 700.000 X
TECNOLÓGICOS: equipos de tecnología (máquinas, computadores, cámaras, dispositivos, pantallas, otros), sistemas informáticos (internet, páginas Web y portales, plataformas de enseñanza, sistemas de videoconferencia), Que se convierten en un factor importante para que la empresa pueda desarrollar su actividad de manera más eficiente y productiva que sus competidores.
Descripción del Recurso Cantidad Costo Unitario (en Costo Total (en Disponible pesos) pesos) SI NO cámara fotográfica 2 700.000 1.400.000 x portátil 1 1.400.000 1.400.000 x computadores 2 1.500.000 3.000.000 x impresora multifuncional 1 200.000 200.000 x celular 2 200.000 400.000 x página web 1 1.500.000 1.500.000 x software de producci{on 1 7.000.000 7.000.000 x
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FINANCIEROS: representan el capital propio y ajeno con que cuenta la empresa y que son indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo. Descripción del Recurso Cantidad Son Recursos Propios Inicial (en Si no son recursos propios, pesos) SI NO cómo pretende financiarlos? Capital Inicial 50.000.000 aportes 7.000.000 x fondo rotatorio capital semilla capital semilla 43.000.000 x Universidad de Medellín
TABLA DE DEPRECIACION DEPRECIACION DEPRECIACION ACTIVO ACTIVOS VALOR UNIDAD ACUMULADA ANUAL MENSUAL NETO cámara fotográfica 700.000 2 140000 11666,66667 140000 portátil 1.400.000 2 280000 23333,33333 280000 computador 1.500.000 2 300000 25000 300000 impresora 200.000 1 20000 1666,666667 20000 televisor 1.100.000 1 110000 9166,666667 110000 nevera 400.000 1 40000 3333,333333 40000
Fixed costs
COSTOS FIJOS MENSUALES valor en pesos sueldos y salarios del personal administrativo (gerente, secretaria, mensajero, aseadora) 4.096.000 prestaciones sociales 468.000 arrendamiento de oficina 400.000 papelería 60.000 Servicios públicos 100.000 gastos de publicidad 1.000.000 transporte 500.000 mantenimiento de vehículos 0 Colombia: Venture Capitalist Analysis
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depreciaciones 74.167 capacitación 0 Impuestos 16.000 celular 200.000 cafetería y aseo 50.000 otros 0 otros 0 subtotal 6.964.167 imprevistos (entre 10% y 30 % del subtotal) 10 TOTAL COSTO FIJO MENSUAL (C F M) 6.964.177
Variable costs
CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES MOMBRE DE LA EMPRESA: Nombre del producto:CASTING Unidad de costeo: UN SERVICIO (1 personaje) Precio de venta: 700.000 Unidades vendidas en el mes: 4 C: costo por D: unidades A: materias primas B: unidad de compra unidad utilizadas E: costo total transporte unidad 7.000 5 35.000 honorarios unidad 300.000 1 300.000 refrigerio unidad 2.000 10 20.000 0
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0 0 0 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 355.000 Otros variables: mano de obra al destajo (en caso de tercerización del producto) 0 comisiones por ventas 49.000 Total otros variables (VALOR 2) 49.000 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 404.000
CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES MOMBRE DE LA EMPRESA: Nombre del producto: scouting Unidad de costeo: una locación Precio de venta: 1.350.000 Unidades vendidas en el mes: C: costo por D: unidades A: materias primas B: unidad de compra unidad utilizadas E: costo total transporte unidad 40.000 1 40000 mano de obra unidad 50.000 1 50000 alimentación unidad 5000 6 30000 alquiler unidad 400.000 1 400000 restauración unidad 200.000 1 200000 aseo unidad 30.000 1 30000 0 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 750000 Otros variables: mano de obra al destajo (en caso de tercerización del producto) comisiones por ventas 94500 Empaque Total otros variables (VALOR 2) 94500 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 844500
CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES MOMBRE DE LA EMPRESA: Nombre del producto: cathering
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Unidad de costeo: una persona Precio de venta: 37.000 Unidades vendidas en el mes: C: costo por D: unidades A: materias primas B: unidad de compra unidad utilizadas E: costo total desayuno unidad 2500 1 2500 almuerzo unidad 6000 1 6000 comida unidad 6000 1 6000 refrigerios unidad 2000 2 4000 transporte unidad 8000 1 8000 0 0 0 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 26500 Otros variables: mano de obra al destajo (en caso de tercerización del producto) comisiones por ventas Empaque Total otros variables (VALOR 2) 0 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 26500
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CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES MOMBRE DE LA EMPRESA: Nombre del producto: transporte Unidad de costeo: Precio de venta: 1.300.0000 Unidades vendidas en el mes: C: costo por D: unidades A: materias primas B: unidad de compra unidad utilizadas E: costo total alquiler buseta unidad 200.000 1 200000 alquiler camión unidad 650.000 1 650000 0 0 0 0 0 0 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 850000 Otros variables: mano de obra al destajo (en caso de tercerización del producto) comisiones por ventas Empaque Total otros variables (VALOR 2) 0 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 850000
A: lista de las materias primas o B: la unidad con la C: el precio por D: el numero de E: multiplico insumos utilizados en la cual compro cada unidad de cada unidades de cada el precio por fabricación del producto materia prima: materia prima materia utilizadas unidad por el unidad, metro, kilo, en la fabricación de numero de cono la unidad de costeo unidades utilizadas
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CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES MOMBRE DE LA EMPRESA: Nombre del producto: diseño y conceptualización de piezas gráficas Unidad de costeo: Precio de venta: 4.000.000 Unidades vendidas en el mes: C: costo por D: unidades A: materias primas B: unidad de compra unidad utilizadas E: costo total mano de obra publicista unidad 120000 7 840000 mano de obra programador unidad 600000 1 600000 impresión de pruebas unidad 50000 1 50000 0 0 0 0 0 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 1490000 Otros variables: mano de obra al destajo (en caso de tercerización del producto) comisiones por ventas Empaque Total otros variables (VALOR 2) 0 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 1490000 Colombia: Venture Capitalist Analysis
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Analysis of variable costs
ANÁLISIS DE COSTOS PARA VARIOS PRODUCTOS O SERVICIOS
PRODUCTO O PRECIO DE VENTAS VENTAS SERVICIO C V U VENTA M de C $ M de C % % C V MES EN und MES $ % P V C V P % P E $ P E und C F U C T U UTILIDAD scouting 844.500 1.350.000 505.500 37,44 62,56 20 27.000.000 27,33 17,10 4.585.040 3 95.158 939.658 410.342 casting 404.000 700.000 296.000 42,29 57,71 25 17.500.000 17,71 10,22 2.971.785 4 49.341 453.341 246.659 cathering 26500 37.000 10.500 28,38 71,62 400 14.800.000 14,98 10,73 2.513.281 68 2.608 29.108 7.892 transporte 850000 1.300.000 450.000 34,62 65,38 15 19.500.000 19,74 12,90 3.311.418 3 91.634 941.634 358.366 diseño piezas 1490000 4.000.000 2.510.000 62,75 37,25 5 20.000.000 20,24 7,54 3.396.326 1 281.950 1.771.950 2.228.050 98.800.000 100,00 58,49
Cash flow
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LA CARANADA AUDIOVISUAL FLUJO DE CAJA PROYECTADO AÑO 1 ENE FEBR MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC
EFECTIVO INICIAL 7.000.000 55.185.833 60.396.866 65.869.349 71.608.511 77.619.686 83.908.313 90.479.942 97.340.234 104.494.960 111.950.010 119.711.391 INGRESOS VENTAS 30.000.000 31.500.000 32.130.000 32.772.600 33.428.052 34.096.613 34.778.545 35.474.116 36.183.599 36.907.271 37.645.416 38.398.324 prestamos 43.000.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL INGRESOS 80.000.000 86.685.833 92.526.866 98.641.949 105.036.563 111.716.299 118.686.858 125.954.058 133.523.832 141.402.230 149.595.426 158.109.715 EGRESOS Sueldos y salarios del personal administrativo 4.096.000 4.096.000 4.096.000 4.096.000 4.096.000 4.096.000 4.096.000 4.096.000 4.096.000 4.096.000 4.096.000 4.096.000 Prestaciones sociales 468.000 468.000 468.000 468.000 468.000 468.000 468.000 468.000 468.000 468.000 468.000 468.000 depreciaciones 74.167 74.167 74.167 74.167 74.167 74.167 74.167 74.167 74.167 74.167 74.167 74.167 arrendamiento de oficina 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 papelería 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 Servicios públicos 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 celular 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 gastos de publicidad 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 transporte 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 Impuestos 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 Cafetería y aseo 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 Pago a proveedores 17.550.000 18.427.500 18.796.050 19.171.971 19.555.410 19.946.519 20.345.449 20.752.358 21.167.405 21.590.753 22.022.568 22.463.020 Abono prestamo 0 597.300 597.300 597.300 597.300 597.300 597.300 597.300 597.300 597.300 597.300 597.300 Otros gastos operacionales 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 TOTAL EGRESOS 24.814.167 26.288.967 26.657.517 27.033.438 27.416.877 27.807.986 28.206.916 28.613.825 29.028.872 29.452.220 29.884.035 30.324.487 EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO 55.185.833 60.396.866 65.869.349 71.608.511 77.619.686 83.908.313 90.479.942 97.340.234 104.494.960 111.950.010 119.711.391 127.785.228
Balance sheet
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LA CARNADA AUDIOVISUAL BALANCE GENERAL PROYECTADO A DIC 31 DEL AÑO ACTIVO Año 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Caja 21.329.546 19.348.992 10.000.000 10.000.000 10000000 Bancos 30.000.000 86.048.977 150.820.366 177.142.181 196.795.477 219.415.070 Cuentas por cobrar Inventarios Activos fijos netos (activo fijo - 20.000.000 19.110.000 18.220.000 17.330.000 16.440.000 15.550.000 Cuentas por cobrar mayores a un Inversiones Gastos pagados por anticipado TOTAL ACTIVOS 50.000.000 126.488.523 188.389.358 204.472.181 223.235.477 244.965.070 PASIVO Cuentas por pagar Proveedores Prestamos bancarios 43.000.000 35.833.333 28.666.666 21.499.999 14.333.332 7.166.665 Impuestos por pagar 0 27.606.213 31.902.326 36.696.262 42.041.213 47.995.861 Anticipos recibidos de los clientes 0 Prestaciones sociales por pagar 0 TOTAL PASIVOS 43.000.000 63.439.546 60.568.992 58.196.261 56.374.545 55.162.526 PATRIMONIO Capital 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 Utilidades retenidas 0 0 56.048.977 64.771.389 74.504.531 85.356.401 Utilidades del ejercicio 0 56.048.977 64.771.389 74.504.531 85.356.401 97.446.143 TOTAL PATRIMONIO 7.000.000 63.048.977 127.820.366 146.275.920 166.860.932 189.802.544 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 50.000.000 126.488.523 188.389.358 204.472.181 223.235.477 244.965.070
Income Statement
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LA CARNADA AUDIOVISUAL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS ENERO A DICIEMBRE 31 DEL AÑO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 VENTAS 413.314.000 454.645.400 500.109.940 550.120.934 605.133.027 Inventario Inicial + Compras - Inventario Final Menos Costo de Ventas 241.788.690 265.967.559 292.564.315 321.820.746 354.002.821 Utilidad Bruta 171.525.310 188.677.841 207.545.625 228.300.188 251.130.206 Costo de producción 0 0 0 0 Gasto de Administración 82.680.120 86.814.126 91.154.832 95.712.574 100.498.203 Depreciaciones 890.000 890.000 890.000 890.000 890.000 Total Gasto Operacional 83.570.120 87.704.126 92.044.832 96.602.574 101.388.203 Utilidad Operacional 87.955.190 100.973.715 115.500.793 131.697.614 149.742.004 Otros Egresos Amortización diferidos Gastos Fondo Garantías Gastos financieros 4.300.000 4.300.000 4.300.000 4.300.000 4.300.000 Imprevistos Utilidad antes de impuestos 83.655.190 96.673.715 111.200.793 127.397.614 145.442.004 Provision impuesto de renta 27.606.213 31.902.326 36.696.262 42.041.213 47.995.861 UTILIDAD NETA 56.048.977 64.771.389 74.504.531 85.356.401 97.446.143
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La Nueva Compañia
Entrepreneurship plan
1. INFORMACION GENERAL
1.1 DESCRIPCION DE LA IDEA DE NEGOCIO La idea (empresa) nacio de la necesidad de diseñar y desarrollar contenidos creativos con fomatos innovadores, que satisfagan las necesidades de las nuevas generaciones audiovisuales, de acuerdo a nuevos cambios dados por la globalizacion , sin embargo para dar paso a este sentir, se creo La Nueva Compañia Cine, donde sa han diversificado los servicios y productos, transformandose en un nodo que apoya empresas independientes, economias alternativas, emprendimiento empresarial , alianzas estratrategicas y tejido social.
2. PLAN DE MERCADO
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2.1 ANÁLISIS MACRO FACTORES POLITICOS: Estos están configurados por las DEL MERCADO dinámicas políticas y por ende las leyes y organismos que rigen lo concerniente a lo audiovisual y cinematográfico. LEY DE CINE 814/2003: Por la cual se dictan normas para el fomento de la actividad cinematográfica en Colombia. Artículo 1°. Objetivo. En armonía con las medidas, principios, propósitos y conceptos previstos en la Ley 397 de 1997, mediante la presente ley se procura afianzar el objetivo de propiciar un desarrollo progresivo, armónico y equitativo de cinematografía nacional y, en general, promover la actividad cinematográfica en Colombia. CONPES: Ésta es la máxima autoridad nacional de planeación y se desempeña como organismo asesor del Gobierno en todos los aspectos relacionados con el desarrollo económico y social del país, actúa bajo la dirección del Presidente de la Republica y lo componen los ministros de Relaciones Exteriores, Hacienda, Agricultura, Desarrollo, Trabajo, Transporte, Comercio Exterior, Medio Ambiente y Cultura, el Director del DNP, los gerentes del Banco de la República y de la Federación Nacional de Cafeteros, así como el Director de Asuntos para las Comunidades Negras del Ministerio del Interior y el Director para la Equidad de la Mujer. FUNDACION DE PATRIMONIO FILMICO COLOMBIANO —FPFC: Tiene como principal objetivo la conformación de un archivo nacional audiovisual, para lo cual realiza labores de búsqueda y recuperación, tanto de registros visuales y sonoros, como de los demás elementos que conforman el patrimonio audiovisual colombiano. En consecuencia gestiona la preservación y conservación de estos documentos y el acceso público a los mismos. FONDO IBERMEDIA: El Fondo Iberoamericano de ayuda IBERMEDIA ha sido creado en noviembre de 1997 sobre la base de las decisiones adoptadas por la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno celebrada en Margarita, Venezuela, relativa a la ejecución de un programa de estímulo a la coproducción de películas para cine y televisión en Iberoamérica; al montaje inicial de proyectos cinematográficos; a la distribución y promoción de películas en el mercado regional y a la formación de recursos humanos para la industria audiovisual.
MINISTERIO DE COMUNICIONES: Convocatorias audiovisuales de televisión, cultura digital y becas audiovisuales. • COMISIÓN NACIONAL DE TELEVISIÓN: Becas y convocatorias, administración del canal Señal Colombia, vigilancia de canales.
MINISTERIO DE EDUCACIÓN: Television Educativa.
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MINISTERIO DEL INTERIOR Y JUSTICIA: Dirección de Derechos de Autor.
MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES: Plan Promoción Colombia en el exterior, Cultura.
MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO:
• Mypimes, Tratados de libre Comercio.
• PROEXPORT: Promueve las exportaciones colombianas, la inversión extranjera y el turismo.
MINISTERIO DE CULTURA:
• Programas de Emprendimiento Empresarial para empresas Culturales y creativas.
• FONDO PARA EL DESARROLLO CINEMATOGRAFICO- FDC- es un instrumento de financiación que se alimenta de los dineros provenientes de la contribución parafiscal creada por la ley 814 de 2003 como una manera de lograr que los recursos generados por el cine se vuelvan al mismo sector. Este Fondo financia en forma no reembolsable y cada año, proyectos cinematográficos colombianos en todas sus etapas pasando desde el desarrollo de guiones y proyectos, producción, postproducción, hasta las de promoción distribución y exhibición.
• CONSEJO DE LA CULTURA
ALCALDÍA DE MEDELLIN: Cultura E. Es un programa que busca masificar la cultura del emprendimiento. Para lograr este objetivo cuenta con varios componentes que implementan estrategias para la creación y el fortalecimiento empresarial de grandes, pequeñas, mediana y micro empresas.
SECRETARIA DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD: Fondo Emprender: SENA. Es un Fondo creado por el Gobierno Nacional para financiar proyectos empresariales. El objetivo del fondo es apoyar proyectos productivos que integren los conocimientos adquiridos por los emprendedores en sus
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procesos de formación con el desarrollo de nuevas empresas. El Fondo facilita el acceso a capital al poner a disposición de los beneficiarios los recursos necesarios en la puesta en marcha de las nuevas unidades productivas.
CONSEJO DEPARTAMENTAL DE CINAMTOGRAFÍA DE ANTIOQUIA: Proponer políticas, planes y proyectos a desarrollar de acuerdo a las circunstancias del departamento y/o municipio. Asesorar al gobierno local y articular los procesos y actividades relacionados con el fomento, promoción y difusión de la actividad y el lenguaje cinematográfico en el departamento y/o municipio. Promover en la región las actividades de creación, producción, difusión e investigación en diversos formatos que abarquen el lenguaje cinematográfico • Contribuir a la conformación del sistema de registro cinematográfico -SIREC- y ubicar los agentes del sector de cada municipio. • Apoyar el desarrollo de procesos de preservación del patrimonio audiovisual • Participar de la inclusión de las políticas en el área cinematográfica dentro del Plan de Desarrollo Cultural del departamento y/o municipio.
FACTORES ECONOMICOS: Actualmente las empresas internacionales relacionadas con los contenidos audiovisuales y cinematográficos vienen generando negociaciones con sus pares latinoamericanos para producir contenidos de calidad a más bajo costo y mayor productividad. Ejemplo, serie Mental,Tiempo Final, producida en Bogota para FOX. Otro de los factores económicos que pueden mencionarse es la participación de PROEXPORT, conjuntamente con el CONSEJO DE CINEMATOGRAFÍA DEPARTAMENTAL, para edificar entre ambos un sector de las artes audiovisuales y cinematográficas y así configurar poco a poco una industria. Se vienen encadenando sectores, redes agremiaciones, asociaciones y la empresa privada. Se vienen realizando convenios de formación para el trabajo, mencionando el convenio CANADA, PROEXPORT, SENA para formar animadores en 2D y 3D relacionados con las nuevas tecnologías digitales. El Ministerio de Cultura y la Dirección de Cinematografía con la Ley 814 de 2.003, ha construido un puente entre el sector privado la cultura y las artes audiovisuales y cinematográficas.
FACTORES SOCIALES:
El cine y los medios audiovisuales permiten la observación del
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mundo de la vida a través de la imagen, posibilitan explorar la sensibilidad del ser humano y su sentido visual, son mediadores entre la realidad y la creatividad imaginativa que proporcionan una mejor comprensión de la vida. Por lo tanto el cine es comunicación y cumple con una necesidad humana de transmitir nuevas miradas no viciadas , transformadas y enriquecidas donde se tiene en cuenta la identidad cultural, la identidad individual, lo científico, lo histórico y sobre todo la relación sociedad y ser humano
FACTORES TECNOLOGICOS:
La tecnología cinematográfica y audiovisual evoluciona constantemente como todo en este mundo abigarrado de carreras y cambios permanentes, los factores tecnológicos relacionados con el sector cinematográfico están representados por las nuevas modalidades en que el mismo se exhibe y distribuye, ya hoy día no solo se exhiben películas en salas de cine normales, se presenta en televisión, televisión por cable, telefonía móvil, Internet , reproductores de DVD, videojuegos, y todo aquello relacionado con la televisión IP y la imagen digital. En Medellín se presentan algunas tecnologías importantes para el desarrollo de una nueva industria cinematográfica por ejemplo el Parque Explora posee un espacio tecnológico: estudios de television, postproducion y salas de exhibición todos ellos dotados con tecnología de punta del mundo cinematográfico, en la ciudad también se pueden encontrar centros de televisión de las diferentes instituciones de educacion superior y exhibidores como Cinecolombia, Royal Films, Procinal, Cinemark, Colombo Americano, Museo Arte Moderno y distribuidores autorizados de tecnología audiovisual y cinematográfica como: Video Elect, CURASAO, Disgraficas, Verite, todo ello puede contribuir a una mayor capacidad de producción de contenidos innovadores de corte audiovisual y cinematográfico que posibiliten la estructuración de una nueva industria del cine nacional.
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2.2 CONCEPTO DEL Contenidos Audiovisuales ( en todos los formatos), Seriados de T.V PRODUCTO O SERVICIO ( difusión simultáneas), Campañas Audivisuales, Argumentales y Documentales
2.2.1 FICHA TECNICA DE Ver pestaña ficha tecnica produtos LNC LOS PRODUCTOS/SERVICIOS
2.3 DEFINICION DEL Mipymes (Alimentos, turismo, metalmecánica, plásticos, agencias MERCADO OBJETIVO automotrices ), Economía solidaria (Cooperativas de trabajo asociado, multiactivas, ahorro y crédito, financieras, cooperativa de impresores), ONG (salud, derechos humanos, mujeres, sindicatos, internacionales ), Industria ganadera (Gremios), Transporte (empresas de transporte terrestre locales y nacionales ), Entidades educativas, Instituciones publicas (nacionales, departamentales y locales) , Cajas de compensación (Nacionales y municipales), gremios industriales (ANDI, ACOPI) comerciales (FENALCO) y Entidades financieras (Bancos, corporaciones, leasing).
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2.3.1 PERFIL DEL Esta dado por todas aquellas entidades públicas y privadas, CONSUMIDOR Fundaciones y Corporaciones Universitarias , ONG¨S, Cooperativas Financieras y Secretaria de educación y cultura, que poseean necesidad de contenidos audiovisuales i cinematográficos de educación, cultura y convivencia ubicadas en la localidad, la regionalidad y la nacionalidad, todas ellas pertenecientes al sector de la grande (minoría), la mediana y pequeña industria las cuales poseen rotaciones de dinero y presupuestos planeados para este tipo de inversiones, sin embargo estos presupuestos no son ajustados debidamente al costo de venta real de dichos productos. Si hablamos de la industria antioqueña hay que decir que el gusto de los empresarios de esta región aún es un poco conservador, sin embargo se han permitido experimentar con nuevas ideas creativas y eficaces, a nivel nacional y regional los gustos de los clientes son un poco más atrevidos y audaces, ya que están familiarizados con los continuos cambios que la globalización desata. Los contenidos diseñados por parte de La Nueva Compañía llevan a pensar, reflexionar y entretener, de tal manera que la expectativa de los clientes y el público en general permanezca focalizado en estos productos culturales y creativos. Es de anotar que este tipo de agenciamiento están configurando nuevas culturas de emprendimiento económico. 2.4 CANALES DE Venta directa, a través de representante, agente comercial.Salas de DISTRIBUCIÓN cine , televisión, televisión por cable, telefonía móvil, Internet , reproductores de DVD, videojuegos, y todo aquello relacionado con la televisión IP y la imagen digital. 2.4.1 LOGISTICA DE Los formatos en cinematografía y en medios audiovisuales DISTRIBUCIÓN Y corresponden a las características técnicas de captura y proyección ENTREGA de las imágenes, camarás, películas y cintas. Hay dos grandes divisiones: formatos de cine y formatos de video. La Nueva Compañía entrega los productos en formato Hi Definition (HD), con claqueta completa. Se puede hablar de un proceso de distribución y entrega en el gremio en el cual se mueve la empresa y esta es la exhibición, a nivel local se tienen espacios de estos, como son: Parque Explora que posee salas de exhibición dotado con tecnología de punta del mundo cinematográfico, Cinecolombia, Royal Films, Procinal, Cinemark, Colombo Americano, Museo Arte Moderno y Festivales de cine y audiovisuales. 2.5 ANALISIS DE LA Competencia directa local: El mercado audiovisual local, en el COMPETENCIA Municipio de Medellín esta representado por varias productoras audiovisuales con tecnología de punta como son: Video Base- Chaman- Tele Cinco- Concepto Visual, Cinematica- kinema, ellas se especializan en productos audiovisuales de corte comercial. El valor agregado que marca la diferencia con la competencia por Colombia: Venture Capitalist Analysis
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parte de La Nueva Compañía, es el acompañamiento personalizado a las empresas en los diseños de soluciones comunicacionales a través de contenidos audiovisuales de educación, cultura y convivencia, con formatos innovadores y entretenidos ajustados a las diversas necesidades de las mismas. Diseñamos o rediseñamos contenidos y le imprimimos el estilo de LNC, sin dejar a un lado el estilo propio de cada cliente. El valor de los productos o servicios son muy manipulados en el mercado local y nacional, puesto que bajan a un nivel que en ocasiones solo cubre el costo de producción.
Aliados Estratégicos Nacionales: A nivel nacional el mercado audiovisual y cinematográfico es más competitivo en cuanto a calidad y tecnología, sin embargo este tipo de empresas más que competencia para La Nueva Compañía, son aliados estratégicos ya que se puede satisfacer cualquier necesidad en la localidad , como en el caso del Canal Señal Colombia, Tiempo de Cine contrato con la Nueva Compañía contenidos culturales de Antioquia para ser transmitido por señal Colombia.
Algunos de nuestros posibles aliados a nivel nacional pueden ser:
Centauro Producciones: Producción de largometrajes, con 12 de las películas más taquilleras del cine colombiano. Producción y realización de series para televisión. Producción de documentales Cinerama: Imaginamos, Creamos y Evolucionamos, propuestas cinematográficas que generen un mercado audiovisual permanente, enfocadas al desarrollo industrial de la cinematografía en Colombia. Proyectos integrales que involucran todos los procesos Audiovisuales. Ciudad lunar Producciones: Empresa realizadora de Los Viajes del Viento, película seleccionada para la sección Una Cierta Mirada del Festival Internacional de Cine de Cannes 2009. CMO Producciones: Casa productora de cine y televisión, ha apostado por la producción de largometrajes, las coproducciones y recientemente a las series para televisión hechas en cine. Contravia Films: Productores del largometraje "El Vuelco del Cangrejo" . Servicios de Producción y Realización en Cine y Video - Ficción, documental y experimental - Video Clip - Video Arte - Proyectos Educativos - Institucionales - Publicidad. Día Fragma Fabrica de Películas: Productores de Largometrajes, Cortometrajes. Laberinto producciones: Productores de largometrajes y comerciales. Realizadores de la película Bluff.
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Rhayuela Films: Productores de comerciales, televisión y video. Luzardo Osorio Producciones: Producción de cine corto y largometraje en 16 - 35mm - Digital - audiovisuales de toda índole - programas de televisión. - proyectos de Internet. Especialistas en preparar proyectos de largometraje ficción para presentación a las convocatorias del Fondo de Cinematografía e Ibermedia, respaldados con más de 48 años activos en el medio y experiencia inigualable en Colombia. Dinamo: Fondo de Capital Privado de Cine Hispanoamericano, tiene como objeto la inversión en proyectos cinematográficos a nivel iberoamericano.
2.6 ESTRATEGIAS DE La Nueva Compañía, implementa recursos de difusión conocimiento, PROMOCIÓN DE reconocimiento y venta de sus productos o servicios. VENTAS al mercado a través de:
1. Medios electrónicos como la web: www.lanuevacompany.com, My Space, enlaces en webs de algunos de nuestros clientes por ejemplo: Shapes Estudio, la aparición de la marca en las web de clientes como Coaching Management Consultants, Mateo Music entre otros.
2. Medios Publicitarios: Paginas Amarillas Empresariales, ABC publicitario, M y M MARKETING TO MARKETING 2.008
3. Ruedas de Negocios: que son diseñadas por empresas culturales y creativas de Medellín en conjunto con las empresas privadas.
4. Realización de un REEL de presentación de los mejores productos audiovisuales que La Nueva Compañía ha realizado, este producto tiene una narrativa y un sentido especifico que le da dinamismo, ritmo y calidad al mismo, de tal manera que se convierta en un insumo de venta de los productos culturales y creativos.
5. Se tiene un portafolio de servicio que permite a los clientes informarse y enterase por los contenidos audiovisuales y cinematográficos que se pueden realizar, este esta diseñado de manera creativa relacionado con el logo de la empresa.
6. Relación directa con los clientes a través de los ejecutivos de cuenta quienes se encargan de cerrar negociaciones. Realizando en primera medida una investigación de las necesidades del cliente, se
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realiza la propuesta de contenido, se registra esta propuesta y se expone propuesta al cliente, se acepta y se da inicio al desarrollo de este diseño de contenido.
7. Identificar convocatorias audiovisuales y cinematográficas para acceder a dineros que permitan realizar una parte de los contenidos auidiovisuales y cinematograficos, para así Participar en festivales de cine y video.
8. Participar en licitaciones públicas y privadas relacionadas con las artes cinematográficas y audiovisuales.
Los productos culturales y creativos de La Nueva Compañía están representados por contenidos audiovisuales y cinematográficos como son:
• Contenidos Audiovisuales ( en todos los formatos): Contenidos Multiformato para canales de t.v, I.P,celulares, web, pantallas, medios alternativos.
• Seriados de T.V ( difusión simultáneas): Temporadas de seriados, originales o por encargo de 12,24 y 48 capitulos emisiòn en formato HD.
• Campañas Audiovisuales: Videos de presentaciòn de productos o servicios de Empresas ( fortaleciendo su misiòn y visiòn) de 5 a 10 minutos de duración.
• Argumentales y Documentales: Largometraje: Argumentales y Documentales de 90 a 120 minutos de duraciòn. Mediometraje: Argumentales o Documentales de 25 a 85 minutos, Cortometrajes Argumentales o Documentales de 2 a 24 minutos, filminutos, Experimentales. 3. PLANEACION ESTRATEGICA
3.1 ANALISIS DOFA DE Ver anexo Planeación Estrategico de La Nueva Compañía. LA EMPRESA
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3.2 MISION La Nueva Compañía, se configura como un espacio cultural, educativo y creativo, donde se desarrollan contenidos audiovisuales y cinematográficos de educación, cultura y convivencia, con formatos innovadores y entretenidos, para satisfacer las necesidades de entidades públicas y privadas, en los ámbitos locales, nacionales e internacionales. Tejiendo redes de trabajo en el sector audiovisual y cinematográfico digital con responsabilidad social.
3.3 VISION La Nueva Compañía, encausa los esfuerzos de su equipo y redes de trabajo en posicionarse hacia el año 2012, como una empresa reconocida nacionalmente e internacionalmente en la realización y creación de contenidos audiovisuales culturales y creativos; con gran calidad, innovación y excelencia, haciendo valer su nombre, en efecto, como un aliado estratégico en la construcción de activos intangibles, creando un acervo cultural y empresarial, encaminado a la cimentación de evidencias audiovisuales y cinematográficas en líneas; sociales, académicas, investigativas y comerciales. 3.4 OBJETIVOS PREPRODUCCION
Orientar de manera efectiva y eficaz la concepción de las ideas creativas y convertirlas en propuestas de contenidos audiovisuales, asegurando las condiciones optimas de realización a travès de la gestión de proyectos que permitan tomar decisiones acertadas y asi disminuir el impacto de imprevistos, retrasos y dificultades evitando dilaciones en los procesos subsiguientes de produccion y postproducción.
PRODUCCION
Analizar, diseñar y desarrollar las condiciones necesarias para un contenido audiovisual creativo, multiple en generos y formatos, de tal manera que se construyan lenguajes comunes, donde la calidad en la comunicación estará mediada por la construcción de públicos con un elevado sentido de pluralidad y responsabilidad social.
POSTPRODUCCION
Ejecutar el conjunto de procesos aplicados al material grabado o registrado, la calidad de este proceso esta determinada por el orden de los planos ya que se le asignan un sentido es decir , se suscitan significados de manera artística y creativa desde una clasificación y composición de diversos elementos ya otorgados.
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3.5 VALORES Cumplimiento: Entregas de producto oportunamente.
Transparencia: Negociaciones claras y de mutuo acuerdo con clientes, proveedores y colaboradores.
Servicio: Asesoría y acompañamiento a nuestros clientes en el proceso de realización de su producto para garantizar resultados positivos, cuidando siempre de ofrecer un precio justo y óptima calidad.
Compromiso: los colaboradores y el talento humano de la nueva compañía asumen en cada uno de sus actos y acciones los deberes y derechos como un todo.
Comunicación: la comunicación en la nueva compañía, será asumida dentro de la relación grupal de la empresa para el logro de los propósitos en las relaciones tanto internas como externas, que será compartida para el logro de los objetivos empresariales.
Respeto: El respeto será también para la nueva compañía una forma de reconocimiento, de aprecio y de valoración de las cualidades de los demás, ya sea por su conocimiento, experiencia o valor como personas sea este cliente, talento humano, proveedores, socios y cualquier persona que demande los servicios. Pertenencia: el talento humano de la nueva compañía esta comprometida con la visión, misión y objetivos estratégicos definidos en su planeación, lo que redunda en hacer la empresa como suya logrando un beneficio de la colectividad. 3.6 ESTRATEGIAS A Ver archivo anexo Planeación Estrategica LNC CORTO PLAZO PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS 3.7 ESTRUCTURA Ver archivo anexo Caracterización de procesos claves LNC. ORGANIZACIONAL
4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
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4.1 PUESTA EN MARCHA El proyecto ha pasado por procesos de crecimiento, crisis y Y FUNCIONAMIENTO DE actualmente se encuentra en el proceso de maduracion( comienzos LA EMPRESA de procesos de certificacion de calidad). Desde la personeria juridica a pasado de regimen simplificado a regimen comun, llevando en el mercado seis años de experiencia. • Valoración global del proyecto: aspectos más innovadores; 1. Acompañamiento creativo en la construccion de soluciones comunicacionales a traves de la responsabilidad social. 2. Talento humano identificado con la ideologia de la Nueva Compañia. 3. Posesion de tecnologia de punta 4. Redes de Trabajo
4.2 NECESIDAD Y Ver pestaña Disponibilidad de recursos. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS MATERIALES, HUMANOS, TECNOLÓGICOS, FINANCIEROS 4.3 RECURSOS Implementos Varios: Aseo, cafetería, alimentación, papelería, ADMINISTRATIVOS publicidad.
5. FINANZAS
5.1 COSTOS FIJOS Y COSTOS FIJOS: Arriendo Sede: Circular 3ª No 66 B 136 Of. 201 VARIABLES DE SU barrio San Joaquín PRODUCTO O SERVICIO Servicios Públicos: Agua, luz, teléfono. (Empresas Públicas). Internet, Número llamadas ilimitadas (Telmex). Teléfonos Celulares (Comcel) Servicios de Seguridad: Metro Alarmas pago mensual por Monitoreo. Salarios empleados fijos: 4 Sueldos, transporte, provisiones Legales, pensión, vacaciones, Cesantías, primas, intereses cesantías. Pagos Seguridad Social: Parafiscales, salud, pensión, A.R.P. Caja de compensación familiar Honorarios: Contables, Asesor Jurídico, Asesoría Financiera,Aseo. Pagos de Impuestos: Industria y Comercio. Mensajería: Entrega de documentos, facturas, recibos y material Audiovisiovisual.
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COSTOS VARIABLES: Abonos créditos bancarios: C.F.A.
Abonos otros créditos: Intereses dineros prestados.
5.2 GASTOS COSTOS FIJOS: Arriendo Sede: Circular 3ª No 66 B 136 Of. 201 ADMINISTRATIVOS barrio San Joaquín
Servicios Públicos: Agua, luz, teléfono. (Empresas Públicas). Internet, Número llamadas ilimitadas (Telmex). Teléfonos Celulares (Comcel) Servicios de Seguridad: Metro Alarmas pago mensual por Monitoreo. Salarios empleados fijos: 4 Sueldos, transporte, provisiones Legales, pensión, vacaciones, Cesantías, primas, intereses cesantías. Pagos Seguridad Social: Parafiscales, salud, pensión, A.R.P. Caja de compensación familiar Honorarios: Contables, Asesor Jurídico, Asesoría Financiera,Aseo. Pagos de Impuestos: Industria y Comercio. Mensajería: Entrega de documentos, facturas, recibos y material Audiovisiovisual.
COSTOS VARIABLES: Abonos créditos bancarios: C.F.A.
Abonos otros créditos: Intereses dineros prestados. 5.3 MARGENES DE No se manejan, somos una entidad privada CONTRIBUCIÓN EN PESOS Y UNIDADES 5.4 PUNTO DE Ver pestaña punto de equilibrio LNC EQUILIBRIO EN PESOS Y UNIDADES 5.5 FUENTES DE Coperativa Financiera de Antioquia, Préstamos de Socios. FINANCIACIÓN 5.6 FLUJO DE CAJA Ver pestañas: flujo de caja, Balance General y estado de (Proyección de ventas) Resultados LNC.
6. PLAN OPERATIVO
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6.1 CRONOGRAMA DE Se tiene diseñado un plan estrategico. Ver archivo anexo Planeación ACTIVIDADES A UN AÑO, Estrategica LNC. CON CARÁCTER MENSUAL 6.2 DEFINICIÓN DE Estas estan orientadas en : Perspectiva de gestión por procesos, METAS Perspectiva de enfoque en el cliente, Perspectiva Financiera Ver archivo anexo Planeación Estrategica LNC. 6.3 - DEFINICION DE Ver archivo anexo anexo Caracterización de procesos claves LNC. INDICADORES POR CADA AREA E ACCIÓN
Technical information about the product or service
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 NOMBRE DEL Contenidos Seriados de T.V ( PRODUCTO Y/O Audiovisuales Campañas Argumentales y difusión SERVICIO QUE ( en todos los Audivisuales Documentales simultáneas) OFERTA - VENDE formatos) Largometraje: Formatos Historias que Argumentales y audiovisuales desde lo Documentales de Videos de para diversas argumental 90 a 120 minutos presentaciòn necesidades cuentan de duraciòn. de productos comerciales y situaciones reales Mediometraje: DESCRIPCIÓN - o servicios de culturales, que o ficticias, Argumentales o CARACTERISTICAS Empresas ( se pueden locaciones Documentales de DEL PRODUCTO fortaleciendo emitir en naturales y en 25 a 85 minutos, Y/O SERVICIO su misiòn y diferentes estudiotécnicas, Cortometrajes visiòn) de 5 a canales de (realidad con los Argumentales o 10 minutos comunicaciòn, cinco sentidos Documentales de de duraciòn analogo, digital, acotando la vista y 2 a 24 minutos, web, etc…. el oído) filminutos, Experimentales….. Contenidos Temporadas de Multiformato Largometraje: 24 PRODUCCION seriados, para canales de meses. MENSUAL - originales o por Desarrollo de t.v, Mediometraje 12 UNIDADES POR encargo de 12,24 3 Videos en 1 I.P,celulares, meses. PRODUCTOS Y/O y 48 capitulos mes web, pantallas, Cortometraje 6 SERVICIOS emisiòn en medios meses formato HD alternativos…. Colombia: Venture Capitalist Analysis
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Dos Contenidos de 24 minutos para T.V, Largometraje: 20 MAXIMA Cuatro meses. CAPACIDAD DE contenidos para 2 capitulos 4 videos en 1 Mediometraje 10 PRODUCCIÓN canales I.P, Dos mensuales mes meses. MENSUAL - contenidos para Cortometraje 5 UNIDADES Celular y Dos meses contenidos para Pantallas y web 2 Contenido de 24 minutos 10 dìas. 4 temporada de 12 Contenidos de 2 capitulos8 meses, minutos I.P 8 se entregan 6 1 Largometraje dìas, 2 capitulos en 4 cada 3 años, 1 CAPACIDAD DE Contenidos para meses para Mediometraje ENTREGA (TIEMPO 5 en 1 Mes celular de 40 revizar y aprobar y cada 2 años, 1 - CANTIDAD) segundos a 1 los otros 6 Cortometraje cada minuto y Dos capitulos se año Contenidos para entregan en los 4 vallas y web de meses restantes 20 a 30 segundos Contenido de T.V de 24 minutos de duraciòn $ 15.000.000, Contenido I.P de 5 minutos $ Largometraje $ CAPACIDAD 10.000.000, 1.200.000.000 Temporada de 12 MININA DE PRECIO Contenido $ 15.000.000 Mediometraje $ capitulos $ DE VENTA celular de 40 por video 800.000.000 300.000.000 (UNIDAD) segundos a 1 Cortometraje $ minuto $ 480.000.000 8.000.000, Contenido para pantallas y web de 20 a 30 segundos $ 7.000.000
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Tables of resources
RECURSOS HUMANOS Descripción del Perfil Cantidad Valor Mensual Disponible Recurso Requerida (en pesos) (Cargo) SI NO Es quien se dedica a la indagación sobre la temática a desarrollar en Investigador cualquiera de los géneros 1 1.500.000 X audiovisuales o cinematográficos.
Es la persona encargada de construir un guión, en Guionista una producción 2 3,600,000 X X cinematográfica y televisiva. Un productor es la persona que se encarga de la realización de una obra audiovisual o cinematográfica, de Productor 1 2.500.000 X encontrar los lugares, hacer los contactos, buscar la financiación en pocas palabras gerencia el proyecto.
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Es la persona que dirige la filmación de una película, dando instrucciones a los actores, decidiendo la puesta de cámara, Director 2 4,000,000 X X supervisando el decorado y el vestuario, y todas las demás funciones necesarias para llevar a buen término el rodaje. Es quién coordina todos los equipos y supervisa que todos ellos sean fieles a la estética general acordada para la película. Director de Arte 1 1.800.000 X Es en ese caso quien está en contacto directo con el director y quien toma las decisiones artísticas junto al mismo. Es el responsable de definir y diseñar todos los elementos visuales de una escenificación. Su Montador o trabajo se realiza en 1 800.000 X tramoyista colaboración con el director de escena, que es el responsable último de la escenificación Es quien realiza los procesos operativos relacionados con el arte Asistente de arte 1 650.000 X del producto cinematográfico o audiovisual Es quein aplica al rostro preparados artificiales para adecuarlo a la Maquillista 1 850.000 X iluminación o bien para obtener una caracterización. Son los encargados de Peluquero o buscar la estetica de los 1 750.000 X estilista peinados de acuerdo , al contexto y la época de la
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historia
contribuye a definir y Diseñador de caracterizar a los 1 900.000 X vestuario personajes Asistente de Es quien realiza los vestuario y procesos operativos de 1 650.000 X guardarropa diseño de vestuarios Es el responsable de toda la parte visual del film, de cómo se va a ver la Director de película, es decir, la 1 1.900.000 X Fotografìa iluminación, la óptica a utilizar, el encuadre, el color, la textura del film, el ambiente Es quien gestiona al equipo humano. Todos Productor los equipos: dirección, 1 2.000.000 X ejecutivo iluminación, etc, están bajo su dirección. es el encargado de salir y filmar vistas y sonidos de Productor de la ciudad. Realizar los 1 800.000 X Campo procesos operativos de la producción. Interpreta el guión, dirige los actores, determina planos y ángulos de Realizador cámara, luz, movimientos 1 1.500.000 X de cámara y duración de la toma y participa en el montaje. Se encarga de controlar el trabajo que se realiza en el set de rodaje para que todo salga tal como sale Script 1 1.000.000 X en el guión y que tenga las secuencia una continuidad en todos los aspectos.
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Es quien apoya al Asistente de realizador, realizando los 1 950.000 X realización trabajos operativos de realización. es el ayudante del director de cine. Está presente en todas las Asistente de fases de la producción del 2 cada uno 700.000 X producción film: preparación, rodaje y postproducción.
El encargado de manejar la cámara y sus ópticas en un rodaje. Debe llevar a imágenes el guión Camarógrafos técnico, en el que se 2 1,600,000 X especifican los planos y la duración de los mismos dentro de una determinada escena. Se encarga de llevar el Asistentes de foco y todo lo relacionado 2 1,200,000 X cámara con la cámara. Coordina al equipo de Gaffer eléctricos. 1 750.000 X Lleva la cámara y Operador de encuadra de acuerdo a lo 2 cada uno 600.000 X iluminación que dice el jefe de foto y el Director Es quien maneja los Operadores de elementos que no sean audio 1 800.000 estrictamente música Microfonistas compuesta en un film. Es quien realiza las voces para productos Locutor Según casting 500,000 X audiovisuales o cinematográficos Es quien se encarga de Chofer de transportar los actores, 1 450,000 X producción equipos y grupo de rodaje
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Es quien se encarga de digitalizar los vídeos en un dispositivo electrónico que captura frames individuales de una señal Digitalizador 1 1,000,000 X de vídeo analógica o de un fichero de vídeo digital. Para formatos audiovisuales o cinematográficos Es quien programa, proyecta, coordina, selecciona y organiza una serie de elementos para Graficador 2 2600000 X producir objetos visuales destinados a comunicar mensajes específicos a grupos determinados. Se encarga de la animación de 2D y efectos especiales en tiempo real. Combina dibujo, pintura, Animador 2D animación, video, y 1 1,300,000 X efectos especiales. Puede realizar todo el proceso de animación, desde los storyboards hasta el dibujo animado final. Se encarga de los programas para animar en 3D, más completo. Sirve para el modelado, la animación, crear efectos Animación 3D especiales, realiza el 1 1,800,000 X renderizado en 3D. Brinda una alta resolución, y es compatible con una amplia gama de plataformas. es el encargado de diseñar la musica de las Musico y bandas sonoras de las 1 1,000,000 X sonorizador película, o en su defecto quien crea la musica
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original de contenidos audiovisuales
TOTAL
TECNOLÓGICOS: equipos de tecnología (máquinas, computadores, cámaras, dispositivos, pantallas, otros), sistemas informáticos (internet, páginas Web y portales, plataformas de enseñanza, sistemas de videoconferencia), Que se convierten en un factor importante para que la empresa pueda desarrollar su actividad de manera más eficiente y productiva que sus competidores. Descripción del Recurso Cantidad Costo Unitario (en Costo Total (en Disponible Dolares) Dolares) SI NO
Computador 1 $ 1.000 $ 1.000 X camara de fotos 1 X camara de video 1 X Renta de cámara RED 1 $17.000 $ 17.000 X ONE Optica RED ONE 1 $15.000 $ 15.000 X Kit de luces Arri 1 $6.500 $ 6.500 X Microfono Boom y 1 $4.000 $ 4.000 X Lavalier inalambrico Kinoflo de 6 tubos 1 $6.500 $ 6.500 X HMI 1.2 1 $7.000 $ 7.000 X Colombia: Venture Capitalist Analysis
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disco duro 1 $2.500 $ 2.500 X MAC 1 $3.500 $ 3.500 X MAC 1 $3.500 $ 3.500 X MAC 1 $3.500 $ 3.500 X Drivesexterno: RAID Rorke Data de 4 TB mas 1 $2.799 $ 2.799 X controladora SONNET ENTERPRISE RAID EDITION DRIVES: Sonnet Fusion D800RAID 8TB/8 Drive 1 $7.799 $ 7.799 X SATA storageSystem with PCI Express RAID controller
I/O INTERFACE OPCION 2: DeckLink HD 1 $1.354 $ 1.354 X extreme II
Pantalla: IMAC 24-inch : 1 $2.199 $ 2.199 X 3.06GHz
Actualizaciones de 1 $7.500 $ 7.500 X Finalcut Estudio de musico con 1 $8.000 $ 8.000 X los sofward
PMWEX30 XDCAM EX Memory 1 $4.950 $ 4.950 X Recorder
AJA KONA 3x 12-Bit SD, HD, Dual-Link and 2K 1 $2.400 $ 2.400 X PCI-X Capture Card for Mac tarjeta
• Final Cut Studio 2 Production Suite for 1 $11.400 $ 11.400 X Mac• MFR# MA886Z/A • B&H# APFCS2
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Marshall V-R70P-HDA 7" LCD Monitor for HD/SD Field Production Kit with Anton Bauer Battery Mount, Battery Charger, Battery, 1 $2.400 $ 2.400 X Articulated Arm with Shoe Mount and Case • B&H# MAVR70PHDAAK • B&H Kit
Monitor Tamuz USA FLM 117W HD 17" DIGTL BRDCAST CLR MNTR 1 $4.018 $ 4.018 X • Mfr# • FLM 117W HD • B&H# TAFLM117WHD
TOTAL $ 124.819
FINANCIEROS: representan el capital propio y ajeno con que cuenta la empresa y que son indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo. Descripción del Recurso Cantidad Inicial (en Son Recursos Propios Si no son recursos pesos) propios, cómo pretende SI NO financiarlos? Capital Inicial (Social) $ 1.600.000 X Préstamo de Cooperativa Financiera X CFA $ 22.000.000 Ya fueron desenbolsados Préstamo Socios $ 25.000.000 X Ya fueron desenbolsados Total $ 48.600.000 X Ya fueron desenbolsados
Breakeven point
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A DICIEMBRE 31 DE 2008 datos: Costos fijos: $ 0$ 0,00 Costos Variables: 64.586.000$ 64.586.000,00 Gastos administrativos $ 114.514.000$ 114.514.000,00 Margen de Contribución en pesos $ 118.599.000$ 118.599.000,00 Punto de Equilibrio en pesos $ 187.803.000$ 187.803.000,00
Cash flow
ENE FEBR MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC EFECTIVO INICIAL 14.979.592 4.388.217 6.235.120 3.251.450 3.001.582 2.500.100 5.240.350 6.325.150 3.256.420 7.451.220 6.432.789 5.246.789 INGRESOS VENTAS 5.660.000 9.020.400 6.350.000 8.518.333 17.650.000 35.254.000 37.851.500 34.648.700 43.879.000 32.567.000 31.547.500 37.053.567 TOTAL INGRESOS 20.639.592 13.408.617 12.585.120 11.769.783 20.651.582 37.754.100 43.091.850 40.973.850 47.135.420 40.018.220 37.980.289 42.300.356 EGRESOS Sueldos y salarios del 3.609.000 3.609.000 3.609.000 3.609.000 3.609.000 3.609.000 3.609.000 3.609.000 3.609.000 3.609.000 3.609.000 3.609.000 Prestaciones 619.400 619.400 619.400 619.400 619.400 619.400 619.400 619.400 619.400 619.400 619.400 619.400 arrendamiento de 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 papelería 35.000 35.000 35.000 35.000 50.000 75.000 75.000 75.000 75.000 75.000 75.000 75.000 Servicios públicos 330.000 330.000 330.000 330.000 452.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 gastos de publicidad transporte 165.000 165.000 165.000 165.000 275.000 365.000 365.000 365.000 365.000 365.000 365.000 365.000 mantenimiento de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Total depreciaciones 570.000 570.000 570.000 570.000 570.000 570.000 570.000 570.000 570.000 570.000 570.000 570.000 Capacitación Impuestos 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 Cafetería y aseo 755.000 755.000 755.000 755.000 900.000 1.055.000 1.055.000 1.055.000 1.055.000 1.055.000 1.055.000 1.055.000 Otros gastos 9.139.000 4.509.180 3.407.500 4.283.250 9.775.000 25.514.300 30.475.750 27.774.350 32.389.500 27.733.500 28.223.750 27.976.784 TOTAL EGRESOS 16.252.400 11.622.580 10.520.900 11.396.650 17.280.400 33.317.700 38.279.150 35.577.750 40.192.900 35.536.900 36.027.150 35.780.184 EFECTIVO AL 4.387.192 1.786.037 2.064.220 373.133 3.371.182 4.436.400 4.812.700 5.396.100 6.942.520 4.481.320 1.953.139 6.520.173
Balance sheet
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September 25, 2009 185
BALANCE GENERAL PROYECTADO LNC ACTIVO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Caja 1.996.800 2.496.000 2.870.400 4.162.080 3.662.630 4.395.156 Banco 12.982.792 13.631.932 15.676.721 14.578.970 12.829.494 15.395.392 Cuentas por cobrar 52.543.344 82.368.583 96.486.012 107.680.586 119.944.641 142.921.166 Inventarios 0 0 0 0 0 0 Activos fijos netos (activo fijo - depreciación) 29.503.233 23.602.586 18.882.069 25.105.665 20.084.532 16.067.626 Cuentas por cobrar mayores a un año 0 0 0 0 0 0 Inversiones 600.000 1.200.000 1.380.000 2.001.000 2.760.880 3.315.000 Gastos pagados por anticipado 11.380.271 8.425.788 7.542.300 8.245.100 7.255.688 6.587.200 TOTAL ACTIVOS 109.006.440 131.724.889 142.837.502 161.773.401 166.537.865 188.681.540 PASIVO Cuentas por pagar 16.529.666 28.100.432 32.315.497 46.857.471 41.234.574 49.481.489 Proveedores 0 0 0 0 0 0 Prestamos bancarios 10.520.227 18.795.000 17.542.000 16.457.829 14.482.890 12.245.000 Impuestos por pagar 9.921.406 8.450.000 9.717.500 7.954.860 9.450.000 11.340.000 Anticipos recibidos de los clientes 4.475.000 3.151.116 2.985.764 1.550.000 2.000.000 3.250.000 Prestaciones sociales por pagar 0 0 0 0 0 0 TOTAL PASIVOS 41.446.299 58.496.548 62.560.761 72.820.160 67.167.464 76.316.489 PATRIMONIO Capital 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 Utilidades retenidas 63.022.728 65.960.141 71.628.341 78.676.741 87.353.241 97.770.401 Utilidades del ejercicio 2.937.413 5.668.200 7.048.400 8.676.500 10.417.160 12.994.650 TOTAL PATRIMONIO 67.560.141 73.228.341 80.276.741 88.953.241 99.370.401 112.365.051 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 109.006.440 131.724.889 142.837.502 161.773.401 166.537.865 188.681.540
Income Statement
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS LNC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 VENTAS 300.000.000 325.000.000 340.000.000 360.000.000 400.000.000 Inventario Inicial 0 0 0 0 0
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+ Compras 0 0 0 0 0 - Inventario Final 0 0 0 0 0 Menos Costo de Ventas 135.000.000 146.250.000 153.000.000 162.000.000 180.000.000 Utilidad Bruta 165.000.000 178.750.000 187.000.000 198.000.000 220.000.000 Costo de producción 39.000.000 42.250.000 44.200.000 46.800.000 52.000.000 Gasto de Administración 105.000.000 112.000.000 116.400.000 121.480.000 132.750.000 Depreciaciones 6.800.000 6.800.000 6.800.000 6.800.000 6.800.000 Total Gasto Operacional 150.800.000 161.050.000 167.400.000 175.080.000 191.550.000 Utilidad Operacional 14.200.000 17.700.000 19.600.000 22.920.000 28.450.000 Otros Egresos Amortización diferidos 3200000 3200000 3200000 3200000 3200000 Gastos Fondo Garantías 0 0 0 0 0 Gastos financieros 2.540.000 3.980.000 3.450.000 4.172.000 5.855.000 Imprevistos 0 0 0 0 0 Utilidad antes de impuestos 8.460.000 10.520.000 12.950.000 15.548.000 19.395.000 Impuestos 2.791.800 3.471.600 4.273.500 5.130.840 6.400.350 UTILIDAD NETA 5.668.200 7.048.400 8.676.500 10.417.160 12.994.650
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Mango Morado
Entrepreneurship plan
1. INFORMACION GENERAL
1.1 DESCRIPCION DE LA Somos un equipo de diseñadores enfocados en la creación y diseño IDEA DE NEGOCIO de material Gráfico e Ilustración, a su vez, incursionamos en el área de Accesorios y Ropa Exterior con nuestra propia extensión de marca específicamente para el área Diseño de moda. Ofrecemos servicios y productos Gráficos, Web, Publicitarios y de Indumentaria que satisfacen las necesidades del cliente corporativo a nivel de diseño, imagen y publicidad, así como también el de las personas que demandan nuestros productos de Indumentaria.
2. PLAN DE MERCADO
2.1 ANÁLISIS MACRO DEL MERCADO 2.2 CONCEPTO DEL Mango Morado, Diseño PRODUCTO O SERVICIO Mango Morado, Moda y Accesorios
2.2.1 FICHA TECNICA DE Mango Morado, Diseño LOS Diseño Gráfico y Web: diseño de identidad visual y corporativa, PRODUCTOS/SERVICIOS impresos, diseño editorial, diseño visual y digital, diseño multimedial, diseño de páginas web, diseño de interfaz, animación y aplicación. Publicidad: diseño de imagen e identidad corporativa, planeación, diseño y desarrollo de campañas publicitarias, estrategias de medios ATL, BTL y TTL, manejo de marca. Ilustración.
Extensión de marca Mango Morado, Moda & Accesorios Diseño de productos únicos en accesorios e indumentaria hechos a la medida para cada uno de nuestros clientes.
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2.3 DEFINICION DEL Vemos en nuestro mercado objetivo, la posibilidad de llegarle a MERCADO OBJETIVO pequeñas, medianas y grandes empresas sin importar su razón social, instituciones públicas y/o privadas interesados en los servicios que prestamos desde el área de Diseño o desde el área de Moda. 2.3.1 PERFIL DEL El perfil de nuestros clientes es muy amplio, pues para el tipo de CONSUMIDOR servicio que prestamos no es necesario delimitar sus campos de acción dado que la oferta gráfica y moda es muy amplia también. Nuestros clientes se encuentran en una plataforma departamental, regional, nacional e internacional; os niveles de ingresos, estrato socioeconómico y sexo, son indistintos para nuestra empresa dada la pluralidad de perfiles de clientes que manejamos en la actualidad. De igual manera cada uno de nuestro clientes tienen gustos y necesidades muy diferentes, como lo son el diseño de imagen corporativa, web, ilustración y desde el área de moda, el diseño de indumentaria. Un cliente corporativo (con empresa) nuestro al mes invierte en promedio $ 400.000 en servicios de diseño gráfico para su empresa, y en el año unos $4´800.000, un cliente de un perfil mas bajo como pueden ser los compradores en el área de indumentaria invierte al mes un promedio de $60.000 a $100.000 y en el año invierte en prendas de nuestra extensión de marca unos $720.000 a $1´200.000. La manera en que nos acercamos a los consumidores es a través de ferias tanto del área gráfica como de moda, grupos, foros y blogs ubicados en la web, y en la actualidad nuestra herramienta más efectiva, el boca a boca de nuestros clientes y los que ya nos conocen en el medio, quienes sirven como canales de información para acercarnos nuevos clientes y compradores. 2.4 CANALES DE Empleamos el boca a boca, grupos, foros, blogs en la web, DISTRIBUCIÓN papelería impresa como postales, tarjetas personales y pendones. 2.4.1 LOGISTICA DE Los medios que manejamos para hacer la descarga de material DISTRIBUCIÓN Y parcial o final para el cliente son: muestras impresas del material, ENTREGA copia en CD o DVD, entregas parciales o finales a través del correo electrónico y entregas cara a cara en el punto de venta y atención al cliente.
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2.5 ANALISIS DE LA Desde el punto de vista de la competencia encontramos como COMPETENCIA competidor macro las agencias de publicidad que desde el área gráfica complementan sus diseños con una estrategia de mercadeo controlada desde otras áreas que apoyan su trabajo. Dada la modalidad con la que trabajamos y que el Colectivo de Diseño MANGO MORADO, se encuentra en una etapa de crecimiento, encontramos también como punto fuerte de competencia a los diseñadores freelance e independientes que realizan en la actualidad nuevas alternativas de diseño en general similares a las que proponemos, sobre todo en relación al precio que muchas veces no es competitivo con los costos reales de una pieza gráfica en el medio. 2.6 ESTRATEGIAS DE En la actualidad el Colectivo de Diseño MANGO MORADO tiene PROMOCIÓN DE como estrategia de difusion para mostrarse como nuevo Colectivo VENTAS de Diseño independiente, las ferias de diseño, eventos promocionales en conjunto con otros diseñadores por la misma línea de diseñadores independientes, proyectos apoyados por la alcaldía y universidades a nivel nacional e internacional, grupos on-line entre otros. En la actualidad, hemos logrado algunos contactos con televisión, prensa y radio que han hecho registro de ferias y eventos en lo que hemos participado. 3. PLANEACION ESTRATEGICA
3.1 ANALISIS DOFA DE Debilidades LA EMPRESA - No contar en la actualidad con más maquinas para la manofactura de las prendas y con los requerimientos tecnicos para trabajar la parte grafica, como lo son computadores con más capacidad de almacenamiento, con los sofware necesarios para diseñar, entre otros. - No tener un punto de venta bien constituido para recibir el flujo de clientes que demandan el área de moda y accesorios. - No contar con el capital necesario para hacer que la empresa se desarrolle más ampliamente. Oportunidades - Fortalezas: Somos un equipo multidisciplinario de profesionales con distintos enfoques donde cada uno desde sus saberes especificos aporta de manera diferente a las distintas tareas que se presentan dentro de la empresa. - La visual que manejamos tiene una mirada más artistica tanto a nivel gráfico como en indumentaria, el cual se ha vuelto un elemento diferenciador y distintivo de MANGO MORADO entre sus clientes. - Contamos con nuestro propio material de trabajo, computadores, escritorios, sillas, maquinas de cocer, mesas de corte, entre otros.
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Fixed costs
CUADRO No. 1 COSTOS FIJOS MENSUALES valor en pesos sueldos y salarios del personal administrativo (gerente, secretaria, mensajero, aseadora) 1.950.000
prestaciones sociales -
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salario de los vendedores (si los tiene) - arrendamiento local 130.000 papelería 30.000
Servicios públicos 58.000 gastos de publicidad 150.000 transporte - mantenimiento de vehículos depreciación maquinaria y equipo 20.833 depreciación muebles y enseres 8.333 depreciación vehículos - depreciación edificios o casas - depreciacion equipo de computo 33.333 capacitación -
Impuestos - cafetería y aseo 50.000 Gastos generales (participaciones en ferias, gastos de representacion de la empresa) 130.000 otros subtotal 2.560.499 imprevistos (entre 10% y 30 % del subtotal) 120.000 TOTAL COSTO FIJO MENSUAL (C F M) 2.680.499
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CUADRO No. 3 CLASIFICACIÓN DE ACTIVOS FIJOS bicicleta camionetas vehículos motocarros camiones carros calculadoras mesas muebles y enseres teléfonos sillas registradoras computador euipos de computo
cortadora maquinas de coser maquinaria y equipo (producción) guarnecedoras hornos mesas de corte consolas casas y edificios construcciones terminadas terrenos y construcciones sin terminar no se deprecian
Variable costs
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CUADRO No. 2 CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES
MOMBRE DE LA EMPRESA: MANGO MORADO Nombre del producto: FALDA Unidad de costeo: UNIDAD Precio de venta: $ 95000 Unidades vendidas en el mes: 10 A: materias primas B: unidad de compra C: costo por unidad D: unidades utilizadas E: costo total Dril mtr 14000 2,7 37800 Cierre und 700 1 700 Pintura und 5000 1 5000 0 0 0 0 0 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 43500 Otros variables: confección 8000 etiqueta y marquilla 30 Empaque 50 Total otros variables (VALOR 2) 8080 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 51580
A: lista de las materias primas o B: la unidad con la cual C: el precio por D: el numero de E: multiplico el insumos utilizados en la fabricación compro cada materia unidad de cada unidades de cada precio por unidad del producto prima: unidad, metro, materia prima materia utilizadas en la por el numero de kilo, cono fabricación de la unidades unidad de costeo utilizadas
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CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES
MOMBRE DE LA EMPRESA: MANGO MORADO Nombre del producto: CHAQUETA Unidad de costeo: UNIDAD Precio de venta: $ 97000 Unidades vendidas en el mes: 7 A: materias primas B: unidad de compra C: costo por unidad D: unidades utilizadas E: costo total Dril mtr 14000 1,5 21000 Cierre und 1500 1 1500 0 0 0 0 0 0 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 22500 Otros variables: confección 13000 etiqueta y marquilla 30 Empaque 50 Total otros variables (VALOR 2) 13080 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 35580
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CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES
MOMBRE DE LA EMPRESA: MANGO MORADO Nombre del producto: BOLSOS Unidad de costeo: UNIDAD Precio de venta: $ 50000 Unidades vendidas en el mes: 10 A: materias primas B: unidad de compra C: costo por unidad D: unidades utilizadas E: costo total Lona mtr 17000 0,5 8500 Forro mtr 5000 0,5 2500 Broche und 400 5 2000 0 0 0 0 0 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 13000 Otros variables: confección 7000 etiqueta y marquilla 30 Empaque 50 Total otros variables (VALOR 2) 7080 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 20080
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CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES
MOMBRE DE LA EMPRESA: MANGO MORADO Nombre del producto: BLUSAS Unidad de costeo: UNIDAD Precio de venta: $ 60000 Unidades vendidas en el mes: 15 A: materias primas B: unidad de compra C: costo por unidad D: unidades utilizadas E: costo total Hindú mtr 10000 0,8 8000 Cierre und 700 1 700 Pintura und 5000 1 5000 0 0 0 0 0 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 13700 Otros variables: confección 9000 etiqueta y marquilla 30 Empaque 50 Total otros variables (VALOR 2) 9080 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 22780
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CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES
MOMBRE DE LA EMPRESA: MANGO MORADO Nombre del producto: ZAPATOS Unidad de costeo: PAR Precio de venta: $ 50000 Unidades vendidas en el mes: 10 A: materias primas B: unidad de compra C: costo por unidad D: unidades utilizadas E: costo total Lycra mtr 10000 0,12 1200 0 0 0 0 0 0 0 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 1200 Otros variables: confección 11000 etiqueta y marquilla 30 Empaque 50 Total otros variables (VALOR 2) 11080 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 12280
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CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES
MOMBRE DE LA EMPRESA: MANGO MORADO Nombre del producto: VESTIDO Unidad de costeo: UNIDAD Precio de venta: $ 80000 Unidades vendidas en el mes: 6 A: materias primas B: unidad de compra C: costo por unidad D: unidades utilizadas E: costo total Hindú mtr 10000 1,2 12000 Forro mtr 3500 0,9 3150 Cierre und 700 1 700 Pintura und 5000 1 5000 0 0 0 0 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 20850 Otros variables: confección 9000 etiqueta y marquilla 30 Empaque 50 Total otros variables (VALOR 2) 9080 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 29930
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CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES
MOMBRE DE LA EMPRESA: MANGO MORADO Nombre del producto: PAGINA WEB Unidad de costeo: UNIDAD Precio de venta: $ 2000000 Unidades vendidas en el mes: 1 A: materias primas B: unidad de compra C: costo por unidad D: unidades utilizadas E: costo total Propuesta impresa und 8000 3 24000 Condiciones de trabajo (impresa) und 500 2 1000 0 0 0 0 0 0 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 25000 Otros variables: Diseño y conceptualización de la página web 800000
Total otros variables (VALOR 2) 800000 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 825000
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CÁLCULO DE COSTOS VARIABLES
MOMBRE DE LA EMPRESA: MANGO MORADO Nombre del producto: DISEÑO GRAFICO Unidad de costeo: PAQUETE Precio de venta: $ 1200000 Unidades vendidas en el mes: 2 A: materias primas B: unidad de compra C: costo por unidad D: unidades utilizadas E: costo total Pruebas de color und 20000 2 40000 Condiciones de trabajo (impresa) und 500 2 1000 Artes finales (CD) und 2000 1 2000 0 0 0 0 0 Total materias primas e insumos (VALOR 1) 43000 Otros variables: Diseño y conceptualización 400000
Total otros variables (VALOR 2) 400000 Gran total costos variables (VALOR 1 + VALOR 2) 443000
Analysis of variable costs
ANÁLISIS DE COSTOS PARA VARIOS PRODUCTOS O SERVICIOS
PRODUCTO PRECIO DE VENTAS O SERVICIO C V U VENTA M de C $ M de C % % C V MES EN und VENTAS MES $ costo ventas % P V C V P % P E $ P E und C F U C T U UTILIDAD Falda 51.580 95.000 43.420 45,71 54,29 40 3.800.000 2.063.200 7,02 3,81 346600,8 4 5311 56891 38109 chaqeta 35.580 97.000 61420 63,32 36,68 28 2.716.000 996.240 5,02 1,84 247728,4 3 5423 41003 55997 BLUSAS 22.780 60.000 37220 62,03 37,97 60 3.600.000 1.366.800 6,65 2,53 328358,7 1 3355 26135 33865 bolsos 20.080 50.000 29920 59,84 40,16 40 2.000.000 803.200 3,70 1,48 182421,5 4 2795 22875 27125 zapatos 12.280 50.000 37720 75,44 24,56 40 2.000.000 491.200 3,70 0,91 182421,5 4 2795 15.075 34925 vestidos 29.930 80.000 50070 62,59 37,41 280 22.400.000 8.380.400 41,39 15,49 4935961 62 4473 34403 45597 pagina we 825.000 2.000.000 1.175.000 58,75 41,25 4 8.000.000 3.300.000 14,78 6,10 729686 0,4 111817 936817 1063183 diseño Gra 443.000 1.200.000 757000 63,08 36,92 8 9.600.000 3.544.000 17,74 6,55 875623,2 1 67090 510090 689910 54.116.000 20.945.040 100,00 38,70
Cash flow
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ENE FEBR MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC EFECTIVO INICIAL 9.750.000 5.896.253 2.042.505 2.188.752 2.334.999 2.481.245 2.627.492 2.773.739 2.819.985 2.866.232 2.079.146 1.292.059 INGRESOS VENTAS 4.509.667 4.509.667 4.509.667 4.509.667 4.509.667 4.509.667 4.509.667 4.509.667 4.509.667 4.509.667 4.509.667 4.509.667 TOTAL INGRESOS 14.259.667 10.405.919 6.552.172 6.698.419 6.844.665 6.990.912 7.137.159 7.283.405 7.329.652 7.375.899 6.588.812 5.801.726 EGRESOS compra de 1.745.420 1.745.420 1.745.420 1.745.420 1.745.420 1.745.420 1.745.420 1.745.420 1.745.420 2.578.753 2.578.753 2.578.754 Compra de activos fijos 3.999.994 3.999.994 Sueldos y salarios del personal 1.950.000 1.950.000 1.950.000 1.950.000 1.950.000 1.950.000 1.950.000 1.950.000 1.950.000 1.950.000 1.950.000 1.950.000 arrendamientoadministrativo de oficina 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 papelería 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 Servicios 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 Gastos de 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 Gastos ------100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 Imprevistos 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 Cafetería y aseo 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 Gastos generales 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 TOTAL(participaciones 8.363.414 8.363.414 4.363.420 4.363.420 4.363.420 4.363.420 4.363.420 4.463.420 4.463.420 5.296.753 5.296.753 5.296.754 EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO 5.896.253 2.042.505 2.188.752 2.334.999 2.481.245 2.627.492 2.773.739 2.819.985 2.866.232 2.079.146 1.292.059 504.972
Balance sheet
BALANCE GENERAL PROYECTADO ACTIVO AÑO 0 Caja
Banco 504.972
Inventarios 2.500.000 Activos fijos netos (activo fijo - depreciación) 7.999.988 - Depreciacion acumulada 749.988
TOTAL ACTIVOS 10.254.972 PASIVO
Prestamos bancarios 3.000.000
Impuestos por pagar 166.641
TOTAL PASIVOS 3.166.641 PATRIMONIO
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Capital 6.750.000 Utilidades retenidas
Utilidades del ejercicio 338.331
TOTAL PATRIMONIO 7.088.331
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 10.254.972
Income Statement
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AÑO 1 VENTAS 54.116.000 Menos Costo de Ventas 20.945.040 Utilidad Bruta 33.170.960 Gasto de ventas 3.360.000 Gasto de Administración 26.616.000 Depreciaciones 749.988 Total Gasto Operacional 30.725.988 Utilidad Operacional 2.444.972 Otros Egresos Gastos financieros 500.000 Imprevistos 1.440.000 Utilidad antes de impuestos 504.972
Impuestos 166.641 UTILIDAD NETA 338.331 Primitive Colors
Entrepreneurship plan
1. INFORMACION GENERAL 1.1 DESCRIPCION DE LA PRIMITIVE COLORS parte de una reflexión plástico-estética sobre IDEA DE NEGOCIO el cuerpo contemporáneo, afectado por todos los fenómenos que se desprenden del proceso de industrialización que se inicia a mediados del siglo XVIII ; reflexión que se plantea desde dos puntos de vista expresados a través de dos lenguajes plásticos desarrollados y utilizados por los integrantes del equipo creativo,
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que aplican estos al diseño de prendas de vestir y accesorios con el fin de producir una obra de arte funcional.PRIMITIVE COLORS quiere rescatar el diseño, volviendo a su origen que es netamente artístico (arts and crafts, Bauhaus), no limitarse a la utilización de herramientas tecnológicas, sino poner énfasis en la utilización de técnicas artísticas tanto tradicionales como experimentales. 2. PLAN DE MERCADO 2.1 ANÁLISIS MACRO El sector al cual pertenece PRIMITIVE COLORS es al sector DEL MERCADO secundario, en donde hay una transformación de materias primas para luego ser comercializadas las prendas. Es importante considerar la competencia tan significativa que se presenta actualmente en el sector textil, y no solo a nivel nacional sino también internacional.
Es un sector muy significativo, por lo tanto Primitive debe tener muy claro el target al cual va a dirigir sus productos textiles; es por ello que aunque el vestir es una necesidad básica del hombre, PRIMITIVE COLORS apunta a esa necesidad con un estilo único y exclusivo, de allí también se derivan los tantos atributos que la marca ofrece al consumidor. El sector se debe preocupar por la formación de público para así cambiar la costumbre que se tiene en Colombia de buscar siempre lo más barato a costa de una mala calidad. El sector textil tiene mucha trayectoria , sin embargo se ha modificado con el paso del tiempo de acuerdo al momento y cultura en la que se encuentra inmerso, pues no en todas las culturas se da el mismo interés a los mismos productos; así mismo, las tendencias, moda y prototipos cambian constantemente lo que genera un reto gigante para el diseñador de hoy en día, de adaptarse al contexto y de proponer cosas diferentes que sean percibidas por un consumidor local con un gusto globalizado . Para Colombia, el sector textil- confección ha sido muy importante, sobre todo en los ùltimos 10 años debido a su crecimiento, el incremento en las exportaciones y las preferencias arancelarias que han servido para fomentar la exportaciòn en este sector. En la actualidad a nivel mundial los grandes competidores de Colombia son China e India, debido a su capacidad de producción y los bajos costos que tienen sus productos. Colombia se está enfocando en alcanzar una diferenciación de sus productos con el fin de ser más competitiva en el mercado mundial. Por todo lo anterior es importante que PRIMITIVE COLORS diversifique constantemente su portafolio de productos, ofreciendo alternativas diferentes para el segmento al cual apunta, y a los consumidores potenciales a los cuales quiere llegarle. Colombia: Venture Capitalist Analysis
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2.2 CONCEPTO DEL PRIMITIVE COLORS es una empresa que diseña y produce ropa PRODUCTO O SERVICIO femenina, ropa masculina y accesorios en los cuales se utilizan tècnicas artìsticas (tanto tradicionales como experimentales) en su diseño y producciòn. Ofrecemos dos líneas de productos: colección limitada y colección de prendas únicas. La primera línea de colecciòn limitada conserva nuestro concepto de intervención artística de las prendas es decir se produce un tiraje limitado, igual que en la serigrafía artística; cada prenda lleva una etiqueta donde se especifica la técnica utilizada, el concepto bajo el cual se desarrollò la colección, el número de prendas que conforman el tiraje y el número que le corresponde a cada una dentro de este. La segunda lìnea (colección de prendas únicas) consiste en producir una prenda por diseño, esto va especificado en una etiqueta donde aparece la frase “Prueba de Autor” igual que en el grabado artístico. Los costos de cada lìnea son diferentes, siendo este proporcional al carácter de exclusivita de cada una de ellas. 2.2.1 FICHA TECNICA DE En la hoja de càlculo # 3 se muestran tres fiichas tècnicas de tres LOS productos de PRIMITIVE COLORS PRODUCTOS/SERVICIOS 2.3 DEFINICION DEL El mercado objetivo de PRIMITIVE COLORS es inicialmente el MERCADO OBJETIVO mercado local y nacional. 2.3.1 PERFIL DEL Inicialmente PRIMITIVE COLORS quiere llegar a hombres y mujeres CONSUMIDOR colombianos, que se encuentren en un rango de edad entre los 18 y 50 años, estudiantes universitarios o profesionales, que valore el diseño, el arte y deseen personalizar su forma de vestir. 2.4 CANALES DE Los canales de distribuciòn que PRIMITIVE COLORS tiene DISTRIBUCIÓN actualmente son: Un local propio ubicado en el centro de la ciudad de Medellìn; tambièn esta distribuyendo sus productos en un almacèn especializado en vender ropa de diseño en el sector de El Poblado, en la Vìa Primavera, ademàs de estar ofertando sus productos en la pàgina web NUESTRA TIENDA. 2.4.1 LOGISTICA DE La logìstica de distribuciòn y entrega se hace directamente en los DISTRIBUCIÓN Y puntos de venta al cliente; en el caso de la pàgina web NUESTRA ENTREGA TIENDA se entrega el producto por correo certificado. 2.5 ANALISIS DE LA Al tener en cuenta que Primitive Colors apenas lleva un año en el COMPETENCIA mercado, y no ha logrado el posicionamiento esperado, se debe buscar como competencia una marca no tan consolidada. Primitive tiene gran variedad de productos como bolsos (para hombre y mujer, grandes y pequeños), ropa (para hombre (guayaberas, camisetas, pantalones)para mujer(faldas, pantalones, camisas), correas, cosmetiqueras, bufandas, entre otros. Al mirar la competencia, se podría pensar en marcas consolidadas de talla internacional como Americanino, Chevignon, Girbaud, Custo Colombia: Venture Capitalist Analysis
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Barcelona ya que apuntan a un mismo segmento de mercado, y que por ende amenazan la marca. Teniendo en cuenta un contexto Nacional, se podrían tener en cuenta marcas que poco a poca se han ido consolidando localmente tales como Secret Society, Divino, Miau, DCI Art. Analizando a un competidor directo, podríamos enfocarnos en la marca DCI Arte. Esta marca, es un proyecto que nació en el 2003, de la unión de un arquitecto y una artista de bellas artes como una marca especializada en bolsos y accesorios.
En el 2006, con la participación en el Expo Show de Cali, materializaron su incursión en el mundo de la moda joven urbana. Desde el 2007, DCI Arte, tiene 11 almacenes a nivel nacional y ha empezado su internacionalización en la comunidad europea abriendo un local en la ciudad de Barcelona, España.
Hoy en día la marca es reconocida por sus almacenes radicales y únicos llenos de toques artísticos, así también como por sus productos que reflejan las tendencias de la juventud actual y el arte contemporáneo.Identidad: Marca para jóvenes y adultos que están interesados en vestirse con artículos que generen controversia y quieran diferenciarse del público homogéneo.
Imagen: Esta marca se percibe como una marca joven, actual, controversial y diferente. Evoca irreverencia y originalidad.
ü Fortalezas y debilidades
Fortalezas de la marca frente a Primitive Colors
Su fuerte es su trayectoria en el mercado (desde el 2003), además de la importante inversión en publicidad y sus locales a nivel nacional e internacional. Su aparición en pasarelas de moda, como el Cali Exposhow le da reconocimiento a la marca. Es importante también, su página web (www.dciarte.com), la cual es un medio principal para hacerse conocer por el consumidor.
Debilidades de la marca frente a Primitive Colors
DCI Arte, ofrece productos únicos que venden la idea de irreverencia y rebeldía. Utilizan además técnicas convencionales para el diseño de sus prendas y bolsos, agregándoles toques artísticos. Los productos de Primitive Colors están más enfocados a
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utilizar técnicas artísticas en todo el proceso de diseño de la tela , que se diferencian de las técnicas utilizadas hoy en día para el diseño textil. Además, ofrecen productos únicos donde está garantizado que la persona que la compre, va a tener una prenda que refleje su identidad y no la tendrá más nadie. De esta manera, ofrecen productos personalizados, donde buscan que los clientes quieran identificarse con su filosofía de vida: volver a lo simple, a lo primigenio, entendido esto como volver al hacer manual y personalizado, utilizando mínimamente procesos industriales, Reflejando en el diseño las necesidades del usuario.
2.6 ESTRATEGIAS DE Actualmente el mercadeo se realiza en el mismo almacén ubicado PROMOCIÓN DE en el sector del centro de Medellín, sin embargo La marca ha VENTAS demostrado tener falencia en cuanto a la comunicación integrada que de ella se hace hacia el público al cual va dirigida. Por lo tanto se deben de buscar medios audiovisuales, con mensajes simples y claros que el consumidor entienda. Los medios de comunicación más adecuados a utilizar por Primitive Colors son: internet, susurro, relaciones públicas, volantes, ferias y eventos organizados por la misma empresa, en la cual se den a conocer y transmitan el mensaje central de la marca como diferenciadora en el mercado de la moda. Para posicionar la marca se podría utilizar un slogan o rimas claras que sean fáciles de recordar, que no generen confusión y que perduren en la mente del consumidor, comunicando la diferencia. 3. PLANEACION ESTRATEGICA 3.1 ANALISIS DOFA DE FORTALEZAS LA EMPRESA 1. Marca local 2. Variedad en los productos 3. Precio acorde a lo que se busca: calidad, exclusividad, buen diseño 4. Primitive Colors se preocupa por el consumidor,ofreciéndole un producto que tiene diseño, arte y es exclusivo, por lo tanto genera confianza y credibilidad en el consumidor 5. Diseños ligados al arte, con una nueva propuesta en la aplicación textil: LA APLICACIÓN DE LAS ARTES PLÁSTICAS AL DISEÑO. 6. Primitive Colors cuenta con un local ubicado en el centro, y un taller ubicado en Belén. En ambas partes se comercializan los productos. 7. El logo, la tipografía utilizada en la marca está acorde con el concepto que se busca desarrollar.
OPORTUNIDADES Colombia: Venture Capitalist Analysis
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1. Consumidor interesado en el placer, en la moda y estar a la vanguardia. 2. El segmento de mercado al cual va dirigido se caracteriza por ser muy antojado, estar a la última moda, innovar, ser el primero y diferenciarse de los demás 3. El fomento que se le está dando en el país a los nuevos empresarios 4. Las ferias tanto a nivel nacional como internacional que logra un reconocimiento y luego un posicionamiento de marca. En dichas ferias se hacen contactos y relaciones públicas para comercializar los productos. 5. El clúster textil de diseño, confección y moda en Antioquia. Este clúster puede ofrecer muchas oportunidades para la empresa. Al asociarse puede crecer en conjunto con otras empresas del medio que también están en crecimiento o consolidación.
DEBILIDADES 1. Poco tiempo en el mercado, por lo tanto la trascendencia es poca, y el posicionamiento no se ha logrado. 2. La falta de una comunicación clara y efectiva. 3. El lugar de ubicación del almacén, en ciertos casos, y para el segmento de mercado al cual va dirigido, no es el adecuado. 4. La falta de un slogan apropiado que comunique la idea central de la marca. 5. El símbolo utilizado por la marca, las mujeres con ropa primitiva bailando, podrían sesgar en algún momento la marca, pues se pensaría que allí solo se venden productos femeninos. Esto considerando que primitive tiene productos masculinos. 6. El local no esta en un lugar muy concurrido por el público objetivo, podría pensarse en otros lugares de la ciudad de Medellín, como el poblado.
AMENAZAS 1. La gran competencia a nivel nacional e internacional 2. La incursión en el mercado de la moda de nuevos diseñadores y nuevas propuestas 3. Marcas tan posicionadas y consolidadas en el mercado. 4. Las nuevas tendencias en el sector de la confección, que abaratan significativamente el precio de las materias primas, para ofrecer así productos con precios muy asequibles a los consumidores 5. La situación económica mundial, donde se está viviendo una
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crisis financiera que ha afectado el dinamismo de la economía. De esta forma se ha encarecido el nivel de vida, y es más difícil tener acceso al crédito. A su vez, este es más costoso por el alza en las tasas de interés y el crecimiento de la inflación a nivel mundial. 3.2 MISION Diseñar, producir y comercializar prendas de vestir masculinas y femeninas y accesorios en cuya construcción se aplican técnicas artísticas tradicionales y experimentales, dándole con esto un valor agregado a los productos, Utilizando materia prima nacional de excelente calidad, proponiendo una manera diferente de consumo, que se basa en el reconocimiento de un valor agregado que tiene que ver directamente con la creatividad y con el arte como generadores de una nueva dinámica de la lógica del mercado, fundamentando lo anterior en el reconocimiento de la individualidad de cada ser, permitiéndole expresar a través del vestido su forma de pensar, de percibir el mundo. 3.3 VISION Conformar una empresa con reconocimiento nacional e internacional, con una estructura organizacional bien definida, con una participación de mercado significativa, con una generación de utilidades suficientes para la reinversión, manteniendo el liderazgo en el sector, creando tendencias y siendo un punto de referencia para el consumidor y la competencia. 3.4 OBJETIVOS Con este proyecto se busca construir una mediana empresa en la industria de textil y sus derivados, con la cual se busque el bienestar social ante todo, y servirle por ende a la sociedad, brindándole al consumidor un producto diferenciado y exclusivo, es decir, una obra de arte funcional que haga de PRIMITIVE COLORS la mejor alternativa para obtener de esta forma arte y diseño en las prendas de vestir. 3.5 VALORES Transmitir a nuestros empleados y clientes la idea fundamental de primitive Colors la cual es: volver al origen, a la esencia, al objeto creado por el hombre con sus propias manos, volver a la creación primigenia, entendida ésta como la construcción manual y personalizada de la prenda de vestir, con un contenido conceptual que deja de lado tendencias masivas, serializadas, que uniforman tanto en el vestir como en la forma de pensar; teniendo en cuenta valores tales como la individualidad, el comportamiento ético para consigo mismo y con la sociedad, lo que implica conceptos como la lealtad, trabajo en equipo y honestidad. 3.6 ESTRATEGIAS A 1-Realizar una comunicación efectiva de la marca por medio de: CORTO PLAZO PARA Susurros, Ferias nacionales e internacionales (este año, 2009, la CUMPLIR LOS marca participarà en la feria especializada COLOMBIAMODA), OBJETIVOS Internet (la marca posee en estos momentos un sitio en facebook, ofrece ademàs sus productos en la pàgina web NUESTRA TIENDA, y se encuentra en proceso de montaje su propia pàgina web; hacer Colombia: Venture Capitalist Analysis
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lanzamiento de colecciones. 2- Hacer conocer el producto: por medio de Catálogos, medios electrónicos. 3- Aumentar las ventas: Incentivando la fuerza de ventas pagando un % mayor a la comisión por número específico de ventas realizadas; incentivar la compra por parte del pùblico de colecciones pasadas; Créditos en ventas. 3.7 ESTRUCTURA PENDIENTE ORGANIZACIONAL 4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 4.1 PUESTA EN MARCHA En este momento la empresa se encuentra en funcionamiento y està Y FUNCIONAMIENTO DE en la etapa de fortalecimiento y consolidaciòn. LA EMPRESA 4.2 NECESIDAD Y DISPONIBILIDAD DE RECURSOS HUMANOS Y DISPONIBILIDAD DE NECESIDADES:En este momento, PRIMITIVE COLORS cuenta RECURSOS con una empleada operaria de màquina que ocasionalmente MATERIALES, desempeña la labor de cortadora; tambièn cuenta con los dos HUMANOS, emprendedores que desarrollan las labores de: gerencia, mercadeo, TECNOLÓGICOS, diseño y producciòn; en este campo, a medida que la empresa FINANCIEROS crezca, se requeriràn por lo menos: una secretaria, un mensajero, un encargado del taller de estampaciòn, un encargado del taller de corte, mìnimo otra operaria de màquina, un gerente general, y un contador. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS TECNOLÒGICOS Y NECESIDADES: En el momento la empresa cuenta con una màquina plana familiar, una maquina fileteadora, una màquina plana industrial, un secador industrial, un "pulpo" (màquina de estampaciòn serializada), una màquina de corte manual para mediana producciòn, un computador portatil el cual se debe actualizar lo màs pronto posible. Se requiere a corto plazo una màquina sublimadora para garantizar la calidad de los estampados, otra màquina fileteadora con puntada de seguridad, otra màquina plana industrial. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS FINANCIEROS Y NECESIDADES: En el momento la empresa cuenta con recursos econòmicos que provienen de las ventas que se hacen en su almacen y en los otros sitios de distribuciòn, asì como con los recursos que proporciona un inversionista àngel, ademàs de prèstamos que le hicieron el Banco de las Oportunidades (Alcaldìa de Medellìn) y BANCAMÌA (programa de financiamiento del estado colombiano); sin embargo, la empresa aspira a contar con sus propios recursos para funcionar, reinvertir y crecer, sin tener que depender del inversionista àngel y cancelar los prestamos actuales, con el fin de fortalecerse y consolidarse como una empresa creativa y cultural rentable. 4.3 RECURSOS PENDIENTE ADMINISTRATIVOS
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Technical information about the product or service
FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO O SERVICIO Nombre comercial del Producto/Servicio Vestido "Urbano" Descripción del Producto/Servicio Vestido de dama Usos o aplicación Vestir Tela 100% algodòn, Ancho: 55 cm. en el ruedo Características (material, (parte màs ancha); Largo: 100cm.; Color de tela: tamaño, embalaje, color, verde; Estampado: Tècnicas del grabado y del etc) según aplique dibujo, con colores azul y cafè. Presentación Para ventas al por mayor se entrega el producto en (descripción de la bolsa de poliestileno transparente y empacado en presentación comercial cajas de cartòn rotulado. Para venta al detal, se incluidos forma de entrega el producto empacado en bolsa de diseño empaque) si aplica hecha en papel de alto gramaje. De este diseño se sacan sólo 100 prendas, lo que implica una colección limitada, que garantiza exclusividad. Esta prenda está hecha con técnicas Específicaciones artísticas, lo que la convierte en una obra de arte Técnicas funcional. El equipo creativo parte de fotografías de la ciudad de su propia autoría, con base en las cuales hacen los dibujos utilizando una técnica manual del grabado y del dibujo. 1 diseñador; 1 cortador de tela; 1 estampador Mano de obra requerida cualificado (que sepa de tènicas artìsticas); 1 confeccionista. Producciòn limitada (exclusividad), utilizaciòn de Ventajas frente a los de tècnicas artìsticas (obra de arte funcional), precio la competencia proporcional al valor agregado. Costo estimado de producción $ 89.560,00 Precio estimado de venta $134.341 en el punto de venta
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FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO O SERVICIO Nombre comercial del Producto/Servicio Chaqueta con Chompa "Urbana" Descripción del Producto/Servicio Chaqueta de dama Usos o aplicación Vestir Características (material, Tela 100% algodòn, Ancho: 50 cm. en el ruedo (parte màs tamaño, embalaje, color, ancha); Largo: 70cm.; Color de tela: blanca; Estampado: etc) según aplique Tècnicas del grabado y del dibujo, con colores azul y violeta. Presentación Para ventas al por mayor se entrega el producto en bolsa de (descripción de la poliestileno transparente y empacado en cajas de cartòn presentación comercial rotulado. Para venta al detal, se entrega el producto incluidos forma de empacado en bolsa de diseño hecha en papel de alto empaque) si aplica gramaje. De este diseño se sacan sólo 100 prendas, lo que implica una colección limitada, que garantiza exclusividad. Esta prenda está hecha con técnicas artísticas, lo que la convierte en una Específicaciones obra de arte funcional. El equipo creativo parte de fotografías Técnicas de la ciudad de su propia autoría, con base en las cuales hacen los dibujos utilizando una técnica manual del grabado y del dibujo. 1 diseñador; 1 cortador de tela; 1 estampador cualificado (que Mano de obra requerida sepa de tènicas artìsticas); 1 confeccionista.
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Producciòn limitada (exclusividad), utilizaciòn de tècnicas Ventajas frente a los de artìsticas (obra de arte funcional), precio proporcional al valor la competencia agregado. Costo estimado de producción $ 92.860,00 Precio estimado de venta $139.291 en el punto de venta
Nombre comercial del Producto/Servicio Falda Caracol "Pollock" Descripción del Producto/Servicio Falda Usos o aplicación Vestir Tela 100% algodòn, Ancho: en promedio 150 Características (material, cm. en el ruedo (parte màs ancha); Largo: tamaño, embalaje, color, 90cm.; Color de tela: blanca; Estampado: etc) según aplique Tècnicas de la pintura, con colores rojo y negro.
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Para ventas al por mayor se entrega el producto Presentación en bolsa de poliestileno transparente y (descripción de la empacado en cajas de cartòn rotulado. Para presentación comercial venta al detal, se entrega el producto empacado incluidos forma de en bolsa de diseño hecha en papel de alto empaque) si aplica gramaje. De este diseño se sacan sólo 100 prendas, lo que implica una colección limitada, que garantiza exclusividad. Esta prenda está hecha con técnicas artísticas, lo que la convierte en Específicaciones una obra de arte funcional. El equipo creativo Técnicas parte de fotografías de la ciudad de su propia autoría, con base en las cuales hacen los dibujos utilizando una técnica manual del grabado y del dibujo. 1 diseñador; 1 cortador de tela; 1 estampador Mano de obra requerida cualificado (que sepa de tènicas artìsticas); 1 confeccionista. Producciòn limitada (exclusividad), utilizaciòn de Ventajas frente a los de tècnicas artìsticas (obra de arte funcional), la competencia precio proporcional al valor agregado. Costo estimado de producción $ 87.599,00 Precio estimado de venta $131.398 en el punto de venta
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September 25, 2009 214
Tables of resources
RECURSOS HUMANOS Descripción del Perfil Cantidad Valor Mensual Disponible Recurso (Cargo) Requerid (en pesos) a SI NO Operaria de màquina 1 $ 750.000 x Secretaria 1 $ 750.000 x inicialme Estampador nte 1 $ 750.000 X Mensajero 1 $ 750.000 x Cortador (contratar a tercero) 1 $ 500.000 x aprox. Contador 1 $1000000 x Artista aprox. los dos emprendedores pero no Diseñador plàstico mìnimo 2 $3.000.000 x 2 debengan salario aprox. Gerente General 1 $1500000 x
RECURSOS MATERIALES (materias primas, maquinarias, herramientas, edificios, mobiliario, etc) Descripción del Recurso Unidad Costo Unitario (en Cantidad Valor Disponible de pesos) Requerid total Medida a Mensual Mensual (en pesos) SI NO Telas metros promedio $7.000 aprox. $ en 300 2.100.000 parte Hilos conos promedio $6.000 aprox. 20 $ 120.000 en parte Botones unidad promedio $700 aprox. $ 840.000 en 1200 parte aprox. Cierres unidad promedio $600 150 $ 90.000 x Màquina plana familiar unidad $ 700.000 Màquina plana industrial unidad aprox. $1000000 2 1 en el momento Taller local $750.000 $ 750.000 x Punto de venta centro de en el momento Medellìn local $550.000 $ 550.000
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almacè $ Punto de venta en El Poblado n aprox. $3.000.000 1 3.000.000 x Màquina fileteadora unidad aprox. $1.000.000 2 1
TECNOLÓGICOS: equipos de tecnología (máquinas, computadores, cámaras, dispositivos, pantallas, otros), sistemas informáticos (internet, páginas Web y portales, plataformas de enseñanza, sistemas de videoconferencia), Que se convierten en un factor importante para que la empresa pueda desarrollar su actividad de manera más eficiente y productiva que sus competidores.
Descripción del Recurso Cantidad Costo Unitario (en Costo Disponible pesos) Total (en pesos) SI NO Computador 2 aprox. $3.000.000 c/u $ 6.000.000 1 Camara digital 2 aprox. $500.000 $ 1.000.000 1 Pàgina Web 1 aprox. $1.000.000 $ 1.000.000 x Mesa de luz mìnimo 2 aprox. $500.000 $ 1.000.000 x Màquina sublimadora mìnimo 1 aprox. $4.000.000 $ 4.000.000 x
FINANCIEROS: representan el capital propio y ajeno con que cuenta la empresa y que son indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo. Descripción del Recurso Cantidad Inicial (en Son Recursos Propios Si no son recursos pesos) propios, cómo pretende SI NO financiarlos? Capital Inicial $ 10.000.000 x aprox.$70.000.000 Capital inversionista àngel hasta la fecha x Los dos emprendedores han desarrollado su trabajo sin debengar salario desde hace 24 meses. Se ha valorado su salario en $3.000.000 Capital de trabajo mensual x
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en estos momentos se cuenta con dos prèstamos por valor de Capital en prestamo $8.000.000 x
Fixed costs
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COSTOS FIJOS MENSUALES valor en pesos sueldos y salarios del personal administrativo (gerente, secretaria, mensajero, aseadora) incluidas prestaciones sociales $ 3.750.000 salario de los vendedores (si los tiene) $ 750.000 arrendamiento de taller $ 375.000 arrendamiento de punto de venta $ 546.000 papelería $ 1.000.000 Servicios públicos punto de venta $ 150.000 Servicios públicos taller 110.000 gastos de publicidad $ 1.000.000 depreciación maquinaria y equipo $ 90.833 Impuestos $ 16.000 cafetería y aseo $ 50.000 otros otros subtotal $ 7.837.833 imprevistos (entre 10% y 30 % del subtotal) $ 783.783
TOTAL COSTO FIJO MENSUAL (C F M) $ 8.621.616
CLASIFICACIÓN DE ACTIVOS FIJOS bicicleta camionetas vehículos motocarros camiones carros calculadoras mesas muebles y enseres teléfonos sillas registradoras computador euipos de computo
cortadora maquinas de coser maquinaria y equipo (producción) guarnecedoras hornos mesas de corte consolas casas y edificios construcciones terminadas terrenos y construcciones sin terminar no se deprecian Colombia: Venture Capitalist Analysis
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DEPRECIACION DEPRECIACION ACTIVO ACTIVO VALOR HISTORICO DEPRECIACION ANUAL MENSUAL ACUMULADA NETO MAQUINA PLANA 1.000.000 100.000 8.333 200.000 800.000 FILETIADORA 1.000.000 100.000 8.333 500.000 500.000 MAQUINA DE COSER 700.000 70.000 5.833 350.000 350.000 MAQUINA CORTADORA 350.000 35.000 2.917 35.000 315.000 PULPO 4.000.000 400.000 33.333 400.000 3.600.000 COMPUTADOR 1.600.000 320.000 26.667 1.280.000 320.000 SECADOR 350.000 35.000 2.917 35.000 315.000 GAMECO 300.000 30.000 2.500 30.000 270.000
Analysis of variable costs
ANÁLISIS DE COSTOS PARA VARIOS PRODUCTOS O SERVICIOS
PRODUCTO PRECIO DE VENTAS VENTAS O SERVICIO C V U VENTA M de C $ M de C % % C V MES EN und MES $ % P V C V P % P E $ P E und C F U C T U UTILIDAD Falda $ 20.594 $ 125.000 $ 104.406 83,52 16,48 50 6.250.000 51,10 8,42 5.076.367 41 88.120 108.714 16.286 Blusa $ 8.544 $ 95.000 $ 86.456 91,01 8,99 34 3.230.000 26,41 2,38 2.623.467 28 66.971 75.515 19.485 Vestido $ 14.044 $ 140.000 $ 125.956 89,97 10,03 15 2.100.000 17,17 1,72 1.705.659 12 98.694 112.738 27.262 chaquetas $ 16.850 $ 130.000 $ 113.150 87,04 12,96 5 650.000 5,31 0,69 527.942 4 91.644 108.494 21.506 12.230.000 100,00 13,21
Cash flow
ENE FEBR MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC
EFECTIVO INICIAL 7.000.000 -831.301 -149.301 -177.301 -1.124.301 -1.686.301 -2.455.301 32.672.699 67.800.699 102.928.699 138.056.699 173.184.699 INGRESOS ventas 1.105.000 2.404.000 1.694.000 775.000 1.160.000 953.000 42.500.000 42.500.000 42.500.000 42.500.000 42.500.000 42.500.000 Aporte socio capitalista
3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000 0 0 0 0 0 0 Prestamo 0 0 3.000.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL INGRESOS 8.105.000 1.572.699 1.544.699 597.699 35.699 -733.301 40.044.699 75.172.699 110.300.699 145.428.699 180.556.699 215.684.699 EGRESOS Sueldos y salarios del personal administrativo 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000 arrendamiento de punto de venta 546.000 546.000 546.000 546.000 546.000 546.000 546.000 546.000 546.000 546.000 546.000 546.000 papelería 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 Servicios públicos 260.000 260.000 260.000 260.000 260.000 260.000 260.000 260.000 260.000 260.000 260.000 260.000 gastos de publicidad 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 Impuestos 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000 Cafetería y aseo 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 Pago proveedores 7.000.000 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000 5.160.700 5.160.700 5.160.700 5.160.700 5.160.700 5.160.700 Abono prestamos 214.301 214.301 214.301 392.101 392.101 392.101 392.101 392.101 392.101 392.101 392.101 392.101 TOTAL EGRESOS 8.936.301 1.722.000 1.722.000 1.722.000 1.722.000 1.722.000 7.372.000 7.372.000 7.372.000 7.372.000 7.372.000 7.372.000 EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO -831.301 -149.301 -177.301 -1.124.301 -1.686.301 -2.455.301 32.672.699 67.800.699 102.928.699 138.056.699 173.184.699 208.312.699
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Balance sheet
PRIMITIVE COLORS BALANCE GENERAL PROYECTADO A JUNIO 30 DE 2009 ACTIVO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Caja 150.000 Banco 1.000.000 Cuentas por cobrar 0 Inventarios 4.889.272 Activos fijos netos (activo fijo - depreciación) 6.470.000 Cuentas por cobrar mayores a un año 0 Inversiones 0 Gastos pagados por anticipado 0 TOTAL ACTIVOS 12.509.272 PASIVO Cuentas por pagar 0 Proveedores 0 Prestamos bancarios 5.330.015 Impuestos por pagar 0 Anticipos recibidos de los clientes 0 Prestaciones sociales por pagar 0 TOTAL PASIVOS 5.330.015 PATRIMONIO Capital 7.179.257 Utilidades retenidas Utilidades del ejercicio TOTAL PATRIMONIO 7.179.257 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 12.509.272
Income Statement
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PRIMITIVE COLORS ESTADO DE RESULTADOS ENERO A JUNIO DE 2009 Año 2009 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 VENTAS 8.091.000 0 0 0 0 Inventario Inicial 0 0 0 0 0 + Compras 0 0 0 0 0 - Inventario Final 0 0 0 0 0 Menos Costo de Ventas 1.096.942 0 0 0 0 Utilidad Bruta 6.994.058 0 0 0 0 Costo de producción 0 0 0 0 0 Gasto de Administración 14.905.596 0 0 0 0 Depreciaciones 544.998 0 0 0 0 Total Gasto Operacional 15.450.594 0 0 0 0 Utilidad Operacional -8.456.536 0 0 0 0 Otros Egresos Gastos financieros 312.210 0 0 0 0 Imprevistos 0 0 0 0 0 Utilidad antes de impuestos-8.768.746 #REF! #REF! #REF! #REF! Impuestos 0 0 0 0 0 UTILIDAD NETA -8.768.746 #REF! #REF! #REF! #REF!
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September 25, 2009