Zarządzanie Management

ZESZYTY NAUKOWE WYŻSZEJ SZKOŁY HUMANITAS

HUMANITAS UNIVERSITY’S RESEARCH PAPERS

ZARZĄDZANIE MANAGEMENT

TOM XX

ZESZYT 2/2019

ZESZYTY NAUKOWE WYŻSZEJ SZKOŁY HUMANITAS

HUMANITAS UNIVERSITY’S RESEARCH PAPERS

ZARZĄDZANIE MANAGEMENT

TOM XX

ZESZYT 2/2019

W Y D A A W N N Y I C C

A O

“ H ” S U A M A N I T WYŻSZA SZKOŁA HUMANITAS

Sosnowiec 2019 ZN WSH Zarządzanie 2019 (2) RADA NAUKOWA Ass. prof. Ľudmilka Čábyová, PhD., University of Ss. Cyril and Methodius in Trnava, Slovakia Prof. dr hab. Joanna Cygler, Szkoła Główna Handlowa Prof. dr hab. Barbara Dobiegała-Korona, Uczelnia Techniczno-Handlowa im. H. Chodkowskiej w Warszawie Dr Joanna Dzieńdziora, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej Prof. Manuela Epure Ph.D., Spiru Haret University, Bucharest, Romania Prof. D. Juan J. Garcia-Machado Ph.D., University of Huelva, Spain Prof. Jolita Greblikaite, Aleksandras Stulginskis University in Kaunas, Lithuania Prof. Štefan Hittmár, University of Žilina, Slovakia Prof. dr hab. Michał Kaczmarczyk, Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu Prof. dr hab. Stefan Kassay, Technical University of Košice, Slovakia Prof. dr hab. Olena Kolomytseva, Cherkassy State Technologik University, Ukraine Prof. dr Andrzej Kupich, Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu Prof. nadzw. dr Natalia Litvin, Uniwersytet Ekonomii i Prawa „KROK”, Ukraina Ass. prof. Slavomír Magál, CSc., University of Ss. Cyril and Methodius in Trnava, Slovakia Prof. zw. Miroslav Majtan, University of Economics in Bratyslava, Slovakia Ass. prof. Dana Petranová, PhD, University of Ss. Cyril and Methodius in Trnava, Slovakia Dr Radko Asenov Radev, University of National and World Economy, Bulgaria Dr. Asha Rai, Techocrats Institute of Technology, Bhopal, India Prof. Nestor Shpak, Lviv Polytechnic National University, Ukraine Dr. Yuliya Shutyak, University of Liege, Belgium Dr inż. Małgorzata Smolarek, Społeczna Akademia Nauk w Łodzi Prof. dr hab. Włodzimierz Sroka, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej Prof. dr. Rimantas Stašys, Klaipėda University, Lithuania Prof. Ida Vajčnerová, Ph.D., Mendel University in Brno, Czech Republic Prof. Ivona Vrdoljak Raguž, University of Dubrovnik, Croatia Prof. zw. dr Ivan Wagner, Masaryk University in Brno, Czech Republic Prof. Zita Zoltay Paprika, Corvinus University of Budapest, Hungary Prof. Jože Zupančič, University of Maribor, Slovenia

Redaktor naczelna dr inż. Olimpia Grabiec

Redaktor tematyczny dr Jadwiga Bakonyi

Redaktor statystyczny dr Marcin Zawada

Redaktor językowy mgr Danuta Dziewięcka

Sekretarz Redakcji mgr Małgorzata Caban

Wersja podstawowa: wersja papierowa

Copyright by Oficyna Wydawnicza „Humanitas” ul. Kilińskiego 43 41-200 Sosnowiec tel.: 32 363 12 25 e-mail: [email protected] [email protected]

ISSN 1899-8658

Sosnowiec 2019 Spis treści

Olena Kolomytseva, Julija Subotina Innovative development of regions of Ukraine in the context of the cluster policy implementation...... 9

Jolanta Staszewska Rozwój klastra – międzynarodowa analiza klastrów motoryzacyjnych...... 25

Anna Mokrysz-Olszyńska, Józef Olszyński Ewolucja systemu państwowego wsparcia polskiego biznesu za granicą...... 37

Katarzyna Bilińska-Reformat, Mateusz Grzesiak Young consumers’ behaviours in social media and their impact on personal brand development...... 57

Katarzyna Dziadek Problemy i wyzwania międzypokoleniowego transferu wiedzy we współczesnych przedsiębiorstwach. Wyniki badań...... 73

Sebastian Koskowski Efektywne zarządzania zasobami ludzkimi w fuzjach i przejęciach...... 93

Joanna Tokar Assessment center jako skuteczne narzędzie selekcji na stanowisko przedstawiciela handlowego – studium przypadku...... 107

Helena Kościelniak Innowacje otwarte w strategiach rozwoju przedsiębiorstw – wyniki badań empirycznych...... 121

Olimpia Grabiec, Agnieszka Górka-Chowaniec Działalność inwestycyjna przedsiębiorstw. Część I: założenia teoretyczne...... 135

Olimpia Grabiec Działalność inwestycyjna przedsiębiorstw. Część II: wyniki badań w przedsiębiorstwach województwa śląskiego...... 145

Dariusz Socha, Aleksandra Humeńczuk Zarządzanie strategiczne średnim przedsiębiorstwem na przykładzie firmy Select Comfort sp. z o.o. Studium przypadku...... 157

Paweł Czart Pojęcie modelu biznesu – analiza bibliometryczna...... 173 Paulina Gajewska Wykorzystanie metody servqual w ocenie jakości usług rehabilitacyjnych...... 193

Małgorzata Kliś Zarządzanie systemem antyterrorystycznym w procesie realizacji przewozów kolejowych...... 209

Wioleta Piotrowska-Bożek Organizational readiness for change: toward understanding its nature and dimensions...... 227

Miroslav Zelinský, Ivana Bulanda Rozważania o związkach estetyki i reklamy...... 239

Lista recenzentów współpracujących w 2019 roku...... 249

Zasady recenzowania...... 250

Informacje dla autorów zgłaszających publikację w czasopiśmie naukowym „ZN WSH Zarządzanie”...... 251 Table of contents

Olena Kolomytseva, Julija Subotina Innovative development of regions of Ukraine in the context of the cluster policy implementation...... 9

Jolanta Staszewska Cluster development – international analysis of automotive clusters...... 25

Anna Mokrysz-Olszyńska, Józef Olszyński Evolution of the state support system for Polish business abroad...... 37

Katarzyna Bilińska-Reformat, Mateusz Grzesiak Young consumers’ behaviours in social media and their impact on personal brand development...... 57

Katarzyna Dziadek Problems and challenges of intergenerational knowledge transfer in contemporary enterprises. Findings...... 73

Sebastian Koskowski Effective human resource management in merger and acquisition...... 93

Joanna Tokar Assessment center as an effective selection to the position of the trade representative – case study...... 107

Helena Kościelniak Open innovation in enterprise development strategies – empirical research results...... 121

Olimpia Grabiec, Agnieszka Górka-Chowaniec Investment activity of enterprises. Part I: theoretical assumptions...... 135

Olimpia Grabiec Investment activities of enterprises. Part II: test results in enterprises of śląskie voivodeship...... 145

Dariusz Socha, Aleksandra Humeńczuk Strategic management of a medium-sized enterpriseon the example of the company Select Comfort sp. Z o.o. Case study...... 157

Paweł Czart The concept of business model - bibliographic analysis...... 173 Paulina Gajewska The use of the servqual method in the assessment of the quality of rehabilitation services...... 193

Małgorzata Kliś Anti-terrorist procedures implemented to the rail transport...... 209

Wioleta Piotrowska-Bożek Organizational readiness for change: toward understanding its nature and dimensions...... 227

Miroslav Zelinský, Ivana Bulanda Contemplation on relationships between aesthetics and advertising...... 239

List of co-reviews in 2019...... 249

Guidelines for reviews ...... 250

Information for authors in “ZN WSH. Management”...... 251 ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 9-24

Oryginalny artykuł naukowy Original Article

Data wpływu/Received: 18.04.2019 Data recenzji/Accepted: 29.11.2018/1.12.2018 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki własne

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5206

Authors’ Contribution: (A) Study Design (projekt badania) (B) Data Collection (zbieranie danych) (C) Statistical Analysis (analiza statystyczna) (D) Data Interpretation (interpretacja danych) (E) Manuscript Preparation (redagowanie opracowania) (F) Literature Search (badania literaturowe) dr hab., profesor Olena Kolomytseva A B D E Państwowy Uniwersytet Technologiczny w Czerkasach, Ukraina ORCID 0000-0002-6769-0590 student PhD Julija Subotina C F Państwowy Uniwersytet Technologiczny w Czerkasach, Ukraina ORCID 0000-0003-3717-3231

INNOVATIVE DEVELOPMENT OF REGIONS OF UKRAINE IN THE CONTEXT OF THE CLUSTER POLICY IMPLEMENTATION

INNOWACYJNY ROZWÓJ REGIONÓW UKRAINY W KONTEKŚCIE REALIZACJI POLITYKI KLASTROWEJ

10 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Abstract: The presented research identifies scientific schools of cluster development theory. It is substantiated that in the conditions of globalization, the main factor of the structural transformation of the regional economy and further positive structural changes is the innovative susceptibil- ity of the region. This necessitates the rationalization of the regional economy structure based on the active cluster policy and identification of innovation development priorities of the regions, support of the innovative business development as an important component of the structural policy of the region. It is determined that in order to carry out progressive structural changes in the regional economy, it is necessary to conduct an active cluster policy, which increases the investment potential and effectiveness of the interaction of power and business. Based on the potential of the regions of Ukraine regarding their further innovation development, taking into account the cluster approach, which becomes one of the effective instruments for structural transformation of the regional economy, an estimation of the correlation between the volume of the GRP and indicators of innovation development has been conducted. Three groups of regions have been determined for their role in the overall national innovation process. For each of the groups, the respective directions of interregional cluster innovation policy implementation are proposed for achieving the stable development of regional innovation systems.

Keywords: innovation development, regions, clusterization of regions, structural changes

Streszczenie: W prezentowanym badaniu zdefiniowano szkoły naukowe teorii rozwoju klastra. Uzasadniono, że w warunkach globalizacji głównym czynnikiem przyczyniającym się do dostosowania strukturalnego gospodarki regionalnej i dalszych pozytywnych zmian strukturalnych jest regionalna podatność innowacyjna. Warunkowuje to konieczność przeprowadzenia racjonalizacji regionalnej struktury gospodarczej opartej na aktywnej polityce klastrowej i określeniu priorytetów innowacyjnego rozwoju regionalnego, wspieraniu rozwoju innowacyjnego biznesu aktywnego jako ważnego elementu polityki strukturalnej w regionie. Określono, że w celu przeprowadzenia progresywnych zmian strukturalnych w gospodarce regionu konieczne jest prowadzenie aktywnej polityki klastrowej, która zwiększa potencjał inwestycyjny i efektywność interakcji władzy i biznesu. Uwzględniając potencjał regionów Ukrainy do dalszego innowacyjnego rozwoju, biorąc pod uwagę podejście klastrowe, które staje się jednym z najbardziej skutecznych narzędzi restrukturyzacji regionów gospodarczych, przeprowadzono ocenę zależności korelacyjnej między wielkością regionalnego produktu krajowego brutto oraz wskaźnikami rozwoju innowacyjnego. Wydzielono trzy grupy regionów z definicją ich roli w ogólnym krajowym procesie innowacji. Dla każdej grupy proponuje się odpowiednie kierunki wdrażania międzyregionalnej innowacyjnej polityki klastrowej w celu osiągnęcia zrównoważonego rozwoju regionalnych systemów innowacji.

Słowa kluczowe: rozwój innowacyjny, regiony, klasteryzacja regionów, zmiany strukturalne

Introduction

In order to ensure a stable growth of the regional economies and their structural adjustment, the formation of innovative mechanisms of economic integration, capable of ensuring the achievement of multiplicative and synergetic effects, is urgent. Innovative development of regions of Ukraine in the context of the cluster policy... 11

One of the forms of such integration is the creation and development of economic clusters in the area within a separate region. Development of economic clusters leads to a number of systemic socio-economic changes, both in the global and regional dimensions, and attracts the attention of scientists and practitioners to solving the problem of intensification of the economic development of the regions on the basis of self-organization and non-linear management links. The basis of the formation of a regional innovation policy lies in the so-called theory of creation of the favorable environment for innovations. Its key point is to ensure the dynamic efficiency of the regional economic structure on the basis of the introduction of progressive technologies. This means a creation of territorial (regional) clusters as initiators of the innovative processes. Thus, the use of the cluster approach enables regions to create conditions for the utilization of their resource potential, taking into account the economic, historical and socio-cultural trends in the development of their territories. Foreign experience in the development of clusters (scientific, industrial, innovation, industrial, and territorial), primarily in Western European countries and the USA1 allows domestic scientists and practitioners to rely on the positive and proven results of finding models and forms of cluster development, trying to adapt them to domestic ones, with the aim of more efficient use of available resources (financial, industrial, innovative, technological, material, human and others) in terms of socio- economic development of the regions of Ukraine. The trend of cluster formation in the development of foreign business has forced domestic authorities and academics to pay more attention to the development of a policy for the cluster management system and economic development of the territory. Their continued use in Ukraine can strengthen national industrial and economic development.

1. Research Methodology

The purpose of the study is to substantiate the possibilities of using the cluster approach as one of the most effective tools for structural transformation of the regional economies and their further innovative development. In the study we proposed a thesis about the need for division of regions into groups, depending on their participation in the national innovation process. This enables to form directions for the implementation of interregional cluster innovation policy in order to achieve a sustainable development of the regions. For the research purposes we used secondary information, namely, the data from State Statistics Service of Ukraine for 2016, Decree of the Cabinet of Ministers

1 I. Pylypenko, Competitiveness of countries and regions in the world economy: theory, experience of little countries of Western and Northern Europe, Oykumena, Smolensk 2005, p. 496; Pilot innovative territorial clusters in the Russian Federation, ed. by L. Gokhberg, A. Schadrin, Higher School of Eco- nomics, 2013, p. 108. 12 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie of Ukraine in the field of macroeconomic development and reporting data of Minis- try of Economic Development and Trade. This was used in the grouping method to divide 25 regions into innovative clusters. In the formation of clusters we took into account the role of regions in the creating of clusters. We used statistical methods for further clustering of the regions, namely Spear- man rank correlation. Based on 6 selected indicators that characterize the innovation potential of the regions of Ukraine (capital investments, internal running costs for research and development, total amount of innovation financing, number of industrial enterprises that introduced innovations, number of industrial enterprises that sold innovative products, number of organizations that conducted research and development) we performed a ranking of indicators of innovation potential of regions and assessment of the correlations among the indicators. Using this method enabled to determine the strength of the link among the factors of innovation development of regions, construct a matrix of correlation dependences and conduct clusterization of regions based on the factor with the most influence on the independent variable. The methodology used in the research provided the opportunity to form clusters of regions of Ukraine, divided into the following: regions – leaders, regions – “growth points”, regions – “outsiders”, and offer directions for the implementation of interregional cluster innovation policy.

2. Clustering in the E.U. countries

Clusters, which many consider to be engines of economic growth, have become very popular all over the world. The term “cluster” comes from the English word cluster, which translate as “group”, “congestion”, “concentration”2.This term is widely used in physics, statistics and information technology, but only relatively recently it has become widespread in economics. Theory of cluster development is one of the main directions and schools of the theory of regional economic growth and is related to the section of the new forms of territorial organization of production. This section is usually divided into 3 scientific schools: 1. American (M. Porter, M. Enright, S. Rozenfeld, M. Lorentzen, M. Storper); 2. British (D. Dunning, D. Humphrey, H. Schmitz, K. Freeman); 3. Scandinavian (B.O. Lundwall, B.Jonson, B. Asheim, A. Izakssen, E. Rainart). However, it may be noted that the cluster concept is mainly used by representatives of American science. Other scholars, despite the fact that they resort to territorial groupings of enterprises of various industries, are still trying to use other terms3.

2 J. Staszewska, Klaster perspektywą dla przedsiębiorców na polskim rynku turystycznym, Difin, War- szawa 2009, s. 28. 3 I. Pylypenko, Competitiveness of countries and regions…, p. 496; Tischenko, Theory and practice of cluster organization: foreign experience, 2010, p. 9-15. Innovative development of regions of Ukraine in the context of the cluster policy... 13

Among many ideas and concepts of the theory of enterprise integration, based on a cluster approach, perhaps the most significant are the works of Michael Porter “Competitive Advantages of the Nation”4 and “Competition”5, in which he details the relationship between cluster partnership and the competitiveness of firms, industries and the national economy. Modern foreign researchers show that belonging to a cluster is beneficial for the companies, since it facilitates the access to specialized factors of production and labor force, specific knowledge and competencies. In clusters, the intensity of the creation of new firms, the likelihood of their further survival, the share of exporting companies, the economic performance and innovative activity of enterprises are higher. Today, almost all European Union member states are implementing national or regional cluster programs in line with the decision of Lisbon EU Summit of 2000. Its aim was to introduce the knowledge economy in the EU member states that is capable of providing higher competitiveness, based on innovation clusters, exceed- ing the US economy and Japan. The importance of the development of clusters for European economy is evidenced by the fact that in July 2006, the “Manifesto of clustering in the countries of the European Union” was approved, and on January 21, 2008 in Stockholm, within the framework of the European Presidential Conference on Innovations and Clusters “European Cluster Memorandum” was introduced. In the EU, the cluster support program is developing in the framework of regional, science and technology, and industrial policy. The trend in the development of such programs shows that clusters are the one of the main priorities of Euro- pean regional, scientific and industrial development. Regional cluster initiatives are mainly concentrated in the regions of industrial restructuring, geographically remote regions and regions experiencing a crisis. Industrial cluster policy, above all, supports the leaders of industrial clusters, and in the development of small and medium industrial business - the development of business infrastructure. National cluster development assistance programs are the part of innovation policy of the EU regions. It allows to combine the process of generating and sharing knowledge, facilitate the process of transfer of knowledge among universities, firms, and innovative structures, which are united into clusters. The main achievements of such policy are the creation of working groups in the areas of “Effective regional innovation systems”, “Transfer of technologies between universities and enterprises”, “Regional clusters and networks as innovation engines”, which allows to cover all elements of the system of cluster functioning and contributes to their comprehensive study; the European Commission’s development of a business plan based on the research of the activities of individual enterprises and industries; creation of the Center of Research and Competence, focused on conducting researches and market

4 М. Porter, Competitive Advantage, Alpina Business, 2008, p. 715. 5 M. Porter, Competitiveness, Moscow 2000. 14 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie tests in a cluster environment; the formation of European Research Area, which has become a connecting link between the academic world and industry6. The cluster policy depends on the specifics of the economic policy pursued by the government of the country. Experts distinguish two main models, within which a cluster policy can be implemented – liberal and “conductor”. The liberal cluster strategy is typical of those countries that traditionally pursue liberal economic policies (the US, UK, Australia, Canada, etc.). “Conductor” cluster policy is executed by the governments of those countries that are actively involved in the management of the country’s economic life (France, Korea, Singapore, Japan, Sweden, Finland, etc.)7. Clusters got into the focus of state policy only in the 1990’s, if not taking into account such close, but not identical formations, as territorial-production com- plexes8, the pillars of growth. The next wave of the popularity of clusters is primarily associated with the work of Michael Porter9. His developed approach contained recommendations for improving competitiveness for a number of countries10. To date, the most active cluster policy is in the European Union countries (Germany, France, Spain, Austria, Czech Republic)11 and Latin America (Mexico, Brazil, Chile, Colombia). Over the past two decades, a large array of cluster policy research has been accumulated along with the recommendations for its development12. The main issues of cluster policy are the admissibility of state intervention in the processes of clusterization. In professional societies, it is widely believed that cluster formation is a natural process that government intervention can only harm13. In reality14 only one of more than 700 analyzed clusters can be fully recognized as a result of targeted policy in Taiwanese Xinchu. However, to find a cluster that did not receive state support, in any form it is not a trivial task. Some of them, for example, in the UK creative industry, are constantly dependent on budget funds15. Effective cluster policy implies the balanced support for both the state and business. Although there may be miscalculations on the part of the state related to the wrong choice of priorities or objects of support, the inconsistency of regulatory

6 І. Bakushevych, Experience and perspectives of implementation of innovative clusters in development of knowledge economy in the cross-border regions of Ukraine and Poland, Department of cross-border cooperation of Institute of regional research of National Academy of Sciences of Ukraine. 7 Т. Forostyna, Clusterization as an instrument of increasing the competitiveness of the regions. 8 I. Pylypenko, Principal differences in concepts of industrial clusters and territorial production complexes, „Bulletin of Moscow University” 2004, p. 3–9. 9 M. Porter, MA: Harvard Business Press, On Competition, Boston 2008. 10 М. Porter, C. Ketels, Competitiveness at the crossroads: directions of Russian economy development, 2007 11 C. Ketels, G. Lindqvist, Ö. Sölvell, Strengthening Clusters and Competitiveness in Europe. The Role of Cluster Organisations, Cluster Observatory, Stockholm 2012. 12 E. Kutsenko, Pilot innovative territorial clusters in Russia: model of sustainable development, 2015, p. 32-55. 13 Martin et al., 2008; Duranton 2011. 14 C. Van der Linde, The Demography of Clusters – Findings from the Cluster Metastudy, Innovation Clusters and Interregional. 15 C. Landry, The Creative City: A Toolkit for Urban Innovators (2nd ed.), London 2008. Innovative development of regions of Ukraine in the context of the cluster policy... 15 measures with the nature of existing problems, pressure from interest groups, which does not allow for the efficient development of cluster structures. Many of these failures characterize the policies of entire groups of countries. For example, some regional innovation strategies in the European Union are marked by low interagency cooperation and excessive attention to prestigious projects and areas16. Over the past ten years, the demand for projects to identify and assess directions that have the greatest potential for cluster development in a regional context increased. First of all, we are talking about the above-mentioned project under direction of M. Porter in the United States17 and the activity of European Cluster Observatory18.

3. Cluster policy in Ukrainian reality

In the context of globalization, the main factor in ensuring the competitiveness of Ukrainian economy and further positive structural changes is the innovative respon- siveness and ability to implement an innovative strategy for the development of the regions. In Ukraine, the transition to an innovative model of development is hampered by the following problems: innovative infrastructure exists without a clear strategy, built on management of its implementation and consistent state policy; dominance of the processes of property redistribution, which are natural antipodes of innovation processes; division of labor, goods and services existing in the international market in general complicates the situation in Ukraine and forces it to win its place; attraction of public administration bodies to the sectoral principles of economic management versus the urgent need to introduce functional principles; fighting in eastern Ukraine. Increasing the effectiveness of managing structural changes in the regions leads to an increase in the requirements for the regional innovation policy and the formation of an innovative microclimate in the region. A prerequisite for this is a formation of an advanced innovation infrastructure, network innovation systems, as well as a clustered approach to the implementation of innovation policy. Although some researchers point out that, despite the undoubted positive impact of clusters on the development of regional economic systems, they are not mandatory for successful activity in industries with strong international competition19. In this regard, the problem of implementation of interregional innovation cluster policy becomes the priority in the study of the issue of innovative development management of the region. The first cluster structures in Ukraine were formed with-

16 J. Sörvik, I. Midtkandal, Smart Specialisation in the Baltic Sea Region, Malmö: S3 Platform, DG JRC – IPTS, 2013. 17 M. Porter, The economic performance of regions, 2003, р. 545–546. 18 C. Ketels, S. Protsiv, Methodology and Findings Report for a Cluster Mapping of Related Sectors, Stockholm: Cluster Observatory 2014. 19 D. Sepik, Competitiveness of the regions: certain aspects, М.: Russian-European Center for Economic Policy, 2005, p. 42. 16 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie out a proper legal and legislative framework, under the conditions of unsystematic reformation of the economy. The viability of the cluster strategy was confirmed by the Decree of the Cabinet of Ministers of Ukraine № 1174 “On the State Program for Industrial Development for 2003 - 2011”20, which paid sufficient attention to the development of clusters as one of the directions of increasing the competitiveness of the national economy, which is based on the increase of labor productivity and effective use of resource potential of the regions. In spite of total lack of state support, there are currently 20 clusters operating in Ukraine. A cluster-based approach to regional development is actively being implemented in selected regions of the country (Khmelnytsky, Ivano-Frankivsk, Kherson and Rivne regions), which is a new cycle of initiatives of interested agents, which undoubtedly gives impetus to a new round of development of this problem21. Active cluster policy in the regions of Ukraine more effectively implements the following possibilities: creation of an optimal structure of business organization at the regional level; purposeful management of socio-economic development of regions and achievement of the goals of regional industrial policy; use of the multi- plier effect from the development of a particular cluster - development of related industries, services; increase of economic activity of depressed territories of the regions; increase of investment potential; creation of an innovative system of the regions; increasing the effectiveness of the interaction of government and business. For business, cluster policy is the optimal integration into the regional and national economies, increasing the competitiveness through the stability of the conditions within the cluster, overall corporate strategy; equal access to resources, including financial, technological, personnel, etc.; possibility of using price competition due to lower costs for production of goods and services; possibility of a more flex- ible and faster response to the change in consumer demand due to closer communication with consumers; reducing the “barriers” and risks associated with the organization of a new enterprise. Development of territorial development strategies, taking into account the cluster approach, is one of the fundamental measures to improve the competitiveness of the regions and achieve their intended goals. Uneven socio-economic development of the regions requires a differentiated approach, which takes into account their actual role in the economy and territorial structure of the economy. The process of creating innovative clusters should take place in accordance with the specifics of regions: levels of regional innovation potential, financial security of regional budgets, innovation activity of enterprises, levels of their industrial development. In this regard, the implementation of cluster innovation policy at the interregional level by bringing the regions into the groups in terms of their innovation de-

20 http://zakon.rada.gov.ua/. 21 Competitiveness of national economy, ed by B. Kvasniuk, Fenix 2005, p. 582. Innovative development of regions of Ukraine in the context of the cluster policy... 17 velopment in order to diversify the methods and tools for managing the innovation development of each group is particularly important. The role of the region in the formation of innovative clusters is determined, first of all, by the nature of the innovation development strategy of the region, which, in turn, depends on the qualitative and quantitative composition of innovation and related resources. The regions that formed the clusters will be able to solve a bunch of problems, for example, clusters take on the solution of most social problems of territories; clusters are aimed at improving the infrastructure of the region in which they operate; clusters provide for the creation of new jobs; growth of the welfare of the territories is ensured where the clusters operate22. Depending on the degree of current level of socio-economic, innovation, technological, and industrial and economic development, either a strategy of the leader, which characterized by the production and introduction of fundamentally new products, or a strategy of follower, that is, the use of ready-made technologies is chosen. Based on the potential of the regions of Ukraine to create innovative products, three groups of the regions have been identified, taking into account their role in creating clusters and the main measures for their development have been defined. To form innovative clusters, as well as any territorial-industrial innovation system, certain resources are needed, among which are innovative, financial, information and production resources. Regions that possess such resources should become the main participants, “locomotives” of innovation clusters. All elements of the innovation infrastructure should be concentrated on their territories: –– innovative (technology parks, innovation technology centers, business in- cubators); –– information (information and technology centers); –– financial (venture funds, investment centers, insurance companies). A typical feature of the regions – “leaders” should be a high level of investment attractiveness, which reflects the assessment of the investment climate of the region in relation to the ratio of risk - potential, which is a prerequisite for attraction of the investment in the innovation area of the regional economy. In order to play the lead- ing role in the formation of innovative clusters, the regions of the first group should have a high level of innovation development, which is reflected in the volume of expenses for technological innovation, in the quantity of regionally produced innovative products, as well as in the degree of innovation of the regional management apparatus. The second group includes the actively developing regions, “growth points”, which have a sufficiently high level of innovation potential and a favorable investment climate.

22 L. Petkova, Municipal investments and loans, 2006, p. 158. 18 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

The third group of regions, regions - “outsiders”, should use the results of the innovative activity of the first and second groups for the development of their own economy. Innovative development of these regions within the framework of interregional cluster policy should be implemented through the artificial introduction of innovations, created by the economically developed regions, into the production area of their territorially localized systems. On the basis of the data on innovation development of the regions of Ukraine, an estimate of the correlation dependence between the indicators with the use of Spearman rank correlation coefficient was calculated. For the analysis, we selected six indicators that characterize the innovative potential of the regions: capital investments, internal current costs for research and development, total funding for the innovation activity, number of industrial enterprises that introduced innovations, number of industrial enterprises that sold innovative products, organizations that carried out research and development (Table 1) for 201623. The practical calculation of Spearman rank correlation coefficient includes the following steps: 1) assigning each of the attributes a serial number (rank) based on the increase (or decrease); 2) determining the difference of ranks of each pair of attributes compared; 3) squaring each of the differences and summing up the results obtained; 4) determining the coefficient of correlation of ranks using the formula

, (1) (1) , (1)

where – sum of squared differences of ranks; n – number of pair observations.

23 http://www.ukrstat.gov.ua/. Innovative development of regions of Ukraine in the context of the cluster policy... 19 3 5 7 4 8 6 2 1 15 17 20 16 10 15 11 18 15 18 15 17 14 21 12 13 15 Ранг 6 9 9 8 Х 20 10 58 15 30 17 28 15 14 73 25 47 21 11 16 13 20 20 19 15 Number of Number conducting 160 299 research and development organizations organizations - 3 4 5 9 6 7 8 2 1 16 24 22 23 17 21 13 15 25 12 26 18 27 14 20 19 Ранг products 5 Х 95 68 91 92 96 54 155 108 441 188 165 134 213 128 289 311 191 179 135 118 361 141 149 105 409 trial enterprises selling innovative selling innovative Number of indus of Number - 5 3 7 8 4 2 9 1 6 11 26 27 23 12 15 22 13 16 17 14 20 18 24 21 25 Ранг 4 6 Х 22 11 61 22 24 10 45 19 44 14 58 18 36 23 16 21 23 93 16 17 23 11 15 87 innovations implementing implementing trial enterprises Number of indus of Number - 7 1 4 2 3 9 5 8 6 22 25 24 16 10 14 17 11 13 21 23 12 18 26 19 15 Rank 3 Х thousand UAH 59666,1 80467,5 43456,3 40421,2 85871,9 75023,2 47994,7 44863,5 19034,5 65361,5 723188,9 147411,3 610934,6 143876,8 485798,5 598892,6 262320,4 429278,9 631852,9 253712,6 213315,8 340009,1 1146467,3 2415509,2 14264728,8 ing innovation activity, activity, innovation ing Total volume of financ of volume Total - 9 6 1 4 5 8 7 2 3 24 25 12 14 21 17 10 11 15 26 19 22 18 20 23 13 Rank 2 Х development development rent expensesrent 9327,1 Domestic cur Domestic 38875,1 13604,1 17695,0 21314,5 46384,3 20323,1 68847,0 23051,7 53917,5 14052,4 47150,0 12525,9 60836,8 41000,7 for research and 681612,6 264118,8 260209,9 380053,0 231945,4 126841,5 112026,6 (thousand UAH) (thousand 1809644,6 1993059,0 4606286,1 5 9 2 7 4 3 8 1 24 19 23 25 15 16 12 21 13 18 22 27 20 14 17 10 26 Rank person) 1 Х 5224,0 6144,0 2806,0 4477,5 3712,2 6323,7 5765,8 6599,2 1877,4 7395,5 8435,7 7036,7 3723,7 5207,0 4615,0 6141,1 4341,3 7090,6 5268,7 2945,9 5160,3 10239,5 19340,1 10712,0 36974,2 per capita (UAH/ per capita Capital investments investments Capital 2 3 7 5 9 8 4 6 1 20 22 23 26 18 16 14 10 24 15 25 19 21 13 27 17 Rank У per capita 46615 34310 75396 32318 38520 25727 59729 37220 74216 47469 14251 45319 50091 50159 81145 33958 41741 29247 57150 36585 37881 48025 23365 41726 191736 Volume of GRP of Volume (thousand UAH) (thousand Ukraine Regions ofRegions Vinnytsky Volynsky Dnipropetrovsky Donetsky Zhytomyrsky Zakarpatsky Zaporizky Ivano-Frankivsky Kyivsky Kirovogradsky Lugansky Lvivsky Mykolaivsky Odesky Poltavsky Rivnensky Sumsky Ternopilsky Kharkivsky Khersonsky Khmelnytsky Cherkasky Chernivetsky Chernihisky Kyiv Table 1. Ranking of the indicators of innovation potential of the regions of Ukraine of the regions of potential innovation of the 1. Rankingindicators of Table Ukrainy regionów innowacyjnego potencjału 1. Ranking wskaźników Tabela based http://www.ukrstat.gov.ua/. on: research own Source: 20 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Obtained results of correlations between factors of innovative development of the regions is presented in the matrix of correlation dependence (table 2).

Table 2. Matrix of correlation dependence of factors of innovative development of the regions of Ukraine Tabela 2. Matryca zależności korelacyjnej wskaźników rozwoju innowacyjnego regionów Ukrainy

Y X1 X2 X3 X4 X5 X6 Y 1 X1 0,95 1 X2 0,88 0,81 1 X3 0,31 0,23 0,44 1 X4 0,70 0,62 0,82 0,42 1 X5 0,69 0,63 0,76 0,64 0,92 1 X6 0,85 0,80 0,96 0,23 0,84 0,72 1

Source: own research.

According to the obtained data, clusterization of the regions based on the attribute X1 (capital investments per capita), which, based on the calculations, is significantly affecting the volume of GRP (0,95), volume of domestic current expenses for research and development (0,81) and number of organizations, conducting the scientific research and development (0,80), is presented in Table 3.

Table 3. Clusterization based on Х1 (capital investments per capita) Tabela 3. Klasteryzacja na podstawie X1 (inwestycje kapitałowe na osobę) mln UAH Regions of Ukraine Rank Indicator Group Kyiv 1 36974,2 Kyivsky 2 19340,1 Regions - leaders Poltavsky 3 10712 Dnipropetrovsky 4 10239,5 Mykolaivsky 5 8435,7 Lvivsky 6 7395,5 Khmelnytsky 7 7090,6 Odesky 8 7036,7 Kirovogradsky 9 6599,2 Zaporizhsky 10 6323,7 Regions – «growth Volynsky 11 6144 points» Kharkivsky 12 6141,1 Ivano-Frankivsky 13 5765,8 Cherkasky 14 5268,7 Vinnytsky 15 5224 Sumsky 16 5207 Chernihivsky 17 5160,3 Innovative development of regions of Ukraine in the context of the cluster policy... 21

Ternopilsky 18 4615 Zhytomyrsky 19 4477,5 Khersonsky 20 4341,3 Rivnensky 21 3723,7 Regions – Zakarpatsky 22 3712,2 «outsiders» Chernivetsky 23 2945,9 Donetsky 24 2806 Lugansky 25 1877,4

Source: own research.

The undisputed leader in the innovation area is the city of Kyiv (capital investment per capita is UAH 36,974.2 million). The leaders include Kyivsky, Poltavsky, and Dnipropetrovsky regions. Most of the regions are classified as “growth points”, and “outsiders” of the regions include Ternopilsky, Zhytomyrsky, Khersonsky, Rivn- ensky and other regions (table 3). Having analyzed the opinions of Ukrainian scholars on promising directions of clusterization within the framework of functioning economic complexes of meso- economic regions of Ukraine24 and conducted ranking of the indicators of innovative potential of Ukrainian regions and their clusterization, the authors came to the conclusion that for the regions - leaders of Group I (city of Kyiv, Kyivsky, Poltavsky, Dnipropetrovsky) taking into account the potential of their development, it is rea- sonable to develop agro-touristic clusters and clusters of environmentally friendly products. For the second group of the regions - “points of growth” (Mykolaivsky, Lvivsky, Khmelnytsky, Odesky, Kirovogradsky, Zaporozhsky, Volynsky, Kharkivsky, Ivano-Frankivsky, Cherkasky, Vinnitsky, and Sumsky), the potential of their development makes it possible to create a construction cluster, transport and logistic cluster, food cluster, IT and business services cluster, cluster for alternative energy, woodworking cluster. For the third group of regions (Ternopilsky, Zhytomyrsky, Khersonsky, Rivnensky, Zakarpatsky, Chernivetsky, Donetsky, Lugansky), taking into account the pace of their economic development, it makes sense to develop a cluster of souvenir production, forest and tourist-recreational clusters, woodworking cluster, transport and logistic cluster (such as the apple cluster “Bukovina”). Even in today’s challenging conditions, Ukraine is proud to have examples of successful clusters. For example, Lviv IT Cluster, which has been operating for six years now. During this time, the new training programs were launched, homes for IT specialists where being built and the promotion of the city internationally took up. Following the example of Lviv, five other Ukrainian cities - Kharkiv, Dnipro, Odessa, Cherkasy and Ivano-Frankivsk — have launched IT Clusters.

24 http://www.confcontact.com/2013-sotsialno-ekonomicheskie-reformi/2_dmitrenko.htm. 22 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Despite the growing interest of the regions in the new model of the economy, growth of the clusters in Ukraine is insignificant. This is due to, first of all, the lack of system legislation to create cluster support institutions. Secondly, the authorities should adopt the concept of cluster policy at the local, regional and national levels. Therefore, in the future it is necessary to solve these disadvantages, as well as to support the functioning and development of existing clusters and promote the creation of the new ones.

Conclusion

Creation of the clusters is one of the conditions that enables the effective development of the regions, their economic growth, and strengthening of the regional competitiveness. In modern Ukraine, there are no effective channels of the interaction between the public and private sectors, therefore, the state infrastructure can not be used to the fullest extent to facilitate business development and formation of the effective clusters. The country should use the best world models of building clusters while taking into account the national specifics. It is necessary to improve the mechanisms of the state financial support for innovative formations, develop incentives for their effective integration and increase their competitiveness. Man- agement of the innovation processes in the regions within the framework of the interregional cluster development strategy will enable the authorities to conduct an interconnected set of long-term measures of state-supported development and form the effective clusters in order to increase the competitiveness of the region.

Bibliography

Bakushevych І., Experience and perspectives of implementation of innovative clusters in development of knowledge economy in the cross-border regions of Ukraine and Poland, Depart- ment of cross-border cooperation of Institute of regional research of National Academy of Sciences of Ukraine. Competitiveness of national economy, ed by B. Kvasniuk, Fenix, 2005. Forostyna Т., Clusterization as an instrument of increasing the competitiveness of the regions. Ketels C., Lindqvist G., Sölvell Ö., Strengthening Clusters and Competitiveness in Europe. The Role of Cluster Organisations, Stockholm: Cluster Observatory 2012. Ketels C., Protsiv S., Methodology and Findings Report for a Cluster Mapping of Related Sec- tors, Stockholm: Cluster Observatory 2014. Kutsenko E., Pilot innovative territorial clusters in Russia: model of sustainable development, 2015. Landry C., The Creative City: A Toolkit for Urban Innovators (2nd ed.) London 2008. Innovative development of regions of Ukraine in the context of the cluster policy... 23

Petkova L., Municipal investments and loans, 2006. Pilot innovative territorial clusters in the Russian Federation, ed. by L. Gokhberg, A. Schad- rin, M: Higher School of Economics, 2013. Porter M., Ketels C., Competitiveness at the crossroads: directions of Russian economy development, 2007. Porter M., Competitiveness, Moscow 2000. Porter M., MA: Harvard Business Press, On Competition, Boston 2008. Porter M., The economic performance of regions, 2003. Porter М., Competitive Advantage, М.: Alpina Business, 2008. Pylypenko I., Competitiveness of countries and regions in the world economy: theory, experience of little countries of Western and Northern Europe, Smolensk: Oykumena, 2005 Pylypenko I., Principal differences in concepts of industrial clusters and territorial production complexes, Bulletin of Moscow University, 2004. Sepik D., Competitiveness of the regions: certain aspects, М.: Russian-European Center for Economic Policy, 2005. Sörvik J., Midtkandal I., Smart Specialisation in the Baltic Sea Region, Malmö: S3 Platform, DG JRC – IPTS, 2013. Staszewska J., Klaster perspektywą dla przedsiębiorców na polskim rynku turystycznym, Difin, Warszawa 2009. Tischenko А., Theory and practice of cluster organization: foreign experience,2010. Van der Linde C., The Demography of Clusters – Findings from the Cluster Metastudy, Inno- vation Clusters and Interregional Competition, Eds. J. Bröcker, D. Dohse, R. Soltwedel, Berlin: Springer Verlag 2003. http://zakon.rada.gov.ua/. http://www.confcontact.com/2013-sotsialno-ekonomicheskie-reformi/2_dmitrenko.htm. http://www.ukrstat.gov.ua/.

Authors’ resume: Olena Kolomytseva, Ph.D in Economics, professor. Specialization: regional economics. Doc- toral thesis: Scientific and methodological basis of the structural transformation of regional socio-economic Integration of regional marketing into innovative regional development in the context systems. The author has a large number of articles and reports on the topic of regional management, marketing and economics. Research interests include topics related to regional management, positioning of a region, strategical development of a region. Professor Kolomyt- seva heads the department of Economic Cybernetics and Marketing in Cherkassy State Tech- nological University. 24 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Julija Subotina, student Ph.D, Department of Economic Cybernetics and Marketing, Faculty of Economics and Management, Cherkassy State Technological University.

Nota o Autorach: Dr hab., profesor Olena Kolomytseva – doktor nauk ekonomicznych, profesor. Specjalność naukowa: ekonomika regionalna. Praca naukowa: Podstawy naukowe strukturalnej transformacji socjalno-ekonomicznych systemów regionalnych. Autorka wielu artykułow i referatow z zakresu regionalnego zarządzania, marketingu i ekonomii. Zainteresowania badawcze autorki skupiają się wokół zagadnień związanych z zarządzaniem rozwoju regionalnego, pozy- cjonowaniem regionu, strategicznego rozwoju regionu. Kierownik Katedry Cybernetyki Eko- nomicznej i Marketingu Państwowego Uniwersytetu Technologicznego w Czerkasach, Ukraina.

Julija Subotina – studentka Ph.D Katedry Cybernetyki Ekonomicznej i Marketingu Państwowego Uniwersytetu Technologicznego w Czerkasach, Ukraina.

Contakt/Kontact prof. dr. Olena Kolomytseva Państwowy Uniwersytet Technologiczny w Czerkasach, Ukraina bul. Szewchenka, 460 18000 Czerkasy email: [email protected]

The contribution of particular co-authors to preparation of the paper: Wkład poszczególnych autorów w przygotowanie publikacji: Olena Kolomytseva – 70%; Julija Subotina – 30%. ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 25-35

Oryginalny artykuł naukowy Original Article

Data wpływu/Received: 29.05.2019 Data recenzji/Accepted: 19.06.2019/19.06.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki WSH

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5207

Authors’ Contribution: (A) Study Design (projekt badania) (B) Data Collection (zbieranie danych) (C) Statistical Analysis (analiza statystyczna) (D) Data Interpretation (interpretacja danych) (E) Manuscript Preparation (redagowanie opracowania) (F) Literature Search (badania literaturowe) dr hab. prof. nadzw. WSH Jolanta Staszewska A B C D E F Wyższa Szkoła Humanitas Instytut Zarządzania i Ekonomii ORCID 000-0001-9014-2122

ROZWÓJ KLASTRA – MIĘDZYNARODOWA ANALIZA KLASTRÓW MOTORYZACYJNYCH

CLUSTER DEVELOPMENT – INTERNATIONAL ANALYSIS OF AUTOMOTIVE CLUSTERS

Streszczenie: Zagadnienia dotyczące klastrów stanowią przedmiot wielu rozważań i analiz. Niniejszy artykuł stanowi prezentację treści odnoszących się do funkcjonujących kla- strów motoryzacyjnych w województwie śląskim w Polsce i na Słowacji. Celem artykułu jest prezentacja i analiza porównawcza dwóch klastrów motoryzacyjnych funkcjonujących w różnych krajach oraz porównanie ich możliwości rozwojowych poprzez analizę SWOT/ 26 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

TOWS. W artykule zaprezentowano ogólne informacje związane z koncepcją klastra, charakterystyki klastrów na Słowacji i w Polsce oraz wyniki porównań sieci z uwzględnieniem podejścia strategicznego poprzez SWOT/TOWS. Wskazano czynniki stymulujące rozwój klastra motoryzacyjnego w Polsce i na Słowacji w odniesieniu do końcowych wyników analizy strategicznej.

Słowa kluczowe: klaster, klaster motoryzacyjny, zarządzanie, strategia, analiza kompara- tywna

Abstract: Cluster issues are the subject of many considerations and analyzes. This article presents the content referring to functioning automotive clusters in the Śląskie Voivodeship in Poland and Slovakia. The aim of the articles is presentation and comparative analysis of two automotive clusters operating in different countries and a comparison of their development opportunities through SWOT / TOWS analysis. The article presents general information related to the cluster concept, characteristics of clusters in Slovakia and Poland and results of network comparisons taking into account the strategic approach through SWOT / TOWS. Factors stimulating the development of the automotive cluster in Poland and Slova- kia in relation to the final results of strategic analysis were indicated.

Keywords: cluster, automotive cluster, management, strategy, comparative analysis

Wstęp

Problematyka dotycząca klastrów jest obecnie bardzo popularna. Wiele organizacji decyduje się na wchodzenie w powiązania z innymi podmiotami, realizując kon- cepcję współdziałania i wspólnotowego realizowania celów. Sieci, którymi są klastry, dotyczą różnych obszarów aktywności gospodarczej i stanowią przykłady innowacyjnego podejścia do rozwiązywania zagadnień sprzyjających zarządzaniu. W Polsce według PARP działa już kilkaset klastrów będących na różnym poziomie rozwoju i stosowanych technologii. Klastry motoryzacyjne stanowią przykład klastrów technologicznych, które rozwijają się nie tylko w Polsce, ale również na rynkach młodych gospodarek postsocjalistycznych. W niniejszym artykule zaprezentowano porówna- nie działania klastra motoryzacyjnego w Polsce i na Słowacji. Wydaje się to tym bardziej interesujące, ponieważ umożliwia wyciąganie wniosków wnoszących konkretne rozwiązania praktyczne dla każdego z wymienionych przypadków.

1. Koncepcja klastra

Istnieje wiele definicji klastra i interpretacji tej koncepcji. Nie wchodząc w szcze- gółowe rozważania na temat definiowania klastra i sieciowania, można oprzeć się na wiodącej definicji porterowskiej, która ukazuje klaster jako „połączone lokalnie przedsiębiorstwa i instytucje w określonej dziedzinie. Klastry obejmują grupę po- Rozwój klastra – międzynarodowa analiza klastrów motoryzacyjnych 27 wiązanych branż i innych graczy ważnych dla konkurencji. Zawierają wyspecjalizo- wanych dostawców, sprzedawców i klientów. Wiele klastrów obejmuje również rząd lub inne instytucje – uniwersytety, agencje regulacyjne, zespoły badawcze lub firmy, które zapewniają specjalistyczne szkolenia, edukację, informacje, badania i wsparcie techniczne”1. W Cluster Policies Whitebook Anderson, Schwaag, Serger, Sörvik, Hannson2 wskazali podstawowe elementy charakteryzujące klastry: –– koncentracje lokalne: przedsiębiorstwa i instytucje położone są geograficz- nie blisko, –– rdzeń klastra i jego specjalizacja: klastry skupiają się wokół kluczowego działania, z którym są powiązane, –– uczestnicy klastra: w klastrach oprócz przemysłu istnieją instytucje naukowe, akademickie, sektor administracji terenowej, przedstawiciele sektora finansowego, –– dynamika i powiązania w klastrach: charakteryzuje relacje konkurencji i współpracy między powiązanymi ze sobą uczestnikami, –– krytyczna liczba podmiotów: jest wymagana do osiągnięcia wewnętrznej dynamiki klastra. OECD już w 2005 r. wyróżniło „sektory i klastry”, i są one zdefiniowane w nastę- pujący sposób: „Klastry to sieci współzależnych przedsiębiorstw, instytucji tworzą- cych wiedzę i instytucje oraz klienci związani z łańcuchem produkcji, co tworzy war- tość dodaną. Koncepcja klastra przekłada się na biznes sieciowy, ponieważ wpływa na wszystkie formy dzielenia się wiedzą i idzie dalej niż tradycyjna analiza sektorowa”3. Po analizach klastrów regionalnych w Europie Komisja Europejska określiła klastry jako „grupy niezależnych przedsiębiorstw i instytucji stowarzyszonych, które mogą –– współpracować i konkurować, –– są lokalnie skoncentrowane w jednym lub kilku regionach, chociaż klastry te mogą być globalne, –– ujawniają się w określonej branży związanej ze wspólnymi technologiami i wiedzą, –– są oparte na wiedzy lub tradycyjnej”. Raport Komisji Europejskiej mówi dalej, że tworzenie klastrów ma pozytywny wpływ na innowacje oraz konkurencyjność. Zasadniczo przyjmuje się, że klastrem jest terytorialnie określone powiązanie mię- dzy podmiotami w obszarze określonej działalności, ze wskazaniem wspólnotowości realizowanego celu, co rozumie się jako współdziałanie. Klaster tworzą takie podsta-

1 M. Porter, Clusters and the New Economics of Competition, “Harward Business Review”, Nov-Dec 1998, s. 25 -26. 2 T. Anderson, A. Schwaag-Serger, J. Sörvik, E. Hannson, The Cluster Policies Whitebook, IKED – In- ternational Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development, Sweden, 2004. 3 OECD Rights and Translation unit (PAC): Local Economic and Employment Development, Busi- ness Clusters: Promoting Enterprise in Central and Eastern Europe, Paris 2005. 28 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie wowe sektory jak biznes, podmioty wspierające – uczelnie, instytuty i im podobne organizacje oraz podmioty władzy terenowej. Do takiej interpretacji, najbardziej zwię- złej i kompleksowej, skłania się przyjęta przez autorów „Custer Policies Whitebook” koncepcja klastra, na podstawie której będą dokonywane dalsze rozważania.

2. Struktura klastrów w regionie śląskim

Województwo śląskie jest dynamicznie rozwijającym się regionem. Jego udział w PKB Polski wynosi 13,2%. Widoczny jest bardzo wysoki udział zatrudnionych w przemyśle (30,2%), co stanowi drugie miejsce w kraju, a wkłady na sektor B+R stawia województwo na szóstej pozycji w kraju4. Na tle kraju śląska gospodarka wy- różnia się wysokim zaangażowaniem w działalność badawczo-rozwojową, a wysoka gospodarczo pozycja regionu stwarza doskonałe warunki do tworzenia klastrów. Na terenie województwa zidentyfikowano ponad 20 klastrów, z czego większość jest usytuowana w centralnej części województwa, części najbardziej aktywnej gospodarczo. Poniższa tabela przedstawia klastry woj. śląskiego, które powstawały od 2005 roku, a badanie ich zrealizowano w 2018 r.

Tabela 1. Klastry województwa śląskiego Table 1. Clusters of the Śląskie Voivodeship Klastry Zakres działalności Beskidzka 5 Turystyka E-Południe Telekomunikacja Innowacyjny Śląski Klaster Energetyka i górnictwo Czystych Technologii Węglowych Klaster Energetyczny Energetyka Klaster 3x20 Energetyka Klaster Technologii Energooszczędnych Euro-Centrum Energetyka Polish Wood Cluste Energetyka, budownictwo Klaster Budownictwa Pasywnego i Energooszczędnego Budownictwo NT Hills – Wzgórza Nowych Technologii ICT Śląski Klaster Lotniczy Lotnictwo Śląski Klaster Wodny Gospodarka wodno-ściekowa Klaster innowacji budowlanych – budownictwo Budownictwo Klaster budownictwa i infrastruktury „Budosfera” Budownictwo Sieć współpracy branży logistycznej i transportowej Transport, logistyka w Gliwicach

4 GUS, Bank Danych Regionalnych, Warszawa 2017. Rozwój klastra – międzynarodowa analiza klastrów motoryzacyjnych 29

Klaster Innowacji Logistyczno-Transportowy Transport, logistyka Klaster kreatywny „Lokomotywa kultury” Kultura Klaster Mobajl.org Telekomunikacja Klaster Przetwórstwa Polimerów Plastosfera Przetwórstwo przemysłowe MedSilesia – Śląska Sieć Wyrobów Medycznych Medyczny – wyroby medyczne Silesia Automotive – sieć motoryzacyjna Motoryzacyjny Śląski Klaster Dizajnu Artystyczny Śląski klaster e-biznesu ICT Śląski Klaster Multimedialny ICT Śląski Klaster Mięsny Spożywczy Bezpieczna Praca BHP

Źródło: opracowanie własne.

W Polsce jest 16 kluczowych klastrów zrzeszających 1195 członków, z czego więk- szość to firmy z sektora małych i średnich przedsiębiorstw (854). Firmy zrzeszone w tych klastrach zatrudniają w sumie 105 tys. 852 pracowników. 397 podmiotów zrzeszonych w tej grupie zaangażowanych jest w działalność badawczo-rozwojową, a 496 to przedsiębiorstwa z sektora wysokiej i średniej technologii. Udział eksportu w sprzedaży firm zrzeszonych w Krajowych Klastrach Kluczowych wynosi 28 proc.5 Klastry województwa śląskiego koncentrują swą działalność głównie wokół ener- getyki, transportu i różnych opcji komunikacji. Jednak najbardziej konkurencyjne klastry regionalne związane są z sektorem budownictwa instalacyjnego, ropy i gazu6 i mimo że te dane dotyczą roku 2011, uważa się, że tendencja pozostaje utrzymana. Obszary współpracy klastrów koncentrują się przede wszystkim na różnych aspektach wymiany wiedzy, myśli technologicznej, produktowych i promocyjnych. Dominująca grupa uczestników związana jest z sektorem MŚP. Szczególne miejsce zajmuje w klasteringu regionu motoryzacja reprezentowana przez klaster motoryzacyjny.

3. Klaster motoryzacyjny województwa śląskiego

Klaster „Silesia Automotive & Advanced Manufacturing” (SA&AM) jest ini- cjatywą odgórną Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej S.A. realizowaną na rzecz przedsiębiorstw działających w branży motoryzacyjnej oraz zaawansowanych technologii. Celem dla klastra jest wykreowanie go na klaster w pełni kompetentny

5 Klastry napędem polskiej gospodarki, „Puls Biznesu”, https://www.pb.pl [dostęp: 25.05.2019]. 6 Star Clusters in Poland Center for Strategy and Competitiveness, CSC Stockholm School of Eco- nomics, April 2011, www.clusterobservatory.eu. 30 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie w motoryzacji w środkowoeuropejskim regionie. Oferta klastra obejmuje następu- jące bloki tematyczne: • rozwój kluczowych kompetencji pracowników w procesach formowania wtryskowego, • instrumenty wsparcia dla branży automotive, • innowacje i kooperacje, • budowanie międzynarodowego forum współpracy, • budowanie systemu wewnętrznej specjalizacji poprzez system warsztatów, szkoleń i szeroko pojętej edukacji. W praktyce przybiera to charakter spotkań warsztatowych, wymiany dobrych praktyk, rozwiązań benchmarkingowych, budowy baz dostawców i brokerstwa indywidualnego. W zarządzaniu procesami klastra realizowane jest7:  stały monitoring i poznawanie potrzeb firm, jak również rozpowszech- nianie informacji o dobrych praktykach i nowych produktach, usługach i ofertach współpracy na poziomie klastra;  skupienie i integrowanie firm w klastrze wokół praktycznych rozwiązań i dobrych praktyk;  wspieranie wykorzystywania potencjału technologicznego, know-how oraz zasobów i kompetencji firm do świadczenia usług dla partnerów z klastra;  wspieranie prób poszukiwania nowych rozwiązań i zastosowań produktów i procesów wytwarzania;  dbanie o porządek prawny współpracy na poziomie klastra względem firm wobec siebie konkurencyjnych. Klaster realizuje także projekty specjalne dotyczące digitalnych innowacji, edukacji i szkoleń oraz współpracy międzynarodowej. Uważa się, że główne korzyści w funkcjonowaniu klastra dotyczą: –– zrównoważenia opinii wszystkich partnerów ocenę sytuacji na rynku, –– operacyjnej mobilności względem określonych problemów w ramach bran- żowych grup zadaniowych, –– dostępu do wspólnie opracowanych rozwiązań, –– udziału w projektach rozwojowych8. Funkcjonowanie klastra można opisać jako inicjatywę z dużym rozmachem i wielce obiecującą. Autorka wzięła pod uwagę ten klaster z analogicznym, funkcjo- nującym na Słowacji, w celu dokonania analizy porównawczej.

7 http://www.silesia-automotive.pl [dostęp: 26.05.2019]. 8 Ibidem. Rozwój klastra – międzynarodowa analiza klastrów motoryzacyjnych 31

4. Klaster motoryzacyjny na Słowacji

Obecne ustawodawstwo słowackie nie uznaje klastrów jako takich. Tak więc istnie- jące klastry na Słowacji zostały zmuszone do poszukiwania najbardziej odpowiedniej formy prawnej, która najlepiej służyłaby ich celom. Warunki są podobne do polskich i zasady prawne odpowiadają polskim zasadom umożliwiającym działania podmiotom gospodarczym i stowarzyszeniom. Jednak rozwój klastrów na Słowacji jest kontrolo- wany przez Słowacką Unię Klastrów, która powstała w 2010 r. i jej zadaniem jest pomoc powstającym i rozwijającym się sieciom w realizowaniu swych celów. Zadaniem głównym organizacji jest wsparcie tworzenia i rozwoju polityki klastrowej na Słowacji, wzmocnienie badań, rozwój produktów, innowacji i transferu technologii, poprawa ja- kości wszystkich systemów edukacyjnych w obszarach zainteresowania klastrów człon- kowskich oraz promowanie wymiany informacji na poziomie krajowym i międzyna- rodowym na temat innowacji, a także zaangażowanie w międzynarodowe partnerstwa w projektach edukacyjnych, rozwojowych, badawczych i know-how9. Przemysł samochodowy przyczynił się do postrzegania Słowacji jako jednej z najszybciej rozwijających się gospodarek w UE. Przemysł samochodowy w tym kraju wykazuje się tendencją do scalania w układach sieciowych, co pozwala na dynamiczną produkcję samochodów (w 2010 r. 660 000 szt.). Na terenie Słowacji funkcjonuje 58 klastrów, z czego najwięcej (11) w regionie Trnawy10. Właśnie klaster w Trnawie nazwany został klastrem samochodowym – „Zachodnia Słowacja” i jest także członkiem Słowackiej Unii Klastrów. Głównym jego celem jest zbudowanie w zachodniej Słowacji wysoko rozwiniętej, prestiżowej bazy motoryzacyjnej, co wydaje się o tyle proste, że w promieniu 150 km zlokalizowanych jest ponad stu podwykonawców. W rejonie Trnawy stworzono wiele możliwości szkoleniowych, zgodnie z wymaganiami członków. Kojarzenie poszczególnych podmiotów w klastrze ma na celu sprawne funkcjonowanie Centrum Innowacji jako głównego miejsca pracy, badań, edukacji i innowacji w sektorze motoryzacyjnym, wprowadzając jako głównego inwestora firmę Samsung. Klaster motoryzacyjny Zachodnia Słowacja stawia sobie za cel: –– rozwój prestiżowej bazy motoryzacyjnej, –– zwiększenie jakości zasobów ludzkich, –– zwiększenie transferów technologicznych i innowacyjnych. Poza tym celem klastra jest: o stać się zaufanym partnerem dla członków, ale także władz regionalnych, krajowych i międzynarodowych, o powiązanie wymagań produkcyjnych ze środowiskiem naukowym, o pomoc MŚP w odniesieniu sukcesu na rynkach zagranicznych i angażowa- nie się w międzynarodowe projekty w dziedzinie innowacji i transferu technologii.

9 Unia klastrov slovenska, http://uksk.sk [dostęp: 25.05.2019]. 10 Klastere v krajoch Slvenskej republiky, http:// klastr-portal.cz [dostęp: 25.05.2019]. 32 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Misją klastra motoryzacyjnego Zachodnia Słowacja w Trnawie jest promowanie rozwoju podwykonawców w przemyśle motoryzacyjnym i pomoc w zapewnieniu ich dalszej konkurencyjności w kraju i za granicą poprzez grupy przedsiębiorstw przemysłowych, uniwersytety, instytucje badań naukowych i inne zainteresowane strony w sektorze prywatnym i publicznym. Inne działania klastra motoryzacyjnego obejmują kontynuowanie sieciowania i realizację transgranicznych projektów i innych z UE. Należą do nich m.in. projekt FastInCharge, Autonet, Autoclusters, AcCentrope i inne. Klaster prowadzi także rozbudowane działania edukacyjne poprzez powołanie Akademii Motoryzacyjnej zajmującej się szerokim zakresem profesjonalnych kursów11. 5. Porównanie klastrów Polski i Słowacji Dokonując porównania między klastrem motoryzacyjnym z województwa śląskiego a klastrem motoryzacyjnym Zachodnia Słowacja autorka wskazała nastę- pujące kryteria porównawcze: bazę członkowską, fazę działania, zasięg, dynamikę rozwoju, rodzaj, komunikację, potencjał rozwojowy, aktywność innowacyjną, oczekiwania, możliwości, wyzwania na przyszłość (tabela 2).

Tabela 2. Porównanie cech klastra motoryzacyjnego Polski i Słowacji Table 2. Comparison of the characteristics of the automotive cluster in Poland and Slovakia Kryteria oceny Cechy wspólne Cechy różne 150 w Polsce Baza członkowska - 50 na Słowacji Faza cyklu życia Wzrost - Region śląsko-opolski Zasięg - Region trnawski Dynamika rozwoju Sieć młoda - Typ klastra Technologiczny/motoryzacyjny - Wspólna platforma komunikacyjna Komunikacja - i spotkania uczestników Potencjał rozwojowy Wysoki - Aktywność innowacyjna Wysoka - Oczekiwania Rozwój, wsparcie przez projekty - Realizacja działań podnoszących Możliwości konkurencyjność Szeroka wymiana wiedzy i doświadczeń Wyzwania Zwiększenie dynamiki współpracy - Edukacja w motoryzacji Źródło: opracowanie własne.

11 http://www.autoklaster.sk [dostęp: 25.05.2019]. Rozwój klastra – międzynarodowa analiza klastrów motoryzacyjnych 33

Przedstawione w tabeli charakterystyki opisujące klaster, oprócz bazy człon- ków, są idealnie spójne. Świadczy to o podobieństwie uwarunkowań pozwalających na funkcjonowanie klastra i pozwala wyciągnąć wniosek, że doświadczenia zagraniczne dotyczące Słowacji można wprost wdrażać do klastra polskiego i odwrotnie. Rozwiązania w zarządzaniu klastrem mogą opierać się na wzajemnie odwrotnym benchmarkingu i służyć rozwojowi obu sieci, a drobne różnice wynikające z aktyw- ności innowacyjnej w krajach mogą jedynie skutecznie stymulować rozwój prze- mysłu motoryzacyjnego, nie wpływając na ograniczanie tego rozwoju. Dokonane porównania wskazują na pozytywne rokowania i stan aktualny klastrów motoryzacyjnych. Zarówno Polsce, jak i Słowacji zależy na rozwoju tak istotnej dla gospodarki gałęzi przemysłu, jaką jest motoryzacja, zatem kolejnym krokiem będą dla tych klastrów wskazania o charakterze strategicznym. Wnioski świadczące o możliwości rozwoju wyciągnięto, przeprowadzając anali- zę SWO/TOWS, dla każdego z klastrów, gdzie uzyskano następujące wyniki: 1. W Polsce i na Słowacji wskazana do zastosowania jest strategia rozwojowa, pozwalająca wykorzystać atuty klastra i szanse, które ujawniły się w jego otoczeniu (na podstawie wyliczeń macierzy odrzucono możliwości innych strategii). 2. W Polsce wyniki z analizy SWOT okazały się wyższe w stosunku do TOWS dla obranej strategii, a na Słowacji odwrotnie. Świadczy to o następującej sytuacji: w rozwoju polskiego klastra motoryzacyjnego atuty klastra wzmacniają szanse ujawnione w otoczeniu klastra, a na Słowacji to właśnie szanse otoczenia powinny być brane pod uwagę przy wzmacnianiu mocnych stron sieci i takie podejście bę- dzie stymulować rozwój tego klastra. 3. Biorąc pod uwagę konkretne atuty i szanse, wskazano następujące a) mocne strony: –– koncentracja podmiotów, –– zwiększanie się liczby podmiotów, –– wysoki poziom powiązania klastra z regionem, –– zaangażowanie władzy w działania klastra, –– zwiększanie się u partnerów tendencji do współdziałania, –– budowanie własnej marki klastra, –– wykształcenie zasad zarządzania klastrem, –– aktywne wykorzystywanie przez klaster środków pomocowych UE, –– wzrastająca u członków klastra świadomość korzyści, –– przyjazne procedury w klastrze. b) szanse: –– aktywność władz centralnych i terenowych w zakresie dotacji, projektów – wsparcie, –– wysoki poziom wsparcia UE, –– styl życia konsumentów stymulujący rozwój motoryzacji, 34 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

–– kształtowanie prawodawstwa klastrowego, –– otwartość granic umożliwiająca mobilność zasobów, –– wykorzystanie nowoczesnych technik przemysłowych i komunikacyjnych (por. rys. 1).

Rysunek 1. Efekty analizy SWOT/TOWS dla klastrów motoryzacyjnych Polski i Słowacji Figure 1. SWOT / TOWS analysis effects for automotive clusters in Poland and Slovakia

Polski Klaster Motoryzacyjny

SWOT – ATUTY KLASTRA MAJĄ WPŁYW NA ROZWÓJ POPRZEZ WZMACNIANIE SZANS; STRATEGIA OFENSYWNA-ROZWÓJ

Słowacki Klaster Motoryzacyjny

TOWS – (SZANSE) OTOCZENIE MA WPŁYW NA KLASTER POPRZEZ WZMACNIANIE ATUTÓW; STRATEGIA OFENSYWNA-ROZWÓJ

Źródło: opracowanie własne.

Za najsilniejszą stronę stymulującą szanse dla rozwoju klastra polskiego uznano zwiększanie się liczby podmiotów w klastrze i tendencje do współdziałania wobec aktywności władz centralnych i terenowych w zakresie wsparcia klastra, a spośród szans – wysoki poziom wsparcia UE. Oznacza to, że polski klaster motoryzacyjny powinien wykorzystać wpływ – w pierwszej kolejności – wymienionych dwóch cech wewnętrznych dla realizacji swego rozwoju i powinien dokonywać tego poprzez ich stymulacyjne oddziaływanie na zewnętrznie występujące wsparcie unijne. 4. W klastrze słowackim stwierdzono, że to właśnie wpływ wsparcia unijnego, czyli szansa zewnętrzna, dominuje nad mocnymi stronami klastra, stymulując atuty, które w świetle TOWS najważniejsze okazały się dla zwiększania tendencji współ- działania. Czyli Słowacy, aby rozwijać swój klaster, powinni wykorzystywać wsparcie zewnętrzne dla doskonalenia wewnętrznej współpracy i taka droga, w pierwszej kolejności podjęta, zapewni im realizację strategii rozwojowej. Można jeszcze dodać, że widoczna jest spójność oceny poszczególnych cech, świadczących o strategii rozwojowej, a jedyna różnica między klastrem słowackim i polskim polega na tym, że słowacki będzie się rozwijał dzięki otoczeniu, a polski dzięki atrybutom wewnętrznym sieci. Zakończenie

Klastry motoryzacyjne rozwijające się w warunkach polskich i słowackich wyka- zują tendencje do rozwoju, sprzyjają im uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne stanowiące pozytywy całej sytuacji i należy je, na ścieżce rozwojowej, brać pod uwagę. Rozwój klastra – międzynarodowa analiza klastrów motoryzacyjnych 35

Podobieństwa klastrów, wynikające z charakteru sieci i jej kształtowania, umożliwiają wysnucie wniosków pozwalających wdrażać rozwiązania na podstawie wzajemnych benchmarków. Strategia rozwojowa sprzyja sieciom motoryzacyjnym w Polsce (woj. śląskie) i na Słowacji, więc ze względu na te sytuacje warto wchodzić w obszary gwarantujące klastrom rozwój. Jest to wyzwanie dla zarzą- dzających sieciami i dla innych uczestników sieci mających wpływ na zachodzące w nich procesy biznesowe.

Bibliografia

Anderson T., Schwaag-Serger A., Sörvik J., Hannson E., The Cluster Policies Whitebook. IKED – International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development, Sweden 2004. GUS, Bank Danych Regionalnych, Warszawa 2017. Klastry napędem polskiej gospodarki, „Puls Biznesu”, https://www.pb.pl [dostęp: 25.05.2019]. Klastere v krajoch Slvenskej republiky, http:// klastr-portal.cz. [dostęp: 25.05.2019]. OECD Rights and Translation unit (PAC): Local Economic and Employment Development, Business Clusters: Promoting Enterprise in Central and Eastern Europe, Paris 2005. Porter M., Clusters and the New Economics of Competition, “Harward Business Review”, Nov-Dec 1998. Star Clusters in Poland Center for Strategy and Competitiveness, CSC Stockholm School of Economics, April 2011, www.clusterobservatory.eu. Unia klastrov slovenska, http://uksk.sk [dostęp: 25.05.2019]. http://www.silesia-automotive.pl. http://www.autoklaster.sk.

Nota o Autorze: Jolanta Staszewska – z wykształcenia ekonomista; doktorat i habilitacja z obszaru zarządza- nia przedsiębiorstwem. Zainteresowania naukowe we wskazanej tematyce z uwzględnieniem klasteringu. Profesor nadzwyczajny Wyższej Szkoły Humanitas w Sosnowcu.

Author`s resume: Jolanta Staszewska – an economist by profession, doctorate and habilitation in the field of business management. Scientific interests in the indicated topics with regard to clustering. As- sociate professor at the Humanitas University in Sosnowiec.

Kontakt/Contact: e-mail: [email protected]

ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 37-56

Oryginalny artykuł naukowy Original Article

Data wpływu/Received: 1.03.2019 Data recenzji/Accepted: 5.03.2019/6.03.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki własne

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5208

dr hab. prof. nadzw. Anna Mokrysz-Olszyńska A B D E F Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu ORCID 0000-0003-0030-7128 dr hab. prof. nadzw. Józef Olszyński A B D E F Szkoła Główna Handlowa w Warszawie ORCID 0000-0003-4340-6679

EWOLUCJA SYSTEMU PAŃSTWOWEGO WSPARCIA POLSKIEGO BIZNESU ZA GRANICĄ

EVOLUTION OF THE STATE SUPPORT SYSTEM FOR POLISH BUSINESS ABROAD

38 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Streszczenie: Przez ponad dwie dekady w systemie państwowego wsparcia polskiego biznesu za granicą dominował filar dyplomacji ekonomiczno-handlowej. Ewolucyjne modyfika- cje i znaczniejsze korekty (1999, 2006) wprowadziły instytucjonalne wzbogacenie systemu, ale doprowadziły do jego rozdrobnienia i tym samym – do trudności w koordynacji i chro- nicznego niedofinansowania. Od 2017 roku trwa radykalna przebudowa systemu, w ramach której likwidowana jest dyplomacja handlowa, a w jej miejsce powstaje Polska Agencja In- westycji i Handlu z jej zagranicznymi biurami handlowymi o charakterze niedyplomatycznym. Celem artykułu jest próba oceny procesu zmian systemowych ze wskazaniem momen- tów przełomowych i identyfikacja zmiany paradygmatu w podejściu.

Słowa kluczowe: polityka proeksportowa, dyplomacja ekonomiczno-handlowa, system promocji, Polska Agencja Inwestycji i Handlu, zagraniczne biura handlowe

Abstract: For more than two decades, the pillar of economic and trade diplomacy domi- nated in the system of state support for Polish business abroad. Evolutionary changes and major corrections (1999, 2006) introduced the institutional enrichment of the system, but led to its fragmentation and thus to difficulties in coordination and chronic underfunding. Since 2017, a radical rebuilding of the system has been underway, under which commercial diplomacy is being liquidated and replaced by the Polish Investment and Trade Agency with its foreign non-diplomatic trade offices. The aim of the article is to assess the process of systemic changes with the indication of breakthrough moments and to identify the paradigm shift in the approach.

Keywords: pro-export policy, economic and commercial diplomacy, promotion system, Po- lish Investment and Trade Agency, foreign trade offices

Wstęp

Większość rozwiniętych krajów świata zaangażowanych w międzynarodowy po- dział pracy i stosunki gospodarcze z otoczeniem zewnętrznym posiada mniej lub bardziej rozbudowany system państwowego wsparcia (promocji) ekspansji zagranicznej swoich firm. System taki zbudowany jest najczęściej z trzech filarów. Filar pierwszy tworzą organy dyplomatyczne państwa, drugi – samorząd gospodarczy przedsiębiorstw (izby gospodarcze), a trzeci – rządowa lub w części rządowa wyspecjalizowana agencja, zajmująca się w kraju i za granicą promocją eksportu i inwestycji zagranicznych. W Polsce taki całościowy system znajduje się ciągle in statu nascendi; obecnie – w fazie zasadniczej zmiany. Relatywne opóźnienie w budowie systemu wsparcia ma podłoże historyczno-ideologiczne. III Rzeczypospolita odziedziczyła bowiem po okresie wcześniejszym nie tylko relatywnie niski poziom rozwoju gospodarczego oraz słabe umiędzynarodowienie gospodarki i jej przedsiębiorstw, ale również brak odpowiednich instytucji i niechęć do aktywności państwa w gospodarce, w tym – w sferze promocji ekspansji międzynarodowej. Dodatkowo systemową transformację i refor- Ewolucja systemu państwowego wsparcia polskiego biznesu za granicą 39 mowanie, a nawet głębszą refleksję w sferze prac analityczno-koncepcyjnych utrud- niały sprzeczności interesów resortowych głównych aktorów instytucjonalnych w tym zakresie, tj. ministerstw odpowiedzialnych za sprawy zagraniczne oraz za sprawy gospodarcze. W tej sytuacji, przez ponad dwie i pół dekady po zasadniczej transformacji ustrojowej w gospodarce polskiej, w systemie państwowej promocji polskiego biznesu za granicą dominował filar dyplomacji ekonomiczno-handlowej, a pozostałe bądź nie istniały (samorząd gospodarczy), bądź spełniały rolę drugorzędną. Zmiana w systemie następuje od 2017 roku wraz z likwidacją dyplomacji handlowej i koncentracją działań promocyjnych w filarze specjalnej instytucji: PAIH z jej biurami zagranicznymi o charakterze niedyplomatycznym. Skuteczność i efek- tywność nowego podejścia potrzebują weryfikacji w praktycznym działaniu. Celem artykułu jest spojrzenie na proces zmian systemowych w sposób cało- ściowy, na poziomie na tyle syntetycznym, aby móc wyodrębnić główne czynniki i kierunki ewolucji oraz wskazać i ocenić momenty przełomowe, identyfikując zmianę paradygmatu w podejściu.

1. Przesłanki tworzenia systemów wsparcia stosunków gospodarczych z zagranicą

Rola państwa w gospodarce rynkowej jest jednym z najbardziej kontrowersyj- nych problemów w doktrynie ekonomiczno-prawnej i w praktyce polityki gospodarczej. Niezależnie jednak od różnic w tym względzie, w głównych kierunkach myślenia ekonomicznego, tj. liberalizmu (koncepcja państwa minimum) i inter- wencjonizmu (poszerzona rola państwa), zawsze znajduje się miejsce na uzasadnienie aktywności państwa we wspieraniu ekspansji zagranicznej własnych podmio- tów gospodarczych1. Argumenty na rzecz aktywności państwa pochodzą zarówno z arsenału różnych odmian liberalizmu, jak i z nurtu interwencjonistycznego, a tak- że z płaszczyzny w praktyce uprawianej polityki gospodarczej. Nawet zwolennicy państwa minimum uznają konieczność zapewnienia w ramach jego zadań warunków dla działania mechanizmu rynkowego o charakterze konku- rencyjnym, czyli funkcjonowania jakościowo właściwej (uczciwej, efektywnej) kon- kurencji2. U podłoża takiego podejścia są stwierdzone empirycznie tzw. zawodności

1 Ochrona i promocja interesów ekonomicznych kraju i jego podmiotów (przedsiębiorstw), w łącz- ności z polityką zagraniczną należały zawsze do pierwotnych kompetencji państwa. O dostęp do zasobów i przestrzeń dla ekspansji toczono wiele wojen, a w czasach pokojowych rządy starały się swoją aktywną polityką utrzymywać zdobycze i promować działalność swoich firm.Por. H. Groener, A. Schueller, Konzeptionen und Praxis internationaler Wirtschaftspolitik, [w:] D. Cassel, Wirtschafts- politik im Systemvergleich, Verlag Franz Vahlen, Muenchen 1984, s. 117-144. 2 Por. Ch. Watrin, Ordnungs- und Wirtschaftspolitische Grunglagen sozialer Marktwirtschaft,[w:] So- ziale Marktwirtschaft.Ein Modell fuer Europa, Berlin 1994 oraz Kontrowersje wokół roli państwa we współczesnej gospodarce rynkowej, http://www.krakow.pte.pl/pliki/Panstwo%20a%20rynek_02_Roz- dzial_1.pdf [dostęp: 20.12.2018]. 40 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

(niesprawności) rynku – market failures, wynikające z faktu niedoskonałości konkurencji, niekompletności rynków, występowania efektów zewnętrznych oraz potrzeby zapewnienia dóbr publicznych i społecznie pożądanych3. W przekonaniu zwolenników liberalizmu gospodarczego wspieranie ekspansji eksportowej i umiędzynarodowienia przedsiębiorstw w wielu sytuacjach może służyć przywracaniu, utrzymaniu i rozwojowi mechanizmu rynkowego i stanu konkurencji. W nurcie interwencjonistycznym zwraca się uwagę nie tylko na skalę mikroekono- miczną, lecz podkreśla się także kwestię niesprawności rynku na szczeblu makroekono- micznym. Chodzi w szczególności o zjawiska cyklu koniunkturalnego i reakcji gospodarki na wstrząsy podażowe oraz popytowe. Cykliczny charakter rozwoju gospodarki rynkowej stanowi według koncepcji Keynesa uzasadnienie i zachętę do stabilizowania wzrostu gospodarczego, między innymi poprzez wyrównywanie brakującego popytu w okresach słabej koniunktury.4 Państwowe wspieranie eksportu jest, par excellence, działaniem na rzecz uzupełniania popytu przez popyt z zagranicy. Zgodnie z nową teorią wzrostu aktywne podejście państwa w subsydiowaniu majątku produkcyjnego i kapitału ludzkiego ma szanse wspomagać mechanizm rynkowy5. Aktywność państwa w relacjach jego podmiotów z zagranicą wynika bezpośrednio z opartej na teorii gier koncepcji międzynarodowej konkurencji strategicznej i strategicznej polityki handlowej, opisujących proces przesuwania części korzyści z wymiany handlowej z otoczenia zewnętrznego do własnego kraju. Najczęściej stosowanymi metodami są: subwencjo- nowanie prac B+R w przedsiębiorstwach krajowych (rent creation), ułatwienia wejścia do gałęzi dla przedsiębiorstw własnych (rent shifting) oraz utrudnienia wchodzenia na rynek potencjalnych konkurentów zagranicznych (rent maintaining)6. W niemieckim systemie społecznej gospodarki rynkowej – syntezie ordoliberali- zmu i interwencjonistycznych koncepcji chrześcijańskiej nauki społecznej oraz demo- kratycznego socjalizmu – sformułowano i urzeczywistniano w praktyce, na poziomie ogólnych celów i zasad (Ordnungsprinzipien), obok postulatów swobody konkurencji w skali globalnej, wolności handlu zagranicznego i wolnej wymiany walut, dezyderaty wspierania zwiększania zaangażowania w międzynarodowy podział pracy oraz zapewnienia przez rząd możliwie największego stopnia swobody dostępu do rynku produktów i czynników wytwórczych dla krajowych i zagranicznych podmiotów gospodarczych7.

3 D.A. Rosati, Polityka gospodarcza. Wybrane zagadnienia, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2017, s. 27-51. 4 Ibidem, s. 53. 5 Por. H. Berg, F. Schmidt, Industriepolitik, [w:] Handbuch Europaeischer Wirtschaftspolitik, Verlag Vahlen, Muenchen 2002. 6 J.M. Seits, Staatliche Industriepolitik. Begruendung, Instrumente und Probleme, Nomos Verlag, Baden-Baden 1999. 7 J. Misala, Koncepcja socjalnej gospodarki rynkowej jako podstawa rozwoju gospodarczego Niemiec. Ujęcie teoretyczne, [w:] T. Budnikowski (red.), Gospodarka niemiecka 20 lat po zjednoczeniu, Instytut Zachodni, Poznań 2011, s. 11-32. Ewolucja systemu państwowego wsparcia polskiego biznesu za granicą 41

W bieżącej praktycznej polityce gospodarczej aktywność państwa w sferze promocji eksportu i ekspansji międzynarodowej uzasadnia się m.in.: –– potrzebą kompensacji działań innych państw (np. wzrostu opłat importo- wych dla produkcji eksportowej, wyrównywania szans wobec działań promocyjnych stosowanych na rzecz konkurentów zagranicznych); –– wspieraniem szans rozwojowych własnych podmiotów gospodarczych z grupy małych i średnich firm w konkurencji z usadowionymi na rynku dużymi koncernami (mechanizm podobny do zjawiska ceł ochronnych dla młodych prze- mysłów, tzw. infant industries); –– potrzebą poprawy sytuacji w bilansie płatniczym; –– koniecznością likwidacji ograniczenia lub kompensowania kosztów specyficznych rodzajów ryzyka powstającego w procesie ekspansji zagranicznej. Chodzi o ryzyko polityczne (rewolucje, przewroty, nagłe zmiany warunków działania), ryzyko siły wyższej, ryzyko kursowe, del credere, kontraktowe (utrudniony dostęp do informacji o partnerach zagranicznych), finansowe8. Przy ogólnej zgodności co do potrzeby wsparcia przedsiębiorstw w ich ekspansji zagranicznej zwraca się uwagę na to, iż taka aktywność państwa powinna się odbywać w ograniczonym zakresie i według określonych zasad. Teoretycznie linię demarkacyjną dozwolonej aktywności państwa w tym zakresie stanowi kryterium nienaruszania mechanizmu rynkowego, reguł konkurencji i optymalizacji zasobów w skali globalnej9. W praktyce pod szczególnym nadzorem są wszelkie bezpośred- nie, adresowane do konkretnych przedsiębiorstw dotacje i subwencje finansowe, przekraczające granicę odczuwalności dla funkcjonowania rynku według reguły de minimis. Ograniczenia wspierania działalności eksportowej w formie bezpośredniej zostały w układzie międzynarodowym skodyfikowane w ramach Międzynarodo- wego Funduszu Walutowego (zakaz manipulacji kursem walutowym), Światowej Organizacji Handlu (zakaz subwencji eksportowych, z wyjątkiem sektora rolnego), Organizacji Współpracy Ekonomicznej i Rozwoju (zakaz subwencji, niedozwolo- nego zwrotu podatków, ulgowych stawek ubezpieczeniowych), Unii Europejskiej (zakaz pomocy publicznej przekraczającej poziom de minimis). W rezultacie w krajach o gospodarce rynkowej, niezależnie od różnic ideologiczno-politycznych i systemowych, w powszechnym użyciu utrwaliły się terminy i pojęcia opisujące działania funkcjonariuszy państwowych w sferze promocji, takie jak: ekonomiczny interes narodowy, gospodarcza racja stanu, patriotyzm gospodarczy. Hasła te bywają artykułowane w polityce gospodarczej wyraziście i wprost, względnie w sposób bardziej zawoalowany. W każdej sytuacji tworzą one w ocenach zasadniczy punkt odniesienia i normatyw dla aktywności na rzecz gospodarki i jej podmiotów ze strony urzędów i instytucji w ramach ich misji i służby państwowej.

8 Szerzej: Ryzyko w eksporcie, www.eksporter.pl [dostęp: 12.09.2018]. 9 H. Klodt, C. Werth, J. Altmann, Exportfoerderung, http://wirtschaftslexikon.gabler.de [dostęp: 12.09.2018]. 42 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

W Polsce na początku lat 90. XX wieku przesłanki państwowego wsparcia biznesu w relacjach z zagranicą oraz przedsięwzięć gospodarczych realizowanych za granicą były niezwykle ważne. Związane było to ze skumulowaniem się wszystkich powodów aktywności państwa w tym zakresie: od chęci zapewnienia funkcjonowania konkurencyjnego rynku, poprzez wspieranie procesów wzrostowo-rozwojowych, do pilnej potrzeby równoważenia bilansu płatniczego. W warstwie przekonań teoretycznych i podbudowy ideologiczno-politycznej bieżącej polityki gospodarczej zderzyły się natomiast przeciwstawne koncepcje: wzorowany na rozwiązaniach niemieckich model społecznej gospodarki rynkowej10 i praktykowany w krajach anglosaskich model kapitalizmu liberalnego. W budowie instytucji rynkowych korzystano wprawdzie z doświadczeń państw o społecznej gospodarce rynkowej, ale w praktycznym działaniu dominował „duch liberalizmu”, usuwając w cień ha- sła interesu narodowego, gospodarczej racji stanu i patriotyzmu gospodarczego11. Najprawdopodobniej również z tego powodu kwestia tworzenia państwowego i sa- morządowego systemu promocji eksportu i umiędzynarodowienia przedsiębiorstw nie była w latach 90. priorytetem kolejnych polskich rządów. Niemniej jednak, ze względu na artykułowane ze strony środowisk gospodarczych potrzeby, stopniowo dojrzewało przekonanie o potrzebie budowy systemu i intensyfikacji działań pań- stwa w tym zakresie.

2. Nowy początek w istniejących strukturach i rozbudowa instytucjonalna (lata 90.)

Po likwidacji monopolu handlu zagranicznego w obszarze publicznej promocji polskich interesów gospodarczych w świecie pozostały od 1990 roku: resort odpowie- dzialny za handel zagraniczny12 – jako urząd nadzorująco-regulacyjny oraz za grani- cą, w około 160 krajach świata – tzw. biura radcy handlowego (BRH), ulokowane przy polskich ambasadach13.

10 Ten system gospodarczy uzyskał w Polsce w 1997 r. rangę normy konstytucyjnej poprzez odpowiedni zapis w art. 20 Konstytucji RP, Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej, tekst uchwalony w dniu 2 kwietnia 1997 r. przez Zgromadzenie Narodowe, https://www.infor.pl/prawo/konstytucja/inne /76717,Pelne-teksty-konstytucji-do-pobrania.html [dostęp:4.07.2017]. 11 Por.: J. Olszyński, O. Vogel, Polen auf dem Weg zur Marktwirtschaft , „Beitraege zur Wirtscha- fts- und Sozialpolitik”, 194, Institut der deutschen Wirtschaft, Koeln 1991;. R Woś, Plan Balcerowi- cza i terapia szokowa w polskiej gospodarce: Czy naprawdę mamy być z czego dumni?, https://biznes. gazetaprawna.pl/artykuly/844687,plan-balcerowicza-i-terapia-szokowa-w-polskiej-gospodarce-czy- naprawde-mamy-byc-z-czego-dumni.html [dostęp: 12.07.2017]. 12 Resort ten funkcjonował pod nazwą: Ministerstwo Współpracy z Zagranicą (1987-1997), Mini- sterstwo Gospodarki (1997-2003 i 2005-2015), Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej (2003-2005), Ministerstwo Inwestycji i Rozwoju (2015-2016); obecnie – Ministerstwo Przedsiębior- czości i Technologii – od 2017. 13 Biura Radcy Handlowego kontynuowały tradycje pracy radców handlowych ambasad i konsula- tów II Rzeczypospolitej. W czasach gospodarki centralnie planowanej stały się specyficznym organem Ewolucja systemu państwowego wsparcia polskiego biznesu za granicą 43

W nowych warunkach ustrojowych resort współpracy gospodarczej z zagra- nicą podjął zadanie budowy dyplomatycznego filaru ochrony i promocji interesów gospodarczych państwa i przedsiębiorstw. Na szczeblu centralnym, w ministerstwie, wyodrębniono odpowiednie komórki organizacyjne i podjęto wewnątrzresortowe regulacje w kwestii zadań, dotyczących zarówno międzynarodowej polityki handlo- wo-inwestycyjnej, jak i wsparcia podmiotów gospodarczych14. Nowy start w kwestiach ochrony i promocji interesów gospodarczych odbywał się za granicą w istniejących strukturach, tj. w ramach biur radców handlowych. Nie oznaczało to jednak braku zmian. Oprócz zasadniczej zmiany liczby i rodza- jów beneficjentów (nowy typ gospodarki, proces transformacji, dziesiątki tysięcy firm, głównie prywatnych) dokonywały się relatywnie radykalne zmiany osobowe, kształtował się nowy zakres przedmiotowy działań BRH i pojawiło się, w niewielkim zakresie, specjalne budżetowanie zadań ściśle promocyjnych na rzecz rozwoju eksportu i inwestycji zagranicznych sprowadzanych do Polski. Zmiany osobowe oznaczały z jednej strony radykalne zmniejszenie liczby zatrudnionych w BRH dyplomatów, spowodowane wycofywaniem przedstawicieli Polskiej Izby Handlu Zagranicznego i byłych central handlu zagranicznego, urzędników reprezentujących likwidowane resorty i nadzorujących realizację wy- gaszanych dotychczasowych rządowych porozumień handlowych, z drugiej strony – zastępowanie pracowników nierokujących sprostania nowym wyzwaniom wpro- wadzanymi do dyplomacji reprezentantami środowisk biznesu, dziennikarstwa, uczelni wyższych itp. Ogólna liczba zatrudnionych w BRH zmniejszyła się w pierwszych latach 90. do około 50% stanu sprzed 1989 roku. Od strony przedmiotowej BRH zostały skonfrontowane zarówno z zadaniami specyficznymi dla pionierskiego okresu transformacji gospodarczej, tj. wspierania rozmów w sprawie redukcji polskiego zadłużenia za granicą, procesu stowarzyszenia Polski z Unią Europejską i „osłoną” negocjacji akcesyjnych, przystępowania do OECD i tworzenia CEFTA oraz budowy podstaw infrastruktury instytucjonalnej w krajach poradzieckich, jak i z podjęciem typowych dla warunków gospodarki rynkowej zadań o charakterze makro- i mikroekonomicznym. W szczególności podjęto gromadzenie, opracowywanie i przekazywanie informacji gospodarczych z krajów funkcjonowania do Polski i upowszechnianie w kraju urzędowania informacji o stanie gospodarki i postępach w jej reformowaniu (funkcja informacyj-

„obsługującym” monopol państwa w dziedzinie handlu zagranicznego i wchodziły formalnie w skład misji dyplomatycznych, ale administracyjnie, funkcjonalnie i budżetowo podlegały resortowi handlu zagranicznego. Ich istnienie i działanie „przy ambasadach” oznaczało przesunięcie zadań dyplomacji gospodarczej i promocji do resortu właściwego dla gospodarki. Szerzej patrz: E. Molendowski, W. Polan, Dyplomacja gospodarcza. Rola i znaczenie w polityce zagranicznej państwa, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007; S. Długosz, Dyplomacja Merkurego, Philip Wilson, Warszawa 2000. 14 Po likwidacji monopolu handlu zagranicznego realizowanego przez tzw. centrale handlu zagranicznego do prowadzenia eksportu, importu i inwestycji zagranicznych zostali dopuszczeni wszyscy przedsiębiorcy, co oznaczało wzrost liczby podmiotów z kilkudziesięciu do kilkudziesięciu tysięcy. 44 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie na). Równolegle nowe zadania obejmowały współkształtowanie międzyrządowych umów nowej generacji, np. o unikaniu podwójnego opodatkowania, o ochronie inwestycji (funkcja negocjacyjna) oraz ochronę i promocję handlowych i inwestycyjnych interesów polskich podmiotów (funkcja interwencyjna i promocyjna). Pracownicy BRH, w ramach pamięci instytucjonalnej, mieli duże doświadczenia i umiejętności w sprawach międzyrządowych; natomiast kompetencje dla swojej misji w sprawach biznesowych tworzyli niemal od podstaw, wspierając się przy tym indywidualnymi doświadczeniami i przykładami z innych krajów, wedle zasady uczenia się w trakcie działania. W pierwszym okresie tworzono podstawy dla skuteczności branżowych i produktowych akcji promocyjnych poprzez zintegrowane działania na rzecz poprawy wizerunku Polaków, Polski i polskiej gospodarki; w następnym – dyplomacja z BRH szerzej włączała się we wspieranie przedsiębiorstw przy prezentacjach branż, firm, produktów na wystawach, targach, giełdach kooperacyjnych itp.15 W pionierskim okresie lat 90. BRH w dużym stopniu same definiowały swoje zadania i swoją toż- samość na mapie instytucji promocyjnych. Podstawowym paradygmatem przy tym było oparcie działań i funkcjonowania na poczuciu służby publicznej, wzmocnio- nym uczestniczeniem w służbie dyplomatycznej transformującego się państwa. O ile za granicą biura radców handlowych miały w latach 90. na mapie instytucjonalnej promocji polskich interesów z zagranicą pozycję niemal monopolistycz- ną, o tyle w kraju trwała intensywna rozbudowa tego systemu. W 1991 r. powstała Korporacja Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych SA (KUKE SA) jako wyspecjalizowana instytucja w ubezpieczaniu kredytów eksportowych; od 1994 r. – w ramach gwarancji Skarbu Państwa16. Utworzona w tym samym roku Agencja Rozwo- ju Przemysłu (ARP) miała zapewniać wsparcie w restrukturyzacji przemysłu. Oferowała przy tym często programy proeksportowe lub wspierające inwestorów zagranicznych, sta- jąc się jednym z elementów państwowego wsparcia na rzecz eksportu17. Nowym, istotnym elementem tego systemu stała się od 1991 r. Polska Agencja Inwestycji Zagranicznych, spółka akcyjna Skarbu Państwa, powołana z misją sprowadzania inwestycji zagranicznych do Polski. Koncentrowała ona swoje działania w kraju, ale podejmowała też współpra- cę z BRH i w pewnym zakresie – własną działalność akwizycyjną w wybranych krajach, bogatych w kapitał18. W latach 2001 – 2016 PAIZ/PAIiIZ pełniła również rolę Krajowego Punktu Kontaktowego OECD, stanowiąc dla obszaru inwestycji zagranicznych forum dia- logu między sektorem rządowym, pozarządowym i biznesem19. W 1999 r. zmodernizowa- no podsystem promocji gospodarczej w dziedzinie turystyki, tworząc ustawą państwową

15 Szerzej: E. Molendowski, W. Polan, Dyplomacja gospodarcza… 16 Szerzej: www.kuke.com.pl. 17 Szerzej: www.arp.pl. 18 Szerzej: paiz.gov.pl oraz paih.gov.pl. 19 Szerzej: A. Mokrysz-Olszyńska, OECD guidelines as an attempt to regulate foreign investors’ behavior, “Annuals of the Administration and Law / Roczniki Administracji i Prawa” 2017, nr XVII(1), s. 207. Ewolucja systemu państwowego wsparcia polskiego biznesu za granicą 45 osobę prawną – Polską Organizację Turystyczną20, z zagranicznymi oddziałami w postaci polskich ośrodków informacji turystycznej (POIT) w wybranych krajach, ważnych z punktu widzenia turystyki przyjazdowej do Polski21. Po stronie samorządu przedsiębiorstw, w miejsce Polskiej Izby Handlu Zagranicz- nego, pojawiły się regionalne izby przemysłowo-handlowe i branżowe i ich związek – Krajowa Izba Gospodarcza (KIG)22 oraz lobbystyczne organizacje firm i pracodaw- ców, typu Business Centre Club, Związek Polskiego Przemysłu i Handlu „Lewiatan”, Konfederacja Pracodawców Polskich itp. Brak powszechności samorządu gospodarczego oraz sprzeczność interesów poszczególnych środowisk spowodowały margina- lizację w polskich warunkach tego filaru systemu promocji ekspansji zagranicznej. Na koniec dekady lat 90., pod bezpośrednim lub pośrednim nadzorem ministra gospodarki, w systemie wsparcia polskich stosunków gospodarczych z zagrani- cą funkcjonowały BRH, KUKE, PAIZ, ARP i POT & POIT-y. Wszystkie jednostki miały typowo budżetowe finansowanie, wspierane funduszami przedakcesyjnymi Unii Europejskiej. Budżet na działania promocyjne w Ministerstwie Gospodarki i w BRH był bardzo skromny, nie przekraczał kilku milionów dolarów USA. W systemie promocji pojawiły się również napięcia i sprzeczności. Widoczna stała się potrzeba bieżącej centralnej koordynacji działań, zwiększenia finansowania oraz znaczniejszego udziału środowiska Ministerstwa Spraw Zagranicznych i politycznych placówek dyplomatycznych. Na nowo pojawił się postulat z początku lat 90. o potrzebie likwidacji BRH i istotnej modyfikacji systemu państwowej promocji ekspansji zagranicznej.

3. Dominacja dyplomacji ekonomiczno-handlowej w systemie promocji (1999-2015); próby reformowania systemu (1999, 2006)

W 1999 roku doszło do istotnej zmiany systemowej w instytucjonalnym wymiarze polskiej promocji eksportu i inwestycji. W miejsce BRH utworzono Wy- działy Ekonomiczno-Handlowe (WEH), funkcjonujące w ramach polskich ambasad i urzędów konsularnych. W sferze symbolicznej doszło do zmiany nazwy, a w sferze organizacji i zarządzania – do konsolidacji i (niepełnej) integracji jednostek dyplomacji gospodarczej z przedstawicielstwami dyplomatyczno-konsularnymi. Podstawą prawną było Zarządzenie nr 1 Ministra Spraw Zagranicznych i Ministra Gospodarki z dnia 3 sierpnia 1999 w sprawie zadań i organizacji placówek ekonomiczno-

20 Ustawa z dnia 25 czerwca 1999 r. o Polskiej Organizacji Turystycznej, Dz.U.2018.563, tj. z dnia 16.03.2018. 21 POIT-y ulokowano w 14 krajach świata. Miejscem ich siedziby są: Amsterdam, Bruksela, Nowy Jork, Berlin, Sztokholm, Londyn, Rzym, Paryż, Wiedeń, Budapeszt, Madryt, Moskwa, Tokio i Pekin. Szerzej: www.pot.gov.pl. 22 Szerzej: www.kig.pl. 46 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

-handlowych za granicą23. Zarządzenie to oddało kompetencje co do tworzenia, likwidacji bądź zawieszania WEH w ręce Ministra Spraw Zagranicznych, a gestię finansowania, określania zadań i oceny pozostawiło Ministrowi Gospodarki. Najważniejszym ustale- niem Zarządzenia nr 1 jest formalne potwierdzenie integracji w zadaniach WEH spraw makro- i mikroekonomicznych, czyli sfery kontaktów międzyrządowych i ekonomicznej polityki międzynarodowej ze sferą wsparcia dla polskiego biznesu. Istniejące już w BRH efekty synergii obydwóch płaszczyzn w służbie dyplomatycznej zostały zacho- wane. Znalazło to również wyraz w określeniu właściwości WEH w obszarze programo- wania współpracy gospodarczej, inicjowania i negocjowania międzyrządowych umów gospodarczych, działalności informacyjno-doradczej oraz udziału i przeprowadzania projektów promocyjnych (prace analityczno-informacyjne, działalność traktatowa i ob- sługa merytoryczno-organizacyjna kontaktów, działalność promocyjna sensu stricte). Kompromisowe i relatywnie klarowne rozwiązania zaprojektowane w Zarzą- dzeniu nr 1 stworzyły dobrą podstawę dla poprawy skuteczności i efektywności działań polskiej dyplomacji ekonomiczno-handlowej oraz zapowiadały dłuższy okres stabilizacji systemu promocji. System ten został uzupełniony przez powołanie w 2000 roku Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP)24, w ramach której realizowane są liczne programy wsparcia rozwoju małych i średnich firm oraz zasobów ludzkich, bardzo często w powiązaniu z projektami proeksportowymi. Ponadto doposażono osobowo i zaso- bowo PAIZ, łącząc tę spółkę w 2003 r. z Polską Agencją Informacyjną i tworząc nowy podmiot o nazwie Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych (PAIiIZ)25. Profilowanie i doskonalenie nowego wariantu systemu wsparcia dla ekspansji mię- dzynarodowej polskiego biznesu nie trwało jednak długo. Rozdrobnienie podmiotowe rodziło problemy koordynacyjne; brak silnego jednego ośrodka w postaci odpowiedniej agencji rządowej skutkował zmniejszeniem efektywności i skuteczności, a niekiedy rów- nież - właściwej spójności działań. Powracające resortowe sprzeczności interesów do- prowadzały do napięć i nierównowagi w systemie. W konsekwencji w Krajowym Pro- gramie Reform rządu na lata 2005-2008 przewidziano nowe zmiany: instytucjonalne wzmocnienie systemu promocji i efektywności jego koordynacji w drodze ustawowego powołania rządowej agencji promocji gospodarczej, a tym samym – zmiany charakteru PAIiIZ i statusu wydziałów ekonomiczno-handlowych ambasad RP26. Początek zmian miał charakter destabilizująco-destrukcyjny. Na mocy Porozu- mienia z dnia 7 lutego 2006 r. między Ministrem Gospodarki a Ministrem Spraw Za-

23 Dokument niepublikowany. Por. też: E. Molendowski, W. Polan, Dyplomacja gospodarcza…, s. 157- 197. 24 Szerzej: www.parp.gov.pl. 25 Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych. Podstawowe informacje, https://paiz.gov.pl [dostęp: 28.07.2015]; Newsletter, Departament Informacji i Komunikacji, Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych S.A, www.paiz.gov.pl. 26 Krajowy Program Reform 2005-2008 , https://psz.praca.gov.pl [dostęp: 14.02.2017]. Ewolucja systemu państwowego wsparcia polskiego biznesu za granicą 47 granicznych w sprawie ustanowienia dyplomacji ekonomicznej (dokument niepublikowany) dokonano, po raz pierwszy w historii, rozdzielenia dyplomacji ekonomicznej i dyplomacji handlowej oraz znacząco ograniczono potencjał dla działań na rzecz polskiego biznesu, zmniejszając zasoby finansowe i kadrowe nowo tworzonych jedno- stek27. Z 79 WEH, funkcjonujących w gestii ministra gospodarki – 34 zlikwidowano, a 45 przekształcono w Wydziały Promocji Handlu i Inwestycji (WPHI), redukując ich zasoby finansowo-kadrowe o połowę28. WPHI, w założeniu reformujących, mia- ły stać się w przyszłości biurami zagranicznymi planowanej Polskiej Agencji Handlu i Inwestycji i pozostać w nadzorze i gestii ministra gospodarki, tworząc trzon tzw. dyplomacji handlowej, służącej biznesowi29. W ten sposób od 2006 roku polska dyplomacja gospodarcza jest podzielona na dyplomację ekonomiczną (MSZ, Wydziały Ekonomiczne ambasad) i handlową (Ministerstwo Gospodarki, WPHI). Cele dyplomacji ekonomicznej zostały określone jako tworzenie pozytywnego wizerunku polskiej gospodarki, zwiększenie udziału polskich przedsiębiorstw w ofercie zamówień organizacji międzynarodowych i zapewnienie bezpieczeństwa energetyczne- go. Środkami realizacji tych celów ma być wsparcie informacyjne, wsparcie samoorgani- zacji, interwencje w przypadkach dyskryminacji oraz wspieranie kluczowych transakcji handlowych i inwestycyjnych30. Tym samym sprawy makroekonomiczne, w szczegól- ności sprawy międzynarodowej polityki ekonomicznej, kwestie kontaktów i traktatów międzyrządowych, zostały zlokalizowane w wydziałach ekonomicznych ambasad, a do WPHI – w ramach dyplomacji handlowej – przydzielono sprawy bezpośredniego wsparcia biznesu. Obok starań o ułatwienia w dostępie do rynku i promocji branżowo- -produktowych WPHI miało koncentrować się na dostarczaniu informacji i wstępnego doradztwa przy wchodzeniu na rynki zagraniczne, udostępnianiu baz danych eksporte- rów i importerów oraz baz zapytań ofertowych, wspomaganiu przy uczestnictwie w targach i wystawach oraz w misjach gospodarczych. We współpracy z ówczesnym PA- IiIZ wydziały promocji miały aktywizować dopływ inwestycji bezpośrednich do Polski i wspomagać inwestycje polskich przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych31. Rozwiązanie z 2006 r. – z założenia o charakterze tymczasowym, przewidziane do skorygowania po utworzeniu mającej zastąpić PAIiIZ Polskiej Agencji Promocji – faktycznie przetrwało dłużej, niż przewidywano, tj. do 2017 roku. W dziesięcioleciu

27 W ramach podziału Ministerstwo Spraw Zagranicznych przejęło od Ministerstwa Gospodarki około 50% zasobów kadrowych, majątku i budżetu z zamiarem stworzenia w centrali Departamentu Ekonomicznego i Wydziałów Ekonomicznych, docelowo w 80 polskich ambasadach na świecie, Poro- zumienie z dnia 7 lutego 2006 r. ... 28 Ibidem. 29 Uzupełnieniem Porozumienia z dnia 7 lutego 2006 r. było Porozumienie o współpracy przy realizacji zadań Ministra Gospodarki w krajach bez istniejących WPHI z dnia 14. 09. 2006 r.(dokument niepublikowany). 30 Czym jest dyplomacja ekonomiczna, https://www.msz.gov.pl/polityka_zagraniczna/ [dostęp: 21.11.2018]. 31 Por. G. Gawin, Kształtowanie się i rola dyplomacji ekonomicznej w Polsce, „Polski Przegląd Dyplo- matyczny” 2008, nr 3 (43), s. 101-118. 48 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

2007-2017 nastąpiło utrwalenie się tymczasowych rozwiązań i sprofilowanie rzeczywistych kompetencji głównych aktorów: WE i WPHI w ambasadach; przy czym stopniowo wzmacniane finansowo i kadrowo WPHI profesjonalizowały swoją działalność i przejmowały (z konieczności resortowej) część spraw makroekonomicznych, trakta- towych i kontaktów międzyrządowych. Pomimo niepewności co do dokończenia re- formy miała miejsce relatywna stabilizacja warunków działania dla aktorów polskiej promocji publicznej i dyplomacji gospodarczej, zwłaszcza handlowej32. Następowało istotne poszerzenie zakresu przedmiotowego działań wspierają- cych polskie firmy. W perspektywie finansowej 2007-2013 przewidziano znaczące dofinansowanie udziału przedsiębiorstw w imprezach o charakterze wystawien- niczo-promocyjnym w ramach Regionalnych Programów Operacyjnych. Wśród bezpośrednich instrumentów wsparcia rozpowszechniono: branżowe projekty promocyjne dotyczące eksportu, certyfikaty eksportowe, przedsięwzięcia promocyjne i wydawnicze, paszporty dla eksportu, kredyty rządowe, ubezpieczenia kredytów eksportowych, wsparcie certyfikacji dla eksporterów itp.33 Równolegle w ostatnim dziesięcioleciu większego znaczenia w systemie promocji nabrały jednostki samorządu terytorialnego w Polsce oraz środowiska organizacji przedsiębiorców. Odpowiednie służby urzędów marszałkowskich, miejskich, a nawet gminnych podjęły realizację zadań promocyjnych dla przedsiębiorstw ze swojego terenu. Najbardziej znaną inicjatywą jest uruchomienie sieci Centrów Obsługi Inwestorów i Eksporterów (COIE) we wszystkich województwach. COIE otrzyma- ły finansowanie z programu operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (2007-2013) i stały się strategicznym partnerem dla PAIiIZ oraz WPHI34. Znacznie większą aktywność niż w latach 90. w sferze reprezentacji i obsługi zbiorowych interesów zrzeszonych przedsiębiorstw (członków) wykazywały w XXI wieku regionalne i branżowe izby przemysłowo-handlowe, KIG, BCC, PKAP Lewiatan, Kon- federacja Pracodawców Polskich oraz mieszane polsko-zagraniczne izby handlowe. WPHI, jako trzon polskiej dyplomacji gospodarczej, stały się centrum kompetencji w sprawie promocji i ochrony interesów polskiej gospodarki, ale ich istnienie i działalność były mało znane. Zabrakło promocji samego systemu promocji35.

32 W środowisku rządowym i sejmowym trwała natomiast ciągle dyskusja o potrzebie zmian w sferze promocji i dyplomacji gospodarczej, choć do 2015 r. nie skutkowała ona konkretnymi decyzjami. Por. A. Szejnfeld, Interpelacja nr 14588 z dnia 20 lutego 2013 r., skierowana do Ministra Spraw Zagranicznych oraz Ministra Gospodarki w sprawie konieczności stworzenia systemu promocji polskiej gospodarki i wspierania za granicą polskich przedsiębiorców, oraz odpowiedź Podsekretarza Stanu w Ministerstwie Gospodarki- ,http://www.sejm.gov.pl/sejm7.nsf/InterpelacjaTresc.xsp?key=4EB50AD6 [dostęp: 21.11.2018]. 33 Instrumenty umiędzynarodowienia przedsiębiorstw, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2009 oraz Wsparcie eksportu, http://www. trade.gov.pl [dostęp: 9.07.2011]. 34 Szerzej: Portal promocji. COIE, https://www.trade.gov.pl [dostęp: 21.11.2015]. 35 Por. O. Augustynowicz, M. Bartosik-Purgat, Rola polskich placówek ekonomiczno-dyplomatycznych w działalności eksportowej polskich przedsiębiorstw - perspektywa placówek i przedsiębiorstw, „Handel Wewnętrzny” 2015, nr 5(358), s. 24-36. Ewolucja systemu państwowego wsparcia polskiego biznesu za granicą 49

4. Reforma lat 2016-2018; likwidacja dyplomacji handlowej i zmiana paradygmatu

Po utworzeniu nowego rządu w 2015 r. można się było spodziewać reform w sferze promocji publicznej i dyplomacji gospodarczej zmierzających do ukończe- nia zmian rozpoczętych w 2006 roku. Rzeczywiście przygotowano projekt zmian, ale o wiele bardziej radykalny, niż oczekiwano: zmieniający dotychczasowy paradygmat i określany „rewolucją w dyplomacji gospodarczej”36. W przygotowanej w ówczesnym Ministerstwie Inwestycji i Rozwoju pod kierun- kiem Mateusza Morawieckiego i przyjętej w 2016 r. przez rząd Strategii na rzecz Odpo- wiedzialnego Rozwoju do roku 2020 (z perspektywą do 2030), w obszarze pod tytułem Ekspansja Zagraniczna dokonano analizy status quo (diagnozy), sformułowano cele i oczekiwane efekty oraz określono kierunki interwencji dotyczące rozpoznawalno- ści polskich produktów, umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw, unowocze- śnienia oferty eksportowej oraz wspierania nowych kierunków ekspansji polskich firm37. Dokument ten rozpisuje szczegółowe działania rządu do 2020 i po 2020 roku. W obszarze promocji gospodarczej zakłada „budowę zintegrowanego, wewnętrznie spójnego systemu promocji gospodarki, koordynowanego na poziomie centralnym, ukierunkowanego na: rozwój polskiego eksportu, zwiększanie polskich inwestycji za granicą, wspieranie zagranicznych inwestycji w Polsce, umacnianie międzynarodo- wego wizerunku Polski jako kraju, z którym warto współpracować oraz poprawę roz- poznawalności polskich produktów i usług za granicą”38. Dla realizacji tych celów zaplanowano powołanie ustawą w miejsce PAIiIZ nowej agencji promocji pod nazwą Polska Agencja Inwestycji i Handlu (PAIH SA) oraz jej biur zagranicznych w miejsce funkcjonujących WPHI, jak również rozbu- dowę i unowocześnienie instrumentów finansowych wspierania eksportu. Rów- nocześnie zdefiniowano strategiczne z punktu widzenia promocji branże i rynki, w tym tzw. perspektywiczne39. Wśród instrumentów wsparcia polskiego biznesu, obok zwiększonego wartościowo finansowania, zaprogramowano przebudowę Por- talu Promocji Eksportu (jednolity system informatyczny dla biznesu w Polskim Funduszu Rozwoju), budowę Domu Polskich Turystycznych Marek Terytorial- nych (synergia z turystyką), współdziałanie z systemem promocji kultury polskiej

36 Por. M. Grzegorczyk, Rewolucja w gospodarczej dyplomacji, „Puls Biznesu”, https://www.pb.pl/rewolucja-w-gospodarczej-dyplomacji-865713 [dostęp: 4.07.2017]. 37 Strategia na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju do roku 2020 (z perspektywą do 2030), s. 135-145, https://www.miir.gov.pl/strony/strategia-na-rzecz-odpowiedzialnego-rozwoju [dostęp: 24.11.2018]. 38 Ibidem, s. 142. 39 Wzmocnioną promocją objęto 12 branż: sprzęt medyczny, maszyny i urządzenia, kosmetyki, IT/ ICT, meble, specjalności żywnościowe („Polska smakuje”), sektor usług prozdrowotnych, części samo- chodowe i lotnicze – na 21 pozaunijnych rynkach (Rosja, Norwegia, Ukraina, Kazachstan, Azerbej- dżan, Turcja, Izrael, Iran, ZEA, Indie, Chiny, Wietnam, Singapur, Indonezja, Australia, Japonia, Korea Płd., RPA, Brazylia, Meksyk, USA, Kanada; ibidem, s. 159. 50 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie z zagranicą, możliwość dofinansowywanego uczestnictwa przedsiębiorstw, w tym zwłaszcza małych i średnich, w specjalnych rządowych programach proeksporto- wych oraz wystawach EXPO40. Kluczowe dla osiągnięcia zmian o charakterze jakościowym jest zapewnienie skuteczności w koordynowaniu działań promocyjnych i zwiększenie puli środków finansowych, przeznaczanych na przedsięwzięcia wspierające eksport i inwestycje. W tym zakresie pojawiło się nowe, kreatywne – i być może, na przyszłość skuteczne podejście. W miejsce „urzędniczo-budżetowych doskonaleń” wprowadzono bardziej adekwatne dla gospodarki rynkowej działania. W kwietniu 2016 roku utworzono grupę kapitałową Polski Fundusz Rozwoju (PFR)41, która w kontekście promocji ma zapewnić realizację wyżej wspomnianych zadań kluczowych: skuteczną centralną koordynację i zwiększenie finansowania. Pierwsze zadanie ma być osiągnięte mechanizmami funkcjonowania grupy ka- pitałowej (PFR), w skład której, obok PFR-Ventures i PFR-TFI, włączono podmioty odpowiedzialne między innymi za promocję: Bank Gospodarstwa Krajowego (BGK), KUKE, ARP, PARP oraz, działającą w zmodyfikowanym zakresie od lutego 2017, a formalnie powołaną ustawą z 7 lipca 2017 r. – Polską Agencję Inwestycji i Handlu (PAIH SA)42. Realizację drugiego zadania ma zapewnić potencjał PFR43. Polska Agencja Inwestycji i Handlu (następczyni PAIiIZ), straciwszy przez członkostwo w grupie kapitałowej (PFR) część samodzielności, jednocześnie zy- skała wsparcie tej potężnej organizacyjnie i finansowo organizacji oraz partnerów, kierowanych w trybie korporacyjnym do współdziałania. PAIH44, w porównaniu do poprzedniczki, stanowi całkowicie nową jakość. W ustawie powołującej poszerzono jej zakres przedmiotowy45, zezwolono na two-

40 Ibidem, s. 142-145. 41 PFR powstał na bazie działającej od 2010 roku spółki Skarbu Państwa: Polskie Inwestycje Rozwojo- we (PIR) i został wyposażony w znaczący kapitał zakładowy (1 158 362 525 PLN); patrz: Skończyły się PIR. Na ich miejsce powołano PFR, https://www.portalsamorzadowy.pl [dostęp: 14.04.2016]. 42 Ustawa z dnia 7 lipca 2017 r. o wykonywaniu zadań z zakresu promocji polskiej gospodarki przez Polską Agencję Inwestycji i Handlu Spółka Akcyjna (Dz.U. z 2017 r., poz. 1491). 43 W 2017 r. PFR ogłosił, że w ramach wszystkich podmiotów grupy PFR na cele wsparcia eksportu zostanie wydana w najbliższych latach kwota około 60 mld zł; w pierwszym roku działania udało się skonsolidować działania promocyjnych agencji państwa, sfinansować w miliardowej wartości start- -upy, przejąć Bank Pekao S.A. i sfinansować projekty inwestycyjne na kwotę 8 mld zł,Polski Fundusz Rozwoju daje radę, https://mwbp.pl [dostęp: 11.05.2017]. 44 Szerzej: www.paih.gov.pl 45 Wg art. 2 do zadań Agencji należy promocja polskiej gospodarki, w tym: 1) promocja eksportu polskich przedsiębiorców, w szczególności małych i średnich; 2) promocja polskich branż; 3) wspieranie napływu bezpośrednich inwestycji zagranicznych; 4) wspieranie inwestycji polskich za granicą; 5) wspieranie inwestycji polskich na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej; 6)dostarczanie przedsię- biorcom informacji ekonomiczno-handlowych na temat rynków zagranicznych oraz inwestorom zagranicznym informacji na temat warunków i uregulowań prawnych prowadzenia działalności gospodarczej na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej, w tym prowadzenie portalu informacyjnego; 7) organizowanie przedsięwzięć informacyjnych i promocyjnych na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej i poza jej granicami; 8) działalność wydawnicza; ustawa z dnia 7 lipca 2017, Dz.U. z 2017 r., poz. 1491. Ewolucja systemu państwowego wsparcia polskiego biznesu za granicą 51 rzenie zagranicznych oddziałów, tzw. biur handlowych, w dowolnej formie prawnej i zagwarantowano podstawowe finansowanie budżetowe na poziomie 135 mln zł na lata 2017-202646. Dopuszczono też finansowanie zadań z innych źródeł. Faktycznie budżet Agencji został zrealizowany w 2018 r. w wysokości 90 mln zł, a na 2019 r. zaplanowano jego wartość na kwotę 170 mln zł47. Przełomowym rozwiązaniem, przesądzającym o zmianie paradygmatu działań w sferze promocji gospodarczej w Polsce, okaże się najprawdopodobniej realizacja zadań promocyjnych za granicą przez zagraniczne biura handlowe PAIH, funkcjo- nujące w różnych formach prawnych, ale bez statusu dyplomatycznego. Tym samym wraz z likwidacją WPHI skończył się okres polskiej dyplomacji handlowej. Reformatorzy liczą na bardziej „biznesowe i elastyczne podejście do wspierania eks- porterów i inwestorów”48. Sceptyczni krytycy obawiają się ograniczenia możliwości działania i wzrostu kosztów funkcjonowania. W każdym razie – w miejsce poczucia służby publicznej postawiono na komercyjne, biznesowe podejście pracowników. Rekrutowani są oni w znacznej części ze środowisk polonijnych. Program przekształceń, w tym tworzenia nowych zagranicznych biur handlowych, został przeprowadzony sprawnie, w wyraźnie przyśpieszonym tempie49. Jak ogłosił 9 stycznia 2019 r. ustępujący ze stanowiska prezesa PAIH Tomasz Pisula, „w ciągu zaledwie 28 miesięcy udało się nam uruchomić sieć 70 biur handlowych na całym świecie”50. Biura te, zlokalizowane głównie poza Europą51, są niewielkimi jednostkami oferującymi usługi informacyjno-doradcze na rzecz polskich ekspor- terów i inwestorów. W przyszłości PAIH chce wprowadzić w ich ofercie także płatne usługi typu: przygotowywanie biznesplanów lub doradztwo inwestycyjne52. Jednocześnie pojawiły się również pozytywne zmiany w filarze samorządowym systemu, sterowane i wspierane przez administrację rządową. Zgodnie z wieloletni- mi postulatami53 zaczęto wspierać zakładanie i funkcjonowanie Polskich Izb Han- dlowych jako zrzeszeń polskich eksporterów i inwestorów na określonych rynkach, podejmujących na rzecz swoich członków funkcje reprezentacyjno-promocyjne. Zaproponowano utworzenie Business Poland House w Brukseli54. Ta inicjatywa ma

46 Art. 3 i art. 12 ustawy z dnia 7 lipca 2017 r. 47 Tomasz Pisula, prezes PAIH: przyszłoroczny budżet wyniesie do 170 mln zł, https://finanse.wnp.pl [dostęp: 21.08.2018]. 48 Podaję za: M. Grzegorczyk, Rewolucja w dyplomacji gospodarczej…, s. 1. 49 Odpowiedzialnego Rozwoju…, s. 137. 50 Prezes PAIH, Tomasz Pisula podał się do dymisji. Kolejne zmiany w PFR, https://businessinsider. com.pl [dostęp: 9.01.2019]. 51 PAIH Business Brief, luty 2019, nr 16. 52 M. Grzegorczyk, Rewolucja w dyplomacji gospodarczej…, s. 3. 53 Por. J. Olszyński, Trójfilarowy system instytucjonalnego wspierania eksportu w Niemczech. Wnioski dla Polski, [w:] J. Olszyński, E. Sońta-Drączkowska (red.), Wybrane aspekty polsko-niemieckich stosun- ków gospodarczych, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2017, s. 142. 54 Por. Rząd chce, by polski biznes miał większy wpływ na Unię, PAP, http://businessinsider.com.pl [dostęp: 6.01.2019]. 52 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie pomóc zwiększyć obecność polskich firm przy organach Unii Europejskiej i umoż- liwić intensyfikację lobbingu oraz promocji na rzecz interesów przedsiębiorstw – członków BPH55. Kreatorzy nowych rozwiązań wyciągnęli również wnioski z zaniedbań WEH i WPHI w obszarze „braku promocji systemu promocji” i intensywnie wzmogli działalność informacyjno-propagandową nowego modelu wsparcia eksportu i inwestycji. Symbolicznym tego wyrazem było I Forum Wsparcia Polskiego Biznesu za Granicą – akcja PAIH zorganizowana 25.10.2018 r. na PGE Narodowym w Warsza- wie, szeroko rozpropagowana i reklamowana jako „Kongres wsparcia”. Przy obec- ności premiera i członków rządu w Forum brały udział wszystkie podmioty grupy PFR, ich partnerzy, instytucje regionalne, wiele izb handlowych oraz ambasad. Główne role przewidziano dla przedstawicieli 62 zagranicznych biur handlowych PAIH, którzy zaprezentowali siebie, swoje instytucje i rynki działania zarówno sze- rokiej publiczności, jak i kręgom eksperckim i biznesowym56.

Podsumowanie

Jeśli przyjąć za punkt odniesienia trójfilarowy system promocji, to można oce- nić, iż polski system wsparcia biznesu za granicą charakteryzował się przez ponad 25 lat transformacji zawężeniem do filaru pierwszego, tj. dominacji dyplomacji ekonomiczno-handlowej. Filar trzeci był ograniczony do realizacji wsparcia inwestycji zagranicznych na terenie Polski, a brak w nim było komponentu promocji eksportu i polskich inwestycji za granicą oraz niezbędnych jednostek w postaci oddziałów zagranicznych. Filar drugi, ze względu na brak powszechności samorządu przedsię- biorstw, występował – i, mimo pozytywnych zmian, nadal występuje tylko w szcząt- kowym wymiarze: w formie dobrowolnych niewielkich związków, zrzeszeń, izb. Istniejący system wsparcia podlegał w latach 1990-2015 ewolucji, tak od strony instytucjonalno-podmiotowej, jak i przedmiotowej oraz obudowy instrumentami. W pierwszym, zasadniczym filarze następowały zmiany nazwy instytucji, ich liczby (z 160 do 50 jednostek), liczby zatrudnionych (z około 1 tysiąca do około 200 osób). Poziom finansowania realizowanych przedsięwzięć wzrastał w bardzo wolnym tempie. Punkty ciężkości w sferze przedmiotowej ulegały przesunięciu ze spraw specyficznych dla pierwszego okresu transformacji systemowej do intensyfikacji bezpośredniego i pośredniego wspierania polskiego biznesu za granicą zasilaniem informacyjno-doradczym oraz współuczestnictwem organizacyjno-technicznym w promocji branż, produktów i firm. Postęp techniczny, zwłaszcza w informatyce, umożliwił podniesienie jakości, skuteczności i efektywności polskiej dyplomacji

55 Obecnie funkcjonują w Brukseli jedynie bardzo małe przedstawicielstwa: Związku Banków Pol- skich, Związku Przedsiębiorców i Pracodawców oraz Konfederacji Lewiatan; ibidem, s. 1. 56 Szerzej: https://www.paih.gov.pl [dostęp: 20.10.2018]. Ewolucja systemu państwowego wsparcia polskiego biznesu za granicą 53 ekonomiczno-handlowej na wyższy poziom i poszerzenie oferty jej usług oraz krę- gu beneficjentów systemu. Ewolucja instytucjonalna była szczególnie widoczna w tworzeniu nowych pod- miotów realizujących częściowo zadania promocyjne: KUKE, PAIZ, ARP, PARP, POT& POIT-y, PAIiIZ (zalążek filaru trzeciego), COIE. Takie rozdrobnienie podmiotowe utrudniało jednak osiąganie „masy krytycznej” przedsięwzięć i powo- dowało trudności koordynacyjne. W filarze drugim (samorządowym) dojrzewało przekonanie do działania na rzecz wspólnoty firm członkowskich, ale nie było ono na tyle duże, aby przezwyciężyć niechęć do obowiązkowego powszechnego samo- rządu gospodarczego. Ewolucja systemu wsparcia polskiego biznesu za granicą zakończyła się obecnie za- sadniczą, rewolucyjną zmianą, której formalnym wyrazem stało się utworzenie PAIH (dopełnienie trzeciego filaru promocji) i jej zagranicznych biur handlowych o statusie niedyplomatycznym. Ta zmiana, łącznie z umiejscowieniem PAIH w grupie kapitałowej Polskiego Funduszu Rozwoju, przyniosła natychmiastowe pozytywne skutki w postaci usprawnienia centralnej koordynacji i zasadniczego, ponad 10-krotnego zwiększenia finansowania działalności w sferze wsparcia biznesu. Rezygnacja z dyplomacji handlowej może jednak okazać się w niektórych sytuacjach i regionach świata przeszkodą w sku- teczności i efektywności działania, a już obecnie ograniczyła motywację pracowników ceniących sobie status dyplomatyczny57. Istnieje również ryzyko rozdrobnienia jednostek, które nie będą miały silnego własnego wyróżnika (jakim był status dyplomatyczny) na mapie wielu pośredników, firm konsultingowych i kancelarii. Zmiana przekonań co do potrzeby urzeczywistniania gospodarczej racji stanu i interesu narodowego została osiągnięta; kontynuacja „promocji systemu promocji” zwiększa szanse na szerszy dostęp podmiotów gospodarczych do rozbudowa- nego instrumentarium wsparcia dla polskiego biznesu za granicą, zaś wątpliwości i oczekiwania co do skuteczności i efektywności nowych rozwiązań zweryfikuje praktyka najbliższych lat.

Bibliografia

Augustynowicz O., Bartosik-Purgat M., Rola polskich placówek ekonomiczno-dyplomatycznych w działalności eksportowej polskich przedsiębiorstw – perspektywa placówek i przedsiębiorstw, „Handel Wewnętrzny” 2015, nr 5(358). Berg H.F. Schmidt F., Industriepolitik, w: Handbuch Europaeischer Wirtschaftspolitik,Verlag Vah- len, Muenchen 2002.

57 W tym kontekście do rozważenia byłoby zastosowanie w zagranicznych biurach handlowych PAIH rozwiązania pośredniego, w którym tylko sam kierownik biura miałby status dyplomatyczny (model praktykowany w POIT). 54 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Czym jest dyplomacja ekonomiczna, https://www.msz.gov.pl/polityka_zagraniczna/. Długosz S., Dyplomacja Merkurego, Philip Wilson, Warszawa 2000. Gawin G., Kształtowanie się i rola dyplomacji ekonomicznej w Polsce, „Polski Przegląd Dyploma- tyczny” 2008, nr 3 (43). Groener H., Schueller A., Konzeptionen und Praxis internationaler Wirtschaftspolitik, [w:] D. Cassel, Wirtschaftspolitik im Systemvergleich,Verlag Franz Vahlen, Muenchen 1984. Grzegorczyk M., Rewolucja w gospodarczej dyplomacji, „Puls Biznesu”, https://www.pb.pl/rewolucja-w-gospodarczej-dyplomacji-865713. Instrumenty umiędzynarodowienia przedsiębiorstw, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2009. Klodt H., Werth C., Altmann J., Exportfoerderung, http://wirtschaftslexikon.gabler.de. Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej, tekst uchwalony w dniu 2 kwietnia 1997 r. przez Zgro- madzenie Narodowe, https://www.infor.pl/prawo/konstytucja/inne/76717,Pelne-teksty-konstytucji-do-pobrania.html. Kontrowersje wokół roli państwa we współczesnej gospodarce rynkowej, http://www.krakow.pte. pl/pliki/Panstwo%20a%20rynek_02_Rozdzial_1.pdf. Krajowy Program Reform 2005-2008, https://psz.praca.gov.pl. Misala J., Koncepcja socjalnej gospodarki rynkowej jako podstawa rozwoju gospodarczego Niemiec. Ujęcie teoretyczne, [w:] T. Budnikowski (red.), Gospodarka niemiecka 20 lat po zjednoczeniu, In- stytut Zachodni, Poznań 2011. Mokrysz-Olszyńska A., OECD guidelines as an attempt to regulate foreign investors’ behavior, “Annuals of the Administration and Law / Roczniki Administracji i Prawa” 2017, nr XVII(1). Molendowski E., Polan W., Dyplomacja gospodarcza. Rola i znaczenie w polityce zagranicznej państwa, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007. Newsletter, Departament Informacji i Komunikacji, Polska Agencja Informacji i Inwestycji Za- granicznych S.A., www.paiz.gov.pl. Olszyński J., Vogel O., Polen auf dem Weg zur Marktwirtschaft, „Beitraege zur Wirtschafts- und Sozialpolitik”, 194, Institut der deutschen Wirtschaft, Koeln 1991. Olszyński J., Trójfilarowy system instytucjonalnego wspierania eksportu w Niemczech. Wnioski dla Polski, [w:] J. Olszyński, E. Sońta-Drączkowska (red.), Wybrane aspekty polsko-niemieckich sto- sunków gospodarczych, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2017. PAIH Business Brief, luty 2019, nr 16. Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych. Podstawowe informacje, https://paiz.gov.pl . Polski Fundusz Rozwoju daje radę, https://mwbp.pl. Porozumienie z dnia 7 lutego 2006 r. między Ministrem Gospodarki a Ministrem Spraw Zagra- nicznych w sprawie ustanowienia dyplomacji ekonomicznej (dokument niepublikowany). Porozumienie o współpracy przy realizacji zadań Ministra Gospodarki w krajach bez istnieją- cych WPHI z dnia 14. 09. 2006 r.(dokument niepublikowany). Ewolucja systemu państwowego wsparcia polskiego biznesu za granicą 55

Portal promocji. COIE, https://www.trade.gov.pl. Prezes PAIH, Tomasz Pisula podał się do dymisji. Kolejne zmiany w PFR, https://businessinsider. com.pl. Rosati D.A., Polityka gospodarcza. Wybrane zagadnienia, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2017. Ryzyko w eksporcie, www.eksporter.pl. Rząd chce, by polski biznes miał większy wpływ na Unię, PAP, http://businessinsider.com.pl. Seits J.M., Staatliche Industriepolitik. Begruendung, Instrumente und Probleme, Nomos Verlag, Baden-Baden 1999. Skończyły się PIR. Na ich miejsce powołano PFR, https://www.portalsamorzadowy.pl. Strategia na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju do roku 2020 (z perspektywą do 2030), https://www. mir.gov.pl/strony/strategia-na-rzecz-odpowiedzialnego-rozwoju. Szejnfeld A., Interpelacja nr 14588 z dnia 20 lutego 2013 r., skierowana do Ministra Spraw Zagra- nicznych oraz Ministra Gospodarki w sprawie konieczności stworzenia systemu promocji polskiej gospodarki i wspierania za granicą polskich przedsiębiorców, oraz odpowiedź Podsekretarza Stanu w Ministerstwie Gospodarki, http://www.sejm.gov.pl/sejm7.nsf/InterpelacjaTresc.xsp?key=4E- B50AD6. Tomasz Pisula, prezes PAIH: przyszłoroczny budżet wyniesie do 170 mln zł, https://finanse.wnp.pl . Ustawa z dnia 25 czerwca 1999 r. o Polskiej Organizacji Turystycznej, Dz.U.2018.563, www.pot. gov.pl. Ustawa z dnia 7 lipca 2017 r. o wykonywaniu zadań z zakresu promocji polskiej gospodarki przez Polską Agencję Inwestycji i Handlu Spółka Akcyjna (Dz.U. z 2017 r., poz. 1491). Watrin Ch., Ordnungs- und Wirtschaftspolitische Grunglagen sozialer Marktwirtschaft, [w:] Sozia- le Marktwirtschaft. Ein Modell fuer Europa,Berlin 1994. Woś R., Plan Balcerowicza i terapia szokowa w polskiej gospodarce: Czy naprawdę mamy być z czego dumni?, https://biznes.gazetaprawna.pl/artykuly/844687,plan-balcerowicza-i- terapia- szokowa-w-polskiej-gospodarce-czy-naprawde-mamy-byc-z-czego-dumni.html. Wsparcie eksportu, http://www. trade.gov.pl. Zarządzenie nr 1 Ministra Spraw Zagranicznych i Ministra Gospodarki z dnia 3 sierpnia 1999 w sprawie zadań i organizacji placówek ekonomiczno-handlowych za granicą (dokument niepublikowany).

Strony internetowe: www.arp.pl www.kig.pl www.kuke.com.pl www.paih.gov.pl www.paiz.gov.pl 56 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie www.parp.gov.pl www.pot.gov.pl www.trade.gov.pl

Nota o Autorach: Dr hab. Anna Mokrysz-Olszyńska, prof. Wyższej Szkoły Humanitas w Sosnowcu, Instytut Administracji i Prawa.

Dr hab. Józef Olszyński, em. prof. Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Instytut Gospo- darki Światowej; w latach 1993 - 2000 kier. BRH w Kolonii; w latach 2003-2007 Ambasador Tytularny, kier. WEH/WPHI w Berlinie.

Authors’ resume: Dr hab. Anna Mokrysz-Olszyńska, Professor of Humanitas University Sosnowiec, Institute of Administration and Law

Dr hab. Józef Olszyński, em. Professor of Warsaw School of Economics, Word Economy In- stitute; Head of Trade Office, Polish Embassy in Germany (1993-2000); Titular Ambassador, Head of Trade and Investment Section, Polish Embassy in Germany (2003-2007)

Kontakt/Contact: e-mail: [email protected]

Wkład poszczególnych autorów w przygotowanie publikacji: The contribution of particular co-authors to preparation of the paper: A. Mokrysz-Olszyńska – 50%, J. Olszyński – 50%. ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 57-72

Oryginalny artykuł naukowy Original Article

Data wpływu/Received: 5.05.2019 Data recenzji/Accepted: 22.05.2019/27.05.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki własne

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5209

Authors’ Contribution: (A) Study Design (projekt badania) (B) Data Collection (zbieranie danych) (C) Statistical Analysis (analiza statystyczna) (D) Data Interpretation (interpretacja danych) (E) Manuscript Preparation (redagowanie opracowania) (F) Literature Search (badania literaturowe) dr Mateusz Grzesiak A B C D E F Department of Management, Univeristy of Dąbrowa Górnicza, Poland ORCID 0000-0003-4017-0912 dr hab. Katarzyna Bilińska-Reformat, prof. UE Department of Marketing Management and Tourism, Faculty of Management, University of Economics in Katowice, Poland ORCID 0000-0002-2484-9629

YOUNG CONSUMERS’ BEHAVIOURS IN SOCIAL MEDIA AND THEIR IMPACT ON PERSONAL BRAND DEVELOPMENT

ZACHOWANIA MŁODYCH KONSUMENTÓW W MEDIACH SPŁECZNOŚCIOWYCH I ICH WPŁYW NA KSZTAŁTOWANIE MARKI OSOBISTEJ 58 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Abstract: Aim/Purpose–The aims of the paper are 1) to show the preferences of young consumers related to using different social media and 2) to identify the process of establishment of personal brand in social media. Design/methodology/approach –results of a direct study performed on the young generation in Poland and a case study showing activities of chosen celebrity developing his personal brand targeted at young consumers. Findings –The research examines some relevant questions in the field of personal branding. It is showing the role of social media in developing a personal brand. The presented study brings several contributions to marketing professionals, gives examples how to develop personal brand using social media. Findings of this study indicate that using social media can lead to successful personal branding effects. Research implications/limitations –The possible results of the further research could significantly influence the understanding of young customer’s behaviours that are the target market for celebrities developing their personal brands. A key limitation of this study is describing social media where the changes take place very rapidly. Secondly, it was only considered limited aspects of developing a personal brand. Originality/value/contribution –The paper applies current and important topic, that is not well recognized in the literature. It shows that well developed personal brand in social media supports the financial success of celebrities.

Keywords: young customers, personal brand, social media

Streszczenie: Celem artykułu jest po pierwsze pokazanie preferencji młodych konsumen- tów dotyczących wykorzystywania różnych mediów społecznościowych, po drugie zidentyfikowanie procesu budowy marki osobistej w mediach społecznościowych. W artykule wykorzystano metodę bezpośrednich badań młodych konsumentów oraz po- siłkowano się metodąstudium przypadku, wskazując na przykłady budowy marki osobistej przez wybranych celebrytów działających w mediach społecznościowych Uzyskane wyniki pozwoliły na wskazanie roli mediów społecznościowych w kreowaniu marki osobistej w odniesieniu do młodych konsumentów. Mogą one stanowić wskazówkę dla rozwoju strategii budowy marki osobistej z wykorzystanie mediów społecznościowych. Rezultatem badań jest stworzenie autorskiego modelu budowy marki osobistej w mediach społecznościowych. Na podstawie przeprowadzonych badań można wskazać przyszłe kierunki badań, którymi są zachowania młodych konsumentów w mediach społecznościowych.Wskazano ograniczenia badań polegające na szybkich zmianach zachodzących w obszarze mediów społecz- nościowych oraz na podjęcie wybranych wątków dotyczących badanego tematu. Artykuł porusza istotne i aktualne problemy, które nie są jeszcze dobrze rozpoznane w literaturze przedmiotu. Stanowi to o jego oryginalności. Artykuł pokazuje również pragmatyczny aspekt rozwoju marki osobistej w mediach społecznościowych, gdyż pozwala na osiąganie sukcesu finansowego badanych celebrytów.

Słowa kluczowe: młodzi konsumenci, marka osobista, media społecznościowe Young consumers’ behaviours in social media and their impact on personal brand... 59

Introduction

Dynamic processes occurring in the contemporary economy bring significant changes in terms of the functioning of the majority of enterprises including this functioning on the Internet. In relation to this, the enterprises are forced to constantly look for new solutions that might ensure growth in competitiveness while bringing economic profits or to modify already existing models while adapting them to the contemporary market challenges. Among changes taking part in the contemporary economy, we can distinguish generational changes. Representatives of young generations are very active on the Internet. The role of personal brand in creating successful strategies requires a better understanding of the subject. There is a remarkable need to characterize and recognize young customer’s behaviours in social media and to show how they influence personal branding strategies on the Internet. Progress in the sphere of the so-called new technologies that include micro- electronics, information, and communication technology (ICT), nanotechnology, biotechnology, and genetic engineering performs an important role in shaping the strategies of influencing the customers. According to data, the number of internet users worldwide in 2017 was 3.58 billion, up from 3.39 billion in the previous year1. This statistic also gives information on the age distribution of internet users worldwide as of the first quarter of 2017. During this period of time, 19.2 percent of global internet users were between 25 and 34 years old. As of January 2017, the majority of internet users were located in growing online markets in Asia, highlighting the increasingly young online audience. Younger internet users such as Millennials are also increasingly mobile, spending an average of 185 minutes per day online via mobile devices2. In Poland, the Internet is used by 76.6% of Poles age 15 years old and over. This constitutes 25.8 million users. 48% users are males, and 52% are females. The population aged 25-34 represent the largest age group (30%), followed by people aged 35-49 (27%), aged 15-24 (24%), and 50+ (18%) that represent the smallest rate of Poles using the Internet3. It results from the data that young consumers constitute a very important target market for people shaping their personal brand for commercial purposes. Personal branding is the practice of marketing oneself to society4. The era of the Internet, followed by the development of social media had an impact on the

1 https://www.statista.com/statistics/272014/global-social-networks-ranked-by-number-of-users/ [accessed: 25.11.2017]. 2 https://www.statista.com/statistics/272365/age-distribution-of-internet-users-worldwide/ [accessed: 25.11.2017]. 3 www.mg.gov.pl [accessed: 10.03.2017]. 4 A.K. Brooks, Ch. Anumudu, Identity development in personal branding instruction, “Adult learning” 2016, Vol. 27(1), pp. 23-29; R.W. Gehl, Ladders, samuraiand blue collars: Personal brand in Web 2.0, “First Monday” 2011, Vol. 16(9), pp. 3-24. 60 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie extreme popularity of the phenomenon of “personal branding” brought by the ease of creation and popularisation of a virtual person, as well as their use for promotion and sale of products and services5. Developing a personal brand is a constant process that involves interactions with others6. In the second decade of the 21st century the notion of “personal brand” is first of all associated with benefits resulting from the application of tools thanks to which everyone can become an author and sender of own content7. At the same time per- sonalization of the image with the assumption that a specific person has an own brand and then becomes a brand, is an elementary element8. The power of the brand is based on reputation, popularity, and reliability of a given person9. The basis of the concept of personal branding is self-presentation10. Self-presentation is the mechanism that makes an individual to distribute information to the world to influence perception11. Personal branding in social media is the process of taking control of the impressions one is making in the virtual world12. Rapid growth of popularity of the video content that is observed especially among young people, the representatives of generations Y and Z, development of smart TV or universal availability and popularity of social networks such as Facebook or YouTube results in difficulty to create personal brand while neglecting video content, and is found to be nearly impossible nowadays13. It’s worth to note that social media in the contemporary economy can be used to increase the social capital of someone’s personal brand14. Similarly, to commercial brands, the value of personal brand affects the level of profits gained by specific people (politicians, scientists, celebrities) and allows for the establishment of their reliability in the eyes of the recipients. The importance

5 D. Schawbel, Personal branding 2.0. Cztery kroki do zbudowania osobistej marki [Personal branding 2.0. Four steps to create personal brand], OnePress, Gliwice 2012. 6 A. Hearn, Meat, masks, burden: Probing the contours of the branded self, “Journal of Consumer Cul- ture” 2008, Vol. 8(2), pp. 197-217; M. Khedher, An inspiring resource for developing personal branding phenomena, “Marketing Review” 2015, Vol. 15(1), pp. 117-131; T. Peters, The brand called you, “Fast Company” 1997, Vol. 10(10), pp. 83-90; A.K. Vitberg, Analog vs Digital personal branding – A new twist on personal marketing plans, “CPA Practice Management Forum” 2009, Vol. 5(11), pp. 10-13. 7 H. Rampersad, A new blueprint for powerful and authentic personal branding, “Performance Im- provement” 2008, Vol. 47(6), pp. 34-37. 8 P. Montoya, T. Vandehey, The personal branding phenomenon, Peter Monoya. Inc., Santa Ana CA 2002. 9 D.J. Lair, K. Sullivan, G. Cheney, Marketization and the recasting of the professional self, “Manage- ment Communication Quarterly” 2005, Vol. 18(3), pp. 307-343. 10 E. Goffman,The presentation of self in everyday life, Penguin books, New York 1959. 11 Ch.P. Chen, Exploring personal branding on YouTube, “Journal of Internet Commerce” 2013, Vol. 12(4), pp. 332-347; M. Khedher, An inspiring resource… 12 H.J. Schau, M.C. Gilly, We are what we post? Self-presentation in personal web space, “Journal of Consumer Research” 2003, Vol. 30(3), pp. 385-404. 13 J. Poczęsna, Personal branding – czyli jak zbudować markę osobistą w sieci? [Personal branding – how to develop personal brand on Internet], 2014, Retrieved from http://www.bankier.pl/wiadomosc/ Personal-branding-czyli-jak-zbudowac-marke-osobista-w-sieci-3027890.html. 14 R.W. Gehl, Ladders, samuraiand blue collars…; A. Hearn, Meat, masks, burden…; M. Khedher, Personal branding phenomenon, “International Journal of Information. Business and Management” 2014, Vol. 6(2), pp. 29-40. Young consumers’ behaviours in social media and their impact on personal brand... 61 of developing a personal brand has been the subject undertaken in the literature15. The business world is starting to underline the importance of controlling personal brands and offering strategic recommendations about how to project needed personal brand identity by using different social media16.

1. Literature review

1.1. Young generation characteristics

According to Brosdahl & Carpenter’s17 categorization of generations, using the following birth dates for each cohort: the Silent Generation (1925-1945), the Baby Boomers (1946-1960), Generation X (1961-1981) and Generation Y (born after 1981). We can also add to young generation representatives of so call Z generation. Y generation is a generation of people born in Poland between 1986 and 2010, as well as in other countries, such as n the USA. They are the generation of population boom of the 80s and 90s of the twentieth century. They are also called “Millennium generation”, “next generation”, “digital generation” and the “generation of flip-flops and iPods. They are the first generation to have spent their entire lives in the digital environment; information technology profoundly affects how they live and work18. Generation Y actively contributes, shares, searches for and consumes content – plus works and plays – on social media platforms. Service managers and researchers are interested in Generation Y’s social media use because it may be a harbinger of how people will behave in the future. A key formative feature of that generation is early and frequent exposure to technology, which has positive and negative aspects in terms of cognitive, emotional and social outcomes19. The Z generation is people born after 1990, or – according to some experts – even after 1995. In general view, they are most distinguished by the fact that innovative technologies are something ordinary and of daily use for them as they have been present in their life since the very birth. They are also often referred to as “C” Generation – from the English word “Connected,” meaning connected to the network. Representatives of the Z generation approach life in a realistic and

15 A.K. Brooks, Ch. Anumudu, Identity development…; R.W. Gehl, Ladders, samuraiand blue collars… 16 L.I. Labreque, E. Markos, G.R. Milne, Online personal branding: Processes, Challenges, and implications, “Journal of Interactive Marketing” 2011, Vol. 25(1), pp. 37-50. 17 D.I. Brosdahl, J.M. Carpenter, Shopping orientations of US mails; a generational comparison, “Jour- nal of Retailing and Consumer Services” 2011, Vol. 18(6), pp. 548-554. 18 S.M. Bennett, A. Karl, L. Kervin, The digital natived debate; a critical review of the evidence, “British Journal of Educational Technology” 2008, Vol. 39(5), pp. 775-786; M.S. Wesner, T. Miller, Boomers and Millenials have much in common, “Organizational Development” 2008, Vol. 26(3), pp. 89-96. 19 M.H. Immordino-Yang, J.A. Christodoulou, V. Singh, Rest is not idleness;implications of the brain’s default mode for human development and education, “Perspectives on Psychological Science” 2012, Vol. 7(4), pp. 352-364. 62 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie materialistic way, but at the same time, they tend to be creative and ambitious. They want to have and achieve everything immediately. They are also distinguished by their attitude to knowledge – they acquire it from the Internet, and therefore for them, it is not a fundamental attribute of an employee in the labour market. For them, the speed of finding information and creative approach to ways of reaching the information is more important. Generation Z is expected to reach 2.56 billion individuals globally by 2020. Within the US, Gen Z will reach 84.7 million by 2020, making up 24.7% of the American population. Gen Z is the third-largest age group in the US, lagging behind millennials and Gen X in terms of total numbers. This gap will likely not be closed for at least another 20 years. Currently, 1 in 5 Americans belongs to Gen- eration Z.20. Generation Z is distinguished by the phenomenon of domestication of technologies; for them, they are something ordinary and common, because they accompany them in life from the very birth21. Their attitude towards life is realistic and materialistic, but at the same time, they happen to be creative and ambitious. They want to have everything and achieve it immediately22. The virtues of generation Z include significant ease of communication with their peers from all over the world: they are characterized by language skills (particularly this concerns English that is present in their life since the very early age thanks to virtual world of computer games and software), and the lack of barriers related to the “distance work” via Internet. They are also characterized by the need for high transparency, which makes them not the best recipients of confidential information23. Generations Y and Z are the largest groups of social media users. Considering these generations, the shaping of a personal brand with the use of social media has the chance for commercial success. The skilful shaping of the personal brand allows for attracting advertisers and consequently making profits.

20 http://mediakix.com/2017/03/the-generation-z-statistics-you-should-know/#gs.rKLeJ7k [accessed: 25.11.2017]. 21 B. Stopczyński, Dywersyfikacja zachowań nabywców sklepów online w zależności od wieku klienta [Diversification of customer’s behaviours depending on age], [In:] M. Krajewska–Nieckarz, A. Piekarska, A. Sołtys (Eds.), W stronę różnorodności – nowe wyzwania w zarządzaniu organizacją i potencjałem społecznym [Towards diversity – New challenges in organizational and social potential management]. „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” 2016, Vol. 17(2), część 3, pp. 203-216. 22 K. Bilińska-Reformat, M. Stefańska, Young Consumer’s Behaviours on Retail Market and Their Im- pact on Activities of Retail Chains, “Business Excellence” 2016, Vol. 11, pp. 123–137. 23 B. Mróz-Gorgoń, G. Szymański, How to make Young Ones „Like It”? Facebook as a Modern E- Marketing Tool, [In:] G. Mazurek, J. Tkaczyk (Eds.), The Impact of The Digital World on Management and Marketing, Kozminski University, Warszawa 2016. Young consumers’ behaviours in social media and their impact on personal brand... 63

1.2. Description of social media as the environment of personal brand creation

There are several definitions of social media in the literature. According to A. Kaplan & M. Haenlein24, they are a group “of Internet-based applications that built on the ideological and technological foundations of Web 2.0, and that allow the creation and exchange of user-generated Content”. In social media, the content is not consumed passively by users; instead it is produced, shared and consumed actively by them25. The notion of “social media” has many diverse definitions and classifications which is undoubtedly caused by the dynamic development of the Internet space. It can be said that social media have their sources in the Internet revolution that occurred at the end of the 1990s. Then the Internet became available not only to scientists or software developers but also to ordinary users (Information society – issues of the development, 2007). By looking at the history of Internet development it can be stated that social media are one of its product. The beginning of the Internet was associated with the trend Web. 1.0 when technological solutions, as well as the content of the texts on the net, were on the lowest level. All information was prepared exclusively by their producers, and the only interaction that took place with the Internet users (content consumers) was the possibility to decide which page they wanted to stay on26. The density of content in the network made software developers create innovative solutions that enabled finding specific information faster and more effectively. The emergence of the first search engines brought the creation of more and more developed and advanced Internet models, i.e., online stores. Making all tools for designing and co-creating27 content, as well as its distribution available to the very users, referred to as Web 2.0 is considered the key moment for the development of the Internet. Expansion of this type of activity on Internet space brought emergence of the first Internet forums and discussion groups. Thanks to Web 2.0 we face the development of social media. Media monopoly of gathering and distribution of information ceased to exist. The initiative in this sphere is transferred to thousands of individual people. The knowledge on how to make some specific information public by yourself is usually their main capital.

24 A.M. Kaplan, M. Haenlein, Users of The world, Unite! The Challenges and Opportunities of Social Media, “Business Horizons” 2010, Vol. 53(1), pp. 59-68. 25 M. Laroche, M.R. Habibi, M.O. Richard, To be or not to be in social media: How brand loyality is affected by social media? “International Journal of Information Management” 2013, Vol. 33(1), pp. 76-82. 26 B. Pan, J. Crotts, Theoretical Models of Social Media, Marketing Implications, and Future Re- search Direction, [In:] M. Sigala, E. Christou, U. Gretzel (Eds.), Social Media in Travel, Tourism and Hospitality:Theory, Practice and Cases, Ashgate Publishing, Ltd 73, Farnham 2012. 27 D. Kaznowski, Nowy marketing [New marketing]. VFP Communications, Warszawa 2008, p. 490. 64 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

They are creators of the so-called social media that are approached as a form of natural, free information exchange between people on the Internet, concerning their shared interests. Willingness to be better informed is also the motivation for participation here28. The problem of defining and classifying social media results from their continuous development. Primary information channels are becoming more and more developed structures that involve any possible information carrier, including text, image, video, and multimedia interaction29. The popularity of social media among the users created new marketing possibilities for people willing to appear in the business world. From the point of view of the brand, regardless of whether it is an organization, product or personal brand, the ability to form a community around it is the highest level of its development on the Internet. Social media will perform the key role in these activities. The number of users of the largest worldwide services is constantly growing, new websites building communities of Internet users around themselves are also emerging.

2. Research methodology

2.1. Direct studies of social media users in Poland – methodology

The methods applied to achieve the goals of the paper include the critical analysis of the literature on the subject, direct study of social media users in Poland concerning their preferences in the sphere of used kinds of social media, and profound case study indicating developing of the personal brand with the use of social media. The application of case study method is justified in management sciences because it allows studying quantitative phenomena, however, to obtain a full image of reality the method was complemented with results of a direct study of young social media users in Poland. The author used both desk research and field research methods. Results of empirical studies of young consumers conducted in 2016 on a group of users aged 18-34 are shown for the need of the paper30. The questionnaire, an original measurement tool, was developed on the Qualtrics platform. 504 respondents were participating in the main research in Poland. The research objectives included the study of what kind of media young consumers use, and for what purpose. The research involved two stages. First, exploratory qualitative research (case studies) was conducted, followed by quantitative analysis.

28 W. Gogołek, Komunikacja sieciowa. Uwarunkowania, kategorie, paradoksy [Network communication. Determinants, categories, paradoxe], Oficyna Wydawnicza ASPRA-JR, Warszawa 2010, p. 160. 29 www.media-cyfrowe.e-media.net.pl/ [accessed: 18.09.2013, 25.11.2017]. 30 The respondents were divided into 3 age group basing on research methodology used by Starway Institute in segmentation procedures. Young consumers’ behaviours in social media and their impact on personal brand... 65

2.2. Results of the study

Obtained research results can provide guidelines concerning the application of specific social networking media for the creation of a personal branding strategy. In the tab. 1 we can see the preferable social media used by young customers.

Table 1. Types of social media used by different age groups of Young customers Tabela 1. Rodzaje mediów społecznościowych wykorzystywanych przez różne grupy wiekowe młodych konsumentów Kind of social network- Age group Total ing media aged 18 - 24 aged 25 - 29 aged 30 - 34 YouTub e 176 153 175 504 Facebook 176 152 172 500 LinkedIn 58 83 80 221 Twitter 137 135 151 423 Pinterest 53 59 57 169 Instagram 151 134 141 426 Snapchat 146 101 77 324 Google+ 146 129 148 423 Total 176 153 175 504

Source: own study based on conducted research.

Using the Internet by representatives of studied generations for various activities was another issue analysed in the research. It can be stated that among young people, everyone watches YouTube. There are no differences here in regards to the numbers in distinct age groups. It is interesting that the most popular activities include using social media, reading news, listening to music, buying and watching TV by respondents, as well as collecting information for school/work. Being involved in discussions and posting comments are also popular. Results concerning activity of the young generation can constitute a valuable guideline for the creation of personal brand while showing what type of activities attract the largest number of potential recipients.

3. Strategies of the creation of personal brand on the example of Łukasz Jakóbiak, a celebrity

Łukasz Jakóbiak, a YouTuber who was the first in Poland to create an innovative format previously known from television, but dedicated to the Internet is the key 66 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie personality of Polish space of authors communicating with his recipients through YouTube. As Barczyk states “Jakóbiak’s program is located within talk-show area if we consider the specific character of subjects discussed in talks and invited guests (celebrity talk-shows). A different method of making a show and other variation of the genre determinants, for example absence of the audience (many times compen- sated by comments included in the program and published on Facebook) can be approached as a consequence of adapting the show to the new medium that allows for classifying it as an Internet genre type of a talk-show”31. Jakóbiak combines the qualities that from the point of view of personal branding are important. As it is emphazised by Schawbel, “nowadays success can be achieved only by people who are distinguished by self-confidence and motivation and can fully use the potential of innovative technologies – also through creation of strong personal brands that allow for possessing them and supporting achievement of own objectives”32. Jakóbiak creates his own personal brand based on the following key features: yy a journalist curious about people, and with a positive attitude, yy fashionably dressed man, caring about his image, yy a person perfectly familiar with the world of celebrities and media. For this purpose, he also applies the elements of story-telling (true story): he presents himself as a hunter of celebrities’ autographs, coming from a small town, who now invites stars to his small flat in Warsaw. Here we face two major elements of image formation. The first element is the creation of a person that every Internet user can identify with (origins, modest housing conditions, dreams about the big world). The second element is the ability to build trust thanks to which people from the headlines want to “leave the role of a star” and come to a modest, tiny flat in Mokotów district in Warsaw. At the same time, Jakóbiak is not only consistent but firstly authentic which constitutes a solid foundation for the personal brand that, as Rampersad states, should “reflect the true nature, be built on values we identify with and on strengths of own uniqueness and genius”33. The way in which every episode is made is also important. They are filmed with the use of three cameras (Jakóbiak uses smartphones for that) set in three corners of the room. This makes the viewers think that the show location is much larger than it actually is. As a result of all these operations, the viewer finally receives profes- sionally prepared, well-thought-out and produced material in the format replicating many big television productions34.

31 A. Barczyk, Internetowy talkshow – odmiana rodzajowa czy nowy gatunek? Charakterystyka programu 20 m2 Łukasza [Online talkshow – a subkind or a new genre? Description of the program entitled Łukasz’s 20 m2], “Acta Universitatis Lodziensis. Folia Litteraria Polonica” 2013, Vol. 2(20), p. 268. 32 D. Schawbel, Personal branding 2.0… 33 H. Rampersad, A new blueprint for powerful… 34 All the information about the production come from the program’s author, Łukasz Jakóbiak. Young consumers’ behaviours in social media and their impact on personal brand... 67

In the first months of broadcasting his own program, Jakóbiak conducted an extensive media relations campaign in which he communicated about a new television program dedicated to YouTube service. However, a small comment by Kuba Wojewódzki in “Mea Pulpa” column in “Polityka” weekly, published on 6th June 2012 was the turning point for the popularity of the program. “There is little hope to pass the baton to next generations. Another author occurred after Piotr Kędzierski who knows what talk-show is about. His name is Łukasz Jakóbiak, and he hosts an online program “Jakóbiak’s 20 square meters”. It all happens in the author’s bedsitter where he invites celebrities and tangibly shows what life they are going to have if they do not come to see him”35. Already then, the viewing figures were not only important for brands, but also the target group of Jakóbiak’s channel, reaching of which was possible through “Jakóbiak’s 20m2” channel. Now, internal statistics show that among the channel viewers there are 58.5% males and 41.5% females. Among all the viewers36. Already 6 months after starting the broadcast of the episodes of “Jakóbiak’s 20m2”, the first contracts regulating continuous cooperation of the YouTuber with specific companies were concluded. The primary areas of cooperation included: yy Łukasz Jakóbiak’s participation during company conferences as a compere, yy delivering motivational speeches for company’s workers within closed trainings, yy the organisation of events for cooperating companies, yy advertising and promotion of goods and services, yy role of brand ambassador. During three years of “20m2” channel operation, Łukasz Jakóbiak started cooperation with the following companies and brands: Agora SA.portal, o2 Jameson Irish Whiskey, Millenium Bank, Warsaw Fashion Weekend 2012, Clip, Bee Free, Google, Durex, Old Spice, SONY IFA, TVN media news, Pay U, Compensa, ING, Wedel, Heyah, Danone and Grants among others. In this time Łukasz Jakóbiak also became the ambassador of such brands as Sony (cooperation until July 2015) or Apple (cooperation since June 2013) as well as many others (Internal data obtained from Life Tube agency representing Łukasz Jakóbiak). In recent months Łukasz Jakóbiak has been of- fered to host his own talk show in one of the largest Poland-wide commercial TV sta- tions (Internal data obtained from Life Tube Agency representing Łukasz Jakóbiak).

4. Research findings and discussion

Results of a direct study of social media users in Poland concerning the activity of young generation can constitute a valuable guideline for the creation of personal

35 J. Wojewódzki, Mea pulpa: Demon [Mea pulpa: Demon], „Polityka” 2012, Vol. 23(2861), p. 103. 36 https://www.youtube.com/user/20m2Lukasza [accessed: 9.08.2015]. 68 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie brand while showing what type of activities attract the largest number of potential recipients. This work is merely an introduction to the further exploration of a social media supporting personal brand development. The paper applies current and important topic, that is not well recognized in the literature. It shows that well developed personal brand in social media supports the financial success of celebrities. That was shown on the example of Łukasz Jakóbiak’s channel. Summing up, figure 1 below presents the process of formation of the personal brand in social media that influences the target market/ young social media users. In that model, we have taken into consideration young consumers’ behaviors in social media as the basis. The authors were basing on the so-called model of stimulus – organism – reaction. This model assumes that the organism exposed to various stimuli coming from the surroundings processes those stimuli in a particular and individual way, and then reacts (behaves) in an appropriate way. From the of being acelebrity, it is about gathering the most accurate information on what stimulates the social media users to pay attention to celebrities’ personal brand. Mehrabian – Russell’s model is a more detailed version of the stimulus – organism – reaction model37. Its basic assumption lies in the division of stimuli into those that positively influence the purchaser (encouraging to buy) and those that discour- age the purchaser. Those stimuli create a specific kind of barrier for the purchaser that prevents the buyer from acquiring the product.

Figure 1. The process of formation of a personal brand on Social Media Rysunek 1. Proces budowy marki własnej w mediach społecznościowych

Source: Own study based on K. Bilińska-Reformat, Cooperation between suppliers and retail chains in developing systemic products, “Journal of Economics and Management” 2016, Vol. 23 (1), pp. 55-57.

37 A. Mehrabian, J.A. Russell, An Approach to Environmental Psychology, MIT Press, Boston 1974. Young consumers’ behaviours in social media and their impact on personal brand... 69

We can see in the figure that the values are included in a personal brand, and after that. There is the confrontation of already created utilities with observed needs, and finally, with the degree of their satisfaction. If the desired values of young customers are not met, the whole process will begin again (1, 2, 4). Creation of utilities provided by a personal brand depends on adaptation of specific social media, and then the specific strategies of personal branding are -de veloped (5, 6). The potential research horizon is broad, and the possible results of the further research could significantly influence the understanding of young customers -be haviours, which are the target market of personal brand development for celebrities. The key limitation of this study is describing social media at the time when it undergoes rapid changes. Secondly, the study considered only limited aspects of personal brand development.

Conclusions

This work is merely an introduction to the further exploration of a social media support for personal brand development. Personal branding is the conscious development of personal brand by managing own image. In this process, the assumption is made, that the person is the brand itself. From an academic point of view, the research examines some relevant questions in the field of personal branding. Among them, it is important to point out the role of social media in personal brand development. From managerial perspective, presented study brings several contributions to marketing professionals. Findings of this study indicate that using of social media can lead to successful effects of personal branding. We have to underline that there are also differences in the behaviours of Y and Z generations. We should remember that this research has some limitations, which can create opportunities for future research. The key limitation of this study is describing social media at the time when the changes take place very rapidly. Secondly, the researchers only considered limited aspects of personal brand development.

Bibliography

Barczyk A., Internetowy talkshow – odmiana rodzajowa czy nowy gatunek? Charakterystyka programu 20 m2 Łukasza [Online talkshow – a subkind or a new genre? Description of the program entitled Łukasz’s 20 m2], “Acta Universitatis Lodziensis. Folia Litteraria Polonica” 2013, Vol. 2(20). Bennett S.M., Karl A., Kervin L., The digital natived debate; a critical review of the evidence, “British Journal of Educational Technology” 2008, Vol. 39(5). 70 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Bilińska-Reformat K., Cooperation between suppliers and retail chains in developing systemic products, “Journal of Economics and Management” 2016, Vol. 23(1). Bilińska-Reformat K., Stefańska M., Young Consumer’s Behaviours on Retail Market and The- ir Impact on Activities of Retail Chains, “Business Excellence” 2016, Vol. 11. Brooks A.K., Anumudu Ch., Identity development in personal branding instruction, “Adult learning” 2016, Vol. 27(1). Brosdahl D.I., Carpenter J.M., Shopping orientations of US mails; a generational comparison, “Journal of Retailing and Consumer Services” 2011, Vol. 18(6). Brzozowska-Woś M., Media społecznościowe a wizerunek marki [Social media and brand image], “Journal of Management and Finance” 2013, Vol. 11(1/1). Chen Ch.P., Exploring personal branding on YouTube, “Journal of Internet Commerce” 2013, Vol. 12(4). Fakt.pl., Jakóbiak zaprojektował kolekcję znanej marki [Jakóbiak designed a collection of fa- mous brand], 2014, Retrieved from http://www.fakt.pl/styl/lukasz-jakobiak-zaprojektowal- kolekcje-znanej-marki,artykuly,512912.html [accessed: 13.08.2015]. Gehl R.W., Ladders, samuraiand blue collars: Personal brand in Web 2.0, “First Monday” 2011, Vol. 16(9). Goffman E.,The presentation of self in everyday life,Penguin books, New York 1959. Gogołek W., Komunikacja sieciowa. Uwarunkowania, kategorie, paradoksy [Network communication. Determinants, categories, paradoxe], Oficyna Wydawnicza ASPRA-JR, Warszawa 2010. Hearn A., Meat, masks, burden: Probing the contours of the branded self, “Journal of Consu- mer Culture” 2008, Vol. 8(2). http://mediakix.com/2017/03/the-generation-z-statistics-you-should-know/#gs.rKLeJ7k [accessed: 25.11.2017]. http://www.theconversationprism.com. https://mobirank.pl/2017/07/28/liczba-uzytkownikow-sieci-spolecznosciowych-lipcu- 2017-r/. https://www.statista.com/statistics/272014/global-social-networks-ranked-by-number-of- -users/ [accessed: 25.11.2017]. https://www.statista.com/statistics/272365/age-distribution-of-internet-users-worldwide/ [accessed: 25.11.2017]. https://www.youtube.com/user/20m2Lukasza [accessed: 9.08.2015]. Immordino-Yang M.H., Christodoulou J.A., Singh V., Rest is not idleness; implications of the brain’s default mode for human development and education, “Perspectives on Psychological Science” 2012, Vol. 7(4). Kaplan A.M., Haenlein M., Users of The world, Unite! The Challenges and Opportunities of Social Media, “Business Horizons” 2010, Vol. 53(1). Kaznowski D., Nowy marketing [New marketing], VFP Communications, Warszawa 2008. Young consumers’ behaviours in social media and their impact on personal brand... 71

Khedher M., An inspiring resource for developing personal branding phenomena, “Marketing Review” 2015, Vol. 15(1). Khedher M., Personal branding phenomenon, “International Journal of Information. Busi- ness and Management” 2014, Vol. 6(2). Labreque L.I., Markos E., Milne G.R., Online personal branding: Processes, Challenges, and implications, “Journal of Interactive Marketing” 2011, Vol. 25(1). Lair D.J., Sullivan K., Cheney G., Marketization and the recasting of the professional self, “Ma- nagement Communication Quarterly” 2005, Vol. 18(3). Laroche M., Habibi M.R., Richard M.O., To be or not to be in social media: How brand loyality is affected by social media? “International Journal of Information Management” 2013, Vol. 33(1). Mehrabian A., Russell J.A., An Approach to Environmental Psychology, MIT Press, Boston 1974. Montoya P., Vandehey T., The personal branding phenomenon, Peter Monoya. Inc., Santa Ana CA 2002. Mróz-Gorgoń B., Szymański G., How to make Young Ones „Like It”? Facebook as a Modern E-Marketing Tool, [In:] G. Mazurek, J. Tkaczyk (Eds.), The Impact of The Digital World on Management and Marketing, Kozminski University, Warszawa 2016. Pan B., Crotts J., Theoretical Models of Social Media, Marketing Implications, and Future Rese- arch Direction, [In:] M. Sigala, E. Christou, U. Gretzel (Eds.), Social Media in Travel, Tourism and Hospitality: Theory, Practice and Cases, Ashgate Publishing, Ltd 73, Farnham 2012. Peters T., The brand called you, “Fast Company” 1997, Vol. 10(10). Poczęsna J., Personal branding – czyli jak zbudować markę osobistą w sieci? [Personal branding – how to develop personal brand on Internet], 2014, Retrieved from http://www.bankier.pl/wiadomosc/Personal-branding-czyli-jak-zbudowac-marke-osobista-w-sieci-3027890.html. Rampersad H., A new blueprint for powerful and authentic personal branding, “Performance Improvement” 2008, Vol. 47(6). Schau H.J., Gilly M.C., We are what we post? Self-presentation in personal web space, “Journal of Consumer Research” 2003, Vol. 30(3). Schawbel D., Personal branding 2.0. Cztery kroki do zbudowania osobistej marki [Personal branding 2.0. Four steps to create personal brand], OnePress, Gliwice 2012. Stopczyński B., Dywersyfikacja zachowań nabywców sklepów online w zależności od wieku klienta [Diversification of customer’s behaviours depending on age],[In:] M. Krajewska-Niec- karz, A. Piekarska, A. Sołtys (Eds.), W stronę różnorodności – nowe wyzwania w zarządzaniu organizacją i potencjałem społecznym [Towards diversity – New challenges in organizational and social potential management]. „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” 2016, Vol. 17(2), część 3. TVP.pl. Znamy nominacje do Wiktorów 2012 [We know the nominees for Wiktory 2012], 2013, Retrieved from http://www.tvp.pl/rozrywka/aktualnosci/znamy-nominacje-do-wik- torow-2012/10599797 [accessed: 13.08.2015]. Vitberg A.K., Analog vs Digital personal branding – A new twist on personal marketing plans, “CPA Practice Management Forum” 2009, Vol. 5(11). 72 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Wesner M.S., Miller T., Boomers and Millenials have much in common, “Organizational De- velopment” 2008, Vol. 26(3). Wojewódzki J., Mea pulpa: Demon [Mea pulpa: Demon], „Polityka” 2012, Vol. 23(2861). www.media-cyfrowe.e-media.net.pl/ [accessed: 18.09.2013, 25.11.2017]. www.mg.gov.pl [accessed: 10.03.2017].

Authors’ Resume: Mateusz Grzesiak – assistant professor at University of Dąbrowa Górnicza. He is personal development coach and consultant. Author of various books on management, marketing, psychology of success, change, relationships, and social media. Author of Mixed Mental Arts - an integrated model of soft skills. Grzesiak significantly contributed to the creation and then popularisation of the personal development market in Poland.

Katarzyna Bilińska-Reformat – associate professor and head of Marketing Management and Tourism Department, at the Faculty of Management, University of Economics in Katowice in Poland. She is interested in issues regarding management, marketing strategies, marketing management. She is an author or co-author of 180 publications, including articles and conference papers published in Polish and foreign periodicals.

Nota o Autorach: Mateusz Grzesiak – adiunkt w Akademii WSB. Zajmuje się rozwojem osobistym, jest kon- sultantem. Autor publikacji z zakresu zarządzania, marketingu, psychologii sukcesu, relacji i mediów społecznościowych. Autor zintegrowanego modelu umiejętności miękkich Mixed Mental Arts. W znaczącym stopniu przyczynia się do popularyzacji wiedzy z zakresu rozwoju osobistego.

Katarzyna Bilińska-Reformat – doktor habilitowany, profesor Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Kierownik Katedry Zarządzania Marketingowego i Turystyki. Zainteresowania badawcze dotyczą zarządzania, strategii marketingowych i zarządzania marketingowego. Autor- ka i współautorka ponad 180 publikacji w tym zakresie zarówno polskich, jaki i zagranicznych.

Contact/Kontakt: Mateusz Grzesiak e-mail: [email protected]

Katarzyna Bilińska-Reformat e-mail:[email protected]

The contribution of particular co-authors to preparation of the paper: Wkład poszczególnych autorów w przygotowanie publikacji: Mateusz Grzesiak – 50%, Katarzyna Bilińska-Reformat – 50%. ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 73-91

Oryginalny artykuł naukowy Original Article

Data wpływu/Received: 11.02.2019 Data recenzji/Accepted: 25.02.2019/28.02.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki własne

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5210

PROBLEMY I WYZWANIA MIĘDZYPOKOLENIOWEGO TRANSFERU WIEDZY WE WSPÓŁCZESNYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH. WYNIKI BADAŃ

PROBLEMS AND CHALLENGES OF INTERGENERATIONAL KNOWLEDGE TRANSFER IN CONTEMPORARY ENTERPRISES. FINDINGS

Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie, na ile przedsiębiorstwa są świadome koniecz- ności wdrożenia modelu międzypokoleniowego transferu wiedzy. W wyniku przeglądu dostępnej literatury oraz przeprowadzonych badań podjęto próbę pokazania sposobu tworzenia się zróżnico- wanych zespołów składających się z przedstawicieli różnych generacji, co stanowi szansę na uzyska- 74 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie nie optymalnej kombinacji kompetencji oraz efektywności takich zespołów. Uzyskane wyniki po- zwoliły na sformułowanie kilku istotnych rekomendacji. W pierwszej kolejności należy zwiększyć świadomość kadry kierowniczej w zakresie funkcjonowania w organizacji międzypokoleniowego transferu wiedzy, ukazując szanse, a także zagrożenia, jakie niosą ze sobą niniejsze rozwiązania. Po drugie, konieczne jest dopracowanie strategii ogólnej organizacji w obszarze dywersyfikacji zaso- bów ludzkich. Po trzecie, konieczny jest przegląd stosowanych dotychczas metod transferu wiedzy oraz ich adaptacja do warunków międzypokoleniowej wymiany wiedzy. Wreszcie po czwarte – na- leży pamiętać, iż procesom międzypokoleniowego transferu wiedzy sprzyja kultura organizacyjna ukierunkowana na współpracę oraz tworzenie wielopokoleniowych zespołów zadaniowych.

Słowa kluczowe: transfer wiedzy, wiedza, nauka, szkolenia, generacje pracowników, poko- leniowość, zarządzanie wiedzą

Abstract: The aim of the article is to show how much enterprises are aware of the need to implement the intergenerational transfer of knowledge model. As a result of the review of available literature and conducted research, an attempt was made to show how diverse teams composed of representatives of different generations are formed, which is an opportunity to obtain an optimal combination of competences and efficiency of such teams. The obtained results allowed for the formulation of several important recommendations. In the first place, it is necessary to increase the awareness of the managerial staff in the field of functioning in the intergenerational transfer of knowledge, showing the opportunities, as well as the dangers posed by these solutions. Secon- dly, it is necessary to refine the general organization’s strategy in the area ofdiversifying human resources. Thirdly, it is necessary to review the hitherto used methods of knowledge transfer and their adaptation to the conditions of intergenerational knowledge exchange. Finally, fourthly - it should be remembered that intergenerational knowledge transfer processes are favored by the organizational culture focused on cooperation and the creation of multi-generational task teams.

Keywords: knowledge transfer, knowledge, science, training, generations of employees, generations, diversity management

Wprowadzenie

We współczesnych przedsiębiorstwach jednym z czynników sukcesu jest prawi- dłowo prowadzony proces dzielenia się wiedzą, który jest niejako wymuszony przez obecną strukturę zatrudnienia. Szacuje się, że w Polsce co 10 pracownik to osoba po 55. roku życia, która na ogół stanowi nadal ważny zasób intelektualny organizacji. Dodatkowym zagrożeniem dla przedsiębiorstw jest kryzys demograficzny, który będzie stwarzać problemy z dopły- wem młodej i kompetentnej kadry, w chwili kiedy starsi pracownicy będą przechodzić na emeryturę przy jednoczesnym braku siły roboczej młodego pokolenia. Najlepszym z punktu widzenia sprawności organizacji pod kątem międzypoko- leniowego transferu wiedzy staje się proces przekazywania wiedzy pomiędzy samymi współpracownikami różnego pokolenia oraz tworzenie zespołów zróżnicowanych ze Problemy i wyzwania międzypokoleniowego transferu wiedzy we współczesnych... 75 względu na wiek pracowników. Badania oraz obserwacje takich zespołów pokazują, że wprowadzone rozwiązania mogą pomóc we wzmocnieniu organizacji, poprawić jej adaptacyjność do zmieniających się warunków otoczenia. Okazuje się, że zróżni- cowane wiekowo zespoły stanowią niezaprzeczalną bazę rozmaitej wiedzy i umiejęt- ności, z których należy korzystać nie tylko w okresie turbulentności otoczenia, lecz także w codziennej działalności. Coraz częściej dostrzega się szerzenie współpracy międzypokoleniowej, która może się stać nie tylko receptą na współczesne problemy z demografią, lecz także będzie pozytywnie wpływać na funkcjonowanie organizacji. Niestety, praktyka pokazuje, iż wśród pracowników występuje ogólna niechęć do tego rodzaju form uczenia się, brak zaufania oraz doceniania ekspertów. Celem artykułu jest przybliżenie problemów, przedstawienie najlepszych metod transferu wiedzy pomiędzy generacjami z jednoczesnym wskazaniem jego kierunku oraz ocena skuteczności stosowanych w tym zakresie polityk w przedsiębiorstwach z terenu województwa świętokrzyskiego na podstawie przeprowadzonych badań.

1. Uwarunkowania międzypokoleniowego transferu wiedzy

Pojęcie wiedzy funkcjonuje w wielu dyscyplinach naukowych, począwszy od jej początków filozoficznych i wprowadzenia jej pojęcia przez Platona1, a skończywszy na perspektywie ekonomicznej, gdzie wiedza jest łączona z kapitałem i uznawana za „najsilniejszy motor produkcji”2. Natomiast w zakresie nauk o zarządzaniu wie- dzę definiuje się najczęściej jako zasób strategiczny przedsiębiorstwa, który gwa- rantuje konkurencyjną przewagę oraz stanowi ważne źródło wiedzy organizacyjnej. W literaturze przedmiotu wiedzę definiuje się również jako informacje, wartości, doświadczenia i reguły, które jako zbiór cechują się wysokim poziomem różnorod- ności i jednocześnie umożliwiają przetrwanie organizacji3. We współczesnych organizacjach wiedza jest umiejscowiona raczej indywidualnie jako atrybut ludzki, zatem to od członków organizacji uzależniona jest skuteczność osią- gania celów organizacyjnych w sferze czy to innowacyjności czy budowania przewagi konkurencyjnej. Takie ujęcie wiedzy pochodzi ze społecznego podejścia do wiedzy organizacyjnej, w którym wiedzy nie postrzega się jedynie jako zasobu informacji, ale za- sób ten poszerza się o emocje i wartości, będące domeną wszystkich pracowników, któ- rzy w procesie kreowania i przekazywania wiedzy powinni odgrywać szczególną rolę4.

1 Pojęcie wiedzy po raz pierwszy wprowadził Platon na przełomie IV i V wieku p.n.e. 2 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000, s. 53. 3 A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, PWN, Warszawa 2004, s. 94-96. 4 I. Bieniek, B. Pliszka, Identyfikacja najlepszych praktyk w zakresie międzypokoleniowego transferu wiedzy w przedsiębiorstwach przemysłowych „Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej Seria: Organiza- cja i Zarządzanie” 2014, z. 72, s. 11. 76 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Dzięki przeglądowi literatury polskiej i anglojęzycznej można dojść do wniosku, że termin „zarządzanie wiedzą” odnosi się do wielu wymiarów zarządzania zasobami ludzkimi w ramach organizacji, z wyraźnym naciskiem na starzenie się5, ale także nawiązuje do polityki lub rokowań zbiorowych6. Zarządzanie wiekiem wywodzi się z zarządzania różnorodnością (diveristy management). Zachodzące współcześnie zmiany społeczno- -gospodarcze, odnotowywane na gruncie europejskiego biznesu, wymuszają konieczność przeglądu dotychczasowych procesów organizacyjnych7. Nowym wyzwaniem dla mene- dżerów staje się próba uelastycznienia organizacji, która dzięki wewnętrznej heterogenicz- ności uzyska większą zdolność adaptacji w warunkach zglobalizowanej gospodarki i tur- bulentności otoczenia. Koncepcja zarządzania różnorodnością ewoluowała; początkowo kładziono nacisk na równe traktowanie grup niedoreprezentowanych, następnie akcent przesunął się na równy dostęp do praw i pracy bez względu na przynależność do jakiej- kolwiek grupy8. Jedną z najpowszechniejszych definicji używanych w literaturze przedmiotu jest zarządzanie różnorodnością, która oznacza dostrzeganie różnic między ludźmi w organizacji (i poza nią) oraz świadome rozwijanie strategii, polityk i programów, które tworzą klimat dla poszanowania i wykorzystania tych różnic na rzecz organizacji. Celem zarządzania różnorodnością jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każda za- trudniona osoba czuje się szanowana i doceniana i w którym może ona w pełni realizować swój potencjał, co przyczynia się do sukcesu organizacji9. Większość autorów zajmujących się tematyką zarządzania oponuje przy stwier- dzeniu, iż kluczowym czynnikiem współczesnych organizacji jest kapitał ludzki. Tworzy go potencjał członków organizacji, który obejmuje ich cechy fizyczne, psy- chiczne, intelektualne i moralne, kształtowane przez predyspozycje, talenty, wiedzę, umiejętności, motywację, jak również zdrowie oraz energię witalną10. Zarządzanie różnorodnością obejmuje wszystkie działania organizacji, któ- re zmierzają do uwzględnienia i odpowiedniego wykorzystania różnorodności w miejscu pracy11.

5 A. Walker, Combating Age Barriers in Employment – a European Research Report, European Founda- tion, Dublin 1997. 6 A. Walker, The Emergence of Age Management in Europe, “International Journal of Organisational Behaviour” 2005, vol. 10 (1), s. 685. 7 B. Mazur, Zarządzanie w warunkach różnorodności zasobów ludzkich, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok 2009, s. 50. 8 R. Lawthom, Przeciw wszelkiej nierówności: zarządzanie różnorodnością, [w:] N. Chmiel (red.), Psy- chologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007, s. 417-418. 9 Firma = różnorodność. Zrozumienie, poszanowanie, zarządzanie, Forum Odpowiedzialnego Bizne- su, Warszawa 2009, s. 8; E. Bombiak, Zarządzanie różnorodnością wyzwaniem dla współczesnych mene- dżerów, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego w Siedlcach. Administracja i Zarządzanie” 2014, z. 102, s. 112. 10 A. Pietruszka-Ortyl, Wyzwania wartościowania kapitału intelektualnego organizacji, [w:] E. Skrzy- pek (red.), Uwarunkowania sukcesu przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, tom I, Wydawnic- two UMCS, Lublin 2004, s. 216. 11 M. Branka, Zarządzanie różnorodnością – dlaczego jest takie ważne, http://www.idea-zmiany.pl/ korzyści- z-roznorodnosci [dostęp: 28.06.2018]. Problemy i wyzwania międzypokoleniowego transferu wiedzy we współczesnych... 77

Można dojść do wniosku, że oba ujęcia wpisują się w syntetyzujący pogląd, że: • zarządzanie wiekiem zostało utworzone w celu opisu strumienia interwencji i strategii; • zarządzanie wiekiem odbywa się na poziomie indywidualnym, przedsię- biorstwa oraz całego rynku pracy; • zarządzanie wiekiem wymaga multidyscyplinarnego podejścia12. Nawiązując do powyższego, bardziej kompleksowo pojęcie to definiuje J. Ilmeri- nen, przedstawiając zarządzanie wiekiem jako element zarządzania strategicznego, który musi być w ścisłym związku ze strategią firmy. Podstawą całego procesu jest świadomość wyzwań związanych z zarządzaniem wiekiem. Świadomość ta wpływa na strategię i wizję całej organizacji. Organizacja, posiadając dobrze dopracowaną wizję zarządzania wiekiem, konstruuje programy, narzędzia, aby zarządzanie wiekiem było bardziej efektywne13. W praktyce „zarzadzanie wiekiem polega na prowadzeniu wewnątrz organizacji działań dostosowanych do preferencji, potrzeb, możliwości pracowników w róż- nym wieku, które pozwalają racjonalnie i efektywnie korzystać z potencjału zaso- bów ludzkich organizacji”14. Od wielu lat zmiany demograficzne na świecie cieszą się wielkim zainteresowaniem makroekonomistów. Według Raportu Komisji Europejskiej udział osób w wieku powyżej 65. roku życia w całkowitej liczbie populacji zwiększy się o 30% w roku 2060 (151 milionów) w porównaniu z 17,1% z udziałem w roku 2008 (84,6 milionów)15. W roku 2008 w UE (27 państw) na każdą osobę w wieku powyżej 65 lat przypadały 4 osoby w wieku produkcyjnym (15-64 l.), natomiast według szacunków Komisji Europejskiej w roku 2060 na 1 osobę w wieku 65+ będą przypadały zaledwie 2 osoby w wieku produkcyjnym. Spowodowane jest to stopniowym osiąganiem wieku emerytalnego przez pokolenie z wyżu demograficznego urodzonego po II wojnie światowej oraz spadkiem dzietności. Według danych OECD w latach 2025-2030 globalna liczba osób w wieku produkcyjnym będzie spadać o 12 milionów osób rocznie. Problem ten dotyczy przede wszystkim krajów, gdzie społeczeństwa starzeją się najszybciej, w szczególności Japonia, Wło- chy i Niemcy. Emigracja emerytalna to kolejny problem, który będzie miał szkodliwy wpływ na większość narodowych gospodarek, ponieważ nieproporcjonalnie mniejsza liczba osób w wieku produkcyjnym będzie musiała utrzymywać emerytów.

12 Managing the Ageing Workforce. An Introductory Guide to Age Management for HR Professional, 2007, TAEN – The Age and Employment Network, s. 5. 13 J. Ilmarinen, Towards a Longer Worklife! Ageing and the Quality of Worklife in the European Union, Finnish Institute of Occupational Health, Ministry of Social Aff airs and Health, Helsinki 2005, s. 235; I. Kołodziejczyk-Olczak, Zarządzanie pracownikami dojrzałymi. Wyzwania i problemy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2014, s. 38. 14 J. Litwiński, U. Sztanderska, Standardy zarządzania wiekiem w organizacjach, Uniwersytet War- szawski, Warszawa 2013. 15 Demography Report 2010. Older, more numerous and diverse Europeans, European Commission 2011. 78 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Problemy te już widoczne są i będą się ujawniać również w Polsce. Polska na tle Europy jest krajem stosunkowo młodym demograficznie. Należy do państw o naj- niższym wskaźniku starości oraz stosunkowo wysokim udziale osób w wieku 15-64 lat. Niemniej jednak od początku lat 90. XX wieku obserwowany jest postępujący proces starzenia się populacji Polski, co wyraża się wzrostem osób w wieku poprodukcyjnym i zmniejszającą się liczą osób w wieku przedprodukcyjnym. Według prognoz demograficznych proces ten będzie się pogłębiał, a liczba ludności Polski w roku 2020 wyniesie 37 830 tys. osób, natomiast w roku 2035 ok. 35 993 tys., przy założeniu, że spełni się najbardziej realistyczny scenariusz16. Struktura ludności w aspekcie wieku ulegać będzie ciągłym zmianom. Prognozuje się wzrost udzia- łu osób w wieku produkcyjnym niemobilnym (tj. ludności w wieku 45+) z 24,4% w roku 2010 do ok. 27,5% w 2035 r. Przewiduje się, że udział osób w wieku poprodukcyjnym w ogólnej liczbie w roku 2035 będzie wynosił 26,7% (prawie 9,6 mln)17.

Rysunek 1. Prognoza zmian ludności Polski według wieku18 Figure 1. Forecast of changes in the population of Poland by age

Źródło: GUS (2008), Prognoza ludności na lata 2008-2035, tabela 8, Warszawa.

Wraz ze spadkiem liczby ludności ogółem zmieni się również struktura udziału poszczególnych grup wiekowych w populacji ludności Polski. Od roku 2015 sukce- sywnie spada udział populacji w wieku produkcyjnym – mobilnym. Zakładając, że rok 2007 jest rokiem bazowym, na rok 2015 poziom ten wyniósł 98,3% , to na rok

16 M. Waligurska, L. Nowak, Prognoza ludności Polski na lata 2008-2035, GUS, Warszawa 2008, s. 1. 17 www.gus/PUBL_L_prognoza_na_lata2008_2035 [dostęp: 28.06.2018]. 18 Wszystkie dane demograficzne wykorzystane w tym rozdziale, będące podstawą do obliczeń własnych, pochodzą z GUS (2008), Prognoza ludności na lata 2008-2035, tabela 8, zaś dane o pracują- cych z GUS (2010), Aktywność ekonomiczna ludności w I kwartale 2010. Problemy i wyzwania międzypokoleniowego transferu wiedzy we współczesnych... 79

2035 prognozowany jest spadek do 71%. Jednocześnie będzie wzrastał udział osób 60+/65+ z roku bazowego 2007 do 121,3% w roku 2015 i do 158,2% w roku 2035. Zmiany w strukturze ludności polegające na zmniejszeniu się udziału dzieci i młodzieży oraz zwiększeniu udziału osób w wieku poprodukcyjnym w populacji są głównie spowodowane następującymi czynnikami: • wydłużenie przeciętnej długości życia, • spadek liczby urodzeń, • nasilenie się emigracji osób w wieku produkcyjnym19. Liczba osób w wieku poprodukcyjnym będzie się zwiększać o ok 200 tys. osób rocznie w latach 2010-203520. Na 100 osób w wieku aktywności zawodowej będzie przypadało w 2020 r. 59 osób i 72 w 2030 r. W nawiązaniu do literatury przedmiotu można przyjąć tezę, że zarządzanie wiekiem powinno uwzględniać specyfikę organizacji jak również otoczenia wewnętrzne- go i zewnętrznego. Zarządzanie wiekiem można rozumieć jako wprowadzenie zmian nie tylko w obszarze strategicznym organizacji (wizji, misji, celów rozwojowych), struktur organizacyjnych i procesów, lecz również w kulturze organizacyjnej21.

Rysunek 2. Pokolenia pracowników na rynku pracy Figure 2. Generations of employees in the labor market

Źródło: Materiały Hays Poland22.

Zderzenie się kilku pokoleń na rynku pracy stanowi nie lada wyzwanie dla me- nedżerów, ma to również duże znaczenie w przypadku stosunków międzyludzkich. Współcześnie problem zarządzania organizacją wielopokoleniową jest coraz czę-

19 J. Szymańczyk, Starzenie się polskiego społeczeństwa – wybrane aspekty demograficzne, Studia BAS 2012, nr 2(30), s. 5, www.bas.sejm.gov.pl. [dostęp: 28.06.2018]. 20 M. Waligurska, L. Nowak, Prognoza ludności…., s. 21. 21 P. Bartkowiak, Zarządzanie przedsiębiorstwem komunalnym w realizacji koncepcji zrównoważonego rozwoju, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2008, s. 39. 22 http://www.hays.pl/notatki-prasowe-hays/firmy-dla-pokole%C5%84-%E2%80%93-jak-przyci- %C4%85gn%C4%85%C4%87-pracownik%C3%B3w-2130835 [dostęp: 5.11.2018]. 80 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

ściej poruszany, bowiem wykorzystanie tej różnorodności oraz stworzenie dla niej odpowiednich warunków zapewni efektywną współpracę pomiędzy wszystkimi generacjami pracowników. Każda z grup pracowniczych wymaga odmiennego po- dejścia w celu pełniejszego wykorzystania ich wiedzy i potencjału. Celem poniższe- go opisu jest przedstawienie specyfiki poszczególnych generacji pracowników oraz głównych implikacji z tego wynikających dla procesu zarządzania. Na współczesnym rynku pracy obecne są osoby nie tylko w zróżnicowanym wieku, ale także reprezentujące odmienne kompetencje, oczekiwania oraz postawy wobec pracy. Z punktu widzenia sprawności organizacji pod kątem uczenia się kluczowym zadaniem wydaje się zarządzanie demografią, czyli odpowiednie wykorzystanie potencjału pracowników w różnym wieku i w związku z tym – integrowanie ich umiejętności. Tworzenie zespołów zróżnicowanych wiekowo może wpływać na wzmocnienie wartości kultury wewnątrzorganizacyjnej, która wpłynie na tworzenie dobrej atmosfery w pracy, gdzie ludzie są otwarci, czują się doceniani i szanowani, a to z kolei wpływa na ich zaangażowanie, podwyższenie poziomu motywacji i poprawę efektywności, a także pomaga pozyskać i zatrzymać utalentowanych pracowników. W dodatku wspieranie różnorodnej organizacji wpływa na inspirowanie innowacyjnych pomysłów – pozwala na zatarcie schematów myślowych, mechanicznych dzia- łań i procedur, stwarza większe szanse na wypracowanie efektywniejszych rozwiązań i doskonalenie kluczowych kompetencji, wzmacniając możliwość zwiększenia war- tości kapitału intelektualnego pracowników. Praca w różnorodnym środowisku daje możliwość uczenia się od siebie nawzajem oraz wymianę nabytych doświadczeń. Badania wykazują, że tworzenie zespołów międzypokoleniowych23 i planowanie pracy w środowiskach zróżnicowanych ze względu na wiek przynosi korzyści nie tylko pracodawcy, ale również pracownikowi. Wzrasta poziom konkurencyjności przedsię- biorstwa, zwłaszcza jeśli weźmie się pod uwagę dynamizm i przedsiębiorczość młode- go pokolenia oraz doświadczenie i wiedzę praktyczną generacji 50+. Najważniejszym zagadnieniem jest zatem proces transferu wiedzy pomiędzy pracownikami reprezentującymi różne pokolenia. Można jednak domniemać, że ze względu na odmienne podejście do pracy współpraca międzypokoleniowa w tym zakresie nie będzie należała do najłatwiejszych. Przeszkody w ekonomicznym transferowaniu wiedzy mogą wynikać przede wszystkim z zakłóceń w procesie komunikowania się pokoleń. Pokolenie Y zostało bowiem wychowane w kulturze masowej, wpływającej m.in. na sposób formułowa- nia wypowiedzi, wybór kanału komunikacyjnego, jak również definiującej specy-

23 D. Stein, T.S. Rocco, K.A. Goldnetz, Age and thr University workplace: a case study of remaining, retiring or returning older workes, „Human Resource Development Quartlely” 2000, s. 61-81, Tempest, International learning: a reciprocal knowledge development proces that challenges the language of learning, „Management Learnning” 2003, s. 181-200. Problemy i wyzwania międzypokoleniowego transferu wiedzy we współczesnych... 81 ficzne kody językowe24. Można również sądzić, iż pracownicy 50+, świadomi wła- snej wartości jako pracownika oraz swoich kompetencji, stanowiących cenny zasób organizacji, mogą przyjmować rozkazową formę komunikowania się podczas dzielenia się wiedzą z młodszymi współpracownikami. Niebagatelne znaczenie mają przy tym charakter więzi oraz poziom zaufania. Zasadniczo – jak pokazują analizy przedmiotu25 – młodzi pracownicy często „w ciemno” uznają starszych kolegów za ekspertów w danej dziedzinie, jednak takie nastawienie wymaga uprzednio zbudowania określonej relacji społecznej. Przeszkody w międzypokoleniowym transferze wiedzy mogą leżeć po stronie samej organizacji. Wymianie wiedzy nie sprzyja zamknięta kultura organizacyjna, rozbudowane struktury wewnątrzorganizacyjne, ścisły podział pracy, autokratyczny styl zarzą- dzania. Niektóre przedsiębiorstwa wprowadziły system motywacyjny dotyczący kwestii dzielenia się wiedzą. Należy jednak pamiętać, że źle skonstruowany system premiowa- nia może doprowadzić do rywalizacji, co będzie skutkować obniżeniem efektywności grupy. Ponadto mogą się pojawić błędy percepcji postrzegania osób starszych np. jako zamkniętych na proces kształcenia ustawicznego czy nowe technologie.

2. Najlepsze praktyki w międzygeneracyjnym transferze wiedzy

W praktyce model międzypokoleniowego transferu wiedzy powinien być wpisany w politykę zarządzania wiekiem. Organizacje, które dostrzegają problem wychodźstwa emerytalnego i odpływu doświadczonej kadry przy jednocześnie niewielkich możli- wościach zatrudniania młodych i kompetentnych osób, zaczynają już przedwcześnie wdrażanie systemu zarządzania wiekiem. Niestety, na chwilę obecną polskich przedsię- biorstw dostrzegających ten problem jest niewiele; zarządzanie wiekiem definiują głów- nie jako działania na rzecz aktywizacji zawodowej osób powyżej 50. roku życia. Dobre praktyki w odniesieniu do zarządzania wiekiem polegają na zwalczaniu barier wiekowych pośrednio lub bezpośrednio, promowaniu różnorodności wiekowej oraz zapewnieniu takiego środowiska, w którym każda jednostka jest w stanie realizować swój potencjał bez ryzyka bycia pokrzywdzonym ze względu na wiek. Są to więc działania służące wprowadzeniu lub zwiększeniu różnorodności wiekowej w organizacji. Motywacją dla stosowania tego typu działań jest długa lista potencjalnych korzyści dla przedsiębiorstw, na przykład: usprawnienie działania organizacji, wzrost motywacji pracowników, pobudzenie kreatywnego myślenia, przyciągnię- cie utalentowanych pracowników, poprawa reputacji organizacji, niższa absencja

24 I. Bieniek, Różnorodność pokoleniowa wyzwaniem dla organizacji, [w:] M. Kuczera (red.), Nowe trendy w naukach humanistycznych i społeczno-ekonomicznych, tom II, Wyd. Creativetime, Kraków 2012, s. 54. 25 B. Rożałowska, Zaufanie i zadowolenie z pracy jako czynnik ułatwiający zmiany w organizacji, [w:] Uwarunkowania organizacyjne i psychologiczne intermentoringu dla utrzymania osób 50+ na rynku pracy. Publikacja finansowana w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL. OLDPRINT, Żory 2006, s. 39. 82 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie i zmniejszenie ryzyka pojawienia się problemów prawnych. Ponadto różnorodność wiekowa w organizacji umożliwia: tworzenie zespołów składających się z pracow- ników w różnym wieku, którzy uzupełniają się umiejętnościami i doświadczeniem, przekazywanie umiejętności oraz know-how pomiędzy pokoleniami, motywowanie starszych pracowników oraz uniknięcie fal rekrutacji i odejść na emeryturę. Co jest istotne, określenie „dobra praktyka dotycząca zarządzania wiekiem” nie odnosi się wyłącznie do działań skierowanych do osób starszych, ale obejmuje również ogólne działania z zakresu polityki HR (adresowane do szerszej grupy wiekowej bądź wszystkich pracowników), które w szczególności przynoszą korzyści starszym pracownikom. Jest kilka powszechnie dostępnych źródeł dobrych praktyk dotyczących zarządzania wiekiem. Najszerszym jest baza dobrych praktyk prowadzona przez European Founda- tion for the Improvement of Living and Working Conditions (EFILWC)26. Organizacja ta realizowała w latach 1994-1998 projekt „Combating Age Barriers in Employment”, w ramach którego analizowano działania przedsiębiorstw z krajów UE mające na celu zatrudnienie lub utrzymanie w pracy osób starszych. Jednym z efektów realizacji tego projektu był zestaw raportów opisujących dobre praktyki dotyczące zarządzania wiekiem w każdym ze 155 badanych przedsiębiorstw (badanie typu case study). Kolejna duża baza dobrych praktyk została stworzona w ramach brytyjskiej kampanii rządowej Age Positive, promującej zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwach. Baza zawiera przykłady dobrych praktyk z 84 organizacji z Wielkiej Brytanii. Jeśli chodzi o dobre praktyki z Polski, to 4 przykłady znajdują się w bazie EFILWC, a kolejnych kilka jest na stronie internetowej projektu „Zysk z dojrzałości”27, realizowanego przez Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce od lutego 2008 do stycznia 2010 roku. Projekt ten promował korzyści z zatrudniania pracowników 50+ oraz koncepcje zarządzania wiekiem wraz z przykładami i praktykami jej wdrażania. Według badań przeprowadzonych dzięki programowi Senior Intergenerational Social Capital (SISC) 19% polskich przedsiębiorstw podejmuje działania w obszarze wprowadzania programów intermentoringowych. Jako przyczyny niewdrażania programu podaje się brak wystarczającej wiedzy, brak czasu na przeprowadzenie odpowiednich procedur oraz brak zasobów technicznych i osobowych28. Przedsiębiorstwami, które są prekursorami wprowadzania programów mają- cych za zadanie transfer wiedzy między pokoleniami, są takie firmy, jak: Arcelor- Mittal Poland, Zemat Technology Group Sp. z o.o., Centrum Techniki Okrętowej S.A. czy Tauron Dystrybucja S.A., które zarządzają wiekiem i traktują międzypo-

26 Organ utworzony przez Komisję Europejską w 1975 roku, którego celem jest planowanie i realizacja działań przyczyniających się do poprawy warunków życia i pracy w Europie. 27 Pod adresem: http://www.zysk50plus.pl. 28 A. Richert-Kaźmierska, Międzypokoleniowy transfer wiedzy w przedsiębiorstwach, [w:] Uwarunko- wania rynkowe rozwoju mikro, małych i średnich przedsiębiorstw”, Mikrofirma 2012. Zeszyty Nauko- we Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2012, s. 84. Problemy i wyzwania międzypokoleniowego transferu wiedzy we współczesnych... 83 koleniowy transfer wiedzy jako priorytetowe założenia niniejszej strategii. W tych firmach najczęściej transfer wiedzy ma postać szkoleń, coachingu i mentoringu. Warto zwrócić uwagę na kilka cech charakterystycznych dla dobrych praktyk: . Na ogół dobre praktyki pochodzą z dużych przedsiębiorstw prywatnych (rzadko z małych i z publicznych). . Na ogół opis zawiera szczegółowy wykaz zalet stosowanych działań, zaś mało jest uwag krytycznych, które też mogłyby być cenne dla przedsiębiorstw rozważają- cych wdrożenie takich działań (pod tym względem do nielicznych wyjątków należy dobra praktyka z firmy DSM). . Część dobrych praktyk dotyczy wszystkich pracowników, a nie tylko osób starszych. Wynika to z zastosowanej przez EFILWC metodologii badania dobrych praktyk – badano wszelkie działania przedsiębiorstw z zakresu polityki HR, które miały wpływ na zatrudnialność starszych pracowników (ale niekoniecznie tylko ich). . Na ogół dobra praktyka w jednym obszarze zarządzania wiekiem towarzyszy brakowi dobrej praktyki lub wręcz złej praktyce w innym obszarze. Rzadkością jest stosowanie kompleksowej strategii zarządzania wiekiem, tj. dobrej praktyki obejmu- jącej wiele obszarów jednocześnie. . Wdrażanie dobrej praktyki nie musi być równoznaczne z ponoszeniem wysokich kosztów. Wręcz przeciwnie – wiele działań wspierających starszych pracowników może być wdrożonych niewielkim kosztem. . Często firmy stosują nie tyle zarządzanie wiekiem, ile tzw. life course approach, czyli politykę personalną obejmującą wszystkie grupy wiekowe pracowników i dostosowaną do indywidualnych potrzeb każdej z nich. Dotyczy to np. ochrony zdrowia (stosowanie profilaktyki w przypadku młodych pracowników, żeby byli zdrowi i sprawni jako osoby starsze), czy też polityki szkoleń i rozwoju (odpowiednie kierowanie karierą pracownika od rozpoczęcia pracy w firmie, żeby jako starszy pracownik posiadał wystarczającą wiedzę i doświadczenie, aby firmie opłacało się go dalej zatrudniać).

3. Problemy międzypokoleniowego transferu wiedzy w świetle badań własnych

Aby w pełni odpowiedzieć na pytanie dotyczące międzypokoleniowego transferu wiedzy w organizacjach, przeprowadzono badanie na wybranej zbiorowości badawczej. Wybrano w tym celu narzędzie badawcze w postaci kwestionariusza ankiety, dobór próby badawczej miał charakter losowy, najczęściej były to osoby reprezen- tujące funkcje zarządcze. Próba badawcza składała się z respondentów będących pracownikami przedsiębiorstw przemysłowych oraz usługowych. W niektórych przypadkach, jeśli osoby wyraziły zgodę, zastosowano wywiad pogłębiony skon- 84 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie struowany na podstawie udzielonych odpowiedzi z kwestionariusza. Badanie przeprowadzono w mikro, małych, średnich oraz jednym dużym przedsiębiorstwie, w których łącznie zatrudnionych jest ponad 2000 pracowników. Łącznie w badaniu wzięło udział 102 respondentów, w tym 37 kobiet i 65 męż- czyzn. Największą grupę badawczą stanowiły osoby w przedziale wiekowym 25–35 lat (43%). Osób poniżej 25. roku życia było 30%, 15% – w wieku 36-45 lat, 7% – 46- 55 lat, a osoby w wieku powyżej 55. r.ż. stanowiły 5%. Ankieta miała za zadanie uzyskanie odpowiedzi, czy w organizacjach, w któ- rych pracują, są wprowadzone systemy, narzędzia lub polityki dzielenia wiedzą. Z badań własnych wynika, iż w większości przypadków (ponad 50%) w przedsię- biorstwach nie ma systemu transferu wiedzy. Jedynie 35% badanych stwierdziło, iż zna założenia strategiczne dotyczące systemu wymiany wiedzy w danych organizacjach. Pozostałe osoby nie potrafiły jednoznacznie odpowiedzieć na niniejsze pytanie, tłumacząc się brakiem informacji na ten temat. Można zatem stwierdzić, iż systemy zarządzania wiedzą nie są powszechną rutyną w przedsiębiorstwach. Przeprowadzona ankieta wykazała bowiem, iż w opinii respondentów wiek nie jest skorelowany ze skłonnością danego pracownika do uczestnictwa w procesie wymiany wiedzy. Prawie 60% badanych uznało bowiem, iż nie zależy to od wieku, lecz raczej od cech osobowych pracownika. Niemniej jednak pewna grupa ankietowanych (30%) uznała, iż raczej młodsi pracownicy są bardziej skłonni do wzajemnego uczenia się. Najprawdopodobniej może się to wiązać z istniejącym stereotypem, który uznaje osoby starsze za bardziej zamknięte w kwestii zdobywania nowej wiedzy. Interesującym zagadnieniem była także próba opisu cech charakterystycznych po- szczególnych pokoleń. Respondenci zostali poproszeni o wskazanie cech, które według nich mogą opisywać profil zarówno młodszego, jak i starszego pracownika. Osoby młod- sze zostały uznane w większości za dynamiczne, kreatywne, otwarte na zmiany i ambit- ne. Pracownikom starszym przypisano zaś takie cechy jak posiadanie doświadczenia zawodowego i wiedzy praktycznej, a także chęć stabilizacji zawodowej. Ponadto młodzi pracownicy zostali przy tym określeni jako osoby nielojalne, które nie posiadają wiedzy specjalistycznej ani praktycznej na zadowalającym poziomie. Zaskakuje także względnie niska ocena wykształcenia. Może to oznaczać, że młodzi pracownicy przychodzą do pracy nieprzygotowani zawodowo. Co więcej, sugeruje to również, że wykształcenie nie jest tożsame z wiedzą specjalistyczną. Z wyboru dokonanego przez respondentów w kwestii doświadczenia zawodowego i posiadania wiedzy specjalistycznej wynika, że dostrzegalna jest większa skuteczność procesu edukacyjnego sprzed lat w stosunku do czasów współ- czesnych. Co prawda możemy przyjąć, że doświadczenie zawodowe starszych pracowni- ków zostało przez nich nabyte w trakcie aktywności zawodowej, ale nawet to nie zmienia faktu, że nadal są oni lepiej przygotowani do pracy od swoich młodszych kolegów. Biorąc pod uwagę rynek pracy, niełatwy nawet dla młodych i mobilnych pracowników, trudno się dziwić lojalności i chęci stabilizacji zawodowej wśród starszych pracowników. Jeśli cho- Problemy i wyzwania międzypokoleniowego transferu wiedzy we współczesnych... 85 dzi zaś o negatywne oblicze pracowników starszego pokolenia, określono ich jako mało ambitnych, niemobilnych i zamkniętych na wszelkie zmiany organizacyjne. Z powyższych opisów można wyciągnąć wniosek, że niejako mocne strony mło- dego pokolenia pracowników są jednocześnie słabymi stronami starszych pracowni- ków i odwrotnie. Ich cechy są zatem uzupełniające. Dostrzegalny jest więc wyraźny postulat na rzecz tworzenia zespołów międzypokoleniowych. W praktyce jednak jest to zadaniem niełatwym, głównie ze względu na istniejące różnice np. w charaktery- stycznym sposobie porozumiewania się poszczególnych grup pracowników. Respon- denci zapytani o to, czy dostrzegają bariery w komunikowaniu się ze współpracow- nikami w innym wieku, w większości odpowiedzieli twierdząco (55%), podając jako przyczynę brak zaufania i/lub inne podejście do wykonywanej pracy. Następna grupa pytań dotyczyła sposobu funkcjonowania oraz rozumienia modelu międzypokoleniowego transferu wiedzy w przedsiębiorstwach. W pierwszej kolejności umieszczono w kwestionariuszu ankiety pytania dotyczące inicjatywy w udzielaniu oraz korzystaniu z pomocy współpracowników odmiennej generacji podczas wykonywania zadań służbowych. Uczestnicy badania zdecydowanie odpowiadali, iż często i chętnie pomagają w realizacji zadań swoim młodszym lub starszym kolegom (86%), jak też często zgłaszają chęć uzyskania pomocy od swoich młodszych/starszych współpracowników (86%). Chęć uczestnictwa w międzypo- koleniowym transferze wiedzy jest więc bardzo duża. Może to oznaczać świado- mość konieczności współpracy oraz wiedzę na temat siatki powiązań, od których zależy realizacja celów organizacji. W wymiarze socjologicznym oznacza to niski poziom zarówno anomii społecznej, jak i obcości pracy. Jest to też niejako dowód zaprzeczający potocznym wyobrażeniom o konfliktach międzypokoleniowych. Odnosząc się natomiast bezpośrednio do sposobu funkcjonowania transferu wiedzy pomiędzy pokoleniami w danej organizacji, należy zauważyć, że według opiniodawców w przedsiębiorstwach przemysłowych nie istnieją systemy moty- wacyjne związane z propagowaniem transferu wiedzy (90% odpowiedzi), a kadra kierownicza nieszczególnie podkreśla istotę międzypokoleniowej wymiany wiedzy i nie namawia do czynnego uczestnictwa w niej (94% odpowiedzi). Z udzielonych odpowiedzi wyraźnie wynika, że w organizacjach nie istnieją systemowe rozwiąza- nia motywujące pracowników do dzielenia się wiedzą. Jest to wyraźny sygnał dla gospodarki, że zarządzający przedsiębiorstwami nie mają pomysłu na wykorzystanie i zagospodarowanie zarówno wiedzy, jak i chęci własnych pracowników do transferu wiedzy. Jest to tym bardziej niepokojące, że międzypokoleniowy transfer wiedzy jest nie tylko najprostszą, najszybszą, lecz także najtańszą metodą dzielenia się informacją. Ponadto niepokój wzbudza niska świadomość menedżerów na temat transferu wiedzy. Wydaje się, że większość kadry zarządzającej nie widzi moż- liwości wykorzystania doświadczeń własnych pracowników w celu podniesienia kompetencji załogi i w związku z tym konkurencyjności organizacji. 86 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Należy nadmienić, że w przedsiębiorstwach rzadko korzysta się z najprostszego sposobu współpracy międzypokoleniowej, jakim są zespoły zadaniowe. Jak bowiem pokazują uzyskane wyniki, niespełna 30% respondentów przyznaje, że w ramach danych struktur organizacyjnych tworzone są zespoły wielopokoleniowe. W pozo- stałych przypadkach respondenci uznali, iż zespołów takich nie ma (ponad 50%) lub też nie mieli wiedzy na ten temat (20%). Widać zatem, że według opinii respondentów systemy międzypokoleniowego transferu wiedzy są jeszcze niedopracowane. Wydawać by się mogło, że próby wdra- żania niniejszych rozwiązań w praktyce mogą napotkać liczne błędy operacyjne. Może ponadto wystąpić zagrożenie dotyczące nieprzygotowania kadry menedżer- skiej do zarządzania zespołami wielopokoleniowymi. Zauważalny jest bowiem brak narzędzi oraz rozwiązań systemowych w tej dziedzinie, co z kolei będzie skutkować osłabieniem konkurencyjności polskich firm na rynkach globalnych. Taka sytuacja może być również związana z rodzajem kultury organizacyjnej panującej w danym przedsiębiorstwie. Jak się bowiem okazuje, respondenci w większości uznali kulturę organizacyjną swojej firmy za mocno zhierarchizowaną, o ściśle zarysowanym po- dziale władzy (44%). Inni zaś (20%) uznali, że w ich przedsiębiorstwach panuje kultura indywidualizmu, w której liczy się interes jednostki oraz nagradzane są wyłącznie indywidualne dokonania. Te dwa rodzaje kultury z pewnością nie sprzyjają podejmo- waniu działań dotyczących uczenia się i dzielenia się wiedzą. Tylko grupa niespełna 40% ankietowanych, która sklasyfikowała kulturę organizacyjną swojej organizacji jako kulturę nastawioną na współpracę oraz budowanie zespołów i grupową realizację celów, ma szansę na rozwój swoich kompetencji w ramach modelu transferu wiedzy, ukierunkowanego na wykorzystanie potencjału każdego pokolenia pracowników.

Zakończenie

Podsumowując, należy stwierdzić, że zarządzanie różnorodnością pod względem wieku jest koncepcją wskazującą na potrzebę zmian w środowisku pracy i świadomo- ści osób odpowiedzialnych za zarządzanie kapitałem ludzkim. Coraz częściej mówi się o konieczności wdrożenia koncepcji zarządzania wiekiem pod kątem przysto- sowania organizacji do zmian, jakie nastąpią w najbliższym czasie na rynku pracy. Możliwość zarządzania międzypokoleniowego istnieje w każdej firmie. Tworzenie zróżnicowanych zespołów składających się z przedstawicieli różnych generacji stanowi szansę na uzyskanie optymalnej kombinacji kompetencji. Takie zespoły mogą być bardziej efektywne niż grupy jednorodne. Zatrudnianie osób młodych i starszych pozwala organizacji lepiej reagować na szybko zmieniające się warunki rynkowe, a w szczególności umożliwia lepsze dopasowanie się do potrzeb rynku. Jak pokazuje praktyka, przedsiębiorstwa świadome konieczności wdrożenia modelu międzypokoleniowego transferu wiedzy wpisują jego założenia w strategię zarzą- Problemy i wyzwania międzypokoleniowego transferu wiedzy we współczesnych... 87 dzania wiekiem, ta zaś funkcjonuje w ramach ogólnej strategii przedsiębiorstwa i jest ukierunkowana na korzystanie z potencjału pracowników w każdym wieku. Niestety, trzeba nadmienić, iż wiele polskich firm pojmuje strategię zarządzania wiekiem jedynie jako działanie na rzecz aktywizacji zawodowej pracowników z grupy wiekowej 50+. Tymczasem przedsiębiorstw, które w sposób szerszy zarządzają wiekiem i skupiają się na wzajemnym uczeniu się pracowników różnych generacji, jest nadal niewiele. Wyniki uzyskane w ramach prowadzonych badań empirycznych pozwalają przy tym sądzić, iż w przedsiębiorstwach, w których zatrudnieni są respondenci, nie ma jeszcze jednoznacznych rozwiązań w ramach międzypokoleniowego transferu wiedzy. Pracownicy nie znają istotnych założeń niniejszego modelu, a więc można domniemać, iż w większości przypadków nie został on wpisany w strategię zarzą- dzania daną organizacją. Zauważalne są także braki po stronie kadry kierowniczej, która nie tylko nie tworzy systemów motywacyjnych dotyczących międzypokole- niowej wymiany wiedzy, lecz także nie kreuje zespołów zróżnicowanych wiekowo i nie prowadzi szczególnej polityki w tym obszarze. Na uwagę zasługuje jednak postawa pracowników wobec tego typu rozwiązań. Jak pokazują uzyskane wyniki, pracownicy na ogół chętnie uczestniczą w rozma- itych formach międzypokoleniowego transferu wiedzy, nierzadko z inicjatywy wła- snej. Uznają bowiem, że działania organizacji powinny być ukierunkowane na wykorzystanie różnic pokoleniowych, ponieważ umożliwi to nie tylko wielostronny i efektywny proces uczenia się, lecz przede wszystkim pozwoli na sprawne i skuteczne funkcjonowanie organizacji. Podsumowując, trzeba stwierdzić, że współcześnie międzypokoleniowy transfer wiedzy jest działaniem istotnym z punktu widzenia realizacji potrzeb pracowników i organizacji, a także staje się podstawą kształtowania przewagi konkurencyjnej. Uzyskane wyniki pozwalają na sformułowanie kilku istotnych wniosków. W pierwszej kolejności należy zwiększyć świadomość kadry kierowniczej w zakresie funkcjonowania w organizacji międzypokoleniowego transferu wiedzy, ukazując szanse, a także zagrożenia, jakie niosą ze sobą niniejsze rozwiązania. Po drugie, konieczne jest dopracowanie strategii ogólnej organizacji w obszarze dywersyfikacji zasobów ludzkich. Z punktu widzenia efektywnej współpracy międzypokoleniowej istotne jest bowiem zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na podstawowych założeniach koncepcji zarządzania różnorodnością ze względu na wiek. Po trzecie, konieczny jest przegląd stosowanych dotychczas metod transferu wiedzy oraz ich adaptacja do warunków międzypokoleniowej wymiany wiedzy. Wreszcie po czwarte – należy pamiętać, iż procesom międzypokoleniowego transferu wiedzy sprzyja kultura organizacyjna ukierunkowana na współpracę oraz tworzenie wielopokoleniowych zespołów zadaniowych. 88 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Bibliografia

Adamiec J., Polityka przedłużania aktywności zawodowej osób starszych, Studia BAS 2012, nr 2 (30). Baran M., Kłos M., Pokolenie Y – prawdy i mity w kontekście zarządzania pokoleniami, „Mar- keting i Rynek” 2014, nr 5. Bartkowiak P., Zarządzanie przedsiębiorstwem komunalnym w realizacji koncepcji zrówno- ważonego rozwoju, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2008. Bieniek I., Pliszka B., Identyfikacja najlepszych praktyk w zakresie międzypokoleniowego transferu wiedzy w przedsiębiorstwach przemysłowych, „Zeszyty Naukowe Politechniki Ślą- skiej Seria: Organizacja i Zarządzanie” 2014, z. 72. Bieniek I., Różnorodność pokoleniowa wyzwaniem dla organizacji, [w:] M. Kuczera (red.), Nowe trendy w naukach humanistycznych i społeczno-ekonomicznych, tom II, Wyd. Creati- vetime, Kraków 2012. Bodzioch K., Pokolenie C – nowa odsłona pokolenia Y, http://hrstandard.pl/2012/01/04/pokolenie-c-nowa-odslona-pokolenia-y/ [dostęp: 28.06.2018]. Bombiak E., Zarządzanie różnorodnością wyzwaniem dla współczesnych menedżerów, „Ze- szyty Naukowe Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego w Siedlcach. Administracja i Zarządzanie” 2014, z. 102. Branka M., Zarządzanie różnorodnością – dlaczego jest takie ważne, http://www.idea-zmiany.pl/korzyści-z-roznorodnosci [dostęp: 28.06.2018]. Brzezińska E., Paszkowska-Rogacz A., Człowiek w firmie. Bez obaw i z ochotą,Difin, War- szawa 2009. Demography Report 2010. Older, more numerous and diverse Europeans, European Com- mission 2011. Dziwulski J., Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji inteligentnej, [w:] W. Harasim (red.), Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji inteligentnej, Wyższa Szkoła Pro- mocji, Warszawa 2012. Firma = różnorodność. Zrozumienie, poszanowanie, zarządzanie, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009. Flazlagic J.A., Charakterystyka pokolenia Y, „E-mentor” 2008, nr 3 (25). Grudzewski W., Hejduk I., Zarządzanie wiedzą – wyzwaniem przyszłości, [w:] Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, tom 4: Zarządzanie zmianami, red. T. Wawak, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2001. Hardey M., Generation C content, creation, connections and choice, “International Journal of Market Research” 2011, vol. 53, no. 6. Shih Yung Ch., Millennials in the Workplace: A Conceptual Analysis of Millennials’ Leader- ship and Followership Styles, “International Journal of Human Resource Studies” 2012, vol. 2, no. 2. Problemy i wyzwania międzypokoleniowego transferu wiedzy we współczesnych... 89

Reisenwitz T.H., Iyer R., Differences in generation x and generation y: Implications for the organization and marketers, “Marketing Management Journal” 2009, vol. 19. http://kariera.pracuj.pl. Ilmarinen J., Towards a Longer Worklife! Ageing and the Quality of Worklife in the European Union, “Finnish Institute of Occupational Health, Ministry of Social Aff airs and Health”, Helsinki 2005. Jałowiec J., W Google od kuchni, www.gazetapraca.pl [dostęp: 28.06.2018]. Kołodziejczyk-Olczak I., Zarządzanie pracownikami dojrzałymi. Wyzwania i problemy, Wy- dawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2014. Koźmiński A., Jemielniak D., Zarządzanie od podstaw. Podręcznik akademicki, Wydawnic- twa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. Koźmiński A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, PWN, Warszawa 2004. Lawthom R., Przeciw wszelkiej nierówności: zarządzanie różnorodnością, [w:] N. Chmiel (red.), Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007. Liwiński J., Sztanderska U., Standardy zarządzania wiekiem w organizacjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2013. Managing the Ageing Workforce. An Introductory Guide to Age Management for HR Professio- nal, 2007, TAEN – The Age and Employment Network. Mazur B., Zarządzanie w warunkach różnorodności zasobów ludzkich, Wydawnictwo Wyż- szej Szkoły Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok 2009. Międzypokoleniowy transfer wiedzy w polskich firmach – mentoring i e-learning. „Senior In- tergenerational Social Capital – Międzypokoleniowy Kapitał Społeczny. Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym”, Warszawa 2009, http://www.iped.pl/publikacje/raport_e-learning_.pdf [dostęp: 28.10.2018]. Mikoś A., Gen Y na rynku pracy, http://hrstandard.pl/2011/11/14/gen-y-na-rynku-pracy/ [dostęp: 28.06.2018]. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000. Pietruszka-Ortyl A., Wyzwania wartościowania kapitału intelektualnego organizacji, [w:] E. Skrzypek (red.), Uwarunkowania sukcesu przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, tom I, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2004. Prognoza ludności na lata 2008-2035, GUS, Warszawa 2008, tabela 5. Pstrągowska A., Motywowanie pokolenia X i Y jako wyzwanie dla współczesnych menedże- rów, [w:] J.S. Kardas, E. Bombiak (red.), Funkcja motywowania w zarządzaniu współcze- snymi organizacjami, Wydawnictwo Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Sie- dlcach, Siedlce 2014. 90 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Rożałowska B., Zaufanie i zadowolenie z pracy jako czynnik ułatwiający zmiany w organizacji, [w:] Uwarunkowania organizacyjne i psychologiczne intermentoringu dla utrzymania osób 50+ na rynku pracy. Publikacja finansowana w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQU- AL. OLDPRINT, Żory 2006. Richert-Kaźmierska A., Międzypokoleniowy transfer wiedzy w przedsiębiorstwach, [w:] Uwa- runkowania rynkowe rozwoju mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, Mikrofirma 2012. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2012. Rusak P., X, Y, Z: Pokoleniowa bitwa biurowa, [w:] Raport Rynek pracy. „Przewodnik Praco- dawcy” 2013/2014. Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltex, Warszawa 2000. Stein D., Rocco T.S., Goldnetz K.A., Age and thr University workplace: a case study of remaining, retiring or returning older workes, „Human Resource Development Quartlely” 2000, 11:1, 2000. Tempest, International learning: a reciprocal knowledge development proces that challenges the language of learning, „Management Learnning” 2003, 34:2. Szewko W., Pokolenie Y, „Gazeta Finansowa”, http://m.onet.pl/biznes/prasa,k37ck. Szymańczyk J., Starzenie się polskiego społeczeństwa – wybrane aspekty demograficzne, Studia BAS 2012, nr 2(30), www.bas.sejm.gov.pl [dostęp: 28.06.2018]. Uwarunkowania sukcesu przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, tom I, Wydawnic- two UMCS, Lublin 2004. Walker A., Combating Age Barriers in Employment – a European Research Report, “European Foundation”, Dublin 1997. Walker A., The Emergence of Age Management in Europe, “International Journal of Organi- sational Behaviour” 2005, vol. 10 (1). Waligurska M., Nowak L., Prognoza ludności Polski na lata 2008-2035, GUS, Warszawa 2008. Woszczyk P., Zarządzanie wiekiem – ku wzrostowi efektywności organizacji, [w:] P. Wosz- czyk, M. Czernecka (red.), Człowiek to inwestycja. Podręcznik do zarządzania wiekiem w organizacjach, Wydawnictwo HRP Group, Łódź 2013. www.gus/PUBL_L_prognoza_na_lata2008_2035 [dostęp: 28.06.2018].

Nota o Autorze: Mgr Katarzyna Dziadek – doktorantka Seminarium Doktorskiego Akademii WSB w Dąbro- wie Górniczej. Ukończyła studia magisterskie na kierunku zarządzanie zasobami ludzkimi. Zainteresowania badawcze autorka skupia wokół zagadnień dotyczących zarządzania wiedzą w sektorze prywatnym i publicznym. Aktualnie pracuje w Urzędzie Marszałkowskim Woje- wództwa Świętokrzyskiego, posiada doświadczenie kierownicze w jednostkach samorządu terytorialnego. Problemy i wyzwania międzypokoleniowego transferu wiedzy we współczesnych... 91

Author`s resume: Katarzyna Dziadek, Ma – PhD student at the WSB Academy in Dąbrowa Górnicza. She graduated from the master’s program in the field of: Human Resource Management. Research interests the author focuses on issues related to knowledge management in the private as well as public sector. Currently, she works at the Marshal Office of the Świętokrzyskie Voivodeship, she has managerial experience in local government units.

Kontakt/Contact: Katarzyna Dziadek Akademia WSB ul. Cieplaka 1c 41-300 Dąbrowa Górnicza e-mail: [email protected]

ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 93-106

Artykuł przeglądowy Review Article

Data wpływu/Received: 18.12.2018 Data recenzji/Accepted: 11.01.2019/19.02.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki własne

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5211

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W FUZJACH I PRZEJĘCIACH

EFFECTIVE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN MERGER AND ACQUISITION

Streszczenie: Głównym celem artykułu jest wskazanie istotności zarządzania zasobami ludzkimi dla efektywności procesu połączenia przedsiębiorstw. Na podstawie przeprowadzonego przeglą- du literatury dokonano podziału płaszczyzn zarządzania zasobami ludzkimi na etap przed i po transakcji. W ramach etapu po transakcji zauważono, iż kluczowymi kwestiami związanymi z za- rządzaniem zasobami ludzkimi wpływającymi na efektywność transakcji są: doświadczenie kadry w zakresie organizacji fuzji i przejęć oraz posiadanie przez pracowników wiedzy na temat spółki 94 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie przejmowanej, czas rozpoczęcia i zakończenia integracji, tzw. syndrom fuzyjny i walka z nim, komunikacja zmian oraz dopasowanie kultur organizacyjnych. Proces integracji zasobów ludzkich jest działaniem o charakter strategicznym i nieprzewiązanie do niego należytej wagi prowadzi do braku realizacji zakładanych efektów transakcji. W artykule określono kluczowe problemy, przed którymi stają zarządzający procesami integracji firm po przeprowadzeniu transakcji.

Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, fuzje i przejęcia, transakcje kapitałowe, integracja przedsiębiorstw

Abstract: The main objective of this article is indicating significance human resource management in the field of effectiveness integration process after merger and acquisition. Based on the literature review human resource aspects were divided into stages before and after transaction. Within the confines of after transaction stage it was observed, that the major issues related to human resource management influencing on transaction effectiveness are: staff experience connected with capital transaction and knowledge about the other side of the transaction, integration period, so-called merger syndrome and dealing with it, communicating changes and matching organizational culture. The process of integration staff is a strategic activity and a lack of proper attention leads to the fact that no potential synergies are reached. The author determined the crucial difficulties which have to be solved by the integration team after a formal terminating transaction.

Keywords: human resource management, merger and acquisition, capital transaction, post merger management

Wstęp

W wyniku upowszechnienia koncepcji zarządzania poprzez wartość, w ostatnich latach widoczny jest wzrost znaczenia fuzji i przejęć (M&A z ang. merger and acquisition) jako strategii budowania wartości przedsiębiorstwa. Wydaje się, iż w dzisiejszych czasach konkurowanie z firmami branżowymi stało się niemal niemożliwe z wykorzystaniem wyłącznie wzrostu organicznego. Upowszechnieniu uległy fuzje i przeję- cia, wywołując kolejne fale transakcji kapitałowych. Z badań prowadzonych przez naukowców i praktyków, w przeważającej większo- ści w USA, wynika, że transakcje fuzji i przejęć nie prowadzą do wzrostu wartości przedsiębiorstw. Wielu naukowców udowadnia, że jedynie właścicielom spółek przejmowanych udaje się zrealizować stopę zwrotu przewyższającą koszt zaangażowanego kapitału. Inni twierdzą, że zarówno firmy przejmowane, jak i przejmujące nie osiągają zakładanej stopy zwrotu. Przyczyny porażek większości transakcji M&A upatrywane są w nieosiąganiu przewidywanych efektów synergii oraz wysokich premii wypłaca- nych dotychczasowym właścicielom spółek przejmowanych i ich wpływu na efektyw- ność całego procesu1.

1 D. Dragun, E. Howard, Value effects of corporate consolidation in European retailing, “International Journal of Retail & Distribution Management” 2003, 31, s. 43-45. Efektywne zarządzania zasobami ludzkimi w fuzjach i przejęciach 95

Nieco inne spojrzenie na efektywność fuzji i przejęć prezentują Nguyen i Keiner, którzy upatrują przyczyny niepowodzeń transakcji M&A w nieprawidłowym za- rządzaniu procesem inkorporacji, nieprecyzyjnym, czasami wręcz błędnym zdefiniowaniu strategii i wizji firmy, ignorowaniu drugiej strony transakcji po przejęciu, odizolowaniu zarządu od pracowników wykonawczych, niezrozumieniu kultury partnerów transakcji, opóźnieniu w komunikacji, co ma szczególne znaczenie na etapie uświadamiania pracowników o istocie przedsięwzięcia2. Większość z tych elementów transakcji ma ścisły związek z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Z po- wyższych rozważań można wyciągnąć wniosek, że zarządzanie zasobami ludzkimi w świetle efektywności transakcji kapitałowych jest obszarem o znaczeniu strategicznym. Pomimo tej wiedzy zarządzanie zasobami ludzkimi jest w wielu przypadkach ignorowane, co wynika m.in. z: − przeświadczenia, iż zasoby ludzkie są za miękkie, a jednocześnie za twarde do zarządzania, − braku konsekwencji i świadomości, iż zasoby ludzkie są punktem krytycz- nym transakcji, − braku osób wyrażających taką opinię lub ich odizolowania, − braku modeli i struktur, które mogłyby posłużyć jako narzędzie systema- tycznego zrozumienia i zarządzania zasobami ludzkimi, − skupienia uwagi osób podejmujących decyzję na innych elementach transakcji kapitałowych, jak np. finanse, księgowość, produkcja3. Z badania przeprowadzonego przez Gadomską-Lilę nad dopasowaniem organizacji wynika, iż główną przyczyną braku stosowaniu zarządzania zasobami ludzkimi w celu dopasowania organizacyjnego jest ograniczone pojmowanie istoty zarządzania HR dla efektywnego działania organizacji. Wynika to z nastawiania przedsiębiorstw na utrzymanie lub poprawę sytuacji finansowej w perspektywie krótkoterminowej4. Transakcje kapitałowe niosą pozytywne i negatywne efekty dla pracowników firm przejmowanych oraz łączących się. Negatywne oblicze transakcji to przede wszystkim powstawanie sytuacji stresotwórczych, trudność z adaptacją, utrata zdrowia pracowników, zwolnienia i odejścia, zmniejszenie statusu wykonywanej pracy, pogorszenie samooceny pracowników oraz konflikty w miejscu pracy i poza nim. Pozytywne skutki fuzji i przejęć wiążą się z poprawą warunków pracy, więk- szą swobodą decyzyjną, wzrostem kompetencji5. Celem niniejszego artykułu jest

2 H. Nguyen, B.H. Kleiner,The effective management of mergers, “Leadership & Organization Develop- ment Journal” 2003, 24, s. 447-448. 3 R. Schular, S. Jackson, HR Issues and Activities in Mergers and Acquisition, “European Management Journal” 2001, 19, 3, s. 243. 4 L.K. Gadomska, Dopasowanie organizacyjne. Aspekt strategii, kultury organizacyjnej i zarządzania zasobami ludzkimi, Difin SA, Warszawa 2013, s. 219. 5 A. Vaananen, K. Pahin, R. Kaliimo, B.P. Buunk, Maintenance of subjective health during a merger: 96 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie zaprezentowanie znaczenia kluczowych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi w fuzjach i przejęciach z punktu widzenia efektywności transakcji.

1. Etapy fuzji i przejęć a zarządzanie zasobami ludzkimi

Fuzje i przejęcia spółek to procesy kilkuetapowe, angażujące znaczne zasoby, wymagające czasu. Zakończenie negocjacji oraz podpisanie umowy nie oznacza, iż transakcja dobiegła końca, gdyż rozpoczyna się kolejna faza procesu. W praktyce identyfikuje się trzy etapy transakcji kapitałowych przedsiębiorstw, tj. przygotowanie transakcji, zawieranie transakcji, integracja przedsiębiorstw. Każ- demu z tych etapów odpowiadają inne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi. Etap przygotowania do zawarcia transakcji kupna/sprzedaży spółki wiąże się głównie z koniecznością przeprowadzenia analiz i planowania procesu połączenia. Na etapie tym istotne są następujące elementy procesu zarządzania zasobami ludzkimi: − udział służb personalnych w identyfikacji celów fuzji i przejęć, − wstępna analiza i ocena zasobów ludzkich, − wybór menedżera fuzji lub przejęcia, a następnie menedżera integracji. Drugi etap rozpoczyna się od wyboru wstępnego partnera transakcji lub spo- rządzenia tzw. krótkiej listy partnerów oraz podpisania wstępnej umowy. Następnie przedstawiciele stron podejmują działania mające na celu przeprowadzenie dogłęb- nej diagnozy strony transakcji nazywanej analizą due diligence. Na etapie tym istotne jest: − przeprowadzenie analizy due diligence zasobów ludzkich partnera fuzji lub celu akwizycji, − zidentyfikowanie kluczowych pracowników, − przeprowadzenie wyboru celów zarządzania zasobami ludzkimi dla etapu integracji przedsiębiorstw oraz po jego zakończeniu, − sporządzenie wstępnej strategii zarządzania zasobami ludzkimi obejmu- jącej komunikację, integrację kultur organizacyjnych, system wynagradzania oraz strategie rozwoju personelu, − podjęcie działań mających na celu wstępną organizację zarządzania zasobami ludzkimi6. Kolejnym etapem transakcji jest integracja przedsiębiorstw. Polega ona na scale- niu działalności operacyjnej niezależnych przedsiębiorstw w celu realizacji zamie- rzeń i osiągnięcia korzyści płynących z transakcji7. the role of experienced change and pre-merger social support at work in white- and blue-collar workers, “Social Science & Medicine” 2004, 58, s. 1905. 6 B. Buchelt-Nawara, Strategiczne aspekty zarządzania personelem podczas fuzji i przejęć, [w:] A. Pocz- towski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejęć, Oficyna Ekonomiczna, Kra- ków 2004, str. 55-64. 7 M.M. Stuss, Zarządzanie organizacją po fuzji i przejęciu, [w:] D. Zarzecki (red.), Czas na pieniądz. Efektywne zarządzania zasobami ludzkimi w fuzjach i przejęciach 97

Etap integracji rozpoczyna się od wyznaczenia stanu docelowego oraz koniecznych zmian, identyfikacji ewentualnych problemów oraz możliwości ich przeciwdzia- łania. Firmy stają więc przed koniecznością dokonania wyboru strategii integracji. Integracja przedsiębiorstw wiąże się z następującymi aspektami zarządzania zasobami ludzkimi: − organizacją zespołów integracyjnych oraz wyborem menedżera integracji, − szczegółową analizą zasobów ludzkich, − dokończeniem prac nad strategią zarządzania zasobami ludzkimi oraz jej wdrożeniem obejmującym m.in. zasady rekrutacji i szkoleń pracowników, system oceny pracy, system wynagradzania, programy emerytalne, stosunki ze związkami zawodowymi, system komunikacyjny, program utrzymania pracowników w przed- siębiorstwie, strategię integracji kultur organizacyjnych, − przygotowaniem i wdrożeniem monitoringu realizacji strategii, − przygotowaniem i wdrożeniem systemu zdobywania i rozpowszechniania wiedzy na temat fuzji lub przejęć8. Po zakończeniu procesu integracji następuje jego całościowa ocena uwzględ- niająca m.in. osiągnięcia w obszarze zasobów ludzkich. W tabeli 1 zamieszczono schemat obrazujący przebieg procesu integracji przedsiębiorstw z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi wg. Quah i Young. Model ten wskazuje, iż proces integracji zespołu jest procesem wieloletnim, podzielonym na cztery etapy.

Zarządzanie finansami. Zarządzanie ryzykiem i kreowanie wartości, Drukarnia Wydawnicza im. W. L. Anczyca SA, Szczecin 2007, s. 459-461. 8 B. Buchelt-Nawara, Strategiczne aspekty zarządzania …, s. 66-67. 98 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Tabela 1. Procesy integracyjne po fuzjach lub przejęciach TableIntegration 1. Integration process processeses in merger in mergeror acquisition or acquisition

6 msc. do transakcji Rok Okres 2 – 5 lat > 5 lat

Audyt kultury Przekazanie wyników Zmiany generalne w Mierzenie organizacyjnej, audytu kultury firmie przejętej: zachowań wywiady z organizacyjnej. - wewnętrzna pracowni- Działania pracownikami. Szkolenia reorganizacja struktur ków do Wprowadzenie pracowników - zatrudnienie nowych Dalsza podjęcia systemu komunikacji (językowe, obsługi pracowników praca nad Informowanie o braku systemu finansowego) - rozwój umiejętności kulturą istotnych zmian. Troska o kulturę menedżerskich org. organizacyjną - dalsze szkolenia

Problemy: Problemy: Problemy: Problemy: - różnice językowe, - różnice w orientacji - różnice językowe - język - różnice w orientacji - różnice językowe - tolerancja dla Narzędzia: niepewności Narzędzia: Czynniki Narzędzia: - struktury i kontrole - indywidualizm a - strategia kulturo- - komunikowanie - strategia kolektywizm komunika- we różnic komunikacji - męskość a cji kobiecość Narzędzia: - struktury i kontrole - system motyw. i szkoleń - strategia Powinny Ustanowienie jasnych Wprowadzenie zmian komunikacjiWdrożenie rozwiązań celów dla do systemu pozwalających na zostać przejmowanej spółki raportowania lepszą efektywność i wprowa- Przekonywanie finansowego wydajność firm: dzone Zmiany kluczowych - rozwój nowych wszelkie po pracowników, że produktów zmiany transak- liderzy organizacji nie - zasoby ludzkie pozw. na cji zostaną zwolnieni - system osiąganie informatyczny dobrych - system dostaw itd. praktyk Poruszanie się w oraz kierunku dobrych korzyści z praktyk transakcji Podniecenie zarządów Narastanie oporu Oczekiwanie Akceptacja obu spółek w sytuacji wobec zmian osiągnięcia punktu systemu dobrego nastawienia Powolna akceptacja krytycznego oporu zarządza- Oczeki- na transakcję zmian wobec zmian nia wane Obawy pracowników Istnieje potrzeba Potrzeba Występo- postępo- firmy przejmowanej utworzenie zespołu konsekwentnej i wanie wanie przed transakcją integracyjnego stałej komunikacji: oporu pracow- - pomiędzy dwoma wobec ników firmami i różnymi zmian poziomami org. Przed transakcją Powolna integracja Aktywna Pełna integracja integracja

Źródło: opracowanie własne na podst.: P. Quah, S. Young, Post-acquisition Management: A Phases Approach for Cross boder M&As, “European Management Journal” 2005, 23, 1, s. 67.

2. Kluczowe zagadnienia integracji zasobów ludzkich

Podczas integracji przedsiębiorstw łączące się firmy lub podmiot przejmujący inną spółkę stoją przed koniecznością poruszenia następujących tematów związa- nych z human resource: Efektywne zarządzania zasobami ludzkimi w fuzjach i przejęciach 99

Tabela 1. Procesy integracyjne po fuzjach lub przejęciach − wykorzystanie wiedzy na temat procesów fuzji i przejęć oraz partnera in- TableIntegration 1. Integration process processeses in merger in mergeror acquisition or acquisition tegracji, − okres integracji, 6 msc. do transakcji Rok Okres 2 – 5 lat > 5 lat − stres i syndrom fuzyjny, Audyt kultury Przekazanie wyników Zmiany generalne w Mierzenie organizacyjnej, audytu kultury firmie przejętej: zachowań − komunikacja, wywiady z organizacyjnej. - wewnętrzna pracowni- − Działania pracownikami. Szkolenia reorganizacja struktur ków kultura organizacyjna. do Wprowadzenie pracowników - zatrudnienie nowych Dalsza Powyższe aspekty zarządzania zasobami ludzkimi stanowią kluczowe obszary podjęcia systemu komunikacji (językowe, obsługi pracowników praca nad Informowanie o braku systemu finansowego) - rozwój umiejętności kulturą determinujące efektywność fuzji i przejęć. Poniżej dokonano oceny ich znaczenia istotnych zmian. Troska o kulturę menedżerskich org. organizacyjną - dalsze szkolenia dla efektywności procesu integracji przedsiębiorstw.

Problemy: Problemy: Problemy: Problemy: - różnice językowe, - różnice w orientacji - różnice językowe - język - różnice w orientacji - różnice językowe - tolerancja dla 3. Wiedza na temat fuzji i przejęć oraz partnera integracji Narzędzia: niepewności Narzędzia: Czynniki Narzędzia: - struktury i kontrole - indywidualizm a - strategia kulturo- - komunikowanie - strategia kolektywizm komunika- O efektywności transakcji kapitałowych decyduje wiele czynników. Przyjmuje we różnic komunikacji - męskość a cji kobiecość się, że im dokładniejszą wiedzę posiada firma przejmująca na temat spółki przejmo- Narzędzia: wanej, partnera transakcji oraz procesu nabycia, tym większa potencjalna efektyw- - struktury i kontrole - system motyw. i ność transakcji. Wobec tego istotne są dwa źródła wiedzy: pierwsze to wiedza prak- szkoleń - strategia tyczna osiągnięta w efekcie przeprowadzenie transakcji kapitałowej w przeszłości, Powinny Ustanowienie jasnych Wprowadzenie zmian komunikacjiWdrożenie rozwiązań celów dla do systemu pozwalających na zostać druga zaś to wiedza wynikająca z uprzednich kontaktów i związków z podmiotem przejmowanej spółki raportowania lepszą efektywność i wprowa- Przekonywanie finansowego wydajność firm: dzone transakcji. Znajomość z celem przejęcia lub firmą łączą się wpływa pozytywnie na Zmiany kluczowych - rozwój nowych wszelkie proces poprzez trzy aspekty: po pracowników, że produktów zmiany transak- liderzy organizacji nie - zasoby ludzkie pozw. na − posiadanie dokładniejszej wiedzy na temat kilku obszarów działalności cji zostaną zwolnieni - system osiąganie informatyczny dobrych partnera transakcji, - system dostaw itd. praktyk − Poruszanie się w oraz możliwość wglądu do informacji wewnętrznych partnera transakcji, kierunku dobrych korzyści z − posiadanie lepszej wiedzy na temat klimatu i kultury organizacyjnej part- praktyk transakcji nera transakcji. Podniecenie zarządów Narastanie oporu Oczekiwanie Akceptacja obu spółek w sytuacji wobec zmian osiągnięcia punktu systemu Doświadczenie we wzajemnych relacjach ułatwia proces identyfikacji wartościo- dobrego nastawienia Powolna akceptacja krytycznego oporu zarządza- 9 Oczeki- na transakcję zmian wobec zmian nia wych zasobów, które mogą być transferowane po przejęciu lub połączeniu spółek . wane Obawy pracowników Istnieje potrzeba Potrzeba Występo- postępo- firmy przejmowanej utworzenie zespołu konsekwentnej i wanie Istotnym składnikiem zarządzania zasobami ludzkimi jest więc zbudowanie sys- wanie przed transakcją integracyjnego stałej komunikacji: oporu temu uczenia się opartego na wiedzy wyniesionej z poprzednich transakcji fuzji pracow- - pomiędzy dwoma wobec ników firmami i różnymi zmian i przejęć. Firma dokonująca akwizycji lub łącząca się z inną i posiadającą wiedzę poziomami org. na temat transakcji ma większą możliwość uzyskania sukcesu z transakcji aniżeli Przed transakcją Powolna integracja Aktywna Pełna integracja integracja przedsiębiorstwo po raz pierwszy przeprowadzające ten proces. Doświadczenie jest więc elementem, w oparciu o który partnerzy transakcji mogą zbudować systema- Źródło: opracowanie własne na podst.: P. Quah, S. Young, Post-acquisition Management: A Phases Approach for Cross boder M&As, “European Management Journal” 2005, 23, 1, s. 67. tyczne podejście do prowadzenia transakcji i integracji spółek, które pozwoli na osiągnięcie sukcesu10. 2. Kluczowe zagadnienia integracji zasobów ludzkich

Podczas integracji przedsiębiorstw łączące się firmy lub podmiot przejmujący 9 inną spółkę stoją przed koniecznością poruszenia następujących tematów związa- G. Colombo, V. Conca, M. Buongiorno, L. Gnan, Integrating Cross-Border Acguisitions: A process- oriented Approach, “Long Range Planning” 2007, 40, s. 205. nych z human resource: 10 R. Schular, S. Jackson, HR Issues …, s. 240. 100 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

4. Okres integracji

Integracja przedsiębiorstw i ich pracowników to proces wieloetapowy. Okres integracji jest specyficzny dla każdej spółki i nie powinien być generalizowany. Przyjmuje się, iż kluczowe decyzje podejmuje się w ciągu pierwszych miesięcy po nabyciu. Zwle- kanie z decyzjami wymagającymi natychmiastowych działań prowadzi do poczucia niepewności i utraty czasu11. W literaturze naukowej spotkać można dwa poglądy na temat momentu, w jakim rozpoczyna się proces integracji zespołu. Część badań naukowych dowodzi, że zaraz po zamknięciu transakcji pracownicy firmy oczekują zmian, podczas gdy inne badania postulują konieczność okresu wstrzemięźliwości, który pozwoli na przygotowanie pra- cowników do zmian i reorganizacji. Niemniej jednak podstawą sukcesu jest posiadanie przez kadrę kierowniczą zdolności do wywoływania w zespole uczucia zaufania. Na- ukowcy opowiadający się za szybkim rozpoczęciem procesu integracji twierdzą, że jeśli pracownicy uczestniczą w procesie reorganizacji w firmie nabywanej, szybkie zmiany redukują uczucie niepewności. Uważają, iż powolna integracja nie jest efektem przyjęcia takiej strategii połączenia, lecz oznaką nieefektywnego zarządzania. Z innego punktu widzenia pracownicy są w stanie przyjąć określoną ilość zmian w początkowej fazie łą- czenia, co argumentuje stopniowe zmiany. Ponadto kierownictwo firmy przejmującej potrzebuje czasu na zapoznanie się z organizacją firmy przejmowanej przed zaprojek- towaniem i wdrożeniem zmian. Częsta komunikacja w tym okresie zwiększa zaufanie pracowników i w późniejszym czasie skutkuje łatwiejszą akceptacją zmian12. Opóźnianie rozpoczęcia procesu integracji firm uważane jest za jedną z głów- nych przyczyn porażek transakcji. Sprzeczność badań naukowych sygnalizuje jednak, iż efektywność momentu rozpoczęcia integracji kształtowana jest wieloma czynnikami specyficznymi dla każdej spółki, wobec czego nie istnieje reguła najkorzystniejszego momentu początku integracji.

5. Stres i syndrom fuzyjny

Fuzje i przejęcia prowadzą do stresu pracowników w firmie. Stres wywoływany jest przede wszystkim przez takie czynniki jak obawa utraty pracy i niepewność co do przyszłości. Pracownicy z reguły nie przyznają się do stresu, co wynika z obawy bycia postrzeganym jako błędne ogniowo fuzji lub przejęcia. Uczucie stresu jest różnie od- czuwane w zależności od wieku, wykształcenia, dotychczasowego doświadczenia, płci, osobistych potrzeb i wymagań oraz cech osobowych, jak nastawienie na teraźniejszość,

11 M. Lewandowski, Integracja przedsiębiorstw, [w:] W. Frąckowiak (red.), Fuzje i przejęcia przedsię- biorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998, s. 339. 12 P. Quah, S. Young, Post-acquisition Management: A Phases Approach for Cross boder M&As, “Euro- pean Management Journal” 2005, 23, 1, s. 66-67. Efektywne zarządzania zasobami ludzkimi w fuzjach i przejęciach 101 a nie przyszłość13. Zależy ono od sposobu postrzegania organizacji i indywidualnych strat i korzyści z fuzji i przejęć. Powstanie prężnego, przyjaznego i bardziej efektywnego przedsiębiorstwa lub spadek efektywności, niewystarczająca komunikacja to przykłady osobistego postrzegania organizacji. Z kolei wzrost satysfakcji z pracy, jej różnorodno- ści, wynagrodzenie oraz bardziej kompleksowa organizacja, zamieszanie, mniej obo- wiązków to przykłady indywidualnych korzyści i strat pracowników14. W literaturze naukowej wykształciło się pojęcie syndromu fuzyjnego. Za jego twór- ców uznaje się Mirvisa i Marksa. Syndrom fuzyjny jest doświadczany przez pracowni- ków spółki przejmowanej w krótkim okresie po transakcji jako reakcja na niepewność i prawdopodobieństwo znacznych zmian. Syndrom fuzyjny dotyczy wyłącznie negatywnych skutków transakcji, zaś jego źródłem jest obawa o przyszłość. W przypadku pracowników wyższego szczebla prowadzi do zmniejszenia dostępności dla pozosta- łych pracowników oraz ograniczenia przepływu informacji15. Pozycja w organizacji ma istotne znaczenie dla sposobu postrzegania zmian. Jak twierdzą Vaananen, Pahin, Kaliimo i Buunk, pracownicy na stanowiskach kierowniczych (white-collar workers) odczuwają zmiany wywołane transakcjami kapitałowymi za mniej stresujące aniże- li pracownicy na niższych poziomach organizacji (blue-collar workers). Jest to m.in. spowodowane lepszym dostępem do informacji na temat zmian oraz uzyskiwaniem wsparcia wpływającego na uczucie pewności zatrudnienia. Pracownicy o lepszym statusie pracy uzyskują również więcej korzyści z transakcji, np. dzięki lepszemu stanowisku pracy po transakcji16. Niekiedy pracownicy nie wiedzą, jaki jest cel organizacji po fuzji lub przejęciu, dlaczego czynności dotychczas przez nich wykonywane nagle okazują się bezu- żyteczne, nie dostrzegają celu zmian i korzyści z nich wynikających, obawiają się likwidacji przedsiębiorstwa. Mają potrzebę posiadania wiedzy, co dzieje się w organizacji, wobec czego procesy fuzji i przejęć wymagają aktywnej komunikacji za- równo w fazie negocjacji warunków transakcji, jak i w trakcie procesu integracji firm. Dobrym rozwiązaniem jest więc organizowanie wizyt pracowników w firmie przejmującej lub partnera fuzji. Istotny jest dwustronny dialog między pracownikami obu stron transakcji17. Kolejnym negatywnym skutkiem niewłaściwie prowadzonych fuzji i przejęć są odejścia pracowników. Zwłaszcza w początkowej fazie integracji istnieje bardzo duże ryzyko utraty kluczowych pracowników np. z wyższego szczebla kierowniczego. Inte-

13 S. Cartwright, C. Cooper, Kiedy firmy łączą się lub są przejmowane. Strategie. Konflikty. Rozwiąza- nia, Petit, Warszawa 2001, s. 74-75. 14 A. Łupina-Wegener, Negatywny wpływ fuzji i przejęć na pracowników, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2005, 3-4, s. 54-55. 15 A. Risberg, The Merger and Acquisition Process, “Journal Of International Business Studies” 2003, s. 20. 16 A. Vaananen, K. Pahin, R. Kaliimo, B.P. Buunk, Maintenance of subjective health during a merger…, s. 1910. 17 A. Risberg, Employee Experiences of Acquisition Processes, “Journal of World Business” 2001, 36 (1), s. 70, 71, 78. 102 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie gracja przedsiębiorstw jest także momentem, kiedy firma jest szczególnie narażona na podkupowanie pracowników przez firmy konkurencyjne18. Obawa o bezpieczeństwo zatrudnienia towarzyszy długo po transakcji. Firmy przejmujące zapewniają więc okresy przejściowe oraz chęć minimalizacji zmian po transakcji przejawiających się utrzymaniem przynajmniej pracowników najbardziej kompetentnych19. Istotne znaczenie ma także wsparcie pracowników uzyskiwane z wyższych po- ziomów organizacji, które wpływa na sposób postrzegania zmian. Wsparcie to przejawia się częstym komunikowaniem zmian oraz uzyskiwaniem i wykorzysty- waniem informacji zwrotnej od pracowników przez naczelne kierownictwo procesu i organizacji20. Jak wskazuje Capron, jednym z kluczowych motywów transakcji jest redukcja i re- alokacja aktywów przedsiębiorstwa. Racjonalizacja w spółce przejmowanej prowadzi do zmniejszenia zasobów materialnych i ludzkich oraz niekiedy do wykorzystania posiadanych aktywów w odmienny od dotychczasowego sposób. Redukcja aktywów oraz kolonializacja celu przejęcia powoduje uczucie zmniejszenia statusu zarządu spółki przejmowanej i wysoki wskaźnik fluktuacji zarządów po przejęciu. Rezultatem tego są częste zakłócenia organizacyjne występujące w spółce przejmowanej po transakcji, przejawiające się wzrostem kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa21.

6. Komunikacja zmian

Kolejnym ważnym czynnikiem determinującym efektywność fuzji i przejęć jest komunikacja, a konkretniej strategia i system komunikacji zmian. Komunikacja kierownictwa firm z pracownikami niższego szczebla organizacji jest znaczna, stała i konsekwentna. Komunikacja buduje zaufanie do transakcji i procesu integracji firm, wzmacnia cel transakcji oraz prowadzi do zdecydowanych reakcji ze strony interesariuszy. Każdy pracownik firmy otrzymuje informację wyjaśniającą jego rolę w nowej organizacji i procesie łączenia się przedsiębiorstw oraz dopasowanie do niej. Prawi- dłowo prowadzony program komunikacji przeciwdziała negatywnym skutkom transakcji kapitałowych, jak np. odejścia z pracy, choroby pracowników itd.22 Angwin, Mellahi, Gomes i Peter wyróżnią cztery podejścia do komunikacji. Pierwsze podejście polega na ciągłym komunikowaniu zachodzących zmian.

18 S. Sudersanam, Creating Value from Mergers and Acquisitions. The Challenges, Prentice Hall 2003, s. 538. 19 R. Larsson, M. Driver, M. Holmqvist, P. Sweet, Carrer Dis-integration and Re-integration in Merger and Acquisition: Managing Competence and Motivational Intangibles, “European Management Jour- nal” 2001, 19, 6, s. 611. 20 M. Gu Seo, S. Hill, Understanding the Human Side of Merger and Acquisition. An Integrative Frame- work, “The Journal Of Applied Behavioral Science” 2005, 41, 4, 426. 21 L. Capron, The long-term performance of horizontal acquisition, “Strategic Management Journal” 1999, 20, s. 992. 22 M.J. Epstein, The Drivers of Success in Post-Merger Integration, “Organizational Dynamics” 2004, 33, 2, s. 177. Efektywne zarządzania zasobami ludzkimi w fuzjach i przejęciach 103

Przedsiębiorstwa tej kategorii dostarczają pracownikom stałej informacji z wykorzystaniem różnorodnych mediów. Drugie podejście polega na ciągłym komunikowania zmian z wykorzystaniem takich mediów jak formalne raporty i informacje prasowe, dostarczające mniej szczegółowych informacji. Trzecie podejście polega na sporadycznym przekazywaniu komunikatów przy użyciu mediów dostarczają- cych bogaty zasób informacji. Ostatnie zakłada rzadkie i pobieżne informowanie pracowników o zachodzących zmianach23. Skuteczna strategia komunikacji zapewnia możliwość uzyskiwania informacji zwrotnej od pracowników, umożliwiającej dostosowywanie prowadzonych działań integracyjnych do zachowań pracowników. W tym celu wykorzystywane są spotkania kierownictwa z pracownikami wykonawczymi, wydzielanie pracowników odpowiedzialnych za integrację zasobów ludzkich, w skrajnych przypadkach odpowiedzialnych za system informacyjny, stosowanie nowoczesnych technologii. Oso- by przekazujące informację kładą szczególny nacisk na ton i formę jej przekazywania oraz nagłaśniają nawet drobne sukcesy24.

7. Kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna „to kolektywne zaprogramowanie umysłu, które oddziela członków jednej organizacji od członków drugiej organizacji”. Powstaje ona stosunkowo długo w efekcie współzależności między pracownikami oraz gromadzenia doświadczenia, zaś jej zmiana wymaga czasu. Gdy kultura przybierze trwałą i spój- ną formę, powstają siły, które chronią ją przed nowymi ideami oraz zachowaniami. Większość wartości człowiek przyswaja już w dzieciństwie. Gdy staje się członkiem organizacji, ma już wykształcony system wartości toteż miejsce pracy wywiera na niego stosunkowo niewielki wpływ25. Różnice kulturowe mają szczególne znaczenie w przypadku transakcji o charakterze międzynarodowym. Liczba zawieranych transakcji w krajach zróżnicowanych kulturowo jest istotnie mniejsza. Ahern, Daminelli i Frasacci dowodzą, iż szczegól- nie niekorzystny wpływ na transakcje ma większe zróżnicowanie w obszarze postrzegania znaczenia zaufania, hierarchizacji i indywidualizmu członków organizacji. Zrozumienie występujących różnic kulturowych jest więc procesem kluczowym dla efektywności transakcji26.

23 D.A. Angwin, K. Mellahi, E. Gomes, E. Peter, How communication approaches impact mergers and acquisitions outcomes, “The International Journal of Human Resource Management” 2016, 27, 20, s. 2375. 24 J. Purgał-Popiela, Komunikowanie się w procesach fuzji i przejęć, [w:] A. Pocztowski (red.), Zarzą- dzanie zasobami ludzkimi…, s. 135, 137. 25 J. Purgał-Popiela, Kulturowe uwarunkowania fuzji i przejęć, [w:] A. Pocztowski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi…, s. 75, 78. 26 K.R. Ahern, D. Daminelli, C. Fracassic, Lost in translation? The effect of cultural values on mergers around the world, “Journal of Financial Economics” 2015, 117, 1, s. 165-166. 104 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Aspekt dopasowania kultur organizacyjnych firm jest najczęściej całkowicie po- mijany na etapie analiz przed transakcją. Tymczasem różnice w kulturach organi- zacyjnym mogą np. doprowadzić do konfliktów między organizacjami, w skrajnych przypadkach mogą wywołać odejścia kluczowych pracowników. Jak zauważa Serafin, kształtowanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest działaniem możliwym, ale trudnym. Poprzez kulturę organizacyjną możliwe jest zwiększenie efektywności spółki. Sukces przedsiębiorstwa zależy zaś od wielu czyn- ników, do których zalicza się zarówno kulturę organizacyjną, jak i strukturę orga- nizacyjną i strategię oraz występujące powiązania między nimi27. Teneta-Skwiercz, dokonując przeglądu literatury, stwierdza zaś, że wśród badaczy brak jest jedno- znacznego stanowiska na temat możliwości dokonywania zmiany kultury organizacyjnej. Zmiana zachowania pracowników jest możliwa, gdy wyznaczy im się nowe wzorce, jednak samo zakomunikowanie ich nie oznacza, iż będą one stosowne28. Działania w obszarze dostosowania kultur organizacyjnych firm łączących się mają więc charakter procesu długoterminowego i wymagają znacznego wysiłku i zaan- gażowania kierownictwa firm, a i to nie daje pewności co do końcowego rezultatu. Strategia wdrażania zmian kulturowych firm zawiera elementy przekonywania pracowników do „słusznych” zmian, unicestwiania oporu wobec zmian przy wspar- ciu i z wykorzystaniem kluczowych pracowników posiadających autorytet w firmie. Zawiera elementy programu edukacyjnego obejmującego kluczowych pracowni- ków, których zachowania będą w dalszym etapie przekładały się na stopniowe ucze- nie się organizacji nowych wartości. Kluczowe znaczenie dla zmian organizacyjnych ma więc komunikacja zachodzących przemian29.

Podsumowanie

Z powyższych rozważań wynika, iż zarządzanie zasobami ludzkimi w procesie implementacji przemian zachodzących w efekcie zmian struktury właścicielskiej firmy ma zasadnicze, wręcz strategiczne znaczenie dla efektywności procesu M&A. Sprawnie zintegrowani pracownicy firm, z silną pozycją lidera, z jasną strategią od- noszenia się do zbioru wartości, zachowań i zasad postępowania drugiej strony integracji oraz przy przekonaniu klientów przedsiębiorstw o słuszności zachodzących przemian mogą stać się kluczowym czynnikiem sukcesu łączących się firm.

27 K. Serafin,Kultura organizacyjna jako element wspierający realizację strategii przedsiębiorstwa, „Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach” 2015, 222, s. 92, 98-99. 28 D. Teneta-Skwiercz, Zmiana kultury organizacyjnej – możliwości i ograniczenia, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2017, 463, s. 354. 29 S. Cartwright, C. Cooper, Kiedy firmy łączą się..., s. 122-123. Efektywne zarządzania zasobami ludzkimi w fuzjach i przejęciach 105

Bibliografia

Ahern K.R., Daminelli D., Fracassic C., Lost in translation? The effect of cultural values on mergers around the world, “Journal of Financial Economics” 2015, 117, 1. Angwin D.A., Mellahi K., Gomes E., Peter E., How communication approaches impact mergers and acquisitions outcomes, “The International Journal of Human Resource Manage- ment” 2016, 27, 20. Buchelt-Nawara B., Strategiczne aspekty zarządzania personelem podczas fuzji i przejęć, [w:] A. Pocztowski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejęć, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. Capron L., The long-term performance of horizontal acquisition, „Strategic Management Jo- urnal“ 1999, 20. Cartwright S., Cooper C., Kiedy firmy łączą się lub są przejmowane. Strategie. Konflikty. Roz- wiązania, Petit, Warszawa 2001. Colombo G., Conca V., Buongiorno M., Gnan L., Integrating Cross-Border Acguisitions: A process-oriented Approach, “Long Range Planning” 2007, 40. Dragun D., Howard E., Value effects of corporate consolidation in European retailing, “Inter- national Journal of Retail & Distribution Management” 2003, 31. Epstein M.J., The Drivers of Success in Post-Merger Integration, “Organizational Dynamics” 2004, 33, 2. Gadomska-Lila K., Dopasowanie organizacyjne. Aspekt strategii, kultury organizacyjnej i za- rządzania zasobami ludzkimi, Difin SA, Warszawa 2013. Gu Seo M., Hill S., Understanding the Human Side of Merger and Acquisition. An Integrative Framework, “The Journal Of Applied Behavioral Science” 2005, 41, 4. Larsson R., Driver M., Holmqvist M., Sweet P., Carrer Dis-integration and Re-integration in Merger and Acquisition: Managing Competence and Motivational Intangibles, “European Management Journal” 2001, 19, 6. Lewandowski M., Integracja przedsiębiorstw, [w:] W. Frąckowiak (red.), Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998. Łupina-Wegener A., Negatywny wpływ fuzji i przejęć na pracowników, „Zarządzanie Zaso- bami Ludzkimi” 2005, 3-4. Nguyen H., Kleiner B.H., The effective management of mergers, “Leadership & Organization Development Journal” 2003, 24. Purgał-Popiela J., Komunikowanie się w procesach fuzji i przejęć, [w:] A. Pocztowski (red.), Za- rządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejęć, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. Purgał-Popiela J., Kulturowe uwarunkowania fuzji i przejęć, [w:] A. Pocztowski (red.), Zarzą- dzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejęć, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. Quah P., Young S., Post-acquisition Management: A Phases Approach for Cross boder M&As, “European Management Journal” 2005, 23, 1. 106 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Risberg A., The Merger and Acquisition Process, “Journal Of International Business Studies” 2003. Risberg A., Employee Experiences of Acquisition Processes, “Journal of World Business” 2001, 36 (1). Schular R., Jackson S., HR Issues and Activities in Mergers and Acquisition, “European Ma- nagement Journal” 2001, 19, 3. Serafin K., Kultura organizacyjna jako element wspierający realizację strategii przedsiębior- stwa, „Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowi- cach” 2015, 222. Stuss M.M., Zarządzanie organizacją po fuzji i przejęciu, [w:] D. Zarzecki (red.), Czas na pieniądz. Zarządzanie finansami. Zarządzanie ryzykiem i kreowanie wartości, Drukarnia Wydawnicza im. W. L. Anczyca SA, Szczecin 2007. Sudersanam S., Creating Value from Mergers and Acquisitions, The Challenges, Prentice Hall 2003. Teneta-Skwiercz D., Zmiana kultury organizacyjnej – możliwości i ograniczenia, „Prace Na- ukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2017, 463. Vaananen A., Pahin K., Kaliimo R., Buunk B.P., Maintenance of subjective health during a merger: the role of experienced change and pre-merger social support at work in white- and blue-collar workers, “Social Science & Medicine” 2004, 58.

Nota o Autorze: Mgr Sebastian Koskowski – absolwent studiów doktoranckich Akademii Leona Koźmińskiego w zakresie nauk o zarządzaniu. Manager w zespole firmy doradczej.

Author resume: Mgr Sebastian Koskowski, Akademia Leona Koźmińskiego graduate in the field of management. Manager in a consulting company.

Kontakt/Contact: [email protected] ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 107-119

Studium przypadku Case study

Data wpływu/Received: 4.03.2019 Data recenzji/Accepted: 27.05.2019/27.05.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki WSH

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5212

ASSESSMENT CENTER JAKO SKUTECZNE NARZĘDZIE SELEKCJI NA STANOWISKO PRZEDSTAWICIELA HANDLOWEGO – STUDIUM PRZYPADKU

ASSESSMENT CENTER AS AN EFFECTIVE SELECTION TO THE POSITION OF THE TRADE REPRESENTATIVE – CASE STUDY 108 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Streszczenie: W artykule zaprezentowano etapy realizacji procesu Assessment Center na stanowisko przedstawiciela handlowego w dużym przedsiębiorstwie produkcyjnym, które ma ugruntowaną pozycję i jest liderem swojej branży na rynku polskim. W badanym przed- siębiorstwie w dziale handlowym na przestrzeni dwóch lat zrealizowano trzy procesy selekcji z wykorzystaniem metody Assessment Center. Za każdym razem celem było pozyskanie min. jednego przedstawiciela handlowego, który dołączyłby do dziewięcioosobowego zespołu. Zarówno w przypadku pierwszego, jak i drugiego naboru kandydaci wytypowani przez asesorów nie spełnili oczekiwań i po okresie próbnym nie przedłużano z nimi umowy. W trzecim procesie naboru również wykorzystano metodę Assessment Center, ale proces został przeprowadzony zgodnie ze standardami, które określa dokument Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations. Przyczyniło się to do zwiększenie skuteczności selekcji, osiągnięto cel i pozyskano dwóch nowych pracowników, z którymi kontynuowano współpracę po okresie próbnym. Celem artykułu jest dokonanie w oparciu o studia literaturowe i empiryczne oceny warunków skutecznego wykorzystania metody As- sessment Center w doborze kandydatów na stanowisko przedstawiciela handlowego.

Słowa kluczowe: Assessmnet Center, kompetencje, selekcja, ocena, rekrutacja

Abstract: The article presents realization stages of the Assessment Center process for the sales representative in a large manufacturing company, which has an established position and is the leader of its industry on the Polish market. Over two years three selection processes were done using the Assessment Center method in the sales department of surveyed company. Each time the goal was to obtain at least one sales representative who would join the existing nine person team. Both in the case of the first and second recruitment, the candidates selected by the asses- sors did not meet expectations and after the trial period the contract was not renewed. During third recruitment process, the Assessment Center method was also used, however, the process was carried out in accordance with the standards set out in the Guidelines and Ethical Consi- derations for Assessment Center Operations. This contributed to increasing the effectiveness of selection, the goal was achieved and two new employees were recruited, who continued their work after the trial period. The aim of the article is to evaluate the conditions of effective use of the Assessment Center method in the selection of candidates for the position of a sales representative, based on literature and empirical studies.

Keywords: Assessment Center, competences, selection, evaluation, recruitment

Wstęp

Zgodnie z literaturą przedmiotu zarządzanie oparte na kompetencjach polega na wykorzystaniu oceny kompetencji oraz wyników ich analizy do udoskonalania pro- cesów rekrutacji i selekcji, projektowania stanowisk pracy, zarządzania przez efekty, rozwoju i wynagradzania pracowników1. To podejście czyni ocenę kompetencji jednym z najistotniejszych procesów kadrowych o fundamentalnym znaczeniu dla całej

1 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 151-156. Assessment center jako skuteczne narzędzie selekcji na stanowisko przedstawiciela... 109 problematyki zarządzania zasobami ludzkimi, a w badanym przedsiębiorstwie sam proces Assessmnet Center stanowi ważny element polityki personalnej. Kompeten- cje oceniane są w odniesieniu do określanego, wymaganego na danym stanowisku standardu. Już sam proces oszacowania pożądanego poziomu kompetencji przedstawicieli handlowych dał ważną wiedzę na temat tego, jakie są oczekiwania wzglę- dem tej grupy pracowników. Diagnoza kompetencji podczas sesji Assessment Center opiera się na założeniu, że kompetencje ujawniają się w zachowaniach, że podlegają pomiarowi i można je oceniać. W niniejszym artykule pokrótce przedstawiono etapy realizacji procesu Assessment Center. Celem artykułu jest wskazanie, jakie warunki powinien spełniać proces Assessment Center, by przyczynił się do realizacji swych celów – skutecznego sprawdzenia rzeczywistych, a nie tylko deklarowanych kompetencji kandydatów. W artykule podjęto także trud sprawdzenia, na ile realizacja tego procesu zgodna z wytycznymi Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations, przyczynia się do skuteczności procesu naboru.

1. Assessment Center

Assessment Center (AC) jest cenionym narzędziem oceny kandydatów, które początkowo wykorzystywane było głównie w procesie selekcji na stanowiska kierownicze. Ponieważ narzędzie to pozwala na precyzyjną diagnozę kandydata na stanowiskach wymagających bardzo złożonych kompetencji merytorycznych, spo- łecznych, behawioralnych (koniecznych w rozmowie sprzedażowej), jest też atrak- cyjnym narzędziem selekcji na stanowiska handlowe. Prawidłowo zorganizowana i przeprowadzona sesja Assessment Center pozwala na zebranie informacji o wiedzy, umiejętnościach i postawach, a zatem o kompetencjach jej uczestników oraz ich potencjale rozwojowym. Ważną cechą sesji jest zapewnienie wystandaryzowanych, kontrolowanych warunków, jednakowych dla wszystkich kan- dydatów. Zwolennicy AC zwracają uwagę na skuteczność predykcyjną, diagnostyczną i rozwojową2. Zapewnienie obiektywizmu procesu związane jest z jego całkowitą stan- daryzacją, która zapewnia każdemu kandydatowi identyczne warunki i kryteria oceny. Końcowy wynik powinien być wypadkową wniosków kilku asesorów, osiągnięty na drodze dyskusji3. Liczba asesorów uczestniczących w sesji powinna być zoptymalizowa- na. Typową proporcją jest dwóch ocenianych na jednego oceniającego4. Wysoka efektywność ośrodków oceny jest możliwa tylko pod warunkiem spełnie- nia szeregu wymagań, w tym zastosowania profesjonalnych narzędzi dostosowanych

2 G.C. Thornton III, and D. Rupp, Assessment Centre in Human Resource Management. Strategies for Prediction, Diagnosis and Development, LEA, Mahwah, New Jersey 2006, p. 4. 3 E. Pachocka, AC - standardy i najlepsze praktyki, „Personel plus” 2012, 09(58), s. 30. 4 A.K. Baczyńska, V. Wekselberg, Trudna sztuka assessment, „Personel i Zarządzanie” 2009, 9/234, s. 57. 110 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie do specyfiki firmy i danego stanowiska lub grupy stanowisk5. Dokument Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations definiuje AC jako procedurę opartą na wystandaryzowanej ocenie zachowania uzasadnianej danymi pochodzącymi z różnych źródeł. Każdy pojedynczy ośrodek oceny składa się z wielu elementów, które obejmują różne rodzaje ćwiczeń, w tym symulacji. Na ich podstawie odpowiednia ilość właściwie przeszkolonych asesorów obserwuje i rejestruje zachowania uczestników sesji. Oceny zachowań są następnie integrowane podczas spotkania asesorów. Wynikiem dyskusji jest ocena dokonywana przez pryzmat wymiarów, kompetencji lub innych czynni- ków, zgodnych z przyjętymi założeniami6. Minusem procesu AC jest jego niewątpliwa czasochłonność i stosunkowo mała ilość umiejętności, jakie jesteśmy w stanie przy tej metodzie sprawdzić. Assessment Center wymaga od osób opracowujących zestaw za- dań, ćwiczeń i testów zarówno doskonałego przygotowania merytorycznego, jak i zna- jomości specyfiki firmy oraz specyfiki obowiązków związanych z danym stanowiskiem pracy7. Jednak w opinii autorki warto podjąć trud, by wykorzystać to narzędzie jako element wspomagający oraz ułatwiający podjęcie decyzji personalnych w organizacji.

2. Assessment Center w praktyce

Na zainteresowanie metodą Assessment Center (AC) oraz wprowadzenie jej do praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w badanym przedsiębiorstwie wpływ miało przekonanie, iż dostarcza ona wiarygodnych informacji o kandydatach (np. pozwala na ocenę, jak dany kandydat radzi sobie w sytuacji, kiedy musi przekonać klienta do swojego pomysłu przy dużej presji czasu). W opisywanym przedsiębiorstwie AC zostało po raz pierwszy zastosowane dwa lata temu. Przygotowano wówczas dla kan- dydatów trzy zadania. Pierwsze – zadanie prezentacyjne, którego celem było przygotowanie przez kandydatów kilkuminutowej prezentacji firmy. Prezentacja miała zawierać krótkie informacje na temat sposobu działania organizacji i zakresu proponowanych usług. Publiczna prezentacja przed asesorami dawała im możliwość oceny kandydatów w zakresie umiejętności przekonywania, logiki myślenia, wiedzy o rynku i branży, zdolności prezentacyjnych. Kolejnym zadaniem było studium przypadku, które pozwalało poznać sposób myślenia kandydatów o ich klientach i mogło dać asesorom szereg informacji na temat systemu wartości uczestników. Trzecim zadaniem były tzw. scenki, czyli krótkie rozmowy sprzedażowe, dające możliwość kandydatom ujawnienia swojego indywidualnego stylu budowania relacji z klientem. Za realizację

5 T. Oleksyn, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Oficyna a Wolters Kluwer business, War- szawa 2014, s. 216. 6 D. Rupp, Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations, “Jour- nal of Management” May 2015, Vol. 41 No. 4, Retrieved from http://journals.sagepub.com/doi/ pdf/10.1177/0149206314567780 [dostęp: 16.02.2019]. 7 M. Sidor-Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna Ekono- miczna, Kraków 2006, s. 108. Assessment center jako skuteczne narzędzie selekcji na stanowisko przedstawiciela... 111 tego procesu AC odpowiadał wewnętrzny trzyosobowy zespół asesorski, który uzy- skał uprawnienia do udziału w sesjach podczas szkolenia certyfikacyjnego. Ten ze- spół samodzielnie realizował dwa pierwsze procesy AC. Dział personalny, nie chcąc rezygnować z projektu, wobec którego miał głębokie przekonanie, powołał eksperta zewnętrznego (autorka artykułu), który miał wprowadzić usprawnienia i nadzorować trzeci proces AC z uwzględnieniem nowych wytycznych. W dalszej części artykułu zaprezentowano sposób, w jaki zrealizowano trzeci proces AC, pokazując tym samym usprawnienia zaproponowane przez autorkę. W pierwszej kolejności zaproponowano uporządkowanie struktury całego procesu, który podzielono na pięć etapów (rys. 1).

Rysunek 1. Etapy procesu AC Figure 1. Stages of the proces AC

Formułowanie celu procesu AC. Analiza i definiowanie kompetencji podlegajacych ocenie. Definiowanie wskaźników behawioralnych.

Rozpisanie scenariusza sesji, wybór narzędzi. Przeszkolenie i poinstruowanie asesorów.

Sesja AC. Obserwacja i rejestracja zachowań.

Integracja ocen, obserwacji. Spisanie raportu. Udzielenie informacji zwrotnej uczestnikom sesji.

Ewaluacja procesu AC.

Źródło: opracowanie własne.

Sama sesja AC stanowi jedynie fragment całego procesu oceny. Przed sesją okre- ślany jest przede wszystkim cel procesu. W tym przypadku celem trzeciego procesu AC była ocena bieżącego poziomu kompetencji kandydatów i oszacowanie poten- cjału, który może zostać wykorzystany na rekomendowanym stanowisku. W przypadku omawianego przedsiębiorstwa celem procesów AC była ocena kompetencji uznanych za kluczowe na stanowisku przedstawiciela handlowego. Początkowo zwrócono uwagę tylko na komunikację interpersonalną, organizację czasu pracy i rozwiązywanie problemów. W przypadku trzeciego AC podjęto decyzję, że kom- 112 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie petencje zostaną zmienione. Zweryfikowano również oczekiwany poziom przyswojenia tych kompetencji. Tabela 1 przedstawia przyjęte oznaczenie poziomów kompetencji. Zgodnie z sugestią autorki każda kompetencja została opisana w formie zachowań na poziomach od 1 do 5, gdzie poziom 3 oznacza, że pracownik w 100 proc. spełnia wszystkie wymagania w ramach danej kompetencji. Poziom 4 zare- zerwowany jest dla osób znacznie wyróżniających się w opisanych zachowaniach, natomiast poziom 5 pracownicy mogą stawiać sobie za cel, do którego będą dążyć, doskonaląc i tak już posiadane na wysokim poziomie umiejętności.

Tabela 1. Oznaczenie poziomów kompetencji Table 1. Determination of competence levels Brak przyswojenia sobie danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących Poziom 1 na jej opanowanie i wykorzystanie w podejmowanych działaniach. Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzysta- Poziom 2 na w sposób nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych osób. Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym, pozwalającym na samo- Poziom 3 dzielne, praktyczne wykorzystanie jej w trakcie wykonywania zadań zawodowych. Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na Poziom 4 bardzo dobrą realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń. Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórcze- Poziom 5 go wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności i postaw właściwych dla danego zakresu działań.

Źródło: opracowanie własne.

W badanym przedsiębiorstwie od kandydatów oczekuje się przyswojenia kompetencji na poziomie 3 lub 4. Co w przyjętej pięciostopniowej skali oznacza, że kompetencja powinna zostać przyswojona w stopniu dobrym, pozwalającym na samodzielne, praktyczne wykorzystanie jej w trakcie wykonywania zadań zawodowych lub bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń. Kandydaci niespełniający tego kryterium nie są rekomendowani do przyjęcia. W przypadku, gdy mamy do czynienia z nadkompetencją (gdy poziom rzeczywisty przewyższa poziom oczekiwany), asesorzy rekomendują takiego kandydata na inne stanowisko (takie, gdzie taki poziom kompetencji będzie szczególnie istotny). Na rysunku 2 przedstawiono profil kompetencji – to graficzne odwzorowanie natężenia poszczególnych kompetencji z uwzględ- nieniem ich pożądanego poziomu przyswojenia na stanowisku przedstawiciela handlowego. Zwrócono uwagę na pięć kompetencji, które są oceniane podczas sesji AC: Assessment center jako skuteczne narzędzie selekcji na stanowisko przedstawiciela... 113

1. Orientacja na cel (konsekwentne dążenie do celu, zaangażowanie, pozytywne nastawienie, optymalizacja w doborze zasobów) – poziom przyswojenia 4. 2. Skuteczność osobista (opanowanie, pewność siebie, poczucie sprawczości, elastyczność) – poziom przyswojenia 3. 3. Budowanie relacji (nawiązywanie relacji, dbałość o kontakty, pozyskanie zaufania, udzielanie wsparcia) – poziom przyswojenia 4. 4. Orientacja na klienta (elastyczność, otwartość, uważność na potrzeby klienta, zaangażowanie, chęć brania odpowiedzialności) – poziom przyswojenia 3. 5. Negocjacje (poszukiwanie i wypracowywanie porozumienia, znajomość technik negocjacyjnych) – poziom przyswojenia 4.

Rysunek 2. Profil kompetencji Figure 2. Competence profile orientacja na cel 5 4 3 negocjacje 2 skuteczność osobista 1 0

orietnacja na klienta budowanie relacji

Źródło: opracowanie własne.

Kompetencje ujawniają się w działaniu, dlatego ich pomiar należy oprzeć na obserwacji konkretnych, pojedynczych, precyzyjnie wyselekcjonowanych i opisanych zachowań – wskaźników behawioralnych. W badanym przedsiębiorstwie dla potrzeb przeprowadzenia trzeciego procesu AC kompetencje opisano w wymiarze behawioralnym jako zachowania pożądane i niepożądane. Taka metoda opisu kompetencji (tabela 2) pozwala skonkretyzować opis i znacząco zmniejsza ryzyko błęd- nej interpretacji danej kompetencji. 114 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Tabela 2. Opis kompetencji Table 2. Descriptions of competence Kompetencja Opis Zachowanie pożądane Zachowanie niepożądane Orientacja Dążenie do Samodzielne stawianie Przywiązywanie znacznie na cel osiągnięcia sobie celów i priorytetów większej wagi do procesu wyznaczonych działań. dochodzenia do celu niż celów. Podej- Dążenie do osiągniecia do samego wyniku koń- mowanie dzia- wyznaczonych celów z peł- cowego. łań ukierun- ną świadomością dostęp- Brak chęci realizowania kowanych na nych zasobów. zadań do końca (w tym doskonalenie Samodyscyplina w realiza- słomiany zapał). przebiegu pra- cji celu. Bezradność w przypadku cy. Pozytywne trudności w realizacji nastawienie do Wyważenie ryzyka dzia- zadań. klienta. łania. Przewidywanie proble- Niebranie pod uwagę mów z wyprzedzeniem. realności dostępnych za- sobów. Brak uważności na Konsekwencja działań. dostępność zasobów słu- Wytrwałość w realizacji żących realizacji celów. żmudnych zadań. Uważność na dostępność zasobów podczas realizacji celów. Skuteczność Kreowanie swo- Koncentracja na kliencie Brak zrozumienia potrzeb osobista jego wizerunku, i jego potrzebach. Kon- klienta. jako osoby centracja na problemie. Brak koncentracji na pewnej siebie, Trafna diagnoza potrzeb kliencie. wiarygodnej klienta. Bariery komunikacyjne, i wzbudzającej Posługiwanie się „języ- np.: przerywanie rozmów- zaufanie. Efek- kiem faktów”. cy. tywna realizacja Otwarty styl komunika- zadań. „Pyszałkowatość” cji. Łatwość prowadzenia Pesymizm i komunikowa- trudnych rozmów. nie braku wiary w możli- Gotowość do brania odpo- wość realizacji celu. wiedzialności. Bierna postawa np.: Umiejętność organizacji w przypadku agresji lub pracy własnej. braku zaangażowania Energia w działaniu. klienta. Motywacja wewnętrzna. Poddawanie się mara- zmowi rozmówcy i przyjmowanie zrezygnowanej postawy. Assessment center jako skuteczne narzędzie selekcji na stanowisko przedstawiciela... 115

Budowanie Nawiązywanie Formułowanie komunika- Brak spójności między relacji i budowanie tów werbalnych w sposób komunikacją werbalną dobrych relacji. jasny i zrozumiały dla a niewerbalną. Dbałość o kon- odbiorcy. Brak argumentacji. takt i efektywną Dopasowanie stylu komuni- Brak uważności na po- współpracę. Po- kacji do potrzeb rozmówcy. trzeby rozmówcy. zyskanie zaufa- Aktywne słuchanie. nia i budowanie Niejasne lub niedbałe własnej wiary- Nawiązywanie kontaktu przekazywanie informacji. godności. podczas prezentacji. Brak zachęty innych do Upewnianie się, czy zostało wyrażenia swojej opinii. się dobrze zrozumianym. Brak parafrazy. Redukowanie barier ko- Brak podtrzymywania kon- munikacyjnych. taktu z własnej inicjatywy. Udzielanie informacji Brak umiejętności aktyw- zwrotnych. nego słuchania. Inicjatywa w relacji bizne- Brak planowania w kalen- sowej. darzu terminów kolejnych Wzbudzanie zainteresowa- kontaktów, aby utrzymać nie tym, co się mówi. ich regularność. Orientacja Pozytywne Uważność na potrzeby Agresja na klienta nastawienie klienta. Szantaż do klienta oraz Ocena problemów z szero- Uległość jego potrzeb. kiej perspektywy. Znajdowanie Zrywanie rozmów w sytu- Elastyczne dopasowanie do optymalnych acji niemożliwości znale- stylu komunikacji klienta. dla obu stron zienia argumentów. rozwiązań. Negocjacje Wypracowanie Dążenie do porozumienia. Brak znajomości technik rozwiązań ko- Dbałość o interesy firmy. negocjacyjnych i / lub nie- rzystnych dla umiejętne ich stosowanie. Znajomość i umiejętność stron negocjacji stosowania technik nego- Potrzeba konfrontacji za i utrzymanie cjacyjnych. wszelką cenę. relacji bizneso- Dbałość o interes własny wych. Osiąga- Stanowczość oraz konse- kosztem relacji. nie satysfakcjo- kwencja w działaniu. nujących celów Asertywność w przypadku Brak poczucia odpowie- negocjacyjnych. presji. dzialności za przebieg rozmów. Przejmowanie inicjatywy w impasie. „Szukanie winnych”. Uleganie wpływom drugiej strony.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami. Per- spektywa firmowa i osobista, Wolters Kluwer, Warszawa 2016, s. 102-105. 116 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Kolejnym etapem organizacji procesu AC było rozpisanie scenariusza sesji i opracowanie narzędzi badawczych. Z reguły w procesie AC wykorzystuje się różne narzędzia: behawioralne stymulacje, ćwiczenia grupowe i indywidualne oraz zadania ustne i pisemne, wywiady behawioralne, a także metody psychometryczne, testy umiejętności czy kwestio- nariusze osobowości zawodowej. Przygotowując trzeci AC, zwrócono uwagę, by w celu zapewnienia bardziej wszechstronnego pomiaru umiejętności i zwiększenia obiektywizmu działań zróżnicować metody badawcze. Dwie pierwsze sesje AC trwały po pięć godzin i składały się z trzech zadań prezentacyjnych. W przypadku trzeciej sesji zaproponowano, by trwała ona osiem godzin i składała się min. z sześciu zadań, z których trzy (symula- cje rozmów) były tematycznie związane z branżą. W efekcie każda z osób uczestniczyła w trzech powiązanych ze sobą sekwencyjnie symulacjach rozmów z klientami, których interesy, potrzeby i wartości były zróżnicowane. Uczestnik wcielał się w rolę przedstawiciela handlowego zgodnie z opisaną sytuacją. Podczas ostatniego AC badano dodatkowo nastawienie na samorozwój jako wartość kluczową dla kultury organizacyjnej badanego przed- siębiorstwa. Wnioskowano o niej na podstawie spójności wypowiedzi uczestnika podczas wymienionych symulacji. Kolejne zadanie wymagało od kandydatów dokonania analizy przypadku dokumentacji oraz prezentacji proponowanych indywidualnych rozwiązań przed komisją składającą się z asesorów. W trakcie sesji uczestnicy wypełniali też testy, które później były analizowane przez psychologa. Ostatnie zadanie – dyskusja grupowa bez przydzielonych ról – wymagała od kandydatów wypracowania strategii sprzedaży dla nowej grupy klientów oraz przedstawienia propozycji rozwiązań jej zarządowi – asesorom. W ostatniej sesji wzięło udział siedmioro kandydatów oraz czterech asesorów (trzech asesorów wewnętrznych i jeden z zewnątrz). Wynikiem przeprowadzenia procesu AC powinien zawsze być raport indywidual- ny opisujący każdego z uczestników8. Za ten raport zazwyczaj odpowiada koordynator sesji, w tym przypadku autorka artykułu, która odpowiadała za ostateczne dopasowanie narzędzi do celów sesji oraz specyfiki organizacji i stanowisk, przeszkolenie i poinstruowanie asesorów o sposobie sporządzania notatek; omówienie wszelkich wątpliwości związanych z opisem kompetencji, zwłaszcza tych dotyczących wskaźników behawioralnych; szczególną uważność podczas sesji; rejestrację zachowań uczestników; po za- kończeniu sesji przeprowadzenie spotkania integrującego dane; spisanie raportu oraz udzielanie informacji zwrotnych.

Wnioski

Zaproponowane przez autorkę rozwiązania by: • opisać kompetencje przy pomocy wskaźników behawioralnych ze szczegól- nym uwzględnieniem zachowań pożądanych i niepożądanych;

8 A. Zachariasz-Łobodzińska, Badanie kompetencji, „Personel i Zarządzanie” 2009, 1/226. Assessment center jako skuteczne narzędzie selekcji na stanowisko przedstawiciela... 117

• wprowadzić większą różnorodność i liczbę narzędzi podczas sesji; • wprowadzić zadania tematycznie osadzone w branży badanego przedsię- biorstwa; • zbadać otwartość i nastawienie kandydatów na samorozwój, który jako wartość wpisuje się w kulturę przedsiębiorstwa; • zwiększyć liczbę asesorów są spójne z zasadami zawartymi w Zbiorze wytycznych, które określa dokument pt.: Wytyczne i reguły etyczne dotyczące stosowania ośrodka oceny (Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Centre Operations). Za jego opracowanie i aktu- alizację odpowiada Międzynarodowa Grupa Zadaniowa ds. Standardów Assessment Centre (International Task Force on Assessment Center Guidelines)9. W przypadku ostatniego AC oceniano nie tylko kompetencje, ale również ocenione zostały wartości (otwartość i nastawienie na samorozwój), które rzadziej pojawiają się w klasyfikacjach behawioralnych. Nie należy tego uznać za odstępstwo od przyjętych zasad, ponieważ międzynarodowe standardy stosowania metod AC/DC dopuszczają ocenę różnych wymiarów zachowań, również takich jak opanowanie, pewność siebie. Kompetencja ujawnia się w działaniu, dlatego jej pomiar należy oprzeć na obserwacji konkretnych, pojedynczych, precyzyjnie wyselekcjonowanych i opisanych zachowań – wskaźników behawioralnych. W badanym przedsiębiorstwie podczas przygotowań do trzeciej sesji poprawnie skonstruowano model kompetencyjny, który zawierał wszystkie wymagane elementy: definicje kompetencji, opisy wskaź- ników behawioralnych, profil kompetencyjny. Tak przygotowana dokumentacja zawierająca wszystkie trzy wymagane elementy ułatwiła projektowanie sesji AC. Dodatkowo w badanym przedsiębiorstwie dla potrzeb przeprowadzenia procesu AC kompetencje opisano w wymiarze behawioralnym jako zachowania pożądane i niepożądane. Taka praktyka znacznie ułatwiła pracę asesorom, którzy podczas sesji szukali dowodów (w postaci zaobserwowanych zachowań) na to, czy uczestnicy posiadają dane kompetencje. W badanym przedsiębiorstwie podjęto szereg działań mających na celu minimalizację subiektywności i stronniczości ocen, m.in.: • Podczas sesji zastosowano różne narzędzia badawcze. Uczestnicy musieli zmie- rzyć się z symulacjami rozmów, zadaniami grupowymi, studiami przypadków, testami. • Przyjęto różne kryteria oceny. Opisano kompetencje przy pomocy konkretnych zachowań i wskaźników behawioralnych. • Zadbano o mnogość ocen. W efekcie każda kompetencja mogła być obser- wowana i oceniana w kilku różnorodnych zadaniach. • Zadbano o optymalną liczbę obserwatorów. Każdego uczestnika obserwo- wało kilku odpowiednio przeszkolonych asesorów, którzy wymieniali się, tak by w różnych zadaniach różni asesorzy oceniali różne osoby.

9 M. Winczo-Gasik, AC/DC w praktyce organizacyjnej polskich firm, „Personel Plus” 2012, 09(58), s. 9. 118 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Zgodnie z literaturą przedmiotu spełnienie tych czterech kryteriów czyni AC oceną wielowymiarową i jednym z najbardziej obiektywnych narzędzi oceny kompetencji kandydatów10. Mocną stroną sesji była relatywnie duża ilość zadań (ok. 6), co pozwala obserwować kompetencje wielokrotnie i w różnych kontekstach. Na skuteczność prowadzonych działań oceniających duży wpływ miało opracowanie zadań tematycznie osadzonych w branży. Najlepsze są zadania oddające rzeczywiste problemy organizacji, czyli te, z którymi stykają się handlowcy na co dzień. Jednak przygotowywanie takich zadań jest zadaniem bardzo czasochłonnym i wymagają- cym dużej wiedzy i doświadczenia. Wsparcie asesorów wewnętrznych w przygoto- waniu zadań tematycznych było kluczowe dla sukcesu całego przedsięwzięcia. Podsumowując, należy stwierdzić, że realizacja procesu AC w zgodzie ze standardami zawartymi w Zbiorze wytycznych wpłynęła znacząco na skuteczność całego procesu rekrutacji i przyczyniła się do wyboru dwóch nowych pracowników, którzy pomyślnie przeszli przez okres próbny i od roku kontynuują współpracę z opisywanym przedsiębiorstwem.

Bibliografia

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. Baczyńska A.K., Wekselberg V., Trudna sztuka assessment, „Personel i Zarządzanie” 2009, 9/234. Filipowicz, G., Zarządzanie kompetencjami. Perspektywa firmowa i osobista, Wolters Kluwer, Warszawa 2016. Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2014. Pachocka E., AC- standardy i najlepsze praktyki, „Personel Plus” 2012, 09(58). Rupp D., Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations, “Journal of Management” May 2015, Vol. 41 No. 4, Retrieved from http://journals.sagepub.com/doi/ pdf/10.1177/0149206314567780 [dostęp: 16.08.2018]. Sidor-Rządkowska M., Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. Thornton III, G.C., and Rupp D.,Assessment Centre in Human Resource Management. Stra- tegies for Prediction, Diagnosis and Development, LEA, Mahwah, New Jersey 2006. Wąsowska-Bąk K., Górecka D., Assessment/Development Center. Poznaj najskuteczniejszą metodę oceny kompetencji pracowników i kandydatów do pracy, Onepress, Gliwice 2012. Winczo-Gasik M., AC/DC w praktyce organizacyjnej polskich firm, „Personel Plus” 2012, 09(58). Zachariasz-Łobodzińska A., Badanie kompetencji, „Personel i Zarządzanie” 2009, 1/226.

10 K. Wąsowska-Bąk, D. Górecka, Assessment/Development Center. Poznaj najskuteczniejszą metodę oceny kompetencji pracowników i kandydatów do pracy, Onepress, Gliwice 2012, s. 14. Assessment center jako skuteczne narzędzie selekcji na stanowisko przedstawiciela... 119

Nota o Autorze: Dr inż. Joanna Tokar – doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauki o zarządzaniu. Specjal- ność: zarządzanie zasobami ludzkimi. Adiunkt w Instytucie Zarządzania i Ekonomii w Wyż- szej Szkole Humanitas. Autorka wielu artykułów i książek w zakresie zarządzania. Od 15 lat związana z branżą HR jako HRBP, konsultant, asesor, trener i wykładowca. W swojej pracy specjalizuje się m.in. w rekrutacjach kandydatów na stanowiska specjalistyczne i menedżer- skie, audytach personalnych z wykorzystaniem metody development center, projektowaniu i realizacji procesów rekrutacji (sesji assessment center), badaniu nastrojów pracowników, sys- temów ocen okresowych, projektowaniu i realizacji szkoleń oraz projektach badawczych na rynku pracy. Autorka scenariuszy e-learningowych i wielu programów szkoleniowych.

Author`s resume: Joanna Tokar Ph.D. Eng. – doctor of economic sciences in the field of management science with specialty human resources management. Assistant professor at the Institute of Manage- ment and Economics at the Humanitas Univeristy. Author of many articles and books about management science. For over 15 years associated with the HR industry, as HRBP, consultant, assessor, trainer and lecturer. In her work she specializes, among others, in the recruitment of candidates for specialist and manager, personnel audits using the development center method, design and implementation of recruitment processes (assessment center sessions), employee satisfaction surveys, periodic evaluation systems, design and implementation of training and research projects on the labor market. Author of e-learning scenarios and many training programs.

Kontakt/Contact: Dr inż. Joanna Tokar Wyższa Szkoła Humanitas Instytut Zarządzania i Ekonomii ul. Kilińskiego 43 41-200 Sosnowiec email: [email protected]

ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 121-133

Oryginalny artykuł naukowy Original Article

Data wpływu/Received: 29.04.2019 Data recenzji/Accepted: 28.05.2019/31.05.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki własne

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5213

INNOWACJE OTWARTE W STRATEGIACH ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW – WYNIKI BADAŃ EMPIRYCZNYCH

OPEN INNOVATION IN ENTERPRISE DEVELOPMENT STRATEGIES – EMPIRICAL RESEARCH RESULTS 122 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Streszczenie: Innowacje otwarte są jednym z kluczowych zasobów strategicznych przed- siębiorstw i ich otoczenia; stanowią szóstą generację modeli procesów innowacyjnych1. W nurt ten wpisuje się niniejsze opracowanie, w którym skoncentrowano się na wymiarach innowacji otwartych przedsiębiorstw branży IT. Celem artykułu jest prezentacja i ocena wy- ników badań empirycznych dotyczących zakresu i znaczenia innowacji otwartych w rozwoju przedsiębiorstw. Podjęto w nim próbę przedstawienia wymiarów współpracy przedsię- biorstw sektora IT, które poprzez swoje usługi tworzą możliwości rozwoju swoich klientów, ale i same poszukują potencjału rozwoju, aby konkurować w pozyskiwaniu wartości na rynku. Badania empiryczne prowadzone metodą studiów przypadków w grupie MSP zoriento- wane były na rozwiązania problemów eksploracyjnych i wyjaśniających zakres innowacji otwartych. Wartość opracowania polega na przedstawieniu i ocenie wymiarów otwartych procesów innowacyjnych przedsiębiorstw dla osiągnięcia dojrzalszych ich form i budowy innowacyjnych modeli biznesowych.

Słowa kluczowe: zarządzanie strategiczne, otwarte innowacje, wymiary innowacji otwartych.

Abstract: Open innovation is one of the key strategic resources of enterprises and their environment; it constitutes the sixth generation of innovation process models. This paper, in which the dimensions of open innovation of enterprises of the IT industry have been the focus of attention, is inscribed in this stream of research. The objective of the paper is to present and assess the results of the empirical research relating to the scope and significance of open innovation in enterprise development. In the paper, it has been attempted to present the dimensions of cooperation between enterprises of the IT sector which, through their services, provide opportunities for development of their customers but also search for development potential themselves to compete in capturing value in the market. The empirical research conducted with the case study method in a group of SMEs was oriented to solutions to the problems of exploration and clarifying the scope of open innovation. The value of the paper consists in the presentation and assessment of the dimensions of open innovation processes of enterprises to achieve their more mature forms and build innovative business models.

Keywords: strategic management, open innovations, dimensions open innovation

Wprowadzenie

Rozwój przedsiębiorstwa jest zdeterminowany głównie przez takie wymiary, jak: ekonomiczny, techniczno-produkcyjny, organizacyjny, personalny i informacyjny2. Rosnąca dynamika otoczenia przedsiębiorstw intensyfikuje poszukiwanie narzędzi i sposobów dostosowywania do zmian, ich kreowania. Jednym z kluczowych kreato-

1 H. Chesbrough, M. Bogers, Explicating Open Innovation: Clarifying an Emerging Paradigm for Un- derstanding Innovation Keywords, [w:] H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, J. West (red.), New Fron- tiers in Open Innovation, Oxfort University Press, Oxford 2018, p. 1 Computerworld TOP200 (2018), O polskim IT (1). 2 E. Urbanowska-Sojkin, Informacyjne fundamenty kreatywności w zarządzaniu strategicznym przed- siębiorstwem, „Przegląd Organizacji” 2018, nr 3, s. 35-40. Innowacje otwarte w strategiach rozwoju przedsiębiorstw – wyniki badań empirycznych 123 rów rozwoju są innowacje, których możliwości są właściwie nieograniczone3. Termin „innowacja” wywodzi się od łacińskiego innovatis, czyli „odnowienie i/lub tworzenie czegoś nowego”. W Słowniku języka polskiego innowacja oznacza wprowadzenie czegoś nowego, nowo wprowadzoną rzecz, nowość, reformę. Sformułowana na początku XX wieku przez Josepha Schumptera definicja innowacji odnosi się wyłącznie do „zmian fundamentalnych, radykalnych i niepowtarzalnych w skali danej branży” . W tym ro- zumieniu, jak podkreśla Roszkowska-Menkers, tylko pierwsze wdrożenie danego odkrycia byłoby innowacją4. Tymczasem obecnie za innowacje uznaje się również drobne zmiany wprowadzane regularnie w danej organizacji, mogące być nowością wyłącznie w skali tej organizacji, a niekoniecznie przełomowe dla całej branży5 . Zgodnie z pod- ręcznikiem OSLO innowacja oznacza wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu, wyrobu lub usługi lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem6. Innowacja, określana również mianem zmiany, oznacza wprowadzenie nowych produktów, procesów czy modeli zarządzania, efektywniejszych i tańszych od dotychczas stosowanych7. Jak podkreśla H. Chesbrough, w obecnym paradygmacie za- rządzania innowacjami akcentowana jest ich otwartość (open innovation)8. Od początku XXI wieku otwarty model innowacji stanowi szóstą generację modeli innowacji. Realizacja otwartych innowacji oznacza transformację przedsię- biorstwa w organizację otwartą na otoczenie w sferze działalności innowacyjnej. Co więcej, innowacja otwarta powinna zapewnić osiągnięcie i trwałe utrzymanie wysokiej innowacyjności, a w konsekwencji długotrwały i stabilny rozwój przedsię- biorstwa, z elastyczną i efektywną reakcją na wyzwania otoczenia9. Tak rozumiana koncepcja innowacji otwartych w pełni wpisuje się już w najprostszą definicję strategii przedsiębiorstwa. K. Obłój określa ją (najprostszą definicję strategii) jako spójną i efektywną odpowiedź na wyzwania otoczenia, opartą na niewielu kluczowych i wzajemnie się uzupełniających wyborach, które pozwalają na wykorzystanie szans lub zbudowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw10. Strategia biznesowa jest

3 K Obłój, Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych reguł konkurencji, Polskie Wy- dawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 15-27; J. Chen, X. Yin X, L. Mei, Holistic Innovation: an emerging Innovation Paradigm, „International Journal of Innovation Studies” 2018, nr 2, p. 1-13. 4 M. Roszkowska-Menkers, Otwarte innowacje w poszukiwaniu równowagi, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2015, s. 21-23. 5 A. Schroll, A. Mild, A critical review of empirical research on open innovation adoption, “Journal fur Betriebswirtsch” 2012, nr 62(6), p. 85-118. 6 Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, OECD, Komisja Europejska, Eurostat 2005, s. 49-59. 7 W. Janasz, K. Kozioł, Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 17. 8 H. Chesbrough, Open business models: how to thrive in the new innovation landscape, Harvard Busi- ness School Press, Boston 2006, p. 17-39. 9 K. Poznańska, Nowe formy innowacji, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2018, s. 20-21. 10 K. Obłój, Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, Wydawnictwo Poltex, Warszawa, s. 13-23. 124 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie złożonym procesem reagowania na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne, które wymagają przedefiniowania dotychczasowego modelu biznesu, zakładanego przez strategię przed- siębiorstwa. W literaturze przedmiotu wskazuje się na dwie możliwości wykorzystania strategii: zmiana pozycji w ramach aktualnego modelu biznesu oraz zmiana modelu biznesu. W strategii kontynuacji ma miejsce zmiana aktualnego modelu biznesu poprzez na przykład wzrost udziału w rynku z 10% do 15%. W strategii radykalnej zmiany w miejsce starego modelu biznesu powstaje model nowy11. Zdolność wykorzystywania przez przed- siębiorstwo szans oraz wprowadzanie ciągłych innowacji do współtworzenia i wspólnego tworzenia wartości jest miernikiem realizowanej strategii12.

1. Procesy otwartych innowacji przedsiębiorstw (tło teoretyczne – zagadnienia wybrane)

Procesy otwartych innowacji przybierają takie formy, jak: otwarte innowacje do- środkowe (outsider-in open innovation), otwarte innowacje odśrodkowe (inside-out open innovation) oraz mieszane innowacje otwarte (coupled open innovation). Otwar- te innowacje dośrodkowe polegają na poszukiwaniu różnych pomysłów, technologii z otoczenia przedsiębiorstwa i tworzenie relacji z innymi organizacjami w celu dostępu do ich zasobów wiedzy; uzyskiwania efektów synergicznych z połączenia własnej i obcej wiedzy w obszarze innowacji. Otwarte innowacje odśrodkowe dotyczą procesów po- legających na wydzieleniu poza przedsiębiorstwo części jego zasobów intelektualnych i wypracowania innych form organizacyjnych dla realizacji zadań innowacyjnych, na przykład typu spin-out. Istotą mieszanych innowacji otwartych jest tworzenie formal- nych i nieformalnych sieci i kooperowanie z różnymi zewnętrznymi interesariuszami na poszczególnych etapach procesu innowacyjnego. Podkreślić należy, że innowacje otwarte nie tylko nie zmniejszają roli i udziału własnych badań i rozwoju w procesie innowacyjnym, ale je stymulują; pracownicy prowadzący badania nie tylko generują wiedzę, ale pełnią funkcję brokerów informacji i budują sieci zewnętrznych powiązań13. Zasadniczo idea otwartych innowacji opiera się tworzeniu innowacji w ramach współpracy danego przedsiębiorstwa z podmiotami otoczenia zewnętrznego14, po- tencjalnymi uczestnikami zarządzania strategicznego15. Roszkowska-Menkers, biorąc pod uwagę poziom otwartości oraz zakres współ- pracy, wskazuje na cztery typy procesu otwartych innowacji, takie jak:

11 P. Banaszczyk, S. Cyfert, Strategiczna odnowa przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2007, s. 43-45. 12 R. Krupski, Innowacje wartości i innowacje otwarte w kontekstach odpowiednich dla nich strategii, Prace Naukowe WWSZiP, t. 30 (5), Wałbrzych 2014, s.14. 13 R. Krupski, Innowacje wartości..., s. 7-15. 14 A. Schroll, A. Mild, A critical review of empirical research on open innovation adoption, “Journal fur Betriebswirtsch” 2012, 62(6) . 15 A. Kaleta, Uczestnicy zarządzania strategicznego, [w:] S. Gregorczyk, W. Mierzejewska (red.), Zarządza- nie przedsiębiorstwem inteligentnym. Wybrane zagadnienia, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2016. Innowacje otwarte w strategiach rozwoju przedsiębiorstw – wyniki badań empirycznych 125

− adresowane pozyskiwanie innowacji w drodze selektywnego outsourcingu prac badawczo-rozwojowych, − rozproszone pozyskiwanie informacji z wykorzystaniem masowej kastomi- zacji opartej na otwartym crowdsourcingu, − zamknięte partnerstwo innowacyjne polegające na tworzeniu sieci inten- sywnej współpracy z wybranymi partnerami biznesowymi, − otwarte partnerstwo innowacyjne polegające na angażowaniu tłumu w otwarty proces współpracy16 . Problematyka otwartych innowacji stanowi główny temat projektu NUCLEI – Network of Technology Transfer Nodes for Enhanced open Innovation in the Cen- tral Europe advanced manufacturing and processing industry, realizowanego od 2016 roku i dofinansowanego z programu Interreg Europa Centralna. Praktyczna wiedza w ramach ww. projektu z zakresu otwartych innowacji zaprezentowana została po raz trzeci podczas Open Innovation Week na Politechnice Wrocławskiej w maju 2018; odbyły się tu prelekcje i warsztaty Desing Thinking, druku 3D, finansowania spo- łecznościowego, budowania sieci kontaktów i łączenia nauki z biznesem. Podkreślić należy, że wymieniony projekt dotyczy głównie szeroko pojętych zaawansowanych technologii wytwarzania, między innymi w przemyśle motoryzacyjnym, automaty- ce i robotyce, branży elektronicznej, mechatronice oraz internecie i telekomunikacji. Co więcej, głównym jego założeniem jest zmiana podejścia firm działających w tych branżach z „lokalnego wsparcia” na stosowanie ponadnarodowej bazy wiedzy wspie- rającej innowacje w przedsiębiorstwach poza granicami ich regionu (http://.www. openinnovationweek.pl). Wielce interesującym jest projekt „TRANS3Net”, który łączy niemiecką Saksonię, polski Dolny Śląsk i czeski kraj ustecki; w jego ramach powstaje mapa promotorów transferu technologii w tych trzech regionach (http://.www. openinnovationweek.pl)17. W niniejszym opracowaniu otwarta innowacja to proces, w wyniku którego organizacja dokonuje zmian w sposobie swojej działalności w drodze budowy sieci współ- pracy z partnerami zewnętrznymi i wewnętrznymi.

2. Metodologia badań

Problematyka innowacji otwartych w strategiach rozwoju przedsiębiorstw była jednym z głównych elementów eksploracji teoretycznych i empirycznych, podję- tych przez zespół badaczy, pracowników wydziału zarządzania uczelni wyższej we współpracy z praktyką gospodarczą – firmami IT działającymi na rynku europej-

16 M. Roszkowska-Menkers, Otwarte innowacje..., s. 136-137. 17 R. Sobiecki, J. Pietrewicz, Innowacyjna fala w społeczeństwie i gospodarce, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2018, s. 23-27; K. Poznańska, Nowe formy innowacji, Oficyna Wydawnicza SGH, War- szawa 2018, s. 21 i nast. 126 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie skim i azjatyckim. Głównym celem badań była analiza i ocena zakresu podmio- towego i przedmiotowego, strategicznego i operacyjnego stosowania innowacji otwartych, budujących skuteczne mechanizmy rozwoju przez badane MSP. Podsta- wą zawartych w opracowaniu treści były w pierwszej kolejności rozważania teoretyczne dotyczące istoty innowacji otwartych i ich zakresu. Badaniami własnymi objęto partnerów największego producenta oprogramowania do zarządzania firmą (zwanej dalej jako firma X), którzy świadczą usługi z zakresu: wdrażania systemów ERP, analiz przedwdrożeniowych, serwisu i usług IT. Badania pilotażowe przeprowadzono w listopadzie i grudniu 2018 roku wśród wszystkich 70 partnerów firmy X, tj. małych przedsiębiorstw zatrudniających do 50 pracowników. Wybór do badań małych przedsiębiorstw wynikał z faktu, że są one grupą dominującą wśród part- nerów badanej firmy i stanowią 90% wszystkich partnerów firmy X. Ankiety były skierowane do menedżerów badanych przedsiębiorstw, ich zwrot wynosił 75%. Stu- dia przypadków z zakresu innowacji otwartych stanowiły ilustrację praktycznego przebiegu badanego procesu, służyły zrozumieniu okoliczności i ścieżek decyzyjnych menedżerów badanych przedsiębiorstw w określonych okolicznościach18, co więcej – pozwoliły na zachowanie rzetelności i trafności wniosków19.

3. Zakres i wymiary innowacji otwartych przedsiębiorstw branży IT

Branżę IT uznaje się za przyczyniającą się do wzrostu innowacyjności dla całej gospodarki. Według szacunków firm IDC oraz PMR wartość samego rynku technologii informatycznych w Polsce oscyluje między 35 a 40 mld zł. Raport „Perspekty- wy rozwoju polskiej branży ICT do roku 2025” przewiduje, że w najbliższych latach branże technologiczne będą miały tempo wzrostu prawie 3 razy szybsze aniżeli inne branże w Polsce. Branża nowoczesnych usług dla biznesu stała się w Polsce najbardziej dynamicznie rozwijającym się sektorem. Według danych „Computerworld TOP200” branża IT w 2017 roku nie osiągnęła wartości przychodów na poziomie 2016 roku: do 63 mld zł przychodów z 2015 roku zabrakło 2,3 mld zł, co więcej, w grupie naj- większych firm informatycznych działających w Polsce jest aż pięciu dystrybutorów. Action uznana za największą firmę IT w 2015 toku przeżywa problemy ekonomiczne, której przychody obniżyły się w 2017 roku aż o 1,2 mld złotych; Komputronik odnotował spadek przychodów o 5% w porównaniu do 2017 roku (Computerworld TOP200 2018). Przedstawione wybrane dane finansowe sygnalizują konieczność poszukiwania nowych modeli biznesowych w branży IT, w tym opartych na współpracy z zewnętrznymi podmiotami dla generowania wartości dla klienta i dla siebie.

18 W. Czakon, Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Oficyna Wolters Kluwer Busi- ness, Warszawa 2015, s. 189-209. 19 D. Silverman, Interpretacja danych jakościowych. Metody analizy rozmowy, testu i interakcji, PWN, Warszawa 2012. Innowacje otwarte w strategiach rozwoju przedsiębiorstw – wyniki badań empirycznych 127

Przedsiębiorstwa z branży IT dostarczają głównie narzędzi wspomagających za- rządzanie w przedsiębiorstwie. Należą do nich: –– Enterprise Content Management (ECM), czyli system do zarządzania wie- dzą, treściami i dokumentami (elektroniczny obieg dokumentów, połączenie systemu klasy ERP ze stroną internetową, zarządzanie wiedzą z wykorzystaniem np. platformy SharePoint, etc.). –– Enterprise Resource Planning (ERP) – system do zarządzania zasobami przedsiębiorstwa. –– Workflow – funkcja umożliwiająca nadzorowanie wykonania ścieżki zadań. –– Business Intelligence (BI) – narzędzia analityki biznesowej, służące do prze- kształcania danych w informację, a informacji w wiedzę z zastosowaniem technik wizualizacji. Powyższe narzędzia często przeplatają się funkcjonalnie oraz są od siebie za- leżne, wzajemnie dostarczając sobie danych w ramach większego procesu. W celu wykorzystania wszystkich możliwości technologicznych wiele firm decyduje się na wdrożenie jednego, zintegrowanego systemu informatycznego. Zintegrowane Systemy Informatyczne stanowią zaawansowaną klasę systemów służących do za- rządzania wszystkimi działaniami w przedsiębiorstwie, zbierania, przetwarzania i analizowania danych, wytwarzanych w trakcie procesów biznesowych, a także po- chodzących ze źródeł zewnętrznych. Dzięki zintegrowaniu wielu funkcji, produkcji, usług, sprzedaży i marketingu, zakupów, finansów, magazynu, zarządzania łańcu- chem dostaw, zarządzania projektami, obiegu dokumentów, analiz i raportów, moż- liwe jest kompleksowe zarządzanie efektywnością nie tylko poszczególnych działań, ale przede wszystkim całego przedsiębiorstwa. Badana firma X branży IT i jej partnerzy poprzez swoje usługi w ww. obszarach tworzą nowe możliwości rozwoju i wprowadzania innowacji swoich klientów, ale ich rozwój wymaga innowacji, aby konkurować w pozyskiwaniu wartości. Ważnym problemem jest rozwój własny przedsiębiorstw z branży IT. Jednym z aspektów ba- dań empirycznych z tego zakresu była ocena zewnętrznych źródeł finansowania, jakie zamierzają pozyskać w ciągu najbliższych 6 miesięcy, czyli mechanizmów inwestycyjnych pomagających rozwijać nowe obszary kompetencji i linie biznesowe (tabela 1). 128 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Tabela 1. Ocena wykorzystania źródeł finansowania w przedsiębiorstwach ogółem i w bran- ży IT w procesach innowacji otwartych Table 1. Assessment of the use of financing sources in enterprises in general and in the IT industry in open innovation processes Przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa bran- Lp. Wyszczególnienie ogółem (% wskazańa ży IT (%wskazań)b 1. VC krajowy lub zagraniczny 55 0 2. Strategiczny inwestor branżowy 30 20 3. PARP lub NCBiR 37 55 4. Anioł biznesu krajowy lub zagraniczny 37 0 5. Kredyt bankowy 13 65 6. Akcelerator krajowy lub zagraniczny 19 30 7. Crowdfunding 11 0

Źródło: a – opracowanie własne na podstawie raport Open Innovation – otwarte innowacje w polskich organizacjach; b – opracowanie własne na podstawie badań własnych. Przedstawione w tabeli 1 źródła finansowania procesu innowacji otwartych są znacznie zróżnicowane dla przedsiębiorstw ogółem i z branży IT. Głównym źró- dłem finansowania tych ostatnich są kredyty bankowe oraz PARP lub NCBiR. Wśród partnerów, z którymi współpraca może przynieść zwiększenie potencja- łu innowacyjnego przedsiębiorstw, wymienia się przede wszystkim: przedsiębior- stwa tej samej branży, dostawców, klientów, konkurentów, szkoły wyższe oraz inne ośrodki badawcze (tabela 2).

Tabela 2. Podmioty współpracujące z polskimi przedsiębiorstwami usługowymi w latach 2015-2018a oraz z przedsiębiorstwami branży IT w latach 2018-2019b Table 2. Entities cooperating with Polish service companies in the years 2015-2018 a and with enterprises from the IT industry in the years 2018-2019b Przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa branży usługowe (%) IT (%) 1. Przedsiębiorstwa należące do tej samej grupy: 36,0 40,0 2. Dostawcy 25,6 22,0 3. Klienci 9,3 13,0 4. Konkurenci 5,1 3.0 5. Firmy konsultingowe 5,0 15,0 6. Zagraniczne publiczne instytucje B+R 1,1 0,0 7. Instytuty badawcze 6,2 2,0 8. Szkoły wyższe 11,7 5,0

Źródło: a – opracowanie na podstawie danych Głównego Urzędu Statystycznego (System Monitorowania Rozwoju, aktualizacja 14.01.2019); b – wyniki własnych badań ankietowych. Innowacje otwarte w strategiach rozwoju przedsiębiorstw – wyniki badań empirycznych 129

Z przeprowadzonych badań własnych wynika, że pracownicy IT cenią sobie wysoko (40% wskazań) współpracę z przedsiębiorstwami należącymi do tej samej grupy. Dzięki temu, jak podkreślają programiści, możliwe jest prowadzenie kilku projektów jednocze- śnie, co przekłada się na zwiększanie przychodów. Kolejne znaczące miejsce co do współ- pracy dotyczy dostawców (22% wskazań) i klientów (13% wskazań). Partnerzy firmy IT cenią sobie dostęp do najnowszych i najszerszych funkcjonalności oferowanego systemu informatycznego, zwiększającego jego wydajność i obniżanie kosztów utrzymania. Firmy informatyczne mają świadomość, że w warunkach konkurencji muszą być dla swojego klienta partnerem biznesowym, który przedstawi odpowiednią koncepcję rozwiązań IT, a nie tylko ich wdrożenie. Ważne jest, jak podkreślali menedżerowie, nie tylko opracowanie określonego systemu informatycznego, dostosowanego do specyfiki i uwarunkowań działalności konkretnego klienta, ale również poprawne jego zastosowanie w środowisku danego przedsiębiorstwa oraz późniejsze wspieranie klienta podczas użytkowania oprogramowania. Badani menedżerowie podkreślali, że w ramach współpracy z klientami, dla wyróżnienia się na rynku, oferują nie tylko technologię czy też produkt, ale rozwiązanie dokładnie dostosowane do specyfiki danego przedsiębiorstwa, i takie, które jest sposobem na optymalizację i rozwój danego przedsiębiorstwa. Z przedstawionych w tabeli 2 badań wynika, że znaczący (15% wskazań) jest zakres współpracy z firmami konsultingowymi i on jest ściśle związany ze specyfiką branży, gdzie zatrudnieni informatycy to grupa ludzi kreatywnych, którzy dążą do własnego rozwoju, szukają projektów ciekawych, ambitnych, a nie tylko mają być zdani na realizuję prac odtwórczych. Stąd menedżerowie korzystają z usług firm konsultingowych; jest to również wyraz elastyczności pracodawców i dosto- sowań do niedoboru i rotacji informatyków. Zachowania badanych menedżerów odpo- wiadają aktualnej sytuacji na rynku pracy, gdzie, jak wynika z analiz GoldenLine, najczę- ściej poszukiwanymi pracownikami są programiści (eGospodarka.pl). Dla potrzeb oceny dojrzałości działań z zakresu otwartych innowacji przez przedsię- biorstwa IT podjęto próbę zebrania i oceny wskazań menedżerów odnośnie do aspek- tów realizowanych programów operacyjnych, wewnętrznych z tego zakresu (tabela 3).

Tabela 3. Ocena działań operacyjnych przedsiębiorstw branży IT z zakresu innowacji otwartych (wyniki badań ankietowych) Table 3. Assessment of operational activities of IT sector enterprises in the field of open innovation (results of surveys) Działania z zakresu innowacji otwartych % wskazań Plan kampanii 70 Budżet 50 Świadczenia zwrotne 20 Multimedia 80 Platforma i partnerzy 40 Test i social media 60

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań pilotażowych. 130 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Z przeprowadzonych badań wynika, że przedsiębiorstwa, budując sieci współ- pracy, najszerzej wykorzystują multimedia (80% wskazań); wysoko należy ocenić posiadanie planu kampanii działań z zakresu współpracy z otoczeniem (70% wska- zań), gdzie występują procedury procesu innowacji otwartych, czy też testowanie otoczenia poprzez media społecznościowe (60%) wskazań. Współpraca z tłumem daje możliwość doskonalenia oferty produktów oraz uzyskanie efektu sieciowego20.

Podsumowanie

W działalności przedsiębiorstw otwarte innowacje stanowią element strategii ich rozwoju. Są trudną do wdrożenia w praktyce koncepcją zarządzania opartą na współpracy przedsiębiorstwa z otoczeniem; wypadkową strategii firmy oraz jej pra- cowników w odniesieniu do procesów zachodzących, tak wewnątrz, jak na zewnątrz przedsiębiorstwa. Dla firm branży IT jest to szczególne wyzwanie: kreując rozwój swoich odbiorców poprzez usługi i produkty IT, same stoją przed wyzwaniem wła- snego rozwoju dla wymagającego rynku, gdzie dynamicznie zmienia się architektura świadczonych usług od produktów do szeroko rozumianych rozwiązań. Na tym etapie badań można podjąć próbę uogólnienia wyników badań empirycznych i określić zakres innowacji otwartych badanych przedsiębiorstw poprzez charakterystykę: zakresu współpracy, dojrzałości działań, zaangażowania kapitałowego, zaangażowania operacyjnego. Oceniając zakres współpracy badanych przedsiębiorstw z otoczeniem, zauważalna jest ich dywersyfikacja; realizacja wspólnych projektów z dostawcami i klientami, firmami konsultingowymi oraz współpraca ze szkołami wyższymi nad rozwojem oferowanych rozwiązań. W zakresie dojrzałości przedsiębiorstw dot. innowacji otwartych występują procedury działań pojedynczych projektów, brak spraw- dzonych procedur większości projektów oraz zakresu odpowiedzialności zaangażo- wanych pracowników. W badanych przedsiębiorstwach zaangażowanie kapitałowe na potrzeby innowacji otwartych jest umiarkowane, zależne od ilości i specyfiki realizowanych projektów. Podkreślić należy, iż są to jednak elastyczne budżety. W działania operacyjne innowacji otwartych zaangażowani są menedżerowie średniego szczebla, którzy wraz z odpowiednim małym zespołem pracują nad danym projektem. Konkludując, stwierdzić należy, że przedsiębiorstwa badanej branży są w momencie przełamania (tipping point), gdzie występują programy innowacji we- wnętrznej i rozwijane są wspólne projekty i inicjatywy z partnerami zewnętrznymi, które składają się na strategię kontynuacji i zwiększania udziału w rynku. Działania badanych przedsiębiorstw z zakresu otwartych innowacji wskazują na ich realizację w ramach zespołów przy zachowaniu planu kampanii z wykorzystaniem głównie multimediów i mediów społecznościowych.

20 A. Sopińska, Otwarte innowacje bazujące na mądrości „tłumu” – podstawa sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa, „Zarządzanie i Finanse” 2013, nr 4. Innowacje otwarte w strategiach rozwoju przedsiębiorstw – wyniki badań empirycznych 131

Dla przedsiębiorstw branży IT innowacje otwarte są szansą na rozwój, maksy- malizację wartości płynącej z różnych pomysłów wewnętrznych i zewnętrznych, przybierając postać otwartego partnerstwa. Przeprowadzone badania wyznaczają kolejny zakres dociekań z tego zakresu, jakim jest analiza wskaźnikowa współpra- cy we współtworzeniu wartości z klientami, dostawcami i innymi partnerami, jaka występuje w obszarach interakcji tych podmiotów, w kontekście monitorowania implementacji modeli otwartych innowacji oraz oceny sukcesów działalności innowacyjnej i wyznaczenia kierunków budowy nowego modelu biznesu21.

Bibliografia

Banaszczyk P., Cyfert S., Strategiczna odnowa przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2007. Chen J., Yin X., Mei L., Holistic Innovation: an emerging Innovation Paradigm, „International Journal of Innovation Studies” 2018, nr 2. Chesbrough H., Open business models: how to thrive in the new innovation landscape, Ha- rvard Business School Press, Boston 2006. Chesbrough H., Bogers M., Explicating Open Innovation: Clarifying an Emerging Paradigm for Understanding Innovation Keywords, [w:] H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, J. West (red.), New Frontiers in Open Innovation, Oxfort University Press, Oxford 2014. Computerworld TOP200 (2018), O polskim IT (1). Czakon W., Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2015. Janasz W., Kozioł K., Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, War- szawa 2007. Kaleta A., Uczestnicy zarządzania strategicznego, [w:] S. Gregorczyk, W. Mierzejewska (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem inteligentnym. Wybrane zagadnienia, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2016. Korreck S., Opening up Corporate Foresight: What Can We Learn from Open and User Inno- vation?, „Journal of Innovation Management” 2018, Nr 6 (3). Kopertyńska M.W., Kmiotek K., Czynniki motywujące członków kreatywnych w sektorze IT – wyniki badań pilotażowych, „Przegląd Organizacji” 2018, nr 3. Krupski R., Innowacje wartości i innowacje otwarte w kontekstach odpowiednich dla nich strategii, Prace Naukowe WWSZiP, t. 30 (5), Wałbrzych 2014. Lewandowska M.S., Koncepcja otwartych innowacji. Perspektywa polskich przedsiębiorstw przemysłowych, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2018.

21 M. Romanowska, Profil diagnostyczny jako narzędzie badania innowacyjności przedsiębiorstw, Stu- dia Oeconomica Posnaniensia 2017, vol. 5, no. 9. 132 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Jasiński B., Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2011. Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych reguł konkurencji, Pol- skie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002. Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, Wydaw- nictwo Poltex, Warszawa 2013. Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji. OECD, Komisja Europejska, Eurostat 2005. Pourbaix P., Warzybok A., Otwarte innowacje – istota, uwarunkowania, aktywność przedsię- biorstw, „Studia Oeconomica Posnaniensia” 2018, Vol. 6, nr 6. Poznańska K., Nowe formy innowacji, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2018. Romanowska M., Profil diagnostyczny jako narzędzie badania innowacyjności przedsię- biorstw, Studia Oeconomica Posnaniensia 2017, vol. 5, no. 9. Roszkowska-Menkers M., Otwarte innowacje w poszukiwaniu równowagi, Oficyna Wydaw- nicza SGH, Warszawa 2015. Silverman D., Interpretacja danych jakościowych. Metody analizy rozmowy, testu i interakcji, PWN, Warszawa 2012. Schroll A., Mild A., A critical review of empirical research on open innovation adoption, “Jo- urnal fur Betriebswirtsch” 2012, 62(6). Sobiecki R., Pietrewicz J.W., Innowacyjna fala w społeczeństwie i gospodarce, Oficyna Wy- dawnicza SGH, Warszawa 2018. Sopińska A., Otwarte innowacje bazujące na mądrości „tłumu” –podstawa sukcesu współcze- snego przedsiębiorstwa, „Zarządzanie i Finanse” 2013, nr 4. Stabryła A., Wykładnia zdolności rozwojowej jako podstawa oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa, [w:] R. Borowiecki, B. Siuta-Tokarska, K. Żmija (red.), Zarządzanie dzia- łalnością rozwojową przedsiębiorstwa, Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2017. Urbanowska-Sojkin E., Informacyjne fundamenty kreatywności w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, „Przegląd Organizacji” 2018, nr 3. Ystrom A., Exploring the creative climate in an open innovation arena: Identifying challenges and possibilities, „European Journal of Innovation Management” 2015, nr 18, 1. http://www.egospodarka.pl/152860, Najbardziej poszukiwani pracownicy w XI 2018 [do- stęp: 11.01.2019]. http://.www. openinnovationweek.pl [dostęp: 11.01.2019]. Innowacje otwarte w strategiach rozwoju przedsiębiorstw – wyniki badań empirycznych 133

Nota o Autorze: Prof. PCz. dr hab. Helena Kościelniak – dyrektor Instytutu Zarządzania Przedsiębiorstwem Wydział Zarządzania Politechniki Częstochowskiej. Zainteresowania naukowe: organizacja i zarządzanie, analiza strategiczna, analiza finansowa przedsiębiorstw.

Author`s resume: Prof. Helena Kościelniak, Ph.D., Head of Enterprise Management Institute, Faculty of Mana- gement, Czestochowa University of Technology: scientific interests: organization and management, strategic analysis, financial analysis of enterprises.

Kontakt/Contact: Helena Kościelniak Wydział Zarządzania Politechnika Częstochowska Al. Armii Krajowej 19b, pok. 310 42-200 Częstochowa, Poland e-mail: [email protected]

ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 135-144

Artykuł przeglądowy Review Article

Data wpływu/Received: 10.05.2019 Data recenzji/Accepted: 23.06.2019/24.06.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki WSH

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5214

Authors’ Contribution: (A) Study Design (projekt badania) (B) Data Collection (zbieranie danych) (C) Statistical Analysis (analiza statystyczna) (D) Data Interpretation (interpretacja danych) (E) Manuscript Preparation (redagowanie opracowania) (F) Literature Search (badania literaturowe) dr inż. Olimpia Grabiec A E F Wyższa Szkoła Humanitas Instytut Zarządzania i Ekonomii ORCID 0000-0001-5851-4029 dr Agnieszka Górka-Chowaniec A E F Akademia Wychowania Fizycznego Katedra Zarządzania Sportem i Turystyką ORCID 0000-0001-6087-6299

DZIAŁALNOŚĆ INWESTYCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW. CZĘŚĆ I: ZAŁOŻENIA TEORETYCZNE

INVESTMENT ACTIVITY OF ENTERPRISES. PART I: THEORETICAL ASSUMPTIONS 136 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Streszczenie: W związku z narastającą konkurencyjnością konieczne jest uzyskiwanie przewagi nad konkurencją. Aby ją uzyskać, należy ciągle podejmować różne przedsięwzięcia inwestycyjne. Artykuł zawiera omówienie zagadnień związanych z działalnością inwestycyjną przedsiębiorstw. W publikacji autorki zaprezentowały ujęcie teoretyczne kwestii związanych z inwestycjami przedsiębiorstw. Głównym celem niniejszego artykułu jest analiza działalno- ści inwestycyjnej przedsiębiorstw w ujęciu literatury przedmiotu.

Słowa kluczowe: inwestycje przedsiębiorstw, inwestowanie, proces inwestycyjny, niepew- ność i ryzyko, organizacja, zarządzanie

Abstract: Due to the growing competitiveness, it is necessary to gain an advantage over competition, therefore, a necessary condition for obtaining it is continuous undertaking of various investment projects. The article discusses issues related to the investment activity of enterprises. In the publication, the author presented the theoretical approach to issues related to the investments of enterprises. The main purpose of this article is to analysis the investment activity of enterprises in terms of the subject literature.

Keywords: business investments, investing, investment process, uncertainty and risk, organisation, management

Wstęp

Podstawą konkurencyjności firmy jest posiadanie specyficznej przewagi nad konkurentami1. Jako przewagę nad konkurencją można uznać: przewagę technolo- giczną (umożliwia podjęcie produkcji nowych wyrobów, ponoszenie niższych kosz- tów wytwarzania czy też produkcję produktów o korzystniejszych cechach), prze- wagę marketingową, przewagę w zakresie umiejętności zarządzania (możliwość wykorzystania rozwiązań zastosowanych w przedsiębiorstwach macierzystych), przewagę finansową (możliwość korzystania z własnych zasobów kapitałowych czy też z ułatwionego dostępu do źródeł zewnętrznego finansowania), przewagę zwią- zaną z możliwością korzystania z tańszych czynników produkcji, wszechstronniej- szego wspomagania decyzji kierowniczych, lepszej sieci informacyjnej2. Inny podział źródeł przewagi konkurencyjnej i związanej z nią korzyści można podzielić na: wynikające z kompetencji zasadniczych (przewaga w sferze techno-

1 M.E. Porter, Competitive Advantage of Nations, [w:] P.J. Buckley, C.L. Pass, K. Prescott, Servicing international markets. Competitive strategies of firms, Blackwell Publisher, Three Cambridge Centre, UK, USA 1992, s. 1. 2 P. Pott, Directinvestitionen im Ausland. Investitionsmotive, Standartfaktoren und Hilfsmitte bei der Entscheidung für die optimale Auslandsinvestitionen, Minerva-Facserie, München 1983, s. 14-16, [w:] K. Długołęcka, W. Karaszewski, Zagraniczna aktywność inwestycyjna a konkurencyjność przedsię- biorstw (wybrane zagadnienia), [w:] W. Karaszewski (red.), Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w budowaniu potencjału konkurencyjności przedsiębiorstw i regionów, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikoła- ja Kopernika, Toruń 2007, s. 14-15. Działalność inwestycyjna przedsiębiorstw część I: założenia teoretyczne 137 logii), ze zdolności tworzenia wartości (zdolność tworzenia własnych rozwiązań w zakresie organizacji czy aplikacji rozwiązań nowatorskich) oraz z obowiązujących regulacji prawnych (uprzywilejowany dostęp do zasobów naturalnych)3. W związku z powyższym koniecznym warunkiem istnienia i rozwoju przedsię- biorstwa jest ciągłe podejmowanie różnych przedsięwzięć inwestycyjnych.

1. Przesłanki inwestowania oraz rodzaje inwestycji przedsiębiorstw

W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele przykładów definicji pojęciain - westycje. Oto niektóre z nich: • Inwestycje mają postać wydatków na urządzenia rzeczowe i finansowe, wy- datków na badania i rozwój, wdrożenia, kształcenie i na reklamę4. • Inwestycja to celowe przeznaczenie środków finansowych na pozyskanie dóbr majątku strukturalnego5. • Pojęcie inwestycje można rozumieć dwojako, a mianowicie jako wydatek pieniężny, który powinien przynieść dochód inwestorowi, bądź jako proces, w któ- rym następuje przekształcenie środków pieniężnych w inne dobra, czyli chodzi tutaj o aspekt rzeczowy6. • Inwestycje to celowo wydatkowane środki inwestora skierowane na po- większenie jego dochodów7. • Inwestycja charakteryzuje się strumieniem płatności, który zaczyna się od wydatków8. Oprócz pojęcia inwestycje istnieje również pojęcie inwestowanie, które kładzie nacisk na długotrwałość procesu inwestycyjnego. Jest to więc proces gospodarczy, uruchomiony przez podjęcie decyzji o inwestycji9. Inwestowanie to przeznaczenie zasobów finansowych nie na bieżącą konsumpcję, lecz na inne ich angażowanie, od którego oczekuje się w przyszłości określonych korzyści10. Podstawowy podział inwestycji wskazuje na inwestycje rzeczowe, finansowe i niematerialne. Inwestycje rzeczowe polegają na tworzeniu nowych środków trwa- łych lub odtwarzaniu i unowocześnianiu majątku trwałego przedsiębiorstwa. Inwe-

3 C.K. Prahalad, G. Hamel, The Core Competence and the Corporation, „Harvard Business Review” 1990, May, s. 71-91, [w:] K. Długołęcka, W. Karaszewski, Zagraniczna aktywność inwestycyjna a kon- kurencyjność przedsiębiorstw (wybrane zagadnienia), [w:] W. Karaszewski (red.), Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w budowaniu potencjału konkurencyjności przedsiębiorstw i regionów, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2007, s. 15. 4 P. Gisser, Lauching the new Industrial Product. American Management Association Inc., New York 1972. 5 L. Perridon, M. Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmen, Verlag Franz Vahlen, München 1986, s. 21. 6 J. Różański (red.), Inwestycje rzeczowe i kapitałowe, Difin, Warszawa 2006, s. 13. 7 K. Dziworska, Inwestycje przedsiębiorstw, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1993, s. 9. 8 D. Schneider, Investition und Finanzierung, Gabler, Wiesbaden und Bestelerung 1991. 9 J. Różański (red.), Inwestycje rzeczowe…, s. 14. 10 B. Carsberg, Analysis for Investment Decisions. Accounting Age Books, Haymarket Publishing Lim- ited, London 1974, s. 1. 138 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie stycje finansowe to lokaty w akcje, nieruchomości i grunty, natomiast inwestycje niematerialne to inwestowanie we własne prace badawcze, szkolenie kadr i szeroko rozumiane zaplecze socjalne, czyli inwestycje w kapitał ludzki11. Inwestycje rzeczowe najczęściej są dzielone według następujących kryteriów: • szczebla podejmowania decyzji inwestycyjnych – inwestycje przedsię- biorstw, inwestycje wspólne (danego przedsiębiorstwa i innych podmiotów), inne (np. inwestycje podejmowane przez władze regionalne, lokalne); • charakteru inwestycji – podstawowe, współzależne (zastępcze, towarzyszą- ce lub pośrednie); • charakteru reprodukcji środków trwałych – odtworzeniowo-modernizacyjne, nowe; • stopnia zaawansowania inwestycji – nowo rozpoczynane, kontynuowane; • źródeł finansowania – ze środków własnych, obcych lub własnych i obcych; • rodzaju efektów uzyskanych z działalności inwestycyjnej – produkcyjne, nieprodukcyjne; • sposobu realizacji – systemem gospodarczym i zleconym12. W praktyce inwestowanie może przybierać różne formy czyli może to być zakup akcji, obligacji czy ulokowanie pieniędzy w banku, ale również zakup maszyn, które mogą umożliwić rozpoczęcie produkcji i osiągnięcie zysku13. Głównymi motywami podejmowania decyzji o inwestowaniu w Polsce są motywy kosztowe, zaopatrzeniowe, rynkowe i związane z klimatem inwestycyjnym. Motywy kosztowe, które związane są również z zaopatrzeniem, wynikają z dążenia inwestorów do podnoszenia zyskowności w wyniku inwestycji w sektorze w Polsce w ramach własnych przedsiębiorstw. Motywy rynkowe wynikają przede wszystkim z poszukiwania rynków zbytu na własne towary i usługi. Natomiast wśród motywów związanych z klimatem inwestycyjnym największe znaczenie mają: zmiany przepi- sów prawnych, zmiany podatków, stabilizująca się sytuacja polityczna i gospodarcza, dostęp do kredytów czy korzystne warunki finansowe prowadzenia inwestycji14. J. Bates i J.R. Parkinson wskazują, że inwestowanie rzeczowe może wynikać z potrzeby zastąpienia istniejącego wyposażenia nowym, z rozwoju nowych metod produkcji czy wzrostu nowych rynków i produktów15. J. Różański wymienia podstawowe czynniki, które wpływają na zachowanie inwestycyjne przedsiębiorstw, dzieląc je na czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Wśród czynni-

11 J. Iwin, Z. Niedzielski, Rzeczowy majątek trwały. Amortyzacja i inwestycje rzeczowe w finansach przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 150-151. 12 H. Towarnicka, Strategia inwestycyjna przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2000, s. 34. 13 K. Marcinek, Finansowa ocena przedsięwzięć inwestycyjnych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akade- mii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000, s. 11. 14 L. Białoń, D. Janczewska, Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Polsce. Marketingowe metody oceny z perspektywy sektora, Oficyna Wydawnicza WSM SIG, Warszawa 2004, s. 11-12. 15 J. Bates, J.R. Parkinson, Business Economics, Basil Blackwell Publisher Ltd., Oxford 1982, s. 223. Działalność inwestycyjna przedsiębiorstw część I: założenia teoretyczne 139 ków wewnętrznych wymienia: stopień wykorzystania posiadanych mocy produkcyjnych, wysoki stopień zużycia posiadanych składników majątkowych, możliwości finansowe przedsiębiorstwa oraz skłonność kadry kierowniczej do ponoszenia ryzyka i jej oczekiwania związane z wpływem efektów inwestycji na jej własne kariery zawodowe. Natomiast wśród czynników zewnętrznych wyróżnił: koszt pozyskania kapitału obcego i dostępność funduszy zewnętrznych, wielkość spodziewanego popytu na produkty oferowane przez przedsiębiorstwo, oddziaływanie państwa w sferze podatkowej, stosowanie określonych ulg podatkowych i kształtowanie prawa w dziedzinie inwestycji16. H. Towarnicka wśród przesłanek inwestowania w przedsiębiorstwie produkcyjnym wymienia: • dotyczące dochodów i produkcji (zwiększenie zysku, zwiększenie wyniku finansowego, wzrost produkcji krajowej, zmiana profilu produkcji, zamówienia rzą- dowe na produkty, dywersyfikacja produkcji, uruchomienie produkcji eksportowej, polepszenie jakości produkcji, obniżenie kosztów produkcji); • związane z rzeczowym majątkiem trwałym (zamówienia na inwestycje, wysoki stopień zużycia fizycznego i ekonomicznego rzeczowego majątku trwałego, wymagania bhp, znaczna awaryjność maszyn i urządzeń, tempo postępu technicznego); • inne (wzrost wartości przedsiębiorstwa, restrukturyzacja przedsiębiorstwa, redukcja zatrudnienia, opanowanie nowego segmentu rynku, substytucja w czynnikach produkcji, pomnażanie kapitału przez transakcje na rynku kapitałowym, ochrona środowiska naturalnego)17. Niezależnie od etapu funkcjonowania przedsiębiorstwa finansowanie działalno- ści jest niezbędne dla przedsiębiorstwa. Kapitał jest konieczny w fazie uruchomie- nia przedsiębiorstwa, na etapie prowadzenia bieżącej działalności, ale również do podejmowania przedsięwzięć inwestycyjnych. Inwestycje mogą być finansowane ze źródeł własnych (finansowanie wewnętrzne) oraz ze źródeł obcych (finansowanie zewnętrzne). Wybór środków, które mają finansować działalność inwestycyjną, za- leżny jest przede wszystkim od kondycji przedsiębiorstwa i posiadanych środków. W odniesieniu do źródeł pozyskania kapitału przez przedsiębiorstwo, nieza- leżnie od jego kondycji finansowej, ma zastosowanie tzw. teoria hierarchii źródeł finansowania. Teoria ta zakłada, że przedsiębiorstwa preferują wewnętrzne źródła finansowania, natomiast jeśli finansowanie zewnętrzne jest niezbędne, to w pierwszej kolejności drogą pozyskania środków będzie emisja papierów dłużnych, a w dalszej kolejności emisja akcji18. Jak wcześniej wskazano, źródła finansowania można podzielić na finansowanie własne i obce. Finansowanie własne można podzielić na finansowanie wewnętrzne

16 J. Różański (red.), Inwestycje rzeczowe…, s. 33-34. 17 H. Towarnicka, Strategia inwestycyjna…, s. 32-33. 18 B. Woźniak-Sobczak, Aktywne i pasywne inwestycje przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akademii Ekono- micznej w Katowicach, Katowice 2001, s. 70. 140 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

(zysk, fundusz amortyzacyjny, wyprzedaż obiektów majątkowych, przyspieszenie obrotu kapitału) i zewnętrzne (wkłady założycieli, wstąpienie nowych wspólników). Finansowanie obce można podzielić na zwrotne (kredyt, pożyczka, leasing, fakto- ring, kredyt handlowy) i bezzwrotne (dotacje i subwencje, fundusze pomocowe)19.

2. Niepewność i ryzyko w działalności inwestycyjnej przedsiębiorstw

Każde przedsięwzięcie inwestycyjne obciążone jest pewnym ryzykiem. Ryzyko inwestycyjne można określić jako implikacje istnienia znacznej niepewności odno- szącej się do poziomu rezultatów, które mogą być osiągnięte przez projekt20. Inaczej można powiedzieć, że ryzyko inwestycyjne to możliwość odchylenia oczekiwanej efektywności przedsięwzięcia inwestycyjnego od wartości planowanej21. Ryzyko może mieć dwa wymiary: pozytywny i negatywny, ponieważ skutki podejmowanych działań mogą być różne. Jeśli wykorzysta się okazję poprzez umiejętne przekształcenie zagrożeń w szanse, to przy podjęciu przedsięwzięć ryzykowanie jest źródłem sukcesu. Ryzyko może prowadzić do sukcesu, kiedy jest podejmowane z peł- ną świadomością niepewności i opiera się na analizie szans i zagrożeń. Jednak analiza ta nie jest łatwa, szczególnie wobec nasilających się procesów globalizacyjnych22. Na opłacalność inwestycji może mieć wpływ wiele różnych okoliczności decy- dujących o różnym poziomie dochodów z inwestycji, czyli decyzje inwestycyjne podejmowane są w warunkach niepewności. Podejmując decyzje inwestycyjne, pono- si się więc określone ryzyko, że inwestycja nie przyniesie oczekiwanych dochodów. Ryzyko to jest najczęściej skorelowane z poziomem dochodu, jaki jest możliwy do uzyskania w przyszłości dzięki dokonanej inwestycji. Inwestycje dające potencjalnie wyższy dochód są zazwyczaj obciążone większym ryzykiem23. Analizując niepewność i ryzyko działalności inwestycyjnej przedsiębiorstw, na- leży zauważyć, że niepewność ma wymiar informacyjny, a jej przyczyną jest barie- ra dostępu do informacji, natomiast ryzyko ma wymiar finansowy, ponieważ moż- na dokonać jego pomiaru24. Ponieważ niepewność oznacza, że przedsiębiorstwo nie jest w stanie uświadomić sobie i zrozumieć wszystkich czynników wpływających na efektywność przedsięwzięcia inwestycyjnego, można stwierdzić, że niepewnością są obciążone prawie wszystkie przedsięwzięcia rzeczowe, a jej skala jest zróżnicowana.

19 A. Michalak, Finansowanie inwestycji w teorii i praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 89. 20 Ch. Chapman, S. Ward, Project Risk Management, John Wiley & Sons Ltd., Chichester 1997, s. 7. 21 W. Rogowski, Rachunek efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 68. 22 B. Woźniak-Sobczak, Aktywne i pasywne…, s. 87. 23 E. Nowak, E. Pielichaty, M. Poszwa, Rachunek opłacalności inwestowania, PWE, Warszawa 1999, s. 25. 24 L. Czechowski, K. Dziworska, T. Gostkowska-Drzewicka, A. Górczyńska, E. Ostrowska, Projekty inwestycyjne. Finansowanie. Metody i procedury oceny, ODDK, Gdańsk 1999, s. 157. Działalność inwestycyjna przedsiębiorstw część I: założenia teoretyczne 141

Z kolei o ryzyku można mówić wówczas, kiedy przedsiębiorstwo potrafi zidentyfiko- wać wszystkie czynniki wpływające na efektywność przedsięwzięcia inwestycyjnego, potrafi określić prawdopodobieństwo oraz poziomy, na jakich czynniki te mogą wy- stąpić25. Większość inwestycji rzeczowych obciążona jest większym lub mniejszym ryzykiem. Zaobserwować można, że ryzyko to jest relatywnie nieduże w przypadku przedsięwzięć konwencjonalnych, a więc integralnie związanych z dotychczasową działalnością przedsiębiorstwa oraz w przypadku przedsięwzięć koniecznych do dalszej działalności. Zaliczyć tu można rygory ekologiczne czy też wymuszenia związane z warunkami pracy. Natomiast ryzyko i niepewność zwiększają się rady- kalnie w przypadku przedsięwzięć o charakterze strategicznym, mających tworzyć potencjał dla nowej fazy rozwoju przedsiębiorstwa. Ryzyko to może dotyczyć wprowadzania nowych produktów, wchodzenia na nowy rynek itp.26 Niepewność i ryzyko zależą również od fazy rozwoju przedsięwzięcia inwestycyjnego. Zmniejszają się one wraz z przechodzeniem do kolejnych faz cyklu przed- sięwzięcia. W fazie identyfikacji i wstępnej oceny przedsięwzięcia niepewność i ryzyko są największe, ponieważ konieczne jest uświadomienie możliwych różnych rodzajów ryzyka, które mogą oddziaływać na czas realizacji i funkcjonowania przedsięwzięcia inwestycyjnego, na popyt, a także na nakłady finansowe. Następ- na faza – formułowania przedsięwzięcia inwestycyjnego i analizy finansowej daje przedsiębiorstwu możliwość wskazania obszarów niepewności, a także pomaga w zrozumieniu rodzajów ryzyka. Dzieje się tak, dlatego że w tym czasie rozważane są wyniki uzyskane na tle realności przyjętych założeń i danych finansowych27. Specyfika inwestycji rzeczowych powoduje, że ryzyko rozkłada się na następują- ce etapy tworzenia i eksploatacji inwestycji: • przygotowania decyzji inwestycyjnych – ryzyko związane jest z określonym zakresem niepewności towarzyszącej ustalaniu opłacalności określonego projektu inwestycyjnego, wybraniu najkorzystniejszego projektu, ustaleniu optymalnego okresu realizacji inwestycji, wybraniu optymalnego momentu dla rozpoczęcia inwestycji; • realizacji inwestycji – ryzyko związane jest z niepewnością dotrzymania re- żimów cyklu inwestycyjnego, niedotrzymania planowanego terminu oddania inwestycji do eksploatacji, zmiany warunków, w których odbywa się cykl inwestycyjny; • eksploatacji obiektu trwałego – ryzyko związane jest z niepewnością uzyskania przewidywanego okresu zwrotu nakładów inwestycyjnych28. Często przytaczaną klasyfikacją ryzyka jest klasyfikacja według skutków decyzji inwestycyjnej w globalnej strategii przedsiębiorstwa. Według tego kryterium moż-

25 K. Marcinek, Finansowa ocena…, s. 125. 26 Ibidem, s. 123. 27 Ibidem, s. 124. 28 B. Woźniak-Sobczak, Aktywne i pasywne …, s. 86-87. 142 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie na wyróżnić ryzyko przedsięwzięcia inwestycyjnego, tzw. ryzyko wyłączne, ryzyko przedsiębiorstwa (firmy), ryzyko właścicieli (ryzyko rynkowe)29. Ryzyko dotyczące inwestowania może przybierać formę ryzyka działalności gospodarczej, może to być ryzyko finansowe, walutowe, płynności, transferu, polityczne, stopy procentowej i zdarzenia. Na rynku inwestycji kapitałowych występują także inne rodzaje ryzyka, np. ryzyko niedotrzymania warunków, kredytowe, rein- westowania, zmienności, bankructwa i zarządzania wynikające z możliwości pod- jęcia błędnych decyzji30.

Podsumowanie

Aby przedsiębiorstwo się rozwijało i osiągało coraz wyższe zyski, konieczne jest podejmowanie działalności inwestycyjnej. Celem każdej inwestycji jest osiągnięcie zysku, lecz racjonalne podejście do inwestycji powinno obejmować nie tylko zysk, ale również wzajemne relacje między zyskiem i ryzykiem, ze szczególnym uwzględnieniem specyfiki każdej inwestycji31. Niepewność i ryzyko są główną cechą inwestowania. Rozpoznanie i uwzględnienie ryzyka inwestycji zmniejsza zagrożenia w okresie eksploatacji. Ponadto analiza ryzyka może być podsta- wą działań w kierunku wyeliminowania ewentualnych zagrożeń. Ryzyko stanowi jeden z najważniejszych wyznaczników efektywności projektu inwestycyjnego. W związku z powyższym inwestorzy oceniają inwestycję nie tylko w kontekście możliwych do osiągnięcia zysków, lecz również w kontekście ponoszonego ryzyka. Podstawowym warunkiem sukcesu firmy jest przyjmowanie takich działalności inwestycyjnych, które mogą zapewnić przedsiębiorstwu jak najwyższy zysk przy jak najmniejszym ryzyku. Wymaga to opracowania długofalowej strategii rozwoju na najbliższe lata i ścisłej koordynacji działań wszystkich menedżerów32.

Bibliografia

Bates J., Parkinson J.R., Business Economics, Basil Blackwell Publisher Ltd., Oxford 1982. Białoń L., Janczewska D., Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Polsce. Marketingowe metody oceny z perspektywy sektora, Oficyna Wydawnicza WSM SIG, Warszawa 2004. Brigham E.F., Gapenski L.C., Zarządzanie finansami, cz. 1, PWE, Warszawa 2000. Buckley P.J., Pass C.L., Prescott K., Servicing international markets. Competitive strategies of firms, Blackwell Publisher, Three Cambridge Centre, UK, USA 1992.

29 E.F. Brigham, L.C. Gapenski, Zarządzanie finansami, cz. 1, PWE, Warszawa 2000, s. 390. 30 B. Woźniak-Sobczak, Aktywne i pasywne …, s. 87-89. 31 J. Różański, M. Czerwiński, Inwestycje rzeczowe i kapitałowe, Przedsiębiorstwo Specjalistyczne „Absolwent”, Łódź 1999, s. 9. 32 Ibidem, s. 10. Działalność inwestycyjna przedsiębiorstw część I: założenia teoretyczne 143

Carsberg B., Analysis for Investment Decisions. Accounting Age Books, Haymarket Publishing Limited, London 1974. Chapman Ch., Ward S., Project Risk Management, John Wiley & Sons Ltd., Chichester 1997. Czechowski L., Dziworska K., Gostkowska-Drzewicka T., Górczyńska A., Ostrowska E., Pro- jekty inwestycyjne. Finansowanie. Metody i procedury oceny, ODDK, Gdańsk 1999. Długołęcka K., Karaszewski W., Zagraniczna aktywność inwestycyjna a konkurencyjność przedsiębiorstw (wybrane zagadnienia), [w:] W. Karaszewski (red.), Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w budowaniu potencjału konkurencyjności przedsiębiorstw i regionów, Wydaw- nictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2007. Dziworska K., Inwestycje przedsiębiorstw, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1993. Gisser P., Lauching the new Industrial Product. American Management Association Inc., New York 1972. Iwin J., Niedzielski Z., Rzeczowy majątek trwały. Amortyzacja i inwestycje rzeczowe w finansach przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002. Marcinek K., Finansowa ocena przedsięwzięć inwestycyjnych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000. Michalak A., Finansowanie inwestycji w teorii i praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. Nowak E., Pielichaty E., Poszwa M., Rachunek opłacalności inwestowania, PWE, Warszawa 1999. Perridon L., Steiner M., Finanzwirtschaft der Unternehmen, Verlag Franz Vahlen, München 1986. Porter M. E., Competitive Advantage of Nations, McMillan, London 1990. Pott P., Directinvestitionen im Ausland. Investitionsmotive, Standartfaktoren und Hilfsmit- te bei der Entscheidung für die optimale Auslandsinvestitionen, Minerva-Facserie, München 1983. Prahalad C.K., Hamel G., The Core Competence and the Corporation, “Harvard Business Review” 1990, May. Rogowski W., Rachunek efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. Różański J. (red.) Inwestycje rzeczowe i kapitałowe, Difin, Warszawa 2006. Różański J., Czerwiński M., Inwestycje rzeczowe i kapitałowe, Przedsiębiorstwo Specjali- styczne ABSOLWENT, Łódź 1999. Schneider D., Investition und Finanzierung, Gabler, Wiesbaden und Bestelerung 1991. Woźniak-Sobczak B., Aktywne i pasywne inwestycje przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akade- mii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001. 144 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Nota o Autorach: Olimpia Grabiec – doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Adiunkt i zastępca dyrektora Instytutu Nauk o Zarządzaniu i Jakości w Wyższej Szkole Humanitas w Sosnowcu.

Agnieszka Górka-Chowaniec – doktor nauk ekonomicznych w dyscyplinie: nauki o zarządza- niu, absolwentka Politechniki Częstochowskiej. Pracuje jako adiunkt w Katedrze Zarządzania Kulturą Fizyczną i Turystyką Akademii Wychowania Fizycznego w Katowicach oraz w Kate- drze Ekonomii i Zarządzania Wyższej Szkoły Humanitas. Jest również wykładowcą w Śląskiej Wyższej Szkole Medycznej w Katowicach. Jej zainteresowania badawcze i naukowe skupiają na problemach zarządzania podmiotem gospodarczym (organizacją), w tym na zarządzaniu zasobami ludzkimi, metodach zarządzania, motywowaniu w organizacji. Autorka licznych publikacji z tego zakresu.

Authors’ resume: Olimpia Grabiec – Ph.D., doctor of economics in the field of management studies. Assistant Professor and Deputy Director of the Institute of Management and Quality Sciences, Humani- tas University Sosnowiec.

Agnieszka Górka-Chowaniec – PhD in economics in discipline: management, Czestochowa University of Technology. She works as an assistant professor in the Department of Physical Culture and Tourism Management at the Academy of Physical Education in Katowice and in the Economics and Management Department at Humanitas University. She is also a lecturer at Silesian Medical University in Katowice. Her research and scientific interests focus on issues connected with management of a business entity (organisation) including human resources management, management methods, motivation in an organisation. The author of numerous publications in this field.

Kontakt/Contact: dr inż. Olimpia Grabiec Wyższa Szkoła Humanitas Instytut Zarządzania i Ekonomii ul. Kilińskiego 43 41-200 Sosnowiec e-mail: [email protected] dr Agnieszka Górka-Chowaniec Akademia Wychowania Fizycznego Katedra Zarządzania Kulturą Fizyczną i Turystyką ul. Mikołowska 72a 40-282 Katowice e-mail: [email protected]

The contribution of particular co-authors to preparation of the paper: Wkład poszczególnych autorów w przygotowanie publikacji: Olimpia Grabiec – 70%, Agnieszka Górka-Chowaniec – 30%. ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 145-155

Oryginalny artykuł naukowy Original Article

Data wpływu/Received:18.04.2019 Data recenzji/Accepted: 22.06.2019/23.06.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki WSH

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5215

DZIAŁALNOŚĆ INWESTYCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW. CZĘŚĆ II: WYNIKI BADAŃ W PRZEDSIĘBIORSTWACH WOJEWÓDZTWA ŚLĄSKIEGO

INVESTMENT ACTIVITIES OF ENTERPRISES. PART II: TEST RESULTS IN ENTERPRISES OF ŚLĄSKIE VOIVODESHIP

Streszczenie: Opracowanie ma na celu przedstawienie analizy działalności inwestycyjnej przedsiębiorstw województwa śląskiego. Artykuł ma charakter empiryczny i przedstawia 146 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie analizę wyników badań wybranych aspektów działalności inwestycyjnej w badanych przed- siębiorstwach. Dane pierwotne pozyskano w drodze badania ilościowego przy wykorzystaniu badań ankietowych, dla których narzędziem badawczym był kwestionariusz ankiety. Kwestionariusz został skierowany do losowo wybranych przedsiębiorstw zlokalizowanych na terenie województwa śląskiego.

Słowa kluczowe: inwestycje przedsiębiorstw, inwestowanie, ryzyko, organizacja, zarządzanie

Abstract: The study aims to provide an analysis of the investment activity of enterprises in the Śląskie Voivodeship. The article is empirical and presents an analysis of the research results of selected aspects of investment activity in the surveyed enterprises. The primary data was obtained through a quantitative study using surveys for which the questionnaire was the research tool. The questionnaire was directed to randomly selected enterprises with their main offices located in the Śląskie Voivodeship.

Keywords: business investments, investing, risk, organisation, management

Wstęp

Przedsiębiorstwo nie może zwiększać skali swojej działalności, a więc swojego potencjału ekonomicznego, udziału w rynku oraz masy zysku, jeżeli nie będzie rozwijać się w warunkach ciągłych zmian otoczenia1. Zmiany w otoczeniu powodu- ją, że przedsiębiorstwa podlegają wpływom polityki społeczno-gospodarczej kraju i obowiązującym rozwiązaniom systemowym, naciskom politycznym, społecznym i ekonomicznym, wahaniom cykli gospodarczych, procesom koncentracji i dekon- centracji, specjalizacji, kooperacji, zasileniom systemowym i pozasystemowym, różnym czynnikom kształtującym kolejne fazy cyklu życia organizacji2. Ciągła konieczność rozwoju przedsiębiorstw wymusza na ich właścicielach go- towość do podejmowania decyzji inwestycyjnych. Aby uzyskać wiarygodne wyniki, badania literaturowe dotyczące inwestycji (część I) zostały uzupełnione o badania empiryczne uzyskane podczas badania ilo- ściowego za pomocą ankiety jako narzędzia badawczego. Projekt badawczy miał na celu analizę działalności inwestycyjnej przedsiębiorstw, które mają swoje siedziby w województwie śląskim. Do analizy wzięto 53 kompletnie wypełnione ankiety (n = 53).

1 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, [w:] B. Woźniak-Sobczak, Aktywne i pasywne inwestycje przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Kato- wice 2001, s. 10. 2 J.W. Gościński, Cykl życia organizacji, [w:] B. Woźniak-Sobczak, Aktywne i pasywne inwestycje przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001, s. 10. Działalność inwestycyjna przedsiębiorstw część II: wyniki badań... 147

1. Założenia badawcze

Głównym celem przeprowadzonych badań była analiza działalności inwestycyjnej przedsiębiorstw mających swoje siedziby w województwie śląskim. Szczegółowe cele badania obejmowały między innymi: 1. identyfikację rodzajów inwestycji najczęściej przeprowadzanych w przed- siębiorstwach w województwie śląskim; 2. identyfikację źródeł finansowania inwestycji; 3. identyfikację przesłanek inwestowania; 4. czynniki ryzyka występujące podczas realizacji inwestycji. Prowadzone na potrzeby zadania analizy pozwoliły sformułować następujące problemy badawcze: 1. Czy analizowane przedsiębiorstwa prowadzą działalność inwestycyjną? 2. Czy przedsiębiorstwa inwestują w rozwój pracowników? 3. Jaką kwotę przeznacza się w przedsiębiorstwach na inwestycje? 4. Czy planowane są nowe inwestycje w najbliższym czasie? 5. Czy przeprowadzone inwestycje wpłynęły na rozwój przedsiębiorstw? 6. Czy inwestycje umożliwiają realizację celów strategicznych w przedsię- biorstwie?

2. Narzędzia badawcze

Badania zostały przeprowadzone metodą ankietową. Ankieta została skierowana do 105 losowo wybranych przedsiębiorstw z województwa śląskiego. Dodatkowo w wybranych podmiotach przeprowadzono wywiad bezpośredni, co pozwoliło na uszczegółowienie wstępnie przygotowanej ankiety. Przyjęcie tych technik badawczych pozwoliło na zgromadzenie materiału statystycznego (danych ilościowych, ekonomicznych) oraz jakościowego (postrzeganie, sądy wartościujące, oceny, opi- nie, świadomość faktów). Badania zostały przeprowadzone w okresie marzec – maj 2018 roku. Wykorzy- stano w nich kwestionariusz ankiety zbudowany w większości z pytań zamknię- tych. Kwestionariusz wysłano do przedstawicieli kierownictwa zarządzającego 105 przedsiębiorstw z prośbą o wypełnienie. Otrzymano 64 ankiety, jednak do niniejszej analizy przyjęto 53 kompletne i prawidłowo wypełnione.

3. Próba badawcza

Najliczniejszą grupę badanych przedsiębiorstw stanowiły przedsiębiorstwa za- trudniające do 10 pracowników (39,6% badanych, gdzie n=53), następnie 28,3% 148 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie powyżej 250 pracowników, 18,9% od 11 do 49 pracowników oraz 13,2% od 50 do 250 pracowników. Zdecydowana większość badanych przedsiębiorstw jako miejsce prowadzenia działalności wskazała miasto powyżej 25 tys. mieszkańców (79,2%). 13,3% prowadzi działalność w miastach do 25 tys. mieszkańców, a 7,5% we wio- skach. Przedsiębiorstwa, wśród których przeprowadzono ankiety, to w 54,7% przy- padków firmy działające na rynku powyżej 10 lat, 28,3% od roku do 5 lat, 13,2% od 6 do 10 lat i tylko 3,8% to firmy, które dopiero co rozpoczęły działalność (do roku). Biorąc pod uwagę obszar sprzedaży usług i produktów, 47,2% stanowi rynek ogólnopolski, 26,4% międzynarodowy, 15,1% rynek lokalny i 11,3% regionalny. W zdecydowanej większości są to przedsiębiorstwa usługowe (56,6%), następnie handlowe 28,3% oraz produkcyjne 15,1%. Kolejnym kryterium jest forma prawna przedsiębiorstwa, gdzie 39,6% to przedsiębiorstwo prywatne osoby fizycznej, 28,4% spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, 20,7% spółka cywilna, 7,5% spółka akcyjna i po 1,9% spółka jawna i partnerska. 35,8% badanych przedsiębiorstw zanoto- wało w 2017 roku wielkość obrotów między 50 tys. zł a 1 mln zł, 32,1% 1 mln zł – 50 mln zł, 20,8% powyżej 50 mln zł, a 11,3% poniżej 50 ty. zł.

4. Analiza działalności inwestycyjnej przedsiębiorstw – wyniki badań własnych

Badane przedsiębiorstwa w większości przypadków przeznaczyły w ostatnim roku na działalność inwestycyjną poniżej 50 tys. zł (34% badanych przedsiębiorstw), powyżej 500 tys. zł 26,4% badanych, 20,7% ankietowanych przedsiębiorstw między 100 tys. zł a 500 tys. zł oraz 18,9% między 50 tys. a 100 tys. zł. Zauważyć należy, że wśród najczęściej przeprowadzanych inwestycji w przed- siębiorstwach (tabela 1) znalazła się wymiana zużytych bądź przestarzałych skład- ników majątku (58,5%; do analizy wzięto sumę ocen 4-5). Zdecydowana większość badanych, bo aż ponad 70% przedsiębiorstw, nie inwestowało w papiery wartościo- we, a prawie 50% nie inwestowało w nieruchomości i grunty. Zmniejszenie kosztów wytwarzania wyrobów, rozwój produkcyjny przedsiębiorstwa oraz zaplecze socjalne to również inwestycje, w które przedsiębiorstwa w dosyć dużej mierze nie inwesto- wały. Może to wynikać z braku potrzeb bądź z braku chęci, szczególnie jeśli chodzi o inwestycje w zaplecze socjalne. Zauważyć należy, że trochę ponad 30% badanych przedsiębiorstw również nie inwestowało w szkolenia pracowników. Działalność inwestycyjna przedsiębiorstw część II: wyniki badań... 149

Tabela 1. Najczęściej przeprowadzane rodzaje inwestycji w ciągu ostatnich 5 lat – udział % n = 53 (1 – brak tego rodzaju inwestycji, 5 – najczęściej przeprowadzany rodzaj inwestycji) Table 1. Most frequent types of investments within the last 5 years – in % n = 53 (1 – no such type of investments, 5 – the most frequent type of investments) Rodzaj inwestycji 1 2 3 4 5 Wymiana zużytych lub przestarzałych składników 15,1 9,4 17,0 13,2 45,3 majątku Zmniejszenie kosztów wytwarzania wyrobów 45,2 17,0 5,7 18,9 13,2 Rozwój produkcyjny przedsiębiorstwa 39,7 9,4 15,1 24,5 11,3 Akcje 71,7 11,3 3,8 9,4 3,8 Obligacje 77,3 7,5 5,7 5,7 3,8 Nieruchomości, grunty 49,1 17,0 7,5 13,2 13,2 Badania i rozwój 37,8 11,3 28,3 7,5 15,1 Szkolenie kadr 30,2 9,4 26,4 18,9 15,1 Zaplecze socjalne 39,6 22,6 18,9 1,9 17,0

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

Obecnie w badanych firmach najczęściej realizowane są inwestycje średniookre- sowe (36%) oraz kolejno krótkookresowe (32,6%) oraz długookresowe (31,4%). Ze względu na oczekiwany okres zwrotu nakładów przedsiębiorstwa wskazały nastę- pujące okresy: • poniżej 1 roku – 5,66%, • 1-2 lata – 32,07%, • 3-5 lat – 45,29%, • 6-10 lat – 11,32%, • powyżej 10 lat – 5,66%. Najczęściej wybieranym przez przedsiębiorstwa źródłem finansowania inwestycji (tabela 2) są środki własne (69,8%; do analizy wzięto sumę ocen 4-5) oraz krajowe kredyty bankowe (32,1%). Przedsiębiorcy bardzo rzadko korzystają z na- stępujących możliwości finansowania przeprowadzanych inwestycji: akcje, venture capital, kredyt kupiecki, obligacje, dotacje ze Skarbu Państwa czy zagraniczne kredyty bankowe. 150 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Tabela 2. Źródła finansowania inwestycji – udział % n = 53 (1 – nie występuje; 5 – główne źródło) Table 2. Investment financing sources – in % n = 53 (1 – no; 5 – main source) Rodzaj inwestycji 1 2 3 4 5 Środki własne 7,5 5,7 17,0 18,9 50,9 Akcje 88,6 3,8 5,7 0 1,9 Venture capital 84,9 5,7 5,7 1,9 1,9 Kredyty bankowe krajowe 30,2 15,1 22,6 17,0 15,1 Kredyty bankowe zagraniczne 67,9 7,5 13,2 5,7 5,7 Obligacje 79,1 5,7 5,7 3,8 5,7 Leasing 34,0 9,4 15,1 28,3 13,2 Kredyt kupiecki 79,2 5,7 13,2 0 1,9 Dotacje ze Skarbu Państwa 75,4 5,7 5,7 7,5 5,7 Środki z UE 54,7 7,5 13,2 20,8 3,8

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

Analizując przesłanki skłaniające przedsiębiorstwa do inwestowania (tabela 3), zauwa- żyć można, że przedsiębiorcy kierują się przede wszystkim zwiększeniem zysków (88,6%; do analizy wzięto sumę ocen 4-5) oraz zwiększeniem wyniku finansowego (83,1%). Na- tomiast najmniej istotną przesłanką są zamówienia rządowe na wyroby, co najpewniej można tłumaczyć tym, że badane przedsiębiorstwa nie starają się ich pozyskiwać. Nie- istotnymi przesłankami inwestowania są również: uruchomienie bądź wzrost produkcji eksportowej, zmiana profilu produkcji, wzrost produkcji krajowej,pomnażanie kapitału przez transakcje na rynku kapitałowym czy też dywersyfikacja produkcji.

Tabela 3. Przesłanki inwestowania w firmie – udział % n = 53 (1 – nieistotna przesłanka, 5 – najbardziej istotna przesłanka) Table 3. Factors of investing in a company – in % n = 53 (1 – irrelevant factor, 5 – the most important factor) Przesłanki inwestowania 1 2 3 4 5 Zwiększenie wyniku finansowego (dochodów) 7,5 1,9 7,5 28,3 54,8 Zwiększenie zysków 5,7 1,9 3,8 35,8 52,8 Wzrost produkcji krajowej 66,1 9,4 1,9 13,2 9,4 Zmiana profilu produkcji 67,9 13,3 11,3 7,5 0 Dywersyfikacja produkcji 62,3 15,1 11,3 7,5 3,8 Uruchomienie (wzrost) produkcji eksportowej 73,7 7,5 7,5 7,5 3,8 Zamówienia rządowe na wyroby 83,0 17,0 0 0 0 Polepszenie jakości produkcji 47,2 11,3 17,0 15,1 9,4 Działalność inwestycyjna przedsiębiorstw część II: wyniki badań... 151

Obniżenie kosztów produkcji 51,0 9,4 9,4 15,1 15,1 Zamówienia na inwestycje 62,3 18,9 3,8 7,5 7,5 Wysoki stopień zużycia fizycznego i ekonomicznego 39,7 13,2 28,3 7,5 11,3 rzeczowego majątku trwałego Znaczna awaryjność maszyn i urządzeń 41,5 17,0 9,4 13,2 18,9 Wymagania bhp 34,0 22,6 17,0 9,4 17,0 Tempo (wymagania) postępu technicznego 34,0 15,1 26,4 7,5 17,0 Wzrost wartości przedsiębiorstwa 18,9 15,1 24,5 15,1 26,4 Restrukturyzacja przedsiębiorstwa 41,5 17,0 24,5 3,8 13,2 Opanowanie nowego segmentu rynku 45,3 3,8 20,7 17,0 13,2 Redukcja zatrudnienia 54,7 18,9 11,3 9,4 5,7 Wprowadzenie automatyzacji i robotyzacji 58,5 5,7 9,4 17,0 9,4 Ochrona środowiska naturalnego 54,7 18,9 9,4 5,7 11,3 Pomnażanie kapitału przez transakcje na rynku ka- 64,2 9,4 9,4 11,3 5,7 pitałowym

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

Czynniki ryzyka, których doświadczyły przedsiębiorstwa podczas realizacji inwestycji w ciągu ostatnich 5 lat, można uszeregować następująco (możliwość wielokrotnej odpowiedzi, dlatego n = 149): • zmienność popytu 20,1%, • nowi konkurenci 19,5%, • polityka społeczno-gospodarcza rządu 13,4%, • zmienność cen wyrobów firmy 8,7%, • zmienność cen surowców i półfabrykatów 8,7%, • zawodność maszyn i urządzeń 7,4%, • sytuacja międzynarodowa 6,0%, • stan koniunktury światowej 5,4%, • stosunki walutowe 5,4%, • trudności w opanowaniu nowoczesnych technologii 3,4%, • długotrwałe zmiany klimatyczne i inne zjawiska przyrodnicze 2,0%. Wśród najważniejszych rodzajów planowanych inwestycji w okresie najbliż- szych 2 lat nadal przoduje wymiana zużytych bądź przestarzałych składników majątku. Sytuacja również jest bardzo podobna, analizując nieistotne rodzaje inwestycji, i nadal są to inwestycje w papiery wartościowe, nieruchomości, grunty, zmniejszenie kosztów wytwarzania, jak również badania i rozwój. W zasadzie jedy- ną różnicą między planowanymi inwestycjami a tymi, które są w trakcie, jest wzrost zapotrzebowania na inwestycje na szkolenia pracowników. 152 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Tabela 4. Rodzaje planowanych inwestycji na najbliższe 2 lata – udział % n = 53 (1 – nieistot- ny rodzaj, 5 – najważniejszy rodzaj) Table 4. Types of planned investments for the next 2 years – in % n = 53 (1 - non-significant type, 5 – the most important type) Rodzaj inwestycji 1 2 3 4 5 Wymiana zużytych lub przestarzałych składników 15,1 1,9 18,9 17,0 47,1 majątku Zmniejszenie kosztów wytwarzania wyrobów 45,3 13,2 13,2 9,4 18,9 Rozwój produkcyjny przedsiębiorstwa 39,7 11,3 11,3 15,1 22,6 Akcje 75,4 11,3 3,8 5,7 3,8 Obligacje 71,6 15,1 3,8 5,7 3,8 Nieruchomości, grunty 47,2 11,3 17,0 17,0 7,5 Badania i rozwój 43,4 11,3 17,0 15,1 13,2 Szkolenie kadr 15,1 11,3 32,1 22,6 18,9 Zaplecze socjalne 39,6 17,0 18,9 13,2 11,3

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

Czynniki ryzyka dotyczące przyszłych inwestycji, które są dla przedsiębiorstw akceptowalne można przedstawić następująco (możliwość wielokrotnej odpowiedzi, n = 145): • nowi konkurenci – 22,8%, • zmienność popytu – 15,9%, • zawodność maszyn i urządzeń – 10,3% • zmienność cen wyrobów firmy – 9,6%, • zmienność cen surowców i półfabrykatów – 9,0%, • polityka społeczno-gospodarcza rządu – 6,9%, • stan koniunktury światowej – 6,9%, • stosunki walutowe – 6,2%, • sytuacja międzynarodowa – 4,8%, • długotrwałe zmiany klimatyczne i inne zjawiska przyrodnicze – 4,8%, • trudności w opanowaniu nowoczesnych technologii – 2,8%. Porównując czynniki ryzyka, których przedsiębiorstwa już doświadczyły, z tymi, które są dla nich akceptowalne w przyszłych inwestycjach, zauważyć można, że w większości się pokrywają. Stąd też nasuwa się wniosek, że przedsiębiorstwa dobrze poradziły sobie z ryzykiem, które wcześniej już wystąpiło i dlatego teraz są w stanie je zaakceptować. Z kolei analizując wpływ otoczenia na działalność inwestycyjną przedsiębiorstw (tabela 5), można stwierdzić, że w zdecydowanej większości są to preferencje konsu- mentów (81,1%; do analizy wzięto sumę ocen 4-5), następnie ryzyko sprzedaży (49%), Działalność inwestycyjna przedsiębiorstw część II: wyniki badań... 153 polityka podatkowa (35,8%) oraz koszt dostępnych surowców (33,9%). Natomiast najmniejszy wpływ mają żądania ugrupowań ekologicznych oraz programy rządowe.

Tabela 5. Wpływ otoczenia na działalność inwestycyjną przedsiębiorstw – udział % n = 53 (1 – najmniejszy wpływ, 5 – najwyższy wpływ) Table 5. Impact of the environment on investment activity of enterprises – in % n = 53 (1 – least impact, 5 – most impact) Rodzaj otoczenia 1 2 3 4 5 Preferencje konsumentów 5,7 3,8 9,4 18,9 62,2 Żądania ugrupowań ekologicznych 58,5 17,0 9,4 9,4 5,7 Polityka podatkowa 32,1 18,9 13,2 15,1 20,7 Programy rządowe 39,7 20,7 17,0 15,1 7,5 Polityka fiskalna rządu 24,5 15,1 28,3 15,1 17,0 Uregulowania prawne 24,5 18,9 26,4 15,1 15,1 Wzrost stóp procentowych 32,1 18,9 24,5 18,9 5,6 Ryzyko sprzedaży 24,5 11,4 15,1 24,5 24,5 Koszt dostępnych surowców 32,1 17,0 17,0 9,4 24,5

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

Biorąc pod uwagę stopień, w jakim rodzaje inwestycji umożliwiają realizację celów strategicznych w przedsiębiorstwie (tabela 6), należy stwierdzić, że w naj- wyższym stopniu wpływa na to wymiana zużytych lub przestarzałych składników majątku, zmniejszenie kosztów wytwarzania wyrobów oraz rozwój produkcyjny przedsiębiorstwa. Natomiast najniższy wpływ na realizację celów strategicznych przedsiębiorstw mają inwestycje w papiery wartościowe (akcje, obligacje), nieru- chomości, grunty oraz badania i rozwój.

Tabela 6. Stopień, w jakim dane inwestycje umożliwiają realizację celów strategicznych w przedsiębiorstwie – udział % n = 53 (1 – najniższy stopień, 5 – najwyższy stopień) Table 6. The degree to which the investments in question make it possible to achieve the strategic objectives in the company – in % n = 53 (1 – the lowest degree, 5 – the highest degree) Rodzaj inwestycji 1 2 3 4 5 Wymiana zużytych lub przestarzałych składników 13,2 5,7 13,2 22,6 45,3 majątku Zmniejszenie kosztów wytwarzania wyrobów 24,5 15,1 17,0 22,6 20,8 Rozwój produkcyjny przedsiębiorstwa 37,7 15,1 15,1 11,3 20,8 Akcje 66,0 15,1 5,7 11,3 1,9 Obligacje 67,9 15,1 9,4 5,7 1,9 Nieruchomości, grunty 54,7 13,2 13,2 13,2 5,7 154 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Badania i rozwój 47,1 13,2 18,9 15,1 5,7 Szkolenie kadr 20,7 15,1 28,4 15,1 20,7 Zaplecze socjalne 41,5 24,5 15,1 3,8 15,1

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

Aż w 88,7% badanych przedsiębiorstwach przeprowadzone inwestycje w zna- czącym stopniu wpłynęły na rozwój firmy, 5,7% w niewielkim stopniu. Bardzo za- dowalający jest fakt, że tylko 5,7% badanych przedsiębiorstw nie zaobserwowało wpływu przeprowadzonych inwestycji na rozwój przedsiębiorstw, co świadczy, że przedsiębiorstwa bardzo rozsądnie podchodzą do działalności inwestycyjnej.

Podsumowanie

Jednym z głównych celów inwestycji jest osiągnięcie korzyści. Może nią być zysk, wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa, wyeliminowanie konkurencji czy też rozwój przedsiębiorstwa. Poza głównym celem inwestowanie ma zapewnić osią- gnięcie celów niższego rzędu, którymi mogą być np.: zwiększenie zdolności produkcyjnych, poprawa jakości produkcji, poprawa bezpieczeństwa pracy, zmniejszenie kosztów i inne3. Rozwój przedsiębiorstwa wyraża się przez ilościowy i jakościowy wzrost produkcji, wzrost poziomu technicznego, poprawę efektywności gospodarowania, wzrost kwalifikacji pracowników, ekspansję eksportową, poprawę warunków pracy czy też powięk- szanie majątku produkcyjnego. Natomiast nie rozwija się przedsiębiorstwo, w którym spada produkcja i pogarsza się jej jakość, nie wdraża się postępu technicznego, następuje dekapitalizacja majątku, pogarszają się warunki pracy, spada wydajność pracy, zmniejsza się produktywność majątku, rosną koszty materiałowe czy też spadają zyski4. Analizując wyniki badań ankietowych, zauważyć można, że przedsiębiorstwa inwestują najczęściej w wymianę zużytych bądź przestarzałych składników mająt- ku (58,5%), natomiast najwięcej badanych nie inwestowało w papiery wartościowe (ponad 70%) oraz w nieruchomości i grunty. W związku z powyższym można po- kusić się o stwierdzenie, że większość przedsiębiorstw inwestuje jedynie pod ką- tem dalszego utrzymania działalności, a niekoniecznie myśli o dalszym rozwoju, w szczególności że w niewielkim stopniu inwestuje w szkolenia pracowników czy też w zmniejszenie kosztów wytwarzania wyrobów. Oczywiście może to wynikać

3 J. Penc, Strategie zarządzania. Strategie dziedzinowe i ich realizacja. Zintegrowane zarządzanie strategiczne, cz. 2, Placet, Warszawa 1995, s. 72. 4 T. Kierczyński, Ekonomika przedsiębiorstwa jako nauka o stosunkach ekonomicznych pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1988, s. 78. Działalność inwestycyjna przedsiębiorstw część II: wyniki badań... 155 również z tego, że w większości przedsiębiorstwa finansują inwestycje ze środków własnych (69,8%), co może świadczyć o tym, że nie chcą się zadłużać bądź nie po- siadają zdolności kredytowej. Zauważyć należy, że preferencje konsumentów (81,1%) mają największy wpływ na działalność inwestycyjną przedsiębiorstw. Badane przedsiębiorstwa województwa śląskiego za najczęstsze przesłanki skła- niające do inwestowania zgodnie uznały przede wszystkim chęć zwiększenia zy- sków (88,6%) oraz zwiększenie wyniku finansowego. Natomiast z analizy planów inwestycyjnych na najbliższe 2 lata wynika, że nadal jest to wymiana zużytych bądź przestarzałych składników majątku. Zadowalający jest fakt wzrostu planowanych inwestycji na szkolenia pracowników.

Bibliografia

Gościński J.W., Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989. Kierczyński T., Ekonomika przedsiębiorstwa jako nauka o stosunkach ekonomicznych pomię- dzy przedsiębiorstwem a otoczeniem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1988. Penc J., Strategie zarządzania. Strategie dziedzinowe i ich realizacja. Zintegrowane zarządza- nie strategiczne, cz. 2, Placet, Warszawa 1995. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996. Woźniak-Sobczak B., Aktywne i pasywne inwestycje przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akade- mii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001.

Nota o Autorze: Olimpia Grabiec – doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Adiunkt i zastępca dyrektora Instytutu Nauk o Zarządzaniu i Jakości w Wyższej Szkole Humanitas w Sosnowcu.

Author`s resume: Olimpia Grabiec – Ph.D., doctor of economics in the field of management studies. Assistant Professor and Deputy Director of the Institute of Management and Quality Sciences, Humani- tas University Sosnowiec.

Kontakt/Contact: dr inż. Olimpia Grabiec Wyższa Szkoła Humanitas Instytut Zarządzania i Ekonomii ul. Kilińskiego 43 41-200 Sosnowiec e-mail: [email protected]

ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 157-171

Oryginalny artykuł naukowy Original Article

Data wpływu/Received: 21.12.2018 Data recenzji/Accepted:11.01.2019/19.02.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: Grant naukowy z Wyższej Szkoły Handlowej we Wrocławiu na działalność naukowo-badawczą

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5220

Authors’ Contribution: (A) Study Design (projekt badania) (B) Data Collection (zbieranie danych) (C) Statistical Analysis (analiza statystyczna) (D) Data Interpretation (interpretacja danych) (E) Manuscript Preparation (redagowanie opracowania) (F) Literature Search (badania literaturowe) dr Dariusz Socha B C D Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu ORCID 0000-0002-8651-4832 lic. Aleksandra Humeńczuk B C D Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ŚREDNIM PRZEDSIĘBIORSTWEM NA PRZYKŁADZIE FIRMY SELECT COMFORT SP. Z O.O. STUDIUM PRZYPADKU

STRATEGIC MANAGEMENT OF A MEDIUM-SIZED ENTERPRISE ON THE EXAMPLE OF THE COMPANY SELECT COMFORT SP. Z O.O. CASE STUDY 158 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Streszczenie: Istotną cechą gospodarki rynkowej jest swoboda ekonomicznego działania podmiotów występujących na tym rynku. Dlatego też sposób gospodarowania w gospodarce rynkowej charakteryzuje wysoka efektywność, a także zdolność do nieustannej adaptacji nowych zasobów wiedzy i mądrości społecznej. Realizując tę zasadę, przedsiębiorstwo powinno dążyć do osiągania coraz lepszych wyników przez efektywne wykorzystanie środków gospodarczych i stosowanie usprawnień procesów technologicznych, a także organizacji pracy. Pomocą w osiągnięciu tego celu jest określenie możliwości działania przedsiębiorstwa na podstawie badania otoczenia oraz wewnętrznego działania przedsiębiorstwa. W zarzą- dzaniu przedsiębiorstwem wymagana jest analiza strategiczna. Celem artykułu jest próba analizy strategicznej przedsiębiorstwa Select Comfort sp. z o.o. w Kłodzku na wybranych przykładach. Przedsiębiorstwa działające w gospodarce rynkowej obciążone jest wielką odpowiedzialnością związaną z koniecznością ciągłego rozwoju i w związku z tym wzrost zapotrzebowania na analizę strategiczną jako podstawę przemyślanych decyzji. Informacje płynące z analizy strategicznej są podstawą do poznania i oceny faktów oraz zjawisk gospodarczych, a także opracowania sposobów usprawnienia działalności jednostki.

Słowa kluczowe: analiza strategiczna, odbiorcy i cel analizy strategicznej, analiza makrootoczenia, czynniki ekonomiczne, czynniki technologiczne, czynniki społeczne.

Abstract: An important feature of the market economy is the freedom of economic activity of entities operating on this market. Therefore, the way of managing a market economy is characterized by high efficiency, as well as the ability to constantly adapt new knowledge resources and social wisdom. In implementing this principle, the company should strive to achieve better results through the effective use of economic resources and the use of im- provements in technological processes as well as work organization. An aid in defining this objective is to determine the enterprise’s possibilities of operation based on the study of the environment and internal operation of the enterprise. In company management, a strategic analysis of the company is required. The aim of the article is an attempt at strategic analysis of the company Select Comfort sp. O.o. in Kłodzko on selected examples. Enterprises operating in a market economy are burdened with a great responsibility connected with the necessity of continuous development, and hence an increase in the demand for strategic analysis as a basis for well thought-out decisions. Information derived from strategic analysis is the basis for getting to know and assessing facts and economic phenomena, as well as developing ways to improve the operations of the unit.

Keywords: strategic analysis, recipients and the purpose of strategic analysis, macro-environment analysis, economic factors, technological factors, social factors.

1. Pojęcie i zakres analizy strategicznej

Pojęcie „strategia” wywodzi się od greckiego słowa strategos, co oznacza kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza1. Strategie gospodarcze przyśpieszyły

1 M. Lipiński, Metody planowania strategicznego, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 14. Zarządzanie strategiczne średnim przedsiębiorstwem na przykładzie firmy... 159 rozwój gospodarczy oraz wykształciły nowoczesne zarządzanie2. Wedle T. Tahaina „wciąż nie ma szeroko akceptowanej standardowej definicji strategii”. Analiza strategiczna, która rozpoczyna proces budowy strategii, obejmuje trzy zasadnicze etapy badawcze: analizę otoczenia, analizę organizacji oraz analizę dopasowania tych dwóch sfer do formułowanej w następnej fazie strategii organizacji3. Analiza strategiczna jest narzędziem do monitorowania otoczenia zewnętrzne- go oraz wewnętrznego. W literaturze z zarządzania strategicznego wymienia się określone osoby i organizacje zainteresowane analizą strategiczną. Grażyna Gierszewska i Maria Roma- nowska wymieniają następujący zbiór: –– kierownictwo i specjaliści, –– instytucje finansowe np. banki, –– udziałowcy przedsiębiorstwa, –– organizacje zasilające lub pełniące rolę odbiorcy, –– konkurenci z sektora, –– inwestorzy chcący zainwestować w przedsiębiorstwo, –– inne osoby, podmioty, organizacje4. Celem analizy strategicznej jest zgromadzenie informacji dotyczących makro- i mikrootoczenia przedsiębiorstwa, dzięki czemu będzie możliwa analiza sytuacji oraz przyszłych możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna nie zastępuje prognozowania i planowania działalności, a jedynie wstępnie określa przyszłe strategie firmy, mając na uwadze wyniki diagnozy5. Zakres analizy strategicznej odnosimy do trzech obszarów działalności przed- siębiorstwa: − makrootoczenia, − sektora, − firmy. Analiza makrootoczenia bada różnorodne czynniki zewnętrze: ekonomiczne, technologiczne, społeczne, demograficzne oraz polityczne i prawne.

2. Czynniki ekonomiczne, czynniki technologiczne, czynniki społeczne

Istotna jest kondycja gospodarki krajowej, europejskiej i światowej. Najważniej- szymi wskaźnikami są: stopa wzrostu ekonomicznego i zwrotu kapitału, stopa pro-

2 B. Gliński, B.R. Kuc, P. Szczepanowski, Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, priorytety, Key Text, Warszawa 1996, s. 83. 3 M. Lipiński, Metody planowania…, s. 35. 4 G. Gierszewska, M. Romanowksa, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 18. 5 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, War- szawa – Kraków 2000, s. 137. 160 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie centowa, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezrobocia i zadłużenie6. Największy i bezpośredni wpływ na szanse i zagrożenia przedsiębior- stwa ma stopa wzrostu ekonomicznego (wzrost wydatków konsumentów, co stwarza przedsiębiorstwu szanse rozwoju oraz osłabia walkę konkurencyjną). Recesja natomiast wzmaga walkę konkurencyjną w obrębie danej branży. Wskaźnik stopy procentowej determinuje poziom inwestycji w przedsiębiorstwie. Wysoka stopa bezrobocia w kraju prowadzi do rozwinięcia szarej strefy, na któ- rej traci państwo, utrzymuje natomiast koszty pracy na relatywnie niskim poziomie i pozwala przyspieszyć produkcję. Wszystkie czynniki mają na siebie wpływ bezpośredni bądź pośredni, są ze sobą skorelowane, czyli wzajemnie oddziałują na siebie. Przedsiębiorca, badając makrootoczenie, musi zbadać wszystkie te obszary, aby wiedzieć jak poruszać się w go- spodarce7. Technologia w XX wieku jest wysoko rozwinięta i wciąż powstają nowe, które przyśpieszają proces produkcyjny oraz zmniejszają nakłady pieniężne potrzebne do produkowania. Szczególnie rozwinięty w dzisiejszych czasach Internet pozwala firmie dotrzeć do większej liczby klientów, pozyskiwać informacje o klientach, ten- dencjach w otoczeniu, pozwala na „walkę” z konkurentami oraz szybkie działanie. Nowym trendem w czynnikach społecznych jest rosnąca rola akcjonariuszy w procesach zarządzania, które na walnych zgromadzeniach zwalniają prezesów spółek, obniżają wynagrodzenia zarzucając błędy w zarządzaniu kryzysowym. Ochrona środowiska również odgrywa szczególną rolę w trendach społecznych. Wzorce społeczne mają odzwierciedlenie również w podróżowaniu. Polacy chcą jak inne narodowości móc podróżować do ciekawych miejsc świata, co stwarza moż- liwości zarobku biurom podróży, przewoźnikom oraz firmom ubezpieczeniowym.

3. Analiza zasobów przedsiębiorstwa oraz analiza otoczenia firmy

Zasoby organizacji składają się z elementów materialnych i niematerialnych, które tworzą określony system. Materialne składniki zasobów to zasoby fizyczne takie jak budynki, urządze- nia, maszyny surowce, wyroby, a ponadto zasoby finansowe organizacji będące w jej posiadaniu oraz możliwe do zdobycia. Zasoby niematerialne to umiejętności za- rządzania oraz technologiczne, na które składają się umiejętności jednostek, grup i ich organizacja. W kontekście wpływu zasobów na strategię firmy mówi się o zdol- ności strategicznej firmy. Zdolność strategiczna firmy to zdolność do opracowania i wdrożenia efektywnej strategii rozwoju. Metody analizy potencjału przedsiębiorstwa:

6 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna…, s. 27. 7 P. Daniluk, Bezpieczeństwo i zarządzanie. Analiza strategiczna, Difin, Warszawa 2015, s. 88-89. Zarządzanie strategiczne średnim przedsiębiorstwem na przykładzie firmy... 161

 analiza kluczowych czynników sukcesu jest sposobem oceny zasobów i umiejętności firmy określanych jako najważniejsze. Ich wytypowanie wynika z zasady V. Pareto; nazywane są również zasadą 80/20, czyli 20% zadań, ludzi, zasobów i procesów generuje 80% efektów. Analiza ta może być podsumowaniem całej analizy strategicznej przedsiębiorstwa8;  analiza łańcucha wartości jest ciągiem powiązanych między sobą faz procesu zarządzania i procesów odniesionych do konkretnego sektora działalności przedsiębiorstwa. Łańcuch wartości dzieli się na dwie odmiany: − zewnętrzny, który jest układem wiążących firmę z dostawcami, klientami i dystrybutorami, − wewnętrzny, który występuje w ramach organizacji firmy9;  benchmarking jest metodą doskonalenia własnej firmy dzięki zdobytej wiedzy i wykorzystaniu cudzych rozwiązań i doświadczeń10;  cykl życia produktu jest analizą kolejnych stadiów rozwoju konkretnego produktu. Najważniejszą rolę odgrywa relacja, jaka zachodzi pomiędzy potrzebami konsumentów a właściwościami oferty. Relacje te nie są stałe, zmieniają się wraz z potrzebami nabywców;  metody portfelowe to narzędzia oceny i projektowania zmian w strukturze asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej bądź strategii zarządzania. Formułuje strategię w układzie współrzędnych, które są czynnikami określającymi sytuacje zewnętrzne i stany działalności przedsiębiorstwa11. Analizy otoczenia są procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans i zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągania swoich celów. Opracowanie analiz otoczenia użytecznych dla organizacji wymaga przede wszystkim określenia jego struktur. Powszechnie uznany jest podział otoczenia przedsiębiorstwa na makrootoczenie (otoczenie dalsze) oraz otoczenie konkurencyjne, inaczej przemysłowe lub sektorowe (otoczenie bliższe).

4. Charakter ogólny przedsiębiorstwa Select Comfort sp. z o.o.

Spółka Select Comfort zarejestrowana jest w Krajowym Rejestrze Sądowym jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością o numerze NIP: 8831703932, RE- GON: 891376838, kod PKD wykonywanej działalności 31.09. Produkcja krzeseł i mebli do siedzenia to główna działalność firmy12. Spółka Select Comfort to firma

8 Ibidem, s. 200-201. 9 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne…, s. 165-166. 10 M. Hopej, Z. Kral, Współczesne metody zarządzania w teorii i praktyce, Oficyna Wydawnicza Poli- techniki Wrocławskiej, Wrocław 2011, s. 10-11. 11 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne…, s. 177-178. 12 https://ems.ms.gov.pl/krs/danepodmiotu [dostęp: 3.12.2016]. 162 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie działająca na rynku od 2002 roku. Mieści się w Kłodzku przy ul. Objazdowej 12. Początkowo zatrudniała kilka osób i mieściła się w jednym budynku. Obecnie jest jedną z największych firm w Kłodzku, zatrudniając stu pięćdziesięciu pracowników. Zgodnie z art. 104-110 ustawy o swobodzie działalności gospodarczej13 jest zali- czana do sektora średnich przedsiębiorstw. Zakład mieści się w trzech budynkach, gdzie są produkowane wszystkie komponenty, począwszy od stelaża, przez pokrow- ce, malowanie nóg, na gotowym krześle kończąc. Firma jest dystrybutorem mebli tapicerowanych, które są rozprowadzane na rynku przede wszystkim europejskim, m.in. w Holandii Danii, Wielkiej Brytanii, Szwecji, Irlandii, Francji, Grecji, Niemiec oraz polski. Miesięczna produkcja wynosi 5 tysięcy sztuk tapicerowanych mebli składanych z wysokogatunkowych komponentów. Produkty firmy są używane do meblowania mieszkań prywatnych, biur, sal konferencyjnych czy lokali gastrono- micznych. Przedsiębiorstwo skutecznie promuje swoją markę od 14 lat pod poniż- szym logo.

Rysunek 1. Logo firmy Select Comfort sp. z o.o. Figure 1. The logo of the company Select Comfort sp. z o.o

Źródło: strona internetowa firmy http://www.Selectcomfort.pl/ [dostęp: 24.09.2016].

Przedmiotem działalności Spółki jest produkcja: − krzeseł tapicerowanych o konstrukcji drewnianej, − krzeseł tapicerowanych o konstrukcji metalowej, − foteli, − foteli funkcyjnych (rozkładanych), − mebli restauracyjnych (bar-hokery, pufy), − łóżek, − mebli wypoczynkowych. Zakład na własne potrzeby produkuje elementy drewniane, z których składane są krzesła, ponieważ posiada własną stolarnię oraz szwalnię, gdzie szyte są pokrow- ce na potrzeby produkcyjne firmy.

13 Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej Dz.U. z 2004 r. nr 173, poz. 1807, http://isap.sejm.gov.pl/DetailsServlet?id=WDU20041731807 [dostęp: 3.01.2017]. Zarządzanie strategiczne średnim przedsiębiorstwem na przykładzie firmy... 163

5. Cel badań, określenie podmiotowe, przedmiotowe, metodyka i techniki badań

W rozpatrywanym przypadku celem badań jest dostarczenie niezbędnych danych do przeprowadzenia analizy strategicznej przedsiębiorstwa na wybranych przykładach i oceny rozwoju organizacji. Zakres badań obejmować będzie firmę Select Comfort sp. z o.o. oraz jej otoczenie, sposób, w jaki funkcjonuje na rynku. Przedmiotem badań będzie sposób działalności przedsiębiorstwa. Zastosowane metody badawcze to obserwacja pośrednia, ukryta, niekontrolowana. Dzięki analizie jakościowej oraz ilościowej możliwa będzie prezentacja wyników obserwacji przedsiębiorstwa w formie tabel oraz wniosków z poczynionych obserwacji. Metody badań naukowych prowadzą do formułowania problemu oraz sposobu jego rozwiązania, które pokazują, jakimi narzędziami oraz technikami należy się posługiwać, aby móc odpowiedzieć sobie na zadane pytanie. Metoda jest uwarun- kowana trzema kryteriami, którymi są: obiektywizm, charakter badanego przedmiotu i środki badawcze. Istotną rolę odgrywa tu logika jako podstawa naukowego myślenia, dzięki której nauka postępuje systematycznie14. Poprawna metoda badawcza musi spełniać pewne wymogi. Są nimi: 1) Określenie jasnych i zrozumiałych powszechnie teorii; 2) Jednoznaczność; 3) Ukierunkowanie na jeden cel; 4) Skuteczność w realizowaniu zamierzonego celu; 5) Efektywność – dostarczenie dodatkowych rezultatów; 6) Niezawodność; 7) Ekonomiczność.

6. Obserwacja jako metoda badawcza

Zainteresowanie pewnymi zjawiskami powoduje, że chcemy poznać ich genezę i przebieg. Zaczynamy więc postrzegać je w sposób planowy i z większą uwagą. W takiej sytuacji nasze postrzeganie staje się obserwacją. Obserwacje celowe to ukierunkowane i zamierzone oraz systematyczne postrzeganie badanego przedmiotu, procesu lub zjawiska. Jest to złożony proces, na który składają się nie tylko zmysły człowieka, ale również jego intelekt, który narzu- ca określony sposób postrzegania świata15.

14 Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, Metody badawcze w naukach społecznych, Zysk i S-ka, Po- znań 2001, s. 30-31. 15 J. Sztumski, Wstęp do metod i technik badań społecznych, Śląsk Wydawnictwo Naukowe, Katowice 2010, s. 165. 164 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Zaletą obserwacji jest bezpośredniość – badacz nie musi pytać ludzi o ich zachowania, lecz może je obserwować w czasie ich trwania. To pozwala badaczowi na zbieranie danych bezpośrednich i zapobiega oddziaływaniu czynników pośrednich pomiędzy nim a przedmiotem badań. Podczas gdy inne metody zbierania danych mogą wprowadzać elementy sztuczności do badanych sytuacji, dane zbierane za pomocą obserwacji opisują zjawiska obserwowane tak, jak przebiegają one w naturalnych warunkach16. Obserwacja jest więc prototypową metodą badań. Możemy po prostu obserwo- wać pewne rzeczy, aby je zrozumieć, wyjaśnić bądź przewidzieć. Aby nasze wyniki były systematyczne, obserwacja musi być prowadzona tak, aby spełnione były trzy warunki: co chcemy obserwować?, gdzie? i jak?

7. Analiza ilościowa i jakościowa

Ważne oraz odpowiednie jest rozróżnienie badań ilościowych oraz jakościo- wych. Analiza jakościowa jest nieliczbowym badaniem i interpretacją obserwacji. W założeniu powoduje stałe poruszanie się między teorią a analizą. Dopełnieniem analizy ilościowej jest analiza jakościowa. Metoda jakościowa jest względnie nieza- leżna od stanów ilościowych analizie zebranych materiałów badawczych, które nie nadają się do analizy ilościowej między innymi ze względu na brak odpowiednich metod lub technik, które mogą być źródłem interesujących nas informacji. Analizę jakościową możemy stosować w celu wzbogacenia wniosków uzyskanych na podstawie analizy ilościowej. Z analizą danych łączymy dążenia do wydobycia jak więk- szej ilości informacji, które pomogą nam odpowiedzieć na interesujące nas pytania.

8. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa Select Comfort sp. z o.o. zwykorzystaniem wybranych narzędzi.Metoda PEST/analiza PEST

Metoda PEST jest jedną z metod badania makrootoczenia przedsiębiorstwa. Istotą tej metody jest określenie podstawowych sfer otoczenia, które mają kluczowy wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Metodyka stosowania analizy PEST to: − wyróżnienie istotnych czynników, − ustalenie wpływu każdego z nich na funkcjonowanie firmy, − określenie relacji pomiędzy firmą a makrootoczeniem.

16 Ch. Frankfort-Nachmias, D. Nachmias, Metody badawcze…, s. 223-224. Zarządzanie strategiczne średnim przedsiębiorstwem na przykładzie firmy... 165

Tabela 1. Metoda analizy PEST Table 1. Analysis method PEST SFERA POLITYCZNA SFERA EKONOMICZNA - polityka podatkowa - tendencje w zakresie PKB - decyzje partii politycznych i sojuszy - inflacja dotyczące blokad handlu na różnym - bezrobocie poziomie, np. lokalnym, narodowym, - stopy procentowe europejskim - cykle handlowe - przepisy dotyczące handlu zagranicz- - fluktuacje walutowe i kursy wymiany walut nego - koszty energii - polityka międzynarodowa - stawka VAT - prawo pracy - poziom ceł - stabilność władzy - rozwój budownictwa - dotacje - dochód dyspozycyjny SFERA SPOŁECZNA SFERA TECHNOLOGICZNA - demografia ludności - stopień informatyzacji podmiotów - zmiany stylu życia - nowoczesność technologii - konsumpcyjny styl życia - poziom nakładów na badania i rozwój - rozłożenie dochodów technologii - poziom wykształcenia - innowacyjność technologii - szybkość, gotowość do zmian i adaptowa- nia nowej technologii - rozwój teoretycznie niepowiązanych ze sobą gałęzi przemysłu - nowe odkrycia

Źródło: opracowanie własne.

Sprzyjającymi warunkami dla firmy są chociażby przewidywany wzrost PKB pomiędzy 2,5 a 3%. Szansą jest wprowadzenie przez rząd podatku jednolitego, któ- ry na chwilę obecną niestety nie został jeszcze dobrze sformułowany. Tendencje gospodarcze są sprzyjające dla firmy Select Comfort sp. z o.o. Jeżeli chodzi o sferę społeczną, w roku 2017 płaca minimalna odnotowała wzrost, co również stanowi szansę dla firmy. Szansa na rozwój są też świadczenia 500+, dzięki którym społe- czeństwo więcej konsumuje. W przypadku firmy Select Comfort sp. z o.o. najwięk- szą siłą w technologii jest praca ludzkich rąk. Technologiczne aspekty są pomocne w promocji firmy, dzięki czemu może mieć ona większy zasięg. 166 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Tabela 2. Zestawienie średnich ocen siły wpływania dla wszystkich sfer i wszystkich scenariuszy Table 2. A summary of the average strength ratings for all spheres and all scenarios Średnie oceny siły wpływania

Scenariusz Scenariusz naj- Scenariusz naj- Sfera Scenariusz optymi- bardziej praw- mniej prawdo- pesymistyczny styczny dopodobny podobny

Ekonomiczna +4,60 -4,40 +2,75 -3,00 +3,00 -4,00

Technologiczna +4,50 -3,00 +2,66 -4,00 +4,50 -2,50

Społeczna +4,75 -4,50 +3,50 -3,00 +1,00 -3,00

Regulacyjno-praw- +4,75 -3,50 +2,66 -3,50 +4,75 0 na Międzynarodowa +4,00 -3,00 +4,00 0 +4,00 -1,00

Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 2. Zestawienie scenariusza optymistycznego i pesymistycznego Figure 2. A graphical summary of the optimistic and pessimistic scenario 6

2 scenariusz optymistyczny 0 scenariusz pesymistyczny -2

-4

-6

Źródło: opracowanie własne.

Najbardziej pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo ma sfera regulacyjno-prawna. Najważniejsze czynniki wpływania na przedsiębiorstwo to regres zakresu regulacji Unii Europejskiej, regres kontroli rządowej, wzrost zamówień publicznych oraz spadek stopy podatkowej. Najbardziej negatywny wpływ ma sfera społeczna, a jej najważniejszymi czynnikami są ubożenie społeczeństwa, które może wydawać coraz mniej, wzrost bezrobocia, zwiększenie konsumpcjonizmu oraz przyrost naturalny. Zarządzanie strategiczne średnim przedsiębiorstwem na przykładzie firmy... 167

Rysunek 3. Zestawienie scenariusza najbardziej prawdopodobnego Figure 3. Listing in the from of a graphical scenario most likely 5 4 3 2 1 Dodatnia 0 -1 Ujemna -2 -3 -4 -5

Źródło: opracowanie własne.

Scenariusz najbardziej prawdopodobny składa się z trendów, które mają najwięk- sze prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu. W sferze ekonomicznej jedynym czynnikiem wpływającym negatywnie, mogącym wystąpić, jest stabilizacja podatków. W sferze technologicznej czynnikiem mającym niekorzystny wpływ to skracanie cyklu życia technologii, w sferze społecznej stabilizacja zarobków społeczeństwa. Sfera regulacyjno-prawna niestety charakteryzuje się małym wpływem przedsiębiorstwa na tę sferę, gdzie najwięcej może się wydarzyć. Natomiast sfera międzynarodowa składa się jedynie z pozytywnych zmian, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia.

Rysunek 4. Zestawienie scenariusza najmniej prawdopodobnego Figure 4. A graphical summary of the least likely scenario 6 5 4 3 2 1 Dodatnia 0 -1 Ujemna -2 -3 -4 -5

Źródło: opracowanie własne. 168 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Wyodrębnia się trendy, które odznaczają się małym prawdopodobieństwem wystąpienia, ale silnym ewentualnym wpływem na organizację — pozytywnym lub negatywnym. Analiza scenariusza najmniej prawdopodobnego stanowi punkt wyjścia do tworzenia systemów wczesnego ostrzegania. Firma powinna poświęcić najwięcej czasu sferze technologicznej. Wnioski: Do najbardziej burzliwych sfer należą ekonomiczna i regulacyjno-prawna, czego dowodzi szeroka rozpiętość pomiędzy scenariuszami w tych sferach. Nale- ży poświęcić im najwięcej czasu przy budowaniu strategii firmy. Najbardziej stabilną sferą jest sfera międzynarodowa. Najbardziej negatywny wpływ ma sfera społeczna.

9. Punktowa ocena czynników wewnętrznych przedsiębiorstwa

Punktowa ocena czynników wewnętrznych została opracowana przez F.R. Davida. Narzędzie to wykorzystywane jest do określenia i oceny najistotniejszych czynników wewnętrznych przedsiębiorstwa oraz badania relacji pomiędzy nimi. Osiągnięciu tych celów badawczych podporządkowana jest procedura jej realizacji, która obejmuje etapy: 1. Określenie kluczowych wewnętrznych czynników organizacji. Wskazanie 10-20 czynników, na które składają się silne i słabe strony organizacji. 2. Ustalenie wag dla poszczególnych czynników. Przypisanie relatywnej waż- ności każdemu z czynników. Współczynnik ważności określa się od 0,00 do 1,00. Górna wartość określa, że czynnik ma istotne znaczenie. 3. Ustalenie ocen. Dokonanie rozłącznej oceny czynników przy wykorzystaniu czteropunktowej skali od 1 do 4 (1 – słabość organizacji, 2 – niewielka wada, 3 – niewielka zaleta, 4 – silna strona). 4. Określenie oceny ważonej. To iloczyn wagi każdego czynnika z ustaloną oceną. 5. Ustalenie syntetycznego wskaźnika oceny organizacji.

Tabela 3. Wskaźniki oceny organizacji Table 3. Indicators of organization evaluation Kryteria oceny Waga kryterium Ocena Ocena ważona Duże doświadczenie w prowa- 0,15 4 0,6 dzeniu firmy Ugruntowana pozycja na rynku 0,10 4 0,4 Duży wybór produktów 0,05 4 0,2 Gotowość do wprowadzania 0,15 3 0,45 innowacji Własna linia produkcyjna 0,05 4 0,2 Zarządzanie strategiczne średnim przedsiębiorstwem na przykładzie firmy... 169

Produkcja komponentów we 0,05 4 0,2 własnym zakresie Doświadczona kadra pracow- 0,05 3 0,15 nicza Nowoczesne urządzenia 0,05 3 0,15 Niedostateczna sieć dystry- 0,1 2 0,2 bucji Słaby wizerunek firmy 0,10 1 0,1 Słaby marketing 0,05 1 0,05 Brak uzdolnionej kadry kie- 0,10 1 0,1 rowniczej Ogółem 1,00 x 2,80

Źródło: opracowanie własne.

Wskaźnik oceny organizacji wynosi 2,80, co oznacza, że pozycja wewnętrzna firmy Select Comfort sp. z o.o. jest mocna. Firma może ją jeszcze poprawić, zmieniając lub szkoląc dodatkowo kadrę kierowniczą, doskonaląc swój marketing i wizerunek.

Podsumowanie

Celem opracowania było przeprowadzenie analizy strategicznej przedsiębior- stwa produkcyjnego z sektora średnich przedsiębiorstw, jakim jest spółka Select Comfort. Studium przypadku dokonano na podstawie obserwacji firmy. Z całą sta- nowczością można stwierdzić, iż firma Select Comfort sp. z o.o., działająca na rynku meblowym, doskonale radzi sobie z ciągłymi rosnącymi wymaganiami zarówno klientów, jak i prawnymi, co udowadnia istnienie firmy już od 12 lat na rynku. Fir- ma ciągle się rozwija. Zaprezentowane zagadnienia dotyczące analizy strategicznej ukazały, że jest to niezwykle istotnie narzędzie w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa na rynku, pomagające ustalić ewentualne problemy bądź bariery. Przedsiębiorstwa produkujące meble muszą podążać za trendami w aranżacji wnętrz, dlatego też mu- szą być przygotowane na różne zmiany. Reasumując powyższe rozważania, można stwierdzić, że firma Select Comfort potrafi dostosować się do zmian w otoczeniu, jak również do zmian zachodzących w samej organizacji. Analiza nie będzie miała żadnego wpływu na funkcjonowanie firmy. 170 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Bibliografia

Literatura: Daniluk P., Bezpieczeństwo i zarządzanie. Analiza strategiczna, Difin, Warszawa 2015. Frankfort-Nachmias Ch., Nachmias D., Metody badawcze w naukach społecznych, Zysk i S-ka, Poznań 2001. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnic- two Ekonomiczne, Warszawa 2009. Gliński B., Kuc B.R., Szczepankowski P., Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, priorytety, Key Text, Warszawa 1996. Hopej M., Kral Z., Współczesne metody zarządzania w teorii i praktyce, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2011. Lisiński M., Metody planowania strategicznego, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War- szawa 2004. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 2000. Sztumski J., Wstęp do metod i technik badań społecznych, Śląsk – Wydawnictwo Naukowe, Katowice 2010.

Dokumenty prawne: Art. 104-110 ustawy o swobodzie działalności gospodarczej (ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej Dz.U. z 2004 r. nr 173, poz. 1807).

Inne: Wiktorski T., Prognoza eksportu mebli 2016, opracowanie wykonane przez B+R Studio we współpracy z Ogólnopolską Izbą Gospodarczą Producentów Mebli w dniach 9 – 10 sierpnia 2016 roku, pobrano dnia 24.09.2016 r.

Netografia: https://ems.ms.gov.pl/krs/danepodmiotu [dostęp: 3.12.2016]. http://isap.sejm.gov.pl/DetailsServlet?id=WDU20041731807 [dostęp: 3.01.2017].

Nota o Autorach: Dariusz Socha – doktor n. społ., absolwent Uniwersytetu Wrocławskiego. Doświadczenie zawodowe zdobywał w międzynarodowej korporacji energetycznej, gdzie m.in. pracował jako szkoleniowiec. Następnie był menedżerem, a także dyrektorem w branży hotelowej na Dolnym Śląsku. Wykładowca akademicki i trener biznesu. Występował jako prelegent na licznych kon- ferencjach krajowych i zagranicznych, autor artykułów w publikacjach naukowych. Naukowo interesuje się zagadnieniami komunikacji, andragogiki oraz bhp w organizacji pracy. Obecnie jest adiunktem w WSH we Wrocławiu oraz Pełnomocnikiem Rektora ds. Interesariuszy. Zarządzanie strategiczne średnim przedsiębiorstwem na przykładzie firmy... 171

Aleksandra Humeńczuk – studentka (strategicznego zarządzania) w Wyższej Szkole Zarzą- dzania „Edukacja” na poziomie magisterskim, obroniła już w tej samej placówce licencjat (z przedsiębiorczości). Obecnie pracuje jako asystent nauczyciela przedszkola. Wcześniej pra- cowała w Europejskim Funduszu Leasingowym. Tam zajmowała się m.in. wsparciem ope- racyjnym i administracyjnym biura, koordynacją procesu zamówień, zarządzaniem danymi i wprowadzaniem ich do bazy danych i przygotowywaniem umów leasingowych.

Authors’ resume: Dariusz Socha Ph.D., a graduate of the University of Wroclaw. He gained professional experience in the international energy corporation, where, among others he worked as a trainer. Then he was a manager and director in the hotel industry in Lower Silesia. Academic lecturer and business trainer. He appeared as a speaker at numerous national and international conferences, author of articles in scientific publications. Scientifically interested in the issues of communication, andragogy and OSH in work organization. Currently, he is an assistant professor at the WSH in Wrocław and the Rector’s Plenipotentiary for Stakeholders.

Aleksandra Humeńczuk – a student (strategic management) at the Higher School of Mana- gement “Education” at the Master’s level, she already defended a bachelor’s degree (from entrepreneurship) in the same institution. He is currently working as an assistant to a kindergarten teacher. Earlier, she worked at the European Leasing Fund. There she dealt with, among others operational and administrative support of the office, coordination of the procurement process, data management and entering them into the database and preparation of leasing contract.

Kontakt/Contact: Dariusz Socha [email protected] tel.: 728-346-326

Aleksandra Humeńczuk [email protected] tel. 601-640-941

The contribution of particular co-authors to preparation of the paper: Wkład poszczególnych autorów w przygotowanie publikacji: Dariusz Socha – 50%, Aleksandra Humeńczuk – 50%.

ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 173-191

Artykuł przeglądowy Review Article

Data wpływu/Received: 18.12.2018 Data recenzji/Accepted: 11.01.2019/19.02.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki własne

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5223

POJĘCIE MODELU BIZNESU – ANALIZA BIBLIOMETRYCZNA

THE CONCEPT OF BUSINESS MODEL – BIBLIOGRAPHIC ANALYSIS

Streszczenie: Celem niniejszego artykułu jest podjęcie próby wyznaczenia obszarów eksploracji naukowej w zakresie pojęcia modelu biznesu. W związku z czym zaprezentowano wyniki przeprowadzonej analizy, dla której wykorzystano metodę analizy treści. W wyniku ustaleń stwierdzono, że model biznesu nieustannie znajduje się w zainteresowaniu naukowców, co potwierdza rosnąca liczba publikacji tematycznych. Ponadto stwierdzono także, że istnieją obszary, które wymagają uzupełnienia koncepcje do dalszej eksploracji w poszukiwaniu luki badawczej. 174 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Słowa kluczowe: model biznesu, analiza bibliometryczna, licencjonowane źródła elektro- niczne tj. bazy danych EBSCOhost, Web of Science, ScienceDirect

Abstract: The purpose of this article is to attempt to identify areas of scientific exploration in terms of the concept of a business model. Therefore, the article presents the results of the conducted analysis for which the content analysis method was used. As a result of the findings, it was found that the business model is constantly in the interest of scientists, which is confirmed by the growing number of thematic publications. In addition, it was also found that there are areas that require complementing concepts for further exploration in search of a research gap.

Keywords: business model, bibliographic analysis, content analysis method, licensed electronic sources, i.e. EBSCOhost databases, Web of Science, ScienceDirect.

Wstęp

Na przestrzeni ostatnich trzydziestu lat pojęcie modelu biznesu (zamiennie nazywane także „modelem biznesowym” lub „modelem prowadzenia działalności gospodarczej”) stało się istotnym przedmiotem postępowania badawczego. Model biznesu to pojęcie w pewnym sensie abstrakcyjne i umowne będące opo- wiadaniem wyjaśniającym, w jaki sposób działa organizacja1 Jest to pojęcie składające się z dwóch pojedynczych słów posiadających własne semantyczne znaczenie2. We- dług słownika języka polskiego model to „konstrukcja, schemat lub opis ukazujący działanie, budowę, cechy, zależności jakiegoś zjawiska lub obiektu”3. Natomiast słowo „biznes” oznacza „przedsięwzięcie handlowe lub produkcyjne przynoszące zysk; po- tocznie też: firma realizująca to przedsięwzięcie”4. Po połączeniu obu słów powstaje nowe pojęcie, które można rozumieć jako unikalną kompozycję odzwierciedlającą kierunki i sposób funkcjonowania firmy na rynku, zmierzającą do kreowania i do- starczania wartości dodanej wszystkim zainteresowanym stronom danego biznesu. Po raz pierwszy pojęcie modelu biznesu pojawiło się w akademickiej publikacji R. Bellmana i C. Clarka w roku 19575 oraz w artykule M.G. Jones w 1960 r.6 Z kolei S. Tilles, w 1963 definiując strategię, wskazuje, że wypracowanie zbioru głównych zasad i instrukcji może mieć ogromny wkład w przyszły sukces organizacji7. Zdaniem

1 J. Magretta, Why Business Model Matter, “Harvard Business Review”, Boston 2002, s. 3-8. 2 M. Wierzbiński, Model biznesowy a strategia i zarządzanie strategiczne, Wrocław 2015. 3 Źródło: https://sjp.pwn.pl/slowniki/model.html [dostęp: 16.10.2018]. 4 Źródło: https://sjp.pwn.pl/sjp/biznes;2552335.html [dostęp: 16.10.2018]. 5 A. Osterwalder, Y. Pigneru, L. Tucci, Clarifying business models: origins, present, and future of the concept, Communications of the Association for Information Systems, 2005, s. 6. 6 B.W. Wirtz i in., Business Models: Origin, Development and Future Research Perspectives, “Long Range Planning” 2015, s. 2. 7 S. Tilles, How to Evaluate Corporate Strategy, “Harvard Business Review” 1963, s. 3. Pojęcie modelu biznesu – analiza bibliometryczna 175 autorów wypracowanie zbioru głównych zasad można rozumieć jako projektowanie modelu biznesu. M.E. Porter w 1985 r. opisuje model komputerowy jako narzędzie do zoptymalizowania kosztów w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej8. W 1992 S.R. Kaplan i P.D. Norton prezentują swoją koncepcję zrównoważonego rozwoju, łącząc strategię i model biznesu przez instrument nazwany zrównoważoną kartą wyników9. Badanie liczby publikacji w bazach danych jest przedmiotem wielu opracowań naukowych (m.in. Zott, Amit i Massa10). A. Osterwalder w 2004 r. prezentuje on- tologiczny charakter modelu biznesu, wykazując rosnące zainteresowanie pojęciem business model11. Autorzy w swych pracach dokonali analizy ilościowej w zakresie modeli biznesu, jednocześnie wykazując rosnące zainteresowanie tym pojęciem, w szczególności od 1995 roku. Przywołano także analizę ilościową w opracowaniu M. Jabłońskiego i A. Jabłońskiego12 zawierającą liczby publikacji w bazie Web of Science obejmującą zakres wyszukiwania informacji w bazach danych od roku 1995 do końca trzeciego kwartału 2018 roku. Inspiracją do przeprowadzenia badań zaprezentowanych w niniejszym opracowaniu stanowiło założenie autorów, iż pojęcie „model biznesu” jest wciąż aktualne oraz dzięki wskazaniu obszarów do dalszej eksploracji daje możliwość poszerzenia horyzontów wiedzy na temat modelu biznesu, genezy jego powstania, poznania ak- tualnych koncepcji jako źródło dla poszukujących luki naukowej. Naukowcy postrzegają model biznesu w kontekście budowania wartości, przechwy- tywania wartości, zrównoważenia rozwoju organizacji. Dobrze zaprojektowany model biznesu stał się podstawą funkcjonowania działalności przedsiębiorstwa, które zostało powołane do generowania zysku. Model biznesu według H. Chesbrough ma dwie podstawowe funkcje: kreowanie wartości i przechwytywanie wartości13. Z kolei W. Stubbs i Ch. Cocklin stwierdzają, że model biznesu jest niezbędny dla zrównoważonego rozwoju organizacji14. O roli modelu biznesu w innowacji i zrównoważonym rozwoju pisali S. Schaltegger, F. Ludeke-Freund i E.G. Hansen jako elemencie zrównoważonego rozwoju korporacji15. Wartością dodaną artykułu jest przeprowadzenie analizy w usta-

8 M.E. Porter, V.E. Millar, How Information Gives You Competitive Advantage, “Harvard Business Review” 1985, s. 8. 9 S.R. Kaplan, P.D. Norton, The Strategy – focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in The New Business Environment,Harvard Business School Press, Boston 2001, s. 29. 10 Ch. Zott, R. Amit, L. Massa, The Business Model: Recent Developments and Future Research,Univer - sity of Pennsylvania Scholarly Commons, Philadelphia 2011, s. 42. 11 A. Osterwalder, Y. Pigneur, L. Tucci, Claryfying business models…, s. 6. 12 M. Jabłoński, Model biznesu w raportach okresowych sprawozdawczości przedsiębiorstw – intencje i wyniki, „Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia”, Szczecin 2016, s. 231. 13 H. Chesbrough, Business model innovation: It’s not just about technology anymore, “Strategy and Leadership” 2007, s. 2. 14 W. Stubbs, Ch. Cocklin, Conceptualizing a “Sustainability Business Model”, “Organization Environ- ment” 2008, s. 3-5. 15 SS. Schaltegger, F. Lüdeke-Freund, E.G. Hansen, Business Cases for Sustainability and the Role of Business Model Innovation: Developing a Conceptual Framework, “International Journal of Innovation and Sustainable Development”2012, s. 97-98. 176 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie lonym zakresie, zaprezentowanie wyników zrealizowanych badań oraz wskazanie dalszych możliwości ich eksploracji. W związku z powyższym celem niniejszego artykułu jest przegląd literatury przedmiotu, w efekcie którego przeprowadzona zostanie analiza bibliometryczna w zakresie częstotliwości występowania pojęcia modelu biznesu (business model) w publikacjach naukowych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu i jakości opublikowanych w pracach zamieszczonych w licencjonowanych bazach danych.

1. Metodologia badań

Dla zdefiniowanego celu opracowania określone zostały cele szczegółowe, takie jak: − identyfikacja licencjonowanych baz wiedzy naukowej, − przeprowadzenie ilościowej analizy w zakresie zdefiniowanego pojęcia, − przeprowadzenie analiz bibliometrycznych, − identyfikacja trendów. W związku z powyższym struktura artykułu jest następująca: w pierwszej czę- ści zaprezentowano wyniki badań przeprowadzonych dla wybranej frazy wśród prac opublikowanych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu na przykładzie licencjonowanych baz danych. W szczególności są to takie bazy: ScienceDirect, Web of Science, EBSCO- host. Okres analizy obejmował lata od 1995 roku do końca trzeciego kwartału 2018. W dalszej części artykułu opisano zawartość poszczególnych baz danych.

2. Wyniki badań

W literaturze przedmiotu zwrócono uwagę na wyjaśnienie i ustalenie przemian, jakim podlega organizacja16, rosną oczekiwania interesariuszy nie tylko w zakresie zysku ekonomicznego, ale oczekiwania wzrostu wartości firmy. W tabeli 1 zaprezentowano ujęcie ilościowe pozycji literaturowych według standardowych kategorii tematycznych zastosowanych w ogólnodostępnej bazie danych Web of Science. Jako podstawowe kryterium wyszukiwania przyjęto pojęcie „business model” oraz ustawiono maksymalny zakres wyszukiwania od roku 1900 do 2018. Baza danych daje możliwość przeszukiwa- nia zbiorów według kategorii; za Arystotelesem termin ten jest rozumiany jako rodzaje wypowiedzi o czymś, wchodzących w sposób konieczny w skład każdego sądu jako jego elementy strukturalne, bez których nie jest możliwe formułowanie wiedzy naukowej17. Jak pokazano w tabeli 1, największym zainteresowaniem naukowców pracują- cych nad pojęciem „business model” cieszą się kategorie zarządzania, nauk informatycznych, biznesu i ekonomii. Jak wykazano, blisko 50% wszystkich publikacji zawiera się w tych kategoriach.

16 J. Apanowicz, Metodologia ogólna, Wydawnictwo Diecezji Pelplińskiej „BERNARDINUM”, 2002, s. 30 . 17 Źródło: Encyklopedia PWN, https://encyklopedia.pwn.pl/haslo/kategorie;4008692.html [dostęp: 12.12.2018]. Pojęcie modelu biznesu – analiza bibliometryczna 177

Tabela 1. Business model – zestawienie liczby publikacji w okresie od 1950 do 2018 Table 1. Business model – list of publications in the period from 1950 to 2018 Liczba Web of Science Categories Struktura % publikacji Management 18489 12,01 Computer Science Information Systems 16151 10,49 Business 16079 10,45 Economics 14678 9,54 Computer Science Theory Methods 10673 6,93 Engineering Electrical Electronic 9109 5,92 Operations Research Management Science 7620 4,95 Computer Science Interdisciplinary Applications 7585 4,93 Computer Science Artificial Intelligence 6988 4,54 Computer Science Software Engineering 6694 4,35 Engineering Industrial 4903 3,19 Business Finance 4195 2,73 Telecommunications 3859 2,51 Information Science Library Science 3654 2,37 Engineering Manufacturing 3139 2,04 Education Educational Research 2640 1,72 Environmental Sciences 2542 1,65 Computer Science Hardware Architecture 2456 1,60 Environmental Studies 2098 1,36 Social Sciences Interdisciplinary 1834 1,19 Engineering Multidisciplinary 1803 1,17 Planning Development 1735 1,13 Energy Fuels 1700 1,10 Automation Control Systems 1665 1,08 Green Sustainable Science Technology 1632 1,06 Ogółem 153 921 100,0

Źródło: opracowanie własne.

Kontynuując analizę ilościową według frazy „business model”, wykorzystano ogólnodostępną bazę EBSCOhost. Baza EBSCOhost to baza głównie anglojęzyczna, która zawiera opisy bibliograficzne wraz z abstraktami z około 20.000 tytułów czasopism, w tym przeszło 10.000 pełnotekstowych, z zakresu nauk humanistycznych, 178 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie społecznych, medycyny, turystyki, ochrony środowiska, rolnictwa, biologii, informatyki, ekonomii, zarządzania, biznesu, nauk ścisłych i technicznych18. W tabeli 2 zaprezentowano ilościową analizę publikacji według spisu baz danych dostępnych poprzez EBSCOhost. Do wyszukania ilości publikacji dla poszcze- gólnych rekordów zastosowano frazę „business model”. Zachowano także zakres dat jak w przypadku analizy ilościowej publikacji w bazie Web of Science. Jedną z do- stępnych baz EBSCOhost jest baza Business Source Complete, w zasobach której opublikowano blisko 40% publikacji w zadanym okresie czasu.

Tabela 2. Ilościowa analiza bazy danych dla szukanej frazy „business model” (okres od 1995 do trzeciego kwartału 2018) Table 2. Quantitative database analysis for the searched “business model” phrase (period from 1995 to the third quarter of 2018) Liczba publikacji Struktura Nazwa bazy danych szt. % Business Source Complete 47497 39,44 Newspaper Source 20547 17,06 MasterFILE Premier 14663 12,18 Regional Business News 14510 12,05 Academic Search Complete 14455 12,00 Library, Information Science & Technology Abstracts 1986 1,65 MEDLINE with Full Text 1468 1,22 MEDLINE 1467 1,22 ERIC 1162 0,96 GreenFILE 763 0,63 Agricola 689 0,57 Health Source: Nursing/Academic Edition 656 0,54 Teacher Reference Center 413 0,34 Health Source - Consumer Edition 141 0,12 Podsumowanie 120417 100,00

Źródło: opracowanie własne.

W tabeli 3 przedstawiono nazwy baz danych dostępnych poprzez EBSCOhost, prezentując opis jakościowy danej bazy.

18 Źródło: https://www.wbp.poznan.pl/udostepnianie/ksiazki-cyfrowe-i-linki/korzystanie-ebsco/ [dostęp: 17.10.2018]. Pojęcie modelu biznesu – analiza bibliometryczna 179

Tabela 3. Jakościowy opis baz danych dostępnych przez portal EBSCOhost Table 3. A qualitative description of the databases available through the EBSCOhost portal Nazwa bazy danych Opis jakościowy bazy danych Zawiera informacje z dziedziny medycyny, pielęgniarstwa, sto- MEDLINE with Full matologii, weterynarii, systemu opieki zdrowotnej, nauk przed- Text klinicznych; baza udostępnia pełne teksty ponad 1470 czasopism indeksowanych Multidyscyplinarna, pełnotekstowa baza danych zawierająca ponad 8500 czasopism pełnotekstowych. Najbardziej wartościowa Academic Search i najobszerniejsza naukowa, multidyscyplinarna, pełnotekstowa Complete baza danych. Obejmuje także indeksy i abstrakty ponad 12 500 czasopism i 13 200 publikacji. Obejmuje zawartość w formacie PDF od roku 1887 Zawiera rekordy bibliograficzne pochodzące z biblioteki National Agricola Agricultural Library należącej do Ministerstwa Rolnictwa USA; baza zawiera ponad 4,8 mln cytowań i sięga roku 1970 Autorytarna baza naukowa z zakresu biznesu, obejmuje wiodącą Business Source kolekcję publikacji w formie bibliograficznej i pełnotekstowej. Ar- Complete chiwa od 1886 r. ERIC (Educational Zawiera ponad 1,3 mln rekordów, udostępnia literaturę i zasoby Resource Informa- edukacyjne tion Center) Zawiera informacje z obszernych badań dotyczących wszelkich GreenFILE aspektów wpływu człowieka na środowisko, baza obejmuje indeksy i abstrakty ponad 384 000 rekordów Baza z najbogatszą z dostępnych dla bibliotek na świecie kolek- cją informacji z zakresu zdrowia publicznego, obejmuje tematy Health Source - z dziedziny zdrowia, w tym nauki medyczne, nauki o żywności Consumer Edition i żywieniu, opiekę nad dziećmi, medycynę sportową i zdrowie ogólne. Zawiera około 80 pełnotekstowych publikacji Health Source: Nurs- Zawiera około 550 pełnotekstowych czasopism naukowych z wie- ing/Academic Edi- lu dziedzin medycyny obejmujących 1300 arkuszy edukacyjnych tion dotyczących leków genetycznych Indeksuje ponad 560 głównych czasopism tematycznych, blisko 50 czasopism priorytetowych oraz niemal 125 wybranych czasopism, Library: Information zakres tematyczny obejmuje bibliotekarstwo, klasyfikację, katalo- Science & Technol- gowanie, bibliometrię, pobieranie informacji online i zarządzanie ogy Abstracts informacjami. Zakres chronologiczny bazy sięga połowy lat 60. XX wieku Multidyscyplinarna baza danych, zaprojektowana specjalnie dla MasterFILE Premier bibliotek, udostępnia 1700 czasopism, zakres chronologiczny się- ga 1975 r. 180 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Zawiera informacje z dziedziny medycyny, pielęgniarstwa, sto- matologii, weterynarii, systemu opieki zdrowotnej, nauk przed- MEDLINE klinicznych, baza udostępnia pełne teksty ponad 5400 czasopism indeksowanych Baza zapewnia pełnotekstowe wersje ponad 40 amerykańskich Newspaper Source i międzynarodowych gazet. Ponadto udostępnia ona pełnoteksto- we transkrypcje programów radiowych i telewizyjnych Zawiera pełnotekstowe materiały regionalnych publikacji bizne- Regional Business sowych, obejmuje 80 publikacji biznesowych na temat wszelkich News obszarów miejskich i wiejskich wewnątrz Stanów Zjednoczonych Ameryki European Views of Bibliograficzna baza stanowi cenny indeks dla bibliotek, naukow- the Americas: 1493 ców oraz wszystkich osób zainteresowanych tekstami powstałymi to 1750 w Europie przed rokiem 1750; zawiera ponad 32 000 pozycji Teacher Reference Udostępnia indeksy i abstrakty 280 najpopularniejszych czaso- Center pism i periodyków dla nauczycieli i opiekunów

Źródło: opracowanie własne na podstawie http://web.a.ebscohost.com [dostęp: 17.10.2018].

Kolejną bazą danych jest ScienceDirect – baza opracowana dla przedstawicieli nauki, studentów i wszystkich potrzebujących dostępu do rzetelnych publikacji badań interdyscyplinarnych. Platforma ScienceDirect pozwala generować raporty ilościowe w zakresie zadanych dat. W przypadku bazy danych ScienceDirect nie jest możliwa ocena jakościowa, jaką przedstawiono w tabeli 3 według kategorii baz danych. W wyniku przeprowadzonej analizy ilościowej otrzymano zbiory liczb, które zaprezentowano w formie graficznej na rys. 1 i rys. 2. Tempo publikacji prezentuje tabela 4, w której zaprezentowano dynamikę zmian oraz strukturę procentową publikacji dla trzech przyjętych przez autorów, okresów analizy. Na potrzeby artykułu autor przyjął trzy okresy: od 1995 roku do 1999 (t) – zasoby bazy danych ScienceDi- rect sięgają roku 1995, kolejny zakres przyjęty do analizy przyjęto od 2000 do 2009 roku (t+1) i ostatni zakres dat od roku 2010 do 2018 (t+2). W bazie ScienceDircet uwzględniono publikacje na dzień 12.12.2018 roku. W dalszej części artykułu zaprezentowano wykresy, na których pokazano trend rosnący publikacji, szczególnie w okresie ostatnich 9 lat. Pojęcie modelu biznesu – analiza bibliometryczna 181

Tabela 4. Dynamika zmian publikacji w Science Direct dla zadanych zakresów dat Table 4. Dynamics of changes of publications in Science Direct for given date ranges Liczba publikacji Dynamika zmian Struktura Okres szt. wzór % % t 37 315 t 100 9,95 t + 1 111 051 298 29,61 t + 2 226 640 204 60,44 Suma końcowa 375 006 - - 100,00

Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 1. Liczba publikacji w bazie ScienceDirect według frazy business model Figure 1. Number of publications in the ScienceDirect database according to the phrase business model 35000

30000

25000

20000

15000

10000 liczba publikacji [szt.] publikacji liczba 5000

rok publikacji

Źródło: opracowanie własne.

W tabeli 5 przedstawiono liczbę, dynamikę, strukturę procentową publikacji wyszukanych w bazie danych Web of Science. Na potrzeby artykułu autor przyjął do analizy dynamiki i struktury trzy okresy, analogicznie jak w przypadku analizy bazy ScienceDirect. Prezentację graficzną publikacji w bazie danych Web of Science umieszczono na rys. 2. Wprowadzona linia trendu pokazuje zainteresowanie naukowców pojęciem „business model” w publikacjach naukowych na przestrzeni 23 lat. Jak można zauważyć na przedstawionych rys. 1 i 2, wyniki ilościowe sięgające kilkunastu tysięcy w przypadku bazy Web of Science oraz kilkudziesięciu tysięcy 182 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie w przypadku bazy ScienceDirect według szukanej frazy „business model” wskazują aktualność pojęcia. Na podstawie prezentacji pozyskanych ilościowych danych z baz Web of Scien- ce oraz Science Direct od niespełna 9 lat zainteresowanie pojęciem modeli biznesu jest przedmiotem rosnącego zainteresowania przedstawicieli nauki. Jak pokazano w tabeli 4, dynamika zmian publikacji również pokazuje wzrost ilości rekordów.

Tabela 5. Web of Science – analiza ilościowa, dynamika i struktura publikacji dla zadanej frazy „business model” Table 5. Web of Science – quantitative analysis, dynamics and structure of publications for a given phrase business model Okres analizy Liczba publikacji Dynamika zmian Struktura szt. wzór % % t 4 065 t 100,00 4,19 t + 1 28 057 690,21 28,90

t + 2 64 968 231,56 66,92

Suma końcowa 97 090 - - 100,00

Źródło: opracowanie własne.

Zwraca uwagę, że na przestrzeni ostatnich 23 lat aż 60,44% publikacji w bazie ScienceDirect pojawiło się w ostatnich 9 latach, natomiast w bazie danych Web of Science 66,92%. Podobnej analizy dokonali w roku 2011 Zott, Amit i Milles, gdzie na podstawie bazy danych EBSCOhost wykazali również rosnące zainteresowanie pojęciem „business model”. Pojęcie modelu biznesu – analiza bibliometryczna 183 w przypadku bazy ScienceDirect według szukanej frazy „business model” wskazują Rysunek 2. Web of Science – liczba publikacji według szukanej frazy „business model” aktualność pojęcia. Figure 2. Web of Science – number of publications by looking phrase “business model” Na podstawie prezentacji pozyskanych ilościowych danych z baz Web of Scien- 12000 ce oraz Science Direct od niespełna 9 lat zainteresowanie pojęciem modeli biznesu jest przedmiotem rosnącego zainteresowania przedstawicieli nauki. Jak pokazano 10000 w tabeli 4, dynamika zmian publikacji również pokazuje wzrost ilości rekordów. 8000 Tabela 5. Web of Science – analiza ilościowa, dynamika i struktura publikacji dla zadanej frazy „business model” Table 5. Web of Science – quantitative analysis, dynamics and structure of publications for 6000 a given phrase business model Okres analizy Liczba publikacji Dynamika zmian Struktura 4000 liczba publikacji [szt.] publikacji liczba szt. wzór % % 2000 t 4 065 t 100,00 4,19 t + 1 28 057 690,21 28,90 0 t + 2 64 968 231,56 66,92

Suma końcowa 97 090 - - 100,00 rok publikacji

Źródło: opracowanie własne. Źródło: opracowanie własne.

Zwraca uwagę, że na przestrzeni ostatnich 23 lat aż 60,44% publikacji w bazie 3. Dyskusja ScienceDirect pojawiło się w ostatnich 9 latach, natomiast w bazie danych Web of Science 66,92%. Podobnej analizy dokonali w roku 2011 Zott, Amit i Milles, gdzie Pojęcie modelu biznesu zostało wprowadzone do nauki przez R. Bellmana i C. na podstawie bazy danych EBSCOhost wykazali również rosnące zainteresowanie Clarka w roku 1957 oraz w artykule M.G. Jones19 z 1960 r.20 Wraz z nadejściem pojęciem „business model”. Internetu oraz jego wpływu na prowadzenie działalności gospodarczej naukowcy z coraz większym zainteresowaniem opisywali termin business model21. Autor artykułu w poszukiwaniu luki badawczej dotarł do definicji pojęcia „business model”, którego analizą zajęli się m.in. Amit, Zott i Massa22. W swoim opracowaniu przeanalizowali 103 publikacje zawierające definicję pojęcia „business model”. Zauważyli oni, że model biznesu może mieć wspólny obszar zainteresowań badaczy, to znaczy może być traktowany jako: 1) nowa jednostka analizy; 2) system, ogólne po- dejście do funkcjonowania przedsiębiorstwa; 3) rola w różnych koncepcjach działania firmy, 4) jako tworzenie wartości, przechwytywanie wartości. W publikacjach z ostat-

19 B.W. Wirtz i in., Business Models …, s. 2. 20 A. Osterwalder, Y. Pigneur, C. Tucci, Clarifying business models…, s. 6. 21 Y. Sun i in., A holistic approach to visualizing business models for the internet of things, “Commu- nications in Mobile Computing” 2012, s. 2-3; A. Osterwalder, Y. Pigneur, L. Tucci, Clarifying business models …, s. 6. 22 C. Zott, R. Amit, L. Massa, The Business Model …,s. 5-6. 184 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie nich lat o przechwytywaniu wartości w ujęciu modeli biznesu wspomina na przykład J. Rietveld23, a S. Kortmann i F. Piller dopowiadają, że otwarte modele biznesowe „pomagają tworzyć wartość i przechwytywać wartość, wykorzystując wiele pomy- słów z powodu włączenia różnych koncepcji”24. Ze względu na mnogość podejść, różnice interpretacji pojęcia „model biznesu” postawiono hipotezę: różnorodność interpretacji i obszary zastosowania pojęcia „model biznesu” stanowią szansę na znalezienie luki badawczej. W tabeli 6 przywo- łano definicję pojęcia „model biznesu” ze wskazaniem perspektywy autorów zajmu- jących się tym zagadnieniem.

Tabela 6. Wybrane definicje pojęcia model biznesu według koncepcji Table 6. Selected definitions of the concept of business model according to the concept Autor Definicja Koncepcja Model biznesu to projekt przepływu produktów, usług i informacji, opis podmiotów gospodarczych i ich ról, (Timmers, 1998) E – business oraz opis potencjalnych korzyści dla różnych podmiotów gospodarczych i opis źródeł dochodów. Model biznesu jest w szczególności sposobem w jaki Kreowanie warto- (Tapscott, 2001) organizacja wykorzystuje zasoby do tworzenia wyróż- ści przedsiębior- niającej wartości dla klientów. stwa Model biznesowy to tworzenie wartości poprzez wyko- Kreowanie warto- (Amit i Zott, rzystanie możliwości biznesowych, opisuje strukturę, ści przedsiębior- 2001) zawartość oraz zarządzanie przepływem pieniężnym. stwa Model biznesu to opowiadanie, które wyjaśnia jak działa Strategia bizne- (Magretta, 2002) przedsiębiorstwo. sowa (Afuah i Tucci, Model biznesu to możliwość zaoferowania swoim klien- Kreowanie warto- 2002) tom lepszą wartość niż konkurenci. ści przedsiębiorstw Model biznesu to narzędzie koncepcyjne, które zawiera (Garber i in., Kreowanie warto- zestaw elementów i wzajemne relacje pozwalające wyrazić 2004) ści przedsiębiorstw logikę firmy do zarabiania pieniędzy. Model biznesowy to zwięzłe przedstawienie, w jaki spo- (M. Morris, sób zestaw powiązanych między sobą zmiennych decyzyj- Kreowanie warto- Schindehutte nych w obszarach strategii przedsięwzięcia, architektury, ści przedsiębiorstw i Allen, 2005) ekonomii, skierowanych na tworzenie trwałej przewagi konkurencyjnej na określnym rynku. (Applegate, Au- Model biznesu definiuje powiązania pomiędzy kluczową Strategia bizne- stin, i McFarlan, (główną) strategią, możliwościami oraz wartościami, które sowa 2009) wiodące czynniki (siły napędzające) wyników biznesowych. Model biznesowy wraża logikę, dane oraz inną ewiden- cję, które wspomagają propozycję wartości dla klienta Kreowanie warto- (Teece, 2010) oraz strukturę dochodów przedsiębiorstwa, które dostar- ści przedsiębiorstw cza tę wartość.

23 J. Rietveld, Creating and capturing value from freemium business models: A demand-side perspective, “Strategic Entrepreneurship Journal” 2018, s. 3-17. 24 S. Kortmann, F. Piller, Open Business Models and Closed-Loop Value Chains, Open Business Models and Closed-Loop Value Chains 2016, s. 90-102. Pojęcie modelu biznesu – analiza bibliometryczna 185

Model biznesu to metoda prowadzenia biznesu (działalności (Rappa, 2010) gospodarczej), dzięki której przedsiębiorstwo generuje dochód Łańcuch wartości pozwalający się utrzymać. Model biznesu to opis rynku i relacji firmy do niego. Jest Kreowanie warto- (L. Morris, 2013) to dokładna definicja, kim są klienci i jak firma zamierza ści przedsiębiorstw zaspokoić ich potrzeby zarówno dziś, jak i jutro.

Źródło: opracowanie na podstawie Ch. Zott, R. Amit, L. Massa i Massa, The Business Model: Recent Developments and Future Research, University of Pennsylvania ScholarlyCommons, Philadelphia 2011.

Wśród naukowców nadal trwa dyskusja nad zrozumieniem korzeni, roli modelu biznesu i jego potencjału25, zwraca się uwagę na niejednorodność podejść do pojęcia „business model”. O koncepcji kreowania wartości, wartości rozumianej jako „centralna kategoria długookresowych procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie”26, koncepcji łańcucha wartości27 piszą także Ch. Baden-Fuller i M.S. Morgan28. Koncepcję strategii biznesowej opisali np. S.R. Kaplan i P.D. Norton29 zajmujący się między innymi Zrów- noważoną Kartą Wyników będącą narzędziem zarządzania strategicznego przedsię- biorstwem. W tabeli 7 zamieszczono listę naukowców zajmujących się zagadnieniem „business model” w zależności od kraju oraz ośrodka naukowego, który reprezentują.

Tabela 7. Lista reprezentantów dyscypliny nauki o zarządzaniu i jakości Table 7. List of representatives of the discipline of management and quality Autor publikacji Kraj Jednostka naukowa (alfabetycznie) pochodzenia Abdelkafi, Nizar Francja University of Tunis Afuah, Allan USA PhD Massachusetts Institute of Technology 1994 Akkermans,J.M. Holandia University Amsterdam Allen, D. Ulrich USA University of Penn Hospital Amit, Raphael USA Universitet of Pennsylvania Apanowicz, Jerzy Polska Akademia Marynarki Wojennej w Gdyni Applegate, Lynda M. Ap- USA Harvard Business School plegate Austin, D. Robert Dania Copenhagen Business School

25 A. Osterwalder, Y. Pignuer, C. Tucci, Clarifying business models…, s. 3-13. 26 W. Rudny, Model biznesowy a tworzenie wartości, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Kato- wice 2013, s. 98-99/ 27 H. Chesbrough, Business model innovation…, s. 13. 28 Ch. Baden-Fuller, M.S. Morgan, Business models as models, “Long Range Planning” 2010, s. 21. 29 S.R. Kaplan, P.D. Norton, The Strategy-focused Organization …, s. 1-27. 186 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Wielka Baden-Fuller, Charles University of London Brytania Bellman, Richard USA Princeton University Casadesus-Masanell, Ramon USA Harvard Business School Chesbrough, Henry USA Yale University Clark, Liz Australia University of Sydney Cocklin, Chris Australia James Cook University Coles, Charlotte USA Cambridge University Hostpital Czakon, Wojciech Polska Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Ćwiklicki, Marek Polska Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Fiet, J. Kevin USA University of Louisville Garber, Tal USA Yale University Gordijn, Jaap Holandia University Amsterdam Hansen, G. Erik Germany Leuphana University of Luneburg Ikavalko, Heini Kanada Carleton University Jabłoński, Adam Polska Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej Jabłoński, Marek Polska Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej Jaki, Andrzej Polska Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Wielka Jones, M. Gavin University of Oxford Brytania Kaplan, S. Robert USA Harvard Business School Khosravi, Ramtin Iran University of Teheran Kortmann, Sebastian Holandia University of Amsterdam Koźmiński K. Andrzej Polska Uniwersytet Warszawski Linder, J.C. USA Massahusetts Institute of Technology Ludeke-Freund, Florian Germany Leuphana University of Luneburg Magretta, Joan USA Harvard Business School Mahadevan, B. Indie Indian Institute of Management Bangalore Mass, Lorenzo Hiszpania IESE Business School McFarlan, F. Warren USA Harvard Business School Millar, Peter USA University of Kentucky Apparel Morgan, Christina Nicole USA St. Mary’s University Morris, Michael USA University of Sussex Niemczyk, Jerzy Polska Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Pojęcie modelu biznesu – analiza bibliometryczna 187

Nogalski, Bogdan Polska Uniwersytet Gdański Norton, P. David USA University of Florida Obłój, Krzysztof Polska Akademia L. Koźmińskiego Osterwalder, Alexander Szwajcaria University of Lausanne Patel, Jigar USA University of Wisconsin Perechuda, Kazimierz Polska Akademia Ekonomiczna we Wrocław Pigneur, Yves Szwajcaria University of Lausanne Piller, Frank Niemcy RWTH Aachen University Płoszaj, Adam Polska Uniwersytet Warszawski Wielka Bry- Popper, Karl University of London tania Porter, E. Michael USA Harvard Business School Razavian, Maryam Holandia Eindhoven University of Technology Ricart, E. Richard USA Columbia University Irving Medical Center Rietveld, Joost Canada UCL School of Management Rokita, Jerzy Polska Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa Rosenbloom, S. Richard USA Harvard Business School Rudny Włodzimierz Polska Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Schaltegger, Stefan Niemcy Leuphana University Lüneburg Republika Schindehutte, Minet Południowej University of Pretoria Afryki Smedlund, Anssi USA University of California Stubbs, Wendy Australia Monash University Sułkowski, Łukasz Polska Uniwersytet Łódzki Tapscott, Tracy USA University of Virginia Teece, David USA University of Pennsylvania Timmers, Paul USA University of Oxford Tucci, L. Christopher Szwajcaria Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne Turkama, Petra Kanada Carleton University Wierzbiński, Marcin Polska Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wirtz, Bernd W. Francja University Jean Moulin Lyon Zott, Christoph Hiszpania IESE Business School

Źródło: opracowanie własne. 188 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Wartością dodaną jest możliwość eksploracji publikacji wymienionych autorów w poszukiwaniu nowych płaszczyzn analizy oraz pogłębiania już istniejących ob- szarów wiedzy w zakresie business model.

Uwagi końcowe

Po dokonaniu analizy literatury przedmiotu wykazano rosnące zainteresowanie wśród reprezentantów dyscypliny nauki o zarządzaniu i jakości pojęciem modelu biznesu. Celem nadrzędnym, jak wskazano, było wyznaczenie obszarów eksploracji naukowej w zakresie pojęcia modelu biznesu. Ze względu na złożoność tematu można stwierdzić, iż trwająca dyskusja na temat istoty modeli biznesu pozostaje ciągle aktualna. W celu dalszej eksplikacji wskazuje się dalsze kierunki badań w zakresie m.in.: − kreowania wartości30, − łańcucha wartości31, − zmienności modelu biznesu32, − hybrydy modelu biznesu33, − skalowalności modelu biznesu34, − sieciowości modeli biznesu35. Wykonano zadanie także w zakresie celów szczegółowych, przygotowano listę wybranych przedstawicieli nauki zajmujących się pojęciem modeli biznesu. Anali- za literatury wskazała także rosnące zainteresowanie pojęciem modeli biznesowych. W przypadku analizy jakościowej autor opracowania zwraca uwagę, że celem głów- nym artykułu jest poszukiwanie luki badawczej w ramach pojęcia „business model” w obszarze zarządzania, biznesu, informatyki (uwzględniając internet). Autor doko- nał krytycznej analizy literatury przedmiotu w wybranych bazach danych. Jednocze- śnie ustala się, że kolejny etap stanowić będzie próba eksploracji pojęcia wiarygod- ności modelu biznesu w kategorii zarządzania, biznes oraz dalsze poszukiwanie lub sprecyzowanie luki badawczej.

30 H. Ikävalko, P. Turkama, A. Smedlund, Value Creation in the Internet of Things: Mapping Business Models and Ecosystem Roles, “Technology Innovation Management Review” 2018, s. 5. 31 S. Kortmann, F. Piller, Open Business Models and Closed-Loop Value Chains, “California Manage- ment Review” 2016, s. 88-90. 32 M. Razavian, R. Khosravi, Modeling Variability in Business Process Models Using UML, Fifth International Conference on Information Technology: New Generations 2008, s. 82-87. 33 M. Ćwiklicki, M. Jabłoński, S. Mazur, Współczesne koncepcje zarządzania publicznego. Wyzwania modernizacyjne sektora publicznego, Fundacja GAP, Kraków 2016, s. 44-48. 34 K. Täuscher, N. Abdelkafi, Scalability and robustness of business models for sustainability: A simula- tion experiment, “Journal of Cleaner Production” 2018. 35 W. Czakon, Istota relacji sieciowych przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji” 2005, s. 1-7. Pojęcie modelu biznesu – analiza bibliometryczna 189

Bibliografia

Afuah A., Tucci A., Internet Business Models and Strategies, McGraw-Hill Companies, New York 2002. Amit R., Zott Ch., Value creation in E-business, „Strategic Management Journal”, 2001, Vol. 22. Apanowicz J.,Metodologia ogólna, Wydawnictwo Diecezji Pelplińskiej „Bernardinum”, Gdy- nia 2002. Applegate M.L., Austin D.R., McFarlan W.F., Corporate Information Strategy, McGraw-Hill Companies, New York 2003. Baden-Fuller Ch., Morgan M. \S., Business models as models, “Long Range Planning” 2010, T. 43. Chesbrough H., Business model innovation: It’s not just about technology anymore, “Strategy and Leadership” 2007, Vol. 35. Ćwiklicki M., Jabłoński M., Mazur S., Współczesne koncepcje zarządzania publicznego. Wy- zwania modernizacyjne sektora publicznego, Fundacja GAP, Kraków 2016. Czakon W., Istota relacji sieciowych przedsiębiorstwa „Przegląd Organizacji” 2005, nr 9. Garber T., Goldenberg J., Libai B., Muller E., The Business Model Ontology a Proposition in a Design Science Approach. “Marketing Science” 2004, Vol. 23. Ikävalko H., Turkama P., Smedlund A., Value Creation in the Internet of Things: Mapping Business Models and Ecosystem Roles, “Technology Innovation Management Review” 2018, Vol. 8. Jabłoński M., Model biznesu w raportach okresowych sprawozdawczości przedsiębiorstw - intencje i wyniki, „Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia” 2016, nr 3. Kaplan S.R., Norton P.D., The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Com- panies Thrive,Harvard Business School Press, Boston 2001. Kortmann S., Piller F., Open Business Models and Closed-Loop Value Chains, “California Management Review” 2016, Vol. 58. Magretta J., Why Business Models Matter, “Harvard Business Review” 2002, Vol. 80. Morris L., The Strategy of Business Breakthroughs Part I : The Mortality of Companies, “Journal of Business Models” 2013, Vol. 1. Morris M., Schindehutte M., Allen J., The entrepreneur’s business model: Toward a unified perspective, “Journal of Business Research” 2005, Vol. 58. Osterwalder A., The business model ontology a proposition in a design science approach, Universite De Lausanne Ecole Des Hautes Etudes Commerciales, Laussane 2004. Osterwalder A., Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Onepress.pl Helion SA, Gliwice 2012. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci Ch., Clarifying business models: origins, present, and future of the concept. “Communications of the Association For Information Systems” 2005, Vol. 15 190 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Porter M., Millar V.E., How information gives you competitive advantage, “Harvard Business Re- view” 1985, Vol. 63. Rappa M., Business Models on the Web | Professor Michael Rappa, “Managing the Digital Enter- prise” 2010. Razavian M., Khosravi R., Modeling Variability in Business Process Models Using UML, “Fifth International Conference On Information Technology: New Generations” 2008. Rietveld J., Creating and capturing value from freemium business models: A demand-side perspective, “Strategic Entrepreneurship Journal” 2018, Vol. 12. Rudny W., Model biznesowy a tworzenie wartości, Studia Ekonomiczne” 2013, Vol. 141. Schaltegger S., Lüdeke-Freund F., Hansen E.G., Business Cases for Sustainability and the Role of Business Model Innovation: Developing a Conceptual Framework, “Ssrn” 2012, Vol. 6. Stubbs W., Cocklin Ch., Conceptualizing a sustainability business model, “Organization and Envi- ronment” 2008, Vol. 21, Sun Y., Yan H., Lu Ch., Bie R., Thomas P., A holistic approach to visualizing business models for the internet of things, “Communications in Mobile Computing” 2012, Vol. 1. Tapscott D., Rethinking Strategy in a Networked World (or Why Michael Porter is Wrong about the Internet, “Operations & Manufacturing” 2001. Täuscher K., Abdelkafi N.,Scalability and robustness of business models for sustainability: A simu- lation experiment, “Journal of Cleaner Production” 2018, Vol. 170. Teece D.J., Business Models, Business Strategy and Innovation, “Long Range Planning” 2010, Vol. 43. Tilles S., How to Evaluate Corporate, “Harvard Business Review” 1963. Timmers P., Business Models for Electronic Markets, Electronic Markets” 1998, Vol. 8. Wierzbiński M., Model biznesowy a strategia i zarządzanie strategiczne, „Prace Naukowe Uniwer- sytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2015, nr 398. Wirtz B.W., Pistoia A., Ullrich S., Göttel V., Business Models: Origin, Development and Future Research Perspectives, ”Long Range Planning” 2016, Vol. 49. Zott Ch., Amit R., Massa L., The Business Model: Recent Developments and Future Research, “Jo- urnal of Management” 2011, Vol. 37.

Nota o Autorze: Mgr Paweł Czart – doktorant w Akademii WSB na Wydziale Nauk Stosowanych w dyscyplinie Nauk o Zarządzaniu.

Author`s resume: Paweł Czart – PhD student at WSB University at the Faculty of Applied Sciences in the discipline of Management Sciences. Pojęcie modelu biznesu – analiza bibliometryczna 191

Kontakt/Contact Paweł Czart Akademia WSB Wydział Nauk Stosowanych ul. Cieplaka 1c 41-300 Dąbrowa Górnicza e-mail: [email protected]

ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 193-207

Oryginalny popularnonaukowy Popular scientific article

Data wpływu/Received: 15.11.2018 Data recenzji/Accepted:11.01.2019/19.02.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5225

WYKORZYSTANIE METODY SERVQUAL W OCENIE JAKOŚCI USŁUG REHABILITACYJNYCH

THE USE OF THE SERVQUAL METHOD IN THE ASSESSMENT OF THE QUALITY OF REHABILITATION SERVICES

Streszczenie: Zdrowie dla każdego człowieka w życiu jest najważniejsze. Każdy, kto choć raz był zmuszony skorzystać z usług medycznych, wie, jak ważną rolę spełniają one w społe- czeństwie. Obecne oczekiwania społeczeństwa związane z opieką medyczną są coraz więk- sze i szczególny nacisk kładą na jakość udzielanych świadczeń. Jakość usług medycznych, 194 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie w tym rehabilitacyjnych, ma na celu zachowanie zdrowia, zapobieganie chorobom i urazom, a także leczenie i ograniczenie niepełnosprawności. W artykule przedstawiono wynik ba- dań oceny jakości usług rehabilitacyjnych świadczonych przez Niepubliczny Zakład Opie- ki Zdrowotnej ,,Diamed” w Czechowicach-Dziedzicach; w tym celu wykorzystano metodę SERVQUAL, która pozwala dokonać pomiaru różnic występujących między oczekiwaniami a doświadczeniami klientów (pacjentów) dotyczącymi jakości usług.

Słowa kluczowe: usługi rehabilitacyjne, jakość usług, metoda SERVQUAL

Abstract: Health for everyone in life is the most important thing. Anyone who has been forced to use medical services at least once knows how important they are in society. The current expectations of the society related to medical care are growing and special emphasis is placed on the quality of services provided. The quality of medical services, including rehabilitation, aims to preserve health, prevent disease and injury as well as treat and reduce disability. The article presents the result of the evaluation of the quality of rehabilitation services provided by the Non-Public Healthcare Center “Diamed” in Czechowice-Dziedzice; For this purpose, the SERVQUAL method was used, which allows to measure the differences between expectations and the experiences of clients (patients) regarding the quality of services.

Keywords: rehabilitation services, quality of services, the SERVQUAL method

Wstęp

Szlachetne zdrowie // Nikt się nie dowie // Jako smakujesz // Aż się zepsujesz – te słowa fraszki ,,Na zdrowie” Jana Kochanowskiego są ciągle aktualne. Zdrowie dla każdego człowieka jest najważniejsze. Każdy, kto choć raz był zmuszony skorzystać z usług medycznych, wie, jak ważną rolę spełniają one w społeczeństwie. Obecne oczekiwania społeczeństwa związane z opieką medyczną są coraz większe i szcze- gólny nacisk kładą na jakość udzielanych świadczeń. Jakość usług medycznych, w tym rehabilitacyjnych, ma na celu zachowanie zdrowia, zapobieganie chorobom i urazom a także leczenie i ograniczenie niepełnosprawności. Wraz ze wzrostem gospodarki światowej, wzrostem przemysłu, wytwórczości oraz produkcji pojawił się nowy sektor: usługi. Sektor ten wytwarza największą część PKB i zatrudnia najwięcej pracowników. Sektor usług jest związany ze zmianami gospodarczymi, demograficznymi i społecznymi1. Obok przemysłu i rolnictwa usługi stanowią trzeci sektor gospodarki narodo- wej. Jak podaje Encyklopedia PWN, usługi są działalnością gospodarczą, o charakterze świadczeń osób fizycznych i prawnych na rzecz innych osób, nie wytwarzającą dóbr materialnych2. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele definicji pojęcia usługi. Za twór- cę definicji przyjętej przezAmerican Marketing Association uważa się W.J. Stantona,

1 G. Biesok, Usługi, [w:] G. Biesok (red.), Logistyka usług, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2013, s. 7. 2 Usługi [on-line], Encyklopedia PWN [dostęp: 13.07.2017]. Dostępny w Internecie: https://encyklopedia.pwn.pl/haslo/uslugi;3991813.html. Wykorzystanie metody servqual w ocenie jakości usług rehabilitacyjnych 195 który usługę definiuje jako działalność niematerialną, która dostarcza korzyści nie zawsze związanych ze sprzedażą produktów3. Ch. Grönross przedstawia usługę jako proces składający się z niematerialnych działań, gdzie zazwyczaj występuje interakcja między konsumentem a personelem świadczącym usługę. Definicja ta zwraca uwagę na proces (akt usługi), w którym biorą udział elementy niematerialne i zachodzi wzajemna relacja między dwiema stronami: świadczącym usługę oraz konsumującym ją4. Z kolei A. Payne definiuje usługę jako ,,czynność zawierającą w sobie element niematerialności, która polega na oddziaływaniu na klienta lub przedmioty bądź nieruchomości znajdujące się w jego posiadaniu, a która nie powoduje przeniesie- nia prawa własności. Przeniesienie prawa własności może jednak nastąpić, a świad- czenie usługi może być lub też nie być ściśle związane z dobrem materialnym”5. W polskiej literaturze występuje definicja O. Langego, który stwierdza, że usługi to czynności związane bezpośrednio lub pośrednio z zaspokajaniem potrzeb ludzkich, ale nie służące bezpośrednio do wytwarzania przedmiotów6. W podobny spo- sób usługę określa M. Daszkowska, zdaniem której usługa to ,,użyteczny produkt niematerialny, który jest wytwarzany w wyniku pracy ludzkiej w procesie produkcji, przez oddziaływanie na strukturę określonego obiektu (człowieka lub przedmiotu materialnego) w celu zaspokojenia potrzeb człowieka”7. Według definicji usług, która jest zawarta w Rozporządzenia Rady Ministrów RP w sprawie Polskiej Klasyfikacji Wyrobów i Usług, usługi to wszelkie czynności świadczone na rzecz jednostek gospodarczych, które prowadzą działalność o charakterze produkcyjnym, nie tworząc bezpośrednio nowych dóbr materialnych oraz prowadzą działalność na rzecz ludności przeznaczaną do celów indywidualnej kon- sumpcji ogólnospołecznej i zdrowotnej8.

1. Pojęcie i znaczenie jakości usług

Pojęcie jakości zdefiniował już w starożytności Platon, nazywając ją poiotes. Uważał, że jest ona pewnego rodzaju stopniem doskonałości. Definicję jakości roz- winął jego uczeń Arystoteles pisząc, że ,,wszystko co jest wykonywane, zasługuje na to, aby być dobrze wykonywane”9.

3 A. Styś (red.), Marketing usług, PWE, Warszawa 2003, s. 32. 4 W. Urban, Jakość usług w perspektywie klientów i organizacji. Kierunki zintegrowanej metodyki pomiaru, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok 2013, s. 18. 5 A. Payne (red.), Marketing usług, PWE, Warszawa 1997, s. 20. 6 S. Flejterski, A. Panasiuk, J. Perenc, G. Rosa, Współczesna ekonomika usług, PWN, Warszawa 2005, s. 34. 7 M. Daszkowska, Usługi. Produkcja, rynek, marketing, PWN, Warszawa 1998, s. 17. 8 Rozporządzenie Rady Ministrów z 4 września 2015 w sprawie Polskiej Klasyfikacji Wyrobów i Usług (PKWiU), Dziennik Ustaw RP 2015, Poz. 1676, Załącznik, Zasady metodyczne Polskiej Klasyfikacji Wyrobów i Usług, Pkt. 4.1. 9 W. Werpachowski, Podstawy zarządzania w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2011, s. 382. 196 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

W literaturze przedstawiono wiele definicji pojęcia jakości. Wybrane definicje największych autorytetów zostały przedstawione w tabeli numer 1. Definicją jako- ści, która jest popularna i często wykorzystana w praktyce, jest definicja ustalona przez Międzynarodową organizację ISO, zawarta w normie ISO 9000. Według ISO jakość jest rozumiana jako stopień, w jakim zbiór inherentnych (elementy właściwe, stałe, nieprzypisane, nierozłączne, przynależne) właściwości spełnia wymagania10.

Tabela 1. Przykłady wybranych definicji jakości Table 1. Examples of selected quality definitions Autor/Źródło Definicja jakości 1 2 Jakość to „stopień, w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby określonego nabywcy (zgodności z modelem, wzorcem, istotnymi M. Juran wymaganiami cech dających się wyodrębnić) lub jest preferowa- ny, tzn. znajduje pierwszeństwo u konsumenta”. Jakość to ,,zbiorcza charakterystyka wyrobu i usługi z uwzględnie- A.V. Feigebaum niem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania, który powoduje, że dany wyrób i usługa spełnia oczekiwania użytkownika”. Jakość to ,,przewidywany stopień jednorodności i niezawodności W. E. Deming przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań klienta”. P. Crosby Jakość to „zgodność z wymaganiami”. Jakość to ,,minimum strat poniesionych przez społeczeństwo od G. Taguchi momentu wprowadzenia wyrobu”. Jakość zdefiniowano jako ,,właściwości, rodzaj, gatunek, wartość, Słownik języka a także zespół cech stanowiących o tym, że dany przedmiot jat polskiego tym, a nie innym przedmiotem”.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Werpachowski, Podstawy zarządzania w przed- siębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa, 2011, s. 383.

Na podstawie powyższych definicji jakości jakość usługi można określić jako umiejętność zaspokojenia konkretnych potrzeb nabywcy poprzez zestawienie takich cech usługi, które wyróżnią ją od innych11. Jakość usług jest pojęciem względnym, zależy od wielu czynników: doświadcze- nia i wiedzy, zorientowania w zapotrzebowaniu na rynku na daną usługę czy wyrób, a także jej postrzeganie przez świadczeniobiorców i świadczeniodawców12.

10 Polska Norma PN-EN ISO 9000:2006, System zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2006, s. 25. 11 G.Biesok, Zarządzanie jakością w logistyce, Wyd. Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycz- nejw Bielsku-Białej, Bielsko-Biała 2013, s. 13. 12 J. Dahlgaard, K.Kristensen, G.K.Kanji, Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2001, s.22. Wykorzystanie metody servqual w ocenie jakości usług rehabilitacyjnych 197

2. Metody pomiaru jakości usług

W sektorze usług duże znaczenie mają metody pomiaru usług oraz ocena ich jakości. Pozwalają one monitorować jakość usług. W literaturze można znaleźć opisy wielu metod pomiaru i oceny jakości usług. Należą do nich m.in.13: . metoda SERVQUAL, . metoda SERVPERF, . Metoda Incydentów Krytycznych (CIT), . Metoda Tajemniczego Klienta (Mystery Shopping), . analiza skarg i reklamacji klientów. Metoda SERVQUAL służy do pomiaru jakości oczekiwanej usługi przez klienta w stosunku do jakości usługi otrzymanej w trakcie świadczenia. Atrybuty jako- ści, które są oceniane przez klientów, mają odbicie w kwestionariuszach przez nich wypełnianych. Ankieta składa się z 22 par pytań14. Kryteria oceny stosowane w tej metodzie to15: . materialność usług – wygląd placówki usługowej, jej wyposażenie biorące udział w świadczonej usłudze, prezentacja personelu, materiały informacyjno-re- klamowe, . solidność – zdolność świadczenia usługi w sposób dokładny, niezawodny, . empatia – indywidualne podejście do każdego klienta, . pewność – fachowość i wiedza personelu, wiarygodność, wzbudzanie zaufania przez personel, uprzejmość, . zdolność reagowania – reagowanie i szybkie działanie wobec oczekiwań klientów. Z kolei metoda SERVPERF jest modyfikacją omówionej powyżej metody Se- rvqual. Narzędzie pomiarowe, tak jak w tamtej metodzie, oparte jest na zestawie pięciu atrybutów usług, które są rozpisane na 22 kryteria. W metodzie tej wykona- nie usługi jest czynnikiem wpływającym na jakość, pomija się oczekiwania klienta16. Metoda Incydentów Krytycznych (CIT) opiera się na opisie zdarzeń krytycznych. Jest ona zestawem procedur gromadzenia obserwacji zachowań ludzkich i takiej ich klasyfikacji, by mogły być pomocne w zdefiniowaniu istniejącego problemu. W metodzie respondentowi zadaje się pytania otwarte dotyczące krytycznych zdarzeń i niedoskonałości, które miały miejsce w badanych usługach. Ilość zdarzeń pozytywnych i negatywnych jest zliczana i stanowi ocenę badanej usługi (zadowo- lenia lub niezadowolenia klienta)17.

13 W. Urban, Ocena metod pomiaru jakości usług, „Problemy Jakości” 2008, nr 4, s. 23- 27. 14 M. Stoma, Modele i metody pomiaru jakości usług, Q & R Mo Polska Sp. z o.o., Lublin 2012, s. 65. 15 Ibidem, s. 68. 16 W. Urban, Ocena metod pomiaru…, s. 23. 17 J. Dziadkowiec, Wybrane metody badania i oceny jakości usług, „Zeszyty Naukowe Akademii Eko- nomicznej w Krakowie” 2006, nr 717,s. 29-30. 198 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Badanie Metodą Tajemniczego Klienta ma na celu dokonanie obserwacji przez badacza, który podaje się za klienta. Tajemniczy klient dokonuje głównie oceny zachowania personelu, który świadczy usługę, oraz materialnych aspektów usługi18. Analiza skarg i reklamacji klientów jest najprostszą i podstawową metodą, ponieważ jest łatwo dostępna dla każdej placówki usługowej. Ma duże znaczenie w ocenie jakości usług19.

3. System opieki zdrowotnej w Polsce

Artykuł 68 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej zapewnia każdemu obywate- lowi prawo do ochrony zdrowia, niezależnie od jego sytuacji materialnej. Władze publiczne mają za zadanie zapewnić równy dostęp do świadczeń opieki zdrowotnej, która jest finansowana ze środków publicznych20. System opieki zdrowotnej w Polsce tworzą specjalnie do tego celu powołane instytucje oraz zespoły osób, które mają za zadanie zapewnić opiekę zdrowotną lud- ności. Oparty jest na modelu ubezpieczeniowym, tzn. że każdy ubezpieczony ma prawo do ochrony zdrowia. System finansowany jest ze środków finansowych z Na- rodowego Funduszu Zdrowia, który powstał w 2003 roku i dysponuje on całością pieniędzy, które pochodzą z dochodów Polaków płacących obowiązkową składkę ubezpieczenia zdrowotnego (9% dochodu osobistego). Z tych środków pokrywane są koszty leczenia. S. Paździoch określił cele, które ma do spełnienia system opieki zdrowotnej, a mianowicie21: . dostarczenie i zabezpieczenie całej ludności możliwie w pełnym wymiarze przysługującej jej świadczeń medycznych (dostępność opieki medycznej), bez względu na różniące kryteria ekonomiczne, społeczne, kulturowe itp., . zapewnienie świadczeń profilaktycznych, leczniczo-rehabilitacyjnych i usług na wysokim poziomie (zgodnie ze stanem wiedzy i kwalifikacji), . zorganizowanie opieki zdrowotnej przy racjonalnym i optymalnym wykorzystaniu istniejących zasobów (osobowych, materialnych i finansowych), . sukcesywne doskonalenie systemu poprzez wdrożenie nowych działań, które mają wpływ na satysfakcję wszystkich użytkowników systemu (usługobior- ców i usługodawców). Uczestnikami systemu opieki zdrowotnej są: świadczeniobiorcy – pacjenci; płat- nik – Narodowy Fundusz Zdrowia; świadczeniodawcy — publiczne i niepubliczne

18 W. Urban, Jakość usług w perspektywie klientów i organizacji. Kierunki zintegrowanej metodyki pomiaru, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok 2013, s. 159-160. 19 W. Urban, Ocena metod pomiaru jakości usług…, s. 26. 20 Art. 68 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej z 2.04.1997r., Dz.U. nr 78, poz. 483. 21 S. Poździoch, System zdrowotny, [w:] A. Czupryna, S. Poździoch, A. Ryś, W.C. Włodarczyk (red.), Zdrowie publiczne, Kraków 2000, s. 128. Wykorzystanie metody servqual w ocenie jakości usług rehabilitacyjnych 199 zakłady opieki zdrowotnej, apteki, punkty diagnostyczne i rehabilitacyjne. Organy, które sprawują nadzór i kontrolę to: Państwowa Inspekcja Kontroli, Inspekcja Far- maceutyczna, wojewodowie, konsultanci wojewódzcy i Ministerstwo Zdrowia22. Opieka zdrowotna jest podsystemem systemu ochrony zdrowia. Celem ochrony zdrowia jest zapewnienie dobrego stanu zdrowia populacji poprzez realizację świadczeń profilaktyczno-diagnostycznych, leczniczych, rehabilitacyjnych23. Po- wiązania pomiędzy poszczególnymi elementami aktualnie obowiązującego systemu zdrowotnego w Polsce zostały przedstawione na rysunku nr 1. Z przedstawionego rysunku wynika, że opieka zdrowotna określana jest jako system zakładów opieki zdrowotnej i świadczonych przez nie usług24.

Rysunek 1. Elementy systemu zdrowotnego w Polsce Figure 1. Elements of the health system in Poland

Ochrona zdrowia

Opieka Profilaktyka i zdrowotna promocja zdrowia

Świadczenia zdrowotne

Inne podmioty Zakłady opieki zdrowotnej

Publiczne Niepubliczne

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Suchecka, Ekonomia zdrowia i opieki zdrowotnej, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2010, s. 33.

22 L. Buliński, Polityczne uwarunkowania zmian w ochronie zdrowia. Sektor niepubliczny, Wyd. Facho- we CeDeWu, Warszawa 2009, s. 23. 23 M. Lisiecka-Biełanowicz, Zarządzanie jakością relacji w organizacjach ochrony zdrowia, Difin, War- szawa 2016, s. 14. 24 J. Suchecka, Ekonomia zdrowia i opieki zdrowotnej, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2010, s. 32-33. 200 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

4. Jakość w usługach medycznych

Głównym odbiorcą oferowanych usług medycznych jest społeczeństwo, dlatego tak ważne jest dostarczenie mu wysokiej jakości usług świadczonych przez placów- ki służby zdrowia25. Ich jakość można zanalizować w następujących sferach26: . sfera usług medycznych – dotyczy udzielanej usługi, przeprowadzonego zabiegu, badania, operacji, przeprowadzonych zgodnie z najnowszą wiedzą me- dyczną, . sfera informacyjna – dotyczy bezpośredniej komunikacji pomiędzy personelem medycznym a pacjentem (sposób przekazywania pacjentowi informacji o jego stanie, chorobie, rokowaniach itp.), . sfera techniczna – dotyczy wyposażenia, jakości sprzętu medycznego i dia- gnostycznego stosowanego w czasie leczenia, . sfera zarządzania i sfera ekonomiczno-administracyjna – dotyczy sposobu gospodarowania zasobami finansowymi, rzeczowymi oraz efektywnego wykorzystania potencjału ludzkiego w świadczonych rzez placówkę usługach. Systematyczne usprawnianie tych sfer pozwala spełniać oczekiwania i potrzeby od- biorców (pacjentów)27. Jakość usług medycznych można podzielić na trzy kategorie28: yy jakość struktury – dotyczy ilości i poziomu wykształcenia personelu, po- siadanego sprzętu medycznego, infrastruktury itp., yy jakość procesu – dotyczy opieki nad pacjentem, jego diagnozy czy leczenia, yy jakość wyniku – dotyczy zachorowalności, powikłań, skutków ubocznych oraz śmiertelności, a także satysfakcji pacjentów z leczenia.

5. Charakterystyka środowiska badań

Badania zostały przeprowadzone w Niepublicznym Zakładzie Opieki Zdrowot- nej Centrum Medycznym ,,Diamed” w Czechowicach-Dziedzicach (woj. śląskie) przy ulicy Jana Kochanowskiego 4. Placówka prowadzi działalność od 1 stycznia 2000 roku. Jest to poradnia wielospecjalistyczna obsługująca pacjentów z terenu miasta Czechowice-Dziedzice i okolic. W obiekcie wykonywane są dwa świadcze- nia medyczne: ambulatoryjna opieka specjalistyczna oraz rehabilitacja lecznicza29.

25 E. Pawłowska, A. Sitko-Lutek, Jakość usług medycznych na przykładzie publicznych zamkniętych zakładów opieki zdrowotnej, „Problemy Jakości” 2011, wrzesień, s. 27. 26 E. Krok, Jakość usług medycznych [online, dostęp: 10.03.2017], Studies &Proceedings of Polish As- sociation for Knowledge Management, nr 38, 2011, s. 98, dostępny w Internecie: http://pszw.edu.pl/ images/publikacje/t038_pszw_2011_krok_-_jakosc_uslug_medycznych.pdf. 27 Ibidem s. 98. 28 A. Czerw, U. Religioni, D. Olejniczak, Metody pomiaru oraz oceny jakości świadczonych usług w podmiotach leczniczych [online, dostęp: 1.08.2018], Probl Hig Epidemid 2012, nr 93 (2), s. 270-271, dostępny w Internecie: http://www.phie.pl/pdf/phe-2012/phe-2012-2-269.pdf. 29 MedBiz.pl Niepubliczny Zakład Opieki Zdowotnej Centrum Medyczne ,,Diamed” Sp. z o.o. [dostęp: Wykorzystanie metody servqual w ocenie jakości usług rehabilitacyjnych 201

Zakład jest przystosowany dla osób niepełnosprawnych (windy, podjazdy i to- alety). Centrum Medyczne ,,Diamed” posiada gabinet lekarza rodzinnego i gabinety specjalistyczne. Największe poradnie to: poradnia diabetologiczna, poradnia neurologiczna, poradnia ginekologiczno-położnicza, a także poradnia rehabilitacji medycznej30. Gabinety rehabilitacji medycznej są podzielone na gabinet terapii manualnej, pomieszczenia fizykoterapii i wodolecznictwa, sale gimnastyczną oraz dwie szatnie. Gabinety te wyposażone są w specjalistyczny sprzęt do rehabilitacji. Usługi świadczone są codziennie od poniedziałku do piątku od godziny 8:00 do 18:00. W gabinetach rehabilitacyjnych pracuje wykwalifikowana kadra, są to magi- strzy i technicy rehabilitacyjni oraz wykwalifikowane pielęgniarki. Placówka świad- czy usługi w ramach kontraktu z NFZ. Ponadto świadczy także dodatkowe usługi poza kontraktem z NFZ, z których pacjenci mogą skorzystać za odpłatnością31.

6. Metodyka badań

Celem przeprowadzonego badania była analiza i ocena jakości usług rehabilitacyjnych w NZOZ Centrum Medyczne ,,Diamed” w Czechowicach-Dziedzicach. Ich celem była odpowiedź na pytanie, jak pacjenci postrzegają jakość świadczonych usług rehabilitacyjnych NZOZ Centrum Medycznego ,,Diamed”. Badaniem zostali objęci pacjenci korzystający z usług rehabilitacyjnych NZOZ Centrum Medyczne ,,Diamed”. Zostało ono przeprowadzone od maja do lipca 2017 r. Badanie ankietowe przeprowadzono wśród pacjentów poradni rehabilitacyjnej; próba badawcza wyniosła 102 osoby. Przygotowanych zostało 120 ankiet, z czego 102 zostały wypełnione poprawnie i zwrócone, a 18 ankiet nie wróciło do placów- ki. Respondenci zostali dobrani metodą losową. W celu oceny jakości zastosowano metodę SERVQUAL, która pozwala dokonać pomiaru jakości usług pomiędzy usłu- gą oczekiwaną a otrzymaną rzeczywistą. W badaniu wzięto pod uwagę pięć kryte- riów, tj. materialność, empatia, reagowanie, niezawodność i pewność. Otrzymane wyniki uśredniono i przedstawiono poniżej w tabeli nr 2.

1.10.2017], dostępny w Internecie: http://www.medbiz.pl/niepubliczny-zaklad-opieki-zdrowotnej- centrum-medyczne-diamed-spz-oo-czechowice-dziedzice/. 30 Ibidem. 31 Informacje zaczerpnięte w Centrum Medycznym ,,Diamed”. 202 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Tabela 2. Średnie wartości oczekiwań i oceny rzeczywistej usługi Table 2. Average values of expectations and evaluation of the actual service Wynik badania Wynik badania Różnica dotyczący ocze- dotyczący rzeczy- (oczekiwania Nr Czynnik kiwań klienta wistego wykona- - doświadcze- wobec usługi nia usługi nia) Warunki w lokalu 1. Lokalizacja 4,25 4,09 0,19 2. Wygląd budynku 3,06 3,61 -0,55 3. Oznakowanie sal 3,92 4,17 -0,25 4. Wyposażenie w sprzęt 4,41 4,02 0,39 5. Przestrzeń do ćwiczeń 4,23 4,1 0,13 6. Godziny otwarcia 4,55 4,67 -0,12 7. Atmosfera w poczekalni 3,93 4,3 -0,37 8. Czas realizacji usługi 4,48 4,24 0,24 9. Estetyczny wygląd sal 4,01 4,3 -0,29 10. Punktualność zabiegów 4,28 4,43 -0,15 11. Dostępność zabiegów 4,35 4,5 -0,15 12. Zaplecze higieniczne 3,63 3,3 0,33 13. Szatnia osobista 3,93 3,45 0,48 Jakość obsługi przez personel i rehabilitantów 14. Wygląd personelu 3,98 4,72 -0,74 15. Nastawienie do pacjenta 4,56 4,67 -0,11 16. Komunikatywność 4,46 4,66 -0,2 17. Indywidualne podejście 4,44 4,71 -0,27 18. Udzielanie informacji 4,36 4,66 -0,3 19. Sprawność zabiegów 4,47 4,65 -0,18 20. Zaangażowanie personelu 4,37 4,7 -0,33 21. Zapewnienie intymności 4,47 4,57 -0,1 22. Wiedza i kompetencje 4,68 4,75 -0,07

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników z ankiety.

Wyliczone średnie oczekiwań i oceny rzeczywistej usługi pozwoliły na wyłonie- nie czynników, które spełniły oczekiwania w największym i najmniejszym stopniu. Obszary, w których oczekiwania klientów (pacjentów) zostały spełnione w naj- większym stopniu, to m.in.: . wiedza i kompetencje personelu i fizjoterapeutów, Wykorzystanie metody servqual w ocenie jakości usług rehabilitacyjnych 203

. zapewnienie intymności, . nastawienie do pacjenta . godziny otwarcia. Z kolei obszarami, które w najmniejszym stopniu spełniły oczekiwania klien- tów (pacjentów), były: yy szatnia osobista, yy wyposażenie w sprzęt do ćwiczeń, yy zaplecze higieniczne, yy przestrzeń do ćwiczeń. NZOZ powinien zwrócić szczególną uwagę na te obszary, które spełniły oczekiwania pacjentów w najmniejszym stopniu i dążyć do ich poprawy. W tym celu należałoby wyposażyć salę w dodatkowy sprzęt do ćwiczeń i powiększyć jej metraż, a także wygospodarować w lokalu miejsce na szatnię osobistą i zaplecze higieniczne. Wyniki przedstawione zostały w poniższej tabeli nr 3.

Tabela 3. Spełnienie oczekiwań wśród badanych Table 3. Meeting expectations among respondents Usługa rehabilitacyjna Czynniki spełniające oczekiwania w naj- Czynniki spełniające oczekiwania w naj- większym stopniu (najmniejsze różnice) mniejszym stopniu (największe różnice) . wiedza i kompetencja . szatnia osobista . zapewnienie intymności . wyposażenie w sprzęt do ćwiczeń . nastawienie do pacjenta . zaplecze higieniczne . godziny otwarcia . przestrzeń do ćwiczeń . dostępność zabiegów . punktualność zabiegów . sprawność zabiegów . komunikatywność personelu . oznakowanie sal . indywidualne podejście

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników z ankiety.

Oceny dokonano w pięciu kryteriach: . materialność, . empatia, . reagowanie, . niezawodność, . pewność. Szczegółowa analiza wykazała, że poziom jakości usług w NZOZ Centrum Me- dycznym „Diamed” jest wysoki we wszystkich wymiarach (wartości powyżej 0), co zostało przedstawione w tabeli nr 4. Najlepiej rozwiniętym wymiarem jest pewność. 204 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Tabela 4. Szczegółowa analiza poziomu jakości Table 4. Detailed analysis of the quality level Wynik bada- Wynik badania Różnica Kryteria nia dotyczący Jakość dotyczący ocze- oczekiwania determinujące rzeczywistego (postrzeganie kiwań klienta – doświad- poziom jakości wykonania - oczekiwanie) wobec usługi czenia usługi Materialność 3,89 4,03 -0,14 0,14 Empatia 4,43 4,53 -0,1 0,1 Reagowanie 4,2 4,2 0 0 Niezawodność 4,37 4,47 -0,1 0,1 Pewność 4,53 4,93 -0,4 0,4

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników z ankiety.

Ostatnią grupą pytań w kwestionariuszu, które zostały skierowane do badanych, były pytania o oczekiwania w stosunku do jakości usług rehabilitacyjnych, lojalność i chęć rekomendacji. Ankietowani w tej grupie pytań mieli możliwość uwzględnić również swoje uwagi dotyczące czynników, które wpłynęły na ich ocenę. Wśród ankietowanych największą grupę stanowili badani o przeciętnym i du- żym oczekiwaniu (po 42%). Z kolei bardzo duże oczekiwania zaznaczyło 8% badanych. Oczekiwania bardzo małe i małe odpowiednio 3 i 5% badanych. Odpowiedzi respondentów zostały przedstawione na wykresie na rysunku nr 2.

Rysunek 2. Oczekiwania pacjentów Figure 2. Expectations of patients Serie1; Przeciętne Serie1; Duże oczekiwania; 42% oczekiwania; 42% Liczba osób w %

Serie1; Bardzo duże oczekiwania; 8% Serie1; Małe Serie1; Bardzo małe oczekiwania; 5% oczekiwania; 3%

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Wykorzystanie metody servqual w ocenie jakości usług rehabilitacyjnych 205

Wnioski

Pacjenci dokonali oceny jakości świadczonych usług w pięciu kryteriach: mate- rialność, empatia, reagowanie, niezawodność i pewność. Szczegółowa analiza wykaza- ła, że poziom jakości usług w NZOZ Centrum Medycznym ,,Diamed” jest wysoki we wszystkich wymiarach. Najlepiej rozwiniętym wymiarem jest pewność. Oczekiwania pacjentów z zakresu wiedzy i kompetencji personelu i fizjoterapeutów oraz nastawienie do pacjenta, zapewnienie intymności, a także dogodne godziny otwarcia placówki zostały spełnione w największym stopniu. Natomiast takie czynniki, jak: szatnia osobista, wyposażenie w sprzęt do ćwiczeń, zaplecze higieniczne czy przestrzeń do ćwi- czeń spełniły oczekiwania respondentów w najmniejszym stopniu. NZOZ powinien zwrócić szczególną uwagę właśnie na te obszary. Respondenci (pacjenci) swoje ogól- ne zadowolenie związane z jakością świadczonych usług rehabilitacyjnych w NZOZ Centrum Medycznym „Diamed” ocenili na poziomie dobrym oraz bardzo dobrym. W placówkach ochrony zdrowia powinno się dążyć do stosowania dwuwymia- rowej koncepcji jakości – technicznej i funkcjonalnej. Jakość techniczna oznacza zgodność z normami i technicznymi wymaganiami stawianymi usługom medycznym. Dotyczy ona standardów medycznych, technologii oraz kompetencji personelu medycznego. Jakość funkcjonalna to subiektywna ocena pacjenta, która jest dla niego korzyścią dodatkową i w warunkach zbliżonego poziomu technicznego świadczonej usługi medycznej staje się najlepszym sposobem walki konkurencyjnej. Pacjent będzie zadowolony z usługi medycznej wówczas, gdy nastąpi harmonia pomiędzy tymi elementami. Jak twierdzą Tomasik i wsp., większość lekarzy uważa, że dla zapewnienia wysokiej jakości usługi najważniejsze jest podnoszenie własnej wiedzy i umiejętności, zgodność postępowania z obowiązującymi w danej dziedzinie standardami, normami oraz maksymalnie szybkie uzyskiwanie poprawy w stanie zdrowia chorego32, natomiast Rogoziński uważa, że w procesie wykonywania usługi liczy się również stopień zaangażowania pracowników33. To, w jaki sposób pracownicy się zachowu- ją, ma wpływ na jakość wykonywanej pracy i na społeczny wizerunek organizacji34. Cechą charakterystyczną specjalistycznych porad lekarskich jest ich niski stopień złożoności. W tym przypadku pacjenci oczekują od lekarza, oprócz trafnej diagnozy, zrozumienia ich potrzeb, wsparcia i otuchy, umiejętności słuchania, akceptacji ich sugestii, a więc rozwiniętych umiejętności interpersonalnych35.

32 T. Tomasik, A. Windak, Z. Król, M. Jacobs, Wprowadzenie do procesów poprawy jakości w medycynie rodzinnej, Vesaliusz, Kraków 1996, s. 20. 33 K. Rogoziński, Nowy marketing usług, Akademia Ekonomiczna, Poznań 2000, s. 114. 34 W. Kapała, Organizacja pracy a jakość usług medycznych, „Antidotum – Zarządzanie w Opiece Zdrowotnej” 2001, 4, s. 17 35 K. Krot, Jakość i marketing usług medycznych, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008, s. 59-61. 206 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Bibliografia

Art. 68 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej z 2.04.1997 r., Dz.U. nr 78, poz. 483. Biesok G., Usługi, [w:] G. Biesok (red.), Logistyka usług, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2013. Biesok G., Zarządzanie jakością w logistyce, Wyd. Naukowe Akademii Techniczno- Huma- nistycznej w Bielsku-Białej, Bielsko-Biała 2013. Buliński L., Polityczne uwarunkowania zmian w ochronie zdrowia. Sektor niepubliczny, Wyd. Fachowe CeDeWu, Warszawa 2009. Czerw A., Religioni U., Olejniczak D., Metody pomiaru oraz oceny jakości świadczonych usług w podmiotach leczniczych [online, dostęp: 1.08.2018], Probl. Hig. Epidemid., nr 93 (2), 2012, dostępny w Internecie: http://www.phie.pl/pdf/phe-2012/phe-2012-2-269.pdf. Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2001. Daszkowska M., Usługi. Produkcja, rynek, marketing, PWN, Warszawa 1998. Flejterski S., Panasiuk A., Perenc J., Rosa G., Współczesna ekonomika usług, PWN, Warszawa 2005. Kapała W., Organizacja pracy a jakość usług medycznych, „Antidotum – Zarządzanie w Opiece Zdrowotnej” 2001. Krok E., Jakość usług medycznych, “Studies & Proceedings of Polish Association for Know- ledge Management” 2011, nr 38. Krot K., Jakość i marketing usług medycznych, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2008. Lisiecka-Biełanowicz M., Zarządzanie jakością relacji w organizacjach ochrony zdrowia, Di- fin, Warszawa 2016. Pawłowska E., Sitko-Lutek A., Jakość usług medycznych na przykładzie publicznych zamknię- tych zakładów opieki zdrowotnej, „Problemy Jakości” 2011, wrzesień. Payne A. (red.), Marketing usług, PWE, Warszawa 1997. Polska Norma PN-EN ISO 9000:2006, System zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2006. Poździoch S., System zdrowotny, [w:] A. Czupryna, S. Poździoch, A. Ryś, W.C. Włodarczyk (red.), Zdrowie publiczne, Kraków 2000. Rogoziński K., Nowy marketing usług, Akademia Ekonomiczna, Poznań 2000. Rozporządzenie Rady Ministrów z 4 września 2015 w sprawie Polskiej Klasyfikacji Wyro- bów i Usług (PKWiU), Dziennik Ustaw RP 2015, poz. 1676, Załącznik Zasady metodyczne Polskiej Klasyfikacji Wyrobów i Usług, Pkt 4.1. Stoma M., Modele i metody pomiaru jakości usług, Q & R Mo Polska Sp. z o.o., Lublin 2012. Styś A. (red.), Marketing usług, PWE, Warszawa 2003. Suchecka J., Ekonomia zdrowia i opieki zdrowotnej, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., War- szawa 2010. Wykorzystanie metody servqual w ocenie jakości usług rehabilitacyjnych 207

Tomasik T, Windak A., Król Z., Jacobs M., Wprowadzenie do procesów poprawy jakości w medycynie rodzinnej, Vesaliusz, Kraków 1996. Urban W., Jakość usług w perspektywie klientów i organizacji. Kierunki zintegrowanej metodyki pomiaru, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok 2013. Urban W., Ocena metod pomiaru jakości usług, „Problemy Jakości” 2008, nr 4. Usługi [on-line], Encyklopedia PWN [dostęp: 13.07.2017], dostępny w Internecie: https:// encyklopedia.pwn.pl/haslo/uslugi;3991813.html. Werpachowski W., Podstawy zarządzania w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Poli- techniki Warszawskiej, Warszawa 2011.

Nota o Autorze: Dr inż. Paulina Gajewska – adiunkt w Katedrze Zarządzania Wydziału Zarządzania i Transportu Akademii Techniczno-Humanistycznej. Autorka 68 publikacji naukowych z zakresu zarządzania.

Author`s resume: Paulina Gajewska, PhD – Assistant Professor, Department of Management, Management and Transport Faculty, University of Bielsko-Biala. Author of 68 scientific publications in the field of management.

Kontakt/Contact: Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej ul. Willowa 2 43-309 Bielsko-Biała e-mail: [email protected]

ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 209-225

Artykuł przeglądowy Review Article

Data wpływu/Received: 1.03.2019 Data recenzji/Accepted: 10.03.2019/3.04.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki Tabor Dębica Sp. z o.o.

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5226

ZARZĄDZANIE SYSTEMEM ANTYTERRORYSTYCZNYM W PROCESIE REALIZACJI PRZEWOZÓW KOLEJOWYCH

ANTI-TERRORIST PROCEDURES IMPLEMENTED TO THE RAIL TRANSPORT

Streszczenie: W artykule dokonano identyfikacji zagrożeń związanych z możliwością wystą- pienia potencjalnego ataku terrorystycznego. Przedstawiono koncepcję systemu ratownictwa w transporcie kolejowym na wypadek ataku terrorystycznego oraz wskazano determinanty skutecznego zarządzania systemem antyterrorystycznym w odniesieniu do transportu kolejowego. 210 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Słowa kluczowe: terroryzm, zarządzanie systemem, transport kolejowy, zagrożenie, procedury antyterrorystyczne

Summary: The article identifies threats related to the potential for a terrorist attack. The concept of the rescue system in rail transport in the event of a terrorist attack was presented. The article also presents the determinants of effective management of the anti-terrorist system in relation to rail transport.

Keywords: terrorism, system management, rail transport, danger, anti-terrorist procedures

Wprowadzenie

Zagrożenie atakiem terrorystycznym stało się powszechne na całym świecie. Liczba ataków na miejsca użyteczności publicznej wzrasta corocznie. Odnotowuje się również znaczny wzrost aktywności organizacji terrorystycznych i nacjonali- stycznych oraz ugrupowań o charakterze zbrojnym. Jednym z podmiotów szcze- gólnie narażonych na ataki terrorystyczne są obiekty infrastruktury kolejowej. Najnowsza ustawa o transporcie kolejowym definiuje szczegółowo infrastrukturę kolejową. W jej skład wchodzą wskazane elementy, pod warunkiem że tworzą część linii kolejowej, bocznicy kolejowej lub innej drogi kolejowej albo są przeznaczone do zarządzania nimi, obsługi przewozu osób lub rzeczy lub ich utrzymania1. Z perspektywy realizacji przewozów kolejowych z katalogu elementów infrastruktury kolejowej najbardziej narażone na atak terrorystyczny są: perony wraz z in- frastrukturą umożliwiającą dotarcie do nich pasażerom, pieszo lub pojazdem, z drogi publicznej lub dworca kolejowego, przejazdy kolejowo-drogowe i przejścia w poziomie szyn, w tym urządzenia i systemy służące zapewnieniu bezpieczeństwa ruchu dro- gowego i pieszego, obiekty inżynieryjne: mosty, wiadukty, przepusty i inne konstruk- cje mostowe, tunele, przejścia nad i pod torami, nastawnie, urządzenia sterowania ruchem kolejowym, w tym urządzenia zabezpieczające, sygnalizacyjne i łącznościowe na szlaku, w stacjach i stacjach rozrządowych, urządzenia służące do wytwarzania, przetwarzania i dystrybucji prądu elektrycznego do celów sygnalizacji i łączności. Ustawa o transporcie kolejowym definiuje również najbardziej newralgiczne miejsce – dworzec kolejowy. Jest to obiekt budowlany (lub zespół obiektów budowlanych), w którym znajdują się pomieszczenia przeznaczone do obsługi podróżnych korzysta- jących z transportu kolejowego, położony przy linii kolejowej. Największe i najbardziej krwawe ataki terrorystyczne XXI wieku niejednokrot- nie przeprowadzane były w środkach transportu bądź w obiektach wykorzystywanych do obsługi podróżnych. Jako przykład można wspomnieć zamach w Londy-

1 Ustawa z dnia 28 marca 2003 r. o transporcie kolejowym (Dz.U. 2003 nr 86, poz. 789). Zarządzanie systemem antyterrorystycznym w procesie realizacji przewozów kolejowych 211 nie 7 lipca 2005 roku – 52 ofiary (ok. 700 rannych), gdzie w godzinach porannego szczytu w londyńskim metrze eksplodowały 3 bomby. Inny krwawy zamach miał miejsce w Madrycie 11 marca 2004 roku – 191 ofiar (ponad 1400 rannych). Dziesięć bomb ukrytych w plecakach wybuchło w czterech podmiejskich pociągach w godzinach największego szczytu, gdy tysiące osób jechało do pracy w centrum hisz- pańskiej stolicy. W roku 2008, w listopadzie, doszło do serii 10 zamachów. Terrory- ści zaatakowali wtedy między innymi dworzec kolejowy w Bombaju. Nie sposób nie wspomnieć o ataku z 11 września 2001 roku – 2973 ofiary (około 8900 rannych), kiedy terroryści Al-Kaidy porwali w USA cztery samoloty. Dwa samoloty uderzy- ły w budynki World Trade Center w Nowym Jorku, a jeden w gmach Pentagonu w Waszyngtonie. Czwarta z porwanych maszyn, dzięki interwencji pasażerów, nie dotarła do celu i rozbiła się na polu w Pensylwanii. Działalność terrorystów wymusiła oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń oraz przygotowanie procedur postępowania na wypadek ataku. Nieprzewi- dywalność w zakresie lokalizacji i sposobu przeprowadzenia ataku spowodowała ko- nieczność przygotowania procedur antyterrorystycznych w krajach na całym świecie. W Polsce wśród sektorów zobligowanych do posiadania procedur na wypadek sytuacji kryzysowych i ataków terrorystycznych wskazano między innymi sektor kolejowy.

1. Katalog zagrożeń terrorystycznych w transporcie kolejowym

W ciągu ostatnich lat wzrosło zainteresowanie problematyką bezpieczeństwa. Potrzebę ustanowienia regulacji w tej dziedzinie dostrzeżono również w Unii Eu- ropejskiej. W toku prac powstało wiele dyrektyw dotyczących systemów zrządzania bezpieczeństwem. Rozważania nad bezpieczeństwem w kontekście transportu kolejowego wymagają wyjaśnienia związanej z powyższymi kwestiami terminologii. Etymologiczny rodowód pojęcia „bezpieczeństwo” wywodzi się od łacińskiego sine cura (securitas) i przetrwało w kilku europejskich językach; ang. security, fr. Securité. Zbigniew Kopa jest autorem artykułu, w którym próbował zgłębić obszar i isto- tę bezpieczeństwa. Stwierdził, że termin „bezpieczeństwo” jest pojęciem wielo- znacznym i wieloaspektowym. Brak jego jasnych i jednoznacznych definicji. Dzieje się tak między innymi dlatego, iż jest to raczej „stan i proces”, a nie wartość o sta- łych i niezmiennych desygnatach2. Istotnym zagadnieniem, nabierającym dużego znaczenia w odniesieniu do zapewnienia bezpieczeństwa publicznego, jest wzrost potencjalnego zagrożenia ze strony różnych grup terrorystycznych. Skuteczne procedury postępowania na wypadek ataku terrorystycznego wymagają jak najpełniej- szego zidentyfikowania możliwych do wystąpienia zagrożeń. Termin „zagrożenie” jest powszechnie używany i zrozumiały, jednakże istnieją jego

2 Z. Kopa, Istota terminu bezpieczeństwo, „Pismo Akademii Pedagogicznej w Krakowie”, nr 2/2007(29). 212 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie liczne interpretacje. Podczas definiowania i klasyfikacji zagrożeń należy brać pod uwagę wiele aspektów. Najczęściej stosowanym kryterium podziału zagrożeń jest kryterium przedmiotowe (stosowane również przez Organizacje Bezpieczeństwa i Wspólnoty Europy OBWE). Zgodnie z powyższym zagrożenia możemy podzielić na: polityczne, militarne, gospodarcze, społeczne (społeczno-kulturowe) i ekologiczne. W celu jak naj- pełniejszej identyfikacji zagrożeń terrorystycznych w odniesieniu do kolei niezbędne jest również przybliżenie pojęć terroryzmu oraz sytuacji kryzysowej na kolei. Pojęcie i istota terroryzmu jest zjawiskiem dynamicznym i zmiennym. Formy i środki działań terrorystów z biegiem czasu stają się coraz bardziej zróżnicowane. Rozwój technologiczny, szybko postępująca informatyzacja, jak również dostępność broni/materiałów wybuchowych stwarzają korzystne warunki dla rozwoju terroryzmu. W literaturze przedmiotu wielokrotnie podejmowano interpretację pojęcia „terroryzm”. Aby akt przemocy mógł być nazwany terroryzmem, musi mieć pewne motywy i cele, którymi kierują się jego sprawcy. Muszą one mieć charakter polityczny, a nie na przykład osobisty lub kryminalny. W tym przypadku należy zauważyć, że terroryzm przynosi korzyści zarówno sprawcom, jak i mocodawcom reprezentującym określone grupy społeczne, narodowości lub państwa3. Bartosz Bolechów określa tak- że terroryzm jako formę przemocy politycznej, polegającej na stosowaniu morderstw lub zniszczenia (albo grożeniem stosowania takich środków) w celu wywołania szoku i ekstremalnego zastraszenia jednostek, grup, społeczeństw lub rządów, czego efektem mają być wymuszenia pożądanych ustępstw politycznych, sprowokowanie nieprze- myślanych działań lub zademonstrowanie/nagłośnienie politycznych przekonań4. Z kolei Decyzja Ramowa Rady Europejskiej z dnia 13 czerwca 2002 r.5 wskazuje katalog działań uznanych za akty terrorystyczne. Wśród nich znalazły się: • ataki na życie ludzkie, które mogą powodować śmierć; • ataki na integralność cielesną osoby; • porwania lub branie zakładników; • spowodowanie rozległych zniszczeń obiektów rządowych lub obiektów użyteczności publicznej, systemu transportowego, infrastruktury, włącznie ze zniszczeniem systemu informacyjnego, stałych platform umieszczonych na szelfie kontynentalnym, miejsca publicznego lub mienia prywatnego, mogące zagrozić ży- ciu ludzkiemu lub mogące spowodować poważne straty gospodarcze; • zajęcie statku powietrznego, statku lub innego środka transportu publicznego lub towarowego; • wytwarzanie, posiadanie, nabywanie, przewożenie, dostarczanie lub uży-

3 K. Liedel, Zwalczanie terroryzmu lotniczego: aspekty prawnomiędzynarodowe, Wydawnictwo Jury- sta, Warszawa 2003, s. 7. 4 B. Bolechów, Terroryzm w świecie podwubiegunowym: przewartościowania i kontynuacje, Wydaw- nictwo Adam Marszałek, Toruń 2002, s. 25. 5 Rada Unii Europejskiej Decyzja ramowa Rady z dnia 13 czerwca 2002 r. w sprawie zwalczania terroryzmu 2002/475/WSiSW. Zarządzanie systemem antyterrorystycznym w procesie realizacji przewozów kolejowych 213 wanie broni, materiałów wybuchowych lub jądrowych, broni biologicznej lub chemicznej, jak również badania i rozwój broni biologicznej i chemicznej; • uwalnianie substancji niebezpiecznych lub powodowanie pożarów, powo- dzi lub wybuchów, których rezultatem jest zagrożenie życia ludzkiego; • zakłócenia lub przerwy w dostawach wody, energii elektrycznej lub wszelkich innych podstawowych zasobów naturalnych, których rezultatem jest zagroże- nie życia ludzkiego; • grożenie popełnieniem czynów wymienionych w poprzednich punktach Wśród wyżej wymienionych działań na szczególną uwagę zasługują zagroże- nia związane z czynnikami masowego rażenia (CBRN). Zagrożenia tego typu są ogromnym wyzwaniem dla służb zwalczających akty terrorystyczne, jak również dla służb ratowniczych. Użycie broni chemicznej powoduje znaczne straty. W stanie nieaktywnym jest trudne do wykrycia, a niewielka wagowo porcja mikroor- ganizmów stanowi łatwy środek, który można rozpylić w wielkopowierzchniowym centrum handlowym, środkach komunikacji, dostarczyć do wodociągów czy sko- rzystać z działających fabryk żywności6. Pojęcie „sytuacji kryzysowej” jest powszechnie stosowane w aktach prawnych regulujących kwestie bezpieczeństwa na kolei (np. Rozporządzenie Komisji (UE) 1158/2010 czy 1169/2010), jednakże nie zostało zdefiniowane w żadnym z tych aktów. Wszystkie przedsiębiorstwa kolejowe zostały zobowiązane do opracowania procedur mających zapewnić bezpieczeństwo systemu kolejowego. Juliusz Engelhardt przestawił poszerzoną interpretację definicji przedsiębior- stwa kolejowego. Uznał, że definicja obejmuje przewoźników kolejowych, zarząd- ców infrastruktury, ale również przedsiębiorstwa spedycyjne, energetyczne czy telekomunikacyjne, o ile ich główna działalność związana jest z przewozami kolejowymi lub infrastrukturą kolejową7. Opracowanie i wdrożenie procedur systemowego zarządzania bezpieczeń- stwem ma na celu zapewnienie wysokiego poziomu bezpieczeństwa w transporcie kolejowym. Rola systemów zarządzania w transporcie kolejowym wynika z licznych aktów prawnych i wciąż rośnie. Stąd potrzeba doskonalenia procesów zarządzania w przedsiębiorstwach kolejowych8. Wśród wymogów proceduralnych występuje również zarządzanie na wypadek wystąpienia sytuacji kryzysowych. Zważywszy na fakt, że lotnictwo jest bliźniaczą gałęzią transportu kolejowego, możemy wyko- rzystać definicję sytuacji kryzysowej występującą w aktach prawnych dotyczących transportu lotniczego i zinterpretować ją analogicznie w odniesieniu do transportu

6 P. Bogdalski, Z. Nowakowski, K. Rajchel, Ocena poziomu zagrożenia terroryzmem i organizacji systemu antyterrorystycznego w Polsce, Wydawnictwo WSPol, Warszawa 2012, s. 524. 7 J. Engelhardt, Zasady analizy i oceny działalności gospodarczej przedsiębiorstw kolejowych, Wydaw- nictwo CeDeWu, Warszawa 2014, s. 10. 8 A. Jabłoński, M. Jabłoński, Mechanizmy efektywnego zarządzania bezpieczeństwem w transporcie kolejowym, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2018, s. 37. 214 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie kolejowego9. Krajowy Program Ochrony Lotnictwa Cywilnego precyzuje, czym jest sytuacja kryzysowa. Wedle wytycznych programu sytuacja kryzysowa to zagrożenie bezpie- czeństwa wystąpieniem lub możliwością wystąpienia aktu bezprawnej ingerencji w lotnictwie cywilnym. Ustawodawca w prawie lotniczym określił katalog zdarzeń uznawanych za akt bezprawnej ingerencji. Zaprezentowano je w formie poniższej tabeli wraz ze zidentyfikowaniem analogicznych zagrożeń w transporcie kolejowym.

Tabela 1. Porównanie sytuacji kryzysowych w transporcie lotniczym i kolejowym Table 1. Comparison of crisis situations in air and rail transport SYTUACJE KRYZYSOWE W TRANSPORCIE

TRANSPORT LOTNICZY TRANSPORT KOLEJOWY Użycie w czasie lotu statku powietrznego Użycie w czasie jazdy pociągu przemocy przemocy wobec osoby znajdującej się na wobec osoby znajdującej się na jego pokła- jego pokładzie, jeżeli akt ten może zagrozić dzie, jeżeli akt ten może zagrozić bezpie- bezpieczeństwu tego statku czeństwu tego składu Zniszczenie statku powietrznego albo Zniszczenie wagonu albo spowodowanie spowodowanie jego uszkodzeń, które unie- jego uszkodzeń, które uniemożliwiają jaz- możliwiają lot lub mogą stanowić zagroże- dę lub mogą stanowić zagrożenie bezpie- nie bezpieczeństwa tego statku czeństwa tego składu Umieszczenie na pokładzie statku po- Umieszczenie na pokładzie pociągu przed- wietrznego przedmiotu, urządzenia lub miotu, urządzenia lub substancji, które substancji, które mogą zagrozić zdrowiu lub mogą zagrozić zdrowiu lub życiu pasażerów życiu pasażerów lub załogi lub zniszczyć lub załogi lub zniszczyć skład albo spowo- statek powietrzny albo spowodować jego dować jego uszkodzenia, mogące uniemoż- uszkodzenia, mogące uniemożliwić jego liwić jego jazdę lub stanowić zagrożenie lot lub stanowić zagrożenie bezpieczeństwa bezpieczeństwa tego składu w czasie jazdy tego statku w czasie lotu Porwanie statku powietrznego z załogą i pa- Porwanie składu z załogą i pasażerami na sażerami na pokładzie lub bez nich, również pokładzie lub bez nich, również w celu w celu użycia statku powietrznego jako na- użycia składu jako narzędzia ataku terro- rzędzia ataku terrorystycznego z powietrza rystycznego Zniszczenie albo uszkodzeniu lotniczych Zniszczenie albo uszkodzeniu liniowych urządzeń naziemnych lub pokładowych, urządzeń naziemnych, zakłócenie ich dzia- zakłócenie ich działania lub użycie przemo- łania lub użycie przemocy wobec osoby cy wobec osoby obsługującej te urządzenia, obsługującej te urządzenia, w przypadku w przypadku gdy powoduje to znaczne gdy powoduje to znaczne zakłócenie ruchu zakłócenie ruchu lotniczego lub zagrożenie kolejowego lub zagrożenie bezpieczeństwa bezpieczeństwa lotnictwa cywilnego kolejowego

9 Art. 2 pkt 20 ustawy z dnia 3 lipca 2002 r. – Prawo lotnicze, Dz.U. 2002 nr 130, poz. 1112, z późn. zm. Zarządzanie systemem antyterrorystycznym w procesie realizacji przewozów kolejowych 215

Przekazanie nieprawdziwej informacji, Przekazanie nieprawdziwej informacji, która powoduje zagrożenie osób i mienia która powoduje zagrożenie osób i mienia w komunikacji lotniczej w komunikacji kolejowej Zniszczenie albo poważne uszkodzenie Zniszczenie albo poważne uszkodzenie urządzeń na lotnisku, zakłócenie ich dzia- urządzeń kolejowych, zakłócenie ich dzia- łania lub użycie przemocy wobec osoby łania lub użycie przemocy wobec osoby obsługującej te urządzenia, w przypadku obsługującej te urządzenia, w przypadku gdy powoduje to znaczne zakłócenie ruchu gdy powoduje to znaczne zakłócenie ru- lotniczego lub funkcjonowania lotniska chu kolejowego lub funkcjonowania dwor- lub zagrożenie bezpieczeństwa lotnictwa ca lub zagrożenie bezpieczeństwa ruchu cywilnego kolejowego

Źródło: opracowanie własne na podstawie ustawy – Prawo lotnicze.

PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. opracowały dokument dotyczący zasad organizacji systemu zarządzania kryzysowego w odniesieniu do zagrożeń oraz sytuacji kryzysowych występujących na zarządzanych przez siebie liniach kolejowych. Au- torzy definiują tam pojęcie sytuacji kryzysowej jako sytuację będącą następstwem zagrożenia i prowadzącą do poważnych zakłóceń w procesie eksploatacyjno-prze- wozowym realizowanym na liniach kolejowych zarządzanych przez PKP PLK S.A. oraz w budynkach i budowlach przeznaczonych do obsługi osób i rzeczy o zasięgu lokalnym, regionalnym, ogólnokrajowym czy międzynarodowym, w wyniku której następuje naruszenie bezpieczeństwa ruchu kolejowego, narażenie zdrowia lub ży- cia ludzkiego oraz powstają straty materialne lub szkody w środowisku naturalnym. Wśród zagrożeń powodujących tego typu sytuacje kryzysowe autorzy na pierwszym miejscu wymienili zagrożenie atakiem terrorystycznym. Jako atak terrorystyczny wskazano atak na obiekt infrastruktury kolejowej, uszkodzenie lub zniszczenie tego obiektu, spowodowanie skażenia obiektu lub środowiska10. Analizując zamachy terrorystyczne w środkach transportu kolejowego, możemy stwierdzić, że większość została zrealizowana przez wprowadzenie szkodliwych substancji chemicznych do pociągów pasażerskich, wagonów metra lub poprzez uszkodzenia dokonane w obrębie infrastruktury kolejowej w celu doprowadzenia do katastrofy w ruchu lądowym. Jako przykład możemy wskazać zamach terrorystyczny w tokijskim metrze, przeprowadzony 20 czerwca 1995 r. Podczas porannego szczytu komunikacyjnego członkowie sekty religijnej rozpylili w pięciu pociągach metra to- kijskiego gaz bojowy o nazwie sarin. Na skutek ataku zginęło 12 osób, a ponad 5 tys. zostało rannych. Tylko wśród personelu medycznego było 135 poszkodowanych z powodu braku sprzętu ochronnego i nieznajomości metod zwalczania sarinu11.

10 Załącznik nr 1 do uchwały nr 519/2015 Zarządu PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. z dnia 16 czerwca 2015 r. 11 https://pl.wikipedia.org/wiki/Atak_w_tokijskim_metrze. 216 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Wśród największych zamachów ostatnich lat możemy wskazać również wspo- mniany wcześniej zamach w Madrycie 11 marca 2004 r. W porannych godzinach szczytu dziesięć bomb eksplodowało w czterech pociągach podmiejskich w Madry- cie i na jego przedmieściach. Ładunki wybuchowe, umieszczone w plecakach, zo- stały zdalnie zdetonowane przez islamskich terrorystów. Zginęło 191 osób, w tym czworo Polaków, a prawie 1800 osób zostało rannych. Z kolei 7 lipca 2005 r. ugrupo- wanie Al-Kaida przeprowadziło zamach bombowy na trzy pociągi metra i autobus w Londynie. Wśród ofiar 56 osób poniosło śmierć, a około 700 zostało rannych12. Powyższe przykłady obrazują jak ogromne straty w ludziach i infrastrukturze powodują ataki terrorystyczne przeprowadzane w godzinach największego natęże- nia ruchu w komunikacji miejskiej. Wśród zagrożeń związanych z transportem kolejowym są również sytuacje niezwiązane z ruchem pasażerskim. Zagrożenia, jakie niosą ze sobą ataki terrorystyczne na pociągi towarowe, powodują przede wszystkim możliwość wystąpienia ogromnych szkód w środowisku naturalnym oraz infrastrukturze kolejowej. Szczególnie należy tu zwrócić uwagę na przewozy towarów niebezpiecznych, takich jak benzyna, olej napędowy, toluen, ksylen czy różnego rodzaju alkohole. Wykolejenie jednego z wagonów może spowodować reakcję łańcu- chową i pociągnąć za sobą kolejne wagony ze składu pociągu. Skażeniem zagrożony jest wtedy znaczny obszar terenu wokół zdarzenia. Jako przykład możemy wska- zać wypadek, który miał miejsce we włoskim Viareggio 29 czerwca 2009 r. Nie był on efektem ataku terrorystycznego, natomiast doskonale obrazuje skalę katastrofy z udziałem pociągu towarowego przewożącego towary niebezpieczne. W jej wyniku poniosły śmierć 33 osoby, a 27 zostało rannych. Pociąg towarowy składający się z lokomotywy elektrycznej oraz czternastu wagonów-cystern, w których znajdował się gaz LPG, wykoleił się na skutek pęknięcia osi pierwszego wagonu. W wyniku wy- kolejenia cystern nastąpił wybuch gazu, który spowodował zniszczenie budynków mieszkalnych położonych blisko miejsca katastrofy13. Ta sytuacja wskazuje, jak dużym zagrożeniem może być wykorzystanie przez organizacje terrorystyczne pociągu przewożącego towary niebezpieczne. Wśród ła- dunków przewożonych koleją, które stanowią atrakcyjny z punktu widzenia terro- rystów towar, są transporty broni, materiałów radioaktywnych oraz drogocennych kruszców. Wśród oficjalnych doniesień w Europie nie odnotowano ataku terrorystycznego na tego rodzaju transporty. Pociągi towarowe są przedmiotem zamachów w takich krajach jak Indie, Pakistan, Iran. Zagrożenie stwarzające szczególne nie- bezpieczeństwo dla obywateli, zwłaszcza w rejonach zaludnionych, jest zniszczenie lub wykolejenie wagonów, transportujących substancje niebezpieczne, w celu prze- dostania się ich do atmosfery, co może spowodować znaczną liczbę ofiar. Na akty

12 http://www.tvp.info/22635999/wieze-wtc-metro-w-londynie-pociagi-w-madrycie-zobacz- najwieksze-zamachy-ostatnich-lat. 13 https://www.wprost.pl/165244/Polska-cysterna-przyczyna-katastrofy-we-Wloszech. Zarządzanie systemem antyterrorystycznym w procesie realizacji przewozów kolejowych 217 terroru narażone są nie tylko pociągi, ale również szeroko pojęta infrastruktura kolejowa. Ataki na infrastrukturę mają dwa podstawowe cele: uniemożliwienie ruchu szynowego i narażenie gospodarki regionu na straty ekonomiczne lub doprowadze- nie do katastrofy kolejowej. Najbardziej narażone obiekty to dworce, stacje kolejowe, mosty, wiadukty czy tunele, jednakże nie można zapomnieć, że potencjalny atak nie musi mieć charakteru fizycznego. Terroryści mogą być również zainteresowani przejęciem kontroli nad systemem sterowania ruchem czy szerzej – nad infrastruk- turą teleinformatyczną obsługującą cały system kolejowy.

2. System ratownictwa w transporcie kolejowym na wypadek ataku terrorystycznego

Rozwiązania organizacyjne dotyczące systemu bezpieczeństwa można uzyskać, identyfikując wszystkie elementy występujące w codziennym procesie zapewniania bezpieczeństwa systemu kolejowego oraz występujące między nimi relacje i powią- zania. Termin „system kolejowy” wymaga doprecyzowania z uwagi na swoja złożo- ność. Pojęcie „systemu” było wielokrotnie opisywane w literaturze z zakresu teorii i inżynierii systemów. W polskim piśmiennictwie najprostszą definicję sformułował Stefan Mynarski, który przedstawił „system” następująco: –– system, to celowo określony zbiór elementów oraz relacji zachodzących między tymi elementami i ich własnościami, –– system, to każda celowo wyodrębniona zbiorowość elementów powiąza- nych zależnościami lub oddziaływaniem. Jako własności danego systemu należy traktować cechy poszczególnych elemen- tów, a relacje jako zależności łączące poszczególne elementy z całością14. Koordynacja i współdziałanie mają kluczowe znaczenie wśród elementów sys- temów zapewniania bezpieczeństwa państwa i jego obywateli. Dotyczy to każdej z trzech faz walki z terroryzmem. Zarówno w fazie rozpoznawania, reagowania, jak i odbudowy powyższe elementy będą bardzo często stanowiły o efektywnym dzia- łaniu służb i podmiotów. Zadania w zakresie kolejowego ratownictwa technicznego i zasady działania zespołów ratowniczych regulują przede wszystkim wewnętrzne przepisy kolejowe, takie jak: Instrukcja o kolejowym ratownictwie technicznym Ir- 15 oraz Instrukcja o postępowaniu w sprawach poważnych wypadków, wypadków, incydentów oraz trudności eksploatacyjnych na liniach kolejowych Ir-8, a także In- strukcja o postępowaniu przy przewozie koleją towarów niebezpiecznych Ir-16. Za- sady i zadania w zakresie ratownictwa i ochrony przeciwpożarowej dot. jednostek Państwowej Straży Pożarnej oraz innych jednostek tworzących Krajowy System Ra- towniczo-Gaśniczy określają przepisy ustawy z dnia 24 sierpnia 1991 r. o ochronie

14 E. Michlowicz, Logistyka a teoria systemów, „Automatyka” 2009, nr 13. 218 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie przeciwpożarowej oraz przepisy wykonawcze do tej ustawy15. Kolejowe Ratownic- two Techniczne tworzą zespoły odpowiedzialne za usuwanie skutków wypadków kolejowych. Zarządzają nimi – podobnie jak infrastrukturą kolejową – zarządcy linii kolejowych. W celu ujednolicenia działań o charakterze ratowniczym, podejmowanych w sytuacjach zagrożeń życia, zdrowia, mienia lub środowiska, w 1995 r. powstał Krajowy System Ratowniczo-Gaśniczy (KSRG). Kolejowe Ratownictwo Techniczne jak dotąd nie zostało włączone do KSRG. Kolejowe Ratownictwo Techniczne to zespoły zarzą- dzane przez PKP PLK S.A. Dysponują wykwalifikowanym personelem oraz specja- listycznym sprzętem, który umożliwia szybką reakcję i usuwanie skutków zdarzeń kolejowych. Organizacja Kolejowego Ratownictwa Technicznego oraz sprzęt i zasoby kadrowe zostały szczegółowo zweryfikowane podczas kontroli przeprowadzonej w 2012 roku przez Najwyższą Izbę Kontroli. Zgodnie z zapisami raportu w PKP Pol- skie Linie Kolejowe S.A. zadania realizowała centrala Spółki PLK oraz 23 Zakłady Linii Kolejowych. Do usuwania skutków zdarzeń na liniach kolejowych zorganizo- wano 24 zespoły kolejowego ratownictwa technicznego, składające się z 8 Specjal- nych Pociągów Ratownictwa Technicznego (SPRT) oraz 16 Pociągów Ratownictwa Technicznego (PRT). Zespoły te dysponowały (wg stanu na 21 czerwca 2012 r.) m.in. 23 pojazdami szynowo-drogowymi (jednostkami mobilnymi, zapewniającymi krótki czas dojazdu do miejsca zdarzenia i eliminującymi potrzebę zamawiania lokomotywy do obsługi trakcyjnej), 18 żurawiami o udźwigu (od 75 do 200 ton) z wagonami platformami na wysięgniki żurawia oraz do przewozu lin i przeciwwag (niezbędny- mi do podnoszenia przewróconych pojazdów kolejowych oraz usuwania wraków i zniszczonej infrastruktury po poważnych wypadkach), 3 samojezdnymi pociągami ratownictwa technicznego przeznaczonymi do samodzielnych działań ratowniczych (eliminują one potrzebę zamawiania lokomotywy do obsługi trakcyjnej, w związku z tym mają krótki czas wyjazdu), 10 ciągnikami gąsienicowymi na podwoziu czołgo- wym z platformami do ich przewozu (niezbędne przy usuwaniu skutków poważnych wypadków, umożliwiają bowiem rozciąganie i usuwanie spiętrzonego taboru z siłą 100 ton), 102 wagonami wyposażonymi w sprzęt techniczny (w tym sprzęt do wko- lejania, agregaty prądotwórcze, piły i urządzenia do cięcia, rozpieracze hydraulicz- ne, podnośniki itp.). Kolejowe zespoły ratownicze dysponowały łącznością radiową, funkcjonującą w kolejowej sieci ratunkowej. Potencjał kadrowy kolejowych zespołów ratunkowych był systematycznie zmniejszany16. W grudniu 2016 roku w Centrum Unijnych Projektów Transportowych pod- pisano umowę o dofinansowanie projektu „Usprawnienie systemu ratownictwa

15 Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 18 lutego 2011 r. w sprawie szczegółowych zasad organizacji krajowego systemu ratowniczo-gaśniczego (Dz.U. nr 46, poz. 239). 16 Informacja o wynikach kontroli NIK: Funkcjonowanie ratownictwa technicznego i ochrony przeciw- pożarowej na kolei, KIN-4101-03/2012, https://www.nik.gov.pl/plik/id,4764,vp,6176.pdf. Zarządzanie systemem antyterrorystycznym w procesie realizacji przewozów kolejowych 219 w transporcie kolejowym – etap I” realizowanego w ramach Programu Infrastruk- tura i Środowisko 2014-2020 (POIiŚ). Niewątpliwie realizacja projektu wpłynie na poprawę stanu bezpieczeństwa w transporcie kolejowym dzięki usprawnieniu możliwych sposobów likwidacji skutków powstałych zagrożeń dla życia i zdrowia oraz środowiska naturalnego. Zakłada się, że nastąpi wzrost efektywności systemu ratownictwa w transporcie kolejowym, realizowanego przez jednostki Państwowej Straży Pożarnej17. Na obszarach kolejowych przy współudziale policji i straży miejskiej ochroną pasażerów zajmuje się powołana w tym celu formacja –Straż Ochrony Kolei (SOK). Jej funkcjonariusze codziennie kontrolują dworce i inne obiekty kolejowe takie jak tory, bocznice czy magazyny. Zarządzanie katastrofami i wypadkami kolejowymi (w tym powstałymi na skutek ataku terrorystycznego) odbywa się na podstawie uregulowanych prawnie wytycznych. Jest to między innymi Rozporządzenie Ministra Infrastruktury z dnia 28 czerwca 2005 r. w sprawie katastrof i wypadków kolejowych. Dokument ten szczegółowo wskazuje tryb powiadamiania odpowiednich służb w przypadku zaistnienia katastrofy kolejowej lub wypadku oraz określa zasady i tryb pracy komisji kolejowych. Obowiązek powoływania komisji kolejowych dotyczy całego obszaru kolejowego, włączając bocznice kolejowe. Tryb pracy, zakres i sposób prowadzenia postępowania określa właściwe rozporządzenie18. Ponadto osoby uczestniczą- ce w pracach komisji kolejowych zobowiązane są uwzględniać przepisy/regulacje wewnętrzne zarządców infrastruktury kolejowej, przewoźników kolejowych i użyt- kowników bocznic, tj. podmiotów rynku kolejowego, właściwych dla rozpatrywanej lokalizacji. Każde zdarzenie, w którym pojawia się znaczna liczba poszkodowanych ofiar, stanowi wyzwanie dla wszystkich służb zaangażowanych w akcję ratowniczą. W Polsce jak dotąd nie było przypadku ataku terrorystycznego na obiekt infrastruktury kolejowej czy pociąg, jednak zdarzały się inne duże katastrofy z udziałem pasa- żerów (np. katastrofa kolejowa pod Szczekocinami w 2012 r.).

3. Determinanty skuteczności zarządzania systemem antyterrorystycznym

Budowa systemowych rozwiązań w zakresie działań antyterrorystycznych w Polsce została zapoczątkowana wprowadzeniem do norm prawnokarnych definicji przestępstwa o charakterze terrorystycznym19. Kolejnym krokiem w zakresie doprecyzowania przepisów było zdefiniowanie „zdarzenia o charakterze terrorystycz-

17 http://www.straz.gov.pl/. 18 Rozporządzenie Ministra Infrastruktury i Budownictwa z dnia 16 marca 2016 r. w sprawie poważ- nych wypadków, wypadków i incydentów w transporcie kolejowym, Dz.U. 2016, poz. 369. 19 Decyzja ramowa Rady 2002/475/WSiSW z dnia 13 czerwca 2002 r. w sprawie zwalczania terroryzmu, EUR-Lex, http://eur-lex.europa.eu/legal-content/PL/TXT/?uri=celex:32002F0475. 220 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie nym” w ustawie z dnia 26 kwietnia 2007 roku20. Skuteczność zarządzania systemem antyterrorystycznym wymaga kompleksowego spojrzenia na ogół działań wszelkich podmiotów odpowiedzialnych za bezpieczeństwo. Ochrona przed aktami terrorystycznymi wymusza potrzebę modelowych rozwiązań. W odniesieniu do przewo- zów kolejowych (wzorem wcześniejszych wypracowanych rozwiązań w transporcie lotniczym) wymagać one będą: –– technicznych środków ochrony, w tym kontroli dostępu do obiektów, monitoringu wizyjnego oraz barier technicznych, –– ochrony fizycznej, w tym kontroli bezpieczeństwa, ochrony obiektów i ob- szarów, ochrony pociągów realizowanej przez patrole na czas podróży pasażerów, –– działań wywiadowczych i kontrwywiadowczych, –– wyposażenia w podsystemy logistyczne, w tym łączności, –– odpowiednio przeszkolonego personelu, –– spełnienia norm, przepisów, procedur postępowania oraz dobrych praktyk, –– organizacji i wdrożenia podsystemów kierowania i zarządzania. Niewątpliwie zarządzanie systemem antyterrorystycznym jest procesem o charakterze innowacyjnym. Uzasadnia to zatem przyjęcie założenia, że możliwa jest ingerencja w czynniki kształtujące ten proces w celu wpływania na jego wynik. In- nowacyjny charakter wymaga zarządzania w sposób zintegrowany, co oznacza, że nie wystarczy tylko zarządzać czy podnosić kwalifikacje w wybranych dziedzinach. Wśród determinant mających kluczowe znaczenie dla skuteczności zarządzania systemem antyterrorystycznym zidentyfikowano następujące elementy: –– skuteczna implementacja aktów prawnych oraz dostosowanie systemów za- rządzania oraz spełnienie wytycznych z załącznika R (Załącznik III do dyrektywy 2004/49/WE, pkt 2 lit. i), –– stworzenie/posiadanie oraz testowanie planów kryzysowych, –– deklaracja bezpieczeństwa i wzorce z sektora lotnictwa, –– zaawansowane systemy monitoringu wizyjnego, –– systemy monitorowania wagonów towarowych / lokomotyw. Zarówno ustawodawstwo europejskie, jak i krajowe określa liczne wymogi prawne, których spełnienie ma zapewnić bezpieczeństwo ruchu kolejowego. Naj- ważniejsze z aktów zostały przedstawione w poniższej tabeli.

20 Ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 roku o zarządzaniu kryzysowym, Dz.U. z 2007 r. nr 89, poz. 590. Zarządzanie systemem antyterrorystycznym w procesie realizacji przewozów kolejowych 221

Tabela 2. Najważniejsze akty prawne w zakresie bezpieczeństwa transportu kolejowego Table 2. The most important legal acts in the field of railway transport safety NAJWAŻNIEJSZE AKTY PRAWNE DOTYCZĄCE BEZPIECZEŃSTWA TRANSPORTU KOLEJOWEGO 1. Ustawa o transporcie kolejowym z dnia 28 marca 2003 r. Dyrektywa 2004/49WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 29 kwietnia 2. 2004r. w sprawie bezpieczeństwa kolei wspólnotowych Dyrektywa 2016/798 Parlamentu Europejskiego i Rady z 11 maja 2016 r. wspólnie 3. z bezpieczeństwem kolei Rozporządzenie Komisji (UE) Nr 445/2011 z dnia 10 maja 2011r. w sprawie sys- 4. temu certyfikacji podmiotów odpowiedzialnych za utrzymanie w zakresie obej- mującym wagony towarowe oraz zmieniające rozporządzenie (WE) nr 653/2007 Rozporządzenie Komisji (UE) Nr 1078/2012 z dnia 16 listopada 2012 r. w sprawie wspólnej metody oceny bezpieczeństwa w odniesieniu do monitorowania, która 5. ma być stosowana przez przedsiębiorstwa kolejowe i zarządców infrastruktury po otrzymaniu certyfikatu bezpieczeństwa lub autoryzacji bezpieczeństwa oraz przez podmioty odpowiedzialne za utrzymanie Rozporządzenie Komisji (UE) Nr 1169/2010 z dnia 10 grudnia 2010 r. w sprawie 6. wspólnej oceny bezpieczeństwa w odniesieniu do zgodności z wymogami dotyczą- cymi uzyskania kolejowych autoryzacji w zakresie bezpieczeństwa Rozporządzenie Wykonawcze Komisji (UE) Nr 402/2013 z dnia 20 kwietnia 2013 7. r. w sprawie wspólnej metody oceny bezpieczeństwa w zakresie wyceny i oceny ryzyka i uchylające rozporządzenie (WE) nr 352/2019

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ISAP.

Implementacja wymogów prawnych znalazła odniesienie w obowiązku stworzenia i certyfikowania systemów zarządzania dla podmiotów funkcjonujących w sektorze kolei. Są to: System Zarządzania Bezpieczeństwem (SMS) oraz System Zarządzania Utrzymaniem (MMS). Procedury opracowane w ramach powyższych systemów mają służyć zapewnieniu przejrzystości postępowania w odniesieniu do różnych aspektów działalności podmiotu kolejowego. Jednym z wymogów systemowych jest opracowanie procedur postępowania na wypadek wystąpienia zagrożenia (w tym zagrożenia atakiem terrorystycznym), testowania planów kryzysowych oraz posiadania procedur w zakresie komunikacji i wymiany informacji w sytuacjach kryzysowych.

Stworzenie / posiadanie oraz testowanie planów kryzysowych Kolejną z determinant skutecznego zarządzania systemem antyterrorystycznym jest, jak już wspomniano, posiadanie oraz testowanie planów kryzysowych. 222 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Po zamachu terrorystycznym w Republice Federalnej Niemiec w 2016 roku21 prezes Urzędu Transportu Kolejowego w piśmie wystosowanym do przewoźników kolejowych oraz zarządców infrastruktury, zwrócił uwagę na kwestie związane z zacho- waniem szczególnej ostrożności. Zagrożenia terrorystyczne mogą dotyczyć również polskiego systemu kolei, dlatego przewoźnicy kolejowi oraz zarządcy infrastruktury poprzez spełnienie określonych prawem procedur powinni być przygotowani na wypadek potencjalnego ataku terrorystycznego. Podmioty te zobowiązane są do opracowania dokumentów, w których określą wszystkie rodzaje sytuacji kryzysowych (w tym związane z działaniami antyterrorystycznymi) oraz wskażą scenariusz postępowania po zaistnieniu takich zdarzeń. Zaplanowane działania winny być regularnie testowane w porozumieniu z innymi stronami, co pozwoli profesjonalnie przygotować pracowników na wypadek ewentualnego wystąpienia zdarzenia. Wy- krycie zagrożenia atakiem terrorystycznym jest możliwe jedynie w wyniku wzmo- żonej czujności personelu, który doskonale zna zasady postępowania w takich sytuacjach. Inną ważną kwestią jest sposób wymiany informacji pomiędzy podmiotem kolejowym a pozostałymi zainteresowanymi stronami w odniesieniu do potencjalnych sytuacji kryzysowych. Należy zadbać o to, aby pracownicy sprawnie potrafili komunikować się ze wszystkimi stronami oraz mieli możliwość przekazania informacji w sytuacji wystąpienia zagrożenia. Cykliczne szkolenia oraz testowanie pla- nów na wypadek zaistnienia sytuacji kryzysowej pozwoli przynajmniej częściowo zapanować pracownikom nad stresem, gdy znajdą się w niebezpieczeństwie.

Deklaracja bezpieczeństwa i wzorce z sektora lotnictwa Wśród licznych działań prowadzonych przez Urząd Transportu Kolejowego w ostatnim czasie, mających na celu szerzenie wśród podmiotów kolejowych idei kultury bezpieczeństwa, możemy wymienić podpisanie „Deklaracji w sprawie rozwoju kultury bezpieczeństwa transportu kolejowego”. Dokument został podpisany przez ponad dziewięćdziesięciu przedstawicieli podmiotów rynku kolejowego 21 kwietnia 2016 roku. Liczba sygnatariuszy regularnie wzrasta. Przedstawiciele rynku kolejowego, którzy podpisali deklarację, zobowiązali się do wprowadzania „Klu- czowych zasad kultury bezpieczeństwa w transporcie kolejowym”. Najważniejsze z punktów deklaracji to: traktowanie bezpieczeństwa systemu kolejowego jako prio- rytetu, ochrona pracowników zgłaszających informacje dotyczące bezpieczeństwa oraz analizowanie i wyciąganie wniosków z wypadków, a także zdarzeń, które mogą do nich doprowadzić. Wdrożenie powyższych zasad niewątpliwie pozwoli zwięk- szyć poziom bezpieczeństwa polskiej kolei.

21 W czasie jarmarku bożonarodzeniowego (Weihnachtsmarkt) 40-tonowa ciężarówka wjechała w tłum ludzi. Zginęło 12 osób, a od 49 do 56 odniosło obrażenia. Zarządzanie systemem antyterrorystycznym w procesie realizacji przewozów kolejowych 223

Zaawansowane systemy monitoringu wizyjnego Systemy monitoringu wizyjnego do niedawna dostępne były tylko w portach lotniczych. Z czasem koszt instalacji urządzeń oraz oprogramowania zmalał i pozwolił na instalację tego typu systemów na dworcach kolejowych. Niewątpliwie świadomość monitorowania obszaru kolejowego zwiększyła komfort i poczucie bezpieczeństwa podróżnych. Stały nadzór kamer pozwala bardzo szybko reagować na potencjalne za- grożenia (np. pozostawiony bez opieki bagaż czy podejrzaną paczkę) oraz zwiększa prawdopodobieństwo wykrycia osób podejrzanych o działalność przestępczą i terro- rystyczną22. Systemy monitoringu wizyjnego stosowane są również w nowo budowa- nych jednostkach pasażerskich oraz na niektórych peronach i w przejściach pomiędzy nimi, wpływając bezpośrednio na wyższe poczucie bezpieczeństwa podróżnych.

Systemy monitorowania wagonów towarowych / lokomotyw Rozwój techniki oraz nowoczesnych rozwiązań logistycznych pozwala na mo- nitorowanie pociągów pod względem ich położenia oraz stanu technicznego. Jako przykład możemy tu wskazać zaawansowane systemy GPS. Dzięki nim można nie tylko łatwo śledzić trasę pociągu, ale również gromadzić informacje o liczbie przeje- chanych przez poszczególne wagony i lokomotywy kilometrów. Na rynku pojawiły się również zaawansowane rozwiązania techniczne monitorujące dane dotyczące poziomu drgań, temperatury i prędkości pochodzące ze specjalnych czujników in- stalowanych w wózkach kolejowych. Dużym wyzwaniem dla przewoźników kolejowych było zalecenie Prezesa UTK obligujące do montażu wideorejestratorów na lokomotywach. Rozwiązanie to przyczynia się do poprawy bezpieczeństwa, gdyż umożliwia dokładne poznanie przyczyn wypadku/incydentu, dzięki czemu można zapobiegać wystąpieniu kolejnych tego typu zdarzeń.

Podsumowanie

Zagrożenie sektora transportu atakami terrorystycznymi na świecie jest ogromne. Dotychczas branża ta skupiła około 28% wszystkich przeprowadzonych ataków. Dlatego też system transportowy powinien posiadać opracowane procedury po- stępowania oraz spełniać wymagania w zakresie bezpieczeństwa. Ma to szczególne znaczenie dla Polski jako kraju tranzytowego. Należy ocenić, że służby kolejowe są dobrze przygotowane do rozpoznawania, zapobiegania i zwalczania zagrożeń terrorystycznych. Najważniejsza jest współpraca wszystkich jednostek, obywateli oraz wczesne rozpoznanie zagrożenia i niedopuszczenie do przeprowadzanie zamachu terrorystycznego. Dobrą praktyką jest testowanie planów kryzysowych przy współ- udziale różnych służb, jednak warto pomyśleć o osobach korzystających z transpor-

22 A. Rosiński, Systemy monitoringu wizyjnego w transporcie kolejowym jako czynnik zwiększający bezpieczeństwo pasażerów, „Problemy Kolejnictwa” zeszyt 156. 224 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie tu kolejowego. Przewoźnicy mogliby opracować i umieścić na swoich stronach in- ternetowych wskazówki dla podróżnych dotyczące zachowania w przypadku ataku terrorystycznego czy też wystąpienia innych zagrożeń.

Bibliografia

Bogdalski P., Nowakowski Z., Rajchel K., Ocena poziomu zagrożenia terroryzmem i organizacji systemu antyterrorystycznego w Polsce, Wydawnictwo WSPol, Warszawa 2012. Bolechów B., Terroryzm w świecie podwubiegunowym: przewartościowania i kontynuacje, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2002. Engelhardt J., Zasady analizy i oceny działalności gospodarczej przedsiębiorstw kolejowych, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2014. Jabłoński A., Jabłoński M., Mechanizmy efektywnego zarządzania bezpieczeństwem w transporcie kolejowym, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2018. Kopa Z., Istota terminu bezpieczeństwo, „Pismo Akademii Pedagogicznej w Krakowie” 2007, nr 2(29). Liedel K., Zwalczanie terroryzmu lotniczego: aspekty prawno międzynarodowe. Wydawnic- two Jurysta, Warszawa 2003. Michlowicz E., Logistyka a teoria systemów, „Automatyka” 2009, nr 13. Rosiński A., Systemy monitoringu wizyjnego w transporcie kolejowym jako czynnik zwiększa- jący bezpieczeństwo pasażerów, „Problemy Kolejnictwa” zeszyt 156. Ustawa z dnia 3 lipca 2002, Prawo lotnicze (Dz.U. 2002 nr 130, poz. 1112, z późn. zm.). Ustawa z dnia 28 marca 2003 r. o transporcie kolejowym (Dz.U. 2003 nr 86, poz. 789) Ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 roku o zarządzaniu kryzysowym (Dz.U. z 2007 r., nr 89, poz. 590). Decyzja ramowa Rady z dnia 13 czerwca 2002 r. w sprawie zwalczania terroryzmu 2002/475/ WSiSW. Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 18 lutego 2011 r. w sprawie szczegółowych zasad organizacji krajowego systemu ratowniczo-gaśniczego (Dz. U. nr 46, poz. 239). Rozporządzenie Ministra Infrastruktury i Budownictwa z dnia 16 marca 2016 r. w sprawie poważnych wypadków, wypadków i incydentów w transporcie kolejowym (Dz.U. 2016 poz. 369). Uchwała nr 519/2015 Zarządu PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. z dnia 16 czerwca 2015 r. Informacja o wynikach kontroli NIK: Funkcjonowanie ratownictwa technicznego i ochrony przeciwpożarowej na kolei, KIN-4101-03/2012, https://www.nik.gov.pl/plik/ id,4764,vp,6176.pdf. https://pl.wikipedia.org/wiki/Atak_w_tokijskim_metrze. Zarządzanie systemem antyterrorystycznym w procesie realizacji przewozów kolejowych 225 http://www.tvp.info/22635999/wieze-wtc-metro-w-londynie-pociagi-w-madrycie-zobacz- najwieksze-zamachy-ostatnich-lat. https://www.wprost.pl/165244/Polska-cysterna-przyczyna-katastrofy-we-Wloszech. http://www.straz.gov.pl/.

Nota o Autorze: Małgorzata Kliś – absolwentka studiów doktoranckich Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Wiceprezes Tabor Dębica Sp. z o.o., uznanego zakładu naprawy taboru kolejowego i producenta wagonów towarowych.

Author’s resume: Małgorzata Kliś – graduate of phd studies at the Faculty of Management at the University of Economics in Krakow. Vicepresident of Tabor Dębica Sp. z o.o., a recognized workshop for rolling stock and a producer of freight wagons.

Kontakt/Contact: e-mail: [email protected] tel. +48 14 680 37 10

ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 227-238

Artykuł przeglądowy Review Article

Data wpływu/Received: 11.12.2018 Data recenzji/Accepted: 11.01.2019/19.02.2019 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki własne

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5227

ORGANIZATIONAL READINESS FOR CHANGE: TOWARD UNDERSTANDING ITS NATURE AND DIMENSIONS

ORGANIZACYJNA GOTOWOŚĆ DO ZMIAN: W KIERUNKU ZROZUMIENIA JEJ NATURY I WYMIARÓW

Abstract: Strategic management researchers claimed that organizational readiness for change is one of the key factor to successful change implementation. This article embrace review of key factors of successful organizational change, review of conceptual definitions and available scale 228 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie to measure organizational readiness for change.Finally, the proposed measurement scale need to be adressed to generate knowledge useful for practice, identified and discussed.

Keywords: organizational change management, readiness for change, measurements, dimensions of readiness for change, conceptual definitions of readiness for change

Streszczenie: Eksperci od strategicznego zarządzania twierdzą, że organizacyjna gotowość do zmiany jest jednym z kluczowych czynników powodzenia jej wdrożenia. Niniejszy artykuł obejmuje przegląd kluczowych czynników udanej zmiany organizacyjnej, przegląd definicji oraz dostępnych skal pomiaru organizacyjnej gotowości do zmian. Zaproponow- ana skala pomiarowa musi być dostosowana w celu wygenerowania wiedzy przydatnej w praktyce, zidentyfikowanej oraz omówionej.

Słowa kluczowe: organizacyjne zarządzanie zmianą, gotowość do zmian, pomiary, wymiary gotowości do zmian, definicje gotowości do zmiany

Introduction

Current reaserch show that there is a lack of commonly accepted change management model. There are multiple approaches to examine change management. There i salso a variety of constructs and dimensions of organizational change. Key factors of organizational change and do not have a certainly significant confirma- tion in theoretical and empirical reaserch. Whereas it should therefore focus on one of these to accomplish deeper understanding and application in reaserch. In my perspective rganizational readiness for change is a vital construct of change management, because without preparation of organization to change process there is a risk of incorrectness change implementation. The aim of this article is to clarify of understanding organizational readiness for change and identify the measures scale. In order to achieve this objectives, the article has identified course of studies included three parts. First part describing key factors of successful organizational change and place a readiness for change on organizational level. Next, I selected one definition of readiness for change after described understanding of readiness for change. Finally measure scales and their dimensions of readiness for change were presented. I selected one scale and combined dimensions from another scales as a basis for future research. This article embracing two contributions for theory of strategic management scinces. First is selection one definition of organizational readiness for change and second is choose of measure scale of readiness for change with selected dimensions. Based on the proposed scale there is an implication for managerial practise as a diagnosis tool use to measure organizational readiness for change embraced eight proposed dimensions. Organizational readiness for change: toward understanding its nature and dimensions 229

1. Key factors of successful organizational change

Strategic management researchers frequently focused their scientific attention on organizational change management. Howewer, there are many theories conc- tructs and measures used in empirical reaserch and an unfortunately there is no dominant perspective. Such variety of analysis level and change outcomes and com- plexity is obvious when we are looking on the summary of previous studies (Table 1). Looking for deeper understanding requires narrowing the reasearch area. There- fore, this work concetrates on the readiness for change domain. In consequnce we are on the organizational level of analysis and on strategic management view point.

Table 1. Key factors of successful organizational change1 Tabela 1. Kluczowe czynniki powodzenia w przeprowadzeniu zmiany organizacyjnej Level of analysis Main factors of organizational change Personal perception of potentional for change engagement, personal preferences related to change experiences – predispo- Organizational sitions readiness for change, motivation for change (expected member benefits and losses, understanding essences need for change, trust in leader and managerial support1, perceived fairness and justice, identification with organization. Social ties and human relations quality which shape readiness and motivation for change (trust in coworkers, organizational Interpersonal group support, active role of middle management, change introduc- and intergroup phe- tion by direct leader), emerging change processes (local creation nomenom of change opportunities, new practices routinessation, negotia- tion between leader and followers as lever for organizational politics implementation, shared goals and beliefs). Organizational characteristics – change implementation leaders competences perceived by organizational members (task competences, social skills, capablilty for building new collective identity, positive self-eficcacy, risk toleration), trust in leaders, Organization change nature (effects for organizational members, techno- structural and social interventions, integrated with strategic goals, organizational readiness for change, organizational climate for change, outcomes of previous organizational changes, managerial competences).

Source: Own work. Based on: J. Stouten, D.M. Rousseau, D. De Cremer, Successful organizatonal change. Interprating the management practices and scholarly literature, “Academy of Management Annals” 2018, 12, p. 768-778.

1 J. Bartunek, D. Rousseau, J. Rudolph, & J. Depalma, On the receiving end, Sensemaking, emotion and asseements of an Organizational change Initiated by Others, “The Journal of Applied behavioral science” 2006, p. 186. 230 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

After briefly describing the role of readiness for change in complete set of -po tential reaserch varibles, there is need to deeper undersanding of this construct and to identify its measures.

2. The essence of Readiness for change

I tabulated conceptual definition of organizatonal readiness for change (Table 2). The table present contruct’s name including collocation: readiness for change or organizational readiness for change. All of items concerns organizational level of construct only.

Table 2. Definition of readiness for change – organizational level of analysis23456 Tabela 2. Definicje gotowości do zmian – organizacyjny poziom analizy Author Construct Conceptual definition and year name Armenakis Readiness for Preparation for and support of the change by organiza- and Harris change tion’s members3 (2002) Armena- kis, Harris People’s beliefs, attitudes, and intentions regarding ex- Readiness for and Mos- tent to which changes are needed and organization’s change sholder capacity to make those changes4 (1993) Backer Readiness for State of mind about the need for innovation and the (1995) change capacity to undertake technology transfer5 Backer Readiness for State of mind that is the precursor of actual behaviors (1997) change needed to adopt an innovation (or to resist it)6 Deve- Organizational Capacity to implement change designed to improve per- raux et al. readiness for formance7 (2006) change

2 A.A. Armenakis, & S.G. Harris, Crafting a change message to create transformational readiness,“Jour - nal of Organizational Change Management” 2002, No. 15, p. 183, 3 A.A. Armenakis, S.G. Harris, & K.W. Mossholder, Creating readiness for organizational change, “Hu- man Relations” 1993, No. 46, p. 685. 4 T.E. Backer, Assessing and enhancing readiness for change: Implications for technology transfer, “NIDA Research Monograph” 1995, No. 155, p. 31. 5 T.E. Backer, The human side of change in VA’s transformation,“Hospital and Health Services Admin- istration” 1997, No. 42, p. 441. 6 M.W. Devereaux, A.K. Drynan, S. Lowry, D. MacLennan, M. Figdor, C. Fancott, Evaluating organizational readiness for change: A preliminary mixed-model assessment of an interprofessional rehabilitation hospital, “Healthcare Quarterly” 2006, No. 9, p. 66-74. Organizational readiness for change: toward understanding its nature and dimensions 231

Hailey and The extent to which staff are aware of the need for Readiness for Balogum change, understand the extent and implications of the change (2002) change, and are motivated toward achieving the change8 Beliefs among employees that they are capable of imple- Holt, Ar- menting a proposed change the proposed change is ap- menakis, Readiness for propriate for the organization, the leaders are committed Feild, Har- change to the proposed change, and the proposed change is ris (2007) beneficial to organizational members9 (p. 236) Narine and Readiness for An organization’s plan for change and its ability to ex- Persaud change ecute it10 (2003) Organizational A shared psychological state in which organizational mem- Weiner readiness for bers feel committed to implementing an organizational (2009) change change and confident in their collective abilities to do so11 Weiner, Organizational The extent to which organizational members are psycho- Amick, Lee readiness for logically and behaviorally prepared to implement orga- (2008) change nizational change12

Source: Own work. Based on B.J. Weiner, H. Amick, S.Y. Lee, Conceptualization and measurement of organizational readiness for change: a review of the literature in health services research and other fields, “Medical Care Review” 2008.7891011

Conceptual definitions review revealed little consistency (see Table 2). Nonethe- less, all of definitions have one visible similarity regarding to preparedness of organization and organizational members to change process. Authors seemed to concern to the same phenomenon, despite differences in the terms such as organization’s plan for change, capability to implementing a proposed change, capacity to undertake technology transfer and to implement change designed to improve performance, state of mind about the need for innovation and as the precursor of actual behaviors needed to adopt an innovation, people’s beliefs, attitiude, intentions regarding extent to which changes are needed, preparations for and support of the change. I observed some differences in definitions of readiness for change such as describing as general state that existed in an organization or describing as readiness

7 V.H. Hailey, & J. Balogun, Devising context sensitive approaches to change: The example of glaxowel- come, “Long Range Planning” 2002, No. 35, p. 159. 8 D.T. Holt, A.A. Armenakis, H.S. Feild, S.G. Harris, Readiness for organizational change: The systematic development of a scale, “Journal of Applied Behavioral Science” 2007, No. 43, p. 236, 9 L. Narine, D. Persaud, Gaining and maintaining commitment to large-scale change in healthcare organizations, “Health Services Management Research” 2003, nr 16, p. 182. 10 B.J.Weiner, A theory of organizational readiness for change, “Implementation Science” 2009, No. 4:67, p.6. 11 B.J.Weiner, H. Amick., S.Y. Lee, Conceptualization and measurement of organizational readiness for change: a review of the literature in health services research and other fields,“Medical Care Review” 2008, Vol. 65, No. 4, p. 381. 232 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie for a specific change or type of change. For example Hailey and Balogum, examined readiness for change as a general factors which included motivational readiness for change (e.g. motivated toward achieving the change, staff are aware of the need for change). Narine et al. described readiness for change as an organization’s plan for change and its ability to execute it. Weiner examined readiness for change as a shared psychological state in which organizational members feel committed to implementing an organizational change. By those examples we are not able to define which specific organizational change and which specicfic ability are need to describe organizational preparedness. In the other hand, there is some articles where authors decribed organizational change for readiness as a quite specific factor used to specific change or type of change. Backer considered organizational readiness for change as a state of mind about the need of innovation and capacity to to undertake technology transfer. Likewise, Deveraux et al. discussed an organizational readiness for change as a capacity to implement change designed to improve performance. Generally speaking, prehension of readiness for change regarding to review is three-dimensional. In two articles (20%), readiness for change appeared to be psychological constructs highlighting organizational members aware of the need for change, people’s beliefs, attitudes, intensions, motivations to change, willingness to act, state of mind and innovation-proneness. In other three articles (30%) readiness for change is describing in structural terms underlining organizational capacity, performance and organizational plan for change. In another three articles (30%) conceptual definition appeared to be behavioral approach. These articles described readiness for change as collective perceptions of motivation, capabilities and preparation for and support of the change organizational members. Finally, in two articles (20%), readiness for change appeared to be both: psychological and behavioral contructs considered for example as the extent to which organizational members are psychologically and behaviorally prepared to implement organizational change. As I wrote before, the similiarity of those definitions concerned preparedness of organization and organizational members to change process, but did not as- signed on which phase of organizational change are applied. Following by Weiner et al. (2008) I distinguished constructs for two broad phases: initiation and implementation. In four articles (40%), change linked to the initiation of a new changes through people’s beliefs, attitudes, and intentions regarding extent to which changes are needed and organization’s capacity and through the state of mind about the need for innovation and the capacity to undertake technology transfer. Another three articles (30%) considered readiness for change in implementation stage of organizational change process. For expample, Hailey and Balogum (2002) defined readiness for change as understanding the extent and implications of the change by organizational members and their motivation toward achieving the change. Weiner (2009) Organizational readiness for change: toward understanding its nature and dimensions 233 described implementation stage of readiness for change as organizational members feel committed to implementing an organizational change and confident in their collective abilities to do so. Finally in 3 articles (30%) readiness for change referred to the both: initation and implementation stage of change proces. To visualize it, Armenakis et al. (2002) described readiness for change as a preparation for a change (which is initation phase) and support of the change by organization’s members (which is implementation phase). Similarly, Narine et al.(2003) discussed readiness for change in initations phase (an organization’s plan for change) and also in implementation phase (ability to execute it). Weiner et al. (2008) discussed implementation stage of readiness for change as psychologically and behaviorally preparation of organizational members to implementing organizational change. From all conceptual definitions, I embraced Weiner’s (2009) term as a key definition or organizational readiness for change: shared psychological state in which organizational members feel committed to implementing an organizational change and confident in their collective abilities to do so. First, this definition is based on organizational level of construct. Second, it includes psychological (e.g. state) and behavioral (e.g. abilities) dimensions of readiness for change. Third, it consider three phases of readiness for change among organizational members: psychological state, commitment to implementing an organizational change, confidence in collective abilities to do so. In other words, this definition consider organizational readiness for change as psychological state, committment, confidence in capabilities of organizational memebers to implementing the change.

3. Instruments for measuring organizational readiness for change

Weiner and colleagues12 (2008) identified 43 instruments for measuring organizational readiness to change which had been using it their empirical researches. They assessed these instruments based on Trochim’s classification (2001) of validity and reliability types where validity includes translational validity with face and content validity. Criterion- realted validity was composed of includes predictive, concurrent, convergent, and discriminant validity. Reliability includes interrater or interobserver realibility, parallel forms reliability, test-retest reliability and inter- item reliability. Table 3 presents instruments most frequently used for measuring organizational readiness for change which has undergone Trochim’s classifiaction (2001).

12 Ibidem, p. 382-387. 234 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Table 3. Instruments most frequently used for measuring organizational readiness for change, dimensions and constructs level13141516 Tabela 3. Najczęściej stosowane narzędzia do pomiaru organizacyjnej gotowości do zmian, jej wymiary i poziom analizy Key Instrument Construct Dimensions citations name level 1. Perceived appropriateness of the proposed change 2. Perceived management support for the Readiness for Holt et al. proposed change organizational I (2007)14 3. Perceived personal capability to imple- change ment the proposed change 4. Perceived personal benefits of the proposed change 1. Rewards for innovation 2. Propensity for risk taking 3. The extent to which organizational Ingersoll, leaders and member maintained a futuris- Kirsch, Organizational tic orientation Merk, & readiness for 4. Teamwork I Lightfoot change 5. Flexibility (2000)15 6. Changes in organizational structure 7. The extent to which individuals and subunits worked together to accomplish organizational goals. Jansen et Change related Organizational members agreement and I al. (2004)16 commitment willingness to work toward the change goal Lehman Texas Christian 1. Motivation for change and col- University orga- 2. Adequacy of resources O leagues nizational readi- 3. Staff attributes (2002)17 ness for change 4. Organizational climate Texas Christian Simpson et University orga- Unidimensionality O al. (2007)18 nizational readiness for change Source: own work.17

13 D.T. Holt, A.A.Armenakis, H.S. Feild, & S.G. Harris, Readiness for organizational change: The systematic development of a scale,“Journal of Applied Behavioral Science” 2007, No. 43, p. 239-447, 14 G. Ingersoll, J. Kirsch, S. Merk, & J. Lightfoot, Relationship of organizational culture and readiness for change to employee commitment to the organization, “Journal of Nursing Administration” 2000, No.30, p.14-15, 15 K.J. Jansen, From persistence to pursuit: A longitudinal examination of momentum during the early stages of strategic change, “Organization Science” 2004, No. 15, p. 289. 16 W.E.K. Lehman, J.M. Greener & D.D. Simpson, Assessing organizational readiness for change,“Jour- nal of Substance Abuse Treatment”2002, 22, p. 199. 17 D.D. Simpson, G.W. Joe, & G.A. Rowan-Szal, Linking the elements of change: Program and client responses to innovation,“Journal of Substance Abuse Treatment” 2007, 33, p. 204. Organizational readiness for change: toward understanding its nature and dimensions 235

I distinguished instruments for measuring organizational readiness for change by contruct level as well. Two intruments concerned organizational level. Three instruments measured individual level of readiness for change as Jansen et al., Inger- soll et al., Holt et al. One instrument measure change related committment, which is not connected with topic of this work. Four intruments (75%) measured minimum one dimension of readiness for change like perceived management support for the proposed change. Ingersoll and colleagues (2000) defined seven dimensions of readiness for change. Only one (25%) instrument was unidimensionality. Morover, there are some similarity between dimenisons of those instruments. For example, Jansen and colleagues (2004) described dimension of readiness for change as organizational members agreement and willingness to work toward the change goal. Similarly, Ingersoll and colleagues (2000) discussed one of dimenison as the extent to which individuals and subunits worked together to accomplish organizational goals. These two dimensions consider achieving goals as one of measurement of readiness for change. Additionally, There are also two silmilar dimensions like rewards for innovation and perceived personal benefits of the proposed change. All of them concerns benefits for organizational memebers as reward or overall benefits linked with change. Then, in two instruments there are similar dimesions concerns leaders behaviors as perceived management support for the proposed change and the extent to which organizational leaders and member maintained a futuristic orientation. Instruments captured potential antecedents of organizational readiness for change (e.g. perceived for change) or that derive from measures of other constructs (e.g. innovativeness). According to Nunally (1978), an instruments for measuring organizational readiness for change would include only those items that capture the contruct’s theoretical content. From all of those five instruments I selected Lehman and colleagues (2002) Tex- as Christian University organizational readiness for change. Such choice fulfill three criteria that is: organizational level of construct, ability to measurement organizational readiness for change, and obviously multidimensionality. This instrument include four dimensions as motivation for change, adequacy of resources, staff attributes and organizational climate. I combined those dimensions with others which occured in anothers instrument measured organizational readiness for change. I took three dimesnions out of Lehman and colleagues (2002), another four dimensions from Ingersool and colleagues (2000) and finally, one dimension from Holt and colleagues (2007). My proposal of scale will measure eight dimensions: motivation for change, adequacy of resources, organizational climate, teamwork, flexibility, futuristic orientation, risk taking and management support for the change. Although those two instruments as Holt et al. (2007) and Ingersoll et al. (2000) were dedicated to individual contruct of level of analysis. In my proposal I changed the point of references of those dimensions on organizational level of readiness for change. 236 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Conclusions

This article embracing two contributions for theory of strategic management scinces. First, based on conceptual definitions review, I proposed one definition for organizational readiness for change defined by Weiner (2009). Second, I proposed a combined scale for organizational readiness for change measurement. This scale includes eight dimensions for differents scale which measured individual level of readiness for change. In my scale, all dimensions changed point of references on organizational level of readiness for change. Moreover, based on the proposed scale there is an implication for managerial practise as a diagnosis tool use to measure organizational readiness for change embraced eight proposed dimensions. Consciousness of a plenty of successful factors of organizational change allow to avoid too simplify approach. Organizational readiness for change is multidimensional so the measure scale should includes that. Considering above, it is reasonably to conclude, that it is impossible to change performing without building readiness for change. Obviously, this is not the only one condition but pre-condition. Finally and in summary, the proposed scale with combined dimensions for measuring organizational readiness for change, should be use in future researches to examine impact of those dimensions on readiness for change. Additionally, Weiner and colleagues (2008), suggested that treating organizational readiness for change as an organization – level construct calls for multioorganizational reasearch using longitudinal study designs as well as careful attention to the statistical aggregation of individual-level responses to the organizational level of analysis. Based on definitions and measurement scale revievs of readiness for change there is a need to focus more attention to measurment improvement testing the psychometric attributes of the proposed instrument.

Bibliography

Armenakis A.A. & Harris S.G., Crafting a change message to create transformational readiness, “Journal of Organizational Change Management” 2002, No. 15. Armenakis A.A., Harris S.G. & Mossholder K.W., Creating readiness for organizational change, “Human Relations” 1993, No. 46. Backer T.E., Assessing and enhancing readiness for change: Implications for technology transfer, “NIDA Research Monograph” 1995, No. 155. Backer T.E., The human side of change in VA’s transformation, “Hospital and Health Services Administration” 1997, No. 42. Bartunek J., Rousseau, Rudolph & Depalma, On the receiving end, Sensemaking, emotion and asseements of an Organizational change Initiated by Others, “The Journal of Applied behavioral science” 2006, No. 42. Organizational readiness for change: toward understanding its nature and dimensions 237

Devereaux M.W., Drynan A.K., Lowry S., MacLennan D., Figdor M., Fancott C., Evaluating organizational readiness for change: A preliminary mixed-model assessment of an interprofessional rehabilitation hospital, “Healthcare Quarterly” 2006, No. 9. Hailey V.H. & Balogun J., Devising context sensitive approaches to change: The example of glaxo welcome, “Long Range Planning” 2002, nr 35. Holt D.T., Armenakis A.A., Feild H.S. & Harris S.G., Readiness for organizational change: The systematic development of a scale, “Journal of Applied Behavioral Science” 2007, No. 43. Holt D.T., Armenakis A.A., Harris S.G. & Feild H.S., Toward a comprehensive definition of readiness for change: A review of research and instrumentation, [In:] R.W. Woodman & W.A. Pasmore (Eds.), Research in organizational change and development, Greenwich 2006. Ingersoll G., Kirsch J., Merk S. & Lightfoot J., Relationship of organizational culture and readiness for change to employee commitment to the organization, “Journal of Nursing Adminis- tration” 2000, No. 30. Jansen K.J., From persistence to pursuit: A longitudinal examination of momentum during the early stages of strategic change, “Organization Science” 2004, No. 15. Lehman W.E.K., Greener J.M. & Simpson D.D., Assessing organizational readiness for change, “Journal of Substance Abuse Treatment” 2002, 22. Narine L., Persaud D., Gaining and maintaining commitment to large-scale change in healthcare organizations, “Health Services Management Research” 2003, No. 16. Sen A., Sinha A.P. & Ramamurthy K., Data warehousing process maturity: An exploratory study of factors influencing user perceptions, “IEEE Transactions on Engineering Manage- ment” 2006, 53. Simpson D.D., Joe G.W. & Rowan-Szal G.A., Linking the elements of change: Program and client responses to innovation, “Journal of Substance Abuse Treatment” 2007, 33. Stouten J., Rousseau D., De Cremer D., Successful organizational change: Integrating the management practice and scholarly literatures, “Academy of Management Annals” 2008, Vol. 12, No. 2. Trochim W.M.K., The research methods knowledge base, Atomic Dog, Cincinnati 2001. Weiner B.J., Amick H., Lee S.Y., Conceptualization and measurement of organizational readiness for change: a review of the literature in health services research and other fields, “Medical Care Review” 2008, Vol. 65, No. 4. Weiner B.J., A theory of organizational readiness for change, “Implementation Science” 2009, No. 4:67.

Nota o Autorze: Wioleta Piotrowska-Bożek – absolwentka Akademii im. Jana Długosza w Częstochowie, ki- erunek pedagogika – doradztwo zawodowe oraz studiów MBA na Akademii WSB w Dąbrowie Górniczej. Aktualnie studentka studiów doktoranckich na Akademii WSB w Dąbrowie Gór- niczej na Wydziale Nauk o Zarządzaniu. 238 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Author`s resume: Wioleta Piotrowska-Bożek is graduate Academy of Jan Długosz in Czestochowa, field Peda- gogy – Career guidanca and MBA postgradyate studies on on Academy WSB in Dąbrowa Górnicza. Currently she is study on doctoral studies on Academy WSB in Dąbrowa Górnicza, Department of Management Sciences.

Kontakt/Contact: e-mail: [email protected] ZN WSH Zarządzanie 2019 (2), s. 239-247

Oryginalny artykuł naukowy Original Article

Data wpływu/Received: 12.07.2018 Data recenzji/Accepted: 24.08.2018/17.09.2018 Data publikacji/Published: 30.06.2019

Źródła finansowania publikacji: środki WSH

DOI: 10.5604/01.3001.0013.5228

PhDr. Ivana Bulanda, PhD. B D University of Entrepreneurship and Law in Prague

ROZWAŻANIA O ZWIĄZKACH ESTETYKI I REKLAMY

CONTEMPLATION ON RELATIONSHIPS BETWEEN AESTHETICS AND ADVERTISING

Streszczenie: Badanie reklamy wymaga wyrafinowanych narzędzi, bowiem jest ona ko- munikatem wielopiętrowym i wielowarstowym. W artykule przedstawione zostaje pojęcie adverfaktu, czyli artefaktu reklamowego jako produktu reklamy. Adverfakt to komunikat znajdujący się pomiędzy sztuką a pragmatycznymi formami komunikacji. Uwaga zostaje 240 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie skupiona na tych adverfaktach, w których jednoznacznie dostrzec można funkcję estetycz- ną. Celem artykułu jest ukazanie istotnych relacji między estetyką a reklamą.

Słowa kluczowe: funkcja estetyczna, artefakt, advertfakt, struktura, reklama

Abstract: The language of art could not be studied by a simple transposition of linguistic models, as Jakobson and certain structuralists still insisted. Parallel with concept of inter- textuality, Lotman elaborated a notion of art as a „secondary modeling system”. Based on natural language, art is evertheless of another, „superstructural” order: it redistributes the primary logic of language according to new logical rules, conferring on humanity new mental (or, as one would say today, new cognitive) possibilities, different principles of logic for the reconstruction of the self and the world. The aim of the article is to show relevant relationships between aesthetics and advertising.

Keywords: aesthetic function; artefakt; advertfakt; structure; advertising

Wstęp

W XX wieku historia sztuki dostarczyła nam najróżniejszych narzędzi dla zrozumienia dzieł sztuki. Mówiąc „dzieła”, mamy na myśli również reklamę i komu- nikaty propagandowe. Jesteśmy przekonani o tym, iż oba produkty zasługują na tę samą uwagę interpretacyjną, jak każde inne dzieło tzw. sztuki wysokiej. Dzisiejszej nobilitacji reklamy sprzyja także metodologiczny pluralizm, który uprawomocnia różne metody badawcze. W tej atmosferze zmianie uległa sytuacja, w której prawo do interpretacji było przynależne jednemu, profesjonalnemu środowisku. Obecnie równie ważnym jak przenikliwa analiza semantyczno-epistemologicza sposobem interpretacji jest traktowanie dzieła jako przestrzeni otwartej, która pojętnemu słu- chaczowi – niekoniecznie profesjonalnemu krytykowi sztuki – sama nasuwa pod- powiedzi interpretacyjne. Dzieło sztuki jest bowiem jak inteligentna, wyrafinowana i wrażliwa kobieta, która potrafi uwieść i poprowadzić w zamierzonym przez siebie kierunku. Przenikliwie o takim rodzaju uwodzenia pisał Jean Baudrillard1. Trop uwodzenia wprowadza nas w zagadnienia erotyki. Oczywiście nie mamy na myśli erotyki jako tematu reklamy, ale erotykę jako paradygmat, jako język, jako struktu- ralny i zhierarchizowany system narzędzi, pomagający nam się oswoić z dziełem i je zaakceptować. Erotyka jako paradygmat badawczy zakłada prowadzenie odbiorcy przez dane dzieło, dawanie mu wskazówek w odpowiednim miejscu i czasie. Celem artykułu jest zarysowanie istotnych związków między estetyką i reklamą.

1 J. Baudrillard, O svádění, Votobia, Olomouc 1996. Rozważania o związkach estetyki i reklamy 241

1. Estetyka reklamy

Aby usystematyzować to, co właśnie nazwaliśmy erotyką reklamy, należy wy- tyczyć sobie granice takich kategorii (lingwistycznych) jak agens i petiens całego procesu. Konieczne jest dookreślenie, jak do tego uwodzenia dochodzi i jakie kroki temu towarzyszą bądź go tworzą. Na pewno nie można się ograniczać tylko do kun- derowskiego pojęcia „rejestraż” oraz „kontaktaż”. Chodzi bowiem o komunikacyjny proces sui generis. Kto kiedykolwiek uwodził lub był uwodzony, zapewne nie zaprze- czy istnieniu tej cechy. Poręcznym narzędziem w rozwijaniu erotyki jako narzędzia badawczego reklamy jest błyskotliwa (?) estetyka szkoły kostnickiej. Trzeba zadać pytanie, które sygnały, w którym miejscu i w jakiej chwili prowadzą do przycią- gnięcia uwagi. Oczywiście, możemy się w tym momencie poruszać w kategoriach klasycznej komunikacji marketingowej AIDA (uwaga, zainteresowanie, pożądanie, działanie). Ale jak by nie było, słowo pożądanie jest tutaj pozbawione erotycznego podtekstu. Krytyczny rozum oczywiście koniecznie musi wyrazić maksymę, według której nietrudno jest poddać się przyjemności, ale raczej trudno jej się nie poddać, ale to już jest tematem innych rozważań. A teraz z drugiej strony: mamy obsesję na punkcie interpretowania. Chcemy wszystko bardzo dokładnie zrozumieć. My także jesteśmy biernym obiektem interpretacji. Nasza, już przeszło 200 lat pielęgnowana racjonalność, zmusza do zrozumienia tego, co się wokół nas dzieje. W skrócie: opisać, a potem zrozumieć. Ludzkość interpretuje zawsze, wszędzie i wszystko. Być może należałoby niekiedy osiągnąć stan, w którym nie interpretujemy, a tylko przeżywamy doznania, które są niewyrażalne… Zasadniczą rzecz na temat stopnia zaangażowania woli do interpretacji powiedział już przed siedemdziesięcioma pięcioma laty prekursor nowej historii sztuki Erwin Pa- nofsky2, pisząc o trzech stopniach nasilenia przyswajalności dzieła. Obecnie dzięki Pa- nofskiemu wiemy już, że nie zawsze musimy przechodzić całą drogę interpretacyjną. Jednakże nie może uczestniczyć w tym nasza wola. Wola jest wyrazem chęci posiadania władzy. Stąd interpretacja jest właśnie jedną z dróg prowadzących do władzy. Kiedy coś interpretacyjnie uchwycimy, to jest to nasze, pozbawiliśmy zjawisko jego symbolicznej siły i mocy. Tutaj przydatny okazać się może społeczny status reklamy jako zjawiska kultury popularnej, które ma za zadanie manipulować nami w pewnym kierunku. Ra- cjonalna interpretacja pozbawia reklamę magicznej mocy w stosunku do naszych pra- gnień. Obnaża podłoże naszego pożądania rzeczy, usług oraz, last but not least, idei. W wypadku reklamy pojawia się pytanie, czemu ją właściwie mamy interpretować. Odpowiedź jest prosta. Reklama jest integralną częścią naszej kultury i mówi ważne rzeczy o nas samych. Często wyrażany jest pogląd, że reklama to coś nieczystego, coś mało ważnego, na co nie trzeba zwracać tak bacznej uwagi jak na przykład na obrazy

2 E. Panofsky, Význam ve výtvarném umění, Odeon, Praha 1981. 242 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

Andrzeja Wróblewskiego. Analizy reklamy są zawężane do kilku zdań, bez głębszego zrozumienia istoty problemu. To symptom tego, co nazwaliśmy zredukowaną estety- ką – jest to coś w rodzaju sterowania komputerem poprzez system awaryjny, gdzie co prawda działają podstawowe funkcje, ale w tym stanie nie da się zbyt długo pracować. Wydawałoby się, że do interpretacji reklamy wystarczy ograniczony zestaw narzędzi, a i tak niczego ważnego nie przegapimy. Przychodzi nam do głowy w sytuacji, kiedy w stosunku do advertfaktu wykorzystamy w całości cały objaśniający arsenał, wszystkie kroki i metody, ale gdzieś tam w głębi nas powstają pewne wątpliwości, jaki to ma sens. Nikt nie podziwia tylu obszernych monografii znakomitych autorów, którzy pisali swoje życiowe dzieła o Madonnie Sykstyńskiej. Trzeba jednak zadać pytanie! Czy tylko uznane dzieła zasługują na analizę? Czy reklama ma prawo do tego, by po- święcić jej taką samą lub przynajmniej znaczącą uwagę? Zachodzi tu znane od dawna rozróżnienie. Refleksję nad reklamą uznaje się za coś niestosownego, niemal wstydli- wego. W kulturalnym środowisku nie wypada mówić poważnie o reklamie czy też o portrecie Józefa Wissarionowicza Stalina. A przy tym te zjawiska dotykają bardzo dużej grupy ludzi, byliśmy i jesteśmy z nimi codziennie konfrontowani, ale brakuje nam o nich istotnych informacji. Zostańmy teraz tylko przy reklamie. Jej autonomia jest już dziś nie do podważenia. Reklama wyemancypowała się w ramach wszelakich ludzkich produktów jako niezależna, różniąca się od innych, mającą własną gramaty- kę, poetykę i pewnie również erotykę. Reklama zasługuje na głęboką, metodologicz- nie popartą interpretację.

2. Advertfakt i reklama

Okoliczności życiowe, według prawa nosu Kleopatry, doprowadziły nas do zainteresowania się reklamą jako zjawiskiem społecznym, językowym, ale przede wszystkim estetycznym. Chcąc być wartym pierwotnego wykształcenia, musimy przypomnieć podstawową tezę historii sztuki wywiedzioną przez praskich struktu- ralistów. Tym, co odróżnia dzieło sztuki od wszystkich innych dzieł, które otaczają ludzkość, jest dominująca obecność funkcji estetycznej, która w danej pracy ilo- ściowo przeważa nad pozostałymi – historyczną, kształcącą, ideologiczną, informa- cyjną itd. Jak jest w reklamie? Tak samo jak we wszystkich innych nieartystycznych wytworach rąk ludzkich. Ale jest tu jeden wyjątek. Reklama ukierunkowywuje, celowo i świadomie, pracuje z estetycznymi zasobami, stosuje funkcję estetyczną, czasem nawet w znacznej części, ale nigdy nie w przeważającej. Ponieważ wtedy nie byłaby reklamą, ale estetycznym obiektem rządzącym się zupełnie innymi prawami i zobowiązaniami wobec otoczenia. Obecność reklamy w przestrzeni społecznej zo- bowiązuje nas do zbadania jej proporcji, formy, funkcji i wpływu. Inspirującą propozycją jest np. badanie różnic między istniejącym już dziełem sztuki i jego twórczym wykorzystaniem w reklamie (na zasadzie cytatu czy odwoła- Rozważania o związkach estetyki i reklamy 243 nia intertekstualnego). Refleksji poddawać można także obecność funkcji estetycznej w pierwotnej pracy (np.w sztuce portretowania w reklamach kosmetyków lub biżute- rii, przy fotograficznej edycji krajobrazu w reklamach samochodów, odzieży i obuwia outdoorowego, w ofertach biur podróży, a także sztuce montażu filmowego w dyna- micznych reklamach itp.). Oddzielną część w takich rozważaniach stanowiłaby rola identyfikacji oraz interpretacja praktyk narracyjnych, obserwowanie związków mię- dzy fabułą a wątkiem historii ukształtowanym w kampaniach reklamowych, a także role i formy puenty opowiadań reklamowych oraz estetyzacja środków językowych. Dla zjawisk i dzieł, w których dominuje funkcja estetyczna, historia sztuki wykorzystuje termin „artefakt”. Terminu tego po raz pierwszy prawie sto lat temu użył biolog sir Julian Sorell Huxley, brat pisarza Aldousa Huxleya, autora książek takich jak „Nowy, wspaniały świat” czy popularnej „Wyspy”. Artefakt oznacza dowolny obiekt lub proces, który powstał dzięki działalności człowieka. Spotykamy się z tym terminem w archeologii, socjologii, informatyce i oczywiście również w nauce o sztuce. Tutaj, w węższym znaczeniu tego słowa, oznacza sens postrzegalnej strony dzieła sztuki, jego materialną realizację. Jego sekundantem jest pojęcie obiektu estetycznego, które oznacza realizację artefaktu w myśli postrzegającego. Szkoły es- tetyczne oparte na zasadach teorii komunikacji twierdzą jednoznacznie, że dzieła jako takie, w swej zmaterializowanej formie (tą jest oczywiście np. również dźwięk) nie istnieją. „Ożywają” wyłącznie w procesie aktu zmysłowego, w chwili, gdy umysł odbiorcy i jego zmysły wstępują z nimi w świadomy dialog. Artefakt jako słowo składa się z łacińskich wyrazów artificialis – artystyczny, sztuczny i factum – czyn, akt, wydarzenie. Opisem, analizą i interpretacją tego pojęcia najszerzej zajmowała się czeska estetyka strukturalna, najpierw w dziele Jana Mukařovskiego3, a później jego uczniów – Květoslava Chvatíka4, Milana Jankoviča, Miroslava Červenki i Zdeňka Pešata, w tzw. drugiej generacji praskiej szkoły strukturalistycznej. Chodzi o zjawisko bardzo złożo- ne, którego podstawowa charakterystyka tkwi w otwartości zmysłowej, w miejscach nieokreśloności, w możliwości ciągłego przedstawiania nowych interpretacji. Pozwalamy więc sobie zaproponować dla szerszego zastosowania w związkach, o których jeszcze wspomnimy, pojęcie advertfakt jako oznaczenie podmiotu komunikacji reklamowej. Adverfakt to nosiciel informacji reklamowej.

3. Pojęcie advertfaktu

Advertfakt stworzony jest etymologicznie tak samo jak artefakt. Advertere po łacinie znaczy zauważać, obracać (na przykład też w znaczeniu odwrócić uwagę),

3 J. Mukařovský, Studie I, Host, Brno 2000. 4 K. Chvatík, Strukturální estetika, Host, Brno 2001. 244 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie factum zatem zostaje takie samo. Za znaczeniową przezroczyszość pierwszej części pojęcia odpowiada oczywiście także rozszerzenie angielskiego pojęcia „reklama”, konkretny produkt lub zjawisko, czyli advertising lub advertisement. Advertfakt jest, a równocześnie nie jest w stosunku do artefaktu symetryczny i analogiczny. Wspólną mają swą materialną (czyli również tekstową, dźwiękową lub multime- dialną formę), wspólny będzie także proces zmysłowy, który będzie wymagał, żeby w psychice odbiorcy konkretyzowało się, rozwijało znaczenie materialnej części advertfaktu. Związek pomiędzy znaczeniem i sensem advertfaktu oraz jego materialną realizacją nie będzie jednak miał tak złożonego charakteru jak ma to miejsce w dziele sztuki. Ilość konkretyzacji – pod tym pojęciem rozumiemy w kontekście estetyki strukturalnej każdą następną realizację advertfaktu w odbiorcy – jest ograniczona (raczej niższa niż wyższa), a sam advertfakt działa na nas raczej powtarzalnością niż swą unikatową obecnością. Advertfakt swoim charakterem sugeruje „tworzystość”, zrozumiałość, a przede wszystkim znakowość. Jest dwuskładnikowy, ma swoje si- gnifiant i signifié, wskazujące i wskazywane, a przede wszystkim główną funkcję znakową, występuje w akcie komunikacyjnym jako zamiennik czegoś innego. Co nas właściwie doprowadziło do tego śmiałego eksperymentu wprowadzenia do i tak już przeciążonego dyskursu profesjonalnego nowego pojęcia? Rozwa- żania o reklamie cechuje pojęciowa różnorodność, co sprawia, że nie zawsze są one klarowne. Spotykamy się z pojęciami reklama, informacja reklamowa, komunikat reklamowy, ale często zastępują je synonimiczne i synekdochiczne oznaczenia ga- tunkowe, takie jak billboard lub spot. Dla wielu zjawisk reklamy nie stworzono jeszcze nazwy lub stosujemy do nich wyrażenia opisowe, takie jak reklama w telefonie komórkowym. Klasyfikacji gatunkowych jest chyba najwięcej, jednak pozbawione są one funkcyjnego aspektu, koniecznego w analizie i interpretacji. W środowisku badaczy reklamy pracuje się z pojęciami zbyt szerokimi znaczeniowo, lub na odwrót – zbyt specyficznymi i bezużytecznymi w momencie ge- neralizacji. Na przykład samo pojęcie „reklama’ jest pojęciem bardzo niejasnym, szerokim, cechującym się wysokim stopniem metaforyzacji i znaczeniowej pojem- ności. Odnosi się do jednostkowego zjawiska i całego procesu. Z kolei wyrażenie „informacja reklamowa” mówi tylko o charakterze informacji, nie oddaje jej kształ- tu i rodzaju. Naszym celem nie jest namawianie firm reklamowych, aby oznaczały swoje produkty jako advertfakty. Nasze pojęcie ma charakter metajęzykowy, jest przeznaczone do mówienia i pisania o reklamie z punktu widzenia refleksywnego, analitycznego, interpretacyjnego. Pojęcie advertfaktu umożliwia objęcie świata informacji reklamowych, jest wy- starczająco znaczeniowo jasne, wymowne i ogólne, nie jest związane z żadną ideolo- giczną, zawodową lub teoretyczną orientacją. Jest również wystarczająco elastyczne, by objąć krótkie ogłoszenie lub całą kampanię reklamową. Systematyzacja adverfak- tów wyglądałaby następująco: Rozważania o związkach estetyki i reklamy 245

1. statyczne (tekstowe i obrazowe); 2. audiowizualne (wizualne, audialne, AV); 3. interaktywne. Każde z nich możemy potem analizować w różnych zestawieniach, np. jednora- zowe kontra seryjne (według typologii Umberta Eco możemy mówić o dwu typach serii: tych, które budują swoją narrację w każdej swej części, oraz takich, które wy- kazują kontinuum narracyjne). Możemy mówić o advertfakcie wyjątkowym i wa- riantywnym (charakter tej wariantywności można dalej analizować z perspektywy stosunków logicznych – może chodzić o proste zestawienie słów, związek przyczy- nowy itp.). Możemy badać advertfakt z punktu widzenia spójności semantycznej, czyli stopnia i typu związku między poszczególnymi syntaktycznymi (w semiotycz- nym słowa znaczeniu) składnikami advertfaktu.

Podsumowanie

Advertfakt jest ontologicznie ściśle celowy, czyli prowadzący przede wszystkim do wyżej wymienionej definicji pierwszego stopnia, do interpretacji pragmatycznej, na końcu której jest prosta akcja, czyli zakup produktu, usługi lub przyjęcie idei. Ist- nieją jednak wyjątki, kiedy advertfakty powstają wprawdzie w zwykłym celu, twórczy składnik dominuje jednak nad informacyjnym i advertfakt zaczyna żyć swoim ży- ciem, zwłaszcza w środowisku ludzi młodych, którzy potrafią się nim bawić całymi godzinami, podobnie jak na koncercie, imprezie muzycznej, festiwalu lub w kinie. Przy reklamie pozostajemy najczęściej w niższych poziomach refleksyjności, po- nieważ po spełnieniu swojej perswazyjnej funkcji jest ona zapomniana, natomiast o książkach i filmach rozmawiamy, kłócimy się, rozmyślamy. W większości przy- padków nie chodzimy do kina na reklamy, nie oglądamy ich celowo, po prostu nas spotykają. Inaczej jest w przypadku sztuki, którą wyszukujemy i wybieramy, jest nam polecana lub właśnie reklamowana. Sztuka jest dla naszego życia niezbędna, oferuje kompleksowe spojrzenie, mówi nam, jacy jesteśmy, nawet jeśli tego nie chcemy słyszeć. Mówi nam, jacy powinni- śmy lub moglibyśmy być, jacy byliśmy. Reklama konfrontuje nas przede wszystkim z naszym aktualnym stanem, jest up to date, ponieważ pracuje z aktualnymi produktami współczesności. Niektórzy autorzy już dostrzegli, że jest jednym z naj- bogatszych i najbardziej przekonujących źródeł historycznej wiedzy o stanie spo- łeczeństwa w danym czasie. Jest w stanie przekazać nam, jakie były potrzeby, pragnienia, życzenia, ale również jak w danej epoce wyglądały ideały, a także jaki był stan techniczny społeczeństwa. Ambiwalencja reklamy tkwi także w tym, że z jednej strony odrobinę nami manipuluje, jest kompulsywna i wścibska, z drugiej strony, w swych najlepszych częściach (a tutaj wchodzi w grę estetyczna funkcja jako niezbędny warunek tego 246 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie efektu/działania/czynu) wykazuje znaki autonomicznego dzieła sztuki. Według ak- tualnych badań ilościowych w reklamie przeważa humor i ironia. To jest najsilniejszy emocjonalny impuls wysłany do przestrzeni zmysłowej, który przyciąga naszą uwagę. Humor i ironia, w przeciwieństwie do przemocy i teroryzmu, są w stanie zachowywać się dywersyjnie wobec represyjnego dyskursu racjonalności, który jest filarem komunikacji komercyjnej. I ponownie znajdujemy się na początku naszego rozważania, w temacie pragnienia racjonalności i jego opozycji wobec emocji. Przed niemal pół wiekiem wybitna amerykańska filozofka i eseistka Susan Sontag5 opublikowała tekst pod nazwą „Przeciw interpretacji”. W jego czwartym paragra- fie mówi: „W kulturze, w której klasycznym problemem jest hypertrofia intelektu kosztem energii życia i zdolności zmysłowych, interpretacja stanowi zemstę umysłu na sztuce”. Dokładnie trzydzieści lat później czeski teoretyk Přemysl Blažíček prze- konująco udowodnił, że twierdzenie to nie jest w pełni prawdziwe. Według niego interpretujący „nie ma dzieła przed sobą jako przedmiotu, nie ma go w swej mocy, ale na odwrót, on jest pod jego wpływem, jest zmuszony przyjąć sposób rozumienia i ogólny stosunek do życia, które świat dzieła sugeruje.“ Opowiadamy się za ade- kwatnością tego twierdzenia nie tylko w środowisku sztuki, ale również w środo- wisku reklamy.

Bibliografia

Banyár M., Mámenie ilúzií – reklama ako priestor pre pragmatické využitie umenia [Dizerta- čná práca], Univerzita Konštantína Filozofa v Nitre. Filozofická fakulta, Nitra 2008. Baudrillard J., O svádění, Votobia, Olomouc 1996. Blažíček P., Kritika a interpretace, Triáda, Praha 2002. Chvatík K., Strukturální estetika, Host, Brno 2001. Mukařovský J., Studie I., Host, Brno 2000. Panofsky E., Význam ve výtvarném umění, Odeon, Praha 1981. Sontagová, S., Proti interpretacji, „Kritický Sborník” 1994, nr 3. Srpová H., Knížka o reklamě, OU FF, Ostrava 2008. Vodrážka M., Chaokracie, Votobia, Praha 1997.

5 S. Sontagová, Proti interpretaci, „Kritický Sborník“ 1994, nr 3. Rozważania o związkach estetyki i reklamy 247

Nota o Autorach: Doc. PhDr. Miroslav Zelinský, CSc. – prof. dr hab., Instytut Zarzadzania i Ekonomii Wyższej Szkoły Humanitas.

PhDr. Ivana Bulanda, PhD. – asystent Instytutu Komunikacji marketingowej i Reklamy Uni- versitetu Zarządzania i Prawa, Praga.

Authors’ resume: Doc. PhDr. Miroslav Zelinský, CSc. – assis. prof. Institute of Management and Economy Hu- manitas University in Sosnowiec.

PhDr. Ivana Bulanda, PhD. – assistant, University of Entrepreneurship and Law in Prague.

Kontakt/Contact: Doc. PhDr. Miroslav Zelinský, CSc. Wyższa Szkoła Humanitas Sosnowiec ul. Kilińskiego 43 41-200 Sosnowiec e-mail:[email protected]

PhDr. Ivana Bulanda, PhD. University of Entrepreneurship and Law in Prague, Vltavská 585/14, 150 00 Prague 5 Czech Republic e-mail: [email protected]

The contribution of particular co-authors to preparation of the paper: Wkład poszczególnych autorów w przygotowanie publikacji: Miroslav Zelinský, – 50%, Ivana Bulanda – 50%.

LISTA RECENZENTÓW WSPÓŁPRACUJĄCYCH W 2019 ROKU:

Prof. dr hab. Tadeusz Baczko, Instytut Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk Prof. UE dr hab. Katarzyna Bilińska-Reformat, Uniwersytet Ekonomiczny w Kato- wicach Prof. zw. dr hab. Andrzej Chodyński, Krakowska Akademia im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Prof. dr hab. Halina Chwistecka-Dudek, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Gór- niczej Doc. dr Nadiya Dubrovina, V.N. Karazin Kharkiv National University, Ukraine Dr hab. inż. Janusz Falecki – European Association for Security Prof. ndzw. dr hab. inż. Joachim Foltys, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Prof. ndzw. dr hab. inż. Kiril Georgiev, Technical University of Varna, Bulgaria Prof. zw. dr hab. Grażyna Gierszewska, Politechnika Warszawska Prof. zw. dr hab. Marian Huczek, Krakowska Akademia im. Andrzeja Frycza Mo- drzewskiego Prof. dr hab. Barbara Iwankiewicz-Rak, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Prof. dr hab. Anna Korombel, Politechnika Częstochowska Prof. dr hab. Helena Kościelniak, Politechnika Częstochowska Doc. dr Milan Mikuláštik, Tomas Bata University in Zlín, Czech Republic Prof. dr hab. Agata Mesjasz-Lech, Politechnika Częstochowska Prof. dr hab. Piotr Pachura, Politechnika Częstochowska Doc. dr Eva Sikorova, Silesian University in Opava, Czech Republic Prof. zw. dr Stefan Slavik, University of Economics in Bratyslava, Slovakia Prof. dr hab. Maciej Stajniak, Wyższa Szkoła Logistyki w Poznaniu Doc. dr Elena Szubertová, University of Economics in Bratyslava, Slovakia Prof. dr hab. Zbigniew Widera, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Prof. dr hab. Viktor Zinchenko, Ukrainian Institute of Arts and Sciences, Kyiv, Ukraine ZASADY RECENZOWANIA

1. Po wstępnej ocenie tekstu przez redakcję, artykuły są recenzowane zgodnie z zasadami obowiązującymi w czasopismach naukowych. O przyjęciu tekstu do publikacji autorzy informowani są drogą e-mailową. 2. Redakcja zastrzega sobie prawo skracania tekstów oraz wprowadzania w nich zmian (po uzgodnieniu z autorem). 3. Do oceny każdej publikacji w czasopiśmie „ZN WSH Zarządzanie” redakcja powołuje dwóch niezależnych recenzentów spoza Wyższej Szkoły Humanitas. Recenzen- ci muszą legitymować się posiadaniem statusu samodzielnego pracownika naukowego. W przypadku tekstów powstałych w języku obcym co najmniej jeden z recenzentów jest afiliowany w instytucji zagranicznej innej niż narodowość autora pracy. 4. Autorzy i recenzenci nie znają swoich tożsamości. W pozostałych przypadkach Recenzent podpisuje deklarację o niewystępowaniu konfliktu interesów. Za „konflikt interesów uznaje się zachodzące między Recenzentem a Autorem bezpo- średnie relacje osobiste (w szczególności pokrewieństwo do drugiego stopnia, zwią- zek małżeński), relacje podległości służbowej lub bezpośrednią współpracę naukową w ciągu ostatnich dwóch lat poprzedzających rok przygotowania recenzji).” 5. Recenzja przygotowywana dla redakcji czasopisma „Zarządzanie” posiada formę pisemną i kończy się jednoznacznym wnioskiem co do dopuszczenia artyku- łu do publikacji lub jego odrzucenia. 6. Recenzenci oceniają artykuły pod względem formalnym i merytorycznym. Dokonując oceny formalnej, recenzenci sprawdzają w szczególności: czy tytuł jest zgodny z zawartością artykułu, czy abstrakt adekwatnie opisuje zawartość artykułu, czy słowa kluczowe zostały odpowiednio dobrane, czy objętość artykułu jest odpowiednia, czy tekst jest zrozumiały, czy tekst jest napisany poprawnym językiem, czy w tekście użyto poprawnej terminologii, czy konstrukcja tekstu jest spójna i logiczna, czy ilustracje zostały w tekście umieszczone poprawnie (jeśli użyto), czy jakość gra- ficzna ilustracji jest właściwa (jeśli użyto), czy odsyłacze zostały skonstruowane poprawnie oraz czy zawartość odsyłaczy i bibliografii jest adekwatna do treści artykułu. Dokonując oceny merytorycznej, recenzenci sprawdzają w szczególności: czy artykuł stanowi nowe ujęcie omawianego problemu, czy autor właściwie sformułował tezy ar- tykułu (problemy badawcze), czy metody badawcze zostały użyte poprawnie, czy autor w odpowiedni sposób rozwinął postawiony problem badawczy, czy sformułowane konkluzje są wartościowe dla nauki, czy artykuł spełnia kryteria pracy naukowej, czy artykuł ma charakter oryginalny, czy temat artykułu jest aktualny. 7. Nazwiska recenzentów poszczególnych artykułów nie są ujawniane. Raz w roku czasopismo „Zarządzanie” podaje do publicznej wiadomości listę recenzen- tów współpracujących z redakcją. 8. Ostateczną decyzję o przyjęciu lub nieprzyjęciu tekstu do druku podejmuje redaktor naczelny, po zapoznaniu się z recenzjami artykułu. Redaktor naczelny podejmuje decyzję o nieprzyjęciu tekstu do druku, jeśli co najmniej jeden z recenzentów oceni tekst jako negatywny – tekst niekwalifikujący się do druku. INFORMACJE DLA AUTORÓW ZGŁASZAJĄCYCH PUBLIKACJĘ W CZASOPIŚMIE NAUKOWYM „ZN WSH. ZARZĄDZANIE”

1. Procedura zgłaszania artykułów

W czasopiśmie „Zarządzanie” publikowane są artykuły naukowe, dotyczące najnowszych osiągnięć naukowych w dziedzinie nauk o zarządzaniu, z podkreśleniem znaczenia omawianych zagadnień dla rozwoju nauki lub praktyki gospodarczej. Pu- blikowane są również artykuły dyskusyjne, sprawozdania z konferencji naukowych poświęconych problematyce nauk o zarządzaniu oraz recenzje monografii i innych prac naukowych, jak również informacje z działalności komitetów i towarzystw naukowych.

Artykuł zgłaszany do publikacji powinien zawierać wstęp, główne omówienie zagadnienia oraz podsumowanie lub wnioski (Wytyczne edytorskie dla Autorów). Objętość artykułu nie powinna przekraczać 40 000 znaków, natomiast sprawozdania z konferencji i recenzje nie powinny przekraczać 10 000 znaków.

Każdy tekst zgłaszany do publikacji w czasopiśmie „ZN WSH Zarządzanie” powinien być dostarczony w wersji elektronicznej w formacie WORD drogą e-mailową na adres: [email protected] lub na adres:

Redakcja Zeszytów Naukowych WSH Zarządzanie ul. Kilińskiego 43 41-200 Sosnowiec e-mail: [email protected]

Autor wraz z artykułem zobowiązany jest złożyć podpisany Kwestionariusz autorski (Formularz dla Autora) wraz ze wszystkimi oświadczeniami oraz umowę wydaw- niczą (dokumenty do pobrania na stronie www.zarzadzanie.humanitas.edu.pl z za- kładki Informacje dla Autorów).

Nazwa pliku powinna odpowiadać nazwisku autora (np. Nowak.doc). Abstrakt oraz słowa kluczowe w języku polskim i angielskim muszą znajdować się na końcu pliku zawierającego tekst. Na końcu pliku należy także umieścić krótką notkę biograficz- ną i dane adresowe autora (autorów). Autor zgłaszający tekst do publikacji zobowią- zany jest wypełnić i złożyć w Redakcji kwestionariusz autorski dostępny na stronie internetowej czasopisma.

Autorzy tekstów zgłaszanych do publikacji w czasopiśmie „ZN WSH Zarządzanie” zo- bowiązani są do przestrzegania najwyższych standardów profesjonalnych i etycznych. Redakcja nie dopuści do publikacji tekstów autorów naruszających standardy etyczne, a w szczególności dopuszczających się praktyk o charakterze „ghostwritingu” i „guest authorshipu” (z „ghostwriting” mamy do czynienia wówczas, gdy ktoś wniósł istotny wkład w powstanie publikacji, bez ujawnienia swojego udziału jako jeden z autorów lub bez wymienienia jego roli w podziękowaniach zamieszczonych w publikacji. Z „guest authorship” mamy do czynienia wówczas, gdy udział autora jest znikomy lub w ogóle nie miał miejsca, a pomimo to jest autorem/współautorem publikacji). Powyższe praktyki są przejawem nierzetelności naukowej, a wszelkie wykryte przypadki będą przez Redak- cję demaskowane, włącznie z powiadomieniem odpowiednich podmiotów (instytucje zatrudniające autorów, towarzystwa naukowe, stowarzyszenia edytorów naukowych itp.). Redakcja będzie też dokumentować wszelkie przejawy nierzetelności naukowej.

Autor/Autorzy, podając dane kontaktowe, wyrażają jednocześnie zgodę na ich publi- kację w ZN WSH Zarządzanie.

Od 1 stycznia 2015 r. autorzy niebędący pracownikami Wyższej Szkoły Humanitas w Sosnowcu, zainteresowani publikacją artykułu naukowego w czasopiśmie ZN WSH Zarządzanie, partycypują w kosztach opracowania i wydania Zeszytów. Koszt ten wynosi 250,00 zł (słownie: dwieście pięćdziesiąt złotych 0/00 groszy). Z opłaty za publi- kację zwolnieni są Autorzy, którzy publikują artykuł w języku angielskim lub innym kongresowym oraz pracownicy WSH. Więcej informacji na stronie: www.zeszytyhumanitas.pl

2. Wytyczne edytorskie

W celu usprawnienia procedury wydawniczej prosimy o zastosowanie się do następujących zaleceń technicznych: ■■ format papieru B5 ■■ marginesy: dolny i górny 1,6 cm, wewnętrzny i zewnętrzny 2,5 ■■ edytor MS Word PL (wersja dowolna); ■■ interlinia – pojedyncza; wyrównanie obustronne; ■■ czcionka podstawowa – Times New Roman CE 11p; ■■ akapit 1 cm ■■ streszczenia i bibliografia 9p; ■■ tytuł artykułu – pogrubiony 14p; centrowany; ■■ podtytuły (rozdziały) – pogrubione 11p; centrowane; ■■ tytuły tabel – u góry, do lewej 11p; tabele – czcionka 9p; ■■ tytuły tabel, rysunków i wykresów nad obiektem, centrowane, 9p; ■■ tytuły tabel, rysunków i wykresów w języku polskim i angielskim; ■■ rysunki, tabele i wykresy w odcieniach szarości (prosimy nie stosować kolorów, nie będą widoczne w druku!); ■■ wykresy i rysunki w formacie akceptowanym przez edytor, umożliwiającym edy- cję rozmiaru i czcionki np. MS Exel, MS Word, lub w formie bitmap GIF, BMB, WMF (brak możliwości korekty językowej); ■■ przypisy – przypisy dolne, czcionka 9p; odwołania do literatury w przypisach wg wzoru: Inicjał imienia, Nazwisko, Tytuł pracy, Wydawnictwo, Miejsce i rok wydania , s. ... . ■■ alfabetyczny wykaz bibliografii wg wzoru: 1. Nazwisko I., Tytuł artykułu, „Tytuł periodyku” rok, nr 2. Nazwisko I., Tytuł pracy, nazwa wydawnictwa, miejsce i rok wydania 3. Nazwisko I., Tytuł artykułu, [w:] I. Nazwisko (red.), Tytuł pracy, nazwa wydawnictwa, miejsce i rok wydania - proszę nie stosować formatowania stylami typu „nagłówek”

Artykuł powinien zawierać zarówno w języku polskim, jak i w języku angielskim: • tytuł, • słowa kluczowe (min. 5), • krótkie streszczenie publikacji (ok. 1000 znaków typograficznych ze spa- cjami), • tytuły tabel, rysunków, wykresów, ilustracji, • notę o Autorze/Autorach (w języku polskim oraz angielskim), • dane kontaktowe do Autora/Autorów (adres korespondencyjny, telefon, e-mail).

Układ artykułu: • na początku tytuł i stopień naukowy, imię i nazwisko autora, nazwa instytucji (afiliacja), • tytuł w języku polskim, • tytuł w języku angielskim, • streszczenie w języku polskim, • słowa kluczowe w języku polskim, • streszczenie w języku angielskim, • słowa kluczowe w języku angielskim, • wstęp, • rozdziały, • podsumowanie, • bibliografia sporządzona alfabetycznie (kolejność według nazwisk auto- rów), • nota biograficzna o Autorze w języku polskim, • nota biograficzna o Autorze w języku angielskim, • dane kontaktowe do Autora (do opublikowania).

3. Prenumerata

Osoby zainteresowane prenumeratą czasopisma proszone są o kontakt mailowy z Wydawnictwem WSH [email protected] lub olimpiagrabiec@ gmail.com lub telefoniczny 32 363 12 25. Wszelkich dodatkowych informacji udziela: dr Olimpia Grabiec Tel. 605-205-077 [email protected]

Więcej informacji na stronie: www.zeszytyhumanitas.pl

Dane kontaktowe zostały umieszczone za zgodą Autorów.

Wydaj z nami swoją Zakres usług własną książkę!!! Wydawniczych

Zapraszamy do współpracy z Oficyną Wydawniczą „Humanitas". Oferujemy autorom i podmiotom instytucjonalnym usługi profesjonalnego opraco wania redakcyjnego, graficznego i technicznego książek oraz ich wydanie, wraz z wprowadzeniem na rynek - szybko, profesjonalnie, tanio! Chcemy pomóc upowszechniać wiedzę, którą będzie można wykorzystać zarówno w pracy zawodowej, jak i w codziennym życiu. Nasza oferta skierowana jest do autorów:

• prac naukowych • monografii autorskich i wieloautorskich • periodyków • materiałów przed- i pokonferencyjnych • podręczników, ćwiczeń, zbiorów zadań • poradników

Stawiamy na rzetelne przygotowanie publikacji do druku i indywidualne podejście do każdego projektu. Autor ma wgląd w każdy etap procesu wydawniczego.