UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA RACICARS S.A., UBICADA EN EL SECTOR NORTE DE LA CIUDAD DE QUITO.
TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AUTOR: GERMÁNICO DANILO TAPIA REINOSO TUTOR: ING. MARY YESENNYA SALTOS CHACÁN MBA.
QUITO, D.M. FEBRERO DE 2018
REFERENCIAS DEL AUTOR: Germánico Danilo Tapia Reinoso, [email protected] REFERENCIAS DEL TUTOR: Ing. Mary Yesennya Saltos Chacán, MBA. [email protected] REFERENCIAS INVESTIGATIVAS: Racicars S.A., Direccionamiento Estratégico, Diagnóstico y Recursos, Objetivo Estratégico, Mapa Estratégico, Indicadores de Gestión, Balanced Scorecard
Tapia Reinoso, Germánico Danilo (2018). Direccionamiento Estratégico para la
Empresa RACICARS S.A., ubicada en el sector norte de la Ciudad de Quito.
Trabajo de Titulación, modalidad proyecto de investigación para la obtención
del Título de Ingenierío en Administración de Empresas. Carrera de
Administración de Empresas. Quito: UCE. 149 p.
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Germánico Danilo Tapia Reinoso, con C.C. 050380055-9 en calidad de autor del trabajo de investigación: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA RACICARS S.A., UBICADA EN EL SECTOR NORTE DE LA CIUDAD DE QUITO, modalidad PROYECTO de conformidad con el Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, concedo a favor de la Universidad Central del Ecuador una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso comercial de la obra, con fines estrictamente académicos. Conservamos a mi/nuestro favor todos los derechos de autor sobre la obra, establecidos en la normativa citada.
Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la digitación y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
El autor declaro que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma de expresión y no infringe el derecho de autor de terceros por esta causa y liberando a la universidad de toda responsabilidad.
En la ciudad de Quito, a los 28 días del mes de febrero de 2018
______Germánico Danilo Tapia Reinoso C.C. 050380055-9 [email protected]
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APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, Ing. Mary Yesennya Saltos Chacán MBA. en calidad de tutor del trabajo de titulación DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA RACICARS S.A., UBICADA EN EL SECTOR NORTE DE LA CIUDAD DE QUITO., elaborada por GERMÁNICO DANILO TAPIA REINOSO, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador, considero que el mismo reúne los requisitos y méritos necesarios en el campo metodológico y en el campo epistemológico, para ser sometido a la evaluación por parte del jurado examinador que se designe, por lo que lo APRUEBO, a fin de que el trabajo investigativo sea habilitado para continuar con el proceso de titulación determinado por la Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito, a los 28 días del mes de febrero de 2018.
______Ing. Mary Yesennya Saltos Chacán, MBA. C.C. 020126579-0
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APROBACIÓN DEL TUTOR DEL NIVEL DE SIMILITUD DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, Ing. Mary Yesennya Saltos Chacán, MBA., en calidad de Tutor del trabajo de titulación DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA RACICARS S.A., UBICADA EN EL SECTOR NORTE DE LA CIUDAD DE QUITO., elaborado por el estudiante. Germánico Danilo Tapia Reinoso, de la Carrera de Administración de Empresas, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador, APRUEBO, el nivel de similitud en correspondencias con los parámetros establecidos considerando el resultado del programa especializado para tal efecto, el análisis y revisión personal.
Se anexa la hoja de resumen del programa especializado en imagen PDF
En la ciudad de Quito, a los 28 días del mes de febrero de 2018.
______Ing. Mary Yesennya Saltos Chacán, MBA. C.C. 020126579-0
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AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
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DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios por darme la sabiduría para emprender y culminar este gran reto de mi vida profesional, a mis padres por hacer de mí un hombre luchador con su ejemplo y amor infinito, a mi hermano por creer en mí, apoyarme en todo momento sin condiciones, en esta etapa de mi vida deseo expresar que si se puede cumplir las metas propuestas sin importar los obstáculos que se presenten a lo largo del camino; a mis primos menores, deseo sembrar en ellos la semilla de superación para que al igual, logren cumplir sus metas, a mi mejor amiga y compañera Andrea por su cariño incondicional en el trayecto que emprendimos juntos.
Germánico Danilo Tapia Reinoso
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AGRADECIMIENTO
A Dios porque en todo momento estuvo junto a mí, a mis padres Milton Tapia y Bertha Reinoso, porque con su entrega, profunda dedicación, paciencia y su inmenso amor me enseñaron a ser un hombre de bien y perseverante, a mi único y mejor hermano Omar, el cual estuvo en los momentos más difíciles brindándome su apoyo incondicional.
A la Universidad Central del Ecuador por permitirme ser uno de sus estudiantes, a los profesores porque con su exigencia, paciencia y enseñanza permitieron que logre culminar hoy la meta propuesta.
A Andrea y Jimmy mis dos mejores amigos de Universidad quienes no dejaron que me quede en el camino, brindándome como siempre su apoyo incondicional, a mis autoridades Dra. Gloria Dorado Montenegro y Dra. Jael Álvarez por permitirme realizar este trabajo de titulación en la empresa donde son representantes, por el respaldo entregado.
A D&G, grupo universitario de amigos que me permitió crecer como persona, estudiante y profesional y a todas las personas que han formado parte importante de este ciclo universitario.
A mi directora de trabajo de titulación Ing. Mary Saltos, quien brindo el apoyo necesario para la realización del presente trabajo investigativo.
Germánico Danilo Tapia Reinoso
ix
CONTENIDO
Pág
LISTA DE TABLAS ...... xiii
LISTA DE FIGURAS ...... xv
RESUMEN ...... xviii
ABSTRACT ...... xix
INTRODUCCIÓN ...... 1
1. GENERALIDADES ...... 2
1.1. Reseña Histórica...... 2
1.2. Base Legal ...... 4
1.3. Organismos de Control ...... 6
1.4. Productos y Servicios ...... 9
1.4.1. Gama de Camiones ...... 9 1.4.2. Gama de vehículos ...... 11 1.5. Estructura Empresarial ...... 20
1.5.1. Estructura Organizacional ...... 20 1.5.2. Estructura Funcional...... 22 1.5.3. Estructura Posicional ...... 25 1.6. Funciones y Responsabilidades...... 27
1.7. Planteamiento del Problema ...... 27
1.8. Formulación del Problema ...... 28
1.8.1. Justificación ...... 28 1.8.2. Objetivos ...... 30 1.8.3. Hipótesis ...... 30 2. MARCO TEÓRICO ...... 32
2.1. Definición de Direccionamiento Estratégico ...... 32
2.2. Importancia del Direccionamiento Estratégico ...... 34
x
2.3. Proceso del Direccionamiento Estratégico...... 35
2.3.1. Planeación Estratégica ...... 36 2.3.2. Estructuración de negocios ...... 36 2.3.3. Estudios de Factibilidad ...... 36 2.3.4. Investigación de Mercados ...... 37 2.4. Diagnóstico Estratégico ...... 37
2.5. Planeación Táctica ...... 38
2.6. Planeación Operativa ...... 38
2.7. Diagnóstico Externo ...... 40
2.7.1. Macroambiente ...... 41 2.7.2. Microambiente...... 43 2.8. Diagnóstico Interno ...... 44
2.8.1. Factores del Diagnóstico Interno ...... 45 2.9. Matriz FODA ...... 46
2.10. Direccionamiento estratégico ...... 47
2.10.1. Formulación de la Misión...... 47 2.10.2. Formulación de la Visión ...... 48 2.10.3. Valores y Principios Corporativos ...... 48 2.10.4. Objetivos Estratégicos ...... 48 2.10.5. Estrategias ...... 49 2.10.6. Políticas ...... 49 2.10.7. Balanced Scorecard ...... 49 2.11. Indicadores de Gestión ...... 56
2.12. Marco conceptual ...... 57
3. ANÁLISIS SITUACIONAL ...... 60
3.1. Análisis Externo ...... 60
3.1.1. Macroambiente ...... 60 3.1.2. Microambiente...... 65 3.2. Investigación de Mercados ...... 66
3.2.1. Identificación del Problema...... 66 3.2.2. Objetivo ...... 66
xi
3.2.3. Justificación ...... 67 3.2.4. Delimitación ...... 67 3.2.5. Muestra ...... 67 3.2.6. Recolección de datos ...... 71 3.2.7. Tabulación y análisis de la encuesta...... 72 3.2.8. Informe Final ...... 80 3.3. Análisis Interno ...... 81
3.3.1. Identificación del Problema...... 81 3.3.2. Objetivo ...... 81 3.3.3. Justificación ...... 82 3.3.4. Delimitación ...... 82 3.3.5. Muestra ...... 82 3.3.6. Recolección de datos ...... 84 3.3.7. Tabulación de la encuesta interna ...... 85 3.3.8. Informe Final ...... 93 3.4. Matrices Analíticas...... 94
3.4.1. Matriz FODA ...... 95 3.4.2. Matriz de Impacto Externa ...... 96 3.4.3. Matriz de Impacto Interna ...... 98 3.4.4. Matriz de Aprovechabilidad ...... 99 3.4.5. Matriz de Vulnerabilidad...... 100 3.4.6. Matriz de Estrategia...... 101 4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA RACICARS S.A., UBICADA EN EL SECTOR NORTE DE LA CIUDAD DE QUITO...... 103
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...... 141
Conclusiones ...... 141
Recomendaciones ...... 142
BIBLIOGRAFÍA ...... 143
ANEXOS ...... 150
xii
LISTA DE TABLAS
Nº. Pág.
Tabla 1 Accionistas de la Compañía RACICARS S.A...... 3 Tabla 2 Datos generales de la Compañía RACICARS S.A...... 3 Tabla 3 Sucursales RACICARS S.A. en el Ecuador ...... 4 Tabla 4 Características generales del motor - Camión CHC 613 3.5 T ...... 9 Tabla 5 Características de la transmisión - Camión CHC 613 3.5 T...... 10 Tabla 6 Características del chasis - Camión CHC 613 3.5 T ...... 10 Tabla 7 Características del peso - Camión CHC 613 3.5 T ...... 10 Tabla 8 Características de desempeño Vehículo - CHERY Q 2016 ...... 11 Tabla 9 Características del chasis - Vehículo CHERY Q 2016 ...... 12 Tabla 10 Características de desempeño - Vehículo CHERY GRAND TIGGO ...... 13 Tabla 11 Características del desempeño - Vehículo CHERY TIGGO 1.6 ...... 14 Tabla 12 Características del desempeño - Vehículo CHERY TIGGO 3 ...... 15 Tabla 13 Características de desempeño - Vehículo CHERY PRACTIVAN KARRY .. 16 Tabla 14 Características de desempeño - Vehículo CHERY FULWIN HB ...... 17 Tabla 15 Características de desempeño - Vehículo CHERY PRACTIVAN PERSONALIZADA ...... 18 Tabla 16 Características de desempeño - Vehículo CHERY ARRIZO 3 ...... 19 Tabla 17 Ventas de la empresa RACICARS S.A...... 27 Tabla 18 Alianzas estratégicas ...... 72 Tabla 19 Ingreso de nuevos modelos de vehículos ...... 73 Tabla 20 Adquisición de autos deportivos ...... 74 Tabla 21 Ingreso de repuestos ...... 75 Tabla 22 Compañías automotrices ...... 76 Tabla 23 Talleres automotrices ...... 77 Tabla 24 Reutilización de piezas mecánicas ...... 78 Tabla 25 Perjuicio por alza de precios...... 79 Tabla 26 Servicio Post-Venta ...... 85 Tabla 27 Horario de atención ...... 86
xiii
Tabla 28 Instalaciones de operación ...... 87 Tabla 29 Sucursales nacionales e internacionales ...... 88 Tabla 30 Personal escaso y sin capacitación ...... 89 Tabla 31 Tiempos de importación adecuados ...... 90 Tabla 32 Conocimiento direccionamiento estratégico ...... 91 Tabla 33 Personal técnico y tecnología necesaria ...... 92 Tabla 34 Ponderación para análisis de matrices ...... 95 Tabla 35 FODA ...... 96 Tabla 36 Matriz de impacto externo ...... 97 Tabla 37 Matriz impacto interno ...... 98 Tabla 38 Matriz aprovechabilidad ...... 99 Tabla 39 Matriz de vulnerabilidad...... 100 Tabla 40 Matriz de Estrategias de RACICARS S.A...... 102
xiv
LISTA DE FIGURAS
Nº. Pág.
Figura 1 Logotipo de la Superintendencia de Compañías ...... 6 Figura 2 Logotipo de la Aduana del Ecuador ...... 7 Figura 3 Logotipo del Servicio de Rentas Internas ...... 7 Figura 4 Logotipo del IESS ...... 8 Figura 5 Camión CHC 613 3.5 T ...... 9 Figura 6 Dimensiones - Camión CHC 613 3.5 T ...... 10 Figura 7 Vehículo CHERY Q 2016 ...... 11 Figura 8 Dimensiones - Vehículo CHERY Q 2016 ...... 12 Figura 9 Vehículo CHERY GRAND TIGGO ...... 12 Figura 10 Dimensiones - Vehículo CHERY GRAND TIGGO ...... 13 Figura 11 Vehículo CHERY TIGGO 1.6 ...... 14 Figura 12 Dimensiones - Vehículo CHERY TIGGO 1.6 ...... 14 Figura 13 Vehículo CHERY TIGGO 3 ...... 15 Figura 14 Dimensiones - Vehículo CHERY TIGGO 3 ...... 15 Figura 15 Vehículo CHERY PRACTIVAN KARRY ...... 16 Figura 16 Dimensiones - Vehículo CHERY PRACTIVAN KARRY ...... 16 Figura 17 Vehículo CHERY FULWIN HB ...... 17 Figura 18 Dimensiones - Vehículo CHERY FULWIN HB ...... 17 Figura 19 Vehículo CHERY PRACTIVAN PERSONALIZADA ...... 18 Figura 20 Dimensiones del vehículo CHERY PRACTIVAN PERSONALIZADA ...... 18 Figura 21 Vehículo CHERY ARRIZO 3 ...... 19 Figura 22 Dimensiones - Vehículo CHERY ARRIZO 3 ...... 19 Figura 23 Estructura Organizacional ...... 21 Figura 24 Estructura Posicional ...... 26 Figura 25 Direccionamiento Estratégico ...... 34 Figura 26 Elementos POA...... 40 Figura 27 Entorno de la empresa ...... 41 Figura 28 Factores del Macroambiente ...... 42
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Figura 29 Factores del Microambiente ...... 43 Figura 30 Factores del Diagnóstico Interno ...... 45 Figura 31Variables FODA...... 46 Figura 32 Balanced Scorecard ...... 50 Figura 33 Variación del PIB ...... 61 Figura 34 Alianzas estratégicas ...... 72 Figura 35 Ingreso de nuevos modelos de vehículos ...... 73 Figura 36 Adquisición de autos deportivos ...... 74 Figura 37 Ingreso de repuestos ...... 75 Figura 38 Compañías automotrices ...... 76 Figura 39 Talleres automotrices ...... 77 Figura 40 Reutilización de piezas mecánicas ...... 78 Figura 41 Perjuicio por alza de precios ...... 79 Figura 42 Servicio Post- Venta ...... 85 Figura 43 Horario de atención ...... 86 Figura 44 Instalaciones de operación ...... 87 Figura 45 Sucursales nacionales e internacionales ...... 88 Figura 46 Personal escaso y sin capacitación ...... 89 Figura 47 Tiempos de importación adecuados ...... 90 Figura 48 Conocimiento direccionamiento estratégico ...... 91 Figura 49 Personal técnico y tecnología necesaria ...... 92
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LISTA DE ANEXOS
Anexo A Registro Único de Contribuyente (RUC) ...... 151 Anexo B Certificado de cumplimiento tributario del SRI ...... 153 Anexo C Certificado de obligaciones superintendencia de compañías ...... 154 Anexo D Patente municipal ...... 155 Anexo E Comprobante de cumplimiento de obligaciones municipales 1,5 por mil ... 156 Anexo F Permisos municipales del cantón Quito ...... 157
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA RACICARS S.A., UBICADA EN EL SECTOR NORTE DE LA CIUDAD DE QUITO.
RESUMEN
RACICARS S.A., es una de las 86 empresas del grupo Mattos, dedicada a la importación y comercialización de vehículos y repuestos automotrices, también presta los servicios de reparación vehicular, cuenta con clientes bastamente reconocidos en el mercado ecuatoriano, razón por la cual la compañía está obligada a ofrecer productos y servicios de calidad, sin embargo posterior a realizarse un estudio se ha determinado que no cuenta con un adecuado direccionamiento estratégico, debido a esto la compañía no cumple sus expectativas de productividad en lo concerniente a ingresos obtenidos en el último periodo económico, motivo por el que se diseña una propuesta de direccionamiento estratégico, con la finalidad de establecer lineamientos políticas y estrategias que permitan que la compañía pueda cumplir sus objetivos, ofreciendo productos y servicios de calidad que cumpla con las necesidades y expectativas del cliente. El direccionamiento estratégico va a facilitar que el personal entienda concretamente cuál es su función dentro de la organización, además; la empresa desarrolle de mejor manera sus actividades, ya que se establecerán objetivos estratégicos que permitirán que la organización pueda trabajar y utilizar sus recursos adecuadamente, sin pérdida de tiempo y ubicarse como líder en el mercado nacional en su sector económico.
PALABRAS CLAVE: RACICARS S.A/ DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO, DIAGNÓSTICO Y RECURSOS/ OBJETIVO ESTRATÉGICO/ MAPA ESTRATÉGICO/ INDICADORES DE GESTIÓN /BALANCED SCORECARD.
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Title: “Strategic Direction for the Company RACICARS S.A., Located in the North Sector of the City of Quito”
ABSTRACT
RACICARS S.A., is one of the 86 companies of the Mattos group, dedicated to import and commercialize vehicles and automotive parts. It also provides the services of car repair. It has clients that are fairly recognized in the Ecuadorian market, which is why the company is forced to offer quality products and services; however, after a research it has been determined that it does not have adequate strategic direction. Due this, the company does not meet its productivity expectations regarding the income obtained in the last economic period; this is why a proposal of strategic direction is designed, with the purpose of establishing polices, guidelines and strategies that allow the company to meet their objectives, offering quality products and services that meet the needs and expectations of the client. The strategic direction will facilitate that the personnel understand concretely what is their function within the organization; in addition, it will help that the company will develop its activities in a better way, because strategic objectives will be established that will allow the organization to work and use its resources properly, without loss of time; it will also help to position itself as a leader in the national market in its economic sector.
Keywords: RACICARS S.A., Strategic direction, Diagnosis and Resources, Strategic Objective, Strategic Map, Management Indicators, Balanced Scorecard.
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INTRODUCCIÓN
Con la finalidad de brindar productos de calidad, excelente prestación de servicios, atención al cliente y de posicionarse en el mercado como una de las mejores empresas automotrices, que es uno de los propósitos del direccionamiento estratégico, tratando temas teóricos y prácticos, para que se establezca el apropiado direccionamiento estratégico que requiere la empresa para alcanzar una alta competitividad.
El diseño de estrategias se encuentra establecidas acorde a un estudio de los factores internos y externos de la organización, que afirman el desarrollo y evolución de toda la empresa, deseando fortalecimiento, seguridad y oportunidades de desarrollo a todos los empleados quienes hacen la compañía, desarrollando la presente investigación en cinco capítulos que se enuncian a continuación:
El Capítulo I describe las características generales, sus antecedentes históricos y el principal problema que presenta la empresa, además se conoce la actividad económica de la misma.
El Capítulo II realiza una investigación de las diferentes teorías que sustentan el actual trabajo de investigación, las cuales fueron aplicadas en el desarrollo de la propuesta de direccionamiento estratégico.
El Capítulo III determina la situación actual de la empresa a través del diagnóstico ambiental, en el cual se analizaron los factores externos e internos, posteriormente estableciéndose el problema existente.
El Capítulo IV desarrolla la propuesta de direccionamiento estratégico considerando las perspectivas del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral).
El Capítulo V establece las conclusiones y recomendaciones una vez concluido el trabajo de investigación.
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1. GENERALIDADES
1.1. Reseña Histórica
A nivel global, la importancia de la industria automotriz en las economías nacionales y su papel como propulsor para el desarrollo de otros sectores de alto valor agregado, han provocado que diversos países tengan como uno de sus principales objetivos el desarrollo y/o fortalecimiento de esta industria (Secretaría de Economía de México, 2012).
Es importante recalcar que a nivel de Ecuador únicamente está permitido importar vehículos nuevos que sean del año en curso o superior. También se permite la importación de partes, piezas y accesorios de los vehículos automóviles, y demás tipos de vehículos, siempre y cuando sean nuevos. Además, que el vehículo a ser importado no puede haber superado los 1000 km de recorrido, para ser considerados como importados, los mismos deberán pagar los impuestos detallados a continuación:
0,1% Taza de Modernización 5,15% Impuesto a las Contribuciones Especiales (ICE) 12% Impuesto al Valor Agregado (IVA) 35% Arancel 0,25X1.000 Corporación de Promoción de Exportaciones e Inversiones (CORPEI)
Según datos recopilados de las concesionarias se determina que, en enero y febrero del año 2017, la venta de vehículos llego a un máximo de 3.978 unidades en todo el país.
El Grupo Automotriz RACICARS S.A., liderado por su presidente Edgar Martínez Gutiérrez, inició sus operaciones en el año 2012 en Quito-Ecuador. RACICARS SA., forma parte de las 86 empresas del grupo Mattos, es una empresa líder en el mercado ecuatoriano.
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La empresa RACICARS S.A, fue creada el trece de abril del año dos mil doce (2012), con un capital de doscientos mil dólares de Estados Unidos de América (U.S. $200.000), divididos en un total de mil acciones entre ordinarias y nominativas de doscientos dólares (U.S. $200,00), cada una. Las acciones son ordinarias y nominativas, están numeradas de manera secuencial. Cada acción da derecho, en proporción a su valor pagado, a voto en la Junta General, a participar en las utilidades y los demás derechos establecidos en la ley. La duración de la compañía es de cincuenta años contados a partir de la fecha legalmente inscrita en el Registro Mercantil, pudiendo prorrogarse por períodos iguales o disolverse anticipadamente si así lo resolviera la Junta General de Accionistas de conformidad con la ley de compañías y los estatutos de la compañía.
Tabla 1 Accionistas de la Compañía RACICARS S.A. Nº Nombre Nacionalidad Tipo de Inversión Capital 1 Carlos José Mattos Barrero Colombia Ext. Directa 180.000,00 2 Martínez Gutiérrez Edgar Colombia Subregional 20.000,00 Adaptado de: Superintendencia de Compañías.
La sociedad es de nacionalidad ecuatoriana y su domicilio principal es en la ciudad de Quito, Provincia de Pichincha, Parroquia El Batán, Barrio Mariscal Sucre, en las calles Av. Seis de Diciembre N° 26-169 y La Niña, pudiendo establecer sucursales o agencias en uno o varios lugares del país y fuera de él, si así lo acordare la Junta General de Accionistas.
La compañía actualmente se dedica a la venta al por mayor y menor de vehículos, venta al por mayor y menor de repuestos automotrices, servicio de mantenimiento de vehículos, importación, distribución y comercialización de vehículos y autopartes.
Tabla 2 Datos generales de la Compañía RACICARS S.A. Datos Generales Nombre Comercial RACICARS S.A. Representante Legal Jael Álvarez Dorado RUC 1792374553001 Teléfono (02)2902-501 - (02)2236-643 Correo [email protected] Adaptado de: Superintendencia de Compañías.
Su portafolio de productos y servicios incluye vehículos en el segmento de pasajeros tales como Sedanes, SUV´s, y Vanes. En el segmento de camiones tiene modelos desde
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2.5 toneladas hasta tractos de 6x4. Su filosofía es el mejoramiento continuo, enfocándose siempre en las necesidades de sus clientes. Su gestión de ventas se caracteriza por la capacitación permanente y las ventas 1 a 1. Desde la fundación de la empresa en el año 2012, ha afrontado con varios retos como la implementación de licencias, cuotas de importación y nuevos elementos de seguridad para los vehículos.
Sin embargo, RACICARS S.A., se ha caracterizado por buscar oportunidades de negocio a través de una comunicación oportuna con las fábricas en China, para configurar y diseñar productos idóneos para el mercado local, apoyando al empresario ecuatoriano y contribuyendo con el desarrollo de la sociedad. El compromiso con sus clientes es brindar respaldo a través de la gestión de posventa con inversiones importantes en equipamiento de talleres, capacitación constante de técnicos especializados y una sustancial inversión de repuestos. Debido a estas acciones la compañía ocupa un significativo lugar en la industria automotriz ecuatoriana, y principalmente la satisfacción de más de 12.000 clientes.
La Compañía RACICARS S.A, es una empresa filial de CINASCAR S.A, a la cual presta todos sus servicios, por lo que esta empresa cuenta con sucursales en distintos lugares del territorio ecuatoriano
Tabla 3 Sucursales RACICARS S.A. en el Ecuador Sucursales RACICARS S.A Provincias N° de Sucursales Pichincha 6 Guayas 5 Tungurahua 1 Azuay 1 Santo Domingo de los Tsáchilas 1 Manabí 1 Imbabura 2 El Oro 1 Total 18 En: CINASCAR S.A.
1.2. Base Legal
La empresa RACICARS S.A, es una organización creada con el fin de importar y comercializar automóviles de la marca CHERY, al igual que sus respectivos repuestos,
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además de prestar el servicio automotriz necesario, por lo cual se sujeta a las leyes que rigen en el territorio ecuatoriano, la compañía debe cumplir sus obligaciones de acuerdo a la siguiente normativa:
Ley de Compañías: Es el marco jurídico bajo el cual funcionan las empresas legalmente constituidas en el Ecuador, la misma establece y da a conocer los ámbitos en los cuales la organización puede realizar sus actividades teniendo en cuenta el tipo de compañía, su capital social, número de accionistas participantes y todo lo referente a su constitución.
La presente ley señala y determina el ámbito en el cual la compañía RACICARS S.A, puede desenvolverse, mediante la misma, la empresa fue constituida como sociedad anónima por lo que está sujeta a lo estipulado en su reglamento.
Ley Orgánica de Aduanas: Establece un mecanismo que permitirá combatir la evasión fiscal, a través de la creación de la entidad autónoma de derecho público encargada entre otras facultades, la de administrar directamente o concesionar los servicios aduaneros, además la normativa a la cual se rige la empresa en lo concerniente a importaciones y comercialización de los productos, dando a conocer los aranceles en los cuales incurre la compañía para cumplir con sus actividades principales.
Esta ley permite que la compañía RACICARS S.A, no incurra en faltas graves al momento de realizar las importaciones, es decir que la empresa deberá conocer cada uno de los elementos correspondientes a su actividad, para tener un efectivo funcionamiento.
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno (LORTI): Establece el impuesto a la renta global que obtengan las personas naturales, las sucesiones indivisas y las sociedades nacionales o extranjeras de acuerdo con las disposiciones de la presente ley (Dirección Nacional Jurídica, 2015).
La ley de régimen tributario interno, permite que la compañía RACICARS S.A, cuente con los conocimientos necesarios acerca del sistema tributario que rige en
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el país, para de esta manera pueda realizar sus actividades y no tenga inconveniente alguno en el futuro.
1.3. Organismos de Control
Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros
Figura 1 Logotipo de la Superintendencia de Compañías En: Superintendencia de Compañías
Es el organismo técnico, con autonomía administrativa y económica, que vigila y controla la organización, actividades, funcionamiento, disolución y liquidación de las compañías y otras entidades en las circunstancias y condiciones establecidas por la Ley, de esta manera aporta con la empresa RACICARS S.A., en toda la normativa mencionada con el fin de que la organización cumpla con los requisitos y mandatos emitidos por esta entidad de control.
La compañía RACICARS S.A, está bajo esta entidad en razón que todas las organizaciones posicionadas en el país deberán ser reguladas, la misma permite que todas las empresas funcionen de manera correcta cumpliendo con los requisitos que conlleva el ser una Sociedad Anónima. Además, regula que la compañía realice las actividades para la cual fue creada y no realice actividades que no sean de su competencia.
Para el correcto funcionamiento la compañía RACICARS S.A, presenta sus balances financieros al término de cada uno de sus períodos transaccionales, a señalada entidad, con el fin de mantener su estado de Sociedad Anónima y poder demostrar que la compañía cumple con la razón para la cual fue creada.
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Aduana del Ecuador
Figura 2 Logotipo de la Aduana del Ecuador En: Aduana del Ecuador (SENAE)
Es una empresa estatal autónoma y moderna, orientada al servicio aduanero. Es parte activa del desarrollo nacional e internacional, facilitadores del Comercio Exterior, con representativo nivel profesional, técnico y tecnológico. El Servicio Nacional de Aduana del Ecuador está en constante innovación, y perfeccionamiento de los procesos, con el objetivo de brindar la mejor calidad en el servicio al usuario. Permitiendo de esta manera que la empresa cumpla con los parámetros y medidas necesarias en lo relacionado a la actividad que realiza.
La Aduana del Ecuador colabora con la compañía RACICARS S.A, dando a conocer las leyes y reglamentos a las cuales debe regirse, de tal manera que la empresa cumpla con lo estipulado en la misma y pueda llevar a cabo sus actividades de importación y comercialización sin ninguna contravención. A la entidad mencionada, la empresa presenta los documentos correspondientes al pago por las importaciones, así como de los impuestos para poder ingresar al país y comercializarlos.
Servicio de Rentas Internas (SRI)
Figura 3 Logotipo del Servicio de Rentas Internas En: Servicios de Rentas Internas (SRI)
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A través del cobro efectivo de los impuestos, permite que la organización realice sus actividades normales sin infringir la normativa vigente, dando un mayor grado de confianza dentro de la organización y fuera de la misma (Servicio de Rentas Internas, 2015).
El Servicio de Rentas Internas permite a la compañía RACICARS S.A, funcionar de manera correcta y no incurrir en evasión de impuestos, ni genere problemas, por lo que la organización deberá conocer todo lo referente a impuestos y así realizar sus actividades de manera correcta.
Para cumplir con la entidad mencionada, la empresa presenta y declara el total de sus Ingresos en contrapartida con sus Egresos, y de esta manera poder declarar sus impuestos mediante el Formulario 104 (Declaración de Impuesto al Valor Agregado) y el Formulario 101 (Declaración del Impuesto a la Renta).
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
Figura 4 Logotipo del IESS En: Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Permite que el empleador como los empleados tengan un trato digno dentro de la organización apoyando como principal objetivo al bienestar del mismo, como también exige la contribución de parte de los empleadores en cuanto al seguro social obligatorio para cada uno de sus empleados desde el momento del ingreso a desarrollar sus funciones hasta el día en que deje de trabajar para la organización.
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, permite tener una seguridad en cuanto a empleados y empleadores, debido a que esta entidad regula el comportamiento de sus afiliados y presta sus servicios dando un mayor grado de satisfacción en relación con la dependencia laboral, en la empresa RACICARS S.A. La empresa cuenta con seis
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empleados, los cuales están afiliados de acuerdo al número de horas que labora en la entidad, el cargo que ocupa y la jornada de trabajo.
1.4. Productos y Servicios
La empresa RACICARS S.A, ofrece los siguientes productos y servicios teniendo en cuenta que sus productos son importados y de alta calidad, estos son:
1.4.1. Gama de Camiones
CHC 613 3.5 T
Figura 5 Camión CHC 613 3.5 T En: RACICARS S.A.
Características del producto
Motor
Tabla 4 Características generales del motor - Camión CHC 613 3.5 T Detalle Características Marca Cummins ISF 2,8 Modelo CHC613 Cilindraje 2776 cc Torque 300 Nm / 2.144 rpm Potencia 130 HP / 3.200 rpm No. Cilindros 4 en línea Nivel de emisiones EURO III Aspiración Turbo Intercooler Sistema de inyección Inyección, multipunto electrónico Tipo de combustible Diesel Capacidad de tanque de combustible (lt) 205 lt En: RACICARS S.A.
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Transmisión Tabla 5 Características de la transmisión - Camión CHC 613 3.5 T Detalle Características Tipo ZF Manual sincronizada No. de Marchas 5+Retro 1era 5.015 / 2da 2.543 / 3era 1.536 / 4ta Relación final de transmisión 1.000 / 5ta 0.789 / R 4.481 Embrague Monodisco seco accionado por booster Relación final de transmisión 4.88:1 En: RACICARS S.A.
Chasis Tabla 6 Características del chasis - Camión CHC 613 3.5 T Detalle Características Frenos Delanteros y posteriores de disco Freno auxiliar o de motor Freno a tambor central Dirección Hidráulica Radio de Giro (mm) 6100 Suspensión delantera Mc Pherson + Barra estabilizadora Suspensión posterior 5+3 hojas de resortes + amortiguadores Número de llantas 6 +1 Tamaño de neumáticos 225/75R 16C Cabina Individual Extras Aire acondicionado / Radio FM AM En: RACICARS S.A.
Pesos Tabla 7 Características del peso - Camión CHC 613 3.5 T Detalle Características Peso bruto vehicular 5700 (kg) Peso vacío 2200 (kg) Capacidad eje delantero 2500 (kg) Capacidad eje posterior 4000 (kg) Capacidad carga 3500 (kg) En: RACICARS S.A.
Dimensiones
Figura 6 Dimensiones - Camión CHC 613 3.5 T En: RACICARS S.A. 10
1.4.2. Gama de vehículos
CHERY Q 2016
Figura 7 Vehículo CHERY Q 2016 En: RACICARS S.A
Características del producto
Desempeño
Tabla 8 Características de desempeño Vehículo - CHERY Q 2016 Detalle Características ACTECO - SQR371FACTECO - Motor (cc) SQR371F Cilindrada (cc) 998 Número de Cilindros y disposición 3 en línea Relación de comprensión 11:1 Potencia Máxima ( HP/RPM ) 68,4 / 6.000 Torque (Nm/rpm) 93 Nm/4500 Válvulas 12V DOHC Inyección Electrónica multipunto MPI Emisiones Euro V Tipo de Transmisión Mecánica 5 velocidades + Reversa Combustible Gasolina Tanque de combustible 9,24 gal. Tracción Delantera En: RACICARS S.A.
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Chasis
Tabla 9 Características del chasis - Vehículo CHERY Q 2016 Detalle Características Dirección Hidráulica Sistema de Frenos ABS + EBD Llantas 165/60 R14 Suspensión Delantera: Independiente tipo Mc Phersoin con barra estabilizadora Trasera: Semi independiente + espiral + amortiguador con top de caucho Rines 14" Aluminio 14" Acero En: RACICARS S.A.
Dimensiones
Figura 8 Dimensiones - Vehículo CHERY Q 2016 En: RACICARS S.A.
CHERY GRAND TIGGO
Figura 9 Vehículo CHERY GRAND TIGGO En: RACICARS S.A.
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Características del producto
Desempeño:
Tabla 10 Características de desempeño - Vehículo CHERY GRAND TIGGO Detalle Características Motor (cc) 1.971 Peso en vacío 1.495 Potencia (Hp/rpm) 137/5.750 Torque máximo (Mm/rpm 182/4.500 DVVT (Doble Sincronización Variable Tipo de válvulas de Válvulas) 16 válvulas Transmisión Mecánica de 5 velocidades + reversa Capacidad de pasajeros 5 Número de puertas 5 Combustible Gasolina Capacidad de tanque de combustible 55 (Litros) Tipo McPherson independiente y barra Suspensión delantera estabilizadora Independiente de amortiguador + Suspensión trasera espirales y barra estabilizadora En: RACICARS S.A.
Dimensiones
Figura 10 Dimensiones - Vehículo CHERY GRAND TIGGO En: RACICARS S.A.
13
CHERY TIGGO 1.6
Figura 11 Vehículo CHERY TIGGO 1.6 En: RACICARS S.A.
Características del producto
Desempeño
Tabla 11 Características del desempeño - Vehículo CHERY TIGGO 1.6 Detalle Características Motor (cc) 1.598 Peso bruto del vehículo (Kg) 1.718 Potencia (Hp/rpm) 125/6.150 Torque máximo (Mm/rpm) 160/3.900 Tipo de válvulas DOHC / DVVT Capacidad de pasajeros 5 Número de puertas 5 Combustible Gasolina Capacidad del tanque (Gl) 14.5 McPherson independiente con barra Suspensión delantera estabilizadora Sistema independiente de amortiguador + Suspensión trasera espirales con barra estabilizadora En: RACICARS S.A.
Dimensiones
Figura 12 Dimensiones - Vehículo CHERY TIGGO 1.6 En: RACICARS S.A.
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CHERY TIGGO 3
Figura 13 Vehículo CHERY TIGGO 3 En: RACICARS S.A.
Características del producto
Desempeño
Tabla 12 Características del desempeño - Vehículo CHERY TIGGO 3 Detalle Características Motor (cc) 1.598 Peso bruto del vehículo (Kg) 1.733 Potencia (Hp/rpm) 125/6.150 Torque máximo (Mm/rpm) 160/3.900 Tipo de válvulas DOHC / DVVT Capacidad de pasajeros 5 Número de puertas 5 Combustible Gasolina Capacidad del tanque (Gl) 14.5 Suspensión delantera McPherson independiente con barra estabilizadora Sistema independiente de amortiguador + espirales Suspensión trasera con barra estabilizadora En: RACICARS S.A.
Dimensiones
Figura 14 Dimensiones - Vehículo CHERY TIGGO 3 En: RACICARS S.A.
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CHERY PRACTIVAN KARRY
Figura 15 Vehículo CHERY PRACTIVAN KARRY En: RACICARS S.A.
Características del producto Desempeño
Tabla 13 Características de desempeño - Vehículo CHERY PRACTIVAN KARRY Detalle Características Motor (cc) 1.173 Peso bruto del vehículo (Kg) 2.125 Hp/rpm 80/6.000 Torque máximo (Nm/rpm) 106/3.500-4.500 Ejes de levas DOCH, 16 V 4 cilindros en línea Capacidad de pasajeros 11 Número de puertas 5 Combustible Gasolina Capacidad de tanque (Gl) 10 McPherson independiente con muelle helicoidal, Suspensión delantera tipo barril absorbente Eje rígido, 6 ballestas y amortiguador de botella, Suspensión trasera tracción posterior cono, corona En: RACICARS S.A.
Dimensiones
Figura 16 Dimensiones - Vehículo CHERY PRACTIVAN KARRY En: RACICARS S.A.
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CHERY FULWIN HB
Figura 17 Vehículo CHERY FULWIN HB En: RACICARS S.A.
Características del producto
Desempeño
Tabla 14 Características de desempeño - Vehículo CHERY FULWIN HB Detalle Características Motor (cc) 1.497 Peso bruto vehicular (kg) 1.200 Potencia (Hp/rpm) 106/6.000 Torque (kg.m/rpm) 140/3.000 Aceleración electrónica Marca Bosch Eje de levas SOHC Capacidad de pasajeros 5 Número de puertas 4 Combustible Gasolina Capacidad del tanque (Gl) 11 Tipo McPherson independiente con barra Suspensión delantera estabilizadora Suspensión trasera Tipo McPherson con eje rígido En: RACICARS S.A.
Dimensiones
Figura 18 Dimensiones - Vehículo CHERY FULWIN HB En: RACICARS S.A.
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CHERY PRACTIVAN PERSONALIZADA
Figura 19 Vehículo CHERY PRACTIVAN PERSONALIZADA En: RACICARS S.A.
Características del producto
Desempeño
Tabla 15 Características de desempeño - Vehículo CHERY PRACTIVAN PERSONALIZADA Detalle Características Motor (cc) 1.173 Peso bruto del vehículo (Kg) 2.125 Hp/rpm 80/6.000 Torque máximo (Nm/rpm) 106/3.500-4.500 Ejes de levas DOCH, 16 V 4 cilindros en línea Capacidad de pasajeros 11 Número de puertas 5 Combustible Gasolina Capacidad de tanque (Gl) 10 McPherson independiente con muelle Suspensión delantera helicoidal, tipo barril absorbente Eje rígido, 6 ballestas y amortiguador de Suspensión trasera botella, tracción posterior cono, corona En: RACICARS S.A.
Dimensiones
Figura 20 Dimensiones del vehículo CHERY PRACTIVAN PERSONALIZADA En: RACICARS S.A.
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CHERY ARRIZO 3
Figura 21 Vehículo CHERY ARRIZO 3 En: RACICARS S.A.
Características del producto
Desempeño
Tabla 16 Características de desempeño - Vehículo CHERY ARRIZO 3 Detalle Características Motor (cc) D4G15 Peso bruto del vehículo (Kg) 1.583 Potencia (Hp/rpm) 107/6.000 Torque máximo (Mm/rpm) 140/4.500 Sistema de Inyección SOCH 16 válvulas Capacidad de pasajeros 5 Número de puertas 5 Combustible Gasolina Capacidad del tanque (Gl) 11 McPherson independiente con barra Suspensión delantera estabilizadora amortiguadores con doble acción Con brazo de arrastre longitudinal, Suspensión trasera resortes helicoidales, amortiguadores doble acción En: RACICARS S.A.
Dimensiones
Figura 22 Dimensiones - Vehículo CHERY ARRIZO 3 En: RACICARS S.A.
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Auto-partes de todos los vehículos ofertados: De acuerdo a los vehículos que tiene la organización en su gama cuenta con sus respectivos repuestos originales. Reparación y mantenimiento de vehículos: Cuenta con un amplio taller en donde se realiza la reparación y mantenimiento de todos los automóviles pertenecientes a su gama.
1.5. Estructura Empresarial
A continuación, se presentan las estructuras organizacional, funcional y posicional de la compañía.
1.5.1. Estructura Organizacional
De acuerdo a (Casermeiro, 2011) “La estructura organizacional tiene por objetivo la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones jerárquicas o dependencias” (pág. 38).
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Estructura organizacional de la empresa RACICARS S.A.
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE
GERENCIA GENERAL
SECRETARIA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y MANTENIMIENTO DE COMPRAS COMERCIALIZACIÓN FINANCIERO RRHH Y REPUESTOS
Figura 23 Estructura Organizacional En: RACICARS S.A.:2016
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1.5.2. Estructura Funcional
En una estructura funcional, la división del trabajo en una organización se agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organización de ventas, marketing, recursos humanos, y así sucesivamente.
Cada grupo funcional dentro de la organización está integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la organización. Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing llevaría a toda la gente de marketing, agrupados en el departamento de marketing (Enciclopedia Financiera, 2014).
Las funciones que cumple cada una de las áreas son:
Junta General de Accionistas
La junta general de accionistas cumple con las siguientes funciones:
1. Realizar y verificar la lista de accionistas presentes y representados, así como de cualquier otro asistente por invitación de los administradores de la entidad; 2. Designar presidente y secretario de la junta de accionistas; 3. Conocer y aprobar el balance general, que irá acompañado del estado de pérdidas y ganancias y de los informes de gestión que sean presentados por la gerencia general; 4. Determinar la forma de reparto de los beneficios (utilidades); 5. Determinar la amortización de acciones, siempre y cuando se cuente con utilidades liquidas disponibles para el pago de dividendos; 6. Velar por la presentación y aprobación de los balances financieros, cuentas anuales y otros documentos presentados por los administradores; 7. Velar por la transparencia y cumplimiento de los derechos de información de todo accionista; y; 8. Ejercer las demás funciones que estén establecidas en la ley y en los estatutos de la empresa.
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Presidencia
Las atribuciones del presidente son las siguientes:
1. Ejercer la representación legal de la empresa; 2. Presidir las sesiones de la compañía, suscribiendo las respectivas actas; 3. Cumplir y hacer cumplir las decisiones establecidas por la Junta General de Accionistas; 4. Apoyar las actividades de la compañía; 5. Firmar cheques en forma conjunta con cualquiera de los dignatarios de la compañía; 6. Sugerir a la Junta General de Accionistas, los medios y acciones que considere para la buena marcha de la gestión de la compañía; y; 7. Ejercer las atribuciones que le correspondan según el Estatuto y Reglamento de la compañía.
Gerencia General
Las funciones que realiza el gerente general son:
1. Proyectar los objetivos generales y específicos de la compañía a corto, mediano y largo plazo; 2. Organizar la estructura actual y futura de la compañía; como también de las funciones y los cargos; 3. Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de ésta; 4. Comparar las actividades planificadas con las realizadas y detectar las desviaciones o diferencias; 5. Coordinar con los directores de los departamentos y la secretaria las reuniones, con el fin de aumentar el número y calidad de clientes, realizar las compras de materiales, resolver sobre las reparaciones o desperfectos en la compañía, calidad en el servicio prestado. 6. Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado para cada cargo;
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7. Los problemas de la empresa en el aspecto financiero, administrativo, personal, contable entre otros.
Secretaría
Las funciones que realiza la secretaría son:
1. Agendar reuniones; 2. Recibir documentos: 3. Atender llamadas telefónicas: 4. Atender visitas; 5. Archivar documentos; 6. Llevar un control de lo relacionado con la Gerencia General; 7. Estar al pendiente de la tramitación de documentos.
Departamento de Compras
Cumple con las funciones de:
1. Analizar de las propuestas de los distintos proveedores; 2. Evaluar precios; 3. Definir procesos internos de importación; 4. Elaborar informes presupuestarios y de adquisición; y; 5. Adquirir vehículos y repuestos vehiculares.
Departamento de Comercialización
Cumple con las funciones de:
1. Definir estrategias de marketing; 2. Generar publicidad y promociones; y; 3. Distribuir y comercializar productos y servicios de calidad.
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Departamento Administrativo y de Recursos Humanos
1. Seleccionar y formalizar los contratos que se suscriben con los empleados; 2. Tramitar nóminas y seguros sociales; 3. Controlar los derechos y deberes de los empleados (permisos, vacaciones, movilidad, salud laboral, seguridad e higiene en el trabajo, entre otros.); 4. Controlar la asistencia; 5. Establecer normas y políticas para el personal; y; 6. Calificar méritos.
Departamento Financiero
1. Registrar operaciones contables y datos financieros; 2. Planificar, analizar y evaluar la información registrada; 3. Buscar fuentes de financiamiento y seleccionar la más conveniente para la compañía; 4. Buscar opciones de inversión para la compañía; 5. Analizar y aprobar presupuestos; y; 6. Controlar las operaciones contables y financieras ejecutadas y registradas.
Departamento Mantenimiento y Repuestos
1. Despachar vehículos vendidos; 2. Prestar mantenimiento vehicular; 3. Registrar vehículos vendidos; 4. Registrar clientes atendidos; y; 5. Dar mantenimiento al área operativa de la compañía.
1.5.3. Estructura Posicional
De acuerdo a (Casermeiro, 2011), “La estructura posicional señala en cada órgano, los diferentes puestos establecidos, así como el número de puestos existentes y requeridos” (pág. 40).
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ESTRUCTURA POSICIONAL DE LA EMPRESA RACICARS S.A.
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS 2 ACCIONISTAS
PRESIDENTE 1 PRESIDENTE
GERENCIA GENERAL 1 GERENTE GENERAL
SECRETARIA 1 ASISTENTE DE GERENCIA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y MANTENIMIENTO Y COMPRAS COMERCIALIZACIÓN FINANCIERO 1 JEFE DE COMPRAS 1 JEFE COMERCIAL RRHH 1 JEFE FINANCIERO REPUESTOS 1 JEFE ADM. Y DE RR.HH 1 JEFE DE MANTENIMIENTO
Figura 24 Estructura Posicional En: RACICARS S.A.:2016
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1.6. Funciones y Responsabilidades
En virtud de que la compañía RACICARS S.A., no cuenta con un manual de funciones y responsabilidades en toda su estructura organizacional, no tiene determinados los puestos de trabajo y quien deberá cubrir los mismos, por lo cual se presenta el presente trabajo investigativo con el fin de guiar hacia un adecuado direccionamiento estratégico, complementariamente las personas participantes en la organización tampoco tienen el conocimiento necesario acerca de las funciones y responsabilidades que cada uno deberá cumplir, empezando desde el cargo de trabajo directivo de la organización, hasta el final de su estructura.
En la presente unidad se estableció y determino cuales fueron las generalidades, reseña histórica, portafolio de productos y servicios, base legal, organismos de control y estructura empresarial, lo cual permitirá que el trabajo de investigación pueda ser desarrollado con bases verídicas, ya que se cuenta con amplia información.
1.7. Planteamiento del Problema
La empresa RACICARS S.A., cuya actividad principal es la importación, distribución y comercialización de vehículos y repuestos automotrices al por mayor y menor, no cuenta con un direccionamiento estratégico establecido, lo cual origina que el personal no tenga el conocimiento adecuado del mismo: la misión, visión, objetivos institucionales, metas, políticas, estrategias, mapa estratégico, planificación financiera, direccionamiento financiero, modelo de competencia, factores claros que indica la proyección hacia donde deberá llegar la compañía, realizando un seguimiento y control mediante indicadores de gestión y Balanced Scorecard. Uno de los efectos más visibles en la organización a causa de la falta de un adecuado direccionamiento estratégico ha sido la disminución en ventas, como se lo detalla en la tabla presentada a continuación:
Tabla 17 Ventas de la empresa RACICARS S.A. EMPRESA RACICARS S.A N° AÑO VENTAS 1 2013 $2.610.933,36 2 2014 $6.330.169,70 3 2015 $4.952.186,32 Nota: Describe el valor de las ventas anuales de los últimos tres años. En: RACICARS S.A.
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Como se puede observar en la Tabla 17, en el año 2013 la compañía tuvo un ingreso por ventas de $2.610.933,36; lo cual representa un significativo valor sobre la inversión realizada al constituir la empresa, para el año 2014 las ventas ascienden a $6.330.169,70; debido a la facilidad de ingresos de productos del extranjero al mercado nacional, estableciendo un margen de ingreso por ventas creciente, en el año 2015 la ventas tienen una tendencia decreciente, obteniendo un ingreso de $4.952.186,32; debido a los impuestos establecidos por el gobierno ecuatoriano, para el ingreso de productos extranjeros, de la misma manera por no contar con un adecuado direccionamiento estratégico dentro de la organización razón por lo que se realiza el presente trabajo de investigación.
El problema radica en que la empresa requiere de un direccionamiento estratégico competitivo, que le permita evaluar y controlar las actividades, teniendo en cuenta la variedad de cambios que se presentan dentro del sector, procurando realizar una correcta selección de proveedores y una excelente atención al cliente para que cuente con un mejoramiento continuo. De esta manera el direccionamiento estratégico permitirá un mejor desarrollo de las actividades que se realizan en la compañía, proporcionando eficiencia, eficacia y efectividad en los procesos, facilitando así la toma de decisiones para desarrollar productos y/o servicios de calidad.
1.8. Formulación del Problema
¿Cómo un direccionamiento estratégico competitivo ayudaría al cumplimiento de los objetivos, con la finalidad de que la empresa RACICARS S.A., mejore su posicionamiento en el mercado?
1.8.1. Justificación
El fenómeno de la globalización, la apertura de mercados, la innovación tecnológica y el marco legal vigente obliga a las organizaciones a encontrar la mejor manera de mantenerse en un mercado cada vez más competitivo. En la actualidad el éxito de toda empresa depende de la estructura empresarial que tenga, el cual deberá estar alineado con estrategias que admitan el cumplimiento de los objetivos establecidos. El presente trabajo de investigación está basado en la necesidad de establecer un direccionamiento
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estratégico competitivo, que permita realizar una correcta administración de los recursos creando un compromiso con el personal en el desarrollo de las actividades, para el logro de los objetivos.
Es preciso un direccionamiento estratégico efectivo en el nuevo modelo de desarrollo, en el sentido principalmente del incremento de la eficiencia y eficacia, volviéndose necesaria la planificación para el manejo de la economía moderna. Una de las razones por las que se realiza un direccionamiento estratégico empresarial, es porque actualmente se evidencia la falta de ingresos económicos, dificultando el crecimiento y posicionamiento en el mercado, debido al aumento de impuestos y salvaguardias en el campo automotriz, generando mayor competitividad y una reducción considerable en las ventas.
La aplicación de un direccionamiento estratégico en la empresa RACICARS S.A., facilitará la determinación de los objetivos a largo plazo que posibiliten mejorar y garantizar la correcta identificación de las oportunidades y amenazas que se presenten en el futuro, por lo que es importante definir de una manera clara la misión, visión, objetivos, metas, políticas, estrategias, planificación financiera, direccionamiento financiero, modelo de competencia, seguimiento y control mediante indicadores de gestión y Balanced Scorecard, factores que determinarán las funciones que deberán realizarse.
En razón a que hoy en día el mundo del negocio automotriz es cada vez más competitivo, se determina que todas las empresas requieren mejorar los aspectos desde los más subjetivos a lo más relevantes de la gestión, administración y evaluación de las distintas actividades que se realizan en las diversas organizaciones, el cual provea un correcto direccionamiento y mejore la gestión empresarial.
Para esto el presente proyecto de investigación determinará el plan estratégico institucional para el correcto funcionamiento de la organización.
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1.8.2. Objetivos
Objetivo General
Establecer el direccionamiento estratégico para la empresa RACICARS S.A., a fin de que ésta sea una guía formalizada para el cumplimiento de la misión y visión organizacional, logrando una ventaja competitiva sostenible de la empresa.
Objetivos Específicos
Establecer los antecedentes y base legal de la empresa RACICARS S.A. Determinar los conceptos importantes en el marco teórico, para obtener una buena investigación. Desarrollar el diagnóstico situacional de la empresa, para determinar la auditoría interna y externa de la compañía. Desarrollar un direccionamiento estratégico de acuerdo a las necesidades y expectativas de la empresa. Establecer las conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación.
1.8.3. Hipótesis
Hipótesis general
El diseño del direccionamiento estratégico de la empresa RACICARS S.A., permitirá contar con el instrumento adecuado para el cumplimiento de la misión y visión institucional, mejorando su posicionamiento en el mercado.
Hipótesis operativas
Los antecedentes y base legal de la empresa RACICARS S.A., permitirá conocer la constitución de la organización. El marco teórico aplicado, orientará a obtener un conocimiento de las teorías planteadas por diferentes autores, para conocer los factores indispensables del desarrollo de la propuesta.
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El diagnóstico situacional de la empresa, determinará la auditoría interna y externa de la compañía. El direccionamiento estratégico definido, permitirá contar con una guía de gestión administrativa efectiva. Las conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación definida, permitirá obtener las consecuencias y sugerencias congruentes con los hallazgos y resultados finales de la investigación.
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2. MARCO TEÓRICO
En esta unidad se recopilará la información teórica requerida para la comprensión y desarrollo de la propuesta de direccionamiento estratégico, así como todas las herramientas que se implementarán.
2.1. Definición de Direccionamiento Estratégico
El Direccionamiento Estratégico integra tres estrategias organizativas dependiendo de su objeto, las cuales a su vez, incorporan diversas técnicas. En su concepción de gestión empresarial, es una disciplina que a través de un proceso denominado –Planeación Estratégica-, conjuga la –Estrategia de Mercadeo-, que define la orientación de los productos y servicios hacia el mercado, la –Estrategia Corporativa- que con esta base y a la luz de los recursos, de las oportunidades y amenazas del entorno y de los principios corporativos, define acciones para determinar la Estrategia Operativa-, con el ulterior objetivo de satisfacer, oportuna y adecuadamente, las necesidades de clientes y accionistas (Lanzieri, 2009, pág. 14).
La dirección estratégica surge como una solución para cubrir la necesidad de adaptación de las empresas a los cambios en el entorno y así poder establecer la forma de actuar ante los mismos. Este proceso se entiende como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para la correcta toma de decisiones en una organización en condiciones de incertidumbre o con escasos antecedentes, mediante la organización de la información cualitativa como cuantitativa de la empresa. El establecimiento de las estrategias es muy importante, entrega el soporte básico para actuar y responder a los ambientes o condiciones complejas con el propósito de mejorar la dirección estratégica y de esta manera investigar y establecer oportunidades nuevas y diferentes alineadas con los objetivos y metas planteadas por la compañía y así mejorar el posicionamiento en el mercado automotriz. El direccionamiento estratégico también se entiende como la formulación de las finalidades y propósitos de una empresa.
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Además, el direccionamiento estratégico establece los objetivos para un largo plazo, por lo general a cinco o diez años, al ser de esa naturaleza se convierten en estrategia de supervivencia, crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y de servicio a sus clientes o usuarios.
De esta manera, sirve de marco para los planes de cada área de la empresa, pero tiene un alcance mayor porque éstos llegan hasta la proyección detallada para cumplir responsabilidades específicas que limitan el campo especializado de acción e implica decidir anticipadamente lo que se va a hacer.
El direccionamiento estratégico también constituye el instrumento metodológico por el cual se establecen los logros esperados y los indicadores para controlar, identificando los procesos críticos dentro de la gestión, los enfoques, y demás áreas importantes que tengan concordancia con la misión, la visión, y los objetivos establecidos.
Se lo puede considerar como la materia prima o insumo fundamental para aplicar la planeación estratégica, táctica y operativa, que garantiza el cumplimiento de lo propuesto. El direccionamiento estratégico está compuesto por varios elementos los mismos que se identifican en la figura 25: Direccionamiento Estratégico.
Elementos del direccionamiento estratégico
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Misión
Visión
Objetivos Institucionales
Metas
Estrategias
Elementos del Direccionamiento Políticas Estratégico Mapa Estratégico
Planificación Financiera
Direccionamiento Financiero
Indicadores
Balanced Scorecard
Figura 25 Direccionamiento Estratégico En: RACICARS S.A.
2.2. Importancia del Direccionamiento Estratégico
El éxito de toda organización se basa en definir hacia dónde va y de esta manera conocer el grado de crecimiento y expansión, como la generación de utilidades que permitirá su sostenibilidad en el mercado a través del tiempo. Para ello es necesario realizar un diagnóstico del entorno en que la empresa se desarrolla con la finalidad de identificar las oportunidades y amenazas, elaborando de esta manera las condiciones y estrategias para sostener su estabilidad en el mercado.
Éstas determinarán las metas a largo plazo logrando señalar las direcciones que se tomará para llegar al posicionamiento deseado. La forma de organizar una empresa se
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convierte en una ventaja competitiva que permite a una organización competir y sobresalir en el mercado permitiéndole evolucionar y adoptar un carácter adaptivo. La estrategia para direccionar las compañías permite prevenir más que reaccionar, para lograr esta condición se necesita obtener un diagnóstico situacional integral de la organización como sustento de los procesos que mejoraran el posicionamiento en el mercado y así poder adaptarse a los cambios.
Dominar las habilidades necesarias en la organización para continuar con la filosofía total del negocio que permite mantener y desarrollar un nivel adecuado, interno y externo en la compañía. Las condiciones que permiten que una compañía consiga un buen ritmo de desarrollo se describen en la política, prioridad, honestidad y capacidad que tienen los jefes con los empleados, manifestada en la producción y servicios que estos últimos cumplen. De esta manera se pueden cumplir los objetivos y metas establecidas desarrollando nuevas habilidades para su correcta aplicación en la organización.
Sin duda, es necesario que la dirección conozca todos los aspectos de la empresa, desde el que supuestamente podría determinarse como el más sencillo hasta la más compleja de las tareas. Para lograr una visión holística de la empresa, es necesario conocer el proceso de planificación estratégica identificando y definiendo los principios de la organización, características que también deben ser adquiridas por los integrantes de la empresa. El direccionamiento estratégico es importante, ya que direcciona a todos los recursos a la consecución de los objetivos planteados. Ayuda a sostenerse en el tiempo, logrando la estabilidad de la empresa en el largo plazo.
2.3. Proceso del Direccionamiento Estratégico
Este proceso tiene como finalidad orientar el direccionamiento estratégico de las organizaciones empresariales. Sus procesos básicos de acción e intervención, son:
Planeación Estratégica Estructuración de Negocios Estudios de Factibilidad Investigación de Mercado
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El direccionamiento estratégico es un elemento administrativo necesario para el adecuado desarrollo de las organizaciones empresariales, y está orientado a la formulación del plan para el mediano y largo plazo, y el planteamiento de metas, objetivos y actividades de corto plazo. Así mismo éste incluye, el desarrollo de sugerencias y/o propuestas de planes financieros, comerciales y de negocios.
2.3.1. Planeación Estratégica
La planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, que define los objetivos a largo plazo, identifica las metas y objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y localiza recursos para llevar a cabo dichas estrategias (Galvez, 2012).
Consiste en el apoyo de la alta gerencia y accionistas o socios de las organizaciones, en la formulación del plan, con definición de todas las actividades del direccionamiento, proponiendo distintas alternativas de acuerdo con las realidades y probabilidades de la organización. Involucra los diversos niveles de la empresa, aprovechando en su totalidad el conocimiento específico y la experiencia que pueden ofrecer los empleados y colaboradores, nutriéndose de la información que se obtiene desde las distintas fuentes privadas y oficiales.
2.3.2. Estructuración de negocios
El plan de negocio o plan de empresa es un documento donde quien desea emprender en cualquier actividad empresarial detalla la información acerca de su proyecto. Es un guion, o memoria en sentido amplio, que sirve como base y punto de partida de todo desarrollo empresarial. Creado por el propio emprendedor, este documento plasma sus ideas y la forma de llevarlas a cabo. Constan asimismo los objetivos y las estrategias que piensa desarrollar la empresa, negocio o iniciativa empresarial (Almoguera, 2006).
2.3.3. Estudios de Factibilidad
Busca entregar un mayor nivel de certeza a una decisión de inversión. Se formula para la evaluación de apertura de plaza y de lanzamiento de un producto o servicio. Conlleva
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un análisis exhaustivo y teniendo consideraciones necesarias para la valoración de la mayor cantidad de variables que intervengan en el posicionamiento y consolidación de un proyecto.
2.3.4. Investigación de Mercados
Son una herramienta vital para la toma de decisiones de la empresa moderna. En virtud de la dinámica y competitividad de los mercados, es necesario estar monitoreando la forma de pensamiento que tienen los consumidores y clientes de un producto o servicio. En las Investigaciones de Mercados se emplean las más modernas técnicas de investigación cualitativa y cuantitativa, y se cuenta con el componente de experiencia necesario para realizar análisis de alta precisión (Contrato Humano, 2016).
2.4. Diagnóstico Estratégico
El diagnóstico de organizaciones implica analizar concienzudamente la información y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales del organismo. Su objeto es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse. Su meta final es poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la productividad del organismo y en el bienestar de sus miembros (Vargas, 2008).
En el diagnóstico estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad (Dussan, 2012).
Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza sus actividades (Bernal, 2012).
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2.5. Planeación Táctica
La planeación, es la función administrativa que determina con anticipación qué se debe hacer y cuáles objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis respecto de la realidad actual y futura. La planeación parte del reconocimiento de que “las acciones presentes reflejan necesariamente previsiones implícitas y presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en cualquier tipo de análisis realizado paraqué ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes” (Casariego, 2011).
Si el futuro va a llegar, y siempre llega en cualquier momento, ¿por qué dejar que aparezca sin estar debidamente preparados para enfrentarlo e improvisar soluciones que no siempre serán las mejores? Existe la mentalidad simplista de solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo cual las torna más reactivas que proactivas ante los acontecimientos, respecto de los eventos que ocurren en un mundo repleto de cambios. En el fondo, la planeación es una técnica utilizada para asimilar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas (Casariego, 2011).
A continuación, se detalla las características de la planeación táctica:
La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y que no termina en el simple de un plan de acción. La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está estrechamente ligado con las tareas por realizar y el tiempo disponible para cada una. Sirve para una adecuada toma de decisiones en la organización. La planeación es sistemática debido a que se considera a la empresa como un sistema y subsistemas entre las relaciones internas y externas (Casariego, 2011).
2.6. Planeación Operativa
Menciona que la planeación operativa “es un instrumento indispensable de teorización y organización, en la cual se deben contemplar todos los detalles para la ejecución de
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acciones concretas; se debe planificar antes de actuar sobre una situación o problema para poder transformarla” (López, 2010).
A continuación, se muestran las características del plan operativo:
Organiza de manera lógica las actividades a ser realizadas y determina el tiempo requerido para cada una.
Determina las funciones y responsabilidades.
Contribuye a la preparación de un trabajo en el cual unifica los criterios de acuerdo a los objetivos y metas establecidas.
Determina la utilización de los recursos tanto humano, materiales y equipos para el desarrollo de las funciones (López, 2010).
De acuerdo a (Vargas, 2008) “Los planes operativos o planes de acción: son planes a corto plazo, que desglosan el desarrollo de las estrategias y actividades de una organización” (pág. 75).
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio.
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina) (Sinergia e Inteligencia de Negocio, 2016).
El POA se compone de tres elementos:
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ELEMENTOS DEL POA
Un ejercicio de diagnóstico, Unos lineamientos de tanto de la situación del gestión, que expresan los municipio como de la objetivos institucionales que Un conjunto de fichas gestión institucional del se persiguen y los proyectos técnicas de proyectos y Ayuntamiento, que tiene y actividades se ejecutarán actividades, que ofrece como objetivo actualizar el para alcanzarlos. Así mismo, información más específica conocimiento de los para cada proyecto y para su ejecución. problemas prioritarios que actividad se especifican las habrá que atender en el año metas, costos y la de ejecución del POA. programación de ejecución.
Figura 26 Elementos POA. En: (Vaca, 2017)
2.7. Diagnóstico Externo
Como lo menciona (Pérez J. , 2011) “La organización no existe ni puede existir fuera de ese entorno que le rodea. Así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización” (pág. 5).
El “macro-entorno” o “entorno general” se refiere a las situaciones o factores que se pueden encontrar en cualquier tipo de organización. Par a un mejor análisis, se agrupan en los ámbitos de mayor influencia que pueden ejercer en los negocios, de esta manera determinar los siguientes: cambios, tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales, internacionales, jurídico-legales y medio-ambientales. Los cuales son sujetos de un análisis minucioso con el fin de obtener información para la correcta realización del presente proyecto. Tanto en el análisis del “entorno competitivo” como del “macro- entorno”, la empresa identifica tendencias, factores o situaciones que se utilizan para el desarrollo de sus actividades y resultados; por ejemplo, regulaciones estatales que propicien el desarrollo de su sector, nuevos mercados en los que puede posicionarse. Estas son las “Oportunidades”. Pero, también, identifica situaciones que podrían constituir “amenazas”, como pueden ser: presencia de nuevos competidores, deterioro de la situación económica del país donde está operando, entrada de productos sustitutivos (Camargo, 2012). 40
Para hacer el Diagnóstico Externo se debe analizar el Macroambiente y el Microambiente.
Figura 27 Entorno de la empresa En: (Rosales, 2013)
2.7.1. Macroambiente
Afectan a todas las organizaciones y un cambio en cualquiera de ellos ocasionará cambios en los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones. Está compuesto por distintas fuerzas que dan forma a algunas oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún control (Tapia, 2010).
Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, políticas gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar estas oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas (Tapia, 2010).
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Figura 28 Factores del Macroambiente En: (Argoti, 2008)
Como se menciona anteriormente el macroambiente está compuesto por:
Factor Económico; Los cambios económicos pueden generar oportunidades o amenazas para los administradores; cuando la economía pasa por un buen momento, las empresas aprovechan la creciente demanda de productos o servicios para disponer de recursos que les permitan crecer o expandirse. De lo contrario cuando la economía pasa por una crisis, caso de recesiones, la demanda disminuye aumentando el desempleo y disminuyendo las utilidades (Barrios, 2011).
Factor Político Legal; De acuerdo a (Hidalgo, 2011) “Las empresas están cada vez más afectadas por los procesos políticos y legales de la sociedad. La legislación tiene una gran influencia sobre el desarrollo de las actividades de Marketing”.
Factor Tecnológico; El estudio del entorno tecnológico debe ofrecer una visión del mercado de tecnología referido a la actividad de la empresa en el ámbito nacional e internacional. La comparación entre la tecnología utilizada por la empresa, la disponibilidad nivel nacional e internacional y la utilizada por otras empresas que están en el mercado de bienes o servicios que ofrece la misma, debe llevar a reconocer el posicionamiento de la empresa en el aspecto
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tecnológico y aporta criterios para la formulación de los planes de la empresa (Vargas, 2008).
Factor Demográfico; Como lo menciona (Pérez & Gardey, 2012) “La demografía es el análisis de las comunidades humanas a partir de la estadística. Este disciplina el tamaño, la estratificación y el desarrollo de una colectividad, desde una perspectiva cuantitativa”.
2.7.2. Microambiente
Afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se pude influir en ellos. Son fuerzas que una empresa puede intentar controlar y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, intermediarios, clientes y públicos. A partir del análisis del Micro-ambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa (Rosales, 2013).
Figura 29 Factores del Microambiente En: (Montoya, 2008)
Clientes; Un usuario es aquella persona que se usa algo para una función en específico, es necesario que el usuario tenga la conciencia de que lo que está haciendo tiene un fin lógico y conciso, sin embargo, el termino es genérico y se limita en primera estancia a descubrir la acción de una persona que usa algo. El
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que usa algo es porque lo necesita, si estas frente a un cajero automático por que necesitas que este te dispense dinero te conviertes en un usuario del banco y de los servicios electrónicos que este presta (ConceptoDefinición, 2014).
Proveedores; Los proveedores constituyen una fuerza fundamental en el análisis estructural del comportamiento de un sector industrial. En efecto, ellos definen en parte el posicionamiento de una empresa en un mercado de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para producción de bienes o la prestación de servicios (Vargas, 2008).
Competencia; El concepto de competencia es multidimensional e incluye distintos niveles como saber (datos, conceptos, conocimientos), saber hacer (habilidades, destrezas, métodos de actuación), saber ser (actitudes y valores que guían el comportamiento) y saber estar (capacidades relacionada con la comunicación interpersonal y el trabajo cooperativo). En otras palabras, la competencia es la capacidad de un buen desempeño en contextos complejos y auténticos. Se basa en la integración y activación de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores (Enfoques educativos, 2014).
2.8. Diagnóstico Interno
Esta parte del análisis estratégico es muy importante, porque a través de éste se hace un análisis de los puntos claves del proyecto o de la empresa en marcha, los cuales garantizarán el cumplimiento de los atributos de valor ofrecidos al cliente, de las ventajas competitivas respecto de la competencia y de los estándares mínimos requeridos y esperados en el sector.
Pensemos en la respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cómo quiero que mi empresa sea identificada y reconocida por los consumidores y por los proveedores? ¿Cuál es mi nivel de conocimiento del negocio? ¿Cuál es mi experiencia? ¿Cuánto conozco de la forma de producir el bien y/o servicio?
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¿Cuán complejo es que pueda aprender las consideraciones básicas de la forma de producir el bien y/o servicio? ¿Tengo acceso a fuentes de información para aprender más sobre el negocio? (Paredes, 2010)
Estructura Organizacional
Diagnóstico Estrategia Interno Infraestructura
Recursos Sistemas Humanos Informáticos
Figura 30 Factores del Diagnóstico Interno En: El Autor
2.8.1. Factores del Diagnóstico Interno
Infraestructura: La infraestructura puede ser definida como las estructuras físicas y organizativas, redes o sistemas necesarios para el buen funcionamiento de una sociedad y su economía. Los diferentes componentes de la infraestructura de una sociedad pueden existir ya sea en el sector público o privado, dependiendo como son poseídos, administrados y regulados (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2014, pág. 2).
Sistemas informáticos: Según (Junta de Andalucia, 2011), “Un sistema informático es un conjunto de elementos que hace posible el tratamiento automático de la información” (pág. 4).
Recurso humano: Como lo menciona (Luyo, 2013) “Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; son un factor primordial en la marcha de una empresa, de ello depende el manejo y funcionamiento de los recursos”. 45
Estrategia: La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la dirección de la empresa, que debe perseguir que su organización funcione de manera eficiente, y la mejor manera de que esto ocurra es que no existan conflictos en la misma (Liderazgo y Mercadeo.com, 2015).
Estructura organizacional: De acuerdo a (Casermeiro, 2011) “La estructura organizacional tiene por objetivo la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones jerárquicas o dependencias” (pág. 38).
2.9. Matriz FODA
Es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización (Universidad Católica de Concepción de Chile, 2007).
Figura 31Variables FODA En: (Devment, 2013)
La matriz FODA está compuesta por:
Oportunidades: Aquellas actividades que facilitarían el logro de los objetivos. Amenazas: Todas las actividades realizadas en el medio ambiente externo, que, de concretarse, complicarían el cumplimiento de los objetivos.
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Debilidades: Son aquellas actividades que al realizarlas se obtiene un bajo grado de eficiencia. Fortaleza: Son aquellas actividades que al realizarlas se obtiene un alto grado de eficiencia.
2.10. Direccionamiento estratégico
Para realizar un adecuado Direccionamiento Estratégico se deben tomar en cuenta algunos elementos adicionales como se muestran a continuación:
2.10.1. Formulación de la Misión
La misión es el motivo o la razón de ser por parte de una organización, una empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado (Enciclopedia de conceptos, 2017).
La misión de la organización es la base de sus prioridades, estrategias, planes y asignación de tareas. Es el punto de partida para el diseño del trabajo gerencial y, sobre todo, para el diseño de las estructuras gerenciales. Aparentemente no hay nada más sencillo o más obvio que conocer cuál es el negocio de una empresa; una acerera produce acero, una ferroviaria maneja trenes que transportan carga y pasajeros, una compañía aseguradora protege contra el riesgo de un incendio, y un banco presta dinero. A pesar de lo anterior, la realidad es que “¿Cuál es nuestro negocio?” suele ser una pregunta difícil de responder, pues las cosas no son siempre tan obvias. Responder este cuestionamiento es la primera responsabilidad de los estrategas (David, 2013, pág. 46).
La misión es la razón de ser de la organización. La definición debe responder a la pregunta "¿Cuál es nuestro negocio?" y, una vez, expresada, es la que proporciona dirección y significado a todos los miembros de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras.
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2.10.2. Formulación de la Visión
La visión de una empresa por otro lado se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo (Enciclopedia de conceptos, 2017).
La visión de una empresa es el objetivo a futuro que éste tiene, a dónde quiere llegar, a qué aspira. La visión es creada por los fundadores de la empresa y puede ir cambiando a medida que la organización muta. El funcionamiento de la organización gira en torno a su visión, a esa meta a la que se quiere llegar. De todos modos, cuando ese objetivo se alcanza se puede cambiar la visión por otra (Enciclopedia de conceptos, 2017).
La visión define a la organización del mediano y largo plazo, es la imagen del futuro que la empresa desea crear en la mente del cliente en función de las necesidades que pretende satisfacer.
2.10.3. Valores y Principios Corporativos
Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas, que orientan y regulan la vida de la organización. Son el soporte de la visión, la misión, la estrategia y los objetivos estratégicos. Estos principios se manifiestan y se hacen realidad en nuestra cultura, en nuestra forma de ser, pensar y conducirnos (Ballestero, 2006).
2.10.4. Objetivos Estratégicos
Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una organización para lograr determinadas metas y a largo plazo la posición de la organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión (Thompson, Peteraf, Strickland, & Gamble, 2012).
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En el área de la Empresa, los objetivos estratégicos hacen referencia a los propósitos generales que se plantea una organización empresarial. Forman parte de un plan de trabajo y se suelen desarrollar durante la planeación o planificación estratégica. Cada departamento de una empresa también suele desarrollar sus propios objetivos estratégicos teniendo en cuenta los objetivos generales (Significados.com, 2016).
2.10.5. Estrategias
La estrategia es el diseño de la manera en que la empresa trabajará para alcanzar los objetivos. Es decir, el camino o curso de acción elegidos por los directivos frente a los diferentes cursos de acción posibles para lograr los objetivos planteados. Las estrategias más frecuentes están orientadas en torno a dos ejes: el mercado (clientes) o el producto (Perroud, 2010).
2.10.6. Políticas
Como lo menciona (Encinas & Encinas, 2009) “La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a través de los niveles jerárquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participación del personal”.
2.10.7. Balanced Scorecard
Una metodología muy utilizada por las organizaciones en la actualidad para lograr la alineación de los objetivos de la empresa con los de cada uno de los miembros del equipo es el Balanced Scorecard el cual tiene como principal fin fungir como una herramienta de medición y de gestión que permite direccionar los esfuerzos del talento humano para traducir la estrategia en ejecución. (Pérez O. , 2015).
El BSC es una herramienta de gestión que convierte la visión de la compañía en acciones concretas mediante un conjunto de indicadores divididos en 4 categorías del negocio, las cuales son las siguientes:
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Financiera Enfoque en el cliente Procesos internos Aprendizaje y crecimiento (Pérez O. , 2015).
Figura 32 Balanced Scorecard En: (Pérez O. , 2015)
Se considera que estos 4 componentes engloban todos los procesos que la empresa requiere para su correcto funcionamiento y deberán de tomarse en cuenta para definir los indicadores claves de la compañía. Es importante el equilibrio entre estas categorías ya que es lo que otorga el balance entre los procesos internos que tienen que ver con colaboradores, innovación, capacitación, entre otros. Así como los externos que van relacionados a los accionistas y clientes.
Por otro lado, se considera que existe también un equilibrio entre los indicadores que muestran resultados especialmente en la utilidad los que consideran el crecimiento de la empresa en un futuro como lo es el desarrollo del talento humano (Pérez O. , 2015).
Perspectiva financiera
Esta categoría dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa.
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La perspectiva financiera del BSC es el vínculo de los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la empresa, generar utilidad. Ésta es muy importante para analizar el desempeño de la empresa como generadora de ingresos.
Por lo general este rubro incluye objetivos de índole estratégico como el incremento de los ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de recursos y capital.
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:
Ingresos Utilidad neta Valor económico agregado Margen operativo Margen de contribución Retorno de la inversión Flujo de caja Precio de la acción
La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero de la empresa y conocer si el negocio está siendo rentable de acuerdo a las metas estratégicas establecidas (Pérez O. , 2015).
Perspectiva de enfoque en el cliente
La perspectiva de clientes busca responder a la pregunta: “¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"
En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la adquisición de clientes futuros para brindar rentabilidad a la organización. En esta perspectiva se brinda información de la percepción del cliente y con base a ello se definen indicadores que
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ayudarán a responder a las expectativas de los clientes. De esto depende en gran parte la generación de ingresos que se verán reflejados en la perspectiva financiera.
Algunos de los indicadores clave para este rubro son:
Nivel de satisfacción del cliente Índice de recompra Participación de mercado Pedidos devueltos Percepción de valor de marca Cantidad de quejas
Es importante el valor de esta perspectiva como parte esencial de la estrategia organizacional para buscar un enfoque en el cliente, que le permitirá a la compañía alcanzar de manera satisfactoria sus metas y destacarse frente a la competencia (Pérez O. , 2015).
Perspectiva de procesos internos
Según (Pérez O. , 2015) “En esta perspectiva se deberá identificar los objetivos estratégicos que están relacionados directamente con los procesos clave de la organización, de los cuales depende cubrir las expectativas tanto de accionistas como de los clientes.”
Por lo general el diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza cuando ya se han definido los mismos para la perspectiva financiera y la de enfoque en el cliente, ya que ésta busca la alineación de las actividades de los colaboradores con los procesos claves de la empresa para con esto establecer los objetivos estratégicos.
De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos internos que conforman la cadena de valor la cual tiene como inicio el proceso de innovación siguiendo con los operativos y terminando con el servicio post-venta que brindan el valor agregado a los clientes.
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En particular en este rubro del Cuadro de Mando es importante que esté adecuado y diseñado según las operaciones de la empresa y que se desarrolle tomando como punto de partida la cadena de valor y/o el modelo de negocio sobre el cual se basan las actividades de la organización. Sin embargo, podemos mencionar algunos indicadores básicos pertenecientes a esta perspectiva como lo son:
Procesos de innovación Porcentaje de nuevos productos y/o servicios Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios Procesos operativos Porcentaje de mermas Margen de productos defectuosos Devoluciones por producto defectuoso Tiempos de fabricación Aprovechamiento de activos Procesos de post-venta Tiempo de respuesta al cliente Costo de las reparaciones Cumplimiento de garantías (Pérez O. , 2015).
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada al aprendizaje y conocimiento, por medio de ésta se responde a la pregunta:
“¿Qué podemos hacer para aprender y mejorar como empresa?"
Es en este rubro que la empresa debe poner especial atención para obtener resultados a largo plazo, dentro de esta se pueden identificar tres áreas principales:
Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo, así como su capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.
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Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la información y los recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera más efectiva.
Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica cómo se sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus valores y las percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden ayudar a mejorar la empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene repercusiones a nivel productividad, rotación de personal entre otros.
A esta categoría se le considera como clave en el éxito de la implementación del Balanced Scorecard, ya que en la actualidad la mayoría de los modelos de gestión consideran al talento humano como un activo imprescindible en el éxito de la empresa por medio de su desempeño.
Es por esto que parte importante de los indicadores de BSC para alcanzar los objetivos estratégicos, son los que están relacionados con el desarrollo y crecimiento de las personas en la empresa.
Así mismo en esta perspectiva es importante tomar en cuenta aspectos como la tecnología al servicio de los colaboradores, las competencias de la empresa, la estructura organizacional, etc.
Estos otros indicadores importantes de este rubro se encuentran los siguientes:
Competencias clave del personal (brecha entre lo actual y lo requerido) Retención de talento clave Recursos tecnológicos a disposición del desarrollo y desempeño del empleado Programas de desarrollo y aprendizaje Clima organizacional Satisfacción del personal.
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Como se puede observar en las perspectivas anteriores (financiera, enfoque a clientes y procesos internos) se busca la excelencia para alcanzar los objetivos de la organización mediante procesos clave; sin embargo, en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo el punto principal está en el talento humano el cual funge como el medio para alcanzar ese nivel de excelencia y lograr los objetivos estratégicos, son quienes lo llevan a cabo (Pérez O. , 2015).
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento (GestioPolis.com Experto, 2001)
Según (TiedCOMM, 2016) “Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición”.
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis.
Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento Redefinición de la estrategia en base a resultados Traducción de la visión y estrategias en acción Favorece en el presente la creación de valor futuro Integración de información de diversas áreas de negocio Capacidad de análisis Mejoría en los indicadores financieros Desarrollo laboral de los promotores del proyecto (TiedCOMM, 2016).
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2.11. Indicadores de Gestión
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro (Barrios, 2011).
Categorías de los indicadores
Se deberá saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras, este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que
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indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella (Barrios, 2011).
2.12. Marco conceptual
Calidad: es el grado de satisfacción de requerimientos al que un conjunto de características inherentes pretende llegar para cumplir con las exigencias del cliente.
Diagnóstico: identificación y determinación de las variables directas e indirectas involucradas en un problema, mas sus antecedentes, y los efectos que se producen en el ambiente que se realizará.
Dirección: acto y efecto de dirigir hacia un determinado objetivo.
Eficacia: indicador de mayor logro y cumplimiento de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto a lo planeado.
Eficiencia: indicador que mide un resultado de menor costo, por unidad de factor empleado y por unidad de tiempo.
Efectividad: capacidad de lograr un objetivo establecido a través de las actividades realizadas por parte del personal responsable.
Estrategia: en un proceso regulable, es el grupo de reglas que aseguran que se tomará una decisión óptima en cada momento.
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Indicador: dato o información que sirve para valorar, cuantificar y conocer las características y la intensidad de un hecho o para determinar su evolución futura.
Proceso: secuencia de tareas, pasos o actividades que llevan a la producción o determinación de un producto o servicio, el cual es el objetivo de determinado proceso, buscando crear un valor agregado para el usuario o cliente.
Recursos: son los elementos que se emplean para realizar las actividades. Son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física y tiempo.
Técnica: conjunto de procedimientos que se usan en un arte, en una ciencia o en una actividad determinada, en especial cuando son adquiridos por miedo de la práctica y requieren habilidad.
Tracto: modelo vehicular de transporte pesado.
Plan: Un plan es una descripción de las intenciones amplias y a corto plazo, en cuanto a lo que uno ve que se requiere para ocuparse de un área específica. Se espera que un plan remedie circunstancias no óptimas en una área o que la expanda o que obstruya o impida una oposición a la expansión (Scientology Internacional, 2011).
Programa: Un programa es una serie de pasos en secuencia para llevar a cabo un plan. Para escribir un programa se requiere que haya un plan previo, al menos en la mente de la persona que escriba el programa. Un paso del programa se llama objetivo (Scientology Internacional, 2011).
Proyectos: Un proyecto (del latín proiectus) es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es alcanzar las metas específicas dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente, y un lapso de tiempo previamente definido. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
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proyecto para satisfacer los requisitos del mismo (Escuela de emprendedores, 2013).
En la presente unidad se estableció el marco teórico, en función del mismo se determina que lo investigado está en función y directa relación con el tema del trabajo de titulación por lo que será utilizado para el desarrollo del mismo.
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3. ANÁLISIS SITUACIONAL
En esta unidad se presentará de forma amplia el análisis situacional de la empresa en donde se mostrarán los componentes del macroambiente y microambiente.
3.1. Análisis Externo
El propósito de un análisis externo es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir. Como sugiere la palabra finita, la auditoría externa no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en un negocio. Por el contrario, su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales. En lo concerniente al aspecto externo, éste se lo puede dividir en Macroambiente y Microambiente (Tobar, 2007).
3.1.1. Macroambiente
Factores Económicos
Los factores económicos son los que afectan a las relaciones de producción, distribución y consumo de una empresa.
Los factores económicos estudian determinados aspectos los cuales miden la economía del país, los mismos que a su vez son tomados como referencia para la toma de decisiones, ya que determinaran a su vez la estabilidad de la compañía RACICARS S.A., a continuación, se señala algunos aspectos básicos los cuales son de mayor importancia para el presente trabajo de investigación.
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PIB: Producto Interno Bruto
El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor de los bienes y servicios de uso final generados por los agentes económicos durante un período. Su cálculo -en términos globales y por ramas de actividad- se deriva de la construcción de la Matriz Insumo- Producto, que describe los flujos de bienes y servicios en el aparato productivo, desde la óptica de los productores y de los utilizadores finales (Banco Central del Ecuador, 2017).
De acuerdo con el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Producto Interno Bruto (PIB) real de Ecuador en el 2017 creció en 0,2% en relación al año 2016 y para el año 2018 se estima un crecimiento del 0,6%.
El PIB, es el conjunto de bienes y servicios que produce un país, en un periodo de tiempo determinado, el aumento de este factor incida mejoras en la economía del estado.
Figura 33 Variación del PIB En: Banco Central del Ecuador
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La variable económica Producto Interno Bruto representa una oportunidad para la empresa RACICARS S.A., debido a que se puede evidenciar que el sector automotriz existe un mercado insatisfecho el cual es el de los jóvenes, los mismos cuentan con los recursos económicos necesarios para la adquisición de los productos que proporciona la organización.
Para el año 2015 la industria automotriz local registró un ingreso por ventas de USD 1,101.82 millones, el 80% perteneció al ensamblaje de vehículos, por lo que el PIB se redujo desde 2.1% en 2010 a 1.1% en 2015. La disminución fue debido a la contracción que el mercado automotor del país experimentó en los últimos años, fue gravemente afectado por los diferentes aspectos regulatorios, los cuales dejaron un total de 63.5 mil vehículos nuevos vendidos en 2016 (el 46% de vehículos fueron importados), mientras que para el año 2011 se había alcanzado un máximo de ventas de 140 mil unidades.
Por otro lado, el sector automotriz (incluyendo talleres, comercializadoras y servicios de transporte) generó un total de 137,445 empleos en el año 2015 (5.5% menos respecto al año 2014), lo que significó el 1.8% de la PEA (Población Económicamente Activa) del país.
Política monetaria
La política monetaria en el estado se ha sentido ausente debido a la falta de maniobra de parte de las organizaciones que se encuentran dentro del régimen ecuatoriano, esto afecta negativamente a la empresa RACICARS S.A., ya que no permite desarrollar productos nuevos y se disminuyen los precios de los bienes y/o servicios que oferta la compañía para estar al alcance del consumidor final, lo cual determina una amenaza para la compañía.
Inflación
La inflación al 31 de Enero del 2018 se registró en el -0,09%, lo cual indica un crecimiento en relación al cierre de Diciembre del año pasado, de acuerdo con el reporte de Índice de Precios al Consumidor publicado el 6 de febrero del 2018 por el Instituto Nacional de Estadística y Censos, esto permite que las personas naturales o jurídicas
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puedan acceder a ciertos bienes y/o servicios de calidad que no estaban al alcance de los mismos, debido a la reducción de precios que se dieron en algunas provincias, cabe mencionar que la ciudad de Quito es una de las más costosas a nivel del país, lo cual genera una oportunidad para la compañía.
Factores Políticos Legales
Con el posicionamiento del nuevo presidente de la República del Ecuador Lenin Moreno, existen varios cambios en la política estatal, los mismos se realizan a favor de los sectores más necesitados, debido a esto gran mayoría de consumidores tienen mayor poder de adquisición, además, con el ingreso de personas extranjeras al país se puede encontrar mano de obra barata y rentable, lo que genera una oportunidad para la compañía.
Política fiscal
La política fiscal es una herramienta de estabilización económica la cual determina los ingresos y gastos públicos con el fin de alcanzar los objetivos de eficiencia, redistribución y estabilización en el Ecuador.
La situación fiscal constituye uno de los principales problemas por los que está atravesando la economía ecuatoriana, el elevado déficit fiscal se enfrenta con medidas de carácter coyuntural, la insuficiente recaudación de ingresos es cubierta mediante un constante endeudamiento interno y externo o, a través del recorte del gasto público destinado a los sectores políticamente más débiles.
El estado ecuatoriano se ha mantenido constante en referencia a los impuestos establecidos y cobrados por el SRI (Impuesto a la Renta, IVA, ICE, entre otros) mismos que la empresa deben respetar y acatar las normas, las cuales regulan las compañías para el correcto cumplimiento de la ley.
A finales del año 2017, el estado ecuatoriano derogó impuestos de importación así como las salvaguardias, que se establecieron por precaución y para el buen manejo del dinero de parte del estado, lo que tratándose de una empresa del sector privado como es
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RACICARS S.A., permite realizar las actividades para la cual fue creada y de esta manera pueda realizar una mayor inversión dentro del país, por lo que se determina como una oportunidad.
Factores Tecnológicos
El factor tecnológico comprende todos los sistemas informáticos que se utilizan en la organización, mismas que están sujetas a los cambios constantes debido a los avances tecnológicos. Las invenciones permiten a las compañías automatizar procesos como por ejemplo el uso de sistemas informático-contables, los cuales permiten ingresar una gran cantidad de información y analizarla a la vez generando informes y reportes financieros en segundos. De igual manera la cantidad de tecnología existente para la realización de actividades que anteriormente eran manuales con personal humano, en este siglo de innovación muchas maquinas remplazan al recurso humano.
Factores Demográficos y Sociales
Estamos en una época favorable para el reciclaje, ya que en los últimos años las personas crearon una conciencia de reciclaje, se percatan de la necesidad de reciclar, porque se dan cuenta de los efectos nocivos que tienen la existencia de un número significativo de automóviles con alta emisión de CO2.
Por otro lado, según datos recopilados por el INEC se determinó que la mayor cantidad de pobladores en el país está conformada por jóvenes los cuales están siendo formados con una cultura ambiental amigable que favorece al medio ambiente los mismos que se interesan por adquirir vehículos deportivos ecológicos y que están al alcance de sus posibilidades económicas, mismo que genera una oportunidad para la compañía.
Factores Ambientales
Los principales factores ambientales que pueden afectar a la gestión de la organización se pueden clasificar en los tres ejes: de organización, recursos humanos y sistemas tecnológicos.
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Estos se definen por la cultura organizacional con la que cuenta la empresa, los hábitos y costumbres ambientales de cada uno de los empleados la cual está basada en políticas establecidas dentro de la misma. Por otro lado la cultura ambiental dentro del territorio ecuatoriano es escaza ya que no se hace buen uso de los bienes y/o servicios favorables para el medio ambiente, en cuanto a tecnología; al país ingresan maquinarias, insumos y una amplia variedad de productos ecológicos por lo que la compañía puede desarrollar su actividad económica con normalidad la misma que es llamativa para todas las personas quienes hacen la comunidad ecuatoriana.
3.1.2. Microambiente
Clientes
RACICARS S.A., cuenta con 3.798 empresas clientes, las cuales son conocidas a nivel nacional, las mismas tienen un alto grado de confiabilidad y generan un retorno efectivo de dinero proveniente de las ventas realizadas además de contar con 2.571 personas naturales, generando un total de 6.369 clientes.
Proveedores
Una adecuada gestión de compras será la que garantice que la empresa disponga de los |recursos necesarios tanto en la cantidad como en la calidad requerida así como en el tiempo necesario (Gaitan, 2008).
El proveedor de la compañía RACICARS S.A., es la empresa CINASCAR S.A., esta organización es reconocida a nivel mundial, la misma que cuenta con agencias a nivel nacional e internacional, ésta organización proporciona seguridad, confianza y buenos tratos en cada una de las relaciones que se generan entre compañías, por lo que ha sido seleccionada para ser el único proveedor de la compañía, además está establecida como filial de RACICARS S.A., ya que tienen objetivos en común y se relacionan directamente en las actividades que cada una realiza, por esta razón se establece como oportunidad para la compañía.
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Competencia
Las acciones que RACICARS S.A. realiza están orientadas a la conquista de su mercado meta, pero debido a la gran cantidad de competidores en el mercado automotriz la empresa se vio obligada a mejorar su calidad de bienes y/o servicios, por esta razón se implementó la iniciativa de ingresar con productos nuevos y ecológicos al mercado ecuatoriano, mismos que están destinados a la clase media alta del total de pobladores en el país, por el gran número de competidores y la cantidad de empresas que tienen la iniciativa de ingresar al mercado con productos ecológicos, la competencia se presenta como una amenaza.
Para la presente encuesta se realiza el cálculo del tamaño de la muestra de la totalidad de clientes ya que la empresa cuenta con clientes unipersonales y pluripersonales (refiriéndose a compañías), los cuales son una considerable cantidad por lo que se realizara este cálculo únicamente del total de compañías clientes:
3.2. Investigación de Mercados
3.2.1. Identificación del Problema
Disminución de ingresos obtenidos en años anteriores, esto fue por el creciente ingreso de vehículos importados por la competencia, de igual manera por el mal uso de los recurso de parte de la compañía RACICARS S.A., falta de un adecuado direccionamiento estratégico en el que se establezca las directrices que mejoren el desarrollo institucional y personal
3.2.2. Objetivo
Objetivo General
Determinar la satisfacción del cliente respecto de los productos y servicios que ofrece la empresa
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Objetivos específicos
Analizar el nivel de aceptación de autos ecológicos al mercado Conocer gustos y preferencias de los clientes Determinar las oportunidades y amenazas que se establecen en la compañía
3.2.3. Justificación
Se determinó realizar una encuesta como método de recolección de información con la finalidad de involucrarse con el cliente en cuanto a los productos y servicios que ofrece la compañía, midiendo su grado de aceptación y conocer las preferencias de los clientes, mismas que permitirán determinar las oportunidades y amenazas que serán sujetas a análisis.
3.2.4. Delimitación
La encuesta se realiza a una muestra de empresas clientes ubicadas en el sector norte de la Ciudad de Quito, la muestra será determinada posteriormente, se cuenta con 60 días para recolectar la información, una vez la encuesta sea aprobada.
3.2.5. Muestra
A continuación se realiza el cálculo de la muestra considerando únicamente el total de empresas clientes:
Fórmula
Z2 ∗ p ∗ q ∗ N n = N ∗ E2 + Z2 ∗ p ∗ q
Equivalencia n = Tamaño de la muestra Z = Nivel de confianza
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p = Variable positiva q = Variable negativa E = Precisión de error N = Tamaño de la población
El grado de confianza con el que se trabajara es del 95% el cual dará el valor Z de acuerdo a la tabla de distribución normal El porcentaje de error es del 3% Debido a que no existe un estudio previo de este tipo de situaciones se considera que la variable positiva y la variable negativa son iguales.
Ubicación de los datos n =? Z = 95% = 1,96 p = 0,5 q = 0,5 E = 3% = 0,03 N = 3.798 Empresas, clientes.
Aplicación de la fórmula
Z2 ∗ p ∗ q ∗ N n = N ∗ E2 + Z2 ∗ p ∗ q
(1,96)2(0,5)(0,5)(3.798) n = 3.798(0,03)2 + (1,96)2(0,5)(0,5)
3.647,59 n = 4,3786
n = 833 Empresas, clientes
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A continuación, se formulará y aplicará una encuesta a los clientes de la empresa RACICARS S.A., los cuales son 833 de acuerdo a la información establecida anteriormente:
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Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Carrera de Administración de Empresas
Objetivo: Conocer la satisfacción del cliente respecto de los productos y servicios que ofrece la empresa.
1. ¿Considera que las alianzas estratégicas desarrolladas con otras compañías del sector, permitan generar un mayor nivel de aceptación?
SI ( ) NO ( )
2. ¿Conoce acerca del ingreso de nuevos modelos de vehículos ecológicos al mercado?
SI ( ) NO ( )
3. ¿Le interesaría adquirir los autos deportivos que importa la empresa?
SI ( ) NO ( )
4. ¿Considera que el ingreso de repuestos al mercado automotriz a un menor precio, tenga un impacto positivo benéfico para la compañía?
SI ( ) NO ( )
5. ¿Conoce cuáles son las compañías automotrices que ofrecen productos innovadores en el sector?
SI ( )
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NO ( )
6. ¿Conoce cuáles son los talleres que ofrecen productos y servicios automotrices dentro del sector en el que se encuentra la compañía?
SI ( ) NO ( )
7. ¿Considera que el desarrollo de procesos de mejoramiento de piezas mecánicas para reutilización, tenga buena aceptación?
SI ( ) NO ( )
8. ¿Considera que un alza en el precio de los repuestos sea algo perjudicial para la compañía?
SI ( ) NO ( )
3.2.6. Recolección de datos
La recolección de datos fue realizada por cuatro integrantes los cuales se dirigieron a aproximadamente 200 empresas clientes por cada uno, las empresas se encuentran ubicadas en el sector norte de la Ciudad de Quito, se destinaron los recursos necesarios para la realización de las encuestas, se facilitó el traslado y todo lo necesario por los investigadores para la culminación de las encuestas en un plazo de 60 días.
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3.2.7. Tabulación y análisis de la encuesta
Pregunta 1
¿Considera que las alianzas estratégicas desarrolladas con otras compañías del sector, permitan generar un mayor nivel de aceptación?
Tabla 18 Alianzas estratégicas ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 633 76% NO 200 24% TOTAL 833 100% Nota: Muestra de los datos de la pregunta 1
Alianzas estratégicas
24%
SI
76% NO
Figura 34 Alianzas estratégicas
Interpretación
Del total de encuestados el 76% considera que desarrollar alianzas estratégicas con otras compañías permitirá generar un mayor nivel de aceptación y el 24% considera que no agregaría valor a la empresa por lo que representa una OPORTUNIDAD.
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Pregunta 2
¿Conoce acerca del ingreso de nuevos modelos de vehículos ecológicos al mercado?
Tabla 19 Ingreso de nuevos modelos de vehículos ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 308 37% NO 525 63% TOTAL 833 100% Nota: Muestra de datos de la pregunta 2
Ingreso de nuevos modelos de vehículos
37% 63% SI NO
Figura 35 Ingreso de nuevos modelos de vehículos
Interpretación
De acuerdo a la encuesta aplicada se determinó que por parte del 63% de empresas encuestadas existe un desconocimiento del ingreso de nuevos modelos ecológicos al mercado, y un 37% si conoce, por lo que organización puede aprovechar esto para proporcionar productos de calidad, lo que representa una OPORTUNIDAD.
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Pregunta 3
¿Le interesaría adquirir los autos deportivos que importa la empresa?
Tabla 20 Adquisición de autos deportivos ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 217 26% NO 616 74% TOTAL 833 100% Nota: Muestra de los datos de la pregunta 3
Adquisición de autos deportivos
26%
SI 74% NO
Figura 36 Adquisición de autos deportivos
Interpretación
Como se muestra en la figura anterior el 74% de los clientes encuestados establecieron que no conocen los nuevos modelos de autos deportivos mientras que el 26% si tiene conocimiento sobre estos, por lo que genera una OPORTUNIDAD.
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Pregunta 4
¿Considera que el ingreso de repuestos al mercado automotriz a un menor precio, tenga un impacto positivo benéfico para la compañía?
Tabla 21 Ingreso de repuestos ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 608 73% NO 225 27% TOTAL 833 100% Nota: Muestra de los datos de la pregunta 4
Ingreso de repuestos
27%
SI
73% NO
Figura 37 Ingreso de repuestos
Interpretación
Del total de encuestados el 73% determinó que el ingreso de repuestos automotrices a un menor precio tendría un impacto positivo benéfico, el 27% respondió que no, de tal manera que representa una OPORTUNIDAD para la compañía.
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Pregunta 5
¿Conoce cuáles son las compañías automotrices que ofrecen productos innovadores en el sector?
Tabla 22 Compañías automotrices ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 325 39% NO 508 61% TOTAL 833 100% Nota: Muestra de los datos de la pregunta 5
Compañías automotrices
39% 61% SI NO
Figura 38 Compañías automotrices
Interpretación
Del total de encuestados el 39% determinó que si conocen las compañías que ofrecen productos innovadores, el 61% respondió que no tiene conocimiento, por lo que representa una AMENAZA para la compañía.
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Pregunta 6
¿Conoce cuáles son los talleres que ofrecen productos y servicios automotrices dentro del sector en el que se encuentra la compañía?
Tabla 23 Talleres automotrices ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 566 68% NO 267 32% TOTAL 833 100% Nota: Muestra de datos de la pregunta 6
Talleres automotrices
32% SI 68% NO
Figura 39 Talleres automotrices
Interpretación
De acuerdo a la encuesta aplicada se determinó que el 68% de los clientes conoce talleres automotrices informales en el sector, únicamente el 32% no conoce talleres informales lo que representa una AMENAZA.
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Pregunta 7
¿Considera que el desarrollo de procesos de mejoramiento de piezas mecánicas para reutilización, tenga buena aceptación?
Tabla 24 Reutilización de piezas mecánicas ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 675 81% NO 158 19% TOTAL 833 100% Nota: Muestra de los datos de la pregunta 7
Reutilización de piezas mecánicas
19%
SI
81% NO
Figura 40 Reutilización de piezas mecánicas
Interpretación
Se puede determinar que el 81% de los clientes consideran que el desarrollo de procesos de mejoramiento de piezas mecánicas para reutilización, genere mayores ingresos, solo el 19% considera que no, esto para la compañía representa una OPORTUNIDAD.
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Pregunta 8
¿Considera que un alza en el precio de los repuestos sea algo perjudicial para la compañía?
Tabla 25 Perjuicio por alza de precios ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 441 53% NO 392 47% TOTAL 833 100% Nota: Muestra de los datos de la pregunta 8
Perjuicio por alza de precios
47% 53% SI
NO
Figura 41 Perjuicio por alza de precios
Interpretación
Del total de encuestados el 53% determino que el alza del precio de los repuestos puede ser perjudicial para la compañía, solo el 47% se pronunció a favor de que no sería perjudicial, de esta manera se puede determinar que se presenta como una AMENAZA para la compañía.
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3.2.8. Informe Final
Una vez terminada la recolección de datos se procede al análisis respectivo de la información recopilada y tabulada.
Se puede determinar que la compañía cuenta con oportunidades y amenazas mismas que permitirán a la organización mejorar su posicionamiento en el mercado y generar un mayor ingreso en relación a las ventas realizadas y calidad de servicios prestados.
De acuerdo con la recolección de los datos se puede notar una aceptabilidad en realizar alianzas estratégicas con alianzas del sector ya que se podrían prestar un mayor número de servicios mismos que son requeridos por los clientes, de igual manera el desarrollo de procesos de mejoramiento de piezas mecánicas para reutilización, generando un mayor interés de los clientes con los procesos establecidos para la realización y prestación de servicios de calidad.
Oportunidades y Amenazas
Se puede determinar que las oportunidades acorde a la encuesta realizada son las siguientes:
Oportunidades
Alianzas estratégicas con empresas del sector; Desarrollo de procesos de mejoramiento de piezas mecánicas para reutilización; Ingreso de repuestos importados al mercado automotriz a un menor precio; Ingreso al mercado de nuevos modelos de vehículos ecológicos; Interés de los jóvenes entre 20 y 28 años por los modelos de autos deportivos.
De la misma manera la información recopilada permite establecer las siguientes amenazas:
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Amenazas
Ingreso de nuevos competidores con productos innovadores; Existencia de talleres no autorizados ofertando productos y servicios a menores precios; Aumento del precio de los productos locales e incremento del costo de las materias primas.
3.3. Análisis Interno
Investigación del Cliente Interno
3.3.1. Identificación del Problema
Disminución de clientes en la prestación de servicios de reparación y mantenimiento de vehículos y repuestos automotrices, debido a los inadecuados procesos internos y mal dirección operativa, además del limitado espacio en el área destinada a la prestación de servicios.
3.3.2. Objetivo
Objetivo General
Determinar las exigencias necesarias por los empleados para prestar un servicio de calidad en condiciones óptimas
Objetivos específicos
Analizar el grado de compromiso de parte de los empleados Conocer las deficiencias en sistemas informáticos, infraestructura, recursos humanos, estrategias y estructura organizacional. Determinar las fortalezas y debilidades de la compañía
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3.3.3. Justificación
Se determinó realizar una encuesta como método de recolección de información con la finalidad de conocer las exigencias de los clientes a través de los empleados de la compañía con el fin de prestar un servicio de calidad en condiciones óptimas.
3.3.4. Delimitación
La encuesta se realiza a la totalidad de empleados con los que cuenta la compañía ubicada en la sucursal ubicada en el sector norte de la Ciudad de Quito, se cuenta con 60 días para recolectar la información, una vez la encuesta sea aprobada.
3.3.5. Muestra
En este punto no se determina el tamaño de la muestra ya que se realiza la encuesta a la totalidad de empleados dado que no es una cantidad exuberante.
A continuación, se realizará una encuesta a los 32 empleados de RACICARS S.A., para determinar los puntos positivos y negativos que influyen en la empresa:
ENCUESTA A LA EMPRESA RACICARS S.A.
Objetivo: Establecer las fortalezas y debilidades que existen dentro de RACICARS S.A.
1. ¿Ofertando un servicio post-venta especializado en reparación y mantenimiento automotriz, permitirá vender productos ecológicos de calidad?
SI ( ) NO ( )
2. ¿El horario de atención es flexible y adecuado a las exigencias del cliente?
SI ( ) NO ( )
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3. ¿Las instalaciones destinadas para el área operativa son lo suficiente amplias para prestar los servicios ofertados?
SI ( ) NO ( )
4. Las sucursales de la compañía se encuentran ubicadas correctamente a nivel nacional e internacional?
SI ( ) NO ( )
5. ¿El personal administrativo es escaso y no cuenta con la capacitación necesaria?
SI ( ) NO ( )
6. ¿Los procesos y tiempos destinados para la importación de vehículos son los adecuados y se ajustan a las necesidades del cliente?
SI ( ) NO ( )
7. ¿Conoce cuál es el direccionamiento estratégico establecido por la compañía para su correcto funcionamiento?
SI ( ) NO ( )
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8. ¿La compañía cuenta con personal técnico y tecnología necesaria en el área operativa, especializado y comprometido con sus funciones?
SI ( ) NO ( )
3.3.6. Recolección de datos
La recolección de datos se realizó a través de una encuesta establecida por el autor del presente trabajo investigativo, mismo que fue el encargado de la recolección de la totalidad de encuestas realizadas a los 32 empleados de la sucursal ubicada en el sector norte de la ciudad de Quito.
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3.3.7. Tabulación de la encuesta interna
Pregunta 1
¿Ofertando un servicio post-venta especializado en reparación y mantenimiento automotriz, permitirá vender productos ecológicos de calidad?
Tabla 26 Servicio Post-Venta ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 22 69% NO 10 31% TOTAL 32 100% Nota: Muestra de los datos de la pregunta 1.
Servicio post-venta
31% SI 69% NO
Figura 42 Servicio Post- Venta
Interpretación
Como se muestra en la figura anterior el 69% mencionó que si cree que el servicio de post-venta especializado en reparación o mantenimiento automotriz, permita vender productos ecológicos de calidad; mientras que el porcentaje restante (31%) no cree, lo que representa una fortaleza.
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Pregunta 2
¿El horario de atención es flexible y adecuado a las exigencias del cliente?
Tabla 27 Horario de atención ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 25 78% NO 7 22% TOTAL 32 100% Nota: Muestra de los datos de la pregunta 2.
Horario de atención
22%
SI
78% NO
Figura 43 Horario de atención
Interpretación
Según el 78% del personal encuestado, considera que el horario de atención al cliente es flexible y adecuado; mientras el 22% estableció que no existe un horario de atención flexible y adecuada para los clientes, lo que representa una FORTALEZA.
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Pregunta 3
¿Las instalaciones destinadas para el área operativa son lo suficiente amplias para prestar los servicios ofertados?
Tabla 28 Instalaciones de operación ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 13 41% NO 19 59% TOTAL 32 100% Nota: Muestra de los datos de la pregunta 3.
Instalaciones de operación
41% 59% SI
NO
Figura 44 Instalaciones de operación
Interpretación
El 41% del personal de la empresa menciono que si se cuenta con un espacio suficiente destinado al área operativa; mientras que el 59% opina lo contrario. Por lo que se podría alquilar un nuevo local para realizar las actividades operativas, lo que representa una DEBILIDAD
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Pregunta 4
¿Las sucursales de la compañía se encuentran ubicadas correctamente a nivel nacional e internacional?
Tabla 29 Sucursales nacionales e internacionales ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 28 88% NO 4 13% TOTAL 32 100% Nota: Muestra de los datos de la pregunta 4.
Sucursales nacionales e internacionales
13%
SI
NO 88%
Figura 45 Sucursales nacionales e internacionales
Interpretación
Con la tabulación de esta pregunta se determinó que el 87% del personal conoce donde están ubicadas las sucursales a nivel nacional e internacional; mientras que el 13% menciono que no, lo cual establece un reconocimiento satisfactorio de la compañía, identificando esto como una FORTALEZA.
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Pregunta 5
¿El personal administrativo es escaso y no cuenta con la capacitación necesaria?
Tabla 30 Personal escaso y sin capacitación ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 14 44% NO 18 56% TOTAL 32 100% Nota: Muestra los datos de la pregunta N° 5.
Personal escaso y sin capacitación
44% 56% SI
NO
Figura 46 Personal escaso y sin capacitación
Interpretación
Según las respuestas de las personas encuestadas, el 44% menciono que existe personal administrativo y capacitado necesario en la empresa; mientras que un 56% dijo que no existe personal administrativo y capacitado, esto es debido al mal direccionamiento que existe en la organización, lo que representa una DEBILIDAD.
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Pregunta 6
¿Los procesos y tiempos destinados para la importación de vehículos son los adecuados y se ajustan a las necesidades del cliente?
Tabla 31 Tiempos de importación adecuados ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 11 34% NO 21 66% TOTAL 32 100% Nota: Muestra los datos de la pregunta N° 6.
Tiempos de importación adecuados
34%
SI 66% NO
Figura 47 Tiempos de importación adecuados
Interpretación
El 66% del personal de la empresa menciono que los procesos de importación de vehículos no son los adecuados; mientras que el 34% opina lo contrario. Por lo que la gerencia debe crear o generar nuevos procesos de importación, lo que representa una DEBILIDAD.
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Pregunta 7
¿Conoce cuál es el direccionamiento estratégico establecido por la compañía para su correcto funcionamiento?
Tabla 32 Conocimiento direccionamiento estratégico ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 7 22% NO 25 78% TOTAL 32 100% Nota: Muestra los datos de la pregunta N° 7.
Conocimiento direccionamiento estratégico
22%
SI 78% NO
Figura 48 Conocimiento direccionamiento estratégico
Interpretación
Con la encuesta realizada al personal el 78% determinó que no conoce cual es direccionamiento estratégico establecido por la compañía; mientas el 22% estableció que, si lo conoce, lo que representa una DEBILIDAD.
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Pregunta 8
¿Considera que la compañía cuenta con personal técnico y tecnología necesaria en el área operativa, especializado y comprometido con sus funciones?
Tabla 33 Personal técnico y tecnología necesaria ALTERNATIVA PERSONAL PORCENTAJE SI 25 78% NO 7 22% TOTAL 32 100% Nota: Muestra de los datos de la pregunta 8.
Personal técnico y tecnología necesaria
41% 59% SI
NO
Figura 49 Personal técnico y tecnología necesaria
Interpretación
Según el 78% del personal encuestado, considera que existe un personal técnico del área operativa especializado y comprometido; mientras el 22% dijo o contrario, lo que representa una FORTALEZA.
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3.3.8. Informe Final
Una vez realizada la encuesta y recopilados los datos de la misma se puede determinar las fortalezas y debilidades, mismas que serán sujetas a análisis para la realización del presente trabajo investigativo. Se establece que la compañía tiene varias debilidades en cuanto corresponde a los factores determinantes como son: tecnológico, finanzas e infraestructura.
De igual manera se determina que la empresa no cuenta con un adecuado direccionamiento estratégico por lo que los trabajadores no tienen claras las funciones que deben realizar, esto ocasiona la falta de conocimiento en cada uno de los puestos de trabajo, por esta razón se realiza el presente trabajo de investigación, con la finalidad de establecer un eficiente direccionamiento estratégico.
Diagnóstico Interno
Infraestructura: La infraestructura de la compañía no cuenta con el espacio necesario para el área operativa, en donde se realizan varias actividades mecánicas por lo que los clientes optan por elegir otros lugares que ofrecen el mismo servicio y de manera adecuada.
Sistemas informáticos: El factor tecnológico genera una oportunidad para la compañía, ya que RACICARS S.A., cuenta con maquinaria y tecnología avanzada en la reparación y mantenimiento de vehículos y repuestos automotrices, debido al mejoramiento continuo en referencia a tecnología industrial la misma que es amigable con el medio ambiente, por lo que la compañía importa y comercializa vehículos ecológicos los cuales son altamente aceptados por la sociedad ecuatoriana.
Recurso humano: La empresa RACICARS S.A., no cuenta con personal administrativo capacitado, por lo que no se establecen correctamente las responsabilidades a cada uno de los empleados en los distintos puestos de trabajo.
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Estrategia: La compañía RACICARS S.A., no cuenta con estrategias definidas para el aprovechamiento de recurso y mejorar su posicionamiento en el mercado.
Estructura organizacional: RACICARS S.A., no cuenta con una estructura organizacional adecuada y definida acorde a los puestos de trabajo existentes.
Fortalezas y debilidades
Se puede determinar que las Fortalezas determinadas acorde a la encuesta realizada son las siguientes:
Fortalezas Productos ecológicos de calidad, ofertando un servicio post venta especializado en reparación y mantenimiento automotriz; Sucursales a nivel nacional e internacional; Personal técnico del área operativa especializada y comprometido con la empresa; Horario de atención flexible y adecuada al tiempo de los clientes.
De la misma manera la información recopilada permite establecer las siguientes amenazas:
Debilidades Limitado espacio en el área operativa; Escaso personal administrativo y sin capacitación; Inadecuados procesos para importación de vehículos; Falta de un adecuado direccionamiento estratégico.
3.4. Matrices Analíticas
Las matrices, aunque parezcan al principio objetos extraños, son una herramienta muy importante para expresar y discutir problemas que surgen en la vida real. En los negocios a menudo es necesario calcular y combinar ciertos costes y cantidades de productos. En definitiva, las matrices también son representaciones que sintetizan
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algunos de los factores, parámetros o características más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en función de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y capacidades de la empresa. Las matrices combinan factores internos del negocio con otros externos del negocio o concernientes al sector o industria en el cual opera (Morales, 2013).
Para evaluar las matrices se deben establecer ponderaciones, para RACICARS S.A. se ha analizo las siguientes variables:
D= Debilidad O= Oportunidad F= Fortalezas A= Amenazas
Tabla 34 Ponderación para análisis de matrices IMPACTO PONDERACIÓN Alto 5 Media Alta 4 Media 3 Media Baja 2 Baja 1 Nota: Muestra la ponderación que se van a aplicar a las matrices
3.4.1. Matriz FODA
La matriz de análisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz DAFO en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis DAFO permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa (Espinosa, La matriz de análisis DAFO (FODA), 2013).
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La matriz FODA tiene como principal objetivo proporcionar información sobre la compañía, tomando en cuenta las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, las cuales permitirán realizar un estudio y determinar estrategias de mejoramiento y aprovechabilidad.
Tabla 35 FODA HOJA DE TRABAJO FODA ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES Productos ecológicos de calidad, Limitado espacio en el área ofertando un servicio pos-venta operativa. 1 especializado en reparación y 1 mantenimiento automotriz. Sucursales a nivel nacional e Escaso personal administrativo y 2 internacional. 2 sin capacitación. Personal técnico del área Inadecuados procesos para 3 operativa especializado y 3 importación de vehículos. comprometido con la empresa. Horario de atención flexible y Falta de un adecuado 4 adecuado al tiempo de los 4 direccionamiento estratégico. clientes. ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS Alianzas estratégicas con Ingreso de nuevos competidores 1 empresas del sector. 1 con productos innovadores. Desarrollo de procesos de Existencia de talleres no 2 mejoramiento de piezas 2 autorizados ofertando productos y mecánicas para reutilización. servicios a menor precios. Ingreso de repuestos importados Aumento del precio de los 3 al mercado automotriz a un menor 3 repuestos locales e incremento del precio. costo de las materias primas. Ingreso al mercado de nuevos 4 modelos de vehículos ecológicos. Interés de los jóvenes entre 20 y 5 28 años por los modelos de autos deportivos. Nota: Muestra el detalle de la matriz FODA
3.4.2. Matriz de Impacto Externa
En ésta matriz se deben tener presentes los elementos del análisis externo, en ella se encuentra la información de las oportunidades y amenazas de acuerdo al grado de beneficio (oportunidad) o de afectación (amenaza) que éste puede tener en la empresa (Pérez E. M., 2012).
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En esta matiz se analizan los factores externos, para de esta manera establecer las oportunidades y amenazas de la empresa con las que se realizará la matriz FODA.
Tabla 36 Matriz de impacto externo
De acuerdo al análisis realizado se determina la principal amenaza la cual es el ingreso de nuevos competidores con productos innovadores, por lo que la compañía podría contrarrestarla fijando alianzas estratégicas con empresas del sector, las organizaciones
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deben tener directa relación con la actividad que realiza RACICARS S.A.; el desarrollo de procesos de mejoramiento de piezas mecánicas para reutilización compensa la existencia de talleres no autorizados los cuales ofertan productos y servicios a menor precio pero de mala calidad, por lo que la compañía puede hacer uso de esta oportunidad innovadora y de esta manera obtener un mayor número de clientes.
3.4.3. Matriz de Impacto Interna
En esta matriz se toma en cuenta los elementos del análisis interno que son las fortalezas y debilidades, es así que se determinan los factores positivos y negativos de la empresa, del ámbito interno de la organización sobre los cuales se tiene completo control.
Tabla 37 Matriz impacto interno
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De acuerdo a esta matriz se tienen dos debilidades que son: falta de un adecuado direccionamiento estratégico referente a los procesos internos, misión, visión, estructura organizacional, entre otros; y el limitado espacio en el área operativa los cuales se pueden controlar adecuando de manera óptima las sucursales en el sector norte de la ciudad de Quito.
3.4.4. Matriz de Aprovechabilidad
Según el criterio de (Terán, 2014) “Permite relacionar las fortalezas de más alto impacto y las oportunidades más relevantes que ofrece el medio ambiente, para entregar a la institución una herramienta de gestión que permita determinar acciones estratégicas.”
Tabla 38 Matriz aprovechabilidad
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A través de la matriz de aprovechabilidad se determinó que la empresa cuenta con tres oportunidades que son: Interés de los jóvenes entre 20 y 28 años por los modelos de autos deportivos, Ingreso de repuestos al mercado automotriz a un menor precio y el Ingreso al mercado con nuevos modelos de vehículos ecológicos los cuales pueden ser aprovechas con las fortalezas que cuenta la empresa estas son: Productos ecológicos de calidad, Sucursales a nivel nacional e internacional para llegar al cliente de manera directa y contar con personal especializado.
3.4.5. Matriz de Vulnerabilidad
Se denomina matriz de vulnerabilidad al conjunto de vectores organizados para eventos de intensidad creciente, cuyas probabilidades de ocurrencia en un determinado horizonte de tiempo dependen de la amenaza o peligrosidad en la región estudiada. La matriz de vulnerabilidad está definida como la medida o grado de debilidad o sensibilidad de ser afectado por amenazas o riesgos, en función de la frecuencia y severidad de los mismos, está predisposición será mayor o menor dependiendo de factores de índole físico, cultural, económico, social y estructural de la comunidad (Medina, 2012).
Tabla 39 Matriz de vulnerabilidad
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En esta matriz se determinan las debilidades y amenazas las cuales establecen el grado de vulnerabilidad de la compañía, las principales debilidades son: la falta de un adecuado direccionamiento estratégico y los inadecuados procesos para importación de vehículos, estas conjuntamente a las amenazas que se presentan en la Tabla 39 generan inconvenientes a corto, mediano y largo plazo por lo que la organización debe generar estrategias que puedan disminuir el impacto de las mismas.
3.4.6. Matriz de Estrategia
Es una de las matrices más importante ya que es la última para realizar la matriz FODA ya que esta es el principal objetivo dado que en esta se muestra la situación de la compañía.
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Tabla 40 Matriz de Estrategias de RACICARS S.A. OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANÁLISIS EXTERNO 1 Alianzas estratégicas con empresas del sector. 1 Ingreso de nuevos competidores con productos innovadores. Existencia de talleres no autorizados ofertando productos y 2 Desarrollo de procesos de mejoramiento de piezas mecánicas para reutilización. 2 servicios a menor precios. Aumento del precio de los repuestos locales e incremento del 3 Ingreso de repuestos importados al mercado automotriz a un menor precio. 3 ANÁLISIS INTERNO costo de las materias primas. 4 Interés de los jóvenes entre 20 y 28 años por los modelos de autos deportivos.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O. (OFENSIVAS) ESTRATEGIAS F.A. (DEFENSIVAS) Productos ecológicos de calidad, ofertando un Realizando convenios con otras empresas del sector lo cual permita generar un Aprovechando que se tienen productos ecológicos de calidad y así 1 servicio pos-venta especializado en reparación 1 1 mayor nivel de aceptación y rentabilidad. (F1, O1) tener una mayor aceptación ante nuevos competidores. (F1, A1) y mantenimiento automotriz. Dando a conocer las sucursales tanto a nivel nacional como Adquiriendo maquinarias para las distintas sucursales nuevas e innovadoras en el internacional, volviendo más competitivos los mismos, de esta 2 Sucursales a nivel nacional e internacional. 2 2 proceso de mejoramiento de piezas mecánicas para reutilización. (F2, O2) manera tener un mayor rendimiento que los talleres no autorizados. (F2, A2) Estableciendo un plan de mejora continua el cual permita desarrollar en total plenitud Personal técnico del área operativa Verificando si el personal está rindiendo un valor agregado a la 3 3 el potencial del personal y aprovechar el bajo precio de repuestos para prestar un 3 especializado y comprometido con la empresa. empresa que le permita sobresalir ante las demás. (F3, A3) mejor servicio. (F3, O3) Horario de atención flexible y adecuado al Incentivando a los clientes con promociones demostrando la calidad del producto. Prestando un servicio y productos de calidad, adecuando la 4 4 4 tiempo de los clientes. (F4, O4) atención al gusto y preferencia de los clientes. (F4, A2) DEBILIDADES ESTRATEGIAS D.O. (OFENSIVAS) ESTRATEGIAS D.A. (DEFENSIVAS) Haciendo uso de las instalaciones de las empresas aliadas para poder prestar los Estableciendo un nuevo espacio destinado para el área operativa y 1 Limitado espacio en el área operativa. 1 servicios ofertados en plena comodidad, desarrollando procesos de mejoramiento de 1 de esta manera conseguir un mayor número de clientela. (D1, A1) piezas mecánicas con el uso de nueva maquinaria. (D1, O1, O2) Desarrollando proyectos de capacitación para el personal; y aprovechar el ingreso de Realizando capacitación continua al personal para de esta forma Escaso personal administrativo y sin 2 2 productos de menor precio para poder explotar el amplio conocimiento del personal. 2 prestar un mejor servicio y mejorar los procesos de atención al capacitación. (D2, O3) cliente. (D2, A2) Estableciendo un modelo de gestión en el que se establezca las actividades de Inadecuados procesos para importación de Mejorando los procesos de importación, beneficiando a los 3 3 importación sobre todos los procesos de la empresa con la ayuda de las TICs. (D3, 3 vehículos. clientes con productos de calidad y a un bajo precio. (D3, A3) O3) Creando un direccionamiento estratégico adecuado a las Falta de un adecuado direccionamiento Controlando las actividades que realizan los miembros de la empresa y si es 4 4 4 necesidades de la compañía para poder competir con los talleres estratégico. necesario capacitar al personal para realizar el trabajo. (D4, O3) no autorizados. (D4, A2)
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4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA RACICARS S.A., UBICADA EN EL SECTOR NORTE DE LA CIUDAD DE QUITO.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL RACICARS S.A.”
GERENCIA ADMINISTRATIVA
AÑO 2018
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“DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Pág. 1 INSTITUCIONAL RACICARS S.A.”
CONTENIDO
Pág. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………..…105 MARCO LEGAL……….……………………………………………………… 106 OBJETIVO GENERAL DEL PLAN ESTRATÉGICO………………………….107 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PLAN ESTRATÉGICO…………………....107 DISCIPLINA DE VALOR……………………………………………………….108 MISIÓN………………………………………………………………………..…108 VISIÓN.…………………………………………………………………………..108 OBJETIVO ESTRATÉGICO PERSPECTIVAS BSC….……………………….109 OBJETIVOS OPERATIVOS PERSPECTIVAS BSC…….…………………….109 MAPA ESTRATÉGICO…………………...……………..……………………..10 VALORES Y PRINCIPIOS…………………………………………………….12 CONDICIONES PARA EL CUMPLIMIENTO………………………………..14 ORGANIZACIÓN POR PROCESOS…………………………………………..15 ORGANIGRAMA POR PROCESOS…………………………………………..16 INDICADORES DE GESTIÓN……………………………..………………….17 ESTRATEGIAS……………...………………..………………………………...30 PLANES PROGRAMAS Y PROYECTOS RACICARS S.A.…………………34 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ……...……………………………… ..38
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INTRODUCCIÓN
RACICARS S.A., se encuentra en un entorno de cambios en los diferentes aspectos, como son: políticos, sociales, legales y principalmente económicos, los mismo que varían constantemente. Debido a estos factores la compañía se ve afectada por lo que es imprescindible realizar un direccionamiento estratégico el cual permita que la organización cumpla con los objetivos establecidos y de la misma manera se encuentra preparada ante los diversos problemas que pueden surgir, estableciendo lineamientos que permitan el desarrollo correcto de las actividades en la empresa.
El factor tecnología avanza constantemente por lo cual la empresa deberá estar actualizada periódicamente según vaya evolucionando este factor.
El direccionamiento estratégico surge como una solución para cubrir las necesidades de adaptación de las empresas a los cambios en el entorno y de esta manera poder establecer la forma de actuar ante los mismos, este proceso se entiende como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para la correcta toma de decisiones, también el apoyo por parte de los directivos y los trabajadores, la dirección estratégica permite a la organización diseñar las estrategias de manera sistemática, lógica y racional.
La calidad no radica únicamente en la venta de productos y servicios, sino también en una excelente atención al cliente, lo cual permita generar fidelidad y compromiso de parte de los clientes y de los empleados.
El direccionamiento estratégico planteado tiene un alcance de 5 años y los objetivos están planteados de acuerdo a las perspectivas que comprende el balanced scorecard, cada uno de estos elementos se estudian en base a la situación actual de la compañía.
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“DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Pág. 3 INSTITUCIONAL RACICARS S.A.”
MARCO LEGAL
MARCO LEGAL INSTITUCIONAL
La empresa fue constituida el trece de abril del año 2012, sujeta a leyes ecuatorianas y a estatutos sociales.
Conformado por dos socios y un capital social es de 200.000.00 dólar dividido en mil acciones entre ordinarias y nominativas con un valor de 200,00 dólares cada una.
El objeto social de la compañía es la importación y comercialización al por mayor y menor de vehículos, repuestos automotrices, además ofrece el servicio de mantenimiento vehicular.
La sociedad es de nacionalidad ecuatoriana.
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OBJETIVO GENERAL DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Establecer el plan necesario para la implementación del direccionamiento estratégico, el cual permita realizar un permanente seguimiento del desarrollo y alcance de la gestión realizada en la compañía RACICARS S.A.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Dar a conocer el direccionamiento estratégico a todo el personal de la empresa, con la finalidad de ser aplicado y desarrollado de manera correcta.
Organizar los planes, programas y proyectos de capacitación que recibirán los empleados.
Motivar al personal de la compañía, creando empleados comprometidos con el cumplimiento de los objetivos.
Optimizar recursos y tiempos en el desarrollo de las actividades, para que la empresa se posicione en el mercado de mejor manera cumpliendo los objetivos establecidos.
Evaluar periódicamente el grado de aceptabilidad y resultados de la implementación del direccionamiento estratégico.
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“DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Pág. 5 INSTITUCIONAL RACICARS S.A.”
DISCIPLINA DE VALOR La empresa RACICARS S.A., elabora el direccionamiento estratégico, en el que se define las estrategias que permitirán crear, sostener y extender su posicionamiento en el mercado, con el fin de que las fortalezas generen oportunidades y se puedan beneficiar la empresa como los clientes.
La empresa RACICARS S.A., define como su principal disciplina de valor el DESARROLLO CORRECTO DE LAS ACTIVIDADES, EXCELENCIA OPERATIVA, razón por la cual deberá contar con personal idóneo y debidamente capacitado, que cumpla con sus tareas establecidas y así presentar productos y servicios de calidad generando fidelidad del cliente.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL RACICARS S.A.
Se ha establecido la siguiente misión para la empresa RACICARS S.A:
MISIÓN “Grupo automotriz establecido en el mercado nacional, encargado de ofrecer productos y servicios, los cuales cumplan con los diferentes estándares de calidad que satisfagan las necesidades de los clientes.”
Se ha establecido la siguiente visión para la empresa RACICARS S.A:
VISIÓN “Al 2023, RACICARS S.A., se proyecta ser un grupo automotriz independiente reconocido a gran escala en el país, distinguiéndose por la innovación y el buen manejo de los procesos internos y recursos; que brinde bienestar a sus clientes, colaboradores, proveedores e inversionistas.”
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“DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Pág. 6 INSTITUCIONAL RACICARS S.A.”
En el siguiente ítem se detalla los objetivos estratégicos y operativos establecidos para la empresa RACICARS S.A, de acuerdo a las perspectivas Financiera, Procesos internos, Formación y crecimiento, Clientes.
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATÉGICO Proporcionar información financiera confiable a la gerencia de la empresa RACICARS S.A., la cual permita tomar decisiones oportunas con el propósito de evitar una falta de liquidez dentro de la organización.
OBJETIVOS OPERATIVOS Establecer procedimientos específicos en el área financiera, permitiendo que los encargados de realizar el registro de cuentas contables puedan realizar mencionada actividad de una manera adecuada y en el tiempo oportuno. Incrementar la asignación presupuestaria para la importación de nuevas tecnologías y mantenimiento de las maquinarias.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO Mejorar los procesos de importación internos de vehículos y repuestos.
OBJETIVOS OPERATIVOS Establecer fechas y encargados para los procesos de importación y reparación de vehículos y repuestos. Dar mantenimiento al espacio físico destinado al mantenimiento y reparación de vehículos y repuestos.
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PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO Realizar capacitación continua acerca de los avances tecnológicos y nuevas modalidades de uso de equipos, de esta manera los empleados adquieran mayor experiencia y den mayor seguridad a cada uno de los clientes al momento de manipular sus automóviles.
OBJETIVOS OPERATIVOS Personalizar procesos y actividades, esto permitirá que los empleados cumplan actividades distintivas acorde a su preparación y vastos conocimientos, creando mayor grado de seguridad para los mismos. Permitir la innovación de parte del personal, ya que esto daría mayor entrega y compromiso a los empleados con las diferentes actividades que realizan cada uno de ellos.
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Llevar un control adecuado de la lista de clientes de la empresa RACICARS S.A., la cual cuente con toda la información necesaria y requerida por la misma, formalizando y proporcionando facilidad de acceso a mencionados datos y de esta manera prestar un mejor servicio y ajustarse a las necesidades de los clientes.
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OBJETIVOS OPERATIVOS
Proporcionar información a los clientes, la cual sea requerida por los mismos, de esta manera crear fidelidad y confidencialidad que permita a la empresa contar con un mayor número de consumidores.
Realizar promociones en el área de ventas y el área operativa misma que genere seguridad y satisfacer el buen gusto de los clientes y empresas asociadas
MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico de la empresa RACICARS S.A., que se muestra a continuación está basado en 4 criterios los cuales son:
Perspectiva Financiera. Perspectiva Cliente. Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento. Perspectiva de Procesos Internos.
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VALORES Y PRINCIPIOS
Es importantes identificar los principios y valores de la empresa, en razón a que regulan el comportamiento de los trabajadores, establecido estos factores contribuyendo a que se mejore la cultura organizacional, por lo que a continuación se construye la matriz axiológica, la cual se relaciona valores y principios con factores internos y externos
VALORES Lealtad: la información proporcionada y recibida debe ser usada correctamente por los empleados para el desarrollo de las actividades. Respeto: los empleados deberán mostrar una actitud cordial y así poder realizar las actividades en un ambiente adecuado. Compromiso: de los empleados con los objetivos planteados en la organización para que la empresa pueda posicionarse de mejor manera en el mercado. Honestidad: Cumplimiento honesto de las actividades que cada empleado desarrolla para evitar sanciones. Responsabilidad: Cumplimiento de actividades establecidas en el tiempo determinado.
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PRINCIPIOS
Grupo Autoridades Personal Clientes Empresas Proveedores Sociedad Principios
Liderazgo X X X X Trabajo en Equipo X X X X X Transparencia X X X Equidad X X Innovación X X Liderazgo: establece personal capaz de liderar en cada departamento de la organización con la finalidad de cumplir con el trabajo establecido de manera correcta, ordenada y de calidad. o y de calidad. Trabajo en equipo: crea equipos de trabajo por departamento y de manera conjunta con todo el personal para el desarrollo de los objetivos establecidos. Transparencia: brinda confianza y transparencia en los procesos realizados dentro y fuera de la organización. Equidad: trato igualitario con todos los empleados sin ningún tipo de discriminación. Innovación: en los procesos internos de la compañía y la realización de actividades amigables con el bienestar del medio ambiente.
CONDICIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Compromiso de los niveles directivos y los niveles operacionales con el cumplimiento de los objetivos que la empresa ha planteado. Poseer una cultura organizacional proactiva en la cual intervengan todos los trabajadores de la empresa.
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Contar con personal con criterio para la resolución de problemas y ponga en práctica los valores establecidos por la empresa. Tener implementados sistemas de información y procesos efectivos que permitan a la gerencia poseer conocimiento de las actividades que se efectúan y se desarrollan en la empresa. Poseer una infraestructura y equipos tecnológicos modernos para las distintas áreas de la empresa, para lograr el mejor desarrollo de sus actividades y obtener mejores resultados. Actualización periódica del direccionamiento estratégico de la empresa de acuerdo a los cambios del entorno donde se desarrolla.
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JUNTA GENERAL DE ACCIONSITAS
GOBERNANTES PRESIDENCIA
GERENCIA GENERAL
APOYO SECRETARIA
D. ADMINISTRATIVO - D. D. FINANCIERO AGREGADOS DE VALOR RRHH COMERCIALIZACIÓN
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RACICARS S.A.”
INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores que permiten el correcto desarrollo de la presente propuesta de Direccionamiento Estratégico para la empresa RACICARS S.A., se determinan de la siguiente manera:
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PERSPECTIVA FINANCIERA
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PERSPECTIVA CLIENTES
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PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
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Aclarar ¿Qué se quiere lograr Conceptualizar ¿Qué se necesita Definir Perspectiva/Objetivo Nombre del Indicador yFórmula realmente? asegurar?
Establecer fechas y encargados para Optimizar tiempos y mejorar los Porcentaje de satisfactoriedad: ( Número de clientes los procesos de importación y Calidad de los servicios prestados. servicios prestados. satisfechos / Número de clientes totales )* 100 reparación de verhículos y repuestos.
Responsable/Departamento Gerencia General y Departamento de Importación.
Línea Base Unidad Corto Plazo Largo Plazo Meta al 2018 65 % 65% 90%
Crítico Precaución Óptimo Líneas (%) de Cumplimiento < = 65% 66% - 80% 81% - 90%
Frecuencia de Seguimiento Mensual
Fuente de Captura Informe mensual de calificación de los clientes.
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Aclarar ¿Qué se quiere lograr Conceptualizar ¿Qué se necesita Definir Perspectiva/Objetivo Nombre del Indicador yFórmula realmente? asegurar?
Dar mantenimiento al espacio físico Porcentaje de mejoramiento de infraestructura: ( Infraestructura apta para realización de Realizar con éxito las actividades destinado al mantenimiento y Número de espacios mejorados / Número de actividades. establecidas. reparación de vehículos y repuestos. espacios programados a mejorar ) * 100
Responsable/Departamento Gerencia General, Departamento Financiero y Departamento de Recursos Humanos.
Línea Base Unidad Corto Plazo Largo Plazo Meta al 2018 50 % 50% 70%
Crítico Precaución Óptimo Líneas (%) de Cumplimiento < = 50% 51% - 60% 61% - 70%
Frecuencia de Seguimiento Trimestral.
Fuente de Captura Informe de mejoramiento de espacios.
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PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
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ESTRATEGIAS
Las estrategias propuestas y que serán utilizadas para resolver el problema planteado en el presente trabajo de investigación, además de un adecuado manejo del direccionamiento estratégico se clasifican en dos tipos; defensivas y ofensivas las cuales se detallan a continuación:
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Las estrategias defensivas están planteadas con la finalidad de que la compañía sea cautelosa en realizar sus actividades ante los diferentes factores que intervienen en el mercado, por lo que se presentan estrategias que permitan que RACICARS S.A. pueda defenderse.
Las estrategias defensivas presentadas para RACICARS S.A., son:
Realizar correctamente la publicidad y promoción de los productos y servicios. Verificando con el cliente si el producto o servicio prestado cubrió sus expectativas. Establecer un modelo de gestión en el que se establezca las actividades de importación sobre todos los procesos de la empresa con la ayuda de las TICs. Realizar capacitación continua al personal para de esta forma prestar un mejor servicio y mejorar los procesos de atención al cliente.
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ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Las estrategias ofensivas planteadas permitirán a la compañía tener una actitud agresiva ante el mercado, misma que permitirá general mejorar el posicionamiento de la compañía.
Las estrategias ofensivas presentadas para RACICARS S.A., son: Actualizar el conocimiento y tecnologías tanto en el área administrativa como operativa. Satisfacer las necesidades del cliente con el producto y servicio entregado. Realizar estudios de mercado y pre factibilidad del ingreso de productos ecológicos. Prestar un servicio de calidad y realizar la entrega y culminación del servicio en el tiempo acordado. Establecer un nuevo espacio destinado para el área operativa y de esta manera conseguir un mayor número de clientela. Realizar convenios con otras empresas del sector lo cual permita generar un mayor nivel de aceptación y rentabilidad. Adquirir maquinarias nuevas e innovadoras, para las distintas sucursales en el proceso de mejoramiento de piezas mecánicas para reutilización. Establecer un plan de mejora continua el cual permita desarrollar en total plenitud el potencial del personal y aprovechar el bajo precio de repuestos para prestar un mejor servicio. Incentivar a los clientes con promociones demostrando la calidad del producto. Aprovechar que se tienen productos ecológicos de calidad y así tener una mayor aceptación ante nuevos competidores.
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ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Dar a conocer las sucursales tanto a nivel nacional como internacional, volviendo más competitivos los mismos, de esta manera tener un mayor rendimiento que los talleres no autorizados. Verificar si el personal está generando un valor agregado a la empresa que le permita sobresalir ante las demás. Prestar un servicio y productos de calidad, adecuando la atención, al gusto y preferencia de los clientes. Hacer uso de las instalaciones de las empresas aliadas para poder prestar los servicios ofertados en plena comodidad, desarrollando procesos de mejoramiento de piezas mecánicas con el uso de nueva maquinaria. Establecer un nuevo espacio destinado para el área operativa y de esta manera conseguir un mayor número de clientela. Realizar convenios con otras empresas del sector lo cual permita generar un mayor nivel de aceptación y rentabilidad. Adquirir maquinarias nuevas e innovadoras, para las distintas sucursales en el proceso de mejoramiento de piezas mecánicas para reutilización. Establecer un plan de mejora continua el cual permita desarrollar en total plenitud el potencial del personal y aprovechar el bajo precio de repuestos para prestar un mejor servicio. Incentivar a los clientes con promociones demostrando la calidad del producto. Aprovechar que se tienen productos ecológicos de calidad y así tener una mayor aceptación ante nuevos competidores.
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Dar a conocer las sucursales tanto a nivel nacional como internacional, volviendo más competitivos los mismos, de esta manera tener un mayor rendimiento que los talleres no autorizados. Verificar si el personal está generando un valor agregado a la empresa que le permita sobresalir ante las demás. Prestar un servicio y productos de calidad, adecuando la atención, al gusto y preferencia de los clientes. Hacer uso de las instalaciones de las empresas aliadas para poder prestar los servicios ofertados en plena comodidad, desarrollando procesos de mejoramiento de piezas mecánicas con el uso de nueva maquinaria. Desarrollar proyectos de capacitación para el personal; y aprovechar el ingreso de productos de menor precio para poder explotar el amplio conocimiento del personal. Controlar las actividades que realizan los miembros de la empresa y si es necesario capacitar al personal para realizar el trabajo. Establecer un nuevo espacio destinado para el área operativa y de esta manera conseguir un mayor número de clientela. Mejorar los procesos de importación, beneficiando a los clientes con productos de calidad y a un bajo precio. Crear un direccionamiento estratégico adecuado a las necesidades de la compañía para poder competir con los talleres no autorizados.
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PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS RACICARS S.A.
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PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Política: Realizar capacitaciones continuas de acuerdo al Objetivo Estratégico: Realizar capacitación continua acerca de los avances tecnológicos y nuevas modalidades de uso de equipos, de esta ingreso de nuevas tecnologías al mercado laboral con el fin de manera los empleados adquieran mayor experiencia y den mayor seguridad a cada uno de los clientes al momento de manipular sus automóviles. que los empleados tengan la seguridad necesaria al momento de realizar sus actividades y prestar un servicio.
Presupuesto Objetivo Operativo Estrategia Plan Programa Proyecto Actividades Responsable Institucional
Evaluación conocimientos Determinar el Realización de las pruebas Personalizar procesos y actividades, esto personal conocimiento al personal Controlando las actividades que Gerencia permitirá que los empleados cumplan realizan los miembros de la Delegación General y actividades distintivas acorde a su empresa y si es necesario de $50,00 Departamento preparación y vastos conocimientos, capacitar al personal para actividades de Recursos creando mayor grado de seguridad para los realizar el trabajo Capacidad del personal Humanos mismos. Evaluación Desempeño Determinar el tiempo para para desarrollar las laboral realizar su trabajo actividades
Descripción de funciones Solicitar las funciones al Manual de funciones Permitir la innovación de parte del personal, Establecer por áreas de trabajo personal Gerencia ya que esto daría mayor entrega y Incentivando a los empleados a las General y compromiso a los empleados con las ser innovadores en sus áreas de funciones de $50,00 Departamento diferentes actividades que realizan cada uno trabajo los puesto de Recursos Determinar la relación de Agilizar el tiempo de Ordenar las actividades de de ellos. de trabajo Humanos cada puesto de trabajo trabajo cada puesto de trabajo
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PRESUPUESTO
Para el cálculo del presupuesto establecido para la implementación del direccionamiento estratégico se debe contar con un valor asignado de $ 1.030,00 dólares, mismo que están determinados por los valores a utilizarse en cada una de las perspectivas analizadas como son: Financiera, Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos y Clientes.
BALANCED SCORECARD
La matriz de Balanced Scorecard que se presenta a continuación es una propuesta realizada por el autor del presente trabajo de investigación, el cual toma en cuenta las cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, los mismos cuentan con sus objetivos estratégicos, de igual manera se estableció valores de base, meta, valor actual y desempeño, establecidos por la organización.
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BALANCED SCORECARD
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La empresa RACICARS S.A., tiene como actividad principal la importación, comercialización de vehículos y repuestos automotrices, así como la prestación de servicios de reparación y mantenimiento vehicular, misma que capta potenciales clientes, lo que ha permitido que la empresa se posicione adecuadamente en el mercado.
RACICARS S.A., no cuenta con un direccionamiento estratégico que le permita realizar una adecuada gestión, evaluación y control de las actividades para determinar los problemas que ocasionan y limitan su crecimiento institucional.
El presente trabajo de investigación cuenta con bases teóricas referente al direccionamiento estratégico, la investigación fue realizada en libros y sitios de internet, con el propósito de detallar los distintos criterios para el desarrollo de la presente propuesta.
Para el diseño de la propuesta de direccionamiento estratégico se han establecido objetivos de acuerdo a las siguientes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
En la propuesta planteada se elaboró: la misión, visión, objetivos estratégicos, políticas, estrategias, principios y valores que deberá cumplir la empresa con el fin de crecer, y cumplir las expectativas como sociedad anónima.
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Recomendaciones
Implementar en la empresa la propuesta de direccionamiento estratégico, ya que fue desarrollada en base a las perspectivas que le permitirán realizar sus actividades de forma eficaz, eficiente y efectivo.
Crear un compromiso de y con los empleados para que puedan desarrollar sus actividades de mejor manera y cumpliendo los estándares establecidos por la empresa, que también permita contar con un clima laboral óptimo para el desarrollo personal y profesional.
RACICARS S.A., deberá realizar un análisis situacional de la empresa de manera periódica, a fin de tener conocimiento acerca de los problemas existentes y poder tomar decisiones a tiempo.
RACICARS S.A., podrá tomar en cuenta la información que se encuentra en las diferentes matrices presentadas y la propuesta de direccionamiento estratégico realizada en el presente trabajo de investigación, para solucionar los problemas que se presenten en la organización.
Actualizar continuamente los planes, programas y proyectos establecidos para el mejoramiento continuo personal e institucional.
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BIBLIOGRAFÍA
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149
ANEXOS
150
Anexo A Registro Único de Contribuyente (RUC)
151
152
Anexo B Certificado de cumplimiento tributario del SRI
153
Anexo C Certificado de obligaciones superintendencia de compañías
154
Anexo D Patente municipal
155
Anexo E Comprobante de cumplimiento de obligaciones municipales 1,5 por mil
156
Anexo F Permisos municipales del cantón Quito
Licencia única de actividades económicas (LUAE)
157