Dan slovenskega kapitalskega trga 2012 Ljubljana, 24. april 2012

PREDSTAVITEV SKUPINE EDEN VODILNIH EVROPSKIH PROIZVAJALCEV IZDELKOV ZA DOM Osebna izkaznica

Temeljna dejavnost • Izdelki in storitve za dom: VGA, MGA, HVAC, kuhinje

• Krovna družba Gorenje, d.d., in 102 družb (79 v Skupina Gorenje tujini)

Število zaposlenih • 10.932 / 2011

2 Konsolidirani prihodki od • 1,4 mlrd EUR / 2011 prodaje

• v 70. državah; Evropa tradicionalen, domači trg, Globalna prisotnost ZDA, Avstralija, Bližnji in Daljni vzhod

Proizvodnja • Slovenija, Švedska, Češka, Srbija, Finska

Izvoz • 95 % prodaje VSE NAJBOLJŠE IZ GORENJA ŽE 62 LET!

► 1950 ustanovitev v vasi Gorenje 1950-1960 ► 1958 proizvodnja štedilnikov na trda goriva ► 1961 prvi izvoz v Nemčijo – začetek izvozne dejavnosti 1961-1970 ► 1965 proizvodnja pralnih strojev ► 1969 proizvodnja hladilno-zamrzovalnih aparatov ► Nova poslovna področja: kuhinjsko pohištvo, keramika, medicinska oprema, zabavna elektronika, televizorji: vse za 1971-1980 dom ► Izgradnja distribucijske mreže v Zahodni Evropi

1981-1990 ► Usmeritev na temeljno dejavnost gospodinjskih aparatov

► Prestrukturiranje in lastninska preobrazba 1991-1996 ► Močna izvozna usmerjenost - izguba jugoslovanskega trga ► Ustanavljanje podjetij v Vzhodni Evropi

► Gorenje, d.d., postane delniška družba 3 1997-2005 ► Novi tehnološki in okoljevarstveni standardi, intenzivna vlaganja, vračanje na trge nekdanje Jugoslavije ► Nakup češkega proizvajalca kuhalnih aparatov Mora Moravia

► Otvoritev nove tovarne hladilno zamrzovalnih aparatov v Valjevu, Srbija ► Otvoritev tovarne grelnikov vode v Stari Pazovi, Srbija 2006-2007 ► Nova design linija Gorenje Pininfarina; Gorenje Made with CRYSTALLIZEDTM - Swarovski elements; Ora Ïto ► Nakup družbe Gorenje Surovina, Maribor in aktiven vstop na poslovno področje celovitega ravnanja z odpadki ► Nova design linija Gorenje Pininfarina Black in Gorenje Ora-Ïto White ► Prevzem nizozemske družbe ATAG 2008 - 2009 ► Nova generacija kuhalnih aparatov; ► Gorenje designed by Karim Rashid; Gorenje Retro Collection; Gorenje Simplicity ► Prevzem švedske družbe ASKO 2010 ► Vstop IFC, članice Svetovne banke v lastniško strukturo ► Uvedba nove blagovne znamke Gorenje+ za vgradne aparate v kuhinjskih studiih ► Nova generacija pralnih in sušilnih strojev 2011 ► Zagon tovarne v Zaječarju ► Potrditev nove strategije 2015 JAVNA DELNIŠKA DRUŽBA OD 1998

Deset največjih delničarjev Št. delnic Delež v % KAPITALSKA DRUŽBA, D.D. 3.534.615 22,2207% IFC 1.876.876 11,7991% Fizične Lastne osebe delnice HOME PRODUCTS EUROPE B.V. 1.070.000 6,7267% KAD in 17.22% 0.76% skladi Zaposleni NFD 1, delniški podsklad 820.045 5,1553% 22.91% in bivši INGOR, d.o.o., & co. k.d. 794.473 4,9945% zaposleni 5.18% EECF AG 411.727 2,5884% RAIFFEISEN BANK AUSTRIA D.D. 375.889 2,3631% TRIGLAV VZAJEMNI SKLADI 297.090 1,8677% 4 PROBANKA, d.d. 297.061 1,8675% Pravne ERSTE GROUP BANK AG 222.204 1,3969% osebe 53.93% Skupaj največji delničarji 9.699.980 60,9798% Ostali delničarji 6.206.896 39,0202% Skupaj 15.906.876 100%

*Lastniška struktura na 31.12.2011  Dvotirni sistem upravljanja družbe  Nadzorni svet: 6 predstavnikov kapitala in 4 predstavniki zaposlenih  Uprava: 6 članov  121.311 lastnih delnic (0,7626%)  Slovenski kodeks upravljanja javnih delniških družb Z NOVO STRATEGIJO SPREMEMBA ORGANIZIRANOSTI SKUPINE

Stara organiziranost Skupine Gorenje – tri divizije:

APARATI ZA DOM NOTRANJA OPREMA EKOLOGIJA, ENERGIJA IN STORITVE

Ekologija

1 - HLADILNI APARATI(HZA) Energija 2 - KUHALNI APARATI (KA) Orodje in industrijska 3 - PRALNI, POMIVALNI, SUŠILNI APARATI (PPS) oprema

Kuhinje Trgovina 5 Dodatni proizvodi Drugo pohištvo Inženiring Dopolnilni proizvodi Keramika Posredovanje Grelniki vode, radiatorji in klimatske naprave Kopalnice Turizem

Spremembe v novi Spremembe v novi organizaciji: Sprememba v novi organizaciji: organizaciji: - Področje ENERGIJA Široka paleta proizvodov – veliki gospodinjski aparati, mali - Osredotočanje na odprodano. gospodinjski aparati, aparati za ogrevanje in prezračevanje ter kuhinjsko pohištvo. klimatske naprave, storitve. - Nadaljnji razvoj področja . - Priprava novega EKOLOGIJE. Osrednja dejavnost DOM je temeljna dejavnost Skupine Gorenje; v poslovnega modela. letu 2015 bo predstavljala približno 90% vsega poslovanja. - STORITVE obravnavane kot portfeljske naložbe.

VEČJI FOKUS NA TEMELJNI DEJAVNOSTI DO 2015

► Temeljna dejavnost 77% prihodkov od prodaje v 2011. ► Rast deleža temeljne dejavnosti na 90% prihodkov do 2015.

TEMELJNA DEJAVNOST DOPOLNILNA PORTFELJSKE NALOŽBE

DOM EKOLOGIJA OSTALO Izdelki in storitve za dom Storitve povezane z ekologijo

6 KUHINJSKO VGA (veliki gospodinjski aparati) Orodjarstvo POHIŠTVO Celostno ravnanje MGA (mali gospodinjski aparati) Inženiring z odpadki HVAC (ogrevanje, prezračevanje, klimatske Hoteli in gostinstvo naprave) Trgovina

STORITVE povezane z domom Storitve oblikovanja

PODPORNA KLJUČNA USMERITEV vloga NOVA STRATEGIJA, NOVA VIZIJA

VIZIJA

POSTATI NAJBOLJŠI, V OBLIKOVANJE USMERJEN INOVATOR IZDELKOV ZA DOM NA SVETU.

POSLANSTVO

USTVARJATI INOVATIVNE, OBLIKOVALSKO DOVRŠENE IZDELKE IN STORITVE, KI UPORABNIKOM PRINAŠAJO 7 ENOSTAVNOST.

AMBICIOZNOST KREATIVNOST ODGOVORNOST ISKRENOST ENOSTAVNOST

TEMELJNE VREDNOTE

EVROPA DOMAČI TRG, DO 2015 KREPITEV GLOBALNE PRISOSTNOSTI

11-odstotni tržni delež na Finskem 10-odstotni tržni delež na Danskem, 9-odstotni tržni delež na Norveškem 6-odstotni tržni delež na Švedskem

7-odstotni tržni delež v Rusiji

Vodilna tuja BZ v Nemčiji

Na trgih ZDA in Vodilna BZ v Sloveniji in Avstralije ustvarimo na Balkanu 4% prihodkov SG. V Hongkongu opremljamo luksuzne stanovanjske stolpnice z dizajnskimi aparati

8

5-odstotni tržni delež v segmentu pomivalnih strojev v Avstraliji

► Prodaja na 70 trgih sveta: Evropa = tradicionalen,domači trg, ZDA, Avstralija, Kitajska, Bližnji vzhod STRATEGIJA VEČ BLAGOVNIH ZNAMK V VSEH CENOVNIH RAZREDIH

VGRADNI PPS PREMIUM PREMIUM SPECIALIST SPECIALIST PREMIUM VGRADNI VGRADNI LOKALNI SPECIALIST VIŠJI SPECIALIST SREDNJI RAZRED

9 KONCEPTI SREDNJI RAZRED OBIČAJNI PROIZVODI PROSTO STOJEČI LOKALNI

VGRADNI (PROSTO STOJEČI) LOKALNI NIŽJI NIŽJI CENOVNI NIŽJI CENOVNI RAZRED CENOVNI RAZRED RAZRED ZA BENELUKS RAZLIKOVALNOST GRADIMO NA DIZAJNU IN INOVATIVNOSTI

10 NAGRADE ZA OBLIKOVANJE, INOVATIVNOST IN BLAGOVNO ZNAMKO

Oblikovanje: • Plus X AwardTM, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010 2011 • Red Dot Design Award, 2005, 2010, 2011 • DIDA - Delo Industrial Design Award, 1997 • The Design Awards, 2006, 2010 • Nagrade BIO za dizajn, 1979, 1996, 2002, 2006, 2008 • Brezčasno slovensko oblikovanje 2011 za Simple&Logical • Oblikovanje 2011 (Mesec oblikovanja) • Good Industrial Design Award 2010, 2011 • Zlata vez, 2006, 2008 • Observeur Design 08 nagrada publike, 2007 • Wallpaper izbor, 2008

Inovativnost: 11 • Nagrade GZS za inovacije, 2003 - 2009, 2010, 2011 • Formatool medalja, 2005, 2007, 2011 • Get Connected Product of the Year Award, 2006, 2010, 2011 • Najpodjetniška ideja Hevreka!06, 2006 • Le Grand Prix de l'Innovation nominacija, 2007 • Podium de l'Innovation izbor, 2008 • Grüner Stecker nagrada, 2010

Blagovna znamka: • Trusted Brand, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011 • Eurobrand, 2007, 2008, 2009 • SiBrand 2011 • Zgodba o uspehu (Mesec oblikovanja), 2005 • Superbrands, 2006, 2007 • China Home Style Award, 2008 NAGRADE ZA ODLIČNOST IZDELKOV Pečica z inovativnim elektronskim upravljalnim modulom – svetovna revolucija v upravljanju gospodinjskih aparatov

12

NAGRADE ZA ODLIČNOST IZDELKOV

Kuhališče dizajnske linije Magna BZ Atag

13

3 pomivalni stroj linije Classic BZ Asko NAGRADE ZA ODLIČNOST IZDELKOV

Pralni stroj iz linije Gorenje RedSet

14

NAGRADE ZA ODLIČNOST IZDELKOV

Pralni stroj Gorenje SensoCARE in kuhališče Gorenje IQcook

15

STRUKTURA PRODAJE VELIKIH APARATOV ZA DOM V LETU 2011

EVROPA (Trg) ~63,7 mio kos -1,3%

Ohranjanje tržnih deležev Gorenja ZAHODNA EVROPA (Trg) Avstrija; 2% 2% Others, 7% VZHODNA EVROPA (Trg) 2% ~87% (% celotnega trga) Nizozemsk 2% ~22% (% celotnega trga) -3,2% a; 3% Belgija; 3% +5,7% Nemčija; 19% Poljska; 5% Francija; 16 Skandinavij 15% a; 6% Španija; GORENJE UK; GORENJE 6% Italija; 11% (Zahodna Evropa)* 10% (Vzhodna Evropa) Rusija; ~ 43% 10% ~ 57% -3,0% -8,2%

 Podatki CECED ne zajemajo prodaje skupin Atag & Asko

MDA9 (Hladilniki, Zamrzovalniki, Pomivalni stroji, Pralni stroji, Sušilniki perila, Samostojni štedilniki, Vgradne pečice, Kuhalne plošče, Kuhinjske nape) brez Mikrovalovnih pečic Člani: BSH, , , Fagor -Brandt, Gorenje, Indesit, , Whirlpool, ,

Vir: CECED PRIMERJALNA ANALIZA

Konkurenca v panogi gospodinjskih aparatov poslabšala rezultate v primerjavi z 2010

Electrolux Whirlpool Indesit Arcelik Gorenje

Prodaja: -4,4% Prodaja: +1,6% Prodaja: -1,8% Prodaja: +21,6% Prodaja: +2,9% (na 11.263 M €) (na 13.417 M €) (to 2.825 M €) (na 3,624 M €) (na 1,422 M €) EBIT: -44,4% EBIT: -21,4% EBIT: -18,2% EBIT: +1,3% EBIT: -15,3% (na 335 M €) (na 569 M €) (na 150 M €) (na 278 M €) (na 37 M €) Negativni PDT Negativni PDT Negativni PDT Negativni PDT Pozitivni PDT (na -721 M €) (na -40 M €) (na -39 M €) (na -60 M €) (na +36 M €)

17 Močan padec Močan padec EBIT in PDT, PDT, aktivnosti za Negativni vplivi znižanje fiksnih Močna rast na prevzem Olympic stroškov strani prihodkov Nižja znižanja Group in CTI, stroškov (2x materiala in profitabilnosti izboljšanje od prodaje, prilagoditev nižjega obsega negativni PDT, glede na proizvodnih operativnega povpraševanja na konkurenco ter dobička v prevzem družbe kapacitet, profitabilnost, . pozitivni PDT. znižanje stroškov S.Ameriki, nizek negativni PDT. režije. nivo zalog).

▼ Pomembno poslabšanje rezultatov v primerjavi z 2010, negativni trend se je nadaljeval v Q4 2011. ▼ Vse analizirane družbe, razen Gorenja, so izkazovale negativni prosti denarni tok. ▼ Prilagajanje strukturnih (fiksnih) stroškov obsegu in strukturi poslovnih aktivnosti. POSLOVANJE V LETU 2011: POUDARKI

primerljivo

v mio EUR 2011 2010 2009 2008 Sprememba 2011 2010 (%)

Konsolidirani prihodki od prodaje 1.422,2 1.382,2 1.185,9 1.330,8 1.288,1 1.221,8 5,4%

EBITDA 86,7 108,7 68,2 94,0 85,4 91,4 -6,6% EBITDA Marža v % 6,1% 7,9% 5,8% 7,1% 6,6% 7,5% / EBIT 36,5 56,4 12,1 36,9 41,1 41,9 -1,9% EBIT Marža v % 2,6% 4,1% 1,0% 2,8% 3,2% 3,4% /

Celotni poslovni izid 11,1 22,5 -9,3 15,5 15,1 8,0 88,8% 18 Poslovni izid poslovnega leta 9,1 20,0 -12,2 10,2 11,3 4,9 130,6% ROS v % 0,6% 1,4% -1,0% 0,8% 0,9% 0,4% / Prosti denarni tok (ožji)* 35,8 17,8 33,0 -45,1 18,4 7,2 154,7% Neto finančni dolg** 382,5 401,2 425,1 463,7 388,5 377,6 2,9% Neto finančni dolg / EBITDA 4,4 3,7 6,2 4,9 4,5 4,1 10,1% Donos na delnico (v EUR) 0,57 1,34 -0,83 0,66 0,71 0,32 119,5%

•Poslovni izid poslovnega leta + amortizacija – Capex + Dezinvestiranje –+ sprememba zalog -+ sprememba terjatev do kupcev -+ sprememba obveznosti do dobaviteljev •** Dolgoročne finančne obveznosti + kratkoročne finančne obveznosti – denar in njegovi ustrezniki POSLOVANJE V LETU 2011: Dogodki, ki vplivajo na medletno primerljivost

Vpliv izločitve Skupine Asko in prodaje družbe Istrabenz Gorenje na dobičkonosnost Skupine Gorenje

primerljivo Q4 Q4 v MEUR 2011 2010 Q4 Q4 2011 2010 2011 2010 2011 2010 Prihodki od prodaje 1.422,2 1.382,2 362,1 416,4 1.288,1 1.221,8 331,9 323,2 = Prispevek za kritje (PK1) 534,2 525,4 133,3 144,0 464,7 491,1 118,2 122,9 PK 1 37,6% 38,0% 36,8% 34,6% 36,1% 40,2% 35,6% 38,0% = Dodana vrednost / DV 352,6 353,1 92,8 94,4 309,8 316,8 85,9 80,3 DV v prihodkih od prodaje 24,8% 25,5% 25,6% 22,7% 24,1% 25,9% 25,9% 24,8% = EBITDA 86,7 108,7 24,6 25,3 85,4 91,4 28,1 22,5 EBITDA marža 6,1% 7,9% 6,8% 6,1% 6,6% 7,5% 8,5% 7,0% = EBIT 36,5 56,4 13,1 12,0 41,1 41,9 18,0 10,9 EBIT marža 2,6% 4,1% 3,6% 2,9% 3,2% 3,4% 5,4% 3,4% = Poslovni izid poslovnega leta 9,1 20,0 1,3 3,2 11,3 4,9 3,1 1,5 19 ROS 0,6% 1,4% 0,4% 0,8% 0,9% 0,4% 0,9% 0,5%

primerljivo v MEUR 2011 2010 2010 Vpliv prodaje družbe Istrabenz Gorenje na ČISTA SREDSTVA 735,0 740,0 718,4 finančni položaj Skupine Gorenje Čista nekratkoročna sredstva 470,5 463,0 451,6 Čisti obratni kapital 264,5 277,0 266,8 Obratni kapital 551,4 623,6 590,8 - Kratkoročne obveznosti -286,9 -346,6 -324,0 ČISTI INVESTIRANI KAPITAL 735,0 740,0 718,4 Lastniški kapital 397,8 392,1 385,1 Čisti dolžniški kapital 337,2 347,9 333,3 POSLOVNI NAČRT 2012: CILJI

Cilj: KREPITEV DOBIČKONOSNOSTI – RAST DENARNEGA TOKA – RAZDOLŽEVANJE, z udejanjanjem modela POSLOVNE ODLIČNOSTI.

► Kakovostno povečanje obsega prodaje ob geografski in izdelčni razpršitvi,

► razvoj in prodajno uvajanje novih izdelkov,

► zmanjševanje stanja zalog in terjatev - povečanje prostega denarnega toka, 20 ► izvajanje aktivnosti za izboljšanje kapitalske strukture

► zniževanje stroškov in procesna optimizacija,

► zviševanje obsega nakupov iz držav z nižjimi stroški (LCC),

► poslovno prestrukturiranje Skupine Asko, divizije Notranja oprema in prodajne mreže na področju prodaje aparatov za dom,

► prestrukturiranje proizvodnih družb in geografski premiki proizvodnje,

► prodaja poslovno nepotrebnega premoženja in aktivnosti,

► prilagajanje števila zaposlenih obsegu in strukturi aktivnosti,

► iskanje novih možnosti borzne kotacije,

► izvajanje strateškega načrta do leta 2015. POSLOVNI NAČRT 2012: POUDARKI / SKUPINA GORENJE (1)

Sprememba Sprememba 2011 MEUR N 2012 vs. 2011 2011 2010 vs. 2011 primerljivo primerljivo Prihodki od prodaje 1.391,4 -2,2% 5,6% 1.422,2 1.317,4 1.382,2

PK 585,6 9,6% 10,4% 534,2 530,5 525,4

% PK 42,1% / / 37,6% 40,3% 38,0%

EBITDA 101,3 16,8% 17,6% 86,7 86,2 108,7

% od prodaje 7,3% / / 6,1% 6,5% 7,9% 21 EBIT 50,0 36,8% 37,1% 36,5 36,4 56,4

% od prodaje 3,6% / / 2,6% 2,8% 4,1%

CPI 15,9 43,4% 60,9% 11,1 9,9 22,5

% od prodaje 1,1% / / 0,8% 0,8% 1,6%

ČPI 13,4 47,2% 66,3% 9,1 8,1 20,0

% od prodaje 1,0% / / 0,6% 0,6% 1,4%

 Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje • N – Načrt • PK - Prispevek za kritje na ravni razlike med prihodki od prodaje in stroški blaga in materiala • CPI – Celotni poslovni izid • ČPI – Čisti poslovni izid POSLOVNI NAČRT 2012: POUDARKI / SKUPINA GORENJE (2)

Sprememba Sprememba MEUR N 2012 2011 2010 vs. 2011 vs. 2010

PDT / ožji 28,6 / 35,8 / 17,8

Neto dolg* 380,3 -0,6% 382,5 -4,7% 401,2

22

Neto dolg / EBITDA* 3,8 -14,9% 4,4 19,5% 3,7

Legenda:

PDT / ožji = ČDT – Capex + Dezinvesticije +- Spremembe v čistem obratnem kapitalu ČDT (Čisti denarni tok) = Čisti poslovni izid + Amortizacija Neto dolg = Finančni dolg - Denarna sredstva Neto dolg/EBITDA = Neto finančni dolg / EBITDA za zadnjih 12 mesecev POSLOVNI NAČRT 2012: PRODAJA PO GEOGRAFSKIH OBMOČJIH V MEUR

2011 Regija N 2012 Sprememba primerljivo

Zahodna Evropa 559,8 (40%) 520,7 (40%) +7,5%

Vzhodna Evropa 718,2 (52%) 701,7 (53%) +2,4% 23

Ostalo 113,4 (8%) 95,0 (7%) +19,4%

Skupaj prodaja 1.391,4 1.317,4 +5,6%

 Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje POSLOVNI NAČRT 2012: PRIHODKI OD PRODAJE V MEUR

Prihodki 1,422.2 od -2,2% +5,6% 1,391.4 prodaje Skupine Gorenje 1,317.4

2011 2011 primerljivo N 2012

24

13,9% 1,202.4 Prihodki od prodaje 1,055.8 1,055.8 Divizije AD N 2012 Poslovno 2011 2011 primerljivo N 2012 področje Dom

Delež v prodaji 74,2% 80,1% 86,4% Skupine

 Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje POSLOVNI NAČRT 2012: EBIT

3.6% 2.8% 2.6% EBIT marža

+37,1% 50.0 +36,8% 25 EBIT 36.5 36.4 (MEUR)

2011 2011 primerljivo N 2012

 Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje POSLOVNI NAČRT 2012: EBITDA

7.3%

EBITDA marža 6.5%

6.1%

+16,8% +17,6% 101.3

26 EBITDA 86.7 86.2 (MEUR)

2011 2011 primerljivo N 2012

 Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje POSLOVNI NAČRT 2012: ČISTA DOBIČKONOSNOST

1.0%

0.6% 0.6% ROS

+47,2% +66,3% 13.4 27 9.1 ČPI 8.1 (MEUR)

2011 2011 primerljivo N 2012

 Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje POSLOVNI NAČRT 2012: USTVARJANJE PROSTEGA DENARNEGA TOKA

MEUR N 2012 2011 2010

Čisti poslovni izid 13,4 9,1 20,0 Amortizacija 51,3 50,2 52,2 = Čisti denarni tok 64,7 59,3 72,3 Capex -47,6 -47,5 -44,7 Dezinvestiranje 19,7 4,4 4,5 Čisti obratni kapital -8,2 19,6 -14,2 Zaloge 8,6 12,0 -6,0 28 Terjatve do kupcev -11,8 50,4 -25,3 Obveznosti do dobaviteljev -5,0 -42,8 17,1 = Prosti denarni tok 28,6 35,8 17,8

Učinki optimiranja denarnega toka v 2011 glede na 2010 Učinki optimiranja denarnega toka v N 2012 glede na 2011 ‒ Čisti denarni tok za -12,9 MEUR / -17,9% + Čisti denarni tok za +5,4 MEUR / +9,1% − Capex za -2,8 MEUR / +6,3% ‒ Capex za -0,1 MEUR / +0,2% − Dezinvestiranje za -0,1 MEUR / -2,2% + Dezinvestiranje za +15,3 MEUR + Zaloge za +18,0 MEUR − Zaloge za -3,4 MEUR / -28,3% + Terjatve do kupcev za +75,7 MEUR − Terjatve do kupcev za -62,2 MEUR ‒ Obv.do dobavit. za +59,9 MEUR + Obv.do dobavit. za +37,8 MEUR POSLOVNI NAČRT 2012: FINANČNI POLOŽAJ

MEUR 2010 2011 N2012 MEUR 2010 2011 N2012

Čista dolgoročna Lastniški 463,0 470,5 438,9 392,1 397,8 409,3 sredstva kapital

Zaloge 257,6 245,6 240,1 Finančne naložbe -53,3 -45,3 -48,9 kot % v prodaje 18,6% 17,3% 17,3%

Terjatve do kupcev 306,3 255,9 281,1 Denar in denarni -82,7 -101,6 -23,5 ustrezniki 29

kot % v prodaje 22,2% 18,0% 20,2% Obveznosti do -237,0 -194,2 -180,4 Finančne dobaviteljev 483,9 484,1 403,8 obveznosti skupaj kot % v prodaje 17,1% 13,7% 13,0%

Čisti obratni kapital 326,9 307,3 340,8 Čisti dolžniški 347,9 337,2 331,4 kot % v prodaje 23,6% 21,6% 24,5% kapital Ostala obratna sredstva -49,9 -42,8 -39,0 / obveznosti ČISTI ČISTA SREDSTVA 740,0 735,0 740,7 INVESTIRANI 740,0 735,0 740,7 KAPITAL STRATEŠKI NAČRT 2015: ZAKAJ NOVA STRATEGIJA

► Spremembe v zunanjem okolju

• Okoliščine poslovanja so se v času od objave prejšnjega strateškega načrta (začetek leta 2010) zaradi nestabilnega ekonomskega okolja, ki ga je povzročila svetovna finančna kriza, izredno spremenile.

► Spremembe v Skupini Gorenje

• Skupina je v avgustu leta 2010 prevzela Skupino Asko, švedskega 30 proizvajalca gospodinjskih aparatov,

• V letu 2011 je pričela z intenzivnimi aktivnostmi dezinvestiranja poslovno nepotrebnega premoženja in aktivnosti (prodaja lastniškega deleža v družbi Istrabenz Gorenje, dezinvestiranja v Franciji, Srbiji,…).

► Prilagoditev zahtevam učinkovitega upravljanja

• Zagotovitev srednjeročnega pogleda na uspešnost poslovanja Skupine Gorenje. STRATEŠKI NAČRT 2015: UKREPI ZA PRILAGAJANJE NA NOVE POGOJE

1. Povečanje odpornosti na učinke finančne krize

► Dobičkonosnost povečevanja obsega poslovnih aktivnosti.

► Kratkoročno ustvarjanje vrednosti: rast prostega denarnega toka.

► Dolgoročno ustvarjanje vrednosti: izboljšanje ekonomskega dobička.

► Upravljanje dolga: znižanje zadolžitve, dezinvestiranje poslovno nepotrebnega premoženja in poslovnih aktivnosti, razpršitev virov financiranja → možnost

kotacije delnice na mednarodni borzi. 31

2. Izkoriščanje priložnosti v osrednji panogi

► Poenostavitev / povečanje učinkovitosti poslovanja – nova organizacija.

► Iskanje niš (tako geografskih kot produktnih).

► Še večja usmeritev v dizajn in inovativnost.

► Strategija več blagovnih znamk za vse cenovne razrede.

► Premik od panevropske h globalni prisotnosti predvsem z nišnimi izdelki. STRATEŠKI NAČRT 2015: NOVI POSLOVNI MODEL SKUPINE GORENJE

POUDAREK DEJAVNOST DOM

DIFERENCIACIJA SKOZI DIZAJN INOVATIVNOST

STRATEŠKA PARTNERSTVA GLOBALIZACIJA R&D, NABAVA,PROIZVODNJA

DIFERENCIACIJA 32 TRAJNO USTVARJANJE VREDNOSTI ZA PORTFELJ STRANKE, BLAGOVNIH MEDNARODNO ZNAMK/ USMERJENI DELNIČARJE PROIZVODOV IN ZAPOSLENE. NIŠNO RAZISKAVE IN UPRAVLJANJE RAZVOJ ZNANJE IN OBSEG IZKUŠNJE v & panogi DIZAJN FLEKSIBILNOST KULTURA

OPERATIVNA ODLIČNOST STRATEŠKI NAČRT 2015: KLJUČNI STRATEŠKI CILJI

Dobičkonosnost obsega

Ustvarjanje Promet do Delež blagovnih vrednosti, kratki rok >1,5 mlrd EUR v 2015 znamk / konceptov v (CAGR 3,8 %) * visokem cenovnem PDT (ožji) vsaj razredu 40 MEUR več kot 25% v letu 2015 v 2015

Ustvarjanje Promet izven vrednosti, dolgi rok GLAVNI Evrope 33

STRATEŠKI CILJI več kot 150 MEUR EBIT nad 5 % v letu v letu 2015 2015.

Upravljanje z dolgom Temeljna dejavnost bo predstavljala Neto dolg/EBITDA približno 90 % največ 3,0 Nov poslovni model, v letu 2015 od leta 2014 naprej organizacijska struktura/upravljanje s človeškimi viri ter korporacijsko upravljanje Finančni/poslovni cilji

* Izhodiščno leto 2011 (izločen učinek prodaje Trgi/marketinški cilji Istrabenz Gorenje) Poslovne platforme STRATEŠKI NAČRT 2015: KONKRETNI STRATEŠKI CILJI 2015

1 2 3 Povečanje Rast Izboljšanje odpornosti na poslovanja dobičkonosnosti finančne krize

34

> 5,0%

• Prodaja • EBIT marža • Neto dolg / EBITDA

͌ 1,5 mlrd € 3,5% CAGR max. 3,0 STRATEGIJA BREZ IZVEDBE JE ILUZIJA, ZATO …

► Osvežitev strategije na letni ravni.

► Uprava mesečno spremlja izvajanje strategije:

► KPI, ključni strateški cilji

► Ključni projekti 35 uvedbe/implementacije

► Uprava poroča na vsaki seji STRATEŠKO nadzornega sveta o aktivnostih glede PLANIRANJE izvajanja strategije.

► Letni pregled in prilagoditev strategije – enkrat letno, opravi jo Strateški poslovni svet. Dejavniki, ki imajo vpliv na napovedi (forward-looking statements)

Predstavitev vsebuje t.i. “forward-looking” napovedi in informacijami – to je navedbami v povezavi s prihodnostjo in ne preteklostjo ter dogodki v okviru in povezavi z obstoječimi zakoni o javnih družbah in vrednostnih papirjih ter pravili in predpisi Ljubljanske borze. Te navedbe so lahko identificirane z besedami, kot na primer »pričakovani«, »nadejani«, »napovedani«, »nameravani«, »načrtovani ali planirani«, »verjetni«, »prizadevati si«, »ocenjeni«, »bodo«, »prognozirani« ali besede podobnega pomena. Te izjave vključujejo, med ostalim, finančne cilje krovne družbe Gorenje, d.d., in Skupine Gorenje za prihodnja obdobja in načrtovano poslovanje ter finančne načrte. Te navedbe temeljijo na sedanjih pričakovanjih in napovedih ter so predmet tveganj in negotovosti, ki lahko imajo vpliv na dejanske rezultate, ki se lahko materialno razlikujejo zaradi različnih dejavnikov. Raznovrstni dejavniki, na številne Gorenje nima kontrole, vplivajo na delovanje, uspešnost poslovanja, poslovno strategijo in na rezultate Gorenja ter lahko povzročijo, da se dejanski doseženi rezultati, uspešnost poslovanja ali dosežki Gorenja materialno razlikujejo od pričakovanih rezultatov, uspešnosti poslovanja ali dosežkov, ki so bili izraženi ali navedeni v t.i. forward-looking statements. Ti dejavniki vključujejo, vendar ni nujno, da so omejeni na naslednje: 36 povpraševanje potrošnikov in tržni pogoji na geografskih območjih in panogah na katerih Skupina Gorenje deluje, učinki nihanj deviznih tečajev, pritiski konkurence po zniževanju cen, pomembna izguba posla pri velikem trgovcu, možnost, da kupci zamujajo s plačilom ali da se bodo cene znižale kot posledica nadaljnjih neugodnih tržnih pogojev v večji meri, kot jo trenutno pričakuje uprava Gorenja, uspešnost razvoja novih izdelkov ter uvedbe na trg, razvoj odgovornosti proizvajalca za proizvod, potek doseganja operativnih in kapitalnih ciljev učinkovitosti, uspešnost v določanju rasti priložnosti in prevzemnih kandidatov ter integracija teh priložnosti z obstoječim poslovanjem, nadaljnja volatilnost in nadaljnje poslabšanje trgov kapitala, napredek v doseganju strukturnih in nabavnih reorganizacijskih ciljev. V primeru, da se eden ali več rizikov oziroma negotovosti materializirajo, ali da se navedene predpostavke izkažejo za napačne, lahko dejanski rezultati materialno variirajo od tistih, ki so navedeni v objavi kot pričakovani, nadejani, napovedani, nameravani, planirani, načrtovani, verjetni, ocenjeni ali prognozirani. Gorenje ne namerava oziroma dopušča kakršnokoli obveznost po posodobitvi ali revidiranju teh napovedi v luči razvoja, ki se razlikuje od pričakovanih.