9
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kompensasi
2.1.1. Pengertian Kompensasi
Pada dasarnya manusia bekerja dengan tujuan hidupnya. Seorang karyawan akan menunjukkan kinerja yang baik apabila diberikan balas jasa yang sesuai.
Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi dan meningkatkan kinerja para karyawan adalah melalui kompensasi.
Kompensasi ditinjau dari sudut pandang perusahaan merupakan unsur biaya yang dapat mempengaruhi posisi persaingan perusahaan karena berkaitan dengan kinerja karyawan. Sedangkan ditinjau dari sudut pandang karyawan merupakan unsur pendapatan yang mempengaruhi gaya hidup, status, harga diri, dan loyalitas terhadap perusahaan. Selain itu juga merupakan alat manajemen bagi perusahaan untuk meningkatkan motivasi kerja, meningkatkan produktivitas, dan mempengaruhi kepuasan kerja.
Beberapa ahli mengungkapkan pendapat mengenai definisi kompensasi, yaitu sebgai berikut :
▪ Menurut Ardana (2012:153);
10
“Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai
balas jasa atas kontribusinya kepada perusahaan atau organisasi”.
▪ Menurut Hasibuan (2013:117)
“Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang
langsung ataupun tidak langsung yang diterima oleh karyawan sebagai
imbalan atas yang diberikan kepada perusahaan”.
▪ Menurut Husein Umar (2007:16);
“Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan berupa
gaji, upah, insentif, bonus, premi, pengobatan, asuransi, dan lain lain yang
sejenis yang dibayar langsung oleh perusahaan”.
▪ Menurut Andrew dikutip oleh A.A.Anwar Prabu Mangkunegara
(2009:83);
“Kompensasi merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu
yang sebanding”.
▪ Menurut Sastrohadiwiryo dalam bukunya Yuniarsih (2011:125);
“Kompensasi adalah imbalan .atau balas jasa yang diberikan oleh
perusahaan kepada para tanaga kerja, karena para tenaga kerja tersebut
telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan
perusahaan guna mencapai tujuan yang ditetapkan”.
Berdasarkan definisi para ahli tersebut penulis menyimpulkan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang berkaitan dengan balas jasa berupa uang
11
ataupun bukan uang yang diberikan perusahaan kepada karyawan sebagai imbalan atas pengorbanan waktu, tenaga, pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang telah diberikan selama periode tertentu sebagai sumbangan pada pencapaian tujuan perusahaan atau organisasi.
2.1.2. Bentuk – bentuk Kompensasi
Anwar Prabu Mangkunegara (2009:84) mengemukakan : “Ada dua bentuk kompensasi, yaitu bentuk kompensasi kompensasi langsung yang merupakan upah dan gaji, bentuk kompensasi yang tak langsung yang merupakan pelayanan dan keuntungan”.
1. Kompensasi langsung
a. Upah
Upah adalah pembayaran berupa uang untuk pelayanan kerja atau uang
yang biasanya dibayarkan kepada karyawan atau pegawai setiap
minggu/harian.
b. Gaji
Gaji adalah pembayaran berupa uang yang diterima secara langsung setiap
minggu/bulan untuk karyawan sebagai imbalan atas pekerjaannya
sedangkan bila terjadi kenaikan atau penurunan prestasi kerja, tidak
mempengaruhi besar kecilnya gaji tetap. Besar kecilnya nilai gaji terjadi
12
apabila perusahaan mengubah kenaikan atau penurunan nilai gaji yang
ditetapkan oleh perusahaan.
c. Insentif
Insentif adalah sejumlah uang yang diterima secara langsung setiap
minggu/bulan untuk karyawan sebagai imbalan dari suatu kasus yang
dikerjakan sesuai ketrampilan kinerjanya. Atau tambahan balas jasa yang
diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya diatas prestasi standar.
d. Bonus
Bonus adalah sejumlah uang yang diterima secara langsung sebagai imbalan
atas prestasi kerja yang tinggi untuk jangka waktu tertentu dan jika
prestasinya sedang menurun maka bonusnya tidak akan diberikan.
2. Kompensasi tidak langsung
Kompensasi tidak langsung merupakan kompensasi yang diterima oleh
karyawan yang tidak mempunyai hubungan langsung dengan pekerjaan, tetapi
lebih menekankan kepada pembentukan kondisi kerja yang baik untuk
menyelesaikan pekerjaannya.
a. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja, dalam bentuk :
• Istirahat on – the - job
• Hari – hari sakit
13
• Liburan dan cuti
• Alasan lain seperti kehamilan b. Pembayaran terhadap bahaya
• Asuransi jiwa
• Asuransi kesehatan
• Asuransi kecelakaan c. Program pelayanan karyawan
• Program rekreasi
• Cafetaria
• Perumahan
• Beasiswa Pendidikan
• Fasilitas pembelian
• Aneka ragam pelayanan lain, seperti pemberian pakaian seragam,
transportasi
14
2.1.3. Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2005), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain adalah:
1. Ikatan Kerjasama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah kerjasama formal antara
perusahaan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya
dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi
sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari
jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang
qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
15
Dengan program kompensasi atas prinsip adil, layak dan kompetitif maka
stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relative kecil.
6. Displin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin maka karyawan
semakin baik. Mereka akan menyadari serta menaati peraturan-peraturan
yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang
berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat
dihindarkan.
2.1.4. Karakteristik Kompensasi
Menurut Simamora terdapat lima karakteristik yang harus dimiliki oleh kompensasi apabila kompensasi dikehendaki secara optimal efektif dalam mencapai tujuan-tujuannya. Karakteristik-karakteristik tersebut adalah:
1. Arti penting
Sebuah imbalan tidak dapat mempengaruhi apa yang dilakukan oleh
orang-orang atau bagaimana perasaan mereka jika hal tersebut tidak
16
penting bagi mereka. Adanya rentang perbedaan yang luas diantara orang-
orang jelaslah mustahil mencari imbalan apapun yang penting bagi setiap
orang didalam organisasi. Dengan demikian tantangan dalam merancang
sistem imbalan adalah mencari imbalan-imbalan yang sedapat mungkin
mendekati kisaran para karyawan dan menerapkan berbagai imbalan-
imbalan guna meyakinkan bahwa imbalan-imbalan yang tersedia adalah
penting bagi semua tipe individu yang berbeda didalam organisasi.
2. Fleksibilitas
Jika sistem imbalan disesuaikan dengan karakteristik-karakteristik unik
dari anggota-anggota individu, dan jika imbalan-imbalan disediakan
tergantung pada tingkat kinerja tertentu, maka imbalan-imbalan
memerlukan beberapa tingkat fleksibilitas. Fleksibilitas imbalan
merupakan prasyarat yang diperlukan untuk merancang sistem imbalan
yang terkait dengan individu.
3. Frekuensi
Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar potensi daya
gunanya sebagai alat yang mempengaruhi kinerja karyawan. Oleh karena
itu, imbalan yang sangat didambakan adalah imbalan yang dapat diberikan
dengan sering tanpa kehilangan arti pentingnya.
4. Visibilitas
Imbalan yang dapat dilihat jika dikehendaki supaya kalangan karyawan
merasakan adanya hubungan antara kinerja dan imbalan. Imbalan yang
17
kelihatan memiliki keuntungan tambahan karena mampu memuaskan
kebutuhan-kebutuhan karyawan akan pengakuan dan penghargaan.
5. Biaya
Sistem kompensasi nyata sekali tidak dapat dirancang tanpa pertimbangan
yang diberikan terhadap biaya imbalan yang tercakup. Jelasnya, semakin
rendah biayanya, semakin diinginkan imbalan tersebut dari sudut pandang
organisasi. Imbalan yang berbiaya tinggi tidak dapat diberikan sesering
imbalan berbiaya rendah, dan karena sifat mendasar biaya yang
ditimbulkannya, imbalan berbiaya tinggi mengurangi efektivitas dan
efisiensi.
2.1.5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi
Banyak faktor yang dapat mempengaruhi besar kecilnya tingkat kompensasi.
Hal ini perlu mendapat perhatian supaya prinsip pengupahan adil dan layak lebih baik dan kepuasan kerja dapat tercapai. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi menurut A.A. Anwar Prabu M (2009 : 84), adalah sebagai berikut:
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji
minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya
transportasi, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan
dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
18
2. Penawaran bersama antara perusahaan dan pegawai
Kebijakan dalam penentuan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat
terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan
perusahaan kepada pegawainya. Hal ini terutama dilakukan oleh
perusahaan dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam
bidang tertentu yang sangat dibutuhkan perusahaan.
3. Standar dan biaya hidup pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup
minimal pegawai. Hal ini karena kebutuhan standar pegawai harus
terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan standar pegawai dan
keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan
dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja
dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan. Banyak
penelitian yang menunjukkan adanya korelasi yang tinggi antara motivasi
kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi
kerja dengan pencapaian tujuan perusahaan.
4. Ukuran perbandingan upah
Kebijakan dalam penetuan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar
kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.
Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat
pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan persediaan
19
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu
mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya,
kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam
menentukan tingkat upah pegawai.
6. Kemampuan membayar
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada
kemampuan perusahaan dalam membayar pegawai. Artinya, jangan
sampai menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang
ada pada perusahaan
Selain itu menurut Hasibuan (2013:128) bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi pemberian kompensasi antara lain:
1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
3. Serikat Buruh dan Organisasi karyawan
4. Produktivitas kerja karyawan
5. Pemerintah dengan UU dan Kepres
6. Biaya hidup atau cost of living
7. Posisi jabatan karyawan
8. Pendidikan dan pengalaman kerja
9. Kondisi perekonomian nasional
20
2.1.6. Kriteria Kompensasi Efektif
Fungsi kompensasi adalah menciptakan sistem penghargaan yang adil baik terhadap organisasi maupun karyawan. Ivancevich (1992) mengemukakan 7 kriteria agar suatu kompensasi efektif, yaitu kompensasi harus:
1. Layak
Kompensasi harus memenuhi persyaratan minimum menurut pemerintah,
serikat pekerja dan manager.
2. Adil
Setiap orang harus dibayar secara adil sesuai dengan usaha, kemampuan
dan keahlian mereka.
3. Seimbang
Upah, tunjangan, dan penghargaan lain harus memberikan suatu paket
penghargaan total yang masuk akal.
4. Efektif
Upah tidak boleh berlebihan, sesuai dengan kesanggupan organisasi untuk
membayarnya.
5. Aman
Upah harus cukup membantu karyawan merasa aman dan membantunya
untuk memuaskan kebutuhan dasarnya.
6. Memberikan insentif
21
Upah harus dapat memotivasi keefektifan dan produktifitas kerja.
7. Mudah dipahami oleh karyawan
Karyawan harus paham terhadap sistem pengupahan dan menganggap
sistem tersebut masuk akal bagi perusahaan maupun bagi diri sendiri.
2.2. Asas dan Metode Kompensasi
2.2.1. Asas Kompensasi
Program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan Undang-Undang Perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapatkan perhatian dengan sebaik-baiknya supaya balas jasa yang diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan.
Asas kompensasi menurut Hasibuan (2013:122), antara lain:
1. Asas Adil
Besarnya kompensasi yang dibayarkan kepada setiap karyawan harus
diseimbangkan/disesuaikan dengan seberapa besar prestasi kerja, jenis
pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggungjawab, jabatan pekerjaan, dan
memenuhi persyaratan internal kosistensi. Jadi adil bukan berarti setiap
karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya. Asas adil harus
menjadi dasar penilaian, perlakuan dan pemberian hadiah atau hukuman
bagi setiap karyawan. Dengan asas adil akan tercipta suasana kerja sama
22
yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan
akan menjadi lebih baik.
2. Asas Layak dan Wajar
Kompensasi yang diterima oleh karyawan dapat memenuhi kebutuhannya
pada tingkat normatif yang ideal. Tolok ukur layak adalah relatif,
penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal
pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku. Manajer personalia
diharuskan selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi dengan
eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini penting supaya
semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak berhenti, tuntutan
serikat buruh dikurangi dan lain-lain.
2.2.2. Metode Kompensasi
Dalam pelaksanaan kompensasi memiliki metode yang akan dilaksanakan antara lain menggunakan metode tunggal dan metode jamak.
1. Metode Tunggal
Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok
hanya didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimiliki
oleh karyawan. Jadi tingkat golongan dan gaji pokok seseorang hanya
ditetapkan atas ijazah terakhir yang dijadikan standarnya.
2. Metode Jamak
23
Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas
beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan
informal, bahkan hubungan keluarga ikut menentukan gaji pokok
seseorang. Jadi standar-standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini
terdapat pada perusahaan-perusahaan swasta yang didalamnya masih
sering terdapat diskriminasi.
Jadi pada kesimpulannya bahwa metode tunggal standar gajinya hanya satu dan jelas yaitu ijazah terakhir dari pendididkan formal. Sedangkan metode jamak standar gajinya banyak dan kurang jelas seperti yang sering terdapat pada perusahaan-perusahaan swasta. Metode manapun yang dipergunakan hendaknya dapat memberikan kepuasan dan keadilan kepada semua pihak sehingga tujuan karyawan maupun sasaran organisasi/perusahaan sama-sama tercapai dengan baik.
2.3. Kinerja
2.3.1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja (Prawirosentono, 1999:27):
1. Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan
bahwa kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak
dicari kegiatan menilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga
24
mengakibatkan kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efisien.
Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka
kegiatan tersebut efisien.
2. Otoritas (wewenang)
Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam
suatu organisasi formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada
anggota yang lain untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai dengan
kontribusinya. Perintah tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan dan
yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.
3. Disiplin
Disiplin adalah taat kepada hukum dan peraturan yang berlaku. Jadi,
disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam
menghormati perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia berkerja.
4. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam
membentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan
organisasi.
25
2.3.2. Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut
(Mangkunegara, 2002:68):
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3. Memiliki tujuan yang realistis.
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi
tujuannya.
5. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh
kegiatan kerja yang dilakukannya.
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah
diprogramkan.
2.3.2. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong kinerja karyawan.
Kompensasi karyawan merupakan elemen hubungan kerja yang sering menimbulkan masalah dalam hubungan industrial. Masalah kompensasi, khususnya upah, selalu menjadi perhatian manajemen organisasi, karyawan, dan pemerintah. Manajemen memperhitungkan upah karena merupakan bagian utama dari biaya produksi dan operasi, melukiskan kinerja karyawan yang harus dibayar,
26
dan mempengaruhi kemampuannya untuk merekrut tenaga kerja dengan kualitas tertentu. Kompensasi karyawan menentukan kemampuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan, terutama di perusahaan yang padat karya. Oleh karena itu, jika memungkinkan, manajemen berupaya mengefisiensikan upah karyawan dengan pembayaran minimal, tetapi karyawan harus berkinerja secara maksimal.
Ketika merekrut seorang karyawan, manajemen organisasi mengharapkan karyawan melakukan pekerjaan atau tugas tertentu dengan cara tertentu dan menghasilkan kinerja tertentu untuk mencapai tujuan organisasi. Harapan organisasi dikemukakan dalam bentuk deskripsi tugas (job description). Jika seorang karyawan menghasilkan kinerja yang diharapkan manajemen, ia akan mendapatkan kompensasi tertentu. Dalam waktu tertentu akan mendapatkan kenaikan kompensasi jika memenuhi kriteria kinerja yang ditetapkan manajemen organisasi. Bagi karyawan, upah menentukan standar dan kualitas hidupnya. Upah ukuran tenaga, pikiran, waktu, risiko kerja, dan kinerja yang berikan kepada atasan. Upah juga mencerminkan kualitas dan kebahagiaan hidupnya di hari tua.
Oleh karena itu, upah menentukan hubungan karyawan dengan atasannya, terjadinya pemogokan, kepuasan kerja, dan komitmen terhadap tempat kerja.
Sebagian besar pemogokan buruh di Indonesia disebabkan oleh tuntutan buruh atas kenaikan upah minimum dan perbaikan jaminan sosial mereka.
Bagi pemerintah, kompensasi mempengaruhi kestabilan ekonomi makro, yaitu tingkat pengangguran, inflasi, daya beli dan perkembangan ekonomi, serta politik dan sosial negara. Upah menentukan jumlah pajak yang diterima pemerintah dan kemampuannya untuk memberikan layanan publik bagi warga
27
negaranya. Jumlah pajak penghasilan yang dipungut pemerintah menentukan kemampuan pemerintah untuk memberikan jaminan sosial kepada karyawan ketika sedang bekerja dan di hari tuanya.
Kompensasi memberikan kontribusi kepada kemakmuran masyarakat. Di negara-negara maju, tingkat upah merupakan pencipta kemakmuran negara- negara tersebut. Sebagian anggota masyarakat adalah pekerja, baik pada sektor publik maupun pada sektor swasta. Upah mempengaruhi daya beli mereka untuk membeli produk yang mereka butuhkan. Selain itu, upah juga menentukan jumlah, jenis, kuantitas dan kualitas produk yang diproduksi oleh pekerja dan dibutuhkan oleh para anggota masyarakat. Upah merupakan tolok ukur kinerja karyawan. Upah diberikan setelah karyawan menghasilkan kinerja tertentu.
Penelitian menunjukan bahwa para karyawan atau pegawai puas dengan sistem evaluasi kinerja jika dihubungkan secara langsung dengan kompensasi atau imbalan. Kompensasi dapat berbentuk kenaikan upah atau gaji, kenaikan pangkat dan jabatan, atau penghargaan lainnya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada motivasi kerja serta kinerja karyawan. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan karyawan bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja karyawan banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan karyawan dan keluarganya. Karyawan yang memiliki motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
28
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja, mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi. Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.
2.4. Sistem Kompensasi yang Diterapkan oleh PT. Telkom Indonesia
2.4.1. Penanganan Sumber Daya Manusia PT. Telkom
Dalam rangka menjaga kinerja karyawan, Telkom melakukan berbagai pengembangan kompetensi sumber daya manusia. Prestasi perusahaan yang telah dicapai sangat ditunjang oleh kualitas dan profesionalisme SDM, yang merupakan hasil dari program pengembangan SDM selama tahun 2004. Sampai dengan 31
Desember 2004, Telkom memiliki karyawan sebanyak 29.375 orang, yang mana telah terjadi peningkatan produktivitas menjadi 24% dibandingkan 2003.
Sementara itu, jumlah pendapatan operasional Telkom per karyawan telah meningkat 31% dibandingkan tahun lalu menjadi Rp 1,2 miliar per karyawan. Pada tahun 2002 Telkom telah mempersiapkan dan memperkenalkan sistem Competence Based Human Resources Management (CBHRM). Dalam sistem ini, kompetensi karyawan menjadi elemen utama yang diintegrasikan ke dalam seluruh proses pengembangan SDM secara sinergis.
Telkom menetapkan strategi pengembangan kompetensi Human Capital yang dituangkan dalam Human Capital Master Plan, yang senantiasa diperbaharui
29
setiap tahunnya guna menyesuaikan dengan dinamika bisnis perusahaan.
Pelaksanaannya juga diselaraskan dengan strategi bisnis yang berdasarkan kepada
Corporate Strategic Scenario (CSS), Master Plan for Human
Capital (MPHC), Human Capital Development Plan (HCD Plan), transformasi organisasi serta kondisi keuangan perusahaan. Telkom juga menerapkan pendekatan CBHRM dalam rangka penilaian terhadap kompetensi SDM yang ada.
Model CBHRM terdiri atas Core Competency (values), Generic
Competency (Personal Quality), dan Specific Competency (Skill & Knowledge).
Ketiga model ini dikembangkan dan disempurnakan untuk mendukung penilaian kemampuan karyawan secara adil dan transparan.
Pada penerapan CBHRM, telah dikembangkan berbagai sistem untuk menerapkan aplikasi CBHRM, antara lain mencakup sistem perencanaan, sistem pengukuran kinerja serta mengubah pengelolaan SDM yaitu melakukan migrasi kompetensi ke area-area bisnis baru Telkom yang berkaitan dengan phone, mobile dan multimedia (PMM). Pengembangan SDM dilakukan dengan meningkatkan jenjang pendidikan karyawan. Dalam tahun 2004 TELKOM telah menugaskan 40 orang karyawan untuk mengikuti pendidikan S2 dibidang akuntansi, manajemen
SDM dan manajemen telekomunikasi di Universitas Gajah Mada, Universitas
Indonesia dan Universitas HAN Belanda. Sebanyak 36 orang di antaranya telah menyelesaikan program tersebut. Selain itu, pada tahun 2004, 3 orang karyawan telah menyelesaikan pendidikan S3 di Amerika Serikat dalam bidang teknologi dan bisnis telekomunikasi.
30
Perusahaan juga memberikan kesempatan kepada karyawan yang melanjutkan pendidikan atas inisiatif sendiri untuk diakui sesuai dengan tingkat pendidikan terakhir dibidang yang dibutuhkan oleh perusahaan melalui proses seleksi. Hingga tahun 2004, tercatat sebanyak 4.181 karyawan telah melaksanakan pendidikan S1, S2 dan S3 atas inisiatif sendiri. Di samping itu, pengembangan
SDM dapat juga dilakukan melalui mutasi secara nasional antar divisi dan promosi jabatan. Program Pengembangan Eksekutif (EDP) pada tahun 2004 antara lain Strategic and Functional Leadership Training, Executive Coaching,
Business Knowledge Sharing, External Executive Education.
Untuk pengembangan Non Eksekutif antara lain pelatihan beasiswa dari pemerintah Jepang (JICA) yaitu Program Telecommunication Network Planing and Designing, dari Pemerintah Swedia Program Information Technology
Management, Chartered Financial Analyst (CFA), pelatihan Human Resources
Management di Australia, pelatihan Penjenjangan Branch Manager Champion, pelatihan Project Management dan pelatihan Account Representative.
2.4.2. Remunerasi Karyawan
Perusahaan memberikan paket remunerasi yang kompetitif sesuai dengan harga pasar, yang terdiri dari gaji pokok dan tunjangan, benefit serta insentif dan bonus yang dikaitkan dengan kinerja dan berbagai fasilitas termasuk fasilitas kesehatan bagi karyawan dan keluarganya. Telkom juga menyediakan program
31
pensiun dan program kesehatan paska kerja. Paket remunerasi ini senantiasa dievaluasi agar pergerakan gaji karyawan sesuai dengan harga pasar.
Untuk pemberian bonus, Telkom telah melakukan pencatatan (accrued) dalam tahun berjalan namun baru akan mendistribusikannya pada tahun berikutnya. Dalam kurun waktu lima tahun terakhir, Telkom telah membayarkan bonus tahunan berkisar antara Rp 326,9 miliar sampai Rp 513,9 miliar. Terkait pemberian bonus tahun 2013, Telkom berpegang pada penyelesaian audit atas
Laporan Keuangan 2013 serta persetujuan dari RUPS. Entitas anak juga memberikan paket remunerasi yang kompetitif bagi karyawannya.
2.4.3. Penghargaan Karyawan
Setiap tahun, secara kontinyu Telkom memberikan beberapa bentuk penghargaan sebagai apresiasi terhadap karyawan yang berprestasi dalam mendukung pencapaian target bisnis. Pemberian penghargaan diatur dalam kebijakan Telkom Employee Reward yang diberikan secara individual dan kelompok dalam berbagai jenis dan bentuk sesuai dengan tingkat kepentingan perusahaan yang meliputi pemberian apresiasi berupa kesempatan melaksanakan ziarah atau ibadah keagamaan, benchmarking ke industri telekomunikasi dan perusahaan berskala global, serta kesempatan mengikuti seminar internasional, dan pemberian insentif khusus. Program penghargaan juga dilakukan oleh perusahaan dijajaran Telkom Group dalam rangka memotivasi dan menjaga kinerja karyawan.
32
2.4.4. Program Pensiun
Usia pensiun untuk seluruh karyawan adalah 56 tahun. Telkom memiliki dua program pensiun, yaitu :
1. Program Pensiun Manfaat Pasti (PPMP) yang ditujukan bagi karyawan
tetap yang direkrut sebelum tanggal 1 Juli 2002.
Perhitungan pensiun bagi peserta PPMP didasarkan atas masa kerja, dan
besaran gaji dasar pada saat pensiun. Manfaat pensiun dibayarkan kepada
karyawan setelah mereka berhenti bekerja dan dapat dialihkan kepada
tanggungan jika karyawan tersebut meninggal. Dana pensiun Telkom
bertugas mengelola program ini dan sumber utama pendanaan. Dana
pensiun Telkom berasal dari iuran karyawan dan perusahaan. Partisipasi
karyawan dalam program ini sebesar 18% dari gaji pokok (sebelum bulan
Maret 2003, tingkat kontribusi karyawan adalah sebesar 8,4%) sedangkan
perusahaan memberikan kontribusi sisanya. Minimum manfaat pensiun
bulanan untuk karyawan yang pensiun sekitar Rp 425.000,- setiap
bulannya. Kontribusi kepada Dana Pensiun Telkom mencapai Rp 187
miliar, Rp 186 miliar dan Rp 182 miliar masing-masing untuk tahun-
tahun yang berakhir 31 Desember, 2011, 2012 dan 2013.
Telkomsel juga melaksanakan PPMP bagi karyawannya. Dengan program
ini, karyawan berhak mendapatkan manfaat pensiun yang dihitung
berdasarkan gaji dasar atau gaji bersih terakhir yang diterima, dan masa
33
bakti karyawan. PT. Asuransi Jiwasraya (Persero) mengelola program ini
berdasarkan kontrak asuransi tahunan. Hingga tahun 2004, kontribusi
karyawan kepada program ini adalah sebesar 5% dari gaji yang
dibayarkan bulanan sementara Telkomsel membayar sisa kontribusi yang
ditetapkan. Sejak tahun 2005, kontribusi terhadap program dilakukan
sepenuhnya oleh Telkomsel. Infomedia juga menyelenggarakan PPMP
bagi karyawannya.
2. Program Pensiun Iuran Pasti (PPIP) yang berlaku bagi karyawan tetap
lainnya. Telkom menyelenggarakan Program Pensiun Iuran Pasti bagi
karyawan tetap yang direkrut sejak tanggal 1 Juli 2002. PPIP dikelola oleh
Dana Pensiun Lembaga Keuangan (DPLK), dimana karyawan dapat
memilih di antara berbagai DPLK yang menyelenggarakan program ini.
Kontribusi tahunan terhadap PPIP ditetapkan berdasarkan persentase
tertentu dari gaji dasar karyawan peserta, yaitu mencapai Rp 5 miliar, Rp 5
miliar dan Rp 6 miliar masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir 31
Desember 2011, 2012, dan 2013.
Untuk menciptakan lingkungan bisnis yang lebih efektif dan kompetitif,
Telkom juga memiliki program Pensiun Dini (Pendi). Program ini sejalan
dengan pelaksanaan Human Capital Master Plan 2013-2017 yang
diperkirakan akan mengurangi jumlah karyawan Telkom sebanyak 1.548
karyawan. Program ini ditawarkan secara sukarela kepada karyawan yang
dianggap telah memenuhi persyaratan tertentu terkait pendidikan, usia,
jabatan dan kinerja. Sejak tahun 2002 hingga 31 Desember 2013, Telkom
34
telah mengeluarkan dana sebesar Rp 7,3 triliun sebagai kompensasi bagi
14.195 karyawan yang mengikuti program ini.
2.4.5. Program Pelayanan Kesehatan
1. Pengelolaan Kesehatan Karyawan
Peningkatan kesejahteraan karyawan diharapkan berdampak pada
perbaikan produktivitas perusahaan. Untuk itu, Telkom menyediakan
layanan kesehatan bagi karyawan dan pensiunan beserta keluarga intinya
yang dikelola oleh Yayasan Kesehatan (Yakes). Hingga 31 Desember
2013, total karyawan dan pensiunan beserta keluarga intinya yang menjadi
peserta layanan kesehatan Yakes mencapai 113,629 orang.
2. Pelayanan Kesehatan Pasca Kerja
Perhatian Perusahaan terhadap kesejahteraan juga berlanjut hingga
karyawan memasuki masa pensiun, yaitu di antaranya dengan
menyediakan jaminan kesehatan untuk seluruh karyawan yang telah
pensiun, termasuk istri atau suami dan anak. Telkom menyediakan dua
jenis pendanaan untuk jaminan kesehatan pensiun, yakni:
a. Bagi karyawan yang diangkat sebagai calon pegawai sebelum
tanggal 1 November 1995 dan memiliki masa kerja lebih dari 20
tahun, mereka berhak mengikuti jaminan layanan kesehatan yang
dikelola oleh Yakes. Kontribusi perusahaan terhadap pelaksanaan
program ini sebesar Rp 361 miliar, Rp 300 miliar dan Rp 301
35
miliar masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir pada
tanggal 31 Desember 2011, 2012 dan 2013.
b. Bagi semua karyawan tetap lainnya, mereka memperoleh layanan
kesehatan dalam bentuk tunjangan asuransi. Kami memberikan
kontribusi sebesar Rp19 miliar, Rp18 miliar dan Rp17 miliar
masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal 31
Desember 2011, 2012 dan 2013 untuk menjalankan program ini.
Entitas anak memberikan tunjangan kesehatan melalui program jaminan
kesehatan yang disponsori oleh pemerintah yang dikenal sebagai
Jamsostek.
3. Pengelolaan Hubungan Karyawan dengan Manajemen
Merujuk pada Keputusan Presiden No.83 tahun 1998 tentang Ratifikasi
Konvensi ILO No.87 tahun 1948 mengenai Kebebasan Berserikat dan
Perlindungan atas Hak Membentuk Organisasi, beberapa karyawan kami
mendirikan “Serikat Karyawan Telkom” atau “SEKAR”. Hingga 31
Desember 2013, SEKAR beranggotakan 16,283 karyawan atau 91.1% dari
jumlah karyawan dalam status bekerja di Telkom dan dipekerjakan di joint
venture company (“JVC”).
Sesuai dengan UU No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan serta
Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor PER.16/MEN/XI/2011
Tentang Tata Cara Pembuatan dan Pengesahan Peraturan Perusahaan Serta
Pembuatan dan Pendaftaran Perjanjian Kerja Bersama (PKB), SEKAR berhak
36
mewakili karyawan dalam perundingan PKB dengan manajemen Perusahaan. Saat ini PKB yang berlaku adalah PKB V yang berlaku sejak tanggal 23 Agustus 2013, dan berakhir pada 23 Agustus 2015.
Telkomsel dan Infomedia juga memiliki Serikat Pekerja. Serikat Pekerja
Telkomsel atau ”SEPAKAT” beranggotakan 3,972 karyawan atau 92.5% dari jumlah karyawan Telkomsel. Baik di Telkom maupun di entitas anak perusahaan yang memiliki serikat pekerja tidak pernah mengalami aksi serikat kerja yang berarti.
2.4.6. Aktivitas Ekstrakurikuler
Telkom memberikan kesempatan kepada seluruh karyawan untuk berpartisipasi dalam berbagai aktivitas ekstrakurikuler, terutama yang dapat mendukung produktivitas karyawan. Aktivitas ekstrakurikuler karyawan meliputi bidang keagamaan, budaya dan olahraga. Kegiatan ini juga terbuka bagi keluarga karyawan, seperti dalam kompetisi pembacaan Al-Quran, paduan suara gereja dan
Utsawa Dharma Gita (Hindu) dan kegiatan olah raga.
2.5. Sistem yang Diterapkan pada PT Indofood Sukses Makmur Tbk
2.5.1. Sejarah Singkat Berdirinya PT Indofood
Perusahaan ini didirikan dengan nama PT Panganjaya Intikusuma berdasarkan Akta Pendirian No. 228 tanggal 14 Agustus 1990 yang diubah
37
dengan Akta No. 249 tanggal 15 November 1990 dan yang diubah kembali dengan Akta No. 17 tanggal 20 Juni 1991, semuanya dibuat dihadapan Benny
Kristanto, SH., Notaris di Jakarta dan telah mendapat persetujuan dari Menteri
Kehakiman Republik Indonesia berdasarkan Surat Keputusan No.
C2915.HT.01.01Th.91 tanggal 12 Junli 1991, serta telah didaftarkan di
Pengadilan Negeri Jakarta Selatan dibawah No. 579, 580, dan 581 tanggal 5
Agustus 1991, dan diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia No. 12 tanggal 11 Februari 1992, tambahan No. 611. Perseroan mengubah namanya yang semula PT. Panganjaya Intikusuma menjadi PT. Indofood Sukses Makmur, berdasarkan keputusan Rapat Umum Luar Biasa Para Pemegang Saham yang dituangkan Dalam Akta Risalah Rapat No. 51 tanggal 5 Februari 1994 yang dibuat oleh Benny Kristanto, SH., Notaris di Jakarta.
PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. merupakan salah satu perusahaan mie instant dan makanan olahan terkemuka di Indonesia yang menjadi salah satu cabang perusahaan yang dimiliki oleh Salim Group. PT Indofood CBP Sukses
Makmur Tbk. Cabang Bandung didirikan pada bulan Mei 1992 dengan nama PT
Karya Pangan Inti Sejati yang merupakan salah satu cabang dari PT Sanmaru
Food Manufacturing Company Ltd yang berpusat di Jakarta dan mulai beroperasi pada bulan Oktober 1992. Pada saat itu jumlah karyawan yang ada sebanyak 200 orang. Pada tahun 1994, terjadi penggabungan beberapa anak perusahaan yang berada di lingkup Indofood Group, sehingga mengubah namanya menjadi PT
Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. yang khusus bergerak dalam bidang pengolahan mie instan. Divisi mie instan merupakan divisi terbesar di Indofood
38
dan pabriknyaa tersebar di 15 kota, diantaranya Medan, Pekanbaru, Palembang,
Tangerang, Lampung, Pontianak, Manado, Semarang, Surabaya, Banjarmasin,
Makasar, Cibitung, Jakarta, Bandung dan Jambi, sedangkan cabang tanpa pabrik yaitu Solo, Bali dan Kendari. Hal ini bertujuan agar produk yang dihasilkan cukup didistribusikan ke wilayah sekitar kota dimana pabrik berada, sehingga produk dapat diterima oleh konsumen dalam keadaan segar serta membantu program pemerintah melalui pemerataan tenaga kerja lokal.
2.5.2. Pengembangan dan Pelatihan SDM
1. Pengembangan dan evaluasi karyawan (Development and Evaluation).
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus
menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk
itu diperlukan pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih
menguasai dan ahli dibidang masing-masing serta meninggkatkan kinerja
yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan
menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun
yang tinggi.
2. Memberikan kompensasi dan proteksi pada karyawan (Compensation and
Protection).
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja karyawan secara teratur
dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting
dan disesuaikan dengan kondisi tenaga kerja. Kompensasi yang tidak
39
sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga
kerjaan dikemudian hari ataupun dapat menimbulkan kerugian pada
perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada karyawan agar dapat
melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan
kontribusi karyawan tersebut dapat maksimal dari waktu ke waktu.
2.5.3. Penerapan MSDM pada PT. Indofood
PT. Indofood menyadari bahwa SDM merupakan salah satu pilar utama untuk mendukung kesuksesan dan keselarasan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan menempatkan pengelolaan SDM sebagai salah satu strategi dan kunci utama dalam mencapai efektivitas kinerja. PT. Indofood harus mengelola 75 ribu karyawan dengan kondisi demografi dan kompetensi yang beragam sehingga hal tersebut menjadi tantangan sekaligus modal bagi perusahaan untuk dapat menjalankan berbagai stretegi bisnis guna mencapai kinerja yang baik. Sepanjang tahun 2012 PT. Indofood telah melakukan berbagai aspek pengelolaan SDM mulai dari yang bersifat perbaikan kinerja operasional SDM, database karyawan, implementasi sistem aplikasi pengelolaan SDM dengan SAP dan administrasi
SDM hingga pengelolaan SDM yang lebih strategis seperti perencanaan suksesi, penerapan standarisasi manajemen kinerja, peninjauan dan perubahan organisasi serta upaya pengembangan SDM.
Pengembangan SDM dilakukan berdasarkan kebutuhan kompetensi disetiap tingkat jabatan, mulai dari tingkat operatif yang cenderung lebih bersifat teknis,
40
seperti pengoperasian mesin dan peralatan kerja, sertifikasi keahlian teknis serta sertifikasi standar mutu. Sedangkan ditingkatan yang lebih tinggi, membutuhkan keahlian non teknis yang lebih tinggi dan kompleks seperti metode peningkatan kompetensi manajerial dan kepimpinan.
Berdasarkan laporan tahunan 2012, PT. Indofood memiliki jumlah SDM sebanyak 75 ribu orang. Dari jumlah tersebut, hampir 26.740 orang atau 38% berada pada usia 25-35 tahun. Sedangkan berdasarkan pendidikan, 33.710 orang atau 50% berpendidikan SMA dan hanya 9% yang berpendidikan sarjana ke atas.
Dengan jumlah yang besar ini perusahaan berpandangan, praktik MSDM yang baik akan menjadi salah satu jalan untuk mencapai kinerja yang baik dan kelangsungan perusahaan. Perusahaan terus mengelola dan mengembangkan karyawan dengan tujuan meningkatkan kompetensi serta tingkat produktivitas agar dapat memberikan nilai tambah secara maksimal pada seluruh stakeholder.
Sebagai perusahaan yang dinamis dan berupaya mengembangan berbagai inovasi dalam perusahaan, PT. Indofood melakukan berbagai hal berikut untuk mengembangkan SDMnya, yaitu:
1. Memfokuskan pada pengembangan kompetensi teknis.
2. Pada level yang lebih tinggi, karyawan dibekali dengan kemampuan
manajerial dan kepemimpinan.
3. Tersedianya fasilitas pelatihan yang mendukung karyawan untuk
mendukung proses pembelajaran.
41
4. Membekali karyawan dengan modul pelatihan yang disesuaikan dengan
kebutuhan.
5. Training dilaksanakan oleh trainer internal atau konsultan yang kompeten
dengan tujuan memperluas pengetahuan serta terus memperbarui teknik
pelatihan.
Praktik pelatihan yang diterapkan diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan tentang profil atau Business Process perusahaan sehingga karyawan dapat meningkatkan kemampuan pada bidangnya. Sementara itu ditingkatan manajemen puncak, PT. Indofood juga melakukan usaha pengembangan dan pelatihan baik untuk kompetensi teknis, non teknis atau soft skills disusun berdasarkan kebutuhan agar dapat mencapai sasaran dengan efektif dan efisien.
Upaya pelaksanaan pengembangan SDM dilakukan dengan berbagai metode untuk meningkatkan kompetensi secara optimal, mulai dari workshop, seminar, pelatihan di dalam kelas maupun di lapangan, pelatihan dalam kerja (on the job training), penugasan ke jabatan lain atau terlibat dalam proyek bahkan promosi ke jabatan yang lebih tinggi dengan telah mempertimbangkan kompetensi dan potensi karyawan. Untuk memastikan kinerja SDM dapat menunjang pencapaian target kinerja perusahaan, perusahaan melakukan pembaruan sistem Performance
Management yang menjadi dasar bagi seluruh perusahaan dalam mengelola individu serta pemantauan kinerja setiap SDM. Selain itu, untuk meningkatkan kinerja, perusahaan menghidupkan budaya “Perbaikan Secara Berkelanjutan” atau
Continuous Improvement, salah satunya dengan menanamkan pola pikir Lean
42
Manufacturing melalui peningkatan kepedulian, kompetensi dan pelaksanaan riil di lapangan serta pemantauan hasil peningkatan kinerja secara nyata di lapangan.
Karyawan juga banyak meningkatkan kemampuan dari segi peningkatan pendidikan dari Strata Satu (S1) ke jenjang pendidikan Strata Dua (S2) yang bekerja sama dengan Universitas Hasanuddin, hasil output yang didapatkan dari pendidikan tersebut karyawan PT. Indofood banyak mempunyai kemampuan dalam pengelolaan kerja dan pemasaran terhadap produk-produk jasa yang diberikan oleh PT. Indofood.
Agar mencapai suasana kerja yang kondusif, perusahaan melakukan pembinaan hubungan industrial dalam satu agenda pengelolaan SDM melalui komunikasi dan hubungan dua arah dengan segenap SDM dan serikat pekerja secara intensif dan berkelanjutan guna menjamin tercapainya lingkungan kerja untuk meningkatkan kinerja dan produktifitas untuk mencapai tujuan bersama.
Perusahaan juga memiliki kepedulian dibidang pengelolaan keselamatan kerja dan lingkungan. Secara aktif, perusahaan melakukan peningkatan kepedulian dan kompetensi dibidang Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan (K3L).
Pelatihan workshop dan sertifikasi dalam bidang K3L seperti Sistem Manajemen
Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3), ISO 14001, OHSAS 18001,
PROPER, ergonomi dan spesialisasi keahlian pengolahan limbah (Enviroment
Pollution Control Manager) diselenggarakan dan diterapkan sebagai upaya nyata untuk mewujudkan kepedulian tersebut.
43
2.6. Analisis
Seperti dalam kasus pada PT Telkom dan PT Indofood, pengendalian manajemen akan efektif apabila terjadi keselarasan tujuan, keselarasan tujuan tersebut dibentuk dengan meningkatkan kualitas sumberdaya manusia dengan memberikan kompensasi fasilitas pendidikan yang tinggi dan pelatihan teknis maupun non teknis sesuai dengan kemampuannya. Dan kedua perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi dan tujuan masing-masing.
Sehingga tercapai target-target yang t elah di tetapkan oleh manajemen.
Kepuasan juga merupakan kompensasi, pada PT Telkom penghargaan juga diberikan sebagai kepuasan dari manajemen kepada karyawan atau individu yang berhasil sehingga karyawan dan individu siap berpacu dengan cara wajar untuk menyesuaikan keselarasan tujuan tersebut. Begitu juga sebaliknya karyawan puas atas penghargaan yang diberikan sehingga karyawan merasa diperhatikan. Seiring dengan perkembangan pemberian fasilitas tersebut tujuan perusahaan mencapai laba pun berjalan sebagaimana mestinya. Bisa dikatakan PT
Telkom dan PT Indofood berhasil dalam efektivitas pengendalian manajemen mengingat begitu banyak divisi dapat dihandle dengan baik oleh manajemen pusat, koordinasi yang akurat dan kerjasama tim yang baik membuat keselarasan tujuan dapat tercapai.
Sebuah sistem kompensasi dikatakan efektif apabila dalam menghadapi suatu masalah, keputusan manajemen sama dengan keputusan pemilik perusahaan.
Dalam hal demikian, kepentingan manajemen dan pemilik adalah sama. Agar efektif, sistem kompensasi harus dikaitkan dengan variabel-variabel yang menjadi
44
minat pemilik perusahaan, misalnya laba, pangsa pasar, aliran uang masuk, penemuan produk baru, keunggulan disain, dan sebagainya. Agar sistem kompensasi adil bagi manajemen, ada yang berpendapat bahwa variabel – variabel tersebut harus merupakan variabel yang dapat dikendalikan oleh manajemen.
Hasil riset terhadap insentif menunjukan bahwa (Ru Supriyono, 2000:163):
Para individu cenderung lebih termotivasi oleh insentif positif daripada insentif negatif sehingga sistem pengendalian manajemen sebaiknya berorientasi pada insentif positif insentif pribadi sifatnya situasional. Insentif moneter merupakan salah satu alat untuk memuaskan kebutuhan tertentu, namun pada level kepuasan tertentu insentif non moneter lebih penting jika manajemen puncak memandang sistem pengendalian manajemen, maka para manajer pengoperasian juga memandangnya penting. Jika manajemen puncak kurang memperhatikan sistem pengendalian manajemen, para manajer pengoperasian juga kurang memperhatikannya.
Para individu sangat termotivasi jika menerima laporan umpan balik mengenai kinerjanya. Tanpa umpan balik, orang mungkin tidak merasakan telah mencapai tujuan atau memerlukan tindakan koreksi untuk mencapai tujuan tersebut. Efektivitas insentif menurun dengan cepat jika jarak waktu antara tindakan dan pemberian insentif terlalu lama. Para level rendah organisasi, frekuensi umpan – balik dan tindakan mungkin dalam hitungan jam sedangkan untuk manajemen atas mungkin dalam ukuran bulan motivasi lemah jika seseorang berpendapat bahwa insentif terlalu mudah dicapai. Motivasi kuat jika
45
tujuan memungkinkan dapat dicapai melalui usaha keras dan jika pencapaian tujuan tersebut sangat penting untuk memenuhi kebutuhan pribadinya. Insentif sangat memotivasi jika para manajer berpartisipasi secara aktif beserta para atasannya dalam menyusun anggaran, standar, atau tujuan. Dengan partisipasi tersebut mungkin manajer berpendapat bahwa anggaran, standar, atau tujuan tersebut adil sehingga menimbulkan komitmennya.
Sistem kompensasi yang efektif mendorong para manajer untuk membuat keputusan-keputusan yang relevan dengan keselarasan tujuan para stakeholders
(termasuk juga tujuan para manajer). Tujuan sistem kompensasi adalah keselarasan tujuan, tetapi tidak mungkin mencapai keselarasan tujuan tersebut secara sempurna. Dalam praktik yang dituju bukanlah keselarasan sempurna tetapi keselarasan relatif.