PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE ESCUELA DE INGENIERIA
ELABORACIÓN DE UN MAPA ESTRATÉGICO Y DISEÑO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA
EL SERVICIO DE REGISTRO CIVIL E IDENTIFICACIÓN DE CHILE.
EDWARD ALEXIS ARAYA ASTUDILLO.
Profesor Supervisor: ENZO SAUMA SANTIS.
Santiago de Chile, diciembre, 2012. 2012, Edward Araya Astudillo.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE ESCUELA DE INGENIERIA
ELABORACIÓN DE UN MAPA ESTRATÉGICO Y DISEÑO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA EL SERVICIO DE REGISTRO CIVIL E IDENTIFICACIÓN DE CHILE.
EDWARD ALEXIS ARAYA ASTUDILLO.
Tesis (Proyecto) presentada(o) a la Comisión integrada por los profesores:
ENZO SAUMA SANTIS.
SERGIO MATURANA VALDERRAMA.
RICARDO PAREDES MOLINA.
Actividad de Graduación para completar las exigencias del grado de: Magíster en Ingeniería Industrial. Financiado a través de Beca Conicyt.
Santiago de Chile, diciembre, 2012.
A mi familia, amigos, y para Anita, por supuesto.
ii AGRADECIMIENTOS
Agradezco la colaboración para el desarrollo de la presente tesis a mis compañeros de trabajo y directivos del Servicio de Registro Civil e Identificación, quienes me han facilitado su tiempo y valioso punto de vista sobre el devenir de la institución. También a Anita, por apoyarme durante todo este proceso.
Asimismo agradezco el apoyo y orientación de mis profesores, y compañeros que me han aportado con su orientación y opiniones.
iii INDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA ...... ii
AGRADECIMIENTOS ...... iii
INDICE DE TABLAS ...... vi
INDICE DE FIGURAS...... vii
RESUMEN ...... viii
ABSTRACT ...... ix
1. OBJETIVOS DE LA TESIS ...... 1
2. EL SERVICIO DE REGISTRO CIVIL E IDENTIFICACIÓN...... 2 2.1 Reseña general...... 2 2.2 Funciones y Nivel de Actividad...... 3 2.3 Estructura Organizacional y características...... 4
3. EL PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN...... 5 3.1 El proceso de Control de Gestión desde una perspectiva sistémica...... 5 3.2 Niveles y momentos de control en una organización...... 6 3.3 Enfoques de control de gestión...... 7 3.4 Los indicadores como base para el control de gestión...... 8 3.4.1 Diseño de Indicadores de Desempeño...... 10 3.5 El Control de Gestión vinculado a la estrategia...... 11
4. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN
DEL SECTOR PÚBLICO CHILENO...... 12 4.1 Aspectos generales...... 12 4.2 Instrumentos de seguimiento y monitoreo...... 13 4.3 Mecanismos de incentivo...... 15 4.4 Sistema de Planificación y Control de Gestión en el Servicio de Registro Civil e Identificación...... 17
4.4.1 Definiciones Estratégicas...... 17 4.4.2 Indicadores de Desempeño presentados en el presupuesto...... 18
5. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)...... 20 5.1 Características y utilidad del Cuadro de Mando Integral ...... 20 5.1.1 Las cuatro perspectivas clásicas del Cuadro de Mando Integral .... 21 5.2 Las relaciones causa-efecto ...... 24 5.3 Mapas estratégicos ...... 25 5.4 Aplicación a instituciones no lucrativas y gubernamentales...... 26
6. PROPUESTA DE MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES
DE DESEMPEÑO...... 27 6.1 Justificación de la propuesta ...... 27 6.2 Comparación con otras entidades...... 28 6.3 Mapa Estratégico propuesto para el Servicio de Registro Civil e Identificación...... 31 6.4 Indicadores de desempeño recomendados...... 34 6.5 Conclusiones...... 39
BIBLIOGRAFIA ...... 41
A N E X O S ...... 43
Anexo A: DETALLE INDICADORES PRESENTADOS AL
PRESUPUESTO 2012...... 44
Anexo B: ORGANIGRAMA...... 56
Anexo C: DETALLE MAPA ESTRATÉGICO E
INDICADORES PROPUESTOS...... 57
INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1.1: Productos y niveles de actividad anual del SRCeI ...... 3
Tabla 2.2: Enfoques en Control de Gestión ...... 8
Tabla 3.1: Clasificación de Indicadores en el sector público ...... 15
Tabla 3.2: Indicadores presentados en el presupuesto 2012 ...... 19
Tabla 5.1: Comparación con entidades similares de la región latinoamericana ...... 30
Tabla 5.2: Comparación con entidades similares en Chile ...... 31
Tabla 5.3: Propuesta de Indicadores de Desempeño y medición de línea base ...... 36
vi INDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 2.1: Diagrama del proceso de Control de Gestión ...... 6
Figura 4.1: Perspectivas clásicas del Cuadro de Mando Integral ...... 24
Figura 4.2: Modelos de Mapas Estratégicos para organizaciones del sector
privado versus público ...... 26
Figura 5.1: Modelo de Mapa Estratégico propuesto para el Servicio de
Registro Civil e Identificación ...... 33
Figura 5.2: Modelo de Mapa Estratégico propuesto para el Servicio de
Registro Civil e Identificación ...... 34
vii RESUMEN
Actualmente son escasas las instituciones públicas chilenas que han logrado desarrollar y mantener herramientas de control de gestión, basadas en el uso del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Este trabajo pretende generar un aporte en este sentido, particularmente para el caso de uno de los organismos públicos más usados por la ciudadanía a nivel nacional, como lo es el Servicio de Registro Civil e Identificación.
La propuesta de mapa estratégico corporativo y nuevos indicadores de desempeño aquí presentada, es capaz de vincularse a las estructuras de incentivos económicos existentes en el sector público chileno, dando a su vez respuesta a la necesidad interna de contar con instrumentos de gestión más avanzados, conforme la evolución experimentada por la entidad durante los últimos 20 años.
Palabras Claves: Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral, Mapas Estratégicos, Indicadores de Desempeño, Servicio de Registro Civil e Identificación, Instituciones Públicas.
viii ABSTRACT
Currently there are few Chilean public institutions that have achieved develop and maintain management control tools, based on the use of the Balanced Scorecard. This work aims to generate a contribution in this regard, particularly in the case of one of the most used by public bodies at national citizenship, such as the Civil Registry and Identification.
The proposed corporate strategy map and new performance indicators presented here can be linked to the structures of economic incentives in the Chilean public sector, leading in turn answer to the internal need to have more advanced management tools, as the evolution experienced by the organization during the past 20 years.
Keywords: Strategy Maps, Performance Indicators, Civil Registry, Public Institutions.
ix 1
1. OBJETIVOS DE LA TESIS
El objetivo de este trabajo es generar propuestas; que a través del uso de herramientas de Balanced Scorecard, permitan modernizar los procesos de planificación y control de gestión en el Servicio de Registro Civil e Identificación. Cabe notar que la institución en la actualidad se encuentra elaborando un Plan estratégico institucional, proceso de mayor alcance al que se encuentra vinculada esta tesis.
Los objetivos específicos a cubrir son los siguientes:
Elaborar una propuesta de mapa estratégico corporativo, adaptado al contexto del sector público conforme las recomendaciones disponibles en la literatura especializada. Esta herramienta permitirá sintetizar en forma gráfica la estrategia definida para alcanzar los objetivos del Servicio, facilitando además su comunicación y comprensión, en particular para orientar las decisiones tanto en el ámbito estratégico como operativo.
A partir de la confección del mapa estratégico, diseñar un conjunto de indicadores pertinentes, que permitan medir el impacto que tienen las acciones emprendidas respecto de los objetivos trazados, generando información útil para la toma de decisiones y la cuenta pública de los resultados.
Establecer comparaciones con otros organismos similares de la región 45
latinoamericana, y con referentes nacionales en el sector público; ello con el propósito de identificar buenas prácticas, y conocer el tipo de indicadores que estas instituciones utilizan para eventualmente replicarlos.
2
2. EL SERVICIO DE REGISTRO CIVIL E IDENTIFICACIÓN.
2.1 Reseña general.
El Servicio de Registro Civil e Identificación (SRCeI), es un servicio público, fundado en el año 1884 con la dictación de las denominadas “Leyes Laicas”. En su origen se le encarga llevar en el país los registros de Nacimientos, Matrimonios y Defunciones, oficio que anteriormente era realizado por la Iglesia Católica. Esta característica, lo convierte en uno de los servicios más tradicionales existentes en Chile, siendo además una particularidad cultural relevante al interior de la organización.
En la actualidad, el Servicio es funcionalmente descentralizado, contando con oficinas en las 15 regiones y en prácticamente todas las comunas en la que se encuentra dividido administrativamente el territorio nacional, siendo una de las instituciones con mayor presencia desde el punto de vista de la cobertura geográfica.
La institución se rige por la Ley N° 19.477, Orgánica del Servicio de Registro Civil e Identificación, y las normas que la complementan, disponiendo de personalidad jurídica y patrimonio propio, y quedando sujeta a la supervisión del Presidente de la República, a través del Ministerio de Justicia.
En la década de 1940, la entidad se fusiona con el Gabinete de Identificación, entonces
dependiente de la Policía de Investigaciones lo que da origen a su conformación actual, 45 encargándose tanto del rol relativo a la Identificación como al registro de los antecedentes penales. En los 80`, comienza la introducción de tecnologías de la información, proceso que se profundiza en los años noventa, produciendo como resultado la agilización de trámites y notoria reducción en los tiempos, lo que supuso además un profundo proceso de adaptación de los funcionarios a estas tecnologías.
3 2.2 Funciones y Nivel de Actividad.
Las funciones de la institución, corresponden a una multiplicidad de servicios asociados a información que se mantiene de las personas, sus hechos relevantes, y sus bienes, la que se refleja en un volumen de actividad cercano a los 50 millones de actuaciones al año. Esta diversidad de productos, ha ido complejizando el funcionamiento y administración del Servicio, constituyéndose en uno de sus principales desafíos en términos de gestión.
Tabla I-1: Productos y niveles de actividad anual del SRCeI (base año 2011).
Productos y Servicios. Actividad anual. Certificados Computacionales en Oficina. 32.463.701 Certificados Internet. 5.240.989 Convenios Instituciones Públicas (Documentos Solicitados) 4.373.911 Cédulas de Identidad. 3.055.443 Solicitudes Aprobadas al Registro Nacional de Vehículos 1.994.784 Motorizados. Inscripciones Registro Civil 421.083 Resoluciones Judiciales Registro Conductores. 387.636 Bloqueo de documentos (No Presencial). 350.843 Catastro de Aprehensiones. 289.153 Pasaportes. 237.872
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Bloqueo Documentos (Presencial). 221.970 Duplicados Placas Patentes Vehículos. 122.923 Subinscripciones y Rectificaciones 159.073 Certificados Manuales en Oficina. 109.989 Registro General de Condenas. 108.052 Posesiones Efectivas Inscritas. 60.651 Registros de Profesionales, Discapacidad y Violencia 76.901 Intrafamiliar
4
Para sostener este nivel de actividad, el Servicio cuenta con un presupuesto anual cercano a los MM$ 100.000, con una dotación autorizada de 2.961 funcionarios, el 85% de los cuales corresponden a personal administrativo. Adicionalmente los canales de atención actualmente contemplan en la vía presencial, 469 Oficinas y Suboficinas, más una oficina Internet para atención virtual, apoyada por un servicio de Call Center, el que atiende cerca de 300 mil llamadas anuales.
2.3 Estructura Organizacional y características.
La estructura del Servicio combina dos tipos de organizaciones, por una parte posee características de la organización maquinal (Mintzberg 1989) caracterizándose por tener altos niveles de control, necesarios para evitar incertidumbres y resultados no deseados, siendo posible visualizar tareas rutinarias al estilo de una burocracia. En este sentido, se aprecia aún en la institución el uso de muchos respaldos en soporte papel, asociados a gran parte de sus trámites, a esto contribuye además, que las funciones encomendadas por ley, han sido altamente normalizadas, racionalizando el trabajo con tareas simples y repetitivas. Las organizaciones maquinales, se encuentran al interior de entornos estables, y generalmente de trata de organizaciones maduras y bastante grandes, que producen en masa a través de la repetición y normalización de sus procesos, siendo burocracias no tan sólo porque su actuar es rutinario, sino también debido a la necesidad de dar cuenta pública de su gestión.
Por otra parte, el organismo también posee características de una organización diversificada; es 45 una institución grande que necesita ser dividida en unidades más pequeñas para mantener el control de sus funciones operativas (Mintzberg, 1989).
El volumen y complejidad que la institución ha adquirido durante los últimos 20 años, hace necesario fortalecer los procesos transversales, entre ellos los asociados al Control de la Gestión. Esto obedece además, a las nuevas necesidades del sector público en el sentido de mayor transparencia y cuenta pública de los resultados.
5
3. EL PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN.
3.1 El proceso de Control de Gestión desde una perspectiva sistémica.
El Control de Gestión es un proceso estructurado, que permite monitorear, a través de métodos preferentemente cuantitativos, que la gestión institucional se encuentre orientada hacia los objetivos trazados por la Alta Dirección. Esto se logra al definir estándares de desempeño para todos los niveles de la organización, los que al ser comparados con los resultados efectivos de las operaciones, permiten dar cuenta en forma objetiva de la efectividad de las acciones tanto estratégicas como operativas.
De esta forma el Control de Gestión, además de su función primaria, constituye un instrumento que permite evaluar el desempeño en el uso de los recursos, facilitando la toma de decisiones respecto de las acciones necesarias para corregir resultados no deseados. Por otra parte, al ser combinado con el Sistema de Incentivos, se convierte también en un mecanismo útil para influir en la conducta individual.
Así, puede afirmarse que el Control de Gestión no es un fin en sí mismo, sino un medio para reorientar las acciones de la organización en función de los resultados obtenidos (Olías, 2001).
Por otro lado, es recomendable que el control de gestión trascienda el marco directivo y sea accesible a mayor cantidad de personas dentro de la organización. Su mayor valor surge cuando
pasa de ser un instrumento exclusivo de la gerencia, a un elemento político clave en cuanto 45 sistema de información que regula conductas.
Cabe notar que la necesidad de contar con sistemas de Control de Gestión, aparece en la medida que las organizaciones son más grandes y complejas, es decir, cuando la gerencia pierde la capacidad de observar en forma directa el desarrollo de los procesos y sus resultados.
El Control de Gestión se caracteriza por relacionarse con otros procesos afines, como la planificación estratégica, la evaluación del desempeño, o el presupuesto; y por hacer uso de
6 diferentes técnicas y procedimientos vinculados a otras disciplinas, como por ejemplo; la Contabilidad, el Análisis Financiero, o las Estadísticas.
Así el proceso de Control de Gestión se basa en la formulación de objetivos de la organización, lo que conlleva la fijación de estándares los cuales para ser logrados requieren de recursos establecidos en los respectivos planes de acción o presupuestos. Dichos recursos, al aplicarse, generan resultados susceptibles de ser medidos o verificados, lo que permite a su vez analizar las desviaciones observadas y corregirlas cuando corresponda, para generar mejoras. Toda la información que genera el proceso, retroalimenta formulación de objetivos de la fase de planificación (ver figura 2-1).
45
Figura 2-1: Diagrama del proceso de Control de Gestión.
3.2 Niveles y momentos de control en una organización.
Conforme el ámbito y el horizonte relevante, pueden identificarse distintos niveles de control dentro de una organización, partiendo del Control Operativo, asociado a tareas y por tanto dentro de una dimensión de corto plazo, el Control Táctico, en un entorno de mediano plazo, y el Control Estratégico, de busca establecer una adecuada función en el cumplimiento de metas y
7 objetivos en un horizonte de largo plazo.Un ejemplo de ello es el Cuadro de Mando Integral, por su alcance en términos de considerar la totalidad de la organización y por ser una herramienta de control de la implementación de la estrategia.
3.3 Enfoques de control de gestión.
Tradicionalmente, el control de gestión se relacionó a una actividad de revisión de las actividades realizadas, usando para dichos efectos una serie de herramientas que permitieran evaluar el grado de logro de objetivos previamente definidos, analizando las causas de las desviaciones observadas de modo de mejorar la gestión en el futuro.
El enfoque clásico aparece a fines del siglo XIX, y coincide con el surgimiento de la Era Industrial, orientándose a la eficiencia interna, la racionalización de los recursos usados, y la medición de beneficios, con su correspondiente información financiera.
Taylor (1856 -1915) conocido como padre de la Administración Científica, fue uno de los precursores del Control de Gestión aplicado al ámbito industrial, introduciendo la contabilidad analítica, la medición de los tiempos, fijación de estándares, remuneración variable, y la asignación de costos indirectos.
Desde la segunda mitad del siglo XX, se han sucedido cambios radicales en el entorno competitivo, alterando el ambiente de reglas relativamente fijas a uno esencialmente cambiante y
más competitivo. En respuesta a estos cambios, ha surgido la necesidad de adaptación de las 45 empresas a su entorno, propiciando un cambio de paradigma que lo orienta cada vez más al cliente, la innovación, y el desarrollo tecnológico, para lograr el éxito empresarial.
Así el enfoque moderno surgido en la década de los 80’, parte de la concepción de que ya no basta con ser eficiente en los procesos internos, sino que se debe dar atención al entorno para adaptarse exitosamente a los cambios.
8 Una de las diferencias más relevantes entre los enfoques clásico y moderno, es la importancia dada a los indicadores financieros. Mientras, el enfoque clásico centraba los esfuerzos de la organización en la reducción de costos, pues se consideraban los resultados financieros como los únicos indicadores de desempeño organizacional relevantes; el enfoque moderno, además de tomar en cuenta el ámbito financiero, integra como ejes centrales a los clientes, sus expectativas y gustos, y la estrategia de la organización, que en el largo plazo entrega las bases para su desarrollo y crecimiento.
Tabla II-2: Enfoques en Control de Gestión.
Enfoque Clásico Enfoque Moderno
Basado en indicadores Financieros. Integra indicadores Financieros y No Financieros. Verificación de lo realizado (pasado). Mejora Continua (futuro).
Centrado en el Control. Integra el proceso de Planificación.
Orientado a lo interno. Enfoque estratégico.
Medición a partir de indicadores de Relación Causa - Efecto entre los desempeño. indicadores.
45
3.4 Los indicadores como base para el control de gestión.
Una de las funciones básicas del control de gestión es verificar si las metas y los objetivos establecidos se cumplen. Para dichos efectos se diseñan, miden y analizan indicadores.
“Un indicador es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización, mediante su comparación en el tiempo con los
9 correspondientes referentes externos o internos” (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas AECA, 2002).
De esta forma, los indicadores constituyen un reductor de información de tipo cuantitativa respecto al resultado de la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la organización, constituyendo una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares, o una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño.
Un elemento importante, es diferenciar el concepto de indicador, del de medición de variables (Weiss, 1998). Al respecto, un indicador supondrá siempre una dirección deseada, en términos de la relación entre dos o más variables. Por ejemplo, medir el número de días de ausencia en una organización, no aporta por si sólo antecedentes que permitan aproximar un juicio de valor acerca de si es bueno o malo su resultado, sin embargo un índice de ausentismo, calculado como el promedio de días de ausencia por empleado en un periodo, es un indicador al cual se puede asignar una dirección deseada o un valor deseado o estándar.
Weiss se refiere a esta particularidad, destacando que por lo general se sabe en forma previa hacia qué dirección deseamos que el indicador de dirija; “En efecto, si nosotros no sabemos, ni nos interesa de que manera esperamos que el indicador se mueva, entonces es un indicador pobre”, (Weiss, 1998).
No obstante lo señalado anteriormente, es relevante al momento de evaluar el resultado de un 45
indicador o fijar un estándar, no hacerlo en forma aislada. El uso de indicadores sugiere la existencia de un sistema de información que complemente evaluaciones sobre un mismo resultado. Por ejemplo, una baja agresiva en los plazos de entrega de un producto o servicio, medida a través de un indicador de tiempos promedio u otro similar, al ser consultada en forma individual puede ocultar el incremento de costos que significó llegar a ese resultado.
Las características recomendadas y generalmente aceptadas para los indicadores son las siguientes:
10
Economía: El costo de obtener los resultados del indicador, no debe superar al beneficio de usar la información que arroje su análisis. Disponibilidad: Los datos básicos para la construcción del indicador deben ser relativamente fáciles de obtener, para asegurar su oportunidad. Simplicidad: El indicador debe ser de simple elaboración, para mejorar su comprensión por parte de quienes pueden tomar decisiones. Validez: la validez de los indicadores se obtiene cuando éstos son capaces de medir realmente lo que se desea medir y no otra cosa. Confiabilidad: los datos utilizados para la construcción del indicador deben ser fidedignos, provenientes de fuentes de información aceptadas en la organización. Relevancia: La información que aporte el indicador a través de su análisis, debe ser relevante. Ser comparables: En el sentido de permitir su monitoreo y comparación en el tiempo.
3.4.1 Diseño de Indicadores de Desempeño.
No existe una metodología universalmente aceptada acerca de cómo debe ser construido un indicador. No obstante es posible reconocer algunos requisitos básicos y una secuencia recomendada para ello como la siguiente:
Disponer de un marco estratégico de referencia (Misión, Visión, Valores, Objetivos
45
Estratégicos, Plan Estratégico), que permita discernir la relevancia de lo que se pretende medir. Identificar los aspectos relevantes de la gestión, que requieren el uso de indicadores y justifiquen el costo asociado a la medición y monitoreo. Conocer las fuentes de datos disponibles para identificar las variables factibles de medir, o los requisitos necesarios para que sea posible contar con dichos datos. Tomar en cuenta el o los objetivos que se relacionan al indicador, para seleccionar y asignar apropiadamente las variables a medir.
11 Definir formulación del indicador, fórmula de cálculo y periodicidad de medición. Recolectar los datos y verificar su consistencia. Medir una línea base, con el resultado vigente e histórico del indicador, si corresponde. Usar los resultados del indicador, en cuanto a línea base para que junto con otros antecedentes (por ejemplo Benchmark) permitan fijar un estándar. Comunicar los resultados a través de un proceso de monitoreo.
Las dimensiones y ámbitos sobre los que se formulan indicadores, serán tratados en el capítulo siguiente.
3.5 El Control de Gestión vinculado a la estrategia.
El Control de Gestión se encuentra muy relacionado a los conceptos de la planificación estratégica, ya que de ésta obtiene los elementos que le dan sentido. Desde este punto de vista el sistema de Control de Gestión es una herramienta de apoyo para que la organización pueda alcanzar los objetivos enunciados en su plan estratégico.
Para que el logro de los objetivos de una organización sea posible, ésta se apoya en una estructura de control que a través de un sistema de información sea capaz de detectar y corregir a través de la toma de decisiones, las desviaciones que se adviertan en relación a los resultados que se espera obtener.
45
Así los objetivos de una organización dan lugar a la construcción de un plan estratégico, el que requiere de una estructura basada en un sistema de información y de control, para efectos de aumentar la probabilidad que los objetivos se alcancen conforme fueron propuestos, reduciendo la incertidumbre de las decisiones que se tomen.
12
4. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN DEL
SECTOR PÚBLICO CHILENO.
4.1 Aspectos generales.
En Chile, los Servicios Públicos como el Servicio de Registro Civil e Identificación, deben adoptar una serie de instrumentos que le son exigidos, a requerimiento de organismos encargados de controlar su gestión, siendo el principal requirente en este sentido el Ministerio de Hacienda, a través de la Dirección de Presupuestos (DIPRES), entidad que ha estandarizado un sistema de Planificación y Control de Gestión para el sector.
Como parte del ciclo presupuestario de las instituciones públicas, DIPRES ha diseñado e implementado un sistema de Evaluación y Control de Gestión, cuya función es aportar a mejorar la eficiencia en la utilización y asignación de recursos de origen público, lo que se asocia a una mejor gestión de las instituciones, a mayor transparencia del gasto, y a los procesos de rendición de cuentas a los ciudadanos (Arenas y Berner, 2010).
En los países de la OCDE y en particular en el sector público chileno, se aplica un concepto denominado “Presupuesto por Resultados”, el que consiste en vincular la asignación de los recursos a resultados que afecten a la población, y que sean susceptibles de mediciones. Para lo anterior, uno de los requisitos es disponer de sistemas de los que se desprenda la información necesaria para tomar decisiones en materia presupuestaria, buscando de esta forma mejorar la calidad del gasto. 45
Existen varias dificultades para implementar sistemas de control de gestión en las entidades públicas, entre ellas las más relevantes se asocian a la lógica del proceso político, la relación a veces compleja entre productos y resultados, los que con frecuencia tienen componentes cualitativos difíciles de objetivar, el carácter de monopolio natural, con prestaciones comúnmente gratuitas, o precios que cuando existen no revelan el valor percibido por los usuarios al estar significativamente subsidiados, generando que a diferencia de lo que ocurre en
13 el sector privado la información financiera tenga una relevancia menor, en términos de reflejar aceptación o éxito de los productos en quienes los consumen.
4.2 Instrumentos de seguimiento y monitoreo.
El sistema de Planificación y Control de Gestión implementado en el Sector Publico Chileno, contiene en su diseño los siguientes instrumentos de seguimiento y monitoreo:
a) Definiciones Estratégicas (Misión y Objetivos Estratégicos).
Constituyen una herramienta que permite entregar información acerca de los ejes que componen la actividad de las organizaciones públicas, las que son resultado de un proceso de análisis y definición sobre el quehacer de la institución. Estas definiciones se presentan en el proceso de formulación del presupuesto, con el objetivo de dar consistencia a la solicitud de los recursos. De esta forma se busca orientar la discusión presupuestaria a resultados de gestión y no a insumos.
En este ámbito se entiende por Misión, “una declaración que define el propósito o la razón de ser de una institución y permite orientar las acciones que realicen los funcionarios hacia el logro de un resultado esperado” (DIPRES, Guía Metodológica sistema de Planificación y Control de Gestión año 2009). Complementariamente a la misión, las instituciones deben identificar cuáles son sus productos relevantes, y a quienes van orientados, en términos de clientes, usuarios o beneficiarios. Esto equivale a
responder tres preguntas centrales, ¿qué hace el Servicio?, ¿a través de qué productos?, y 45
¿a quién dirige su actividad?
En el sistema público chileno, se entiende por objetivos estratégicos “la expresión de los logros que se espera que los Ministerios y sus Servicios alcancen en el mediano plazo” (DIPRES, Guía Metodológica sistema de Planificación y Control de Gestión año 2009). Como requisitos de formulación de estos objetivos, se espera que sean consistentes con la Misión institucional que se haya definido, que tengan impacto ya sea en los procesos internos como en los de provisión de bienes y servicios, que sean especificados en
14 términos de resultados deseados y posibles de evaluar y de realizar con los recursos que se disponen, además de poder ser desagregados en objetivos más específicos.
b) Indicadores de Desempeño.
Los indicadores de desempeño constituyen una herramienta que permite obtener información de tipo cuantitativa, referida a los resultados que las instituciones obtienen respecto de sus procesos de provisión de bienes o de servicios a la población. Además permiten establecer comparaciones de resultados entre diferentes periodos, y generar mediciones contra las cuales se pueden contrastar los estándares o metas que posibiliten la evaluación del desempeño de las entidades.
En el sistema de control de gestión del sector público, se espera que los indicadores den cuenta de los aspectos más relevantes de la gestión de las instituciones, por tanto “su número no debiera exceder la posibilidad de ser analizados por quienes usan esta información” (DIPRES, Guía Metodológica sistema de Planificación y Control de Gestión año 2009).
La metodología impartida por DIPRES considera tipologías de indicadores asociadas a Dimensiones de Desempeño y Ámbitos de Control.
La clasificación por Ámbito de Control, se refiere a la medición de la acción pública en la generación de productos o servicios a una determinada población, desde el punto de vista
de la etapa del proceso productivo, permitiendo conocer por ejemplo, cuantos insumos 45 fueron usados, cuantos productos o servicios fueron provistos y en qué condiciones, y cuáles fueron los efectos o resultados logrados con la provisión de estos productos o servicios. Esto último aplica por ejemplo en el caso de un programa de inserción laboral, donde es posible observar “resultados” expresados en cambios en las conductas o condiciones de una población objetivo.
Así un indicador de resultado final en el ámbito público puede ser por ejemplo: Porcentaje de personas egresadas de centros penitenciarios que mantienen un empleo
15 remunerado en el periodo t, respecto del total de personas egresadas de centros penitenciarios en el periodo t-2. Una característica relevante es que este tipo de indicadores (de resultado) deben definirse desde la perspectiva del usuario y no de la institución.
Por otra parte, la categorización por Dimensión del Desempeño, se relaciona a la evaluación que puede realizarse una vez concluido el proceso de provisión de productos o servicios, permitiendo definir por ejemplo, el nivel de satisfacción de los usuarios que recibieron la prestación, o la oportunidad en su entrega. Esta categoría permite evaluar el desempeño del organismo público.
Tabla III-1: Clasificación de Indicadores en el sector público.
Desde el punto de vista de la etapa del Desde el punto de vista del desempeño: proceso productivo: Insumo Eficiencia Proceso Eficacia Producto Calidad Resultado Intermedio Economía. Resultado Final.
4.3 Mecanismos de incentivo. 45
En la administración pública en Chile, se han ido generando desde la década de los noventa, diferentes instrumentos, que se encuentran asociados a compromisos o metas institucionales que se encuentran ligadas a incentivos económicos.
16 a) Incentivos por desempeño individual.
Se aplican a los directivos contratados por el sistema de Alta Dirección Pública, incluyendo a jefes de servicio en el primer nivel, y a directivos regionales o subdirectores de nivel central en el segundo.
Este tipo de directivos, debe formular un convenio de desempeño, ante sus respectivas jefaturas, que contiene indicadores y metas para un periodo de tres años de gestión. El cumplimiento de estos compromisos tiene asociada un incentivo económico de carácter individual.
b) Incentivos por desempeño de equipos de trabajo.
Se aplica a equipos de trabajo definidos bajo criterios territoriales o funcionales. Para cada equipo se define un conjunto de al menos tres metas anuales, cuyo cumplimiento da derecho a percibir una asignación por desempeño al año siguiente. El convenio de desempeño es acordado con cada Ministro según corresponda a cada servicio público.
Cabe notar que este incentivo cuyo origen data del año 1998, originalmente estaba pensado como individual, concepto que tuvo que ser revertido producto de las negociaciones entre el Gobierno y la Asociación Nacional de Empleados Fiscales (ANEF).
c) Incentivos por desempeño institucional.
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Se aplica a todos los funcionarios de una repartición pública adscrita, conforme los resultados del Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG) del año anterior. Dentro de éstos resultados se consideran los indicadores de desempeño que la institución presenta anualmente al formular su presupuesto.
Por otra parte, se han desarrollado instrumentos complementarios asociados al control de gestión, como por ejemplo el Balance de Gestión Integral, que conforma un mecanismo de cuenta pública anual, un sistema de Seguimiento de Compromisos Gubernamentales correspondiente a la
17 Secretaría General de la Presidencia (SEGPRES) y el Sistema Nacional de Inversiones (SNI) enfocado a la evaluación de los proyectos de inversión pública, que es administrado actualmente por el Ministerio de Desarrollo Social.
4.4 Sistema de Planificación y Control de Gestión en el Servicio de Registro Civil
e Identificación.
4.4.1 Definiciones Estratégicas.
El Servicio ha desarrollado en su historia, tres instancias formales para definir sus propósitos estratégicos, la primera de ellas fue abordada en el año 2001, siendo uno de los conceptos aplicados en su desarrollo la llamada “Administración por Valores”, en dicha instanciase definieron valores corporativos que se mantienen hasta la actualidad. Posteriormente, en el año 2007, se trabajó en un nuevo proceso de reflexión acerca de las definiciones estratégicas, las que estuvieron vigentes hasta 2011, periodo donde se volvieron a revisar estos conceptos, dando lugar a los actualmente existentes.
Las definiciones estratégicas del Servicio de Registro Civil e Identificación de Chile son en la actualidad:
Misión Institucional: “Somos el servicio público que hace posible a las personas demostrar su identidad, acreditar hechos y actos significativos en sus vidas, proporcionando un servicio confiable, oportuno y cercano a la gente”. 45
Visión: “Ser una organización de personas orgullosas y comprometidas con nuestro Servicio y con el desarrollo de Chile, contribuyendo al ejercicio efectivo de los derechos de las personas, cumpliendo nuestra misión con criterios de excelencia, confidencialidad, calidad y oportunidad, a través de la innovación permanente y liderando el uso de tecnologías de vanguardia”.
Valores Institucionales: Los Valores Institucionales que guían su quehacer son la Calidad, la Calidez y la Colaboración.
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Los Objetivos Estratégicos definidos para la organización son:
Mejorar los niveles de satisfacción de los usuarios y usuarias, respecto de la cobertura, acceso, oportunidad y calidad en la generación y entrega de los distintos productos y servicios. Fomentar el uso de la atención virtual. Generar alianzas estratégicas con otros organismos e instituciones, creando sinergias que permitan mejorar la entrega de los servicios a los usuarios y usuarias. Mejorar continuamente la seguridad y disponibilidad de nuestros datos a través de la incorporación permanente de tecnologías de la información. Avanzar en el desarrollo de una cultura basada en nuestros valores organizacionales, que se exprese en un mejor servicio a nuestros usuarios y usuarias.
Complementariamente se definen productos estratégicos, que corresponden a una definición agregada de los productos y servicios relevantes que la institución provee a sus usuarios. En el caso del Servicio de Registro Civil e Identificación, se definen cinco conjuntos de productos: Documentos de Identificación, Registro Civil, Registro de Vehículos Motorizados, Registros Penales, Registros Especiales.
En cuanto a sus usuarios, dada su naturaleza, la institución atiende a prácticamente toda persona natural o jurídica, característica que la diferencia de varios otros organismos, quienes atienden un segmento de la población, como por ejemplo Gendarmería de Chile, el Fondo Nacional de Salud 45
(FONASA) o el Instituto Nacional de la Juventud.
4.4.2 Indicadores de Desempeño presentados en el presupuesto.
En la actualidad el Servicio tiene presentados 9 indicadores de desempeño en el presupuesto institucional. Su cumplimiento da derecho a los funcionarios de la institución a percibir un incentivo económico, conforme los resultados obtenidos en la gestión anual. Estos indicadores,
19 en general se encuentran asociados a estándares de cumplimiento de plazos de entrega de productos relevantes para los usuarios.
Tabla III-2: Indicadores presentados en el presupuesto 2012.
Indicador Resultado Meta 2011 2012 Porcentaje de Cédulas de Identidad tramitadas dentro del plazo de 5 días hábiles 88,98% 90% contados desde el momento de la solicitud del público y hasta que queda disponible para su entrega, respecto del total de Cédulas de Identidad tramitadas en el año t Porcentaje de Pasaportes tramitados dentro del plazo de 3 días hábiles contados 91,83% 95% desde el momento de la solicitud del público y hasta que queda disponible para su entrega, respecto del total de Pasaportes tramitados en el año t. Tasa de Rechazos en Cédulas de Identidad por parte de los Usuarios(as) en 2,63 2,1 Oficinas, por cada 10.000 Cédulas de Identidad solicitadas, en el período t. Porcentaje de solicitudes al Registro de Vehículos Motorizados aprobadas 61,33% 96% dentro del plazo de 10 días hábiles contados desde la solicitud del público hasta la aprobación en el sistema , respecto del total de solicitudes aprobadas en el año t. Porcentaje de solicitudes de Beneficios Penales en línea tramitadas dentro del 90,44% 92% plazo de 14 días hábiles, respecto del total de solicitudes de Beneficios Penales en línea tramitadas durante el año t. Porcentaje de Testamentos inscritos en el Registro Nacional de Testamentos en 90,38% 95%
un plazo de 3 días hábiles, respecto del total de Testamentos inscritos en el 45
periodo t. Tasa de Reclamos de las compras y servicios en la Oficina Internet respecto del 16,80 15 total de certificados emitidos a través de la Oficina Internet, por cada 10.000 Certificados Emitidos, en el período t. Porcentaje de Certificados Internet emitidos con respecto al total de 19% 21% Certificados emitidos del mismo tipo, por el Servicio. (Sólo algunos se comparan).
20
5. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD).
5.1 Características y utilidad del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a hacer operativa su estrategia. Esto se logra transformando la estrategia de la organización en objetivos medibles a través de indicadores (key performance indicators). Una característica relevante de este enfoque es el equilibrio que propone entre los tradicionales indicadores financieros y de rentabilidad, con otras métricas relacionadas a la capacidad de mantener esta rentabilidad en el largo plazo, midiendo por ejemplo la generación y mantención de activos intangibles. De esta forma, se enriquece la clásica dimensión financiera complementándola con otras perspectivas como la de los clientes, los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento.
Esta herramienta surge a partir de un proyecto de investigación sobre medición del desempeño organizacional, realizado por el profesor de Harvard Business School, Robert Kaplan y el consultor y especialista David Norton (1992-1996).
El enfoque de control tradicional estaba concentrado en el comportamiento y acciones específicas de los empleados. Un cambio propiciado por la aparición del Balanced Scorecard se relaciona a poner más atención en la estrategia y la visión que en el control en sí. Por otra parte, se aborda una gran deficiencia existente en los sistemas tradicionales de gestión: la incapacidad
de vincular la estrategia de largo plazo con las acciones y movimientos de corto plazo. 45
Así el Cuadro de Mando Integral logra conjugar los indicadores financieros de la actuación pasada, con los inductores de actuaciones futuras.
Las ventajas del uso del Cuadro de Mando Integral son:
Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
21 Aumentar el feedback y la formación estratégica. Valora los activos intangibles, tales como clientes, competencias y procesos internos de producción. Utiliza indicadores de resultado e inductores de rendimiento futuro vinculados, relación entre los vectores de crecimiento futuros y presentes. Hace que la misión y la estrategia sean comprensible para su comunicación. Es multidimensional porque posee varias perspectivas. Vincula relaciones causa-efecto con actividades estratégicas. Permite medir, simular y evaluar alternativas. Es rápidamente modificable, pues las estrategias están expuestas a modificaciones.
5.1.1 Las cuatro perspectivas clásicas del Cuadro de Mando Integral
El modelo base de Cuadro de Mando Integral, se estructura en cuatro perspectivas, permitiendo un equilibrio entre los objetivos perseguidos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas (Kaplan y Norton, 1997).
a) Perspectiva financiera
La perspectiva financiera es la principal en el esquema clásico del Cuadro de Mando Integral, puesto que se relaciona con la dimensión que le interesa a los accionistas o
dueños. De esta forma los objetivos conformados en la perspectiva financiera sirven de 45
lineamiento para los objetivos e indicadores para las demás perspectivas.
Cada una de las acciones que se describan en la estrategia sirve de eslabón para las relaciones causa-efecto que culminan en la mejora de la dimensión financiera. El Cuadro de Mando Integral describe la estrategia, comenzando por los objetivos financieros a largo plazo y luego relacionándolos con la secuencia de acciones que deben realizarse junto a los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y el proceso de aprendizaje y crecimiento, para obtener el beneficio de los dueños o accionistas. Las medidas y los
22 objetivos financieros han de jugar un papel doble: definir cuál será la actuación financiera de la estrategia, y servir como objetivo final para las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Conforme el ciclo de vida en que se encuentre una organización, existen tres temas estratégicos que impulsan la estrategia:
Crecimiento y diversificación de los ingresos. Reducción de costes/mejoras de la productividad. Utilización de los activos/estrategia de inversión.
b) Perspectiva del cliente
En la estructura comúnmente conocida del Cuadro de Mando Integral, la perspectiva del cliente se encuentra en un segundo orden de jerarquía, significando que los objetivos relacionados con esta dimensión, representan un medio para lograr los propósitos financieros.
Esta perspectiva permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos de clientes y de mercado ya seleccionados.
El fin principal de toda unidad de negocio es conseguir una mejora en la actuación
financiera a largo plazo, sin embargo, para conseguirlo debe desarrollar y entregar 45
productos y servicios que sean valorados por los clientes.
Los indicadores que comúnmente se usan para esta perspectiva son por ejemplo; la cuota de mercado, la tasa de incremento de clientes, la tasa de retención, los Índices de satisfacción, los tiempos de respuesta y la imagen o prestigio.
23 c) Perspectiva de los procesos internos
Esta perspectiva identifica aquellos procesos críticos que influyen en la generación de satisfacción para los clientes y los accionistas. Lo anterior supone la existencia de una cadena de valor para los procesos internos.
d) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta última perspectiva desarrolla los objetivos e indicadores de aprendizaje y crecimiento para la organización, ligados por lo general a los activos intangibles de las organizaciones que proporcionan la base que permite alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
De esta forma se reconoce que las inversiones no sólo se realizan en áreas tangibles, pues también se invierte en investigar, capacitar a los empleados, adquirir nuevos prácticas y procedimientos, con el fin de obtener mejoras que impacten en la actuación financiera de largo plazo.
Así para tener éxito en los mercados actuales, se requiere desarrollar a los empleados en todos los niveles, para que movilicen sus capacidades creativas hacia la obtención de los objetivos y estrategias de la organización.
Indicadores corrientemente utilizados para esta perspectiva se relacionan con la
45
satisfacción, retención, participación y productividad de los empleados.
24
Finanzas “¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?”
Clientes Procesos internos “¿Cómo “¿En qué procesos deberíamos Visión debemos ser aparecer ante y excelentes para nuestros clientes Estrategia satisfacer a para alcanzar nuestros accionistas nuestra visión?” y clientes?”
Formación y Crecimiento “¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?”
Figura 4-1: Perspectivas clásicas del Cuadro de Mando Integral. Fuente: Kaplan R. y Norton D. (1997) El cuadro de Mando Integral
45
5.2 Las relaciones causa-efecto
La cadena de causa-efecto vincula las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Es imposible imaginar el funcionamiento de una de las perspectivas en forma independiente de las demás, pero sí existe la posibilidad de tomar la iniciativa en cualquiera de ellas.
La relación causa-efecto logra guiar a la organización desde sus recursos hacia la creación de valor. Se necesita una mayor satisfacción de clientes para lograr una mejora económica a los accionistas; a su vez, para aumentar la satisfacción de los clientes, los procesos internos deben
25 ser más eficaces y eficientes, dando más rapidez a la entrega del producto o mejores precios. Por último, para lograr procesos internos eficaces y eficientes se debe entregar capacitación y entrenamiento a los empleados que les permita llevar a cabo con éxito los procesos operativos.
De esta forma se visualizan las relaciones causa-efecto, en donde las cuatro perspectivas están totalmente relacionadas de arriba hacia abajo y viceversa.
5.3 Mapas estratégicos
Un mapa estratégico es una arquitectura genérica que describe la estrategia.
El Cuadro de Mando Integral no puede considerarse como una simple lista de indicadores financieros y no financieros divididos en cuatro perspectivas, por esta razón se grafican en mapas estratégicos, instrumento que permite graficar en una forma lógica y comunicable la estrategia.
El mapa estratégico explicita las hipótesis de la estrategia; de esta forma se conectan los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral en una cadena de relaciones causa-efecto, que relaciona las acciones consideradas como inductores con los resultados deseados de la estrategia.
Una de las utilidades prácticas más recurrentes para los mapas estratégicos, es que permiten a los directivos de la organización comunicar la estrategia y a sus empleados poder conocerla y
comprenderla. Así se busca alinear las actividades para obtener los resultados planificados. 45
Si se requiere de una arquitectura que defina coherentemente la estrategia, entonces se le debe posicionar dentro de un esquema lógico junto a otros procesos de gestión. La misión de la organización es el punto de partida, define qué es la organización y lo que persigue. Luego se desarrollan los valores fundamentales que mantienen estable el proceso. Finalmente, la visión dibuja qué desea ser la organización en el futuro y ayuda a los participantes del proceso a concretarla. Por lo tanto, la estrategia se desarrolla y evoluciona para hacer frente a las cambiantes condiciones del mundo (Kaplan y Norton, 2001).
26 5.4 Aplicación a instituciones no lucrativas y gubernamentales.
Al comenzar a implementar Balanced Scorecard en organismos gubernamentales, no fue posible usar el esquema clásico de perspectivas encabezadas por la dimensión financiera, dado que esta perspectiva no es prioritaria en este tipo de entidades, fue necesario entonces modificar la estructura colocando a los clientes / usuarios o beneficiarios en la primera posición de la jerarquía (Kaplan y Norton, 2000).
Además se encontró la complicación de que el cliente es un concepto difuso en el sector público, ya que muchas veces no coincide quien recibe los productos y servicios con quién realiza el pago por ellos. Así en la adaptación del modelo, aparecen dos perspectivas en la cúspide en lugar de una, a saber la perspectiva del cliente y la perspectiva fiduciaria.
De esta forma las instituciones públicas deben apuntar a satisfacer a la vez tanto las necesidades de sus usuarios, como los requerimientos de las autoridades que proveen el financiamiento.
45
Figura 4-2: Modelos de Mapas Estratégicos para organizaciones del sector privado versus público. (Fuente, presentación de D. Norton en Chile, 2007).
27
6. PROPUESTA DE MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES DE
DESEMPEÑO.
6.1 Justificación de la propuesta
En la actualidad, el uso del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, como instrumento de gestión en las instituciones públicas chilenas es limitado, estando la mayoría de estos organismos, orientados al cumplimiento de requisitos técnicos de los sistemas de gestión que imparte la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda (DIPRES), y haciendo uso por tanto, de sólo algunos elementos de planificación estratégica, los que básicamente consisten en declarar una Misión y Objetivos Estratégicos institucionales, identificar los productos estratégicos que cada una provee, así como los clientes/usuarios / beneficiarios de los mismos, para finalmente formular indicadores de desempeño, los que se asocian a los ciclos presupuestarios anuales y al sistema de incentivos del Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG).
Es particularmente interesante, dado el tamaño y complejidad del Servicio de Registro Civil e Identificación, disponer de una aproximación a modelos de gestión más avanzados, los que incluyen el uso de elementos vinculados al Cuadro de Mando Integral, como por ejemplo, un mapa estratégico, la definición de perspectivas de gestión, la fijación de objetivos que hagan operativa la estrategia, y el diseño indicadores que den cuenta en forma integrada de dichos objetivos. Lo anterior, constituye un punto de partida válido para mejorar los procesos de
Planificación y Control de Gestión, tomando en cuenta la creciente necesidad en las instituciones 45
públicas de modernizarse, dar cuenta pública de los resultados, las mayores exigencias de sus usuarios y sus consecuentes efectos sobre los procesos que las instituciones desarrollan, entre ellos el control de la gestión.
28 6.2 Comparación con otras entidades.
Para establecer posibles mejoras en el proceso de planificación y control de gestión del Servicio de Registro Civil e Identificación, es útil la comparación con experiencias de instituciones similares, chilenas y latinoamericanas.
Para ello se ha trabajado en dos ámbitos. El primero consiste en establecer comparaciones con organismos de similar actividad dentro de la región latinoamericana, seleccionando instituciones de Registro Civil en Perú, Colombia y Ecuador.
No se seleccionaron los casos de Brasil y Argentina, por tratarse de organismos que responden a una estructura federada distinta a la Chilena.
También se han buscado referentes en el sector público nacional, con la limitante por supuesto de ser instituciones de giro distinto, sin embargo con la ventaja de ser tan visibles como el Registro Civil e Identificación, y de haber recibido en muchos casos reconocimientos por su gestión en periodos recientes.
Las dimensiones de la comparación, buscan establecer a través de la información publicada en los respectivos sitios web, si las instituciones cuentan con un Plan Estratégico formal, si usan herramientas relacionadas al Balanced Scorecard (BSC) considerando al menos mapas estratégicos, que tipo de indicadores de desempeño usan, y si cuentan con productos en sus páginas web como por ejemplo emisión de certificados en línea cuando ello aplique.
45
También para el caso de Entidades similares al Registro Civil e Identificación en la región latinoamericana, se compara la naturaleza de los productos que las instituciones gestionan.
En general se observa que instituciones destacadas por su desempeño institucional cuentan con un Plan Estratégico formal, a diferencia del SRCeI. Se comprueba además que son escasas las instituciones que usan herramientas basadas en el Balanced Scorecard, no encontrándose en ningún Registro Civil de los países que se compararon tal herramienta, en cambio, si fue posible
29 hallarlo en algunas instituciones nacionales, como el caso de la Superintendencia de Salud, el Ministerio de Obras Públicas (MOP) y el Poder Judicial.
Respecto de los indicadores, destaca el hecho de que a diferencia del caso Chileno, donde los indicadores apuntan a una dimensión de la calidad de servicio, específicamente al cumplimiento de plazos, y a la masificación de la atención virtual, las entidades latinoamericanas comparables se encuentran aún centradas en la cobertura de la población inscrita en los registros o documentada. Cabe notar que este tipo de índices en el caso chileno superan el 99% hace varios años.
Con relación a otras entidades chilenas, destaca la comparación con el Servicio de Impuestos Internos, quienes ya han logrado masificar el uso de internet en el proceso de declaración de rentas y otros, por lo que este tipo de indicador ya no les resulta relevante., En el caso de la Superintendencia de Salud, resalta el uso de indicadores para medir tiempos de espera presenciales en minutos, asociados a las esperas en oficinas, al respecto, el SRCeI es aún débil en esta dimensión, pese a que el volumen de atención en oficinas es aún muy superior al canal virtual.
También resulta interesante notar que en algunos países, el Registro Civil se encuentra fusionado con el Registro Electoral, a diferencia del caso chileno.
45
30 Tabla V-1: Comparación con entidades similares de la región latinoamericana.
Entidades similares de la región Chile Perú Ecuador Colombia Plan Estratégico X √ X √ Herramientas X X X X BSC Comparación de Registro Civil Registro Civil Registro Civil Registro Civil Productos Identificación Identificación Identificación Identificación Registros Padrón Registro Electoral Penales Electoral. Registro de Vehículos Registros Especiales. Productos Web √ √ X X Indicadores En su De cobertura, Centrado en la De cobertura, del relevantes. mayoría del del tipo ejecución de tipo Porcentaje de tipo, Porcentaje de proyectos de la población Porcentaje la población desarrollo. inscrita o de productos inscrita o documentada. entregados documentada. en el plazo y De oportunidad, desarrollo del para el caso de la canal virtual. entrega de
45
resultados de votaciones.
31 Tabla V-2: Comparación con entidades similares en Chile.
Otras entidades públicas en Chile SII Superint. de Poder MOP Salud Judicial Plan Estratégico √ √ √ √ Herramientas X √ √ √ BSC Comparación de No aplica No aplica No aplica No aplica Productos Productos Web √ √ No Aplica No Aplica Indicadores De En su mayoría del En su mayoría No aplica relevantes. resultado tipo, Porcentaje asociados a como tasa de productos procesos de evasión. entregados en el internos, salvo plazo, o los plazos de Índice de atenciones respuesta a satisfacción realizadas en un reclamos o neta. tiempo máximo consultas. en minutos.
6.3 Mapa Estratégico propuesto para el Servicio de Registro Civil e
Identificación. 45
La propuesta de Mapa Estratégico para el Servicio de Registro Civil e Identificación, fue desarrollada durante el segundo semestre del año 2012, en sesiones de trabajo del cuerpo directivo del Servicio, en forma paralela al desarrollo de la presente tesis. De este modo se consideraron en el diseño, los elementos estratégicos centrales para el desarrollo institucional, desde una perspectiva sistémica.
La elaboración del mapa estratégico, considera las adaptaciones recomendadas para el sector público, en cuanto básicamente a que el foco de la gestión no es para este caso, la perspectiva
32 financiera, sino la del cliente (usuario), y la de quien ejerce como “mandante” de la actividad del Servicio, es decir el Estado (en lugar de los accionistas).
Para efectos de su confección, se tomaron en cuenta trabajos previos, como las declaraciones y objetivos estratégicos vigentes, así como el análisis del entorno interno y externo desarrollado en el año 2011, los que para su generación consideraron opiniones de todos los actores vinculados a la actividad del Servicio, como sus directivos, usuarios, Ministerio de Justicia, Asociación de Funcionarios, profesionales, jefaturas intermedias y Oficiales Civiles.
La herramienta propuesta es un punto de partida para masificar el uso de mapas estratégicos en las áreas de la institución, buscando con ello fortalecer la comunicación de la estrategia a la organización.
Las perspectivas del mapa estratégico corporativo propuesto son las siguientes:
Perspectiva de Usuarios: Es la más alta, en términos de ordenamiento, o cercanía a los propósitos declarados en la Visión y Misión institucional. Esta perspectiva contiene objetivos que se traducen en una propuesta de valor a los usuarios, y reemplaza la perspectiva de clientes del esquema estándar, dada las características de la institución. Perspectiva del Estado: Comparte la posición más alta en cercanía a los propósitos estratégicos, supliendo para este caso a la perspectiva financiera. Esta dimensión se adaptó, en el sentido de considerar quién es el mandante del Servicio y ante quien se gestionan los recursos necesarios
para su buen funcionamiento. De esta forma esta perspectiva de “Estado”, contempla entidades 45
tales como el Ministerio de Hacienda y de Justicia, la Presidencia y el Congreso Nacional, como ejemplos. Perspectiva de Procesos Internos: Describe cómo, a través de los procesos, se puede hacer posible cumplir la propuesta de valor hacia nuestros usuarios. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Señala el rol en la estrategia que le corresponde a los activos intangibles de la organización, especialmente los asociados a las personas.
33
Figura 5-1: Modelo de Mapa Estratégico propuesto para el Servicio de Registro Civil e Identificación.
Una vez definidas las perspectivas, se identificaron los objetivos relevantes para cada una de ellas. Cabe notar que estos objetivos son más específicos y operativos que los declarados en las
45 declaraciones estratégicas institucionales, guardando por supuesto consistencia con los mismos.
Por ejemplo, en la perspectiva de usuarios, se definieron objetivos tales como; Mejorar Niveles de Satisfacción de Usuarios/as, Reducir las esperas, y la congestión en las oficinas y Facilitar y agilizar trámites en términos de plazos. Como parte del diseño de un mapa estratégico, estos objetivos tienen conexión con otros definidos en el resto de las perspectivas, tales como, Mejorar la formulación y ejecución de los Proyectos de Inversión definido en la perspectiva de Estado, Modernizar la plataforma tecnológica, en la perspectiva de procesos internos, o Fortalecer el
34 desarrollo, bienestar y desempeño Integral del Funcionario en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. El detalle del Mapa Estratégico propuesto se puede consultar en el Anexo.
Figura 5-2: Mapa Estratégico propuesto para el Servicio de Registro Civil e Identificación.
6.4 Indicadores de desempeño recomendados.
Una vez definidos los objetivos del mapa estratégico, el siguiente paso fue diseñar indicadores
45
pertinentes para cada uno de ellos, y en el caso de encontrarse disponibles los datos medir una línea base, como elemento útil al momento en que se definan los estándares esperados. En este sentido se mantuvieron algunos existentes, como el porcentaje de trámites terminados en el estándar de plazo aplicado a productos como Cédula de Identidad o Pasaportes.
Junto a lo anterior, se relevó la necesidad de contar con indicadores que den cuenta de los tiempos de espera de los usuarios al concurrir a las oficinas. Esto considerando además que más de 40 de los 50 millones de actuaciones generadas en el año, son aún presenciales. Para dichos efectos se diseño el indicador “Porcentaje de atenciones presenciales terminadas en un tiempo
35 máximo de 30 minutos, desde que el usuario entra a la fila”, el que aplicará en primer término a los trámites relacionados con identificación, donde ya se ha dispuestos de sistemas de turnos automatizados capaces de medir estos tiempos. Para el caso de Registro de Vehículos Motorizados y Certificados, la medición en una primera instancia será manual.
Otro elemento de interés es acerca del desarrollo de los medios virtuales. Hasta el momento se había centrado la atención en indicadores del tipo “Porcentaje de certificados emitidos vía internet”, sin embargo el fortalecer la atención virtual tiene un propósito superior, el que se puede visualizar en el mapa estratégico propuesto, y que consiste en a través de este medio poder descongestionar la atención virtual. Dadas las restricciones para medir congestión en forma directa, se propone usar el indicador “Tasa de variación de las atenciones realizadas por canal presencial”. Esto tiene por propósito complementar la visión de los resultados, ya que iniciativas como la gratuidad de algunos certificados al solicitarlos por internet, pueden incrementar el flujo del canal virtual, sin necesariamente tener efectos de descongestión en el canal presencial.
Otra debilidad importante en el sistema actual de indicadores es no contar con información acerca de los errores, que como es sabido junto con afectar a los usuarios, significan costos de reproceso. De esta forma se propone contar con indicadores en este sentido, para las partidas de Registro Civil, bajo la consideración en el primer caso, que errores por ejemplo en las partidas de nacimiento tienen efectos en cadena en otros productos.
Asimismo desde 2009 se cuenta con un instrumento denominado Índice de Satisfacción Neta,
medido por una entidad externa al Servicio y similar al empleado por el Servicio de Impuestos 45
Internos. Básicamente mide, mediante una encuesta, la satisfacción en términos netos, es decir el porcentaje de usuarios satisfechos descontados los insatisfechos. Hasta el momento, esta información no había sido usada para efectos de generar indicadores de gestión, debido a que el instrumento es aplicado por encargo del Ministerio de Justicia, y a que su metodología había tenido modificaciones.
Cabe notar que los indicadores propuestos, son de dimensión estratégica, es decir no obsta para disponer de otras métricas similares, en las respectivas áreas, que complementen esta base.
36 Tabla V-3: Propuesta de Indicadores de Desempeño.
Perspectiva Objetivos Indicadores Línea Base Nuevo?
(2011)
Usuarios Mejorar Niveles de Variación del Índice de Satisfacción Índice: Si Satisfacción de Neta 78,86% Usuarios/as.
Felicitaciones por cada 10,000 0.71 Si trámites.
Reclamos por cada 10,000 trámites. 3.60 Si
Reducir las esperas, y Porcentaje de atenciones presenciales Certificados: Si la congestión en las terminadas en un tiempo máximo de 81% oficinas. 30 minutos, desde que el usuario
entra a la fila. (Identificación, Vehículos: Registro de Vehículos y Certificados). 41%
Identificación:
52%
Tasa de variación de las atenciones 32.463.701 Si en certificados realizadas por canal certificados. presencial.
Otorgar servicios con Tasa de variación del índice de Debe generarse Si una mayor comodidad percepción del trámite. instrumento.
45
para los usuarios, en todos los canales de atención.
Facilitar y agilizar Porcentaje de trámites terminados en Cédulas: No trámites en términos de el estándar de plazo. 88,98% plazos. Plazo en días hábiles, variable según Pasaportes: trámite: Cédula de Identidad 5 días,
Pasaporte 3 días, Posesiones 91,83% Efectivas 45 días, Inscripciones en el
37
Perspectiva Objetivos Indicadores Línea Base Nuevo?
(2011)
Registro de Vehículos 10 días). Vehículos:
61,33%
Posesiones Efectivas:
96,66%
Estado Mejorar la formulación Porcentaje de proyectos Debe generarse Si y ejecución de los encomendados por leyes especiales o instrumento. Proyectos de Inversión. ley de presupuestos implementados en el plazo.
Porcentaje de proyectos rechazados Debe generarse Si por falta de antecedentes técnicos. instrumento.
Mejorar los niveles de Promedio de actuaciones por 17.122 Si eficiencia en el uso de funcionario al año. los recursos Costo medio de producción de $1.999 Si operacionales. actuaciones.
Procesos Incrementar trámites Porcentaje de certificados emitidos 14% No Internos por canal virtual y vía internet. desarrollar nuevos productos y formas de Porcentaje de trámites disponibles Debe generarse Si atención. por internet. instrumento.
45 Mejorar la calidad de Porcentaje Reducción de errores en Debe generarse Si
los datos registrados partidas de Registro Civil y instrumento. reduciendo la vehículos motorizados. incidencia de errores. Cédulas rechazadas por el público 2,63 No por cada 10.000 terminadas.
Reclamos por cada 10.000 3,05 Si posesiones efectivas terminadas.
Modernizar la Porcentaje de ejecución de proyectos 40% No plataforma tecnológica. de Identificación y Plataforma de
38
Perspectiva Objetivos Indicadores Línea Base Nuevo?
(2011)
Registro Civil, respecto de lo programado.
Incrementar la Porcentaje de procesos productivos 0% Si seguridad de la certificados bajo norma ISO 27001. Información.
Asegurar Up Time de servicios en canal 99,2% No disponibilidad de los presencial y virtual. canales de atención.
Mejorar la imagen del Nota en encuesta de posicionamiento 5,6 Si Servicio en la Comisión Defensora Ciudadana. comunidad. (Escala 1 a 7).
Fomentar alianzas con Porcentaje de actuaciones realizadas s/i Si otras instituciones. por convenios versus el total.
Mejorar instalaciones Porcentaje de Oficinas sin intervenir s/i Si de las oficinas. por más de 5 años.
Aprendizaje Adecuar la estructura y Porcentaje de áreas funcionales 0% Si y dotación reestructuradas o revisadas. Crecimiento organizacional a las necesidades actuales y futuras.
Fortalecer el Porcentaje de reducción del 20,2 días por No
desarrollo, bienestar y Ausentismo. funcionario al 45
desempeño Integral del año. Funcionario. Evaluación de la atención en el Se debe Si Índice de satisfacción neta. adecuar el instrumento.
Lograr un mayor Porcentaje de centros de 0% Si alineamiento responsabilidad que cuentan con organizacional. mapa estratégico.
39 6.5 Conclusiones.
El desarrollo de esta tesis, ha permitido comprender cómo adaptar el Balanced Scorecard a instituciones del sector público, en particular en cuanto al diseño de mapas estratégicos, y la definición y jerarquización de las perspectivas relevantes para este tipo de organizaciones.
Al respecto, cabe notar que las diferencias con el modelo convencional aplicado en instituciones privadas son importantes; siendo la principal, que en el caso público, la perspectiva del cliente es la que tiene la mayor jerarquía, en lugar de la perspectiva financiera. Lo anterior con la complejidad de que en este caso, el cliente es tanto quien recibe la prestación pública como quien la financia.
Asimismo, con respecto a los indicadores de gestión existentes en el Servicio de registro Civil e Identificación, se puede concluir que pese a que los actuales tienen validez, no forman un conjunto sistematizado, debilidad que se puede abordar a través de la metodología propuesta en el Balanced Scorecard, la que tiene como ventaja, poder definir objetivos relacionados causalmente entre sí.
De esta forma, junto con proponer un mapa estratégico, se presentaron un conjunto de indicadores pertinentes, destacando entre ellos, la medición de los tiempos de espera del público en las oficinas de la institución, y la tasa de reducción de los trámites presenciales como efecto de la sustitución por el canal virtual.
45
Los instrumentos aquí propuestos, tanto Mapa Estratégico Corporativo como indicadores de desempeño, son plenamente compatibles con los instrumentos de gestión y sistemas de incentivos del sector público, ya que guardan consistencia con la normativa técnica vigente.
Asimismo la mayoría de los indicadores son factibles de medir y cuentan con línea base respecto de sus resultados. En algunos casos, sin embargo, será necesario desarrollar mecanismos para la medición, los que no requieren de mayores complejidades.
40
La institución cuenta actualmente con un software adaptado como un tablero de control, para efectos del monitoreo de sus compromisos de gestión, el cual puede alojar el mapa estratégico aquí desarrollado con sus correspondientes indicadores. Asimismo, se dispone de reportes periódicos los que también pueden ser adaptados con similar propósito, para efectos de comunicación.
No obstante estas consideraciones, se estima necesario disponer en el mediano plazo de un Plan Estratégico formal, que complemente los elementos acá tratados, especialmente con la identificación, priorización y calendarización de los proyectos relevantes para el desarrollo institucional.
45
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Mintzberg, Henry.(1989). Mintzberg y La Dirección. Ediciones Díaz Santos, S.A., 1991 Juan Bravo, 3-A. Olías de Lima Gete, B. (2001). La nueva gestión pública. Editorial Prentice Hall, 201.
Osborne, D. y Gaebler, T. (1994). La reinvención del gobierno. La influencia del espíritu empresarial en el sector público. Editorial Paidós, 54.
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Wiley & Sons, Inc. 45
Weiss, Carol (1998), “Evaluation: Methods for Studying Programs and Policies, (2nd Edition), Prentice Hall,New Jersey.
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A N E X O S
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ANEXO A: DETALLE INDICADORES PRESENTADOS AL PRESUPUESTO 2012.
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FORMULARIO INDICADORES DE DESEMPEÑO AÑO 2012
MINISTERIO MINISTERIO DE JUSTICIA PARTIDA 10 SERVICIO SERVICIO DE REGISTRO CIVIL E IDENTIFICACION CAPÍTULO 02
Su- Producto Estratégico al Formula de Efectivo Efectivo Efectivo Efectivo a Estimación Ponde- Medios de pues- Indicador Meta 2012 que se Vincula Cálculo 2008 2009 2010 Junio 2011 2011 ración1 Verificación tos y notas Documentos y servicios Calidad/Producto (Total de 0.00 % N.M. 78.46 % 90.39 % 90.62 % 94.00 % 10% Reportes del 1 de Identificación reclamos (7682.00/979 (5878.00/650 (11577.00/ (12130.00/ Sistema SIAC · recibidos del 1.00)*100 3.00)*100 12776.00)* 12904.00)* y/o Módulo 1 Porcentaje de Reclamos público, 100 100 de recibidos del público, respondidos en Estadísticas respondidos en un plazo de un plazo de 4 para la 4 días hábiles respecto del días hábiles en H: 0.00 Gestión. total de Reclamos recibidos el año t/Total de en el año t. reclamos M: 0.00 H: 78.46 H: 91.11 recibidos del (3949.00/503 (3022.00/331 H: 90.63 H: 94.62 público, en el 3.00)*100 7.00)*100 (5955.00/6 (6280.00/6
1 Para aquellos servicios que formulan PMG esta priorización forma parte de los requisitos técnicos señalados en el Documento “Medios de Verificación” del Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG), en la etapa 5 del sistema de Planificación / Control de Gestión.
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Su- Producto Estratégico al Formula de Efectivo Efectivo Efectivo Efectivo a Estimación Ponde- Medios de pues- Indicador Meta 2012 que se Vincula Cálculo 2008 2009 2010 Junio 2011 2011 ración1 Verificación tos y notas Aplica Desagregación por año t)*100 571.00)*10 637.00)*10 Sexo: SI M: 78.46 M: 89.64 0 0 Aplica Gestión (3733.00/475 (2856.00/318 Territorial: NO 8.00)*100 6.00)*100 M: 90.60 M: 93.35 (5622.00/6 (5850.00/6 205.00)*10 267.00)*10 0 0 Documentos y servicios Calidad/Producto (Número de 0.00 númer N.M. 2.03 número 2.12 número 2.29 númer 2.10 5% Planilla Excel 2 de Identificación rechazos en o (522.00/2572 (327.00/1541 o número que contenga · Cédulas de 177.00)*1000 571.00)*1000 (613.00/26 (564.00/26 Base de 2 Tasa de Rechazos en Identidad por 0.00 0.00 75856.00)* 87079.00)* Datos, Cédulas de Identidad por parte de 10000.00 10000.00 Estadísticas parte de los Usuarios(as) en Usuarios(as) en Institucionale Oficinas, por cada 10.000 Oficinas, en el s y/o Módulo Cédulas de Identidad período t/Total de solicitadas, en el período de Cédulas de Estadísticas t. Identidad para la procesadas, en Gestión. el período t)* Aplica Desagregación por por cada 10.000 Sexo: NO Cédulas de Aplica Gestión Identidad Territorial: NO solicitadas
Documentos y servicios Calidad/Producto (Total de 0.00 % 83.66 % 86.30 % 86.98 % 86.93 % 90.00 % 10% Módulo de 3 de Identificación cédulas de (2139929 (2219833.00/ (1340906.00/ (2326122.0 (2418371.0 Estadísticas
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Su- Producto Estratégico al Formula de Efectivo Efectivo Efectivo Efectivo a Estimación Ponde- Medios de pues- Indicador Meta 2012 que se Vincula Cálculo 2008 2009 2010 Junio 2011 2011 ración1 Verificación tos y notas · identidad .00/2557 2572177.00)* 1541572.00)* 0/2675856. 0/2687079. para la 3 Porcentaje de Cédulas de tramitadas 895.00)* 100 100 00)*100 00)*100 Gestión. Identidad tramitadas dentro dentro del plazo 100 del plazo de 5 días hábiles de 5 días contados desde el momento hábiles H: 0.00 de la solicitud del público y contados desde hasta que queda disponible el momento de M: 0.00 para su entrega, respecto del la solicitud del H: 86.87 H: 87.56 H: 86.93 H: 90.57 total de Cédulas de público y hasta H: 84.43 (1153300.00/ (697183.00/7 (1196662.0 (1252052.0 Identidad tramitadas en el que queda (1112906 1327566.00)* 96262.00)*10 0/1376581. 0/1382355. año t. disponible para .00/1318 100 0 00)*100 00)*100 su entrega en el 088.00)* año t/Total de 100 M: 85.69 M: 86.37 M: 86.93 M: 89.39 Aplica Desagregación por cédulas de (1066533.00/ (643723.00/7 (1129459.0 (1166319.0 Sexo: SI identidad M: 82.84 1244611.00)* 45310.00)*10 0/1299274. 0/1304724. Aplica Gestión tramitadas en el (1027023 100 0 00)*100 00)*100 Territorial: SI año t)*100 .00/1239 807.00)* 100 Documentos y servicios Calidad/Producto (Total de 0.00 % 86.39 % 88.90 % 91.84 % 91.78 % 95.00 % 10% Módulo de 4 de Identificación pasaportes (148804. (183427.00/2 (118842.00/1 (200531.00 (216617.00 Estadísticas · tramitados 00/17225 06331.00)*10 29406.00)*10 /218495.00 /228018.00 para la 4 Porcentaje de Pasaportes dentro del plazo 4.00)*10 0 0 )*100 )*100 Gestión. tramitados dentro del plazo de 3 días 0 de 3 días hábiles contados hábiles desde el momento de la contados desde H: 0.00 solicitud del público y hasta el momento de
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Su- Producto Estratégico al Formula de Efectivo Efectivo Efectivo Efectivo a Estimación Ponde- Medios de pues- Indicador Meta 2012 que se Vincula Cálculo 2008 2009 2010 Junio 2011 2011 ración1 Verificación tos y notas que queda disponible para la solicitud del M: 0.00 su entrega, respecto del total público y hasta H: 89.05 H: 91.76 H: 91.78 H: 94.91 de Pasaportes tramitados en que queda H: 86.43 (89739.00/10 (57446.00/62 (97309.00/ (105014.00 el año t. disponible para (72851.0 0771.00)*100 606.00)*100 106026.00) /110647.00 su entrega en el 0/84289. *100 )*100 año t/Total de 00)*100 M: 88.75 M: 91.91 Aplica Desagregación por pasaportes (93688.00/10 (61396.00/66 M: 91.78 M: 95.09 Sexo: SI tramitados en el M: 86.34 5560.00)*100 800.00)*100 (103222.00 (111603.00 Aplica Gestión año t)*100 (75953.0 /112469.00 /117371.00 Territorial: SI 0/87965. )*100 )*100 00)*100
Registro Civil Calidad/Producto (Total de 0 % 78 % 82 % 93 % 94 % 95 % 20% Módulo de 5 · Testamentos (4735/60 (4453/5446)* (2677/2877)* (5712/6087 (5814/6120 Estadísticas Inscritos en el 97)*100 100 100 )*100 )*100 para la 5 Porcentaje de Registro Gestión y/o Testamentos inscritos en el Nacional de Informes del Registro Nacional de Testamentos en Subdepartame Testamentos en un plazo de un plazo de 3 nto de 3 días hábiles, respecto del días hábiles en Posesiones total de Testamentos el periodo Efectivas. inscritos en el periodo t. t/Total de Testamentos Inscritos en el Aplica Desagregación por periodo t)*100 Sexo: NO Aplica Gestión
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Su- Producto Estratégico al Formula de Efectivo Efectivo Efectivo Efectivo a Estimación Ponde- Medios de pues- Indicador Meta 2012 que se Vincula Cálculo 2008 2009 2010 Junio 2011 2011 ración1 Verificación tos y notas Territorial: NO
Registro Civil Calidad/Producto (Número de 0.00 númer N.M. 7.95 número 10.61 número 11.11 núme 15.00 5% Planilla Excel 6 · reclamos de las o (2520.00/317 (2093.00/197 ro número que contenga compras y 0837.00)*100 1807.00)*100 (4798.00/4 (8101.00/5 Base de 6 Tasa de Reclamos de las servicios en la 00.00 00.00 318535.00) 400982.00) Datos, compras y servicios en la Oficina Internet, *10000.00 *10000.00 Estadísticas Oficina Internet respecto del a través de los Institucionale total de certificados canales de s y/o Módulo emitidos a través de la atención Buzón de Oficina Internet, por cada e Internet, en el Estadísticas 10.000 Certificados período t/Total para la Emitidos, en el período t. de Certificados Gestión. emitidos a través de la Aplica Desagregación por Oficina Internet, Sexo: NO en el período t)* Aplica Gestión por cada 10.000 Territorial: NO Certificados emitidos
Registro Civil Eficacia/Producto (Total de 0.00 % 10.80 % 13.96 % 15.71 % 16.26 % 21.00 % 10% Módulo de 7 · Certificados (2316772 (3162979.00/ (1950954.00/ (4382018.0 (6242813.0 Estadísticas Internet .00/2145 22654576.00) 12420824.00) 0/26957922 0/29727679 para la 7 Porcentaje de Certificados emitidos en el 8789.00) *100 *100 .00)*100 .00)*100 Gestión y/o Internet emitidos con año t/Total de *100 Estadísticas
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Su- Producto Estratégico al Formula de Efectivo Efectivo Efectivo Efectivo a Estimación Ponde- Medios de pues- Indicador Meta 2012 que se Vincula Cálculo 2008 2009 2010 Junio 2011 2011 ración1 Verificación tos y notas respecto al total de Certificados Institucionale Certificados emitidos del emitidos del s. mismo tipo, por el Servicio mismo tipo por de Registro Civil e el Servicio de Identificación. Registro Civil e Identificación)* 100 Aplica Desagregación por Sexo: NO Aplica Gestión Territorial: NO
Registro de Vehículos Calidad/Producto (Total de 0.00 % 95.15 % 89.70 % 59.34 % 75.80 % 96.00 % 10% Módulo de 8 Motorizados solicitudes al (227475. (313320.00/3 (130091.00/2 (287233.00 (354230.00 Estadísticas · Registro de 00/23906 49310.00)*10 19224.00)*10 /378948.00 /368990.00 para la 8 Porcentaje de solicitudes Vehículos 5.00)*10 0 0 )*100 )*100 Gestión. al Registro de Vehículos Motorizados 0 Motorizados aprobadas aprobadas dentro del plazo de 10 días dentro del Plazo hábiles contados desde la de 10 días solicitud del público hasta la hábiles aprobación en el sistema , contados desde respecto del total de la fecha de solicitudes aprobadas en el solicitud del año t. público y hasta la fecha de
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Su- Producto Estratégico al Formula de Efectivo Efectivo Efectivo Efectivo a Estimación Ponde- Medios de pues- Indicador Meta 2012 que se Vincula Cálculo 2008 2009 2010 Junio 2011 2011 ración1 Verificación tos y notas aprobación de la Aplica Desagregación por solicitud en el Sexo: NO sistema en el Aplica Gestión año t/Total de Territorial: SI solicitudes al Registro Nacional de Vehículos Motorizados aprobadas en el año t)*100 Registros Penales Calidad/Producto (Total de 0.00 % 12.87 % 77.20 % 90.42 % 90.54 % 92.00 % 20% Módulo de 9 · solicitudes de (3145.00/ (21032.00/27 (13059.00/14 (28490.00/ (30108.00/ Estadísticas beneficios 24437.00 244.00)*100 443.00)*100 31467.00)* 32726.00)* para la 9 Porcentaje de solicitudes penales en línea )*100 100 100 Gestión. de Beneficios Penales en tramitadas en el línea tramitadas dentro del plazo de 14 días plazo de 14 días hábiles, hábiles desde la respecto del total de fecha de solicitudes de Beneficios creación de la Penales en línea tramitadas solicitud y hasta durante el año t. la fecha en que queda disponible para Aplica Desagregación por las oficinas la Sexo: NO carta de Aplica Gestión respuesta en el
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Su- Producto Estratégico al Formula de Efectivo Efectivo Efectivo Efectivo a Estimación Ponde- Medios de pues- Indicador Meta 2012 que se Vincula Cálculo 2008 2009 2010 Junio 2011 2011 ración1 Verificación tos y notas Territorial: NO sistema en el año t/Total de solicitudes de beneficios penales en línea tramitadas durante el año t)*100
Notas: 1 Se contabiliza todo tipo de reclamo efectuado por el público y en todos los canales de acceso, tanto presenciales (en oficinas), como virtuales. El denominador considera todos los reclamos recibidos, con excepción de aquellos que se encuentren sin cerrar y dentro del plazo de 4 días hábiles, al momento de la medición. Esto debido a que en dichos casos no se puede calificar como cumplidos o no cumplidos.
2 Se considerará el total de los rechazos realizados por los Usuarios(as), al momento de la entrega de su correspondiente Cédula de Identidad en Oficina, a excepción de aquellos que se encuentren asociados a la subjetividad del Usuario/a al momento de su entrega final, es decir, que correspondan a percepciones y/o argumentos basados en el punto de vista del Usuario/a influidos por sus intereses particulares, alejados de las normas y estándares de fabricación del producto, tanto internas como definidas a nivel internacional, principalmente, en los casos que el Usuario/a solicite cambiar su firma y/o fotografía, motivo por el que serán descontados de la medición del presente indicador.
3 El cálculo de lo realizado en el plazo, comprende las solicitudes tramitadas a partir de las que se reciben en todas las regiones, excluyendo las solicitadas en Consulados y las solicitudes rechazadas. Se consideran las atenciones realizadas en terreno, no obstante ellas tienen un tiempo de proceso mayor que las solicitudes normales (4 días, conforme a los resultados obtenidos a agosto de 2011).
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4 El cálculo de lo realizado en el plazo, comprende las solicitudes tramitadas a partir de las que se reciben en todas las regiones, excluyendo las solicitadas en Consulados y las solicitudes rechazadas. Se consideran las atenciones realizadas en terreno, no obstante ellas tienen un tiempo de proceso mayor que las solicitudes normales (2 días, conforme a los resultados obtenidos a agosto de 2011).
5 Las solicitudes de inscripción llegan, directamente, al nivel central del Servicio desde las notarias de todo el país. El plazo se cuenta desde el ingreso de las nóminas de testamentos (con su información suficiente y completa) al Subdepartamento de Posesiones Efectivas y hasta la inscripción en el registro correspondiente. Del total de nóminas que llegan, aquellas que presenten datos incompletos serán devueltas a la Notaría respectiva para que se complete o enmiende la información. Éstas sólo se contabilizarán una vez que llegue la información completa y rectificada. Cabe señalar, que previo al ingreso en el Registro Nacional de Testamento, es necesario realizar una consulta a la Notaria, motivo por el que el plazo entre la consulta a la Notaria y el de su recepción no será considerado para efectos de la medición de este indicador de gestión.
6 La tasa de reclamos de las compras y servicios en la Oficina Internet, se calculará sobre una base de 10.000 Certificados. El número de reclamos de las compras y servicios en la Oficina Internet, en el numerador, considera aquellos que se hayan registrado a través de Buzón y Canal Internet, que se refieran a certificados emitidos por el canal virtual. Se consideran todos los Certificados disponibles para su emisión a través de la Oficina Internet (independiente de su maduración), dentro de los cuales se consideran de: Nacimientos, Matrimonios, Vehículos, Defunciones, Antecedentes, Multas y Profesionales, de acuerdo a la información disponible en las Estadísticas Institucionales. También, se considerarán todos los nuevos certificados emitidos por esta vía, así como aquellos con gratuidad, conforme a su disponibilidad.
7 Los certificados otorgados por Oficina Internet pueden ser on-line con firma electrónica avanzada o tradicionales (envío por correo). Los tipos de Certificados que se comparan son: a) Certificado de nacimiento corriente (todo trámite), para asignación familiar y para matrícula; b) Certificado de matrimonio corriente (todo trámite), completo (con subinscripciones) y para asignación familiar; c) Certificado de defunción corriente (todo trámite), para asignación familiar y con causa de muerte; d) Certificado de Anotaciones Vigentes de Vehículos Motorizados; e) Certificado de Multas de Tránsito No Pagadas y f) Certificados de Profesionales. Se considerarán, para la medición, sólo estos certificados. No se consideran, los Certificados de Antecedentes por Internet, debido a que fueron implementados en Septiembre del año 2010, requieren del uso de claves y se considera que su maduración demorará 2 años.
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Respecto del total de Certificados emitidos, no se consideran aquellos emitidos manualmente, considerando el bajo volumen que representa respecto del total, siendo al mes de agosto de 2011 del orden del 0,37%, así como también, por no ser factible técnicamente procesar rápidamente esta información en nuestras bases de datos.
8 La medición del presente indicador de gestión, contempla sólo las solicitudes de primera inscripción. Esto comprende las solicitudes de primera inscripción tramitadas a partir de las que se reciben en todas las regiones, y terminadas en el momento en que el trámite se encuentre disponible para el público, es decir, cuando éste pueda obtener un certificado.
9 El plazo comprometido en el indicador, no constituye un plazo legal, sino que fue establecido internamente por el Servicio de Registro Civil e Identificación. El cálculo de lo realizado en el plazo, comprende las solicitudes tramitadas a partir de las recibidas en todas las regiones.
Supuesto Meta: 1 No existen modificaciones a la normativa vigente en la materia. Las condiciones de demanda son estables y el volumen de los reclamos no supera los 14 mil en el año. La estructura de la demanda de los reclamos se mantiene relativamente constante, estando compuesta en al menos en un 64% por reclamos de mero trámite.
2 La demanda de Cédulas de Identidad medida en volumen procesado no superará 2.8 millones de solicitudes anuales. No existen modificaciones a la normativa vigente en la materia. No se crearán programas especiales de Gobierno o leyes específicas que involucren solicitudes masivas de Cédulas de Identidad de algún sector de la población. Los cambios contractuales con el proveedor externo (SONDA) informados mediante oficio del Servicio N° 572 del 18 de octubre de 2010, no tendrán efectos sobre el proceso productivo de las Cédulas de Identidad y su calidad de fabricación.
3 La demanda (volumen procesado) no superará 2.8 millones de solicitudes anuales, ni 810.000 solicitudes en alguno de los trimestres, ni 426.000 solicitudes anuales de Primeras Filiaciones. No se crearán programas especiales de Gobierno o leyes específicas que involucren solicitudes masivas de la población o que impliquen modificaciones al proceso que afecten los plazos. No existirá paralización del servicio de correos durante el periodo. No se producirán otros problemas relacionados al despacho de los documentos por externos: retraso de vuelos, accidentes aéreos, robos, destrucción, extravío, entre otros, ni reenvíos de documentos entre oficinas, solicitados por el usuario. Los cambios contractuales con SONDA informados en Oficio Nº 572 del 18/10/2010, no tendrán efectos en el proceso del producto, manteniéndose los plazos de fabricación actual.
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4 La demanda (volumen procesado) no superará las 240 mil solicitudes anuales, ni la cantidad de Primeras Filiaciones superará las 6.600 solicitudes anuales. No existirán cambios en la legislación aplicable a este producto. No se crearán programas especiales de Gobierno o leyes específicas que involucren solicitudes masivas de algún sector de la población o que impliquen modificaciones al proceso que afecten los plazos. No existirá paralización del servicio de correos (valija) durante el periodo. No se producirán otros problemas relacionados al despacho de los documentos realizada por externos: retraso de vuelos, accidentes aéreos, robos, destrucción, extravío, entre otros, ni reenvíos de documentos entre oficinas, solicitados por el usuario. Los cambios contractuales con el proveedor SONDA informados por Oficio Nº572 del 18/10/2010, no tendrán efectos sobre el proceso de este producto, manteniéndose los plazos de fabricación actuales.
5 La meta supone que el volumen procesado no superará a un máximo de 1.800 solicitudes trimestrales y 7 mil solicitudes en el año. Un escenario de mayor carga de trabajo derivada de una mayor demanda, podría afectar el rendimiento del proceso. No existirán cambios en la legislación aplicable a este producto.
6 La demanda de reclamos de las compras y servicios en la Oficina Internet, a través de los canales de atención Buzón e Internet, no superará 11.000 solicitudes anuales. Las condiciones de los medios de pago para adquirir Certificados por Internet, no serán cambiadas unilateralmente por parte de los proveedores de dicho servicio. La disponibilidad de los medios de pago no variará respecto de su operatividad.
7 Las condiciones de los medios de pago para adquirir Certificados por Internet, no serán cambiadas unilateralmente por parte de los proveedores de dicho servicio. La disponibilidad de los medios de pago vía Internet, no variará respecto de su operatividad.
8 La demanda medida en volumen procesado, no superará 416.000 solicitudes de primera inscripción anuales. No existirán cambios en la legislación aplicable a este producto.
9 La demanda medida en volumen procesado no superará 35 mil solicitudes anuales. No existirán cambios en la legislación aplicable a este producto.
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ANEXO B: ORGANIGRAMA.
Dirección Nacional
Unidad de Unidad de Auditoria Planificación y Control de Gestión
Unidad de Unidad de Gestión Comunicaciones de la Calidad Corporativas
Subdirección de Administración y Subdirección de Departamento Direcciones Subdirección de Subdirección Finanzas Estudios y Desarrollo de las Departamento Regionales Operaciones Juridica Desarrollo Personas Archivo General
Departamento de Subdepartamento Unidad de de Registro Civil Unidad de Atención de Abastecimiento Infraestructura Control Unidad de Oficinas y Instituciones Departamento Tecnológica Operacional de Judicial Administración de Procesos Suboficinas Personal
Departamento de Subdepartamento Unidad de Identificación Unidad de Finanzas y Ingeniería de Operación y Procedimientos Coordinación Contabilidad Software Administrativos y
Regional Unidad de Contables Prevención de Subdepartamento Riesgos de Posesiones Unidad Departamento de Seguridad Efectivas Unidad de de Atención Presupuesto Información Registro ADN Ciudadana Unidad de Subdepartamento Capacitación Registro Vehículos Departamento de Instalaciones Motorizados Unidad de Administración
Gestión y Procedimientos Servicio de Bienestar y Subdepartamento Departamento de Atención a las Filiación Penal Proyectos e Soporte Usuarios Personas Infraestructura
Subdepartamento de Registros Especiales
Subdepartamento de Archivo Histórico Desconcentración. Desconcentración. Coordinación Técnica.
Coordinación Técnica. 56
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ANEXO C: DETALLE MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES PROPUESTOS.
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Perspectiva Objetivos Indicadores Fórmula de cálculo Línea Base Nuevo?
(2011)
Usuarios Mejorar Niveles de Variación del Índice de Satisfacción Neta [(Resultado del índice de satisfacción neta del Índice: Si Satisfacción de periodo t / Resultado del índice de satisfacción neta 78,86% Usuarios/as. del periodo t-1) -1 ]*100
Felicitaciones por cada 10,000 trámites. (Número de felicitaciones recibidas en el periodo t 0.71 Si /Nª de trámites realizados en el periodo t)* 10.000
Reclamos por cada 10,000 trámites. (Número de reclamos recibidos en el periodo t /Nª 3.60 Si de trámites realizados en el periodo t)* 10.000
Reducir las esperas, y Porcentaje de atenciones presenciales (Número de atenciones presenciales terminadas en Certificados: Si la congestión en las terminadas en un tiempo máximo de 30 un tiempo máximo de 30 minutos en el periodo t / 81% oficinas. minutos, desde que el usuario entra a la fila. Número de atenciones presenciales terminadas en (Identificación, Registro de Vehículos y el periodo t)* 100 Vehículos: Certificados). 41%
Identificación:
52%
Tasa de variación de las atenciones en [ (Número de certificados emitidos por el canal 32.463.701 Si certificados realizadas por canal presencial. presencial en el periodo t / Número de certificados certificados. emitidos por el canal presencial en el periodo t -1 )- 1]*100
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Perspectiva Objetivos Indicadores Fórmula de cálculo Línea Base Nuevo?
(2011)
Otorgar servicios con Tasa de variación del índice de percepción [(Resultado del índice percepción del trámite del Debe generarse Si una mayor comodidad del trámite. periodo t / Resultado del índice percepción del instrumento. para los usuarios, en trámite del periodo t-1) -1 ]*100 todos los canales de atención.
Facilitar y agilizar Porcentaje de trámites terminados en el (Número de solicitudes terminadas en el plazo en Cédulas: No trámites en términos de estándar de plazo. el periodo t / Número de solicitudes terminadas en 88,98% plazos. el periodo t) *100 Plazo en días hábiles, variable según trámite: Pasaportes: Cédula de Identidad 5 días, Pasaporte 3 días,
Posesiones Efectivas 45 días, Inscripciones 91,83% en el Registro de Vehículos 10 días). Vehículos:
61,33%
Posesiones Efectivas:
96,66%
Estado Mejorar la formulación Porcentaje de proyectos encomendados por (Número de proyectos implementados en el plazo Debe generarse Si y ejecución de los leyes especiales o ley de presupuestos en el periodo t / Número de proyectos instrumento. Proyectos de Inversión. implementados en el plazo. contemplados a implementar en el periodo t) *100
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Perspectiva Objetivos Indicadores Fórmula de cálculo Línea Base Nuevo?
(2011)
Porcentaje de proyectos rechazados por falta (Número de proyectos rechazados por falta de Debe generarse Si de antecedentes técnicos. antecedentes técnicos en el periodo t / Número de instrumento. proyectos presentados en el periodo t) *100
Mejorar los niveles de Promedio de actuaciones por funcionario al (Número de actuaciones realizadas en el periodo t / 17.122 Si eficiencia en el uso de año. Dotación promedio de funcionarios en el periodo t) los recursos *100 operacionales. Costo medio de producción de actuaciones. (Presupuesto ejecutado en el periodo t / Número de $1.999 Si actuaciones realizadas en el periodo t) *100
Procesos Incrementar trámites Porcentaje de certificados emitidos vía (Número de certificados emitidos a través de 14% No Internos por canal virtual y internet. internet en el periodo t / Número de certificados desarrollar nuevos emitidos en el periodo t ) *100 productos y formas de Porcentaje de trámites disponibles por (Nº de trámites disponibles por internet / Nº de Debe generarse Si atención. internet. trámites realizados en el SRCeI)*100 instrumento.
Mejorar la calidad de Porcentaje Reducción de errores en partidas (Nº de errores detectados en el periodo t / Nº de Debe generarse Si los datos registrados de Registro Civil y vehículos motorizados. casos revisados en el periodo t)*100 instrumento. reduciendo la Cédulas de identidad rechazadas por el (Número de cédulas de identidad rechazadas por el 2,63 No incidencia de errores. público por cada 10.000 terminadas. público en el periodo t / Número de cédulas de identidad entregadas en el periodo t) * 10.000
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Perspectiva Objetivos Indicadores Fórmula de cálculo Línea Base Nuevo?
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Reclamos por cada 10.000 posesiones (Número de reclamos por posesiones efectivas 3,05 Si efectivas terminadas. recibidos en el periodo t / Número de Posesiones efectivas terminadas) *100
Modernizar la Porcentaje de ejecución de proyectos de (Ejecución realizada en el periodo t / Ejecución 40% No plataforma tecnológica. Identificación y Plataforma de Registro programada para el periodo t) * 100 Civil, respecto de lo programado.
Incrementar la Porcentaje de procesos productivos (Número de procesos productivos certificados bajo 0% Si seguridad de la certificados bajo norma ISO 27001. norma ISO 27001 al periodo t / Numero de Información. procesos productivos existentes al periodo t)*100
Asegurar Up Time de servicios en canal presencial y (Cantidad de minutos en que los servicios 99,2% No disponibilidad de los virtual. estuvieron disponibles en el periodo t / Cantidad de canales de atención. minutos del periodo t)*100
Mejorar la imagen del Nota en encuesta de posicionamiento Nota en encuesta de posicionamiento 5,6 Si Servicio en la Comisión Defensora Ciudadana. Comisión Defensora Ciudadana. comunidad. (Escala 1 a 7).
Fomentar alianzas con Porcentaje de actuaciones realizadas por (Número de actuaciones realizadas a través de s/i Si otras instituciones. convenios versus el total. convenios con otros organismos en el periodo t / Número total de actuaciones en el periodo t) *100
Mejorar instalaciones Porcentaje de Oficinas sin intervenir por más (Número de oficinas intervenidas durante los s/i Si
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Perspectiva Objetivos Indicadores Fórmula de cálculo Línea Base Nuevo?
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de las oficinas. de 5 años. últimos 5 años / Número de oficinas existentes al periodo t )*100
Aprendizaje Adecuar la estructura y Porcentaje de áreas funcionales (Número de áreas funcionales reestructuradas o 0% Si y dotación reestructuradas o revisadas. revisadas al periodo t / (Número de áreas Crecimiento organizacional a las funcionales al periodo t)*100 necesidades actuales y futuras.
Fortalecer el Porcentaje de reducción del Ausentismo. (Número de días de ausencia por funcionario en el 20,2 días por No desarrollo, bienestar y periodo t / Número de días de ausencia por funcionario al año. desempeño Integral del funcionario en el periodo t-1)*100 Funcionario. Evaluación de la atención en el Índice de Nota obtenida en la sección de atención del Se debe adecuar el Si satisfacción neta. funcionario en el periodo t. instrumento.
Lograr un mayor Porcentaje de centros de responsabilidad que (Número de Centros de Responsabilidad que 0% Si alineamiento cuentan con mapa estratégico. cuentan con un mapa estratégico en el periodo t / organizacional. Número de Centros de Responsabilidad en el periodo t)*100
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