Vysoká škola Karla Engliše, a. s.

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

2014 Soňa Humlíčková

Vysoká škola Karla Engliše, a. s.

Získávání a výběr zaměstnanců ve vybraném podniku

(Bakalářská práce)

Vypracovala: Soňa Humlíčková

Vedoucí práce: Ing. Jiří Koleňák, Ph.D., MBA

Brno, duben 2014

Čestné prohlášení

Prohlašuji, ž e předložená bakalářská práce je původní a vypracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb. O právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Brně, dne … dubna 2014 ......

podpis

Poděkování

Děkuji prof. Ing. Jiřímu Koleňákovi, Ph.D., MBA za jeho rady a konzultace při zpracování bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala Bc. Aleně Fibichové za cenné informace z oblasti získávání a výběru pracovníků ve firmě Česká republika,s.r.o.

Anotace Autor práce: Soňa Humlíčková Škola: Vysoká škola Karla Engliše, a. s. Název práce: Získávání a výběr pracovníků Typ práce: Bakalářská práce ve vybraném podniku Vedoucí práce: Ing. Jiří Koleňák, Ph.D., MBA Rok: 2014 Počet stran: 57

Práce se zabývá procesem získávání a výběru zaměstnanců . Zabývám se danými postupy a vysvětlením základních pojmů v oblasti personální práce. Cílem mé bakalářské práce je zjistit, jak probíhá proces získávání a výběr pracovníků ve firmě Red Bull Česká republika, s.r.o. a navrhnout opatření ke zefektivnění tohoto procesu.

Klíčová slova: Řízení lidských zdrojů, specifikace pracovního místa, získávání zaměstnanců, vnitropodnikové zdroje, vnější zdroje, výběr zaměstnanců, životopis, předvýběr, výběrový pohovor, assessment centre.

Annotation

Thesis Soňa Humlíčková School: Karel Englis College author: Title: A Process of Employee Type Bachelor thesis Recruitment and Selection of thesis: Head teacher: Ing. Jiří Koleňák, Ph.D., MBA Year: 2014 Number of pages: 57

The thesis deals with the process of recruitment and selection of employees. It also deals with procedures and explanations of basic concepts in the area of personnel work. The aim of the bachelor’s thesis is to find out how the recruitment and selection of employees in the company Red Bull , s.r.o. works, and to propose solutions to improve the situation.

Key words: Human resources management, position analysis, recruitment, internal resources, external resources, personnel selection, curriculum vitae, pre-selection, employment eligibility tests, interview, assessment center.

Obsah

Úvod ...... 9

1 Teoretická část ...... 10 1.1 Co je to personální práce ...... 10 1.1.1 Personalista ...... 10 1.1.2 Úkol personální práce ...... 12 1.1.3 Personální činnosti ...... 13 1.1.4 Plánování pracovních sil ...... 14 1.2 Získávání zaměstnanců ...... 14 1.2.1 Proces získávání zaměstnanců ...... 15 1.2.2 Definování požadavků ...... 15 1.2.3 Specifikace pracovního místa ...... 15 1.2.4 Zdroje získávání zaměstnanců ...... 16 1.2.5 Metody získávání pracovníků ...... 18 1.2.6 Formulace nabídky zaměstnání ...... 21 1.2.7 Dokumenty požadované od uchazečů ...... 22 1.2.8 Shromažďování požadovaných dokumentů a informací od uchazečů ...... 25 1.2.9 Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací ...... 26 1.2.10 Sestavení seznamu uchazečů, kteří budou pozvání k výběrovým procedurám ...... 26 1.2.11 Pravidla, která je nutné při získávání pracovníků dodržovat ...... 26 1.3 Výběr pracovníků ...... 27 1.3.1 Proces výběru pracovníků ...... 29 1.3.2 Kritéria výběru pracovníků ...... 30 1.3.3 Metody výběru pracovníků ...... 30 1.3.4 Rozhodnutí o přijetí a pracovní smlouva ...... 34

2 Praktická část ...... 36 2.1 Popis společnosti Red Bull ...... 36 2.2 Historie Red Bull GmbH ...... 37 2.3 Historie Red Bull Česká republika, s.r.o...... 39 2.4 Organizační struktura společnosti Red Bull ...... 39 2.5 Organizační struktura Red Bull CZ a SK ...... 40 2.5.1 Oddělení a jejich základní funkce: ...... 40 2.6 Produkty firmy Red Bull ...... 43 2.7 Marketingová strategie firmy Red Bull ...... 44 2.7.1 Opinion leaders ...... 44 2.7.2 Komunikace ...... 44 2.7.3 Consumer Collecting ...... 45 2.7.4 Event marketing ...... 45 2.8 Konkurenční prostředí firmy Red Bull Česká republika, s.r.o...... 46 2.9 Získávání a výběr pracovníků ve firmě Red Bull Česká republika, s.r.o...... 47 2.9.1 Plánování lidských zdrojů ve firmě Red Bull ...... 47 2.9.2 Specifikace pracovního místa ...... 47 2.9.3 HR oddělení ve firmě Red Bull ...... 48 2.10 Získávání zaměstnanců ...... 48 2.10.1 Zdroje zaměstnanců ...... 48 2.10.2 Metody získávání pracovníků ve firmě Red Bull ...... 49 2.10.3 Dokumenty požadované od uchazeče ...... 49 2.11 Předvýběr zaměstnanců ve firmě Red Bull ...... 50 2.12 Výběrové řízení ve firmě Red Bull ...... 50 2.13 Konkrétní případ výběru na pozici Sampling girl ...... 52

3 Závěr ...... 54

4 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ...... 56

Úvod

Jako téma bakalářské práce jsem si vybrala získávání a výběr pracovníků ve firmě Red Bull Česká republika, s.r.o. Cílem mé bakalářské práce je popsat, jak ve firmě Red Bull probíhá proces získávání a výběru pracovníků a srovnat ho s postupem, který je popsán v odborné literatuře. Dále se pokusím navrhnout doporučení, které bude sloužit k tomu, aby firma zkvalitnila proces získávání výběru pracovníků.

V teoretické části jsem na základě odborné literatury definovala celý proces získávání a výběru pracovníků. Jako prvním krok jsem popsala personální činnosti, které procesu získávání a výběru pracovníků předcházejí. Jsou to personální plánování, analýza pracovního místa a z něj vycházející popis a specifikace pracovního místa. Dále jsem se věnovala kapitole získávání uchazečů o zaměstnání. Jsou zde uvedeny podmínky ovlivňující získávání pracovníků, zdroje pracovních sil, metody, které se používají k získávání pracovníků a dokumenty, které jsou požadované od uchazečů o volná pracovní místa. Ve třetí kapitole je popsán výběr pracovníků. Zde jsou zmíněna kritéria úspěšnosti práce, faktory, které se používají k předvídání úspěšného výkonu práce a popsány jednotlivé kroky procesu výběru pracovníků.

V praktické části je představena historie firmy Red Bull, její produkty, marketingová strategie a organizační struktura firmy. Nejdůležitější je ale popis jednotlivých postupů při získávání a výběru zaměstnanců v této firmě. Na základě získaných zkušeností jsem na konci popsala konkrétní příklad Assessment centre, kterého jsem měla možnost se několikrát zúčastnit.

V závěru své bakalářské práce jsem na základě srovnání teoretických východisek s reálným postupem procesu získávání a výběru pracovníků v této firmě uvedla doporučení, která by vedla ke zkvalitnění celého procesu získávání a výběru pracovníků.

9

1 Teoretická část

V teoretické částí se budu věnovat celému procesu získávání a výběru pracovníků na základě odborné literatury.

1.1 Co je to personální práce

Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se specializuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získáváním, fungování, utváření, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního vztahu k vykonané práci, organizaci, spolupracovníkům a ostatním osobám, s kterými se díky své práci setkává, a také jeho osobní uspokojení z vykonané práce a jeho personálního a sociálního rozvoje. (Koubek, Řízení lidských zdrojů , 2007)

1.1.1 Personalista

Personalista je jedním z nejdůležitějších článků firmy. Nabírá pracovníky, následně je motivuje a dohlíží na jejich profesní růst. Hlavní náplní personalisty není jen nabírání nových pracovníků, motivace a vývoj, ale taktéž plánování rozvoje pracovních sil, sledování situace na trhu práce, příprava výběrových řízení, propagace a marketing výběrové řízení, vedení personální evidence, stanovování kvalifikačních předpokladů, zajišťování vzdělávání a školení pracovníků, vyřizování požadavků pracovníků a tvoření hodnotících systému. Aby mohl personalista všechny tyto požadavky splnit, je potřeba, aby byl vyrovnaný, schopný nadhledu a kurážný v hledání řešení. Rozhodně by měl mít povědomí a orientaci v zákoníků práce a základních znalostech v oblastech personalistiky. Měl by člověka umět motivovat a povzbudit ho. Alena Ciprová z ABB se k tomu vyjádřila: „ Výborným personalistou může být člověk s dlouholetou praxí, ale i student po škole, pokud se svého úkolu zhostí s pokorou a bude se mít od koho učit.“ (Herdová, 2013)

10

Požadavky na schopnosti personalistů (Amstrong, Řízení liských zdrojů nejnovější trendy a postupy, 2007)

Znalost kultury a podniku Musí rozumět: 1. podnikovému prostředí, tlakům ze strany konkurence a hybným silám vysokého výkonu 2. podstatným činnostem a procesům v podniku 3. podnikové kultuře 4. jak praxe a personální politika ovlivňuje výkon organizace Strategické schopnosti 1. usiluje o participaci při formulování strategie podniku a přispívá k této strategii 2. vytváří a uskutečňuje promyšlené a logické personální strategie odpovídající podnikové strategii Efektivnost organizace 1. přispívá k analýzám a určení problémů, které souvisí s lidmi a doporučuje praktické řešení 2. zajištuje kvalifikovanou a angažovanou pracovní sílu pro podnik 3. podporuje vytváření a rozvoj procesů řízení znalostí Poskytování služeb 1. zajišťuje efektivní a nákladově výhodné služby v každé oblasti řízení lidských zdrojů 2. rychle a efektivně reaguje na žádost o personální služby 4. posiluje pravomoci liniových manažerů, aby mohli rozhodovat v personálních věcech, ale podle potřeby je vede Soustavný odborný rozvoj 1. pravidelně se zdokonaluje a rozšiřuje své odborné znalosti 2. zajímá se o novinky v řízení lidských

11 zdrojů a má o nich neustálý přehled

1.1.2 Úkol personální práce

Úkolem podnikového řízení je, aby byl podnik na trhu co nejvíce úspěšný, dosahoval požadovaných zisků a aby se jeho postavení na trhu pořád zlepšovalo. Personální práce tomuto přispívá tím, že :

- se snaží hledat nejvhodnější spojení člověka s pracovními úkoly a toto spojení pořád zdokonaluje, tzn. že nejde jen o nalezení vhodného člověka s odpovídajícími schopnostmi a znalostmi, ale také pro takového člověka najít pracovní úkoly, které by jeho pracovní schopnosti nejvhodněji využívaly a přinášely člověku spokojenost z odvedené práce a tím pozitivně ovlivňovaly výkon jeho práce - usiluje o optimální využívání pracovníků podniku – jde o nejvhodnější využívání fondů pracovní doby a pracovních kvalifikací pracovníků (Koubek, Personální práce v malých podnicích, 2003) - zajišťuje osobní a sociální rozvoj pracovníků – člověk není jen pracovní síla, je to především osobnost, která má své potřeby, zájmy, životní a pracovní cíle a ty by se měly respektovat. Péče o osobní a sociální rozvoj pracovníků je i v zájmu zaměstnavatele. Jedná se hlavně o rozvoj pracovní kvalifikace a způsobilosti pracovníků, péči o jejich kariéru a jejich pracovní a životní podmínky, díky této péči dochází k vnitřnímu uspokojení pracovníků z vykonané práce, tím dojde ke sbližování jejich zájmů a cílů se zájmy a cíli firmy a upevňuje se tím vztah pracovníka k firmě. - utváří pracovní skupiny, usiluje o účinný způsob vedení lidí a zdravé pracovní a mezilidské vztahy – vztahy v pracovní skupině ovlivňují výkon skupiny a jejich č lenů, proto by pracovní skupiny měly být vytvářeny jak s ohledem na odbornost jednotlivých pracovníků, tak i s ohledem na jejich osobnost a charakter - dohlíží na dodržování všech zákonů a pravidel slušnosti týkající se práce, zaměstnávaní lidí a lidských práv – dodržování zákonů a pravidel slušnosti by mělo být nezbytností personální práce (Koubek, Personální práce v malých a středních firmách, 2011)

12

1.1.3 Personální činnosti

Personální činnosti vykonává personální útvar k uskutečnění cílů organizace v oblasti řízení a vedení lidí. K zajištění úkolů personální práce je nutné provést několik personálních činností :

- analýza a vytváření pracovního místa, tj. rozbor obsahu práce a pracovních podmínek a vymezení požadavků na pracovníka, vytváření pracovních úkolů a s nimi spojených pravomocí a odpovědností - personální plánování, tj. odhadování a plánování potřeby pracovníků z hlediska počtu a plánování procesů k jejímu pokrytí - získávání, výběr a adaptace, tj. činnost, která má zajistit přilákání co nejvíce vhodných zájemců o nabízené pracovní místo, následný výběr pracovníků, orientace nových pracovníků - rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru, tj. umisťování pracovníků na konkrétní pracovní místa či do konkrétních rolí, jejich povyšování, převádění na jinou práci, přeřazování na nižší pozice a jejich propouštění - odměňování a zaměstnanecké výhody - vzdělávání a rozvoj pracovníků, tj. analýza a rozpoznávání potřeb vzdělávání zaměstnanců, organizace a hodnocení účinnosti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců - pracovní vztahy tj. přímá a nepřímá účast zaměstnanců na řízení - bezpečnost a ochrana zdraví při práci, tj. prevence rizik a péče o bezpečnost a ochranu zdraví při práci, péče o pracovníky, zaměření na pracovní prostředí, otázky pracovní doby a pracovního režimu, záležitosti sociálních služeb pro pracovníky (popřípadě jejich rodinné příslušníky ) - personální informační systém, tj. jeho tvorba, zajišťování, uchovávání, zpracovávání a analýza informací, které se týkají pracovníků, práce, mezd a sociálních záležitostí, dále uchovávání a aktualizace všech potřebných osobních materiálů pracovníků (Dvořáková, 2012) (Koubek, Personální práce v malých a středních firmách, 2011)

13

1.1.4 Plánování pracovních sil

Jednou z důležitých činností personálního oddělení je získávání, výběr, rozvíjení, hodnocení a odměňování pracovníků. Efektivnost a výkonost organizace se zpravidla odvíjí od správného výběru pracovníků. Už dříve jeden z nejznámějších českých podnikatelů Tomáš Baťa hlásal svoji myšlenku: „Správný člověk na správném místě je to, co podnik nejvíc potřebuje.“ Tomáš Baťa také kladl velký důraz na rozvíjení schopností a dovedností pracovníků. Činnost personálního oddělení by měla mít za úkol vytvářet a udržovat vhodné pracovní síly pro organizaci. (Mayerová & Růžička, 2000)

1.2 Získávání zaměstnanců

Získáváním zaměstnanců začíná identifikace pracovního místa. Volná pracovní místa vznikají jestliže dosavadní pracovník odešel, rezignoval, byl propuštěn, odešel do důchodu nebo zemřel. Vždy, když se objeví potřeba obsadit nové místo, je třeba promyslet tyto možnosti :

- zrušení pracovního místa - pokrytí práce formou částečného úvazku - pokrytí práce formou dočasného pracovního poměru - práce vyžaduje plný úvazek

Všechny tyto možnosti musíme promyslet dříve, než se rozhodneme získávat pracovníky. (Koubek, Personální práce v malých podnicích, 2003)

Získávání a poté navazující výběr pracovníků jsou klíčovými personálními činnostmi, díky kterým organizace získává kvalitní pracovníky. Úkolem získávání je oslovení nejvhodnějšího počtu uchazečů s dispozicí pro nabízené pracovní místo, z nichž si organizace vybere nejvhodnějšího pracovníka, který odpovídá jejich požadavkům (Kociánová, 2010)

Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství vhodných uchazečů o nabízená místa, a to s přiměřenými náklady a v požadovaném termínu. Spočívá v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci a nabízení těchto míst potencionálním zájemcům. (Koubek, Řízení lidských zdrojů , 2007)

14 V procesu získávání zaměstnanců proti sobě stojí dvě strany :

- organizace, která potřebuje zajistit pracovní sílu - potencionální uchazeči o práci

Proces získávání pracovníků má za úkol zajistit tok informací mezí oběma těmito stranami, aby budoucí uchazeči reagovali na organizací nabízené místo. Je potřeba brát na vědomí, že odezvu na nabízené pracovní místo v organizaci může ovlivnit sama nabídka zaměstnání (například obsahem nabídky nebo způsobem informování o volném pracovním místě. (Koubek, Řízení lidských zdrojů , 2007)

1.2.1 Proces získávání zaměstnanců

Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat takové množství a takovou kvalitu zaměstnanců, které jsou potřebné pro podnikové potřeby lidských zdrojů s vynaložením minimálních nákladů. Fáze na získávání pracovníků jsou: definování požadavků a přilákání uchazečů (poté následný výběr).

1.2.2 Definování požadavků

V programu získávání zaměstnanců (který je odvozen z plánu lidských zdrojů) by měl být definován počet a kategorie lidí, které organizace potřebuje. Kromě toho může být potřeba nahradit některé pracovníky nebo obsadit nově vytvořené pracovní místo. Obě tyto potřeby musí být prověřeny, aby byly oprávněné. Velké organizace mají na požadavky týkající se potřeby pracovníků zvláštní formulář. Většinou ale nestačí jen vyplnění tohoto formuláře a je třeba doplnit stručnou informaci o pracovním místě, detailnější charakteristiku a uvést podrobnější specifikaci požadavků pracovního místa na pracovníka.

Pokud takový formulář není je potřeba udělat analýzu pracovního místa a připravit popis a specifikaci tohoto místa.

1.2.3 Specifikace pracovního místa

Tato specifikace definuje kvalifikaci, zkušenosti a schopnosti požadované od držitele pracovního místa. Také jsou v ní zahrnuty další informace o zvláštních požadavcích pracovního místa, jako je třeba fyzická kondice, neobvyklá pracovní doba, služební cesty nebo pobyt mimo domov. Též stanovuje pracovní podmínky, jako je mzda nebo plat, výhody pro zaměstnance, pracovní doba, dovolená (Amstrong, Personální management, 1999)

15 1.2.4 Zdroje získávání zaměstnanců

Organizace může obsazovat volná pracovní místa dvěma způsoby. První způsob je z vnitřních (interních) zdrojů a druhý způsob je z vnějších (externích) zdrojů.

1.2.4.1 Vnitřní zdroje

Pokud organizace využívá na obsazení pracovního místa z řad vlastních zaměstnanců, je to výrazem její personální politiky. Pracovníci jsou motivováni možností profesionálního růstu v organizaci a organizace si tímto přístupem zajišťuje ustálení podstatných lidí.

Vnitřní zdroje pracovníků tvoří:

- uspoření pracovníci, např. v důsledku přínosnější technologie nebo lepší organizace práce - sesazení pracovníci v souvislosti s ukončením určité činnosti nebo v důsledku změn v organizaci - pracovníci, kteří jsou způsobilí vykonávat náročnější práci, než vykonávali doposud. (Kociánová, 2010)

Výhody získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů :

- zaměstnavatel zná silné a slabé stránky zaměstnanců a může konat spolehlivější rozhodnutí o vnitřní mobilitě zaměstnanců - tím, že zaměstnavatel dává zaměstnancům možnost karierního růstu a učit se novým věcem se zlepšuje pracovní morálka , atmosféra v organizaci, iniciativa zaměstnanců a angažovanost - díky možnosti rozvíjet kariérní růst podle zásluh, pracovního výkonu a rozvojového potenciálu se posiluje pocit jistoty v zaměstnání - díky obsazení pozice z vnitřních zdrojů se posiluje zachování organizační kultury a její kontinuita (Dvořáková, 2012)

Nevýhody získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů:

- omezený výběr pracovníků a následná potřeba obsadit uvolněné místo povýšeného pracovníka - u dlouholetého pracovníka se může objevit „provozní slepota“, což je neschopnost vnímat věci jinak, nebo uplatnit jiné metody postupu - v některých případech povýšení pracovníka nemá vždy pozitivní vliv na mezilidské vztahy a může nastat zklamaní nebo rivalita mezi pracovníky

16 - tzv. „Peterův princip“: lidé často postupují v hierarchii organizace až do úrovně, pro kterou nemají dostatečné schopnosti může se stát, že jsou povýšeni na místo, na které už nestačí (Kociánová, 2010)

1.2.4.2 Vnější zdroje

Jestliže organizace nemá dostatek interních zdrojů musí hledat mimo organizaci. Počet uchazečů o nabízené místo ovlivňuje několik činitelů :

- situace na trhu práce - profil pracovního místa - požadavky na daném pracovním místě (například odměňování, možnost rozvoje) (Kociánová, 2010)

Vnější zdroje pracovníků tvoří :

- volné pracovní síly na trhu práce ( např. registrovaní uchazeči o zaměstnaní na úřadu práce) - absolventi škol nebo jiných vzdělávacích institucí - pracovníci jiné organizace, kteří mají v plánu změnit zaměstnavatele, nebo je nabízené pracovní místo zaujalo

Dále můžeme pozici pokrýt doplňkovými vnějšími zdroji, což jsou např.:

- ženy v domácnosti - důchodci - studenti (kteří mají část určité dny v týdnu, měsíci nebo o prázdninách) - pracovní zdroje v zahraničí (Koubek, Řízení lidských zdrojů , 2007)

Výhody získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů:

- máme širší možnost výběru - přísun nových myšlenek a impulzů do organizace, mohou být zdrojem „know-how“ - nový pracovník má zpravidla velké pracovní nasazení - nový pracovník lépe vnímá nedostatky v organizaci - příchozí zaměstnanec je lépe přijat a uznán ostatními pracovníky

Nevýhody získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů:

- vyšší náklady na proces získávání a přípravu pracovníka - časová náročnost, obsazení pracovního místa trvá většinou déle

17 - delší přizpůsobení pracovníka mezi spolupracovníky , neznalost organizace - zvyšování fluktuace - očekávání vysokého platu - blokuje možnost postupu interních pracovníků - riziko zkušební doby (Mayerová & Růžička, 2000)

1.2.5 Metody získávání pracovníků

Pro obsazení pracovních pozic z externích zdrojů je využíváno několik variant pro získání pracovníků. Na volbu metody má vliv několik aspektů jako jsou například :

- finanční prostředky, které má organizace k dispozici - čas , ve kterém je potřeba pracovní místo obsadit - dostupnost kvalitních potencionálních uchazečů (Kociánová, 2010)

V personální praxi se k výběru používají tyto prostředky :

- inzeráty v masově sdělovacích prostředcích nebo odborných prostředcích (noviny, časopisy ,televize, rozhlas, veřejné dopravní prostředky, atd.) - osobní kontakty a doporučení - využívání externích služeb (zprostředkovatelské agentury, poradenské agentury, které se specializují na získávání zaměstnanců agentury zprostředkovávající dočasné zaměstnaní) - konkurzní řízení - spolupráce s úřady - školy, manažerské a profesní svazy, zájmové sdružení a asociace - přímé oslovení vyhlédnutého jedince - vývěsky - letáky - jiné firmy a podniky (Khale & Stýblo, 1998)

1.2.5.1 Inzerování

Inzerování je nejčastější metodou získávání pracovníků. Inzerovat můžeme v médiích, tisku, v rozhlase nebo televizi. V případě pozic specialistů lze využít inzerci v odborných časopisech. (Kociánová, 2010)

Při volbě způsobu získávání pracovníků máme tři kritéria: náklady, rychlost a pravděpodobnost získání dobrých uchazečů. Cílem inzerování by mělo být:

18 - Upoutat pozornost: inzerát musí být v úsilí o zájem budoucích uchazečů konkurence schopnějších než inzerce jiných organizací - vytvářet a udržovat zájem : organizace by měla sdělovat informace o nabízením místě a požadované kvalifikaci atraktivním a zajímavým způsobem - stimulovat akci: sdělení v inzerátu by mělo lidi přimět, aby si ho přečetli až do konce a mít za následek co nejvíce odpovědí na inzerát. Mělo by být tedy napsáno zajímavých způsobem, který uchazeče zaujme. (Amstrong, 2007)

1.2.5.2 Vývěsky

Tato metoda nám nemusí zaručit kvalifikované odborníky s praxí, specialisty a není vhodná k obsazování manažerských míst. Můžeme ji ale využít pro získání absolventů škol nebo méně kvalifikovaných pracovníků. Vývěsky by měly být umístěny na místech, kde můžou oslovit potenciální uchazeče. Je možnost využít i vývěskových služeb. Jedná se o poměrně levnou záležitost. (Koubek J. , Personální práce v malých podnicích, 2003)

1.2.5.3 Používání počítačových sítí

Existuje řada e-mailových či internetových adres, na které mohou podniky umístit svou nabídku zaměstnání. Tyto adresy slouží i jedincům hledající zaměstnání k umístění své nabídky. Některé organizace umisťují nabídku práce na svých internetových adresách. Výhody této metody jsou nízká cena a možnost uvést podrobnější informace o podniku, pracovním místě, podmínkách a požadavcích na pracovníka. (Koubek, Personální práce v malých podnicích, 2003)

1.2.5.4 Veletrh pracovních příležitostí

Veletrhy práce, které jsou organizovány na vysokých školách. Jsou zde možno k vidění velké a známé společnosti, které lákají kandidáty zajímavými nabídkami na rozvoj budoucí kariéry. Výhodou těchto veletrhů je první kontakt s budoucími absolventy škol a je zde možno provést „screeningový rozhovor“ tj. rychlý tip na případné kandidáty, kteří jsou pak pozváni do další fáze výběrového řízení. (Dvořáková, 2012)

1.2.5.5 Headhountingové společnosti

Jsou to služby, které jsou na nejvyšší úrovni v této branži podnikání. Headhunter (lovec hlav) se řídí podle stanovených pravidel a respektuje etické zásady řemesla. Hledá kandidáty na obsazování ve středním a vrcholovém vedení. Při hledání kandidátů má povinnost být diskrétní a neinzerovat. Zadavateli vždy předloží seznam uchazečů bez uvedení jejich jmen.

19 Jméno headhuntera závisí na tom, zda je vybraný kandidát v organizaci úspěšný případně povyšován. (Kleibl, Dvořáková, & Šubrt )

1.2.5.6 Doporučení zaměstnancem

Jedná se o levnou a účinnou metodu získávání pracovníků. Do organizace přichází nová pracovní síla, která z neformálních kontaktů zná organizační kulturu, její hodnoty a zvyklosti a má nějakou představu, co se od ní bude očekávat. Z komparativních studii o metodách získávání pracovníku je znát, že u neformálnějších metod existuje větší naděje delšího pracovního vztahu než u formálních metod. (Dvořáková, 2012)

1.2.5.7 Externí služby (outsourcing)

Jedná se o zprostředkovatelské agentury nebo poradce kteří dodávají vhodné uchazeče nebo provádí předvýběr. Zprostředkovatelské agentury se zaměřují na získávání běžných pozic, např. v administrativě. Je to sice rychlý a efektivní způsob jak najít kandidáty, ale také poměrně drahý. Agentura by měla být důrazně informována o tom, co se od chce. Někdy totiž nabízejí nevyhovující uchazeče a včasným informováním lze toto riziko snížit. (Amstrong, 2007)

1.2.5.8 Úřad práce

Zprostředkování zaměstnání pro uchazeče i organizace je zde bezplatné. Uchazeči, které úřad práce nabízí, bývají většinou vhodní pro méně kvalifikovanou pracovní činnost. (Kociánová, 2010)

K hodnocení efektivnosti metod získávání pracovníků můžeme využívat různé ukazatele. Organizace může sledovat a hodnot:

- náklady, které je potřeba vynaložit na jednoho zaměstnance - počet žádostí o určité zaměstnání - časová doba od zahájení získávání do obsazení místa - poměr mezi počtem uchazečů pozvaných k výběrovému pohovoru k počtu došlých žádostí o práci - délka pracovního poměru - míra fluktuace nových pracovníků (Dvořáková, 2012)

20 1.2.6 Formulace nabídky zaměstnání

Zpracovává se na základě popisu a specifikace pracovního místa a bere ohled i na to, zda se pracovníci získávají z vnitřních či vnějších zdrojů, k náročnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu a k volbě metody získávání pracovníků.

Pokud chceme inzerovat nabídku zaměstnání, musíme si promyslet čtyři otázky :

- jaké informace mají být v inzerátu - jak mají být tyto informace formulovány - jak má inzerát vypadat - kde má být uveřejněn (Koubek, Personální práce v malých podnicích, 2003)

Inzerát by měl obsahovat základní informace:

- nadpis inzerátu (název práce) - název organizace - název a charakteristika pracovního místa (stručný popis) - podmínky a možnosti o nabízeném pracovním místě (pracoviště, možnost rozvoje, zaměstnanecké výhody, odměna) - informace o způsobu a termínu přihlášení uchazeče na inzerované místo (Dvořáková, 2012)

V případě obsazování manuálních či klasických administrativních pozic by měl být umístěn do vhodných lokálních sdělovacího prostředku (noviny, časopisy, rozhlas ). Pokud obsazujeme vedoucí pracovní pozice můžeme použít celostátní sdělovací prostředky a při obsazování specialistů, manažerů, apod. bychom měli inzerovat i v odborných časopisech. Měli bychom též zvážit, zda chceme inzerovat jednorázově nebo opakovaně. Opakované zveřejnění je sice dražší, ale zaručí nám oslovení většího množství potenciálních uchazečů. (Koubek, Personální práce v malých podnicích, 2003)

Inzerát by měl mít i vyzkoušenou formu (velikost, typ písma, umístění na stránce). Pokud inzerujeme do novin, tak bychom měli vybrat vhodný den v týdnu (některé noviny mají v různých dnech různé přílohy, kvůli kterým si je kupují sociálně-profesní skupiny čtenářů ). Pokud inzerujeme do rozhlasu je důležité vybrat i správnou hodinu. (Koubek, Řízení lidských zdrojů , 2007)

21 Inzerát by měl přitahovat pozornost (titulek, typ písma, podnikové logo, barva, atd.) Měl by být svými uvedenými informacemi zajímavý pro potencionálního uchazeče (informace o práci, podniku apod.). Neměl by být zbytečně zdlouhavý, měl by obsahovat stručné a jednoduché věty. Název zaměstnání by měl být srozumitelný a informace o povaze práce, požadavcích a podmínkách by měly být přesné. A měl by být v souladu se zákonem. Nesmí diskriminovat potenciální uchazeče na základě pohlaví, věku, rodinného stavu aj.). (Koubek, Personální práce v malých podnicích, 2003)

1.2.7 Dokumenty požadované od uchazečů

Volba dokumentů se liší typem obsazovaného místa. Od uchazečů na nekvalifikovanou dělnickou práci budeme požadovat jiný typ dokumentů než od uchazeče na místo manažera nebo specialisty.

Zpravidla se vyžaduje:

- dotazník - životopis - doklady o vzdělání a praxi - reference, tj. hodnocení z předchozího pracoviště - průvodní dopis (v něm uchazeč vysvětluje, proč se na dané místo hlásí, toto se požaduje v případě uchazečů o vedoucí místa čí místa specialistů.)

1.2.7.1 Dotazník

Existují dvě základní formy dotazníku:

- jednoduchý dotazník kde se uvádějí holá fakta - otevřený dotazník, který umožňuje uchazeči podrobněji popsat určité informace a vyjádřit se k některým otázkách (Koubek, Personální práce v malých podnicích, 2003)

Obě formy dotazníků mají většinou stejnou první část. Ta obsahuje základní údaje:

- název zaměstnání - příjmení a jméno uchazeče - adresa trvalého bydliště (telefon, e-mail uchazeče) - adresa přechodného bydliště, pokud uchazeč má - datum a místo narození - číslo občanského průkazu (nebo jiného dokladu, který umožní uchazeče identifikovat) - státní příslušnost

22 - rodinný stav - počet dětí - změněná pracovní schopnost - vzdělání a odborná příprava uchazeče, druh absolvované školy, oboru a uvedení roku ukončení jednotlivých druhů škol - absolvované kurzy a školení v rámci podnikového vzdělávání i mimo ně - další informace např. o řidičském průkazu, pasu apod.

Ve druhé části ale dotazníky liší. V první formě dotazníku uvádí uchazeč jen holá fakta. Uvádí například tyto údaje:

- údaje o předchozích zaměstnání (v chronologickém pořadí a s uvedením od kdy do kdy práci vykonával) včetně názvu a adresy zaměstnavatele - pracovní zkušenosti jiné vyplývající z absolvovaného vzdělání a odborné přípravy - určité informace o posledním zaměstnání (výše platu, odměny a prémie)

V druhé formě dotazníku je umožněno uchazeči se podrobně rozepsat o některých informacích jako například :

- o své pracovní kariéře - o svém současném pracovním zařazení, pracovních podmínkách s ním souvisejících - detailech předchozích zaměstnání - o svých zkušenostech s prací v zahraničí, pracovních cestách - o svých zálibách a zájmech - o dosažených úspěších - o svých silných a slabých stránkách - proč se uchází o nabízené pracovní místo - čím může přispět ve vykonávané práci - jak vidí svoji kariéru v průběhu dalších let - v čem by se chtěl zlepšit a na co by se chtěl zaměřit

Závěrečná část dotazníků je u obou forem stejná, obsahuje:

- reference a uvedení osob, které mohou o uchazeči podat informace - termín možného nástupu - podpis uchazeče - datum (Koubek, Řízení lidských zdrojů , 2007)

23 1.2.7.2 Životopis

Při ucházení o místo je po uchazečovi požadován jeden ze tři druhů životopisů :

- volný životopis – strukturu a podobu volí uchazeč - polostrukturovaný životopis - u tohoto typu je uchazeč informován o tom, co by v životopise mělo být zhruba uvedeno - strukturovaný životopis – uchazeč dostane detailní pokyny, co a jak v životopise uvést (Koubek, Personální práce v malých a středních firmách, 2011)

Volný životopis – má většinou podobu časově posloupného popisu života uchazeče. Musí ho formulovat tak, aby vynikla jeho způsobilost pro danou práci, vyzdvihl jeho pozitivní rysy a přitom neprozradil skutečnosti, které by mu mohly uškodit. Práce s tímto typem životopisu není lehká, protože podle něj nelze porovnávat uchazeče mezi sebou a musí se z něj extrahovat a utřídit informace, které by porovnání alespoň trochu umožnily (tzv. biodata). Tento typ má ale i výhodu, že ukáže formulační schopnosti uchazeče a jeho schopnost argumentovat ve svůj prospěch. (Koubek, Řízení lidských zdrojů , 2007)

Polostrukturovaný životopis – se používá proto, aby se usnadnil předvýběr a výběr pracovníků, zajistilo se vzájemné srovnání dokumentů a informací od jednotlivých uchazečů a přitom bylo možné využít životopis k posouzení osobnosti uchazeče se používá tento typ životopisu. Ponecháme uchazeči možnost jako formou životopis napíše, ale zadáme jim určité body obsahu, které musí životopis obsahovat :

- historie vzdělání ( informace o všech formách studia, o získaných výučných listech, diplomech a jiných certifikátech a to vše s časovým určením) - historie dosavadních zaměstnání včetně časové posloupnosti pracovních funkcí ( s časovým určení od – do) - odborné zájmy, vynálezy, zlepšovací návrhy, patenty, publikační činnost - záliby, koníčky, způsob trávení volného času (Koubek, Personální práce v malých a středních firmách, 2011)

Strukturovaný životopis - jedná se se v podstatě o životopisný dotazník, který organizaci poskytuje více či méně stejné informace jako dotazník pro uchazeče. Jediná jeho výhoda je, že životopisné informace všech uchazečů mají standartní podobu a to usnadňuje vyhledávání informaci a porovnávání uchazečů. Aby ale tento typ životopisu mohla organizace využít, musí stanovit jeho strukturu a uchazeče s ní seznámit. (Koubek, Řízení lidských zdrojů , 2007)

24 1.2.7.3 Doklady o vzdělání a praxi

Tyto doklady můžeme požadovat jmenovitě tak, jak to vyžaduje obsazované pracovní místo, tj. doklady o vzdělání požadovaném pracovním místem a o praxi v oboru. Po uchazečovi můžeme chtít i další doklady, abychom získali přehled o dalších znalostech, dovednostech a zkušenostech. Při posuzování dokladů o vzdělání by se mělo brát v potaz, že titul z různých vysokých škol (nebo i stejné vysoké školy) nemusí znamenat stejné množství znalostí a dovednosti. To stejné u praxe – neměla by se posuzovat jen podle délky, ale i podle obsahu a získaných zkušeností. (Koubek, Personální práce v malých podnicích, 2003)

1.2.7.4 Reference

Tj. hodnocení (posudek) uchazeče z předchozích zaměstnání. Avšak tento posudek není vždy spolehlivý zdroj informaci o uchazečovi. Hodnocení uchazeče může být zkreslené v závislosti na tom, jak moc chce dosavadní zaměstnavatel odcházejícímu pracovníkovi ublížit nebo se „revanšovat“.

1.2.7.5 Průvodní dopis

V tomto dopise uchazeč vysvětluje, proč se na danou pozici hlásí. Díky tomuto dopisu může organizace posoudit uchazečovu osobnost a jeho vyjadřovací schopnosti. Organizace dříve vyžadovaly průvodní dopis psaný vlastní rukou za účelem grafologického posouzení uchazečovy osobnosti a vhodnosti pro obsazované pracovní místo, ale výzkum prokázal, že grafologie má v tomto případě nulovou platnost a nulovou spolehlivost. (Koubek, Personální práce v malých a středních firmách, 2011)

1.2.8 Shromažďování požadovaných dokumentů a informací od uchazečů

V období mezi uveřejnění nabídky a ukončením období, které je nutné k tomu, aby mohli uchazeči reagovat a nachystat požadované dokumenty i k tomu, aby bylo volné místo co nejdříve obsazené, probíhá podrobnější informování zájemců, jednání s nimi a získávání od nich potřebné dokumenty a informace. Tento krok získávání pracovníků je velice důležitý, protože jednání se zájemci o místo rozhoduje o tom, jestli se zájemci stanou skutečnými uchazeči. Při shromažďování dokumentů a informací o uchazeči je dobré si rovnou kontrolovat jejich úplnost a pokud uchazečovi něco chybí, požádat ho o doplnění.

25 1.2.9 Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací

Předvýběr je jednou z důležitých fází získávání. Porovnáváním způsobilosti uchazeče (které vyplývají z předložených dokumentů) s požadavky pracovního místa se vybírají nejvhodnější kandidáti a ti jsou zařazení do procesu výběru. Některé organizace dělají pro účely předvýběru předběžný pohovor, do kterého jsou už ale pozváni jen kandidáti, kteří se na základě písemných materiálu zdáli jako vhodní. Výsledkem předvýběru je, že se uchazeči rozdělují do tří skupin :

- velmi vhodní (jsou pozváni k výběrovým procedurám, tj. zpravidla alespoň k výběrovému pohovoru) - vhodní ( jsou pozváni k výběrovým procedurám v případě, že počet velmi vhodných uchazečů není dostačující. Většinou se ale těmto kandidátům zasílá tzv. rezervační dopis tj. informace o tom, že v tomto případě nebyli vybráni, ale v případě že organizace bude znovu potřebovat obsadit nějaké místo, obrátí se rovnou na ně. A požádají kandidáta o sdělení, zda by o informování do budoucna měli zájem. - Nevhodní (těmto uchazečům se pošle zdvořilý odmítavý dopis a poděkování o jejich zájem.

1.2.10 Sestavení seznamu uchazečů, kteří budou pozvání k výběrovým procedurám

Sestavení seznamu je finálním krokem procesu získávání pracovníků. Výsledný seznam je většinou uspořádán abecedně. Žádoucí počet uchazečů, který připadá na jedno obsazované místo může být různý, závisí na počtu velmi vhodných uchazečů, na povaze pracovního místa nebo na zvyklostech organizace. Za ideální počet, který nám umožní odpovědně přistupovat k výběru, nezatěžovat rozpočet organizace a pracovníky provádějící výběr se považuje pět až 10 uchazečů. Pokud obsazujeme vysoce kvalifikovanou pozici nebo vedoucí pozici je lepší pozvat větší počet uchazečů. (Koubek, Řízení lidských zdrojů , 2007)

1.2.11 Pravidla, která je nutné při získávání pracovníků dodržovat

Organizace můžou mít odlišnou politiku získávání pracovníků, ale pro všechny organizace by měla platit následující pravidla :

- organizace by nejprve měla informovat vlastní pracovníky o volných pracovních místech a pokud v tomto případě není možné pokryt místa vnitřním zdrojem, měla by inzerovat mimo organizaci

26 - organizace by měla vždy vystupovat neanonymně, jestliže chce získat zaměstnance z vnějších zdrojů - organizace by měla každého uchazeče seznámit s informacemi o charakteristice volného pracovního místa, požadavcích na toto místo a o základních podmínkách, které jsou spojeny s nabízeným místem - organizace by se měla postarat o tom, aby byl každý uchazeč průběžně informován nebo byl informován na požádání o tom, jaká je jeho situace, v jakém stádiu se proces získávání a výběru nachází. Organizace by měla uchazeči potvrdit příjem nabídky a za zájem o pracovní místo písemně poděkovat a sdělit mu hrubý časový plán celého procesu. - organizace by neměla potenciální uchazeče žádným způsobem diskriminovat (pohlaví, věk, barva pleti, náboženství, aj. ) (Koubek, Řízení lidských zdrojů , 2007)

1.3 Výběr pracovníků

Margaret Foot a Caroline Hook ve své publikaci uvádí : „vybrat nejlepší pro danou práci“ to je hlavní cíl výběru pracovníků. Ti, kteří nejlepší lidi vybírají, se pokouší předpovědět jejich výkon v daném zaměstnání. Je ale také důležité zajistit, aby práce kandidátům vyhovovala a nebyl pravděpodobný jejich brzký odchod do jiné organizace. Jednotlivé cíle výběrového procesu, které zajistí splnění hlavního cíle jsou:

- sesbírat co nejvíce podstatných informací - uspořádat a vyhodnotit informace - každého kandidáta ohodnotit v závislosti na: předpokládaném výkonu na daném pracovním místě a dát uchazečům takové množství informací, aby se mohli rozhodnout, jestli nabídku zaměstnání přijmou (Foot & Hook, 2001)

Výběr pracovníků bývá finančně velmi drahý a časově náročný, ale je důležité mu věnovat dostatek časů a prostředku, abychom neudělali špatné rozhodnutí a nevybrali špatné uchazeče.

Na výběru pracovníků by se měli podílet personální specialisté i vedoucí pracovníci. Úkolem výběru pracovníka je zajistit množství informací, které umožní předpovídat úroveň pracovního výkonu, chování uchazeče na daném místě, jak se uchazeč adaptuje na pracovní a sociální prostředí organizace, zjistit skutečnou motivaci uchazeče k práci v organizaci, jeho dispozice k rozvoji a zjistit, jestli práce odpovídá jeho vizím a ambicím. (Kociánová, 2010)

27 K výběru zaměstnanců máme několik metod:

- vyhodnocení údajů o předchozím vzdělání, praxi, znalostech, dovednostech, schopnostech uchazeče, které on sám oznamuje a případně dokládá certifikáty, osvědčeními nebo referencemi - strukturované výběrové pohovory v různých formátech - testy osobnosti, inteligence, znalostí - assessment center - kombinace uvedených metod

Výběru pracovníků musí předcházet výběr kritérii hodnocení uchazeči a výběr metod tohoto hodnocení, tj. výběr metod. Kritéria hodnocení i použité metody musejí být přiměřené obsazovanému místu, povaze práce a jí odpovídajícím požadavkům na pracovníka. I to nejlepší stanovení kritérií úspěšnosti práce či prediktorů nám ještě nezajišťuje úspěšný výběr. Úspěšný výběr závisí především na kvalitě informací o uchazečích. (Koubek, Řízení lidských zdrojů , 2007)

U výběru metody pro konkrétní výběrové řízení musíme brát v potaz její relevanci a validitu. Relevancí rozumíme v tomto kontextu vztah použité metody k významu pracovního místa. Často se používá metoda, která je časově a finančně náročná pro obsazení míst, které nemají význačný vliv na úspěšnost a ekonomické výsledky organizace, zatímco zásadní pracovní místa v managementu i mimo něj jsou obsazována nahodile nebo zcela ve spěchu. Validitou výběrové metody je určení pravděpodobnosti, že výběr pracovníka bude úspěšný. Ne vždy každý kandidát, který úspěšně splní požadavky výběrového řízení, bude i úspěšný pří výkonu práce, pro kterou byl vybrán. Na základě dlouhodobého sledování úspěšnosti výběrových metod můžeme stručně shrnout validitu takto:

- vyhodnocení předchozího vzdělání, praxe, znalostí, dovedností a schopností (které jsou potvrzeny certifikáty, osvědčeními, posudky a referencemi ) má validitu 35% tzn. jeden ze tří až čtyř kandidátů vybraný tímto postupem bude na novém pracovním místě úspěšný - strukturované pohovory mají validitu maximálně 50 % - testy osobnosti, inteligence, znalostí, pokud nejsou doprovázeny dalšími metodami, mají validitu mezi 40 % a 50 % - assessment centrum dosahuje hodnoty asi 40 % (záleží ale na obsahu AC, jeho délce a zkušenosti hodnotitelů )

28 - validita kombinovaných metod převyšuje validitu samostatných výběrových metod, např. kombinace strukturovaného pohovoru a testů inteligence převyšuje hodnotu 60%, což je velmi vysoká hodnota, na kterou se dá spolehnout (Žufan, 2012)

1.3.1 Proces výběru pracovníků

Tento proces navazuje na získávání pracovníků. Výběrový proces je většinou vymezen od okamžiku, kdy se uchazeči přihlásí k výběrovému řízení, až do chvíle, kdy je rozhodnuto o přijetí jednoho z nich. I tato personální činnost se skládá z několika kroků (není třeba ale všechny tyto kroky vždy podstoupit). Většinou to závisí na okolnostech práce, hlavně na charakteru a obsahu nabízené práce. Každý z těchto kroků je spojenou s určitou metodou výběru. Jedná se o kroky :

- zkoumání dotazníků a dokumentů, které uchazeč předložil včetně životopisu - předběžný pohovor, ten má doplnit některé skutečnosti obsažené v dotazníků a písemných dokumentech - testování uchazečů pomoci tzv. testů pracovní způsobilosti nebo tzv. assessment center - výběrový pohovor (interview) - lékařské vyšetření - rozhodnutí o výběru - uzavření pracovní smlouvy (Špalková, 2004)

Výběrový proces se liší při obsazování z vnitřních nebo vnějších zdrojů. Při obsazování z vnitřních zdrojů některé výše uvedené kroky nebudou potřeba realizovat, např. dokumenty a informace o uchazečovi by měla mít organizace už k dispozici. Výběrová ř ízení bývají uskutečňována ve více kolech. Na prvním kole se většinou podílejí personalisté a na realizaci dalších kol se už podílí i nadřízení, interní či externí experti, např. psychologové. První kolo většinou obsahuje předvýběr, tj. vyloučení nevhodných uchazečů a spojení se s vhodnými uchazeči. Ve druhém kole se sbírají a analyzují informace o uchazečích získané testováním způsobilosti, z assessment center, z lékařského vyšetření a zkoumají se reference. V návaznosti na shromáždění informací se dělají další pohovory s potenciálním nadřízeným, s expertem. Poté se může uchazeči předvést pracoviště a představit spolupracovníky. Pokud je rozhodnutí o přijetí kladné, je místo uchazeči nabídnuto.

29 1.3.2 Kritéria výběru pracovníků

Výběr kritérii musí být přiměřený k obsazovanému pracovnímu místu, povaze práce a jí odpovídajícím požadavkům na pracovníka.

Tradiční modely, které vymezují modely požadavky na pracovníka a poskytují rámec pro výběrový pohovor jsou: a) sedmibodový model, který vypracoval Rodger (1952) a zahrnuje :

- fyzické vlastnosti (zdraví, tělesná stavba, vzhled, držení těla a mluva) - vědomosti a dovednosti (vzdělání, kvalifikace, zkušenosti) - všeobecnou inteligenci (základní intelektuální schopnosti) - zvláštní schopnost (mechanické, manuální zručnost, obratnost v používání slov nebo čísel) - dispozice neboli sklony (přizpůsobivost, schopnost ovlivňovat ostatní, vytrvalost, spoléhání sama na sebe) - okolnosti, tj. zázemí (soukromí, rodina, povolání a zaměstnání členů rodiny) b) pětistupňový model, který vypracoval Munto-Frazer (1954) a zahrnuje:

- vliv na ostatní (tělesná stavba, vzhled, mluva a způsoby) - získanou kvalifikaci (vzdělání, odborný výcvik, pracovní zkušenosti) - vrozené schopnosti (přirozená schopnost chápání a schopnost učit se) - motivaci (osobní cíle, důslednost a odhodlání si tyto cíle splnit, úspěšnost v jejich dosahování) - emociální ustrojení (citová stabilita, schopnost překonávat stres a schopnost vycházet s lidmi) (Kociánová, 2010)

1.3.3 Metody výběru pracovníků

Metody výběru pracovníků jsou využívaný k porovnávání jednotlivých uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa s cílem výběru nejvhodnějšího uchazeče. Existuje několik metod, ale žádná nám zcela spolehlivě nezaručí úspěšný výběr pracovníka. Není žádná univerzální a nejlepší metoda výběru a v praxi se osvědčuje kombinace více metod. Mezi metody patří:

- analýza dokumentace uchazečů (životopis, motivační dopis, firemní dotazník, osobní dotazník, ústní či písemné reference, pracovní posudek ) - výběrový pohovor

30 - testy pracovní způsobilosti (výkonové testy, testy osobnosti) - assessement centre

Mezi metody výběru je zahrnuto i přijetí pracovníka na zkušební dobu. Relativně výjimečnou a spornou je varianta metody, kterou je přijetí dvou či více pracovníků na jedno pracovní místo, z kterých je po zkušební době vybrán ten, který se nejlépe osvědčil. Tato metoda je ale nákladná, organizačně náročná a nemá dobrý (je psychicky náročná) vliv pro dosavadní pracovníky. Míra ohrožení, kterou kandidáti pociťují je nutí k soupeření a to může ovlivňovat jejich jinak bezproblémové chování. (Kociánová, 2010)

1.3.3.1 Analýza dokumentace uchazečů:

Analýza dokumentace uchazeče je základní metodou výběru (či předvýběru). Mezi požadující dokumenty patří – dotazník pro uchazeče, životopis, motivační dopis, doklady o vzdělání, certifikace o dosažené kvalifikaci, přehled publikační činností, lékařské vyšetření, reference. Tyto dokumenty jsou zdrojem informací o základních předpokladech uchazeče pro dané pracovní místo. O uchazeči vypovídá i forma písemnosti (jaké je jazykové zpracování, jak je materiál upravený a zpracovaný). V současné době je většinou očekáván strukturovaný životopis, který je přehledný a logicky uspořádaný. Informace, které se týkají vzdělání a praxe jsou chronologicky uspořádané (na prvním místě je vždy nejnovější událost). Přehled předchozích zaměstnání by měl obsahovat název organizace a pozici, kterou v dané organizaci měl a každá předchozí pracovní činnost by měla být stručně popsána. (Kociánová, 2010)

Při hodnocení životopisu se sleduje:

- jak často uchazeč měnil zaměstnání - jak dlouho trval pracovní poměr u jednotlivých zaměstnavatelů - jaké důvody vedly ke změně v různých funkcích - jestli ukončil zahájené studium - jestli existují mezi úseky ve vzdělání a zaměstnání časové mezery - jestli nebyly pracovní poměry ukončeny k neobvyklému termínu - zda se shodují časové údaje v životopise s údaji na vysvědčeních a pracovních posudcích (Dvořáková, 2012)

31 Motivační dopis uchazeče je „průvodním dopisem.“ Podoba a obsah motivačního dopisu by měla vyvolat pozornost posuzovatele. Motivační dopis by měl vysvětlit zájem uchazeče o místo v dané organizaci a jeho způsobilost pro danou pozici. (Kociánová, 2010)

Osobní dotazník – jeho výhoda je v tom, že od uchazeče vyžaduje přesné a určité údaje a směřuje ho k odpovědím na položené otázky. Obsahuje informace např. o stávajícím pracovním poměru, výpovědní době, termínu ukončení pracovního poměru, termínu možného nástupu, o důvodech změny zaměstnání, o tom zda uchazeč danou organizaci zná, popřípadě kdo mu zaměstnání doporučil atd.

1.3.3.2 Výběrový pohovor

Pohovor je velmi významnou metodou výběru pracovníků. Jeho úkolem je posoudit předpoklady uchazeče na obsazované pracovní místo. Výběrové rozhovory můžeme rozlišit podle počtu účastníků, a to na straně tazatelů i na straně uchazečů na:

- individuální pohovory (pohovor typu 1+1, tj. diskuze „mezi čtyřma očima“) - jsou nejčastější metodou výběru. Poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi tazatelem (vedoucí pohovoru) a uchazečem - pohovorové panely tj. skupina dvou nebo více lidí, kteří se shromáždili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem. Většinou panel tvoří personalista a linioví manažeři. Panel umožní sdílení postřehů a diskusi o uchazečovi. - výběrová komise – je oficiálnějším a většinou větším pohovorovým panelem svolaným a pověřeným orgány podniku. Výhodou je to, že si uchazeče vyslechne více lidí a porovnávají si své poznatky. (Amstrong, Personální management, 1999)

Dále se pohovory rozlišují podle otázek, které jsou uchazečům kladeny :

- Nestrukturované – tazatel nemá předem připravené otázky. Pohovor je založen na přátelské konverzaci. Každý uchazeč dostává jiné otázky, které vyplývají z konverzace a podkladů. Výsledky pohovoru s různými uchazeči se nedají objektivně srovnávat. - Strukturované – tazatel používá u všech uchazečů předem připravené otázky. To poskytuje spolehlivější výsledky a umožní srovnání uchazečů. - Polostukturované – používají se připravené i nepřipravené otázky. V první části pohovoru se prověřuje odborná způsobilost uchazeče a v druhé části se zjišťuje motivace uchazeče a snaží se odhalit osobnost uchazeče.

32 Z metodického hlediska by měl mít každý pohovor tyto součásti:

- tazatelé by se měli předem seznámit s informacemi o uchazečovi a připravit si seznam otázek pro rozhovor - tazatel by měl navázat kontakt s uchazečem, u rozhovoru ho přivítat a zahájit rozhovor uklidňující otázkou - měla by proběhnout výměna informací, tj. uchazeč by měl zodpovědět dotazy zástupce organizace a na uchazečovi otázky by měl zástupce organizace také odpovědět - při ukončení rozhovoru by mělo být uchazeči sděleno, kdy obdrží výsledek a mělo by proběhnout rozloučení - vyhodnocení výběrových pohovorů (Tomšík, Duda, Hrdličková, & Stojanová, 2013)

1.3.3.3 Testy pracovní způsobilosti

Účelem těchto testů je poskytnout objektivní nástroj měření individuálních schopností a charakteristik. Většinou tyto testy jsou používané jako doplňkový nástroj při výběru zaměstnanců. Mezi tyto testy patří: test inteligence, testy schopností

Test inteligence – slouží k posouzení schopnosti myslet a plnit určité duševní požadavky, např. paměť, prostorové vidění, verbální schopnosti, prostorové vidění, schopnost numerického myšlení, rychlost vnímání, schopnost úsudku apod. Skóre testu je vyjádřeno v podobě inteligenčního kvocientu (IQ).

Testy schopností – používají se k hodnocení existujících a potenciálních schopností jedince a schopnosti jejich rozvoje. Zaměřují se na mechanické a motorické schopnosti, manuální zručnost, vlohy, prostorovou orientaci ale i na řadu duševních schopností (v tomto případě se trochu překrývají s testy inteligence a testy znalostí a dovedností, nebo je jakoby zahrnují)

Testy znalostí a dovedností – mají otestovat hloubku znalostí a ovládání odborných návyků, které se uchazeč ve škole nebo během přípravy na povolání osvojil.

Testy osobnosti – je to skupina testů různého záběru, daly by se označit jako psychologické testy. Mají ukázat stránky uchazečovy osobnosti, rysy jeho povahy, jestli je extrovert nebo introvert, jestli je racionální nebo emotivní) aj.

Občas mezi testy řadíme i tzv. skupinové metody výběru pracovníků – jde o simulaci řešení nějakého problému či hraní nějaké role. Buď každý jednotlivec navrhuje řešení problému a obhajuje ho před ostatními uchazeči, nebo uchazeči vytvoří skupinu a v časovém limitu musí vymyslet řešení problému a jednotlivci jsou hodnoceni podle toho, jak přispívají k vyřešení

33 problému. Tyto metody jsou ale vhodnější pro výběr do manažerských funkcí nebo na místa vedoucích pracovníků. (Koubek, Řízení lidských zdrojů , 2007)

1.3.3.4 Assessment center (AC)

Tato metoda se používá jak při výběru, tak při vnitřní mobilitě, povyšování nebo i vzdělání a rozvoji manažerů a specialistů. AC je dnes známou metodou pro výběr kandidáta na nejvhodnější pozici. Neposuzuje znalost jedince, ale zaměřuje se na hodnocení jeho kompetencí ve vztahu k pracovnímu místu, na které se kandidát hledá. Je to metoda, která kombinuje testové metody s různými cvičeními v modelových situacích, které simulují budoucí pracovní podmínky. Poskytuje posuzovatelům velkou řadu informací o chování kandidáta v různých rolích a situacích, ale také o jeho zkušenostech a postojích. Má vysokou predikční hodnotu z hlediska očekávaného výkonu kandidáta.

Cvičení v modelových situacích většinou zahrnují:

- hraní role (např. dialog s podřízeným, se zákazníkem,..) - osobní prezentaci (např. plán osobní kariéry, motivace, sebevzdělání, další rozvoj,...) - odbornou prezentaci (na základě popisu a dat případové studie) - skupinovou diskusi zaměřenou na týmovou práci

K simulačním aktivitám dostávají účastníci písemné zadání a mají na přípravu určený časový limit. Poté svoji přípravu prezentují hodnotitelům. Ve skupinové diskusi hodnotitelé sledují samotnou přípravu, tedy to jak účastníci přispívají k očekávanému výstupu diskuse celé skupiny a jak se zapojují do diskuse. (Janišová & Křivánek, 2013)

1.3.4 Rozhodnutí o přijetí a pracovní smlouva

Posledním krokem výběrového procesu je rozhodnutí o přijetí uchazeče, který nám z výběrových metod vyšel jako nejlépe vyhovující, nejlépe splňuje podnikové podmínky spojené s pracovním místem a funkcí. Organizace tedy informuje účastníka o tom, že byl vybrán a předloží mu nabídku zaměstnání, ve které by se měly zopakovat všechny podstatné charakteristiky pracovního místa a pracovní podmínky. Pokud uchazeč nabídku zaměstnání přijme, přichází fáze přijímání pracovníka. Jde o proces související s přípravou a počáteční fází pracovního poměru.

34 Pracovní smlouva:

V české Republice vymezuje uzavření pracovní smlouvy a vznik pracovního poměru Zákoník práce, podle kterého je zaměstnavatel před uzavřením pracovní smlouvy povinen:

- seznámit uchazeče s povinnostmi a právy, které pro něj z pracovní smlouvy plynou - seznámit uchazeče s pracovními a platovými, resp. mzdovými podmínkami - v předepsaných oborech upozornit na nutnost lékařského vyšetření před nástupem do zaměstnání

Pracovní smlouva musí být písemná a obsahovat tyto náležitosti :

- stanovení druhu práce (funkce), na kterou je pracovník přijímán - stanovení výkonu práce, obec, dílna, adresa, kde bude pracovník pracovat - určení dne nástupu do zaměstnání (Tomšík, Duda, Hrdličková, & Stojanová, 2013)

Součástí přijímání pracovníka je jeho uvedení na pracoviště v den nástupu. Pracovník je předán svému nadřízenému, který pracovníka seznámí s jeho právy, povinnostmi a předpisy týkajících se bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Nový pracovník by měl být také seznámen s ostatními spolupracovníky. Proces přijímání končí dnem nástupu do práce. (Koubek J. , 2000)

35 2 Praktická část

2.1 Popis společnosti Red Bull

Právní data:

IČ: 25793829

Obchodní firma: RED BULL Česká republika, s.r.o.

Právní forma: Společnost s ručením omezeným

Sídlo: Nad Paťankou 1980/10, 16000 Praha 6 – Dejvice

Datum zápisu: 1.9.1999

Předmět podnikání: Koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

reklamní činnost a marketing

Základní kapitál:

Vklad: 2 100 000,- Kč

Splaceno: 100%

Statutární orgán: Jednatel

Marketingový ředitel

Mgr. Šimon Čapek

Černošice, Slunečná 1917, PSČ 252 28

Den vzniku funkce: 1.9.1999

Jednatel

Rudolf Theierl

Hallein, Gänsbichlstraße 1, PSČ 5400, Rakousko

Den vzniku funkce: 8.11.2005

Jednatel

Štefan Fijko

Finanční ředitel

36 M.Benku 8, PSČ 08501, Bardejov, Slovenská republika

Den vzniku: 8.11.2005

Jednatel

General manager

Christopher Anthony Hunt

U Školy 430, PSČ 25261, Hroměřice-Statenice

Den vzniku: 30.7.2012

Způsob jednání: Jednateli či jednatelům náleží obchodní vedení společnosti. Za společnost jedná jednatel společnosti pan Rudolf Theierl, narozený 16. listopadu 1949, bytem Gänsbichlstraße 1, 5400 Hallein, který je oprávněn jednat jménem společnosti samostatně. Ostatní jednatelé jsou oprávněni jednat jménem společnosti vždy alespoň dva společně.

Společníci: RED BULL GmbH 5330 Fuschl am See, Am Brunnen 1, Rakouská republika Vklad: 20 100 000,- Kč Splaceno: 100 % Obchodní podíl: 100%

2.2 Historie Red Bull GmbH

V roce 1984 , v té době vysoce postavený manažer firmy Blendax, tj. firma, která se specializuje na zubní pasty, byl na jedné ze svých mnoha pracovních návštěv v Thajsku, kde ho zaujal místní energetický nápoj s názvem (anglicky Red Bull, česky červený býk). Složení tohoto nápoje vymyslel Čaleo Júvitja. V Thajsku byl tento nápoj rozšířený hlavně mezi taxikáři a pracovníky ve fabrikách. Pro Evropana byl tento nápoj hodně silný a měl odpudivou chuť, ale měl velmi silné povzbuzující účinky. Krating Daeng vytvořila na začátku sedmdesátých let thajská společnost T.C. Pharmaceutical Co. Dietrich Mateschitz se okamžitě obrátil na místního výrobce, firmu již zmiňovaného Čaleo Júvitji, jelikož měl skvělý nápad – chtěl mírně předělat recepturu nápoje a přenést ho do Evropy. Čaleo s jeho návrhem souhlasil, za propůjčené know-how chtěl ale vlastnit 51% nově vzniklé

37 společnosti. Mateschitz chtěl ovšem společnost vést, a tak se rozhodli, že rozhodující 2% dostane Čaleův syn.

Ditrich Mateschitz se po získání receptu nápoje a návratu zpět do Rakouska rozhodl podrobit ho několika rozborům a studiím, které účinek nápoje prokázaly. Proto se rozhodl založit společnost Red Bull GmbH ( 49% podílu měl výše zmiňovaný zakladatel T.C. Pharmaceutical Co. – Čaleo Júvitja, 2 % jeho syn), která měla jediný účel a to prodej energetického nápoje Red Bull. Po založení společnosti trvalo další tři roky, než se dostal finální produkt na rakouský trh. Během těchto tří let nechal Mateschitz vypracovat několik odborných a lékařských posudků pro potvrzení energetických účinků a potvrzení nezávadnosti složení produktu pro lidský organismus. Další změnou bylo přizpůsobení chuti tak, aby odpovídala standardům na trhu s nápoji v západním světě. Nakonec se změnil natolik, že má k původní chuti Krating Daengu hodně daleko.

Dalším důležitým mezníkem bylo vytvoření obalu, loga, vhodné marketingové strategie a vytvoření sloganu, který měl Red Bull propagovat. Na těchto krocích spolupracoval Mateschitz v letech 1984 – 1987 se svým přítelem Hansem Kastnerem, s kterým vytvořili dodnes nezměněný finální produkt a logo. V roce 1987 zmíněný Hans Kastner vymyslel legendární slogan: „RED BULL vám dává křííídla“.

V tu chvíli začala historie Red Bullu a od té doby se společnost rozšířila přibližně do 160 zemí celého světa a stala se jedničkou na trhu s energetickými nápoji.

Expanze energetického nápoje Red Bull do světa:

1987- Rakousko

1989- Singapur

1992- Maďarsko

1993- Velká Británie, Slovinsko, Malta

1994- Německo, Švýcarsko

1995- Polsko, Španělsko, Nizozemí, Česká republika, Slovenská republika, Chorvatsko, Rusko, Andora

1996- Řecko, Belgie, Lucembursko, Itálie, Estonsko, Švédsko, Portugalsko, Srbsko a Černá Hora, Rumunsko, Nový Zéland, Keňa

38 1998- Litva, Finsko, Kypr, Bulharsko, San Marino, Brazílie, Namibijská republika, UAE, Ghana, Gambie

1999- Litva, Albánie, Svatý Martin, Austrálie, Filipíny, Srí Lanka, Hong Kong, Izrael, Království Lesotho, Szwazisjké království, Mauritius

2000- Makedonie, Lichtenštejnsko, Kostarika, Panenské ostrovy, Fidži, Bahrain, Indie, Maroko, Uganda, Botswana, Džibuti, Zimbabwe

2001- Monako, Bahamy, Venezuela, Portoriko, Kajmanské ostrovy, Dominikánská republika, Oman, Kuvajt, Libanon, Mozambik, Jordán,

2002- Peru, Argentina, Salvador, Mexiko, Guatemala, Haiti, Kuba, Katar, Saudská Arábie, Angola, Etiopie, Malawi, Senegal, Togo, Ostrovy Cape Verde

2003- Kolumbie, Surinam, Bolívie, Ekvádor, Chile, Panama, Honduras, Nicaragua, Jamaika, Ostrovy Trinidad & Tobago, Barbados, Svatá Lucie, Aruba, Curacao, Pákistán, Írán, Afgánistán, Libye, Sierra Leone, Libérie, Guinea, Súdán, Nigerie, Kongo

2.3 Historie Red Bull Česká republika, s.r.o.

Jak už jsem uvedla, na český trh vstoupil nápoj Red Bull v roce 1995 a to prostřednictvím distributorské firmy Seagram spol. s.r.o., která se zabývala distribucí alkoholických i nealkoholických nápojů. Později však firma Seagram spol. s.r.o. nezvládala rostoucí trh s energetickými nápoji a proto se Red Bull GmbH rozhodl založit v České republice dceřinnou společnost.

Dceřinná společnost Red Bull Česká republika, s.r.o. (dále jen firma Red Bull) vznikla 1.9. 1999 se sídlem v Praze. Jako všechny dceřinné společnosti Red Bullu GmbH má firma Red Bull cíl starat se o marketing značky (brand marketing) a případně jeho distribuci.

2.4 Organizační struktura společnosti Red Bull

Ke konci roku 2012 firma Red Bull zaměstnávala 8966 lidí ve 165 zemích. Sídlo společnosti, odkud je řízený celosvětový marketing a celosvětová distribuce, je v rakouském Fusch am See poblíž Salcburku. Generálním ředitelem Red Bull GmbH je s podílem 49% je zakladatel Dietrich Mateschitz . Výkonným ředitelem je Flemming Sund a ředitelem pro celosvětový marketing je Norbert Kraihammer.

39 Za výrobou nápojů Red Bull je stojí západoevropská firma Rauch GmbH, která vyrábí i ledové čaje a ovocné šťávy. Logistiku po celém světě zajišťovala firma Quehenberger, distribuční firmy si každá země určovala sama. Od 1.5.2009 si firma Red Bull zajišťuje distribuci sama prostřednictvím vlastního prodejního týmu.

V roce 2004 došlo k propojení Red Bull Česká republika, s.r.o. s Red Bull Slovenská republika, s.r.o.

2.5 Organizační struktura Red Bull CZ a SK

V současné chvíli má firma 114 zaměstnanců v hlavním pracovním poměru, z toho 77 zaměstnanců pracuje pro Red Bull CZ a zbylých 37 zaměstnanců pro Red Bull SK. Dále má firma Red Bull speciální oddělení s názvem Consumer Collecting, které spadá pod marketingové oddělení a to v současné době zaměstnává 58 zaměstnanců, z toho 37 pracuje v Red Bull CZ a 21 v Red Bull SK. Toto oddělení tvoří vysokoškolští studenti a mají za úkol získávat nové konzumenty. Je rozděleno na Student brand manažery a Sampling girls. Popisu se budu věnovat v další části práce.

2.5.1 Oddělení a jejich základní funkce:

- Finance: má na starosti běh peněz, vyúčtování, controling, CCS, faktury, daně, audit - IT oddělení: podpora technických problémů telefonů, počítačů - Office: fungování office, rezervace místnosti, letenek, aut - Human resources: výběrové řízení, smlouvy, personální politika firmy, školení, mzdy, ve firmě Red Bull jsou v tomto oddělení dvě pozice – HR manager CZ/SK a HM specialist CZ/SK - Off premise: exekuce RB v obchodech, zalistování produktu, velkoobchody, čerpací stanice, maloobchody - On premise: část trhu kde se plechovka koupí a rovnou konzumuje (bary, restaurace, kluby, fitness, golfy, gastronomie na eventech) - Operations: logistika, sklady, závozy - Marketing

Brand marketing: práce s logem, partnery, pravidly, tvorba vizuálů

Communnications: tvorba fotek a videí, mediální výstupy, komunikace s médii, web, sociální média, tiskové konference

Sport: sportovní eventy, brandovaní sportovci

40 Culture: kulturní eventy, Tour Bus, opinion leader culture programme

Consumer Collecting: Student brand managers a Wings team program

Organizační struktura oddělení marketingu ve firmě Red Bull

V této době má toto oddělení 20 zaměstnanců na hlavní pracovní poměr a 54 zaměstnanců v consumer collectting týmu, který tvoří vysokoškolští studenti. Toto oddělení je pro firmu Red Bull velmi důležité. Proto se u něj pozastavím a chod tohoto oddělení vám stručně popíši.

Obrázek – Organizační struktura marketingového oddělení Red Bull CZ/SK

Marketing manager – má na starosti aktivity, které jsou užívány celosvětově a jsou dány z Rakouska, a aktivity, které jsou charakteristické pouze pro Českou a Slovenskou republiku.

41 Brand manager – on a jeho kolegové z marketingového oddělení mají za úkol vymýšlet a řídit akce, které jsou pořádány na podporu značky Red Bull. Také dohlíží na to, aby se dodržovala brand pravidla, která jsou dána z Rakouska.

Head of sport & event. department – stará se o tým, který obstarává sportovní akce a další aktivity Red Bullu a jejich komunikaci do Rakouska a jiných oddělení.

Sport & event manager - vymýšlí a má za úkol organizovat sportovní a zábavní akce, které Red Bull pořádá.

Athletes manager – stará se o sponzorované sportovce a komunikuje s nimi. Např. Šárka Pančochová, Michal Beran, Michal Maroši, aj.

Event car driver – má na starosti auto, tzv. Sugga , které má zabudovaný soundsystém a LCD obrazovky a prezentuje jím firmu Red Bull na outdoorových akcích.

Consumer Collecting manager – Má pod sebou Student brand koordinátora a sampling koordinátora. Vede celý consumer collecting tým. Má na starosti komunikaci s marketingovým oddělením.

Student brand koordinátor – dohlíží na práci student brand manageru a o jejich práci informuje CC managera.

Student brand manager – jsou to vysokoškoláci, kteří mají za úkol rozšiřovat povědomí o značce Red Bull na akademické půdě a tím získávat nové konzumenty. Pořádají různé akce pro studenty, večírky, studentské eventy (Red Bull Dodgeball, , aj.)

Sampling koordinátor – má na starosti to samé jako SBM coordinator, ale má pod sebou sampling girls.

Sampling girls – opět vysokoškolačky. Jsou to dívky, které mají na starost „dělat reklamu“ značce Red Bull a informovat konzumenty o účincích nápoje. Jedná se o dvoučlenný tým, který jezdí v obrandovaném autě (mini cooper s plechovkou na střeše a místo kufru má zabudovanou ledničku) a doplňují energii tam, kde je to potřeba, ať už se jedná o unaveného vrátného na noční směně v nemocnici, studenty na přednáškách či zkouškovém, nebo sportovce. Jsou vždy tam, kde je to potřeba. Ne náhodou je jejich heslo : „right time, right place“ .

42 2.6 Produkty firmy Red Bull

Firma Red Bull nemá ve svém portfoliu jen klasický Red Bull ED, ale můžeme v něm nalézt od roku 2003 Red Bull Sugerfree, od roku 2008 Red Bull Simply a od roku 2011 Red Bull Edice (borůvka, brusinka, limeta).

Red Bull ED – klíčový produkt firmy Red Bull. Je to funkční nealkoholický nápoj, který je určen pro období fyzické nebo psychické zátěže. Mohou ho použít vrcholoví sportovci, studenti, řidiči, pracující lidé, ale také i lidé, co se právě vydávají za sportovní aktivitou. Je určen pro všechny, kdo vyvíjejí nějakou činnost.

Složení nápoje Red Bull ED : taurin (1000mg) je aminokyselina, která se přirozeně vyskytuje v lidském těle a je součástí každodenní stravy. Podílí se na celé řadě biologických procesů.

Kofein (80mg) pomáhá zvýšit koncentraci a bdělost.

Glukuronolakton (600mg)

Vitamín B6,12

Niacin

Kyselina pantetonová

Sacharóza a glukóza

Pramenitá alpská voda

Barviva karamel a riboflavin

Red Bull Sugerfree - má stejný účinek jako Red Bull ED , jen místo cukru obsahuje umělá sladidla acesulfan a aspartam.

Red Bull Simply Cola – je to 100% čistá kola, která je vyráběná ze 100% přírodních zdrojů. Red Bull Simply Cola obsahuje více kofeinu než klasická Coca-Cola nebo -Cola. K výrobě se používají jen přírodní složky a neobsahuje ž ádné umělé látky, kyselinu fosforečnou, umělá barviva, umělá aromata ani konzervační látky.

Red Bull Simply Cola obsahuje tyto přísady : kolový oříšek, extrakt z listu koky, , hřebíček, skořice, kardamon, borovice, máta polní, vanilkové lusky, zázvor, muškátový květ, kokos, lékořice, pomeranč, hořčičné semínko, citron a limetka.

43 Red Bull Simply Cola není vyráběná přímo Red Bull Gmbh, ale je na zakázku vyráběna firmou Rauch Trading, AG ve Švýcarsku.

Red Bull Edice (brusinka, borůvka, limeta) – obsahuje stejné přísady jako Red Bull ED jen jsou obohaceny příchutí. Red Bull Blue Edition je obohacena příchutí borůvky, Red Bull Red Edition příchutí brusinky a Red Bull Silver Edition příchutí limety.

Všechny Red Bull nápoje by se měly pít chlazené.

2.7 Marketingová strategie firmy Red Bull

Marketingový mix se skládá ze 4 základních oblastí a to: event marketing , opinion leaders, marketingová komunikace a consumer collecting.

2.7.1 Opinion leaders

Strategie této oblasti je vyhledávání mladých potencionálních talentů v oblasti sportu a jejich následná dlouhodobá spolupráce. Sponzoring probíhá jak formou peněžní, ale hlavně možností výcviku v tréninkových centrech společnosti. Opinion leadři jsou lidé, kteří jsou vidět a jsou pro lidi „vzorem“. Každý opinion leader je obrandovaný, takže když se pak dostane nějaký výstup do médií či tisku, tak lidé vidí, že je sportovec sponzorovaný Red Bullem. V České republice máme např. Šárku Pančochovou, Evu Samkovou, Vávřince Hradílka, Karla Haniku, Tomáše Krause nebo český akrobatický tým Flying Bulls, aj. Ve světe je to třeba Sebastian Vettel a Mark Webber, jezdci F1. Firma Red Bull podporuje ale i „menší formáty“ sportovců. V tomto případě podpora probíhá formou kartonů. Sampling girls každý měsíc za Opinion leaderem jezdí a dováží mu jeden až dva kartony produktu. Jedná se o mladé sportovce, kteří jsou ve svém okolí známí a tím, že si plechovku vezmou do školy, nebo na trénink,tak vzbuzují u vrstevníků obdiv a ti si pak plechovku koupí s myšlenkou, že když to pije on, tak oni chtějí také.

2.7.2 Komunikace

Všechny články, fotografie, videa a další mediální výstupy ze světa Red Bullu produkuje a distribuuje do celého světa Red Bull Media House, který sídlí ve Fuschl am See. Globální mediální síť se spolupracovníky z více než 160 zemí vytváří obsah pro časopis Red Bulletin, televizní kanál Red Bull TV, rádio, mobilní aplikace nebo webové stránky pro každou zemi, kde jsou informace z kultury a sportu.

44 Pokud je potřeba upozornit na nějaký event nebo událost, tak přichází na ř adu vizuálně a stylově upravená kampaň na jeho podporu. Využívá se tisková reklama, city lighty, kinoreklama, billboardy, reklama na internetu.

2.7.3 Consumer Collecting

Jak už jsem výše uvedla do tohoto oddělení spadají student brand manageři a sampling girl, jinak řečeno „okřídlený tým“. Sampling girl jsou reklamou firmy, právě ony totiž přijdou jako první do styku s budoucím konzumentem. Mají za úkol doplňovat energii tam, kde je to potřeba. Můžete je potkat prakticky kdekoliv. V každém městě je tříčlenný tým a jedno auto. Výjimkou je Praha, kde je tým pětičlenný a auta mají dvě. Pracuje se vždy ve dvou a obsah svého pracovního dne si sampling girls vymýšlejí samy, vyhledávají si pořádané akce, ale věnují se i tzv. spontánnímu samplingu, tj. že třeba stojí v dopravní koloně, tak se rozhodnou osamplovat řadu aut stojící v dopravní koloně. Dále jsou důležitou součástí pořádaných eventu, kde rozhodně nesmějí chybět. Také jsem patří student brand manageři, kteří mají na starosti akademickou půdu. Zajištují pro ni distribuci Red Bullu a pořádají eventy a akce pro studenty.

2.7.4 Event marketing

Jedním z hlavních marketingových pilířů je tvorba vlastních kulturních a sportovních akcí. Red Bull se snaží pořád přicházet s novými a neobvyklými nápady a zatím se jim to velmi daří. Jejich akce jsou originální a mají vždy velkou účast, ale i návštěvnost. Nejznámější Red Bull akce jsou:

- Red Bull – u zrození tohoto sportu stála přímo značka Red Bull. Jde o event národního charakteru. V Česku se konal podruhé, a to v únoru roku 2009 na pražském Vyšehradě. Jde o závod v ledovém korytě, ve kterém je spousta překážek. Závodu se účastnilo 120 závodníku ze čtrnáctí zemí z celého světa. Tento event měl u laické i odborné veřejnosti asi největší úspěch. Kvůli lokalitě byla omezená návštěvnost tohoto eventu. Prodáno bylo sedm tisíc lístků. Dalších tisíce lidí event sledovalo v přímém přenosu na www.tn.cz a v přímem vstupu ve sportovních novinách na televizi Nova. - Red Bull Káry - tento event se konal v České republice třikrát. Poslední Red Bull Káry byly 22.června 2008 a konaly se v Brně, konkrétně v Žebětíně. Jde o sjezd překážkové dráhy, na vozidle, které si účastnící sami vyrobí. Závod byl otevřený pro každého. Event navštívilo více než dvacet tisíc diváků a zúčastnilo se ho čtyřicet čtyři týmů z České a Slovenské republiky.

45 - Red Bull Letecký den – jde o kreativní závod, kde si každý tým vyrobí svůj letecký stroj, s kterým pak „vletí“ do Vltavy. Soutěží se ve třech kategoriích – nejdelší dolet, kreativita leteckého stroje a předletová show na můstku, který je vysoký šest metrů a slouží jako letecká ranvej. Tento event byl v České republice třikrát - v roce 2002 a 2006 na Střeleckém ostrově v Praze a v roce 2013 na Dvořákově nábřeží v Praze. Eventu se zúčastnilo 40 vybraných týmů. - Red Bull Art of Can – jde opět o kreativní soutěž. Účastník musí z plechovky Red Bullu vytvořit co nejoriginálnější výtvor, vybraná díla jsou pak vystavěna na unikátní výstavě a tří nejlepší odměněna. Tento event se u nás konal v roce 2007 a 2011 v Praze.

Red Bull pořádá i akce v hudební a kulturní oblasti jedná se například o Red Bull Soundclash, Red Bull i-Battle, Red Bull Flying Bach, Red Bull Tourbus, což je pojízdná hudební stage, která objíždí letní festivaly.

Dále pořádá eventy na studentské půdě, například:

- Red Bull Paper Wings – jedná se o českou kvalifikaci v hodu vlaštovkou. Soutěží se ve třech kategoriích – délka letu, čas letu a kreativita hodu. - Red Bull Dodgeball – akademický turnaj ve vybíjené s dvěma míči, nejde jen o klasickou vybíjenou, ale u účastníků se hodnotí i kostýmy v retro stylu a show týmu. Tento event byl u nás v roce 2012 a 2013.

Red Bull má na svém kontě spoustu dalších velmi úspěšných akci a eventů a výše uvedený výčet byl představením jen několika z nich.

2.8 Konkurenční prostředí firmy Red Bull Česká republika, s.r.o.

Energetický nápoj Red Bull si i přes velké množství konkurence stále drží na světě vedoucí pozici. Tuto pozici si drží i v České republice, kde má s porovnáním s ostatními zeměmi velmi silnou konkurenci. V České republice je velké množství značek energetických nápojů, je to dáno díky specifickým preferencím, kdy u českého zákazníka u koupi produktu hraje velkou roli cena. Firma Red Bull má strategii v zachovávání cenové hladiny po celém světě a tu představuje průměrná cena. Průměrná velkoobchodní cena plechovky Red Bull je 27,- Kč. Red Bull se úspěšně snaží svým zákazníkům sdělit, že za jeho prémiovým produktem stojí takové výhody a benefity, které převýší a tak říkajíc "ospravedlní" o něco vyšší cenu. Nápoj Red Bull je u nás nejdražší energetický nápoj, ale i přesto se v prodeji drží na prvním místě.

46 Firma Red Bull nejde ani předsezonní době s cenou dolů, ale nabízí akce typu: kup 5 kartonů Red Bullu a dostaneš karton Snickers zdarma.

Nejsilnějším konkurentem v České republice firmy Red Bull je firma Pinelli, která vyrábí energetické nápoje Semtex a Erektus. Společnost založili v roce 1993 Milan Vít a Stanislav Hruška. Tuto firmu v roce 2011 koupila firma , která ale energetický nápoj Semtex prodává i nadále. Dalšími konkurenčními energetickými nápoji jsou Monster Energy a Big Shock.

2.9 Získávání a výběr pracovníků ve firmě Red Bull Česká republika, s.r.o.

V této kapitole se vám pokusím popsat jednotlivé kroky při výběru a získávání zaměstnanců ve firmě Red Bull. Dále vám popíší konkrétní výběrově řízení na obsazení pozice Sampling girl, kterého jsem se v roce 2010 sama zúčastnila jako kandidátka na nabízenou pracovní pozici a třikrát jsem měla možnost se výběru kandidátky zúčastnit.

2.9.1 Plánování lidských zdrojů ve firmě Red Bull

Co se týče plánování lidských zdrojů, tak většinou už tenhle plán má firma Red Bull dán chvilku dopředu, kdy HR oddělení má schválený určitý počet zaměstnanců pro daný business plán na daný rok. A podle toho může HR oddělení nabírat lidi. Plánování lidských zdrojů neprovádí samotné HR oddělení, ale je to vždy ve spolupráci s manažery oddělení, kdy se oni vyjádří, že by potřebovali tolik a tolik zaměstnanců, HR oddělení s tím souhlasí a zkusí si to obhájit v business plánu, protože tyhle věci vždy schvaluje centrála. Pokud toto centrála schválí a řekne, že může být navýšený počet zaměstnanců, tak se HR oddělení může bavit o určitých formách náboru.

2.9.2 Specifikace pracovního místa

Specifikaci pracovního místa vytváří HR oddělení ve spolupráci s manažerem oddělení. Existuje ale tzv. internacional job description (popis práce) , ze kterého se primárně vychází. Ten je v angličtině, takže ho HR oddělení přeloží a pak je vždy na zodpovědnosti manažera oddělení, aby poskytnul svému podřízenému ucelený tzv. job description (popis práce), tak aby podřízenému byla jasná náplň práce a kompetence. V job description jsou popsány primární odpovědnosti v rámci určitých oblastí, je tam popsáno komu se zodpovídá, jaké jsou na tuto pozici a na uchazeče očekávání. Job description by měl popisovat výkon práce, tzn. Měl by obsahovat všechny oblasti, které jsou samozřejmostí k tomu, co má člověk odvádět pro společnost.

47 2.9.3 HR oddělení ve firmě Red Bull

HR oddělení ve firmě Red Bull je tvořeno dvěma zaměstnanci. Jedna pozice se nazývá HR manager CZ/SK a druhá pozice je HR specialist CZ/SK. Obě pozice mají rozdělený obsah práce. HR manager dělá všechny strategické rozhodnutí, to znamená, že spravuje HR projekt, plánuje lidské zdroje, dělá odhady na business plán, zároveň s controllingem a finančním oddělením tyto plány upřesňuje každý kvartál popřípadě každý měsíc. Zároveň mají pozice rozdělené kompetence samotného HR oddělení. Co se týká báboru, tak veškerou agendu co se týče smluv, zákoníku práce, administrativy na Slovensku řeší HR manager a v České republice má toto na starost HR specialist.

2.10 Získávání zaměstnanců

Před samotným procesem získávání zaměstnanců si firma Red Bull určuje kritéria, která jsou použita při definování požadavků na pracovníka. Tato kritéria se používají i k hodnocení vhodnosti uchazeče. Když se tato kritéria určují, tak firma vychází z náplně práce a požadavků vedoucího oddělení, do kterého se pracovník přijímá.

2.10.1 Zdroje zaměstnanců

Firma Red Bull používá interní i externí zdroje získávání zaměstnanec. Jaký zdroj použije, je na posouzení aktuálního stavu lidských zdrojů firmy. Pokud firma ví o talentech ve své firmě a ví, že mají s velkou pravděpodobností možnost obsazovanou pozici získat, tak dává firma přednostně možnost interním zaměstnancům. Pokud si firma ověří, že se nábor z interních zdrojů konat nebude, tak se nabídka vyhlásí externě. Jsou ale pozice (např. obchodní zástupce, mušketýr), u kterých není velká šance, že se příhlásí interní zaměstnance, takže v tomto případě se výběrové řízení vyhlašuje rovnou externě.

V případě, že se nabídka pozice vyhlašuje interně, tak to funguje tak, že HR oddělení pošle všem svým zaměstnancům e-mail s názvem „Organizational Announcement – název pozice „ ve kterém se píše, že k dnešnímu dni se otevírá právě tato pozice, v e-mailu jsou ve zkratce popsány požadavky na uchazeče, je tam odkaz na vlastní karierní stránky firmy Red Bull (www.redbull.cz/zamestnani), kde je pozice popsána podrobněji. Dále je v e-mailu popsán způsob jak a do kdy se má uchazeč na pozici přihlásit. Tomuto zdroji dává firma Red Bull přednost, protože si dává záležet na výběru lidí, takže když už jednou zaměstnanec výběrovým procesem prošel ,tak firma ví, že pozice bude obsazená kvalitní osobu.

48 2.10.2 Metody získávání pracovníků ve firmě Red Bull

Firma Red Bull používá kombinaci všech níže uvedených metod získávání pracovníků.

Doporučení zaměstnance: pokud je pozice otevřená i externě, tak je celé firmě zaslán e-mail s nabídkou pozice a „prosbou“ , že pokud někdo ví o někom, kdo splňuje podmínky uvedené v požadavcích, ať ho doporučí, popřípadě ho o nabídce zaměstnání informuji.

E-recruiment: firma Red Bull má své vlastní karierní stránky www.redbull.cz/zamestnaní, které se si sama spravuje a vypisuje tam nabízené pracovní pozice.

Zprostředkovatelské agentury: Firma Red Bull spolupracuje se zprostředkovatelskou firmou LMC ,s.r.o (www.lmc.eu,) která vlastní a provozuje pracovní portály: www.jobs.cz, www.prace.cz a www.profesia.sk. Firma se u nich zaregistruje a dostane přístup do systému lmcg2, kde si pak zadává inzeráty sama. Firma LMC, s.r.o. se stará pouze o to, aby byly inzeráty správně umístěny na webu a o hladký chod reakcí od uchazečů.

2.10.3 Dokumenty požadované od uchazeče

Firma Red Bull od uchazečů požaduje vždy životopis s vloženou fotografií a motivační dopis, ve kterém chce firma, aby byly poskytnuty informace, které jsou relevantní k poptávané pozici a důvod, proč se na nabízenou pozici uchazeč hlásí. Tyto dokumenty se nahrávají na stránky www.redbull.cz /zamestnani , kde si uchazeč najede na pozici, na kterou se hlásí, ta ho navede do systému, kde je potřeba se zaregistrovat. Po zaregistrování se dostane na stránku nazvanou „můj účet“, na které kde je potřeba vyplnit tzv. osobní informace (osobní údaje, kontaktní údaje), dále profil kandidáta (preference, zájmy a podmínky zaměstnání, tj. výpovědní lhůta, možný nástup, minimální roční plat, aj.), po vyplnění těchto údajů to uchazeče navede na dotazník, ve kterém musí zodpovědět na otázky: Máte řidičský průkaz?, Jakým způsobem využíváte MC Excel?, Jak by jste ohodnotil svou znalost anglického jazyka? A jestli by si vybral práci v kanceláři nebo neustálém pohybu. Dále ho to navede na sekci zkušenost, kde uvede svoje vzdělání a svoje pracovní zkušenosti. V obou případech vždy s časovými údaji od-do a vždy podle časové posloupnosti. Po vyplnění této sekce se dostane na sekci přílohy, kde nahraje svůj životopis, motivační dopis, reference, atd. Dále má uchazeč prostor pro vyplnění karierních cílů a doplňujících informací o něm. Všechny tyto něco se ukládají a automaticky se odešlou na HR oddělení.

49 2.11 Předvýběr zaměstnanců ve firmě Red Bull

Jakmile vyprší termín, který firma dala k přihlášení se na pracovní pozic, tak začíná proces předvýběru. Tento předvýběrový proces je dán centrálou. HR manažer provádí tzv. screening (předvýběr) prochází životopis po životopise a informace porovnává s požadavky na konkrétní pracovní pozici a vyhodnocuje nejvhodnější kandidáty. K inzerátu je navíc možnost přidat z pohledu funkce systému preselekční nebo diskvalifikační otázky. Diskvalifikační jsou např. „Dosáhli jste 18ti let věku?“ pokud ne systém je rovnou vyloučí. Preselekční jsou např.: Jaká byla Vaše motivace k reakci do firmy Red Bull? nebo Jaké jsou Vaše zkušenosti v trhu FMCG? Preselekční otázky firmě dávají podstatné informace k posouzení kvality uchazeče a jeho reakce. Takhle se z několika počtu reakcí preselekčně vyberou ty nejlepší a tyto životopisy se dají k nahlédnutí manažerovi, s kterým se probere životopis po životopise. Po tomto prvním kroku následuje tzv. phonescreen, to je telefonický rozhovor s kandidátem a je to první metoda v kontaktu s ním. Telefonický rozhovor trvá přibližně 10-15 minut s každým kandidátem. HR manažer s kandidátem probírá životopis a motivační dopis. Dále se ho ptá na otázky „Jaká byla Vaše motivace na přihlášení na tuto pozici?“, „Jaká je Vaše představa o této práci?“ dále porovnává pozice, s kterými má dosavadní zkušenost s pozicí, na kterou se hlásí, ptá se ho na to jak umí pracovat s Excelem, jaké jsou jeho zájmy a jak tráví volný čas (u tohoto pozoruje, jestli se kandidát blíží ke stylu Red Bullu), dále se ho ptá na možný nástup a pokud byla v požadavcích na pracovní místo angličtina, tak s ním začne hovořit anglicky, aby zjistil jeho jazykovou vybavenost. HR manažer zkoumá jestli splňuje hard skills a celkový projev a jestli kandidát působí normálně. Po tomto telefonickém rozhovoru vzejde cca 12 kandidátu, kteří jsou pozváni na samotné výběrové řízení.

2.12 Výběrové řízení ve firmě Red Bull

Firma Red Bull využívá jako metodu výběru Assessment centre. Rozlišuje se však jestli dělá výběr z interních zaměstnanců (v tomto případě se jedná o development centrum) nebo externích, nikdy firma nemíchá interní uchazeče s externíma.

Průběh Assessment centre (dále jen AC) u externích uchazečů:

Obsah AC je u zaměstnanců na hlavní pracovní poměr jiný než u zaměstnanců na dohodu o provedení práce (to jsou zaměstnanci, kteří se hlásí do již zmíněného consumer collectingu týmu). Vzhledem k tomu, že s druhým případem mám sama zkušenost, tak vám ho později podrobně popíši. Stejně tak průběh AC se liší u interních uchazečů a externích. Já následně popíši průběh AC.

50 Průběh AC u externích kandidátů:

Je před vybráno tedy cca 12 uchazečů (to je pro firmu optimální počet pro konání AC), kteří jsou pozváni na AC. AC probíhá celý den. Je rozděleno na dopolední a odpolední část. V dopolední části probíhají skupinové aktivity, hrají se různé role, např. dialog nadřízený s podřízený, obchodní zástupce se zákazníkem - u těchto scének a aktivit se prověřuji komunikační schopnosti a schopnosti vyjednávání a hodnotitelé sledují jak se uchazeč do aktivit zapojuje a jak přispívá k výstupu. Dále se prověřuji hard skills- většinou uchazeči dostanou nějaký matematický přiklad, např. na výpočet marže a v neposlední řadě se prověřuje angličtina. Po dopoledních aktivitách je pauza, během které se HR manažeři rozhodují, kdo postupuje dál. V odpolední části už je počet uchazečů zúžen a přechází se na osobnostní a individuální úkoly. Z AC vzejdou 3-4 uchazeči. Uchazečům, kteří v AC neuspěli, je poslána negativní zpětná vazba a úspěšní uchazeči jsou telefonicky pozváni na osobní pohovor.

Osobní pohovory probíhají za účasti jednoho HR manažera a manažera oddělení. Pohovor ovšem vede HR manažer a manažer oddělení se pouze ptá na informace z oblasti práce. Pohovor trvá 60 min. Kandidát zde prezentuje svoji případovou studii z práce, která mu byla předem zadána při telefonickém pozvání na osobní pohovor. U obchodního zástupce je případová studie např. Popište orientaci v aktuálním trhu, v regionu kde bydlíte a jaké jsou podle vás příležitosti pro alternativní kanály prodeje Red Bullu. Po tomto pohovoru postoupí dva uchazeči. Neúspěšným uchazečům je negativní vazba dána prostřednictvím telefonátu a poslední dva úspěšní uchazeči jsou pozvání na finální osobní pohovor. Tento pohovor vede druhý HR manažer a manažer manažer oddělení (vždy o jednu pozici vyšší). Na tomto pohovoru se už řeší vztahy na pracovišti, motivace k práci a jde spíš o vzájemné poznávání. Po tomto finálním pohovoru je vybrán nejvhodnější kandidát. Opět druhému neúspěšnému kandidátovi je zavolán negativní výsledek výběrového řízení. Úspěšnému kandidátovi je pozitivní výsledek zavolán a je pozván na schůzku, kde mu je nabídnuta práce na danou pozici a projednávají se zde platové podmínky, seznamuje se s jasným plánem práce a samotným pracovištěm. Pokud uchazeč nabídku přijme podepisuje se smlouva. Zaměstnanec ve firmě Red Bull dostává tříměsíční pracovní lhůtu. Pro nové zaměstnance firma Red Bull pravidelně pořádá dvoudenní tzv. Induction day , kde se sejdou všichni noví pracovníci a jsou seznámeny s celým chodem firmy. Na tomto Induction dnu vystupuji všichni vedoucí manažeři ze všech oddělení a povídají o své práci. Večer se vždy konají teambuildingové akce.

51 Průběh AC u interních kandidátů:

V tomto případě se nejedná přímo o AC, ale o development centrum (dále jen DC). V tomto případě nejde jen o samotný výběr nejvhodnějšího kandidáta, ale díky DC si firma Red Bull zmapuje kompetence svých zaměstnanců a dostane spolehlivé informace o silných stránkách svých zaměstnanců a jejich oblasti k rozvoji. DC je také na celý den, ale má jiný obsah než AC pro externí uchazeče. Interní kandidáti zde řeší individuální a skupinové aktivity, dělají rozvíjející aktivity, testy schopností ,znalostí a dovedností a podrobně se zde zaměřují na anglický jazyk. Jednoduše tu zaměstnanci ukazují svůj potenciál pro.

2.13 Konkrétní případ výběru na pozici Sampling girl

O pozici sampling girl se kandidátky mohou dozvědět jen na již zmíněných kariérních interních stránkách firmy nebo případně od známých. Zde se vyplňují všechny potřebné údaje, které jsem už zmínila a vkládá se tam životopis s motivačním dopisem. Předvýběr ani samotný výběr na tuto pozici v tomto případě nedělá HR manager, ale je na ni vyškolená speciální osoba, která sama pracuje jako Sampling girl, tato pozice se nazývá HR matador. HR manažer se pak účastní jen finálového pohovoru, nikoliv AC. HR manažer pošle HR matadorce příchozí reakce a ta už s nimi pak pracuje sama. Prochází životopis po životopise a odkládá si kandidátky, které se jí podle zaslaných údajů a životopisu zdají být vhodné. Po vybrání vhodných uchazeček následuje první fáze výběru a to telefonický rozhovor. HR matadorka volá zajímavým uchazečkám a ptá se jich, jestli má dotyčná stále o práci sampling girl zájem, jakou vysokou školu studuje a jak je studium časově náročné, jak dlouho má řidičský průkaz a jak by zhodnotila svoje řidičské dovednosti, kde bydlí a jak daleko je to od centra města a zda neplánuje v blízké době odjezd na Erasmus nebo na delší dobu do zahraničí. Podle zjištěných informací a vyjadřování dotyčných HR matadorka vybere přibližně dvanáct uchazeček, a těm přibližně za týden zašle e-mail, ve kterém je pozvání na výběrové řízení.

AC na pozici Sampling girl se nekoná na rozdíl od AC na hlavní pracovní pozice celý den, ale přibližně čtyři hodiny. AC se účastní Sampling koordinátor, aktuální sampling girls z města, pro které se uchazečka hledá a HR matadorka. Je opět rozděleno a dvě části. V první části se představí všichni z firmy a Sampling koordinátor krátce představí firmu Red Bull, následně se konají skupinové aktivity a situace. První aktivita je, že se má uchazečka představit pomoci svých klíčů (například, když má na klíčích přívěšek snowboardisty, tak je asi snowboardistka a má ráda akční sporty, apod.), další aktivita jsou scénky – každá uchazečka si vylosuje

52 papírek, na kterém jsou napsané nereálné situace a ona má vymyslet jejich řešení (např. Představ si, že jsi v Zimbabwe a ztratíš všechny peníze, dokumenty ,telefon a neumíš žádný cizí jazyk – co uděláš?). Poslední aktivita v první části je rap. Uchazečky vytvoří dvojce a všechny dostanou pět stejných slov (např. koloběžka, taurin, lepidlo, párty, Eva Samková) a z těchto slov musí vymyslet rap, který pak následně předvedou ostatním. Po této části následuje pauza, během které se vybere přibližně šest nejlepších uchazeček, které postupuji do druhé části AC. Neúspěšným uchazečkám se poděkuje za účast a jsou jim na cestu nabídnuty plechovky Red Bull. Druhá část AC je individuální. Opět se tu ř eší situace, ale tentokrát už reálné, se kterými se Sampling girls běžně potkávají v práci (např. Jdeš samplovat do školy, ale na vrátnici narazíš na protivného vrátného, který tě za každou cenu nechce do školy pustit, jak se zachováš?, Stojíš v hrozné zácpě, která nejede tak se rozhodneš doplnit plechovkou řidičům energii. V tu chvíli na tebe začne křičet nějaký řidič, co si myslíš že děláš a že to ty jsi důvod této hrozné zácpy, co uděláš?). Po situacích následují krátké osobní pohovory za účastni hodnotitelů a vždy jedné uchazečky. Při pohovorech se řeší, co dotyčná studuje, co má ráda, jestli má nějaké pracovní zkušenosti a také zda zná nějaké eventy, které firma Red Bull pořádá a nebo sponzorované sportovce. Z toho kola pak vzejdou 2- 3 uchazečky. Rozhodnutí o postupu do dalšího kola se uchazečkám volá přibližně za týden a zároveň jsou pozvány do finálního výběrového kola na osobní pohovor.

Výběrové kolo se koná za účasti Consumer Collecting managera, Sampling koordinátora a HR managera. Na tento pohovor mají uchazečky předem zadaný projekt, ve kterém mají zadané dva úkoly. První úkol je, že mají vymyslet, jak by plechovkou „vyrazily dech“ člověku ve věku 19-25 let a druhý úkol je, že májí naplánovat práci na libovolný den v týdnu a do náplně práce musí zahrnout studenty, řidiče, pracující a sportující lidi. Forma a styl zpracování je na uchazečce a nekladou se meze v kreativitě. Tento projekt pak uchazečka na pohovoru prezentuje. Další co se na tomto výběrovém kole testuje jsou řidičské schopnosti. Uchazečkám je půjčeno auto a musí prokázat, že jsou schopné řidičky. Z tohoto finálního kola pak vzejde jedna nejúspěšnější uchazečka. Rozhodnutí se opět volá až po několika dnech. Vybrané kandidátce je po telefonu nabídnuto místo a v případě, že nabídku přijme je s ní domluven termín prvního zaučovacího dne, po kterém nastoupí v plné síle do práce. Nová sampling girl má tříměsíční lhůtu, během které musí ukázat, že je tou správnou osobou a výběr byl úspěšný.

53 3 Závěr

V úvodu mé bakalářské práce jsem se zaměřila na charakteristiku procesu získávání a výběru zaměstnanců, který patří mezi zásadní personální činnosti, jelikož zaměstnanci jsou jedním z nejcennějších aktiv každé společnosti. Cílem získávání zaměstnanců je vybrání vhodné a nejúčinnější metody k oslovení a přilákání velkého počtu zájemců s co nejnižšími náklady. Dále pak firma z přihlášených zájemců selektuje potencionální uchazeče a následně díky použití vhodné metody vybere nejlepšího kandidáta.

Hlavním cílem mé bakalářské práce bylo popsat proces získávání a výběr zaměstnanců ve firmě Red Bull Česká republika, s.r.o., porovnat ho s postupy uváděnými v odborné literatuře a následně navrhnout doporučení pro zlepšení tohoto procesu.

Bakalářská práce je rozdělena na tři části. V první teoretické části se zaměřuji na popsání teoretických postupů v oblasti získávání a výběru zaměstnanců. V druhé praktické částí popisuji postup, který využívá firma Red Bull Česká Republika, s.r.o. při získávání a výběru zaměstnanců. Firma Red Bull pro získávání zaměstnanců využívá interní i externí zdroje. V případě, že firma identifikuje nadějné interní kandidáty, nabízí se jako vhodné řešení interní výběrové řízení. Pokud se ale žádný vhodný kandidát nepřihlásí, externí výběrové řízení přichází jako dalším nástroj pro rekrutaci. Firma má své vlastni kariérní stránky, kam inzerát umisťuje a dále spolupracuje se zprostředkovatelskou agenturou, která jim inzeráty umisťuje na své pracovní portály. Samotný výběr zaměstnanců se skládá z několika fází. První fází je přihlášení prostřednictvím webových stránek a následné zaslání strukturovaného životopisu včetně motivačního dopisu. HR manažer vybere ze zaslaných životopisů ten, který nejlépe odpovídá požadovaným kritériím. Po selekci životopisů následuje telefonický pohovor, prostřednictvím kterého si HR manažer potvrdí relevantnost informací uvedených v životopise. Součástí telefonického pohovoru je také ověření komunikačních schopností kandidáta. Po tomto kroku se předvybraní kandidáti pozvou na samotné výběrové řízení. Firma Red Bull používá zásadně Assessment centrer, pokud se jedná o interní výběr tak Development centrum. Firma Red Bull nikdy nedělá pro interní a externí uchazeče společné výběrové řízení. Po této metodě nejúspěšnější kandidáti postupují do finálního kola, kterým je osobní pohovor, tento pohovor má dvě kola. V prvním případě se na pohovoru probírá zadaný projekt, který si měl kandidát přichystat a v druhém kole se řeší pracovní záležitosti a požadavky na pracovní místo. Z tohoto procesu pak vzejde jeden nejúspěšnější kandidát, kterému je místo nabídnuto.

54 A v poslední závěrečné části na základě postupů, které jsou popsány v odborné literatuře a získaným informacím z praxe navrhuji doporučení, které by měly sloužit ke zkvalitnění procesu získávání a výběr pracovníků ve firmě Red Bull Česká Republika, s.r.o.

Konkrétní návrhy na zlepšení procesu

Na začátek bych ráda uvedla, že firma Red Bull má dle mého názoru celý proces získávání a výběru zaměstnanců poměrně propracovaný. Avšak ráda bych doporučila pár řešení, které by mohly vést ještě k větší propracovanosti celého procesu.

Pro zefektivnění výběru vhodných kandidátů bych doporučila srovnání externích a interních kandidátů v rámci jednoho výběrového řízení. Vzhledem k tomu, že firma dělá Assessment center zvlášť pro interní a zvlášť externí uchazeče, nenaskytuje se možnost uchazeče porovnat.

Dále navrhuji, aby kromě zdrojů, které Red Bull v současné době využívá, se zaměřila na věrohodnější pracovní portál s vysokou koncentrací odborně vzdělaných lidí, jako je například Linkedln.

Mým posledním doporučením bych uvedla, že společnost Red Bull dostatečně nevyužívá potenciálu mladých lidí a proto vidím jako jedno z řešení participaci společnosti na veletrhu pracovních příležitostí se zaměřením na studentská města, který se koná pravidelně na vysokých školách.

Věřím, že výše uvedená doporučení pomohou ke zkvalitnění procesu výběrové řízení ve firmě Red Bull.

55 4 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Kociánová, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, ISBN 978-80-247-2497-3. Khale, B., & Stýblo, J. (1998). Praktická Personalistika zaměstnanec- zaměstnavatel - stát - vztahy- práva - povinnosti. 1.vyd. Praha : Pragoeduca, 1994, ISBN 80-85856-06-9. Amstrong, M. (2007). Řízení liských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10 vydání. Vyd.1 Praha: Grada, 2007, ISBN 978-80-247-1407-3. Mayerová, M., & Růžička, J., Moderní personální management. 1. vyd. Praha: H & H, 2000, ISBN 80-86022-65-x. Dvořáková, Z. Řízení lidských zdrojů Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012, ISBN 978-80- 7400-347-9. Kleibl, J., Dvořáková, Z., & Šubrt , B. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2001, ISBN 80-7179-389-2. Koubek, J. (2003). Personální práce v malých podnicích. 2., přeprac. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2003, ISBN 80-247-0602-4. Koubek, J. (2011). Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, ISBN 978-80-247-3823-9. Žufan, J. (2012). Moderní personalistika ve službách. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012, ISBN 978-80-7357-947-0. Špalková, D. (2004). Personální management: distanční studijní opora 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2004, ISBN 80-210-3502-1. Koubek, J., Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 1995, ISBN 978-80-7261-168-3. Janišová, D., & Křivánek, M., Velká kniha o řízení firmy: praktické postupy pro úspěšný rozvoj. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, ISBN 978-80-247-4337-0. Tomšík, P., Duda, J., Hrdličková, A., & Stojanová, H., Personalistika. Brno: Mendelova Univerzita, 2013, ISBN 978-80-7375-730-4. Amstrong, M., Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, ISBN 80-7169-614-5. Foot, M., & Hook, C. (2001). Personalistika Vyd.1 Praha: Computer Press, 2002, ISBN 80- 7226-515-6. Koubek, J. (2000). ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2002, ISBN 80-86131-25-4.

56 Internetové zdroje: Podnikátor. Podnikátor. [online]. 01.04.2013 [cit. 2014-03-21]. Dostupné z: http://www.podnikator.cz/provoz-firmy/personalistika

57