Plan Estratégico Agroalimentario Y Agroindustrial Participativo Y Federal (Pea2 )

PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 )

2010 / 2016

Documento de Proyecto PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 )

2010 / 2016

Documento de Proyecto PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Autoridades AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016

Autoridades Nacionales

Presidenta de la Nación Cristina Fernández de Kirchner

Idea de portada Diseño de interiores Ariella Surasky Griselda Garcia PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Autoridades AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016

Autoridades Nacionales

Presidenta de la Nación Cristina Fernández de Kirchner

Idea de portada Diseño de interiores Ariella Surasky Griselda Garcia Autoridades PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Autoridades AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016 2010 / 2016

Autoridades Nacionales Ministro de Salud Juan Luis Manzur

Ministra de Desarrollo Social Jefe de Gabinete de Ministros Alicia Kirchner Aníbal Fernández

Ministra de Industria y Turismo Ministro del Interior Débora Giorgi Florencio Randazzo

Ministro de Agricultura, Ganadería y Pesca Ministro de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto Julián Domínguez Jorge Taiana

Ministra de Defensa Nilda Garré

Ministro de Economía y Finanzas Públicas Amado Boudou

Ministro de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios Julio De Vido

Ministro de Justicia, Seguridad y Derechos Humanos Julio Alak

Ministro de Educación Alberto Sileoni

Ministro de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva Lino Barañao

Ministro de Trabajo, Empleo y Seguridad Social Carlos Tomada Autoridades PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Autoridades AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016 2010 / 2016

Autoridades Nacionales Ministro de Salud Juan Luis Manzur

Ministra de Desarrollo Social Jefe de Gabinete de Ministros Alicia Kirchner Aníbal Fernández

Ministra de Industria y Turismo Ministro del Interior Débora Giorgi Florencio Randazzo

Ministro de Agricultura, Ganadería y Pesca Ministro de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto Julián Domínguez Jorge Taiana

Ministra de Defensa Nilda Garré

Ministro de Economía y Finanzas Públicas Amado Boudou

Ministro de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios Julio De Vido

Ministro de Justicia, Seguridad y Derechos Humanos Julio Alak

Ministro de Educación Alberto Sileoni

Ministro de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva Lino Barañao

Ministro de Trabajo, Empleo y Seguridad Social Carlos Tomada PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016

El Año del Bicentenario tiene para los argentinos un fuerte significado patriótico, nacional y popular. Es un momento de revalorización de la gesta pasada pero también es el tiempo de pensar y comenzar a construir el país del futuro. Es precisamente en este marco que la Presidenta Cristina Fernández de Kirchner ha creado el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca para colocar la formulación de la política pública del sector en el más alto nivel institucional del Estado.

Con la creación del Ministerio se ha generado el espacio institucional para que el conjunto de actores políticos, económicos y sociales tenga la oportunidad de contribuir a pensar el sector, a realizar todas las preguntas y a plantear las respuestas, a identificar problemas y proyectos y a discutir sobre la gestión y los instrumentos necesarios para sostener y fortalecer el proceso de crecimiento del sector agroalimentario en nuestro querido país.

En este sentido la tarea de elaboración de un Plan Estratégico, como una creación colectiva de todos Nación, Provincias, Municipios, representantes del Sistema Productivo, integrantes del Sistema Científico, Tecnológico, Académico y Representaciones Gremiales, emerge como un paso esencial en la construcción institucional y en la definición de los lineamientos de políticas de Estado para el período 2010-2016, años que marcan hitos en la joven historia de nuestra Nación.

Como Ministro aspiro que alcancemos a establecer los principios fundamentales de un proyecto agropecuario para la Argentina, identificando los principales ejes alrededor de los cuales deberá formularse y ejecutarse la política pública agropecuaria en los próximos años, convencido que el logro de los acuerdos y la generación de consensos para la consolidación de una Argentina Agroalimentaria y Agroindustrial, son el mejor homenaje para celebrar la gesta de los hombres de Mayo.

Julián Andrés Domínguez Ministro de Agricultura, Ganadería y Pesca Mayo de 2010 PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016

Por indicación de la Sra. Presidenta de la Nación, el Ministerio de Agricultura Ganadería y Pesca tiene a su cargo la elaboración del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal 2010 2016. Este es el documento base del proyecto y será el primero de una serie de documentos que, a lo largo de los próximos meses, sintetizarán aportes, sugerencias y propuestas de los diferentes actores que participaran colectivamente en la elaboración del Plan. Tal como podrá apreciarse en las páginas que siguen dichos actores son: las Provincias, las Universidades y otras organizaciones del sistema científico-tecnológico nacional vinculadas al quehacer del agro, las cámaras empresarias y otras organizaciones similares representantes a nivel nacional de actores del sistema productivo agroalimentario y agroindustrial, las restantes organizaciones de la sociedad que representan intereses sociales, comunitarios, medioambientales, territoriales, y los vinculados a la garantía de soberanía y seguridad alimentaria nutricional. A continuación se mencionan las autoridades, técnicos, profesionales y funcionarios del Ministerio de Agricultura Ganadería y Pesca que participaron en la elaboración de este documento: PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016

Autoridades, profesionales, técnicos y funcionarios del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación que colaboraron en la elaboración del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal 2010-2016.

Ministro de Agricultura, Ganadería y Pesca Julián Domínguez

Secretario de Agricultura, Ganadería y Pesca Lorenzo Ricardo Basso

Secretaria de Relaciones institucionales Andrea F García

Secretaria de Desarrollo Rural y Agricultura Familiar Carla Campos Bilbao

Subsecretario de Coordinación Técnica y Administrativa Hugo Alberi

Jefe de Gabinete Unidad Ministro Miguel Recalde

Subsecretario de Agricultura Oscar Solís

Subsecretario de Ganadería Alejandro Lotti

Subsecretario de Lechería Arturo Videla

Subsecretario de Pesca y Acuicultura Norberto Yauhar PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016

Ministro de Agricultura, Ganadería y Pesca Julián Domínguez

Secretario de Agricultura, Ganadería y Pesca Lorenzo Ricardo Basso

Secretaria de Relaciones institucionales Andrea F García

Secretaria de Desarrollo Rural y Agricultura Familiar Carla Campos Bilbao

Subsecretario de Coordinación Técnica y Administrativa Hugo Alberi

Jefe de Gabinete Unidad Ministro Miguel Recalde

Subsecretario de Agricultura Oscar Solís

Subsecretario de Ganadería Alejandro Lotti

Subsecretario de Lechería Arturo Videla

Subsecretario de Pesca y Acuicultura Norberto Yauhar PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016 2010 / 2016

Subsecretario de Coordinación Institucional INTA Adrián Mircovich Presidente Carlos Casamiquela Vicepresidente Subsecretario de Comunicación Institucional Luis Basterra Julián Mandriotti

Subsecretario de Desarrollo de Economías Regionales SENASA Luciano Di Tella Presidente Jorge Amaya Subsecretario de Agricultura Familiar Vicepresidente Guillermo Martini Carlos Paz

Secretario Ejecutivo de Emergencia y Desastre Agropecuario Haroldo Lebed INASE Presidente Carlos Ripoll

ONCCA Presidente Juan Manuel Campillo Vicepresidenta Paola López

PROSAP Coordinador Ejecutivo Jorge Neme

Coordinador Ejecutivo Unidad Ministro Julio Cesar Vitale

Asesores Unidad Ministro María de Los Ángeles Córdoba José Luis Pérez Horacio Lenz Beatriz Pereyra Irusta Sara Horowitz PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016 2010 / 2016

Subsecretario de Coordinación Institucional INTA Adrián Mircovich Presidente Carlos Casamiquela Vicepresidente Subsecretario de Comunicación Institucional Luis Basterra Julián Mandriotti

Subsecretario de Desarrollo de Economías Regionales SENASA Luciano Di Tella Presidente Jorge Amaya Subsecretario de Agricultura Familiar Vicepresidente Guillermo Martini Carlos Paz

Secretario Ejecutivo de Emergencia y Desastre Agropecuario Haroldo Lebed INASE Presidente Carlos Ripoll

ONCCA Presidente Juan Manuel Campillo Vicepresidenta Paola López

PROSAP Coordinador Ejecutivo Jorge Neme

Coordinador Ejecutivo Unidad Ministro Julio Cesar Vitale

Equipo de Proyecto Profesionales del MAGyP y sus organismos dependientes

Director de Proyecto Acuña María Guadalupe Chiavarino Alberto Isidoro Felcman Albera Héctor Cittadini Roberto Alconada Sebastián Colombet Horacio Alderete Juan Manuel Cosentino Néstor Coordinador General Álvarez Marcela Criado Alberto Gustavo Blutman Amado Martín De Haro Augusto Andenmatten Ernesto de la Rocha Jorge Coordinadores Angeluchi Ricardo Degiovanni María Victoria Antico Gabriela Delgado Gabriel Adriana Azcorra Aranciaga Ignacio Delssin Eduardo Paula Bobeck Arano Arturo Dillon Jorge Octavio de Barberis Ardila Fernando Donatelli Miguel María Lara Goyburu Barletta Fabiana Dotta Juan Luis Ignacio Rigal Bedascarrasbure Enrique Ducasse Daniel Blanco Viviana Ehrt Santiago Blasetti Roxana Esnoz Julián Oscar Asistentes Bocchetto Roberto Espina Héctor Patricia Catoira Bontempo Máximo Espósito Adriana Lucía Engh Bouzas Augusto Etchemaite Claudio Lucía Ferrarese Brechdbul Rubén Eyherabide Guillermo Daniela Navarro Brandán Bullrich Laura Ezcurdia Eduardo Calatayud Edgardo Raúl Fangio Jorge Daniela Policano Calonge Patricio Fazzini Claudina Carcaterra Javier Fernandes Moujan Marcos Colaboradores Carnagui Martín Fernández Muñoz Noelia Nicolás Baigorri Carullo María Ester Feroglio Marta Germán Bertelli Casaretto Carlos Ferraris Susana Nahuel Welly Casini Cristiano Fuentes Néstor Catalani Gabriela Gaita Daniela Ezequiel Pesce Catalano José Galmarini Claudio Martín Tosello Catania Mónica García Francisco Catano Cristina García Mario Osvaldo Cats Salomé Giusti Victorio Catulli Julio González Claudia Cereijo Agustina González Félix Cerviño Pedro González Osvaldo PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016 2010 / 2016

Equipo de Proyecto Profesionales del MAGyP y sus organismos dependientes

Grupalli Jorge Occhiuzzi Sandra Sánchez Enrique Guillén Diana Oliveri Néstor Sánchez Ramiro Herrero Martín Ontano Juan Lorenzo Santinoni Lucrecia Hilbert Jorge Orizi Tatiana Santos Marcelo Hofer Claudio Otaño Consolación Sarmiento Daniel Huerga Gladys Otero Daniel Sassatelli Sandro Iturriza Jorge Pacheco María Laura Schlichter Tomás Iurman Juan Pablo Palma Lelia Schneiter Omar Klocker Cesar Pampín Gabriel Sipowich Andrés Labarta Marcelo Papotto Daniel Stuhldreher Guillermo Lacapra Facundo Parera Carlos Tagarelli Sofía Lanza Fabián Pedoja Guillermo Taverna Miguel Larrieu Mirta Pensel Norma Tenaglia Miguel Lavignolle Pedro Pequeño Mónica Tolchinski Marcelo Ligier Daniel Pérez Centeno Marcelo Tossi Juan Carlos Lipschitz Héctor Pérez Harguindeguy Gustavo Urdapilleta Pablo López Alberto Petri Gerardo Urrestarazu Mario López Pablo Plez Oscar Usandivaras Juan Loyato Vanina Polcan Eduardo Valeiro Alejandro Luchini Laura Pordomingo Aníbal Varela Héctor Mancusso Walter Posse José Velardocchio Diego Mansilla Jesús Pouiller Carlos Venero Marisa Márquez Susana Quintana Jose Vilar Eduardo Martin Bonito Carla Ramilo Diego Viola Roberto Martínez Gerardo Rearte Daniel Yasky Marcelo Mathot Oscar Retzlaff Violeta Zielinsky Gustavo Mau Federico Rodríguez Patricio Zubizarreta Ornella Mellace Gastón Rostagno Diego Milrraid Enrique Ruiz Ana María Mirassou Susana Ruy Vidal Mizrahi Enrique Saavedra Marcelo Moavro Eduardo Sáez Alexis Mones Cazón Jose María Saganías Silvia Montes Leopoldo Salvatierra Guillermo Monti Eliseo Morón Pablo Moruzzi Arroyo Carlos Mueller Joaquín Muñoz Germán Ocampo Federico PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016 2010 / 2016

Autoridades Provinciales que participan en la elaboración del Plan

Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal Provincia de Formosa

2010-2016. Ministro de Producción y Ambiente Omar Raúl Quintana

Provincia de Buenos Aires Provincia de Jujuy

Ministro de Asuntos Agrarios Ministro de Producción y Medio Ambiente Ariel Franetovich Walter Díaz Benetti

Provincia de Catamarca Provincia de La Pampa

Ministro de la Producción y Desarrollo Ministro de Producción Juan José Santiago Bellón Abelardo Mario Ferrán

Provincia de Córdoba Provincia de La Rioja

Ministro de Agricultura, Ganadería y Alimentos Secretario de Agricultura y Recursos Naturales Carlos Mario Gutiérrez Jorge Ortíz

Provincia de Corrientes Provincia de Mendoza

Ministro de Producción, Trabajo y Turismo Ministro de Producción, Tecnología e Innovación Jorge Alberto Vara Raúl Mercau

Provincia de Chaco Provincia de Misiones

Ministro de Producción y Ambiente Ministro Secretario del Agro y la Producción Enrique Orban Néstor Joaquín Ortega

Provincia de Chubut Provincia de Neuquén

Ministro de Industria, Agricultura y Ganadería Ministro de Desarrollo Territorial Leonardo Aquilanti Elso Leandro Bertoya

Provincia de Entre Ríos Provincia de Río Negro

Ministro de la Producción Ministro de Producción Roberto Schunk Juan Accatino PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016 2010 / 2016

Autoridades Provinciales que participan en la elaboración del Plan

Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal Provincia de Formosa

2010-2016. Ministro de Producción y Ambiente Omar Raúl Quintana

Provincia de Buenos Aires Provincia de Jujuy

Ministro de Asuntos Agrarios Ministro de Producción y Medio Ambiente Ariel Franetovich Walter Díaz Benetti

Provincia de Catamarca Provincia de La Pampa

Ministro de la Producción y Desarrollo Ministro de Producción Juan José Santiago Bellón Abelardo Mario Ferrán

Provincia de Córdoba Provincia de La Rioja

Ministro de Agricultura, Ganadería y Alimentos Secretario de Agricultura y Recursos Naturales Carlos Mario Gutiérrez Jorge Ortíz

Provincia de Corrientes Provincia de Mendoza

Ministro de Producción, Trabajo y Turismo Ministro de Producción, Tecnología e Innovación Jorge Alberto Vara Raúl Mercau

Provincia de Chaco Provincia de Misiones

Ministro de Producción y Ambiente Ministro Secretario del Agro y la Producción Enrique Orban Néstor Joaquín Ortega

Provincia de Chubut Provincia de Neuquén

Ministro de Industria, Agricultura y Ganadería Ministro de Desarrollo Territorial Leonardo Aquilanti Elso Leandro Bertoya

Provincia de Entre Ríos Provincia de Río Negro

Ministro de la Producción Ministro de Producción Roberto Schunk Juan Accatino PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Índice AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016 2010 / 2016

Índice Provincia de Salta 25 Introducción Secretario de Asuntos Agrarios 27 1. Fundamentos del plan Lucio Paz Posee 28 1.1 Fundamentos ideológicos 30 1.2 La necesidad de generar una visión compartida de futuro 31 1.3 Reconstruir la confianza Provincia de San Juan 32 1.4 La visión del otro: los actores y el juego social 32 ¿Qué es un actor social? Ministro de Producción y Desarrollo Económico 34 Analizando a los actores Raúl Benítez 35 Diseño de estrategias 35 1.5 La planificación estratégica participativa 36 Planeamiento Normativo 38 Planificación Estratégica Situacional Provincia de San Luis 40 Planificación Estratégica Participativa Ministro del Campo 41 1.6 Las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planeamiento Estratégico Participativo Sebastián Lavandeira Muñoz 47 2. Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso Provincia de Santa Cruz 49 2.1 Rol del Estado y Actores Sociales Presidenta del Consejo Agrario Provincial 52 2.2 Ámbitos de participación (Consejos Federales) 53 2.3 Procesos y Metodología de Planificación Estratégica a emplear Silvia Batarev 53 La Lógica Metodológica y la Lógica Participativa del PEA2 Ministro de Producción 56 2.4 Dirección Estratégica 57 Visión Jaime Horacio Álvarez 59 Misión / Ejes Estratégicos 60 Objetivos 61 2.5 Escenarios futuros más probables Provincia de Santa Fe 62 a. Tendencias 65 b. Mapa de actores Ministro de Producción 65 2.6 Situación actual 66 2.7 Matriz F.O.D.A. Juan José Bertero 66 Análisis F.O.D.A. 68 Selección de estrategias a partir del F.O.D.A. 70 2.8 Metas Provincia de Santiago del Estero 71 2.9 Brechas (situación actual vs situación requerida) 72 2.10 Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas Ministro de Producción, Recursos Naturales, Forestación y Tierras 73 2.11 Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial: producto final esperado Luis Fernando Gelid 75 3. Guía metodológica para la elaboración del PEA2 - El método de los 8 pasos

76 3.1 Introducción Provincia de Tierra del Fuego 77 3.2 La Lógica Metodológica Ministro de Economía 79 3.2.1 Marco organizador - Guía de preguntas 80 3.2.2 Cómo está estructurada la presente guía metodológica Rubén A. Bonhtje 80 3.3 El método de los 8 pasos 80 3.3.1 Dirección estratégica 81 Visión Provincia de Tucumán 84 Misión / Ejes Estratégicos 87 Objetivos Ministro de Desarrollo Productivo 94 3.3.2 Escenarios futuros más probables 95 Tendencias Jorge Salvador Gassenbauer 104 Mapa de Actores PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Índice AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016 2010 / 2016

76 3.1 Introducción Provincia de Tierra del Fuego 77 3.2 La Lógica Metodológica Ministro de Economía 79 3.2.1 Marco organizador - Guía de preguntas 80 3.2.2 Cómo está estructurada la presente guía metodológica Rubén A. Bonhtje 80 3.3 El método de los 8 pasos 80 3.3.1 Dirección estratégica 81 Visión Provincia de Tucumán 84 Misión / Ejes Estratégicos 87 Objetivos Ministro de Desarrollo Productivo 94 3.3.2 Escenarios futuros más probables 95 Tendencias Jorge Salvador Gassenbauer 104 Mapa de Actores Índice PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Introducción AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016 2010 / 2016

115 3.3.3 Situación actual 120 3.3.4 Matriz F.O.D.A. Introducción 126 3.3.5 Metas 130 3.3.6 Brechas (situación actual vs. situación requerida) 133 3.3.7 Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas 138 3.3.8 Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial: Producto final esperado El Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación presenta su Documento de Proyecto para la 141 4. Esquemas de Organización elaboración del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal 2010-2016 (PEA2 ). 143 4.1 Consejo Federal Agropecuario (CFA - Provincias) 146 4.2 Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología (CFACyT) De esta manera, el MAGyP procura establecer lineamientos que contribuyan a definir colectivamente el 146 4.3 Consejo Federal de Sistema Productivo (CFSP) rumbo y la trayectoria del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Para ello, se elaboró el Documento de 148 4.4 Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social (CFDEyS) Proyecto que se presenta a continuación, que se caracteriza por la posibilidad de estar abierto a la 2 150 4.5 El PEA en las Provincias - Los Consejos Provinciales discusión; esto implica que se irá modificando en el transcurso del proceso de elaboración del Plan en base a sugerencias y/o aportes de los actores participantes y a su adecuación a dicho proceso. 153 5. Visión, Misión y Objetivos del PEA2 154 Visión Esta publicación está conformada por 5 secciones que presentan de manera detallada el marco 158 Misión / Ejes Estratégicos conceptual y metodológico para elaborar el PEA2 . 158 Objetivos En la primera sección se detallan los fundamentos del Plan y se pone de manifiesto la necesidad de 167 Bibliografía generar una visión compartida de futuro, reconstruyendo la confianza como elemento central. También se presenta un análisis conceptual de actores y estrategias, continuando con la diferencia entre los distintos tipos de planeamiento (normativo, situacional y participativo) y la capacidad del Estado para poner en marcha procesos vinculados al Plan Estratégico Participativo. En la segunda sección se podrá encontrar el desarrollo conceptual de las lógicas metodológica y participativa que se pondrán en funcionamiento, así como los conceptos centrales relativos al rol que el Estado y los actores sociales adoptarán en dicho proceso. La sección 3 presenta el conjunto de herramientas e instrumentos que servirán de guía para llevar adelante el proceso de planificación estratégica agroalimentaria y agroindustrial en los diferentes ámbitos de participación. En la sección 4 se describe cómo el Estado y los actores sociales trabajarán de manera conjunta en diferentes espacios institucionales especialmente diseñados (Consejos Federales).

Por último, en la sección 5 se presentan la Visión, Misión y Objetivos del PEA2 elaborados hasta el momento. Los esfuerzos destinados a elaborar una planificación de dichas características se enmarcan dentro de un contexto internacional que demanda políticas de largo plazo que logren resolver problemas sociales de índole global. En septiembre del año 2000 los dirigentes del mundo se reunieron en la Sede de las Naciones Unidas en Nueva York para aprobar la Declaración del Milenio, comprometiendo a sus países con una nueva alianza mundial que busque reducir los niveles de extrema pobreza y estableciendo una serie de objetivos sujetos a plazo, conocidos como los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) y cuyo vencimiento del plazo está fijado para el año 2015. La Declaración del Milenio fue aprobada por 189 países y firmada por 147 jefes de estado y de gobierno. Los ODM se componen de 8 Objetivos y 18 metas cuantificables que se supervisan mediante 48 indicadores1 .

1 http://www.undp.org/spanish/mdg/goallist.shtml

25 Índice PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Introducción AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016 2010 / 2016

1 http://www.undp.org/spanish/mdg/goallist.shtml

25 Introducción PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016 1

Estos Objetivos son:

Objetivo 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre. Objetivo 2: Lograr la enseñanza primaria universal. PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Objetivo 3: Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer. Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO 2 Objetivo 4: Reducir la mortalidad infantil. Y FEDERAL (PEA ) 2010 / 2016 Objetivo 5: Mejorar la salud materna. Objetivo 6: Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades. Objetivo 7: Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente. Objetivo 8: Fomentar una asociación mundial para el desarrollo.

Los propósitos que persigue el PEA2 se relacionan claramente con esos objetivos. De este modo, el Fundamentos del plan MAGyP se suma a los esfuerzos tendientes a cumplir el compromiso asumido por el Estado argentino en 1 su adhesión a la Declaración del Milenio, y lo hace, a partir de la necesidad que tiene nuestro país de generar un proceso consensuado de transformación de la realidad en el largo plazo, con políticas que trasciendan los gobiernos y sean construcción y patrimonio de todos los argentinos. Políticas que generen previsibilidad, reglas de juego estables y un proyecto nacional elaborado colectivamente, a través de la participación de los diversos actores sociales y la creación de capacidades institucionales que garanticen la continuidad de esos esfuerzos. En definitiva, se plantea como desafío consolidar y afianzar la capacidad de los diferentes actores sociales de trabajar juntos para alcanzar objetivos de bien público. El MAGyP, como representante del Estado Nacional, se ha propuesto afrontar este desafío.

Fundamentos ideológicos La necesidad de generar una visión compartida de futuro Reconstruir la confianza La visión del otro: los actores y el juego social ¿Qué es un actor social? Analizando a los actores Diseño de estrategias La planificación estratégica participativa Planeamiento Normativo Planificación Estratégica Situacional Planificación Estratégica Participativa Las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planeamiento Estratégico Participativo

26 Introducción PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016 1

Estos Objetivos son:

26 Fundamentos del plan PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Fundamentos del plan AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 1 2010 / 2016 2010 / 2016 1

1. Fundamentos del plan macrocondiciones que colaboran con la primera y corrigen sus excesos. Primero somos individuos y después colectivo social, pero el destino de ambos es común y también lo es la capacidad de disfrutar del bienestar. Un hombre superior, con valores éticos sólidos, no puede 1.1. Fundamentos ideológicos subjetiva y objetivamente disfrutar de su riqueza en medio de la pobreza” 5.

El Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal (PEA2 ) pretende promover a través de las políticas públicas y la intervención del Estado, una visión compartida de todos los actores La justicia social es la meta central de la Administración, donde se busca integrar a los trabajadores al sociales vinculados al Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Se funda en el pensamiento humanista proceso político y tomar decisiones vinculadas a la “humanización” del capital6 . de base nacional y popular. Desde esta base busca poner en acción objetivos centrales de creación de Por lo tanto, queda claro que alcanzar el bienestar implica crear las bases económicas sobre las que ha riqueza sustentable con valor agregado y garantía de seguridad alimentaria nutricional. de sustentarse la justicia social. En este camino, el primer impulso debe tender al logro de una mayor Para ello habrá de valerse de políticas activas destinadas a aumentar la capacidad regulatoria del producción, enriquecida por la industrialización (valor agregado), para alcanzar la equitativa distribución Estado, teniendo como mirada estratégica el impulso a las formas de asociatividad y cooperación entre de la riqueza actores. De este modo se busca asegurar la eficiencia productiva, la equidad territorial, la inclusión y justicia social. ”Una riqueza podrá ser muy poderosa, pero sin estabilidad social es extraordinariamente frágil y nosotros queremos dar al país una gran riqueza consolidada por un perfecto equilibrio social. Perón sostenía que “el plan de gobierno no es una improvisación, sino el producto de una profunda Queremos que en la extracción, elaboración y comercialización de esa riqueza, el capital y el meditación; un acopio grande de antecedentes referentes a los problemas que ha tenido el país desde trabajo sean asociados, colaboradores y no fuerzas en pugna, porque la lucha destruye los muchos años atrás” 2. Pero nada de esto se puede lograr sin una gran ilusión. En tal sentido, afirmaba que valores. Son sólo la colaboración, la buena voluntad y la cooperación, las fuerzas capaces de “gobernar consiste en buscar los medios para lograr el bien público. No cabe duda que la determinación construir valores y de aumentar riquezas”7 . de tan alta finalidad no es posible sin el acicate de la ilusión. Y mi gran ilusión, lo he dicho reiteradamente, es el engrandecimiento de la Nación Argentina”3 .

En definitiva, el concepto de “gran ilusión”, se traduce hoy día en sostener la idea de que “para El desafío al que nos enfrentamos hoy es reconciliar el reconocimiento de las demandas equitativas de la transformar un gran sueño en realidad, primero hay que tener un gran sueño”. El emprendimiento del justicia social con la necesidad inevitable de seguir un modelo de desarrollo económico que se apoye en Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial pretende trabajar ambos conceptos: “un gran sueño” y una sinergia público-privada, creando las condiciones necesarias de previsibilidad que toda inversión “la transformación de la realidad agroalimentaria y agroindustrial mediante políticas activas para cumplir requiere. El Estado debe permanecer atento y ofrecer los incentivos necesarios para el crecimiento con ese sueño”. constante. Debe usar su autoridad para terminar con la concentración económica que impide la libre 8 Alcanzar el bienestar general supone superar viejas disputas y enfrentamientos entre intereses y competencia y crear un clima que favorezca a los diferentes sectores que conforman el país . sectores en pugna que solo contribuyen a frenar el crecimiento de la Nación. La elaboración del Plan está pensada de manera participativa porque el proyecto final le pertenece al La idea que gira en torno a esta cuestión es el desarrollo del hombre argentino en sociedad, armonizando conjunto de la ciudadanía y no a determinados gobiernos ni minorías. los valores espirituales con los materiales y los intereses del individuo con los de la sociedad. De esta Difícilmente alguien se comprometa a ejecutar un Plan si antes no participó en la elaboración del mismo, manera, se abre paso a una ética de la responsabilidad social, desenvuelta en plena libertad y en un si antes no fue consultado sobre diagnósticos y recomendaciones, si previamente no fue escuchado en ámbito de justicia social y de tradición humanista que aprecia los valores de la dignidad humana. sus ideas y propuestas. Cuando se incorpora el término “social”, es preciso recordar que el mismo fue pensado desde el Con esta idea de trabajo se pretende poner en marcha un sistema de instituciones que garanticen pensamiento nacional y popular a partir de una idea de democracia, en la que cada integrante de la ordenadamente la presencia de todos los actores de la sociedad en la elaboración de políticas comunidad pueda realizarse con la única condición de poseer idoneidad y condiciones morales vinculadas al Sector agroalimentario y agroindustrial, y en el cumplimiento de las mismas. indispensables para aquello que aspira4 . En tal sentido, el Plan Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal (PEA2 ) está orientado al La concepción humanista también la encontramos presente en Carlos Matus, quien sostiene que: mayor desarrollo sustentable de la producción agroalimentaria y agroindustrial con el fin de generar una mayor riqueza con valor agregado en origen que beneficie con justicia social, equidad territorial, “ el hombre y el colectivo de hombres en sociedad no pueden ni deben renunciar a la libertad de soberanía y seguridad alimentaria nutricional a todo el pueblo de la Nación Argentina. crear su futuro, porque ésta tiene mayores posibilidades de éxito si a la planificación individual para ganar espacios de bienestar y libertad, se suma la planificación social creando

5 MATUS, Carlos. Planificar para Gobernar, El Método PES, Editorial Universidad Nacional de la Matanza, Buenos Aires, p.124, 2007. 2 PERÓN, Juan Domingo. La Nación Argentina: justa, libre y soberana, 3ra. Edición; Buenos Aires; (reedición digital Instituto 6 PAGE, Joseph A. Un peronismo para el siglo XXI, Instituto Nacional Juan Domingo Perón de Estudios e Investigaciones Cultural Provincia de Buenos Aires, 2005); p. 18, 1950. Históricas, Sociales y Políticas; p. 7, Buenos Aires, 2006. 3 Ibídem p. 45. 7 PERÓN, Juan Domingo. Discurso 1943, Obras Completas, p. 47, 1998. 4 PERÓN, Juan Domingo. Comunidad Organizada, Edición Digital, Buenos Aires, 2006. 8 PAGE, op. cit.

28 29 Fundamentos del plan PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Fundamentos del plan AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 1 2010 / 2016 2010 / 2016 1

1.2. La necesidad de generar una visión compartida de futuro El Estado, el Mercado y la Sociedad tienen que desempeñar roles centrales para fortalecer y salvaguardar la capacidad de los actores a tales fines. Se trata de un rol de soporte, destinado a que todas las capacidades individuales y colectivas puedan ponerse en juego. En ningún caso estamos Los argentinos estamos construyendo colectivamente una visión compartida de futuro, pero esta hablando de programas y soluciones cerradas. En este contexto de ideas, los planes de gobierno “listos necesidad no nos encuentra solos en el mundo. La crisis financiera de las hipotecas y los derivados para ser aplicados” y elaborados bajo la creencia que hay una única y mejor manera de hacer las cosas a financieros en los Estados Unidos y el mundo desarrollado, está hoy en día derrumbando las bases del la larga tienden al rechazo y al fracaso. neoliberalismo económico, las creencias en el mercado como mecanismo más eficiente para la Desde la perspectiva que impulsamos aquí, los actores sociales deben contribuir a generar esa visión asignación de los recursos y la “teoría del derrame” como forma de redistribución de la renta económica y compartida de futuro y, a tales efectos, el Estado debe desarrollar un proceso para garantizar que dichos construcción de una sociedad más justa. actores logren alcanzarla y construirla colectivamente. Esos países centrales se encuentran hoy sumidos en profundos debates sobre el futuro de la economía y El instrumento que por excelencia garantiza el logro de una visión compartida se llama Planeamiento el progreso social. Argentina está sorteando los efectos de la crisis. Las políticas anticíclicas han tenido Estratégico. Para nuestro caso adquiere carácter participativo porque creemos que es la mejor manera su efecto, demostrando la capacidad y la fortaleza del Estado para hacer frente a las dificultades, de generar esa visión compartida. En próximos puntos veremos algunas de sus características. sostener el empleo, el crecimiento económico y el bienestar de su población. Antes de eso hablaremos de un ingrediente fundamental: la confianza. Necesitamos profundizar políticas públicas que nos permitan fortalecer nuestro capital social, factor crítico fundamental para transformarnos en una sociedad próspera y justa y, de esta forma, consolidarnos como una referencia para el resto de las naciones en un marco de integración y tolerancia. El pasado nos encontró muchas veces como esos barcos de competencia que participan para llegar a la meta atraídos por un importante premio. El que llega primero es el ganador. En algunos casos hay un 1.3. Reconstruir la confianza podio (premio consuelo) donde se ubican el segundo y el tercero. Los demás competidores quedan fuera de la escala por efectos del darwinismo social. Todos hicieron el esfuerzo y todos merecerían alguna suerte de premio. Muchos de ellos seguramente podrían ser número uno en el futuro, si les damos los Los argentinos tenemos una historia plagada de desencuentros. No es aventurado decir que no tenemos medios para mejorar. Lamentablemente el sistema sólo reconoce a los más aptos y descarta al resto. Así muy desarrollada una visión compartida de futuro, ya que durante décadas hemos intentado imponer perdemos oportunidades de desarrollar al conjunto de nuestros navegantes: nuestro capital social. autoritariamente proyectos sectoriales por encima de un proyecto compartido de Nación. 10 El desarrollo de nuestra sociedad de aquí al futuro dependerá fuertemente de que el Estado, el Mercado Esa sectorialidad y autoritarismo nos han llevado muchas veces a un estado social anómico . Diversas y la Sociedad Civil logren una convergencia. El rol del Estado en este marco es fundamental: ejecutando circunstancias históricas nos encontraron en un estado de desconfianza de unos respecto de los otros, políticas públicas, protagonizando los procesos y regulando los intereses sectoriales en pos de lograr el experimentando sentimientos de alienación ante la destrucción de estructuras fundamentales de la interés colectivo. sociedad que hoy debemos poner nuevamente de pie, para volver a ser una sociedad amplia, pluralista, que permita transformar el egoísmo individual y sectorial en un proyecto compartido de país. Para ello es necesario reconocer que en la sociedad existen actores que persiguen intereses particulares y que, en el marco de una colectividad organizada con el valor de la confianza como sustento Una de las lecciones más importantes que podemos aprender del análisis de la vida económica y social social básico, el interés general es un bien superior a la suma de intereses particulares muchas veces en de una Nación es que su bienestar, su progreso social y su capacidad de competir en el mundo conflicto. ¿Cómo alcanzar dicho interés general? Depende de dos conceptos clave: libertad y desarrollado se hallan condicionados por una característica social básica: la confianza. participación. Muchos son los ejemplos que aportan diferentes pensadores contemporáneos sobre los efectos que una Si seguimos algunos aportes de especialistas en el desarrollo equitativo9 veremos que el mismo puede comunidad cultural formada (no sobre la base de reglas y normas explícitas, sino a partir de obligaciones ser descripto como la posibilidad de dotar a los miembros de una sociedad de participar libremente en el morales recíprocas de todos los actores sociales) tiene sobre el desarrollo económico y social. En proceso político, la generación de capacidades para buscar el bienestar económico, las redes y muchas de esas sociedades la confianza en el otro como valor previo y superior al resto de los valores, se conexiones que hacen posible la integración social, el libre acceso a las fuentes de información y las ha convertido en un objetivo en sí mismo. Dicho de otra manera, cada actor se siente motivado por algo estructuras que garantizan la seguridad personal. Esto requiere de mecanismos institucionales más grande que el interés individual y su éxito depende de la puesta en juego de dicho valor de mediante los cuales las diferentes dimensiones de la libertad y la participación sean consideradas en el confianza. centro de la escena. Podemos decir que la falta de confianza es un déficit de “capital social”, es decir, la capacidad de los Los actores deben ser vistos, en esta perspectiva, como activamente involucrados en forjar su propio diferentes actores sociales de trabajar junto a otros, en grupos y organizaciones, para alcanzar objetivos 11 destino, y no simplemente como recipientes pasivos de programas de desarrollo forjados en el lejano comunes . escritorio de una organización burocrática estatal.

10 9 SEN, Amartya. La Democracia como valor universal, Discurso pronunciado en el Congreso por la Democracia celebrado en DURKHEIM, Emile. El Suicidio, Alianza Editorial, 2003. Nueva Delhi (febrero de 1999), tomado del Journal of Democracy; vol. 10, número 3, pp. 3-17; The John Hopkins University 11 COLEMAN, James S. Foundations of Social Theory, Cambridge: Harvard University Press. 1990, Fukuyama F., Trust: la Press and National Endowment for Democracy; julio de 1999. confianza, Editorial Planeta, 1998.

30 31 Fundamentos del plan PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Fundamentos del plan AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 1 2010 / 2016 2010 / 2016 1

Hoy es aceptado el hecho de que, aún en materia estrictamente económica, el capital está cada vez Los actores sociales son los principales agentes del cambio. Son ellos los que toman posiciones y menos representado por la tierra, las máquinas y la tecnología, y cada vez más por el conocimiento y las adoptan estrategias, como aliados u oponentes, expresando insatisfacciones o acuerdos, habilidades del ser humano. Además de estas, una parte importante del capital social está constituida problematizando aquellas situaciones que les interesan o afectan de modo particular y desestimando por la capacidad de los individuos de asociarse entre sí. Esta capacidad es de importancia crítica, no sólo otras. para la vida económica de una comunidad sino para otros aspectos de su existencia social. Los actores, para analizar y comprender la realidad que los rodea, adoptan determinadas teorías y La capacidad de asociación depende a su vez del grado en que los integrantes de una comunidad modos de ver el mundo. A partir de ellos guían su accionar, poniendo en juego prejuicios, supuestos, comparten normas y valores, así como de su facilidad para subordinar los intereses individuales a los expectativas, capacidades (e incapacidades), ideologías, poder. En este sentido se constituyen como más amplios del grupo. A partir de esos valores compartidos nace la confianza, y la confianza, como portadores de ideas, y en muchos casos, creadores de esas ideas y propuestas. veremos, tiene un valor económico amplio y mensurable. Un actor social presenta las siguientes características: El Bicentenario nos abre entonces una oportunidad histórica: reunirnos nuevamente como sociedad organizada para reconstruir la confianza y elaborar colectivamente un proyecto compartido de Nación. Su comportamiento es activo y creativo. Si bien se encuentra restringido o limitado, nunca Desde aquí podemos hacer una primera contribución convocando a todos los actores sociales está directamente determinado y suele no seguir lógicas claras o esperables. Incluso la vinculados al Sector para construir entre todos el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial de pasividad, de una forma u otra, es el resultado de una elección13 . Siempre conserva un todos los argentinos. margen de libertad y de negociación que se convierte en una fuente de incertidumbre y por Antes de ello, debemos precisar la concepción y participación de los actores sociales, y cómo eso nos ende de poder hacia los otros actores. lleva a la necesidad de incorporarlos a nuestra visión de la realidad, para entender que existe un “otro” Es, a su vez, productor y producto del sistema social y como tal modifica su entorno y es que a veces ve y piensa la realidad como nosotros y otras lo hace de manera diferente aceptar esas modificado por él. Por tanto, sus propias motivaciones, intereses, necesidades y diferencias y, a partir de ellas, instalar un proceso (planeamiento estratégico participativo) que convoque expectativas son constructos sociales, surgen a partir de una trayectoria histórica del actor voluntades y las aliente a construir colectivamente un proyecto compartido para el Sector y para toda la en dicho entorno, que al mismo tiempo modifican. comunidad. Tiene proyectos y objetivos que guían su acción, que rara vez son claros y rígidos, sino ambiguos, parciales y a veces contradictorios. Sin embargo, su comportamiento siempre tiene sentido y es racional respecto a las oportunidades y debilidades del contexto y en relación con el comportamiento de los otros actores. 1.4. La visión del otro: los actores y el juego social Tiene un poder relativo medido en la relación de fuerzas con otros actores. Participa en el juego social y desarrolla estrategias de acción que pueden presentar dos ¿Qué es un actor social? aspectos: ser ofensivas, aprovechando las oportunidades con el objetivo de mejorar su situación, o ser defensivas, manteniendo y utilizando su margen de libertad y su capacidad de actuar. Para reconstruir la confianza entre los actores del sistema y, en especial, para encarar un proceso de Posee una organización particular que le permite actuar colectivamente y establecer una planificación participativa, debemos entender qué es un actor social. presencia fuerte y estable en el sistema social. Toda planificación supone la existencia de “actores”, ya que ellos forman parte de la realidad que se intenta transformar. Los mismos existen, no son una creación analítica, no son un dato dado de dicha La herramienta principal del actor es su acción, una acción-conocimiento; es decir, el actor utiliza un realidad, no se pueden apreciar de forma aislada y estática. Los actores son dinámicos y operativos, se conocimiento desde una dimensión eminentemente operativa para moverse, para saber qué hay que mueven e interaccionan en diferentes contextos y situaciones12 . Entenderlos como sujetos predecibles, hacer y cuándo, cómo hacerlo y con quiénes. sólo pasibles de movimientos mecánicos y reactivos, no es más que reducir el análisis a una visión Si bien en el juego social intervienen otros individuos o poblaciones no organizadas, éstos no participan ingenua y erigir una quimera que sólo puede opacar la compleja realidad que se intenta abordar. de esta noción de actor y resulta mucho más dificultoso abordarlos desde un análisis sistematizado como el que aquí se propone. Por otro lado, poner en el foco del análisis a aquellos grupos que se identifican

11 como organizados y con mayor peso en la escena pública, está directamente relacionado con entender COLEMAN, James S. Foundations of Social Theory, Cambridge: Harvard University Press. 1990, Fukuyama F., Trust: la confianza, Editorial Planeta, 1998. el juego social como juego entre unos pocos. 12 MACCHIAROLA DE SIGAL, Viviana, Enfoques de Planeamiento y Racionalidad de la Acción en No se trata de pensar un juego donde son muchos los actores que por acumulación toman una decisión http://www.unrc.edu.ar/publicar/cde/Macchiarola.htm y WAGNER, Alejandra, Cátedra de Administración en Trabajo Social, fts: colectiva y donde las individualidades pesan poco, sino más bien de pensarlo como un despliegue de UNLP año 2006 ficha n° 25, Actores Sociales: los sujetos del cambio en http://www.trabajosocial.unlp.edu.ar/uploads/docs/ficha_26_administracion.pdf. Ambos trabajos son muy buenas síntesis de los aportes de Carlos Matus, autor que nuestra propuesta toma como referente 13 CROZIER, Michel; FRIEDBERG, Erhard. El actor y el sistema, Las restricciones de la acción colectiva, Alianza Editorial central en cuanto a las dimensiones ideológicas, conceptuales, metodológicas e instrumentales requeridas para la elaboración Mexicana, México, 1990. de un Plan Estratégico. Ambas contribuciones serán utilizadas varias veces a lo largo de los próximos puntos.

32 33 Fundamentos del plan PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Fundamentos del plan AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 1 2010 / 2016 2010 / 2016 1

pocos actores pero con un peso decisivo en la toma de decisiones, en representación de diversos tipos Diseño de estrategias de organizaciones (jefaturas de partidos políticos, directivos de organizaciones gubernamentales, grupos de presión organizados, sindicatos, organizaciones religiosas, económicas y militares, etc.). La dinámica de los actores requiere diseñar estrategias viables que no necesariamente siguen un cronograma preestablecido. En ese diseño debemos tratar de comprender los diferentes movimientos aleatorios y volátiles que siguen los actores, esos proyectos poco claros y hasta contradictorios en los que enmarcan su acción. Analizando a los actores Por lo visto hasta aquí, reconocer la existencia de actores sociales, tener de ellos una buena caracterización, indagar acerca de sus intereses, necesidades y expectativas y fundamentalmente, iniciar colectivamente con todos ellos un diálogo tendiente a generar una visión compartida, son pasos El análisis del comportamiento de los actores es altamente complejo, difícilmente predecible y de ahí el fundamentales para reconstruir la confianza, e inducir a imaginar un futuro colectivo compartido. juego social. Los actores sólo son tales en una situación determinada, en la interacción con los otros, generando dinámicas que no suelen cristalizarse fácilmente. La Planificación Estratégica Participativa es el instrumento que nos ayuda en esto. Sus conceptos e instrumentos básicos son el diálogo, la visión compartida, el involucramiento y la generación de El planeamiento estratégico participativo busca y consigue esclarecer el mapa de actores y sus compromiso. estrategias desplegadas en el juego. En este sentido se propone tener en cuenta elementos claves, que se constituyen como un conjunto de invariancias que suelen caracterizar y definir a los actores sociales14 :

Interés: vínculo con el tema en discusión, qué está en juego. 1.5. La Planificación Estratégica Participativa Valor: relación que tiene el tema con cuestiones importantes relativas a sus principios, ideología, escala de valores. Se trata esencialmente de una metodología destinada a promover el diálogo, la visión del otro y la Peso: control de recursos y adhesiones. generación de visión compartida, mediante un proceso que favorece el involucramiento y el compromiso Fuerza: capacidad de operar y participar en el juego social. con un futuro colectivo. En este sentido, se plantea una diferencia elemental entre planear y ser planeado, este último término entendido como un mecanismo pasivo que termina impactando en quien Motivación: grado de interés y/o necesidad por involucrarse en el tema, en base a la no desea la planificación. Esto nos lleva a establecer una segunda diferencia que la abarca, entre los conjugación de intereses y valores planteados en los puntos previos. conceptos tradicionales de planificación y la planificación estratégica15 . Experticia: acumulación de destrezas y habilidades demostradas en cuanto al uso, La planificación normativa o tradicional es la forma convencional donde un equipo técnico presenta un capitalización y aprovechamiento de los recursos en juego. esquema rígido de metas y objetivos que expresan lo deseable, buscando intervenir en el curso de los Soporte cognitivo: potencial científico-técnico de los recursos que controla, “saber procesos sociales. La importancia del rol de los expertos es fundamental en la elaboración del plan, específico” del que dispone, que lo posiciona de un modo especial en el tratamiento del programas y proyectos y el centro de la planificación es el diseño. tema en cuestión. Sin embargo, la tendencia en planificación es fomentar etapas participativas, donde los diferentes Tener en cuenta los aspectos anteriormente descriptos permitirá tener una mejor aproximación a las interlocutores se sientan comprometidos y se vinculen las diferentes partes de la organización a partir de jugadas que los actores pueden llegar a desarrollar. la integralidad del plan. El estudio del actor debe incluir necesariamente el análisis de la historia de sus actuaciones. Esto no es Distintas experiencias han demostrado que difícilmente un actor se comprometa con algo que no le otra cosa que un seguimiento de la trayectoria de este actor, revisando los elementos descriptos pertenece, donde no ha podido intervenir con sus aportes o donde no han tenido en cuenta sus anteriormente, identificando, en definitiva, el conjunto de capacidades de producción de dicho actor y sus expectativas, necesidades e intereses. El Plan Libro, producto del planeamiento normativo, pasa a invariancias. convertirse en un documento creado bajo una racionalidad técnica, en algún escritorio burocrático, estableciendo una única y mejor manera de hacer las cosas. La recuperación de tales trayectorias supone construir un soporte fáctico al conocimiento que se tiene de ese actor, poniendo bajo análisis temas como: alianzas realizadas en el pasado, valores encarnados en El planeamiento estratégico participativo, como herramienta para pensar y crear la acción futura, es un esas alianzas, conocimiento de la situación, recursos controlados, fracasos y jugadas valiosas, etc. Esto proceso que actúa como mediador entre el conocimiento de la realidad y la acción que se ha de es, entender los elementos que permiten el accionar de ese actor en determinados contextos y emprender, entre el presente que se quiere cambiar y el futuro que se desea alcanzar colectivamente. escenarios y la alteración de su accionar.

14 MATUS, Carlos. Política, planificación y gobierno, Fundación Altadir, p. 88, Caracas, 1987. 15 ACKOFF, Russell. Planificación de la empresa del futuro. Ed. Limusa.- Noriega Editores; México; 1997.

34 35 Fundamentos del plan PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Fundamentos del plan AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 1 2010 / 2016 2010 / 2016 1

diferenciarla por un lado de la planificación normativa tradicional, cuyo producto principal es el denominado Plan Libro que, como su nombre lo indica, tiene un único destino final: Plan Estratégico Normativo adornar los anaqueles de una biblioteca; y por el otro, Situación Inicial (Tradicional) asociarla a la Planificación Estratégica Situacional con el agregado de todos los mecanismos que faciliten la participación de los actores en la elaboración del Plan y de la participación del Estado como garante del bienestar general. Gráfico 1: El Plan Normativo Fuente: elaboración propia

Planeamiento normativo Bajo estas circunstancias resulta dudoso que se consideren adecuadamente los oponentes, obstáculos y limitaciones que condicionan la factibilidad del plan. Los objetivos son entendidos como normas a cumplir, independientes del contexto y de su posibilidad de realización. Se establecen luego los medios y El planeamiento normativo se desarrolló en los años 60. Sintéticamente, podemos enunciar sus recursos necesarios para alcanzar los fines convenidos. El futuro se convierte en algo predecible, no características centrales en los puntos siguientes16 : existiendo espacio para la incertidumbre que genera el comportamiento de los actores, que El actor que planifica y gobierna el proceso es uno solo (el equipo técnico o desarrollador) mientras los mencionáramos más arriba. demás son simples agentes. Este actor se asume con un poder absoluto y con una visión única y se En esta concepción mecanicista del mundo, éste se rige por regularidades causales que permiten elimina ficticiamente al otro. El supuesto básico que sustenta a la planificación tradicional es que “el actor formular generalizaciones o leyes, donde los casos individuales se ven subsumidos en ellas. Las que planifica está fuera o sobre la realidad planificada y no coexiste en esa realidad con otros actores que explicaciones causales permiten creer en un futuro controlable y predecible, donde las acciones se también planifican” 17. reducen a comportamientos medibles y regulares. La idea de un futuro predecible ignora las El plan se elabora, entonces, en base a un diagnóstico realizado por sujetos planificadores que se dificultades, contradicciones y oposiciones, propias de los procesos sociales. encuentran “fuera” de la realidad a transformar (ver gráfico 1). Este diagnóstico supone la inclusión de El diagnóstico, como primera etapa del planeamiento normativo, es definido como “la aplicación de la una sola visión y una explicación única y verdadera del funcionamiento de las cosas. Se construye, por lo investigación social a la realidad con el fin de describir, evaluar y explicar la situación concreta y predecir tanto, un “deber ser” en un contexto predecible. su evolución probable a menos que se intervenga para dirigirla” 18 . El conocimiento producido es de tipo explicativo y se valida en la intervención sobre la realidad para modificarla. Se sigue una estructura lógica que va de la manifestación de un estado deseado de situación, un conocimiento de la regla, la descripción del contexto o situación, a la recomendación de una acción. Las acciones instrumentales se miden en base a criterios de verdad y eficacia. Son consideradas racionales cuando se basan en la pretensión de eficacia o éxito. La aplicación de todas esas reglas técnicas implica un posicionamiento del actor solo frente al objeto o realidad a transformar; no se requiere de un intercambio social con otros sujetos, de un diálogo, del compromiso y participación del otro. También supone una concepción de un mundo único y objetivo.

16 MATUS, op. Cit., 1987. 18 MARTÍNEZ, María Josefina y OLIVERA Lahore Carlos. El planeamiento de la institución escolar, Aguilar, Madrid, p. 122, 17 MATUS, op. Cit., P.88, 1987 1969.

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Para ello, el planeamiento estratégico requiere de un tipo particular de conocimiento para la acción intencional y reflexiva, que necesita instalarse mediante la generación de un espacio que promueva y permita el diálogo constructivo, destinado a que los actores puedan aportar al proceso de construcción colectiva del futuro. En dicho proceso se irán generando diferentes mecanismos (cooperación, cooptación, conflicto, persuasión, negociación, mediación, disuasión) en relación a un actor principal Vía de la racionalidad llamado Estado que tiene la capacidad y atribuciones de garantizar el bien común por sobre los intereses metodológica sectoriales. Ahora bien, instalar la metodología de planificación estratégica participativa requiere: diferenciarla por un lado de la planificación normativa tradicional, cuyo producto principal es el denominado Plan Libro que, como su nombre lo indica, tiene un único destino final: Plan Estratégico Normativo adornar los anaqueles de una biblioteca; y por el otro, Situación Inicial (Tradicional) asociarla a la Planificación Estratégica Situacional con el agregado de todos los mecanismos que faciliten la participación de los actores en la elaboración del Plan y de la participación del Estado como garante del bienestar general. Gráfico 1: El Plan Normativo Fuente: elaboración propia

16 MATUS, op. Cit., 1987. 18 MARTÍNEZ, María Josefina y OLIVERA Lahore Carlos. El planeamiento de la institución escolar, Aguilar, Madrid, p. 122, 17 MATUS, op. Cit., P.88, 1987 1969.

En efecto, el planeamiento normativo supone un conocimiento de la situación presente, que se explica y La situación presente se aborda reconsiderando el agregado de problemas relevantes: evalúa, una predicción del futuro e intervención sobre la realidad para lograr la situación deseada. Luego, las acciones desarrolladas son evaluadas controlando su éxito o eficacia, al comparar resultados “Explicar significa también comprender el proceso de interrelación entre los problemas para tener pretendidos o situación deseada con resultados logrados o situación real. una visión de síntesis del sistema que los produce (...) explicar es elaborar hipótesis sobre el proceso de generación de los problemas identificados. Pero, también explicar es precisar el valor que dichos problemas tienen para los distintos actores sociales” 20 .

En la explicación situacional se incorporan los significados o sentidos de los actores, la descripción e Planificación Estratégica Situacional interpretación de los datos en términos de los conceptos y reglas que determinan la realidad social de los propios agentes estudiados, y por lo tanto tendremos explicaciones múltiples, donde cada una de ellas es relativa al contexto y particular. Se aborda a un tipo de comprensión desde la perspectiva de quien El planeamiento estratégico situacional (PES) puede ser abordado como un cuerpo teórico- está situado en la misma realidad. metodológico-práctico creado por Carlos Matus en franca oposición al planeamiento normativo. La predicción y el control omnipotente del actor ya no son válidos. El planteamiento es subjetivista, Es una teoría y a su vez un método para la planificación pública en el espacio político, económico y social. concibiendo a la realidad social estructurada en base al sentido que los propios actores le dan. Su objetivo no es establecer normas sino un proceso de debate y análisis de los problemas sociales, Como elemento fundamental a tener en cuenta, en la planificación situacional las acciones son recuperando los diferentes planes de grupos en pugna. Se trata entonces de un tipo de planificación que estratégicas esto es, acciones racionales con arreglo a fines basadas en la valoración de posibles se inscribe necesariamente en el marco de la lucha por el poder19 . alternativas de comportamientos. La elección se define en la competencia con el adversario. El otro es un Los actores que participan en el proceso de planificación son varios y persiguen objetivos conflictivos y oponente cuyas decisiones se trata de influir mediante disuasión o recompensa. Se trata de una encontrados. El actor que planifica lo hace desde dentro de la realidad o situación planificada, junto con competencia donde el éxito de las acciones estratégicas se mide por la influencia ejercida sobre las otros actores. Aquí se ponen en juego los distintos pesos y relevancias de los diferentes actores, los decisiones del oponente21 . Las decisiones del otro son tenidas en cuenta por el actor, lo que permite un recursos poseídos y controlados por uno y otro, existiendo, por lo tanto, diferentes grados de actuar estratégicamente, es decir, tratar de influir sobre el adversario y debilitar su posición. gobernabilidad para los distintos actores. El cálculo interactivo, propio del enfoque de planeamiento estratégico situacional, es una acción El diagnóstico no puede ser único y objetivo sino entendido como una explicación situacional. Cada estratégica. Cualquier juicio del actor A está referido necesariamente al actor B, y viceversa. Por sujeto que participa aporta su visión de la realidad desde su propia situación, es decir, desde su inserción consiguiente, la acción más eficaz del actor A depende de la acción de B que la precede o sigue. particular en la sociedad. Cada actor interpela a esa realidad desde posiciones diferentes, formulando Igualmente, la acción más eficaz del actor B depende de la acción de A que la precede o sigue22 . preguntas, elaborando diversas respuestas, apelando a significaciones divergentes de las acciones del Este cálculo interactivo exige necesariamente el análisis del otro y es por ello que el Planeamiento otro. Cada explicación es una lectura parcial de la realidad, desde la posición que ocupa cada actor en el Estratégico Situacional (PES) propone la técnica de juegos, como un tipo de simulación humana que juego social. representa un conflicto entre fuerzas oponentes y que se realiza en tiempo comprimido y anticipado. El planificador se relaciona inevitablemente con otros adversarios, con otros competidores y por ende, se En efecto, en el PES se entiende que cada actor prevé una situación objetivo (SO) que se contradice con realizan “cálculos interactivos” o “juicios estratégicos” propios de la interacción social entre actores. la del otro. Ambos parten de una situación inicial (SI) que tiene diferente significación para cada La predicción es limitada y se reemplaza por la idea de previsión. No hay ya un único actor sino múltiples oponente. Tenemos, así, dos arcos direccionales (SI ---- SO) expresados en planes en conflicto. El y, en consecuencia, varios objetivos contrapuestos. Ya no hay una acción predecible de forma ilimitada, problema del planeamiento consiste en que cada fuerza tiene que vencer la resistencia activa y creativa sino llena de incertidumbres e incoherencias. del otro para alcanzar la situación objetivo, para lo que tiene que construir diferentes estrategias.

Por todo ello, este tipo de planificación requiere hacer explícitas las resistencias de los otros al plan Por lo tanto se distinguen tres tipos de estrategias: de cooperación, de cooptación y de conflicto23 . En las propio y sortearlas lo cual implica un cálculo político permanente y un proceso iterativo entre situaciones de cooperación se busca el acuerdo entre las partes, por afinidad de intereses y valores, mediante la de conflicto, concertación y consenso. negociación; en las de cooptación el actor logra que el otro se sume a su propuesta sin modificarla y El diseño del plan no se reduce a un “deber ser” sino que debe incluir el “puede ser”. Lo normativo actúe de determinado modo por asimetría de poder, por autoridad; y en las de conflicto se genera un también forma parte del planeamiento, pero es tan sólo un momento, sumado a otro explicativo, otro abierto enfrentamiento, por divergencias insalvables donde la situación se dirime por las relaciones de político-estratégico y otro táctico-operacional. fuerza: uno gana y otro pierde. La explicación se hace desde la situación del actor, desde sus propias visiones y en función de sus acciones e interacciones con los otros. Es así como la explicación se aparta del modelo de explicación 20 causal mecanicista, incorporando la categoría de situación. Ibídem p. 379 21 HABERMAS, Jürgen. Teoría de la acción comunicativa: complementos y estudios previos, Cátedra, Madrid, 1997.

22 MATUS. C. op. cit., 1987.

1 9 MATUS C. op. cit. 1987. 23 Ibídem

38 39 Fundamentos del plan PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Fundamentos del plan AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 1 2010 / 2016 2010 / 2016 1

22 MATUS. C. op. cit., 1987.

1 9 MATUS C. op. cit. 1987. 23 Ibídem

En síntesis, el PES supone por un lado la explicación de la situación desde la perspectiva de los actores El proyecto que nos involucra apunta a elaborar colectivamente el Plan Estratégico Agroalimentario y y, por el otro, un juego estratégico donde se incluye a un oponente con objetivos contradictorios cuyas Agroindustrial Argentino (PEA2 ) y tiene dos componentes metodológicos principales: decisiones se tratan de influir mutuamente. a / Un proceso sistemático que, siguiendo una secuencia de etapas, permite a los actores definir una visión, una misión, escenarios alternativos más probables, describir la situación actual, establecer metas futuras, cuantificar las brechas entre presente y futuro deseado, elaborar planes de acción para cerrar dichas brechas. Planificación Estratégica Participativa b / La creación de espacios/ámbitos para la elaboración colectiva del Plan. En el caso del PEA2 estos ámbitos son los Consejos Federales que, de manera ordenada y bajo la conducción del Estado, promueven el involucramiento y compromiso de los diferentes actores con la Esta perspectiva, diametralmente opuesta a la Planificación Normativa, toma como base la Planificación elaboración de un Plan Estratégico Participativo compartido. Estratégica Situacional y la complementa con la creación de ámbitos de participación destinados a asegurar que los actores puedan (ver gráfico 2): Más adelante veremos estos dos puntos de manera detallada. Ahora detengámonos un momento para reflexionar sobre las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planeamiento Estratégico Participativo. Expresar sus expectativas, necesidades e intereses. Poner en juego estrategias de cooperación, cooptación y conflicto. Ejercitar la persuasión, negociación, mediación y disuasión. Atribuir al Estado la capacidad de generar un proyecto colectivo de futuro garantizando el 1.6. Las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de bienestar general. Planeamiento Estratégico Participativo

Mucho se ha escrito sobre el Estado y su rol, tanto en la formulación de políticas públicas como en la implementación exitosa de las mismas. Esto ha sido así desde la misma instalación del paradigma weberiano y su modelo de gestión jerárquico/burocrático, pero muy especialmente en estos últimos 30 Vía de la racionalidad años, donde las reformas del Estado han vuelto a poner en el centro de los debates la cuestión de la metodológica capacidad del Estado y la necesidad de una reconstrucción institucional sobre nuevas bases. Se puede mencionar una cantidad importante de países a principios de los 80 dentro del mundo desarrollado que han implementado algún tipo de reforma, sumándose en los 90 otras experiencias en algunos países emergentes (Argentina por ejemplo24 ), más una profundización de las líneas originales en el Reino Unido, Estados Unidos y Nueva Zelanda, entre otros. Plan Estratégico Situación Inicial La tendencia dominante de dichas reformas en los últimos años ha consistido en criticar al “gran Participativo gobierno” y tratar de desplazar las actividades del sector estatal a los mercados privatizados o la sociedad civil, trastocando en muchos casos las funciones principales del Estado. Sin embargo, en el mundo en desarrollo, los gobiernos débiles, incompetentes o inexistentes han mostrado ser fuente de graves problemas25 . Por ello, la idea de la reconstrucción y fortalecimiento del Vía de la racionalidad Estado26 , en oposición a su limitación o reducción, ha vuelto a constituir una prioridad en los programas Político - Social políticos, aunque para algunas posiciones ideológicas pueda parecer irrazonable. Participativa Particularmente en Argentina, la implosión económica y política vivida a fines del 2001 y una situación social que debía ser atendible de manera inexcusable, puso de manifiesto la necesidad del Estado de

24 BLUTMAN, Gustavo. Orden y Desorden en la Reforma del Estado, Eudeba 1998. Gráfico 2: El Plan Estratégico Participativo 25FUKUYAMA, Francis. La construcción del Estado. Hacia un nuevo orden mundial en el siglo XXI, Ediciones B, 2004. Fuente: elaboración propia 26 OSZLAK, Oscar. Estado y Sociedad: Las Nuevas Fronteras. En Kliksberg Bernardo (comp.) El Rediseño del Perfil del Estado, Fondo de Cultura Económica, México, 1994.

40 41 Fundamentos del plan PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Fundamentos del plan AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 1 2010 / 2016 2010 / 2016 1

desarrollar recursos y optimizar sus instrumentos, de modo tal de aumentar su capacidad En este sentido se plantea: organizacional27 y de intervención, en un marco de involucramiento de la sociedad civil como condición para hacer sostenibles los procesos de desarrollo y de construcción de la equidad. “Frente a los polos del péndulo, se está levantando actualmente una concepción diferente que a partir de la evidencia histórica reciente indica que las sociedades que han logrado avances más De este modo, el modelo organizacional instrumentado mediante tecnologías de gestión pública consistentes en las últimas décadas se han caracterizado por superar la falsa antinomia Estado conocidas como New Public Managment (NPM) que comenzó a instalarse hace ya casi 30 años y aún vs. Mercado. En su lugar han procurado desenvolver un esquema de cooperación entre los vigente, se está resquebrajando. Las firmes creencias sobre el Estado mínimo, la desregulación y la principales actores sociales, y han integrado activamente en ese esquema a las importantes infalibilidad de “la mano invisible del mercado”, comienzan a ponerse en duda. Se cuestiona lo fuerzas latentes en la sociedad civil, que ambos polos tendían a marginar. incuestionable, y eso es lo que sucede cuando los paradigmas entran en crisis28 . Se podría decir entonces, que estamos asistiendo a una ruptura paradigmática29 . En estos esquemas se identifica que entre Estado y Mercado, existe una amplia gama de organizaciones que incluye entre otras los "espacios de interés público" entidades que cumplen Si las décadas del 80 y 90 estuvieron caracterizadas por el diseño e instalación del Estado mínimo, hoy fines de utilidad colectiva pero que no forman parte del Estado ni del Mercado, la nueva generación se visualiza la consolidación de una corriente refundadora, profundamente crítica del Estado de cooperativas empresariales con extensa difusión en numerosos países desarrollados, las prescindente, pero al mismo tiempo consciente de que no es conveniente volver al modelo tradicional organizaciones no gubernamentales, las organizaciones sociales voluntarias de base religiosa burocrático-weberiano de gestión. Parece necesario el diseño de un nuevo modelo, diferente y que han crecido significativamente, las organizaciones vecinales, los grupos ecologistas, el equidistante de ambos extremos. voluntariado, y otros formas de agrupamiento de esfuerzos de la sociedad civil de múltiples Uno de los enfoques de dichos extremos estuvo situado hace algunas décadas en la idea de que era características. posible pensar en un Estado que planificara centralizadamente el desarrollo en todos sus aspectos, que Se trata en la nueva concepción de "sumar" los roles claves para la sociedad vinculados con contara con una gran maquinaria para la implementación de las políticas y que asumiera todo orden de demandas como las antes planteadas, y otras, que puede cumplir el Estado, las potencialidades funciones ejecutorias. Esta visión mostró en la práctica graves dificultades. En su concepción misma, del Mercado, y los aportes múltiples que pueden devenir de la sociedad civil. En esta perspectiva, subestimaba o marginaba a la sociedad civil en sus múltiples expresiones, y en la implementación es imprescindible llevar a cabo el esfuerzo de reconstruir un Estado que pueda cumplir con las efectiva, la maquinaria mostró serias ineficiencias, junto al carácter centralizado de la gestión que nuevas demandas que se le plantean, que pueda combinarse armónicamente con las fuerzas demostró ser un factor crucial de rigidez y graves discordancias con las exigencias de la realidad. productivas privadas para obtener el mejor resultado para el país, y que sea un factor promotor y El enfoque situado en el otro extremo postuló la necesidad de un "Estado mínimo". Se planteó que sus facilitador del desarrollo de una sociedad civil cada vez más articulada fuerte, y activa.” 31 funciones debían ser reducidas y se debía dejar librado el desarrollo a la propia actividad del mercado. El Estado fue percibido como un estorbo para la dinámica a impulsar y eso fundamentó un activo proceso La búsqueda de ese nuevo modelo organizacional público parecería apuntar, en vista de lo anterior, de "demolición" del Estado en los países en desarrollo. Como en el caso anterior, este enfoque (al menos hacia un modelo organizacional igualitario/ participativo. como fue implementado en la práctica) también llevó implícita una subestimación de las capacidades Hoy en día el objeto principal de debate en torno a la gestión pública se centra en la cuestión de los 30 productivas y de aporte de otras expresiones de la sociedad civil que no fueran Estado ni mercado . modelos organizacionales más apropiados para transformar las organizaciones públicas y hacerlas efectivas para la satisfacción de múltiples y complejas necesidades e intereses colectivos, muy especialmente cuando el mundo entero atraviesa una de las peores crisis de la historia económica contemporánea. Las capacidades efectivas para la formulación y ejecución de políticas públicas, en el marco mayor de un incremento de la calidad de las instituciones y del involucramiento de la sociedad civil, se convierten en

27 MARTÍNEZ NOGUEIRA, Roberto. La Reforma de la gestión estatal y la calidad de las instituciones: cuestiones y temas predominantes a tener en cuenta y con ello la calidad y relevancia del modelo y las tecnologías de aprendizajes, Documento De Trabajo, 2002. gestión a utilizarse para tener razonables probabilidades de éxito (sin perder de vista la importancia de la 28 Se pueden mencionar algunas reflexiones de aquellos que anticiparon dicha crisis: “… no estoy a favor de la intervención del cultura organizacional y el liderazgo, que parecen ser cuestiones un tanto más rezagadas en el discurso Estado siempre y en todo, pero sí he sido un crítico de la visión extrema del libre mercado… Y sí, esta (crisis) es una y las propuestas32 ). reivindicación para aquellos que decimos: Esperen, el mercado no siempre tiene la razón" (Krugman Paul, Reportaje en la BBC, octubre de 2008). O como se ha señalado: “El mundo no ha sido piadoso con el neoliberalismo, ese revoltijo de ideas A través del tiempo el hombre ha desarrollado diversas tecnologías de gestión, las cuales se han basadas en la concepción fundamentalista de que los mercados se corrigen a sí mismos, asignan los recursos eficientemente abocado a diferentes aspectos con el único objeto de hacer más productivas las organizaciones. Dentro y sirven bien al interés público. Ese fundamentalismo del mercado era subyacente al thatcherismo, a la reaganomía y al llamado “consenso de Washington” en pro de la privatización y la liberalización y de que los bancos centrales independientes de las primeras que se expresaron como tales se podría citar al taylorismo y al fordismo, entre otras. se centraran exclusivamente en el control de la inflación. Durante un cuarto de siglo, ha habido una pugna entre los países en Hacia finales del siglo XX y principios de éste, nos encontramos con una amplia variedad de tecnologías desarrollo y está claro quiénes han sido los perdedores: los países que aplicaron políticas neoliberales no sólo perdieron la de gestión, las cuales se han convertido en soporte fundamental de las organizaciones para apuesta del crecimiento, sino que, además, cuando sí crecieron, los beneficios fueron a parar desproporcionadamente a diferenciarse o afrontar los obstáculos que el mundo global en el que vivimos plantea. quienes se encuentran en la cumbre de la sociedad.” (Stiglitz Joseph, Reportaje del diario El País, noviembre de 2009). 29 FELCMAN, Isidoro. Nuevos Modelos de Gestión Pública Documentos CIAP - FCE – UBA 2010. 30 KLIKSBERG, Bernardo. Repensando el Estado para el desarrollo Social, más allá de dogmas y convencionalismos; artículo 31 KLIKSBERG op. cit. incluido en Biblioteca Digital de la Iniciativa Interamericana de Capital Social, Ética y Desarrollo; wwwiadb.org/ética. 32 FELCMAN I., BLUTMAN G. y MENDEZ PARNES S. Culturas organizacionales públicas, Ediciones Cooperativas, 2002.

42 43 Fundamentos del plan PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Fundamentos del plan AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 1 2010 / 2016 2010 / 2016 1

La planificación estratégica33 , en este marco, es una de las tecnologías de gestión más utilizada en los La participación de la sociedad en la gestión y control de políticas públicas, y fundamentalmente en la últimos años. Se trata de una herramienta que permite afrontar la versatilidad de los cambios vividos en gestión pública agroalimentaria y agroindustrial, se plantea como un gran desafío y la planificación un mundo globalizado donde las organizaciones están insertas y permite pasar del plano de las ideas y la estratégica participativa parece ser una adecuada respuesta al mismo. construcción de una visión, a la transformación de la realidad. Efectivamente, eso es una tecnología de El Estado nacional, a través del MAGyP, ha decidido poner en marcha la planificación del Sector gestión, un conocimiento utilizable o utilizado para transformar una realidad (de gestión organizacional) Agroalimentario y Agroindustrial en el marco de un proceso participativo, ejerciendo su rol como 34 en un sentido deseado . 36 promotor del bienestar general, árbitro de intereses y arena de negociación . Tomando, además, las Sin embargo, dichas tecnologías y sus diferentes usos no son neutrales, y menos aún en el ámbito decisiones vinculadas al proceso de dirección estratégica; esto es, definiendo los fundamentos público. Sólo pueden ser entendidas en el marco político- social donde son introducidas y en el rol que el ideológicos- conceptuales en los cuales se enmarcará el plan, planificando y coordinando el proceso y Estado ha decidido asumir. En diversos aportes y estudios relacionados con el tema se ha venido las acciones a seguir y convocando a los diversos actores de la sociedad. señalando desde hace mas de tres décadas que las tecnologías de gestión son un emergente de los A partir de la elaboración colectiva del plan se busca estimular la responsabilidad ciudadana y el paradigmas/ ideologías que les dan origen. Esto ha sido así con especial énfasis en países emergentes, involucramiento de la sociedad, apuntalar un proceso de fortalecimiento institucional y la construcción de en general receptores de tecnologías de gestión cuyo origen puede identificarse en el mundo un Estado “fuerte” y finalmente, vigorizar la relación entre la sociedad y sus representantes políticos. desarrollado. En definitiva, y concluyendo, tenemos frente a nosotros el reto de elaborar un Plan Estratégico Por todo ello, pensar en transformar las estructuras organizacionales e incorporar técnicas Participativo. Ello implica poner en juego no sólo la capacidad de los actores sociales para interaccionar modernizantes, requiere necesariamente discutir acerca de qué papel se desea que cumpla el Estado y colectivamente en el marco de procesos y ámbitos que reconstruyan la confianza, sino también la su aparato en este comienzo de siglo. capacidad del Estado para alcanzar el bienestar común a partir de una visión colectiva de futuro construida participativamente. Reconstruir la confianza entre los actores, fortalecer la capacidad del “Los cambios y modernizaciones técnicas absolutamente necesarias, no pueden seleccionarse Estado para impulsar un proyecto nacional y garantizar el interés general por sobre los intereses en abstracto, o a partir de la oferta de tecnologías del mercado. Deben existir criterios de selección particulares, serán los tres desafíos principales de este proyecto. dirigidos por la idea central de que dado un rol determinado a cumplir por el Estado, cuál sería el “estilo de tecnologías” más apropiadas para permitirle cumplir con la mayor efectividad ese rol. La discusión tecnocrática pura sobre la reforma del estado para el desarrollo social debería ser superada por un debate más amplio que arrancando de los replanteos respecto a los modelos de desarrollo, extraiga conclusiones en cuanto a cuáles serían los papeles del "Estado deseable", y a partir de allí se procure aportar criterios técnicos para dotarlo de las capacidades para llevarlos a cabo.” 35

La utilización a-crítica, a- temporal y a-histórica de tecnologías de gestión pública generó en países como los nuestros típicas situaciones de alto grado de calidad con bajo grado de relevancia. Resulta imprescindible para encarar un verdadero proceso transformador de la gestión pública, construir un saber técnico especializado pero que esté al servicio de objetivos políticos muy claros, e identificar a partir de él lo mejor y posible en cada momento y sector según las metas planteadas. La planificación estratégica participativa, en este contexto, se sitúa como una herramienta privilegiada de transformación, basada en el conocimiento teórico- práctico, capaz de promover el desarrollo de la sociedad a partir de la previsión del futuro y de un conocimiento preciso del presente, sobre un proceso consensuado de transformación de la realidad en el largo plazo. Se convierte, además en una herramienta de gestión participativa por excelencia, en perfecta concordancia con la exigencia de un nuevo modelo organizacional igualitario/ participativo. Pero fundamentalmente se trata de una herramienta que no puede prescindir de una definición del Estado que tenemos y en especial, del Estado que queremos, y de ahí su valor singular en relación a otras tecnologías de gestión.

33 KRIEGER Mario (compilador). Los desafíos de transformar el Estado y la gestión pública argentina Cap 3, El planeamiento estratégico en organizaciones públicas. Fundación Unión, 2005.

34 SUAREZ F. y FELCMAN I. Tecnología y Organización, Ed. El Coloquio, Buenos Aires, 1974. 36 OSZLAK, Oscar. La formación del Estado argentino. Origen, Progreso y Desarrollo Nacional. Editorial Planeta, Buenos 35 KLIKSBERG, op. Cit. Aires, 1997.

44 45 Fundamentos del plan PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Fundamentos del plan AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 1 2010 / 2016 2010 / 2016 1

33 KRIEGER Mario (compilador). Los desafíos de transformar el Estado y la gestión pública argentina Cap 3, El planeamiento estratégico en organizaciones públicas. Fundación Unión, 2005.

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PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2) 2010 / 2016

Plan estratégico: 2 conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2) 2010 / 2016

Plan estratégico: 2 conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

Rol del Estado y actores sociales Ámbitos de participación (Consejos Federales) Procesos y Metodología de Planificación Estratégica a emplear La Lógica Metodológica y la Lógica Participativa del PEA2 Dirección Estratégica Visión Misión / Ejes Estratégicos Objetivos Escenarios futuros más probables a.Tendencias b.Mapa de actores Situación actual Matriz F.O.D.A. Análisis F.O.D.A. Selección de estrategias a partir del FODA. Metas Brechas (situación actual vs. situación requerida) Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial: Producto final esperado Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

2. Plan estratégico: conceptos centrales, metodología 2.1. Rol del Estado y actores sociales para su elaboración y actores participantes del proceso Como se ha planteado en el punto 1.6, el rol del Estado es central en el proceso de interacción de los distintos actores para generar acciones propositivas compartidas en el marco del Plan Estratégico. Para ello se debe tener en cuenta que: Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal, 2010 – 2016 (PEA2 ), es la denominación del producto final de un proceso participativo que, impulsado por el Estado, convocará a El Estado Nacional representado por el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca todos los actores del Sector Agroalimentario y Agroindustrial Argentino para que, de manera ordenada y (MAGyP) será quien convoque a elaborar participativamente el Plan Estratégico. sistemática, siguiendo una metodología predefinida, y en ámbitos especialmente diseñados al efecto, Para esta convocatoria el Ministerio diseñará una política destinada a fortalecer la elaboren un Plan Estratégico a partir de una visión compartida de futuro. En este proceso, el Estado confianza necesaria para alentar y hacer efectiva la participación activa de todos los actores ejercerá su potestad de garantizar el interés general por sobre intereses sectoriales. convocados37 ; es decir, consolidar y afianzar la capacidad de los diferentes actores sociales El objetivo principal de este emprendimiento es elaborar el PEA2 . Se trata entonces de construir de trabajar juntos, reunidos en ámbitos de participación adecuados, para alcanzar objetivos colectivamente el Plan para un sector económico-social del país (el agroalimentario y agroindustrial), comunes. donde el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca (MAGyP) como representante del Estado, El Ministerio ejercerá el rol que legítimamente le corresponde al Estado de fijar políticas y convocará a la participación activa de todos los actores económicos, sociales, culturales y políticos para arbitrar intereses sectoriales38 en pos de alcanzar el interés general y plasmarlo en el que en conjunto elaboren el mencionado plan. Se identifican, a partir de lo dicho, tres elementos clave: producto final denominado Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal 2010 – 2016 (PEA2 ). Rol del Estado y de los actores sociales Proceso de participación Como se puede observar, el MAGyP tiene a su cargo la función de convocar y coordinar a los actores sociales vinculados al Sector Agroalimentario y Agroindustrial con el fin de generar un Plan que surja de Ámbitos de participación la construcción colectiva de un proyecto nacional para el Sector Agroalimentario y Agroindustrial a través de la participación de dichos actores. Para ello, se generarán ámbitos adecuados que pondrán en funcionamiento mecanismos de agregación y articulación de intereses, posibilitando el intercambio de ideas y conocimientos que aporten a las Rol del Estado distintas dimensiones y actividades del plan. Se forjará, de este modo, una visión compartida surgida de y Actores Sociales la interacción, intercambio y consideraciones del conjunto de actores sociales vinculados al sector. El MAGyP elaborará propuestas mediante el funcionamiento de equipos de trabajo conformados por técnicos pertenecientes al Ministerio y sus organismos descentralizados, que aportarán su experiencia y conocimiento en el área. Brindarán aportes en base a estadísticas, diagnósticos, proyecciones, escenarios futuros más probables, identificación de actores más relevantes, descripción de la situación actual, posibles metas futuras, estrategias y políticas viables a implementar. En forma paralela, se pondrá en marcha la convocatoria y posterior participación de los diferentes actores relevantes del sistema productivo y la sociedad en general, para fortalecer el proceso de construcción colectiva del Plan. La misma se llevará a cabo a través de espacios de carácter federal Ámbitos Procesos denominados Consejos Federales (alguno de los cuales serán creados a tal fin), donde se invitará a participar a todos los sectores: el productivo, el científico- técnico, el social, el federal (las Provincias). En cada una de las instancias que componen el proceso de elaboración del Plan; el MAGyP se reserva para sí la función de alcanzar el interés general, con el objetivo de garantizar la confección de un plan estratégico equitativo, balanceado y sustentable. Del mismo modo, actuará como promotor e impulsor de un proyecto nacional compartido, convocante y articulador de los actores sociales vinculados al Gráfico 1: Elementos clave sistema agroalimentario y agroindustrial argentino. Fuente: elaboración propia

37 COLEMAN, op. cit.

Veamos, a continuación, estos elementos clave. 38 O'DONNELL, Guillermo. Apuntes para una Teoría del Estado, CEDES, Buenos Aires, 1997.

48 49 Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

37 COLEMAN, op. cit.

Veamos, a continuación, estos elementos clave. 38 O'DONNELL, Guillermo. Apuntes para una Teoría del Estado, CEDES, Buenos Aires, 1997.

Más arriba desarrollamos la mirada y acción de los actores en el juego social (punto 1.4). Desde esta Sistema Científico-Tecnológico posición la metodología participativa requiere el involucramiento de diferentes actores en el armado del Plan Estratégico para arribar a una visión compartida. A nivel nacional se constituirá un Consejo Asesor del PEA2 integrado por expertos Los actores serán identificados en función de cuatro grandes grupos o clusters (Provincias, Actores del nacionales e internacionales en la temática del Sector agrario, y que posean una mirada Sistema Científico-Tecnológico, Actores del Sistema Productivo, Actores del Sistema Social), que a su macro de la realidad vinculada al Sector. vez darán origen a Consejos Federales de participación. Se incluirán también en el sistema participativo 2 las opiniones y producciones de aquellos ministerios, áreas o dependencias del Estado Nacional que Adicionalmente, y a los efectos de replicar el PEA en Provincias, se convocará para estén vinculados con el Sector. participar en las Provincias a: El Congreso de la Nación también será informado permanentemente sobre avances y productos Universidades Nacionales públicas y privadas. intermedios del Plan, e involucrado en los procesos de institucionalización requeridos para que el Plan Facultades de dichas Universidades que tengan capacidades para apoyar la elaboración trascienda los gobiernos y sea patrimonio de todos los argentinos. del Plan. INTA (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria). 23 provincias CONICET (Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas). y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria). Otros organismos especializados.

Actores del sistema Actores del sistema Estado productivo científico - tecnológico Sistema Productivo

Dentro de este cluster, serán invitadas a participar:

Actores del sistema social Todas las entidades representativas del quehacer productivo agroalimentario y agroindustrial a nivel nacional, en todos los eslabones de las respectivas cadenas de valor (proveedores, productores, comercialización, distribución y consumidores). Gráfico 2: Actores Asociaciones gremiales empresarias representativas de la producción agroalimentaria y Fuente: elaboración propia agroindustrial en todas sus formas y especies. Otras asociaciones relevantes del Sistema Productivo. A continuación se hace una breve reseña de los actores participantes, tema que se desarrollará de manera detallada en la Sección 4, junto con los respectivos esquemas organizativos del Plan.

Provincias Sistema Social

Las 23 Provincias y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires serán convocadas a participar, Todas las entidades representativas de economías familiares. cada una como una entidad independiente de las restantes. ONG's relacionadas con el sector agroalimentario y agroindustrial. Existe un espacio/ámbito de participación que es el Consejo Federal Agropecuario creado ONG's relacionadas con la protección del medio ambiente. hace algunos años. Dicho ámbito habrá de dedicar parte de sus actividades a la ONG's relacionadas con la defensa de los derechos del consumidor. elaboración del Plan. Otras entidades representativas del quehacer social agroalimentario y agroindustrial a Las Provincias serán invitadas a replicar el proceso que lleva a cabo el Ministerio en el nivel nacional. ámbito nacional, en sus respectivos ámbitos provinciales, con actores representativos a nivel provincial participando en consejos provinciales.

50 51 Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

Actores del sistema Actores del sistema Estado productivo científico - tecnológico Sistema Productivo

Dentro de este cluster, serán invitadas a participar:

Provincias Sistema Social

2.2. Ámbitos de participación (Consejos Federales) valor y en el desarrollo de la actividad agroalimentaria y agroindustrial. Tales actores serán representados por Cámaras Empresarias y Entidades Gremiales Empresarias de nivel nacional.

Para que los actores sociales hagan efectiva su participación, resulta necesario crear ámbitos propicios Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social (CFDEyS). en los cuales desplegar sus estrategias de interacción con reglas de juego estables y coherentes. Un ámbito de participación es un espacio que establece esas reglas de juego, hace posible el encuentro de Este Consejo estará compuesto por aquellas entidades de la sociedad civil que los distintos actores, el diálogo y el intercambio de ideas y conocimientos, el debate acerca de diferentes representan intereses específicos acerca de cuestiones de carácter público en relación con visiones del mundo, en función de cuestiones o problemas (en este caso públicos y de carácter nacional) el Sector Agroalimentario y Agroindustrial, y que se encuentran por fuera de las estructuras que requieren un abordaje compartido, balanceado y a largo plazo. Los espacios de participación gubernamentales - estatales. fomentan la colaboración conjunta y la participación de los actores en la toma de decisiones sobre Finalmente, a los efectos de impulsar el proceso participativo, el Ministerio también convocará a personal políticas públicas, generando efectos sinérgicos. técnico de su estructura central y al que trabaja en sus organismos descentralizados, a fin de participar Los cuatro agrupamientos de actores mencionados en el punto anterior desarrollarán su participación en de manera articulada en el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal ámbitos/espacios denominados Consejos Federales especialmente diseñados al efecto. 2010 - 2016. Los Consejos Federales son espacios destinados a facilitar el juego ordenado de los actores con normas Esta breve descripción de los ámbitos de participación, se desarrollará con más detalle en el capítulo 4, de funcionamiento y relaciones de interacción previamente establecidas39 . En dichos espacios, se junto con los respectivos esquemas organizativos. utilizará como mecanismo participativo el trabajo en mesas (subsectoriales, regionales, provinciales y temáticas) en función de las características de cada Consejo. Dichas mesas trabajarán en base a lineamientos estratégicos aportados por el MAGyP. 2.3. Procesos y metodología de planificación estratégica a emplear Consejo Federal Agroalimentario (CFA - Provincias). El Consejo Federal Agroalimentario es el único de los cuatro consejos que ya existe como La Lógica Metodológica y la Lógica Participativa del PEA2 espacio de participación y coordinación. Fue creado en el año 1990 y está integrado por el Ministro de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación y por los titulares de los Ministerios o Secretarías de Estado competentes en materia agropecuaria y pesquera de las 23 El esquema de funcionamiento se basará en dos racionalidades centrales que convergen en un mismo provincias y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Dicho Consejo dedicará parte de su proceso participativo. Por un lado, utilizaremos una lógica metodológica que puede ser entendida como agenda a la participación en la elaboración del Plan, asegurando de este modo el carácter aquellos pasos sujetos a reglas lógicas y conceptuales necesarios para arribar al resultado esperado, el federal de la planificación, esto es, la posición e intereses de cada una de las provincias en Plan Estratégico (PEA2 ). relación a las políticas existentes y a implementar en el sector agroalimentario y agroindustrial.

funcionará como un think tank (fábrica de ideas) a nivel nacional/global, en el sentido que 5. Situación Requerida 4. F.O.D.A. 3. Situación Actual (construcción matriz y elección de estrategias) actuará como plataforma soporte de calidad y asesoramiento, aportando ideas y visiones a futuro (metas futuras) (fortalezas y debilidades) expertas a la tarea de elaboración del PEA2 .

Consejo Federal del Sistema Productivo (CFSP). 6. Brechas 7. Políticas, Programas y Acciones Estará compuesto por el conjunto de entidades representativas del quehacer productivo agroalimentario y agroindustrial a nivel nacional, en todos los eslabones de las respectivas cadenas de valor y unidades productivas. Dicho consejo aportará la mirada e intereses de aquellos sectores empresarios que participan directamente en las distintas cadenas de 8. Plan Estratégico

39 Gráfico 3: Lógica Metodológica En referencia a espacios del juego social ver BORGUCCI, E. Resistencia al cambio en las organizaciones desde la Fuente: elaboración propia perspectiva del estructuralismo construccionista. Revista Venezolana de Gerencia, RVG, 13 (43), 2008. Plan Estratégico Agroalimentario Argentino / Lógica Metodológic a

52 53 Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología (CFACyT). 2. Escenarios Futuros Más Probables 1. Dirección Estratégica (oportunidades y amenazas) Dicho consejo estará conformado por todos aquellos actores que desempeñen actividades Visión TENDENCIAS científico - tecnológicas en todo el país en referencia al Sector Agroalimentario y Misión / Ejes Estratégicos ACTORES Agroindustrial. En particular, serán expertos de Universidades Nacionales públicas y Objetivos privadas, el INTA, el SENASA y algunos organismos internacionales. Este Consejo funcionará como un think tank (fábrica de ideas) a nivel nacional/global, en el sentido que 5. Situación Requerida 4. F.O.D.A. 3. Situación Actual (construcción matriz y elección de estrategias) actuará como plataforma soporte de calidad y asesoramiento, aportando ideas y visiones a futuro (metas futuras) (fortalezas y debilidades) expertas a la tarea de elaboración del PEA2 .

Dicha lógica señala un camino que conducirá a la meta pretendida: la producción final del Plan. En Con una Lógica Lógica Participativa consecuencia, ese camino deberá ser tenido en consideración por los actores que participen del Metodológica Común proceso, de modo que todos ellos lleguen a un destino común: el PEA2 . La lógica metodológica es un orden que se debe sostener en los diferentes procesos participativos de manera que se pueda obtener una visión compartida y deseada de futuro colectivo. En el esquema sugerido, ese camino se compone de ocho pasos diferentes que serán abordados en detalle más adelante. ETAPA 3

Elaboración de lineamientos estratégicos (equipos Lógica metodológica internos)

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 4 ETAPA 6 ETAPA 7 ETAPA 9 ETAPA 10 ETAPA 12

Formulación Formulación CFA y CFACyT. Seminario Trabajo de los Taller Nacional Trabajo de los Seminario global y detallada. Convocatoria y Nacional. equipos (en de presentación equipos Nacional. PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 validación Formación de participación Lanzamiento paralelo al de resultados (en paralelo al Presentación política equipos y activa público trabajo INTRA intermedios trabajo INTER del Plan y lanzamiento de Consejos) Consejos) Acuerdos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ESCENARIOS FUTUROS SITUACIÓN ACTUAL F.O.D.A. interno MÁS PROBABLES (Fortalezas y (Construcción I. Visión I. Tendencias Debilidades) matriz y elección de estrategia) ETAPA 5 ETAPA 8 ETAPA 11 II. Misión/ II. Actores Ejes estratégicos Convocatoria e Trabajo INTRA Trabajo INTER invitación Consejos Consejos III. Objetivos a actores del CFSP y CFDEyS

PASO 5 PASO 6 PASO 7 PASO 8

SITUACIÓN BRECHAS POLÍTICAS PROGRAMAS REQUERIDA A FUTURO (situación actual vs. Y ACCIONES Gráfico 5: Lógica Participativa (Metas futuras) situación requerida) (para cerrar las brechas) Fuente: elaboración propia

La conjunción de lógica metodológica y lógica de participación dará como resultado un Plan Estratégico Participativo como el que se observa en el gráfico 6. Esto significa que los ocho pasos que señalan el camino metodológico deberán ser empleados por todas las instancias de participación de actores a lo Gráfico 4: Lógica Metodológica -Secuencia 8 pasos- Fuente: elaboración propia largo de todo el proceso. Es esta imbricación de lo metodológico con lo participativo la que asegurará la conformación de un plan coherente, pero a su vez acordado por los diferentes actores y producto de un proceso de debate, intercambio y negociación. Por otro lado y adicionalmente a la lógica metodológica, en el esquema de funcionamiento planteado también interviene una segunda lógica: la participativa. En ella se establecen mecanismos de involucramiento social a partir de la conjunción de diferentes actores sociales agrupados en clusters, como se mencionó más arriba. Lo anterior no implica compartimientos estancos. La intención es que los diferentes productos que se logren sean puestos a discusión en distintas instancias de intercambio, donde los actores interaccionen de modo permanente. La lógica participativa da cuenta de cómo los actores se van incorporando al proceso, de qué manera lo hacen, en qué espacios y cuándo. La misma tiende a asegurar la interacción, la representación y el involucramiento de los actores en la elaboración del PEA2 .

54 55 Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

Elaboración de lineamientos estratégicos (equipos Lógica metodológica internos)

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 4 ETAPA 6 ETAPA 7 ETAPA 9 ETAPA 10 ETAPA 12

PASO 5 PASO 6 PASO 7 PASO 8

En la planificación estratégica la direccionalidad del proceso es fundamental42 , ya que es lo que permite Lógica MetodológicaLógica metodológica LógicaLógica Participativa Participativa mantener el rumbo y la trayectoria para alcanzar determinadas metas y objetivos. La estrategia, por su parte, es el “procedimiento mediante el cual se procura encauzar la dirección del proceso de desarrollo43 ”. Descansa en la previsión, es un estilo y un método de pensamiento acerca de la PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ESCENARIOS FUTUROS SITUACIÓN ACTUAL F.O.D.A. ETAPA 3 acción. Se encuentra sujeta a la percepción e interpretación dinámica del escenario en el cual se MÁS PROBABLES (Fortalezas y (Construcción I. Visión I. Tendencias Debilidades) matriz y elección de Elaboración de estrategia) lineamientos II. Misión/ II. Actores estratégicos presentan intenciones, recursos y organización de los diferentes actores. (equipos Ejes estratégicos internos) III. Objetivos ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 4 ETAPA 6 ETAPA 7 ETAPA 9 ETAPA 10 ETAPA 12 En definitiva, análisis y acción están integrados en la Dirección Estratégica, dado que se trata de un Formulación Formulación CFA y CFACyT. Seminario Trabajo de los Taller Nacional Trabajo de los Seminario global y detallada. Convocatoria y Nacional. equipos (en de presentación equipos Nacional. validación Formación de participación Lanzamiento paralelo al de resultados (en paralelo al Presentación política equipos y activa público trabajo INTRA intermedios trabajo INTER del Plan y proceso continuo que orienta la toma de decisiones, que intenta dar respuesta a las preguntas de: qué lanzamiento de Consejos) Consejos) Acuerdos interno PASO 5 PASO 6 PASO 7 PASO 8 hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. ETAPA 5 ETAPA 8 ETAPA 11 SITUACIÓN BRECHAS POLÍTICAS PROGRAMAS REQUERIDA A FUTURO (situación actual vs. Y ACCIONES Convocatoria e Trabajo INTRA Trabajo INTER (Metas futuras) situación requerida) (para cerrar las invitación Consejos Consejos a actores del 44 brechas) CFSP y CFDEyS La Dirección Estratégica puede ser entendida a partir de algunas de estas características :

Brinda un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones y a las distintas etapas del Plan. Es un medio para establecer la identidad y los propósitos del Sector en términos de sus objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Plan Estratégico Permite materializar los objetivos del Sector y los programas principales que se deben Agroalimentario y Agroindustrial ejecutar para el logro de los mismos. Establece los distintos ámbitos en que interviene o desea hacerlo el Sector, estableciendo los pasos a seguir para abordar de manera adecuada los objetivos a lograr en cada uno de Gráfico 6: Lógica Metodológica y Lógica Participativa ellos. Fuente: elaboración propia Es una reacción ante las amenazas y oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr ventajas competitivas, permitiendo definir una política sectorial para A continuación se abordan en detalle los ocho pasos que componen la lógica metodológica. enfrentar la dinámica que se produce en el entorno. A los efectos de concentrar la atención en los campos centrales, los puntos que siguen habrán de Es un medio que permite diferenciar e integrar de manera coherente, armónica y eficiente, circunscribirse a definiciones básicas y algunos ejemplos ilustrativos. las diversas tareas y responsabilidades de las distintas áreas funcionales, sectoriales e institucionales. Precisiones más detalladas e instrumentos específicos para utilizar en cada paso se incluyen en la sección 3 de este mismo documento. La Dirección Estratégica, como se ha dicho, está conformada por los siguientes componentes:

Visión Misión/Ejes Estratégicos 2.4. Dirección estratégica Objetivos

La Dirección Estratégica señala el horizonte al cual se pretende dirigir el Sector Agroalimentario y Agroindustrial en un futuro predeterminado40 . Se entiende básicamente como la adaptación de los recursos y habilidades disponibles a un escenario cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas41 . La Dirección Estratégica está conformada por Visión tres componentes que son la Visión, la Misión y los Objetivos. Ellos conducirán el accionar destinado a La Visión es un espacio referencial, una idea-fuerza que se ubica en un horizonte temporal lejano y alcanzar las metas futuras deseadas. describe una situación futura deseada vinculada a la identidad. Expresa la identidad futura que se desea alcanzar. Una visión es “una excursión mental de lo conocido a lo desconocido, que crea el futuro

40 HAX, Arnoldo, MAJLUF, Nicolás. Gestión de empresa: con una visión estratégica. 4a ed. Domen, Santiago, Chile, 1996. 42 ANDER EGG E. Introducción a la Planificación; Editorial Lumen, Buenos Aires, 1995.

41 HERMIDA, Jorge; SERRA, Roberto y KASTIKA, Eduardo. Administración & Estrategia. Teoría y práctica; Ediciones 43 MATUS, op. cit., 1987. Macchi, 4ta. Edición, 1992. 44 HAX, A., MAJLUF, N. op. cit., 1996.

56 57 Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

Visión Misión/Ejes Estratégicos 2.4. Dirección estratégica Objetivos

mediante el montaje de los hechos, las esperanzas, los sueños, los peligros y las oportunidades La idea central de Visión Compartida es la posibilidad que tienen todos los actores de elaborar actuales” 45 . colectivamente una perspectiva de identidad futura. Esto no significa que existan solo posiciones similares. Una visión compartida también incluye miradas divergentes e ideas provenientes de variadas Se construye la Visión respondiendo a la pregunta QUÉ. Qué queremos que sea en el futuro el Sector concepciones. Sin embargo, el marco conceptual y metodológico que guía el intercambio participativo, Agroalimentario y Agroindustrial. Generaciones anteriores a la nuestra tuvieron una visión del Sector. Por permitirá la construcción balanceada de una Visión Compartida, donde las discrepancias puedan ejemplo, la generación del '80 definió la identidad del Sector y de Argentina como “el granero del mundo”. ponerse de manifiesto y, eventualmente, generar procesos de negociación destinados a lograr acuerdos. Esa fue su visión. ¿Cuál será la nuestra? ¿Cuál es la identidad que pretendemos para nuestro Sector de aquí al 2016? Responderemos estas preguntas más adelante en la Sección 5 de este mismo documento.

En el momento de hablar de Visión se hace referencia a la identidad que se desea alcanzar en el futuro, Misión / Ejes Estratégicos en base al accionar actual. Es el sueño en estado de vigilia que tiene el Sector y que será su guía en la acción. Este ideario a alcanzar posibilitará la tarea de reflexión prospectiva. Un volver sobre el presente para estructurar la acción hacia el futuro deseado como paso previo a la definición de estrategias, La Misión es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas. Es el punto de partida para el políticas, cursos de acción y sus mecanismos instrumentales (programas, proyectos, presupuestos). La diseño del trabajo48 . Se considera como aquello que señala el rumbo, que condiciona las actividades definición de la Visión acompaña al proceso de planificación estratégica desde los comienzos de su presentes y futuras proporcionando una dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Enuncia ejercicio. los principales ejes estratégicos o propósitos generales. Si la Visión dice el qué, la Misión define el para En la construcción de la Visión juegan un papel importante los valores e ideales que comparten los qué. integrantes del sector y que orienta luego su comportamiento. Es una herramienta para la toma de La Misión es, en este esquema, el punto de partida para el diseño de los objetivos. Es la guía o marco de decisiones. referencia para orientar las acciones y enlazar lo deseado con lo posible49 . De aquí la trascendencia que Por lo tanto, Visión es: tiene la misión, ya que le da sentido a las distintas políticas, programas y acciones destinadas a transformar lo que tenemos en lo que queremos. imagen del futuro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial La Misión es una declaración estratégica, que define el contexto y señala las directrices generales que 46 sueño colectivo en un proceso participativo guiarán los esfuerzos de cada uno de los actores50 . declaración formal de la identidad que se espera lograr en el futuro, en función de los En lo que respecta a su aplicación en el Sector, la misión es la identificación de propósitos, aquello que 47 espacios que generará el entorno y de las propias competencias constituye la declaración fundamental que le da carácter constitutivo al accionar del Estado para generar 51 Toda Visión presenta las siguientes características: beneficios al conjunto social . Dada la relevancia que tiene la Misión es necesario que cuente con una claridad y coherencia en el define con claridad la identidad futura deseada; momento de generar el marco en el que se desarrollará el proceso de planificación. Existen una serie de es clara y alejada de la ambigüedad; características que pueden ser de gran utilidad para entender lo que implica una adecuada declaratoria de Misión y tener una referencia que permita evaluarla. En este sentido la Misión: dibuja una escena de identidad futura deseada; es memorable y comprometedora; permite la consideración de una variedad de objetivos; incluye aspiraciones; necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de interés; es realista; no debe ser demasiado extensa; está orientada a las necesidades del ciudadano. hace que surjan sentimientos y emociones positivas; Como se mencionó en varias oportunidades, el proceso que se pone en marcha por medio del MAGyP tiene como objetivo primordial generar, a partir de la participación de todos los actores sociales debe ser dinámica en su orientación52 . involucrados en el Sector, una Visión Compartida de futuro para el Sector Agroalimentario y Agroindustrial argentino. 48 DAVID, F. Conceptos de Administración Estratégica, Editorial Pearson-Prentice Hall, México, 2003. 49 FRANKLIN, Enrique. Organización de Empresas, McGraw Hill, segunda edición, México, 2004. 45 LOCKE, Edwin A. Sea un gran líder, Vergara, Buenos Aires, 1994. 50 EVOLI, Jeftee. Planeación Estratégica, Editorial Norma, 2005. 46 BENDLIN, C. Curso de Planificación Estratégica. 2005. Presentación en diapositivas sobre el tema extraída de 51 www.cicoam.org.py/ materiales/ modulo2/ Planificación y Administración Financiera.ppt, 21 de septiembre de 2005. DIPRES. Guía Metodológica- Planificación Estratégica en los Servicios Públicos. Dirección de Presupuestos. Ministerio de Hacienda. Gobierno de Chile, 2003. 47 CASTILLO, E.; Planificación Estratégica y Control de Gestión. Documento elaborado para Cátedra Planificación. Escuela de 52 DAVID, op. cit., 2003. Gobierno y Gestión Pública, Universidad de Chile, 2005.

58 58 Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

En conclusión, Visión y Misión constituyen elementos claves de la metodología de planeamiento deben ser motivadores, generar compromiso en los distintos actores que deben influir estratégico. Mientras la Visión describe la identidad futura deseada del Sector Agroalimentario y para su concreción; Agroindustrial, la Misión, compuesta por una serie de ejes estratégicos que orientan las acciones y deben ser flexibles y adaptables a los cambios que se produzcan en relación a la enlazan lo deseado con lo posible (desagregados cada uno de ellos en un conjunto de objetivos situación inicial en que fueron definidos. componentes), operacionaliza lo descripto por aquella53 . deben generar resultados medibles, lo que se hace a través del establecimiento de 2 Respecto de la MISIÓN del PEA , se la puede ver con más detalle en el punto 5 de este documento. indicadores, para poder determinar su cumplimiento.

Los objetivos deben responder a la pregunta: “¿qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que se obtenga un accionar coherente con la Misión?”56 . Objetivos Es esta la pregunta clave que debe guiar la formulación de un objetivo y que en definitiva orientará las decisiones que se tomen al respecto.

Respecto del esquema de objetivos que se plantean para el PEA2 , se pueden ver más en detalle en el La planificación estratégica procura que las proposiciones generales (Visión y Misión) se desagreguen punto 5 de este documento. luego en objetivos. Los objetivos se definen como descripciones de los resultados que se desean alcanzar. Son valores aspirados, un estado futuro deseado en un período de tiempo específico54 . Como se señalaba en el punto anterior, un eje estratégico enlaza lo deseado con lo posible. Es el “blanco de la acción” que permite organizar los medios hacia un lugar futuro que ha sido seleccionado y que convoca los esfuerzos por 2.5. Escenarios futuros más probables lograrlo. En tal sentido, los objetivos son considerados como operacionalizaciones de los ejes estratégicos. Pueden ser vistos como logrables por el Sector a partir de los recursos que dispone. Los escenarios son formulaciones conjeturales de situaciones posibles donde se combinan elementos Los objetivos deben cumplir con una serie de características para que puedan ser de utilidad55 : invariantes, variantes y opciones que se desarrollan en la trayectoria que va desde la situación actual hasta la situación objetivo57 . deben ser realistas, en el sentido de que se cuente con los recursos y capacidades necesarias para lograrlos; Consiste en imaginar modelos de situaciones futuras, su evolución en un horizonte de tiempo determinado y las respuestas posibles a las interferencias intencionales que pueden provocársele para deben ser concretables en un período de tiempo razonable, de acuerdo a la promover los cambios situacionales deseados. Así, el escenario es el conjunto de condiciones disponibilidad de recursos y a los efectos que se desea lograr; hipotéticas y supuestos futuros más probables donde se sitúa y opera el Plan. deben estar definidos de manera clara y precisa, de forma tal que sea posible entender El método de análisis de escenarios se ha adaptado a numerosos sectores (industria, agricultura, sus implicancias; demografía, empleo) y se ha aplicado a diferentes niveles geográficos (países, regiones, mundo). Incorporado al planeamiento estratégico tiene por finalidad establecer referencias de situaciones futuras posibles para programar iniciativas y respuestas del actor que planifica. 53 SENGE, Peter. La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Buenos Aires, Ediciones Granica, 1990. La esencia del análisis de escenarios consiste en plantear el problema de que no es posible conocer el

54 futuro sino sólo prever algunas de sus posibilidades. El concepto de escenario en el Plan Estratégico PAREDES SANTOS, Alfredo y PÉREZ COSCIO, Luis. Planificación Estratégica de Organizaciones No Gubernamentales, 58 Cuadernos de Trabajo n° 2, p. 26, noviembre 1994. Situacional es una herramienta para lidiar contra la incertidumbre .

55 Es muy útil utilizar la regla SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) para que los objetivos se El diseño y elaboración de escenarios es un ejercicio de imaginación acerca de futuros posibles. Es la cumplan: que sean eSpecíficos, Medibles, reAlizables, Realistas y limitados en el Tiempo. construcción de hipótesis (o modelos básicos del comportamiento futuro) de la estructura que tendrá el - Específicos: no decir “tenemos que exportar más”, mejor “tenemos que exportar un 15% más”. Hay que ser concreto con lo que se busca, no hay nada peor que un objetivo confuso o ambiguo. escenario en un horizonte de tiempo determinado. El escenario es una conjetura que representa a los - Medibles: de la misma forma, establecer cómo se va a medir la consecución del objetivo. O sea, en lugar de fenómenos que pueden acontecer y de sus conexiones de causa y efecto (hipótesis descriptiva y “tenemos que hacerlo mejor”, mejor “tenemos que alcanzar un porcentaje del 75% en comparación con el 60% del explicativa). año anterior”. - Realizables: se deben disponer de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos que se plantean, sino sería imposible que se logren. 56 DIPRES. op. cit., 2003. - Realistas: los objetivos deben ser ambiciosos, pero no imposibles. Cosas que se puedan cumplir. Ser exigente pero 57 LAFUENTE J. Cuadernos de Dirección Estratégica y Planificación. Editorial Díaz Dos Santos, 1996. La palabra escenario no superhéroe fue introducida en prospectiva por Herman Kahn en la década del 60 en su libro “El año 2000”. En Francia, el equipo de la - Limitados en el tiempo: un objetivo debe tener un plazo máximo para alcanzarlo, que sea razonable. Si es un objetivo OTAN fue el primero en utilizar el método de los escenarios, con ocasión de un estudio de prospectiva geográfica.

muy ambicioso, hay que dividirlo en etapas con sus propios plazos. 58 MATUS, Carlos. op. cit, 2007.

60 61 Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

La descripción del escenario a través de una narración deberá incluir detalles significativos que permitan Considerar los factores presentes supone explotar las oportunidades y evitar las amenazas, creando relacionarlos y distinguirlos entre sí. Cada escenario estará constituido por un conjunto de rasgos capacidad de ubicarse y mantenerse en una posición ventajosa en el largo plazo, enfrentando con distintivos; una combinación singular y propia de características. efectividad los cambios que se presentan en el entorno. El análisis de escenarios se compone de dos elementos. Por un lado, las tendencias que pueden afectar Las técnicas de tendencia suelen comprenderse dentro del concepto de proferencia. Proferencia el futuro del sector agroalimentario y agroindustrial. Por otro, el mapa de actores relevantes que influye proviene del latín proferrere, que significa llevar hacia delante, lo que también suele designarse como directa e indirectamente en el Sector ayudando de esta forma a predecir la evolución futura más probable prognosis. de sus comportamientos. La proferencia supone introducirse en el futuro basándose en la experiencia del pasado; es decir, trata de construir un futuro sobre los datos del pasado y sobre la apreciación del presente60 . Esto se sostiene en la idea que el futuro será igual al pasado, siempre con los ajustes temporales necesarios. Sin embargo, un contexto turbulento como el de los tiempos que vivimos invalida una aplicación simple de esta proyección a / Tendencias proferencial. La prospectiva, en cambio, se apoya en un análisis que se sitúa en el futuro hacia el presente. Si en el caso de la proferencia se proyectaban los datos del pasado hacia el futuro, la prospectiva se apoya en la Los diferentes sectores económicos, políticos y sociales se relacionan permanentemente con su entorno proferencia, ya que necesita de una visión anticipada del mundo o de los fenómenos que se estudian, ya que a través de él obtienen los insumos necesarios para generar los productos que les entregan con pero se orienta hacia un futuro deseable. Es decir, configura un futuro deseable y desde allí retrocede posterioridad a los clientes, usuarios y/o beneficiarios presentes en el ambiente. hasta el presente para elaborar planes apropiados a la realidad, que le permitan construir acciones eficaces orientadas hacia dicho futuro deseable. El análisis de ese entorno consiste en la identificación de las tendencias consideradas en base a variables económicas, sociales, demográficas, políticas, culturales, legales, científico tecnológicas, La proferencia, entonces, tiene que ver con lo posible (mundo futurible) y la prospectiva con lo deseable históricas, las cuales serán sistematizadas como oportunidades y amenazas que afectan o pudieran (mundo futurable), y de ahí la radical diferencia. En la construcción de un mundo posible el determinismo afectar el futuro del Sector. Dichas tendencias pueden ser de carácter nacional, regional o internacional, del contexto es mucho más fuerte, mientras que en la configuración de un mundo deseable se pone todo de acuerdo al nivel en el que se sitúe el análisis. el énfasis en las decisiones que se deberán tomar para modificar o adecuar dicho contexto. La actitud de análisis no sólo es de anticipación sino también transformadora. Se trata de ser artífice de ese futuro El análisis de tendencias no debe basarse exclusivamente en proyectar lo sucedido en el pasado hacia el deseable y no simplemente adecuarse y/o resignarse a un futuro dado. futuro. Ya hemos visto a lo largo de la historia rupturas de tendencias anteriores que generaron quiebres fundamentales en fenómenos económicos, sociales, políticos, tecnológicos y medio ambientales, entre Como hemos visto, la prospectiva como metodología de construcción de escenarios, lejos de pretender otros. conocer el futuro, parte de asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro. La actitud prospectiva, efectúa un movimiento de creatividad para lograr despertar insatisfacción Un camino de larga recta que transitamos con nuestro automóvil no garantiza que en algún momento por lo existente y desarrollar inquietudes, expectativas y aspiraciones a lograr y busca luego aparezca una curva repentina. Si no prevemos dicha curva, lo más probable es que nos salgamos del desprenderse de las rutinas a las que se está habituado. camino y tengamos un accidente. Relacionado con la prospectiva, este proceso nos permite introducir el concepto del la búsqueda del La más reciente crisis económica de las hipotecas y los derivados financieros de 2007, es un buen cisne negro. ¿Qué es la búsqueda del cisne negro?61 ejemplo de curvas en el camino que hicieron “volcar” al mundo entero. Antes del descubrimiento del primer cisne negro todos los cisnes eran blancos, una afirmación Para comprender cabalmente esta noción, es preciso definir los conceptos de oportunidades y incuestionable que las pruebas empíricas parecían confirmar en su totalidad. Este hecho manifiesta una amenazas: importante limitación en la forma de construir conocimiento en base a la observación o la experiencia. Oportunidades: son los factores y/o procesos externos que de manera directa o indirecta Lo que se entiende como un cisne negro es un suceso con tres atributos: “Primero, es una rareza, pues contribuyen al logro de los resultados propuestos. Las oportunidades son entendidas como habita fuera del reino de las expectativas normales, porque nada del pasado puede apuntar de forma “situaciones que se encuentran en el entorno y que pueden ser aprovechadas para facilitar convincente a su posibilidad. Segundo, produce un impacto tremendo. Tercero, pese a su condición de el logro de objetivos, la realización de la misión y el cumplimiento de la visión propuesta”. rareza, la naturaleza humana hace que inventemos explicaciones después del hecho, con lo que se hace explicable y predecible” 62.

Amenazas: son los factores, personas o situaciones que, de manera directa o indirecta, influyen negativamente, causando el retroceso, el debilitamiento o la destrucción de los 59 fines propuestos . 60 MERELLO, Agustin. Prospectiva-teoría y práctica .Editorial Guadalupe, Buenos Aires, 1973.

61 TALEB, Nassim Nicholás. El cisne negro. El impacto de lo altamente improbable. Buenos Aires, Paidós, 2009.

59 BARZÁN V. en Aramayo Orión, Manual de Planificación Estratégica, Universidad de Chile, Instituto de Comunicación e 62 Ídem, p. 23. Imagen, 2006.

62 63 Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

61 TALEB, Nassim Nicholás. El cisne negro. El impacto de lo altamente improbable. Buenos Aires, Paidós, 2009.

59 BARZÁN V. en Aramayo Orión, Manual de Planificación Estratégica, Universidad de Chile, Instituto de Comunicación e 62 Ídem, p. 23. Imagen, 2006.

En definitiva, ¿Qué es un cisne negro?: “Es un suceso improbable, sus consecuencias son importantes y La identificación del conjunto de hipótesis descriptivas sobre los posibles contextos en todas las explicaciones que se puedan ofrecer a posteriori no tienen en cuenta el azar y sólo buscan los cuales el sector puede actuar en el futuro, encajar lo imprevisible en un modelo perfecto” 63 . La técnica de la siembra directa, la aparición de los La identificación de las variables contextuales y causales de las situaciones futuras transgénicos, entre otros, son cisnes negros en el sector agroalimentario. Los cisnes negros son parte (económicas, sociales, demográficas, políticas, culturales, legales, científico integrante de nuestro mundo, desde el auge de las religiones hasta los acontecimientos de nuestra vida tecnológicas), personal. La identificación de escenarios optimistas, pesimistas y equilibrados. ¿Por qué no podemos identificar este fenómeno hasta que ya ha sucedido? Esto ocurre porque los seres humanos buscamos investigar cosas ya sabidas, dejando al margen todo aquello que desconocemos; lo que nos hace demasiado vulnerables a la simplificación y categorización en base a esquemas conceptuales ya conocidos, impidiéndonos imaginar lo “imposible” en la construcción de nuestro conocimiento. b / Mapa de actores Con el concepto de Cisne Negro estamos tratando de explicar la imposibilidad de proyectar el futuro. El futuro no es la mera continuación del pasado y los éxitos del pasado no aseguran los del futuro. No proyectemos el futuro sino intentemos imaginarlo y seamos protagonistas de su creación. Lo que se La elaboración de los escenarios futuros más probables, como se señalara anteriormente, supone sugiere entonces es que, aunque se trabaje en función de tendencias y explicaciones en base a realizar conjeturas sobre el conjunto de tendencias probables y también identificar y caracterizar los tendencias, la idea básica que lleva al cisne negro básicamente es la necesidad de no hacer ni pensar en actores que intervendrían en dicho proceso. En este último caso, la idea es realizar un análisis de la “más de lo mismo”. Cuando imaginemos los escenarios futuros pensemos en los cisnes negros que correlación de fuerzas y motivaciones que pueden establecerse a partir de la existencia de varios actores pueden aparecer en nuestro Sector. vinculados directa o indirectamente al Sector. Por lo que hemos visto, la metodología de los escenarios, lejos de pretender la ingenua intención de En todo proceso de planificación existen actores que en tanto aliados u oponentes forman parte de la adivinar o conocer el futuro, parte de la suposición opuesta; esto es, de asumir y reconocer la imposi- realidad a transformar. Los actores no son una categoría analítica, sino que interaccionan y se bilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro. desenvuelven como sujetos en situaciones cambiantes; sujetos activos, pensantes y creativos. Retomando, la evaluación del entorno permite identificar y analizar las tendencias, fuerzas o fenómenos Confeccionar un mapa de actores consiste en analizar las estrategias de los actores, instituciones y 2 claves de carácter económico, político, social, tecnológico, laboral, etc., que tienen un impacto potencial fuerzas sociales involucrados o potencialmente afectados (positiva o negativamente) por el PEA . El en la formulación de objetivos y estrategias y en su posterior implantación64 . objetivo es realizar un relevamiento y análisis de los actores vinculados. El análisis debe confeccionarse de manera profunda y lo más precisa posible, identificando La construcción del mapa de actores no se agota en la mera identificación de actores. Es preciso 66 sistemáticamente los factores de mayor importancia. Cuanto mayor sea el nivel de especificidad en el contemplar los recursos de intervención (de poder) con que cuenta cada actor, en especial los recursos proceso de evaluación, mayor será la posibilidad de enfrentar con éxito los pormenores de un ambiente críticos. Se pretende realizar un reconocimiento de tensiones, conflictos, formulación de posibles cambiante. relaciones de cooperación o enfrentamiento con los distintos actores. Una consideración a tener en cuenta es que las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni Por lo tanto, la elaboración del mapa de actores pretende resaltar las características de los actores para cada área o sector y se podría afirmar que las amenazas son tales sólo hasta que son identificadas, involucrados, la evolución futura más probable de sus comportamientos, indagar acerca de sus ya que desde ese mismo momento, correctamente manejadas, pueden transformarse en excelentes intereses, necesidades y expectativas e identificar la imagen que poseen acerca del Estado y sus oportunidades para la acción65 . políticas, en este caso del MAGyP. El proceso de planificación contribuye a identificar y analizar metódicamente las oportunidades y Confeccionar este esquema permite identificar oportunidades y amenazas propias y construir la peligros actuales y aquellos que pueden surgir en el futuro. A partir de los mismos, junto con otros datos viabilidad del planeamiento en base a estrategias de confrontación o negociación con los otros actores. importantes, se construye la base para tomar mejores decisiones en el presente tendientes a aprovechar las oportunidades y evitar los peligros. En tal sentido, planificación significa diseñar un futuro deseado, en concordancia con los cambios que se van produciendo en el entorno. Para elaborar las tendencias se debe tener en cuenta: 2.6. Situación actual

En el punto anterior se presentó la necesidad de elaborar los escenarios futuros más probables a partir de la definición de tendencias y el mapa de actores que permitirá detectar oportunidades y amenazas 63 Ídem. que el entorno ofrece al Sector. 64 PAREDES SANTOS, Alfredo y PÉREZ COSCIO, Luis. Planificación Estratégica de Organizaciones No Gubernamentales; Cuadernos de Trabajo n° 2; p. 18., noviembre 1994.

65 DIPRES. Op. cit., 2003. 66 MATUS, Carlos. Teoría del Juego social, Universidad de Lanús, 2007

64 65 Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

65 DIPRES. Op. cit., 2003. 66 MATUS, Carlos. Teoría del Juego social, Universidad de Lanús, 2007

características y factores explicativos. El resultado de este proceso es un esquema de condiciones que Análisis interno señala las fortalezas y debilidades del sector, con el fin de determinar la capacidad para lograr los Análisis Fortalezas Debilidades del entorno objetivos68 . Oportunidades Potencialidades Riesgos Fortalezas /

características actuales propias del Sector que se presentan como Factores Claves para Amenazas Desafíos Limitaciones aprovechar oportunidades. Son elementos que hacen un ambiente propicio para su desarrollo imprescindibles de identificar para garantizar su utilización adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratégicas; Cuadro 1: Matriz F.O.D.A. Debilidades / Fuente: Aramayo 2006, p.70 características igualmente propias del Sector, pero que representan factores que dificultan el desarrollo hacia objetivos deseados. Estas condiciones generan un ambiente desfavorable para el desarrollo y es importante conocerlas para impulsar estrategias que A partir de este esquema se pueden tomar las decisiones sobre estrategias a adoptar dado que tiendan a superarlas 69 . identifican las siguientes orientaciones:

Considerar el espectro de fortalezas y debilidades en el análisis de la situación actual contribuye a Las oportunidades que presenta el entorno sobre aspectos, factores o componentes del enfrentar los desafíos que presenta el entorno, dado que su conocimiento es clave para generar las sector que se han definido como fortalezas del mismo, representan potencialidades medidas que permitan superar las debilidades (aprovechando las oportunidades que el entorno ofrezca) sobre las cuales debería orientarse la definición de estrategias, ya que son áreas en las y explotar las fortalezas, de manera tal que sean sorteadas las barreras infranqueables que impiden el que se cuenta con las capacidades para generar importantes beneficios. cumplimiento de los objetivos definidos.

Las oportunidades que presenta el entorno sobre aspectos que son considerados como una debilidad del sector representan desafíos hacia el mismo, ya que existen las 2.7. Matriz F.O.D.A. condiciones en el ambiente exterior que permiten enfrentar las debilidades tanto para superarlas o para mitigarlas, de tal manera de eliminar o disminuir sus efectos negativos. Análisis F.O.D.A.

Las amenazas que presenta el entorno sobre las fortalezas representan riesgos para El análisis F.O.D.A. es una herramienta a través de la que se pueden determinar estrategias en la éstas, ya que pueden afectar su contribución, por lo que deben tomarse decisiones que búsqueda de un futuro deseado. apunten a tomar medidas que permitan protegerlas y blindarlas de los efectos nocivos que pueda tener sobre ella. F.O.D.A. es la sigla de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, variables que se fusionan gráficamente en un cuadro de doble entrada donde éstas se cruzan para su análisis (ver cuadro 1: Matriz F.O.D.A.). Finalmente, las amenazas que impone el entorno sobre aspectos considerados como debilidades, corresponden a la situación más compleja para la decisión ya que representan limitaciones que reducen las opciones de decisión a aquellas que le 67 MATUS Carlos, citado en Ministerio de Planificación y Cooperación. Métodos y Técnicas de Planificación Regional. Editores Asociados Ltda.,1994. permitan sobrevivir disminuyendo lo más posible los perjuicios que la situación trae consigo. 68 BENDLIN, C. op cit., 2005.

69 CASTILLO, E. op. cit. 2005.

66 67 Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

La planificación estratégica también requiere del análisis de la situación actual, que se realiza en pos de Constituye una herramienta útil para la toma de decisiones sirviendo de apoyo al planeamiento en cuanto conocer las condiciones de un Sector económico (agroalimentario y agroindustrial) y las causas de los posibilita una síntesis del diagnóstico actual y orienta las decisiones sobre estrategias. El análisis problemas que pueden obstaculizar el cumplimiento de objetivos, misión y visión. F.O.D.A. tiene que ver con cómo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades teniendo en cuenta los recursos disponibles que generan fortalezas y debilidades para alcanzar los objetivos planteados. Dentro de la planificación situacional se señala que un problema es básicamente toda diferencia entre la realidad actual y la realidad que se desea lograr 67 . La Matriz de Análisis F.O.D.A. permite establecer una referencia sobre la orientación que debe seguir la decisión a tomar en materia de estrategias posibles. La descripción de la situación actual supone identificar las diversas realidades problemáticas a las que se enfrenta el sector. Busca analizar cada problema a partir de sus dimensiones, componentes, características y factores explicativos. El resultado de este proceso es un esquema de condiciones que Análisis interno señala las fortalezas y debilidades del sector, con el fin de determinar la capacidad para lograr los Análisis Fortalezas Debilidades del entorno objetivos68 . Oportunidades Potencialidades Riesgos Fortalezas / características actuales propias del Sector que se presentan como Factores Claves para Amenazas Desafíos Limitaciones aprovechar oportunidades. Son elementos que hacen un ambiente propicio para su desarrollo imprescindibles de identificar para garantizar su utilización adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratégicas; Cuadro 1: Matriz F.O.D.A. Debilidades / Fuente: Aramayo 2006, p.70 características igualmente propias del Sector, pero que representan factores que dificultan el desarrollo hacia objetivos deseados. Estas condiciones generan un ambiente desfavorable para el desarrollo y es importante conocerlas para impulsar estrategias que A partir de este esquema se pueden tomar las decisiones sobre estrategias a adoptar dado que tiendan a superarlas 69 . identifican las siguientes orientaciones:

69 CASTILLO, E. op. cit. 2005.

Teniendo esto presente, es posible entender el esquema siguiente70 : La incorporación de este concepto en otras disciplinas de estudio ha permitido que adquiera otras interpretaciones. Es posible ampliar la connotación del mismo y entenderlo como la ciencia y el arte de emplear las fuerzas políticas, económicas, psicológicas y militares de una nación o de un grupo de Análisis del naciones para darle el máximo soporte a las políticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra73 . entorno Fortalezas Debilidades Análisis interno A partir de esta definición, se pueden entender las diversas dimensiones que ha ido adquiriendo el B/ Mini-max concepto de estrategia, como74 : A/ Maxi-max Superar debilidades para Oportunidades Estrategia ofensiva aprovechar las oportunidades Potencialidades Riesgos Plan, en la que es un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma C/ Maxi-min D/ Mini-min anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos; Superar las amenazas a Amenazas Estrategia defensiva partir de nuestras fortalezas Limitaciones Táctica, cuando se entiende como una maniobra específica destinada a dejar de lado al Desafíos oponente o competidor; Pauta, que señala que la estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no y que definir la estrategia como un plan no es suficiente, por lo que se Cuadro 2: necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Matriz F.O.D.A.: Selección de Estrategias Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento; Posición, en que la estrategia se entiende como cualquier posición viable o forma de situar al (sector) en el entorno, sea directamente competitiva o no; y

Selección de estrategias a partir del F.O.D.A. Perspectiva, en donde la estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para el sector lo que la personalidad, para el individuo.

militar de donde provienen algunas de las principales acepciones a este concepto. Así, por ejemplo, Karl Oportunidades A/ Maxi-max B/ Mini-max Von Klausewitz (1780-1831), general prusiano y teórico de la guerra, definió estrategia estableciendo su Amenazas relación con la táctica señalando que la primera corresponde al “uso del encuentro [combate] para La Estrategia DA (Mini-Min) C/ Maxi-min D/ Mini-min alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate” 71 . El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las debilidades Sun Tzu enfatizaba el carácter prescriptivo del concepto al señalar que los que son expertos en el arte de como las amenazas. Un Sector que se enfrenta sólo a amenazas externas y debilidades internas, la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan puede encontrarse en una situación precaria, tendrá que luchar por su supervivencia. Sin un Estado sin operaciones prolongadas72 , para lo cual, agregaba, el conocimiento previo del enemigo era embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada la posición DA deberá siempre tratar de fundamental de modo tal de saber cómo prevenirse de sus fortalezas y atacar sus debilidades. evitarse. Si estamos en esta situación, el Sector tendrá una situación interna y externa adversa. Deberá analizar el grado de gravedad y determinar la estrategia a desarrollar, que en general se denomina defensiva. 70 DAVID, F. Op. Cit. 2003.

71 KLAUSEWITZ, Karl Von. De la Guerra. Documento extraído de perso.wanadoo.es /ddragon/delaguerra. PDF el día 3 de septiembre del 2005. 73 Diccionario Webster´s

72 TZU, Sun. El Arte de la Guerra. Documento extraído de http://www.nacioncamba.net/PDFS/el_arte_de_la_guerra.pdf el día 74 MINTZBERG, H., QUINN, J. El Proceso Estratégico. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana,1993. 10 de abril de 2010.

68 69 Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

Para comprender mejor la matriz F.O.D.A., es importante introducir el concepto de Estrategia. Este se En el caso que aquí se presenta, la estrategia está referida a la elección de los campos o cuadrantes de la usa constantemente en el lenguaje cotidiano para referirse a cómo se logrará un determinado objetivo, o matriz F.O.D.A. bien, cuál será el camino a seguir para alcanzarlo. En el ámbito militar este concepto se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de la definición de los pasos necesarios para el logro de una victoria. La Matriz F.O.D.A. nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de Sin embargo, para entender su real sentido es necesario recurrir, en primer lugar, a su origen manera concertada (ver cuadro 2: Matriz F.O.D.A.: Selección de Estrategias). epistemológico. Estrategia deriva tanto de los conceptos griegos strategike episteme (la visión del general) y strategon sophia (la sabiduría del general). Posteriormente, a partir de éstos, aparecieron el francés stratégie y el italiano strategia. Tal como se mencionó anteriormente, es del estudio de la ciencia Fortalezas Debilidades militar de donde provienen algunas de las principales acepciones a este concepto. Así, por ejemplo, Karl Oportunidades A/ Maxi-max B/ Mini-max Von Klausewitz (1780-1831), general prusiano y teórico de la guerra, definió estrategia estableciendo su Amenazas relación con la táctica señalando que la primera corresponde al “uso del encuentro [combate] para La Estrategia DA (Mini-Min) C/ Maxi-min D/ Mini-min alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate” 71 . El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las debilidades Sun Tzu enfatizaba el carácter prescriptivo del concepto al señalar que los que son expertos en el arte de como las amenazas. Un Sector que se enfrenta sólo a amenazas externas y debilidades internas, la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan puede encontrarse en una situación precaria, tendrá que luchar por su supervivencia. Sin un Estado sin operaciones prolongadas72 , para lo cual, agregaba, el conocimiento previo del enemigo era embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada la posición DA deberá siempre tratar de fundamental de modo tal de saber cómo prevenirse de sus fortalezas y atacar sus debilidades. evitarse. Si estamos en esta situación, el Sector tendrá una situación interna y externa adversa. Deberá analizar el grado de gravedad y determinar la estrategia a desarrollar, que en general se denomina defensiva. 70 DAVID, F. Op. Cit. 2003.

71 KLAUSEWITZ, Karl Von. De la Guerra. Documento extraído de perso.wanadoo.es /ddragon/delaguerra. PDF el día 3 de septiembre del 2005. 73 Diccionario Webster´s

Fortalezas Debilidades Consecuentemente, es de suma importancia su correcta formulación intentando que sean coherentes con los objetivos establecidos y que sirvan de respaldo a la ejecución de las estrategias. Las metas, al Oportunidades A/ Maxi-max D/ Mini-max igual que los objetivos, deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes y claras. Deben La Estrategia DO (Mini-Max) Amenazas C/ Maxi-min B/ Mini-min informar sobre cantidad, costo, tiempo y ser verificables. Cabe mencionar que cuando se habla de cuantificación se hace hincapié en la utilización de escalas La segunda estrategia, DO (Debilidades vs Oportunidades), intenta superar las debilidades y ordinales, cardinales y nominales. Las metas no son necesariamente de tipo cuantitativo, pueden ser maximizar las oportunidades. cualitativas. Por ejemplo, hay acciones no cuantificables como pueden ser el caso de la regulación de mercados, la formulación de políticas, metas de tipo normativo, cuya finalidad es otorgar un marco ético- Cuando estamos en esta situación si bien el Sector es débil, su futuro puede ser optimista. En este político a la acción de las instituciones. caso debemos generar estrategias que nos ayuden a neutralizar las debilidades para poder captar las oportunidades que se podrán presentar en el futuro. Existe una vinculación fuerte entre METAS FUTURAS, MATRIZ FODA y ESTRATEGIA. Elegida una estrategia, ésta es un fuerte elemento orientador para la fijación de metas futuras, evitando su formulación solo a partir de lo deseado y anclando dicha formulación en función de la estrategia Fortalezas Debilidades seleccionada, que combine fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas. Oportunidades A/ Maxi-max B/ Mini-max En tal sentido, la fijación de metas futuras es una mezcla equilibrada de deseos, caminos a seguir y La Estrategia FA (Maxi-Min) Amenazas C/ Maxi-min B/ Mini-min empleo posible de recursos disponibles. Las metas se formulan a través de indicadores que prometen su cuantificación y posterior medición. Esta estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas), se basa en las fortalezas del Sector que pueden Ejemplo: utilizarse para enfrentar las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras para minimizar las segundas. 1 / Objetivo: crear riqueza económica. Si estamos en esta situación, el Sector es fuerte pero su futuro está comprometido. Esto significa 2 / Meta: incrementar volumen de la producción agrícola. que deberán utilizarse todas sus fuerzas y habilidades para neutralizar el contexto agresivo que podría presentarse. 3 / Indicador: toneladas de granos cosechados.

Fortalezas Debilidades

Oportunidades A/ Maxi-max B/ Mini-max 2.9. Brechas (situación actual vs situación requerida) La Estrategia FO (Maxi-Max) Amenazas C/ Maxi-min B/ Mini-min

En esta situación el Sector es fuerte y con un futuro optimista. Esto significa que las estrategias / Las brechas se presentan como síntoma de disconformidad, insuficiencia o carencia presente y como un acciones que debe realizar tendrán que orientarse a poder captar las oportunidades a través de espacio abierto para la reflexión y la acción destinada a producir el cambio situacional para el futuro por sus fortalezas. Si estamos en esta situación, debemos jugar nuestra partida como “ganadores” sin medio de modificaciones en todas o en algunas de sus dimensiones/aspectos. detener nuestro accionar en la neutralización de debilidades. Se la denomina habitualmente Analizar la noción de brechas supone hacer referencia al concepto de problema. Como ya se definiera en estrategia ofensiva. el punto de situación actual, la noción de problema hace referencia a la distancia existente entre la situación actual y la deseada. A través de la realización de un estudio de diagnóstico se puede efectuar un análisis de brechas en el cual se comparen ambas situaciones (actual y futura deseada). También es posible, por medio de dicho 2.8. Metas estudio, identificar las dificultades existentes que frenan la consecución de las actividades pautadas75 . Por lo tanto, por medio del análisis de diagnóstico se puede indagar en la situación actual y la futura deseada. A partir de la matriz F.O.D.A. se plasman las oportunidades, amenazas, fortalezas y Las metas son la cuantificación del estado futuro deseado/requerido. En tal sentido son fundamentales debilidades vinculando las tendencias y el mapa de actores; con esta información se podrán establecer para la ejecución de las estrategias formuladas dado que forman la base para la asignación de recursos. las brechas existentes. Las mismas se pueden proyectar a diferentes plazos (corto, mediano y largo). Por definición, las metas, se establecen como instrumentos para gestionar el avance hacia el logro de los objetivos propuestos, fijando las prioridades del Sector. 75 MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN Y COOPERACIÓN. Métodos y Técnicas de Planificación Regional. Editores Asociados Ltda., 1994.

70 71 Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

Fortalezas Debilidades

Oportunidades A/ Maxi-max B/ Mini-max 2.9. Brechas (situación actual vs situación requerida) La Estrategia FO (Maxi-Max) Amenazas C/ Maxi-min B/ Mini-min

A partir de allí surge la posibilidad de cerrar las mencionadas brechas a través de la puesta en marcha de La selección de la trayectoria supone un procedimiento de elección similar a la valoración y clasificación políticas, programas y acciones que colaboren a tales fines. En caso contrario, se deberá resignar metas de los escenarios. Es una desagregación temporal de las operaciones y acciones en escenarios futuras y pensar en metas menos ambiciosas. Como se puede observar, la elaboración de un plan secuenciados hipotéticamente en el tiempo. estratégico supone la conexión entre el establecimiento de metas, objetivos, ejes estratégicos y la La selección de la trayectoria deberá cumplir con los requisitos de: identificación de brechas. inferirse de mayores probabilidades de éxito y de menor vulnerabilidad, ser menos costosa,

77 2.10. Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas permitir la prevalencia de ventajas sobre las desventajas de las demás .

Las políticas públicas se definen como los grandes cursos de acción que se despliegan en programas, actividades y tareas, y permiten cerrar la brecha existente entre la situación actual y la situación 2.11. Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial: producto final requerida. Estas acciones que se desagregan en objetivo, pueden simbolizar diferentes etapas de las esperado políticas (públicas): a) Agenda, b) formulación, c) adopción, d) implementación y e) evaluación. Estas etapas necesariamente deben dejar de ser procesos tecnocráticos donde la decisión surge de unos pocos, para generar políticas a partir de procesos interactivos y altamente participativos en función de un Una vez desarrolladas todas las etapas anteriores se espera haber alcanzado los siguientes proyecto compartido. productos finales (no se enumeran acá los diferentes productos intermedios que ya se fueron Los programas logran traducir los deseos del Sector en tiempo y espacio, en recursos requeridos y describiendo con anterioridad). organización. Sistematizan cómo, cuánto y quiénes habrán de desarrollar las acciones. Al mismo tiempo, evalúan y ordenan los procesos y los recursos y establecen la sucesión temporal de los Espacios institucionales de participación estables y consolidados en el tiempo (los objetivos. Constituyen un modelo operacional por medio del cual los objetivos específicos o inmediatos Consejos Federales); del plan, desagregados, se convierten en los objetivos generales o de desarrollo de los programas. Proceso participativo inclusivo y dinámico, fortalecedor de la confianza social, A su vez, los objetivos inmediatos de los programas derivarán en los objetivos generales de los proyectos estimulador de la responsabilidad ciudadana y el involucramiento de la sociedad; que son las unidades menores de implementación. Los programas están constituidos por un conjunto de Capacidad de los actores sociales para interaccionar colectivamente en el marco de proyectos que persiguen sus objetivos inmediatos. procesos y ámbitos públicos - colectivos;

Los proyectos constituyen el eslabón final del proceso de planificación. Los mismos deberán orientarse a Fortalecimiento institucional y construcción de un Estado “fuerte” y “atlético”78 , con la obtención de un producto final que garantice el logro de los objetivos propuestos en el plan. Suponen capacidad para articular intereses sectoriales en pos de una visión colectiva de futuro un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar objetivos específicos construida colectivamente; dentro de los límites de un presupuesto y un período de tiempo dados. Vigorización del vínculo Estado- sociedad, a través de la participación de los diferentes Los programas son, entonces, un complejo de objetivos, actividades, asignación de tareas, pasos a actores en la elaboración de políticas públicas a largo plazo; seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado, 76 Documento del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y que generalmente cuentan con el apoyo de un presupuesto designado a ello . Por su parte, las acciones Federal, 2010 - 2016 consensuado y avalado por todos los actores sociales son la secuencia de pasos concretos que se realizan para alcanzar el logro de los objetivos. involucrados; También es preciso considerar, en pos de cerrar las brechas entre la situación actual y la deseada, las 2 trayectorias, que se definen como la secuencia de operaciones que se encadenan entre la situación Ley del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (PEA ) y leyes inicial y la situación objetivo y que son seleccionadas por su eficacia, para encaminar las diferentes complementarias que contribuyan a su institucionalización. acciones subsecuentes en el proceso de consecución hacia los objetivos. La trayectoria constituye la secuencia elegida y privilegiada en el orden temporal para el desarrollo de las operaciones hacia la situación objetivo de acuerdo con las restricciones de secuencia que la realidad impone a su elección. Existen trayectorias alternativas para alcanzar los resultados esperados que permiten la generación de políticas alternativas.

77 MATUS, op. cit., 2007.

76 KOONTZ, H., WEIHRICH H., CANNICE, M. Administración: una perspectiva global y empresarial. Mc Graw Hill, México, 78 OSZLAK, Oscar. Estado y Sociedad: Las Nuevas Fronteras. En Kliksberg Bernardo (comp.) El Rediseño del Perfil del 2008. Estado, Fondo de Cultura Económica, México, 1994.

72 73 Plan estratégico: conceptos centrales, PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) metodología para su elaboración y 2 actores participantes del proceso 2010 / 2016 2010 / 2016 actores participantes del proceso 2

77 2.10. Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas permitir la prevalencia de ventajas sobre las desventajas de las demás .

77 MATUS, op. cit., 2007.

72 73 3

PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016

Guía metodológica para la 3 elaboración del PEA2 El método de los 8 pasos

PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016

Guía metodológica para la 3 elaboración del PEA2 El método de los 8 pasos

Introducción La Lógica Metodológica Marco organizador - Guía de preguntas Cómo está estructurada la presente guía metodológica El método de los 8 pasos Dirección estratégica Visión Misión / Ejes Estratégicos Objetivos Escenarios futuros más probables Tendencias Mapa de Actores Situación actual Matriz F.O.D.A. Metas Brechas (situación actual vs. situación requerida) Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial: Producto final esperado Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

3. Guía metodológica para la elaboración del PEA2 3.2. La lógica metodológica - El método de los 8 pasos - Ofrecemos a continuación una suerte de “carta de navegación” que incluye los pasos necesarios para que, bajo una misma lógica metodológica, todos los subsectores y actores involucrados en el Plan 3.1. Introducción Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial puedan participar ordenadamente en el mismo. Tal como señalamos en capítulos precedentes esta guía esta diseñada para asegurar la consistencia del Plan, invita a todos los participantes a seguir una misma hoja de ruta, en la que hay una secuencia de Como hemos visto en los capítulos anteriores, el proyecto que nos involucra apunta a elaborar pasos ordenados. De esta manera, todos los aportes generados siguen una misma lógica y podrán ser colectivamente el Plan Estratégico Participativo Agroalimentario y Agroindustrial Argentino. Este sistematizados con miras a la elaboración del Plan Estratégico en forma participativa. proyecto implica metodológicamente un proceso sistemático que, siguiendo una secuencia de etapas, permite a los actores definir una visión, una misión, ejes estratégicos y objetivos fundamentales, identificar los escenarios futuros más probables, analizar las oportunidades y amenazas de los mismos, describir la situación actual, establecer metas futuras, cuantificar las brechas entre presente y futuro Lógica metodológica deseado y elaborar planes de acción para cerrar dichas brechas identificando fortalezas y debilidades. El planeamiento estratégico participativo implica una lógica metodológica inserta en un proceso de participación que involucra y compromete a todos los actores relevantes del Sector Agroalimentario y Agroindustrial Argentino. La combinación de la lógica metodológica y del proceso de participación habrá PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 de generar, como producto final, el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ESCENARIOS FUTUROS SITUACIÓN ACTUAL F.O.D.A. El proceso que se pone en marcha tiene como objetivo primordial generar una Visión Compartida a partir MÁS PROBABLES (Fortalezas y (Construcción de la de la participación de todos los actores involucrados en el sector; posibilitando la elaboración colectiva I. Visión I. Tendencias Debilidades) matriz y elección de la estrategia) de una perspectiva de futuro. Esto no significa que no existan posiciones encontradas, miradas II. Misión/ II. Actores Ejes estratégicos divergentes e ideas provenientes de variadas concepciones. Sin embargo, el marco conceptual y III. Objetivos metodológico que guía el intercambio participativo, permitirá una construcción balanceada de la Visión. Esto nos lleva a la necesidad de incorporar a nuestra visión de la realidad la existencia de un “otro” que a veces ve y piensa la realidad como nosotros, y a veces lo hace de manera diferente. La tarea es, entonces, aceptar las diferencias y a partir de ellas instalar un proceso de planeamiento estratégico participativo que convoque voluntades y las aliente a construir colectivamente un proyecto compartido. PASO 5 PASO 6 PASO 7 PASO 8

Los argentinos necesitamos construir colectivamente una visión compartida de futuro. El Bicentenario SITUACIÓN BRECHAS POLÍTICAS PROGRAMAS nos abre una oportunidad histórica: sentarnos nuevamente a la mesa para reconstruir y elaborar REQUERIDA A FUTURO (situación actual vs. Y ACCIONES (Metas futuras) situación requerida) (para cerrar las colectivamente un proyecto compartido de Nación. El instrumento para el logro de una visión compartida brechas) se denomina Planeamiento Estratégico Participativo. En nuestro caso define qué queremos que sea el Sector Agroalimentario y Agroindustrial Argentino de aquí a 6 años, en el 2016. En este punto es fundamental afirmar la imposibilidad de predecir el futuro. Como hemos mencionado en capítulos previos, la planificación estratégica no tiene esta pretensión. En su lugar, busca aplicar la proferencia a partir de dar lugar a la aparición de sucesos improbables, pero con consecuencias importantes. Estos sucesos se denominan “cisnes negros” y son parte integrante de nuestro mundo. Son Gráfico 1: Lógica Metodológica acontecimientos que ocurren en la medida que existe el azar y lo imprevisible. Dado que no podemos Fuente: elaboración propia proyectar el futuro, necesitamos imaginarlo y ser protagonistas de su creación. La presente guía metodológica constituye un punto de partida para que todos los actores provenientes de los diferentes ámbitos vinculados con el sector agroalimentario y agroindustrial a nivel nacional, Con el fin de facilitar la comprensión de los conceptos de la Lógica Metodológica, iremos desarrollando inicien su proceso de planificación estratégica en los organismos, sectores y áreas que tienen a su cargo. los componentes que la conforman a través de una metáfora que nos acompañará a lo largo de nuestro recorrido. Una metáfora es una forma de expresión en la cual una palabra o frase que designa a un objeto (o idea en particular) es aplicada a otra palabra o frase para dar a entender características similares entre ellas.

76 77 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Para ilustrar estos conceptos vamos a utilizar la metáfora de una embarcación, un velero que va a 3.2.1. Marco organizador - Guía de preguntas participar en una regata, en la Regata Buenos Aires - Mar del Plata. Concibiendo los preparativos previos, lo relativo a la travesía que va a desplegar la embarcación, iremos encontrando analogías entre éste y el proceso metodológico que nos llevará a elaborar el Plan Estratégico Agroalimentario y Asimismo para graficar cada uno de los pasos emplearemos un marco organizador, que en base a Agroindustrial. preguntas y desarrollo de conceptos, reúne los componentes a tener en cuenta en cada uno de los pasos Entonces los invitamos a pensar en el viaje… del diseño del Plan Estratégico. Situémonos por un instante en escena, imaginando que vamos a emprender el viaje, no cualquier viaje, El cuadro que se adjunta contiene esta serie de preguntas que nos ayudarán a comprender el sentido de sino una Regata en la cual queremos salir airosos. Esta participación implica un proceso de planificación cada uno de los 8 pasos de la Lógica Metodológica. dado que no se trata de ir a la deriva, sino que, por el contrario, nuestro deseo es llegar al puerto de Mar del Plata en un horario récord, partiendo al igual que todos los demás veleros del puerto de Buenos Aires el día 14 de mayo de 2010. Antes de realizar la salida, debemos plantearnos una serie de cuestiones fundamentales a tener en Conceptos Claves para el Planeamiento Estratégico: cuenta: Preguntas orientadoras ¿Cuál será nuestro rumbo? ¿A dónde deseamos llegar? ¿Por dónde transitaremos nuestro trayecto? ¿Cómo armaremos y entrenaremos a la tripulación? ¿Cuáles son las características que deben reunir los tripulantes para poder embarcarse? ¿Qué elementos indispensables deberemos llevar con nosotros? ¿Qué análisis de los pronósticos meteorológicos relativos a las corrientes marinas, la dirección de los vientos y las condiciones atmosféricas deberemos realizar antes de partir? ¿Cuál es el ¿Qué queremos ser? Visión reglamento de la Regata que queremos correr? Este tipo de preguntas y consideraciones son sólo algunos de los asuntos que debemos tener en cuenta Misión PARA ¿Para qué queremos ser lo que queremos ser? a la hora de embarcarnos en nuestra futura Regata. Debemos plantearlas desde el inicio para poder (desagregado en Ejes Estratégicos) “llegar a buen puerto”. Objetivos En el presente manual transitaremos la trayectoria real de los 8 pasos del Planeamiento Estratégico a lo HACIA DÓNDE ¿Dónde queremos llegar? largo de nuestro recorrido metafórico desde Buenos Aires a Mar del Plata a bordo del velero que se ilustra a continuación: CÓMO ¿Cómo nos imaginamos el futuro? Escenarios / Tendencias

Dirección Estratégica QUIÉN ¿Quién/ quiénes serán los actores involucrados? Actores

Plan Estratégico DÓNDE ¿Dónde estamos? ¿Desde dónde partimos? Situación Actual

Escenarios futuros más probables Una vía para la acción: fortalezas y debilidades, Políticas, Programas CÓMO ESTAMOS amenazas y oportunidades F.O.D.A. y Acciones

Situación actual CUÁNTO Cuantificación de los objetivos Metas

Brechas ¿A qué distancia estamos de la situación DISTANCIA requerida? Brechas

Metas a alcanzar Políticas, Programas DE QUÉ MANERA ¿Cómo lo llevaremos adelante? y Acciones

Matriz F.O.D.A. ¿Cuáles son los tiempos que estableceremos CUÁNDO para alcanzarlo? Plazos

78 79 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Dirección Estratégica QUIÉN ¿Quién/ quiénes serán los actores involucrados? Actores

Plan Estratégico DÓNDE ¿Dónde estamos? ¿Desde dónde partimos? Situación Actual

Escenarios futuros más probables Una vía para la acción: fortalezas y debilidades, Políticas, Programas CÓMO ESTAMOS amenazas y oportunidades F.O.D.A. y Acciones

Situación actual CUÁNTO Cuantificación de los objetivos Metas

Brechas ¿A qué distancia estamos de la situación DISTANCIA requerida? Brechas

Metas a alcanzar Políticas, Programas DE QUÉ MANERA ¿Cómo lo llevaremos adelante? y Acciones

Matriz F.O.D.A. ¿Cuáles son los tiempos que estableceremos CUÁNDO para alcanzarlo? Plazos

3.2.2. Cómo está estructurada la presente guía metodológica fundamental, ya que permite mantener el rumbo y la trayectoria para alcanzar dichas metas y objetivos. La estrategia, por su parte, se relaciona con la previsión y es un método de pensamiento acerca de la acción. En definitiva, análisis y acción están integrados en la Dirección Estratégica, en la medida que A continuación iremos desarrollando cada uno de los componentes de la lógica metodológica, brindando se trata de un proceso continuo que orienta la de toma de decisiones. una definición sintética del mismo (una definición exhaustiva se encuentra en la Sección 2). Se realizará una analogía entre el proceso metodológico y nuestra metáfora de una embarcación de la Regata, se La Dirección Estratégica está conformada por tres componentes fundamentales: ilustrará con un ejemplo que grafique cómo dicho concepto se aplica al Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, se definirán las tareas que deberán realizar y se brindará un instrumento a utilizar para Visión desarrollar el componente en cuestión. Misión/Ejes Estratégicos Es decir, cada uno de los 8 pasos, será presentado del siguiente modo: Objetivos

Recuerde... Definición conceptual del Paso (síntesis) Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2 Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

Metáfora de la embarcación en la Regata

Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial (en el caso que aplica) En nuestra metáfora la Dirección Estratégica está definida por el “rumbo” estipulado en la Regata que vamos a realizar. Es el lugar al cual queremos llegar, que en nuestro caso es Mar del Plata. Sin embargo, necesitamos definir también sus otros componentes para determinar claramente nuestro rumbo. Tarea a realizar

Instrumento a utilizar para el desarrollo de la etapa Visión

¿Qué queremos ser? Visión

3.3. El Método de los 8 Pasos Definición 3.3.1. Dirección Estratégica

La Visión es un espacio referencial, una idea-fuerza que se ubica en un horizonte temporal lejano y describe una situación futura deseada vinculada a la identidad. Expresa en forma óptima la situación que se desea alcanzar. En consecuencia, hace referencia a aquello a lo que se desea llegar en el futuro en Definición base al accionar actual. Se construye la Visión respondiendo a la pregunta QUÉ: ¿Qué queremos que el Sector Agroalimentario La Dirección Estratégica señala el horizonte al cual se pretende dirigir el Sector Agroalimentario y y Agroindustrial sea en el futuro?, ¿Cuál es la identidad que pretendemos para nuestro Sector de aquí al Agroindustrial en un futuro determinado. Consiste básicamente en la adaptación de los recursos y 2016? Es el sueño que tenemos dentro del Sector. Se trata de un volver sobre el presente para habilidades disponibles en un escenario cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los estructurar la acción hacia el futuro deseado como paso previo a la definición de estrategias, políticas, riesgos en función de los objetivos y las metas. La direccionalidad de la planificación estratégica es cursos de acción y sus mecanismos instrumentales (programas, proyectos, presupuestos). La definición vvvvvv 80 81 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Metáfora de la embarcación en la Regata

Instrumento a utilizar para el desarrollo de la etapa Visión

¿Qué queremos ser? Visión

3.3. El Método de los 8 Pasos Definición 3.3.1. Dirección Estratégica

de la Visión acompaña al proceso de planificación estratégica desde los comienzos de su ejercicio. En la construcción de la Visión juegan un papel importante los valores e ideales que comparten los integrantes Esto lo haremos: del sector y que orientan su comportamiento. Es una herramienta para la toma de decisiones. Ejecutando el Estado su indelegable capacidad regulatoria y generando previsibilidad a partir de acuerdos permanentes de largo plazo entre los diferentes actores integrantes del Sector,

Promoviendo fuertemente la asociatividad como estrategia para el desarrollo económico, Continuando con la metáfora de la Regata, nuestra Visión define qué queremos ser. En social y territorial de la Nación, con solidaridad y justicia. nuestro caso, queremos ser el barco más veloz del Mar Argentino. Y para qué queremos esto lo definirá nuestra Misión.

Para realizar esta actividad, tengan en cuenta las definiciones de los conceptos que se encuentran desarrollados en la Sección 5. Visión, Misión y Objetivos del PEA2 y utilicen la tabla que se adjunta, volcando en ella sus opiniones con el siguiente formato:

Tarea a realizar Si están de acuerdo con el concepto, tildar en la columna “Lo dejamos como está”.

En este primer paso se propone analizar los conceptos clave de la Visión del Plan Estratégico Si no están de acuerdo con el concepto, tildar en la columna “Lo modificamos”, y agregar Agroalimentario y Agroindustrial. las frases que resuman su punto de vista en la columna “Sugerimos”.

Análisis de la Visión del PEA2 Instrumento Conceptos clave Lo dejamos Lo modificamos Sugerimos Instrumento n° 1: Análisis de la Visión del PEA2 de la visión como está

Humanismo social

Soberanía decisional

2 Valor agregado Instrumento n° 1: Análisis de la Visión del PEA en origen

El objetivo del ejercicio es analizar los conceptos clave que componen la Visión del Plan Estratégico Soberanía y seguridad Agroalimentario y Agroindustrial. Para ello, les brindamos la frase que sintetiza la Visión: alimentaria nutricional

A partir de los aportes del Sector Agroalimentario y Agroindustrial, seremos un país que: Oferta exportable para abastecer En el marco de los valores del humanismo social, y ejerciendo el Estado la soberanía al mundo decisional de liderar un proyecto nacional que garantice el interés general más alla de los intereses sectoriales, seremos un país que habrá de producir bienes y servicios Capacidad regulatoria agropecuarios, forestales, agroalimentarios y agroindustriales con creciente valor agregado en origen, garantizando soberanía y seguridad alimentaria nutricional para todos los argentinos y una oferta exportable para abastecer al mundo, con sustentabilidad Asociatividad ambiental, productiva, territorial y social.

82 83 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Tarea a realizar Si están de acuerdo con el concepto, tildar en la columna “Lo dejamos como está”.

Análisis de la Visión del PEA2 Instrumento Conceptos clave Lo dejamos Lo modificamos Sugerimos Instrumento n° 1: Análisis de la Visión del PEA2 de la visión como está

Humanismo social

Soberanía decisional

2 Valor agregado Instrumento n° 1: Análisis de la Visión del PEA en origen

Misión / Ejes estratégicos

Misión Instrumento PARA ¿Para qué queremos ser lo que queremos ser?

Instrumento n° 2: Análisis de los Ejes Estratégicos del PEA2

Definición

La Misión es el punto de partida para el diseño del trabajo y es la que condiciona las actividades 2 presentes y futuras proporcionando una dirección y una guía en la toma de decisiones estratégicas. Instrumento n° 2: Análisis de los Ejes Estratégicos del PEA Enuncia los principales ejes estratégicos o propósitos generales. Si la Visión dice el qué, la Misión La actividad que se propone a continuación es analizar los Ejes Estratégicos que forman parte de la define el para qué. Misión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial y expresar sus opiniones con respecto La Misión es, en este esquema, el punto de partida para el diseño de los objetivos. Es la guía o marco de a cada punto. referencia para orientar las acciones y enlazar lo deseado con lo posible. En tal sentido, la Misión es una Para realizar esta actividad utilicen la tabla que se adjunta, volcando en ella sus opiniones de la siguiente declaración estratégica que define el contexto y señala las directrices generales que guiarán los forma: esfuerzos de cada uno de los actores. Dada la relevancia que tiene la Misión es necesario que cuente con una gran claridad y coherencia en el momento de generar el marco en el que se desarrollará el Si están de acuerdo con el eje estratégico propuesto, tildar en la columna “Lo dejamos proceso de planificación. como está”. En conclusión, Visión y Misión constituyen elementos clave de la metodología de planeamiento Si no están de acuerdo con el eje estratégico que se propone, tildar en la columna “Lo estratégico. Mientras la Visión describe la identidad del Sector Agroalimentario y Agroindustrial, la modificamos” y agregar las frases que resuman su punto de vista en la columna Misión operacionaliza el deseo descripto por aquélla. Esta última se encuentra compuesta por una serie “Sugerimos”. de ejes estratégicos que orientan las acciones y enlazan lo deseado con lo posible (desagregado cada uno de ellos en un conjunto de objetivos componentes).

Análisis de los Ejes Estratégicos del PEA2 Siguiendo con nuestra metáfora de la Regata, hemos visto que la Visión define “qué” queremos ser y la Misión define el “para qué” queremos ser aquello que queremos ser. En Ejes Estratégicos Lo dejamos síntesis, podemos decir: “Queremos ser el velero más veloz del Mar Argentino (Visión) Lo modificamos Sugerimos para ganar la Regata Buenos Aires - Mar del Plata (Misión). Podríamos decir que “no hay de la Misión como está un viento favorable para quien no sabe a dónde va”. Es decir, si no se sabe para qué se quiere ser el barco más veloz del Mar Argentino, no tiene sentido que efectivamente lo seamos. Es fundamental que sepamos hacia dónde vamos. En nuestro caso, nos 1. dirigimos velozmente hacia Mar del Plata. Promover la participación amplia de toda la cadena de valor agroalimentaria y agroindustrial, y generar los acuerdos necesarios para la elaboración y ejecución del Plan entre los distintos actores políticos, económicos, sociales, científico/tecnológicos, ambientales Tarea a realizar y territoriales vinculados al Sector, con el Estado cumpliendo un rol indelegable de promotor de un proyecto nacional, árbitro, regulador En este ejercicio se propone analizar y brindar su opinión acerca de cada uno de los ejes estratégicos y articulador de intereses que componen la Misión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. sectoriales, en pos de un desarrollo equilibrado e inclusivo que garantice el bien común y el interés general de todos los argentinos.

84 85 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Misión / Ejes estratégicos

Misión Instrumento PARA ¿Para qué queremos ser lo que queremos ser?

Instrumento n° 2: Análisis de los Ejes Estratégicos del PEA2

Definición

Ejes Estratégicos Lo dejamos Lo modificamos Sugerimos Ejes Estratégicos Lo dejamos de la Misión como está Lo modificamos Sugerimos de la Misión como está

2. 6. Garantizar reglas de juego claras, Desarrollar los procesos productivos estables, transparentes y valorizando, preservando, consistentes con la Visión para el conservando, cuidando, mediano y largo plazo, mediante recuperando el medio ambiente y acuerdos-compromiso de todos los gestionando de manera actores involucrados y adecuados sustentable/sostenible los recursos procesos de Institucionalización del naturales renovables y no Plan. renovables.

3. Crear condiciones para garantizar el desarrollo económico, social y organizacional sustentable, Objetivos priorizando la inclusión social, la equidad territorial, el desarrollo rural y de las economías regionales, la equidad, el arraigo, la soberanía y seguridad alimentaria nutricional. HACIA DÓNDE ¿Dónde queremos llegar? Objetivos

4. Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y hacerla Definición crecer de manera sustentable, equitativa y sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación La planificación estratégica procura que las proposiciones generales (Visión y Misión) se desagreguen tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos en Objetivos. Estos se definen como descripciones de los resultados que se desean alcanzar. Son climáticos y de mercado, e valores aspirados, un estado futuro deseado en un período de tiempo específico. impulsando al mismo tiempo la economía social, la producción para el consumo interno, y la generación Mientras que el eje estratégico enlaza lo deseado con lo posible, siendo el “blanco de la acción” que de oferta exportable que permita el permite organizar los medios hacia un lugar futuro deseado, los objetivos son el resultado de la acceso a los mercados internacionales con énfasis en la operacionalización de los ejes estratégicos. integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur.

En la metáfora propuesta, nuestros objetivos en la Regata Buenos Aires – Mar del Plata son contemplar el horario y la fecha de salida y estipular el horario y la fecha de llegada, 5. establecer tiempo de la travesía, determinar los insumos necesarios para el viaje, Generar dicha riqueza económica conformar la tripulación adecuada y definir el pañol de velas que vamos a llevar. con creciente Valor Agregado en origen de insumos, procesos, productos, servicios, mano de obra y capital nacional, promoviendo la integración del proceso agroalimentario y agroindustrial en toda su cadena de valor. Tarea a realizar

Se propone en este paso realizar un análisis detallado de cada uno de los objetivos del Plan Estratégico continuación Agroalimentario y Agroindustrial.

86 87 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Ejes Estratégicos Lo dejamos Lo modificamos Sugerimos Ejes Estratégicos Lo dejamos de la Misión como está Lo modificamos Sugerimos de la Misión como está

Se propone en este paso realizar un análisis detallado de cada uno de los objetivos del Plan Estratégico continuación Agroalimentario y Agroindustrial.

Objetivos (Ver los objetivos desagregados Lo dejamos Lo modificamos Sugerimos en el Capítulo 5. Visión, Misión como está Instrumento y Objetivos del PEA2 )

Instrumento n° 3: Análisis de los Objetivos del PEA2 I

Promover la participación de otras instancias gubernamentales y estatales.

Instrumento n° 3: Análisis de los Objetivos del PEA2 II

El objetivo de este ejercicio es que brinden sus opiniones acerca de los Objetivos que ha definido el Promover y fortalecer la MAGyP para el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. participación de provincias y municipios, asegurando el carácter federal de la misma.

Para realizar esta actividad, utilicen las tablas que se adjuntan a continuación para cada uno de los ejes estratégicos, volcando en ella sus opiniones con el siguiente formato: III Si están de acuerdo con el objetivo, tildar en la columna “Lo dejamos como está”. Impulsar y afianzar la Si no están de acuerdo con el objetivo, tildar en la columna “Lo modificamos”, y agregar participación de organizaciones las frases que resuman su punto de vista en la columna “Sugerimos”. y actores del sistema productivo.

Aclaración... Fomentar la participación de organizaciones y actores del Tengan en cuenta que en las tablas no se incluyen los objetivos en forma desagregada. sistema social. Para ver los objetivos en su totalidad, les sugerimos que recurran al Capítulo 5. Visión, Misión y Objetivos del PEA2 . V

Promover y fortalecer la participación de organizaciones y actores del sistema científico- técnico agroalimentario y Eje Estratégico 1: Promover la participación amplia de toda la cadena de valor agroindustrial. agroalimentaria y agroindustrial, y generar los acuerdos necesarios para la elaboración y ejecución del Plan entre los distintos actores políticos, económicos, sociales, científico/tecnológicos, ambientales y territoriales vinculados al Sector, con el Estado cumpliendo un rol indelegable de promotor de un proyecto nacional, árbitro regulador y VI articulador de intereses sectoriales, en pos de un desarrollo equilibrado e inclusivo que garantice el bien común y el interés general de todos los argentinos. Garantizar la puesta en marcha del Plan y su monitoreo permanente.

continuación

88 89 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Objetivos (Ver los objetivos desagregados Lo dejamos Lo modificamos Sugerimos en el Capítulo 5. Visión, Misión como está Instrumento y Objetivos del PEA2 )

Instrumento n° 3: Análisis de los Objetivos del PEA2 I

Promover la participación de otras instancias gubernamentales y estatales.

Instrumento n° 3: Análisis de los Objetivos del PEA2 II

continuación

Eje Estratégico 3: Crear condiciones para garantizar el desarrollo económico, social y Eje Estratégico 2: Garantizar reglas de juego claras, estables, transparentes y consistentes organizacional sustentable, priorizando la inclusión social, la equidad territorial, el desarrollo con la Visión para el mediano y largo plazo, mediante acuerdos-compromiso de todos los rural y de las economías regionales, la equidad, el arraigo, la soberanía y seguridad actores involucrados y adecuados procesos de Institucionalización del Plan. alimentaria nutricional.

Objetivos Objetivos (Ver los objetivos desagregados Lo dejamos (Ver los objetivos desagregados Lo dejamos Lo modificamos Sugerimos Lo modificamos Sugerimos en el Capítulo 5. Visión, Misión como está en el Capítulo 5. Visión, Misión como está y Objetivos del PEA2 ) y Objetivos del PEA2 )

I I Garantizar el desarrollo Promover la sanción de la Ley económico sustentable de las de Semillas. diferentes zonas y regiones del país con priorización del modelo de la agricultura familiar. II

Promover la sanción de la Ley II de Arrendamientos Rurales. Garantizar el desarrollo de un modelo social inclusivo, sustentable y equitativo. III

Promover la sanción de la Ley del Plan Estratégico. III

Renta fiscal. IV

Crear y actualizar las normas legales indispensables destinadas a regular el uso racional de los recursos naturales vinculados a la producción agropecuaria y Eje Estratégico 4: Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y hacerla crecer agroindustrial. de manera sustentable, equitativa y sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, la producción para el consumo interno, y la V generación de oferta exportable que permita el acceso a los mercados internacionales con énfasis en la integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur. Crear y actualizar las normas legales destinadas a la preservación y aumento de los Objetivos recursos ganaderos. (Ver los objetivos desagregados Lo dejamos Lo modificamos Sugerimos en el Capítulo 5. Visión, Misión como está y Objetivos del PEA2 )

Crear y actualizar leyes I destinadas a la regulación y control. Incrementar Volumen de Producción.

continuación

90 91 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Promover la sanción de la Ley II de Arrendamientos Rurales. Garantizar el desarrollo de un modelo social inclusivo, sustentable y equitativo. III

Promover la sanción de la Ley del Plan Estratégico. III

Renta fiscal. IV

Crear y actualizar leyes I destinadas a la regulación y control. Incrementar Volumen de Producción. continuación

Objetivos (Ver los objetivos desagregados Lo dejamos Lo modificamos Sugerimos Eje Estratégico 5: Generar dicha riqueza económica con creciente Valor Agregado en origen en el Capítulo 5. Visión, Misión como está y Objetivos del PEA2 ) de insumos, procesos, productos, servicios, mano de obra y capital nacional, promoviendo la integración del proceso agroalimentario y agroindustrial en toda su cadena de valor.

II Objetivos (Ver los objetivos desagregados Lo dejamos Lo modificamos Sugerimos Incrementar la capacidad de en el Capítulo 5. Visión, Misión como está producción. y Objetivos del PEA2 )

III I Incrementar la participación del productor en el precio final (sea Valor global de insumos, mano este de consumo interno como de obra y capital nacional de exportación). requeridos para la producción en cada cadena de valor/PBI del Sector.

Reducir costos de producción de unidades productivas.

V Eje Estratégico 6: Desarrollar los procesos productivos valorizando, preservando, conservando, cuidando, recuperando el medio ambiente y gestionando de manera Incrementar la productividad sustentable/sostenible los recursos naturales renovables y no renovables. del Sector.

Objetivos VI (Ver los objetivos desagregados Lo dejamos Lo modificamos Sugerimos en el Capítulo 5. Visión, Misión como está Reducir los costos de y Objetivos del PEA2 ) financiamiento de unidades productivas y fomentar el acceso al crédito. I

VII Propender al equilibrio sustentable entre las superficies Incrementar acceso y utilización destinadas a las distintas de tecnología de producciones AGLP, aspirando avanzada/apropiada. a una rotación de cultivos que garantice la productividad y conservación del recurso suelo y agua, así como también la VIII rentabilidad del sistema productivo en su conjunto. Incrementar la inversión privada en el sector.

IX Mejorar y aumentar el uso y manejo de agua para riego. Incrementar los volúmenes de exportaciones del Sector. continuación

92 93 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

II Objetivos (Ver los objetivos desagregados Lo dejamos Lo modificamos Sugerimos Incrementar la capacidad de en el Capítulo 5. Visión, Misión como está producción. y Objetivos del PEA2 )

Reducir costos de producción de unidades productivas.

IX Mejorar y aumentar el uso y manejo de agua para riego. Incrementar los volúmenes de exportaciones del Sector. continuación

Objetivos Recuerde... (Ver los objetivos desagregados Lo dejamos Lo modificamos Sugerimos Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2, Plan estratégico: en el Capítulo 5. Visión, Misión como está y Objetivos del PEA2 ) conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

III

Conservación de los recursos Tendencias ictícolas y fomento y desarrollo de la acuicultura.

CÓMO ¿Cómo nos imaginamos el futuro? Escenarios / Tendencias

3.3.2. Escenarios futuros más probables Definición

El análisis del entorno que rodea al Sector consiste en la identificación de las Tendencias consideradas en base a diferentes variables (económicas, sociales, demográficas, políticas, culturales, legales, Definición científico tecnológicas, históricas, etc.), las cuales serán sistematizadas como oportunidades y amenazas que afectan o podrán afectar en el futuro al sector. Dichas Tendencias pueden ser de Los Escenarios son formulaciones conjeturales de situaciones posibles donde se combinan elementos carácter nacional, regional o internacional, de acuerdo al nivel que se sitúe el análisis. invariantes, variantes y opciones que se desarrollan en la trayectoria que va desde la situación actual hasta la situación objetivo. Consiste en imaginar modelos de situaciones futuras, su evolución en un Oportunidades: son los factores y/o procesos externos que de manera directa o indirecta horizonte de tiempo determinado y las respuestas posibles a las interferencias intencionales que pueden contribuyen al logro de los resultados propuestos. Son entendidas como situaciones que se provocársele para promover los cambios situacionales deseados. Así, el Escenario es el conjunto de encuentran en el entorno y que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de objetivos, condiciones hipotéticas y supuestos futuros más probables donde se sitúa y opera el Plan. la realización de la misión y el cumplimiento del rol propuesto. La esencia del análisis de Escenarios consiste en plantear el problema de que no es posible conocer el Amenazas: son los factores, personas o situaciones que, de manera directa o indirecta, futuro sino sólo prever algunas de sus posibilidades. El concepto de Escenario en el Plan Estratégico influyen negativamente, causando el retroceso, el debilitamiento o la destrucción de los Situacional es una herramienta para lidiar contra la incertidumbre. En este punto es fundamental dejar fines propuestos. lugar para lo imprevisible y para el azar. Recordemos el concepto de “cisne negro” planteado en la Introducción La evaluación del entorno debe realizarse de la manera más profunda y precisa posible, identificando . sistemáticamente los factores de mayor importancia. Cuanto mayor sea el nivel de especificidad en el El análisis de escenarios se compone de dos elementos. Por un lado, las Tendencias que pueden proceso de evaluación, mayor será la posibilidad de enfrentar con éxito los pormenores de un ambiente afectar el futuro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Por otro, el Mapa de Actores relevantes que cambiante. Es importante destacar que el análisis de escenarios se basa en el concepto de proferencia, influye directa e indirectamente en el sector y ayuda a predecir la evolución futura más probable de sus en la medida que no se trata de predecir el futuro sino de preverlo, de anticiparlo, de imaginarlo primero comportamientos. para actuar después en consecuencia.

Continuando con nuestra metáfora náutica, podemos afirmar que toda embarcación Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial antes de emprender su viaje explora las tendencias futuras más probables en materia de condiciones climatológicas, estado de las aguas, dirección de los vientos y corrientes marinas y los comportamientos de los otros participantes de la Regata que serán nuestros competidores. Un correcto análisis de estas cuestiones permitirá, no predecir el La propuesta del INTA para el subsector agrario nos presenta algunos ejemplos de tendencias del Sector resultado de la Regata, pero sí facilitar las decisiones a tomar habiéndolas previsto de Agroalimentario y Agroindustrial en el país, tanto en el contexto nacional, regional y mundial. En líneas antemano. generales, el contexto internacional define una situación favorable en la cual los incrementos de la

94 95 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

III

Conservación de los recursos Tendencias ictícolas y fomento y desarrollo de la acuicultura.

CÓMO ¿Cómo nos imaginamos el futuro? Escenarios / Tendencias

3.3.2. Escenarios futuros más probables Definición

producción registrados en el país se van dando en un marco de buenos precios de los granos a nivel mundial. El proyecto del INTA se basa en la expectativa de crecimiento de la demanda de granos, en especial de la demanda de soja, que se considera un cultivo prácticamente sin techo de demanda. La Importante... soja se destina en gran medida a la exportación, ya sea en la forma de granos, de aceite y de harinas Para realizar este ejercicio es fundamental comenzar a pensar “fuera de la caja” es decir, proteicas. En este sentido, la demanda de los países asiáticos ha jugado un rol dinamizador de la dejar de pensar en “más de lo mismo” para hacerlo desde otro lugar, rompiendo viejos producción de granos. Asimismo, en los últimos años se ha comenzado a explotar industrialmente para paradigmas, intentando correrse de los modelos mentales que tenemos fijados para dar la producción de biocombustibles. lugar a la aparición de pensamientos innovadores, realizando un trabajo de imaginación y no de proyección.

Es una tarea de ruptura con respecto a los paradigmas tradicionales de pensamiento, que implica tener Tarea a realizar en cuenta las tendencias pasadas y presentes, pero no proyectarlas en forma tradicional, tal como se entiende comúnmente a la planificación en sentido determinista sino imaginar un nuevo escenario Partiendo del contexto global en que está inmerso el subsector, se pretende llegar a un análisis de probable que salga de la cotidianeidad conocida. amenazas y oportunidades para luego determinar posibles planes de acción. El ejercicio consta de dos partes: A y B.

Instrumento Parte A

Instrumento n° 4: Identificación de escenarios futuros más probables 1 / Dimensión. En primer lugar, visualicen las dimensiones del escenario general actual, teniendo en cuenta los diferentes aspectos que conforman el contexto global. Algunas de las posibles dimensiones son: económica, política, legal, tecnológica, socio-demográfica, cultural, climatológica, medioambiental. Instrumento n° 4: Identificación de escenarios futuros más probables Estas dimensiones son sólo algunas entre la multiplicidad de aspectos posibles dentro del escenario global. Cada dimensión tiene una importancia diferencial para cada subsector. Pueden imaginar otras dimensiones posibles. (En este caso inclúyanlas en las filas correspondientes de la columna Dimensiones) Observaciones... El ejercicio aquí presentado supone un tiempo de trabajo de los equipos en el relevamiento de información previa al análisis de escenarios. También supone una mínima preparación Importante... teórica en cuanto a temas político-legales, socioculturales, económicos y tecnológicos. Determinen las dimensiones en relación al subsector al cual cada uno de ustedes pertenece.

El objetivo del ejercicio que se propone a continuación es imaginar escenarios probables a futuro. Para ello, es necesario no limitarse a realizar un análisis de proyección de tendencias, sino visualizar escenarios posibles a partir del análisis de variables y tendencias actuales, pero teniendo en cuenta la Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial posibilidad de ocurrencia de un fenómeno que cambie el escenario actual. La utilidad del ejercicio es comenzar a vislumbrar el concepto de planificación estratégica, concepto que Podemos pensar en tres dimensiones fundamentales a nivel del subsector de agricultura no implica la predicción del futuro, sino la determinación de un plan previendo las diferentes dentro del sector agroalimentario y agroindustrial: la dimensión climatológica, la económica circunstancias. y la tecnológica.

96 97 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Instrumento Parte A

2 / Variables intervinientes. Identifiquen las variables intervinientes para las diferentes Y, finalmente, la variable relacionada con la aparición de nuevas técnicas de cultivo dimensiones, tanto del contexto nacional, como regional y/o internacional. En la tabla que también es clave. incluimos a continuación se ejemplifican algunas, pero ustedes pueden imaginar otras posibles. (En este caso inclúyanlas en las filas correspondientes de la columna Variables 4 / Escenarios futuros. En este paso, se busca hacer un análisis prospectivo de las variables intervinientes) claves seleccionadas, pero no realizando una proyección tradicional, sino recurriendo a la imaginación de tres situaciones principales: una configuración optimista, una estable -que sigue la tendencia actual- y otra pesimista. Importante... Identifiquen las variables en relación a la relevancia que cada una tiene para Simbólicamente, denominaremos a los nueve escenarios posibles (tres posibles por cada variable clave): A , A , A , B , B , B , C , C y C . (Esto será ampliado en la PARTE B del su subsector. 1 2 3 1 2 3 1 2 3 ejercicio.)

Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial Importante... En este punto se reitera la necesidad de recurrir a la imaginación, sin limitarse a proyectar las variables en base a sus tendencias actuales. La idea principal Algunas de las variables intervinientes en la dimensión climatológica son las temperaturas y es idear escenarios hipotéticos para luego detectar en esas múltiples las precipitaciones, en la dimensión económica intervienen principalmente las variables configuraciones las oportunidades y amenazas para cada subsector. relacionadas al tipo de cambio y a la inversión, y, finalmente, algunas de las variables intervinientes en la dimensión tecnológica se relacionan con la aparición de nuevas técnicas de cultivo y con los descubrimientos científicos, tales como la invención de nuevos fertilizantes que favorezcan el incremento de la producción de los suelos. Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial

3 / Variables clave Podemos imaginar un escenario optimista para el subsector agrícola en el cual las a / Seleccionen 3 variables claves en función de la relevancia para su subsector. precipitaciones se produzcan en los momentos críticos del crecimiento de los cultivos de Márquenlas con una X en la columna correspondiente (Variables Claves) cereales, tales como la siembra, la germinación y el llenado del grano. En contrapartida, podemos imaginar un escenario pesimista en el cual no llueva justamente en esos Simbólicamente, llamaremos a las variables claves: A, B y C. (Esto lo momentos críticos. Y, finalmente, podemos pensar un escenario estable en el cual las utilizaremos en la PARTE B del ejercicio.) precipitaciones se produzcan de forma cotidiana y siguiendo los patrones de comportamiento usual de las precipitaciones dependiendo de las zonas geográficas del b / Justifiquen el motivo por el cual se seleccionó dicha variable, explicando por país. qué es clave para su subsector. Por otro lado, podemos imaginar un escenario optimista para el subsector de producción de granos en el cual el dólar se cotice alto, incrementando las ganancias de los productores, un escenario pesimista para el subsector en el cual el dólar cotice por debajo de lo que cotiza Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial actualmente, y disminuyendo de esta manera las ganancias de los sectores productivos de granos. Finalmente, podemos imaginar un escenario estable, en el cual se continúe con la tendencia actual, con un tipo de cambio de flotación administrada y que mantenga estables Podemos pensar que las precipitaciones constituyen una variable clave para el subsector las tasas de ganancias de los productores. de agricultura, en la medida en que gran parte de la producción agrícola requiere de las lluvias para lograr un crecimiento adecuado de los cultivos. En el caso de producirse En relación a la variable Técnicas, podemos imaginar un escenario optimista en el cual se sequías continuadas, se ve afectada directamente la producción agrícola. Y también se ve descubran técnicas novedosas de cultivo que favorezcan la fertilidad de los suelos, un directamente impactada en el caso de producirse un exceso de precipitaciones, escenario pesimista en el cual las técnicas descubiertas hasta el momento perjudiquen conllevando la posibilidad de inundaciones. notablemente la fertilidad de las tierras, y un escenario estable en el cual se mantenga la tecnología en uso actual. Asimismo, la variable tipo de cambio es clave dado que un cambio de dólar alto favorece las ganancias de los sectores productivos de granos, mientras que un dólar bajo disminuye esta ganancia.

98 99 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Escenarios futuros

Dimensiones Variables Variables Justificación de Escenario futuros Escenarios futuros (Paso 1) intervinientes claves la variable (Paso 4) (Paso 2) (Paso 3.a) (Paso 3.b) Optimista Estable Pesimista Dimensiones Variables Variables Justificación de Escenario futuros (Paso 1) intervinientes claves la variable (Paso 4) Grupos sociales (PasoEjemplo 2) (Pasodel Sector 3.a) Agroalimentario(Paso 3.b) y Agroindustrial Optimista Estable Pesimista Crecimiento Ahorro demográfico

Movilidad social Inversión

Otra variable: Inflación Socio-demográfica Tasas de interés Otra variable:

Un dólar alto favorece las Costumbres ganancias de los sectores Tipo de cambio (B ) (B ) (B ) 1 2 3 Hábitos Económica productivos de granos [B] X vinculados con la exportación. Otra variable: Cultural

Otra variable: Otra variable:

Otra variable: Temperaturas

Elecciones Porque la producción agrícola

Precipitaciones requiere de las lluvias para (A1 ) (A2 ) (A3 ) X Grupos de poder [A] lograr un crecimiento adecuado de los cultivos. Otra variable: Política

Otra variable: Sequías Climatológica

Leyes aduaneras Otra variable:

Leyes laborales Otra variable:

Legal Otra variable: Cambios climáticos

Otra variable: Recalentamiento global

Las nuevas técnicas de cultivo Terremotos Técnicas (C1 ) (C2 ) (C3 ) [C] X aumentan la productividad sectorial. Medio-ambiental Otra variable:

Otra variable: Investigaciones Variable: Descubrimientos

Variable: Tecnológica Desarrollos Otra científicos

dimensión Variable: Otra variable: Variable: Otra variable: Variable: Otra

continuación dimensión Variable:

100 101 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Escenarios futuros

Movilidad social Inversión

Otra variable: Inflación Socio-demográfica Tasas de interés Otra variable:

Otra variable: Otra variable:

Otra variable: Temperaturas

Elecciones Porque la producción agrícola

Precipitaciones requiere de las lluvias para (A1 ) (A2 ) (A3 ) X Grupos de poder [A] lograr un crecimiento adecuado de los cultivos. Otra variable: Política

Otra variable: Sequías Climatológica

Leyes aduaneras Otra variable:

Leyes laborales Otra variable:

Legal Otra variable: Cambios climáticos

Otra variable: Recalentamiento global

Las nuevas técnicas de cultivo Terremotos Técnicas (C1 ) (C2 ) (C3 ) [C] X aumentan la productividad sectorial. Medio-ambiental Otra variable:

Otra variable: Investigaciones Variable: Descubrimientos

Variable: Tecnológica Desarrollos Otra científicos

dimensión Variable: Otra variable: Variable: Otra variable: Variable: Otra

continuación dimensión Variable:

Parte B Matriz de oportunidades

Matriz de oportunidades y amenazas

Alto C1 El objetivo de este paso es ubicar los escenarios previamente identificados en las matrices de oportunidades y amenazas, determinando su probabilidad de ocurrencia y su grado de impacto para B cada variable clave en relación con la Visión y Misión del Plan Estratégico Agroalimentario y 2 Agroindustrial y Agroindustrial. Impacto Consideramos oportunidades a aquellas variables claves que tienen un impacto positivo en la Visión y Positivo Misión del Plan Estratégico. Las oportunidades son factores favorables y explotables del entorno, en el (+) Bajo sentido de que es probable extraer algún beneficio de los mismos.

Las amenazas son las variables claves que tienen un impacto negativo en la Visión y Misión del Plan Estratégico. Son factores adversos que provienen del entorno y producen un impacto negativo (puede ocasionar retrocesos, debilitamiento o destrucción de los fines propuestos). Baja Probabilidad de ocurrencia Alta

Importante... Tengan en cuenta que deberán construir dos matrices, una de oportunidades y otra de Matriz de amenazas amenazas. Por otro lado, por cada variable clave hay tres escenarios posibles. Por lo tanto, habiendo seleccionado tres variables clave tendrán que ubicar en las matrices 9 escenarios posibles.

Alto A3 Simbólicamente, los denominaremos: en nuestro caso A1 , A 2 , A 3 , B 1 , B 2 , B 3 , C 1 , C 2 y C 3 .

Para completar las matrices: Impacto 1 / Determinen si el escenario imaginado representa una oportunidad o una amenaza. Si Negativo tiene un impacto positivo en la Visión y Misión del Plan se trata de una oportunidad y (-) Bajo deberán ubicarlo en la Matriz de oportunidades. Si tiene un impacto negativo en las mismas supone una amenaza y deberán ubicarlo en la Matriz de amenazas.

2 / Determinen el impacto que tiene el escenario a partir de dos categorías: alto y bajo.

correspondientes. Por ejemplo, si el escenario A1 tiene alto impacto positivo y es altamente probable que ocurra, debe ser ubicado en la matriz de oportunidades, en el cuadrante Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial

superior derecho (alto impacto - alta probabilidad de ocurrencia). Y si el escenario B1 tiene alto impacto negativo y es altamente probable que ocurra, debe ser ubicado en la matriz de Tendríamos que determinar la probabilidad de ocurrencia de los escenarios imaginados previamente y amenazas, en el cuadrante superior derecho (alto Impacto - alta probabilidad de su grado de impacto en relación a la Visión y Misión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial ocurrencia). y Agroindustrial. En este sentido, consultando los pronósticos meteorológicos y analizando las zonas geográficas de los cultivos de cereales, se armará una matriz de impacto y ocurrencia de las configuraciones optimistas, estables y pesimistas que imaginamos en el punto anterior. Asimismo, se evaluarán mediante las matrices los escenarios imaginados para las variables tipo de cambio y técnicas de cultivo.

102 103 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Parte B Matriz de oportunidades

Matriz de oportunidades y amenazas

Alto A3 Simbólicamente, los denominaremos: en nuestro caso A1 , A 2 , A 3 , B 1 , B 2 , B 3 , C 1 , C 2 y C 3 .

2 / Determinen el impacto que tiene el escenario a partir de dos categorías: alto y bajo.

3 / Determine la probabilidad de ocurrencia que tiene, es decir la probabilidad de que ocurra Baja Probabilidad de ocurrencia Alta efectivamente ese escenario a partir de dos categorías: alta y baja. 4 / Para construir las matrices, ubiquen a los 9 escenarios futuros posibles en los cuadrantes correspondientes. Por ejemplo, si el escenario A1 tiene alto impacto positivo y es altamente probable que ocurra, debe ser ubicado en la matriz de oportunidades, en el cuadrante Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial superior derecho (alto impacto - alta probabilidad de ocurrencia). Y si el escenario B1 tiene alto impacto negativo y es altamente probable que ocurra, debe ser ubicado en la matriz de Tendríamos que determinar la probabilidad de ocurrencia de los escenarios imaginados previamente y amenazas, en el cuadrante superior derecho (alto Impacto - alta probabilidad de su grado de impacto en relación a la Visión y Misión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial ocurrencia). y Agroindustrial. En este sentido, consultando los pronósticos meteorológicos y analizando las zonas geográficas de los cultivos de cereales, se armará una matriz de impacto y ocurrencia de las configuraciones optimistas, estables y pesimistas que imaginamos en el punto anterior. Asimismo, se evaluarán mediante las matrices los escenarios imaginados para las variables tipo de cambio y técnicas de cultivo.

5 / Oportunidades y amenazas de los escenarios futuros más probables. Como producto Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. No se trata sólo de identificar a los actores, sino que del punto anterior, en este punto deberán trasladar a la tabla que se adjunta a continuación también se pretende caracterizarlos, realizando un reconocimiento de tensiones, conflictos, formulación las tres principales oportunidades y las tres principales amenazas, todas ellas ubicadas en de posibles relaciones de cooperación o enfrentamiento entre los distintos actores. Por lo tanto, la los cuadrantes de alto impacto y alta probabilidad de ocurrencia. elaboración del mapa de actores pretende resaltar las características de los actores involucrados, la evolución futura más probable de sus comportamientos, indagar acerca de sus intereses, necesidades y expectativas e identificar la imagen que poseen acerca del Estado y sus políticas, en este caso del MAGyP. Confeccionar este esquema permite identificar oportunidades y amenazas propias de los actores. Matriz de oportunidades y amenazas de los escenarios futuros más probables

Oportunidades Amenazas Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial

Por lo que vamos viendo hasta aquí, reconocer la existencia de actores sociales, tener de ellos una buena caracterización, indagar acerca de sus intereses, necesidades y expectativas, y fundamentalmente, iniciar colectivamente con todos ellos un diálogo tendiente a generar una visión compartida, son pasos fundamentales en la elaboración del Plan Estratégico. A continuación se muestra un esquema de los actores relevantes que intervienen a nivel nacional. Cabe destacar que hablar de actores en el caso del sistema productivo hace necesario introducir el concepto de Cadena de Valor. En este caso, estamos hablando de algunos actores de distinta índole en el Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial proceso de producción de valor. De todas maneras, es preciso identificar a los actores intervinientes en cada uno de los subsectores del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Los que se listan a continuación son sólo algunos a modo de ejemplo: Habiendo determinado la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los escenarios futuros posibles; se determinarán las tres principales oportunidades y las tres principales Actores del Sistema Productivo amenazas. Tengan en cuenta que las mismas se determinan en relación a la Visión y Misión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. No necesariamente coinciden con los Proveedores escenarios optimistas y pesimistas que derivan de los intereses directos del subsector. Productores Actores vinculados a la comercialización Actores vinculados a la distribución Mapa de Actores Consumidores Otros actores

QUIÉN ¿Quién/ quiénes serán los actores involucrados? Actores Actores del Sistema Social

ONGs Medios de comunicación Definición Otros actores

En todo proceso de planificación existen Actores que en tanto aliados u oponentes forman parte de la Actores del Sistema Científico-Tecnológico realidad a transformar. Los Actores no son una categoría analítica sino que interaccionan y se Universidades desenvuelven como sujetos en situaciones cambiantes; sujetos activos, pensantes y creativos. Confeccionar un mapa de actores consiste en analizar las estrategias de los actores, instituciones y CONICET fuerzas sociales involucrados o potencialmente afectados (positiva o negativamente) por el Plan Otros actores

104 105 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Oportunidades Amenazas Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial

QUIÉN ¿Quién/ quiénes serán los actores involucrados? Actores Actores del Sistema Social

ONGs Medios de comunicación Definición Otros actores

Actores del Sistema Federal 1 / Identifiquen los actores que afectan al subsector a su cargo. Determinen qué organizaciones, agrupaciones, organismos, cámaras, entidades gremiales o Provincias representativas interaccionan con el subsector al que cada uno de ustedes pertenece. Ministerios del estado nacional/ organizaciones públicas 2 / Determinen las principales figuras que representan a cada una de las organizaciones Organismos internacionales identificadas en el punto anterior. Detallen los nombres propios de las voces públicas de dichas organizaciones. Otros actores 3 / Realicen una caracterización de cada actor completando los siguientes campos:

Origen e Historia: surgimiento del actor y hechos que marcan su evolución en el tiempo.

Afiliación Política: pertenencia a algún partido o movimiento político. Tarea a realizar A quién representan: definición formal de la organización en cuestión, detallando a qué sectores y grupos dicen representar. En este paso se construye un mapa de actores, que incluye en primer lugar su identificación y Posición pública: principales enunciados comunicados públicamente que caracterización es decir quién es quién, y luego se elabora la matriz de afinidades y rechazos entre definen la filosofía del actor. actores. Por último, se confecciona la matriz de comportamientos de actores, que permitirá identificar las oportunidades y amenazas que los mismos presentarán al subsector. Actuaciones relevantes: hechos o situaciones significativas que marcan hitos importantes en su historia.

Visión/Misión/Propósitos: definiciones explícitas o implícitas del actor que determinan qué quiere ser, para qué y qué objetivos persigue.

Instrumento

Instrumento n° 5: Matriz de Actores

Parte A

A partir de los conceptos mencionados en este punto, deberán elaborar una Matriz de Identificación y Caracterización de los Actores. La misma se adjunta a continuación y en ella se detallan algunos de los actores posibles de cada sistema, a modo de ejemplo. La totalidad de los actores intervinientes en cada subsector surgirá del análisis que realicen los equipos correspondientes.

106 107 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Origen e Historia: surgimiento del actor y hechos que marcan su evolución en el tiempo.

Visión/Misión/Propósitos: definiciones explícitas o implícitas del actor que determinan qué quiere ser, para qué y qué objetivos persigue.

Instrumento

Instrumento n° 5: Matriz de Actores

Parte A

entre los actores a veces es más importante que sus posiciones sobre los políticas sectoriales. Matriz de Identificación y Caracterización de los Actores Para realizar este punto: Quién es quién Características

Organizaciones Agrupaciones Principales Origen e Afiliación A quién Posición Actuaciones Visión 1 / Completen la Matriz que se adjunta, con los signos referidos al apoyo o rechazo de los Cámaras figuras Historia Política representan Pública Relevantes Misión productivas actores entre si, teniendo en cuenta que:

Proveedores el signo (-) significa rechazo, el signo (+) indica apoyo, Productores el signo (0) indica indiferencia o desconocimiento mutuo.

Comercialización 2 / Tengan en cuenta que esta matriz es orientativa, es decir que a modo de ejemplo se simbolizan los actores como 1, 2, 3, pero cuando ustedes hayan definido quién es quién en Distribución Sistema Productivo la Matriz de identificación y caracterización de los actores (Parte A), deberán volcar los actores identificados anteriormente en la presente Matriz de afinidades y rechazos entre Consumidores actores y a partir de allí, estarán en condiciones de establecer las relaciones entre ellos.

ONGs 3 / Una vez confeccionada esta matriz y habiendo ya señalado las afinidades, rechazos e indiferencias entre los distintos actores, deberán armar los grupos de actores o clusters que Medios compartan afinidades y que formen conjuntos de actores que posiblemente reaccionarán de la misma manera frente a las decisiones que se tomen a nivel estatal. Es importante que Sistema Social Otros actores dicha afinidad no sea temporaria o circunstancial, sino que sea una afinidad estable y prolongada en el tiempo.

Universidades

CONICET Sistema Otros actores Matriz de afinidades y rechazos entre actores Científico – Tecnológico Otros actores Sistema Productivo Sistema Social SistemaCaracterísticas Cient./Tecno. Sistema Federal

Provincias Posición Actuaciones Visión Actores 1 2 3 1 3 1 2 Pública3 1Relevantes 2 Misión3

Ministerios del estado nacional/ Organizaciones públicas Sistema Federal

Otros actores

Parte B Sistema Productivo

El objetivo de esta actividad es construir una Matriz de afinidades y rechazos entre actores. Consiste en un sociograma de los actores sociales que representa los apoyos, rechazos e indiferencias entre los continuación actores, que es relevante a la hora de analizar los comportamientos de los actores involucrados en el Plan Estratégico Agroalimentario. Como lo señala Matus la enemistad visceral o la amistad irrestricta

108 109 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Proveedores el signo (-) significa rechazo, el signo (+) indica apoyo, Productores el signo (0) indica indiferencia o desconocimiento mutuo.

Universidades

Provincias Posición Actuaciones Visión Actores 1 2 3 1 3 1 2 Pública3 1Relevantes 2 Misión3

Ministerios del estado nacional/ Organizaciones públicas Sistema Federal

Otros actores

Parte B Sistema Productivo

Matriz de afinidades y rechazos entre actores La motivación es la combinación del interés y el valor que le asigna el actor a Sistema Productivo Sistema Social SistemaCaracterísticas Cient./Tecno. Sistema Federal los escenarios identificados que afectan a su subsector, siendo el interés la posición que asume el actor en el juego y valor la importancia que el actor

Posición Actuaciones Visión asigna al a las oportunidades y amenazas de los escenarios. Actores 1 2 3 1 3 1 2 Pública3 1Relevantes 2 Misión3 El peso consiste en las capacidades y/o los recursos con los que cuenta cada actor para influenciar en el subsector.

1 / Para completar esta matriz, deberán, en primer lugar, trasladar a ella las oportunidades y amenazas del contexto global, identificadas en la Matriz de Oportunidades y amenazas de los escenarios futuros más probables construida en el Punto 5º, de la Parte B, correspondiente al Instrumento n° 4.

Sistema Social 2 / A partir de los grupos de actores identificados en las partes A y B del presente instrumento, seleccionen los 3 grupos de actores más relevantes en función de la importancia que tiene su intervención en el subsector al cual pertenece cada uno de ustedes. Escríbanlos en la fila de Grupos de Actores. 3 / Identifiquen la motivación, conformada por el interés y el valor, y el peso para cada uno de estos actores, respetando las categorías especificadas a continuación:

Interés: Sistema Apoyo

Científico – Tecnológico Rechazo Indiferencia (con el significado no tiene posición definida) Indiferencia táctica (con el significado “no estima oportuno expresar su posición”)

Valor:

Alto Sistema Federal Bajo

Peso:

Fuerte Parte C Débil

El objetivo de esta actividad es construir una Matriz de comportamiento de actores. En este punto, nos enfocaremos en determinar cuál será el comportamiento de los grupos de actores o clusters identificados previamente a partir de los escenarios futuros más probables, es decir, identificar cómo reaccionarán ante cada una de las oportunidades y amenazas que presenten los escenarios futuros.

Definiremos el comportamiento de los actores a través de dos componentes, la motivación y el peso:

110 111 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Interés: Sistema Apoyo

Científico – Tecnológico Rechazo Indiferencia (con el significado no tiene posición definida) Indiferencia táctica (con el significado “no estima oportuno expresar su posición”)

Valor:

Alto Sistema Federal Bajo

Peso:

Fuerte Parte C Débil

Definiremos el comportamiento de los actores a través de dos componentes, la motivación y el peso:

3 / Determinen el valor que tiene, es decir la importancia que asigna a las oportunidades y amenazas de los escenarios, a partir de dos categorías: alto y bajo. (La categoría de alto valor sólo se aplica cuando el actor está dispuesto a movilizar sus recursos a favor o en Matriz de comportamiento de actores contra de las oportunidades y amenazas de los escenarios). Grupo de actores 1 Grupo de actores 2 Grupo de actores 3 4 / Para construir las matrices, ubiquen a los 18 comportamientos de los 3 clusters de actores Motivación Peso Motivación Peso Motivación Peso en los cuadrantes correspondientes.

Interés Valor Interés Valor Interés Valor Simbólicamente, ubicamos a los tres comportamientos del cluster 1 en relación a las tres oportunidades de los escenarios detectadas anteriormente. Simbólicamente denominamos X, Y, Z a dichos comportamientos y los ubicamos en las matrices que se 1. adjuntan a continuación, de manera tal que:

2. El comportamiento X del cluster 1 consiste en brindar apoyo a la oportunidad

Oportunidades 3. 1, teniendo peso fuerte y valor alto. El comportamiento Y del cluster 1 consiste en oponer rechazo a la oportunidad

1. 2, teniendo peso fuerte y valor alto. El comportamiento Z del cluster 1 consiste en oponer rechazo a la oportunidad 2. 3, teniendo peso débil y valor bajo. Amenazas 3.

Estos tres comportamientos quedan ubicados en las matrices de la siguiente manera:

Parte D Matriz de apoyos

A continuación, deberán construir las Matrices de apoyo y rechazo de los actores. Para ello, deberán ubicar en ellas a los principales grupos de actores identificados previamente. Alto X

Importante... Tengan en cuenta que cada grupo de actores tendrá un comportamiento diferencial para cada una de las tres oportunidades y para cada una de las tres amenazas de los Valor escenarios. Por lo tanto, tendrán que ubicar en las matrices 18 posibles comportamientos de los clusters de actores.

Para completar las matrices: Bajo 1 / Determinen si el cluster de actores que están analizando brinda apoyo o rechazo a la oportunidad o a la amenaza que presentan los escenarios. Si brinda apoyo, deberán Débil Peso Fuerte ubicarlo en la Matriz de apoyos y si opone rechazo, deberán ubicarlo en la Matriz de rechazos. 2 / Determinen el peso que tiene el grupo de actores a partir de dos categorías: alto y bajo.

112 113 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

2. El comportamiento X del cluster 1 consiste en brindar apoyo a la oportunidad

Oportunidades 3. 1, teniendo peso fuerte y valor alto. El comportamiento Y del cluster 1 consiste en oponer rechazo a la oportunidad

1. 2, teniendo peso fuerte y valor alto. El comportamiento Z del cluster 1 consiste en oponer rechazo a la oportunidad 2. 3, teniendo peso débil y valor bajo. Amenazas 3.

Estos tres comportamientos quedan ubicados en las matrices de la siguiente manera:

Parte D Matriz de apoyos

A continuación, deberán construir las Matrices de apoyo y rechazo de los actores. Para ello, deberán ubicar en ellas a los principales grupos de actores identificados previamente. Alto X

Matriz de rechazos

Oportunidades y amenazas de los escenarios futuros más probables Alto Y Actores Escenarios Oportunidades Amenazas

Valor 1. 1. 1.

2. 2. 2. Oportunidades Z 3. 3. 3. Bajo

Débil Peso Fuerte 1. 1. 1.

2. 2. 2. Parte E Amenazas

3. 3. 3. Oportunidades y amenazas de los actores. A continuación identifique las tres principales oportunidades y amenazas vinculadas al comportamiento de los grupos de actores clave descripto anteriormente. Este paso es importante para definir posteriormente una posible estrategia a seguir (alianzas, negociación, cooptación, etc.) para el Equipo del subsector correspondiente tanto frente a las oportunidades y amenazas de los escenarios posibles como de los actores. 3.3.3. Situación Actual

Importante... DÓNDE ¿Dónde estamos? ¿Desde dónde partimos? Situación Actual Para completar la tabla que se adjunta a continuación, tengan en cuenta que los grupos de actores pueden brindar apoyo a ciertas oportunidades y amenazas de los escenarios, mientras que pueden oponer rechazo a otras. El objetivo de esta actividad es identificar los clusters de actores que representarán oportunidades para el Plan y aquellos otros que constituirán amenazas. Para realizar esta tarea, tengan en cuenta la matriz de comportamiento de los actores y las matrices de apoyos y rechazos elaboradas en los Definición puntos anteriores. Por otro lado, puede ocurrir que algunas de las filas queden vacías dado que para algunas oportunidades o amenazas no se podrán identificar actores con En el punto anterior se presentó la necesidad de elaborar los escenarios futuros más probables a partir motivación y peso suficiente para afectar en algún sentido al subsector correspondiente. de la definición de tendencias y el mapa de actores que permitirán detectar oportunidades y amenazas que el entorno ofrece al sector. La planificación estratégica también requiere del análisis de la situación Para completar la tabla que se adjunta a continuación: actual, el cual se realiza con el objetivo de conocer las condiciones del Sector Agroalimentario y Agroindustrial y las causas de los problemas que pueden obstaculizar el cumplimiento de Objetivos, 1 / Trasladen los grupos de actores ubicados en el cuadrante superior derecho de la Matriz de Misión y Visión. Apoyos en las filas de la columna de Oportunidades de los Actores, vinculándolos a las La descripción de la situación actual supone identificar las diversas realidades problemáticas a las que oportunidades y amenazas de los escenarios. se enfrenta el sector. Busca analizar cada problema a partir de sus dimensiones, componentes, 2 / Trasladen los grupos de actores ubicados en el cuadrante superior derecho de la Matriz de características y factores explicativos. El resultado de este proceso es un esquema de condiciones que Rechazos en las filas de la columna de Amenazas de los Actores, también vinculándolos señalan las fortalezas y debilidades del Sector, con el fin de determinar la capacidad que se posee para a las oportunidades y amenazas de los escenarios. lograr los objetivos.

114 115 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Matriz de rechazos

Oportunidades y amenazas de los escenarios futuros más probables Alto Y Actores Escenarios Oportunidades Amenazas

Valor 1. 1. 1.

2. 2. 2. Oportunidades Z 3. 3. 3. Bajo

Débil Peso Fuerte 1. 1. 1.

2. 2. 2. Parte E Amenazas

Fortalezas: son las características actuales propias del Sector que se presentan como Por otro lado, la localización de los cultivos de cereales y oleaginosas se concentra fundamentalmente factores claves para aprovechar oportunidades. Son elementos que hacen un ambiente en la región pampeana, donde se radica el 93% de la producción de cereales y el 91% de la producción propicio para su desarrollo y que es imprescindible identificar para garantizar su utilización de oleaginosas. A su vez, se estima que en la región chaqueña se encuentra el 8% de la producción de adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratégicas. oleaginosas79 .

Debilidades: son las características igualmente propias del Sector, pero que representan factores que dificultan el desarrollo hacia objetivos deseados. Estas condiciones generan un ambiente desfavorable y es importante conocerlas para impulsar estrategias que tiendan a superarlas. Tarea a realizar Considerar el espectro de fortalezas y debilidades en el análisis de la situación actual contribuye a enfrentar los desafíos que presenta el entorno, dado que su conocimiento es clave para generar las Se realizará la descripción de la situación actual identificando las diversas realidades problemáticas a las medidas que permitan superar las debilidades (aprovechando las oportunidades que el entorno ofrezca) que se enfrenta el subsector. Se busca analizar cada problema a partir de sus dimensiones, y explotar las fortalezas, de manera tal que las barreras que impiden el cumplimiento de los objetivos componentes, características y factores explicativos. El resultado de esta actividad (que contiene dos definidos sean sorteadas. pasos), es un esquema de condiciones que señalan las fortalezas y debilidades del subsector, con el fin de determinar la capacidad que se posee para lograr los objetivos.

Recuerde... Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2. Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

Instrumento

Instrumento n° 6: Análisis de la situación actual

En la metáfora de nuestra hipotética Regata, la situación actual hace referencia a las condiciones presentes de nuestra embarcación. Por ejemplo, actualmente se encuentra amarrada en el puerto, se están haciendo tareas de mantenimiento, es necesario aprovisionarla, estamos entrenando a la tripulación, nos encontramos estudiando detenidamente el reglamento de la Regata y hay que obtener las aprobaciones de las autoridades.

Instrumento n° 6: Análisis de la situación actual Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial

Parte A En relación a la producción de granos, esta actividad viene creciendo en nuestro país de manera sustantiva, especialmente en las últimas dos décadas, en gran parte debido a la mejora de la eficiencia productiva. En las últimas 10 campañas (1997/98-2006/07) el área sembrada con la totalidad de granos El objetivo de esta actividad es analizar la situación actual del subsector. Esta actividad se realizará a creció en el país a una tasa anual de 2,17% pasando de 24,4 a 30,6 millones de hectáreas, mientras que partir de la Matriz de análisis de situación. su producción lo hizo a una tasa del 3,79% pasando de 65,3 a 91,2 millones de toneladas de granos. En esta evolución tuvo un papel fundamental el crecimiento de las oleaginosas, en especial el avance 1 / A partir de los ejes estratégicos del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial significativo de la producción de soja. de la matriz, incluyan los objetivos que se vinculen con su subsector y que fueron La situación actual de los cereales está definida, en gran medida, por el incremento de la superficie y de formulados para cada uno de estos ejes. la productividad de la soja, que en ciertas áreas se aproxima a un monocultivo. Asimismo, las condiciones socio-económicas de los productores argentinos presentan fuertes asimetrías. Se pueden observar dos grupos principales: los productores individuales que trabajan sus tierras y las producciones

asociativas (“pools” de siembra, contratistas, fideicomisos, etc.). En los últimos años se ha dado un 79 INTA, Lineamientos de política para un plan agropecuario 2007-2015, 2008. proceso de concentración en la producción de granos.

116 117 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Recuerde... Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2. Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

Instrumento

Instrumento n° 6: Análisis de la situación actual

Instrumento n° 6: Análisis de la situación actual Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial

2 / En relación a cada uno, deberán completar la caracterización de la situación actual en la Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Metas futuras columna correspondiente. Situación 1 3 6 Ejes Estratégicos Objetivos actual año años años Brechas Importante... (2010) Este instrumento es integral y será completado paulatinamente en etapas posteriores. Las 4. columnas que se encuentran en color se completarán ahora y las restantes se irán Crear riqueza económica con Aumentar 85 completando en los Instrumentos 8 y 9. competitividad sistémica, y hacerla Volumen de Millones crecer de manera sustentable, equitativa Producción y sostenida en el tiempo, promoviendo la de Granos innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, la producción Matriz de Situación Actual para el consumo interno, y la generación de oferta exportable que permita el Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Metas futuras acceso a los mercados internacionales con énfasis en la integración e Situación 1 3 6 intercambio comercial con Latinoamérica Ejes Estratégicos Objetivos actual año años años Brechas y el Mercosur. (2010)

1. 5. Promover la participación amplia de toda la cadena de valor agroalimentaria y Generar dicha riqueza económica con agroindustrial, y generar los acuerdos creciente Valor Agregado en origen de necesarios para la elaboración y insumos, procesos, productos, servicios, ejecución del Plan entre los distintos mano de obra y capital nacional, actores políticos, económicos, sociales, promoviendo la integración del proceso científico/tecnológicos, ambientales y agroalimentario y agroindustrial en toda territoriales vinculados al Sector, con el su cadena de valor. Estado cumpliendo un rol indelegable de promotor de un proyecto nacional, árbitro, regulador y articulador de 6. intereses sectoriales, en pos de un Desarrollar los procesos productivos desarrollo equilibrado e inclusivo que valorizando, preservando, conservando, garantice el bien común y el interés cuidando, recuperando el medio general de todos los argentinos. ambiente y gestionando de manera sustentable/sostenible los recursos naturales renovables y no renovables. 2. Garantizar reglas de juego claras, estables, transparentes y consistentes con la Visión para el mediano y largo plazo, mediante acuerdos-compromiso de todos los actores involucrados y adecuados procesos de Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial Institucionalización del Plan.

3. Para el eje de nuestro caso, “Crear riqueza económica y hacerla crecer de manera equitativa, Crear condiciones para garantizar el sustentable y sostenida en el tiempo, impulsando la comercialización de los excedentes del consumo desarrollo económico, social y interno a los mercados internacionales”, se incorpora el objetivo del eje, “Aumentar el volumen de organizacional sustentable, priorizando la producción”, siendo la situación actual una producción de granos de 85 millones de toneladas . inclusión social, la equidad territorial, el desarrollo rural y de las economías regionales, la equidad, el arraigo, la soberanía y seguridad alimentaria nutricional.

118 119 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Parte B

Definición El objetivo de esta actividad es, a partir de la caracterización de la situación actual del subsector, identificar las fortalezas y debilidades con que cuenta el subsector para el logro de los objetivos El análisis F.O.D.A. es una herramienta a través de la que se pueden determinar estrategias en la vinculados a la Visión y Misión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. búsqueda de un futuro deseado.

Recuerde que las fortalezas son los recursos, las capacidades, las habilidades y/o las ventajas que F.O.D.A. son las siglas de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, variables que se posee el subsector y que constituyen aspectos destacables dentro del mismo. Es imprescindible fusionan gráficamente en un cuadro de doble entrada donde éstas se cruzan para su análisis. identificarlas para garantizar una utilización adecuada. Constituye una herramienta útil para la toma de decisiones sirviendo de apoyo al planeamiento en cuanto Por otro lado, las debilidades son características igualmente internas (necesidades, carencias o posibilita una síntesis del diagnóstico actual y orienta las decisiones sobre estrategias. El análisis desventajas que posee el subsector), pero que representan factores que dificultan el desarrollo superior. F.O.D.A. tiene que ver con cómo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades teniendo en cuenta Estas condiciones hacen un ambiente desfavorable para el desarrollo y es importante conocerlas para los recursos disponibles que generan fortalezas y debilidades para alcanzar los objetivos planteados. generar estrategias que tiendan a superarlas.

1 / A continuación identifiquen cuáles son las tres principales fortalezas y las tres principales Recuerde... debilidades de su subsector, que se desprenden de la caracterización reciente de la Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2. Plan estratégico: situación actual y que deben ser tenidas en cuenta para posteriormente elaborar las conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso estrategias más convenientes. Recuerden que se trata de fortalezas y debilidades que facilitarán u obstaculizarán el logro de los objetivos determinados por la Visión y Misión del Plan Agroalimentario y Agroindustrial. 2 / Escríbanlas en la siguiente tabla: En nuestra metáfora, el análisis F.O.D.A. tiene que ver con cómo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades externas (el estado del tiempo y el viento favorable, por ejemplo), teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de nuestra embarcación (la motivación de nuestra tripulación en querer salir ganadores de la Regata y la pequeñez de nuestro velero frente a la inmensidad del mar). A partir de dicho análisis, seleccionaremos la mejor estrategia a implementar. Fortalezas y debilidades del subsector

Fortalezas Debilidades

1. 1. Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial

2. 2. En el caso que venimos analizando, si bien hay claras oportunidades en el escenario internacional, deben señalarse con preocupación algunos indicadores que afectan la sustentabilidad del sector. El precio de la tierra crece más que el de la producción. Aun así, esta suerte de “renta de dos pisos” favorece 3. 3. la expansión incesante de los “pools” de siembra, dando lugar a desocupados ricos que pierden la cultura del trabajo, con impacto concreto en la generación siguiente. Preocupa el futuro de la producción nacional si los nutrientes siguen cayendo. También comienzan a preocupar los niveles de fertilizantes que acusan las aguas subterráneas. La siembra directa ayudó mucho a la sostenibilidad del agro pero el arrendamiento no está garantizando la misma fertilidad en ambas puntas del contrato. Es imprescindible también agregar racionalidad e ir hacia un cambio cualitativo central en la expansión de la frontera 3.3.4. Matriz F.O.D.A. agropecuaria, que garantice gobernabilidad al proceso, y proteja biodiversidad y suelos. Por otro lado, el sector agropecuario se apropió de tecnología cuando el sistema nacional de Ciencia y Técnica estaba destruido. Pero debe reconocerse que no hubo modificación de la estrategia productiva. Una vía para la acción: fortalezas y debilidades, CÓMO ESTAMOS amenazas y oportunidades F.O.D.A. Esa tecnología siguió aplicada siguiendo el paradigma de la cantidad; se aplicó para aumentar techos productivos mientras se erosiona su base de sustentación. El INTA presenta en esta instancia los

120 121 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Parte B

Fortalezas Debilidades

1. 1. Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial

avances de un estudio que plantea los techos productivos al 2015. Las cifras resultantes del ejercicio eran, hasta hace poco tiempo, impensables. Los ingredientes que los hacen posibles son incrementos importantes de la productividad, cierre de brechas tecnológicas; pautas de ordenamiento del territorio que aporten racionalidad a nuevas limitantes como son hoy tierra, agua y espacio; integración vertical de Instrumento n° 7: Matriz F.O.D.A. producciones y procesos; fuertes inversiones para remover carencias de infraestructura. Por lo tanto, las estrategias a tomar se vinculan con la posibilidad de ensamblar los polos de la antinomia productiva argentina. El camino para equilibrar la estructura argentina parece largo, aun con el Parte A sostenimiento de las políticas del Gobierno, pero puede acortarse pasando de políticas horizontales de cuño macroeconómico que caracterizaron la primera fase del modelo, a políticas verticales focalizadas que reparen en las capacidades diferenciales de las cadenas para agregar valor, generar empleo y El objetivo de esta actividad es completar la Matriz descriptiva para la elaboración del F.O.D.A. que se complementarse con el resto de la economía. presenta a continuación y para ello deberá utilizar como insumo las elaboraciones de los instrumentos Asimismo, se prevé una disminución relativa del cultivo de la soja respecto de los demás. En valores anteriores. absolutos está previsto un incremento de la producción de trigo, el cual se desarrollará integrando una Este tipo de análisis representa una contribución para examinar la interacción entre las características secuencia de rotación de doble cultivo con soja en la región pampeana y con soja o maíz en la región particulares del subsector y el entorno en el cual éste interactúa. Constituye, además, una síntesis chaqueña80 . esquemática que brinda una referencia para la orientación que deben seguir las decisiones a tomar y las estrategias a implementar posteriormente.

Construyan la Matriz descriptiva para la elaboración del F.O.D.A. de la siguiente manera:

Tarea a realizar 1 / Para completar las filas de oportunidades y amenazas de los escenarios, trasladen las conclusiones de la tabla final del Instrumento 4. A partir de la detección de las oportunidades y amenazas de los escenarios y de los actores, y habiendo 2 / Para completar las oportunidades y amenazas de los grupos de actores clave, tomen lo identificado las fortalezas y debilidades del subsector, se construirá primero una Matriz descriptiva para elaborado en la tabla final del Instrumento 5. la elaboración del F.O.D.A. y luego una Matriz F.O.D.A. A partir de esta última, estaremos en condiciones de tomar decisiones, en la medida en que este instrumento sirve de apoyo para la formulación, 3 / Para completar las columnas de fortalezas y debilidades del subsector, tomen lo obtenido implementación, seguimiento y ajuste de las estrategias posibles derivadas del posicionamiento político en el Instrumento 6 y transcríbanlas en la matriz. que tomemos. 4 / Elaboren una breve descripción que resuma las fortalezas y debilidades del subsector frente a las oportunidades y amenazas que presentan los escenarios. 5 / Elaboren una breve descripción que resuma las fortalezas y debilidades del subsector frente a las oportunidades y amenazas que representa el comportamiento de los grupos de actores. Instrumento

Importante... Instrumento n° 7: Matriz F.O.D.A Elabore una descripción que sintetice cada uno de los cuadrantes de acuerdo con las variables que se cruzan en cada caso. (Fortalezas y Oportunidades; Debilidades y Oportunidades; Fortalezas y Amenazas; Debilidades y Amenazas). Cada una de ellas implicará la definición de una estrategia diferencial a seguir, lo que determinará la meta que se proyectará a futuro.

80 INTA, Lineamientos de política para un plan agropecuario 2007-2015, 2008.

122 123 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Construyan la Matriz descriptiva para la elaboración del F.O.D.A. de la siguiente manera:

80 INTA, Lineamientos de política para un plan agropecuario 2007-2015, 2008.

Maxi-Min (C): se basa en las fortalezas de la institución que pueden superar las amenazas del escenario exterior al subsector. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se Matriz descriptiva para la elaboración del F.O.D.A. minimizan las segundas.

Fortalezas Debilidades Mini-Min (D): su objetivo es minimizar tanto las debilidades como las amenazas.

1. 2. 3. 1. 2. 3.

Tarea a realizar

1. Descripción de las fortalezas del Descripción de las debilidades subsector y las oportunidades del subsector y las En esta actividad, y teniendo en cuenta la descripción de las oportunidades, amenazas, fortalezas y 2. de los escenarios. oportunidades de los debilidades realizada en la Matriz descriptiva para la elaboración del F.O.D.A. en la Parte A de este escenarios. instrumento, tendrán que elegir la estrategia a seguir por el subsector. Deberán optar por alguna de las

Escenarios 3. cuatro posibles estrategias del análisis F.O.D.A. que se detallan a continuación.

1. Descripción de las fortalezas del Descripción de las debilidades subsector y las oportunidades del subsector y las

Oportunidades Importante... 2. de los actores. oportunidades de los actores. Tengan en cuenta que la estrategia a tomar se vincula directamente con las decisiones Actores 3. políticas que se tomen por parte del subsector y que se derivan de la Visión y Misión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. La elección de la estrategia a 1. Descripción de las fortalezas del Descripción de las debilidades utilizar, es fundamental para determinar el tipo de metas que proyectaremos en el próximo subsector y las amenazas de los del subsector y las amenazas de paso. La estrategia elegida es el posicionamiento político respecto a la futura acción a escenarios. los escenarios. 2. implementar.

Escenarios 3.

Análisis del 1. Descripción de las fortalezas del Descripción de las debilidades entorno Fortalezas Debilidades Amenazas subsector y las amenazas de los del subsector y las amenazas de Análisis interno 2. actores. los actores. B/ Mini-max A/ Maxi-max

Actores Superar debilidades para 3. Oportunidades Estrategia ofensiva aprovechar las oportunidades Potencialidades Riesgos

C/ Maxi-min D/ Mini-min Superar las amenazas a Amenazas Estrategia defensiva partir de nuestras fortalezas Limitaciones Parte B Desafíos

El objetivo de esta actividad es definir las posibles estrategias a seguir dentro de sus subsectores. Para ello tenga presente la siguiente esquematización Si el subsector elige la estrategia del cuadrante A, es fuerte y tiene un futuro optimista. Esto significa que las estrategias/acciones que debe realizar tendrán que orientarse a poder De acuerdo con el análisis de F.O.D.A. hay cuatro estrategias posibles, que orientan las decisiones a maximizar las oportunidades a través de sus fortalezas. Si se está acá, debemos jugar tomar: nuestra partida como “ganadores” sin detener nuestro accionar en la neutralización de debilidades. Maxi-Max (A): consiste en maximizar las fortalezas a partir de las oportunidades del escenario que enfrenta el subsector. Si el subsector opta por la estrategia del cuadrante B, significa que si bien el subsector es débil su futuro puede ser optimista. En este caso debemos generar estrategias que nos Mini-Max (B): intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. ayuden a neutralizar las debilidades para poder captar las oportunidades que se podrán presentar en el futuro.

124 125 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Fortalezas Debilidades Mini-Min (D): su objetivo es minimizar tanto las debilidades como las amenazas.

1. 2. 3. 1. 2. 3.

Tarea a realizar

Escenarios 3. cuatro posibles estrategias del análisis F.O.D.A. que se detallan a continuación.

1. Descripción de las fortalezas del Descripción de las debilidades subsector y las oportunidades del subsector y las

Escenarios 3.

Actores Superar debilidades para 3. Oportunidades Estrategia ofensiva aprovechar las oportunidades Potencialidades Riesgos

C/ Maxi-min D/ Mini-min Superar las amenazas a Amenazas Estrategia defensiva partir de nuestras fortalezas Limitaciones Parte B Desafíos

Si el subsector prefiere elegir la estrategia del cuadrante C, es fuerte pero su futuro está comprometido. Esto significa que se deberán utilizar todas sus fuerzas y habilidades para neutralizar el contexto agresivo que podría presentarse. Continuando con la metáfora de la Regata Buenos Aires - Mar del Plata, nuestra meta es Por último, si el subsector opta por la estrategia del cuadrante D, tendrá una situación superar el último récord de tiempo en realizar el trayecto entre Buenos Aires y Mar del interna y externa adversa. Deberá analizar el grado de gravedad y determinar la estrategia Plata, que fue de 22 horas 58 minutos 17 segundos (56 º Regata Oceánica Buenos Aires - Mar del Plata 2010, Velero Fortuna III de la Armada Argentina) a desarrollar.

3.3.5. Metas Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial

CUÁNTO Cuantificación de los objetivos Metas Siguiendo con el ejemplo que vimos en situación actual, para nuestro Eje estratégico, “Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y hacerla crecer de manera sustentable, equitativa y sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, la producción para el consumo interno, y la generación de oferta exportable que permita el acceso a los mercados Definición internacionales con énfasis en la integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur”, uno de cuyos Objetivos es “Aumentar el Volumen de Producción de Granos”, siendo la situación actual de 85 millones de toneladas, la Meta para el 2016 debe ser de 148 millones de toneladas de granos. Las metas son la cuantificación del estado futuro deseado. En tal sentido son fundamentales para la ejecución atinada de las estrategias formuladas dado que forman la base para la asignación de recursos. Asimismo, partiendo de la línea base 2005-2007 (29 millones de hectáreas de superficie sembrada y 27 Las mismas se pueden proyectar a diferentes plazos (corto, mediano y largo). Por definición, las metas millones de hectáreas de superficie cosechada), para el 2015 se prevé alcanzar las 32,2 millones de se establecen como instrumentos para gestionar el avance hacia el logro de los objetivos propuestos, hectáreas de superficie cosechada y aproximadamente 34 millones de hectáreas sembradas, fijando las prioridades del Sector. incrementando la superficie cosechada en un 20%. Consecuentemente, es de suma importancia su correcta formulación, es decir, intentando que sean El incremento de los 5 millones de hectáreas de superficie cultivada con granos se distribuye en coherentes con los objetivos establecidos y que sirvan de respaldo a la ejecución de las estrategias. Las aproximadamente 3 millones de hectáreas en la ecorregión pampeana, casi 2 millones de hectáreas en metas, al igual que los objetivos, deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes y claras. la chaqueña y unas 240.000 hectáreas en la mesopotámica. Cada uno de estos incrementos se prevé Deben informar sobre cantidad, costo, tiempo y ser verificables. Las metas, no son necesariamente de acorde a un marco de sustentabilidad ambiental en estas regiones. tipo cuantitativo; también pueden ser cualitativas. De todas maneras, las metas se formulan a través de Asimismo, tomando los tres cultivos de mayor producción en el país (soja, maíz y trigo) se prevé una indicadores que prometen su cuantificación y posterior medición. disminución relativa de la soja (pasando del 49% al 41%) y del trigo (pasando del 17% al 15%) y un Elegida una estrategia, ella es un fuerte elemento orientador para la fijación de metas futuras, evitando aumento relativo del maíz (de 23% a 31%). En valores absolutos, sin embargo, se prevé un aumento de su formulación solo a partir de lo deseado y anclando dicha formulación en función de la estrategia las producciones de todos los cultivos. Se espera que la soja pase de una producción de 41,5 millones de seleccionada, que combine fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas. En tal sentido, la toneladas a 61 millones, que el maíz pase de 19,5 millones a 45,3 y que el trigo pase de 14,5 millones a fijación de metas futuras es una mezcla de equilibrada de deseos, caminos a seguir y empleo posible de 22,9 millones.81 recursos disponibles.

Recuerde... Tarea a realizar Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2. Plan estratégico: Se establecerán metas para el estado futuro deseado, en términos del corto, mediano y largo plazo. conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso.

81 INTA, Lineamientos de política para un plan agropecuario 2007-2015, 2008.

126 127 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

3.3.5. Metas Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial

81 INTA, Lineamientos de política para un plan agropecuario 2007-2015, 2008.

Matriz de Metas Futuras Instrumento Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Metas futuras Situación Instrumento n° 8: Matriz de metas futuras 1 3 6 Ejes Estratégicos Objetivos actual año años años Brechas (2010)

2. Garantizar reglas de juego claras, estables, transparentes y consistentes con la Visión para el mediano y largo plazo, mediante acuerdos-compromiso de todos los actores involucrados y adecuados procesos de Instrumento n° 8: Matriz de metas futuras Institucionalización del Plan.

3. Crear condiciones para garantizar el desarrollo económico, social y Observaciones... organizacional sustentable, priorizando la inclusión social, la equidad territorial, el Tal como se aclaró anteriormente, este instrumento es integral y será completado desarrollo rural y de las economías paulatinamente en etapas posteriores. Las columnas que se encuentra en gris se regionales, la equidad, el arraigo, la completarán en esta etapa, mientras que la columna de Brechas se completará en el soberanía y seguridad alimentaria nutricional. Instrumento 9.

4. Crear riqueza económica con Aumentar 85 ------148 competitividad sistémica, y hacerla Volumen de Millones Mill crecer de manera sustentable, equitativa Producción y sostenida en el tiempo, promoviendo la de Granos Matriz de Metas Futuras innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Metas futuras de mercado, e impulsando al mismo Situación tiempo la economía social, la producción 1 3 6 para el consumo interno, y la generación Ejes Estratégicos Objetivos actual Brechas año años años de oferta exportable que permita el (2010) acceso a los mercados internacionales con énfasis en la integración e 1. intercambio comercial con Latinoamérica Promover la participación amplia de toda y el Mercosur. la cadena de valor agroalimentaria y agroindustrial, y generar los acuerdos necesarios para la elaboración y 5. ejecución del Plan entre los distintos Generar dicha riqueza económica con actores políticos, económicos, sociales, creciente Valor Agregado en origen de científico/tecnológicos, ambientales y insumos, procesos, productos, servicios, territoriales vinculados al Sector, con el mano de obra y capital nacional, Estado cumpliendo un rol indelegable de promoviendo la integración del proceso promotor de un proyecto nacional, agroalimentario y agroindustrial en toda árbitro, regulador y articulador de su cadena de valor. intereses sectoriales, en pos de un desarrollo equilibrado e inclusivo que garantice el bien común y el interés general de todos los argentinos.

128 129 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

En nuestra metáfora, las brechas entre la situación deseada y la situación actual se Matriz de Metas Futuras refieren a la distancia de 258 millas náuticas que deberemos recorrer entre Buenos Aires y Mar del Plata, al velero le faltan 3 días para estar en condiciones para zarpar. Se requiere, Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Metas futuras entre otras cosas, contar con el equipamiento de seguridad reglamentario y se quiere tener óptimamente entrenada a la tripulación. Situación 1 3 6 Ejes Estratégicos Objetivos actual año años años Brechas (2010)

6. Desarrollar los procesos productivos valorizando, preservando, conservando, Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial cuidando, recuperando el medio ambiente y gestionando de manera sustentable/sostenible los recursos naturales renovables y no renovables. Para nuestro Eje estratégico, “Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y hacerla crecer de manera sustentable, equitativa y sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, la producción para el consumo interno, y la generación de oferta exportable que permita el acceso a los mercados internacionales con énfasis en la integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur”, uno de cuyos Objetivos es “Aumentar el Volumen de Producción 3.3.6. Brechas (situación actual vs. situación requerida) Granos” de la situación actual de 85 millones, la Meta para el 2016 debe ser de 148 millones. En este caso, la brecha es la diferencia entre Meta de 148 millones y la Situación futura de 85 millones. Esta brecha es de 63 millones de toneladas de granos.82 ¿A qué distancia estamos de la situación DISTANCIA requerida? Brechas

Tarea a realizar Definición

De acuerdo con el análisis de la situación actual y las metas definidas a largo plazo, deberán ahora Las brechas se presentan como síntoma de disconformidad, insuficiencia o carencia presente y como un identificar las brechas existentes en su subsector para alcanzar los resultados deseados. espacio abierto para la reflexión y la acción destinada a producir el cambio situacional para el futuro por medio de modificaciones en todas o en algunas de sus dimensiones. Hacen referencia al concepto de problema, el cual se vincula directamente a la distancia existente entre la situación actual y la situación deseada. A partir de la matriz F.O.D.A. se plasman las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades vinculando las tendencias y el mapa de actores. Con esta información se podrán Instrumento establecer las brechas existentes. A partir de allí surge la posibilidad de cerrar las mencionadas brechas a través de la puesta en marcha de políticas, programas y acciones que colaboren a tales fines. En caso contrario, se deberá resignar metas futuras y pensar en metas menos ambiciosas. Instrumento N° 9: Matriz de brechas

Recuerde... Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2. Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

82 INTA, Lineamientos de política para un plan agropecuario 2007-2015, 2008.

130 131 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Tarea a realizar Definición

Recuerde... Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2. Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

82 INTA, Lineamientos de política para un plan agropecuario 2007-2015, 2008.

Matriz de Brechas Instrumento n° 9: Matriz de brechas Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Metas futuras Para identificar las brechas deberán realizar las diferencias entre las columnas de Metas futuras de largo Situación plazo (a 6 años) y la columna de Situación actual. Las brechas definidas deberán ser volcadas en matriz 1 3 6 Ejes Estratégicos Objetivos actual año años años Brechas que se ilustra a continuación. (2010)

4. Crear riqueza económica con Aumentar 85 ------148 competitividad sistémica, y hacerla Volumen de Millones Mill crecer de manera sustentable, equitativa Producción y sostenida en el tiempo, promoviendo la de Granos Matriz de Brechas innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Metas futuras tiempo la economía social, la producción para el consumo interno, y la generación Situación 1 3 6 de oferta exportable que permita el Ejes Estratégicos Objetivos actual año años años Brechas (2010) acceso a los mercados internacionales con énfasis en la integración e intercambio comercial con Latinoamérica 1. y el Mercosur. Promover la participación amplia de toda la cadena de valor agroalimentaria y agroindustrial, y generar los acuerdos 5. necesarios para la elaboración y Generar dicha riqueza económica con ejecución del Plan entre los distintos creciente Valor Agregado en origen de actores políticos, económicos, sociales, insumos, procesos, productos, servicios, científico/tecnológicos, ambientales y mano de obra y capital nacional, territoriales vinculados al Sector, con el promoviendo la integración del proceso Estado cumpliendo un rol indelegable de agroalimentario y agroindustrial en toda promotor de un proyecto nacional, su cadena de valor. árbitro, regulador y articulador de intereses sectoriales, en pos de un desarrollo equilibrado e inclusivo que 6. garantice el bien común y el interés general de todos los argentinos. Desarrollar los procesos productivos valorizando, preservando, conservando, cuidando, recuperando el medio 2. ambiente y gestionando de manera sustentable/sostenible los recursos Garantizar reglas de juego claras, naturales renovables y no renovables. estables, transparentes y consistentes con la Visión para el mediano y largo plazo, mediante acuerdos-compromiso de todos los actores involucrados y adecuados procesos de Institucionalización del Plan.

3. 3.3.7. Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas Crear condiciones para garantizar el desarrollo económico, social y organizacional sustentable, priorizando la Políticas, Programas inclusión social, la equidad territorial, el DE QUÉ MANERA ¿Cómo lo llevaremos adelante? desarrollo rural y de las economías y Acciones regionales, la equidad, el arraigo, la soberanía y seguridad alimentaria nutricional.

132 133 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

4. Crear riqueza económica con Aumentar 85 ------148 competitividad sistémica, y hacerla Volumen de Millones Mill crecer de manera sustentable, equitativa Producción y sostenida en el tiempo, promoviendo la de Granos Matriz de Brechas innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Metas futuras tiempo la economía social, la producción para el consumo interno, y la generación Situación 1 3 6 de oferta exportable que permita el Ejes Estratégicos Objetivos actual año años años Brechas (2010) acceso a los mercados internacionales con énfasis en la integración e intercambio comercial con Latinoamérica 1. y el Mercosur. Promover la participación amplia de toda la cadena de valor agroalimentaria y agroindustrial, y generar los acuerdos 5. necesarios para la elaboración y Generar dicha riqueza económica con ejecución del Plan entre los distintos creciente Valor Agregado en origen de actores políticos, económicos, sociales, insumos, procesos, productos, servicios, científico/tecnológicos, ambientales y mano de obra y capital nacional, territoriales vinculados al Sector, con el promoviendo la integración del proceso Estado cumpliendo un rol indelegable de agroalimentario y agroindustrial en toda promotor de un proyecto nacional, su cadena de valor. árbitro, regulador y articulador de intereses sectoriales, en pos de un desarrollo equilibrado e inclusivo que 6. garantice el bien común y el interés general de todos los argentinos. Desarrollar los procesos productivos valorizando, preservando, conservando, cuidando, recuperando el medio 2. ambiente y gestionando de manera sustentable/sostenible los recursos Garantizar reglas de juego claras, naturales renovables y no renovables. estables, transparentes y consistentes con la Visión para el mediano y largo plazo, mediante acuerdos-compromiso de todos los actores involucrados y adecuados procesos de Institucionalización del Plan.

Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial Definición

Las políticas públicas se definen como los grandes cursos de acción que se despliegan en programas, Para nuestro Eje estratégico, “Crear riqueza económica con competitividad sistémica y hacerla crecer de actividades y tareas, que permiten cerrar la brecha existente entre la situación actual y la situación manera sustentable, equitativa y sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica, requerida. Estas acciones, que se desagregan en objetivos, pueden simbolizar diferentes etapas de las previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la políticas públicas: a) agenda, b) formulación, c) adopción, d) implementación y e) evaluación. Estas economía social, la producción para el consumo interno, y la generación de oferta exportable que permita etapas necesariamente deben dejar de ser procesos tecnocráticos donde la decisión surge de unos el acceso a los mercados internacionales con énfasis en la integración e intercambio”, uno de cuyos pocos, para generar políticas a partir de procesos interactivos y altamente participativos en función de un objetivos es “Aumentar el Volumen de Producción de Toneladas Granos”, se podría formular el siguiente proyecto compartido. programa :83 Los programas logran traducir los deseos del Sector en tiempo y espacio, en recursos requeridos y organización. Sistematizan cómo, cuánto y quiénes habrán de desarrollar las acciones. Al mismo Meta: 148 millones de toneladas de granos tiempo, evalúan y ordenan los procesos y los recursos y establecen la sucesión temporal de los objetivos. Constituyen un modelo operacional por medio del cual los objetivos específicos o inmediatos Política: Desarrollo económico subsectorial del plan, desagregados, se convierten en los objetivos generales o de desarrollo de los programas. Los proyectos constituyen el eslabón final del proceso de planificación. Los mismos deberán orientarse a Programa: Producción de granos la obtención de un producto final que garantice el logro de los objetivos propuestos en el plan. Suponen un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar objetivos específicos Objetivos: dentro de los límites de un presupuesto y un período de tiempo dados. Los programas son, entonces, un complejo de objetivos, actividades, asignación de tareas, pasos a Aumento sustancial del volumen total producido. seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado, Moderado crecimiento de la superficie agrícola e importante crecimiento de los rindes. que generalmente cuentan con el apoyo de un presupuesto designado a ello. Por su parte, las acciones Diversificación productiva. Crecimiento importante del maíz y moderado de la soja. son la secuencia de pasos concretos que se realizan para alcanzar el logro de los objetivos. Políticas activas para favorecer la transformación de granos en proteínas animales y La trayectoria constituye la secuencia elegida y privilegiada en el orden temporal para el desarrollo de las producción de biocombustibles. operaciones hacia la situación objetivo de acuerdo con las restricciones de secuencia que la realidad impone a su elección. La selección de la trayectoria supone un procedimiento de elección similar a la valoración y clasificación de los escenarios. Es una desagregación temporal de las operaciones y acciones en escenarios secuenciados hipotéticamente en el tiempo. Acciones:

Incorporación de superficie cultivable en las economías regionales Recuerde... Conservación de los recursos naturales suelo y agua. Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2. Plan estratégico: Gestión del riesgo en la incorporación de zonas productivas no centrales. conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso Garantizar el aprovisionamiento de insumos estratégicos, fertilizantes y combustible. Retomar el liderazgo en la investigación autónoma de cultivares. Fuerte inversión en infraestructura, caminos rurales, almacenamiento, puertos y En nuestra metáfora del barco, este paso final de la lógica metodológica lo ilustramos con ferrocarriles, como condición indispensable para la gestión logística de la producción. la definición de cuál será nuestra trayectoria para ir de Buenos Aires a Mar del Plata, cómo serán los turnos de guardias para la tripulación, cómo emplearemos nuestras velas y cuáles de ellas emplearemos, teniendo en cuenta la fuerza y la dirección de los vientos. Para ello se debe: Este punto se relaciona con la toma efectiva de decisiones a la hora de realizar la Regata.

Mejorar los índices productivos actuales.

83 INTA. Lineamientos de política para un plan agropecuario 2007-2015, 2008.

134 135 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Ejemplo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial Definición

Mejorar los índices productivos actuales.

83 INTA. Lineamientos de política para un plan agropecuario 2007-2015, 2008.

Profundizar los aspectos de infraestructura como el transporte, la capacidad de Importante... almacenamiento, la capacidad de procesamiento industrial, la capacidad y logística Se deberán confeccionar tantas planillas como metas se hayan definido para el subsector portuaria. al que cada uno de ustedes pertenece. Fuerte incremento de la capacidad de almacenamiento de granos en forma paralela a los incrementos de producción previstos, con especial énfasis en las regiones chaqueña y mesopotámica Meta: Inversiones en los sistemas de transporte: parque automotor de cargas, desarrollo del transporte ferroviario y por vía fluvial. Política: Mejoramiento de la red vial, tanto troncal como secundaria.

Mayor capacidad y logística portuaria para los embarques, en virtud a los nuevos Programa: niveles de producción proyectados. Infraestructura para riego. Objetivos:

Acciones:

1 / Tareas 2 / Recursos Tarea a realizar 3 / Cronograma

Deberán diseñar las políticas, programas, objetivos y acciones para su subsector con vistas a la 4 / Presupuesto implementación del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. 5 / Control de Gestión 6 / Evaluación de resultados

Instrumento Lineamientos estratégicos para la elaboración del Plan Instrumento n° 10: Análisis de políticas, programas y acciones Una vez desarrolladas todas las etapas anteriores se espera haber alcanzado los siguientes productos finales:

Espacios institucionales de participación estables y consolidados en el tiempo (los Consejos Federales). Proceso participativo inclusivo y dinámico, fortalecedor de la confianza social, estimulador de la responsabilidad ciudadana y el involucramiento de la sociedad. Instrumento n° 10: Análisis de políticas, programas y acciones Capacidad de los actores sociales para interaccionar colectivamente en el marco de En función de lo elaborado en los Instrumentos 1al 9 deberán definir las políticas, programas, objetivos y procesos y ámbitos públicos colectivos. acciones a desarrollar para la implementación del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. Fortalecimiento institucional y construcción de un Estado “fuerte” y “atlético”, con capacidad 85 Para ello utilizarán el instrumento que se incorpora a continuación. para garantizar el bienestar general a partir de una visión colectiva de futuro construida colectivamente. Vigorización del vínculo Estado sociedad, a través de la participación de los diferentes actores en la elaboración de políticas públicas a largo plazo. 84 Krieger, Mario (comp.), Los desafíos de transformar el Estado y la gestión publica argentina, Ed. Unión, 2005, Cap.3 El planeamiento estratégico en organizaciones públicas.

136 137 Guía metodológica para la PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Guía metodológica para la 2 elaboración del PEA AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) elaboración del PEA2 3 2010 / 2016 2010 / 2016 3

Mayor capacidad y logística portuaria para los embarques, en virtud a los nuevos Programa: niveles de producción proyectados. Infraestructura para riego. Objetivos:

Acciones:

1 / Tareas 2 / Recursos Tarea a realizar 3 / Cronograma

136 137 138 cambiar y el futuro que se desea alcanzar colectivamente. Agroindustrial. ouet/apt cn its ua uua mlmnain e Pa Etaéio golmnai y Agroalimentario Estratégico Plan del implementación futura una a vistas con documento/carpeta quiere se que presente el entre emprender, de ha se que acción la y realidad la de conocimiento el instrumentos y fechas de entrega. La misma se encuentra en la página siguiente. Es una herramienta para pensar y crear la acción futura. Es un proceso que actúa como mediador entre denominado A modo de síntesis se presenta una tabla organizadora que contiene: pasos de la lógica metodológica, Deberán colectar todos los instrumentos desarrollados en cada uno de los pasos anteriores en un único s a riuain e oa ls tps pouts rvo qe e osldn n n documento un en consolidan se que previos productos y etapas las todas de articulación la Es final Producto Agroindustrial: y Agroalimentario Estratégico Plan 3.3.8. 3 esperado Plan Estratégico. que contribuyan a su institucionalización. Instrumento ) y Ley leyes del complementarias Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (PEA 2010- 2016 consensuado y avalado por todos los actores sociales involucrados. Documento del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativoy Federal, Tarea a realizar Definición elaboración delPEA Guía metodológicaparala 2 GONUTILPRIIAIOYFDRL(E ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVOYFEDERAL(PEA PLAN ESTRATÉGICOAGROALIMENTARIOY 2 2010 /2016 2 2010 /2016 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVOYFEDERAL(PEA PLAN ESTRATÉGICOAGROALIMENTARIOY Talleres de validación e integración Instrumentos Pasos Taller 1 del PEA Objetivos de los 3: Análisis Instrumento del PEA Estratégicos de losEjes 2: Análisis Instrumento del PEA de laVisión 1: Análisis Instrumento Estratégica Dirección 2.1 2 2 2 Actores 5: Matrizde Instrumento probables futuros más escenarios de Identificación 4: Instrumento probables más futuros Escenarios 2.2 actual situación de la 6: Análisis Instrumento actual Situación 2.3 2 Taller 2 F.O.D.A. 7: Matriz Instrumento F.O.D.A. 2.4 elaboración delPEA Guía metodológicaparala futuras metas 8: Matrizde Instrumento Metas 2. 5 2 brechas 9: Matrizde Instrumento Brechas 2.6 Taller 3 acciones programas y de políticas, 10: Análisis Instrumento y acciones programas Política, 2.7 3 anteriores instrumentos de todoslos Recopilación final: Producto estratégico Plan 2.8 139 138 cambiar y el futuro que se desea alcanzar colectivamente. el conocimiento de la realidad y la acción que se ha de emprender, entre el presente que se quiere se que presente el entre emprender, de ha se que acción la y realidad la de conocimiento el Agroindustrial. instrumentos y fechas de entrega. La misma se encuentra en la página siguiente. Es una herramienta para pensar y crear la acción futura. Es un proceso que actúa como mediador entre denominado ouet/apt cn its ua uua mlmnain e Pa Etaéio golmnai y Agroalimentario Estratégico Plan del implementación futura una a vistas con documento/carpeta A modo de síntesis se presenta una tabla organizadora que contiene: pasos de la lógica metodológica, s a riuain e oa ls tps pouts rvo qe e osldn n n documento un en consolidan se que previos productos y etapas las todas de articulación la Es Deberán colectar todos los instrumentos desarrollados en cada uno de los pasos anteriores en un único ... ln srtgc Araietro Aridsra: rdco final Producto Agroindustrial: y Agroalimentario Estratégico Plan 3.3.8. 3 esperado Plan Estratégico. que contribuyan a su institucionalización. e e lnEtaéioAraietroyAridsra PA) y Ley leyes del complementarias Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (PEA Instrumento Definición 2010- 2016 consensuado y avalado por todos los actores sociales involucrados. Tarea a realizar Documento del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativoy Federal, elaboración delPEA Guía metodológicaparala 2 GONUTILPRIIAIOYFDRL(E ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVOYFEDERAL(PEA PLAN ESTRATÉGICOAGROALIMENTARIOY 2 2010 /2016 2 2010 /2016 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVOYFEDERAL(PEA PLAN ESTRATÉGICOAGROALIMENTARIOY Talleres de validación e integración Instrumentos Pasos Taller 1 del PEA Objetivos de los 3: Análisis Instrumento del PEA Estratégicos de losEjes 2: Análisis Instrumento del PEA de laVisión 1: Análisis Instrumento Estratégica Dirección 2.1 2 2 2 Actores 5: Matrizde Instrumento probables futuros más escenarios de Identificación 4: Instrumento probables más futuros Escenarios 2.2 actual situación de la 6: Análisis Instrumento actual Situación 2.3 2 Taller 2 F.O.D.A. 7: Matriz Instrumento F.O.D.A. 2.4 elaboración delPEA Guía metodológicaparala futuras metas 8: Matrizde Instrumento Metas 2. 5 2 brechas 9: Matrizde Instrumento Brechas 2.6 Taller 3 acciones programas y de políticas, 10: Análisis Instrumento y acciones programas Política, 2.7 3 anteriores instrumentos de todoslos Recopilación final: Producto estratégico Plan 2.8 139 4

PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016

ESQUEMAS DE 4 ORGANIZACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016

ESQUEMAS DE 4 ORGANIZACIÓN

Consejo Federal Agropecuario (CFA - Provincias) Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología (CFACyT) Consejo Federal de Sistema Productivo (CFSP) Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social (CFDEyS) El PEA2 en las Provincias - Los Consejos Provinciales Esquemas de organización PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Esquemas de organización AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 4 2010 / 2016 2010 / 2016 4

4. Esquemas de Organización Para poder realizar esta integración se generarán procesos de vínculo entre estos Consejos. El Ministerio Nacional a través de sus mesas subsectoriales irá desarrollando propuestas siguiendo el método de los 8 pasos. Dichas propuestas serán analizadas por cada uno de los Consejos quienes tendrán la posibilidad de considerarlas para mejorarlas, rechazarlas, complementarlas y/o sustituirlas Como se ha señalado en la Sección 2, el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y por otras. Federal 2010 – 2016 (PEA2 ), es el producto final de un proceso participativo impulsado por el Estado, que Así se logrará, por medio de la participación de los distintos actores, la interacción y el intercambio de las convocará a todos los actores del Sector Agroalimentario y Agroindustrial argentino en ámbitos distintas propuestas, para elaborar, finalmente, el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (ver especialmente diseñados al efecto, para que elaboren un Plan Estratégico a partir de una visión gráfico 2). compartida de futuro. En esa misma Sección mencionábamos, que los actores no pueden participar sin un ámbito propicio en el cual desplegar sus estrategias con reglas de juego estables y coherentes. Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial MAGyP Estos ámbitos/espacios -especialmente diseñados al efecto- son los denominados Consejos Federales, con normas de funcionamiento y relaciones de interacción propias. En ellos, se utilizará como mecanismo participativo el trabajo en mesas, en función de las características de cada Consejo. Consejo Federal Consejo Federal Consejo Federal Consejo Federal Estos Consejos se integrarán en un Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional Asesor de Ciencia para el Desarrollo Agropecuario del Sistema que tendrá a su cargo la integración horizontal de los planes elaborados por cada Consejo Federal (ver Productivo y Tecnología Económico y Social gráfico 1).

Provincias Mesas Regiones Especialistas y Mesas Subsectoriales y Mesas Consejo Federal Consejo Federal para el Desarrollo Agropecuario Económico y Social (CFA) (CFDES)

Lineamientos Ministro Propuestas estratégicos Secretarios Subsecretarios Facilitadores Líderes de Equipos Gráfico2 Coordinadores de Consejos Fuente: elaboración propia

Veamos a continuación la definición de cada Consejo, su esquema organizativo y sus procesos de Consejo Federal de Consejo Federal Sistema Productivo Asesor de Ciencia funcionamiento. (CFSP) y Tecnología (CFACyT)

4.1. Consejo Federal Agropecuario (CFA - Provincias) Gráfico 1 Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial Fuente: elaboración propia El Consejo Federal Agropecuario es el único de los cuatro consejos que tiene preexistencia como espacio de participación y coordinación. Fue creado en el año 1990, por Ley 23843/90, y está integrado por los titulares de los Ministerios o Secretarías competentes en materia agropecuaria, pesquera y

142 143 Esquemas de organización PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Esquemas de organización AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 4 2010 / 2016 2010 / 2016 4

Provincias Mesas Regiones Especialistas y Mesas Subsectoriales y Mesas Consejo Federal Consejo Federal para el Desarrollo Agropecuario Económico y Social (CFA) (CFDES)

Lineamientos Ministro Propuestas estratégicos Secretarios Subsecretarios Facilitadores Líderes de Equipos Gráfico2 Coordinadores de Consejos Fuente: elaboración propia

en su carácter de autoridades políticas y referentes institucionales frente a los representantes de las provincias que integrarán el CFA para la elaboración del PEA2 . Metodo de los 8 (ocho) pasos Un facilitador por provincia (un total de 24 facilitadores)85

profesional que tendrá a su cargo asesorar, apoyar, y supervisar a los equipos técnicos provinciales en la aplicación de la Lógica Metodológica de los 8 pasos para la elaboración del PEA 2. Mayo: Visión, Misión y objetivos Junio: Escenarios Un Coordinador del Consejo86 Julio: Situación Actual será responsable de garantizar la organización y la logística que permita un Agosto: FODA funcionamiento eficiente y efectivo del Consejo, y colaborar -a requerimiento de las autoridades- en actividades propias del CFA. Septiembre: Metas

Octubre: Brechas

Noviembre: Políticas Validan las propuestas de cada mesa subsectorial Diciembre y ss: PEA del subsector Consejo Federal Agropecuario Se harán distintas actividades para Secretario validar cada uno de los pasos Subsecretarios Consejo Federal 24 Facilitadores Asesor de Ciencia y Tecnología 1 Coordinador del Consejo Gráfico 4: Consejo Federal Agropecuario Fuente: elaboración propia Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social

Los personajes Cada Provincia envía Los facilitadores provinciales brindarán asistencia técnica a los equipos provinciales en la simbolizan a Ministro representantes al Consejo Federal Consejo General del Sistema de Agricultura Pcial., Agroalimentario implementación de la Metodología de los 8 pasos vista en el punto 2.3. Dichos facilitadores serán Directores Pciales., y Agroindustrial Productivo 87 Facilitadores apoyados por una Mesa de Ayuda que tendrá su sede en el MAGyP y actuará como soporte en la implementación de la lógica metodológica. A su vez esta mesa reportará directamente al Equipo de Gráfico 3: Consejo Federal Agropecuario Proyecto responsable del diseño de la metodología a emplear para la elaboración del PEA2 . Fuente: elaboración propia De la misma manera en que trabajan las mesas subsectoriales a nivel provincial, lo hacen a nivel nacional, por lo que los líderes de los equipos técnicos del MAGyP y sus integrantes interactuarán con 85 Para todos los Consejos, en lo que respecta al perfil de este profesional se sugiere que sea universitario proveniente del sus equivalentes provinciales a los efectos de elaborar los planes del subsector. ámbito de las Ciencias Sociales (aunque no es excluyente), con conocimientos en planificación estratégica y con capacidad para coordinar equipos de trabajo multidisciplinarios, puesto que tendrá a su cargo la coordinación, organización y logística del proceso de la planificación estratégica del PEA2 facilitando dicho proceso. 87 Para todos los consejos la mesa de ayuda estará integrada por Formadores Nacionales pertenecientes al MAGyP 86 Ídem.

144 145 Esquemas de organización PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Esquemas de organización AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 4 2010 / 2016 2010 / 2016 4

recursos naturales, designados por los gobiernos de cada una de las provincias adheridas. Se prevé que En este Consejo al interior de cada una de las provincias se realizará un proceso participativo de trabajo dicho Consejo dedicará parte de su agenda a la participación en la elaboración del Plan, asegurando de en mesas subsectoriales (al menos en aquellas mesas que por el perfil de la provincia tenga experiencia este modo el carácter federal de la planificación esto es, la representación de la posición e intereses de y/o incidencia regional es decir puede haber temas que la Provincia o el Consejo no tome). Cada cada una de las provincias en relación a las políticas a implementar en el Sector Agroalimentario y provincia elaborará propuestas de plan en cada unas de esas mesas por medio de la metodología de los Agroindustrial, que surjan de la elaboración del PEA2 . 8 pasos (ver gráfico 4). Desde el punto de vista organizativo, el CFA estará conformado por (ver gráfico 3): Se espera que dichas mesas estén segmentadas por cadena de valor y por tamaño de unidad Un Secretario del MAGyP y los Subsecretarios que éste designe, productiva, si técnicamente correspondiere. en su carácter de autoridades políticas y referentes institucionales frente a los representantes de las provincias que integrarán el CFA para la elaboración del PEA2 . Metodo de los 8 (ocho) pasos Un facilitador por provincia (un total de 24 facilitadores)85 profesional que tendrá a su cargo asesorar, apoyar, y supervisar a los equipos técnicos provinciales en la aplicación de la Lógica Metodológica de los 8 pasos para la elaboración del PEA 2. Mayo: Visión, Misión y objetivos Junio: Escenarios Un Coordinador del Consejo86 Julio: Situación Actual será responsable de garantizar la organización y la logística que permita un Agosto: FODA funcionamiento eficiente y efectivo del Consejo, y colaborar -a requerimiento de las autoridades- en actividades propias del CFA. Septiembre: Metas

Octubre: Brechas

Los equipos técnicos del MAGyP y las provincias trabajarán, a través de vínculos virtuales cotidianos, Un facilitador por mesa subsectorial implementando la Metodología de los 8 pasos de acuerdo con un cronograma previamente establecido para cada paso. Se realizarán distintas actividades y reuniones para cerrar acuerdos y lograr una visión profesional que tendrá a su cargo asesorar, apoyar, y supervisar a los equipos compartida, en los pasos metodológicos que correspondan, a fin de ir completando los productos técnicos integrados por asociaciones gremiales del sistema productivo y que a parciales establecidos por el método. su vez estarán organizados por mesas subsectoriales en la aplicación de la Lógica Metodológica de los 8 pasos para la elaboración del PEA2 . Con esta metodología de trabajo se logrará la participación y la integración de la nación y las provincias a través del Consejo Federal Agropecuario con sus respectivos actores, para la elaboración final del Plan Un coordinador del Consejo Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. tendrá a su cargo garantizar la organización y la logística que permita un funcionamiento eficiente y efectivo del Consejo, y colaborar en actividades propias del CFSP. 4.2. Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología (CFACyT)

Dicho Consejo estará integrado por aquellos especialistas que desempeñan actividades científicas y tecnológicas en todo el país vinculadas al Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Podrán ser expertos Agricultura Ganadería Pesca de Universidades Nacionales, funcionarios de altísima calificación del INTA y el SENASA, como así Consejo Federal también, expertos de organismos internacionales. Agropecuario Secretario Este Consejo funcionará como un think tank (tanque de pensamiento, fábrica de ideas), que actuará Ej Relac. como plataforma soporte de calidad y asesoramiento, aportando ideas y visiones expertas a la tarea de Internac. Subsecretarios Lechería 2 elaboración del PEA . Consejo Federal Líderes de Facilitadores Asesor de Ciencia Equipos Prod. y Tecnología Integrado por expertos – especialistas, que aportarán las Universidades Nacionales, el Comunic. Regionales INTA, SENASA y los Organismos Internacionales. Coordinador del Consejo

Consejo Federal Tecnología Financiam. Agric. Fliar. para el Desarrollo Económico y Social 4.3. Consejo Federal del Sistema Productivo (CFSP)

Los 10 círculos son los Los mismos 10 Consejo Federal representantes de las representantes van al del Sistema Este Consejo estará integrado por las asociaciones gremiales empresarias representativas de todas las mesas subsectoriales Consejo General Productivo cadenas de valor del sistema agroalimentario y agroindustrial, con representación nacional. Desde el punto de vista organizativo, el CFSP estará conformado por (ver gráfico 5):

Un Secretario del MAGyP y los Subsecretarios que éste designe,

Gráfico 5: Consejo Federal de Sistema Productivo en su carácter de representantes del Estado Nacional. Fuente: elaboración propia

Diez líderes de equipos técnicos,

especialistas técnicos pertenecientes al MAGyP y sus organismos descentralizados, que aportarán su experiencia y conocimiento en el área, y Este Consejo utilizará como herramienta participativa el trabajo en mesas subsectoriales. Cada una de tendrán a su cargo cada una de las 10 mesas subsectoriales en que se ha ellas se segmentará por cadena de valor y por tamaño de unidad productiva, si técnicamente dividido el Sector Agroalimentario y Agroindustrial para la elaboración del correspondiere (ver gráfico 6). plan. El funcionamiento es igual al resto de los Consejos. Los líderes de los equipos técnicos del MAGyP y sus integrantes aportarán su experiencia a los efectos de elaborar los planes de cada subsector.

146 147 Esquemas de organización PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Esquemas de organización AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 4 2010 / 2016 2010 / 2016 4

Consejo Federal Tecnología Financiam. Agric. Fliar. para el Desarrollo Económico y Social 4.3. Consejo Federal del Sistema Productivo (CFSP)

Un Secretario del MAGyP y los Subsecretarios que éste designe,

Gráfico 5: Consejo Federal de Sistema Productivo en su carácter de representantes del Estado Nacional. Fuente: elaboración propia

Diez líderes de equipos técnicos, especialistas técnicos pertenecientes al MAGyP y sus organismos descentralizados, que aportarán su experiencia y conocimiento en el área, y Este Consejo utilizará como herramienta participativa el trabajo en mesas subsectoriales. Cada una de tendrán a su cargo cada una de las 10 mesas subsectoriales en que se ha ellas se segmentará por cadena de valor y por tamaño de unidad productiva, si técnicamente dividido el Sector Agroalimentario y Agroindustrial para la elaboración del correspondiere (ver gráfico 6). plan. El funcionamiento es igual al resto de los Consejos. Los líderes de los equipos técnicos del MAGyP y sus integrantes aportarán su experiencia a los efectos de elaborar los planes de cada subsector.

Paralelamente, los facilitadores brindarán asistencia técnica en la implementación de la Metodología de Diez líderes de equipos técnicos, los 8 pasos. Estos facilitadores estarán apoyados por una Mesa de Ayuda que tendrá su sede en el MAGyP y que actuará como soporte en la implementación de la lógica metodológica. La Mesa de Ayuda especialistas técnicos pertenecientes al MAGyP y sus organismos reportará directamente al Equipo de Proyecto responsable del diseño de la metodología a emplear para descentralizados, que aportarán su experiencia y conocimiento en el área, y la elaboración del PEA2 . tendrán a su cargo cada una de las mesas regionales.

Un facilitador por mesa regional

profesional que tendrá a su cargo asesorar, apoyar, y supervisar a las Consumo Proveedores Export. Mesas Subsectoriales asociaciones en la aplicación de la Lógica Metodológica de los 8 pasos para la Ej 2 elaboración del PEA . Agricultura Subsecretario Un coordinador del Consejo de Sector Ganadería

Pesca responsable de garantizar la organización y la logística que permita un Líder del Productores Industrializ. funcionamiento eficiente y efectivo del Consejo, y colaborar en actividades Facilitador Equipo Lechería Interno propias del CFDEyS. Producciones Regionales

Agricultura Familiar Intermed. Financiamiento

Tecnología Mesa de Inter Mesa NOA Cuyo NEA ayuda Subsectorial Comunicación Consejo Federal Agropecuario Relaciones Internacionales Secretario Ej

Equipo de Los 5 círculos son Subsecretarios proyecto los representantes de la cadena Consejo Federal Líderes de de valor Facilitadores Asesor de Ciencia Pampeana Equipos Patagonia y Tecnología

Coordinador del Consejo

Gráfico 6: Mesa Subsectorial de Agricultura del Consejo Federal Consejo Federal del Sistema Productivo Centro para el Desarrollo Fuente: elaboración propia Económico y Social

Consejo Federal del Sistema 4.4. Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social (CFDEyS) Productivo Se enviarán representantes de las regiones al Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial Este Consejo estará compuesto por aquellas entidades de la sociedad civil que representan intereses específicos acerca de cuestiones de carácter público en relación con el Sector Agroalimentario y Agroindustrial, y que se encuentran por fuera de las estructuras gubernamentales - estatales. Gráfico 7: Consejo Federal para el Desarrollo Desde el punto de vista organizativo estará conformado por (ver gráfico 7): Económico y Social Fuente: elaboración propia

Un Secretario del MAGyP y los Subsecretarios que éste designe,

en su carácter de representantes del Estado Nacional.

148 149 Esquemas de organización PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Esquemas de organización AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 4 2010 / 2016 2010 / 2016 4

Un facilitador por mesa regional

Agricultura Familiar Intermed. Financiamiento

Tecnología Mesa de Inter Mesa NOA Cuyo NEA ayuda Subsectorial Comunicación Consejo Federal Agropecuario Relaciones Internacionales Secretario Ej

Equipo de Los 5 círculos son Subsecretarios proyecto los representantes de la cadena Consejo Federal Líderes de de valor Facilitadores Asesor de Ciencia Pampeana Equipos Patagonia y Tecnología

Coordinador del Consejo

Gráfico 6: Mesa Subsectorial de Agricultura del Consejo Federal Consejo Federal del Sistema Productivo Centro para el Desarrollo Fuente: elaboración propia Económico y Social

Un Secretario del MAGyP y los Subsecretarios que éste designe, en su carácter de representantes del Estado Nacional.

Este Consejo trabajará participativamente en mesas regionales (NOA, NEA, Cuyo, Pampeana, delegaciones provinciales de las entidades gremiales empresariales nacionales; un Consejo Provincial Patagonia y Centro). para el Desarrollo Económico y Social, integrado por los representantes de las organizaciones sociales vinculadas al Sector Agroalimentario y Agroindustrial con relevancia en el territorio provincial, así como Paralelamente, los facilitadores brindarán asistencia técnica en la implementación de la Metodología de las delegaciones provinciales de las organizaciones sociales nacionales de iguales características; y un los 8 pasos. Estos facilitadores estarán apoyados por una Mesa de Ayuda que tendrá su sede en el Consejo Provincial Asesor de Ciencia y Tecnología en el que participarán especialistas universitarios de MAGyP y que actuará como soporte en la implementación de la lógica metodológica. La Mesa de Ayuda las Universidades Nacionales con sede en la Provincia o la región (según corresponda) y por reportará directamente al Equipo de Proyecto responsable del diseño de la metodología a emplear para funcionarios del INTA Y SENASA del nivel regional correspondiente. la elaboración del PEA2 . El rol de articulación de los cuatro Consejos Provinciales estará a cargo del Ministerio de Agricultura Provincial, o su equivalente institucional. De esta manera, con los Consejos a nivel Nacional y a nivel Provincial, quedaría conformada la estructura de organización participativa que impulsa el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca para 2 4.5. El PEA en las Provincias - Los Consejos provinciales la elaboración de un Plan Estratégico Participativo y Federal en la Argentina del Bicentenario.

Participan: INTA regional, Senasa, Univ. Nac. en la Pcia., Inst. Terciarios Consejo Provincial Agropecuario (Municipios y Deptos.)

Consejo Provincial Ministerio de Consejo Provincial Sistema Productivo Agricultura de Ciencia y Provincial Tecnología

Consejo Provincial Para el Desarrollo 1 facilitador principal Económico y El MAGyP financiará como nexo entre Social especialistas/ MAGyP y Provincia expertos/profesionales Y 4 facilitadores de la Universidad con promedio para cada 2 dedicación plena al PEA Consejo

Gráfico 8: Consejos en las Provincias Fuente: elaboración propia

Los cuatro consejos federales antes definidos, su esquema organizativo y su funcionamiento para la implementación de la metodología de elaboración del PEA2 , serán replicados en cada una de las provincias que adhieran al plan. Así, cada provincia contará con un Consejo Provincial Agropecuario, integrado por los municipios y/o departamentos provinciales; un Consejo Provincial del Sistema Productivo, en el que participarán los representantes de las cadenas de valor de todos los sectores relevantes de la provincia y las

150 151 Esquemas de organización PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Esquemas de organización AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 4 2010 / 2016 2010 / 2016 4

Participan: INTA regional, Senasa, Univ. Nac. en la Pcia., Inst. Terciarios Consejo Provincial Agropecuario (Municipios y Deptos.)

Consejo Provincial Ministerio de Consejo Provincial Sistema Productivo Agricultura de Ciencia y Provincial Tecnología

Gráfico 8: Consejos en las Provincias Fuente: elaboración propia

150 151 5

PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016

VISIÓN, MISIÓN Y 5 OBJETIVOS DEL PEA2

Visión Misión / Ejes Estratégicos Objetivos 5

PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 2010 / 2016

VISIÓN, MISIÓN Y 5 OBJETIVOS DEL PEA2

Visión Misión / Ejes Estratégicos Objetivos 2 Visión, misión y objetivos del PEA PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Visión, misión y objetivos del PEA2 AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 5 2010 / 2016 2010 / 2016 5

5. Visión, misión y objetivos del PEA2 ¿Qué quiere decir humanismo social? El humanismo social se basa en la concepción de una sociedad sólidamente fundada en la justicia y la Visión solidaridad, conceptos que surgen de la armónica conjunción de los intereses individuales con los comunitarios, sobre la base de compartir aportes y beneficios equitativamente distribuidos.

La Visión del PEA2 está centrada en los conceptos que se presentan a continuación: La concepción humanista estima que

“el hombre y el colectivo de hombres en sociedad no pueden ni requieren renunciar a la libertad de Soberanía crear su futuro, porque ésta tiene mayores posibilidades de éxito si a la planificación individual para ganar espacios de bienestar y libertad se suma la planificación social creando macro- Decisional condiciones que colaboran con la primera y corrigen sus excesos. Yo creo que primero somos individuos y después colectivo social, pero el destino de ambos es común y también lo es la Humanismo capacidad de disfrutar del bienestar. Un hombre superior, con valores éticos sólidos no puede Social subjetiva y objetivamente disfrutar de su riqueza en medio de la pobreza” 79 .

El Plan se centra en la visión del humanismo social. Este concepto se funda en la concepción de justicia. Justicia y solidaridad que surgen de la conjunción de los intereses individuales con los comunitarios, Soberanía y Seguridad Generación de Riqueza sobre la base de compartir los beneficios y los sacrificios equitativamente distribuidos. Agroalimentaria con Valor Agregado Nutricional en origen ¿Qué quiere decir producir con valor agregado en origen?

El valor agregado en origen de un producto/servicio, es aquel que surge de combinar todos los Capacidad Regulatoria Asociatividad elementos que resulta necesario y conveniente utilizar, para que dicho producto/servicio se produzca con calidad en origen y, como consecuencia de ello, promueva el desarrollo de múltiples factores productivos, sociales, culturales y territoriales, para estar finalmente en condiciones de ser utilizado por el siguiente eslabón de la cadena de valor en un proceso armónico e integrado. Gráfico 1: Esquema de la Visión del MAGyP Fuente: elaboración propia El valor agregado de un producto o servicio incluye insumos, empleo, inversión, desarrollo equitativo territorial y arraigo. Hablar de valor agregado con calidad en origen alude a la necesidad de ir hacia un modelo A partir de los aportes del Sector Agroalimentario y Agroindustrial, seremos un país que: productivo que fortalezca los emprendimientos locales y desarrolle la capacidad En el marco de los valores del humanismo social, y ejerciendo el Estado la soberanía empresaria de cientos de miles de agricultores familiares y pequeños/medianos productores que, al mismo tiempo de generar valor agregado con calidad en sus unidades decisional de liderar un proyecto nacional que garantice el interés general más allá de los productivas, aseguren empleo, ocupación del territorio, arraigo, cultura del trabajo, intereses sectoriales, seremos un país que habrá de producir bienes y servicios desarrollo local. agropecuarios, forestales, agroalimentarios y agroindustriales con creciente valor agregado en origen, garantizando soberanía y seguridad alimentaria nutricional para Adicionalmente, será fundamental que cada producto que se ofrezca al mercado, todos los argentinos y una oferta exportable para abastecer al mundo, con sustentabilidad particularmente al internacional, cuente con creciente valor agregado entendido este ambiental, productiva, territorial y social. también como la integración del proceso productivo en toda la cadena de valor.

Esto lo haremos: ¿Qué quiere decir soberanía y seguridad agroalimentaria nutricional?

Ejecutando el Estado su indelegable capacidad regulatoria y generando previsibilidad a A nivel de individuo, hogar, nación y global se consigue seguridad alimentaria y nutricional (SAN) cuando partir de acuerdos permanentes de largo plazo entre los diferentes actores integrantes del todas las personas, en todo momento, tienen acceso físico y económico a suficiente alimento, seguro y Sector,

Promoviendo fuertemente la asociatividad como estrategia para el desarrollo económico, social y territorial de la Nación, con solidaridad y justicia. 79 MATUS, op. cit. 2007

154 155 2 Visión, misión y objetivos del PEA PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Visión, misión y objetivos del PEA2 AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 5 2010 / 2016 2010 / 2016 5

La Visión del PEA2 está centrada en los conceptos que se presentan a continuación: La concepción humanista estima que

Esto lo haremos: ¿Qué quiere decir soberanía y seguridad agroalimentaria nutricional?

Promoviendo fuertemente la asociatividad como estrategia para el desarrollo económico, social y territorial de la Nación, con solidaridad y justicia. 79 MATUS, op. cit. 2007

nutritivo, para satisfacer sus necesidades alimenticias y sus preferencias, con el objeto de llevar una vida Finalmente, soberanía decisional significa reconocer que el sector agroalimentario y activa y sana. agroindustrial argentino está compuesto por múltiples actores que manifiestan tener múltiples necesidades, expectativas e intereses, algunos de ellos convergentes y otros Garantizar la seguridad alimentaria y nutricional significa que en el año 2016 ningún argentino sufrirá divergentes. El Estado es quien tiene la potestad de transformar ese conjunto de intereses hambre, y todos los argentinos gozarán en forma oportuna y permanente de una situación en la cual sectoriales en una visión compartida de Nación y en el interés general de todos los habrán de disponer de acceso físico, económico y social a los alimentos que necesitan, en calidad y argentinos. cantidad para su adecuado consumo y utilización biológica, garantizándoles todo ello un estado de bienestar general que respete su biodiversidad y coadyuve a su desarrollo. El Plan deberá garantizar la soberanía y seguridad alimentaria y nutricional de la población argentina. ¿Qué quiere decir capacidad regulatoria? Esto plantea la necesidad de considerar que la oferta de bienes alimentarios y su acceso por parte de la población, no debe ser sólo impulsada a través de mecanismos de mercado, siendo en cambio necesario En línea con el punto anterior, la garantía del bien común exige que el Estado disponga de capacidad establecer una escala de valores a partir de la cual demanda, oferta y acceso se ajusten a la concepción regulatoria, mediante la cual se promueven ciertas actividades, se restringe el uso de ciertos recursos social y universalista que contempla el estado de soberanía y seguridad alimentaria nutricional. La oferta escasos, se redistribuye la renta extraordinaria, se equilibra la rentabilidad producto de la escala interna de bienes y servicios deberá responder a esta concepción, y para ello todas las fuerzas productiva con la ocupación territorial, se balancean los objetivos de volumen con los de conservación de productivas coordinarán su acción a fin de lograr una sociedad segura desde el punto de vista alimentario suelos, se promueve la generación de saldos exportables y se garantiza al mismo tiempo la soberanía y y nutricional, y por ende, armónicamente realizada. seguridad alimentaria nutricional.

Se considerará importante también complementar el concepto de SAN con el de Soberanía Alimentaria, El Plan deberá garantizar la capacidad del Estado de regular el Sector Agroalimentario y en virtud del cual los argentinos tienen derecho a definir sus propias políticas y estrategias sustentables Agroindustrial. El fin último es proveer al bien común. En tal sentido, es justificada la de producción, distribución y consumo de alimentos, respetando en tal sentido su propia cultura de intervención del Estado dado que se debe garantizar que los ciudadanos produzcan bienes consumo y diversidad de modos de producción. materiales, cuya existencia es necesaria para el progreso y desarrollo económico de la Nación, pero también es deber del Estado tutelar los derechos de todos los ciudadanos, ¿Qué quiere decir oferta exportable para abastecer al mundo? sobre todo de los más débiles.

Esto implica que, al mismo tiempo de satisfacer la condición de soberanía y seguridad alimentaria El rol del Estado no es un medio para cobijar una desocupación disfrazada o para nutricional, Argentina tiene que generar oferta exportable para abastecer al mundo, no sólo satisfaciendo transformarse en fuente de trabajo o de ingresos de quienes detentan, circunstancialmente, las demandas existentes, sino también desarrollando nuevos mercados. el manejo de la cosa pública. Es el camino para satisfacer necesidades básicas de la comunidad. El Estado es el gran regulador y garante del bienestar general de todos los La tradicional dicotomía comer-exportar debe ser superada, y ambos conceptos evolucionar argentinos por encima de los intereses contrapuestos. armónicamente hacia la idea sinérgica de incrementar la oferta y la producción, para garantizar la soberanía y seguridad alimentaria nutricional de todos los argentinos y, además, generar oferta exportable para abastecer al mundo, satisfaciendo las demandas existentes desarrollando nuevos ¿Qué quiere decir asociatividad? mercados y creando demanda. Asociatividad hace referencia a las distintas formas que los actores del sector agroalimentario y agroindustrial se vinculan, organizan, cooperan, articulan y asocian para generar economías de escala ¿Qué quiere decir ejercer la soberanía decisional? productiva y competitividad, defender intereses, plantear expectativas, promover el arraigo territorial originario, negociar/acordar la utilización de recursos y el logro de ciertas recompensas frente a otros Ejercer la soberanía decisional es poner en juego la potestad que tiene el Estado para impulsar un actores o al Estado, asegurar el desarrollo sustentable de la Nación. proyecto nacional garantizando el bienestar general más allá de los diferentes intereses sectoriales en pos de alcanzar el bien común. El Plan deberá promover la organización asociativa, y con especial énfasis al sector cooperativo, fortaleciendo la inclusión de agricultores familiares y pequeños/medianos El Plan deberá basarse en la capacidad soberana del Estado de tomar decisiones que productores en dicho sistema, a fin de equilibrar el poder que en el mercado de oferta de permitan garantizar el bien común por sobre intereses sectoriales . La idea que subyace a bienes y servicios genera la concentración económica, que a su vez promueve inequidades esta noción sostiene la necesidad de poner la economía al servicio de los hombres, distributivas de la riqueza. La cooperación y la solidaridad son elementos básicos para diversificar la matriz productiva y redistribuir la renta extraordinaria del Sector invirtiendo en alcanzar el crecimiento de la comunidad, y la asociatividad es un instrumento central para proyectos prioritarios para seguir generando riqueza, con producción, pleno empleo, alcanzar dicho fin superior. equidad y justicia. El Plan también deberá propender a consolidar la territorialidad, entendida ésta como la El Plan pretende construir desde una concepción popular y de inclusión social un proyecto garantía de arraigo de la población argentina a sus lugares de origen, evitando de esta nacional que no deje afuera a ningún sector de la sociedad. En consecuencia, el PEA2 forma la migración y el hacinamiento pauperizante de los argentinos en los grandes centros promoverá políticas destinadas a garantizar el bienestar general y fijar con precisión la urbanos y, en lo posible, promover una corriente migratoria inversa a la anterior. forma de preservar los intereses nacionales argentinos.

156 157 2 Visión, misión y objetivos del PEA PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Visión, misión y objetivos del PEA2 AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 5 2010 / 2016 2010 / 2016 5

Misión / Ejes Estratégicos 1. Promover la participación amplia de toda la cadena de valor agroalimentaria y agroindustrial, y generar los acuerdos necesarios para la elaboración y ejecución del Plan entre los distintos actores políticos, económicos, sociales, La Misión enuncia los principales ejes estratégicos del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. A continuación se definen estos Ejes estratégicos, a partir de las actividades productivas del Agro: científico/tecnológicos, ambientales y territoriales vinculados al Sector, con el Estado cumpliendo un rol indelegable de promotor de un proyecto nacional, a / Promover la participación amplia de toda la cadena de valor agroalimentaria y árbitro, regulador y articulador de intereses sectoriales, en pos de un agroindustrial, y generar los acuerdos necesarios para la elaboración y ejecución del Plan desarrollo equilibrado e inclusivo que garantice el bien común y el interés entre los distintos actores políticos, económicos, sociales, científico/tecnológicos, general de todos los argentinos. ambientales y territoriales vinculados al Sector, con el Estado cumpliendo un rol indelegable de promotor de un proyecto nacional, árbitro, regulador y articulador de intereses sectoriales, en pos de un desarrollo equilibrado e inclusivo que garantice el bien I. Promover la participación de otras instancias gubernamentales y estatales. común y el interés general de todos los argentinos. II. Promover y fortalecer la participación de Provincias y Municipios, asegurando el carácter b / Garantizar reglas de juego claras, estables, transparentes y consistentes con la Visión para federal de la misma. el mediano y largo plazo, mediante acuerdos-compromiso de todos los actores involucrados y adecuados procesos de Institucionalización del Plan. III. Impulsar y afianzar la participación de organizaciones y actores del sistema productivo. c / Crear condiciones para garantizar el desarrollo económico, social y organizacional IV. Fomentar la participación de organizaciones y actores del sistema social. sustentable, priorizando la inclusión social, la equidad territorial, el desarrollo rural y de las V. Promover y fortalecer la participación de organizaciones y actores del sistema científico-técnico economías regionales, la equidad, el arraigo, la soberanía y seguridad alimentaria agroalimentario y agroindustrial. nutricional. VI. Garantizar la puesta en marcha del Plan y su monitoreo permanente. d / Crear riqueza económica con competitividad sistémica y hacerla crecer de manera sustentable, equitativa y sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica, VII. Asegurar la capacidad regulatoria del Estado. previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado e impulsando al mismo tiempo la economía social, la producción para el consumo interno, y la generación de oferta exportable que permita el acceso a los mercados internacionales con énfasis en la Indicadores: en todos los casos anteriores se utilizarán indicadores cualitativos basados en metas integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur. de los programas de trabajo y sus respectivos cronogramas.

e / Generar dicha riqueza económica con creciente Valor Agregado en origen de insumos, procesos, productos, servicios, mano de obra y capital nacional, promoviendo la integración del proceso agroalimentario y agroindustrial en toda su cadena de valor. 2. Garantizar reglas de juego claras, estables, transparentes y consistentes con la Visión para el mediano y largo plazo, mediante acuerdos-compromiso de f / Desarrollar los procesos productivos valorizando, preservando, conservando, cuidando, recuperando el medio ambiente y gestionando de manera sustentable/sostenible los todos los actores involucrados y adecuados procesos de Institucionalización recursos naturales renovables y no renovables. del Plan.

I. Promover la sanción de la Ley de Semillas. Objetivos II. Promover la sanción de la Ley de Arrendamientos Rurales. III. Promover la sanción de la Ley del Plan Estratégico.

La generación de objetivos se desarrolla dentro de un proceso participativo, abierto al diálogo, para IV. Crear y actualizar las normas legales indispensables destinadas a regular el uso racional de los definir los resultados que se desean alcanzar en el futuro. recursos naturales vinculados a la producción agropecuaria y agroindustrial. A continuación se enuncian los Ejes estratégicos con sus correspondientes objetivos para Plan a. Ley de suelos. Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. b. Leyes de control de erosión hídrica y eólica. A partir de las actividades productivas del Agro: Carnes, Lácteos, Granos, Pesca, Frutas, Verduras, c. Ley de uso y conservación de agua de riego por aspersión. Hortalizas y Flores, Foresto Industria, Biocombustibles y Resto de producciones agroalimentarias

158 159 2 Visión, misión y objetivos del PEA PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Visión, misión y objetivos del PEA2 AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 5 2010 / 2016 2010 / 2016 5

I. Promover la sanción de la Ley de Semillas. Objetivos II. Promover la sanción de la Ley de Arrendamientos Rurales. III. Promover la sanción de la Ley del Plan Estratégico.

V. Crear y actualizar las normas legales destinadas a la preservación y aumento de los f. Crecimiento y fortalecimiento de los centros urbanos medianos y pequeños de las recursos ganaderos. diferentes regiones. a. Ley de promoción de la Ganadería Vacuna. 1. Cantidad de población en centros urbanos medianos y pequeños/cantidad total de población del país. b. Ley de promoción de la Lechería. c. Ley de promoción de la Ganadería Porcina. g. Aumento de la localización de las industrias procesadoras y de transformación en las VI. Crear y actualizar leyes destinadas a la regulación y control. economías extra pampeanas. a. De control tributario. 1. PBI industrias procesadoras y de transformación localizadas en economías b. De control productivo. extrapampeanas/PBI total del Sector. c. De control medio-ambiental.

II. Garantizar el desarrollo de un modelo social inclusivo, sustentable y equitativo.

3. Crear condiciones para garantizar el desarrollo económico, social y a. Disminución de población del Sector en condiciones de pobreza e indigencia. organizacional sustentable, priorizando la inclusión social, la equidad 1. Índice de pobreza en poblaciones del Sector. territorial, el desarrollo rural y de las economías regionales, la equidad, el 2. Índice de indigencia en poblaciones del Sector. arraigo, la soberanía y seguridad alimentaria nutricional.

b. Aumento de los índices de calidad de vida: vivienda, salud, educación, morbilidad, mortalidad, infraestructura, comunicaciones, etc. I. Garantizar el desarrollo económico sustentable de las diferentes zonas y regiones del país con priorización del modelo de la agricultura familiar. 1. Índice de Desarrollo Humano. c. Aumento de la participación en la distribución de la riqueza generada entre los trabajadores rurales y los agricultores familiares. a. Disminución de los índices de migración rural – urbana. 1. PBI de trabajadores rurales+agricultores familiares/PBI total del Sector. 1. Índice de Migración Rural-Urbana. d. Disminución del trabajo no registrado y del trabajo infantil en el Sector. b. Aumento de la importancia relativa de las economías extra pampeanas. 1. Índice de trabajo registrado en el Sector/total estimado de población que 1. Volumen de exportaciones de productos de economías trabaja en el Sector. extrapampeanas/Volumen de exportaciones totales del Sector. 2. Índice de trabajo infantil en el Sector/total estimado de población que trabaja en 2. Producto bruto interno de las economías extrapampeanas sobre el PBI total el Sector/Población económicamente activa del Sector. Sector.

e. Incremento de la Ocupación mano de obra en todas las cadenas de valor. c. Aumento de la legalización dominial de los agricultores familiares y pueblos originarios. 1. Ocupación de mano de obra en el Sector/Población económicamente activa del país. 1. Cantidad de agricultores familiares y pueblos originarios con legalización dominial. f. Aumento de la representatividad organizada de los agricultores familiares. 1. Cantidad de agricultores familiares asociados a cooperativas y otras redes sociales/Población económicamente activa del Sector. d. Disminución relativa del peso de la intermediación en las cadenas de valor. III. Renta fiscal 1. PBI de la intermediación/PBI total del Sector. a. Incremento de los recursos fiscales provenientes del Sector. 1. Recaudación a pesos constantes de tributos nacionales. e. Aumento del acceso a los servicios financieros (se desarrolla más adelante). 2. Recaudación a pesos constantes de derechos de exportación.

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II. Garantizar el desarrollo de un modelo social inclusivo, sustentable y equitativo.

3. Presión tributaria. b. Desarrollar nuevos productos, básicamente en las regiones del país más desfavorables o con menor desarrollo relativo. 4. Recaudación a pesos constantes/PBI sectorial. c. Aumentar la productividad física de los cultivos existentes. d. Desarrollar nuevas tecnologías de procesos que reduzcan los costos de b. Incremento de la inversión publica en el Sector. producción, transformación y de conservación de los productos. 1. Aumento de la inversión en infraestructura de transporte mediante instalación, e. Generar información estadística que permita una mejor caracterización extensión y mejora de las vías ferroviarias, hídricas y de caminos (básicamente de las actividades productivas desde el punto de vista técnico- terciarios) que permitan abaratar el transporte de las producciones de las economías económico-comercial. regionales y diversificar comercialmente, integrar y conectar las distintas regiones y los mercados locales y del Mercosur, en base a un criterio de multimodalidad. f. Lograr una mayor interacción entre los organismos y las instituciones del complejo científico-tecnológico con la comunidad productiva. i. Kiló metros de vías férreas existentes. i. Cantidad de nuevas patentes, eventos biotecnológicos. Ii. Kilómetros de caminos existentes. 6. Promoción y fortalecimiento de la extensión. Iii. Kilómetros de vías hídricas navegables existentes. i. Incremento de los presupuestos públicos destinados a todo el proceso de iv. Porcentaje de carga transportada por ferrocarril y transporte fluvial. transferencia de tecnologías y de conocimientos generado a la mayor cantidad v. Costo promedio de carga transportada. de productores, pero básicamente a los pequeños productores localizados en las zonas con menor desarrollo relativo.

2. Aumento de la inversión en telecomunicaciones dentro del Sector. a. Incremento del presupuesto publico destinado a transferencia tecnológica y de conocimientos. i. Volumen a pesos constantes de inversión en telecomunicaciones dentro del Sector. 7. Fomento de la capacitación. ii. Cantidad de productores, asociaciones y comunidades con acceso a servicios i. Incremento de los presupuestos públicos destinados a capacitación de todos los satelitales, líneas telefónicas e Internet. actores productivos y sociales de las cadenas de valor en cuanto a un mayor conocimiento y una actualización respecto de su Sector, del contexto nacional e internacional, de nuevas tecnologías y de los nuevos desafíos que involucran 3. Aumento de la inversión en dispositivos de almacenamiento y conservación de la los agro negocios, un mejoramiento de la capacidad competitiva y de producción (silos). cooperación de toda la cadena, y el incremento de acciones de interacción publico-privada basadas en acuerdos de cooperación, convenios entre los i. Volumen de producción potencial instalada para almacenamiento. empresas, organizaciones de productores, universidades y organismos de investigación y desarrollo tecnológicos. 4. Aumento de la inversión en infraestructura energética. a. Incremento del presupuesto publico destinado a capacitación. i. Incrementar el tendido de energía eléctrica hacia las zonas con menor desarrollo 8. Incremento del financiamiento público. relativo así como promover el uso de energías alternativas (como la solar) en i. Incremento del financiamiento público para diversificación productiva, las zonas más remotas o con menor desarrollo relativo y de energía eólica innovación, intensificación, asociatividad, integración de cadenas, instalación donde sea factible. de nuevos modelos productivos con valor agregado en origen, formación de a. Cantidad de productores y/o comunidades con acceso a algún tipo de cooperativas, clusters productivos, diversificación de estrategias comerciales, energía eléctrica, solar y/o eólica. infraestructura física, iniciativas vinculadas al medio ambiente, desarrollo b. Volumen de energía provista al Sector/utilizada por el Sector. tecnológico, subsidios a productores de baja escala. a. Volumen de financiamiento público en proporción al PBI del Sector.

5. Promoción y fortalecimiento de la investigación básica y tecnológica para el Sector. i. Incrementar los presupuestos de los organismos de investigación básica y de desarrollo tecnológico tendientes a: a. Aumentar el valor agregado de los productos existentes.

162 163 2 Visión, misión y objetivos del PEA PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y Visión, misión y objetivos del PEA2 AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2 ) 5 2010 / 2016 2010 / 2016 5

climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, V. Incrementar la productividad del Sector. la producción para el consumo interno, y la generación de oferta exportable a. Volumen de producción obtenido por unidad de producción. que permita el acceso a los mercados internacionales con énfasis en la b. Incremento de la relación producto-insumo. integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur.

VI. Reducir los costos de financiamiento de unidades productivas y fomentar el acceso al I. Incrementar Volumen de Producción. crédito. a. Cantidad de hectáreas dedicadas a la producción (sembradas, cosechadas, a. Acceso a instrumentos de financiamiento: ocupadas por especies animales). 1. Cantidad de unidades productivas que acceden a instrumentos de b. Volumen de producción obtenido (toneladas de grano, de carne, de pescado, litros de financiamiento/Total de unidades productivas. leche, etc.). b. Volumen de financiamiento obtenido: 1. Volumen de financiamiento utilizado por el sector/ PBI sectorial II. Incrementar la capacidad de producción. c. Costo de financiamiento: tasa de interés anual promedio que paga el Sector. a. Stocks ganaderos y stocks de diferentes producciones que puedan operar como reserva de valor. b. Hectáreas/áreas dedicadas a la producción (en condiciones de siembra, de ser VII. Incrementar acceso y utilización de tecnología de avanzada/apropiada ocupadas por especies animales, para forestación, áreas dedicadas a la captura de a. Tipo de tecnología utilizada por unidad productiva (por ejemplo: siembra directa, peces, etc.). inseminación artificial, etc.) c. Capacidad instalada en tambos para la producción lechera. b. Cantidad de unidades productivas que utilizan tecnología de avanzada/apropiada.

a. Costo total por unidad de producción (ver la posibilidad de discriminar por IX. Incrementar los volúmenes de exportaciones del Sector. componentes de costos: arrendamientos, fertilizantes, insecticidas, herbicidas, mano de obra, energía. Transporte, almacenamiento, conservación, telecomunicaciones, a. Volumen de producción exportado (expresado en diversas unidades de medida: impuestos). toneladas, pesos constantes, moneda extranjera, etc.) discriminado por tipo de producción y valor agregado de la misma. b. Arrendamiento: $/ha. c. Fertilizantes: $/tn; Volumen utilizado. 5. Generar dicha riqueza económica con creciente Valor Agregado en origen d. Insecticidas: $/tn. de insumos, procesos, productos, servicios, mano de obra y capital e. Herbicidas: í dem anterior. nacional, promoviendo la integración del proceso agroalimentario y f. Mano de Obra: $/unidad de producción. agroindustrial en toda su cadena de valor. g. Energía/combustible: $ / unidad de producción. h. Transporte: $/tn.

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4. Crear riqueza económica con competitividad sistémica y hacerla crecer de i. Almacenamiento: $/tn; %precio producto. manera sustentable, equitativa y sostenida en el tiempo, promoviendo la j. Conservación: $/tn; % precio producto. innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, V. Incrementar la productividad del Sector. la producción para el consumo interno, y la generación de oferta exportable a. Volumen de producción obtenido por unidad de producción. que permita el acceso a los mercados internacionales con énfasis en la b. Incremento de la relación producto-insumo. integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur.

III. Incrementar la participación del productor en el precio final (sea éste de consumo interno o VIII. Incrementar la inversión privada en el Sector. de exportación). a. Incorporación de nuevas unidades de producción (por ejemplo: hectáreas, stock de a. Precio promedio obtenido por el productor/Precio promedio final. ganado, tambos). b. Volumen de inversión privada en relación al PBI sectorial. IV. Reducir costos de producción de unidades productivas. a. Costo total por unidad de producción (ver la posibilidad de discriminar por IX. Incrementar los volúmenes de exportaciones del Sector. componentes de costos: arrendamientos, fertilizantes, insecticidas, herbicidas, mano de obra, energía. Transporte, almacenamiento, conservación, telecomunicaciones, a. Volumen de producción exportado (expresado en diversas unidades de medida: impuestos). toneladas, pesos constantes, moneda extranjera, etc.) discriminado por tipo de producción y valor agregado de la misma. b. Arrendamiento: $/ha. c. Fertilizantes: $/tn; Volumen utilizado. 5. Generar dicha riqueza económica con creciente Valor Agregado en origen d. Insecticidas: $/tn. de insumos, procesos, productos, servicios, mano de obra y capital e. Herbicidas: í dem anterior. nacional, promoviendo la integración del proceso agroalimentario y f. Mano de Obra: $/unidad de producción. agroindustrial en toda su cadena de valor. g. Energía/combustible: $ / unidad de producción. h. Transporte: $/tn.

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6. Desarrollar los procesos productivos valorizando, preservando, ACKOFF, Russell. Planificación de la empresa del futuro, Limusa-Noriega Editores, México, conservando, cuidando, recuperando el medio ambiente y gestionando de 1997. manera sustentable/sostenible los recursos naturales renovables y no renovables. ANDER EGG E. Introducción a la Planificación, Editorial Lumen, Buenos Aires, 1995.

I. Propender al equilibrio sustentable entre las superficies destinadas a las distintas ARAMAYO Orión. Manual de Planificación Estratégica, Universidad de Chile, Instituto de producciones AGLP, aspirando a una rotación de cultivos que garantice la productividad y Comunicación e Imagen, 2006. conservación del recurso suelo y agua, así como también la rentabilidad del sistema productivo en su conjunto. a. Superficie con problemas de erosión (actuales aprox. 25 mill. ha). BENDLIN, C. Curso de Planificación Estratégica. 2005. Presentación en diapositivas sobre el tema extraída de www.cicoam.org.py/ materiales/ modulo2/ Planificación y Administración b. Volumen de fertilizantes utilizado (cons. actual aprox. 2.8-3.5 mill. tn). Financiera.ppt, 21 de septiembre de 2005.

II. Mejorar y aumentar el uso y manejo de agua para riego. BLUTMAN, Gustavo. Orden y desorden en la Reforma del Estado, Eudeba, 1998. a. Parámetro: cantidad de ha regadas (actuales aprox. 2 mill potenciales 6 mill. Ha).

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