Cynthia Carroll En Anglo American (A) • Liderar El Cambio: Por Qué Fracasan Los Intentos De Transformación 9-414-019 REV: 3 DE MARZO DE 2015

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• Cynthia Carroll en Anglo American (A) • Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación 9-414-019 REV: 3 DE MARZO DE 2015

GAUTAM MUKUNDA

LISA MAZZANTI

ALDO SESIA

Cynthia Carroll en Anglo American (A)

El 27 de junio de 2007, Cynthia Carroll (Generación 1989 de HBS), recién nombrada presidenta ejecutiva de la gigantesca empresa minera Anglo American PLC, se dirigía en helicóptero a Johannesburgo desde las minas de platino de la compañía en Rustenburg, Sudáfrica. Carroll era la primera persona no sudafricana y la primera mujer en dirigir la empresa de 90 años. Cuando aterrizó, Ralph Havenstein, el jefe ejecutivo de Anglo American Platinum, propiedad mayoritaria de Anglo American, llevó a Carroll a un lado. "Tengo malas noticias", dijo, "Hay otra víctima mortal"1.

El último incidente llevó el número de víctimas mortales del año a la fecha a 29 mineros. Entre 2002 y 2006, la compañía promedió 46 muertes en accidentes mineros cada año. "En mi primer discurso a los accionistas en abril de 2007, fui clara con ellos", dijo Carroll. "Estas muertes y lesiones son inaceptables".

Los últimos meses habían sido un período particularmente malo para la seguridad en las minas de Rustenburg. A lo largo de varias semanas, cinco trabajadores habían muerto en tres incidentes separados: "tres cuando se vieron inundados por una avalancha de barro, uno cuando fue arrojado de una faja transportadora y otro después de ser golpeado por una barricada que explotó2". A pesar de la avalancha de muertes, las operaciones sudafricanas de Anglo American no eran notablemente distintas de otras compañías mineras de Sudáfrica y, de hecho, habían experimentado mejoras sustanciales de seguridad en los últimos años.

Aun así, las muertes dejaron indignada a Carroll. Con solo cuatro meses en el puesto, Carroll debía decidir lo que tenía que hacer. Estaba resuelta a que esas tragedias ya no ocurrieran en Anglo American, pero ¿cómo debería lograrlo? Incluso pensó en cerrar las minas por razones de seguridad, algo que ninguna compañía había hecho antes. ¿Debería llegar tan lejos?

Anglo American

Anglo American era la compañía minera más diversificada del mundo, tanto por geografía como por mezcla de productos. El 90% de sus operaciones se realizaba en países en desarrollo. Era la mayor

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El profesor Gautam Mukunda, la investigadora de casos Lisa Mazzanti y el investigador senior de casos Aldo Sesia (Case Research and Writing Group) prepararon este caso, el cual fue revisado y aprobado antes de su publicación por un representante designado por la empresa. El financiamiento para el desarrollo de este caso fue proporcionado por Harvard Business School y no por la empresa. Los casos de HBS se elaboran únicamente para servir como base de discusión en clase. No tienen el fin de servir como respaldo, fuentes de datos primarios o ilustraciones de gestión eficaz o ineficaz.

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Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School, para ser usado exclusivamente en el Programa: ILGO - Costa Rica 2019, por el Profesor Victor Umaña, del 10-Junio-2019 al 29-Junio-2019. Contacto: [email protected] 414-019 Cynthia Carroll en Anglo American (A)

productora de platino (alrededor del 40% de la producción mundial) y de diamantes (a través de su unidad De Beers). La compañía, que tenía casi $ 25.000 millones en ingresos anuales, también era una importante productora de cobre, níquel, mineral de hierro y carbón, tanto para la fabricación de acero como para la generación de energía. (Vea los resultados financieros en los anexos 1 y 2.) A finales de 2006, Anglo American era la cuarta empresa minera más grande del mundo, basada en capitalización de mercado, detrás de BHP Billiton y Rio Tinto3. La empresa tenía 162,000 empleados, dos tercios de ellos ubicados en Sudáfrica.

Anglo American, fundada en Sudáfrica en 1917 por Sir Ernest Oppenheimer con la participación de Herbert Hoover, J.P. Morgan & Co. y Guaranty Trust, comenzó como una empresa de inversión minera centrada en el oro, los diamantes y el platino. Las sanciones económicas durante la era del apartheid (1948 a 1994) y las políticas de control de capital de Sudáfrica llevaron a la compañía a adquirir una serie de negocios sudafricanos no relacionados con su campo, que iban desde el acero y la madera hasta los bienes de consumo. Para la década de 1990, la compañía controlaba aproximadamente el 25% del mercado de valores de Sudáfrica4. En 1999, Anglo American había trasladado su sede a Londres y su cotización primaria a la Bolsa de Londres para tener un mejor acceso a una base de inversión más amplia y un capital de menor costo5. La medida generó algunas críticas en Sudáfrica.

En los primeros años posteriores al apartheid, el nuevo gobierno presionó a las empresas sudafricanas, incluida Anglo American, para que cedieran parte de sus propiedades a sudafricanos negros6,a. Mientras tanto, el entonces jefe ejecutivo Tony Trahar (2000-2007) comenzó a reorientar la compañía al vender sus activos mineros no estratégicos (por ejemplo, participaciones en Highveld Steel of South Africa, y su negocio de papel y empaque) 7.

Carroll se une a Anglo American

Sir Mark Moody-Stuart, presidente de Anglo American, desempeñó un papel decisivo en el reclutamiento de Carroll: "Carroll tiene un sólido historial de mejorar el desempeño operativo, transformar la cultura, incluido el desempeño de seguridad, e integrar y conseguir sinergias a partir de activos recién adquiridos", dijo en marzo de 20078. Moody-Stuart agregó:

Queríamos a alguien que hubiera vivido y trabajado en países distintos al suyo que tuviera las destrezas necesarias para relacionarse con los gobiernos y continuar la transformación interna de la compañía de una manera más abierta y atractiva. Queríamos a alguien que hubiera demostrado la capacidad de hacer crecer un negocio. No estábamos buscando particularmente una mujer.

Ambos se conocieron en un Foro Económico Mundialb en Davos en 2006, al que Carroll asistió en representación de Alcan. Ella recordó:

Vi a un hombre de pelo plateado que estaba comiendo solo a la hora del desayuno y le pregunté si podía comer con él. Fue una ocasión increíblemente fortuita, ya que resultó que yo estaba desayunando con Sir Mark Moody-Stuart, presidente de Anglo American. Mientras conversábamos, descubrimos que teníamos experiencias e intereses

a En 2003, se implementó la Estrategia de Empoderamiento Económico Negro de Base Amplia (B-BBEE), que intentó lidiar con la economía racialmente sesgada del país y mejorar la participación económica de los negros en la economía de Sudáfrica b El Foro Económico Mundial es una fundación independiente, sin fines de lucro, respaldada mediante membresías de personas provenientes de empresas líderes a nivel mundial. No está ligado a ningún interés político, partidista o nacional. Fuente: http://www.weforum.org/content/leadership-team, consultado el 15 de abril de 2013.

superpuestos que incluían geología, trabajo en Omán y Sudáfrica y VIH / SIDA. Poco esperaba yo que volviéramos a vernos más tarde cuando Anglo American estaba buscando un nuevo jefe ejecutivo.

En ese momento, Anglo American no estaba buscando un nuevo jefe ejecutivo, pero posteriormente, cuando el nombre de Carroll apareció en la lista de candidatos a jefe ejecutivo, Moody-Stuart lo reconoció. Después de que Carroll se reunió con la miembro de junta Mamphela Ramphele en Sudáfrica, Moody-Stuart habló con Ramphele y le preguntó qué pensaba de Carroll. Moody-Stuart recordó: "Mamphela dijo: 'Antes de conocerla, me preocupaba que no fuera lo suficientemente fuerte para nuestro medio ambiente. Pero ella es lo suficientemente fuerte'".

Carroll se graduó de Skidmore College en 1978 con un Bachillerato en Geología. Empezó su carrera como geóloga de la petrolera estadounidense Amoco, obtuvo una maestría en geología de la Universidad de Kansas y se convirtió en geóloga senior de petróleo en Amoco9. En 1989, se graduó con honores en Harvard Business School. Después de obtener su título de MBA, Carroll se unió a Alcan Aluminum Corp. como analista de negocios que trabajaba en planificación estratégica en su división de Productos Laminados10. Dos años más tarde, Carroll se convirtió en vicepresidenta y gerente general de Alcan Foil Products, donde supervisó el negocio de empaque en Estados Unidos y la planta productora de láminas en Louisville, Kentucky. El presidente de Alcan Foil Products consideró que el nombramiento de Carroll era algo arriesgado porque carecía de experiencia en gestión de planta11.

Alcan Foil Products era un negocio con ingresos anuales de $29 millones cuando Carroll asumió su puesto. Cuando se marchó cuatro años después, el negocio generaba ingresos anuales de $ 79 millones y llegó a $ 105 millones el año siguiente. Carroll recordó un incidente crucial en el tiempo que estuvo allí:

Un cliente importante que representaba más de un tercio de nuestras utilidades decidió consolidar su base de proveedores y pasar de cuatro proveedores principales a uno. Tenían una relación muy estrecha con un proveedor que estaba ubicado cerca de ellos, así que nuestro equipo dijo: 'Bueno, así es como funciona; tendremos que buscar otro negocio'. Pero yo dije: 'De ninguna manera'. Al elaborar nosotros un plan para ser ese único proveedor, le dije a nuestro director financiero: 'No hay alternativa, debemos ser agresivos. El plan tiene que ser factible, pero debemos proteger el negocio a largo plazo'. Le presentamos nuestro plan al cliente, explicando cómo íbamos a satisfacer sus demandas de una manera que nunca antes se había hecho, y obtuvimos el negocio. Al mirar atrás, recuerdo a todas las personas en mi oficina que me decían: 'No podemos hacer esto' y yo les dije: 'Vamos a tener que hacerlo'. Cuadruplicamos la producción en un período de dos años y satisficimos la demanda del cliente. Uno hace aquello en lo que cree. Uno puede ser influenciado en toda clase de formas pero si piensa que es lo correcto, e incluso si uno es la única persona con ese punto de vista, al final, eso es lo que uno hace.

En 1996, Carroll fue nombrada directora gerencial de la división Aughinish Alumina de Alcan en Irlanda. Carroll y su equipo creían que las nuevas regulaciones ambientales y tributarias de la Unión Europea e Irlanda amenazaban la supervivencia de la división. Ella decidió luchar contra las regulaciones, pasando por alto a los abogados de su empresa que consideraban que no se podía ganar esa lucha pública. Carroll dijo: "Fuimos a una serie de audiencias públicas. ¡Estaba embarazada de ocho meses y todos los días aparecía en la portada del periódico! Había personas que me amenazaban y todos los demás simplemente decían que tenemos que cooperar. Pero terminamos por abrogar todo".

De 1998 a 2002, Carroll fue presidenta del Bauxite, Alumina & Specialty Chemicals Group de Alcan. En 2002, se convirtió en presidenta y jefa ejecutiva del Primary Metal Group de Alcan y logró la mayor

rentabilidad y rendimientos en la historia de la empresa12. En un comunicado de prensa que anunciaba a Carroll como la nueva jefa ejecutiva, Anglo American escribió: "Durante este tiempo, ella dirigió la exitosa integración del negocio de metales primarios de Pechiney; desarrolló una cartera de proyectos de más de $ 10.000 millones mediante la expansión de los negocios existentes, adquisiciones y el desarrollo de nuevas instalaciones en Sudáfrica, China, Canadá, Omán y Francia; además, logró una mejora de más del 80% en los accidentes que producen pérdida de tiempo (APT). "El Primary Metal Group representaba $ 12.000 millones, o el 75% de toda la facturación anual de Alcan Aluminum Corp13. El Primary Metal Group era menos de un tercio del tamaño de Anglo American con base en valor de la empresa14 y tenía 18,000 empleados15.

Aunque el aluminio no estaba en la cartera de Anglo American, Carroll dijo que su nueva y la anterior tenían características comunes: "El negocio del aluminio es muy global. . . . En el negocio de las materias primas todos debemos estar en el extremo inferior de la curva de costos"16. David Challen, miembro no ejecutivo de la junta de Anglo American, dijo:" Las características de minería son similares a otras industrias con gran intensidad de capital. No se puede esperar que el jefe ejecutivo lo sepa todo desde el punto de vista de operaciones pero sí debe tener una visión para la empresa".

En octubre de 2006, la compañía anunció el nombramiento de Carroll. Ella se unió a la junta en enero de 2007 y se convirtió en jefa ejecutiva en marzo de 2007. En sus primeros meses, Carroll pasó la mayor parte de su tiempo visitando las operaciones de la compañía, a funcionarios gubernamentales y a líderes comunitarios en 14 países diferentes. "Hicimos una gira de 20 días", dijo Craig Miller, entonces jefe de la oficina de la jefa ejecutiva. "Fuimos a muchos países: Australia, Botswana, China, Japón, Sudamérica y más. Cynthia quiere escuchar a la gente para obtener sus observaciones e ideas. Hay que entender que ella recibe energía de otras personas, no sentándose detrás de un escritorio".

Desafíos heredados

Cuando Carroll se convirtió en jefa ejecutiva, Anglo American operaba o exploraba en 40 países (ver el anexo 3). El precio de sus acciones se había quedado rezagado con respecto al de su rival BHP Billiton y a la industria minera en general durante el auge de las materias primas de principios de la década de 2000 (ver el anexo 4). Los analistas atribuyeron esto a una serie de factores, desde el riesgo político asociado con Sudáfrica hasta la lucha de Anglo American "por encontrar la estrategia adecuada para aprovechar la creciente demanda china de materias primas"17.

La compañía era en gran medida una serie de empresas mineras que operaban en forma independiente. "En uno de mis primeros viajes a Australia, pregunté con qué frecuencia se reunían los jefes de minería de los diferentes negocios, y uno dijo 'No lo hacemos'", recordó Carroll. Un ejecutivo de Anglo American comentó: "Los jefes de las empresas actuaban como jefes tribales. Si se les pedía que hicieran algo respecto a la seguridad o el desarrollo de las personas, etc., le decían a uno que se largara".

Entre los accionistas de la compañía figuraban "antiguos accionistas sudafricanos, cuyo principal deseo [era] que la empresa entregara dividendos regulares y sustanciales; un gran grupo de inversionistas institucionales británicos, en gran parte debido a la posición de Anglo en el índice FTSE

100 e inversionistas internacionales que buscaban exposición a los mercados emergentes18". Además, había nuevos inversionistas tales como la Public Corporation (PIC) c del gobierno.

Algunos analistas consideraban que Anglo American estaba hinchada. Citigroup estimó que la compañía "podría recortar entre $ 560 millones y $ 1.100 millones en costos anuales reduciendo personal y aumentando la productividad, entre otras medidas19". En Alcan, Carroll había recortado costos y agilizado las operaciones20.

La junta evaluaría a Carroll, en parte, no solo por la contención de costos, sino también por su capacidad para establecer buenas relaciones de trabajo con los gobiernos anfitriones, sobre todo con el gobierno de Sudáfrica, donde la relación era tensa. "Ella ofreció borrón y cuenta nueva con el gobierno", dijo un miembro de la junta.

Las relaciones entre las empresas mineras y el gobierno sudafricano posterior al apartheid a menudo eran tensas, y la historia de Anglo American con el gobierno sudafricano era particularmente larga y compleja. Se había ganado su buena voluntad, por ejemplo, al ser una de las primeras empresas en reunirse con el Congreso Nacional Africano (ANC), el principal grupo de oposición al régimen de apartheid, que luego formaría el gobierno de Sudáfrica después del apartheid en 1994. La compañía fue aplaudida a nivel mundial por su Programa de Alianza para el VIH / SIDA lanzado en 2002. Anglo American fue el primer gran empleador de África en ofrecer tratamiento antirretroviral gratuito a sus empleados. En 2011, más de 110.000 empleados de Anglo American en Sudáfrica habían participado en el programa voluntario, que incluía exámenes y asesoramiento. Según el Diario Oficial de la Sociedad Internacional de Sida, "Anglo American calculó que a finales de 2006, unos 24,000 de sus empleados en. . . el sur de África (aproximadamente el 21% de todos sus trabajadores) estaban infectados con el virus21 ". Bajo Carroll, la compañía lanzó exámenes y asesoramiento para incluir a las familias de sus trabajadores sudafricanos, y también llevó el programa a otras áreas geográficas en las que operaba.

A pesar de estos esfuerzos y su apoyo inicial para relajar el apartheid, Anglo American fue criticada por beneficiarse durante el apartheid y gracias a él, y siguió siendo el miembro más prominente de una industria íntimamente ligada a la trágica historia de opresión racial de Sudáfrica. También empleó a miles de trabajadores en su mayoría negros, mientras que todavía era administrada casi en su totalidad por ejecutivos blancos.

Contexto de Sudáfrica

Detrás de cualquier operación de Anglo American en Sudáfrica estaban las tensiones entre los tres principales grupos étnicos de Sudáfrica: negros africanos, afrikáners blancos (descendientes de inmigrantes holandeses) y angloafricanos descendientes de inmigrantes británicos e irlandeses. En el siglo XVII, los comerciantes holandeses establecieron un punto de escala en la ruta de las especias en la actual Sudáfrica y trajeron colonos holandeses a la zona. A principios del siglo XIX, los británicos se apoderaron de las tierras y forzaron a los holandeses a desplazarse hacia el norte. El descubrimiento de diamantes y oro a fines del siglo XIX atrajo más oleadas de inmigrantes y estimuló la esclavización de los pueblos autóctonos para trabajar la tierra. La victoria británica en las Guerras Bóer en 1880-1881 y 1899-1902 entre el Imperio Británico y los colonos afrikáners tuvo como resultado la región que más tarde se convertiría en Sudáfrica, que fue incorporada al Imperio Británico. Para 1910, los británicos y

c PIC era propiedad exclusiva del Gobierno de Sudáfrica y el Ministro de Finanzas era el representante de los accionistas. PIC invertía fondos a nombre de entidades del sector público, principalmente fondos de pensiones, de previsión, de seguridad social y de custodia.

los afrikáners gobernaban juntos, y a mediados del siglo XX se estableció un gobierno exclusivamente de blancos.

En 1948, el Partido Nacional llegó al poder e instituyó el apartheid, la separación de las razas. A diferencia de la segregación en Estados Unidos, que al menos en teoría (aunque no en la práctica) buscaba ser "separada pero igual", el apartheid favorecía abiertamente a los sudafricanos blancos y estaba explícitamente destinado a mantener su dominio absoluto del país. El objetivo del apartheid " era no solo separar a la minoría blanca de Sudáfrica de su mayoría no blanca, sino también separar a los no blancos entre sí, y dividir a los sudafricanos negros de acuerdo con líneas tribales para disminuir su poder político"22. La legislación aprobada en la década de 1950 obligaba a los negros a vivir en áreas residenciales diferentes de las de los blancos y prohibía el contacto entre negros y blancos en los espacios públicos y en el transporte público. A los activistas liderados por el ANC les tomó la mayor parte del siglo XX para terminar con el apartheid. Muchos altos dirigentes del ANC, incluido Nelson Mandela, pasaron décadas en prisión o fueron asesinados por sus esfuerzos. Finalmente, en 1994, Mandela fue electo presidente en la primera elección multirracial del país23.

Los grupos culturales eran principalmente una mezcla de grupos de habla bantúd, afrikaners blancos y descendientes de colonos británicos angloparlantes. Históricamente en la industria minera, existían fuertes divisiones raciales entre los blancos en puestos gerenciales y de supervisión y los mineros negros. Las divisiones, sin embargo, no eran exclusivas de la raza. Solo diez años antes, Mandela se dirigió a una multitud en Rustenburg. "Estoy consternado por la continua violencia en las minas en esta área, donde los trabajadores están divididos por razones que siguen siendo difíciles de identificar", dijo24. Desde ese momento, mientras que los gerentes eran todavía era abrumadoramente blancos y los mineros abrumadoramente negros, se había progresado a medida que más negros pasaban a desempeñar papeles de supervisión y administración.

Los 11 idiomas oficiales de Sudáfrica complicaban aún más la situacióne. De acuerdo con el gobierno: "Aunque el inglés es la lengua materna de solo el 8,2% de la población, es el idioma más ampliamente entendido y el segundo idioma de la mayoría de los sudafricanos"25.

Los datos del censo de Sudáfrica recopilados en 2001 (las cifras más recientes de que se dispone para Rustenburg) indicaban que había cuatro grupos principales de población en Rustenburg. El setswana (o tswana) era el idioma con más hablantes (aproximadamente dos tercios de la población de Rustenburg), mientras que los idiomas afrikáans e isiXhosa fueron el segundo y el tercer idioma más hablado (algo más del 10%, respectivamente)26. Además, había trabajadores procedentes de los países vecinos de Botswana y Zimbabwe.

A lo largo de un siglo de minería sudafricana, un idioma conocido como fanagalo evolucionó para permitir la comunicación entre trabajadores de diferentes orígenes27. El idioma originalmente se desarrolló para facilitar la comunicación entre los supervisores blancos y los trabajadores africanos durante la era colonial y el apartheid. Además de ser esencialmente una versión simplificada del isiZulu e isiXhosa, también incorporaba elementos del inglés, holandés, afrikaans y portugués28. El fanagalo tenía aproximadamente 2.000 palabras, la mayoría de ellas órdenes29. "En la superficie, uno pensaría que tenía sentido contar con un idioma, una lengua franca para las minas, para poder comunicarse eficientemente con los trabajadores cuyas lenguas nativas variaban", dijo Moody-Stuart.

d El término bantú se utilizaba como una designación general para los 300-600 grupos étnicos autóctonos de África. e Afrikaans, inglés, isiNdebele, isiXhosa, isiZulu, Sesotho sa Leboa, Sesotho, Setswana, siSwati, Tshivenda y Xitsonga.

"Pero un sudafricano negro me dijo: 'Mark, usted debe darse cuenta de que, fundamentalmente, el lenguaje funciona en el imperativo. El diálogo es en una sola dirección: del supervisor al trabajador".

Este legado de mandato y control se reflejaba en cada parte de las operaciones de Anglo American Platinum. Por ejemplo, Anglo American Platinum hacía especial énfasis en la gestión práctica, y se alentaba a los altos ejecutivos y gerentes a visitar rutinariamente las operaciones. Leigh McMaster, responsable de desarrollo sostenible de Solidarity, un importante sindicato minero de Sudáfrica, dijo: "Había una fuerte jerarquía y un estilo autocrático de gestión en la mayoría de las operaciones. A los empleados no se les permitía cuestionar las decisiones de gestión. Cuando un gerente general regresaba de visitar las operaciones, la discusión se centraba principalmente en objetivos financieros y de producción. El elemento humano rara vez se abordaba".

Seguridad

La junta estaba insatisfecha con el progreso de Anglo American en materia de seguridad. Moody- Stuart dijo:

Habíamos avanzado mucho en términos de seguridad mediante el uso de tecnología para minimizar los riesgos. Donde todavía teníamos problemas era con los incidentes de baja tecnología. La actitud predominante en Sudáfrica era que las personas [que resultaban heridas] tomaban atajos, no siempre seguían las reglas; eran estúpidas. Así es el asunto. Esta actitud necesitaba una revisión. La cultura estaba evolucionando pero todavía era muy jerárquica. La fuerza de trabajo estaba compuesta por trabajadores migrantes. Cuando uno establece confianza entre los grupos, resuelve el problema de la seguridad.

"La junta me dijo que el desempeño en cuanto a seguridad había mejorado, pero que tal vez yo querría concentrarme en él", dijo Carroll. "Siempre he sostenido que la seguridad es un indicador de la disciplina de una organización. Creo firmemente que el desempeño de la empresa sigue el desempeño de seguridad. Pero la seguridad se manifiesta en más formas que solo procedimientos seguros y el cumplimiento con esos procedimientos. También se trata de respetar a los compañeros de trabajo".

La seguridad era un desafío formidable en la industria minera. El trabajo era difícil y peligroso y las condiciones a veces eran duras. Había tres tipos de minas: a cielo abierto/superficie (por ejemplo, las minas de níquel), gran volumen/superficial o pendiente (por ejemplo, mineral de hierro, carbón) y de nivel profundo/roca dura (por ejemplo, platino). Brian Beamish, ex director de minería y tecnología de Anglo American, explicó que la dificultad de las operaciones mineras variaba considerablemente. “La extracción de material suave (por ejemplo, lateritas) de minas poco profundas a cielo abierto, sin voladuras, podría ser relativamente fácil”, dijo, “mientras que la extracción de material de roca dura (por ejemplo, platino) de minas subterráneas profundas era considerablemente más difícil”. Un ejecutivo se refirió en broma a la extracción de material suave a cielo abierto y en minas superficiales como "jardinería organizada".

La extracción de roca dura a gran profundidad era, con mucho, la más peligrosa (véase la ilustración de profundidad en el anexo 5). En Rustenburg, los pozos podían extenderse 1,5 kilómetros verticalmente, y otros 3 o 4 kilómetros en sentido horizontal, lo que significa que los mineros que trabajan "en la roca virgen", los que realizaban la extracción y trabajaban en la roca, podían estar a 5,5 kilómetros (o 3,5 millas) de la superficie. "En el nivel profundo", explicó Carroll, "las condiciones a menudo son cálidas, húmedas y estrechas". Las reverberaciones sísmicas y los temblores podían hacer

caer piedras sobre los trabajadores y el espacio reducido podía significar una colisión mortal entre el trabajador y la máquina.

Las minas operaban en un ciclo. En cada turno, se usaban explosivos para hacer explotar el mineral que contenía platino, que luego los mineros despejaban, dejando un espacio abierto llamado "rebaje". Luego se hacían agujeros en la roca virgen (la "cara") para el siguiente conjunto de explosivos, lo que iniciaba nuevamente el ciclo para el próximo turno. Cada explosión exponía nuevas rocas con una geología potencialmente distinta, que requería diferentes técnicas para extraerlas. Las condiciones dentro de la mina podían cambiar a diario. Los desprendimientosf representaban la mayoría de los accidentes y muertes en Sudáfrica, seguidos por el transporte y la maquinaria30. "En las minas profundas se hacen explotar rocas todos los días", dijo un ejecutivo. "Así que los mineros están trabajando en rocas vírgenes y en rocas que tienen un día más de antigüedad". La continuidad de las operaciones se consideraba esencial para la estabilidad y seguridad ambiental de una mina. De hecho, cuando una mina se dejaba inactiva, podía volverse más peligrosa, ya que las condiciones geológicas dentro de la mina podían cambiar sin que los mineros se dieran cuenta.

Muchos consideraban que las muertes en el trabajo eran inevitables en la minería. "Cuando me uní a la compañía y recorrí nuestras operaciones, estaba hablando con un ejecutivo sobre nuestro objetivo de 'cero daños', es decir, sin víctimas mortales ni lesiones graves", recordó Carroll. "Él dijo: 'Cynthia, eso nunca sucederá mientras vivamos". Sin embargo, como lo dijo un ejecutivo de Anglo American, "No es como si se pudiera decir públicamente que cualquier cosa menor que cero daños sería aceptable, independientemente de si era alcanzable o no". Peter Whitcutt, director del grupo de estrategia y desarrollo de negocios, agregó: "Existía en la industria la actitud predominante de que la minería era una actividad varonil, como ir a la guerra, y que uno sabía los peligros que conllevaba".

En Sudáfrica, la seguridad minera estaba rezagada respecto a otras naciones mineras líderes tales como Australia, Canadá y Estados Unidos. Según el New York Times: "Una comisión nacional de 1995 calculó que 69.000 mineros murieron en Sudáfrica entre 1900 y 1993, y que una cifra que era 25 veces ese número resultó con heridas graves, la gran mayoría mientras excavaba en busca de oro31." En 1996, un año en el que hubo 463 muertes en Sudáfrica, el gobierno aprobó la Ley de Seguridad y Salud Minera para proteger mejor a los trabajadores de las peligrosas condiciones de trabajo. (Véase en el anexo 6 una porción de esa ley).

En 2003, las empresas mineras sudafricanas celebraron una cumbre y prometieron reducir la tasa de mortalidad de los mineros sudafricanos en un 20% anual. (El anexo 7 muestra las muertes en la minas de 2002 a 2006.) Si bien se progresó, un informe emitido en el verano de 2007 decía: "Desde 2003, las muertes y lesiones son entre un 20% y un 25% menos de las cifras anuales de referencia y no todas las materias primas muestran una mejora uniforme"32. De hecho, cuando Carroll se convirtió en jefa ejecutiva cada 44 horas moría un minero de Sudáfrica debido a accidentes relacionados con el trabajo. "Donde estaba claro que teníamos que mejorar era en la seguridad", dijo ella. "No importaba cuánto hablaran de eso algunas personas, no había uniformidad, no había estándares universales y no había un objetivo claro de que la seguridad fuera la número uno"33.

Anglo American Platinum

Anglo American Platinum administraba siete minas, además de fundiciones y refinerías, todas ubicadas en las provincias de Limpopo y el Noroeste de Sudáfrica. En 2006 representó el 23% de las

f Caída de rocas desde el techo o los lados de la mina.

utilidades operativas de Anglo American gracias a sus líneas de negocios, lo que solo fue superado por los metales básicos (38%) y muy por delante del tercer lugar ocupado por las industrias y los metales ferrosos (13%). (Ver el anexo 2). La empresa tenía casi 60.000 empleados permanentes34 y unos 24.000 contratistas.

Anglo American Platinum extraía, procesaba, refinaba y comercializaba toda la gama de metales del grupo del platino (platino, paladio, rodio, rutenio, iridio y osmio) y era el principal productor primario del mundo de platino, ya que representaba cerca del 40% del suministro mundial. Los metales del grupo del platino se usaban principalmente en convertidores catalíticosg y joyería, pero también en industrias químicas, eléctricas, electrónicas, de vidrio y de petróleo, y en aplicaciones médicas.

Rustenburg

Anglo American Platinum poseía y administraba el complejo minero de Rustenburg (Rustenburg) ubicado a 62 millas [99,1 kilómetros] al noroeste de Johannesburgo. Rustenburg aportó el 20% del total de toneladas extraídas por Anglo American Platinum en 2006 y el 35% de sus utilidades operativas estables35. Las operaciones mineras involucraban nueve pozos. A mediados de 2007, cada día de operaciones generaba aproximadamente $8 millones en ingresos para Anglo American. Las operaciones de proceso incluían instalaciones de tratamiento de agua, fundiciones y refinerías. Rustenburg empleaba aproximadamente 30.000 trabajadores. Un gerente general dirigía a Rustenburg y era subalterno del jefe de minería, quien era subalterno de Havenstein. Las minas se abrieron en la década de 1930, y para el siglo XXI las minas de Rustenburg tenían 1,5 kilómetros de profundidad.

Las minas de Rustenburg estaban trabajando en una formación que contenía platino (una veta) que generalmente tenía un grosor de aproximadamente un metro. Cualquier material extraído, contuviera o no platino, tenía que ser devuelto a la superficie, por lo que había un enorme incentivo para extraer el material solo de la veta, dejando a menudo a los mineros trabajar en una plataforma de solo un metro de altura. "Lo que la gente debe recordar es que no se trata solo de sacar el mineral de la mina sino todo el material", explicó Dorian Emmett, director corporativo de seguridad y desarrollo sostenible. En Rustenburg, una tonelada de mineral extraído usualmente producía aproximadamente 3 gramos (0,11 onzas) de platino, por lo que una simple pieza de joyería, tal como un anillo de platino, requería aproximadamente 280 toneladas de mineral.

Una mina a cielo abierto podría requerir alrededor de 2.000 personas para hacer lo que requería 20.000 personas en una mina de roca dura como Rustenburg. La minería de platino también requería una gran cantidad de costosos equipos de capital. "Hay un gran costo fijo", explicó Whitcutt, "por lo que cuando se detiene la producción, la pérdida de ingresos impacta directamente las utilidades".

Entre las condiciones de trabajo y los problemas culturales y de comunicación (la tasa de analfabetismo entre los mineros rondaba el 70%), Rustenburg presentaba un conjunto de problemas excepcionalmente difícil. De todas las minas de Anglo American Platinum, Rustenburg presentaba el mayor riesgo para los trabajadores dada la profundidad de la operación (ver anexo 8). Dieciséis de las 29 muertes de Anglo American (de enero a julio de 2007) habían ocurrido allí36. En ese momento, los precios del platino estaban en su punto más alto y en el dinámico mercado había mucha competencia por supervisores, lo que resultaba en una alta rotación de empleados.

g Los autocatalizadores convertían más del 90% de los hidrocarburos, el monóxido de carbono y los óxidos de nitrógeno de los motores de gasolina en dióxido de carbono, nitrógeno y vapor de agua que eran menos nocivos. Fuente: Platinum Today, http://www.platinum.matthey.com/about-pgm/applications/autocatalyst/, consultado el 25 de marzo de 2013.

Si bien hubo avances en lograr el respaldo de la alta gerencia en el esfuerzo por la seguridad, la compañía sintió resistencia en los mandos medios de la administración. "Existían los procedimientos", dijo Peter Woicke, presidente del comité de seguridad y sostenibilidad de la junta de Anglo American, "pero la actitud dentro de la organización no estaba donde tenía que estar". "Nuestros supervisores de primera línea eran los más resistentes al cambio", dijo July Ndlovu, un ejecutivo de Anglo American Platinum. "Recuerde que estábamos tratando de cambiar generaciones de tradición".

Una sacudida al sistema

Las muertes en Rustenburg eran inaceptables para Carroll. Su reacción inicial fue que tenía que hacer algo para sacudir al sistema y transmitir su mensaje. "La organización está fuera de control. No apoyaré operaciones que están matando gente", le dijo a Havenstein. Aunque las operaciones sudafricanas de Anglo American no tenían un mayor número de muertes o lesiones que otras compañías mineras de Sudáfrica, para Carroll no se trataba solo de Anglo American; se trataba de la responsabilidad de la industria minera en conjunto con las comunidades en las que operaban sus empresas.

"Para entonces", dijo Miller, "Cynthia ya les había estado diciendo a todos en la empresa que todos ellos tenían el mismo derecho a trabajar todo el día y esperar irse a casa con sus familias al final del día de trabajo".

Ahora ella debía tomar una decisión.

Anexo 1 Datos financieros clave del Anglo American Group, 2004 a 2006 (millones de US$, excepto datos por acción)

2004 2005 2006 Ingreso del grupo $17,181 $20,132 $24,991 EBITDA subyacentea 7,031 8,959 12,197 Ganancias subyacentesa 2,684 3,736 5,471 GPA subyacentes $1.87 $2.58 $3.73 Dividendos por acción $1.08 $0.90 $0.70

Fuente: Reporte anual 2012 de Anglo American, p. 238. a Subyacente es antes de partidas extraordinarias y nuevas mediciones.

Anexo 2 Utilidad operativa de Anglo American antes de partidas extraordinarias y nuevas mediciones por línea de negocios, 2005 y 2006 (millones de US$)

Porcentaje Porcentaje del total de del total de línea de línea de 2005 negocios 2006 negocios Metales base $1,678 24.7% $3,876 37.8% Platino 854 12.6 2,398 23.4 Metales ferrosos e industrias 1,456 21.5 1,360 13.3 Carbón 1,019 15.0 864 8.4 Papel y empaque 495 7.3 477 4.7 Oro 332 4.9 467 4.6 Diamantes 583 8.6 463 4.5 Minerales industriales 370 5.5 336 3.3 Total de línea de negocios $6,787 100.0% $10,241 100.0%

Corporativo (411) (409) Total Anglo American $6,376 $9,832

Fuente: Anglo American plc. Revisión anual de 2006, pp. 16-19.

Anexo 3 Operaciones mundiales de minería de Anglo American, 2010

Fuente: Reporte anual de 2010 de Anglo American, p. 6, at http://ar10.angloamerican.com/_assets/pdf/AA_AR2010_Overview.pdf, consultado el 5 de abril de 2013.

Anexo 4 Desempeño de las acciones de Anglo American vs. rivales y puntos de referencia de la industria

Fuente: Thomson Reuters Datastream, consultado el 13 de febrero de 2012.

Anexo 5 Minería de nivel profundo

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 6 Artículo 54 de la Ley de Salud y Seguridad Minera (Mine Health and Safety Act) de 1996

Potestad del inspector para lidiar con condiciones peligrosas 54. (1) Si un inspector cree que cualquier incidente, práctica o condición en una mina pone o puede poner en peligro la salud o la seguridad de cualquier persona de la mina, el inspector puede dar las instrucciones necesarias para proteger la salud o seguridad de las personas de la mina, incluyendo, aunque sin limitarse a, una orden de: (a) detener las operaciones en toda la mina o parte de ella; (b) detener o suspender la ejecución de cualquier acto o práctica en la mina o parte de ella y condicionar la ejecución de dicho acto o práctica; (c) que el gerente tome las medidas establecidas en las instrucciones, dentro del período especificado, para rectificar el incidente, práctica o condición o bien (d) que todas las personas afectadas, excepto las que se requieran para ayudar a tomar las medidas mencionadas en el párrafo (c), se trasladen a un lugar seguro.

Fuente: Republic of South Africa Mineral Resources Department, http://www.dmr.gov.za/legislation/summary/30-mine- health-and-safety/530-mhs-act-29-of-1996.html, consultado el 28 de marzo de 2013.

Anexo 7 Víctimas mortales de la minería en Sudáfrica por producto, 2002 a 2006

2002 2003 2004 2005 2006 Oro 172 149 108 105 114 Platino 53 58 65 47 40 Carbón 20 23 20 16 20 Cromo 4 2 16 6 2 Diamantes 26 15 15 7 3 Cobre 1 2 2 0 2 Mineral de 2 1 1 2 2 hierro Otros 12 19 19 18 17 Total 290 269 246 201 200

Fuente: Chamber of Mines of South Africa, http://www.bullion.org.za/Publications/Facts&Figures2010/F%20and%20F%202011- small.pdf, consultado el 10 de abril de 2013.

Anexo 8 Operaciones mineras de platino de Anglo American

2007 2006 2006 2005 Gestiona- Producción Propiedad das por de platino porcentual de Anglo refinado No. de No. de Anglo American (onzas) víctimas víctimas Nombre de la operación American Platinum mortales TFLPTa mortales TFLPTa Sección Rustenburg 100% Sí 833.200 7 2,28 14 1.84 Sección Amadelbult 100% Sí 595.200 5 3,19 6 3.40 Potgietersrust Platinum Ltd. 100% Sí 191.300 0 0,26 0 0.48 Lebowa Platinum Ltd. 100% Sí 112.000 2 2,37 0 2.01 Twickenham 100% Sí 6.400 0 1,61 0 ND Sección Union 85% Sí 316.700 1 2,19 3 2.13 Mina Bafokeng-Rasimore 50% Sí 217.800 2 4,82 1 2.29 Mina de platino Kroondal 50% No 263.200 0 0,93 0 ND Mina de platino Marikana 50% No 12.800 0 0,43 0 ND Mina de platino Modikwa 50% No 135.200 1 1,44 1 2.46 Mina de platino Mototolo 50% No 12.800 0 ND 0 ND

Total Anglo American Platinum (operaciones gestionadas) 2.272.600 18b 2,52 24 2,06 Total Anglo American Platinum (no gestionadas) 424.000 1 ND 1 ND Total general de Anglo American Platinum 2.696.600 19 ND 25 ND Total Anglo American (operaciones gestionadas) ND 44 1,16 46 0,94

Fuente: Revisión de Operaciones de 2007 de Anglo American Platinum, http://angloplatinum.investoreports.com/angloplatinum_ar_2007/downloads/segmented/8.pdf; y Reporte anual de 2006 de Anglo American, consultado el 25 de febrero de 2013; Reporte anual de 2006 de Anglo American Platinum, http://angloplatinum.investoreports.com/angloplatinum_ar_2006/index.htm, consultado el 26 de febrero de 2013, y compañía. a Tasa de frecuencia de lesiones con pérdida de tiempo (TFLPT) es el número de lesiones que producen pérdida de tiempo (LPT) por 200.000 horas trabajadas. Una LPT es una lesión ocupacional que incapacita a la persona para cumplir con sus deberes por un turno completo o más el día siguiente a la lesión, sea o no un día de trabajo programado. b Incluye una víctima mortal relacionada con otro proyecto no identificado con una mina particular.

Notas finales

1 Cynthia Carroll, “The CEO of Anglo American on Getting Serious About Safety”, Harvard Business Review, junio de 2012, hbr.org/2012/06/the-ceo-of-anglo-american-on-getting-serious-about-safety/ar/1, consultado el 1 de marzo de 2013.

2 Jeffrey Sparshott, “Mine Safety Shutdowns Fuel Tensions in South Africa”, The Wall Street Journal Online, 11 de marzo de 2010, vía Factiva, consultado el 4 de febrero de 2013.

3 PriceWaterHouseCoopers, “Metals and Mining Review of global trends in the mining industry – 2007”, www.pwc.co.za/en_ZA/za/assets/pdf/pwc-mining-review-07.pdf, consultado el 28 de marzo de 2013.

4 Simon Katzenellenbogen, et al. “Anglo American PLC”. International Directory of Company Histories. Vol. 118. Detroit: St. James Press, 2011. 23-30. Gale Virtual Reference Library, consultado el 27 de marzo de 2013.

5 John Reed, “Anglo chief hits a raw nerve with S Africa comments: Thabo Mbeki has accused Trahar of ‘bad-mouthing’ the country in an FT interview last week. John Reed explains ANC tensions with business”, 13 de septiembre de 2004, Financial Times, consultado mediante ProQuest, 27 de marzo de 2013.

6 Simon Katzenellenbogen, et al. “Anglo American PLC”.

7 Robert Wright y Rebecca Bream, “Anglo surprises with choice of new chief executive”, Financial Times, 24 de octubre de 2006, vía Factiva, consultado el 1 de marzo de 2013.

8 Ian Watson, “Stepping into the big boys club”, The Business, 3 de marzo de 2007, vía Factiva, consultado el 1 de marzo de 2013.

9 “Cynthia Carroll”. Biografía de Gale en contexto. Detroit: Gale, 2008. Biografía de Gale en contexto. Web. 9 de noviembre de 2012, ic.galegroup.com, consultado el 1 de marzo de 2013.

10 “Cynthia Carroll”. Biografía de Gale en contexto.

11 “Cynthia Carroll”. Biografía de Gale en contexto.

12 “Anglo American Names Cynthia Carroll as New CEO”, All Africa, 26 de octubre de 2006, vía Factiva, consultado el 12 de febrero de 2013.

13 Jocelyn Newmarch, “Here’s Cynthia…”Mail and Guardian online, 30 de octubre de 2006, vía Factiva, consultado el 12 de febrero de 2013.

14 “Anglo’s New CEO”, Financial Times, 24 de octubre de 2006, vía Factiva, consultado el 25 de junio de 2013.

15 Charlotte Matthews, “CEO Carroll helps Anglo ditch ‘pale male’ label”, All Africa, 25 de octubre de 2006, vía Factiva, consultado el 25 de junio de 2013.

16 Rebecca Bream, “A formidable new mistress of the mines Cynthia Carroll showed her mettle at Alcan. Now Anglo American is hoping she can strike gold as chief executive”, Financial Times, 25 de octubre de 2006, vía Factiva, consultado el 1 de marzo de 2013.

17 Patrick Barta, “Anglo American Boss Put to Test; New CEO Faces Challenge of Going It Alone as Takeover Threat Hovers”, Wall Street Journal, 22 de febrero de 2007, http://online.wsj.com/news/articles/SB117210896284415633

18 “Anglo must avoid selfish investors”, Business Day, 30 de octubre de 2012, vía Factiva, consultado el 12 de febrero de 2013.

19 Patrick Barta, “Anglo American Boss Put to Test; New CEO Faces Challenge of Going It Alone as Takeover Threat Hovers”.

20 Patrick Barta, “Anglo American Boss Put to Test; New CEO Faces Challenge of Going It Alone as Takeover Threat Hovers”.

21 Brink, Briana; Pienaar, Jan, “Business and HIV/AIDS: The case of Anglo American”, The Official Journal of International AIDS Society, junio de 2007, Vol. 21, p. S79-S84, http://journals.lww.com/aidsonline/fulltext/2007/06003/business_and_hiv_aids__the_case_of_anglo_american.11.aspx, consultado el 1 de mayo de 2013.

22 “Apartheid”, The History Channel website, http://www.history.com/topics/apartheid, consultado el 25 de junio de 2013.

23 “South Africa”, The World Factbook, Central Intelligence Agency, www.cia.gov/library /publications/the-world- factbook/geos/sf.html#, consultado el 8 de abril de 2013.

24 “NOTES FOR A SPEECH PRESIDENT NELSON MANDELA AT BLESKOP STADIUM, Rustenburg, 18 de octubre de 1997”, South African Government Online, http://www.info.gov.za/speeches/1997/10200W91597.htm, consultado el 9 de abril de 2013.

25 “South Africa’s People”, South African Government Online, http://www.info.gov.za/aboutsa/people.htm, consultado el 25 de junio de 2013.

26 “Rustenburg Local Municipality NW373 from Census 2001”, census.adrianfrith.com/place/NW373, consultado el 25 de marzo de 2013.

27 Ed Stoddard, “Lingua franca of South Africa’s mines set to fade slowly”, Reuters, 4 de abril de 2008, consultado el 25 de marzo de 2013.

28 “The languages of South Africa”, www.southafrica.info/about/people/language.htm#provincial, consultado el 25 de marzo de 2013.

29 Ed Stoddard, “Lingua franca of South Africa’s mines set to fade slowly”.

30 Department of Minerals and Energy, Reporte anual de 2009 a 2010, p. 24, www.dmr.gov.za/publications /annual- report/ summary /26-annual-reports/331-dme-annual-report-200910-.html, consultado el 28 de marzo de 2013.

31 Barry Bearak, “Making mining safety a ’first value’”, The New York Times, 21 de octubre de 2008, www.nytimes.com/2008/11/21/world/africa/21iht-goldmine.1.18030211.html?pagewanted=all&_r=0, consultado el 13 de febrero de 2013.

32 M.A. Hermanus, “Occupational health and safety in mining—status, new developments, and concerns”, The Journal of The Southern African Institute of Mining and Metallurgy, Vol. 107 Refereed Paper, agosto de 2007, p. 531, http://www.saimm.co.za/Journal/v107n08p531.pdf, consultado el 14 de febrero de 2013.

33 Kim Fletcher, “Thriving under pressure”, Optima, septiembre de 2010, p. 6, www.angloamerican.com/~/media/Files/A/Anglo-American-lc/siteware/docs/cynthiacarroll_interview.pdf, consultado el 15 de febrero de 2013.

34 Anglo American Platinum Reporte anual de 2007, p. 1, http://www.angloreports.co.za/wp- content/uploads/2013/AAP_AR_2012-180213.pdf, consultado el 16 de agosto de 2013.

35 Reporte anual de 2006 de Anglo American Platinum, p. 85.