Evaluation Finale Padsel Nea”

Contrat cadre Bénéficiaires 2009 Lot 1

Délégation de la Commission Européenne en Algérie

“EVALUATION FINALE PADSEL NEA”

Contrat N° 2012/298434

RAPPORT FINAL D’EVALUATION FINALE

Bénéficiaire: Ministère de la Solidarité

Ce projet est financé par l'Union européenne Projet mis en œuvre par

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Evaluation Finale du PADSEL-NEA - Contrat N° 2012/298434

DELEGATION DE LA COMMISSION EUROPEENNE

Algérie

“Evaluation finale PADSEL NEA ”

Contrat N° 2012/28434

Contrat Cadre Bénéficiaires 2009 – LOT 1

RAPPORT PROVISOIRE D’EVALUATION FINALE

Octobre 2012

Composition de l’équipe:

CHEF DE MISSION: Gilbert GERMAIN EXPERT 2, EXPERT EN INFRASTRUCTURE: Thierry HOUNGUE EXPERT 3, EXPERT EN MICROFINANCE: Arcadius DOMINGO

Ce rapport est pris en charge et dirigée par la Commission européenne et présenté par Agriconsulting Europe S.A. Le rapport ne reflète pas nécessairement les vues et opinions de la Commission européenne

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SOMMAIRE

1 RESUME 6

1.1 CONCLUSIONS ET LEÇONS APPRISES 6 1.2 RECOMMANDATIONS PRINCIPALES 10

2 INTRODUCTION 13

2.1 OBJECTIFS DE L’EVALUATION FINALE 13 2.2 RAPPEL DE LA METHODOLOGIE MISE EN ŒUVRE 14 2.3 DEROULEMENT DE LA MISSION 14

3 PRESENTATION GENERALE DU PROJET 17

3.1 FICHE DE PROJET 17 3.2 PRESENTATION GENERALE 17 3.3 SYNTHESE DES PRINCIPAUX RESULTATS DE 2002 A 2005 19

4 PRINCIPAUX RESULTATS DE L’EVALUATION 21

4.1 PILOTAGE DU PADSEL NEA 21 4.2 PERTINENCE 27 4.3 EFFICACITE 34 4.4 EFFICIENCE 46 4.5 IMPACT 60 4.6 VIABILITE ET CAPITALISATION 65 4.7 VISIBILITE 71

5 CONCLUSIONS 73

6 RECOMMANDATIONS POUR LE PROCHAIN PROGRAMME 77

6.1 RECOMMANDATIONS GENERALES 77 6.2 RECOMMANDATIONS SPECIFIQUES 81

7 ANNEXES 91

7.1 CARTE GENERALE DE L’ALGERIE 91 7.2 LISTE DES 50 COMMUNES BENEFICIAIRES 92 7.3 TERMES DE REFERENCE DE LA MISSION 94 7.4 NOTE METHODOLOGIQUE 107 7.5 LISTE DES ACRONYMES UTILISES DANS LE PRESENT RAPPORT 131 7.6 LISTE DES DOCUMENTS CONSULTES 133 7.7 LISTE DES PERSONNES RENCONTREES 136 7.8 COMPTE RENDU DE LA REUNION DE RESTITUTION 141 7.9 CURRICULUM VITAE DES EVALUATEURS 142 7.10 LISTE DES EXPERTS DE L’UNITE D’APPUI AU PROGRAMME 174 3

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7.11 COUT APPROXIMATIF D’ELABORATION D’UN PDL STRATEGIQUE 176 7.12 ANNEXES PAP 178

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Remerciements : L’équipe d’évaluation tient tout particulièrement à remercier les équipes du DOP d’Annaba pour leur accompagnement et soutien lors des visites de terrain. Sans cet appui, la présente évaluation n’aurait pas atteint ses objectifs, notamment en raison de l’organisation complexe que l’équipe n’aurait pu réaliser seule avec les escortes de gendarmerie dans les diverses Wilayas visitées. Elle remercie également l’ADS, la Direction du DOP et la Délégation de l’Union européenne pour leurs apports essentiels en termes de documentation et leurs conseils avisés. Enfin, elle remercie l’ensemble des intervenants rencontrés, qui ont bien voulu lui consacrer une part de leur temps. Leurs informations ont été essentielles à la compréhension du programme.

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1 RESUME

1.1 Conclusions et leçons apprises

L’Agence de Développement Social (ADS) fut créée en 1996 et bénéficiait dès 1997 d’un projet de la Banque Mondiale (1997-2001)1. En 1998 elle concevait le PADSEL-NEA, avec le soutien de l’Union européenne, au terme d’années particulièrement difficiles pour l’Algérie, caractérisées par : la chute brutale des prix du pétrole, dont dépend très largement l’économie algérienne ; un processus de transition vers une économie ouverte de marché ; les effets sociaux de l’ajustement structurel et ce que l’on a nommé depuis les « années de braises ». Dans ce contexte, le retour à la paix sociale et au redémarrage socioéconomique s’inscrivait comme un enjeu majeur.

Par ailleurs, le PADSEL-NEA s’inscrivait dans l’innovation, en introduisant une approche participative radicalement nouvelle en milieu algérien rural, ainsi qu’une tentative de développement du microcrédit. Ce caractère innovateur dans un environnement traditionnaliste, auquel se sont ajouté des problèmes de gestion internes au programme, explique en grande partie les difficultés auxquelles le PADSEL-NEA s’est heurté dans ses premières années, notamment entre 2002 et 20052. Il ne faudrait cependant pas surestimer le « retard » souligné lors de cette première phase. Il correspondait en réalité à l’approche même des DTA. En effet, ce sont les DTA eux-mêmes, qui prévoyaient que la composante PAP débuterait par trois projets pilotes, chargés de tester les modalités de faisabilité de cette composante. Par ailleurs, il ne pouvait y avoir de véritable démarrage du DISEL sans les PDL (finalisés fin 2005) sur lesquels s’appuyer. Il est donc là aussi « normal », eu égard au phasage prévu par les DTA, que la composante DISEL ne pouvait avoir enregistré aucun résultat probant lors de la mise en œuvre de l’évaluation à mi-parcours. Le Directeur des Opérations du programme, relevait à juste titre à cet égard en 20063 : « Le DLRI (composante « Développement Local et Renforcement Institutionnel ») est un programme de préparation du terrain d’intervention des programmes DISEL et PAP. » Par ailleurs, il serait injuste de critiquer un programme pour ne pas avoir atteint des objectifs inatteignables. Ainsi, imaginer que 50 PDL de communes pourraient être réalisés en 15 mois alors qu’en moyenne chaque commune comprend une douzaine de mechtas4, revenait à dire que les équipes locales auraient du finaliser l’ensemble du processus d’élaboration d’un PDL dans une mechta et demi par jour, sans rien d’autre pendant 15 mois. Finaliser l’ensemble des PDL en 3 ans, soit globalement une moyenne de 2 jours par mechta, ne semble donc pas un échec5. Il y a certes eu des retards et de nombreux dysfonctionnements dans le cadre de la mise en œuvre de ce programme, mais il faut raison garder et ne pas en exagérer démesurément l’importance.

1 Selon entretien du 24.09. 2012 avec le DOP. 2 Cf. la synthèse des principaux résultats de 2002 à 2005, ci-après. 3 Cf. Intervention de M. Zid El Mel Ahmed, alors Directeur des Opérations du PADSEL-NEA, dans le PV de réunion du Conseil d’Orientation Elargi du 29 janvier 2006 – Mars 2006, p.7 4 Le même citait une moyenne de 15 mechtas par commune. PV de réunion, idem. 5 Cf. à ce sujet l’intervention de M. Azrarak Tahar de la Wilaya de Biskra, qui rappelait : « La mise au point d’un PDL suppose de très gros efforts (regroupement des populations (…), identification et maturation d’un projet collectif, recherche d’un consensus). Un délai de 3 ans peut être parfois nécessaire. Sur le plan humain, les mentalités restent à faire ou à refaire. La philosophie du projet est bonne, mais demande beaucoup de temps et de la persévérance. » Cf. : PV de réunion du Conseil d’Orientation Elargi du 29 janvier 2006 – Mars 2006, p.6. 6

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Au démarrage de ce que nous pourrions appeler « la seconde période » (2006-2009), le projet entre réellement dans sa phase opérationnelle. L’année 2006 marque, en effet, la fin d’une période de fortes perturbations au niveau du personnel6 de l’UAP, qui a duré 3 ans, et, après achèvement fin 2005 des 50 Plans de développement Locaux (PDL) prévus pour les 50 communes sélectionnées, le lancement, surtout à partir de 2006, d’appels d’offres pour les infrastructures, qui correspondent enfin au démarrage effectif de la composante DISEL7. La même année 2006 enregistre, après une phase de projets pilotes, le véritable début de la composante microcrédit (PAP8).

Parallèlement, les capacités d’assistance technique de l’UAP sont renforcées par le recrutement d’un nouveau coordonnateur (juin 2006) et d’un expert international (janvier 2006). On enregistre également à partir de 2006 une augmentation très nette des efforts entrepris par les partenaires/bénéficiaires du projet pour combler les lacunes et rattraper les retards enregistrés.

Enfin, nous devons souligner les efforts notables réalisés par l’ADS/DOP d’Annaba, les Bureaux de Zone, les Agences D’Animation du Développement Local, les bureaux d’études techniques, les entrepreneurs et la Délégation de l’Union européenne (DUE) à Alger durant la seconde phase, sans qui les résultats finalement atteints n’auraient pu être acquis.

Les conclusions et leçons apprises suivantes (par composantes) complètent celles de l’évaluation à mi-parcours, qui couvrait la période 2002-2005.

Un point à souligner : le PADSEL-NEA n’est pas un « projet », contrairement à ce que son intitulé laisse à penser, mais un programme à multi-composantes, comportant chacune de multiples projets, l’ensemble étant prévu pour un financement total de l’Union européenne de 50 M EUR. Il sera donc dans le corps de ce rapport signalé en tant que « programme », le terme « projet » étant réservé aux réalisations individuelles rattachées à chaque composante.

Composante DISEL

Au titre des réalisations d’infrastructures, près de 388 kilomètres de pistes, 13 000 mètres de forage (voir p.35 tableau, 45 forages ont été réalisés. Cependant, pour 45 réussis, il a fallu en faire beaucoup plus), 84 kilomètres de canaux d'irrigation (séguia), 23 réservoirs d'eau ou bassins d'accumulation, une vingtaine de système d'approvisionnement en eau potable, 8 systèmes d'assainissement et 19 bâtiments administratifs sont réalisés par le projet, dont la plupart est utilisé par les groupes cibles ;

a) Les « pistes » génèrent un processus de construction d’habitations, de valorisation de terres et facilitent l’accès aux marchés, à l’école et aux centres de soin; les infrastructures d’irrigation enregistrent des impacts favorables sur la production agricole (extension et/ou intensification et/ou diversification) et la création d’emplois saisonniers; les opérations d’assainissement et l'accès à l'eau potable améliorent les conditions d’hygiène et réduisent probablement le nombre de malades9. Les travaux de réalisation de pistes auraient créés 2.057 emplois

6 Idem. Changement de 6 experts entre 2002 et 2006, dont 2 coordonnateurs du projet ; manque d’expertise appropriée ; tensions entre l’UAP, le DOP et la DCE. 7 Développement des Infrastructures Socio-économiques Locales. 8 Programme des Activités Productives. M. Zid El Mel Ahmed, Directeur des Opérations du PADSEL-NEA, signale dans le PV de réunion du Conseil d’Orientation Elargi du 29 janvier 2006 – Mars 2006, p.8 que « 106 microcrédits ont été octroyés à mi-janvier 2006 ».

9 Aucune statistique permettant de mesurer l’impact du programme en matière d’assainissement et d'accès à l'eau potable sur les maladies hydriques n’est malheureusement disponible. 7

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temporaires avec en moyenne 100 jour/personne/chantier pour un coût de 600 DA/Jour/pers10. 822 emplois temporaires et 240 emplois permanents ont été enregistrés par le DOP pour la réalisation des séguia et retenues collinaires, bassins, etc. Les AEP auraient crée 56 emplois temporaires et 13 permanents. Le long des pistes ont a également observé la création de nouveaux ateliers (soudure, peintures, etc.) b) La consolidation des résultats du projet est maintenant à la charge des pouvoirs publics locaux (APC et Wilayas pour la plupart des infrastructures), des bénéficiaires finaux (entretien des canaux d'irrigation par exemple) et de l'ADS. Cette prise en charge est a priori un gage de pérennité, mais l’équipement et l’entretien de certains forages n’étant pas encore entièrement assurés (octobre 2012), le problème de leur viabilité se pose. c) L’efficience de la composante a été altérée par le fait qu’environ 804 518 792 dinars11 restent dus au titre des frais de prestation aux entreprises (pour les travaux) et aux bureaux d’études dans le cadre de la réalisation des travaux d’infrastructures. d) Certains indicateurs proposés étaient en décalage avec les capacités du terrain, ce qui a entrainé des retards dans l’accomplissement des tâches prévues, retards partiellement rattrapé toutefois par des réajustements ultérieurs. e) Enfin, le projet a fonctionné sans un système de gestion adéquat, ce qui a posé des problèmes dans le suivi de l’exécution des travaux

Composante PAP

a) Mettre en place un dispositif de microcrédit en vue de fournir des services financiers et non financiers à la population du nord-est de l’Algérie s’avérait pertinent au vu des besoins. En revanche, la conception du programme, sa mise en œuvre et l’identification des bénéficiaires finaux le furent nettement moins. b) Les résultats attendus, ainsi que les activités prévues étaient ambitieux ; ils n’ont pas été atteints comme prévus au démarrage du programme. La décision prise d’abandonner le crédit bail était judicieuse eu égard au contexte. c) Le fonds de crédit de la composante « Promotion des Activités Productives » (PAP), de 5.090.000 euros (budget initial) a été réduit ; le budget révisé est de 3.000.000 euros ; il a été décaissé à concurrence de 55%. Au vu des résultats enregistrés et des moyens matériels et humains déployés, le dispositif de mise en œuvre est jugé inefficient. d) Bien que les résultats prévus ne soient pas atteints, l’impact du microcrédit sur la population cible est remarquable : contribution à l’amélioration des conditions de vie des populations rurales, notamment des femmes, des jeunes et des micro-entrepreneurs (selon les témoignages recueillis). Ceci constitue un acquis indéniable du programme et devra être pérennisé. e) Le cadre légal et réglementaire relatif au microcrédit n’a pas évolué et constitue toujours un obstacle majeur à la viabilité du dispositif de microcrédit en Algérie. La viabilité financière et technique du dispositif de microcrédit mis en place est loin d’être assurée. f) Pour un éventuel PADSEL-NOA, deux leçons principales sont tirées de la mise en œuvre du PADSEL-NEA :  La combinaison des services financiers aux services non financiers est pertinente et reste vivement conseillée ;

10 Rapport d’études d’impacts, 2012. 11 A préciser par le rapport d’audit en cours ‘achèvement. 8

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 Pour une parfaite réussite, une étude de faisabilité préalable est indispensable, indépendamment de la formulation du programme. g) En vue de la pérennisation du dispositif de microcrédit dans le nord-est de l’Algérie, trois scénarios sont présentés. Le scénario 3 est recommandé12 : la poursuite par ADS de la mise en œuvre du microcrédit.

Composante DLRI

La composante du « Développement Local et Renforcement institutionnel » (DLRI) est à la fois une composante transversale de coordination (développement d’outils de gestion, communication, visibilité…) et une composante spécifique, en charge de réaliser des Plans de Développement Locaux pour les 50 communes concernées par le programme. Ceci provient d’une fusion en 2004 de deux composantes distinctes concernant, d’une part, les stratégies de développement locales (SDL) et, d’autre part, le renforcement des capacités institutionnelles (RCI). A notre avis, cette fusion fait sens, pour trois raisons : d’abord, la complexité de l’approche et des techniques liées aux PDL justifiait son soutien par des activités de sensibilisation, d’animation et de formation ; ensuite, l’élaboration proprement dite des PDL ne s’étendait pas sur toute la période du programme (elle devait, au contraire, représenter la première phase, la plus courte possible, avant le lancement des activités de réalisations des infrastructures), de sorte que les experts DLRI disposaient du temps disponible pour d’autres activités essentielles au bon déroulement du programme ; enfin, contrairement aux deux autres composantes (DISEL et PAP), très techniques et spécialisées, la composante DLRI est par nature plus conceptuelle. Elle s’adapte donc bien, lorsque correctement maîtrisée, au développement d’outils de gestion, de suivi-évaluation et de communication de l’ensemble. Sa pertinence est considérée globalement élevée, en raison i) de son approche participative, en phase avec la politique de « développement socioéconomique de proximité », lancée par le Gouvernement algérien ; ii) du fait que les PDL répondent aux besoins spécifiques des populations, mais aussi des communes et iii) de la pertinence des actions de sensibilisation et de formation, en particulier en raison des aspects innovateurs du programme. Elle comporte cependant aussi des limites en raison i) d’une participation restée largement limitée aux hommes en ce qui concerne les PDL ; ii) d’un manque de réactualisation de ces plans et ii) d’une complexification progressive des PDL, nécessitant des équipes multidisciplinaires de spécialistes et dont la réalisation échappe de plus en plus aux Assemblées Populaires Communales (APC). En termes d’efficience, cette composante a réalisé, voire dépassé la plupart de ses objectifs attendus, tant en nombre de PDL réalisés que de formations effectuées. Son efficacité est avérée, dans la mesure où les avantages prévus ont bien été générés et reçus, du point de vue de l'ensemble des parties prenantes. Malgré les retards enregistrés, la gestion a progressivement pu être adaptée pour garantir que le but soit malgré tout atteint avant la fin du programme. Il faut à cet égard souligner la remarquable capacité des agents de l’ADS (DOP, BZ et AADL) à tirer les leçons des insuccès de la première phase (2002-2005) pour singulièrement améliorer les réalisations au cours de la seconde (2006-2009). Concernant l’impact, le DLRI a bien contribué à une nouvelle gouvernance (encore très modeste, cependant) centrée sur les besoins et la participation des citoyens à leur propre développement ; à l’émergence d’une meilleure concertation entre les autorités locales et leurs administrés et, a

12 Cf. section 6.2.2 pour les recommandations détaillées à ce sujet. 9

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probablement engendré un impact psychologique auprès des populations, quoique difficilement mesurable, en renforçant leur capacité à œuvrer ensemble pour le bénéfice commun, avec une probable contribution à des processus de réconciliation. La viabilité et la capitalisation de cette composante apparaît exceptionnellement forte, avec l’intégration de la majorité des agents du programme aux structures de l’ADS, afin de capitaliser sur leur expérience et la volonté affirmée de l’ADS d’envisager la généralisation progressive de l’approche PDL à l’ensemble des 176 communes pauvres du territoire national. Enfin, sa visibilité est significative, tant au niveau des PDL que des formations, pourtant par essence individuelles, en raison du nombre de personnes bénéficiaires de ces formations (2.661), qui a permis de largement faire connaître le PASDEL-NEA, même au-delà de ses limites géographiques, y compris auprès d’autres programmes comme le Programme de Proximité de Développement Rural (PPDR).

1.2 Recommandations principales Dans la mesure où le PADSEL-NEA est achevé depuis près de trois ans en ce qui concerne sa composante DISEL, voire trois ans et demi pour les deux autres composantes (PAP et DLRI), les recommandations générales de la présente mission d’évaluation finale ex-post concernent prioritairement le nouveau programme PADSEL NOA prévu à être mis en œuvre dans le nord-ouest de l’Algérie. Les recommandations détaillées sont présentées en section 6.

Recommandations générales

 Concentrer le futur programme sur un nombre de communes plus limitées ou géographiquement plus concentrées que les 50 ciblées dans le PADSEL-NEA, afin d’en simplifier la mise en œuvre et permettre une concentration accrue des moyens financiers mis à disposition des communes concernées.  Garder la structuration institutionnelle adoptée par le PADSEL-NEA (UAP, DOP, BZ, AADL) en employant les Cellules de Proximités Solidaires (CPS) en lieu et place des BZ et les Cellules de Proximités locales existantes en remplacement des AADL.  Garder les trois composantes actuelles, en rééquilibrant leurs pourcentages par rapport au budget et en les renforçant par de nouveaux axes de développement (pour le détail, cf. section 6.2)  Faire appel aux meilleurs experts du PASDEL-NEA pour la mise en place des nouveaux CPS et le renforcement des capacités des nouveaux agents, tant au niveau des CPS que des Cellules de Proximités impliquées dans le PADSEL-NOA.  Entamer les activités de formation (cf. exemples de modules proposés en section 6.2) des nouveaux agents du programme au niveau du DOP, des CPS et des Cellules de Proximité, dès le premier mois du lancement du PADSEL-NOA.  Prévoir au cours du premier mois une formation de 3 jours au sein de la section Finance/Contrats du personnel du PASDEL-NOA en charge des DAO et de la gestion financière et administrative du programme.  Elaborer dès le démarrage du programme son système de suivi-évaluation, avec les indicateurs correspondants, et une méthodologie d’études d’impacts du programme et de chacune de ses composantes. Recommandations pour la composante DISEL

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Les recommandations synthétiques suivantes sont dédiées au futur programme PADSEL-NOA :

 Reconnaissant l’ancrage très prononcé de cette composante dans les milieux ruraux les plus reculés, souvent à l’écart des grands travaux d’infrastructures de l’Etat, le DISEL devrait être reconduit dans le nouveau programme.  Retenir des objectifs et donc des indicateurs plus réalistes et chiffrés et réduire la zone d’intervention géographique du futur projet.  Réaliser systématiquement des études d’impact environnemental et social préalables aux projets, qui ne semblent pas avoir été réalisés dans le cadre du PADSEL-NEA, et prévoir une recherche d’accompagnement pour atténuer les impacts environnementaux potentiels liés à leur mise en œuvre.  Mettre en place un système adéquat pour la maintenance et l’entretien des infrastructures et équipements par les comités de gestion (renforcement des capacités organisationnelles), utilisateurs de ces infrastructures d’utilité privée (forages, bassin d’accumulateur d’eau, séguias) afin d’assurer leur pérennité. Recommandations pour la composante PAP

Dans le cadre d’une logique de pérennisation du PADSEL-NEA, les recommandations suivantes sont formulées :

 Veiller au remboursement des encours de crédits sains et au recouvrement des crédits impayés.  Valider la faisabilité méthodologique du microcrédit dans le nord-est de l’Algérie, notamment sur les concepts de taux d’intérêt et de garanties.  Restructurer les associations actuelles.  Créer une association faîtière et mettre les associations en réseau.  Poursuivre le renforcement des compétences techniques du personnel de l’ADS/CILDES et des membres des bureaux d’associations.  Mettre en place un système d’information et de gestion et un système de contrôle interne permettant de mieux sécuriser le réseau d’associations.  Mobiliser les ressources financières indispensables à la pérennité financière du réseau d’associations.  Créer un fonds de solidarité et de soutien mutualisé.  Assurer la cogestion des fonds de crédit et des autres ressources financières par l’ADS et l’Association faîtière.  Elaborer le plan de développement (ou business plan) du dispositif de microcrédit.

Recommandations pour la composante DLRI

En dehors des aspects détaillés présentés dans les recommandations générales (section 6), qui concernent directement le DLRI, la composante DLRI du PADSEL-NOA devrait être particulièrement en charge des aspects suivants :

 La coordination de la réalisation des PDL.  Le plan de formation et son suivi-évaluation.  Le système de suivi-évaluation du programme et les études d’impact.

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 La communication et la visibilité du programme.

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2 INTRODUCTION

2.1 Objectifs de l’évaluation finale L’objectif global (OG) de la mission est de procéder à l’évaluation finale de l’organisation, des instruments de mise en œuvre et des activités du projet sous rubrique, dont la DLMO s’est achevée au 15/12/2009, afin de vérifier leur adéquation avec les résultats escomptés et d’en tirer les enseignements pertinents, en vue de proposer des axes d’action potentiels dans la perspective d’un programme analogue dans le nord-ouest algérien (PADSEL-NOA).

Les principaux objectifs spécifiques (OS) de l’évaluation finale sont de procéder à un état des lieux des réalisations du programme, d’évaluer les outils et instruments développés, de mesurer l’impact de ses activités sur les groupes cibles, d’évaluer son degré d’appropriation et de viabilité et d’en tirer les enseignements pour la mise en œuvre du futur PADSEL. Cette mission doit permettre de fournir aux autorités algériennes compétentes, ainsi qu’à la Délégation de l’Union européenne (DUE) en Algérie, des analyses et recommandations relatives à la conception, au schéma institutionnel, au fonctionnement, à l’impact et à la pérennisation des résultats acquis par le programme.

Les résultats attendus sont les suivants :

Tableau n°1- Résultats attendus

Résultats Indicateurs Source de Hypothèses vérification

 Les cinq critères d’évaluation  Indicateurs de  Documents,  5 critères évaluables sont analysés, qualifiés et pertinence, rapports et dans le temps quantifiés autant que possible. d’efficacité, bases de imparti, selon  Les moyens alloués, la d’efficience, données méthodologie participation des acteurs d’impact et de disponibles. proposée. impliqués, les structures viabilité, sur la  Des résultats de organisationnelles, l’approche base du Cadre  Evaluation à mi- l’évaluation méthodologique et Logique parcours. quantitative et programmatique, les documents existant. qualitative de planification et de suivi, la  Résultats des suffisamment fiables, cohérence des activités avec les entretiens et présupposent interventions du gouvernement, collectes de l’existence de la pérennité et les réalisations par données auprès données précises rapport aux résultats attendus des parties fournies aux sont évalués. prenantes évaluateurs.  Des recommandations concrètes et réalistes sont proposées dans la perspective d’un PSADEL NOA.

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2.2 Rappel de la méthodologie mise en œuvre L’évaluation s’appuie sur les critères reconnus par l’OCDE en matière d’évaluation des politiques publiques. Elle examine ainsi : (i) la pertinence du PADSEL-NEA au regard des objectifs fixés; (ii) l’efficacité du processus et des actions menées pour répondre aux objectifs; (iii) l’efficience du Programme; (iv) son impact et (v) sa viabilité. Dans cet esprit, l’évaluation devrait permettre : (i) d’une part, de faire le bilan global du programme, par la vérification, l’analyse et l’appréciation de sa mise en œuvre sur le terrain et de l’état d’avancement des résultats identifiés et, (ii) d’autre part, de formuler des recommandations dans la perspective d’un PADSEL-NOA.

L’approche proprement dite s’est déroulée de manière classique, en se structurant autour de la collecte, du traitement et de l’interprétation des informations documentaires et orales (entretiens individuels et en groupes) obtenues lors des réunions avec divers acteurs du programme et visites de terrain13.

 Cadrage de l’évaluation et information  Analyse des documents disponibles  Sélection des communes à visiter  Interviews des parties prenantes et bénéficiaires  Interprétation des résultats.  Réunions de restitution des conclusions  Rapportage

La sélection des communes visitées - au nombre de 21, soit un échantillon suffisamment représentatif de l’ensemble des communes bénéficiaires (42% des communes visées par le PASDSEL-NEA), a été effectuée de manière aléatoire avec le soutien du DOP d’Annaba. Cette approche aléatoire avait pour objectif de ne pas favoriser dès l’origine des communes ayant éventuellement mieux ou moins bien réussies que d’autres dans la mise en œuvre du programme. Par ailleurs, le caractère « cloné » des résultats attendus, toutes les communes devant réaliser leur PDL et la majorité bénéficier d’infrastructures, développer des microcrédits et recevoir les mêmes types de soutiens en matière de sensibilisation, accompagnement, suivi et formations, permettait, à partir de l’échantillon sélectionné, d’extrapoler, avec précaution et bons sens, les résultats probables obtenus sur l’ensemble du programme.

Les évaluateurs ont, toutefois, également intégré à l‘échantillon précité, des communes ou sites non visités par les auditeurs, de sorte à compléter autant que possible la couverture géographique déjà analysée par ces derniers.

2.3 Déroulement de la mission La mission d’évaluation finale s’est déroulée en Algérie du 24 septembre au 26 octobre 2012, soit près de 3,5 ans après le départ des experts de l’Unité d’Appui au Programme (UAP) et la fin de deux des trois composantes du PADSEL-NEA (voir ci-dessous) et près de 3 années après la date butoir pour la composante infrastructures. Il s’agit donc d’une évaluation ex-post qui, a priori, pourrait être considérée tardive, mais qui en réalité autorise une bonne appréciation de la viabilité, ou non, de tout ou partie du programme.

13 Cf. en annexe 6.8 la liste des personnes rencontrées. 14

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L’équipe de la mission était composée de trois experts indépendants, dont les spécialités correspondaient aux domaines clefs du PADSEL NEA :

 M. Gilbert GERMAIN, Chef de Mission, expert en suivi-évaluation ;  M. Arcadius Denis DOMINGO, expert en microcrédit ;  M. Thierry HOUNGUE, expert en infrastructures.

Dès le 13 septembre 2012, donc avant l’arrivée des experts en Algérie, un entretien téléphonique avec la Délégation de l’Union européenne (DUE) à Alger était organisé par le Chef de mission, afin de préciser certains aspects contextuels et logistiques de la mission.

Une séance de démarrage (briefing) était organisée le 24 septembre 2012 au sein de la DUE à Alger, suivi le même jour d’une réunion approfondie auprès l’Agence de Développement Social (ADS), en présence du responsable du Département des Opérations du Projet (DOP) situé à Annaba, chargé de la mise en œuvre opérationnelle du programme.

En complément de la Méthodologie transmise le 21 août 201214, un Plan de Travail15 a été soumis le 26 septembre au Chargé du programme et validé le lendemain. Ce Plan, qui répondait à une exigence des Termes de Référence (TdR), détaillait le chronogramme de la mission et précisait certains aspects de l’approche méthodologique par composante.

Après une réunion avec le DOP à Annaba, le 29 septembre, l’équipe a sillonné la région pour visiter les 21 localités sélectionnées et populations bénéficiaires du projet.

Au sein de chaque commune, un maximum d’infrastructures a pu être visité (91 au total, dont 58 pistes, 10 bâtiments et CILDES, 8 séguias, 6 forages, 6 djoubs, 3 bassins d’accumulation) de même que 25 associations de microcrédit ont été rencontrées sur 61 financées au total dans les 50 communes bénéficiaires, soit 41%.

En ce qui concerne la composante relative au microcrédit (PAP), la quasi totalité des entretiens réalisés dans les communes l’ont été sous forme d’entretiens de groupes (« focus groups »), pour des raisons de temps. En effet, les déplacements, souvent accompagnés d’escortes de gendarmerie, ont fréquemment couvert plus de 4 heures/jour.

Lors des visites de terrain, ces entretiens de groupes ont, autant que possible, été complétés par des entretiens individuels avec des représentants des autorités locales et des CILDES, voire des bénéficiaires individuels. A cet égard, il faut souligner que l’équipe, uniquement composées d’hommes, ne pouvait pas réaliser d’entretiens individuels avec des femmes bénéficiaires (notamment dans le cadre des microcrédits) pour des raisons liées aux traditions du monde rural ciblé. Celles-ci ont néanmoins été présentes dans le cadre des entretiens de groupes avec les associations féminines ou mixtes.

A l’issue de ce travail sur le terrain, la mission a effectué une première réunion de restitution le 22 octobre 2012, au siège de l’ADS à Alger, afin d’affiner sa perception et son analyse du programme. Les commentaires recueillis ont été particulièrement précieux pour parachever la compréhension de l’équipe et préparer la réunion « à mi-parcours » organisée le 24 octobre avec la Délégation de l’Union européenne à Alger. Enfin, après intégration des ultimes éléments fournis lors de cette

14 Cf. Note Méthodologique en annexe 6.4 15 Cf. Plan de Travail en annexe 6.5 15

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réunion, la mission a été invitée à rédiger et transmettre le rapport provisoire d’évaluation, qui a été transmis à la Délégation de l’Union Européenne fin octobre 2012.

Au total, la mission d’évaluation a visité autour de 40% des communes et des associations de microcrédit et 35% de l’ensemble des infrastructures réalisées par le PADSEL-NEA.

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3 PRESENTATION GENERALE DU PROJET

3.1 Fiche de projet Nom du Projet : Appui au Développement Socioéconomique local dans le Nord- Est de l’Algérie Projet N° : DZA/AIDCO/2001/0214

Date de la Convention de Financement : 25/04/2002

Date de démarrage du projet : 17/11/2002

Fin prévue de la mise en œuvre : 17/11/2007

1er avenant de prolongation de la DLMO : 16/11/2007

Fin effective des composantes PAP & DLRI : 15/05/2009

2ème avenant de prolongation de la DLMO : 12/05/2009 (Uniquement pour la composante DISEL)

Fin effective de la composante DISEL : 15/12/2009

Contribution de la CE : € 50 millions

Contribution du Bénéficiaire (ADS) : € 10 millions

Contribution des Bénéficiaires locaux : € 10 millions

3.2 Présentation générale Selon les DTA de la Convention de Financement (CF), les objectifs globaux du PADSEL-NEA, qui s’inscrivent dans le cadre de la lutte contre la pauvreté, visent à :

 Améliorer le niveau et la qualité de vie des populations de zones rurales pauvres du nord-est de l’Algérie.  Promouvoir une meilleure stabilité et une meilleure cohésion économique et sociale.  Promouvoir la participation active des groupes sociaux vulnérables.  Renforcer les capacités des institutions et des groupes communautaires locaux dans le domaine du développement local.

L‘objectif spécifique est d’enclencher « un processus autonome de développement local durable dans les 50 communes16 réparties dans 6 Wilayas du nord-est de l'Algérie, en favorisant le développement d’initiatives locales à vocation productive et en offrant des perspectives d’amélioration du niveau de vie aux couches défavorisées. »

16 50 sur les quelque 120 communes existantes dans le nord-est. Voir liste des 50 communes en annexe 7.2. 17

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Le projet est organisé à l’origine selon 4 axes d’interventions (composantes) :

 Développer des stratégies de développement locales (SDL), par un ensemble d'actions d'animation, de formation et d'assistance destinées à favoriser la conception et la réalisation de stratégies de développement local (Plan de Développement Local / PDL), définies par les populations des territoires bénéficiaires et coordonnées par l'Agence d'exécution (Agence de Développement Social /ADS) et les APC (communes).  Améliorer les infrastructures socioéconomiques locales (DISEL), en réalisant des infrastructures de base priorisées dans le cadre des PDL, permettant d'améliorer la qualité et le niveau de vie, tout en développant des opportunités de création d'emploi.  Promouvoir des activités productives (PAP), pour le développement de l'emploi et d’activités génératrices de revenus (AGR) à travers l’octroi de microcrédits.  Renforcer les capacités institutionnelles (RCI), en vue de conforter les capacités des acteurs institutionnels locaux publics et organisations collectives publiques et privées

Dans le cadre du Programme Opérationnel Annuel n°2 (POA2), couvrant la période de janvier à décembre 2004, il a été décidé de fusionner les composantes SDL et RCI, qui requièrent des compétences très proches, en une seule intitulée « Développement Local et Renforcement Institutionnel – DLRI ». Cette dernière reprend à son compte les missions et budgets des deux composantes antérieures. A partir de 2004, le PADSEL-NOA ne comporte donc plus que trois axes d’interventions, qui perdureront jusqu’à la fin du programme, en 2009. La présente évaluation a de ce fait orienté ses analyses en fonction de ces trois composantes : DISEL, PAP et DLRI.

Les résultats escomptés par le PADSEL-NEA sont les suivants :

 Le niveau et la qualité de vie des populations pauvres des zones rurales défavorisées des Hauts Plateaux Ouest et le Nord Centre de l'Algérie est amélioré;  Une meilleure cohésion économique et sociale est promue, ainsi qu'un meilleur taux d'emploi;  La qualité et la quantité de la production agricole de ces zones est augmentée ;  Les revenus des ménages défavorisés, en particulier les femmes, les jeunes sans emploi et petits agriculteurs, sont augmentés par la création et le développement d’activités productives et de micro-entreprises;  Le niveau d'intégration des femmes est amélioré;  Les capacités institutionnelles des collectivités et communautés locales, dans le domaine du développement local sont renforcées ;  La participation des communautés locales aux plans de développement locaux est améliorée ;  Les initiatives locales productives sont encouragées.

En raison de retards récurrents dans la mise en œuvre du programme, un 1er avenant a été signé en novembre 2007, prolongeant la DLMO du 15 août 2007 au 15 mai 200917, date correspondant au départ de l’assistance technique (AT) le l’Unité d’Appui au Programme (UAP). Un 2ème avenant de prolongation de la DLMO a été validé le 12 mai 200918, portant la DLMO au 15/12/2009 pour la

17 Cf. Note de dossier PADSEL-NEA du 22 février 2011 de Bernard Segarra, Chargé de Programmes – Opérations auprès de la DUE à Alger. 18 Idem. Une demande d’avenant n°3 au POA 5 a également été reçue le 6 octobre 2009, soit environ deux mois avant la DLMO du 15 décembre 2009. Cette demande a été refusée par la DUE le 14.10.2012. 18

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seule composante DISEL, afin d’achever les travaux des contrats déjà validés par la DUE et non terminés au 15 mai 2009.

Les autorités de tutelle du projet sont la Commission Européenne (représentée par sa Délégation en Algérie) et pour la partie bénéficiaire : l’Agence de Développement Social (ADS). Le Coordonateur national est le Ministère des Affaires Etrangères, au titre de la Convention-Cadre signée en septembre 1998.

Les structures opérationnelles qui exécutent le programme sont : le Conseil d’Orientation élargi de l’ADS, la cellule de coordination du projet auprès de l’ADS, le Département des Opérations du Projet (DOP) situé à Annaba, appuyé au niveau des Wilayas par 6 bureaux de zone (un BZ par Wilaya ciblée par le PADSEL-NEA) et au niveau local par 19 Agences d’Animation du Développement Local (AADL). Une Unité d’Appui au Projet (UAP) complète le dispositif.

Les bénéficiaires directs du programme sont en priorité les populations et les Assemblées Populaires Communales (APC, comprenant les Maires et leurs adjoints) des 50 communes19 des 6 Wilayas concernées, à savoir : Jijel, Mila, Batna, Biskra, Khenchela et Souk-Ahras. S’y ajoutent des opérateurs économiques, notamment les sociétés et entreprises impliquées dans la réalisation des travaux d’infrastructures, mais aussi l’ADS, dont les capacités sont renforcées, à la fois sur un plan théorique (formations) et pratique (par ses activités de mise en œuvre du programme).

3.3 Synthèse des principaux résultats de 2002 à 2005 Une évaluation à mi-parcours ayant été effectuée en 2005 et finalisée en 200620, la présente évaluation finale couvre en priorité les années 2006 à 2009. Ce phasage de l’évaluation se justifie également par le fait que, tel que validé par nos conclusions, le programme se divise en deux phases bien distinctes, la période 2002-2005 se caractérisant par divers retards et difficultés de mise en œuvre, suivie par une phase de nette accélération du programme entre 2006 et 2009.

L’évaluation à mi-parcours menée du 29 avril au 30 juin 2005 s’est conclue sur un rapport généralement négatif concernant l'état d'avancement du projet. Les consultants y dénonçaient des faiblesses au niveau de la conception du projet et de la qualité de l’assistance technique (UAP), mais surtout l’absence de réalisations et de résultats pour les 2 volets les plus importants du projet, à savoir les composantes infrastructures (DISEL : 1% de taux de réalisation) et microcrédit (PAP : 0% de taux de réalisation), 30 mois après le début du programme censé s’étendre sur une période de 60 mois. Toujours selon cette évaluation, la composante DLRI accusait également un retard significatif en matière d’élaboration des PDL.

Par composante, la mission d’évaluation à mi-parcours concluait21 :  Pour la composante Développement d’Infrastructures Socio-économiques Locales (DISEL), compte tenu de ses constatations quant à l’avancement du projet, la mission a identifié deux options alternatives : l’une était d’arrêter les activités du projet immédiatement, « afin d’éviter un gaspillage plus important des ressources du projet », l’autre était de réaliser un nombre limité d’infrastructures, de l’ordre de 200, jusqu'à la fin de la période de mise en œuvre régulière de la Convention de Financement prévue pour novembre 2007.

19 Voir en annexe 6.2 la liste des 50 communes bénéficiaires. 20 Cf. Evaluation à mi-parcours – Rapport Final (Version revue), réalisée par MM. Walter Pfluger, Jérôme Aba et Thierry Racon – Sofreco – Mars 2006. 21 Idem, p. 2 19

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 Concernant la composante Promotion des Activités Productives (PAP), la mission recommandait un arrêt complet et immédiat des activités, la paralysie de la composante n’offrant pas d’espoir d’atteindre des résultats probants d’ici la fin du projet et d’offrir aux populations concernées une gamme acceptable de services (financiers et non financiers) efficaces et durables.  A propos de la composante Développement Local et Renforcement Institutionnel (DLRI), suite à la situation prévalant pour les deux autres composantes d’appui (DISEL et PAP) la recommandation provisoire était de limiter les activités à un niveau qui se justifierait par le programme de travail mis en œuvre par la composante DISEL.  La mission mettait également en évidence des défaillances sévères en ce qui concerne les services rendus par l’Unité d’Appui au Projet (UAP) et, de ce fait, recommandait la réduction de l’AT au strict minimum nécessaire et pour des domaines dans lesquels les compétences ne seraient pas faciles à mobiliser en Algérie.  Enfin, il est apparu qu’aux « problèmes et défaillances constatés lors du travail sur le terrain, s’ajoutait une insuffisance de compétences et d’engagement des agents de la tutelle chargés de mener à bien ce projet, la mission n’ayant pas perçu chez eux l’importance qu’ils devaient porter aux critères d’efficacité ou d’efficience pour la mise en œuvre du projet ».

En conclusion générale, la mission d’évaluation à mi-parcours recommandait « la remise en question des activités du projet dans les plus bref délais, à charge pour l’Autorité contractante de décider dans quelle mesure, et même si, un arrêt ne doit pas être considéré22. » Le rapport de monitoring (ROM) réalisé en juin 200623, parvenait pratiquement aux mêmes conclusions, avec toutefois davantage de nuances et en proposant une réflexion sur la façon dont le projet pourrait être éventuellement poursuivi au-delà de 2007, pour assurer son exécution pendant au moins 2 à 3 années supplémentaires, afin de poursuivre la mise en œuvre du PADSEL NEA et consommer le budget mis à disposition. Telle était également l’opinion du Conseil d’Orientation élargi24.

22 Idem, p. 3 23 Cf. Rapport de monitoring suite à la mission ROM effectuée du 3 au 14.06.2006 24 Cf. PV de réunion du Conseil d’Orientation Elargi du 29 janvier 2006 – Mars 2006, dans sa partie « Résolution » : « Compte tenu du délai pris dans l’installation et la maturation du projet, il s’avère indispensable d’examiner la prolongation de sa durée, tout en déployant les efforts et moyens nécessaires pour concrétiser ses objectifs aux termes des deux années restantes. » 20

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4 PRINCIPAUX RESULTATS DE L’EVALUATION

4.1 Pilotage du PADSEL NEA 4.1.1 Structuration institutionnelle du programme Selon les DTA25 relatifs au programme, la structure institutionnelle comportait les acteurs suivants :

Le Conseil d’Orientation (Niveau national)

Le PADSEL-NEA est doté d’un Conseil d’Orientation, simultanément Conseil d’Orientation de l’ADS. Il tient le rôle de « comité de pilotage » du programme, chargé « du suivi de la mise en œuvre et de la coordination » des activités du projet. Il donne « son avis sur les différents documents de programmation » (Plans Opérationnels), ainsi que « sur les rapports annuels d’avancement présentés par l’ADS, avant leur approbation par l’ensemble des autorités de tutelle ». Il veille de même « à la cohérence du projet dans le contexte économique du pays, ainsi qu’à l’appropriation du projet par le Bénéficiaire, les territoires bénéficiaires et l’ensemble des groupes-cibles. »

Présidé par le Ministre de l'Action Sociale et de la Solidarité Nationale ou son délégué, le Conseil comprend des représentants de divers ministères, de quatre ONG26, un représentant de la Délégation de l’Union européenne à Alger, en qualité d’observateur, ainsi que, selon les besoins spécifiques de suivi, les Walis des Wilayas bénéficiaires du programme. Les assistants techniques à long terme assistaient aux réunions à titre d’observateurs.

Le Conseil était censé se réunir « dans cette composition élargie au moins deux fois par an » pendant la durée du PADSEL-NEA. Il s’est de fait réuni à huit reprises durant les sept années du programme27. Il ne semble pas, cependant, au vu des retards enregistrés par ce dernier, des multiples dissensions apparues au sein des équipes de gestion (DOP et UAP) sur la philosophie et les méthodes à appliquer au programme et à ses diverses composantes, ou encore aux difficultés à trouver un cadre institutionnel viable à la composante microcrédit, que cette périodicité des réunions ait été suffisante pour fondamentalement influencer le cours des évènements.

Devant l’impossibilité évidente du Conseil à assurer le « suivi de la mise en œuvre et de la coordination » de façon rapprochée, la création selon les DTA, dès 2002, d’une Cellule de Coordination au niveau national « chargée d’assurer l’interface entre les services de l’ADS à Alger et les fonctions décentralisées du programme » et « la coordination avec les différents départements opérationnels de l’ADS » s’est avérée particulièrement pertinente. La Cellule, présidée par le Directeur Général de l'ADS, se compose des membres suivants : Directeurs du Développement communautaire, des Etudes et Planification, des Programmes d'Emploi et d'Insertion et des

25 Cf. les Dispositions Techniques et Administratives (DTA) d’exécution du PADSEL-NEA, pp. 12-14. 26 Les quatre associations nationales à caractère social qui siègent au Conseil d'Orientation de l'ADS sont i) l’Association Algérienne de Droit et de développement et la Promotion de l'Emploi (ANDDPE), notamment des jeunes; ii) le Croissant Rouge Algérien (CRA); iii) l’Association pour la Promotion de la Femme Rurale et iv) l’Association Nationale des Handicapés Moteurs, pour la défense des droits et l’intégration des handicapés moteurs dans la vie professionnelle. Ces quatre associations ont été retenues comme membres du Conseil d'Orientation de l'ADS, sur proposition du Ministre chargé de la Solidarité Nationale. 27 Selon entretien avec le DOP 21

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Finances et Comptabilité et de l’actuel Directeur du DOP, membre de cette cellule depuis son origine.

Les procès-verbaux des diverses réunions du Conseil d’Orientation Elargi, de 2006 à 2009, laissent apparaître des recommandations appropriées, telle la demande dès 200628 du « regroupement des appels d’offres (du DISEL) par type de projets (travaux publics, hydraulique, bâtiment…) pour rendre les marchés plus attractifs », décision qui, malgré l’avis du responsable de l’UAP de l’époque, s’est révélée particulièrement pertinente pour stimuler la réalisation des travaux d’infrastructures. De même, le procès-verbal du 16 juillet 2008 recommandait « la consolidation de l’expérience acquise par l’équipe du (programme) pour être en mesure d’en assurer la pérennité » et « d’intégrer le (PADSEL-NEA) dans le programme de l’ADS, les objectifs de l’institution étant en parfaite harmonie avec ceux du PADSEL-NEA », ce qui a effectivement été réalisé depuis et démontre également la pertinence du programme pour les autorités algériennes.

Le Département des Opérations du Projet – DOP (niveau régional)

La création fin 2002 de cette antenne régionale, à Annaba au lieu d’être localisée dans l’une des Willayas bénéficiaires, était à la fois une décision pertinente (indépendance vis-à-vis des Willayas du programme) et un handicap logistique (un certain éloignement du terrain pour un programme couvrant quasiment l’équivalent de la superficie de deux fois la Belgique). Quoi qu’il en soit, le DOP devait être « particulièrement responsable de la gestion des ressources financières, avec pouvoir de lancer des appels d'offres, de conclure des contrats, d'engager et de payer des dépenses réalisées au titre du programme». Il devait, par ailleurs, assurer « la gestion des ressources humaines décentralisées » affectées au PADSEL-NEA.

Composé d’un personnel de qualité, dont des cadres détachés de l’ADS, le rôle du DOP s’est avéré déterminant dans l’atteinte des résultats finaux du programme, qui n’auraient pu voir le jour sans sa capacité à tirer les leçons des insuccès de la première phase du programme (2002-2005) et à le réorienter positivement, même si trop tardivement pour espérer réaliser l’ensemble des résultats attendus.

Néanmoins, sans un appui suffisant de l’UAP à cet égard, le DOP n’a pas réellement pu mettre en place les outils adaptés à la gestion et au suivi d’un programme de cette envergure, ce qui explique en partie les retards constatés.

Les Bureaux de Zone (au niveau des Willayas)

En accord avec les DTA, six bureaux de coordination de zone (un pour chaque Wilaya bénéficiaire), devaient être mis en place. Ces bureaux avaient pour tâche « la coordination du programme au niveau de chaque Wilaya, la supervision quotidienne des Agences d'Animation du Développement Local (voir ci-dessous), la coordination avec les autorités de la Wilaya, notamment pour l'appui au programme par les agents des administrations sectorielles déconcentrées, la liaison entre les communes et le PADSEL-NEA pour la mise en œuvre des activités spécifiques (passation de marchés, suivi de réalisations par le biais des bureaux d'études, gestion des paiements). A l’origine, les responsables des BZ étaient des fonctionnaires, recrutés suite à un appel à proposition sanctionné par le choix de six cadres détachés par l'administration des Wilayas.

28 F. PV de réunion du Conseil d’Orientation Elargi du 29 janvier 2006 – Mars 2006, p.2 22

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Considérant le nombre de rejets de DAO et le retard important pris par la composante DISEL, il fut décidé à partir de 200729 de la renforcer par l’apport d’ingénieurs, affectés dans les BZ et les AADL, afin d’accélérer la mise en œuvre des activités. Avec la décentralisation et l’implication, en complément du DOP, des BZ et AADL, les personnel des ces deux structures ont été impliqués, en qualité de membres, dans les comités d’évaluation des offres, avec la responsabilité du suivi de chantiers (relations avec les bureaux d’études et entreprises), la vérification des situations de paiements avant leur transmission au DOP, une veille à la visibilité des projets et l’assistance à la réception des chantiers.

Le DOP, par contre, restait seul responsable des engagements, des passations des marchés et du suivi des paiements.

Le travail réalisé par les BZ à partir de cette restructuration a été remarquable, puisque pour la seule année 2009 ils réussirent à réaliser et réceptionner pas moins de 255 projets d’infrastructures, avec le soutien actif de l’expert infrastructures de l’UAP et la DUE.

Les Agences d'Animation du Développement Local (AADL) (niveau local) Toujours en accord avec les DTA du PADSEL-NEA, 18 Agences d'Animation du Développement Local (AADL), soit en moyenne une agence pour deux ou trois communes bénéficiaires, furent mises en place. Une 19ème fut ajoutée par la suite dans la Wilaya de Biskra, en raison du nombre de communes à couvrir dans cette dernière et afin d’équilibrer autant que possible la charge de travail de chaque AADL. Ces AADL avaient « pour missions principales l’animation du territoire, l’orientation et le soutien des bénéficiaires potentiels des diverses activités du programme. Dans une première phase, ces AADL devaient surtout venir en appui aux communes et aux organisations communautaires pour l’élaboration et la mise en œuvre des Plans de Développement Locaux (PDL). Elles devaient par la suite soutenir les efforts des acteurs locaux concernés par le développement d’initiatives locales à vocation productive, pour la mise en place des systèmes de microfinance et de crédit bail. Le fait que les DTA prévoyaient un tel phasage est surprenant à première vue, puisqu’il impliquait une première phase d’appui aux PDL, puis ensuite seulement à la composante « Promotion des Activités Productives » (PAP) en charge du microcrédit. Nous sommes donc en droit de nous demander comment cette composante était censée enregistrer un quelconque résultat avant achèvement des 50 PDL, en décembre 2005. De fait, ce montage explique un résultat très faible dans le secteur du microcrédit à la mi-200630. En réalité, ce paradoxe apparent est expliqué par les DTA eux-mêmes, qui prévoyaient que la composante PAP débuterait par trois projets pilotes, chargés de tester les modalités de faisabilité de cette composante. Ces projets pilotes devaient précisément « être lancés dans chacune des trois communes pilotes choisies pour l’élaboration des PDL, à titre expérimental31. » Par ailleurs, le personnel des AADL n’était ni assez nombreux, ni suffisamment expérimenté pour lancer simultanément la composante PAP et celle en charge de l’élaboration des PDL. En sus, il ne pouvait y avoir de véritable démarrage du DISEL sans les PDL sur lesquels s’appuyer.

29 Cf. la recommandation à ce sujet du Conseil d’Orientation Elargi dans le PV de réunion du 21 février 2007. 30 Cf. rapport de monitoring de juin 2006. 31 Cf. DTA pp. 8-9. 23

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L’Unité d’Appui au Projet (UAP) (niveau régional) Une unité d’appui au programme devait soutenir l’ADS et notamment le DOP dans la mise en œuvre de l’ensemble du PADSEL-NEA, « y compris dans sa dimension technique et financière ». A ce titre, l’UAP était prioritairement « responsable de l'élaboration des outils de gestion du programme, y compris les systèmes de monitorage et d’évaluation, et du contrôle du respect de l’échéancier de mise en œuvre, de même que de la vérification de la conformité des contrats et des paiements avec les plans opérationnels approuvés, suivant les procédures convenues. » « En s’appuyant notamment sur les propositions développées dans les PDL et sur les suggestions du DOP », l’UAP était directement « chargée de l’élaboration du Plan Opérationnel Global (POG) et des Plans Opérationnels Annuels (POA), de la préparation des termes de référence pour l’assistance technique à court terme, ainsi que de la supervision de sa mise en œuvre. » Plusieurs interlocuteurs nous ont confirmé une première phase (2002 – 2005) peu positive de l’action menée par l’UAP : remplacements fréquents de personnel ; insuffisance de qualification de certains experts ; changements de stratégies et d’approches à chaque arrivée d’un nouveau chargé de composante… Ces témoignages vont dans le sens des mots parfois très durs de l’évaluation à mi-parcours à l’égard de l’UAP. L’absence d’outils de gestion, de suivi-évaluation et même d’un véritable contrôle opérationnel du respect de l’échéancier, pratiquement jusqu’à la fin du programme, ne plaide effectivement pas en faveur de l’UAP dont, toutefois, il a aussi été souligné que certains experts se sont distingués par la qualité de leur travail.

La Délégation de l’Union européenne (DUE)

L’évaluation de la structure institutionnelle du programme ne serait pas complète sans évoquer le rôle de la DUE dans le cadre du PADSEL-NEA. Il ne fait guère de doute que des faiblesses doivent également être constatées à ce niveau. Quelques interrogations à cet égard ci-dessous.

Comment a-t-on pu entériner la composante microcrédit en sachant qu’il n’existait aucun cadre juridico-légal adapté pour le mettre en œuvre et une opposition religieuse de la population au concept même de taux d’intérêt ?

Un Plan Opérationnel Global (POG) a été élaboré en début du programme par un expert de haut niveau. Ce document à fait l'objet d'approbation et de validation par l'ADS, mais n’a jamais adopté par la DUE, sans qu’aucune raison claire n’ait été fournie jusqu’ici.

On ne peut non plus expliquer les rejets importants de DAO dans les premières années uniquement par l’incompétence du personnel de terrain. Que n’a-t’on formé le personnel concerné pendant quelques jours au sein de la Délégation, afin d’éviter ce résultat ? Pourquoi surcharger le travail de la section finance/contrats avec des factures irrecevables, alors qu’il suffisait au départ du programme d’assurer une courte formation adéquate ? Que de temps aurait été gagné par la suite pour l’ensemble des parties concernées !

Comment comprendre que les accords et endossements pour les travaux d‘infrastructures prenaient entre 15 et 20 jours en 2008-2009, au lieu de 3 à 8 mois auparavant32 ?

32 Cf. dans le cadre du présent rapport la section « efficience » du DISEL 24

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A décharge, il faut rappeler que la Délégation, dans les premières années du projet, n’était qu’une structure modeste, manquant de personnel pour assurer l’ensemble de ses tâches et que sa montée en puissance, de même que la qualité de son personnel, ont permis progressivement d‘améliorer sa propre efficience.

En conclusion

Le schéma institutionnel mis en place, depuis le niveau central jusqu’au niveau local s’est avéré pertinent pour un projet à multi-composantes, couvrant un territoire considérable avec des communes bénéficiaires éloignées les unes des autres. Nous pensons que ce schéma pourrait utilement être dupliqué dans le cadre du prochain PADSEL-NOA.

Il reste que des dysfonctionnements ont aussi été constatés à tous les niveaux, que les outils de gestion, de planification et de suivi ont fait cruellement défaut et que 80% des formations ont été effectuées en 2007 et 2008, alors qu’elles devaient l’être pour la plupart dès le lancement du programme.

Il ne fait guère de doute, cependant, que des leçons ont été apprises de part et d’autres, qui permettent aujourd’hui d’aborder avec une plus grande confiance les programmes à venir.

4.1.2 Système d’information et de gestion Le système d’information et de gestion comprend l’ensemble des outils, méthodes, procédures et logiciels permettant de recueillir, de traiter et de diffuser les informations indispensables à la gestion et au pilotage du dispositif mis en place (ou du programme mis en œuvre). Dans le cadre de la présente évaluation, seuls les aspects relatifs aux logiciels de traitement des données et le suivi du programme à travers les rapports d’activités sont succinctement abordés. Le suivi des activités et résultats du programme est manuel, même si certains aspects sont traités sur le logiciel Excel. Les activités menées sont suivies à partir d’outils manuels mis en place à divers niveaux (AADL, BZ, DOP). Pour certaines composantes, le suivi manuel est renforcé par le recueil et le traitement des informations sur logiciel Excel (PAP par exemple). En année 2005, une tentative de conception de fichier de suivi Excel relatif aux activités menées par la composante DISEL a échoué. En 2008, une autre tentative de conception de fichier de suivi Excel, relatif au PADSEL-NEA en général, a été amorcée par un Expert UAP ; mais la conception du mécanisme de suivi n’a été achevée et mis à la disposition du DOP qu’en fin de programme. Des rapports d’activités périodiques sont élaborés en vue du suivi de la mise en œuvre du programme. Un système de reportage, de l’échelon local au niveau central était en place. En effet, les agents AADL disposaient d’un canevas d’informations rempli et transmis en fin de chaque semaine au BZ. Au niveau des BZ, la consolidation des données était réalisée et transmise au DOP. Un rapport trimestriel était ensuite élaboré par le DOP et présenté au comité de surveillance de l’ADS. En fin d’année, un rapport de gestion et un bilan comptable étaient élaborés et consolidés par la Cellule de Coordination. Ils étaient présentés par la direction générale de l’ADS au Conseil d’Orientation et au Comité de Surveillance.

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Le suivi de la mise en œuvre du PADSEL-NEA était donc réalisé à travers ce dispositif de rapports périodiques, un mécanisme de suivi évaluation prenant en compte toutes les composantes et permettant un suivi informatisé n’ayant pu être mis en place. La gestion comptable et financière du programme n’intègre pas un suivi par composante, indispensable à un meilleur pilotage du système. Un manuel de procédures de gestion a été proposé en 2004, mais n’a pas été approuvé par la Délégation de l’Union européenne. En 2008, une tentative d’amélioration du premier manuel a été menée avec l’appui d’un Expert UAP de courte durée. Ce manuel n’a été réceptionné qu’en fin de programme (année 2009). La situation comptable et financière par composante est assez difficile à renseigner dans la mesure où le système de gestion mis en place n’a pas pris en compte cet aspect. En conséquence, il est évident qu’il aurait fallu dépenser davantage de temps et d’énergie pour réaliser un meilleur suivi périodique par composante.

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4.2 Pertinence

4.2.1 DISEL L’option de base retenue dans la logique d’intervention de ce programme consiste à considérer qu’il est envisageable et plus efficace de traiter des problèmes de pauvreté en favorisant le développement d’initiatives locales, notamment celles qui ont vocation productive. Par les fondements essentiels de sa stratégie (participation active de la population, sa responsabilisation et le renforcement des capacités des acteurs locaux), le programme s’apparente à un programme d’appui institutionnel. La composante DISEL (amélioration des infrastructures socio-économiques locales) réalise par contre des investissements dans les domaines de l’aménagement du territoire et de l’hydraulique villageoise, ainsi que dans les secteurs de la santé et de l’éducation. Le programme associe donc, dès sa conception, un aspect investissement impliquant un «modèle » plus technique à un « processus » évolutif et souple induit par l’appui institutionnel. D’autre part, le programme intervient dans le domaine du secteur social avec une forte composante concernant l’aménagement du territoire. Avant de faire l’analyse de la pertinence de cette composante, il convient d’analyser celle des indicateurs.

Appréciation des indicateurs du DISEL Les indicateurs retenus dans les DTA ont été définis lors de la conception du Programme. Tableau n°2 – Indicateurs DISEL

N° Indicateurs Appréciations d’ordre 01 L’enveloppe financière de chaque Cet indicateur quantitatif d’intrant ne pose commune est utilisée en fonction des aucun problème de pertinence programmes acceptés33 02 Nombre de programmes Cet indicateur ne pose aucun problème de communautaires par rapport aux pertinence prévisions 03 Nombre de réalisations par commune Cet indicateur ne pose aucun problème de pertinence 04 % de programmes à entrée économique Cet indicateur ne pose aucun problème de réalisés et en cours d’exécution par pertinence rapport à tous les programmes réalisés ou en cours d’exécution. 05 Niveau de qualité technique des Cet indicateur ne pose aucun problème de réalisations pertinence 06 Pourcentage d’AO infructueux pour les Indicateur d’extrant et de ressources bien études et les travaux planifié et suivi par le programme et ne posent par conséquent pas de problème de pertinence.

33 L’enveloppe est imposée et ne part pas des besoins locaux, ce qui diminue fortement l’impact de l’approche participative (approche « top-down »)

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07 Nombre d’engagements financiers des Indicateur d’extrant et de ressources bien programmes communautaires planifié et suivi par le programme et ne posent par conséquent pas de problème de pertinence. 08 Pourcentage de programmes Indicateur d’extrant et de ressources bien réceptionnés dont le fonctionnement et planifié et suivi par le programme et ne l’entretien sont garantis et contractualisés posent par conséquent pas de problème de pertinence. 09 Coût moyen par type d’infrastructure Cet indicateur est peu réaliste et reste réalisée (en dinar) tributaire de la fluctuation du dinar sur laquelle le programme n’a aucune prise. 10 Différence en % entre le coût estimé de Cet indicateur ne pose aucun problème de l’entreprise contractante et le coût des pertinence travaux exécutés 11 Coût moyen par bénéficiaire direct et par Indicateur d’intrant aléatoire à cause des type de programme communautaire (en variations du nombre de bénéficiaires. Le dinar), nombre de bénéficiaires est souvent sous ou sur estimé. 12 Niveau de participation (% de la valeur Indicateur d’intrant aléatoire à cause des du contrat) des bénéficiaires par rapport variations du nombre de bénéficiaires. Le aux prévisions nombre de bénéficiaires est souvent sous ou sur estimé. 13 Distribution de la participation en Indicateur d’intrant aléatoire à cause des pourcentage du total de la participation variations du nombre de bénéficiaires. Le aux différentes étapes du cycle d’un nombre de bénéficiaires est souvent sous ou programme communautaire sur estimé. 14 Création d’emplois temporaires liés aux Indicateur d’intrant aléatoire à cause des travaux de réalisation variations du nombre d’emplois ; il est souvent sous ou sur estimé. 15 Création d’emplois permanents liés aux Indicateur d’intrant aléatoire à cause des activités d’entretien et de fonctionnement variations du nombre du nombre d’emplois ; pendant la durée du programme il est souvent sous ou sur estimé. 16 Effets et impact des réalisations réalisées Cet indicateur ne pose aucun problème de et réceptionnées provisoirement depuis pertinence. plus de 6 mois 17 Irrigation Cet indicateur ne pose aucun problème de pertinence 18 Adduction d’eau usage domestique : Cet indicateur ne pose aucun problème de AEP, captage de source, puits, etc pertinence 19 Protection antiérosive : mur, digue, Cet indicateur est passif, la composante ne gabions, etc prévoyant pas une recherche d’accompagnement pour atténuer les effets environnementaux liés à la construction des infrastructures

En somme, sept des dix neuf indicateurs peuvent être considérés comme non pertinents soit un taux de 36%. D’une façon générale, l’appréciation de ces indicateurs, combinée à l’appréciation positive des personnes interrogées, laisse entrevoir l'importance de ces infrastructures de base dans les zones rurales. Cet axe est aussi contenu dans les Orientations stratégiques de développement de l’Algérie (OSD) et fait partie du document de la Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté (SCRP) pour répondre aux Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). De ce fait, le DISEL s’avère pertinent et complète les efforts du gouvernement en vue d’améliorer les conditions de vie des populations.

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4.2.2 PAP La composante « Promotion des Activités Productives » du PADSEL-NEA vise à fournir des services financiers et non financiers à une population défavorisée située en milieu rural dans le nord-est de l’Algérie ; le groupe cible, situé dans les 6 Wilayas et dans les 50 communes identifiés, est essentiellement constitué de femmes, de jeunes sans emplois, de petits agriculteurs, d’éleveurs, d’artisans ruraux et de petits promoteurs économiques (micro-entreprises). Dans le contexte socioéconomique algérien, préalable à la formulation du PADSEL-NEA, défavorable en milieu rural (notamment le chômage des jeunes et des femmes, ainsi que la dégradation du pouvoir d’achat), mettre en œuvre un programme visant à apporter, en continu, des services financiers et non financiers en réponse aux besoins exprimés par le groupe cible, s’avère pertinent. A travers la composante PAP, le PADSEL-NEA est en cohérence avec les autres programmes de réduction de la pauvreté mis en œuvre par le gouvernement algérien avec l’appui des bailleurs de fonds (ANSEJ/ Agence Nationale de Soutien à l’Emploi des Jeunes ; programme indicatif national de renforcement de l’équilibre socioéconomique pour la période 2000/2002 ; programme du Fonds National de Régulation et de Développement Agricole…). Enfin, le PADSEL-NEA, à travers sa composante PAP, présente une complémentarité évidente avec l’ANGEM/ Agence Nationale de Gestion du Microcrédit, par sa proximité avec les populations des zones reculées et enclavées, notamment rurales. En revanche, la conception du programme, sa mise en œuvre et l’identification des bénéficiaires finaux sont moins pertinents.

Le cadre légal et réglementaire relatif au crédit a constitué un des blocages important à la mise en œuvre de la composante PAP. En Algérie, les activités de crédit sont régies par la loi n° 90-10 du 14/04/1990 relative à la monnaie et au crédit. Elle n’autorise que les banques et établissements financiers à octroyer du crédit. Une exception est faite, autorisant les organismes sans but lucratif à accorder, sur leurs ressources propres, des prêts à des conditions préférentielles à certains de leurs adhérents. Face à ce blocage, sept schémas de mise en œuvre du microcrédit ont été minutieusement étudiés. L’option choisie a consisté à nouer un partenariat entre ADS et la Caisse Nationale de Mutualité Algérienne (CNMA), celle-ci assurant la gestion pour le compte des associations. Elle se traduit comme ci-après :

 Les AADL/ADS appuient la création d’associations dans les Wilayas et communes identifiées ; les associations créées sont accompagnées dans le montage et les premières études des dossiers de crédit ; les BZ valident les dossiers de crédit des associations et les transmettent au DOP ;  Le DOP étudie et valide les dossiers de crédit et les transmet à la CNMA pour le décaissement des crédits ; en conséquence, elle met à la disposition de la CNMA les fonds de crédit ;  La CNMA conclu les contrats de crédit avec chaque bénéficiaire de crédit, décaisse le montant des crédits sur des comptes ouverts au nom de chaque association ; elle ne prend aucun risque car le crédit est octroyé sur des fonds mis à sa disposition par l’ADS. Il a fallu environ quatre années pour parvenir à retenir ce montage institutionnel. Le temps restant pour la mise en œuvre du microcrédit était insuffisant pour atteindre les résultats attendus.

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Le montage institutionnel du programme a souffert de multiples difficultés liées aux principales parties prenantes (ADS, CNMA, Associations et membres bénéficiaires). Aux contraintes réglementaires ci-avant se sont ajoutées d’autres difficultés non négligeables :

 Le rejet par les populations bénéficiaires du microcrédit de payer un taux d’intérêt sur le crédit pour des raisons religieuses ;  La CNMA, banque ayant accepté le partenariat avec l’ADS, s’est transformée en établissement financier et aurait mis en cause, dans une certaine mesure, le partenariat noué ;  L’ADS, à travers les BZ et les AADL, a bénéficié de peu de formation en microcrédit pour assurer aux dirigeants des associations un accompagnement de qualité ;  La prédominance de la vision sociale de l’ADS sur une vision économique indispensable à la réussite d’un système de microcrédit viable et pérenne s’est fait sentir notamment lorsqu’il a été nécessaire de mener des actions rigoureuses de recouvrement des impayés (au-delà d’une simple pression sociale qui, en réalité, n’exerce que très peu d’impact sur les bénéficiaires de crédit) ;  La jeunesse des associations, constituées de membres n’ayant pas appris, au préalable, à œuvrer ensemble, mais simplement regroupés pour l’obtention du crédit. Les membres des bureaux des associations, dirigeants, ont acquis durant la mise en œuvre du PADSEL-NEA fort peu d’expérience en gestion d’associations et de microcrédit, malgré les formations fournies à ce sujet. Les associations ont donc été créées mais dépourvues, dans la pratique, de responsabilité dans le montage des dossiers de crédit, le déblocage des fonds et le suivi. A l’origine, des groupements de personnes ont été créés au sein des associations, en vue de l’obtention du crédit, mais les personnes regroupées n’entretiennent aucun lien de solidarité assurant la garantie morale recherchée. Les bénéficiaires de crédit remboursent leur prêt avec un intérêt de 7% (4% destinés à la CNMA et 3% domiciliés sur un compte à intérêts dont le solde serait destiné à être rétrocédé aux associations). Les moyens de pressions exercées par les bureaux des associations pour le remboursement du crédit sont très limités, dans la mesure où la garantie du crédit n’est que morale ; ils sont pratiquement inexistants pour l’ADS. En cas de remboursement des crédits, les intérêts sont partagés entre la CNMA et les associations (sur compte au nom du DOP/ADS). En cas d’impayés, les fonds de crédit sont minorés et la CNMA ne prend pratiquement aucun risque.

La logique d’intervention retenue intègre insuffisamment les réalités socioéconomiques du groupe cible ainsi que les mesures de pérennité du dispositif de microcrédit. A l’origine, trois communes pilotes ont été identifiées. Essentiellement deux critères fondamentaux auraient permis l’identification des communes pilotes :

 Les critères de pauvreté, définis par le PNUD ;  La motivation des communes, notée à travers la demande de partenariat adressée à l’ADS. Concernant les Wilayas et les autres communes ayant bénéficié du microcrédit, les critères de sélection ne sont pas évidents. Une étude socioéconomique de la région d’intervention aurait permis d’avoir une meilleure connaissance du contexte socioculturel du groupe cible, des besoins

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exprimés, ainsi que des services financiers et non financiers les plus adaptés. Cette étude de faisabilité, préalable à la mise en œuvre du dispositif microcrédit, aurait présenté l’avantage de :

 valider la faisabilité du dispositif de microcrédit et sa viabilité ;  situer l’action (dispositif de microcrédit) dans le temps, en précisant, à travers des projections financières à moyen terme, la viabilité financière du montage institutionnel retenu.

Les indicateurs de performance initiaux fixés sont ambitieux et n’ont pas su être ajustés, malgré les retards accusés dans la mise en œuvre de la composante « Promotion des Activités Productives ». Au regard du montage institutionnel retenu, du budget destiné au fonds de microcrédit, des modalités de décaissement prévues (notamment décaissement par tranche), des besoins en services financiers et non financiers du groupe cible, les indicateurs initiaux retenus sont ambitieux (notamment l’octroi de 25.000 microcrédits). L’étude de faisabilité préalable évoquée ci-avant aurait permis de préciser dans un cadre logique revu des indicateurs plus réalistes. Par ailleurs, d’importants retards ont été enregistrés dans la mise en œuvre globale du programme : près de quatre années de retard avant le démarrage effectif du PAP, retard dû, entre autres, à l’identification d’un partenaire pour la mise en œuvre du dispositif de microcrédit. A ce stade, une rapide évaluation de la situation aurait conduit à réajuster ces indicateurs, ce qui avait notamment été évoqué dans le cadre de l’évaluation à mi-parcours. En complément aux indicateurs intégrés au cadre logique, les indicateurs de performance présentés en annexe 6.12 seraient davantage pertinents et permettraient de mieux suivre la mise en œuvre d’un dispositif de microcrédit.

4.2.3 DLRI La composante du « Développement Local et Renforcement institutionnel » (DLRI) comporte deux axes majeurs :

 la réalisation, avec la participation des populations, des services déconcentrés de l’Etat et des autorités locales, de Plans de Développement Locaux (PDL) communaux, d’abord quinquennaux, puis sur une période de 15 ans ;  des activités de sensibilisation et de formation, non seulement en direction des acteurs précités, mais également du personnel chargé de la mise en œuvre du programme au niveau local (Agences d'Animation du Développement Local), régional, à l’échelon des Wilayas (Bureaux de Zones), ainsi que du Département Opérationnel du Programme (DOP) situé à Annaba. Les activités de formation concernaient de même le niveau national et notamment certains personnels du siège de l’Agence de Développement Social (ADS) à Alger.

Concernant les PDL, le paradigme généralement acquis à l’heure actuelle est que les populations, qui résident sur un territoire donné, sont les plus à même d’exprimer leurs besoins de développement dans le cadre de ce territoire. Selon ce concept, l’élaboration des Plans de Développement Locaux, en s’appuyant sur la participation des populations locales, prend tout son sens.

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En règle générale, cette approche participative du développement local s’accompagne en parallèle d’un processus de décentralisation ayant pour but de mettre en œuvre une dévolution des moyens financiers, économiques et techniques favorisant une plus grande autonomie des acteurs régionaux et locaux, qu’il s’agisse des autorités régionales, des élus de proximité et de leurs adjoints, des services déconcentrés de l’Etat ou des bénéficiaires. La décentralisation représente ainsi l’accompagnement logique de l’approche participative.

Dès sa conception, le PADSEL-NEA s’est inscrit dans cette dynamique citoyenne, qui présentait un caractère novateur dans le contexte algérien, notamment dans les milieux ruraux ciblés par le programme, habitués jusqu’alors (et encore à l’heure actuelle) à dépendre largement des initiatives de l’Etat. Le programme s’inscrit ainsi dans une véritable « révolution copernicienne », qui situe l’humain au centre de son développement, en lieu et place de l’Etat, qui devient progressivement le régulateur et non plus le seul décideur du processus de développement du territoire. A ce titre, la conception adoptée pour l’établissement et la réalisation opérationnelle des PDL est justifiée et en accord avec la politique de « développement socioéconomique de proximité » lancée par le Gouvernement algérien.

Il était également pertinent, en particulier en raison des aspects innovateurs du programme (PDL et microcrédits), qu’il soit accompagné d’actions de sensibilisation et de formation, en vue du renforcement des capacités des acteurs, raison pour laquelle en 2004 il fut décidé de fusionner les composantes « Développement des stratégies locales de développement » et « Renforcement des capacités » originellement séparées dans le cadre des Dispositions Techniques et Administratives d’exécution (DTA) de la Convention de Financement (CF) du PADSEL-NEA.

On peut considérer a priori que les PDL répondent aux besoins spécifiques des communes, en ce qu’ils s’inscrivent dans une stratégie de développement communale à moyen-terme. Chaque PDL est, en effet, établi théoriquement pour une durée déterminée : de 5 ans pour les 50 premiers PDL réalisés jusqu’en 2006 et de 15 ans pour les nouveaux PDL, appelés à remplacer progressivement les premiers parvenus à leur terme. Ces PDL se traduisent ensuite en Plans Communaux de Développement (PCD) annuels, qui doivent permettre un suivi précis de la mise en œuvre des priorités par les Assemblées Populaires Communales (Mairies) et les services déconcentrés concernés. Les PDL doivent également s’intégrer aux axes de développement (Plans Sectoriels de Développement /PSD) définis à l’échelon supérieur de la Wilaya, qui participent au financement de tout ou partie des priorités annuelles des PCD. Il s’agit donc d’une démarche de développement cohérente et intégrée, qui s’étage depuis le moindre hameau, dépendant de la commune, jusqu’au niveau de la Wilaya.

Enfin, les PDL doivent répondre aux besoins des populations qui définissent, avec les autorités locales et les services déconcentrés de l’Etat, les priorités à intégrer au dispositif par une approche participative.

Ceci dit, l’approche PDL comportait (et comporte toujours) aussi ses limites :  Il était loin d’être acquis que les populations rurales des 50 communes concernées pourraient, alors qu’il s’agissait d’une première en Algérie, être à même de collaborer à l’élaboration de leur PDL respectif en vue de le finaliser en 15 mois, tel que prévu par les DTA, même avec l’accompagnement et le soutien des animateurs des AADL.  La participation est restée largement limitée aux hommes, les femmes étant, pour des raisons traditionnelles, peu intégrées aux processus décisionnels.

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 L’équipe d’évaluation a également constaté un manque de réactualisation des PDL au terme de leur quinquennat, à de très rares exceptions près comme les PDL de Terrai Beinen (Wilaya de Mila, pour la période 2006-2020), de Besbes (Wilaya de Biskra ; 2008-2022) et d’Oudjana (Wilaya de Jijel ; 2009-2023). Selon des « Maires » (Présidents des Assemblées Populaires Communales), ceci serait dû au fait que l’ensemble des priorités de leur PDL n’auraient pas encore été financées. Il est également probable que le manque de compétences au niveau local et le coût élevé de réalisation d’un PDL (environ 23.000 EUR34) selon le nouveau modèle n’aient été des freins à la réactualisation.  Plus important sans doute, la conception même des PDL s’est profondément modifiée au cours du programme. Il existe, en effet, une nette distinction qualitative entre les « anciens » PDL (plutôt empiriques) et les « nouveaux » (nettement plus stratégiques). Cette distinction qualitative entraîne des conséquences significatives, car autant les « anciens » PDL, essentiellement composés de listes de priorités à réaliser, notamment en termes d’infrastructures, étaient compréhensibles et utilisables par les autorités locales, autant les « nouveaux » nécessitent, de par leur complexité, des équipes multidisciplinaires de spécialistes35. Dans la mesure où les PDL sont devenus progressivement une affaire de spécialistes, le risque de glisser de l’accompagnement des autorités locales vers leur substitution par des organes spécialisés de type ADS est donc réel, ce qui pourrait handicaper le processus participatif si l’on n’y prend garde, sans compter la difficulté pour les autorités locales et les comités de mechtas à effectuer un suivi-évaluation effectif des axes stratégiques ainsi définis. Tout se passe comme si l’on avait évolué d’une ligne de chemin de fer permettant de joindre un point A à un point B (anciens PDL) à une véritable gare de triage à convois et destinations multiples (nouveaux PDL), sans s’être suffisamment assuré des capacités de pilotage, d’organisation et de suivi de l’ensemble par les populations et autorités locales. Des formations ciblées semblent donc à cet égard indispensables.

 Par ailleurs, en ce qui concerne le PADSEL-NEA, faute de temps et de fonds, les priorités d’infrastructures des PDL n’ont pas toujours été prises en compte par l’ADS dans leur ordre hiérarchique. Tous les projets réalisés étaient bien inscrits dans les PDL, mais pas systématiquement dans les premières positions.

34 Cf. Fiche technique : Coût d’élaboration d’un PDL, en annexe 7.11 35 Les nouveaux PDL, aux normes internationales, comportent en effet plusieurs milliers de cases à remplir (dont quelque 330 par famille enquêtée, soit 33.000 pour une centaine de familles !) plus quelque 3.700 concernant: 1) l’étude du milieu et de ses dynamiques ; 2) l’identification des groupes socioéconomiques et de leurs besoins ; 3) l’identification des acteurs de développement ; 4) l’élaboration de stratégies de développement à court, moyen et long terme ; 5) le cadre de suivi-évaluation et des indicateurs de mesure ; 6) la sélection et programmation concertées de projets de développement et leur planification annuelle par les différents acteurs ; 7) la préparation des fiches de projets à réaliser et leurs mesures d’accompagnement et 8) le cadre d’appropriation et de réactualisation des PDL par les utilisateurs de la commune et des mechtas. 33

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4.3 Efficacité

4.3.1 DISEL La conception des projets de cette composante s’est effectuée en deux temps :

 Une « première série » de 101 projets lancés individuellement au démarrage du programme (en 2002) avec « un programme/DAO » répartis comme suit : 48 projets de travaux publics, 48 projets hydrauliques et 5 bâtiments.  Une deuxième série composée de 406 projets, lancés après 2006 par groupes de projets, répartis comme suit : 187 travaux publics, 201 hydrauliques (dont 67 forages) et 18 CILDES. Soit un total de 507 infrastructures socioéconomiques. Le résultat des études de faisabilité de ces 507 projets d’Infrastructures Socioéconomiques (I.S.E), engagées par le DOP avec l’appui de cinq bureaux d’études (BET), indiquait la faisabilité de 440 projets (y compris 18 CILDES, soit environ 87% du total prévu). La répartition par typologie est présentée dans ce tableau :

Tableau n°3 : Typologie des projets d’infrastructures (prévus)

Typologie Travaux Travaux Forages Bâtiment CILDES Total Tranche Publics Hydrauliques « ISE » retenus Première 48 48 00 05 - 101 série Deuxième 170 104 47 6 18 339 série Total 218 152 47 05 18 440 Taux (%) 49% 35% 11% 1% 4% 100% Source36 :

Répartition des projets I.S.E retenu pour dans le cadre du projet PDSEL-NEA par typologie

Bâtiment 1% CILDE Travaux publics Forage 4% 49% 11%

Travaux hydrauliques 35%

36 Idem 34

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Tableau n°4 - Etat d’avancement physique des 440 projets au 31/12/2009

Situation des Travaux Travaux Forages Bâtiment CILDES Total « ISE » Publics hydrau- « ISE » liques retenus Cumul des « ISE » réceptionnés au 50 44 25 3 1 123 31/12/2008 « ISE » réceptionnés 74 23 20 0 15 132 durant l’année 2009 Cumul des « ISE » réceptionnés au 124 67 45 3 16 255 31/12/2009 % ISE réceptionnés/Total 57% 44% 96% 60% 89% 56% prévus Source37 : DOP

Au 31 décembre 2009 :

 Sur un total de 440 infrastructures socio-économiques retenues pour réalisation, 255 programmés sont réceptionnés (58%) ;  Le rythme des réalisations des projets a connu une accélération importante au cours de l’exercice 2009, qui s’est traduit par l’achèvement et la réception de 132 ISE soit 107% d’augmentation par rapport au résultat atteint au 31/12/2008 ;  185 projets non réalisés pour différentes raisons : projets réalisés par d’autres secteurs et/ou étude technique non lancée, dossiers d’appel d’offres élaborés non lancés par contraintes de délais et/ou appel d’offres infructueux.

L’efficacité est la comparaison entre les objectifs fixés au départ et les résultats atteints à la fin du projet tant du point de vue qualitatif que quantitatif. C’est aussi le niveau d’atteinte de l’objectif principal. On analysera ici l’efficacité à deux niveaux i) par rapport aux résultats, ii) par rapport aux

37 Synthèse du rapport de gestion 2009 35

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activités. Le tableau suivant présente une synthèse générale des résultats obtenus par la composante DISEL par rapport aux résultats escomptés dans les DTA :

Tableau n°5- Résultats obtenus / DISEL

Résultats escomptés Indicateurs selon DTA Résultats atteints par le DISEL selon DTA Les infrastructures socio-  L'enveloppe financière de  L’enveloppe financière dédiée à économiques sont chaque commune de 800.000 € en chaque commune a été entièrement améliorées dans les 50 moyenne, est entièrement utilisée utilisée. Mais avec l’abattement communes. Elles sont opéré sur le budget, la dotation de réalisées et gérées chaque commune n’est plus que de localement suivant des 640.000 €. techniques à haute  Réalisation d’environ 8 projets  A la fin de la 4ième année, intensité de main d’infrastructures dans chacune des seulement 15 projets ont été réalisés d’œuvre et de façon 50 communes avant la fin de la pour l’ensemble des 50 communes durable. 4ème année. soit en moyenne 0,3 projet par commune.  Le fonctionnement et l'entretien  La majorité des investissements des investissements réalisés sont réalisés sont transférés aux APC garantis et contractualisés (86% pour les forages et 66% pour les pistes), qui les entretiennent  Qualité satisfaisante des  La qualité des réalisations est réalisations satisfaisante  Création d'au moins 17.000  Moins de 3.000 pers/an pers/an d’emplois temporaires d’emplois temporaires ont été créés. Cf. rapport d’évaluation d’impacts.  Création d’au moins 220 emplois  Près de 589 emplois permanents liés aux activités permanents liés aux activités d’entretien et de fonctionnement d’entretien et de fonctionnement pendant la durée du projet pendant la durée du projet 38

A la lecture de ce tableau, l’efficacité du projet en ce qui concerne les résultats du DISEL peut être considérée comme satisfaisante. Ces résultats ne doivent cependant pas occulter : 1- L’abattement du budget dédié au projet qui a réduit de 20% la dotation de chaque commune, ainsi que le nombre de réalisation d’infrastructures socioéconomiques. 2- En moyenne deux (02) projets réalisés par commune à la fin de la 4ième année, alors que les DTA en prévoyaient huit (08). 3- La totalité des infrastructures n’a pas été transférée aux APC et leur entretien ne semble pas entièrement garanti. 4- Le nombre d’emplois temporaires créés par an est largement en deçà des prévisions initiales, mais il est vrai qu’il y a eu + 268% d’emplois permanents crées par rapport aux prévisions, ce qui est nettement plus important. 5- Les bénéficiaires visés ne semblent pas avoir tous accès aux résultats et aux services produits par le programme (moins de 18% d’emplois créés par rapport aux prévisions). Le deuxième niveau d’analyse concerne les activités. Le tableau suivant présente une analyse comparative des activités prévues et celles réalisées par la composante DISEL.

38 Rapport d’études d’impact 2011 36

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Tableau n°6- Analyse comparative – Activités prévues/réalisées / DISEL

Activités prévues Activités réalisées

Réalisation des investissements en  Les investissements en infrastructures et services à infrastructures et services à vocation vocation économique et sociale ont été réalisées. économique et sociale

Assistance à la réalisation des  L’assistance technique à la réalisation des investissements investissements a été assurée.

Mise en place des systèmes de  Les systèmes de fonctionnement et d’entretien ne fonctionnement et d'entretien sont pas entièrement assurés

A la lecture de ce tableau, on constate que le système de fonctionnement et d’entretien des infrastructures notamment les forages et les points d’eau n’est pas entièrement assuré. Plusieurs raisons semblent expliquer cette situtation. Depuis 3 ans où les réalisations d’infrastructures sont théoriquement censées être achevées, leur transfert ne s’est pas encore traduit dans la réalité, malgré la validation depuis 2008 du rapport du groupe de travail sur les modalités pratiques de transfert et de prise en charge des infrastructures socioéconomiques. Les différents acteurs, à savoir les APC et l’administration du programme, se rejettent mutuellement la responsabilité de cette situation. La direction du projet déclare que les APC ont été suffisamment sensibilisées sur la question et qu’elles devraient être réceptives pour accueillir les ouvrages, les équiper afin qu’ils soient fonctionnels. Certains APC pensent plutôt que les débits des forages sont faibles et qu’il n’est pas question de les recevoir dans cet état ce qui semble poser le problème de la fiabilité des études techniques de faisabilité d’avant projet. En réalité, tel que souligné par l’expert ADS du DISEL lors du débriefing des évaluateurs avec l’ADS le 22 octobre 2012, même un débit de 2 litres/seconde permet largement en moins de 8 heures de remplir un réservoir de 50 m3. Pour lui, le problème proviendrait plutôt du fait que l’avenant n°2, validé le 12 mai 2009 et portant la DLMO au 15/12/2009 pour la seule composante DISEL, ne permettait d’achever que « les travaux des contrats déjà validés par la DUE et non terminés au 15 mai 2009 », ce qui empêchait tout lancement de DAO après cette date pour l’équipement des forages.

De fait, sur les 39 forages transférés aux APC par rapport aux 45 réalisés par le programme, seulement 15 sont équipés et prêts à l’utilisation ce qui en définitive pose le problème de leur pertinence en tant que priorités des PDL concernés, mais aussi de leur viabilité. On sait par ailleurs que les objectifs visés par la réalisation de ces forages se limitent à deux préoccupations majeures des populations des mechtas concernées à savoir l’approvisionnement en eau potable (AEP) et l’irrigation des cultures, trois ans après la fin des réalisations le constat est amer : de nombreux forages ne sont pas fonctionnels. La situation est plutôt contrastée s’agissant des séguias et des bassins d’accumulation qui sont tous déjà transférés et gérés par d’anciens comités de gestion39. Il faut rappeler que ces comités sont composés de 7 à 11 membres désignés parmi les agriculteurs et agricultrices influents de la région. Ces structures, qui fonctionnent à partir des cotisations (la côte part de chaque individu étant fonction de la superficie emblavée) semblent viables et devraient pouvoir assurer durablement l’entretien des ouvrages. Au regard de ce qui précède, l’efficacité du projet peut être considérée comme moyenne en ce qui concerne les activités du DISEL.

39 L’utilisation de séguias pour l’irrigation est une vielle pratique des wilayas datant de plusieurs décennies et des comités étaient dédiés à leur gestion. 37

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4.3.2 PAP La mise en œuvre de la composante PAP devait permettre d’obtenir le résultat suivant : « Les revenus pour la population défavorisée, en particulier les femmes, les jeunes sans emplois et les petits agriculteurs sont augmentés, par la création et le développement d’activités productives et des micro-entreprises ». L’annexe PAP 6.12 présente un tableau comparatif (prévisions/réalisations) des résultats et indicateurs de performance en fin de projet (année 2009) et en fin mai 2011. L’analyse de ces résultats et indicateurs de performance est présentée ci-après :

Octroi de 25.000 microcrédits pour de nouvelles activités génératrices de revenus, dont plus de 50% pour les femmes, par le biais des groupements de crédit : En fin de projet (année 2009), 927 microcrédits ont été octroyés, soit 4% de ce qui était prévu; 394 microcrédits ont été octroyés aux femmes, représentant environ 1,6% de la prévision et 42,5% du total octroyé ; 40 communes ont été touchées sur les 50 prévues, cet indicateur est donc atteint à 80%. Ces indicateurs ont enregistrés une légère amélioration à la fin mai 2011, globalement de l’ordre de 1% par rapport aux résultats obtenus en fin de projet (année 2009). Les indicateurs prévus sont donc loin d’être atteints, pour les raisons présentées dans le cadre de la pertinence.

Financement d'au moins 250 micro-entreprises (environ 5 par commune) par un dispositif de crédit-bail créant au moins 500 emplois permanents : Le dispositif de crédit bail n’a pas pu être mis en œuvre, faute de partenaire bancaire acceptant le partenariat avec l’ADS/DOP. En effet, le crédit bail est une opération réglementée, qui ne peut être réalisée que par une banque ayant obtenu l’agrément ; les multiples actions menées par la DOP en vue d’identifier un partenaire pour accompagner le projet dans la mise en œuvre de cette opération se sont révélées vaines. Au nombre des actions menées dans ce cadre par la DOP, une étude a été commanditée en vue de sa mise en œuvre. Mais il est évident qu’une étude de faisabilité, menée au démarrage du programme, aurait permis de s’en convaincre ; en conséquence, les résultats prévus ne pouvaient être atteints. En revanche des microcrédits ont pu être octroyés à des micro- entreprises et des empois permanents créés ; ceux-ci sont présentés en impact de la composante (cf. la section relative à l’impact).

12.000 promoteurs économiques devront bénéficier des activités de formation avant la fin du projet : Sur les 12.000 promoteurs économiques prévus pour être formés, 645 ont pu bénéficier des actions de formation du projet, soit 5%. Ce résultat faible est une conséquence du retard dans la mise en œuvre du dispositif de microcrédit signalé dans la partie concernant la pertinence. Les actions de formation en microcrédit ont porté, entre autres, sur les points suivants: la gestion du microcrédit, la gestion budgétaire de micros projets, la création et la gestion de micro entreprise, la création, la gestion et le contrôle d’association. Tous les bénéficiaires de microcrédit rencontrés dans les communes visitées par l’équipe d’évaluation ont confirmé avoir participé à des formations en microcrédit ; ces modules de formation ont été appréciés par les bénéficiaires de crédit interrogés. Cet aspect constitue un point positif pour le PADSEL-NEA.

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8.000 promoteurs économiques auront bénéficié d’autres services non financiers avant la fin du projet : Les informations obtenues du DOP/ADS révèlent que 927 promoteurs économiques ont bénéficié de services non financiers sur les 8.000 prévus, soit 12% ; il s’agit essentiellement d’accompagnement des promoteurs dans l’identification et le choix de l’activité économique ou de changement d’activité économique, au cas où la première activité menée a échoué. Les bénéficiaires de crédit rencontrés ont apprécié ces actions d’accompagnement et souhaitent qu’elles soient renforcées. Il est évident que la proximité assurée par le PADSEL-NEA a constitué un acquis non négligeable mentionné par la plupart des bénéficiaires de microcrédit rencontrés. Les actions d’accompagnement de proximité, lorsque bien menées, peuvent donc être considérées comme efficaces.

Hormis ces indicateurs de performance, qui ont pu être mesurés, le programme avait prévu :  D’apprécier la rentabilité des activités lancées par les bénéficiaires avec l’appui du programme ;  Que dans chaque commune, au moins la moitié des petits promoteurs économiques bénéficient d’appuis non financiers pour développer leurs activités. Dans le cadre de l’appui apporté par les agents des AADL, l’étude de rentabilité des activités lancées par les bénéficiaires de microcrédit a été menée. Selon les bénéficiaires de crédit interrogés, il semblerait qu’environ 3/4 auraient réussi dans leur activité. Ceux qui ont échoué, ont soit subi l’échec de l’activité menée, soit changé d’activité économique avec l’appui des agents des AADL. Les petits promoteurs économiques devant bénéficier d’appuis non financiers pour développer leurs activités n’ayant pas été quantifiés par un état des lieux lors de la formulation du programme, il est impossible d’apprécier le résultat obtenu à cet égard. L’appréciation des indicateurs de performance a été obtenue pour la composante PAP à partir d’actions menées. L’annexe PAP 6.12 présente le tableau comparatif des activités menées (prévisions/réalisations) en fin de projet. Le résultat de la composante « Promotion des Activités Productives » devait être obtenu à partir de cinq activités principales. Leur efficacité est estimée ci-dessous.

Projets pilotes d’appui aux activités productives : La mise en œuvre de la première sous-activité « financement de groupements pilotes de microcrédit » semble avoir été efficace, puisque 124 microcrédits40 ont effectivement été financés. Divers modules de formation ont été élaborés en microcrédit et gestion de la micro-entreprise. Les agents AADL ont été formés en microcrédit et ont, à leur tour, formé 1.311 bénéficiaires de microcrédit en création et gestion de la micro-entreprise, gestion du microcrédit, création, gestion et contrôle des associations. Les membres des bureaux d’associations et les bénéficiaires rencontrés dans le cadre de l’évaluation ont confirmé la réalisation de ces actions de formation. Pourtant, les membres des bureaux d’associations sont loin de maîtriser la gestion et le contrôle des entités dont ils ont la charge, ainsi que la gestion du microcrédit. Ils restent très dépendants des agents des AADL quant à la situation des membres bénéficiaires de crédit et la situation financière des associations qu’ils dirigent.

40 Le taux de remboursement n’a pu être obtenu. 39

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La deuxième sous-activité pilote « crédit bail » n’a pas pu être réalisée, tel que mentionné plus haut. Tenant compte du retard accusé dans la mise en œuvre de cette activité, l’option a été choisie de l’abandonner pour se concentrer sur la diffusion du microcrédit, dont le projet pilote a visiblement quelque peu réussi. La décision d’abandon du volet crédit bail pour se recentrer sur le microcrédit est jugée appropriée.

Mise en place du dispositif de microcrédit : Le PADSEL-NEA a mis en place le dispositif de microcrédit avec l’appui d’un expert international en promotion des activités productives, de longue durée, et d’experts en mission de courte durée. Les crédits débloqués en faveur des associations sont présentés dans le tableau suivant : Tableau n°7 – Analyse des encours de crédit au 15/05/2009 et au 31/12/2011

Montant des Encours de Encours de Variation Nombre de Nombre Nombre de crédits WILAYAS crédit crédit (au des communes d'Associations bénéficiaires décaissés (15/09/2009) 31/12/2011) encours (DA)

Batna 11 12 268 28 892 440 21 504 981 13 979 924 26% Biskra 8 11 188 22 290 000 16 687 249 10 940 689 26% Jijel 7 11 165 19 991 176 14 153 768 10 172 515 20% Khenchela 4 6 168 17 035 228 11 037 230 5 988 307 30% Mila 7 12 286 29 596 950 22 037 255 8 977 958 44% Souk Ahras 7 11 155 18 552 373 12 051 514 9 290 566 15%

TOTAUX 44 63 1230 136 358 167 97 471 997 59 349 960 28% Source : Tableau conçu à partir de données communiquées par DOP/PAP.

En microfinance, l’encours de crédit représente le restant dû (en capital) à rembourser par le bénéficiaire du crédit. Ainsi, comme le révèle le tableau précédent, 136.358.167 DA ont été décaissés en faveur de 1.230 bénéficiaires, membres de 63 associations de crédit. Ces associations sont situées dans les six Wilayas et dans 44 communes. En fin de projet (15/05/2009), un encours de crédit de 97.471.997 DA est resté. Le taux de remboursement de crédit, communiqué par le DOP/ADS est de 50% ; il serait passé à environ 57% au 31/12/2011. Ce taux est jugé appréciable par le DOP/ADS, dans le contexte algérien ; en revanche, selon les normes internationales en microfinance, ce taux dénote l’inefficacité du système41. Mais, il est important de mettre en évidence l’effort remarquable du DOP/ADS en termes de remboursement des crédits par les bénéficiaires depuis la fin du projet. En effet, la variation des encours de crédit explique le remboursement (en capital) enregistré entre la fin du projet et le 31 décembre 2011 : 38.122.037 DA, soit 28% de remboursement par rapport au montant de crédit décaissé. Il faut aussi faire remarquer que ces remboursements sont effectués par les bénéficiaires sur une période de plus de 3 ans, sans aucune assurance de renouveler leur crédit. Malgré ce pourcentage assez faible, il n’est pas exagéré de noter qu’un dispositif de recouvrement efficace

41 La norme est estimée en fonction du portefeuille à risque, plus contraignant que le taux de remboursement ; le portefeuille à risque appréciable est de 5% ; ceci situe le taux de remboursement à plus de 95%. 40

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permettrait d’obtenir un taux de recouvrement appréciable, indispensable à la relance du dispositif du microcrédit. Avec l’appui d’un expert en mission de courte durée, une évaluation des associations a été faite. Celles-ci ont été classées en trois catégories :

 Les associations de la catégorie 1 présentent un taux de remboursement relativement élevé et les membres du bureau détiendraient un potentiel technique appréciable leur permettant de mieux gérer leur association ;  Les associations de la catégorie 2 présentent un taux de remboursement relativement moins élevé par rapport à celles de la catégorie 1 ; les membres du bureau devront être davantage assistés en vue de renforcer leurs compétences techniques visant la gestion de leur association ;  Les associations de la catégorie 3 nécessiteraient un accompagnement soutenu pour la gestion du microcrédit et de leur association.  En réalité, les entretiens menés montrent que ces distinctions ne sont pas toujours pertinentes, dans la mesure où même des membres de bureaux d’associations de catégorie 1 semblent en général assez loin d‘avoir une réelle capacité de gestion.  Ces associations ont obtenu du programme :  Pour les unes, un seul décaissement de crédit en faveur de leurs membres ;  Pour les autres, deux à quatre décaissements de crédit en faveur de leurs membres, sans que les critères ayant prévalu à ces décaissements multiples ou non soient toujours très clairs. Le DOP/ADS a mis en place une procédure limitant les décaissements à 4 par association, chaque décaissement étant plafonné à 1.300.000 DA. Ce plafonnement, de même que celui de chaque prêt individuel, n’a pas tenu compte des besoins réels en crédit exprimés par les futurs bénéficiaires. A partir des crédits obtenus, les bénéficiaires de crédit rencontrés ont déclaré avoir financé une diversité d’activités économiques, soit créées avec l’appui du programme, soit antérieurement menées :

 Maraîchage : aviculture, tomate, carotte, poivron, melon … ;  Elevage : ovin, bovin, caprin, élevage avicole… ;  Artisanat : coiffure, cordonnerie, mécanique, soudure… ;  Commerce : quincaillerie, petit commerce … ;  Services : photographie, restauration, librairie, services vétérinaires, moulure de café … . Pour la plupart, les activités économiques menées leur ont permis d’augmenter leurs revenus monétaires. Sur ce plan, le groupe cible du programme a été touché et les actions menées sont plutôt efficaces. En revanche, le dispositif de microcrédit mis en place souffre des faiblesses suivantes :

 Les bénéficiaires potentiels ont été incités à créer une association ad hoc en vue de bénéficier du crédit, sans un réel centre d’intérêt les liant ;  La garantie du crédit est pratiquement inexistante : le dispositif de microcrédit est strictement fondé sur une garantie morale, qui est assez faible dans la mesure où la pression sociale elle-même est faible. Ceci aurait justifié le recours à la solution de justice en cas d’impayé, certes évoquée mais non appliquée ; les garanties personnelles (aval et caution solidaire sont assez rares, même si la caution solidaire est évoquée comme fondement du système) et les garanties matérielles sont inexistantes ; il faut 41

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noter, toutefois, la mise en œuvre volontaire de la caution solidaire par l’association Ben Daoud à Ouled Driss (Wilaya de Souk-Ahras);  La prédominance de la vision sociale de l’ADS pourrait être un des obstacles à l’accompagnement à la mise en œuvre des actions de recouvrement de crédit. Ces raisons évoquées justifient, entre autres, le taux de remboursement du programme, jugé moyen (selon les normes internationales). Les bénéficiaires de crédit rencontrés justifient les impayés de crédit entre autres par: l’échec des activités économiques menées par manque d’expérience ; la faible clientèle ou une clientèle très éloignée du lieu d’activités, occasionnant des dépenses élevées en transport ; des charges de famille élevées ; la mauvaise foi de certains bénéficiaires ; des effets d’imitation des bénéficiaires du fait que certains n’aient pas pu rembourser mais n’ont pas été poursuivis ; l’anticipation de la fin du programme sans assurance d’obtenir un nouveau crédit (arrêt du revolving)42… Le dispositif mis en place n’a pas suffisamment intégré ces différents aspects pour mieux sécuriser le système. Il est évident que le cadre réglementaire et l’environnement général du microcrédit ne sont pas favorables à une sécurisation efficace du dispositif de microcrédit en Algérie.

Services non financiers aux bénéficiaires locaux : Diverses actions de formation ont été menées en faveur des promoteurs économiques. Elles ont été réalisées par les agents des AADL. Il est important de mentionner que la composante « Promotion des Activités Productives » a aussi été appuyé par des bureaux d’études locaux et des experts de longue durée. Des modules de formation ont été conçus et mis en œuvre. Les bénéficiaires de crédit rencontrés ont déclaré avoir apprécié les formations suivies en création et gestion d’activités, comme en microcrédit. En revanche, les appuis en élaboration de business plan, en comptabilité, en marketing n’ont pu être réalisés, ce qui explique sans doute un certain nombre d’échecs.

Création des CILDES : Le PADSEL-NEA avait prévu de créer 18 CILDES visant à pérenniser, entre autres, les acquis du programme en termes de services non financiers. Cette activité est réalisée à 105%, car 19 CILDES ont été créés par la transformation des 19 AADL. La plupart du personnel des BZ et même d’AADL y ont été affectés. Cette action est réalisée avec efficacité et constitue un acquis important du PADSEL-NEA.

4.3.3 DLRI Les bénéficiaires des PDL sont en priorité les autorités locales et régionales, qui disposent ainsi d’une programmation des priorités communales sur une période de 5 (PDL « anciens ») ou 15 ans (PDL stratégiques). Les populations sont les bénéficiaires au second degré par la mise en œuvre de ces priorités, notamment sous forme d’infrastructures.

Concernant les PDL, les avantages prévus ont bien été générés et reçus du point de vue de l'ensemble des parties prenantes, sous deux formes : les PDL proprement dit, à disposition des autorités locales et de l’ensemble des acteurs impliqués, et les résultats issus des PDL, à savoir les infrastructures réalisées. Ce second aspect est traité dans le cadre de la section « efficacité » du DISEL.

42 Il est avéré que cette absence d’assurance a joué un rôle non négligeable, puisque le PV de réunion du Conseil d’Orientation Elargi du 21 février 2007, p. 3, signale que « 287 projets (avaient été) validés à la fin 2006, (dont) 212 projets ont fait l’objet d’octrois de crédits dans diverses activités (…). Le taux de remboursement par rapport aux montants échus est de 84%. » 42

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Les bénéficiaires ont participé à la réalisation de leur PDL. La 1ère phase a consisté en la sensibilisation, par les animateurs des AADL, des populations des mechtas concernées aux objectifs du programme et à leur mobilisation pour la définition de leurs priorités. Les réunions de sensibilisation se tenaient dans les lieux de rencontres privilégiés, comme les souks, voire les mosquées, afin de toucher le plus grand nombre possible d’habitants. Les leaders d’opinion (nobles, autorités morales traditionnelles) des mechtas relayaient à leur tour largement le message. A titre indicatif, 8 millions DA étaient alloués pour chaque mechta, afin de cadrer les ambitions en matière de priorités.

Les populations étaient ensuite appelées à s’organiser en nommant leurs représentants chargés de discuter des besoins et demandes de leur communauté et de définir les priorités, afin de les porter aux animateurs des AADL. Lors d’une seconde phase, un atelier était organisé entre ces représentants des mechtas, et ceux des AADL, des BZ, des services techniques déconcentrés et des APC. Lors de cet atelier, les priorités étaient listées et leur faisabilité étudiée. Eu égard au budget disponible, ce n’est pas toujours la priorité principale qui était sélectionnée, mais la plus réaliste sur un plan financier et technique. L’impact potentiel représentait également un critère important. Il n’était pas envisagé de réunir plusieurs mechtas autour d’un même projet. Dans le cas d’une piste reliant par exemple deux mechtas, chacune prenait en charge la section de piste la concernant. Des comités de gestion étaient chargés du suivi du projet et de sa mise en œuvre. Enfin, l’UAP et le DOP devaient approuver les projets, de même que les autorités des Wilayas, afin qu’ils ne soient pas en contradiction ou en chevauchement avec des priorités déjà prévues dans le cadre des Plans Sectoriels de Développement. Finalement, ils devaient être endossées par la DUE pour financement.

A la fin du programme, en décembre 2009, on estime qu’une grande majorité des mechtas a bénéficié d’un projet d’infrastructure. Les autres auraient au minimum bénéficié de microcrédits, de sorte à ce que toutes retirent un profit du PADSEL-NEA qui leur était destiné. Par ailleurs, certaines actions prioritaires ont été poursuivies après la fin du PADSEL-NEA sur fonds des APC.

Il est certain que les comportements des groupes bénéficiaires en ont été affectés dans un sens positif, dans la mesure où pour la première fois les populations étaient directement impliquées dans leur développement. Il ne fait, par contre, guère de doute, que les retards enregistrés lors de la mise en œuvre du programme ont également entraîné des désillusions et une certaine démobilisation.

Malgré les retards enregistrés, la gestion a progressivement pu être adaptée pour garantir que le but soit malgré tout atteint avant la fin du programme.

Bien que l'équilibre des responsabilités entre les différentes parties prenantes puisse être considéré comme approprié, il n’est pas acquis que sur le plan institutionnel les APC se soient réellement approprié les PDL et le processus participatif y relatif. Non par absence d’intérêt, mais plutôt par manque de capacités et de moyens. A preuve, aucun PDL n’a à notre connaissance été réactualisé par les APC elles-mêmes. La complexité des nouveaux PDC éloigne d’ailleurs toute possibilité de leur prise en charge par les APC.

Il est également à souligner que les femmes n’ont pas participé au processus à la hauteur de leur représentativité dans la population, pour des raisons de comportements traditionnels dans ces communes rurales. Il est également impossible d’affirmer que les plus pauvres ont réellement eu voix au chapitre, ni qu’ils aient été les principaux bénéficiaires des PDL, aucune analyse ne semblant exister à ce sujet.

Concernant les formations, les principaux bénéficiaires ont été les APC, les gestionnaires et membres des associations locales et bénéficiaires de microcrédit, les cadres de l’ADS (Agents du 43

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projet, Direction générale, Antennes Régionales et Cellules de Proximité), le DOP, le personnel des AADL, des BZ, les bureaux d’étude et les entreprises, le personnel des services techniques déconcentrés et personnes ressources au niveau des Wilayas, Daïras et communes. Ces formations ont d’ailleurs dépassé les limites du programme, puisque pour l’ADS, par exemple, des agents des 48 Wilayas du pays auraient été formés, de même que des agents de Cellules de Proximité (CdP), voire des agents d’autres programmes, comme le Programme de Proximité de Développement Rural (PPDR).

En matière de formations, il est intéressant de noter que 35% de femmes en ont été bénéficiaires. Cette répartition des genres peut-être considérée positive, puisque dans l’ensemble des structures formées la répartition des professionnels du développement est estimée à 80% masculine et 20% féminine.

Tableau n°8- Répartition des formations par structure et par sexe

Structures Féminin Masculin TOTAL Source : ADS/AR 140 275 415 ADS Légende : ADS/CdP 629 505 1134 ADS/DAS/TS 39 33 72  ADS/AR : ADS/DG 114 147 261 Agence de ADS/TS 47 76 123 ANGEM 12 17 29 APC/CLE 21 183 204 Bénéf.MC 237 566 803 BET 03 21 24 DOP/AADL 249 547 796 DOP/BZ 35 196 231

DOP/DG 22 130 152 Gestion Assoc. 249 562 811 PPDR 0 11 11 Promoteurs 41 64 105 Sces.Techniques 3 92 95 ONG II 0 4 4 MSNFCNE 3 5 8 DOP/UAP 2 0 2 TOTAL 19 1846 soit 35% 3434 soit 65% 5280 soit 100%

Développement Social/ Antenne Régionale  ADS/DAS/TS : ADS/Direction de l'Action Sociale/Techniciens Supérieurs  BET : Bureau d’études

 Bénéf. MC : Bénéficiaires microcrédits

 CdP : Cellules de Proximité

 APC/CLE : Assemblée Populaire Communale/CLE (CLE : non identifié)

 MSNFCNE : Ministère de la Solidarité Nationale de la Famille et de la Communauté Nationale à l'Etranger

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 ONG II : Organisations non Gouvernementales / deuxième programme43.

Répartition des formations par année et par sexe:

Le graphique suivant montre une augmentation très nette et une concentration de la plupart des formations au cours de l’année 2007 et une bonne représentation féminine en 2006, 2007 et 2008. Au total, quelque 80% des formations se concentrent sur les seules années 2007 – 2008.

2500

2000

1500 F 1000 M

500

0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Source : ADS

Ces activités de formation et de renforcement des capacités humaines est perçue comme particulièrement positive par les bénéficiaires, si l’on en juge par les mesures, effectuées par les missions d’appui44, des indicateurs de suivi-évaluation N° 39 « les méthodes sont disséminées et connues dans toutes les communes et auprès de l’ensemble des acteurs principaux », N° 40 «Formations très utiles et de bonne qualité, utilisées par 81% d’entre eux dans leur travail » et N°41 « Les initiatives et les compétences sont augmentées au niveau des AADL, APC, Associations PME, Bénéficiaires, BET, CDP, entreprises, Personnes clefs APC, PPDR et Services techniques ».

Au niveau de la qualité du personnel du programme, ce résultat est également confirmé par la mission d’évaluation des besoins en ressources humaines et des performances du personnel (janvier 2008). La mission évalue que 37% du personnel est excellent, 27% très bons, 19% bons et 17% satisfaisants ou faibles. « La mission est impressionnée par la qualité du personnel recruté au fil des années passées. La grande majorité de ce personnel a manifesté son enthousiasme à travailler dans ce projet innovateur qui pour la première fois en Algérie incluait le citoyen dans une approche participative ».

Ce programme de formation, qui n’a pas manqué de susciter l’intérêt des responsables ADS et de médias (radio et télévision algériennes) et qui visait le renforcement des capacités des apprenants en leur fournissant de nouvelles connaissances dans le domaine du développement local et de nouveaux concepts en matière de développement social, a permis une mise à niveau des différents

43 Organisations non Gouvernementales / deuxième programme : il s’agit d’un projet de coopération entre l'Algérie et l'UE, ayant pour objectif global le renforcement des capacités des associations, par des formations, études et subventions. Son appellation officielle est PAAD - Programme d' Appui aux Associations Algériennes de Développement. Il y a eu un premier programme en 2004. Les personnes indiquées dans le tableau sous ONG II, faisaient partie du second programme.

44 Source DOP 45

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acteurs. Il a constitué également un cadre d’échange d’expériences et de points de vue entre les apprenants et les formateurs et le lieu d’initiation aux méthodes participatives.

4.4 Efficience 4.4.1 DISEL L’efficience mesure la manière avec laquelle les ressources ou les apports (tels que les fonds, la compétence et le temps) sont transformés de façon économe en résultats. Sur la base des informations disponibles on proposera des hypothèses pour l’analyse de l’utilisation des ressources (financières, matérielles et humaines), l’organisation, les innovations et la gestion du temps.

Disponibilité des moyens et ressources Disponibilité des ressources matérielles et logistiques En dehors de nombreux véhicules tout terrain se trouvant à la Direction du programme, chaque bureau de zone est doté de deux ou trois véhicules pour le suivi et la mise en œuvre des activités sur le terrain. Le Département Opérationnel du Projet (DOP) dispose à Annaba d’un grand local, comportant plusieurs bureaux bien équipés. Les bâtiments CILDE, qui servent de Bureaux de Zone sont tout aussi bien équipés. D’après les personnes interrogées, le projet a été très réceptif par rapport aux besoins en matériel et équipement. On peut donc dire que du point de vue de la disponibilité des ressources matérielles, le DISEL est efficient (ressources disponibles). Disponibilité des ressources financières

L’un des maillons faibles du projet a été la lenteur observée dans le traitement des dossiers financiers et les réponses aux besoins qu’exige la mise en œuvre des activités dans le cadre des réalisations d’infrastructures socioéconomiques. Toutefois, du point de vue de la performance budgétaire, l’utilisation des ressources se présente comme suit :

Tableau n°9- Exécution budgétaire cumulé pour les travaux et les études à fin décembre 2009 en DA Composante Dernier budget Engagement Décaissement approuvé (DA) Cumul en fin de % de budget Cumul en fin de % de projet utilisé projet budget utilisé Travaux d’infrastructures Socio-économiques 3 447 000 000 3 098 062 034,69 90% 2 306 790 552,54 70% locales

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Etudes techniques et architecturales 26 6 850 000 204 478 919, 73 77% 191 231 609, 73 72%

(DA) : 1 euro= 100 dinars45 Source : Elaboré par le consultant à partir des documents fournis par PADSEL NEA, Alger 2012

On peut conclure sur ce point en disant que pour les travaux, le budget du DISEL qui a été planifié à 47.000.000 euros en 2002 soit environ 4.700.000.000 Dinars au taux actuel (octobre 2012) et ramené au dernier ajustement budgétaire à 34.470.000 euros soit globalement 3.447.000.000 Dinars, a été réalisé avec un taux d’engagement budgétaire de 90%, un taux de décaissement de 70% en décembre 2009 et environ 25% d’impayés concernant plus d’une quarantaine d’entreprises pour un montant 791.271.482,15 DA46. Pour ce qui est des études, le montant des impayés est estimé à 13.247.310 Dinars soit un taux de 5% et concerne une dizaine de bureaux d’études. Selon les responsables de l’équipe de gestion du programme, la Délégation de l’Union européenne aurait eu la plus grande part de responsabilité dans cette situation, car les situations financières ont été normalement transmises par l’administration mais restés sans suite à ce jour. La DUE a évidemment un autre avis à ce sujet. Pour tenter de déterminer si les réalisations ont été faites de façon économe, le tableau suivant présente une analyse comparative coût-avantage. Tableau n°10- Analyse comparative Coûts/Avantages Coût des activités prévues Coût des activités réalisées

394 projets dans 50 communes, 255 projets dans 50 communes estimés à 90.462 €/projet estimés à 100.000€/projet

Assistance aux réalisations par des Assistance aux réalisations par des bureaux d’études bureaux d'études locaux, à locaux, à 4.033 €/projet 4.500€/projet

Coûts de fonctionnement et Le budget dédié au fonctionnement et à l’entretien des d'entretien, estimés à 15% de la infrastructures non consommé ; la réception définitive des valeur des investissements infrastructures n’a pas été prononcé avant le 31/12/2009

A la lecture de ce tableau, l’efficience du projet peut être considérée comme satisfaisante en ce qui concerne les travaux proprement dits. Il n’existe pas d’écart significatif entre les coûts des activités prévues et celles réalisées, si ce n’est une baisse d’environ 10% par rapport aux prévisions, qui nous permet de conclure positivement quant à la question posée. Seul l’audit financier, toutefois, sera à même de corroborer ou d’infirmer ce résultat. Par contre, près de 2 MEUR pour des études dont l’impact est loin d’être toujours évident, ne peuvent être considérés comme particulièrement efficients.

45 Sur base du taux d’échange pratiqué en octobre 2012. 46 A confirmer, toutefois, par l’audit final du programme. 47

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L’organisation de la composante DISEL L’organisation de la composante DISEL est représentée par le graphique suivant :

Responsable du DISEL

Assistant Assistant Assistant DISEL DISEL DISEL 6 Assistants

Ingénieur DISEL Ingénieur DISEL Ingénieur DISEL Ingénieur DISEL Bureau de Zone Bureau de Zone Bureau de Zone Bureau de Zone 6 Ingénieurs

AADL AADL 19 pour les 3 composantes DISEL DISEL B Bur …….. u e r a Figure : organigramme du DISEL e u a u d e L’organigrammed de la composante DISEL, selon les DTA, ne prévoyait que le poste du responsable de la composantee auprèsZ du DOP. Ce n’est qu’à partir de 2007 que la décision a été prise de renforcer la composante opar des ingénieurs, affectés dans les BZ et les AADL afin d’accélérer la Z n 47 mise en œuvreo des activitése . n Quel est le rôle de chacun de ces acteurs ? e

 L’assistant DISEL : assister le Responsable de la composante dans l’exécution de ses tâches ;  L’ingénieur DISEL : responsable de la réalisation des projets d’infrastructures, des forages d’eau et des CILDES au niveau du bureau de zone. Il assiste en tant que membre à l’ouverture des offres, leur évaluation, la contractualisation, le suivi des études techniques, ainsi que les travaux et les situations financières des maîtres d’œuvres ;  L’Agent d’Animation du Développement local (AADL) : responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre des PDL et du développement d’initiatives locales à vocation productive. L’analyse systémique montre une structure pyramidale avec un niveau central lourd (6 assistants au responsable de la composante) ce qui a conduit à une visibilité confuse des acteurs (parfois conflit d’attribution) et a de ce fait occasionné des retards dans la réalisation des activités de la composante.

47 Cf. recommandations dans le PV de la réunion du 21 février 2007 du Conseil d’Orientation Elargi. 48

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Contractualisation : l’inventaire des contrats signés dans le cadre des réalisations d’infrastructures socio-économiques est présenté dans le tableau suivant : Tableau n°11- Situation des contrats

Typologie des Contrats endossés Contrat endossés CE Contrats endossés CE et contrats par CE non engagés résiliés

Travaux 145 02 06

Services 171 01 -

Total 316 0348 06

Source : Elaboré par le consultant à partir des documents fournis par PADSEL-NEA, Alger 2012

Gestion du temps : la gestion du temps est un paramètre important en termes de planification de projet. La lenteur dans le traitement des procédures financières est couplée aux difficultés procédurales dans la passation. En effet, les délais de passation des marchés étaient souvent trop longs (8,5 mois en moyenne pour la validation des DAO, approbation des rapports d’ouverture et d’évaluation des offres et endossement des contrats par la CE) occasionnant des retards considérables dans la réalisation des projets et un très faible taux de consommation (environ 2,4% en mars 2006 et 4% jusqu’en mars 2008). Par ailleurs, les petits projets disséminés sur les territoires des Wilayas n’intéressaient ni les bureaux d’études, ni les entreprises. L’idée, prévue à l’origine, d’utiliser en priorité des entreprises locales à même de soutenir le développement socioéconomique des communes, s’est finalement avérée peu réalisable, en raison de « l’insuffisance d’entreprises (locales) de travaux performantes, attestant du sous-développement des zones ciblées49 » par le programme. Il faut également souligner50 « la concurrence de nombreux projets nationaux (PNDRA, PSCE, programmes complémentaires régionaux sud, hauts plateaux…) ». Avec la méconnaissance des procédures UE et l’absence de formation adéquate au profit des cadres BZ et AADL en matière de préparation et de gestion des projets, telles ont été les principales causes des lenteurs observées dans la réalisation des activités du DISEL. L’expert en infrastructure engagé par l’UAP en 2006 a contribué positivement à relancer la composante. Mais le DISEL a été « boosté » réellement à partir de 2008 pour les principales raisons suivantes :

 Le remplacement de l’ancien chef de la composante DISEL au niveau du DOP ;  La décision de regrouper les projets par dossier d’appel d’offres ;  L’implication positive de la DUE. En effet les accords et endossements prenaient moins de temps (entre 15 et 20 jours au lieu de 3 à 8 mois) ;  La décentralisation et l’implication, en complément du DOP, des BZ et AADL: les personnel de ces deux structures ont été impliqués, en qualité de membres, dans les comités d’évaluation des offres avec la responsabilité du suivi de chantiers (relations avec les bureaux d’études et entreprises), la vérification des situations de paiements

48 Ces contrats n’auraient pu être engagés par insuffisance de crédit. 49 Cf. l’intervention de M. Philippe De Poorter, Expert DISEL de l’UAP, dans PV de la réunion du 21 février 2007 du Conseil d’Orientation Elargi, p. 5. 50 Cf. l’intervention de M. Lakhel Ayat Abdessalem, Wali de Batna, dans PV de la réunion du 29 janvier 2006 du Conseil d’Orientation Elargi, p. 6. Cette concurrence était également soulignée par M. Azrarak Tahar, Wali de Biskra : « Les entreprises et BET sont très peu intéressés, car (…) fortement sollicités par les programmes nationaux de développement et par le secteur privé en expansion. » Source : idem.

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avant leur transmission au DOP, une veille à la visibilité des projets, l’assistance à la réception des chantiers, etc.

Le succès de la composante DISEL est d’être arrivé à faire réaliser dans un délai relativement court (entre mars 2008 et décembre 2009) près de 243 infrastructures (pistes, hydraulique, forages, bâtiments), grâce à l’effort enfin conjugué du DOP, de l’UAP et de la DUE. D'une part, les travaux d'infrastructures ne pouvaient pas réellement débuter avant 2006, parce qu'ils dépendaient logiquement de la finalisation des plans de développement locaux (PDL) en décembre 2005. Par ailleurs, les entreprises n'étaient pas réellement intéressées par ces petits marchés, de surcroît dispersés. Il a donc fallu procéder à des regroupements d'appels d'offres du DISEL par types de projets (travaux publics, hydrauliques, bâtiments) pour les rendre plus attractifs. Ceci a été réalisé à partir de 2006. A cela doit être ajouté le temps nécessaire pour les études de faisabilité et enfin le temps nécessaire pour les travaux eux-mêmes. Cette accélération a aussi été rendue possible par un raccourcissement des délais d'endossement par la DUE (15/20 jours au lieu de 3 à 8 mois précédemment). Décentralisation et gestion des appels d’offres : La maîtrise des procédures et l’harmonisation des pièces écrites des DAO, à partir de 2008, a permis une délocalisation, au niveau des Bureaux de Zone, de la rédaction des parties techniques des dossiers. Chaque responsable DISEL des Bureaux de Zone était sensibilisé à l’attention et à la qualité à apporter à la définition des infrastructures au niveau des DAO/ études. Cette décentralisation partielle avait été entamée dès 2006 dans deux Wilayas de Biskra et Batna, avant de se généraliser en 2008 à l’ensemble des BZ. Par ailleurs, la participation des bénéficiaires encadrés par les AADL a amélioré la qualité de la conception/définition des ouvrages par l’apport de leur connaissance précise du terrain. Les BZ étaient depuis 2008 responsables du lancement des appels d’offres, de l’ouverture et de l’évaluation des offres. La qualité et la quantité des résultats des appels d’offres issus des bureaux de zone sont des indicateurs probants quant à l’efficacité de la décentralisation (nombre d’offres reçues, nombre d’offres conformes, nombre de marchés validés et passés). Une étude a été réalisée entre février et mars 2009 sur les appels d’offres infructueux51. Les principales leçons à tirer de cette étude sont les suivantes :

 Concernant les appels d’offres de services, 55% des AO ont été déclarés infructueux ;  Pour les travaux, 52% ont été déclarés infructueux. Dans les deux cas, les raisons évoquées sont la taille non attractive des projets, la spécificité des études, la situation géographique des projets, les estimations trop faibles des coûts, les conditions imposées par les DAO, la période entre la signature du contrat et le démarrage des travaux trop longue, le manque de compétence des entreprises soumissionnaires. Les projets de travaux publics (pistes, dalots, etc.) et d’hydrauliques, quant à eux, présentaient un taux de projets infructueux d’environ 12%. Participation des bénéficiaires : Les bureaux d’études ont fait participer les bénéficiaires au niveau de la conception des études, jusqu’au démarrage des études d’avant-projet sommaire (APS). Les entreprises devaient accomplir les travaux en conformité avec leurs contrats signés, mais le fait de confier une partie des travaux aux bénéficiaires a entraîné, dans certains cas, des difficultés de réalisation (alourdissement de la charge de travail).

51 Rapport final, DISEL 2009 50

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Nombreux ont été les travaux réalisés à partir de la méthode à Haute Intensité de Main d’Oeuvre (HIMO) - ramassage de pierre pour le gabionnage, débroussaillage, etc. - qui a absorbé une main d’œuvre importante. Les bénéficiaires ont également participé sous forme foncière (cession de lopin de terre) et sous forme institutionnelle. La même étude a conclue52 que seule la participation institutionnelle a connu un franc succès. Pour les participations opérationnelles et financière, plus le projet est important plus les chances d’une participation sont faibles et cela est dû aux moyens limités de la commune et les conditions financières et matérielles presque inexistantes des citoyens. Et l’étude de conclure qu’avec un taux de 56%, il en ressort que la participation des bénéficiaires et les collectivités locales n’a pas connu le succès attendu. Il faut signaler que dans certaines zones, les bénéficiaires non seulement n’ont pas participé, mais se sont même opposés au projet d’infrastructure, en créant des problèmes aux entreprises de réalisation ou en refusant l’accès aux chantiers. L’une des raisons évoquées par les personnes interrogées est que ces bénéficiaires n’habiteraient pas la région mais y disposeraient de parcelles. Ces derniers étaient donc fort peu intéressés par des travaux qui auraient pu de surcroît leur apporter une nuisance quelconque (par exemple par rapport à leur locataire sur place, ou parce qu'une nouvelle piste est censée couper une partie de leur terrain etc…); elles n’auraient pas non plus participé à la conception des projets (un cas enregistré à Batna en 2008 par ex.). Au niveau des six Wilayas, la participation foncière a été moyenne sinon faible. Dans certains cas, les bénéficiaires se sont opposés au passage du tracé sur leur terre. Par contre, la cession des terres pour l’élargissement des pistes a connu un bon résultat. Globalement, cette situation suggère soit une faible implication des populations bénéficiaires dans la conception des projets et PDL ou bien un manque d’appropriation de leur part. S’agissant des entrepreneurs ayant réalisées ces infrastructures, leur degré de satisfaction est très faible, parce que nombreux sont ceux qui n’ont toujours pas recouvré leurs créances auprès du PADSEL-NEA. Plusieurs d’entre eux ont déclarée leur entreprise en faillite, parce qu’ils éprouvaient des difficultés à honorer leurs engagements vis-à-vis du fisc. Cette situation semble ternir l’image de marque de la CE et se traduirait déjà par une méfiance vis-à-vis des marchés financés par l’UE ou d’autres bailleurs de l’Union européenne. A Khenchela par exemple, des entreprises voulant soumissionner pour un marché de la coopération belge et ayant remarqué la présence du logo de l’UE sur le dossier d’appel d’offres se seraient retirés de la compétition53. Au total, l’analyse des différentes ressources (humaines, matérielles, temporelles et financières) témoignent bien de ce que globalement l’efficience du DISEL a été moyenne.

4.4.2 PAP Le PADSEL-NEA n’ayant pas mis en place un système d’information et de gestion permettant de renseigner sur les coûts par composante, il est difficile d’apprécier l’efficience de la composante « Promotion des Activités Productives » de manière détaillée. Cependant, nous avons analysé l’utilisation du fonds de crédit et le système d’information et de gestion.

52 Idem. 53 Source : Expert DISEL du DOP. 51

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Le retard accusé dans la mise en œuvre du dispositif du microcrédit n’a pas permis d’utiliser de manière efficiente le fonds de crédit initial : Le budget des DTA relatif à la composante « Promotion des Activités Productives » du PADSEL- NEA intégrait un fonds de crédit de 5.090.000 euros. L’avenant n°1 à la convention de financement entre le PADSEL NEA et la Communauté européenne, signé le 31/10/2007 (par la DUE) et le 12/11/2007 (par l’ADS), réduisait le fonds de crédit à 3.000.000 d’euros. En tenant compte du budget révisé, le fonds de crédit a été consommé à concurrence de 55% comme le montre le tableau ci-dessous :

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Tableau n°12 – Taux d’utilisation du fonds de crédit

Eléments Montant partiel Montant total

Budget révisé 3 000 000 Montants décaissés par la Communauté Européenne sur compte ADS54 1 659 871 Année 2003 124 027 Année 2006 350 000 Année 2007 49 154 Année 2008 496 171 Année 2009 640 519 TAUX DE DECAISSEMENT 55% Source : Tableau élaboré à partir de données fournies par la DOP/ADS.

Cette dotation en fonds de crédit a permis au DOP/ADS de débloquer136.358.167 DA (environ 1.363.582 euros / valeur octobre 2012) en crédit en faveur des membres d’associations, soit 82% des décaissements de l’UE en fonds de crédit. Au regard du fonds de crédit décaissé par l’UE (1.659.871 euros), du montant des crédits débloqués en faveur des associations (1.363.582 euros) et du taux de remboursement des crédits estimé (50%), en lien avec les moyens humains, matériels et techniques déployés, il n’est pas exagéré de juger le dispositif de microcrédit inefficient. Il est évident que le retard accusé dans la mise en œuvre du microcrédit a constitué une des raisons importantes de la non-atteinte des résultats attendus55. Mais à cela s’ajoutent les difficultés rencontrées liées, entre autres, aux compétences techniques des acteurs, au système d’information et de gestion, ainsi qu’au système de contrôle interne mis en place.

Le système d’information et de gestion mis en place est adapté à la taille actuelle des associations, mais ne tient pas compte de leur taille minimale visant la pérennité du dispositif : Il est évident qu’un effort appréciable a été réalisé en vue de l’élaboration d’un manuel de procédures et de la conception d’outils simplifiés permettant de recueillir les opérations d’octroi et de remboursement de crédit des bénéficiaires. Ce manuel de procédures prend en compte les aspects opérationnels (notamment : sensibilisation, étude de moralité des bénéficiaires potentiels, études économiques simplifiées des activités à mener ou menées…). En revanche, les procédures mises en œuvre tiennent insuffisamment compte de l’identification et de la gestion du risque et des mécanismes comptables et financiers visant à présenter la situation financière des associations et à connaître, en temps réel, la situation des bénéficiaires. Le choix par le DOP/ADS se justifie, en partie, compte tenu du montage institutionnel mise en œuvre : différentes tâches réparties entre les associations (identification et étude de moralité des bénéficiaires potentiels de microcrédit ; suivi du crédit avec l’accompagnement des agents de l’AADL), le DOP (suivi des opérations de microcrédit en appui aux membres du bureau des associations, ainsi qu’au niveau du DOP lui-même, des BZ et

54 Taux de conversion euro en DA : 1 euro = 100 DA. 55 Selon M. Zid El Mel Ahmed, alors Directeur des Opérations du Projet : « Les retards enregistrés sont dus essentiellement aux réserves des banques commerciales, très peu intéressées par ce créneau du crédit bancaire. Seule la NMA a accepté de s’impliquer dans ce dispositif (…). » Cité dans PV de réunion du Conseil d’Orientation Elargi du 29.01.2006 à Batna, p. 8 53

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des AADL) et la CNMA (encaissement des fonds de crédit du DOP ; décaissement en faveur des bénéficiaires et encaissement des remboursements). Le logiciel de suivi utilisé par le DOP (ainsi que les AADL/CILDES) est le logiciel Excel. Avec les associations, constituées actuellement d’une vingtaine de membres, le suivi est possible. Mais il est absolument inadapté à un suivi d’associations de taille relativement importante ou d’un réseau.

Les procédures de suivi et de remboursement des crédits n’assurent pas la sécurité du système et ont rendu le dispositif de microcrédit inefficient : En effet, les actions de suivi et de remboursement des crédits débloqués sont menées par les agents AADL, accompagnés des membres des bureaux d’associations. Les visites post-déblocages des fonds et les rappels d’échéances constituent des procédures efficaces, mises en place en vue d’assurer un taux appréciable de remboursement des crédits. En revanche, les déplacements étant réalisés avec les moyens du programme et par ses agents, accompagnés des membres des bureaux d’associations, il est évident que le système est inefficient. Il est important de rappeler que les remboursements de crédit sont effectués aux guichets de la CNMA situés aux chefs-lieux des communes. Compte tenu des distances séparant les domiciles des bénéficiaires de crédit des guichets de la CNMA, certains membres remettent leur remboursement, soit aux agents des AADL (quoique la procédure soit proscrite), soit à de proches parents en vue du remboursement du crédit aux guichets de la CNMA. Cette procédure, inefficiente, n’assure pas une sécurisation du système, dans la mesure où des remboursements de crédit peuvent être facilement détournés par des agents ou amis indélicats, même si aucun cas n’a été signalé. Le système de contrôle interne56 mis en place sécurise néanmoins très peu le dispositif de microcrédit. Il est important, enfin, de noter que la seule véritable action de contrôle identifiée dans le dispositif mis en place est effectuée par le chargé PAP des Bureaux de Zone ; il s’agit d’un rapprochement de situations financières obtenues de la CNMA et des agents AADL. Ce contrôle, lorsqu’il est bien effectué, limite les risques d’erreurs et de détournement.

4.4.3 DLRI Il a été dit et redit combien le PADSEL-NEA avait enregistré des retards, notamment durant la période 2002 – 2005. Ces retards, à la fois en termes de planification et surtout de mise en œuvre des activités et travaux opérationnels, ont eu plusieurs causes, qui ont également affecté la composante DLRI.

L’intervention, lors du séminaire de clôture du PADSEL-NEA57 d’Antoine de Haulleville, expert en infrastructures et chef de mission de l’Unité d’Appui au Programme (UAP) durant la première période, est éloquente : « la situation se détériora au bout de la première année, (…) dû à divers facteurs de divergences par rapport aux TdR et un accord entre les parties sur une stratégie, ni même une tactique valables. Les ressources humaines furent prises dans une spirale croissante de désarroi, de démissions et, pire, de désintéressement au vu du peu de réalisations et à l’accroissement quasi exponentiel des tâches administratives dans la majorité des Wilayas. Les remplacements et, dans certains cas, le manque de remplacement, ne se firent pas avec sérieux, ni basés sur des critères objectifs applicables à tous. Les nouveaux venus, dans la plupart des cas, ne

56 Le système de contrôle interne est constitué de l’ensemble des mesures mises en place en vue de préserver le patrimoine et d’assurer la sécurité de l’Institution. 57 Cf. Livret du séminaire de clôture (13 mai 2010), p.p. 28-29. Antoine de Haulleville est décédé depuis. 54

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furent pas ou mal formés. Les objectifs devinrent moins clairs ou même contradictoires. Les ressources humaines furent souvent laissées sans directives de gestion (…). La Représentation de la Commission à Alger laissa le projet quasi orphelin, avec moins que le minimum nécessaire de M&E58 et de visites au (programme) et, lorsqu’elle le fit, elle changea les objectifs et les méthodes, rendant impossible une exécution professionnelle, basée sur des délais ou des objectifs impossibles à respecter. Il y eu de nombreuses interprétations divergentes entre l’A.T. (assistance technique) et la contrepartie nationale et même au sein de l’A.T., qui finit par être découragée, au point de ne plus remplir correctement son rôle. Le supérieur hiérarchique (ADS) n’intervint jamais sur le plan technique. En fait, il n’y eu pas d’intégration entre les différentes composantes du (programme), accélérant le désarroi et la définition des objectifs. Il n’est pas certain que la formation des agents de terrain fut acquise, vu le petit nombre de séminaires tenus sur place, alors que cette composante est essentielle. Au vu des graves problèmes, le (programme) fut prolongé de 18 mois en novembre 2007. »

Ce constat accablant qui, au vu des résultats obtenus jusqu’en 2005, avait incité l’évaluation à mi- parcours de conclure à la nécessité d’une sérieuse réorientation des activités, voire à l’arrêt même du programme, est démonstratif et comprend tous les ingrédients d’un échec : dissensions au sein des équipes de l’assistance technique et entre l’UAP et le DOP ; désaffection de la part de l’ADS au niveau central et de la DUE ; changements permanents de stratégie et de tactique ; non intégration des composantes, travaillant chacune pour soi ; formation insuffisante et démotivation et démobilisation des acteurs.

Ce constat nous en apprend également beaucoup sur les lacunes en termes d’efficience et donc de qualité de la gestion quotidienne, de la planification et de la mise en œuvre des activités, de la gestion du personnel, de l’absence de gestion adéquate des risques, de la dégradation des relations entre les divers acteurs impliqués, de l’incapacité de l'assistance technique à fournir des solutions appropriées et de développer des capacités locales pour définir et produire des résultats, des déficiences en matière de suivi, tous facteurs qui devaient aboutir à un non respect des échéances et à 1% seulement des résultats escomptés atteints en 2006 par la composante infrastructures (DISEL), 0% par celle relative au microcrédit (PAP) et un pourcentage indéfini pour le DLRI. Cette composante enregistra cependant les meilleurs résultats avec, en 2006, 100% des PDL réalisés. Il est nettement plus difficile de se prononcer sur un pourcentage en termes de formations.

En ce qui concerne l’établissement des PDL, qui devait être achevés au bout de 15 mois (selon les DTA), soit vers la fin 2003, ils le furent finalement à décembre 2005. Il est aujourd’hui acquis qu’il y a eu sous-estimation des délais nécessaires à une telle réalisation, eu égard : i) à l’inexpérience des acteurs impliqués (UAP, DOP, BZ, AADL, autorités locales, services déconcentrés de l’Etat…) et des populations bénéficiaires en ce domaine, ii) au grand nombre de communes, éloignées les unes des autres, et iii) à l’insuffisance du personnel de terrain pour acquérir une telle cadence. Il y eu aussi le fait que les structures progressivement mises en place par le programme (notamment un Bureau de Zone et trois Agences d'Animation du Développement Local par Wilaya59) ne furent pleinement achevées qu’en 200460. Mais il y eu surtout ces divergences évoquées sur ce que devait être un PDL.

Comme le rappelait l’un des interlocuteurs de l’équipe d’évaluation : « Notre but était de faire tout pour que ça marche, mais il n’y avait pas de feuille de route très précise. Le système s’est ajusté

58 M&E signifie Monitoring and evaluation : suivi et évaluation, en français. 59 Les DTA prévoyaient la création de 18 AADL, mais une 19ème a été ajoutée par la suite dans la Wilaya de Biskra, en raison du nombre de communes à couvrir dans cette dernière et afin d’équilibrer autant que possible la charge de travail de chaque AADL. 60 Voir Plan Opérationnel (PO) n°2 pour l’année 2004. 55

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progressivement. » Un autre soulignait que lors de son arrivée en 2004, il n’avait bénéficié d’aucune formation et que « dès le départ nous n’avons pas eu une seule stratégie, mais plusieurs. Même le système de planification était sujet à révision. Par ailleurs, il faut bien comprendre que si nous avons une moyenne, mettons de 10 mechtas par commune, pour 50 communes cela représentait 500 mechtas à sensibiliser, à mobiliser, à étudier, pour élaborer les PDL, sans oublier les relations prioritaires de confiance à établir avec les autorités locales et les services déconcentrés. Il était donc impossible de réaliser tout ce travail dans les délais impartis. »

L’année 2005 marque un tournant dans l’approche d’élaboration des PDL, par la 1ère actualisation d’un PDL selon le nouveau format dit « d’approche humaine ». Autrement dit, les PDL « ancien modèle » étaient à peine achevés, que les gestionnaires du PADSEL-NEA les déclaraient déjà obsolètes et à remplacer par une nouvelle approche. La raison en est évoquée dans l’évaluation à mi-parcours61, qui nous indique que les PDL existants n’auraient pas été appréciés par l’expert UAP en appui au DLRI, qui les estimait de faible qualité, dans la mesure où l’aspect participatif n’aurait pas suffisamment été pris en compte « et surtout que l’orientation du projet vers le groupe cible des « pauvres et défavorisés » n’aurait pas été respectée. Ceci a amené à une révision des PDL, mais aussi à une réévaluation des projets prioritaires identifiés dans ces PDL. »

Entre fin 2005, période d’achèvement des 50 Plans de Développement Locaux, et mai 2009, fin de la composante DLRI (et PAP), le programme n’enregistre que deux développements particuliers relatifs aux PDL, à savoir des formations des intervenants des BZ et AADL en PDL « nouveaux » (en 2005 et 2009) et la réalisation de trois d’entre eux déjà précités : Terrai Beinen, Besbes et Oudjana. Cette pause dans les PDL est d’ailleurs justifiée pour au moins deux raisons : d’une part le contrat de 50 PDL à réaliser selon les DTA a été respecté, même si tardivement et, d’autre part, les priorités définies dans le cadre de ces PDL devaient dès lors entrer dans leur phase de mise en œuvre opérationnelle quinquennale.

Concernant l’aspect formation, aucune véritable analyse des besoins n’a été effectuée dès l’origine par les gestionnaires du PADSEL-NEA. L'étude sur le renforcement des capacités et la formation n’a en effet été réalisée qu’en avril 2008. Toutefois, selon le DOP, les premières formations auraient eu lieu en 2004 en faveur des « Cellules de Proximité », en vue de leur pérennisation. Ces Cellules, à caractère essentiellement social, ont été mises en place à partir de 1998 et à plus grande échelle à partir de 2003, par l’intermédiaire de l’Agence de Développement Social, pour s’adapter à la politique alors initiée par le gouvernement au travers dus « Programme de Proximité de Développement Rural (PPDR) ». Le rapport de monitoring du PADSEL-NEA de juin 2006 signale « 82 cellules de proximité, en parallèle et sans complémentarité réelle avec les BZ et les AADL ». Ce n’est qu’en 2004 également qu’auraient eu lieu les premières formations de base pour des activités d’animation et en vue de la préparation des PDL, de même que des formations en procédures UE et passation des marchés pour les BZ et AADL.

Selon les informations documentaires à disposition de l’équipe d’évaluation, il semble que ce ne soit qu’en 200562 qu’apparaisse la formation en programmation des animateurs et de représentants des partenaires. C’est également en 2005 que l’on semble s’intéresser enfin à fixer la méthodologie DLRI (et DISEL) et de la gestion du Projet, à la suite de l’arrivée en 2004 d’un nouveau conseiller de l’UAP pour le DLRI, qui prévoyait une révision de l’ensemble des activités d’encadrement et de formation. Une formation des cadres BZ et AADL en matière de préparation et de gestion des projets aurait alors été effectuée.

61 Cf. Evaluation à mi-parcours, p.31. 62 Cf. Plan Opérationnel (PO) n°3 pour l’année 2005. 56

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Le rapport de monitoring de juin 2006 confirme effectivement que le DOP, chargé de la gestion des ressources humaines décentralisées affectées au projet, les 6 BZ ainsi que les 19 AADL regroupant 50 animateurs étaient entièrement opérationnels en 2006, après « avoir suivi une formation en procédures de passation des marchés et en gestion de projets »63. Toutefois, les cadres du siège de l’ADS et des Wilayas ne figuraient pas encore dans le groupe cible de l’encadrement et des activités de formation.

C’est essentiellement en 2007–2008, soit très tardivement, que le gros des formations a été organisé, notamment en faveur du personnel en charge des composantes DISEL et PAP, de même que des agents du développement local : personnels ADS et DOP, BZ et AADL, autorités locales et au niveau du siège de l’ADS. A la demande des gestionnaires du programme, un bureau d'étude étranger a réalisé une expertise au sujet de la détermination des besoins en formation des agents de l’ADS. Les conclusions de cette étude se sont traduites par la mise en œuvre d’un programme, réalisé en contrat-cadre et portant sur la thématique « De l’ingénierie sociale à l’ingénierie de développement local ».

Ce programme de formation, sous forme de modules espacés dans le temps couvrant un total de 82 jours sur une période s’étalant du 29 novembre 2008 au 8 avril 2009, comportait trois axes principaux : « Appui au programme de développement communautaire », « Renforcement des capacités en management, planification stratégique et en gestion des ressources humaines », et « Renforcement des capacités de mise en œuvre des programmes sociaux ». Ces trois axes furent déclinés en huit thèmes :

 L’axe «Appui au programme de développement communautaire» en comprenait trois: « De l’ingénierie sociale à l’ingénierie du développement local : les fondamentaux et les concepts de base », « L’approche du développement territorial », et « Le système de suivi-évaluation de la lutte contre la pauvreté ».  Le second axe couvrait quatre thèmes : « Management en planification stratégique », « Management des ressources humaines », « Ingénierie de formation » et « Formation de formateurs en pédagogie ».  Enfin, le troisième axe de «Renforcement des capacités de mise en œuvre des programmes sociaux» présentait « la structuration des rapports d’avancement et annuels ». Une seconde formation spécifique, de dimension internationale, concernait la création d’une équipe de futurs encadreurs en développement local, constituée de 53 candidats sélectionnés parmi le personnel des structures de l’ADS et du PADSEL-NEA. Ces candidats ont participé à un cycle de deux formations approfondies en PDL stratégique à Tipaza, en novembre 2008 et avril 2009, afin d’être à même d’encadrer les groupes d’élaboration de PDL répondant aux nouvelles normes internationales. Ils ne furent cependant pas les seuls à être formés à cette occasion, puisqu’au total 826 cadres de l’ADS (dont 56% de femmes), en provenance des 48 Wilayas du pays et de 10 structures ADS, participèrent également à cette formation64.

63 Cf. Rapport de monitoring du programme de juin 2006. 64 Cf. Note transmise par l’ADS/DOP à M. le Directeur Général de l’ADS concernant le bilan statistique de la formation des cadres ADS à Tipaza entre le 29 novembre 2008 et le 8 avril 2009.

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Le total général des formations, à la fin du programme au 15 décembre 2012, s’établissait comme suit :

Tableau n°13 – Formations réalisées / DLRI

Formations Nombre de personnes Nombre de thèmes Durée des thèmes

Sessions d’initiations 512 29 85 j Formations Nationales 823 20 66 j Formations Internationales 3945 40 241 j (experts étrangers) Dont: en DLRI 833 14 54 j en DISEL 387 12 50 j en PAP 1895 6 42 j Pour ADS 777 8 82 j (Dont Encadreurs) 53 TOTAL 5280 personnes 90 thèmes 392 jours

Source : DOP N.B. : Le nombre de 5.280 personnes représente en réalité 2.661 personnes physiques, certaines ayant assisté à plusieurs formations.

En conclusion, l’ensemble des PDL « ancien modèle » a bien été réalisé comme exigé par les DTA, même si achevé avec 2 ans de retard sur le chronogramme originel, dont nous avons déjà souligné le caractère peu réaliste. Trois PDL stratégiques à caractère « pilote », fondé sur « l’approche humaine », ont également été finalisés entre 2006 et 2009.

Concernant les formations, le PADSEL-NEA a conçu et réalisé de 2004 à fin 2009 un vaste programme de sessions d’initiation et de formations nationales et internationales, couvrant 94 thèmes différents autour des principaux axes suivants : le contexte international de lutte contre la pauvreté ; les différentes dimensions du développement local ; la communication ; la pédagogie ; les stratégies des ménages ; les méthodes d'enquêtes participatives ; le processus de marché des infrastructures ; la microfinance ; et les systèmes d’informations et de gestion de bases de données informatisées.

Il faut également souligner que de nombreuses études ont été organisées dans le cadre du DLRI. A titre de simple exemple, dans la mesure où il ne s’agit pas ici d’établir la liste détaillée de toutes les études réalisées au cours des sept années du programme, la réalisation des études d’Eco-ethno- tourisme et Charte de pays. Ces études de filières ont été lancées en date du 11 mars 2009 et achevées dans la première quinzaine du mois de mai 2009. Il s’agit notamment de sept études modèles de potentiel socioéconomique qui ont concerné le maraîchage périurbain et les produits biologiques, le romarin et les câpres, l’artisanat du tapis, les escargots, les circuits d’éco-ethno- tourisme et une charte de pays dans la Wilaya de Biskra65.

65 Ces études sont disponibles au niveau de l'ADS. Le directeur du programme, M. Laroussi, est la personne ressource concernant leur suivi, [email protected] 58

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Ces études ont fait l’objet d’un atelier de restitution organisé à Alger le 30 juin 2009 en présence des représentants de l’ADS, de la Délégation de l’Union Européenne à Alger, du PADSEL-NEA et des experts du consortium ayant réalisé les études (CRP et SOFRECO).

Un deuxième atelier de restitution des études d’éco-ethno-tourisme et charte de pays a été organisé dans la Wilaya de Biskra le 16 novembre 2009 en présence des autorités locales de la Wilaya et des communes couvertes par le projet et des deux experts internationaux ayant contribués à la réalisation des deux études.

Le tableau suivant présente une synthèse générale des résultats obtenus par la composante DLRI par rapport aux résultats escomptés dans les DTA

Tableau n°14 – Synthèse des résultats obtenus / DLRI

Résultats escomptés par le DLRI Indicateurs selon DTA Résultats atteints selon DTA

 Avec la participation de la  Participation de la majorité de  Les 50 PDL ont bien été population, hommes et femmes, 50 la population, avec une réalisés avec une participation de communes bénéficiaires ont représentation minimale de 30% la population. Il est cependant développé des stratégies locales de femmes, dans la préparation et impossible de confirmer une de développement. Ces stratégies le suivi de I'exécution des PDL représentation minimale de 30% de se concrétisent par la définition et femmes, dans la préparation et le la réalisation de plans de suivi. développement local (PDL)  Adoption des PDL par les 50 APC PDL finalisés avec 2 ans de retard contenant un ensemble de au plus tard 15 mois après le début sur les prévisions. mesures destinées à favoriser du projet l'amélioration du niveau et de la qualité de la vie  Les couches défavorisées sont les Il est impossible de confirmer que bénéficiaires principaux des PDL; les couches défavorisées sont les au moins 50% des projets bénéficiaires principaux des PDL. concernent des communautés Ceci ne concerne d’ailleurs pas que éloignées les plus pauvres le DLRI, mais aussi les autres composantes.

 Les capacités des personnes et  ADS renforcée et confirmée  L’ADS a bien été renforcée et des institutions locales, régionales comme agence catalyseur du confirmée comme agence et centrales ainsi que celles des développement social ; elle appuie catalyseur du développement organisations communautaires des nouveaux projets de social. Cf. notamment le locales du domaine de I’ingénierie développement local avec un programme de formation au profit de développement local sont budget qui dépasse d'au moins 3 de 829 personnes, pour le renforcées fois le budget du projet actuel renforcement des capacités des agents de l’ADS et ses partenaires dans un objectif d’évolution de l’Agence en institution d’ingénierie sociale

 Des connaissances et  Une équipe de 53 encadreurs méthodes de planification locale de l’ADS ont été formés en participative et d'appui aux activités méthodes de planification locale productives sont disponibles et participative et ont testé leurs généralisées connaissances en élaborant 13 PDL aux normes internationales (3 dans la zone du PADSEL-NEA et 10 hors zone). Les institutions locales, régionales et centrales ont également été renforcées en

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termes de capacités.

 Les initiatives et compétences  4.392 personnes des 48 des acteurs locaux sont Wilayas du pays ont notamment augmentées; dans au moins 75% bénéficié de trois cycles de des cas les fonctions des CIDLE formation touchant les sont reprises par des acteurs thématiques : développement local, locaux avant la fin de la 4e année communication sociale, réalisation d’infrastructures, système d’information et gestion de bases de données Informatisées, micro- finances, soit 2.107 personnes en développement local, 1.898 en micro finances et 387 en développement infrastructures

 Les 1ers CILDES ont été crées en fin de programme. Il est improbable, au vu de la complexité de leurs tâches, qu’ils puissent être repris par des acteurs locaux.

A la lecture de ce tableau, l’efficience du programme en ce qui concerne les activités du DLRI peut être considérée très satisfaisante.

Ces résultats ne doivent cependant pas masquer :

 Des retards considérables dans la mise en œuvre du DLRI, qui ont entraîné des ajournements au niveau des deux autres composantes, notamment la composante DISEL, les travaux d’infrastructures ne pouvant être entamés avant la définition des priorités en la matière par les Plans de Développement Locaux, mais aussi la composante microcrédits (PAP), qui semble n’avoir bénéficié de formations limitées qu’en 2005 et plus conséquentes seulement à partir de 2006. Par ailleurs, l’appui effectif de l’UAP aux PDL n’a essentiellement été fourni qu’à partir de 2005, avec toutefois une remise en question profonde des résultats obtenus jusque là par l’ADS, le DOP, les BZ et les AADL et une refonte complète de la méthodologie.  Certains objectifs précis des indicateurs du Cadre Logique ne sont pas atteints, tels les 12.000 promoteurs économiques, qui devaient avoir bénéficié des activités de formation avant la fin du projet, mais on peut sérieusement douter du caractère réaliste d’un tel objectif dans le milieu rural ciblé par le PADSEL-NEA.

4.5 Impact

4.5.1 DISEL Effets socioéconomiques de la construction des pistes La mise en œuvre du PADSEL-NEA a eu incontestablement un impact positif sur la qualité de vie des populations. Cette perception est partagée par la plupart des acteurs (bénéficiaires finaux, équipe de projet, etc.) et les autorités locales rencontrées. En effet, plus de 99% des personnes interrogées affirment que dans le cadre du désenclavement des dessertes rurales, on a observé une augmentation de trafic et un accès facilité pour le 60

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cheminement des produits agricoles, les écoliers et les centres de soins. En moyenne, cette augmentation représenterait le passage d’environ 82 véhicules, 30 pick-up, 27 tracteurs et 1 camion par jour66. Les projets routiers semblent avoir permis la création d’environ 2.057 emplois temporaires67 et l’agrandissement ou l’installation de nombreux petits commerces : unités de restauration, débits de boissons ou commerces de produits alimentaires et manufacturés de consommation courante. En dehors de la croissance des activités commerciales mesurée plus haut, l’amélioration de la situation économique est observable par le nombre d’acquisition de terrains par la population et par le développement des habitats, renforcé par le programme de l’habitat rural en cours d’exécution par le gouvernement algérien. Le retour de populations dans leur mechta d’origine a été signalé à de nombreuses reprises par les interlocuteurs de l’équipe d’évaluation. Effets socioéconomiques de la construction des séguias et bassins d’accumulateurs Contribution par rapport aux objectifs généraux en matière d'hydraulique et d'assainissement : la construction d'un nombre relativement important de points d'eau de qualité raisonnable représente une contribution à la réalisation des objectifs nationaux en matière d'approvisionnement en eau, surtout en ce qui concerne les zones rurales. Au niveau local, en général l'impact semble avoir été important. Cet impact varie évidemment en fonction du type d’installation et de l’endroit. Un certain nombre d’autres facteurs jouent également un rôle, comme par exemple, la fiabilité du point d'eau, l'existence (ou l'absence) de points d'eau alternatifs, la distance entre le point d'eau et les habitations, la possibilité d'entreprendre des activités économiques, etc. De façon globale, les impacts les plus importants peuvent se résumer de la façon suivante :

 Un accès amélioré à l'eau aurait produit un impact significatif sur la santé et l'hygiène. Dans un grand nombre de cas, les bénéficiaires considèrent la réduction de maladies liées à l'eau comme l'un des effets les plus importants ;  La disponibilité accrue d'eau pour assurer l’irrigation des cultures, avec extension de l'activité d'agriculture vivrière (maraîchage), l’exploitation de nouvelles terres et la valorisation des terres en jachères pour la céréaliculture et le maraîchage vivrier. Au total une intensification agricole de 75 ha, l’implantation de milliers d’arbres fruitiers et la mise en valeur de 100 ha de céréaliculture68, auraient été enregistrées ;  Il a également été observé une augmentation de plus de 1.800 têtes de bétail, engendrant l’augmentation des produits d'origine animale (beurre, lait, viande, cuir, peaux de chameaux), le développement de nouvelles activités (tissage traditionnel, collecte des produits animaliers), ainsi que l’installation de nouveaux hangars d’élevage avicole, et bovin ;  Dans la majorité des cas, la construction des points d'eau a conduit à une réduction de la charge de travail (notamment de celle des femmes), un gain de temps et du coût de transport (1 à 2 heures et 100 à 800 DA/ménages selon la Wilaya concernée), ce qui, dans certains cas, a permis de libérer du temps pour entreprendre des activités agricoles telles que le curage des séguias pour faciliter l’irrigation, des productions maraîchères et a probablement conduit à une augmentation des revenus de la famille ;  En ce qui concerne l’organisation du village, les résultats sont mitigés. La participation (plus ou moins active) de la population dans la phase de préparation et de construction,

66 Rapport études d’impacts, 2011. L’étude est toutefois incomplète. 67 Idem. 68 Rapport d’études d’impacts, 2011. 61

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ainsi que le besoin d'assurer la maintenance ont, souvent pour la première fois, favorisé une expérience d'organisation et de concertation dans les mechtas. Cette expérience a stimulé les villageois à prendre, plus qu'avant, des initiatives communes pour trouver des solutions à leurs problèmes. Par contre, dans d’autres mechtas, aucun système de maintenance n’a été mis au point ;  La réalisation des projets a été probablement un facteur de cohésion sociale et d’amélioration des liens sociaux ;  L'impact aurait cependant pu être plus grand si les résultats des études de faisabilité avaient été plus satisfaisants dans certaines mechtas, de même si les coordonnateurs des Bureaux de Zone avaient plus explicitement tenu compte des possibilités offertes par le processus de décentralisation, en accordant plus d'importance aux activités de développement des capacités, aussi bien au niveau des groupes cibles qu’à celui des prestataires de services. Effets positifs de la construction des bâtiments et CILDES Les centres d’initiatives locales pour le développement de l’économie solidaire sont appelés à devenir des centres de coordination des efforts de tous les secteurs pour une planification du développement local intégré et durable. Ils seront notamment censés faciliter le renforcement des capacités créatives des jeunes et servir de cadre d’exposition aux produits réalisés par les bénéficiaires de microcrédits. La réalisation de centres de santé permet aux habitants d’éviter les fréquents déplacements vers les chefs lieux de la wilaya pour se soigner. Malheureusement, celui de Terra Beinen, seul centre construit par de PADSEL-NEA, manque de personnel et n’est pas opérationnel, ce qui dénote un problème de synergie entre le niveau local et les services de l’Etat. Logique sectorielle du programme et faible sentiment d’exclusion La connaissance que les villageois ont des activités du programme dépend de leur accès à l’offre ou à son usage. Il en résulte en général une vision partielle du programme, qui se présente comme une somme de « petits projets ». Le sentiment d’exclusion semble finalement très faible. Les évaluateurs n’ont, en effet, recueilli que très peu de discours de frustration de la part de personnes s’estimant injustement privées de bénéfices d’opérations dont elles se seraient estimées les bénéficiaires légitimes. Elles ont été largement informées, d’une part sur les critères de choix des mechtas et, d’autre part, sur les résultats des études de faisabilité qui ont pu les exclure. Un impact marginal du DISEL sur le genre D’après les entretiens réalisés sur le terrain, plus de 96% des personnes interrogées reconnaissent que le genre n’a pas été pris en compte dans l’ensemble des activités de la composante, en raison des barrières socioculturelles. En zone rurale en Algérie, à part le microcrédit, la femme n’est guère autorisée à occuper des postes de responsabilités au même titre que les hommes. Impact marginal sur l’environnement L’appréciation de l’impact environnemental de ces types de projets ne peut être effectuée que sur le long terme, en appliquant des méthodes spécifiques fondées sur l’analyse des effets directs, ou des études « ex-post », qui ne peut entrer dans le cadre de la présente évaluation. Les impacts négatifs peuvent, par exemple, concerner la destruction de certaines maisons ou de champs sur les trajectoires des pistes, ou encore la destruction de certaines espèces végétales, animales, etc. Quant aux impacts environnementaux positifs, ils concernent par exemple la réalisation de bassins d’accumulation pour faciliter l’irrigation de l’arboriculture ou de systèmes efficaces contre l’érosion. 62

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4.5.2 PAP Malgré les faiblesses notées en termes de pertinence, d’efficacité et d’efficience du dispositif de microcrédit en place, la composante « Promotion des Activités Productives » a eu un impact positif important sur les bénéficiaires. Ceci constitue un acquis significatif du PADSEL-NEA. Il est en effet important de mentionner que la plupart (sans doute environ les ¾) des personnes interrogées ont déclaré avoir réussi leurs activités économiques. Les impacts enregistrés, selon les bénéficiaires de crédit, peuvent être synthétisés comme suit :

 La réduction du chômage et de l’oisiveté : la plupart des bénéficiaires du crédit étaient au chômage au démarrage du programme ; il est donc intéressant de remarquer que les appuis non financiers, couplés aux microcrédits octroyés, ont fourni du travail aux populations rurales ;  La diversification des activités économiques : certaines personnes avaient un métier et menaient certaines activités économiques avant le programme ; les appuis leur ont permis de développer ou de diversifier ces activités ;  L’amélioration du niveau de vie des bénéficiaires du crédit : les témoignages recueillis renseignent sur une amélioration des conditions de vie familiales, notamment la construction d’une maison, l’achat d’une voiture ou encore la scolarisation des enfants ;  L’amélioration des revenus des femmes et des jeunes : compte tenu du contexte culturel et religieux de l’Algérie, notamment du nord-est, très peu de femmes ont pu être interrogées, si ce n’est en « focus groups ». Tel qu’habituellement constaté dans le secteur de la microfinance, la quasi totalité des femmes présentes aux réunions auraient réussi leurs activités économiques et remboursé leur crédit ; il n’est pas exagéré de généraliser ce constat sur toute la zone du programme. Les autres membres des associations sont, pour la plupart, des jeunes ;  Le désenclavement de certaines zones et le renforcement des relations inter-mechtas ;  La fierté de contribuer au développement économique des communes, en menant une activité économique et en s’insérant dans le tissu économique de la localité ;  La notoriété obtenue et l’amélioration des conditions sociales : « à cause de l’association, j’ai eu le premier prix national de couscous au festival national de couscous », a par exemple témoigné une bénéficiaire de crédit ; plusieurs bénéficiaires ont témoigné s’être mariés suite à l’amélioration de leurs conditions de vie ; la confiance en soi est renforcée ;  La création d’emplois : la plupart des bénéficiaires du crédit ont pu développer leurs activités économiques et engager du personnel, soit temporaire, soit permanent ; les témoignages recueillis renseignent sur, en général, deux à trois emplois créés, parfois au sein même de la famille. Enfin, trois effets négatifs ont pu être enregistrés : la question du taux d’intérêt en conflit avec les prescriptions religieuses, la décapitalisation en vue du remboursement de crédit (cas isolé), la démotivation et le découragement des membres des associations n’ayant pas encore obtenu du crédit.

4.5.3 DLRI Il ne fait guère de doute que le PASDEL-NEA, au travers du DLRI comme des autres composantes, a introduit les prémisses d’une nouvelle gouvernance centrée sur les besoins et la participation des 63

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citoyens à leur propre développement. Le rôle des agents des AADL, soutenus par les BZ, le DOP et les meilleurs éléments de l’UAP, a été déterminant à cet égard. Si l’impact n’en est pas directement mesurable, l’émergence d’une concertation entre les autorités locales et leurs administrés, qui marque l’entrée de la Société Civile algérienne dans une nouvelle ère; la prise de conscience par les divers échelons des APC, des Daïras et des Wilayas de l’intérêt de nouveaux instruments de planification, tels que les PDL stratégiques initiés au cours du programme et la mise en œuvre d’espaces de dialogue participatif, sont autant d’acquis du PADSEL-NEA, prêts à être disséminés à large échelle.

L’impact psychologique auprès des populations de leur capacité à œuvrer ensemble à leur développement commun n’est guère davantage mesurable, mais nul ne peut en sous-estimer les effets potentiels. Après une période caractérisée par la déchirure du tissu social, sous l’effet des « années de braises », tout ce qui peut renforcer les efforts de réconciliation est bienvenu et le PADSEL-NEA y a sans doute contribué dans sa modeste mesure.

Modifier les comportements traditionnels et d’attentes envers le « tout Etat », notamment dans les communes rurales, nécessitera certainement encore des années d’efforts. Ce n’est pas en quelques années que les femmes, qui représentent une part essentielle des forces vives de la nation, pourront participer à l’égal des hommes aux destinées du développement local et du pays. Le programme les a, toutefois, intégrées autant que possible et, puisqu’il est ici question du DLRI, leur représentation dans les activités de formation peut être considérée exemplaire.

La limite de l’impact a déjà été soulignée, à savoir que malgré les efforts accomplis, l’appropriation des nouveaux instruments comme les PDL devient de plus en plus affaire de spécialistes. L’ADS, et non les autorités communales, est en effet seule à disposer aujourd’hui, grâce au PADSEL-NEA, à la fois de l’outil et du personnel qualifié pour le mettre en œuvre. Sa complexité et son coût ne le met plus à portée des APC, qui glissent de ce fait vers une nouvelle dépendance extérieure pour élaborer leurs plans de développement. Même si les PDL stratégiques sont élaborés de manière participative et au bénéfice des populations locales, aucun APC n’est aujourd’hui en capacité de les élaborer, de les mettre en œuvre et d’en assurer seul le suivi-évaluation.

L’ADS a donc déjà commencé à rapprocher Cellules de Proximité (qui réalisent notamment les cartes sociales des communes) et CILDES (plus orientés vers le soutien au développement socio- économique par l’offre de services d’appui) afin d’évoluer vers des structures intégrées à caractère simultanément social et économique. Tel que souligné dans une lettre de mai 2009 du Directeur Général de l’ADS69 à M. le Ministre de la Solidarité Nationale, de la Famille et de la Communauté Nationale à l’Etranger, les CILDES ont, en effet, vocation à devenir « cet espace de convergence et d’intégration des activités de l’ensemble des acteurs de développement socioéconomique local. »

Dans le souci d’une extension des connaissances acquises et d’un impact à long-terme, l’ADS a également formé en techniques d’élaboration de PDL du personnel d’autres programmes, comme certains agents du PPDR.

69 Lettre du Directeur Général de l’ADS de mai 2009, n°009/DG/DSS/ADS/2009, à M. le Ministre de la Solidarité Nationale, de la Famille et de la Communauté Nationale à l’Etranger, confirmant la prolongation du PADSEL- NEA pour une durée de 7 mois, du 15 mai au 15 décembre 2009.

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La formation des ressources humaines a eu un impact réel sur le déroulement du programme, notamment dans sa période terminale, dans le sens où les agents impliqués sur le terrain ont manifesté, au fur et à mesure des sessions, une meilleure vision de leurs missions, ainsi qu’une plus grande efficacité dans leurs activités. Il est seulement regrettable qu’il ait fallu attendre 2008 pour voir apparaître un plan de formation.

Les agents du programme les mieux formés ont largement été intégrés aux structures de l’ADS, que ce soit dans les CILDES, les Cellules ou dans les diverses unités administratives de l’organisation, renforçant ainsi les potentialités d’impact à long-terme des acquis. Il est extrêmement rare de constater un tel effort de capitalisation de l’expérience par le transfert des connaissances et l’intégration dans les organes directeurs et opérationnels des éléments les plus expérimentés formés dans le cadre d’un programme financé par l’UE.

Cet impact apparaîtra, au niveau des structures bénéficiaires, à court ou moyen terme, et contribuera à la lutte contre la pauvreté. En effet, le personnel formé demeure disponible et il appartient, au terme du projet, à l’ADS de valoriser et exploiter ce potentiel dans les divers programmes qu’elle gère et de s’en servir pour élargir son champ d’action de l’ingénierie sociale à l’ingénierie du développement local.

4.6 Viabilité et Capitalisation

4.6.1 DISEL La consolidation des résultats du projet en termes d’infrastructures est maintenant à la charge des pouvoirs publics locaux (APC ou Wilayas, pour la plupart des infrastructures), des bénéficiaires finaux (entretien des canaux d'irrigation par exemple) et de l’ADS. Parmi les 45 forages réalisés par le projet, 39 ont été transférés aux communes, dont 15 forages équipés et 15 forages programmés pour l’être entre fin 2012 et 2013. Le transfert se fait au fur et à mesure que la réception définitive est prononcée, suivant des modalités contenues dans le manuel de procédure établi par l’équipe du programme. Au niveau des pistes, 82 sont déjà transférées ; les autres infrastructures, à savoir les séguias (canaux d’irrigation), bassins d’accumulation d’eau, etc. ont été tous transférées et sont gérées pour la plupart par des comités de gestion bien structurés. Les 3 bâtiments construits en dehors des CILDES (un centre culturel, une salle de soins et un centre de santé) ont aussi été tous transférés à leur APC respective ; quant aux CILDES, ils restent dans le patrimoine de l’ADS. Cette prise en charge est a priori un gage de viabilité mais l’équipement et l’entretien de ces infrastructures restent au cœur des préoccupations. Les comités de gestion des séguias et bassins d’accumulateurs sont composés de personnes influentes. L’entretien de ces ouvrages est assuré par les cotisations des utilisateurs (agriculteurs) ; la côte part de chaque individu est proportionnelle à la taille de son exploitation. La mise en œuvre du DISEL se caractérise également à partir de 2008 par un effort important et continu de formation, qui s’est adressé aux membres de l’équipe (responsable de la composante, les cadres BZ et AADL) sur la gestion du cycle de projet, la gestion des appels d’offres et les contrats de marchés, la gestion administrative, technique et financière d’un projet, maîtrise d’ouvrage, génie civil, etc. Ces formations témoignent de la volonté de renforcer les capacités des personnes associées à cette mise en œuvre. Des documents techniques et pédagogiques mis au point par le projet pourraient être repris et utilisés par d’autres institutions.

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La durabilité des actions du programme dépendra en partie de l’évolution des ressources humaines et budgétaires des structures qui prendront la relève. Ces structures sont pour l’instant l’ADS et les APC. Sauf exception, les infrastructures réalisées devraient rester fonctionnelles, notamment les pistes et les forages transférés aux Communes. Les pistes, relevant des biens d’utilité publique sont entretenues par les APC, qui ont d’ailleurs commencé à les améliorer : environ 160 km de piste ont déjà été revêtus sur fonds propres des APC et nombreuses sont les pistes programmés pour l’être entre fin 2012 et 2013. Le pronostic sur l’avenir des pistes invite donc à formuler un diagnostic plutôt optimiste. Par contre au niveau des forages non encore transférés, l’équipement et l’entretien ne sont pas encore assurés.

4.6.2 PAP La viabilité de la composante « Promotion des Activités Productives » sera appréciée à travers les dimensions suivantes : viabilité juridique (cadre juridique et réglementaire), gouvernance, viabilité financière, viabilité technique et organisationnelle. Mais d’ores-et-déjà, il est important de mentionner qu’un système de microcrédit seul sera plus difficile à rendre viable qu’un système fournissant des services financiers complets et non financiers adaptés aux besoins des populations bénéficiaires. Les services financiers en microfinance sont constitués essentiellement d’épargne et de crédit. S’y ajoutent, dans les modèles évolués, les services d’assurance et de transfert de fonds. Dans le cadre de la présente évaluation, les services financiers évoqués ne concernent que le crédit.

Le cadre légal et réglementaire de la microfinance n’a pas évolué : La question de la viabilité juridique a été abordée dans le cadre de la pertinence. Le contexte n’a pas évolué et il semble important qu’un travail de fond soit réalisé :

 au niveau macro, en vue de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une véritable politique nationale de microfinance, qui viserait la fourniture de services financiers et non financiers viables et pérennes, adaptés aux besoins des populations et parfaitement intégrés au secteur financier algérien ;  au niveau méso, en vue d’assurer un cadre juridique et réglementaire favorisant la promotion de la microfinance en Algérie ; ce cadre toucherait, entre autre, une réglementation régissant les activités de microfinance. Il s’agirait aussi d’asseoir les organisations de tutelle (association et autorités de supervision). Il est possible, comme l’ont fait certains Etats, de confier, au démarrage, la mission de supervision du secteur de la microfinance à la commission bancaire.

La gouvernance du dispositif de microcrédit mis en place est encore embryonnaire : Le DOP/ADS et l’UAP n’ont pas su assurer au dispositif du microcrédit une gouvernance adéquate. Les mécanismes de décision se situent à plusieurs niveaux : associations (avec l’appui des AADL, actuellement CILDES), BZ et DOP. Les compétences techniques des agents AADL (CILDES) étaient limitées au montant relativement faible des crédits octroyés. Les membres des bureaux d’associations sont constitués des personnes suivantes : président, vice-président, vice-président adjoint, trésorier, trésorier adjoint, secrétaire, secrétaire adjoint et deux conseillers. Aucun des dirigeants rencontrés dans le cadre de la présente évaluation ne dispose d’une réelle capacité de gestion et de pilotage des associations. Ils étaient fortement dépendant des agents (AADL/CILDES). 66

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Il n’est pas exagéré, compte tenu du système mis en place, de généraliser ce constat. Il n’est pas non plus exagéré de mentionner que les opérations menées à ce jour par la composante PAP limitent considérablement les connaissances techniques en microfinance (ou en microcrédit) du personnel technique chargé de transférer les compétences aux dirigeants des associations. Enfin, la loi relative aux associations (actuellement en termes de structuration) ne prévoie qu’une assemblée générale des membres et un bureau (équivalent d’un bureau exécutif). La loi serait en cours d’actualisation. Dans l’affirmative, il serait conseillable qu’elle intègre nommément la mise en place d’organes d’administration et de contrôle, qui devront absolument être des organes exclusifs et donc incompatibles entre eux.

Il est quasiment impossible d’assurer la viabilité financière du dispositif de microcrédit mis en place dans les conditions actuelles : La question essentielle de la viabilité financière peut se poser en termes simples : le dispositif de microcrédit mis en place peut-il couvrir ses charges par des revenus ou produits dégagés liés à l’activité principale (crédit) ? Le dispositif parvient-il à mobiliser des ressources financières suffisantes en vue de satisfaire les besoins en crédit des membres ? Plusieurs obstacles se sont dressés, rendant presque impossible la viabilité financière du dispositif de microcrédit mis en place, entre autres :  Obstacle 1- La dispersion des associations dans les 6 Wilayas et dans les 50 communes identifiées accroissent les coûts de gestion du dispositif de microcrédit mis en place. Tel qu’implanté dans la zone du PADSEL-NEA, les coûts de fonctionnement (de personnel, de carburant pour les déplacements, de suivi des bénéficiaires indispensables à assurer un portefeuille à risque assez faible, de fournitures, de remplacement des équipements…) sont difficilement maîtrisables. Le dispositif de microcrédit a pu fonctionner parce que tous les coûts sont subventionnés.  Obstacle 2- Le rejet par les bénéficiaires de payer un taux d’intérêt. Même dans l’optique que le concept de taux d’intérêt soit résolu par une réglementation régissant les activités de microfinance adaptée aux réalités culturelles et religieuses de l’Algérie, le rejet de payer un taux d’intérêt n’assurera pas aux associations des revenus financiers suffisants pour couvrir les charges. Le problème se posera, avec acuité, si une réglementation en microfinance autorise la mobilisation des ressources financières au taux de marché. Une projection financière succincte des revenus et charges d’une association est présentée en annexe PAP 6.14.  Obstacle 3- La qualité du portefeuille de crédit actuel ne contribue pas à l’évolution vers l’autonomie financière du dispositif de microcrédit mis en place. Le taux de remboursement du crédit est assez faible (57%). Les bénéficiaires de crédit rencontrées lors des visites de l’équipe d’évaluation dans les communes ont évoqué plusieurs raisons justifiant les impayés de crédit. Ces raisons, de divers ordres, sont synthétisées comme ci-après :

 Manque d’expérience dans l’activité menée ayant conduit à des échecs (cas des éleveurs dont le cheptel a été décimé pour cause de maladie ou de température non maîtrisée, notamment concernant l’élevage avicole) ;  Montant des crédits octroyés peu élevés, n’ayant pas permis de réaliser efficacement l’activité économique (il semble que les crédits aient été volontairement plafonnés à l’origine pour limiter les risques d’impayés). Paradoxalement, plus le montant du crédit est inadapté au besoin, parce que trop faible, et moins il est remboursable, car le risque d’échec est accru ;

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 Inadéquation entre cash flow (rentrée d’argent attendue du bénéficiaire du crédit) et échéancier de remboursement de crédit ;  Remboursement du crédit relégué au second plan par certains membres (revenus encaissés, mais utilisés pour couvrir les dépenses familiales plutôt que de rembourser le crédit) ;  Mauvaise appréciation de la rentabilité des activités menées et des risques (cas des activités saisonnières, concurrence des produits chinois non anticipée, clientèle et marché non assurés) ;  Mauvaise foi de certains bénéficiaires due à plusieurs raisons (notamment : annulation des dettes des agriculteurs par l’Etat en période préélectorale, certains bénéficiaires en ont profité pour refuser de rembourser le crédit) ;  Pression sociale et menace d’ester en justice sans effet sur la plupart des bénéficiaires indélicats ;  Autres facteurs exogènes (changement de banque (CNMA) non expliqué n’ayant pas rassuré certains bénéficiaires).  Obstacle 4- Le taux de pénétration du dispositif de microcrédit mis en place (en général) et de chaque association (en particulier) est très faible. Le taux de pénétration est déterminé par le rapport entre le nombre de bénéficiaires touchés et le groupe cible (en principe constitué des populations rurales visées). Actuellement, chaque association ne touche qu’environ une vingtaine de membres et l’encours moyen de crédit par membre n’est que d’environ 100.000 DA. Dans les conditions financières actuelles (7% d’intérêt), il est quasiment impossible qu’un réseau d’associations soit financièrement équilibré.  Obstacle 5- La loi sur les associations ne les autorise pas à mobiliser des ressources financières en épargne ni en refinancement bancaire pour satisfaire les besoins en crédit. En effet, en cas d’insuffisance des fonds propres pour satisfaire les besoins en crédit, les Institutions financières disposent, entre autres, de deux moyens de mobilisation de ressources financières : l’épargne et le refinancement bancaire (emprunt de l’Institution auprès d’une banque). Les associations, en Algérie, ne sont autorisées ni à mobiliser l’épargne, ni à se faire refinancer par une banque. En conséquence, pour atteindre un volume d’activité en crédit permettant de leur assurer l’équilibre financier, il faudrait, absolument, d’importantes ressources financières en fonds propres. Ces différents obstacles mettent en cause la viabilité financière des associations.

Il faudrait encore beaucoup de temps pour assurer la viabilité technique et organisationnelle du dispositif de microcrédit mis en place : Le système d’information et de gestion mis en place était dès l’origine manuel. Certains aspects opérationnels étaient et sont encore gérés à partir du logiciel Excel. Ceci est possible compte tenu de la taille des associations créées. Les procédures de gestion mises en place sont en lien avec les acteurs techniques (chefs CILDES et membres des bureaux d’associations) et compte tenu du fait que certaines opérations (notamment de décaissement, d’encaissement et de remboursement de crédit) étaient gérées par la CNMA. Les outils de gestion, ainsi que les procédures élaborées, contribuent normalement à sécuriser le dispositif mis en place et sont forcément des éléments constitutifs du système de contrôle interne. Le dispositif technique mis en place assure, actuellement, insuffisamment la gestion et le contrôle du dispositif en place ; il est assez loin de tenir compte de l’évolution éventuelle du dispositif de microcrédit mis en place. Encore une fois, il est évident que la conception et la mise en œuvre d’un

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dispositif techniquement viable nécessitent beaucoup de temps, d’énergie et de compétences techniques à divers niveaux.

4.6.3 DLRI La viabilité allant de paire avec le degré de capitalisation, les deux concepts sont ici liés.

L’un des points essentiels à souligner et la volonté affirmée des pouvoirs publics et de l’ADS à pérenniser les acquis du programme et de mettre progressivement en place les moyens d’y parvenir70. Le DOP a rédigé en ce sens, en avril 2012, sa « Stratégie de pérennisation du PADSEL- NEA. » Comme le souligne à juste titre ce document : « Ce n’est ni le nombre de PDL élaborés, ni le nombre d’infrastructures réalisés, ni le nombre de microcrédits octroyés, qui sont recherchés comme objectif ultime et spécifique, mais plutôt la nature et la qualité des approches et des mécanismes mis en œuvre. L’enjeu central et majeur se situe dans la définition, la planification, l’organisation, la réalisation et la continuité de l’action du développement local. En d’autres termes, l’enjeu se situe dans le « comment » et non dans le « combien »71.

Le « comment » dépend largement de l’intégration institutionnelle des acquis et des savoir-faire. A cet égard, il s’agit de capitaliser l'expérience acquise pour l’appliquer dans le cadre de l’ingénierie sociale promue par l'ADS et en assurer la viabilité à long-terme. Le fait que, dans le cadre du transfert des acquis du PADSEL-NEA et suite à une étude des besoins en formation de l’ADS, 53 agents du PADSEL-NEA aient été formés pour devenir les futurs experts de l’ADS en matière de développement local participatif et d’encadrement des projets puis intégrés au sein des structures de l’ADS, est un gage particulièrement sérieux de la pérennité du système.

Par ailleurs, des agents des AADL et des BZ, dissous depuis la fin du programme, ont depuis été intégrés au sein des Centres d’Initiatives Locales pour le Développement de l'Economie Solidaire (CILDES) initiés par le PADSEL-NEA. Chacun de ces centres est implanté dans la commune où une AADL a exercé ses activités depuis la création du PADSEL-NEA. En sus des missions et mandats des AADL, dont les CILDES ont hérité, ces centres joueront un rôle essentiel dans l’accompagnement et la promotion du développement économique dans leur zone d’intervention. Ces structures sont aujourd’hui financées sur fonds de l’ADS. En avril 2010, 16 CILDES étaient opérationnels.

Leur avenir reste néanmoins à préciser. Les CILDES n’existent, en effet, que dans les DTA du programme et n’ont aucun ancrage juridique72. En dehors du PADSEL-NEA, ils n’existent pas. L’un des objectifs de l’ADS est de mettre en place des « guichets uniques » par fusion des CILDES avec les Cellules de Proximité déjà existantes (sous la forme de CPS : Centre de Proximités Solidaires), de sorte à former des entités simultanément actives dans les secteurs sociaux et économiques.

Quoiqu’il en soit, il ne fait guère de doute à l’heure actuelle (octobre 2012), que la viabilité institutionnelle à long-terme est bien l’objectif recherché par l’ADS et sera assurée. Tel que confirmé par la demande de prolongation du programme, en mai 200973, la « consolidation, dans une perspective de durabilité, des objectifs du projet ne peut être efficace que si elle est accompagnée de mesures de renforcement institutionnel à tous les niveaux : acteurs, bénéficiaires, partenaires, pouvoirs décisionnels locaux, etc., et ce en vue de modifier des comportements ancrés et d’insuffler

70 Dès 2007, M. Djamai Mohamed, représentant du ministère de l’enseignement supérieur, considérait que le volet financement du PADSEL-NEA n’était « pas le plus important. Ce qui importe le plus c’est la capitalisation de l’expérience (…) ». Cf. PV de la réunion du 21 février 2007 du Conseil d’Orientation Elargi, p. 5. 71 Cf. « Stratégie de pérennisation du PADSELNEA », DOP, avril 2010, p. 13 72 Rappelé par l’ADS lors du débriefing du 22 octobre 2012. 73 Cf. Demande de prolongation de la durée d’exécution du PADSEL -NEA, mai 2009 ; p.14. 69

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des mécanismes et des réactions porteurs d’attitudes et d’idées innovantes. Le soutien accru aux CILDES dans leurs diverses fonctions financières et non financières s’avèrera à cet égard déterminant. »

Concernant l’outil majeur développé par la composante DLRI, à savoir les PDL stratégiques ou PADSEL, l’ADS envisage de le généraliser progressivement à l’ensemble des communes pauvres du territoire national.

En effet, on se souvient (voir section « Efficience ») qu’après les trois premiers PDL stratégiques à long terme menés sur des communes rurales de la zone du programme, 53 candidats sélectionnés parmi le personnel des structures de l’ADS et du PADSEL-NEA ont participé à un cycle de deux formations approfondies en PDL à Tipaza, en novembre 2008 et avril 2009, afin d’être à même d’encadrer les groupes d’élaboration de PDL répondant aux nouvelles normes internationales. Ils ont ensuite été envoyés dans les CILDES, des Cellules de Proximité et les Directions Nationale et Régionales de l’ADS. Puis, en 2010 (donc après la fin du programme), ils ont participé à la réalisation de 10 PDL modèles sur le terrain à titre d’exercice pratique. Dans ce cadre, l’ADS a choisi et retenu 10 communes hors zone du PADSEL-NEA74. La même méthodologie a été utilisée partout, afin d’assurer la cohérence de l’approche. Cette opération75 s’inscrivait dans le cadre des actions d'appropriation par l'ADS des acquis du programme, notamment en matière de nouvelles approches et techniques de planification pour le développement local. Un comité ad-hoc, chargé de piloter cette action stratégique pour l'ADS, fut créé à cet effet par la Direction Générale de l’ADS le 28 septembre 2009. Outre les 10 PDL, l’ADS s’est fixé des objectifs en matière de réalisation de PDL76, à savoir l’élaboration du PDL de Sidi Fredj (Ahras) et 25 PDL au profit de 25 communes de la région centre- ouest concernée par un Projet de Coopération en cours de maturation. L’ADS s’engage par ailleurs à conduire avec son personnel formé à cet effet, d’autres PDL modèles dans les 176 communes pauvres77, identifiées parmi les 1.541 des 48 Willayas du pays selon la carte de la pauvreté en Algérie, avec utilisation des études de filières et chartes de pays comme bases d’identification des créneaux porteurs pour asseoir et consolider une économie locale encore orientée principalement vers des filières traditionnelles souvent saturées, peu innovantes et devenues parfois inopérantes.

En complément, un guide méthodologique d’élaboration d’un plan de développement local a été rédigé dans le cadre du PADSEL-NEA, afin d’en pérenniser et d’en harmoniser l’approche. Ce manuel, qui synthétise les leçons apprises entre 2002 et 2009 dans le cadre du programme, présente les instruments de développement local développés et testés par le projet, ainsi que les instruments de préparation, maturation et suivi de projets communautaires. Il comprend également aussi un système de suivi-évaluation dans le cadre de la lutte contre la pauvreté.

En conclusion, et malgré quelques restructurations institutionnelles encore en cours en octobre 2012, la viabilité des acquis de la composante DLRI du PADSEL-NEA semble bel et bien assurée.

74 Les 10 communes pauvres concernées par ces PDL stratégiques, aujourd’hui nommés PDSEL, étaient : Ain Guezzam (Willaya de Tamanrasset), Belaaiba (Willaya de M’Sila), Chabounia (Willaya de Medéa), Djemaa Ouled Cheikh (Willaya de Ain Defla), El Bouihi (Willaya de Tlemcen), El Ghedir (Willaya de Skikda), Hadjet Mechri (Willaya de Laghouat), Madna (Willaya de Tiaret), Talmine (Willaya de Adrar) et Selmana (Willaya de Djelfa). 75 Cf. Synthèse du rapport de gestion 2009, p.2 76 Cf. Cf. Fiche technique : Coût d’élaboration d’un PDL, p.2 77 Ces 176 communes comportent 47 communes pauvres et 129 considérées très pauvres, selon le « Dossier de mise en œuvre de 10 PDL », octobre 2009, p.6. 70

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4.7 Visibilité 4.7.1 DISEL Les infrastructures représentent une part non négligeable des activités développées par le PADSEL- NEA et surtout près 70 % de la contribution de l’UE au budget total de l’opération selon les DTA et encore 65,4% après ajustement budgétaire dans le cadre de l’avenant n°178.

Sur le terrain, trois ans après la fin du projet, très peu de panneaux d’implantation sont encore visibles, mais l’Union européenne a apporté un appui financier conséquent à la réalisation de ces infrastructures et tous les habitants des mechtas et communes concernées en ont probablement entendu parler.

78 Cf. Avenant n°1, signé le 12.11.2007. 71

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Par ailleurs, la Direction du PADSEL a :

 Confectionné des classeurs de synthèse de l’ensemble des projets réalisés, avec une présentation de fiches détaillées des différents types de projets exécutés dans les six Wilayas, appuyées de photos illustratives ;  Mis sur le site web du PADSEL-NEA la version électronique de ce document.

4.7.2 PAP Concernant la composante « Promotion des Activités Productives », la visibilité est moyenne. En effet, les actions de sensibilisation menées ont permis aux bénéficiaires du microcrédit et à leurs proches d’avoir une connaissance des activités menées dans le cadre de la mise en œuvre du PADSEL-NEA, mais qu’en est-il au-delà ? Le DOP a aussi réalisé un recueil d’histoires de vie de bénéficiaires du microcrédit présentant la réussite dans leurs activités économiques. Ces différentes actions et documentation réalisées dans le cadre de la mise en œuvre de la composante « Promotion des Activités Productives » ont contribué à la visibilité, au moins partielle, du PADSEL- NEA.

4.7.3 DLRI Les populations et autorités locales et régionales, comme les services déconcentrés de l’Etat, s’étant très largement investi dans les Plans de Développements Locaux, leur visibilité est considérable. Elle dépasse d’ailleurs largement la zone géographique ciblée par le programme, puisque de nombreuses actions de sensibilisation et de formation ont été réalisées au sujet des PDL dans la totalité des 48 Willayas du pays, que 10 PDL ont déjà été élaborés dans 10 Willayas différentes en dehors des 6 Willayas concernées par le PADSEL-NEA et que la Direction Générale même de l’ADS envisage de les exécuter dans 176 communes pauvres et très pauvres réparties sur l’ensemble du territoire. Les PDL stratégiques modèles des communes de Terra Bainen, Besbès et Odjana ont été publiés, de même que le guide méthodologique d’élaboration d’un plan de développement local. Enfin, les PDL réalisés ont été transmis au Ministère de l’Intérieur et, pour information, à d’autres ministères et organismes intéressés.

Concernant les BZ, AADL et CILDES, des enseignes existent encore sur l’ensemble des bâtiments aperçus ou visités par l’équipe d’évaluation. Des dépliants relatifs aux CILDES et sur les réalisations du programme, y compris donc les PDL, ont été largement diffusés. La composante DLRI s’est également investie dans des reportages photographiques de grands évènements (PDL, séminaires, visites, inaugurations, expositions, cérémonies), une base de données photographiques, la réalisation d’un reportage filmé sur les réalisations du PADSEL-NEA, l’élaboration d’un rapport sur les succès de bénéficiaires des microcrédits et la diffusion de calendriers promotionnels et muraux.

Si les formations n’ont pas la même visibilité, étant par essence individuelles, le nombre de personnes bénéficiaires de ces formations (2.661) a pourtant également permis de largement faire connaître le PASDEL-NEA au-delà de ses frontières, y compris auprès d’autres programmes comme le PPDR.

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5 CONCLUSIONS

5.1.1 DISEL Les conclusions suivantes se dégagent de cette évaluation :

 Au titre des infrastructures, ont été réalisés : près de 388 kilomètres de pistes, 13 000 mètres de forage, 84 kilomètres de canaux d'irrigation (séguia), 23 réservoirs d'eau ou bassins d'accumulation, une vingtaine de système d'approvisionnement en eau potable, 8 systèmes d'assainissement et 19 bâtiments administratifs réalisés par le projet, dont la plupart est utilisé par les groupes cibles ;  Les « pistes » génèrent un processus de construction d’habitations, de valorisation de terres et facilitent l’accès aux marchés, à l’école et aux centres de soin; les infrastructures d’irrigation ont déjà des impacts favorables sur la production agricole (extension et/ou intensification et/ou diversification) et la création d’emplois saisonniers; les opérations d’assainissement et l'accès à l'eau potable améliorent les conditions d’hygiène et réduisent probablement le nombre de malades79. Les travaux de réalisation de pistes auraient créés 2.057 emplois temporaires avec en moyenne 100 jour/personne/chantier pour un coût de 600 DA/jour/pers (Rapport d’études d’impacts, 2012). 822 emplois temporaires et 240 emplois permanents ont été enregistrés par le DOP pour la réalisation des séguias et retenues collinaires, bassins, etc. Les AEP auraient crée 56 emplois temporaires et 13 permanents. Le long des pistes on a également observé la création de nouveaux ateliers (soudure, peinture, etc.) ;  La consolidation des résultats du projet est maintenant à la charge des pouvoirs publics locaux (APC et Wilayas pour la plupart des infrastructures), des bénéficiaires finaux (entretien des canaux d'irrigation par exemple) et de l'ADS. Cette prise en charge est a priori un gage de viabilité, mais le problème de leur entretien reste au cœur des préoccupations de tous ;  L’efficience de la composante a été altérée par le fait que quelque 804.518.792 dinars resteraient dus (à confirmer par l’audit final) au titre des frais de prestation aux entreprises et aux bureaux d’études dans le cadre de la réalisation des travaux d’infrastructures ;  Certains indicateurs proposés étaient en décalage avec les capacités du terrain, ce qui a entrainé des retards dans l’accomplissement des tâches prévues, retards partiellement rattrapés par des réajustements, qui ont permis de mieux suivre l’avancement des projets ;  Le projet a fonctionné sans un système de gestion adéquat ce qui a posé des problèmes dans le suivi de l’exécution des travaux.

5.1.2 PAP Le PADSEL-NEA a été finalement compartimenté en trois composantes distinctes : DISEL, PAP et DLRI. En revanche, pour une meilleure réussite de la composante PAP, ce champ d’intervention

79 Aucune statistique permettant de mesurer l’impact du programme en matière d’assainissement et d'accès à l'eau potable sur les maladies hydriques n’est malheureusement disponible. 73

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doit être redimensionné. La principale leçon à tirer de la mise en œuvre de la composante « Promotion des Activités Productives » est la nécessaire combinaison des services financiers aux services non financiers. Cette combinaison constitue une solution, relativement complète, aux besoins exprimés par la population cible. La démarche est pertinente et mérite d’être recommandée pour un éventuel PADSEL-NOA.

5.1.3 DLRI

La composante de « Développement Local et Renforcement institutionnel » (DLRI), comporte deux axes majeurs : a) la réalisation, avec la participation des populations, des services déconcentrés de l’Etat et des autorités locales, de Plans de Développement Locaux (PDL) communaux, d’abord quinquennaux, puis sur une période de 15 ans ; b) des activités de sensibilisation et de formation. S’ajoutent à ces deux axes, des activités de communication, de visibilité et d’aide à la gestion. Pertinence :  Approche participative en phase avec la politique de « développement socioéconomique de proximité », lancée par le Gouvernement algérien.  Les PDL répondent aux besoins spécifiques des populations, mais aussi des communes.  Pertinence des actions de sensibilisation et de formation, en particulier en raison des aspects novateurs du programme. L’approche des PDL comporte cependant aussi des limites :  La participation est restée largement limitée aux hommes.  On note un manque de réactualisation des PDL.  Glissement des premiers PDL (plutôt empiriques) vers des PDL nettement plus stratégiques et complexes, nécessitant des équipes multidisciplinaires de spécialistes. Par ailleurs chère à mettre en œuvre (en moyenne 23.000 EUR), leur réalisation échappe de plus en plus aux APC. Conclusion : Pertinence globalement élevée.

Efficience :  Les 50 PDL prévus ont bien été réalisés et d’autres s’y sont même ajoutés. Impossible cependant de confirmer une représentation minimale de 30% de femmes, dans la préparation et le suivi, ni le caractère ciblé prioritaire en faveur des couches défavorisées.  L’ADS a bien été renforcée et confirmée comme agence catalyseur du développement social. Cf. notamment le programme de formation au profit de 829 personnes, pour le renforcement des capacités des agents de l’ADS et ses partenaires dans un objectif d’évolution de l’Agence en institution d’ingénierie sociale.  5.280 « équivalent personne » formées (2.661 personnes physiques, certaines ayant assisté plusieurs formations).  Les 1ers CILDES ont été crées en fin de programme. Il est improbable, au vu de la complexité de leurs tâches, qu’ils puissent être repris par des acteurs locaux Conclusion : Efficience globalement satisfaisante

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Efficacité :

 Concernant les PDL, les avantages prévus ont bien été générés et reçus, du point de vue de l'ensemble des parties prenantes.  Il n’est cependant pas acquis que sur le plan institutionnel les APC se soient réellement approprié les PDL et le processus participatif y relatif. Non par absence d’intérêt, mais plutôt par manque de capacités et de moyens. Pour preuve, aucun PDL n’a à notre connaissance été réactualisé par les APC elles-mêmes. La complexité des nouveaux PDC éloigne d’ailleurs toute possibilité de leur prise en charge par les APC.  Le programme a plus fait en formation que prévu, notamment en dépassant sa zone géographique (48 Wilayas au lieu de 6) et en formant des agents d’autres programmes, comme le Programme de Proximité de Développement Rural (PPDR).  35% de femmes bénéficiaires de formations, alors qu’elles ne seraient que 20% dans les organismes liés au développement du pays.  Mais, au total quelque 80% des formations se concentrent sur les seules années 2007 – 2008.  Conclusion : Malgré les retards enregistrés, la gestion a progressivement pu être adaptée pour garantir que le but soit malgré tout atteint avant la fin du programme. Il faut à cet égard souligner la remarquable capacité des agents de l’ADS (DOP, BZ et AADL) à tirer les leçons des insuccès de la première phase (2002-2005) pour singulièrement améliorer les réalisations au cours de la seconde (2006-2009). Conclusion : Efficacité forte.

Impact :

 Le PADSEL-NEA a contribué à une nouvelle gouvernance centrée sur les besoins et la participation des citoyens à leur propre développement  Emergence d’une meilleure concertation entre les autorités locales et leurs administrés.  Prise de conscience par les divers échelons des APC, des Daïras et des Wilayas de l’intérêt de nouveaux instruments de planification, tels que les PDL stratégiques initiés au cours du programme  Impact psychologique auprès des populations de leur capacité à œuvrer ensemble à leur développement commun, avec contribution à la réconciliation. Conclusion : Impact positif

Viabilité & Capitalisation :

 De nombreux agents du programme ont été intégrés aux structures de l’ADS, afin de capitaliser sur leur expérience.  Concernant l’outil majeur développé par la composante DLRI, à savoir les PDL stratégiques ou PDSEL, l’ADS envisage de le généraliser progressivement à l’ensemble des 176 communes pauvres du territoire national. Conclusion : Viabilité et capitalisation exceptionnellement fortes.

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Visibilité :

 Excellente au niveau des PDL ; moins au niveau des formations, par essence individuelles. Toutefois, le nombre de personnes bénéficiaires de ces formations (2.661) a permis de largement faire connaître le PASDEL-NEA au-delà de ses frontières, y compris auprès d’autres programmes comme le PPDR. Conclusion : Visibilité forte

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6 RECOMMANDATIONS POUR LE PROCHAIN PROGRAMME

6.1 Recommandations générales Les recommandations générales couvrent plusieurs aspects concernant le DLRI, dont les recommandations spécifiques seront de ce fait plus limitées.

 La pertinence et l’efficience du futur programme gagneraient sans doute à être concentrées sur un nombre de communes plus limitées que les 50 ciblées dans le PADSEL-NEA. Ce dernier couvrait, en effet, une superficie égale à près de deux fois (59.571 km²)80 celle d’un pays comme la Belgique (30 528 km²), regroupant de ce fait des communes très éloignées les unes des autres, complexifiant singulièrement la logistique, la mise en œuvre et le suivi du programme. Une meilleure agrégation géographique permettrait par ailleurs une concentration accrue des moyens financiers mis à disposition des communes ciblées.  En plus de cette meilleure concentration, il pourrait s’avérer judicieux de considérer la possibilité d’intégrer dans le nouveau PADSEL-NOA les meilleurs aspects du programme de proximité rurale financé par l’UE dans le cadre du Programme d’Appui au Plan National de Développement Agricole et Rural (PA/PNDAR). Rappelons que son Objectif Spécifique est double : i) « développer avec les parties prenantes des stratégies de développement rural et des approches spécifiques adaptées à la diversité des régions naturelles, afin d’aboutir à des modèles de développement rural fondés sur l’initiative des bénéficiaires finaux » et ii) « renforcer les capacités d’encadrement de ce développement ». Les 3 résultats (R) attendus sont clairement définis en (R1) élaborant des approches méthodologiques spécifiques à chaque région naturelle (montagne, steppe et Sahara), en (R2) mettant en place des outils de planifications, de suivi et d’évaluation des projets de développement rural et en (R3) mettant au point des références en matière de valorisation et de gestion durable des ressources naturelles de territoires représentatifs à travers des projets pilotes. Les parties soulignées l’ont été par les évaluateurs, en raison de leur caractère particulièrement pertinent pour le PADSEL-NOA.  Garder les trois composantes actuelles, en rééquilibrant leurs pourcentages par rapport au budget (rééquilibrage à définir) et en les renforçant éventuellement par de nouveaux axes de développement. A cet égard, il semblerait intéressant d’ajouter au DLRI des activités liées aux PDL stratégiques, telles que la mise en valeur des productions et potentialités locales, y inclus les études de marché, l’appui aux campagnes de promotion pour développer le commerce inter régional (par exemple par des foires ou journées portes-ouvertes…), l’accompagnement vers de nouveaux débouchés, y compris internationaux, etc. L’ADS dispose déjà de compétences en ces domaines, qu’elle serait prête à renforcer81. Concernant la composante PAP, l’appui aux études de faisabilité des projets et aux business plans compléterait, en amont des prêts, ce que le DLRI pourrait apporter en aval.

80 Wilayas de Mila : 9.375 km², Jijel : 2.577 Km², Biskra : 20.986 km², Souk-Ahras : 4.630 km², Khenchela : 9.811 Km², Batna : 12.192 km². 81 Confirmé durant le débriefing avec l’ADS du 22 octobre 2012. 77

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Enfin, concernant le DISEL, il serait utile d’élargir les possibilités de financement à d’autres infrastructures que celles ciblées par le PADSEL-NEA, par exemple en faveur de petites unités de transformation ou de production.

 La structuration institutionnelle adoptée par le PADSEL-NEA s’est avérée judicieuse et pourrait être dupliquée dès le démarrage du PADSEL-NOA, à savoir notamment: o Un Département Opérationnel du Programme (DOP), localisé à l’endroit stratégique le plus appropriée de la nouvelle région ciblée ;

o La mise en place de « guichets uniques » de type Cellules de Proximités Solidaires, au niveau des Wilayas couvertes par le nouveau programme, avec le soutien d’équipes ADS déjà expérimentées dans la gestion de ces structures ;

o Un appui local apporté par les Cellules de Proximités existantes, renforcées par l’expertise d’anciens agents AADL ayant bénéficié d’une forte expérience dans le cadre du PADSEL-NEA.

L’avantage d’une telle structuration est triple : i) elle ne crée aucune nouvelle organisation parallèle à celles déjà existantes, contrairement à ce qu’avait dû faire le PADSEL-NEA, assurant ainsi une meilleure viabilité de l’ensemble à long- terme; ii) elle capitalise sur l’expérience acquise par le personnel du PADSEL- NEA et, iii) elle permet une mise en place rapide des structures d’appui indispensables au bon fonctionnement du programme.

Si l’ADS l’autorise, il serait envisageable de mettre ce dispositif en place avant même le démarrage du nouveau programme, de sorte à en assurer une opérationnalité immédiate.

En lieu et place d’experts leaders de composantes, qui limitent de facto la synergie entre ces dernières, il pourrait être envisageable de concevoir des chefs de sous-région responsables de la coordination des trois composantes, ce qui permettrait également d’accroître l’émulation entre les différentes zones ciblées pour obtenir les meilleurs résultats possibles82.

o Une Unité d’Appui au Programme (UAP) pourrait encore s’avérer indispensable. Elle serait cependant constituée d’une équipe minimale, avec un expert en microcrédit et renforcement du système associatif et un expert chargé de coordonner les activités de formations avec le DOP, notamment pour faire appel à l’expertise court-terme internationale et appuyer la mise en place et l’opérationnalité d’un système de suivi-évaluation. Ces deux experts n’auraient pas nécessairement vocation à rester sur place pendant toute la durée du PADSEL-NOA. Il pourrait, en effet, être plus judicieux, après une période à définir, de les faire revenir régulièrement, par exemple une fois par an pour deux mois, afin d’aider à réajuster d’éventuelles déviances au programme dans leur secteur d’intervention respectif. Quoi qu’il en soit, il faudrait éviter de faire appel à des experts internationaux à chaque fois que des experts algériens de même niveau pourraient être sélectionnés.

82 Suggéré par l’ADS lors du débriefing d 22 octobre 2012. 78

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 Concernant le DLRI, les activités de formation des nouveaux agents du programme au niveau du DOP, des CPS et des Cellules de Proximité devraient débuter dès le premier mois du lancement du PADSEL-NOA afin d’éviter toute formation tardive et accentuer l’efficience du dispositif. Sans préjuger du résultat d’une étude des besoins, ces formations pourraient couvrir, à titre indicatif, au minimum les modules suivants : o A l’échelon du DOP :

. Formation en outils de gestion de projets (« MS Project », par exemple) ; gestion financière (logiciel de type « SAGE », par exemple) ; gestion des ressources humaines ; procédures UE (appels d’offres, finance/contrats…) ; système de suivi-évaluation, études d‘impacts, formation au leadership.

o Au niveau des CDPS :

. Le coordinateur : idem DOP et formation (au moins de base) dans les diverses composantes.

. Les agents : formation renforcées dans leur domaine d’intervention respectif (par exemple pour les agents en charge du PAP : formation en études de faisabilité des projets, en plans d’affaires (« business plans »), en accompagnement des bénéficiaires, en suivi-évaluation des projets en cours de réalisation et en études d’impacts.

o A l’échelon des Cellules de Proximités (CdP) :

. Le coordinateur : Formation en gestion de projet (même outil qu’au niveau du DOP et des CPS), gestion des ressources humaines, procédures UE (appels d’offres, finance/contrats…), suivi-évaluation; formation (au moins de base) dans les diverses composantes, afin d’être à même de gérer et conseiller son équipe ; formation en PDL, formation en communication, formation au leadership.

. Les animateurs : Renforcement des formations dans leur domaine spécifique d’intervention ; formation en animation/sensibilisation de groupes ; procédures UE (en cas de composante DISEL : appels d’offres) ;

 Prévoir au cours du premier mois une formation de 3 jours au sein de la section Finance/Contrats du personnel du PASDEL-NOA en charge des DAO et de la gestion financière et administrative du programme. Cette formation est indispensable pour éviter des rejets ultérieurs de DAO et justificatifs financiers, qui font généralement perdre un temps inutile et précieux, tant aux responsables de la gestion du programme qu’à la Délégation de l’Union européenne. En règle générale, un lien direct avec la DUE (personne de contact à désigner au sein de Finance/Contrats) devrait pouvoir être établi avec le gestionnaire principal du DOP, en vue de résoudre dans les plus brefs délais les questions financières ou contractuelles qui pourraient se poser. Pour les questions liées au déroulement du programme lui-même, le Chargé de Programme de la DUE reste l’interlocuteur principal.  Les activités de formation des bénéficiaires seraient réalisées au fur et à mesure du déroulement du programme, selon un plan de formation clairement défini à l’avance. A

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priori, on pourrait concevoir que les animateurs œuvrant au sein des différentes composantes forment leurs propres bénéficiaires.  Au niveau de la formation des autorités locales, on pourrait de même concevoir que l’animateur DISEL réalise les formations en maintenance et entretien des infrastructures ; que l’animateur PAP forme au moins un représentant des APC dans sa zone d’intervention aux techniques de microcrédit et que l’animateur du DLRI forme au moins deux représentants des APC en suivi-évaluation de leur PDL.  Elaborer dès le démarrage du programme son système de suivi-évaluation, avec les indicateurs correspondants, et une méthodologie d’études d’impact du programme et de chacune de ses composantes. Concernant les indicateurs de suivi-évaluation et d’impact, un état des lieux (« base line ») devra être établi dès l’origine. Les modèles de tableaux de bord seront établis pour chaque composante et diffusés, après formation y relative, aux intéressés des différents niveaux (DOP, CPS et CdP).  Les informations émanant des tableaux de bord des CdP seront consolidées mensuellement au niveau des CPS et transmis au DOP pour l’établissement des rapports d’avancement trimestriels.

Pour un éventuel PADSEL NOA, concernant le microcrédit, une étude de faisabilité de mise, préalable aux premières actions, est absolument indispensable. La démarche suivante peut être adoptée :

 Mener un diagnostic socioéconomique dans la zone d’intervention du programme (contextes sociopolitique et culturel, potentialité économique des communes et du groupe cible, étude des services financiers traditionnels83 du groupe cible…) ;  Identifier les besoins en services financiers (crédit et éventuellement épargne) du groupe cible et définir la stratégie de fourniture des services financiers en réponse aux besoins identifiés ;  Identifier le modèle d’Institution permettant de fournir les services financiers adaptés au contexte du programme ;  Définir la taille de l’Institution (ou des Institutions) à créer (notamment le nombre d’entités à créer) en vue d’assurer la viabilité du système ;  Elaborer les projections financières à moyen terme mettant en évidence la viabilité financière du système à mettre en place (elles doivent tenir compte de deux ou trois scénarios). Le rapport d’étude de faisabilité peut être présenté sous la forme de plan d’affaires de l’Institution ou du dispositif à implanter. Il est évident que cette étude de faisabilité permettra, entre autres, de ne fournir des services financiers qu’aux communes (évitant la dispersion) tout en veillant à la pérennité du système. Ainsi, il est possible que certaines communes sortent du champ d’intervention des services financiers, même si elles bénéficiaient des appuis d’autres composantes.

83 Les services financiers traditionnels sont constitués des habitudes d’épargne et de crédit des populations avant l’introduction des services financiers modernes : argent caché, confié, crédit auprès de parents… . 80

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6.2 Recommandations spécifiques

6.2.1 Infrastructures Les recommandations du DISEL se présentent comme suit :

 Retenir des indicateurs plus modestes et chiffrés et réduire la zone géographique du projet ;  Mettre en place un système adéquat pour la maintenance et l’entretien des infrastructures et équipements et structurer les comités de gestion (renforcement des capacités organisationnel) utilisateurs de ces produits d’utilité privé (forages, bassin d’accumulateur d’eau, séguias) afin d’assurer leur pérennité ;  Augmenter l’effectif de la composante infrastructure à la base et la doter d’un Système de Gestion de Projet par la mise en place d’outils nouveaux de gestion pour engager de nouvelles pratiques dans le futur projet ;  Réaliser systématiquement des études d’impact environnemental et social préalable aux projets et prévoir une recherche d’accompagnement pour atténuer les impacts environnementaux potentiels liés à leurs mise en œuvre ;  Mettre au service de tous les acteurs de développement les expériences capitalisées réussies en termes d’acquisition de savoirs, de biens matériels, etc. par l’édition et la publication d’ouvrages.

6.2.2 Microcrédit La mise en œuvre de la composante PAP du PADSEL-NEA a mobilisé d’importants acteurs et experts et a nécessité nombre de réflexions et analyses pertinentes. Plusieurs options ont été analysées et une stratégie a été choisie et mise en œuvre. Elle a permis d’obtenir les résultats signalés avec un impact globalement positif sur la population cible. Au regard des résultats obtenus dans le cadre de la mise en œuvre du dispositif de microcrédit et en lien avec le souci de pérenniser les acquis du PADSEL-NEA, trois scénarios peuvent être actuellement présentés :

 Scénario 1 : L’ADS transfère le volet microcrédit de la composante « Promotion des Activités Productives » à ANGEM et poursuit la fourniture des services non financiers en faveur des bénéficiaires.  Scénario 2 : L’ADS poursuit le partenariat avec CNMA (ou une autre banque) en changeant les modalités de mise en œuvre du microcrédit.  Scénario 3 : L’ADS poursuit la mise en œuvre du microcrédit en tant qu’opérateur technique et financier (ADS).

Quel que soit le scénario choisi, une action préalable s’impose : Evaluer le patrimoine du volet microcrédit ; cette évaluation peut être réalisée par un audit (intégrant un audit du portefeuille de crédit) ; le patrimoine du volet microcrédit serait constitué :

 D’une part, de l’encours de crédit dû par les bénéficiaires à la date d’établissement de la situation et de la trésorerie disponible ; 81

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 D’autre part, des ressources en termes de subventions ou de prêts, déduction faite des pertes enregistrées à la date d’établissement de la situation des fonds.

Il est proposé, en annexe PAP, un modèle de présentation de la situation patrimoniale du microcrédit. En attendant d’élaborer la situation patrimoniale du volet microcrédit, un tableau estimatif des fonds propres a été élaboré. Cette estimation faite devra, absolument, être validée ; elle ne présente qu’approximativement la situation des fonds de crédit au 31/12/2011 :

Tableau n°13 – Estimation du Fonds de crédit au 31/12/2011

Eléments Montant

Fonds de crédit décaissés par la CE sur compte bancaire ADS (convertis en DA) (a) 165 987 100 Fonds de crédit débloqués par l'ADS en faveur des associations sous forme de crédit (b) 136 358 167 Reliquat 1 (en principe, domicilié sur compte bancaire ADS/DOP) (c) = (a) - (b) 29 628 933 Solde du compte bancaire Fonds de crédit des associations (d) 65 334 671 Solde des comptes bancaires Intérêts sur crédit payés par les associations, côte-part domiciliée sur compte bancaire (e) 5 672 683

Estimation des crédits à recouvrer (non encore payés par les membres bénéficiaires de crédit) (f) = encours de crédit au 31/12/2011 x 50% 29 674 980

FONDS DE CREDIT ESTIMES en DA (g) = (c)+(d)+€+(f) 130 311 267 FONDS DE CREDIT ESTIMES (en euros) 1 303 113 Source : Estimation faite à partir de données financières obtenues de DOP/ADS.

L’estimation du fonds de crédit est faite sur la base des hypothèses suivantes :

 Reliquat 1 (cf. tableau) disponible sur compte bancaire, non utilisé ;  Solde des comptes bancaires « Fonds de crédit des associations » et « « Intérêts sur crédit » disponibles, non utilisés ;  Réussite des actions futures de recouvrement de crédit permettant d’encaisser, au moins, 50% des crédits actuellement non remboursés par les bénéficiaires.

Analyse succincte des scénarios

Scénario 1 : ADS transfère le volet microcrédit de la composante « Promotion des Activités Productives » à ANGEM et poursuit la fourniture des services non financiers en faveur des bénéficiaires. C’est la solution de facilité. Sa faisabilité n’est possible qu’en cas d’accord d’ANGEM. En effet, il s’agira de convaincre ANGEM d’accepter le patrimoine du volet microcrédit ; ADS poursuit son 82

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accompagnement en services non financiers aux associations et leurs membres. Les étapes à suivre, non exhaustives, seraient les suivantes :

 Négocier avec ANGEM la récupération du patrimoine du volet microcrédit ;  Transférer la branche d’activité (microcrédit) à ANGEM ; ce transfert peut nécessiter une assistance technique en finance rurale, de courte durée, à ANGEM;  ADS, à travers ses CILDES, poursuit son accompagnement en services non financiers aux associations et bénéficiaires de microcrédit. Cette solution constitue un dernier recours, si l’une des autres solutions n’aboutissait pas. Le dispositif de crédit mis en place par ANGEM serait un dispositif fortement subventionné qui ne pourrait être intégré au système financier algérien et fonctionner de manière viable et pérenne.

Scénario 2 : ADS poursuit le partenariat avec CNMA (ou une autre banque) en changeant les modalités de mise en œuvre du microcrédit. Il s’agirait de poursuivre la mise en œuvre de la composante microcrédit suivant la stratégie actuelle : partenariat ADS et CNMA ou une autre banque. Mais une amélioration du mode opératoire s’impose en vue de limiter les coûts de suivi du dispositif en place. Les étapes à suivre, non exhaustives, pourraient être les suivantes :

 Négocier avec la CNMA (ou autre) l’octroi de microcrédits aux membres en lui faisant prendre une partie du risque crédit ; mais, contrairement aux accords actuels, le crédit devra être accordé par la CNMA à partir de ses ressources financières ;  Placer en fonds de garantie auprès de la CNMA (ou autre) les fonds de crédit rétrocédés par la Délégation de l’Union européenne ; négocier ensuite un taux d’intérêt sur placement à payer par la CNMA qui atténuerait, quel que peu, le taux d’intérêt sur crédit payé ; négocier la dégressivité de la garantie ;  ADS, à travers ses CILDES, poursuit son accompagnement en services non financiers aux associations et bénéficiaires de microcrédit. Ce scénario constitue un transfert indirect du patrimoine de la composante microcrédit à la CNMA (ou autre), sans aucune garantie de pérennisation du dispositif. Il est évident que, plus tard, si la CNMA juge non rentable l’opération de crédit avec les associations, elle rejetterait cette clientèle.

Scénario 3 : ADS poursuit la mise en œuvre du microcrédit en tant qu’opérateur technique et financier (ADS). C’est la solution la plus difficile à mettre en œuvre. Elle est recommandée s’il est possible de mobiliser les moyens qu’elle exige. Cette solution permet à l’ADS de pérenniser le dispositif de microcrédit mis en place dans la mesure où son personnel possède une meilleure connaissance de la zone du programme et des bénéficiaires. Elle a l’avantage, en attendant l’adoption par l’Algérie d’une réglementation régissant les activités de microfinance, de préparer l’avènement d’Institutions de microfinance viables et pérennes. Il s’agirait :

 De redimensionner les associations actuelles (cf. recommandations ci-après) ;  De créer une association faîtière, qui constituerait la tutelle des associations de base et de constituer ainsi un réseau d’associations ;  De cogérer les fonds de crédit rétrocédés (ADS et Association faîtière), en attendant une rétrocession définitive éventuelle ;

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 De renforcer le système d’information et de gestion et le système de contrôle interne du réseau d’associations ;  De poursuivre, à travers les CILDES, l’accompagnement en services non financiers des associations et des bénéficiaires de microcrédit. Ce scénario est parfaitement en cohérence avec un des chantiers développés actuellement par l’ADS appuyée par la Banque Mondiale. En effet, dans le cadre de la mise en œuvre du programme dénommé « Associations ONG II », l’ADS a créé une direction de développement communautaire, avec pour mission de promouvoir et d’appuyer les associations. La cellule de gestion qui gèrera ce programme pourrait intégrer la pérennisation du dispositif de microcrédit du PADSEL-NEA. Enfin, ce scénario présente l’ultime avantage, à terme, de fédérer le dispositif futur du PADSEL- NOA (s’il est mis en œuvre) au réseau d’associations du nord-est de l’Algérie, construisant ainsi un réseau interrégional d’associations : cette fédération renforcerait la pérennisation du microcrédit au nord de l’Algérie. Les recommandations faites ci-dessous sont surtout relatives au scénario recommandé (scénario 3) ; mais certaines d’entre elles sont valables pour le scénario 2.

Recommandations

Recommandation 1 : Veiller au remboursement des encours de crédits sains et au recouvrement des crédits impayés. Il est indispensable que les crédits soient remboursés en vue de reconstituer les fonds de crédit mis à la disposition du programme. La reconstitution de ces fonds est une condition de pérennisation du dispositif microcrédit. Pour y parvenir, la stratégie suivante peut être adoptée :

 Procéder à une analyse du portefeuille de crédit en distinguant les crédits sains (qui ne sont pas encore arrivés à échéance), les crédits impayés (en retard d’un mois), les crédits douteux en retard de 1 à 3 mois et de 4 à 12 mois et les crédits jugés irrécouvrables (en retard de plus de 12 mois, dont les tentatives de remboursement devront toutefois être poursuivies) ;  Présenter la situation financière globale du fonds de crédit, en mettant en évidence les crédits impayés et leur impact sur le fonds de crédit ; il est conseillé de s’inspirer de la situation patrimoniale dont le modèle est proposé ci-dessous ;  Organiser une rencontre inter-association (à Annaba), réunissant deux membres de chaque association (président et trésorier par exemple) ; la réussite de cette rencontre serait un pas vers la création de la faîtière des associations ; l’objet principal de cette rencontre est de définir la stratégie de recouvrement à adopter et les modalités de suivi des remboursements ; les points ci-après pourraient être abordés : o Présenter l’analyse du portefeuille de crédit par association et de manière consolidée ; o Présenter la situation financière globale du fonds de crédit en appréciant l’impact des impayés sur la pérennité du système ; o Définir la stratégie de recouvrement des crédits impayés : étudier la faisabilité des commissions de recouvrement locales ou mixtes (la commission locale de recouvrement est constituée des membres résidant dans la localité et d’un technicien CILDES ; la commission mixte est constituée des membres résidant et

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de membres de localité proche et d’un technicien CILDES) ; les commissions de recouvrement seront chargées de recouvrer les crédits douteux et irrécouvrables en utilisant toute pression possible et en cas de besoin, en utilisant la justice ; cette action nécessite que des moyens financiers soient mis à la disposition des commissions de recouvrement pour l’accomplissement de leur mission ; o Elaborer un plan d’actions pour le suivi des actions de recouvrement ;

 Mettre en œuvre le plan d’actions de recouvrement des crédits et le suivre ;  Rassurer les membres des associations qu’un remboursement des crédits donne plus de chance de poursuivre la mise en œuvre du microcrédit dans le nord-est de l’Algérie. Informer les membres de l’évolution des démarches menées auprès de la CNMA (ou autre) en vue de débloquer la situation.

Recommandation 2 : Valider la faisabilité méthodologique du microcrédit dans le nord-est de l’Algérie, notamment sur les concepts de taux d’intérêt et de garanties. Pour le moment, deux conditions incontournables sont indispensables à la pérennité du dispositif du microcrédit, en attendant qu’une réglementation sur le crédit ou sur la microfinance ne prenne en compte les considérations religieuses des populations :

 La pratique du taux d’intérêt ;  La prise, la saisie et la réalisation des garanties. La faisabilité du taux d’intérêt a été abordée avec les associations rencontrées lors des visites terrain par l’équipe d’évaluation. Elle devra être validée par une mission ad hoc. Pour la plupart des représentants présents aux réunions, le concept de taux d’intérêt est rejeté pour des raisons religieuses. Les membres des associations souhaitent que le taux d’intérêt soit remplacé par des frais de gestion. Il est impératif que des actions de sensibilisation soient menées par les agents CILDES en vue de valider la faisabilité du taux d’intérêt, indispensable à la mise en œuvre du microcrédit. La faisabilité de la garantie du crédit a aussi été abordée. La typologie de garantie suivante a été présentée en réunion avec les membres des associations et leurs avis notés :

 Garanties matérielles : possibles d’être mises en œuvre, mais difficiles selon les membres dans la mesure où la population cible est pauvre ; cette raison est peu convaincante ;  Garanties financières : difficiles selon les membres, compte tenu de la raison de pauvreté évoquée ci-avant ;  Garanties personnelles ; il s’agit de l’aval et de la caution solidaire : les avis sont partagés pour leur mise en œuvre, mais possibles. Pour certains représentants d’associations, il est impératif, au-delà de la garantie morale adoptée par le PADSEL-NEA, que des garanties matérielles, financières soient prises et que des actions en justice soient menées. Pour réussir le microcrédit, la prise, la saisie et la réalisation de garantie sont incontournables. Le personnel des CILDES doit pouvoir valider la faisabilité de ces deux concepts dans toute la zone du programme. Les critères de restructuration des associations devront intégrer ces aspects ; ceux-ci permettront de procéder à la sélection des associations à maintenir.

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Recommandation 3 : Restructurer les associations actuelles. Au regard des conditions minimales présentées précédemment et en tenant compte des critères d’implantation des Institutions de microcrédit (ou de microfinance en général), la restructuration des associations actuelles s’impose. La taille de chaque association devra permettre de la rendre viable et, en conséquence, de contribuer à la pérennité du système. La restructuration des associations portera, entre autres, sur :

 La taille de chaque association (minimum de membres selon l’association modèle) à moyen terme (au bout de 3 ans ou 5 ans) ;  La structuration interne de l’association ;  La situation géographique de l’association. Chaque association doit être évaluée en fonction de son champ d’intervention, du nombre de membres qu’elle peut atteindre au bout de 3 ans, de sa situation géographique au niveau de la Wilaya et par rapport aux autres associations. Il s’agit de respecter le principe de concentration des associations, indispensable pour limiter les coûts de suivi. Cette évaluation conduira soit à garder une association, soit à fusionner des associations ou en abandonner si par exemple elles sont trop excentrées. Dans tous les cas, toutes les associations qui ne présentent pas de perspectives d’évolution (soit seules, soit en fusion avec d’autres) en termes de nombre de membres et de volume d’activités en crédit devront être abandonnées. Vouloir absolument sauver toutes les associations mettrait en péril le système (en entier). Le guide de gestion des associations élaboré par le programme est appréciable. En attendant son amélioration, il devra être mis en œuvre, notamment sur les aspects de structuration de chaque association. Le guide évoque certains aspects d’organisation interne de la loi relative aux associations ; il est indiqué que chaque association soit organisée de la manière suivante :

 Assemblée générale des membres ;  Bureau constitué des représentants élus ;  Equipe technique éventuelle (la période doit être définie en fonction de la capacité financière de l’association, cf. projections financières, association modèle). La loi relative aux associations prévoit que des commissions techniques peuvent être créées. La pertinence des commissions techniques suivantes pourraient être appréciée :

 Commission de gestion constituée des membres du bureau suivant : président, vice- président et vice-président-adjoint, secrétaire général et secrétaire général adjoint, trésorier et trésorier adjoint ;  Commission de contrôle constituée de trois membres du bureau, qui n’occupent aucune des fonctions du comité de gestion ;  Commission de crédit constituée des membres du comité de gestion, auxquels s’ajoute un technicien (celui-ci peut être un employé CILDES). En fonction de la disponibilité des membres des commissions techniques, certaines fonctions élémentaires pourraient leur être attribuées ; la rémunération (ou le mode d’indemnisation) sera défini. Les grosses associations qui démontreraient une forte capacité financière se doteront d’une équipe technique légère. Mais la règle serait le partage des coûts de fonctionnement : comptable de zone et contrôleur de zone (personnel technique) : cf. organigramme possible d’une association.

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Chaque association ouvrira un compte, soit dans une banque rurale de la localité (si elle existe), soit à la poste (solution recommandée, car la faisabilité a été validée à l’issue d’une séance de travail tenue avec le Chef de poste d’une commune). Ces comptes serviront à recevoir les crédits débloqués en faveur des membres des associations et les remboursements de crédit. Chaque membre d’association sera accompagné à ouvrir un compte à la poste (faisabilité validée) ; il permettra de le préparer à l’épargne, indispensable à son développement personnel et à la viabilité du système dès que la réglementation en microfinance serait adoptée en Algérie.

Recommandation 4 : Créer une association faîtière et mettre les associations en réseau. En attendant l’adoption d’une réglementation sur la microfinance en Algérie et en perspective de l’implantation d’Institutions de microfinance viables et pérennes, il est indispensable qu’une association faîtière soit créée (la loi relative aux associations permet l’union d’associations). La création de l’association faîtière présente plusieurs avantages, entre autres :

 elle assurera le rôle de représentation et d’échange d’expérience des dirigeants d’associations membres ;  elle permettra de mutualiser certaines fonctions techniques, notamment d’administration, de finance, de comptabilité et de contrôle ;  elle assurera la supervision des associations membres ;  elle sera destinataire des fonds de crédit rétrocédés et procédera au déblocage de crédit en faveur des membres des associations (une partie importante du rôle de la CNMA dans le fonctionnement du dispositif de microcrédit du PADSEL NEA). A l’instar des autres associations, l’association faîtière pourrait être structurée comme ci-après :

 Assemblée générale des membres : les membres seront constitués des associations représentées par un à deux membres élus (dépendant du nombre d’associations membres) et de l’ADS représentée par trois membres (leur rôle au sein de l’association sera défini, droit de vote ou non) ; il est préférable que les membres élus au niveau des associations de base n’occupent aucune fonction de gestion, de contrôle ni de crédit à la base : principe de non cumul de fonctions ;  Bureau constitué des représentants élus ;  Equipe technique, qui pourrait être constituée de : un directeur exécutif (il cumulera les fonctions de responsable des opérations), un responsable administratif, financier et comptable et un contrôleur interne. Cette équipe sera renforcée dans les zones par deux comptables de zone (rattachés au responsable administratif, financier et comptable) et deux contrôleurs (rattachés au contrôleur interne). 87

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Recommandation 5 : Poursuivre le renforcement des compétences techniques du personnel de l’ADS/CILDES et des membres des bureaux d’associations. Un important chantier de renforcement de compétences techniques a été exécuté durant le PADSEL-NEA. Ce chantier devra absolument être poursuivi et renforcé en vue de permettre aux agents des CILDES de posséder des compétences pointues en microfinance et en gestion des associations. De la sorte, il sera possible d’assurer efficacement le renforcement technique des dirigeants des bureaux des associations. L’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de formation s’imposent.

Recommandation 6 : Mettre en place un système d’information et de gestion et un système de contrôle interne permettant de mieux sécuriser le réseau d’associations. Un système d’information et de gestion et un système de contrôle interne simplifiés peuvent être mis en place pour une année. Mais il est fortement recommandé d’anticiper la croissance du réseau d’associations en termes de volume d’activités, notamment en crédit. La mise en œuvre de ce chantier passe, entre autres, par l’identification et l’analyse des risques, la conception d’un dispositif visant à les maîtriser, le suivi et l’évaluation du système. Durant l’année de mise en œuvre du système simplifié, il est conseillé d’amorcer les recherches visant à informatiser le système d’information et de gestion (logiciels adaptés aux opérations de crédit, de finances et de comptabilité).

Recommandation 7 : Mobiliser les ressources financières indispensables à la pérennité financière du réseau d’associations. La viabilité financière du réseau d’associations nécessite que d’importants moyens financiers soient mobilisés. En attendant l’adoption d’une réglementation relative à la microfinance, permettant entre autres aux associations de mobiliser de l’épargne, des ressources financières importantes devront être mobilisées pour satisfaire les besoins en crédit des membres. Les dirigeants de l’Association faîtière, appuyés par l’ADS, devront veiller à la mobilisation des ressources financières sous la forme de subvention ou de prêt participatif. 88

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Plusieurs études de filières économiques porteuses ont été réalisées dans le cadre de la mise en œuvre de la composante « Promotion des Activités Productives » du PADSEL-NEA. Cette action revêt une importance capitale dans la mesure où elle pourrait contribuer à viabiliser le réseau d’associations. Il est recommandé de mobiliser davantage de ressources financières et de compétences techniques en vue du financement des filières économiques porteuses étudiées.

Recommandation 8 : Créer un fonds de solidarité et de soutien mutualisé. Une analyse rapide du contexte social du nord-est de l’Algérie a permis de constater qu’un dispositif de solidarité traditionnel existe et fonctionne. Il vise à aider les démunis et ceux qui sont éprouvés dans la société. Ce système de solidarité et de soutien pourrait servir de base à la création d’un fonds de solidarité et de soutien visant à maîtriser et couvrir certains risques (dont les crédits des membres décédés avant échéance84) et à renforcer les fonds propres du réseau d’associations. Le fonds de solidarité et de soutien pourrait être périodiquement alimenté par :

 des cotisations des membres ayant réussi leurs activités économiques ;  des dons de volontaires (à l’instar du dispositif « Tuiza »). Le fonds de solidarité et de soutien est important dans la mesure où le dispositif de microcrédit mis en place finance le démarrage d’activités, considéré comme un financement à risque très élevé. Le fonds doit être mutualisé auprès de l’Association faîtière. Les modalités de cotisation, de gestion et d’indemnisation devront être définies.

Recommandation 9 : Assurer la cogestion des fonds de crédit et des autres ressources financières par ADS et Association faîtière. Il est recommandé que les fonds de crédit soient cogérés par l’ADS et l’Association faîtière. Mais, au préalable, il faudrait analyser comment les fonds pourraient être rétrocédés à l’ADS, afin, ensuite, d’être mis à la disposition de l’association :

 Soit sous la forme de subvention ;  Soit sous la forme de prêt participatif (la faisabilité de la solution sera étudiée ; le guide de gestion des associations évoque le prêt participatif) ; il s’agit de quasi fonds propres. En principe, ces deux formes de ressources financières permettraient à l’Association faîtière de les comptabiliser en fonds propres. Ceux-ci pourraient ainsi être employés sous la forme de crédits aux membres d’associations à la base. Dans tous les cas, les modalités de gestion de ces fonds seront étudiées. Elles feront l’objet de la signature d’une convention de gestion des fonds entre l’ADS et l’Association faîtière. Il peut être nécessaire de définir plusieurs phases de gestion des fonds de crédit rétrocédés :

 Au cours d’une première phase (à définir), les fonds seront cogérés ;  A l’issue de la première phase, lorsque le réseau d’associations aurait acquis sa viabilité technique, le retrait de l’ADS serait envisagé. Une évaluation préalable du réseau d’associations s’imposerait.

84 La faisabilité devra être validée (cf. code des assurances). 89

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Recommandation 10 : Elaborer le plan de développement (ou business plan) du dispositif de microcrédit. En vue d’assurer la pérennité du dispositif de microcrédit dans le nord-est de l’Algérie, il est indispensable que les actions issues des recommandations présentées soient intégrées dans une stratégie à moyen terme. Il est alors recommandé d’élaborer un plan de développement (ou business plan) du réseau d’associations de microcrédit. Ce business plan doit intégrer des projections financières à 3 ou 5 ans présentant les scénarios de viabilité du réseau d’associations de microcrédit. Une ébauche de projections financières est présentée en annexe PAP 1.12. Elle renseigne sur quelques hypothèses permettant d’assurer la pérennité financière du dispositif de microcrédit mis en place. Les conditions minimales de pérennisation du microcrédit sont présentées dans la même annexe.

6.2.3 PDL et formation Les recommandations générales comportant déjà de nombreux aspects liés au DLRI, nous ne reviendrons pas sur ces derniers. Nous souhaiterions simplement ajouter que la composante DLRI devrait être particulièrement en charge des principaux axes suivants :

 La coordination de la réalisation des PDL ;  Le plan de formations et son suivi-évaluation ;  Le système de suivi-évaluation du programme et les études d’impact ;  La communication et la visibilité du programme

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7 ANNEXES

7.1 Carte générale de l’Algérie

Le PADSEL-NEA couvrait la zone nord-est (dont Batna, qui apparaît sur la carte) et disposait d’un « Département des Opérations du Projet » (DOP), situé à Annaba.

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7.2 Liste des 50 communes bénéficiaires

Liste des communes bénéficiaires du PADSEL-NEA:

Le PADSEL-NEA concerne les 50 communes les plus pauvres de six Wilayas du nord-est de l’Algérie : Souk-Ahras, Jijel, Khenchela, Batna, Mila et Biskra.

Souk- Jijel Khenchela Batna Mila Biskra Ahras

Communes Ouled Ouled Chechar Oued El-Ma Sidi Khelifa Djemoura Driss Yahia

Aïn Zana Ouled Kheïrane Ksar Aïn Melouk Ourelal Askeur Belezma

Dréa Bouraoui Ouled Ouled Ahmed Zeribet El- Belhadef Rechache Sellam Rachedi Oued

Oued Oudjana Taouzient Ras El- Benyahia Khenguet Kebrit Aïoun Abderrahmane Sidi Nadji

Oum Bordj Chelia Guigba Tessala Besbès Ladhaim Thar Lemtai

Saf El- Chehna Tamza Taxlent Terrai Beinen El–Faïdh Ouiden

Terraguelt Texenna Seggana Minar Zarza Ras El- Miad

Béni Sefiane Amira Arrès El– Yagis Haouch

Bitam

Arris

Ichmoul

FoumToub

Inoughissen Total 7 8 6 13 8 8

Source : DOP

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7.3 Termes de référence de la mission

1. CONTEXTE

L’Etat algérien mène depuis une dizaine d’années une politique de développement des infrastructures et de soutien à la création d’emplois sur l'ensemble du territoire.

En 2008, 14 000 milliards de dinars (1€ = 100 dinars) ont été investis dans les secteurs des transports et de l'approvisionnement en eau dans les régions. Une partie de la zone géographique visée par le projet a bénéficié notamment d'investissements de l'Etat dans le transport ferroviaire avec la ligne Annaba-Ramdane Djamel aussi bien que routier avec la mise en chantier de l'autoroute Est-Ouest du pays, préparant ainsi les conditions de base du futur développement économique des régions concernées.

1.1 CONTEXTE SECTORIEL

Le projet a répondu à des besoins exprimés et réels (amélioration des capacités des administrations locales concernées, création ou réhabilitation de petites infrastructures, micro crédit..). Le cadre logique du projet a déroulé un processus ambitieux (50 communes concernées, réparties sur 6 wilayas, 400 projets d’infrastructures ou encore 25 000 micro crédits.

Le Projet d’appui au développement socio-économique du Nord Est de l’Algérie (PADSEL NEA) amène une valeur ajoutée additionnelle en visant le développement de communautés et de parties du territoire que l'Etat ne peut pas prendre totalement en charge compte tenu des priorités lourdes engagées et de ses moyens en ressources humaines. L'Agence de Développement Social (ADS), chargée de la mise en œuvre du projet, a pour mission de mettre en œuvre certains éléments de la politique sociale de l'Etat au niveau national et local dont les projets de développement local en zones rurales en coordination avec les Ministères concernés. Le projet est inscrit dans le DSP/PIN 2002-2004.

1.2. DESCRIPTION DU PROJET

1.2.1 Objectifs

 Objectif global

Les objectifs globaux de ce projet qui s’inscrit dans le cadre de la lutte contre la pauvreté visent à améliorer le niveau et la qualité de vie des populations de zones rurales pauvres du nord-est de l’Algérie ; promouvoir une meilleure stabilité et contribuer à renforcer la cohésion économique et sociale ; promouvoir la participation active des groupes sociaux vulnérables ; renforcer les capacités des institutions et des groupes communautaires locaux dans le domaine du développement local.

 Objectif Spécifique

L’objectif spécifique du projet est d’enclencher « un processus autonome de développement locaI soutenu dans 50 communes réparties dans 6 Wilayas du nord-est de l'Algérie en favorisant le développement des initiatives locales à vocation productive et en offrant des perspectives d'amélioration du niveau de vie aux couches défavorisées ».

1.2.2 Activités soutenues par le Projet

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Les activités du projet sont organisées autour de quatre axes d’intervention :

1°) Avec la participation de la population, hommes et femmes, 50 communes bénéficiaires ont développé des stratégies locales de développement. Ces stratégies se concrétisent par la définition et la réalisation de plans de développement local (PDL) contenant un ensemble de mesures destinées à favoriser l'amélioration du niveau et de la qualité de la vie.

2°) Les infrastructures socio-économiques sont améliorées dans les 50 communes. Elles sont réalisées et gérées localement suivant des techniques à haute intensité de main d'œuvre et de façon durable.

3°) Les revenus pour la population défavorisée, en particulier les femmes, les jeunes sans emploi et les petits agriculteurs sont augmentés, par la création et le développement d’activités productives et des micro-entreprises ; ces activités passent notamment par la mise en place de dispositifs de microcrédits, la mise en place d’un système de crédit-bail pour le financement des micro- entreprises, des services aux bénéficiaires locaux : orientation, formation et services en faveur des populations locales dans le domaine du développement d’activités productives mais aussi la création de Centres d’Initiatives Locales pour le Développement et l’Emploi (CILDE).

4°) Les capacités des personnes et des institutions locales, régionales et centrales ainsi que celles des organisations communautaires locales dans le domaine de l'ingénierie de développement local ont été renforcées. Par exemple, l'ADS a été renforcée par des actions de formation de son personnel (en particulier des agents du département chargé des opérations du projet), de renforcement institutionnel en vue de sa transition d'agence de mise en œuvre de projet en institut de référence dans le domaine de l’ingénierie sociale.

1.2.3 Durée et localisation du projet

La convention de financement a été signée le 25/04/2002. Un deuxième avenant de prolongation de la DLMO, a été validé le 12 mai 2009, portant la DLMO au 15/12/2009 pour finir les travaux des contrats déjà validés par la DUE qui ne seraient pas terminé au 15 mai 2009.

Le projet intervient dans six Wilayas : Batna, Biskra, Jijel, Mila, Khenchela et Souk Ahras). Le siège du projet est établi dans les bureaux de l’antenne régionale de l’ADS située à Annaba.

1.2.4 Financement

Le coût total du projet a été fixé à 60 millions d’Euros dont un financement communautaire de 50 millions d’Euros, qui a fait l'objet d'un dégagement de 11 millions d'euros.

1.2.5 Gestion du projet Les autorités de tutelle du projet sont la Commission européenne représentée par sa Délégation en Algérie et pour la partie bénéficiaire : l'Agence de Développement Social (ADS).

Le Coordonnateur national est le Ministère des Affaires étrangères.

Les structures opérationnelles qui exécutent le programme sont:

Le Conseil d’Orientation de l’ADS. Il est chargé du suivi de la mise en œuvre et de la coordination des activités du projet. Il est présidé par le Ministre de l'Action Sociale et de la Solidarité Nationale ou son délégué.

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La Cellule de coordination du projet à l’ADS est placée sous la responsabilité directe du Directeur Général. Elle est chargée d’assurer l'interface entre les services de l'ADS à Alger et les fonctions décentralisées du Projet.

Le Département des Opérations du Projet – DOP Créé à l’antenne d’Annaba, il est chargé de la mise en œuvre opérationnelle du projet. Le DOP est responsable de la gestion des ressources financières. Il est appuyé sur le terrain par :

- Au niveau de la Wilaya, six bureaux de coordination de zone, un pour chaque Wilaya concernée. Les Bureaux de Zone (BZ) ont les fonctions principales suivantes: la coordination du projet au niveau de la Wilaya, la supervision quotidienne des Agences d'Animation du Développement Local, la coordination avec les autorités de la Wilaya.

- Au niveau local, 18 Agences d'Animation du Développement Local (AADL), soit en moyenne une agence pour deux ou trois communes bénéficiaires, seront mises en place. Ces AADL ont pour missions principales l’animation du territoire, l’orientation et le soutien des bénéficiaires potentiels des diverses activités du projet.

- Unité d’Appui au Projet (UAP): L'équipe d'Assistance technique est partie le 15 mai 2009.

2. DESCRIPTION DE LA MISSION

Il s’agit d’évaluer les activités du projet, à son stade final, en vue de proposer une analyse et des recommandations permettant de vérifier l’adéquation de ces activités avec les résultats attendus, ainsi que proposer des axes d'action futurs dans le même domaine, notamment dans la perspective d'un futur PADSEL NOA (Nord Ouest Algérien).

Cette évaluation finale concernera l’organisation et les instruments de mise en œuvre des activités et vérifiera la pertinence, l’efficacité, l’efficience, l'impact et la viabilité de celles-ci.

2.1 Objectifs de l'évaluation

 Objectif global

L’évaluation devra fournir aux autorités algériennes et à la Délégation de l'Union européenne des analyses et des recommandations relatives à la conception, au schéma institutionnel, au fonctionnement, aux résultats et aux acquis du projet. Dans la formulation des recommandations, l’évaluation accordera une attention particulière aux aspects relatifs à l’impact et à la pérennisation des actions réalisées dans le cadre de la mise en œuvre du programme, et devra faire des propositions en ce sens.

Des recommandations seront également données en vue d’améliorer l’efficacité des appuis éventuels de la Commission européenne dans le présent domaine.

 Objectif spécifique

Recruter une équipe d’experts qui sera chargée de l’évaluation finale du projet d’appui aux associations algériennes de développement en déterminant systématiquement et objectivement la pertinence, l’efficacité, l’efficience, l’impact et la viabilité des activités du projet.

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2.2 Bénéficiaires

• Les bénéficiaires directs de l’évaluation sont la Délégation de l'Union européenne à Alger et l'Agence de Développement Social algérienne.

• Les bénéficiaires indirects sont l’ensemble des acteurs du projet.

2.3 Méthodologie de l'évaluation

L'évaluation suivra la méthodologie de la gestion du cycle de projet sur la base du guide d'évaluation de la Commission européenne de mars 2004

Le programme étant terminé, l’évaluation devra accorder une importance particulière à l’analyse de son efficacité, de son impact et de sa viabilité, sans pour autant négliger les autres critères d’évaluation.

Le soumissionnaire proposera une ébauche de l’approche méthodologique (max 2 pages) lors de la soumission des CV des experts. Cette méthodologie sera affinée lors de la réunion de briefing prévue à Alger, avec la Délégation et les représentants de l'ADS.

Les experts conduiront leur étude en tenant compte des capacités institutionnelles des différentes parties prenantes, du degré d’internalisation du projet en ce qui concerne les différents niveaux d’intervention (national, régional, local), et du degré de participation effective des intervenants.

2.3.1 Critères d'évaluation

L'évaluation portera notamment sur:

 Pertinence et préparation du projet

1. Adéquation des objectifs envisagés avec les problèmes identifiés/les besoins réels du terrain. Les faiblesses et points forts au niveau de la conception du projet seront relevés;

2. Pertinence du montage institutionnel du programme (l'ancrage et les parties prenantes chargées de la mise en œuvre);

3. Impact de l’évolution du contexte (politique, économique, social, institutionnel) sur le déroulement du projet depuis son lancement.

4. Cohérence du programme par rapport aux stratégies/politiques du gouvernement algérien et activités d'autres bailleurs de fonds ou partenaires impliqués dans l'appui au développement socio- économique local.

 Efficience du projet

Il conviendra notamment d'analyser:

1. L'adéquation entre les activités réalisées, les ressources (humaines et matérielles) mobilisées et les résultats atteints;

2. Les modalités de mise en œuvre du programme à travers l’instrument utilisé (Plan opérationnel annuel), les procédures de gestion administrative et financière adoptées, la capacité de gestion et le suivi interne du projet, les méthodes d’intervention en tenant compte de la dimension géographique couverte par le projet.

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3. Les modalités d’articulation des différents niveaux d’intervention (ADS, Direction du Projet, UAP, bénéficiaires, Commission européenne), ainsi que de la capacité de pilotage et de suivi.

 Efficacité du projet

L’analyse se concentrera sur les questions suivantes :

1. L'identification des bénéficiaires touchés par le projet (analyse quantitative et qualitative);

2. L'identification des bénéfices qu'ils en ont tirés (des visites de terrain doivent être prévues partout où les experts souhaitent se déplacer);

3. Analyse des processus ayant contribué à la réalisation des objectifs du projet;

4. Analyser l'impact du projet en termes de visibilité (panneaux informatifs devant les réalisations indiquant qu'il s'agit de travaux menés par l'Union européenne etc.).

5. Analyse de la contribution du projet à une plus grande implication des associations dans les politiques locales et sectorielles de développement.

L’efficacité pourra être envisagée sous plusieurs angles complémentaires, par exemple dans le cadre d’une matrice par domaines d’intervention, niveaux d’intervention (renforcement institutionnel, équipement, formation,…) et canaux d’intervention (assistance technique, travaux réalisés par des experts…).

 Impact du projet

Il conviendra de:

1. Donner une appréciation sur l’impact des actions menées, ainsi que sur les actions entreprises afin d’établir une base adéquate pour que les bénéfices se poursuivent à long terme (depuis la fin du projet).

2. Evaluer l’impact des travaux et aménagements réalisés dans le cadre du projet sur les populations rurales ainsi que l'impact des microcrédits.

 Viabilité du projet

En liaison avec l’impact et la pertinence du projet, l’étude indiquera si les résultats positifs du projet (au niveau de son objectif spécifique) sont susceptibles de perdurer après sa clôture et la fin des financements extérieurs. Une attention particulière sera également portée quant à l'entretien des infrastructures (forages, bassins, pistes etc…).

 Conclusions et recommandations

1. Il s’agira de faire ressortir les résultats finaux et de formuler des conclusions pour chaque activité, de la pertinence à la viabilité. Une recommandation opérationnelle devra accompagner chaque conclusion.

2. L’évaluation se prononcera d’une façon générale sur le programme en identifiant, au vu des conclusions précédemment exposées, les forces et faiblesses, les risques et les opportunités.

3. L'évaluation donnera un avis détaillé sur la qualité de l'exécution du contrat d'assistance technique.

4. Enfin l'étude présentera les leçons à tirer de la mise en œuvre de ce projet, tant pour les autorités algériennes que pour la Commission européenne; Elle présentera également des recommandations 98

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concernant les axes et modalités d'exécution pertinente pour une éventuelle future action dans le même domaine, c'est-à-dire prononcera un avis sur la mise en œuvre d'un futur PADSEL NOA.

2.4. Déroulement et plan de travail de la mission

 Déroulement

L’évaluation se fera sous forme d’étude documentaire, d’enquêtes de terrain et d’entretiens auprès des acteurs, partenaires et bénéficiaires directs et finaux du programme.

Les principaux documents (Convention de financement, plan opérationnels, rapports d'avancement…) seront communiqués aux experts de la mission avant leur arrivée en Algérie. Ils seront supposés connus des évaluateurs lors de la réunion de briefing avec la DUE et le bénéficiaire. La liste des contacts et le programme des visites seront établis avec la Délégation de l'UE en Algérie et l'ADS (DP). Les déplacements locaux seront organisés et coordonnés avec l’appui de la Direction du projet.

Les experts présenteront les résultats de leur travail lors d’une réunion de restitution à la Délégation à Alger, avec la participation des parties impliquées dans le projet. Les résultats seront formulés dans un rapport unique regroupant toutes les composantes du projet.

 Plan de travail

Sur la base des discussions menées lors des réunions de briefing notamment avec la DUE, le Bénéficiaire (ADS+DOP), organisées au cours de la première semaine de l’intervention, les experts devront :

• Préciser la méthodologie de travail,

• Etablir le calendrier précis de la mise en œuvre des tâches,

• Préparer les questionnaires et autres outils de travail (guides d’entretien …),

• Définir l’ensemble des tâches à accomplir durant leur intervention.

2.5. Résultats escomptés

• Elaborer à partir du cadre logique du projet, des indicateurs de suivi et d’évaluation de la performance du projet.

• Evaluer la pertinence, la qualité et la quantité des moyens alloués au projet et le degré de leur utilisation pour la réalisation du projet.

• Evaluer la participation des acteurs impliqués dans la conduite du projet : organisation, valeur ajoutée et complémentarité.

• Evaluer l’efficacité et la fonctionnalité des structures organisationnelles prévues au projet, notamment le DOP, et les responsabilités confiées aux organes de terrain.

• Evaluer l’approche méthodologique utilisée dans la programmation des opérations de sélection des projets d’infrastructure, leur préparation et l’agencement des différents apports financiers notamment l’apport participatif.

• Evaluer la faisabilité, la pertinence et la rigueur des documents de planification et de suivi des opérations.

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• Evaluer la cohérence des activités du projet avec les interventions que finance le gouvernement sur ses propres ressources.

• Evaluer l’opportunité de la conduite des activités non encore engagées (micro crédit, études d’inventaire, formation, … etc.) et voir de quelle façon les activités du projet s'inscrivent dans la durée.

• Evaluer les activités déjà réalisées par rapport aux résultats attendus du projet (projets d’infrastructure, planification, activités productives, formation, conseils) et par rapports aux prévisions quantitatives prévues dans la Convention de Financement).

• Evaluer la qualité des services fournis par les experts de l'UAP, c'est-à-dire jusqu'en mai 2009.

• Identifier les contraintes endogènes et exogènes que le projet a dû lever pour améliorer la performance de ses activités.

3. PROFIL DES EXPERTS

L’équipe d’évaluation sera composée de 3 experts de catégorie I dont les profils sont décrits ci- dessous.

En Algérie, les week-ends sont le vendredi et le samedi.

Il est rappelé qu'en vertu des conditions générales du contrat cadre (FWC BENEF 2009-Europe Aid/127054/C/SER/Multi), article 9.5, les fonctionnaires ou agents de l'administration publique du pays bénéficiaire, ne pourront pas être recrutés comme experts dans le cadre des contrats financés par la Commission européenne sans autorisation écrite préalable.

Compétences communes:

- une expérience solide et diversifiée dans le domaine d'expertise spécifique requis, notamment une expérience en matière d'évaluation de projets pour l'ensemble de l'équipe et en particulier pour le chef d'équipe ;

- la maîtrise opérationnelle du français, ainsi qu'une excellente capacité en matière de rédaction de rapports ;

- la maîtrise totale des principes et des méthodes de travail de la gestion du cycle de projet ainsi que des méthodes de l'aide communautaire ;

- une expérience de la région est un atout;

3.1- Expert n° 1, chef de mission-Catégorie I

Description du poste

L’expert chef de mission sera chargé :

- De l’organisation du déroulement de la mission (calendrier des déplacements et des entretiens)

- De la rédaction et de la présentation de l’ensemble des rapports de la mission d’évaluation (méthodologie, rapport provisoire et rapport final).

Il/ elle aura pour tâches particulières :

- la révision du contexte sectoriel, 100

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- l’évaluation de l’organisation du projet et du fonctionnement des organes de mise en œuvre et

- l’évaluation des activités de développement de stratégie locale et de renforcement des capacités,

- l’évaluation de la participation des bénéficiaires finaux,

- l’évaluation des instruments de gestion et des procédures utilisées.

Il / elle maîtrisera parfaitement la langue française

Qualifications

Economiste, sociologue ou ingénieur en économie rurale, il/elle aura un diplôme universitaire de 3eme cycle avec un approfondissement dans le développement social. Une solide expérience équivalente peut également être considérée.

Il/Elle dispose :

- d’une bonne connaissance de la gestion et des procédures de mise en œuvre des programmes de coopération financés par la Commission européenne notamment dans les pays MEDA.

- Une bonne connaissance des démarches de développement social et local dans les pays de la région ainsi que des programmes de coopération dans le domaine.

Expérience professionnelle

L’expert chef de mission possédera au minimum 10 ans d’expérience professionnelle dans le domaine de la gestion et de l’évaluation des projets de développement local orientés vers la lutte contre la pauvreté en milieu rural et en partie acquise à l’international. En outre, le chef de mission aura une expérience en matière d’organisation, d’analyse sectorielle et institutionnelle.

L'expert devra être à même de pouvoir proposer des recommandations claires et détaillées sur l'impact du projet, l'utilisation des fonds communautaires et la viabilité ou non d'un futur programme bilatéral dans ce domaine (PADSEL NOA)

3.2- Expert n°2-expert en infrastructures- Catégorie I

Description du poste

L’expert en infrastructures sociales sera chargé d'évaluer la participation des bénéficiaires finaux aux instruments de gestion et procédures utilisées notamment pour la réalisation des projets d’infrastructure. Il élaborera les indicateurs de performance et l’évaluation de la pertinence des activités du projet liés à l’amélioration des infrastructures locales (procédures de contractualisation et suivi de l’exécution des opérations …).

Qualifications

Il/elle aura un diplôme d’économiste ou d’ingénieur en génie rural.

Une excellente maîtrise des procédures communautaires de passation des marchés de services et de travaux financés dans le cadre de l’action extérieure.

Une bonne connaissance de la méthode du cycle de projet qu’utilise la Commission européenne dans les programmes de coopération notamment dans les pays MEDA.

Une bonne connaissance du développement participatif. 101

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Une parfaite maîtrise de la langue française.

Expérience professionnelle

L’expert possédera au moins 10 ans d’expérience professionnelle dont 5 dans le domaine :

- de la gestion et de l’évaluation des projets en rapport avec le développement social en milieu rural,

- de la passation des marchés de travaux et de services et en partie acquise à l’international.

Il/elle sera amené à effectuer de nombreux déplacements sur le terrain pour évaluer la pertinence des contrats de travaux mis en œuvre (impact sur les populations rurales) et évaluera la visibilité de ces travaux (panneaux indicatifs Union européenne).

3.3- Expert n°3-Expert en développement des activités productives – micro finance -Catégorie I

Description du poste

L’expert en développement des activités productives – micro finance - sera chargé de l’évaluation :

- du contexte propre à la réalisation des opérations de micro crédit (cadre légal et réglementaire analyse des offres d’autres produits de micro finance disponibles sur le marché et fournis par les opérateurs gouvernementaux),

- des actions non financières

- de la disponibilité des opérateurs.

Il élaborera les indicateurs de performance et l’évaluation de la pertinence des activités du projet liées aux activités productives (procédures d’octroi des microcrédits et du suivi de l’exécution des opérations).

Qualifications

Il aura un diplôme universitaire en sociologie, économie ou en finance ou une expérience équivalente.

Une bonne connaissance des démarches de montage et de mise en œuvre d’opérations de micro finance en milieu défavorisé (dispositif et formation des bénéficiaires, etc...)

Une parfaite maîtrise de la langue française.

Expérience professionnelle

L’expert en développement des activités productives possédera au moins 10 ans d’expérience professionnelle dont 5 dans le domaine du micro financement d’activités productives, avec une bonne expérience à l’international sur des programmes similaires.

Il aura une expérience particulière en matière d’élaboration d’indicateurs de suivi de projet et de conduite d’entretien.

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4. LIEU ET DUREE D'EXECUTION

4.1. Date de démarrage et fin de la mission

L’arrivée prévisionnelle de l’équipe d’évaluation correspond à la deuxième semaine du mois de juin 2012 (jour de voyage le samedi 16-06-2012). Toutefois la date exacte de démarrage sera confirmée au contractant par ordre de service électronique du gestionnaire du projet à la délégation.

4.2. Calendrier de l'intervention

L’intervention se déroulera en une seule phase d’une durée de 27 jours ouvrés en Algérie par expert (y compris les jours de voyages qui se feront en weekend). Les experts seront en WE les vendredi/samedi lors de leur mission en Algérie. Le chef d'équipe disposera de 3 jours supplémentaires dans son lieu de résidence pour finaliser le rapport final (NB: le travail en Europe n'ouvrira pas droit à des perdiem).

Le calendrier (prévisionnel) du déroulement de l’intervention est repris dans le tableau ci-dessous :

Calendrier prévisionnel à adapter en fonction de la date Tâches de démarrage

J1 (samedi 8 septembre) Voyage Europe-Algérie pour les experts

Réunion de cadrage avec la Délégation de l'UE; Rencontres avec le bénéficiaire à J2 (dimanche 9 septembre) Alger et tout autre intervenant pertinent; étude de la documentation ; préparation du programme de travail

Remise du programme de travail et de la méthodologie à la Délégation et au J3 (lundi 10 septembre) Bénéficiaire; réunion à la Délégation J4-J24 (mardi 11 septembre au Déroulement de la mission d’évaluation incluant réunions et entretiens, missions mardi 9 octobre) sur le terrain et rédaction du rapport préliminaire Remise d’un compte rendu sur l’état d’avancement des travaux et du rapport A fixer au démarrage d’évaluation préliminaire dans sa version ‘projet’ A fixer d'un commun accord au Réunion à mi-parcours (après les déplacements de préférence) avec la Délégation démarrage Remise du rapport d’évaluation préliminaire dans sa version ‘finale’ et J25 (mercredi 10 octobre) débriefing à la Délégation. J26 (jeudi 11 octobre) Réunion de restitution avec la Délégation J27 (vendredi 12 octobre) Voyage Algérie-Europe pour les experts Date limite de transmission du rapport d’évaluation finale dans sa version Jeudi 1 novembre 'projet' par le prestataire. Date prévisionnelle de transmission des commentaires au prestataire par la Jeudi 15 novembre Délégation et les bénéficiaires (délai maximum 15 jours) après réception des Finalisation et remise du rapport d'évaluation final par l’équipe d’évaluation. commentaires par la DUE

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4.4. Répartition de l'expertise

1 CALENDRIER ET NOMBRE DE JOURS DE LA MISSION PAR EXPERT

4.5. Lieu d’exécution

L’intervention aura lieu à Alger avec des déplacements dans les wilayas concernées par les activités du projet. Les rencontres et visites auront lieu à Alger, Annaba et dans les wilayas et communes du projet.

Les experts coordonneront leurs visites de terrain avec la Délégation de l'Union européenne, l'ADS et la Direction du projet. Les visites sur le terrain donneront lieu à la visite d'associations bénéficiaires et des structures locales de l'ADS. Les déplacements devront être précisés dans le programme de travail qui aura été discuté et accepté lors de la première semaine d’intervention.

4.6. Transport

Il est à noter qu’il est prévu une provision de 3.000 € pour voyages et déplacements en Algérie, vers Annaba et les wilayas couvertes par le projet ainsi qu’un budget de 2.000 € pour l’éventuel recrutement d’un interprète.

Les frais de la logistique de travail des experts (bureau, matériel informatique, téléphone et fax…) sont à la charge du contractant.

5. RAPPORTS

5.1. Contenu

1- Plan de travail couvrant la totalité de la mission comprenant le programme de la mission et la méthodologie proposée. Le plan de travail sera remis la veille de la réunion de cadrage avec la Délégation de l'UE et le Bénéficiaire. Il sera discuté et validé au cours de cette réunion.

2- Rapport final provisoire, qui sera remis à l'ADS et à la Délégation de l'UE avant la réunion de débriefing de fin de mission. L'ADS et la Délégation de l'UE remettront leurs observations sur le rapport dans un délai de 15 jours calendaires à compter de la réunion de restitution finale pour formuler leurs observations sur le rapport. La version définitive de ce rapport sera transmise à la Délégation de L'UE et à l'ADS suivant les dates fixées dans le calendrier.

Le rapport comprendra les annexes suivantes:

 les termes de référence de l’évaluation ;  les noms des évaluateurs et de leur(s) société(s) ; leurs CV, limités à trois pages par personne, seront fournis ;  la liste des personnes / organisations consultées ;  la documentation consultée ;  autres annexes techniques.

Remarque : Les experts devront immédiatement alerter la Délégation de l'UE de tout retard ou élément qui interviendrait au cours de la mission et qui pourrait avoir une incidence sur son bon déroulement et la réalisation de ses objectifs.

 Langue

La langue de travail est le français. Tous les rapports, notes et commentaires devront être rédigées dans cette langue.

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 Nombre de copies

Le rapport final sera transmis à la Délégation par le chef de mission en quatre exemplaires (2 à la Délégation UE et 2 au bénéficiaire (ADS), ainsi que sur support informatique (Word for Windows). Le rapport final ne devra pas dépasser 50 pages, (annexes non comprises). La structure du rapport est présentée à l’annexe 1.

ENGAGEMENT DU PRESTATAIRE

Le prestataire s’engage à :

 mettre à la disposition du bénéficiaire les experts nécessaires à la bonne réalisation de l’intervention ;  mettre à la disposition de l’équipe d’évaluation tous les équipements et autres appuis logistiques nécessaires pour garantir un travail dans des conditions optimales ;  prendre les mesures conservatoires nécessaires, notamment, en assurant le remplacement de tout membre de l’équipe défaillant dans un délai d’une semaine et en prenant à sa charge tous les travaux supplémentaires nécessaires à la levée des réserves en cas de non validation des travaux soumis.

6. BUDGET

Le budget maximum prévu pour l’intervention est de 117.251 EUR

Annexe 1

Structure du rapport

Le rapport d'évaluation du projet comportera une brève introduction (max.1 page) présentant les caractéristiques principales du projet au moment de l’évaluation, un résumé exécutif (max. 5 pages), ainsi que le plan de travail et la méthodologie de l’évaluation (max. 5 pages), couvrant l’ensemble des points traités.

L'analyse et les recommandations ressortiront dans cinq chapitres distincts:

1) Contraintes et difficultés rencontrées par le projet 2) Les incohérences du dispositif de mise en œuvre 3) Etablissement des indicateurs 4) Les critères d'évaluation 5) Conclusions et recommandations

Annexes au rapport :

1. Les termes de référence de la mission d'évaluation 2. La répartition des tâches entre les experts de l'équipe d'évaluation. 3. La liste des abréviations utilisées 4. La liste des documents consultés 5. La liste des personnes rencontrées 6. Guides d’entretiens avec les bénéficiaires finaux 7. Grille d’évaluation des projets associatifs. 8. Compte rendu de la réunion de restitution 9. Les autres annexes techniques

Annexe 2

LISTE DES CONTACTS :

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1- DELEGATION DE L'UNION EUROPEENNE EN ALGERIE

Adresse: Domaine Benouadah, Chemin du Val d’Hydra, El Biar, Alger, Algérie Fax: 021 92 14 02; Téléphone: 021 92 36 40; Email: delegation-algeria@ec.europa.eu.

Personnes de contact:

Délégation de l'Union européenne

Chef de section Opérationnelle : M. Paulo Martins, [email protected] Chef de la section contrats et finances: M. Angel Moreno de Tejada, angel.moreno-de- [email protected] Gestionnaire Opérationnel : M.Bernard Segarra, [email protected] Gestionnaire financier : Mme Ana Padilla, [email protected]

2- AGENCE DE DEVELOPPEMENT SOCIAL

Directeur Général : M. Mohamed Fouad RACHEDI Adresse : 98 route nationale n°1, Les Vergers, Bir Khadem, Alger Téléphone : Secrétariat du DG Tél.: 00 213 21 54 39 04 / 00 213 21 44 69 18 Téléphone : +213 21 44 99 46/ +213 21 44 99 47 Fax : +213 21 44 97 26

3- PROJET PADSEL NEA DOP

Direction du projet Directeur du Projet : M. Abdelmalek Laroussi, [email protected] DOP Annaba-Programme de coopération Adresse : 14, rue Didouche Mourad-23 000 Annaba Tél. : +213 38 83 65 03

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7.4 Note méthodologique

Contexte et objectifs de l’appui demandé

Objectif général

L’objectif de la mission est de procéder à l’évaluation finale de l’organisation, des instruments de mise en œuvre et des activités du projet sous rubrique, dont la DLMO s’est achevée au 15/12/2009, afin de vérifier leur adéquation avec les résultats escomptés et d’en tirer les enseignements pertinents en vue de proposer des axes d’action dans la perspective d’un futur PSADEL NOA (Nord- ouest algérien).

Objectifs particuliers

Les principaux objectifs de l’évaluation finale sont de procéder à un état des lieux des réalisations du Programme, d’évaluer les outils et instruments développés, de mesurer l’impact de ses activités sur les groupes cibles, d’évaluer son degré d’appropriation et de viabilité et d’en tirer les enseignements pour la mise en œuvre d’un futur PSADEL-NOA. Cette mission doit permettre de fournir aux autorités algériennes compétentes, ainsi qu’à la Délégation de l’Union européenne (DUE) en Algérie, des analyses et recommandations relatives à la conception, au schéma institutionnel, au fonctionnement, à l’impact et à la pérennisation des résultats acquis par le Programme.

Résultats à attendus

Indicateurs Source de Hypothèses vérification Objectifs  Evaluation  Les  Cadre  Les Spécifiques finale du PADSEL- indicateurs utilisés Logique existant ou indicateurs sont NEA. seront ceux du reconstitué pertinents et  Proposer Cadre Logique (CL) réellement des du Programme, si utilisables par les recommandations existants. Dans le évaluateurs. dans la perspective cas inverse, le CL  Un suivi d’un futur PADSEL- devra être efficace des NOA. reconstitué. indicateurs a été réalisé en cours de projet Résultats  Les cinq  Indicateurs  Documents,  5 critères critères d’évaluation de pertinence, rapports et bases de évaluables dans le sont analysés, d’efficacité, données temps imparti, selon qualifiés et d’efficience, d’impact disponibles. méthodologie quantifiés autant que et de viabilité, sur la  Evaluation à proposée. possible. base du Cadre mi-parcours.  Des  Les Logique existant ou  Résultats résultats de indicateurs reconstitué. des entretiens et l’évaluation manquants sont collectes de quantitative et élaborés. données auprès des qualitative  Les moyens parties prenantes. suffisamment alloués, la fiables, participation des présupposent acteurs impliqués, l’existence de les structures données précises organisationnelles, fournies aux l’approche évaluateurs et

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méthodologique et auditeurs. programmatique, les documents de planification et de suivi, la cohérence des activités avec les interventions du gouvernement, la pérennité et les réalisations par rapport aux résultats attendus sont évalués.  Des recommandations concrètes et réalistes sont proposées dans la perspective d’un PSADEL NOA. Activités  Réunion de  Activités cadrage de réalisables et l’évaluation et interprétables dans informations. les délais impartis.  Analyse des documents  Disponibilité disponibles. de toutes les parties  Reconstituti prenantes pour les on éventuelle du interviews. Cadre Logique du suivi  Disponibilité,  Interviews lisibilité et accès aux des parties documents et prenantes et données. bénéficiaires.  Consultation des systèmes de M&E et des bases de données du projet.  Interprétatio n des résultats.  Réunions à mi-parcours et de restitution.  Rapportage.

Principaux éléments de compréhension du contenu de la mission

Selon les termes mêmes du PIN 2011-2013 pour l’Algérie, une première étude sur le profil géographique de la pauvreté en Algérie intitulée «carte de la pauvreté en Algérie» a été réalisée en 2000 et a permis d'identifier les communes les plus pauvres à travers l'analyse de quatre indices synthétiques relatifs à l'éducation, la santé, le logement et la richesse des communes. Les communes ont été classées à travers un indice global de pauvreté, qui a fait ressortir un nombre de 176 communes pauvres dont 46 très pauvres. Les communes les plus pauvres, ont fait l'objet d'une seconde étude intitulée «affinement de la carte de la pauvreté », réalisée en 2005, qui a mis en évidence une concentration des zones de pauvreté dans les Hauts Plateaux, ainsi que dans la région Nord Centre, en particulier au niveau des communes montagneuses. Le PADSEL-NEA a précisément été développé avec l’appui de l’Union Européenne dans 50 de ces communes 108

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défavorisées, situées dans 6 wilayas du Nord Est de l'Algérie. Ce programme a été clôturé à la fin de l'année 2009.

Fiche signalétique succincte : Contribution CE : EUR 50 M - Année de décision: 2001 – Signature de la Convention de Financement (CF) le 25/04/2002 - Fin de mise en œuvre prévue : 31/12/2007 – Second avenant de prolongation de la DLMO validé le 12/05/2009, portant la DLMO au 15/12/2009 pour achever les travaux des contrats déjà validés par la DUE, qui ne seraient pas terminés au 15/05.2009. A la contribution de l'UE s'ajoutait à l’origine une contribution de 10M € du gouvernement algérien et de 17M € des bénéficiaires (sous forme de participation bénévole au projet). Les grands volets du projet étaient : (i) l'amélioration des infrastructures économiques (travaux, environ 65% du budget CE d’origine) ; (ii) la promotion des activités productives (services financiers et assistance technique) et (iii) le renforcement des capacités des acteurs locaux publics (assistance technique). Le PADSEL-NEA visait essentiellement à contribuer au développement social et à la lutte contre la pauvreté en s'appuyant sur des expériences positives d'approche participative.

Sans préjuger des résultats de l’évaluation à venir, il semblerait que le Programme ait connu deux phases distinctes : une première phase, qui s’est étendue jusqu’en 2006, a enregistré de très nombreuses difficultés, relevées tant par l’audit de fin 2004, l’évaluation à mi-parcours de juin 2005, que par le rapport de monitoring établi en juin 2006, notamment : (i) retards dans l’élaboration des plans de développement locaux (PDL) pour l'ensemble des 50 communes visées par le projet avec la participation de toutes les parties prenantes (autorités nationales, locales et bénéficiaires finaux). (ii) Des problèmes de passation de marché ont attiré l'attention de la DUE (le contrôle de la passation est depuis passé du mode ex-post au mode ex ante). (iii) Un retard considérable dans la mise en œuvre des plans de développement locaux était enregistré, retard qui concernait essentiellement les travaux d'amélioration des infrastructures socioéconomiques (en juin 2006, seuls 6 projets pilotes avaient été réalisés et 100 projets étaient en phase d'étude, ce qui signifiait que, même selon les prévisions les plus optimistes, guère plus de 200 projets - au lieu des 400 prévus initialement par la CF - pouvaient être réalisés d'ici la fin du projet prévu pour 2007. (iv) Les activités du volet « Promotion des activités productrices» n'ont pu être déployées sur le terrain (microcrédits et crédit bail) en l'absence d'un cadre juridique et opérationnel agrées par les autorités de tutelle. (v) La complexité de la coordination du Programme en raison de son schéma institutionnel a été soulignée. L’évaluation à mi-parcours s'est donc conclue par un rapport globalement négatif sur l'état d'avancement du projet. Les consultants dénonçaient particulièrement les faiblesses au niveau de la conception du projet et de la qualité de l’assistance technique (UAP), mais surtout l’absence de réalisations et de résultats pour les 2 volets les plus importants du projet. (vi) Les faiblesses constatées au niveau de l’Agence de Développement Social (ADS) s’ajoutaient par ailleurs à celles de l’UAP et de ses nombreux changements de personnels.

En termes budgétaires, tout ceci signifiait que l’on pouvait s'attendre à ce qu'une grande partie du budget ne soit pas consommée d'ici la fin de la période de mise en œuvre initiale. Une réflexion a de ce fait été menée sur la façon dont le projet pourrait être poursuivi au-delà de 2007, ce qui explique les deux avenants successifs portant sur la DLMO.

Une seconde phase, globalement de 2006 à la fin 2009, semble avoir enregistré d’importants progrès dans la gestion opérationnelle et financière du Programme. L’année 2006, en effet, a marqué la fin d’une période de fortes perturbations au niveau du personnel (UAP) qui a duré 3 ans, et le lancement d’un ensemble d’activités dans le cadre des 2 premiers volets : mise en place des 50 PDL prévus dans les 50 communes sélectionnées ; lancement d’appels d’offres pour les infrastructures (158 dossiers d’infrastructures en signature à la DCE mi-juin 2006 et environ 200 autres lancés avant fin 2007); renforcement des capacités d’AT de l’UAP avec le recrutement d’un 109

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nouveau coordonnateur (juin 2006) et d’un expert international (janvier 2006) pour accélérer le lancement des appels d’offres « infrastructures ». Dès cette époque on note ainsi des efforts importants entrepris par les partenaires/bénéficiaires du Programme pour combler les lacunes dans la gestion et la mise en œuvre du PSADEL-NEA. L’allongement de la période d’exécution des travaux jusqu’en 2009 devait, par ailleurs, permettre de rattraper en grande partie les retards enregistrés.

Proposition méthodologique

L’évaluation s’appuie sur les critères reconnus par l’OCDE en matière d’évaluation des politiques publiques. Elle examine ainsi : (i) la pertinence du PSADEL NEA au regard des objectifs fixés; (ii) l’efficacité du processus et des actions menées pour répondre aux objectifs; (iii) l’efficience du Programme; (iv) son impact et (v) sa viabilité. Dans cet esprit, l’évaluation devrait permettre d’une part, (i) de faire le bilan global du programme, par la vérification, l’analyse et l’appréciation de sa mise en œuvre sur le terrain et de l’état d’avancement des résultats identifiés et, (ii) d’autre part, de formuler des recommandations dans la perspective d’un PADSEL-NOA. Rappel des définitions des critères d’évaluation La pertinence analyse dans quelle mesure les objectifs de l’action de développement correspondent aux attentes des bénéficiaires, aux besoins du pays, aux priorités globales, et aux politiques des partenaires et des bailleurs de fonds. Elle estime également si la conception du projet répond au mieux aux objectifs à atteindre. L’efficience donne un aperçu de la mesure dans laquelle les moyens et activités ont été convertis en résultats au moindre coût (fonds, expertise, temps, coûts administratifs), et leur qualité. L’efficacité permet de spécifier dans quelle mesure l’objectif spécifique de l’action de développement (notamment jugé du point de vue des bénéficiaires : leur propre perception des bénéfices qu’ils retirent du projet.) a été atteint, ou est en train de l’être. L’impact mesure les effets à long terme, positifs et négatifs, primaires et secondaires, induits par une action de développement, directement ou non, intentionnellement ou non et si les résultats obtenus contribuent à la réalisation de l’objectif global. La durabilité ou viabilité mesure la probabilité selon laquelle les bénéfices produits par le projet se poursuivront une fois l’appui extérieur terminé.

Le schéma ci-dessous illustre la portée de chacun des critères sur les différents éléments du cadre logique du programme.

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Objectif Global Changements globaux à long terme dans l'environnement du projet Objectifs spécifiques

Impact Objectifs centraux, qui concernent le cœur même du

problème à résoudre

Résultats Les avantages découlant des réalisations du projet

Efficacité

Réalisations Viabilité Biens et services délivrés par le projet

Activités

Activités mises en œuvre pour atteindre les résultats

Moyens / Ressources

Efficience Ressources financières, humaines et matérielles mises

à disposition du projet

Problèmes /

Besoins

Conception & & Pertinence

Afin d’atteindre les objectifs retenus par le cahier des charges de la présente évaluation, la méthodologie de la mission sera structurée autour de différentes modalités d’intervention et instruments d’analyse classiques, dont les principales étapes sont les suivantes : a) Cadrage de l’évaluation et information

Dès l’arrivée de la mission, les évaluateurs rencontreront la Délégation de l’Union européenne en charge de la supervision de la présente évaluation, pour une réunion de cadrage, afin de mieux préciser les attentes des interlocuteurs, de s’accorder sur les objectifs de la mission, de mettre en relief les questions les plus importantes à examiner, de valider la méthodologie de travail proposée, de confirmer le chronogramme de l’évaluation et les personnes à rencontrer, ainsi que l’échantillon de projets à visiter en région et de recenser le complément de documentation nécessaire pour la réalisation de cette mission. Des rencontres à Alger (de préférence préparées à l’avance avec le soutien de la DUE) avec le bénéficiaire et tout autre intervenant pertinent seront également organisées. Ces rencontres faciliteront la collecte d’informations générales sur le PADSEL-NEA et sur divers axes d’orientation éventuels à donner à la mission avant son démarrage effectif sur le terrain. b) Analyse des documents disponibles

L’analyse des documents disponibles sera effectuée sur la base d’une identification de l’ensemble la documentation pertinente, permettant de : (i) situer le PADSEL-NEA dans le contexte des priorités retenues et des attentes exprimés; (ii) analyser le cadre, la méthodologie appliquée et les ressources déployées dans le contexte du Programme, afin d’identifier les orientations prises

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concernant l’ensemble des modalités de sa mise en œuvre. Il serait souhaitable que l’ensemble des documents clés soient mis à disposition des évaluateurs par la DUE, sous forme électronique, avant leur départ pour l’Algérie (notamment : CF, avenants, évaluation à mi-parcours et commentaires y relatifs de la DUE, rapports de monitoring, rapports d’audit et rapports annuels de l’UAP et/ou de l’ADS. Il ne semble pas utile de remonter au-delà de 2006, le Chef de mission disposant déjà de documents pour la période antérieure du PADSEL-NEA) de sorte qu’ils puissent en prendre connaissance dans des délais raisonnables avant le démarrage effectif de la mission et n’effectuer qu’un complément de recherche documentaire sur place (Gain de temps). c) Reconstitution du Cadre Logique

Dans le cas où le Cadre Logique serait incomplet, notamment en termes d’indicateurs, ce qui semble le cas selon les Termes de Référence (TdR), il sera reconstitué par l’équipe d’évaluation sur la base des objectifs, résultats à atteindre et activités à entreprendre.

La réunion de cadrage de l’évaluation, les diverses rencontres à Alger, l’analyse des documents disponibles et l’éventuelle reconstitution d’un Cadre Logique déboucheront sur une note méthodologique révisée et un plan de travail permettant de recadrer l’ensemble de la mission.

Les termes de références proposent une journée pour cette première étape, mais au vu des rencontres à effectuer et activités à mettre en œuvre nous pensons qu’il serait réaliste de prévoir 2,5 jours pour cette première phase, avec remise du programme de travail et de la méthodologie complétée dans l’après-midi du 3ème jour, dans la mesure où il nous semble particulièrement important que la mission soit parfaitement cadrée avant toute mise en œuvre. d) Interviews des parties prenantes et bénéficiaires

Afin d’atteindre des résultats tangibles, des entretiens ouverts ou semi-directifs seront réalisés pour le recueil et l’analyse des commentaires et observations des principales parties prenantes du projet de suivi. Le chef de mission propose qu’un entretien téléphonique soit organisé entre lui-même et la DUE, avant le démarrage de la mission, afin de définir ensemble : (i) les principaux groupes d’acteurs à rencontrer (bénéficiaire à Alger, ADS, DOP, Membres du Comité de Pilotage ? Bureaux de Zone (BZ) ? Agences d’Animation du Développement Local (AADL) ? Responsables et population des villages ciblés…).

Dans la mesure où il sera impossible de visiter les 50 villages concernés, un échantillonnage représentatif devra être défini d’un commun accord, notamment avec la DUE. Ce point devrait également être discuté lors de l’entretien téléphonique proposé ci-dessus entre la DUE et le chef de mission. e) Consultation des systèmes de M&E et des bases de données du projet

Le système de Monitoring et d’Evaluation (M&E) mis en place pour le suivi Programme sera analysé en détail, tant au niveau central (CSP), qu’aux niveaux décentralisés (ADS notamment). La méthodologie de collecte des données et de leurs circuits de transmission depuis les villages concernés jusqu’au niveau central sera étudiée, dans la mesure où elle permettra de faire des recommandations pertinentes pour le mode de suivi approprié d’un programme de cet envergure, notamment dans le cas d’un futur programme PADSEL-NOA. f) Interprétation des résultats

L’interprétation des données et résultats afférents donnera lieu à la rédaction d’un court compte- rendu sur l’état d’avancement des travaux, sous forme d’un rapport d’évaluation préliminaire, dans

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sa version « projet », retraçant les grandes lignes des constats portés sur le Programme par les évaluateurs. Ce compte-rendu sera transmis à la DUE avant la réunion à mi-parcours, de sorte que ses grandes lignes puissent être discutées et commentées par la DUE et les évaluateurs.

g) Réunion de restitution des conclusions

Une réunion de restitution des principaux résultats de l’évaluation sera organisée par l’équipe d’évaluation avec la DUE et tout autre intervenant que cette dernière souhaiterait associer, afin de présenter les premières conclusions de la mission et de recueillir les observations des participants, de façon à les prendre en compte dans l’élaboration du rapport d’évaluation définitif.

h) Rapportage

Les produits de la mission seront structurés progressivement dans les documents suivants :

- La présente note méthodologique. - Le plan de travail, comprenant le programme de la mission et la méthodologie finale proposée, qui sera transmis à la DUE le 3ème jour de présence des évaluateurs en Algérie (Cf. point « c » ci-dessus). - Un compte-rendu sur l’état d’avancement des travaux et des conclusions provisoires, sous forme de rapport d’évaluation préliminaire dans sa version « projet ». - Un rapport d’évaluation préliminaire dans sa version finale (intégrant les commentaires acceptés du rapport précédent), à remettre avant la réunion de restitution. - Le rapport provisoire, nommé « rapport final provisoire » ou « rapport d’évaluation finale dans sa version projet » par les TdR. - Le rapport définitif, selon les termes imposés par les TdR.

L’ensemble des documents sera rédigé en français

Organisation de la mission et calendrier

- Contact téléphonique entre la DUE et le Chef de Mission Avant mission - Transmission par la DUE des documents clés sous forme électronique J-1 Voyage Europe – Algérie pour les experts J-2 Réunion de cadrage avec la DUE,; rencontres avec le bénéficiaire et tout autre intervenant pertinent à Alger ; complément de documentation J-3 Reconstitution du Cadre Logique85 et des indicateurs pertinents ; préparation du programme de travail et de la méthodologie finale J-4 Finalisation du programme et de la méthodologie finale; remise à la DUE et au bénéficiaire J-5 / J-22 Mission d’évaluation sur le terrain J-23 Rapport d’évaluation préliminaire dans sa version « projet » J-24 Réunion à mi-parcours J-25 Rapport d’évaluation préliminaire dans sa version « finale » J-26 Réunion de restitution à la DUE J-27 Retour des experts vers l’Europe 1er Novembre Rapport provisoire A définir Réception des commentaires par les évaluateurs A définir Rapport définitif

85 Le cadre logique a été discuté mais trois ans après la fin du programme, cela ne faisait pas de sens de le reconstituer, d'autant plus que celui n'avait pas été précisément suivi depuis le démarrage. Ceci aurait demandé beaucoup de temps, inutile dans le cadre de cette mission. 113

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Durée de la mission : la mission pourra débuter dès l’obtention des visas en septembre 2012. Le calendrier figuré ci-dessus fait l’hypothèse que les experts seront autorisés à travailler et à prester durant les week-ends, lorsque considéré nécessaire par les évaluateurs (déplacements en région, par exemple).

La demande en sera faite au pouvoir adjudicateur.

Plan de Travail

En complément de la Note Méthodologique proposée en Août 2012, le présent Plan de Travail , en accord avec les Termes de Références (TdR – p. 11) couvre la totalité de la mission et comprend le programme de la mission et des précisions concernant l’approche méthodologique par composante du PADSEL NEA.

Cette méthodologie complémentaire ne prétend pas à l’exhaustivité, notamment en ce qui concerne les questions de l’évaluation, qui sont ici présentées à titre indicatif.

Elle amende également la Note Méthodologique précédente sur un point, à savoir qu’il a été convenu lors de la réunion de cadrage du 24 septembre 2012 avec la Délégation de l’Union européenne, que le Cadre Logique n’aurait pas à être reconstitué par l’équipe d’évaluation, du fait qu’il aurait peu de sens 3 ans après la fin du programme.

Programme de la mission

Briefing téléphonique entre la Délégation de l’Union Jours Avant mission européenne (DUE) à Alger et le Chef de Mission Transmission par la DUE des documents clés sous forme électronique Septembre 2012 J-1 Dimanche 23 Voyage des experts vers l’Algérie J-2 Lundi 24 Réunion de cadrage avec la DUE; réunion au siège de l’Agence de Développement Social (ADS) à Alger J-3 Mardi 25 Réunion d’équipe et préparation du programme de travail et de la méthodologie finale J-4 Mercredi 26 Finalisation du programme et de la méthodologie; transmission à la DUE et au Département des Opérations du Projet (DOP) à Annaba J-5 Jeudi 27 Réunion de validation avec la DUE et entretien avec M. Ahmed Kies, Sofreco, expert impliqué à l’origine du programme J-6 Vendredi 28 WE J-7 Samedi 29 WE - Vol Alger – Annaba & réunion avec le DOP – J-8 Dimanche 30 Annaba - Jijel & visite de la commune de Ouled Yahia Octobre 2012

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J-9 Lundi 1er Jijel : visite des communes de Bourawi Belhadef et Oudjana et réunion avec l’association de microcrédit de Bordj Thar J-10 Mardi 2 Déplacement de Jijel vers Mila. Réunion de cadrage avec l’équipe J-11 Mercredi 3 Mila : visite des communes de Tarrai bainen et Amira Ares J-12 Jeudi 4 Mila : visite des communes d’Ain Mellouk et Minar Zarza J-13 Vendredi 5 WE - Déplacement de Mila vers Batna J-14 Samedi 6 WE J-15 Dimanche 7 Batna : visite des communes d’Inoughissène et Ouled Selam J-16 Lundi 8 Batna : visite de la commune de Ras Layoun J-17 Mardi 9 Biskra : départ de Batna vers Biskra et visite de la commune de El Feidh J-18 Mercredi 10 Biskra : visite des communes de Besbes et Ras el Miaad J-19 Jeudi 11 Biskra : visite de la commune de Djemoura J-20 Vendredi 12 WE J-21 Samedi 13 WE Déplacement de Biskra vers Khenchela J-22 Dimanche 14 Khenchela : visite des communes de Chelia et Ouled Rechache J-23 Lundi 15 Khenchela : visite de la commune de Khirane J-24 Mardi 16 Souk-Ahras : départ de Khenchela vers Souk-Ahras et visite de la commune de Drea J-25 Mercredi 17 Souk-Ahras : visite des communes d’Ouled Dris et Ain Zana J-26 Jeudi 18 Vol Annaba – Alger & débriefing après midi à Alger avec la Direction Générale de l’ADS J-27 Vendredi 19 WE J-28 Samedi 20 WE - Préparation rapport d’évaluation préliminaire dans sa version « projet » J-29 Dimanche 21 idem J-30 Lundi 22 Rapport d’évaluation préliminaire dans sa version « projet »

J-31 Mardi 23 Réunion à mi-parcours

J-32 Mercredi 24 Rapport d’évaluation préliminaire dans sa version « finale »

J-33 Jeudi 25 Réunion de restitution à la DUE

J-34 Vendredi 26 Départ des experts

Novembre 2012

Vendredi 2 Rapport provisoire

Jeudi 15 Réception par les évaluateurs des commentaires

A définir Rapport définitif, maximum 15 jours après réception des commentaires

Le tableau suivant reprend les communes à visiter et indique pour chacune d’entre elles les infrastructures réalisées et les associations de microcrédit qui seront interviewées. Concernant les infrastructures à visiter, une sélection sera faite au sein de la liste.

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Wilaya de Jijel

Localisation TypologieIn Associations frastruc- Intitulé des projets infrastructures de Commune Site tures microcrédits

Réalisation d'une piste reliant Aghbir à El Aghbir TP Kouasmia jusqu'à oued Djendjen

Réhabilitation d'une piste de 1,8 Km reliant El El Aamel & El Kandoula TP Kandoula à Laasakar et le satade à la ESSALEM en commune cat. 2

Ouled Rabah Réalisation d'une piste à mechta Ouled Rabah TP Ouadjana Ababas Réalisation d'une piste à mechta Ababas

Réalisation d'une piste reliant Boudjebel à Bir Ancien Ali en passant par Touzelane, CC Ouadjana et Ouadjana Bouafroune sur 2,8 Km

El TP Réalisation d'une piste reliant El Merazka à El Meghachia Amria sur 0,5 Km

Réalisation d'une piste reliant El Merdj à Bouafroune Saada sur 1,9 Km El Wafa pour le Ahchichen TP dév. local Mizab Réalisation d'une piste à Ahchichen Mizab (cat.3) Ouled Yahia Réalisation d'une piste reliant Lehouita à TP Lehouita Messaika

Réalisation d'une piste allant de la mosquée Ouled de mechta Taza à mechta Ouled Messaouda Messaouda sur 4,5 Km Bouraoui Ghedir El TP Réalisation d'une piste reliant mechta Ghedir Belhadef Kebch El Kebch à mechta Sidi Ounis sur 3,68 Km

Réalisation d'une piste reliant mechta Sidi Sidi Ounis Ounis à mechta Ouled Amrane sur 4 Km

Réalisation d'une piste reliant mechta Ennator Ennator à mechta El Okbia sur 3,74 Km

Réalisation d'une piste reliant la salle de soins Ouled à Ouled Khlass sur 1,42 Km, y compris quatre Khlass dalots

Bouraoui Réalisation d'une piste reliant mechta Tayanna TP El Wafa pour le Belhadef Tayanna à mechta Louzorene sur 1,23 Km, y compris deux dalots dév. local (cat.3) Réalisation d'une piste reliant au point Kaata d'intersection du CW N° 135 b à mechta Laaraba Laaraba sur 1,22 Km

Louzorene Réalisation d'une piste reliant la salle de soins 116

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d'Ouled Khlass à mechta Louzorene sur 2 Km

Réalisation d'une piste reliant Lemroudj à Amelah mechta Boulezazene sur 0,75 Km, y compris un dalot

Amel pour le Bordj Thar Néant Néant développement

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Wilaya de Mila

Localisation Typologie/ Associations Infrastruct- Intitulé des projets infrastructures de Commune Site ures microcrédits

Ras El Réalisation d'une piste reliant les mechtas de El Intissar TP Oued Ras El Oued et El Makamsur 3 Km pour la promotion de Réhabilitation de la piste reliant Samta à l'emploi (cat.1) Samta TP Amira Arres Taouissemt sur 5 Km & El Itihad pour le développemen Renforcement de la piste reliant Tassafet à El Tassafet TP t de l'emploi Annabet sur 4,5 Km (cat.2)

TP Réalisation d'une piste reliant Segdel au Segdel chemin vicinal sur 1,9 Km Afak atanmia

(cat.1) & Ain Melouk Sonaa El TP Réalisation d'une piste reliant Nouara à Nouara Hayat (cat.2) Tazerouret

TP Bir Laouar Réhabilitation de la piste Bir Laouar

TP El Nour pour El Anacer Réhabilitation de la piste El Anacer sur 0,8 Km la promotion

de la femme Minar Zarza Rurale (cat.2) TP Tabia Réhabilitation de la piste Tabia sur 2 Km & El Afak (cat.3)

TP Zaouia Réhabilitation de la piste Zaouia sur 1,5 Km

TP Réalisation d'une piste reliant Berdou à Berdou Boulaaziz

El Amel pour TP Réhabilitation de la piste reliant Merdj Bouhafs la promotion Bouhafs à Koubaa sur 2 Km de l'emploi

Terra (cat.1) & Beinene Ennour pour le TP El Bahloul Réalisation d'une piste dite El Bahloul développemen t de l'emploi (cat.2) TP Réhabilitation de la piste reliant Taouissemt à Taouissemt Samta sur 4 Km

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Wilaya de Batna

Associations Localisation de Typologie/ Intitulé des projets infrastructures microcrédits Infrastructures Commune Site

Promotion des activités des Réalisation de deux pistes reliant le Jeunes & Tadjra chemin communal à mechta Tadjra Volonté des sur 1,5 Km et du chemin comunal aux Jeunes en TP vergers sur 1,5 Km cat.2 Inoughissène Réalisation d'un Ced et réhabilitation Touchent HYD d'une seguia sur 2000 ml

Réalisation de deux Ced, l'un sur oued Medina et l'autre sur oued HYD Inoughissene Labiod et réhabilitation de trois centre tronçons de seguias sur 3050 ml

Réalisation d'une piste reliant la RN Lachraf N° 77 à Lachraf - 8 Km Ouled

Sellam Réalisation d'une piste reliant le CC à Kef Lahmar Kef Lahmar sur 5 Km, y compris trois TP gués submersibles et un dalot

Réalisation d'une piste reliant la RN Tanout N°77 à Tanout sur 5 Km

Réalisation d'une piste reliant le Amelah chemin communal à Amelah sur 5 Km, y compris un dalot L'mcil pour le Ouled TP développement Sellam Réalisation d'une piste reliant l'école (cat.2) Tassa Lachraf à Tassa par la RN N° 77 et le chef lieu sur 10 Km

Réalisation d'une piste reliant le CC à Timadouine Timadouine sur 4 Km

Réalisation d'une piste reliant Kenda à Kenda TP Ain Tanout

Réalisation d'une piste reliant mechta Ain Tassa- Khelfellah-Laanani à partir Ain Tassa TP du CC menant vers la RN N°78 à la localité de Ain Tassa

Ouled Ras El Afak Wa Allouache HYD Réalisation d'un réseau d'AEP Ayoune Tahadi (cat.1) Réhabilitation d'un puits avec équipement hydromécanique et Boukhoukhou HYD construction de deux bassins d'accumulation avec conduite d'adduction

Réalisation d'un tronçon de seguia de Diar Nadji HYD 2020 ml

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Wilaya de Biskra

Localisation Association Typologie/ Intitulé des projets infrastructures s de Infrastructures Commune Site microcrédits

Réalisation d'une piste reliant El Guettar l'Ancienne école d'El Guettar au CW 1er segment N°2 sur une longueur de 5,20 Km

El Guettar Réalisation d'une piste allant du 2ème gazoduc de oued Arab jusqu'à segment Tennouma sur 5 Km

Réalisation d'une piste agricole reliant Zéribet Oum El Az à Zéribet Hamed sur 7,30 Hamed Km avec la réalisation d'un dalot El Réalisation d'une piste reliant Ouled moustakbel Thomas El Feidh TP Idris au CW N° 2"PK12+000" sur 2,25 pour le 1er segment Km développeme nt (cat.2) Thomas Réalisation d'une piste reliant Thomas 2ème Sud au CW N° 2"PK14+000" sur 2,75 segment Km

Thomas Réalisation d'une piste reliant mechta 3ème Oum El Az à la piste gazoduc sur 2,98 segment Km

Thomas Réalisation d'une piste reliant mechta 4ème Ouled Mohamed au CW N° 2" segment PK16+000" sur 3 Km

Réalisation d'un djoub de 565 m3 et un Dandougui 1 abreuvoir

Réalisation d'un djoub de 565 m3 et un HYD Dandougui 2 abreuvoir El Izdihar et Réalisation d'un djoub de 565 m3 et un Errokay & El Besbes El Bayadh abreuvoir Affak en cat.3 Réalisation d'un bassin réfrigérant Houba HYD d'accumulation

HYD Réalisation d'un bassin réfrigérant Ras El Djadr d'accumulation

HYD Réalisation d'un djoub de 565 m3 et un El Ghareg abreuvoir de 6 Ml

Réalisation d'un djoub de 565 m3 et un Ras El Miad El Karma abreuvoir de 6 Ml El Taaouene pour le HYD développeme Réalisation d'un djoub de 565 m3 et un nt local Hassi Smara abreuvoir de 6 Ml (cat.3)

Djemorah Beni Souik HYD Réalisation d'un réseau d'irrigation sur El Amel & El 121

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1020 ml Nour en cat. 2 El Koudia HYD Réalisation d'une segui sur 1200 ml

Réalisation d'un réseau d'irrigation sur Guedila HYD 2400 ml

HYD Ouled Réalisation d'un réseau d'irrigation sur Brahim 700 ml

HYD Rabiba Réalisation d'un réseau d'irrigation sur 1500 ml

Wilaya de Khenchela

Localisation Associations Typologie/ Intitulé des projets infrastructures de Infrastructures Commune Site microcrédits

Réalisation d'une piste allant du CC Kais Ouled Amar Mezroub vers Igoubin sur 1,5 Km, y compris deux dalots

Réalisation d'une piste reliant le CW N° 172 à la localité d'oued Ouendjil en Chélia Ouled Ouendjil TP passant par le cimetière Bakroune sur 3 Km, y compris trois dalots

Réalisation d'une piste allant du CW N° Touaguet 172 vers Touaguet sur 5 Km y compris un dalot

Réalisation d'une piste en boucle de 2 Km Centre Rural en passant à proximité des vergers de Kheirane Hella de Timdakite mechta Hella et raccordée au CW (cat.2) Kheirane Babar, y compris deux dalots

Réalisation d'une piste allant du CW à la Talizat localité de Talizat sur 5 Km

Réalisation d'une piste menant à mechta Ouled Ghorab Ghorab, allant du CW à la limite de TP Rechache Tébessa sur 5 Km, y compris deux dalots Oasis (cat.2)

Réalisation d'une piste allant du CW à Guerte centre mechta Guerte sur 3 Km, y compris deux dalots

Wilaya de Souk Ahras

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Localisation Associations Typologie/ Intitulé des projets infrastructures de Infrastructures Commune Site microcrédits

Réalisation d'une piste allant de l'école ouled Ali à El Malha Djenane Boualegue en passant par El Ftouh sur 3,5 Km, y compris trois dalots Assoc. du développement Réalisation d'une piste menant mechta Lemragaa local (cat.1) & Ouled Driss El Faden TP à partir du pont de Djenane Bouacha sur 2,5 Km Assoc. Bendaoud Réalisation d'une piste menant à mechta Hofrat Hofrat (cat.2) Moussa à partir de l'école Sebaa sur 3 Km, y Moussa compris deux dalots

El Amel pour la Salah Construction d'un réservoir et réalisation d'un Ain Zana HYD promotion Landhar réseau AEP (cat.2)

Réalisation d'un réservoir de 150 m3 avec un El Wifak (cat.1) Dréa El Grine HYD réseau d'irrigation et conduite de refoulement à & Ennadjeh partir des forages T13 et T15 (cat.3)

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I. Approche méthodologique par composante

Bien que l’approche méthodologique proposée soit présentée par composante, elle tiendra compte des aspects transversaux tels que le genre, la bonne gouvernance, les mécanismes de suivi-évaluation, la viabilité ou la visibilité.

A- Méthodologie de la composante « Développer des stratégies locales de Développement »

Cette composante essentielle, qui consistait à déclencher une véritable dynamique locale dans les territoires bénéficiaires fera l’objet d’une attention toute particulière, puisqu’il s’agit du cœur même du programme, sur un plan stratégique.

A cet égard nous analyserons notamment :

- La démarche adoptée pour l’élaboration des Plans de Développement Locaux (PDL); - Le rôle joué par les Assemblées Populaires Communales ; - La mise en œuvre et le suivi des PDL ; - Leur réactualisation éventuelle ; - Leur apport spécifique en termes de stratégie de développement local ; - L’adéquation des activités de renforcement des capacités des acteurs locaux avec leurs besoins concrets ; - Le degré actuel de disponibilité de ressources humaines qualifiées au niveau local, aptes à élaborer, mettre en œuvre et actualiser les PDL ; - L’existence de ressources financières publiques permettant d’assurer la mise en œuvre des PDL ; - La contribution du PADSEL à la promotion de la participation des administrés et à la responsabilisation des acteurs publics ; - Sa contribution éventuelle au renforcement du rôle des acteurs non-étatiques en tant que partenaires dans l’élaboration des politiques locales de développement et dans leur mise en œuvre.

Cette analyse devra permettre de proposer des recommandations pertinentes pour un éventuel futur programme de type « PADSEL » à être mis en œuvre en Algérie.

B- Méthodologie de la composante “Améliorer les infrastructures socio-économiques locales” (DISEL)

Dans le cadre de cette composante, l’objectif sera notamment d’évaluer la participation des bénéficiaires aux procédures d’identification, de mise en œuvre et d’entretien/maintenance des projets d’infrastructures. Il s’agira également d’évaluer la pertinence des contrats mis en œuvre (impacts sur population) et la visibilité de l’Union européenne dans le financement des projets afférents. Enfin, il s’agira d’élaborer des indicateurs de performance et évaluer la pertinence des activités du projet liées à l’amélioration des infrastructures locales (procédures contractuelles et suivi de l’exécution des opérations, etc.)

Cette évaluation permettra, entre autres, d’apprécier les forces et faiblesses enregistrées dans la gestion des infrastructures réalisées et de formuler des recommandations pertinentes pour un nouveau programme.

B.1 - Approche

Trois types d’outils de collecte d’information sont prévus : 124

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 L’analyse documentaire ;

 Les interviews (focus group et entretiens individuels) ;

 Les observations sur le terrain.

B.2 – Questions indicatives

L’approche précitée permettra en particulier de répondre aux questions suivantes (non exhaustives) :

Pertinence

- La qualité de la conception et la raison d’être des contrats mis en œuvre ont-ils favorisé l’atteinte des objectifs attendus, étant donné le contexte local et national de développement ? - Les activités liés à l’amélioration des infrastructures locales ont-t-elles été bien initiées et s’insèrent-t- elles dans le cadre des stratégies nationales telles que la stratégie de réduction de la pauvreté, la stratégie nationale d’amélioration du cadre de vie ? Ces réalisations ont-elles été pertinentes compte tenu du contexte ? - Les objectifs d’amélioration des infrastructures locales poursuivis par le projet sont-ils restés valables et pertinents tout au long de sa mise en œuvre ? - L’approche « genre » a-t-elle été bien prise en compte lors de l’identification des activités liées à l’amélioration des infrastructures locales ?

Efficience

a) Analyse des coûts et moyens mis en œuvre :

- Les budgets mis à disposition ont-ils été appropriés ? - Dans quelle mesure les moyens et ressources ont-ils été mis à disposition en temps voulu par toutes les parties responsables, pour permettre la réalisation des infrastructures prévues? - Un calendrier de réalisation des infrastructures (ou plan de travail) a-t-il été utilisé par les gestionnaires du projet ? - Dans quelle mesure les infrastructures ont elles été réalisées selon ce calendrier (ou programme de travail) ? - Les "Indicateurs objectivement vérifiables" ou IOV ont-ils été atteints comme prévu ? Sinon, pourquoi ? - Tous les résultats planifiés ont-ils pu être réalisés à ce jour ? Sinon, pour quelles raisons ? - Quelle est la qualité des résultats obtenus ?

b) Analyse de l’organisation et de la gestion des infrastructures

- Quels sont les instruments de gestion et procédures utilisées dans la réalisation des infrastructures ? - Y-a-t-il eu une collaboration franche entre les différents acteurs intervenus dans la réalisation de ces infrastructures ? Les infrastructures font-elles l’objet d’un suivi qualitatif régulier et satisfaisant et des mesures d’entretien sont-elles prises lorsque cela s’impose ? Quels sont les systèmes d’entretien mis en place ?

Efficacité

- Les bénéficiaires utilisent-ils et profitent-ils des infrastructures produites par le projet? - En sont-ils satisfaits ? - Y a-t-il eu des effets positifs ou négatifs non planifiés dus aux infrastructures ? - Les clauses des contrats ont-elles été respectées ? Ont-ils été signés et réalisés ? - Le programme a-t-il permis d’instaurer une gouvernance efficace et transparente dans la gestion des infrastructures ? 125

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Impact

L’analyse de l’impact sera notamment axée sur l’amélioration (ou non) des conditions de vie des populations.

Secteurs pistes et bâtiments

- Quels sont les bénéficiaires directs de ces projets ? Les bénéficiaires finaux par effet multiplicateur ? - Les infrastructures publiques de base (centres de santé, écoles…) sont-elles plus accessibles ? - L’infrastructure a-t-elle permis de développer de nouvelles activités économiques ? - L’approvisionnement en toutes saisons des commerçants et l’évacuation de produits agricoles et artisanaux sur les lieux de consommation sont-ils plus aisés ? - Y-a-t-il eu des effets sur l’amélioration de l’habitat, les demandes d'achats de terrains, les coûts d’acquisition des parcelles ? - Y-a-t-il eu d’autres effets positifs ou négatifs ? - Les délais dans lesquels les travaux ont été réalisés ont-ils eu une incidence sur leurs qualités ? - Quels impacts la mise en œuvre des contrats ont-ils eu sur la population en termes d’emploi ?

Secteur hydraulique

- Le nombre de personnes reliés aux réseaux a-t-il augmenté ? - Quel impact cela a-t-il eu sur leurs conditions de vie, y compris l’amélioration des conditions de santé ? - Quel est l’impact sur la production maraîchère ?

Viabilité

- Quelle est la stratégie développée par le Projet pour la pérennisation de ces infrastructures ? - Quels sont les mécanismes mis en place pour la poursuite de l’appui aux structures auxquelles seront rétrocédés ces ouvrages ? - Quelle est la stratégie développée par le projet pour assurer la maintenance et l’entretien ?

C- Méthodologie de la composante “Promotion des activités productives (microcrédit)” (PAP)

L’évaluation du volet « Activités productives – microcrédit » portera sur les associations de microcrédit, les bénéficiaires de crédit et autres acteurs, tels que DOP et banque (qui s’occupe du décaissement du crédit après étude). Les activités ci-après sont concernées.

C.1 - Préparation de la mission et revue documentaire

La documentation reçue, avant l’arrivée à Alger, a permis de mieux comprendre le PADSEL NEA. Cette documentation sera complétée notamment par : la loi sur la monnaie et le crédit, la réglementation sur les associations, la réglementation en microfinance (si adoptée ou révisée après le démarrage du PADSEL NEA), les données financières, comptables et statistiques relatives aux microcrédits octroyés par le PADSEL NEA (par Wilaya, commune et association et situation consolidée), les politiques et procédures de gestion des crédits, les rapports d’études socioéconomiques menées.

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C.2 - Evaluation du montage institutionnel relatif au volet « activités productives – microcrédit »

Les hypothèses de mise en œuvre envisagées pour ce volet seront appréciées, ainsi que le choix du montage institutionnel retenu. Ce dernier sera estimé au regard du cadre légal et réglementaire du microcrédit en Algérie et de son évolution éventuelle.

La mise en œuvre de ce volet par l’ADS sera également appréciée, en comparaison aux autres offres de microcrédit disponibles sur le marché à l’époque du lancement opérationnel des microcrédits (notamment opérateurs gouvernementaux et autres opérateurs privés). Les recommandations pour un éventuel PADSEL NOA reposeront, par contre, sur la situation du marché actuel.

La pertinence des associations dans la mise en œuvre du microcrédit sera considérée et une évaluation des forces et faiblesses du montage institutionnel retenu sera effectuée.

C.3 - Evaluation des procédures de mise en œuvre du microcrédit

L’évaluation s’intéressera notamment :

- Aux procédures d’octroi des crédits en faveur des bénéficiaires : identification des bénéficiaires potentiels, constitution des dossiers de crédits, critères d’analyse des dossiers de crédits en comité de crédit, procédures de décaissement des crédits ; - Aux conditions relatives aux crédits, notamment : durée des crédits débloqués, montants (minimum et maximum en fonction des activités), taux d’intérêt appliqué, garanties exigées … ; - A l’appréciation des procédures de suivi et de recouvrement des crédits débloqués (visites post déblocage de crédit, des rappels d’échéances, procédures de recouvrements de crédits…) ; - Aux ressources humaines utilisées et leur pertinence ; - Aux systèmes d’information et de gestion mis en place ; une appréciation des outils de gestion, de suivi, de collecte et de traitement des informations sur les crédits sera faite.

C.4 - Evaluation de l’utilisation des fonds de microcrédit et des indicateurs de performance

L’état de décaissement des fonds « microcrédit » mis à la disposition de l’ADS par l’UE sera présenté (prévision/réalisation) ; le taux d’utilisation sera mis en évidence et apprécié. La situation capitalisée des fonds de crédit injectés sera estimée. Les fonds obtenus ont été utilisés par l’ADS pour financer, en crédit, des bénéficiaires organisés en associations. L’évaluation s’intéressera notamment :

- Aux critères de sélection et/ou de constitution des associations bénéficiaires de crédit; - Aux crédits débloqués en faveur des bénéficiaires organisés en associations, qui mettront notamment en évidence les activités économiques financées, les services de crédit offerts en réponse aux besoins exprimés par les bénéficiaires, les montants de crédit remboursés … ; - Aux indicateurs de performance clés ; seront appréciés en données actualisées (2012), entre autres : le nombre de bénéficiaires cumulés touchés par le programme (ainsi que leur genre), le taux de pénétration (nombre de bénéficiaires mesuré par rapport à la population cible), les volumes cumulés de crédit débloqués (analysés par Wilaya et commune, en tenant compte du revolving), le taux de remboursement des crédits… ; - Si possible, à la situation financière actuelle (ou capitalisée) des fonds de crédit utilisés, notamment : capital injecté et intérêts encaissés (crédit et éventuellement placement).

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C.5 - Evaluation des services non financiers offerts

Les services non financiers offerts, dans le cadre de la mise en œuvre du volet microcrédit seront considérés : animation, formation des bénéficiaires, appuis à la gestion des activités économiques… Une typologie succincte des thématiques abordées sera effectuée, ainsi que leur impact sur la réussite ou non du microcrédit.

C.6 - Evaluation de l’impact du microcrédit sur les bénéficiaires

L’impact (positif ou négatif) de la mise en œuvre du volet sur les bénéficiaires sera estimé. L’évaluation s’intéressera, entre autres, aux questions suivantes :

- Les crédits débloqués ont-ils permis aux bénéficiaires de mener effectivement des activités économiques ? les crédits ont-ils permis de diversifier leurs activités économiques ? - En quoi les crédits débloqués ont-ils contribué à améliorer les conditions de vie des bénéficiaires : amélioration des revenus, amélioration des excédents monétaires, éducation des enfants, qualité des soins, amélioration de l’habitat… ? - Les effets négatifs éventuels sur les bénéficiaires des crédits mis en place seront relevés : décapitalisation pour le remboursement des crédits, impact sur les liens sociaux… .

C.7 - Approche

Des séances de travail seront organisées avec les différents acteurs intervenant dans la mise en œuvre du volet. Des entretiens seront réalisés avec les bénéficiaires finaux du projet, en vue d’en valider les acquis et d’apprécier l’évolution des conditions de vie des populations bénéficiaires :

- Focus groupes avec des membres des associations de microcrédit. Seront appréciés, entre autres : le mode de sélection des bénéficiaires, les conditions de mise en œuvre du crédit (montant, durée, taux d’intérêt…), les activités financées, la perception des bénéficiaires sur le microcrédit obtenu, son impact et sa viabilité ; - Entretiens avec les bénéficiaires micro-entrepreneurs : activités menées et leur évolution dans le temps, besoins exprimés, satisfaits et degré de satisfaction, les bénéfices tirés par ces entreprises dans le cadre de la mise en œuvre du projet ; - Des entretiens/échanges individuels et auprès de ménages seront également réalisés, en fonction des possibilités ; - Enfin, des entretiens seront réalisés avec d’autres acteurs intervenant dans la mise en œuvre du microcrédit, notamment autorités locales et la banque en charge des microcrédits du PADSEL NEA.

C.8 - Recommandations et leçons à tirer

Un tableau récapitulatif des activités/résultats prévus et réalisés sera élaboré.

Les recommandations seront faites en termes de :

- Pertinence : elle sera appréciée, entre autres, par rapport au montage institutionnel du projet, à la cohérence de la stratégie de mise en œuvre du volet microcrédit par rapport aux autres stratégies du Gouvernement et des Bailleurs de fonds ;

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- Efficience : elle sera évaluée à travers l’adéquation entre activités de microcrédit menées et ressources humaines utilisées ; - Efficacité : dans quelle mesure les bénéficiaires visés par le programme de microcrédit ont-ils été atteints ? Les processus ainsi que les procédures de mise en œuvre du microcrédit ont-ils été performants ? Les systèmes de gestion et outils utilisés dans le cadre de la gestion, du suivi et du contrôle des actions menées ont-ils contribués à sécuriser le volet microcrédit ? - Impact : de la mise en œuvre du volet microcrédit sur les bénéficiaires ; - Viabilité : elle sera appréciée sur plusieurs dimensions : juridique, gouvernance, financière, organisationnelle et technique. La durabilité des services financiers et non financiers fournis aux bénéficiaires sera appréciée.

L’évaluation du volet microcrédit permettra de tirer des leçons de l’expérience du PADSEL NEA, qui pourront être prises en compte dans le cadre de l’identification et de la formulation d’un éventuel PADSEL NOA.

D- Méthodologie de la composante “Renforcement des capacités”

Cette composante a pour objectif de renforcer les capacités des acteurs institutionnels locaux publics (communes et communautés rurales) et privés collectifs (organisations communautaires de village), mais également des autres niveaux institutionnels (Wilaya et niveau central), ainsi que le personnel de l’ADS. Cette composante couvre également les activités de capitalisation des résultats acquis. La méthodologie sera donc orientée autour de deux axes : renforcement des capacités et capitalisation.

D.1 – Renforcement des capacités

Le renforcement des capacités à l’échelon des communes rurales (communes et communautés rurales, organisations communautaires de village), donnera lieu à des entretiens au niveau local avec les bénéficiaires concernés et les acteurs de terrain, tels que les mairies. Concernant la mise en œuvre d’une capacité locale de formation et d’accompagnement des promoteurs économiques, des entretiens seront effectués directement avec la Direction Opérationnelle du Programme (DOP), afin de nous maintenir dans les délais impartis par la présente évaluation.

Les 6 Bureaux de Zone (BZ : un au niveau de chaque Wilaya) et les 18 Agences d’Animation du Développement Local (AADL : une pour 2 à 3 communes) n’existent plus depuis la fin de cette composante en mai 2009. En effet, le gouvernement, en relation avec sa politique de « Projets de Proximité de Développement Rural » (PPDR) a mis en place à grande échelle, par l’intermédiaire de l’Agence de Développement Social (ADS), des Cellules de Proximité, qui ont remplacé les BZ et les AADL. Nous ne pourrons donc organiser des entretiens avec certaines personnes qui ont travaillé dans le cadre des BZ et AADL, qu’à la condition d’en rencontrer au sein de Cellules de Proximité. Il faut également tenir compte du fait que 3,5 ans après la fin des activités de renforcement des capacités, il est plus que probable que nous ne trouvions plus de personnes au courant.

Ceci n’empêche pas que nous essayerons d’estimer, autant que faire se peut, l’impact et la viabilité des formations fournies, notamment en cherchant à savoir si ces personnes ont été réaffectées à des activités en lien avec leur formation dans le cadre du développement local.

Nous listerons également les thématiques de formation et le nombre de personnes formées à chaque échelon (local, Wilaya, central). Concernant les formations du personnel de l’ADS, cet organisme devrait être à même de nous fournir les informations essentielles. 129

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Enfin, nous apprécierons la pertinence des études, analyses et séminaires de sensibilisation à l’adresse des décideurs locaux, régionaux et gouvernementaux sur les thématiques liées au développement local.

D.2 – Visibilité et Capitalisation

L’appréciation de la visibilité, bien que transversale, concernera en priorité les infrastructures.

Nous analyserons les réalisations de l’ADS en termes de capitalisation et diffusion des résultats du programme et des leçons apprises, notamment des bonnes pratiques et approches à éviter.

Des recommandations concernant cette composante seront faites en vue d’un éventuel PADSEL NOA.

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7.5 Liste des acronymes utilisés dans le présent rapport

AADL Agence(s) d'Animation du Développement Local ADL Association(s) de Développement Local ADS Agence de Développement Social AFAD Association des Femmes Algériennes pour le Développement ANGEM Agence Nationale de Gestion Microcrédit ANSEJ Agence de Soutien à l’Emploi des Jeunes APC Assemblée Populaire Communale BZ Bureau de Zone CdP Cellule(s) de Proximité de l’ADS CILDES Centre d’Initiatives Locales pour le Développement de l'Economie Solidaire CE Commission Européenne CF Convention de Financement CPS Cellules de Proximités Solidaires CNAC Caisse nationale d’allocation chômage CNMA Caisse Nationale Mutualité Algérienne DAO Dossier d’Appel d’Offres DISEL Développement des Infrastructures Socio-économiques Locales DLMO Date Limite de Mis en Œuvre DLRI Développement Local et Renforcement Institutionnel DOP Département des Opérations du Projet DTA Dispositions Techniques et Administratives d'exécution DUE Délégation de l’Union Européenne ISE Infrastructures Socio-Economiques PADSEL - Programme d'Appui au Développement Socio-économique Local NEA dans le Nord Est de l’Algérie PADSEL - Programme d'Appui au Développement Socio-économique Local NOA dans le Nord Ouest de l’Algérie PAP Programme des activités productives PCD Plan communaux de développement PDL Plan de Développement Local POA Plan Opérationnel Annuel POG Plan Opérationnel Global PPDR Programme de Proximité de Développement Rural

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PSD Programme Sectoriel de Développement RCI Renforcement des Capacités Institutionnelles SDL Stratégie de Développement Local TdR Termes de Référence UAP Unité d'Appui au Projet / Programme UE Union Européenne

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7.6 Liste des documents consultés

Intitulé du document Rédacteur Date du document Lettre n°044/DG/ADS/2011 de M. le Directeur Général ADS/DOP 3 février 2011 de l’ADS à Son Excellence Mme l’Ambassadeur, Chef de la Délégation de la Commission Européenne en Algérie. Objet : PADSEL-NEA – Stratégie de pérennisation du dispositif microcrédit Stratégie de pérennisation du dispositif micro crédit DOP 2010 PADSEL NEA à travers les CILDES. Convention de crédit entre la Caisse ADS/DOP Non daté Nationale de Mutualité Agricole et l’emprunteur. État mensuel des décaissements / recouvrements des ADS/DOP Non daté microcrédits, récapitulatif général des opérations et état mensuel des impayés (PAP) Etat trimestriel des décaissements (PAP) ADS/DOP Non daté Modèle de Demande de paiement des frais de gestion. ADS/DOP Non daté Modèle de contrat entre le Département des ADS/DOP Non daté Operations du Projet et la Caisse Nationale de Mutualité Agricole de… Convention cadre pour la mise en œuvre du ADS/DOP Non daté dispositif microcrédit entre l’Agence de Développement Social & la Caisse Nationale de Mutualité Agricole – Établissement financier Spa Textes de lois et réglementation régissant les Non daté associations sans but lucratif. Mission d’appui du PAP pour la mise en place d’un Chams-Eddine Juin 2008 dispositif de crédit-bail aux micro-entrepreneurs. Aklil Microcrédit - Textes d’application ADS Août 1999 Lettre du DOP n°001/DISEL/DOP/ADS/2011, ADS/DOP 2 janvier concernant le transfert des projets d’infrastructures et 2011 études y relatives à M. le Président de l’Assemblée Populaire Communale de la commune d’El Feidh, Wilaya de Biskra. Lettre du DOP n°043/DISEL/DOP/ADS/2010, ADS/DOP 15 septembre concernant son accord pour transférer copie des 2010 études des projets d’infrastructures, à fin d’inscription, à M. le Président de l’Assemblée Populaire Communale de la commune d’Ouled Yahia, Wilaya de Jijel. Liste des études techniques des projets DOP 2009 d’infrastructures et des CILDE non réalisés par le PADSEL NEA Liste des projets d’infrastructures et des CILDE DOP 2009 Liste des projets d’infrastructures et des CILDE DOP 2009 réceptionnés Rapport final infrastructures Ahmed B., DOP 2009 Situation des communes n’ayant pas bénéficiées ADS/DOP Décembre d’infrastructures, arrêtée au 15.12.2009. ADS/DOP. 2009 Plan d'action (CILDES-CPS) provisionnel de l'année ADS/DOP Non daté ; 2012. probable 133

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2011 Guide de création et gestion d’un CILDE UAP Non daté Manuel de Développement Local : de la planification à ADS Mai 2009 l’évaluation. Le Centre d'Initiative Locale et pour Développement ADS/DOP Non daté ; Économique Solidaire (CILDES). probable 2011 Synthèse du plan d’action des CILDES. ADS/DOP 2011 Atelier de travail sur les Centres d’initiatives Locales ADS/DOP 2011 pour le Développement de l’Économie Solidaire – ADS/DOP CILDES. Décision n°065/DOP/10 du 12 mai 2010 portant ADS/DOP 12 mai 2010 création du CILDES de Ras El Aioun Dossier de mise en œuvre de 10 PDL (Plan de ADS/DOP Octobre 2009 Développement Local). Décision du Directeur Général de l’ADS, du 30 ADS 30 septembre septembre 2009, n°430/DG/ADS/09, concernant la 2009 création d’une cellule de coordination et de suivi des opérations de réalisation et d’élaboration de PDL pour 10 communes Plan de Développement Local stratégique de la ADS 2009 commune d’Oudjana (Wilaya de Jijel ; 2009-2023) Plan de Développement Local stratégique de la ADS 2008 commune de Besbes (Wilaya de Biskra ; 2008-2022) Plan de Développement Local stratégique de la ADS 2006 commune de Terrai Beinen (Wilaya de Mila, pour la période 2006-2020), et Lettre du DOP n°312/DISEL/DOP/ADS/2011 à M. Le ADS/DOP 17 mai 2011 Directeur Général de l’ADS, concernant, « dans le cadre de la pérennisation des acquis » du PADSEL- NEA, l’envoi de 65 CD « portant sur le programme de formation relatif à la gestion et suivi de l’exécution des projets d’infrastructures. » Etude des impacts et effets du projet PADSEL NEA Chabbi Feriel 2011 Lettre de rappel du DOP n°088/DOP/DLRI/2011 aux ADS/DOP 21 avril 2011 Chefs des CILDES de Mila (Terrai Beinen, Ain Mellouk, et Sidi Khelifa), Batna (Seggana), Jijel (Ouled Yahia), et Souk-Ahras (Ouled Driss), pour accélérer l’évaluation des effets et impacts des projets réalisés. Décision (…) portant modalités de transfert et de ADS/DOP Draft non pérennisation des acquis méthodologiques du (…) daté PADSEL-NEA. Lettre du Directeur Général de l’ADS ADS 23 mai 2009 n°009/DG/DSS/ADS/2009 à M. le Ministre de la Solidarité Nationale, de la Famille et de la Communauté Nationale à l’Etranger, confirmant la prolongation du PADSEL-NEA pour une durée de 7 mois, du 15 mai au 15 décembre 2009. Note transmise par l’ADS/DOP à M. le Directeur ADS/DOP Non datée Général de l’ADS concernant le bilan statistique de la formation des cadres ADS à Tipaza entre le 29 novembre 2008 et le 8 avril 2009. Demande de prolongation de la durée d’exécution du ADS/DOP Non daté ; Projet d’Appui au Développement Socio-Economique probable 04 Local dans le nord-est de l’Algérie... ou 05-2009 Synthèse du rapport de gestion 2009. Non daté ;

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probable début 2010. Réalisation des prestations de formation – Lot 1 : ADS/DOP 30 avril 2008 Développement communautaire et planification locale. Rapport final. Plan Opérationnel Annuel (POA) n° 4 ADS/DOP Avenant au Plan Opérationnel Annuel (POA) n° 5 ADS/DOP PV de la réunion de la Cellule de coordination ADS PADSEL-NEA Rapport final d’évaluation à mi-Parcours du PADSEL W. Pfluger, J. 03/2006 NEA, Aba, T. Racon Liste des 50 communes cibles du projet PADSEL-NEA ADS Mai 2005 Procès-verbal de la réunion du Conseil d’Orientation ADS/DOP-UAP Mars 2006 Elargi du 29 janvier 2006 à Batna. Procès-verbal de la réunion du Conseil d’Orientation ADS/DOP Février 2007 Elargi du 21 février 2007. Procès-verbal de la réunion du Conseil d’Orientation ADS/DOP Juillet 2008 du 16 juillet 2008 Procès-verbal de la réunion du Conseil d’Orientation ADS/DOP Décembre Elargi du 06 décembre 2008. 2008 Procès-verbal de la réunion du Conseil d’Orientation ADS/DOP Février 2009 du 29 janvier 2009. Note de dossier PADSEL NEA-Appui au DUE 22 février développement socio-économique local relative à la 2011 demande de prolongation du POA 5, par M. Bernard Segarra. Courrier de l’ADS à son Excellence Mme ADS 23 janvier l’Ambassadeur de la Délégation de la Commission 2011 européenne en Algérie, concernant des réserves sur le rapport de contrôle des dépenses. Compte-rendu de mission à Annaba de MM. Bernard DUE 22 mars 2010 Segarra et Gérard Braun Compte-rendu de réunion de la Cellule de DUE 5 novembre Coordination /ADS, par M. Bernard Segarra 2009 Courrier à M. Djamel-Eddine Bensenane, Directeur DUE 14 octobre Général de l’ADS, relatif à la demande d’avenant n°3 2009 au Plan Opérationnel n°5 Note à l’attention de M. Marcus Cornaro, Directeur DUE 23 mars 2009 AIDCO/A, concernant la deuxième demande de prorogation de la durée de mise en œuvre du PADSEL-NEA Courrier de la DUE à M. le Ministre de la Solidarité DUE 2 mars 2009 Nationale, de la Famille et de la Communauté Nationale à l’Etranger, concernant la demande de prorogation de la durée de mise en œuvre du PADSEL-NEA Note de dossier d’Agnès Guillaud à l’attention de Mme DUE 2009 Laura Baeza, M. Joao de Santana et M. Gérard Braun relative à la deuxième demande de prorogation de la durée de mise en œuvre du PADSEL-NEA

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7.7 Liste des personnes rencontrées

Liste des personnes rencontrées

Légende : - MC = Association de microcrédit - CILDES = Centre d’Initiative Locale pour le Développement et l’Economie solidaire

Nom et prénoms Institutions

SEGARRA Bernard Chargé de Programmes Opérations - DUE

PADILLA Ana Chef adjoint Finances/Contrats - DUE

MARTINS Paulo Premier Conseiller, Chef des Opérations de Coopération - DUE

MORENO-DE-TEJADA Angel Chef Section Finances/Contrats, Audits - DUE

LAREDJ Amina Gestionnaire de projets - DUE

LAROUSSI Abdelmalek Directeur du PADSEL NEA

MERKICHE Nourreddine Directeur du Soutien Social ADS

BAGHLOUL Ahmed Responsable de la composante DISEL

NIGRI Ahlem Représentante PAP/PASDEL NEA

BRAHIM Alaoui Chef d’établissement postal / Chechar

BELGUEROUNE Farid Coordonnateur ANGEM / Chechar

MEKKI Yatous ANGEM / Chechar

Wilaya Commune Date Nom/Prénom Fonction Amira Farid MC El-Amel Amira Ali MC El-Amel Djakour Farid MC El-Amel Djakour Ahcen MC El-Amel Derbal Messaoud MC El-Amel Jijel Ouled Yahia 30/09/12 Boumaiza Mourad MC El-Amel Tebbous Arbi MC El-Amel Boussis Mahmoud MC El-Amel Bouaita El Hacene Président MC Essalem

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Bellat Houne Maire Benfitima Maheidinne Vice-président mairie Benzeghioua Driss Coordinateur CILDES 01/10/12 Lekaal Abdelaziz Maire 01/10/12 Bousbia Farouk Secrétaire Général Bourawi mairie Belhadef 01/10/12 Ghouila Abdellah Président MC El Waafa Personnes rencontrées lors des déplacements dans les 6 Wilayas du programme

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Houhou Amar Ancien coordinateur

AADL de Terrai Beinen 03/10/12 Djemourak et Biskra Saad Sarud Chef de Daïra Latamna Maire Chebli Noura Ingénieur Animatrice CILDES Mila Boukezoula Fatima Ingénieur Animatrice CILDES Zeujadj Azzedine Président MC El Intissar Berbache Kamel Président MC El Itihad Moula Abdelmalek Vice-président MC El Intissar Leknouche N. Adhérent MC El Intissar Azizi Abderzam Membre MC El Intissar Bouhennache Larki Adhérent MC El Itihad Nasri Hamid Adhérent MC El Intissar Lazizi Areski Adhérent MC El Intissar Aziz Abdelmalek Adhérent MC El Aamel Kadri Kamel Adhérent MC El Aamel Ahmed Boulmis Adhérent MC El Aamel Ghimouz Madihael Adhérent MC El Intissar Merini Linda 2è. Vice-président MC El Aamel Guejani Azeddine VP Mairie d’Amira Arres Amira Ares 03/10/12 Boumelih Kamel SG/Mairie Ain Melouk

Namoussi Chabuki Coordinateur CILDES

Meskine Mohamed Maire Chelighoum Smaïn Fellah/ MC Afak Boulahouanet Messaoui Gardien/ MC 138

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Afak Minar Zarza 04/10/12 Chebta Madjid Fellah/ MC Afak Bedroune Amel Fonctionnaire/ MC Afak Bedroune Nadjet MC El Nour Adirouche Sonia Fonctionnaire/ MC El Nour Khelfallah Riad Gestionnaire/ MC El Nour Atrouze Massbah Président MC Afak Khelifa Mohamed Cultivateur/ MC Afak Rabrai Abdelmajid Fonctionnaire/ MC Afak Bazoula Abdesslam Cultivateur/ MC Afak

Benchikh Lehocine Khatib Coordinateur Ain Melouk 04/10/12 CILDES Tebib Rachid MC Afak atanmia Chouia Hamz MC Afak atanmia Tebbani Aicha MC Sonaa El Hayat Bouilious Hadjira MC Sonaa El Hayat Alwni Halima MC Sonaa El Hayat Naoumoune Amel MC Afak atanmia Tebani Zalvia MC Afak atanmia Boudrar Messouda MC Afak atanmia Minassere Najiya MC Afak atanmia Naalmoune Zaineb MC Afak atanmia Rachid Zahia MC Afak atanmia

Inoughissène 07/10/12 Liste non fournie Batna Ouled Selam 07/10/12 Ghenan BELGACEM - Ras Layoun 08/10/12 Liste non fournie

El Feidh 09/10/12 Liste non fournie Biskra Besbes 10/10/12 Belkassem HELIS Président APC Ras El Miaad 10/10/12 Youcef MAHBOB Vice président APC Djemoura 11/10/12 Raachi LYNDA Responsable CILDES

Chelia 14/10/12 Bouamrane Mohamed Président Assoc. Bendaoued Khenchela Ouled Rechache 14/10/12 Bentrea Abdelmahid Membre Assoc. ADL 14/10/12 M. SAOUDI 1er Adjoint au

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Maire 14/10/12 Toufik BENDJEDDOU Responsable CILDES Khirane 15/10/12 Kahlouch Tahar Trésorier Assoc. ADL

Drea 16/10/12 Ben Hachila Younes Coordonnateur CILDES

Souk-Ahras Amaïdia Fella Ex Animatrice CILDES Hafsi Rachid Ouled Dris 17/10/12 SG APC Ouled Liste non fournie d’une Driss trentaine de personnes présentes lors du focus group « associations » Ain Zana 17/10/12 Bediaf Amor Président Assoc. Bendaoued Bediaf Mouldi Membre Assoc. Bendaoued

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7.8 Compte rendu de la réunion de restitution La réunion de restitution de la présente mission d’évaluation s’est tenue dans les locaux de la Délégation de l’Union européenne le 24 octobre 2012, de 10.00 à 12.30, en présence des personnes suivantes :

Pour la DUE :

- M. Bernard SEGARRA, Chargé de programmes – Opérations - M. Paulo MARTINS, Premier Conseiller, Chef des Opérations de Coopération - Mme Ana PADILLA, Chef adjoint Finances/Contrats - DUE - Mme Amina LAREDJ, Gestionnaire de projets – DUE

Pour l’équipe d’évaluation :

- M. Gilbert GERMAIN, Chef de Mission - M. Arcadius Denis DOMINGO : expert microcrédit - M. Thierry HOUNGUE : expert infrastructures

En accord avec les Termes de Référence, un pré-rapport provisoire d’évaluation avait été transmis aux personnes intéressées, de sorte à ce qu’elles puissent en prendre connaissance avant la tenue de la réunion.

Le Chef de Mission a d’abord présenté de manière synthétique les résultats globaux de la mission et la perception générale de l’équipe par rapport au programme PADSEL-NEA.

Les experts en microcrédit et infrastructures sont ensuite intervenus pour ce qui concerne leur secteur respectif.

Une discussion s’en est suivie, notamment axée sur des questions relatives au microcrédit et aux recommandations pour le futur PADSEL prévu pour être mis en œuvre dans le nord-ouest algérien. Une mission d’identification et de formulation du nouveau programme devrait d’ailleurs être lancée avant la fin de cette année 2012.

Les divers intervenants semblent avoir été satisfaits par les éclaircissements et explications apportés par l’équipe d’évaluation et n’ont pas émis d’objections ou amendements particuliers à apporter au pré-rapport. Ce dernier sera néanmoins finalisé par le Chef de Mission avant le 27 octobre, de sorte à pouvoir être transmis par la voie officielle dès la fin du mois d’octobre.

En accord avec les Termes de Référence (p.11), « L'ADS et la Délégation de l'UE remettront leurs observations sur le rapport dans un délai de 15 jours calendaires à compter de la réunion de restitution finale pour formuler leurs observations sur le rapport. La version définitive de ce rapport sera transmise à la Délégation de L'UE et à l'ADS suivant les dates fixées dans le calendrier » de la mission.

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7.9 Curriculum Vitae des évaluateurs

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CURRICULUM VITAE

Poste proposé dans le projet : Chef de Mission Catégorie : Senior Membre du personnel de : Sofreco

1. Nom de famille: GERMAIN 2. Prénoms: Gilbert 3. Date de naissance: 15/05/1951 4. Détenteur d'un passeport de: France 5. Education:

Institution (Date de - à) Diplôme (s) obtenu (s)

Institut d’Etudes Politiques - Paris – 1995 "Doctorat d’Etat" ès Sciences Politiques (Sociologie politique), sous la direction du Professeur René Rémond, ancien Président de la Fondation Nationale des Sciences Politiques et membre de l’Académie Française

Institut d’Etudes Politiques - Paris - 1984 Diplôme d’Etudes Approfondies (D.E.A.) du "Cycle Supérieur d’Histoire du XXè. Siècle

Université d’Orléans - 1979 Maîtrise d’Histoire

6. Connaissances linguistiques:

Langue Lu Parlé Ecrit Français 1 1 1 Anglais 1 1 1 Allemand 1 2 3

7. Membre d'associations professionnelles: ■ Membre actif de 1997 à 01/2009 et Président de 01/2004 à 01/2008 du “European Community Institutions Committee” (ECIC), Comité “Europe” de la Fédération Européenne des Associations de Conseil en Organisation (FEACO)

■ Au sein d’ECIC: Coordinateur de 2000 à 2009 de plusieurs groupes de travail ECIC centrés notamment sur l’amélioration des procédures d’EuropeAid (Cf. point 15)

■ Membre du « PCM Group » (groupe international de réflexion sur la Gestion du Cycle de Projet) et membre de la « European Evaluation Society » (EES).

8. Autres compétences (par exemple, Bonne maîtrise de Microsoft Office connaissance informatique):

9. Position actuelle: Expert Senior indépendant

10. Années dans l’entreprise: n.a.

11. Qualifications principales: ■ Expert de niveau doctorat d’Etat (Bac + 15), 42 ans d’expérience professionnelle, dont 27 avec les Institutions européennes. Connaissance particulièrement approfondie de ces institutions et des politiques communautaires de développement, notamment en raison d’une implication à différents titres dans plusieurs centaines de projets / programmes UE depuis 1987.

■ 25 années d’expérience en conception, gestion, coordination, 143

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mise en œuvre, suivi-évaluation-capitalisation, contrôle qualité de projets et programmes UE de développement dans 33 pays différents,

■ 20 ans d’expérience en évaluation de programmes / projets de développement, et en suivi axé sur les résultats (ROM) ; méthodologies d'évaluation, gestion du cycle de projet, approche cadre logique et contrôle qualité. 43 projets monitorés/évalués depuis 2005, notamment orientés vers la lutte contre la Pauvreté (dynamiques participatives de développement économique et social) dans le cadre du développement local ; la Société Civile ; la Décentralisation ; la Bonne Gouvernance, la Réinsertion Economique et Sociale… Longue expertise en matière d’organisation et d’analyse sectorielle et institutionnelle.

■ Excellente expérience de l’évaluation de programmes complexes. A titre d’exemples : évaluation simultanée de deux programmes lourds comportant 24 projets à Madagascar ; chef de mission d’évaluation au Rwanda d’un programme décennal de développement local comportant 57.169 micro-financements dans 9.167 Cellules et 14.837 villages, couvrant l’ensemble des Districts et Secteurs du territoire Rwandais

■ Bonne connaissance des pays et programmes MEDA (Maroc, Tunisie, Egypte, Liban, Syrie).

Considérant cette longue expérience, acquise au travers de centaines de projets UE, les références détaillées signalées au point 14 concernent en priorité les 7 dernières années.

12. Expérience spécifique dans la région :

Pays Date de - à

Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Côte d’Ivoire, Egypte, Gabon, Guinée, Liban, Madagascar, Mauritanie, Niger, 1992 à ce jour Nigéria, RCA, Rwanda, Sénégal, Tchad, Togo, Syrie, Tunisie, Turquie.

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Date de Localization Entreprise& Position Description – à Person de contact86 (nom & coordonnées) CE/Dév. Assesseur de la Facilité pour l'innovation et le développement local (FIDEL - PERICLES) en local./Décentralisati Mauritanie. L'objectif spécifique est de contribuer à la qualité, l'objectivité et la transparence de on/ l'évaluation des projets soumis par les municipalités (Autorités locales /AL) adhérentes aux centres de ressources dans le cadre de la FIDEL. Evaluation de 53 projets en provenance d’autorités locales et 07- Assesseur Société Civile/ Mauritanie contrôle qualité de 53 rapports. 08/2012 COWI BE/GTC Chef de Mission Mrs. Katja Lamers

[email protected]

CE/Société Civile/ Evaluation des propositions de l'appel à propositions « Les Acteurs Non Etatiques et les Dév. Local/ IBF Autorités Locales dans le Développement au Rwanda » Assesseur 06- BE/GTC Grèce 07/2012 Chef de mission d’une équipe de 4 experts. Evaluation de 34 projets et contrôle qualité de 99 Chef de Mission "Marion Le Boulch" rapports [email protected]

Moniteur Senior dans le cadre du contrat ROM UE “Instrument de Stabilité 2012”, adopté pour contribuer à développer une réponse globale de l'UE à l'égard de la prévention des conflits, de la consolidation de la paix et de la gestion des crises. Monitoring des 7 projets suivants et contrôle qualité de 11 rapports réalisés en Egypte, Pakistan, Kirghizistan, Zimbabwe, Haïti, Nigeria et UE.

CE/ROM/Société Egypte : Civile/ Prévention conflits/ Droits – Strengthening crisis response capacities of the League of Arab States. Humains/ GEOtest Egypte 03 – NL./GTC Ltd. Moniteur Senior - IPSOS – Media review. 06/2012 Kirghizi-stan Mrs Nováková - Support to Democratisation in Egypt. Petra novakova@geotest. Kirghizistan : cz - Conflict mitigation and peace building in Kyrgyzstan;

- Community Security Initiative;

- Media reform and conflict sensitive reporting;

L'autorité contractante se réserve le droit de contacter les personnes de référence. Si vous avez une objection à ce fait, de bien vouloir en faire état et fournir une justification. 145

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- Civil monitoring for human rights protection and conflict prevention.

CE/ Société Civile / Evaluation finale du Programme PASOC – Programme d’Appui à la Société Civile. Etat des lieux des réalisations du Programme ; évaluation des outils et instruments développés dans le cadre de la EPRD Poland/GTC structuration de la Société Civile camerounaise ; mesure de l’impact sur les groupes cibles ; Ltd. 09- Evaluateur Chef de questionnaires d’enquête ; évaluation de l’appropriation et de la pérennisation potentielle du Programme. Cameroun Identification d’OSC sectorielles et propositions concrètes pour le futur appui. 10/2011 Raul.Mateus- Mission Paula@ eeas.europa.eu (237) 22 20 13 87

EC/ Société Civile / Evaluation à mi-parcours du Programme AISCHA– Programme d'Appui aux Organisations de la Réduction Société Civile (OSC) pour des Capacités Humaines Accrues (9 ACP GUI 17) dans la perspective pauvreté/AGMIN Evaluateur Chef de d’un nouveau programme d’appui aux ANE sous le 10ème FED – Evaluation du programme, pistes 04/2011 Guinée Conakry Italy/GTC Ltd. Mission méthodologiques et orientations pouvant servir de balises pour la programmation et la formulation d’un nouveau programme d’appui aux ANE financé sur les ressources du 10ème FED. Complément [email protected] cartographique sectoriel.

EC/ Sécurité Evaluation technique et de performance des Programmes d’Appui à la Sécurité Alimentaire (PASA) alimentaire / et à la Nutrition (PRONUMAD). Participation à l’évaluation des 24 projets couverts par le PASA et le Société Civile/ PRONUMAD, afin de déterminer l’impact social et la viabilité des actions menées dans le cadre de ces 11- Réduction deux programmes. Appréciation de l'approche participative mise en œuvre par les ONG et du processus 12/2010 pauvreté/ Evaluateur d’appropriation des projets par les acteurs locaux, ainsi que des changements de qualité de vie pour les Madagas-car différentes couches sociales ciblées. Recommandations pour la formulation et la mise en œuvre du futur & HTSPE UK/GTC Socioéco. Senior programme d'appui à la sécurité. 03/2011 Ltd.

Anne-Sofia Homberg

CE/STABEX/Réduc Evaluation du STABEX Rwanda (2002 -2010) et de ses composantes café, privatisation de la filière thé, tion pauvreté/ diversification, décentralisation, appui au Programme Infrastructures Sociales, appui au Programme National de Réduction de la Pauvreté (PNRP) et Assistance technique. L’impact économique et social Evaluateur 05-06/ EPRD Poland/GTC Rwanda du programme dans les secteurs thé, café et pyrèthre était également un point fort de l’évaluation. 2010 Ltd. Socioéco. Senior Pascal.LEDROIT@ eeas.europa.eu

03-04/ Evaluation à mi-parcours du Programme d’Appui à la Société Civile au Niger (PASOC). Niger CE/ Société Civile / Evaluateur 2010 Réduction 146

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pauvreté/ Gopa Socioéco. Senior Evaluation de la capacité du programme à promouvoir une participation effective des acteurs de la société GmbH/GTC Ltd. civile au processus de développement du Niger à travers une meilleure implication dans la lutte contre la pauvreté, ainsi que dans le renforcement de la démocratie. Identification d’acteurs et de propositions pour frederic.ceuppens@ l’amélioration de la mise en œuvre, le renforcement des capacités des OSC et le futur appui. ec.europa.eu (227) 90 61 20 98

Evaluation et analyse ECOFIN conjointes des programmes “UBUDEHE” et “Appuis aux Districts” CE/Réduction pauvreté/Dév. du Programme Décentralisé de Réduction de la Pauvreté Rurale (PDRPR) ». Local/ Société Evaluateur/ Civile/ Chef de mission, dont le but consistait à évaluer ces programmes fondés sur une démarche participative 10-2009/ des communautés rurales dans une dynamique de développement économique et social et de lutte active Rwanda Chef de Mission HTSPE UK/GTC contre la pauvreté. L’approche portait notamment sur la mise en place et la réalisation de la part de 01-2010 Ltd. l’expert d’une enquête par échantillonnage sur la base de 57.169 micro-financements dans 9.167 Socioéco. Senior Cellules et 14.837 villages, couvrant l’ensemble des Districts et Secteurs du territoire Rwandais. Sous sa Pascal.LEDROIT@ coordination, plusieurs milliers de données statistiques, récoltées par les enquêteurs au niveau des eeas.europa.eu ménages, ont été exploitées et analysées en termes d’impacts sur le niveau de pauvreté, la qualité de vie et l’accès à l’alimentation et aux soins de santé.

CE/ Système de Rédaction du draft des i) Fiche Information Projet (FIP), ii) Fiche Action et iii) Dispositions Techniques et monitoring/ Altair Administratives pour la Convention de Financement du futur Mécanisme de Monitoring du Programme Asesores Indicatif Régional (PIR) Afrique de l’Ouest – 10ème FED 10 - UEMOA et CEDEAO – 06-07/ Bruxelles Spain/GTC Ltd. Rédacteur 2009 manuel.iglesias- [email protected]

CE/ Société Civile Assesseur dans le cadre de l’évaluation de propositions émanant de la Société Civile en Mauritanie, suite /FIIAPP – au second appel à propositions du Programme d’Appui à la Société Civile et à la Bonne Gouvernance Spain/GTC Ltd. Assesseur (PASOC)- Evaluation de 34 propositions et contrôle qualité de 64 rapports. 05-2009 Mauritanie Delfina URIBE : Chef d’équipe [email protected] (34) 91 591 46 00

Evaluation et analyse ECOFIN conjointes du Programme d’Appui à la Réinsertion Economique et CE/Réduction Sociale des démobilisés de la ville de Kigali (PARES) et de la partie “haute intensité de main pauvreté/Dév. Evaluateur d’œuvre” du volet “Soutien aux districts” du Programme Décentralisé de Réduction de la Pauvreté Local/ 04-2009 Rwanda Rurale (PDRPR) ». Evaluation avec utilisation d’outils d’analyse de l’évolution de la vulnérabilité des Socioéco. Senior bénéficiaires concernés (capacité alimentaire et nutritionnelle, de logement, de soins de santé, etc.). SAFEGE Evaluation du renforcement des capacités des organisations paysannes et des associations de Belgium/GTC Ltd. bénéficiaires…. 147

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Jean- Pierre.Dekens@ec. europa.eu

CE/ Système de Evaluation à mi-parcours du Mécanisme de Monitoring Programme Indicatif Régional (PIR) Afrique monitoring/ Altair de l’Ouest – 9 ACP ROC 10 - UEMOA et CEDEAO - Dans ce contexte, il s’agissait également d’évaluer Asesores l’appui apporté aux deux institutions au niveau de la programmation, du suivi administratif et financier des 03/04- Nigeria & Burkina Spain/GTC Ltd. Evaluateur projets PIR. Recommandations et appui-conseil pour l’amélioration du système de suivi. 2009 manuel.iglesias- [email protected]

CE/ Société Civile Révision et rédaction du rapport final d’évaluation à mi-parcours du Projet d'Appui et de Renforcement /GTC Ltd. UK des Capacités des Acteurs Non Etatiques (ARCANE) – Burundi – 02-2009 Bruxelles Rédacteur [email protected]

CE / Réduction Evaluation à mi-parcours de l’Appui au Ministère de l’Economie, du Plan et de la coopération en pauvreté / ON/ matière de Coordination des Aides Extérieures et de suivi de la Stratégie Nationale de Réduction Evaluateur 01/02- Agmin Italy/GTC de la Pauvreté (SNRP). Analyse de la coordination des aides et estimation de la qualité du système de Tchad 2009 suivi de la Stratégie Nationale de Réduction de la Pauvreté dans le sens d’une optimisation de l’impact et Ltd. Socioéco. Senior de la viabilité auprès des bénéficiaires ; proposition du cadre logique du futur appui au système de suivi et [email protected] recommandations en vue de l’optimisation de la coordination des aides extérieures.

CE/ Système de Rédaction partielle d’une offre technique pour la mise en place d’un système de monitoring de la 11/2008 Bruxelles Rédacteur monitoring/GTC Ltd. Facilité Energie, pour le compte d’un client confidentiel.

CE/ ON/ GTC Ltd. Rédaction d’une offre technique pour l’Appui à la Cellule d’Appui à l’Ordonnateur National (CAON) du 10/2008 Bruxelles Rédacteur UK Congo Brazzaville, pour le compte d’une société belge (client confidentiel).

Appui à la qualité d’exécution des procédures FED au Ministère de la Décentralisation et de l’Aménagement du Territoire (MDAT) – Programme « PERICLES ». Mauritanie. CE/Procédures FED/Décentralisatio L’expert a assuré l’application optimale des procédures FED dans le cadre de la mise en œuvre 06/2008 n/Agmin Italy/GTC d’un programme complexe (notamment du fait du nombre de DP) au sein d’un ministère nouvellement – Mauri-tanie Expert procédures FED Ltd. mis en place et appuyé la Coordination du Programme et les services concernés du MDAT (DGGL, 09/2008 DATAR, DAF etc.) et du Ministère des Finances dans la maîtrise des procédures FED, en particulier [email protected] dans : l’identification des besoins de renforcement des capacités en procédures FED ; la mise en place d'un programme de formation ; l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi des DP; contrôle du suivi et de la qualité.

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CE / ON/ Ministère des Finances : Evaluation à mi-parcours du Programme d’Appui à l’Ordonnateur 04/05 - Agmin/GTC Ltd. National du FED du Gabon (9 ACP AG 11) – 9ème FED – Evaluation, recommandations et appui-conseil Gabon Evaluateur 2008 sur l'organisation, le fonctionnement & la gestion administrative et financière pour accroître l’efficacité des [email protected] services de l’O.N et accélérer la mise en œuvre des programmes FED.

CE /Appui Appui budgétaire sectoriel « Education » du Programme pluriannuel d'appui à la réduction de la budgétaire/ pauvreté (PPARP – 91 M€). L’expert a fait partie des premières équipes de moniteurs d’appuis Réduction budgétaires à forts impacts sociaux (éducation, lutte contre la pauvreté…) pauvreté/PWC/GT 11-2007 Niger C Ltd. Moniteur

hans- peter.schadek@ec. europa.eu

CE / Programme de Soutien à l’Action Culturelle (PSAC - 1,619 M€) Culture/PWC/GTC Ltd. Chef de mission Analyse concernant l’impact qualitatif du renforcement de la structuration régionale du secteur culturel au 10/2007 Sénégal Sénégal. hans- ROM peter.schadek@ec. europa.eu

CE / Société Civile Programme d’appui aux capacités décentralisées de développement urbain (PACDDU - 20 M€) /Dév. Local /PWC/GTC Ltd. Chef de mission Appréciation de l’amélioration durable des conditions de vie et d’activité des populations de 09/2007 Cameroun ROM Socioéco. Bafoussam, Bamenda, Foumban, Maroua, Ngaoundéré. Evaluation de l’impact de micro-investissements Raul.Mateus- Senior. sociaux et productifs réalisés par les organisations de la Société Civile selon une démarche participative. [email protected] u

Securing the Rights of Indigeneous Forest People in Central Africa (0,45 M€) CE / Société Civile Chef de mission /PWC/GTC Ltd. L’intérêt prioritaire était d’estimer l’impact de ce projet régional, couvrant 7 pays, qui avait comme objectif 09/2007 Cameroun ROM général de sécuriser la reconnaissance des droits des peuples indigènes de la forêt vivant en Afrique Raul.Mateus- Centrale et de faire appliquer ces droits aux niveaux local, national et international par l’intégration des [email protected] Socioéco. Senior standards internationaux en matière de défense des droits de l’homme dans le droit national et les u politiques des Etats d’Afrique Centrale.

CE / Société Civile Chef de mission Evaluation de l’Appui aux institutions judiciaires et à la société civile, pour une meilleure 06/2007 Rwanda /PWC/GTC Ltd. ROM application des principes fondamentaux de droit rwandais (0, 960 M€). L’objectif spécifique du projet était de renforcer la capacité des acteurs judiciaires et de la société civile à connaître et à mettre en 149

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œuvre les procédures, et les principes fondamentaux du droit judiciaire et pénal rwandais. Jean- Pierre.Dekens@ec. europa.eu

CE / Société Civile Chef de mission Programme pour l’Organisation de la Société Civile Appuyée et Renforcée (OSCAR – 2,0 M€) /PWC/GTC Ltd. 04- Bénin ROM Appréciation de la prise en compte des A.N.E. (Acteurs Non Etatiques) dans le processus décisionnel et 05/2007 ivan.voevodsky@ec la mise en œuvre des politiques et programmes de développement dans tous les secteurs de la vie .europa.eu Socioéco. Senior économique et sociale du Bénin.

CE / Société Civile / Bonne gouvernance et participation des femmes dans 7 pays de l'Afrique de l'ouest (1,0 M€) Bonne gouvernance Chef de mission Estimation de l’aptitude du projet à renforcer la capacité des organisations de femmes en milieu rural et 03/2007 Togo /PWC/GTC Ltd. ROM urbain de 7 pays d'Afrique de l'Ouest à participer à la gouvernance aux niveaux local et national, en influençant les décisions et les politiques des pouvoirs publics en vue d’une meilleure prise en compte des kadjamagbojohnson Socioéco. Senior droits humains fondamentaux des femmes et de l’égalité des sexes. @wildaf-ao.org

CE /Société Civile / Prévention et Réhabilitation des Enfants Victimes de l'Exploitation (REVE – 0,466 M€) Chef de mission PWC/GTC Ltd. Evaluation de la qualité de mise en œuvre de ce projet de lutte contre l'exploitation des enfants au Togo 03/2007 Togo ROM par diverses OSCs locales. Impact social du projet sur les enfants : réinsertion dans le milieu scolaire ou [email protected] Socioéco. Senior formation professionnelle qualifiante et actions de plaidoyer pour l’adoption et la mise en application des uropa.eu textes de loi protégeant les enfants contre l’exploitation.

EC / Société Civile Évaluation des propositions de la société civile au Bénin, à la suite du premier appel à /PWC/GTC Ltd.- propositions pour le programme OSCAR. 121 propositions reçues. 02/2007 Bénin Assesseur philippe.claeys@pw c.be

CE/ ON / PWC/GTC Ministère des Finances : Programme d’Appui à l’Ordonnateur National de Côte d’Ivoire (5,184 M€) Ltd. – 9ème FED. Audit organisationnel et recommandations concernant l'organisation, le fonctionnement, 01/2007 Côte d’Ivoire Evaluateur philippe.claeys@pw ainsi que les résultats à consolider pour accroître l’efficacité des services de l’O.N et accélérer la mise en c.be œuvre des programmes FED.

CE / Dév. Programme de Soutien à la Décentralisation et à l’Aménagement du Territoire (PSDAT - 49,5 M€) Local/Société Civile/ PWC/GTC Chef de mission Dans un contexte de crise et de tensions politico-militaires, l’expert était chargé d’évaluer la qualité des 01/2007 Côte d’Ivoire Ltd. ROM résultats obtenus par les ONGs œuvrant à la mise en place de pôles de développement structurants philippe.claeys@pw centrés sur les chefs-lieux d’Odienné, de Korhogo, de Daloa, de San Pedro, de Bondoukou et de Bouaké. c.be

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CE / Société Amélioration des conditions socio- économiques et de la capacité organisationnelle et de gestion Civile/Sécurité des producteurs agricoles avec incidence spéciale sur les groupes de femmes du département alimentaire/Dév. Chef de mission d’Oussouye au Sénégal (750.000 €)- Analyse de l’impact social et économique de l’appui à la production Local/ PWC/GTC agricole, aux réseaux associatifs et au renforcement des capacités de commercialisation, ainsi que du ROM 11/2006 Sénégal Ltd. développement d'activités génératrices de revenus en vue de l'autosuffisance alimentaire des producteurs du département d’Oussouye (90% de femmes producteurs). hans- Socioéco. Senior peter.schadek@ec. europa.eu

CE / Dév. Local & Programme d’Appui aux Régions (PAR - 10 M€) Bonne gouvernance/PWC/ Chef de mission Analyse de la contribution du PAR au développement socio-économique du pays et à l’appui aux GTC Ltd. communautés locales dans leurs tâches de planification, programmation et réalisation des activités de 11/2006 Sénégal ROM développement. L’objectif spécifique du programme portait sur le renforcement les capacités des hans- Socioéco. Senior Régions pour leur permettre d’exercer de la meilleure façon leur mandat de promotion et d’organisation peter.schadek@ec. du développement régional et la coordination des investissements en harmonie avec les principes de la europa.eu bonne gouvernance.

CE / Dév. Local / Projet de soutien au processus de Développement Local Urbain (DLU - 1,0 M€)- Monitoring ex-post Société Civile/ Chef de mission de ce projet concerté et participatif entre 4 autorités communales et 15 associations de quartiers PWC/GTC Ltd. défavorisés et sa mise en œuvre par des ONGs. Analyse de l’amélioration de l’accès aux activités ROM 10/2006 Madagascar génératrices de revenus pour les habitants des quartiers (soutien à des initiatives individuelles); des meewis.van- microréalisations des collectivités locales et des associations; du renforcement des compétences des [email protected]. Socioéco. Senior associations de quartiers. eu

CE / Accord Assoc./ Programme d’Appui à la mise en œuvre de l’accord d’Association EU – Maroc – (5 M€) PWC/ GTC Ltd. 09/2006 Maroc Moniteur ROM Prévu en deux phases, ce programme avait pour but d’apporter un appui et une mise à niveau des philippe.claeys@pw institutions publiques marocaines pour mieux répondre aux exigences de la mise en place de l’Accord c.be d’Association (AA).

CE / Réduction Programme Décentralisé pour la Réduction de la Pauvreté Rurale (PDRPR - 32 M€) 05- pauvreté/ Société 06/2006 Civile/PWC/GTC Chef de mission Appréciation du niveau de contribution du PDRPR à la réduction de la pauvreté dans les zones rurales et Ltd. notamment de l’impact social et de la qualité du renforcement local des capacités des groupes Rwanda ROM & bénéficiaires ruraux dans l’identification, la mise en œuvre et le financement de leurs propres priorités de Jean- Socioéco. Senior développement, y compris en matière alimentaire et nutritionnelle. 06/2007 Pierre.Dekens@ec. europa.eu

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CE / Société Civile Programme de réintégration socioéconomique des Enfants Chefs de Ménages (0,750 M€) /PWC/GTC Ltd. Chef de mission 05- Dans le cadre de ce projet, l’expert devait essentiellement apprécier la contribution du projet à la prise de Rwanda ROM 06/2006 Jean- conscience, tant par les populations locales que les autorités, des difficultés des enfants chefs de famille Pierre.Dekens@ec. Socioéco. Senior et souvent orphelins, afin de promouvoir un changement de comportement des adultes à leur égard. europa.eu

CE / Ex-post monitoring PROCULTURE : Programme culturel régional d'Afrique Centrale (1,98 M€) Culture/PWC/GTC Ltd. Mission de "monitoring" ex-post sur l’impact à moyen terme de PROCULTURE dans sa contribution au 05/2006 Gabon Moniteur ROM dialogue interculturel à travers les 7 pays de la sous-région et à l'amorce d'une politique culturelle philippe.claeys@pw régionale. c.be

Programme d’Appui aux entreprises (61 M€)

CE / Secteur Ce programme s’inscrivait dans le contexte de la mise en œuvre progressive de l’Accord d’Association privé/Accord entre l’UE et le Royaume du Maroc qui doit aboutir en 2012 à l’élimination totale des droits de douane sur Assoc./PWC/ GTC les produits industriels issus de l’UE et à la mise en place de la zone de libre échange. 12/2005 Maroc Ltd. Moniteur ROM Programme d’Appui à la mise en œuvre de l’accord d’Association EU – Maroc – (5 M€) philippe.claeys@pw c.be Prévu en deux phases, ce programme avait pour but d’apporter un appui et une mise à niveau des institutions publiques marocaines pour mieux répondre aux exigences de la mise en place de l’Accord d’Association (AA).

CE / ON / Ministère des Finances : Facilité de Coopération Technique et Soutien à l’ON (8,3 M€) – 9ème FED PWC/GTC Ltd. Chef de mission Evaluation et recommandations concernant l'organisation, le fonctionnement, ainsi que les résultats à 11/2005 Sénégal hans- ROM consolider pour accroître l’efficacité des services de l’O.N et accélérer la mise en œuvre des programmes peter.schadek@ec. FED. europa.eu

CE / Réduction Programme d'appui budgétaire pour la lutte contre la pauvreté (19,5 M€) pauvreté/Appui budgétaire Chef de mission Appréciation de l’adéquation de cet appui budgétaire avec les résultats attendus: sécuriser les dépenses 10- essentielles, particulièrement dans les secteurs de la santé et des infrastructures économiques de base; Cameroun ROM 11/2005 /Finances/PWC/GT apporter une incitation à la réalisation des réformes structurelles et sectorielles; soutenir la mise en œuvre C Ltd. Socioéco. Senior des stratégies et mesures du PRSP et du PPTE : amélioration de la gestion des finances publiques, particulièrement dans les secteurs prioritaires et de concentration de l’aide communautaire; contribution à Raul.Mateus- l’élaboration et à la mise en œuvre des stratégies de lutte contre la pauvreté. [email protected]

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Ministère des Finances : Matrice de mesures pour l'amélioration des modalités d'exécution et de CE contrôle budgétaire (7,5 M€). L’expert devait notamment apprécier la pertinence de la matrice et de la /Finances/PWC/GT qualité de sa mise en œuvre dans le cadre de la gestion des finances publiques du Cameroun. Le projet C Ltd. comportait 8 mesures prioritaires, dont : Mise en place effective et opérationnelle d’une Chambre des 10/2005 Cameroun Evaluateur Comptes; Audit organisationnel et technique des systèmes de contrôle interne de l’Etat; Création et mise Raul.Mateus- en opération d’un système d’audit interne ; Adoption d’une nouvelle Loi Organique des Finances ; [email protected] Renforcement des aspects programmation, élaboration du PIP (Plan d’Investissements Prioritaires) et u relations entre ministères du plan et des finances ; Renforcement du système et de la qualité de l’archivage de la chaîne de la dépense.

Appui technique et logistique au Ministère des finances et de la planification économique (7 M€) – CE / ON/Finances / ème 9 FED. Analyse, appréciation qualitative et formulation de recommandations au Ministère des Finances PWC/GTC Ltd. et de la Planification économique pour une meilleure gestion de l’ensemble de l’aide extérieure au 09/2005 Rwanda Rwanda. L’objectif de ce projet était de développer les capacités du gouvernement à intégrer l’aide au Jean- Evaluateur développement dans le nouveau cadre économique. En particulier, il mettait en place des activités pour le Pierre.Dekens@ec. renforcement des capacités du Ministère des Finances dans le domaine de la programmation, gestion et europa.eu contrôle des ressources allouées.

Programme pluriannuel d'appui budgétaire à la réduction de la pauvreté 2003-2005 (PPARP - 50 CE / Réduction M€) pauvreté Chef de mission /PWC/GTC Ltd. L’expert devait prioritairement s’assurer de la qualité du suivi de la SNRP dans le sens d’une optimisation 07/2005 Rwanda ROM de l’impact et de la viabilité auprès des bénéficiaires. Ce 3ème programme d’appui (9ème FED) était mis en Jean- œuvre par l’intermédiaire de versements de 48 M€ sous forme de tranches fixes et variables. Les Pierre.Dekens@ec. Socioéco. Senior premières étaient fondées sur les performances macro-économiques liées au programme de réformes europa.eu conclu entre le Rwanda et le FMI, et les secondes au respect d’indicateurs de gestion des finances publiques, de Santé et d’Education.

EC / Bonne Assesseur d'appels à propositions de la société civile dans le cadre du "Fonds de soutien pour gouvernance/ l'Etat de droit"- 41 propositions évaluées. Société 06/2005 Burkina Faso Civile/PWC/GTC Assesseur Ltd. philippe.claeys@pw c.be

CE / Réduction Appui budgétaire conjoint pour la réduction de la pauvreté (ligne assistance technique à l’Appui – 04- pauvreté/Appui Chef de mission 1,7 M€) Bénin 05/2005 budgétaire ROM /PWC/GTC Ltd. L’objectif de la mission était notamment de vérifier la pertinence des activités financées par la ligne

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d’assistance technique avec les besoins concrets de l’appui budgétaire. philippe.claeys@pw c.be

CE / ON/ PWC/GTC Ministère des Finances : Evaluation de l’Appui institutionnel au service de gestion des Ltd. programmes de coopération avec l'Union européenne (1.4 M€). Monitoring et recommandations 03- Burkina Faso Moniteur ROM concernant l'organisation, le fonctionnement, la gestion, ainsi que les résultats à consolider pour accroître 04/2005 philippe.claeys@pw l’efficacité des services de l’O.N et accélérer la mise en œuvre des programmes FED. c.be

CE /Bonne Programme d’Appui au Programme de Bonne Gouvernance (PAPNGB - 33,5 M€) - L’expert a été gouvernance/ chargé durant 3 années consécutives de l’appréciation ex-ante, puis du suivi de l’impact institutionnel de Société Civile/ la mise en œuvre du PAPNBG. Ce programme national intégrait une composante judiciaire, une 2005, Chef de mission composante économique, ainsi qu’un important volet d’appui aux "acteurs non étatiques". 2006, Sénégal PWC/GTC Ltd. 2007 ROM . hans- peter.schadek@ec. europa.eu

CE / ANE/Bonne Evaluation du Programme d'appui à la consolidation du processus démocratique, l'état de droit et gouvernance la bonne gouvernance – (PADEG - 16 M€). Evaluation de la mise en œuvre du PADEG (volet "justice" et Fonds d'Appui à l'Etat de Droit). Les activités du volet « justice » portaient sur 1° la formation, 2° la Société Civile Evaluateur documentation 3° l’information, la communication et l’accessibilité à la Justice 4° les infrastructures, 5° /Justice/ 03-2005 Burkina Faso les équipements et 6° la politique pénitentiaire. Le volet « Fonds d'Appui à l'Etat de Droit » concernait des AP à la Société Civile. PWC/GTC Ltd. Socioéco. Senior

[email protected] uropa.eu

Responsable du « EU Account Support Team (EAST)» (unité “d’intelligence” et de liaison entre le réseau mondial de PwC et les Institutions européennes) ; principal conseiller « UE » de l’ensemble du réseau mondial de PwC (148 pays). Impliqué dans plus de 600 expressions d’intérêt et propositions du PricewaterhouseCo Manager du “ EU réseau, couvrant tous types de secteurs et activités avec l’ensemble des DGs de la CE. A partir de 2005, opers EU Services Account Support 04/2000 également co-gestionnaire du programme ROM pour les ACP ; moniteur et Chef de mission ROM (PwC) Team“ – Bruxelles (dans les pays ACP) impliqué dans 24 opérations de monitoring, couvrant près de 365 M€ dans 11 pays 01/2008 différents d’Afrique francophone et dans le contrôle qualité de 162 rapports ROM (MR, BCS, SP…) philippe.claeys@pw & Membre du “EU couvrant près de 655 M€. c.be Managt. Team » Nombreuses missions dans les PECO, Afrique du Nord et Moyen-Orient (Tunisie, Egypte, Turquie, Syrie)

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Représentant de PwC auprès des Institutions de l’UE et des Représentants des Etats Membres de l’Union.

Responsable du développement des projets financés par l’UE, la BERD et la Banque Mondiale. Implication dans plus de 200 projets et contrats entre 1995 et 2000 et responsable de la mise en place et du suivi des normes ISO 9001 du département. En particulier : Directeur / Gestionnaire de plusieurs 12/1995 programmes importants, dont Asia IT&C (31 pays) ; EU-ACP Trade Development Project (20 pays ACP); – SEMA Group Gestionnaire, moniteur, puis Team Leader du programme de monitoring (ROM) des projets TACIS en 04/2000 Belgium International Asie Centrale et Mongolie (1995-1997). Bruxelles Develop-ment Andre.denis@atoso Manager Assesseur de quelque 120 propositions PHARE, suite à appel à propositions aux autorités locales rigin.com – 8 pays concernés.

1996 : Formulation du programme d’appui à la Décentralisation et au Développement Local (PADDEL) au Sénégal. Nombreuses missions dans les PECO, en Asie Centrale, Afrique du Nord et Moyen-Orient (Liban, Tunisie, Syrie).

Gérant des deux sociétés

 Toutes activités de conseil liées aux affaires européennes intéressants les entreprises, les Conseils Régionaux et Généraux, les médias, de même que plusieurs fédérations et organisations professionnelles. EUROBJECTIF (Paris) & Fondateur et  1994 : Assesseur de plus de 80 propositions “PHARE” suite à appel aux autorités locales (8 pays Paris International Manager concernés). 1987 - Consulting in EU

1995 Affairs (Bruxelles) - Consultant en  1993: Evaluation des stratégies pour le renforcement institutionnel des ONG africaines (Sénégal, Burkina, Togo, Côte-d'Ivoire, Guinée) en collaboration avec South Research / NCOS Belgique Bruxelles affaires europé- [email protected] ennes om  1992 : Coorganisateur de l’évaluation et co-évaluateur du programme COMETT II (17 pays concernés).

 Implication dans plusieurs projets TACIS (préparation, gestion, chef de projet).

 Editeur pendant 2 ans des « European University News » pour la DG Education –Culture et journaliste accrédité à Bruxelles pendant 5 ans (1989-1994).

Parlement Assistant scientifique au PE. Recherches pour l’obtention du titre de Docteur d’Etat ès Sciences Européen (PE) Politiques, sur invitation de Mme Simone VEIL, ancienne Présidente du Parlement européen, Membre de 1985 - Assistant & Europe l’Académie Française, et de M. Enrico VINCI, ancien Secrétaire Général de l’Institution. 1987 ggermain05@gmail. Chercheur com

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Institut Français du Analyses et études économiques sur tout aspect concernant le commerce de détail et le secteur de la Libre Service grande distribution en France et en Europe; études de marché; organisation de journées 1975 – Assistant du Paris interprofessionnelles. Soutien aux actions mises en œuvre par le Secrétaire Général. Activités de gestion 1985 ggermain05@gmail. Secrétaire Général du personnel. Rédaction et publication de +/- 110 articles dans des revues professionnelles de la grande com distribution, de l’alimentaire, de l’emballage …

Divers Activités administratives variées; administration; service clientèle; crédit à la consommation; 1970 - Orléans Postes variés import-export; enseignement…pour Electricité de France; Postes et Télécom; Winter-France; 1975 ggermain05@gmail. Education Nationale, etc. com

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13. Autres informations pertinentes (ex., Publications) : a) Coordinateur de 2000 à 2009 des groupes de travail du “European Community Institutions Committee” (ECIC) : - “EuropeAid Co-operation Office” (2000-2009); “EU Public Procurement” (2000-2003); “Guidelines and Regulations for External Assistance Projects” (2001-2004); “Business Ethics Working Group” (2005-2007); « Budget Support and Swaps » (2005-2008). b) Publications (en outre de quelques 110 articles parus dans des revues professionnelles) : - G. GERMAIN: Approche sociopolitique des profils et réseaux relationnels des Socialistes, Libéraux et Démocrates- Chrétiens Allemands et Français du Parlement Européen, Thèse pour l'obtention du titre de Docteur d'Etat en Sciences Politiques, Institut d'Etudes Politiques de Paris, 1995, 1.008 pages. - G. GERMAIN: "The European Parliament, National Parliaments and Political Parties: the French Case", in Parliaments and Parties: the European Parliament in the Political Life of Europe, MacMillan, London, 1995. - G. GERMAIN: Rapporteur du symposium “Liberalism in Europe” (29/31 mai, 1986) organisé par les Libéraux Démocrates Européens (LDE) et l’Académie Theodor Heuss, à Gummersbach (Allemagne). - G. GERMAIN: "Voyage au cœur du Parlement Européen" in Revue Politique et Parlementaire, n°926, nov.-déc. 1986, p.19-26. - Contribution à la rédaction de la plaquette informative du “Bureau pour l’Egalité des Chances” (DG V) : “Programme Communautaire à moyen terme 1986-1990 : Egalité des Chances pour les Femmes. La politique de la Communauté Européenne en matière d’Egalité des chances pour les Femmes. » Publiée en 12 langues et diffusée dans l’ensemble des Etats membres. - Participation à l’ouvrage collectif « Le Refuge Huguenot », sous la direction des professeurs Rudolf von Thadden et Michelle Magdeleine. Editions Armand Colin, 1985.

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CURRICULUM VITAE

Proposed role in the project: Expert en développement des activités productive

Category: Senior

Staff of : Agriconsulting Europe SA

1. Family name: DOMINGO

2. First names: Arcadius Denis

3. Date of birth: 09 Octobre 1964

4. Passport holder of: Béninoise

5. Residence: Benin

6. Education:

Institution (Date from – Date to) Degree(s) or Diploma(s) obtained Institut National des Techniques Economiques et Diplôme de Gestion et de Comptabilité Comptables - INTEC/Paris France Certificats en Finance & Management des systèmes Année 2009 à année 2010 d’information

-Diplôme Supérieur de Gestion et de Comptabilité-

(Expertise comptable)

Université Catholique de Lille – France Master en Finances

Année 2005 à année 2006 (Finance)

Institut National d’Economie (INE), Université Diplôme d’Etudes Supérieures de Gestion des Nationale du Bénin Entreprises

Année 1984 à année 1988 (Gestion des entreprises)

7. Language skills: Indicate competence on a scale of 1 to 5 (1 - excellent; 5 - basic)

Language Reading Speaking Writing

Français Mother tongue Anglais 2 3 2

Fon 1 1 1

8. Membership of professional bodies: n/a 9. Other skills (e.g. Computer literacy): Word, Excel, Power point, Maestria (logiciel comptable), Quick Books (logiciel comptable) 10. Present position: Independent Consultant 11. Years within the firm: n/a 12. Key qualifications:  Expert en microfinance, Arcadius Denis DOMINGO, durant une vingtaine d’années, a occupé plusieurs postes de responsabilité en Afrique de l’Ouest (Togo, CIDR/PAMF : Conseiller Technique –trois ans et demi– ; Bénin, FECECAM et VITAL Finances : Responsable de la comptabilité, des finances, de l’administration et du contrôle de gestion –dix ans-), en Afrique Centrale (Tchad, Projet PSANG II -Nord Guéra- : Conseiller Technique –quatre ans–), à Madagascar (Conseiller Technique –trois ans–). En tant que Consultant indépendant, divers travaux ont été réalisés dans le secteur de la microfinance et dans des entreprises non financières (dont étude économique en Côte d’Ivoire). Mes expériences professionnelles portent sur le secteur de la microfinance en milieux urbain et rural et sur une variété de

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méthodologies d’intervention ; elles ont permis de participer aux phases d’implantation, d’extension et de développement, de renforcement institutionnel d’Institutions de microfinance, d’accompagner des Institutions Financières financées par : Union Européenne, AFD, SCAC/FAC, Coopération Suisse, FIDA, FENU/PNUD, Banque Mondiale, USAID … . Le positionnement du Conseiller Technique a permis d’être en relation avec les Bailleurs, les Autorités de supervision, les dirigeants des Associations professionnelles et de participer à divers travaux et séminaires. Divers travaux ont été réalisés, dont : identifications et formulation de projets, études sur le financement de TPE/PME, études de faisabilité, études économiques de filières porteuses, plans d’affaires, évaluation, rédaction de manuels de procédures, mise en place de système de contrôle interne, plan de formation etc… .  Economiste – Gestionnaire de formation, Arcadius Denis DOMINGO est titulaire d’un diplôme de troisième cycle (Master en Finances de l’Université Catholique de Lille - France). Ce diplôme est renforcé par le Diplôme de Gestion et de Comptabilité de l’INTEC-France et de l’Académie de Nantes/France (DGC de l’expertise comptable), le diplôme d’études supérieures de gestion des entreprises de l’Institut National d’Economie (INE) du Bénin, les certificats de participation au séminaire sur les Systèmes d’Epargne et de Crédit (SYDEC/Marseille/France), au séminaire sur les banques africaines et marchés financiers CIFPB à Paris et à Londres et à divers séminaires en gestion, finances et contrôle.

13. Specific experience in the region:

Country Date from - Date to Côte d‘Ivoire Décembre 2011 à Janvier 2012

Togo Mai 2008 à Décembre 2011

Tchad Avril 2004 à Avril 2008

Bénin Février 2004 à Mars 2004

Madagascar Juin 2000 à Juillet 2003

Bénin Juillet 1990 à Avril 2000

159 14. Professional Experiences

Date Location Company& reference Position Description from - person87 (name & Date to contact details) Identification d’Institution de microfinance partenaire (bénéficiaire du projet) CIDR – France Définition de la zone d’intervention du projet Centre International de Développement et de Identification et études économiques d’une vingtaine de TPE/PME et des filières Recherche économiques agroalimentaires (manioc, palmier à huile et pêche) de la zone Expert en d’intervention Ana Maria VALDES microfinance Décembr Formulation du projet de microfinance : élaboration du document programme, sur la e 2011 à Responsable des base des différentes études, à soumettre aux Bailleurs de fonds pour le financement du Côte d’Ivoire Janvier programmes / Commission projet (Identification et 2012 Européenne (Belgique) formulation de Réunions de restitution avec les partenaires pour la présentation du programme : Développement du secteur projet) partenaires financiers (AFD, CGAP), autres partenaires intervenant dans le secteur de la privé dans les pays ACP microfinance (Association des Professionnels des Systèmes de Financement Décentralisés, Comité National de Microfinance, Autorité de supervision), représentants Tél. : +32477917735 des Ministères du développement rural et de la pêche et ressources halieutiques, les OPA, [email protected] Fédération des coopératives de palmier à huile… , banques primaires et opérateurs techniques.

CIDR – France Appuyer deux Institutions de microfinance : WAGES et FECECAV (respectivement Conseiller 2ème et 5ème IMF du pays) Mai 2008 Centre International de Technique Appuyer le développement et l’extension des IMF, notamment en milieu rural (FECECAV, à Développement et de Togo réseau mutualiste & WAGES, IMF de forme juridique associative urbaine ayant pris Novembr Recherche l’orientation de diversifier ses activités de microfinance en finançant le monde rural) e 2011 (Expert en microfinance) Appuyer la restructuration des caisses (de la région maritime) de la FECECAV Ana Maria VALDES Appui technique à la réalisation d’études de faisabilité d’extension en milieu rural des

87 The Contracting Authority reserves the right to contact the reference persons. If you have any objection to this fact, kindly state so and provide a justification 160

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Responsable des deux IMF, partenaires du projet programmes / Commission Appui technique (aux deux IMF) à la réalisation d’études économiques de Européenne (Belgique) financement de filières porteuses –financement des chaines de valeur– (manioc, soja, riz Développement du secteur …), d’entreprises (TPE/PME), notamment agricoles, d’OPA et d’entrepreneurs individuels privé dans les pays ACP de taille importante

Tél. : +32477917735 Assistance technique aux IMF à la mise en œuvre de la stratégie d’extension et de développement des activités, notamment en milieu rural Email: [email protected] Gestion de fonds de garantie destiné à faciliter l’accès des deux IMF au refinancement bancaire

Renforcement institutionnel des deux IMF (structures, systèmes, SIG, plans d’affaires, outils de gestion…)

CIDR – France Assurer le suivi évaluation du programme et veiller à l’atteinte des objectifs du projet (système interne conçu) et recevoir les missions de supervision de la délégation de l’Union Centre International de Européenne basée à Accra au Ghana, de l’AFD et du SCAC (Ambassade de France) Développement et de Recherche Conseiller Participer aux réunions de concertation des partenaires en vue de la promotion et de la Mai 2008 Technique sécurisation du secteur de la microfinance (Association des Professionnels des IMF, Dominique LESAFFRE à CNM, Cellule de microfinance, Banque Centrale, Programme d’Appui à la Stratégie Togo Novembr Expert en microfinance Nationale de Microfinance, banques primaires et autres partenaires financiers e 2011 (Expert en internationaux), quelques principaux sujets abordés : articulation entre IMF et 233, Chemin du Canada microfinance) partenaires financiers, mécanismes de financement du monde rural, financement des crédits d’équipement, de l’habitat et de l’énergie… 74130 Bonneville - France Assurer la gestion administrative, financière et comptable du projet Email: [email protected]

Avril Transférer les compétences en microfinance à l’opérateur du PSANGII, SECADEV Tchad CIDR – France Conseiller 2004 à

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Avril Centre International de Technique (Secours Catholique pour le Développement) 2008 Développement et de (Expert en Recherche  Identification des besoins techniques et élaboration du plan d’actions intégré au microfinance contrat de partenariat rurale)  Appui technique aux entités nationale et locale du SECADEV chargées de la mise Christian BARON en œuvre

Expert en microfinance  Mener une étude de faisabilité d’implantation du réseau rural d’épargne et de crédit (Nord Guéra) en tant qu’Opérateur technique représentant le CIDR/France 4, rue Bas Près – 60350 Vieux Moulin France  Identification des zones d’implantation

Email:  Etudes socioéconomiques christian.baron@fidesgroup .org  Identification des besoins en services financiers, de la clientèle et du marché

Ana Maria VALDES  Elaboration d’une méthodologie d’intervention pour la fourniture de services financiers adaptés aux besoins des populations, notamment rurales Responsable des programmes / Commission Créer et gérer le réseau rural d’épargne et crédit (Réseau des Caisses d’Epargne et de Européenne (Belgique) Crédit Autogérées –CECA–) : une vingtaine de caisses rurales, deux caisses urbaines et deux unions de caisses Développement du secteur privé dans les pays ACP Accompagner la consolidation et l’institutionnalisation du Réseau CECA, notamment par l’appui à la reconnaissance, la structuration, le système d’information et de gestion, la mise Tél. : +32477917735 en place du système de contrôle interne, l’élaboration du plan d’affaires, etc.

Email: Appuyer l’UCP/PSANG II dans la mise en œuvre de la composante microfinance [email protected] Appuyer l’atteinte des objectifs de la composante microfinance et contribuant à l’atteinte des résultats du programme en général

Assurer la gestion administrative, financière et comptable du projet

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Consultant Rédaction de manuel de procédures de gestion du Réseau UCEC-MC opérant en rural Mars indépendant (manuel des opérations, processus et outils, manuel de gestion administrative, comptable Tchad BELACD – Caritas Suisse et financière, manuel de contrôle interne et d’audit) 2006 (Expert en microfinance)

Consultant Participation à la mission d’évaluation de l’effet n°7 : accès accru des pauvres au système Février indépendant de financement décentralisé (formel et informel) au Bénin 2004 à Bénin PNUD Mars (Economiste, 2004 spécialiste en microfinance)

Créer les Caisses Villageoises d’Epargne et de Crédit Autogérées (CVECA) CIDR – France  Identification des zones d’implantation (études socioéconomiques) Centre International de Développement et de  Identification des besoins en services financiers, de la clientèle et du marché Recherche  Elaboration d’une méthodologie d’intervention en vue de la fourniture de services Christian BARON Conseiller financiers adaptés aux besoins des populations rurales (financement des activités agricoles, d’élevage, d’artisanat, commerciales…) Juin 2000 Expert en microfinance Technique à Juillet Madagascar 4, rue Bas Près – 60350 (Expert en Mettre en place l’Union de CVECA et assurer le développement du réseau CVECA 2003 Vieux Moulin France microfinance  Développement des activités assurant un volume d’activités suffisant en termes communautaire) christian.baron@fidesgroup d’épargne, de crédit et de refinancement en vue d’assurer la pérennité du réseau .org /  Gestion du refinancement bancaire [email protected]  Renforcement des compétences techniques Dominique LESAFFRE  Renforcement du système d’information et de gestion et du système de contrôle Expert en microfinance interne

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233, Chemin du Canada  Elaboration de plan de formation (relatif au personnel technique et aux Elus)

74130 Bonneville - France Institutionnaliser le réseau CVECA

[email protected] Appuyer et suivre la mise en œuvre du projet

 Elaborer et mettre en œuvre le programme annuel de travail (PTBA) validé par les partenaires (FENU et UNOPS)

 Mettre en place le système de suivi-évaluation du projet et veiller à l’atteinte des résultats

 Participer aux diverses missions de suivi et d’évaluation du projet (effectuées par le CIDR/France, les partenaires financiers, FENU, UNOPS et des consultants internationaux)

Assurer la gestion administrative, financière et comptable du projet

VITAL FINANCE Assurer la gestion financière de la trésorerie (fonds mis à disposition par l’USAID à travers l’opérateur technique américain VITA Arlington)

Gérer les lignes de crédit obtenues et refinancement bancaire des partenaires financiers Makarimi Abissola Chef du service nationaux (banques primaires) et internationaux (ETIMOS, FENU, etc.) Juin 1998 ADECHOUBOU administratif, à Avril Bénin Rédiger les rapports financiers adressés aux partenaires techniques et financiers (PTF) Conseiller Régional de financier et 2000 l’USM / FENU (Afrique du comptable Elaborer les états financiers Sud) Réaliser l’analyse financière du réseau et formuler des indicateurs de performances makarimi.adechoubou@un Assurer la gestion administrative, budgétaire cdf.org

Chef du Assurer la gestion financière des projets suivant les procédures de passation des marchés Juillet FECECAM (Fédération des Bénin département et de décaissements des Partenaires Techniques et Financiers : 1990 à Caisses d’Epargne et de assistance 164

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Mai 1998 Crédit Agricole Mutuel) comptable et FIDA, Banque Mondiale, Coopération Suisse, Union Européenne, AFD, FENU, FAD/BAD, opérations USAID réseau mutualiste financières d'épargne et de crédit, 1ère Gérer les lignes de crédit, la trésorerie excédentaire et les subventions du réseau IMF du Bénin FECECAM :

Makarimi Abissola FIDA, Banque Mondiale, Coopération Suisse, Union Européenne, AFD, FENU, FAD/BAD ADECHOUBOU Rédiger les rapports financiers (trimestriel, semestriel) adressés aux PTF: paiements Conseiller Régional de directs et dépenses imputables aux caisses d’avance l’USM / FENU (Afrique du Elaborer les états financiers de la Fédération et consolider les comptes du réseau Sud) Elaborer le budget de la FECECAM, consolider et analyser les budgets des Unions et makarimi.adechoubou@un caisses cdf.org Mettre en place le contrôle de gestion du réseau

Assurer la gestion administrative, budgétaire et l’analyse financière du réseau

15. Other relevant information (eg, Publications):

 Pérennité des Institutions de microfinance au Bénin (mémoire)

 Permis de conduire : catégorie B.

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CURRICULUM VITAE Poste proposé dans le projet : Expert en infrastructures Catégorie : Senior Membre du personnel de : AETS

1. Nom de famille : HOUNGE 2. Prénoms : Thierry 3. Date de naissance : 29/01/1966 4. Nationalité : Béninois 5. Résidence : Cotonou, Bénin 6. Formation :

Institution (Date de - à) Certificat(s) ou Diplôme(s) obtenu(s) : Université de Rennes 1/ Faculté des Sciences Master de 3ième Cycle en Economie, Conseil et Economiques/ France, 2007-2008 Gestion Publique, spécialité Gestion et Evaluation de Projets agricoles, industriels, sociaux et d’environnement Faculté Universitaire des Sciences Agronomiques Certificat en Gestion de Cycle de Projets de Gembloux/Belgique/ADG/DGCI, 2002-2003 Sécurité Alimentaire en Milieu rural Ecole Polytechnique universitaire de Cotonou Ingénieur en Aménagement et Gestion de Bénin/UNB, 1986-1991 l’Environnement, spécialité Agroforesterie- Génie Rural et Gestion des Ressources naturelles

7. Connaissances linguistiques: Indiquer votre compétence sur une échelle de 1 à 5 (1 – niveau excellent; 5 – basique)

Langue Lu Parlé Ecrit

Français Langue maternelle

Anglais 2 2 1

Espagnol 2 2 2

Pulaar, Wolof, Yoruba 2 2 2

8. Affiliation à une association professionnelle :  APIA : Experts en Analyse de Projets Agricoles

9. Autres connaissances : (ex. connaissances informatiques, etc.)  Aptitude confirmée sur différents outils informatiques bureautiques (Word, Excel, Power Point, Internet, Open Office), de bonnes notions de programmation sous VBA pour Excel et sous Basic pour OpenOffice, de planification organisationnel de projet (Project), de Dessin Assisté par Ordinateur DAO (Autocad) et des notions en gestion de base de données et cartographie (Access et MapInfo) ; MS Project (pour le suivi- évaluation de projet), Arcview, etc.

10. Situation présente : Consultant indépendant 11. Années d’ancienneté auprès de l’employeur : 5 ans

12. Qualifications principales (en rapport avec le projet) :

 Expérience solide et diversifiée en matière d’évaluation de projets/programmes (plus de 18 ans)- Compétences techniques en Coordination, Planification et suivi-évaluation des Projets et Programmes de Développement ;

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 Maîtrise des principes et méthodes de travail de la gestion du cycle de projet ainsi que des procédures de l’Union Européenne (FED 9ième et 10ième) ;  Large expérience en évaluation de projets et en suivi-évaluation : définition indicateurs de performance, évaluation de la participation des bénéficiaires finaux, évaluation de la pertinence des contrats mis en œuvre (impacts sur population), évaluation visibilité du projet ;  Familier des procédures de passation de marchés et de services dans le cadre de projet de développement rural, en particulier pour le développement et l’amélioration d’infrastructures rurales ;  Expérience des études d’impact environnemental (EIE) et social des projets de développement ;  Bonne capacité de rédaction et de synthèse.

13. Expérience spécifique dans la région :

Pays Date de - à Bénin 1991 - 2012 Burkina-Faso, Avril 2006 – juillet 2006 Kenya, Janvier 2009 – mars 2009 Niger, Décembre 2010 – janvier 2011 Senegal, Avril 2009 – mai 2009 Togo Août 2010 – décembre 2010

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14. Expériences professionnelles :

Société & personnes de Date de - 88 Lieu référence Fonction Description à (nom & coordonnées de contact) Evaluation et Actualisation de la Stratégie du secteur des transports au Bénin. Evaluation des impacts environnementaux, économiques et sociaux liés à la mise en place des infrastructures routières conformément au document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté 2007-2011.

Mise en place des outils du mécanisme de suivi –Evaluation Union Mise en place du cadre institutionnel. Européenne/ Du 05 AVE ARUP/TTCO Mise en place du système de suivi et les indicateurs et du mécanisme de collecte d’informations. mars à 05 Expert Socio- Bénin Inès Ameur +216 mai 2012 économiste Evaluation du dispositif institutionnel ; Evaluation du mécanisme de mise en place de système de suivi-évaluation ; 25 22 53 22; (2 mois) [email protected] Evaluation de la mise en œuvre ; Opérationnalisation du dispositif de suivi évaluation ; Suivi de la mise en œuvre des activités et des indicateurs ; définition indicateurs de performance, évaluation de la participation des bénéficiaires finaux, r évaluation de la pertinence des contrats mis en œuvre (impacts sur population), évaluation visibilité du projet. Evaluation des procédures communautaires de la passation des marchés de travaux et de services financés dans le cadre de l’aide extérieure.

Formulation d’une nouvelle Stratégie des Transports. Evaluation finale du Programme MCA-BENIN : Projet Accès aux Marchés (Construction et réhabilitation des infrastructures portuaires) ; Accès aux Services Financiers (appui aux activités génératrices de revenus, etc.), Accès au Foncier et Accès à la justice (Construction de tribunaux et centres de conciliation) : Réalisation d’un plan de suivi évaluation basé sur les indicateurs clés de suivi pour mesurer les performances du Millennium Programme. Du 27 Challenge Expert Evaluation des impacts environnementaux et sociaux liés à la mise en œuvre des 04 composantes Sept 2011 Account Benin/ Economiste : Assistance technique à la mission d’évaluation des dispositifs de conseil agricole et d'appui aux OPA dans le cadre du au 20 Bénin GFA Consulting Suivi- volet Accès aux services financiers. janvier Group évaluation 2012 jan.sass@gfa- Appréciation de la pertinence, de la cohérence, de l’efficacité et de l’efficience, de l’impact et de la viabilité ; group.de Opérationnalisation du dispositif de suivi évaluation ; Suivi de la mise en œuvre des activités et des indicateurs ; Définition indicateurs de performance, évaluation de la participation des bénéficiaires finaux, évaluation de la pertinence des contrats mis en œuvre (impacts sur population), évaluation visibilité des projets. Evaluation des procédures communautaires de la passation des marchés de travaux. Propositions de pistes pour la formulation de projets pour le nouveau compact.

88 Le pouvoir adjudicateur se réserve le droit de contacter les personnes de référence. Si vous avez une objection à formuler, veuillez le stipuler et fournir une justification. 168

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Gestion, Evaluation et formulation des Projets/Programmes des institutions internationales (CE, Plan Bénin, AFD, etc.): identification, montage/conduite. Appui à l’identification des Projets, organisation des Evaluation Finale du PADSEL-NEA - Contrat N° 2012/298434 acteurs, renforcement des capacités et appui-conseils.

Evaluation de la mise en œuvre et du système de suivi-évaluation. CCGD Consulting Group 31 juillet Evaluation des procédures communautaires de la passation des marchés de travaux et études. / Union Européenne 2010 au Quelques missions de formulation et d’évaluation de projets réalisés : Cotonou Sévérin da SILVA +229 Coordonnateur 29 août 95 26 05 85;  Formulation d’un Programme de Productions Agro-alimentaires et Renforcement des Initiatives 2011 [email protected] Economiques Rurales (PARIER) ; Union Européenne (UE) et Fondation POWEO ; oct. 2010  Evaluation à mi-parcours du Projet d’appui à l’accès à l’Eau Potable et à l’Assainissement environnemental en milieu Rural, juin-août 2011 ; Plan Bénin/ UE;  Evaluation externe finale du Programme SETUP (2008-2010) ; novembre 2010 ; Fonds Européen de Développement (FED) et Fondation POWEO. Assistance à maitrise d’ouvrage et Contrôle des marchés publics pour les projets de développement Ministère de rural (travaux, fournitures d’équipements et études): Hydraulique villageoise (forages), l’Hydraulique, des Mines infrastructures sociocommunautaires dans le nord du Bénin incluant la maîtrise des procédures de et de l’Energie / Union passation des marchés : 22 octobre Européenne (FED)  Rédaction des DAO : finalisation administrative et technique des DAO – Consultation des entreprises- Chef de la Cellule de 2008 au Maurille Dansou: +229 recrutement, contractualisation. Cotonou Passation des Marchés juillet 97 08 64 64/90 90 43 92 ; Publics du Ministère  Mise en place de système de suivi-évaluation : définition indicateurs de performance, évaluation de la 2010 [email protected] participation des bénéficiaires finaux, évaluation de la pertinence des contrats mis en œuvre Financement FED, (impacts sur population), évaluation visibilité des projets budget national, KMBC, SAPETRO  Suivi des décomptes et acomptes.  Evaluation des procédures communautaires de la passation des marchés de travaux. KONNY Togo/FED/ Evaluation de la mise en œuvre du projet de construction de pistes rurales en zone de cultures 31 Août au Union Européenne café-cacao. Réalisation se 315 km de routes. 23 nov. Togo (FED) Assistant Technique Evaluation du mécanisme de mise en place de système de suivi-évaluation : définition indicateurs 2010 Cassien Amoussou; de performance, évaluation de la participation des bénéficiaires finaux, évaluation de la pertinence des [email protected] contrats mis en œuvre (impacts sur population), évaluation visibilité du projet. Communauté de Formulation et Evaluation du devis-programme d’un projet consacré à d’hydraulique villageoise au 07 Déc. Tahoua/GRET/ Niger: évaluation socioéconomique, financière et des impacts environnementaux. 2010- 28 Expert consultant Niger AFD janvier (courte mission) Evaluation de la mise en œuvre et du système de suivi-évaluation : définition indicateurs de Cassien Amoussou; 2011 performance, évaluation de la participation des bénéficiaires finaux, évaluation de la pertinence des [email protected] contrats mis en œuvre (impacts sur population), évaluation visibilité du projet. Evaluation d’un projet de réhabilitation d’urgence de pistes rurales et de réseau d’adduction 10 Janv au Communauté de El Nino d’eau : réhabilitation de 22 prises d’eau, de 15 bassins de stockage ; mise en service de plusieurs km de 22 mars El Nino /AFD Expert Consultant réseau de distribution d’eau. 2009 (Kenya) Dr Ir. François Doligez : (courte mission) Evaluation du mécanisme de mise en place de système de suivi-évaluation. (3 mois) [email protected]

18 Avril au Commune de Thiès/F3E Evaluation du programme de coopération décentralisée entre la ville de Thiès au Sénégal et de Expert Assistant technique 25 mai Sénégal Lilian Pioch : Nantes en France (projets de gestion des déchets, de hydraulique, infrastructures routières, (courte mission) 2009 [email protected] éducation, soins de santé). 169

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Evaluation Finale du PADSEL-NEA - Contrat N° 2012/298434 Evaluation de la mise en œuvre et du système de suivi-évaluation : définition indicateurs de performance, évaluation de la participation des bénéficiaires finaux, évaluation de la pertinence des contrats mis en œuvre (impacts sur population), évaluation visibilité du projet.

Oxfam Québec/ Identification et formulation d’un projet de production maraîchère pour réduire l’insécurité alimentaire en Communauté des Afrique de l’Ouest. Juin à Bénin, Maraîchers de Etat des lieux et enjeux du maraîchage ; Formulation des problèmes liés au maraîchage ; Typologie des septembre Togo, Chercheur Cotonou/AFD exploitations maraîchères ; conception participative d’un projet d’amélioration de l’irrigation pour la 2008 Burkina Dr Ir. François Doligez : production maraîchère et lutte contre l’insécurité alimentaire. [email protected] Etudes des circuits de commercialisation ; Politique de prix et intégration régionale. Evaluation externe finale du Projet de Développement rural du district de Phongsaly (PDDP) au District de Laos/Faculté 21 avril au Laos (Inde) : développement de l’élevage et des produits forestiers, de productions commerciales, des Sciences 20 juin amélioration et développement des infrastructures hydrauliques et de communication, mise en Laos Economiques /AFD Consultant 2008 place d’un fonds de microfinance, Dr Ir. François Doligez : (courte mission) (3 mois) Evaluation du mécanisme de mise en place de système de suivi-évaluation. [email protected] Formulation d’un nouveau projet de développement rural intégré de la région. Coordination et gestion du Programme d’aide au développement rural et gestion ressources naturelles (forêts, sols, eaux) ; Gestion et aménagement participatif des forêts naturelles pour accroître la production vivrière et l’élevage afin de réduire la sécurité alimentaire ; Reboisement et protection de la faune ; Renforcement des capacités de la société civile, notamment des organisations paysannes, des plateformes de concertation et de planification, des associations de femmes. Organisation et fonctionnement de ONG Bénin systèmes agraires et des filières forestières. Problématique du financement du secteur agricole Environnement (subvention) la dynamique communautaire/ organisation paysanne/Vulgarisation ; /AFD/UE Juin 1997 Dr. Joseph Houédjissin Coordonnateur National des Evaluation des dispositifs de conseil agricole (Conseil de gestion à l'exploitation familiale, conseil de à sept. Sud-Bénin +(229) 97 44 69 22, Projets cumulativement aux gestion aux Organisateurs de Producteurs et autres services spécifiques aux OP), 2009 (12 [email protected] et autres fonctions ans) Gestion financière des projets et procédures de passation des marchés. Cyriaque LALEYE, +(229) 95 86 99 38, Mise en place de système de suivi-évaluation [email protected] Evaluation de la mise en œuvre et du système de suivi-évaluation : définition indicateurs de performance, évaluation de la participation des bénéficiaires finaux, évaluation de la pertinence des contrats mis en œuvre (impacts sur population), évaluation visibilité du projet Formulation de nouveaux projets de développement rural. Participation à une mission de définition et/ou de mise en œuvre de la SDR (Stratégie de Développement rural) au Bénin, Niger, Burkina-Faso et plusieurs pays de la Sous-région. Ministère de la Coordonnateur de 3 Coordonnateur de 3 Programmes : Formation Programmes 31 mars Planification et Elaboration des Plans de travail Annuel, du Plan de Passation des Marchés et du Plan Professionnelle/ Union (PSP, PFPPM, PRECASP) 2005 au de consommation des crédits; identification des besoins en formation ; acquisition de matériels, Européenne & 22 avril Cotonou /Budget National PIP Assistant du Directeur des organisation des formations ; Coordination de toutes les activités des 3 Programmes : 2007 Yvette M. ATINDEHOU : Ressources Financières de Programme de Formation Pratique aux Petits Métiers (mécaniciens garagistes, maîtresses couturières, (2 ans) +(229) 97 14 53 74, la logistique et du Matériel maîtresses coiffeuses, maîtres soudeurs, peintres, artisans divers) Crépin AHOKPOSSI : (DRFLM) 170

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Evaluation Finale du PADSEL-NEA - Contrat N° 2012/298434 +229 97 38 36 75 ;  Programme de Renforcement des Capacités et de Spécialisation de 200 jeunes [email protected]  Programme de Renforcement des Capacités du système ETFP: Construction d’infrastructures et formation Mise en place de système de suivi-évaluation pour l’ensemble des 3 Programmes. Evaluation de la mise en œuvre et du système de suivi-évaluation

Assistant du DRFLM : Planification logistique, identification des besoins en matériels et équipements, passation des marchés acquisition ; emmagasinage ; Gestion des stocks, supervision et diffusion des statistiques; suivi informatisé des approvisionnements. Evaluation des procédures communautaires de la passation des marchés de travaux et de services financés par l’Union Européenne. Coordonnateur du Programme RCANE: Planification et Elaboration des Plans de travail Annuel, du Plan de Passation des Marchés et du Plan de consommation des crédits; identification des besoins en formation ; appels de fonds, passation des marchés, acquisition de matériels, organisation des formations ; Ministère Chargé des Relations avec les Programme de renforcement des capacités des acteurs de la société civile : Coordonnateur du Institutions et la Société 25 août Programme de Formation, accompagnement et financement des initiatives des organisations de la société civile (OSC) civile/ Union 2003 au Renforcement des Capacités notamment les Ongs, les Associations, les acteurs culturels et les artisans traditionnels. Européenne/ 06 mars Cotonou des ANE Evaluation de la mise en œuvre et du système de suivi-évaluation : définition indicateurs de Budget National PIP 2005 & performance, évaluation de la participation des bénéficiaires finaux, évaluation de la pertinence des Perpétue AGBOKA (2 ans) Assistant du directeur de contrats mis en œuvre (impacts sur population), évaluation visibilité du projet. MONSI ; +229 97 31 20 l’Administration 09/95 96 85 96 ; Assistant du DRFLM : [email protected] Planification logistique ; Mobilisation des ressources ; Etudes et passation de marchés. Acquisition de biens et services ; Gestion des stocks et des approvisionnements ; Négociation et médiation. Evaluation des procédures communautaires de la passation des marchés de travaux et de services financés par l’Union Européenne. Faculté des Sciences Gestion du matériel : identification des besoins matériels; Passation des marchés ; Réalisation des 29 oct Agronomiques/ achats ; inventaire et gestion des matériels et équipements (GPS, tentes,). 1998 au UNB Abomey- 15 juillet Prof. Dr. Ir. Brice SINSIN, Chercheur/Chef matériel En matière de recherche : Encadrement des étudiants des travaux pratiques en : Aménagement et Calavi 2002 +229 97 01 61 36 / 90 02 gestion des ressources naturelles. Financement : Coopération Belge CIUF. (4 ans) 68 57 ; [email protected] er 1 Juillet Assistance technique à l’Etude monographique et animation dans 20 villages du mono-nord pour les 1996 au Plan International Bénin Lokossa Expert Consultant programmes de sécurité alimentaire, micro-crédits, élevage, santé, éducation. Formateur des 31 juillet Francis ADJOVI organisations de producteurs. Suivi et évaluation des activités. 1997 07 Juillet Bénin, Projet de Gestion des Assistance technique à la programmation des activités (sensibilisation, reboisement, apiculture, 1992 au Togo, Mali, Ressources Expert Assistant élevage non conventionnel, etc.) et appui à l’aménagement participatif des forêts, gestion de la faune ; 05 mai Niger, Naturelles/BOAD/GOPA Planificateur aménagement des bassins versants pour l’amélioration des capacités des dispositifs nationaux et 1996 Burkina François DOSSOU ; régionaux à assurer la sécurité alimentaire et nutritionnelle des populations ouest-africaines. 171

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Evaluation Finale du PADSEL-NEA - Contrat N° 2012/298434 (Régional) +229 90 94 79 79 ; Evaluation des dispositifs de conseil agricole (Conseil de gestion à l'exploitation familiale, conseil de [email protected] gestion aux Organisateurs de Producteurs et autres services spécifiques aux OP),

Mise en place de système de suivi-évaluation et Evaluation de la mise en œuvre et du système de Financement KfW et suivi-évaluation : définition indicateurs de performance, évaluation de la participation des Banque Mondiale bénéficiaires finaux, évaluation de la pertinence des contrats mis en œuvre (impacts sur population), évaluation visibilité du projet. Evaluation des procédures communautaires de la passation des marchés de travaux et de services financés par la Banque. Formulation d’un nouveau programme de développement. IITA Analyse et évaluation des systèmes agroforestiers dans le sud-Bénin, conduite d’analyse de sols et Ir Hervé KASSA +229 95 de végétaux. Evaluation du projet de développement rural intégré du Mono : génie rural (pistes 17 avril 84 80 05 rurales, hydraulique villageoise), agriculture, élevage. 1991- 12 Aplahoué [email protected] Consultant mai 1992 et Dr. Ir. Anastase AZONTONDE +229 97 76 21 65 Avril 1990 DFRN Ouémé Evaluation technique et socioéconomique du système agroforestier dans la forêt de la Lama au sud- à janv Cotonou Ir Gaëlle GNANCADJA Consultant junior Bénin. 1991 +229 94 12 17 55

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15. Autres informations utiles

Séminaires, formations 1 Décembre 2009 : Formation en procédures de passation des marchés publics 2 Mars 2010 : Formation en Suivi-évaluation de Projets et GAR 3 Avril 2005 : Formation en gestion des finances publiques et élaboration de budget 4 Octobre à nov. 1995 : Participation au séminaire international sur « maîtrise de l’environnement Urbain en zone équatoriale et tropicale » : gestion et traitement des déchets solides et liquides ; tenue à l’Ecole Supérieure Polytechnique de Yaoundé/Laboratoire d’Aménagement Urbain (LAU). 5 Mai 1999 : Formation en Système d’Information Géographique (SIG) à partir du logiciel Arcview. 6 Août 1998 : Séminaire de formation sur l’éducation environnementale en milieu scolaire, tenu au Centre Songhaï de Porto-novo, Bénin. 7 Décembre 1998 : Séminaire de formation sur l’éducation environnementale en milieu scolaire, tenu à l’ENI Lokossa, Bénin. 8 Janvier 1997 : Formation en méthodologie de l’Information Education Communication (IEC) pour la santé et l’environnement, Lokossa, Bénin. 9 Décembre 1996 : Formation sur la gestion d’une caisse villageoise de développement (épargne – crédit), Lokossa, Bénin. 10 Octobre 1996 : Formation à la méthode MARP (Méthode Active de Recherche Participative), GRAAP et ZOOP, Lokossa, Bénin.

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7.10 Liste des experts de l’Unité d’Appui au Programme

Noms et prénoms Poste Périodes Nationalité

Massimo Di franchi Responsable UAP 2002-2004 Italienne

Guy Petit Responsable UAP 2004-2007 Belge

Christian Ermgodts Responsable UAP 2007-2009 Belge

Laurent Chazee Développement local et 2004-2009 Française renforcement institutionnel (DLRI) André Delchef Promotion des activités 2007-2009 Suisse productives (PAP) Labouz Fadhel Développement local et 2002-2004 Tunisienne renforcement institutionnel (DLRI) Harat Hamel Expert local en gestion ND Algérienne (procédures) Philip Depoorter Expert en 2006-2009 Belge infrastructures (DISEL) Bouafia Nora Expert locale en gestion 2002-2003 Algérienne (procédures)

Yourgen Hevert Promotion des activités 2002-2004 Allemande productives (PAP) Chas Eddine Aklil Promotion des activitésSep tembre 2008 Française productives (PAP)

A.E. de Hauleville Evaluation besoins en Janvier 2008 Française ressources humaines et performance du personnel du projet (DLRI) Jean Marc Segers Evaluation de la Mai 2008 Belge participation des bénéficiaires (DLRI)

Agnès Lambert Validation canevas Juin 2008 Française monitoring (DLRI) Dirk Van Gansberghe Validation canevas Juin 2008 Hollandaise monitoring (DLRI)

Mc Kean Robert Promotion des activités Juillet 2008 Belge productives (PAP) Leila Barakat Communication etNovembre 2008 Libanaise visibilité (DLRI)

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Nabila Chagour Expert local finances et 2007-2009 Algérienne administration (DISEL) Hugo Ruiz Manuel des procédures Mai 2009 Espagnole du projet (DLRI) Albert Achten Expert en Mai 2009 Belge infrastructures (DISEL) Grandjean Luc Expert en Mai 2009 Belge infrastructures (DISEL)

Mohamed Chaabani Promotion des activités Mai 2009 Française productives (PAP) Reffes Abderahmane Expert en Mars 2009 Algérienne infrastructures (DISEL) Miguel Système de gestion 2005 Française (DLRI) DAM VAN Mise en place du projet Les premiers Française (DLRI) mois de démarrage du projet

Prince Expert (DLRI) 2002 -2003 hollandaise

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7.11 Coût approximatif d’élaboration d’un PDL stratégique

I. Personnel Technique et Appui II. Fonctionnement 1. (Frais de missions « Hébergement et Restauration »)

1-Réunions avec les 3- Enquêtes de 5. Rédaction responsables ménages du PDL 2-Déplacements pour 4- Enquêtes la documentation Communautaires (24 jours) (12 jours) (24 jours)

Agents de 252 000 DA 504 000 DA 504 000 DA 1. Carburant (gasoil) terrain (06) 1- 3- Enquêtes 5. Réunions avec de ménages Rédac- les 4- tion du responsables Enquêtes PDL (12 jours) Commu- 2- nautaires Déplacements pour la (24 jours) (24 documentation jours) (12 jours)

3000 DA 6000 DA 6000 DA

Chauffeurs 52 800 DA 105 600 DA 105 600 DA 2 - Matériel informatique pour la rédaction (02) Location de Fournitures (rames de micros papiers) ordinateur avec imprimante +salle de travail

10.000 DA 4000 DA

S. Total 304 800 DA 609 600 DA 609 600 DA 13 000DA 10 000 DA 6000 DA

2. Salaires Agents Chauffeurs

45 000 DA/agentx6=270 000DA 18 000 DA/chauffeur x2=36 000 DA 270 000 x2 mois (durée d’élaboration du PDL)=540 000 DA 36 000x2 mois =72 000 DA S. total salaires 612 000 DA 3. Déjeuner et pauses café 1er Atelier de restitution du PDL Environ 30 personnes 36.000 DA provisoire 1200 DA le repas/personne

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2ème Atelier de restitution définitif Environ 30 personnes 36.000 DA 1200 DA le repas/personne (04)Focus group Environ 50 personnes pour chaque 3000 DA focus group 15 DA (café ou thé)/personne x50x4 S .TOTAL 75000 DA

Reproduction du document 40 exemplaires 10 000 DA 2DA la page Traduction du document en arabe 120 pages par PDL 72 000 DA (600DA/page) S .TOTAL 82 000 DA

Total 2 322 000 DA

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7.12 Annexes PAP Ebauche de projections financières – Microcrédit (Années 1 à 5) – en DA

INDICATEURS ANNEES AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5

ASSOCIATION

Nombre de membres/Association 118 134 154 176 203 Encours moyen de crédit 14 662 500 18 126 925 21 010 139 24 462 926 30 554 621 Nombre de bénéficiaires de crédit 67 77 88 102 117 Encours moyen de crédit par Membre 217 424 235 174 237 631 240 434 260 217

RESEAU D'ASSOCIATIONS

Nombre d'Associations/Réseau 30 30 35 40 40 Nombre de membres/Réseau 3 525 4 022 5 374 7 056 8 130 Encours moyen de crédit/Réseau 439 875 000 543 807 756 735 354 864 978 517 034 1 222 184 826 Nombre de bénéficiaires/Réseau 2 023 2 312 3 095 4 070 4 697

Résultat de l'exercice -67 650 1 936 550 -14 038 1 884 994 4 339 186

Taux de couverture des charges par les produits 100% 105% 100% 103% 105%

Taux d'intérêt sur crédit 7% 7% 7,5% 7,5% 7,5% Durée moyenne des crédits 12 12 12 12 12

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Evaluation Finale du PADSEL-NEA - Contrat N° 2012/298434

HYPOTHESES DE PROJECTIONS FINANCIERES

L’ébauche de projections financières a été faite pour montrer les conditions minimales de pérennisation d’un réseau d’associations, qui pourrait être celui du nord-est de l’Algérie ; les projections financières sont présentées en hypothèse très basse :

1. Les conditions financières d’une association, membre du réseau, sont distinguées de celles du réseau d’associations ;

ASSOCIATION

2. Le nombre de membres adhérents, minimum doit être de 118 en année 1 ; il doit passer à un minimum de 203 en année 5 ; 3. L’encours moyen de crédit en année 1 doit atteindre au minimum 14,7 millions DA ; il doit passer à 30,6 en année 5 ; 4. Compte tenu des ressources financières assez limitées, l’encours moyen de crédit par membre ne peut dépasser 217.000 DA en année 1 ; le nombre de bénéficiaires de crédit ne peut dépasser 67.

RESEAU D’ASSOCIATIONS

5. Les projections financières ont été faites sur la base de 30 associations les deux premières années, de 34 associations la troisième année et de 40 associations les années 5 et 6 ; 6. Tenant compte du nombre de membres par association, le nombre de membres du réseau doit être, au minimum, de plus de 3.500 en année 1 et passer à plus de 8.000 en année 5 ; 7. En conséquence, les bénéficiaires de crédit ne peuvent dépasser 2.000 en année 1 et 4.600 en année 5 ; 8. Hormis les membres des bureaux d’associations qui devront occuper certaines fonctions (limitant ainsi les coûts de fonctionnement), certaines fonctions techniques devront, absolument, être exercées par une équipe technique légère ; celle-ci devra être rattachée à l’association faîtière ; les coûts de fonctionnement en salaires et en per diems sont estimés au minima ; 9. Ainsi, pour couvrir ces coûts de fonctionnement, le taux d’intérêt doit être, au minimum, en années 1 et 2 de 7%, en années 3 à 5 de 7,5% ; 10. Enfin, la durée moyenne de crédit est estimée à 12 mois.

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