PROYECTO DE GRADO “Crisis y reestructuración de Avianca. Análisis de caso” Análisis de caso
PRESENTADO POR: CARLOS ANDRÉS RODRÍGUEZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ D.C. MAYO DE 2007
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PROYECTO DE GRADO “Crisis y reestructuración de Avianca. Análisis de caso”
PRESENTADO POR: CARLOS ANDRÉS RODRÍGUEZ
Tesis de Grado para optar por el título en Administración
DIRECTOR ERIC F. RODRÍGUEZ Profesor asociado.
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ D.C. MAYO DE 2007 TABLA DE CONTENIDO
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Introducción...... 6 1. Historia de Avianca, Sam y Aces...... 9 1.1 Avianca...... 9 1.2 SAM...... 13 1.3 Aces...... 14 2. Crisis del sector aéreo en Colombia y en el mundo...... 16 2.1 Comportamiento del sector...... 16 2.2 Efectos de los atentados terroristas del 11 de Septiembre ...... 19 2.3 Flota, cumplimiento y servicios del 2001 antes de la alianza...... 20 2.4 Indicadores operacionales de 1998 a 2001...... 21 2.5 Indicadores Financieros (1998-2001) ...... 24
3. Alianza SUMMA...... 29 3.1 Situación de mercado durante los primeros 7 meses de operación conjunta...... 30 3.1.1 Avianca...... 31 3.1.2 SAM...... 33 3.1.2 ACES...... 34 3.2 Resultados de la Alianza Summa 2002...... 34 3.3 Alianza Summa 2003...... 38 3.4.1 Avianca 2003...... 42 3.4.2 Situación de SAM 2003...... 43 3.4.3 Liquidación de Aces ...... 46 3.4.4.1 Planes de la gerencia a junio 30 de 2001...... 47 3.4.4.2 Covenants Financieros...... 48 3.4.5 Aces en cifras 2003...... 50 4. Motivaciones y preparación para ingresar a Capitulo 11...... 52 4.1 Avianca Inc...... 52 4.2 Plan de vuelo de Avianca encaminado hacia un reestructuración por capitulo 11...... 53 4.3 Estructura general del plan ...... 54 4.4 Decisión y efectos de entrar bajo protección en el capitulo 11...... 59 4.5 Procesos significativos en caso de quiebras ...... 61 4.6 Negociación con Continental Airlines y con Synergy Aerosapce...... 67 4.7 Salida y consecuencias del capitulo 11...... 68 5. Situación de avianca (2004-2005)...... 73 5.1 Avianca Reestructurada...... 74 5.2 Situación del mercado...... 74 5.3 Avianca en cifras 2004-2005 ...... 75 5.4 Situación de SAM (2004-2005)...... 79 6. Conclusiones...... 81
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Lista de gráficos
Grafico # 1: Devaluación del peso colombiano frente al dólar años 1998-2002. Gráfica # 2: Distribución del mercado internacional por aerolínea 1998-2002). Gráfica # 3: Distribución del mercado nacional por aerolínea (1998-2002).
Gráfica # 4: Distribución de pasajeros por red Avianca periodo 1998-2002. Gráfica # 5: Distribución de ingresos por red Avianca periodo 1998-2002. Gráfica # 6: Comportamiento EBITDA Avianca periodo 1998-2002. Grafica # 7: Razones de rentabilidad Avianca 1998-2002. Grafica # 8: Márgenes financieros Avianca 1998-2002. Grafica # 9: Participación mercado internacional por aerolínea (2001-2002) Gráfico # 10: Evolución financiera y operativa de la alianza años 2001-2002. Gráfico # 11: Ebitda por empresa y Alianza año 2002. Graficó # 12: Márgenes por empresa y alianza Summa año 2002. Grafico # 13: Comportamiento del mercado aéreo nacional años 2002-2003 Grafico # 14: Comportamiento del mercado aéreo internacional años 2002- 2003. Gráfico # 15: Márgenes financieros de Avianca periodo 2002-2003
Gráfico # 16: Márgenes SAM periodo (2002-2005). Gráfico # 17: Indicadores de rentabilidad SAM periodo (2002-2005). Grafico # 18: Covenants financieros de Aces. Gráfico # 19: Márgenes Aces 2002-Junio 2003 Gráfico # 20: Indicadores de rentabilidad Aces 2002-Junio 2003 Grafico # 21: Análisis de las tortugas por parejas de vuelo. Grafico # 22: Evolución mercado nacional e internacional periodo (1998-2005). Gráfico # 23: Evolución en ventas Avianca periodo 2000-2005 Gráfica # 24: Evolución EBITDA Avianca últimos 6 años. Gráfica # 25: Comportamiento del barril de gasolina (2001-2005) Gráfico # 26: Evolución en ventas Sam periodo 2000-2005
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Lista de Anexos.
Anexo # 1 Estados Financieros de Avianca periodos 2001-2005. Anexo # 2 Estados Financieros de Sam periodos 2001-2005. Anexo # 2 Estados Financieros de Aces periodos 2001-2005.
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Introducción.
El sector aéreo en Colombia data desde 1919 año en el que se constituyó la primera aerolínea comercial en el país bajo el nombre de SCADTA, esta fue la primera aerolínea en América y la segunda del mundo después de KLM. El surgimiento de SCADTA como aerolínea comercial fue la motivación para el nacimiento de un nuevo sector económico en el país que estuviera a la vanguardia de países industrializados, los cuales ya veían en el sector aéreo una gran oportunidad de negocio.
Con el paso del tiempo las diferentes aerolíneas de Colombia y del mundo fueron enfocándose cada una en un segmento de mercado diferente, por lo tanto nacieron aerolíneas especializadas en carga y servicios de correo, otras exclusivamente para el transporte de pasajeros y otras mas como Avianca que enfocó su negocio al transporte de pasajeros y carga en las bodegas de sus vuelos comerciales.
La topografía nacional y las largas distancias por tierra entre diferentes ciudades del país le dieron paso a un amplio mercado nacional para diferentes empresas que querían acaparar gran parte de este promisorio mercado, dentro de estos jugadores que buscaban sacar provecho de este mercado se encontraban Avianca, SAM y Aces. Estas tres empresas jugaron un papel muy importante en la incorporación de nuevas rutas nacionales e internacionales, logrando condiciones preferenciales frente a empresas que entraron después al mercado, debido a que estas tres ya tenia asignadas rutas y frecuencias semanales y primaban sobre la nuevas aerolíneas que solicitaban por primera vez estos permisos.
Gracias al auge del sector aéreo en Colombia, se empezaron a formar un gran número de empresas con el objetivo de atender la creciente demanda que estaba enfrentado el país. En 1982 existían en Colombia 7 aerolíneas dedicadas exclusivamente al transporte de pasajeros. A mediados de los noventa ingreso un octavo e importante jugador al mercado domestico, quedando así 8 empresas disputándose la torta de ingresos nacional.
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A finales de los noventa comenzó una fuerte crisis para la aviación en Colombia, los altos precios del combustible, la devaluación del peso colombiano frente al dólar americano y la baja demanda hicieron que dos empresas fueran liquidadas y la estructura de costos de las empresas que seguían empezaban a mostrar perdidas.
La crisis de finales de la década de los noventa y principios del 2000, llevaron a que Avianca, SAM y Aces, empezaran un proceso de alianza operacional con el fin de reducir al máximo sus costos, optimizar su flota y mejorar sus ingresos operativos. Esta alianza que buscaban las tres principales aerolíneas del país era un acontecimiento sin antecedentes, pues nunca en la historia del país se habían fusionado tres empresas tan grandes de un mismo sector, creando un monopolio el cual afectaría directamente a los consumidores.
Con la integración operacional entre Avianca, SAM y Aces aprobada en diciembre de 2001, pero puesta en marcha hasta mayo del 2002, se dio origen a la Alianza Summa, unificando los esfuerzos comerciales y de flota de estas tres empresas con el fin de contrarrestar la difícil situación vivida en este sector. En agosto del 2003 Aces queda liquidada y la Alianza Summa queda en manos de SAM y Avianca, quienes posteriormente son aceptados en un proceso de reestructuración bajo la legislación de los Estados Unidos llamado capitulo 11.
Actualmente Avianca y SAM salieron exitosamente del capitulo 11 y fueron adquiridos por el grupo Synergy Aerospace del brasil, el cual cuenta con inversiones en el Brasil, Perú y Ecuador, actualmente su estrategia de negocio cambio y los resultados obtenidos por la empresa son completamente diferentes a los logrados años atrás. Para esto resulta interesante analizar el alcance de la reestructuración de Avianca, así como en materia de eficiencia y productividad de la nueva Avianca en comparación con la Avianca de años atrás.
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El propósito de este proyecto de grado es explicar los tres momentos más importantes de la transformación que llevo a cabo la empresa durante los últimos cinco años. El primer capitulo, relata las historias de las tres empresas involucradas en esta operación con el fin de dar un enfoque global de cada una de las involucradas en este documento. En el segundo capitulo se analiza las crisis vivida por el sector en Colombia con el fin de entender cual era la coyuntura por la cual atravesaba el país en este momento.
El tercer capitulo hace un recuento sobre las estrategias, planes y consecuencias de la alianza summa, en el cuarto capitulo se describe la estructuración del plan y como salio Avianca exitosamente, logrando la reestructuración de sus principales obligaciones financieras.
El objetivo del quinto capitulo es comparar Avianca en su época de crisis y después de la crisis. Finalmente, el capitulo seis muestra las principales conclusiones del trabajo y de la evolución financiera que logró Avianca luego de su reestructuración y del cambio de accionistas.
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1. Historia de Avianca, Sam y Aces.1
Dado a la importancia que tienen las tres empresas nombradas anteriormente, se realizara una breve descripción de la historia y los principales hechos que caracterizaron cada una de estas, por la importancia que tuvieron para el crecimiento, desarrollo y presente de la aviación en Colombia. Además, es importante conocer los inicios de cada una de las empresas que conformaron la Alianza Summa, ya que esta será tema de discusión y análisis posteriormente en este documento.
1.1 Avianca. 2
La historia de esta empresa Colombiana data de 1919, cuando fue constituida en la ciudad de Barranquilla bajo el nombre de SCADTA, la cual fue fundada por Alberto Tietjen, Ernesto Curtissoz, Rafael Maria Palacios, Cristóbal Restrepo, Hart Hosie, Jacobo A. Correa, Arístides Olguera y Werner Kaemmerer, estos cinco colombianos y tres alemanes plasmaron su sueño de volar en la primera empresa aérea del continente llamada SCADTA (Sociedad Colombo Alemana de Transporte Aéreo).
En 1919 Werner Kaemmerer viajó a Alemania con el objetivo de analizar y comprar los mejores aviones que se encontraran en el mercado, que cumplieran con las características que nuestro país necesitaba, debido a su dura topografía y las diferentes vías fluviales que servirían como pistas de aterrizaje, por tal razón se decidió la compra de dos hidroplanos Junker F-13, aunque la puesta en marcha de estos aparatos fue una tarea tortuosa, debido a que estaban fabricados para usar gasolina europea, la cual difería mucho de la que se conseguía en Colombia en aquella época, por lo tanto los motores de los aviones no funcionaban de la misma manera, haciendo que el motor se recalentara y el avión no pudiera despegar, por tal razón se debió adaptar un radiador de carro con el fin que el motor del avión no se recalentara y este
1 Sección basada en: Forero, Oscar. Fúquen, Pedro. Gonzáles, Astrid. Petro, Adriana “75 años de la aviación en Colombia 1919-1994”, Grupo aeronautico de Colombia, Bogota 1994. 2 Ibidem.
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pudiera volar en las condiciones climáticas colombianas.
A mediados de septiembre de 1920 SCADTA realiza el primer vuelo con el Junker F-13 partió desde Barranquilla con destino Puerto Berrio, sin embargo el avión no logro su destino debido a una nube de vapor que impedía la visibilidad, por tal razón tuvo que acuatizar en un caserío cercano, al estar en tierra el motor del avión debió ser soldado, después de unas horas continuaron lo odisea pero de nuevo se presentaron problemas en el motor, pues el calor había fundido la soldadura, por lo tanto el avión debió aterrizar por segunda vez, esta escala se debió hacer en el Banco Magdalena, tras unas horas de reparación el avión retomo vuelo por tercera vez, pero debió aterrizar de nuevo en un lugar llamado El Ciego, esta vez por problemas en lo flotadores de aterrizaje debido a que un barco de vapor que estaba en el Banco causo un gran oleaje en el momento de aterrizar, finalmente el avión regresó a Barranquilla para reparar los daños sufridos en su primer vuelo.
El 19 de octubre de 1920 se logró hacer el primer vuelo que alcanzo su destino final, el avión partió de Barranquilla y luego de varias horas logró acuatizar en Girardot, donde eran esperados por el presidente Marco Fidel Suarez y su comitiva de ministros.
En 1920 SCADTA logro aterrizar en la sabana de Bogotá después de varios intentos, para la época, la aerolínea ya había volado a Honda, Girardot, Neiva, Puerto Berrio y Bogotá. Para esta misma época, a comienzos de la década del 20, la aerolínea en asenso recibe un nuevo socio, Peter Von Bauer, este científico y filántropo Alemán, no solo le aporto conocimientos a la aerolínea, la llegada de este nuevo socio trajo consigo dinero y otro avión. Para este mismo periodo la aerolínea obtuvo la concesión por parte del gobierno colombiano para el transporte de correo aéreo en el país. En 1925 SCADTA realiza su primer vuelo internacional entre Curazao y Barranquilla, posteriormente en 1927 se implementaron vuelos por itinerario a ciudad de Panamá desde Barranquilla.
En 1931 fueron reemplazados los hidroaviones, por aviones con llantas para
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poder aterrizar en superficies duras, debido a que la empresa no se podía restringir a operaciones solo en zonas con influencia cercana de ríos para el acuatizaje, por tal razón se empezaron a hacer viajes con mayor frecuencia a ciudades como Bogota, Medellín y Cali, debido a la importancia de estas tres ciudades para la economía de la época.
Durante la última mitad de la década del 30 la difícil situación económica por la que atravesaba SACO (Servicios Aéreos Colombianos) los llevo a realizar negociaciones con SCADTA, con el fin de unir sus operaciones y mejorar su estructura de costos, por esta razón en 1940 nace AVIANCA (Aerovías Nacionales de Colombia S.A.) dando origen a la aerolínea más grande del país.
Martín del Corral fue el presidente de la nueva AVIANCA, con este llegaron los DC-3 aviones de alta tecnología para la época, los cuales volaban a 200 millas por hora logrando transportar 28 pasajeros, también llegaron los modernos DC- 4, estos eran aviones con gran autonomía, gracias a sus 4 motores de hélice podían transportar 58 pasajeros y lograr atender rutas como Miami y Nueva York, y reactivar los mercados de Ecuador y Panamá.
En 1959 llega a Avianca la era del Jet dándole paso a los novedosos Boeing 707, los primeros Jets que tubo la compañía, posteriormente llegaron los Boeing 727 para darle paso a los vuelos de alta velocidad nacionales, e internacionales logrando cubrir rutas como estados Unidos, México , el caribe y sur América .
En 1972 AVIANCA poseía una flota de 33 aeronaves, desde aviones con propulsión por hélice hasta jets, logrando movilizar el 75% de los pasajeros del pais con una movilización de 1.841.000 personas.
La década del 70 fue un momento crítico para la compañía, pues sus principales socios (Julio Mario Santo Domingo, Carlos Ardila Lulle y Fernando Mazuera) tenía un seria disputa por obtener el control de la compañía. El poder de Santo Domingo se consolidó en la asamblea de accionistas de 1976, en la cual Mazuera, a pesar de tener más acciones representadas, no pudo
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manejar la junta. Debido al procedimiento usado, en el que solo se tenía en cuenta las cabezas de lista, Santo Domingo se hizo con la mayoría y quedó con dos representantes en la junta, Mazuera solo contaba con un reglón en la junta. Después de esto, a finales de la década, Mazuera salió de la junta directiva de la compañía y vendió sus acciones, al mismo tiempo se presentaban grandes problemas con los sindicatos de la compañía.
En 1976 la aerolínea implementa dos aviones de cabina ensanchada, el moderno 747 Jumbo para pasajeros y el 747 Combi, un avión mixto de pasajeros y de carga, siendo la primera aerolínea en América latina en poner en operación este nuevo tipo de aviones, en 1977 la operación de este avión fue tan exitosa, que la utilización diaria del avión era de 10 horas y 41 minutos en promedio
Durante la década del 80 la aerolínea también enfrentó grandes disputas entre sus principales socios debido a la renuncia de Andrés Cornelissen, presidente de la empresa, en ese momento empezó una pelea entre Santo Domingo y Ardila Lulle por posesionar un presidente de su conveniencia, por tal razón eran rechazadas las propuestas de cada uno de estos, finalmente se logró un acuerdo y posteriormente Ardila Lulle vendió el 30% de sus acciones al grupo Santo Domingo, quedando este con la mayoría de acciones de la empresa.
A mediados de 1988 después de haberse terminado la pelea entre sus dos principales socios, el grupo Santo Domingo nombra como presidente a Edgar Lenis Garrido, quien incorporo a la compañía dos Boeing 767-200ER, por un valor total de 156 millones de dólares.
En los 90 AVIANCA implementa a su operación 10 aviones MD-83, estos aviones con capacidad para 147 pasajeros se destacaban de los demas por ser aviones de alta tecnología y de excelentes rendimientos para las operaciones en Colombia debido a las cortas distancias, por tal razon a finales de los 90 AVIANCA tenia una flota compuesta por Fokker 50, MD-83 y Boeing 757 y 767 para cubrir la operación internacional.
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En el año 2004 la compañía cambio de dueños pasando de manos del grupo Santo Domingo al grupo Synergy del Brasil. En la actualidad Avianca cuenta con 54 aeronaves distribuidas de la siguiente manera: 11 Foker 100, 18 MD-83, 15 Foker 50,7 Boeing 757 y 4 Boeing 767.
1.2 SAM.3
En 1945 nace en Medellín la Sociedad Aeronáutica de Medellín (SAM), esta empresa se constituyó con el fin de prestar servicio de aerotaxi entre las diferentes poblaciones de Antioquia y el Chocó, pero este objetivo no se logró cumplir debido a las restricciones que tenía el gobierno para la compra de pequeñas aeronaves, por tal razones en 1949 llegan a la compañía tres aviones DC-3 con los cuales cubría las rutas entre Medellín y Cartagena. En 1955 la empresa empezó a operar en las rutas troncales de Cali, Medellín y Bogotá, posteriormente en 1956 recibe permisos para operar las rutas a Río de Janeiro vía Manaos. A finales de 1956 firma un contrato con KLM por medio del cual SAM servía como conexión de pasajeros colombianos a Aruba, y luego estos hacían conexión para volar a Europa. En 1959 KLM le facilitó a SAM dos aviones DC-6-B para operar rutas de Colombia a Europa, pero en 1960 este consorcio fue acusado ante la FAA (Federal Aviation Administration) por violar leyes de convenios bilaterales y por tal razón el consorcio con KLM tuvo que ser absuelto.
En 1962 la viuda del señor Dennos Powelson principal socio y ex presidente de SAM vendió el 79% de la empresa a Avianca, por lo tanto Avianca se empezaba a consolidar como la aerolínea más grande de Colombia.
Para la década del 70 la aerolínea se convertía en la principal empresa aérea en el mercado de San Andrés y Centroamérica logrando diferenciarse del resto por su enfoque turístico. A finales de la década del 70 y principios de la década del 80, SAM empieza a cambiar su flota, pasando su rudimentarios aviones turbo hélice a los novedosos y confortables Boeing 727-100 y Boeing 707, en
3 Ibidem.
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los años 90 SAM seguía operando como una empresa independiente de Avianca, con rutas dentro de Colombia y Centroamérica.
Actualmente SAM hace parte del grupo Synergy y sus aviones no están pintados de color verde que los caracterizaba sino con los colores de Avianca pero portan un escudo en la parte inferior de todos los fokker 100 que dice que son operados por SAM con el fin de no incurrir en pagos de liquidación por despido de personal. Pues SAM es una empresa financieramente independiente de AVIANCA y presenta itinerarios separados con AVIANCA, por tal razón todo el personal de SAM solo y exclusivamente puede operar para SAM y ningún piloto de SAM puede volar en AVIANCA, y mucho menos ascender a la operación de AVIANCA, pues en el momento que esto pase el empleado de SAM debe ser liquidado y contratado nuevamente por AVIANCA.
1.3 Aces.4
La sociedad aerolíneas centrales de Colombia Ltda., nació el 30 de agosto de 1971, pero su operación empezó en enero de 1972 cubriendo las rutas desde Manizales hacia bogota y Medellín en un Saunders con capacidad para 20 personas. La Saunders cerró su presencia en Colombia por lo cual Aces se vio en la obligación de vender este avión a la fábrica, razón por la cual entró a negociar con la canadiense De Havilland dos aviones tipo Twin Otter, estos aviones se caracterizan por su capacidad para aterrizar y despegar en pistas cortas.
En 1976 la empresa ya se visualiza como una seria alternativa aérea para el país, fue durante este año cuando compró su tercer avión de tipo Twin Otter ,a la fecha Aces había realizado 9.494 vuelos al año, en 6.150 horas cubriendo de esta forma 2.848.187 kilómetros en 26 frecuencias diarias entre ciudades y poblaciones que no contaban con la presencia del transporte aéreo. En 1981 la compañía vio un potencial de negocio operando aviones de propulsión jet y con mayor capacidad de sillas para cubrir rutas intermedias, por tal razón se vio en
4 Ibidem.
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la necesidad de adquirir tres aviones 727-100. a la fecha Aces contaba con 10 Twin Otter y tres 727-100, constituyendo la segunda flota mas grande del país. En el año de 1986 Aces ya contaba con un cuarto 727-100, los cuales tenían una capacidad para 129 pasajeros, con esta flota Aces decide en 1986 incursionar en el negocio de charters, con el fin de darle mayor uso a su flota en horas en las que normalmente no se opera.
En 1990 se decreta la apertura de cielos por parte del gobierno nacional y se inicia la expansión de la aerolínea hacia el campo internacional, esta fue una de las principales razones por la que la empresa decide renovar su flota. En 1991 compran el primer ATR-42 para rutas cortas, siendo este el avión mas exitoso para esta gama del mercado. En 1992 empieza operar la ruta a Miami en equipo Boeing 727-200 con capacidad para 98 sillas, todas destinadas al servicio de primera clase , posteriormente en 1993 inaugura la ruta hacia San Juan de Puerto Rico, y Santo Domingo.
En 1994 la empresa contaba con cuatro Boeing 727-100, dos Boeing 727-200, cinco ATR-42 y 10 Twin Otter, ofreciendo 37 destinos nacionales, siendo esta la empresa con mayor cobertura a nivel nacional. En 1998 empezó un nuevo proceso de renovación de flota, estas vez la compra fue de tres A-320 a la firma europea AIRBUS, estos eran los aviones de mayor tecnología para cubrir rutas de mediano alcance. En el 2000 recibió un cuarto A-320, en 2001 otro y a mediados del 2002 cuando la empresa entró a formar parte de la alianza summa ya contaba con ocho aeronaves A-320, las cuales reemplazaron los antiguos 727. En agosto del año 2003 la empresa fue liquidada, y avianca y Sam quedaron con el 75% de la alianza summa, quedando la federación nacional de cafeteros con el 25% de la alianza pero sin presencia de aviones de Aces.
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2. Crisis del sector aéreo en Colombia y en el mundo.
La última parte de la década de los años noventa y principios del 2000 fueron muy complicadas para el sector aéreo en Colombia y en el mundo, durante el 2001 la industria aérea en los Estados Unidos reporto perdidas por valor de USD 10 billones, la reducción del tráfico entre el 20% y el 30% en Europa y Estados Unidos5, además de la grave crisis por la que empezaba a atravesar Avianca en el año 2000, cuando sus perdidas acumuladas sumaban $ 547.000 millones de pesos. Durante este capitulo se analizaran los principales factores que impactaron de manera directa los indicadores del sector y como estos afectaron el sector aéreo en Colombia y sus principales compañías.
2.1 Comportamiento del sector.
En Diciembre de 1999, Avianca S.A, estaba enfrentando serias dificultades financieras y operacionales; el precio del combustible aumentó 150% entre 1999 y 2001; y Colombia experimentó una fuerte devaluación del 22% en su divisa en comparación con el dólar americano en 1999, seguida por una devaluación adicional del 19% en el 2000. Dicha devaluación tuvo un impacto adverso en Avianca ya que solo el 40% de sus ingresos, pero el 60% de sus costos estaban en dólares. Adicionalmente, Avianca S.A – SAM perdió nueve aviones que habían estado alquilados a British Aerospase en el cuarto trimestre de 1999, lo cual redujo la participación en el mercado domestico de Avianca – SAM de 52.6% en Octubre de 1999 a 45.5% en Diciembre de 1999.6
5 Aerovias nacionales de Colombia, Informe anual 2001, Bogota, febrero 2001. 6 Ibidem.
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Grafico # 1: Devaluación del peso colombiano frente al dólar años 1998-2002.
Devaluacion del peso
3500
3000 2864,79
2500
2291 2229,18
2000 1873,77 TRM
1500 1541,11
1000
500
0 1998 1999 2000 2001 2002
Fuente: Corfinsura
Debido a estas circunstancias, los estados financieros de la empresa no soportaban impactos significantes para la operación de esta, por tal razón Avianca comenzó un proceso de negociación con sus principales proveedores y arrendadores con el fin de mejorar sus estados financieros, este proceso de negociación término en Septiembre de 2000.
En el año 2000 Avianca tenía una participación en el mercado de aerolíneas en Colombia del 38% para vuelos nacionales y del 32% para pasajeros de vuelos internacionales7. Tras los atentados llevados a cabo el 11 de septiembre de 2001 en la ciudad de New York y Washignton, Avianca determino emprender negociaciones con la segunda aerolínea más importante de Colombia, (ACES) con el fin de integrar las operaciones de las 2 empresas para contrarrestar las dificultades que estaba aquejando al sector.
Durante el 2001, el mercado internacional de tráfico aéreo disminuyo entre el
7 Ibidem.
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20% y 30% y los costos de los seguros aumentaron hasta el 450%8. Los ingresos de Avianca se vieron afectados después del 11 de septiembre, por lo tanto la compañía se encontró en incapacidad de cumplir sus obligaciones financieras seguidos de una continua devaluación del peso colombiano frente al dólar americano del 31% (ver grafico # 1), en el 2003 y los altos costos del petróleo, los cuales se incrementaron un 80% debido a la inestabilidad mundial por una posible guerra con Irak.
En la primera parte del 2001, Avianca celebró las reestructuraciones formales de sus relaciones con sus principales arrendadores y prestamistas con la excepción importante de los titulares y los pagares emitidos por el banco de Nueva York, como fiduciario, en el contrato de fiducia maestro del 23 de diciembre de 1997 celebrado entre el banco de Nueva York y Avianca. Estos pagares fueron garantizados por todas las cuentas por cobrar en dólares que surgieron de todos los pagos efectuados en Estados Unidos, sobre tarjetas de crédito y a través de cajas de compensación para viajes hasta y desde los Estados Unidos.
Debido a la grave situación financiera de Avianca, y con el fin de cumplir con ciertas condiciones acordadas entre Valores Bavaria S.A. y la Federación Nacional de Cafeteros , en un memorando de entendimiento relacionado con la posible integración operacional de Avianca y ACES en diciembre, Valores Bavaria acordó en diciembre de 2001 financiar el pago de todas las obligaciones pensionales en tierra, la capitalización echa por valores Bavaria fue por un total de $(Col) 350.000.000.000 (aproximadamente $ usd 140.000.000), inmediatamente después de esta gran inyección de capital, Avianca S.A., como prestamista y como parte garantizada, celebro un préstamo garantizado con Valores Bavaria S.A. como deudor, por el valor exacto del capital correspondiente a la inyección en patrimonio bajo la condición que ese préstamo garantizado sería pagado por Valores Bavaria, mediante el pago de las sumas adecuadas por obligaciones de pensiones a empleados en tierra de
8 presentacion Restructuring Process Achievements (noviembre 2005)
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Avianca y SAM, el cálculo se hizo de acuerdo al cálculo actuarial de diciembre de 2001.9
Con respecto a las obligaciones financieras que tenía Avianca con los titulares de pagares de acuerdo con el contrato de Fiducia Maestro, en el cual Avianca se encontraba en mora desde octubre del año 2000 por razones de incumplimiento, la compañía solo logró obtener renuncias temporales intermitentes a la mora. Los titulares de los pagarés venían desde octubre del año 2000 ejerciendo su derecho por cuenta de la mora para ordenar al Bank of New York retener a Avianca todos los pagos efectuados sobre las cuentas por cobrar o pagar en dólares. A pesar que Avianca nunca dejó de pagar los pagarés, los pagos sobre los pagarés programados para marzo 21 del 2003 habían sido pagados por anticipado un total de $17.000.000 millones de pesos, dejando un saldo pendiente de $20.500.500 aproximadamente del valor de capital original de $75.000.000.
2.2 Efectos de los atentados terroristas del 11 de Septiembre
El 11 de septiembre del 2001 es un año que quedara palpado en la memoria de todos los ciudadanos americanos y del mundo, pues en este año se llevo a cabo el atentado terrorista mas grande jamás visto contra los Estados Unidos, a raíz de estos atentados se vio afectada la economía mundial, y especialmente la industria aérea. A partir del 11 de septiembre de 2001 la administración federal de aviación de los Estados Unidos tomó como primera medida la cancelación de todos los vuelos hacia y desde Estados Unidos, registrándose una gran caída en el trafico aéreo hacia este país teniendo en cuenta que este es un mercado importante en la participación internacional de la compañía, otro factor que altero los costos fue la implementación de medidas de seguridad en los aviones que hicieran vuelos desde o hacia los Estados Unidos.
9 Declaración de divulgación con respecto al tercer plan conjunto de reorganización modificado y re- expresado de AVIANCA y AVIANCA INC, Smith, Grambell. Rusell,Llp. Pagina 75.
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A partir del 11 de septiembre iniciaron mas cambios en las estructuras de costos de la empresas de aviación, pues a partir de este año se empezaron a pagar primas de seguros de responsabilidad contra terceros ocasionados por actos terroristas y de guerra, para el caso de Avianca esta prima representaba un costo de alrededor de USD $ 17 millones dólares anuales, igualmente se incrementaron los seguros de las aeronaves en mas de un 50% anual10. En Estados Unidos y en algunos países de sur América y Europa, los gobiernos locales asumían el sobrecosto por los seguros y costos de seguridad, pero en Colombia el sobrecsoto se debía cobrar a los pasajeros en una tarifa adicional. Esta situación generaba una desventaja competitiva frente a las demás aerolíneas, ya que era imposible cobrar las tarifas que la competencia estaba cobrando, por lo tanto esto influyó que el tráfico de pasajeros disminuyera y muchos viajeros escogieran las tarifas de la competencia, incrementando la estructura de costos de la empresa.
2.3 Flota, cumplimiento y servicios del 2001 antes de la alianza.
Durante el 2001 se incorporaron dos nuevas aeronaves Boeing 757 arrendadas a Pegasus Aviation Inc a traves de contratos de Leasing, se suscribió con CIT Leasing Corporation una contrato de Leasing hasta el 2006 para el suministro de un MD-83, por último con Peagsus Aviation se efectuó una operación de venta y nuevo leasing de dos aeronaves Boeing 767, esta operación generó ingresos brutos por USD $ 60 millones de dólares, los cuales fueron destinados para el pago parcial con antiguos arrendadores.
El tema de cumplimiento y servicios en este sector es un factor crítico, pues gran parte de las ventas y la fidelidad de los clientes se da por estos indicadores, para el 2001 Avianca presentó un incremento en el Complation Rate ( indicador de vuelos por itinerario contra vuelos realizados) alcanzando un 95%, el cual es un buen indicador para el sector, y el cumplimiento en horarios aumentó en 10 puntos porcentuales, el tiempo promedio en demoras
10 Aerovias nacionales de Colombia S.A, informe anual 2001, pag 8, febrero 2002, Bogota. Colombia.
20
disminuyo en 23 minutos y el numero de pasajeros transportados aumento en un 9%.
Durante el 2001 Avianca suspendió sus vuelos a Frankfurt, Paris y Londres debido a las grandes perdidas que arrojaban estas rutas, por lo tanto se logró intercambiar los slots que tenia en estos aeropuertos, por un vuelo mas a Madrid, mejorando el Load Factor de Europa y reduciendo las perdidas en vuelos transatlánticos.
Sin embargo Avianca encontró que sus ingresos no eran lo suficientemente buenos para mantener la estructura de costos que venia manejando, por tal razón la empresa debió reestructurar aun mas sus obligaciones con el fin de lograr operaciones rentables, por esta razón en el 2001 Avianca logro culminar la reestructuración con los arrendadores logrando reestructurar US$60.9 millones de dólares , US$5.4 millones de dólares con entidades financieras y US$10.7 millones de dólares con compañías relacionadas, logrando un total de US$ 77 millones de dólares reestructurados a 7 años de plazo con 4 años de gracia a capital con una tasa del 9% anual.11
Por otro lado en el 2001 se obtuvieron rebajas de US$249.6 millones de dólares durante un periodo de 8 años, logrando ahorrar en promedio US$31.2 millones de dólares al año, cifra muy representativa para la empresa teniendo en cuenta que el 85% de la flota de la aerolínea es arrendada.
2.4 Indicadores operacionales de 1998 a 2001.
En 1999 la situación operacional de Avianca no era del todo preocupante, durante este año logró mantener una posición en el mercado nacional del 35.7% sin contar la participación de SAM, y en rutas internacionales tenia una participación del 35% logrando un incremento de 2 puntos frente a 1998, esta participación en el mercado la logró con 32 aviones, los mismos que el año 1998, mostrando un incremento en pasajeros transportados con el mismo
11 Ibidem.
21
numero de sillas ofrecidas. Sam para este año logró una participación del 10.1%, 3.5 puntos por debajo del 98 debido a la perdida de los 9 aviones alquilados a la British Aerospace, por razones ya comentadas. A partir del año 2000, la situación de Avianca empieza a verse afectada por el alto precio en los pasajes debido al incremento en los costos del combustible, encareciendo la operación. El año 2000 Avianca cerró con una participación del 32% del mercado de pasajeros domésticos reduciendo su participación en un 3.7%, pero esta reducción se dio por un aumento en la flota de SAM, pues 4 fokker 50 y un MD-83 de Avianca fueron traspasados a SAM, de igual manera Sam perdio participación en el mercado domestico frente al 99 en 3.8 puntos cerrando el 2000 con una participación del 6.3%.Por el contrario la red internacional de avianca presentó un gran aumento logrando un incremento de 3.6 puntos porcentuales logrando una participación en el mercado del 38.5% utilizando la misma flota que en el 2000. El año 2001 para la red domestica siguió viéndose afectado, Avianca durante este año redujo en 4.8 puntos porcentuales a pesar de tener un MD-83 mas que en el 2000. Esta reducción en el trafico de pasajeros domésticos fue impactada por los altos costos que tenia un pasaje ya que estos incrementaron un 19% en el 2001, por tal razón el market share domestico se redujo en un 15% aproximadamente. El mercado internacional se comportó muy similar al año 2000, pues para este año solo hubo un incremento del 1.2%, cabe resaltar que hasta Septiembre del 2001 el mercado de pasajeros internacionales estaba creciendo a un ritmo del 5% mensual, pero a raíz de los atentados terroristas del 11 de Septiembre el mercado se vio reducido en mas de un 20%, especialmente en vuelos hacia y desde Estados Unidos.12 (Ver graficas 2 y 3)
12 Ibidem.
22
Gráfica # 2: Distribución del mercado internacional por aerolínea 1998-2002)
Mercado Internacional
3.500.000
3.000.000
2.500.000
Aces American 2.000.000 Avianca Continental Copa 1.500.000 Sam Otras Mercado
1.000.000
500.000
- 1998 1999 2000 2001 2002
Fuente: Base aerocivil, mercado nacional 98-02
Gráfica # 3: Distribución del mercado nacional por aerolínea (1998-2002)
Participacion del mercado
9.000.000
8.000.000
7.000.000
6.000.000 Aces AeroRepublica 5.000.000 Aires Avianca Sam 4.000.000 Satena Otras Mercado 3.000.000
2.000.000
1.000.000
- 1998 1999 2000 2001 2002
Fuente: Base aerocivil 98-02
23
Gráfica # 4: Distribución de pasajeros por red Avianca periodo 1998-2002.
Distribucion de pasajeros por red.
6000
5000
4000 1365 1726 1214 1772
Red Internacional. 3000 Red Domestica
2000
3283 3214 3099 2710
1000
0 1998 1999 2000 2001
Fuente: Informe accionista año 2001.
2.5 Indicadores Financieros (1998-2001)
Los ingresos de avianca entre 1998 y 2001 incrementaron significativamente, este incremento se dio gracias al incremento en las tarifas nacionales e internacionales y al incremento en market share, especialmente en la red internacional que en 4 años tuvo un incremento del 10%, para los indicadores del sector en un mercado tan pequeño como el colombiano es alto, no obstante el EBITDA se vio indirectamente relacionado con los ingresos. (ver graficas 4 y 5), pues en la medida que los ingresos de Avianca crecían, su estructura de costos aumentaba en mayor volumen que los ingresos debido a los constantes incrementos en los precios del barril de petróleo, en 1998 el precio del petróleo cerro a US$ 14.4 por barril, en 1999 el precio del barril alcanzo los US $ 19.3 por barril, alcanzando un incremento del 34% mientras que la tarifa media por pasaje solo incremento en un 10% durante el 99, otro factor muy influyente en el deterioro de EBITDA fue la fuerte exposición de Avianca a la tasa de cambio, pues el 60% de los ingresos de la aerolínea están dados en dólares, pero el
24
60% de sus costos también son en dólares y durante 1999 Colombia sufrió una fuerte devaluación del peso del 21.46%, haciendo esta situación inmanejable para la estructura de costos de Avianca.13
Gráfica # 5: Distribución de ingresos por red Avianca periodo 1998-2002
Distribucion de los ingresos por red (cifras en pesos)
1600000
1400000
1200000
1000000
874904 Red Internacional. 800000 746359 Red Domestica 613986 600000 445942
400000
441472 459844 200000 392583 361363
0 1998 1999 2000 2001
Fuente: Informe accionista año 2001 En el 2000 y 2001 la situación continuó, durante el 2001 el incremento en el precio del combustible fue del 57%, alcanzando precios de US $ 30 dólares por barril, la tasa de cambio se comporto de manera similar durante el 2000 la devaluación del peso colombiano frente al dólar fue del 14%.
A esta altura Avianca no podía soportar más sus obligaciones financieras con proveedores, y entidades financieras, en el año 2000 el patrimonio de Avianca era de -$ 286.964 y estaba a punto de entrar en causal de disolución, y su grado de apalancamiento financiero era del 77%, al cierre del 2000 el EBITDA de Avianca era de -$ 158.882
Durante el año 2001, Avianca debió recibir una inyección de capital de $638.432 por parte de valores Bavaria S.A, gracias a esta inversión se permitió enervar la causal de disolución por perdidas, no obstante su EBITDA era cada vez peor, en el 2001 cerró con - $ 178.989 millones de pesos y una perdida neta de -$278.514 millones de pesos, enfrentando un apalancamiento
13 Ibidem.
25
financiero del 98%, haciendo la empresa cada vez mas insostenible y llegando al limite de sus pasivos.
Gráfica # 6: Comportamiento EBITDA Avianca periodo 1998-2002.
Ebitda 1998-2001
100000
64363
50000 36513
0 1998 1999 2000 2001
-50000 EBITDA
-100000
-150000
-158882
-178989 -200000
Fuente informe accionistas año 2001 El capital de trabajo en el 2000 era de -$ 458.573 MM, lo cual implicaba para Avinca no tener activos corrientes para responder por sus pasivos corrientes, llevándola a un punto en el cual toda su operación se basaba en deuda a corto plazo, su razón corriente era 0,37, que mostraba la falta de liquidez por la que estaba atravesando. Para el 2001 el capital de trabajo mejoró en $ 228.409 millones de pesos, logrando un capital de trabajo de -$ 230.164 millones de pesos, el aumento en capital de trabajo entre el 2000 y el 2001 correspondió principalmente por la capitalización que hizo valores Bavaria por valor de $ 638.432 millones de pesos, además de un aumento en deudores de $ 396.780 millones de pesos, no obstante, la crisis financiera y operativa de Avianca seguía, el 2001 terminaron con una razón corriente de 0.46, lo cual reflejaba la falta de liquidez por la cual atravesaba la compañía.
El margen operacional presenta un leve incremento en el 2001 producto de mayores ventas, las cuales mostraron un incremento del 12% , frente a un incremento del 12% en los costos operativos, por tal razón la variación del
26
margen operativo fue mínimo, pues eso solo fue superior en 0.2% en el 2001. El margen neto también mejoró levemente en 2001 con respecto al 2000, este se incrementó en 1.1%, lo cual no indicaba que Avianca estuviera en mejor situación que en el 2001, simplemente el margen neto mejoró, no obstante, la perdida al final del periodo en el 2001 fue $ 16.800 millones de pesos inferior a la del 2000. La rentabilidad sobre el patrimonio muestra un crecimiento alarmante, este incrementó en un 1235% en 2001, originado por la inyección de capital que los accionistas de la empresa debieron hacer por un valor de $ 638.432 millones de pesos, con el propósito que la empresa no entrara en causal de disolución que venia enfrentando Avianca por su patrimonio negativo. En las gráficas 7 se puede observar el comportamiento de los márgenes y las razones de rentabilidad.
Grafica # 7: Razones de rentabilidad Avianca 1998-2002.
Razones de rentabilidad Avianca
40,0%
30,0% 29,0%
20,0% 19,2%
14,5%
10,0% 9,1%
1,9% 2,0% 0,0% 0,8% 2001 2002 2003 2004 2005
-9,0% -10,0%
-17,6% -20,0%
-25,5%
-30,0%
Rentabilidad sobre activos Rentabilidad sobre Patrimonio
Fuente informe accionistas Avianca años 2001, 2002, 2003, 2004 y 2005.
27
Grafica # 8: Márgenes financieros Avianca 1998-2002.
Margenes Avianca 2001-2005
40,0%
33,4%
30,0% 29,2% 28,6%
19,7% 20,0% 19,3% 17,8%
10,0% 9,6%
4,0% 0,0% 0,7% 2001 2002 2003 2004 2005 -4,1% -7,3% -10,0%
-15,1% -17,2% -19,8% -20,0% -20,9%
-30,0%
Margen Bruto Margen operacional Margen Neto
Fuente informe accionistas Avianca años 2001, 2002, 2003, 2004 y 2005.
Por lo expuesto anteriormente se puede ver claramente el muy mal momento por el cual estaba atravesando el sector aéreo en Colombia y específicamente Avianca, la que había sido la aerolínea bandera de Colombia durante mas de 75 años estaba a un paso de ser liquidada por sus malos resultados durante los últimos años y la grave crisis que asechaba al sector, razones por las cuales a finales del 2001 Avianca y su subsidiaria SAM, empezaron un proceso de integración con Aces, con el fin de ponerle punto final a la crisis del sector y comenzar una nueva pagina en la aviación nacional bajo el nombre de Alianza Summa.
Alianza summa comenzaba a verse como una gran fusión en el mercado aéreo nacional, producto de la consolidación de Avianca, Sam y Aces, formarian una nueva marca registrada como Alianza Summa.
28
3. Alianza SUMMA.
En diciembre de 2001 el gobierno colombiano aprobó la integración operacional de Avianca, SAM y ACES bajo la marca de servicio comercial “ALIANZA SUMMA”, esta nueva alianza estratégica funcionaba operacionalmente unida pero cada empresa continúo como una entidad legalmente separada. Esta alianza se denominaba mas como una consolidación, debido a que tres empresas se unían para consolidar una sola empresa sin que ninguna de las tres fuera absorbida (Mascareñas 2000).
Durante este capitulo se analizara la situación financiera e interna por la cual atravesaban cada una de esta tres empresas, cual era la estrategia para acaparar mas mercado y salir de la crisis que estaban afrontando cada una de estas tres empresas.
Para la integración accionaría que se dio en virtud de los acuerdos suscritos, los accionistas de Avianca, SAM y ACES, por medio de un esquema fiduciario tuvieron una participación igualitaria en la nueva aerolínea. Gracias a esta nueva integración las aerolíneas suscribieron un memorando de entendimiento operacional que estableció la base para los acuerdos entre las dos empresas, estos acuerdos fueron los siguientes: itinerario integrado, tarifas, operación conjunta, intercambio de aeronaves, uso de la infraestructura aeroportuaria y de puntos de venta.14
Las sinergias de la integración se obtuvieron a través de la integración e implementación de los acuerdos mencionados anteriormente y la negociación conjunta con proveedores y terceros, prestación reciproca de servicios, adopción de mejores prácticas y racionalización y optimización del uso de los recursos.
El 20 de mayo del 2002 comenzaron su trabajo conjunto Avianca, SAM y ACES, pues solo hasta esta fecha las empresas mencionadas empezaron a cumplir y operar bajo un mismo itinerario, haciendo uso conjunto de la flota y
14 Aerovias nacionales de Colombia, informe anual 2002
29
unificando sus esfuerzos con el fin de entregar mejor servicio a los clientes y lograr contrarrestar la difícil situación del sector aeronáutico vivida en esta época.
Durante el 2002 el ambiente vivido en el país no fue el mejor, el año se caracterizo por un leve repunte en la economía nacional, mostrando un crecimiento del 1,8%, de igual manera se experimentaron niveles de baja demanda, bajos márgenes de rentabilidad, problemas públicos llevados a cabo por la elección del presidente Álvaro Uribe, seguido de una fuerte devaluación del peso colombiano frente al dólar de aproximadamente 25%, factor muy influyente para los costos de la ALIANZA, haciendo muy difícil de trasladar este impacto a los clientes debido a un entorno de inflación del 7%. Sin embargo la ALIANZA participo en varias gestiones gubernamentales encaminadas a la competitividad y expansión de la industria, pues uno de los principales compromisos de la ALIANZA con la superintendencia de sociedades y el país era fomentar la competitividad, con el fin de no entrar en un ambiente de monopolio, afectando aun mas la industria aérea en el país, por tal razón Avianca, SAM y ACES firmaron un código de conducta donde “se comprometían, brindar al país, a los usuarios y al gobierno, la tranquilidad requerida en cuanto a que la Alianzan no vulnera los derechos de los competidores o de otros agentes económicos y protege sí los derechos de los consumidores” 15
3.1 Situación de mercado durante los primeros 7 meses de operación conjunta.
Durante el 2002 la Alianza Summa transportó un total del 62,3% del mercado nacional frente a un 65,5% alcanzado en el 2001, la participación en el mercado internacional fue del 51.1% frente al 50.8% del 2001, Este resultado corresponde a la reducción del 7,8% de sillas ofrecidas por las tres aerolíneas debido a la reducción del mercado, no obstante las otras aerolíneas aumentaron su oferta de sillas en rutas operadas por la alianza. En la grafica #
15 Aerovias nacionales de Colombia, informe anual 2002, pagina 8.
30
9 se puede observar la composición del mercado por aerolínea para el 2002, viendo a Alianza Summa como una sola empresa.16
Grafica # 9: Participación mercado internacional por aerolínea (2001-2002)
3.500.000
3.019.473 3.000.000 2.846.073
2.500.000
2.000.000 2001 2002 1.533.576 1.454.377 1.500.000
1.000.000 832.362 827.542
385.429 500.000 326.910 247.758 247.271 136.053 131.358
- summa American Continental Copa Otras Mercado Intnl. Fuente: Base internacional Aerocivil 2001-2002
Si se mide el tamaño del mercado nacional en dólares, en el 2001 se vendieron USD $ 473 millones frente a USD $ 453 millones en el 2002, esto muestra una contracción de la demanda nacional de 4.2%17. Ya que la Alianza no se puede analizar como un todo debido a que simplemente fue una alianza operacional y no financiera, para lograr un mejor entendimiento del momento que atravesaba cada una de la partes, se expondrá cada una de las empresas de manera independiente:
3.1.1 Avianca.18
Durante el 2002 Avianca presentó un aumento de 3,9% de sillas ofrecidas debido a la integración operacional, logrando mayores niveles de eficiencia en la optimización de su flota. En el mercado nacional logró aumentar 5.4 puntos
16 Aerovias nacionales de Colombia,, Aerolíneas centrales de Colombia S.A y Sociedad aeronautica de Medellín s.a , informe anual 2002. 17 Ibidem. 18 Las cifras utilizadas en este apartado tienen como fuente los estados financieros reportados por Avianca ante la Superintendencia Financiera en el año 2002..
31
entre el 2001 y 2002, pasando de una participación del 27,2% al 32.6%. Los ingresos por ventas nacionales también presentaron un incremento significante, pues durante este periodo hubo un incremento de $83.700 millones de pesos, 21,5% mas que en el 2001. Por el contrario el mercado internacional sufrió una caída de 5%, pasando de movilizar 1.2 millones de pasajeros en el 2001 a 1.1 millones en el 2002, por esta razón hubo una disminución de $ 18.700 millones de pesos, cifra alarmante si se considera que hubo una devaluación del peso colombiano de 25% frente al dólar, y todos los ingresos por vuelos internacionales se reciben en dólares. La participación del mercado internacional para este año fue del 40.5%. (Ver gráfico # 23)
En cuanto a ingresos operacionales Avianca recibió en el 2002 $ 1.412.525 millones de pesos, frente a $1.334.748 millones de pesos alcanzando un incremento en ventas del 5,8%, esta tendencia alcista se dio gracias a la reestructuración y optimización de rutas según el tipo de avión que las volaba, pues por la geografía colombiana la optimización de ciertas rutas depende mucho del avión en el que se opere.
Los costos de operación también mostraron un incremento significativo pasando de $1.072.330 millones de pesos en el 2001 frente a $ 1.139.904 millones en el 2002, incrementándose un 6,3%, el rubro mas representativo en este incremento fue el de seguros, el cual se incremento en un 133% entre el 2001 y el 2002 esta subida sin precedentes en la industria se dio por los atentados terroristas llevados a cabo en el 2001.
Al final del periodo el EBITDA de Avianca fue de $ -136.361 (ver grafica # 11) millones de pesos en el 2002 mejorando $ 21.759 millones de pesos frente al 2001, la utilidad neta de Avianca mejoro en $ 176.048 millones de pesos, al pasar de $ -278.523 millones en el 2001 a $ -102.465 en el 2002.
32
3.1.2 SAM.19
El 2002 para SAM fue un año atípico, pues consecuente con la reorganización de la flota llevada a cabo por la alianza Summa, la empresa presento una reducción del 15.9% en la oferta de sillas, por tal razón se ofrecieron 760.721.822 ASK´S (kilómetros volados por sillas ofrecidas) 120.954.770 menos que en el 2001. La operación de SAM se concentro en mas del 98% en rutas nacionales de bajo y medio alcance logrando capturar el 9.6% del mercado domestico y apenas el 0.2% del internacional. Los ingresos por ventas nacionales se incrementaron en $ 3.265 millones llegando a $ 139.455 millones, este incremento se dio gracias al aumento en las tarifas y el rediseño de la red de rutas, pues se empezó a operar a rutas con mas pasajeros logrando mejorar el Load factor (nivel de ocupación), por tal razón no se vio afectada la compañía por la reducción en sus sillas. Para el periodo comprendido entre el 2001 y 2002 los ingresos de SAM presentaron un incremento del 1.9%
La estructura de costos para la compañía sufrió un cambio drástico, tan solo los costos de operación presentaron un incremento del 9.5% habiendo operado menos durante el año, la devaluación fue un factor muy importante en este incremento, pues el 60% de las estructura de costos esta dada en dólares, el segundo factor que afectó la estructura de costos fue el rubro de seguros el cual para el caso de SAM se incrementó en 219.5% la pasar de $ 2.488 millones en 2001 a $ 7.952 millones en 2002, este caso sin precedentes en la industria se dio por lo ataques terroristas del 11 de septiembre. Al final del periodo el EBITDA de SAM fue $ 9.415 millones, alcanzando un incremento del 800% entre el 2001 y el 2002 en la utilidad neta que fue de $ 22.298 para el 2001. (ver grafica # 11)
19 Las cifras utilizadas en este apartado tienen como fuente los estados financieros reportados por SAM ante la Superintendencia Financiera en el año 2002.
33
3.1.2 ACES.20
Durante el 2002 la oferta de sillas ofrecidas por ACES disminuyo en 24% alcanzando una participación en el mercado nacional del 20.1%, 8.1 puntos menos que en el 2001. Por motivos de regulación aérea la aerolínea dejó de operar sus aviones 727 debido a leyes antirruido en algunos aeropuertos del país. La operación de ACES se concentro un 41.3% en rutas internacionales y 48.7% en rutas domesticas. Los ingresos operacionales de ACES fueron $ 434.720 millones frente a $ 444.835 registrados en el 2001, se nota una leve reducción del 2.3%.
Los costos al contrario de lo de SAM y avianca decrecieron 2.1%, consecuente con la reducción en ingresos, esta reducción de costos corresponde principalmente por la suspensión de la flota Boeing 727, lo cual le significo una reducción del 28% en el rubro mas significativo de los costos. El EBITDA para ACES en el 2002 se mantuvo igual en el 2002 por un valor de $ 15.792 millones (ver grafica # 11), por otro lado la perdida neta del ejercicio mejoro $ 7.659 millones pasando de $ -13.636 en el 2001 a $ -5.977 en el 2002, demostrando que el rediseño de la red para la alianza fue mas óptimo de acuerdo con el tipo de avión que tenia cada compañía y la forma como estas los operaban.
3.2 Resultados de la Alianza Summa 2002.21
En términos generales al Alianza cerró el primer año de operación conjunta con un total de ingresos operativos de $ 1.986.701 millones de pesos logrando un incremento del 3,6% frente al 2001, este incremento se debe a inflación, pues la oferta de sillas disminuyo y la demanda nacional también, no obstante la reducción de la demanda no afecto significativamente a la Alianza debido a su reducción en sillas ofrecidas del 7.8%. Los costos operativos presentaron un incremento del 4,8% frente al 2001 a pesar de la reducción de la flota 727 de
20 Las cifras utilizadas en este apartado tienen como fuente los estados financieros reportados por Avianca ante la Superintendencia Financiera en el año 2002 21 Cifras calculadas por el autor con base en los estados financieros de las tres empresas
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ACES, un factor muy influyente en este incremento fue el arrendamiento de aeronaves, este rubro creció 7%, entre el 2001 y el 2002, principalmente afectado por el costo de arrendamiento de la nueva flota AIRBUS A-320 operada por ACES. Al final del periodo la Alianza cerró el año con un margen bruto del 22%, haciendo que su operación fuera más rentable conjuntamente que cada empresa por separado.
La utilidad bruta se comportó de manera similar durante los dos periodos, cerrando el 2002 en $ 437.224 millones frente a $ 437.610 millones en 2001. Debido a la sinergias establecidas entre las partes, los gastos por ventas de tiquetes, servicio al cliente y unificación de ciertos procesos administrativos los presentaron una reducción del 1.1%, siendo $ 6.500 millones de pesos mas barato este rubro para el conjunto de empresas. A pesar de las reducciones en gastos de administración y ventas, la operación de la empresa no alcanzo a soportar las estructura de costos cerrando el año con una perdida operativa de $ -213.644, sin embargo esta perdida fue $ 16.600 millones menos que en el 2001, este ahorro mostraba que la operación conjunta de las tres empresas era mas viable que cada una por separado, pero aun no lograban llegar a tener una empresa sana y libre de deudas y pasivos financieros tan altos, la perdida neta para el 2001 fue de $ - 86.144 millones, $ 203.000 millones menos de perdida que en el 2001, logrando reducir en un 236% la perdida neta.
En la gráfica # 10, se pueden observar las variaciones que hubo entre el 2001 y el 2002, mostrando un repunte significativo en la utilidad operativa y una mejora importante en la utilidad neta a pesar de haberse reducido los mercados nacionales e internacionales.
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Gráfico # 10: Evolución financiera y operativa de la alianza años 2001-2002.
Alianza Summa en cifras (2001-2002)
6.000.000
4.953.100 4.814.981 5.000.000
4.000.000
3.000.000 2001 2002 2.000.000 1.533.576 1.454.377
1.000.000 437.610 437.224
- Pax Intnl. Pax Nal. U. bruta u.operativa u.neta
-230244 -213.644 -287.144 -84.144 -1.000.000
Fuente: Informe accionistas Sam, Aces y Avianca años 2001-2002
El apalancamiento financiero era del 93.6% para las tres compañías unificadas, siendo Avianca la que mayor apalancamiento financiero presenta con un índice del 97%, además de ser la que mas peso tiene de las tres por su nivel de activos posee el 79% de la Alianza, SAM también presentaba un alto nivel de endeudamiento, alcanzando un 96.6%, por el contrario ACES tenían a la fecha del 2002 apalancamiento financiero alto, pero razonables para el sector aeronáutico, en donde se manejan indicadores del 60% aproximadamente, en el 2002 ACES presentaba un apalancamiento financiero del 73% .
Gráfico # 11: Ebitda por empresa y Alianza año 2002.
36
40000
20000 15792 9415
0 Avianca Sam Aces Summa
-20000
-40000
-60000 EBITDA 2002
-80000
-100000
-120000 -111154
-140000 -136361
-160000
Fuente: Informe accionistas Sam, Aces y Avianca años 2001-2002
El EBITDA final para la Alianza en general fue de $ -111.154 mostrando que la empresa estaba bajo un serio problema financiero haciendo incontrolable sus costos para el nivel de ingresos que recibía. Claramente se puede observar en la anterior grafica la grave crisis financiera por la que estaba atravesando Avianca principalmente, pues el EBITDA de esta sola era peor que el de las tres empresa juntas, además por ser esta las mas grande, es la que mas aporta, y en este caso aporta de manera negativa con un EBITDA de - $136.631, frente a los débiles EBITDA’s de Sam y Aces de $ 9.415 y $ 15.792 millones respectivamente.
Graficó # 12: Márgenes por empresa y alianza Summa año 2002.
37
35,0%
30,0% 28,6% 28,9%
25,0%
21,5% 20,0% 18,6%
15,99% 15,0% Margen Bruto Margen Operacional 9,7% Margen neto 10,0%
6,8% 7,1% 5,0%
0,0% -1,0% Avianca Sam Aces Summa -1,37% -4,34% -5,0% -7,25%
-10,0%
Fuente: Informe accionistas Sam, Aces y Avianca años 2001-2002
En la grafica se puede ver claramente la gran influencia que tiene Avianca en los resultados finales de la Alianza, haciendo que los márgenes se ubiquen cercanos a los márgenes de Avianca, por lo tanto a pesar de las reestructuraciones y la optimización de flota por parte de las tres empresas, Avianca, la mayor participante de la alianza aun no solucionaba sus problemas financieros, tendiendo los comportamientos y resultados de la alianza hacia los resultados alcanzados por Avianca sin tener tanto peso los resultas logrados por Sam y Aces.
3.3 Alianza Summa 2003.
Durante el año 2003 la economía colombiana continuo con el ritmo de crecimiento registrado en el 2002, para este año el nivel de crecimiento cerró con un 3.5%, gracias a las políticas monetarias del país y el aporte de inversión en todos los sectores económicos. Durante el 2003 el peso colombiano tuvo una reevaluación del 3% frente al dólar americano, que alcanzo en el 2001 un 25%. Este fenómeno afecto fuertemente la industria aérea en el país, dado el alto componente de insumos pagados en dólares, que para el caso de Alianza SUMMA alcanzaba el 65% de los costos para el 2003.
38
Al cierre del 2001 la industria aérea del país venia presentando acumulativas perdidas, el gobierno nacional debió interceder con el fin de no afectar mas las empresas nacionales, por esta razón decidió regular el acceso a los mercados domésticos. Esto, a través de una delimitación del número de operadores por ruta, según el número de viajeros transportados. 22
Como se puede observar en la gráfica # 13, el mercado aéreo nacional durante el 2003 siguió presentando un decrecimiento, pues durante este año el mercado se contrajo 16.1% frente al 2002, por el contrario el mercado aéreo internacional se incremento en 1,2% frente al 2002 como se observa en a gráfica # 14, este mercado incluye todos los pasajeros transportados hacia y desde Colombia.
Grafico # 13: Comportamiento del mercado aéreo nacional años 2002-2003.
Mercado Nal 2002-2003
9.000.000
8.000.000 7731501
6.806.900 7.000.000
6.000.000
4.814.981 2003 5.000.000 2002 4.148.401
4.000.000
3.000.000
2.000.000 1.583.226 1.355.567 81.064 339.710 486.694 342.677 1.000.000 534.520 514.914 285.556 561.100
- Summa AeroRepublica Aires Intercontinen Satena Otras Mercado
Fuente: Base Aerocivil nacional 2002-2003
Grafico # 14: Comportamiento del mercado aéreo internacional años 2002-
2003.
22 Aerocivil: Boletín semestral diciembre 2003.
39
Mercado aereo Internacional
3.500.000 3.316.550
3.000.000 2.846.073
2.500.000
2.000.000 2002 1.454.377 2003 1.471.368 1.500.000
1.007.678 1.000.000 827.542
380.740 304.643 500.000 326.910 136.053 152.121 247.271
- summa American Continental Copa Otras Mercado Fuente: Base Aerocivil internacional 2002-2003
La fuerte reducción en la demanda de pasajeros en Colombia llevó a la alianza summa reducir las sillas ofrecidas, durante este año transportaron 666.58023 pasajeros menos que en el 2002, sin embargo lograron obtener el mismo nivel de participación el mercado nacional, transportando el 61% de pasajeros nacionales.
Alianza Summa al cierre del año 2003 registró ingresos operacionales por $ 1.944.169 millones de pesos, presentando una reducción de $ 42.000 millones frente al 2002, esta reducción se dio principalmente por la contracción del 16% del mercado nacional, y por la salida de Aces de la Aliaza Summa el 20 de agosto por motivos que serán explicados posteriormente. 24
Debido a las integraciones que se venían haciendo en cuanto a costos aeroportuarios, reducción de flota, itinerarios compartidos y otros costos mas relacionados a la operación, estos se vieron reducidos durante el 2003 para la Alianza, razón por la cual la utilidad bruta mejoró sustancialmente, presentando un incremento del 18% entre el 2002 y el 2003, mejorando su margen bruto en 5.6 puntos, ubicándose en 27.4% para el 2002, este aumento en términos económicos significaba un ahorro en costos de $ 95.000 millones de pesos. La
23 Cifras calculadas por el autor con base en los estados financieros de las tres empresas año 2003. 24 Ibidem.
40
perdida operativa también mejoró para este periodo de tiempo, en $ 125.000 millones de pesos, pasando de un margen operacional de -10.6% a -4.4% para el 2002. el margen neto para el 2003 sufrió un cambio muy significativo, al pasar de -$ 85.514 millones en el 2002 a -$ 396.404 en el 2003, lo cual significa un margen neto de -26%, esta reducción fue dada principalmente por Avianca en hechos que se aclararan cuando se analice el comportamiento de Avianca durante el 2003. la grafica # 15 muestra el deterioro de los margenes en un solo periodo de tiempo.
Gráfico # 15: Márgenes financieros de Avianca periodo 2002-2003
30,0% 27,4% 22,1%
20,0%
10,0%
Margen Bruto 0,0% Margen operacional 2.002-4,3% 2.003 Margen neto. -4,4%
-10,0%
-10,6%
-20,0% -20,4%
-30,0%
Fuente: Informe accionostas Avianca, Sam y Aces 2002-2003
Como se ha venido contando esta alianza funcionaba de forma operacional y no financiera, por lo tanto los resultados de cada empresa dependían del manejo financiero que se le diera internamente, obviamente haciendo proporciones en ciertos rubros que compartían y se repartían de acuerdo al peso de cada aerolínea dentro de la alianza. A continuación se expondrán las cifras de las tres aerolíneas por separado, abordando temas financieros sin entrar a tocar el tema legal, específicamente el de capitulo 11 de Avianca el cual será expuesto en el próximo capitulo.
41
3.4.1 Avianca 2003.25
Durante el 2003 Avianca registró ingresos operacionales por $ 1.561.182 millones de pesos logrando un incremento del 11% frente al 2002, de los $ 1.561.182 millones el 53.9% corresponde a ventas internacionales y el 35.4% corresponde a ventas nacionales, el 10.6% restante corresponde a carga y actividades conexas. Los costos operativos durante el 2003 presentaron una caída del 2% frente al periodo del 2002, esta reducción se obtuvo gracias a una reducción en el precio de arrendamiento de las aeronaves, reducción de gastos generales y menor costo de seguros, todo esto se dio como resultado de mejores negociaciones obtenidas dentro del “Plan de vuelo”. (Ver graficó # 23)
Los incrementos en los ingresos y el decrecimiento en los costos directos de operación en el 2003, generaron un aumento en al utilidad operativa del 63.6% pasando de $ 272.621 en el 2002 a $ 446.015 en el 2003. El plan de vuelo empezó a rendir sus primeros frutos cuando en el 2003 Avianca después de tres años de presentar EBITDA negativo logro invertir esta tendencia y cerró el año con $ 29.416 millones.
El nivel de endeudamiento de Avianca empeoró pasando de 0.97 en el 2002 a 1.26, este incremento se dio por las provisiones que se tomaron de Aces cuando entro en liquidación que se expondrán a continuación para dar un entendimiento del movimiento efectuado.
Las acciones emprendidas permitieron mejorar el ingreso por sillas kilómetro ofrecida (RASK) frente al 2002 en casi 9,9%. Mientras que el costo por silla kilómetro ofrecida (CASK) se redujo en la misma proporción -10%. Por esta razón en el 2003 se logró mejorar el margen operativo, el cual paso de -10.1% en el 2002 a 9.76% en el 2003.
Las anteriores mejoras sin precedentes en los estados financieros de Avianca se vieron afectados por un mayor valor en la provisión de cartera, estas
25 Las cifras utilizadas en este apartado tienen como fuente los estados financieros reportados por Avianca ante la Superintendencia Financiera en el año 2003.
42
provisiones con ACES por motivo de su estado en liquidación se debieron llevar en un 100% al gasto, disminuyendo la utilidad neta de Avianca. Adicionalmente, en el 2003 el calculo actuarial para pensiones de jubilación de los pilotos de la compañía creció un 29%, debido a la decisión de 84 de estos de jubilarse anticipadamente en diciembre de 2002. en total, los ajustes por las provisiones de ACES y las pensiones de los pensionados sumaron un valor de $ 243.454 millones, afectando en forma importante la utilidad neta del periodo, la cual pasó de -$ 102.465 en el 2002 a -$ 309.719 millones de pesos en el 2003. si se excluyeran los ajustes extraordinarios y no recurrentes, la perdida neta del 2003 hubiera sido de -$ 66.264 millones, $ 129.006 millones menos de perdida que en el 2002. Para observar claramente el comportamiento de los márgenes de Avianca en el 2002 y 2003, (ver graficas 7 y 8.)
La caída en el margen neto, en la rentabilidad sobre activos y rentabilidad sobre patrimonio, se deben todos a la caída en la utilidad neta por la provisiones que se tuvieron que hacer en el 2003 que se explicaron antes, de lo contrario todos los márgenes hubieran mostrado comportamientos positivos gracias a las mejoras implementadas en el plan de vuelo de la reorganización que empezó Avianca en el 2003 enfocado a la protección bajo capitulo 11, este plan de reorganización se expondrá después cuando abordemos el tema de capitulo 11.
3.4.2 Situación de SAM 2003.26
Durante el 2003 SAM creció en 7.4% el numero de kilómetros volados por sillas ofrecidas (ask´s), este incremento corresponde a la salida del mercado de ACES en agosto de 2003, por tanto SAM quedó con alguna de las rutas que antes eran operadas por ACES.
Para el 2003, SAM registró ingresos operacionales por valor de $ 158.368 millones de pesos logrando un incremento del 14% frente al 2002, del total de
26 Las cifras utilizadas en este apartado tienen como fuente los estados financieros reportados por SAM ante la Superintendencia Financiera en el año 2003.
43
los ingresos el 98% corresponde a venta de pasajes domésticos. En consecuencia con el incremento logrado en ventas, los costos directamente proporcionales con los ingresos presentaron también un incremento, aunque este fue inferior al incremento logrado en ingresos, pues estos solo crecieron el 6% con respecto al 2002, lo cual muestra una diferencia del 8% entre el incremento de los ingresos y el incremento en costos.
Debido a que el incremento en los ingresos fue proporcionalmente mayor que los costos directos en el 2003, generaron un aumento en la utilidad bruta operativa del 31,6%, la cual paso de $39.911 millones de pesos en el 2002 a $ 52.528 millones de pesos en el 2003. El EBITDA creció en $ 9.355 millones de pesos, al pasar de $ 9.415 millones de pesos en el 2002 a $ 16.301 millones de pesos en el 2003, estas mejoras se obtuvieron gracias a la incorporación del plan de vuelo implementado durante el segundo semestre del 2003.
El capital de trabajo sufrió una variación de de -5.200 millones debido a un mayor valor del pasivo corriente por las provisiones que se debieron hacer por pensiones, sin embargo su razón corriente mejoró, pasando de 0.2 en el 2002 a 0.32 en el 2003, esta mejora corresponde a que el activo corriente aumentó en mayor proporción que el pasivo corriente.
La utilidad neta entre el 2002 y el 2003 cae de manera alarmante, pues esta pasa de $ 22.298 millones de pesos a -$ 44.514 millones de pesos en el 2003, esta abrumante caída corresponde a un ajuste extraordinario y no recurrente debido a la interpretación de la extinta ley de pensiones la cual había generado una revisión de provisión , este ajuste fue de $ 31.163 millones de pesos en el 2003 afectando directamente la utilidad neta del final del periodo, pues esta paso de $ 22.755 millones pesos en el 2002 a $ -44.514 millones pesos en el 2003.
44
Gráfico # 16: Márgenes SAM periodo (2002-2005).
50,0%
40,0% 37,7% 33,2% 34,7% 30,0% 28,6%
21,7% 20,0% 16,4% 13,1% 10,0% 10,4% 7,0%
5,2% 3,7% 0,0% 2002 2003 2004 2005
-10,0%
-20,0%
-28,5% -30,0%
-40,0% Margen Bruto Margen operacional Margen Neto
Fuente: Informe accionistas Sam 2002-2005
Gráfico # 17: Indicadores de rentabilidad SAM periodo (2002-2005).
40,0%
30,0% 29,5%
20,0% 18,5% 17,5%
10,0% 5,8%
0,0% 0,5% 2002 2003 2004 2005
-10,0% -9,2% -11,9%
-20,0%
-30,0%
-40,0%
-50,0% -50,0%
-60,0%
Rentabilidad sobre activos Rentabilidad sobre Patrimonio
Fuente: Informe accionistas Sam 2002-2005
45
La fuerte caída que presentan los indicadores de rentabilidad sobre activos, margenneto y rentabilidad sobre patrimonio obedecen a la provisión que se debió llevar al P&G por la ley de pensiones, este fue un caso atipico.
3.4.3 Liquidación de Aces
El 2003 fue el ultimo año para Aces, la tan recordada empresa antioqueña, que en lo años 90 se caracterizo por un excelente servicio, por su puntualidad en los vuelos y por la calidez de sus colaboradores. Durante el 2003 la empresa no pudo soportar la crisis financiera que venia enfrentando, debido al incumplimiento y falta de liquidez para pagar sus contratos de leasing, por las diferentes flotas que tenia la compañía.
El 25 de mayo de 2003, Aces firmó un contrato de acuerdo de terminación anticipada de contrato con sus arrendadores, con este contrato estaban dando por terminado el contrato de arrendamiento de los últimos 3 AIRBUS A-320 que tenían operando. Las partes acordaron liquidar los montos no pagos y todas las demás reclamaciones, el monto a pagar era de USD $ 11.135M. La compañía contaba con 120 días inmediatamente después de la primera entrega para presentar una propuesta de pago. Durante el mes de junio de 2003 la aerolínea devolvió una aeronave ATR 42-320 al arrendador, a este arrendador le quedó pendiente un pago de USD $ 841.857. Las ultimas 8 aeronaves dejaron de operar el 7 de julio de 2003, quedando este día sin ningún avión en que operar.27
El 8 de Agosto de 2003 en el informe entregado por Deloitte & Touche el revisor fiscal afirma lo siguiente “ al 30 de junio de 2003 la compañía presenta pérdidas, disminución del patrimonio neto en mas del 50% del capital suscrito y pagado, pérdida operacional, pérdida neta del ejercicio y disminución del capital de trabajo que ocasiona una duda importante acerca de la habilidad de la entidad para continuar como un negocio en marcha y la colocan en causal de
27 Las cifras utilizadas en este apartado tienen como fuente los estados financieros reportados por Aces ante la Superintendencia Financiera en el año 2004. pag 35
46
disolución por quiebra técnica de acuerdo con el código de comercio. La compañía no ha dado cumplimiento con los covenants requeridos por los bancos en el exterior. Los planes de la gerencia no cumplieron los estipulados al 30 de junio del 2003”.28
3.4.4.1 Planes de la gerencia a junio 30 de 2001.
Al 30 de junio la gerencia desarrollo un plan de negocios a 5 años con el fin de dar viabilidad y recuperar la solvencia económica de la empresa. Dentro de los principales objetivos se encontraban los siguientes:
Redistribución de rutas: Enfocar la operación de Aces a vuelos internacionales, por lo cual dejo de operar el 83% de las rutas nacionales y por el contrario incrementó sus vuelos internacionales un 7%.
Reestructuración de la flota: Debido a la redistribución de las rutas, Aces decidió devolver los ATR, aviones para el cubrimiento de rutas cortas, y devolver parte de los AIRBUS A-320.
Negociación con arrendadores: la administración buscaba reducir los cánones de arrendamiento, las multas por devolución y la deuda vencida de la flota que estaba en proceso de devolución. El saldo por concepto de leasing a junio 30 de 2005 ascienden a USD 25.4 millones. De la flota que no será entregada se adeudaban a la fecha USD 3.8 millones.
Acuerdos con proveedores medianos: Aces realizo acuerdos de pago de deuda vencida por USD 3.2 millones de un total de USD 11.1.
Situación de caja: Al 30 de junio de 2003, Aces presentaba una difícil situación en el manejo de la caja, teniendo un déficit de USD 21.5 millones, con base en la reestructuración la gerencia esperaba generar caja a partir del 2004.
28 Las cifras utilizadas en este apartado tienen como fuente los estados financieros reportados por Aces ante la Superintendencia Financiera en el año 2004. pag 5
47
Reconversión administrativa: De acuerdo con los lineamentos del plan de re reorganización, se llevó a cabo un proceso de reducción de personal, al 27 de junio de 2003 ya se habían retirado 217 personas de la compañía, con el fin de reducir los gastos administrativos.
3.4.4.2 Covenants Financieros. 29
En virtud de los contratos financieros suscritos con las compañías de arrendamiento de aeronaves, Aces debía mantener, entre otros los siguientes índices financieros, los cuales eran reportados en forma trimestral bajo principios contables Colombianos y en forma anual bajo principios contables Americanos al Credit Lyonnase como banco agente:
El indicador que se presentaba trimestral era el siguiente:
Ratio of EBITDAR ( Utilidad antes de impuestos, intereses, depreciaciones, amortizaciones y renta de aeronaves) to Debt Services = Caja disponible para servicio de la deuda / servicio de la deuda.
El cumplimiento de este indicador se presentaba cuando su resultado no es inferior a 1.15 .El comportamiento del indicador desde el 31 de marzo del 2002 fue el siguiente:
Grafico # 18: Covenants financieros de Aces
29 Las cifras utilizadas en este apartado tienen como fuente los estados financieros reportados por Aces ante la Superintendencia Financiera en el año 2004. pag 34
48
Covenant por Leasing Aces
30
25 24,94
20
15 meta resultado 10
5 4,05
1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 0 -0,2 31 de marzo de 2002 30 de junio de 2002 30 de septiembre de 31 de diciembre de 2002 31 de marzo de 2003 -2,24 2002-1,04
-5
Fuente: Informe accionistas ACES 2002-Junio 2003
Como se puede observar en la gráfica # 18, el covenant solo se cumplió durante dos periodos, el valor del 31 de diciembre corresponde a ingresos por anticipado de acuerdo a los contratos que le iba a aportar la alianza, de no haber sido así no hubieran podido cumplir con el covenant para este periodo.
Los indicadores anuales que se debían cumplir eran los siguientes:
Ratio of total Dept to Equity = Total Debt / Equity No debe exceder de 3,3:1
Ratio of EBITDAR to Debt Service = EBITDAR / Debt Service No debe ser < que 1,15:1
Ratio of total Net Debt to EBITDAR = Total Net debt / EBITDAR No debe exceder de 4,5:1
El resumen del comportamiento al 31 de diciembre fue el siguiente:
Para los periodos que la compañía no pudo cumplir los indicadores, el banco otorgó autorizaciones periódicas de incumplimiento, este incumplimiento trajo como consecuencias para Aces la reducción o aceleramiento para el plazo del pago de la deuda.
49
En agosto de 2003 Aces fue declarada disuelta y en estado de liquidación, momento a partir del cual cesó sus operaciones, como consecuencia del cese de operaciones de Aces, la compañía salio de la denominada Alianza Summa , quedando esta solo integrada por Avianca y SAM.
3.4.5 Aces en cifras 200330
Durante el 2003 Aces alcanzo ingresos operaciones por $ 224.361 millones, mostrando una reducción del 93, 5% frente al 2002, esta gran reducción se dio debido a que la empresa solo operó hasta el 7 de julio, fecha en la que entregó los últimos 7 aviones que le quedaban, después de haber entregado 4 entre mayo y junio por razones anteriormente comentadas.
Gráfico # 19: Márgenes Aces 2002-Junio 2003
40,0%
30,0%
28,9%
20,0%
15,6%
10,0% Margen Bruta Margen operacional -1,4% Margen Neto 0,0% 2002 2003 -1,0%
-10,0%
-14,4%
-18,5% -20,0%
-30,0%
Fuente: Informe accionistas 2003
Gráfico # 20: Indicadores de rentabilidad Aces 2002-Junio 2003
30 Las cifras utilizadas en este apartado tienen como fuente los estados financieros reportados por Aces ante la Superintendencia Financiera en el año 2004
50
20,0%
15,0% 14,4%
10,5% 10,0%
5,0%
Rentabilidad sobre activos 0,0% Rentabilidad sobre Patrimonio 2002 2003
-2,0% -5,0%
-10,0%
-15,0% -15,3%
-20,0%
Fuente: Informe accionistas 2003
Como se puede observar en las graficas anteriores toda la rentabilidad de Aces se fue a pique después de haber registrado un perdida neta de $ 40.753 millones de pesos, ocasionándole la causal de disolución por obtener perdidas superiores al capital suscrito y pagado. Estos indicadores ilustran que la operación de Aces fue insostenible y la mejor opción fue entregar el 100% de su flota antes de entrar en una crisis mas honda.
Al cierre del 2003 Aces ya no estaba dentro de la alianza con presencia de aviones, aunque la federación quedo con la participación del 25% de Avianca y Sam juntas, por otro lado Avianca había logrado ingresar a la protección bajo capitulo 11 de los Estados Unidos, además de haber reestructurado varias obligaciones y de estar implementando el plan de vuelo de la transformación de manera exitosa.
51
4. Motivaciones y preparación para ingresar a Capitulo 11.
Tras un 2003 en el cual Avianca y Sam ya no contaban con la participación de Aces tras su liquidación en Agosto de 2003, además de venir cumpliendo con el plan de vuelo de la transformación de muy buena forma y haberse acogido el 21 de marzo del 2003 a la protección de capitulo 11, el panorama de Avianca empezaba a destaparse, y necesitaba sacar provecho de sus fortalezas para salir exitosa del capitulo 11 hasta lograr reestructurar sus acreencias. En este capitulo se analizara el ingreso al capitulo 11 y la estructuración del plan para emerger de este en las mejores condiciones financieras y operativas.
4.1 Avianca Inc.
Mucho tiempo antes de marzo de 2003, tiempo en el que se empezó a ver la opción de una reestructuración por capitulo 11, Avianca contaba con activos ubicados en los Estados Unidos y una oficina en la quinta avenida en la ciudad de Nueva York, por otro lado en ese momento los titulares de los pagarés ( banco de Nueva York) y los principales arrendatarios de Avianca estaban ubicados o sujetos a la jurisdicción de los Estados Unidos. Las disposiciones de los diversos contratos de arrendamiento y contratos de Avianca incluyendo el contrato de fiducia Maestro exigían que Avianca se sometiera a la jurisdicción del estado y cortes federales ubicadas en Nueva York.
El negocio de Avianca Inc. tanto antes como desde la fecha de petición, ha consistido en actuar como agente general de Avianca S.A en relación con sus actividades en los Estados Unidos, de acuerdo con un contrato de agencia general que le permite a Avianca Inc comercializar y vender tiquetes aéreos, arrendar facilidades para sus operaciones en los Estados Unidos, adquirir suministros, cobrar cuentas, comprar repuestos y suministrar otros servicios relacionados con la operación de una aerolínea como negocio. A pesar que Avianca Inc estaba generalmente actuando en nombre de Avianca S.A en los Estados Unidos, Avianca Inc siempre mantuvo sus libros de contabilidad
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registrando como activos propios la venta de tiquetes a pesar que de la circunstancia que los ingresos eran propiedad de Avianca S.A, pues Avianca Inc actuaba como una agencia de viajes, la cual se deducía una comisión por la venta de los tiquetes, también tenia cuentas en el pasivo como cuentas por pagar, las cuales surgían de la compra de repuestos para Avianca S,A. Gracias a esta subsidiaria de Avianca, se podía ingresar de manera mas rápida y sencilla a la petición de capitulo 11 de ley de quiebras.31
4.2 Plan de vuelo de Avianca encaminado hacia un reestructuración por capitulo 11.
Ante la difícil situación por la cual atravesaba Avianca, producto de las profunda crisis de la industria, los altos precios del combustible, el entorno macroeconómico de finales del 2002 y la fuerte devaluación del peso colombiano llevada a cabo durante el 2001 y 2002 en Colombia, la compañía inicio una profunda reestructuración, cuyos lineamentos se denominaron: “Plan de vuelo de la transformación”.
Esta nueva reestructuración que enfrentaba Avianca incluyó proyectos orientados a la optimización de las practicas de Revenue Management (departamento encargado de asignar las tarifas de los pasajes, basándose en históricos y reportes de los competidores), rediseño de la red hacia las rutas mas rentables y frecuencias mas rentables, la renegociación de la renta de diferentes aeronaves, racionalización en la estructura de costos, esta racionalización incluyó reducción de personal, reducción de costos en servicio a bordo, y otro tipos de costos los cuales lograran sacar adelante el flujo de efectivo de la compañía, también se reestructuraron los pasivos financieros como deudas de corto y largo plazo, administración de la caja con el fin de asegurar la liquidez de la compañía, pues en este tipo de industria el buen uso de la caja es indispensable, especialmente para el pago del combustible, pues este no tiene financiación de largo plazo y debe ser pagado en periodos de tiempo inferiores a 30 días.
31 Entrevista realizada a Juan Pablo Romero, Director proyectos especiales.
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Dentro del plan de vuelo, la compañía estipulo una acción muy importante, someterse a una reestructuración bajo el marco legal de los Estados Unidos denominado capitulo 11 o ley de quiebras de Nueva York. Por tal razón el 21 de marzo del 2003 Avianca y su filial en Estados Unidos Avianca Inc. Solicitaron el ingreso de Avianca bajo esta protección.
4.3 Estructura general del plan
Antes de presentar la petición para ingresar a la protección bajo capítulo 11, cada uno de los proponentes se centró en la formulación de un plan de reorganización que le permitiera emerger de manera exitosa del capítulo 11 y continuar con la operación y éxito de su negocio, pues la industria en la que se desenvuelve Avianca es muy competitiva, por tal razón un proceso de reestructuración prolongado e incierto causaría grandes efectos adversos para la compañía.
Debido a la reducción de costos, y la optimización de la operación, la compañía debió llevar a cabo importantes decisiones con el fin de volver su operación rentable, las siguientes fueron las acciones más importantes que llevo a cabo la compañía. Este plan se bautizo con el nombre de “plan de vuelo de la transformación”
Rediseño de la red
El rediseño de la red fue la primera decisión estratégica que tomó la compañía con el fin de mejorar operacionalmente y financieramente el flujo de redes, por tal razón Avianca y SAM se enfocaron en aquellas rutas que le eran más rentables y ajustar las frecuencias en los vuelos que presentaban demasiada capacidad, se hizo un estimativo instantáneo de cada vuelo ida y regreso (round trip), utilizando información contable disponible sobre ingresos y costos. La administración y sus asesores analizaron la rentabilidad de todas las rutas en las cuales operaba, evaluando el potencial futuro de cada una de estas
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rutas, por tal razón lograron reajustar toda la red para enfocarse finalmente en las rutas mas atractivas y eliminar las peores, logrando la maximización potencial de la red, por tal razón se empezaron a hacer grandes esfuerzos en las ruta troncales, las cuales son las que mayor demanda presentan, como lo son Bogotá – Calí, Bogotá – Medellín, Bogotá – Barranquilla, entre otras muchas más rutas. En general la red se redujo en un 33% en términos de números de vuelos, aunque sólo un 15% en términos de perdidas de pasajeros, debido a que se empezó a operar ciertas rutas en aviones más pequeños, los cuales dejaban de movilizar pasajeros, pero aumentaban el load factor de la ruta, haciéndola más rentable, esta reducción sustancial no quiere decir que rutas que no fueran rentables se dejaron de operar, pues este tipo de rutas son estratégicas para la compañía debido a la conexión de pasajeros que se pueden hacer con estas.
Gracias a este riguroso estudio, la compañía logró asegurar rutas, hacer ciertos tipos de cambios para rutas fijas, disminuir las rutas “sangradoras”, igualar la capacidad con la demanda, revisar programas e itinerarios para maximizar el uso de cada aeronave, racionalizar frecuencias para aumentar rentabilidad, mantener fuertes posiciones competitivas en cuanto a precios y frecuencias en las rutas claves, mantener rutas alimentadoras claves y ajustar los programas para racionalizar los slots (demanda insatisfecha) para la compañía.
En consecuencia, el número de frecuencias se redujo en un 35%, pasando de 2.366 frecuencias por semana a 1.528, se cancelaron 16 rutas, la utilización de la flota aumento en un 13.5% entre marzo de 2003 a marzo de 2004, el ingreso por kilómetro de asiento disponible (denominado RASK, por su siglas en inglés) aumento de USD$5.02 millones a USD$5.98 millones, en consecuencia el margen de funcionamiento bruto de la compañía paso de una perdida de USD$ 2.39 millones a USD$ 20.53 millones.32
Reducción de la flota
32 Declaración de divulgación con respecto al tercer plan conjunto de reorganización modificado y re- expresado de AVIANCA y AVIANCA INC, Smith, Grambell. Rusell,Llp. Pagina 91
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El reajuste de la flota se llevó a cabo de acuerdo a las necesidades de la aerolínea de acuerdo a las necesidades en los próximos dos años, para hacer un estudio acertado del análisis de la flota, se miraron factores de mantenimiento, gastos de combustible, arriendos, costos de navegación, aterrizaje y estacionamiento, las restricciones de peso debido a la altura del aeropuerto de Bogotá también se analizaron para encontrar el número de asientos disponibles, debido a que Bogotá es la central y hub de la aerolínea. Las mejores opciones fueron aviones foker 50 para rutas de distancias cortas, MD-83 para rutas de corto y mediano alcance, Boeing 757 para rutas de mediano y largo alcance y finalmente los Boeing 767 para rutas de largo alcance. Desde el primero de agosto del 2003 Avianca – SAM operó 10 Fokers 50, 15 MED-83, 5 Boeing 757 -200, 4 Boeing 767 – 200 y un Boeing 767 – 300, para un total de 35 aeronaves para su operación doméstica e internacional.33
Recorte de gastos
Un diagnóstico detallado que se le realizó a la compañía identificó y priorizó todas las áreas de operaciones e indirectos, como la parte administrativa. En varios centros de costos de la compañía, la gerencia y sus asesores ajustaron los presupuestos para identificar los verdaderos conductores de costos. Se identificaron y cuantificaron oportunidades específicas comparadas con indicadores de la industria, también se llevo a cabo una evaluación minuciosa de las oportunidades particulares presentadas por las características operativas de Avianca.
Se plantearon diferentes metas operativas integradas en un plan de cambio total, y documentadas para la comunicación interna y externa, el plan incluyo los siguientes aspectos:
1. Renegociación de los contratos de arrendamiento de los aviones con opción de compra logrando una reducción importante en la tasa, en algunos casos se lograron disminuciones de hasta el 50% del canon de
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arrendamiento.
2. Reducción en el servicio de alimentos, especialmente en los vuelos nacionales, pues el tiempo de vuelo y la hora del vuelo la mayoría de las veces no estaba acorde con el refrigerio que se entregaba dentro del avión, por otro lado hubo mejoras en la tripulación y las auxiliares de vuelo, incluyendo reducción en los gastos de la tripulación.
3. Se lograron grandes ahorros en cuanto a distribución, pues se lograron incrementos sustanciales en el uso de canales directos como lo son el call center, lo cual genera ahorros en reservas y en comisiones a las agencias de viajes, también se lograron reducciones en la fuerza de ventas y migración de los vuelos de rendimiento fuera del sistema.
4. Reducción en los gastos generales (no relacionados con el número de personas) incluye reducciones importantes en honorarios, publicidad, prestaciones de los empleados que no son obligatorias por ley, tecnología de información, seguros, telecomunicaciones y otros.34
Aumento de los ingresos
Los objetivos de los administradores de los ingresos y los departamentos de ventas incluyen en su plan fijación de tarifas por medio del departamento de revenue, el cual se encarga de evaluar y adjudicar las tarifas de acuerdo a la clase y a los precios de la competencia, mejoras de las técnicas de pronósticos de ingresos y renegociación de acuerdos interlinea y códigos compartidos con otras aerolíneas, con el fin de ampliar el portafolio de productos y servicios ofrecidos por la compañía.
Además Avianca – SAM ha venido desarrollando activamente una estrategia competitiva para fortalecer y proteger su posición competitiva. Esto incluye
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evaluar el costo relativo y posiciones de ingreso vs los principales competidores domésticos e internacionales.
El plan de reorganización constituye un plan consolidado para Avianca S.A. y Avianca Inc. La consolidación sustancial del patrimonio de Avianca S.A. y Avianca Inc fue una condición precedente para la fecha de vigencia del plan, por tal razón los proponentes aprobaron y garantizaron tal consolidación.
Al mismo tiempo la compañía y su junta directiva consideró que tratar a Avianca S.A. y Avianca Inc como una sola entidad consolidada en el plan no es solo justo y equitativo, sino que ninguno de los acreedores de las dos compañías saldrían perjudicado en el proceso de ingreso a la corte de quiebras. Por otro lado la compañía consideró que si Avianca Inc hubiese sido tratado aparte en el proceso de quiebra, su único activo material sería las cuentas por cobrar entre compañías, además todos los acreedores que han invocado acreencias contra Avianca Inc son en realidad acreedores de Avianca S.A., al realizar tratos con Avianca Inc como agente de Avianca S.A., por tal razón la mejor forma para todos los acreedores y para las dos compañías, era que las trataran como una sola empresa, consolidando sus balances, por tal razón se dieron las siguientes condiciones:
Todas las acreencias entre compañías entre Avianca S.A. y Aviancia Inc. serán a opción de Avianca, no disminuidas y continuaran registradas en los respectivos libros de Avianca S.A. y/o Avianca Inc, según sea el caso, o serán canceladas y liberadas. Todas las obligaciones de Avianca S.A. o de Avianca Inc, y todas las garantías sobre las mismas, para efectos del plan se consideran como una sola obligación contra el deudor consolidado. Todas las acreencias presentadas o que vayan a ser presentadas en relación con cualquiera de las obligaciones o garantías se consideran como una sola acreencia contra el deudor consolidado. Cada una de las acreencias presentadas en el caso individual de quiebras de Avianca S.A. o de Avianca Inc., se consideran presentadas contra el deudor consolidado.
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En el momento en el que el plan fuese confirmado por la corte de quiebras y fuese consumado, los deudores, en este caso Avianca S.A. y Avianca Inc pudieron operar sus respectivos negocios con un menor nivel de deuda y menos gastos operativos, siempre y cuando logren cumplir con las reestructuraciones entregadas en el plan.35
4.4 Decisión y efectos de entrar bajo protección en el capitulo 11.
El ingreso de una empresa de otro país diferente a Estados Unidos a una ley de quiebra o capítulo 11 es muy complejo, puesto que para que las leyes americanas acepten, la empresa debe tener activos, oficinas y negocios en Estados Unidos. Avianca Inc por virtud de ser una compañía de Nueva York y por tener sus activos y un lugar de negocios en los Estados Unidos y Avianca S.A por virtud de tener sus activos y un lugar de negocios en los Estados Unidos eran elegibles para ser deudores bajo el código de quiebras. Como se explico anteriormente, Avianca poesía una filial en Nueva York , razón por la cual se logró someter a protección bajo las leyes norteamericanas.
Sometiéndose a la ley de quiebras, Avianca lograba grandes beneficios con sus deudores, entre ellos la suspensión inmediata del cobro y acciones de reposición por parte de todos los arrendadores de aeronaves, una moratoria en los pagos de alquiler de aeronaves de 60 días iniciando en fecha de petición, y el potencial de evitar el efecto pospetición de su transferencia al banco de Nueva York para el beneficio de los titulares de pagarés de su interés en las cuentas por cobrar en dólares de Estados Unidos. Avianca S.A. también reservo el derecho, en cualquier fecha posterior a solicitar la protección de sus acreedores colombianos, para aprovechar los beneficios de la ley 550.
Por las anteriores razones las juntas directivas de Avianca S.A. y Avianca Inc
35 Declaración de divulgación con respecto al tercer plan conjunto de reorganización modificado y re- expresado de AVIANCA y AVIANCA INC, Smith, Grambell. Rusell,Llp. Pagina 93
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encabezadas por sus principales accionistas, autorizaron a los deudores para iniciar el caso bajo el capítulo 11 del código de quiebras y los deudores presentaron sus solicitudes a partir del 21 de marzo del 2003 ante la corte de quiebras de los Estados Unidos.
De acuerdo con las disposiciones del código de quiebras, después de la presentación en la fecha de petición, los deudores se convirtieron en deudores de control de sus negocios, lo cual le permitía a Avianca seguir operando y controlando sus negocios y sus activos hasta ser comprado por alguna empresa o solucionado sus problemas por medio de reestructuraciones y acuerdos entre partes.
La presentación de la solicitud funcionó de acuerdo a las disposiciones del código de quiebras como suspensión en general de:
La iniciación o continuación de cualquier proceso judicial, administrativos o legal contra Avianca para recuperar una acreencia con la compañía que surgió antes de la fecha de iniciación del caso. La aplicación contra cualquier deudor o la propiedad de cualquier deudor de un fallo obtenido antes de la iniciación del caso. Cualquier acción para obtener posesión de propiedad incluyendo aeronaves, motores u otros equipos de cualquier deudor. Cualquier acto para crear, perfeccionar o aplicar contra la propiedad del deudor en cualquier gravamen. Cualquier acto para cobrar, avaluar o recuperar una acreencia contra el deudor que surgiere antes de la iniciación del caso. La compensación de cualquier deuda al deudor que surgió antes de la iniciación del caso contra cualquier acreencia contra el deudor.
Las anteriores disposiciones se dan con el fin de proteger a los deudores que tiene la empresa, pues dado el caso de reestructuración, primero se tienen que cumplir y estructurar las deudas que tiene la compañía con otras.
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El 14 de agosto de 2003, la corte le fijo a la compañía el 15 de octubre de 2003 como plazo y fecha límite para presentación de pruebas de acreencias ante la corte. Desde el 15 de febrero del 2004, han sido presentadas 890 pruebas a tiempo, por un valor total de USD $973.8 millones y 43 pruebas de acreencias han sido presentadas después del tiempo límite, por un valor total de USD $5.7 millones. Hasta marzo de 2004, Avianca recibió y concilió mas de 900 pruebas de acreencias, no obstante muchas de las reclamaciones fueron duplicadas, lo cual indica que fueron pasadas dos veces, antes y después de la fecha límite de pago, por tal razón Avianca debió disponer de tiempo para corregir y evaluar todas las peticiones, con el fin de resolver la mayoría de reclamaciones antes de la confirmación del plan de reestructuración.36
4.5 Procesos significativos en caso de quiebras37
El proceso de quiebras al cual se estaba vinculando Avianca, es un proceso largo y muy específico, pues para lograr éxito en el acuerdo y plan de reestructuración se deben tener en cuenta factores muy importantes a la hora de evaluar sus principales acreedores y deudas, los siguientes son los principales acreedores de Avianca en el momento de petición a la corte de Nueva York.
1. Ordenes de primer día
Las principales obligaciones que la compañía debía pagar eran las ordenes de primer día, pues en la fecha de petición, Avianca presentó varias ordenes de “primer día” buscando autorización de la corte de quiebras para pagar algunas obligaciones esenciales dentro de las cuales se encontraban al pago a: mecánicos y reparadores externos, vendedores extranjeros (incluyendo
36 Entrevista realizada a Juan Pablo Romero, Director proyectos especiales 37 Información basada en: Declaración de divulgación con respecto al tercer plan conjunto de reorganización modificado y re-expresado de AVIANCA y AVIANCA INC, Smith, Grambell. Rusell,Llp. Pagina 78.
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vendedores ubicados en Colombia) sueldos, salarios, contribuciones para beneficios de los empleados, otras aerolíneas con quienes Avianca tiene o tenía relaciones, agentes de viajes, proveedores de combustible, compañías de servicios para aviones, cargos bancarios y otros proveedores esenciales para la operación y recuperación de la empresa financiera y operacionalmente.
2. Nombramiento de profesionales para representar o asistir a la compañía.
Ya que este proceso de reestructuración es de gran alcance e importancia para la compañía, esta debe asesorarse de un gran talento humano, con el fin de lograr los resultados buscados, por tal razón la empresa incorporó en su equipo humano firmas de abogados, bancas de inversión, asesores legales entre otros.
3. La facilidad de financiación DIP
El 26 de marzo de 2003, la corte de quiebras autorizó a Avianca temporalmente a tomar un crédito rotativo por valor de $18.5 millones de dólares, este crédito se denomina “facilidad de financiación DIP” los prestamistas de esta facilidad fueron valores Bavaria y Prime Otherm Ltda.., compañía constituida por el grupo Santodomingo sucesora de inversiones Fenicia, y la federación Nacional de Cafeteros, colectivamente estas tres empresas denominados prestamistas DIP. Valores Bavaria aportó $13.5 millones de dólares y la Federación los $5 millones restantes, los intereses de este préstamo son pagaderos mes vencido, a una tasa flotante equivalente a la tasa del índice LIBOR.
De acuerdo con el plan de reorganización, la Federación Nacional de Cafeteros adquiriría los derechos de Valores Bavaria en la facilidad DIP por la suma de $6.5 millones de dólares y convertiría la totalidad del capital de la facilidad de la financiación DIP de los deudores, esto es $18.5 millones de dólares un 25% aproximadamente del usufructo de las acciones de Avianca S.A. reorganizadas.
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4. La moción DIAN
El 19 de junio de 2003, la corte de quiebras aprobó un acuerdo entre la DIAN y los deudores autorizando el pago de algunas obligaciones tributarias de Avianca con la DIAN. Desde la fecha de petición el total de deudas de Avianca con la DIAN ascendía a $8.082.918, según el acuerdo aprobado por la corte, todas las deudas estaban garantizadas por gravámenes sobre propiedad raíz, posteriormente la compañía hizo pago de sus obligaciones con la DIAN, por su parte la DIAN liberó sus gravámenes sobre la propiedad raíz con colateral.
5. La moción CAXCAC (Caja de auxilios y prestaciones de la Asociación Colombiana de Aviadores Civiles).
Avianca por ser una compañía de transporte de pasajeros, en la cual sus pilotos son pilotos civiles, debe realizar pagos anuales al fondo común, según un acuerdo aprobado por la corte, Avianca se comprometió a realizar todos los pagos no realizados con sus respectivos intereses a la tasa estipulada por la ley colombiana (26.58% anual a junio de 2003, momento en el que la corte aprobó la petición). Las cuotas ascendieron a un valor aproximado de USD$3.100.000 durante ocho meses pagaderas al 30 de cada vez vencido. La deuda total con CAXDAC ascendía a USD$140.000.000.
El 9 de marzo de 2004, la corte registró un fallo autorizando pero no exigiendo a Avianca el pago a realizar algunos aportes mensuales al fondo común para el 2004, con sujeción a los ajustes y sujetos al derecho del comité de refutar el cálculo de los valores adeudados.
6. La moción ExxonMobil
ExxonMobil es el proveedor exclusivo de combustible para jet en Colombia en las ciudades de: Cali, Barranquilla, Bogotá y Cartagena y es la única empresa en Colombia que puede suplir en un 100% de acuerdo a los requerimientos
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exigidos por Avianca para sus Jets. En la fecha de petición Avianca tenía una deuda con ExxonMobil por un valor de USD$5.580.958 por suministro de combustible y otros servicios prestados a la aerolínea. Con el fin de que Avianca no perdiera el suministro de combustible para sus aviones, el comité negoció una asunción de su contrato con la ExxonMobil, la cual estipulaba en saneamiento de moras pre-concursales por el pago de una acreencia administrativa equivalente a USD $4.900.000 de los USD $ 5.580.958 que se adeudaban antes de la fecha de petición, pagaderos a 20 meses. Además EXXonMobil se comprometió a suplirle el combustible para sus aviones de acuerdo con las especificaciones de Avianca, ofreciéndole descuentos durante el periodo de tres años.
7. La moción Aerocivil
La Aerocivil es la responsable de la administración de la mayoría de aeropuertos en Colombia y regula las operaciones de transportadores domésticos e internacionales. Entre otros deberes la aerocivil es responsable por la aprobación de planes de vuelo, cambios de itinerarios, cobros a las aerolíneas por honorarios de aterrizaje, alquileres de puertas de embarque y otros cánones por facilidades aeroportuarias entre otros rubros mas.
En la fecha de petición, Avianca adeudaba a la aerocivil por los anteriores rubros incluyendo intereses $4.193.089 millones de dólares. De acuerdo por la conciliación aprobada por la corte, Avianca depositó a la aerocivil por un valor de $1.053.066 millones de dólares, los pagos restantes de capital e intereses serían pagados en cuotas mensuales a partir del 1 de septiembre de 2004, estas acreencias están garantizadas mediante la constitución a la Aerocivil de una garantía colateral, válida de acuerdo con la ley colombiana, en ciertos materiales de aviación, componentes y repuestos de aeronaves.
8. Moción de pequeños acreedores
El 4 de junio de 2003 la corte de quiebras celebró su orden autorizando, pero no ordenando, para todos aquellos acreedores con los que se tengan
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acreencias que no excedan la suma $15.000 dólares (acreedores nominales). En la fecha de petición los acreedores nominales alcanzaban los 1.075, con acreencias nominales de $1.052.066 de dólares, la mayoría de estos acreedores nominales eran titulares de acreencias de menos de $1.000 dólares cada uno y muchos fueron esenciales para la operación de Avianca. A julio 15 de 2005, Avianca ya había efectuado pagos por un total de $1.126.944 de dólares a los acreedores nominales.
9. Moción para financiación de ECOPETROL
En marzo 19 de 2004, Avianca S.A. presentó su moción solicitando una orden que autorizará a Avianca S.A. para incurrir en deudas garantizadas postpetición para obtener créditos colaterizado de ECOPETROL S.A., pues según una ley colombiana, ECOPETROL debe ofrecer un plazo de 60 días para la compra de combustible a todas las aerolíneas colombianas, por tal razón ECOPETROL acordó una facilidad de financiación en un valor inicial de $ (Col) 6.200.000, el equivalente a $USD 2.339.580 (según la TRM del 19 de marzo de 2004, TRM=$ 2.650). El colateral para esta financiación constaba de unas tarjetas de crédito para cobrar y créditos por carga, el 31 de marzo Avianca tuvo la respuesta positiva de la corte.
10. Recursos de indemnización por despidos
Como consecuencias de la reestructuración operacional que debía llevar a cabo Avianca, la optimización de los procesos administrativos y operacionales, la reducción en la flota y las modificaciones en sus sistemas de red, Avianca se vio obligado a reducir el personal administrativo y operacional, con el fin de volver mas rentable la empresa operativa y financieramente, con el fin de ser mas competitivos. El 16 de abril de 2004 Avianca presento el recurso de indemnización por despido, buscando obtener el poder para implementar la primera fase de la reducción de personal que incluía el despido de 202 empleados, por lo tanto la compañía por estos despidos debía hacer pago una indeminización.
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Por tal razón, Avianca solicitó a la corte de quiebras la aprobación de la implementación de la primera fase del plan de implementación, permitiendo que Avianca pagara un total de USD$3.330.685 en prestaciones a los empleados cesantes.
11. Orden de manejo de caja
El 21 de marzo de 2004 registro la primera orden interina autorizando el mantenimiento del sistema de caja, USA Avianca o continuo de ciertas cuentas bancarias vigentes y el uso de ciertos formularios comerciales, autorizando a Avianca mantener sus sistemas existentes de manejo de caja, por tal razón la compañía volvía a tener control sobre algunas de sus cuentas bancarias y podía hacer manejo de ellas sin ninguna restricción.
12. Seguros
Estos son un rubro muy importante para este tipo de empresas, pues le presta atención a cualquier inconveniente que presenten los aviones y sus pasajeros en tierra y aire. La prima de depósito que debía Avianca ascendía a USD $1.736.418 por seguros desde noviembre de 2001 hasta finales del 2002, por tal razón la corte de quiebras condicionó la autorización para efectuar dicho pago a la rescisión de los aseguradores de una notificación de cancelación que habían emitido y que Avianca lograran un acuerdo post petición con cobertura de seguro satisfactoria. Los aseguradores cumplieron con cada una de las condiciones y se efectúo el pago.
13. Arrendamiento de Aeronaves
Las obligaciones reestructuradas con los principales arrendatarios de aviones y motores redujeron sustancialmente los costos de financiación de su flota y mantuvo los costos en línea con las tarifas del mercado para aviones y motores. Por otro lado Avianca rechazo entre el 2003 y 2004 varias ofertas para el arrendamiento de aviones y motores, debido a que el alquiler de más aviones no era la forma óptima de reestructurar las deudas y menos de
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reorganizar la empresa.
En total las creencias de Avianca sumaban USD$320 millones, de los cuales USD$120 millones correspondían al pasivo pensional que no era negociable. A los acreedores internacionales les debía US$140 millones, a los nacionales US$40 millones y tenía unos títulos en poder del público en Estados Unidos por US$20 millones.
4.6 Negociación con Continental Airlines y con Synergy Aerosapce.
En el 2004 Continental airlines y el grupo Synergy del Brasil realizan las primeras ofertas por quedarse con el control total o la mayor parte de Avianca, cada uno paso un propuesta que era evaluada por los accionistas de la compañía y por el tribunal de Nueva York, con el fin de mirar cual de las dos propuestas era mas conveniente para Avianca.
La propuesta echa por Continental Airlines consistía en hacer una inyección de capital por valor de USD 60M y conseguir un crédito por USD 30M, de los cuales USD 80 millones iban para el pago de la deuda de los asociación de pensiones de los pilotos, y dependiendo de los resultados de Avianca, pagaba deudas a sus acreedores dependiendo de la importancia de este con la utilidades generadas por la compañía. Los USD 10 restantes se usaban para el pago de acreencias.
La propuesta de Synergy era hacer una capitalización por valor de USD $ 44.5 millones para mejorar la operación de la empresa, en cuanto al tema de pensiones de CAXDAC quedaba en manos de valores bavaria por los próximos 20 años, aunque este siguiera apareciendo en los balances de Avianca, no iban a ser una obligación de Avianca. Con la oferta del Grupo Synergy, federación quedaba con un 25% y en la oferta de Continental quedaba con un 23%.
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El 1 de junio de 2004 se dio como ganadora la oferta del grupo Synergy debido a que era una oferta vinculante, ósea una oferta echa a los accionistas de la empresa, además la federación podía seguir con el 25% del control de esta.
Con la empresa en manos del grupo symergy, se siguió trabajando fuertemente en el proceso de capitulo 11, pues una de las condiciones que pedía la corte era que Avianca fuera comprada por otro grupo, además, German Efromovich, líder del grupo Synergy sabia que la única salida viable que tenia la empresa era una reestructuración exitosa bajo capitulo 11.
Los detalles de cómo se llevo a cabo la negociación entre las partes, están protegidas por acuerdos de confidencialidad por parte de los empleados de las dos empresas, por tal razón no es posible entrar en mas detalles acerca de este proceso.
4.7 Salida y consecuencias del capitulo 11.
Finalmente el 4 de noviembre del 2004 avianca termino el proceso de voto de su principales acreedores, para que le plan fuera aceptado, el 50% mas uno de los acreedores que votaban debían aceptar el plan de reestructuración, adicionalmente las dos terceras partes de los acreedores debían aceptar el monto, Avianca y su equipo de abogados subió estas dos terceras partes a un 80% de aceptación con el fin de no entrar en ley 550 y manejar la reestructuración bajo la legislación de la corte de Nueva York bajo capitulo 11.
El cuadro38 a continuación muestra las deudas que fueron reestructuradas y pagadas en su totalidad, pues habían obligaciones que no estaban sujetas a voto y por ende debían ser canceladas si excepción.
38 presentacion Restructuring Process Achievements (noviembre 2005)
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CLASE. VOTO PAGO De primer orden (empleados) NO 100% CAXDAC (Fondo de pensiones pilotos) NO 100% Pensiones personal tierra NO 100% AEROCIVIL NO 100% Otras deudas NO 100% Deudas por fuera de Colombia SI N/D Deudas en Colombia SI N/D Clase de conveniencia NO 100% Deudas entre compañias vinculadas SI N/D Preferred Stock SI N/D Ordinary Stock SI N/D Avianca Inc. NO 100% Fuente: Presentacion Restructuring Process Achievements (noviembre 2005)
Este plan de reestructuración ofrecía dos opciones para ser pagado a sus acreedores:
Opción # 1: los deudores sin garantía podían escoger si se acogían a deudas de clase de conveniencia, lo cual implicaba que si estos tenían una acreencia con avianca por un valor inferior o igual a $ 15.000 USD se hacia un pago único por el monto.
Opción # 2 (single payment option): Los deudores colombianos si escogían esta opción, su deuda era pagada ocho años y seis meses después de salir de capitulo 11. El pago se llevaba a cabo en una solo cuota y solo aplicaba para acreedores colombianos.
De estas dos opciones, los acreedores escogieron la primera por la rapidez con la que se efectuaba el pago, borrando de esta manera todas las cuentas inferiores a $ 15.000 dólares por acreedor.
Las principales deudas de la compañía se liquidaron de la siguiente forma:
Facilidad DIP: Las salida exitosa de Avianca de capitulo 11 se dio en noviembre de 2004, en este momento la empresa ya no pertenecía a valores Bavaria, ya a esta fecha estaba en manos del grupo Synergy Aerospace en un 75% y el 25% restante era de la federación nacional de cafeteros, por tal razón los 18.5 MM de dólares pasaron de ser una deuda a una capitalización por
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parte de la federación nacional de cafeteros.39
Créditos sin garantía: Esta deuda fue reestructurada debido a que a este rubro se le dio un tratamiento especial como se menciono anteriormente, por tal razón se logro reducir la deuda en $ 116 MM de dólares, el saldo que quedo pendiente corresponde a deudas superiores a $ 15.000 dólares o a acreedores que no firmaron el acuerdo de reestructuración.40
CAXDAC: Esta deuda por valor de $ 140 MM de dólares quedo borrada del balance de avianca, debido que en el momento que se negocio el valor de Avianca con el grupo Synergy , las partes llegaron a un acuerdo, el cual decía que Valores Bavaria se hacia responsable de las pensiones de los pilotos, por tal razón a diciembre de 2004 avianca debía en total $ 167.5MM de dólares, reduciendo su deuda en $275MM de dólares, y estando esta deuda en 100% reestructurada.41
Después de las negociaciones llevadas a cabo con los principales acreedores el estrado de la deuda de Avianca paso de $ 443 MM de dólares antes de entrar en capitulo 11 a $ 307 MM, después de emerger del capitulo 11, gracias a las negociaciones con los diferentes acreedores, por tal razón se logro una reducción de en la deuda de $137 MM de dólares, quedando avianca en una situación completamente diferente a la que enfrentaba dos años atrás. En la grafica # 21, se puede observa la composición de la deuda de avianca antes de entrar en capitulo 11 y después de haber salido con éxito de este.
Grafico # 21: Composición de la deuda antes y después de Capitulo 11.
39 Entrevista realizada a Juan Pablo Romero, Director proyectos especiales 40 Ibidem
41 Ibidem
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Estado de la deuda antes y despues de CAP11
100% 0 5 18,55 90%
110 80%
70%
110 60% facilidad DIP gobierno 152 Pensiones en tierra 50% Creditos sin garantia Otras pensiones 40% CAXDAC 17 30%
20% 35,5 140
10% 17 0% 0 Antes de capitulo11 despues de capitulo 11
Fuente: Presentacion Restructuring Process Achievements (noviembre 2005)
La situación del año 2004 para Avianca era totalmente diferente a la vivida años atrás, pues durante este año logró emerger exitosamente de capitulo 11, logrando reestructurar sus deudas, y optimizando la operación de la empresa, a continuación se puede ver los beneficios que le trajo a la compañía la reestructuración por capitulo 11.
o Optimización de la red de rutas, reduciendo el 30% las rutas menos rentables, esta optimización se hizo gracias a un análisis llamado tortugas, el cual muestra la rentabilidad por pareja de vuelo. La tortuga rosada muestra como era la composición de vuelos en marzo del 2003, lo cual no indica que todos los puntos donde la curva empieza a ser descendiente corresponde a vuelos que generan perdida, por lo tanto la reducción del 30% de las rutas llevo a optimizar el itinerario logrando la tortuga amarilla en noviembre de 2005.
Grafico # 21: Análisis de las tortugas por parejas de vuelo.
71 Profit 1 MAR-SEP-NOV 10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000 0
-2,000,000
-4,000,000
-6,000,000
-8,000,000
2003 SEPTIEMBRE 2003 MARZO 2003 NOVIEMBRE
Fuente: presentacion Restructuring Process Achievements (noviembre 2005)
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5. Situación de avianca (2004-2005).
El 2004 fue un año atípico para Avianca, ante el proceso de profunda reestructuración iniciado en 2003 denominado “plan de vuelo de la transformación”. Como se explico anteriormente, este plan incluyó proyectos de revenue management, rediseño de la red, optimización de flota entre otros.
La reestructuración y la salida con éxito de capitulo 11 trajeron a Avianca grandes beneficios económicos, a continuación se expondrán algunos de los mas importantes beneficios:
o Reducción de los contrato de Leasing del 42% o Reducción de costos de mantenimiento del 14%, gracias a las negociaciones con los proveedores de mantenimiento. o Reducción de la deuda comercial por valor de USD $ 116 M. o Negociación con la DIAN y la AEROCIVIL para el pago de las deudas con estas entidades. o Incremento en los márgenes operacionales de -1.8% de 2002 a 9.4% en 2004, por otro lado el EBITDA se incremento en USD $ 75 M desde 2002 a 2004. o Capitalización de USD $18.5 por parte de la federación nacional de cafeteros y USD $ 44.5 por parte del Grupo Synergy.
Gracias a las condonaciones en deuda y las reestructuraciones hechas por la compañía durante el proceso de capitulo 11, empezaba una nueva etapa para la compañía, enfocada a la calidad, el servicio, la integración de las diferentes aerolíneas del grupo synergy, con el fin de cumplir su meta, “ser la aerolínea líder en América latina”.
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5.1 Avianca Reestructurada.
Así, durante el periodo entre marzo del 2003 y diciembre del 2004, la aerolínea cumplió con las normas y requisitos exigidos por la corte y los estipulados con el grupo Synergy del Brasil (Ocean Air), los cuales le permitieron salir de la protección de capitulo 11 el 10 de diciembre del 2004.
Producto de la reestructuración por medio de capitulo 11, Avianca logró un fortalecimiento financiero superior a los USD 240 millones, al alcanzar una condonación de deudas por valor de USD 106.7 millones, ahorros por mas de USD 70 millones y una capitalización de USD 63 millones.
Lo anterior, sumado a la reorganización llevada acabo desde la petición de ingreso a capitulo 11, esto le permitió a Avianca obtener los mejores indicadores de rentabilidad operativa y neta de su historia reciente. Durante este capitulo se analizaran los años 2004 y 2005, para observar la transformación financiera sufrida por Avianca durante los últimos años.
En el transcurso de este capitulo se analizara la “nueva avianca” después de haber sido comprada por el Grupo Synergy, evaluando sus estrategias comerciales y como estas han afectado positivamente los estados financieros.
5.2 Situación del mercado.
Según la Aerocivil el mercado domestico, presentó un incremento del 0.9%, pasando de transportar 7.690.538 personas en el 2004 a 7.756.875 en el 200542. El mercado aéreo internacional también presentó un incremento significante del 16% con respecto al 2004, de este modo los pasajeros transportados desde y hacia Colombia se incrementaron en 564.651 cerrando el año con 3.887.349 transportadas43. En la grafica # 22 se puede observar el comportamiento del mercado durante los últimos 7 años, y es notable la
42 Cifras basadas en la base de la Aerocivil nacional año 2004-2005. 43 Cifras basadas en la base de la Aerocivil internacional año 2004-2005.
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recuperación que se ha tenido desde el 2003, año en donde se vivió la crisis mas grave en el mercado nacional. El comportamiento de los pasajeros internacionales ha venido, no obstante se ve un claro repunte para el 2005, debido al ambiente de reevaluación que ha venido viviendo el país, factor muy influyente para estimular la demanda en la red internacional.
Grafico # 22: Evolución mercado nacional e internacional periodo (1998-2005).
Mercado nacional e internacional (98-05)
9.000.000
7.949.672 8.000.000 7.756.875
7.617.886 7.466.331 7.559.901 7.731.501 7.690.538 7.000.000 6.806.900
6.000.000
5.000.000 Mercado Nal Mercado Intnl. 4.000.000 3.316.550 3.508.194
3.000.000 2.943.553 2.919.003 3.019.473 2.789.091 2.835.384 2.846.073 2.000.000
1.000.000
- 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2.005
Fuente: Base Aerocivil nacional e internacional 1998-2005.
5.3 Avianca en cifras 2004-200544
Avianca logró un gran crecimiento en trafico domestico del 16,9% al movilizar 476.453 mas que en el 2004, con este incremento Avianca logró transportar el 42,5% del mercado domestico, 6 puntos por encima del 2004, el crecimiento para la compañía de personas trasportadas, se dio con tan solo un incremento en sillas ofrecidas del 2.2%, por lo tanto la porción restante de crecimiento se debe a nuevas estrategias para acaparar mercado, basadas en un buen
44 Las cifras utilizadas en este apartado tienen como fuente los estados financieros reportados por la Avianca ante la Superintendencia Financiera en el año 2005.
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servicio al usuario, puntualidad en los vuelos, y mayores opciones para conexiones entre vuelos nacionales e internacionales. Por su parte, Avianca, registro un crecimiento en tráfico internacional del 14,6% con respecto al 2004, pasando de transportar 1.457.000 pasajeros en el 2004 a 1.669.331 viajeros en el 2005.
Gráfico # 23: Evolución en ventas Avianca periodo 2000-2005
2.000.000
1.865.642 1.800.000 1.711.762
1.600.000 1.561.184
1.400.000 1.412.525 1.334.748
1.200.000 1.187.831
1.000.000 Ventas
800.000
600.000
400.000
200.000
- 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fuente: Informe accionistas 2001-2005
Los ingresos operacionales del 2005 para Avianca cerraron con un total de COP $ 1.865.642 millones, lo que traduce un incremento del 9% frente al 2004, año en donde se cerró con COP $ 1.711.762 millones. El 88% de estos ingresos corresponden a venta de pasajes, el mismo porcentaje que se alcanzo en el 2004, el 12% restante corresponde a ingresos por carga y otros servicios que presta la aerolínea. (ver gráfico 23)
Los costos operativos directos presentaron un incremento del 15,9%, pasando
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de COP $ 1.140.004 en el 2004 a COP $ 1.321.537, este incremento fue generado principalmente por el incremento del combustible, el cual pasó de USD 43.16 por barril en el 204 a USD 61.29 en 2005, mostrando un incremento del 29.5%. Este incremento en los costos generó una disminución en la utilidad operativa, la cual paso de COP $ 571.758 en el 2004 a COP $ 544.105 en el 2005, mostrando una variación del 4.8%. El EBITDA para el 2005 cerró con una variación negativa del 45.9% al pasar del COP 153.026 en el 2004 a COP $ 82.852 en el 2005, esta reducción corresponde principalmente al incremento en el barril del combustible. (ver gráfica 23) Gráfica # 24: Evolución EBITDA Avianca últimos 6 años.
200000
153026 150000
100000 82852
50000 29416
0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 EBITDA
-50000
-100000
-150000 -136361 -158882 -178989 -200000
Fuente: Reporte de accionistas 2000-2005
Gráfica # 25: Comportamiento del barril de gasolina (2001-2005)
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Precio WTI (2001-2005)
70
61,29 60
50
43,16 40 Precio WTI 32,23 30 31,2
20 19,56
10
0 2001 2002 2003 2004 2005
Fuente: Corfinsura La utilidad neta para el 2005 se ubico en COP $ 179.387 millones, siendo inferior en COP 125.434 millones con respecto a la del 2004 que cerro con un total de COP $ 304.831. Durante el 2005 se realizo un aporte importante al patrimonio de $ 154.635, con una capitalización de COP $ 61.090 millones, mejorando el indicador de rentabilidad sobre patrimonio, lo cual no quiere decir que la rentabilidad halla mejorado, simplemente se debe a un mayor valor del patrimonio .Para observar el comportamiento de los márgenes y las razones de rentabilidad ver gráficas 7 y 8.
El capital de trabajo para Avianca durante el 2005 mostró una recuperación de $ 75.000 millones, a pesar de seguir siendo negativo con un valor total de -$ 151.000 millones, por esta disminución en el capital de trabajo negativo, la razón corriente paso de 0,5 en el 2004 a 0.63 en el 2005, mostrando una mejor relación entre los activos corrientes y los pasivos corrientes. El nivel de endeudamiento paso del 99% en el 2004 a 86% en el 2005, logrando una reducción significativa en sus pasivos totales.
Las graficas 7 y 8 nos muestra mejor el comportamiento de los diferentes indicadores de rentabilidad y su comportamiento en estos dos años, los únicos dos indicadores que caen son la rentabilidad sobre activos y el margen neto
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debido a la reducción en la utilidad neta, ocasionados por los altos costos del combustible.
5.4 Situación de SAM (2004-2005).45
Los ingresos operativos registrados por Sam durante el 2005 ascendieron a los COP $ 212.249, logrando un incremento del 25% frente al 2004 que fueron de COP $ 169.625 millones. La participación en el mercado nacional para SAM fue del 10.9% frente al 10.7% lograda en el 2004. Los costos directos de operación se incrementaron en un 19% pasando de COP $ 110.842 millones en el 2004 a COP $ 132.252 en el 2005 , este incremento al igual que paso con Avianca se debe principalmente al costo del combustible, el cual se incremento en 29.5% por barril.
Gráfico # 26: Evolución en ventas Sam periodo 2000-2005
250.000
212.249 200.000
158.369 169.625
150.000
139.456 Ventas
100.000
50.000
- 2002 2003 2004 2005
45 Las cifras utilizadas en este apartado tienen como fuente los estados financieros reportados por la SAM ante la Superintendencia Financiera en el año 2005.
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Fuente: Informe accionistas 2002-2005
A pesar de los incrementos en los costos del combustible, que para SAM significaron un incremento de COP $ 15.000 millones, la utilidad operativa paso de COP $ 58.783 en 2004 a COP $ 79.998 millones en el 2005, esto representa un incremento del 34.6% en los ingresos. El EBITDA para SAM creció COP $ 23.393 millones en el 2004 al pasar de COP $ 24.026 millones a COP $ 47.419 millones en el 2005.
Durante el 2005 SAM obtuvo una utilidad neta de COP $ 22.118 millones, mostrando un excelente desempeño frente al 2004, en donde cerraron con una utilidad neta de $ 6.210 millones. Finalmente la compañía registro una mejora patrimonial al pasar de una cifra de COP -$ 15.544 millones en 2004 a COP $ 1.110 millones al cierre del 2005.
Durante el 2005 el desempeño de SAM fue muy bueno, durante este año lograron incrementar su capital de trabajo en $ 13.000 millones de pesos, lo que les significo el incremento de la razón corriente, que antes tenían en 0.45 a 0.72, lo que muestra mayor liquidez para financiar su pasivo corriente. Su nivel de endeudamiento paso de 1.15 a 0.99 en el 2005, este indicador esta muy alto, pues muestra que todos sus activos están siendo financiados con pasivo, pero el indicador ya empezó a disminuir y la idea es que alcance un nivel de alrededor los.75.
Los indicadores de rentabilidad muestran grandes incrementos debido al excelente desempeño de SAM durante el 2005, además se pasó de tener patrimonio negativo a lograr una capitalización, la cual le significo incrementar su rentabilidad sobre patrimonio, pero al igual que Avianca el incremento en la rentabilidad patrimonial esta ligado únicamente al aumento en el capital pagado. (ver gráficas 16 y 17).
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6. Conclusiones.
Los últimos dos años de la década del noventa y los primeros dos años del 2000, fueron muy complicados para el sector aéreo en Colombia y en el mundo, los fuertes incrementos en los precios del combustible y la inestabilidad económica y política en Colombia y el mundo, seguida de una aguda crisis económica en nuestro país, hicieron del negocio aéreo de pasajeros especialmente, un negocio bastante volátil e impredecible, pues los altos costos que enfrentaban las aerolíneas hacían que sus tarifas fueran muy altas reduciendo las posibilidades de viajar para muchas personas.
El ambiente de devaluación vivida por Colombia durante estos años hizo insostenible la estructura de costos del sector, encareciendo la operación sin poder transferir estos incrementos a los usuarios, por tal razón Avianca en el 2000 enfrentaba agudos problemas de liquidez para la buena operación del negocio.
Los atentados terroristas del 11 de Septiembre, enterraron las aspiraciones de las aerolíneas de salir de la crisis, los seguros se encarecieron, y se empezaron a pagar primas de seguros adicionales, las cuales las tenían que asumir las empresas del sector, llevando más al fondo sus utilidades y empeorando la difícil situación que se venia presentando años atrás.
La baja demanda en Colombia, el reducido tamaño del mercado y la grave crisis financiera del sector llevaron a la integración operacional de las tres principales aerolíneas de Colombia con el fin de optimizar sus procesos y salir de la aguda crisis que enfrentaban. Es posible afirmar, que el mercado colombiano en este momento de crisis no estaba en capacidad económica de asumir los altos costos que asumían las aerolíneas, por tal razón el trafico aéreo se vio reducido, además se estaban ofreciendo muchas frecuencias a diferentes destinos, ampliando el portafolio de posibilidades de viaje para el cliente, sin mirar que tan
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rentables eran estas rutas para la aerolínea.
El mercado nacional es muy reducido para el numero de aerolíneas que habían en el momento, pues a partir del 2003, año en el que sale Aces, se empiezan a ver grandes mejoras en los márgenes, además de un repunte de los mercados nacionales, razón por la cual las aerolíneas en Colombia muestran buenos indicadores actualmente, pues el mercado que existe actualmente alcanza perfecto para los diferentes competidores sin que estos tengan que enfrentarse a una guerra de precios perjudicial para las mismas empresas.
Un proceso de reestructuración bien llevado y estableciendo metas especificas con el fin de revertir una situación adversa para la empresa, fue la meta que se planteo la administración desde el momento en que enfocaron el plan de vuelo para Avianca, gracias a este planteamiento se empezó a invertir la situación por la cual venia pasando la compañía, optimizando al máximo sus recursos, logró reestructurar sus pasivos y enfocarla a futuro en un mercado tan competido y pequeño como el colombiano.
La recuperación del mercado nacional durante los últimos años, han mostrado a Colombia como el segundo grupo de mercado aéreo en latino América, siguiéndole los pasos el primer grupo compuesto por Brasil y México, en el segundo grupo se encuentran Colombia, Argentina y Chile. Este importante crecimiento y las expectativas del mercado nacional, han puesta a Colombia en un lugar privilegiado para Avianca, logrando una excelente ubicación en el continente, buscando consolidarse como la aerolínea líder en América latina para el 2010.
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Bibliografía.
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Forero, Oscar. Fúquen, Pedro. Gonzáles, Astrid. Petro, Adriana ( 1994) “75 años de la aviación en Colombia 1919-1994”, Grupo aeronáutico de Colombia, Bogota
Smith, Grambell. Rusell,Llp (2002)Declaración de divulgación con respecto al tercer plan conjunto de reorganización modificado y re-expresado de AVIANCA y AVIANCA INC, , Estados Unidos
Damodaran, Aswath, (2002) Investment Valuation, 2a. Edición, John Wiley & Sons, New York, Cap 25
Estados financieros reportados por Aces ante la Superintendencia Financiera en el año 2003
Estados financieros reportados por Aces ante la Superintendencia Financiera en el año 2002.
Estados financieros reportados por Avianca ante la Superintendencia Financiera en el año 2001
Estados financieros reportados por Avianca ante la Superintendencia Financiera en el año 2002
Estados financieros reportados por Avianca ante la Superintendencia Financiera en el año 2003
Estados financieros reportados por Avianca ante la Superintendencia Financiera en el año 2004
Estados financieros reportados por Avianca ante la Superintendencia Financiera en el año 2005
Estados financieros reportados por SAM ante la Superintendencia Financiera en el año 2002
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Estados financieros reportados por SAM ante la Superintendencia Financiera en el año 2003
Estados financieros reportados por SAM ante la Superintendencia Financiera en el año 2004
Estados financieros reportados por SAM ante la Superintendencia Financiera en el año 2005
Fuentes consultadas en Internet
Sitio web de la revista Dinero: www.dinero.com Sitio web de la revista Semana: www.semana.com Sitio web del diario La República: www.la-republica.com.co Sitio web Avianca: www.avianca.com. Sitio web corfinsura: www.corfinsura.com Sitio web Aerocivil: www.aerocivil.gov.vo
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