Diseño de un plan de acción en el área de Ventas para el programa de viajes grupales en
la empresa Aerovías del continente americano en Santander.
Andrés Felipe Aparicio Sarmiento Id: 187449
Universidad Pontificia Bolivariana
Escuela de Ingeniería
Facultad de Ingeniería Industrial
Bucaramanga
2015
Diseño de un plan de acción en el área de Ventas para el programa de viajes grupales en
la empresa Aerovías del continente americano en Santander.
Plan de Trabajo
Andrés Felipe Aparicio Sarmiento Id: 187449
Tutor: Doc. Olga Lucia Gómez Manosalva
Universidad Pontificia Bolivariana
Escuela de Ingeniería
Facultad de Ingeniería Industrial
Bucaramanga
2015
Página de Aceptación
NOTA DE ACEPTACIÓN
Tutora
Dedicatoria
A Dios por darme la oportunidad de haber finalizado mi carrera profesional, por haberme bendecido durante estos años de estudio, y haberme impulsado a seguir por mis sueños y metas.
A mis padres por cada noche en las cuales me apoyaban a seguir adelante, por enseñarme que luchando se consiguen grandes logros, y por haberme regalado una carrera tan profesional como lo es Ingeniería Industrial.
A mis compañeros de clase que durante este tiempo no hicieron otra cosa más que ayudarme con cada pregunta que me ocurría, y que hoy en día celebran junto a mí este logro alcanzado.
A los docentes de la Universidad Pontificia Bolivariana, que más allá de dictar teoría, me regalaron enseñanzas de vida para mi carrera profesional, y mi vida personal.
Por último a la Universidad Pontificia Bolivariana, que nos enseña a ser personas integras, llenas de valores y de calidad humana, factor que nos hace diferentes dentro del
ámbito empresarial.
Tabla de Contenido
. 1. Generalidades de la empresa ...... 15 1.1 Nombre de la empresa ...... 15 1.2 Actividad económica ...... 15 1.3 Número de empleados ...... 15 1.4 Estructura organizacional ...... 15 1.5 Teléfono ...... 15 1.6 Dirección ...... 15 1.7 Reseña Histórica ...... 16 1.8 Descripción del área específica de trabajo ...... 20 1.9 Nombre y Cargo del Supervisor (Aerovías del Continente Americano.) ...... 20 2. Diagnóstico de la empresa ...... 21 3. Antecedentes ...... 22 4. Justificación ...... 24 5. Objetivos ...... 27 5.1 Objetivo General ...... 27 5.2 Objetivos Específicos ...... 27 6. Marco teórico ...... 28 6.1 Objetivos ...... 30 6.2 Metas ...... 31 6.3 Indicadores ...... 32 6.4 Actividades ...... 32 6.5 Responsable ...... 32 6.6 Análisis Estratégico Análisis Externo...... 32 6.6.1 Análisis DOFA...... 33 6.6.2 Análisis del entorno competitivo...... 34 6.6.3 Análisis del ciclo de vida de la Industria ...... 36 6.6.3.1 Nacimiento: ...... 37 6.6.3.2 Crecimiento y aceleración ...... 37 6.6.3.3 Madurez ...... 38 6.6.3.4 Declive ...... 38 6.6.4 Matriz del Perfil Competitivo ...... 38 6.7 Análisis Estratégico Análisis Interno...... 39 6.7.1 Análisis funcional ...... 39 6.7.2 Cadena de Valor ...... 40 6.7.3 Matriz EFI ...... 42 6.7.4 Modelo del Boston Consulting Group (BCG) ...... 43 6.8 Establecimiento de Presupuesto...... 45 7. Diseño Metodológico ...... 45 8. Cronograma de actividades ...... 47 9. Presupuesto ...... 48 10. Diagnóstico de ventas ...... 49 11. Análisis Externo e Interno ...... 54 11.1 Posicionamiento en el mercado ...... 57 11.2 Renovación de flota ...... 57 11.3 Códigos compartidos y acuerdos interlínea...... 59 11.4 Mayores Frecuencias ...... 60 12. Inducción Corporativa ...... 60 13. Presentaciones Semanales ...... 63 14. Capacitaciones ...... 64 15. Presentaciones Regional Nororiente ...... 66 16. Encuesta de Satisfacción y Benchmarking ...... 67 17. Diagrama de Pareto ...... 76 18. Matriz DOFA ...... 79 19. Análisis del entorno competitivo ...... 81 19.1 Poder de negociación con los clientes ...... 81 19.2 Poder de negociación de los proveedores: ...... 82 19.3 Amenaza de Nuevos entrantes: ...... 82 19.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos: ...... 82 19.5 Rivalidad entre los competidores existentes: ...... 83 20. Análisis del ciclo de vida de la industria ...... 83 21. Matriz del Perfil Competitivo (M.P.C) ...... 84 22. Matriz EFI ...... 86 23. Conclusiones ...... 88 24. Recomendaciones ...... 89 Lista de referencias ...... 91
Lista de Figuras
Figura 1 Organigrama Aerovías del continente Americano ...... 15 Figura 2 Elementos de plan de acción ...... 28 Figura 3 Paso a paso para la ejecución del plan de acción ...... 30 Figura 4 Elementos componentes del entorno competitivo ...... 35 Figura 5 Análisis del ciclo de Vida ...... 37 Figura 6 Diagrama de Cadena de Valor, (K, 2014) ...... 40 Figura 7 Matriz Boston Consulting Group ...... 44 Figura 8 Cronograma de Actividades ...... 47 Figura 9 Presupuesto ...... 48 Figura 10 Distribución de ingresos Avianca ...... 49 Figura 11 % de Participación en Venta de Agencias IATA/ NO IATA Bucaramanga ...... 50 Figura 12 Distribución de ejecutivas por rango de ventas ...... 51 Figura 13 Variación porcentual Venta Internacional Grupos BGA ...... 52 Figura 14 Transporte de Pasajeros 2015 Colombia ...... 53 Figura 15 Nueva flota de Aviones AVIANCA ...... 58 Figura 16 Restricción de sillas para venta de Grupos ...... 58 Figura 17 Pantallazo Amadeus ARD ...... 61 Figura 18 Pantallazo Group Agent ...... 61 Figura 19 Pantallazo de Base de Datos ...... 63 Figura 20 Presentación Semanal Comité Grupos ...... 64 Figura 21 Capacitación de Agencias de Viajes BGA Avianca ...... 65 Figura 22 Capacitación Agencia de Viajes Santur Cabecera ...... 65 Figura 23 Capacitación Agencia de Viajes Santur Centro ...... 66 Figura 24 Presentación Regional NorOriente- Base BGA/BAQ ...... 66 Figura 25 ¿Cómo Contacta frecuentemente el servicio? ...... 67 Figura 26 ¿Cuantas solicitudes (cotizaciones) de Grupos realiza mensualmente? ...... 68 Figura 27 ¿Cuánto tiempo debe esperar por la respuesta de una cotización en Grupos? ...... 69 Figura 28 ¿Cual aerolínea es de su preferencia al momento de cotizar un Grupo? ...... 71 Figura 29 ¿Considera que los tiempos de depósito emisión y emisión de TC son los apropiados? ...... 72 Figura 30 Pregunta basada a la satisfacción de cliente ...... 73 Figura 31 Pregunta basado en el proceso de Viajes Grupales ...... 75 Figura 32 Diagrama de Pareto ...... 78 Figura 33 Análisis del entorno competitivo ...... 81 Figura 34 Análisis de ciclo de vida de la industria...... 83
Lista de Tablas
Tabla 1 Ejemplo de Matriz DOFA ...... 33 Tabla 2 Lluvia de ideas - Calificación ...... 77 Tabla 3 Listado de opciones a mejorar ...... 79 Tabla 4 Matriz DOFA ...... 80 Tabla 5 Escala de puntaje - Matriz del perfil Competitivo ...... 84 Tabla 6 Variables a considerar - Matriz del Perfil Competitivo ...... 85 Tabla 7 Matriz del perfil Competitivo ...... 85 Tabla 8 Matriz de Factores Internos EFI ...... 87
Glosario
Análisis interno: Es una evaluación de la posición actual de la empresa de las perspectivas combinadas del mercadeo, las operaciones y las finanzas para uso estratégico (Washington).
Análisis externo: Se basa en realizar estudios de escenarios de evolución, estudios de evolución de mercados, estudios comparativos de productos de la competencia, etc., con el objetivo de determinar amenazas y oportunidades y valorar la importancia de diferentes ideas innovadoras (Camaras Aragón).
Empresa: Una empresa es una unidad productiva dedicada y agrupada para desarrollar una actividad económica y tienen ánimo de lucro. En nuestra sociedad, es muy común la constitución continua de empresas (Economic, 2014).
Estrategia: La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización (Universidad Nacional de
Colombia, 2014).
IATA: Es la sucesora de la Asociación de Tráfico Aéreo Internacional, fundada en La
Haya en 1919, el año de las primeras líneas aéreas regulares internacionales del mundo.
La asociación fue fundada por 57 miembros, de 31 naciones principalmente europeas y norteamericanas. (wikipedia, 2015) Plan de acción: Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. (definicion, 2015)
RESUMEN GENERAL DEL PLAN DE TRABAJO
TITULO: Diseño de un plan de acción en el área de Ventas para el
programa de viajes grupales en la empresa Aerovías del
Continente Americano en Santander.
AUTOR: ANDRES FELIPE APARICIO SARMIENTO
FACULTAD: Facultad de Ingeniería Industrial
DIRECTOR: Doc. OLGA LUCIA GOMEZ MANOSALVA
RESUMEN
Avianca cuenta con un programa de Viajes Grupales dentro de sus líneas de producto al cliente, este actualmente está operado por un pasante en la ciudad de Bucaramanga, este cargo tiene un grado de responsabilidad considerable ya que tiene que manejar la totalidad de agencias de la ciudad de Bucaramanga y Cúcuta, como logro principal se tiene generar la mayor cantidad de ventas con el fin de cumplir la meta que se tiene en la base, es por esto que se hace importante desarrollar un plan de acción en el área de ventas del programa Viajes Grupales el cual se basa en tres principales pilares de solución, un análisis microeconómico y macroeconómico con el fin de analizar la amenazas y las oportunidades del sector, un análisis externo e interno del Programa de Viajes Grupales con el objetivo de analizar las debilidades y fortalezas que se tienen dentro de la gestión del proceso y finalmente el planteamiento de estrategias de acuerdo a los análisis, con el fin de poder hacer entrega de un plan de acción que sirva para desarrollar un avance importante dentro del cargo.
PALABRAS CLAVES:
Viajes Grupales, Plan de acción, Diagnostico de Ventas, Estrategias, Análisis.
GENERAL SUMMARY OF THE WORK PLAN
TITLE: Design a plan of action in the area of Sales for group
travel program in the company Aerovías the Americas in
Santander.
AUTHOR: ANDRES FELIPE APARICIO SARMIENTO
FACULTY: Faculty of Industrial Engineering
DIRECTOR: Doc. OLGA LUCIA GOMEZ MANOSALVA
ABSTRACT
Avianca has a Group Travel program within their lines of products to customers, this is currently operated by a student in the city of Bucaramanga, this charge has a considerable degree of responsibility and you have to handle all city agencies Bucaramanga and Cucuta, as the main achievement has generated the most sales in order to meet the goal you have in the base, is why it is important to develop an action plan in the area of sales of travel program group which is based on three main pillars of a solution, a microeconomic and macroeconomic analysis in order to analyze the threats and opportunities of the sector, an external and internal analysis of the group Travel Program in order to analyze the weaknesses and strengths It is taken in the management of the process and finally the approach of strategies according to the analysis, in order to be able to deliver an action plan that will serve to develop a breakthrough in the office.
KEYWORDS:
Group Travel, Action Plan Diagnostics Sales Strategies, Analysis.
INTRODUCCION
Con todos los factores externos que pueden dentro de un sector, las empresas deben estar alertas y atentas a tener planes que permitan contrarrestar todo impacto negativo, igualmente los impactos internos los cuales involucran directamente a la empresa, se deben manejar con cautela ya que estos si son controlables, y la empresa los puede moldear para conseguir una oportunidad desde una amenaza.
Dentro de los ingresos totales de Avianca, se tiene la venta de pasajes y esta representa casi que la totalidad de los ingresos, y dentro de la venta de pasajes encontramos la venta de tiquetes individuales y la venta de Grupos.
Como practicante en el área de Grupos se decidió realizar un plan de acción en el área de ventas en la ciudad de Bucaramanga con el fin de crear estrategias que le ayuden al jefe de ventas de los Santanderes, mitigar el impacto de las amenazas que hoy en día han afectado considerablemente la venta del producto y aprovechar al máximo las oportunidades convirtiéndolas en fortalezas de la compañía con el objetivo de tener día a día al cliente satisfecho y estar buscando un mejoramiento continuo en la gestión del proceso de Viajes Grupales.
1. Generalidades de la empresa
1.1 Nombre de la empresa
Aerovías del continente americano - AVIANCA.
1.2 Actividad económica
Transporte aéreo regular nacional de pasajeros por vía aérea
CIIU: 6211
1.3 Número de empleados
9 colaboradores.
1.4 Estructura organizacional
Figura 1 Organigrama Aerovías del continente Americano
Fuente: Autores
1.5 Teléfono
PBX: +57 (7) 6573888
1.6 Dirección
Carrera 52 # 31 A – 10 Cabecera del Llano Bucaramanga 1.7 Reseña Histórica
El 5 de diciembre de 1919, la aerolínea bandera de Colombia fue fundada bajo la razón social Sociedad Colombo Alemana de Transporte Aéreo, SCADTA.
En 1920 llegaron los primeros aviones para la aerolínea, los Junkers. SCADTA llegó a operar posteriormente 25 aeronaves del tipo F-13, un Junker W33 y un W34.
En septiembre de 1920, con Fritz Hammer como piloto, Wilhem Schnurrbush como copiloto y Stuart Hosie como pasajero, SCADTA realizó el primer vuelo entre
Barranquilla y Puerto Berrío.
En 1921 se establecieron las rutas entre las ciudades de Barranquilla, Girardot y
Neiva.
El 23 de julio de 1929 se establecieron las rutas regulares entre Girardot y Bogotá.
Una década más tarde, el 14 de junio de 1940, se constituyó Aerovías Nacionales de
Colombia S.A. – Avianca, razón social que resultó de la integración de SCADTA y la compañía Servicio Aéreo Colombiano – SACO.
En 1946 la compañía expandió su vuelo. Quito, Lima, Panamá y luego Miami,
Nueva York y Europa fueron las rutas operadas por Avianca en DC4 y C54.
Diez años más tarde, en 1956, Avianca llevó a la delegación colombiana que participaba en los Juegos Olímpicos de Melbourne, en Australia. Fueron 61 horas de operación, con escalas exclusivas para tanquear la aeronave.
En 1960 Avianca operó su primer jet, el Boeing 707-120. En los 8 años siguientes se incorporaron los aviones Boeing 720B, 727-100 y 727-200 y 737-100. Siempre a la vanguardia, Avianca se convirtió en 1976 en la primera aerolínea latinoamericana en operar el Jumbo 747 que, hasta 1994 (en sus modelos -100 y -200B) hizo parte de su flota.
En 1981 las posibilidades de servicio en tierra para los Pasajeros en Bogotá se ampliaron gracias a la construcción y puesta en servicio del moderno Terminal Puente
Aéreo de Avianca, desde donde se sirvieron inicialmente las rutas a Miami, Nueva
York, Cali, Medellín, Pasto y Montería.
En 1990 Avianca adquirió dos de los aviones más modernos del mundo, Boeing 767
- 200 ER, los cuales fueron bautizados con los nombres de “Cristóbal Colón” y
“Américo Vespucio”.
Dos años después llegó el primer McDonell Douglas MD83. Y un año más tarde, llegaron los Fokker 50.
En 1994 se estableció una alianza estratégica que vinculó a las tres empresas más importantes del sector aeronáutico en Colombia: Avianca, SAM (Sociedad Aeronáutica de Medellín) y HELICOL (Helicópteros Nacionales de Colombia), lo que dió vida al
Sistema Avianca.
El 20 de mayo de 2002, Avianca y SAM conformaron junto con Aces (Aerolíneas
Centrales de Colombia) la Alianza Summa. En noviembre de 2003 los accionistas decidieron iniciar la liquidación de la Sociedad Alianza Summa y encaminar esfuerzos al fortalecimiento de la marca Avianca.
En línea con su propósito de alcanzar el liderazgo en la región, en 2005 la Compañía modificó su razón social y se registró como Aerovías del Continente Americano S.A. El 21 de febrero de 2008 llegó el primer Airbus A320. Hoy la aerolínea opera 55 aeronaves de esta casa fabricante.
El 7 de octubre del 2009, Synergy Aerospace Corp. y Kingsland Holding Limited, hicieron pública la intención de unir a Avianca y TACA Airlines para afianzar su posición estratégica en la región y potenciar su capacidad de crecimiento en la industria.
En febrero los inversionistas oficializaron la unión estratégica de sus negocios. Por parte del Grupo TACA se incluye a las aerolíneas TACA International, y su participación en Lacsa, TACA Perú, Aviateca, Sansa, La Costeña, e Isleña. Por parte de
Avianca, a Avianca, Tampa Cargo y AeroGal.
Tras oficializar la integración de las aerolíneas del grupo, se da marcha a un riguroso proceso de reorganización administrativa, así como de integración de sus redes de rutas, homologación de procesos y captura de sinergias.
En marzo del 2011 se lanza el programa de viajero frecuente unificado, LifeMiles. A finales de 2011, cuenta más de 4 millones de socios.
El 28 de marzo, AviancaTaca emitió acciones por 500.000 millones de pesos colombianos. La demanda de acciones, con dividendo preferencial y sin derecho a voto, superó los 2.8 billones de pesos, equivalentes a 5 veces el monto base ofrecido.
A lo largo del año se inauguraron 12 nuevas rutas y se incrementaron 155 frecuencias de vuelo, llegando a más de 100 destinos en las Américas y Europa, a través de más de 4.000 vuelos por semana.
Se da marcha al plan de fortalecimiento del negocio de carga, lo cual incluye la ampliación de la capacidad de bodegas en tierra y aire. En este marco se anuncia la adquisición de cuatro aviones cargueros A330-200 Freigther, con capacidad de hasta 70 toneladas, cuya incorporación se hará efectiva a partir de diciembre de 2012.
En 2012 se firma con Airbus una orden de compra de 51 aeronaves A320 Neo.
El 21 de junio, Avianca y TACA Airlines ingresan oficialmente a Star Alliance, la red global de aerolíneas más importante del mundo en términos de vuelos diarios, cubrimiento y servicios, multiplicando las opciones y ventajas para los viajeros.
El 10 de octubre se anuncia la adopción del nombre Avianca como marca comercial
única para las aerolíneas subsidiarias de Avianca Holdings S.A., Avianca, TACA,
TACA International, TACA Regional, Tampa Cargo y AeroGal. La implementación de dicho anuncio se ejecutará en 2013.
En 2013 Avianca inaugura sala VIP en el Aeropuerto Internacional El Dorado.
Avianca Holdings finalizó con éxito la emisión de bonos en el mercado internacional por un monto de US$ 300 millones de dólares.
Tras una exitosa ronda de encuentros encaminados a la consecución de inversionistas institucionales calificados, realizada por ejecutivos de Avianca Holdings y las firmas JP
Morgan y Citigroup en diversas capitales de América y Europa, la compañía entra con paso firme en el mercado de capitales internacionales, al haber obtenido una demanda por más de USD 2,3 billones en su oferta de bonos.
Las aerolíneas Integradas bajo Avianca Holdings S.A presentan su marca comercial
única Avianca.
Avianca maneja varios segmentos de mercado como lo son Avianca Cargo, Avianca
Services, Avianca Tours, Deprisa, entre otros. Segmentos que manejan tipos de clientes diferentes al que eventualmente tiene la compañía, dichos segmentos pertenecen a características especiales que requiere cierto nicho de mercado,
1.8 Descripción del área específica de trabajo
Aerovías del Continente americano requiere de un practicante en el Área comercial el cual desempeñe las siguientes funciones:
Radicar las diferentes solicitudes de Grupos por parte del cliente con el fin de
darle respuesta en el menor tiempo posible en cuanto a tarifa y disponibilidad de
cupos.
Velar por que se concreten la mayoría de solicitudes, por medio de diferentes
estrategias para el cliente, generando un valor agregado en el servicio.
Acompañamiento del Grupo en todo su proceso una vez haya aceptado la tarifa,
dar cumplimiento a fechas y límites impuestos por el encargado de Grupos, y
resolver problemas de una manera adecuada y cortes.
Seguimiento del Grupo en la fecha de salida y en la fecha de regreso con el
objetivo de ofrecer satisfacción al cliente en todo su proceso bajo el Área
Comercial.
1.9 Nombre y Cargo del Supervisor (Aerovías del Continente Americano.)
Nombre del supervisor: Gladys Liliana Moyano
Cargo: Jefe de Ventas Santanderes.
2. Diagnóstico de la empresa
Aerovías del Continente Americano , maneja actualmente dos ramas de ventas importantes las cuales son catalogadas como: clientes individuales y viajes grupales, los clientes individuales son atendidos en los diferentes puntos de ventas dentro del país por los asesores de ventas y pueden ser solicitados por medio de la página de internet o por medio de los diferentes convenios que tiene actualmente AVIANCA con diferentes empresas relacionadas con el turismo, así mismo, la segunda rama que impulsa sus ventas son viajes grupales, un área especializado en la atención personalizada de personas que desean viajar junto a 9 personas más, como mínimo.
Dentro del departamento de Grupos, se pueden encontrar tres tipos de clientes, se cuenta con personas naturales, Agencias de viaje IATA y Agencias de viaje No IATA,
AVIANCA le presta sus servicios a los tres tipos de cliente, con el fin de poder generar mayores ventas, sin embargo este departamento posee una carencia dentro del sector, el cual es el no reconocimiento del departamento como actividad de la empresa.
A pesar de que este departamento maneja diferentes beneficios con los clientes, como lo es: tarifa constante para todos los pasajeros, Otorgamiento de 1 Tour
Conductor (Pasajero que solo paga impuestos) por cada 11 o 2 por cada 16 pasajeros
(Sujeto a temporada), atención especializada en el aeropuerto al momento de viajar y acompañamiento por parte del departamento de Grupos en todo el proceso de manejo.
Algunos clientes no saben que existe esta rama en AVIANCA, y otros prefieren comprar tiquetes individuales, sin importar que puedan estar a un precio más elevado, ya que no saben cómo es el proceso para poder solicitar un Grupo.
Actualmente la mayoría de ventas hechas para este departamento, son realizadas por medio de agencias de viaje, las cuales tienen como fin brindar la asesoría a las personas naturales, empresas, etc. sin embargo AVIANCA, quiere llegar a las agencias que no cuentan con IATA, las cuales generalmente son pequeñas empresas y a los clientes que no reciben la atención por medio de una agencia, los cuales son catalogados como personas naturales.
En razón a lo expuesto, este trabajo de grado busca dar respuesta a la pregunta
¿Cómo podría lograr Aerovias del continente americano, fortalecer e incrementar su posicionamiento y reconocimiento de los Viajes Grupales en Santander?
3. Antecedentes
El departamento de Grupos de Avianca en Santander, no ha tenido hasta el momento un antecedente en relación al tema central de este proyecto de manera formal, las ejecutivas de ventas de Avianca apoyadas por el líder de Ventas han intentado contribuir al reconocimiento de este departamento dentro de las agencias por medio de visitas presenciales, buscando que estas obtengan el conocimiento y en un futuro soliciten viajes grupales de manera mas constate.
Sin embargo este tipo de visitas solo se han realizado en las agencias IATA, obteniendo resultados satisfactorios en las ventas de los Viajes Grupales, en cambio, este tipo de estrategia no se ha aplicado dentro de las agencias no IATA, las cuales generalmente son pequeñas empresas que se impulsan por la venta de tiquetes individuales en cantidad.
Por otro lado Avianca cuenta con una pagina web y dentro de ella se encuentra un espacio en donde se cita una pequeña descripciòn en relacion a los viajes Grupales junto con los diferentes beneficios, adicionalmente, cuenta con la posibilidad de poder solicitar una cotización mediante un formato electronico. Sin embargo podemos observar antedentes de varias empresas que han implementado diferentes estrategias, trayendo consigo múltiples beneficios integrales que ayuden a que estas sean más competitivas.
En primer lugar Avianca Tours, un producto especializado en planes turisticos, planes corporativos y paquetes especiales con los que se brinda la oportunidade de viajar entre o desde Colombia a varios destinos en el mundo, implementó un plan de acción en el area de marketring con el cual pudo determinar que, Avianca Tours posee diversas debilidades u oportunidades de mejora; entre las más notorias encontró la falta de direccionamiento al implementar un marketing estratégico, dejando en las estrategias operativas toda la responsabilidad en su ejecución, no teniendo muy buenos resultados comerciales. Además de esto, se evidenció que la competencia tiene un desarrollo notorio en estrategias de precio, portafolio de servicios y tecnología, aspectos fundamentales para el mercado de servicios turísticos. (Bryan & Ochoa, 2012).
Así mismo, tenemos a la Aerolínea Taca que gracias al diseño de un plan de marketing lograron concluir que las oportunidades que brinda el sector del transporte aéreo son importantes, debido a su crecimiento sostenible, ya que implica un fortalecimiento de la industria, otro punto importante es el desarrollo de nueva tecnología que brinda la posibilidad de mejoras en tiempo, calidad y eficiencia de sus operaciones aéreas.
Análogamente la Agencia de Viajes Barichara Travel dedicada a la organización, coordinación y promoción de planes y eventos en Barichara implemento un plan estratégico de marketing en el cual se plantearon estrategias de distribución y ventas, de desarrollo de mercados, de penetración de mercados y de comunicación, las cuales serán controladas por medio de indicadores de gestión evaluados de manera mensual.
(HIGUERA, 2013). Finalmente, la empresa NEXANS COLOMBIA S.A por medio de un plan de comunicaciones integradas de marketing pudo determinar que realizar actividades de promoción genera un impacto en el cliente, sin embargo, dichas actividades se pueden potencializar bajo una adecuada integración del mensaje que se pretende comunicar. En otras palabras, expresar las acciones políticas retributivas, medioambientales, la calidad del producto, la comunicación institucional e incluso la comunicación comercial ayuda a lograr la imagen deseada y aún más, facilita a futuro reputación corporativa.
(ARMESTO SALGADO, 2013)
4. Justificación
El transporte aéreo es uno de los servicios más importantes de la economía colombiana. En primer lugar, debido a la topografía del país que dificulta la operación de otro tipo de transporte, facilita la integración y la conectividad. Es esencial para conectar y llegar a algunas de las regiones más apartadas. En segundo lugar, permite la conexión con la economía mundial, hecho que resulta imperativo dada la dinámica de la globalización en el mundo. En este sentido, el Estado considera el transporte aéreo un servicio público esencial, lo cual pone de manifiesto su papel como un factor vital para el desarrollo económico nacional. (Olivera, Cabrera, Bermúdez, & Hernández , 2011).
El sector aeronáutico presta un servicio de movilidad fundamental para la economía del país, que incluye el transporte de pasajeros y carga. Además de éste, su importancia en la economía se debe a que el sector consume más de 4 billones de pesos en insumos.
Aparte de los eslabones de la cadena productiva, varios sectores del país requieren del sector aeronáutico para su funcionamiento y crecimiento, como el hotelero, el turístico y el comercio. Este mercado se destaca por su marcada competencia debido al crecimiento que ha venido mostrando en los últimos años y a la perspectiva de entrada de otras empresas, como es el caso de Viva Colombia, la nueva aerolínea de bajo costo que empezó operaciones en Mayo de 2012 con vuelos locales. La competencia es mayor en las rutas internacionales, lo que ha propiciado la entrada de nuevas aerolíneas como Lufthansa.
Para aumentar aún más la competencia, el gobierno eliminó el sobrecargo por combustibles (pago que hacen los usuarios a las empresas para cubrir el mayor precio de los combustibles, que han subido más que el petróleo) lo cual tiene una repercusión directa en precios. (SECTORIAL, 2012).
Con el fin de que las empresas sean más competitivas y puedan generar valor agregado en algún eslabón de su cadena productiva o de servicios, las organizaciones deben apoyarse en estrategias de mercadeo que genere en los clientes una preferencia hacia la marca.
Está claro que hoy en día el marketing forma parte de nuestra vida y que va ligado a todos los productos que existen a nuestro alrededor, pero quizá un producto que ha visto como el marketing le ha ayudado para alzar su demanda con el paso del tiempo, es el sector turístico.
Vender plazas de vacaciones, ofertas de hoteles, viajes especiales ha ido cambiando para convertirse en nuevos formatos donde puedes acogerse a estas ofertas tanto desde los ordenadores caseros, hasta los teléfonos móviles o tableta, ha sido uno de los
últimos objetivos del sector turístico. (CANALIP, 2013).
Por consiguiente, este estudio resulta pertinente, ya que propone elaborar un plan de acción de ventas en el programa de Viajes Grupales en la empresa Aerovías del continente americano en Santander, que le permite diferenciar su ventaja competitiva tras proporcionarle estrategias que después de su implementación contribuyen al fortalecimiento de su posición actual en el mercado y a la captación de un mayor número de nuevos clientes y el afianzamiento de la lealtad de los actuales, tomando como referencia el impacto que ha logrado el mercadeo en sectores tales como el turístico, hotelero y comercial, sectores que van totalmente ligados a la actividad principal de la empresa en referencia. 5. Objetivos
5.1 Objetivo General
Diseñar un plan de acción de ventas en el programa de Viajes Grupales en la empresa Aerovías del continente americano en Santander.
5.2 Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico en ventas, considerando variables macroeconómicas y microeconómicas que permitan conocer las oportunidades y amenazas a enfrentar dentro del sector.
Realizar un análisis externo e interno en el departamento de Grupos de AVIANCA en Santander del área comercial, mediante el diseño y la aplicación de la guía para el diagnóstico interno de modo que se puedan establecer las fortalezas y debilidades del
área identificando los principales problemas a través de Diagrama de Pareto y Causa-
Efecto.
Diseñar estrategias que le permita a la empresa expandir su mercado actual, permitiendo lograr un aumento en ventas en referencia
6. Marco teórico
El plan de acción es un trabajo en equipo, por ello es importante reunir a los demás trabajadores comunitarios y a los miembros de la comunidad y formalizar el grupo llamándolo “Comité de planeamiento” u otra denominación. (minsalud, minsalud, 2015)
El plan lleva los siguientes elementos.
Figura 2 Elementos de plan de acción
Cómo Qué se quiere determinar si se alcanzar logró el objetivo
Cómo saber si se Cuánto se quiere está alcanzando lograr el objetivo
Con quién y Cuándo se con qué se quiere lograr desea lógralo
En dónde se quiere realizar el programa
Fuente: Autor
Los planes de acción solo se concretan cuando se formulan los objetivos y se ha seleccionado la estrategia a seguir. Los principales problemas y fallas de los planes se presentan en la definición de los detalles concretos
El plan de acción es una herramienta que facilita llevar a cabo los fines planteados por una organización, mediante una adecuada definición de objetivos y metas.
El Plan de Acción permite organizar y orientar estratégicamente acciones, talento humano, procesos, instrumentos y recursos disponibles hacia el logro de objetivos y metas. Igualmente, el Plan de Acción permite definir indicadores que facilitan el seguimiento y evaluación de las acciones y sirven de guía para la toma oportuna de decisiones.
Un plan de acción sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se asignan responsables y fechas de inicio y termino.
Un plan de trabajo debe contener la siguiente información:
Definir los objetivos específicos.
Establecer las metas necesarias para alcanzar cada uno de los objetivos específicos.
Establecer indicadores que permitan medir el logro de la meta.
Determinar las actividades que se deben desarrollar.
Especificar el área encargada responsable de llevar a cabo las actividades.
Si se necesita coordinar la realización de alguna actividad, se debe indicar con cual
despacho, institución u organización. (Gutierrez & Victor, 2015)
A continuación se presentarán los elementos que debe contener un plan de acción
Figura 3 Paso a paso para la ejecución del plan de acción
Fuente: Autores
6.1 Objetivos
Un objetivo consiste en un deseo de lo que se quiere lograr (Atender a una problemática o necesidad). Este propósito debe ser expresado en forma clara y concisa.
Todo objetivo debe responder la pregunta: ¿para qué?
Características de los objetivos:
Precisos: De tal forma que se pueda realizar una buena planificación y adecuada evaluación de los objetivos.
Adecuados en el tiempo: Que se puedan cumplir en un período razonable de trabajo.
Flexibles: Que sean posibles de modificar cuando se presenten situaciones inesperadas.
Motivadores: Que sean para las personas un reto posible de alcanzar. Que los involucrados se sientan identificados con el desarrollo de actividades
Participativos: Los mejores resultados se logran cuando los responsables del cumplimiento de los objetivos pueden participar en su establecimiento. Factibles: Deben ser reales, prácticos y posibles de lograr.
Convenientes: Que sus logros apoyen los propósitos y misiones básicas de la organización.
Obligatorios: Una vez establecidos debe existir una obligación razonable, para lograr su cumplimiento.
Todo objetivo ya sea general o específico, debe ser redactado en infinitivo, debido a que implica una acción o compromiso.
6.2 Metas
Reflejan lo que se va a lograr en un tiempo determinado, respondiendo a cuánto se desea alcanzar. La principal característica de una meta es que debe explicar claramente: ¿qué se quiere?, ¿cuánto se quiere? y ¿para cuándo se quiere? La fijación de metas hace posible la medición de los resultados y la evaluación del grado de cumplimiento y eficiencia logrados por el responsable.
En otras palabras, la meta es la cuantificación del objetivo específico ubicado en el tiempo y lugar. Las metas definen la cantidad y calidad de lo que se desea alcanzar a través de los objetivos específicos, pueden especificarse en términos absolutos o relativos. Las metas deben ser:
Realistas: Que se pueden alcanzar con los recursos disponibles.
Precisas: Debidamente explícitas.
Periódicas: Definir la fecha en la que se desean alcanzar.
Medibles: Señalar unidades de medida.
Coherentes: Vinculadas con los objetivos. 6.3 Indicadores
Son parámetros de medida por medio de los cuales se determina el logro de la meta y por consiguiente el cumplimiento de los objetivos específicos. Los indicadores tienen que ser medibles en cantidad y tiempo. El conjunto de indicadores permite analizar, evaluar y justificar las actividades y los resultados planteados.
6.4 Actividades
Las actividades son todas aquellas tareas o eventos destinados al cumplimiento de las metas previstas. Señalan los pasos lógicos o el camino que se debe seguir para contribuir al logro de las metas. Las actividades deben responder a las preguntas: ¿qué se debe hacer? y ¿cómo se debe hacer?
6.5 Responsable
Se debe señalar quién concretamente es responsable de realizar la actividad. Los responsables han de tener la capacidad de realizar la actividad planteada. (Gutierrez & Victor,
2015)
6.6 Análisis Estratégico Análisis Externo.
El plan de acción debe partir de una investigación exploratoria dirigida a analizar la situación actual del objeto de análisis, tanto en lo que se refiere a aspectos internos
(análisis interno) como a aspectos de su entorno (análisis externo). (Extremadura, 2005).
El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolución de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir, del entorno y de los recursos y capacidades de la organización. Este análisis sirve para que la organización conozca en cada momento su posición ante su reto estratégico.
((CATEDU)., 2015). Las unidades de negocio deben analizar las fuerzas del macroentorno (demográficas- económicas, naturales, tecnologías, político-legales y socioculturales) y los actores del microentorno significativos (clientes, competidores, proveedores, distribuidores e intermediarios) que influyen en su capacidad de generar utilidades. Para ello, deben implantar un sistema de inteligencia de marketing con el fin de estudiar las tendencias y los desarrollos del mercado. (Kotler, 2006)
6.6.1 Análisis DOFA.
La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos. Así tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo:
Tabla 1 Ejemplo de Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO (DE (DE CRECIMIENTO) SUPERVIVENCIA) AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRETEGIAS DA (DE (DE FUGA) SUPERVIVENCIA)
Fuente: Autores
Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende.
Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.
Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.
Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso.
6.6.2 Análisis del entorno competitivo.
El entorno competitivo de una empresa está constituido por un conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y en los de sus competidores. El entorno competitivo es, pues, un elemento esencial para la empresa, por lo que su conocimiento y el estudio de su evolución son cuestiones clave a la hora de pasar a diseñar una estrategia de empresa. Ahora bien, antes de iniciar su estudio es preciso realizar una serie de puntualizaciones relativas a los términos entorno competitivo, estructura de mercado y sector.
Un entorno competitivo, coincide con una estructura de mercado cuando en esta
última incluimos a los proveedores y al estudio de su comportamiento. En cuanto a lo que es un sector, éste puede ser entendido bien como un conjunto de empresas que compiten entre sí, o bien como unas empresas que venden a un grupo común de compradores, por lo que coincidiría con lo que se denomina industria. También puede asimilarse como estructura de mercado en sentido amplio (incluyendo proveedores).
Nosotros lo emplearemos en este último sentido, por lo que sector, estructura de mercado y entorno competitivo tendrán la misma significación.
Al estudio de los distintos componentes del entorno competitivo se ha dedicado la economía industrial, si bien el estudio de cada componente se solía realizar de forma autónoma y sobre todo sin conexión con su influencia en la estrategia de empresa a elegir. Es con Porter cuando los componentes del entorno competitivo se estudian conjuntamente y en relación con sus implicaciones sobre la estrategia de empresa. De acuerdo con Porter estos elementos componentes del entorno competitivo o fuerzas competitivas se pueden agrupar en cinco conjuntos, los cuales aparecen representados en la siguiente figura:
Figura 4 Elementos componentes del entorno competitivo
Poder de negociación con los clientes, es la capacidad de negociación con la que cuentan los clientes de un determinado sector/mercado. Por poner un ejemplo, cuanto menor número de clientes existan, mayor será su poder de negociación para presionar la demanda y bajar precios. Poder de negociación con proveedores, es la capacidad de negociación con la que cuentan los proveedores de un sector. Puede ser más holgada o menos en función de la concentración de empresas, del número de proveedores
Barreras de entrada (amenaza de nuevos entrantes): consistiría en la entrada potencial de empresa que vendan productos sustitutivos o alternativas a los del sector o mercado.
Barreras de salida (productos sustitutivos): los posibles sustitutos de los productos ofrecidos en ese sector o mercado, que pueden ser relevantes para el consumidor
Rivalidad entre los competidores; las empresas que compiten directamente en una misma industria o sector, ofreciendo el mismo tipo de producto/servicio. El grado de rivalidad entre los competidores aumentará en función del mayor número de empresas existentes (ub, 2015).
6.6.3 Análisis del ciclo de vida de la Industria
Las empresas son como un ser vivo que pasa por distintas fases de desarrollo.
Aunque cada empresa es un caso particular y la duración de cada etapa es variable, se pueden distinguir las siguientes etapas: nacimiento, crecimiento y aceleración, madurez y declive.
Figura 5 Análisis del ciclo de Vida
Fuente: Autores.
A continuación se presentan las principales características de cada fase:
6.6.3.1 Nacimiento:
Momento de máxima innovación
Estructura pequeña e informal
Métodos de decisión altamente centralizados
Se puede penetrar en el mercado compitiendo a precios bajos o buscando un nicho de mercado
Inicialmente el negocio genera pérdidas que se cubren con financiación, hasta que se alcanza el punto de equilibrio
Casi tres cuartas partes de las empresas no sobreviven a esta fase (esta proporción depende del país y del sector)
6.6.3.2 Crecimiento y aceleración
Para llegar a esta fase es importante: tener una clara ventaja competitiva, tener una buena cartera de clientes satisfechos, una deuda asumible y los costes controlados
Se fidelizan clientes, se abren nuevos mercados y se desarrollan nuevos productos o se mejoran los existentes
Se amplía la estructura, se delegan ciertas decisiones y se establecen protocolos internos
Sólo una décima parte de las empresas superan esta fase 6.6.3.3 Madurez
Se alcanza el tamaño óptimo en el mercado y se inicia una competencia intensa con las empresas importantes del sector.
Es necesario estar atento al mercado para adaptarse rápidamente a los cambios. Estrategia defensiva.
El objetivo es alcanzar la eficiencia en todos los aspectos: añadir valor al producto, incrementar márgenes…
La estructura de la empresa se amplía y se hace más compleja, lo que obliga a formalizar procedimientos, con el riesgo de burocratización
6.6.3.4 Declive
Se suele llegar a esta fase por falta de adaptación al mercado
Estructura excesivamente burocrática y escasamente innovadora
Si no se pone remedio, esta fase acaba en liquidación y muerte de la empresa (News, 2015).
6.6.4 Matriz del Perfil Competitivo
Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
El procedimiento para su desarrollo consiste en 5 etapas:
Etapa 1: Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos del mercado.
Etapa 2: Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria. 0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
Etapa 3: Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito.
1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor
2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante
Etapa 4: Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa.
Etapa 5: Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil. (UPIICSA, 2015).
6.7 Análisis Estratégico Análisis Interno.
Este análisis debe ir orientado a una evaluación del potencial de la empresa de su capacidad global, como un sistema que incluye todas las capacidades específicas desarrolladas en cada función básica de la empresa, que son activos materiales e inmateriales, que además se refuerzan unos a otros, y generan por lo tanto sinergias. (ub,
2015).
6.7.1 Análisis funcional
Tiene por objeto estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de sus funciones con el fin de llegar a determinar los puntos fuertes y débiles, por tanto, para cada área funcional habrá que determinar qué aspectos clave de las mismas han de ser objeto de análisis. Una vez realizado este análisis en cada una de las áreas funcionales, la empresa puede proceder al establecimiento de su perfil estratégico.
6.7.2 Cadena de Valor
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.
Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales desventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.
Figura 6 Diagrama de Cadena de Valor, (K, 2014)
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:
Actividades primarias o de línea:
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:
Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,
almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en
el producto final.
Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento
del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,
promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios
complementarios al producto tales como la instalación, reparación y
mantenimiento del mismo.
Actividades de apoyo o de soporte:
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad. Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.
En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. (K, 2014).
6.7.3 Matriz EFI
Este instrumento es útil para formular estrategias ya que resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
El proceso para realizar una Matriz EFI consta de cinco etapas las cuales son:
Etapa 1: Se realiza una lista de factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Etapa 2: Se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Etapa 3: Se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
Etapa 4: Se multiplica el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.
Etapa 5: Finalmente se procede a sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz
EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
6.7.4 Modelo del Boston Consulting Group (BCG)
La Matriz BCG se representa a través de una matriz con cuatro cuadrantes (2×2) y un icono simbólico por cada uno de ellos. El eje vertical de dicha matriz hace referencia al crecimiento del mercado, por su parte, el horizontal representa la cuota de mercado. Figura 7 Matriz Boston Consulting Group
-Estrella: Este cuadrante de la Matriz BCG representa unidades de negocio con gran participación de mercado y gran crecimiento. La recomendación para todas las unidades que se encuentren en “Estrella” es potenciar hasta la maduración del mercado.
-Incógnita: Todas las unidades de negocio que se encuentren en este cuadrante, requieren un nuevo planteamiento estratégico. El cuadrante “Incógnita” implica un gran crecimiento de mercado y poca participación en el mismo. Desde este cuadrante las unidades de negocio se pueden desplazar a “Estrella” o “Perro”.
-Vaca: Este cuadrante recoge unidades de negocio con alta participación en el mercado y bajo crecimiento. Son unidades de negocio que nos permiten conseguir los activos necesarios para poder generar nuevas unidades de negocio “Estrella”.
-Perro: El cuadrante inferior derecho de la Matriz BCG recoge las unidades de negocio con escasa participación en el mercado y sin crecimiento. La recomendación, no desinvertir, si no abandonarlas por completo porque la rentabilidad es dudosa. Por tanto, situar en esta Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group, permite a los emprendedores o empresarios de alguna empresa, obtener de una manera muy visual un planteamiento estratégico para sus unidades estratégicas de negocio, así como, información útil para priorizar recursos entre ellas.
6.8 Establecimiento de Presupuesto.
Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, solo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados. (Extremadura, 2005).
7. Diseño Metodológico
La metodología empleada para el desarrollo del plan de acción en ventas en el programa de Viajes Grupales en la empresa Aerovías del continente americano, consta de tres etapas expuestas a continuación. En primer lugar se ejecutara un diagnostico en el cual se plasmará el resultado de una investigación de mercados con la cual se pretende recolectar información de los consumidores, competidores, y procesos internos que se desempeñan en el departamento de Grupos en Santander, con el fin de procesar y analizar la situación que se presenta en el micro y macro entorno de
AVIANCA.
Una vez se haya recolectado la información pertinente para elaborar el plan de acción, se procede a iniciar la segunda etapa. En ésta se realiza el análisis externo
(análisis de oportunidades y amenazas del macroentorno, microentorno, ambiente competitivo, matriz E.F.E, análisis de ciclo de vida, Matriz del perfil competitivo) y el análisis interno (análisis de las debilidades y fortalezas de la empresa, matriz E.F.I,
Cadena de Valor, Matriz E.F.I, Matriz Boston Consulting Group), con el objetivo de identificar tanto de manera externa e interna la realidad actual de la empresa, y el estado en el que el sector se encuentra, de manera que favorezca la realización de la siguiente etapa.
En la tercera y última etapa se formulan estrategias, se evalúan las condiciones de
éxito de las estrategias corporativas y de negocio, continuando con la implementación de las estrategias que resulten viables para la empresa.
En resumen, se identificarán y analizarán las variables internas y externas de la empresa que influyen en la realización del plan de acción, con la finalidad de proponer e implementar estrategias que ayuden a que este departamento amplie su mercado repercutiendo en los niveles de ventas en referencia al año anterior.
8. Cronograma de actividades
Figura 8 Cronograma de Actividades
ESTUDIO DEL PROYECTO DURACIÓN COMIENZO lun Mar Mie Jue Vie FUNCIONES 2 meses Recopilación de información general 2 semanas Sem 13-17/07 Recopilación de información de clientes, 2 semanas Sem 21- 31/07 proveedores, competidores y distribuidores. Análisis del macro y micro entorno 3 semanas Sem 03- 21/08 OBJETIVOS 2 meses Analizar el macroentorno de la empresa 2 semanas Sem 24 - 04 / 09 Analizar el microentorno de la empresa 2 semanas Sem 07 - 18 /09 Proponer estrategias 1 semana Sem 21 - 25/09 PROBLEMÁTICA 1 mes Conocer las tendencias del mercado 1 semana Sem 05 - 09 / 10 Diseño del plan de acción para la empresa 3 semanas Sem 13- 30/ 11 Desarrollar estrategias para mejorar el 2 semanas Sem 03 - 13/ 11 posicionamiento en el mercado Entregar un informe a los directivos con 1 semana Sem 23 - 27/ 11 resultados y recomendaciones
9. Presupuesto
Figura 9 Presupuesto
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA REGISTRO: PRESUPUESTO DEL PLAN DE TRABAJO INGENIERÍA INDUSTRIAL 1. MATERIALES PARA EL DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO VALOR ITEM DESCRIPCIÓN/ JUSTIFICACIÓN CANTIDAD VALOR TOTAL UNITARIO Lapiceros Para anotación de la información $1.200,00 5 $6.000,00 Libreta Para hacer las respectivas anotaciones $6.000,00 1 $6.000,00 Carpetas Adjunto de la información $500,00 12 $6.000,00 Fotocopias Fotocopias de encuestas $50,00 400 $20.000,00 Impresiones Presentación del proyecto $500,00 100 $50.000,00 VALOR TOTAL PRESUPUESTO MATERIALES PARA EL DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO $88.000,00
2. TRANSPORTE PARA EL DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO ITEM DESCRIPCIÓN/JUSTIFICACIÓN VALOR UNITARIO CANTIDAD ALOR TOTAL Gasolina Galón de gasolina $7,700,00 2 $15,400,00 VALOR TOTAL TRANSPORTE PARA EL DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO $15,400,00
3. NÓMINA DE INVESTIGADORES Y TUTOR PARA EL PLAN DE TRABAJO ITEM DESCRIPCIÓN/JUSTIFICACIÓN VALOR UNITARIO CANTIDAD VALOR TOTAL Investigador 1 Andrés Felipe Aparicio Sarmiento $1.232.000,00 1 $1.232.000,00 VALOR TOTAL NÓMINA DE INVESTIGADORES PARA EL DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO $1.232.000,00
TOTAL PRESUPUESTO PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE TRABAJO ITEM VALOR TOTAL Materiales $88.000,00 Transporte $15.400,00 Nómina de investigadores $1.232.000,00 TOTAL VALOR PRESUPUESTO $1.335.400,00
Actividades desarrolladas de la práctica
10. Diagnóstico de ventas
Los ingresos totales en Avianca se dividen en tres partes fundamentales: pasajes, servicios de carga y correo y actividades conexas, dichas partes son las encargadas de impulsar la venta total de Avianca, es por esto que es importantes analizar el comportamiento, con el fin de poder proponer estrategias que se ajusten a la situación actual de ventas.
A continuación se presenta un gráfico en el cual se puede visualizar el porcentaje de participación en cada rama fundamental del ingreso de Avianca.
Figura 10 Distribución de ingresos Avianca
COP 135.068,00 COP 180.102,00 100% COP 386.998,00 COP 760.936,00 COP 822.733,00 90% COP 977.302,00 80% 70% 60% 50% COP COP COP 4.189.385,00 40% 4.583.795,00 4.823.579,00 30% 20% 10% 0% 2012 2013 2014
PASAJES SERVICIOS DE CARGA Y CORREO ACTIVIDADES CONEXAS
Fuente: Estados Financieros 2012-2014/Avianca En el grafico podemos observar que la mayor porción de participación en el Ingreso total de Avianca está representada en la venta de Pasajes con un 82,38%, la cual ha venido en continuo crecimiento desde el año 2012, seguido del servicio de carga y correo que corresponden a los servicios de Avianca Cargo y Courrier Deprisa que representa el 14.96% de los ingresos, por último se tiene las actividades conexas representado por un 2.66%.
Basándonos en esto se puede argumentar el plan de acción generado en este proyecto, con el cual se desea seguir impulsando la venta del ingreso con mayor ponderación como lo son los pasajes, en el área de Grupos, la venta de pasajes se hace en grandes cantidades en una sola venta, es por esto la importancia de motivar y potencializar la materialización de Grupos mensuales.
Para esto Avianca Bucaramanga centra su fuerza de ventas en un líder de ventas que cubre los dos Santanderes del país, y dos ejecutivas de ventas las cuales cubren a la ciudad de Bucaramanga y tienen como función el acompañamiento de la venta en las agencias IATA (Asociación de Transporte Aéreo Internacional) y empresas de la ciudad, que corresponden al 60,97% aproximadamente de la Venta total en Grupos.
Figura 11 % de Participación en Venta de Agencias IATA/ NO IATA Bucaramanga
% de Participación en Venta en Agencias IATA/NO IATA
%Agencias IATA 60,97%
%Agencias No IATA / 39,03% Personas Naturales
Fuente: Autores Es por esto que es de suma importancia conocer y calcular el número de ejecutivas que necesita realmente la ciudad de Bucaramanga en el área de Grupos, con el objetivo de poder suplir a cabalidad con las visitas que deben ser generadas semanalmente, para este cálculo se dividieron el total de las agencias en tres grandes grupos de acorde a su venta, en el Grupo A estarán las agencias que su venta en Grupos es mayor a COP100.000.000, en el Grupo B estará el rango de COP50,000,000 – 99,999,999, y por último se encuentra el rango del Grupo C que corresponde de COP1,000,000-49,999,999.
En el Grupo A se encuentra el 25% de las Agencias, a las cuales se le han asignado por lo menos 1 visita semanal, que corresponde a 4 visitas Mensuales y por ende a 48 visitas anuales, en el Grupo B se encuentra el 16,67% de las Agencias que según su nivel de ventas deberán ser visitadas en 35 veces por año, y finalmente se encuentra el Grupo C en el cual se hallan la mayor cantidad de Agencias representados con un 58,33% y según la Gerencia deben ser visitadas 2 veces por Mes, que corresponde a 24 visitas Anuales.
En total se deberan hacer 768 visitas anuales en la totalidad de las agencias, y dividiendo por el tiempo laboral de cada ejecutiva anual, resulta que para cubrir el total de demanda en la ciudad en el area de Grupos se requieren 2 Ejecutivas de Ventas.
Figura 12 Distribución de ejecutivas por rango de ventas
Visitas/S Visitas/ Visitas/ VisitasTotales/ Numero de CLASIFICACIÓN RANGO Agencias %Agencias emana Mes Año Año Ejecutivas A Más de 100,000,000 6 25,00% 1 4 48 B 50,000,000/100,000,000 4 16,67% 0,75 3 36 768 2,00 C 1,000,000/50,000,000 14 58,33% 0,5 2 24 Fuente: Autores Con este resultado se puede concluir que en Avianca Bucaramanga suple la demanda actual, no obstante este último año se ha impulsado la venta total de los diferentes productos de Avianca, como los son la Cuponera en Cabina Ejecutiva, Grupos, etc.
Sin embargo la venta de Grupos internacionales ha decrecido por la variación del dólar, lo cual ha dificultado que se concreten rutas en las cuales Avianca ha hecho grandes esfuerzos por crearlas y conservarlas, es por esto que en comercialización de pasajeros, se expone una diferencia notable entre el mercado doméstico e internacional, como se puede ver en el siguiente gráfico:
Figura 13 Variación porcentual Venta Internacional Grupos BGA
Variación Porcentual Venta Internacional Grupos BGA 100,00% 63,35% 50,00%
0,00% 2013-2014 2014-2015 -50,00%
-100,00%
-150,00%
-200,00% -190,44% -250,00%
Fuente: Autores La venta internacional en Grupos ha disminuido notablemente, este comportamiento se puede evidenciar en la figura 10 , en el cual se presenta la variación porcentual del 2013-
2014 en donde la venta incrementó en un 63,35%, sin embargo en el periodo comprendido de 2014-2015 la variación fue negativa en un -190,44%, argumentado en la cancelación de grupos por el alza del dólar, no obstante el decaimiento de la venta internacional se manifestó en toda la venta de pasajeros a nivel nacional en el sector, tal como lo presenta el siguiente gráfico:
Figura 14 Transporte de Pasajeros 2015 Colombia
Transporte de Pasajeros 2015
33,12% Doméstico 66,88% Internacional
Fuente: Aero civil – 2015
El sector que más ha sentido la depreciación del peso es el aeronáutico, porque los tiquetes se pagan con respecto a la TRM. Marian Lara, directora de asuntos corporativos de LAN
Colombia, indicó: “Nosotros estamos viendo que los destinos internacionales terminan teniendo mayores costos para viajar y vemos que destinos como Estados Unidos tienden a ser reemplazados por lugares más asequibles por el comportamiento del dólar. Ya notamos otros destinos como el Caribe o países como Chile y Argentina, que se han convertido en sustitutos de Estados Unidos y en algunas ocasiones de Europa. (Gonzalez
& Vega Barbosa, 2015).
Adicional a esto Colombia es uno de los pocos países de América Latina que se caracteriza por tener una competencia muy activa en su industria aérea. Están presentes las tres principales aerolíneas de la región, Avianca-Taca, Copa Airlines y LAN. Y compañías de bajo costo como EasyFly, Viva Colombia y Satena complementan la oferta. (Semana, 2012).
Para contrarrestar, Avianca ha creado diversas estrategias con el fin de impulsar sus ventas y ganar mayor posicionamiento en los mercados clave, Avianca S.A. continuó ampliando las opciones de conexión y cobertura, incrementando el número de sillas ofrecidas en los mercados domésticos e internacionales desde y hacia Colombia. De este modo, se incursionó en la ruta Bogotá-Villavicencio, Bogotá- Londres y Pereira-
Cartagena-Nueva York. La suma de estos esfuerzos, junto con la ampliación de otras frecuencias internacionales, redundó en la dinamización de los mercados al interior del país y las regiones mencionadas. (Efromovich, Efromovich, Kriete, Lafaurie, & Silva,
2015).
11. Análisis Externo e Interno
El mercado del transporte aéreo colombiano cuenta con tres de los principales operadores de América Latina y el Caribe, los cuales compiten por el mercado doméstico (Avianca, LAN y Copa) que, sumado a la aerolínea de bajo costo (Viva
Colombia) y dos operadores regionales (Easy Fly y ADA) y la compañía del Estado
(Satena) ofrecen una competitiva oferta de tarifas y niveles de servicios que han hecho más asequible el servicio de transporte aéreo dentro del país.
En el 2014 Colombia se ubicó como el segundo país de la región más barato en el valor del tiquete por kilómetro, en una comparación con Brasil, Argentina, Perú, Chile y
Ecuador. (Salcedo, 2015)
Es por esto que el transporte aéreo colombiano de pasajeros, durante el lapso enero- julio de 2015, creció el 11,7%, 2 millones 10 mil pasajeros más que en el mismo periodo del año anterior, al pasar de 17 millones 162 mil a 19 millones 172 mil.
En julio, el número de pasajeros subió 12,4%, de 2 millones 763 mil en el mismo mes de 2014 a 3 millones 106 mil usuarios.
MERCADO INTERNACIONAL Desde y hacia el exterior, en el periodo enero-julio de 2015, se dio un incremento del
12,9% en los pasajeros movilizados, alcanzando la cifra de 6 millones 196 mil, 706 mil más que en el mismo periodo de 2014.
MERCADO NACIONAL
En el mercado doméstico, la cantidad de personas movilizadas en los primeros siete meses de 2015 fue de 12 millones 976 mil, 11,2% más que en el mismo período del año anterior cuando se movilizaron 11 millones 672 mil.
MOVIMIENTO DE CARGA
El mercado de carga creció en 21 mil toneladas (4,8%) frente al mismo período del año anterior, al pasar de 419 mil a 440 mil. El mercado Internacional en este lapso movilizó 343 mil toneladas, lo que significa una variación positiva de 14 mil toneladas
(4,2%). Mientras que el mercado doméstico se incrementó en 7 mil toneladas (7,3%), al pasar de 90 mil a 97 mil.
En julio, el total de carga transportada (internacional y doméstica) fue de 63 mil toneladas, que corresponde a un incremento del 3,8%, según comunicó la Aeronáutica
Civil. (Portafolio, 2015)
No obstante las buenas noticias en el sector aéreo, se ciernen serias amenazas que afectan la competitividad no sólo de la industria sino del país. Mientras las aerolíneas renuevan la flota de aviones, aumentan en el número de sillas disponibles e incrementan el número de vuelos hacia diferentes destinos, para el 2015 se seguirá importando combustible de aviación (28 por ciento del consumo nacional, y se deberá transportar alrededor del 50 por ciento del producto importado al interior del país) por efecto tanto del cierre de la Refinería de Cartagena como del mantenimiento que se debe hacer a la
Refinería de Barrancabermeja Santander. El combustible de aviación es aproximadamente el 32 por ciento de los costos operacionales de una aerolínea y la importación lo hace un 10 por ciento más costoso que el nacional y si el combustible importado es transportado del Puerto en la Costa
Caribe colombiana al interior del país es aproximadamente 25 por ciento más costoso que el nacional.
Siguiendo con el combustible, no hay expectativas de una reducción en el precio de los tiquetes por la caída del valor del petróleo. Básicamente, por efecto de la tasa de cambio y la devaluación del peso frente al dólar, la cual ha impactado negativamente a las aerolíneas.
Aproximadamente el 51 por ciento de los costos de las aerolíneas están dados en dólares (combustible, arriendo de las aeronaves, depreciación, costos financieros), el 29 por ciento de los costos tienen una mezcla de dólares y pesos (mantenimiento, servicios aeronáuticos, servicios al pasajero, seguros), mientras que el 21 por ciento de los costos se realizan en pesos.
Estas prácticas encaminadas a maximizar las rentas de los aeropuertos a través de cobros a las aerolíneas, generan grandes limitaciones a la competitividad del transporte aéreo en Colombia. (Salcedo, 2015)
Sin duda, el plan 2015 de actualización y modernización de los sistemas de navegación aérea así como de los procedimientos operativos en el aeropuerto El Dorado de la Aeronáutica Civil, las obras para aumentar la capacidad y modernizar los aeropuertos del país, el inicio de concesión del aeropuerto de Ernesto Cortissoz de
Barranquilla, la entrada en operación de Reficar en julio de 2015 y una mayor intervención de la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) y de la Agencia
Nacional de Infraestructura (ANI) para evitar abusos en los cobros por parte de los concesionarios serán claves para que el 2015 logre competitividad en el transporte aéreo colombiano y con ello en el turismo, los negocios y la inversión.
Bajo estas condiciones Avianca, ha impulsado estrategias con las cuales pueda ganar mayor posicionamiento del mercado en la industria superando a su competencia en ámbitos como frecuencias, equipos, rutas, etc.
11.1 Posicionamiento en el mercado
Con miras a fortalecer su posición estratégica en los mercados clave, Avianca S.A. continuó ampliando las opciones de conexión y cobertura, incrementando el número de sillas ofrecidas en los mercados domésticos e internacionales desde y hacia Colombia.
De este modo, se incursionó en la ruta Bogotá-Villavicencio, Bogotá- Londres y
Pereira-Cartagena-Nueva York. La suma de estos esfuerzos, junto con la ampliación de otras frecuencias internacionales, redundó en la dinamización de los mercados al interior del país y las regiones mencionadas.
La ampliación de rutas hace que se tenga una mayor oferta de opciones de destinos, esto apoya directamente al área de Grupos, ya que incentiva el turismo ya sea de negocios o de vacaciones, por conocer nuevos lugares viajando directamente con la aerolínea.
(Efromovich, Efromovich, Kriete, Lafaurie, & Silva, 2015)
11.2 Renovación de flota
Durante 2014, la Aerolínea continuó dando cumplimiento a la modernización de flota. Así, en el período se incorporaron 23 equipos, entre ellos cuatro Boeing 787-8
Dreamliner, dos Airbus A330-200, tres Airbus A321, dos Airbus A320, seis Airbus
A319, y cuatro ATR 72-600 para el transporte de pasajeros, así como dos Airbus A330-
200F exclusivos para el transporte de carga. En este aspecto, se destaca la incorporación en el mes de diciembre, de las primeras aeronaves Boeing 787-8 Dreamliner, las cuales reemplazaran paulatinamente los Airbus
A330. Los 787-8 de 250 plazas -222 asientos en Clase Económica y 28 en Clase
Ejecutiva, son reconocidos por su alto rendimiento y la generación de eficiencias significativas en el consumo de combustible (-18% en promedio), así como por su desempeño amigable con el ambiente con una reducción aproximada del 20% en las emisiones de carbono y una disminución promedio del 40% en el impacto acústico. De igual modo, y gracias a su diseño interior y a múltiples innovaciones en el manejo de los espacios, los Dreamliner se destacan tanto por su tecnología como por la posibilidad de brindar una mejora sustancial en confort a los pasajeros.
Figura 15 Nueva flota de Aviones AVIANCA
Fuente: Informe Anual- Avianca 2014
Esta estrategia ha generado un impacto positivo, ya que de esta forma se han podido generar mayores sillas en las rutas, razón que es esencial en el área de Grupos, ya que la ocupación está restringida en el total de sillas dentro del avión, esta restricción se basa de acorde a la temporada en la fecha de viaje.
Figura 16 Restricción de sillas para venta de Grupos
Restricción de sillas para venta de Grupos Temporada Baja Menor al 60% de la cabina económica Temporada Alta Menor al 40% de la cabina económica
Fuente: Política de Grupos-Revenue 2105 Al tener una menor cantidad de sillas, se debe dividir el Grupo en dos aviones cuando este lo demanda, esta estrategia poco es utilizada ya que para la mayor cantidad de clientes no es viable dividir el Grupo, y se requiere que todos viajen en el mismo avión por cuestiones logísticas en el manejo del mismo, es por esto que al aumentar sillas con aviones de mayor capacidad, se hace más flexible la venta de sillas y por ende la venta de grupos con cantidades de personas considerables en un solo avión.
11.3 Códigos compartidos y acuerdos interlínea
En 2014 Avianca S.A. continuó ofreciendo servicios en operación de código compartido con diez aerolíneas internacionales, logrando así una cobertura a países dentro de Latinoamérica y más allá del continente. La mayor demanda bajo esta modalidad se da en los enlaces a España, servidos por Iberia; a México, con
Aeroméxico; a otros puntos de Suramérica, con Satena, Sky Airlines y OceanAir
(Avianca Brasil); y a Europa, con Lufthansa y Turkish Airlines. A los anteriores acuerdos se sumaron más de 100 convenios de comercialización interlínea vigentes con otras aerolíneas de los cinco continentes y un acuerdo intermodal con la compañía de trenes Renfe en España. Así mismo, a través de Avianca S.A. se dio cumplimiento a los contratos de reciprocidad de programas de viajero frecuente con 27 aerolíneas de la red de Star Alliance, entre las que figuran United Airlines, Air Canada, Singapore Airlines y Lufthansa, entre otras. A esto se agregan los acuerdos para el intercambio de beneficios con los programas de viajero frecuente de Iberia y Aeroméxico.
(Efromovich, Efromovich, Kriete, Lafaurie, & Silva, 2015).
11.4 Mayores Frecuencias
En Avianca se manejan mayores frecuencias en las rutas domésticas que hacen que la venta de Grupos se pueda manejar de una manera fácil y ordenada, ya que cada frecuencia generalmente tiene una diferencia de media hora o una hora, posibilitando la venta de Grupos con cantidades de personas considerables o convenciones de empresas, debido a que se oferta la flexibilidad de opciones en las diferentes franjas horarias del día que maneja la aerolínea.
12. Inducción Corporativa
La práctica empresarial tuvo inicio el día 01 de Junio del 2015, en el cargo aprendiz comercial del programa Viajes Grupales Santanderes.
En las dos primeras semanas de trabajo, se realizó una capacitación en la cual se explicaron las diferentes funciones del cargo, por otro lado se realizó la inducción de dos programas fundamentales en el cargo los cuales son GROUP AGENT y
AMADEUS, utilizados para la radicación, oferta de Grupos y la gestión de reservas, nombres y emisión respectivamente.
Figura 17 Pantallazo Amadeus ARD
Fuente: ALTEA RESERVATION DESKTOP AMADEUS
Figura 18 Pantallazo Group Agent
Fuente: PROS GROUP AGENT
De igual modo se realizó la explicación del proceso del programa Viajes Grupales, el cual inicia en la solicitud hecha por la agencia, una vez se recibe esta solicitud el Auxiliar de Grupos debe radicar el Grupo en el programa GROUP AGENT, una vez hecho esto, el programa arrojará un numero de radicado, el cual será el único indicativo para este Grupo, el analista encargado de la ruta deberá dar manejo a la solicitud y proseguir a ofertar el Grupo, enviando tarifa y números de Tour Conductor, en cuanto se recibe la respuesta por parte del analista, el Auxiliar de Grupos deberá crear una carta de cotización para ser enviada a la Agencia correspondiente, en la cual se plasme la información del Grupo (itinerario, tarifa, numero de Tour Conductor) y el plazo de vigencia de la cotización, el cual es argumentado en la política de Grupos.
Si el cliente decide aceptar el Grupo deberá enviar un correo al Auxiliar de Grupos, en donde especifique la aceptación del radicado correspondiente, una vez hecho se deberá aceptar el Grupo en GROUP AGENT, pasado esto, el analista deberá generar las reservas correspondiente al Grupo y enviarlas al Auxiliar de Grupos, quien deberá revisarlas en el programa AMADEUS, y verificar que los datos del Grupo coincidan.
Una vez hecha la verificación, se deberá crear una carta de bloqueo o contrato, establecido entre AVIANCA y la agencia emisora del Grupo, en la cual se especifique la información confirmada del Grupo, y se envíen los números de reservas con el fin de que el cliente pueda verificar que las reservas se encuentran activas y la información cotizada en un primer momento este correcta.
En dicha carta se deberán especificar las fechas o plazos de emisión, los cuales consisten en tres diferentes fechas, las cuales son, el pago del depósito, el pago del
Grupo y el pago del Tour Conductor, estas fechas deberán ser respetadas por la Agencia y serán de bastante importancia, por esta razón se debe realizar un seguimiento plasmado en una base de datos en Excel, la cual maneja la información de todos los
Grupos radicados desde el año 2013. Figura 19 Pantallazo de Base de Datos
FUENTE: Autores
Es responsabilidad del Auxiliar de Grupos llevar el seguimiento del Grupo y velar por que las fechas de pago sean cumplidas, para esto, el Auxiliar debe recordar por medio de correo electrónico y vía telefónica el pago respectivo que la agencia debe realizar, para esto el auxiliar deberá estar dispuesto en la negociación de los plazos y en constante búsqueda de soluciones con los problemas que se puedan presentar.
Una vez emitido la totalidad del Grupo, la responsabilidad del Grupo pasará al manejo total de la Agencia, y hasta este punto llegará la tarea del Auxiliar de Grupos.
13. Presentaciones Semanales
Cada semana se realiza un comité del área comercial BGA, en el cual se debaten temas importantes que deben ser compartidos con el equipo, Viajes Grupales tiene un espacio en el cual se expone una presentación, la cual contiene las metas mensuales, las ventas que se han hecho semanalmente y los pendientes que se tienen para la semana en la cual se realiza la presentación, igualmente se presentan avances que se han logrado en el cargo.
Figura 20 Presentación Semanal Comité Grupos
Fuente: Andrés Aparicio Sarmiento – Pasante Auxiliar de Grupos
14. Capacitaciones
Con el fin de poder mejorar el proceso de Viajes Grupales, y poder encontrar eficiencia, disminuyendo reprocesos en los cuales se incurre en el momento en que la Agencia desconoce la política de Grupos, se estableció realizar capacitaciones sobre el proceso de Viajes Grupales, en el cual se explicó el proceso completo del programa, se informaron políticas nuevas y se despajaron la mayor cantidad de dudas que se tenían respecto al tema.
Figura 21 Capacitación de Agencias de Viajes BGA Avianca
Fuente: Diana Badillo – Ejecutiva de Ventas
Figura 22 Capacitación Agencia de Viajes Santur Cabecera
Fuente: Karina Manrique – Ejecutiva de Venta
Figura 23 Capacitación Agencia de Viajes Santur Centro
|Fuente: Karina Manrique– Ejecutiva de Venta
15. Presentaciones Regional Nororiente
En el transcurso de la pasantía en la empresa, re realizaron visitas presenciales por parte de los Gerentes, Directores, a nivel nacional, para esto se preparó una presentación en donde se informaron diferentes temas relacionados con la base a visitar, junto con un análisis de Grupos, en referencia a ventas, tasa de materializados y debilidades que actualmente se tengan en el cargo, con el fin de que nuestros líderes puedan apoyarnos con soluciones y mejoras que hagan del proceso eficiente y sencillo.
Figura 24 Presentación Regional NorOriente- Base BGA/BAQ
Fuente: Andrés Aparicio – Pasante Auxiliar Grupos Base BGA
16. Encuesta de Satisfacción y Benchmarking
Debido al diagnóstico interno que se decidió realizar, con el fin de poder conocer las debilidades y fortalezas que actualmente se tienen en el producto Viajes Grupales, aplicamos un censo a las agencias de Bucaramanga y Cúcuta, a las cuales les damos el soporte en el proceso, para esto utilizamos como instrumento una encuesta virtual la cual se contempla de 9 diferentes preguntas, basadas principalmente en dos pilares principales, los cuales son, satisfacción del cliente y Benchmarking, en ella se utilizaron diferentes de tipos de preguntas, con el objetivo de hacer la encuesta dinámica.
El instrumento fue enviado por medio de correo electrónico a todas las agencias de
Bucaramanga y Cúcuta, las cuales regularmente son clientes del programa Viajes
Grupales. Ante el correo 26 agencias dieron respuesta oportuna de la encuesta y con esta podemos realizar el siguiente análisis.
Figura 25 ¿Cómo Contacta frecuentemente el servicio?
¿Cómo contacta frecuentemente el servicio? 20
15
10
Frecuencia 5
0 Por En persona Por e mail Otra teléfono Series1 0 7 19 0
Fuente: Autores
Con esta pregunta podemos concluir que el servicio frecuentemente es contactado por medio del correo electrónico, representado por un 73.08%, por otro lado el 26.92% contacta el servicio por teléfono, y ningún de los participantes escogió la opción “en persona”.
Con esta información se denota la importancia de la respuesta de los mails de manera rápida, clara y formal con el fin de que el cliente sienta que sus necesidades se resuelven rápidamente y con la importancia que se debe brindar, ya que cada uno de ellos tiene una necesidad distinta pero valiosa.
Figura 26 ¿Cuantas solicitudes (cotizaciones) de Grupos realiza mensualmente?
¿Cuantas solicitudes (cotizaciónes) de Grupos realiza mensualmente? 25
20
15
de Solicitudes de ° 10
5
Frecuencia: Frecuencia: N 0 1 - 5 5 - 10 10 - 15 15 - 20 Avianca 19 5 2 0 LAN 19 4 0 0 COPA Airlines 20 0 0 0 Otras Aerolineas 18 0 0 0
Fuente: Autores
Esta pregunta se refiere al número de solicitudes de Grupos que mensualmente las diferentes agencias realizan en cada una de las aerolíneas, que son competencia directa de Avianca, como lo son actualmente (LAN Y COPA AIRLINES).
De esta grafica podemos concluir que la mayoría de las agencias realizan mensualmente de 1 – 5 solicitudes mensuales en las 3 aerolíneas, y en una menor proporción solicitan de 5-10 cotizaciones en Avianca y LAN, de este grafico podemos analizar que si las 26 agencias solicitan 5 cotizaciones mensuales aproximadamente, se reciben 130 solicitudes de Grupos, esto quiere decir que diariamente el auxiliar de Grupos deberá dar respuesta a 7 solicitudes, de diferentes agencias, por otro lado podemos notar la posibilidad de que una misma agencia solicite el mismo Grupo a las diferentes aerolíneas, con el fin de poder evaluar cual tarifa es mucho más competitiva, esto es algo que pasa muy a menudo en el cargo.
Figura 27 ¿Cuánto tiempo debe esperar por la respuesta de una cotización en Grupos?
¿Cuanto tiempo debe esperar por la respuesta de una cotización en Grupos? 14 12
10 de días de ° 8 6 4
Frecuencia: Frecuencia: N 2 0 1 día 1 - 2 días 2 - 3 días Mas de 3 días Avianca 5 13 6 2 LAN 5 8 5 5 COPA Airlines 2 4 7 6 Otras Aerolineas 6 3 5 4
Fuente: Autores
Con ánimos de poder evaluar la respuesta de las solicitudes en el programa Viajes
Grupales BGA, se decidió realizar una pregunta en la cual se pudiera evaluar la cantidad de días a esperar por la oferta de un Grupo solicitado ya que es una de las reclamaciones que con más frecuencia se realiza,
Dentro de la política de Grupos Avianca, se ha estipulado el tiempo de espera del cliente por parte de una solicitud, este corresponde a 3 días hábiles, no obstante siempre se busca que el cliente reciba su solicitud en menor tiempo, y es por esto que nos hemos entregado a la tarea de trabajar con la mayor rapidez debido a que el mercado es altamente competitivo.
En el momento de evaluar el tiempo de respuesta de Avianca, cabe decir que el 19.23% de las agencias reciben respuesta en 1 día por la cotización, el 50% de las agencias reciben respuesta entre 1 y 2 días, el 23.08% recibe entre 2 – 3 días y finalmente el
7.69% recibe respuesta después de 3 días, podemos analizar que comparándonos con la política de Grupos Colombia, estamos cumpliendo con nuestro margen y estamos entregando respuesta al cliente en un periodo menor del tiempo estipulado siendo una gran ventaja para las agencias, debido a que al tener oferta en el menor tiempo posible es un buen índice de seriedad y cumplimiento con el cliente.
Respecto a la competencia podemos analizar, que con relación a LAN, estamos manejando el mismo tiempo de respuesta, en cuanto a COPA, estamos 1 día menos, esto puede convertirse en una gran ventaja ya que entre menos tiempo nos demoremos en entregar a nuestros clientes la oferta, podemos concretar finalmente la venta del Grupo.
Figura 28 ¿Cual aerolínea es de su preferencia al momento de cotizar un Grupo?
¿Cuál aerolínea es de su preferencia al momento de cotizar un Grupo?
5% 14% Avianca LAN 19% Copa Airlines 62% Otras
Fuente: Autores
Con esta pregunta buscamos conocer la preferencia del cliente al momento de cotizar un
Grupo, y basados en el grafico podemos analizar que el 62% de las agencias encuestadas prefiere cotizar Grupos con Avianca, en una menor proporción el 19% prefiere cotizar Grupos con LAN, seguido de un 14% que pertenece a COPA, y finalmente un 5% prefiere cotizar Grupos con Otras aerolíneas.
Figura 29 ¿Considera que los tiempos de depósito emisión y emisión de TC son los apropiados?
¿Considera que los tiempos de deposito, emisión y emisión de TC son los apropiados?
27% Si No, Porque? 73%
Fuente: Autores
Dentro del proceso de Grupos existen plazos, los cuales las agencias deben tener en cuenta para poder concretar la venta de manera exitosa, es por esto que se decidió realizar la siguiente pregunta con el fin de poder evaluar la satisfacción del cliente en cuanto a los tiempos otorgados para el depósito del Grupo, y la emisión.
El 73% de las agencias consideran que los tiempos son los apropiados para poder concluir de manera exitosa cada Grupo que se materializa, por lo contrario el 27% de las agencias opina que no es lo apropiado por diferentes razones que se basan en el extenso tiempo que se solicitan los pagos anticipadamente, lo cual dificulta la búsqueda de las personas que deseen viajar.
A continuación se realizaron una serie de preguntas las cuales se basan en 10 posibles respuestas calificándose del 1 al 10, en donde 1 es “Malo”, y 10 es “Excelente”, para el análisis de las cifras, se determinó intervalos de calificación con el fin de poder agrupar los datos y hacer un análisis más acertado.
Entre los intervalos elegidos, están, Excelente (10-9), Sobresaliente (8-7), Aceptable (6-
5), Irregular (4-3) y Critico (2-1).
Figura 30 Pregunta basada a la satisfacción de cliente
Basándose en su experienca, por favor, valore del 1 al 10 (donde 1 es "Malo" y 10 es "Excelente") los siguientes aspectos del servicio de atención al cliente en el programa 70% 60% * Rapidez de la respuesta por 50% teléfono . 40% * Profesionalidad de la persona 30% que le atendió . 20% % Frecuencia % * Facilidad para contactar . 10% 0% * Rapidez de la respuesta por e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 mail . Calificación
Fuente: Autores
En esta pregunta, se buscaba conocer diferentes aspectos con los cuales se puede evaluar el servicio al cliente, esta pregunta consta de 4 subpreguntas.
En la primera subpregunta, se busca medir la rapidez de la respuesta por teléfono en donde el 56.25%, de las agencias calificaron entre 9 – 10, siendo un resultado halagador, ya que relacionando que el teléfono es uno de los medios de contacto principales, deberá ser atendido lo más rápido posible por el auxiliar de Grupos.
En la segunda subpregunta, se analizó la profesionalidad de la persona que le atiende actualmente, con esta pregunta se busca conocer si las agencias están satisfechas con el profesionalismo brindado en la atención, basados en esto se destaca que un 81.25% de las agencias calificaron como excelente, siendo un resultado bastante motivante, debido a que podemos concluir que las agencias están satisfechas con el profesionalismo del
Auxiliar de Grupos.
En la tercera subpregunta, se desea conocer si las agencias tienen medios de comunicación breves y rápidos para dar contacto con el Auxiliar de Grupos, en donde más del 56% responden en una calificación (9-10) siendo una calificación favorable, pero el 37.50% no está totalmente de acuerdo, en que el contacto sea de manera fácil con el auxiliar de Grupos ya que solo depende del teléfono y el mail, estas agencias sienten que es necesario encontrar otros medios de comunicación más efectivos, para poder dar respuesta en menor tiempo.
Finalmente en la cuarta subpregunta, se busca evaluar la rapidez de la respuesta por email, ya que al ser uno de los medios de comunicación más importante, este se convierte en una parte importante para el cargo desempeñado, el 56.25% de las
Agencias contestaron que la respuesta al email es de manera rápida, un 25% sienten que la respuesta es sobresaliente, y un 18.75% deciden colocar que la respuesta del mail no están eficiente y que esta debe mejorar.
En las siguientes preguntas se desea evaluar aspectos importantes que evalúan el proceso de Viajes Grupales, en donde interfiere tanto el Auxiliar de Grupos como las
Ejecutivas de Venta,
Figura 31 Pregunta basado en el proceso de Viajes Grupales
A continuación encontrará una serie de preguntas, en donde se desea evaluar algunos aspectos importantes que hacen parte del proceso de Viajes Grupales. 40% ¿Cómo evalua el nivel de 35% profesionalismo en nuestro proceso de Viajes Grupales? 30% ¿Siente el apoyo de la ejecutiva de 25% ventas en el proceso de Viajes Grupales? 20% ¿Considera que las tarifas otorgadas 15% en el programa Viajes Grupales son % Frecuencia % las apropiadas para poder competir ? 10% ¿Cómo califica la rapidez en 5% respuesta de las cotizaciones solicitadas? 0% ¿Cómo califica la gestión prestada en 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 la solución de problemas? Calificación
Fuente: Autores
En la primera pregunta podemos analizar el nivel de profesionalismo de nuestro proceso de Viajes Grupales, con el fin de poder conocer la percepción de nuestros clientes y por consiguiente mejorar nuestra gestión.
El 56.25% de las agencias encuestadas califican el proceso entre (9-10), siendo un resultado favorable para el producto Viajes Grupales, no obstante aproximadamente el otro 50% de las agencias han calificado entre el rango (6-8), siendo un rango aceptable, pero el cual nos evidencia que existen algunos detalles que aún podemos mejorar.
Respecto a la segunda pregunta, se deseaba conocer el apoyo que le brinda la ejecutiva de ventas a la agencia en cada venta de Grupo, con el fin de evaluar, si la gestión se está prestando correctamente, tan solo el 31.25% ha calificado entre (9-10), siendo un resultado no tan favorable ya que esto nos indicar que más del 65% no siente actualmente el apoyo de la ejecutiva de venta, el 25% de las agencias han calificado entre (1-5), y el restante cree que el apoyo es aceptable.
La tercera pregunta hace referencia a la competitividad de las tarifas otorgadas desde el
área de Grupos, el 37.50% de las agencias están de acuerdo con que las tarifas otorgadas son bastante competitivas, no obstante el 56.25% de las agencias no están de acuerdo, y realmente este es uno de los problemas el cual ocasiona que no se concrete la venta de un Grupo finalmente.
Finalmente, se decidió preguntar por la gestión prestada en la solución de problemas dentro del proceso de Viajes Grupales, partiendo del hecho de que en la mayoría de casos en el cual se involucra la venta de un Grupo, se establecen diversos problemas en referencia a las condiciones iniciales del Grupo tanto de itinerario, como de número de pasajeros. Ante estos inconvenientes, el Auxiliar de Grupos deberá dar solución oportuna y acertada con el fin de no dejar perder la venta y por consiguiente el cliente, ante esto el 56.25% de las agencias califican como una solución acertada, y el 43.75% califican una solución de problemas sobresaliente, por consiguiente nuestros clientes se encuentran satisfechos con la gestión prestada por parte del Auxiliar de Grupos en relación a los problemas que se puedan presentar.
17. Diagrama de Pareto
El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella) (calidad, 2015). En el proceso de la realización del Diagrama de Pareto, se prosiguió a realizar una lluvia de ideas con el equipo comercial de la base Bucaramanga con el fin de poder plasmar todos los posibles inconvenientes que hoy en día existen en el programa Viajes
Grupales.
Una vez hecho este paso, se procedió a definir porcentajes de calificación, con el objetivo de priorizar las ideas y darle a cada idea la importancia que creemos conveniente, argumentados en el impacto que esto trae al proceso de Viajes Grupales.
Tabla 2 Lluvia de ideas - Calificación
Lluvia de ideas Opción Calificación (1-5) %Acumulado Demora en reevaluaciones de tarifa Op3 5 12% Demora en cambios de itinerario (cola) Op6 5 24% Falta de comunicación con el analista encargado de Op1 5 36% la ruta Demora en la solución de problemas Op8 4 45% Tarifas ofertadas más altas que en el sistema Op11 4 55%
Demora en Series Op5 3 62%
Falta de revisión de nombres por parte de la AGY Op9 3 69% Demora en respuesta de cotización Op12 3 76% Formatos recibidos (AGY) con información errónea Op4 2 81%
EMD, Nombres ingresados en altas horas de la tarde Op13 2 86% Demora en bloqueo de cupos Op10 2 90% Itinerario mal cotizados, re-cotización por fecha Op2 2 95%
Reproceso en los Tc´s Op7 2 100% Fuente: Autores
En la anterior tabla se presentan las ideas junto a su calificación y el orden ascendente de importancia, con esta información se ha podido realizar el diagrama de Pareto, con el cual se podrá analizar de manera gráfica el número de ideas que representan el 80% del total.
Figura 32 Diagrama de Pareto
49 100%
44 90%
39 80%
34 70%
29 60%
24 50%
19 40%
14 30%
9 20%
4 10%
-1 0% Op3 Op6 Op1 Op8 Op11 Op5 Op9 Op12 Op4 Op13 Op10 Op2 Op7
Calificación (1-5) %Acumulado 80/20
Fuente: Autores
En el diagrama de Pareto podemos analizar de manera gráfica la totalidad de las opciones las cuales debemos apuntar a mejorar para poder hacer el proceso de Viajes
Grupales óptimo y satisfactorio para el cliente.
Basándonos en la teoría del diagrama de Pareto, si solucionamos las “OP” que se encuentran dentro del 80%
Tabla 3 Listado de opciones a mejorar
Opciones Cod. Op Demora en reevaluaciones de tarifa Op3 Demora en cambios de itinerario (cola) Op6 Falta de comunicación con el analista encargado de la ruta Op1 Demora en la solución de problemas Op8 Tarifas ofertadas más altas que en el sistema Op11 Demora en Series Op5 Falta de revisión de nombres por parte de la AGY Op9 Demora en respuesta de cotización Op12
En la tabla anterior se presenta el listado de opciones a las cuales debemos apuntarle para poder mejorar nuestro proceso, por ellos con estas opciones debemos crear estrategias que nos ayuden a mitigar y a optimizar tiempos que para los clientes son verdaderamente importantes, ya que en este sector, y con la alta competencia que actualmente existe. Avianca debe priorizar y ser el primero en responder cualquier tipo de solicitud, lo cual nos generará una ventaja competitiva.
18. Matriz DOFA
La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. (Parra, 2015)
Basados en las opciones arrojadas en el diagrama de Pareto, se decidió realizar una
Matriz DOFA en donde se plasmaran las diferentes Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas, con el fin de poder crear diferentes estrategias para poder contrarrestar los factores externos e internos.
Tabla 4 Matriz DOFA
Fuente: Autores
Entre la estrategia FO (Fortalezas-Oportunidades), se decide incentivar la venta de convenciones y congresos hacia destinos nacionales con tarifas competitivas y atractivas, esto con el fin de poder cautivar el mercado nacional, aprovechando al máximo el número de frecuencias diarias y la capacidad de los aviones, por esto se decide promocionar la venta del producto a empresas o eventos, que reúnan una cantidad considerable de personas.
En la estrategia DO (Debilidades-Oportunidades), se propone realizar una reunión
(Teleconferencia) con los analistas de Grupos en BOG, los cuales son los encargados del apoyo del proceso en la venta del Grupo, esta reunión debe tener como fin poder definir parámetros de prioridades con los Grupos que necesitan un manejo especial o urgente, ya que muchas veces se responden solicitudes de Grupos que aún pueden esperar y se pierde tiempo con los verdaderamente importantes. En la estrategia FA (Fortalezas-Amenazas), se busca poder recalcar el valor que se tiene al ser atendido por una persona natural, brindándole excelente atención, rápidas respuestas, apoyo en la solución de problemas que puedan presentarse en el transcurso de la venta del Grupo.
En la Estrategia DA (Debilidades-Amenazas), se quiere brindar respuestas en tiempos menores los que actualmente se manejan con el fin de generar fidelización con los clientes y demostrar la importancia y el interés por parte de la aerolínea hacia el Grupo solicitado.
19. Análisis del entorno competitivo
Figura 33 Análisis del entorno competitivo
Fuente: Autores
19.1 Poder de negociación con los clientes
En este sector el cliente maneja un poder de negociación bajo, ya que el haber una mayor cantidad de aerolíneas, el cliente tiene la potestad de poder elegir cual de toda la oferta disponible se acopla a su necesidad, es por esto que en Avianca tiene como filosofía tratar a cada cliente de forma personalizada con el fin de generar un valor agregado y fidelizar cada persona que tenga la intención de comprar un producto de la aerolínea, por esta razón es importante demostrar el interés en cada cotización que se realiza en el área de Grupos con el fin de poder captar la mayor cantidad de clientes, por otro lado velar por que las respuestas sean lo más rápidas y evitar cometer la mayor cantidad de errores en las solicitudes recibidas.
19.2 Poder de negociación de los proveedores:
Debido a las problemáticas que se tiene en la industria respecto al dólar y al petrolero anteriormente expuestas, el mayor proveedor de la aerolínea es el combustible como insumo más importante y por ende el que más está representado en los costos de la aerolínea representado en un 37,79%, el poder de negociación de los proveedores es alto, ya que la aerolínea no tiene la capacidad de poder elegir si hace uso de este insumo o no, y la oferta de empresas del insumo son limitadas en la industrias, es por esto que el combustible es un insumo fundamental en la operación, y la aerolínea deberá adquirirlo sin importar su alza en el momento de la negociación. (Americano, 2014)
19.3 Amenaza de Nuevos entrantes:
La amenaza de nuevos entrantes es limitada, ya que para poder crear o ingresar una nueva aerolínea al país deberá ser presentada a la aeronáutica civil y esta deberá ser aprobada, para esto se necesita un capital considerable por parte de la aerolínea que va ingresar, es por esto que en Colombia no se crean aerolíneas ya que para hacerlo se requerirá de una suma considerable de dinero para la operación, sin embargo en los últimos años han llegado nuevas aerolíneas que se han consolidado en otros países, y decidieron incursionar en el mercado Colombianos como lo son LAN, COPA, etc.
19.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos:
La amenaza de productos sustitutos es alta, ya que el fin comercial de la aerolínea es el transporte de pasajeros, y a nivel nacional se tienen otros medios de transporte que el cliente puede optar como lo es el terrestre, sin embargo dadas las condiciones de las carreteras no regulares y las altas horas que tardan los tramos dentro del país, los clientes últimamente han preferido elegir el transporte en avión ya que últimamente las tarifas se hacen similares, y la comodidad es relevante en comparación con los demás medios de transporte que se pueden ofertar en el país.
19.5 Rivalidad entre los competidores existentes:
La rivalidad entre los competidores es altamente intensa ya que en el país existen varias aerolíneas que compiten diariamente con tarifas, frecuencias, equipos, promociones, es por esto que Avianca debe estar en constante innovación ofreciendo un servicio de calidad para poder fidelizar la mayor cantidad de clientes, no obstante en políticas de grupos existe una similitud con la competencia, en la mayoría de casos el cliente decide buscar la mejor tarifa y por esta razón cotiza en las 3 principales aerolíneas en Colombia (Avianca, COPA Airlines, LAN).
Dadas las condiciones del mercado, el cliente generalmente se decide por la empresa que le da la tarifa más económica y el mayor número de Tour Conductor.
20. Análisis del ciclo de vida de la industria
Figura 34 Análisis de ciclo de vida de la industria
Fuente: Autores
El programa de Viajes Grupales se encuentra en la etapa de madurez ya que ha alcanzado el tamaño óptimo en el mercado y la competencia cada vez es más intensa con las empresas importantes del sector, para esto el área debe estar a la vanguardia para adaptarse rápidamente a los cambios que se puedan presentar.
En esta etapa se buscará la manera de alcanzar la eficiencia en todos los aspectos, es decir agregar valor e iniciar a disminuir errores, y potencializar la fidelización del cliente, se buscará incrementar márgenes de ventas y metas trazadas por la alta gerencia y por último se propondrá formalizar todos los procesos que se realizan dentro del cargo con el fin de evitar reprocesos.
21. Matriz del Perfil Competitivo (M.P.C)
Para la realización de la matriz del perfil competitivo se debe definir una escala de puntajes de manera subjetiva para poder evaluar las variables de consideración entre las aerolíneas que vamos a analizar, la escala de puntaje se encuentra en la siguiente tabla.
Tabla 5 Escala de puntaje - Matriz del perfil Competitivo
Escala de Puntaje
1 = Debilidad 3 = Fortaleza grave menor
2 = Debilidad 4 = Fortaleza menor importante
Fuente: Autores
Elegidas las escalas de puntaje, se deberán definir las variables que se van a evaluar, las cuales son puntos esenciales entre las debilidades y fortalezas que se tienen en el sector, esto se realiza con el fin de poder comparar de una manera subjetiva la competencia directa que tiene actualmente la aerolínea y definir estrategias para mejorar las debilidades que se tienen, a continuación se presenta las variables seleccionadas a evaluar. Tabla 6 Variables a considerar - Matriz del Perfil Competitivo
VARIABLES Frecuencia de Vuelos Oferta de Rutas Plazos de Pagos Solución de Inconvenientes Rapidez en Respuesta Flexibilidad de Cambios Servicios Adicionales Fuente: Autores
Se ha escogido 7 Variables entre las cuales se encuentran, frecuencia de vuelos, oferta de rutas, plazos de pagos, solución de inconvenientes, rapidez en respuesta, flexibilidad de cambios, servicios adicionales, una vez se hayan seleccionado y se halla establecido la ponderación en cada variable en donde las más relevantes tendrán una ponderación mayor y las menos relevantes una menor ponderación, hecho esta se procederá a realizar la Matriz del Perfil competitivo, presentada en la siguiente tabla.
Tabla 7 Matriz del perfil Competitivo
Matriz del Perfil Competitivo AVIANCA LAN COPA Factor Clave de Éxito Ponderación Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación FRECUENCIAS DE VUELOS 17% 3 0,51 2 0,34 2 0,34 OFERTA DE RUTAS 13% 3 0,39 3 0,39 2 0,26 PLAZOS DE PAGOS 10% 2 0,2 2 0,2 2 0,2 SOLUCIÓN DE INCONVENIENTES 10% 2 0,2 2 0,2 2 0,2 RAPIDEZ EN RESPUESTA 30% 2 0,6 1 0,3 1 0,3 FLEXIBILIDAD DE CAMBIOS 10% 1 0,1 2 0,2 2 0,2 SERVICIOS ADICIONALES 10% 2 0,2 2 0,2 2 0,2 TOTAL 100% 2,2 1,83 1,7
Fuente: Autores
De acuerdo al resultado obtenido en la matriz del perfil competitivo podemos analizar que en las variables que Avianca tiene una ventaja competitivas están en la frecuencia de vuelos y oferta de rutas ,rapidez en respuesta, por esto debemos seguir haciendo énfasis en estarles comunicando a nuestros clientes las frecuencias que se manejan diarias en las rutas domésticas e internacionales, el amplio catálogo de rutas y la rapidez que actualmente tenemos por parte del área de grupos, en relación a respuestas de cotización, bloqueo de records y demás procedimientos solicitados por el cliente.
No obstante tanto LAN como COPA, tienen ventajas respecto a Avianca en las variables de flexibilidad de cambios y servicios adicionales en los cuales la aerolínea presenta falencias, ya que no es tan permisiva con los cambios requeridos por el cliente, y se deben someter a diferentes penalidades, las cuales están plasmadas en la política de Grupos.
El resultado total de Avianca fue de 2,2 mientras que LAN y COPA totalizaron 1,83 y 1,7 respectivamente, es por esto que es importante estar informando a los clientes todos los servicios adicionales que Avianca tiene en el área de Grupos de esta manera el cliente sabrá con que más puede contar al contactar el servicio prestado por la aerolínea, por otro lado y con el fin de no generar errores, evitando cobros de penalidad por cambios de nombres, ruta, fecha e itinerario se debe hacer una revisión cuidadosa en los datos ingresados por los cliente y ante la más mínima inconsistencia se deberá reportar al cliente para corroborar y evitarle mas adelante un pago por penalidad.
22. Matriz EFI
Esta matriz se realizó con el objetivo de formular estrategias ya que resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Para la realización de la matriz EFI fue necesario listar una serie de fortalezas y debilidades internas dentro del programa de Viajes Grupales y ponderar cada uno con su grado de importancia, seguido de esto se asignó una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =
4).
Tabla 8 Matriz de Factores Internos EFI
MATRIZ DE FACTORES INTERNO E.F.I PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN FORTALEZAS 1 Mayor numero de equipos que respaldan mayores frecuencias diarias 0,08 3 0,24 2 Equipos con mayor capacidad de personas 0,08 2 0,16 3 Mayor oferta de destinos a nivel mundial con vuelos propios 0,05 2 0,1 4 Reembolso del deposito una vez apartado el Grupo 0,08 3 0,24 5 Utilización del deposito en el pago total del Grupo 0,08 3 0,24 6 Rapidez en la respuesta del email por parte del Aux de Grupos 0,2 4 0,8 SubTotal 1,78 DEBILIDADES 1 Tarifa elevadas, en comparación con precios odertados en el sistema 0,09 2 0,18 2 Demora en respuesta de cotizaciones por parte de Avianca 0,1 3 0,3 3 Falta de apoyo de las ejecutivas de ventas en la venta de cada Grupo 0,08 2 0,16 4 Demora en la solución de problemas por parte de los analistas en Bogotá 0,11 4 0,44 5 Demora en la reevaluación de tarifa 0,05 2 0,1 SubTotal 1,18 TOTAL 2,78 2,96
Fuente: Autores
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. (Contreras, 2015)
Según la Matriz podemos denotar que el resultado obtenido es de 2,96 y según la regla anteriormente citada en donde explica que si el resultado está por encima de 2,5 indica que el programa tiene una fuerte posición interna. Sin embargo existen debilidades que deben ser trabajadas para convertirlas en fortalezas y poder mejorar aún más cada proceso generado dentro del programa.
23. Conclusiones
De acuerdo al diagnóstico de ventas podemos concluir la importancia de que el programa de Viajes Grupales se encuentre siempre atento a los factores externos que afectan directa e indirectamente la venta de Grupos, estos pueden ser económicos, políticos o sociales, es por esto que se es necesario tener una serie de ideas que ayuden a soportar y a contrarrestar toda amenaza que ingrese al sector, también es importante resaltar las estrategias que actualmente están en marcha dentro de la aerolínea con el fin de generar mayor captación del mercado doméstico e internacional ampliando el catálogo de oferta con que el programa pueda competir.
Si bien el presente trabajo decidió obtener información acerca de las debilidades y fortalezas que actualmente tiene el programa Viajes Grupales, mediante herramientas que nos permitieron observar y analizar de manera gráfica y porcentual variables que afectan el programa directamente, basados en esto se creó un plan de acción que ayude a mitigar y a corregir las debilidades que se tengan actualmente en el cargo y a potencializar las fortalezas, y oportunidades que hagan del programa competitivo e innovador para los clientes.
Con el plan de acción generado en este proyecto, se hará que los procesos manejados dentro del programa sean eficientes, evitando reprocesos por parte de los clientes y de la aerolínea en la gestión de la venta, los cuales generan tiempos muertos, de esta manera se disminuirán las quejas por parte de los clientes en la demora de la respuesta que existe en el Auxiliar de Grupos, mejorando las debilidades que actualmente representan el 80% de los problemas totales según el diagrama de Pareto, y teniendo un seguimiento más estricto por parte de la ejecutiva de venta encarga de la agencia o empresa, se podrá fidelizar los clientes actuales y atraer nuevas empresas que se interesen por el programa de Viajes Grupales.
24. Recomendaciones
Se recomienda realizar una teleconferencia con el área de Grupos en BOG, con el fin de establecer estándares de prioridad con los grupos que así lo necesiten, lo cual facilitara el trabajo, y se disminuirán los tiempos de respuesta, y las quejas por parte de los clientes.
Se recomienda realizar un estricto seguimiento a las ejecutivas de ventas en la gestión y apoyo de cada grupo que les corresponda, con el fin de que el cliente se sienta acompañado en la venta del Grupo, y de esta manera el Auxiliar de Grupos tendrá un apoyo adicional, el cual le ayudara a estar pendiente de los plazos y manejo de cada
Grupo.
Se recomienda realizar un intenso seguimiento a los grupos que solicitan reevaluaciones de tarifas, este seguimiento puede ser hecho por medio de recordatorios en el Outlook, y llamadas constantes al analista encargado de la ruta con el fin de generar respuesta en tiempos menores a los actuales.
Se recomienda habilitar el Lync ( Chat corporativo) en el área de Grupos ya que es una herramienta en la cual la comunicación con el analista se hace rápida y eficaz, para esto se deberá apoyar del Jefe de Ventas, ya que debe ser solicitado a la alta gerencia, el
Lync (Chat Corporativo) no tiene costo alguno dentro de la empresa.
Se recomienda capacitar trimestralmente a las agencias con el fin de explicar las políticas de grupos, estrategias, procesos, avances, etc. Con el fin de poder disminuir los reprocesos generados en la gestión de la venta.
Se recomienda realizar una teleconferencia mensual con el Gerente de Grupos con el objetivo de exponer casos puntuales de agencias, y problemas que actualmente se tienen en el cargo, esto con el fin de mantener un mejoramiento continuo dentro del programa de Viajes Grupales Bucaramanga.
Se recomienda realizar una estricta revisión de los nombres de los pasajeros que viajaran, con el fin de ni incurrir en penalidades, o inconvenientes en el viaje del Grupo.
Se recomienda realizar un manual de preguntas frecuentes con el fin de poder hacer eficiente las preguntas hechas por los clientes ocurrentemente.
Se recomienda realizar un plan estratégico de marketing en el programa de Viajes
Grupales en Bucaramanga, con el fin de realizar un análisis más profundo y conceptual respecto a la perspectiva del cliente y de la empresa.
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