HeinekenN.V.
Jaaroverzicht 2010
Jaaroverzicht2010
www.enjoyheinekenresponsibly.com Ontdek Heineken Welkom in ons Jaaroverzicht 2010. Dit nederlandstalige overzicht is een verkorte versie van het volledige engelstalige verslag, dat kan worden geraadpleegd en gedownload op www.HeinekenInternational.com/ annualreport.
Na bestudering van de informatie in dit rapport, kunt u meer lezen over onze prestaties, onze merken en onze doelstellingen voor de toekomst op onze corporate website www.HeinekenInternational.com
Inhoud
Overzicht 1 Kerncijfers 2 Een kort overzicht
Verslag van de Raad van Bestuur 4 Bericht van de Voorzitter 7 Vooruitzichten 2011 8 Executive Committee 10 Operationele ontwikkelingen 18 Resultaten per regio Overige online informatie 20 Financiële ontwikkelingen @ Heinekeninternational.com Verslag van de Raad van Commissarissen • Aanmelden voor nieuwsberichten via e-mail 26 Remuneratiebeleid • Synchroniseren van onze online kalender • Nalezen van de meest gestelde vragen Jaarrekening • Up-to-date blijven met onze uitgebreide investor sectie 32 Geconsolideerde winst- en verliesrekening • Lees meer over onze focus op duurzaamheid. 33 Geconsolideerd overzicht van @ annualreport.heineken.com het totaalresultaat • Bestudeer het volledige jaarverslag in het Engels 34 Geconsolideerd overzicht van de • Download Excel sheets van onze kerncijfers financiële positie • Bezoek onze verslagtoolkit, om persoonlijke aantekeningen te 35 Geconsolideerd kasstroomoverzicht maken in het verslag, een link te e-mailen, een print basket aan 37 Geconsolideerd mutatieoverzicht van Toekomstgerichte uitspraken het eigen vermogen te maken en feedback te geven Dit jaarverslag bevat toekomstgerichte uitspraken die betrekking hebben op de fi nanciële positie en de resultaten van Heineken. Deze toekomstgerichte uitspraken zijn onderhevig • Snel en gemakkelijk navigeren door het jaaroverzicht en snel aan risico’s en onzekerheden, die ertoe kunnen leiden dat de feitelijke resultaten materieel afwijken van de resultaten die worden genoemd in de toekomstgerichte uitspraken. Overige gegevens Veel van deze risico’s en onzekerheden hebben betrekking op factoren die Heineken niet onder controle heeft en/of niet nauwkeurig kan inschatten, zoals bijvoorbeeld toekomstige zoeken met een zoekfunctionaliteit marktontwikkelingen en ontwikkelingen in de economie, het handelen van andere marktspelers, veranderingen in consumentenvoorkeuren, het vermogen om overgenomen • Deel informatie met anderen via social networks. 38 Verklarende woordenlijst bedrijven succesvol te integreren en de verwachte synergieën te realiseren, de kosten van grondstoffen, schommelingen in rentevoeten en wisselkoersen, veranderingen in 40 Colofon belastingtarieven, wijzigingen in de wetgeving, pensioenkosten, het handelen van regulerende instanties en het weer. Deze en andere risicofactoren worden gedetailleerd beschreven in de door Heineken gepubliceerde jaarverslagen. U wordt aangeraden om niet overmatig te vertrouwen op deze toe komstgerichte uitspraken, die uitsluitend relevant zijn op de publicatiedatum van dit jaarverslag. Heineken is geenszins verplicht om herzieningen van deze toekomstgerichte uitspraken te publiceren naar aanleiding van gebeurtenissen of gewijzigde omstandigheden na dato. Schattingen van marktaandelen in dit jaarverslag zijn gebaseerd op externe bronnen, zoals gespecialiseerde onderzoeksbureaus, in combinatie met ramingen door het management van Heineken. Kerncijfers1
Resultaten In miljoenen EUR 2010 2009 Wijziging in % Opbrengsten 16.133 14.701 9,7% EBIT2 2.476 1.757 40,9% EBIT (beia)2 2.608 2.095 24,5% Nettowinst 1.436 1.018 41,1% Nettowinst (beia)2 1.445 1.055 37,0% EBITDA2 3.594 2.840 26,5% EBITDA (beia)2 3.569 2.938 21,5% Dividend (voorstel)3 438 318 37,7% Vrije operationele kasstroom2 1.993 1.741 14,5%
Balans In miljoenen EUR Totaal activa 26.549 20.180 31,6% Eigen vermogen toe te rekenen aan de aandeelhouders van de vennootschap4 10.228 5.351 91,1% Netto schuldpositie 8.099 7.704 5,1% Marktkapitalisatie 21.134 16.299 29,7%
Resultaten en balans per aandeel van EUR 1,60 Gewogen gemiddelde aantal aandelen – gewoon4 562.234.726 488.666.607 15,1% Nettowinst 2,55 2,08 22,6% Nettowinst (beia) 2,57 2,16 19,0% Dividend (voorstel) 0,76 0,65 16,9% Vrije operationele kasstroom 3,54 3,56 (0,6)% Totaal eigen vermogen toe te rekenen aan de aandeelhouders van de vennootschap4 18,19 10,95 66,1% Slotkoers5 36,69 33,27 10,3%
Medewerkers In aantallen Gemiddelde personeelbezetting 65.730 55.301 19,6%
Verhoudingsgetallen EBIT in % van de opbrengsten 15,3% 12,0% 27,5% EBIT in % van het totaal activa 9,3% 8,7% 6,9% Nettowinst in % van het eigen vermogen toe te rekenen aan de aandeelhouders van de vennootschap5 18,4% 20,7% (11,1)% Netto schuldpositie/EBITDA (beia) 2,27 2,62 (13,4)% Dividend in % van de nettowinst3 30,5% 30,1% 0,7% Kasconversieratio 126,4% 147,7% (14,4)% EBITDA/Netto rentelasten 7,3 5,2 40,4%
1 Zie de verklarende woordenlijst voor definities. 2 ‘EBIT, EBIT (beia), nettowinst (beia), EBITDA, EBITDA (beia) en vrije operationele kasstroom’ zijn geen financiële prestatie-indicatoren die overeenkomstig IFRS worden berekend. Zij dienen daarom niet als alternatief te worden beschouwd voor ‘bedrijfsresultaten’ of ‘winst’ als prestatie-indicatoren, of als alternatief voor de ‘kasstroom uit bedrijfsactiviteiten’ als indicator van onze liquiditeit. Wij zijn echter van mening dat ‘EBIT, EBIT (beia), nettowinst (beia), EBITDA, EBITDA (beia) en vrije operationele kasstroom’ indicatoren zijn die gewoonlijk door investeerders worden gebruikt en dat het dus nuttig is deze openbaar te maken. Vanwege verschillen in de manier van berekening is het mogelijk dat de presentatie van deze financiële gegevens niet te vergelijken is met soortgelijke gegevens die door andere bedrijven worden gepresenteerd. Zie voor een aansluiting van ‘bedrijfsresultaten, ‘winst’ en ‘kasstroom uit bedrijfsactivi teiten’ op ‘EBIT, EBIT (beia), nettowinst (beia), EBITDA, EBITDA (beia) en vrije operationele kasstroom’ het financiële ontwikkelingen overzicht op pagina 20 tot en met 25. 3 Exclusief het effect van het Allotted Share Delivery Instrument (ASDI). 4 Inclusief het effect van ASDI. 5 Op 31 december.
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 1 Overzicht
Een kort overzicht
Financieel overzicht EBIT (beia)1 In miljoenen EUR Sterke autonome nettowinstgroei van 19,7 procent 2006 1.481 2007 1.748 2008 1.932 De gerapporteerde nettowinst bedroeg EUR 1.436 miljoen 2009 2.095 2010 2.608 1 Aangepast naar aanleiding van verandering Volume in premiumsegment van het Heineken merk groeide in financiële verslaglegging zoals aangegeven met 3,4 procent in toelichting 3(b) van de jaarrekening in het Engels. Geconsolideerd biervolume Opbrengsten +9,7% In miljoenen hectoliter 2006 98,8 2007 105,4 €16.133 miljoen 2008 125,8 2009 125,2 2010 145,9 EBIT (beia) +25%
€2.608 miljoen Nettowinst (beia) In miljoenen EUR Nettowinst (beia) +37% 2006 930 2007 1.119 2008 1.013 €1.445 miljoen 2009 1.055 2010 1.445 Geconsolideerd biervolume +17%
Heineken volume in premium segment 145,9 miljoen hectoliter In miljoenen hectoliter 2006 22,5 Heineken volume in premium segment +3.4% 2007 24,7 2008 25,9 2009 25,1 26 miljoen hectoliter 2010 26,0
Geschiedenis
De geschiedenis van Heineken begint bijna 150 In 2010 creëert Heineken een belangrijk nieuw jaar geleden wanneer Gerard Adriaan Heineken platform voor groei door overname van de een kleine brouwerij in hartje Amsterdam bierdivisie van Fomento Económico Mexicano, overneemt. Sinds 1886 garandeert het unieke S.A.B. de C.V. in Mexico (met inbegrip van de VS Heineken A-gist de pure premiumsmaak van en overige exportactiviteiten) en Brazilë. Hierdoor Heineken bier. In 1933, na 13 jaar drooglegging, wordt de toonaangevende internationale portfolio zet Heineken voet op Amerikaanse bodem en in van Heineken uitgebreid met de merken Dos 1937 wordt (in het toenmalige Nederlands Indië) Equis, Tecate en Sol. voor het eerst Heineken bier gebrouwen buiten Nederland. Vier generaties van de familie Heineken hebben zich met hart en ziel ingezet voor de wereldwijde In de jaren die volgen wordt het bedrijf sterk groei en verspreiding van het merk en het uitgebreid door groei en acquisities, eerst in bedrijf Heineken. West-Europa en Afrika, gevolgd door acquisities in Centraal- en Oost-Europa en Rusland.
2 Heineken nu Prioriteit
Heineken is een van ’s werelds grootste bierbrouwers Innovatie en superieure marketing spelen en voert een beleid dat is gericht op groei en een essentiële rol binnen onze groeistrategie. onafhankelijkheid. Het Heineken merk, dat de naam Bij al onze activiteiten staan de consument van de oprichter van het bedrijf draagt, is in vrijwel alle en diens veranderende wensen en landen verkrijgbaar en geldt wereldwijd als het meest behoeften centraal. waardevolle premiumbiermerk. Daarnaast spelen we een belangrijke rol Wij streven ernaar de toonaangevende bierbrouwer in de samenleving en de gemeenschappen te zijn in alle markten waarin we opereren en ’s werelds waarin we actief zijn. Maatschappelijke meest prominente merkenportfolio te hebben. Ons verantwoordelijkheid en duurzaamheid zijn belangrijkste internationale merk is Heineken®, maar belangrijke ijkpunten voor alles wat we doen. de Heineken Groep brouwt en verkoopt meer dan We menen dat Heineken, als ‘s werelds meest 200 internationale premiumbieren, regionale en lokale internationale bierbrouwer, een waardevolle bieren, speciaalbieren en ciders, waaronder Amstel®, bijdrage kan leveren. In het kader hiervan Birra Moretti®, Cruzcampo®, Dos Equis®, Foster’s®, ontplooien we voortdurend nieuwe initiatieven Kingfisher®, Newcastle Brown Ale®, Ochota®, Primus®, om alcoholmisbruik tegen te gaan en werken Sagres®,. Sol®, Star®, Strongbow®, Tecate®, Tiger® we hard om de hoogste milieunormen en Zywiec®. binnen onze bedrijfstak na te leven.
Voor meer informatie zie p5
Onze markten
Dankzij ons wereldwijde netwerk van distributeurs en onze 140 brouwerijen in meer dan 70 landen beschikken we over de grootste marktspreiding van alle internationale bierbrouwers. We zijn de grootste brouwer van Europa en wereldwijd zijn wij de grootste ciderproducent.
Ons wereldwijde bereik is gebaseerd op een netwerk van dochter- en zusterondernemingen, licentie- overeenkomsten, strategische samenwerkingsverbanden en allianties. Veel van onze groothandelaren distribueren ook wijn, gedistilleerd en frisdranken. Onze merken zijn stevig geworteld in zowel winstgevende als ontwikkelde markten. Dankzij samenwerkingsverbanden en acquisities in India, Afrika, Azië en Latijns-Amerika hebben we een sterk platform voor toekomstige groei in opkomende biermarkten.
West-Europa Centraal- en Oost-Europa Afrika en het Midden Oosten Noord- en Zuid-Amerika Azië Pacific
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 3 Verslag van de Raad van Bestuur
Bericht van de Voorzitter
“We zijn er trots op dat we een positieve groei hebben gerealiseerd terwijl we tegelijkertijd ons internationale marktpositie hebben verbreed.”
Jean-François van Boxmeer Voorzitter Raad van Bestuur/CEO
4 Financiële prestaties Tegen de achtergrond van een weliswaar aantrekkende, maar nog altijd moeizame economische situatie hebben we een robuuste ‘double-digit’ autonome nettowinstgroei van 19,7 procent geboekt. 2010 was een transformationeel jaar in de geschiedenis van ons bedrijf. We zijn er trots op Het Heineken merk heeft wederom zijn kracht dat we een positieve groei hebben gerealiseerd bewezen. Met een groei van 3,4 procent terwijl we tegelijkertijd ons internationale presteerde dit merk beter dan het totaal van onze merkenportfolio, de algemene biermarkt en het marktpositie hebben verbreed. internationale premiumsegment als geheel. Het is een belangrijk onderdeel van onze strategie dat we blijven investeren in het Heineken merk en dat we de mondiale positie van dit merk als ijkpunt op de markt voor premiumbieren verder versterken.
Heineken N.V. Raad van Bestuur We hebben opnieuw substantiële vooruitgang Links: Jean-François van Boxmeer geboekt met onze kasstroom- en Voorzitter Raad van Bestuur/CEO kostenreductieprogramma’s. Het programma Rechts: René Hooft Graafland Hunt for Cash 2 heeft bijgedragen aan een Lid Raad van Bestuur/CFO gegenereerde kasstroom van EUR 1.993 miljoen en het programma Total Cost Management heeft besparingen opgeleverd van EUR 280 miljoen op jaarbasis. Hierdoor is het ons gelukt om onze lange termijn doelstelling voor de ratio Netto schuldpositie/EBITDA eerder te realiseren dan was gepland.
De marktsituatie in veel van onze Europese markten en in de Verenigde Staten blijft echter uitdagend. Met name de markten in de Centraal- en Oost-Europese regio stonden sterk onder druk door ongunstige economische omstandigheden en accijnsverhogingen. Al met al zijn het geconsolideerde volume en de opbrengsten ten gevolge van deze ontwikkelingen autonoom gedaald met respectievelijk 3,1 procent en 2,2 procent.
Transformatie van platforms voor toekomstige groei We hebben niet alleen de uitdagingen in onze ontwikkelde markten het hoofd geboden, maar we zijn ook blijven investeren in opkomende biermarkten. In januari 2010 hebben we de bierdivisie van FEMSA in Mexico en Brazilië overgenomen. Volgend op deze acquisitie hebben we de nieuwe bedrijfsonderdelen snel en met succes geïntegreerd en hebben we FEMSA verwelkomd als een belangrijke aandeelhouder in Heineken.
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 5 Verslag van de Raad van Bestuur | Bericht van de Voorzitter vervolg
Mede dankzij de samenwerking met onze joint schaalvergroting doorgemaakt: 74 procent venture partner in United Breweries, de leidende groter volume, 59 procent hogere opbrengsten, brouwer van India, en de sterke groei in de regio’s 64 procent meer medewerkers en 55 procent Afrika en het Midden Oosten (9,1 procent) en Azië meer merken. Naar aanleiding van onze evaluatie Pacific (6,2 procent) betekende 2010 een sprong hebben we wijzigingen aangebracht in onze voorwaarts voor ons bereik in de opkomende governance structuur en hebben we een nieuwe biermarkten. Eind 2010 was 68 procent van ons reeks operationele uitgangspunten geformuleerd Groep biervolume en 57 procent van onze EBIT voor de interactie tussen onze centrale functies, beia afkomstig uit opkomende markten. Eind 2009 regio’s en werkmaatschappijen, zodat we onze waren deze percentages nog respectievelijk toegenomen omvang en bredere geografische 55 procent en 49 procent. Hieruit blijkt het succes spreiding beter kunnen benutten. van onze strategie voor het herschikken van ons bedrijf en het verbreden van onze platforms voor In september hebben we vervolgens een toekomstige groei. belangrijke strategische stap aangekondigd: de oprichting van een nieuwe organisatie voor De uitdaging aangaan in Europa Global Business Services. Deze intrafunctionele We zijn ons bewust van de uitdaging om in Europa organisatie, met directe vertegenwoordiging zowel ons volume als ons waardeaandeel te in onze Executive Committee, bevordert de vergroten. We hebben een duidelijk actieplan coördinatie en integratie van diverse shared opgesteld om dit te bewerkstelligen. Het plan service-programma’s binnen de onderneming. voorziet in innovatie op basis van betekenisvolle kennis van de consument, hogere investeringen De geslaagde implementatie van deze beslissingen in onze bestaande merken en in nieuwe merken zal bijdragen aan de eenheid van de organisatie met een hoge winstmarge zoals Desperados, en een betere afstemming en harmonisering van Strongbow en Dos Equis, voortzetting van de onze inspanningen. investeringen in een verschuiving ten gunste van premiummerken en het creëren van de benodigde Een nieuw soort duurzame waarde creëeren capaciteiten voor optimale prestaties in de Heineken heeft in zijn handelwijze altijd de wens horecasector en op de markt voor thuisgebruik. en de intentie tot uitdrukking gebracht om méér Tegelijkertijd willen we als onderneming en als te zijn dan een bedrijf dat alleen op winst is gericht. bedrijfstak in onze communicatie meer nadruk In april hebben we ons streven naar het opbouwen leggen op de positieve aspecten van bier, ter van een duurzaam bedrijf een nieuwe impuls bescherming van de reputatie die bier geniet gegeven door het programma ‘Brewing a als een verantwoord product en een aangenaam Better Future’ te introduceren. Dit tienjarige onderdeel van de levensstijl van volwassenen. actieprogramma voor duurzame ontwikkeling is gebaseerd op drie strategische speerpunten: Tegelijkertijd willen we onze financiële discipline handhaven, de efficiëntie vergroten en de • Constante verbetering van de operationele kosten in alle onderdelen van onze milieuvriendelijkheid van ons bedrijf organisatie verlagen. • Empowerment voor onze mensen en de gemeenschappen waarin we actief zijn Een nieuwe werkwijze • Positieve invloed op de rol van bier in Gedurende het jaar hebben we ons bedrijfsmodel de samenleving. diepgaand geëvalueerd. Onze onderneming heeft de afgelopen vijf jaar een indrukwekkende
6 We hebben op elk van deze terreinen duidelijke Vooruitzichten 2011 ambities en doelstellingen voor het jaar 2020 geformuleerd. We zijn ervan overtuigd dat dit Heineken verwacht dat de ontwikkeling van de volumes in voor ons de juiste weg is en dat het aansluit bij Latijns-Amerika, Afrika en Azië zal profiteren van de aanhoudend de normen en waarden die we sinds jaar en dag robuuste economische situatie en van onze marketing- en nastreven. Duurzaamheid functioneert bovendien investeringsprogramma’s. Hoewel Heineken voor het jaar 2011 als een inspiratiebron voor verfrissend en innovatief in Europa en de Verenigde Staten een verbetering van het denken en zal bijdragen aan de ontwikkeling van economische klimaat verwacht, zal het terughoudende nieuwe producten en diensten, die uiteindelijk consumentengedrag in deze markten naar verwachting weer nieuwe markten en inkomstenstromen aanhouden door de effecten van bezuinigingsmaatregelen en zullen genereren. hoge werkloosheid. Het internationale premiumsegment zal sneller blijven groeien dan de biermarkt als geheel, hetgeen een Dankwoord positief effect zal hebben op het Heineken® merk en op onze Ik besef terdege dat prestaties en verkoopmix. Heineken voorziet een lage ééncijferige stijging veranderingsprocessen op deze schaal van de inkoopkosten en is van plan om het effect hiervan te een enorme hoeveelheid werk, energie, beperken door hogere prijzen. doorzettingsvermogen en opoffering vragen. Daarom wil ik ook dit jaar weer onze tienduizenden In Europa verschuift Heineken de prioriteit naar groei van collega’s over de gehele wereld en alle andere volume- en waardemarktaandeel door meer te investeren betrokkenen hartelijk danken voor hun bijdrage in marketing en innovatie voor het Heineken® merk en andere aan het blijvende succes van Heineken. belangrijke merken, gesteund door de internationale lancering van merken met een hogere winstmarge. Hoewel deze aanpak op korte termijn waarschijnlijk gevolgen zal hebben voor de winstontwikkeling in Europa, bekrachtigen we hiermee ons streven naar het verder versterken van onze leidende positie in de regio. Bovendien blijven we werken aan verbetering van de resultaten van de ondernemingen die we de afgelopen jaren hebben overgenomen. In de nieuwe markten Mexico en Brazilië zullen effectievere marketing en kostensynergieën bijdragen aan een hogere winstgevendheid. Jean-François van Boxmeer Voorzitter Raad van Bestuur/CEO Het TCM-programma zal verdere kostenbesparingen opleveren, zij het op een lager niveau dan in het jaar 2010, Amsterdam, 15 februari 2011 waarin besparingen vervroegd werden gerealiseerd. Heineken verwacht dat het aantal medewerkers autonoom verder zal dalen als gevolg van doorlopende efficiëntieverbeteringen.
Naar verwachting zullen de kapitaalinvesteringen in materiële vaste activa in 2011 circa EUR 850 miljoen bedragen.
Heineken verwacht in 2011 geen materiële veranderingen in het effectieve belastingtarief (beia) (2010: 27,3 procent) en voorziet een gemiddelde rentevoet van iets meer dan 5,5 procent. De vrije operationele kasstroom zal naar verwachting sterk blijven, waardoor de netto schuldpositie in 2011 verder zal dalen. Na twee opeenvolgende jaren van substantieel lagere kapitaalinvesteringen en een beduidend hogere kasstroom zal de kasconversieratio voor 2011 circa 100 procent bedragen.
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 7 Verslag van de Raad van Bestuur
Executive Committee
7 6 3 5 8 1 2 9 10 11 12 4 13
De twee leden van de Raad van Bestuur, de vijf regionale 3. Didier Debrosse (Frans; 1956) presidenten en zes groepsdirecteuren vormen samen het Regionaal President Heineken West Europa Executive Committee. Het Executive Committee is het hoogste Trad in 1997 in dienst bij Heineken in Frankrijk als Sales en Marketing Manager, na te hebben gewerkt bij Nivea consultatieve orgaan binnen Heineken. Het Executive Committee en Kraft Jacobs Suchard in verschillende commerciële ondersteunt de beleidsontwikkeling en zorgt ervoor dat de functies. Later werd hij benoemd tot General Manager prioriteiten en strategische doelstellingen binnen de gehele van Brasseries Heineken in Frankrijk en in 2003 werd hij aangesteld als Managing Director van Heineken France. organisatie op één lijn worden gebracht. In 2005 werd hij benoemd tot Regionaal President.
4. Frans Eusman (Nederlands; 1962) 1. Jean-François van Boxmeer (Belgisch; 1961) Chief Business Services Officer Voorzitter Raad van Bestuur/CEO Trad in 1987 in dienst bij Heineken en bekleedde Sinds 2001 lid van de Raad van Bestuur; sinds oktober verschillende financiële en management functies in 2005 voorzitter van de Raad van Bestuur/CEO. Trad Europa en Azië, waaronder zijn rol als Corporate Control in 1984 in dienst bij Heineken en bekleedde diverse & Accounting Director van 2003 tot 2005. Van 2005 management functies in Rwanda (Sales & Marketing tot 2010 was hij Managing Director van Heineken Manager), Democratische Republiek Congo (General France. In 2010 werd hij benoemd tot Chief Business Manager), Polen (Managing Director), Italië (Managing Services Officer. Director). Verantwoordelijkheden en taakgebieden voor Global: Heineken Regio’s, Human Resources, Corporate 5. Marc Gross (Frans; 1958) Relations, Supply Chain, Commerce, Legal Affairs, Chief Supply Chain Officer Internal Audit, Company Secretary. Trad in 1995 in dienst bij Heineken in Griekenland. In 1999 werd hij benoemd tot Regional Technical Manager 2. René Hooft Graafland (Nederlands; 1955) Noord-, Centraal en Oost-Europa. In 2002 werd hij Mana Lid Raad van Bestuur/CFO ging Director van Heineken Nether lands Supply. Vooraf- Sinds 2002 lid van de Raad van Bestuur. Trad in 1981 gaand aan zijn loopbaan bij Heineken, bekleedde in dienst bij Heineken en bekleedde diverse management Marc diverse management-functies bij internationale functies in Democratische Republiek Congo (Financial voe dingsproducenten. In 2005 werd hij benoemd Director), Nederland (Marketing Director), Indonesië tot Group Supply Chain Director. (General Manager) en Nederland (Director Corporate Marketing, Director Heineken Export Group). 6. Siep Hiemstra (Nederlands; 1955) Verantwoordelijkheden en taakgebieden voor Global: Regionaal President Heineken Azië-Pacific Control & Accounting, Tax & Financial Markets, Business Trad in 1978 in dienst bij Heineken en vervulde diverse Development en Business Services. commerciële en logi stieke functies. In 1989 begon hij zijn internationale carrière als Country Manager van Heineken Export in Seoul, Zuid-Korea. Vervolgens bekleedde hij diverse management-functies, onder meer in Papoea- Nieuw-Guinea, Ile de la Réunion en Singapore. In 2001 werd hij aangesteld als directeur van Heineken Technical Services en in 2005 benoemd tot Regionaal President. 8 7 6 3 5 8 1 2 9 10 11 12 4 13
7. Tom de Man (Nederlands; 1948) 10. John Nicolson (Brits; 1953) Regionaal President Heineken Afrika en Regionaal President Heineken Noord- en Zuid-Amerika het Midden Oosten Trad in 2008 in dienst bij Heineken, nadat hij sinds 1993 Trad in 1971 in dienst bij Heineken Technical Services. via Foster’s Brewing in de bierindustrie werkzaam was als Vervolgens bekleedde hij diverse managementfuncties Group Group Executive Director bij Courage. In 1995 in Singapore, Korea, Japan, Nigeria en Italië. In 1992 acquireerde Scottish & Newcastle de activiteiten van werd hij benoemd tot Corporate Production Policy Courage en werd hij benoemd tot Group Marketing & Control Director en in 2003 werd hij benoemd tot Director. Van 2000 tot april 2008 was John lid van de Managing Director van Heineken’s activiteiten op het Executive Board van Scottish & Newcastle Plc. In oktober Afrikaanse continent ten zuiden van de Sahara (Sub- 2008 werd hij benoemd tot Regionaal President. Saharan Africa). In 2005 werd hij Regionaal President. 11. Nico Nusmeier (Nederlands; 1961) 8. Alexis Nasard (Libanees; 1966) Regionaal President Heineken Centraal en Oost Europa Chief Commercial Officer Trad in 1985 in dienst bij Heineken als management Trad in 2010 in dienst bij Heineken als Group Commerce trainee. Hij studeerde af als meesterbrouwer in Director, na 17 jaar te hebben gewerkt voor Proctor 1988 en heeft binnen Heineken wereldwijd diverse and Gamble (P&G) in senior marketing en management managementfuncties bekleed. In 2001 werd hij functies. Vanaf 2006 was hij General Manager van de benoemd tot President van de Management Board Personal Care activiteiten voor Centraal en Oost Europa, van Grupa Z˙ywiec in Polen en in 2005 benoemd tot het Midden Oosten en Africa. Voorafgaand aan P&G Regionaal President. was hij marktanalist bij Frost & Sullivan en strategisch planning analist bij Bechtel Corp, beiden in de VS. 12. Sean O’Neill (Brits; 1963) Chief Corporate Relations Officer 9. Michael O’Hare (Iers; 1967) Trad in 2004 in dienst bij Heineken, nadat hij gedurende Chief Human Resources Officer acht jaar diverse senior functies had bekleed binnen Trad in mei 2009 in dienst bij Heineken na 13 jaar te de alcoholische drankensector. Voorafgaand aan zijn hebben gewerkt voor Pepsico, waarvan twee jaar als benoeming, bekleedde hij management functies in Chief Personnel Officer. Tussen 1998 en 2004 was hij Australië, het Midden-Oosten, Rusland en het Verenigd werkzaam in de VS zowel op het hoofdkantoor als bij Koninkrijk bij een internationale communicatie- en werk maatschappijen. Van 2004 tot 2007 was hij Chief corporate affairsconsultant. In 2005 werd hij benoemd Personnel Officer/VP Greater China. Voorafgaand tot Group Corporate Relations Director. hieraan was hij zes jaar werkzaam in de financiële dienstverlening. In 2009 werd hij benoemd tot Group 13. Floris van Woerkom (Nederlands; 1963) Human Resources Director. Chief Control & Accounting Officer Trad in 2005 in dienst bij Heineken als Group Control & Accounting Director. Daarvoor heeft hij 18 jaar bij Unilever gewerkt en diverse internationale posities bekleed, onder meer als Finance Director in Mexico en Regionaal Vice-President Finance in Zuid-Amerika.
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 9 Verslag van de Raad van Bestuur
Operationele ontwikkelingen
Heineken heeft een ambitieus programma gestart om de klantgerichtheid en de focus op merken van de onderneming nog verder te versterken. Dit programma zal de omzetgroei en de autonome groei van de opbrengsten stimuleren, wat zal leiden tot een duurzame winstgroei. Met een vernieuwde verkooporganisatie wil Heineken zijn ambitie verwezenlijken om bij alle activiteiten en beslissingen de consument centraal te stellen en tegelijkertijd een mondiale schaalgrootte te bevorderen.
Heineken blijft onverminderd aandacht besteden Strongbow® en Desperados®) mondiaal aan zijn premiummerken, met name het Heineken® worden aangestuurd om consistentie te merk, om de voorsprong op de concurrentie vast bevorderen en schaalvoordelen te behalen. te houden. Het Heineken® merk heeft keer op keer beter gepresteerd dan concurrerende merken, Op het gebied van infrastructuur en competenties ook tijdens de economische neergang. Op basis wil Heineken beter in staat zijn om bruikbare van deze ervaring zullen naast Heineken® consumenteninformatie te genereren. Daarnaast en Amstel® nog meer merken (bijvoorbeeld zullen we blijven innoveren in de gehele portfolio.
10 Het opleiden van mensen en het ontwikkelen van Heineken volume per regio vaardigheden op het gebied van merkenopbouw In miljoenen hectoliter en verkoop blijft een fundament onder het streven van Heineken om een klantgerichte en merkgeoriënteerde onderneming te zijn.
Het Heineken merk In 2010 heeft het Heineken® merk de kracht en de waarde van zijn leidende positie binnen het internationale premiumsegment aangetoond. Het marktaandeel van het Heineken® merk in dit segment steeg van 20,2 procent naar 20,7 procent. • West-Europa* 7,4 28,5% Zowel qua volumegroei als qua winstgroei blijft het • Centraal- en Oost-Europa 2,3 9,0% merk beter presteren dan het gemiddelde van • Noord- en Zuid-Amerika 8,2 31,5% onze merkenportfolio. Tegen de achtergrond van • Afrika en het Midden-Oosten 2,7 10,3% een ongunstig economisch klimaat demonstreert • Azië-Pacific 5,4 20,7% dit resultaat niet alleen de aantrekkingskracht van Totaal 26,0 100% ons premiummerk, maar ook het vermogen om * in premium segment
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 11 Verslag van de Raad van Bestuur | Operationele ontwikkelingen vervolg
tijdloze kwaliteit en vooruitstrevendheid blijvend merk. De investeringen in deze vorm van samen te brengen in de interactie met de communicatie zijn substantieel verhoogd. Er is consument. Dit wordt nog eens onderstreept door een internationale website voor het Heineken een unieke nieuwe campagne die eind 2010 werd merk ontwikkeld, compleet met een gelanceerd en waarin de liefhebber van Heineken internationale muzikale promotieactiviteit bier wordt gepositioneerd als ‘man van de wereld’. en een innovatieve module ‘Design your own Heineken’. Via de Facebook-pagina van het De volgende programma’s zullen de unieke positie Heineken® merk communiceren we actief met van het Heineken merk nog verder versterken: onze volwassen consumenten over de hele wereld. Deze pagina heeft inmiddels al meer • De nieuwe, markante glazen fles van Heineken dan 1 miljoen fans. Heineken® is het nieuwe vormt het sluitstuk van de restyling van het decennium begonnen met hernieuwde passie wereldwijde verpakkingsassortiment. Met voor kwaliteit en vooruitgang. deze restyling wordt beoogd de visuele identiteit van het merk te stroomlijnen en nog consistenter te maken, terwijl de merkbekendheid wordt bevorderd in alle 170 markten waar Heineken® verkrijgbaar is. De nieuwe fles, die in vijf verschillende groottes geproduceerd wordt, komt vanaf begin 2011 uit in West-Europa en uiterlijk in 2012 in de rest van de wereld. • De nieuwe innovatieve aluminiumverpakking heeft een verrassend ‘gloei-effect’ dat alleen zichtbaar is in ultraviolet licht. Deze nieuwe verpakking is speciaal bedoeld voor verkooppunten in het topsegment en werd gelanceerd in Sjanghai, een van ‘s werelds meest innovatieve steden. • De UEFA Champions League, in 2010 voor het vijfde jaar partner van Heineken®, maakte een opwindend seizoen door en beleefde een De ontwikkeling van wereldwijde merken magische finale in Madrid. Heineken beschouwt cider als een logische • Het digitale plan is een centrale component aanvulling op bier en we hebben met het oog van de communicatie rond het Heineken® hierop een duidelijke strategie ontwikkeld. Voor het nieuwe product Strongbow Gold, dat in 2011 op de markt wordt gebracht, zijn de eerste introductiemarkten aangewezen. De marketingmix is geoptimaliseerd en de productieketen is gereed om succesvolle productlanceringen in deze markten mogelijk te maken. Daarnaast hebben we het startsein gegeven voor uitbreiding van
12 het afzetgebied van Desperados, waarbij we het Tapvat-concept, zodat dit concept voortbouwen op een solide en beproefd nu beschikbaar is voor 11 merken met een bedrijfsmodel. Het Desperados team is versterkt totaal volume van bijna 600.000 hectoliter. om gerichte introducties te ondersteunen en de De BeerTender, nu leverbaar in 12 markten, blijft groei in de bestaande markten te versnellen. een aantrekkelijke mogelijkheid om thuis te genieten van echt tapbier. De uitrol van het handige en hoogwaardige David-systeem voor kleinere horecabedrijven wordt voortgezet. David wordt inmiddels gebruikt in 60 landen met in totaal meer dan 65.000 systemen.
Focus op consumenten en portfolio’s Om onze werkmaatschappijen te ondersteunen bij het realiseren van omzetgroei, hebben we met succes uitvoerige portfolio-evaluaties doorgevoerd via een gestandaardiseerd proces onder de naam ‘Building Winning Portfolio’. Dit proces biedt ons duidelijke concurrentievoordelen.
We hebben de nadruk gelegd op sterke portfoliostrategieën voor de recent overgenomen bedrijfsonderdelen in Mexico en Brazilië en we hebben portfolio-evaluaties uitgevoerd in Italië, Ten slotte hebben we voor het segment ‘Fun&Cool’ Zwitserland, Griekenland, Taiwan en Nieuw-Zeeland. aantrekkelijke nieuwe mogelijkheden in kaart Bovendien hebben we de positionering van onze gebracht en gevalideerd aan de hand van belangrijkste merken in Nederland, Servië, Kroatië, bestaande merkstrategieën. Waar nodig Macedonië, Bulgarije en Tsjechië verbeterd via implementeren we nieuwe strategieën om projecten voor consumentensegmentering. optimaal gebruik te maken van de mogelijkheden die zich voordoen. Er zijn over de hele wereld De ontwikkelde expertise op het gebied van specifieke merklanceringen gepland. portfolio management zal integraal worden verwerkt in het trainingsprogramma voor Innovatie marketingvaardigheden, zodat deze competentie Winstgevende, consumentgerichte innovatie van kan worden gedistribueerd naar het Heineken merk, de andere mondiale merken werkmaatschappijen over de hele wereld. en onze portfolio als geheel blijft een wezenlijk onderdeel van onze strategie om onze Versterking van competenties aantrekkingskracht voor de consument en Heineken heeft de ambitie om meer waarde daarmee uiteindelijk ook de volume- en te genereren en de groei te bevorderen door waardegroei te bevorderen. Om de ontwikkeling middel van onze merkenactiva. In combinatie met van nieuwe en sterkere innovatieconcepten marktontwikkelingen in de afgelopen jaren was te ondersteunen, hebben we samen met deze ambitie aanleiding voor het oprichten van de interregionale en multidisciplinaire teams een afdelingen Marketing Capability en Sales Capability mondiale aanpak geïntroduceerd. In combinatie binnen Global Commerce. Hierdoor kunnen met verbeterde uitvoeringsprocessen zal een we nauwgezet, beter gestandaardiseerde en geïntegreerde, snellere ontwikkeling van professionelere instrumenten en processen productintroducties de innovatie versnellen. inbouwen in onze activiteiten voor merk-, Onze doelstelling is een verhoging van ons portfolio-, kanaal- en klantenbeheer. Al met huidige innovatietempo van 3 procent tot al krijgt Heineken de beschikking over een 6 procent in 2020. universele, op consumenten en merken gerichte benadering van marketing en verkoop op basis We gaan onvermoeibaar door met de uitrol en van best practices. distributie van onze huidige innovaties, zoals Heineken Extra Cold, Tapvat, BeerTender en De eerste competentietrainingen worden in het David. Heineken Extra Cold is inmiddels leverbaar tweede kwartaal van 2011 aangeboden in de in 116 landen met in totaal 85.000 systemen. Global Commerce University, het centrum voor We hebben 3 nieuwe merken toegevoegd aan commerciële opleidingen binnen Heineken.
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 13 Verslag van de Raad van Bestuur | Operationele ontwikkelingen vervolg
De Global Commerce University functioneert De aanpak is gebaseerd op drie duidelijk op twee manieren: gedefinieerde strategische pijlers:
• Als internationaal centrum voor online i. Doorlopende verbetering van de trainingen ten behoeve van commerciële milieuvriendelijkheid van onze merken medewerkers. De digitale leerprocessen en bedrijven worden afgestemd op persoonlijke ii. Empowerment voor onze mensen en de leerprofielen. gemeenschappen waarin we actief zijn • Als internationaal opleidingencentrum, iii. Een positieve impact op de rol van bier in gevestigd in Amsterdam, voor ter plekke de samenleving. aangeboden cursussen op basis van geavanceerde technologieën en lesmethoden. We hebben 23 programma’s ontwikkeld die de komende 10 jaar invulling zullen geven aan deze Duurzaamheid: ‘Brewing a Better Future’ oogmerken en aan het concept ‘Brewing a Better We volgen al jarenlang met succes een Future’. Meer informatie over de programma’s en duurzaamheidsagenda. We realiseren ons ten onze doelstellingen voor de komende jaren is te volle hoe belangrijk het is om blijvende waarde vinden in ons duurzaamheidsverslag en op onze te creëren die verder gaat dan alleen financiële website: resultaten. In april 2010 hebben we onze ambities www.heinekeninternational.com/sustainability.com. en onze denkwijze een nieuwe impuls gegeven met de aankondiging van onze duurzaamheidsagenda Implementatie in onze markten ‘Brewing a Better Future’ (brouwen aan een betere Uiteindelijk zijn het geen woorden, maar daden toekomst) voor de komende 10 jaar. De nieuwe die de duurzaamheidsagenda tot een succes aanpak omvat een reeks verplichtingen, plannen maken en verankeren in de bedrijfsprocessen en doelstellingen en werd tijdens een symposium en de genen van onze onderneming. Met het over duurzame ontwikkeling in Amsterdam oog hierop hebben we in 2010 als eerste stap gepresenteerd door Jean-François van Boxmeer, duurzaamheidscommissies opgericht in alle onze voorzitter van de Raad van Bestuur. markten met ondernemingen waarin we een meerderheidsbelang of beslissende zeggenschap We zijn ervan overtuigd dat onze nieuwe hebben ter bevordering van onze agenda. Elke benaderingswijze de juiste balans treft tussen markt heeft een driejarig actieplan opgesteld dat ecologische, financiële en maatschappelijke aansluit op ‘Brewing a Better Future’. Bovendien duurzaamheid en bovendien duidelijke is het thema ‘duurzame ontwikkeling’ in alle verplichtingen inhoudt voor lange termijn betrokken ondernemingen nadrukkelijk op investeringen op het gebied van milieu, de agenda van het managementteam gezet. gemeenschappen, mensen en samenwerkingsverbanden. Ook transparantie is een belangrijk aspect van onze benadering. In 2010 hebben we 21 van onze markten gevraagd om eigen duurzaamheidsverslagen te publiceren als uitgangspunt voor een discussie met lokale belanghebbenden. Alle beschikbare verslagen kunnen worden gedownload vanaf onze website www.heinekeninternational.com. Uiterlijk in 2015 zullen duurzaamheidsverslagen worden gemaakt en gepubliceerd in alle 54 markten waarop de agenda ‘Brewing a Better Future’ van toepassing is.
Partnerships Wat tevens duidelijk is, is dat ‘Brewing a Better Future’ niet door Heineken alleen kan worden gerealiseerd. Daarom zullen samenwerkingsverbanden met een groot aantal belanghebbenden een belangrijk onderdeel vormen van de manier waarop wij deze agenda leren kennen, delen en uitvoeren. Om die reden hebben we in 2010 sterkere partnerships opgezet. 14 Een duurzame lokale productieketen
In 2000 hebben de regeringen van alle landen armoede onder de boeren door hun inkomsten de zogeheten Millenniumdoelen onderschreven uit sorghum te vergroten. als een blauwdruk voor een betere wereld in de 21e eeuw. Via deze doelen wordt onder andere Eerdere projecten om de productiviteit gestreefd naar vermindering van de armoede en te optimaliseren waren in het algemeen naar een duurzamer leefmilieu. Alle lidstaten van aanbodgestuurd en moesten het stellen de Verenigde Naties hebben toegezegd deze zonder een duidelijke impuls aan de vraagzijde. doelstellingen uiterlijk in 2015 te realiseren. De sleutels tot het succes van ons project zijn Ook Heineken heeft zich ertoe verplicht een de vraaggestuurde aanpak en het in kaart bijdrage aan deze doelstellingen te leveren in brengen van belanghebbenden in de het kader van zijn duurzaamheidsstrategie. waardeketen die rechtstreeks zakendoen met consumentengroepen. Heineken is actief in de regio Afrika ten zuiden van de Sahara en is al sinds jaar en dag als Dit project, dat mede wordt ondersteund werkgever aan deze regio gecommitteerd. In door het Common Fund for Commodities deze context heeft Heineken projecten (CFC), heeft geleid tot het gebruik van betere ontwikkeld om de armoede te bestrijden onder productietechnologieën, veilige toegang tot de miljoenen kleine boeren in dit deel van Afrika. markten, een betere toegang tot kredieten en lagere transactiekosten dankzij beter Een van de projecten behelsde de ontwikkeling georganiseerde boeren. Bovendien hebben van een duurzame lokale productieketen de boeren in het kader van het project voor Sierra Leone Breweries Ltd, onze kennisgemaakt met agrarische best practices. dochtermaatschappij in Sierra Leone, zodat lokale sorghumtelers beter zouden kunnen Dankzij dit project is het gemiddelde concurreren met geïmporteerde granen. De gezinsinkomen gestegen. Heineken heeft voor voordelen zijn legio: een kortere productieketen, heel Afrika een strategie opgesteld om minimaal diversificatie van bronnen en daardoor minder 60 procent van de grondstoffen op de lokale risico, uitsparen van schaarse buitenlandse markt in te kopen. Het project toont aan dat het valuta en stimulering van de lokale economie. opbouwen van een lokale productieketen voor Het concurrentievermogen van de lokale commodity’s een gefaseerd proces is, waarbij sorghumsector werd verbeterd. De tweede het zelfvertrouwen van belanghebbenden belangrijke doelstelling was de bestrijding van geleidelijk wordt verbeterd.
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 15 Verslag van de Raad van Bestuur | Operationele ontwikkelingen vervolg
In november aanvaardde Heineken de uitnodiging • lid te worden van de Dutch Green Building van de Verenigde Naties om toe te treden tot Council (DGBC) en de International Global Compact LEAD – een uitgelezen groep van Sustainability Alliance (ISA), twee initiatieven bedrijven die de mondiale vooruitgang op het vlak voor het meten van en rapporteren over van duurzaamheid en de millenniumdoelstellingen de milieuprestaties van gebouwen. wil versnellen. Heineken heeft zijn bijdrage aan het World Economic Forum aanzienlijk opgeschroefd, Externe waardering en erkenning met name de commitment om te werken aan Het is altijd een eer om erkenning te krijgen voor landbouw-, water- en gezondheidsgroepen. onze inspanningen. We zijn vooral trots op het feit Heineken is vicevoorzitter van het International dat we van UNDP, het ontwikkelingsprogramma Center for Alcohol Policies (ICAP) en zal in 2011 van de VN, de World Business and Development optreden als voorzitter. Tevens zijn nieuwe Award voor 2010 hebben ontvangen voor afspraken gemaakt met het European Forum de ontwikkeling van onze grensverleggende on Alcohol and Health. duurzame lokale productieketen in Sierra Leone. Via een succesvol partnership maken we landbouw Daarnaast heeft Heineken zijn inspanningen om duurzamer en geven we de lokale bevolking en samen te werken met de branche om te zorgen gemeenschappen meer zeggenschap. voor betere en duurzamere manieren van werken in 2010 eveneens opgeschroefd, door: Daarnaast zijn we nog steeds lid van FTSE4Good, waaruit blijkt dat we met onze inspanningen op • lid te worden van de Beverage Industry Round schema liggen. Table (BIER), een technische alliantie van wereldwijd opererende drankenproducenten In het belang van transparantie zijn we echter die zich richt op de zorg voor water, energie teleurgesteld dat we in de SAM Dow Jones en klimaatverandering en betrokkenheid van Sustainability Index (SAM DJSI) niet in de top vijf belanghebbenden. van mondiale drankenproducenten staan. Het is • samenwerking met Smartway Europe en duidelijk dat duurzaamheid voor de hele Clean Cargo: initiatieven die tot doel hebben drankensector een prioriteit is, maar wij zijn van normen vast te stellen voor de berekening mening dat wij met onze ‘Brewing a Better Future’ van koolstofemissies bij distributie en het agenda opnieuw een toppositie kunnen halen. verkleinen van de impact van distributie op het milieu. Onze reis ‘Brewing a Better Future’ is pas net • nieuwe activiteiten in het kader van het Global begonnen. Zoals altijd zullen wij in gesprek blijven Packaging Project (GPP), een project van de met onze belanghebbenden om onze prestaties te Consumer Goods Forum Sustainability Pillar. verbeteren. Zonder deze dialoog kunnen wij geen Het GPP komt tegemoet aan de noodzaak van goede resultaten boeken. Daarom ontvangen we een gemeenschappelijke taal in onze branche graag al uw opmerkingen en vragen over onze om met verschillende ondernemingen een aanpak. U kunt contact met ons opnemen via inhoudelijk debat te kunnen voeren over www.heinekeninternational.com/sustainability duurzame verpakkingen. of via de namen en e-mailadressen in ons duurzaamheidsverslag.
Human Resources Aangezien ons bedrijf zowel in schaal als in complexiteit blijft groeien, vormen onze medewerkers nog steeds ons belangrijkste concurrentievoordeel. Met de overname van de bieractiviteiten van FEMSA hebben we in 2010 een groot aantal nieuwe collega’s verwelkomd, waardoor we nu meer dan 65.000 mensen in dienst hebben. Hoewel onze grotere wereldwijde aanwezigheid onze mensen veel kansen biedt, vereist dat ook meer discipline op het vlak van personele bezetting, opvolging, ontwikkeling en beloningen. In 2010 hebben we de functionele HR-basis verdeeld in vier hoofdterreinen:
16 • Loopbaanbeheer worden verbeterd, zodat we over een vorm van • Functionele en leiderschapskwaliteiten prestatiedifferentiatie te beschikken die beter • Prestatiebeheer aansluit bij compensatiestructuren. • Operationele kosten en efficiëntie. Bedrijfskosten en efficiëntie Ook in 2011 zal de HR-afdeling verder werken Kostenbeheer is een belangrijk punt voor elke op bovenstaande basis. onderneming en voor iedere functie. Wat de doelstellingen betreft die in 2010 zijn aangemerkt, Loopbaanbeheer zullen we in 2011 meer controle blijven uitoefenen Het afgelopen jaar hebben we stappen genomen op en zichtbaarheid geven aan personeelskosten, om de transparantie en nauwkeurigheid van onze met inbegrip van pensioen- en arbeidskosten, en loopbaanbeheersprocessen te verbeteren (bijv. passende compensatiestructuren blijven ontwikkelingsplanning voor onze senior managers ontwikkelen om betere resultaten te behalen. en talenten, HR-commissies met een vernieuwde opzet, duidelijke taken en verantwoordelijkheden Kortom, we zullen blijven investeren in het en een uitgebreide analyse van mogelijke opbouwen van wereldwijde HR-capaciteit en nauw opvolgers). Een van de veranderingen is dat de samenwerken met onze werkmaatschappijen om Raad van Bestuur meer betrokken zal zijn, om ervoor te zorgen dat onze mensen over de kennis, ervoor te zorgen dat functies in de hele organisatie vaardigheden en motivatie beschikken om de beter op elkaar aansluiten. We moeten onze consument centraal te stellen in onze strategieën carrièremogelijkheden echter nog beter om onze groeiplannen te realiseren. verduidelijken en communiceren, om talenten aan te blijven trekken en deze te behouden. In 2011 zullen we onze filosofie uitdragen en uitvoeren via ‘Building a Career at Heineken’ en de processen op het vlak van loopbaanontwikkeling uitbreiden naar een bredere doorsnede van het personeelsbestand.
Functionele en leiderschapscapaciteiten Ons ‘One Heineken’-kader benadrukt het belang van functionele en leiderschapscapaciteiten. In 2010 steunden we de ontwikkeling en het gebruik van functionele competentiekaders, waarin de benodigde vaardigheden, kennis en gedrag zijn vastgelegd om efficiënt te presteren. We blijven onze functionele academies onverminderd verbeteren. Deze academies bieden online of klassikale cursussen aan om functionele competenties te ontwikkelen. In 2011 zullen we op maat gemaakte programma’s toevoegen aan het Geografische verdeling van personeel programma voor leiderschapsontwikkeling voor In aantallen specifieke personeelscategorieën (zoals eerstelijnsmanagers – medewerkers die twee of meer werknemers onder zich hebben en de eerste stap hebben gezet naar een managementcarrière bij Heineken, talentenpools en senior managers).
Prestatiebeheer Vorig jaar hebben we ons gericht op het verbeteren van de prestatiebeheersprocessen binnen Heineken om een prestatiegerichte • West-Europa 18.768 organisatie te creëren. We hebben met name een • Hoofdkantoor 792 evenwichtiger doelstellingsproces ingevoerd voor • Centraal- en Oost-Europa 18.043 senior managers met een scheiding tussen • Noord- en Zuid-Amerika 17.164 financiële doelen en strategische doelen op het • Afrika en het Midden-Oosten 10.659 gebied van omzetgroei, duurzaamheid en • Azië-Pacific 304 personeel. In 2011 zal dit proces nog verder waarvan in Nederland 3.861
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 17 Verslag van de Raad van Bestuur
Resultaten per regio
Resultaten per regio in 2010 Heineken Geconsolideerd volume in Geconsolideerd biervolume als premium Opbrengsten EBIT EBIT (beia) biervolume % van het totale segment Regio (EUR miljoen) (EUR miljoen) (EUR miljoen) (miljoen HL) groepsvolume (miljoen HL)
West-Europa 7.894 768 904 45,4 31,1 7,4 Centraal- en Oost-Europa 3.143 351 363 42,2 29,0 2,3 Afrika en Midden- Oosten 1.988 548 549 19,1 13,1 2,7 Noord- en Zuid-Amerika 3.431 549 651 37,9 25,9 8,2
Azië-Pacific 206 280 122 1,3 0,9 5,4
18 Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 19 Financiële ontwikkelingen
Resultaat uit bedrijfsactiviteiten
In miljoenen EUR 2010 2009 Opbrengsten 16.133 14.701 Overige baten 239 41 Grondstoffen, materialen en diensten (10.291) (9.650) Personeelslasten (2.680) (2.379) Afschrijvingen, amortisatie en bijzondere waardevermindering (1.118) (1.083) Totale bedrijfslasten 14.089 13.112 Resultaat uit bedrijfsactiviteiten 2.283 1.630 Aandeel in de winst van geassocieerde deelnemingen en joint ventures en bijzondere waardeverminderingen hiervan 193 127 EBIT 2.476 1.757
Algemeen overzicht Met de acquisitie van FEMSA Cerveza was 2010 een overgangsjaar voor Heineken. Daarnaast hebben we Asia Pacific Breweries Ltd., onze succesvolle joint venture met Fraser & Neave Ltd., verder versterkt en uitgebreid door onze meerderheidsbelangen in PT Multi Bintang Indonesia en Grande Brasserie de Nouvelle-Calédonie S.A. over te dragen aan deze joint venture. In juni 2010 heeft Heineken UK het groothandelsbedrijf Waverley TBS verkocht. Dit bedrijf was geen integraal onderdeel van onze Britse activiteiten, aangezien er vrijwel geen bier- of ciderproducten van Heineken UK werden verkocht. Op deze transacties heeft Heineken een winst van EUR 199 miljoen geboekt. Deze winst wordt beschouwd als een bijzondere post.
De acquisitie van FEMSA Cerveza heeft een significant effect op de financiële kengetallen van Heineken N.V. De totale activa zijn toegenomen met EUR 5,5 miljard en het eigen vermogen groeide met EUR 3,9 miljard. FEMSA Cerveza is aangekocht in ruil voor aandelen Heineken N.V. met een totale waarde van EUR 3,9 miljard.
De acquisitie is voor het merendeel gefinancierd met de uitgifte van nieuwe aandelen en voor het overige deel met een zogeheten ‘Allotted Share Delivery Instrument’ (ASDI). In 2010 zijn 10 miljoen aandelen uit het ASDI-programma met een totale waarde van EUR 360 miljoen aan FEMSA Cerveza geleverd.
Total Cost Management (TCM), ons ondernemingsbrede kostenbesparingsprogramma voor de periode 2009 – 2011, heeft in 2010 goede resultaten opgeleverd met besparingen ter waarde van EUR 280 miljoen.
Opbrengsten en kosten De opbrengsten zijn met 9,7 procent gestegen van EUR 14,7 miljard naar EUR 16,1 miljard. Autonoom daalden de opbrengsten met 2,2 procent. Hoewel betere prijzen en een verbeterde verkoopmix een positief effect van 1,1 procent op de opbrengsten hadden, was dit onvoldoende om de lagere volumes in West-Europa, Centraal- en Oost-Europa en Noord- en Zuid-Amerika te compenseren. De nettogroei van de opbrengsten ten gevolge van de acquisitie van FEMSA Cerveza en de verkoop van Multi Bintang Indonesia, Grande Brasserie de Nouvelle-Calédonie en Waverley TBS bedroeg EUR 1,3 miljard.
Gunstige valutakoersschommelingen, met name in Polen, Rusland, Verenigd Koninkrijk en Nigeria, leverden een bijdrage van EUR 447 miljoen aan de opbrengsten.
Het geconsolideerde biervolume groeide in 2010 met 17 procent tot 145,9 miljoen hectoliter. Het netto effect van acquisities en desinvesteringen was een volumestijging van 24,5 miljoen hectoliter. Autonoom is het geconsolideerde biervolume met 3,1 procent gedaald als gevolg van de moeizame economische situatie en accijnsverhogingen. Het geconsolideerde Heineken volume in het premiumsegment (inclusief Heineken Premium Light) steeg in 2010 met 0,8 miljoen hectoliter naar 26,0 miljoen hectoliter (een autonome stijging van 3,4 procent).
20 De overige baten stegen van EUR 41 miljoen in 2009 naar EUR 239 miljoen in 2010, voornamelijk door de verkoop van onze Aziatische dochterondernemingen Multi Bintang Indonesia en Grande Brasserie de Nouvelle-Calédonie aan onze joint venture- partner Asia Pacific Breweries en de verkoop van Waverley TBS.
De kosten van grondstoffen en verpakkingsmaterialen zijn met 16 procent gestegen. Autonoom was er echter sprake van een daling met 8,0 procent, voornamelijk als gevolg van lagere volumes, gedaalde mouterij inkomsten en lagere gerstprijzen. De daling van de handelsvoorraden is hoofdzakelijk een gevolg van de deconsolidatie van onze groothandelsactiviteiten in het Verenigd Koninkrijk en het feit dat de door Heineken USA verkochte FEMSA-producten sinds april 2010 door de Heineken Groep worden geproduceerd.
De marketing- en verkoopkosten stegen in 2010 autonoom met 5,4 procent tot 12,8 procent van de opbrengsten (2009: 11,3 procent). Deze stijging weerspiegelt onze inspanningen voor het vergroten van de merkwaarde en een betere uitvoering van verkoopprocessen om de huidige marktposities te versterken.
TCM is het ondernemingsbrede kostenbesparingsprogramma van Heineken, dat betrekking heeft op de jaren 2009 tot en met 2011. De kostenbesparingen uit hoofde van TCM bedroegen in 2010 EUR 280 miljoen voor belastingen. De cumulatieve besparingen in het kader van dit programma bedragen EUR 435 miljoen. Er zijn herstructureringsprogramma’s gestart en brouwerijen gesloten, met name in het Verenigd Koninkrijk en Spanje. De hieraan gerelateerde kosten bedragen EUR 39 miljoen en worden beschouwd als bijzondere posten.
De personeelslasten zijn autonoom met 2,6 procent gedaald, voornamelijk als gevolg van de uitgevoerde herstructureringsprogramma’s.
De totale kosten gerelateerd aan de acquisitie en integratie van FEMSA Cerveza bedragen EUR 80 miljoen. Deze kosten worden beschouwd als bijzondere posten.
De operationele winstmarge is substantieel toegenomen met 1,6 procentpunt dankzij de combinatie van een hogere brutowinstmarge met lagere kosten.
De toename van bijzondere waardeverminderingen op klantleningen en vorderingen is een gevolg van het ongunstige economische klimaat, met name in West- en Oost-Europa. De bijzondere waardevermindering van vorderingen op een grote West-Europese klant in de horecasector, inclusief hieraan gerelateerde garanties aan banken van in totaal EUR 70 miljoen, wordt beschouwd als een bijzondere post.
Resultaat (beia)
In miljoenen EUR 2010 2009 Resultaat uit bedrijfsactiviteiten 2.283 1.630 Aandeel in de winst van geassocieerde deelnemingen en joint ventures 193 127 EBIT 2.476 1.757 Amortisatie van merken en klantenrelaties 142 79 Bijzondere posten (10) 259 EBIT (beia) 2.608 2.095
In millions of EUR 2010 2009 Nettowinst 1.436 1.018 Amortisatie van merken en klantenrelaties 103 59 Bijzondere posten (94) (22) Nettowinst (beia) 1.445 1.055
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 21 Verslag van de Raad van Bestuur | Financiële ontwikkelingen vervolg
EBIT (beia) en nettowinst (beia)
In miljoenen EUR EBIT beia Net profit beia 2009 2.095 1.055 Autonome groei 179 208 Wijzigingen in de consolidatie 264 133 Valutaomrekeningsverschillen 70 49 2010 2.608 1.445
EBIT en nettowinst De netto rentelasten daalden met EUR 53 miljoen van EUR 543 miljoen tot EUR 490 miljoen. De rentelasten zijn autonoom met EUR 122 miljoen gedaald dankzij de zeer sterke kasstroom, waardoor de netto schuldpositie is afgenomen. Nieuwe acquisities en valutaomrekeningsverschillen hadden een negatief effect van EUR 68 miljoen op de rentelasten.
In 2010 bedroegen de overige netto financieringslasten EUR 19 miljoen. In 2009 werd nog een netto bate van EUR 214 miljoen gerapporteerd, voornamelijk als gevolg van een boekwinst op de schuldherstructurering van Globe. Als deze bijzondere baten in 2009 buiten beschouwing worden gelaten, zijn de overige netto financieringslasten in 2010 in lijn met vorig jaar. De overige netto financieringslasten houden verband met valutaomrekeningsverschillen op transacties, verliezen op derivaten, oprenting van de langlopende belastingverplichting in Brazilië en oprenting van voorzieningen.
De gemiddelde belastingdruk bedroeg 22,5 procent in 2010 en is in lijn met het vorige jaar. Dit cijfer omvat de (gedeeltelijk) vrijgestelde bate uit de verkoop van Multi Bintang Indonesia, Grande Brasserie de Nouvelle-Calédonie en Waverley TBS, alsmede bijzondere belastingposten in 2010 met betrekking tot de definitieve afwikkeling van de Globe-transacties in het Verenigd Koninkrijk en verschillende andere schikkingen met de fiscus. Het effectieve belastingtarief (beia) steeg van 25 procent naar 27,3 procent, voornamelijk als gevolg van het relatief hoge belastingtarief dat geldt voor onze nieuwe bedrijvigheid in Mexico.
Ondanks een toename met 15 procent van het gewogen gemiddelde van het aantal aandelen steeg de verwaterde winst per aandeel van EUR 2,08 tot EUR 2,55.
Kasstroomoverzicht
In miljoenen EUR 2010 2009 Kasstroom uit bedrijfsactiviteiten voor mutatie werkkapitaal en voorzieningen 3.299 2.876 Totale mutatie werkkapitaal 454 220 Mutatie voorzieningen en personeelsbeloningen (205) (67) Netto kasstroom uit bedrijfsactiviteiten 3.548 3.029 Kasstroom gebruikt voor rente, dividend en winstbelastingen (891) (650) Kasstroom uit bedrijfsactiviteiten 2.657 2.379 Kasstroom gebruikt voor operationele investeringsactiviteiten (664) (638) Vrije operationele kasstroom 1.993 1.741 Kasstroom gebruikt voor acquisities en desinvesteringen 257 (149) Kasstroom uit financieringsactiviteiten (2.172) (1.837) Netto kasstroom 78 (245)
Kasconversieratio 126% 148%
22 Totaal vermogen Netto schuldpositie/EBITDA (beia) Als percentage van de totale activa
2006 42,5 2006 0,83 2007 47,8 2007 0,73 2008 23,1 2008 3,28 2009 28,0 2009 2,62 2010 39,6 2010 2,27
Kasstromen en investeringen De acquisitie van FEMSA Cerveza heeft een substantieel effect op de kasstroom en is in de cijfers opgenomen voor een periode van acht maanden. Een hogere nettowinst heeft geleid tot een grotere kasstroom uit bedrijfsactiviteiten. Ons programma Hunt for Cash 2 was wederom zeer succesvol en heeft een substantiële extra kasstroom opgeleverd, vooral op het gebied van verbetering van het werkkapitaal. De kasstroom gebruikt voor operationele investeringsactiviteiten is stabiel gebleven.
De kasconversieratio is wederom hoger dan onze driejarige doelstelling van 100 procent. In 2010 heeft de stijging van de nettowinst (beia) niet geleid tot minimaal dezelfde vrije operationele kasstroom. Dit was vooral het gevolg van: • Gunstige effecten van belastingherzieningen die nog niet hebben geleid tot een lagere belastingafdracht • De ten laste van de winst- en verliesrekening gebrachte rente is gedaald, terwijl de betaalde rente toenam door de timing van rentebetalingen en de afwikkeling van gerelateerde renteswaps • Betalingen van herstructureringskosten, garanties en claims, waarvoor in eerdere jaren voorzieningen zijn gevormd.
Financieringsstructuur
In miljoenen EUR 2010 % 2009 % Totaal eigen vermogen 10.517 39 5.647 28 Latente belastingverplichtingen 991 4 786 4 Personeelsbeloningen 687 3 634 3 Voorzieningen 598 2 518 3 Rentedragende leningen en overige financieringsverplichtingen 8.726 33 8.239 41 Overige verplichtingen 5.030 19 4.356 21 26.549 100 20.180 100
In miljoenen EUR 2010 2009 EBIT 2.476 1.757 Afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen materiële vaste activa 910 931 Amortisatie en bijzondere waardeverminderingen immateriële activa 208 152 EBITDA 3.594 2.840 Bijzondere posten (25) 98 EBITDA (beia) 3.569 2.938
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 23 Verslag van de Raad van Bestuur | Financiële ontwikkelingen vervolg
Verplichte schuldaflossingen in miljoenen EUR
2011 315
2012 556
2013 2.917
2014 2.001
2015 713
2016 746
2017 14
2018 842
>2018 4 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500
Financiering en liquiditeit Per 31 december 2010 was het totaal eigen vermogen met EUR 4.870 miljoen toegenomen tot EUR 10.517 miljoen, terwijl het eigen vermogen toe te rekenen aan de aandeelhouders van de vennootschap met EUR 4.877 miljoen was gestegen tot EUR 10.228 miljoen. Deze stijging hangt voornamelijk samen met de uitgifte van aandelen ten behoeve van de acquisitie van FEMSA Cerveza, het ASDI-programma, een sterke winstgroei en een positief effect van valutaomrekeningsverschillen. De netto schuldpositie is met EUR 395 miljoen licht gestegen van EUR 7.704 miljoen tot EUR 8.099 miljoen per 31 december 2010. De overgenomen netto schuldpositie van FEMSA Cerveza bedroeg EUR 1.564 miljoen. Als FEMSA Cerveza buiten beschouwing wordt gelaten, zijn we erin geslaagd onze netto schuldpositie met EUR 1.169 miljoen te verlagen. Dit is vooral te danken aan een bijzonder sterke vrije operationele kasstroom van EUR 1.993 miljoen in 2010, gecompenseerd door onder meer dividenduitkeringen ter waarde van EUR 483 miljoen en inkoop eigen aandelen in het kader van het ASDI-programma voor een totaal van EUR 381 miljoen.
Van de totale netto rentedragende schuld luidt circa 82 procent in euro’s. Dit is inclusief het effect van valutaswaps op niet in euro luidende schulden, zoals de obligaties in Britse ponden en de Amerikaanse onderhandse leningen op het niveau van Heineken N.V. en Heineken UK. De marktwaarde van deze swaps maakt geen deel uit van de netto schuldpositie.
Circa 5 procent van de netto rentedragende schuld luidt in Britse ponden. Dit betreft rentedragende schulden op het niveau van Heineken UK (bij verscheidene dochterondernemingen) en op het niveau van Heineken N.V.
Circa 7 procent van de netto rentedragende schuld luidt in Mexicaanse peso’s en 6 procent luidt in Amerikaanse dollars.
Overige valuta’s hebben per saldo geen effect op de valutadenominatie, doordat kleinere schuldposities worden gecompenseerd door kasposities. In deze uitsplitsing naar valuta blijft buiten beschouwing het effect van derivaten die worden gebruikt ter afdekking van leningen binnen de Groep luidend in andere valuta’s dan de euro.
Heineken heeft zijn EMTN-programma in september 2010 herzien en uitgebreid tot EUR 5 miljard. Dit programma is goedgekeurd door de Luxemburgse Commission de Surveillance du Secteur Financier, de voor Luxemburg bevoegde autoriteit in de zin van Richtlijn 2003/71/EC, en verschaft Heineken een flexibele toegang tot de obligatiemarkten.
Op 4 februari 2010 heeft Heineken N.V. een in euro’s luidende obligatie met een nominale waarde van EUR 500 miljoen afgelost.
24 Op 13 augustus 2010 heeft Heineken N.V. onderhandse leningen met een looptijd van 8 jaar geplaatst bij institutionele beleggers in de Verenigde Staten. De hoofdsom van deze leningen is USD 725 miljoen en de couponrente is vastgesteld op 4,6 procent. De looptijd eindigt op 15 augustus 2018. Heineken heeft de opbrengsten middels swaptransacties ingewisseld tegen een lening van EUR 559 miljoen met een vaste couponrente van 3,9 procent. Het beleid van Heineken is om het komende jaar een gecommitteerde kredietruimte van EUR 1 miljard tot EUR 1,5 miljard aan te houden. Per 31 december 2010 bedroeg de beschikbare kredietruimte (met inbegrip van op groepsniveau beschikbare kasmiddelen) circa EUR 2,1 miljard, aangezien de doorlopende kredietfaciliteit 2005 – 2012 ter waarde van EUR 2 miljard niet was aangewend.
Heineken beschikt momenteel over gecommitteerde financiering tot medio 2013 om alle vervallende schuldverplichtingen te kunnen herfinancieren uit operationele kasstromen en beschikbare kredietfaciliteiten.
Financieringsratio’s Heineken beschikt in enkele kredietfaciliteiten over een ‘incurrence-convenant’. In het kader van dit convenant wordt de verhouding netto schuldpositie/EBITDA (beia) bepaald door de netto schuldpositie, berekend volgens de consolidatiemethode uit de jaarrekening 2007, te delen door de EBITDA (beia), eveneens berekend volgens de consolidatiemethode uit de jaarrekening 2007 en met inbegrip van de pro forma EBITDA over het gehele jaar van alle acquisities die in 2008 hebben plaatsgevonden. Per 31 december 2010 was deze verhouding 2,1 (2009: 2,5). Als de verhouding groter dan 3,50 was geweest, zou door het ‘incurrence-convenant’ worden verhinderd dat Heineken verdere substantiële, met schulden gefinancierde acquisities uitvoert.
Winstbestemming In 2010 bedroeg de winst van Heineken N.V. (toe te rekenen aan de aandeelhouders van de vennootschap) EUR 1.436 miljoen. In overeenstemming met artikel 12, lid 7 en 9 van de statuten zal aan de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders worden voorgesteld een bedrag van EUR 438 miljoen te bestemmen voor uitkering als dividend. De voorgestelde bestemming komt overeen met een dividend van EUR 0,76 per aandeel van EUR 1,60 nominaal. Op 3 september 2010 is reeds een interimdividend van EUR 0,26 per aandeel betaalbaar gesteld. Derhalve bedraagt het slotdividend EUR 0,50 per aandeel. Op het slotdividend wordt 15 procent Nederlandse dividendbelasting ingehouden.
In afwachting van levering van de ASDI aandelen wordt voor elk niet-geleverd aandeel uit dit programma een coupon verstrekt uit de reserve ingehouden winst, zodat de dividenden op aandelen Heineken N.V. kunnen worden gerepliceerd.
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 25 Remuneratiebeleid
Het remuneratiebeleid voor de Raad van Bestuur Deel I: Remuneratiebeleid voor de Raad van Bestuur van Heineken weerspiegelt onze bestendige Uitgangspunten voor de remuneratie uitgangspunten voor de remuneratie, te weten Het remuneratiebeleid voor de Raad van Bestuur van Heineken ondersteuning van de bedrijfsstrategie, beloning is ontwikkeld met het oog op vier kerndoelstellingen: naar prestaties en een concurrerende en • Ondersteuning van de bedrijfsstrategie: we stemmen onze rechtvaardige beloning. Deze kernprincipes remuneratieprogramma’s af op bedrijfsstrategieën die blijven onaangetast ondanks de uitdagingen gericht zijn op het genereren van duurzame groei en als gevolg van de economische situatie en ons aandeelhouderswaarde, terwijl er tegelijkertijd een sterke grotere internationale marktbereik na de focus wordt gehandhaafd op de financiële resultaten op acquisitie van de bierdivisie van FEMSA. Zoals korte termijn. • Beloning naar prestaties: we definiëren duidelijke, meetbare tijdens de jaarlijkse Algemene Vergadering van doelstellingen voor onze korte en lange termijn incentives. Aandeelhouders van 2010 werd aangekondigd, Een hogere beloning wordt uitgekeerd wanneer deze heeft de Remuneratiecommissie het beleid in doelstellingen worden overtroffen, terwijl een lagere de loop van 2010 herzien om concurrerend te beloning wordt uitgekeerd indien de doelstellingen niet kunnen zijn in een meer relevante referentiegroep worden gehaald. voor de arbeidsmarkt. De door de Raad van • Concurrerende beloning: we stellen een remuneratie op targetniveau vast die concurrerend is met andere Commissarissen aanbevolen beleidsaanpassingen multinationale ondernemingen van vergelijkbare omvang, zullen ter goedkeuring aan de jaarlijkse Algemene waarde en complexiteit. Vergadering van Aandeelhouders (AVA) van • Rechtvaardige beloning: we stellen de remuneratie op 2011 worden voorgelegd om de voornoemde targetniveau vast op basis van interne consistentie en kernprincipes verder te onderbouwen. rechtvaardigheid. De verhoudingen tussen de remuneratie van de Raad van Bestuur en die van het senior management worden regelmatig opnieuw beoordeeld, waarbij waar Inleiding mogelijk wordt gestreefd naar consistentie en onderlinge Het Remuneratierapport bestaat uit drie delen: afstemming.
• Deel I beschrijft het huidige remuneratiebeleid voor de Overzicht van de elementen van de remuneratie Raad van Bestuur van Heineken, dat door de jaarlijkse AVA Het remuneratiebeleid voor de Raad van Bestuur heeft een in 2005 is vastgesteld en in 2007 en 2010 is aangepast. eenvoudige en transparante structuur en is opgebouwd uit • Deel II verstrekt informatie over de remuneratie die de de volgende kernelementen: leden van de Raad van Bestuur in 2010 hebben ontvangen. • Deel III schetst de voorgestelde aanpassingen in het huidige beleid die ter goedkeuring zullen worden voorgelegd aan de jaarlijkse AVA van 2011.
Remuneratie-element Beschrijving Strategische functie Basissalaris • Vaste financiële vergoeding passend bij • Aantrekkelijkheid verantwoordelijkheidsniveau • Beloning voor uitoefening van dagelijkse taken • IJkpunt voor het salarisniveau is de mediaan van de referentiegroep voor de arbeidsmarkt Korte termijn incentive • Variabele financiële vergoeding, gebaseerd • Bevorderen en belonen van de jaarresultaten op realisering van jaarlijkse doelstellingen van Heineken • Voor 75 procent afhankelijk van financiële en operationele maatstaven en voor 25 procent van individuele leiderschapsdoelstellingen
26 Remuneratie-element Beschrijving Strategische functie Lange termijn incentive • Variabele lange termijn beloning, uitgekeerd • Bevorderen en belonen van gedegen zakelijke in aandelen Heineken N.V. beslissingen voor de gezondheid van Heineken • Uitkering van aandelen is afhankelijk van de op lange termijn mate waarin de prestatiedoelstellingen van • Afstemmen van de belangen van de Raad van Heineken N.V. over een periode van 3 jaar Bestuur en de aandeelhouders worden gerealiseerd • Retentie van bestuurders • Houderschapsrestrictie gedurende twee jaar na uitkering) Pensioen • Beschikbare-premieregeling of • Voorzien in welzijn en behoefte aan • Kapitaalopbouwregeling pensioenopbouw
Basissalaris De basissalarissen worden vastgesteld op basis van het Bij prestaties op targetniveau in het referentiejaar 2010 salarisniveau binnen een relevante referentiegroep voor de bedraagt de uitkering uit hoofde van de korte termijn incentive arbeidsmarkt, waarbij het mediaanniveau van de referentiegroep 100 procent van het basissalaris voor de CEO respectievelijk als ijkpunt geldt. De hoogte van de basissalarissen wordt elk jaar 75 procent van het basissalaris voor de CFO. geëvalueerd, waarna de Remuneratiecommissie wenselijke aanpassingen ter goedkeuring voorlegt aan de Raad van De uitkering van de korte termijn incentive is voor 75 procent Commissarissen, rekening houdend met de gegevens over afhankelijk van financiële en operationele maatstaven en de referentiegroep en de interne remuneratieverhoudingen. doelstellingen en voor 25 procent van individuele leiderschapsmaatstaven en -doelstellingen. Aan het begin van De referentiegroep voor de arbeidsmarkt bestaat momenteel het jaar stelt de Raad van Commissarissen de nieuwe maatstaven voornamelijk uit Nederlandse multinationale ondernemingen, en doelstellingen vast op basis van de bedrijfsdoelstellingen aangevuld met een aantal producenten van merkproducten van Heineken. In het huidige remuneratiebeleid worden deze voor de consument die actief zijn op het vasteland van maatstaven en doelstellingen als commercieel gevoelige Europa. De huidige referentiegroep voor de arbeidsmarkt informatie beschouwd en op het moment van vaststellen niet is als volgt samengesteld: bekendgemaakt. De Raad van Commissarissen vergelijkt aan het eind van het jaar de resultaten van de onderneming en de • Akzo Nobel (NL) individuele prestaties met de vooraf vastgestelde maatstaven • Anheuser-Busch InBev (B) en doelstellingen en stelt vervolgens de uitbetaling uit hoofde • Henkel (D) van de korte termijn incentive vast op basis van de gerealiseerde • Ahold (NL) prestaties. Na afloop van het boekjaar worden de • DSM (NL) prestatiemaatstaven en de hieraan toegekende gewichten • KPN (NL) vermeld in het jaarverslag. • Philips (NL) • Nestlé (CH) Bij prestaties op drempel-, target- en maximumniveau gelden • L’Oréal (F) in het kader van de korte termijn incentive de volgende • Reed Elsevier (NL) uitbetalingspercentages ten opzichte van de uitkering bij • TNT (NL) prestaties op targetniveau: • Unilever (NL). • Prestaties op drempelniveau: 50 procent uitbetaling Numico (NL) maakte tot aan de overname in 2007 van deze • Prestaties op targetniveau: 100 procent uitbetaling onderneming deel uit van de referentiegroep. Er is geen • Prestaties op maximumniveau: 150 procent uitbetaling. vervanger aangewezen. Bij prestaties op tussenliggende niveaus wordt het De referentiegroep wordt elk jaar door de uitbetalingspercentage bepaald via lineaire interpolatie. Remuneratiecommissie geëvalueerd om een relevante samenstelling te waarborgen. De Remuneratiecommissie kan Bij het vaststellen van de daadwerkelijke uitbetaling kan de aanpassingen aanbevelen aan de Raad van Commissarissen. Raad van Commissarissen naar eigen inzicht het, volgens de bepalingen van de korte termijn incentive uit te keren, bedrag Korte termijn incentive naar beneden of naar boven bijstellen, indien uitbetaling op De korte termijn incentive is erop gericht het realiseren van de basis van deze bepalingen tot een onbillijke uitkomst zou leiden jaarlijkse prestatiedoelstellingen van Heineken te bevorderen ten gevolge van buitengewone omstandigheden. De Raad van en te belonen. Commissarissen is tevens gerechtigd om uitbetalingen uit
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 27 Verslag van de Raad van Commissarissen | Remuneratiebeleid vervolg
hoofde van de korte termijn incentive terug te vorderen van Voor elk van de prestatiemaatstaven wordt een drempel-, de leden van de Raad van Bestuur, indien deze uitbetalingen target- en maximumniveau vastgesteld voor uitkering van zouden zijn gedaan op basis van incorrecte financiële of andere de voorwaardelijk toegekende aandelen: gegevens (terugvorderingsbeding). • Prestaties op drempelniveau: 50 procent van de Lange termijn incentive voorwaardelijk toegekende aandelen wordt uitgekeerd De lange termijn incentive is gericht op het bevorderen en • Prestaties op targetniveau: 100 procent van de belonen van gedegen zakelijke beslissingen ten behoeve van de voorwaardelijk toegekende aandelen wordt uitgekeerd gezondheid van Heineken op lange termijn en op het afstemmen • Prestaties op maximumniveau: 150 procent van de van de belangen van de Raad van Bestuur en de aandeelhouders. voorwaardelijk toegekende aandelen wordt uitgekeerd.
Bij prestaties op targetniveau over de prestatieperiode 2010 Op tussenliggende niveaus vindt uitkering plaats op basis van – 2012 bedraagt de uitkering uit hoofde van de lange termijn lineaire interpolatie. incentive 125 procent van het basissalaris voor de CEO respectievelijk 100 procent van het basissalaris voor de CFO. Het percentage van de voorwaardelijk toegekende aandelen dat Jaarlijks wordt een aantal voorwaardelijke rechten op aandelen volgens de bepalingen van de lange termijn incentive op basis toegekend. Uitkering van de aandelen is sinds 2010 afhankelijk van het bovenstaande schema zou worden uitgekeerd, kan naar van de prestaties van Heineken ten opzichte van vier eigen inzicht door de Raad van Commissarissen naar beneden fundamentele financiële prestatiemaatstaven: of naar boven worden bijgesteld indien uitkering op basis van de genoemde bepalingen tot een onbillijke uitkomst zou leiden • Autonome groei van brutowinst (beia): een maatstaf voor ten gevolge van buitengewone omstandigheden. De Raad van het stimuleren van top line growth, de belangrijkste maat Commissarissen is tevens gerechtigd om uitgekeerde aandelen voor de sterkte van een onderneming terug te vorderen van de leden van de Raad van Bestuur, indien • Autonome groei van EBIT (beia): een maatstaf ter bevordering deze aandelen zouden zijn uitgekeerd op basis van incorrecte van de operationele efficiëntie financiële of andere gegevens (terugvorderingsbeding). • Groei van de winst per aandeel (beia): een maatstaf voor de algehele prestaties van een onderneming op lange termijn Voor de netto uitgekeerde aandelen geldt tevens een extra • Vrije operationele kasstroom: een maatstaf voor het houderschapsrestrictie van twee jaar. stimuleren van een focus op kasstroom. Pensioenen Deze vier prestatiemaatstaven worden in gelijke mate De leden van de Raad van Bestuur kunnen deelnemen aan een meegewogen om het risico te verkleinen dat overmatige beschikbare-premieregeling of aan een kapitaalopbouwregeling. nadruk op de ene maatstaf wordt gelegd ten koste van de Bij de kapitaalopbouwregeling kiest het lid van de Raad van andere maatstaven. Aan het begin van elke prestatieperiode Bestuur ervoor het premiebedrag van de toegezegde bijdrage stelt de Raad van Commissarissen de doelstellingen op deze uit de pensioenregeling als inkomen te ontvangen, waarop dan maatstaven vast op basis van de bedrijfsdoelstellingen van een bedrag in mindering wordt gebracht dat gelijk is aan het Heineken. De doelstellingen worden als commercieel gevoelige werknemersdeel van de premie. informatie beschouwd en op het moment van vaststellen niet bekendgemaakt. De Raad van Commissarissen vergelijkt aan het De pensioenleeftijd is 65 jaar, maar de leden van de Raad van eind van de prestatieperiode de resultaten van de onderneming Bestuur kunnen ervoor kiezen eerder met pensioen te gaan. met de vooraf vastgestelde maatstaven en doelstellingen en In dat geval geldt een gereduceerd uitkeringsniveau. stelt vervolgens de uitkering van aandelen uit hoofde van de lange termijn incentive vast op basis van de gerealiseerde prestaties. Deel II: Remuneratie Raad van Bestuur in 2010 De prestaties ten opzichte van elk van de maatstaven worden na De onderstaande tabel geeft een overzicht van de remuneratie afloop van de prestatieperiode vermeld in het jaarverslag. die in 2010 is ontvangen door de leden van de Raad van Bestuur.
Lange termijn incentive2 Aantal tot uitkering Waarde van tot uitkering gekomen rechten op gekomen rechten op in EUR Basissalaris Korte termijn incentive1,3 aandelen aandelen Pensioenkosten Dhr. van Boxmeer 950.000 1.306.250 – – 464.171 Dhr. Hooft Graafland 650.000 670.313 – – 404.278
1 De korte termijn incentive is gebaseerd op het referentiejaar 2010 en wordt betaalbaar gesteld in 2011. 2 De lange termijn incentive is gebaseerd op de prestatieperiode 2008 – 2010 en wordt uitgekeerd in 2011. ³ Afhankelijk van goedkeuring door de jaarlijkse AVA van de voorgestelde wijzigingen in het remuneratiebeleid en op basis van de gemaakte keuze door elk van de leden van de Raad van Bestuur zal 50 procent van deze waarde worden geïnvesteerd in aandelen Heineken N.V. (investeringsaandelen). Aanspraken op matching-aandelen met betrekking tot deze investeringsaandelen zijn niet opgenomen in de cijfers.
28 Realisatie korte termijn incentive 2010 Cadbury (GB) maakt niet langer deel uit van de referentiegroep De uitkeringen uit hoofde van de korte termijn incentive voor nadat deze onderneming door Kraft Foods werd overgenomen. 2010 waren gebaseerd op drie prestatiemaatstaven: autonome Er is geen vervanger aangewezen. nettowinstgroei (50 procent), vrije operationele kasstroom (25 procent) en individuele leiderschapsdoelstellingen (25 procent). Vóór invoering van het remuneratiebeleid 2010 bedroeg de De Raad van Commissarissen heeft de resultaten afgewogen uitkering uit hoofde van de lange termijn incentive 100 procent tegen de vooraf vastgestelde doelstellingen voor deze van het basissalaris voor de CEO respectievelijk 75 procent prestatiemaatstaven en de uitbetaling van de korte termijn van het basissalaris voor de CFO bij prestaties op targetniveau. incentive voor 2010 vastgesteld op 137,5 procent van de uitkering Indien het totale aandeelhoudersrendement van Heineken bij prestaties op targetniveau voor de CEO en op 137,5 procent hoger is dan de mediaan van de prestatiereferentiegroep, van de uitkering bij prestaties op targetniveau voor de CFO. worden de voorwaardelijk toegekende aandelen uitgekeerd volgens het onderstaande schema: De Raad van Commissarissen heeft een scenarioanalyse Percentage van voorwaardelijk uitgevoerd met betrekking tot de mogelijke uitkeringen Rangnummer van Heineken binnen de toegekende aandelen dat uit hoofde van de korte termijn incentive voor 2010. prestatiereferentiegroep wordt uitgekeerd 1 150% Realisatie lange termijn incentive 2008 – 2010 2 125% Na 2010 kwamen de in 2008 toegekende voorwaardelijke 3 100% rechten op aandelen in aanmerking voor uitkering. De uitkering 4 75% van deze voorwaardelijke rechten op aandelen, die werden 5 50% toegekend vóór invoering van het nieuwe remuneratiebeleid 6 (mediaanpositie) 25% in 2010, is afhankelijk van het door Heineken gedurende 7 – 11 0% een driejarige prestatieperiode gerealiseerde totale aandeelhoudersrendement relatief ten opzichte van een In de periode van 1 januari 2008 tot en met 31 december prestatiereferentiegroep. De prestatiereferentiegroep bestaat 2010 nam Heineken de 11e positie in binnen de uit Europese producenten van merkproducten voor de consument prestatiereferentiegroep. Dientengevolge worden de in 2008 die met Heineken concurreren op de kapitaalmarkten. Deze toegekende voorwaardelijke rechten op aandelen in 2011 referentiegroep is als volgt samengesteld: niet uitgekeerd en worden er geen aandelen verstrekt aan de leden van de Raad van Bestuur. • Anheuser-Busch InBev (B) • Carlsberg (DK) De Raad van Commissarissen heeft een scenarioanalyse • Danone (F) uitgevoerd met betrekking tot de toekenningen die in 2010 • Diageo (GB) en eerder zijn gedaan uit hoofde van de lange termijn incentive. • Henkel (D) • LVMH (F) De onderstaande tabel geeft een overzicht van de • Nestlé (CH) voorwaardelijke rechten op aandelen die in het kader van de • L’Oréal (F) lange termijn incentive op 31 december 2010 waren toegekend • SABMiller (GB) maar nog niet waren uitgekeerd: • Unilever (NL).
Waarde van Voorwaardelijk voorwaardelijk toegekende toegekende Aandelen Waarde van Toe- aandelen bij aandelen op toe- uitgekeerd op niet-uitgekeerde kennings- prestaties op kennings- Uitkerings uitkeringsdatum Einde van aandelen per 31 datum targetniveau1 datum datum2 (bruto) lock-up periode december 2010 Dhr. van Boxmeer 2010 35.692 1.323.102 02-2013 – 02-2015 1.309.539 2009 34.247 735.626 02-2012 – 02-2014 1.256.522 2008 16.960 619.549 02-2011 – – – Dhr. Hooft Graafland 2010 19.537 724.237 02-2013 – 02-2015 716.813 2009 18.836 404.597 02-2012 – 02-2014 691.093 2008 9.328 340.752 02-2011 – – –
1 Vastgesteld volgens de bepalingen van de lange termijn incentive aan de hand van de slotkoers op 31 december van het jaar voorafgaand aan de toekenning. 2 Binnen vijf werkdagen onmiddellijk volgend op de publicatie van de jaarcijfers van de onderneming, plaats te vinden na afloop van de prestatieperiode.
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 29 Verslag van de Raad van Commissarissen | Remuneratiebeleid vervolg
Er zijn momenteel geen uitgekeerde aandelen uit hoofde van de • Kimberley-Clark (VS) lange termijn incentive waarvoor de tweejarige lock-up periode • KraftFoods (VS) geldt, aangezien de toekenningen die in 2006 en 2007 zijn • L’Oréal (F) gedaan niet hebben geleid tot de uitkering van aandelen • PepsiCo (VS) in 2009 respectievelijk 2010. • Philips (NL) • SABMiller (GB) Deel III: Aanpassingen in het remuneratiebeleid voor • Sara Lee (VS) de Raad van Bestuur met ingang van 2011 • Unilever (NL). De Raad van Commissarissen heeft met ingang van 1 januari 2011 de navolgende wijzigingen in het remuneratiebeleid 1 Hoewel Carlsberg vooralsnog geen remuneratiegegevens bekendmaakt, is deze aangebracht. De aanpassingen worden ter goedkeuring onderneming in de nieuwe referentiegroep gehandhaafd met het oog op de toekomst. voorgelegd aan de jaarlijkse AVA. Onze uitgangspunten voor de remuneratie, te weten ondersteuning van de bedrijfsstrategie, De Raad van Commissarissen stelt voor de mediaan van deze beloning naar prestaties en een concurrerende en mondiale referentiegroep te hanteren als ijkpunt voor de totale rechtvaardige beloning, blijven onverkort van kracht. Met de beloning van de CEO en de CFO bij prestaties op targetniveau voorgestelde aanpassingen wordt beoogd dat Heineken een (basissalaris plus korte en lange termijn incentive). De concurrerende en rechtvaardige beloning uitkeert in verhouding referentiegroep wordt elk jaar door de Remuneratiecommissie tot een meer relevante, mondiale referentiegroep voor de geëvalueerd om een relevante samenstelling te waarborgen. arbeidsmarkt. Aanpassingen met dit oogmerk werden al De Remuneratiecommissie kan aanpassingen aanbevelen aan in 2009 voorgesteld, waarna dit voorstel destijds weer werd de Raad van Commissarissen. ingetrokken. De aanpassingen zijn echter nog relevanter geworden na de acquisitie van de bierdivisie van FEMSA Basissalaris door Heineken. De Remuneratiecommissie heeft de basissalarissen van de leden van de Raad van Bestuur geëvalueerd in verhouding tot de De volgende aanpassingen in het remuneratiebeleid worden basissalarissen in de nieuwe, mondiale referentiegroep. Uit de voorgesteld: evaluatie is gebleken dat het huidige basissalaris van de CEO lager is dan de mediaan van de basissalarissen van CEO’s in 1. Invoering van een nieuwe, mondiale referentiegroep voor de referentiegroep. Naar aanleiding van deze bevinding stelt de arbeidsmarkt de Raad van Commissarissen voor de salariskloof te dichten. 2. Verhoging van het basissalaris van de CEO tot de mediaan De onderstaande tabel toont de voorgestelde nieuwe van de nieuwe referentiegroep basissalarissen voor 2011. 3. Verhoging van de korte en lange termijn incentives voor de CEO en de CFO om de kloof met de mediaan van de nieuwe Basissalaris Basissalaris Ingangsdatum voor referentiegroep te verkleinen, terwijl tegelijkertijd de 2010 in EUR 2011 in EUR basissalaris 2011 afstemming met de belangen van de aandeelhouders wordt Dhr. van versterkt door vergroting van het aandelenbezit Boxmeer 950.000 1.050.000 1 januari 2011 4. Openbaarmaking van prestatiemaatstaven voor de korte Dhr. Hooft termijn incentive. Graafland 650.000 650.000 n.v.t.
Referentiegroep voor de arbeidsmarkt Incentives Er is een nieuwe referentiegroep voor de arbeidsmarkt gevormd De Remuneratiecommissie heeft de incentives voor de leden door een shortlist samen te stellen van ondernemingen die van de Raad van Bestuur geëvalueerd in verhouding tot de formeel relevant zijn voor vergelijking met Heineken in termen incentives in de nieuwe, mondiale referentiegroep. Uit de van sector, omzet en geografische spreiding. Vervolgens is evaluatie is gebleken dat de incentives voor de CEO en de CFO Philips aan de lijst toegevoegd om relevantie in de Nederlandse substantieel lager zijn dan de mediaan van de incentives voor markt te waarborgen. bestuurders in de referentiegroep, met name waar deze betrekking hebben op lange termijn resultaten. Naar aanleiding De nieuwe referentiegroep voor de arbeidsmarkt bestaat uit van deze bevindingen stelt de Raad van Commissarissen drie de volgende 15 ondernemingen: aanpassingen voor:
• Anheuser-Busch InBev (B) De eerste aanpassing is dat de uitkering uit hoofde van de korte • Carlsberg (DK)1 termijn incentive bij prestaties op targetniveau wordt verhoogd • Coca-Cola (VS) van 100 procent tot 140 procent van het basissalaris voor de • Colgate-Palmolive (VS) CEO en van 75 procent tot 100 procent van het basissalaris voor • Danone (F) de CFO. Met deze verhoging van de korte termijn incentive bij • Diageo (GB) prestaties op targetniveau wordt echter beoogd een groter • Henkel (D) gedeelte van de totale beloning te koppelen aan succes van
30 Heineken op lange termijn. Dit wordt bewerkstelligd door middel toekomstige aanspraken op matching-aandelen). Dit geschiedt van een nieuw opschortingsbeding dat de CEO en de CFO vijf achtereenvolgende jaren, alvorens er aandelen kunnen verplicht om minimaal 25 procent van de uitkering uit hoofde worden verkocht. van de korte termijn incentive te investeren in aandelen Heineken N.V. (investeringsaandelen), welke worden geleverd De derde aanpassing is dat de maximale uitkering (bij prestaties door de onderneming. Het maximum dat ze kunnen investeren op maximumniveau) van zowel de korte als de lange termijn in aandelen Heineken N.V. is 50 procent van de uitkering (naar incentive voor de CEO en de CFO wordt verhoogd van 150 eigen keuze). Deze investeringsaandelen worden geblokkeerd procent van de uitkering bij prestaties op targetniveau tot 200 voor de duur van 5 kalenderjaren, ongeacht eventuele procent van de uitkering bij prestaties op targetniveau. De Raad beëindiging van het dienstverband van de leden van de van Commissarissen zal deze extra incentive koppelen aan Raad van Bestuur bij Heineken, zodat de waarde van de financiële, operationele en leiderschapsdoelstellingen met een investeringsaandelen wordt gekoppeld aan de resultaten nog ambitieuzer, “stretched” karakter. De uitkering bij prestaties van de onderneming op lange termijn. Na afloop van de op drempelniveau blijft gehandhaafd op 50 procent van de blokkeringsperiode van 5 kalenderjaren zal Heineken zogeheten uitkering bij prestaties op targetniveau. matching-aandelen uitkeren in de verhouding 1:1, inhoudende dat één matching-aandeel wordt verstrekt voor elk Na invoering van de voorgestelde aanpassingen in het investeringsaandeel. Aanspraken op matching-aandelen komen basissalaris en de incentives, is de Raad van Commissarissen te vervallen in het geval van ontslag door de onderneming om van oordeel dat verdere stappen richting de beloningsniveaus een ‘dringende reden’ zoals bedoeld in de wet, of in het geval van de nieuwe referentiegroep voor de arbeidsmarkt tot een van ontslag om een ‘gegronde reden’ wanneer deze reden later tijdstip dienen te worden uitgesteld teneinde a) een zekere betrekking heeft op onbevredigend functioneren van het lid van terughoudendheid te betrachten bij de verhogingen en b) de de Raad van Bestuur. Door middel van dit ‘opschortings- en effecten van het ‘opschortings- en matching-plan’ aan de matching-plan’ wordt een groter aandelenbezit van de leden van praktijk te toetsen. de Raad van Bestuur bewerkstelligd, zodat de afstemming met de belangen van de aandeelhouders wordt versterkt. De Raad van Commissarissen heeft een scenarioanalyse verricht naar de aanpassingen in het beleid voor de variabele In overeenstemming met het bestaande terugvorderingsbeding remuneratie met ingang van 2010. van de korte termijn incentive kan de Raad van Commissarissen bij de leden van de Raad van Bestuur alle investerings- en/of Openbaarmaking van prestatiemaatstaven matching-aandelen terugvorderen die werden uitgekeerd op De laatste aanpassing die de Raad van Commissarissen ter basis van incorrecte financiële of andere gegevens. goedkeuring voorlegt aan de jaarlijkse AVA, is een grotere openbaarheid rond de financiële en operationele maatstaven Teneinde reeds in 2011 een groter aandelenbezit van de leden voor de uitbetaling van de korte termijn incentive. Volgens het van de Raad van Bestuur te bewerkstelligen, wordt voorgesteld huidige remuneratiebeleid worden de prestatiemaatstaven en om het ‘opschortings- en matching-plan’ al direct toe te passen de hieraan toegekende gewichten vermeld in het jaarverslag op de uitbetaling van de korte termijn incentive over het na afloop van het boekjaar. Met ingang van 2011 zullen de referentiejaar 2010. In het kader hiervan hebben zowel de financiële en operationele maatstaven vooraf worden CEO als de CFO besloten om 50 procent van hun respectieve bekendgemaakt. Voor 2011 zijn de volgende maatstaven uitbetalingen op te schorten. vastgesteld: autonome groei van brutowinst (beia), autonome groei van nettowinst (beia) en vrije operationele kasstroom. De tweede aanpassing is dat in het kader van het huidige lange termijn incentive plan de uitkering bij prestaties op targetniveau wordt verhoogd van 125 procent tot 150 procent van het basissalaris voor de CEO en van 100 procent tot 125 procent van het basissalaris voor de CFO. Door middel van hogere uitkeringen uit hoofde van de lange termijn incentive wordt de kloof met de mediaan van de incentives in de referentiegroep verder verkleind en dankzij het toegenomen aandelenbezit worden de individuele belangen van de leden van de Raad van Bestuur nog beter afgestemd op de belangen van de aandeelhouders. In combinatie met de eerste aanpassing betekent dit dat de CEO voortaan elk jaar aandelen verwerft met een minimale waarde van 220 procent van het basissalaris (bij prestaties op targetniveau en met inbegrip van toekomstige aanspraken op matching-aandelen). De CFO verwerft elk jaar aandelen met een minimale waarde van 175 procent van het basissalaris (bij prestaties op targetniveau en met inbegrip van
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 31 Jaarrekening Geconsolideerde winst- en verliesrekening
Voor het boekjaar eindigend op 31 december 2010 In miljoenen EUR 2010 2009 Opbrengsten 16.133 14.701
Overige baten 239 41
Grondstoffen, materialen en diensten (10.291) (9.650) Personeelslasten (2.680) (2.379) Afschrijvingen, amortisatie en bijzondere waardeverminderingen (1.118) (1.083) Totale bedrijfslasten (14.089) (13.112) Resultaat uit bedrijfsactiviteiten 2.283 1.630 Rentebaten 100 90 Rentelasten (590) (633) Overige netto financieringslasten 19 214 Netto financieringslasten (509) (329) Aandeel in de winst van geassocieerde deelnemingen en joint ventures en bijzondere waardeverminderingen daarop (na winstbelasting) 193 127 Winst voor winstbelastingen 1.967 1.428 Winstbelastingen (399) (286) Winst 1.568 1.142 Toe te rekenen aan: Aandeelhouders van de vennootschap (nettowinst) 1.436 1.018 Minderheidsbelangen 132 124 Winst 1.568 1.142
Gewogen gemiddelde van het aantal aandelen – gewoon 562.234.726 488.666.607 Gewogen gemiddelde van het aantal aandelen – verwaterd 563.387.135 489.974.594 Gewone winst per aandeel (EUR) 2.55 2.08 Verwaterde winst per aandeel (EUR) 2.55 2.08
32 Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat
Voor het boekjaar eindigend op 31 december 2010 In miljoenen EUR 2010 2009 Winst 1.568 1.142 Resultaat direct opgenomen in het eigen vermogen: Valutaomrekeningsverschillen op buitenlandse activiteiten 400 112 Effectief deel van de reële-waardemutaties in kasstroomafdekkingen 43 (90) Effectief deel van kasstroomafdekkingen overgeheveld naar winst- en verliesrekening 45 88 Ineffectief deel van kasstroomafdekkingen 9 – Netto reële-waardemutaties van investeringen beschikbaar voor verkoop 11 26 Netto reële-waardemutaties van investeringen beschikbaar voor verkoop overgeheveld naar winst- en verliesrekening (17) (12) Aandeel in het totaalresultaat van geassocieerde deelnemingen en joint ventures (29) 22 Resultaat direct opgenomen in het eigen vermogen, na belastingen 462 146 Totaalresultaat 2.030 1.288
Toe te rekenen aan: Aandeelhouders van de vennootschap 1.883 1.172 Minderheidsbelangen 147 116 Totaalresultaat 2.030 1.288
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 33 Jaarrekening Geconsolideerd overzicht van de financiële positie
Per 31 december 2010 In miljoenen EUR 2010 2009 Activa Materiële vaste activa 7.687 6.017 Immateriële activa 10.890 7.135 Investeringen in geassocieerde deelnemingen en joint ventures 1.673 1.427 Overige investeringen 1.103 568 Vooruitbetalingen verstrekt aan afnemers 449 319 Latente belastingvorderingen 429 561 Totaal vaste activa 22.231 16.027 Voorraden 1.206 1.010 Overige investeringen 17 15 Handels- en overige vorderingen 2.273 2.310 Vooruitbetalingen en overlopende activa 206 189 Geldmiddelen en kasequivalenten 610 520 Activa geclassificeerd als aangehouden voor verkoop 6 109 Totaal vlottende activa 4.318 4.153 Totaal activa 26.549 20.180
Eigen vermogen Aandelenkapitaal 922 784 Share premium 2.701 Reserves 814 159 ASDI 666 Ingehouden winsten 5.125 4.408 Totaal eigen vermogen toe te rekenen aan de aandeelhouders van de vennootschap 10.228 5.351 Minderheidsbelangen 289 296 Totaal eigen vermogen 10.517 5.647 Verplichtingen Leningen en overige financieringsverplichtingen 8.078 7.401 Belastingen 178 Personeelsbeloningen 687 634 Voorzieningen 475 356 Latente belastingverplichtingen 991 786 Totaal langlopende verplichtingen 10.409 9.177 Rekening-courantkredieten banken 132 156 Leningen en overige financieringsverplichtingen 862 1.145 Handels- en overige verplichtingen 4.265 3.696 Belastingen 241 132 Voorzieningen 123 162 Verplichtingen geclassificeerd als aangehouden voor verkoop – 65 Totaal kortlopende verplichtingen 5.623 5.356 Totaal verplichtingen 16.032 14.533 Totaal eigen vermogen en verplichtingen 26.549 20.180
34 Geconsolideerd kasstroomoverzicht
Voor het boekjaar eindigend op 31 december 2010 In miljoenen EUR 2010 2009 Bedrijfsactiviteiten Winst 1.568 1.142 Aanpassingen voor: Afschrijvingen, amortisatie en bijzondere waardeverminderingen 1.118 1.083 Netto rentelasten 490 543 Resultaat op verkoop materiële vaste activa, immateriële activa en dochterondernemingen, joint ventures en geassocieerde deelnemingen (239) (41) Inkomsten uit investeringen en aandeel in het resultaat en bijzondere waardeverminderingen van geassocieerde deelnemingen en joint ventures (200) (138) Winstbelastingen 399 286 Overige posten zonder feitelijke in-/uitgaande kasstromen 163 1 Kasstroom uit bedrijfsactiviteiten voor mutatie werkkapitaal en voorzieningen 3.299 2.876 Mutatie voorraden 95 202 Mutatie handels- en overige vorderingen 515 337 Mutatie handels- en overige verplichtingen (156) (319) Totale mutatie werkkapitaal 454 220 Mutatie voorzieningen en personeelsbeloningen (205) (67) Netto kasstroom uit bedrijfsactiviteiten 3.548 3.029 Rente betaald en ontvangen (554) (467) Interest received 15 – Ontvangen dividenden 91 62 Betaalde winstbelastingen (443) (245) Kasstroom gebruikt voor rente, dividend en winstbelastingen (891) (650) Kasstroom uit bedrijfsactiviteiten 2.657 2.379
Investeringsactiviteiten Ontvangsten uit de verkoop van materiële vaste activa en immateriële activa 113 180 Aankoop van materiële vaste activa (648) (678) Aankoop van immateriële activa (56) (99) Leningen verstrekt aan afnemers en overige investeringen (145) (117) Aflossing op leningen verstrekt aan afnemers 72 76 Kasstroom gebruikt voor operationele investeringsactiviteiten (664) (638) Vrije operationele kasstroom 1.993 1.741 Acquisitie van dochterondernemingen en minderheidsbelangen, na aftrek van verkregen geldmiddelen* 17 (84) Acquisitie van geassocieerde deelnemingen, joint ventures en andere investeringen (77) (116) Desinvestering van dochterondernemingen en minderheidsbelangen, na aftrek van afgestoten geldmiddelen 270 17 Desinvestering van geassocieerde deelnemingen, joint ventures en andere investeringen 47 34 Kasstroom gebruikt voor acquisities en desinvesteringen 257 (149) Kasstroom gebruikt voor investeringsactiviteiten (407) (787)
*Minderheidsbelangen zijn in 2010 verantwoord onder Financieringsactiviteiten in plaats van onder Investeringsactiviteiten, de vergelijkende cijfers zijn niet aangepast.
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 35 Jaarrekening Geconsolideerd kasstroomoverzicht vervolg
Voor het boekjaar eindigend op 31 december2010 In miljoenen EUR 2010 2009 Financieringsactiviteiten Ontvangsten uit langlopende leningen 1.920 2.052 Aflossing van langlopende leningen (3.127) (3.411) Uitgekeerde dividenden (483) (392) Inkoop eigen aandelen en uitgegeven aandelen (381) (13) Acquisition of non-controlling interests (92) – Overige (9) (73) Kasstroom uit/(gebruikt voor) financieringsactiviteiten (2.172) (1.837)
Netto kasstroom 78 (245)
Geldmiddelen en kasequivalenten per 1 januari 364 604 Valutaomrekeningsverschillen 36 5 Geldmiddelen en kasequivalenten per 31 december 478 364
36 Geconsolideerd mutatieoverzicht van het eigen vermogen
Totaal eigen vermogen toe te rekenen Overige aan de aandeel Aan Reserve Afdek Reële- wette- Reserve Inge houders van Minder- Totaal delen Aandelen koers kings waard e lijke eigen houden de vennoot heids eigen In miljoenen EUR kapitaal premium verschillen reserve reserve reserves aandelen ASDI winsten schap belangen vermogen Stand per 1 januari 2009 784 – (595) (122) 88 595 (40) – 3.761 4.471 281 4.752 Resultaat direct opgenomen in het eigen vermogen – – 144 (2) 12 6 – – (6) 154 (8) 146 Winst – – – – – 150 – – 868 1.018 124 1.142 Totaalresultaat – – 144 (2) 12 156 – – 862 1.172 116 1.288 Overheveling naar ingehouden winsten – – – – – (75) – – 75 – – – Dividenden aan aandeelhouders – – – – – – – – (289) (289) (96) (385) Inkoop (heruitgifte) eigen/ minderheidsaandelen – – – – – – (2) – (11) (13) (2) (15) Op aandelen gebaseerde betalingen – – – – – – – – 10 10 – 10
Wijzigingen in de consolidatie – – – – – – – – – – (3) (3)
Stand per 31 december 2009 784 – (451) (124) 100 676 (42) – 4.408 5.351 296 5.647
Stand per 1 januari 2010 784 – (451) (124) 100 676 (42) – 4.408 5.351 296 5.647
Resultaat direct opgenomen in het eigen vermogen – – 358 97 (10) 75 – – (73) 447 15 462 Winst – – – – – 241 – – 1.195 1.436 132 1.568 Totaalresultaat – – 358 97 (10) 316 – – 1.122 1.883 147 2.030 Overheveling naar ingehouden winsten – – – – – (93) – – 93 – – – Dividenden aan aandeelhouders – – – – – – – – (351) (351) (138) (489) Aandeel uitgegeven 138 2.701 – – – – – 1.026 – 3.865 – 3.865 Inkoop (heruitgifte) eigen/ minderheidsaandelen – – – – – – (381) – – (381) – (381) Allotted Share Delivery Instrument – – – – – – 362 (360) (2) – – – Eigen aandeel toegewezen – – – – – – 6 – (6) – – – Op aandelen gebaseerde betalingen – – – – – – – – 15 15 – 15 Aandeelinkoop-mandaat – – – – – – – – (96) (96) – (96) Aankoop van minderheidsbelangen zonder een verandering in zeggenschap – – – – – – – – (58) (58) (34) (92) Aankoop van minderheidsbelangen met een verandering in zeggenschap – – – – – – – – – – 20 20 Wijzigingen in de consolidatie – – – – – – – – – – (2) (2)
Stand per 31 december 2010 922 2.701 (93) (27) 90 899 (55) 666 5.125 10.228 289 10.517
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 37 Overige gegevens Verklarende woordenlijst
Allotted Share Delivery Instrument (ASDI) Netto schuldpositie Vertegenwoordigt de verplichting van Heineken om aandelen Langlopende en kortlopende rentedragende leningen en te leveren door het uitgeven van en/of het inkopen van overige financieringsverplichtingen en voor-schot-ten in eigen aandelen. rekening-courant minus geldmiddelen, kas-equivalenten en investeringen aangehouden voor handelsdoeleinden. Autonome groei Groei exclusief het effect van valutakoers-schommelingen, Netto schuldpositie/EBITDA (beia) ratio wijzigingen in de consolidatie, bijzondere posten, afschrijving Deze ratio is gebaseerd op een voortschrijdende calculatie voor merken, klantenrelaties en stelselwijzigingen. EBITDA (beia) van twaalf maanden.
Autonome volumegroei Omzetgroei Toename van het geconsolideerd volume exclusief het effect Groei van de opbrengsten. van acquisities die voor het eerst zijn geconsolideerd. Opbrengsten Beia Netto gerealiseerde verkoopopbrengsten in Euro’s. Vóór bijzondere posten en afschrijving merken en klantenrelaties. ® Alle merknamen genoemd in dit verslag, ook wanneer Depletions deze niet met een ® zijn gekenmerkt, vertegenwoordigen Verkopen van distributeurs aan de detailhandel. geregistreerde handelsmerken en zijn juridisch beschermd.
Dividend percentage Regio Voorgesteld dividend in procent van de nettowinst (beia). Een regio is gedefinieerd als de indeling van landen in geografische segmenten conform de management- en interne EBIT rapportagestructuur van Heineken. Winst voor rente, winstbelastingen, overige netto financieringslasten. Solvabiliteit Verhouding vreemd/totaal vermogen. EBITDA Winst voor rente, winstbelastingen, overige netto Total Cost Management Programme (TCM) financieringslasten, afschrijvingen en amortisatie. TCM is een driejarig kostenreductieprogramma voor de periode 2009 – 2011. Alle initiatieven op dit gebied zijn ingedeeld onder Effectief belastingpercentage vier clusters Supply Chain, Commerce, Wholesale en Overig. Belastbare winst exclusief de winst van geassocieerde deelnemingen en joint ventures, dividendopbrengsten Vaste kosten ratio en bijzondere waardeverminderingen. Vaste kosten onder Fit2Fight als percentage van de opbrengsten. Gewogen gemiddelde van het aantal aandelen (gewoon) Vrije operationele kasstroom Het gewogen gemiddelde van het aantal geplaatste aandelen, Dit vertegenwoordigt de totale kasstroom uit bedrijfsactiviteiten gecorrigeerd voor het gewogen gemiddelde en kasstroom uit operationele investeringsactiviteiten. van de aangekochte eigen aandelen in het jaar. Volume (verwaterd) Amstel® volume Gewogen gemiddelde van het aantal geplaatste aandelen, Het groep biervolume van het Amstel merk. gecorrigeerd voor het effect van inkoop van eigen aandelen. Geconsolideerd biervolume Kasconversieratio 100 procent van het biervolume dat door volledig Vrije operationele kasstroom/nettowinst beia voor aftrek van geconsolideerde ondernemingen gebrouwen en verkocht is. minderheidsbelang. Groep biervolume Het deel van het totale groepsvolume dat betrekking heeft op bier.
38 Heineken® volume Het groep biervolume van het Heineken merk.
Heineken® volume in het premiumsegment Heineken groep biervolume van het Heineken merk, exclusief Heineken volume in Nederland.
Totaal biervolume Het groep biervolume in een land.
Totaal groep volume 100 procent van het bier-, frisdranken- en overige drankenvolume dat door volledig geconsolideerde ondernemingen en 100 procent van het volume dat door joint ventures is geproduceerd en verkocht, plus het volume aan Heineken merken dat in licentie is geproduceerd en verkocht.
Vrije operationele kasstroom Het totaal van de kasstroom uit bedrijfsactiviteiten en de kasstroom operationele investeringsactiviteiten.
Winst Nettowinst De totale winst van de Groep na aftrek van het aandeel van derden (winst toe te rekenen aan de aandeelhouders van Heineken N.V.).
Operationele winst EBIT minus aandeel in de winst van geassocieerde deelnemingen en joint ventures en bijzondere waardeverminderingen daarop (na belastingen), exclusief netto winst of verlies op verkoop van deelnemingen, joint ventures en geassocieerde deelnemingen. Of resultaat uit bedrijfsactiviteiten, exclusief netto winst of verlies op verkoop van deelnemingen, joint ventures en geassocieerde deelnemingen.
Operationele winstmarge Verhouding van operationele winst gedeeld door de netto opbrengsten, gewoonlijk in percentages vermeld.
Winst De totale winst van de Groep vóór aftrek van het aandeel van derden.
Winst per aandeel gewoon Nettowinst gedeeld door het gewogen gemiddeld aantal aandelen gedurende het jaar. verwaterd Nettowinst gedeeld door het gewogen gemiddeld aantal aandelen (verwaterd) gedurende het jaar.
Heineken N.V. Jaaroverzicht 2010 39 Overige gegevens Colofon
Dit overzicht is een uitgave van Heineken N.V. Papier Heineken N.V. Revive 50 White Silk 300 gsm omslag Postbus 28 Revive 50 White Silk 130 gsm binnenwerk 1000 AA Amsterdam Revive 50 White Silk is geproduceerd door een ISO 14001 telefoon 020 523 92 39 gecertificeerde producent en is FSC® gecertificeerd. fax 020 626 35 03 Het is geproduceerd met 55 procent hergebruikte vezels en 45 procent nieuwe cellulose, uit verantwoord beheerde Exemplaren van dit verslag en nadere informatie zijn bossen, dat elementair chloorvrij is (ECF). verkrijgbaar bij de afdeling Corpoarte Relations via via www.heinekeninternational.com Dit document is gedrukt op Revive 50 White Silk, gecertificeerd onder het Europese Ecolabel in de Productie en redactie categorie Copying and Graphic Paper Nr.FR/11/003 Heineken N.V. Global Corporate Relations
Tekst Heineken International
Vertaling De inhoud van dit overzicht is een vertaling van het Engelstalige V V H Business Translations, Utrecht origineel. In geval van enige discrepantie tussen de tekstversies is de Engelstalige versie leidend. Fotografie Andreas Pohlmann, München Voor meer online informatie over Heineken: Heineken International www.heinekeninternational.com www.heineken.com Illustration www.enjoyheinekenresponsibly.com Addison Corporate Marketing Ltd, Londen
Grafisch ontwerp en elektronische uitgave Addison Corporate Marketing Ltd, Londen
Druk Boom & van Ketel grafi media, Haarlem
Bindwerk en distributie Hexspoor, Boxtel
40 Ontdek Heineken Welkom in ons Jaaroverzicht 2010. Dit nederlandstalige overzicht is een verkorte versie van het volledige engelstalige verslag, dat kan worden geraadpleegd en gedownload op www.HeinekenInternational.com/ annualreport.
Na bestudering van de informatie in dit rapport, kunt u meer lezen over onze prestaties, onze merken en onze doelstellingen voor de toekomst op onze corporate website www.HeinekenInternational.com
Inhoud
Overzicht 1 Kerncijfers 2 Een kort overzicht
Verslag van de Raad van Bestuur 4 Bericht van de Voorzitter 7 Vooruitzichten 2011 8 Executive Committee 10 Operationele ontwikkelingen 18 Resultaten per regio Overige online informatie 20 Financiële ontwikkelingen @ Heinekeninternational.com Verslag van de Raad van Commissarissen • Aanmelden voor nieuwsberichten via e-mail 26 Remuneratiebeleid • Synchroniseren van onze online kalender • Nalezen van de meest gestelde vragen Jaarrekening • Up-to-date blijven met onze uitgebreide investor sectie 32 Geconsolideerde winst- en verliesrekening • Lees meer over onze focus op duurzaamheid. 33 Geconsolideerd overzicht van @ annualreport.heineken.com het totaalresultaat • Bestudeer het volledige jaarverslag in het Engels 34 Geconsolideerd overzicht van de • Download Excel sheets van onze kerncijfers financiële positie • Bezoek onze verslagtoolkit, om persoonlijke aantekeningen te 35 Geconsolideerd kasstroomoverzicht maken in het verslag, een link te e-mailen, een print basket aan 37 Geconsolideerd mutatieoverzicht van Toekomstgerichte uitspraken het eigen vermogen te maken en feedback te geven Dit jaarverslag bevat toekomstgerichte uitspraken die betrekking hebben op de fi nanciële positie en de resultaten van Heineken. Deze toekomstgerichte uitspraken zijn onderhevig • Snel en gemakkelijk navigeren door het jaaroverzicht en snel aan risico’s en onzekerheden, die ertoe kunnen leiden dat de feitelijke resultaten materieel afwijken van de resultaten die worden genoemd in de toekomstgerichte uitspraken. Overige gegevens Veel van deze risico’s en onzekerheden hebben betrekking op factoren die Heineken niet onder controle heeft en/of niet nauwkeurig kan inschatten, zoals bijvoorbeeld toekomstige zoeken met een zoekfunctionaliteit marktontwikkelingen en ontwikkelingen in de economie, het handelen van andere marktspelers, veranderingen in consumentenvoorkeuren, het vermogen om overgenomen • Deel informatie met anderen via social networks. 38 Verklarende woordenlijst bedrijven succesvol te integreren en de verwachte synergieën te realiseren, de kosten van grondstoffen, schommelingen in rentevoeten en wisselkoersen, veranderingen in 40 Colofon belastingtarieven, wijzigingen in de wetgeving, pensioenkosten, het handelen van regulerende instanties en het weer. Deze en andere risicofactoren worden gedetailleerd beschreven in de door Heineken gepubliceerde jaarverslagen. U wordt aangeraden om niet overmatig te vertrouwen op deze toe komstgerichte uitspraken, die uitsluitend relevant zijn op de publicatiedatum van dit jaarverslag. Heineken is geenszins verplicht om herzieningen van deze toekomstgerichte uitspraken te publiceren naar aanleiding van gebeurtenissen of gewijzigde omstandigheden na dato. Schattingen van marktaandelen in dit jaarverslag zijn gebaseerd op externe bronnen, zoals gespecialiseerde onderzoeksbureaus, in combinatie met ramingen door het management van Heineken. HeinekenN.V.
Jaaroverzicht 2010
Jaaroverzicht2010
www.enjoyheinekenresponsibly.com