Jl s-Y. ~ioteca ea, u Ditdad de MéJdoo

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTEilREY Campus Ciudad de México

Escuela de Graduados en Ingeniería y Arquitectura

Maestría en Administracion de las Telecomunicaciones

Centro de Investigación en Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información

.. CÓMO MEJORAR LA COMPETITIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA UTILIZANDO SERVICIOS INALÁMBRICOS MÓVILES DE TERCERA GENERACIÓN''

AUTORES: Adolfo Palma Garzón Felipe Octavio Gutiérrez Manjarrez ASESORES: Dr. Alfonso Parra Rodríguez Dr. José Ramón Álvarez Bada

México D.F., Julio del 2004 "CÓMO MEJORAR LA COMPETITIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA UTILIZANDO SERVICIOS INALÁMBRICOS MÓVILES DE TERCERA GENERACIÓN"

por

Adolfo Palma Garzón Felipe Octavio Gutiérrez Manjarrez

ha sido aprobada

julio del 2004.

APROBADA POR LA COMISIÓN DE TÉSIS:

------, Presidente ------' Sinodal

------, Sinodal

ACEPTADA

Titular de la Maestría

Director del Programa de Maestría Dedica to ria

A mis padres. por su carii'ío y apoyo. a mis hermanos. por su compn:nsi<Ín y ayuda y a mis grandes amigos que han estado siempre en los mejores momentos de mi vicia Adolfó

Dedicatoria

Dedico es/Cl tesis Cl ti Rodrigo. porc¡11e eres !Cl ilusión más grC111de de mi vida. A ti Ana. mi e.,posa. por todo el amor y /:1 paciencia c¡ue me has fenicio. Papcí. MC1111Ú. Tony y Raúl grC1cias por el apoyo c¡ue siempre me han dacio. Feli¡>e Agradecimientos

Queremos agradecer el apoyo y entusiasmo con el que ~ 1em¡1re nos atendieron el Dr Guillermo Alfonso Parra Rodríguez y el Dr. José Ramón Álvarcz Bada. Los consejos recibidos de su parte fueron determinantes para la elaboración de este documento. Adicionalmente, queremos agradecer a nuestros compafü:ros de trabajo por el apoyo y comprensión. Resumen

El nivel de competitividad de México ha generado un retraso en el progreso y la prosperidad de sus habitantes. En la actualidad se encuentra clasificado por debajo de otros países cuyo entorno económico, político y social es similar o incluso inferior. A pesar de ubicarse dentro de las economías más importantes del mundo, el número de pobres ha ido en aumento.

Para estar involucrados en el fenómeno de la globalización se requiere ol'recer niveles de competitividad aceptables con respecto reslo del mundo. Estos niveles permiten a los diferentes países tomar el riesgo de venir 1 invertir su dinero. Según el foro económico mundial, responsable de clasificar los niveles de competitividad de cada país. las principales razones por las que en México no se logra incrementar el nivel de competitividad son la mala distribución de la riqueza y la falta de innovación de las empresas nacionales.

El objetivo de este trabajo es realizar una propue5ta de solución innovadora que permita elevar los niveles de competitividad en México. La propuesta está basada en el uso de la Tecnología Celular I xRTT (Tercera Generación Inalámbrica Móvil) y las redes privadas virtuales.

Para ello llegar a la propuesta y corroborar que e uso de esta tecnología genera beneficios para la competitividad, se realizó una investiga,:ión a detalle. En primer lugar. el trabajo se enfocó en la tecnología celular. El lector podrá encontrar una descripción de la tecnología empleada en la telefonía celular. sus inicios. los estúndares desarrollados, el uso del espectro radioeléctrico, la historia en México. la primera. segunda y tercera generación. También será descrita la situación actual en nuestro país de la telefonía como el ambiente corporativo. el ambiente regulatorio y la descripción de proveedores. Por otro lado se definen los conceptos de redes privadas virtuales, los usos, las ventajas y cuestiones de seguridad.

La investigación tomó como segundo punto crítico de análisis, los factores que afectan la competitividad. Bajo una perspectiva global, existen elementos a nivel macro, meta, meso y micro que deben colaborar con el interés común de fomentar y generar el ambiente propicio para que en México se eleven los niveles de competitividad. De este análisis se determinó que los elementos a emplear para incrementar la competitividad a nivel micro son: la innovación, la creatividad, la eficiencia, le eficacia y la productividad.

Estos cmco elementos fueron la clave para que los autores desarrollaran un modelo a utilizar a fin de demostrar la teoría que motivo esta investigación. El modelo describe básicamente los elementos involucrados para fomentar la competitividad. La aplicación del modelo se realizó en una par de proce:;os críticos de dos diferentes empresas nacionales. Hacia el final del trabajo se muestra, los resultados obtenidos de la aplicación del modelo y el lector notará los efectos inmediatos de la aplicación de la tecnología y de la propuesta real izada por los autores. Contenido

DEDICATORIA. 111

AGRADECIMIENTOS. 1v

RESUMEN. v

CONTENIDO. VII

CAPITULO 1

GENERALIDADES

1.1 Antecedentes 13 1.2 Justificación. 16 1.3 Objetivo General 16 1.3.1 Objetivos Específicos 17 1.4 Problemática Actual 18 1.4.1 Caso 1: Proceso de Operación Televisiva de Tv Azteca. 18 1.4.2 Caso 11: Proceso de Atención de Fallas de Soporte de Segundo Nivel de Iusacell 22 1.5 Hipótesis. 27 1.6 Conclusiones 27 CAPITULO 2

ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONÍA CELULAR EN MÉXICO

2.1 El inicio de la telefonía en el mundo. 30 2.1.1. El inicio de la Telefonía Celular ] 1 2.1.2. El inicio de la telefonía celular en México 32 2.2 Sistemas de Telecomunicaciones Móviles 39 2.2.1. Conceptos básicos de la Tecnología celular y el uso del espectro radioeléctrico 40 2.2.2. Tecnologías de Acceso 45 2.2.3. Estándares utilizados en telefonía inalámbrica móvil 50 2.2.4. Evolución del Mercado Móvil 54 2.2.5. Hacia los servicios de Tercera Generación 56 2.2.6. COMA 2000 58 2.2.7. Beneficios de I xRTT, 1xEV-DO y l,;EV-DV 61 2.3 El ambiente Corporativo de los servicios de Tercera Generación 63 2.3.1. Ventaja de acceso a servicios de banda ancha de tercera generación 67 2.3.2. Seguridad para la tecnología I xEV-DO 68 2.3.3. Internet Inalámbrico Móvil 69 2.3.4. Retorno de inversión de lxRTT y lxEV-DO 70 2.3.5. La Cadena de Valor para la empresa. 71 2.3.6. Redes de Tercera Generación en México 72 2.4 Redes Privadas Virtuales 76 2.4.1. Usos de las Redes Privadas Virtuale~;. 78 2.4.2. Conexión de redes de área local a través de lnternct79 2.4.3. Conexión de equipos dentro de una red de área local 80 2.4.4. Requerimientos básicos de una red privada virtual 81 2.4.5. Características de seguridad de una VPN 82 2.4.6. Certificados 83 2.4.7. IP Security (JPSec) 84 2.5 Conclusiones 85 CAPITULO 3

ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MÉXICO

Introducción 90 3.1 Competitividad 93 3.1.1 Enfoque sistémico de la competitividad 97 3 .2 E I cambio tecnológico 102 3.3 Introducción de la tecnología en los proceso:; de soporte de organizaciones en México. 104 3.3.1 La cadena de valor como herramienta de análisis 105 3.3.2 La tecnología como herramienta para incrementar la competitividad 111 3.4 Productividad 113 3 .4.1 Definición de Productividad 113 3.4.2 Determinantes de la Productividad 116 3.4.3 Tipos de productividad 118 3.4.4 Factores que afectan a la productividad 119 3.4.5 Medición de la productividad 121 3.4.6 Función de Producción 125 3.4. 7 Corto Plazo y Largo Plazo 128 3.5 Definición de Eficiencia 128 3.6 Definición de Efectividad 129 3.7 Transición hacia una mayor productividad. 131 3.8 Conclusiones 136 CAPITULO 4

MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO

Introducción 140 4.1 Descripción del Modelo de Competitividad 142 4.2 Caso de Estudio ··Tv Azteca'' 146 4.2.1 Auditoria General de Sistema de OPTV 148 4.2.1.1 Estructura de OPTV 148 4.2.1.2 Participantes en el proceso de OPTV 149 4.2.1.3 Organigrama de OPTV 149 4.2.1.4 Servicios ofrecidos por las Direcciones de Sistemas. 151 4.2.2 Situación Actual de OPTV 155 4.2.2.1 Disponibilidad del Sistema de OPTV 157 4.2.2.2 Eficiencia del Sistema de OPTV 160 4.2.2.3 Efectividad del Sistema de OPTV 161 4.2.3 Diagnóstico del Sistema de OPTV del caso Tv Azteca 163 4.3 Caso de Estudio "IUSACELL"' 164 4.3.1 Auditoría General 166 4.3.1.1 Participantes en el Proceso de Atención de Fallas de Soporte de Segundo Nivel. 166 4.3.1.2 Factores de oportunidades/ amenazas externas 167 4.3.1.3 Fuerzas/ debilidades internas 168 4.3.1.4 Estrategias. 169 4.3.1.5 Costos o problemas por planificar las estrategias planteadas 169 4.3.1.6 Organigrama de la empresa a:ializada 170 4.3.1.7 Servicios ofrecidos por el árei analizada 171 4.3.1.8 Datos relevantes para la investigación 172 4.3.1.9 Impacto al cliente y a la organización de las actividades de Soporte de Segundo Nivel. 174 4.3.1.1 O Inversiones en lo últimos ai'íos en Investigación y Desarrollo 176 4.3.2 Auditoría Externa al Proceso 176 4.3.2.1 Elementos del Macro Ambiente. 177 4.3.2.2 Elementos del Micro Ambiente. 180 4.3.2.3 Otros implicados. 180 4.3.2.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos 180 4.3.3 La Auditoría Interna 182 4.3.3.1 Llernentos esenciales del Plan Operntivo del área de Soporte de Segundo Nivel 182 4.3.4 Diagnóstico del caso "lusacctr· 185 4.4 Problcmútica común detectada en los casos de estudio 186 4.4.1 Estrategias para resolver la problemútica común. 188 4.4.2 Alternativas Tecnológicas para el sesuimiento de la Estrategia de Solución. 191 4.4.3 Asymetric Digital Suscriber Line (ADSL). 193 4.4.3.1 Arquitectura ADSL 195 4.4.3.2 Beneficios de ADSL 196 4.4.3.3 Costo de los servicios Prodigy 196 4.4.3.4 Cobertura de los Servicios ADSL -- Prodigy 197 4.4.4 Microwave Multipoint Distribution System MMDS 197 4.4.4.1 Los beneficios de la tecnología MMDS son: 198 4.4.4.2 Costo del servicio de E-GO 198 4.4.4.3 Cobertura de los servicios MMDS - EGO. 199 4.4.5 1xRTT Telefonía Celular de Tercera Generación. 200 4.4.5.1 Características del servicio Red Express 3G. 200 4.4.5.2 Cobertura del Servicio Red E:,;press 3G 201 4.5 Selección de Tecnología 202 4.6 Implementación de la propuesta de solución 204 4.6.1 Aplicación de la solución de conectividad 3G 206 4.7 Conclusiones 209

CAPITULO 5

CONCLUSIONES

Conclusiones 212

BIBLIOGRAFIA

APENDICE

VITAE CAPÍTULO 1

Generalidades

1.1 Antecedentes

Todos los días las noticias internacionales afectan la vida cotidiana. Basta con observar los noticieros televisivos, los periódicos y las revistas para notar que los acontecimientos en otros países influyen directamente en las decisiones que tanto individuos como sociedades llevan cabo. Ningún país es ajeno a las variaciones económicas ni a los acontecimientos poi íticos y sociales que se generan en diferentes partes del mundo. Las fluctuaciones en las bolsas de valores de Japón. Francia o Estados Unidos o el cambio en el precio del petróleo son un ejemplo de ello. Esta dependencia es provocada por el fenómeno de la globalización.

La globalización consiste en la fuerte interdependercia que se ha venido gestando desde hace algunos años entre los países de todo e I mundo. Precisamente esta dependencia hace que los acontecimientos tengan una repercusión mundial. Así como los individuos y las sociedades están influenciadas por la globalización. las organizaciones han tenido que cambiar su enfoque local. es decir. tienen que dejar de plantear estrategias para un entorno local y se deben alinear a las necesidades de estar global izado. CAPITULO l. GENERALIDADES 14

Las empresas mexicanas no están exentas de esta nece:~idad de cambio y algunas han salido en búsqueda de negocios internacionales. En esta :;ituación se encuentran Grupo Bimbo, Grupo Cemex, Maseca, Grupo Vitro, Grupo Elektra y Grupo ICA por mencionar algunas

La globalización ofrece una oportunidad única de crecimiento como país y una alternativa muy viable para mejorar los niveles de vida. Sin embargo, se debe evaluar la situación actual y definir cuáles son los elementos que permiten a un país engancharse en el tren de la globalización.

La competitividad es un elemento importante que facilita la integración al mundo globalizado. En este aspecto. México muestra niveles de competitividad inferiores a otros países cuya situación económica, social y política es similar. Los países asiáticos, en contra parte, han desarrollado estrategias que les permiten aprovechar las vent.~jas de la globalización. Los productos elaborados en China, Hong Kong. Singapur. Corea del Sur y Taiwán son comercializados en todo el mundo. Esto ne, es más que una muestra de la habilidad para incrementar sus niveles de productividad _y competitividad y por ende sus niveles de vida.

Pero. ¿qué han hecho las organizaciones de estos países para lograr estos resultados? ¿,Qué los ha mantenido competitivos y vigentes en el entorno mundial? A lo largo de este trabajo de investigación se propone una solución para incrementar la competitividad de una empresa mexicana. Esta propuesta está basada en el uso de Tecnología Inalámbrica Móvil de Tercera Generación para la innovación de procesos críticos que impactan directamente la cadena de valor.

En este sentido. se hace mención de la Tecnología como pilar indispensable en la consolidación del cambio y del incremento de la competitividad. La Telefonía lnalúmbrica Móvil en México ha tenido un enorme crecimiento desde mediados de la década de los 9()' s y principios de esta. r:I detonante de este cambio l'ue la resolución de la Comisión federal de Telecomunicaciones (COFETEL) en donde se CAPITULO l. GENERALIDADES 15 establece la aplicación del sistema "El que llama paga". El teléfono celular ha llegado a ser un elemento indispensable de comunicación en la vida de cualquier persona. Lo que anteriormente era considerado como un artículo de lujo, es ahora un satisfactor de la "'necesidad'' de comunicación.

Las compañías que ofrecen telefonía celular en México han tenido que mejorar la calidad y costo de sus servicios a fin de incrementar su participación en el mercado. La Tecnología Celular de Segunda Generación (2G) es la plataforma sobre la cual la mayoría de los competidores ofrecen sus servicios móviles. En el C.]SO de lusacell, Unefon y parte de la red de Telefónica utilizan la tecnología Code Divisi/m Múltiple Access (COMA) y Telcel y Telefónica emplean Global System.for Mohile (GSM).

A partir de enero del 2003, Iusacell comenzó a ofrecer servicios de Telefonía Celular de Tercera Generación (3G). Estos serv1c1os incluyen acceso a Internet,

Videoconferencia, Mensajería, descarga de aplicaciones, juegos, localización y conexión empresarial. Este tipo de servicios se ofrecen en otros países como Japón. Korea y Estados Unidos desde principios de los años 90' s. La aceptación que han tenido los servicios de 3G en estos países ha sido tal que se ha cubierto más del 65 % de la población.

Lamentablemente los beneficios que ofrecen los serv 1cios de Tercera Generación no han sido explotados de la misma manera en México. Los clientes no perciben un beneficio real o significativo en el uso de tecnología celular 3G y, en este sentido. las redes de telefonía celular de 3G no han tenido la rentabilidad deseada. Las razones pueden ser muchas. falta de mercadotecnia. falta de publicidad. costos elevados. etc. Sin embargo, la intención de este trabajo no es encontrar dichas razones. Por el contrario. es un esl'uerzo para explotar los servicios de Tercera Generación de lusacell. El contenido de los siguientes capítulos es una alternativa para incrementar el uso de la red 3G a fin de incrementar la productividad y competitividad de una ernrrcsa. Esta alternativa tiene un enfoque mús hacia las clientes corporativos (Pequeñas. Medianas y Grandes empresas) que hacia los clientes domésticos. CAl'ITULO l. GENERALIDADES 16

1.2 Justificación.

Se tiene una necesidad de atender oportunamente las fallas presentadas en los sistemas de información y telecomunicaciones de procesos críticos de producción. El tiempo de respuesta está directamente relacionado con la disponibilidad de los ingenieros especializados para solucionar la falla. El capital invertido en una solución de servicios de Tercera Generación permite ahorros importantes debido a que se disminuye considerablemente el tiempo en que algún equipo o sistema está fuera de línea.

Adicionalmente, se considera que tanto los clientes potenciales como los proveedores de telefonía celular en México, no han :ilcanzado a comprender las oportunidades de negocio que la Tercera Generación de telefonía celular puede generar. Esto puede ser ocasionado por la falta de promoción la cual se traduce en un desconocimiento por parte de los clientes domésticos y corporativos o expectativas incorrectas y poco claras sobre los beneficios y facilidad,~s que esta tecnología apo11a. Para el caso particular de lusacell, debemos entender que es una compaí'íía que está saliendo de una fuerte crisis económica que motivó reestructuraciones internas. Estos cambios han dañado la imagen de la compaí'íía y por ello debe mantener una postura muy enfocada a su actual cartera de clientes para que no aumente el número de cancelaciones de contratos y, por otro lado. para ofrecer soluciones innovadoras que atraiga nuevos clientes.

1.3 Objetivo General

Desarrollar una propuesta de solución integral basada en el uso de la tecnología celular

1xRTT (Tercera Generación Inalámbrica Móvil) que permita mejorar la competitividad y la productividad de una empresa en México. CAf'ITULO l. (_jE,V[RAL!DADES 17

1.3.1 Objetivos Específicos

1. Explicar el entorno actual de la telefonía celular en México.

2. Definir y explicar los elementos básicos que integran una Red Privada Virtual.

3. Definir el entorno competitivo de las empresas cu:1os procesos críticos pueden mejorarse con la implementación de servicios de tercera generación.

4. Resaltar la importancia que tiene la introducción de a Tecnología en la cadena de valor de un proceso crítico de soporte dentro de una organización.

5. Proponer un modelo de competitividad para la innovación en un proceso de Soporte de una empresa de Telecomunicaciones en México.

6. Desarrollar un prototipo de la solución 3g. CAPITULO l. GENERALIDADt;S 18

1.4 Problemática Actual

Este trabajo de investigación toma como ejemplo el caso de dos compañías pertenecientes a Grupo Salinas. Grupo Salinas es un conju1to de compañías mexicanas, a la vanguardia tecnológica, dinámicas y con un fuerte compromiso con la modernización de México. El conjunto de compañías que conforman Grupo Salinas son: Tv Azteca, Azteca América, Grupo Elektra, Banco Azteca, Afore Azteca, Seguros Azteca, Unefon, lusacell, Movilaccess. Todito.com y Telecosmo.

Los procesos descritos a continuación son parle fundamental de la operación de Televisión Azteca y de lusacell. La razón por la cual se eligieron estas compafiías es por la facilidad para obtener información relevante en cuanto a sus procesos operativos y productivos, adicionalmente. se tiene apoyo para la implementación del prototipo de solución 3G.

Los proceso críticos pertenecen a organizaciones cuyo sector industrial es diferente. por un lado está Operación Televisiva (OPTV) que es parte fundamental de la operación de Tv Azteca y está orientado a un proceso de soporte de segundo nivel; por otro lado se analizará el proceso de Soporte de Segundo Nivel para atención de tallas en la infraestructura de telecomunicaciones de Iusacell. Ambos son considerados procesos críticos dentro de su organización e impactan directamente en la cadena de valor de las empresas.

1.4.1 Caso I: Proceso de Operación TelEwisiva de Tv Azteca.

El objetivo de este proceso es controlar los ingresos. la transmisión. la conciliación, la facturaciéin y la cobranza de comerciales. La figura 1 (Proceso de Operación Televisiva) describe el proceso de OPTV. Ln ella se pueden observar a nivel modular el llu_jo que se lleva a cabo y las diferentes partes que lo integran. Ln el inicio del proceso tenemos el módulo de Carta/Guía en el cual se genera la información relcrente a los programas que serún transmitidos (carta) y a los espacios disponibles para la venta de spots (guía). l ,os siguiente bloques paralelos consisten en la autorización de la carta y de CA PITULO l. GENERALIDADES 19 la guía. Una vez autorizadas la carta y la guía, se genera la carta de programación con la suma de los formatos de programas. La guía pl aneada tiene tres entradas:

1. La autorización de bloqueo de guías, 2. La carta de programación y, 3. Ordenes de servicio. Estructura de Operación Televisiva 111

FIGURA 1. Bosquejo Genernl del Proceso de Opernción Televisiivit de Tv Azteca (Fuente: Tv Azteca)

Las ord enes de se rvicio son parte rund ame ntal del proceso de OPTV. Las ord enes de servici o so n propiamente los !)poi .•; 1que fue ro n ve ndid os a las di fcrent es agenci as de publicidad. El proceso de Ordenes de Servicio está co mpuesto por:

1 Spot se refi ere a 1in comercial o anuncio publ icit ario en Te lev isión. CAPITULO l. GENERALIDADES 20

I) un módulo de clientes que consiste básicamente en agencias de publicidad y clientes directos,

2) un múdulo de materiales que son los comerciale~. realizados por las agencias de publicidad o los clientes directos y,

3) un modulo de contratos en el cual se determinan las cláusulas de los spots contratados. Una vez que se tiene la guía planeada. se envía la seíial a transmitir al modulo de mini-bloqueadoras el cual se encarga de transmitir la seíial al aire. El modulo de mini-bloqueadoras también tiene como responsabilidad retro­ alimentar al proceso en cuanto a la transmisión de spots. Esta retro-alimentación

es fundamental para llevar a cabo la conciliación, la facturación y para generar las cuentas por cobrar.

El sistema de OPTV desarrollado en Tv Azteca tiene vanas ventajas, mismas que se describen a continuación:

En cuanto al control.

• Autorización de espacios para bloqueo • Versión de los spots enviados por los clientes y agrncias de publicidad. • Monto de contratos. • Ventas realizadas por cada ejecutivo. • Inventario disponible.

Ln cuanto a la eficiencia del proceso:

• Carta de programación e inventario disponibles en línea.

• Reporte de ventas disponibles y en línea para el Cc,nsejo de Tv Azteca. • Comandos de apertura de microonda. • Comandos de transmisión de spots. CAPITULO l. GENERALIDADES 21

Como herramienta de ventas:

• Permite proyectar las ventas • Cuantifica las ventas • Permite ver la carta de programación y sus cambios en caso de que sufra. • Certidumbre a clientes para la transmisión de spots.

En cuanto a la calidad de la señal:

• Envío de comandos para el bloqueo exacto de spots y programas. • No se desperdicia tiempo aire cortando programas o spots.

Como se ha visto. el proceso de OPTV tiene una fuerte repercusión en la operación diaria de Televisión Azteca. Se puede decir que a través de este proceso la empresa percibe sus ingresos y debido a ello cualquier falla genera una pérdida difícil de recuperar ya que lo perdido es tiempo aire. Debido a la comple_iidad del proceso de OPTV, únicamente se ha seleccionado el área de reporte de fallas al área de soporte. Esta área depende de la Dirección General de Sistemas Core y está i1tegrada por un coordinador y tres ingenieros de soporte técnico.

El sistema de OPTV basa su operación en la infraestructura de redes. centro de cómputo y desarrollo de sistemas. La administración de todos estos componentes esta dispersa en varios grupos de ingenieros especializados. Este grupo de ingenieros es contactado por el personal de reporte de fallas cuando ~;urge alguna incidencia. Las incidencias se presentan a cualquier hora del día y cualquier día de la semana. por esta razón es de suma importancia tener disponibilidad inmediata de algún ingeniero que pueda atender un reporte cuando se presente alguna incidencia. Esta es una problemútica a la cual se enfrenta el proceso de OPTV ··la disponibilidad del recurso humano para la atención de follas ... c

: Al linal

1.4.2 Caso II: Proceso de Atención de Fallas de Soporte de Segundo Nivel de Iusacell

En términos generales el proceso de Atención de Fallas de Soporte de Segundo Nivel de lusacell se puede describir de la siguiente manera:

1. Este proceso inicia con un Reporte de Fallas, dicho reporte puede ser generado por las áreas de Atención a Clientes o por áreas Internas de la empresa como

Monitorco de Elementos de Red, Operaciones y Mantenimiento, Fraudes, Aseguramiento de Ingresos, entre otras.

Si el reporte se recibe por parte de Atención a Clientes. esto significa que el cliente o suscriptor está percibiendo una falla local o generalizada. En este caso existe un grupo especializado en Soporte de Primer Nivel que cuenta con las

herramientas y el conocimiento técnico especializado para poder atender fallas menores como: problemas en la configuración del perfil del suscriptores. validación de servicio de Roaming, Marcaciones. cobertura, problemas básicos de traslaciones. entre otras. Este grupo tiene un tiempo máximo de veinte minutos para atender el problema. de no encontrar la causa de la falla. el problema es escalado a un área especializada llamada Soporte Técnico de Segundo Nivel.

2. Una vez que se ha determinado la existencia de una falla y ha transcurrido el tiempo de atención de la misma por pa11e del S0po11e de Primer Nivel. se procede con la escalación e inicia el Proceso de Atención de Fallas. En este proceso intervienen áreas como Soporte Técnico. Ingeniería e Implementación.

Operaciones y Mantenimiento: además se escala a los Proveedores de tecnología.

Los grupos de Soporte de Segundo Nivel cuentan con un gnq,o de ingenieros con especialización en diferentes áreas como Conmutación. Red

Inteligente. Seiialización. Aprovisionamiento y Transmisión. Ademús. este grupo CAPITULO l. GENERALIDADES 23

cuenta con todos los contactos de todos los proveedc,res de Tecnología de I usacell, y con herramientas de análisis y documentación técnica. 3. Cuando el grupo de Soporte de Segundo Nivel detecta la falla, trabaja en la coordinación de actividades para corregirla e inicia el proceso de Validación y Liberación del Servicio.

En la empresa se reportan fallas que deben resolverse de acuerdo a un SLA (por sus siglas en inglés Service Leve! Agretment) que se ha firmado con Atención a Clientes, dependiendo de la severidad del problema pueden ser:

1. Afectación Total 2. Afectación Parcial

El proceso contempla la siguiente infraestructura de Telecomunicaciones y Tecnologías de Información de Jusacell:

1. Red Celular (Voz y Datos) COMA y COMA lxRTT 2. Sistema de Prepago 3. Red ele Larga Distancia por conmutación de circuit::ls 4. Red de Larga Distancia por conmutación de paquetes 5. Elementos Comunes (HLR, Home Location Register; STP, Signaling Transfer

Point: S\1SC, Short Message Service Center y AC. Authentication Center) 6. Aplicaciones de Tercera Segunda y Tercera Generación (WAP, Wireless Application Protocol: PCF: MMS. Multimedia Message Service y PTT, Push to Talk).

7. Yoice Mail y conmutadores (PBX). 8. Red de transmisión (Fibra üptica y Microondas) CAPITULO l. GENERALIDADES 24

Telelonica TSVGTE

Roaming Management Nat. & lnt.

PSTN& LO lntemabonal

Prepaid Platform

fCPllP

FIGURA 2. Bosquejo general de la lnfreaestructura de Telecom e 1T de lusacell (Fuente: lusacell)

Básicamente las actividades y funciones definidas para el Grupo de Soporte de Segundo Nivel son:

1. i\nálisis de Procesamiento de Llamadas

2. Disponibilidad de Servicio de Roaming Nacional e Internacional 3. Análisis de la seí'ialización en puntos de Interconexión 4. Análisis de Escenarios de conmutación de voz y paquetes 5. Aprovisionamiento y Traslaciones

6. Actualización de Software y Hardware en la 1n fraestructura de Telccomun icaciones 7. i\scguramiento de Ingresos

8. i\drninistración y Control de Cambios para la 1n fraesructura de Telecomunicaciones y Tecnologías de lnformacion. 9. i\scguramiento del Servicio para el Cliente 1O. Seguimiento al SLi\ 11. Monitorco de aplicaciones criticas de Red. CAPITULO l. GENERALIDADES 25

El trabajo que desarrolla el equipo de trabajo de Soporte de Segundo Nivel está orientado a asegurar los niveles de servicio corno pueden ser: el índice de llamadas perdidas, el índice de intentos de llamadas, los niveles de saturación o congestión de la red, los niveles de disponibilidad de servicio, la cantidad de quejas por parte de los clientes, entre otros.

Los principales problemas que enfrenta este equipo de trab;1jo son:

1. Con la reestructuración organizacional sufrida con la adquisición de lusacell por parte de (irupo Salinas se perdió la continuidad de los procesos, el sentido de pertenencia. las sinergias entre las áreas. la experiencia por la gran cantidad de recortes de personal y el financiamiento de nuevos proyectos.

2. Las fallas se presentan en cualquier momento. el rnonitoreo debe ser 7 x 24, durante todo el año. Con los acuerdos firmados y comprometidos de aseguramiento del servicio, se debe dar respuesta oportuna a corrección de fallas.

3. El cambio de instalaciones. la poca inversión en nuevas aplicaciones, el nulo enfoque hacia la planeación, ingeniería e implementación y rnonitoreo y aseguramiento del servicio ha destruido procesos tan básicos como el control de accesos que para un ingeniero de Soporte representa una herramienta crítica de trabajo.

4. Los horarios de trabajo favorecen el agotamiento del personal y las grandes distancias que tienen que recorrer hacia sus dorr.icilios. mientras se vive una ola de inseguridad (asaltos. secuestros y accidentes) principalmente en el Ciudad de México. La gente pasa en promedio 1.5 horas en sus automóviles en su afán por llegar temprano al trabajo y cumplir con el horario impuesto.

5. Instalaciones poco adecuadas para el buen desempeño de sus labores. Esto ha provocado desmotivación del personal. CAPITULO l. GENERALJDADES 26

6. No se remunera al personal por las horas extras laboradas.

7. No se tienen planes de capacitación.

8. La ubicación de las nuevas instalaciones resulta peligrosa CAPITULO J. GENERALIDADES 27

1.5 Hipótesis.

Para llevar a cabo el presente Lrabajo de investigación se co:isidera la siguiente hipótesis:

"Es posible incrementar la productividad y la competitividad de una empresa cuyos procesos forman parte de la cadena de valor de la misma utilizando serYicios de telefonía celular de tercera generación"

La hipótesis propuesta consta de una variable independiente que para este caso en particular son ·'los servicios de telefonía celular de tercer::1 generación"" y de una variable independiente que en este caso está representada por "la productividad y la competitividad'". Durante el desarrollo de este trabaj ;) de invesligación se pretende comprobar que efectivamente con la introducción cor~ecla de la tecnología 3G las compafiías mejoran su productividad ya que los procesos críticos para su operación se mantendrán mayor tiempo en línea y por olro lado aumentan su competitividad por la reducción en los costos de operación.

1.6 Conclusiones

La solución desarrollada tiene corno objetivo hacer notr.r la manera en que los procesos pueden ser más productivos y la forma en que las compafiías mejoran su competitividad si se adoptan esquemas de trabajo remoto que utilirnn como hase tecnológica los servicios de tercera generación. Para lograr este ob_jetivo se han desarrollado los capílulos que se describen a continuación:

Capítulo 1 "Generalidades".

Ln este capítulo se describen los aspectos generales del trabajo. U objetivo de este capítulo es presentar al lector la justificación. el objetivo general y los objetivos CAPJTULO l. GENERALJDADES 28 específicos, los antecedentes y la problemática actual. También se expone la hipótesis y la gestión del proyecto.

Capítulo 11 "Entorno actual de la Telefonía Celular en México - Redes privadas virtuales".

En este capítulo se expone el entorno actual de la Telefonía celular en México 3partiendo desde la historia de la telefonía en el mundo que deriva en el surgimiento de la telefonía celular en 1984 y la evolución que esta tiene a los largo del tiempo hasta llegar a los modernos sistemas móviles. Dentro de este marco teórico, se describen los elementos básicos de un Sistema Móvil y la importancia del EspectrJ Radioeléctrico en el mundo y en México. Se hace una revisión de las tecnologías de ac,:eso disponibles en el mundo y en México, haciendo énfasis en la parte de COMA, que es la tecnología seleccionada para este trabajo. Se incluye la evolución de la telefonía celular y la situación actual. Finalmente se resaltan las características generales de las tecnologías de tercera generación y el enfoque del negocio.

Como parte de la solución propuesta se incluye la implementación de una Red Privada Virtual (VPN). La idea es definir el concepto de VPN. los tipos de VPN existentes. las ventajas que ofrecen las VPN 's, los aspectos de seguridad que se tienen que considerar en la implementación de una VPN y por último una sección de conclusiones.

Capítulo 111 "Entorno competitivo de las empresas en México".

En este capítulo hablarnos del entorno competitivo de las empresas en México. iniciando con la definición de la competitividad que nos lleva directamente al cambio tecnológico corno una base firme hacia una mayor competitividad. El cambio tecnológico impacta a las organizaciones que buscan agregar valor. por ello hablamos de la importancia de la innovación en los procesos corno ur factor relevante en la cadena de

' Fn esle lrahajo la Telefonía Celular se reliere a la Telefonía fnalá11bric<1 \lóvil. CAPITULO l. GENERALIDADES 29 valor de las organizaciones. Otro de los factores que favorecen la competitividad es la productividad, para ello documentamos diferentes definiciones que nos permiten analizarla y medirla. Evaluamos los tipos de productividad, los factores que afectan la productividad en las empresas, como se mide y finalmente evaluamos la función de producción que es diferente para cada proceso productivo.

Otras características importantes de las organizaciones son la eficiencia y la efectividad. Todo lo anterior nos lleva a una mayor productividad. Este capítulo nos sirve como referencia para iniciar el análisis de los procesos críticos de las organizaciones, que para el caso de este trabajo son los procesos de soporte de dos empresas de telecomunicaciones.

Capítulo IV" Modelo de competitividad".

Uno de los objetivos más impmtantes de cualquier trabajo de investigación el aporte de conocimiento o innovación para la solución de un problema. En este capítulo realizamos un análisis para procesos críticos de lusacel y Tv Azteca. El modelo Jerárquico Analítico fue empleado como una herramienta para evaluar el estado actual de los procesos, para identificar amenazas y opo1tunidades y plantear estrategias para lograr una innovación en el proceso.

Capítulo V "Conclusiones".

Después de la solución desarrollada. en este capítulo concluimos que los servicios de 3G ayudan a mejorar la productividad de las compañías que los implementan como una innovación tecnológica. CAPITULO 2

Entorno Actual de la Telefonía Celular en México

2.1 El inicio de la telefonía en el mundo.

1fablar de las tendencias actuales de las telecomunicaciones, nos obliga forzosamente a seccionar el mercado. Partiendo de esta premisa, sabemos que una parte fundamental e indicadora del grado de desarrollo y crecimiento de un país, es la telefonía.

La Historia de la Telefonía en el mundo se remonta al I O de marzo de I 876 cuando Alejandro Graham Bell llamó a su asistente: Mr. Watson! Come here! want you!"

( !··11ente: ht ~/11·11·11'. uf t. co111/alllahstre¡mlal ion/! ime/im.:1 l6111ohile. ht111/). Se había inventado una nueva cultura universal. la comunicnción sin l'ronteras que permitió comunicación entre pueblos, ciudades y continentes de la cual se han desprendido diversns rormas de hncer negocios.

A México le llevaría dos aiios. el 13 de marzo de I Sí 8 cuando se efectuó el primer enlace telefónico entre la ciudad de México y la poblnción de Tlalpan, esto permitió una comunicación exitosa a una distancia de 16 kilómetros (/Ílente hllp:- mrwcofé,tel.goh.m.,). CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 31

Es importante entender la evolución que la telefonía ha tenido en México y cómo se ha ido adaptando la tecnología para cubrir las necesidades crecientes de un mercado en desarrollo. Por esto. es importante ubicar nuestro caso de estudio, para ello, primero debemos entender que la telefonía, por la complejidad que representa, cubre las siguientes vertientes:

• Telefonía Fija Alámbrica • Telefonía Fija Inalámbrica • Telefonía Móvil

2.1.1. El inicio de la Telefonía Celular

Fs importante hacer referencia histórica a la Telefor ía en Estados Unidos, porque nuestro mercado de Telefonía Celular se ha visto impactado en gran medida por las tendencias existentes en los Estados Unidos.

El día 17 de Junio de 1946, un chofer en St. Louis, Mo., estableció la pnmera llamada telefónica móvil. Por supuesto, estos sistemas primitivos de comunicación móvil no podían soportar una gran cantidad de llamadas, exis:ía gran interferencia, requería operadoras y eran servicios muy caros. Este hecho no representa propiamente el inicio de la telefonía celular. pero denota la intención de comunicaciones inalámbricas. que en México tuvieron que pasar 9 años (hasta el 6 de octubre de 1955) cuando nace la empresa servicio Organizado Secretaria! S.A. de C.V (S.O.S.). cuyo objetivo principal era realizar la compra. venta, distribución, instalación. arrendamiento y exportación en general de aparatos de radiocomunicación móvil con enlace a la red ti:lefónica pública.

En el a110 1947 AT&T Bell Laboratories inventó el s~rvicio de telefonía inalúmbrica (celular). concebido por el DR. Ring. el concepto celular se pudo aplicar hasta los a11os

60 cuando Richard Frenkiel y Joel Engel de Bell L.1bs aplicaron computadoras y electrónica. CAl'ITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 32

Todos los trabajos realizados por AT &T se convirtieron en una propuesta para la FCC (Federal Communications Comisión) en diciembre de 1971. En 1978, AT &T condujo las pruebas en campo en Chicago y Newark, N.J. Cuatro años mas tarde, la FCC cedió las licencias comerciales a la subsidiaria de AT &T: Advanced Mobile Phone Service Inc. (AMPS) y en 1984, AT &T Coporation construye los primeros sistemas celulares en Chicago y Washington D.C. (Fuente: http://w1rn·.all.com)

Podemos idcnti ficar tres principales causas por las que un sistema de telefonía tardó tanto en implantarse:

1. No estaba disponible la tecnología para tener múltiples transmisores de baja potencia, distribuidos en una zona geográfica específica (considerando que una ciudad se divide en varias zonas geográficas específicas, en donde cada zona es considerada como una celda representada por un hexágono) y que se pudieran mover hacia otra zona geográfica (dentro de la mis:na ciudad),teniendo que hacer hancloff automútico (cambiar cobertura ele una celda a otra sin perder la llamada) entre celdas. 2. El reuso de frecuencias y 3. Las frecuencias para este servicio no estaban disponibles.

2.1.2. El inicio de la telefonía celular e:n México

Sabemos que México nunca se ha caracterizado 1201110 un país que desarrolla tecnología. al contrario. se caracteriza como un país que importa tecnología para adaptarla a las necesidades del mercado en un entorno Inca!. J\ diferencia de Estados

Unidos. la telefonía celular inicia en México en I n9. cuando nace Iusacell RJ. convirtiéndose en la primera compai'iía en ofrecer este servicio con presencia únicamente en la Ciudad ele México. La empresa utiliza como tecnología ele acceso AMPS y como proveedor tiene a Nortel Net\vorks. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 33

En ese momento lusacell (más adelante Grupo lusacel S.A. de C.V., creada el 16 de Octubre de 1992) es una empresa con presencia local. Mas tarde, en 1990 se da la asignación de 18 concesiones a I O empresas para la prestación del servicio telefónico celular en todo el territorio mexicano, de forma tal que, en cada una de las nueve regiones en que se dividió el país, existieran dos operadores, uno de ellos utilizando la banda A y el otro utilizando la banda B (Ver cuadro de asignación de regiones. Es en este año cuando AT &T Wireless, en aquel entonces McCaw Cellular Communications, introduce el sistema de señalización SS7 (en Estados Unidos). lo cual permitió el roaming automático nacional en Estados Unidos. 1

Tabla l. Concesiones e.Je Telefonía celular en México.

Región 1 Baja California, Baja California Sur y el Municipio de San Luis Río Colorado del Estado de Sonora. Región 2 Sonora y Sinaloa excluyendo el municipio de San Lui~ Río Colorado del Estado de Sonora. Chihuahua , Durango y los municipios de Torreón, Francisco l. Majero, Matamoros, San Pedro y Viesca del estado Región 3 de Coahuila.

Coahuila, Nuevo León y Tamaulipas excluyendo los municipios d," Torreón, Francisco l. Madero, Matamoros, San Región 4 Pedro y Viesca del Estado ele Coahuila Jalisco, Nayarit, Colima y Michoacán , excluyendo los municipios de Huejucar, Sta. María de los Angeles, Colotlán , Región 5 Teocaltiche, Huejuquilla, Mesquitic, Villa Guerrero, Bolaños Lagos de Moreno, Villa Hidalgo, Ojuelos y Encarnación de Díaz del estado de Jalisco. Aguascalientes, San Luis Potosí, Zacatecas, Guanajuato, Ouerétaro, y los municipios de Huejucar, Sta. María de Región 6 los Angeles, Colotl án, Teocaltiche, Huejuquilla, Mesquitic, Villa Guerrero, Bolaños, Lagos de Moreno, Villa Hidalgo, Ojuelos y Encamación de Díaz del estado de Jalisco. Región 7 Puebla, Tlaxcala, Veracruz, Oa>.aca y Guerrero Región 8 Chiapas. Tabasco. Yucalán. Campe,;he y Quintana Roo.

Región 9 Distrito Federal y los Eslados de Méxi:o, Morelos e Hidalgo

Tabla 2. Distribución de las nueve regiones de telefonía Celular en México.

1 Aquí podemos hacer un paréntesis para aclarar el concepto de "roamin~1··, y no estamos traduciendo la palabra literalmente. En telefonía móvil, los usuarios tienen una ubicación específica, generalmente definida y/o delimitada por el área geográfica que cubren las ciudades, existen sistemas que dan servicio al área en donde el usuario se encuentra. Si el usuario viaja a otra área geográfica (más adelante veremoi; que ahora se utiliza el término área de servicio local o ASL), los sistemas consideran que el usuario se ha movido, ei; decir, es visitante en un área geográfica alacualnopertenece. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CHULAR EN MEXICO 34

México es un país dependiente tecnológicamente, la telefonía celular constituyó un nuevo servicio que requería de una gran inversión y capacitación técnica. Para ello, se requería conocer sobre la experiencia de otros países. Esto permitió a las empresas conocer el comportamiento del mercado para ofrecer productos y servicios que cumplieran con las expectativas de los clientes. lusacell, consciente de ello realiza una de las primeras alianzas estratégicas en el mercado mexicano ele la telefonía celular el 11 de octubre de 1993 con la empresa Bell Atlantic. una de las :mpresas más importantes en servicios de telecomunicaciones en los Estados Unidos. Con esta alianza se pretendía aprender del negocio, mejorar procesos productivos. invertir en nueva infraestuctura ya que se trataba de un mercado con relativamente pocos usuarios (En diciembre existían cerca de 572 mil usuarios de telefonía celular en México, fuente Cofetel) y un competidor fue11e: Telcel. que por ser una filial de Grupo Carso. tenía todo el soporte técnico y económico de Telmex. Adicional a lo anterior. México representaba una gran oportunidad de negocio para los inversionistas porque era un mercado no explotado.

Todo representó retos para lusacell y al mismo tiempo, dadas las condiciones regulatorias en México. imperaba la necesidad de reducir costos de interconexión. Una de las estrategias que siguió la empresa fue la de contar con infraestructura propia que le permitiera optimizar recursos. reducir tiempos y gatos de interconexión. ofrecer servicios de valor agregado y aprovechando la oportunidad de apertura que el gobierno ofrecía, el

16 de octubre de 1996. lusatel, empresa subsidiaria de Crupo lusacell. obtiene de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes la concesión para instalar y explotar el servicio público de larga distancia. De acuerdo con este otorgamiento. Grupo Iusacell. a través de lusatel. tiene la autorización de ofrecer el servicio de larga distancia nacional e internacional. Utiliza como proveedor de tecnología a Norte! Networks. La venta de servicio de larga distancia a través de Iusatel inicia el prinero de Agosto de 1996. Esto permitió a la empresa reducir costos de operación ya que b única empresa que tenía una red nacional de larga distancia era Telmex. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR E.V MEXICO 35

El interés de lusacell estaba enfocado en ofrecer al cli,;::nte un portafolio de servicios diferenciados (para lo cual crea líneas de negocio disrintas), enfocado a satisfacer diferentes tipos de necesidades, así, el primero de agosto de 1996, Grupo lusacell amplía su participación en el área de telecomunicaciones ofreciendo el servicio de radiolocalización (paging) de personas (lusabeep). Más adelante se observa que todas las empresas que ofrecen este servicio ven frenado su :recimiento (incluso a nivel internacional) por la introducción de servicios de envío de mensajes de texto vía celular.

En esta época inicia la aguerrida lucha por obtener u ,a mayor cantidad de clientes. las empresas comienzan a diversificar sus productos y algo que sirvió como diferenciador y eje de captura de una mayor cantidad de clientes fue la introducciún al mercado mexicano de la tarjeta de prepago (Control Plus, luego VIVA de lusacell y Amigo de TelceL 1996).

Bajo el exitoso modelo de negocios aplicado por ílell Atlantic en diversas partes del mundo, el 3 de Junio de 1997 lusacell presenta su Nueva Imagen Corporativa. así como las nuevas estrategias que la colocan como la más completa y versútil compañía de telecomunicaciones en México. La empresa deja clara su intención de enfocarse a los clientes de medio y alto ingreso unificando todos sus productos y servicios bajo el nombre lusacell Digital. Telcel, por su parte cambia hacia una nueva imagen bajo el nombre Telcel PCS.

En noviembre de 1997, se inició la subasta para la :1signación de frecuencias PCS ( 1.9 GHz) de acceso inalúmbrico fijo o móvil. para las cuales existían tecnologías desarrolladas y probadas comercialmente en Estados Unidos. Ello permitió aumentar a cuatro el número de concesionarios que pueden prestar el :;ervicio en las nueve regiones y hasta cinco en algunas zonas adicionales según la clasificación de la banda PCS. lusacell participa en la licitación de frecuencias para regiones I y 4. con esto, ofrecían el servicio de telefonía móvil en la banda PCS tres empresas, lu:;acell PCS. Pegaso y lJnel'ón. Adicionalmente la empresa Radiomóvil Dipsa (Telcel) se encuentra complementando su red celular de 800 Mhz con lrecuencias de la banda PCS de 1.9 Gllz. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEX!CO 36

Para 1998 lusacell se convierte en la primera compañía mexicana en contar con una red digital comercial de servicios de comunicaciones de este tipo en el país. Con ello se inicia la exitosa operación de su plataforma digital basada en tecnología COMA (Acceso Múltiple por División de Código), sin embargo, la empresa cuenta con una importante cantidad de usuarios con tecnología de acceso AMPS. En este mismo año, el gobierno termina con la licitación de frecuencias PCS para poder explotar servicios de telecomunicaciones inalámbricas en todo el territorio nacicnal.

La cantidad de clientes iba en aumento, parte de este éxito se le debió a las espectaculares promociones, descuentos y nuevos productos. Tal es el éxito en este periodo que en Julio de 1998 Telcel orgullosamente anuncia haber alcanzado su cliente ··un Millón"". En el caso de lusacelL la empresa se empezó a preocupar por lograr captar mayor cantidad de el ientes, intentando abrir nuevos nichos de mercado. por eso crea una alianza con la empresa de telefonía satelital Globalstar de México para proporcionar cobertura sin límites en todo el territorio nacional. Mediante este acuerdo, Iusacell ofrecía a sus clientes equipos trimodales de telefonía satelital Globalstar con tecnología digital COMA. que les permitía mantenerse comunicados ~n cualquier parte del país. conservando su actual línea celular y las mismas tarifas. La desventaja de esta tecnología fue el costo y como sabemos, en el mundo entero. la telefonía satelital no resultó ser muy atractiva para los clientes. principalmente por los altos costos.

El año 2000, trae innovaciones de productos y s~rv1c1os a todas las empresas celulares y el 29 de Marzo lusacell lanza exitosamente al mercado Internet Móvil lusacell. el primer servicio de telefonía celular que permi 1:e a sus clientes acceder y tener información de Internet sin la necesidad de una comput,1dora. Todavía se trataba de un servicio de segunda generación que ofrece limitantes en cuanto a la forma de navegar a través de la WEB.

En la búsqueda de una mayor participación en el mercado. lusacell. bajo la dirección de Peter BurrO\vs establece dos de sus principales estratq_ias de crecimiento y expansión. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 37 la primera está enfocada a masificar los servicios que la compañía ofrece en la línea de prepago y en septiembre del 2000 Iusacell empezó a ofrecer sus productos en las esquinas. El programa denominado "la mancha roja" inició con 1,000 vendedores en el centro del país. Este año también lanzó la tarjeta Viva Universal, que permite recargar el crédito del celular, así como realizar llamadas locales y de larga distancia.

Esta fue una gran estrategia de ventas que revolucionó la forma de vender tarjetas prepagadas, pronto Telcel inicia con este esquema, resultando todo un éxito. Este éxito se debe en gran medida a la cantidad de recursos humanos y monetarios que Telcel utiliza para la mercadotecnia, ventas y logística.

La segunda estrategia estaba enfocada a la ampliación de la cobertura y en Octubre del 2000 lusacell (bajo la dirección de Peter Burrows) concluyó exitosamente la adquisición de Grupo Portatel S.A. de C.V., el proveedor de telefonía celular en la banda A en el sureste de México, tras cumplir con los requerimientos solicitados por las instancias gubernamentales. Mediante el sistema de información de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), lusacell adquirió la firma en septiembre, por unos 72 millones de dólares, más I O millones de dólares por concepto de deuda neta.

En enero ele 2001, Vodafone (empresa de telefoní:i. celular británica) compra el 34.5% de Grupo lusaccll. La adquisición de las acciones implicó un desembolso de $973.4 millones de dólares a la organización británica. La estructura accionaria queda como 37.2% pertenece a Verizon (socio estadounidense con el que inició operaciones el proveedor mexicano), 34.5% es de Vodafone y el restante 28.3% corresponde a papeles públicos. Esta adquisición generó muy altas expectativas de desarrollo de Iusacell. ya que se trataba del coloso europeo de la Telefonía que se interesaba por invertir en México que para finales del primer trimestre de 2001 ya tenía 15 millones 300 mil teléfonos celulares (entre todas las compariías celulares).

En ese mismo ario. se crea América Móvil (de la que Telcel forma parte) que constituye una empresa de telecomunicaciones que cOJmmda el empresario Carlos Slim. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 38

Esta empresa que ha estado en el mercado desde los ini,::ios de la telefonía celular en México y tiene hoy más del 70% del mercado.

En este año, Jusacell invierte 100 millones de dólare:; para el inició operaciones en Monterrey con los servicios de larga distancia, radiolocalización y telefonía celular móvil. Al incursionar en Monterrey y Tijuana, Jusacell eleva a 100 el número de ciudades donde tiene presencia, cubriendo el 70% de la población mexicana, por ello la empresa es considerada como una de las que mayor capital ha invertid,J en infraestructura en México. En los últimos tres años Grupo lusacell ha invertido alrededor de 840 millones de dólares y planea continuar realizando inversiones en un futuro a un ritmo de entre 150 a 160 millones de dólares anuales. De esos recursos, 472 MD se han invertido para ampliar la capacidad, 100 MD para implementar los sistemas, y 108 MD para mejorar otros servicios. La mayoría de las inversiones se han orientado a la tecnología COMA, la cual permiten ofrecer a los usuarios ocho veces más capacidad en comparación con la tecnología analógica; además de que es la tecnología en la que se basará la tercera generación de telecomunicaciones.

En 2001 México cerró con 22 millones de teléfonos c~lulares, según estimaciones de empresas telefónicas, cifra atractiva si se compara con los 13.5 millones con que terminó en 2000. Los pronósticos para México rebasaron las expectativas, ya que Yankee Group consideró que nuestro país terminaría con 19. 7 millones de suscriptores de celulares, contra 29.7 millones en Brasil, 8.5 millones en Argentina. 6.5 millones en Venezuela y 4.5 millones en Chile. La empresa que mayor crecimiento reportó fue Telcel. ( 'APITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 39

2.2 Sistemas de Telecomunicaciones Móviiles

El concepto de telecomunicaciones móviles puede describirse desde dos perspectivas:

• Del suscriptor. y es un servicio que permite originar o recibir llamadas telefónicas mientras el "'handseC se mueve de un lugar a otro e está en movimiento. 2 • La red, es un servicio proporcionado a los usuarios finales mediante un conjunto de funciones conocidas como manejo de la movilidad. Esta administración permite a la red mantener control de la ubicación y estatus sobre la información del suscriptor. de tal forma que los usuarios fnales pueden hacer o recibir llamadas mientras se mueven.

Una red de telecomunicaciones móviles puede concebirse como un sistema o como un servicio. U equipo de red incluye antenas. radios, switches, bases de datos y todo el software y hardware con el que se representa un sistema de telecomunicaciones móviles que provee servicio móvil a los suscriptores. El término celular usualmente se refiere al servicio inalúmbrico que utiliza el bloque de frecuencias de 850 MHz. El término PCS (Personal Communciations Services) se refiere a los servicios que utilizan el bloque de frecuencias de 1.9 GHz.

r:-- W!!!!!!!!i. 1 • e-,

FIGl:RA l. Descripción de un sistema celular b:ísico (Fuente: Lucent Ternologies)

La palabra hanJset se refiere al equipo móvil o terminal inalámbrica. CAl'ITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEX!CO 40

2.2.1. Conceptos básicos de la Tecnología celular y el uso del espectro radioeléctrico

Los operadores de servicios móviles utilizan el espectro radioeléctrico para proveer dichos servicios. El espectro es considerado como un recurso finito y como tal ha sido asignado. Generalmente es compartido por diferentes industrias, incluyendo la Televisión. las comunicaciones móviles y el uso militar. En la Conferencia Mundial de Radio de 1993 (WRC. World Radio Conference), se acordó asignar el espectro para las redes de segunda generación de acuerdo a la demanda. En la WRC del año 2000, las resoluciones establecen la asignación del espectro para las redes de tercera generación, permitiendo que los bloques del espectro actual utilizado para los servicios de segunda generación (2G) puedan ser utilizados para la implementa;.:ión de los servicios de tercera generación (3Ci) y se asigna el espectro de 3G hasta límite~. de 3Gllz.

Antes del desarrollo de la tecnología celular. la capacidad fue manejada a través de la división de frecuencias y la consecuente adición de canales disponibles. Por supuesto, esto reduce el ancho de banda total disponible para cada usuario, afectando la calidad del servicio. La tecnología celular ha permitido la creación d~ áreas geográficas de servicio. permitiendo con ello hacer un uso más eficiente del espectro radioeléctrico asignado para tal fin. Esta división geográfica permite reutilizar los canales de radio y es conocido como "'reuso de frecuencias"'.

Ln una red celular. las celdas son generalmente organizadas en grupos de siete para f'onnar un "'cluster"'. Existe un sitio celular o radio base al centro de cada celda. en la cual estún las antenas de transmisiún y recepción y el equipo d: conmutación. El tamaño de la celda depende de la densidad de suscriptores en un área específica. por ejemplo. en un área densamente poblada. la capacidad de la red se puede mejorar si se reduce el tamaño de una celda o añadiendo mús celdas. Esto permite incrementar el número de canales disponibles sin incrementar la cantidad de frecuencias que están utilizúndose. Todos los sitios celulares están conectados a un punto central lla111,:1do MSO o MSC (de sus siglas en inglés Mobile Sv.itching Oflice o Mobile Switching Center). EL medio que utilizan CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEX/CO 41 para la conexión con el MSC puede ser a través de líneas fijas (por ejemplo fibra óptica) o microondas. El MSC ademús tiene conexiones a la red pública, a servicios como Óbice MaiL Plaraformas ele Prepago, PBX. etc. La tecnología celular permite a los usuarios realizar ·'hand-off' entre una celda y otra sin perder la llamada, es decir permite realizar la conmutación entre un sitio celular y otro sin perder 'a comunicación. Esta es una característica básica que tienen las redes celulares ya qw~ permite la movilidad de los usuarios. Existen otros elementos básicos de una red celular como la red de señalización que es la que permite establecer la comunicación entre los diferentes elementos de la red interna y externa, la red de sincronía, las interconexiones con la red pública y los sistemas de aprovisionamiento y facturación.

2.2.1.1 Asignación del espectro radioeléctrico en México

Con el fin de planificar, atribuir y asignar las band.is de frecuencias del espectro radioeléctrico. de manera tal que todos los países puedan compartir este recurso limitado en forma adecuada. la U IT ha dividido al mundo en tres Regiones. Con base en esa división. la parte internacional del "Cuadro" consta de tres columnas. denominadas: Región 1. Región 2 y Región 3, respectivamente. Dichas regiones se refieren a distintas zonas geográficas. como se indica a continuación: . ' 8 A e 1,

. ¡,.._, ___.. ~.: ... ·, ,'. \ - 1.-,. ... r-~. \ '. ·- ,·-· r,.:.Ú. ' ':. , .

'· . • ' B A L._._--',-, ·-.-.-. -. -. • La piirtt sombrt.11d~ r•prtitn,:1 la Zona Tropíc:11 df'riin1da tn tos num,ro1 S!. 16 • % 20 y ~ .21

FIGllRA 2. Distribución de las áreas geogníllkas mundiales CAPITULO 2. ENTORNO ACTUA L DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXJCO 42

A su vez, el espectro radioeléctrico se subdivide en nueve bandas de frecuencias, que se designan por números enteros, en orden creciente, de acuerdo a la siguiente tabla:

.;; ,, ;~ ·,·.,.., ,.\ . .'.(! .. ...c, _;....::_ .• :.::e< ~.: 21;-' --· . •·,u,1,1 .,,ff:1~" ,1; .,, .. 111r;.l ,,1, ·liF.1·- ITiíl •• ;r. nr, :ITti.•11T:Jflí.J:l. "' ¡. . )tfil] ,~ ,w• 1 t• ~_IH I iTi. . :~ lli'iT:l Uf of; '-'W, ¡; 1t: • t, ¡.: :~ lltt:Tal, : }V , .·.,1a.11l••~ tftltftlf;l,H·1 "0~ - .,,,· ti {ijl. ~ -· 1w11Hf1, - , ¡; ·1 í'F.líT; rn . ,, ,··.. _' ), . ¡,rai,, •JI' \,. " = 4 VLF 3 a 30 kHz Ondas riiriamétricas B. Mam 5 LF 30 a 300 kHz Ondas kilom ét ri cas B. km 6 MF 300 a 3 000 kHz Ondas hectométricas B. hm 7 HF 3 a 30 MHz Ondas clecam étricas B. dam 8 VHF 30 a 300 MHz Ondas métricas B.m 9 UHF 300 a 3 000 MHz Ondas decimétricas B. dm 10 SHF 3 a 30 GHz Ondas ce ntimétricas B. cm 11 EHF 30 a 300 GHz Ondas milimétricas B.mm 12 300 a 3 000 GHz Ondas decimilimétricas

Tabla 3. Gama de frecuencias asignadas (Fuernte: www.cofetel.gob)

1 FIJO De la tabla: <

4 OPERACIONES ESPACIALES 20 RAO IONAYEGACIÓH A ERONÁUTICA 1o N Hz. Nota 2: Prefijos k= kilo ( 103), M 1 6 9 21 RAOIOLOCALl?ACIÓN (10 ). G (10 ).

6 MÓVIL PbR SATÉlln: 22 RAOIOLOCALIZACIÓN POR SATELITE

7.MÓVll TE.RllEGTRE 23 AYUO/

. ~}"?-,;tL ~l¡<Ó ~OR $A:rÉ_LITE 28 FfECUENCIAS PATRÓN Y SE,~ALES ~ORARIA!l. abreviaturas en inglés para cada banda de 11 MÓVIL AERONÁUTICO 27 FRECUEIICIAS PATRÓN V SEÑALES HORARIAS POR SATÉLITE 12 MÓVll .A.Eft.ONÁUTICO ?OR frecuencias: por lo que no se deberán SATÉLITE 'I 13 RAOIOOIFU SION utili za r símbolos ni abreviaturas distintas de 14 RAOIOOIFUSIÓN POR SATÉLITE las especificadas en la tabla anterior. 16 RADtOOETERMINACIÓtt POR SATÉLITE j 16 RAOIONAVEGACIÓN , 32 NO ATRIBUIDO 1 , Con el propósito de reg lamentar y FIG lJ RA 3. C u:iid ro de asignación de servicios normalizar los serv1c1o s de radiocomunicación en el ámbito nacional. la COFETEL considera los acuerdos internacionales así como las modalidades propias que re sultan de sa ti sfacer las necesidades internas de uso del espectro radioeléctric o en nu estro país: por tanto, la COFETEL toma en consideración las di sposiciones establecidas en el Reglamento de CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFON/A CELULAR EN MEXICO 43

Radiocomunicaciones Simplificado de la UIT en el cual aparece el Cuadro Internacional de atribución de bandas de frecuencias comprendidas entre 9 kHz y 275 GHz.

Cabe señalar que la COFETEL, a fin de salvaguardar los intereses de México, participa activamente en las Conferencias Mundiales y Regionales de la U IT, ya que se trata de reuniones de negociación internacional de las cuales se derivan las modi ticacioncs, supresiones o adiciones que afectarán al Cuadro de Atribución Internacional citado y por lo tanto. tienen un impacto direc1o sobre el presente Cuadro.

Como podrá notarse, en la parte Internacional del Cuadro se observa que la atribución específica de servicios a una banda llega actm.lmente a la frecuencia de 275 GI lz y que la atribución prúctica u operativa en México :,e sitúa en la frecuencia de 38 GHz.

El espectro asignado para telefonía celular. como se describe en la Figura 3 queda sujeto a la RESOLUCION mediante la cual el Pleno de la Comisión Federal de Telecomunicaciones aprueba el Cuadro Nacional de Atribución de Frecuencias. se describe claramente la parte asignada al servicio celular Bc.ndas A y B.

De conformidad con el Convenio y el Reglamento de Radiocomunicaciones de la UIT. se la Cofetel establece que se entender por:

Servicio móvil terrestre: Servicio móvil entre esiaciones de base y estaciones móviles terrestres o entre es tac iones móviles terrestres. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEX!CO 44

__,W:',,:ISl\.ºC,\, .., _,il•.,11, • • •• • 111'( •l•l;.J \ , ,,ü:t,ie e;. "'""', 3,¡; .. _ • · · • , •1.:''Y . '""'"'" 1111..i u.: 11u: tJ::,Ji-; ·,1,h 111 1'1:.J.,1, ....:.:{ "''-· >._; ... ••'1"':' i}'' u. "' ,iv··:"',,.,., ·~;:;, •.. <( Gonces ón para construir, instalar, mantener, operar y explotar una red Baja Celular Mex icana , S. A. de C.V. Región 1 17-07-90 u pública de radi otelefonía móvil con tecnolooía celular. oz u.. LLI Conces ión para construir, instala r, mantener, operar y explotar una red ....J Celular de Telefonía, S.A. de C.V. Región 4 2/8/1990 LLI pública de radiotelefonía móvil con tecnología celular. f- e,:: o <( c.. f- ::i C/] e,:: - Concesión para construir, instalar, mantener, operar y explotar una red oE, Movitel del Noroeste, S.A. de C.V. Región 2 17·07-90 pública de radiotel efonía móvil con tecnología celular. 15 2 C/] <( C/] Telefon ía Celular del Norte, S.A. de Conce~ión para construir, instalar, mantener, operar y explotar una red ~ Región 3 23-07·90 c.. C.V. pública de radiotelefonía móvi l con tecnología celular. 2 LLI

....J Comunicaciones Celulares de Gonce, ión para construir, instalar, mantener, operar y explotar una red ....J Región 5 17-07-90 LLI Occidente, S.A. de C.V. públ ica de radiotelefonía móvil con tecnología celular. u <( C/] Conce,.ión para constru ir, instalar, mantener, opera r y explotar una red Po rtatel del Sureste, S.A. de C.V. Región 8 17-07-90 =: pública de radiotelefonía móvil con tecnoloqía celular. oc.. ::i Sistemas Telefónicos Portátiles Concei:ión para construir, instalar, mantener, operar y explotar una red e,:: Región 6 23-07·90 C) Celulares, S.A. de C. V pública de ra diotelefonía móvi l con tecnología celular. LLI o Autorización para incorporar la tecnología celu lar al servicio público de C/] SOS Telecomunicaciones, S.A. de <( Región 9 3/10/1989 radiotel3fonía móvil concesionado mediante título de fecha 1 de abril de C/] C.V. LLI 1957. e,:: c.. Telecomunicaciones del Golfo, S.A. Concei;ión para construir, instalar, mantener, operar y explotar una red 2 Región 7 23-07-90 LLI de C.V. pública de radiotelefonía móvil con tecn ología celular.

Radiomóvil Dipsa, S. A. de CV Concei;ión pa ra construir, instalar, mantener, operar y explotar una red Región 1 8/8/1991 (Telcel) pública de radiotelefonía móvil con tecnología celu la r.

Radiomóvil Dipsa, S.A. de C.V. Conce:;ión para constru ir, instalar, mantener, opera r y explotar una red Región 2 8/8/1991 (Telcel) pública de radiotelefonía móvil con tecnología celular.

Radiomóvil Dipsa, S.A. de C. V. Gonce ;ión para construir, instalar, mantener, operar y explotar una red Región 3 8/8/1991 (Telce l) pública de radiotelefonía móvil con tecnolog ía celular. ....J LLI u ....J Radiom óvil Dipsa, S.A. de C.V . Conce,ión para construir, insta lar, mantener, opera r y explotar una red LLI Región 4 10/8/1990 f- (Telcel) pública de radiotelefonía móvil con tecnología celular. oc.. ::i Radiomóvil Dipsa, S.A. de C.V. Concesión pa ra constru ir, instala r, mantener, operar y explotar una red e,:: Región 5 7/8/1990 C) (Telcel) pública de radiotelefonía móvil con tecnol og ía ce lular. oLLI lf. Radiomóvil Dipsa. S.A. de C.V. Concesión para construir, instalar, mantener, operar y explotar una red <( Región 6 24-10·91 C/] pública de radiotelefonía móvil con tecnología celular. LLI (Telcel) e,:: c.. 2 Radiomóvil Dipsa, S.A. de C.V. Concesión para construir, instalar, mantener, operar y explotar una red LLI Región 7 24·10-91 (Telcel) pública de radiot elefonía móvil con tecn ología celula r.

Radiomóvil Dipsa, S.A. de CV ConcEsión para construir, instalar, mantener, operar y explota r una red Región 8 24·10-91 (Telcel) pública de radiotelefonía móvil con tecnología celular.

Autorización 10- 1O· Radiomóv il Dipsa, S.A. de C.V. 89 prorrogada con Prórro9as para operar y explotar una red pública de telecomunicaciones Región 9 (Telcel) títulos de fecha 13· y para usar, aprovechar y explotar bandas de frecuencias. 10-00. Tabla 4. Concesiones de Telefonía Celular en México (Fuente: www.cofctel.gob) CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 45

2.2.2. Tecnologías de Acceso

Existen 4 tecnologías de acceso que son:

1. FDMA (Frcguency Oivision Multiplc Acccss). Comúnmente conocida como AMPS (Advanced Mobile Phone Service). nombre que A T &T le dio para servicio analógico.

2. TOMA (Time Oivision Multiplc Acccss). Esta tecnología sigue los estándares de la Telecommunications Industries i\ssociation (TIA) IS-54/IS-l 36.

3. COMA (Code Oivision Multiplc Acccss). Esta tecnología sigue el estándar TIA IS-95. Utiliza codificación de sefiales digitales para multiplexar múltiples canales sobre la misma portadora.

4. GSM (Global System for Mobile Communications). Es el estándar para Europa

y otras partes del mundo. Está basado en TOMA. pero los móviles TDMA de Norte América no son compatibles con él.

FDIVIA TDMA CD?o.'L\

1 1:?1-flr"f~1.y :- 1n.-::1.1JI 1 T:11,r- :-. n.-13;r 1. l. =·(Jdt' [ 1:•,1:;1:):i 1·.h,tt¡:ü :\-: ce:,::, r-/1i.ltjr1~ A1_ r:i-::::.-'.:•

,_~--~-;I .. '. .: :, '. 2 ., t f ~ :=: r 1 Lr•. 1 •··· ~ ------·-·--··-··--·· T,n,~ _, ______l:1r.~

FIGl'R.-\ 4. Comparati,a de lecnologías de acceso (Fuenk: http://www.Qualcomm.com)

2.2.2.1 CDMA (Code Division Multiple "ccess)

La tecnología CDM/\ (por sus siglas en inglés Code Division Multiple i\ccess) l'ue introducido comercialmente en 1995 v en 1999 la Unión Internacional de qt •. . ;-;

CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TEL EFONIA CELULAR El\/ MEXICO 46

Telecomunicaciones la selecci onó como la base para los si:;temas in alámbricos de tercera generación. Los dos estándares IM T2000 que son COM A2000 y WCOM A, están basados en COMA. (F uente http ://www.Qualcomm .com).

COM A es utilizado como tecnología de acceso tanto para redes de segund a generación, como para redes de tercera generaci ón. Los estánd ares para COMA de en redes de segund a generación so n conoc idos como cdm aOn e e in clu ye n los estánd ares IS95A e IS95 8 . (F uente COMA developm ent Gro up). Ver tema de estándares .

...

(3;¡$;"' S.1.it1c11s S..,i,tR ,~-ll

IS 0 !21,

'NlN Othe , Cellul.,r 'SwUd1e:-

}r tolltg,;01 ~do ~O" f1.1nclu:ieu ;,rv.1 OJi:.1b;au

FIGURA 5. Topología básica de una red cdmaün,e o simplemente IS-95A.

La fig ura 5 mu estra la arquitectura bás ica de los siste mas desarro ll ados para cdm aüne. Se observa n los siguie ntes co mponentes: los handsets o estac iones móv il es qu e son los equipos celul ares, la estac iones base o sitios celulares. los controladores de las estac iones base, el switch y los elemen tos conectados al switch que permi te n la rea li zac ión de los dife rent es escenari os de ll amada. El e:;tándar depara la interface aire entre la estación móv il y la rad io base es el IS-95 , entre la rad iobase y el switch se maneja el estánda r IS-634 y entre el swi tch y otros switches ce lul ares o entre el swi tch (por ejemplo) se maneja el están dar IS-4 1 o el IS- 124. Obviament e. el es tándar a utili zar variará entre el switc h y las diferent es entid ades de interco nex ión co mo la red pública. las platafo rm as de prepago. etc. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFON/A CELULAR E.V MEXICO 47

2.2.2.2 Definición de COMA

COMA es una interface de aire inalámbrica digital y un estándar basado en el principio de técnicas de espectro disperso. el cual permit,~ a múltiples usuarios accesar simultáneamente al sistema sobre la misma portadora. La información, tanto de voz como de datos. está codificada en paquetes los cuales se di~;persan sobre un espectro de frecuencia.

En esta técnica. cada comunicación o llamada se e,tablece utilizando un Código distinto de tal forma que a cada teléfono que desea establecer una comunicación se le asigna un Código. Estos códigos se eligen de manera tal que incluso transmitiéndolos todos juntos. es posible distinguir a cada uno por separado.

Para entender me_1or lo anterior hacernos la siguiente analogía: En una sala de conferencias tenemos una reunión de varias personas de distinta nacionalidad. obviamente cada todos hablan idiomas distintos. ;\ pesar de que todos están hablando al mismo tiempo. todos pueden entenderse. Se estima que esta tecnología hace un aprovechamiento del espectro aproximadamente 12 veces mayor que FDMA

2.2.2.3 Beneficios de CDMA

1. Alta Capacidad. sin limitaciones de infrestructura 7 Aproximadamente I O veces la capacidad de las redes <'na lógicas. 3. Permite realizar una rna_jor Planeación de Frecuencias 4. Todas las frecuencias pueden ser usadas en cada celda y en cada sector. 5. Mejor cobertura con menor cantidad de celdas debido a la Ganancia de Sotl I landoff 6. Se requiere la mitad del número de estaciones bases de las se utilizan para las redes analógicas 7. Buena penetración de las señales en edilicios. 8. No hay corte de la transmisión entre estaciones bases 9. Importante para Transmisión de Datos CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 48

1O. Alta velocidad y transparencia al pasar del sistema Analógico AMPS debido al Soft, Softer, Semi--soft y Hard Handoff 1 1. Incrementa capacidad a través de un uso más eficiente del espectro. 12. Mejora la calidad de voz y el desempeño de la red, porque reduce la estática e incrementa la claridad. 13. Incrementa la duración de la batería porque las terminales son de baja potencia. 14. Multitrayectoria 15. Ofrece mayor Segurid ad para la información codificada que cualquier otro estándar de interface de aire 16. Elimina la necesidad de reuso de patrones 17. Facilita la integración de aplicaciones de datos. 18. Disponer de modos Analógico y Digital (con terminales modo dual ó trimodal ) 19. Ofrece mayo r privacidad & Prevención de Fraude 20. Mensajes codificados para cada ll amada 21. Código privado y personal 22. Los teléfonos no pueden ser clonados.

2.2.2.4 C:DMA en el Mundo

[)CDMA Covcragc or Tñals No n-COMA •subscribe, s a s ol 4th Quar1:er 2003

FIGURA 6. COMA en el mundo (Fuente: COMA IDevelopment Group) CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEX/CO 49

Actualmente existen en el mundo alrededor de 188 millones de suscriptores. La región Asia Pacífico es la que más usuarios tiene (78,300,000) lo cual representa el 41.5 % del mercado. seguida par Norte América con el 39.9 % del mercado. Latinoamética tiene 32,000.000 aproximadamente, que representa el 17.0%. En México existen tres compañías que utilizan COMA como tecnología de acceso: lusacell, Telefónica Móviles y Unefón. Entre las tres compañías representan el 20 % de los suscriptores en México. Para el resto de los usuarios de México los proveedore~ de servicio tienen redes con tecnología de segunda generación GSM. En la Tabla 2, se observa la distribución de los usuarios COMA en el mundo y en la Tabla 3 se observa el crecimiento que ha tenido en el mundo esta tecnología.

OPA, MEDIO RIENTE Y TOTAL AFRICA Dec-99 28,000,000 16,500,000 5,100,000 500,000 50,100,000 Mar-00 31,700,000 18,500,000 6,520,000 565,000 57,285,000 Jun-00 33,470,000 23,100,000 8,675,000 680,000 65,925,000 ~· Sep-00 33,510,000 26,500,000 10,130,000 862,000 71,002,000 ~. Dec-00 35,730,000 28,700,000 14,950,000 1,060,000 80,440,000

------Mar-04 39,617,000 33,843,000 15,900,000 1,043,000 90,403,000 -- ·--- -· ------Jun-04 39,906,000 37,952,000 17,230,000 1,225,000 96,313,000 t------Sep-04 40,200,000 43,404,000 18,205,000 1,375,000 103,184,000 Dec-04 41,380,000 48,421,000 19,900,000 1,650,000 111,351,000 - Mar-04 43,480,000 52,890,000 22,023,000 1,825,000 120,218,000 -- Jun-04 45,250,000 55,600,000 24,100,000 .2,200,000 127,150,000 Sep-04 48,700,000 58,400,000 25,500,000 2,300,000 134,900,000 Dec-04 54,600,000 62,500,000 27,200,000 2,400,000 146.700,000

~ Mar-04 58,701,000 64,450,000 28,620,000 2,450,000 154,221,000 - Jun-04_ 63,090,000 68,875,000 29,550,000 2,580,000 164,095,000 ---- Sep-0'-1 69,300,000 1 71,400,000 30,400,000 2,950,000 174,050,000 Dec-OL[ 78,300,000 75,200,000 32,000,000 3,100,000 188,600,000 ~- Tahla 5. Suscriptores de CDMA en el mundo (Fuente: CDMA Denlopmcnt Group) CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 50

UN AÑO ' , ~ • 1 1 1 Dec-03 Porcentaje de Porcentaje de Re ion suscriitores Die 03 - Die 02 crecimiento Die 03 - Se 03 crecimiento Asia Pacifico 78,300,000 23,700,000 43% 9,000,000 13%

Norte América 75,200,000 12,700,000 20% 3,800,000 5º"/0 Latinoamérica el caribe 32,000,000 4,800,000 18% 1,600,000 5% Euro a, Oriente & Africa 3,100,000 700,000 29% 150,000 5%

Total 188,600,000 41,900,000 29% 14,550,000 90110 Tabla 6. Crecimiento Mundial ele COMA (Fuente: CJDMA Development Group)

Asia Pacífico fue la región que más creció en el afio 2002. prácticamente creció el doble que Norte América. Se puede observar también que Latinoamérica creció favorablemente. Estos resultados no fueron igualmente favorecidos en el afio 2003 debido a: 1) la situación económica mundial, que obligó a las compar'íías a contraer sus mercados como es el caso de México. en donde Versión y Yodafone retiran sus inversiones del país. dejando a Iusacell ( considerada como la mayor empresa proveedora de servicio que utiliza como tecnología de acceso CDMA) con graves problemas financieros. 2) la necesidad de expansión de las redes móviles. de servicios y de aplicaciones y 3) la tecnología en desarrollo para los sistemas de tercera generación.

2.2.3. Estándares utilizados en telefonía inalámbrica móvil

Cada generación de comun1cac1ones móviles ha esiado basada en una tecnología dominante, la cual ha mejorado significativamente la capacidad del espectro. Antes de la creación del estúndar IMT-2000. las redes celulares se desarrollaron con tecnologías propietarias. estúndares regionales e incluso nacionales. Esto llevó a una segmentación del mercado.

2.2.3.1 Estándares de la primera generación

1. Advanccd Mobilc Phonc Svstcm (AMPS), utilizado en Estados Unidos. es un sistema analógico basado en la tecnología FDVIA (por sus siglas en inglés CAPJTULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 51

Frequency Division Multiple Access). Actualmente es el segundo sistema analógico que más se utiliza y el segundo en el mundo. 2. Nordic Mobile Telephone (NMT), fue desarrollado principalmente en los países nórdicos, algunos países de Asia, Rusia y otros p.:iíses de Europa del Este, tenía hasta 1998 aproximadamente 4.5 millones de usuarios en unos 40 países. 3. Total Access Communications System (TACS) fue utilizado en el Reino Unido en 1985, estaba basado en la tecnología AMPS.

Había otros sistemas propietarios, que nunca se imp ementaron fuera de los países que los desarrollaron.

2.2.3.2 Estándares de la segunda gene1ración

1. Global System for Mobile Communications (GSM), comercialmente fue el primer sistema digital que se operó. Fue desarrollado en los años ochentas por una iniciativa europea que involucró la Comisión Europea y los operadores y fabricantes de telecomunicaciones. EL instituto Europeo de estándares en Telecomunicaciones fue el responsable de la e5tandarización de GSM. GSM utiliza la tecnología TDMA (Time Division Multiple Access). Se utiliza en todos los países europeos y ha sido adaptado para utilizarse en otros continentes. Hoy en día es considerado como el estándar celular que domina el mercado ya que contaba hasta abril de 1999 con el 45 % de los suscriptores del mundo. 2. TDMA IS-136 es considerado como la evolución digital de la tecnología AMPS. Inicialmente fue llamado D-AMPS cuando fue introducido en 1991 y su principal objetivo fue proteger la gran inversión que los operadores del servicio celular hicieron con la tecnología AMPS. Los servicios digitales AMPS fueron lanzados al mercado en aproximadamente 70 países del mundo (en marzo de 1999, había cerca de 22 millones de handsets en circulación. principalmente en América v partes de Asia). C'APITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR El\/ MEXICO 52

3. COMA IS-95 {COMA o Code Division Multiple Access) . Corea del Sur es el Mercado más grande del mundo.3

• TIA/EIA 1S-95A (Telecommunication, Industry Association / Electronic Industries Association Interim Standard - 95) fue publicado en .Julio de 1993. La revisión del 1S-95A fué publicada en mayo de 1995 y

sirvió como base para el desarrollo de muchos de los sistemas comerciales 2G COMA alrededor del mundo. 1S-95A describe la estructura los canales con un ancho de banda de 1.25 MHz, control de potencia,

procesamiento de llamadas, hand-offs y técnicas de registración para la operación de los sistemas. Adicional a los servicios de voz. muchos operadores de IS95A proveen conexiones d,~ datos de tipo conmutación de circuitos con velocidades de hasta 14.4 Kbps. (Fuente COMA development Group) • El estándar IS-958, también llamado TIA/EIA-95. combina 1S-95A. ANSI-.J-ST0-008 y TSB-74 en un sólo documento. La especificación ANSI-.J-STD-008, publicada en 1995, define un estándar de compatibilidad para los sistemas COMA PCS para frecuencias de 1.8 a 2.0 G• tz. TSB-74 describe la interacción entre el estándar 1S-95A y los sistemas COMA PCS que conforman ANSI-.J-ST0-008. Muchos operadores que han comercializado los sistemas IS-95B ofrecen velocidades de datos por conmutación de p,1quetes 64KBps. adicional a los servicios de voz. Relacionado con las velocidades de los datos IS-958 es considerada como una tecnología 2.5 G. Fué desarrollada en 1999 en

Corea y desde entonces ha sido implementada en naciones como Japón y Perú. 4. Personal Digital Cellular (POC) es el Segundo estándar móvil digital más utilizado aunque el único país que lo ha desarrollado es Japón. Este estándar fué lanzado en 1994. Al igual que GSM. está basado en la tecnología de acceso

'\"er descrirción clctallada de CDMA en el punto 2.8 ( Af'/TUUJ 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFON/A CELULAR E.V MEX/CO 53

TOMA. En noviembre de 2001 había cerca de 66.39 millones de usuarios PCD en Japón. 5. Personal Handyphone System (PHS) también es un sistema digital utilizado en

Japón y fué lanzado en 1995 como una alternativa más económica para los

sistemas celulares. Tiene un área cobertura inferior y su uso se limita a los vehículos. En noviembre de 2001, existían en Japón cerca de 5.68 millones de usuarios PHS.

2.2.3.3 Los estándares celulares para la tercera generación (La familia de los IMT-2000 de la ITU)

Ls a mediados de los años ochentas cuando nac~ el concepto de IMT-2000 ( lnternational Mobile Telecommunications) en la ITU como los sistemas de tercera generación para las comunicaciones móviles. Por cerca de I O años de arduo trabajo bajo por parte de un equipo encabezado por la ITU, se tomó un decisión histórica en el año 2000: se aprueban por unanimidad las especificaciones técnicas para la tercera generación bajo el nombre IMT-2000. Es espectro entre 400 MHz y] GHz es técnicamente factible para los servicios de tercera generación. Este nuevo estándar permite. en primera instancia. la completa interoperabilidad de las redes y la interconexión entre las redes.

IMT-2000 ofrece la capacidad de ofrecer servicios y aplicaciones de valor agregado sobre la base de un estándar único. El sistema permite una plataforma para distribuir servicios de cobertura. movilidad. voz. datos. Internet y Multimedia. Una de las promesas princirales es que se podrá ofrecer roaming global. permi1iendo a los usuarios moverse a través de las 1·ronteras sin cambiar su número telefónico o su handset. 1MT-2000 también permite la entrega de servicios. sobre varios medios (satelital. fijo. etcétera). Se espera que el IMT-2000 pcrrnitirá mayores valores de transmisión: con una velocidad mínima de 2 Mbps para usuarios fijos o móviles de 348 kbps en un vehículo en movimiento. La segunda generación sólo permite velocidades en el rango de 9.6 kbps a 28.8 kbps. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 54

2.2.3.4 Características del estándar IMT-2000 de la ITU

Algunas de las características principales del estándar I MT-2000 se enuncian a continuación: 1. Flexibilidad. Se ha manejado desde hace algunos años. el concepto de

convergencia. pues bien. en la industria de los productos y servicios móviles ha

habido una gran consolidación e integración y las empresas se han movido a otros mercados. han estandarizado sus productos porque los operadores quieren evitar tener que soportar muchas interfaces y tecnologías porque consideran que esto no es redituable. Quizá este hecho es el que ha detonado el crecimiento de los servicios de tercera generación en el mundo. El estándar IMT-2000 resuelve el problema porque provee un sistema altamente flexible. capáz de soportar un

amplio rango de servicios y aplicaciones. Una de sus principales ventajas es que puede manejar cinco posibles interfaces de radio sobre tres diferentes tecnologías de acceso 2. Compatibilidad con los sistemas existentes. Lo~; servicios de IMT-2000 deben ser compatibles con los sistemas existentes. Los sistemas de segunda generación.

como el estándar GSM existirán por algún tiempo y la compatibilidad con estos sistemas debe asegurarse a través ele una efectiva migración. 3. Diseño Modular. La visión de los sistemas IMT-2000 es que deben ser fácilmente cxpandiblcs para permitir el crecimiento de los usuarios. las áreas de cobertura y los nuevos servicios con una mínima inversión inicial.

2.2.4. Evolución del Mercado Móvil

Como se analizó en páginas anteriores. el prnncr serv1c10 de radiotclcf'onía fue introducido en los Lstados Unidos e finales de los años cuarentas y l'ue utilizado para conectar usuarios móviles en autos con la red pública. En los sesentas lkll Labs introduce un nuevo sistema llamado IMTS (por sus siglas en inglés. lmproved Mobile Telcphone

Scrvice). que trajo muchas mejoras como la marcación directa y un mayor ancho de banda. Los primeros sistemas celulares estaban ba~.ados en el IMTS y l'ucron CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFON!A CELULAR EN MEX!CO 55

desarrollados a finales de la década de los sesentas y principios de los setentas. El sistema fue concebido como celular porque cubría regiones divididas en pequeñas áreas o

·'celdas", donde cada celda tenía un transmisor y un receptor de baja potencia.

Dentro de la primera generación consideramos a los sistemas analógicos para comunicaciones móviles. desarrollada en los setentas. LJ desarrollo de esta primera generación se ve favorecido por la invención del micro¡mJcesador y la digitalización del enlace de control entre el teléfono (handset) y el sitio celular.

De la segunda generación (2G) consideramos a los primeros sistemas celulares digitales que fueron desarrollados a finales de los años ochentas. Estos primeros sistemas no sólo digitalizaban el enlace de control. también digitalizaban la señal de voz.

Obviamente, estos sistemas ofrecían mejor calidad y mayor capacidad a menor costo para los consumidores.

Ahora se vive el desarrollo de los sistemas de tercera generación (3G). que prometen servicios de comunicaciones más rápidos. incluyendo v,v. fax e Internet a cualquier hora. en cualquier lugar y además prometen el roaming global que permita al usuario mantener las características de sus servicios. El estúndar global IMT2000 de la ITU para la tercera generación ha abierto la posibilidad de hahilitar aplicaciones y servicios innovadores (por ejemplo la multimedia. el entretenimien:o. los servicios de localización e información. entre otros). Las primeras redes de tercera generación fueron desarrolladas en Corea y .Japón en los años 2000 y 2001. Las redes 2.5 G. como GPRS (Global Packet Radio Service) ya están disponibles en algunas partes de h1ropa.

En este contexto el desarrollo de la telefonía celular se ha visto profundamente impactado por la constante innovación tecnológica. ello hace necesario el cambio cultural que provoca en las personas. Si se suma esto al alto cesto de implementar las nuevas tecnologías nos lleva a la situación actual que viven casi todas las compañías del mundo. el hecho de que las redes de primera. segunda y tercera generación coexistan y así lo harún por algún tiempo. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR E'V /11EX!CO 56

2.2.5. Hacia los servicios de Tercera G,eneración

La convergencia de serv1c1os móviles nos lleva a pensar que los dispositivos portátiles de comunicación personales, como las laptop~., las palmtops, los teléfonos móviles avanzados y otros dispositivos, deberán permitir a los suscriptores o clientes (sobre todo en los mercados avanzados de todo el mundo) mayor ancho de banda. mayor capacidad y mayor cantidad de datos para transmitir y recibir. Esta es la premisa de la cual se parte para la definición de las nuevas estrategias tecnológicas.

En México se pretende competir con los grandes proveedores de servicio celular. para ello es importante identificar las oportunidades que el mercado ofrece. Pero no solo se trata de comprar tecnologías sino se trata de adaptar la:; tecnologías al entorno actual del país.

El tema de los serv1c1os de tercera generación en nuevo en México. lo podemos observar desde las siguientes perspectivas:

1. La del cliente o suscriptor. No cabe duda que el mercado mexicano está segmentado por dos tipos de clientes, los ~orporativos y los el mercado comun.

2. Los proveedores de servicio. Sabemos qu.:: en México las empresas han optado por dos tendencias de tecnologías de acceso. la primera es GSM y la segunda es CDMA. Ambos caminos son competitivos a nivel mundial. sin embargo. GSM pareciera tener más av,mce en cuanto al desarrollo de servicios y aplicaciones. cosa que no sucede con CDMA. Sin embargo si hablamos de velocidades y capacidades. CDMA es la mejor opción para llegar a los servicios de tercera generación.

3. los proveedores de tecnología. que búsicamcnle son las empresas que proporcionan la tecnología que los prov.::edores de servicio solicitan. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 57

CDMA es un mundo en desarrollo constame y muchas veces el aspecto tecnológico cumple un aspecto muy importante cuando se trata de evaluar alternativas.

Es importante considerar lo que los suscriptores esperan de los proveedores de servicio:

1) Sofisticación 2) Nuevas ofertas de servicio 3) Formas de acceso rápido 4) Explorar nuevas formas de generar ingresos 5) Adaptabilidad 6) Continuidad de los servicios 7) Diferenciación

Esto representa el ideal pero recordemos que estamos viviendo una transición tecnológica que nos lleva finalmente a la convergencia de servicios y aplicaciones que el mercado demanda consistentemente. Esta demanda se ha visto favorecida por el gran crecimiento que han tenido los servicios inalámbricos móviles porque representan una alternativa real. Algo que definitivamente ha sido una J'uerza para mantener dicho crecimiento es el Internet. Los principales factores que han provocado el desarrollo de esta tecnologías:

1. l ,a demanda para acceso inalámbrico a contenido y

2. El acceso a aplicaciones interactivas más avanzadas

El estado actual de la tecnología inalámbrica móvil esti descrito en la figura 7. en donde se pueden apreciar las técnicas de acceso de tercera generación que van desde la tecnología I xRTT en adelante. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULA R EN MEX/CO 58

Estado Actual de la ·recnología

' ' ·~~ ' ' ... ,.;;¡: 1 ..,,...,.1 14.4 Kbps 28.8 Kbps 56.6 Kbps 144 Kbp • • • • ~~¡ti 1 ~.:: },..!:JIÓ'.

FIGURA 7. Evolución de ta tecnología celular COMA.

En la tigura 7 se observa la evo lu ción que ha tenido la tecnología de acceso COMA, a nivel usuario se percibe en las ve locidades de transmi sión y recepción de datos que cada tecnología maneja. Actualm ente se desarrolla en México la primera red nac ional de tercera generación que emplea la tecnología I xR TT desarrollada por Lucent Technologies.

2.2.6. CDMA 2000

La convergencia de servicios móv il es está represent e.da por la tecnología de acceso CDMA2000. que es una so lució n de tercera generación basada en el estándar IS-95. CDMA2000 soporta servicios de 3G corno está definido en la Un ión Internacional de CAl'ITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFON!A CELULAR E,V MEXICO 59 telecomunicaciones (ITU) para IMT-2000. ~ Las redes de 3G ofrecen serv1c1os inalámbricos con mejor desempeño, mejor costo-beneficio y mejor contenido. El objetivo de una red de 3G es accesar a cualquier servicio, en cualquier lugar, a cualquier hora desde una sola terminal. Esto representa una verdadera convergencia de servicios móviles.

CDMA2000 es una solución para operadores de redes inalámbricas que quieren tomar ventaja de los nuevos mercados dinámicos que quieren conjuntar la movilidad y el Internet. Es también una interface de aire y una solución de red para entregar los servicios que los usuarios demandan hoy en día. CDMA2000 y 3G son palabras sinónimas.

El estándar CDMA2000 implica soportar nuevos servicios en una portadora de 1.25 MHz. La primera fase de C DMA2000 o CDMA2000 1X entrega velocidades de 144 kbps. La segunda fase. conocida como CDMA200 1xEV. proveera velocidades mayores a los 2Mbps. Ambas tecnologías son factibles de implementarse.

El estándar IS-2000 (CDMA2000 1X) fué comple1ado a 1nic1os de 2003 y fue publicado por la TIA (Telecommunications lndustry Association). Ofrece aproximadamente dos veces la capacidad de voz de cdm2.0ne. velocidades promedio de 144 bps, completa compatibilidad con las redes cdmaüne y muchas mejoras de desempeiio. L::n los Estados Unidos existen servicios como el ""Express·' de Verizon y el ··Vision·· de Sprint. quienes lo ofrecen comercialmente hoy en día. En México lo más cercano a este tipo de servicios es el que ofrece lusacell conocido como Red Express

1usacel l.

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FIGt:R.-\ 8. Ancho de Banda para CD!\IA (Fuente: www.Q11ako111.co111)

1 \·er descrirxión detallada del est,índar IMT 2000 en el punto 2.9.4 CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR E'V MEXICO 60

1X se refiere a la implementación de CDMA2000 en el espectro existente para

CDMAOne (la portadora de 1.25 MHz). El término técnico deriva de N = 1 (por ejemplo, el uso de la misma portadora de 1.25 MHz como en cdmaüne) y I x significa una vez 1.25 MHz. CDMA2000 1X se puede implementar en el espectro existente. Una red CDMA2000 1X introduce simultáneamente servicios de voz y datos. En adelante nos referiremos a este servicio como I xRTT.

1 xRTT requiere una portadora de 1.23 MHz para la ba11da celular o una de 1.25 MHz carrier para la banda PCS, con una guarda de 270 KHz entre las portadoras de CDMA y AMPS en la banda celular y de 625 KHz en cada lado en PCS. Esto considerando que el espectro es un recurso finito y muy caro.

La evolución de CDMA2000 1 X o I xRTT es conocida como CDMA2000 1xEV. 1xEV se divide en dos etapas:

1. 1xEV-DO implica la evolución de datos de IX 2. lxEV-DV implica la evolución de voz y datos para IX.

Ambas proveen servicios avanzados en CDMJ\2000 usando la portadora de 1.25 MHz. lo cual hará compatibles las redes actuales. La capacidad de voz que ofrece 1xRTT promete hasta 2 veces la capacidad soportada en Ldangs y el servicio de paquetes de datos de lxRTT soporta acceso a Internet vía el protocolo de IP.

1xEV-DO ofrece velocidades mayores que los sistemas I xrTT. Requiere una portadora para datos. pero esta portadora permitirá hacer handoff hacia I xRTTT si ambos servicios (voz y datos) se necesitan. Si se tiene una portadora separada para datos. los operadores pueden entregar picos de hasta 2 Mbps a sus clientes.

Las soluciones lxEV-DV estarán disponihles en un año y medio o dos años aproximadamente después de I xEV-DO. Esta nueva modalidad ofrecerá datos y ( 'APITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 61 serv1c1os de voz para CDMA2000 en una misma porta:lora. Proveerá no solo altas

velocidades de datos y voz simultáneamente, sino también será capáz de proveer servicios de paquetes en tiempo real.

2.2.7. Beneficios de 1xRTT, 1xEV-D0 y 1xEV-DV

Compatibilidad con los desarrollos de cdmaOne • Inversión protegida de las redes actuales cdmaOne

• Migración sencilla y relación costo-heneficio adecuada para la me.1ora de los servicios de voz de 3G. Mejora de Voz • Se mejora la calidad de la voz

• Mejora la capacidad de voz ( 1X ofrece 1 1/2 a 2 veces la capacidad de cdrnaüne ; lxEV-DV · ofrece mucho mas incremento de capacidad). seis veces la capacidad de los sistemas GSM o TOMA. Soporta servicios de datos de alta velocidad • Ráfagas de datos de alta velocidad ( 144 khps a 2 Mbps) Soporta servicios multimedia • Soporta simultáneamente voz y datos para multisen-icios • Amplia calidad de servicio (Quality of Service. QoS) para aplicaciones de multimedia. Aplicaciones especiales

• 1 lot Spot Coverage (Spot Beams) y servicio Follow--Me (Smart Antennas)

• Fáci I acceso y larga duración de la batería Terminales para el subscriptor Entre otras: • Duales: 800 MI lz CDMA / 800 MHz AMPS • Tecnlogía QlJALCOMM (chipset and solhvare) • lnteroperahilidad con otros fohricantes

• Tri modales: 800/ 1900 CDMA ami 800 Analog CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR E.V MEX/CO 62

• Capacidad mejorada y cobertura, navegación y presentación de la información. • Capacidad de paquetes de datos de 144 kbps • Soporta simultáneamente voz y datos • Bluetooth/WAP • Compatibilidad con cdmaüne • Periodos de standby prolongados.

Tecnología de eficiencia del uso del espectro. Manejo de portadora y escalabilidad

Mu1i1r1t1dia ,. Graplúc Mail Messaging SMS.r'Text Mail Mc"Ssage V d~o Mail

Vide-:°J Phcne

Gra µhiciU~: gr.iciü Community To~, Basi~d Challing Vide:c Ccn'm 1!nCü Chatting

lnformalion Color Grapht. ílrim!

H-gh QuaH•¡ AOO:VOC Entertainmenl Mo•,o G,aµhic. Ci'llür lrte•activ!! Gal'lr: H gh Qual,ty ,'-Jr.twcrk foxt basd Low C.ualit•, AOD:VOD Ga1rc:. Mob le TV. Mutinrn:iia Ac,,-r:rti"Senr:111

\ia1;o_s Vr:i uf: Ad:J.:::J Sr:r•,-1ct Commercc Cnhr :::rapllic R,:i!I T11rn \•I Ccr1rn:1 c~1

Location C::il:ir :::ra¡:hic Mar 'nfo·1n1'. o·; Based Mu tinw:iia íl,Ht:d E':111 Service

FIGURA 9. Evolución de contenido de IS-95 A hacia CD,IS 2000 lxRTT y luego hacia I xEVDO (Fuente: www.Quakorn.com) CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR E.V MEXICO 63

2.3 El ambiente Corporativo de los servicios de Tercera Generación

Nos estamos moviendo de un Mercado de consumidores :1 un mercado de empresas en donde la competencia por los servicios tradicionales se convierte en un nuevo requerimiento de soluciones que mejoren la productividad a través de la movilidad inalámbrica. En ese sentido, las tecnologías como CD\1A2000 1xRTT y I xEVDO ofrecen una alto valor a sus clientes para servicios de voz y datos.

Con estas tecnologías, las empresas están creando nuevas oportunidades en la relación de servicios con el cliente. desarrollando nuevas estructuras y programas de retención.

En la economía actual la productividad representa una necesidad de las empresas. esto está enfocado a:

1) La automatización que requieren las empresas en sus procesos productivos para alcanzar mayores eficiencias. 2) La productividad en los procesos de manufactura y distribución. 3) El desempeño del personal de ventas, de canales de distribución y desarrollo de servicios especializados para los clientes.

Por eso las empresas quieren me.1orar las solucion~s de datos inalúmbricas para lograr más beneficios como mejoras en el flujo de efectivo y reducir las pérdidas por manejo de inventarios.

Ln esta época v1v1mos una etapa tecnológica en la que se tiene conectividad con ancho de banda angosta para redes de úrea local y con una baja adquisición de servicios de datos. Sin embargo. nos estamos moviendo hacia una etapa de profesionales móviles. soporte en campo. fuerzas de venta automatizadas. equipos de salud y emergencias que responden en línea, etc .. es decir. nos movemos hacia una sociedad plenamente CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONJA CELULAR E.V MEXICO 64 identificada con la convergencia de tecnologías. Esta nui~va sociedad avanza hacia la utilización y optimización del ancho de banda inalámbrico móvil.

Algunos ejemplos de lo expresado anteriormente son:

Servicios profesionales móviles:

• Permite acceso rápido a servicios a través de una Red Privada Virtual corporativa. • Permite transmisiones de archivos de gran tamaño adjuntos al correo electrónico.

Soporte en campo/Automatización de fuerzas de venta:

• Posibilidad de acceso y desarrollo de soluciones en tiempo real para aplicaciones críticas de anda ancha. • Posibi Iidad de acceso en cualquier instante a las apl tcaciones remotas para obtener niveles de inventario.

• Capacitación en línea, en campo y acceso a manuales y bases de datos.

Equipos para Salud y Respuesta a emergencias.

• Procedimientos en línea para unidades móviles y remotas como el monitoreo físico y la observación. • Monitoreo de los signos vitales de los pacientes en sitio. • Conectividad remota para respuesta a las emergencias en los centros de salud de atención primaria.

La tecnología de tercera generación ofrece la posibilidad de dar empowerment al personal de soporte y de f'uerza de ventas porque les permite acceso instantáneo y en tiempo real a la in formación crítica que puede apoyar para la toma de decisiones y con esto lograr una mavor satisfocción del cliente. Básicamente podemos establecer tres CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR E"J MEXICO 65 beneficios al implementar servicios que mejoran procesos productivos de las empresas y que al mismo tiempo están basados en las tecnologías convergentes que incluyen:

1. Satisfacción del cliente 2. Confiabilidad 3. Lealtad

Por ejemplo: En situaciones de emergencia, cuando el tiempo y el procesamiento de la información del paciente es crítica para los paramédicos, para la Unidad de Traumatología del Hospital, etc. En esta situación, la tecnología empleada nos permitirá transmitir gran cantidad de información, datos de los pacientes y el hospital que recibe esta información. Esta tecnología nos permitirá transmitir grandes cantidades de información crítica de los pacientes hacia los hospitales en donde a su vez, ya podrán programar cirugías o sesiones especiales.

Otros ejemplos aplicables a empresas verticales y horizontales son:

1. En la agricultura para ver precios futuros. administración y otro tipo de análisis.

2. Hospedaje para procesar eficientemente la información de los hoteles y centros vacacionales. para el registro de los huéspedes y para coordinar las actividades de entretenimiento.

3. Segmentos de retención para demostraciones interrctivas de productos y para el manejo de las promociones.

Podemos resumir lo anterior en una lista de po~;ibles empresas que pueden aprovechar los beneficios que ofrecen las tecnologías de tercera generación para optimizar sus procesos: CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONJA CELULAR E.V MEXICO 66

Vt~r"tic.t.l Enrcrprise 8.!J-,jn-css Srgime-nti: Hori1onr~J enr.crµnso Joh C,nc,go~. • A~t (.1_1 l1.1ri;- • ,.\HJ~,~~; ,lJY.1 (:~ .• (:("1t'·111111:•t1T • Attcr~s .1nd L-e-}11 J.~r;;l:n~ · =~d ~-en.,ce • {:,J!oh_':íf!l!'i ~"'--~'-"')41 · =l""'l,y",:a '.:~ic:C'"'S :t"'d BilnUn;¡ • i::n~r ,md Drsp.Jlct. Per~:i-,--,:,t • rlí';""tlM(.;."(! ;,-..) r.-'f'rli<,ll • Filffll(U~ .il'•':: H.tr(.·~s • 1k1~1L'111tf • l'e>.'.u\'!'.ilult-,~;..:r_,,. s..t):ly ;.~l'Y.i::1'$ · : ,e,µ · Ftt.l'Tle1'l: Jn11 Po:Ar.:e o ...,c.ets. • '·\if'·,_.r1>ctJ'i'JJ • h--Fte,:i Tcc!T,c·ims • Tiectrcb;r,- De\-eo;t~ - t"Nical Oo(l(,r:, .Jl).,1 .\1.1·~ • ~~ S.:l"et:v • Ne'N1- R!!p,cy,le~ i100 Ftlclogrilpber~ • Rti'i' F~.,ti?- • r:ti.1Tr.'\iK.~,;~ ,1n111 a~ 1rchn..:l.:.-K • Qi:HI • S~J,idrtt.":!O!'J'B•Ñ•""II:~~ :):01t"'l;'Jm1i:ont • LII Irle~ • Stca B~!. ilnd L0.3i •.J1'r::~~ • ·1t,J(fo:'f'l(.t.1Si"ol) _·_R_e.il_E_,t.,_l_oJ>.,~;r.r_._15 ______,

Tabla 7. Empresas en donde aplica el uso de Tecnologías de Tercera Generación (Fuente: www.Qualcomm.com)

Las empresas que deciden emplear nuevas tecnologías mediante un proceso de innovación tecnológica consideran que sus clientes tienen un alto valor. Para ello evalúan que las tecnologías a implementar cumplan con los siguientes requisitos:

1) Deben ofrecer un alto desempeño y 2) La tecnología debe ofrecer una relación costo-beneficio adecuada.

Típicamente el ingreso que las empresas reciben del cli1:nte corporativo es mayor que el ingreso de clientes residenciales. Normalmente los clientes corporativos van a requerir acceso a aplicaciones inalámbricas móviles para datos como el correo electrónico, las agendas personalizadas, acceso a bases de datos y aplicaciones en campo. Generalmente este tipo de clientes requiere acceso a este tipo de aplicaciones durante las horas pico, es decir el tiempo en el que la red celular tiene mayor ocupación.

Para las empresas con estructura vertical y horizontal es importante considerar los siguientes factores para determinar si esta tecnología tiene es aplicable al negocio. estos son:

1) La adaptación de la tecnología. ya que debe ser de fácil aprendizaje y de implementación rápida. CAf'ITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR E.V MEX/CO 67

2) La aplicación de la tecnología que va ligado dir~ctamente a los elementos o interfaces que permiten el acceso a las aplicaciones.

3) Los el ientes potenciales y leales

Esto permite a las empresas identificar por un lado si existen clientes corporativos potenciales para servicios de datos a través del servicio inalámbrico móvil y por otro lado permiten identificar si el mercado está diversificado y rnmo hemos comentado, esto ayudarú a las empresas a determinar qué tecnología es aplicable a qué negocio y la forma en que le ayudará en su proceso de mejora.

2.3.1. Ventaja de acceso a servicios de banda ancha de tercera generación

La tecnologín de banda ancha inalámbrica móvil está disponible hoy y es comercial, porque rue diseñada como un complemento de alta velocidad para los servicios de voz 1xRTT. Las velocidades pico que promete esta tecnología mcilan en los 2.4 Mbps.

1-:sta velocidad es una salida promedio y es similar a las tecnologías de acceso de banda ancha basadas en la Iínea alúmbrica: Esto es lo suficientemente rápido como para soportar video strcaming y así como bajar documentos de gran tamaño. Esto es ideal para la movilidad ya que provee una conexión inalúmbrica móvil a Internet muy confiable.

Al hablar de la tecnología I xEY-DO. observamos que los dispositivos construidos para soportarla son perfectamente compatibles con las redes I xR lT. de tal forma que permiten el handoff entre ambas redes. Esto representa una ventaja para los clientes corporativos para utilizar sus aplicaciones actuales pero de manera remota lo cual permite incrementar notablemente la productividad y la elcctividad en el trabajo pero lejos de su ambiente de trabajo. creando un ambiente virtual de trabajo. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEX!CO 68

En esta parte del trabajo hacemos referencia a I xE V-DO porque representa un posible siguiente paso de las tecnologías de tercera generación, ya que las redes actuales

1xRTT pueden migrarse sin muchos problemas técnicos hacia redes I xEV-00.

Las redes I xEV-00 poseen una arquitectura abierta y flexible. Esto permite a los clientes cubrir con los requerimientos que su corporación les exige para trabajo en campo o remoto. Esto representa un nuevo esquema que es conocido como ·'siempre en línea'' (traducido del inglés always on) y resulta una nueva experiencia para los clientes para manejar sus aplicaciones de manera móvil y en tiempo real p<1ra transmitir y recibir datos y accesar a bases de datos durante las sesiones activas

2.3.2. Seguridad para la tecnología 1xEV-D0

Los mecanismos de seguridad de I xEV-00 están basados en los mecanismos utilizados por las tecnologías IP y son optimizados para sopo 11ar los requerimientos de Tecnologías de Información. así como los requerimientos móviles. Existen procedimientos y esquemas de autenticación y autorización, si·nilares a los de las redes celulares e incluso. puede aprovecharse la infraestructura actual que para estos fines existe.

Otra característica importante de estos sistemas es que permiten adicionar encriptación mediante la característica "over the air'·. la ,:ual permite modificar parúmetros de configuración del usuario (por ejemplo cambios de sofhvare o parámetros de software) sin la necesidad de que el usuario lleve su terminal o handset a un centro de servicio. es decir. estos cambios se aplican remotamente. Tambi,~n se puede encriptar la inf'ormación mediante algunos mecanismos especiales como 1) Encriptar toda la información o cncriptar información seleccionada con técnicas de Internet como IPSEC y PPTP. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULA R EN MEXICO 69

Otra característica importante de estas y en general de todas las redes de tercera generación es que permiten la funcionalidad de Redes Privadas Virtuales (VPN).

2.3.3. Internet Inalámbrico Móvil

Un punto de convergencia de todas las tecnologías está representado por el Internet que representa en sí un punto de reunión de las diferentes tecnologías.

La diferencia de las tecnologías móviles de ahora con las del pasado es precisamente esa convergencia y adaptación de serv icios de navegación por Internet. Los operadores que utilizan tecnologías de tercera generación pueden competir en un nivel diferente, porque pueden ofrecer serivicos ricas en contenido y multimed ia ya que ahora es posible ofrecer servicio de Internet de alta velocidad inal ámbrico móvil.

Tomamos como referencia las pruebas de laboratorio realizadas por Lucent Technologies, e donde muestra las ventajas de utili zar ~-erv icios de tercera generación basados en la tecnología de acceso COMA.

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FIGURA 10. Comparativa de Tecnologías de acceso (Fuente: Lucen! Technologies) CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFON!A CELULAR EN MEXICO 70

Los servicios ofrecidos podrían ser: 1. Conectividad inalámbrica móvil 2. Servicios de aplicaciones y de contenido.

Como se citó anteriormente. el objetivo debe estar enfocado a brindar una experiencia de ·'siempre en línea·'. Todo lo anterior es resultado de nuestra grandiosa imaginación. porque la tecnología es perfecta. Sin embargo, es necesario considerar algunos aspectos que podrían impactar la calidad de los servicios que ofrecernos como:

• La eticiencia del espectro • Los rangos de grandes cantidades de datos • El bajo costo por bit • La escalabilidad • Los dispositivos de acceso • Las aplicaciones • El contenido

• Las plataformas desarrolladas para dispositivos de voz y datos y serv1c1os de Internet.

Relacionado con el ultimo punto. los dispositivos debieran clasificarse en dos tipos generales:

1. Dispositivos de Conectividad 2. Dispositivos de Plataforma

2.3.4. Retorno de inversión de 1xRTT y 1xEV-D0

Dado que hablamos de tecnologías disponibles en ~1 Mercado mundial. podemos citar como su una ventaja competitiva inherente a ambas el acceso de banda ancha inalámbrico móvil. De aquí resultan dos tipos de beneficios para las empresas: CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONJA CELUUR EN MEXICO 71

Los beneficios Tangibles

• Incrementa la calidad y la confiabilidad de la inlcmnación crítica del negocio . • Refuerza la competencia y la responsabilidad laboral. • Mejora los niveles de servicio para el cliente . • La tecnología es compatible con las redes lxRTT y con IS95 lo cual se traduce en reducción de costos para manejo de dispositivos.

Los beneficios intangibles

• Confidencialidad del trabajo de los empleados • Incremento la satisfacción de los empleados • Mejora el alcance del trabajo

2.3.5. La Cadena de Valor para la empresa.

Se resume de manera general que la cadena de valor está representada por los siguientes aspectos:

1. La revolución del acceso de banda ancha inal{mbrico móvil porque permite mayor funcionalidad que está manifestada a tra·,·és de las capacidades que se

logran con este tipo de servicios y por la oportuniJad de alcanzar la evolución de la movilidad de la empresa para desarrollar Proveedores de Aplicaciones de

servicio. Integradores de Servicio y proveedor:s de Dispositivos y servicio inalámbrico móvil.

2. La comunicación de información crítica de la empresa que se encuentra centralizada en bases de datos. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 72

3. Los integradores de sistemas apoyarán a la empresa y a sus clientes con la integración física de la tecnología.

4. Los proveedores de servicio inalámbrico móvil son capaces de proveer servicios de datos de alta velocidad sin afectar el tráfico de voz cursado actualmente por sus redes, pero adicional a ello se lograría incrementar la capacidad existente en sus redes.

5. Se soportan más servicios y aplicaciones móviles para las empresas que los que existen actualmente.

Los requerimientos actuales de las empresa que utilizan serv1c1os de tercera generación se centran en tres factores principalmente:

1. Segmentación de un mercado diseiiado especialmente para negocios. 2. Evolución de la productividad 3. La movilidad como un catalizador.

2.3.6. Redes de Tercera Generación e11 México

Se observan claramente las tendencias tecnológicas de Telcel y de lusacell. Telcel contaba con tecnología de acceso TDMA (Time División Múltiple Access) y como socio tecnológico tenía a Ericsson. por su parte lusacell opta pcr la tecnología CDMA y como socio tecnológico tiene a Luccnt Technologies. Hasta este punto. ambas empresas sólo ol'recen servicios de primera generación

La telefónía de tercera generación (3G). que ya es un.:. realidad en países como Corea \ Japón. no tarda en ser una realidad en México. se da ror descontado que esa será la apuesta de algunos operadores de celulares mexicanos. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 73

Con esa tecnología las compañías contemplan una posibilidad para tomar mayor cuota de mercado en un negocio que sigue creciendo rápidamente, a pesar de la mayor carga fiscal que ha tenido a cuesta desde este año. dijo a Mundo Ejecutivo Flavio Mansi, director de Qualcomm México, empresa que aportaría redes para esa telefonía inalámbrica. - Evolución de la Tecnología

14.4 kbps lusacell Circuil Sv.ilched Data (CSD)

Telcel e ~-E:> 40 kbps Packet Sv.ithed Data 3\Y kbps Packet Sw,tched Data

FIGURA 11. Evolución de l:i tecnología de Acceso Celular en México (Fuente: Grupo Iusacell)

La telefonía 3G se ha promocionado básicamente por la posibilidad de enviar imágenes y voz a alta velocidad. pero otra de :;us ventajas es que amplia significativamente las posibilidades del Internet inalámbrico y abate los costos para los operadores de celulares.

En Corca se considera que la telel'onía 3G tiene 7.5 millones de usuarios y en el caso de .Japón su número rebasa los 500 mil abonados. Ambo'.; países han decidido poner sus redes inalámbricas bajo la tecnología CDMA 2000. lo que coloca a esos mercados en la CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 74 delantera mundial frente a otras naciones desarrolladas, que han dirigido sus recursos a otro tipo de redes.

En Europa el mercado se basa en redes GSM en la parte de voz y GPRS en datos. mientras que en Estados Unidos se tiene un mercado híbrido donde algunas empresas invirtieron en redes GSM y otras lo hicieron en COMA.

En nuestro país. donde el origen de la telefonía celular estuvo en el sistema TDMA o analógicos, también se tiene un mercado mezclado. Améri:a Móvil por medio de su filial Telcel, que dirige Daniel Hajj, decidió migrar su red a GSM hace aiio y medio. en un proceso que estaría dando sus primeros frutos en 2002 iniciando en 14 ciudades. donde se hicieron las primera pruebas en 850 megahe11z.

Por ejemplo, la compaiiía estadounidense Yerizon decidió aplicar tecnología Qualcomm, al pasar su red en la parte de datos a lo que se conoce como ambiente binario, lo cual pronto se convertirá en una ventaja comparativa ante un mayor envío de mensajes cortos por parte de la población joven.

Qualcomm aseguró que al iniciar 2003 y durante 2004 alguna de las empresas que ha apostado por redes COMA tendrá tecnología 3G . lo cual e permitirá reducir considerablemente el costo por minuto de una llamada de celular. que en un mercado como el de México, donde el factor precio sigue siendo el más importante en la toma de decisiones. tendrá un impacto muy fuerte en el mercado.

Incluso en mercados tan competidos como Estados Unidos ya se deja ver esta nueva fuerza: firmas como Yerizon y Sprint han ampliado de forma importante los minutos a sus abonados, sin alterar sus tarifas. algo que se espera ocurra tarde o temprano en nuestro país.

La apuesta suena interesante si se piensa que el costo por adquirir un nuevo cliente en cualquier industria suele ser alto y que sólo teniendo una ventaja de tipo tecnológica o CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 75 financiera se puede modificar con cierta rapidez la rebanada de pastel que tiene cada empresa.

Existen algunas investigaciones que revelan que las redes COMA I xRTT son entre 4 y 6 veces más eficientes que las GSM, y aquí lo interesante será la respuesta de Telcel. una vez que otras firmas del sector comiencen a operar redes de mayor capacidad tecnológica para atender un mercado que ha estado acostumbrado a pagar altas tarifas por un servicio muchas veces deficiente.

Telcel y Ericsson trabajan para ofrecer en unos meses servicios de telefonía celular de generación 2.5 en redes GSM que, entre otras ventaja~;, ofrecen Internet móvil a una mayor velocidad. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFON!A CELULAR EN MEX!CO 76

2.4 Redes Privadas Virtuales

La siguiente sección pretende explicar el concepto de redes privadas virtuales. Durante el desarrollo de este proyecto y para el prototipo de solución propuesto, estamos proponiendo utilizar una red privada virtual que permita la conexión desde cualquier punto de la Ciudad de México a la red Corporativa de lusacell y Tv Azteca. El acceso a internet será a través de los servicios 3g; y para completar la comunicación es necesario el empleo de una red privada virtual. Una red privada virtual (VPN) es una extensión de una red privada que involucra el uso de enlaces a través d~ redes públicas o compartidas corno lo es Internet. Una red privada virtual permite transferir información entre dos equipos terminales a través de una red compartida o pública de tal manera que simula un enlace punto a punto privado.

Para simular en enlace punto a punto, la información es encapsulada y hace uso de un encabezado que contiene información de ruteo. El enc:ibezado permite a los paquetes ser transmitidos a través de la red pública hasta el punto destino. Para garantizar la confidencialidad de los paquetes transmitidos a través ce una VPN. los paquetes son encriptados. De esta manera la información que es interceptada no puede ser descifrada sin las llaves de encriptación. La parte de la conexiór en la cual la información es encapsulada se llama túnel y la parte de la conexión en donde la información es encriptada es, propiamente, la red privada virtual. El concepto de virtual se debe a que en realidad la transmisión de la información se realiza a travé~ de una red pública.

/ EU. Tunnel IJ'Pl;J c.:- ~--..... _yPN connecti on Server( ~ ~~

Transit .------·~>--D~·-(9J~fh/ ~~ i ntemetwork l.•'PN Client

FIGURA 12. Conliguraciún básica de una Red Privada Virtual (Fuente: www.microsoft.com) CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 77

Las redes privadas virtuales permiten a los diferentes usuarios de las redes corporativas la opción de conectarse cuando se encuentren en su hogar, en un café internet y prácticamente desde cualquier lugar que cuente con una conexión a internet. Precisamente esta característica de las redes privadas virtuales es la que pretendemos explotar para incrementar la disponibilidad del personal técnico especializado en los procesos de lusacell y Tv Azteca. La conexión a internet será establecida a través de los servicios de 3G de Iusacell y, por otro lado, la conexión hasta la red corporativa será establecida con la implementación de una red privada virtual.

La tecnología de redes privadas virtuales es utilizada por las diferentes compañías como una alternativa de conexión entre sus oficinas corporativas y sucursales e incluso, con sus socios de negocio. Las conexiones VPN a través de internet operan propiamente como un enlace de red de área amplia (Wide Area Networks WAN).

La tecnología de VPN fue diseñada con la finalidad de apoyar la tendencia de los negocios con respecto a incrementar las operaciones globales y de manera remota. La tecnología 3G incrementará las opciones para realizar operaciones de manera remota y desde cualquier sitio, para ello, los empleados deberán ser capaces de conectarse a los recursos centrales de la organización y también de comunicarse oportunamente entre ellos para compartir información al instante que los habilite a tomar una decisión correctamente.

A fin de proveer la infraestructura necesaria para poder cubrir las necesidades de comunicación. las corporaciones deben mantener un2. solución de acceso remoto escalable. Normalmente, las corporaciones seleccionan entre una solución desarrollada internamente o una solución de valor agregado proveída por un recurso externo el cual la administra y opera. Ninguna ele estas dos alternntivas garantiza la escalabilidad necesaria en términos de costo, demanda de conexiones y de fácil administración. La solución de VPN es una sc:.,lución barata que garantiza la conexión de cientos o miles de usuarios remotos. ('AI'ITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR E.V MEXICO 78

2.4.1. Usos de las Redes Privadas Virtuales.

El empleo de la tecnología de VPN no es nuevo. Esu tecnología ha sido empleado para resolver diferentes necesidades de conexión las cuales se describirán a continuación. En el caso particular de nuestra solución, el uso de la tecnología VPN será para proveer acceso a los equipos y sistemas de lusacell y Tv Azteca que son críticos para la operación del negocio.

Acceso Remoto a través de Internet

Las VPN proveen acceso remoto a los recursos corporativos a través de la Internet y mantienen privacidad en la información. La siguiente figura muestra una conexión de VPN utilizada para conectar un usuario remoto con una Intranet corporativa.

Intranet

FIGURA 13. Configuración de una VPN utilizando una Intranet Corporatirn (Fuente: www.microsoft.com)

Los ahorros generados por el uso de las redes privadas virtuales se materializa desde el hecho en el cual los usuarios remotos evitan realizar una llamada de larga distancia hacia el conjunto de 111óde111s de la compañía. Con la VPN. el usuario realiza una llamada local hacia su proveedor de servicios de Internet ilnternet Service Provider ISP). CAl'ITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR E.V MEXICO 79

Posteriormente el software de VPN genera una red privada virtual entre el servidor corporativo de VPN y el usuario remoto a través de Internet.

En este tipo de conexiones, el usuario remoto está re~tringido de realizar una VPN mientras no cuente con acceso telefónico a través del cual pueda realizar una llamada hacia su ISP. La solución propuesta elimina está necesidad ya que con la cobertura de lusacell en la Ciudad de México, el acceso móvil está gaantizado. De esta manera el usuario remoto podrá realizar una conexión hacia Internet sin importar el lugar donde se encuentra dentro de la Ciudad de México.

2.4.2. Conexión de redes de área locall a través de Internet

El uso de las YPN para conectar redes de área local (LAN's) no es propiamente el propósito de este trabajo sin embargo, creemos prudente incluirlo a manera de que el lector conozca los diferentes usos que tienen las VPN's

Existen dos métodos para realizar la conexión de LAN's de sitios remotos:

1. Utilizar líneas dedicadas para conectar las redes ele las sucursales con la oficina corporativa. Esta es una alternativa muy sencilla que sustituye el uso de los costosos circuitos dedicados entre las dos ubicaciones remotas (las oficinas

corporativas y las sucursales). Para esta solución. tanto la oficina remota corno la corporativa realizan una conexión a internet a trnvés de un ISP con un circuito

local dedicado. El software de VPN utiliza las conexiones locales con los ISP's y

la internet para crear la red privad virtual entre la oficia corporativa y las sucursales. 2. La segunda alternativa es similar a la anterior. La principal diferencia radica en que las oficinas no tienen un acceso dedicado a Internet: mús bien utilizan una llamada telefónica para conectarse a internet en el preciso momento que requieren establecer la comunicación entre los dos sitios. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EV MEX/CO 80

La siguiente figura describe las conexión de redes de área local utilizando VPN:

VPN connecti on

Ded1cated or Dedicated Branch dial-up linkto!SP Corporate Office 1 ink to ISP Hub

FIGURA 14. Conexión de redes LAN utilizando una VPN (Fuente: www.microsoft.com)

2.4.3. Conexión de equipos dentro de una red de área local

Existe un tercer uso de las redes privadas virtuales en el cual por razones de seguridad los equipos que contienen información semitiva para la empresa están físicamente desconectados del resto de la red de área local corporativa. De esta manera. los usuarios están restringidos para poder acceder a los equipos críticos. La siguiente ligura muestra la solución. Se puede observar que existen dos redes separadas por un servidor de VPN. Bajo este esquema, el administrador del servidor de VPN otorga privilegios solo a aquellos usuarios con acceso a los equipos de la red segura.

'•.IPN connection Tunnel rt~a ~

Secured or H id den N etw ork

FIGl'.R..\ 15. Conexión de equipos dentro de una \'PN. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEX!CO 81

2.4.4. Requerimientos básicos de una red privada virtual

Una red privada virtual debe garantizar el acceso a los recursos de la compañía y a la información. La solución debe permitir clientes remotos con acceso a los recurso de la red de área local, y la solución debe permitir a las oficinas remotas conectarse entre ellas mismas para compartir recursos e información. Además, la VPN debe asegurar la privacidad y la integridad de la información cuando via: a a través de internet. Las mismas consideraciones aplican para en el caso de infornación crítica cuando viaja a través de la red corporativa.

Por todas las razones expuestas anteriormente, la VPN debe cumplir al menos con lo siguiente:

1. Autenticación de usuarios.- la solución debe verificar la identidad de los clientes VPN y restringir el acceso para solo aquellos usuarios autorizados.

Adicionalmente debe mantener registros de acceso a fin de poder verificar quién y cuúndo la información fue accedida. 2. Gestión de direccionamiento.- la solución debe otorgar una dirección ip al usuario remoto y debe garantizar la privacidad del direccionamiento local. Esta dirección ip debe tener acceso únicamente a los recursos de la LAN que deseen ser accedidos por el usuario remoto. 3. Encriptación de información.- la información que es transmitida debe ser totalmente ilegible cuando es transmitida por internet. 4. Gestión de Llaves.- la solución debe ser capaz de generar llaves de encriptación entre los c Iientes remotos y los servidores. Estas llaves deben mantenerse en renovación a 1in de evitar que puedan ser descifradas. 5. Soporte Multi - protocolo.- la solución debe ser capaz de transmitir los protocolos comúnmente utilizados en las redes públicas.

Las soluciones basadas en el protocolo de tunelco punto a punto (PPTP) o en el protocolo de tuneleo de capa dos (L2TP) deben al menos cumplir con los requerimientos CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE /,A TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 82 descritos anteriormente. Otras soluciones como Internet Protocol Security ( IPSec ), cumplen solo con algunos de los puntos descritos anteriormente; sin embargo, son útiles para condiciones especiales.

2.4.5. Características de seguridad de una VPN

Como ha visto en las secciones anteriores, la Internet juega un papel muy importante para lograr establecer una red privada virtual. Debido a que la Internet es una red pública las compañías necesitan implementar estrictos esquema:; de seguridad para prevenir accesos no deseados a los recursos de la red de área local y también para proteger la información que es transmitida a través de la red pública. En esta sección mencionaremos EAP e IPScc que son técnicas que incrementan la seguridad en los procesos de autenticación y encriptación de información.

2.4.5.1 Encriptación simétrica vs encriJ:ttación asimétrica (Llave privada vs llave pública)

La encriptación simétrica o de llave privada está basada en una llave secreta la cual es compartida por las partes involucradas en la comunicación. Al momento de enviar la información a través de la red, ambas partes utilizan esta llave en el proceso de encriptación. Lste proceso consiste en cifrar el texto plano. En la parte receptora se utiliza la misma llave para realizar el proceso de desencriptación

La encriptación asimétrica o de llave pública utiliza dos diferentes llaves para cada usuario: una es la llave privada conocida únicamente por el usuario y la otra es la llave pública la cual es utilizada por cualquier persona para realizar el proceso de encriptación. Lstas dos llaves estún matemútica relacionadas en el algoritmo de encriptación. Una de estas llaves se utiliza en el proceso de encriptación y la otra en el proceso de desencri ptación. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 83

Adicionalmente, las tecnologías de encriptación con llave pública permiten emplear firmas digitales en el envío de mensajes. Una firma digilal utiliza la llave privada del remitente para encriptar una parte del mensaje. Cuando el mensaje es recibido, el destinatario utiliza la llave pública del remitente para descifrar la firma digital y corroborar la identidad del remitente.

2.4.6. Certificados

Como se describió anteriormente, en la encriptación simétrica tanto el remitente como el destinatario comparten la misma llave de encript:lción. La distribución de esta llave debe realizarse previamente a intentar enviar cualquier información de manera segura. En la encriptación asimétrica, el remitente utiliza una llave privada para encriptar o para firmar digitalmente los mensajes que envía. La lla\'e pública puede ser distribuida libremente hacia todas las personas que necesiten recibir información encriptada o digitalmente firmada. El remitente solo se debe preocupar por asegurar su llave privada.

Para asegurar la integridad de la llave pública se utilizan los certificados. Un certificado (o un certificado de llave pública) es una es:ructura de inl'ormación que es digitalmente firmada por una autoridad certificadora* (CA). El certilicado contiene una serie de valores como el nombre del certificado y el uso del certilicado. También incluye información del propietario de la llave pública. la llave pública. la lecha de expiración y el nombre de la autoridad certificadora. La CA utiliza su propia llave privada para firmar el certificado. Si el destinatario conoce la llave pública de la autoridad certificadora puede verificar que el certificado está emitido por una autoridad ce11ificadora en la cual se confió y por lo tanto contiene información confiable y una llave pública válida. Los certificados pueden ser distribuidos electrónicamente (a través de accesos ,veb o correo electrónico). en ta~jetas inteligentes o un discos flexibles.

En resumen. los certificados de llave pública proveen un método confiable a través del cual se verifica la identidad del remitente CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR E!v MEXICO 84

2.4.7. IP Security (IPSec)

Ip Security (IPSec) fue desarrollado por la IETF para garantizar la seguridad de la información en comunicación end-to-end. IPSec ha sido descrita en una serie de documentos RFCs (Request for Comments) de los cuales destacan el RFC 2401. 2402 y 2406 los cuales describen la arquitectura general del protocolo, un encabezado de autentificación para asegurar la integridad de la infc,rmación, y un payload de encapsulamiento de seguridad para la integridad y encriptación de la información.

IPSec define dos funcionalidades que aseguran la confidencialidad de la información: la integridad y la encriptación. IPSec utiliza un encabezado de autentificación (authenticatino header AH) para facilitar la autentificación del remitente y la integridad de la información sin encripción y el .. encapsulating Security Payload (ESP) para facilitar autentificación y la integridad a lo largo de la comunicación con encripción. Con IPSec, solamente el remitente y el destinatario conocen la llave de seguridad. Si la información de autentificación es válida. el destinatario sabe que la comunicación viene del remitente y que en su trayecto no fue modificada.

IPSec se puede visualizar como una capa por debajo del stack de protocolos TCP/IP. Esta capa es controlada por políticas de seguridad y una negociación de seguridad entre el remitente y el destinatario. La política está conformada por un conjunto de liltros los cuales tienen un comportamiento asociado. Si un paquete. un protocolo y un puerto se complementan y están relacionados con un filtro. el paquete es asociado con el comportamiento de seguridad adecuado. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEX!CO 85

2.5 Conclusiones

La historia de la Telefonía se remonta al 1O de Marzo de 1876 con las pruebas generadas por Alejandro Graham Bell. En México se inicia el 13 de Marzo de 1878, con la comunicación entre la Ciudad de México y Tlalpan. El 17 de Junio de 1946 se establece la primera llamada móvil. En 1947, AT &T Bell Laboratories inventaron el servicio de telefonía inalámbrica pero las primeras pruebas se realizaron hasta 1978 entre Chicago y Newark y en 1984. la FCC concede las licencias comerciale~, a la empresa AT &T. quien construye los primeros sistemas celulares entre Chicago y Washington DC. En México se inició con la telefonía celular en 1989 y la primera empresa en ofrecer este servicio es Grupo lusacell, con cobertura exclusiva en la Ciudad de México.

Los sistemas de telecomunicaciones móviles pueden ser analizados desde dos perspectivas, la del suscriptor y la de la red que permite el manejo de la movilidad. Considerando la perspectiva de la red, esta permite definir l·JS elementos básicos de una red de telecomunicaciones móviles, los cuales se conciben como un sistema o como un servicio. El sistema incluye en lo interno las antenas, las radiobases, los elementos de conmutación, señalización, gestión, interconexión, el software y el hardware. También existen factores externos que influyen en el desempeño de las redes de telecomunicaciones móviles que son la regulación, los competidores, los proveedores de tecnología y los suscriptores o clientes corporativos.

Generalmente para describir los sistemas de telecomunicaciones móviles se hace referencia al término celular que está relacionado con el servicio inalámbrico que utiliza el bloque del espectro radioeléctrico de los 850 MI lz y por otro lado. el término PCS se refiere a aquellos servicios que utilizan el bloque de frecuencias de 1.9 GHz.

La planificación. asignación y distribución de frecuencias está sujeta a las recomendaciones que ha hecho la Unión Internacional de Telecomunicaciones. quien ha dividido al mundo en tres regiones. cada región establece un úrea geogrútiea y México está consideraJo dentro de la región 2. Por otro lado el espectro radioeléctrico es CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 86 considerado como un recurso finito y ha sido asignado y compartido por diferentes industrias, entre las cuales están: la televisión, las comunicaciones móviles y el uso militar. En la Conferencia Mundial de Radio del año 2000, se establece la resolución para la asignación del espectro para las redes de Tercera Generación.

Internamente cada país decide la forma en que aplicará la regulación, sea esta por precios, por servicios o por tecnologías (como es el caso de Europa, en donde se ha estandarizado el uso de GSM). En el caso de México, el órgano encargado de regular los sistema de telecomunicaciones móviles es la Cofetel y se caracteriza principalmente por una regulación basada en la distribución de frecuencias específicas para cada servicio, que para el caso de la Telefonía Celular, la asignación ha quedado sujeta a la resolución mediante la cual el Pleno de la Comisión Federal de Tele·comunicaciones aprueba el cuadro Nacional de Frecuencias, en donde se describe la asignación de las bandas A y B para el uso exclusivo de la telefonía celular. En México se designaron nueve áreas de servicio de telefonía celular, siendo enumeradas desde la Región I a la región 9.

En la telefonía inalámbrica móvil existen cuatro técnicas de acceso que son FDMA (Frecuency División Múltiple Access). TOMA (Time División Múltiple Access). COMA (Code División Múltiple Access) y GSM (Global System for mobile Communications).

Este trabajo está enfocado a los servicios basados en la técnica COMA, la cual fue introducida en el mercado en 1995 y en 1999 fue seleccionada por la Unión Internacional de Telecomunicaciones como la base para el desarrollo de los servicios de Tercera Generación. Por eso se habla de los estándares IMT2000. WCDMA y CDMA2000, porque todos están basados en COMA.

COMA es un estándar basado en el principio de técnicas de espectro disperso, que permite a múltiples usuarios accesar simultáneamente al sistema utilizando la misma portadora porque la información de voz y datos es codificada en paquetes que se dispersan sobre un espectro de frecuencia. Para ello es necesario asignar un código distinto para cada comunicación que se establece. De los beneficios principales de CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN .WEXICO 87

CDMA están: la capacidad superada en 1O veces sobre las redes analógicas, el reuso de frecuencias, el soft handoff, mejora la calidad de la voz, incrementa la duración de las baterías, permite códigos privados, entre otras.

En el mundo existen alrededor de 188 millones de suscriptores COMA, siendo la región Asia-Pacífico la que más usuarios tiene (41.5 %) con un crecimiento de 13 % anual, y Latinoamérica tiene aproximadamente 32 millones de suscriptores, los cuales representan el 17.0 % y con un crecimiento del 5 % anual. En México existen tres compaíiías que utilizan CDMA como tecnología de acceso: 1usacell, Telefónica Móviles y Unefón. Entre las tres compaíiías representan el 20 % de los suscriptores en México.

Para ubicar el uso de COMA se consideran los estándares utilizados para cada generación de tecnología. Los estándares AMPS, NMT y TACS son considerados como parte de la Primera generación; los estándares GSM, TDMA IS-136, COMA 1S-95A e 1S- 95l3. PDC y J>HS son considerados como estándares de la segunda generación y la familia de los estándares IMT2000 corresponde a los estándares de la Tercera Generación. De las características principales de los estt.ndares IMT2000 están: la flexibilidad. la compatbilidad con los sistemas existentes y el diseño modular.

Los servicios de primera generación estaban basados en los servicios conmutados de voz. los de segunda generación permiten aplicaciones envío de datos como por ejemplo los mensajes escritos y los servicios de tercera generación ofrecen la convergencia de los servicios de voz y datos.

Los servicios de tercera generación se pueden observar d,~sde tres perspectivas. la del cliente. la de los proveedores de servicio y la de los proveedores de tecnología. Estos servicios permiten alcanzar velocidades de acceso a aplicaciones Web de hasta 144 Kbps en su primera etapa. y de hasta 2 Mbps para los sistema~; mús avanzados. Podemos identi licar a los servicios de tercera generación como I xRTT. en donde IX se refiere a la implementación de CDMA2000 (IMT2000) en el espectro existente para CDMA IS95A. CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFONIA CELULAR EN MEXICO 88

La evolución de COMA 2000 1X o lxRTT es conocida como CDMA2000 1xEV y se divide en lxEV-00 y lxEV-DV.

De las ventajas que ofrecen los serv1c1os de tercera generación están: la compatibilidad con las redes CDMAONE, mejoras en la calidad de la voz, soporta servicios de datos con velocidades desde 144 kbps hasta 2 Mbps, soportan servicios multimedia. nuevas terminales para los suscriptores, manejo eficiente del espectro, entre otras.

Con la incorporación de los servicios de tercera generación, nos estamos moviendo del mercado de consumidores hacia el mercado de las empresas, en donde la competencia por los servicios tradicionales se convierte en un nuevo requerimiento de soluciones de convergencia que permitan mejorar la productividad a través de la movilidad inalámbrica. Los servicios de Tercera Generación pueden ser aplicados para servicios profesionales móviles, servicios de soporte, automatización de fuerzas ele venta, equipos de salud y respuesta a emergencias. entre otros. Los modelos de negocio para los cuales aplica la incorporación de estos servicios pueden estar enfocados a áreas como la agricultura, el turismo. ventas. comunicaciones. gobierno, desarrollo de tecnología. retenciones. consultoría. soporte al cliente, técnicos en campo. entre otros. Obviamente estos modelos deben garantizar un alto desempeño tecnológico y una adecuada relación costo-beneficio.

Una aplicación importante de las redes de Tercera generación está enfocada a proveer a las empresas de acceso a sus aplicaciones críticas de negocio en cualquier lugar. en cualquier momento y a velocidades comparables a las obtenidas en los respectivos lugares de trabajo. Uno de los métodos utilizados para proveer estos servicios lo constituyen las Redes Privadas Virtuales.

Las Redes Privadas Virtuales permiten a los usuarios móviles conectarse a servidores remotos. oficinas regionales e incluso a otras compañías a través de una red pública sin que por ello se ponga en riesgo la seguridad, la confübilidad y la integridad de la información. La tecnología de VPN's fue desarrollada con la finalidad de poder habilitar CAPITULO 2. ENTORNO ACTUAL DE LA TELEFON/A CELULAR El\/ MEXICO 89 a las compañías en cuanto a la tendencia que tienen de expandir su infraestructura de telecomunicaciones a fin de apoyar la realización de operaciones globales, en donde los empleados de las corporaciones puedan conectarse a lm recursos del corporativo así como comunicarse entre ellos; es decir, estar siempre en n:d con el objetivo de mantener en operación continua los procesos críticos de negocio de c.1da compañía en particular. CAPITUL03

Entorno Competitivo de las Empresas en México

Si miramos atrás, nos daremos cuenta de que en unos cuantos años, el entorno se ha transformado radicalmente. La revolución tecnológica propició y aceleró cambios que antes habrían sido impensables. Este hecho ha contribuido a modificar la manera de pensar y de actuar de las personas, que día con día enfrenta1 retos diferentes.

Este nuevo contexto trae consigo el cambio de paadigmas. En algunos casos, aquello por lo que se luchaba con afán dejó de tener vigencia e importancia. En su lugar, han surgido otros retos, de diferente naturaleza que exigen nuevas formas de pensar y de actuar.

El ámbii:o organizacional, fiel reflejo de lo que sucede en la sociedad, ha experimentado también cambios en los paradigmas. Un ejemplo de ello son las ventajas competitivas que desarrollan las empresas para increm!ntar su participación en los mercados en mayor proporción que sus competidores.

Cuando inició la producción en serie, como un resultado tangible de la revolución Industrial. el trabajo artesanal pasó a un segundo término. Los productos ya no se manufacturaban para satisfacer necesidades especílicas de alguien en particular. sino de consumidores potenciales con necesidades comunes. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 91

Esta forma de producción propició que surgieran m{s empresas competidoras que repitieran esa mecánica. Fue así como muchos productos se convirtieron en comodidades o satisfactores con características comunes que responden a necesidades estándar.

En ese contexto, las empresas basaron su permanencia en el desarrollo de ventajas competitivas, como ofrecer mejores diseños, calidad, precio o disponibilidad del producto en el mercado.

Durante muchos años, esas fueron las ventajas que permitieron a las empresas conservar o incrementar su participación en el mercado. Sin embargo, diversos factores, entre ellos la globalización de la producción y el comercio han propiciado la homologación en las características de las ventajas competitivas tradicionales y les han quitado el ser características específicas de una empresa en particular. Por ejemplo, la calidad de los productos electrónicos o automotrices ya r¡o es algo que distinga a una empresa de otras. En general, las compañías competitivas tienen niveles homogéneos de calidad (o estándares de calidad) en sus productos, por ello prevalecen en los mercados.

Las circunstancias actuales obligan a las empresas a buscar nuevos diferenciadores que les permitan ganar la preferencia de los consumidores potenciales y preservar la preferencia de sus clientes actuales ya que el efecto de la globalización ha permitido que exista nueva competencia.

Las características principales que ahora denotan la diferencia entre una empresa y sus competidores están ligados con el servicio y con el prestigio que éstas tengan en la comunidad a la cual pertenecen. Sólo basta con recordar parte de la Misión que lusacell planteó durante la administración de Carlos Espinal: ··En cada interacción con nuestros clientes garantizaremos la máxima experiencia de servicio .. :·. Con esta visión dejaba en claro que su interés principal estaba en dar a los clientes una experiencia de servicio que realmente superara sus expectativas. En este contexto. la capacidad que tengan las empresas para posicionarse ante sus clientes y conseguir buenas opiniones constituye el l~1ctor clave para constituir una ventaja competitiva que k:s permitan ganar mercado. en CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 92 forma más eficiente que sus competidores y de ese modo subsistir y desarrollarse sanamente. Más adelante explicaremos con detalle la parte teórica de la ventaja competitiva.

La evolución de la sociedad y la revolución tecnológica han propiciado que los individuos de nuestro tiempo tengan más fácil acceso a la información. Esto les permite tomar decisiones más rápidamente y con mayores herramientas que en el pasado.

Por ejemplo: en Estados Unidos, generalmente las compañías tienden a estar a la vanguardia tecnológica. Su rentabilidad a largo plazo y su éxito en el mercado han derivado de nuevos productos y procesos basados en esquemas de investigación y desarrollo. Para nosotros es muy importante el poder jus:ificar que la productividad de una empresa puede verse afectada por diferentes foctores que no siempre son considerados por los estrategas o altos directivos.

Es muy importante considerar también que los conceptos que a continuación describimos son básicos pero nos ayudarán a evaluar lo:; procesos que en este trabajo estamos evaluando. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 93

3.1 Competitividad

El desarrollo de los siguientes temas tienen como objetivo determinar de que manera los servicios de tercera generación pueden beneficiar a las organizaciones. En general, la tecnología tiene como objetivo primordial facilitar el desarrollo de los procesos críticos de producción de bienes y/ o servicios de cualquier empresa.

La introducción de tecnología debe estar estrictamente justificada y debe estar totalmente en línea con la misión. la visión y las estrategias de las organizaciones. Antes de pensar en adquirir o implementar alguna tecnología s,~ deben considerar los efectos positivos y negativos que ello implica. Existen organizaciones con poca tecnología que resultan ser muy rentables y por el contrario existen empresas que están altamente tecn i licadas y no por esta situación sus ingresos necesariamente incrementan.

La tecnología necesita atender las demandas básica:; de cualquier negocio. Si la tecnología no es capaz de soportar los procesos básicos del negocio, se puede caer en una desventaja frente a los competidores debido a pérdidas en la productividad, demoras en llegar al mercado. y crecimiento en los costos de soporte y mantenimiento de la infraestructura de operación. de tecnologías de información y de telecomunicaciones.

La tecnología puede ofrecer una gran ventaja competitiva a cualquier empresa que realice inversiones en tecnologías de información y telecomunicaciones y el objetivo de este capítulo es demostrar de qué manera se genera la ventaja competitiva cuando se adquiere o implementa tecnología de telefonía celular de tercera generación.

Una investigación de Gartner indica que en el 2004. las empresas planean aumentar sus inversiones en tecnologías de inf'ormación y telecomunicaciones en términos de porcentaje de ingresos debido a alguno o varios de los siguientes factores:

a) reducción de costos de operación. mantenimiento y soporte. b) incremento en la utilización de la infraestructura existente. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 94

c) mejorar de la eficiencia de la infraestructura de las TIC's. d) mejorar los niveles de servicio.

Sin embargo, los presupuestos limitados pueden dificultar que se meJoren y mantengan las TIC' s. Por ejemplo, en las empresas que no poseen personal de TIC' so un departamento de sistemas formalmente integrado (tal es el caso de las pequefias y muchas veces medianas empresas), se ve a los directivos ocupándose de resolver problemas de tecnología en lugar de centrarse en el negocio. Adicionalmente se debe evaluar en dónde es necesario implementar una nueva tecnología y conocer a detalle las actividades de una organización para con ello determinar en que área de la organización se pueden obtener más beneficios al introducir la tecnología.

La competitividad se ha convertido desde la década de los noventa en un elemento de discusión y evaluación constante ya sea a nivel país. región o por industrias. Esto se debe a que en un ambiente cada vez más globalizado es importante conocer en qué somos buenos. y cuales son los mejores mercados, ya sea para comprar insumos o para vender bienes y servicios. A partir de esto se pueden tomar decisiones sobre lo que es necesario cambiar para alcanzar un grado de competitividad que permita a una empresa obtener un mejor de desarrollo.

La competitividad es un concepto que se ha estudiado por muchos años.

Formalmente, David Ricardo en su teoría del valor y la distribución, en el siglo XVIII. evaluaba la competitividad entre naciones usando como clave el valor de cambio mediante la clasificación de las diferentes actividades de la sociedad y las diversas políticas en relación con la distribución. la acumulación v la distribución de dicho producto.

Otros economistas percibieron que para explicar lo relacionado con la competitividad. era importante incluir otros conceptos. Fn el siglo XX. Schumpeter ( 1939) enfatizó el papel de la creatividad emprendedora como elemento competitivo y convirtiéndose así como motor de desarrollo. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN AiEXICO 95

Posteriormente, Robert Solow ( 1970) subrayó la importancia fundamental de las innovaciones tecnológicas y de la experiencia acumulrda que representan más del cincuenta por ciento de los factores de crecimiento estudiados. Así, enfatizó la relevancia de los factores intangibles que afectan a una economía moderna. como es la percepción de la competitividad.

Más recientemente, Paul Romer ( 1993) y Gary Bech r ( 1983) han desarrollado una serie de estudios donde le dan un papel fundamenLll al capital humano como determinante de la tasa de crecimiento de largo plazo de la economía y que ayuda a mejorar la competitividad.

Por su parte, Michael Porter ( 1991) propone en su libro "La Competitividad de las Naciones" un modelo que ilustra las relaciones sistemúticas entre factores de competitividad. Una parte significativa de la ventaja competitiva de las naciones en la actualidad se basa en políticas muy agresivas de incentivos enfatizando la disminución de impuestos, subsidios, etc.

Algunos autores tales como Farmer y RichmDn (1996) han definido la competitividad como una interacción de diferentes dimensiones como pueden ser las

variables políticas. legales. socioculturales y económicas.

Para Juvencio Roldán Rivas en su artículo titulado --cómo analizar su empresa" se refiere a la competitividad como:

--La competitividad es el conjunto de atributos y habilidades de una organización. un sector industrial o una nación entera. que les permiten sobrevivir o generar benelicios en un entorno de libre competencia. Dichas habilidades se ven afectadas por algunos factores internos atribuibles a la organización. sector o nación. así como otros factores externos. sobre los cuales no puede influir." Algunos de los factores son: CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 96

• Nivel de productividad, el cual es, en definitiva, un factor interno. uno de los pocos que está al alcance de cada organización. • Nivel tecnológico e infraestructura de tecnologías de la información, que aparentemente es interno y depende de cada organización, sin embargo, en la realidad influyen diversos factores externos. • El índice de innovación o la capacidad para crear y desarrollar productos, procesos o servicios que otorguen una ventaja competitiva con base en la diferenciación o la alta segmentación. • Tipo de cambio. • Políticas fiscales locales. • Estado de las fuerzas competitivas en el sector industrial. • Etapa en el ciclo de vida de los productos de una or.~anización. • Mano de obra (costos, abundancia, escolaridad. calidad y fortaleza de los sindicatos). • Acceso y fortaleza de los canales de distribución y vías de comunicación. • Acceso y cercanía a las materias primas. • Disponibilidad y costo de insumos energéticos. • Acceso y costo de los apoyos financieros.

Acerca de la competitividad, se pueden emitir algu,rns consideraciones generales como:

1. La competitividad es un concepto relativo y como tal depende de diversas variables económicas. Políticas, sociales y culturales que fluyen de medio ambientes que oscilan entre lo internacional hasta lo más local. 2. Al tratar de medir la competitividad con un solo indicador resultaría equivocado e irresponsable. La gran cantidad d,~ variables que la afectan hace imposible lo anterior.

3. Dado la gran cantidad de conceptos .. variables y niveles que se le relacionan .. esto produce toda una red de caminos o vías para detectarla. fomentarla. sostenerla y actual izarla. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 97

Independientemente del caso al que se le relacione, la competitividad será producto de un medio ambiente favorable integrado por un grupo de variables de incidencia que son tanto controlables como no controlables.

Como hemos visto el concepto de competitividad se ha manejado a lo largo de los afios a través de los cuales diferentes actores han descrito el concepto. Cada una de las definiciones mostradas muestran alguna particularidad la cual está relacionada a la época en la cual se emitió. Algunos autores destacan el entorno, la tecnología y el factor humano, sin embargo una de las características de nuestrc,s tiempos es la globalización. Sin lugar a eludas que este fenómeno obliga a las organizaciones a incrementar sus esfuerzos por permanecer competitivos.

3.1.1 Enfoque sistémico de la competiti"idad

Dentro del enfoque sistémico de la competitividad se reconocen cuatro áreas o niveles donde se ubican los factores que la condicionan• el meta-nivel, en el cual se definen los patrones de la organización social, política y económica de una sociedad (los valores y la cultura): el macro-nivel, es el de las grandes decisiones para conformar un contexto económico, político y jurídico estable; el meso-nivel, es el de las decisiones ele política regional y sectorial y: el micro-nivel, el de las deci~;iones al interior de la empresa y ele las redes empresariales.

Todos y cada uno de estos ámbitos interactúan entre sí permanentemente. Si bien la competitividad se tiene que producir en última instancia en la empresa (micro-nivel). los demás niveles ejercen una influencia de gran importancia. Así. la capacidad de las empresas en un país para adquirir clientes encuentra una serie de limitantes que pueden ir desde la infraestructura local. pasando por la educación y capacitación de los individuos. hasta los principios y valores que dominan a una sociedad en relación con el mercado. los negocios y el desarrollo. La implantación sistémica de las políticas para el apoyo empresarial supl)ne acciones en todos los niveles del ejercicio gubernamental (federal, CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX/CO 98 estatal, local), así como en los diferentes sectores y regiones económicas. No menos importantes son las acciones del sector empresarial y de la sociedad para el fomento del capital humano y de los valores para orientar las acciones emprendedoras, cooperativas, solidarias y competitivas.

La siguiente figura muestra los cuatro niveles determinantes explicados anteriormente que influyen en la competitividad. Sería imposible proponer una solución que involucre estos cuatro niveles ya que los participes para garantizar un ambiente propicio para la competitividad somos, en resumen, todos los miembros de la sociedad.

Factores detennin

Nivel meta pal rones de organización r::apaddad para ~ad rocia!, ecommca v FXJlílica k1rm ular visiones y proyectos 1/ valores stratégiros sod o-a.,lturales Nivel macro cortexlo económico rohesion (pacto social) edu:

sistema ~Q]DR~ed~es \ desarrdlo financiero l regional dentro de la empresa interen-.iresarial1!S

FIG llRA 1. Factores determinantes de la competitividad sistémica según Michael Porter.

Con estos elementos podemos realizar un análisis con respecto a la situación actual de nuestro país. El objetivo de llevar a cabo este análi:,is es precisamente determinar cuales son las condiciones para que en México se presenten condiciones favorables para que las organizaciones sean competitivas. El foro económico mundial realiza anualmente estudios a través de los cuales se puede conocer el nivel de competitividad de cada país. Dichos estudios consideran los aspectos que se encuenlran distribuidos en los cuatro niveles de la grúfica "factores determinantes de la competitividad sistémica··. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX/CO 99

La siguiente tabla muestra el Indice de crecimiento de competitividad (Growth Competitiveness lndex GCI), y la posición a nivel mundial con respecto a macro economía, Tecnología e Instituciones públicas. La gráfica muestra las estadísticas para los países latinoamericanos. Para mayor información se puede consultar el Global Competitiveness Report del año 2002 - 2003 el cual se puede obtener de la página www.werorum.org.

Table 1: The Growth Competitiveness lndex (GCI) and Component Indexes Country GCI rnnking Macroeconomic Technology ranking Public institutions environrnent ranking rankina (_;1111(; ,-, ,-,.-. ¿·o 1,) .) .. J 1() IUrUCJLlcl\" ,.¡¿ /:j ¿\) ., CostJ RicJ ,1 :3 4.) 37 1-.:lexic,, 21 ,1 7 E:rJ.::il ,JE, lt--',lll;]lllJ -.:,() ,'.).:) DuminicJ11 F;cpubli,~ b? 41 60 f''c,ru :_:,.¡ 52 C4 19

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Tabla l. lnuice de crecimiento de competitividad (Fuente: Global Competitinness Report 2002- 2003)

La investigación realiznda durante el presente traha_io. comprende los aspectos que estún relacionados con el nivel micro del modelo sistemútico de competitividad y que fundamentalmente tienen que ver con lo que realmente la~. organizaciones pueden llevar a CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 100 cabo. Hemos visto que existen diversos factores externos que afectan el comportamiento y la toma de decisiones de las empresas, sin embargo, h;:ty actividades internas que se pueden llevar a cabo las cuales están de alguna manera aisladas de los acontecimientos externos. Dos herramientas fundamentales para poder incrementar la competitividad de una organización a nivel micro son la creatividad y la innovación.

La competencia global supone una carrera de los participantes en la cual constantemente deben mejorarse los productos, los servicios y los procesos de todo tipo. Este esfuerzo exige creatividad: técnica, operativa y comercial. Entre los factores que determinan dicha creatividad están las "capacidades intelectuales" y las motivaciones. Las primeras se generan mediante la educación y la capacitación de los individuos. Un resultado -consecuencia de contar con ciudadanos mejor preparados- es la existencia de un espíritu inquieto e interesado en realizar cosas nuevas y, con frecuencia, en incursionar en terrenos desconocidos y diferentes. Sin embargo, la motivación para mejorar e inventar. para usar creativamente la propia iniciativa, puede ser frustrada fácilmente si las condiciones del entorno no son favorables a la experimentación y la realización.

La otra herramienta no menos importante es la innovación. Un reflejo formal de la innovación en un país es el número de solicitudes para el registro de patentes. Latinoamérica se ha destacado mundialmente por la creatividad de sus ciudadanos, sin embargo. para el caso de nuestro país. los mexicanos no aprovechamos nuestro ingenio, y ciertamente tenemos muy pocas patentes registradas. Ln México debemos aspirar a explotar nuestra capacidad de innovación y hacer que se llegue más frecuentemente al registro de patentes ya que es un indicador importante cuando se evalúa el nivel de innovación de un país.

La innovación no necesariamente consiste en un d,;!scubrimiento científico o una invención importante. Entendemos por innovación aquella situación en la cual utilizamos los elementos al alcance y los implementamos de tal manera que cambien la forma en que se lleva a cabo cie11a actividad. Obviamente se espera que el resultado de esa innovación sea benéfico para el proceso al cual pertenece dicha actividad. Ya sea que la innovación CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX!CO 101 genere un producto de mejor calidad, que reduzca el tiempo de elaboración, que reduzca las materias primas utilizadas o que elimine el número de elementos humanos para realizarlo, el resultado siempre debe ser positivo.

Bajo esa perspectiva de innovación, estamos convencidos de que los servicios de telefonía celular de tercera generación pueden implementarse para obtener un resultado benéfico en los procesos críticos y de soporte de organizaciones en México. Los resultados de esta afirmación los haremos evidentes en d siguiente capítulo en donde analizaremos los casos de Televisión Azteca y de lusacell. CAPITULO 3. ENTORNO COMI'ETIT/VO DE LAS EMI'RE5,AS EN MEXICO 102

3.2 El cambio tecnológico

En la sección anterior se ha definido que tanto la creatividad como la innovación son elementos importantes para incrementar la competitividad de una organización. La implementación de la tecnología es un elemento importante que le permite a las organizaciones poder realizar innovaciones en sus procesos.

Iniciamos este tema deliniendo a la tecnología como el conocimiento teórico y práctico, las habilidades y los artificios que se utilizan para desarrollar productos y serv1c1os así como su producción y sistemas de entrega. La tecnología se puede incorporar a las personas. los materiales. los procesos cognitivos y físicos, la planta. los equipos, las herramientas. etcétera.

El avance de la tecnología, a menudo se traduce en nuevos métodos para producir productos y servicios con nuevas técnicas de la organización, mercadotecnia y administración. El cambio tecnológico resulta en un cambio en la función de producción. 1 Si esta función fuera efectivamente observable. una comparación de esta función en dos etapas diferentes mostraría a los gerentes una medida del efecto del cambio tecnológico durante el periodo de observación. Si se tratase de sólo dos entradas. el trabajo y el capital, y si hubiera escalas de retorno constantes. las características de la runción de producción en una fecha determinada podrían ser capturadas completamente por un simple isocuanto.

El cambio tecnológico también podría resultar en la disponibilidad de nuevos productos. en las mejoras en el proceso de producción ele bienes y servicios. en cambios en todos los productos o en la introducción de nuevos productos. Otras formas de cambio tecnológico ocurren cuando una empresa ajusta sus proce:,os de producción para reducir pérdidas e incrementar las entradas.

1 \lás adelante explicamos con detalle el signilicado ele la limción de producción. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN Mf.XICO 103

El proceso de innovación ocurre cuando el nuevo conocimiento mejora las técnicas de producción para los productos existentes. Los nuevos productos y los mejorados deben ser introducidos al mercado y su éxito dependerá de su resultado comercial y de su retorno de inversión. El proceso de innovación son las actividades combinadas que generan al mercado un nuevo producto y servicio y/o nuevos sistemas de producción y envío.

Las innovaciones de productos son mucho más difíciles de cuantificar que las innovaciones de procesos, pero son quizá más importantes para el crecimiento de los estándares de vida en el largo plazo. Si hablamos de innovaciones tecnológicas, podemos identificar tres tipos:

1. Innovaci{m incremental. Que implica la adaptación. el refinamiento y mejora de los productos y servicios y los sistemas existentes como es el caso de los nuevos microprocesadores.

2. Innovación radical implica un nuevo producto. servicio y sistemas como es el caso de los servicios ofrecidos por la telefonía de tercera generación como Push to Talk, MMS (Multimedia Messaging Services). Brew. etcétera.

3. Innovación de arquitectura que implica la reconfiguración de los sistemas de componentes que constituyen el producto por ejemplo los nuevos chips para producir teléfonos celulares cada vez más pequeiios. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN !vJEXICO 104

3.3 Introducción de la tecnología en los J>rocesos de soporte de organizaciones en México.

Anteriormente se ha mencionado que los presupuestos de los departamentos de sistemas y comunicaciones de las empresas en México es reducidc,. El tomar una decisión con respecto a la implantación de una tecnología resulta difícil y más cuando no tenemos muy en claro en qué actividad de la empresa necesitamos llevar a cabo un cambio tecnológico. Como se describió en la sección "El cambio tecnológico", la tecnología se puede aplicar a diferentes elementos o recursos de las organizaciones y la decisión final dependerá en gran medida de las prioridades de operación que tenga la empresa. Tal vez, es necesario implementar un nuevo sistema de administración de recursos humanos o el departamento de ventas requiera aumentar los puntos de venta actuales

Dentro de los objetivos de esta investigación está el r,oder desarrollar una solución que pueda ser compatible con las necesidades de operación de varios sectores de la industria. Para ello requerimos conocer cuáles son r.quellas actividades que son comunes; es decir. independientemente del ramo de las empresas, existen tareas que se deben llevar a cabo para mantener la operación de la org.mización. Una organización está compuesta invariablemente por un área de recursos humanos. un área de ventas. un úrea _jurídica, un úrea de sistemas y comunicaciones, etc. Las actividades que se llevan a cabo en cada una de estas áreas son similares en las diferentes empresas y de ahí suponemos que el modelo propuesto debiera ser aplicable y/o adaptable a organizaciones de diferentes sectores.

A lin de poder hacer una inspección de las organizaciones y poder determinar las

úreas de oportunidad para las tecnologías de tercera generación y desde luego determinar aquellas actividades comunes para el mayor número de empresas. se retornan algunos

conceptos que maneja Michael Porter en su libro --vent<1_ja Competitiva ... creación y sostenimiento de un dcsempei'ío superior··. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX/CO 105

3.3.1 La cadena de valor como herramieinta de análisis

El uso de la tecnología celular de tercera generación es una herramienta con la cual se puede mejorar un servicio, un bien o un proceso dentro de una organización. El grado con el cual la tecnología celular de tercera generación mejora las actividades de una organización dependerá de la correcta implementación de este tipo de servicios. La cadena de valor muestra a las empresas en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes .Je diferenciación existentes y potenciales. La cadena de valor es una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeí'ía y cómo interactúan. Una compaí'íía puede incrementar su competitividad desempeí'íando sus actividades de una manera más barato o mejor que sus competidores. La tecnología 3G puede hac,~r que los costos de operación de una compañía se reduzcan.

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades conocido como sistema de valor. Los sistemas de valor están constituidos no sólo por la cadena de valor de la compañías sino también p,)r las cadenas de valor de los proveedores, de los canales de distribución y de la cadena de valor de los compradores.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar. producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. La importancia que tiene la cadena de valor reside en el conjunto de actividades que son cc,munes para un sector de la industria en particular. La diferencia entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.

El concepto de valor representa la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. lJna empre~;a es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX!CO 106

La cadena de valor despliega el valor total y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Michael Porter destaca los siguientes tipos de actividades fundamentales dentro de cualquier organización:

• Las Actividades Directas. Son aquellas actividades directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas. dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de

productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, de. En el caso particular de Televisión Azteca podemos decir que las actividades directas son aquellas que están relacionadas con la generación de contenido. La producción de telenovelas,

noticieros, programas de entretenimiento, espectáculos y eventos deportivos son actividades directas para las compañías que se dedican a los medios de comunicación. En el caso de lusacell este conjunto de actividades son totalmente

diferentes y tienen que ver más con la disponibilidrid del servicio de telefonía en las áreas de cobertura de iusacell.

• Las Actividades Indirectas. Son el conjunto de actividades que permiten funcionar de manera continua a las actividades directas. corno podrían ser el mantenimiento y la contabilidad. Considerarnos ,~ue este tipo de actividades tienen más integración con cualquier tipo de empresa, es decir. las actividades indirectas involucran todas aquellas actividade:; de soporte en cuanto a

in lraestructura. recursos humanos. innovación y po · supuesto con las tecnologías

de inlorrnación y telecomunicaciones.

• El Aseguramiento de la Calidad. en el dcsempeík· de todas las actividades de la empresa. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXJCO 107

Esta descripción es muy general para la diversidad de industrias de diferentes sectores y que ofrecen una gran variedad de productos y servicios. De hecho se puede decir que estas actividades están generalizadas de acuerdo al siguiente Modelo Genérico de Cadena de Valor el cual fue descrito por Porter, Norton y Kaplan.

FIGURA 2. \1odelo de Cadena de Valor de Michael Porter.

En este modelo se describen las actividades directas :, las actividades indirectas las cuales están organizadas en tres ciclos: el ciclo de abasto, el ciclo de operaciones y el ciclo de venta. Las actividades relacionadas con cada uno de estos ciclos se describen a continuación y están representadas en el diagrama anteric,r por cada uno de los bloques superiores.

a) Modulo de Abasto.- incluye las funcione~ de compras. evaluación de proveedores. cotización de diferentes opciones y proveedores sustitutos.

b) Modulo de logística de entrada.- comprende todos los esfuerzos necesarios para hacer llegar la mercancía del proveedor a sus oficinas. bodegas o fabricas. Incluye administración de trasporte. asignación de rutas. optimización de choferes y abasto de materias primas según sea el caso. CAP/7'ULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 108

c) Modulo de Operaciones y transformación.- Relaciona todos los esfuerzos que se tienen que realizar para tomar los insum)s y convertirlos en productos o servicios para entregar al usuario final.

d) Modulo de Logística de salida.- comprende todo aquello relacionado con la entrega del producto o servicio a su cliente. Dentro de esta sección incluye toda la parte de distribución, rutas de entrqa, medios de envío a otras regiones. exportación. etcétera.

e) Modulo de Ventas.- incluye la comercialización, la fijación de precio, los descuentos, manejo de vendedores, distribuidores, canales alternos y promoción. Dentro de Post Venta está incluido todo el soporte necesario para apoyar al cliente en el uso del producto o servicio.

Es evidente que cada organización tiene diferentes formas de operar y precisamente estas diferencias distinguen la cadena de valor de un conpetidor a otro. La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar en cierto grado de acuerdo a los diferentes artículos en su línea de productos. o compradores diferentes. áreas geográficas o canales de distribución.

Los módulos descritos anteriormente corresponden a las actividades directas de cualquier compaí'lía. En el afán por obtener una ventaja competitiva. las organizaciones deberán poner especial énfasis en optimizar los procesos de operación de las actividades directas ya que son estas las que pueden representar un beneficio directo en la elaboración del bien o del servicio. Sin embargo. come lo describimos anteriormente, también existe un grupo de actividades de apoyo. mantenimiento y soporte. Si se logran mejorar los procesos para las actividades de apoyo también se contribuye para la generación de valor y por consiguiente a la materialización de una ventaja competitiva sobre todo cuando se sigue una estrategia basada en costos en donde la empresa se compromete a realizar un bien u ofrecer un servicio al menor costo del sector. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX/CO 109

En el modelo genérico de la cadena de valor las actividades de soporte están representadas por los bloques inferiores que se recorren a lo largo de la cadena de valor. Las actividades de soporte (indirectas), repercuten directamente en el cumplimiento de objetivos de las actividades primarias (directas). Ya sea en el ciclo de abasto, en el ciclo de operaciones o en el ciclo de venta. las actividades primmias estarán soportadas por las actividades de soporte. A continuación se describen cuales son las principales actividades de soporte:

a) Soporte en Factor humano.- Tiene que ver con todo aquello relacionado al personal: contratación. capacitación y desarrollo del personal. Dentro de este soporte. también se tratan temas de sueldos y snlarios, bonos, compensaciones y prestaciones al personal.

b) Soporte en innovación.- Está relacionado con la parte creativa de la empresa. Involucra nuevos productos y nuevos servicios. La forma en la que estos serv1c1os y produdos son proporcionados puede cambiar. me_1orarse o desarrollarse. Puede ser una reingeniería completa o solo mejora continua, cualquiera que sea deberá de tener que llevarse a cabo mediante alguna innovación.

c) Soporte en infraestructura- Tiene que ver cc,n todo aquello que la empresa requiere para trabajar. Dentro de la infraestructura se encuentran las oficinas. el soporte administrativo. el equipo de telecomunicaciones y los sistemas de inlc.mnación.

d) Soporte en Tecnología de información v comunicaciones.- Todo aquello relacionado con computadoras. sistemas. comunicaciones electrónicas y su administración caen dentro de este apartado. Aquí podernos encontrar todo lo relacionado con la automatización de las labores administrativas. los sistemas de cómputo. las redes de computadoras. sistemas de comunicación y telefonía. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 110

Los eslabones existentes a lo largo de la cadena de valor pueden llevar a la generación de una ventaja competitiva de dos maneras: optimizando y mejorando la coordinación entre las diferentes actividades. La entre~;a oportuna de una orden de servicio puede requerir que haya una perfecta coordinación entre las diferenteas áreas de la empresa. La mejor coordinación puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa.

Los eslabones son numerosos y algunos son comune:; para muchas empresas. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividade, de apoyo y las actividades pnmanas. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas las cuales se describen a continuación.

• La misma función puede ser desempeñada de di1rercntes formas. Por ejemplo. conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas al 100% en el proceso de manufactura o la inspección. • El costo o desempeño de las actividades directos se mejora por mavores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejcrnplo. una mejor programación (actividad indirecta) reduce el tiempo de viaje de la fuer1a de ventas o el tiempo de entrega de vehículos (actividades directas): o u11 mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las máquinas. • Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Por ejemplo. la inspección puede reducir sustancialmente los costos por servicios realizados en el campo. • Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras. Por ejemplo. la inspección de recibo es un sustituto para la inspección de bienes terminados. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 111

3.3.2 La tecnología como herramienta para incrementar la competitividad

La cadena de valor es una herramienta básica para poder entender el papel de la tecnología en la generación de ventajas competitivas. Una empresa, como una colección de actividades también es una colección de tecnologías. La tecnología está contenida en cada actividad de valor de una empresa y el cambio tecnológico puede afectar la competencia a través de su impacto en cualquier actividad.

Cada actividad de valor usa alguna tecnología para combinar los insumos comprados y los recursos humanos para producir alguna salida. Esta tecnología puede ser tan sencilla como un simple conjunto de procedimientos para personal e implica típicamente varias disciplinas científicas. La tecnología no sólo :stá contenida en actividades primarias sino también en las actividades de apoyo. El disefio con ayuda de las computadores es un ejemplo de una tecnología que está desplazando formas tradicionales de desarrollar nuevos productos. Este bien pudiera ser el caso de las tecnologías de telefonía celular de tercera generación. Varios tipos de tecnologías también sostienen el desempefio de otras actividades de apoyo. incluyendo aqrellas típicamente consideradas sin base tecnológica.

Desarrollos recientes en la tecnología de sistemas de información y el gran avance que han tenido las telecomunicaciones ofrecen la posibilidad de revolucionar la forma en que las industrias realizan tanto actividades primarias como actividades de apoyo. La tecnología de sistemas de información es particularmente penetrante en la cadena de valor. ya que cada actividad de valor crea y usa inf'onnaci<'.:n.

Los sistemas de información son utilizados e 1 la programación. control. optimización. medición y otras actividades de logro. De igual manera. un sistema de inf'ormación está implicado en el procesamiento de pedidos. administración de proveedores y programación de la fuerza de servicio. CAPITULO J. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 112

La tecnología de sistemas de información tiene también un importante papel en los eslabones entre las actividades de todos tipos, debido a la c,)ordinación y optimización de los eslabones que requiere de flujo de información entre actividades. El cambio tecnológico rápido y reciente en los sistemas de informac;ón está teniendo un profundo impacto en la competencia y en la ventaja competitiva debido al papel penetrante de la información en la cadena de valor.

La tecnología afecta la ventaja competitiva s1 tiene un papel importante para determinar la posición en relación al costo o la diferenciación. Debido a que la tecnología está contenida en cada actividad de valor e imp1icada en el logro de eslabones entre las actividades. puede tener un poderoso efecto t:mto en el costo como en la diferenciación. Una empresa que puede descubrir una mejor tecnología para desempefiar la misma actividad que sus competidores gana una ventaja competitiva.

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta muy importante que nos ayuda a identificar cuales son las fuentes potenciales de Vemaja Competitiva. Otro punto importante revisado a lo largo de estos temas ha sido la importancia de la tecnología como fuente generadora de competencia. En el siguiente capítulo se realizará un análisis de la cadena de valor de lusacell y de Tv Azteca a fin de cuantificar los beneficios de introducir la tecnología 3G. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 113

3.4 Productividad

3.4.1 Definición de Productividad

El crecimiento económico de las naciones en la última década ha sido como consecuencia de la implementación de economías de escala y de la producción en masa. De tal forma que la productividad es un concepto que mide el valor tota. de las salidas a un promedio ponderado de entradas.

La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrás del progreso económico y de las utilidades de la corporación. La productividad también es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un país que no mejora su productividad pronto reducirá su estándar de vida. Es·:a palabra podría servir para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de comercialización.

A pnnc1p1os del siglo XX el termino productividad adquirió un significado mas preciso. se definió: "como una relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.··

Más adelante en 1950. la organización para la cooperación económica europea ofreció una definición mas formal de la productividad y es la siguiente: "Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción ror uno de los factores de la producción".

De esta forma es posible hablar de la productividad de carita!. de mano de obra, de materia prima. etc. En términos cuantitativos. la producción es la cantidad de productos que se produjeron. mientras que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 114

Juvencio Roldán Rivas en su artículo titulado "Cómo analizar su empresa" se refiere a la productividad como:

·· La productividad es el resultado de la interacción de un conjunto de actividades operativas y de administración de recursos orientadas a alcanzar ciertas metas de una organización que crea bienes o servicios y que determinan en buena parte la competitividad de dicha organización." El identifica algunos de los factores asociados con una alta o baja productividad:

l. Utilización de los recursos materiales, humanos y financieros. 2. Rendimiento obtenido de las inversiones, equipos u otros recursos.

3. Niveles de desperdicio y retrabajos por calidad. 4. Capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los mercados. 5. Rotación de los activos fijos y circulantes. 6. Tiempos de ciclo (throughput) y eficacia en la ajministración de la cadena de suministros (costos logísticos de suministro). 7. El nivel de servicio (capacidad de respuesta a la demanda). 8. La eticiencia es simplemente la razón que mide la utilización de los recursos. sean estos mano de obra, materiales, máquinas o espacio. Es decir, de lo disponible. qué porcentaje se utiliza.

La productividad implica la me_1ora del proceso productivo, algunos autores consideran que la productividad aumenta cuando 1) Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constante y 2) Existe un incremento de las salidas. mientras los insumos permanecen constantes.

Ejemplo:

Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 1().000 calculadoras empicando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días: CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX/CO 115

Producción= 10,000 calculadoras. Recursos empleados: Trabajadores = 50 Horas de trabajo= 8 Días= 25

Productividad= 1 calculadora por hombre en horas

Productividad (del trabajo] = 10,000 (calculadoras] Sü X 8 X 25

Supóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando I O trabajadores mas en consecuencia:

Froductividad = 12,000 (calculadoras]= 1 calculadora/hombre-hora (::,IJ X 8 ~: '2.5

De lo anterior se puede observar que la producción ce calculadoras aumentó en un 20% pero lé! productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar también que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la producción aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la producción. Es decir, un aumento en la producción no necesariamente significa un aumento en la productividad.

Otros autores como Gregory Mankiw definen a la productividad como la cantidad de bienes y servicios producidos por cada hora del tiempo de 1Jn trabajador.

El estándar de vida de un país depende de su habilidad para producir bienes y servicios. Lsto se deriva directamente de uno de los diez principios fundamentales de la Lconomía y podría traducirse en que nuestro estándar de vida depende de nuestra habilidad para producir bienes y servicios. En teorí.1, los trabajadores altamente CAPITUU) 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 116

productivos son bien pagados y los trabajadores que son menos productivos son peor pagados.

3.4.2 Determinantes de la Productividad

Existen tres determinantes de la productividad:

1. Capital Físico. Los trabajadores son mús productivos s1 tienen herramientas con las cuales realizar su trabajo. La cantidad de equipo y estructuras que son usados para

producir bienes y servicios se llama capital físicc, o simplemente capital. Las

entradas usadas para producir bienes y servicios (trabajo, capital, etc) son conocidos corno factores de producción. Esto significa, el capital es una entrada para el proceso e producción pero en el pasado era considerado como una salida del sistema de producción. Lo anterior nos dice que cuando los trabajadores que

cuentan con el equipo y estructura necesarios producirún mús.

2. Capital Humano. Un segundo determinante de la productividad es cl capital humano. Este es el término utilizado en la economía para describir el c,rnocimiento y las habilidades que los trabajadores adquieren a través de la educación. entrenamiento y experiencia. El capital humano incluye las habilidades adquiridas desde los

programas de educación búsica. media. superior y pDsterior, ademús se incluye el entrenamiento laboral que reciben durante su periodo corno fuerza de trabajo.

Fsto eleva la habilidad ele una nación de producir bienes y servicios y por eso es considerado corno un factor producto de producción.

3. Los Recursos Naturales. El tercer determinante de la productividad son las entradas en el proceso de producción que son provistas por la naturaleza. tal como la tierra. los ríos. los

depósitos de minerales. Se clasifican en renovables y no renovables. ;\unque los CAPITULO 3. ENTORNO COMf'ETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX/CO 117

recursos naturales pueden ser importantes. no son necesanos para que una economía sea altamente productiva para la producción de bienes y servicios.

4. Conocimiento Tecnológico. El cuarto determinante de la productividad es el conocimiento tecnológico. El entendimiento de las mejores formas de producir bienes y servicios. El cambio tecnológico hace que exista fuerza de trabajo disponible para producir otros bienes y servicios. De tal forma que toma otras connotaciones:

• El conocimiento común. Una vez que es adquirido y es usado por una

persona todos pueden aprenderlo y utilizarlo. como ejemplo podemos mencionar el caso de la construcción de automóviles por Henry Ford.

• El conocimiento Propietario. Es aquel que ur.a vez que se adquiere. sólo es utilizado por la compañía que lo descubre. por ejemplo la fórmula que descubrió Coca Cola.

• El conocimiento propietario por un corto pe-iodo de tiempo que es el que se protege con las patentes.

El conocimiento tecnológico se refiere a la comprensión de la sociedad acerca de cómo trabaja el mundo. El Capital l lumano se refiere a los recursos requeridos para transmitir el conocimiento adquirido hacia la fuerza de trabajo.

La productividad es la llave que determina los estándares de vida y el crecimiento en la productividad es la llave determinante del crecimiento de esos estándares. El rol principal de lí.l productividad aplica tanto para las naciones como para las empresas o los trabajadores. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXJCO 118

3.4.3 Tipos de productividad

La productividad se puede englobar en tres etapas básicas:

a) Productividad parcial. Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Ejemplo: Productividad= P.I.B. /m .o. Productividad= P.I.B. /Capital Productividad= Ventas/ Pagos

b) Productividad de factor total. Es la razón entre la productividad neta o valor

añadido y la suma asociada de los: insumos. mano de obra y capital.

Productividad= P.!. B. / m.o I capital

c) Productividad total. Es la relación entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Así la medida de producti\ idad total.. refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores. tanto la producción como los insumos se expresan en términos reales o físicos. convirtiéndolos en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia. Ejemplo:

Considérese la compañía X, a continuación se dan datos sobre los productos que

se fabricaron y los insumos que se consumieron en un periodo de tiempo especifico.

Producción = $1000 mano de obra =$300 materiales =$200 insumo de capital =$300 energía $100 otros gastos $50 CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 119

Suponiendo que estos valores están en pesos respecte, al periodo base, calcule los valores de la productividad parcial, de factor total y total.

Productividades parciales. Productividad humana= producción/ insumo humano = 1000 / 300 = 3.33 Productividad materiales= producción/ insumos materiales= 1000 / 200 = 5.0 Productividad capital = Producción/ insumo capital = · 000 / 300 = 3.33 Productividad de energía = Producción/ insumo energía = 1000 / 100 = 1O.O Productividad otros gastos = producción/ insumos otrc•s gastos = 1000 / 50 ~· 20.0 Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66 Productividad total = 1000 / 950 = 1.05

3.4.4 Factores que afectan a la productividad

Entre los factores que afectan la productividad están los factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad. ;\ continuación definirnos cada uno de ellos:

1. Factores externos. Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda. están fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida corno a la distribución de la entradas.

Reglamentación del Gobierno. La legislación obrera. las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad. La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, corno un medio ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de estas resJlta generalmente conflictivo y confuso.

2. De producto. [s un factor que puede influir grnndemente en la productividad. usualmente se reconoce que la investigación v desarrollo conducen a nuevas tecnologías las cuales mejoran la productividad. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 120

Investigación de Desarrollo. No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigación y desarrollo esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente mas que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inv~rsión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.

Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas. pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

3. Proceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.

4. De capacidad e inventarios. La capacidad en exce~.o. es con frecuencia. un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demand:J.. pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.

El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. N°!uy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas. volumen reducido y productividad mas baja: demasiado inventario producirá costos mas

elevados de capital y menor productividad. La '.iolución a este problema. para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 121

5. Fuerza de trabajo y de calidad. La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de

todos. esta asociado a un gran número de sufactores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional,

remuneraciones. objetivos y sindicatos.

6. La calidad. Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una

productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes mas poderosc,s tanto para la calidad como para la productividad.

3.4.5 Medición de la productividad

La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la información sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medición de la productividad en cuatro niveles diferentes que son: ln¡ernacional, Nacional, Sector

Industrial y Empresas:

l. Medición de la productividad a nivel internacional. Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la pr::iductividad para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales.

1. Comparación del valor de la producción bruta por unidad de mano de obra. 2. Comparación del valor de la producción neta por unidad de mano de obra.

3. Comparación de la producción física (bruta y neta) por unidad de mano ele obra.

4. Comparación de la producción y del insum,) físico de materiales.

Como se puede observar I y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son medidas físicas. La Organización For Europ,~an Fconomic Cooperation usa CA!'ITUU) 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX/CO 122

como medidas de comparación de la productivi¿ad el PNB per cápita, PNB por persona empleada y PNB.

Problemas de la medición de la Productividad a nivel Internacional.

1. La explicación de las diferencias internacirnales en productividad esta muy lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales, culturales, políticos, religiosos y condiciones económicas. 2. Faltan las comparaciones con los países en desarrollo como México. aun se tienen los problemas con las comparaciones entre los países industrializados.

11. Medición de la productividad a nivel nacional. Es común que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razón de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.

Productividad= P.!. B. /111.0 + cupital

La razón de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la productividad nacional. debido a que incluye todas las entradas y salidas.

La razón de productividad nacional comúnmente se expresa como índices en el tiempo. La razón de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razón de productividad. Estos índices se calculan para periodos de tiempo anuales o trimestrales.

Beneficio de medir la productividad en una econonía nacional.

l:xisten muchos beneficios cuando se mejora la productividad: CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX/CO 123

1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso per capita. 2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflación. (Si el

crecimiento de la productividad es del 2% y lo;; salarios se incrementan un 8%. entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y únicamente 2% son reales. 3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la productividad. los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios. 4. La productividad es un índice de crecimiento. puesto que una nación avanza utilizando menos para producir más.

111. Mcdiciún de la productividad a nivel c:mpresa. "Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la función de operaciones; algunas de las áreas mas importantes para mejorar la productividad son el área de ventas, finanzas. personal, procesamiento de datos. etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organización.

Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de las

empresa tienen su propia forma de definir. interpretar y medir la productividad. Una de las ventajas de contar con una buena productividad a

nivel empresa es que ayuda a incrementar la;; utilidades y la productividad permite la competitividad de una empresa. L na empresa es competitiva en relación con otras. cuando puede producir prnductos de mejor calidad con costos reducidos. Sin embargo en muchos cases, existen problemas para llevar a cabo la medición: ejemplo: Si medimos la prnductividad en base a:

a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante. CAPITULO 3. ENTOR.'VO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX!CO 124

b) Elementos Externos. Variables de fuera d~I sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual el sistema en estudio putde no ser directamente el responsable (energía eléctrica). e) Falta de Unidades precisas de Medi~ión. La meJor razón de productividad. es cuando la producción es evaluada a precio estándar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

IV. Medición e.Je la pro

Ventajas de la medición de la productividad a nivel industrial.

1. Presenta indicadores económicos. 2. Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.

3. Sirve como pronostico ele empresas y comercios.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria:

1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones. 2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerárquica. 3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible. 4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen

reducido y productividad más baja: demasiado inventario producirá costos mas

elevados de capital y menor productividad. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS. EN MEXICO 125

Problemas de mejoramiento de la productividad:

1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organización. 2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad. estos deben de ser realistas. 3. Desarrollar planes para alcanzar metas. 4. Poner en marcha el plan. 5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la evaluación periódica del progreso del alcance de los objetivos.

3.4.6 Función de Producción

Describe la relación entre la cantidad de entradas usad,1s en el proceso de producción y la cantidad de salidas de dicho proceso. La función de producción nos dice la cantidad máxima de salidas que pueden ser producidas dada um. cantidad de entradas. Esta función es definida por un estado dado de ingeniería y de conocimiento tecnológico.

Literalmente existen millones de funciones de producción diferentes. una para cada producto o servicio. La mayoría de estas funciones no están escritas en ninguna parte. En áreas de la economía donde la tecnología está cambiando rúpidamente. corno es el caso de las telecomunicaciones. la función de producción se r,odría volver obsoleta antes de poder utilizarse.

Matemáticamente esto se puede representar de la siguiente forma: Y= AF ( L, K, H, N ) En donde

Y es la cantidad de salidas L es la cantidad de trabajo K es la cantidad de capital físico CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 126

H es la cantidad de capital humano N es la cantidad de recursos naturales.

F ( ) representa una función que muestra como las entradas son combinadas para producir las salidas.

A es una variable que refleja la tecnología de producción disponible. Cuando la tecnología mejora, A crece así económicamente se producen más salidas de cualquier combinación de entradas.

Muchas funciones de producción tienen una propiedad llamada ··constante de escala de retorno" .. Si una función de producción tiene una constante de escala de retorno, entonces una duplicación de todas las entradas causará también el doble de salidas. Lo anterior lo podemos expresar de la siguiente manera:

XY = AF ( xL. xK. xH. xN)

Si se duplican todas las entradas, lo representaríamos como x = 2. Lo expresado a la derecha de la ecuación muestra las entradas, mientras que lo expresado a la izquierda muestra las salidas.

La escala de retorno refleja el impacto sobre el producto total cuando todas las entradas se incrementan proporcionalmente. esto lo podemos explicar de tres formas:

1. La escala de retorno constante. donde un cambio en todas las entradas nos lleva a un cambio proporcional en la salida. 2. La escala de retorno decreciente. ocurre cuando se tiene un incremento balanceado en tocias las entradas y se tiene s,~ tiene un incremento menos proporcional en la salida. 3. La escala de retorno incremental ocurre cuancl·J un incremento en todas las entrada~ nos lleva a un incremento mús proporcior al en el nivel de las sal idas. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX/CO 127

Las funciones de producción con constante de escala de retorno tienen una implicación interesante:

Supongamos que x = 1 / L ,

Y/ L = A F (1, K / L, H / L, N / L)

Donde Y / L representa la salida por trabajado y e~to refleja una medida de la productividad.

La ecuación dice que la productividad depende del capita por trabajador ( K / L ). del

capital humano por trabajador ( H / L) y de los recursos nalurales por trabajador ( N / L). La productividad también depende del estado actual de la tecnología como u reflejo directo de la variable A.

Esta ecuación nos proporciona un resumen de los cuatro determinantes de la productividad.

Si partimos de la función de producción de una emJresa, se pueden calcular tres conceptos importantes para el proceso de producción:

1. El Total que también se conoce como el Producto Físico o el Producto Total. Se refiere a la cantidad total de salidas producidas en unidades físicas. Búsicamente nos muestra cómo la cantidad total de producción obedece al incremento en la cantidad de trabajo aplicado. 2. El Promedio. Mide la cantidad de salidas dividido por el total de unidades de entrada. 3. El Producto Marginal. El producto marginal de una entrada es la rroducción extra que se tiene por cada unidad extra de esa entrada mientras otras entradas CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 128

permanecen constantes. Esto representa la salida extra obtenida por agregar una unidad de trabajo.

3.4.7 Corto Plazo y Largo Plazo

El corto plazo es el periodo de tiempo durante el cual la empresa puede ajustar sus procesos de producción mediante los cambios aplicados a les factores variables como los materiales y el trnbajo pero no puede cambiar factores fijos como el capital. Los factores que pueden cambiarse o ajustarse en el corto plazo son conocidos como factores variables.

El largo plazo es el periodo de tiempo suficientemente grande que permite a las empresas cambiar o ajustar todos los factores incluyendo el capital.

Lo anterior nos lleva a establecer que la producción eficiente de productos o servicios. requiere tiempo y entradas convencionales como el trabajo de tal forma que podemos distinguir dos diferentes periodos de tiempo para la producción y para el análisis de costos. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 129

3.5 Definición de Eficiencia

Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada. Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120 piczas/hr mientras que la tasa estándar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

Eficiencia= 120 = 0.6667 = 66.67% í8u

La eficiencia es un componente fundamental en la productividad, sin embargo. se puede tener una alta eficiencia sin haber alcanzado una productividad similar. Un ejemplo, es cuando la maquinaria y mano de obra trabajan sin parar, pero los niveles de inventarios son muy altos y aún así no se cumple con los plazos de entrega. o bien, se reprocesan grandes lotes de materiales defectuosos, que al final son procesados, aunque para esto tengan que ser rctrabajados varias veces. Se puede también obtener un alto rendimiento de los equipos u otros recursos, pero el flujo de los materiales no es lo suficientemente ágil y esto genera un impacto negativo en la rotación. o bien. un rendimiento alto con una baja utilización de recursos, daja una capacidad excedida de

éstos. La productividad es un concepto que involucra muchas y diversas variables. las cuales deben tratarse con técnicas variadas y específicas dentro de un marco sistémico de causa-efecto.

3.6 Definición de Efectividad

Es el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad. mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilinción de recursos. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 130

Otra forma de medir la productividad es considerando lo:; conceptos de eficiencia y efectividad es:

Productividad = Efectividoo Eficiencia CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX!CO 131

3.7 Transición hacia una mayor productividad.

Para que una organización transite hacia una mayor productividad, necesita integrar a todos los elementos que en su quehacer cotidiano, hacen posible la premisa del "ser mejor" y como consecuencia el "hacer mejor", con ello, vislumbrará un futuro digno que la coloque en una posición competitiva.

Dicha posición debe incluir: mejor servicio, calidad y menores costos, para lograr una producción eficiente y supervivencia en su entorno al ser capaz de adaptarse a él. Complementando lo anterior cabe mencionar un reporte especial de al revista Expansión que dice: " ... subirse al tren de la productividad significa actualmente desdeñar la coerción administrativa y revalorizar la creatividad y el ingenio: los mitos del conductismo desaparecen ya del entorno laboral, en suma: a clave de la productividad la da hoy en día el humanismo".

Para lograr lo anterior, se han planteado infinidad de maneras de actuar propuestas por diferentes corrientes administrativas, técnicas y humr,nísticas en diversas épocas y circunstancias, las más de las veces enfatizando el papel de la capacitación y el adiestramiento.

En los inicios de la última década de este siglo. se han desarrollado conceptos que inciden en la capacitación y el mercado laboral, a los que se les ha denominado formación o educación basada en competencias.

El concepto de competencia laboral es complejo. inclusive es su intento por definirlo. Algunas definiciones de competencia laboral:

• "La capacidad individual para emprender actividades que requieran una planificación. ejecución y control autónomos" (Federación Alemana de Empresarios de Ingeniería). CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 132

• "La capacidad de usar el conocimiento y las destrezas relacionadas con productos

y procesos y por consiguiente actuar eficazmente para alcanzar un objetivo" (Ha yes).

• "La posesión y desarrollo de destrezas, conocimientos y actitudes a las tareas o combinaciones de tareas conforme a los niveles exigidos en condiciones operativas''. (Prescott).

Pareciera desprenderse de las definiciones anteriores, que sólo se toca de manera superficial el hecho de que la formación de las competencias laborales es la base para apoyar a una organización en el camino hacia procesos dinámicos de cambio en su entorno, y que por ello se requiere de recursos humano!; que se orienten en muchas actividades, con amplias capacidades para intervenir en dichos procesos de cambio.

Los factores que intervienen en el desarrollo de las competencias laborales y que modifican la estructura de la empresa de acuerdo a Robertc, G. Wilde, Anselmo García P: y Andrés Hernández l. -asesores externos de OIT-, son:

• Un medio ambiente económico, político, social y tecnológico en el cual actúa y se desarrolla la empresa.

• El ascenso y difusión de nuevas técnicas y estrategias de producción que

transformen las rutinas, hábitos y principios d,~ la organización del trabajo humano. • Las nuevas formas que el trabajo humano directo e indirecto asume concretamente en la producción.

Asimismo los asesores externos de OIT, nos señalan la implicación de los factores de competencia laboral en una doble orientación:

• Como poi ítica nacional. • A nivel empresa. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 133

En la primera orientación, los factores significan transformar, en el mediano y el largo plazo, el sistema educativo nacional para dotar a le, fuerza de trabajo con los conocimientos y prácticas productivas comprometidas con las bases sobre las cuales se impulsa la competitividad en las empresas modernas.

A nivel empresa. significa hacer inventarios sobre los conocimientos y niveles de desempeño que mejor apoyarían un crecimiento sostenido de la productividad y la calidad. Se trata que a través de las competencias no se capacite en función del puesto, sino de la evolución de las características de los procesos que la empresa quiere tener en planta.

Por ello. surgen en el horizonte empresarial y de servicios de todo tipo, retos que deben afrontar estos actores en cuanto a modificaciones en la organización del trabajo, como por ejemplo: descentralización y formación de grupos de trabajo con autonomía; nuevos sistemas de remuneración: nuevas formas de adqui~.ición de destrezas, habilidades y formación de competencia laboral, que se articulen con 1:1s innovaciones tecnológicas y de organización de la producción; asimismo la seguridad ~n el empleo y oportunidad de desarrollo dentro de la empresa.

Es así. que el enfrentamiento a estos retos tendrá que impactar o influir en la adopción de estrategias de productividad y calidad, que se orienten a prácticas de gestión que desarrollen al recurso humano, promoviendo procesos de mejora continua, que. como menciona Masaaki lmai en su libro de Kaizen. no debe pasar un sólo día sin que haya ocurrido. al menos. una mejora. por pequeña o impactante que ésta pudiera ser.

A manera de afrontar los procesos de cambio en todJ el entorno económico y social, en nuestro país surge en 1992 el Acuerdo para la Elevación de la Productividad y la

Calidad. producto de un consenso entre sectores y gcbierno federa/ acerca del papel crucial de la productividad y la calidad para acrecentar el potencial creativo de la población. abrir nuevas posibilidades a las empresa~. en un entorno cada vez más CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEX!CO 134 competitivo y sentar las bases materiales para la consecución de niveles más altos de vida.

A través de seis líneas de acción, se pretende contribuir a la toma de conciencia de las transformaciones económicas que demanda el país en el momento actual y de la responsabilidad que compete a todos en la superación de los niveles de productividad y de la calidad en el crecimiento sostenido.

En el mes de mayo de 1994. se crea en Méxic·J el Consejo Mexicano de Productividad y Competitividad (COMEPROC), como un cuerpo colegiado de todos los sectores y el Gobierno de la República. y posteriormente los conse.1os estatales de COMEPROC, con los siguientes objetivos:

• Proponer sistemas donde la remuneración de los trabajadores refleje el aumento de su productividad. • Mejorar condiciones de seguridad e higiene laboral y abatir los riesgos de trabajo . • Elevar la calificación de trabajadores y productores. e impulsar la competitividad .

De este modo. se han intentado proponer bases para resolver problemáticas antiguas del no ser competitivos: pero pareciera ser que siguen pre\'aleciendo enfoques y prácticas donde el recurso humano. base y pilar de la productividad está considerado en lugares secundarios, colocando en primeros puestos a la organización de la producción y a la tecnología, no valorando a través de procesos de mejora continua en el personal. la operatividad exitosa se darú como consecuencia.

Un proceso de conversión de una empresa no productiva a una de alta productividad debe ser lactible de medirse en sus diferentes etapas. pero como ya se dijo, la ambigüedad con la que se ha definido y evaluado hasta ahora el concepto de productividad no proporcionaba un modelo que reflejara de manera equilibrada los electos contrastantes de las diversas variables que lo componen, haciendo imposible su medición con fines de me.1oras. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRES'AS EN MEXICO 135

Según Michael Porter (director del Instituto para la Competitividad y Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard). la productividad, no las exportaciones ni los recursos naturales, es la condición que impulsa la prosperidad de cualquier estado o nación. Reconociendo este principio. los gobiernos deberían esforzarse por crear un ambiente que respalde el crecimiento de la productividad. Una política macroeconómica sólida es necesaria, pero no suficiente. Los cimientos microeconómicos de la competencia serán, en definitiva. los que determinarán la productividad y la competitividad. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 136

3.8 Conclusiones

Los conceptos descritos a lo largo de este capítulo nos han permitido conocer la importancia de la tecnología en la generación de ventajas competitivas en las orga111zac1ones. Evidentemente, los temas de competitividad, productividad, innovación, cadena de valor, ventaja competitiva y tecnología son conceptos extensos que resultarían difíciles de abarcar en su totalidad en el presente trabajo de investigación.

La inclusión de estos conceptos ha permitido conocer la manera en que la tecnología

modifica los procesos de elaboración, distribución. disefio, abastecimiento y soporte en las organizaciones. El resultado de la integración de estos conceptos ha permitido llegar al siguiente diagrama denominado '·Competitividad JG".

Servicios Q Creatividad Q lnnovnción Ventaja lncremento 3g Competitiva Competitividad

Competitividad 3G

El primer bloque del diagrama anterior muestra a los servicios de tercera generación como la tecnología seleccionada para llevar a cabo una modificación a los procesos de las organizaciones. La cadena de valor a la tecnología como una actividad de soporte para las actividades primarias de las organizaciones. esto facilita la implementación de la solución para empresas de diferentes sectores.

LI segundo bloque hace mención a la creatividad que deben mostrar tanto los miembros de la organización como los proveedores de tecnología de las organizaciones.

Para ellos es necesario conocer a detalle las actividade:; de valor en cada empresa y detectar el área donde la introducción de la tecnología puede mejorar un proceso. CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 137

La innovación se lleva a cabo cuando el elemento "servicios 3G" es implementado en algún proceso o en alguna actividad primaria o de soporte de las organizaciones. Esta innovación tiene como resultado la generación de una ventaja competitiva y por consiguiente el incremento de la competitividad.

La competitividad se puede incrementar por varios factores los cuales se describieron en el enfoque sistémico de la competitividad. Para el nivel micro los elementos más imporantes son:

a) reducción de costos b) incremento de la productividad. c) Innovación d) Creatividad.

Al hablar de tecnologías, como se menciona en el Capítulo 2. una característica importante que deben tener es que deben ser útiles para c-1 desarrollo de una empresa o para la mejora de un proceso, e inclusive para el desarrollo de un país.

Las tecnologías de tercera generación pueden representar un factor tecnológico que permita la innovación de los procesos dentro de la cadena de valor de las empresas si se consideran los siguientes aspectos:

1. La revolución del acceso de banda ancha inalúmhrico móvil. porque permite mayor funcionalidad que está manifestada a través de las capacidades que se logran con este tipo de serv1c1os \' por la oportunidad de alcanzar la evoluci(n de la movilidad para la integración de los servicios de una empresa a través de la reingeniería de sus procesos para ofrecer servicios ele mejor calidad. Esto permite

procesos elevar el nivel de productividad de los procesos y por ende el nivel de competitividad de las empresas CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 138

2. La comunicación de información crítica de la empresa que se encuentra centralizada en bases de datos. Este punto permite elevar el tiempo de respuesta que se traduce en una mejora en la percepción del cliente.

3. Los integradores de sistemas apoyarán a la empresa y a sus clientes con la integración física de la tecnología. Para lograr la promesa de los servicios de tercera generación, se debe hacer un trabajo en equipo considerando que en este equipo deben trabajar los empleados. los consultores externos, los desarrolladores de sistemas, los estrategas de la empresa. en fin deben participar aquel los que integran el Sistema de Valor y aquellos que integran la Cadena de Valor y que tienen como objetivo lograr una mayor productividad para hacer más competitiva a una empresa que genera ganancias.

4. Los proveedores de servicio inalámbricc móvil son capaces de proveer servicios ele datos de alta velocidad sin afectar el tráfico de voz cursado actualmente por sus redes. pero adicional a ello se lograría incrementar la capacidad existente en sus redes. Lo que el usuario quiere es moverse cargando toda su información a través de las ciudades. las carreteras. los parques, las tiendas departamentales. las fábricas. los edificios corporativos, los aeropuertos. Adicional a ello. el

usuario quiere viajar y utilizar su información tal y como la utilizaría estando en su oficina. Una de las :ecnologías que permite esta ""movilidad siempre en línea·· está representada por el --servicio inalámbrico móvil''. Este servicio lo proveen diferentes compaiHas a nivel mundial y por eso existen organismos internacionales y nacionales encargados de regular la implementación de las redes que soportan el desarrollo de las diversas aplicaciones. Todo este sueiio es factible técnicamente. pero existen limitantes tecnológicas. en las CAPITULO 3. ENTORNO COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN MEXICO 139

cuales se trabaja con el objeto de mejorar el desempeño de las redes

para soportar servicios de voz y datos.

5. Se soportan más servicios y aplicaciones móviles para las empresas que los que existen actualmente. Este punto nos dice el grado de desarrollo que tienen los servicios de tercera generación en México, se trata de una industria nueva, se trata de un nuevo concepto. Parte de este nuevo concepto es trabajar en cualquier lugar, o simplemente

tomar decisiones prácticamente en cualquier lugar y en cualquier momento. Las empresas competitivas tienen la capacidad de establecer mejoras en sus procesos productivos :1 reflejar estas mejoras en la calidad de sus productos o servicios a través de la implementación de servicios avanzados e innovadores. Con el mundo globalizado actual, las empresas quieren tener presencia en cualquier parte. El Internet ha sido el detonante principal para lograr informar en cualquier parte del mund,J. Ha sido también. el factor clave para la convergencia de servicio5. Si sumamos las ventajas del Internet, de los sistemas de información, la reingeniería de los procesos

y las técnicas avanzadas de acceso móvil inalámbrico llegamos al

concepto "'siempre en línea" y de ahí se desprenden tantas aplicaciones como la imaginación lo permita.

En el siguiente capítulo se analizan dos procesos de dos empresas distintas que pueden incluir como parte innovadora el uso de tecnologías de tercera generación . Para ello es importante tomar en cuenta que si la empresa va a utilizar estos servicios debe considerar los siguientes factores:

1. Segmentación de un mercado diseñado especialmente para negocios. 2. Evolución de la productividad 3. La movilidad como un catalizador. CAPITULO 4

Modelo de Competitividad Desarrollado

Ln las secciones anteriores se han descrito los conceptos generales con los cuales se ha trabajado a lo largo de esta investigación. Este Capítulo presenta el modelo de compclitividad al cual se ha llegado como resultado del análisis realizado. Una vez descrito el modelo. éste será aplicado a los casos de estu.Jio de Televisión Azteca y de lusacell. Para ello se ha revisado la situación actual de dos procesos críticos de generación de bienes y servicios que ofrecen estas dos compafiías.

La selección de estas empresas se realizó con base en los siguientes tres puntos. • El primero de ellos radica en el hecho de que los autores tienen conocimiento de

los procesos de operación, de la situación laboral, del clima organizacional y de

otros factores importantes para el anúlisis y la utilización del modelo. • El segundo punto de selección es que las dos compa11Ías utilizan Sistemas de Información y Telecomunicaciones que son claves Jara la operación del negocio. • El tercer punto es que las dos compafiías pertenecen a Grupo Salinas razón por la cual presentan similitudes en cuanto a la l'orma de gestionar los recursos humanos, financieros y tecnológicos. CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 141

El resultado de la implantación del modelo para los casos de estudio permitirá determinar si la utilización de tecnología y la aplicación del modelo realmente incrementan la productividad y la competitividad de una organización en México. Al final del Capítulo se obtendrán conclusiones determinantes a cerca de la aplicación del modelo así como de la factibilidad de utilizarlo. CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 142

4.1 Descripción del Modelo de Competitividad

El análisis realizado en los Capítulos anteriores, ha evidenciado la importancia que tiene la tecnología en las organizaciones como herramienta a través de la cual se pueden mejorar los procesos de una organización. Se mencionó que la implementación de tecnología repercute de manera significativa en el increment,J de la competitividad.

El incremento de la competitividad se logra fundamentalmente con la generación de ventajas competitivas. Las ventajas competitivas son características que hacen diferentes los bienes y servicios de una compañía y por las cuales los clientes prefieren un producto por encima de otro.

Las ·'columnas .. de la competitividad son aquellas fuentes generadoras de ventajas competitivas. La creatividad, la innovación, la eficiencia. la eficacia y la productividad son elementos claves para que una organización pueda mejorar su nivel de competencia. Estas '"columnas .. o ·'pilares'· de la competitividad se pueden combinar para producir un resultado mayor.

La cadena de valor es una herramienta para determinar los procesos críticos de la generación de bienes y servicios. Los proceso críticos sor un conjunto de actividades las cuales están relacionadas entre sí e integran a las diferentes áreas o unidades organizacionales de la empresa. Las actividades realizadas a lo largo de la cadena de valor se clasifican en primarias y de soporte. Las actividades primarias estún relacionadas directamente a la producción. Las activ:dades de soporte permiten el funcionamiento de las actividades primarias y entre l,1s cuales se tiene incluidas las tecnologías de información y telecomunicaciones.

El modelo de competitividad propuesto relaciona los elementos anteriormente mencionados a lin ele resaltar que la introducción de la tecnología en actividades de sopo11e y en actividades primarias favorece la generación de ventajas competitivas ya que a través de la tecnología se puede hacer mús productivo o más eficiente un proceso. CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 143

Desde otro punto de vista, si se logra mantener los Sistemas de Información y Telecomunicaciones operando al 100% se genera el ambiente propicio para que las demás áreas de la empresa alcancen sus objetivos de operación. Esto se traduce en ingresos económicos y en reducción de costos en la elaboración de un producto.

El tamaño de las empresas a las cuales se les puede aplicar el modelo no es relevante ya que puede ser aplicado a pequeñas, medianas y gra1des empresas. La principal condicionante es que la organización involucre dentro de su cadena de valor. tecnologías de información y telecomunicaciones ya sea como actividades primarias o de soporte. De igual forma el modelo no solo funciona con la tecnología de telefonía inalámbrica móvil de tercera generación; si generalizamos este modelo se aplicaría para cualquier tecnología. Para ello se requiere analizar los procesos de e1da sector de la industria para seleccionar la tecnología adecuada.

El punto clave de la aplicación de este modelo radica en que preferentemente debe ser aplicado a un "proceso crítico'' que forme parte de la cadena de valor de una empresa. La correcta selección del proceso permitirá incrementar k,s beneficios obtenidos. Si se aplica este modelo a un proceso que no sea clave. evidentemente existirán mejoras. sin embargo. los beneficios serán mínimos y la inversión tecnológica será cuestionada.

La figura 1... Modelo de Competitividad Propuesto"' ilustra la relación de los

elementos necesarios para incrementar la competitividad de una empresa en el nivel ··micro·· del enfoque sistémico de Competitividad descrito en la sección 3.1.1. CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 144

'\i,d lh-,1·~tlo

'\i, l'i \rl1rnl

Generación de la Ventaja Competiti\l'a

e 1 E E p R N F F R o E N 1 1 D A o e e u T V 1 A e 1 A E e T V e N 1 1 1 1 e A V 1 D o 1 D A N A A D D ,,, ,, ., ' ,. Proceso inte g rado a la cadena de v alor del ( negocio

Figura 1.- Modelo de Competitividad Propuesto

La figura I muestra a la competitividad como un fin al cual se pretende acceder y el cual se desea incrementar: por está razón se parte de un nivel de competitividad actual. Las razones por las cuales es importante incrementar o mejorar la competitividad son simplemente para mantener vigentes y con participación en el mercado los bienes y servicios que se producen.

En las siguientes secciones se demostrará la utilidad jcl modelo de competitividad.

Para ello se ha realizado un anúlisis de los procesos crítico:, de operación de lusaccll y Tv Azteca. Según Pcter Druker, ·'Para poder evaluar hace fal1.a medir. no sirve contar... Esta famosa frase es precisamente la razón por la cual es necesario implantar en un proceso real el modelo propuesto. CAPITULO .J MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 145

El modelo de competitividad será evaluado de tal manera que permita demostrar la mejora en cuanto a niveles de servicio, eficiencia de los procesos, efectividad de la infraestructura y de los equipos de trabajo, así como el incremento de la productividad. Todos estos son factores determinantes en la generación de competitividad. Al final, la competitividad de una empresa en México se puede in::rementar s1 se realiza una implementación de servicios de Telefonía Tercera Generación. CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 146

4.2 Caso de Estudio "Tv Azteca"

Televisión Azteca es una de las televisoras de habla hispana más importantes del mundo. Su historia es apenas de I O años en los cuales ha logrado pos1c10narse en un lugar privilegiado dentro del gusto de la audiencia debido a la credibilidad y a su profesionalismo. En el año 2001 lanzó Azteca América en un afán por posicionarse en el mercado Hispano de los Estados Unidos. (Fuente: www.tvntecu.com).

Para poder comprender la manera en que Televisión Azteca opera, es necesano analizar las actividades fundamentales que componen la cadena de valor del sector de los servicios de la Televisión. En primer lugar, el ''proveedor ele contenidos audiovisuales". l ,os contenidos audiovisuales son propiamente los programas que son transmitidos al aire. Las principales clasificaciones de contenidos audiovisuales son: a) noticieros. b) eventos deportivos, c) Telenovelas, d) Programas de entretenimiento entre los que se encuentran caricaturas, programas de revista, programas de espectáculos, e) Películas y f) Eventos especiales. Se puede decir que los contenidos audi:)Visuales son las salidas de la cadena de valor de Tv Azteca, es el producto que Tv Azteca entrega a sus clientes.

En segundo lugar. los "programadores de contenido". Este equipo de trabajo se encarga de agrupar y segmentar los diferentes prograrras. Los programadores de contenido utilizan corno herramienta de trabajo el sistema ele información del Proceso de Operación Televisiva. La función de los programadores de contenido consiste en generar los espacios dentro de los cuales se puede ingresar la comercialización. El trabajo de los programadores de contenido da corno resultado la carta y la guía de programación. La carta de programación es el horario de transmisión de los contenidos audiovisuales. La guía de programación es el horario definido para los espacios publicitarios.

La carta y la guía de programación son dirigidas al área de ventas. La función principal del úrea de ventas consiste en vender los espacio, publicitarios a los diferentes clientes. El área de ventas ofrece estos espacios a diferenks precios dependiendo el día. la hora y el conknido audiovisual. Una referencia para ccbrar el espacio publicitario es CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 147 el rating. El área de ventas también hace uso del sistema de información del proceso de operación televisiva.'

La guía planeada es el resultado de incluir en lo;; espacios publicitarios los comerciales contratados por los diferentes clientes. Esta guía planeada es enviada a la red de distribución la cual se encarga de transmitir al aire la señal de televisión que contiene contenido audiovisual y publicidad. Esta señal de televisión es recibida en los televisores de los millones de clientes. La red de distribución también hace uso del sistema de información del proceso de operación televisiva.

El sistema de información de Operación Televisiva (OPTV) es una muestra de la importancia de las tecnologías de información en las actividades primarias de Televisión Azteca. De acuerdo al análisis de actividades desarrollado los autores determinan que la cadena de valor para Tv Azteca es la siguiente:

Cadena de Valor "Tv Azteca"

( i~nerac1ón De l>rogramación Venta tic Distnhuc 1ón d · Contenido tic (iuia y de Espacios se1ial tck, 1si, ,\udimisual Carta l'uhl ic1tanos Margen

Sistema de Información "OPTV" 1

figura 2. Cadena de Valor propuesta para Tv Azteca

1 Ni\el de Teleaudiencia sintonizando un canal a una hora determinada medido por cada 100 habitantes. CAPITULO ./ MODELO DE COMPETITJVJDAD DESARROLLADO 148

4.2.1 Auditoria General de Sistema de OPTV

4.2.1.1 Estructura de OPTV

La cadena de valor de Televisión Azteca integra a OPTV como una actividad de so porte a través de la cual se llevan a cabo un número importante de procesos críticos para el funcionamiento de la televisara. Este sistema está compuesto por un número importante de elementos los cuales se describen en el siguiente diagrama el cual se obtu vo de la docum entación qu e la propia televisora genera de sus procesos .

Estructura de Operación Televisiva ( ..

Figura 3. Estructu ra de Operación Televisiva (Fue1te Tv Azteca) . CA!'/TUL0-1 MODELO DE COM!'ETITIV/DAD DESARROLLADO 149

4.2.1.2 Participantes en el proceso de OPTV

OPTV está montado sobre infraestructura tecnológica de punta la cual a su vez incluye un grupo importante de elementos, los cuales se describen a continuación:

• Recursos Humanos.- Personal capacitado para gestionar la infraestructura de red. de bases de datos, de equipo de cómputo. ele soporte y de desarrollo de sistemas • Equipos de Cómputo.- Debido a la complejidad y a la variedad de necesidades que el proceso debe cubrir, OPTV e~:tá distribuido en equipos con sistema operativo Windows 2000 y Unix Hp UX. • Equipo de comunicaciones.- los usuarios de OPTV están distribuidos a lo largo de la República y en Estados Unidos. Cada ubicación cuenta con enlaces dedicados los cuales requieren equipos de comunicaciones capaces de

soportar el trútico demandado por OPTV y otros sistemas. • Desarrollo de Sistemas.- la dinámica del negocio demanda constantes cambios al sistema. esto sugiere mantener una herramienta de desarrollo la cual pueda ser escalable y flexible.

4.2.1.3 Organigrama de OPTV

Los cuatro elementos anteriormente descritos son claves para que el Sistema de Operación Televisiva funcione correctamente. El per~:onal que gestiona toda la infraestructura de cómputo y las herramientas de desarrollo está dividido en dos direcciones cuyo~ organigramas están descritos en las siguientes imágenes. El primer organigrama muestra al personal encargado del desarrollo del Sistema de OPTV y cuenta con un área de soporte de primer nivel. Esta dirección cuenta con otras sub-direcciones las cuales se han omitido por simplicidad. Las tareas fundamentales de esta dirección

incluyen la actualización del sistema. el desarrollo de nuevas funcionalidades y la capacitación al usuario final. U organigrama posterior corresponde a la Dirección de

inf'raestructura y soporte técnico. La dirección está constituida por tres coordinaciones CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 150 las cuales son: a) Centro de cómputo, b) Telecomunicaciones y c) Soporte Técnico. Se puede observar que en ambos organigramas existe un área dedicada al soporte. Debido a la importancia de OPTV, el área de Soporte incluida en la Dirección de Sistemas Core2 está dedicada exclusivamente a la atención de reportes generados al Sistema de OPTV; mientras que el área de soporte de la Dirección de Infraestructura atiende peticiones del resto de los sistemas.

Dirección de Sistemas Core

Ing de Soporte

Figura 4.- Organigrama

Dirección de Infraestructura y Soporte Té - Jefatura de Jefatura de Centro Jefatura de Telecomunicaciones de Cómouto Soporte 1 "T"',! - ·· : --

Bases de Datos

Figura 5.- Organigrama ele la Dirección Infraestructura y Sopor1e·- Técnico de Tv Azteca (h1entc Tv Azteca)

e Nombre del área en Tv Azteca CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 151

Las dos direcciones descritas anteriormente son las responsables directas de que OPTV funcione correctamente para que los usuarios finales (contenido audiovisual, programadores de guías y de cartas, Ventas y distribución de señal) puedan generar el producto que se le entrega a los clientes a través de una señal de televisión.

4.2.1.4 Servicios ofrecidos por las Direcciones de Sistemas.

La responsabilidad de estas dos direcciones no sólo se limita al Sistema de OPTV. La Dirección de Sistemas Core también es responsable de todos los sistemas como intranet. pago a proveedores, recursos humanos, etc. Esta diversidad de tareas ha llevado a la organización ha establecer prioridades en los sistemas de cómputo para la resolución de problemas.

El Sistema de OPTV ha sido definido como un serv1c10 de prioridad I y con disponibilidad de las 5.00 a.m a las 00.00 horas. La Tabla I indica el resto de los servicios, el horario de operación crítica, y el número de horus de operación crítica.

La prioridad de los servicios está definida de la siguiente manera.

• Servicios con prioridad 1.- Son sistemas con el siguiente impacto en la operación de Tv Azteca. o Ingresos económicos o Toma de decisiones ejecutivas o Transmisión de Televisión o Afecten al 100% de los usuarios de Televisión Azteca o Sistemas que ponen en riesgo la integridad d(· la información en la red de Televisión Azteca.

• Servicios con prioridad 2.- Sistemas que impactan procesos de negocio como:

o Administrativos o Producción de programas o Operaciones CAPITULO.:/ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 152

• Servicios de prioridad 3.- Son aquellos sistemas que impactan de manera aislada a un área o departamento.

Una vez definidos los servicios y las prioridades de cada uno de los servicios, se han analizado los límites permitidos en caso de presentarse .:1lguna falla. Para ello, las direcciones de sistemas de Tv Azteca han establecido ob_ietivos de disponibilidad los cuales son analizados periódicamente con el objetivo de analizar el comportamiento del sistema a lo largo del tiempo. Los límites establecidos se describen en la Tabla 2.­ "0bjetivos de disponibilidad". Los objetivos de disponibilidad son importantes ya que a través de estos se puede medir la efectividad del Sistema de Operación Televisiva. La efectividad se definió corno una variable que afecta directamente el grado de productividad de un proceso. Efectividad es el grado de cumplimiento de los objetivos. Posteriormente se revisará que tan efectivo ha sido el Sistema de OPTV en los últimos meses. CAPITULO ..J MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 153

Horarios de Horas de Servicio Prioridad Servicio Critico Inicio Fin servicio Minibloqueadoras 1 05:00 23:59 18:59 Videoteca 1 00:00 23:59 23:59 Operación Televisiva MX 1 05:00 23:59 18:59 Operación Televisiva Locales 1 05:00 2359 18:59 Correo Electrónico (Presidencia) 1 00:00 23:59 23:59 Red de Presidencia 1 08:00 23:00 15:00 Conmutador 1 00:00 23:59 23:59 Conmutador Presidencia 1 08:00 23:00 15:00 Red de Gráficos 1 05:00 23:00 18:00 Red de Noticias 1 05:00 23:00 18:00 Respaldos 1 00:00 09:00 09:00 Red VPN para LOCALES 1 00:00 23:59 23:59 Red de Access Point de RBS 1 08:00 23:00 15:00 Avid Notic as 1 00:00 23:59 23:59 Avid Entretenimiento 1 00:00 23:59 23:59 Servicios de red a Casas de RBS 1 00:00 23:59 23:59 Servicio de Vsats e lnfinitum para Bitácoras 1 05:00 11:00 06:00 Internet 1 04:00 23:59 19:59 SPPI 2 08:00 23:00 15:00 Correo Electrónico 2 08:00 23:00 15:00 Aplicaciones Cliente Servidor 2 08:00 23:00 15:00 Aplicaciones WEB 2 08:00 23:00 15:00 Compartidos de Usuarios 2 08:00 23:00 15:00 Datawarehouse 2 08:00 23:00 15:00 Antivirus 2 00:00 23:59 23:59 Bloomberg 3 08:00 23:00 15:00 lnfosel 3 08:00 23:00 15:00 HelpCesk 3 07:00 23:00 16:00 Aplicaciones Corporativas (Grupo Salinas) 3 08:00 23:00 15:00 Impresión 3 05:00 23:00 18:00 Acceso Remoto 3 00:00 23:59 23:59 Red WAN para Funcionarios y Oficinas 3 00:00 2359 23:59 Radiopasillo 3 00:00 23:59 23:59 Sell Servic,~ Magic 3 00:00 23:59 23:59 Servicio de voz a estaciones locales 3 08:00 23:00 15:00

Tabla 1. Servicios ul'recidos por las direcciones de Desarrollo de Sistema, Infraestructura y Soporte Técnico. (Fuente Tv Azteca). CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 154

Disponibilidad Servicio Tolerancia a falla Requerida x día minutos x día

M inibloqueadoras 97.00% 0:34 Videoteca 96.50% :50 Operación Televisiva MX 96.00% 0:45 Operación Televisiva Locales 96.00% 0:45

Correo Electrónico (Presidencia) 97.50% 0:35 Red de Presidencia 97.00% 0:27 Conmutador 99.00% 0:14 Conmutador Presidencia 97.00% 0:27

Red de Gráficos 98.00% 0:21 Red de Noticias 97.00% 0:32 Respaldos 98.00% 0:10

Red VPN para LOCALES 95.00% 1:11

Red de Access Point de RBS 98.00% 0:18

Avid Noticias 98.00% 0:28

Avid Entretenimiento 98.00% 0:28 Servicios de red a Casas de RBS 99.00% 0:14

Servicio de Vsats e lnfinitum para Bitácoras 96.00% 0:14

Internet 98.00% 0:23 SPPI 98.00% O: 18

Correo Electrónico 94.50% 0:49 Aplicaciones Cliente Servidor 97.00% 0:27

Aplicaciones WEB 97.00% 0:27

Compartidos de Usuarios 97.50% 0:22

Antivirus 99.00% O: 14

Bloombcrg 99.00% 0:09

HelpDesk 97.00% 0:28

Aplicaciones Corporativas (Grupo Salinas) 97.00% 0:27

Impresión 99.00% O: 10

Acceso Remoto 97.50% 0:35

Red WAN para Funcionarios y Oficinas 98.50% 0:21

Radiopasillo 98.00% 0:28

Tabla 2. Objetivos de disponibilidad (Fuente Tv Azteca). CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 155

4.2.2 Situación Actual de OPTV

El cumplimiento de los objetivos de disponibilidad descritos en la sección anterior permite garantizar la operación de los servicios y por ende que los clientes puedan realizar su trabajo de manera adecuada. A continuación se realizará el análisis de los recursos disponibles para el cumplimiento de los objetivos. Para el caso particular de OPTV se requiere un horario de operación de 19 horas diarias incluyendo sábado y domingo de 5.00 a.m a 00.00 hrs. La gráfica 1. muestra el horario de operación del sistema.

Gráfica 1. Horario de operación de OPTV

En este horario debiera existir personal de las diferentes áreas que permitiera atender con prontitud alguna solicitud o falla del sistema. La realidad es que no se cuenta con el personal suficiente para mantener cubierto el horario de operación de OPTV. Los ingenieros capacitados para solucionar alguna falla en el sistema tienen un horario de trabajo de lunes a viernes de 9.00 a.m. a 20.00 hrs. El resto del tiempo se cubre con operadores encargados únicamente del monitoreo del sistema. La gráfica 2 indica el tiempo en el cual no existe personal capacitado dentro de las in :;; talaciones de Televisión Azteca que pudieran resolver oportunamente alguna falla. CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 156

HORAS O 00 1.00 2 00 :100 4 00 5 00 600 7 00 8.00 9 00 10 00 11 00 12 00 13.00 14 00

16 00 17 00 18.00 19 00 20 00 2 1 00 22 00 23.00 DÍ AS

Gráfica 2. Horario de Trabajo de In genieros en Sitio

De la Gráfica 2 se concluye:

1. El horario de operación de OPTV rebasa la disponibilidad de ingenieros capacitados para gestionar el sistema.

2. Las horas de operación de OPTV a la semana es de 133 horas. 3. El horario de los ingenieros cubre apenas 55 horas que representa el 41.3 % del horario total de operación de OPTV 4. El horario de operación de OPTV sin 1ngen1ero~; capacitados dentro de las instalaciones de Televisión Azteca que pudieran atender oportunamente un reporte de falla es de 78 horas a la semana que repre~;enta el 58.7 % del horario de operación de OPTV. C'APITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 157

La gráfica 3 "Disponibilidad de Ingenieros vs. Horario de c,peración de OPTV" muestra el detalle de las conclusiones anteriores:

Disponibilidad Ingenieros VS Horario de OPTV

100.00°,

80.00%

40.00%

20.00%

O.JO', DOMINGO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIE11NES SABADO

Gráfica 3.- Disponibilidad de Ingenieros en Sitio vs. Horario de Operación de OPTV

Los datos muestran que existe una incapacidad para poder atender oportunamente una falla en el Sistema de OPTV. Si bien es cierto que se cuenta con equipo de monitorco. esto no garantiza que la falla se solucionará al instante. La probabilidad de que se presente una falla con disponibilidad de ingenieros es del 41.3 % y la probabilidad de que se presente una falla sin disponibilidad de ingenieros es de 58.7 %. l ,a solución a este grave problema de incapacidad pudiera ser sencillamente contratar ingenieros para cubrir el resto del tiempo, sin embargo. ,xonómicamente esto no es factible ya que se incrementaría la nómina a razón de un 142 %. Adicionalmente al costo directo de la nómina se deben considerar los costos indirecto:; que son distribuidos para el acondicionamiento de lugar de trabajo, equipo de cómputo, lugar de estacionamiento. etc. La opción de introducir tecnología de telefonía celular de Tercera Generación como una posible solución adquiere fuerza ya que. como se verá más adelante. el costo es mínimo.

4.2.2.1 Disponibilidad del Sistema de OPTV

Con la información de las secciones anteriores se revisará ahora cual ha sido la disponibilidad del Sistema de OPTV. Con esta información se determinará el grado de CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 158 cumplimiento de los objetivos de disponibilidad, anteriormente descritos, y con ello la efectividad y la eficiencia del sistema.

Las direcciones de Desarrollo de Sistemas e Infraestructura generan estadísticas de disponibilidad de servicios que son revisadas por el Consejo de Administración de Televisión Azteca. El último reporte de disponibilidad de servicios se muestra en la siguiente gráfica. Se puede observar que el comportamiento tanto para el caso de Operación Televisiva México como para Operación Televisiva Locales ha venido decreciendo desde el tercer trimestre del año pasado.

Disponibilidad del Sistema de OPTV

98.00% 97.00~·o -a- Operación Televisiva i

96.00% i MX 1

Operación Televisiva 1 95.00% Locales

94.00% ' -- --- Objetivo de 1 Disponibilidad 93.00% 92.00% ·--- 01-2003 02-2003 03-2003 04-2003 01-2004

Gráfica -1.- Disponibilidad del Sistema de OPTV

Los principales problemas presentados por el sistema y que afectan la disponibilidad se enumeran a continuación.

1. Bloqueo de instancias de Bases de datos de OPTV 2. Activación del proceso de recuperación para bitácoras en bases de datos de OPTV.

3. (~loqueo del sistcn1a por corrupción de registros en ba~;es de datos de op·rv. 4. Saturación de table - spaces en bases de datos de OPTV. 5. Aragadn de equipos por (~1llas eléctricas. 6. Alteraciones a estructuras de tablas (llaves. campos) que contienen información

de producción (y rosible riesgo de corrupción) CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 159

7. Caída en los enlaces de comunicaciones entre las locales y Tv Azteca (Ajusco).

8. Vulnerabilidades de los sistemas operativos (Windows 2000 y Unix HP UX). 9. Saturación de los servidores de Terminal Services 1O. Falta de espacio en los equipos de ejecutables y run-times.

11. Caída en los equipos de comunicaciones (switches y ·uteadores). 12. Falla en la aplicación de reportes. 13. Falla en los equipos de impresión.

El tipo de reportes de la lista anterior tienen un tiempo de solución variable debido básicamente a la complejidad de la falla. Adicionalmente existe equipo sofisticado que requiere atención de un especialista. En estos casos la disponibilidad de los sistemas está severamente afectada. La estadística indica que el tiempo promedio para la resolución de un reporte es de 25 a 30 minutos; esto signi lica que diariamente se podría tener una falla y aún así seguir manteniendo el nivel de disponibilidad establecido. En la tabla 2 "Objetivos de disponibilidad" se describe un tiempo de tolerancia de 45 minutos, por lo que en caso de presentarse algún reporte el nivel de disponibilidad para el Sistema de OPTV no sería afectado si y solo si existiera un ingeniero de soporte disponible que pudiera atender de manera inmediata.

Las razones por las cuales la disponibilidad de los sistemas de OPTV han venido decreciendo son varias pero, una de las más importantes, radica en el hecho de que existe una alta probabilidad de que ocurra una falla cuando no hay disponibilidad de personal que pueda resolver oportunamente los problemas presentados. Finalmente el ingeniero responsable de atender el reporte tiene que desplazarse a las instalaciones de Tv Azteca. El tiempo de desplazamiento incrementa aLJn más la duración de la falla debido a que este tiempo se suma al tiempo en que el sistema está afectado. Los minutos que

transcurren desde que el ingeniero de soporte es notificado de que existe una falla y el

momento en que se presenta a resolverla varían debido a las condiciones de distancia y tráfico prevalecientes sobre todo en la Ciudad de México. Bajo estas circunstancias existe una problemática real que impide alcanzar los l)b_jetivos de disponibilidad CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 160 establecidos. Esta situación afecta directamente los ingresos de Tv Azteca debido a que el Sistema de OPTV cada día es más ineficiente.

4.2.2.2 Eficiencia del Sistema de OPTV

La gráfica 4 'Disponibilidad de OPTV'' indica una tendencia negativa en cuanto a la disponibilidad del sistema. Si consideramos como eficiencia el correcto aprovechamiento de los recursos para la generación de bienes y/o servicios (como se describió en el Capítulo 3) . es evidente que al no poder mantener los sistemas todo el tiempo en línea se está incurriendo en un grado de ineficiercia. En el caso particular de OPTV se puede argumentar que no es un sistema 100% eficiente ya que tiene lapsos en los que el sistema no se puede ocupar. Este desaprovechamiento del sistema genera una pérdida para la empresa. Cabe recordar. que Tv Azteca vende espacios publicitarios que se traducen en tiempo aire. El tiempo es un recurso irrecuperable por lo que en caso de haber una falla en el Sistema de OPTV el tiempo perdido NO SE RECUPERA. Otras empresas pueden pasar por un periodo de ventas bajo. sin embargo. mantienen su producto almacenado y posteriormente pueden sacar promociones que les permitan recuperarse. Esta situación no se presenta en Tv Azteca por lo que el Sistema de OPTV se vuelve mús crítico. La siguiente grútica muestra la eficiencia del Sistema de Operación Televisiva.

Eficiencia del Sistema de OPTV -·SISTEMA DE i 98.00% .------, OPTV ! 97.00% 96.00% 95.00% 94.00% 93.00% 92.00% 01- 02- 03- 04- 01- 2003 2003 2003 2003 2004

Grúfica S.- Eticiencia del Sistema de Ol'TV CAPITULO.:/ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 161

4.2.2.3 Efectividad del Sistema de OPTV

La gráfica 5 "Eficiencia del Sistema de OPTV" permite :1hora conocer cual ha sido la efectividad de las direcciones de Desarrollo de Sistemas Core y de Infraestructura y Soporte Técnico. Como se revisó en el Capítulo 3, la efectividad es el grado en el que alcanzamos los objetivos planteados.

Tanto la eficiencia como la efectividad son variables indispensables para medir la productividad ele un proceso. Estos conceptos fueron analizados en el Capítulo 3 y el objetivo fue precisamente conocer la manera en que podíamos llevar a cabo el análisis del

Proceso de OPTV de Tv Azteca y el Proceso de Soporte de Segundo Nivel para el caso lusacell.

Los objetivos de disponibilidad establecidos para el Sistema de OPTV y en general para todos los servicios que ofrecen las direcciones de sistemas, están especificados en la tabla 2.- "Objetivos de Disponibilidad". Revisando la gráfica de disponibilidad de OPTV y comparándola con el porcentaje de disponibilidad establecido. Los resultados se muestran en la tabla 3.

Servicio Eficiencia de OPTV OB.JETIVO El'ECTIVIDAD Q 1-2003 97.01% 96.00% 100.00% Q2-2003 96.06% 96.00% 100.00% Q3-2003 95.70% 96.00% <)

Ql-2004 94.18% 96.00% 'l8. I O""

Tabla 3. Efectividad del Sistema de OPTV CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 162

Efectividad del Sistema de OPTV

100.50% 100.00% -r-,...... 99.50% -- 99.00% ""'- -- 98.50% -- ...... 98.00% - 97.50% - " 97.00% 01-2003 02-2003 03-2003 04-2003 01-2004

Gráfica 6.- Efectividad del Sistema OPTV

La información presentada en la tabla 3 y en la gráfica 6 muestran que el Sistema de OPTV está perdiendo efectividad en el cumplimiento de su'.; objetivos. Los últimos dos trimestres del año pasado y el primer trimestre del presen1:e han dejado de ser 100 % efectivos en el cumplimiento de los objetivos de disponibilidad. El sistema ha rebasado el tiempo de falla permitido y eso en gran medida se debe a la incapacidad de atender las fallas oportunamente.

En el Capítulo tres definirnos el concepto de productividad. Entre otras cosas las variables que afectan la productividad son precisamente la eficiencia y la efectividad. La tendencia que muestra el Sistema de OPTV hace suponer que la productividad puede verse afectada en un corto plazo. Uno de los fund;1mentos para aumentar la productividad de una empresa es la tecnología como un manera de poder hacer diferente algún proceso. algún bien o producto.

Existen factores adicionales que pueden perjudicar la productividad del Sistema de OPTV: sería complicado analizar todo el entorno debido a que el sistema funciona prácticamente en todas las áreas productivas de Tv Azteca. El análisis realizado involucra únicamente las áreas de sistemas como el clcr:1enlo mús importante para mantener opcrandc) el Sistema de OPTV. Las tareas de sistemas son consideradas como CAPITULO../ MODELO DE COMPETITJVIDAD DESARROLLADO 163 actividades encaminadas al soporte en tecnologías de información y comunicaciones según lo que se definió en la cadena de valor.

4.2.3 Diagnóstico del Sistema de OPTV dc:!I caso Tv Azteca

La información de la secciones anteriores determina que el Sistema de OPTV está presentando problemas que afectan el correcto funcionamiento de la televisora. La falta de capacidad para la atención de fallas incrementa o influye para que el sistema pueda cumplir con su función de apoyar a las áreas productivas. Debido que el Sistema de

OPTV está ligado a la cadena de valor de Tv Azteca el impacto de una falla es mayor y elimina la posibilidad de generar una ventaja competitiva a los contenidos audiovisuales que son transmitidos.

Las consecuencias de la falta de disponibilidad del Sistema de OPTV se enumeran a continuación.

• Fallas en la operación del las áreas que utilizan el sistema. • Incumplimiento de contratos previamente estaólecidos con los clientes. • Pérdida de tiempo aire. • Horas "muertas"' del personal que utiliza el sistema en el momento de falla. • Comerciales publicitarios mal transmitidos. • Cortes en la programación. • Retransmisión de comerciales publicitarios • Pérdida de la conlianza del cliente. • Pérdida de ingresos económicos. CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 164

4 .3 Caso de estudio "Iusacell"

Co mo se comenta en el Capítulo 3 y según lo establecido por Michael Porter, la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empre~:a como un todo. Radica en muchas actividades discretas que desempeña una compañía o empresa en el di seño, prod ucción, mercadotecnia, entrega y apoyo a sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.

La cadena de valor de un a empresa está incrustada en un campo más grande de activ idades que Michae l Porter ll ama Sistema de Valor. Para la industria ina lámbrica móvil , este sistema puede estar descrito, según la organización de Análi sis de Estrategia (S trategy Anal ysis), de la siguiente manera:

CapGern.n; s.., Microsoft Open• ·.1v. Vod.lfo~ Dabbase,s S)ml>ol EDS Cisco SAP Aethe-r Cioq\Aar MailíngLists C~HP Tel:efonca 18.\1 IBtN t otus IBM s_, IBM C~e- Assoe.. O-acle'ª"' S..bol OradEl,!ol,üe Verin>rl H<,Qy.,. Siernri AMS Nokia P,op

sy11clilsess io11 mgr Source Str.,teg,· An;lly:ics

Figura 7 . Sistema de va lor para la industri a inalámbri ca (Fuente Strategy Aná li sis)

Los proveedores ti enen cadenas de valor propias que cri~a n y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa, que para el caso de un proveedor de servicio in alámbri co móv il , estos pueden ser: los integradores de sistemas; los proveedores de infraestructura como Ericsson, Lucent Technologies, Norte! Networks; los proveedores de aplicac iones clave como People Soft. IBM . SA P; los proveedores de plataformas inal ámbricas co mo Openwave. Light Surf; los operadores de Redes como Telefóni ca Movi star, Nextel, Unefón, lu sacell , Te lce l; los proveedores de co ntenido de CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 165

Negocios y los proveedores de dispositivos como Nokia, Kyosera, LG, Samsung, IBM, Sierra.

Los proveedores no solo entregan un producto, sino también pueden influir en el desempeño de la empresa de otras maneras. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino de cómo encaja la empresa en el sistema de valor general. Esto lo podríamos traducir para el caso de lusacell en las relaciones que mantiene la empresa con sus diferentes proveedores y las sinergias que han creado juntos para lograr tiempos de respuesta requeridos para la implementación de los servicios que cumplen o superan las expectativas de los clientes o suscriptores. Esto representa un grado de integración de las actividades y juega un papel clave en la ventaja competitiva. Ahora, es importante aclarar que cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Para nuestro caso de estudio se identificará en qué parte de la cadena de valor están integradas las actividades del área de Soporte de Segundo Nivel. o o> c. e( w e ADMIN ISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Vl RECURSOS HUMANOS w e DESARROLLO TECNOLOGICO e( ...e PLANEACION DE LA RE D, PLANE ACION DE RF,INGENIERIA E IMPLEMENTACION, ...> EVALUACIÓN DE TERMINALES, D ESARROLLO DE S J:STEMAS 1-u ABASTECIMIENTO e( CO MPRAS

OPERACIONES LOGISTJCA MERCADOTE•: NIA LOGISTJCA I NT ERNA Y VENTAS OPERACIONES EXTERNA CONTROL DE Y MT O, FACTURACIO, M ARKETING INVENTARIOS, BILLING, COBRANZA, VENTAS Y SEGURIDAD E ROAMING RETENCIONES VENTA S I NF. MARKETING, CORPORATJVAS LD

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Figura 8. Cadena de Valor propuesta para l11sacell.

De un bosquejo realizado para la cadena de valor de IusacclL se observa que las actividades del área de Soporte de Segundo Nivel están ubicadas en actividades de apoyo CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 166

(infraestructura de la empresa) y actividades pnmanas (St::rvicio ). Las actividades de apoyo ayudan normalmente a toda la cadena y no a activid2des individuales. Esta parte podría constituir una ventaja competitiva. Por otro lado las actividades de servicio están asociadas con la prestación de servicios para alcanzar o mantener el valor del producto que en el caso del área de Soporte se encarga de mantener los niveles de disponibilidad de eventos críticos en la red de telecomunicaciones y que sc,n básicos para garantizar la continuidad del servicio celular. Por ejemplo: compete a estr área resolver problemas de originación y terminación de llamadas con un tiempo de respuesta mínimo porque además de que existe una queja por parte del cliente, representa una pérdida de ingreso y percepción del cliente para la empresa.

Para poder entender el proceso de Atención de Fallas de Soporte de Segundo Nivel de lusacell se han evaluado diversos aspectos del área estudiada (Soporte de Segundo Nivel). mismos que a continuación serán descritos.

4.3.1 Auditoría General

4.3.1.1 Participantes en el Proceso de Atención de Fallas de Soporte de Segundo Nivel.

Ln el Proceso de Atención de Fallas de Soporte de Segundo Nivel de lusacell participan:

1. El cliente o suscriptor 2. Atención a Clientes

3. Roaming Marketing 4. Centro de Operaciones de la Red 5. Centro de Atención Interna 6. Soporte de Segundo Nivel

7. Ingeniería e Implementación

8. Operaciones y Mantenimiento 9. Proveedores (APITUL0-1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 167

4.3.1.2 Factores de oportunidades / amenazas externas

Amenazas

1. Duplicidad de Funciones al estar dividida la operación de la empresa entre dos empresas del grupo: Grupo lusacell y Red Azteca. 2. No hay definición de Objetivos y funciones. 3. Se trabaja b,~jo un esquema basado en asignación de actividades de acuerdo a !'unciones. 4. No hay asignación de recursos para Red Azteca. 5. lusacell no autoriza la contratación de empleados para Red Azteca. 6. lusacell no autoriza planes de capacitación para Red Azteca. 7. No existe un área de Planeación Tecnológica de lusaccll a mediano y largo plazo. 8. lusacell no autoriza la compra de herramientas de análisis para el grupo de Soporte de Red Azteca. 9. El ambiente de Inseguridad de la Ciudad de México

1 O. No existen esquemas de compensación ni riesgo de lw;acell hacia Red Azteca.

Oportunidades

1. Integración ele Funciones bajo el esquema Planeación - Ingeniería e Implementación - Operación y Mantenimiento. 2. Firma de /\cuerdos de Nivel de Servicio con Atención a Clientes y Clientes Corporativos. 3. Firma de convenios de apoyo con proveedores. CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 168

4.3.1.3 Fuerzas / debilidades internas

Fuerzas

1. Experiencia del grupo de Ingenieros 2. Trabajo en equipo 3. Disponibilidad para rolar turnos 4. Actitud de servicio 5. Proactividad 6. 80% de los procesos está documentado 7. Equipo de trabajo Multitareas 8. Buena relación con proveedores 9. Existen algunos planes DRP documentados para corrección de fallas 1O. 80% del equipo de trabajo posee cualidades para coordinar equipos de trabajo

11. Se hacen desarrollos internos para análisis y monitore,) de fallas 12. Se involucra al personal con las nuevas implementaciones como PTT

Dcbilicladcs

1. Equipo de trabajo desmotivado 2. No existen accesos remotos a la red confiables 3. No se planea ni contemrla la actualización de equipo de cómputo 4. No todos los 111ge111eros cuentan con acceso inalámbrico móvil de tercera generac1on. 5. No se planean las actividades 6. No se contempla la posibilidad de teletrabajo 7. Falta experiencia en nuevas tecnologías como Push to Talk. Multimedia Message Server. Prepago WIN. Voz sobre IP. 8. U centro de trabajo estú ubicado lejos de donde viven los empleados. 9. Se pasan muchas horas en la Oficina CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 169

1O. No se evalúa el avance de las actividades, rutinas de mantenimiento y monitoreo, proyectos. 11. No se han concluido algunas aplicaciones internas parn análisis de traslaciones.

4.3.1.4 Estrategias.

De la recopilación de información que se tiene hasta e momento, surgen algunas estrategias generales que más adelante se evaluarán:

1. Capacitación en Nuevas tecnologías 2. Organización bajo el esquema Planeación - Ingeniería e Implementación -

Operaciones y Mantenirn iento 3. Redefinir acuerdos de Nivel de Servicio con Clientes) Proveedores 4. Establecer esquemas de trabajo basados en resultados 5. Desarrollar el teletrabajo 6. Documentación de Procesos críticos para la Operación 7. Crear una VPN para acceso inalámbrico móvil a aplic1ciones de lusacell. 8. Actualización de Información crítica de escalación de tallas y problemas

4.3.1.5 Costos o problemas por planificar las estrategias planteadas

Igualmente identificamos los costos o problemas que resultarían si se decidiera implementar cada una de las estrategias, esto dada la situación actual de la empresa:

1. Capacitaciún en Nuevas tecnologías. No hay acuerdos de Soporte 111 Capacitación firmados con los proveedores, internamente no hay seguimiento ni disponibilidad por capacitar o transmitir el conocimiento sobre Nuevas Tecnologías. 2. Organización bajo el esquema Planeación - Ingeniería e Implementación - Operaciones y Mantenimiento, Con la división de la empresa en dos grupos CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 170

existen muchas duplicidades y no se ha enfocado el verdadero sentido de Red Azteca que es el enfoque hacia la Operación y Mantenimiento. además de que se requiere una reestructura organizacional que incluya la definición de objetivos y funciones específicas de cada área. 3. Redefinir acuerdos de Nivel de Servicio con Clientes v Proveedores. No se tiene el personal necesario para dar seguimiento a los acuerdos. 4. Establecer esquemas de trabajo basados en resultados. No existe organización se requiere mayor personal. 5. Desarrollar el teletrabajo. El costo de implementar una Red Privada Virtual. que

incluye el acceso inalámbrico móvil de tercera :5eneración; la creación de controles de productividad; la creación de nuevos esquemas de trabajo basados en resultados que incluye la reingeniería de los procesos de trabajo. 6. Documentación de Procesos críticos para la Openición que implica el personal

y el tiempo que se requiere para documentar y la reingeniería de los procesos y esquemas a documentar. 7. Crear una VPN para acceso inalámbrico móvil a aplicaciones de lusaccll. 8. Actualización de Información crítica de escalamiento de fallas v problemas que implica el personal necesario.

4.3.1.6 Organigrama de la empresa analizada

A pesar de que se ha dividido la parte operativa y de s,)porte a la infraestructura de lusacelL el impacto en la cadena de valor no ha sido lal. dado que las funciones permanecen intactas. la diferencia es que ahora tienen diferente ducí'ío. pero mantienen el enfoque de garantizar el servicio. De tal forma que acturlmente se tiene el siguiente orga111grama: CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 171

Grupo lusacell

FINANZAS

DR INFRAESTRUCTURA GRUPO SALINAS

Red Azteca DR SOPORTE TECNICO RED AZTECA

Figura 9. Organigrama propuesto para lusacell.

En azul se observan las áreas que interactúan o participan en el proceso de Atención de Fallas de Soporte de Segundo Nivel. En el diagrama no están indicadas las úreas de

Atención a Clientes, Marketing (Roaming) y Ventas Corporativas. Estas tres últimas reportan directamente a la Dirección General de lusacell.

4.3.1.7 Servicios ofrecidos por el área analizada

En general el área estudiada se enfoca a garantizar la wrrecta operación de todos los elementos que forman parte de la Infraestructura de Telecomunicaciones de Grupo lusacell cuando se presentan fallas que afectan o degradan el servicio. mismas que

pueden ser percibidas por los clientes o suscriptores dc,mésticos y por los clientes corporativos. Estas actividades impactan directamente al P:·oceso de Atención de Fallas de Soporte de Segundo Nivel: CAPITULO -1 MODELO DE COMPETJTIVIDAD DESARROLLADO 172

1. Análisis de Procesamiento de Llamadas 2. Análisis de Problemas en el servicio de Roaming Nacional e Internacional 3. Análisis de problemas de señalización en puntos de Irterconexión

4. Análisis de Escenarios ele conmutación de voz y paquetes

5. Administración de la numeración. Aprovisionamiento y Traslaciones 6. Análisis de eventos de falla durante eventos de Actualización de Software y

Hardware en la Infraestructura de Telecomunicaciones (conmutación y Red Inteligente) 7. Análisis de escenarios de llamada para Aseguramient,) de Ingresos 8. Evaluación. Administración y Control de Cambio~; para la Infraestructura de

Telecomunicaciones y Tecnologías de Información. 9. Análisis de l ,OGS o reportes de eventos en los elementos de conmutación,

periféricos y Red Inteligente.

10. Monitoreo de aplicaciones criticas de Red (Conmuta(ión y Red Inteligente)

4.3.1.8 Datos relevantes para la investigación

• Administración de la numeración, Aprovisionamiento y Traslaciones. De los indicadores obtenidos. se observa que la parte de los sll'itches 3 Lucent tiene un promedio de error de 6.23 %. considerando que el error promedio debe ser cercano a 0%. es decir la eficiencia debe ser del I 00%.

43,,13.J. .10008 442~,él .1',~,/.G ,::l05l 4.¡495 !]')')3 '.•3~0 ''º,21 '•'

Promedio 6.23°0

DI 11! -L )j ª"([,i\![ g Dlfl<.,i i:! ~

Tabla J. Lstadísticas de r\pro,isio11amic11to (Fuente lusaccll)

Ln México también se conocen conw conmutadores CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DD,ARROLLADO 173

• Análisis ele Problemas en el servicio ele Roaming Nacional e Internacional. Como parte de los problemas de roaming observamos que en el periodo enero­ junio de 2004, el 28 % de las fallas reportadas corresponde a fallas en el proceso de roaming desde el punto de vista del Proceso de Atención de Fallas de Soporte de Segundo Nivel.

CAUSAS DE FALLAS EN ROAMING

F ACTURACION 1?8 APROV!SIONAMIENTO IUSACELL 104 VOICE MAIL .?f. 49''~ 92 OS"~ w CUNFIGUílACION EN CARRIHl '"' 356º ·· ~Sí,2'',. ~ ~ 1- SISTEMAS :, 01º 91:< GS'o O~ z r.,=,.!=FN---Tl~C.-c-,o-N----+------+----,~:l7- •. -+----,,,---ü,=,i,-'--l, 1 ~ w u rl,---Jt<1---lq---er·,=..,,;---,I'-=-----+---3G~,C--t--,00---IX--- .-.t--=----'---l I j' oI[ o.

c=::J -:,.,'.•·;.··A,,,;¡, . .-, 1 CAUSA

Tabla 4. Principales tallas re¡xirtadas en el Proceso de .-\tención de Fallas de Soporte de Segundo \!ivel (Fuente: lusacell)

• Análisis de Escenarios de conmutación de voz v paquetes. Observamos que sólo se documentaron 33 follas críticas relacionadas rnn el Proceso. El tiempo de respuesta podría reducirse. mejorando la percepción cel cliente.

Conlar de 1 1 CANTIDAD DE FALLAS CRITICAS POR ELEMENTO CAUSA GENERAL CAUSA % % POND 1 GENERAL CARFHI~,! 1;> MS<: 1H 1A''o SMSC 12 1:,··, -,LU Hl n (i Ot}' e ·;:, l:t< ~ 0 e,: ru---, ------+------'--+--t-i°'-,-.,.-+--_A-~c-1" ..---i ~ ,. >-z 1 f'-S~TP------+------'---t--G,-x;-- ,--t--,-,.,-F(-,",,---i ¡:: LU >-A-111-f -AC-~0-N-[11-CI-ON_A_[)_[)_-+----·-+--:l 0-:1..,-- -+--,-,;-,-8------i ,. u 0 ~ ce >------+----·-+----+------< u o LJIIIIE :i 0:1'·,. 'JO ~· 1 o,. o.. rlBílA ül'TIC:A )'.I (_,,,~ o L/\N VVAN :1 O:l', 1liAN~;M1:-,ION :JCU'·, 1()() •)(J''u

CAUSA

T,1bla 5. Fallas críticas relacio11ad,1s con el Proceso (l"t1e11te: lusacell) CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 174

• Análisis de Procesamiento de Llamadas De un total ele 3458 repoites de falla recibidos por el úrea de Centro de Atención Interna, durante un periodo de un mes, el 89.47% 5e resolvió en los tiempos establecidos por el Acuerdo de Nivel de Servicio e~tablecido por Atención a Clientes, pero no se cumplió con la meta de reportes resueltos en tiempo. De contar con más herramientas, este porcentaje podría incrementarse.

CANTIDAD TT DENTRO DE OBJETIVO 1547 TT FUERA DE OBJETIVO 182 10.53% 0.00% TTTOTALES 1729 100.00% 100.00%

Tabla 6. Datos obtenidos de COPC (Fuente: Iusacell)

• Otros indicadores pueden ser: Cantidad de camhios internos autorizados Cantidad de cambios de proveedores autorizados Rutinas de mantenimiento realizadas en ventana de mantenimiento

No todos los procesos cuentan con esquemas de medición y por ello resulta difícil evaluar el nivel e productividad actual.

4.3.1.9 Impacto al cliente y a la organizac:ión de las actividades de Soporte de Segundo Nivel.

Todos los servicios listados en el punto anterior impactan directamente en la calidad del servicio que se ofrece a los clientes internos y externo:, de Iusacell. Los clientes internos están representados por las áreas de lusacell y de Red azteca y los clientes externos estún representados por los suscriptores domésticos y clientes corporativos de la compai'íía. CAPITULO 4 MODELO DE COMPETJTJVIDAD DESARROLLADO 175

Los clientes no pueden completar INGRESO, Análisis de Procesamiento de Tiempo de Respuesta y llamadas o existe degradacion en el PERCEPCION DEL Llamadas análisis (TT Remedy) servicio CLIENTE Los visitantes no pueden completar Análisis de Problemas en el INGRESO, Tiempo de Respuesta y llamadas en Cobertura lusacell o servicio de Roaming Nacional e PERCEPCION DEL Internacional análisis (TT Remedy) nuestros viajeros no pueden completar CLIENTE llamadas en cobertura de a gún carrier

Análisis de problemas de Los clientes no pueden completar INGRESO, Tiempo de Respuesta y llamadas o existe degradacion en el señalización en puntos de análisis (TT Remedy) servicio o fallas en la facturación de los PERCEPCION DEL Interconexión CLIENTE servicios. Los clientes no pueden completar INGRESO, Análisis de Escenarios de Tiempo de Respu esta y llamadas o existe degradac 1on en el PERCEPCION DEL conmutación de voz y paquetes análisis (TT Remedy) servicio CLIENTE Los clientes no pueden completar Administración de la INGRESO, llamadas o existe degradac on en el numeración , Aprovisionamiento Efectividad del Proceso PERCEPCION DEL servicio o fallas en la facturación de los y Traslaciones CLIENTE servicios. Análisis de eventos de falla Los clientes no pueden completar INGRESO, Tiempo de Respuesta y durante eventos de llamadas o existe degradac on en el PERCEPCION DEL análisis (TT Remedy) Actualización de Software servicio CLIENTE INGRESO, Análisis de escenarios de Tiempo de Respuesta y La facturación de los servicios es PERCEPCION DEL 11amada para Aseguramiento de análisis (TT Remedy) incorrecta 1n resos CLIENTE INGRESO, Evaluación, Administración y Un cambio no estructurado puede PERCEPCION DEL Control de Cambios para la T. d R t 1empo e espues a y provocar fallas menores o mayores en el CLIENTE , lnfraesructura de . análisis (TT Remedy) servicio que van desde la pérdida DESEMPEÑO DE LOS Telecomurncac1ones y Sistemas parcial o total. ELMENTOS DE RED , de Información CULTURA INGRESO, Análisis de LOGS o reportes de ROP HEALTH INDEX _ Los clientes no pueden completar PERCEPCION DEL eventos en los elementos de llamadas o existe degradacion en el CLIENTE , Desempeño conmutación servicio DESEMPEÑO DE LOS ELMENTOS DE RED INGRESO, Monitoreo de aplicaciones ROP HEAL TH INDEX _ Los clientes no pueden completar PERCEPCION DEL criticas de Red (Conmutación y llamadas o existe degradacion en el CLIENTE, Desempeño Red Inteligente) servicio DESEMPEÑO DE LOS ELMENTOS DE RED

Tabla 7. Impacto al Cliente y a la Organizac ón

En la tabla se describen los servicios proporcionados el úrea de Soporte de segundo Nivel que impactan directamente en el Proceso de Atención de Fallas de Soporte de Segundo Nivel. CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 176

4.3.1.10 Inversiones en lo últimos años ern Investigación y Desarrollo

A pesar de que lusacell era considerada como una de la~; empresas que más invirtió en México en Infraestructura de Telecomunicaciones y Tecnologías de Información. en los últimos dos años el decremento en inversión se ve reflejado directamente en fallas ocasionadas por:

• No se tienen firmados acuerdos de Soporte con todos Proveedores • No se cuenta con herramientas de análisis de fallas como analizadores de protocolos, decodificadores de trazados de conmutación. equipos para generación automática de llamadas, equipos para soporte de análisis de fallas en traslaciones. entre otros. • No se han realizado las actualizaciones de software)' hardware en los elementos de red y que son necesarias para la implementación de nuevos servicios y mejora de los actuales.

4.3.2 Auditoría Externa al Proceso

La auditoría externa consiste en un estudio sistemático ele las principales tendencias y acontecimientos. que son de interés para la empresa. en relación con los elementos que se encuentran en su entorno.

La relación entre las fuerzas externas clave de una empresa está relacionada directamente con los grupos de interés primarios y sccundaios. Los grupos de interés primarios son los que tienen relación directa para el negc,c10. En este sentido. estos grupos pueden ser:

• Los empicados • Stockholders (inversión y capital) • Los Acreedores • Los Clientes CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 177

• Los competidores • Los distribuidores

Los grupos secundarios pueden ser:

• Las comunidades locales • El ambiente laboral • Los gobiernos local, estatal y federal • Los gobiernos extranjeros • Los Grupos Activistas Socialistas • Los medios • Los Grupos de Sopo11e de Negocios • El Público en general.

El propósito de una Auditoría Externa es elaborar una lista de las oportunidades que podrían beneficiar a la empresa así como de las amenazas que se deberían eludir. De tal lcmna que el entorno está sujeto a tres factores:

4.3.2.1 Elementos del Macro Ambiente.

Son las fuerzas económicas; fuerzas sociales, culturale~ y demográficas; Fuerzas

Políticas. Gubernamentales y Legales; Fuerzas Tecnológicas ~1 las Fuerzas vinculadas al ambiente natural.

El ambiente Tecnológico

• Las tecnologías al Interior de la Empresa. En el siguiente diagrama resumimos las tecnologías, mismas que en su mayoría deben ser conocidas por la gente que trabaja en el área de Soporte de Segundo Nivel.

1 Lste diagrama de Infraestructura se presentó en la página 8 del Capítulo 1 ( 'Af'ITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 178

Telelonica TSVGTE

Management

fCP.'/11

Figura 10.- Bosquejo del diagrama de elementos de red de lusacell

Como se puede observar, en la red exist~n tecnologías como COMA, CDMA I xRTT, Voz sobre IP para LD, tecnologías ATM, Protocolos de

1nternet. Servicios y Aplicaciones para tercera Generación, elementos de red inteligente, entre otros. • Las tecnologías al Interior de la Empresa, dado que se trata de una empresa que depende en gran parte de la tecnología. • La Probable evolución de estas tecnologías en el futuro considerando que las tecnologías necesarias para provee1· el servicio inalámbrico móvil

cambian y evolucionan constantemente. Lo anterior se ha podido comprohar ohservando la evolución que han tenido las tecnologías de acceso como i\MS -TDMA - CDM!\ - CDM!\ lxRTT- COMA lxEV­ DO. o la transición conmutación de circuitos - conmutación de paquetes - voz sohre IP. • Inversiones de la empresa en tecnologías importantes en el transcurso del tiempo. lusacell siempre se ha caracterizado por la gran inversión que ha realizado en su red. CAP!TULO ./ MODELO DE COMl'ETITIVIDAD DE5,'ARROLLADO 179

• Las aplicaciones de las tecnologías de la empresa. Dada la cantidad de elementos que integran la red de telecomunicaciones e infraestructura de IT, resulta complejo describir la cantidad de aplicaciones que requiere el ingeniero de soporte para poder desempeñar sus funciones, sin embargo hicimos un resumen de las más críticas:

INTERFACE

ELNET / FTP SWITCHES CELULARES EMX 5000 MOTOROLA ELNET / FTP ---->------+------SWICHES DE LARGA DMS 300 ELNET / FTP

DISTANCIA SUCCESSION ELNET / FTP / INTERNET

ISMSC -·------+-E-LN_E_T______ELEMENTOS COMUNES 1STP ELNET HP / OPEN VIEW

INFORMACION CONFIDENCIAL DE LA EMPRESA

APLICACIONES WEB IINFORMACION REQUERIDA POR LOS PROVEEDORE~, INTERNET

PLICACIONES DE ALGUNOS ELEMENTOS DE RED INTERNET ACCESO DIRECTO/ EMAIL

PLICACIONES UNIX ELNET / FTP --· ------·------·· · -- --+-- PLICACIONES DE ORACLE COMO EL SAAN CCESO DIRECTO APLICACIONES 1 --- ~NALIZADORf- - - DE--- PROTOCOLOS.------PC ANYWHERE REMEDY CCESO DIRECTO

Tabla 8. Aplicaciones principales a las que acccsan los ing,~nieros Je Soporte de Segundo Nivel.

• El grado tecnológico actual y futuro para cada una de estas tecnologías.

• Las prioridades de inversión en recurso, tecnológicos. Actualmente la estrategia principal de lusacell está enfocada al lanzamiento de Push to Talk y aplicaciones de multimedia de tercera generación. así como a la actualización de su red de tercera generación. l:sto, obviamente implica problemas para las úreas de Soporte y Operaciones y Mantenimiento CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 180

porque son agregados a la infraestructura y al igual que los elementos actuales, deben mantener operando con altos niveles de disponibilidad.

4.3.2.2 Elementos del Micro Ambiente.

Se refiere al Mercado, los Competidores, los Distribuidores y los Proveedores. El proceso analizado también se ve impactado por la relación con los competidores, como es el caso del acuerdo de nivel de servicio establecido con l'elmex para la interconexión local y de larga distancia; los acuerdos de nivel de servicio establecidos con Telcel para el intercambio de mensajes, entre otros. Esto obliga a los ingenieros de soporte a tener conocimiento general de dichos acuerdos para poder ev,iluar las fallas y diagnosticar correctamente sin comprometer los intereses de la empresa.

4.3.2.3 Otros implicados.

Se refiere a las Instituciones de Gobierno. Instituciones Financieras. Cámaras y Movimientos Ambientalistas. Aquí juega un papel muy importante la regulación que hace CofeteI, ya que igualmente, muchos problemas se derivan por el desconocimiento de las reglas establecidas por el regulador.

4.3.2.4 Matriz de Evaluación de Factore:s Externos

Esta matriz nos permite evaluar. a partir de las oportunidades y las amenazas listadas en el punto 4.3.1.3.. la situación del proceso de Aten,:ión de Fallas de Soporte de Segundo Nivel del interior hacia el exterior. es decir se puede ver al proceso como un ente independiente que se ve afectado directa o indirectamente por lo sucedido en la empresa y en el medio externo a la empres,1.:i

' Ver el :\péndiee I para revisar la metodología empicada en la gencraciún de la matriz de C\aluaeión de factores estemos CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 181

Oportunidades , • • • • • Posibilidad de redefinir esquemas de trabajo 0.08 4 0.32 ·-- -·--- -- Se puede involucrar al personal de Soporte en la implementación de nuevas tecnologías como Voz sobre IP, MMS, PTI, Java y Brew con los 0.15 3 0.45 Grupos de Implementación de lusacell Integración de Funciones bajo el esquema Planeación - Ingeniería e 0.1 3 0.3 lmelementación - Oeeración y Mantenimiento ~ ------·· Desarrollo de la tecnología Voz sobre IP para Wireless y LD 0.02 3 0.06 Mercado externo restringido laboralmente 0.1 3 0.3 Firma de Acuerdos de Nivel de Servicio con Atención a Clientes y 0.05 3 0.15 Clientes Corporativos -- - Firma de convenios de apoyo y soporte con proveedores 0.08 3 0.24 Acuerdos para compartir infraestructura con Unefón 0.04 3 0.12 Fusión Tecnológica lusacell - Móvil Access 0.02 3 0.06 ,., .,~. ·,:/!;: El ambiente de Inseguridad de la Ciudad de México 0.02 2 0.04 No existen esquemas de co mpensación ni riesgo de lusacell hacia Red 0.02 1 0.02 Azteca Duplicidad de Funciones al estar dividida la operación de la empresa 0.1 1 0.1 entre dos empresas del Qrupo: Grupo lusacell v Red Azteca No hay definición de Objetivos y funcio nes 0.1 1 0.1 No hay asignación de capital humano y recursos material es para Red 0.07 1 0.07 Azteca Inversión en Tecnología restringida 0.05 1 0.05 TOTAL 2.38

Tabla 9. Matriz de Evaluación de Factores Externos

Análisis de la Matriz de Evaluación de Factores Externos.

Según la tabla, observamos que el resultado obtenido para el análisis en lusacell es de 2.38, lo que indica. según la metodología empleada que se trata de una organización débil en lo externo. Esto supone que muchos de los proces:)s internos del área de Soporte de Segundo Nivel impactan a lusacell. Un ejemplo de e lo son las métricas de COPC. que mide la eficiencia en cuanto al tiempo de solución ele las fallas reportadas por los clientes, otro ejemplo es el ROP HEALTH INDE\.(¡. que mide el desempetio de los

s,vitches celulares Lucent (y que es medido directamente por el proveedor). también la eficiencia de aprovisionamiento. que se mide internamente. pero de el depende que muchos usuarios pueden completar llamadas.

'' ROP I IEALTII INDEX es la métrica c¡ue utiliza Luccnt Tcchnologics para evaluar el descmpciio. la eficiencia y la eficacia del monitorco de los elementos involucrados c11 el proceso de conmutación celular. CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 182

Como se comenta en el Capítulo 3, la productividad e!; el resultado de la interacción de un conjunto de actividades operativas y de administra::ión de recursos orientadas a alcanzar ciertas metas de una organización que crea bienes o servicios y que determinan en buena parte la competitividad de dicha organización, adicional a ello se mencionó que existen cuatro factores determinantes de la productividad que son: el capital físico, el capital humano, los recursos naturales, y el conocimiento tecnológico.

Se debe trabajar en mejorar posición del área de Soporte como parte fundamental de a cadena de valor, y desde el ambiente externo, se debe proveer los medios económicos necesarios para proveer capital fisico como computadoras, herramientas de análisis e instalaciones. Igualmente se debe fomentar la capacitación para lograr dar mejores tiempos de respuesta. Aquí hablamos enfocamos la productividad como un detonante de la mejora de la competitividad de un proceso crítico de la empresa.

4.3.3 La Auditoría Interna

La auditoría Interna consiste en el estudio sistemático y detallado de los subsistemas internos del área. El propósito de la auditoría interna es identificar y evaluar las principales fortalezas y debilidades que tiene el área de Soporte de Segundo Nivel como parte esencial del Proceso de Atención de Fallas de Segundo Nivel.

4.3.3.1 Elementos esenciales del Plan Operativo del área de Soporte de Segundo Nivel

• Análisis de Procesamiento de Llamadas de conmutación de voz y paquetes. • Anúlisis de fallas en el Servicio de Roarning Nacional e Internacional . • Anúlisis de la señalización en puntos de Interconexión . • Aprovisionamiento y Traslaciones • Análisis de escenarios de llamada para Aseguramiento de Ingresos CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 183

• Administración y Control de Cambio5. para la Infraestructura de Telecomunicaciones y Tecnologías de Información. • Monitoreo de aplicaciones críticas de Ree:. • Actualización de Software y Hardware en la Infraestructura de Telecomunicaciones

Análisis de la Matriz Evaluación de Factores Internos

El total ponderado puede ir de un mínimo de I a un máximo de 4, siendo la calificación promedio de 2.5. Si el resultado es menor a 2.5, caracteriza a organizaciones internamente débiles, si el resultado es mayor a 2.5, caracteriza a organizaciones con una posición interna fuerte. Para nuestro caso de estudio, se trata de una organización interna débil.

La forma en la que se valida el resultado anterior m1Jestra que los objetivos de la compañía no se miden y no son debidamente comunicados, la estructura parece no ser apropiada dado que se ha dividido a la organización en dos empresas, no hay descripciones de puesto ni existen las especificaciones de trabajo, el ánimo de los empleados es muy bajo y hacen falta mecanismos de control y recompensa. la empresa no cuenta con capital de trabajo suficiente, el equipo de cómputo requiere actualizaciones y la empresa si cuenta con competencias tecnológicas.

Aquí se puede enfocar la productividad hacia la ~arte interna del proceso que administra el área de Soporte de Segundo Nivel. Nos par~ce interesante resaltar que se deben redefinir los grupos. considerando que un grupo es la colección de dos mas personas quienes interactúan uno a otro de tal forma q Je cada persona influye o es influida por los otros. Los miembros del grupo mues1.ra11 distinciones psicológicas importantes entre ellos y la gente que no forma parte del grupo o quienes no son miembros del grupo. CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 184

1 ¡

FUERZAS 1 1

1 1 Buen dominio sobre aplicaciones internas como acceso a aplicaciones · de Intranet, switches, Interpretación de configuraciones, equipos de 0.05 4 0.2 prueba, enlre olros • - Amplia Experiencia en Señalización, Wireless y Red Inteligente 0.06 4 0.24

Se prevee incrementar la planta laboral en un 50% 0.15 3 0.45

El ROP Health lndex es de 0.09 3 0.27

Sistema de Análisis de Traslaciones y aprovisionamiento para 0.08 3 0.24 Wireless al 80% 0.6 60.00% 1.91 79.75%

Se tiene documentado el 80% de los procesos 0.03 3 0.09

Se cuenta con un Mapa de Aprovisionamiento en lnfrastructura de 0.03 Telecom de lusacell 3 0.09 La actualización del Sistema de Gestión de cambios es relativamente sencilla 0.01 3 0.03 Existen algunos DRPs documentados (Disasler Recovery Plan) garantiza 100% de disponibilidad 0.05 3 0.15

Cultura sobre el cambio en el personal 95% 0.05 3 0.15

DEBILIDADES

Se documenta el 90 % de los cambios 0.02 2 0.04

Falla documentar el 20'~ de los Procesos 0.03 2 0.06

Eficacia de aprovisionamiento de 70% 0.03 2 0.06

No se cuenta con un Sistema de Gestión de la Información 0.005 2 0.01

Horario de Trabajo de 9:00 - 19:00 hrs (horas pico de tráfico) 0.005 0.005

0.4 4000% 0.48 20.25% Reducción de personal en un 75% 0.1 0.1

Se lienen documentadas solo el 25 % de las fallas 0.04 0.04

Presupuesto para actualizaciones de software/hardware y nuevos 0.05 0.05 desarrollos nulo

Los ingenieros invierten 2 horas en promedio para desplazarse del 0.07 0.07 centro de lrabajo a su casa para resolver una falla

Los Ingenieros accesan a la red vía MODEM, los accesos no son confiables. (Fuera del horario de Trabajo) sólo se puede accesar al 40 0.05 0.05 ", de las aplicaciones 2.395

Tabla I O. Matriz de evaluación de factores Internos. CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 185

4.3.4 Diagnóstico del caso "Iusacell"

Con las auditorias Interna y Externa se finaliza la etapa de diagnóstico, para ahora continuar con una prescripción que no es más que el establecimiento de estrategias que permiten mejorar la productividad y la competitividad del proceso.

Al igual que el caso descrito para Tv Azteca, en lusacell existe un problema cuando se presentan fallas en los equipos de comunicaciones de la red telefónica. Esto se traduce en pérdidas económicas para la organización. Las cons,~cuencias por no atender un reporte de falla oportunamente se describen a continuación:

Pérdida de llamadas No se completan las llamadas. Pérdida de ingresos económicos. Pérdida de la confianza del cliente Problemas de Roaming. CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 186

4.4 Problemática común detectada en los casos de estudio.

Después del análisis realizado a las compafiías seleccionadas detectamos que existen elementos comunes en cuanto a los factores que afectan los niveles de productividad, eficiencia, eficacia y competitividad. Para este trabajo de investigación se analizarán las causas que ocasionan la falla en los Sistemas de Información y Telecomunicaciones. Estas causales de una falla son muy variadas y se pueden originar en diferentes áreas, algunas de ellas enumeran en la siguiente relación.

• Falla en equipo de comunicaciones (ruteador. svvitch, tirevvall,etc). • Falla en enlace de comunicaciones • Falla en equipo de cómputo (Pc's. servidores. reces de almacenamiento, robots de respaldo). • Falla en Sistemas de inl'ormación (ventas. compras. recursos humanos, etc) • Fallas eléctricas.

La probabilidad de que se presente una falla en cua quier momento incrementa el nivel de monitoreo requerido en las aplicaciones y los equipos. Esto genera una necesidad de inversión importante para la adquisición de sistemas de monitoreo que puedan soportar la gran variedad de infraestructura involucrada. Un sistema de monitoreo sencillo únicamente se encargará de reportar que algún equipo está fuera de línea o alarmado.

Los mecanismos que estos sistemas utilizan pueden ser envío de pagers, de correos. alertas visuales o alertas sonoras.. Al momento de presentarse la sefial de alerta los ingenieros responsables de atenderlas se enfrentan a ciertos problemas que les impiden actuar de manera oportuna. Para los casos de estudio de lusacell y Tv Azteca en la tabla 1O se encuentra una lista de la problemática común. En h1 primera columna de la tabla se describe el problema. La segunda columna clasi tic a el problema detectado de acuerdo al elemento de productividad correspondiente y la columna tres relaciona el problema de acuerdo al factor de alcctación directa. CAPITULO./ MODE/,0 DE CO/v/PET!TIVIDAD DESARROLLADO 187

E FACTOR QUE AFECTA LA o 3, 3.4.2) PRODUCTIVIDAD

No se tiene movilidad en grandes áreas de cobertura dado que se tiene personal CAPITAL FISICI) PRODUCTO desplegado en varias ciudades.

No se puede estar siempre en linea. CAPITAL FISIC) PRODUCTO

No se mantienen los equipos de trabajo en red (la muerte de la distancia). CAPITAL FISICO PROCESO

No se puede consullar información en linea CAPITAL FISIC:O PROCESO

Accesos remotos reslringidos a las aplicaciones criticas para la cpe·ación de las redes CAPITAL FISICO PRODUCTO

Falla la conectividad hacia las redes corpc,rativas CAPITAL FISICO PRODUCTO

Falta de puntos de conexión hacia las olicinas corporativas CAPITAL F1s1:;o PRODUCTO

Se requiere accceso a aplicaciones multimedia pero con reslriccior,es CAPITAL FISICO PRODUCTO

-- -- ·-· .------·-·· Se requiere acceso a aplicaciones como e-mail y hp. únicamente con una VPN en CAPITAL FISICO PRODUCTO ecnologia telelónica lija Se requiere acceso a aplicaciones qráliC3S CAPITAL Fl~ICO PRODUCTO ------Se requiere acceso por periodos de tiempo especifico. no siempre se encuentra un lugarl CAPITAL maco PRODUCTO de donde accesar No ; lienen accesos de alta velocidad 1 CAPITAL Fl'.,iCO PRODUCTO Problemas de Segundad lnlormáti,;a CAPITAL FI 31CO PROCESO

Equipos de trabajo reducidos. 1 CAPITAL HUMANO FUERZA DE TRABAJO Y CALIDAD

Horarios de operación de 7 x 24. CAPITAL HLMANO FUERZA DE TRABAJO Y CALIDAD

Personal desmotivado CAPITAL HUMANO FUERZA DE TRABAJO Y CALIDAD

Riesgo de accidentes y percances por los horarios de lraba10 y as distancias. CAPITAL HUMANO FUERZA DE TRABAJO Y CALIDAD

Se invierten muchas horas de despla;:amienlo hacia los lugéres de trabajo CAPITAL HJMANO FUERZA DE TRABAJO Y CALIDAD

Las fallas se presentan en cualquier momento, no siempre se I ene capacidad de CONOCIMIENTO "'ECNOLOGICO CALIDAD respuesta

Recuperación de la Operación de las aplicaciones criticas Oel Negocio según lo CONOCIMIENTO TECNOLOGICO CALIDAD establecido por los Acuerdos de Nivel de Serv1c10

Se requiere capacitación CONOCIMIENTO TECNOLOGICO CALIDAD

Se requiere me1orar los tiempos de ·espuesta en la atenc1on ele las fallas CONOCIMIENTO TECNOLOGICO CALIDAD

Se requiere realizar una re1ngrnieri.i de los procesos CONOCIMIENTC TECNOLOGICO PROCESO

Se requiere redel1n1r los acuerdos ce nivel de servicio con fas áreas internas CONOCIMIENTC1 TECNOLOGICO CALIDAD

Se requiere redefinir los acue1·dos ele nivel de servicio con los clienles CONOCIMIENTCJ TECNOLOGICO CALIDAD Tabla 10.- l'roblemútiea eomún al presentarse una falla en los Sistemas de Información y Fc!cco11wnicaci, ,ncs CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 188

La información obtenida permite conocer que los problemas son originados por los diferentes elementos determinantes de la productividad. Los más destacados son el capital físico, el capital humano y el conocimiento tecnológico. La repercusión que esto tiene para las organizaciones se ve reflejado directamente en el producto. en el proceso. en la fuerza de trabajo y en la calidad de los bienes o servicios.

4.4.1 Estrategias para resolver la problemática común.

La diversidad de los problemas mostrados en la sección 4.4. obliga a una revisión a detalle hacia el interior de las organizaciones. Pretender resolver todas estas fuentes generadoras de incidencias sería una tarea laboriosa ya que sena necesario revisar diferentes áreas de la empresa e incluso algunos otros elem,~ntos como:

• La cultura • El clima organizacional • Los procesos de selección de personal.

• Los planes de carrera y capacitación • Los sistemas de compensación

El objetivo de la investigación consiste en hacer uso de la tecnología de Servicios Inalámbricos Móviles de Tercera Generación. Debido a este interés. se plantean las siguientes estrategias para resolver la problemútica no solo de lusacell y de Tv Azteca. sino de todas aquellas empresas que se encuentren e11 la misma situación. Estas estrategias se basan en la incorporación de dicha tecnología para incrementar la productividad de los procesos críticos de operación. Cabe mencionar que estas estrategias se plantean únicamente para resolver ciertos p.1ntos de los mencionados en la tabla I O.

• ESTRATLGIA 1: Desarrollar el trabajo a dist<1ncia (Tele-Trabajo). Permitirá reducir los tiempos de respuesta si creamos una \'PN Wireless que permita a los ingenieros conectarse a las aplicaciones principa es de su empresa en cualquier CAPITULO../ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 189

lugar que cuente con infraestructura de Tercera Generación (red I xRTT) y en cualquier momento. Esta estrategia debe generar la reingeniería de los procesos de

soporte, la documentación de los procesos críticos, y el desarrollo de un portal.

• ESTRATEGIA 2: Sistemas de compensación basados en desempeño y cumplimiento de objetivos. Como parte esencial del Tele-Trabajo, se debe redefinir la estructura organizacional del área de S0po11e de tal forma que se

pueda medir el cumplimiento de metas y objetivos. Así como los sistemas tienen

niveles de calidad y de servicio, la productividad de cada ingeniero debe ser medida. Es importante también considerar que los .ngenieros ahora forman parte de un equipo de trabajo y el compartir información resulta clave para el éxito y el logro de objetivos.

Para dar seguimiento a las estrategias planteadas, en la tabla 11. ··Soluciones a los rroblemas detectados" se muestra la relación existente entre la causa de los problemas y una posible solución. Es importante destacar que dentro de las soluciones propuestas. la implantación de tecnología de telecomunicaciones puede resolver varios de los problemas detectados. Adicionalmente se mencionan otros aspectos no menos importantes como la redefinición de la estructura organizacional y las modificac ones al proceso. CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 190

SOLUCION

No se puede consultar información en línea Conectividad

ccesos remolas restringidos a las aplicaciones críticas para la operación de las redes. Conectividad

Falla la conectividad hacia las redes corporativas Conectividad

Falla de punlos de conexión hacia las oficinas corporalivas Conectividad

No se puede estar siempre en linea. Coneclividad / Movilidad

No se mantienen los equipos de trabajo en red (la muerte de la distancia). Conectividad/ Procesos

Personal desmolivado Estructura Organizacional

Se invierten muchas horas de desplazamienlo hacia los lugares de trabajo Estructura Organizacional

Se requiere acceso por periodos de tiempo específico, no siempre se encuenlra un lugar de donde Movilidad ccesar

No se ha actualizado el equipo de cómputo Proceso

Problemas de Seguridad lnformálica. Proceso

Equipos de lrabajo reducidos. ______. ___ (Proceso Horarios de operación de 7 x 24. Proceso

Riesgo de accidenles y perc2nces por los horarios de lrabajo y las distancias. Proceso

Recuperación de la Operación de las aplicaciones crílicas del Negocio según lo establecido por los Proceso cuerdos de Nivel de Servicio.

Se requiere realizar una rein¡¡enieria de los procesos Proceso ______,_ ____ Se requiere redefinir los acue,rdos de nivel de servicio con las áreas internas. Proceso

Se requiere redefinir los acue,rdos de nivel de servicio con los clienles Proceso

Las fallas se presenlan en cualquier momento, no siempre se liene capacidad de respuesta Proceso/ Capacilación

Se requiere capacitación Proceso/ Capacilación

Se requiere mejorar los tiempos de respuesta en la alención de las fallas Proceso / Capacitación

No se liene movilidad en grandes áreas de cobertura dado que se tiene personal desplegado e•1 varias Sistema que permita movilidad ciudades.

Se requiere accceso a aplicaciones mullimedia pero con restricciones. Tecnología de Acceso de Banda ancha 1

Se requiere acc:o a aplicaciones como e-mail y f1p, úni:a::n~e con una VPN en lecnología tele~cn;ca lijar Tecnología de Acceso de Banda ancha ! Se requiere acceso a aplicaciones gráficas - 1T ecnología de Acceso de Banda ancha

No se tienen accesos de alta velocidad [Tecnología de Acceso de Banda ancha

l .a tahla 1 1. ··solm:iones a los prohlernas detectados'' CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 191

4.4.2 Alternativas Tecnológicas para el sE,guimiento de la Estrategia de Solución.

En la sección 4.4.1 se definieron un par de estrategias a seguir. La estrategia 1 enuncia la necesidad de implementar una "WIRELESS - VPN' a través de la cual se pretende reducir o prácticamente eliminar el tiempo que tarda un ingeniero en tener conexión a la red corporativa. Esta estrategia solo resuelve algunos de los problemas detectados; sin embargo, el porcentaje que estos representan es alto. La tabla 12 ""Alternativas Tecnológicas'' muestra la tecnología que permite resolver diferentes

problemas de conectividad y movilidad.

Las tecnologías de comu111cac1ones que permiten resolver la necesidad de conectividad y movilidad se muestran a continuación.

• Redes Privadas Virtuales (Acceso a Red Corporativc:1). • Pull de Módems (Acceso a Red Corporativa). • ADSL (Acceso a Internet). • MMDS (Acceso a Internet). • 1xRTT Telefonía Celular de Tercera Generación. (:\cceso a Internet Inalámbrico Móvil de Banda Ancha).

La estrategia de implementar una ""WIRELESS - VPN .. debe considerar estas tecnologías para determinar cual de ellas es más factible en cuanto a:

• Costo de Implementación. • Tiempo de Implementación. • Movilidad • Cobertura. • Ancho de banda • Portabilidad. CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 192

ALTERNATIVAS TECNOLOGICAS

No se puede consultar infonnación en línea Conectividad VPN ·····--·· ··-···· -·····--· Accesos remotos restringidos a las aplicaciones criticas para la Conectividad VPN / FIREWALL operación de las redes. Falla la conectividad hacia las redes corporativas Conectividad VPN

Falla de puntos de conexión hacia las oficinas corporativas Conectividad VPN _,______No se puede estar siempre en linea. Conectividad/ Movilidad WIRELESS VPN No se mantienen los equipos de trabajo en red (la muerte de la Conectividad/ Procesos ACCESO REMOTO distancia). Se invierten muchas horas de desplazamiento hacia los Estructura Organizacional ACCESO REMOTO lugares de trabajo Se requiere acceso Jor periodos de tiempo especifico, no Movilidad WIRELESS VPN siempre se encuentra Jn lugar de donde accesar Problemas de Seguridad Informática. Proceso FIREWALL Horarios de operación de 7 x 24. Proceso SIEMPRE EN LINEA Riesgo de accidentes y percances por los horarios de trabajo y Proceso CREAR UNA VPN las distancias. Recuperación de la Operación de las aplicaciones criticas del Negocio según lo establecido por los Acuerdos de Nivel de Proceso VPN / FIREWALL Se1Vicio. ------·-·······--- ··------Se requiere realizar una reingenieria de los procesos Proceso VPN Se requiere redelinir los acuerdos de nivel de se1Vicio con las Proceso VPN áreas internas. Se requiere redefinir os acuerdos de nivel de se1Vicio con los Proceso IVPN clientes Las lallas se presentan en cualquier momento. no siempre se r Proceso/ Capacitación IW· IRELESS - VPN iene capacidad de respuesta Se requiere mejorar los tiempos de respuesta en la atención de Proceso/ Capacitación WIRELESS - VPN las fallas

No se tiene movilidad en grandes áreas de cobertura dado que Sistema que permita movilidad WIRELESS - VPN se tiene personal desolegado en varias ciudades.

Se requiere acccesJ a aplicaciones multimedia pero SIN Tecnología de Acceso de Banda VPN / FIREWALL reslricciones. ancha No se tienen siempr,: disponibles los accesos a aplicaciones Tecnología de Acceso de Banda ISP / VPN / FIREWALL como e-mail y np tncha 'Tecnología de Acceso de Banda Se requiere acceso a aplicaciones gráficas VPN / FIREWALL ancha Tecnología de Acceso de Banda No se tienen acceso, de alta velocidad ISP ancha

Tahla 12.- ··.-\ltcrnati\ as Tcrnológica~:·. CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 193

La solución "WIRELESS - VPN" está compuesta de dos elementos principales. Por un lado se necesita acceso casi ilimitado hacia la red de área local (LAN) de la empresa. Es decir, se requiere tener comunicación po~ diferentes protocolos de comunicación. Esta necesidad es cubierta con la tecnología de redes privadas vi11uales que fueron descritas ampliamente en la sección 2.4.

Una alternativa que cubre la misma necesidad es la instalación y configuración de un Pul/ de módems. Con esta solución los ingenieros tendrían un acceso a la LAN de manera fácil y rápida. Los inconvenientes fundamentales de esta alternativa son:

• limitación de ancho de banda, • número finito de módems de conexión. • Malas condiciones de las líneas telefónicas instalada:,.

El segundo componente de la solución "WIRELESS - VPN"' es el acceso a Internet.

;\ continuación se hará una breve descripción de las tecnologías ADSL MMDS y 1XRTT que satisfacen la necesidad de conectividad.

4.4.3 Asymetric Digital Suscriber Line (J!~DSL).

ADSL es una tecnología que transforma las líneas telefónicas de cobre en líneas digitales de alta velocidad (banda ancha). El término A.,ymetric se debe a que la velocidad de recepción de información es más rápida que ,a de envío, situación que para aplicaciones como Internet representa una ventaja ya que normalmente la información que se envía desde el cliente es menor a la que se recibe o ~.e descarga de la red.

ADSL utiliza frecuencias que no utiliza la telef'or ía convencional por lo que es posible transmitir datos y hablar por teléfono simultáneamente sobre la misma línea y sin afectar la velocidad de navegación. la calidad de la voz ni los servicios digitales. CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 194

ADSL establece 3 canales de conexión, cada uno utili21ndo rangos de frecuencia distintos:

• Un canal para el envío de datos • Un canal para la recepción de datos • Un canal para el servicio telefónico.

Bajo las siglas XDSL, se definen una serie de tecnologías que permiten el uso de una línea de cobre para la transmisión de datos a alta velocidad y el uso normal de la línea telefónica de manera simultánea. Se llaman XDSL ya que los acrónimos de esta tecnología acaban en DSL. Cada una de estas alt:!rnativas tiene sus propias características.

• ADSL.- Asymmetric Digital Subscriber Line • HDSL.- l ligh bit Rate Digital Subscriber Line. • RADSL.-- Rate Adaptive Digital Subscriber Line. • VDSL.- Very High bit rate Digital Subscriber Line.

Entre estas tecnologías, ADSL es ideal para el uso de Internet Video bajo demanda, acceso a redes privadas y a redes privadas virtuales, acceso remoto a redes de área local, etc: debido íJ que en estas aplicaciones el cliente requiere bajar más información que la que envía de la red.

A diferencia de la tecnología utilizada por cable, el ancho de banda de ADSL no se comparte con los otros usuarios de la zona; es decir, el acceso es directo a la red de datos. Una limitante de ADSL es que no todos lo pueden contratar ya que depende de la distancia entre el sitio del cliente y la central más cercí:Jna. por lo que es importante verilicar si la línea tiene disponible el servicio. CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 195

4.4.3.1 Arquitectura ADSL

Dentro de la arquitectura ADSL se encuentran tres elementos principales que hacen posible esta tecnología.- a) un módem ADSL, b) Un filtro y c) un DSLAM (Digital Suscriber Line Access Multiplexer). La figura 11 muestra la arquitectura básica de la tecnología ADSL.

~uipodel Módem Filtro ~'liente Alámbrico (ADSL)

Par de Cobre. Vez y datos Sitio del Aparato Cliente Telefónico

Red de DSLAM Datos o Datos Internet Central Conmutada

1 Red Central Yo;~ l._2elefónica

Figura 11.- "Arquitectura de tecnología ADSL'" El serv1c10 de voz y datos viajan dentro del par de cobre en frecuencias independientes ( lo cual hace posible utilizar simultáneamente ambos), el filtro tiene la función de separar las frecuencias de la línea para entregar la voz al equipo telefónico y los datos al módem ADSL. El módem ADSL toma los datos y los entrega a la computadora o red de área local del cliente.

Dentro dl'. la central telefónica un equipo denominado DSLAM separa las frecuencias entregando el servicio de voz a la red telefónica pública conmutada y los datos a la velocidad contratada a la red de datos a di1·ectamcnte a Internet. Al ser CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 196

tecnología ADSL una tecnología sobre líneas de cobre, no :1plica para casos de clientes con acceso de fibra óptica.

4.4.3.2 Beneficios de ADSL

Los beneficios que obtiene la tecnología ADSL son:

• Hablar y navegar sobre la misma línea sin afectar la calidad de voz o bajar la velocidad de navegación. • Acceso de alta velocidad a redes de datos con conexión siempre disponible. • Envío y recepción de datos a velocidades distintas. • Utilización de aplicaciones multimedia de manera más eficiente. • Envío y recepción de correos electrónicos con archivos de gran tamaño. • Solución económicamente atractiva para clientes ,~mpresariales y residenciales aprovechando la infraestructura existente . • Actualmente en México, Telmex a través de su servicio '"Prodigy lntinitum'' ofrece está solución tecnológica. Adicionalmente se ofrece el servicio de navegación a Internet en sitios públicos: tales como Aeropuertos, Restaurantes, Universidades. Hoteles, Centros Comerciales. Centros de Convenciones. Hospitales. lo cual representa una alternativa importante ya que como se mencionó. uno de los factores de evaluación de la implementación tecnológica es la cobertura. Este servicio se ofrece a través de redes inalámbricas Je área local (Wi-fi).

4.4.3.3 Costo de los servicios Prodigy

r·------i----·---·--r·--. ----i , , 1 Numero I Servicio ! Velocidad ¡ Renta mensual ¡ ¡

¡ ¡ I Comp. 1 ·----~------·- ~--- -r-_____.J lnlinitum 1 256 Kbps · 1 $349 pesos ! 16 1 ,••••------··--,·---· ·-···-··-··-·--··--··--i----·•••-•--- --•-T--·-····------··· --··· lnlinilum 1 512 Kbps ¡ $599 pesos \ 32 ! , 1 , I lnfinilum ; . 1 Mbps i $999 pesos ! 48 i -·-----··------·-··---- ,----··------,------·-··---~------·----i t 1 lnlinitum ¡ 2 Mbps ¡ $4,599 pesos , 64 -~--·---L______l ______1______Tabla 1::'..- ··Costos Sen icio Prndigy - Tecnología 1\DSL" ( Fuente: 11 ,,,, .tclrncx.com) CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 197

4.4.3.4 Cobertura de los Servicios ADSL ·-- Prodigy

En la sección 4.5.1.2 se comentó que la cobertura de los servicios de Prodigy está restringida a dos factores principales.

La tecnología de ADSL esté disponible en los servici,)s telefónicos contratados. La cobertura de Prodigy Móvil solo cubre ciertos lugares públicos. Adicionalmente se requiere una tarjeta de red inalámbrica que cumpla con los estándares 802.11.a., 802.11.b o 802.11.g.

4.4.4 Microwave Multipoint Distribution System MMDS

Sistema de Distribución Multipunto de Microondas es una Tecnología Inalámbrica originalmente concebida para la distribución de video en aquellas zonas en las que no es factible realizar un cableado convencional. En los Estados Unidos JI!'v!DS opera en la banda de 2150 a 2686 MHz. mientras que en otros países se le ha asignado a este servicio un rango que va de 2 a 3 GHz. El sistema transmite video en formato digital; de esta manera. es posible acomodar 5 canales de video con la técnica de

compresión MPEG2 y con resolución NTSC (la calidad de video asociada a un canal convencional de televisión) en un canal de 6 MHz.

La siguiente es una lista de aquellos factores que deben se1· tenidos en consideración por el diseñador de un sistema MMDS:

• Canal de transmisión que varía con el tiempo: Esto incluye problemas tales como propagación multi trayectoria. pérdidas por obstrucción e interferencia co-canal. • Espectro limitado debido a reQulación !!Ubernamental: Esta limitación impone la

re-utilización de frecuencias, esquemas de modulación eficientes y la eliminación de la información redundante. • Canal Compartido: Se requieren estrategias de acceso múltiple: ¡,Cómo repartir el recurso entre los usuarios'? ¿,Cómo procesar los requerimientos de servicio'? CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 198

• Calidad de Servicio (OOS) que varía con el tiempo: Esto es una función del BER (Bit Error Rafe, rata de bits errados), de los retardos en la transmisión. del ancho

de banda disponible y de la pérdida de información. • Seguridad: Se supone que sólo los suscriptores deben recibir el servicio.

• Terminales de baja potencia y bajo costo: Se requieren equipos que realicen

funciones de señalización, procesamiento y comunicación con un costo moderado. • Proliferación de Estándares: Es necesario asegurar l.l compatibilidad del sistema con respecto a las redes cableadas convencionales.

En México. esta tecnología es ofrecida por E-go y básicamente es un serv1c10 de Internet inalámbrico y portátil de Alta Velocidad. Beneficios de MMDS

4.4.4.1 Los beneficios de la tecnología MIMOS son:

• Conexión a Internet inmediata • Conexión siempre disponible que no utiliza la línea tdefónica.

• Portabilidad. Utiliza un módem inalámbrico y se puede tener el acceso en cualquier lugar. • Flexibilidad. se puede seleccionar el nivel de serv1c10 esto es la velocidad de conexión a Internet. • Navegación sin pérdidas de conexión.

4.4.4.2 Costo del servicio de E-GO

La tabla siguiente muestra el costo del servicio de e-go. 1:n todos los casos se

requiere la compra del módem inalámbrico de US $ 400. CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 199

Cuentas Número Servicio Velocidad recepción Velocidad transmisión Renta mensual e-mail Comp. MACH 1 128 Kbps 64 Kbps $349 pesos 4 3 1 1 1 MACH2 256 Kbps 128 Kbps $499 pesos 4 6 1 1 MACH3 384 Kbps 192 Kbps $699 pesos 4 9 1 1 1 1 MACH4 512 Kbps 256 Kbps $899 pesos 4 12 1 1 1 1

Tabla 13.- "Costos del servicio de E-GO ~ Tecnología MMDS'' (Fuente: www.prometric.corn.mx/ego).

4.4.4.3 Cobertura de los servicios MMDS ·- EGO.

Debido a que es una tecnología de acceso inalámbrico, la cobertura de e-go ofrece mayores ventajas que los servicios de prodigy. En la figura ·'Cobertura servicios e-go". Se puede observar en donde se cuenta actualmente con este tipo de servicios.

- LIMITE DI! COBERTURA

·- ZONA OC. COOIERTURA

Figura 12.- .. Cobc11ura servicios c-go·· (Fuente:: \vww.prom,?tric.com.mx/ego) CAPITULO -1 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 200

4.4.S lxRTT Telefonía Celular de Tercera i~eneración.

La tecnología I XRTT de Iusacell ha sido ampliamente descrita a lo largo del Capítulo dos. A continuación solo se hará una breve descripción del servicio Red Express 3G a través del cual se ofrece la tecnología I XRTT.

4.4.5.1 Características del servicio Red E:1e:press 3G.

• Navegación de alta velocidad a Internet hasta 144 Kbps. • Versatilidad de uso de acceso a aplicaciones en redes corporativas LAN / W AN. • Seguridad por la naturaleza de la tecnología CDMA en el envío y recepción de datos es seguro • Movilidad. • Enlace de transmisión seguro (cifrado). • Oferta conjunta de celular (voz) y datos dentro del mismo plan. • Posibilidad de contratar el servicio de datos de manera independiente. • Posibilidad de recibir y realizar llamadas estando en una sesión de datos • Costo del Servicio Red Express 3G

La tabla 14 muestra los costos de la Red Express 3Ci. El costo más elevado es de $400 y corresponde, como en todos los casos, a una velocidad de transmisión de 144 kbps.

A tu medida A tu medida A lu medida A tu medida A tu medida A lu medida A tu medida A tu medida 2 3 4 5 6 7 VIP

Red Express Incluido' $400 $350 $300 $250 $200 $150 $100 GRATIS (Conexión Móvil a inlemet)

Tabla 14.- Costo de los servicios Red Express ]G (Fuente: ,,ww.iusacell.com) CAPITULO.:/ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 201

4.4.5.2 Cobertura del Servicio Red Expre:ss 3G

La figura 13 muestra las regiones celulares en las que se divide el país donde se cuenta actualmente con cobertura de la tecnología 3G. Se puede observar que prácticamente cubre las ciudades más importantes.

00 ® @ ®~ 15® 0 (.';;\@ r.® ~_m)~ 1J Q9""'@ @) Pnn n-f mnu;4;n :r;:nbrn cJ mimrro p.1r,1 conrJ.C:er (;JS clud,1de~ c:orr Cober1tua .Qed f:.x,:.ifess JG

figura 13.- ··Cobe11ura del Servicio Red Express 3G -- 1XRTT .. (fuente: www.iusacell.com.mx). CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 202

4.5 Selección de Tecnología

La sección 4.5 indica que para llevar a cabo la solución planteada se pueden utilizar varias alternativas tecnológicas entre las que se destacan ADSL, MMDS, I XRTT. El objetivo de esta sección es determinar cuál es la tecnología más adecuada para implementar la "'WIRELESS - VPN" propuesta como estrategia de solución tecnológica a la problemática planteada.

Para llevar a cabo esta decisión y de acuerdo a lo mencionado en la sección 4.5 los factores a evaluar serán los siguientes.

• Cobertura • Movilidad • Portabilidad • Velocidad de transmisión (kbps). • Costo de Implementación • Tiempo de Implementación

Estos puntos de evaluación surgieron de las soluciones propuestas en la tabla 12 "Alternativas Tecnológicas''.

Debido que para cualquiera de los casos la implementación de la Red Privada Virtual debe llevarse a cabo. esta parte de la implementación se excluye del proceso de selección de tecnología. El proceso de selección lo realizaremos mediante una matriz para lo cual se realizará lo siguiente:

• Se definen las tecnologías a evaluar • Se definen los puntos a evaluar. • Se les asigna un valor a cada punto de evaluación.

• Se asigna una calificación a cada punto y para cada tecnología • Se promedian las calificaciones obtenidas ( Al'/TULO ./ i\10DLLO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 20]

Con esta matriz, la tecnología que obtenga mayor puntuación global será la seleccionada para llevar a cabo la instalación de la "WIRELESS - VPN.''. La matriz de evaluación se muestra en la tabla 15.- "Matriz de Selección de Tecnología"'.

5 8 9 0.2 7 8 9 0.15 9 9 7 0.15 8 8 7 0.15 8 8 8 0.15 7 7.95 8.25

Tabla 15.- ··selección de Tecnología e.Je .\ceso··

l .a tabla 15 indica un resultado favorable para las tecnologías de acceso inalámbrico de Tercera C1eneración I XRTT. La figura 14 muestra el resultado final de la evaluaciún de t1:cnologías.

Selección de Tecnología de Acceso.

100%

80°0

60°0 7 -·- 7.95 40%

20%

ADSL MMDS 1x1m

Figura 1-1.- "'Resultado de la Selección de Tecrwlogía·· CAl'ITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 204

En la siguiente sección se describirá detalladamente la implementación de la "WIRELESS - VPN" con el uso de la tecnología IXRTT oue resultó ser la más factible para llevar a cabo la estrategia propuesta.

4.6 Implementación de la Propuesta de Solución

La "WIRELESS - VPN" está integrada por varios elementos los cuales son descritos a continuación.

Computadora Portátil.- Esta es una de las herramientas principales con las que debe contar el ingeniero de soporte encargado de atender las fallas. La computadora debe estar configurada con todas las aplicaciones, clientes de administración y software de acceso remoto para poder atender la falla oportunamente. El software de acceso remoto más común es: pcanywhere, timbuktu, netmeeting, VNC, etc. Es importante que la computadora tenga instalado y actualizado el Antivirus, así como todos los parches y los paquetes de servicio (service packs) que hayan sido publicados por el fabricante.

Equipo de conexión a la red 3G.- en la sección 4.6 se evaluó la portabilidad de la tecnología. En el caso de I XRTT el elemento de acceso a la red puede ser un teléfono celular o una tar:jeta PCMCIA "'Sierra Wireless"'. Evident~mente es portable. La tarjeta debe estar debidamente configurada a fin de acceder a la red 3G.

Conexión a la Red Privada Virtual.- Se requiere de un servidor fntel con sistema operativo Windows 2000 Server y con el servicio de Rou/ing ami Remole Access debidamente configurado. Las características de este equipo son: Procesador Penti11111 -1 a 2.0 Ghz con 512 Mb en Ram, doble fuente de alimentación, discos en arreglo de 18.6 Gb y tarjetas de red a I Gb en configuración "/eaming · para efectos de mantener la redundancia. Al igual que la computadora portátil. es importante que cuente con antivirus actualizado y los paquetes de servicio (service packs) que hayan sido publicados por el fabricante. CAPITULO-! MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 205

Accesos a los puertos y protocolos de comunicación.- Debido a que se está accediendo a la red corporativa a través de una red pública, es necesario tener debidamente configuradas las reglas en el Firewall de aqw~llos puertos y protocolos que son necesarios para conectarse a los equipos de cómputo y telecomunicaciones.

Equipo de Monitoreo.- Como elemento adicional, se puede configurar un equipo de monitoreo el cual esté reportando continuamente al ingeniero de soporte el estatus de los equipos. Este monitoreo permitirá detectar rápidamente el origen de la falla.

Todos estos elementos se conjugan para integrar la solución de conectividad 3G que se ilustra en la figura 15.

Internet

Red:i~ RL1teador Virtual a Externo través de l•. '.~~c:~~~._,1~ JXRTT .,_..,_;,-_. ::1 ~., _, -...r.:-.1.:-.1..:,J---l:mz

a ,., .. 11 r Servidor de ¡2,¡t}Q ·-·-·-···'"l·ircwall -~ . ¡[j YPN- 7./ 1ngcn icro de soport~ con Red de acl:cso a la Área Loc~I rcu IXRTr • Servidor de Terminal Services • Bases de Datos • Equipo de comunicaciones • Equipo de Monitoreo

Figura 15.- "Solución de Conectividad .3G" CA!'ITUL0-1 MODELO DE COM!'ETITIVIDAD DESARROLLADO 206

4.6.1 Aplicación de la solución de conectividad 3G

En la sección 4.7 se ha descrito a detalle la solución de conectividad 3G que resolverá los problemas de conectividad y de acceso inmediato a los recursos de redes corporativas. La solución que se propone no sólo aplica para el Sistema de OPTV en el caso de Tv Azteca o para el caso de Soporte de Segundo Nivel de lusacell. Tampoco está limitado a compaí'íías dedicadas a los medios de comunicación o algún otro sector en específico. Esta solución puede ser implementada en cualquier compafüa cuya operación tenga una fuerte dependencia de sus sistemas de información y/o telecomunicaciones. La sección 2.3 menciona el ambiente corporativo de los servicios de Tercera Generación. Además, en el caso de las pequeí'ías y medianas empresas '.PYMES), está solución es muy l~1ctible debido a que generalmente las PYMES están constituidas por un número pequeño de personal lo cual les impide tener un departamento formal de sistemas. Por otro lado, el costo de la solución es razonable si consideramos los beneficios inmediatos que se pueden obtener.

Generalizando la problemática de Tv Azteca y de lusacelL se resume que existe la necesidad de mantener en línea, la mayor cantidad de ti ~mpo posible, los sistemas de información y/o telecomunicaciones de las pequeñas. medianas e incluso grandes compai'íías. Lsta necesidad se deriva de la dependencia que tienen los procesos críticos en la producción o mantenimiento de un bien o servicio. Matemáticamente. el tiempo que alglln sistema pierde disponibilidad y que por lo tanto afcc:a directamente la productividad y la competitividad de una empresa se representa por:

% ele disponihilidael /{)()%ele/ tiempo - % tiempo de duración ele una caída

Debido a la falta de ingenieros capacitados para atender fallas. el porcentaje del tiempo de duración de una caída se incrementa. Uno de los factores que más impacta para que el ingeniero pueda atender la falla es el tiempo qtc demora en acceder a la red corporativa de la empresa en cuestión. El desplazarse directamente a las instalaciones corporativas de su empresa puede resultar demasiado tardado debido a las condiciones de CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 207 tránsito en una ciudad como México. Las soluciones de acceso remoto son buenas siempre y cuando el ingeniero tenga fácil acceso a una línea telefónica y si consideramos que las fallas se presentan a cualquier hora, el ingeniero puede no tener acceso inmediato a un teléfono.

Bajo estas condiciones la ecuación anterior se puede re-escribir de la siguiente manera:

%Disponihilidad = ]()()%Tiempo - %tiempo ele cluracir:n de una caída - %tiempo de

ingeniero en acceder a 1111 recurso

La última variable agregada a la ecuación anterior puede llegar a tener más peso que la propia caída sistema. Si se considera I hora como tiempo que transcurre entre la notificación al ingeniero y el desplazamiento de éste hacia las instalaciones corporativas, el porcentaje de disponibilidad se afecta considerablemente. En el caso particular de Tv Azteca, el tiempo de tolerancia se estaría duplicando.

La solución propuesta está encaminada a reducir el tiempo que un ingeniero tarda en acceder a un recurso que le permita atender la falla. Las necesidades al instante se describen a continuación.

El principal requerimiento en el momento de la falla es la conectividad. Se requiere un acceso inmediato hacia la red corporativa de la empresa E"n cuestión. En segundo lugar. la velocidad de la conexión debe ser tal que permita realizar un análisis oportuno de la situación para la toma de decisiones.

Finalmente se necesita tener la disponibilidad de la eorexión en cualquier lugar y a cualquier hora. esto se traduce a una cobertura.

Los servicios de telefonía celular de Tercera Ceneración de lusacell cubren estas tres principales necesidades de manera eficiente ademús de ofrecer otras características como un bajo costo. La tecnología de telefonía celular y los servicios de Tercera CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 208

Generación fueron descritos ampliamente en el Capítulo 2, sm embargo, es importante retomar que con esta tecnología se puede tener acceso a Internet a velocidades de hasta 144 kbps y que la cobertura actual se extiende en las principales ciudades de México.

Con los servicios 3G se puede establecer una conexión hacia Internet a una buena velocidad y prácticamente en cualquier lado. La conexión hasta la red corporativa se logra con la integración de las tecnología de redes privadas virtuales con las cuales se puede establecer un canal seguro utilizando una red pública.

Adicionalmente la solución considera el tráfico de diferentes protocolos de comunicación que permitan gestionar la infraestructura de sistemas y telecomunicaciones. Los principales protocolos requeridos son:

• Telnet • Ftp (File Transfer Protocol). • Snmp (Simple Network Management Protocol) • Smtp (Simple Mail Transfer Protocol).

Esta lista de elementos permiten establecer una conexión hacia la red corporativa de cualquier empresa haciendo uso de la conexión a lnterret que ofrece lusacell. como proveedor de servicios de Internet. a través del servicio --1ted Express··. Este servicio se comercializa desde principios del presente año. CAPITULO./ MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 209

4.7 Conclusiones

El modelo descrito en la sección 4.7 es la solución técnica al problema presentado por Tv Azteca y lusacell. En el diagrama se parte del supuesto de que se presenta una falla en los sistemas cuando no se tienen ingenieros disponibles para atenderla oportunamente. En ese instante el ingeniero especializado y equipado con una ,:omputadora portátil y acceso inalámbrico 3G establece una conexión remota a las red corporativa de la compaíiía para la cual trabaja. Para tal efecto, hace uso de una Red Privada Virtual previamente configurada con accesos a las aplicaciones y a los recursos empleados por los sistemas de información y comunicaciones.

La ubicación del ingeniero no importa mientras se mantenga en el rango de cobertura 3G. El tiempo de respuesta para la atención a la folla se reduce considerablemente ya que se elimina por completo el tiempo de desplazamiento hacia el punto más cercano con conexión a Internet.

La disminución en el tiempo de atención de una falla facilita el logro de los objetivos de disponibilidad de los sistemas de información y comun1cac1ones. Esto garantiza que las áreas "usuarias" de los sistemas puedan operar de manera continua. La disponibilidad de los sistemas, además, incrementa la satisfocción de los clientes ya que se asegura un servicio permanente.

Esta es una implementación muy sencilla para increirentar la competitividad de una empresa. Los costos relacionados con la solución son mínimos y en cambio los beneficios de mantener la disponibilidad del sistema son cuantiosos.

Finamente. se comprueba que el modelo de competitividad propuesto en la sección 4.1 funciona con el uso de tecnología 3G y que la aplicación de este modelo para nuestro trabajo de investigación quedaría descrito de la siguiente manera: CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 210

Sistema de OPTV (T,· Azteca).

Proceso Integrado a la Cadena de { Soporte tle Segundo Nivel (lusaccll) Valor

Servicios I nalárnhricos de Tercera Implementación Tecnológica { Generación

Solución "WI RELESS - VPN" Innovación {

Ma~ or Efü:icncia de los Prorcsos

Eficacia en el cumplimiento de Ohjctirns Resultados Preliminares de Disponibilidad para los Sistemas

Incremento de la Prodtu:tividad.

Gcneradón una \ 'cnt:,ja Compctiti,a

1llejora en la COllJPETITIVID/1D y la Conclusión PRODUCTIVIDAD de la empresa CAPITULO 4 MODELO DE COMPETITIVIDAD DESARROLLADO 211

La aplicación de la tecnología de Servicios Inalámbricos Móviles de Tercera Generación al modelo de competitividad descrito en la sección 4.1 quedaría de la siguiente manera:

,¡,,,1 \rlual MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ,¡,"' \11tl·rior

Reducción del Costo de Operación,

e w + + + p R ir E E R E el F F o A es 1 1 D T s e e u A e V V E e T p N 1 V D N e A

A D r: A A

15) Sistema de OPTV (Tv Azteca) So orte de Segundo Nivel (Iusacell)

Figura 15.- Modelo de Competitividad Aplicado a los Ser•1icios de Tercera Generación. CAPITULO 5

CONCLUSIONES

México está inmerso en un entorno globalizado que exige incrementar la competitividad no sólo a nivel país, sino también a nivel pequeñas, medianas y grandes empresas. El enfoque sistémico de competitividad establece cuatro niveles que abarcan todos los factores que influyen en la generación de un ambiente prcpicio para la competencia. El nivel meta abarca los patrones de organización, el nivel macro engloba el contexto económico, el nivel meso englobla las políticas selectivas e instituciones de fomento.

Finalmente, el nivel micro relaciona a las empresas y a las redes eficientes. La pequeña, mediana y gran empresa es responsable de atender la necesidad de competencia en este último nivel.

La realización de esta investigación tuvo la finalidad de ayudar a estas empresas a incrementar su nivel de competencia y a su vez, contribuir en la mejora del nivel de competitividad en México. Para ello, los autores sugiriernn el empico de los servicios CAPITULO 5 CONCLUSIONES 2/3 inalámbricos móviles de Tercera Generación. Pero, cómo pueden estos serv1c1os ser utilizados de tal manera que favorezcan la competitividad de una empresa.

Para atender a esta interrogante, los autores de la investigación proponen un modelo de competitividad. Este modelo fue desarrollado con base en los elementos relacionados en la generación de ventajas competitivm y el empleo de servicios inalámbricos móviles de Tercera Generación. Como una aportación de los autores, este modelo de competitividad puede ser generalizado para la introducción de cualquier tecnología.

Para utilizar el modelo de competitividad y con ello demostrar la mejora en cuanto a los niveles de competitividad de una pequeña, mediana y gran empresa se deben tomar en cuenta los siguientes factores:

Se parte de una tecnología a emplear. esta tecnología es aplicada en actividades primarias o de soporte de un proceso crítico de la cadena de valor. Para determinar los procesos críticos de las empresas de debe analizar a la empresa a través del sistema de valor al cual pertenece. Se parte de un nivel actual o inicial de competitividad.

Es importante considerar que este modelo solo incrementa la productividad a nivel empresa, es decir su empleo está restringido al nivel micro del enfoque sistémico de competitividad. Para incrementar los niveles de competiti\ idad en los demás niveles del enfoque sistémico se deben emplear otros mecanismos.

La siguiente imagen muestra el modelo de competitividad propuesto por los autores. CAPITULO 5 CONCLUSJONES 2/4

'.\i, rl ll,·"'"tlº

'.\i,rl .\ctual

Generación de la Ventaja Competitiva

e 1 E E p R N F F R o E N 1 1 D A o e e u T V 1 A e 1 A E e T V e N 1 1 1 1 e A V 1 D o 1 D N A A A D D :; ¡; 111 ,,. Proceso integrado a la cadena de valor del negocio

Figura 1.- Modelo de Competitividad Propuesto

Con este modelo como herramienta de análisis, se ¡:rosiguió a la fase de pruebas.

El modelo de competitividad fue aplicado para los casm de estudio de Tv Azteca y lusacell. En este caso el objetivo era utilizar los servicio~; inalámbricos móviles como tecnología a emplear. Las variables empleadas para la utilización de este modelo se describen a continuación. CAPITULO 5 CONCLUSIONES 215

Sistema de OPTV (Tv Azteca).

Proceso Integrado a la Cadena de { Soporte de Segundo Nivel (lusaccll) Valor

Senicios lrrnlámhricos de Tercera Implementación Tecnológica { Cene ración

Solución "\VI RELESS - VPN" Innovación {

\la~or Eficiencia ele los Procesos

Eficacia en el cumplimiento ele Oh,iethos Resultados Preliminares de Disponibilidad para los Sistemas

lncrcmento de la Productiddad.

Ccncraciú11 una \'cntaja Compctiti,·a

Los resultados determinaron que efectivamente se puede mejorar la competitividad y la productividad de una empresa en México si se introducen servicios inalámbricos móviles de tercera generación. Esta conclusión se basa en el hecho de que:

• Se introdujo la tecnología a un proceso crítico de op,;!ración. • Se incremento el nivel de disponibilidad de los sistemas de información • El incremento de la disponibilidad de estos sisti~mas permite incrementar la eficiencia de un sistema. • [I incremento de la disponibilidad colabora en el ,:umplimiento de objetivos de

las áreas de soporte y operación. • El cumplimiento de los objetivos de disponibilidad aumenta la productividad de la empresa básicamente por las siguientes dos razones:

• Se mantienen operando los sistemas de informaciór y telecomunicaciones con un número limitado de personal capacitado, es decir. s~ reducen costos de operación por que no se requieren más ingenieros para operar el sistema. CAPITULO 5 CONCLUSIONES 216

• Al reducir el tiempo de falla de un sistema las horas muertas se minimizan y con ello las áreas usuarias mantienen la operación de manera continua. De esta manera se reducen costos de operación en la generación del bien o servicio.

Los puntos descritos anteriormente son los pi lares de las ventajas competitivas y precisamente una estrategia para generar ventajas competitivas es mantener costos de operación bajos o reducidos. En el inciso e) se describe la manera en que se reducen los costos con los servicios de 3G. El efecto de esta reducción contribuye en la generación de ventajas competitivas. Adicionalmente se observa que tanto la eficiencia, la eficacia y la productividad se incrementan. Con esta información concluimos que ··1(1~ sen icius

i11:il:'1mhricos !1l(°i\ik·-.; tk fL'Jn:r:1 (Íl..'11LT:1..:ic"111 111L'lllrrn1 la (()\lJ>l·.flll\Jl)\l) \ l:1

i>J{()f)l l 11\ 11) \I) ck u11:1 L·111¡,rc---:1 '"·11 \k\ÍL'li ·

Además de poder corroborar nuestra hipótesis de partida, la investigación tenía una serie de objetivos adicionales. El objetivo principal era desarrollar una propuesta de solución basada en el uso de la tecnología celular I xRTT (Tercera Generación Inalámbrica Móvil) que permita mejorar la competitividad y la productividad de una empresa en México. Esta propuesta de solución está descrita en la imagen 15 del capítulo 4 .. Solución de Conectividad 3G... Mediante el uso de esta solución es que se pudo demostrar la hipótesis.

En el capítulo dos se desarrollo ampliamente la situacién actual de la telefonía celular en México. Con esta inlonnación se concluye que el crecimiento de las redes de tercera generación dependerá en gran medida de la innovación que hagan los proveedores de servicio en el desarrollo de nuevas aplicaciones y servicios enfocados a la mejora de la productividad de las empresas. Esta tecnología l'ue seleccionada debido a que en México ya estú disponible. sin embargo. en otros países existen otras alternativas que solucionan la problemútica presentada en los casos de estudio. Seguramente. en el futuro se podrú contar con la tecnología Wi-max que también es inalúmbrica y ofrece velocidades de transmisión superiores a las que actualmente ofrece I XRTT La solución de conectividad CAPITULO 5 CONCLUSIONES 217

3G propuesta se puede adaptar a esta tecnología y los beneficios serán mayores. Por el momento la única tecnología que cumplió con las necesidades de movilidad. conectividad, portabilidad, costo y tiempo de implementación fue I XRTT.

En cuanto a los niveles de competencia de las empresas en México, la situación es complicada debido a que los factores que afectan la competitividad requieren acciones importantes por parte del gobierno, la iniciativa privada, paitidos políticos, universidades, organismos regulatorios, etc. Particularmente el gobierno muestra cierta preocupación y no es para menos ya que según el foro económico mundial. México se encuentra ubicado en el número 45 en cuanto a índice de competitividad. La forma en que el gobierno pretende incrementar el nivel de competencia es a través del ''Sistema Nacional e­ México" como una plataforma de servicios digitales para todos los mexicanos.

La misión del sistema e-México es conducir de manera efectiva la transición de México hacia la Sociedad de la Información y el conocimiento, integrando los esfuerzos que realizan diversos actores públicos y privados. Esta acción es una medida que debe tener un fuerte impacto en el mejoramiento de la competitividad del país. El objetivo es reducir la brecha digital e incrementar los niveles de educación y economía.

Desde el punto de vista regulatorio. la COFETEL es el organismo que tiene la facultad de fomentar la competitividad. El alto nivel de crecimiento de la economía

Coreana está basado fundamentalmente en las tecnologías de información y telecomunicaciones. El gobierno coreano a través de un plan a I O años se propuso establecer políticas regulatorias que permitieran la libre competencia. Ese plan tenía como objetivo la instalación ele accesos a Internet de 2mbps en el grueso de la población. Actualmente el porcentaje de coreanos con acceso a Internet es casi del 100% y ya estún trabajando en un nuevo plan a I O aíios para introducir accesos de mayor velocidad. ¿,será difícil para la coletel trabajar de esa manera'? CAPITULO 5 CONCLUSIONES 2/8

Finalmente, el nivel de competitividad en México se puede incrementar pero es necesario trabajar de manera conjunta y plantear objetivo:; medibles y alcanzables. Se deben desarrollar planes hacia el futuro que permitan acceder a las ventajas de estar globalizado. Bibliografía

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[3 1] Revistas Mundo Ejecutivo Expansion Harward Bussiness Review Alto Nivel APÉNDICE 1

Proceso Jerárquico Analítico

Analytical Hierachy Process (AHP) T.I. Saaty

Compara todos los elementos, repitiendo el proceso en cada nivel de jerarquía.

1 SENTIM1p~[f0S INTUICION LOGICA 1

FIGURA l. - Consideraciones generales del AHP.

Se basa en los sentimientos. la intuición y la lógica para lograr una estrategia estructurada.

' 1 i · ·- Jf ormulaci'.ón de la ·estrategia ' 1~ 1 \· 1*1 plantación de la estrategia

: 1

1 r;· ~valuaci6n de la estrategia· ' '

FIGl'R.\ 2. - Valoración de la estrategia El modelo considera la formulación de la estrategia, la implantación de la estrategia y finalmente se llega a la evaluación de la misma.

FIG LJRA J. - Diagnóstico

La parte inicial del modelo es un diagnóstico del proceso. empresa o sistema.

1 1

1 RESTRICCIONES y

CRITERIOS1

FIG li RA 4. - Presriprión Una vez que se ha realizado el diagnóstico se llega a la etapa de prescripión, que es en donde surgen la posibles soluciones a la problemática est1blecida.

1 PLANEACION i NORMATIVA IDEALES 1

i PLANEACION ! ESTRATEGICA 08.JETIVOS 1

PLANEACION METAS 1 TACTICA

PLANEACION ¡ OPERACIONAL PROYECTOS 1

PLANEACION DE RECURSOS '

FIGllRA 5. - lnstrumentaciún

Una vez que se ha realizado la prescripción, se llega a la etapa de instrumentación en donde se plantean los ideales, los objetivos, las metas y s~ definen los proyectos y sus prioridades.

PLANEACION DE . , EV ALUACION LJ

PLAl"\/EACION DE LA EJECUCION LJ

FIGURA 6. - Control Finalmente existe una etapa de control que es la que nos permitirá evaluar las propuestas y realizar mejoras mediante un esquema de retroalimentación. Vitae

Felipe Gutiérrez Manjarrez realizó sus estudios profesionales en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Estado de México donde obtuvo el título de Ingeniero en Electrónica y Comunicaciones en diciembre de 1997. Ha sido profesor de asignatura a nivel preparatoria. En el 1998 ingreso a Ingenieros civiles Asociados como Ingeniero de Soporte Técnico. En 1999 participó en el rediseño de la red corporativa de Grupo lea. En el año 2000 ingreso a Tv Azteca como Administrador de la red de cómputo. Actualmente se desempeña como Coordinador del área de Redes y Correo Electrónico puesto que desempeña desde diciembre del 2002. Su participación ha sido fundamental en proyectos de migración, actualización y diseño de la red y equipo de cómputo de Tv Azteca. Vitae

Adolfo Palma realizó sus estudios profesionales en la Escuela Superior de Ingeniería

Mecánica y Eléctrica del Instituto Politécnico Nacional, en b Unidad Profesional Adolfo

López Mateos, donde obtuvo el título de Ingeniero en Comunicaciones y Electrónica en diciembre de 1998. Fue Miembro de la Asociación Mexicana de Ingenieros en

Comunicaciones Eléctricas y Electrónicas durante hasta 1999. En 1997 participó como

Ingeniero de Soporte en el área de Videoconferencia de a Dirección de Cómputo y Telecomunicaciones del Instituto Politécnico Nacional. En 1998 se integró a Grupo lusacell como Ingeniero de Integridad Información. posteriormente se integra al Centro de Operaciones de la Red en donde desempefió puestos de Ingeniero de Soporte y

Supervisor de Soporte y Administración de Cambios. Ha trabajado en diversos proyectos como el desarrollo de la Política Interna de Administración y Control de Cambios. Planes de Recuperación para Desastres en la Plataforma de Prepago de Iusacel l. entre otros. Posee una Patente con el desarrollo del Sistema de Adminis1ración y Aprovisionamiento de Numeración de lusacell. Actualmente colabora en el frea de Soporte Técnico de Segundo Nivel de Red Azteca.