Anapoima 2029 140

1 2 3 4 PLAN ESTRATÉGICO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA, INNOVACIÓN Y COMUNICACIONES DE ANAPOIMA

PECTIC - Anapoima | 2019 - 2029

5 Plan Estratégico de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones del municipio de Anapoima 2019-2029/ Dalila Henao Gómez, Daniel Alberto Lozano Cárdenas, Juliana Maritza Velandia Sánchez, Jorge Edison Morales Gómez, Jessica Tatiana Pabón Beltrán, Mario Antonio Ruiz Vargas.

ISBN: 978-958-52478-1-9

1. Política de Ciencia y Tecnología; 2. Sistema Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación; 3. Planificación y Prospectiva Estratégica.

Biblioteca Pública Municipal “Hernando Santos Castillo”.

Primera edición: octubre 29 de 2019, 1 ejemplar - Incluye CD.

Anapoima, Colombia http://www.anapoima-cundinamarca.gov.co

ISBN: 978-958-52478-1-9

Correccion de estilo y diagramacion: Jacqueline Contreras Marín, Cristian Vargas.

Impreso en Colombia – Printed in Colombia

Este trabajo fue financiado con recursos del Municipio de Anapoima, en el marco del Plan de Desarrollo.

Esta permitida la reproducción total o parcial de esta obra y su difusión telemática siempre y cuando sea para uso personal de los lectores y no con fines comerciales.

6 Agradecimientos

La Alcaldía Municipal de Anapoima, agradece a los diferentes actores del sector productivo, comercio, turismo, instituciones de educación pública y privada y a las diferentes dependencias de la Alcaldía Municipal de Anapoima, por su participación y colaboración en las diferentes etapas para la construcción del Plan Estratégico de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones - PECTIC Anapoima 2019-2019

Entidades del Estado: Secretaría de Turismo y Sectores Económicos. Secretaría de Desarrollo y la Equidad Social. Secretaría de Desarrollo Rural. Secretaría de Gobierno y Participación Ciudadana. Secretaría de Planeación. Secretaría de Hacienda. Secretaría General. Secretaría de Contratación. Secretaría Jurídica. Policía de Turismo. Instituciones de educación: Instituto de Educación Julio Cesar Sánchez. Institución Educativa Rural Departamental Patio Bonito. Liceo Emmaus. Asociaciones de productores: Cooperativa de Fruticultores de Anapoima "COOFRUTANA". Asociación de Fruticultores de Anapoima E.A.T - "A.F.A.". Empresas del sector comercial: Asociación de Comerciantes Unidos de Anapoima "Asodecan". Anapoima Turismo.Com. Sentipensante Capacitaciones Life. Iceweb Papelería. Frutería Dulce Tentación. Havila Detalles. Supermercado Anapoima. Bruno Restaurante & Café. Empresas del sector turismo: Hotel Zafiro Real. Hotel Villa Paola. Hotel Villa Orfi. Hotel Anapoima. Calimenio Campestre. Naturaleza Viva. Calimenio. Aventura y Turismo. Hotel Don Tobi. Sociedad Civil: Líderes de las Juntas de Acción Comunal.

7 8 Contenido

1. Presentación 11

2. Antecedentes de ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones 13

3. Principios y enfoque conceptual 14

4. Marco referencial y de articulación 18

5. Diagnóstico general 20 5.1. Metodología 20 5.1.1. Mapeo de actores 22 5.1.2. Análisis de la cadena de valor 23 5.1.3. Grupo focal 26 5.2. Instituciones para la CTIC 27 5.2.1. Educación 28 5.2.2. Sector agropecuario 28 5.2.3. Turismo y comercio 29 5.3. Recurso humano para la CTIC 30 5.3.1. Acceso y cobertura 30 5.3.2. Infraestructura física de los colegios 35 5.3.3. Permanencia 36 5.3.4. Calidad 39 5.3.5. Pertinencia 44 5.4. Capacidades para la diversificación productiva 49 5.4.1. Sector productivo 50 5.4.1.1. Algunos problemas del sector 51 5.4.2. Sector turístico 54 5.4.2.1. Recursos y actividades de apoyo para la generación de valor al turista 56 5.4.2.2. Recursos y actividades primarias donde se transfiere valor al turista 62 5.4.3. Sector comercio 66 5.4.4. Juntas de Acción Comunal de Anapoima 69 5.5. Apropiación social de la CTIC 74 5.6. Conclusiones 75 5.6.1. Sector educativo 75 5.6.2. Sector productivo o agropecuario 76

9 5.6.3. Sector turismo 78 5.6.4. JAC 79 5.6.5. Sector comercio 80 5.6.6. Alcaldía municipal 82 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima 83 6.1. El mango en Anapoima: oportunidad de crecimiento 85 6.1.1. Algunas cifras de producción de mango en Anapoima 85 6.2. Turismo: un sector por explorar y fortalecer 90 6.2.1. Paipa, la capital del turismo de salud y bienestar 91 6.2.2. Villa de Leyva, principal destino turístico de Boyacá 92 6.3. La economía naranja: industrias culturales y creativas como motor de desarrollo local 92 6.3.1. Algunos casos de éxito en América Latina 94 6.3.2. La economía naranja en Colombia 97 7. Análisis y planificación prospectiva 100 7.1. Metodología 100 7.1.1. Identificación de las variables estratégicas 101 7.1.2. Determinación de los escenarios de futuro 103 7.1.3. Definición del escenario apuesta del PECTIC - Anapoima 2019 109

8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029: “Anapoima, hacia el desarrollo local de la mano con la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones” 112 8.1. Visión 112 8.2. Misión 112 8.3. Objetivos 112 8.3.1. Objetivo general 112 8.3.2. Objetivos específicos 112 8.4. Plan de acciones estratégicas 113 8.4.1. Estructura programática y estratégica 113 8.4.2. Eje temático 1: fortalecimiento institucional de la CTIC de Anapoima 114 8.4.3. Eje temático 2: aumento de la competitividad local en el ámbito regional 122 8.4.4. Eje temático 3: gestión de la información y el conocimiento 134 8.5. Presupuesto global del PECTIC - Anapoima 2029 140

9. Propuesta de seguimiento y evaluación del CTIC 143

10. Referencias bibliográficas 151

10 1 Presentación

n el marco de la política nacional que el país ha estructurado para dinamizar y consolidar una arquitectura institucional alrededor de la Eciencia, la tecnología y la innovación (CTI) como estrategia de desarrollo, la vinculación de los territorios se ha constituido en uno de los retos más importantes; entre tanto, este proceso ha conseguido avanzar mediante la consolidación del sistema nacional de ciencia y tecnología, mostrando algunos resultados importantes en las regiones.

Es así, como los departamentos (unos más avanzados que otros), han logrado reconocer la importancia de insertar dentro de su modelo económico y social, el desarrollo de la CTI; esto ha permitido a los actores regionales ser parte de redes de colaboración y formar parte del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, a través de los CODECTI y las Comisiones Regionales de Competitividad (CRC); además de reconocer las ventajas comparativas de su territorio y priorizar el desarrollo de sectores productivos, para poder transformarlos en sectores competitivos tanto a nivel nacional como internacional.

A esta labor se suma que los territorios han conseguido identificar, no sólo necesidades en términos de capacidades de CTI, para el mejoramiento de los sectores, sino que, a su vez, se han generado esfuerzos para establecer de manera conjunta entre el sector universitario, el empresarial y el Estado, las estrategias para su fortalecimiento y consolidación. Partiendo de ello, el reto que sigue es la implementación de la CTI, que tanto para las regiones como para el nivel nacional, se hace aún mayor, al identificarse brechas de desarrollo entre un departamento y otro; no obstante, es un proceso que continua y en el que el Gobierno Nacional a través de su estructura administrativa e institucional, mantiene como una de sus prioridades.

Partiendo de lo enunciado anteriormente, cabe destacar que generar estas dinámicas a nivel municipal es otro reto y son pocos los municipios que han decidido unirse; por su parte, el municipio de Anapoima decidió hacerlo, a través de la construcción de la hoja de ruta que le permitiera planificar las actividades necesarias para insertarse en este modelo, buscando establecer una cultura científica en el municipio, como parte de su estrategia de desarrollo durante los próximos 10 años. Es así, como el documento que aquí se presenta, constituye el conjunto de programas, proyectos y acciones clave que el municipio debe realizar, para fortalecer sus capacidades en la gestión de la CTI y mejorar su posición competitiva, no sólo desde la captación de mayores ingresos, sino también, desde la sostenibilidad social y ambiental.

11 1. Presentación

Entre tanto, el documento cuenta con nueve capítulos; así, los primeros cuatro capítulos constituyen el marco político y conceptual sobre el que se desarrollan el PECTIC - Anapoima 2029; dentro de ello, se realiza un recuento del contexto político a nivel nacional, regional y municipal, que reafirma la importancia de PECTIC - Anapoima 2029; además, hace una exposición teórica frente a las variables de análisis que se tuvieron en cuenta para la construcción del plan; sumado a lo anterior, en el capítulo cinco se expone el análisis de capacidades que se le realizó al municipio, desde su avance en el desarrollo de actividades de ciencia, tecnología e innovación, dando a conocer el diagnóstico que se hizo con la participación de diferentes actores del territorio; por otra parte, en el capítulo seis, se elabora un análisis del comportamiento de los sectores productivos que son estratégicos para el municipio; concluyendo, los capítulos siete y ocho, constituyen el análisis prospectivo y la arquitectura estratégica del plan, por lo que contienen la misión y la visión del plan, así como el conjunto de programas y proyectos que se establecieron en un horizonte de tiempo de 10 años; finalmente, el capítulo nueve, plantea la propuesta de seguimiento y evaluación del PETIC - Anapoima 2029.

12 Antecedentes de ciencia, tecnología, 2 innovación y comunicaciones (CTIC)

El sector agropecuario, históricamente ha sido muy importante para la economía anapoimuna; dado que, una porción importante de la población del municipio, obtiene su sustento en actividades ligadas a este sector económico, que ha sido estimulado en cada uno de los periodos de gobierno; así lo evidencian los últimos 8 años de gobierno. Por ejemplo, el Plan de Desarrollo Municipal 2012 - 2015 “Anapoima compromiso de todos”, dentro del eje económico prioriza este sector y especialmente la producción de fruta; sin embargo en este mismo documento, se identifica como uno de sus grandes problemas, lo correspondiente a la baja competitividad asociada a la falta de innovación tecnológica en el sector. (Alcaldía Municipal de Anapoima, 2012)

En suma y para mitigar esta situación, en este Plan de Desarrollo se establecieron unas metas asociadas a fortalecer el sector a través de asistencia técnica agropecuaria, además de la formulación e implementación de planes para garantizar la seguridad alimentaria a los habitantes del municipio, junto con el apoyo económico y técnico a proyectos productivos locales; entre otras metas, dentro de las cuales no se evidenciaron aquellas que estuvieran focalizadas a impulsar la innovación en el sector.

Entre tanto y a partir de la revisión de este Plan de Desarrollo, se observa que la asistencia técnica y la transferencia de conocimiento en el municipio, se limitan a procesos de formación, desarrollados a través de capacitaciones. Esta situación se replica en el sector educativo, en donde se identifican problemas relacionados con la cobertura, la infraestructura y la calidad; sin embargo, las metas se encuentran principalmente asociadas al apoyo económico que garantice el funcionamiento de las instituciones educativas. En cuanto al turismo, se encuentra un mayor esfuerzo por consolidar metas asociadas a fortalecer el marco institucional y se reconocen la inversión en promocionar las actividades culturales que ha venido desarrollando el municipio, así como sus programas de formación en esta área para niños, niñas y jóvenes. No obstante, no es claro el desarrollo de estrategias de innovación para el sector.

Por otro lado, los diferentes planes de gobierno reconocen la importancia de impulsar la articulación a nivel local entre los sectores económicos priorizados y el sector educativo, un aspecto importante para avanzar en la CTIC del municipio; cabe mencionar que, esta situación se replica en los planes de desarrollo que le antecedieron y se logra transformar en el Plan de Desarrollo Municipal 2016 - 2019 “Vamos por la equidad social”, en el que se incluye el sector educativo dentro del “Eje No. 1. Vamos por la equidad social” y las

13 2. Antecedentes de ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones

preocupaciones asociadas a los sectores económicos en el “Eje No. 2. Vamos por la equidad económica”; así, este segundo eje contempla dentro de sus programas y subprogramas, varias acciones encaminadas a fortalecer la CTIC en el municipio. Específicamente existe un subprograma en el eje 2 que lleva por título “Anapoima con Ciencia, Tecnología, Innovación y TICs”, desde el cual se planteó el diseño e implementación del presente Plan de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones (Alcaldía Municipal de Anapoima, 2016); por tanto, se espera que este documento sirva de insumo para el fortalecimiento de la dinámica productiva del municipio, impactando a su vez en el desarrollo económico y social de sus habitantes.

3 Principios y enfoque conceptual

Para establecer la hoja de ruta del Plan de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones (CTIC) para el municipio de Anapoima, se ha establecido como marco de análisis el enfoque sistémico de la innovación. Según autores como Edquist (1997), Lundvall (1992), Nelson y Winter (1977), en este enfoque el proceso de innovación se considera como el resultado de la interacción entre diferentes actores públicos y privados que, al intercambiar sus conocimientos y experiencias, son capaces de desarrollar variaciones en sus procesos productivos, organizativos y en los productos que generan; imprimiendo con ello, valor agregado que permite una mejor inserción en los mercados; por lo tanto, se pasa de una concepción lineal de la innovación a un proceso social de aprendizaje.

En los años 70, el diseño de la política pública para impulsar los procesos de innovación y el cambio tecnológico estaba orientada en un modelo lineal, que conceptualizó la I+D como una actividad aislada, llevada a cabo en centros de investigación y que no se dejaba influir por incentivos desde el mercado u otras unidades de la empresa (Heijs, 2001). Posteriormente, en los años 80 se empieza a concebir una nueva manera de analizar y establecer la política de innovación, influenciada por las teorías de aprendizaje y las teorías evolutivas (Edquist 1997), en donde aparece el modelo de innovación sistémico, que conceptualiza la actividad innovadora como una interacción continua entre los distintos actores y elementos durante todo el proceso de innovación y la comercialización posterior de los resultados. (Heijs, 2001)

Bajo este concepto, aparecen nuevas formas de análisis del proceso de innovación y se da inicio a la referenciación de los Sistemas Nacionales de

14 3. Principios y enfoque conceptual

Innovación (SNI) y los Sistemas Regionales de Innovación (SRI); los primeros, se conciben como una red de interacciones en el marco del proceso de innovación (Araneda, et al, 2017), en el que aparecen varios subsistemas como el gobierno e instituciones, la investigación académica e industrial, el sistema educacional, las finanzas y las instituciones de transferencia tecnológica (Araneda, et al, referencia a Paier et al., 2017). Para algunos autores, el estudio del SNI de un país, limita el análisis del proceso de innovación, reflejando un panorama global que no recoge con detalle la realidad de cada una de sus regiones y con ellos, la diversidad regional existente; dado esto, aparece el concepto de los SRI, que se consideran un factor importante de los SIN (Heijs, 2001).

Al partir del estudio de la innovación desde un concepto de SRI, surge de la necesidad de entender el carácter contextual del conocimiento y por tanto, la importancia de la proximidad espacial como elemento de potenciación de los procesos de innovación (Ordoñez, 2017). En este sentido y de acuerdo con aportes de autores como Cook (1992), Cook (1998), (Lundvall, 1992), (Edquist y Johnson, 1997), la región se concibe como la unidad territorial dinamizadora en la cual operan los distintos agentes económicos y a partir de la cual, deben canalizarse los elementos básicos que permitan la generación de conocimiento y la innovación, necesarias para garantizar el crecimiento y el bienestar económico (Llisterri, et al, 2011).

Desde este punto de vista, Caicedo (2011) explica que para el desarrollo de la región, los SRI cumplen un papel importante desde dos perspectivas: la institucional y la operativa; en el primer caso, el SRI debe reducir la incertidumbre, proporcionar información, facilitar la cooperación y reducir los conflictos y por último, brindar incentivos para la innovación (Caicedo, 2011 referencia a Edquist & Johnson, 1997); mientras que desde el segundo, corresponde facilitar las interacciones entre agentes, proporcionar recursos escasos para la innovación y dinamizar la transferencia de tecnología y conocimiento desde la región y hacia el exterior (Caicedo, 2011 referencia a Lundvall, 1997). Por consiguiente; los SRI permiten entender las dinámicas de innovación desde una concepción local e identificar aquellos impulsores de la innovación, que conciben las capacidades locales como parte de la generación de valor y por ende del proceso de innovación.

Manteniendo esta concepción; el diseño de la política de CTIC entiende el proceso de innovación, a partir de la interacción de unos actores regionales, que a su vez hacen parte de diferentes subsistemas de innovación y que están influenciados por unos actores e instituciones políticas locales, nacionales e internacionales como se muestra en la Ilustración 1; en donde un subsistema está compuesto por aquellos actores que cumplen las funciones de generación y difusión de conocimiento y el otro, por aquellos que tienen que ver con la aplicación y explotación de conocimiento.

15 3. Principios y enfoque conceptual

Ilustración 1. Estructura del Sistema Regional de Innovación

Regional socio-economic, institutional Extra-regional and cultural framework conditions influences

Knowledge application & exploitation subsystem (production system) NIS Organisations

Customers Contractors

Small, medium, and large firms NIS institutions & policy Horizontal & instruments Collaborators vertical networking Competitors

Flows (e.g. Interaction with & influence Direct knowledge, Other RISs of political actors interaction capital etc.)

Knowledge generation and diffusion subsystem

International organisations Workforce Technology Public and private mediating transfer funding organisation organisations organisations

Horizontal & Public and vertical networking European Educational private research institutions & organisations institutes Universities policy instruments

Fuente: Tomada de Broekel & Revilla (2015).

A partir de esta mirada conceptual, el análisis de capacidades que se hace en el municipio y los lineamientos de política que se construyen, se articula con la lógica que plantea el DNP (2015) en el diseño de la política de CTI y que se expone a continuación:

16 3. Principios y enfoque conceptual

Ilustración 2. Esquema conceptual de la política de CTI

Entorno Demanda Oferta (Empresas y Barreras de acumulación de (Conocimiento) emprendedores) conocimiento y capital físico

Aparato Facilitadores Generadores de productivo conocimiento TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO 2 Y TECNOLOGÍA INVESTIGACIÓN Y 1 3 DESARROLLO INNOVACIÓN Y CULTURA Y EMPRENDIMIENTO APROPIACIÓN 5 SOCIAL CAPITAL 4 HUMANO

Rol del Gobierno 6 GOBERNANZA

Fuente: Tomada de DNP (2015).

En este caso, para impulsar la innovación y avanzar en dar solución a las fallas del mercado, son determinantes tanto el impulso como la transformación del aparato productivo; a través de la generación de estrategias que permitan a las empresas el desarrollo del emprendimiento y la innovación. Sin embargo, un rol importante para garantizar la sostenibilidad de los procesos innovadores corresponde a la generación de conocimiento acorde con las potencialidades de los territorios, así como la apropiación del conocimiento, mediante la cual, los niños, los jóvenes y la población en general, hacen propios los procesos de emprendimiento y la aplicación de los mismos a su cotidianidad; con base en ello, una vez incorporada la necesidad de generar conocimiento, los territorios se movilizan mediante la generación de procesos de investigación y desarrollo mediante los cuales, se generen capacidades y capital humano formado para implementar cambios y trasformaciones, tanto en el aparato productivo como en el sistema social, ambiental e institucional para el desarrollo del territorio; así, este entorno debe ser facilitado e impulsado por una gobernanza de la CTI, en cuyo rol, el gobierno debe establecer ese marco institucional que contribuya en el crecimiento de las dinámicas entre esa oferta y demanda de conocimiento.

Tomando como base el enfoque que propone el DNP sobre la política de CTI a nivel nacional, el Plan de Anapoima deberá (en cierta medida) responder a este esquema, con el fin de contar con mejores elementos para avanzar en un proceso de articulación interinstitucional para el desarrollo del territorio.

17 4 Marco referencial y de articulación

Como estrategia para promover el desarrollo productivo, desde el Gobierno Nacional se han desarrollado diferentes políticas encaminadas a fortalecer la ciencia, la tecnología y la innovación; entre estas se menciona el CONPES 3527 del año 2008, que sirvió para darle un estímulo a la innovación tecnológica aplicada en sistemas de producción agropecuarios. Este CONPES, facilitó el impulso en la formulación de las Agendas de Prospectiva de Investigación y Desarrollo Tecnológico para las Cadenas Productivas priorizadas en su momento, y su Agroindustria en Colombia; estas agendas sirvieron para identificar las ventajas competitivas y planificar el desarrollo de las agrocadenas. En esta misma vía de apoyo al desarrollo agroindustrial, fue plasmada y aprobada en el Plan Nacional de Desarrollo 2014 - 2018 “Todos por un nuevo país”, el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología Agroindustrial, un impulso clave para la generación de sistemas departamentales de innovación que, apoyados en la ciencia y la tecnología, promovieran el desarrollo local.

Con lo anterior, cabe destacar desde el Gobierno Nacional el estímulo al desarrollo del sector productivo a través de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación (CTI); muestra de esto se suma a los documentos estratégicos ya mencionados el CONPES 3866 de 2016, que recoge la Política Nacional de Desarrollo Productivo, la cual propuso el desarrollo de las agendas integradas departamentales de competitividad, ciencia, tecnología e innovación; también se puede mencionar el Plan Estratégico de Ciencia, Tecnología e Innovación del Sector Agropecuario Colombiano 2017 - 2027, que busca impulsar la industria agraria nacional, mejorando su sostenibilidad, productividad y competitividad, a través de diversos enfoques, dentro de los que se le da una gran importancia al territorial. Este plan que busca apoyarse fuertemente en las Comisiones Regionales de Competitividad y en los Consejos departamentales de Ciencia, Tecnología e Innovación, que fueron creados en el marco de la Ley 29 de 1990, el CONPES 3080 del 2000, el CONPES 3527 del año 2008, La Ley 1286 del 2009, el CONCEPS 3892 del 2009 y que hacían énfasis sobre la importancia de actores departamentales como estrategia para impulsar la CTI en las diferentes regiones del país.

Al respecto, si bien, uno de los principales objetivos de las estrategias de regionalización de la CTI fue ampliar las capacidades científicas y tecnológicas en los territorios, a pesar de contar con instrumentos interesantes, su operativización aún se dificulta especialmente desde el nivel nacional, al desconocer con frecuencia tanto las necesidades como las potencialidades

18 4. Marco referencial y de articulación

locales para el desarrollo y las estrategias para que el conocimiento, sea integrado a las políticas de fomento a la competitividad regional y así mismo desde las regiones, al carecer en muchos casos de las capacidades para gestionar y administrar los recursos para fortalecer y fomentar la plataforma científica y tecnológica local, con el capital humano, la I&D, el sistema de financiamiento y la infraestructura. (Henao, 2018)

En cumplimiento de la política de CTI entre el 2010 y 2013, se puso en marcha la elaboración de los Planes Departamentales de Ciencia, Tecnología e Innovación -PEDCTI-. Al revisar algunos de estos instrumentos de planificación, coinciden en que en la mayoría de los departamentos no han contado con políticas públicas contundentes en materia de ciencia y tecnología y en consecuencia, los territorios cuentan con una baja capacidad endógena y bajo nivel de desarrollo económico, al poseer economías basadas en actividades primarias, escasa innovación y bajo desarrollo tecnológico (Henao, Cancino, & Ruiz, 2013).

En el caso de Cundinamarca, se ha logrado avanzar en una estructura administrativa e institucionalidad regional que tienen por objeto impulsar la CTI en el departamento. Se cuenta con la Secretaria de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Gobernación de Cundinamarca, que tiene como misión “dinamizar y fortalecer el sistema de ciencia y tecnología a nivel departamental en función de las necesidades de Cundinamarca, mediante la gestión de la ciencia, la tecnología y la innovación, que contribuya al desarrollo integral y la armonía del territorio y sus habitantes” (Secretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación - Gobernación de Cundinamarca, 2019). Sumado a lo anterior y dentro de los planes y programas en que se apoya esta entidad para impulsar la CTI en el departamento, se encuentra el Plan Estratégico Departamental de Ciencia, Tecnología e Innovación de Cundinamarca, publicado en el año 2013, que establece los pilares que constituyen el desarrollo de la CTI de Cundinamarca: 1. Apropiación social de la CTI, 2. Fortalecimiento del capital humano, 3. Fomento a la innovación para la competitividad, y 4. Gestión y apoyo a la ciencia y la tecnología.

Por su parte y a nivel local, el avance en el desarrollo de una hoja de ruta para el fortalecimiento de las actividades de CTI en los municipios de Cundinamarca es incipiente; siendo el municipio de Anapoima, el primero en la provincia del Tequendama en establecer la planeación del sector, como parte de su modelo de productividad y competitividad.

19 5 Diagnóstico general

Se hizo un diagnóstico participativo en el que se realizaron seis mesas de trabajo (Juntas de Acción Comunal -JAC-, sector agropecuario, sector comercio, sector turístico, sector educativo y Alcaldía Municipal). También, se hicieron varias actividades paralelas que permitieron la recolección de información, como: entrevistas a actores clave, consulta de documentos institucionales (de política pública, e informes de gestión), visitas de campo y revisión de cifras secundarias de fuentes oficiales y no oficiales. El objetivo fue conocer las capacidades con que cuenta el municipio de Anapoima en materia de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones.

A continuación se explica la metodología y los resultados que se derivaron de este ejercicio. Para ello, el capítulo se ha organizado en seis apartados: metodología, instituciones para la CTIC, recurso humano para la CTIC, capacidades para la diversificación productiva, apropiación social de la CTIC y Conclusiones.

En el primero de estos apartados se explican los aspectos teóricos y metodológicos que orientaron los diferentes ejercicios de recolección, sistematización y análisis de la información; el segundo ahonda sobre la información que se recopiló a partir de las diferentes actividades que se desarrollaron con los funcionarios de la alcaldía; el tercero profundiza en el sector educativo del municipio y aporta evidencias para comprender el estado actual de este; el cuarto analiza el sector productivo, así como también el turismo y el sector comercial del municipio; el quinto analiza algunos procesos que se han adelantado y que están encaminados a promover la apropiación social de CTIC en Anapoima; finalmente el sexto y último, presenta una serie de conclusiones por cada una de las mesas de trabajo desarrolladas.

5.1. Metodología

Para realizar el diagnóstico participativo del Plan de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones del Municipio de Anapoima, se aplicó una metodología que sienta sus bases en el enfoque sistémico desarrollado por el Springfield Centre (2015), a partir del cual se analizan los actores y las relaciones que se dan al interior de un sistema social, de tal forma que se puedan identificar las principales problemáticas o cuellos de botellas que frenan el desarrollo local y a partir de estas, explorar la generación de oportunidades de innovación.

20 5. Diagnóstico general

Para identificar y analizar los actores y sus relaciones, se recopiló información a través de mesas de trabajo, entrevistas y fuentes secundarias; por ello, se realizaron cinco mesas de trabajo enfocadas a atender un segmento poblacional y/o sectorial del municipio, conformadas por: 1. Juntas de Acción Comunal (JAC), 2. Productores agropecuarios locales (en la que se recopiló información sobre asociaciones productivas y productores locales independientes), 3. Sector comercio, 4. Sector turismo y 5. Sector educativo (incluyó instituciones públicas y privadas).

Partiendo de lo anterior, cada una de estas mesas contó con metodologías que buscaban promover la participación de los asistentes y la recopilación de información pertinente para el diagnóstico; por consiguiente y debido a que se emplearon diferentes instrumentos y metodologías para recopilar información, se dio uso de una serie de variables macro, que orientaron cada uno de los ejercicios de recopilación y sistematización información; así, estas variables fueron:

Infraestructura física: buscaba explorar el estado de la infraestructura física que se emplea o podría emplearse para promover la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones; esta variable incluye edificaciones, estado de las vías, conexión con municipios cercanos, redes prestadoras de servicios públicos (acueducto, alcantarillado, luz, internet, entre otros), entre otros.

Recurso humano: hace referencia al conjunto de personas que prestan servicios profesionales y no profesionales en un determinado sector; para el caso específico de Anapoima, se indagó por el potencial con que cuentan para ser incorporados de manera intencionada en un ecosistema de ciencia, tecnología e innovación.

Tecnologías de la información y las comunicaciones: hace referencia al conjunto de recursos o herramientas tecnológicas, que pueden ser empleadas para “procesar, administrar y compartir información”. (UNAM, 2018)

Articulación y conformación de alianzas con actores estratégicos internos y externos: esta variable fue empleada para identificar las relaciones que existen entre actores del municipio; así como también, con actores externos que puedan servir para promover la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones al interior del municipio.

Es pertinente mencionar que, los anteriores componentes fueron empleados con el objetivo de mantener un norte claro en las diferentes actividades realizadas, de tal forma que se pudiera explorar el estado del ecosistema de ciencia, tecnología e innovación del municipio, bajo unas categorías claramente definidas; así como también, para construir un inventario de capacidades instaladas al interior de cada uno de los sectores analizados.

21 5. Diagnóstico general

Para el estudio de las variables al interior de cada uno de los sectores seleccionados, se aplicó una metodología participativa que se apoyó de talleres, entrevistas semiestructuradas y grupos focales, para recopilar la información requerida; de igual manera y para la implementación de cada una de estas técnicas (como se mencionó con anterioridad) se abordó un enfoque sistémico, que buscó indagar por los actores y las relaciones que existen al interior de los sectores, para así identificar capacidades y potencialidades en el ecosistema de ciencia, tecnología e innovación del municipio.

En términos generales, se realizó el análisis de actores a través de la construcción colectiva de un mapa de actores con las Juntas de Acción Comunal; se analizó la cadena de valor del sector turístico, sector comercio y sector productivo del municipio, se indagó con los profesores de los colegios las actividades que realizaban alrededor de la ciencia y la investigación y se convocó una mesa de trabajo con funcionarios de la Alcaldía Municipal, para uniformar conceptos y expectativas relacionadas con el Plan de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones. Adicionalmente, se realizaron entrevistas semiestructuradas a diversos actores que se fueron identificando como claves. Entre tanto y para las entrevistas, se firmaron consentimientos informados que garantizaran la confidencialidad de las fuentes (ver ANEXO 1); finalmente, la información recopilada a través de estas entrevistas se presenta de manera agregada en los apartados que siguen a este; por tanto, toda la información recopilada a través de las actividades mencionadas anteriormente, fue alimentada por fuentes secundarias que sirvieron para complementar y contrastar los hallazgos obtenidos. A continuación se explican de manera detallada, las principales técnicas de recolección de información que se emplearon en el diagnóstico participativo.

5.1.1. Mapeo de actores

Dentro de las ciencias sociales, existen diversas metodologías de recolección y análisis de información que apelan al mapeo de actores; algunas de ellas centran la atención en las relaciones, otras en los actores; entre tanto y cualquiera que sea el caso, el mapeo de actores “es una técnica que permite identificar personas y organizaciones que se consideran importantes para la planeación, diseño e implementación de un proyecto”. Con base en esto y si se plantea a modo de taller, puede servir para establecer un diálogo participativo, sobre diferentes aspectos sociales que atraviesa una determinada comunidad (Cubas, 2010, pág. 10).

Se destaca entonces que; para la mesa de trabajo con las JAC, se realizó un taller orientado a construir un mapeo de actores, que sirviera para identificar aquellos actores más relevantes que pudieron haber impulsado la ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones en Anapoima; para esto, se consolidaron dos mesas de trabajo conformadas por representantes de las diferentes juntas

22 5. Diagnóstico general

(veredales y barriales) del municipio, que apoyadas de una cartelera, post-it y marcadores, construyeron mapas en los que se identificaron algunos actores locales, que han participado activamente o de alguna forma se encuentran involucrados con la economía del municipio; finalmente este ejercicio sirvió también, para identificar debilidades y fortalezas en los actores.

5.1.2. Análisis de la cadena de valor

Para el análisis de la cadena de valor de los sectores mencionados, se tomó como referencia el análisis realizado por De Lourdes y Castán (2011), que justifican la importancia de analizar una empresa desde la perspectiva de la cadena de valor; siendo esta, una metodología que permite identificar las posibles ventajas competitivas, en los diferentes procesos que se dan desde la perspectiva de la demanda y la oferta. Partiendo de lo anterior; la cadena de valor “se puede concebir como una sucesión de actividades (desde I+D hasta servicio post-venta, pasando por producción y marketing)” que tienen por objeto, transformar insumos o materias primas (las cuales pueden variar dependiendo del sector o el tipo de proceso productivo que se esté analizando), en productos que puedan ser distribuidos entre un conjunto de consumidores, determinado por las características del producto y la estrategia de marketing dispuesta (De Lourdes & Castán, 2011, pág. 4)

Por consiguiente, el análisis de la cadena de valor, implica directamente observar las actividades, procesos, recursos y objetivos, ya que juntos generan valor a un producto final; en suma, existen diversas formas de realizar el análisis mencionado; una de ellas es a través de la observación y análisis detallado de los actores que intervienen y las relaciones que establecen en los diferentes eslabones que integran la cadena que se pretenda estudiar. Para el presente caso, se definieron cuatro eslabones que permitían observar, desde la adquisición de materias primas, hasta la venta del producto final y junto a ello, identificar aquellos actores que sirven de apoyo o regulan la actividad:

Proveedores: son aquellos que proveen de insumos a los productores o prestadores de servicios, para que puedan desarrollar su actividad económica; estos pueden ser tanto internos o externos al municipio y su variedad depende de la actividad o actividades económicas en cuestión. En este eslabón se encuentran desde los comercializadores de semillas (en el caso del análisis de la cadena de producción de mango), hasta los prestadores de servicios públicos (como son las empresas de energía, agua, entre otros, para quienes prestan servicios hoteleros). Productores / prestadores de servicios: para este caso, se encontraban los productores agrícolas y pecuarios del municipio, los prestadores de servicios turísticos, los comerciantes, las empresas y demás actores que venden productos o servicios en Anapoima.

23 5. Diagnóstico general

Comercializadores: son quienes se encargan de comercializar el producto o servicio que se produce en el municipio. Dentro del desarrollo de la agenda en algunas mesas, se mencionó que el proceso de comercialización lo realizan directamente los productores o prestadores de servicios, pero a través de plataformas tecnológicas como Booking (en el caso de los hoteles) o páginas web (como en el caso de los operadores turísticos); así y para estos casos, dentro del proceso de comercialización aparecían plataformas tecnológicas, personas naturales y otros tipos de empresas.

Consumidores / Clientes: son aquellos que consumen o compran el producto o servicio, que se produce; cabe mencionar que, debido a la amplia oferta de productos y servicios que se ofrecen en el municipio, los consumidores o clientes tienden a variar bastante; sin embargo, todos los sectores económicos analizados, manifestaron guardar alguna relación con consumidores / clientes turistas o población flotante del municipio.

Actores de apoyo o reguladores: dentro de este conjunto de actores, se encuentran aquellos que prestan servicios de apoyo que pueden aumentar el valor de los productos o servicios (como por ejemplo el SENA a través de capacitaciones) y aquellos que regulan las actividades que se desarrollan al interior de la cadena (como lo es la Alcaldía o la DIAN).

Es preciso destacar que, lo anterior sienta sus bases en el análisis propuesto por el Springfield Centre (2015), ya difundido y aplicado por organizaciones preocupadas por el desarrollo y que ven en el análisis de las cadenas de valor, un insumo clave para la formulación de proyectos de intervención. Un ejemplo es la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2016); la cual, luego de analizar los documentos producidos por el Springfield Centre, elaboró una “Guía general para el desarrollo de cadenas de valor” que se resume en la ilustración 3.

24 5. Diagnóstico general

Ilustración 3. Esquema de referencia, análisis sistémico de cadena de valor

ACTORES DEL MERCADO Funciones de apoyo

Gobierno Organizaciones de trabajadores basadas en la afiliación I+D Información

Coordinación Competencias Informar y comunicar y capacidades Infraestructura Servicios conexos

Redes Cadena Compra Mercado Producción Comercialización Informales de valor de insumos Final

Reglas y Regulaciones Establecimiento y normas cumplimiento de informales las normas

Normativas Normas y leyes

Sector sin fin Asociaciones de lucro Reglas y normativas empresariales

Fuente: Tomada de OIT (2016).

Por consiguiente, en las mesas de trabajo que se realizaron con el sector turístico, comercio y productivo, se tomó como referencia esta metodología y se realizó un taller que tenía por objeto identificar los actores que participan en la cadena de valor de cada sector y la relación que guardan con los productores o prestadores de servicios de esta cadena; para así, identificar los principales problemas que existen al interior de estos sectores. En este sentido; en una cartelera y con el esquema que aparece en la Ilustración 4, los asistentes ubicaron los actores que participan en cada uno de los cuatro eslabones, posteriormente explicaron la relación que guardan con ellos en su calidad de productores o prestadores de servicios.

25 5. Diagnóstico general

Ilustración 4. Esquema en cartelera, taller análisis de cadena de valor

ACTORES DE APOYO O REGULADORES

Consumidores Proveedores Productos Comercializadores Clientes

Fuente: Elaboración propia (2019).

En suma; a partir de la discusión que se presentaban en las mesas, también se exploraron las variables macro de análisis: 1. Infraestructura física, 2. Recurso humano, 3. Tecnologías de la información y las comunicaciones y 4. Articulación y conformación de alianzas con actores estratégicos internos y externos.

5.1.3. Grupo Focal

El grupo focal, corresponde a una técnica de recolección de información empleada por diversas organizaciones para conocer las percepciones, expectativas, actitudes y experiencias de un determinado grupo de personas sobre un tema específico. En el caso de organizaciones como la FAO, es empleado para analizar las percepciones que presenta una comunidad o un conjunto de actores, sobre políticas o proyectos de intervención. Según manifiesta Edouard (Edouard, 2015, pág. 3) en la ficha metodológica: guía para taller con grupos focales con beneficiarios directos, “el ambiente de grupo ofrece una variedad de perspectivas y de percepciones estimuladas por la interacción y por la posición de cada participante al justificar continuamente sus afirmaciones”; sin embargo, para lograr que el grupo se sienta libre de plantear abiertamente sus opiniones y perspectivas, es necesario que el moderador ofrezca unas mínimas garantías.

Esta técnica se utilizó con el sector educativo de Anapoima, en este encuentro participaron integrantes de instituciones educativas públicas y privadas. En la sesión, el moderador indagó por las cuatro variables clave, mencionadas anteriormente, a través de preguntas que incentivaban la participación de todos los asistentes; por ello, los cuatro temas sobre los que se indagó correspondieron a: 1. Infraestructura física: instalaciones de las instituciones educativas, materiales de trabajo y redes, 2. Recurso humano: administrativos, directivos, profesores y estudiantes, relación con la Alcaldía y la Dirección de Educación del municipio, 3. Tecnologías de la información y las comunicaciones:

26 5. Diagnóstico general

uso y apropiación de dispositivos tecnológicos en los colegios, por parte de estudiantes y profesores y 4. Articulación y conformación de alianzas con actores estratégicos internos y externos: de orden nacional, regional o local, a través de apoyos, convenios, ferias, encuentros, entre otros.

Adicional a las técnicas mencionadas anteriormente, el equipo consultor realizó una serie de entrevistas semiestructuradas a diversos actores del municipio, que fueron considerados como clave al interior de los diversos sectores consultados.

5.2. Instituciones para la CTIC

Dentro de esta área, se realizaron entrevistas exploratorias con funcionarios de la Alcaldía Municipal, para identificar las capacidades en la gestión de actividades de CTIC a nivel institucional; además, se realizó una mesa de trabajo que reunió diferentes dependencias, con el objetivo de contextualizarlos sobre qué es la CTIC, qué actores y variables intervienen y cómo se gestiona. De manera general, se observó que cada área ha trabajado proyectos que aportan al desarrollo de la CTIC; sin embargo, las iniciativas parecen aisladas y no se asocian de manera directa con estos temas, por lo que no se tiene una orientación conjunta frente a su desarrollo y que esté articulada con el orden nacional. Esta situación, está relacionada con un conocimiento limitado de los profesionales sobre lo que significa la CTIC y como es su estructura institucional en el país; desde este punto de vista, se reafirma la necesidad de construir el Plan de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones (CTIC) para el municipio. A continuación, se presentan algunos hallazgos, que se exponen a partir de diferentes componentes de análisis y/o sectores económicos del municipio, en los que la Alcaldía juega o ha jugado roles importantes en el fortalecimiento de la CTIC.

27 5. Diagnóstico general

5.2.1. Educación

La Alcaldía Municipal cuenta con una secretaría que lleva por nombre “Secretaría para el Desarrollo y la Equidad Social”; dicha entidad agrupa tres dependencias: las Comisarías de Familia, la Dirección de Mujer y Familia y la Dirección de Educación, Cultura y Juventud; esta última (como su nombre lo indica), es la encargada de orientar los esfuerzos que realiza la administración municipal, sobre el sector educativo del municipio.

Al conversar en las entrevistas sobre los principales problemas que padece el sector, se manifestó que las instituciones educativas cuentan con serios problemas de conectividad y además, cuentan con equipos obsoletos que dificultan la implementación de otro tipo de metodologías de enseñanza como la virtual y que podría mejorar los indicadores de acceso a la educación superior. En este sentido, se mencionó la baja capacidad de generación de oportunidades para los jóvenes que finalizan su etapa escolar de educación media, en términos laborales y educativos; situación que los obliga a emplearse en trabajos no calificados, o migrar hacia otras partes del país; se destaca que, los jóvenes que tienen posibilidad de acceder a programas de educación superior, son apoyados por el programa de estímulos para la educación superior de la Alcaldía, que se encarga de destinar recursos económicos para contribuir en los gastos de sostenimiento y matrícula de los jóvenes.

5.2.2. Sector agropecuario

El actual organigrama de la Alcaldía Municipal de Anapoima, evidencia la existencia de una Secretaría de Desarrollo Rural, a partir de la cual se generan programas de apoyo, encaminados a fortalecer el sector agropecuario del municipio. Esta dependencia, cuenta con una serie de profesionales que (dentro de sus actividades más importantes), brindan la asistencia técnica a los diferentes cultivos de Anapoima; posicionados como los principales: el cultivo de mango, los cítricos y la caña panelera.

Por los antecedentes y las actividades que desarrolla ésta Secretaría, la población en el municipio la reconoce también como la UMATA (Unidad Municipal de Asistencia Agropecuaria); se hace preciso enfatizar que, dentro de los principales problemas del sector, los integrantes de ésta dependencia manifestaron que su área y en general la Alcaldía, mantiene una baja credibilidad para este sector económico; debido a que se han presentado casos de corrupción que han derivado en pérdida de recursos destinados al sector.

28 5. Diagnóstico general

Por otra parte; también se hizo mención del acelerado envejecimiento que está presentando la población campesina, debido a que los jóvenes del municipio, una vez terminan sus estudios de secundaria, deciden emigrar del mismo. Así, ésta situación genera grandes retos, partiendo de considerar necesario el generar innovación en un sector que tradicionalmente, se ha gestionado de manera que muchas de sus acciones no se han articulado con las necesidades reales de sus productores. Adicionalmente, se mencionó que la situación anteriormente descrita, ha generado que los productores decidan no asociarse y prefieran producir de manera independiente; por tal efecto, esto ha generado en algunos casos, la pérdida de oportunidades en los procesos de negociación y comercialización que dificultan su posicionamiento y el desarrollo competitivo; un ejemplo, es el cultivo de mango, donde Anapoima es uno de los mayores productores del país. Finalmente, y como queda en evidencia, varios de los problemas que se presentan en otros sectores también se manifiestan en este; tal es el caso de la baja conectividad con que cuenta el municipio, en donde ésta situación genera que se desaprovechen aplicativos (como los que se han desarrollado desde AGROSAVIA) o redes de comunicación y comercialización que puedan fortalecer e impulsar el sector.

5.2.3. Turismo y comercio

El turismo y el comercio son dos sectores económicos que desde la Alcaldía Municipal son atendidos por la “Secretaría de Turismo y Sectores Económicos”. Entre tanto, es tal la importancia del sector turístico que su comportamiento suelen beneficiar a todos los sectores económicos que hacen presencia en Anapoima; por tal razón, desde la Alcaldía Municipal se promovió el diseño e implementación de un plan para fortalecer este sector y darle un norte a sus actividades.

Así, se promueven diferentes actividades que buscan en su conjunto, promocionar el municipio como un destino turístico de bienestar, segmento al que se ha decido apuntar dada una serie de circunstancias que facilitan su promoción, tal es el caso de factores como el clima, la altura y el tipo de población que actualmente llega en calidad de turistas o población flotante, entre otros.

Entre tanto y para el año 2018, se adoptó por el Plan de Desarrollo Turístico Municipal “Anapoima, Destino Turístico de Bienestar 2018 - 2028”, mediante el Acuerdo Municipal N° 010, siendo ésta la guía para la Administración Municipal, que le permitirá desarrollar el sector turístico local y regional en este decenio. Por su parte, este plan cuenta con 6 líneas de acción, 32 proyectos y 55 metas que proyectan una visión para el año 2028, consolidando al Municipio de Anapoima, como el principal destino turístico de bienestar del departamento de Cundinamarca, asociado a la fortaleza del clima, amabilidad de la gente,

29 5. Diagnóstico general

los paisajes y aguas medicinales, como generadores de mejores condiciones para la salud; teniendo reconocimiento nacional e internacional por la oferta de espacios de descanso, infraestructura, riqueza cultural y motivador de eventos que integren a diferentes regiones del país (Art. 3). Finalmente, desde ésta Secretaría, se ha impulsado la articulación con los diferentes sectores económicos del municipio y que se reconoce principalmente en el sector del turismo, logrando a nivel institucional formar el Consejo de Turismo; a su vez, se ha trabajado temas de desarrollo empresarial y emprendimiento que buscan estimular el crecimiento económico de Anapoima.

5.3. Recurso humano para la CTIC

Como se mencionó antes, para el diagnóstico del sector educativo se realizó una mesa de trabajo (en la que se realizó un grupo focal) y entrevistas con actores clave del sector, para recopilar información primaria; así como también, una revisión de información secundaria en entidades como el DANE, el Ministerio de Educación Nacional y el ICFES; adicionalmente, se revisaron los informes de gestión y los planes de desarrollo del municipio de Anapoima. El análisis de los resultados obtenidos, se estructura en cuatro grandes variables: a. acceso y cobertura, b. Permanencia, c. Calidad y d. Pertinencia; para cada una se hace una descripción del comportamiento del sector en el municipio y se compara su situación con municipios aledaños, a nivel departamental y nacional.

5.3.1. Acceso y cobertura

La prestación del servicio educativo para preescolar, básica y media del municipio de Anapoima, está sujeta al esquema técnico, administrativo y financiero de los municipios que no están certificados, según las competencias establecidas a nivel territorial en la Ley 715 de 2001; es decir, el municipio no está acreditado para asumir la administración autónoma del servicio educativo: recursos del SGP, los establecimientos educativos y la planta docente y administrativa. A nivel departamental, a 2018 existían 8 municipios certificados de 116: Mosquera, Chía, Soacha, Girardot, Facatativá, Fusagasugá, Zipaquirá y Funza; a nivel nacional la cifra no es más alentadora, sólo 96 municipios están certificados.

Actualmente, Anapoima cuenta con cinco establecimientos de educación preescolar, básica y media; de los cuales, tres de ellos son instituciones oficiales y dos no oficiales. Los colegios tienen cobertura en el casco urbano y rural con 25 establecimientos, para un total de 2.753 alumnos matriculados en el 2019; partiendo de lo anterior, en la siguiente tabla se muestran las características de cada establecimiento educativo.

1 69 120 344 430 1.790 Cantidad Cantidad de alumnos 1 1 7 6 10 Sedes Media Media Media Media Básica Básica Básica Básica Grados Primaria Primaria Primaria Primaria Prescolar Prescolar Preescolar Preescolar Preescolar Secundaria Secundaria Secundaria Secundaria Básica Primaria N/A Comercial Académica Académica Académica Académica Académica Especialidad Tarde Tarde Mañana Mañana Mañana Nocturna Jornadas Completa Completa Completa Fin de semana Fin de semana A A A A A Características de los establecimientos de los establecimientos Características

Calendario educativos del municipio de Anapoima municipio de del educativos Tabla 1. Tabla Rural Rural Rural Zona Urbana Urbana Urbana Oficial Oficial Oficial Sector general No oficial No oficial No 5. Diagnóstico Nombre Institución Campestre Instituto de Instituto Patio Bonito Patio Tomado de la Base de datos MEN (2019). de la Base datos Tomado Cesar Sánchez Cesar Liceo Emmaus Liceo Departamental Departamental Liceo Moderno Moderno Liceo de San Antonio Educativa Rural Rural Educativa Educación Julio Educación Institución Educativa Institución Educativa Rural Departamental Departamental Rural Nota: Nota: Anapoima. Alcaldía de de la de Educación la Dirección por proporcionados 1 Datos

31 5. Diagnóstico general

5.3.1.1 Indicadores de acceso y cobertura

De acuerdo con las estadísticas del Ministerio de Educación Nacional (MEN), entre el 2011 y el 2017 la tasa de matriculación fue del 100%; es decir que, la población en edad escolar calculada entre un rango de 5 a 16 años, se encuentra matriculada en el sistema educativo del municipio de Anapoima; cabe anotar que al revisar el nivel departamental, se encuentra que está por encima del promedio, pues este alcanza una tasa de matriculación del 84,8%.

En cuanto a la tasa de cobertura bruta de la población, se encuentra que en promedio entre el 2011 y el 2017, ésta es del 114,9%; partiendo de lo anterior, se afirma que si este indicador supera el 100%, puede significar que existe una alta demanda de la población (que puede ser) en extra-edad2 para entrar al sistema educativo; por tal razón, se deberá revisar la capacidad que tiene el municipio para atenderla (MEN, 2014). Esta situación se presenta principalmente en los niveles de primaria y secundaria, que mantienen una tasa de cobertura equivalente a 127,2% y 121,9% respectivamente. Lo anterior, evidencia una tendencia creciente en el nivel de secundaria (que comprende los grados de sexto, séptimo, octavo y noveno) como se muestra en el Gráfico 1.

Por su parte, se encuentra que en el nivel medio, la cobertura bruta es del 78,06%; hecho que significa la existencia de una participación baja de la población del municipio, para estudiar los grados décimos y once. En el Gráfico 1, se expone la variabilidad de dicho comportamiento con un crecimiento en el porcentaje de cobertura para el año 2017, pasando del 77,4% al 85,8%. Se destaca entonces que, de acuerdo con las entrevistas realizadas, este fenómeno puede ocurrir principalmente por dos razones: la primera es la deserción de los estudiantes; que es frecuente en el área rural porque deciden iniciar una vida laboral o en algunos casos por la presencia de conflictos familiares y la segunda, es la preferencia por estudiar en municipios como La Mesa, Ibagué y Girardot; cada uno de estos municipios, tiene en promedio tasas de cobertura bruta en el nivel media, por 87,1%, 83% y 89,9% respectivamente; finalmente, es importante anotar que para el nivel de transición, en el 2017 la cobertura disminuyó a 87% cuando en 2016 estaba en 100% y en el período de estudio no se había mantenido porcentajes por debajo del 100%.

2 Es la población que no se encuentra en los rangos de edad teórica, establecido por el MEN.

32 5. Diagnóstico general

Gráfico 1. Tasa de cobertura bruta en estudiantes de preescolar, básica y media, entre 2011 y 2017

160

140

120

100

0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Transición Primaria Secundaria Media Departamento Transición Primaria Secundaria Media Municipio

Fuente: Cálculos propios a partir de información del MEN (2019).

Con relación a las cifras del MEN frente a la tasa de cobertura neta, se muestra que en promedio el 97,63% de la población en edad escolar, se encuentra en el sistema educativo en el nivel correspondiente a su edad (MEN, 2014). En general, la tasa de cobertura neta presentó en los últimos tres años, un comportamiento decreciente, principalmente para los niveles de transición y primaria (ver Gráfico ). 2 De acuerdo con el MEN (2014), un porcentaje menor al 100% puede ser por razones de: baja cobertura, que como se dijo anteriormente, puede guardar relación con la deserción de los estudiantes; sin embargo, dado el comportamiento de la tasa de matrícula (valor superior al 100%) y de la tasa de cobertura bruta (valor superior al 100%), este valor puede ser también el resultado de la admisión tardía al sistema educativo o repitencia de los estudiantes (MEN, 2014), que se complementaría con la preferencia por estudiar en otros municipios, según las entrevistas. Esta situación es más visible en el nivel de educación media, donde la tasa de cobertura neta es de 41,6%, tal como se muestra en el Gráfico 2; al comparar este porcentaje con un municipio como La Mesa (que se considera como otra

33 5. Diagnóstico general

opción de los anapoimunos para estudiar), se encuentra que este tiene una tasa mayor, equivalente al 49,3%; no obstante, también tiene una baja tasa de cobertura neta.

Gráfico 2. Tasa de cobertura neta en estudiantes de preescolar, básica y media, entre 2011 y 2017

120

100

0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Transición Primaria Secundaria Media Departamento Transición Primaria Secundaria Media Municipio

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del MEN (2019).

De manera general, cuando se comparan los indicadores de acceso y cobertura con el nivel departamental (ver Gráfico 1 y Gráfico ,2) se encuentra que Anapoima cuenta con porcentajes por encima del departamento de Cundinamarca; sin embargo, se resalta el caso del nivel de educación media, cuyo porcentaje de acceso es menor a la media departamental y que corresponde al 45,5%; así, estas cifras demuestran que no sólo en el municipio, sino también en el departamento, existe un problema de cobertura y acceso para los grados de decimo y once.

Con relación a la educación superior, el municipio no cuenta con una infraestructura física que ofrezca servicios de educación técnica, tecnológica y/o profesional; sin embargo, los colegios públicos trabajan en articulación con el SENA, para ofrecer estudios a nivel técnico para los estudiantes de grado décimo y once; aclarando entonces que estas actividades académicas, se desarrollan en las instalaciones de los colegios. Lo anterior, ha generado que los estudiantes

34 5. Diagnóstico general

interesados en adelantar estudios luego de finalizar grado once, tengan que desplazarse a municipios aledaños o a la ciudad de Bogotá, en donde puedan encontrar una variada oferta académica pública y privada en educación superior.

De acuerdo con el SNIES3 (2019), entre los municipios de La Mesa, Mosquera, Madrid, Girardot e Ibagué, se ofrecen 246 programas de educación superior en 26 instituciones, incluido el SENA; donde el 6,5% de los programas corresponde a programas de formación técnica-profesional, el 24,8% a programas de educación tecnológica, el 31% a programas de educación universitaria, el 23,6% a programas de especialización, el 10,6% a programas de maestría y el 3,7% a doctorado (ver tabla en ANEXO 2); además, el 58,1% de los programas se ofrecen en instituciones públicas y el 41,9% en entidades privadas. No obstante, pese a la existencia de una oferta educativa alta, se reconocen dificultades para acceder a la educación superior por los costos y tiempos en que se incurre para acceder; ya sea por el valor de la matrícula, los tiempos de desplazamiento o en general, los costos de estudiar por fuera del municipio (alimentación, vivienda y transporte, entre otros). Es preciso enunciar que, los entrevistados manifestaron que muchos jóvenes se ven obligados a ingresar directamente en el mercado laboral, una vez finalizan sus estudios secundarios; de allí la importancia de los programas técnicos o extracurriculares a que pueden acceder por las diferentes alianzas que existen con el SENA, Colsubsidio y las jornadas escolares complementarias CILAB.

Al respecto, la administración municipal ha trabajado en la gestión de convenios con diversas universidades y el SENA; promocionando sus programas a través de ferias educativas, además de identificar formas alternativas para acceder a la educación superior, como es la educación virtual; en este caso por ejemplo, la Alcaldía ha analizado junto con EDUPOL, aquellas posibilidades de vinculación. También, se ha desarrollado un programa anual de estímulos para la educación superior, en el que se les proporciona un subsidio a los estudiantes que acceden a educación superior por fuera del municipio. Por consiguiente y para el año 2017, se beneficiaron de este programa 211 estudiantes. Por su parte, la Dirección de Educación tiene registro de 92 estudiantes anapoimunos matriculados en Instituciones de Educación Superior, según inscripciones al programa Estímulos Educativos 2019; para la vigencia del 2018, se inscribieron 97 estudiantes (5 más que en el 2019).

5.3.2. Infraestructura física de los colegios

Como parte de una estrategia para incrementar la cobertura y acceso a la educación de los anapoimunos, la Alcaldía ha planteado la ampliación de las instalaciones educativas de los colegios rurales de Patio Bonito y San Antonio;

3 Cifras revisadas el 24 de julio de 2019.

35 5. Diagnóstico general

para ello, se ha establecido la construcción de nuevas aulas con una extensión de 886 m2. Así mismo, la Alcaldía se encarga del mantenimiento, dotación y pago de servicios públicos de los colegios públicos; pese a este esfuerzo, en las entrevistas sobresalen los continuos problemas del municipio frente al desabastecimiento de agua y redes eléctricas inestables, que no satisfacen la demanda energética de sus pobladores, generando una afectación en el desarrollo de las actividades educativas.

5.3.3. Permanencia

De acuerdo con los registros de datos del MEN, la deserción de los estudiantes de Anapoima es en promedio del 3,72% entre 2011 y 2017; por encima del promedio departamental que corresponde al 2,6%. Por su parte, las cifras presentan picos altos en varios años; sin embargo, mantiene un comportamiento decreciente, principalmente en los dos últimos años, logrando que en 2017 la deserción fuera de 1,5% (ver Gráfico ).3 Por otra parte, los niveles de educación en los que se presenta mayor deserción son, en secundaria con un 5,5% y en media con 3,2%. Concluyendo y de acuerdo con las entrevistas, este comportamiento es generado porque los estudiantes (principalmente del área rural), eligen trabajar y no terminar sus estudios o también, a causa de los conflictos que se presentan en sus hogares. Por su parte, como componente de la política municipal, para garantizar la cobertura, acceso y permanencia a la educación preescolar, básica y media, en los planes de desarrollo de los últimos dos períodos de gobierno, se han dado continuidad a programas orientados al transporte y alimentación escolar.

36 5. Diagnóstico general

Gráfico 3. Deserción en estudiantes de preescolar, básica y media, entre 2011 y 2017

12 10 8 6 4 2 0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Transición Primaria Secundaria Media Departamento Transición Primaria Secundaria Media Municipio

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del MEN (2019).

Con relación a los niveles de repitencia de los estudiantes de Anapoima, las cifras del MEN muestran que entre el 2011 y 2017, en promedio el 4,5% de los estudiantes matriculados repiten el año escolar cursado. En los últimos seis años, esta cifra ha crecido en promedio un 33,6%; mientras que, en 2012, el porcentaje era de 1,7%; para el año 2017, esta cifra fue del 6,42%.

37 5. Diagnóstico general

Gráfico 4. Repitencia en estudiantes de preescolar, básica y media, entre 2011 y 2017

12 10 8 6 4 2 0

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Transición Primaria Secundaria Media Departamento Transición Primaria Secundaria Media Municipio

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del MEN (2019).

38 5. Diagnóstico general

5.3.4. Calidad

Al revisar las pruebas Saber 11 entre 2014 y 2018, se encuentra que el puntaje promedio total durante este período para el municipio de Anapoima, fue de 248,2 puntos; así, este valor está por debajo de la media departamental y la media nacional, según las cifras del ICFES, manteniendo una tendencia decreciente desde el año 2016, en un promedio por año de 1,2%; comportamiento que es similar al nivel departamental y nacional (ver Gráfico ). 5 Al examinar los puntajes obtenidos por áreas de conocimiento, se encuentra que mantienen un desempeño promedio de Nivel 2; por otra parte y para el caso de inglés, su nivel de desempeño es de A1, con puntajes que se mantienen entre 48 y 50 puntos, (ver Gráfico ).6

En el 2018, los mayores puntajes se obtuvieron para las áreas de inglés y lectura crítica; es de mencionar que, el ICFES clasifica los resultados en cuatro niveles de desempeño, para lo cual se debe tener en cuenta que: son particulares para cada prueba; son jerárquicos, pues tienen una complejidad creciente cuyo nivel de mayor complejidad es el 4 y son inclusivos, puesto que para estar ubicado en un nivel, se requiere haber superado los anteriores (ICFES, 2019); por su parte, en el ANEXO 3 se muestra la interpretación de las Pruebas Saber 11, en el nivel de desempeño 2.

Gráfico 5. Resultados de las Pruebas Saber 11, para los estudiantes a nivel municipal, departamental y nacional; entre 2014 y 2018

270,00

260,00

250,00

240,00

230,00

2014 2015 2016 2017 2018

Municipal Departamental Nacional Fuente: Elaboración propia a partir de datos del ICFES (2019).

39 5. Diagnóstico general

Gráfico 6. Resultados de las Pruebas Saber 11, para los estudiantes por área de conocimiento; entre 2014 y 2018.

54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 2014 2015 2016 2017 2018

Inglés Sociales y competencias ciudadanas Ciencias Naturales Matemáticas Lectura critica Fuente: Elaboración propia a partir de datos del ICFES (2019).

Al revisar los resultados de las Pruebas Saber 11 por colegios, se encuentra que la Institución Educativa Departamental Julio Cesar Sánchez, obtuvo el mejor desempeño promedio en las Pruebas Saber 11, para las áreas de inglés (49,2) y ciencias naturales (50); por su parte, la Institución Educativa Rural Departamental Patio Bonito en las áreas de sociales (49,5), matemáticas (50) y lectura crítica (51,3); cabe destacar que en el año 2018, este último colegio obtuvo los puntajes más altos en comparación con los demás, logrando que las áreas de lectura crítica (54,7) y matemáticas (53,5), estuvieran en el nivel 3 de desempeño. Concluyendo, desde los planes de desarrollo de los últimos dos períodos de gobierno, se ha planteado el apoyo académico para la presentación de las pruebas Saber y en el último plan de gobierno, se planteó la implementación de planes de mejoramiento y refuerzo de conocimientos en las instituciones educativas oficiales, para las Pruebas Saber 6 a 11.

5.3.4.1. Planta docente de los colegios públicos

Una de las grandes fortalezas con que cuenta actualmente el sector educativo del municipio, es su recurso humano; por su parte y para el caso de las instituciones educativas privadas, en las entrevistas se manifestó que cuentan en su gran mayoría con licenciados. En el caso de las instituciones públicas, varios de los profesores cuentan con estudios de posgrado y existe una docente con nivel de doctorado. De acuerdo con las cifras del MEN, se

40 5. Diagnóstico general

evidencia un crecimiento en el número de profesores de los colegios públicos, al pasar de 76 a 112 entre 2016 y 2017; así, este comportamiento es el resultado del incremento en el número de licenciados que fue del 65,6% y en el número de profesionales con posgrados, cuyo incremento fue de 59,3% (ver Gráfico ).7 Los estímulos salariales dados por el escalafón, junto con los intereses profesionales de quienes integran el sector, han generado que efectivamente los profesores se encuentren motivados a cualificarse cada vez más.

Gráfico 7. Nivel educativo de la planta docente de los colegios públicos de Anapoima, entre 2013 y 2017

60 50 40 30 20 10 0 2013 2014 2015 2016 2017

Bachiller Pedagogíco Post-grado en otras Áreas Otro Bachiller Profesional o Licenciado en Educación Normalista Superior Post-grado en Educación Profesional en Otras Áreas Fuente: Elaboración propia a partir de datos del MEN (2019).

5.3.4.2. Tecnologías de la información y las telecomunicaciones

Para el primer trimestre de 2018, el departamento de Cundinamarca tuvo un porcentaje promedio de penetración a Internet fijo equivalente al 5,5%; por su parte, Bogotá cuenta con el mayor porcentaje de penetración, con un valor del 22,1%. Entre tanto y a nivel municipal, para Anapoima esta cifra es de 3,7% con 517 suscriptores, siendo el municipio número 38 en el ranking de Cundinamarca; por otra parte, el primer municipio con mejor penetración de internet es Mosquera, seguido por Cajicá, con valores de 29,6% y 28,1% respectivamente.

41 5. Diagnóstico general

Los colegios públicos del municipio, cuentan con computadores para el uso de los docentes y los estudiantes; así y de acuerdo con información de la Alcaldía de Anapoima, en la IERD de Patio Bonito hay destinados siete (7) computadores para docentes, cinco (5) computadores en funcionamiento para estudiantes y siete (7) computadores sin funcionar; por otra parte, en la IERD San Antonio, se dispone de 15 computadores portátiles y sólo hay dos cargadores; en suma, en la IED del Julio Cesar Sánchez, existen 104 computadores, entre la sede de primaria y secundaria. Entre tanto, la Escuela General Santander (primaria) cuenta con 16 equipos portátiles y seis equipos de escritorio y la Escuela Policarpa Salavarrieta, cuenta con 28 equipos portátiles; por su parte, en la secundaria se encuentran dos salas de cómputo: en la sala 1, funcionan 17 portátiles y dos computadores de escritorio, además de otros seis equipos de escritorio incompletos. En la sala 2 existen 31, en donde 16 equipos de mesa están incompletos, seis equipos de mesa están completos, siete portátiles están completos y dos portátiles se encuentran sin sus respectivos cargadores.

Cabe mencionar que, en las entrevistas se manifestó que muchos de los equipos están obsoletos, en mal estado, o incompletos en su hardware y no tienen la capacidad necesaria para el uso que se requiere; esto representa una preocupación para los docentes, porque afecta el buen desarrollo de algunas actividades de aprendizaje; por ejemplo, en las clases relacionadas con la alfabetización tecnológica. A esto se agrega que, por ejemplo en las zonas rurales, los estudiantes no cuentan con un computador en su hogar y la institución educativa es el único medio que tienen para aprender a usarlo.

Otro limitante en el uso óptimo de los equipos, corresponde a la dificultad en el acceso a internet; pese a que la mayoría de las instituciones cuenta con acceso a internet, en algunas el servicio de red es ineficiente, principalmente en la zona rural. Por ejemplo, en el IERD de Patio Bonito, se dispone de 20 tabletas que fueron donadas por la Gobernación, pero no se genera un uso frecuente por la falta de conexión de red. Así mismo; las intermitencias en el servicio de internet, han generado que los profesores tengan que adoptar estrategias de contingencia para poder apoyarse de recursos tecnológicos en sus clases, tal es el caso de la descarga de los videos a USB. Para el caso de la IED Julio César Sánchez, existe internet en las salas de cómputo, en la sala de profesores y en las oficinas; mientras que en las dos sedes urbanas correspondientes a Policarpa y Santander y en la sede rural de Las Mercedes, en primaria no se cuenta con acceso a internet; finalmente, en la IERD de San Antonio hay acceso a Internet WIFI; sin embargo, los computadores no disponen de sus respectivos cargadores.

Partiendo de lo mencionado con anterioridad, es de destacar que algunos colegios también han realizado alianzas con el Portal Interactivo ubicado en la Casa de la Cultura; sin embargo, este lugar también presenta problemas de acceso a internet; lamentablemente, esto restringe o incluso frena el avance

42 5. Diagnóstico general

de proyectos o iniciativas que impulsan los docentes al interior de las instituciones educativas. Frente a esto, diversa población del sector manifestó que el estado de las redes y los equipos con que se cuenta en el sector, entorpecen el uso y apropiación de herramientas tecnológicas y como consecuencia, dificulta el desarrollo e implementación de nuevos entornos de enseñanza y aprendizaje; resaltando entonces que en los colegios públicos, el pago del servicio de internet se realiza a través de dos medios, una parte con el presupuesto del colegio y la otra es aportada por la Gobernación de Cundinamarca.

Por su parte, el municipio cuenta con dos puntos de acceso gratis al público, en donde se puede hacer uso de computadores, se cuenta con acceso a internet y se ofrecen capacitaciones en alfabetización digital, dichos puntos corresponden al Punto Vive Digital, que está en ubicado en el Barrio la Estrella y el Portal Interactivo, que se encuentra en la Casa de la Cultura. En el caso del Punto Vive Digital, este espacio es aprovechado mayoritariamente por niños y adolescentes entre los 10 y los 15 años, que corresponden a los habitantes de los barrios que quedan cerca; según manifestó la administradora del lugar, este espacio se ha convertido en un espacio de entretenimiento y estudio importante para los niños y jóvenes; por tal razón, se ha buscado impulsar diversas iniciativas educativas, para que los mismos encuentren un espacio seguro en el que puedan entretenerse en sus ratos libres, mientras aprenden; además, también se manifestó que muchos de los niños y adolescentes que frecuentan este lugar, lo hacen debido a que sus padres permanecen mucho tiempo por fuera del hogar, ejerciendo sus labores.

Por otra parte; es posible corroborar con las entrevistas que los computadores del Portal Interactivo, son bastante antiguos y no cuentan con acceso a internet a través de redes Wi-Fi; situación que imposibilita el acceso a internet desde los computadores con que se cuenta en este espacio; sin embargo, este lugar cuenta con una red de internet por Wi-Fi, a la que pueden acceder quienes asistan a este lugar con sus dispositivos móviles a trabajar o estudiar. A pesar de esta situación, este espacio ha sido empleado en varias ocasiones para desarrollar proyectos en alianza con colegios y el SENA; esta última institución, emplea el espacio para algunas de sus clases y/o capacitaciones. Concluyendo, los estudiantes reconocen y visitan estos dos espacios, que se han convertido para muchos de ellos, en lugares de apoyo para la realización de sus deberes escolares y además, buscar alternativas de entretenimiento posterior a sus clases o en sus ratos libres.

De otro lado, algunos colegios públicos cuentan con emisora; sin embargo, su uso es intermitente, los equipos están obsoletos y no se ha logrado consolidar ninguna de ellas; cabe destacar que los casos que fueron referenciados, corresponden a proyectos liderados por algunos profesores; pese a ello, se busca garantizar que estos espacios se consoliden como fuente de difusión de información y que sea de interés para los estudiantes.

43 5. Diagnóstico general

Por ejemplo, el IED de Julio Cesar Sánchez ha puesto en marcha un proyecto, que cuenta con la participación de estudiantes y profesores, para difundir conocimientos sobre música colombiana; respecto de ello, los profesores manifiestan que este programa ha tenido buena acogida tanto por quienes lo lideran, como por quienes son su audiencia y ha incentivado el ejercicio de la investigación y exploración de varios estudiantes en esta área.

También se encuentra que, los colegios no cuentan con periódico digital ni de papel; sin embargo, en las entrevistas se recuerdan algunas experiencias con periódicos de papel, por ejemplo en el IED del Julio Cesar Sánchez, pero no fue posible mantenerlo por falta de recursos económicos que garantizaran su sostenibilidad. Bajo el panorama anterior y al observar la precaria situación de conectividad que atraviesa el municipio, es claro que existe un fuerte rezago que limita el desarrollo del sector educativo, generando una brecha tecnológica en los estudiantes para desenvolverse social, económica y laboralmente, situación que afecta de manera mucho más fuerte a los estudiantes del área rural.

5.3.5. Pertinencia

La pertinencia de la educación en Anapoima, es vista desde el concepto que sugiere el Plan Decenal de Educación 2016 – 2026 y que convoca a la “congruencia entre el proyecto educativo con las necesidades sociales y la diversidad cultural de los estudiantes y su entorno” (MEN, 2016), bajo un enfoque en el que se indague sobre el papel que ha desempeñado la educación del municipio en la formación del talento humano; de tal forma que, pueda generar habilidades para la producción y aplicación de conocimiento, logrando así contribuir al desarrollo económico y social de sus habitantes. A partir de esta mirada se identifican en el diagnóstico, dos variables sobre las que el modelo educativo del municipio ha sido incipiente en su enfoque: la primera, es la formación científica, como parte de la metodología de enseñanza y la segunda, es la educación en el colegio y la universidad, como engranaje del desarrollo económico, político y social del territorio.

Frente a la formación científica, se evidencia un incipiente desarrollo de actividades de investigación en el proceso de aprendizaje de los estudiantes; dado esto, en las entrevistas se identifica como causa importante, una estructura educativa local que no incentiva ni facilita la generación de iniciativas de este tipo, para que sean permanentes y se mantengan en el mediano y largo plazo; sin embargo, se encuentra un potencial en el nivel educativo de los profesores y la existencia de un interés tanto de estos como de los estudiantes, para implementar acciones que permitan el desarrollo de iniciativas de investigación. Por su parte, los docentes manifestaron que este es un elemento necesario para incentivar no sólo la curiosidad en los estudiantes y promover la aplicación de

44 5. Diagnóstico general

conocimientos y métodos científicos, sino también, para poner en práctica valores y aprender a trabajar en equipo.

Se destaca a su vez que, los estudiantes cuentan con una alta disposición por el aprendizaje y la participación en los espacios que los docentes dispongan para investigar; en el caso de los profesores, su nivel de posgrado ha permitido desarrollar un pensamiento científico; por tanto, algunos de ellos han realizado sus proyectos de investigación sobre la situación del sector educativo de Anapoima. Partiendo de lo anterior; dentro de las entrevistas se mencionaron algunos proyectos de investigación, destacando el trabajo realizado sobre algas, que buscaba producir oxígeno en condiciones extremas y que fue realizado por el grupo INVITRO de la IED Julio Cesar Sánchez, que tuvo su inicio en 2013 y se mantuvo hasta 2015; adicionalmente, otro proyecto destacado corresponde al de cuadernos virtuales, que también se inició en 2013 en la IERD de Patio Bonito y en el año 2018, se destacó el proyecto de robótica que la IED Julio Cesar Sánchez realizó en convenio con la Universidad UNIMINUTO; logrando participar en el FIRST LEGO LEAGUE, donde clasificaron a las nacionales; finalmente en la IERD de Patio Bonito, se celebra anualmente una feria de ciencia hacia el mes de octubre y por iniciativa de la Alcaldía, se ha realizado una feria a nivel municipal en temas de innovación, ciencia, tecnología y emprendimiento.

Pese a lo anterior, los proyectos realizados por los colegios se han desarrollado con gran esfuerzo tanto de docentes como de estudiantes y padres de familia; dado que han existido limitaciones económicas y tecnológicas que han dificultado su continuidad y es así, como los proyectos han decaído por la falta de recursos que garanticen su sostenibilidad o la difusión de sus productos (participación en espacios de discusión o visibilización científica). En suma, las precarias condiciones del internet y de los computadores, también han entorpecido el desarrollo e implementación de las investigaciones, tal es el caso del proyecto de cuadernos virtuales de la IERD de Patio Bonito; al respecto, los participantes en la mesa de trabajo expresaron que esto se debe a que no existen lineamientos con respecto a la formulación y ejecución de proyectos de ciencia, tecnología, innovación y/o comunicaciones y por ello, se afecta directamente la continuidad y sostenibilidad de los proyectos que se impulsan.

Entre tanto, algunos entrevistados afirmaron que no se dispone de un apoyo constante que provenga de los colegios, ni la articulación con otras entidades locales o nacionales como la Alcaldía de Anapoima, la Gobernación o Colciencias; se enuncia entonces que han sido difíciles los procesos de articulación, principalmente por factores económicos y políticos; por su parte, la Alcaldía ha apoyado parcialmente la ejecución de algunas actividades, mientras que la Gobernación contribuye de manera esporádica; un ejemplo de ello correspondió a la destinación de recursos para participar en el concurso FIRST LEGO LEAGUE. Sin embargo, las ayudas dependen de quien las gestiona

45 5. Diagnóstico general

y no quedan establecidos convenios marco, que permitan la continuidad de la alianza; por el contrario, pareciera que dependen de relaciones personales o políticas y no institucionales propiamente.

Adicionalmente, se percibe que la gobernación tiene priorizados dentro de sus intervenciones, proyectos de Sabana-Centro y por tanto, no se tienen tan presentes los territorios como Anapoima; cabe mencionar que, en las entrevistas realizadas se repitió constantemente que esto también puede ser porque el municipio puede recibir mayores ingresos que otros municipios que se priorizan; por otra parte y al hablar de los padres de familia, los entrevistados manifestaron que tienden a participar y apoyar activamente las actividades extracurriculares que se han propuesto para incentivar la investigación; sin embargo, también reconocieron que son una población a veces difícil de tratar, dadas las expectativas y arraigos culturales que manejan.

Al hablar de un panorama nacional, los colegios del municipio no han participado en el programa ONDAS; pese a ello, se han realizado gestiones para su vinculación; sin embargo, esta no ha logrado consolidarse; por lo pronto y dentro de las alianzas que se han establecido, se hizo mención de las generadas con Colsubsidio (quien ha apoyado jornadas escolares complementarias en primaria), la Fundación Lazos de Calandaima (del club Mesa de Yeguas, que hace presencia en el municipio), la Fundación Telefónica (quien ha apoyado el sector) y la Fundación Merani (quien ha buscado fortalecerlos como sector); entre tanto, estas entidades pueden ser una oportunidad para mantener un trabajo continuo.

Retomando lo anterior, a esta situación se suma la necesidad de implementar estratégicas de gestión del conocimiento, ya que ninguna de las experiencias realizadas en los colegios ha sido documentada, lo que genera pérdida de avances en cuanto a conocimientos, relacionamientos, procesos, prácticas, entre otros, cuando los docentes que los dirigen se marchan del municipio. Lo anterior, refuerza la evidencia de que no se han institucionalizado iniciativas para el desarrollo de la investigación, en las que se vinculen actores municipales, departamentales y nacionales; en cuanto a la segunda variable: educación en el colegio y la universidad como engranaje del desarrollo económico, político y social del territorio, se encuentra una desarticulación de la formación académica de los colegios, respecto de la vocación productiva del municipio.

De acuerdo con las entrevistas, se manifiesta que los Proyectos Educativos Institucionales (PEI) de los colegios, se encuentran en el proceso de actualización; sin embargo, se reconoce que no están articulados en su formulación con los sectores productivos del municipio o la administración municipal, abriendo la posibilidad de que las necesidades del municipio queden nuevamente por fuera de estos proyectos y que no se logren articular a los proyectos que se promueven desde la Alcaldía (como ha pasado históricamente según se

46 5. Diagnóstico general

manifestó). Pese a ello, se mantiene el interés de incorporar acciones encaminas a satisfacer las necesidades del municipio (promover inclusión económica, educativa y social); finalmente, en la mesa se reconoció que este proceso ha sido participativo al interior de las instituciones educativas, así como autónomo e independiente.

Por su parte, algunos de los programas de formación técnica y tecnóloga que ofrece el SENA y que se desarrollan en convenio con los colegios públicos, aportan a las necesidades productivas del municipio; dentro de estos, se encuentran algunos relacionados con agroindustria y administración. Actualmente, por medio del programa de articulación del SENA con educación media, en la Institución Educativa Departamental Julio César Sánchez se están llevando a cabo los programas técnicos en Agroindustria (25 estudiantes), Asistencia Administrativa (23 estudiantes) y en Servicios de Alojamiento Turístico (14 estudiantes); sin embargo y de acuerdo con las entrevistas, no se percibe desde los colegios una orientación sobre la oportunidad de este tipo carreras para la competencia laboral y el desarrollo de emprendimientos dentro del municipio; en suma, los entrevistados coinciden en la importancia del SENA, como una forma de acceder a la educación superior y consideran que debe ampliarse la oferta académica, especialmente relacionada con el sector turístico. Al respecto, no hay que desconocer el trabajo que se viene desarrollando en el sector del turismo, en donde una de las metas del Plan Turístico Municipal es que en el decenio, por lo menos un colegio público se convierta en Colegio Amigo del Turismo (programa del MINCIT para que colegios implementen su PEI con énfasis turístico).

Por otra parte, y respecto de los egresados que logran acceder a una universidad en Bogotá, Girardot e Ibagué (principalmente), se manifestó que estudian carreras relacionadas con ingeniería y pocos incurren en formación relacionada con docencia u otras áreas; así mismo y en la mayoría de los casos, no regresan al municipio, principalmente por la falta de oportunidades de empleo y por ende muy pocos vuelven para vincularse laboralmente con la Alcaldía. Tomando como base lo anterior; esta situación requiere atención, ya que puede inferirse que la población juvenil no identifica oportunidades, ni tampoco incentivos en la economía local, para así regresar al municipio después de finalizar su formación; lo anterior podría significar un bajo reconocimiento y visibilización (desde los colegios y el sector público) de las potencialidades productivas del municipio, que repercute en una demanda laboral a nivel local insatisfecha (manifestada por los sectores productivos) y una baja estimulación al emprendimiento y el desarrollo empresarial, como estrategia de crecimiento local.

Respecto de lo anterior, en el Gráfico 8 se exponen las áreas de conocimiento de la oferta de programas de educación superior en los municipios de La Mesa, Girardot, Ibagué y Mosquera; cabe mencionar que a nivel general, el Gráfico 8 muestra una alta oferta de pregrado en programas de economía,

47 5. Diagnóstico general

administración, contaduría y afines (29,5%) e ingeniería, arquitectura, urbanismo y afines (28,8%); por su parte, carreras relacionadas con agronomía, veterinaria y afines, corresponden a un 4,5%. En este caso, cinco programas a nivel de tecnología los ofrece el SENA de Mosquera y la carrera profesional de medicina veterinaria y zootecnia, es ofertada tanto por la Universidad Cooperativa de Colombia, como por la Universidad del Tolima. Por otra parte y respecto de los temas de turismo, se identifican tres programas de pregrado y tres de posgrado. Se encuentra en modalidad presencial: Administración Turística y Hotelera en la Universidad Piloto de Colombia con sede en Girardot, Tecnología en Gestión Turística y Hotelera de la Universidad de Cundinamarca – UDEC con sede en Girardot. A nivel virtual, se ofrece el programa de Tecnología en Gestión turística en la Universidad del Tolima, también en Girardot; además de los posgrados que ofrece el SENA de Girardot en: Especialización Tecnológica en Gestión del Ecoturismo, Especialización Tecnológica en Diseño de Productos Turísticos y Especialización Tecnológica en Diseño de Proyectos Turísticos.

Gráfico 8. Oferta de programas de educación superior 2019, en municipios aledaños a Anapoima

Agronomía veterinaria y afines

50 Sin 45 Bellas clasificación 40 artes 35 30 25 20 15 Matemáticas y 10 Ciencias de ciencias naturales la educación 5

Ingeniería, arquitectura Ciencias de urbanismo y afines la salud

Ciencias sociales Economía, y humanas administración, contaduría y afines

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de SNIES (2019).

48 5. Diagnóstico general

En términos generales y frente a la pertinencia, se identifica que el municipio cuenta con fortalezas en términos de infraestructura física y capital humano preparado para impulsar el desarrollo de actividades de CTIC; sin embargo, se evidencia una desarticulación en las iniciativas y una orientación poco clara, respecto a su contribución en el desarrollo del municipio; por tanto, esto ha generado que las sinergias institucionales entre los actores locales, regionales y nacionales sean escasas.

5.4. Capacidades para la diversificación productiva

Según cifras reportadas en el DNP (2019), los sectores económicos que hacen presencia en Anapoima son los que se muestran en el ; dando continuidad a su descripción, la información que se encuentra en este gráfico, corresponde a los aportes más importantes que hacen algunos sectores a la economía local; así, estos corresponden a los establecimientos financieros, seguidos de las actividades de servicios sociales y personales; entre tanto y luego de estos dos sectores, se encuentran aquellas actividades relacionadas con el comercio, el turismo y las actividades agropecuarias. Por su parte, este último grupo de actividades encierran los sectores económicos priorizados por la Alcaldía Municipal y que a su vez, son reconocidos por los habitantes del municipio como los más importantes; ya que son aquellos, quienes emplean la mayor porción de los habitantes del mismo, contando así con el potencial para fortalecer la economía local.

Gráfico 9.Sectores económicos de Anapoima, DNP - 2019

1% Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca 1% 11% Explotación de minas y canteras 18% 6% Industria manufacturera

Suministro de electricidad, gas y agua 9% Contrucción

28% Comercio, reparación, restaurantes y hoteles 17% Transporte, almacenamiento y comunicaciones

9% Establecimientos financieros Actividades de servicios sociales y personales

Fuente: DNP, 2019.

49 5. Diagnóstico general

A continuación, se presentan los resultados obtenidos a partir del análisis de cada uno de estos sectores en el diagnóstico participativo realizado y a su vez, un apartado en el que se presentan los resultados de las actividades que se realizaron con las Juntas de Acción Comunal (JAC) del municipio.

5.4.1. Sector productivo

Según datos de Agronet (2019), para el año 2018 la producción de mango contó con una importante participación en el sector agropecuario de Anapoima; a este producto le seguían en producción, la caña panelera y frutos cítricos como la naranja, la mandarina y el limón. Cabe anotar que esta estructura de participación agropecuaria, (según la información recopilada a través de la mesa de trabajo y las entrevistas realizadas con representantes del sector productivo de Anapoima), ha perdurado en la última década y tiende a sostenerse al menos por los próximos años, debido a una importante tradición productiva en el municipio y a programas generados desde la Alcaldía Municipal, la Gobernación Departamental, el SENA y organizaciones como ASOHOFRUCOL, principalmente concentrados en brindar asistencia técnica para mejorar la productividad del sector.

Lo anterior, se evidencia en el Plan de Desarrollo Municipal “Vamos por la equidad social 2016 -2019”, dentro del eje “2. Vamos por la Equidad Económica”, el cual buscaba impulsar las principales actividades económicas que se desarrollan en el municipio y que se encuentran asociadas a dos sectores productivos: turismo y agropecuario. (Alcaldía Municipal de Anapoima , 2016). Por otra parte; las actividades agrícolas y pecuarias del municipio, han llevado a Anapoima a ser reconocido a nivel nacional, tal es el caso del cultivo de mango, un producto que lo ha posicionado dentro de los cinco mayores productores del país en la última década; tanto por su producción en toneladas, como por sus hectáreas cosechadas (Agronet, 2019). Concluyendo, en el Gráfico 10 se muestra la participación porcentual de los productos agropecuarios del municipio de Anapoima, siendo mango, cítricos y panela los principales.

50 5. Diagnóstico general

Gráfico 10.Participación productos agropecuarios, Anapoima 2018

Mango Caña panelera Lima Mandarina

4% 6% 9% 10% 71%

Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de Agronet (2019).

5.4.1.1. Algunos problemas del sector

La mesa de trabajo que se realizó con este sector, se apoyó de un taller para analizar la cadena de valor, tal y como se menciona en el apartado metodológico; dentro de esto, la primera impresión de los participantes fue la identificación del principal cuello de botella con que cuenta la cadena: el proceso de comercialización por cuenta de los intermediarios. Al respecto, se manifestó que esta situación se deriva de varios factores; por un lado, se afirma que la asociación como forma de organización no ha resultado beneficiosa para algunos asociados y por ello, prefieren comercializar sus productos de manera independiente, hecho que disminuye su rentabilidad debido a la baja capacidad de negociación y dado a los bajos volúmenes que son comercializados en estos procesos, partiendo a su vez, de los costos que deben asumir cuando deciden sacarlos de su finca o el municipio. También se manifestó que, al igual que en otras cadenas productivas del país, los intermediarios son quienes fijan los precios, cuyos valores son inferiores generalmente a lo que esperan y a los que se encuentran en las centrales de acopio o plazas comercializadoras; sin embargo, recogen sus cosechas en sus fincas. En suma, se indicó que los productos llegan a ser comercializados en la plaza de San Joaquín (la Mesa), Abastos (en Bogotá) y en plazas de Medellín, e incluso algunos intermediarios están llevando algunos productos hasta Ecuador de manera ilegal, ya que ninguno de estos productos cuenta con los permisos para exportación necesarios, partiendo de la alta calidad del producto cultivado en Anapoima.

51 5. Diagnóstico general

Por otra parte y dentro del municipio, algunos productores comercializan sus productos a través del Supermercado Anapoima, el cual ha logrado posicionarse como el principal centro de comercialización de frutas y verduras del mismo; debido a que la plaza de mercado no se encuentra activa. Al indagar por las razones para no comercializar sus productos en la plaza del municipio, se manifestó que los costos de transporte de las fincas a la plaza son altos y la ubicación de esta no favorece el proceso de comercialización, ya que no queda tan cerca al centro del pueblo, como ellos esperarían.

Ilustración 5. Distancia del parque principal a la plaza de mercado, en el municipio de Anapoima

Fuente: Google maps, (2019).

Como se observa en la , a pesar de la poca distancia que existe entre el parque principal del municipio, a donde llegan las rutas que conectan el casco urbano con las diferentes veredas del municipio así como muchos de los turistas que visitan el municipio, y la Plaza de Mercado, varias personas habitantes del municipio manifestaron que no frecuentan la Plaza debido a que nunca encuentran productos en ella y realmente encuentran lo necesario en las proximidades al parque principal. Lo anterior, evidencia que la Plaza de Mercado Anapoima cuenta con una mala imagen desde la perspectiva de los productores y desde los potenciales consumidores.

Por otra parte y dentro de la información con la que cuenta la Alcaldía Municipal (actualizada a julio del año 2019), existen siete empresas asociadas al sector agropecuario y que se encuentran legalmente constituidas; estas empresas son:

52 5. Diagnóstico general

Asociación de Fruticultores de Anapoima E.A.T - “A.F.A.”. Asociación de Productores e Investigadores Agropecuarios de Anapoima “APROINAGA”. Cooperativa de Fruticultores de Anapoima “COOFRUTANA”. Asociación de Cañicultores, Paneleros, Mieles y Fruticultores del municipio de Anapoima “ASPANELA”. Alimentos ZERES S.A.S. – Café Orgánico. Alimentos APICATÁ – Cárnicos Procesados. Asociación de Orgánicos del municipio de Anapoima “ASOANAPORGÁNICOS”.

Es de destacar que, algunas de ellas ya implementan procesos de transformación de productos locales como frutas, para así generar valor agregado; sin embargo, los integrantes de estas empresas, no cuentan con una estrategia clara por parte de la Alcaldía, que les permita impulsar el crecimiento de este sector empresarial, más allá del apoyo en la participación de eventos por fuera del municipio o convocando a que participen en las ferias que se realizan en Anapoima. A diferencia de los productores locales, las empresas que implementan procesos de transformación manifestaron que ellas mismas tienden a realizar el proceso de comercialización de su producto; por ejemplo en el caso de AFA, esta asociación cuenta con un local comercial junto a la Plaza de Mercado en el que ofrecen sus productos a locales y turistas; entre tanto y en algunos casos, han intentado hacerlo a través de grandes cadenas de supermercados, pero no han obtenido beneficios de estos acuerdos comerciales, ya que las condiciones establecidas por las empresas compradoras establecen pagos a largo plazo, los obligan a asumir gastos extra y en algunos casos, fijan los precios del producto; además de que, los volúmenes de compra son variables, entre otros (situación que se replica con productores de frutas).

En suma, dentro de estas empresas el mango también ha jugado un rol importante; ya que este producto local, ha sido el protagonista de procesos de transformación innovadores como lo es el bocadillo de mango. Lo anterior, ha involucrado también a algunas empresas en la cadena de valor de este producto y en calidad de consumidores/clientes, lo que los ha hecho testigos de los problemas que aqueja a esta cadena productiva.

Por otra parte y dentro de los problemas asociados a la producción agropecuaria, los participantes de la mesa insistieron en el problema de abastecimiento de agua con que cuenta el municipio; de allí se desprende (como se mencionó antes), la alta dependencia a las lluvias para el éxito de los cultivos; según varios de los asistentes al taller, esta situación afecta directamente el rendimiento (t/ha) de los cultivos. También se manifestó que, este sector económico no ha podido realizar el relevo generacional, debido a que los jóvenes prefieren emplearse en actividades de construcción y vigilancia privada o migrar a otras partes del país, en busca de mejores oportunidades; así, la población que trabaja activamente

53 5. Diagnóstico general

en este sector, es mayoritariamente adulta mayor y cuenta con parcelas que no superan las cinco hectáreas de tierra, lo que los convierte en pequeños productores. Además sobre este segmento de productores, Sosa, Rodríguez y Bermúdez (2011), manifiestan que “no se llevan registros de las actividades ni contabilidad, situación que lleva a que la evaluación de éxito o fracaso de la producción sea medida por el volumen producido y los ingresos netos”, sin que se cuente con información clara y confiable que permita identificar buenas prácticas agrícolas o el diseño de estrategias para mejorar el proceso productivo.

Concluyendo y en términos generales, los participantes reconocieron más debilidades que fortalezas en el sector, pero resaltaron que condiciones como la calidad de los suelos, las condiciones climáticas y la cercanía con Bogotá, corresponden a una serie de factores que no se han podido aprovechar al máximo y por ello, visualizan su sector con un alto potencial de crecimiento, si se acompaña con el apoyo técnico y económico necesario. Todo lo anteriormente expuesto, deja en evidencia que los ingresos económicos de quienes dependen de este sector económico son inestables y por tanto, la posibilidad de acceder a créditos puede ser altamente riesgosa.

5.4.2. Sector turístico

El turismo, ha sido la principal apuesta económica del municipio de Anapoima durante los últimos años; dadas sus ventajas comparativas en términos geográficos y el potencial que tiene para movilizar otros sectores económicos del territorio. Esto ha provocado el desarrollo de una serie de estrategias políticas, institucionales y de inversión a nivel local, con el fin de posicionarlo como un destino turístico en la región, en el país y en el exterior; de acuerdo con cifras del DNP, para el 2015 los servicios que movilizan el sector de comercio, reparación, restaurantes y hoteles, aportaron a la economía del municipio alrededor del 17,1% del total de la producción, siendo el tercer sector que más aportó al municipio; así mismo y según cifras de DATLAS en el año 2017, entre los servicios de hospedaje, transporte y agencias de viaje se generaron el 8,7% del total de empleos de municipio.

Partiendo de lo descrito anteriormente, a continuación se hace una descripción de cada uno de los eslabones del sector turístico en Anapoima, como resultado del desarrollo de la mesa de trabajo que incluyó tanto entrevistas, como revisión de información secundaria. Por su parte, el diagnóstico se estructura de acuerdo con los eslabones de la cadena de valor del sector turístico que se ha definido, teniendo en cuenta como marco de referencia el estudio de competitividad turística realizado por OCC (2015), en el que se identifican siete determinantes para analizar la competitividad en el sector y que se definen en tres categorías: los recursos y actividades de apoyo para la generación de valor al turista y Recursos y actividades primarias donde se transfiere valor al turista, (ver ).

54 5. Diagnóstico general

Ilustración 6. Determinantes de la competitividad de los destinos turísticos

Recursos y actividades apoyo para la generación de valor al turista

Políticas y planeación del turismo

Gestión del destino

Factores Infraestructura de apoyo general y condiciones Recursos y actividades primarias donde se transfiere valor al turista

Servicios Recursos básicos y atractivos turísticos claves

Demanda

Fuente: Indicadores de Competitividad Turística para el Caribe Colombiano: Barranquilla, Santa Marta y Cartagena (2019).

A continuación, se explica cada determinante (OCC, 2015):

a. Recursos y actividades de apoyo para la generación de valor al turista

1. Políticas, planificación y desarrollo: se relaciona con la gestión pública que permite generar un ambiente propicio, para el desarrollo del turismo; además, mide los resultados económicos y sociales que ha generado el sector para el desarrollo del territorio.

2. Gestión de destino: corresponde a los factores asociados al desarrollo de estrategias para la promoción y posicionamiento del destino.

3. Factores de apoyo y condicionantes: hace referencia a todas las capacidades que permiten la prestación del servicio y generan valor agregado al sector turístico, tal es el caso de la infraestructura general.

55 5. Diagnóstico general

b.Recursos y actividades primarias donde se transfiere valor al turista

4. Recursos básicos y atractivos clave: constituyen la razón fundamental por la que los visitantes eligen un destino en particular sobre otro. 5. Servicios turísticos: este indaga acerca de la “calidad”, “sostenibilidad” y “capacidad” de los destinos turísticos. 6. Demanda: constituye la cantidad de bienes y servicios que son consumidos por los turistas y su interacción con el medio.

5.4.2.1. Recursos y actividades de apoyo para la generación de valor al turista

5.4.2.1.1. Políticas, planificación y desarrollo

Entre el año 2014 y 2018, la inversión que el municipio ha efectuado en turismo, corresponde a más de 7.500 millones de pesos y que corresponden a: promoción del desarrollo turístico, construcción y remodelación del centro municipal de hidroterapia en Santa Ana y Baños de Santa Lucia, Clásica de Anapoima y Carrera Atlética Climaturística de Anapoima, Concurso Nacional de Bandas “Pedro Ignacio Castro Perilla”, Encuentro Nacional de Danzas “Danzando con el Sol”, festivales turísticos en los centros poblados de San Antonio y La Paz y el desarrollo del mantenimiento de los tres caminos reales (Alcaldía de Anapoima, 2018); cabe mencionar que dentro de esto, la mayor inversión para cada uno de los años fue realizada en los eventos culturales.

Con el fin de establecer una ruta estratégica para la consolidación de su sector turístico, en el año 2018 el municipio avanzó en la elaboración del Plan Turístico Municipal “Anapoima, Destino Turístico de Bienestar 2018 - 2028”, bajo un horizonte de planeación de 10 años y que a su vez, fue adoptado por Acuerdo Municipal N° 10 de 2018. De acuerdo con el plan, Anapoima debe consolidarse como un destino de bienestar al identificar entre sus fortalezas el clima, los paisajes, las aguas medicinales y el patrimonio histórico, (Anapoima, 2018). En suma; el plan establece el desarrollo de una oferta alrededor de varias rutas turísticas que aprovechen los sitios naturales, el sector agrícola y la riqueza cultural e histórica; así como también, el aprovechamiento de espacios como los baños medicinales, la plaza de mercado y los miradores, junto con la creación de nuevos atractivos como el centro turístico de hidroterapia; concluyendo, el Plan Turístico contiene proyectos relacionados con actividades de I+D, que pueden articularse con el PECTIC.

Finalmente, los actores más visibles que se identificaron en la mesa de trabajo fueron como reguladores, los entes territoriales (Alcaldía y Gobernación) y la

56 5. Diagnóstico general

policía de turismo como apoyo (en quien reconocen esfuerzos, pero consideran que hace falta más personal); además, entidades como la Cámara de Comercio y la CAR (quien establece las condiciones para relacionarse con los recursos naturales que hacen presencia en la región, pero que también ha apoyado el sector a través de capacitaciones), junto con el SENA, IDECUT y FONTUR, que han servido para fortalecer las capacidades de los operadores turísticos a través de capacitaciones.

5.4.2.1.2. Gestión de destino

Desde la institucionalidad local, la Alcaldía gestiona las políticas de desarrollo turístico a través de la Secretaria de Turismo y Sectores Económicos; partiendo de ello, la Alcaldía ha realizado un trabajo importante en la promoción de la oferta turística para el posicionamiento de Anapoima como destino turístico; lo anterior llevado a cabo, a través del Punto de Información Turística (PIT) y un trabajo conjunto con los operadores turísticos del municipio, en donde se han impulsado sinergias para que se visibilicen y comuniquen de manera continua, todos los atractivos turísticos del municipio (Anapoima A. d., 2017). También, se ha desarrollado una labor de promoción a través de redes sociales como Facebook e Instagram; tomando como base lo anterior y de acuerdo con reportes de la Alcaldía de Anapoima, para 2017 el PIT atendió a 960 turistas y participó en ferias como Agroexpo, Expocundinamarca y Tena Paradise (Anapoima A. d., 2017).

Desde los diferentes actores clave del sector y que participan en el proceso de comercialización de los atractivos turísticos, se manifestó que varios locales comerciales instruyen a los turistas sobre dónde quedarse, qué hacer o dónde comer en el municipio; entre tanto, algunos intermediarios como los que alquilan las villas de descanso o las agencias de viaje, ofrecen los atractivos a través de redes sociales, páginas web y plataformas digitales o por medio de comunicación directa, aconsejando a los turistas con quienes interactúan, los lugares a visitar; a su vez y dentro de las redes sociales que utilizan para promocionar y ofrecer sus productos y servicios, se mencionaron algunas tales como Facebook, Instagram y WhatsApp (como canal de comunicación); además y respecto de las plataformas digitales utilizadas, se destaca principalmente Booking, Expedia y Tripadvisor.

En temas de seguridad turística; el municipio logró gestionar un Policía de Turismo, que se encarga de monitorear los problemas de seguridad e identificar riesgos relacionados con la convivencia y seguridad delos turistas y los anapoimunos; además de ello, también vigila la informalidad en la prestación de los servicios turísticos, principalmente de alojamiento. Por otra parte, en 2016 se creó el Consejo Municipal de Turismo de Anapoima,

57 5. Diagnóstico general

tras el Acuerdo 007 de 2016, que suscribe los objetivos, las funciones y los miembros; posteriormente y con el Acuerdo 003 de 2018, se modifica el artículo 3 que corresponde a los miembros del Consejo; por último y bajo el Acuerdo 001 de 2019, se adopta el reglamento del consejo; entre tato, en el Consejo se tiene previsto discutir los temas relacionados con el direccionamiento estratégico del sector; para ello, tienen establecido por lo menos una reunión cada cuatro meses.

De acuerdo con las entrevistas y la mesa de trabajo, el Consejo ha facilitado el mantener un espacio de interlocución permanente, que permite informar los avances del sector por parte de la administración municipal y así mismo, discutir sobre los principales problemas, además de comunicar las necesidades que han identificado los diferentes representantes; pese alo anterior, se manifiesta la ausencia de un plan de trabajo por parte Comité, que establezca objetivos, actividades, metas y responsables, cabe destacar que esto podría generar mayor compromiso y visibilizar resultados a corto, mediano y largo plazo.

5.4.2.1.3. Factores de apoyo y condicionantes

Los operadores turísticos, obtienen los insumos que requieren para la prestación del servicio, tanto del interior del municipio como de municipios aledaños; sin embargo y en la mayoría de casos, prefieren desplazarse a la ciudad de Bogotá, ya que son menos costosos y resulta más rentable. Por ejemplo en la ciudad de Bogotá, adquieren los insumos de las centrales de mercado, tal es el caso de Corabastos y Paloquemao y a su vez, de supermercados en los que puedan comprar al por mayor, como es el caso de Makro; en suma y dentro de los proveedores locales, se encuentran los supermercados (principalmente el Supermercado Anapoima, el Ara y Justo & Bueno) y algunos productores locales de frutas.

En cuanto al recurso humano que demandan los operadores turísticos, los administradores de fincas y los propietarios de hoteles, solicitan servicios de reparación preferiblemente ofrecidos por personas naturales del municipio; pero también, de municipios próximos como La Mesa y Apulo (por ejemplo, para el mantenimiento de piscinas). Por lo general, se encuentran personas con estudios de nivel técnico que ofrecen sus servicios; sin embargo, hay otras personas que han aprendido sus oficios de manera empírica. Por su parte; el personal que se emplea en hoteles o restaurantes, corresponde principalmente de municipios aledaños como La Mesa; tras lo anterior, los actores de la mesa de trabajo exponen que esto se debe a varias razones; entre ellas, porque los anapoimunos no cuentan con las capacidades que se requieren y están empleados en los condominios, o los costos de la mano de

58 5. Diagnóstico general

obra son muy altos; cabe anotar que esta última situación, ocurre sobre todo porque los condominios tienen tarifas de pago más altas de las que ellos pueden ofrecer.

Sumado a lo anterior, la mesa de trabajo reconoce la debilidad del sector en su servicio al cliente y en este sentido, se manifiesta la ausencia de recurso humano preparado; por ejemplo, se encuentran locales comerciales en los que no existen claros protocolos de atención, ni se cuenta con personal capacitado en esta área. Algunos operadores expresan su esfuerzo por capacitar a su personal en este aspecto; además de ello, también se identifica una brecha en la formación de una segunda lengua como el inglés, que contribuya al servicio al cliente y permita orientar al turista extranjero, haciendo énfasis en que esto debe mejorarse, para ofrecer un mejor servicio.

También se resalta entonces, que al interior del municipio no existen entidades en educación superior que ofrezcan programas de educación en temas turísticos; sin embargo, los colegios del municipio cuentan con un convenio con el SENA. Partiendo de esto y para el año 2018, la Institución Educativa Rural de San Antonio, esperaba graduar a 14 estudiantes del grado 11 en el programa Técnico en Animación Turística (Anapoima, 2018); cabe mencionar que, el SENA genera cursos que dependen de la oferta de programas disponible y también de la demanda; de acuerdo con cifras del Plan de Desarrollo Turístico de Anapoima, en el 2018 se matricularon 27 personas del municipio en el curso de técnico en cocina, 70 en el curso de emprendedor en desarrollo de actividades turísticas en espacios naturales, 33 en el curso de emprendedor en procesamiento de productos panificables, 279 en el curso higiene y manipulación de alimentos, de los cuales fueron certificados 224 y 11, fueron certificados en aplicación de buenas prácticas de manufactura en la industria de alimentos (Anapoima, 2018, pág. 77).

Al revisar la existencia de una oferta de programas en municipios aledaños que pudiera responder a esta debilidad del sector, se encontró, de acuerdo con información del Ministerio de Educación Nacional (MEN) que, en La Mesa, Mosquera, Ibagué y Girardot, existen seis programas académicos entre pregrado y posgrado, relacionados con turismo y que se centran principalmente en temas de gestión turística y diseño de producto, tal como se da a conocer en la Tabla 2.

59 5. Diagnóstico general

Tabla 2. Instituciones educativas que ofrecen servicios asociados al turismo

Nombre del programa Institución Lugar Metodología Nivel académico

Universidad Administración Turística y Piloto de Girardot Presencial Pregrado Hotelera Colombia

Universidad Tecnología en Gestión Turísti- de Cundina- Girardot Presencial Pregrado ca y Hotelera marca-UDEC Tecnología en Gestión Turís- Universidad Ibagué Virtual Pregrado tica del Tolima Especialización Tecnológica SENA Girardot Presencial Posgrado en Gestión del Ecoturismo Especialización Tecnológi- ca en Diseño de Productos SENA Girardot Presencial Posgrado Turísticos Especialización Tecnológi- ca en Diseño de Proyectos SENA Girardot Presencial Posgrado Turísticos

Nota: Elaboración propia a partir de datos de SNIES (2019).

Finalmente, en materia de investigación e innovación para el sector turístico que contribuya a la generación de valor, no se identifican actividades focalizadas en estos temas; por ejemplo, en términos de información del sector; se reconoce la existencia de información que caracteriza el turismo, que ha sido elaborada a partir de la construcción del plan de turismo del municipio; sin embargo, se evidencia la ausencia de cifras sistematizadas que permitan producir indicadores y que a su vez, se puedan monitorear en el tiempo y de manera permanente den muestra del comportamiento del sector. Otro aspecto relacionado es, por ejemplo, el desarrollo de investigaciones sobre las tradiciones y riquezas culturales de los anapoimunos, tal es el caso del mango, la panela y la gastronomía; finalizando, también se hace referencia a estudios de mercado que permitan obtener más información del turista y sus preferencias; resaltando entonces que, este tipo de actividades de investigación, aportan elementos importantes para la ideación y diseño de productos turísticos innovadores y acordes al contexto en que se inserten.

5.4.2.1.4. Infraestructura general

Para la prestación de los servicios turísticos, es importante mantener una infraestructura en servicios públicos de carácter eficiente y que garantice

60 5. Diagnóstico general

tanto la demanda interna, como de los turistas. Al respecto, se identifica que el municipio aún no cuenta con las condiciones para mantener un servicio competitivo con respecto a otros destinos; dada la ausencia de un sistema de alcantarillado, problemas en la generación de electricidad, el acceso al internet y la carencia de una mayor capacidad en la prestación de servicios de salud, se generan sobrecostos en la operación del servicio y puede afectar el comportamiento de la demanda.

Frente a ello; en la mesa de trabajo los operadores manifestaron que estos problemas en la provisión de los servicios públicos, ocurre con mayor frecuencia en las temporadas de mayor afluencia de turistas; en suma y al hablar del servicio de luz, explican que las redes no dan abasto para satisfacer la demanda energética del municipio y por ende se presentan apagones e intermitencias en el servicio; por otra parte, el servicio de agua es el que más conflictos les genera, debido a la falta de abastecimiento, por tanto y en algunos casos, deben comprar agua que les transportan en carrotanques; es de resaltar que esta situación genera altos costos y por eso cuando se fijan los precios de los servicios, se requiere tenerlo en cuenta; de allí que en algunos casos los precios sean tan altos.

Sobre el servicio de internet, se manifestó que conocen de cinco proveedores; dentro de estos se encuentra el operador de Movistar, pero este ya no tiene capacidad para más usuarios en sus redes; en suma, existe un servicio que ofrece fibra óptica, pero hace presencia exclusivamente en algunos barrios del casco urbano del pueblo; partiendo de lo anterior, y para acceder a internet, muchos manifestaron que prefieren recurrir a los servicios de telefonía móvil (desde sus celulares), servicio que se ha logrado masificar en el municipio, a pesar de que en algunas zonas aún no se cuenta con buena señal de celular; concluyendo, también se manifestó que ésta precaria situación en las comunicaciones, se debe a que existen personas de influencia política que tienen propiedades en el municipio y por temas de seguridad, cuando permanecen allí, las conexiones se limitan.

En cuanto a la infraestructura vial, se evidencia un esfuerzo del municipio por mantener en buen estado las vías del casco urbano y se han efectuado inversiones para mejorar las vías terciarias del mismo; por otra parte y de acuerdo con el informe de rendición de cuentas de 2017, a tal fecha el municipio había logrado el mantenimiento de la malla vial del 85% del total de sus vías; a esto se suma la construcción del tercer carril vía Mosquera-Anapoima, que busca mejorar el transporte terrestre por esta vía, incidiendo de manera positiva las actividades productivas del municipio; es preciso enunciar que se espera que el carril esté finalizado en el año 2020.

61 5. Diagnóstico general

5.4.2.2. Recursos y actividades primarias donde se transfiere valor al turista

5.4.2.2.1. Recursos básicos y atractivos clave

De acuerdo con el inventario del Plan de Desarrollo Turístico del municipio, este cuenta con una variada oferta de atractivos turísticos, que abarcan en su totalidad una cantidad de 97 recursos y atractivos turísticos. Por su parte, la mayor participación se encuentra en la categoría de Patrimonio Cultural Material, con un total de 74; seguida la categoría de Festividades y Eventos que corresponden a 10; le sigue, la categoría de sitios naturales que son 8 y finalmente, se encuentra la categoría de Patrimonio Cultural inmaterial que son 5. Sumado a esto; son muy reconocidos a nivel nacional eventos como el Concurso Nacional De Bandas Musicales “Pedro Ignacio Castro Perilla”, que en el 2019 está en su versión XXVI; así como también el Encuentro Nacional De Danzas Folclóricas “Danzando Con El Sol”, que se encuentra en su versión XVI; finalmente, se está posicionando el Festival Gastronómico “Anapoima Climaturística” que llega a su tercera versión.

De manera general, en las entrevistas y la mesa de trabajo se manifiesta que el municipio aún no cuenta con una fuerte infraestructura de atractivos para los turistas que llegan al mismo, por lo que es importante continuar realizando inversiones encaminadas a crear una oferta clara. De acuerdo con la valoración de los atractivos turísticos realizada en el Plan Turístico, se encontró que 36 atractivos pueden tener un uso turístico inmediato y 61 requieren de inversiones para su mejoramiento y que así, puedan convertirse en atractivos turísticos; respecto de los atractivos de uso inmediato se encuentran (Anapoima, 2018, pág. 67):

La Casa de la Cultura y el Salón de Artes. Los cuatro eventos de carácter nacional que se realizan en el municipio. Los tres caminos reales. El parque Simón Bolívar. La parroquia Santa Ana. El Camellón principal Francisco de Paula Santander. Las haciendas con valor histórico como La Chica, San José de Socotá, El Higuerón, San Antonio, Santa Teresa y la Esmeralda. El Castillo Rumihuaca. El Mirador San Judas. El Festival Gastronómico Anapoima Turística. El Árbol Cují, entre otros.

62 5. Diagnóstico general

Y de los recursos potenciales se mencionan:

La plaza de mercado. Los baños medicinales de Santa Ana y Santa Lucía. La estación del tren. Los miradores. Las fincas con trapiches y con cultivos de café, mango y cítricos. Las piedras con arte rupestre. El Río Apulo y el Río Calandaima.

5.4.2.2.2. Servicios turísticos

En términos generales, el municipio cuenta con una infraestructura física, tanto para ofertar y comercializar los atractivos turísticos, como para satisfacer las necesidades básicas del turista; entre tanto, la gran mayoría de las empresas locales que prestan servicio al turista, son empresas familiares y en muchos casos, son conformadas por profesionales que se marchan del municipio para estudiar y vuelven para aplicar sus conocimientos en estas empresas. De acuerdo con las cifras de la Alcaldía de Anapoima, para el año 2019 el municipio cuenta con 84 establecimientos con Registro Nacional de Turismo (RNT); de los cuales el 88,1% prestan servicios de alojamiento, 3,6% son oficinas de representación turística y 8,3% son agencias de viaje; también, existen 80 establecimientos de gastronomía y similares en el casco urbano. Por su parte, el Gráfico 11 expone que, después de los hoteles, la opción de hospedaje mayormente elegida corresponde a las fincas turísticas; en cuanto al transporte, existen 11 empresas que permiten la comunicación con el resto del país a través de transporte terrestre vial; finalmente, al interior del municipio existe el servicio de taxi y colectivos, que llevan a las personas a las veredas.

63 5. Diagnóstico general

Gráfico 11.Servicios turísticos en el municipio de Anapoima en 20194

Otros tipos de vivienda turística 6

Otros tipos de hospedaje turísticos 10 no permanentes 3 Oficina de representación turística 31 Hotel Hostal 1 Fincas turísticas (alojamiento rural) 24

Apartahotel 2

Agencias de viajes operadoras 7

0 5 10 15 20 25 30 35

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Alcaldía de Anapoima (2019).

Con relación a la informalidad en la prestación de servicios turísticos, tanto en entrevistas como en la mesa de trabajo se manifestó una generalizada preocupación por la permanencia de esta situación; pese a que han aumentado los operadores turísticos que cumplen con los requisitos establecidos por la ley, se mantienen las actividades informales del sector que contribuyen a la competencia desleal y es así como existen fincas, condominios, villas e incluso casas de interés social que hacen parte del conjunto de establecimientos no hoteleros que son ofrecidos a través de redes sociales y plataformas como Airbnb, sin que cuenten con los permisos para prestar servicios de hospedaje. Si bien, estas plataformas y herramientas han servido para visibilizar e impulsar el municipio como destino turístico, también han facilitado la promoción del sector informal. El escenario anteriormente descrito, es también aprovechado para cometer estafas (varias personas han llegado al municipio porque han alquilado una villa para descansar y se encuentran con que el lugar que reservaron y pagaron no existe); en este último aspecto, la presencia del policía de turismo es percibida como un logro importante para gestionar la seguridad y la formalidad en el municipio.

4 Estas cifras son a corte de 30 de junio de 2019.

64 5. Diagnóstico general

En términos de capacidad productiva, el municipio mantiene una oferta de habitaciones disponibles que asciende a 729 y un número total de camas de 1.698; es decir, en promedio existen 13 habitaciones y 30 camas por servicio de alojamiento. Frente a la calidad de la prestación del servicio, los hoteles manifestaron que cumplen con las normas de sanidad e higiene. Ningún hotel está certificado o tiene un reconocimiento a nivel nacional o internacional, ni tampoco se encuentra en proceso de certificación; dentro de esto, se conoce que hace cuatro años un hotel inició el proceso, pero no lo terminó y otro hotel también intentó iniciar el proceso, pero desistió, manifestando muchas inconvenientes por parte de la entidad nacional; finalmente, la principal debilidad que reconocen los operadores es el servicio al cliente, que debe mejorarse, tanto en los hoteles como en los restaurantes y los servicios de transporte.

5.4.2.2.3. Demanda

Anapoima es reconocida principalmente por sus condiciones climáticas; además de los diferentes eventos culturales y deportivos que realiza a nivel nacional y porque además, existen fincas o casas de descanso que se han convertido en segunda vivienda. De acuerdo con la mesa de trabajo y entrevistas, a Anapoima la visitan dos tipos de población; la primera, que corresponde a turistas de clase media y alta que se alojan en el casco urbano o alquilan alguna finca y visitan los atractivos turísticos del municipio o llegan al municipio para participar y disfrutar de los eventos culturales y deportivos que se hacen año tras año y que han logrado posicionarse en la región y en el país y la segunda, que corresponde a población de estrato alto que cuenta con fincas o casas de descanso, como segunda vivienda en el municipio.

De acuerdo con el perfil que realiza el Plan de Desarrollo Turístico del Municipio, a partir de 100 encuestas realizadas en el municipio, se encuentra que el 79% de los turistas provienen de Bogotá y el restante, de municipios aledaños, así como de Chía y Medellín. Aunque predomina la visita de turistas con un rango de edad mayor de 56 años con un porcentaje de 28%, la edad de los turistas es muy variada, el 20% está entre los 26 y 35 años, el 19% entre 16 y 25 años, el 17% entre 46 y 55 años, el 15% entre 36 y 45 años y el 1% menor a 15 años. Sumado a lo anterior, el 81% viaja acompañado, principalmente por motivos de descanso (49%) y negocios (27%); además, la frecuencia de turistas es continua y es así, como el 28% de la población encuestada manifiesta visitar el municipio una vez al mes y el 18% una vez a la semana. De acuerdo con las entrevistas y la mesa de trabajo, son los fines de semana y los días festivos en donde Anapoima mantiene la mayor afluencia de turistas; finalmente, existen turistas extranjeros que llegan al municipio; sin embargo, aún es baja su participación; partiendo de lo anterior, desde la Alcaldía se ha identificado la organización constante de ferias, fiestas y eventos culturales, que contribuyen con la afluencia constante de turistas.

65 5. Diagnóstico general

Por otra parte, la encuesta del plan turístico también muestra que los lugares más frecuentados dentro del municipio corresponden al parque (41%) y la iglesia (28%); sin embargo, les gustaría visitar los miradores (26%), las aguas medicinales (20%), los caminos reales (12%), las ferias y fiestas (12%), San Antonio (8%) y ríos y quebradas (8%) principalmente; en suma, también menciona que las dificultades durante su permanencia son principalmente el deficiente suministro de agua (57%), las vías en mal estado (21%) y no hay buenos restaurantes (9%).

Finalmente y en cuanto a la demanda, se identifica que desde la Alcaldía y las agencias de viaje, se ha hecho un esfuerzo por promocionar y posicionar los atractivos turísticos del municipio; sin embargo, se encuentra que otros operadores turísticos tienen menos información de la variedad de actividades turísticas con las que cuenta el mismo; además, algunos de los operadores aún no conocen el Plan de Desarrollo Turístico, ni el tipo de turismo que desde la Alcaldía se busca promover; cabe destacar que esto también se percibe en el resto de la población, ya que en muchos casos se manifiesta que el municipio no tiene atractivos turísticos o que los que existen están en mal estado o no están adecuados para el turista.

No obstante, se evidencia que el sector aún se encuentra en proceso de crecimiento y ha logrado avanzar en el reconocimiento de sus atractivos turísticos y en la promoción de los mismos; sin embargo, se carece de un trabajo de investigación de mercados, que facilite el diseño de productos turísticos que sean segmentados por tipo de población y que a su vez, tengan una estrategia de mercados definida; por ejemplo, en el desarrollo de servicios turísticos para la población de estratos altos que sólo va al casco urbano y/o al supermercado, pero no disfruta del pueblo. Además, se requiere también de mayor inversión en los atractivos turísticos existentes y de capacitación y mejoramiento de los servicios turísticos, para que estos cumplan con condiciones de sanidad, seguridad, señalización, etc.; al respecto, se debe que reconocer que la elaboración del Plan Turístico, corresponde a un gran avance en el proceso de planeación del sector y que así mismo, el municipio está avanzando para consolidarse como destino turístico.

5.4.3. Sector comercio

Debido a que esta mesa contó con personas provenientes de diferentes tipos de negocios, fue bastante amplia la perspectiva desde la que se pensaron cada uno de los eslabones; por tanto, esto permitió, por ejemplo, que se hicieran visibles proveedores que en las otras mesas que se realizaron no aparecían y los problemas asociados a ellos. A continuación, se presentan los hallazgos por cada uno de los eslabones analizados, de acuerdo con la metodología ya planteada en este documento:

66 5. Diagnóstico general

•Proveedores: debido a la gran variedad de productos y servicios que se ofrecen, muchos de los proveedores de este sector se encuentran localizados en otras partes del país como Bogotá, Girardot, Medellín, Bucaramanga y La Mesa (por la emisora regional Cristalina, a través de la cual presentan pautas publicitarias), estos son consideradas como clave para el desarrollo de sus negocios. A pesar de que muchos de los productos y servicios que se adquieren en estas ciudades se ofrecen en el municipio, se mencionó que se prefiere hacerlo por fuera, dados los altos costos que se manejan a nivel local; tal es el caso de insumos para papelería, servicios de transporte y publicidad/ impresiones; por su parte, algunos otros productos simplemente no se consiguen en el municipio y por ello se tiene que acceder a ellos por fuera del mismo; para este caso se resaltan algunos distribuidores de productos y/o servicios que se comercializan de manera exclusiva en uno o dos negocios en Anapoima.

Al hablar sobre los proveedores locales, se enunciaron a las empresas de servicios públicos (específicamente se mencionaron luz, agua e internet) y los diferentes negocios que sirven de intermediarios. Al respecto, se afirma que las redes eléctricas son muy precarias para la demanda energética con que cuenta el municipio, especialmente en épocas con gran flujo de turistas; se presenta una situación similar en el caso del abastecimiento de agua; en consecuencia y para poder prestar sus servicios de manera normal en estas épocas, algunos locales comerciales han optado por adquirir plantas de energía que sirvan para abastecer sus locales comerciales, en los periodos en que la luz presenta intermitencias o simplemente no funciona. Por otra parte y para solucionar los problemas de abastecimiento de agua, se ha tenido que recurrir a estrategias similares: construir reservorios de agua o sistemas para captar, almacenar y aprovechar agua lluvia. Respecto al servicio de internet, se afirmó que el acceso es limitado y costoso, incluso en el casco urbano del pueblo.

Con relación a los negocios que sirven de intermediarios, fueron mencionados los supermercados que hacen presencia en el municipio, especialmente el que se encuentra ubicado en el centro del pueblo, el Supermercado Anapoima; a su vez, se manifestó que en éste, se adquieren muchos de los suministros empleados para prestar servicios en los restaurantes; por tanto y dependiendo del tipo de restaurante, algunos logran obtener todos los suministros necesarios en el municipio o en la región; pero algunos otros, aquellos que apuntan a un consumidor más exigente, necesitan obtener sus insumos en las ciudades antes mencionadas, establecer acuerdos con productores especializados o producir ellos mismos sus insumos, de acuerdo a sus requerimientos particulares.

Productores: muchos de los negocios de este sector son también proveedores de algunos otros, como lo es el caso de los supermercados. En el taller participaron representantes de papelerías, una empresa de consultoría,

67 5. Diagnóstico general

comerciantes independientes, operadores turísticos, administradores de fincas de descanso, organizadores de eventos, entre otros; además, se mencionó una asociación de comerciantes que hace presencia en el municipio y que trabaja de manera activa para visibilizar los diferentes productos y servicios que se comercializan en el municipio: ASODECAN; esta asociación agrupa operadores turísticos, restaurantes, transformadores de frutas, comerciantes, entre otros, cabe enunciar que dicha asociación cuenta con página web y presencia activa en redes sociales. A través de estos canales, se busca promocionar los negocios de sus integrantes. Al respecto, se afirmó que es muy baja la presencia de negocios locales en redes sociales o con página web y ello fue relacionado con las diferentes limitantes que existen por los problemas de conectividad y porque, además, las personas prefieren acudir a medios tradicionales para promocionar sus productos y servicios.

Comercializadores: por los productos y servicios que ofrecen, en la mayoría de los casos son ellos mismos quienes hacen las veces de comercializadores; así mismo y para los que tienen presencia en redes sociales, fue importante resaltar que han implementado estrategias de marketing digital.

Consumidores/Clientes: en la mayoría de los casos, se manifestó el ofrecer sus productos y servicios a todas las personas que viven o hacen presencia de manera ocasional (turistas o población flotante) en el municipio; mientras tanto, sólo algunos pocos negocios manifestaron ofrecer servicios a segmentos poblacionales específicos y en algunos casos, en general a turistas; en otros específicamente a turistas de clase media-alta y alta. Quienes tienden a tener segmentada su población objetivo, corresponden principalmente a aquellos vinculados de manera muy estrecha con el sector turístico, aunque reconocieron que en general no existe ninguna empresa del municipio que no guarde relación con este sector.

Actores de apoyo/Reguladores: dentro de los actores de apoyo o reguladores, se identificaron a la Alcaldía con su dependencia en la Secretaría de Turismo y Sectores Económicos, la policía (actor que en el municipio hace presencia también a través de un grupo especializado para el sector turístico: policía de turismo) y el SENA, quien ha apoyado el sector con capacitaciones. Los actores que aparecieron dentro de este conjunto, fueron resaltados por la relación que han guardado o guardan con el sector; en el caso de la Alcaldía y la Secretaría, se reconocieron esfuerzos por impulsar y activar la economía local; pero se afirmó que la carga tributaria es muy alta, dados los diferentes impuestos que se deben pagar a nivel local.

En términos generales se considera que el sector comercio, corresponde a uno de los más organizados del municipio; pese a que no se ha logrado vincular a todos los negocios dentro de las redes que ya existen, se cuenta con algunos casos en donde se ha logrado una articulación y así, trabajar en red, dado que

68 5. Diagnóstico general

existe una alta disposición a conservar esta estructura de funcionamiento, ya que ha generado ventajas para quienes participan; sin embargo, se considera que se requiere una estrategia fuerte para articular aquellas iniciativas que aún no se han podido vincular, esto implica despolitizar las asociaciones o grupos, pues muchos de los que no las integran, prefieren no vincularse por esa razón.

Al conversar sobre las fortalezas y debilidades del sector, se considera clave y beneficioso el clima y la proximidad a Bogotá; además de reconocer que el municipio es percibido como un lugar seguro y en este sentido, se deben establecer estrategias que promuevan que esta imagen se conserve. Dentro de las debilidades, se afirma que se debe mejorar el servicio al cliente y se ve con preocupación, la precaria situación de los servicios públicos que requieren para prestar sus servicios o comercializar sus productos; en suma, llamó la atención que en esta mesa de trabajo no fuera mencionada la Cámara de Comercio de Girardot, Alto Magdalena y Tequendama, los cuales deberían identificarse como actores clave dentro del grupo de actores de apoyo/reguladores; finalmente, en las mismas entrevistas se manifestó que esto ocurre principalmente por tres situaciones: 1. Se ofrecen capacitaciones constantemente, pero la mayoría en la sede de La Mesa; 2. Los capacitadores no cumplen las expectativas y la gente prefiere no asistir; 3. En Anapoima la comunidad no es receptiva a las convocatorias de capacitación y por ende, pocos aprovechan estos espacios generados por diferentes entidades.

5.4.4. Juntas de Acción Comunal de Anapoima

De la información que se logró recopilar a través de las actividades que se realizaron en la mesa de trabajo con las Juntas de Acción Comunal, se lograron identificar los siguientes elementos; la mayoría de las familias que habitan las zonas en donde tienen influencia las JAC y que asistieron a la mesa de trabajo, son nucleares o monoparentales; además, el mayor grupo poblacional tiende a ubicarse entre las edades 31-59 años, aunque existe una alta presencia de adultos mayores (+60) y niños entre los 0-12 años.

Al indagar por las actividades económicas que se desarrollan en las veredas, los integrantes de las JAC mencionaron la agricultura y los servicios relacionados con los condominios y las villas o fincas de descanso; pero también, se agregó el sector construcción (en donde varios se emplean como obreros) y servicios turísticos. Es así como, quienes viven en estas veredas, se encuentran laborando en el sector agropecuario (principalmente productores de mango y cítricos como mandarina, naranja y limón), aunque varias personas prestan servicios en los clubes, condominios o a personas particulares propietarias de villas o fincas de descanso (administradores, cuidadores, limpieza doméstica, jardinería, entre otros).

69 5. Diagnóstico general

Sobre el acceso a servicios, se afirmó que existe un fuerte rezago en conectividad a internet; además, las redes móviles no son muy buenas e incluso se manifestó que a veces se interrumpe la señal de manera imprevista por cuestiones de seguridad nacional. Al hablar de la señal de radio y televisión, manifestaron que en casi todo el municipio hay buena señal, a pesar de que en algunas zonas el acceso presenta dificultades. Por otra parte, algunas veredas aún no cuentan con acueducto, lo que genera problemas de acceso al recurso hídrico y además, en ninguna parte del municipio los acueductos transportan agua potable. La única preocupación asociada a la luz eléctrica que se manifestó, se encuentra relacionada con la intermitencia ocasional del servicio, especialmente en puentes festivos; en consecuencia, esta situación genera afectaciones sobre locales comerciales y las empresas que hacen presencia en el municipio.

Por otra parte, la gran mayoría de las veredas manifestó proximidad a canchas deportivas e instituciones educativas; estas últimas regularmente con una limitada cantidad de profesores, salones y en general servicios o instalaciones que faciliten los procesos de aprendizaje; dentro de esto, algunos manifestaron que los jóvenes de las veredas no tienen una oferta de servicios de entretenimiento o de educación luego de que termina su jornada estudiantil, aunque quienes viven en el casco urbano o en sus proximidades, asisten a las escuelas de formación que ofrece la Alcaldía en áreas como deportes y artes. Partiendo de lo anterior y dependiendo de las condiciones socioeconómicas de las familias, cuando los jóvenes finalizan su etapa escolar, se emplean principalmente en el campo y en el sector de construcción del municipio; mientras que algunos otros se van para Bogotá a estudiar y/o trabajar o estudian en los municipios próximos que cuentan con ofertas educativas, como Girardot, La Mesa o Ibagué.

Respecto del tema vial, todos coincidieron en que las vías principales del municipio se encuentran en buen estado; sin embargo, no sucede lo mismo con las vías terciarias, lo que genera que en los recorridos se demoren más de lo que se esperaría. El municipio cuenta con empresas de transporte al interior del mismo, que viajan hacia las diferentes veredas, además de taxis y buses intermunicipales que conectan a Anapoima con las principales ciudades, ciudades intermedias y municipios próximos a este. Dado el estado de las vías y por razones económicas, varias personas en el municipio han decidido adquirir motocicletas.

Partiendo del presente contexto; dentro de los principales problemas identificados por los participantes de la mesa se encuentran: las precarias condiciones de los acueductos y en general del servicio de agua, el desempleo, la contaminación (a partir de su proximidad al río Bogotá), los bajos ingresos de los productores agropecuarios locales (por causa de los intermediarios) y los diferentes problemas asociados a la falta de conectividad (redes móviles interrumpidas y limitado o nulo acceso a internet).

70 5. Diagnóstico general

Al discutir sobre los diferentes actores que hacen presencia en el municipio, se hizo un fuerte énfasis en los que integran los sectores económicos. A continuación, se mencionan los actores mencionados en la mesa de trabajo y se hace una breve reseña sobre lo mencionado al respecto de cada uno:

Alcaldía: se reconocieron grandes esfuerzos desde esta entidad para apoyar los diferentes sectores económicos del municipio; sin embargo, consideran que el sector que más ha sido beneficiado corresponde al turístico. Si bien, este sector genera grandes ingresos para el municipio y emplea a una gran porción de la población, se considera que los esfuerzos se deberían concentrar más en el sector agropecuario; sobre este último sector, se afirma que tiene una importante influencia la Secretaría de Desarrollo Rural de la Alcaldía, la cual se identifica como UMATA.

UMATA: como se mencionó anteriormente, hace referencia a la Secretaría de Desarrollo Rural; esta Secretaría es reconocida como clave para el desarrollo rural del municipio y se evocan capacitaciones que se han promovido desde esta; dentro de las que se menciona alguna relacionada con la producción de abono orgánico; sin embargo, fue señalado que la participación de los productores no es muy activa, debido a que las clases no son de fácil acceso (ya sea por la ubicación de los lugares en que se imparten o por los horarios). Adicionalmente, se afirmó que al estar vinculada a la Alcaldía, su gestión en muchos casos se encuentra mediada por factores políticos; entre tanto y al hablar sobre los profesionales que la integran, se mencionó que no son suficientes para satisfacer la demanda de necesidades relacionadas con asistencia técnica, aunque reconocen grandes esfuerzos, ya que consideran no se cuenta con muchos recursos económicos.

SENA: Al continuar ahondando sobre la temática de capacitaciones, el SENA se identificó como un actor clave; ya que se señaló que ésta institución ha hecho presencia en el municipio, ofreciendo anualmente programas técnicos; así mismo, se hizo mención de la sede ubicada en La Mesa y manifestaron que, para acceder a programas distintos a los ofrecidos por el SENA en el municipio, se debe generar un desplazamiento hasta ese municipio. Sobre los programas de capacitaciones ofrecidos en Anapoima, se afirmó que se presentan los mismos problemas que se manifestaban con la Secretaría de Desarrollo Rural: son ofrecidas en el casco urbano del pueblo y en horarios específicos, lo que limita la participación de algunos campesinos o habitantes de la zona rural del municipio.

IDACO: el IDACO corresponde al Instituto Departamental de Acción Comunitaria; a este le atribuyen también, parte del apoyo técnico a través de capacitaciones dirigidas a los productores del municipio; cabe enunciar que este instituto está vinculado a la Gobernación de Cundinamarca y fue la única forma en que fue reconocida labor alguna del gobierno departamental,

71 5. Diagnóstico general

por parte de los representantes de las JAC; al indagar por esta cuestión, se manifestó que lo anterior se debe a una coyuntura política que no favorece al municipio.

Asojuntas y las Juntas de Acción Comunal (JAC): dentro de la conversación sobre los actores importantes del municipio, se mencionaron Asojuntas y las JAC; así y para las personas que participaron en el taller, estos actores son clave, ya que conectan a los habitantes del municipio con el gobierno municipal y departamental (a través del IDACO, por ejemplo); concluyendo, se mencionó que en Anapoima, las Juntas de Acción Comunal cuentan con una alta influencia, debido a que la gran mayoría se encuentran trabajando de manera activa y constante.

Asociaciones de productores: al discutir sobre los productores del municipio, se consideró pertinente distinguir entre las asociaciones y los productores independientes, debido a que a pesar de que comparten varias problemáticas, ambos actores cuentan con diferentes problemas; en suma y respecto de las asociaciones de productores, se afirmó que existen graves problemas internos por falta de confianza y cooperatividad; además, se enuncia que se han intentado conformar varias asociaciones a lo largo de la historia del municipio, pero muy pocas han sido exitosas debido a que en la mayoría de los casos, los dirigentes las manipulan para obtener beneficios personales. Así mismo, mencionaron los intentos que se han hecho para realizar acuerdos comerciales con grandes compradores; sin embargo, estos no han resultado bien debido a la falta de compromiso de algunos productores; al hablar de algunos casos para exponer, fue mencionado como ejemplo Aproinaga.

Campesinos, jornaleros y productores independientes: dentro de los no asociados, fueron mencionados los campesinos, los jornaleros y algunos productores independientes; entre tanto y dentro de los problemas que enfrentan estos actores, se destacó la baja rentabilidad que genera el campo actualmente, debido a la relación que se tiene actualmente con los transportadores, los intermediarios y los grandes compradores; cabe mencionar que esta situación ha ido generando paulatinamente que muchos campesinos y jornaleros, prefieran abandonar el municipio en búsqueda de mejores oportunidades laborales. Lo anterior, ha tenido un efecto directo sobre la población juvenil (más adelante se planteará lo mencionado sobre ellos). Finalmente, y dentro de los casos de éxito, se enuncian algunas empresas productoras, dentro de las que se cuentan una de café orgánico y algunos trapiches paneleros; en suma y dentro de los productos agrícolas del municipio, fueron mencionados el mango, los cítricos (mandarina, naranja y limón), el cacao, la caña y el café.

Intermediarios y grandes compradores: como se observará en el apartado dedicado a recoger los hallazgos de la mesa de trabajo con el sector

72 5. Diagnóstico general

productivo del municipio, la gran mayoría de los problemas económicos que enfrenta este sector económico, los productores lo asocian a los intermediarios y a los grandes compradores; así, estos llegan directamente a los productores y establecen una relación de ventaja, imponiendo los precios, sin tener en cuenta (en algunos casos), los costos de producción.

Transportadores: para las personas que asistieron a la mesa, era necesario distinguir entre intermediarios y transportadores, debido a que cuando buscan comercializar sus productos en la plaza de mercado, en los mercados campesinos que se promocionan desde la Alcaldía o en las plazas de mercado de municipios próximos, deben acceder a los servicios que estos actores ofrecen; sobre este servicio en principio no se tiene objeción; sin embargo al contemplarlo dentro de los costos que se deben asumir para comercializar sus productos, se hace evidente que no es suficiente lo que se está recibiendo cuando acuden a otros espacios para venderlos y por tal motivo, terminan subordinados a los intermediarios o a los grandes compradores.

Plaza de mercado: a pesar de que la plaza de mercado no es en principio un actor fuerte dentro del municipio, se afirmó que es necesario reactivarla; en suma, ninguno de los que asistió manifestó que sus productos fueran comercializados en este lugar.

Jóvenes: ante la situación que enfrenta el sector económico del municipio, se manifestó que los jóvenes prefieren abandonar el municipio y buscar oportunidades de estudio y laborales en otras ciudades o municipios; esta situación ha generado que la población de Anapoima ocupada en el sector agropecuario, se esté envejeciendo.

Bancos: al hablar sobre el sector financiero, se destacaron: el Banco Agrario, el Banco de Bogotá, el banco Davivienda y Bancolombia; sobre estas últimas tres entidades, no manifestaron nada distinto a la presencia que hacen en el municipio; sin embargo, sobre el Banco Agrario, se afirmó que las líneas de crédito no son beneficiosas y desconocen los imprevistos que se puedan presentar en los diferentes procesos productivos de quienes acceden a los créditos.

Finalmente, y al discutir sobre las actividades económicas que se podrían realizar en el municipio y en cada una de sus veredas, mencionaron: galpones, turismo ecológico, cultivo de aguacate, ornamentales, maíz, transformación de productos locales (como despulpadoras), compostaje y actividades de recreación y cultura; cabe destacar que para esto, se considera que se requiere de asistencia técnica, insumos y en algunos casos, adecuaciones o infraestructura.

73 5. Diagnóstico general

5.5. Apropiación social de la CTIC

Anapoima ha logrado establecer una infraestructura física, que puede ser aprovechada para generar y consolidar espacios de producción y difusión de conocimiento; tal es el caso del Centro Cultural y Deportivo Enrique Santos Castillo, que cuenta con salones bien dotados para el desarrollo de las clases en formación artística y cultural, además de una piscina para entrenamientos y un auditorio en buen estado, en el que se pueden realizar conferencias, foros, eventos, etc. Dentro de las escuelas de formación en arte y cultura, los anapoimunos cuentan con una oferta de cursos en: música, danza, teatro y arte, para un total de 19 programas; cabe mencionar que en 2017, se formaron 1.010 personas entre niños, adolescentes, jóvenes, adultos y adultos mayores.

Sumado a lo anterior, también se cuenta con escenarios deportivos y recreativos que complementan la infraestructura de las escuelas para la formación deportiva; dentro de ello, el municipio presenta una oferta de formación variada que incluye deportes individuales tales como atletismo, ciclismo de ruta, ciclismo de montaña, natación, patinaje artístico, tenis y tejo; además de deportes en conjunto como baloncesto, fútbol y fútbol sala; cabe mencionar que de estos, la Alcaldía apoya 14 programas de formación y para el año 2017, se atendió a una población total de 942 personas, entre niños, adolescentes, jóvenes, adultos y adultos mayores.

Otro escenario a resaltar corresponde a la biblioteca municipal Hernando Santos Castillo; la cual fue inaugurada en el año 2009; esta cuenta con una zona de estudio para jóvenes y una para niños; además de estar dotada de computadores y libros, entregados por el Ministerio de Cultura y la Gobernación, a través del Plan Nacional de Lectura y Bibliotecas; sumado a ello, cuenta con una colección amplia en temas de literatura; sin embargo, es insuficiente en contenidos académicos como libros de física, química y matemáticas. La biblioteca desarrolla un plan anual que incluye actividades culturales y de formación; entre las actividades que se desarrollan, se encuentran cursos de inglés, de arte, clubes de lectura y cine foros. Concluyendo y según el informe de rendición de cuentas de la Alcaldía de Anapoima, en 2017 hicieron uso de la biblioteca alrededor de 15.000 personas y los principales usuarios fueron niños; entre tanto, esta biblioteca queda ubicada en la Casa de la Cultura, una construcción que cuenta además con un auditorio y un salón de exposiciones, que aproximadamente cada seis meses, actualiza las obras artísticas que exhibe.

Finalmente, para el caso de los colegios públicos, existen dos bibliotecas que, según las entrevistas, no cuentan con una dotación de libros adecuada y en muchos casos el espacio dispuesto para su funcionamiento es utilizado como salón de clase; Por su parte, dos de estos colegios cuentan con laboratorios de física y química; sin embargo, no están dotados con todos los elementos necesarios, hecho que dificulta los procesos de práctica y aprendizaje.

74 5. Diagnóstico general

5.6. Conclusiones

Si bien, algunos actores privados han impactado en el fortalecimiento de la economía local a través de actividades de CTIC; en términos generales se observa que la mayor oferta de programas está asociada a la Alcaldía Municipal; por tal razón, es evidente la necesidad de fortalecer el sector privado, para que desde ahí se generen y promuevan espacios encaminados a fortalecer el ecosistema de CTIC y con él, los diferentes sectores económicos que hacen presencia en el municipio.

A modo de conclusión, se ha construido una matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), por cada una de las mesas de trabajo que se realizaron y en las que se sintetizan los hallazgos obtenidos en las diferentes actividades que se llevaron a cabo en el marco del diagnóstico participativo; a continuación, se presenta cada una de ellas:

5.6.1. Sector educativo

Debilidades Oportunidades

El sector educativo de Anapoima, cuenta con Existen varios convenios con instituciones fuertes rezagos en términos de infraestructura que pueden potenciar las capacidades del física, equipos y conectividad; lo anterior municipio; tal el caso del SENA y su oferta dificulta el desarrollo de estrategias que de programas. En suma y así como el SENA, fortalezcan el sector, apoyadas en nuevas existen otros actores a nivel regional y nacional metodologías de enseñanza que, apoyadas que pueden fortalecer la ciencia, tecnología, en la ciencia, la tecnología y la innovación, la innovación y las comunicaciones en mejoren el desempeño de los estudiantes Anapoima, repercutiendo así a largo plazo en las pruebas estatales y aumenten su en su economía. interés en este sector. El cambio de gobierno puede ser A pesar de los avances existentes, la una oportunidad para que quienes se desarticulación que existe entre el sector encuentren en la Alcaldía busquen educativo y los sectores productivos del establecer alianzas estratégicas con municipio, sigue siendo una de las grandes quienes lleguen a conformar el nuevo debilidades del sector; esto se aprecia en gobierno departamental, para que desde los PEI de las instituciones. allí, sea posible gestionar recursos y capacidades que fortalezcan las No se identifican semilleros de actividades de CTIC de Anapoima. investigación en los colegios que puedan enlazar de manera directa el sector Actualmente al interior del municipio, académico con los sectores económicos existen algunos emprendimientos que del municipio a través de actividades de sin duda, han logrado adquirir buenas CTIC, que analicen problemáticas locales prácticas, que al ser compartidas, podrían y busquen soluciones apoyados en ser valiosas para fortalecer los sectores actividades de investigación y desarrollo. productivos.

75 5. Diagnóstico general

El sector educativo involucra también, la El sector educativo del municipio cuenta oferta académica técnica que brinda el con un gran potencial integrador a la hora SENA en convenio con los colegios; sin de fortalecer el ecosistema de ciencia, embargo y según varios anapoimunos, no tecnología, innovación y comunicaciones se encuentra alineada con las necesidades del mismo. del municipio y a su vez, la ausencia de una sede dentro del territorio, dificulta ampliar En cuanto a los profesores se puede los programas ofertados. canalizar, aprovechar y potenciar los conocimientos adquiridos, a través de sus Para acceder a la oferta educativa técnica, posgrados. tecnológica y/o superior, se debe recurrir a municipios aledaños.

Fortalezas Amenazas

Las inversiones realizadas por parte de Las elecciones locales y departamentales la Alcaldía Municipal para fortalecer las generan incertidumbre en el desarrollo actividades y programas extracurriculares, del municipio; ya que pueden mantener la han generado positivos resultados; sin orientación política existente o cambiarla, duda alguna, una de las grandes fortalezas impactando positiva o negativamente el del sector está asociada a las escuelas de sector educativo. formación en temas deportivos, artísticos y culturales; sobre esta área, se ha abierto Las distancias entre el casco urbano y rural un potencial inmenso en términos de dificultan el acceso a la oferta de algunas formación. actividades a los estudiantes del área rural.

En el caso de las instituciones educativas con que cuenta el municipio, es claro que una de sus grandes fortalezas es su capital humano (profesores con posgrado); donde algunos profesores están aplicando sus conocimientos en las clases que dictan.

5.6.2. Sector productivo o agropecuario

Debilidades Oportunidades

El sector productivo del municipio se Para los productores del municipio, es percibe un poco abandonado desde la claro que su ubicación es estratégica y perspectiva de los productores, debido a beneficiosa desde múltiples perspectivas; que el sector turístico ha sido priorizado de principalmente por su clima, altura, el manera reciente por las alcaldías locales. estado de sus suelos y su proximidad En varias ocasiones, insistieron en que el a Bogotá. Además, el municipio es un sector ha contado siempre con los mismos gran receptor de los turistas que en problemas, asociados principalmente al ciertas temporadas salen de Bogotá para desabastecimiento de agua y a la baja descansar; sin embargo, este conjunto de rentabilidad que está generando; lo anterior, condiciones parece que no se hubieran

76 5. Diagnóstico general

sumado a la baja capacidad de Para los productores del municipio, es organización y de negociación sobre los claro que su ubicación es estratégica y precios, que hace que el sector requiera beneficiosa desde múltiples perspectivas; cada vez más apoyo. principalmente por su clima, altura, el estado de sus suelos y su proximidad Si bien existen varios problemas en el a Bogotá. Además, el municipio es un municipio asociados a internet y redes gran receptor de los turistas que en móviles, este sector es probablemente el ciertas temporadas salen de Bogotá para que más rezago presenta; cabe destacar descansar; sin embargo, este conjunto de que, diversos agricultores del municipio condiciones parece que no se hubieran cuentan con smartphones a través de los aprovechado al máximo, o al menos así lo cuales se comunican por vía telefónica perciben personas de diversos sectores o WhatsApp; sin embargo, no han del mismo. En este sentido, Anapoima aprovechado todo el potencial que se cuenta con un alto potencial por explotar, puede desprender de contar con acceso a si se diseñan estrategias apoyadas en CTIC este tipo de tecnologías. encaminadas a fortalecer los diferentes sectores económicos del municipio, en donde el agropecuario juega un papel fundamental.

Anapoima lleva desde hace varios años siendo un importante productor de mango a nivel nacional; no sólo por la producción en toneladas que anualmente salen del municipio, sino también, por la cantidad de hectáreas sembradas y cosechadas. Esta situación debe aprovecharse, ya que en esta cadena productiva hay varios recursos y esfuerzos invertidos a lo largo de los últimos 20 años a nivel nacional.

Se ha planteado la posibilidad de generar servicios que conecten este sector con el turismo: agroturismo, como ya se ha hecho en el caso de la cadena de producción de panela; sin embargo, sobre esta discusión se ha planteado también, que es necesario primero fortalecer la cadena productiva que se quiera ofrecer, dentro de este subsector turístico.

Dentro de las estrategias para fortalecer el sector agrícola en general, se ha planteado la posibilidad de construir un centro agroindustrial, que sirva de centro de acopio de los productos que se generan a través del sector agropecuario del municipio y de la región; pero también, que cuente con maquinaria para transformar los productos locales y así se genere valor.

77 5. Diagnóstico general

Fortalezas Amenazas

Capacidad de autogestionar los diferentes El desarrollo de políticas nacionales programas y alianzas con que cuenta y regionales que no se ajustan a las actualmente el municipio, en la mayoría de los necesidades de los productores. casos se gestiona, de manera independiente. Los problemas de conectividad, dificultan Es claro que el posicionamiento con que el desarrollo de nuevas oportunidades cuenta actualmente el municipio en la para el sector. producción de mango a nivel regional y nacional, es una de las grandes fortalezas Las distancias entre el casco urbano y rural del sector, dado que sus productos son dificultan el acceso a la oferta de algunas reconocidos como de alta calidad. actividades a los agricultores.

Se ha generado desde las entidades La falta de relevo generacional en el campo. públicas locales y departamentales través de Punto Vive Digital o el Portal Interactivo que se promuevan programas de alfabetización digital.

5.6.3. Sector turismo

Debilidades Oportunidades

Se percibe al interior del sector que se La proximidad a Bogotá y el requiere de tecnificar la mano de obra que posicionamiento del municipio como se emplea; además, la falta de alianzas un destino turístico, ha generado que el estratégicas de este sector con el educativo, turismo se haya desarrollado de manera ha generado que hoy en día esta sea una orgánica en el municipio, cabe enunciar gran preocupación. que una estrategia clara de crecimiento, acompañada de un sector articulado y Pese a que se han impulsado iniciativas colaborativo podría impulsar ampliamente desde la Alcaldía Municipal (encaminadas a el sector. fortalecer el sector), tal es el caso del Plan de Turismo, no se ha logrado generar la suficiente La generación de alianzas en este sector, difusión de esta información, para que así no sólo debe promoverse a partir de se pueda edificar y fortalecer de manera la identificación y contacto de actores colectiva el mismo y garantizar entonces un regionales y nacionales; sino también crecimiento estable y con un norte claro. internacionales, en donde pueden existir Esta situación es consecuente con la baja varias oportunidades de crecimiento. participación de los diferentes actores en las actividades que convoca el sector; dado esto, la comunidad no se motiva a participar en los espacios a los que se convocan; en suma la participación en mesas de trabajo, en capacitaciones, en socializaciones de políticas no es masiva y asisten pocos y con frecuencia son siempre los mismos.

78 5. Diagnóstico general

Fortalezas Amenazas

El crecimiento del sector turístico ha El posicionamiento de otros municipios generado dinámicas en el sector público, como destinos turísticos próximos a privado y la sociedad civil, que facilitan Bogotá con una oferta mucho más variada su desarrollo; por ejemplo, se cuenta con y especializada, puede generar que los el Plan Turístico como política pública, turistas que año a año recibe el municipio la Policía de Turismo y la Secretaría de de Anapoima, puedan verse motivados a Turismo. consumir otro tipo de experiencias distintas a las que se ofrecen a nivel local; por lo La receptividad de la población local en el anterior, es necesario el diseño y puesta desarrollo del sector turístico ha generado en marcha de estrategias encaminadas a apoyo de la comunidad en el crecimiento fortalecer el sector y generar valor. del sector.

5.6.4. JAC

Debilidades Oportunidades

Varias personas del municipio, El posicionamiento con que cuenta este manifestaron que las Juntas tienden a actor a nivel local y su presencia en estar contaminadas por intereses políticos todo el municipio, permite reconocerlo y por esto, en algunos casos llegan a como un aliado estratégico a la hora de ser instrumentalizadas en coyunturas promover proyectos y programas que electorales; si bien es difícil despolitizar la busquen impulsar la economía local; en actividad comunal por el tipo de ejercicios este sentido, resulta clave involucrar a este a nivel local que desarrollan, esta situación actor dentro de los planes y programas genera que la imagen de este actor en que se desarrollen, ya que cumple a su Anapoima, se asocie a temas electorales, vez un rol importante en la difusión de la algo con lo que muchas personas del información, así como en la participación municipio no están de acuerdo. de las actividades que se programen.

Cabe destacar que no todos los habitantes ASOJUNTAS, al constituirse como un del municipio se sienten representados por actor que hace presencia a nivel nacional, quienes conforman las Juntas que hacen cuenta con aliados estratégicos a nivel presencia en el municipio, principalmente local, regional y nacional; estos contactos por lo anteriormente mencionado. pueden servir para impulsar alianzas estratégicas en los diferentes sectores económicos que se busquen impulsar, de tal forma que se fortalezca el ecosistema de CTIC que conforme el municipio.

Fortalezas Amenazas

Las JAC se encuentran conectadas y Como se mencionaba antes, las coyunturas cuentan con canales de comunicación políticas son escenarios que tienden bastante fuertes y consolidados. esta fortaleza a empañar la imagen y la gestión que

79 5. Diagnóstico general

es aprovechada por ejemplo por la Alcaldía desarrollan los comunales con que cuenta y diversos actores, para acciones como actualmente el municipio; por lo anterior, la de convocar reuniones o cuando se estas coyunturas son un escenario que brindan asistencias técnicas para convocar amenaza la legitimidad con que cuentan a los habitantes del municipio. las Juntas a nivel local, en cada una de las comunidades que integra. Según lo observado en la mesa de trabajo, los representantes de las JAC demostraron Es de recordar que esta organización, su compromiso con las comunidades es considerada a nivel nacional de gran que representan y se posicionan como importancia; dado esto, su cambio de un actor a nivel local, que cuenta con alto estatus dentro del ordenamiento político reconocimiento en las diversas esferas nacional, podría generarle inconvenientes políticas, sociales, económicas y culturales en su funcionamiento. No se observa que hacen presencia en el municipio; en que en el futuro reciente este estatus suma, Anapoima cuenta con la política pueda cambiar, pero lo que ocurra en pública comunal. los gobiernos departamentales y en el gobierno nacional, puede generar una transformación a nivel local.

5.6.5. Sector comercio

Debilidades Oportunidades

Según manifestaron varias de las personas Debido a la gran afluencia de turistas que participaron en la mesa de trabajo, el y población flotante con que cuenta el sector comercio del municipio suele ser municipio, es claro que la comercialización muy competitivo, pero las estrategias que de una gran variedad de productos es adoptan algunos comerciantes para que su posible; así, varias personas conocedoras negocio prospere se concentran en atacar e integrantes de este sector manifestaron por diferentes vías la competencia; esto que sería positivo implementar estrategias ha generado que en algunos casos sea para mejorar el servicio al cliente, en difícil fortalecer un subsector específico de donde se definan factores diferenciadores manera amplia y cooperativa. encaminados a ofrecer experiencias satisfactorias para los clientes. Por los testimonios recopilados a lo largo del diagnóstico, se percibe un alto rechazo a Se pueden identificar diferentes las ideas innovadoras o disruptivas que han emprendimientos, que satisfagan las llegado al municipio, bien sea para destacar necesidades de la población flotante entre subsectores o para mejorar la oferta y turistas. de servicios que actualmente existe.

Varios propietarios de negocios locales manifestaron que, la obtención de insumos para sus negocios es precaria en el municipio y por esa razón, tienen que desplazarse hacia otras zonas e incluso regiones del país, para poder ofrecer sus productos y servicios.

80 5. Diagnóstico general

La situación también es difícil con los servicios públicos como agua y luz; se manifestó que no hay capacidad en la prestación del servicio, teniendo en cuenta la demanda. El desabastecimiento de agua y las intermitencias en el servicio de luz, les genera sobrecostos en sus procesos productivos. En el caso del internet también existen problemas asociados a la conectividad.

Con respecto a marketing y publicidad, si bien algunos de los negocios ya existen en redes sociales y/o cuentan con página web, no se identifican estrategias claras orientadas a promocionar sus productos y servicios; lo anterior se puede deber a que, dentro de los costos de operación, no se estima un rubro dedicado a estas estrategias.

Desde la Alcaldía se han promovido espacios que busquen mejorar las capacidades del servicio al cliente; sin embargo, la participación es muy baja y por esta razón, los cursos no logran finalizar en algunos casos; lo anterior, se puede deber a una falta de proyección y compromiso, muy ligado a las condiciones de empleabilidad en estos negocios que, a su vez, genera una alta rotación de personal.

Fortalezas Amenazas

A pesar de la debilidad ya manifestada, Dentro de las amenazas que enfrenta existen grupos de comerciantes asociados este sector, se encuentra principalmente que han impulsado proyectos de manera una disminución considerable del flujo colectiva; por tanto y bajo la conformación de turistas que hace presencia en de asociaciones, se abre la puerta a un el municipio, sobre todo en puentes gran conjunto de oportunidades que van festivos; pese a ello, no se vislumbra desde el apoyo y cooperación, hasta la en el futuro próximo que esto pueda formulación y ejecución de proyectos ocurrir; sin embargo, es necesario seguir colectivos, encaminados a aumentar la incentivando la visita de turistas al competitividad del sector. municipio, tal y como lo viene realizando la Alcaldía Municipal.

81 5. Diagnóstico general

5.6.6. Alcaldía Municipal

Debilidades Oportunidades

Como se ha evidenciado antes, Anapoima Debido a que no existen lineamientos no había desarrollado antes proyectos claros relacionados con la promoción y encaminados directamente a fortalecer fortalecimiento del ecosistema de CTIC, es su ecosistema de ciencia, tecnología, claro que existe un universo de estrategias innovación y comunicaciones; dado esto, y oportunidades que desde la Alcaldía dicha situación plantea grandes retos para Municipal se pueden aprovechar e impulsar. el plan que de esta consultoría se deriva. La Alcaldía Municipal es un actor clave Lo anterior, puede deberse a que ni la a nivel local y desde sus dependencias, Alcaldía Municipal ni los diferentes sectores deben existir iniciativas que impulsen la económicos del municipio, cuentan con ciencia, la tecnología, la innovación y las personal calificado que pueda incentivar comunicaciones, de manera articulada al directamente el fortalecimiento de este sector. Gobierno Departamental y Nacional.

Fortalezas Amenazas

Contar con una ruta que fortalezca el Si bien desde la Alcaldía Municipal se desarrollo de la CTIC en el municipio. impulsó la iniciativa para formular el plan A través de la formulación del Plan de de CTIC, con el cambio de administración CTIC, se puede contribuir a potenciar los no es claro qué suceda con esta iniciativa; diferentes sectores económicos que hacen lo único claro en este punto es que, presencia en el municipio para que sea tanto la próxima administración como las más competitivo a nivel regional y nacional. siguientes, cuentan con varios elementos para proponer sus planes de gobierno, apoyados en documentos generados desde una perspectiva estratégica que tiene por objeto, mejorar la competitividad del municipio; partiendo de lo anterior, en este punto es de considerar el rol que juegan las veedurías ciudadanas, quienes son las convocadas a garantizar que el Plan de CTIC, resultado de esta consultoría y aprobado por decreto, se ejecute.

82 Sectores económicos estratégicos 6 para Anapoima

Dentro del presente estudio, se realizó un ejercicio de priorización de sectores económicos para identificar el foco de actuación del PECTIC; así, esta priorización se realizó a partir de dos variables:

1. Potencial de negocios: dentro de esta variable, se analiza cada uno de los sectores que hacen presencia en el municipio y algunos potenciales; dentro de ello, las subcategorías que componen esta variable corresponden al comportamiento de la demanda, nuevos nichos de mercado y la posibilidad de promover la diversificación productiva de la economía local.

2. Entorno favorable: para analizar cada uno de los sectores a partir de esta variable, se tuvieron en cuenta las ventajas comparativas y competitivas con que cuenta actualmente el municipio; así como también, la influencia de políticas públicas de orden municipal, departamental y nacional, que puedan favorecer algún o algunos sectores económicos en específico.

En suma y para ilustrar gráficamente cómo fueron analizados los sectores a partir de estas dos variables, se construyó un plano cartesiano en el que se pudiera observar la influencia que tienen estas dos variables sobre cada uno de los sectores, tal y como se observa en el Gráfico 12.

Gráfico 12.Priorización de sectores económicos en el municipio de Anapoima

Cuadrante IV Cuadrante I Servicios Panela Agroindustria mango Turismo de bienestar Cítricos Cacao Industrias culturales

Cuadrante III Cuadrante II Sector Construcción Establecimientos

Potencial de negocios Potencial manufacturero Financieros Comercio

Entorno favorable

Fuente: Elaboración propia (2019).

83 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

Partiendo de la información anterior, cabe mencionar que este análisis permitió organizar los sectores en cuatro cuadrantes; así y en el cuarto de ellos, se encuentran aquellos sectores que cuentan con un alto potencial para la creación de negocios; sin embargo, el entorno económico o de política pública no es favorable para los mismos, tal es el caso de los servicios o los productos como la panela y el cacao. En el tercero de los cuadrantes, se encuentran aquellos sectores que no cuentan con potencial de negocio ni un entorno favorable; por ejemplo, el sector manufacturero y el industrial. Por su parte, el segundo cuadrante agrupa aquellos sectores que cuentan con un entorno favorable; sin embargo, no cuentan con un alto potencial de negocios, esto se puede deber a los altos costos de inversión o a la amplia oferta, sumado a las bajas posibilidades de generar valor; en este caso se menciona la construcción, establecimientos financieros y comercio. Finalmente, y respecto del primer cuadrante, este agrupa aquellos sectores que cuentan con un entorno favorable y un alto potencial de negocios; por lo tanto, es un cuadrante que ubica los sectores estratégicos del municipio y sobre los que se aconseja orientar los mayores esfuerzos de inversión en actividades de CTIC; en suma, en el cuadrante se ubican la agroindustria del mango, el turismo de bienestar y las industrias culturales.

En el caso de la agroindustria del mango, se observó que esta cadena de valor es actualmente una de las más importantes en el municipio e incluso a nivel nacional, pues Anapoima en el año 2018 fue el tercer productor de mango en el país; a su vez y desde la Alcaldía Municipal, se han impulsado una serie de estrategias orientadas a fortalecer esta actividad económica, que realmente cuenta con una larga tradición en Anapoima.

Por otra parte, al revisar el sector turismo, se reconocen las estrategias que desde la administración municipal se emprendieron para promover su fortalecimiento; cabe anotar que, este es uno de los sectores que más emplea anapoimunos y al que más emprendimientos asociados hay, pues Anapoima se ha logrado posicionar a nivel regional y departamental como un importante destino turístico de descanso. Así mismo, al observar las diferentes actividades que se han promovido desde la Alcaldía para impulsar las actividades turísticas y los diversos recursos que han sido invertidos, se destaca la promoción de las actividades culturales y el deporte en los habitantes del municipio, especialmente entre los niños, niñas y jóvenes; al respecto, se encuentra oportuno aprovechar los diferentes programas y estrategias que desde el Gobierno Nacional se están impulsando para fortalecer las industrias creativas y culturales.

A continuación, se analiza el comportamiento de estos tres sectores en el país, identificados como estratégicos para el municipio y, por ejemplo, para el caso del turismo se exponen algunos territorios como marcos de referencia, púes han logrado consolidarse como destinos turísticos de bienestar.

84 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

6.1. El mango en Anapoima: oportunidad de crecimiento

Según Altendorf (2017); para la FAO, el mango se posiciona como la fruta tropical más importante a nivel mundial. Esta posición la ocupa debido a que duplica la producción mundial de su segundo competidor más cercano la piña, que reportó poco más de 20 millones de toneladas producidas a nivel mundial para el año 2017. Es así como el consumo de mango ha venido creciendo de manera progresiva en Estados Unidos, algunos países de Asia y Europa, sus principales importadores a nivel mundial. Lo anterior, genera que este producto sea atractivo para varios productores agrícolas a nivel mundial; sin embargo, el grueso de la producción se comercializa al interior de los países productores. La India es el mayor productor de mango a nivel mundial y su éxito está mediado por factores que garantizan su posicionamiento en la producción: factores geográficos, demográficos y las iniciativas impulsadas por el gobierno nacional para garantizar transferencia tecnológica.

En el contexto colombiano, entidades como Colombia Productiva (2018) han desarrollado proyectos encaminados a mejorar la calidad del mango y promover su comercialización en Europa, a través de acuerdos comerciales con empresas ancla. Otras entidades como ASOHOFRUCOL, han ejecutado programas apoyados en investigación e innovación, encaminados a aumentar la rentabilidad de los cultivos, gracias a la provocación de desfases de cosecha, de tal forma que se puedan aprovechar diferentes picos de demanda. Se encuentra que otras entidades que pudiesen fortalecer la cadena del mango anapoimuno, apoyados en la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones, pueden ser Agrosavia, el SENA, algunas universidades y centros de investigación agrícola, entre otros. Concluyendo, el primer reto que debe asumir Anapoima en el fortalecimiento de sus cadenas productivas, corresponde a la generación de alianzas con actores que se apoyen en la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones; como ya lo han logrado otras cadenas productivas en el país; tal es el caso de la panela en Cundinamarca o la yuca en Cauca, a través de Agrosavia (2016).

6.1.1. Algunas cifras de producción de mango en Anapoima

Para el año 2018, el departamento de Cundinamarca logró producir más de 97.000 toneladas de mango, tal como se muestra en la Tabla 3; ubicándose como principal productor de mango en el país, con un porcentaje de participación promedio del 29%; seguido por el departamento del Tolima, con más de 67.000 toneladas con el 20% de la producción nacional, tal como se expone en el Gráfico 13.

85 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

Tabla 3. Producción de mango por departamento, 2018

Posición Departamento Toneladas 1 Cundinamarca 97.898,9 2 Tolima 67.579,5 3 Atlántico 43.414,15 4 Magdalena 33.876 5 Córdoba 25.487,5

Nota: Elaboración propia a partir de datos de Agronet (2019).

Gráfico 13.Porcentaje de participación en la producción de mango por departamento, 2018

Cundinamarca Tolima Atlántico Magdalena Córdoba Otros

21% 29% 7% 10% 20% 13%

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Agronet, (2019).

De acuerdo con cifras de 2018 el principal productor en Cundinamarca de Mango corresponde a La Mesa, seguido por Anapoima como se observa en el Gráfico 14. Por otra parte, a nivel nacional, el Espinal ha logrado consolidarse como el gran productor en los últimos años, superando ampliamente los municipios con que ha venido compitiendo en las dos décadas anteriores; así mismo, su producción no sólo lo convierte en el primer productor nacional, sino que posiciona a su departamento en el segundo lugar (a quien para el año 2018, le aportó el 63% de su producción total), superado sólo por Cundinamarca (ver Gráfico 15).

86 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

Gráfico 14. Producción por toneladas de los cinco grandes productores de mango a nivel nacional, 2010-2018

60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Espinal La mesa Anapoima Guamo Tocaima

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Agronet, (2019).

Gráfico 15.Producción de mango en el Departamento del Tolima

Espinal Guamo San luis Otros

16% 4%

17% 63%

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Agronet (2019).

87 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

Este comportamiento de la producción entre los departamentos y municipios, es coherente con el rendimiento del cultivo de mango; en el Gráfico ,16 se expone que entre los años 2007 y 2018, Cundinamarca ha estado por debajo del promedio nacional. Por su parte, el departamento del Tolima supera este promedio; entre tanto y a nivel municipal en el departamento de Cundinamarca, La Mesa, mantiene un mejor rendimiento que Anapoima; esto representa una oportunidad de mejora para el sector en el municipio.

Gráfico 16. Rendimiento por hectárea en la producción de mango, 2007-2018

18,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Anapoima Cundinamarca Tolima Nacional La mesa

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Agronet, 2019.

Por su parte y para mejorar el cultivo; a nivel departamental se han realizado una serie de estrategias para impulsar el sector, que han provenido de diversas organizaciones, como ASOHOFRUCOL; quien no sólo ha buscado impulsar este producto a nivel nacional, sino que también ha implementado programas cuyo objeto se concentra en aumentar la rentabilidad que genera esta actividad económica. Este es el caso de un programa que tiene por objeto generar desfases de cosecha de mango, en las provincias del Tequendama y Alto Magdalena de Cundinamarca, para así aprovechar los picos de cosecha; cabe anotar que este proyecto surge de un diagnóstico realizado por ASOHOFRUCOL, en el que identificaron varias problemáticas asociadas a los precios bajos del mango en épocas de cosecha, como consecuencia del cambio climático (ASOHOFRUCOL, 2019). En el caso específico de Anapoima, se ha alertado sobre la alta dependencia alas

88 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

condiciones climáticas (lluvias), dada la insuficiencia de fuentes hídricas cercanas a las zonas productivas, para poder implementar sistemas de riego (Sosa, Rodríguez, & Bermúdez, 2011)

Tomando como base lo anterior y a pesar de los beneficios que espera generar ASOHOFRUCOL en la región, tras la implementación de este programa; varios productores manifestaron preocupación por la generación de nuevos picos de cosecha, debido a que este programa tiene influencia sobre una región que produce cerca del 30% de la producción nacional; así mismo, quienes participan actualmente en este programa, reconocieron también la asistencia técnica en algunas ocasiones de otras entidades como la Universidad Nacional de Colombia (desde la cual hace varios años les hicieron estudios sobre suelos), el SENA (a través de capacitaciones en Buenas Prácticas Agropecuarias, procesos de transformación, programas técnicos, entre otros) y la Universidad Piloto de Colombia (quien buscó fortalecer el sector agrícola del municipio a través de capacitaciones); sin embargo también se manifestó que muchos de estos programas no han llegado a buen término, principalmente por falta de compromiso de los productores y la falta de seguimiento por parte de las entidades que han promovido los programas.

Las anteriores instituciones, fueron reconocidas por los participantes de la mesa de trabajo como actores de apoyo al sector, junto con la Alcaldía Municipal y su Secretaría de Desarrollo Rural, la Gobernación de Cundinamarca, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, el INVIMA, el ICA y la CAR. Es importante decir que, la actividad de este último conjunto de actores en el municipio, es leída como dependiente de factores políticos y económicos, esto ha retrasado, por ejemplo, certificarse para iniciar procesos de exportación.

Al indagar específicamente por los programas que desarrolla la Gobernación en el municipio, algunos actores manifestaron que Anapoima ha sido poco beneficiado por proyectos promovidos desde el Gobierno Departamental y Nacional, debido a que no ha logra participar en los fondos o convocatorias en donde se priorizan municipios, ya sea por su condición socioeconómica o ubicación estratégica; además se manifestó que los municipios que integran la región sabana-centro del departamento, son quienes más ven los recursos de la Gobernación; a lo anterior agregaron también que, en las últimas elecciones departamentales el actual gobernador logró ganar en la gran mayoría de municipios y dentro de los pocos que no logró este objetivo se encuentra Anapoima, situación que es leída también por los productores, como un factor político a considerar a la hora de observar los pocos recursos y programas desarrollados en su municipio.

89 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

6.2. Turismo: un sector por explorar y fortalecer

Según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2013), Colombia ocupa tan sólo el 0,7% de la superficie continental del planeta, pero alberga el 10% de la biodiversidad mundial; esta condición genera que sea un destino atractivo para aquellos interesados en explorar diversos ecosistemas, paisajes, climas y alturas en un mismo país. Partiendo de lo anterior; cabe anotar que la proximidad a Bogotá de departamentos como Cundinamarca y Boyacá, hace que muchos de sus municipios sean destinos populares entre los habitantes de la capital del país y varias de las personas provenientes de otros países que se hospedan en la ciudad. Así, municipios como La Calera, Choachí, Guatavita, Anapoima, La Mesa, Ráquira y Villa de Leyva, entre otros, son receptores de turistas y población flotante de manera constante y en diversas épocas del año. Entre tanto, cada uno de estos municipios ha desarrollado una oferta de productos y servicios encaminados a hacerlo más atractivo para las personas, tanto nacionales como extranjeras interesadas en consumir productos y servicios turísticos. Se destaca entonces que dentro de los marcos de referencia que han empleado para su diseño, se encuentran ciertos subsectores turísticos que tienen por objeto agregar valor y motivar la exploración de los territorios desde diversas perspectivas; tal es el caso del turismo de bienestar, el ecoturismo y el turismo patrimonial, entre otros.

Por su parte y en el contexto colombiano, para el año 2018 el turismo de bienestar contaba con más de 60 empresas (dentro de los que se cuentan spas, centros de bienestar, termales, entre otros) que ofrecen una amplia variedad de productos y servicios y que a su vez, combinan saberes ancestrales, terapias relajantes, paisajes, recursos naturales y conocimiento médico, con el fin de ofrecer una amplia oferta de experiencias enfocadas a mejorar la calidad de vida de sus consumidores. Según datos recopilados por Procolombia, entre el periodo 2013- 2017 este subsector turístico creció a nivel mundial un 37,3%, al posicionarse como un servicio de alto consumo entre los turistas del mundo. (Procolombia, 2018)

Dentro de las empresas colombianas reconocidas por ofrecer una serie de servicios que se enmarcan dentro del turismo de bienestar se encuentra Wellness Trip; esta empresa ha logrado consolidar un proyecto que tiene por objeto ofrecer experiencias personalizadas en tres líneas de servicios: viajes de relajación, viajes de conexión y viajes de transformación; cada una de estas, tiene por objeto aprovechar los recursos naturales, el patrimonio material y cultural de tres regiones del país (Chocó, Eje Cafetero y Boyacá) y brindar experiencias apoyadas en saberes orientales y tradicionales como el yoga y la meditación, (Wellness Trip, 2019). En suma, uno de los departamentos en el que ésta empresa ofrece sus servicios es Boyacá; por tanto y desde la gobernación de este departamento, se han impulsado proyectos encaminados a dar a conocer este subsector turístico y así, generar alianzas estratégicas con empresas en la ciudad de Bogotá. (Gobernación de Boyacá, 2018)

90 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

6.2.1. Paipa, la capital del turismo de salud y bienestar

Dentro de los proyectos por diversificar la economía departamental y aumentar los ingresos de los boyacenses, la gobernación ha impulsado varios proyectos para fortalecer el sector turístico del departamento; cabe anotar que, dentro de los municipios que se han visto beneficiados por estos programas se encuentra Paipa, un municipio reconocido a nivel nacional por su amplia oferta turística vinculada al turismo de salud y bienestar. Partiendo de ello, en este municipio los turistas encuentran varios centros de descanso en los que las aguas termales juegan un papel protagónico; ya que allí se encuentra el único centro de hidroterapia termominero-medicinal que existe en América Latina y que corresponde a un parque acuático, un centro biomédico y varios spas, de manera conjunta.

Pese a lo anterior; el posicionamiento del que hoy goza este municipio, no sólo se debe a diferentes emprendimientos que se han desarrollado y consolidado en el municipio y a los programas que desde la Gobernación se han impulsado; también, desde la Alcaldía Municipal se han emprendido acciones para cualificar este sector y ofrecer servicios que cumplan con altos estándares de calidad. Uno de estos programas, correspondió a un curso orientado a dar a conocer los fundamentos del turismo de bienestar que, en alianza con el Programa de Transformación Productiva (hoy Colombia Productiva) y la universidad EAN, tenía por objeto “dar a conocer e identificar las oportunidades y requerimientos que genera el turismo de bienestar”, orientado a fortalecer los micro y pequeños empresarios vinculados al sector turístico del municipio. (Alcaldía de Paipa, 2016)

Lo anterior, evidencia una clara articulación entre sector privado, el gobierno local, el gobierno departamental y la academia, para potenciar las capacidades instaladas a nivel local en el sector turístico y el reconocimiento a nivel nacional; destacando entonces que, estos procesos de articulación no sólo han beneficiado en el departamento a Paipa, sino que también, se han visto favorecidos municipios como Iza, Zetaquirá y Cuitiva, quienes también han logrado ser reconocidos por ofertar servicios que se enmarcan dentro del turismo de bienestar. (Palacio, 2018)

En suma y dentro de las grandes iniciativas que se han impulsado a nivel departamental, se encuentra una plataforma virtual llamada Sistema de Información Turística de Boyacá (SITUR), que tiene por objeto mantener actualizada la información estratégica sobre el sector, a través de indicadores desagregados por temas clave para el turismo boyacense; dentro de estos, se encuentran una serie de indicadores sobre el perfil de los turistas que el departamento recibe, también sobre el mercado laboral de este sector en Boyacá y así mismo, sobre la oferta turística que existe en esta zona del país; además de aportar datos sobre los municipios que más se destacan en el

91 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

departamento. Concluyendo y dentro de los resultados que se observan de este ejercicio de recolección y análisis de información, se reconoce a Villa de Leyva como el principal destino turístico del departamento, tanto por la cantidad de visitantes que tiene año a año, como por la cantidad de operadores turísticos que ofrecen este destino dentro de sus servicios. (SITUR, 2019)

6.2.2. Villa de Leyva, principal destino turístico de Boyacá

Villa de Leyva, ha logrado posicionarse como un destino turístico con atractivos naturales y con eventos culturales (festivales y celebraciones), junto a una amplia variedad gastronómica; además de posicionar su casco urbano como uno de los más populares a nivel nacional, al aprovechar su arquitectura e historia. Por tanto y para el fortalecimiento de cada uno de estos atractivos, desde la Alcaldía se han realizado alianzas estratégicas orientadas a aumentar la calidad del sector turístico; muestra de ello es el Festival Gastronómico, que se realiza año a año en el mes de julio; así, este festival es organizado por la Corporación Turismo de Villa de Leyva y la escuela de Culinaria Verde Olivo; resaltando entonces que, esta alianza busca acercar la academia y la cultura gastronómica internacional, con la cocina local típica de Boyacá. (Alcaldía de Villa de Leyva, 2016)

Dentro del Plan de Desarrollo 2016 - 2019 (que el actual alcalde de Villa de Leyva ejecutó durante su periodo), existe un objetivo estratégico orientado a mejorar la infraestructura, la logística y la promoción, para aprovechar la vocación turística del municipio; así mismo y dentro de las acciones estratégicas a emprender, se estableció la posibilidad de generar alianzas con entidades del gobierno nacional y el sector privado, para fortalecer el sector turístico y garantizar que año a año, aumenten los ingresos de las personas vinculadas a este sector, se abran nuevas vacantes y se tecnifique a la población que actualmente se emplea en las empresas turísticas de Villa de Leyva; adicionalmente se planteó el fortalecimiento de este sector, pero con un enfoque de sostenibilidad, de tal forma que se promuevan actividades y prácticas turísticas amigables con el medio ambiente. (Alcaldía de Villa de Leyva, 2016)

6.3. La economía naranja: industrias culturales y creativas como motor de desarrollo local

Pese a la existencia de las industrias creativas y culturales, desde hace décadas; fue hasta el año 2001, cuando se empezó a considerar este sector (de manera fuerte y concreta), como un posible motor para el desarrollo en algunos países occidentales; un sector que para el año 2005, (según cifras de Howkins quien

92 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

es considerado el padre de las industrias creativas), alcanzó a concentrar el 6,1% de la economía mundial (Rojas, 2015); incluso en el año 2008, cuando la economía mundial sufría una gran crisis y se reportaba que el comercio mundial se estaba reduciendo en un 12%, “el comercio de bienes y servicios creativos estaba creciendo a una tasa del 14%” (Sasso & Grazzi, 2019).

Desde esta fecha, se han escrito varios textos orientados a explicar en qué consisten estas industrias y además, se han impulsado una serie de iniciativas para aprovechar las ventajas y beneficios que el crecimiento de este sector económico puede generar en un determinado territorio. Dentro de los actores que han impulsado varios de estos proyectos, se encuentra el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), entidad que año a año se ha esforzado por financiar investigaciones, impulsar proyectos y apoyar económicamente iniciativas en este sector, que hasta ahora se empieza a explorar y observar de manera masiva y a nivel mundial; cabe anotar que dentro de los proyectos apoyados con recursos económicos y técnicamente por el BID, se encuentran la revitalización de centros históricos de algunas ciudades de América Latina (Colón en Panamá y Río de Janeiro en Brasil); la promoción de centros en que se desarrollan las industrias culturales, como el caso del centro histórico de Quito, Ecuador; diversos estudios en Brasil y Guatemala orientados a identificar oportunidades dentro de este sector y algunos otros sobre propiedad intelectual, en donde Jamaica y Colombia fueron protagonistas: en el primero de ellos se analizó el impacto de la propiedad intelectual en la competitividad de pequeñas y medianas empresas y en el segundo, cómo a través de esta se puede generar no sólo competitividad sino también innovación. (Rodríguez, 2018)

Dentro de los autores que se destacan de la literatura relacionada con estas industrias, se encuentra el actual presidente de Colombia, Iván Duque, quien en el año 2013 escribió el libro La economía naranja. Una oportunidad infinita junto con Felipe Buitrago, cuyo objetivo era presentar las principales ideas y conceptos que circulaban a la fecha sobre industrias creativas y culturales y cómo a través de estas industrias, es posible impulsar el desarrollo económico de los países de América Latina y el Caribe. Así, para Duque y Buitrago (2013), el conjunto de actividades que abarcan los conceptos “industrias creativas y culturales”, puede comprenderse a través del libro que toma por título Economía Naranja y que corresponde a su autoría; entre tanto y para estos autores, este concepto se define como “el conjunto de actividades que de manera encadenada permiten que las ideas se transformen en bienes y servicios culturales, cuyo valor está determinado por su contenido de propiedad intelectual” (Buitrago & Duque, 2013, pág. 40)

Se hace preciso mencionar que, la anterior definición incluye tanto a las economías culturales y creativas, así como las áreas de soporte para impulsar la actividad creativa y adicionalmente, busca consolidar una definición que recoja las descripciones que han hecho de estas industrias y así mismo,

93 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

organizaciones como la UNESCO, la Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo, la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, el Departamento de Cultura, Medios y Deportes del Reino Unido y la CEPAL; tras la articulación de tres puntos centrales: 1. Consolidar la creatividad, las artes y la cultura como la materia prima del sector; 2. Establecer la importancia de la propiedad intelectual y 3. Relacionar lo anterior con una cadena de valor, (Buitrago & Duque, 2013). Sumado a lo anterior, para Buitrago y Duque (2013), los bienes y servicios de esta economía se pueden agrupar en tres grandes grupos:

Convencionales: incluye toda la industria relacionada con la impresión de libros, periódicos y revistas (editorial, libros, impresión, jornales académicos, revistas, periódicos, literatura, bibliotecas, entre otros), las grandes y pequeñas producciones audiovisuales (dentro de las que se cuenta el cine, la producción de corto y largometrajes, video, entre otros), la fotografía, la industria sonora (dentro del que se cuenta la discografía y la fonografía) y los tradicionales medios de comunicación (televisión y radio).

Otras: este grupo incluye varios tipos de espectáculos (dentro de los que se cuentan las artes visuales y escénicas, así como los conciertos y las presentaciones de obras de teatro, orquestas, danza, ópera, espectáculos deportivos, entre otros), las artesanías, la industria de la moda y el diseño, algunos segmentos específicos del turismo (dentro del que se cuenta el turismo cultural y patrimonial, así como el ecoturismo), la arquitectura, los museos y galerías, productos típicos y exóticos (dentro del que se incluye la gastronomía).

Nuevas: dentro de lo que se encuentra todo lo relacionado con la industria de las tecnologías de la información y las comunicaciones (multimedia, software, soportes de medios, entre otros), la publicidad y la industria de los videojuegos.

6.3.1. Algunos casos de éxito en América Latina

En el informe del BID (Luzardo, De Jesús, & Pérez, 2017) Innovaciones que no sabías que eran de América Latina y el Caribe; se exalta la importancia que ha adquirido la economía naranja, dentro de la economía mundial; partiendo de las cifras que allí se exponen, es señalado que para el año 2013, esta economía a nivel mundial contaba con una fuerza laboral conformada por más de 29 millones de trabajadores, de los que casi dos millones se encontraban en América Latina y el Caribe y además que en el año 2012, la comercialización de bienes y servicios creativos generó más de 500.000 millones de dólares, cifra a la que América Latina y el Caribe le portó 124.000 millones.

94 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

Para Luzardo, De Jesús y Pérez (2017), este sector económico no sólo tiene la capacidad de generar riqueza y empleos a nivel mundial, sino que también genera una serie de impactos positivos en términos sociales y ambientales. En el caso específico de América Latina, las autoras señalan que los emprendedores de estas industrias consideran valioso el vínculo emocional que existe entre el patrimonio cultural y el impacto social que genera su actividad económica, de tal forma que muchos de estos proyectos sienten sus bases sobre estos dos componentes. Así, la participación en casusas sociales, el compromiso por la preservación del medio ambiente, la exaltación y mejoramiento de las condiciones sociales y económicas de quienes participan en los diferentes eslabones de la cadena de valor, el zero waste (o “desperdicio cero”), entre otros, son estrategias que permiten generar lazos de confianza y fidelidad con sus consumidores.

Como parte de los proyectos que tienen dentro de sus banderas alguna de las estrategias antes mencionadas, se encuentran: The New Denim Project, el cual corresponde a un emprendimiento textil guatemalteco que utiliza como materia prima los residuos de las grandes maquilas de su país, generando prendas sostenibles y de alta calidad; además, Mola Sasa, una marca de moda que tiene influencia en la región del Darién y busca promover el desarrollo local a través de la comercialización de productos indígenas Kuna; entre otros.

Con base en lo anterior y para la selección de los proyectos que serían dados a conocer a través del informe antes mencionado, se evaluaron y analizaron proyectos de los 26 países miembros del BID, que se encuentran en América Latina y el Caribe y de estos, se seleccionaron 50 a partir de dos criterios: se encuentran dentro de una de las categorías prioritarias de la economía naranja en la región (incluyeron arquitectura, moda, artesanías, música, diseño, servicios creativos, medios y software y plataformas digitales) y contribuyen de alguna forma a la mejora en la calidad de vida (patrimonio cultural, desarrollo urbano y vivienda, educación, impacto social, medioambiente y salud y bienestar).

Gráfico 17. . Proyectos seleccionados por país para informe

10 9 8 7 6 5 4 3 2 Costa Rica salvador El dominicana República Bolivia Jamaica 1 Argentina Chile Brasil Guatemala Perú México Colombia 0

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Luzardo, De Jesús y Pérez (2017).

95 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

Como es posible observar en el análisis realizado por las autoras (Gráfico 17), se evidenció la importancia de Colombia y México en la producción de proyectos que se enmarcan dentro de la economía naranja para el año 2017; además, también sirvió para identificar una brecha con respecto al sexo de quienes están creando estos emprendimientos, pues de los 50 analizados, 31 fueron creados por hombres, sólo 8 por mujeres y los 11 restantes, por equipos conformados por hombres y mujeres. (Luzardo, De Jesús, & Pérez, 2017, pág. 29). Con base en lo anterior, a continuación se hace un breve resumen de los casos analizados por estas autoras en México y que a su vez, resultan pertinentes para inspirar o servir de insumo para la generación o fortalecimiento de proyectos en Anapoima.

6.3.1.1. Atelier de Hoteles

Atelier de Hoteles, corresponde a un emprendimiento mexicano que busca redefinir y reinterpretar la hotelería tradicional, mientras genera impactos positivos a nivel social y ambiental en las comunidades sobre las que tiene influencia; este proyecto es reconocido por las autoras, como una cadena hotelera que ofrece servicios de hospedaje de lujo, apoyado en la hospitalidad que caracteriza la cultura mexicana, tecnologías de la información y servicios handmade (hechos a mano). A su vez, en este emprendimiento se emplea población vulnerable, dentro de las que se cuentan mujeres indígenas de la región, madres cabeza de familia y personas con discapacidad; promoviendo prácticas responsables con el medio ambiente, además de contar con la certificación del Leadership in Energy & Environmental Desing (LEED).

6.3.1.2. La Lonja Mx

“La Lonja Mx es un mercado itinerante que promueve la cultura contemporánea mexicana y reúne los mejores diseñadores y productores de México” (La Lonja Mx, 2019); partiendo de lo enunciado con anterioridad, este mercado se ha logrado posicionar como un importante espacio para conocer y comercializar lo que está circulando en el mercado de artesanías, diseño y gastronomía en México y así fomentar el consumo de productos nacionales. Según datos de su portal, el mercado cuenta con una red conformada por más de 1.200 diseñadores mexicanos y ha logrado generar más de 25.000 empleos, además de contar con más de 85.000 visitantes anualmente.

6.3.1.3. Merma Negra

Merma Negra, es una marca de ropa andrógina o unisex que encontró en las diferentes discusiones que se han producido al interior del género, una oportunidad de negocio; por lo anterior, su apuesta no sólo tiene incidencia

96 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

sobre un sector económico (el textil), sino también política, al romper los límites que imponen los imaginarios referentes al sexo y la cultura; cabe destacar que anualmente diseñan una colección que comercializan a través de sus tiendas ubicadas en México y su página web.

6.3.1.4. Mi Cartelera MX

Esta es una aplicación móvil que tiene por objeto reunir toda la oferta cultural de la Ciudad de México, para garantizar que las personas interesadas en asistir a teatro o a otro tipo de espectáculos puedan encontrar información de interés, sobre varios eventos o lugares en una sola aplicación; así, la aplicación beneficia directamente a varios mercados locales, dando a conocer su oferta y, además, permite la compra de boletos electrónicos.

Para el caso colombiano, algunas plataformas que han sido creadas y que pueden mencionarse corresponden a Awake, que fue una de las start-ups que participó en el concurso de OIM y que se posicionó entre las 10 finalistas; se destaca entonces que esta plataforma muestra diferentes planes de viaje ecoturísticos en distintas regiones y cada una tiene información de hospedaje, recomendaciones de viaje, itinerario y políticas de cancelación. Por su parte, Colombia Extraordinaria, que fue creada en conjunto por una agencia de viajes y una empresa de software, en esta plataforma se muestra información turística por regiones y tipo de destinos. Finalmente, está el caso de Agendarooms, que se enfoca en la búsqueda de hoteles económicos, exponiendo la información clasificada por ciudad, muestra las fotografías del hotel, junto con los servicios y finalmente, el precio. Es importante a la hora de realizar este tipo de iniciativas, tener en cuenta el proceso de adquisición de información y como se operaría en el mediano y largo plazo.

6.3.2. La Economía Naranja en Colombia

Debido a que las industrias creativas han sido vistas recientemente como un sector importante para la economía colombiana, es muy reciente la medición de su impacto sobre la economía nacional; sin embargo, entidades como el DANE han impulsado investigaciones orientadas a identificar cómo estas industrias están incidiendo sobre el valor agregado nacional y cómo el grueso de sus ingresos se distribuye en subgrupos.

En el primer caso mencionado, el DANE (2019) reportó que entre 2014 - 2018 la participación al valor agregado de la economía nacional estuvo entre el 1,8% y el 2%; así y para el último año del periodo analizado, esta fue del 1,8% dentro del cual el 0,4% fue aportado directamente por micronegocios; mientras que el 1,4% restante, por otras fuentes económicas. Se resalta entonces que este análisis corresponde al producto de un primer ejercicio de definición de actividades económicas al interior de los tres subgrupos que identificaron, artes y patrimonio, industrias culturales y creaciones funcionales.

97 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

Gráfico 18. Cuentas de producción por subsectores de la economía naranja de Colombia, 2014-2018

12.000.000 9.789.805 9.922.834 9.185.849 9.710.333 10.000.000 8.485.663 8.000.000 5.280.620 5.358.989 5.622.994 5.692.467 6.000.000 4.923.903 4.000.000 4.443.125 4.591.078 4.767.852 2.000.000 3.827.763 4.107.959 0 2014 2015 2016 2017 2018

Artes y patrimonio Industrias culturales Creaciones funcionales

Fuente: Dane (2019).

Tal y como se observa en el Gráfico 18, las industrias culturales son las que más ingresos están generando en el país; seguidas por las actividades contempladas dentro de las creaciones funcionales y finalmente, las artes y patrimonio. Se ha de mencionar que ninguno de estos subgrupos ha dejado de crecer en el periodo analizado y se estima que esta tendencia se mantenga, pues en el Gobierno Nacional se han impulsado varias estrategias para fortalecer este sector, como se mencionará más adelante.

Con la llegada de Iván Duque a la presidencia de Colombia, se incluyó por primera vez dentro de un Plan Nacional de Desarrollo, un apartado dedicado exclusivamente a fortalecer las industrias culturales y creativas, sector económico que el actual presidente, como ya se mencionó, conceptualizó como Economía Naranja. Así, esta estrategia de fortalecimiento ha venido acompañada de una serie de eventos y programas que buscan promocionar e incentivar la generación de nuevos emprendimientos que, apoyados en recursos económicos y técnicos financiados por el Estado, puedan enmarcarse dentro de este sector. Según el Ministerio de Cultura (2019), desde el Gobierno Nacional se impulsó una política que cuenta con más de 70 programas, apoyados en siete líneas estratégicas y en los que participan 21 entidades del orden nacional. Concluyendo y según esta política, las actividades que conforman la economía naranja “son aquellas que hacen parte de las artes y el patrimonio cultural material e inmaterial, las industrias culturales y las creaciones funcionales” (Ministerio de Cultura, 2019, pág. 8) y así mismo, estas actividades las agrupa en tres grupos:

98 6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

1.Artes y patrimonio: dentro de estas se incluyen las artes visuales (pintura, escultura, fotografía, video arte y performance), las artes escénicas (conciertos, ópera, circo, orquestas, danza y teatro), el turismo y el patrimonio cultural (museos, cocinas tradicionales, artesanías, parques naturales, bibliotecas, archivos, festivales y carnavales), y la educación (aquella relacionada con áreas culturales y recreativas). 2.Industrias culturales: incluyen todo lo relacionado con el desarrollo editorial (librerías, libros, periódicos, revistas y literatura), fonográfica (música grabada) y lo audiovisual (cine, televisión, video y radio). 3.Creaciones funcionales, nuevos medios y software de contenidos: los medios digitales (videojuegos, contenidos interactivos audiovisuales, plataformas digitales, creación de software y apps, animación, agencias de noticias y otros servicios de información), el diseño (artes gráficas e ilustración, diseño de interiores, joyería, juguetes, industrial, arquitectura, moda y mobiliario) y la publicidad (asesoría, servicios creativos, producción de material publicitario, medios de difusión, creación y realización de campañas, mercadeo, entre otros servicios) son los que se incluyen dentro de este grupo.

Se hace preciso enunciar que, todos aquellos emprendimientos, organizaciones o empresas que presten servicios o comercialicen productos y que se encuentren dentro de alguno de los grupos anteriores, pueden verse beneficiados por los programas que desde el Gobierno Nacional se han impulsado. Entre tanto, los programas cuentan con cuatro ejes de intervención, según las necesidades del interesado en fortalecer su organización, corresponden a:

Recursos para la operación: dentro de estos se encuentran apoyos en dinero, tecnología, infraestructura y talento humano. Asistencia para el negocio: esta asistencia contempla programas y talleres para potenciar ideas de negocio, apoyo en los procesos de comercialización y asesorías técnicas para la conformación del plan de negocios. Regulación y competencia: dentro de esta, se plantea el compromiso de generar legislación e incentivos fiscales y tributarios que favorezcan este sector, incluso garantizando un entorno sano de competencia. Mentalidad y cultura: comprende todos aquellos programas enfocados en motivar y fortalecer la sostenibilidad de los proyectos y que hacen parte de este último eje.

Tomando como base lo anterior y en su vigencia, el Gobierno nacional pretende fortalecer aquellas propuestas innovadoras y creativas que promuevan el desarrollo y estimulen la economía del país; entre tanto, lo anterior significa para Anapoima, una serie de oportunidades por explorar y aprovechar.

99 7 Análisis y planificación prospectiva

7.1. Metodología

La planificación estratégica, busca generar una visión de desarrollo compartida por los actores de la región y una estrategia de gestión del territorio que responda a esa visión; por ende y al ser participativa, esta debe involucrar en la toma de decisiones a los actores del territorio, intentando de esa forma generar compromisos de trabajo conjunto para la consecución de lo planificado. En suma, la planificación prospectiva permite identificar (con elementos mucho más certeros), el posible comportamiento del futuro, brindando las herramientas para poder abordarlo y así, poder generar cambios positivos en los contextos y en el desarrollo de los territorios. En el PECTIC las principales etapas que se abordaron para hacer la planificación prospectiva fueron las siguientes:

Ilustración 7. Fases de la metodología para el análisis y planificación prospectiva

1. Realizar una aproximación de las posibles variables. Identificación de variables Identificar las variables estratégicas.

2. Estimar el “escenario probable” (“forecasting”) . Determinación de los escenarios Determinar escenarios alternos.

3. Determinar objetivos, metas y priorizar las acciones con Construcción de las estratégias las que se lograrían, para así construir las estrategias.

Fuente: elaboración propia (2019)

100 7. Análisis y planificación prospectiva

7.1.1. Identificación de las variables estratégicas

A través del diagnóstico participativo que se realizó en la primera fase de este proyecto y junto a los resultados que arrojaron los DOFA, se determinaron una serie de variables críticas para cada uno de los componentes que fueron analizados, a la luz de las discusiones que se dieron con los diferentes actores del municipio, en torno a la CTIC; por tanto y mediante dicho análisis, fueron identificadas 21 variables, que fueron las siguientes:

Tabla 4. Listado de variables

Variables Abreviado

Formación del recurso humano para la gestión de la CTIC. V1 Información para la gestión de la CTIC. V2 Gestión pública con TI. V3 Alianzas con academia, entidades públicas y empresas. V4 Marco normativo para impulsar la CTIC. V5 Financiación e incentivos para la CTIC. V6 Recurso humano articulado con la vocación productiva. V7 Emprendimiento para la diversificación productiva. V8 Redes locales de producción. V9 Infraestructura para el sector productivo. V10 Inversión en actividades de I+D+i. V11 Aprovechamiento del ecosistema como valor agregado. V12 Procesos productivos sostenibles. V13 Participación ciudadana en CTIC. V14 Alfabetización y comunicación de la CTIC. V15 Intercambio de conocimiento científico y tradicional. V16 Procesos de investigación e innovación. V17 Acceso a internet para los diferentes actores. V18 Uso de las TIC para la innovación productiva. V19 Apropiación de las TIC para la investigación. V20 Uso de las TIC para el acceso a la educación. V21

Nota: Elaboración propia (2019).

101 7. Análisis y planificación prospectiva

Tomando como base lo anterior y para definir cuáles de estas variables serían las estratégicas, se realizó un ejercicio de priorización a través del software Micmac; entre tanto, este software analiza las relaciones de influencia y dependencia que existen entre las variables, teniendo en cuenta el contexto en que se insertan; en suma, el software ubica las variables en un plano cartesiano que se divide en cuatro cuadrantes y de esta manera, cada cuadrante describe el comportamiento de la variable dentro del sistema analizado, tal como se explica en la siguiente ilustración:

Ilustración 8. Significado del plano de influencias y dependencias, según MICMAC

Variables objetivo Variables de entorno Sobre ella se puede influir Escasa dependencia para orientar la evolución al sistema. del sistema. Reguladores “llave de paso“

Influencia Variables independientes Variables resultado Su desarrollo no depende de Indicadores descriptivos de lo que suceda al interior del la evolución del sistema sistema ni afectan el sistema

Dependencia

Fuente: Elaboración propia (2019).

En suma, se resalta entonces que los resultados de la priorización son expuestos a través de la Ilustración 5; en total, las variables priorizadas fueron doce, de las cuales nueve (9) se ubicaron en el cuadrante superior derecho: variables objetivo y tres (3), en el cuadrante superior izquierdo: variables de entorno. Las primeras, son estratégicas dado que cualquier acción que se realice dentro del sistema las afecta; a su vez tienen la propiedad de influenciar al resto del sistema; por su parte y dentro del segundo grupo de variables, estas son estratégicas, porque afectan el comportamiento de las demás variables y además, existe la posibilidad de tener el control sobre ellas; así, las siguientes se identifican como las variables priorizadas:

102 7. Análisis y planificación prospectiva

1. Formación del recurso humano para la gestión de la CTIC. 2. Alianzas con academia, entidades públicas y empresas. 3. Marco normativo para impulsar la CTIC. 4. Financiación e incentivos para la CTIC. 5. Recurso humano articulado con la vocación productiva. 6. Inversión en actividades de I+D+i. 7. Participación ciudadana en CTIC. 8. Alfabetización y comunicación de la CTIC. 9. Intercambio de conocimiento científico y tradicional. 10. Procesos de investigación e innovación. 11. Apropiación de las TIC para la investigación. 12. Acceso a internet para los diferentes actores.

Ilustración 9. Plano de influencias y dependencias, según MICMAC

Potential indirect influence/dependence map

V6 V5 V11 V4

Variables de entorno V1 Variables objetivo V18 V20 V17 V14 V7 V15 V16 V19 Reguladores V21 V2 V8 Influence V12 V9 Variables independientes Variables resultado

V13 V10 V3

Dependence

Fuente: Elaboración propia (2019).

7.1.2. Determinación de los escenarios de futuro

Para cada una de las variables estratégicas identificadas, fueron construidas tres hipótesis que responden las siguientes preguntas:

ESCENARIO TENDENCIAL Teniendo en cuenta el estado actual del sector de CTIC en el Municipio de Anapoima ¿cuál sería el escenario, si no se realizan acciones de cambio y por ende continúa la misma tendencia reflejada hasta el momento?, ¿qué pasaría en 10 años?

103 7. Análisis y planificación prospectiva

ESCENARIO PROBABLE Si el Municipio de Anapoima genera algunas acciones de cambio, para incorporar el sector CTIC en las dinámicas productivas ¿qué pasaría en 10 años?

ESCENARIO DESEABLE Si el Municipio de Anapoima asume el reto de generar transformaciones en el sector CTIC, ¿cómo se vería este en 10 años?, ¿cuáles serían esas principales transformaciones?

En la siguiente tabla, se muestran las hipótesis para cada escenario y la elección realizada por los actores del municipio; cabe mencionar que esta elección se hizo a partir de un taller en el que se explicó el proceso de definición de variables y de construcción de los tres escenarios. Finalmente, cada uno seleccionó el escenario más conveniente, teniendo en cuenta la visión y las metas definidas para cada uno de los escenarios; además, también identificaron algunas estrategias para lograr su implementación.

Tabla 5. Hipótesis de futuro y elección del escenario apuesta

ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO VARIABLE TENDENCIAL (A) PROBABLE (B) DESEADO (C) APUESTA

En el 2029, el En el 2029, el En el 2029, el municipio de En el 2029, el municipio de municipio de Anapoima contará municipio de Anapoima conta- Anapoima conta- al menos con un Anapoima conta- rá al menos con rá al menos con profesional de la rá al menos con un profesional un profesional Alcaldía, un pro- un profesional de de la Alcaldía y de la Alcaldía y fesional represen- la Alcaldía y un un profesional un profesional tante de cada una profesional repre- representante representante de de las instituciones sentante de cada Formación del de cada una de las instituciones educativas y tres una de las institu- recurso humano las instituciones educativas, con representantes del ciones educativas para la gestión educativas, con capacidades sector productivo con capacidades de la CTIC. capacidades para gestionar la con capacidades para gestionar la para gestionar la CTIC, que serán para gestionar la CTIC, que serán CTIC, que serán responsables de CTIC, que serán responsables de responsables de liderar y concer- responsables de liderar y concer- liderar y concertar la planificación liderar y concertar tar la planificación tar la planificación y el desarrollo de la planificación y y el desarrollo de y el desarrollo de las actividades el desarrollo de las actividades las actividades de CTIC. las actividades de de CTIC. de CTIC. CTIC.

104 7. Análisis y planificación prospectiva

ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO VARIABLE TENDENCIAL (A) PROBABLE (B) DESEADO (C) APUESTA

En el 2029, el En el 2029, el municipio de En el 2029, el mu- municipio de Anapoima habrá nicipio de Anapoi- Anapoima habrá conformado un ma habrá confor- conformado un consejo munici- mado un consejo consejo municipal de CTIC, que municipal de CTIC, pal de CTIC, que En el 2029, propiciará los que propiciará los propiciará los el municipio mecanismos de mecanismos de mecanismos de de Anapoima articulación entre articulación entre articulación entre habrá generado las dependen- las dependen- las dependen- mecanismos de cias internas de cias internas de cias internas de Alianzas con articulación entre la Alcaldía y los la Alcaldía y los la Alcaldía y los academia, enti- las dependen- actores locales, actores locales, actores locales, dades públicas y cias internas de para el desarrollo para el desarrollo para el desarrollo empresas. la Alcaldía y los de por lo menos de por lo menos de por lo menos actores locales dos proyectos de dos proyectos de dos proyectos de para el desarrollo CTIC. Además, CTIC. Además, ha- CTIC. Además, de por lo menos habrá estableci- brá establecido al habrá estable- dos proyectos de do al menos dos menos tres conve- cido al menos CTIC. convenios con nios con entidades tres convenios entidades de- departamentales con entidades partamentales o o nacionales, para departamentales nacionales, para la promoción de o nacionales para la promoción de actividades de la promoción de actividades de CTIC. actividades de CTIC. CTIC.

En el 2029, el En el 2029, el municipio de En el 2029, el municipio de Anapoima habrá municipio de Anapoima habrá avanzado en la Anapoima habrá avanzado en la En el 2029, el consolidación consolidado un consolidación municipio de de un marco marco normativo de un marco Anapoima habrá Marco normativo normativo para el para el desarrollo normativo para el implementado el para impulsar la desarrollo de las de las actividades desarrollo de las 30% de los pro- CTIC. actividades de de CTIC, logrando actividades de gramas y proyec- CTIC, logrando implementar el CTIC, logrando tos planteados en implementar el 100% de los pro- implementar el el plan CTIC 70% de los programas y proyec- 70% de los programas y proyectos planteados en gramas y proyectos planteados en el CTIC. tos planteados en el CTIC. el CTIC.

Para el 2029, el Para el 2029, el Para el 2029, el municipio de Para el 2029, el municipio de municipio de Anapoima habrá municipio de Anapoima habrá Anapoima habrá logrado gestionar Anapoima habrá logrado gestionar logrado gestionar recursos pro- logrado gestionar Financiación e recursos propios recursos propios pios y también recursos propios incentivos para la y también, pro- y provenientes provenientes de y provenientes CTIC. venientes de ende entidades pú- entidades públi- de entidades pú- tidades públicas blicas y privadas, cas y privadas, blicas y privadas, y privadas, para para el desarro- para el desarrollo para el desarrollo el desarrollo de llo de gestión y de actividades de de actividades actividades de apropiación gestión

105 7. Análisis y planificación prospectiva

ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO VARIABLE TENDENCIAL (A) PROBABLE (B) DESEADO (C) APUESTA

gestión y apro- de gestión y y apropiación de piación de la de la CTIC en por apropiación de la CTIC en por CTIC, en por lo lo menos el 1,5% la CTIC en por lo lo menos el 1% menos el 0,5% anual para los pri- menos el 0,5% anual para los pri- anual para los primeros tres años, anual para los primeros tres años, meros tres años, 2% anual para meros tres años, 1,5% anual para 1% anual para los cuatro años 1% anual para los cuatro años los cuatro años siguientes y 2,5% los cuatro años siguientes y 2% siguientes y 2% para los tres años siguientes y 2% para los tres años para los tres años siguientes del para los tres años siguientes del siguientes del plan de inversión. siguientes del plan de inversión. plan de inversión. plan de inversión.

En el 2029, el En el 2029, el En el 2029, el En el 2029, el municipio de municipio de municipio de municipio de Anapoima conta- Anapoima conta- Anapoima conta- Anapoima conta- rá con programas rá con programas rá con programas rá con programas de formación de formación de formación de formación asociados a los asociados a los asociados a los asociados a los sectores econó- sectores econó- sectores econó- sectores econó- micos estratégi- micos estratégi- micos estratégi- micos estratégi- cos, en alianza cos, en alianza cos, en alianza cos, en alianza Recurso humano, con por lo menos con mínimo con mínimo tres con por lo menos articulado con una entidad tres entidades entidades de una entidad la vocación de educación de educación educación supe- de educación productiva. superior, para superior para rior para promo- superior, para promover la promover la ver la formación promover la formación técnica formación técnica técnica, tecnoló- formación técnica y tecnológica en y tecnológica en gica y profesional y tecnológica en estudiantes de estudiantes de en estudiantes estudiantes de secundaria, en secundaria, en de secundaria, en secundaria, en áreas primordia- áreas primordia- áreas primordia- áreas primordiales para el desa- les para el desa- les para el desa- les para el desarrollo económico rrollo económico rrollo económico rrollo económico del municipio. del municipio. del municipio. del municipio.

En el 2029, el En el 2029, el En el 2029, el municipio de municipio de municipio de En el 2029, el Anapoima habrá Anapoima habrá Anapoima habrá municipio de logrado gestionar logrado gestionar logrado gestionar Anapoima habrá recursos propios recursos propios recursos propios logrado gestionar y además, con y además, con y además, con recursos propios el sector público el sector público el sector público y además, con Inversión en acti- y privado, para y privado, para y privado para el sector público vidades de I+D+i. desarrollar acti- desarrollar acti- desarrollar acti- y privado para vidades de I+D+i vidades de I+D+i vidades de I+D+i desarrollar acti- en los sectores en los sectores en los sectores vidades de I+D+i productivos es- productivos es- productivos es- en los sectores tratégicos; en por tratégicos; en por tratégicos; en por productivos es- lo menos el 0,2% lo menos el 0,4% lo menos el 0,4% tratégicos; en por para los primeros para los primeros para los primeros lo menos el 0,2% tres años, 0,6% tres años, tres años

106 7. Análisis y planificación prospectiva

ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO VARIABLE TENDENCIAL (A) PROBABLE (B) DESEADO (C) APUESTA

para los prime- 0,6% para los 1% para los ros tres años, para los siguien- siguientes cuatro siguientes cuatro 0,6% para los tes cuatro años y años y 1% para años y 1,5% para siguientes cuatro 0,8% para los últi- los últimos tres los últimos tres años y 0,8% para mos tres años del años del plan de años del plan de los últimos tres plan de inversión. inversión. inversión. años, del plan de inversión

En el 2029, el En el 2029, el En el 2029, el En el 2029, el municipio de municipio de municipio de municipio de Anapoima será Anapoima será Anapoima será Anapoima será reconocido a ni- reconocido a reconocido a reconocido a vel municipal por nivel regional por nivel nacional por nivel regional por Participación ser un escenario ser un escenario ser un escenario ser un escenario ciudadana en de participación de participación de participación de participación CTIC. ciudadana para ciudadana para ciudadana para ciudadana para la producción la producción la producción la producción y difusión de y difusión de y difusión de y difusión de conocimiento con conocimiento con conocimiento con conocimiento con respecto respecto respecto respecto a la CTIC. a la CTIC. a la CTIC. a la CTIC.

En el 2029, los En el 2029 los En el 2029, los En el 2029, los ciudadanos del ciudadanos del ciudadanos del ciudadanos del municipio de municipio de municipio de municipio de Anapoima cono- Anapoima cono- Anapoima cono- Anapoima cono- cerán y compren- cerán y compren- cerán y compren- cerán y compren- derán el sentido derán el sentido derán el sentido derán el sentido de la ciencia, la de la ciencia, la de la ciencia, la de la ciencia, la tecnología y la tecnología y la tecnología y la tecnología y la innovación para innovación para innovación para innovación para Alfabetización y el desarrollo, gra- el desarrollo, gra- el desarrollo, gra- el desarrollo, gra- comunicación de cias a que el 10% cias a que el 40% cias a que el 80% cias a que el 10% la CTIC. de las institucio- de las institucio- de las institucio- de las instituciones educativas, nes educativas, nes educativas, nes educativas5 , cuentan con es- cuentan con es- cuentan con es- cuentan con espacios para pro- pacios para pro- pacios para pro- pacios para promover procesos mover procesos mover procesos mover procesos colaborativos con colaborativos con colaborativos con colaborativos con la sociedad civil, la sociedad civil, la sociedad civil, la sociedad civil, para la apropia- para la apropia- para la apropia- para la apropia- ción de la CTIC. ción de la CTIC. ción de la CTIC. ción de la CTIC

Nota61

51 El alcance de las instituciones educativa de Anapoima, dentro de la planeación estratégicaestratégica deldel PECTICPECTIC Anapoima,Anapoima, comprendecomprende laslas institucionesinstituciones públicaspúblicas yy privadas,privadas, incluyendoincluyendo sussus sedes.sedes.

107 7. Análisis y planificación prospectiva

ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO VARIABLE TENDENCIAL (A) PROBABLE (B) DESEADO (C) APUESTA

En el 2029, el muni- En el 2029, el muni- En el 2029, el muni- En el 2029, el municipio de Anapoima cipio de Anapoima cipio de Anapoima cipio de Anapoima habrá diseñado un habrá diseñado dos habrá diseñado un habrá diseñado dos Intercambio de espacio de diálogo espacios de diálogo espacio de diálogo espacios de diálogo conocimiento en el decenio, entre en el decenio, entre por año, entre ex- en el decenio, entre científico y expertos y comuni- expertos y comuni- pertos y comunida- expertos y comuni- tradicional. dades, para la solu- dades, para la solu- des para la solución dades, para la solu- ción de problemas ción de problemas de problemas ción de problemas sociales y económi- sociales y económi- sociales y económi- sociales y económi- cos locales. cos locales. cos locales. cos locales.

Para el 2029, el mu- Para el 2029, el mu- Para el 2029, el mu- Para el 2029, el municipio de Anapoima nicipio de Anapoima nicipio de Anapoima nicipio de Anapoima habrá realizado habrá realizado una habrá realizado una habrá realizado una convocatoria convocatoria cada convocatoria cada una convocatoria Procesos de cada tres años, para tres años, para apo- tres años, para apo- anual para apoyar investigación e apoyar económica- yar económicamente yar económicamente económicamente innovación. mente tres proyectos cinco proyectos un proyecto de CyT, un proyecto de CyT, de CyT, que sean de CyT, que sean que sea desarrollado desarrollado entre desarrollados entre desarrollados entre entre comunidades y comunidades comunidades y comunidades expertos. y expertos. expertos. y expertos.

En el 2029, el muni- En el 2029, el muni- En el 2029, el muni- En el 2029, el municipio de Anapoima cipio de Anapoima cipio de Anapoima cipio de Anapoima habrá logrado que el habrá logrado que el habrá logrado que el habrá logrado que el 10% de las institu- 40% de las institu- 80% de las institu- 10% de las institu- Apropiación de las ciones educativas ciones educativas ciones educativas ciones educativas TIC para la formulen e imple- formulen e imple- formulen e imple- formulen e imple- investigación. menten proyectos menten proyectos menten proyectos menten proyectos de investigación, de investigación, de investigación, de investigación, haciendo uso de las haciendo uso de las haciendo uso de las haciendo uso de las TIC como herramien- TIC como herramien- TIC como herramien- TIC como herramienta de investigación. ta de investigación. ta de investigación. ta de investigación.

Para el 2029, el mu- Para el 2029, el mu- Para el 2029, el mu- Para el 2029, el municipio de Anapoi- nicipio de Anapoi- nicipio de Anapoi- nicipio de Anapoi- ma contará con una ma contará con una ma contará con una ma contará con una cobertura de acce- cobertura de acce- cobertura de acce- cobertura de acceso a internet supe- so a internet supe- so a internet supe- so a internet supe- Acceso rior al 10%, tanto en rior al 40%, tanto en rior al 70%, tanto en rior al 40%, tanto en a internet para las zonas urbanas, las zonas urbanas las zonas urbanas las zonas urbanas los diferentes como en las rurales como en las rurales como en las rurales como en las rurales actores. que hacen parte que hacen parte que hacen parte que hacen parte de las entidades de las entidades de las entidades de las entidades públicas (colegios, públicas (colegios, públicas (colegios, públicas (colegios, centros de atención centros de atención centros de atención centros de atención integral, centros de integral, centros de integral, centros de integral, centros de salud, etc.). salud, etc.). salud, etc.). salud, etc.).

Nota: Elaboración propia (2019). Nota 71 7.1.3. Definición del escenario apuesta del PECTIC - Anapoima 2019

61 El alcance de las instituciones educativas de Anapoima, dentro de la planeación estratégica del PECTIC Anapoima, comprende las instituciones públicas y privadas, incluyendo sus sedes.

108 7. Análisis y planificación prospectiva

7.1.3. Definición del escenario apuesta del PECTIC - Anapoima 2019

Escenario apuesta:

“Anapoima, hacia el desarrollo local de la mano con la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones”

Es el 2029, han pasado diez años desde que el municipio construyó su plan de ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones; a través de esta hoja de ruta, el municipio ha logrado desarrollar capacidades para gestionar actividades de ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones, que le han permitido establecer una estructura institucional, liderada por el sector público y las entidades de educación local, articuladas con las necesidades productivas del municipio. Como consecuencia, los habitantes de Anapoima han establecido espacios de participación para la promoción de una cultura científica incentivada desde los colegios y con la contribución del sector púbico, productivo y la sociedad civil; manteniendo dinámicas para la generación, apropiación y difusión de conocimiento. También, se ha avanzado en el desarrollo de alianzas con el sector productivo local y entidades públicas departamentales y nacionales, para la movilización de recursos en el fortalecimiento del talento humano y en el financiamiento de actividades I+D+i.

Por su parte, después de haber avanzado en la promoción de una cultura de la CTIC (vinculada al modelo económico y social del municipio), aún permanecerán algunos retos para continuar con el mejoramiento de las capacidades científicas, tecnológicas, de innovación y comunicaciones, tal es el caso de: a. Mayor participación del sector empresarial local, que permita contribuir al desarrollo de actividades de emprendimiento e innovación en sus sectores productivos estratégicos; b. Participación de todas las instituciones de educación local, en el desarrollo permanente de las actividades y espacios para la investigación básica y aplicada; c. Fortalecer la estrategia de acceso a educación superior y que así, esta no sólo corresponda a la técnica y tecnológica, sino que también establezca facilidades para estudiar pregrados; d. Avanzar en la cobertura de acceso al internet en las zonas urbanas y rurales, como una estrategia para fortalecer las actividades de investigación e innovación, realizadas por el sector público, empresarial y la academia; d. Consolidar el desarrollo de alianzas estratégicas con entidades regionales y nacionales. Partiendo de lo anterior y de manera concreta en estos diez años, se habrán implementado distintas acciones logrando como resultados:

109 7. Análisis y planificación prospectiva

En el 2029, el municipio de Anapoima cuenta al menos con un profesional de la Alcaldía y un profesional representante de cada una de las instituciones educativas, con capacidades para gestionar la CTIC, que serán responsables de liderar y concertar la planificación y el desarrollo de las actividades de CTIC.

En el 2029, el municipio de Anapoima habrá conformado un consejo municipal de CTIC, que propiciará los mecanismos de articulación entre las dependencias internas de la Alcaldía y los actores locales para el desarrollo de por lo menos dos proyectos de CTIC; además, habrá establecido al menos tres convenios con entidades departamentales o nacionales para la promoción de actividades de CTIC.

En el 2029, el municipio de Anapoima habrá avanzado en la consolidación de un marco normativo para el desarrollo de las actividades de CTIC, logrando implementar el 70% de los programas y proyectos planteados en el CTIC.

Para el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado gestionar recursos propios y provenientes de entidades públicas y privadas, para el desarrollo de actividades de gestión y apropiación de la CTIC en por lo menos el 0,5% anual para los primeros tres años, 1% anual para los cuatro años siguientes y 2% para los tres años siguientes del plan de inversión.

En el 2029, el municipio de Anapoima contará con programas de formación asociados a los sectores económicos estratégicos, en alianza con por lo menos una entidad de educación superior, para promover la formación técnica y tecnológica en estudiantes de secundaria y en áreas primordiales para el desarrollo económico del municipio.

En el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado gestionar recursos propios y además con el sector público y privado, para desarrollar actividades de I+D+i en los sectores productivos estratégicos, en por lo menos el 0,2% para los primeros tres años, 0,6% para los siguientes cuatro años y 0,8% para los últimos tres años del plan de inversión.

En el 2029, el municipio de Anapoima es reconocido a nivel regional por corresponder a un escenario de participación ciudadana para la producción y difusión de conocimiento con respecto a la CTIC.

En el 2029, los ciudadanos del municipio de Anapoima conocerán y comprenderán el sentido de la ciencia, la tecnología y la innovación para el desarrollo, gracias a que el 10% de las instituciones educativas, cuentan con espacios para promover procesos colaborativos con la con la sociedad civil para la apropiación de la CTIC.

110 7. Análisis y planificación prospectiva

En el 2029, el municipio de Anapoima habrá diseñado dos espacios de diálogo en el decenio, entre expertos y comunidades para la solución de problemas sociales y económicos locales.

Para el 2029, el municipio de Anapoima habrá realizado una convocatoria cada tres años para apoyar económicamente un (1) proyecto de CyT, desarrollado entre comunidades y expertos.

En el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado que el 10% de las instituciones educativas formulen e implementen proyectos de investigación, haciendo uso de las TIC como herramienta de investigación.

Para el 2029, el municipio de Anapoima contará con una cobertura de acceso a internet superior al 40%, tanto en las zonas urbanas como en las rurales que hacen parte de las entidades públicas (colegios, centros de atención integral, centros de salud, etc.).

111 Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029: 8 “Anapoima, hacia el desarrollo local de la mano con la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones”

8.1. Visión

En el año 2029, el municipio de Anapoima será reconocido en la región del Tequendama por vincular el desarrollo de actividades de ciencia, tecnología innovación y comunicaciones, en el fortalecimiento de sus dinámicas económicas y sociales, siendo parte de la estrategia para mejorar la calidad de vida de sus habitantes, estableciendo una cultura científica promovida por la transferencia de conocimiento, dando importancia a los saberes locales y al uso de las TICs; facilitando con ello, los procesos de innovación en las cadenas productivas estratégicas, al orientarse hacia un modelo de desarrollo económico, social y ambientalmente sostenible.

8.2. Misión

Generar una cultura científica y tecnológica en los habitantes del municipio de Anapoima, capaz de articular esfuerzos a nivel local entre las entidades públicas, las instituciones de educación y las empresas, que puedan ser escalados a nivel regional y nacional, buscando impulsar, facilitar y apoyar iniciativas locales de ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones, que se integre con los saberes locales y que contribuya en la construcción de un modelo de desarrollo sostenible para el municipio.

8.3. Objetivos

8.3.1. Objetivo General

Generar una cultura científica y tecnológica en los habitantes del municipio de Anapoima, que contribuya a la construcción de un modelo de desarrollo sostenible para el municipio.

8.3.2. Objetivos específicos

Configurar la estructura institucional de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones del municipio de Anapoima.

112 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Desarrollar nuevas oportunidades económicas, para mejorar la competitividad local del municipio de Anapoima.

Promover espacios de participación para el desarrollo de proyectos de ciencia, tecnología e innovación entre las entidades públicas, las entidades de educación y las empresas, aprovechando el uso de las TIC.

8.4. Plan de acciones estratégicas

Con el fin de lograr la visión del PECTIC 2029, se han definido tres ejes estratégicos sobre los que se estructuran el conjunto de programas, proyectos y acciones clave; por tanto, el primer eje hace referencia al fortalecimiento institucional para la gestión de la CTIC; el segundo eje al mejoramiento competitivo del sector productivo local para posicionarse a nivel regional y el tercer eje, a la gestión de la información y el conocimiento para el desarrollo de una cultura científica en el municipio.

Ilustración 10. Ejes estratégicos del PECTIC 2029 de Anapoima

Fortalecimiento institucional de la CTIC de Anapoima

Aumento de la Gestión de la información competitividad local y el conocimiento en el ámbito regional

Fuente: Elaboración propia (2019).

8.4.1. Estructura programática y estratégica

La estructura del PECTIC - Anapoima 2029, lo comprenden cinco lineamientos estratégicos; entre tanto y para cada uno de ellos, se ha definido una ficha de programa o proyecto con acciones clave, además de contener el objetivo, las metas, los indicadores, los responsables, los aliados, la prioridad para su ejecución durante los 10 años y finalmente las posibles fuentes financiadores; partiendo de lo enunciado, en la siguiente tabla se resume la estructura estratégica del PECTIC:

113 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Tabla 6. Arquitectura estratégica del PECTIC - Anapoima 2029

Lineamientos Ficha – programa Ejes temáticos (3) estratégicos (5) o proyecto (10) F1- Conformación del marco institucional Capacidad institucio- para la gestión de la CTIC. Fortalecimiento insti- nal para la gestión F2- Formación de los actores locales tucional de la CTIC de CTIC. para la gestión de la CTIC. de Anapoima. Articulación interinsti- F3- Establecimiento de alianzas para tucional para la CTIC. la gestión de la CTIC. F4- Talento humano para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas. F5- Inversión en actividades de I+D+i, para el desarrollo de las cadenas de valor del Aumento de la Oportunidades sector agropecuario. competitividad local para los sectores F6- Inversión en actividades de I+D+i, para en el ámbito regional. productivos. el desarrollo de la cadena de valor del sector turismo. F7- Inversión en actividades de I+D+i, para identificar sectores potenciales como la economía naranja. F8- Anapoimunos hablando de ciencia. Apropiación social Gestión de la informa- del conocimiento. F9- Construyendo entre todos, soluciones ción y el conocimiento. para una mejor Anapoima. TIC para la gestión del F10- Anapoima se apropia de las TIC. conocimiento.

Fuente: Elaboración propia (2019).

8.4.2. Eje temático 1: Fortalecimiento institucional de la CTIC de Anapoima

Ficha 1.

Lineamiento estratégico: capacidad institucional para la gestión de CTIC.

Nombre: conformación del marco institucional para la gestión de la CTIC.

Definir y concertar el marco institucional necesario, que permita el desa- Objetivo rrollo del Plan Estratégico Municipal de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones del Municipio de Anapoima.

114 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: capacidad institucional para la gestión de CTIC.

Nombre: conformación del marco institucional para la gestión de la CTIC.

1. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá avanzado en la consoli- dación de un marco normativo para el desarrollo de las actividades de CTIC, logrando implementar el 70% de los programas y proyectos planteados en el CTIC. Meta 2. Para el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado gestionar recursos propios y provenientes de entidades públicas y privadas para el desarrollo de actividades de CTIC en por lo menos el 0,5% anual para los primeros tres años, 1% anual para los cuatro años siguientes y 2% para los tres años siguientes, del plan de inversión.

Alcance Prioridad Indicadores de cumplimiento

Número de documentos normativos formalizados, que establecen el marco legal para garantizar la operatividad de las actividades de CTIC.

Porcentaje de avance en la implementación de un órgano al interior de la Alcaldía, que lidere la planeación, gestión, ejecución y monitoreo de las actividades de la CTIC en el municipio.

Número de sistemas de gestión de la infor- mación, construidos y operando para el se- Proyecto Indispensable guimiento y evaluación de la gestión de la CTIC en el municipio.

Porcentaje de avance en la ejecución de los programas y proyectos planteados en el PECTIC.

Porcentaje del presupuesto total ejecutado por el gobierno local.

Número de evaluaciones del PECTIC, que permita reevaluar los programas, las metas y el presupuesto.

Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción

Secretaría de Tu- 1.Establecer por decreto municipal, el Plan rismo y Sectores Estratégico de Ciencia, Tecnología, Innova- Económicos. Corto plazo ción y Comunicaciones. Secretaría General. Secretaría Jurídica.

115 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: capacidad institucional para la gestión de CTIC.

Nombre: conformación del marco institucional para la gestión de la CTIC.

2. Establecer un área u órgano al interior de la Al- Secretaría caldía, que lidere desde el orden público la pla- de Turismo neación, gestión, ejecución y monitoreo de las y Sectores actividades de la CTIC en el municipio; definiendo Económicos. su alcance y responsabilidades en la gestión e Corto plazo Secretaría implementación de recursos. Se propone la crea- General. ción de la dirección de CTIC o un cargo que lidere Secretaría la gestión de la CTIC, adscrita a la Secretaría de Jurídica. Turismo y Sectores Económicos.

3. Definir el marco legal, necesario para garantizar la operatividad de las actividades de CTIC, Secretaría de según las acciones mencionadas en los puntos Turismo y Secto- anteriores; por lo que se deben establecer los res Económicos. instrumentos institucionales y administrativos Secretaría necesarios para la definición de la estructura Corto plazo General. organizacional que pueda atender el PECTIC; Secretaría puede ser una Dirección o un profesional. Se Jurídica. recomienda que esté adscrita a la Secretaría de Turismo y Sectores Económicos ya que orientan los temas de desarrollo económico.

4. Construir y operar un sistema de gestión de la información, para el seguimiento y evaluación Secretaría de de la gestión de la CTIC en el municipio; esto Turismo y Secto- consiste en elaborar una línea base de indicadores Económicos. Corto plazo res, junto con la metodología de recolección y Dirección de Con- análisis de información periódica, para la elabo- trol Interno. ración de los indicadores y la construcción de un cuadro de control que permita su monitoreo. Secretaría de Turismo y Secto- 5. Realizar anualmente la evaluación externa del res Económicos. PECTIC, que permita revaluar los programas, las Corto plazo Dirección de metas y el presupuesto. Control Interno.

Colaboradores Aliados

Actores clave Alcaldía del Municipio de Anapoima, Universidades, junto Concejo Municipal de Anapoima, Gober- a las instituciones de nación de Cundinamarca, Colciencias. educación local. 1 a 3 años 4 a 7 años 8 o más años Presupuesto (corto plazo) (medio plazo) (largo plazo) $ 143.860.000 $ 275.181.413 $ 309.719.104

Fuentes de Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima. financiación Fuentes indirectas: La Gobernación de Cundinamarca, Colciencias.

116 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Ficha 2.

Lineamiento estratégico: capacidad institucional para la gestión de CTIC.

Nombre: formación de los actores locales para la gestión de la CTIC.

Generar las capacidades necesarias en los actores locales, para que se Objetivo conviertan en líderes en la gestión de las actividades de ciencia, tecno- logía, innovación y comunicaciones en el municipio.

En el 2029, el municipio de Anapoima contará al menos con un profesional de la Alcaldía y un profesional representante de cada una de las Meta instituciones educativas, con capacidades para gestionar la CTIC, que serán responsables de liderar y concertar la planificación y el desarrollo de las actividades de CTIC.

Alcance Prioridad Indicadores de cumplimiento

Número de líderes de innovación del municipio de Anapoima, capacitados por tipo de población.

Número de asistentes al ciclo de conferencias, para la gestión de CTIC.

Número de beneficiarios de las misiones tec- Programa Indispensable nológicas, para fortalecer capacidades en la gestión de CTIC.

Número de misiones tecnológicas, para fortalecer capacidades en la gestión de CTIC. Número de beneficiarios del diplomado de formación en formulación y gestión de proyectos en ciencia, tecnología e innovación.

Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción

1. Realizar un ciclo de cursos para la forma- ción en conceptos básicos de la ciencia, la tecnología y la innovación, dirigida a funcio- Secretaría de narios de la Alcaldía, docentes de los cole- Turismo y Sectores Corto plazo gios, productores y sociedad civil, teniendo Económicos. en cuenta el rol de cada uno como líder y fa- cilitador en la planificación y el desarrollo de las actividades de CTIC.

2. Realizar un diplomado de formación en formulación y gestión de proyecto en ciencia, Secretaría de tecnología e innovación, dirigido a funciona- Turismo y Sectores Corto plazo rios de la Alcaldía, docentes de los colegios, Económicos. productores y sociedad civil.

117 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: capacidad institucional para la gestión de CTIC.

Nombre: formación de los actores locales para la gestión de la CTIC.

3. Realizar un ciclo de conferencias y que sean efectuadas una cada dos años, en la que se in- Dirección de vite a actores públicos nacionales y regionales, Educación, Mediano plazo empresarios y académicos, para que así, den a Cultura y conocer su experiencia "como caso exitoso", en la Juventud. gestión de actividades en CTIC.

4. Realizar misiones tecnológicas78 , dirigidas a Secretaría de funcionarios de la Alcaldía, docentes de los co- Turismo y legios, productores y sociedad civil, con el fin de Mediano plazo Sectores fortalecer sus capacidades para la gestión de ac- Económicos. tividades de CTIC.

Colaboradores Aliados

Alcaldía del Municipio de Anapoima, Actores clave La Gobernación de Concejo Municipal de Anapoima, Cundinamarca, instituciones de educación local, Colciencias, MinTIC y empresas locales, SENA, La Universidades. Gobernación de Cundinamarca.

1 a 3 años 4 a 7 años 8 o más años (corto plazo) (medio plazo) (largo plazo) Presupuesto $ 60.450.000 $ 148.655.613 $ 168.814.462

Fuentes directas: Alcaldía del municipio de Anapoima, La Gobernación de Cundinamarca, Colciencias. Fuentes de Fuentes indirectas: las instituciones de educación local, financiación los profesores y las empresas locales, SENA y universidades. Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro. nota 81

7 Es una actividad que consiste en viajar y conocer experiencias exitosas en otros lugares tales como municipios, departamentos y/o países; con el fin de poder identificar mejores prácticas y analizar la viabilidad de que puedan adaptarse al territorio. 1 Es una actividad que consiste en viajar y conocer experiencias exitosas en otros lugares tales como municipios, departamentos y/o países; con el fin de poder identificar mejores prácticas y analizar la viabilidad de que puedan adaptarse al territorio. 118 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Ficha 3.

Lineamiento estratégico: articulación interinstitucional para CTIC.

Nombre: establecimiento de alianzas para la gestión de la CTIC. Generar mecanismos que propicien y faciliten el establecimiento de alianzas entre los diferentes sectores: público, privado, académico y so- Objetivo ciedad civil, con el fin de generar la movilización de recursos y el desarrollo de proyectos.

1. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá conformado un consejo municipal de CTIC, que propiciará los mecanismos de articulación entre las dependencias internas de la Alcaldía y los actores locales; en el marco de la Ley 1286 de 2009 y el PEDCTI de Cundinamarca. 2. Para el 2029, el municipio de Anapoima habrá desarrollado por lo me- Meta nos dos proyectos de CTIC, en articulación con las dependencias internas de la Alcaldía y los actores locales. 3. Para el 2029, el municipio de Anapoima habrá establecido al menos tres convenios con entidades departamentales o nacionales, para la promoción de actividades de CTIC.

Alcance Prioridad Indicadores de cumplimiento

Número de órganos locales, creados para articular los actores del municipio en temas de CTIC.

Número de decretos y reglamentos municipales que establecen el funcionamiento del Consejo Municipal de Ciencia, Tecnología, In- novación y Comunicaciones.

Número de proyectos desarrollados entre las Programa Muy importante dependencias internas de la Alcaldía y los actores locales sobre actividades de CTIC.

Número de proyectos de investigación anual, desarrollados a través del programa ONDAS.

Número de convenios creados con entidades departamentales o nacionales, para la promoción de actividades de CTIC.

Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción

1. Crear el Consejo Municipal de Ciencia, Tec- nología e Innovación y que sea conformado Secretaría de como mínimo, por las dependencias de la Turismo y Sectores Corto plazo Alcaldía, las instituciones de educación local Económicos. y los empresarios y productores de los sectores: turismo, comercio y agropecuario.

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Lineamiento estratégico: articulación interinstitucional para CTIC.

Nombre: establecimiento de alianzas para la gestión de la CTIC.

Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción

Secretaría de 2. Establecer el reglamento interno del Con- Turismo y Sectores sejo Municipal de Ciencia, Tecnología e In- Económicos. Corto plazo novación. (Decreto de creación y un acuerdo Secretaría General. interno del Consejo con su reglamento). Secretaria Jurídica

3. Entre las actividades del Consejo Municipal de Ciencia, Tecnología e Innovación, se propone: la asignación de roles y responsabili- Secretaría de dades para la consecución de recursos, junto Turismo y Sectores Mediano plazo a la identificación, formulación y gestión de Económicos. nuevos proyectos y el seguimiento y monitoreo del PECTIC.

4. Desde el Consejo Municipal de Ciencia, Tecnología e Innovación se deberá identifi- Secretaría de car, concertar, formular e implementar dos Turismo y Sectores Mediano plazo proyectos en articulación con las dependen- Económicos. cias internas de la Alcaldía y los actores locales, sobre actividades de CTIC.

5. Identificar aliados estratégicos y desarrollar una estrategia de cooperación interinstitucional, en la que se establezcan convenios macro a nivel departamental y nacional con entidades como: Colciencias, la Gobernación de Cundinamarca, Innpulsa, las universidades, el Secretaría de SENA, la Cámara de Comercio, los gremios, Turismo y Sectores Mediano plazo las fundaciones y el Ministerio de las TICs; así Económicos. como también, generar la participación en espacios de discusión y concertación, tal es el caso de las comisiones regionales de competitividad, el CODECTI de Cundinamarca, el clúster regional y Agrosavia, etc.

6. Entre los convenios con entidades nacio- Dirección de nales, se identifica el poder participar en el Educación, Cultura Corto plazo programa ONDAS del Colciencias, para el y Juventud. desarrollo de proyectos de investigación.

120 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: articulación interinstitucional para CTIC.

Nombre: establecimiento de alianzas para la gestión de la CTIC.

Colaboradores Aliados

Alcaldía del Municipio de Anapoima, Concejo Municipal de Anapoima, insti- Colciencias, la Goberna- tuciones de educación local y empresas ción de Cundinamarca, locales. Innpulsa, las universida- Actores clave des, el SENA, la Cámara Colciencias, la Gobernación de Cundi- de Comercio, los gre- namarca, Innpulsa, las universidades, el mios, las fundaciones, SENA, la Cámara de Comercio, los gre- el Ministerio de las TICs mios, las fundaciones, el Ministerio de y la Federación Colom- las TICs y Federación Colombiana de biana de Municipios. Municipios.

1 a 3 años 4 a 7 años 8 o más años (corto plazo) (medio plazo) (largo plazo) Presupuesto $ - $ 135.918.135 $ 193.543.545

Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima, La Go- bernación de Cundinamarca y los empresarios que habitan en el territorio. Fuentes de financiación Fuentes indirectas: Colciencias, Cámara de Comercio, Federa- ción Colombiana de Municipios y SENA. Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro, red de emprendedores Bavaria y otras redes de emprendimiento.

121 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

8.4.3. Eje temático 2: Aumento de la competitividad local en el ámbito regional

Ficha 4.

Lineamiento estratégico: oportunidades para los sectores productivos.

Nombre: talento humano para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas.

Articular y fortalecer el conocimiento y las habilidades de los estudiantes de Objetivo educación secundaria, para el desarrollo de capacidades y apropiación de la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones.

1. En el 2029, el municipio de Anapoima contará con por lo menos dos programas de formación asociado a los sectores económicos estratégicos, en alianza con por lo menos una entidad de educación superior, para promover la forma- ción técnica y tecnológica en estudiantes de secundaria, en áreas primordiales para el desarrollo económico del municipio. Meta 2. En 2029, el 70% de las instituciones educativas contarán con dotación para laboratorios equipados en áreas como biología, física y química.

3. El 2029, el 70% de las instituciones de educación local contarán con un grupo de investigación que se enfocará en analizar los sectores estratégicos locales.

Alcance Prioridad Indicadores de cumplimiento

Número de programas de formación, ofertados en alianza con una entidad de educación superior.

Porcentaje de colegios que cuentan con do- tación para laboratorios equipados en áreas de biología, física y química.

Porcentaje de instituciones de educación lo- Programa Muy importante cal, que cuentan con un grupo de investiga- ción que se enfoca en analizar los sectores estratégicos locales.

Número de beneficiarios del programa de estímulos para apoyar la formación en los niveles de tecnología y profesional, en las áreas estratégicas para el desarrollo econó- mico del Municipio.

122 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: oportunidades para los sectores productivos.

Nombre: talento humano para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas.

Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción

1. Articular el PEI con las necesidades del sector productivo del municipio; para ello, se Dirección de deben establecer espacios de trabajo entre Educación, Corto plazo las instituciones de educación local, la Alcal- Cultura y Juventud. día de Anapoima y las empresas.

2. Dotar a las instituciones de educación local, Dirección de con los elementos necesarios para que los la- Educación, Mediano plazo boratorios de química, física, ciencias naturales Cultura y Juventud. e informática funcionen de manera óptima.

3. Desarrollar semilleros de investigación en Dirección de las instituciones de educación local, cuyas lí- Educación, Corto plazo neas de investigación se articulen con las ne- Cultura y Juventud. cesidades del sector productivo del municipio.

4. Vincular al SENA u otras entidades de educa- ción superior para desarrollar con los estudian- Dirección de tes, proyectos de investigación en las líneas de Educación, Cultura y Mediano plazo investigación priorizadas, como parte del con- Juventud. venio de formación técnica y tecnológica.

5. Priorizar con la Alcaldía, los empresarios y las instituciones de educación local, los pro- Dirección de gramas técnicos y tecnológicos que requie- Educación, Cultura y Corto plazo ren para fortalecer los sectores estratégicos Juventud. del municipio.

6. Ampliar el convenio con el SENA, para que Dirección de los estudiantes de secundaria puedan conti- Educación, Cultura y Mediano plazo nuar estudios técnicos y tecnológicos en las Juventud. áreas que requiere el municipio.

7. Identificar y consolidar oportunidades, para Dirección de promover modalidades educación virtual en Educación, Cultura y Largo plazo las áreas que requiere el municipio. Juventud.

8. Fortalecer el programa de estímulos educativos, para apoyar la formación en los nive- Dirección de les de tecnología y profesional, especialmen- Educación, Cultura y te en las áreas estratégicas para el desarrollo Mediano plazo Juventud. económico del municipio (agrícola, turismo, industrias culturales, etc.).

123 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: oportunidades para los sectores productivos.

Nombre: talento humano para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas.

Colaboradores Aliados

Alcaldía del Municipio de Anapoima, Concejo Municipal de Anapoima, insti- Universidades, SENA, Actores clave tuciones de educación local, empresas Cámara de Comercio, locales, Gobernación de Cundinamarca, gremios, Colciencias y universidades, SENA, gremios, Federa- Federación Colombiana ción Colombiana de Municipios, ICETEX de Municipios. y entidades financieras.

1 a 3 años 4 a 7 años 8 o más años (corto plazo) (medio plazo) (largo plazo) Presupuesto $ - $ 425.144.248 $ 479.032.101

Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima, empresarios habitantes del municipio, Gobernación de Cundinamarca, Mi- nisterio de Educación Nacional, ICETEX y entidades financieras. Fuentes de financiación Fuentes indirectas: SENA y Colciencias.

Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro.

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Ficha 5.

Lineamiento estratégico: oportunidades para los sectores productivos. Nombre: inversión en actividades de I+D+i, para el desarrollo de las cadenas de valor del sector agropecuario. Incrementar la inversión en actividades de I+D+i, orientadas al fortaleci- Objetivo miento agroindustrial de las cadenas productivas del municipio. 1. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado gestionar recursos propios, junto con el sector público y privado, para desarrollar activi- Meta dades de I+D+i en sectores económicos estratégicos, en por lo menos el 0,2% para los primeros tres años, 0,6% para los siguientes cuatro años y 0,8% para los últimos tres años del plan de inversión. Alcance Prioridad Indicadores de cumplimiento Número de beneficiarios del ciclo de forma- ción, para fortalecer las actividades de emprendimiento y desarrollo empresarial en el sector agropecuario. Número de semilleros de investigación de las instituciones de educación local, asociadas al sector agropecuario, que se encuentren creados y funcionando. Número de beneficiarios del ciclo de formación para fortalecer las capacidades en gestión sostenible de los recursos naturales del municipio; además de la implementación de sistemas productivos resilientes al clima, articulados con los cultivos de mango, caña y cítricos. Número de proyectos implementados que fortalezcan soluciones innovadoras y viables, para el acceso al agua en los diferentes sec- Programa Muy importante tores productivos. Número de convocatorias realizadas con modalidad de cofinanciación, que incentiven el desarrollo de emprendimientos locales y procesos de innovación para las cadenas de mango, panela y cítricos. Número de modelos de negocio, diseñados e implementados para orientar el desarrollo productivo, agroindustrial y la comercialización de mango, caña y cítricos del municipio de Anapoima. Número de beneficiarios del ciclo de misiones tecnológicas a casos exitosos en el país, para identificar mejores prácticas en la pro- ducción, proceso agroindustrial y comerciali- zación de mango, caña y cítricos. Número de centros agroindustriales, diseña- dos y en operación.

125 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: oportunidades para los sectores productivos. Nombre: inversión en actividades de I+D+i, para el desarrollo de las cadenas de valor del sector agropecuario. Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción 2. Apoyar el desarrollo de los semilleros de investigación de las instituciones de educa- ción local, cuyas líneas de investigación se articulen con las necesidades del sector productivo asociadas al sector agropecuario. En- tre tanto, se busca que estos semilleros identifiquen y realicen proyectos de investigación en alianza con las instituciones de educación local, el SENA, las universidades y otras entidades en temas como: Dirección de Educación, Cultura Mediano plazo A. Uso de la biomasa del mango para la pro- y Juventud. ducción de energía u otros usos. B. Estudio de las propiedades organolépticas del mango. C. Saberes tradicionales en la producción y consumo del mango, panela y cítricos. D. Paquetes tecnológicos para la producción del mango, panela y cítricos. E. Gestión sostenible de los recursos naturales e implementación de sistemas productivos resilientes al clima. 3. Realizar un ciclo anual de formación (cursos, talleres, seminarios y diplomados, entre otros) dirigido al sector productivo, para que se for- Secretaría de talezcan las capacidades de gestión sosteni- Corto plazo Desarrollo Rural. ble de los recursos naturales del municipio e implementación de sistemas productivos resilientes al clima. 4. Realizar estudios de investigación y viabilidad para diseñar e implementar soluciones Dirección de innovadoras que permitan mejorar el acceso Corto plazo Servicios Públicos. al agua, beneficiando los diferentes sectores productivos. 5. Fortalecer el desarrollo de soluciones innovadoras y viables; que permitan mejorar el Dirección de Largo plazo acceso al agua, beneficiando los diferentes Servicios Públicos. sectores productivos.

6. Diseñar convocatorias con modalidad de cofinanciación, que incentiven el desarrollo de emprendimientos locales y procesos de Secretaría de innovación en las cadenas de mango, pane- Turismo y Sectores Mediano plazo la y cítricos; desarrollados desde la etapa de Económicos. ideación del negocio hasta el desarrollo de prototipos.

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Lineamiento estratégico: oportunidades para los sectores productivos.

Nombre: inversión en actividades de I+D+i, para el desarrollo de las cadenas de valor del sector agropecuario.

Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción

7. Realizar un modelo de negocio para orientar el desarrollo productivo, agroindustrial Secretaría de y de comercialización, para las cadenas del Turismo y Sectores Corto plazo mango, la panela y los cítricos del municipio Económicos. de Anapoima.

8. Realizar un ciclo de misiones tecnológicas a casos exitosos en el país, para identificar mejo- Secretaría de res prácticas en la producción, proceso agroin- Turismo y Sectores Mediano plazo dustrial y comercialización del mango, la pane- Económicos. la y los cítricos del municipio de Anapoima.

9. Establecer alianzas de colaboración con entidades como: las instituciones de educa- ción local, Agrosavia, Asohofrucol, Ministerio Secretaría de de Agricultura y Desarrollo Rural, el SENA, Turismo y Sectores Mediano plazo Procolombia y el Banco Agrario, etc., para Económicos. fortalecer la cadena de valor de los cítricos, la panela y el mango.

11. Realizar un estudio de prefactibilidad y Secretaría de factibilidad, para diseñar la estructura física, Turismo y Sectores Mediano plazo organizacional y técnica con el fin de cons- Económicos. truir un centro agroindustrial.

Secretaría de 12. Implementar la estructura física, organiza- Turismo y Sectores Largo plazo cional y técnica de un centro agroindustrial. Económicos.

13. Fortalecer los procesos de agremiación Secretaría de de productores, que lideren las iniciativas Turismo y Sectores Mediano plazo que se proponen en el PECTIC. Económicos.

127 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: oportunidades para los sectores productivos.

Nombre: inversión en actividades de I+D+i, para el desarrollo de las cadenas de valor del sector agropecuario.

Colaboradores Aliados

Colciencias, Goberna- Alcaldía del Municipio de Anapoima, ción de Cundinamarca, Concejo Municipal de Anapoima, pro- Innpulsa, las universi- ductores locales de mango, las institu- dades, SENA, Cámara ciones de educación local, productores de Comercio, gremios, Actores clave locales de mango, Agrosavia, Asohofru- fundaciones, Federa- col, Ministerio de Agricultura y Desarro- ción Colombiana de Mu- llo Rural, SENA, Banco Agrario y Gober- nicipios, Ministerio de nación de Cundinamarca, etc., Empresa Agricultura y Desarrollo Regional de Aguas del Tequendama, Rural, La Agencia de De- Empresas Públicas de Cundinamarca, sarrollo Rural y la Em- La CAR, La Comisión Regional de Com- presa Regional de Aguas petitividad Bogotá-Cundinamarca. del Tequendama

1 a 3 años 4 a 7 años 8 o más años (corto plazo) (medio plazo) (largo plazo) Presupuesto $ 231.240.000 $ 819.329.105 $ 559.076.675

Fuentes directas: Alcaldía del municipio de Anapoima, Goberna- ción de Cundinamarca, productores de mango locales, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Agrosavia y La CAR.

Fuentes indirectas: instituciones de educación local, SENA, Cáma- Fuentes de ra de Comercio, La Agencia de Desarrollo Rural, Federación Colom- financiación biana de Municipios, Innpulsa, Colciencias, Asohofrucol, Innpulsa y La Comisión Regional de Competitividad Bogotá-Cundinamarca.

Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro, universidades, red de emprendedores Bavaria y otras redes de emprendimiento.

128 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Ficha 6.

Lineamiento estratégico: oportunidades para los sectores productivos. Nombre: inversión en actividades de I+D+i, para el desarrollo de la cadena de valor del sector turismo. Incrementar la inversión en actividades de I+D+i, que se orienten al forta- Objetivo lecimiento de la cadena de valor del sector turismo. 1. En el 2029 el municipio de Anapoima habrá logrado gestionar recursos propios y con el sector público y privado, para desarrollar activida- Meta des de I+D+i en sectores económicos estratégicos, en por lo menos el 0,2% para los primeros tres años, 0,6% para los siguientes cuatro años y 0,8% para los últimos tres años del plan de inversión. Alcance Prioridad Indicadores de cumplimiento Número de capacitaciones realizadas en emprendimiento y desarrollo empresarial para el sector turístico. Número de semilleros de investigación de las instituciones de educación local, relacionados con el sector turístico, que se encuentren creados y operando. Número de beneficiarios del ciclo de formación en el sector turístico, para fortalecer las capacidades de gestión sostenible de los recursos naturales (cambio en las prácticas de gestión del destino: ahorro de energía, eficiencia ener- gética, etc.) y el manejo de los residuos. Número de proyectos implementados para construir soluciones viables e innovadoras, para mejorar el suministro de los servicios de agua y energía en el sector turístico. Programa Muy importante Número de fondos de emprendimiento creados y fortalecidos para el sector turístico. Número de rutas turísticas implementadas. Número de centros de información turística, que se encuentren creados y actualizados. Número de beneficiarios del ciclo de misiones tecnológicas a casos exitosos en el país, para identificar mejores prácticas en la ges- tión de los destinos turísticos, enfocado en turismo de bienestar, naturaleza y cultural. Número de clúster de turismo, que se encuentren creados y en funcionamiento.

Número de beneficiarios de ciclos de forma- ción en bilingüismo, para el recurso humano del sector turismo.

129 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

1. Realizar capacitación anual en emprendi- Secretaría de miento y desarrollo empresarial en el sector Turismo y Sectores Corto plazo turístico. Económicos.

2. Apoyar el desarrollo de los semilleros de investigación de las instituciones de educa- ción local, cuyas líneas de investigación se articulen con las necesidades del sector tu- rístico; se busca que estos semilleros identifiquen y realicen proyectos de investigación Dirección de en alianza con las instituciones de educación Educación, Cultura Mediano plazo local, el SENA, las universidades u otras enti- y Juventud. dades en temas como:

A. Estudio de mercado de las necesidades en la población de segunda residencia. B. Documentación de la historia y tradiciones culturales del municipio.

3. Realizar un ciclo anual de formación (cursos, talleres, seminarios y diplomados, entre otros) dirigido al sector productivo y empresarial, para que se fortalezcan las capacida- Dirección de Corto plazo des de gestión sostenible de los recursos Ambiente. naturales (cambio en las prácticas de ges- tión del destino: ahorro de energía, eficiencia energética, etc.) y el manejo de los residuos.

4. Realizar estudios de investigación y viabilidad para mejorar el suministro de los servi- Dirección de Mediano plazo cios de agua y energía; por ejemplo, el desa- Servicios Públicos. rrollo de energías alternativas.

5. Construir soluciones viables e innovadoras para mejorar el suministro de los servicios de Dirección de Largo plazo agua y energía; por ejemplo, el desarrollo de Servicios Públicos. energías alternativas. Secretaría de 6. Crear y fortalecer un fondo de apoyo al em- Turismo y Sectores Mediano plazo prendimiento turístico, durante el decenio. Económicos.

7. Implementar rutas turísticas: agroturísti- Secretaría de cas, ecoturísticas, de patrimonio cultural y de Turismo y Sectores Largo plazo bienestar. Económicos.

130 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: oportunidades para los sectores productivos. Nombre: inversión en actividades de I+D+i, para el desarrollo de la cadena de valor del sector turismo.

Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción

Secretaría de 8. Crear un Centro de Información Turística Turismo y Sectores Mediano plazo Municipal. Económicos. 9. Realizar un ciclo de misiones tecnológicas a casos exitosos en el país, para identificar Secretaría de mejores prácticas en la gestión de los desti- Turismo y Sectores Corto plazo nos turísticos, enfocado en turismo de bien- Económicos. estar, naturaleza y cultural. Secretaría de 10. Crear un Clúster turístico. Turismo y Sectores Mediano plazo Económicos. Secretaría de 11. Implementar los ciclos de formación en bi- Turismo y Sectores Corto plazo lingüismo, para el recurso humano del sector. Económicos. Colaboradores Aliados Colciencias, Goberna- Alcaldía del Municipio de Anapoima, ción de Cundinamarca, Concejo Municipal de Anapoima, insti- Innpulsa, universida- tuciones de educación local, empresas des, SENA, Cámara de locales y empresas locales de la cade- Comercio, gremios, na de turismo, Gobernación de Cundi- Actores clave fundaciones, Ministerio namarca, SENA, Empresas Públicas de de las TIC, Ministerio de Cundinamarca, Federación Colombiana Comercio, Industria y de Municipios, Empresa Regional de Turismo, Federación Co- Aguas del Tequendama, Enel, La CAR lombiana de Municipios, y la Comisión Regional de Competitivi- Empresas públicas de dad Bogotá -Cundinamarca Cundinamarca y Enel. 1 a 3 años 4 a 7 años 8 o más años Presupuesto (corto plazo) (medio plazo) (largo plazo) $ 104.421.600 $ 419.820.427 $ 886.355.591

Fuentes directas: Alcaldía del municipio de Anapoima, Gobernación de Cundinamarca y empresas del sector turismo del municipio. Fuentes indirectas: instituciones de educación local, SENA, Cá- mara de Comercio, Federación Colombiana de Municipios, Innpul- sa, Colciencias, La CAR, Ministerio de Comercio, Industria y Turis- Fuentes de mo, FONTUR, COTELCO, Acodres, otras agremiaciones, Empresas financiación Públicas de Cundinamarca, Empresa Regional de Aguas del Te- quendama, Enel y La Comisión Regional de Competitividad Bogo- tá – Cundinamarca. Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro, universidades, red de emprendedores Bavaria y otras redes de emprendimiento.

131 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Ficha 7.

Lineamiento estratégico: oportunidades para los sectores productivos. Nombre: inversión en actividades de I+D+i, para identificar sectores potenciales,como la economía naranja. Incrementar la inversión en actividades de I+D+i, que se orienten al forta- Objetivo lecimiento de sectores potenciales como la economía naranja. 1. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado gestionar recursos propios junto con el sector público y privado, para desarrollar activi- Meta dades de I+D+i en sectores económicos estratégicos, en por lo menos el 0,2% para los primeros tres años, 0,6% para los siguientes cuatro años y 0,8% para los últimos tres años del plan de inversión. Alcance Prioridad Indicadores de cumplimiento

Número de estudios de viabilidad para el di- seño y creación de un centro de ciencia.

Número de beneficiarios del ciclo de misiones tecnológicas a casos exitosos de centros de ciencia en el país.

Número de beneficiarios del ciclo de forma- Programa Muy importante ción para fortalecer las actividades de emprendimiento y desarrollo empresarial, en el sector de economía naranja.

Número de convocatorias realizadas con modalidad de cofinanciación, que incentiven el desarrollo de emprendimientos locales y procesos de innovación en el sector de eco- nomía naranja.

Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción

1. Realizar un estudio para analizar la viabilidad respecto a que el Centro Cultural se pueda transformar en un Centro de Ciencia, para Dirección de la producción y difusión de conocimiento, al- Educación, Cultura y Corto plazo rededor de las áreas de la economía naranja Juventud. tales como las artes y patrimonio e industrias culturales.

Dirección de 2. Realizar misiones tecnológicas a casos exi- Educación, Cultura y Mediano plazo tosos de centros de ciencia en el país. Juventud. 3. Desarrollar un ciclo anual de formación (cursos, talleres, seminarios y diplomados, Secretaría de entre otros), dirigido a empresarios y em- Turismo y sectores Mediano plazo prendedores, para fortalecer las actividades económicos. de emprendimiento y desarrollo empresarial en el sector de economía naranja.

132 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: oportunidades para los sectores productivos. Nombre: inversión en actividades de I+D+i, para identificar sectores potenciales,como la economía naranja.

Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción

4. Identificar y realizar proyectos de investiga- ción en alianza con las instituciones de edu- cación local, el Centro Cultural, el SENA, las universidades y otras entidades, en temas de industrias culturales; por ejemplo, relaciona- Dirección de dos con artes visuales y escénicas, así como Educación, Cultura y Mediano plazo los conciertos y las presentaciones de obras Juventud. de teatro, orquestas, danza, espectáculos deportivos, turismo cultural y patrimonial, así como el ecoturismo, los museos y galerías, gastronomía (Buitrago y Duque, 2013).

5. Diseñar convocatorias con modalidad de cofinanciación que incentiven el desarrollo de emprendimientos locales y procesos de Dirección de innovación en el sector de economía naranja; Educación, Cultura y Mediano plazo en alianza con empresas privadas o públicas, Juventud. partiendo de la ideación del negocio hasta el desarrollo de prototipos.

Colaboradores Aliados

Colciencias, Goberna- Alcaldía del Municipio de Anapoi- ción de Cundinamarca, ma, Concejo Municipal de Anapoima, Innpulsa, universidades, Actores clave instituciones de educación local, SENA, Cámara de Co- empresas locales y empresas naciona- mercio, gremios, funda- les, Colciencias, Ministerio de Cultura, ciones, Ministerio de las Gobernación de Cundinamarca, SENA y TIC, Ministerio de Cultura Federación Colombiana de Municipios. y Federación Colombia- na de Municipios.

1 a 3 años 4 a 7 años 8 o más años Presupuesto (corto plazo) (medio plazo) (largo plazo) $ $ 92.500.000 $ 211.180.215 $ 78.841.882

Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima, Goberna- ción de Cundinamarca y Ministerio de Cultura. Fuentes indirectas: instituciones de educación local, SENA, Cá- mara de Comercio, La Comisión Regional de Competitividad Bo- Fuentes de gotá - Cundinamarca, Federación Colombiana de Municipios, In- financiación npulsa, Colciencias, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y Ministerio de las TIC. Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro, universidades, red de emprendedores Bavaria y otras redes de emprendimiento.

133 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

8.4.4. Eje temático 3: Gestión de la información y el conocimiento

Ficha 8.

Lineamiento estratégico: apropiación social del conocimiento.

Nombre: anapoimunos, hablando de ciencia.

Generar estrategias de participación, para que los habitantes del muni- Objetivo cipio de Anapoima comprendan y desarrollen procesos de investigación e innovación.

1. En el 2029, Anapoima será reconocido a nivel regional por corresponder a un escenario de participación ciudadana para la producción y difusión de conocimiento con respecto a la CTIC; por lo que se habrá diseñado un espacio anual para la difusión de conocimiento de ciencia y tecnología. Meta 2. En el 2029, los ciudadanos del municipio de Anapoima conocen y comprenden el sentido de la ciencia, la tecnología y la innovación para el desarrollo, gracias a que el 10% de las instituciones educativas, cuentan con espacios para promover procesos colaborativos con la sociedad civil para la apropiación de la CTIC.

Alcance Prioridad Indicadores de cumplimiento

Número de beneficiarios de talleres, seminarios o diplomados, sobre pedagogía de la ciencia y la tecnología.

Número de ferias municipales, realizadas Programa Muy importante anualmente de la ciencia, la tecnología y la innovación.

Número de espacios creados anualmente en el Centro Cultural, para mostrar contenidos sobre arte y ciencia.

134 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: apropiación social del conocimiento.

Nombre: anapoimunos hablando de ciencia.

Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción

1. Realizar cada dos años, un ciclo de talleres, seminarios o diplomados y que esté di- Dirección de rigido a docentes, respecto de pedagogía Educación, Cultura y Corto plazo de la ciencia y la tecnología, en los que se Juventud. promueva la importancia de la investigación como estrategia enseñanza.

2. Diseñar e implementar anualmente la feria municipal de la ciencia, la tecnología y la Dirección de innovación, liderada por las instituciones de Educación, Cultura y Mediano plazo educación local y en la que vinculen a la Al- Juventud. caldía, las empresas y la sociedad civil.

3. Fortalecer los contenidos sobre arte y cien- Dirección de cia del Centro Cultural del municipio y que Educación, Cultura y Mediano plazo permitan ofrecer espacios para la difusión de Juventud. conocimiento de ciencia y tecnología.

4. Diseñar e implementar espacios culturales para dar a conocer contenidos sobre arte y Dirección de ciencia, que permitan la difusión de conoci- Educación, Cultura y Mediano plazo miento de ciencia y tecnología como “La se- Juventud. mana del ciclo de cine científico” o “la semana de los científicos del siglo XIX”.

Colaboradores Aliados

Alcaldía del Municipio de Anapoima, Actores clave Concejo Municipal de Anapoima, insti- Colciencias, la Goberna- tuciones de educación local, empresas ción de Cundinamarca y locales, Colciencias, Gobernación de Ministerio de Cultura. Cundinamarca y el SENA. 1 a 3 años 4 a 7 años 8 o más años Presupuesto (corto plazo) (medio plazo) (largo plazo) $ 75.000.000 $ 311.335.011 $ 350.410.297

Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima, Goberna- ción de Cundinamarca, Colciencias, Ministerio de Cultura y empresarios habitantes del municipio. Fuentes de financiación Fuentes indirectas: instituciones de educación local, SENA y universidades.

Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro.

135 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Ficha 9.

Lineamiento estratégico: apropiación social del conocimiento.

Nombre: construyendo entre todos soluciones para una mejor Anapoima

Crear espacios de participación e intercambio de conocimiento entre Objetivo comunidades, expertos y entidades públicas.

1. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá diseñado dos espacios de diálogo en el decenio, desarrollados entre expertos y comunidades para la solución de problemas sociales y económicos locales. 2. Para el 2029, el municipio de Anapoima habrá realizado una convo- Meta catoria cada tres años para apoyar económicamente un (1) proyecto de CyT, desarrollado entre comunidades y expertos. 3. Para el 2029, la Alcaldía de Anapoima habrá implementado un (1) programa para promover la innovación al interior de las entidades públicas.

Alcance Prioridad Indicadores de cumplimiento

Número de foros realizados sobre diálogo de saberes.

Número de programas radiales, realizados.

Número de beneficiarios, apoyados en la imple- Programa Muy importante mentación de un proyecto de innovación social.

Número de convocatorias, realizadas para fortalecer el desarrollo de ideas, iniciativas y proyectos de innovación, que mejoren la gestión pública.

Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción

1. Realizar un foro de diálogo de saberes de Dirección de forma anual, en el que participen tanto ex- Educación, Cultura y Mediano plazo pertos como la comunidad, sobre temas Juventud. como: “el agua también tiene derechos”.

3. Realizar una convocatoria cada tres años en el municipio, para financiar la implemen- tación de un proyecto de innovación social y Dirección de que esté asociado a la solución de retos lo- Educación, Cultura y Mediano plazo cales como: "mejor acceso al agua"; por tanto Juventud. la formulación de soluciones deberá ser entre comunidad y expertos.

4. Realizar una convocatoria cada año al interior de la Alcaldía y demás entidades públicas Dirección de del municipio, para fortalecer el desarrollo de Educación, Cultura y Mediano plazo ideas, iniciativas y proyectos de innovación Juventud. que mejoren la gestión pública.

136 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: apropiación social del conocimiento. Nombre: construyendo entre todos soluciones para una mejor Anapoima Colaboradores Aliados Alcaldía del Municipio de Anapoima, Actores clave Concejo Municipal de Anapoima, insti- Colciencias, la Goberna- tuciones de educación local, Colcien- ción de Cundinamarca cias, Gobernación de Cundinamarca e y el SENA. instituciones de educación local. 1 a 3 años 4 a 7 años 8 o más años Presupuesto (corto plazo) (medio plazo) (largo plazo) $ - $ 76.472.570 $ 101.955.819

Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima, Goberna- ción de Cundinamarca, Colciencias, Ministerio de Cultura y empre- Fuentes de sarios habitantes del municipio. financiación Fuentes indirectas: instituciones de educación local, SENA y Universidades. Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro.

Ficha 10.

Lineamiento estratégico: TIC para la gestión del conocimiento. Nombre: Anapoima se apropia de las TIC. Generar mecanismos para que los habitantes del municipio usen y apro- Objetivo vechen las TIC´s en la producción y difusión de conocimiento. 1. Para el 2029, el municipio de Anapoima contará con una cobertura de acceso a internet superior al 40%, tanto en las zonas urbanas como rurales que hacen parte de las entidades públicas (colegios, centros de atención integral, centros de salud, etc.). 2. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado que el 10% de las Meta instituciones educativas formulen e implementen proyectos de inves- tigación, haciendo uso de las TIC como herramienta de investigación. 3. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá apoyado el desarrollo de un proyecto anual de I+D+i de TIC, realizado por empresas o emprendimientos locales.

Alcance Prioridad Indicadores de cumplimiento

Número de periódicos virtuales con noticias de ciencia, arte, cultura y tecnología, realizados en el año. Programa Muy importante Número de proyectos realizados en el marco del programa ONDAS, haciendo uso de las TIC como herramienta de investigación.

137 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: TIC para la gestión del conocimiento. Nombre: Anapoima se apropia de las TIC.

Alcance Prioridad Indicadores de cumplimiento

Número de beneficiarios capacitados en el uso de las TICs, como herramienta pedagógica. Número de comunidades educativas virtuales de aprendizaje, creadas y operando. Número de proyectos de I+D+i de TIC, apoyados e implementados. Número de cursos de alfabetización digital a empresarios, jóvenes, niños y demás sociedad civil. Programa Muy importante Número de cursos de alfabetización digital, dirigidos a los servidores públicos. Número de estrategias para implementar zonas de conectividad en los colegios públicos, Casa de la Cultura, parques y otras zonas urbanas y rurales del municipio de Anapoima. Número de alianzas gestionadas con los proveedores de servicios de internet, para ampliar la cobertura con precios más accesibles. Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción 1. Gestionar alianzas con los proveedores de Dirección de servicios de internet para ampliar la cobertu- Mediano plazo servicios públicos. ra con precios más accesibles 2. Establecer una estrategia municipal para implementar zonas de conectividad en los Dirección de colegios públicos, Casa de la Cultura, par- Corto plazo servicios públicos. ques y otras zonas urbanas y rurales públicas del municipio de Anapoima. 3. Realizar un ciclo anual de talleres para ca- Dirección de pacitar a los profesores de las instituciones Educación, Cultura Corto plazo de educación local, en el uso de las TIC como y Juventud. herramienta pedagógica. 4. Realizar un periódico virtual cada seis me- Dirección de ses, con noticias de ciencia, arte, cultura y Educación, Cultura Mediano plazo tecnología. y Juventud. 5. Participar en el programa ONDAS, con un Dirección de proyecto de investigación en el que hagan uso Educación, Cultura Mediano plazo de las TIC como herramienta de investigación. y Juventud

6. Realizar cursos anuales de alfabetización Dirección de digital a empresarios, jóvenes, niños y demás Educación, Cultura Corto plazo sociedad civil. y Juventud.

138 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Lineamiento estratégico: TIC para la gestión del conocimiento.

Nombre: Anapoima se apropia de las TIC.

Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción

7. Realizar cursos anuales de alfabetización digital, dirigidos a los servidores públicos; esto Secretaría General. Corto plazo en el marco de la dimensión de la gestión del conocimiento y la innovación del MIPG.

Secretaría de 8. Realizar proyectos de I+D+i de TIC, por em- Turismo y sectores Mediano plazo presas o emprendimientos locales. económicos.

9. Desarrollar una comunidad virtual de Dirección de aprendizaje, como herramienta pedagógica Educación, Cultura Largo plazo para la comunidad educativa (padres, alum- y Juventud. nos, docentes y directivos).

Colaboradores Aliados

Alcaldía del Municipio de Anapoima, Conce- Actores clave Colciencias, jo Municipal de Anapoima, instituciones de Gobernación de educación local, Colciencias, Gobernación Cundinamarca, de Cundinamarca y proveedores de servicio SENA y MinTIC. de internet.

1 a 3 años 4 a 7 años 8 o más años (corto plazo) (medio plazo) (largo plazo) Presupuesto

$ 268.953.500 $ 508.386.705 $ 323.897.556

Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima, Gobernación Fuente de de Cundinamarca, Colciencias y Ministerio de las TIC. financiación Fuentes indirectas: proveedores servicio de internet. Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro.

139 8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

8.5. Presupuesto global del PECTIC - Anapoima 2029

En este apartado, se consolida el plan de inversiones que ha sido proyectado para financiar los programas, proyectos y actividades que se establecieron dentro de la arquitectura estratégica del PECTIC - Anapoima 2019. La proyección presupuestal que se ha propuesto, se ha establecido para tres momentos: corto, mediano y largo plazo; además, prioriza los programas y proyectos en indispensable, muy importante e importante. El objetivo de exponerlo de esta manera, consiste en lograr plantear un ejercicio de priorización de actividades, que facilite además de la planeación presupuestal, la búsqueda de financiación con colaboradores y aliados, además de la planificación estratégica para su ejecución.

Como se ha estructurado el plan de inversiones, se planteó una inversión inicial que va incrementándose con el tiempo; por tanto, se espera que a medida en que el municipio sea capaz de apropiarse y liderar estos temas, adquiera capacidades para la gestión de la CTIC y pueda establecer estratégicas más efectivas para la conformación de alianzas, que contribuyan a la consecución de recursos. En este sentido, se establece a la Alcaldía del Municipio de Anapoima como líder del proceso, que deberá mantener un apoyo constante de las instituciones de educación local y las empresas locales, como parte de la dinámica del Consejo de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones que se busca crear para Anapoima.

En este proceso, se visualiza la necesidad de vincular a la Gobernación de Cundinamarca, al SENA y a Colciencias, consolidándolos como los principales colaboradores y aliados; también, se identifica la importancia de fortalecer relaciones con empresarios que son habitantes del municipio y las fundaciones con presencia en el territorio; además de entidades como la Federación Nacional de Municipios, que podrían ser un apoyo importante en la consolidación de redes de colaboración para establecer las actividades que plantea el plan. Concluyendo, se busca que el Consejo de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones del Municipio, se constituya como el órgano institucional que realice el seguimiento a la ejecución presupuestal, teniendo en cuenta las priorizaciones establecidas; finalmente y de acuerdo con lo anterior, a continuación, se presenta el cuadro resumen con los montos establecidos por cada línea estratégica, programa y proyecto definido. Cabe anotar que en el Anexo 4, se encuentra la matriz plurianual del PECTIC, que detalla por año los montos de recursos propios y de otras fuentes.

140 Importante x x x Muy Muy importante x x x Prioridad del programa o proyecto programa Prioridad del Indispensable 8 o más 479.032.101 193.543.545 309.719.104 168.814.462 886.355.591 559.076.675 años (pesos) 275.181.413 135.918.135 425.144.248 148.655.613 819.329.105 419.820.427 años (pesos) Inversión 4-7 4-7 Inversión - - 60.450.000 104.421.600 231.240.000 143.860.000 Presupuesto del PECTIC Anapoima 2029 PECTIC del Presupuesto años (pesos) Inversión 1-3 1-3 Inversión Tabla 7. 7. Tabla de la CTIC. de la CTIC. sector turismo. sector acciones clave acciones estratégica del Plan CTIC 2029 del estratégica gestión de la CTIC. del sector agrícola. sector del institucional para la para institucional Establecimiento de Establecimiento locales para la gestión locales para Programa, proyectos y y proyectos Programa, alianzas para la gestión alianzas para Talento humano para el el humano para Talento de las cadenas de valor valor de las cadenas Inversión en actividades Inversión en actividades Inversión Conformación del marco marco del Conformación de la cadena de valor del del valor de la cadena desarrollo de actividades desarrollo Formación de los actores de los actores Formación científicas y tecnológicas. y científicas de I+D+i, para el desarrollo desarrollo el de I+D+i, para de I+D+i, para el desarrollo desarrollo el de I+D+i, para 8. Arquitectura 8. Arquitectura para CTIC. para Capacidad estratégico Articulación productivos. Lineamiento Lineamiento Oportunidades interinstitucional interinstitucional institucional para para institucional para los sectores los sectores para la gestión de CTIC

141 x x Importante x Muy Muy importante x Prioridad del programa o proyecto programa Prioridad del Indispensable 8 o más 78.841.882 101.955.819 350.410.297 323.897.556 años (pesos) 76.472.570 311.335.011 211.180.215 180.797.701 508.386.705 3.451.647.032 2.248.361.922 años (pesos) 1.022.487.409 Inversión 4-7 4-7 Inversión elaboración propia (2019). propia elaboración Nota: Nota: - 92.500.000 75.000.000 871.090.171 287.652.785 268.953.500 3.331.423.442 años (pesos) Inversión 1-3 1-3 Inversión 2.172.680.486 de las TIC. de las 92.500.000 976.425.100 604.615.100 279.310.000 Anapoimunos acciones clave acciones estratégica del Plan CTIC 2029 del estratégica mejor Anapoima. mejor soluciones para unasoluciones para hablando de ciencia. la economía naranja. la economía Anapoima se apropia Programa, proyectos y y proyectos Programa, de I+D+i, para identificar identificar de I+D+i, para Inversión en actividades Inversión Construyendo entre todos todos entre Construyendo sectores potenciales como potenciales sectores 8. Arquitectura 8. Arquitectura estratégico Importante productivos. Lineamiento Lineamiento Indispensable Oportunidades Total inversión inversión Total inversión Total inversión Total Total Inversión Total Muy importante Muy para los sectores los sectores para del conocimiento. del conocimiento. del Apropiación social social Apropiación TICs para la gestión TICs para

142 Propuesta de seguimiento 9 y evaluación del CTIC

Para hacer el seguimiento, evaluación y monitoreo del presente plan, se propone una batería de indicadores que debe ser alimentada periódicamente por la Dirección de CTIC o del responsable adscrito a la Secretaría de Turismo y Sectores Económicos y además, deberá ser vigilada por el consejo de CTIC que se conforme a nivel municipal. Esta batería de indicadores, permitirá observar el grado de avance sobre cada uno de los programas que antes se describen, pero también contará con herramientas que permitan monitorear los diferentes cambios que se están generando en el entorno, a partir de la implementación de este plan.

En este sentido, a continuación se presentan una serie de indicadores que se organizan en dos niveles: por un lado se encuentran aquellos que monitorearán de manera global la ejecución del plan y los impactos que este está generando y por el otro, aquellos que sirven para monitorear el grado de avance sobre cada uno de los programas propuestos, teniendo en cuenta los ejes temáticos que se definieron.

143 9. Propuesta de seguimiento y evaluación del CTIC

Tabla 8. Indicadores y metas del PECTIC

PROGRAMAS/ META LÍNEA DE ACCIÓN INDICADORES PROYECTOS DECENIO

Número de documentos normativos formalizados, que establecen el marco legal para garantizar 1 la operatividad de las actividades de CTIC.

Porcentaje de avance en la im- plementación de un órgano al interior de la Alcaldía que lidere la 100% planeación, gestión, ejecución y monitoreo de las actividades de Conformación la CTIC en el municipio. del marco F1 institucional Número de sistemas de informa- para la gestión ción construidos y en operación, de la CTIC. para el seguimiento y evaluación 1 de la gestión de la CTIC en el municipio.

Porcentaje de avance en la eje- cución de los programas y pro- 70% Capacidad yectos planteados en el PECTIC. institucional para la gestión de CTIC. Número de evaluaciones exter- nas del PECTIC, que permita ree- 10 valuar los programas, las metas y el presupuesto.

Número de líderes de innovación del municipio de Anapoima, ca- 150 pacitados por tipo de población.

Número de asistentes, al ciclo de conferencias, para la gestión de 160 CTIC. Formación de los actores locales F2 para la gestión Número de misiones tecnológi- de la CTIC. cas para fortalecer capacidades 4 en la gestión de CTIC.

Número de beneficiarios del - di plomado de formación en formu- 50 lación y gestión de proyectos en ciencia, tecnología e innovación.

144 9. Propuesta de seguimiento y evaluación del CTIC

PROGRAMAS/ META LÍNEA DE ACCIÓN INDICADORES PROYECTOS DECENIO

Número de órganos locales creados para articular los actores 1 del municipio en temas de CTIC.

Número de decretos y reglamentos municipales que establecen el funcionamiento del Consejo 2 Municipal de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Establecimiento Articulación Número de proyectos desarro- de alianzas para interinstitucional F3 llados entre las dependencias in- la gestión de 2 para CTIC. ternas de la Alcaldía y los actores la CTIC. locales sobre actividades de CTIC.

Número de proyectos de investi- gación, desarrollados a través del 12 programa ONDAS.

Número de convenios creados con entidades departamentales 3 o nacionales para la promoción de actividades de CTIC.

Número de programas de forma- ción ofertados en alianza con una 2 entidad de educación superior

Porcentaje de colegios equipados, que cuentan con dotación 70% para laboratorios biología, física y química. Talento humano Oportunidades para el desarro- para los sectores F4 llo de activida- Porcentaje de instituciones de productivos. des científicas y educación local, que cuentan tecnológicas. con un grupo de investigación 70% que se enfoca en analizar los sectores estratégicos locales.

Número de beneficiarios del programa de estímulos para apoyar la formación en los niveles tec- 9 nología y profesional, en las áreas estratégicas para el desarrollo económico del Municipio.

145 9. Propuesta de seguimiento y evaluación del CTIC

PROGRAMAS/ META LÍNEA DE ACCIÓN INDICADORES PROYECTOS DECENIO Número de beneficiarios del ciclo de formación para fortalecer las actividades de emprendi- 160 miento y desarrollo empresarial en el sector agropecuario.

Número de semilleros de inves- tigación de las instituciones de educación local, asociadas al 1 sector agropecuario, que se encuentren creados y funcionando.

Número de beneficiarios del ciclo de formación para fortalecer las capacidades en gestión sostenible de los recursos naturales del municipio, e implementación 200 de sistemas productivos resilientes al clima que se encuentren articulados con los cultivos de mango, caña y cítricos. Inversión en actividades de Número de proyectos imple- Oportunidades I+D+i, para el mentados, que fortalezcan solu- para los sectores F5 desarrollo de ciones innovadoras y viables para 1 productivos. las cadenas de el acceso al agua, en los diferen- valor del sector tes sectores productivos. agropecuario. Número de convocatorias realizadas con modalidad de co- financiación, que incentiven el desarrollo de emprendimientos 4 locales y procesos de innovación para las cadenas de mango, panela y cítricos. Número de modelos de negocio, diseñados e implementados para orientar el desarrollo productivo, 3 agroindustrial y de comercializa- ción de mango, caña y cítricos, del municipio de Anapoima. Número de beneficiarios del ciclo de misiones tecnológicas a casos exitosos en el país, para identificar mejores prácticas en 140 la producción, proceso agroindustrial y comercialización de mango, caña y cítricos Número de centros agroindus- 1 triales, diseñados y en operación.

146 9. Propuesta de seguimiento y evaluación del CTIC

PROGRAMAS/ META LÍNEA DE ACCIÓN INDICADORES PROYECTOS DECENIO Número de capacitaciones, realizadas en emprendimiento y de- 10 sarrollo empresarial para el sector turístico. Número de semilleros de inves- tigación de las instituciones de educación local, relacionados 1 con el sector turístico, que se encuentren creados y operando. Número de beneficiarios del ciclo de formación en el sector turísti- co, para fortalecer las capacidades de gestión sostenible de los recursos naturales (cambio en 100 las prácticas de gestión del destino: ahorro de energía, eficiencia energética, etc.) y el manejo de los residuos. Número de proyectos implementados para construir soluciones viables e innovadoras, 1 para mejorar el suministro de los Inversión en acti- servicios de agua y energía en el vidades de I+D+i, Oportunidades sector turístico. para el desarro- para los sectores F6 llo de la cadena Número de fondos de empren- productivos. de valor del dimiento creados y fortalecidos 1 sector turismo. para el sector turístico. Número de rutas turísticas dise- 4 ñadas e implementadas. Número de centros de informa- ción turística creados y actuali- 1 zados. Número de beneficiarios del ciclo de misiones tecnológicas a casos exitosos en el país, para identificar mejores prácticas en la 70 gestión de los destinos turísticos, enfocado en turismo de bienestar, naturaleza y cultural.

Número de clúster de turismo, 1 creados y en funcionamiento.

Número de beneficiarios de ciclos de formación en bilingüis- 50 mo, para el recurso humano del sector turismo.

147 9. Propuesta de seguimiento y evaluación del CTIC

PROGRAMAS/ META LÍNEA DE ACCIÓN INDICADORES PROYECTOS DECENIO Número de estudios de viabilidad para el diseño y creación de 1 un centro de ciencia.

Número de beneficiarios del ciclo de misiones tecnológicas a casos 5 exitosos de centros de ciencia en Inversión en acti- el país. vidades de I+D+i, Oportunidades para identificar Número de beneficiarios del ci- para los sectores F7 sectores po- clo de formación para fortalecer productivos. tenciales como las actividades de emprendi- 60 la economía miento y desarrollo empresarial naranja. en el sector de economía naranja.

Número de convocatorias realizadas con modalidad de co- financiación, que incentiven el 4 desarrollo de emprendimientos locales y procesos de innovación en el sector de economía naranja.

Número de beneficiarios de talleres, seminarios o diplomados, 75 sobre pedagogía de la ciencia y la tecnología.

Anapoimunos Número de ferias municipales de F8 hablando de la ciencia, la tecnología y la inno- 9 ciencia. vación, realizadas anualmente.

Número de espacios, creados, para mostrar contenidos sobre 16 arte y ciencia. Apropiación social Número de foros realizados so- del conocimiento 7 bre diálogo de saberes.

Número de programas radiales 16 realizados. Construyendo entre todos, Número de convocatorias reali- F9 soluciones para zadas para fortalecer el desarro- una mejor llo de ideas, iniciativas y proyec- 8 Anapoima. tos de innovación, que mejoren la gestión pública.

Número de beneficiarios, apoyados en la implementación de un 3 proyecto de innovación social.

148 9. Propuesta de seguimiento y evaluación del CTIC

PROGRAMAS/ META LÍNEA DE ACCIÓN INDICADORES PROYECTOS DECENIO

Número de periódicos virtuales realizados en el año, con noti- 10 cias de ciencia, arte, cultura y tecnología.

Número de proyectos realizados en el marco del programa ONDAS, haciendo uso de las 5 TIC como herramienta de in- vestigación.

Número de beneficiarios capacitados en el uso de las TIC, como 150 herramienta pedagógica.

Número de comunidades virtuales de aprendizaje, creadas y 1 operando. Anapoima se TICs para la gestión F10 apropia de del conocimiento las TIC. Número de proyectos de I+D+i de 6 TIC, apoyados e implementados.

Número de cursos de alfabetiza- ción digital, dirigidos a los servi- 4 dores públicos.

Número de estrategias para implementar zonas de conectividad en los colegios públicos, Casa de 1 la Cultura, parques y otras zonas urbanas y rurales del municipio de Anapoima.

Número de cursos de alfabeti- zación digital a empresarios, jó- 40 venes, niños y demás sociedad civil, realizados al año.

Nota: elaboración propia (2019).

149 9. Propuesta de seguimiento y evaluación del CTIC

Debido a que muchos de los efectos directos o indirectos que puede generar la implementación de este plan se escapan del alcance de medición que abarca la matriz de indicadores antes presentada, se propone que el ejercicio de seguimiento, evaluación y monitoreo esté también acompañado de grupos focales y entrevistas dirigidas a los actores locales, que se pueden ver influenciadas por los programas antes descritos.

La combinación de estas técnicas de evaluación y monitoreo, permitirán generar alertas una vez se identifiquen problemas, retrasos o cualquier otro tipo de alteraciones ligadas a la ejecución del plan; en este sentido, a continuación se presentan dos recomendaciones puntuales para desarrollar las actividades de recolección y análisis de información, que permitirán hacer seguimiento, evaluar y monitorear las diferentes actividades e impactos que se generen en el marco de este plan:

Periodicidad: se recomienda que cada año se revise la matriz de indicadores antes presentada, para así evidenciar el grado de avance en relación con lo señalado en las fichas de cada uno de los programas. Este ejercicio, permitirá observar el grado de avance en la ejecución del plan y así diseñar estrategias o replantear, acciones, metas e indicadores (si es el caso), para mitigar los posibles riesgos que se puedan desprender de los atrasos.

Responsables: como se menciona al principio de este apartado, se recomienda que quien sea responsable del seguimiento, evaluación y monitoreo, corresponda a la Dirección de CTIC o responsable adscrito a la Secretaría de Turismo y Sectores Económicos, junto con el Consejo que se conforme para gestionar y apoyar los diferentes proyectos e iniciativas locales asociadas a CTIC. Dentro de este consejo, se debe conformar un comité de seguimiento que cuente con las capacidades técnicas para realizar las diferentes actividades asociadas al seguimiento, evaluación y monitoreo de este plan.

150 10 Referencias bibliográficas

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157 158 ANEXOS PECTIC ANAPOIMA

PLAN ESTRATÉGICO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA, INNOVACIÓN Y COMUNICACIONES DE ANAPOIMA PECTIC - Anapoima | 2019 - 2029

159 160 ANEXO 1. FORMATO CONSENTIMIENTO INFORMADO

Consentimiento Informado

Acepto participar en calidad de fuente de información, en la consultoría para la formulación del Plan de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones del municipio de Anapoima, que está realizando la empresa R&R KELAB SAS para la Alcaldía Municipal de Anapoima, producto del contrato de consultoría No. 194 de 2019. Así mismo, reconozco que esta conversación tiene como propósito única y exclusivamente recolectar información que sirva de insumo para el proyecto de consultoría antes mencionado.

De igual manera, manifiesto que acepto que esta entrevista sea grabada, para mantener la fidelidad de la información. Adicionalmente, autorizo a R&R KELAB SAS para utilizar, analizar y presentar la información que suministre, en forma agregada como insumo para el desarrollo de esta consultoría y no será publicada ni divulgada de manera individual, conservando la confidencialidad en la información suministrada (exceptuando cuando yo lo autorice). Así mismo, reconozco que las opiniones expresadas son personales y no reflejan necesariamente los puntos de vista de la institución que represento.

Nombre: C.C: de

Firma: Fecha: |____|____| 2019

161 Anexo 1: Formato consentimiento informado

Como se observa en el anterior documento, dentro de este consentimiento informado se establece un acuerdo de confidencialidad. Por cuestiones legales y de calidad, R&R KELAB SAS se reserva el nombre de las fuentes de información que participaron en calidad de entrevistados para construir el Producto 1, que se deriva del contrato de consultoría No. 194 de 2019 firmado entre R&R KELAB y la Alcaldía Municipal de Anapoima; sin embargo, a continuación se presenta una lista en la que se relaciona el perfil de las personas que fueron entrevistadas y el sector al que pertenecen:

Perfil Sector

Propietario de restaurante que hace presencia en el municipio. Comercio – Turismo

Propietaria de local comercial que hace presencia en el municipio. Comercio Profesora de institución educativa que hace presencia Educativo en el municipio. Profesora de institución educativa que hace presencia Educativo en el municipio. Profesor de institución educativa que hace presencia en el municipio. Educativo Profesor de institución educativa que hace presencia en el municipio. Educativo Profesional administrativo de institución educativa, Educativo que hace presencia en el municipio. Funcionario de la Alcaldía Municipal. Público – Educación

Funcionaria de la Alcaldía Municipal. Público – Educación Funcionario de la Alcaldía Municipal – Casa de la Cultura. Público – Educación Funcionario de la Alcaldía Municipal – Casa de la Cultura. Público – Educación Funcionaria de la Alcaldía Municipal. Público – Educación Funcionaria de la Alcaldía Municipal. Público – Educación Funcionaria de la Alcaldía Municipal. Público – Agropecuario Funcionaria de la Alcaldía Municipal. Público – Agropecuario Funcionario de la Alcaldía Municipal. Público – Agropecuario Funcionario de la Alcaldía Municipal. Público – Agropecuario Funcionario de la Alcaldía Municipal. Público Funcionario de la Alcaldía Municipal. Público Público – Infraestructura Funcionaria de la Alcaldía Municipal / Construcción

Representante de la comunidad. Población civil

162 ANEXO 2. TABLA CON INFORMACIÓN DE SNIES SOBRE PROGRAMAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR OFRECIDOS EN LA MESA, MOSQUERA, MADRID, GIRARDOT E IBAGUÉ

Cantidad de Localización programas

Especialización tecnológica 4 Agronomía. 3 Zootecnia. 1 Formación técnica profesional 2 Administración. 2 Tecnológica 14 Administración. 4 Agronomía. 2 Ingeniería agroindustrial, alimentos y afines. 1 Ingeniería agronómica, pecuaria y afines. 2 Ingeniería ambiental, sanitaria y afines. 2 Null. 1 Zootecnia. 2 Ibagué 182 Doctorado 9 Biología, microbiología y afines. 1 Educación. 3 Ingeniería agrícola, forestal y afines. 1 Ingeniería agroindustrial, alimentos y afines. 1 Medicina. 3 Especialización tecnológica 10 Administración. 7 Diseño. 1 Ingeniería de sistemas, telemática y afines. 2

163 Anexo 2. Tabla con información de SNIES sobre programas de educación superior

Cantidad de Localización programas

Especialización universitaria 33 Administración. 15 Contaduría pública. 1 Derecho y afines. 7 Economía. 2 Educación. 2 Geología, otros programas de ciencias naturales. 1 Ingeniería ambiental, sanitaria y afines. 1 Ingeniería civil y afines. 1 Ingeniería industrial y afines. 1 Salud pública. 1 Sociología, trabajo social y afines. 1 Formación técnica profesional 12 Administración. 4 Comunicación social, periodismo y afines. 1 Diseño. 4 Ingeniería agroindustrial, alimentos y afines. 1 Ingeniería de sistemas, telemática y afines. 1 Ingeniería mecánica y afines. 1 Maestría 26 Administración. 6 Agronomía. 2 Biología, microbiología y afines. 1 Deportes, educación física y recreación. 1 Derecho y afines. 2 Educación. 5 Física. 1 Ingeniería agronómica, pecuaria y afines. 1 Ingeniería ambiental, sanitaria y afines. 2 Ingeniería electrónica, telecomunicaciones y afines. 1 Lenguas modernas, literatura, lingüística y afines. 1

164 Anexo 2. Tabla con información de SNIES sobre programas de educación superior

Cantidad de Localización programas

Matemáticas, estadística y afines. 1 Medicina veterinaria. 1 Zootecnia. 1 Tecnológica 32 Administración. 9 Arquitectura. 1 Ates plásticas, visuales y afines. 1 Comunicación social, periodismo y afines. 1 Deportes, educación física y recreación. 2 Derecho y afines. 1 Diseño. 2 Ingeniería agrícola, forestal y afines. 1 Ingeniería agroindustrial, alimentos y afines. 1 Ingeniería civil y afines. 1 Ingeniería de sistemas, telemática y afines. 3 Ingeniería electrónica, telecomunicaciones y afines. 1 Ingeniería industrial y afines. 1 Null. 7 Universitaria 60 Administración. 9 Arquitectura. 3 Ates plásticas, visuales y afines. 1 Biología, microbiología y afines. 2 Ciencia política, relaciones internacionales. 2 Comunicación social, periodismo y afines. 3 Contaduría pública. 2 Derecho y afines. 3 Diseño. 3 Economía. 3 Educación. 6

165 Anexo 2. Tabla con información de SNIES sobre programas de educación superior

Cantidad de Localización programas

Enfermería. 1

Geografía, historia. 1

Ingeniería agrícola, forestal y afines. 1

Ingeniería agroindustrial, alimentos y afines. 1

Ingeniería agronómica, pecuaria y afines. 1

Ingeniería civil y afines. 2

Ingeniería de sistemas, telemática y afines. 2

Ingeniería electrónica, telecomunicaciones y afines. 2

Ingeniería industrial y afines. 1

Ingeniería mecánica y afines. 2

Matemáticas, estadística y afines. 1

Medicina. 1

Medicina veterinaria. 2

Música. 1

Null. 1

Psicología. 2

Sociología, trabajo social y afines. 1

Total general 246

166 ANEXO 3. INTERPRETACIÓN DE PRUEBA SABER 11 EN EL NIVEL DE DESEMPEÑO 2

167 - el contexto. el Lectura crítica: Lectura puntaje 36 a 50. puntaje Reconoce información información Reconoce Descripción general tinuos de manera literal. literal. tinuos de manera en este nivel comprende comprende nivel en este textos continuos y discon y continuos textos explícita y la relaciona con con la relaciona y explícita El estudiante que se ubica estudiante El - - Matemáticas: Matemáticas: puntaje 36 a 50. puntaje con poca información. con Descripción general es capaz de hacer comparaciones y y comparaciones es capaz de hacer Lo anterior, en contextos familiares o familiares en contextos anterior, Lo establecer relaciones entre los datos los datos entre relaciones establecer personales que involucran gráficas con gráficas personales que involucran El estudiante que se ubica en este nivel nivel que se ubica en este estudiante El presentados, e identificar y extraer infor extraer y e identificar presentados, nos, líneas horizontales u otros formatos formatos u otros nos, líneas horizontales escala explícita, cuadrícula o, por lo me cuadrícula o, por escala explícita, mación local y global de manera directa. directa. de manera global y mación local - - Ciencias naturales: puntaje 41 a 55. puntaje tación y filtración). y tación esquemas de una sola en este nivel reconoce reconoce nivel en este da en tablas, gráficas y da en tablas, gráficas Descripción general información suministra información conceptos básicos de las básicos conceptos posición, velocidad, posición, velocidad, iman El estudiante que se ubica estudiante El ciencias naturales (tiempo, ciencias naturales variable independiente y la y independiente variable asocia con nociones de los asocia con ------36 a 50. además, contextualiza además, contextualiza en este nivel reconoce reconoce nivel en este plia discusión pública. ciudadanas: puntaje deberes del Estado co Estado del deberes Descripción general conductas de las perso conductas o propuesta de solución; o propuesta contextos cuya descrip cuya contextos ción es corta, con pocos pocos con ción es corta, derechos en el marco del del marco en el derechos identifica relaciones entre relaciones entre identifica Estado social de derecho; de derecho; social Estado situaciones cercanas a la situaciones cercanas o de conocimiento y am y o de conocimiento explícitas, sencillas y cla y sencillas explícitas, lombiano y situaciones de y lombiano nas y nas y sus y cosmovisiones reconoce las dimensiones reconoce El estudiante que se ubica estudiante El Sociales y Sociales y competencia ras. Además, se presentan se presentan Además, ras. presentes en una situación, presentes actores, enunciados direc actores, problema, decisión tomada problema, En este nivel, se presentan se presentan nivel, este En tos y posturas o posiciones posturas y tos protección o vulneración devulneración o protección cotidianidad del estudiante estudiante del cotidianidad fuentes y procesos sociales. procesos y fuentes Interpretación de Prueba Saber 11 en el nivel de desempeño 2 nivel 11 en el de Prueba Saber Interpretación Anexo 3. Anexo es A1. cooperar. El estudiante es capaz estudiante El Puede relacionarse de Puede relacionarse Puede presentarse a sí Puede presentarse sus pertenencias y las y sus pertenencias personas que conoce. de uso muy frecuente, frecuente, de uso muy destinadas a satisfacer destinadas a satisfacer expresiones cotidianas cotidianas expresiones Descripción general mismo y a otros, pedir y y pedir a otros, y mismo forma elemental con su con elemental forma de comprender y utilizar utilizar y de comprender Inglés: puntaje 48 a 57Inglés: puntaje 1. necesidades inmediatas. necesidades 3. así como frases sencillas frases así como dar información personal personal información dar 2. interlocutor, siempre que siempre interlocutor, básica sobre su domicilio, básica sobre este hable despacio y con con y hable despacio este claridad y esté dispuesto a dispuesto esté y claridad

168 - - - - del texto. del discontinuos. ción y ción y párrafo. textos presentes. textos Lectura crítica: Lectura mos y mos y antónimos. puntaje 36 a 50. puntaje Reconoce el sentido sentido el Reconoce Identifica fenómenos Identifica Identifica intenciones intenciones Identifica de textos continuos y y continuos de textos Identifica relaciones bá Identifica Identifica relaciones bá Identifica 6. local y global del texto. del global y local Reconoce en un texto la en un texto Reconoce Descripción general 7. 4. diferencia entre proposi entre diferencia comunicativas explícitas. comunicativas sicas: contraste, similitud sicas: contraste, sicas entre componentes componentes sicas entre Descriptores específicos Descriptores y complementación entre entre complementación y 3. 8. 5. semánticos básicos: sinóni básicos: semánticos - - - - doble entrada. simples (casos Matemáticas: Matemáticas: puntaje 36 a 50. puntaje presentados en el aula. en el presentados Descripción general Descriptores específicos Descriptores Compara datos de dos variables pre variables de dos datos Compara Compara la probabilidad de eventos de eventos la probabilidad Compara Toma decisiones sobre la veracidad o veracidad la decisiones sobre Toma Cambia gráficas de barras a tablas de de barras Cambia gráficas Reconoce e interpreta, según el con según el e interpreta, Reconoce eventos y en contextos similares a los similares en contextos y eventos directa que se hace de la información. que se hace directa dad de hacer operaciones aritméticas. operaciones dad de hacer Identifica valores o puntos representati o puntos valores Identifica favorables/casos posibles) cuando los favorables/casos 3. 1. 5. 4. falsedad de una afirmación cuando esta de una afirmación falsedad 6. del significado que tienen en la situación. del se puede explicar verbalizando la lectura verbalizando se puede explicar moda, mayor, menor, máximo y mínimo. y máximo menor, moda, mayor, Para clasificar en este nivel, el estudiante: el nivel, en este clasificar Para vos en diferentes tipos de registro a partir a partir tipos de registro en diferentes vos casos posibles son los mismos en ambos texto, el significado de promedio simple, significado de promedio el texto, 2. sentadas en una misma gráfica sin necesi en una misma gráfica sentadas - - Interpretación de Prueba Saber 11 en el nivel de desempeño 2 nivel 11 en el de Prueba Saber Interpretación Anexo 3. Anexo Ciencias naturales: decrecientes. puntaje 41 a 55. puntaje Identifica patrones y patrones Identifica Relaciona esquemas Relaciona nivel, el estudiante: el nivel, Para clasificar en este en este clasificar Para 1. Establece predicciones predicciones Establece y esquemas en donde y se presentan patrones patrones se presentan 2. Descripción general Ordena datos e informa datos Ordena textos, gráficas y tablas. gráficas textos, conocimiento científico. conocimiento tados en tablas, gráficas tados en tablas, gráficas claramente crecientes o crecientes claramente ción en gráficas y tablas. ción en gráficas a partir de datos presen de datos a partir características a partir de a partir características con nociones básicas del nociones básicas del con Descriptores específicos Descriptores 3. 4. información presentada en presentada información - 36 a 50. o evento. Colombia. Identifica derechos derechos Identifica nivel, el estudiante: el nivel, inscribe una fuente forma de ver la vida. forma de ver Identifica contextos o contextos Identifica siones que privilegia. Relaciona la conducta la conducta Relaciona 1. Para clasificar en este en este clasificar Para ciudadanas: puntaje Reconoce los efectos de los efectos Reconoce de una persona con su de una persona con procesos en los que se procesos Descripción general Constitución Política de Constitución Política 4. 2. Descriptores específicos Descriptores una solución y las dimen y una solución Estado establecidos en la Estado ciudadanos y deberes del del deberes y ciudadanos Sociales y Sociales y competencia 3. es A1. Descripción general Inglés: puntaje 48 a 57Inglés: puntaje

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