Trabajo Bien EXCE SOSTE TRANS hecho LENTE NIBLE PARENT E Plan ESTRATÉGICO 2 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019 ÍNDICE 01 Presentación 01 05 06 Presentación 03 Análisis estratégico 20 Desarrollo de la estrategia 153 02 Metodología de elaboración 05_A Análisis externo 06_1 Factores críticos de éxito del plan estratégico 02 A1 Tendencias globales 06_2 Riesgos y planes de contingencia A1.1 Tecnología 06_3 Objetivos, líneas estratégicas 03 Metodología de elaboración A1.2 Economía Marco estratégico: A1.3 Gobierno y administración 04 misión, visión y valores del plan estratégico A1.4 Demografía A2 Entorno de regtsa 07 04 A2.1 Factores externos relevantes Implantación de la estrategia 169 A2.2 Benchmarking Necesidades y expectativas 03 de los grupos de interés A3 Amenazas y oportunidades 07_1 Sistema de implantación, Marco estratégico. revisión y mejora 08 07_2 Mapa estratégico y cuadro de mando Misión,visión y valores 05_B Análisis interno 05 07_3 Escenario presupuestario Análisis estratégico B1 Evaluación de resultados del plan estratégico 2011- 2015: 07_4 Alianzas B1.1 Resultados en los clientes 07_5 Plan operativo: metas y actuaciones 04 B1.2 Resultados en las personas 06 Necesidades y expectativas B1.3 Resultados en la sociedad Desarrollo de la estrategia 12 B1.4 Resultados clave de los grupos de interés B2 Debilidades y fortalezas Anexo: relación de participantes en la elaboración del plan 04_1 Matriz de expectativas 216 07 de los ayuntamientos 05_C Matriz dafo Participación interna Implantación de la estrategia 04_2 Matriz de expectativas C1 Impacto de las amenazas Participación externa de los contribuyentes C2 Impacto de las oportunidades Anexo: relación de participantes 3 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019 PRESENTACIÓN 01 En REGTSA tenemos una importante experiencia Llegados a este punto podría pensarse que, Entre ellos destacamos los siguientes: Presentación acumulada tanto en la elaboración como en la si las cosas han ido razonablemente bien, • Implantar nuevos sistemas de interrelación implantación de planes estratégicos. A nadie se no deberíamos de introducir cambios que, con nuestros clientes, mediante los cuales 02 le escapa que no hubiera sido posible alcanzar querámoslo o no, siempre implican la asunción los ayuntamientos puedan elegir el nivel de Metodología de elaboración los logros y resultados de los últimos años sin un de riesgos. Sin embargo, la experiencia de implicación que desean en la gestión de sus del plan estratégico marco de reflexión / acción que nos ha permitido REGTSA, durante los últimos quince años, tributos. mejorar en eficiencia y calidad a la vez que nos demuestra que la gestión del cambio (sistemas, 03 adaptábamos a las exigencias de un entorno procedimientos, cultura organizacional etc.), junto • Generalizar las facilidades a los ciudadanos Marco estratégico: cada vez más complejo. En este sentido, no con la orientación a las personas y la vigilancia para el cumplimiento voluntario de las misión, visión y valores resulta necesario insistir en que las dificultades constante de los resultados son los ingredientes obligaciones tributarias, adaptando los servicios económicas que ha atravesado la sociedad imprescindibles de una receta que persiga el éxito. a sus necesidades. 04 española en los últimos cuatro años, han tenido De vez en cuando es recomendable hacer • Rediseñar el sistema de gestión de la Necesidades y expectativas un reflejo inmediato en la capacidad de los de los grupos de interés balance y mirar hacia atrás, con ojos críticos y información de REGTSA. ciudadanos para hacer frente a sus obligaciones sin nostalgia, tanto para celebrar los éxitos como tributarias. Contar con una metodología de • Profundizar en el gobierno abierto, abriendo los para aprender de los errores. Por eso, en REGTSA 05 planificación y seguimiento de la estrategia datos públicos a toda la sociedad salmantina. hemos hecho un diagnóstico de dónde estamos, Análisis estratégico no ha evitado que se presenten estos u otros de cómo hemos llegado hasta aquí y hemos En un contexto de crisis económica, social y problemas pero, sin duda alguna, nos ha ayudado definido claramente a dónde queremos llegar. política como el actual, nos hemos preguntado a superarlos con éxito. qué podemos aportar nosotros para contribuir 06 En estos momentos, presentamos un nuevo Nuestra conclusión es que debemos a mejorar la vida de los ciudadanos en nuestra Desarrollo de la estrategia documento de planificación que nos servirá innovar a fondo, porque lo que nos provincia y el nuevo Plan Estratégico es de guía durante el período que abarca esta ha permitido alcanzar objetivos en nuestra respuesta. Es, sin duda, una pequeña legislatura, y siendo muy conscientes de que el contribución, pero está formulada desde la pasión 07 el pasado seguramente no servirá Implantación de la estrategia momento que atravesamos tampoco será fácil, por la excelencia, y por , y estamos hemos reflexionado y hemos apostado por innovar en el futuro y nuestro compromiso seguros de que el futuro de nuestra provincia para mejorar el servicio que prestamos a los con Salamanca nos obliga a afrontar depende de que seamos capaces de sumar la Anexo: ciudadanos y ayuntamientos de nuestra provincia. nuevos proyectos. contribución de todos. relación de participantes 4 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

01 Presentación

02 Metodología de elaboración del plan estratégico

03 Marco estratégico: 02 misión, visión y valores

04 Necesidades y expectativas METODOLOGÍA de los grupos de interés de elaboración del plan estratégico 05 Análisis estratégico

06 Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 5 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019 METODOLOGÍA Diagrama del proceso de dirección estratégica en REGTSA 01 Presentación

02 Metodología de elaboración Misión, visión y valores de la oganización del plan estratégico El Organismo Autónomo 03 Análisis del entorno: Análisis interno: elabora, implanta y revisa oportunidades y amenazas Matriz DAFO fortalezas y debilidades Marco estratégico: misión, visión y valores su estrategia desde el año

2000. El esquema de la FORMULACIÓN 04 Necesidades y expectativas planificación estratégica se de los grupos de interés encuentra documentado en Diseño de opciones estratégicas el proceso E–01 y existen 05 Análisis estratégico registros y evidencias de todo Formalización de la estrategia: plan el desarrollo del mismo. 06 IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA Desarrollo de la estrategia

07 1. PLAN 2. DO 3. CHECK 4. ACT Implantación de la estrategia Plan operativo Alineación de Seguimiento Aprendizaje CMI personas y recursos estratégico estratégico Anexo: relación de participantes 6 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

El Plan Estratégico elaborado en En el mes de febrero de 2016 hemos desarrollado En total participaron en el proceso el octavo proceso de autoevaluación. Para efectuar 39 personas. 01 REGTSA tiene un plazo de cuatro la evaluación de cada uno los criterios del modelo Presentación años, coincidiendo con la duración se constituyeron 5 grupos de trabajo (ver Anexo I), integrados de la siguiente forma: de cada legislatura. Para la 02 Metodología de elaboración elaboración del Plan Estratégico PARTICIPACIÓN del plan estratégico se sigue la metodología DAFO. Coordinador y/o Delegado de calidad y medioambiente 88,64% 03 Como entradas del análisis se plantilla Marco estratégico: misión, visión y valores tienen en cuenta:

2 o 3 miembros 04 del comité de calidad Necesidades y expectativas de los grupos de interés

05 4 o 5 empleados Para facilitar la participación, se Análisis estratégico Autoevaluación públicos bajo el modelo distribuyeron a los participantes EFQM copias de la memoria que sirvió Empleados de las oficinas de zona de base a la autoevaluación, de los 06 criterios del modelo y de la matriz Desarrollo de la estrategia Auditorías internas Empleados de la Unidad de gestión tributaria REDER. La memoria forma parte de del Sistema de Análisis la documentación del Plan. Empleados O. P. Gestión externo 07 de Calidad Empleados de atención al contribuyente Implantación de la estrategia

Empleados otras dependencias Anexo: relación de participantes metodología DAFO 7 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

A partir de las áreas de mejora detectadas se ha desarrollado el F siguiente trabajo FASE 04 ORMA LIZA CI ÓN 03 EL D ASE ABOR E F A L CIÓ A 01 N E 02 AN D S Presentación SE ÁLIS E T FA IS O R Y P A M C T A E T IO 01 AGR G 02 SE U R N A P I I F A Z A C E Metodología de elaboración IÓ D S

N A E del plan estratégico F S

Á O T

R R

E

A A

T 03

ÁREAS S É

D

DE MEJORA G Marco estratégico:

E I

C

M misión, visión y valores A

E

S J

O

R A 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés

05 Análisis estratégico

06 FASE FASE FASE FASE Desarrollo de la estrategia 01 02 03 04 07 Agrupación Areas Análisis y Matriz DAFO Elaboración de opciones estratégicas Formalización Implantación de la estrategia de mejora Para el diseño de acciones dirigidas a alcanzar los objetivos de la Estrategia Paralelamente se ha realizado un estudio en estratégicos que perseguimos se han constituido cinco A partir de las propuestas formuladas por profundidad sobre los fenómenos externos A partir del 29 de febrero y hasta grupos de trabajo y encargado de diseñar actuaciones que los grupos de trabajo, y teniendo en cuenta que influyen en nuestra actividad (demografía, Anexo: el día 17 de marzo se agruparon y nos permitan alcanzar los objetivos que nos proponemos. las conclusiones del análisis estratégico, economía, sociedad de la información, entorno relación de participantes priorizaron en el seno del comité Estos grupos se reunieron en tres jornadas durante el por el comité de calidad se ha procedido a legal etc.), de forma que el comité de calidad de calidad la áreas de mejora mes de abril de 2016, participando en ellos el 100% de los elaborar el documento del Plan Estratégico pueda llevar a cabo el análisis estratégico y detectadas en el proceso de empleados que prestaban servicios esos días (ver Anexo I). 2016–2019, que se ha sometido al Consejo de la matriz DAFO. A partir de sus conclusiones, autoevaluación EFQM. Administración. el comité de calidad definió objetivos estratégicos. 8 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

01 Presentación

02 Metodología de elaboración del plan estratégico

03 Marco estratégico: 03 misión, visión y valores

04 Necesidades y expectativas MARCO ESTRATÉGICO de los grupos de interés misión, visión y valores 05 Análisis estratégico

06 Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 9 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019 ¿Cuál es nuestra finalidad última? ¿Para quién desarrollamos esta misión?

TITULAR 01 DIPUTACIÓN PROVINCIAL Presentación

CLIENTES 02 SOCIEDAD Metodología de elaboración AYUNTAMIENTOS del plan estratégico

EL CONJUNTO DE LAS 03 ADMINISTRACIONES Marco estratégico: Grandes ayuntamientos PÚBLICAS ESPAÑOLAS MISIÓN misión, visión y valores E IBEROAMERICANAS Ser socios de nuestros Resto ayuntamientos 04 Necesidades y expectativas ayuntamientos, recaudando de los grupos de interés sus tributos, facilitando su financiación y promoviendo 05 su modernización. Análisis estratégico

ALIADOS USUARIOS 06 Desarrollo de la estrategia ASOCIADOS contribuyentes

ADMINISTRACIONES 07 Implantación de la estrategia CLIENTE INTERNO Medio urbano Catastro, Colegio secretarios, aeat, trafico, EMPLEADOS Colegio gestores Medio rural Anexo: U. Formación, admvos CIPSA relación de participantes Empleados Directivos 10 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019 ¿Hacia dónde vamos?, ¿Cuál es nuestra ambición? ¿Cómo se concreta este camino?

Convertirnos en un modelo DIPUTACIÓN de referencia para otras organizaciones. 01 Presentación

02 SOCIEDAD AYUNTAMIENTOS Metodología de elaboración del plan estratégico Promover la excelencia Innovar y crear valor para los y la transparencia en las ayuntamientos. 03 Administraciones Públicas. Marco estratégico: VISIÓN misión, visión y valores

Ser reconocidos por 04 nuestros ayuntamientos, Necesidades y expectativas de los grupos de interés ciudadanos y empleados como la mejor 05 Administración Pública. Análisis estratégico

06 Desarrollo de la estrategia ALIADOS contribuyentes

Identificar y desarrollar Facilitar el cumplimiento 07 oportunidades para establecer voluntario de las obligaciones Implantación de la estrategia acuerdos que redunden en EMPLEADOS fiscales. beneficio mutuo, y de los restantes grupos de interés. Conseguir que nuestros Anexo: empleados se sientan relación de participantes orgullosos de trabajar en REGTSA. 11 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019 ¿Con qué criterios adoptamos decisiones? VALORES

Para conseguirlo, 01 debemos alcanzar un Presentación equilibrio de manera que el servicio público ofrecido sea: 02 Metodología de elaboración En REGTSA del plan estratégico creemos en 03 Marco estratégico: EXCEEXCE misión, visión y valores 04 LENTELENTE Necesidades y expectativas el trabajo SOSTE de los grupos de interés NIBLE 05 Bien Análisis estratégico 06 Desarrollo de la estrategia hecho TRANS 07 PARENT E Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 12 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

01 Presentación

02 Metodología de elaboración del plan estratégico

03 Marco estratégico: 04 misión, visión y valores

04 Necesidades y expectativas NECESIDADES Y EXPECTATIVAS de los grupos de interés

05 Análisis estratégico

04_1 Matriz de expectativas de los ayuntamientos 06 04_2 Matriz de expectativas de los contribuyentes Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 13 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

de los grupos NECESIDADES Y EXPECTATIVAS de interés

01 Los principales grupos de interés Cabe distinguir dos tipos de canales: Presentación que se relacionan con REGTSA son los ayuntamientos (clientes), contribuyentes 02 Cualitativos: Cuantitativos: Metodología de elaboración (usuarios), empleados (clientes internos), del plan estratégico la provincia de Salamanca (sociedad) y la Son canales que permiten identificar Son canales que permiten cuantificar una propia Diputación Provincial, en sus dos expectativas presentes y futuras. Entre los percepción previamente detectada a través 03 vertientes de gobierno de la provincia y canales cualitativos de un canal cualitativo. También nos permiten Marco estratégico: se incluyen los grupos de exploración de evaluar la satisfacción de un grupo de interés misión, visión y valores organización a la que pertenece REGTSA. empleados, los grupos de discusión con con nuestros servicios. Hemos definido un proceso denominado clientes o usuarios, 04 y las entrevistas en profundidad. Necesidades y expectativas “La voz de los grupos de interés”, de los grupos de interés en el que, a través de cinco subprocesos, En base a la información que proporcionan se diseñan los canales de captación que estos canales hemos elaborado matrices ayunta de expectativas de los ayuntamientos, mientos 05 nos permiten conocer con el mayor detalle Análisis estratégico los contribuyentes o los empleados, que posible las necesidades de cada grupo sirven de base para el diseño y mejora de diputación de interés y de sus segmentos. los servicios. En dicha matriz se clasifican provincial grupos contribu 06 En tal sentido, se ha recogido en el los requerimientos de los grupos de interés de interés REGTSA yentes Desarrollo de la estrategia cuadro siguiente el esquema de fuentes en tres apartados: características no deseadas, beneficios esenciales del servicio y de información sobre cada grupo y las expectativas futuras. provincia necesidades y expectativas básicas que de Sala 07 manca empleados Implantación de la estrategia nos expresan a través de dichos medios. Evidentemente, las expectativas identificadas deben ser satisfechas mediante la red de actuaciones previstas en el Plan estratégico. Anexo: relación de participantes 14 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

04_1 Matriz de expectativas de los ayuntamientos

01 A continuación se recogen la matriz 1.1. 1.2. Presentación de los Ayuntamientos: CUESTIONARIOS ENTREVISTAS La metodología seguida para la EXPLORATORIOS 02 Se han realizado 12 entrevistas con el personal Metodología de elaboración realización del análisis de la voz del El objetivo de los cuestionarios exploratorios es de distintos Ayuntamientos de municipios de la del plan estratégico grupo de interés “Ayuntamientos” analizar, con los propios empleados de REGTSA, los provincia de Salamanca. 03 se basa en entrevistas individuales. puntos fuertes y los puntos débiles de los servicios La entrevista ha consistido en un diálogo abierto Marco estratégico: El guion para estas entrevistas se prestados a Ayuntamientos, así como un primer con secretarios o funcionarios de los distintos misión, visión y valores ha elaborado a partir cuestionarios análisis de la opinión y las necesidades de éstos, Ayuntamientos, siguiendo el guion elaborado filtrada a través de la precepción de las personas exploratorios realizados con el previamente. Se trata de una entrevista estructurada 04 que prestan dichos servicios. personal de REGTSA en contacto en torno al guion preestablecido, si bien se deja Necesidades y expectativas hablar al entrevistado de manera abierta sobre su de los grupos de interés directo con los Ayuntamientos. Este cuestionario se ha enviado a 7 personas, todas ellas en contacto directo con los Ayuntamientos. experiencia y opinión respecto a REGTSA. La información más relevante obtenida durante 05 los cuestionarios exploratorios con el personal de Análisis estratégico REGTSA, que puede consultarse en la matriz de “Percepción, necesidades y expectativas de los Ayuntamientos”, se ha empleado para redactar el 06 guion de las entrevistas a los Ayuntamientos. Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

A continuación se recoge la matriz de expectativas Anexo: de los ayuntamientos relación de participantes 15 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

04_1 Matriz de expectativas de los ayuntamientos

CARACTERÍSTICAS BENEFICIOS EXPECTATIVAS Y MEJORAS CARACTERÍSTICAS SERVICIOS SERVICIOS BENEFICIOS EXPECTATIVAS Y MEJORAS NO DESEADAS ESENCIALES IDENTIFICADAS ESENCIALES IDENTIFICADAS NO DESEADAS 01 Presentación Anticipos de No anticipar los cobros Adelantar muchos cobros Simplificar entregas mensuales Recaudación Bajos niveles de Altos porcentajes Disponer de información más recaudación No disponer de a los Ayuntamientos, lo y regularizar el final de año voluntaria recaudación de recaudación actualizada sobre recaudación información actualizada que les permite disponer Mayor atención a la información Altísimo grado de voluntaria 02 de liquidez durante todo contable pago por domiciliación Reducir errores en los recibos el año Metodología de elaboración Reducir los errores de cálculo bancaria Mejorar el envío de recibos domiciliados del plan estratégico Tramitación en fecha y los retrasos Pago a la carta devueltos según los calendarios establecidos Promocionar el plan DOCE Aplicaciones correctas Pago con tarjeta de crédito en 03 desde el primer día de cualquier oficina Recaudación a la carta Anticipar ante una urgencia de un Marco estratégico: Ayuntamiento inicio de periodo Tratar específicamente los recibos de grandes contribuyentes misión, visión y valores (Ministerios, JCyL, Aytos, ... ) Seguir trabajando en la mejora 04 Asistencia No conocer este servicio Asesoramiento en temas Difusión (servicio poco conocido) de la base de datos Necesidades y expectativas jurídicos a demanda y mejora del servicio (más recursos) jurídica de los grupos de interés Proactividad: prevenir posibles (prestar el servicio en ciertos problemas Recaudación Bajos niveles de Altos porcentajes Disponer de información más temas antes de que sea demandado) ejecutiva recaudación de recaudación actualizada sobre recaudación ejecutiva 05 Bajos niveles de cobro Realizar embargos Poner en marcha otras iniciativas Análisis estratégico de cuentas para recaudar más Facilidades para el Acortar tiempos de cobro Gestión No disponer de datos Alta flexibilidad Mejorar la actualización de los datos fraccionamiento tributaria actualizados (cambios de datos en recibos, errores en Las cartas de pago agrupadas Cobros en los tiempos de deudas 06 pactados padrones y liquidaciones,...) dan problemas Buen sistema de Desarrollo de la estrategia Muy pocos errores Adaptar los periodos de cobro a los Cobro de deudas en ejecutiva en calendarios de los Ayuntamientos notificaciones y cualquier entidad bancaria o a través embargos, y de control Tasas periódicas a lo largo del ejercicio de tarjeta de expedientes 07 Evitar dar por notificadas las Envío de diligencias de embargos liquidaciones sin ejecutar el trámite de bienes muebles e inmuebles Implantación de la estrategia Evitar que se solapen varios periodos Aumentar las subastas de inmuebles de cobro Revisar todo el pendiente de cobro para eliminar errores y deuda incobrable Anexo: relación de participantes 16 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

04_1 Matriz de expectativas de los ayuntamientos

CARACTERÍSTICAS BENEFICIOS EXPECTATIVAS Y MEJORAS CARACTERÍSTICAS BENEFICIOS EXPECTATIVAS Y MEJORAS SERVICIOS SERVICIOS NO DESEADAS ESENCIALES IDENTIFICADAS NO DESEADAS ESENCIALES IDENTIFICADAS 01 Presentación Servicios Errores en la Certificados catastrales Reducir errores y tiempos de espera Colaboración No conocer las Alto grado de conocimiento Atención más personalizada catastrales información sin coste Prestar también el servicio en los en la necesidades de los de las necesidades de los Formación a los ayuntamientos en Atención personalizada ayuntamientos más pequeños modernización ayuntamientos ayuntamientos, así como las herramientas desarrolladas y del 02 administrativa los cambios legislativos que catálogo de servicios Metodología de elaboración Cumplimiento de plazos Mayor coordinación les aplican Estudiar la posibilidad de realizar desde Alianzas con los ayuntamientos en del plan estratégico Cumplimiento de la Ley de temas de calidad y excelencia REGTSA los cambios de titularidad Transparencia sin coste para Mejorar el sistema de emisión y los ayuntamientos 03 notificación de las liquidaciones Búsqueda de financiación Marco estratégico: procedentes de la regulación catastral de los proyectos con fondos misión, visión y valores europeos 04 Inspección Bajos niveles Cumplimiento de plan Potenciar la inspección tributaria Necesidades y expectativas tributaria de recaudación de inspección (más recursos personales y técnicos) Información Información Atención personalizada: Carpeta de ayuntamientos de los grupos de interés personalizada poco accesible presencial, telefónica, vía web más intuitiva Conformidad con los Aumentar la investigación y carpeta de y por correo electrónico contribuyentes (inspección de otros tributos) Formación a los ayuntamientos ayuntamientos Foros y jornadas informativas en las herramientas desarrolladas Mejorar la difusión de los resultados 05 Solucionar los problemas de lectura Análisis estratégico de los recibos Usar mejor la web para reducir el uso Recaudación Baja Alto porcentaje de Mejorar la gestión de los incobrables del papel de multas de recaudación recaudación Mejorar la difusión de los resultados 06 tráfico y ORA Información sobre los ingresos que Desarrollo de la estrategia Buena gestión de Modernizar el sistema de Policía en red se realizan a los ayuntamientos expedientes (pocos errores) La detracción de puntos se 07 comunica a tráfico Oficinal No cubrir ciertos Dar servicio presencial a la Gestionar mejor los tiempos y días de móviles sectores poblaciones de población de municipios atención (evitar desplazarse si no va a Implantación de la estrategia la provincia con atención pequeños haber visitas, es preferible un servicio presencial de oficinas móviles a la carta) Valorar el servicio prestado y los servicios obtenidos Anexo: relación de participantes 17 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

04_2 Matriz de expectativas de los contribuyentes

01 La metodología seguida para la 2.1. 2.2. Presentación realización del análisis de la voz del REUNIONES ENTREVISTAS grupo de interés “contribuyentes” 02 EXPLORATORIAS La entrevista contextual en profundidad ha consistido en un diálogo se basa en entrevistas abiertas. Metodología de elaboración abierto con usuarios del organismo, siguiendo el guion elaborado del plan estratégico El guión de dicha entrevista se ha El objetivo de las reuniones previamente. Se trata de una entrevista estructurada en torno exploratorias es analizar, con los elaborado a partir de las reuniones al guion preestablecido, si bien se deja hablar al contribuyente de 03 propios empleados de REGTSA, los exploratorias mantenidas con manera abierta sobre su experiencia al utilizar los servicios Marco estratégico: puntos fuertes y los puntos débiles de REGTSA. misión, visión y valores personal de REGTSA en contacto de los servicios prestados, así como directo con los contribuyentes. un primer análisis de la opinión y las Se han realizado un total de 20 entrevistas a usuarios de la página web (8 personas), del servicio de atención telefónica (7 personas) 04 necesidades de los contribuyentes, Necesidades y expectativas y a usuarios que acuden a la oficina principal de REGTSA, en filtrada a través de la precepción de los grupos de interés de las personas que prestan dichos Salamanca (5 personas). servicios. Se han realizado dos Las conclusiones más significativas del análisis y estudio de la reuniones exploratorias: 05 información recogida durante las reuniones exploratorias y de las Análisis estratégico • Empleados de REGTSA cuyas entrevistas a los contribuyentes, se han plasmado en una matriz, en funciones están directamente la que se recogen las “características no deseadas”, los “beneficios relacionadas con los servicios esenciales del servicio” y las “expectativas y mejoras identificadas”, 06 prestados a los contribuyentes, para cada uno de los tres canales de atención (presencial, Desarrollo de la estrategia pertenecientes a las oficinas de telefónica, web), así como para cada uno de los servicios prestados. Salamanca y zonas. Consideramos que la planificación estratégica del organismo deber 07 corregir las características no deseadas (debilidades del servicio), • Personal responsable de la Implantación de la estrategia empresa que gestiona la línea de mantener los beneficios esenciales del servicio (fortalezas que atención telefónica y, parcialmente, permitirán seguir dando un servicio de calidad), y afrontar/explotar la web de REGTSA. las expectativas y mejoras (amenazas y oportunidades). Anexo: relación de participantes 18 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

04_2 Matriz de expectativas de los contribuyentes

CARACTERÍSTICAS BENEFICIOS EXPECTATIVAS Y MEJORAS CARACTERÍSTICAS BENEFICIOS EXPECTATIVAS Y MEJORAS SERVICIOS SERVICIOS NO DESEADAS ESENCIALES IDENTIFICADAS NO DESEADAS ESENCIALES IDENTIFICADAS 01 Presentación Tiempos de espera muy cortos, Oficinas móviles en más pueblos Tiempos de espera muy cortos Tiempo de espera sin necesidad de cita previa Atención amable y persolalizada Tiempo de espera El edificio por fuera está mal superior a 5 min. Valoración entre buena y muy Artención superior a 5 minutos mantenido Información Atención polivalente 02 presencial buena Metodología de elaboración Tener que volver Posibilidad de pago en otras general Trato amable y profesional entidades bancarias (distintas de del plan estratégico Ir de ventanilla en Aparcamiento Caja Duero) Empatía profesional ventanilla 03 Tiempos de espera muy cortos (contestan muy rápido) Marco estratégico: Tiempo de espera Facilitar los trámites para personas Posibilidad de pago en otras entidades misión, visión y valores superior a un minuto Opción de resolver támites muy Opciones deseadas Pago más adecuado para bancarias (distintas de Caja Duero) mayores Pago a la carta por el contribuyente cada contribuyente, según sus Atención rápido de tributos Enviar las facturas por email para poder telefónica Enviar las facturas por email para no disponibles necesidades 04 Valoración entre buena y muy poder cobrarlas con los recibos de cobrarlas con los recibos de cobro Errores en la buena (puntual, una mala) cobro Necesidades y expectativas información de los grupos de interés Amabilidad, profesionalidad Recepción y Tiempo de espera Copia sellada registro Fotocopia de la documentación registro de Web más intuitiva, rápida y superior a 5 min. de entrada a entregar documentos Lentidud de las accesible 05 comunicaciones Análisis estratégico Los trámites vía web les Aplicación de la web para móviles permiten ahorrar tiempo y Perder mucho tiempo Guía y No dinero en desplazamientos Acceder a la información de forma Cumplimentación hasta encontrar la asesoramiento cumplimentación Facilitar los trámites para personas inmediata del modelo información para completar del modelo mayores Posibilidad de realizar + trámites de solicitud 06 los modelos de de solicitud solicitud Desarrollo de la estrategia Página Obtención de certificados y Evitar retrasos en el envío del recibo, web No obtención de posiblilidad de realizar pagos a Posibilidad de realizar pagos desde certificados de pago través de la Plataforma d pago la web Domiciliación inmediata cuando hay un descubierto en la cuenta, telemático para evitar pagos fuera de plazo 07 Recepción y Domiciliación telefónica Implantación de la estrategia Errores en el sistema Valoración entre buena y muy tramitación de Información informático buena (puntual, una regular) domiciliaciones no actualizada Comprobación de datos Actualización bases de datos bancarias de la base de datos de terceros Anexo: Campaña de información sobre la No conocer el servicio Entrega justificante Envío justificante domiciliación relación de participantes web y cómo usarla domiciliación telefónica 19 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

04_2 Matriz de expectativas de los contribuyentes

01 CARACTERÍSTICAS BENEFICIOS EXPECTATIVAS Y MEJORAS SERVICIOS Presentación NO DESEADAS ESENCIALES IDENTIFICADAS

02 Metodología de elaboración Tramitación de Incremento del importe máximo Plazos superiores del plan estratégico expedientes de Importe adecuado para devolución en el plazo a 1 día hábil devoluciones de 1 día indebidos 03 Marco estratégico: misión, visión y valores

04 Emisión de No realización Emisión de certificados Necesidades y expectativas certificados en el momento gratuitamente de los grupos de interés

05 Análisis estratégico

http://www.freepik.com/ Recepción de Recepción de documentos documentación Documentación correcta 06 902, 903 y 904 incorrectamente Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia Resolución favorable Recepción Plazos superiores de la queja. Aplicación de la de quejas y a 4 días hábiles sugerencias sugerencia Anexo: relación de participantes 20 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

05_A Análisis externo 01 A1 Tendencias globales Presentación A1.1 Tecnología A1.2 Economía 02 A1.3 Gobierno y administración Metodología de elaboración A1.4 Demografía del plan estratégico A2 Entorno de REGTSA 03 A2.1 Factores externos relevantes Marco estratégico: 05 A2.2 Benchmarking misión, visión y valores A3 Amenazas y oportunidades 04 Necesidades y expectativas ANÁLISIS de los grupos de interés 05_B Análisis interno B1 Evaluación de resultados del plan estratégico 2011- 2015: 05 Análisis estratégico ESTRATÉGICO B1.1 Resultados en los clientes B1.2 Resultados en las personas B1.3 Resultados en la sociedad 06 B1.4 Resultados clave Desarrollo de la estrategia B2 Debilidades y fortalezas

07 05_C Matriz DAFO Implantación de la estrategia C1 Impacto de las amenazas C2 Impacto de las oportunidades Anexo: relación de participantes 21 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

05_A Análisis externo

A.1. Tendencias globales A.2. Entorno de REGTSA A.3. Amenazas y oportunidades 01 Presentación A1.1 Tecnología A 2.1 A3.1 • Internet de las cosas Factores externos Amenazas 02 • Tecnología móvil relevantes • Evolución demográfica Metodología de elaboración del plan estratégico • Cloud computing • Factores demográficos • Entorno tributario • Redes sociales • Factores económicos • Competencia de empresas privadas 03 • Nuevas tecnologías aplicadas a la información PRODUCTO INTERIOR BRUTO • Mercado potencial • Medicina personalizada Marco estratégico: MERCADO DE TRABAJO misión, visión y valores • Robotización avanzada y transporte autónomo EVOLUCIÓN EMPRESAS EXISTENTES A3.2 • Inteligencia artificial y aprendizaje de la INFLACIÓN Oportunidades 04 maquinaria DEUDA PÚBLICA • Evolución de la tecnología Necesidades y expectativas • Manufactura avanzada de la impresión 3D TASA DE MOROSIDAD de los grupos de interés • Entorno económico-financiero NÚMERO DE VEHÍCULOS MATRICULADOS A1.2 Economía • Demanda de nuevos servicios a los aytos. • Factores tecnológicos • Globalización y localización • Entorno legal 05 • Factores socioculturales • Emprendimiento y economía colaborativa • Gobierno abierto Análisis estratégico • Entorno tributario • Entornos de trabajo cambiantes y acuerdos de • Factores medioambientales trabajo flexibles • Entorno legal 06 • Nuevas tendencias en empleo Desarrollo de la estrategia A1.3 gobierno y administración A2.2 • La innovación en el sector público Benchmarking 07 • Gobierno abierto Implantación de la estrategia • Administración personalizada A1.4 Demografía Anexo: • Envejecimiento de la población relación de participantes • Incremento de las migraciones • Despoblación del medio rural • Nativos digitales 22 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

05_A Análisis externo

01 A.1. Tendencias globales Presentación

02 La Administración Pública ha de prepararse para A continuación vamos a estudiar las grandes A1.2 Economía Metodología de elaboración responder con agilidad a los nuevos retos que tendencias que se dibujan en el entorno global, • Globalización y localización del plan estratégico se plantean en las sociedades contemporáneas. y que ya hoy están condicionando el futuro de La crisis económica que comenzó en 2008 en nuestras organizaciones, y también el de las • Emprendimiento y economía colaborativa 03 Estados Unidos se extendió a todo el mundo, Administraciones Públicas. Marco estratégico: • Entornos de trabajo cambiantes y acuerdos de reconfigurando las relaciones económicas en misión, visión y valores Hemos identificado tendencias en los siguientes trabajo flexibles los países de la OCDE. Por otra parte, asistimos campos: a la emergencia de un nuevo paradigma en la • Nuevas tendencias en empleo 04 Necesidades y expectativas gestión, cada vez más centrado en la innovación A1.1 Tecnología de los grupos de interés tecnológica y organizativa. La nueva economía • Internet de las cosas A1.3 gobierno y administración de nuestro tiempo depende en gran medida de la innovación como fuente de crecimiento • Tecnología móvil • La innovación en el sector público 05 Análisis estratégico productivo, de mercados financieros globales • Cloud computing • Gobierno abierto estructurados electrónicamente, de las redes de • Redes sociales • Administración personalizada producción y gestión, internas y externas, locales 06 y globales y de un trabajo flexible y adaptable • Nuevas tecnologías aplicadas a la información Desarrollo de la estrategia en todos los casos1. Esta consecuencia de la A1.4 Demografía globalización e intensificación de la competencia • Medicina personalizada • Envejecimiento de la población entre regiones impele a las Administraciones • Robotización avanzada y transporte autónomo 07 Implantación de la estrategia Públicas a asumir un doble papel: por una parte, • Incremento de las migraciones • Inteligencia artificial y aprendizaje de la han de ser innovadoras y por otra, han de ser maquinaria • Despoblación del medio rural facilitadoras e incentivadoras de la innovación con Anexo: otros sectores. • Manufactura avanzada de la impresión 3D • Nativos digitales relación de participantes 23 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 A .1.1. Tecnología móvil precios. No obstante, deben destacarse también Presentación 2 los riesgos que plantea, especialmente en lo TECNOLOGÍA Aproximadamente un 90 % de la población relativo a la seguridad de la información y la mundial tiene un dispositivo móvil, circunstancia 02 necesidad de contar con mayor velocidad Internet de las cosas que no se da en ninguna otra tecnología o servicio. Metodología de elaboración de transferencia de datos. del plan estratégico Vivimos en un mundo en el que millones de Esto tiene las siguientes consecuencias prácticas: Entre las principales consecuencias de este personas y objetos están interconectados a través • Evolución desde el consumo de voz hacia el fenómeno se encuentra la necesidad de revisar el 03 de internet. Cualquier objeto, por ejemplo una consumo masivo de datos. Marco estratégico: papel y las funciones de los Centros de Proceso de farola o un contenedor de basura, es susceptible misión, visión y valores de ser conectado a la red y convertirse en • Incremento de la velocidad de conexión Datos (CPD) de las grandes instituciones, incluidas las Administraciones Públicas. inteligente. Esto posibilita las siguientes • Irrupción de los “smartphones” o dispositivos 04 aplicaciones prácticas: inteligentes que permiten a los ciudadanos Redes sociales Necesidades y expectativas de los grupos de interés • Ciudades inteligentes: en las que es posible llevar consigo prácticamente cualquier aplicación, así como estar permanentemente Las redes sociales tienen una importancia tomar decisiones, de forma automática o en conectados a internet. creciente en la vida de los ciudadanos, como tiempo real, en función de parámetros como 05 ponen de manifiesto los centenares de millones el tráfico de vehículos o el número de personas Análisis estratégico Cloud computing de personas conectadas a Facebook, Twitter o que transitan por una calle. Esto permitirá la Linkedin. En este contexto, la Administración no adopción de mejores decisiones e importantes Los ciudadanos, las empresas y la Administración sólo está obligada a responder a los ciudadanos, 06 ahorros a las instituciones públicas. Pública necesitan acceder a su información en cualquier momento, en cualquier lugar o como sucede en los otros canales, sino Desarrollo de la estrategia • “Big data”: la ingente cantidad de datos desde cualquier dispositivo. En este sentido, el fundamentalmente a “mantener conversaciones”, permitirá conocer en tiempo real el alojamiento en la nube, centralizando los servicios en las que ambas partes tienen algo que aportar. comportamiento de cualquier sistema. en proveedores especializados que proporcionan La Web 2.0 está convirtiendo a los usuarios 07 Implantación de la estrategia El tratamiento de estos datos permitirá la accesibilidad a la información, constituye una de cualquier servicio en agentes activos, que creación de nuevos modelos de negocio, tanto solución que cuenta cada día con más seguidores. participan en la creación de nuevas soluciones. en el caso de nuevos emprendedores como Las principales ventajas de esta solución se En este marco los roles de la Administración Anexo: en el de grandes empresas. encuentran la accesibilidad y la reducción de y de los ciudadanos van a tener que revisarse. relación de participantes 24 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Nuevas tecnologías aplicadas a Medicina personalizada tales como limpieza y mantenimiento. Además, ahora es posible crear coches camiones, aviones 01 la formación Las tendencias en este campo remiten a una y embarcaciones que sean total o parcialmente Presentación medicina cada vez más al servicio del paciente. La formación de la población de un País es una de autónomas, las cuales podrían revolucionar el Por un lado, existe una tendencia creciente hacia las variables clave que condicionan el crecimiento transporte, si los reguladores lo permiten, a partir la medicina de precisión para proporcionar a 02 económico de esa Nación en el futuro. Las nuevas de 2020. Metodología de elaboración los pacientes tratamientos personalizados (por tecnologías facilitan la universalización del acceso del plan estratégico ejemplo en el tratamiento del cáncer), por otro Evidentemente, estas tecnologías van a suponer a la educación pero, a la vez, plantean retos lado, los pacientes tendrán acceso y podrán un cambio sustancial en la gestión de servicios 03 relativos al mantenimiento de la calidad de los gestionar sus historias clínicas desde cualquier públicos esenciales como el transporte público o Marco estratégico: programas formativos. sitio y, finalmente, el tratamiento médico desde el mantenimiento de las ciudades. misión, visión y valores casa ya no es una utopía, ya que la monitorización En este campo uno de los fenómenos más en remoto y la comunicación inalámbrica permiten Inteligencia artificial y 04 recientes son los denominados MOOC’s (“masive el diagnóstico a distancia. aprendizaje de la maquinaria Necesidades y expectativas on line open courses”) o cursos masivos abiertos de los grupos de interés y en línea, que permiten el acceso universal a la Todas estas tendencias ofrecen nuevas Avances en la inteligencia artificial, aprendizaje posibilidades y, a la vez, exigen que los sistemas formación y sin coste alguno para el usuario final. de máquinas y interfaces de usuario naturales públicos de salud realicen importantes esfuerzos (ej. Reconocimiento de voz) están haciendo 05 Esta modalidad de cursos proporciona diversas inversores en los próximos años, para hacer frente Análisis estratégico posible automatizar las tareas de trabajadores del a los retos planteados en esta área. posibilidades a la Administración Pública, entre las conocimiento que, hasta ahora, han sido consideradas que destacamos las siguientes: Además de las expuestas podemos reseñar las como imposibles o poco útiles para desarrollar por las 06 3 4 • Alcanzar el objetivo de proporcionar formación siguientes tendencias: máquinas. No se trata solo de procesar imágenes, Desarrollo de la estrategia descubrir patrones ocultos en los datos de sensores a todos los empleados públicos, todos los años Robotización avanzada y o predecir la demanda de una prenda la siguiente y a costes razonables. transporte autónomo temporada o la afluencia de tráfico en una determinada 07 Implantación de la estrategia • Facilitar a los ciudadanos el acceso a Los robots avanzados con sentidos mejorados, vía, se trata también de tomar decisiones con respecto determinados conocimientos, por ejemplo la destreza, e inteligencia pueden sustituir las a esa información. Además, la inmediatez de los preparación de unas oposiciones de acceso labores humanas en una factoría, además de canales “online” exige que estas actividades se realicen Anexo: a la Administración. en un creciente número de trabajos de servicio, en tiempo real, en la escala de los milisegundos. relación de participantes 25 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Manufactura avanzada algunos sectores. Sin embargo, lo local, es decir pequeños proyectos) no han hecho más que Presentación e impresión 3D lo que cuenta con fuertes raíces en el territorio, comenzar. que permiten diferenciar a un producto o servicio, En el sector público esta tendencia puede La importancia de avances técnicos en no es incompatible con la globalización. Por el 02 manifestarse de diversas formas, por ejemplo Metodología de elaboración manufacturas de alta tecnología promete una contrario, existe una ventana de oportunidad a través de la financiación conjunta de proyectos del plan estratégico nueva ola de productividad. Por ejemplo, la para que pequeñas empresas locales innovadoras entre Entidades Locales, o la prestación de nuevos impresión 3D (construcción de objetos capa a puedan vender sus productos, a través de servicios basados en el uso compartido, como 03 capa desde un archivo de diseño director) permite internet, a cualquier lugar del mundo. por ejemplo el alquiler de bicicletas en las Marco estratégico: la producción contra demanda, la cual tiene misión, visión y valores Por tanto, existen dos grandes tendencias que pueden grandes ciudades. grandes implicaciones para cadenas de suministro resultar complementarias, si se produce desde lo local, globales y redes de producción. pero se piensa y se compite globalmente. Entornos de trabajo cambiantes 04 y acuerdos de trabajo flexibles5 Necesidades y expectativas Emprendimiento y economía de los grupos de interés A .1. 2. colaborativa Las nuevas tecnologías están habilitando innovaciones en el entorno de trabajo, como 05 ECONOMÍA El éxito de los emprendedores en el área de la por ejemplo reuniones a distancia mediante Análisis estratégico Globalización y localización tecnología y las redes sociales, y la propia crisis teleconferencias o teletrabajo desde el hogar. económica, han hecho del emprendimiento un Esta tendencia es posible que incremente la Existe una creciente interdependencia de las elemento cada vez más presente para la creación propensión de las organizaciones a tener plantillas 06 economías de todos los países, como ha puesto de empleo y la potenciación del desarrollo más pequeñas de empleados a tiempo completo, Desarrollo de la estrategia de manifiesto la crisis económica, con la aparición sostenible. y a buscar el apoyo de colegas en otros países de episodios como la crisis de deuda soberana en Por otro lado, cada vez es más frecuente o consultores externos y contratistas para la zona euro o, más recientemente, la bajada de encontrar empresas basadas en la colaboración proyectos específicos. 07 los precios del petróleo. Implantación de la estrategia entre personas individuales para lograr objetivos Nuevas tendencias en empleo La principal consecuencia es que las empresas comunes. Fenómenos como el “coworking” compiten en un mercado global, aunque a veces (espacios compartidos para localizar una empresa) En los últimos años han aparecido interesantes Anexo: se dan situaciones de monopolio u oligopolio en o el “crowfunding” (financiación conjunta de iniciativas empresariales en lo que se ha relación de participantes 26 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 denominado el cuarto sector, en el que se produce porque, a diferencia de la agricultura o la o las políticas de integridad serán, cada vez más, Presentación desdibujan las fronteras entre el sector privado, industria, en las cuales la tecnología ha permitido protagonistas de un cambio que afecta tanto a la el público y el de las organizaciones sin ánimo de incrementos espectaculares de la productividad, forma de relacionarse con los ciudadanos, como a 02 lucro, surgiendo iniciativas eminentemente sociales en el mundo de la educación o la sanidad las los sistemas para legitimar la actuación pública. Metodología de elaboración o ambientales. Se trata de empresas con un claro cosas se hacen, en lo fundamental, como se Mila Gascó7 ha definido el gobierno abierto “como del plan estratégico propósito social y que no pretenden hacer negocio hacían hace 100 años. Sin embargo, los costes un modelo de gobierno que persigue maximizar siguiendo las pautas típicas del sector privado. han continuado creciendo como en el resto de los el valor público promoviendo la transparencia 03 sectores, lo que a largo plazo hará insostenible el Este sector está teniendo gran importancia y la rendición de cuentas y la participación y la Marco estratégico: mantenimiento de los servicios públicos. misión, visión y valores en los Estados Unidos y, entre nosotros, en la colaboración y, a través de la priorización de un Comunidad Autónoma del País Vasco, en donde Hemos visto en apartados anteriores como la uso intensivo de la tecnología, apostando por el 04 en la actualidad emplea a más de mil personas, tecnología puede ayudar a superar este reto, pero co-gobierno y, en este sentido, instaurando una fundamentalmente en la prestación de servicios Necesidades y expectativas a la vez resulta evidente la necesidad de hacer de manera de gobernar más dialogante, con mayor de los grupos de interés sociales mediante la colaboración público-privada. la innovación el trabajo de todos los empleados equilibrio entre el poder de los gobiernos y de públicos, para dar respuesta a los cambios que los gobernados, lo que implica dar voz a una 05 se producen en el entorno de la Administración, ciudadanía corresponsable”. A .1.3. Análisis estratégico a una velocidad cada vez más vertiginosa. Los En los últimos años han sido propuestas GOBIERNO Y cambios son tan rápidos y el entorno tan complejo numerosas aplicaciones concretas8 de la filosofía ADMINISTRACIÓN que sólo las organizaciones que sean capaces de gobierno abierto en las Administraciones 06 de movilizar la “inteligencia colectiva” podrán Públicas, destacamos las siguientes: Desarrollo de la estrategia La innovación en el sector adaptarse de forma satisfactoria. público • Hacer la Web más social. Gobierno abierto En los años 60 del siglo pasado los economistas6 • Participación en redes sociales. 07 Implantación de la estrategia Baumol y Bowen demostraron que en los servicios En los países occidentales se viene produciendo • Escucha activa en redes sociales. los costes tienden a aumentar más rápido que un incremento de las demandas de los ciudadanos la productividad. Este fenómeno que se llamado para avanzar hacia el gobierno abierto. En este • Realización de plataformas de participación Anexo: “la enfermedad de los costes de Baumol” se sentido la transparencia, la rendición de cuentas y colaboración ciudadana. relación de participantes 27 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 • Apertura de datos públicos (Open data). Todos los ciudadanos tienen los mismos derechos Incremento de las migraciones Presentación pero no tienen las mismas expectativas y resulta • Promover el desarrollo por parte de terceros de A pesar de que la crisis ha supuesto, imprescindible conocerlas. aplicaciones con datos públicos. especialmente en España, un cambio en los flujos 02 migratorios hasta llegar a saldos negativos en los Metodología de elaboración • Hacer más transparente la gestión municipal. del plan estratégico últimos años, las proyecciones a medio y largo • Utilización de herramientas de trabajo A .1.4. plazo apuntan en sentido contrario. En efecto, se colaborativo interno. 03 DEMOGRAFÍA prevé que el saldo migratorio en el conjunto de la Marco estratégico: Unión Europea, de aquí a 2050, alcance la cifra de • Fomentar la participación interna. Envejecimiento de la población misión, visión y valores 40 millones de personas y en España sea superior • Medidas para la gestión del cambio para La Comisión Europea prevé que hacia el año 2050 a 16 millones de personas. 04 el Gobierno Abierto. el 29% de la población europea será mayor de 64 Necesidades y expectativas Evidentemente, esta tendencia influirá claramente de los grupos de interés Administración personalizada años. En España el envejecimiento será todavía en los servicios públicos, especialmente en los más acusado llegando en 2052, según el INE, Estamos asistiendo a un cambio de paradigma servicios educativos y en los servicios sociales. al 37% de la población española. 05 hacia una Administración que observa y escucha Despoblación del medio rural Análisis estratégico a los ciudadanos y a los demás grupos de interés, El envejecimiento será consecuencia de dos para acomodar las respuestas a sus necesidades fenómenos simultáneos, el crecimiento de la A principios del siglo XX el 70% de la población y expectativas. Vamos hacia un modelo de esperanza de vida en cinco años adicionales, española residía en núcleos rurales, mientras 06 Administración personalizada (“customizada”), y la tasa de hijos por mujer, que se mantendrá que en el año 2006 el 80% residía en núcleos Desarrollo de la estrategia adaptada a las necesidades de cada grupo en Europa en 1,6 (en España 1,56), cuando la tasa mayores de 10.000 habitantes, y esta tendencia parece que va a continuar en el futuro. El modelo homogéneo de ciudadanos. Se trata de satisfacer de renovación de la población sería de 2,1 hijos sus expectativas de forma rápida y profesional actual se caracteriza por una gran dispersión de la 07 por mujer. por el canal que elijan. Un corolario de este nuevo población (ver cuadro1), lo que a su vez implica un Implantación de la estrategia enfoque de la gestión pública es que resulta Las consecuencias del envejecimiento impactarán, elevado consumo de recursos (agua, energía etc.), imprescindible segmentar los grupos de interés (por sobre todo, en los sistemas sanitarios públicos y que dificultan la sostenibilidad, tanto desde un Anexo: edades, lugares de residencia, nivel de renta etc). en los sistemas de pensiones. punto de vista económico como ambiental. relación de participantes 28 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

C1. | Municipios con población inferior a Nativos digitales BIBLIOGRAFÍA 1 Castells, Manuel (2004). La era de la 20.000 habitantes (fuente INE) La irrupción de los denominados “nativos digitales”, como información: economía, sociedad y un nuevo grupo de ciudadanos–clientes de los servicios cultura. siglo XXI. 01 INTERVALOS DE Presentación CASTILLA Y LEÓN ESPAÑA públicos que tiene nuevas formas de relacionarse con 2 POBLACIÓN Ver Documento “Lo que antes era la Administración, es una tendencia reciente que habrá innovación ahora es presente”, publicado que tener en cuenta a partir de ahora. Y no sólo como por la Fundación de la Innovación Bankinter. www.fundacionbankinter.org 02 Menos de 1000 hab. 1976 4862 usuarios de los servicios públicos, también los nuevos Metodología de elaboración 3 empleados públicos que se incorporen a la Administración Ver el Informe “The Future of Jobs. del plan estratégico Employment, Skills and Workforce serán “nativos digitales” y, por tanto, la formación, Strategy for the Fourth Industrial la participación o las políticas de motivación de los Revolution” publicado por World Economic 03 Entre 1001 y 5000 hab. 213 1938 empleados públicos tendrán que rediseñarse, para dar Forum (2016). Marco estratégico: respuestas a un nuevo colectivo que, poco a poco, se 4 Arrabales Moreno, Raúl (2016): misión, visión y valores convertirá en mayoritario. Computación cognitiva. La nueva revolución del Big Data. El confidencial. 04 9 Entre 5001 y 10000 hab. 34 564 Se han identificado diversas tendencias en los jóvenes 5 Ver el Informe “The Future of Jobs. Necesidades y expectativas actuales, de las cuales destacamos las siguientes: Employment, Skills and Workforce de los grupos de interés Strategy for the Fourth Industrial • Los jóvenes están despertando un mayor interés por Revolution” publicado por World Economic Entre 10001 y 20000 Forum (2016). 10 354 manifestar su participación en la vida pública a través 05 hab. de entornos sociales y colaborativos, construyendo una 6 Baumol, William J. y Bowen, William G. Análisis estratégico futura generación de multitud inteligente. (1966): Performing Arts-The Economic Dilemma. Twentieth Century Fox. • Estarán orientados al consumo global. Cambridge. Total 2233 7718 06 7 Gascó, Mila (2015). Qué es el gobierno Desarrollo de la estrategia • Comportamiento multitarea: la capacidad de hacer más abierto (y qué no lo es), en Guía Práctica de dos cosas a la vez. para abrir gobiernos. Goberna América Latina, Escuela de Política y alto Gobierno. • El formato de los contenidos consumidos variará, 8 Open government: 10 ideas para hacer 07 siendo la imagen y el contenido audiovisual el formato tu Ayuntamiento abierto. Publicado por Implantación de la estrategia predominante. la Junta de Castilla y León y la Red de Municipios Digitales de Castilla y León. • Hacer jugando y realidad virtual: se aplica ya en algunas 9 Ver Informe Clientes @ 2033, publicado Anexo: experiencias educativas y en la prestación de algunos por PWC con la colaboración técnica relación de participantes servicios turísticos o culturales como visitas guiadas y académica del ICEMD (Instituto de a museos, por ejemplo. Economía Digital de ESIC Business & Marketing School). 29 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

05_A Análisis externo

01 A.2. Entorno de REGTSA Presentación

02 A 2.1 A2.2 Metodología de elaboración Factores externos Benchmarking del plan estratégico relevantes 03 • Factores demográficos Marco estratégico: misión, visión y valores • Factores económicos

PRODUCTO INTERIOR BRUTO 04 MERCADO DE TRABAJO Necesidades y expectativas EVOLUCIÓN EMPRESAS EXISTENTES de los grupos de interés INFLACIÓN DEUDA PÚBLICA 05 TASA DE MOROSIDAD Análisis estratégico NÚMERO DE VEHÍCULOS MATRICULADOS

• Factores tecnológicos 06 • Factores socioculturales Desarrollo de la estrategia • Entorno tributario

• Factores medioambientales 07 • Entorno legal Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 30 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

A . 2.1. LEÓN BURGOS 477.528 hab. 361.363 hab. 01 FACTORES externos 15.581 km2 PALENCIA 14.291 km2 32,04 hab/km2 Presentación hab. 26,28 hab/km2 relevantes 211 municipios 164.980 8.053 km2 371 municipios Factores demográficos 20,98 hab/km2 191 municipios 02 Salamanca es una provincia española perteneciente Metodología de elaboración ZAMORA del plan estratégico a la Comunidad Autónoma de Castilla y León que se SORIA sitúa en el suroeste de la misma. Dicha comunidad 182.636 hab. VALLADOLID 10.561 km2 91.208 hab. 03 está compuesta por nueve provincias, siendo 2 17,37 hab/km2 526.111 hab. 10.306 km Marco estratégico: Salamanca una de ellas. Ésta limita al norte con la 248 municipios 8.110 km2 8,95 hab/km2 64,88 hab/km2 183 municipios misión, visión y valores provincia de Zamora, al noreste con Valladolid, al 225 municipios SEGOVIA este con Ávila, al sur con la provincia extremeña de 157.338 hab. 2 04 Cáceres y al oeste con Portugal. 6.923 km 24 hab/km2 Necesidades y expectativas SALAMANCA 209 municipios Su extensión geográfica es de 12.336 km², lo que la de los grupos de interés 340.218 hab. convierte en la tercera provincia más extensa de Castilla 12.350 km2 AVILA 28,6 hab/km2 y León, después de León y Burgos. La altitud media de 164.519 hab. 05 362 municipios 8.050 km2 Tabla 01. | la provincia es de 830 m sobre el nivel del mar. 20,75 hab/km2 Densidad de población Análisis estratégico 248 municipios y municipios en Castilla y León Actualmente (INE 2014), la provincia cuenta con (fuente INE) 340.218 habitantes, de los que 146.438 viven 06 en la capital, Salamanca, la cual está situada a Desarrollo de la estrategia orillas del río Tormes. Existen 362 municipios en La comunidad a la que pertenece Salamanca, extensión de España. Cuenta con un total de Salamanca, de los cuales más de la mitad tienen Castilla y León, es una comunidad autónoma 2.472.052 habitantes y posee una extensión de una población inferior a los trescientos habitantes española constituida en 1983 cuyo territorio se 94.226,93 km2, teniendo así una densidad de 07 (detrás de Burgos, es la provincia española con más sitúa en la parte norte de la meseta de la Península población de 26,48 habitantes por km2, datos Implantación de la estrategia municipios). Los municipios más poblados de la Ibérica, y se corresponde mayoritariamente con correspondientes a 1 de Enero de 2015. provincia, aparte de la capital, son , la parte española de la cuenca del Duero. Está Béjar, , Carbajosa de , Ciudad En Castilla y León existen 2.248 municipios, compuesta por las provincias de Ávila, Burgos, Anexo: Rodrigo, , Peñaranda de Bracamonte, Santa de los cuales el 16,1% (362 municipios) León, Palencia, Salamanca, Segovia, Soria, Valladolid relación de participantes Marta de Tormes, , , Villares de corresponden a la provincia de Salamanca. y Zamora. Es la Comunidad Autónoma con mayor la Reina y , entre otros. 31 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

A la hora de analizar los factores demográficos, vamos a estudiar también la población de atendiendo a su estructura.

Tabla 02. | Distribución poblacional de Castilla y León por grupo de edad y sexo / Año 2015 (fuente INE) 01 Presentación Castilla y León Varones Mujeres %V %M

<15 154.612 145.325 12,68% 11,66% 02 Metodología de elaboración 15-65 818.470 781.259 67,10% 62,69% del plan estratégico 65< 246.623 319.611 20,22% 25,65% 03 Total 1.219.705 1.246.196 100,00% 100,00% Marco estratégico: misión, visión y valores

Tabla 03. | Distribución poblacional de Salamanca por grupo de edad y sexo / Año 2015 (fuente INE) 04 Necesidades y expectativas Salamanca Varones Mujeres %V %M de los grupos de interés <15 21.015 19.598 12,66% 11,25% 05 15-65 109.386 107.683 65,88% 61,82% Análisis estratégico 65< 35.637 46.897 21,46% 26,92%

Total 166.038 174.179 100,00% 100,00% 06 Desarrollo de la estrategia

Tabla 04. | Número de municipios por tamaño de población para Castilla y León y Salamanca / Año 2015 (fuente INE) 07 101 501 1.001 2.001 3.001 5.001 10.001 20.001 30.001 50.001 100.001 <101 >500.000 -500 -1.000 -2.000 -3.000 -5.000 -10.000 -20.000 -30.000 -50.000 -100.000 -500.000 Implantación de la estrategia Castilla y León 635 1.114 237 134 36 34 35 8 2 4 5 4 0 Anexo: Salamanca 68 234 30 16 2 2 6 3 0 0 0 1 0 relación de participantes 32 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Tanto la población de Salamanca como de Castilla del 2016, aproximadamente el 88% de los 2.248 la cifra de la comunidad, situándose en un 92% y León se caracteriza por ser muy envejecida, lo municipios de Catilla y León tienen menos de 1.000 aproximadamente, de los cuales el 70% son 01 cual está provocado por el descenso de la natalidad habitantes, de ellos la mitad vive en núcleos de municipios de entre 100 y 500 habitantes y el 20% Presentación y el saldo migratorio negativo. Esta estructura entre 100 y 500 habitantes y el 30% en municipios en municipios de menos de 100 habitantes. por grandes grupos de edad mantendrá la misma de menos de 100 vecinos con una distribución 02 tendencia en las proyecciones de futuro, con El actual modelo de poblamiento es el resultado dispar entre provincias. del éxodo rural que se inició en los años sesenta y Metodología de elaboración una serie de consecuencias negativas sobre las del plan estratégico pensiones y las prestaciones sociales. En Salamanca, por su parte, el número de que fue concentrando a la población de la región en Por otro lado, según datos del INE, a 1 de enero municipios con menos de 1.000 habitantes supera determinados espacios urbanos fuera de la capital. 03 Marco estratégico: misión, visión y valores

101 501 1.001 2.001 3.001 5.001 10.001 20.001 30.001 50.001 100.001 <101 >500.000 04 Salamanca -500 -1.000 -2.000 -3.000 -5.000 -10.000 -20.000 -30.000 -50.000 -100.000 -500.000 Necesidades y expectativas 2011 57 240 38 16 1 2 6 3 0 0 0 1 0 de los grupos de interés % 15,75 66,30 10,50 4,44 0,28 0,55 1,66 0,83 0,00 0,00 0,00 0,28 0,00 05 2012 63 234 35 18 1 2 6 3 0 0 0 1 0 Análisis estratégico % 17,40 64,64 9,87 4,97 0,28 0,55 1,66 0,83 0,00 0,00 0,00 0,28 0,00

2013 70 34 34 14 2 2 6 3 0 0 0 1 0 06 Desarrollo de la estrategia % 19,34 64,09 9,39 3,87 0,55 0,55 1,66 0,83 0,00 0,00 0,00 0,28 0,00

2014 72 30 30 16 2 2 6 3 0 0 0 1 0 07 % 19,89 64,64 8,29 4,42 0,55 0,55 1,66 0,83 0,00 0,00 0,00 0,28 0,00 Implantación de la estrategia 2015 74 232 25 16 2 2 6 3 0 0 0 1 0

% 20,44 64,09 6,91 4,42 0,55 0,55 1,66 0,83 0,00 0,00 0,00 0,28 0,00 Anexo: relación de participantes 33 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Tabla 05. | Población por municipios de Salamanca / Año 2011-2015 (Fuentes: INE, INE base / Demografía y población / Padrón. Población por municipios) Cod. MUNICIPIO 2011 2012 2013 2014 2015 % crecimiento periodo 001 236 233 225 220 213 -9,75% 002 162 152 151 158 157 -3,09% 003 147 138 132 143 136 -7,48% 004 39 37 35 37 41 5,13% 01 Presentación 005 Alameda de Gardón, La 105 104 97 92 89 -15,24% 006 Alamedilla, La 191 162 153 150 146 -23,56% 007 544 537 516 509 502 -7,72% 02 008 Alba de Tormes 5401 5382 5365 5341 5309 -1,70% Metodología de elaboración 009 257 248 238 234 240 -6,61% del plan estratégico 010 Alberca, La 1208 1192 1150 1126 1121 -7, 20% 011 Alberguería de Argañán, La 144 141 139 140 138 -4,17% 03 012 167 164 165 161 160 -4,19% Marco estratégico: 015 146 135 133 130 126 -13,70% misión, visión y valores 013 1370 1364 1324 1288 1264 -7,74% 014 Aldeadávila de la Ribera 339 361 332 326 313 -7,67% 04 016 Aldealengua 651 654 668 678 696 6,91% Necesidades y expectativas 017 292 288 286 286 291 -0,34% de los grupos de interés 018 143 130 121 113 108 -24,48% 019 167 165 160 155 155 -7,19% 020 527 525 512 494 489 -7, 21% 05 021 87 89 88 83 86 -1,15% Análisis estratégico 022 324 312 294 290 295 -8,95% 023 1326 1499 1579 1673 1724 30,02% 024 109 105 104 101 107 -1,83% 06 025 Aldehuela de la Bóveda 308 300 308 303 287 -6,82% Desarrollo de la estrategia 026 223 217 217 221 213 -4,48% 027 282 286 266 261 250 -11,35% 028 Almendra 190 183 176 178 172 -9,47% 07 029 241 228 216 212 219 -9,13% Implantación de la estrategia 030 Añover de Tormes 101 96 96 94 94 -6,93% 031 Arabayona de Mógica 446 433 415 408 396 -11,21% 032 Arapiles 598 612 620 632 644 7,69% Anexo: 033 106 107 109 110 109 2,83% relación de participantes 034 Arco, El 103 96 94 89 94 -8,74% 035 395 342 315 315 281 -28,86% 037 Atalaya, La 136 131 125 128 119 -12,50% 34 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cod. MUNICIPIO 2011 2012 2013 2014 2015 % crecimiento periodo 038 936 918 888 896 877 -6,30% 039 Bañobárez 359 347 324 321 317 -11,70% 040 462 456 414 410 398 -13,85% 041 85 83 77 76 79 -7,0 6% 01 Presentación 042 51 48 47 48 48 -5,88% 044 521 518 519 510 496 -4,80% 045 Bastida, La 28 30 28 27 28 0,00% 02 046 Béjar 14511 14408 14280 13951 13724 -5,42% Metodología de elaboración 047 Beleña 227 208 209 212 220 -3,08% del plan estratégico 049 169 159 149 142 148 -12,43% 050 75 75 75 71 70 -6,67% 03 051 98 95 93 84 87 -11,22% Marco estratégico: 052 Boada 318 307 300 300 298 -6,29% misión, visión y valores 054 Bodón, El 315 311 301 296 296 -6,03% 055 154 150 152 144 144 -6,49% 04 056 Bouza, La 76 84 75 73 65 -14,47% Necesidades y expectativas 057 Bóveda del Río Almar 260 253 245 245 242 -6,92% de los grupos de interés 058 72 66 66 61 60 -16,67% 059 141 144 134 134 136 -3,55% 060 Buenavista 246 249 237 250 265 7,72% 05 061 Cabaco, El 317 278 275 257 244 -23,03% Análisis estratégico 063 Cabeza de Béjar, La 96 96 96 95 88 -8,33% 065 97 95 93 85 82 -15,46% 062 Cabezabellosa de la Calzada 377 363 357 356 349 -7,43% 06 067 Cabrerizos 3993 4070 4106 4149 4198 5,13% Desarrollo de la estrategia 068 428 432 420 415 405 -5,37% 069 1135 1146 1132 1140 1155 1,76% 070 666 626 613 615 620 -6,91% 07 071 Calzada de Béjar, La 101 100 91 87 90 -10,89% Implantación de la estrategia 072 199 199 186 192 185 -7,04% 073 Calzada de 656 650 662 660 655 - 0,15% 074 193 187 178 180 173 -10,36% Anexo: 077 Campo de Peñaranda, El 311 299 267 284 278 -10,61% relación de participantes 078 1033 1005 989 970 930 -9,97% 079 86 85 79 72 70 -18,60% 080 Cantagallo 279 283 278 273 270 -3,23% 35 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cod. MUNICIPIO 2011 2012 2013 2014 2015 % crecimiento periodo 081 1110 1085 982 1039 1027 -7,48% 082 1007 1000 964 960 937 -6,95% 083 213 213 207 203 195 -8,45% 085 6213 6528 6639 6763 6740 8,48% 01 Presentación 086 114 108 107 101 104 -8,77% 087 970 1038 1043 1069 1086 11,96% 088 233 241 235 229 225 -3,43% 02 089 73 73 76 70 72 -1,37% Metodología de elaboración 090 Casas del Conde, Las 65 57 55 57 56 -13,85% del plan estratégico 091 214 203 185 187 189 -11,68% 092 1812 1942 2109 2229 2322 28,15% 03 185 Castellanos de Villiquera 257 250 242 241 238 -7,39% Marco estratégico: 096 Castillejo de Martín Viejo 49 49 46 40 37 -24,49% misión, visión y valores 097 400 377 365 361 371 -7, 25% 098 Cepeda 119 99 92 87 79 -33,61% 04 099 90 90 87 83 81 -10,00% Necesidades y expectativas 100 Cerezal de Peñahorcada 215 195 184 175 178 -17, 21% de los grupos de interés 101 463 460 458 452 449 -3,02% 102 Cerro, El 593 573 564 544 534 -9,95% 103 39 36 30 27 26 -33,33% 05 114 Chagarcía Medianero 311 304 296 294 284 -8,68% Análisis estratégico 104 Cilleros de 201 200 193 196 189 -5,97% 106 Cipérez 110 109 105 103 105 -4,55% 107 13708 13646 13503 13209 13052 -4,79% 06 108 128 126 125 124 132 3,13% Desarrollo de la estrategia 109 196 178 174 170 175 -10,71% 110 494 481 464 466 465 -5,87% 112 Cristóbal 97 93 89 94 95 -2,06% 07 113 Cubo de Don Sancho, El 687 686 688 698 684 -0,44% Implantación de la estrategia 115 158 156 149 147 141 -10,76% 116 Doñinos de Ledesma 84 83 75 73 72 -14,29% 117 Doñinos de Salamanca 1735 1766 1853 1911 1952 12,51% Anexo: 118 Ejeme 154 151 137 131 137 -11,04% relación de participantes 119 Encina, La 126 122 120 121 117 -7,14% 120 119 117 112 114 110 -7,56% 121 620 620 620 627 666 7,42% 36 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cod. MUNICIPIO 2011 2012 2013 2014 2015 % crecimiento periodo 122 252 250 252 253 248 -1,59% 123 Encinasola de los Comendadores 217 215 211 203 194 -10,60% 124 256 259 257 238 238 -7,03% 125 277 269 254 265 254 -8,30% 01 Presentación 126 Espadaña 41 42 32 34 36 -12,20% 127 276 265 261 258 252 -8,70% 128 Espino de 289 286 281 275 283 -2,08% 02 129 Florida de Liébana 288 291 286 290 281 -2,43% Metodología de elaboración 130 194 188 187 194 187 -3,61% del plan estratégico 131 224 221 215 220 214 -4,46% 132 Fregeneda, La 440 420 404 384 382 -13,18% 03 133 114 112 109 116 108 -5,26% Marco estratégico: 134 Fresno Alhándiga 273 275 255 263 247 -9,52% misión, visión y valores 135 Fuente de San Esteban, La 1453 1425 1413 1391 1376 -5,30% 136 774 728 714 714 706 -8,79% 04 137 120 117 114 117 110 -8,33% Necesidades y expectativas 138 Fuenterroble de Salvatierra 260 255 260 256 252 -3,08% de los grupos de interés 139 Fuentes de Béjar 260 256 239 251 254 -2,31% 140 Fuentes de Oñoro 1420 1380 1353 1141 1070 -24,65% 141 175 172 169 168 166 -5,14% 05 142 742 733 716 714 710 -4,31% Análisis estratégico 143 474 470 469 467 452 -4,64% 144 431 428 415 409 395 -8,35% 145 Gallegos de Argañán 322 312 308 303 291 -9,63% 06 146 Gallegos de Solmirón 145 143 141 140 140 -3,45% Desarrollo de la estrategia 147 198 192 173 182 185 -6,57% 148 Garcihernández 528 516 507 499 491 -7,01% 149 82 78 74 75 73 -10,98% 07 150 44 46 42 41 40 -9,09% Implantación de la estrategia 151 164 155 154 150 157 -4,27% 152 554 510 491 478 480 -13,36% 154 168 165 165 156 152 -9,52% Anexo: 155 Guijo de Ávila 105 98 93 90 87 -17,14% relación de participantes 156 Guijuelo 6050 6001 5939 5781 5673 -6,23% 157 Herguijuela de Ciudad Rodrigo 98 96 87 84 81 -17,35% 158 296 299 298 295 274 -7,43% 37 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cod. MUNICIPIO 2011 2012 2013 2014 2015 % crecimiento periodo 159 109 103 97 94 92 -15,60% 160 722 720 730 726 712 -1,39% 161 170 162 159 158 159 -6,47% 01 162 251 250 226 224 218 -13,15% Presentación 163 Hoya, La 48 48 45 43 43 -10,42% 164 Huerta 329 334 312 309 306 -6,99% 165 37 35 36 39 39 5,41% 02 166 239 231 223 224 232 -2,93% Metodología de elaboración 167 173 172 169 165 166 -4,05% del plan estratégico 168 549 552 536 524 507 -7,65% 169 219 209 203 199 191 -12,79% 03 170 Ledesma 1958 1909 1804 1795 1778 -9,19% Marco estratégico: 171 571 534 517 512 507 -11,21% misión, visión y valores 172 Linares de Riofrío 991 978 952 964 983 -0,81% 173 1894 1876 1771 1789 1735 -8,39% 04 175 Machacón 1304 1268 1246 1201 1184 -9,20% Necesidades y expectativas 174 480 461 464 454 456 -5,00% de los grupos de interés 176 Madroñal 162 158 159 157 159 -1,85% 177 Maíllo, El 325 327 302 298 289 -11,08% 05 178 112 108 104 101 100 -10,71% Análisis estratégico 179 252 241 231 227 230 -8,73% 180 Manzano, El 73 71 73 75 73 0,00% 181 333 316 287 266 296 -11,11% 06 183 Martín de Yeltes 116 115 100 100 97 -16,38% Desarrollo de la estrategia 182 455 461 449 441 447 -1,76% 184 411 390 353 336 348 -15,33% 186 Mata de Ledesma, La 120 112 113 110 109 -9,17% 07 187 Matilla de los Caños del Río 663 656 637 639 633 -4,52% Implantación de la estrategia 188 Maya, La 215 214 201 210 199 -7,44% 189 149 151 148 140 139 -6,71% 190 Mieza 248 248 240 232 227 -8,47% Anexo: 191 Milano, El 136 133 130 119 111 -18,38% relación de participantes 192 Miranda de Azán 443 437 410 427 423 -4,51% 193 Miranda del Castañar 505 495 486 467 450 -10,89% 194 321 314 303 329 314 -2,18% 195 Molinillo 53 54 59 60 57 7,55% 38 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cod. MUNICIPIO 2011 2012 2013 2014 2015 % crecimiento periodo 196 108 97 89 84 89 -17,59% 197 Monleón 103 107 105 92 91 -11,65% 198 263 256 257 250 245 -6,84% 199 167 162 151 157 148 -11,38% 01 Presentación 200 Montejo 232 235 217 209 206 -11,21% 201 Montemayor del Río 304 311 296 299 301 -0,99% 202 Monterrubio de Armuña 1255 1299 1299 1319 1324 5,50% 02 203 197 185 179 178 182 -7,61% Metodología de elaboración 204 315 310 287 289 288 -8,57% del plan estratégico 205 263 263 260 258 252 -4,18% 206 Moríñigo 108 117 107 106 102 -5,56% 03 207 Moriscos 326 306 304 325 354 8,59% Marco estratégico: 208 99 94 90 86 84 -15,15% misión, visión y valores 209 Mozárbez 471 502 500 502 512 8,70% 211 235 238 231 237 241 2,55% 04 213 Nava de Béjar 132 136 126 125 120 -9,09% Necesidades y expectativas 214 111 110 106 105 98 -11,71% de los grupos de interés 215 139 142 140 134 138 -0,72% 212 190 180 173 174 170 -10,53% 216 331 337 324 335 341 3,02% 05 217 Navalmoral de Béjar 60 58 58 56 60 0,00% Análisis estratégico 218 85 82 78 78 73 -14,12% 219 Navarredonda de la Rinconada 210 203 192 194 194 -7,62% 221 Navasfrías 515 508 485 486 475 -7,77% 06 222 132 129 122 113 98 -25,76% Desarrollo de la estrategia 223 134 134 130 126 115 -14,18% 224 Orbada, La 233 226 215 208 225 -3,43% 225 136 132 125 119 119 -12,50% 07 226 181 178 171 164 170 -6,08% Implantación de la estrategia 228 435 422 413 405 393 -9,66% 229 163 162 172 162 172 5,52% 230 264 264 272 265 265 0,38% Anexo: 231 310 309 297 288 281 -9,35% relación de participantes 232 474 452 448 423 421 -11,18% 233 Pastores 64 59 57 62 58 -9,38% 234 Payo, El 412 394 376 368 404 -1,94% 39 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cod. MUNICIPIO 2011 2012 2013 2014 2015 % crecimiento periodo 235 259 254 248 253 249 -3,86% 236 161 160 157 152 152 -5,59% 237 388 392 393 389 385 -0,77% 238 142 136 136 153 143 0,70% 01 Presentación 239 Pedroso de la Armuña, El 257 253 250 250 252 -1,95% 240 965 1064 1097 1102 1126 16,68% 241 Pelarrodríguez 185 182 171 174 173 -6,49% 02 242 119 119 116 101 105 -11,76% Metodología de elaboración 243 Peña, La 129 123 118 113 110 -14,73% del plan estratégico 244 Peñacaballera 163 168 157 145 144 -11,66% 245 Peñaparda 399 392 391 384 375 -6,02% 03 246 Peñaranda de Bracamonte 6766 6800 6776 6672 6557 -3,09% Marco estratégico: 247 Peñarandilla 229 232 227 223 214 -6,55% misión, visión y valores 248 173 169 159 163 169 -2,31% 249 49 49 47 47 45 -8,16% 04 250 Pereña de la Ribera 408 434 413 392 391 -4,17% Necesidades y expectativas 251 154 147 140 140 135 -12,34% de los grupos de interés 252 136 128 112 107 112 -17,65% 253 Pino de Tormes, El 164 159 163 157 158 -3,66% 254 208 211 208 206 198 -4,81% 05 255 77 68 63 57 56 -27,27% Análisis estratégico 256 265 255 258 248 251 -5,28% 257 54 55 55 53 53 -1,85% 258 229 231 227 216 210 -8,30% 06 259 42 47 45 43 45 7,14% Desarrollo de la estrategia 260 174 175 149 149 153 -12,07% 261 266 253 245 246 240 -9,77% 262 85 81 82 83 84 -1,18% 07 263 Puerto de Béjar 397 396 398 393 385 -3,02% Implantación de la estrategia 264 78 75 75 68 66 -15,38% 036 72 73 72 69 66 -8,33% 265 Rágama 250 250 251 245 242 -3,20% Anexo: 266 Redonda, La 92 88 92 102 94 2,17% relación de participantes 267 234 244 256 241 227 -2,99% 268 Rinconada de la Sierra, La 127 121 123 124 120 -5,51% 269 530 531 488 520 526 -0,75% 40 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cod. MUNICIPIO 2011 2012 2013 2014 2015 % crecimiento periodo 270 241 244 240 224 211 -12,45% 271 Rollán 448 438 403 388 376 -16,07% 272 168 170 166 165 155 -7,74% 273 Sagrada, La 128 125 121 119 116 -9,38% 01 Presentación 274 Salamanca 153472 152048 149528 148042 146438 -4,58% 275 141 137 130 126 125 -11,35% 276 216 190 170 155 158 -26,85% 02 277 60 65 66 62 63 5,00% Metodología de elaboración 278 San Cristóbal de la Cuesta 980 985 968 1001 1017 3,78% del plan estratégico 279 Sancti-Spíritus 891 856 862 879 880 -1,23% 280 Sanchón de la Ribera 93 88 80 75 82 -11,83% 03 281 Sanchón de la Sagrada 38 38 38 41 40 5,26% Marco estratégico: 282 225 233 229 229 238 5,78% misión, visión y valores 283 Sando 149 145 145 144 136 -8,72% 284 365 359 349 343 346 -5,21% 04 285 San Felices de los Gallegos 504 484 474 461 451 -10,52% Necesidades y expectativas 286 San Martín del Castañar 267 254 262 257 243 -8,99% de los grupos de interés 287 378 379 365 366 355 -6,08% 288 286 294 301 281 288 0,70% 289 San Muñoz 281 280 275 280 277 -1,42% 05 290 146 147 143 147 152 4,11% Análisis estratégico 291 318 312 309 305 307 -3,46% 292 San Pelayo de Guareña 101 94 92 88 96 -4,95% 293 Santa María de Sando 133 130 129 127 124 -6,77% 06 294 14853 14920 15032 15011 14970 0,79% Desarrollo de la estrategia 296 417 401 393 378 366 -12,23% 297 Santibáñez de Béjar 533 523 505 494 488 -8,44% 298 Santibáñez de la Sierra 219 211 204 197 191 -12,79% 07 299 262 256 254 247 254 -3,05% Implantación de la estrategia 300 Santos, Los 652 680 662 643 645 -1,07% 301 Sardón de los Frailes 88 84 81 85 84 -4,55% 302 387 383 350 339 324 -16,28% Anexo: 303 Sahugo, El 229 219 199 196 188 -17,9 0% relación de participantes 304 Sepulcro-Hilario 198 197 188 179 186 -6,06% 305 232 230 229 229 239 3,02% 306 338 323 313 296 286 -15,38% 41 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cod. MUNICIPIO 2011 2012 2013 2014 2015 % crecimiento periodo 307 184 182 173 169 171 -7,07% 309 Sierpe, La 43 46 45 50 50 16,28% 310 181 175 178 205 214 18,23% 311 Sobradillo 276 266 255 258 243 -11,96% 01 Presentación 312 328 312 293 280 270 -17,68% 313 655 652 645 626 606 -7,48% 314 100 99 98 110 115 15,00% 02 315 Tala, La 106 100 99 98 96 -9,43% Metodología de elaboración 316 945 918 885 856 838 -11,32% del plan estratégico 317 Tarazona de Guareña 361 354 349 348 334 -7,48% 318 Tardáguila 245 244 239 230 228 -6,94% 03 319 Tejado, El 145 138 133 125 127 -12,41% Marco estratégico: 320 101 103 106 106 100 -0,99% misión, visión y valores 321 Tenebrón 171 174 170 166 163 -4,68% 322 Terradillos 3419 3371 3314 3202 3152 -7,81% 04 323 612 610 597 564 552 -9,80% Necesidades y expectativas 324 446 432 419 409 395 -11,43% de los grupos de interés 325 Tornadizo, El 117 111 99 98 94 -19,66% 327 213 208 212 201 195 -8,45% 328 257 236 227 223 228 -11,28% 05 329 42 43 41 41 40 -4,76% Análisis estratégico 330 385 384 371 366 364 -5,45% 331 Valdefuentes de Sangusín 257 250 241 228 231 -10,12% 332 90 87 79 82 86 -4,44% 06 333 273 262 240 250 236 -13,55% Desarrollo de la estrategia 334 97 90 92 85 86 -11,34% 335 501 487 467 448 454 -9,38% 336 61 60 58 55 57 -6,56% 07 337 161 157 155 154 153 -4,97% Implantación de la estrategia 338 Valdunciel 104 101 96 90 93 -10,58% 339 Valero 361 341 298 309 309 -14,40% 340 168 160 147 150 149 -11,31% Anexo: 341 85 78 69 65 85 0,00% relación de participantes 342 Valverdón 283 288 292 280 282 -0,35% 343 Vallejera de Riofrío 68 69 61 70 70 2,94% 344 Vecinos 304 293 279 281 273 -10,20% 42 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cod. MUNICIPIO 2011 2012 2013 2014 2015 % crecimiento periodo 345 200 200 191 186 181 -9,50% 346 Veguillas, Las 287 288 280 286 288 0,35% 347 Vellés, La 585 580 563 563 561 -4,10% 348 Ventosa del Río Almar 128 123 122 122 118 -7,81% 01 349 Vídola, La 146 141 137 127 121 -17,12% Presentación 350 490 478 468 454 447 -8,78% 351 Villaflores 321 312 294 291 293 -8,72% 352 224 224 218 209 216 -3,57% 02 353 157 150 146 142 142 -9,55% Metodología de elaboración 354 Villamayor 6589 6683 6826 6941 6962 5,66% del plan estratégico 355 182 175 159 162 183 0,55% 356 Villar de Argañán 100 101 97 95 90 -10,00% 03 357 310 297 291 295 298 -3,87% Marco estratégico: 358 169 173 169 185 198 17,16% misión, visión y valores 359 209 208 196 196 202 -3,35% 360 278 272 268 260 259 -6,83% 04 361 101 97 94 90 89 -11,88% Necesidades y expectativas 362 5914 6033 6135 6167 6188 4,63% de los grupos de interés 363 137 132 133 133 131 -4,38% 364 975 938 879 908 892 -8,51% 05 365 209 215 222 216 200 -4,31% Análisis estratégico 366 45 44 43 41 41 -8,89% 367 231 226 215 214 209 -9,52% 368 21 20 19 18 17 -19,05% 06 369 170 173 155 156 152 -10,59% Desarrollo de la estrategia 370 400 401 394 385 372 -7,0 0% 371 245 227 305 303 299 22,04% 372 Villaverde de Guareña 156 158 148 145 155 -0,64% 07 373 924 899 912 878 861 -6,82% Implantación de la estrategia 374 1491 1481 1465 1469 1429 -4,16% 375 912 885 862 851 836 -8,33% 376 Vitigudino 2894 2866 2819 2750 2700 -6,70% 377 294 285 285 279 276 - 6,12% Anexo: relación de participantes 378 116 113 113 110 108 -6,90% 379 Zamayón 181 189 191 195 194 7,18% 380 58 54 51 51 51 -12,07% 381 Zarza de Pumareda, La 157 159 148 142 144 -8,28% 382 216 210 203 202 194 -10,19% 43 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Los últimos datos revelados por el Instituto salmantinos, quien encabeza el ranking es la Sierpe, dicho aumento lo han provocado tan Nacional de Estadística (INE) en referencia a capital, Salamanca (un 4.58% de su población), solo 7 vecinos). 01 la población en la provincia de Salamanca en seguida de Béjar (14511 en 2011 a 13724 en Así pues, en términos absolutos, los que más Presentación 2015, teniendo en cuenta los datos del padrón 2015), Ciudad Rodrigo, Armenteros, Cepeda, han aumentado han sido Carbajosa de la municipal a fecha 1 de enero de dicho año, no Fuentes de Oñoro y Guijuelo. Sagrada, quien ha ganado 124 vecinos en un han hecho más que confirmar lo que es, para 02 Los que crecen año; Castellanos de Moriscos (120 personas todos, un secreto a voces: la provincia pierde, Metodología de elaboración más), Villamayor (115), Aldeatejada (94) y del plan estratégico año tras año, población a un ritmo que, en Aunque los datos, en general, son a la baja, Doñinos de Salamanca (con 58 vecinos más). algunos municipios, resulta preocupante. puesto que en toda la provincia la población 03 Hemos distinguido entre municipios en los ha pasado de 345.548 habitantes en 2013 Tendencias Marco estratégico: a 342.459 en 2014 (lo que supone un 0,89% que decrece la población más de un 10% y Los nuevos datos aportados por el INE reflejan misión, visión y valores menos), hay algunos municipios que han municipios en los que aumenta la población. algunas tendencias realmente significativas, logrado mantenerse o incluso aumentar 04 como son la despoblación de las grandes Es el caso de Fuentes de Oñoro, municipio del su población. Necesidades y expectativas oeste salmantino en la frontera lusa que, tan ciudades históricas de la provincia (es decir, de los grupos de interés solo en un año, ha perdido 212 habitantes, Concretamente son 20 los municipios que las capitales de las comarcas) en beneficio, lo que se traduce en un 15,67% menos de mantienen igual el número de vecinos y 46 los en la mayoría de los casos, de municipios de 05 habitantes en 2014 que en 2013. que han aumentado, ligera o significativamente, alrededor. su población desde 2011 a 2015. Análisis estratégico Porcentualmente, los siguientes municipios que El caso más claro es el de la propia capital, cuya más población han perdido son Castraz (13,04% Proporcionalmente, los que mayor aumento despoblación ha ido acompañada del auge de menos), Pelayos (12,93%), Monleón (12,38%) y de vecinos han tenido en 2015 han sido los municipios del Alfoz salmantino, que en su 06 (10%). Y es que, aunque Sieteiglesias de Tormes (ha conseguido un mayoría (con la excepción de Santa Marta de Desarrollo de la estrategia entre todos apenas han perdido 37 habitantes, aumento de población del 18,23%), Villasrubias Tormes), han aumentado su población, gracias su población es tan pequeña (27 personas en (22.04% más), Tabera de Abajo (15% de a unos precios de la vivienda más asequibles el caso de Cilleros o 105 en el caso de Pelayos, aumento) y La Sierpe (16.28% más de vecinos y a las buenas comunicaciones. 07 por ejemplo) que cualquier bajada influye respecto a 2011). Implantación de la estrategia Algo similar, aunque menos evidente, pasa en notablemente en su padrón. De nuevo nos encontramos con que, la los alrededores de Peñaranda de Bracamonte, Si nos fijamos, sin embargo en términos variación del número de habitantes afecta, Vitigudino o Ciudad Rodrigo, aunque la tendencia Anexo: absolutos, es decir en el número total de significativamente al porcentaje del padrón de a la baja se sigue extendiendo por la provincia, relación de participantes habitantes que han perdido los municipios los municipios más pequeños (en el caso de La especialmente en las zonas más rurales. 44 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Tabla 06. | PIB, miles de euros (fuente INE) 2010 2011 2012 2013 2014

PIB Salamanca 6.729.145 6.691.157 6.515.768 6.267.504 6.277.479 01 PIB CyL 55.558.135 55.076.407 53.481.517 52.109.288 52.347.567 Presentación PIB España 1.080.910 1.070.410 1.042.870 1.031.270 1.041.160 02 Metodología de elaboración Factores económicos (trabajo doméstico, intercambios de servicios entre lugar en cuanto al nivel de vida de sus habitantes, del plan estratégico conocidos, etc.). ya que ocupa el puesto número 8 del ranking de Para estudiar la situación económica de Salamanca PIB per cápita de las comunidades autónomas. 03 vamos a atender a una serie de indicadores Castilla y León Marco estratégico: misión, visión y valores macroeconómicos como son el PIB y su tasa de España crecimiento, la evolución de la tasa de actividad y El producto interior bruto de Castilla y León en de paro, etc. y haciendo a su vez una comparación 2014 ha crecido un 1,4% respecto a 2013. Se El producto interior bruto de España en 2015 ha 04 regional y nacional. trata de una tasa 32 décimas mayor que la de crecido un 3,2% respecto a 2014. Se trata de una tasa Necesidades y expectativas 2013, que fue del -1,8%. 18 décimas mayor que la de 2014, que fue del 1,4%. de los grupos de interés

PRODUCTO INTERIOR BRUTO En 2014 la cifra del PIB fue de 53.989 millones de En 2015 la cifra del PIB fue de 1.081.190 M.€, con Existen muchas maneras de aproximarse euros, con lo que Castilla y León es la economía lo que España es la economía número 13 en el 05 Análisis estratégico a la realidad económica de una provincia, número 6 en el ranking de PIB de las comunidades ranking de los 196 países de los que se publica una comunidad o un país. Pero sin duda una autónomas. el PIB. El valor absoluto del PIB en España creció comúnmente aceptada es la referida a su Producto 40.030 M.€ respecto a 2014. El PIB Per cápita de Castilla y León en 2014 fue 06 Interior Bruto (PIB). de 21.727€, 152€ menor que en 2013 cuando El PIB Per cápita de España en 2015 fue de Desarrollo de la estrategia El Producto Interior Bruto (PIB) es el valor monetario fue de 21.879€. Para ver la evolución del PIB per 23.300€, 520€ mayor que el de 2014, que fue de los bienes y servicios finales producidos por cápita resulta interesante mirar unos años atrás y de 22.780€. Para ver la evolución del PIB per una economía durante un período determinado comparar estos datos con los del año 2004 cuando cápita resulta interesante mirar unos años atrás 07 (normalmente un trimestre o un año). También se el PIB per cápita en Castilla y León era de 18.468. y comparar estos datos con los del año 2005 Implantación de la estrategia cuando el PIB per cápita en España era de 21.300. denomina Producto Bruto Interno (PBI). Al igual que el PIB nos ayuda a saber cuál es el El PIB es una magnitud de flujo, pues contabiliza tamaño de una economía, el PIB per cápita nos Si ordenamos los países que publicamos en Anexo: sólo los bienes y servicios producidos durante índica la riqueza de sus ciudadanos. Si ordenamos función de su PIB per cápita, España se encuentra relación de participantes la etapa de estudio. Además, no contabiliza los las comunidades autónomas en función de su PIB en el puesto 32 de los 196 países que publican bienes o servicios que son fruto del trabajo informal per cápita, Castilla y León se encuentra en buen este dato. 45 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Graf. 01. | PIB Salamanca (fuente INE) Presentación

100% Administración pública y defensa; seguridad social; 02 educación; sanidad y de servicios sociales; este Metodología de elaboración y recreación; reparación del plan estratégico 80% doméstica y otros. 03 Finanzas y seguros; inmobiliarias; s. profesional, Marco estratégico: 60% ciencia y tecnología; misión, visión y valores administración y s. auxiliar 04 Comercio; reparación mecánica; transporte y almacenamiento; Necesidades y expectativas

40% hostelería; información y de los grupos de interés

Industrias comunicaciones

Construcción 20% 05 Extracción; manufactura; energía eléctrica, gas, vapor Análisis estratégico y aire acondicionado; agua, saneamiento, residuos y descontaminación. Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 0% 06 2010 2011 2012 (P) 2013 (P) Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia Como se puede apreciar, el Sector Público, que incluye todas las actividades que la administración local, autonómica o estatal, directa o indirectamente, llevan a cabo en Salamanca es el que tiene mayor peso específico Anexo: relación de participantes 46 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Actividad económica en Salamanca. A REGTSA particularmente le afecta en que habrá 01 mayor recaudación y más contribuyentes del Presentación Respecto a la evolución de las hipotecas en impuesto sobre bienes inmuebles (IBI). la provincia de Salamanca como se puede comprobar en el gráfico, en este último periodo Comparando con los años anteriores, las 02 se están incrementando, esto puede significar una transacciones de viviendas en Salamanca han Metodología de elaboración buena señal económica ya que los bancos vuelven ido decreciendo desde el año 2010 en el cual del plan estratégico a conceder créditos y además parte de estas se efectuaban mas de 4000 transacciones de viviendas son de nueva construcción por lo que compraventa y los datos de 2015 hasta octubre 03 se interpreta que el sector de la construcción se reflejan un total de tan solo 1917. Marco estratégico: misión, visión y valores está estimulando.

04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés

Graf 02. | Hipotécas en Salamanca Graf 03. | Compraventa de viviendas en Salamanca Graf 04. | Compraventa en Salamanca / 2015 05 Análisis estratégico 3.000 4500 300

2.500 4000 250 3500 200 2.000 3000 06 150 1.500 2500 Desarrollo de la estrategia 2000 100 1.000 1500 50 500 1000 0 500 07 ene feb mar abr may jun jul ago sep oct 0 0 Implantación de la estrategia 2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: INE base / Industria, energía y construcción / Construcción y vivienda Fuente: http://www.notariado.org/liferay/web/cien/estadisticas-principales/inmuebles/evolucion-de- Fuente: http://www.notariado.org/liferay/web/cien/estadisticas-principales/inmuebles/evolucion-de- compraventa-de-viviendas compraventa-de-viviendas Anexo: relación de participantes 47 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Tabla 07. | Ocupados por edad y sexo en Castilla y León Tabla 08. | Ocupados por sector y sexo en Castilla y León MERCADO DE TRABAJO

2015T1 2015T2 2015T3 2015T4 2015T1 2015T2 2015T3 2015T4 El sector servicios supone más de Ambos sexos Ambos sexos la mitad de la riqueza de Castilla Total 913,3 939,3 959,2 943,9 Total 913,3 939,3 959,2 943,9 y León, máxime con el floreciente 01 De 16 a 19 años 2,4 2,5 4,4 3,3 Agricultura 61,3 70,6 69,7 67,8 auge del turismo, que concita Presentación De 20 a 24 años 25,0 27,4 34,3 30,4 Industria 151,6 151,3 155,9 154,2 cada vez un mayor volumen de De 25 a 34 años 180,8 186,7 188,1 183,4 Construcción 59,1 67,6 66,0 67,7 visitantes atraídos por la historia, 02 De 35 a 44 años 267,4 275,3 280,2 274,2 Servicios 641,3 649,7 667,6 654,2 la cultura, la belleza natural y la Metodología de elaboración De 45 a 54 años 268,9 270,8 271,7 271,0 Hombres oferta gastronómica con la que del plan estratégico De 55 y más años 168,7 176,4 180,6 181,5 Total 517,6 529,5 544,2 532,7 la región puja, con argumentos Hombres Agricultura 50,8 59,1 58,2 57,0 de peso, frente a los destinos 03 Total 517,6 529,5 544,2 532,7 Industria 121,5 121,8 124,7 122,5 clásicos de sol y playa. Marco estratégico: De 16 a 19 años 1,1 2,0 3,5 2,3 Construcción 54,7 62,9 61,1 63,0 misión, visión y valores Cabe subrayar la producción De 20 a 24 años 15,0 16,4 19,0 17,1 Servicios 290,6 285,8 300,2 290,2 de energía hidroeléctrica en De 25 a 34 años 100,6 102,0 105,5 102,4 Mujeres 04 el cauce del bajo Duero con De 35 a 44 años 153,5 154,2 158,4 152,3 Total 395,7 409,7 414,9 411,2 Necesidades y expectativas la construcción de embalses de los grupos de interés De 45 a 54 años 148,9 153,1 153,5 153,5 Agricultura 10,5 11,6 11,6 10,8 y centrales en Almendra- De 55 y más años 98,6 101,8 104,5 105,1 Industria 30,1 29,6 31,1 31,7 Villarino, Saucelle, Villalcampo Mujeres Construcción 4,5 4,7 4,8 4,7 05 y Aldeadávila. Por último, el Total 395,7 409,7 414,9 411,2 Servicios 350,6 363,9 367,4 364,1 Análisis estratégico sector minero es especialmente De 16 a 19 años 1,4 0,5 0,9 1,0 Fuente: INE, Ocupados por grupo de edad, sexo y comunidad autónoma. V Fuente: INE, Ocupados por sector económico, sexo y comunidad autónoma. Valores absolutos. Miles de personas alores absolutos. Miles de personas importante en las provincias de De 20 a 24 años 10,1 11,0 15,3 13,3 León y Palencia. De 25 a 34 años 80,3 84,7 82,6 81,0 06 Desarrollo de la estrategia De 35 a 44 años 114,0 121,2 121,8 122,0 Tabla 10. | Ocupados por sector económico en Salamanca De 45 a 54 años 119,9 117,7 118,2 117,5 De 55 y más años 70,1 74,6 76,1 76,4 2015T1 2015T2 2015T3 2015T4 Agricultura 11,9 13,5 14,0 12,7 07 Fuente: INE, Ocupados por grupo de edad, sexo y comunidad autónoma. Valores absolutos. Miles de personas Implantación de la estrategia Industria 15,2 18,3 19,7 17,4 Tabla 09. | Tasas de actividad, paro y empleo en Salamanca Construcción 5,7 8,1 8,5 9,6 Servicios 91,4 92,6 95,8 93,1 2015T1 2015T2 2015T3 2015T4 Anexo: Total 124,2 132,4 137,9 132,7 Tasa de actividad 52,43 54,50 55,12 54,70 relación de participantes Fuente: INE, Resultados provinciales, Ocupados por sector económico y provincia. Valores en miles de personas Tasa de paro de la población 18,26 16,22 13,56 15,78 Tasa de empleo de la población 42,85 45,66 47,65 46,07

Fuente: INE base/Mercado laboral/Actividad, ocupación y paro/Encuesta de población activa/Resultados Trimestrales 48 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Graf 05. | Ocupados por sector económico Salamanca Graf 06. | Tasa de actividad, paro y empleo en Salamanca 01 Presentación 120,0 60,00 Tasa de actividad 100,0 50,00 02 80,0 Tasa de empleo de la población Metodología de elaboración 40,00 60,0 del plan estratégico 40,0 30,00 Tasa de paro 20,0 de la población 03 20,00 0,0 Marco estratégico: 2015T1 2015T2 2015T3 2015T4 10,00 misión, visión y valores Fuente: INEbase/Mercado laboral/Actividad, ocupación 0,00 y paro/Encuesta de población Agricultura Industria Construcción Servicios activa/Resultados Trimestrales/ 04 Resultados por comunidades 2 010T1 2 010T2 2 010T3 2 010T4 2 011T1 2 011T2 2 011T3 2 011T4 2 012T1 2 012T2 2 012T3 2 012T4 2 013T1 2 013T2 2 013T3 2 013T4 2 014T1 2 014T2 2 014T3 2 014T4 2 015T1 2 015T2 2 015T3 2 015T4 autónomas Necesidades y expectativas

Fuente: INE, Resultados provinciales, Ocupados por sector económico y provincia. de los grupos de interés Valores en miles de personas

05 Análisis estratégico

Podemos apreciar que Salamanca presenta una Las cifras sobre el trabajo y el desempleo se encuentran entre los datos económicos más importantes situación muy similar a Castilla y León, aunque para reflejar la situación de un país. Se obtienen trimestralmente mediante un procedimiento conocido con 06 destaca el peso favorable del sector servicios el nombre de encuesta de población activa. Desarrollo de la estrategia respecto a la industria principalmente. Esto es La tasa de desempleo se calcula como el número de desempleados dividido por la población activa, y se debido al turismo (especialmente el turismo expresa en forma de porcentaje. Es decir, no es una proporción entre el total de la gente desempleada cultural y el de congresos) y todo lo relacionado 07 y el total de la población, sino el de aquélla que se denomina “económicamente activa”. con el sector académico y su Implantación de la estrategia histórica Universidad. Anexo: relación de participantes 49 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

El gráfico muestra la evolución de la tasa de Graf 07. | Paro porcentual desempleo desde comienzos de la crisis del 30,00% % Paro España 2008 tanto a nivel nacional, regional como provincial. Desde principios de la crisis la tasa 25,00% de desempleo no para de crecer hasta alcanzar % Paro CyL 01 máximos históricos en el año 2013. Según EPA Presentación que elabora el INE, registraron en diciembre 20,00% un total de 5.896.300 desempleados, lo que % Paro Salamanca supone 198.000 parados más respecto al mes 15,00% 02 de diciembre del 2012. Metodología de elaboración del plan estratégico 10,00% En los últimos 12 meses la tasa de paro ha descendido más de dos puntos, desde el 23,70 03 del cuarto trimestre de 2014 al 21,18 a finales 5,00% Marco estratégico: de 2015, situándose en 4.617.700 parados. misión, visión y valores

0,00% Fuente: INE base/Mercado laboral/

En Castilla y León la tasa de paro se ha 2 2 Actividad, ocupación y paro/ Encuesta de población activa 04 mantenido siempre por debajo de la nacional, 2 010T1 2 010T 2 010T3 2 010T4 2 011T1 2 011T2 2 011T3 2 011T4 2 012T1 2 012T2 2 012T3 2 012T4 2 013T1 2 013T2 2 013T3 2 013T4 2 014T1 2 014T 2 014T3 2 014T4 2 015T1 2 015T2 2 015T3 Necesidades y expectativas acercándose de esta manera al nivel provincial. de los grupos de interés En Salamanca la tasa de paro se disparó a comienzos de la crisis, situándose incluso por Graf 08. | % de Paro por sexos en Salamanca 05 encima de la nacional a principios de 2009. Análisis estratégico 30,0 Hombres A partir de entonces experimentó un descenso para asimilar su evolución a la de su comunidad 25,0 autónoma. Los motivos de que tanto en Castilla 06 20,0 Mujeres y León como en Salamanca la tasa de paro se Desarrollo de la estrategia mantenga en cifras menores que en España 15,0 son fundamentalmente dos: 10,0 07 • El sector de la construcción, que fue el más 5,0 Implantación de la estrategia afectado durante la crisis, tenía un peso 0,0 notablemente menor en Castilla y León que Fuente: INE base/Mercado laboral/ Actividad, ocupación y paro/ a nivel nacional. Encuesta de población activa Anexo: 2010T1 2010T2 2010T3 2010T4 2011T1 2011T2 2011T3 2011T4 2012T1 2012T2 2012T3 2012T4 2013T1 2013T2 2013T3 2013T4 2014T1 2014T2 2014T3 2014T4 2015T1 2015T2 2015T3 2015T4 relación de participantes • Castilla y León presenta una población mucho más envejecida que en el resto En el gráfico podemos observar que la tasa de paro en las mujeres es mayor que la de los hombres debido del país. Por ello, su tasa de paro no se ve a la menor tasa de actividad femenina. Pese a que la incorporación de la mujer al mundo laboral ha ido en afectada por el desempleo juvenil. aumento en los últimos años, aún no llega a los niveles del sexo opuesto. 50 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Graf 09. | Paro larga duración Tabla 11. | % Parados por edad y sexo en Castilla y León 01 2015T1 2015T2 2015T3 2015T4 2015T1 2015T2 2015T3 2015T4 Presentación 30,0 Hombres Mujeres 25,0 De 16 a 19 años 4,0 3,4 4,4 2,2 De 16 a 19 años 2,0 3,1 3,6 2,7 02 20,0 De 20 a 24 años 10,5 11,3 12,5 11,8 De 20 a 24 años 10,5 10,5 12,2 10,1 Metodología de elaboración 15,0 De 25 a 34 años 24,8 22,6 24,0 22,0 De 25 a 34 años 26,8 26,0 25,5 24,3 del plan estratégico 10,0 De 35 a 44 años 22,6 24,5 20,3 23,7 De 35 a 44 años 27,6 27,5 24,3 28,1 5,0 De 45 a 54 años 24,0 22,8 24,8 25,3 De 45 a 54 años 21,6 22,7 21,8 24,3 03 0,0 De 55 y más años 14,0 15,4 14,0 15,0 De 55 y más años 11,4 10,2 12,5 10,6 Marco estratégico: 2009 2010 2011 2012 2013 2014 misión, visión y valores

Fuente: INE Fuente: INE base/Mercado laboral/Actividad, ocupación y paro/Encuesta de población activa/Resultados Trimestrales/ Resultados por comunidades autónoma 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés En cuanto al desempleo de larga duración, Graf 10. | Valores de Paro en Castilla y León observamos un fuerte crecimiento de casi 40 puntos porcentuales desde el comienzo de la 160,0 Hombres 05 crisis. Cabe destacar que en las últimas décadas, 140,0 Análisis estratégico la proporción de parados de larga duración en 120,0 Mujeres España se mantuvo por debajo de la media en 100,0 06 Europa. Desde el inicio de la crisis, España se ha 80,0 Desarrollo de la estrategia ido igualando a los estándares europeos, hasta 60,0 superarlos en 2013, cuando el 57% de los parados 40,0 llevaban más de un año sin trabajo. Actualmente 20,0 07 más de la mitad de los desempleados en España 0,0 Fuente: INE base/Mercado laboral/ Implantación de la estrategia Actividad, ocupación y paro/ (61,43%) son de larga duración. Encuesta de población activa/ Resultados Trimestrales/ Resultados por comunidades autónoma)

2010T1 2010T2 2010T3 2010T4 2011T1 2011T2 2011T3 2011T4 2012T1 2012T2 2012T3 2012T4 2013T1 2013T2 2013T3 2013T4 2014T1 2014T2 2014T3 2014T4 2015T1 2015T2 2015T3 2015T4 Anexo: relación de participantes 51 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Graf 11. | Paro larga duración En los gráficos 11,13 y 14 se observa que la situación en Castilla y León es muy similar a la nacional. 01 30,00% Presentación En el gráfico 12 se confirma que la tasa de paro de 25,00% Castilla y León se encuentra por debajo de la media. 02 20,00% La comunidad es una de las que tiene una tasa Metodología de elaboración de actividad más baja, en concreto el 55,34%, un 15,00% del plan estratégico porcentaje inferior por tanto a la media nacional que 10,00% llega al 60,12%, debido, entre otros motivos, a una 03 población envejecida. 5,00% Marco estratégico: misión, visión y valores 0,00%

04

2010T1 2010T2 2010T3 2010T4 2011T1 2011T2 2011T3 2011T4 2012T1 2012T2 2012T3 2012T4 2013T1 2013T2 2013T3 2013T4 2014T1 2014T2 2014T3 2014T4 2015T1 2015T2 2015T3 Necesidades y expectativas de los grupos de interés

Graf 12. | Actividad y paro 2015 05 Análisis estratégico 60,00%

50,00% 06 40,00% Tasa actividad Desarrollo de la estrategia 30,00% Tasa de paro 20,00% 07 10,00% Implantación de la estrategia 0,00% Fuente: INE a a Anexo: CyL CLM Galicia Ceuta Melilla relación de participantes Aragón Asturias Madrid Murcia Navarra La Rioja BalearesCanariasCantabria Cataluña Andalucí C. Valenci País Vasco Extremadura 52 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

EVOLUCION DE EMPRESAS EXISTENTES Graf 13. | Número de empresas

En el grafico anterior se puede apreciar como desde 2010, el número de 01 empresas en la comunidad autónoma y en la provincia de Salamanca venia 250.000 Presentación disminuyendo a la misma velocidad cada año hasta 2014. A partir de este año ha habido un ligero repunte en el cual Castilla y León ha abierto 1646 200.000 empresas nuevas y Salamanca 13. 02 150.000 Metodología de elaboración Podemos comprobar como el número de empresas ha bajado en casi todas del plan estratégico

168.972 sus formas jurídicas especialmente en Personas físicas, sociedades anónimas, 100.000 166.509 164.994 162.153 159.473 161.119 y en otros tipos de asociaciones. 03 50.000 Marco estratégico: Sin embargo han aumentado las sociedades de responsabilidad limitada, misión, visión y valores 23.376 23.010 22.626 22.549 22.303 22.316 los organismos autónomos y las sociedades colectivas que tan solo han 0 2010 2011 2012 2013 2014 2015 aumentado de 1 a 3 sociedades. 04 Salamanca Castilla y León Necesidades y expectativas Fuente: INE de los grupos de interés

Graf 14. | Evolución de empresas por condicion jurídica en Salamanca 05 Análisis estratégico

Personas físicas 2015 Organismos autónomos y otros 2014 06 Asociaciones y otros tipos 2013 Desarrollo de la estrategia Sociedades cooperativas 2012 Comunidades de bienes 2011 07 Sociedades comanditarias Implantación de la estrategia 2010 Sociedades colectivas

Sociedades de responsabilidad limitada Anexo: Sociedades anónimas relación de participantes Fuente: INEbase / Economía / 02 .000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 16.000 Empresas 53 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Graf 15. | IPC interanua - IPC general 01 4 Presentación

02 Metodología de elaboración 2 del plan estratégico

03 Marco estratégico: 0 misión, visión y valores

04 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Necesidades y expectativas de los grupos de interés Fuente: Expansion.com

05 Análisis estratégico

06 Desarrollo de la estrategia INFLACIÓN

El IPC español muestra la evolución de los precios de una serie inmobiliaria, que hizo que cayeran de forma notable los precios 07 definida de productos y servicios que adquieren los hogares en de la vivienda hasta 2010 ocasionó que el IPC experimentara Implantación de la estrategia España para su consumo. una fuerte caída. A partir de entonces el IPC sube debido a la contracción del consumo y a la bajada de los salarios hasta En el gráfico anterior podemos observar la evolución del IPC a lo mediados de 2011, repitiéndose un valor similar en 2013 finalizando largo de los últimos 6 años. En el 2008 el estallido de la burbuja Anexo: en una caída gradual hasta hoy. relación de participantes 54 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Graf 16. | Deuda española millones € Graf 17. | Deuda española % PIB Fuente: datosmacro.com/deuda/España Fuente: datosmacro.com/deuda/España 01 120,00% Presentación 1.200.000.000.000,0 100,00% 1.000.000.000.000,0 80,00% 02 800.000.000.000,0 Metodología de elaboración 60,00% 600.000.000.000,0 del plan estratégico

400.000.000.000,0 40,00% 03 20,00% 200.000.000.000,0 Marco estratégico: 0,0 0,00% misión, visión y valores 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2010 2011 2012 2013 2014 2015 04 Necesidades y expectativas DEUDA PÚBLICA de los grupos de interés

La deuda pública es el dinero que el sector España fue de 1.033.741 millones de euros, creció de Valencia y para inyectar dinero en el banco 05 público ha pedido prestado para financiar su 67.697 millones desde 2013 cuando fue de 966.044 malo, lo que ha provocado que diciembre de 2012 Análisis estratégico gasto e inversión. Cuando hablamos de sector millones de euros. sea el mes de la historia de España en que más público no nos referimos necesariamente a el creció la deuda. En segundo lugar, está el plan de Esta cifra supone que la deuda en 2014 alcanzó gobierno central, sino que puede ser cualquier pago a proveedores, que ha provocado que deuda el 99,30% del PIB de España, una subida de 5,60 06 nivel de gobierno. Ayuntamientos, diputaciones que antes no computaba (facturas sin pagar) pase puntos respecto a 2013, en el que la deuda fue Desarrollo de la estrategia provinciales, comunidades autónomas, etc. a contabilizarse como deuda pública. el 93,70% del PIB. Varios factores explican el En tercer lugar, la deuda también crece por la La deuda pública puede tener varias formas, en el incremento récord de la deuda del pasado año. parte asignada a España de los préstamos para 07 caso de España nos encontramos que tenemos La mayor parte se debe al déficit público. Pero a los rescates de Grecia, Portugal e Irlanda. Implantación de la estrategia Letras del Tesoro, Bonos y Obligaciones del Tesoro. eso se suman, sobre todo, otros tres factores. Como podemos observar en los gráficos, la deuda De un lado, el rescate de España para recapitalizar Actualmente la deuda sigue creciendo pero a pública española ha ido en aumento durante la banca. El Gobierno pidió en 2012 casi 40.000 unos niveles menores, se puede ir apreciando Anexo: los años de la crisis llegando a alcanzar niveles millones a sus socios europeos para inyectar en una tendencia a la estabilidad o disminución del relación de participantes insospechados. En 2014 la deuda pública en BFA-Bankia, CatalunyaBank, NCG Banco y Banco volumen de deuda. 55 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Graf 18. | CC.AA.: Deuda pública sobre PIB regional Presentación

35 29 30 02 30 27 Metodología de elaboración 24 25 24 del plan estratégico 19 19 18 18 20 16 16 17 17 16 18 14 15 15 14 16 15 03 15 13 12 13 Marco estratégico: 11 12 13 12 11 12 12 12 10 8 9 11 10 misión, visión y valores 6 7 8 7 7 5 5 4 5 5 5 4 3 3 3 4 2 4 1 04 0 Necesidades y expectativas de los grupos de interés Galicia Murcia Madrid Aragón España Navarra La Rioja Asturias Valencia Baleraes Canarias Cataluña Cantabria Andalucía País Vasco País 05 Extremadura

Castilla y León Análisis estratégico dic-07 sept-13 % inc. Castilla La Mancha

06 Desarrollo de la estrategia En el gráfico anterior podemos observar que el nivel de deuda respecto al PIB de Castilla y León en 2007 se situaba en los niveles más bajos del país. Actualmente dicho nivel se sitúa en torno a la media de España, por lo que podemos concluir que el crecimiento porcentual ha sido mayor que en el resto de las comunidades. Aun así, es la sexta comunidad menos endeudada de la nación. 07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 56 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Graf 19. | Tasa de morosidad banca española TASA DE MOROSIDAD 01 Ratio de morosidad Variación frente al promedio Presentación Según datos del Banco de España, del pasado día 18 de Bankinter 4,35 -6,31 02 Noviembre de 2015, la morosidad Metodología de elaboración CaixaBank 8,70 -1,96 de la banca española continúa del plan estratégico bajando, gracias principalmente Kutxa 9,20 -1,46 al descenso de las entradas 03 Santander España 9,5 -1,16 en mora, las recuperaciones y Marco estratégico: las ventas de carteras fallidas. misión, visión y valores BBVA España 9,5 -1,16 En septiembre, mes en el que también ayudó una pequeña Ibercaja 10,20 -0,46 04 recuperación intermensual del Necesidades y expectativas Sabadell (sin TSB) 10,38 -0,28 crédito, la ratio de dudosidad se de los grupos de interés situó en el 10,66%, la más baja Liberbank (sin EPA) 10,40 -0,26 desde marzo de 2013. 05 Unicaja 11,10 0,44 Excepto Bankia, Unicaja, BMN Análisis estratégico Bankia 11,40 0,74 y Banco Popular, el resto de los bancos se mantiene por debajo BMN 12,46 1,80 de la media. Las 8 entidades 06 Desarrollo de la estrategia Popular 13,12 2,46 bancarias han bajado su tasa de morosidad. La entidad que menos Promedio Banco de España: 10,657% morosidad presenta sigue siendo 07 Bankinter. Fuente: Expansion.com Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 57 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Nº DE VEHÍCULOS MATRICULADOS 01 Según los datos de ANFAC, Castilla y León ha El mercado acumula 22 meses de crecimientos y también ha sido el segundo mes del año en el Presentación matriculado en junio de 2015 un 20,30% más de 9 trimestres seguidos de alzas. Esto demuestra que se han superado las 100.000 unidades, con turismos y todo terreno que en el mismo mes de que el mercado español tiene potencial para seguir unas cifras de ventas de 5.400 coches diarios. 2014, pasando de 2.443 a 2.939, con un incremento creciendo y detener el envejecimiento continúo 02 Metodología de elaboración del 19,14% entre enero y junio respecto al mismo del parque. Para eso hace falta estar por encima Podemos comprobar que la evolución a lo del plan estratégico periodo del pasado año. Por provincias, datos del 1,2 millones de unidades anuales. Este año largo de este periodo en la matriculación de positivos en todas. En Salamanca, junio finaliza después de una espera de 7 años superaremos vehículos es muy similar en Castilla y León y 03 en Salamanca, pero se aprecia una subida con con un 14,43% más de matriculaciones, pasando el millón de unidades. El mercado del automóvil Marco estratégico: de 291 a 333 con similar tendencia en este primer infunde confianza a los consumidores y mantiene mayor intensidad a partir de 2013 en Salamanca, misión, visión y valores semestre: 1.898 vehículos matriculados frente a los un efecto positivo sobre el consumo interno, pieza Salamanca ha sido una de las provincias que se 1.618 de 2014, un 17,31% más. clave para que el PIB español siga creciendo. Junio ha visto mas favorecida. 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés

Graf 20. | Vehículos matriculados España Graf 21. | Vehículos matriculados Castilla y León Graf 22. | Matriculaciones Salamanca 05 Análisis estratégico 70.000 9000 160.000 8000 140.000 60.000 7000 120.000 50.000 100.000 6000 06 80.000 40.000 5000 Desarrollo de la estrategia 60.000 30.000 4000 40.000 3000 20.000 20.000 2000 0 10.000 07 1000 Implantación de la estrategia 0 0 012M01 012M03 012M07 012M09 012M11 013M01 013M05 013M07 013M09 013M11 014M01 014M03 014M05 014M07 014M09 014M11 015M05 015M07 015M11 2 2 2 2 2 012M05 2 2 2 013M03 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 015M01 2 015M03 2 2 2 015M09 2

Anexo: Fuente: DGT/ Seguridad vial/ Estadísticas e indicadores/ Matriculaciones definitivas/ Tablas Fuente: DGT/ Seguridad vial/ Estadísticas e indicadores/ Matriculaciones definitivas/ Tablas Fuente: DGT/ Seguridad vial/ Estadísticas e indicadores/ Matriculaciones definitivas/ Tablas estadísticas estadísticas estadísticas relación de participantes 58 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

Ceuta

Zamora

Valladolid

Toledo 01 Tarragona Presentación

Sevilla 02

Cantabria Metodología de elaboración Salamanca 65,41% del plan estratégico

Palmas, Las 03 Asturias Marco estratégico: misión, visión y valores Navarra Graf 23. | Málaga Porcentaje de vehículos 04 respecto a la población Necesidades y expectativas Lugo de los grupos de interés Fuente: INE Lleida

Jaén En este gráfico podemos 05 Análisis estratégico Huelva observar como Salamanca se encuentra en la media nacional Guadalajara de vehículos matriculados por 06 Girona habitante (0,65). En cambio, Desarrollo de la estrategia ciudades principales como Coruña, A pueden ser Madrid o Barcelona Ciudad Real tienen un porcentaje de vehículos 07 Cádiz matriculados menor, debido a la Implantación de la estrategia dificultad que supone desplazarse Burgos con vehículo propio y a las Balears, Illes ventajas que otorga el transporte Anexo: público, más rápido y menos Ávila relación de participantes costoso. Alicante/Alacant

Araba/Álava 0,00%2 0,00%4 0,00% 60,00%8 0,00% 100,00% 59 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Factores tecnológicos Graf 24. | TIC por habitat (Año 2015). Total nacional Algo que cada vez tiene más importancia en 01 100 nuestra sociedad a nivel global son las nuevas Presentación 80 tecnologías. La tecnología es importante para la sociedad no solo desde el punto de vista social y 60 02 de la salud, sino también por aspectos económicos 40 Metodología de elaboración de creciente importancia. Además, engloba varios 20 del plan estratégico sectores industriales y de servicio, y el sector 0 representa una vía de crecimiento, tanto para las Viviendas con algún Viviendas que Viviendas con Viviendas con Viviendas con 03 tipo de ordenador disponen de acceso conexión de banda teléfono fijo teléfono móvil grandes compañías como las pequeñas y a Internet ancha (ADSL, red de Marco estratégico: medianas empresas. cable,...) misión, visión y valores

Fuente: INE base/Nivel y condiciones de vida (IPC)/Condiciones de vida/ Observamos en el gráfico que, en los municipios Encuesta sobre equipamiento y uso de tecnologías de información y Hábitat: De 100.000 y más habitantes y capitales de provincia Hábitat: De 10.000 a menos de 20.000 habitantes comunicación en los hogares/Encuesta sobre equipamiento y uso de Hábitat: De 50.000 a menos de 100.000 habitantes Hábitat: Menos de 10.000 habitantes 04 con un menor número de habitantes el desarrollo tecnologías de información y comunicación en los hogares 2015 Hábitat: De 20.000 a menos de 50.000 habitantes Necesidades y expectativas de las TIC ha sido más bajo. En cuanto al tipo de los grupos de interés de tecnología utilizada cabe destacar el uso del teléfono móvil, que está presente en la práctica totalidad de hogares. 05 Graf 25. | TIC en hogares según ingresos (Año 2015) Análisis estratégico En lo que respecta a la presencia de tecnología en los hogares por los ingresos, podemos apreciar una correlación positiva. A mayor nivel de 06 ingresos, mayor es la utilización de las tecnologías. Desarrollo de la estrategia Se aprecia que los hogares son bastante más dependientes del teléfono móvil que del resto. 07 En los gráficos anteriores podemos observar las Implantación de la estrategia evoluciones de los distintos tipos de tecnología. Las Viviendas con algún Viviendas que Viviendas con Viviendas con Viviendas con tipo de ordenador disponen de acceso conexión de banda teléfono fijo teléfono móvil evoluciones más regulares son las de teléfono fijo y a Internet ancha (ADSL, red de cable,...) móvil, apreciando una sustitución del primero por el Anexo: segundo. En el resto de las tecnologías se observa un relación de participantes Fuente: INE base/Nivel y condiciones de vida (IPC)/Condiciones de vida/Encuesta Hábitat: De 100.000 y más habitantes y capitales de provincia Hábitat: De 20.000 a menos de 50.000 habitantes aumento notable de su uso, siendo la banda ancha la sobre equipamiento y uso de tecnologías de información y comunicación en los hogares/Encuesta sobre equipamiento y uso de tecnologías de información y Hábitat: De 50.000 a menos de 100.000 habitantes Hábitat: De 10.000 a menos de 20.000 habitantes que experimenta un crecimiento más destacado. comunicación en los hogares 2015 60 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Como podemos observar en el gráfico 26, la Graf 26. | TIC hogares Castilla y León 2015 televisión y el teléfono móvil están presentes en

prácticamente la totalidad de las viviendas en 98,8 96 01 España. El E-book es la tecnología menos utilizada 82 82,9 Presentación 73,6 dado que es la más novedosa. 64,5 53,9

41,9 40,6 02 21,7 Metodología de elaboración del plan estratégico Fuente: INEbase/Nivel y condiciones de vida (IPC)/Condiciones de vida/Encuesta sobre equipamiento y uso de tecnologías de información y comunicación en los hogares/Encuesta sobre equipamiento y uso de tecnologías de información y comunicación en los hogares 2015. 03 Marco estratégico: misión, visión y valores

04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés

En este gráfico podemos apreciar que la mayor Graf 27. | Evolución de las TIC (% respeto al total de viviendas). Castilla y León diferencia respecto a las cifras nacionales reside 05 100 en el uso del teléfono fijo/móvil. Debido a una Viviendas con algún tipo de ordenador Análisis estratégico 90 población más envejecida el uso del teléfono 80 Viviendas que disponen de acceso a fijo es mayor en Castilla y León. Por otra parte, 70 Internet la adopción del teléfono móvil ha sido menos 06 60 Desarrollo de la estrategia destacada que a nivel nacional. El uso del 50 Viviendas con conexión de Banda Ancha (ADSL, Red de cable, etc.) ordenador y de internet se mantiene también 40 menos desarrollado a nivel regional. 30 Viviendas con teléfono fijo 07 20 Implantación de la estrategia Fuente: INEbase/Nivel y condiciones de vida (IPC)/Condiciones de vida/Encuesta sobre 10 Viviendas con teléfono móvil equipamiento y uso de tecnologías de información y comunicación en los hogares/Encuesta sobre equipamiento y uso de tecnologías de información y comunicación en los hogares 2015. 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Anexo: relación de participantes 61 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Graf 28. | Evolución uso de TIC en Castilla y León Graf 29. | Formas de contacto con la administración pública en 2015 Fuente: INE base/Nivel y condiciones de vida (IPC)/Condiciones de vida/Encuesta sobre equipamiento Fuente: INE base/Nivel y condiciones de vida (IPC)/Condiciones de vida/Encuesta sobre equipamiento y uso de tecnologías de información y comunicación en los hogares/Encuesta sobre equipamiento y uso de y uso de tecnologías de información y comunicación en los hogares/Encuesta sobre equipamiento y tecnologías de información y comunicación en los hogares 2015. uso de tecnologías de información y comunicación en los hogares 2015.

100 Total personas que han contactado con las administraciones o 01 80 servicios públicos por Internet, por motivos particulares 62,5 Presentación 60 Obtener información de páginas web de la Administración 52,8 40 02 20 Metodología de elaboración Descargar formularios oficiales 43,8 del plan estratégico 0 2010 2011 2012 2013 2014 2015 03 Enviar formularios cumplimentados 37,7 Marco estratégico: Personas que han utilizado el ordenador en los últimos 3 meses misión, visión y valores Personas que han utilizado Internet en los últimos 3 meses 01 02 03 04 05 06 07 0 Personas que han comprado a través de Internet en los últimos 3 meses 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés En 2015, el 62.5% de las personas de Castilla y León utiliza internet como forma de ponerse en 05 contacto con las administraciones para motivos Graf 30. | Uso de las TIC en empresas (% sobre el total de empresas). Total nacional Análisis estratégico particulares. El 52.8 de las personas la utiliza Fuente: INE De 10 a 49 De 50 a 249 De 250 y más para obtener información de la página web de estas, sin embargo en cuanto al uso de internet 06 para completar formularios un 43.8 los descarga 100 Desarrollo de la estrategia y tan solo un 37.7 los descarga y los envía 80 cumplimentados. 60 40 07 En estos gráficos se refleja el desarrollo que han 20 Implantación de la estrategia tenido las TIC en el entorno empresarial. 0 El gráfico 30 nos muestra que en el uso de los % de empresas % de empresas que % de empresas que % de empresas % de empresas ordenadores e internet apenas existe diferencia Anexo: que disponían de disponían de Red de disponían de Red de que disponían de que disponían de relación de participantes entre las pequeñas y medianas y las grandes ordenadores Área Local (LAN) Área Local conexión a Internet telefonía móvil “sin hilos” empresas, ya que son tecnologías que se consideran imprescindibles en la actualidad. 62 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Además de para buscar información, podemos observar que la comunicación externa es otra de las razones de peso por las que las empresas Graf 31. | Motivos de acceso a internet (empresas Castilla y León) Fuente: INE hacen uso de internet. La globalización y el 01 hecho de que las empresas tengan cada vez 100 Presentación mayor presencia en distintas zonas a través de 80 filiales hace que surja la necesidad de establecer contacto online en lugar de personal. El mayor 60 02 Metodología de elaboración desarrollo tecnológico provoca que sean cada vez 40 del plan estratégico más las empresas que realizan sus operaciones 20 bancarias y financieras por internet, acelerando 03 de forma considerable la gestión de las mismas. 0 Marco estratégico: Actualmente la presencia en internet es una de las Buscar Obtener Formación Observar el Obtener servicios Como plataforma misión, visión y valores claves del éxito empresarial, aspecto fundamental información servicios bancarios y aprendizaje comportamiento posventa/preventa de comunicación y financieros del mercado si una empresa no quiere quedarse atrás. Dentro 04 del desarrollo de internet, debemos destacar el Necesidades y expectativas aumento en el uso de las redes sociales por parte de los grupos de interés de las empresas en los últimos años.

Si analizamos los motivos del uso de las Graf 32. | Motivos del uso de las redes sociales (empresas Castilla y León) 05 redes sociales, podemos comprobar que el Fuente: INE Análisis estratégico principal objetivo que buscan las empresas es promocionarse. Estas plataformas se utilizan 100 también como un medio para conocer las 80 06 diferentes opiniones de los clientes, lo que permite 60 Desarrollo de la estrategia tener un conocimiento más realista de la imagen 40 de la empresa y el producto. Por otra parte, observamos que las grandes empresas, debido 20 07 Implantación de la estrategia a una mayor necesidad de personal, utilizan este 0 medio para la selección del mismo. Desarrollar la imagen Recibir o enviar Involucrar a Colaborar con socios Selección de Intercambio de la empresa opiniones los clientes en comerciales u otras personal de opiniones o En Castilla y León existe un mayor porcentaje de o productos de el desarrollo o organizaciones conocimientos Anexo: mercado innovación de bienes dentro de la Pymes, ya que las grandes empresas se suelen o servicios empresa relación de participantes situar en ciudades más grandes como Madrid y Barcelona. 63 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-20019

Graf 33. | Cuota de mercado móvil en España Fuente: Kantar Worldpanel Por otro lado, vamos a analizar la penetración del teléfono inteligente en la sociedad. 01 El teléfono inteligente (en inglés: smartphone) es un Presentación tipo teléfono móvil construido sobre una plataforma informática móvil, con una mayor capacidad de almacenar datos y realizar actividades, semejante a la 02 Metodología de elaboración de una minicomputadora, y con una mayor conectividad del plan estratégico que un teléfono móvil convencional. El término «inteligente», que se utiliza con fines comerciales, 03 % hace referencia a la capacidad de usarse como un Marco estratégico: IOS 9 computador de bolsillo, y llega incluso a reemplazar a misión, visión y valores una computadora personal en algunos casos.

España consolidó su liderazgo dentro de los países 04 Necesidades y expectativas WINDOWS 3% más relevantes de la Unión Europea en penetración de de los grupos de interés ANDROID “smartphones”, con un 81% de teléfonos inteligentes sobre el total de móviles, lo que supone diez puntos por encima de la media, después de crecer cinco puntos en 05 88% el último año, según la 15ª edición de su informe anual Análisis estratégico “La Sociedad de la Información en España”.

El informe revela que en España existen 23 millones 06 de usuarios activos de aplicaciones que realizan 3,8 Desarrollo de la estrategia millones de descargas diarias de aplicaciones.

De esta forma, Telefónica destaca que el acceso a Internet se hace “cada vez más móvil” e indica que 07 Implantación de la estrategia los terminales móviles continúan ganando cuota de mercado respecto al dispositivo fijo y los servicios son cada vez más utilizados en movilidad. Anexo: relación de participantes 64 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Factores socio-culturales

El entorno social es donde un individuo humano vive Graf 34. | Renta media anual por unidad de consumo. Total nacional Graf 35. | Renta media anual por unidad de consumo. Total CyL con determinadas condiciones de vida, condiciones Fuente: INE Fuente: INE de trabajo, nivel de ingresos, nivel educativo, esto 17.000 determinado o relacionado a los grupos a los que 17.500 01 16.500 pertenece. El entorno social de un individuo, también 17.000 Presentación es llamado contexto social o ambiente social, es la 16.000 16.500 cultura en la que el individuo fue educado y vive, y 15.500 02 abarca a las personas e instituciones con las que el 16.000 Metodología de elaboración individuo interactúa en forma regular. 15.500 15.000 del plan estratégico La renta media anual ha bajado de forma significativa 15.000 14.500 en los últimos años como consecuencia de la crisis. 03 14.500 14.000 A nivel nacional, a finales de 2009 se situaba en 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Marco estratégico: 17.042 pasando a ser de 15.405 en 2014; esto supone misión, visión y valores un descenso de más de un 8% en 4 años, lo cual ha derivado en descensos en el consumo y cambios en 04 las actividades de ocio. Castilla y León ha sufrido un Necesidades y expectativas descenso menos acusado. Graf 36. | Composición de los hogares (porcentaje). Total Nacional de los grupos de interés En el gráfico 36 podemos observar como las familias Fuente: INE de 3 o más hijos han descendido considerablemente 05 en los últimos años, siendo algunos de los motivos 25,00 Análisis estratégico la escasa ayuda que reciben las familias numerosas Pareja sin hijos (lo que no compensa el gasto de un hijo más) y una 20,00 nueva forma de pensar que hace que las parejas 06 tengan más reticencias a la hora de tener hijos. pareja con 1 hijo Desarrollo de la estrategia El aumento de las parejas sin hijos se debe también 15,00 pareja con 2 hijo Persona sola con menos de 65 años a esta nueva forma de vida. Además, podemos comprobar como la globalización y una mentalidad Persona sola de 65 o MÁS Años 07 10,00 más abierta hace que cada vez sean más las otro tipo de hogar Implantación de la estrategia personas de menos de 65 años que viven solas. un adulto con hijos Una de las causas de esta independencia se debe al 5,00 progresivo incremento de la incorporación de la mujer pareja con 3 o más hijos Anexo: al trabajo. En los últimos años se ha incrementado la relación de participantes 0,00 proporción de mujeres con estudios universitarios, 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 posibilitando que estas dediquen menos tiempo a las labores del hogar percibiendo en su lugar un salario que las capacita para no depender del hombre. 65 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Graf 37. | Evolución de la tasa de ocupación en mujeres Graf 38. | Evolución de la tasa de pobreza La tasa de pobreza es aquel porcentaje de Fuente: INE Fuente: INE la población que se encuentra por debajo del 01 umbral de pobreza, que en 2014 se situó en Presentación 25,0 7.961’3 euros/año para hogares de un solo 60,00 adulto y 16.718’6 para hogares con dos adultos. 20,0 02 50,00 nacional Podemos observar que en Castilla y León y león Metodología de elaboración castilla presenta una mayor variabilidad que la nacional 40,00 nacional 15,0 del plan estratégico ón castilla y le así como un nivel más bajo. De hecho Castilla 30,00 10,0 y León es una de las pocas comunidades en 03 20,00 España que ha logrado descender su tasa de Marco estratégico: 5,0 pobreza. Esto es debido a una red de políticas 10,00 misión, visión y valores familiares mejor tejida así como a un entorno 0,00 0,0 familiar más protector. La tasa de pobreza 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 04 nacional ha aumentado el último año, lo que no Necesidades y expectativas es debido a una mejora de la situación, sino a la de los grupos de interés disminución de ingresos de la población.

En los gráficos 39 y 40 podemos observar 05 Graf 39. | Evolución población extranjera. Total Castilla y León Graf 40. | Evolución de la población extranjera. Total nacional cómo la población extranjera experimentó Análisis estratégico Fuente: INE Fuente: INE un aumento muy significativo hasta la época de crisis, desde la cual se estabilizó hasta 180,0 6.000,0 2014, momento en el cual comenzó a caer. 160,0 06 5.000,0 La globalización, las facilidades de movilidad Desarrollo de la estrategia 140,0 y una mejor calidad de vida son los motivos 120,0 4.000,0 que explican el aumento de la inmigración a 100,0 la península hasta 2008. Con el comienzo de 07 3.000,0 la crisis las oportunidades de empleo fueron 80,0 Implantación de la estrategia decayendo y con ello la entrada de población 60,0 2.000,0 extranjera. A partir de 2012 definitivamente este 40,0 1.000,0 sector de la población comenzó a desplazarse 20,0 Anexo: wa otros países en busca de empleo. relación de participantes 0,0 0,0 2006 20072 008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2006 2007 2008 20092 010 2011 2012 2013 2014 66 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Desempleo Desempleo 4,95% 4,O6% En estas gráficas se pueden observar las Graf 41. | Graf 42. | fuentes de ingresos de la población a nivel % del importe % del importe 01 nacional y regional. Se puede apreciar que de retribuciones de retribuciones Presentación en Castilla y León, debido al envejecimiento respecto al total. respecto al total. CyL de la población el porcentaje de pensiones España Pensiones Pensiones es notablemente mayor que en España. Fuente: INE 25,44% Fuente: INE 3O,82% 02 El porcentaje de desempleo es menor en Metodología de elaboración del plan estratégico Castilla y León como consecuencia de una menor tasa de paro. Salarios Salarios 69,61% 65,12% 03 Marco estratégico: misión, visión y valores

04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés Graf 43. | De 85 y más años Valoración del estado de salud percibido De 75 a 84 años 05 en los últimos 12 meses Análisis estratégico según sexo y De 65 a 74 años grupo de edad. De 55 a 64 años Total Nacional 06 Fuente: INE De 45 a 54 años Desarrollo de la estrategia De 35 a 44 años

MUY BUENO De 25 a 34 años 07 BUENO De 15 a 24 años REGULAR Implantación de la estrategia MALO De 5 a 14 años MUY MALO De 0 a 4 años Anexo: relación de participantes 67 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

El gráfico muestra como la esperanza de vida Graf 44. | Esperanza de vida al nacer en la UE en España, con 82,2 años es la mayor de toda Fuente: INE Hombres Mujeres 01 la Unión Europea, seguida de Italia, Grecia y 100,0 Presentación Suecia. Una esperanza de vida más alta por lo 90,0 80,0 general se relaciona con un sistema sanitario 70,0 gratuito, universal y de calidad, aunque en esta 60,0 02 cifra intervienen muchos otros factores, como 50,0 Metodología de elaboración 40,0 del plan estratégico los estándares y estilos de vida, la educación y 30,0 los factores medioambientales. La alimentación 20,0 10,0 mediterránea, rica en frutas y verduras, con 03 0,0 Marco estratégico: ) ) e a a a a a a a a a a a a bastantes hidratos de carbono y pocas grasas, a misión, visión y valores Italia

el bienestar, el clima y la manera de vivir Malt Grecia Chipr Suecia Irlanda Austri España Poloni Estoni Letoni Bélgic Francia Croacia Lituani Bulgaria Portugal Rumaní Finlandi y entender la vida, con una sociedad muy Alemani Esloveni Eslovaqui Dinamarca Hungría (b 04 apoyada en la familia y las relaciones sociales. Países Bajos Necesidades y expectativas Luxemburgo (b Otros dos datos clave en la evolución positiva R epública Chec de los grupos de interés de la esperanza de vida en España son la baja mortalidad infantil y el descenso de las muertes en accidentes de tráfico. Graf 45. | Proporción del gasto en sanidad público y privado (% del PIB). Total nacional 05 Análisis estratégico El gráfico muestra como la población percibe Fuente: INE Gasto sector público Gasto sector privado este alto nivel de bienestar, pues la salud es 8 considerada como buena o muy buena hasta 7 06 los 64 años de edad para la mayor parte de 6 Desarrollo de la estrategia la población. Una de las causas es la mayor 5 proporción del gasto público en sanidad con 4 respecto al gasto privado. España se sitúa con un 3 07 7,07 ligeramente por debajo de la media europea, 2 Implantación de la estrategia ocupando la novena posición de los países de la 1 UE-28 en este apartado. 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Anexo: relación de participantes 68 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Educación en España

En los siguientes gráficos, podemos apreciar cómo casi la mitad de la población no aspira a continuar estudiando una vez que no es obligatorio. Las diferencias de España con respecto a los Terciaria Secundaria Terciaria Secundaria promedios de la OCDE y de la UE21 siguen siendo importantes. En obligatoria obligatoria 01 34,7O% 33,7O% España, el 54% de los españoles de 25 a 64 años poseen estudios 43,4O% 29,3O% Presentación superiores a la primera etapa de Educación Secundaria (segunda etapa de Educación Secundaria, postsecundaria no Terciaria y Secundaria Secundaria 02 Graf 46. | Graf 47. | Terciaria), mientras que para el promedio de la OCDE y de la UE21 no obligatoria no obligatoria Nivel educativo Nivel educativo Metodología de elaboración este porcentaje es algo más del 75% de la población. La mayor alcanzado por la 21,9O% alcanzado por la 23,5O% del plan estratégico disparidad se establece en la población con segunda etapa de población de población de Educación Secundaria y postsecundaria no Terciaria (lo que equivale 25 a 64 años. 25 a 64 años. 03 en España, básicamente, a Bachillerato y Formación Profesional Nacional Cstilla y León Marco estratégico: de Grado Medio), ya que en España supone el 22% de la población Fuente: INE Fuente: INE misión, visión y valores pero en el promedio de la OCDE el doble (44%) y en la UE21 más del doble (48%). 04 Si realizamos la comparación del nivel de formación de la población Necesidades y expectativas adulta para diversos países en el año 2013, observamos que España de los grupos de interés se sitúa entre los puestos con mayor porcentaje de población que Graf 48. | Nivel de formación de la población adulta (25-64 años) 2013 solo ha estudiado hasta la primera etapa de Educación Secundaria Fuente: INE Educación Terciaria Segunda etapa de Educación Secundaria Infantil, Primaria y primera etapa de E. Secundaria 05 (46%), tan solo Brasil, México y Portugal tienen mayor población Análisis estratégico que no ha superado esa primera etapa de Secundaria, en concreto 100%

Brasil un 57%, México un 64% y Portugal un 65%. Como se ha 16 14 19 19

26 27 30 42 33 34 32 34 señalado anteriormente, hay grandes diferencias en este sentido 80% 37 40 44 41 41 06 respecto a la media de la OCDE (25%) y respecto a la UE21 (24%), 33 21 20

60% 42 Desarrollo de la estrategia además de con otros países como Alemania (13%), Suecia (13%) o 22 43 37 EE.UU. (11%). 48 44 4 2 43 40% 60 43 35 51 45 46 Esto implica a su vez que en España hay un menor porcentaje de 60 62 07 54

20% 42 44 Implantación de la estrategia población adulta que ha estudiado la segunda etapa de Secundaria, 43 30 22 23 23 24 25 solo un 22%, con respecto a la gran mayoría de los países 14 1 4 18 0% 10 12 analizados en este estudio, y también es un porcentaje menor que Italia UE21 OCDE Brasil el promedio de la OCDE (44%) y que de la UE21 (48%). Sin embargo, EE.UU Anexo: Grecia Suecia Irlanda Mexico España Francia P. Bajos R. Unido Portugal Noruega Finlandia la cifra de población con estudios terciarios es igual que la media de Alemania relación de participantes la OCDE (32%) y supera ligeramente la media europea (29%) y la de algunos países como Alemania (28%), Francia (30%). 69 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Graf 49. | Evolución del gasto público en educación (% PIB)

4% Total nacional no universitaria 01 Presentación Total nacional universitaria

2% Total castilla y león no universitaria 02 En estos gráficos podemos observar como Metodología de elaboración el gasto público a nivel de Castilla y León en Total Castilla y León universitaria del plan estratégico formación no universitaria es ligeramente menor. Esto es debido a la menor concesión 03 de ayudas por parte de la Junta de Castilla y 0% Fuente: INE Marco estratégico: 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 León respecto al resto de comunidades. misión, visión y valores

04 Necesidades y expectativas Graf 50. | Gasto público en educación (% PIB). Comunidades autónomas de los grupos de interés Fuente: INE No universitaria Universitaria

05 5,00% Análisis estratégico 4,00%

3,00% 06 Desarrollo de la estrategia 2,00% 1,00% 07 0,00% Implantación de la estrategia TOTAL Galicia Murcia Madrid Aragón Navarra La Rioja Asturias Baleares Canarias Cataluña Cantabria Andalucía Anexo: País Vasco País C. Valencia

Extremadura relación de participantes Castilla y León Castilla La Mancha 70 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Entorno tributario Graf 51. | Evolución de los ingresos definitivos de los ayuntamientos por impuestos

REGTSA es un organismo autónomo de la 14000000 Impuesto sobre bienes inmuebles 01 Diputación, cuya actividad es la gestión y Presentación 12000000 recaudación de tributos. Por ello, vamos a analizar Impuesto sobre vehículos de tracción 10000000 mecánica la evolución del IAE, IBI y el impuesto de vehículos 02 de tracción mecánica. 8000000 Impuesto sobre incremento del valor Metodología de elaboración 6000000 de los terrenos de naturaleza urbana del plan estratégico En la gráfica anterior se puede apreciar como la recaudación del IBI ha experimentado un 4000000 Impuesto sobre actividades 03 importante aumento en comparación con el resto 2000000 económicas Marco estratégico: de impuestos. Entre 2002 y 2013, cientos de miles 0 misión, visión y valores de ciudadanos han sufrido una subida importante 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Fuente: INE del recibo del IBI. La revisión de los valores 04 catastrales de los inmuebles, el aumento de los Necesidades y expectativas tipos del impuesto y la “excepcional y temporal” de los grupos de interés subida fiscal dan como resultado incrementos en el IBI que en algunos casos superan el 60%. Graf 52. | Ingresos por las tasas por prestación servicios y realización activ. competencia local en los ayuntamientos 05 En el gráfico anterior podemos apreciar como los Fuente: INE Análisis estratégico ingresos por tasas de los ayuntamientos suben 6000000 desde el año 2002 debido al auge económico que aumento el importe de sus presupuestos. A 5000000 06 partir de 2007, con la crisis, los ingresos siguen Desarrollo de la estrategia 4000000 creciendo debido a un aumento de las tasas por parte de los ayuntamientos para compensar el 3000000 desplome urbanístico y el menor consumo. A 07 partir de 2009 los ingresos comienzan a descender 2000000 Implantación de la estrategia debido principalmente al descenso de licencias 1000000 urbanísticas. 0 Anexo: 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 relación de participantes 71 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Factores medioambientales Graf 55. | Consumo medio de agua de los hogares por comunidad autónoma En los gráficos siguientes se aprecia como el porcentaje de consumo de agua de las empresas en Castilla y León Unidad: litros/habitante/ día es mayor que a nivel nacional. Los hogares, principales consumidores de agua, consumen, de esta forma, Comunitat Valenciana 158 01 Presentación un menor porcentaje a nivel regional. Castilla y León 157 Cantabria 144 Canarias 143 02 Baleares Metodología de elaboración 141 Consumos Extremadura del plan estratégico Graf 53. | municipales 140 Volumen de Castilla La Mancha 140 9,3O% 03 agua registrada y Madrid 131 Marco estratégico: distribuida por tipo Consumo medio nacional 130 misión, visión y valores de usuario. Sectores Aragón 129 España económicos Murcia 124 04 Fuente: INE 21,63% País Vasco 123 Necesidades y expectativas Hogares Asturias 122 de los grupos de interés 69,O7% andalucía 120 Galicia 119 05 Cataluña 117 Análisis estratégico La Rioja 112 Navarra 112 Ceuta y Melilla 106 06 Consumos municipales Desarrollo de la estrategia Graf 54. | Fuente: INE Volumen de 8,74% agua registrada y 07 distribuida por tipo El consumo medio de agua diario por habitante es de 130 Implantación de la estrategia de usuario. Sectores litros a nivel nacional. Castilla y León, con una media de 157

económicos Castilla y León se sitúa entre las regiones más derrochadoras de agua en Fuente: INE 23,65% España, sólo viéndose superada por Comunidad Valenciana. Anexo: Este alto consumo de agua en nuestra región puede Hogares relación de participantes 67,62 % explicarse, entre otros motivos, por la gran presencia de la agricultura en su economía. 72 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Graf 56. | % de viviendas que han adoptado alguna medida para reducir el consumo de agua Graf 57. | Importe facturado por el agua suministrada a los 3 grupos de usuarios Fuente: INE Euros/ metro cúbico Fuente: INE 01 Presentación

Ceuta y Melilla Ceuta y Melilla Rioja, La Rioja (La) 02 País Vasco País Vasco Metodología de elaboración Navarra, Comunidad Foral de Navarra (Comunidad Foral de) del plan estratégico Murcia, Región de Murcia (Región de) Madrid, Comunidad de Madrid (Comunidad de) 03 Galicia Galicia Marco estratégico: Extremadura Extremadura misión, visión y valores Comunitat Valenciana Comunitat Valenciana Cataluña Cataluña 04 Castilla -La Mancha Castilla-La Mancha Necesidades y expectativas de los grupos de interés Castilla y León 95 Castilla y León 0,49 Cantabria Cantabria Canarias Canarias 05 Balears (Illes) Balears, Illes Análisis estratégico Asturias (Principado de ) Asturias, Principado de Aragón Aragón Andalucía Andalucía 06 TOTAL NACIONAL España Desarrollo de la estrategia

89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 07 Implantación de la estrategia

Porcentaje de viviendas cuyos residentes han adoptado medidas para reducir Aparte de la falta de conciencia medioambiental, otro de los motivos que explican el consumo de agua, por comunidad autónoma de residencia y tipo de medida este comportamiento, es el bajo precio del agua de la comunidad. Castilla y León Anexo: adoptada (% respecto al total de viviendas). presenta la factura más barata de la nación. relación de participantes 73 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Graf 58. | Residuos castilla y León

Kg/ habitante/ año Residuos de vidrio Fuente: INE base/Agricultura Residuos mezclados y medio ambiente/Protección Residuos de papel y vartón Embases mixtos y embalajes mezclados ambiental y Residuos/Estadística sobre recogida y tratamiento de El gráfico 59 nos muestra los diferentes residuos comportamientos de reciclaje a nivel 01 nacional y regional. Presentación 500 La población española separa en 392,4 362,2 370,4 mayor medida los tres principales 02 400 El gráfico 58 nos muestra como 340,3 grupos de residuos. En cambio, no Metodología de elaboración algunos residuos como los productos 300 se tiene tanta consideración en el del plan estratégico químicos, los aceites de cocina o reciclaje de productos orgánicos. 200 los tubos fluorescentes apenas se 03 reciclan debido, entre otros motivos, A nivel regional, mientras que los 100 Marco estratégico: al mayor esfuerzo requerido por la residuos orgánicos son los más misión, visión y valores 0 escasa disponibilidad de contenedores reciclados, los plásticos no son 2010 2011 2012 2013 específicos. desechados óptimamente. 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés Graf 59. | % Viviendas que depositan residuos en su punto específico de recogidas Graf 60. | % Viviendas que no depositan residuos en su punto específico de recogidas

Fuente: INE Total nacional Castilla y León Fuente: INE Total nacional Castilla y León 05 Análisis estratégico 90 80 70 60 06 50 50 Desarrollo de la estrategia

40 40 30 30 20 20 07 10 10 Implantación de la estrategia 0 0 No separan residuos No separan papel No separan No separan orgánicos y cartón vidrio envases de plástico, Anexo: metálicos, latas, etc. relación de participantes 74 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Graf 61. | % Viviendas que no depositan residuos orgánicos en su punto específico. Motivos Graf 63. | % Viviendas que no depositan vidrio en su punto específico. Motivos

Fuente: INE Total nacional Castilla y León Fuente: INE Total nacional Castilla y León 01 50 Presentación 80 45 70 40 35 60 30 02 50 25 Metodología de elaboración 40 20 del plan estratégico 30 15 20 10 03 10 5 0 0 Marco estratégico: No disponen de No merece la pena No hay en la zona No le interesa/ le No sabe/ no contesta No disponen de No merece la pena No hay en la zona No le interesa/ le No sabe/ no contesta misión, visión y valores espacio suficiente en porque no genera servicio de recogidad supone demasiado espacio suficiente en porque no genera servicio de recogidad supone demasiado la vivienda suficientes residuos de dichos residuos esfuerzo la vivienda suficientes residuos de dichos residuos esfuerzo 04 Necesidades y expectativas Graf 62. | % Viviendas que no depositan papel y cartón en su punto específico. Motivos Graf 64. | % Viviendas que no depositan envases en su punto específico. Motivos de los grupos de interés

Fuente: INE Total nacional Castilla y León Fuente: INE Total nacional Castilla y León 05 60 70 Análisis estratégico

50 60 50 40 06 40 30 Desarrollo de la estrategia 30 20 20 10 10 07 0 0 Implantación de la estrategia No disponen de No merece la pena No hay en la zona No le interesa/ le No sabe/ no contesta No disponen de No merece la pena No hay en la zona No le interesa/ le No sabe/ no contesta espacio suficiente en porque no genera servicio de recogidad supone demasiado espacio suficiente en porque no genera servicio de recogidad supone demasiado la vivienda suficientes residuos de dichos residuos esfuerzo la vivienda suficientes residuos de dichos residuos esfuerzo Anexo: relación de participantes Como se puede apreciar en los gráficos anteriores, el principal motivo para el no reciclaje de residuos es la ausencia de zonas de servicio de recogida de estos. Por ello, sería recomendable una mayor implantación de contenedores en más puntos de cada municipio. 75 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Entorno legal trámites distintos a los contemplados en esta norma, pudiéndose concretar especialidades del 01 El entorno legal presenta algunas procedimiento referidas a la identificación de los Presentación novedades que tendrán incidencia en órganos competentes, plazos, formas de iniciación el futuro de nuestras Administraciones. y terminación, publicación e informes a recabar. 02 Estas se materializan en las siguientes En el Título I se divide en dos capítulos. Metodología de elaboración del plan estratégico normas: El Capítulo I. En cuanto a las especialidades, se hace extensiva la capacidad de obrar a los Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento 03 Administrativo Común de las Administraciones grupos de afectados, las uniones y entidades Marco estratégico: Públicas. sin personalidad jurídica y los patrimonios misión, visión y valores independientes o autónomos cuando la Ley así lo Entrará en vigor al año de su publicación en el declare. 04 «Boletín Oficial del Estado». Por su parte, las Respecto a la representación, se incluyen nuevos Necesidades y expectativas previsiones relativas al registro electrónico de de los grupos de interés apoderamientos, registro electrónico, registro de medios para acreditarla ante las Administraciones empleados públicos habilitados, punto de acceso Públicas (apoderamiento “apud acta”, presencial general electrónico de la Administración y archivo o electrónico, o la acreditación de su inscripción 05 único electrónico producirán efectos a partir del en el registro electrónico de apoderamientos de la Análisis estratégico 2 de Octubre de 2018. Administración Pública u Organismo competente). Se obliga a cada Administración Pública de contar Esta Ley regula las relaciones entre la 06 Administración y los ciudadanos, implantando con un registro electrónico de apoderamientos, Desarrollo de la estrategia una Administración electrónica, interconectada pudiendo las Administraciones territoriales y transparente, mejorando la agilidad de los adherirse al del Estado. procedimientos y reduciendo los tiempos En el Capítulo II, una de las novedades más 07 de tramitación. importantes, se distingue entre identificación y Implantación de la estrategia En el título preliminar se incluye los principios de firma electrónica, simplificándose los medios para acreditar una u otra. Sólo será necesaria la primera, la iniciativa legislativa y la potestad reglamentaria Anexo: y se exigirá la segunda cuando deba acreditarse la de las Administraciones. Asimismo, destaca relación de participantes que sólo mediante Ley puedan establecerse voluntad y consentimiento del interesado. 76 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Se establece, categorías de medios de Se regula la validez y eficacia de las copias, nuevas medidas que garanticen el conocimiento identificación y firma a utilizar por las las características que deben reunir los de la puesta a disposición de las notificaciones. 01 Administraciones. En particular, se admitirán documentos emitidos por las Administraciones El Título IV destaca que los anteriores Presentación como sistemas de firma: los sistemas de firma Públicas, así como las que deben aportar procedimientos especiales sobre potestad electrónica reconocida o cualificada y avanzada los interesados. sancionadora y responsabilidad patrimonial basados en certificados electrónicos cualificados 02 Se obliga a las Administraciones Públicas ahora se han integrado como especialidades de firma electrónica, que comprenden tanto Metodología de elaboración a contar con un registro que permita dejar del procedimiento administrativo común. del plan estratégico los certificados electrónicos de persona jurídica constancia de los funcionarios habilitados Incorpora a las fases de iniciación, ordenación, como los de entidad sin personalidad jurídica; para la realización de copias auténticas, instrucción y finalización del procedimiento 03 los sistemas de sello electrónico reconocido podrán constar los funcionarios dedicados a el uso generalizado y obligatorio de medios Marco estratégico: o cualificado y de sello electrónico avanzado misión, visión y valores basados en certificados cualificados de sello asistir a los interesados en el uso de medios electrónicos, y la regulación del expediente electrónicos. administrativo estableciendo su formato electrónico; así como cualquier otro sistema que 04 electrónico y los documentos que las Administraciones Públicas consideren. Lengua de los procedimientos será el Necesidades y expectativas deben integrarlo. En el Título II se dispone la obligación de las castellano, en cada Comunidad Autónoma de los grupos de interés Administraciones Públicas de contar con un podrán utilizar también la lengua que sea Se incorpora un nuevo Capítulo relativo a la registro electrónico general o adherirse al de la cooficial en ella. tramitación simplificada donde se establece su 05 ámbito objetivo de aplicación. El plazo máximo Administración General del Estado. Estos estarán La obligación de colaboración con la Análisis estratégico de resolución será de treinta días y los trámites asistidos por la red de oficinas de registros, y Administración, las personas colaborarán con de que constará. que permitirán a los interesados, presentar sus la Administración en los términos previstos solicitudes en papel, las cuales se convertirán a 06 y a falta de previsión expresa, facilitarán a la El Título V introduce que cuando una formato electrónico. Desarrollo de la estrategia Administración los informes, inspecciones y Administración deba resolver una pluralidad Se obliga a cada Administración Pública de otros actos de investigación que requieran. de recursos administrativos que traigan mantener un archivo electrónico único de los causa de un mismo acto administrativo y se Se introduce el cómputo de plazos por horas y la 07 documentos que correspondan a procedimientos hubiera interpuesto un recurso judicial contra declaración de los sábados como días inhábiles. Implantación de la estrategia finalizados, de que estos expedientes sean una resolución administrativa o contra el conservados en un formato autenticable e íntegro. El Título III. En Capítulo II Se establece que las correspondiente acto presunto desestimatorio, Este archivo electrónico resultará compatible con notificaciones electrónicas, serán preferentes el órgano administrativo podrá acordar la Anexo: los sistemas y redes, y respetará el reparto de y se realizarán en la sede electrónica o en la suspensión del plazo para resolver hasta que relación de participantes responsabilidades sobre la custodia o traspaso. dirección electrónica habilitada. Se establecen recaiga pronunciamiento judicial. 77 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Se suprimen trámites que, lejos de constituir Cambios de la Ley 34/2015, de 21 de septiembre, especificando legalmente el origen de los datos a una ventaja para los administrados, suponían de modificación parcial de la Ley General utilizar y su plena aplicabilidad, tanto para ingresos 01 una carga que dificultaba el ejercicio de Tributaria. (ventas), como gastos (compras). Presentación sus derechos, no se contemplan ya las Los objetivos fundamentales son potenciar la Se establece una nueva sanción por conductas reclamaciones previas en vía civil y laboral. lucha contra el fraude, reducir la conflictividad e artificiosas o fraudulentas, para ello, se introduce 02 El Título VI recoge los principios a los que incrementar la seguridad jurídica de las normas una infracción tributaria grave contra los Metodología de elaboración ha de ajustar su ejercicio la Administración tributarias. comportamientos más sofisticados de fraude del plan estratégico titular, haciendo efectivos los derechos fiscal o estructuras artificiosas, dirigidas a obtener Para hacer frente al fraude tributario, se amplía constitucionales en este ámbito. ahorros fiscales abusando de lo dispuesto por las 03 las potestades de comprobación e investigación, normas tributarias. Marco estratégico: Se incluyen varias novedades para incrementar regulando el derecho a comprobar las obligaciones misión, visión y valores la participación de los ciudadanos la tributarias en el caso de ejercicios prescritos, Se resuelve el conflicto en la aplicación de la elaboración de normas, como recabar siempre que sea preciso en relación con norma tributaria, determinándose que será 04 previamente la opinión acerca de los problemas obligaciones de ejercicios no prescritos. Se fija sancionable la obtención de un ahorro fiscal Necesidades y expectativas que se pretenden solucionar con la iniciativa, la un plazo de diez años para la comprobación mediante actos declarados por la Administración de los grupos de interés necesidad y oportunidad de su aprobación, los de bases o cuotas compensadas o pendientes como de conflicto en la aplicación de la norma objetivos de la norma y las posibles soluciones. de compensación o deducciones aplicadas o tributaria. 05 pendientes de aplicar. Las Administraciones divulgarán un Plan Se potencian las actuaciones de los órganos de Análisis estratégico Anual Normativo en el que se recogerán las Además, se aprueba el procedimiento para liquidar gestión tributaria (Procedimiento de comprobación propuestas con rango de ley o de reglamento administrativamente deudas tributarias aun limitada), mediante la presunción para distribuir que vayan a ser elevadas para su aprobación cuando se aprecien indicios de haberse cometido la cuota anual entre periodos de liquidación; 06 el año siguiente. Se fortalece la evaluación ex un delito contra la Hacienda Pública y se adapta el la admisión del examen de los documentos Desarrollo de la estrategia post, junto con la revisión de forma continua de procedimiento de recaudación de dichas deudas. contables aportados, por el obligado tributario y la la adaptación de la normativa a los principios revocación del NIF también a las personas físicas. La regla general será la práctica de las de buena regulación, se impone evaluar 07 liquidaciones y la posterior remisión del tanto Se pretende la represión del contrabando periódicamente la aplicación de las normas, Implantación de la estrategia de culpa al Juez o a la Fiscalía y el desarrollo de Mediante el refuerzo de infracciones y sanciones. para comprobar si han cumplido los objetivos y actuaciones recaudatorias. si el coste y cargas de ellas estaba justificado La ley también da publicidad de los deudores Anexo: y valorado. También se mejora la regulación del método de con la Hacienda Pública de mayor cuantía. Se relación de participantes estimación indirecta de las bases imponibles, mantiene el carácter reservado de la información 78 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

de la Administración tributaria, se autoriza la enviarán las facturas emitidas y recibidas, donde los La norma entró en vigor en de octubre de 2015, publicación de listados de obligados tributarios libros-registro se irán formando con cada uno de los excepto las modificaciones en los artículos 29 y 200 01 con deudas y sanciones pendientes superiores a envíos del detalle de las operaciones realizadas, la LGT(el 1 de enero de 2017), y los apartados 2 y 3 de Presentación un millón de euros, que no hubieran sido pagadas llevanza electrónica de los libros. la disposición final segunda, que lo hicieron el 21 de en el plazo de ingreso voluntario. Se concede a los diciembre de 2015. Con la información recibida y la de la base de interesados un trámite de alegaciones con previo 02 datos, la Agencia Tributaria podrá elaborar los a la publicación de la lista. La Administración Metodología de elaboración datos fiscales del contribuyente, a efectos del del plan estratégico tributaria podrá rectificar. Cambios sobre el texto refundido del Estatuto IVA, facilitando la declaración del impuesto al Básico del Empleado Público (Real Decreto Se habilita el acceso a datos de condenados por contribuyente, incrementando su seguridad 03 Legislativo 5/2015, de 30 de octubre) delito fiscal para permitir la publicación parcial jurídica y permitiendo eximirle del cumplimiento de Marco estratégico: (de alcance proporcionado) de las sentencias obligaciones informativas anuales En primer lugar, se ha procedido a integrar en un misión, visión y valores condenatorias firmes por delitos contra la texto único todas las modificaciones introducidas Se pretende incrementar la seguridad jurídica Hacienda Pública y a los de insolvencia punible y en la Ley 7/2007, de 12 de abril, a través de 04 mediante nuevos plazos para el procedimiento de de contrabando en los que sea acreedor o que diversas leyes que bien han dado una nueva Necesidades y expectativas inspección, extendiendo el actual de doce meses, se produzcan con perjuicio a la Hacienda Pública. redacción a determinados preceptos, bien, han de los grupos de interés prorrogable por otros doce. Se establece un período Esta medida será aplicable a las sentencias introducido nuevas disposiciones. En segundo más amplio de dieciocho meses, se limitan las firmes tras la entrada en vigor de la reforma, se lugar, y de acuerdo con la delegación conferida, 05 causas de suspensión del cómputo y se eliminan las certificará por los Secretarios Judiciales. se han incluido en el texto las disposiciones en Análisis estratégico dilaciones no imputables a la Administración. materia de régimen jurídico del empleo público Se pretende reducir la conflictividad mediante Además, se aprueban medidas para agilizar contenidas en normas con rango de ley que la ampliación de la facultad de los órganos de la la actuación de los Tribunales Económico- la hayan modificado, entendiendo por tales 06 Administración tributaria para dictar disposiciones Administrativos y reducir la litigiosidad, promoviendo únicamente aquellas normas con rango de ley, Desarrollo de la estrategia interpretativas o aclaratorias con carácter medios electrónicos en todas las fases del y carácter de legislación básica, que de manera vinculante. También se prevé la aportación de procedimiento y mejorando la regulación de los indiscutible afectan al ámbito material de la Ley los libros registro se pueda efectuar por medios procedimientos. 7/2007, de 12 de abril, y que no tengan un mero 07 telemáticos. carácter coyuntural o temporal, sino que han sido Implantación de la estrategia Las disposiciones adicionales tratan sobre las La Agencia Tributaria implantará un nuevo sistema aprobadas con vocación de permanencia. controversias de los organismos públicos sobre de gestión del IVA basado en información en tributación y actualización de las referencias al Anexo: tiempo real de las transacciones comerciales. Ministro o al Ministerio de Economía y Hacienda, relación de participantes Después de cada facturación, los contribuyentes respectivamente. 79 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

A.2.2. Identificación de buenas pácticas

Benchmarking CRITERIO ÁMBITO ORGANIZACIONES 01 Presentación REGTSA participa en el Centro de Intercambio y Benchmarking Misión, Visión y valores Club de excelencia en Gestión | Banco de Santander | OAR Badajoz (CIBE) del Club de excelencia 02 en gestión, lo que nos Modelo de liderazgo 12 desafíos Euskalit | Siemens Metodología de elaboración permite acceder a numerosas Liderazgo del plan estratégico experiencias de éxito, tanto Código Etico INAP | Sistema de integridad Diputacion Foral Guipúzcoa | Banc de Sang y Teixits | Schindler 03 de Administraciones Públicas Reponsabilidad social y Marco estratégico: como de empresas privadas, Go Diputación Valencia | OAR Badajoz | Red Eléctrica de España gobierno abierto misión, visión y valores en los distintos ámbitos que se relacionan con nuestra gestión. Metodología BOP Barcelona | Club de excelencia | Universidad Jaume I | Abertis 04 Adicionalmente, desde hace Necesidades y expectativas años el Organismo cuenta con un Estrategia Innovación GIR Innova Generalitat Cataluña | Estado cultura innovación AEC 2014 de los grupos de interés proceso de vigilancia del entorno y benchmarking, que nos permite Redes Sociales Ayuntamiento de Mataró | Casos de éxito Generalitat cataluña 05 vigilar la evolución del entorno Análisis estratégico e identificar oportunidades que Reconocimiento Ayuntamiento Alcobendas redunden en beneficio mutuo y de Personas los grupos de interés de REGTSA Formación INAP | Celadel | Cellnex 06 y analizar la información que se Desarrollo de la estrategia desprende de ello para una futura Evaluación de Enagas actuación al respecto. Alianzas y proveedores Recursos 07 Como consecuencia de dichas Contratación responsable Ayuntamiento Castellón | Federación Municipios Castilla La Mancha Implantación de la estrategia actividades, hemos identificado buenas prácticas que nos Procesos, Procesos Universidad de Jaen permiten aprender e innovar en el productos y Anexo: diseño e implantación de nuestra servicios Experiencia de cliente Iberia Ibercaja relación de participantes estrategia. 80 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

05_A Análisis externo

01 A.3. Amenazas y oportunidades Presentación

02 A3.1 A3.2 Metodología de elaboración Amenazas Oportunidades del plan estratégico

• Evolución demográfica • Evolución de la tecnología 03 • Entorno tributario • Entorno económico-financiero Marco estratégico: misión, visión y valores • Competencia de empresas privadas • Demanda de nuevos servicios a los aytos.

• Mercado potencial • Entorno legal 04 Necesidades y expectativas • Gobierno abierto de los grupos de interés

05 Análisis estratégico

06 Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 81 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

A .3.1. fenómeno se ha visto reforzado con la reciente dedican a la gestión tributaria y recaudación. Con AMENAZAS delegación por parte del Ayuntamiento de independencia de la ilegalidad en la que pueden 01 Ciudad Rodrigo. Esto supone una concentración incurrir por prestar servicios que impliquen Presentación Entre los factores externos que pueden de riesgo que nos hace vulnerables, y que, ejercicio de autoridad, a nadie se le escapa que representar riesgos o amenazas para el progreso por tanto, nos obliga a desarrollar estrategias es un fenómeno que está ahí y que no podemos 02 de REGTSA destacan los siguientes: innovadoras, tanto en la oferta de servicios ignorar. Su incidencia en el futuro de REGTSA Metodología de elaboración como en las relaciones con este sector del plan estratégico Evolución demográfica puede manifestarse en tres aspectos, todos ellos de ayuntamientos. claramente perjudiciales, a saber: A lo largo de los últimos años se han venido 03 Entorno Tributario • Disminuciones del cargo por pérdida de observando los siguientes fenómenos, que Marco estratégico: delegaciones. misión, visión y valores confirman algunas tendencias del entorno global : Durante los últimos años el crecimiento en el cargo y la recaudación del IBI ha sido evidente • Ejercicio de las facultades de recaudación El envejecimiento y la dispersión de nuestro 04 (ver gráfico 51), lo que ha venido motivado por 1 medio rural. de la tasa de agua por empresas Necesidades y expectativas la subida de los tipos impositivos mediante Ley concesionarias del servicio. de los grupos de interés El crecimiento demográfico de algunos operada a partir de 2012, y que se mantuvo 2 Municipios, especialmente en el Área de para los ejercicios 2013, 2014 y 2015. En estos • Movilidad de nuestro personal hacia las Salamanca, tal y como veníamos detectando momentos, habiendo desaparecido esta empresas privadas del sector. 05 a través de los estudios que realizamos. Análisis estratégico circunstancia, y en un contexto en el que los Mercado potencial valores catastrales no se han recuperado, la Estas circunstancias tienen un efecto doble: tendencia al alza de la recaudación de IBI podría Un análisis de los ingresos y de su evolución pone 06 • La prestación de los servicios de atención al revertirse, o al menos congelarse. de manifiesto que el potencial de crecimiento de Desarrollo de la estrategia contribuyente en el medio rural debe ser objeto Competencia los mismos es inferior al existente hace unos años, de un tratamiento diferenciado, que permita y que en todo caso, solamente los incrementos mantener servicios de calidad, a pesar de las de empresas privadas que pudiesen provenir de grandes Municipios 07 dificultades existentes. Aunque hasta la fecha REGTSA continua tendrían un impacto real en el presupuesto. Esto Implantación de la estrategia • Al perder peso el conjunto de pequeños respondiendo sin grandes problemas a este reduce a Béjar y Cabrerizos las posibilidades de Municipios, el segmento de grandes Municipios fenómeno, lo cierto es que en los últimos años incremento del cargo vía incremento de la cuota Anexo: adquiere cada vez más importancia. Este han proliferado empresas privadas que se de mercado. relación de participantes 82 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Tecnología 01 02 Presentación A.3.2. móvil y redes sociales 02 OPORTUNIDADES Constituyen verdaderas Metodología de elaboración oportunidades para del plan estratégico En nuestro entorno están también diseñar nuevos canales presentes elementos o factores que de relación, tanto con los 03 pueden favorecer la actuación de ayuntamientos como con los contribuyentes. Cloud computing Marco estratégico: nuestra organización, a saber: Evolución de la La posibilidad de alojar en misión, visión y valores tecnología la “nube” aplicaciones y Evolución de la tecnología bases de datos, constituye 04 Es un momento en el que una posibilidad para dar A nadie se le escapa que la evolución Necesidades y expectativas REGTSA pretende acometer un solución a los problemas del entorno tecnológico condiciona de los grupos de interés nuevo salto tecnológico, tecnológicos detectados en hoy el desarrollo de cualquier la autoevalución realizada la tecnología ofrece un nuevo en febrero de 2016. sector de actividad, sin embargo en abanico de soluciones que 05 organizaciones, como la nuestra, en nuestro Organismo debe Análisis estratégico los que la materia prima con la que se aprovechar para innovar trabaja es la información, la adecuada en los próximos años. gestión de las nuevas tecnologías se 06 convierte en cuestión de supervivencia. Desarrollo de la estrategia En nuestro caso, del conjunto de tendencias globales tienen o pueden 03 tener una incidencia las siguientes: Nuevas tecnologías 07 aplicadas a la Implantación de la estrategia formación Pueden posicionar a Escuela REGTSA en el contexto nacional e Anexo: internacional. relación de participantes 83 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Entorno económico-financiero en organismos análogos del resto de España, Entorno Legal como puede comprobarse en las memorias de Las variables económicas y de actividad, que los últimos años. Seguramente ello es debido a El modelo de delegación previsto en la ley tienen o pueden tener impacto sobre la actividad las medidas adoptadas por REGTSA en los últimos 39/1988, refuerza la necesidad de considerar a los de REGTSA son las siguientes: años para adaptarse a la crisis (pago a la carta, ayuntamientos como clientes. En este contexto debemos de continuar utilizando herramientas como 01 Exógenas cambio de períodos de cobro, facilidades para Presentación el marketing, que nos está ayudando a consolidar la Variables económicas macro: aplazar y fraccionar pagos etc.). posición de REGTSA. Por otro lado las valoraciones • Evolución del PIB. No obstante, resulta necesario prestar atención a de nuestros empleados en las encuestas de clima 02 la evolución de determinados factores, pues una • Tasa de paro y nivel de cobertura de laboral ponen de manifiesto su disponibilidad Metodología de elaboración desviación en los mismos podría tener un impacto prestaciones. para implicarse personalmente y participar en los del plan estratégico significativo: • Inflación. procesos de mejora que iniciemos en el futuro. 03 • Evolución de los niveles de crecimiento • Variación de las empresas en concurso Finalmente, las nuevas normas cuyo contenido Marco estratégico: de acreedores. y disminución del paro. hemos expuesto y, muy particularmente la Ley misión, visión y valores • Evolución del parque de viviendas. • Comportamiento de la recaudación voluntaria. 39/2015, de 1 de octubre, refuerzan la necesidad • Evolución del parque de vehículos. • Mantenimiento del porcentaje de de seguir innovando en materia tecnológica. 04 recaudación voluntaria. Necesidades y expectativas Hay que reseñar que las tendencias de la Gobierno Abierto de los grupos de interés mayoría de estas variables son positivas y, por Demanda de nuevos servicios tanto, constituyen, con las cautelas necesarias, a los ayuntamientos Durante la pasada legislatura REGTSA ha realizado oportunidades para el futuro de REGTSA. un importante esfuerzo, concretado en la 05 La evolución de la demanda de servicios en los iniciativa Transparencia Salamanca, para facilitar Análisis estratégico Endógenas últimos años y el incremento de la cuota de la transparencia a nuestros ayuntamientos, Desde el punto de vista de la gestión interna se mercado, deben ser calificadas como claramente incluso desde antes de la aprobación de la Ley consideran las siguientes variables: positivas, no obstante buena parte de los de Transparencia. Evidentemente, estamos en el 06 incrementos de ingreso no han venido de los Margen de crecimiento de la actividad de momento propicio para seguir insistiendo en esta Desarrollo de la estrategia recaudación en virtud de nuevos convenios: crecimientos de estos parámetros sino de la línea proporcionando nuevos servicios que en la innovación en la oferta de servicios. línea de facilitar la participación y la colaboración de • Debido a la cesión de la gestión tributaria de En este sentido, dadas las escasas posibilidades los ciudadanos con los gobiernos de sus municipios. 07 ayuntamientos que ahora no tienen firmado un de crecimiento, vía cuota de mercado, debemos Implantación de la estrategia convenio de REGTSA. seguir realizando esfuerzos innovadores para Entre las líneas que pueden explorarse en el futuro • Cesión de la gestión de impuestos adicionales diseñar nuevos servicios o detectar nuevos nichos se encuentra la apertura de datos públicos, que no englobados en los convenios actuales. en materia tributaria, y transformarlos en servicios pueden facilitar la prestación de nuevos servicios Anexo: para ofrecerlos a los Ayuntamientos. Un ejemplo a investigadores, emprendedores, periodistas o a relación de participantes Impacto de la crisis. de ello, puede ser la situación que se vive en los propios Ayuntamientos. Para ello REGTSA cuenta El efecto de la crisis en la recaudación de nuestra provincia en relación al cobro de la tasa de con un conjunto de datos muy importantes sobre impuestos no ha tenido efectos importantes en agua, que puede permitir a REGTSA la elaboración los siguientes aspectos: actividades económicas, la actividad de REGTSA, aunque no sucede así de ofertas atractivas para los ayuntamientos. propiedad inmueble, vehículos, cartografía digitalizada etc. 84 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

05_B Análisis interno

B.1. Evaluación de resultados B.2. Debilidades y fortalezas 01 Presentación B1.1 [Criterio 6] Resultados en los clientes B2.1 • (6A) Percepciones Puntos fuertes 02 CONTRIBUYENTES • Liderazgo Metodología de elaboración AYUNTAMIENTOS del plan estratégico • (6B) Indicadores de rendimiento • Estrategia CONTRIBUYENTES • Personas 03 AYUNTAMIENTOS • Alianzas y recursos Marco estratégico: B1.2 [Criterio 7] Resultados en las personas • Procesos, productos y servicios misión, visión y valores • (7A) Percepciones • Resultados en los clientes PERCEPCIONES DE LIDERAZGO • Resultados en las personas 04 PERCEPCIONES DE LOS EMPLEADOS • Resultados en la sociedad Necesidades y expectativas • (7B) Indicadores de rendimiento • Resultados clave de los grupos de interés INDICADORES IMPULSORES DE LAS POLÍTICAS DE RRHH INDICADORES DE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN B2.2 05 B1.3 [Criterio 8] Resultados en la sociedad Análisis estratégico • (8A) Percepciones Áreas de mejora • (8B) Indicadores de rendimiento • Eje liderazgo-personas • Eje liderazgo-estrategia-resultados clave RESPONSABILIDAD AMBIENTAL 06 FORMACIÓN Y DIFUSIÓN • Eje procesos-servicios-resultados en los clientes Desarrollo de la estrategia TRANSPARENCIA • Eje estrategia-recursos-resultados clave B1.4 [Criterio 9] Resultados clave • Eje clientes-resultados en los clientes • (9A) Resultados clave de la actividad 07 RESULTADOS ECONÓMICO- FINANCIEROS Y DE GESTIÓN DEL PRESUPUESTO Implantación de la estrategia VOLUMEN DE PRODUCTOS O DE SERVICIOS CLAVE RESULTADOS CLAVE • (9B) Indicadores clave del rendimiento de la actividad Anexo: INDICADORES DE RENDIMIENTO ECONÓMICO- FINANCIEROS relación de participantes INDICADORES DE RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS CLAVE COSTES DE LOS PROYECTOS RENDIMIENTO DE PARTNERS Y PROVEEDORES TECNOLOGÍA, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO 85 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

05_B Análisis interno

01 B.1. Evaluación de resultados Presentación

02 B1.1 B1.2 B1.3 B1.4 Metodología de elaboración [Criterio 6] [Criterio 7] [Criterio 8] [Criterio 9] del plan estratégico Resultados Resultados Resultados Resultados en los clientes en las personas en la sociedad clave 03 Marco estratégico: • (6A) Percepciones • (7A) Percepciones • (8A) Percepciones • (9A) Resultados clave misión, visión y valores de la actividad CONTRIBUYENTES PERCEPCIONES DE LIDERAZGO • (8B) Indicadores de rendimiento AYUNTAMIENTOS PERCEPCIONES DE LOS EMPLEADOS RESULTADOS ECONÓMICO- 04 RESPONSABILIDAD AMBIENTAL FINANCIEROS Y DE GESTIÓN DEL Necesidades y expectativas PRESUPUESTO • (6B) Indicadores de rendimiento • (7B) Indicadores de rendimiento FORMACIÓN Y DIFUSIÓN de los grupos de interés TRANSPARENCIA VOLUMEN DE PRODUCTOS O DE CONTRIBUYENTES INDICADORES IMPULSORES DE LAS SERVICIOS CLAVE AYUNTAMIENTOS POLÍTICAS DE RRHH RESULTADOS CLAVE 05 INDICADORES DE MOTIVACIÓN Y Análisis estratégico SATISFACCIÓN • (9B) Indicadores clave del rendimiento de la actividad 06 INDICADORES DE RENDIMIENTO ECONÓMICO- FINANCIEROS Desarrollo de la estrategia

INDICADORES DE RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS CLAVE 07 COSTES DE LOS PROYECTOS Implantación de la estrategia RENDIMIENTO DE PARTNERS Y PROVEEDORES

TECNOLOGÍA, INFORMACIÓN Anexo: Y CONOCIMIENTO relación de participantes 86 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

B1.1. 01 [Criterio 6] Presentación RESULTADOS EN LOS CLIENTES 02 [6A] Percepciones Metodología de elaboración del plan estratégico REGTSA mide la percepción de sus CONTRIBUYENTES explicó antes al tratar el nivel de confianza (95%) de la muestra y se calculan según las clientes mediante encuestas desde La encuesta anual evalúa diversos parámetros 03 fórmulas establecidas en los respectivos Marco estratégico: el año 2000. En todos los casos los con un criterio similar al del sistema Servqual. procesos, siendo auditados y certificados misión, visión y valores resultados se expresan mediante En tal sentido se ofrece información de los periódicamente. puntuaciones de 1 a 10 o en porcentajes que consideramos fundamentales, es decir la 04 »» Segmentación: la encuesta de contribuyentes de bueno + muy bueno. En el caso de profesionalidad de las personas (seguridad y Necesidades y expectativas empatía), la rapidez en la espera y en la atención es segmentada desde 2006 por oficinas de los grupos de interés los municipios la muestra coincide con (tiempo de respuesta), la eficacia o resolución del (oficinas centrales/ oficinas de zona) y por el universo (la totalidad de secretarios asunto planteado (fiabilidad) y la calidad de las canales de atención (presencial, internet y 05 de ayuntamiento) y en el caso de los instalaciones (elementos tangibles). teléfono). Los resultados que se muestran Análisis estratégico contribuyentes se trata de una muestra Relevancia y utilidad (cuadros 6.a.1, 6.a.2, 6.a.3 y 6.a.4) muestran que seleccionada con criterios estadísticos REGTSA cuenta con unas oficinas de atención »» Ámbito y relevancia: Los items planteados en 06 que garantizan nivel de confianza presencial que prestan un servicio de calidad Desarrollo de la estrategia las encuestas cubren los aspectos relevantes con resultados muy altos (algunas variaciones global no inferior al 95 % y un nivel de del servicio desde el punto de vista de los anuales en una oficina concreta pueden error por segmento inferior al 0,077. contribuyentes, según ponen de manifiesto los originarse por el tamaño de las muestras). 07 estudios cualitativos realizados por REGTSA. Por otra parte, de los resultados de líneas de Implantación de la estrategia »» Integridad: los resultados presentados son atención de internet y atención telefónica son oportunos, fiables y precisos tal y como se igualmente satisfactorios (ver cuadro 6.a.5). Anexo: relación de participantes 87 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Atención presencial contribuyentes 6.a.1 01 RAPIDEZ PROFESIONALIDAD Presentación 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Béjar 8,2 9,24 9,58 9,42 9,75 9,56 9,8 8,2 9,24 9,37 9,17 9,88 9,56 9,6 02 Ciudad Rodrigo 8,86 9 9,46 9,7 9,25 9,5 10 8,86 10 9,38 9,5 9,75 9,88 9,4 Metodología de elaboración Peñaranda 9,76 7,5 9,85 9,4 9,33 8 9,64 9,76 8 9,77 9,3 9,33 9,17 9,27 del plan estratégico

Vitigudino 9 9,34 9,44 9,6 9,57 9,71 10 9 9 9,67 9,4 9,29 9,43 9,43 03 Zonas 8,92 8,96 9,59 9,51 9,54 9,27 9,85 8,92 9,04 9,52 9,32 9,59 9,53 9,4 Marco estratégico: Salamanca 8,58 8,5 9,4 8,93 9,45 9,38 9,16 8,58 8,86 8,95 9,06 9,43 9,36 9,14 misión, visión y valores

Total 8,62 8,52 9,45 9,05 9,5 9,37 9,30 8,62 8,86 9,1 9,11 9,45 9,38 9,19 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés Atención presencial contribuyentes 6.a.2 05 INSTALACIONES EFICIENCIA Análisis estratégico 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Béjar 80% 92,30% 100% 75% 87,50% 100% 100% 100% 76,93% 94,74% 100% 87,50% 100% 100% 06 Ciudad Rodrigo 58,33% 83,33% 88,89% 80% 85,71% 100% 100% 83,33% 100% 100% 100% 100% 100% 70% Desarrollo de la estrategia Peñaranda 57,14% 100% 69,23% 90% 100% 87,50% 100% 100% 50% 92,31% 90% 75% 100% 100% Vitigudino 100% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 97,50% 100% 84,62% 80% 100% 66,67% 100% 07 Zonas 72,96% 92% 90,74% 83,78% 93,30% 96,88% 100% 91,89% 84% 92,59% 91,89% 90,63% 91,67% 90,91% Implantación de la estrategia Salamanca 91,79% 96,57% 96,67% 94% 96,07% 95,56% 99,24% 91,81% 87,72% 94,67% 92,67% 94,35% 90,56% 96,00%

Total 90,02% 96,26% 95,10% 91,97% 94,69% 96,22% 99,62% 92,07% 87,47% 94,12% 92,52% 92,49% 91,11% 95,00% Anexo: relación de participantes 88 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Instalaciones y eficacia 6.a.3 Rendimiento 100% 2008 98 % 2009 »» Tendencias: Como puede 96 % apreciarse, todas las 94 % 2010 valoraciones tienen tendencias 01 92 % 2011 90 % positivas, alcanzándose en Presentación 2012 88 % los últimos años resultados 86 % 2013 84 % en profesionalidad y rapidez 02 82 % 2014 superiores a 9 puntos y Metodología de elaboración 80 % 2015 en instalaciones y eficacia del plan estratégico Instalaciones Eficacia Objetivo Objetivo instalaciones eficacia por encima del 90 %. No obstante, los resultados en el 03 Marco estratégico: Comparaciones profesionalidad y rapidez 6.a.4 canal internet han sufrido un descenso que será objeto de misión, visión y valores un plan de mejora. PROFESIONALIDAD REFERENCIA B 04 »» Comparaciones: Hemos Necesidades y expectativas RAPIDEZ REFERENCIA B 2014 comparado nuestros resultados de los grupos de interés con los resultados medios de 2013 PROFESIONALIDAD PRIZE & AWARD las organizaciones que han 2012 05 obtenido en el premio europeo 2011 Análisis estratégico RAPIDEZ PRIZE & AWARD EFQM, prize o award, y con las 2010 organizaciones de referencia en 2009 el sector, y los resultados son profesionalidad REGTSA 06 superiores o iguales entre 2009 Desarrollo de la estrategia RAPIDEZ REGTSA y 2014, especialmente en el último ejercicio. 9 8,2 8,4 8,6 8,8 9 9,2 9,4 9,6 »» Objetivos: Para el grupo 07 Implantación de la estrategia contribuyentes la base o Regtsa directo 6.a.5 estándar de los objetivos es 8.2 que, como puede comprobarse, RAPIDEZ PROFESIONALIDAD EFICACIA Anexo: ha sido superada. Por ello los 2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015 relación de participantes objetivos se van incrementando TELÉFONO 9,08 9,24 9 8,93 9,42 9,38 9 9,12 99,1% 98,4% 98,6% 97,37 % paulatinamente. Y se alcanzan INTERNET 8 8,2 7,7 7,48 7,8 8,2 7,4 7,48 87% 94,1% 91,7% 90,7% habitualmente. 89 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

AYUNTAMIENTOS

La encuesta anual evalúa tanto la satisfacción global de Valoraciones ayuntamientos 6.a.6 los ayuntamientos, como la valoración de los diversos servicios o la satisfacción con la oferta de servicios 10 01 o los tiempos de respuesta a las solicitudes de los 9 Presentación propios ayuntamientos. 8 7 Relevancia y utilidad 6 2011 02 5 Metodología de elaboración »» Ámbito y relevancia: Las dimensiones del 4 2012 del plan estratégico servicio analizadas cubren los aspectos del 3 2013 servicio más relevantes para los clientes, y la 2 2014 1 03 totalidad de los servicios que prestamos a los 2015 0 ayuntamientos. Sabemos que es así porque en Marco estratégico: Calendario Padrones Voluntaria Ejecutiva Oferta Puntualidad misión, visión y valores las encuestas permitimos a los entrevistados anticipos servicios efectuar sugerencias, y en ningún caso se plantean 04 cuestiones diferentes. Necesidades y expectativas »» Integridad: Los resultados presentados son fiables de los grupos de interés 6.a.7 y precisos al ser la muestra escogida la totalidad Valoraciones grandes ayuntamientos de los secretarios de Ayuntamientos de la provincia 10 05 y se calculan según las fórmulas establecidas 9 Análisis estratégico en los respectivos procesos, siendo auditados y 8 certificados periódicamente. 7 2010 6 2011 »» Segmentación: la encuesta de ayuntamientos 5 06 2012 Desarrollo de la estrategia es segmentada desde 2006 por grupos de 4 3 2013 ayuntamientos (grandes ayuntamientos y resto 2 2014 de ayuntamientos). En el cuadro 6.a.7, se recoge 1 2015 07 una evolución de los resultados del segmento de 0 Implantación de la estrategia grandes ayuntamientos entre los años 2009 y 2015. Calendario Padrones Voluntaria Ejecutiva Multas Oferta Puntualidad anticipos servicios Las conclusiones son que las puntuaciones del segmento de grandes ayuntamientos son similares Anexo: a los de todos los ayuntamientos. Puede apreciarse, relación de participantes como para este segmento se valora un servicio (multas) que solamente se presta a los grandes ayuntamientos. 90 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Comparaciones recomendaciones clientes 6.a.8 Rendimiento

102 »» Tendencias: Ver 6.a.6, 6.a7, 6.a.8 (% recomendación) y 6.a.9 100 (satisfacción global). 98 01 96 »» Comparaciones: Hemos comparado nuestros resultados con Presentación 94 los resultados medios de las organizaciones que han obtenido 92 en el premio europeo EFQM, prize o award y aquellas del sector 90 público que se han presentado al premio, para el porcentaje de 02 Metodología de elaboración

PORCENTAJE 88 recomendación y los resultados de REGTSA son superiores del del plan estratégico 86 2009 al 2014. 84 82 »» Objetivos: Como puede apreciarse en 6.a.9, el objetivo de 03 2011 2012 2013 2014 2015 satisfacción global se ha ido incrementando paulatinamente Marco estratégico: (partiendo de un estándar de 7.4) y se alcanza habitualmente. misión, visión y valores

REGTSA PUBLIC SECTOR PRIZZE & AWARD LINEAL 04 WINNERS REGTSA Necesidades y expectativas de los grupos de interés

Satisfacción global ayuntamientos 6.a.9 05 Análisis estratégico 8,6 8,4 8,2 06 8 Desarrollo de la estrategia 7,8 7,6 7,4 07 7,2 Implantación de la estrategia 7 6,8 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 Anexo: relación de participantes

SATISFACCIÓN LINEAL OBJETIVO GLOBAL (satisfacción global) SATISFACCIÓN 91 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

[6B] Indicadores de rendimiento 01 CONTRIBUYENTES Presentación Relevancia y utilidad Rendimiento 02 »» Ámbito y relevancia: Los resultados reflejan »» Tendencias: Los contribuyentes tienen a su y tiempo de atención) como en el canal Metodología de elaboración disposición 17 puntos de atención presencial de telefónico (porcentaje de llamadas atendidas). los principales parámetros de medición del plan estratégico (demanda, tiempos de espera y atención, los cuales 12 son oficinas móviles. El número Finalmente en 6.b.6 y 6.b.7 se exponen otros de personas que son atendidas en nuestras resultados adicionales en los contribuyentes y tiempos de tramitación de los principales 03 procedimientos, así como el grado de oficinas fijas ha ido descendiendo, a medida con tendencias positivas claramente Marco estratégico: cumplimiento de los compromisos de servicio). que aumenta la atención en otros canales, sostenidas. misión, visión y valores internet y telefónico, de forma que en 2015 el »» Integridad: los resultados presentados son »» Comparaciones: proporcionamos 69,03 % (objetivo 69%) de los contribuyentes oportunos, fiables y precisos, y se calculan comparaciones sobre la atención en canales 04 utiliza ya esos canales alternativos (ver figura Necesidades y expectativas según las fórmulas establecidas en los alternativos (6.b.2) los tiempos de espera 6.b.1.). Por otro lado, debe resaltarse el hecho de los grupos de interés respectivos procesos, siendo auditados y (6.b.3), las llamadas atendidas (6.b.5) los de que desde 2012 atendemos más personas certificados periódicamente. tiempos de tramitación de devoluciones (6.b.6) por el canal telefónico. En el ejercicio 2015 y otros resultados adicionales (6.b.7) con las 05 »» Segmentación: los resultados expuestos se ha confirmado esta tendencia con 33.140 entidades de referencia, que son claramente Análisis estratégico cubren todos los canales de atención a los personas atendidas telefónicamente, frente a favorables a REGTSA. contribuyentes, atención presencial, telefónica 30.201 por el canal presencial, circunstancia que era impensable hace solo unos años. »» Objetivos: Se refleja a continuación (6.b.8) y por internet. 06 Consecuencia directa de la creación de un el grado de cumplimiento de nuestros Desarrollo de la estrategia centro de llamadas en 2006 que se externalizó compromisos de calidad con los contribuyentes en junio de 2010 cuyo contrato actual incluye para los ejercicios 2013-2015, asumidos a través el pago en función de resultados (ver 6.b.1 a y de nuestras cartas de servicios, en este caso la 07 b). La progresión de los canales alternativos al de atención presencial. Destaca tanto el grado Implantación de la estrategia presencial se muestra más claramente en 6.b2. de exigencia como el grado de cumplimiento, Por otra parte, en 6.b.3, 6.b.4 y 6.b.5 se refleja véase sino el plazo de devoluciones tributarias, la calidad de la atención que se proporciona beneficios fiscales. Anexo: tanto en el canal presencial (tiempo de espera relación de participantes 92 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Evolución canales de atención 6.b.1

70.000 2004 01 60.000 2005 Presentación 2006 50.000 2007 02 2008 40.000 Metodología de elaboración 2009 del plan estratégico 30.000 2010 2011 03 20.000 2012 Marco estratégico: 2013 misión, visión y valores 10.000 2014 0 2015 04 Oficinas Total otros canales Oficinas móviles Gestorías Telefónica Internet fijas Necesidades y expectativas de los grupos de interés

Atención presencial oficinas 2015 6.b.1.a 05 CIUDAD PEÑARANDA DE Análisis estratégico ATT. PRESENCIAL SALAMANCA BÉJAR RODRIGO BRACAMONTE VITIGUDINO MÓVILES TOTAL Enero 654 152 127 238 57 88 1.316 Febrero 735 225 113 316 70 101 1.560 06 Marzo 855 259 114 412 130 117 1.887 Desarrollo de la estrategia Abril 808 256 168 311 143 149 1.835 Mayo 1.465 314 307 538 256 320 3.200 Junio 2.491 965 596 832 547 378 5.809 07 Julio 1.390 497 475 484 262 274 3.382 Implantación de la estrategia Agosto 936 348 491 356 211 274 2.616 Septiembre 877 214 218 346 142 258 2.055 Octubre 934 308 239 517 614 159 2.771 Anexo: Noviembre 1.030 239 150 288 261 187 2.155 relación de participantes Diciembre 844 141 129 257 147 97 1.615 Total 13.019 3.918 3.127 4.895 2.840 2.402 30.201 93 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Atención telefónica 2015 6.b.1.b

LLAMADAS RECIBIDAS NO ATENDIDAS ATENDIDAS % ATENDIDAS % TOTAL % ATENDIDAS NO. MESES RECIBIDAS ABANDONADAS DIRECTAMENTE BUZÓN TOTAL ATENDIDAS DIRECTAMENTE ATENDIDAS ABANDONADAS 01 Enero 1.456 1.411 1.390 21 1.411 95,47% 96,91% 100 % Presentación Febrero 2.159 2.088 2.067 21 2.088 95,74% 96,71% 100 % Marzo 2.127 2.066 2.032 34 2.066 95,53% 97,13% 100 % 02 Abril 2.003 1.959 1.939 20 1.959 96,80% 97,80% 100 % Metodología de elaboración Mayo 4.164 4.090 4.061 29 4.090 97,53% 98,22% 100 % del plan estratégico Junio 6.901 6.584 6.353 231 6.584 92,06% 95,41% 100 % Julio 3.121 3.050 3.009 41 3.050 96,41% 97,73% 100 % 03 Agosto 2.391 2.282 2.191 91 2.282 91,64% 95,44% 100 % Marco estratégico: misión, visión y valores Septiembre 2.564 2.505 2.478 27 2.505 96,65% 97,70% 100 % Octubre 2868 2783 2721 62 2783 94,87% 97,04% 100 % 04 Noviembre 2514 2.380 2283 97 2380 90,81% 94,67% 100 % Necesidades y expectativas Diciembre 2055 1.942 1832 110 1942 89,15% 94,50% 100 % de los grupos de interés Sumas anuales 34.323 33.140 32.356 784 33.140 94,27% 96,55% 100 % 05 Análisis estratégico

% de atención en canales alternativos 6.b.2 06 Desarrollo de la estrategia 80 70 60 07 50 Implantación de la estrategia 40 2012 30 20 2013 Anexo: relación de participantes 10 2014 0 2015 REGTSA Objetivo Referencia A 94 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Tiempo de espera en la oficina 6.b.3 Tiempo de atención en la oficina 6.b.4

6 9 8 01 5 7 Presentación 4 6 5 3 02 4 Metodología de elaboración 2 3 del plan estratégico 2 1 1 0 0 03 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Marco estratégico: misión, visión y valores

REGTSA Objetivo Referencia A REGTSA Referencia A Lineal (REGTSA) 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés

05 Llamadas atendidas 6.b.5 Plazo devoluciones ingresos indebidos 6.b.6 Análisis estratégico 99 8 98 7 97 06 6 96 Desarrollo de la estrategia 95 5

94 DÍAS 4

PORCENTAJE 93 3 07 92 2 Implantación de la estrategia 91 1 90 0 2011 2012 2013 2014 2015 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Anexo: relación de participantes

REGTSA Objetivo Referencia B Lineal (REGTSA) REGTSA Referencia B Objetivo 95 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Resultados adicionales en los contribuyentes 6.b.7 COMPARACIÓN Ejercicio 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 REFERENCIA A (2014) 01 Presentación Tiempo espera en la O.P. 2,48 2,49 4,33 3,28 2,15 4,32 3,42 4,18 Tiempo medio de atención 5,39 7 7,24 5,55 5,51 8,07 6,5 7,24 02 Plazo beneficios fiscales (días) 11,53 5,93 1,99 2 1,9 1,9 2 Metodología de elaboración Plazo devoluciones (días) 0,11 0,22 018 0,09 0,05 0,09 0,03 13 del plan estratégico Porcentaje llamadas atendidas en menos de 30 segundos (%) 72,5 88 93,09 95,7 94,27 47,13 03 Contestación de quejas (días) 3,9 2,5 3,5 3,5 1,12 2,3 3,5 6,5 Marco estratégico: misión, visión y valores

04 Grado de cumplimiento de los compromisos establecidos en las cartas de servicios atención presencial 6.b.8 Necesidades y expectativas de los grupos de interés SERVICIO COMPROMISOS CALIDAD RESULTADOS 2013 RESULTADOS 2014 RESULTADOS 2015

Atención personalizada en puestos Tiempo medio de espera en la Oficina Tiempo medio 2 minutos y 15 Tiempo medio 4 minutos y 32 Tiempo medio 3 minutos y432 polivalentes principal no superior a 5 minutos segundos segundos segundos 05 Análisis estratégico Devoluciones cuyo importe no exceda de 600.05 € 1 días hábiles 0.05 días hábiles 0.09 días hábiles 0.03 días hábiles 1,12 días hábiles en solicitudes 1,12 días hábiles en solicitudes 1,52 días hábiles en solicitudes 06 Quejas y sugerencias Contestación en 20 días hábiles de información y 3,5 días en de información y 2,3 días en de información y 3,5 días en reclamaciones reclamaciones reclamaciones Desarrollo de la estrategia

Plazo de resolución 30 días Expedientes de beneficios fiscales A partir de 2010 el compromiso en 1,9 días en beneficios fiscales y 0,93 1,9 días en beneficios fiscales y 1,6 2 días en beneficios fiscales y 0,94 beneficios fiscales es de dos días días en recursos días en recursos días en recursos 07 Implantación de la estrategia Cargo de recibos domiciliados A mitad de período voluntario 100 % cumplimiento 100 % cumplimiento 100 % cumplimiento

Remitir dentro de período voluntario al Anexo: Devoluciones de recibos domiciliados domicilio del contribuyente 20.362 avisos de pago remitido 21.723 avisos de pago remitido 14.055 avisos de pago remitidos relación de participantes 96 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

AYUNTAMIENTOS Indicadores impulsores ayuntamientos 6.b.9

Tal y como puede comprobarse en el cuadro Indicador Tendencias de relaciones enfoques-resultados de los 01 Año 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 OBJETIVO ayuntamientos, expuesto en 6.b.12, una parte Presentación importante de los indicadores impulsores de la Puntualidad en las entregas 100 100 100 100 100 99,62 100 100 satisfacción de los ayuntamientos depende los Errores padrones 0,002 0,0015 0,001 0,0022 0,00 0,0007 0,0003 0,005 02 resultados de los procesos de gestión tributaria Metodología de elaboración Plazo remisión informes (días) 15 14 10 10 10 10 9 15 y recaudación, que se exponen en el apartado del plan estratégico 9, por ser resultados clave que se identifican con nuestra misión. 03 Marco estratégico: A modo de ejemplo puede verse el cumplimiento del calendario de anticipos a los ayuntamientos del misión, visión y valores Relevancia y utilidad ejercicio 2015 (cuadro 6.b.10). »» Ámbito de aplicación y relevancia: 04 Calendario de entregas 2015 6.b.10 los resultados expuestos cubren todos los Necesidades y expectativas FECHA PREVISTA FECHA REAL de los grupos de interés servicios que se prestan a los ayuntamientos DE ENTREGA DE LA ENTREGA CUANTÍA ENTREGADA PUNTUALIDAD MESES ANTICIPADOS (salvo los incluidos en el criterio 9) y reflejan Entregas del 75 % los principales parámetros de medición. 25 a 31 de enero 30/01/2015 12.179.809 100 Enero, febrero, marzo, abril 05 Análisis estratégico »» Integridad: los resultados presentados son 24 al 30 de abril 30/04/2015 8.637.170 100 Mayo, junio, julio fiables y precisos, y se calculan según las 1.194.750 Agosto, septiembre fórmulas establecidas en los respectivos 1.047.738 Octubre, noviembre 06 procesos, siendo auditados y certificados Desarrollo de la estrategia periódicamente. Estos resultados están Entregas del 15 % siempre disponibles en nuestra intranet. 9 al 16 de marzo 18/03/2015 1.679.358 99 Enero, febrero, marzo 11 al 18 de mayo 18/05/2015 1.060.270 100 Abril y mayo En lo relativo a los servicios de anticipos de 07 recaudación, gestión tributaria y asesoría 1 al 8 de julio 29/06/2015 310.392 101 Junio y julio Implantación de la estrategia jurídica se identifican los siguientes Agosto, septiembre, octubre y 370.064 noviembre indicadores impulsores (cuadro 6.b.5) como ANTICIPOS 26.469.453 100 para este segmento se valora un servicio Anexo: PLAN DOCE 4.326.912 (multas) que solamente se presta a los relación de participantes grandes ayuntamientos. TOTAL 30.796.465 97 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Rendimiento

»» Tendencias y objetivos: En el servicio Relaciones causa-efecto criterio 6 contribuyentes 6.b.11 de anticipos a los ayuntamientos resulta EJE DE LA VISIÓN PERCEPCIONES INDICADORES DE RENDIMIENTO MAPA DE AGENTES 01 fundamental la puntualidad de las entregas, Profesionalidad Tiempo atención oficinas Aplicación CGI Matic, Plan de formación para que éstos cuenten con liquidez a lo largo Presentación Tiempo de espera O.P. Aplicación Gestor de colas de todo el año. Véase a modo de ejemplo Rapidez el cumplimiento del calendario en 2015 CONTRIBUYENTES: Gestiones gestorías IVTM Alianza Colegio Gestores Facilitar el cumplimiento 02 (Cuadro 6.b.10). Debe reseñarse que el grado voluntario de las Gestiones Internet Metodología de elaboración obligaciones fiscales Gestiones teléfono Portal de Internet, Centro de llamadas de cumplimiento del calendario de anticipos Eficacia Gestiones oficinas móviles Red oficinas móviles del plan estratégico % Gestiones canales alternativos pactado con el Colegio de Secretarios ha sido del 100 %, año tras año, y en 2014 del 99,62. Ver Satisfacción elementos tangibles Mejora y mantenimiento edificios/ aplicaciones 03 también cuadro 6.b.9. Marco estratégico: misión, visión y valores »» Comparaciones: no se han podido establecer comparaciones porque habitualmente no se 04 publican estos datos en las memorias de otros Relaciones causa-efecto criterio 6 ayuntamientos 6.b.12 Necesidades y expectativas organismos o porque no tienen sentido por de los grupos de interés EJE DE LA VISIÓN PERCEPCIONES INDICADORES DE MAPA DE AGENTES diferencias apreciables de tamaño. RENDIMIENTO

»» Causas: REGTSA revisa anualmente un cuadro de Satisfacción global 05 relaciones por cada criterio de resultados. Análisis estratégico Porcentaje de recomendaciones Ver resultados clave Ver cuadro 9.a.10 En los cuadro correspondientes al criterio 6 (6.b.11 y 6.b.12) analizamos los cual es la Valoración ofertas de servicios relación causa-efecto entre mapa de agentes, 06 indicadores de rendimiento y percepciones, para Desarrollo de la estrategia AYUNTAMIENTOS: Satisfacción atención contribuyentes y ayuntamientos. El conjunto de Innovar y crear valor Plazo emisión informes Sistema de seguimiento expedientes para los Ayuntamientos y carpeta de ayuntamientos resultados expuestos, tanto para contribuyentes Valoración capacidad % Ayuntamientos en carpeta de respuesta (ver rapidez, eficacia, profesionalidad como para 07 Implantación de la estrategia ayuntamientos (Ver 9, 84 % de ayuntamientos han Satisfacción entregas a cuenta Cumplimiento calendario Alianza Secretarios firmado el nuevo convenio y también el porcentaje de recomendaciones, cuadro 6.a.8) junto a la Errores padrones Satisfacción gestión tributaria Grado cumplimiento planes Plan de mejora base de datos/ plan de inspección, Anexo: identificación de las causas de estos resultados, y catastral revisiones y actualizaciones actualización catastral relación de participantes permiten a los dos grupos de interés mantener una gran confianza en que estos resultados se van a mantener y mejorar en el futuro. 98 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

B1.2. [Criterio 7] 01 Presentación RESULTADOS EN LAS PERSONAS [7A] Percepciones 02 Metodología de elaboración Relevancia y utilidad Rendimiento del plan estratégico »» Ámbito y relevancia: Los resultados en las PERCEPCIONES DE LIDERAZGO empleados e identificación con la M, V y V 03 personas cubren todos los aspectos de su de REGTSA son superiores a 9 puntos. Las REGTSA evalúa el grado de implicación, Marco estratégico: gestión, son coherentes con la estrategia y se tendencias son positivas en todos los casos y satisfacción e identificación de sus líderes misión, visión y valores relacionan con otros indicadores (ver 7.a.8). las valoraciones sobre evaluación de liderazgo mediante la encuesta de clima laboral (ver cuadro son positivas, alcanzando puntuaciones »» Integridad: Los resultados se calculan con 04 7.a.1.). Igualmente, contamos desde con un modelo superiores a 8,5 puntos (ver cuadro 7.a.2), las fórmulas establecidas en los procesos, Necesidades y expectativas de liderazgo participativo, fruto la autoevaluación a excepción de 2009 donde se produjo un auditados y certificados periódicamente. de los grupos de interés EFQM e incorporado como actuación nº 3 de descenso en las puntuaciones de orientación La muestra de la encuesta de clima laboral la línea estratégica nº 3 al Plan Operativo de a resultados y orientación a las personas, coincide con el universo. 2006, agrupando en tres Grandes bloques corregido con las mejoras implantadas en el 05 las competencias que debe desarrollar cada Análisis estratégico »» Segmentación: los resultados son sistema de desarrollo de liderazgo. directivo de REGTSA, como: adaptación al cambio, segmentados en líderes y empleados; servicios obtención de resultados y orientación a las »» Objetivos: se alcanzan con regularidad y se centrales y oficinas de zona; hombres y personas (ver cuadro 7.a.2). Se han desarrollado 10 incrementan paulatinamente en función de los 06 mujeres. ciclos completos y realizado mediciones para cada resultados obtenidos. Desarrollo de la estrategia competencia del modelo. Con esta información y »» Causas: revisamos anualmente un cuadro las áreas de mejora detectadas, cada líder elabora de relaciones para criterio de resultados, su Plan Personal de mejora. 07 analizamos la relación causa-efecto entre Implantación de la estrategia Exposición de los resultados: enfoques asociados, indicadores impulsores y de resultados; el correspondiente al criterio 7 »» Tendencias: Las Las percepciones de los refleja cuales son los indicadores que impulsan Anexo: líderes sobre satisfacción, implicación de los resultados vistos. relación de participantes 99 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Percepciones líderes 7.a.1

10 01 Presentación 9 2009

8 2010 02 2011 Metodología de elaboración 7 del plan estratégico 2012 6 2013 03 5 Marco estratégico: 2014 misión, visión y valores 4 2015 Satisfacción Trabajo en equipo Fomento Implicación Implicación Conocimiento Identificación 04 participación ambiental empleados M, V y V M, V y V Necesidades y expectativas de los grupos de interés

Evaluación de líderes 7.a.2 05 Análisis estratégico 10 9 8 2009 06 Desarrollo de la estrategia 7 2010 6 2011 5 07 2012 4 Implantación de la estrategia 3 2013 2 2014 1 Anexo: 2015 0 relación de participantes Adaptación al Orientación a re- Orientación Obj. Obj. Obj. cambio sultados a personas adaptación al orientación orientación cambio resultados personas 100 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

PERCEPCIONES DE Políticas de recursos humanos 7.a.3 LOS EMPLEADOS 01 Evaluamos la satisfacción 10 Presentación 9 de los empleados a través de 2009 8 la Encuesta de Clima Laboral, 7 2010 02 presentada anualmente (desde 6 2011 Metodología de elaboración 2002) a la totalidad de los 5 del plan estratégico 2012 empleados y la evaluación del 4 3 grado de satisfacción de los 2013 03 2 2014 Marco estratégico: asistentes a los cursos 1 misión, visión y valores de formación, dando muestra 0 2015 de su fiabilidad. Exposición Formación Comunicación Reconocimiento Salario de resultados: interna 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés

05 Satisfacción e identificación 7.a.4 Análisis estratégico

10 06 2009 Desarrollo de la estrategia 8 2010 6 2011 2012 07 4 Implantación de la estrategia 2013 2 2014 0 2015 Anexo: Satisfacción Satisfacción Conocimiento Identificación relación de participantes en el puesto en los resultados M, V y V M, V y V 101 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Valoración cursos formación 7.a.5 Comparaciones satisfacción global 7.a.6

9,5 95 01 90 Presentación 9 85 8,5 80 02 75 Metodología de elaboración 8 70 del plan estratégico 7,5 65 60 03 7 55 Marco estratégico: misión, visión y valores 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

04 Necesidades y expectativas Organización Profesores Objetivo Lineal Lineal REGTSA Public sector Prize & Award Referencia B de los grupos de interés profesores (Organización) (Profesores) winners

05 Comparaciones políticas de recursos humanos 7.a.7 Análisis estratégico

100 90 06 80 Desarrollo de la estrategia 70 60 50 07 40 Implantación de la estrategia 30 20 10 0 Anexo: Formación Comunicación Reconocimiento Formación Comunicación Reconocimiento Formación Comunicación Reconocimiento relación de participantes REGTSA REGTSA REGTSA sector público sector público sector público Prize&Award Prize&Award Prize&Award

2009 2010 2011 2012 2013 2014 102 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

»» Tendencias: La mayoría de las valoraciones son positivas Cuadro relaciones 7.a.8 y alcanzan valores muy altos, estando por encima de los 8 puntos en todos los casos y en algunos cercanos INDICADORES DE GRUPO INTERÉS PERCEPCIONES RENDIMIENTO MAPA DE AGENTES 01 a 9 puntos (ver cuadros 7.a.3, 7.a.4 y 7.a.5) con una clara Presentación tendencia al alza. % Retención Marco Referencia Identificación con la empleados M, V y Valores Sistema de participación en la La comunicación interna, la formación o el reconocimiento, Absentismo innovación 02 tuvieron un descenso en 2009, pero luego hay una mejora Políticas de apoyo Metodología de elaboración importante en los últimos ejercicios, debido a las mejoras Participación Compromiso personal empleados del plan estratégico incluidas, como la nueva Intranet o Escuela REGTSA. La Satisfacción en el encuestas Sistema de participación e bajada en las puntuaciones en 2012 sobre salario, está puesto Utilización intranet innovación 03 Gestiones intranet Delegar en las personas relacionada con los cambios en las condiciones de trabajo de Marco estratégico: Plan de comunicación interna los empleados públicos en España durante los últimos años. misión, visión y valores % Empleados »» Objetivos y segmentación: se alcanzan y se superan en participan Implicación Sistema de Participación e Nº de sugerencias 04 casi todos los ejercicios y, se incrementan paulatinamente empleados innovación Nº proyectos / ideas Necesidades y expectativas en función de los resultados obtenidos y los criterios implantadas de los grupos de interés expuestos al inicio. EMPLEADOS / DIRECTIVOS. Convertir a REGTSA en una Nº empleados »» Comparaciones: comparamos nuestros resultados con factoría de líderes, que Reconocimiento Reconocimientos 05 promueven el éxito continuado alcanzan objetivos participantes en el Premio EFQM, organizaciones del Public de la organización Análisis estratégico Sector y Prize & Award Winners y cuyos datos se extraen Formación del Estudio “People Perception” elaborado por EFQM, en Estudio necesidades Valoración Horas formación el que ha participado REGTSA, y con un Organismo de profesorado Plan de formación 06 Itinerario formativo referencia (ver cuadros 7.a.6 y 7.a.7). Valoración Escuela REGTSA Desarrollo de la estrategia organización cursos »» Causas: revisamos anualmente un cuadro de relaciones por cada criterio de resultados y analizamos la relación Orientación a resultados 07 causa-efecto entre enfoques asociados, indicadores Implantación de la estrategia impulsores (relevantes para analizar el rendimiento de la Nº de evaluados Modelo liderazgo gestión de las personas) y de resultados, el cuadro 7.a.8 Dirección de personas Planes personales de Evaluación liderazgo refleja los indicadores que impulsan estos resultados. Las mejora Anexo: tendencias y el grado de identificación de los empleados relación de participantes con nuestra cultura nos dan confianza en que estos Adaptación al cambio resultados se van a mantener en el futuro. 103 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

[7B] Indicadores de rendimiento 01 Indicadores impulsores de las Políticas de RRHH Presentación »» Tendencias: los efectivos de personal se indicadores que impulsan la satisfacción con la »» Objetivos: en los últimos años el objetivo planifican a través del Plan de RRHH, lo que exige formación, el objetivo de 40h año se ha visto de horas de formación se sitúa en 50 horas 02 mediciones periódicas de diversos parámetros. mejorado a partir de 2012 con la puesta en anuales por cada empelado, y se cumple y se Metodología de elaboración Cabe señalar que la actividad de REGTSA crece marcha de Escuela REGTSA alcanzando 60h supera en todos los casos. del plan estratégico cada año y la plantilla se ha visto reducida. de formación por empleado/año de media »» Comparaciones: se incluyen comparaciones en los tres últimos ejercicios. Recogemos 03 El porcentaje de empleados con itinerario con uno de los Organismos de referencia. indicadores adicionales relativos a la mejora de Marco estratégico: formativo y horas de formación por persona/ la comunicación interna (utilización y gestiones misión, visión y valores año marca una tendencia favorable. Existen en la intranet). 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés Evolución plantilla 7.b.1 05 70 Análisis estratégico 60 2009 50 2010 06 Desarrollo de la estrategia 40 2011 30 2012 20 2013 07 Implantación de la estrategia 10 2014 0 2015 Cargo anual Nº efectivo empleados Retención empleados Internos y temporales Anexo: relación de participantes 104 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Horas de formación 7.b.2

80 01 70 Presentación 60 horas por persona 02 50 Metodología de elaboración del plan estratégico 40 Objetivo 30 03 20 REFERENCIA B Marco estratégico: misión, visión y valores 10 0 04 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Necesidades y expectativas de los grupos de interés

Visitas a la intranet 7.b.3 Gestiones en la intranet 7.b.4 05 Análisis estratégico

140000 1600 120000 1400 06 1200 Desarrollo de la estrategia 100000 1000 80000 800 07 60000 600 Implantación de la estrategia 40000 400 20000 200 Anexo: 0 0 relación de participantes 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 105 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Indicadores Participación en las encuestas 7.b.5 impulsores de MOTIVACIÓN 100 Y SATISFACCIÓN 01 90 Presentación »» Absentismo: se viene reduciendo de año en año hasta 80 llegar a 0,6% en 2012. Durante 2014 se ha incrementado 70 como consecuencia de dos bajas importantes, lo 60 02 que sucede por el reducido número de empleados 50 Metodología de elaboración de REGTSA, que hace que cualquier incidencia 40 del plan estratégico tenga una repercusión estadística (ver cuadro 7.b.6). PORCENTAJE 30 Podemos relacionar este resultado con inexistencia de 20 03 conflictividad laboral 10 Marco estratégico: en REGTSA. 0 misión, visión y valores 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 »» Porcentaje de empleados con metas alineadas y 04 % de empleados que alcanzan todas las metas: Necesidades y expectativas son indicadores impulsores de satisfacción y motivación, de los grupos de interés con un resultado claramente positivo, complementarios Absentismo 7.b.6 con los indicadores relativos a conflictos y accidentes 05 laborales. Los indicadores relativos a la participación 10 Análisis estratégico tienen una clara tendencia positiva. 8 »» Laboratorio de ideas: expresa la participación y rendimiento de los talleres de generación de ideas 6 06 innovadoras incluidos en el nuevo proceso de Desarrollo de la estrategia innovación. 4 PORCENTAJE

»» Objetivos: se alcanzan habitualmente y se superan en 2 07 áreas como la participación, que ha experimentado una Implantación de la estrategia gran progresión. 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 »» Causas: las mejoras experimentadas en la participación, Anexo: en los últimos años, están relacionadas con la puesta en relación de participantes marcha de un nuevo esquema de participación basado REGTSA Referencia B Lineal Lineal en coordinadores de grupos de mejora. (REGTSA) (Referencia B) 106 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Porcentaje de empleados que alcanzan sus metas 7.b.7 01 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Presentación

Metas alineadas 100 100 100 100 100 100 100 02 Metodología de elaboración Objetivo metas alineadas 100 100 100 100 100 100 100 del plan estratégico

03 % Éxito metas 95,5 100 95,46 97,67 97,67 97,67 100 Marco estratégico: misión, visión y valores

04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés Laboratorio de ideas 2015: ideas generadas 7.b.8 05 Análisis estratégico TALLERES PARTICIPACIÓN Nº IDEAS “EN BRUTO” 1 Nº IDEAS “TRABAJADAS” 2 Nº IDEAS AGRUPADAS

73,17 4 291 168 126 06 PLANTILLA Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

1 Hace referencia al número de ideas generadas en la fase de reflexión individual, entre todos los asistentes al taller (número de post-it) 2 Hace referencia al número de ideas generadas tras la reflexión conjunta de todos los asistentes al taller Anexo: relación de participantes 107 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

B1.3. [Criterio 8] RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 01 Presentación [8A] Percepciones

En REGTSA, hemos reorientado nuestra cuatro años. Realizamos mediciones en aquellas y transparencia 8.a.3. y la valoración de nuestro 02 contribución a la sociedad a raíz de nuestra cuestiones que tienen que ver con nuestro alumnos externos respecto a nuestras actividades Metodología de elaboración presentación a los premios EEA en 2011. impacto en los medios de comunicación formativas y de difusión de la excelencia (8.a.4) del plan estratégico (cuadro 8.a.1), y los reconocimientos externos, Entendemos que nuestra contribución a la La valoración que hacen nuestros alumnos estableciendo comparaciones con nuestro socio y 03 sociedad se orienta hacia el eje “generar y externos respecto a las actividades formativas y entidades de referencia (cuadros 8.a.1 y 8.a.2). Marco estratégico: compartir conocimiento con otras organizaciones de difusión de la excelencia promovidas a través misión, visión y valores públicas”, difundiendo una cultura de excelencia en Por otra parte, medimos la percepción que de Escuela REGTSA se recogen en el 8.a4. Por otro las Administraciones Públicas de España y América la sociedad tiene de nuestra organización, lado, en 8.a.5. se muestran las valoraciones del 04 Latina. Por ello reflejamos algunos indicadores relacionada con la innovación, excelencia, portal Transparencia Salamanca realizadas por Necesidades y expectativas nuevos, que no tienen un histórico superior a ejemplaridad, responsabilidad social y ambiental los Ayuntamientos. de los grupos de interés

05 Análisis estratégico Impacto en medios de comunicación 8.a.1

50 06 45 Desarrollo de la estrategia 40 35 Nº APARICIONES 30 07 25 Implantación de la estrategia Objetivo 20 15 REFERENCIA B 10 Anexo: 5 relación de participantes LINEAL (REGTSA) 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 108 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Reconocimientos externos 8.a.2 01 Presentación PREMIOS Y CERTIFICADOS AÑO/REGTSA AÑO/ SOCIO 02 Premio mejores prácticas Administración Castilla y León 2003 Metodología de elaboración del plan estratégico Certificación ISO 9001:2000 2005 2004 03 Premio excelencia regional (socio, mención especial premio regional) 2006 2008 Marco estratégico: misión, visión y valores Sello europeo de excelencia nivel consolidación +400 puntos 2006 2008 04 Certificado ISO 14401: 2004 2007 Necesidades y expectativas de los grupos de interés Premio Excelencia en la Gestión Pública 7 MAP- AEVAL 2007 2008

Sello europeo de excelencia nivel excelencia +500 y AEVAL +500 2008,2010,2012, 2014 2009, 2012 05 Análisis estratégico Certificado empresa familiarmente responsable 2009, 2011, 2013, 2015

Finalista en el Premio Europeo de Excelencia (EFQM) 2011, 2014 06 Desarrollo de la estrategia Premio Iberoamericano de Excelencia categoría oro 2010, 2012 y 2015

Mención Premio Iberoamericano 2013 07 Implantación de la estrategia Accésit Premio excelencia MAP- AEVAL 2012

Premio Trayectoria Excelente _ FUNDIBEQ 2015 Anexo: relación de participantes 109 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Percepciones sociedad 8.a.3 01 Presentación 12 10 02 8 2007 Metodología de elaboración del plan estratégico 6 2009 4 2011 03 2 2013 Marco estratégico: 0 2015 misión, visión y valores Transparencia Excelencia Ejemplaridad Innovación Responsabilidad social 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés

Satisfacción alumnos externos 8.a.4 Valoración Transparencia Salamanca 8.a.5 05 9 7,9 Análisis estratégico 7,8 7,7 8,5 06 7,6 Desarrollo de la estrategia 7,5 8 7,4 07 7,3 Implantación de la estrategia 7,5 7,2 2012 2013 2014 2015 Valoración Transparencia Salamanca Anexo: relación de participantes 2012 2013 2014 2015 Resultado Objetivo Lineal (Resultado) 110 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cuadro relaciones 8.a.6 01 PERCEPCIONES INDICADORES DE RENDIMIENTO MAPA DE AGENTES Presentación

Nº eventos Impacto en los medios Plan de comunicación externa 02 Nº participantes Metodología de elaboración del plan estratégico

Nº eventos con exposición de nuestra experiencia Presencia en redes de profesionales Reconocimientos externos 03 Nº miembros grupos de Linkedin Presencia en redes de conocimiento Marco estratégico: misión, visión y valores

04 Nº de suscripciones al boletín electrónico Necesidades y expectativas Percepciones sociedad Difusión Boletín Electrónico de los grupos de interés • Valoración innovación Nº participantes en actividades Gestión ambiental • Valoración excelencia Indicadores de transparencia del INDIP Transparencia REGTSA 05 • Valoración ejemplaridad Implantación Transparencia Salamanca Transparencia Salamanca Análisis estratégico • V. responsabilidad ambiental Entidades con 100% ITA • V. transparencia Usuarios Transparencia Salamanca Usuarios plataforma Transparencia 06 Desarrollo de la estrategia

Nº alumnos Escuela REGTSA 07 Nº solicitantes cursos Implantación de la estrategia Satisfación alumnos externos Red transdigital % de alumnos que finalizan los cursos Nuevas capacidades para una ciudadanía global Difusión escuela REGTSA Anexo: relación de participantes 111 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

[8B] Indicadores 8.b.1 Proceso afectado Ahorro folios / año 8.b.2 01 de rendimiento Presentación AHORRO PROCESO AFECTADO ESTIMADO RESPONSABILIDAD (folios año) AMBIENTAL 700000 02 Intercambio de información Catastro, AEAT y DGT, Metodología de elaboración almacenamiento de padrones, cobros bancarios, etc 280.000 600000 En REGTSA realizamos del plan estratégico actuaciones que tienen que Automatización lectura contadores agua y multas 15.500 500000 ver con el ahorro de consumo 03 Carpeta de gestorías ( liquidaciones IVTM) 11.550 400000 de papel, porque entendemos Marco estratégico: que es la parte de nuestra Intranet / gestión documental y empleado 51.200 300000 misión, visión y valores actividad que más tiene que Carpeta de los Ayuntamientos/contribuyente 70.000 200000 ver con nuestro impacto en el 04 Escuela REGTSA 30.000 100000 medio ambiente. El resultado Necesidades y expectativas de las medidas adoptadas, se Transparencia Salamanca 95.000 0 de los grupos de interés 01-02 03-05 06-07 08-09 10-12 13-14 14-15 refleja en 8.b.1. Portal de transparencia/proveedor 15.000 05 Análisis estratégico

06 Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 112 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Formación y difusión Presentación Para difundir el conocimiento y la experiencia y Seminarios en que REGTSA ha expuesto su Por otra parte, en 8.b.5 se recoge los impactos en de REGTSA, impartimos cursos de especialización experiencia (ver cuadro 8.b.12). la difusión del Boletín electrónico de REGTSA, 02 en materias relacionadas con la excelencia en con unas tendencias claramente positivas que en Metodología de elaboración la gestión pública y la tributación a través de Compartimos nuestra experiencia a través de 2015 han permitido llegar a 30.000 usuarios. del plan estratégico Escuela REGTSA. nuestra actividad en las redes sociales. De esta Finalmente, en 8.b.6. se muestra la difusión de forma, nuestros grupos de Linkedin, que cuentan 03 Además del número de alumnos, se realizan las actividades de Escuela REGTSA a través del Marco estratégico: con más de 2628 miembros, permiten fomentar mediciones respecto al número de alumnos portal www.escuelaregtsa.es, que en 2015 ha misión, visión y valores que finalizan los cursos con éxito. Recogemos el debate y el intercambio del conocimiento (ver tenido 5556 usuarios y ha llegado a 9594 visitas, también una relación de las Jornadas, Cursos comparaciones con grupos similares en 8.b.4). en una clara progresión en los últimos años. 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés Indicadores de rendimiento 8.b.3 05 denominación 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 Análisis estratégico Nº alumnos externos 423 95 90 80 % alumnos que finalizan los cursos 88,17 88 86,6 80 06 Nº suscriptores al boletín informativo 8232 6100 2020 1448 1089 Desarrollo de la estrategia Nº miembros grupos LINKEDIN 3.226 2628 670

Nº eventos organizados por REGTSA 1 2 4 3 2 2 3 07 Nº eventos externos con presentación de nuestra experiencia 9 10 10 9 9 14 8 Implantación de la estrategia Nº participantes en actividades de difusión 105 360 545 600 380 320 300 Puntuación INDIP 100 100 90 Anexo: relación de participantes 113 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Comparativa grupos Linkedin 8.b.4

Redes Sociales y Administraciones Públicas 01 Presentación Club de Dirección Pública ESADE 02 180º El cambio en la administración pública Metodología de elaboración del plan estratégico

Administración inteligente 03 Marco estratégico: Excelencia en la Gestión Pública REGTSA misión, visión y valores

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés Difusión del boletín electrónico 8.b.5 Difusión de Escuela REGTSA 8.b.6 05 60000 12000 Análisis estratégico 50000 9594 10000 40000 8000 06 30000 6726 6044 Desarrollo de la estrategia 6000 5556 20000 4000 10000 2900 2017 07 0 2000 Implantación de la estrategia -10000 0

2011 2012 2013 2014 2015 2013 2014 2015 Anexo: relación de participantes Enviados Abiertos Lineal Lineal Usuarios Visitas (enviados) (abiertos) 114 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

TRANSPARENCIA 8.b.7 Implantación Transparencia Salamanca 01 Para evaluar las actividades de Presentación 312 promoción de la transparencia, 350 utilizamos un conjunto un 277 Nº convenios suscritos 300 02 indicadores relativos a la 239 Metodología de elaboración implantación del portal 250 215 Nº de portales publicados del plan estratégico www.transparenciasalamanca.es 200 (ver 8.b.7 y 8.b.8), a los Lineal 03 150 indicadores de transparencia 113 120 (Nº convenios suscritos) Marco estratégico: (ver 8.b.9) y a la utilización del 100 misión, visión y valores portal (8.b.10 y 8.b.11). 30 50 Lineal (Nº de portales publicados) 04 0 Necesidades y expectativas 2012 2013 2014 2015 de los grupos de interés

Comparaciones portales publicados 8.b.8 05 Análisis estratégico

Diputación C 06 Diputación B Desarrollo de la estrategia

Portal en la nube Castilla y León 07 Implantación de la estrategia Transparencia Salamanca

0 50 100 150 200 250 300 Anexo: relación de participantes 115 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Comparaciones con entidades que alcanzan el 100% en índices de transparencia 8.b.9 Usuarios Transparencia Salamanca 8.b.10

6375 20 7000 01 6000 15 Presentación 5000 3682 3677 10 4000 2416 3000 02 Metodología de elaboración 5 2000 1176 1209 del plan estratégico 1000 0 0 Transparencia ITA Grandes INDIP Usuarios Usuarios fidelizados 03 Salamanca Ayuntamientos Diputaciones Marco estratégico: misión, visión y valores

2010 2012 2013 2014 2015 2013 2014 2015 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés

Utilización de la plataforma 8.b.11 05 »» Tendencias: las tendencias son favorables en la mayoría de los casos, si Análisis estratégico 100000 93859 bien algunos de los indicadores son recientes y no tienen una trayectoria 90000 demasiado larga. Es consecuencia de la reorientación de nuestra 80000 estrategia para la sociedad. 06 70000 Desarrollo de la estrategia 60000 »» Objetivos. Se alcanzan habitualmente. Los resultados están a disposición 50000 43411 34675 de los evaluadores. 40000 30000 »» Confianza. Elaboramos un cuadro de relaciones para el conjunto del 07 20000 criterio (cuadro 8.a.6), que nos permite entender la lógica causa-efecto, y Implantación de la estrategia 5409 5324 10014 10000 tener una gran confianza en que estos resultados seguirán siendo buenos 0 en el futuro. 2013 2014 2015 Anexo: relación de participantes

Visitas Consultas Lineal Lineal (visitas) (consultas) 116 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cuadro promoción excelencia 8.b.12 01 TIPO ACTIVIDAD AÑO TÍTULO Presentación Cursos/ seminarios 1. II Jornadas Escuela de Alcaldes, organizada por la Junta de Castilla y León y Congresos con exposición 2. Salón Admira de productos y servicios para la innovación y modernización de las Administraciones Públicas, Feria de Valladolid 02 de nuestra 3. Jornadas sobre la Ley 11/2007 de Acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, organizadas por la FEMP Metodología de elaboración experiencia2010 del plan estratégico 4. V Jornadas Interpromociones del Curso de Dirección Pública Local, organizadas por el INAP 2009 5. Curso sobre Calidad para funcionarios iberomericanos, organizado por AEVAL- CEDDET 03 6. Segunda Conferencia Estatal de Calidad de los Servicios Públicos, organizada por AEVAL y la Red Interadministrativa de Calidad de los Servicios Públicos Marco estratégico: 7. Curso sobre Calidad de Servicios, organizado por la Subdelegación del gobierno de Salamanca misión, visión y valores 8. X Club de Usuarios de TAO 04 1. Conferencia Internacional sobre Modelos de Gestión Pública y Tributación Local, organizada por el Servicio de Administración Tributaria de Lima (Perú) Necesidades y expectativas 2. XV Congreso Internacional del CLAD sobre reforma del Estado y la Administración Pública, celebrado en Santo Domingo (República Dominicana)ç de los grupos de interés 3. Conferencia Iberoamericana de Excelencia, organizada por FUNDIBEQ en Lima (Perú) 4. III Jornadas Escuela de Alcaldes, organizada por la Junta de Castilla y León 05 Análisis estratégico 5. XVI Seminario sobre Gestión Pública Local organizadas por la Universidad de Oviedo y el Ayuntamiento de Gijón 6. IX Curso de Dirección Pública Local, organizado por el INAP 7. VI Jornadas sobre Modernización y Calidad en la Administración Local, organizadas por la FEMP y el Ayuntamiento de Málaga 06 2010 Desarrollo de la estrategia 8. Seminario Sobre Tributos Locales, organizado por la revista Sociedad de la Información 9. Curso sobre Calidad para funcionarios iberomericanos, organizado por AEVAL- CEDDET 10. Curso sobre Calidad, organizado por la Diputación de Jaen 07 Implantación de la estrategia 11. Curso sobre Servicios Municipales, organizado por la Diputación de Valladolid y INAP 12. Jornada sobre Digitalización de procedimientos administrativos en las Entidades Locales organizado por la Red de Municipios Digitales 13. Jornada sobre Administración electrónica en Ayuntamientos pequeños y medianos, organizada por la FEMP Anexo: relación de participantes 14. Curso sobre gestión Pública Local, organizado por la FEMP 117 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cuadro promoción excelencia 8.b.12 01 TIPO ACTIVIDAD AÑO TÍTULO Presentación Cursos/ seminarios 1. Encuentro sobre Buenas Prácticas de Gestión Municipal, en Villa General Belgrano (Argentina) y Congresos con exposición de 2. Curso sobre Calidad para funcionarios iberomericanos, organizado por AEVAL- CEDDET 02 nuestra experiencia Metodología de elaboración 3. Curso sobre modelo FUNDIBEQ para funcionarios iberomericanos, organizado por AEVAL- CEDDET del plan estratégico

4. Curso sobre Calidad organizado por CELADEL (Argentina) 03 2011 5. Curso sobre gestión Pública Local, organizado por la FEMP Marco estratégico: misión, visión y valores 6. Curso sobre eficiencia, calidad y buen gobierno, organizado por la FEMP

7. X Curso de Dirección Pública Local, organizado por el INAP 04 Necesidades y expectativas 8. Encuentro sobre Administración promovido por la Consejería de Administración Autonómica de los grupos de interés

9. Foro de Administraciones Públicas, promovido por el Club de excelencia en Gestión y AEVAL 05 1. III Congreso Mundial de Calidad, celebrado en Bogotá (Colombia) Análisis estratégico 2. Seminario sobre excelencia en la gestión pública para funcionarios iberoamericanos organizado conjuntamente por CELADEL y REGTSA, celebrado en Salamanca

3. VI Jornadas sobre excelencia en la gestión universitaria, organizadas por la Universitad “Jaume I” y el Club de excelencia en gestión, celebradas en Castellón de la Plana 06 4. Seminario sobre estrategia, organizado por el Club de directores de calidad e innovación, celebrado en Valladolid Desarrollo de la estrategia

2012 5. Curso sobre gestión Pública Local, organizado por la FEMP en Madrid 07 6. VII Jornadas sobre Modernización y calidad, organizadas por la FEMP y el Ayuntamiento de Málaga, celebradas en Málaga Implantación de la estrategia 7. XI Curso de Dirección Pública Local, organizado por el INAP en Madrid

8. Seminario sobre Modernización de los Servicios Tributarios en las Administraciones Locales, organizado por T- systems en Madrid Anexo: 9. Jornada de buenas prácticas organizada conjuntamente por la EFQM y REGTSA en Salamanca relación de participantes 118 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cuadro promoción excelencia 8.b.12 01 TIPO ACTIVIDAD AÑO TÍTULO Presentación Cursos/ seminarios 1. Conferencia Europea de Calidad , organizada por EUPAN y Presidencia lituana del Consejo Europeo, celebrado en Vilnius (Lituania) y Congresos con exposición de 2. Seminario sobre excelencia en la gestión pública para funcionarios iberoamericanos organizado conjuntamente por CELADEL y REGTSA, celebrado en Salamanca 02 nuestra experiencia 3. IV Conferencia Estatal de Calidad en los servicios Públicos, organizadas por AEVAL y celebradas en Madrid Metodología de elaboración del plan estratégico 4. Jornada sobre excelencia en la Administración Pública, organizada por la Fundación Navarra de Excelencia, celebrada en Pamplona 5. Curso sobre gestión Pública Local, organizado por la FEMP en Madrid 2013 03 6. Encuentro sobre Organismo de Tributación Local, organizado por Suma Gestión Tributaria, celebrado en Alicante Marco estratégico: 7. Master sobre Dirección Pública, organizado por el INAP en Madrid misión, visión y valores 8. Curso sobre Calidad, organizado por la FEMP en Madrid 04 9. Transparency Lab, Jornada organizada conjuntamente por ACAL y la Universidad de Salamanca Necesidades y expectativas 10. III Congreso Nacional de interoperabilidad y seguridad, organizado por CNIS y celebrado en Madrid de los grupos de interés 1. “EFQM Forum 2014”, organizada por EFQM, celebrado en Bruselas (Bélgica) 05 2. Curso de especialización “Buen gobierno, Reforma del Estado y Administración Pública en América Latina”, organizado conjuntamente por la Asociación de Intercambio cultural de Uruguay y el Instituto de Iberoamérica de la Universidad de Salamanca, celebrado en Salamanca Análisis estratégico

3. Seminario sobre excelencia en la gestión pública para funcionarios iberoamericanos organizado conjuntamente por CELADEL y REGTSA, celebrado en Salamanca 4. “VIII Jornadas sobre Modernización y Calidad en la Administración Local”, organizadas por la FEMP en Málaga 06 Desarrollo de la estrategia 2014 5. Curso selectivo para el ingreso en el Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado organizado por el INAP, celebrado en Madrid 6. Curso sobre “Dirección de Equipos de Trabajo, Liderazgo y Habilidades Directivas” organizado por el Ayuntamiento de Salamanca y celebrado en Salamanca 7. Curso sobre Modelo EFQM de excelencia, organizado por la ECLAP y celebrado en Medina del Campo (Valladolid) 07 8. Jornada sobre Calidad organizada por la Universidad de Cádiz, celebrada en Cádiz Implantación de la estrategia

9. Curso sobre Planificación Estratégica, organizado por la ECLAP y celebrado en Valladolid 10. Jornada sobre “Buenas Prácticas en las Redes Sociales” organizada por el Foro de Administraciones Públicas del Club de Excelencia en Gestión, celebrada en Madrid Anexo: relación de participantes 119 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Cuadro promoción excelencia 8.b.12 01 TIPO ACTIVIDAD AÑO TÍTULO Presentación Cursos/ seminarios y Congresos 1. El Seminario Internacional sobre Buenas Prácticas de Gestión Pública y Servicios Inteligentes, organizado por CELADEL y la Alcaldía de Panamá, celebrado en Panamá. con exposición 02 de nuestra Metodología de elaboración experiencia 2. “Visite d'étude TAIEX sur l'Optimisation de la qualité des services publics”, organizado conjuntamente por la Unión Europea y el Instituto de Nacional de Administración Pública, del plan estratégico celebrado en Madrid. Beneficiario: Gobierno de Túnez. 03 Marco estratégico: 3. Seminario sobre excelencia en la gestión pública para funcionarios iberoamericanos organizado conjuntamente por CELADEL y REGTSA, celebrado en Salamanca. misión, visión y valores

04 4. V Conferencia Estatal de Calidad de los Servicios Públicos, organizada por la AEVAL, celebrada en Madrid. Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2015 5. Foro de Innovación de Gobiernos Locales intermedios. Organizado por el Club de innovación y Diputación Castellón, en Madrid. 05 Análisis estratégico

6. Curso sobre “Dirección de Equipos de Trabajo, Liderazgo y Habilidades Directivas” organizado por el Ayuntamiento de Salamanca y celebrado en Salamanca. 06 Desarrollo de la estrategia 7. Máster sobre Dirección Pública, organizado por el INAP en Madrid.

07 Implantación de la estrategia 8. Máster sobre Dirección Pública para alumnos iberoamericanos, organizado por el INAP en Alcalá de Henares.

Anexo: 9. Encuentro de Organismos de Recaudación en el marco del XIII Foro de Suma Gestión Tributaria, en Alicante. relación de participantes 120 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

B1.4. 01 [Criterio 9] Presentación RESULTADOS CLAVE 02 [9A] Resultados clave de la actividad Metodología de elaboración del plan estratégico Relevancia y utilidad 03 »» Ámbito y relevancia: Los resultados que se presentan a continuación Ambos ratios están creciendo desde 2004, año en que comenzamos esta Marco estratégico: cubren todos los aspectos de nuestra actuación, son coherentes con segmentación. Los resultados de recaudación voluntaria son segmentados misión, visión y valores nuestra estrategia y se relacionan con otros indicadores tal y como se por concepto y por municipio. Esta segmentación demuestra una mejora indica en el cuadro de relaciones (ver 9.a.10). constante en la mayoría de conceptos y, desde luego, en la mayoría de 04 Necesidades y expectativas municipios. Los resultados de ejecutiva no son objeto de segmentación »» Integridad: Los resultados presentados son fiables y precisos, y se de los grupos de interés calculan según las fórmulas establecidas en los respectivos procesos, en la actualidad (hace años se hacía por zonas), justamente porque la siendo auditados y certificados periódicamente. estrategia de REGTSA es la centralización de los procesos, lo que 05 implica que se embarga por contribuyentes, no por conceptos o municipios. »» Segmentación: En la cuota de mercado segmentamos la cuota del Análisis estratégico segmento de grandes clientes, y la denominada cuota cliente o porcentaje Esto no impide una información puntual a cada municipio del resultado de de los conceptos que nos han delegado los grandes ayuntamientos. dicha recaudación. 06 Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

Bien hecho Excelente Sostenible Transparente 121 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Rendimiento Autofinanciación 9.a.1 Resultados económico-financieros 150 01 y de gestión del presupuesto Presentación 140 REGTSA »» Tendencias: Desde el año 2000 en REGTSA los ingresos crecen por encima de los gastos, lo 130 02 que permite que el ratio de autofinanciación 120 Objetivo Metodología de elaboración sea siempre superior al 100 %. En los últimos del plan estratégico 110 cuatro años el ratio de autofinanciación ha Referencia B estado por encima del 115 % (en 2015 es del 100 03 138,49 %, el mejor resultado de la historia de Marco estratégico: 90 Lineal misión, visión y valores REGTSA) lo que nos ha permitido reducir los (REGTSA) precios del servicio y devolver el superávit a los 80 2008 2009 1010 2011 2012 2013 2014 2015 04 ayuntamientos como si fueran dividendos. Necesidades y expectativas »» Objetivos: el objetivo de mantener la de los grupos de interés autofinanciación se cumple año tras año. Esta circunstancia y la ausencia total de deuda, 9.a.2 05 nos han facilitado la acumulación de un Gestión del presupuesto (2014) Análisis estratégico remanente líquido de tesorería que al liquidar el REGTSA SOCIO REFER. B presupuesto de 2014 ascendía a 1.682.022 €. Todo ello nos permite afrontar las inversiones Gastos de personal 51,83% 52,51% 65,12% 06 futuras y los riesgos identificados desde una Gastos en bienes corrientes y servicios 32,45% 37,40% 28,50% Desarrollo de la estrategia situación de solvencia financiera acreditada. Gastos financieros 4,21% 5,10% 0,43% »» Comparaciones: Se ofrecen comparaciones 07 Transferencias corrientes 1,40% 0,89% sobre el ratio de autofinanciación y sobre Implantación de la estrategia gestión presupuestaria. De ellas puede inferirse Inversiones reales 8,98% 2,89% 5,95% que REGTSA es más eficiente y dedica a gastos corrientes (personal y compras) un porcentaje Activos financieros 1,12% 1,22% Anexo: entre 5 y 8 puntos menos que el resto de TOTAL 100,00% 100,00% 100,00% relación de participantes organizaciones. 122 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Volumen de productos Comparaciones oferta servicios clave 9.a.4 01 o servicios clave Presentación SERVICIO REGTSA SOCIO REF. A REF. B REF. C »» Tendencias: Desde el año 2002 en REGTSA las delegaciones han crecido hasta alcanzarse Anticipos Recaudación ü « « « « 02 el 99,72 %. Asesoramiento Jurídico ü « « « « Metodología de elaboración del plan estratégico »» Objetivos: el objetivo de cuota y de retención Gestión Tributaria ü « « « « de clientes se cumple año tras año, y a lo largo Recaudación Vol. ü « « « « 03 de estos años sólo hemos perdido un cliente. Recaudación Ejec. ü « « « « Marco estratégico: misión, visión y valores »» Comparaciones: Aunque resulta difícil Catastro ü « « « « comparar en cuota de mercado a unas Inspección ü « « « provincias con otras, toda vez que ni el número 04 Multas ü « « « Necesidades y expectativas de Municipios, ni la distribución de la población de los grupos de interés son iguales. Modernización Admiinistrativa ü Transparencia Municipal ü Por otra parte, se ofrece una comparación de 05 la oferta de servicios clave de REGTSA y de Análisis estratégico las entidades con las que nos comparamos, de ella puede deducirse que REGTSA, además Cuota de mercado 9.a.3 de la oferta de servicios tributarios clave, 06 completa su paquete de servicios a los 102 Desarrollo de la estrategia 101 Ayuntamientos con actuaciones en materia 100 de modernización administrativa 99 cuota de mercado y transparencia municipal. 98 97 07 96 Objetivo cuota Implantación de la estrategia 95 94 Lineal 93 (Cuota de mercado) 92 Anexo: 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 relación de participantes 123 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Resultados clave

Los resultados de recaudación voluntaria y ejecutiva % Recaudación voluntaria 9.a.5 Recaudación ejecutiva 9.a.6 son el “corazón del negocio” de REGTSA, y aunque existen indicadores de otros procesos clave, 92 80 ofrecemos una selección de los más importantes. 70 01 90 60 Presentación »» Tendencias: Las tendencias de los ratios de 50 recaudación voluntaria son ampliamente positivas, 88 40 teniendo en cuenta la situación de crisis en la 30 02 que nos encontramos (puede verse mejor este 86 20 Metodología de elaboración aspecto si observan las comparaciones de otras 10 del plan estratégico organizaciones). Se ha producido un descenso 84 0 en los años iniciales de la crisis y en 2012. En 2009 1010 2011 2012 2013 2014 2015 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 03 2013 se produce una recuperación que acerca Marco estratégico: los resultados a los niveles anteriores a la crisis misión, visión y valores económica, resultado que prácticamente se REGTSA Objetivo Referencia C Socio Lineal (REGTSA) REGTSA Objetivo Referencia C Mejor Lineal (REGTSA) mantiene en 2014 y en 2015 se produce una 04 mejora significativa. En recaudación ejecutiva, Necesidades y expectativas tanto el porcentaje de recaudación como el de de los grupos de interés gestión aumentan de año en año, y lógicamente 9.a.7 desciende el pendiente. Gestión ejecutiva 05 Análisis estratégico Ofrecemos, asimismo resultados relativos a la 90 gestión de multas (ver 9.a.8) e inspección tributaria 80 (9.a.9). en ambos casos las tendencias son claramente positivas. 70 06 60 Desarrollo de la estrategia »» Objetivos: son ambiciosos, creciendo de año en año, y alcanzándose en todos los casos menos en 50 40 recaudación voluntaria en los años mencionados. 07 30 »» Comparaciones: Los resultados de recaudación Implantación de la estrategia voluntaria y ejecutiva son los mejores de 20 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 España, teniendo en cuenta las memorias de los servicios de recaudación que se publican. De las Anexo: relación de participantes comparaciones expuestas se deduce claramente REGTSA Objetivo Referencia A Referencia C Socio Lineal (REGTSA) que REGTSA está resistiendo mejor la crisis, tanto en voluntaria como en ejecutiva, que las organizaciones con las que nos comparamos. 124 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Multas cobradas 9.a.8

01 35.000 Presentación Nº de expedientes 30.000 02 25.000 Importe cobrado/ 10 Metodología de elaboración 20.000 del plan estratégico 15.000 Lineal (Nº de expedientes) 03 Marco estratégico: 10.000 misión, visión y valores 5.000 Lineal (Importe cobrado/ 10) 04 0 Necesidades y expectativas 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 de los grupos de interés

05 Importe liquidado inspección tributaria 9.a.9 Análisis estratégico

600.000 € 06 500.000 € Desarrollo de la estrategia

400.000 € 07 300.000 € Implantación de la estrategia 200.000 €

100.000 € Anexo: 2013 2014 2015 relación de participantes 0 125 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

»» Causas: REGTSA revisa anualmente un El conjunto de resultados expuestos, tanto de estos resultados, permiten a REGTSA y a la cuadro de relaciones por cada criterio de económico- financieros (superávit sostenido, Diputación mantener una gran confianza en resultados. En el cuadro correspondiente al cero deuda y remanente de tesorería acumulado) que estos resultados se van a mantener y 01 criterio 9 (cuadro 9.a.10) analizamos los cual como los correspondientes a los procesos clave mejorar en el futuro. Presentación es la relación causa–efecto entre mapa de (mejores resultados del sector con menores agentes, indicadores clave y resultados clave impactos de la crisis que las otras organizaciones 02 indicadores de resultado. del sector), junto a la identificación de las causas Metodología de elaboración del plan estratégico

9.a.10 Relaciones causa-efecto criterio 9 03 Marco estratégico: EJE DE LA VISIÓN RESULTADOS CLAVE INDICADORES CLAVE MAPA DE AGENTES misión, visión y valores Productividad y eficiencia Estrategia económica-financiera Autofinanciación Ahorro bruto Costes basados en actividades 04 Inversiones Estrategia de inversiones Necesidades y expectativas de los grupos de interés Nuevo convenio tipo Cuota de mercado Satisfacción clientes 6a Gestión experiencia clientes Oferta servicios clave Segmentación, procesos relaciones y mejora relaciones clientes 05 Análisis estratégico Percepciones Consejo Administración Todos los indicadores Plan estratégico

DIPUTACIÓN: Plan mejora base datos 06 Convertirnos en una organización Reducción errores padrones Controles padrones sostenible que alcanza prestigio Plan de inspección Desarrollo de la estrategia internacional Recaudación voluntaria Mejora domiciliaciones Mejora distribución avisos pago % Recibos domiciliados Difusión fechas 07 Planes de pago personales Implantación de la estrategia

Recaudación ejecutiva Expedientes ejecutivos y diligencias de embargo Mejora distribución notificaciones Planes de pago personales Planes embargo Anexo: Gestión ejecutiva Importe y nº de expedientes fallidos Convenios interoperabilidad relación de participantes Gestión de multas Recaudación de multas Policía en red 126 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

[9B] Resultados clave de la actividad 01 Relevancia y utilidad Presentación

»» Ámbito de aplicación y relevancia: Los »» Integridad: Los resultados presentados son dada la naturaleza centralizada de la mayoría resultados que se presentan a continuación fiables y precisos, y se calculan según las de procesos no existen datos segmentados. No 02 Metodología de elaboración cubren todos los aspectos de nuestra fórmulas establecidos en los respectivos obstante, el inicio de los expedientes ejecutivos del plan estratégico actuación, son coherentes con nuestra procesos, siendo auditados y certificados si corresponde a las zonas de recaudación y estrategia y se relacionan con otros indicadores periódicamente. existen datos segmentados por oficina, aunque 03 tal y como se indica en el cuadro de relaciones luego el expediente se tramita de forma »» Segmentación: De los resultados expuestos, Marco estratégico: (ver 9.a.10). centralizada. misión, visión y valores

04 Rendimiento Necesidades y expectativas de los grupos de interés INDICADORES DE RENDIMIENTO económico-financieros 05 »» Tendencias: La productividad mide los ingresos gasto por unidad de producto es la contención »» Comparaciones: Ofrecemos comparaciones Análisis estratégico por empleado (en miles de €) y resulta un de la plantilla que decrece levemente a lo largo del ratio de importe recaudado por empleado factor fundamental para conseguir la mejora de del tiempo (ver 7.b.1) a pesar del lanzamiento (9.b.2), que ponen en evidencia que nuestra los ingresos y la autofinanciación. Los costes de nuevos servicios. Completan el panorama eficiencia es mayor, lo que sin duda tiene 06 por unidad miden lo que cuesta recaudar económico–financiero el ahorro bruto (que importantes repercusiones en la productividad Desarrollo de la estrategia cada euro (lo representamos por centenas refleja la diferencia entre ingresos ordinarios y por empleado. de €), cuanto más bajos sean más eficiente gastos corrientes). será el Organismo. Como puede comprobarse 07 »» Objetivos: Los objetivos tanto de productividad los ingresos por empleado crecen de forma Implantación de la estrategia por empleado, como de ahorro vienen sostenida año tras año, mientras que los costes creciendo año tras año, y se alcanzan unitarios tienen una clara tendencia a la baja. habitualmente. Un indicador fundamental para contener el Anexo: relación de participantes 127 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Productividad y eficiencia 9.b.1

100 01 90 84 84,7 80 85,8 86 83,9 86 Productividad empleados Presentación 78,1 82 79 80 80,3 80 Costes unitarios/100€ 65 02 60 Metodología de elaboración Objetivo productividad del plan estratégico 40 Lineal (costes unitarios/100€) 03 20 7,53 5,77 5,61 5,37 5,12 Marco estratégico: 4,87 4,1 Lineal misión, visión y valores 0 (productividad empleados) 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 04 Necesidades y expectativas de los grupos de interés Recaudación por empleado 9.b.2 Ahorro bruto 9.b.3 05 1800000 1200000 Análisis estratégico 1600000 1400000 1000000 1200000 800000 06 1000000 Desarrollo de la estrategia 600000 800000 600000 400000 400000 07 200000 200000 Implantación de la estrategia 0 0 2008 2009 1010 2011 2012 2013 2014 2015 2009 1010 2011 2012 2013 2014 2015 Anexo: relación de participantes REGTSA Referencia B Lineal Lineal Ahorro bruto Objetivo Lineal (REGTSA) (Referencia B) (Ahorro bruto) 128 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Indicadores de rendimiento de los procesos clave Recaudación voluntaria 01 Presentación »» Tendencias: La gestión de recibos domiciliados la de los no domiciliados. La tendencia es »» Comparaciones: Los resultados de gestión (cuadro 9.b.4) mejora los resultados de la positiva, a pesar del alto nivel de rendimiento de domiciliados de REGTSA son los mejores 02 recaudación voluntaria, porque el porcentaje alcanzado. Otro indicador fundamental es la que hemos encontrado en las memorias Metodología de elaboración de recaudación es mucho más alto en recibos disminución de errores en padrones, que en publicadas, estando once puntos por encima del plan estratégico domiciliados que en los no domiciliados. 2013 ha alcanzado cero errores, en 2014 se ha de otras organizaciones, lo que explica a su vez Igualmente apoya la optimización del situado en el 0,0007 y en 2015 en el 0,0003. el mejor resultado en recaudación voluntaria 03 gasto, toda vez que la gestión de un recibo (9.a.5). »» Objetivos: Los objetivos se cumplen Marco estratégico: domiciliado es mucho más económica que misión, visión y valores habitualmente y se incrementan de año en año.

04 Necesidades y expectativas % Recibos domiciliados 9.b.4 de los grupos de interés

80 05 75 Análisis estratégico REGTSA 70 65 Objetivo 06 60 Desarrollo de la estrategia 55 Mejor 50 07 45 Socio Implantación de la estrategia 40 35 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Anexo: relación de participantes 129 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Recaudación y gestión ejecutiva »» Tendencias: Se recoge la evolución de los se había mantenido estancado históricamente, »» Objetivos: Los objetivos tanto de expedientes 01 expedientes y diligencias de embargo (9.b.5), sufre una importante mejora en a partir de los ejecutivos como de expedientes fallidos Presentación que impulsan la recaudación ejecutiva, que años 2005 y 2006, y se mantiene en los años vienen creciendo año tras año, y se alcanzan año a año viene creciendo, salvo en 2012 (se posteriores. habitualmente. Lo mismo sucede en el ámbito 02 recupera en 2013 y experimenta una gran de la inspección tributaria. Se incluyen también los indicadores impulsores Metodología de elaboración mejoría en 2014, que se mantiene en 2015). de las liquidaciones en inspección tributaria, »» Comparaciones: No se ofrecen comparaciones del plan estratégico La tramitación de fallidos impulsa el indicador como son el grado de cumplimiento del plan porque no existen datos de otras de gestión de ejecutiva (9.b.6), ya que permite de inspección y el % de actas de conformidad organizaciones, que sean equiparables al ser 03 dar de baja aquellos créditos en que concurre Marco estratégico: (ver 9.b.7). distintos los contextos. la insolvencia del deudor. Este parámetro, que misión, visión y valores

04 Necesidades y expectativas Alineación ejecutiva-embargo 9.b.5 de los grupos de interés

05 80000 Nº Expedientes Análisis estratégico

Objetivo Expedientes

60000 nº diligencias emb. 06 Desarrollo de la estrategia Objetivo diligencias 40000 importe emb./100 07 Implantación de la estrategia 20000 Lineal (nº diligencias emb.) Lineal (importe embargo/100) Anexo: 0 relación de participantes 2009 1010 2011 2012 2013 2014 2015 130 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Alineación gestión ejecutiva-fallidos 9.b.6 01 Presentación 100 Nº fallidos/ 100

Objetivo fallidos/ 100 02 80 % Gestión ejecutiva Metodología de elaboración del plan estratégico 60 Lineal (nº fallidos/ 100) 03 Lineal (% gestión ejecutiva) 40 Marco estratégico: misión, visión y valores 20 04 0 Necesidades y expectativas 2009 1010 2011 2012 2013 2014 2015 de los grupos de interés

05 Indicadores impulsores inspección tributaria 9.b.7 Análisis estratégico

105 06 100 Desarrollo de la estrategia 2013 95 2014 07 90 2015 Implantación de la estrategia 85 80 Anexo: relación de participantes Actas de conformidad Objetivo Actas de conformidad % cumplimiento plan de inspección 131 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Costes de los proyectos

Los cuadros 9.b.8, y 9.b.9 ofrecen información del esfuerzo que desarrolla REGTSA en innovación. El grado de cumplimiento de los plazos en los planes de 01 desarrollo de nuevos servicios es muy alto, con lo cual podemos decir que se alcanzan los objetivos. Presentación

02 Lanzamiento de servicios clave 9.b.8 Metodología de elaboración del plan estratégico AÑO SERVICIO DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO

2005-2006 Centro de llamadas Puesta en marcha de un sistema integral de atención de las llamadas de los contribuyentes 03 Marco estratégico: 2006- 2007 Oficina sin papeles Implantar un gestor documental y firma electrónica interna. Automatizar la lectura de contadores de la tasa de aguas misión, visión y valores 2007-2008 Policía en red Automatizar la tramitación de denuncias de las Policías Locales de la Provincia 2007-2008 Carpeta ciudadana, de ayuntamientos y gestorías Establecer una canal de gestión telemática de las relaciones con contribuyentes, ayuntamientos y gestorías 04 2008-2009 Inspección tributaria Puesta en marcha del servicio de inspección tributaria Necesidades y expectativas de los grupos de interés 2008-2012 Administración electrónica Municipal Facilitar a los ayuntamientos el cumplimiento de la Ley de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos

2009-2011 Intranet- Portal del empleado Gestión electrónica del plan estratégico y del sistema de gestión de la calidad. Eliminación del papel en las relaciones con los empleados 05 2012 Portal del proveedor Gestión electrónica de las relaciones con los proveedores Análisis estratégico 2012 Portales de transparencia Facilitar a los ciudadanos el acceso a la información de la Administración Pública, ya se trate de REGTSA o de su Ayuntamiento

2013-2014 ATMV, Testra, Nostra, ANCERT Interoperabilidad con la Dirección General de Tráfico, Registradores etc. 06 2015 Portales web municipales Rediseñar los portales web municipales Desarrollo de la estrategia

07 Grado de cumplimiento planes de desarrollo de los nuevos servicios 9.b.9 Implantación de la estrategia INDICADOR RESULTAD0 2009 RESULTAD0 2010 RESULTAD0 2011 RESULTAD0 2012 RESULTAD0 2013 RESULTAD0 2014 RESULTAD0 2015 Grado cumplimiento Planes de desarrollo servicios 90 90 95 95 95 94 95 Anexo: relación de participantes 132 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Rendimiento de partners y proveedores Gestión catastral 9.b.11 CARGO COBRO 01 Proporcionamos información sobre los resultados de nuestras principales alianzas: Colegio de Secretarios, AÑO EXPEDIENTES EXPEDIENTES Catastro y Gestorías. VOLUNTARIA VOLUNTARIOS Presentación

2009 1.342.648,00 € 1.184.539,00 € 02 Rendimiento alianza ayuntamientos 9.b.10 2010 573.071,82 € 238.616,29 € Metodología de elaboración del plan estratégico Años 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2011 794.422,11 € 477.384,28 € Cuantía anticipos 15.979.000 19.040.000 22.729.000 23.986.000 29.047.000 30.509.000 30.796.000 03 2012 876.140,55 € 306.227,95 € Marco estratégico: Incremento s/ año anterior 327.000 3.061.000 3.689.000 1.257.000 5.061.000 1.462.000 287.000 misión, visión y valores 2013 383.565,82 € 167.058,87 € % de incremento 2,08 % 19,15% 19,39 % 5,53 % 21,09% 4,79 0,94 2014 309.337,67 € 219.088,73 € 04 Necesidades y expectativas 2015 247.437,12 169.025,16 de los grupos de interés Gestiones en el IVTM 9.b.12 CARGO COBRO 80% AÑO EXPEDIENTES EXPEDIENTES 05 REVISION REVISIÓN Análisis estratégico 70% 60% 2009 202.947,00 € 150.249,00 € 50% 2010 181.309,48 € 75.487,93 € 06 40% Desarrollo de la estrategia 30% 2011 392.298,55 € 343.670,56€ 20% 10% 2012 214.433,31 € 133.002,83 € 07 0% Implantación de la estrategia 2013 209.163,53 € 166.655,24 € 2008 2009 1010 2011 2012 2013 2014 2015 2014 13.194,66 9.447,53 Anexo: 2015 0 0 relación de participantes % de trámites en las gestorías % de trámites en REGTSA 133 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Tecnología, información Comisión de y conocimiento modernización 01 y calidad de Presentación REGTSA pertenece a cinco redes de gestión la Federación Red de Española de del conocimiento: Red de Municipios Digitales Municipios Municipios y de Castilla y León, Red Transdigital (España- Digitales de 02 Provincia (FEMP) Portugal), CITA del Ministerio de Industria, Foro de Castilla y Metodología de elaboración Administraciones Públicas del Club de excelencia León del plan estratégico en Gestión y Comisión de modernización y calidad de la Federación Española de Municipios y 03 Provincia (FEMP). Además somos socios de EFQM Marco estratégico: misión, visión y valores y de FUNDIBEQ. CITA Esta pertenencia nos permite el acceso en línea del Ministerio 04 a las bases de datos, la asistencia a Foros de EFQM de Industria Necesidades y expectativas difusión del conocimiento y la pertenencia de los grupos de interés a grupos de trabajo. Adicionalmente, ha permitido descargar gratuitamente las siguientes 05 aplicaciones: Local Web, SIGEM, Avanza Padrón, Análisis estratégico Local Gis, y E fácil.

»» Causas: REGTSA revisa anualmente un Red cuadro de relaciones por cada criterio de 06 Transdigital Desarrollo de la estrategia resultados (ver 9.a.10). El comportamiento (España- de los indicadores clave del rendimiento Portugal) (productividad, costes, ahorro o embargo) y FUNDIBEQ Foro de 07 los enfoques puestos en práctica, generan una Administraciones Implantación de la estrategia gran confianza en que nuestros resultados Públicas del Club clave van a seguir siendo buenos en el futuro. de excelencia en Gestión Anexo: relación de participantes 134 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

05_B Análisis interno

01 B.2. Debilidades y fortalezas Presentación

02 B2.1 B2.2 Metodología de elaboración Puntos fuertes Áreas de mejora del plan estratégico

• Liderazgo • Eje liderazgo-personas 03 • Estrategia • Eje liderazgo-estrategia-resultados clave Marco estratégico: misión, visión y valores • Personas • Eje procesos-servicios-resultados en los clientes

• Alianzas y recursos • Eje estrategia-recursos-resultados clave 04 Necesidades y expectativas • Procesos, productos y servicios • Eje clientes-resultados en los clientes de los grupos de interés • Resultados en los clientes 05 • Resultados en las personas Análisis estratégico • Resultados en la sociedad

• Resultados clave 06 Desarrollo de la estrategia

Durante el período comprendido entre 07 los días 19 y 29 de febrero de 2016 cinco Implantación de la estrategia equipos han desarrollado un proceso de Autoevaluación EFQM, cuyos resultados Anexo: se recogen a continuación. relación de participantes 135 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

B2.1. PUNTOS FUERTES 01 Liderazgo Presentación • Proceso de definición y comunicación • Los líderes se interrelacionan con aliados, • Se garantiza de igualdad en selección y de la misión, visión, valores, revisión y clientes y grupos de interés a través de foros, promoción así como la conciliación, Cert. EFR. 02 perfeccionamiento continuado de la MVV. reuniones o visitas para identificar necesidades • Sistema de innovación. Metodología de elaboración y establecer planes de acción. del plan estratégico • Definición e implantación del proceso de • Procesos de la voz de los empleados. evaluación de los líderes. • Aplicación de Gestión de Clientes. • Competencias de liderazgo para el cambio. 03 • Inclusión en el modelo de Liderazgo de • Esas actividades se planifican y despliegan y Marco estratégico: evaluaciones cruzadas y evaluación planes de algunas son recurrentes (Foro de clientes y • Observatorio de gestión del cambio. misión, visión y valores mejora de los líderes. Comisiones mixtas). • Análisis del entorno y análisis interno. 04 • Proceso de Educación Tributaria. • Portal de Transparencia de REGTSA y de • Se evalúan la incidencia del entorno legal y de Necesidades y expectativas Transparencia Salamanca. • Portal de Transparencia de REGTSA. las nuevas tecnologías. de los grupos de interés • Los líderes se implican en la estrategia para • Sistema de gestión por procesos de REGTSA • Se evalúan los cambios en los ayuntamientos y la sociedad y se promueven actividades basado en el ciclo PDCA. su incidencia en la relación con REGTSA. 05 y programas para difundir la cultura de la • Se evalúa la actuación de empresas privadas Análisis estratégico • Todos los miembros del comité de Calidad son excelencia en las Administraciones Públicas del sector. propietarios de procesos. Españolas y Latinas. • Las acciones se realizan, impulsan y evalúan en • Sistema de gestión transparente: publicación • Los líderes pilotan el proceso de mejora (tanto 06 el comité de calidad. y difusión memoria anual de actividades continua como drástica) que está implantado y Desarrollo de la estrategia y resultados que incluye CMI y grado certificado. • Los líderes planifican e implantan los cambios cumplimiento compromisos de calidad. con clientes y aliados. • A través del Comité de Calidad los líderes 07 • El sistema de Gestión de REGTSA ha alcanzado impulsan y promocionan los grupos de • Sostenibilidad del negocio de REGTSA: Implantación de la estrategia su madurez, y tiene dos características innovación y el sistema de reconocimiento de innovación en la cartera de servicios. destacables: es un modelo propio y a la vez es personas y equipos. referente para otras organizaciones públicas. • Se proporcionan oportunidades a muchas Anexo: • Los líderes identifican los grupos de interés, los personas de la organización para asumir el relación de participantes segmentan y revisan esa segmentación. liderazgo con políticas de apoyo a las personas. 136 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Estrategia 01 • Procesos de la Voz de los Grupos de Interés de • Se han definido sistemas de aprendizaje • Sistema de gestión automatizado (Intranet de Presentación REGTSA. interno (auditorías, autoevaluación) y externo REGTSA), e integral, gestión estratégica, CMI (plan maestro de benchmarking, auditorías y gestión operacional de los procesos. • Procesos de observación y análisis del entorno, externas, evaluaciones) y completado varios 02 uso de herramientas DAFO. • Estudio de escenarios y planes de contingencia. ciclos completos. Metodología de elaboración • Vigilancia específica del mercado Tributario. • Implementación de una estrategia básica de del plan estratégico • Pertenencia a redes tecnológicas y de sostenibilidad, fidelización de ayuntamientos. • Se evidencia la segmentación de los grupos de excelencia. 03 interés y la comprensión de sus necesidades • Implementación de una estrategia de sociedad. Marco estratégico: • Proceso estratégico muy completo y bien y expectativas a través de encuestas de misión, visión y valores documentado, con herramientas como el mapa • Definición mapa estratégico y revisión en cada clima, grupos focales, encuestas, reuniones estratégico (Kaplan y Norton), etc. Vinculado ciclo. programadas, buzón de sugerencias, etc. 04 a la Misión, Visión y Valores y basado en el Los criterios de segmentación se evalúan y • Plan de despliegue de objetivos individuales Necesidades y expectativas ciclo PDCA. modifican en el tiempo y permiten orientar la y de equipo y mecanismos de comunicación de los grupos de interés organización, valorar los logros alcanzados, • Determinación de FCI y despliegue de la que permiten a los empleados determinar que pueden y deben hacer cada uno de ellos para la retroalimentación e implantar mejoras estrategia en líneas estratégicas, actuaciones y 05 continuas. acciones, vinculadas a los procesos y al CMI. alcanzar las metas estratégicas. Análisis estratégico • Sistema de gestión por procesos: Control • El proceso de planificación estratégica • Definición del mapa de procesos clave para por los propietarios y revisión por el Comité (E-1) es propiedad del Coordinador General, y desplegar la estrategia, basado en ciclo PDCA. de Calidad. Datos de los indicadores se desarrolla en un ciclo de cuatro años, se 06 • Las actividades de innovación se vinculan a la Desarrollo de la estrategia documentados y accesibles en la Intranet. despliega, revisa y renueva anualmente. La estrategia y algunas de ellas se desplieguen estrategia es objeto de seguimiento trimestral • Los indicadores son analizados por el Consejo mediante los grupos de participación. y revisión anual: Plan operativo anual. de Administración y Comité de Calidad y se • Estrategia comunicada a los G.I. vía portal web 07 evalúan, revisan y perfeccionan. • Cada dos años se realiza al autoevaluación Implantación de la estrategia y difusión de memorias anuales y planes. EFQM, que permite una revisión a fondo de la • Comité Permanente para el seguimiento y estrategia. • Plena alineación de las inversiones con la revisión mensual de los indicadores de los estrategia. Anexo: procesos. relación de participantes 137 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Personas 01 • Realización de la planificación de los recursos • Grupos de innovación: se les impulsa a Presentación humanos, con la participación y acuerdo de la participar en buenas prácticas externas en la representación del personal. administración pública y se fomenta la creatividad. 02 • Aceptación de la encuesta de clima laboral. Metodología de elaboración • Actividades de promoción de la excelencia del plan estratégico • Mecanismos de sustitución para asegurar la y presencia en redes sociales. cultura de la excelencia. 03 • Plan de Comunicación interna. • Cultura del ¿por qué no? Marco estratégico: • Diseño e implantación del Portal del Empleado, misión, visión y valores • Se estudian las necesidades formativas de Intranet. las personas. 04 • Transparencia de planes y resultados • Plan agrupado de formación y actividades Necesidades y expectativas de la organización. propias. de los grupos de interés • Diseño de las oficinas: espacios abiertos, • Todas las personas de REGTSA participan en sala de reuniones, etc. la formación anual. 05 Análisis estratégico • Jornada y conciliación. • Escuela REGTSA. • Beneficios sociales. • Plan de despliegue de objetivos individuales 06 y de equipo. • Reconocimientos personal: Sistema de premios Desarrollo de la estrategia y de productividad. • Compromiso personal de los empleados con el sistema de objetivos institucionales, de equipo • Impulso sugerencias de mejora y proyectos e individuales (cuando procede). de los grupos. 07 Implantación de la estrategia • Elevado grado de participación e implicación • Sistemas de prevención de riesgos laborales de los empleados. y de participación de los empleados en la gestión ambiental. Anexo: relación de participantes 138 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Alianzas y recursos 01 • Están identificadas las principales alianzas para • Control financiero interno y externo, ingresos Presentación desarrollar la política y estrategia. más estables.

• Se han desplegado alianzas para mejorar las • Adecuación de la Oficina Principal y Periféricas, 02 relaciones con los ayuntamientos (Colegio así como la presencia de espacios abiertos, Metodología de elaboración de Secretarios), contribuyentes (Colegio de garantizándose en todas las Oficinas la del plan estratégico Gestores, Catastro, Tráfico) y empleados accesibilidad. (Unidad de Formación de la Diputación) • Implantación de procesos y medidas de mejora 03 A través de las alianzas se obtienen resultados de la gestión medioambiental: Iso 14001 y Marco estratégico: (formación, gestión de vehículos, etc.) misión, visión y valores Auditoría ambiental y ahorro de recursos. • Alianzas nacionales e internacionales con • Sistema de gestión de la información. 04 diversas organizaciones de gestión pública y Integración de las aplicaciones. Necesidades y expectativas gestión tributaria. de los grupos de interés • Enfoque y despliegue de la administración • Colaboración con organismos de gobierno electrónica. (Ministerio de Industria, Consejerías de la Junta) • Utilización de la Intranet para compartir 05 para prestar servicios electrónicos y tener Análisis estratégico acceso al Código fuente abierto. conocimiento y gestionar todo el sistema. • Existencia de acuerdos de nivel de servicio y • Proceso de seguridad de la información. medida del rendimiento en proveedores TI. • Presencia en redes sociales (linkedin, twitter, 06 Desarrollo de la estrategia • Estrategia económico financiera basada en la facebook y redes de conocimiento (Club de autofinanciación. Excelencia, FEMP, EFQM, FUNDIBEQ). • Saneamiento de las finanzas de REGTSA (deuda 07 cero y remanente de tesorería) por el control Implantación de la estrategia de riesgos.

• Estrategia de inversiones. Anexo: relación de participantes 139 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Procesos, productos y servicios • La estrategia se implementa mediante un • Sistema de indicadores: Existencia de un cuadro • Estrategias de mejora de los procesos clave, sistema de gestión de procesos que se ha de mando para cada proceso, que se vincula gestión, voluntaria, ejecutiva. definido, documentado, implantado y certificado a objetivos estratégicos y se evalúa, revisa y • Gestión de la experiencia de los ayuntamientos conforme con la Norma ISO 9001 que se audita perfecciona periódicamente. y contribuyentes. 01 semestralmente. • Determinación de la matriz de expectativas de • Segmentación de ayuntamientos y Presentación • Existe un mapa de procesos, que clasifica y los ayuntamientos y contribuyentes. contribuyentes. posiciona los mismos y da una idea de su lógica • Alineación del análisis de las expectativas • Sistema de relaciones con los ayuntamientos: 02 de interrelaciones. Los procesos clave son y necesidades de los clientes con la estrategia encuestas anuales, contactos habituales con Metodología de elaboración identificados, con criterios de relación con la y el diseño y desarrollo de nuevos productos y cada ayuntamiento ( quejas y sugerencias), del plan estratégico consecución de objetivos, son y documentados servicios. y gestionados según una metodología órgano de contacto ( comisión mixta) y foro de establecida. A partir de este Mapa se ha • Planes de diseño y desarrollo finalizados intercambio anual ( Foro de clientes), visitas 03 desarrollado un sistema de gestión de procesos y revisados. de comerciales a grandes ayuntamientos Marco estratégico: en el que se desglosan los procedimientos, • Las modificaciones drásticas y los nuevos y de responsables de zona al resto de los misión, visión y valores actividades y tareas de cada proceso. diseños se acompañan de pruebas piloto y ayuntamientos. • El sistema de procesos se gestiona por formación para los empleados. • Retención reactiva de clientes: cuando ha 04 la INTRANET, mediante una aplicación • Capacidad de comercialización y promoción de surgido algún problema en el pasado se ha Necesidades y expectativas automatizada, práctica y sencilla. los servicios a clientes. analizado la situación con el ayuntamiento, y de los grupos de interés casi siempre se ha conseguido la retención, • Están identificados los grupos de interés de • Introducción de objetivos de comercialización a incluso ampliándose las delegaciones. los procesos y existe un conjunto de procesos empleados de Zonas. 05 de servicio a clientes: los ayuntamientos y • Sistema de retención proactiva: proceso V-01. • Alto grado de utilización de las estrategias de Análisis estratégico contribuyentes. marketing: Foro de clientes, Carpeta Aytos. • Innovación en las relaciones con los • Las cuestiones de interfase con los asociados contribuyentes (oficinas móviles, servicios • Implementación de nuevos servicios externos se han resuelto utilizando modelos electrónicos, carpeta ciudadana, centro de 06 completamente alineados con la estrategia. de intercambio de información predefinidos, llamadas etc.). Desarrollo de la estrategia ya sea cuadernos del CSB (Cuadernos 19, 34, • Diseño de cartas y ofertas de servicio. • Aseguramiento de los derechos de los 60 y 63), ya sean los formatos de intercambio • Cumplimiento de compromisos de servicio a contribuyentes. con Catastro, AEAT y Tráfico. Las cuestiones ayuntamientos y contribuyentes. • Asesoramiento a los clientes sobre el 07 de interfase internas se han resuelto mediante uso responsable de la información de los Implantación de la estrategia acuerdos entre clientes y proveedores internos, • ♦Cadena de valor de REGTSA: REGTSA crea contribuyentes, gestión ambiental, custodia de que se reflejan en las descripción de actividades valor a través de la gestión de los procesos de la información. de los diferentes procesos. gestión tributaria, la oferta de sus servicios a cada segmento de ayuntamientos, la firma de • Disponibilidad de mecanismos de aseguramiento Anexo: • Sistema de indicadores: El rendimiento de los convenios, la puesta de servicios a disposición de la transparencia con los ayuntamientos relación de participantes procesos se analiza trimestral y anualmente del público y el servicio de atención. y ciudadanos (Carpeta de ayuntamientos, (Proceso de Revisión por la Dirección), previo Memoria Anual, Portal de Transparencia). estudio de los indicadores de los diferentes • Cuadro de mando revisado por el Comité de procesos. Calidad. Todos los enfoques se revisan por la evaluación EFQM cada dos años. 140 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Resultados Resultados Resultados clave en los clientes en las personas • Los resultados cubren todos los aspectos de la 01 actuación de REGTSA, son coherentes con la Ayuntamientos • Resultados obtenidos en la Presentación estrategia y se relacionan con otros indicadores encuesta de clima laboral: buenos • Indicadores significativos y adecuadamente (cuadro de relaciones). y con tendencias positivas. segmentados. 02 • Tendencias sostenidas y favorables en la • Resultados obtenidos en la Metodología de elaboración • Muestra de la encuesta totalmente representativa. mayoría de los indicadores, se alcanzan evaluación del liderazgo. del plan estratégico • Buenos resultados de los indicadores de los procesos las metas. • Resultados de participación clave y mantenidos en el tiempo. • Las comparaciones que se presentan son muy altos. 03 • Causas: enfoques causales (cuadro enfoques/ muy favorables: rendimiento económico Marco estratégico: • Consecución objetivos anuales. indicadores impulsores/ arrastrados). financiero, resultados clave de nuestro negocio: misión, visión y valores • Incremento progresivo de la recaudación voluntaria, ejecutiva, etc. • Integridad de los datos totalmente garantizada. productividad. • Los resultados de los socios de referencia 04 • Tendencias sostenidas y favorables en todos los • Disminución del absentismo. disminuyen por efecto de la crisis, mientras que Necesidades y expectativas indicadores: Puntualidad anticipos, % errores en los REGTSA los mantiene e incrementa. de los grupos de interés padrones, plazo de elaboración de informes jurídicos… • Cuadro de relaciones entre enfoques causales • Objetivos revisados de acuerdo al sistema de gestión. Resultados e indicadores impulsores y arrastrados. 05 en la sociedad Contribuyentes • Los resultados cubren todos los aspectos de la Análisis estratégico • Indicadores relevantes y adecuadamente segmentados • Incremento sostenido apariciones actuación de REGTSA, son coherentes con la por canales de atención. favorables en medios de estrategia y se relacionan con otros indicadores comunicación. (cuadro de relaciones entre enfoques causales 06 • Resultados de los indicadores muy buenos y e indicadores impulsores y arrastrados). Desarrollo de la estrategia en progreso, profesionalidad, rapidez eficiencia, • Estudios bienales y resultados instalaciones… imagen externa (percepciones de la • Resultados vinculados a la estrategia y sociedad). recogidos electrónicamente. • Causas: enfoques causales (cuadro enfoques/ 07 indicadores impulsores/ arrastrados). • Reconocimientos externos y modelo Implantación de la estrategia de gestión referente en España y • Integridad de los datos totalmente garantizada. Latinoamérica. • Tendencias sostenidas y favorables en todos los • Tendencias favorables sostenidas en Anexo: indicadores: Utilización canales alternativos, tiempo los indicadores de rendimiento 8b. de espera en oficinas, plazo devoluciones y beneficios relación de participantes fiscales, % llamadas perdidas en Centro de llamadas. • Ahorro de papel, producto de mejoras implantadas. • Objetivos revisados de acuerdo al sistema de gestión. 141 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

B2.2. 01 ÁREAS DE MEJORA Presentación Eje liderazgo-personas

• Revisión del Código Ético elaborado en su día • Segmentar los cursos, principalmente de temas 02 Metodología de elaboración en el seno del grupo de participación, para informáticos, por niveles: avanzado/inicio. del plan estratégico ponerlo al día determinando las Áreas de • Establecer un sistema de seguimiento del riesgo donde se pueden hacer mala cosas: aprendizaje de los cursos que se imparten. 03 contratación y recaudación. Marco estratégico: • Diseñar cursos prácticos sobre las aplicaciones • Retomar el tema del despliegue por Unidades misión, visión y valores de que se dispone. de la Misión, Visión y Valores. • Mejorar el diseño del sistema de evaluación 04 • Revisar el modelo de liderazgo para hacerlo del desempeño para los colaboradores de Necesidades y expectativas más sencillo. los líderes. de los grupos de interés • Armonizar el modelo de evaluación del • Mejorar y simplificar informes de liderazgo. desempeño. 05 • Mejorar la comunicación en cascada de • Elaboración de una Memoria de Análisis estratégico aquellos temas relevantes. Responsabilidad Social de carácter anual. • Revisar el alcance y prestaciones del • Mejorar la implicación de los líderes en los fondo social. 06 proyectos de innovación y la capacidad para Desarrollo de la estrategia motivar a sus colaboradores. • Revisar todo el sistema de coberturas de la Mutua de AT y EP y comunicar las recientes • Reducir la interinidad de la plantilla y cubrir modificaciones de tramitación. las vacantes. 07 • Buscar organizaciones para realizar Implantación de la estrategia • Revisar niveles de puestos de trabajo. comparaciones externas. • Despliegue del Plan de Formación en el tiempo, • Revisar la relevancia de los indicadores de evitando concentrar las actividades formativas Anexo: rendimiento de los recursos humanos. en los últimos meses del año. relación de participantes 142 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Eje liderazgo-estrategia-resultados clave 01 • Mejorar el análisis de los objetivos y resultados • Realizar una mayor priorización identificando • Revisar la confidencialidad en las Oficinas. Presentación de las diferentes interacciones de los líderes un paquete reducido de indicadores asociado • Rediseñar la Oficina de Atención con los grupos de interés, especialmente directamente con el 20 % de procesos que al contribuyente. Ayuntamientos: Mapa de grupos de interés. genera el 80 % del valor, para que el equipo 02 de la alta dirección, centre su trabajo en lo • Renovar la aplicación informática, flexibilidad Metodología de elaboración • Trabajar en la mejora de la comunicación con el del plan estratégico estratégicamente crítico y actúe así cerrando el y entorno web. Grupo de Interés “Diputación”. ciclo estratégico de mejora de la organización. • Aumentar el caudal de tráfico de la red • Implicar a los colaboradores de los líderes 03 • Redefinir los canales de relación con las y revisar el tema de los servidores. en el desarrollo de la gestión del cambio, Marco estratégico: administraciones con las que nos relacionamos. misión, visión y valores participando en los proyectos innovadores. • Mejorar la explotación de la información en los • Recursos tecnológicos: implementación de aplicativos de Gestión y Recaudación. • Incorporar a los procesos de la Voz, otros 04 nuevas aplicaciones informáticas. grupos de interés relevantes, como puedan • Trabajar en el tema de las nuevas tecnologías Necesidades y expectativas ser proveedores. • Recursos tecnológicos: Revisar el sistema web 2.0: alertas Google. de los grupos de interés de servidores. • Buscar nichos de nuevos mercados tributarios. • Rediseñar y simplificar la Intranet de REGTSA. • Mejorar el portal de gestorías en nuestra web. • Mejorar los mecanismos de captación dirigidos • Mejorar la accesibilidad a la Intranet desde 05 Análisis estratégico a los Ayuntamientos. • Estudiar el pago telefónico y el pago con fuera de las Oficinas. tarjeta. • Reactivar el grupo de trabajo mixto entre • Buscar comparaciones en segmentos de REGTSA y Secretarios para el diseño de los • Mejorar información a los ayuntamientos: recaudación voluntaria, IBI, IAE, IVTM, y Multas. 06 contenidos que ha de tener la información cuenta de recaudación, etc. • Buscar comparaciones tanto en la Desarrollo de la estrategia contable. • Mejorar mecanismos de relación con determinación de los objetivos, como en • Elaborar una memoria de responsabilidad social. los ayuntamientos. la presentación de los resultados. 07 • Mejorar los sistemas y mecanismos de • Retomar el grupo de trabajo con ayuntamientos • Mejorar los sistemas de captación de las Implantación de la estrategia captación de datos internos de rendimiento, para información contable. percepciones de la sociedad, como pueda ser que provienen de las aplicaciones de encuestar a asistentes a eventos. • Desarrollar el sistema ABC de costes por contabilidad y gestión y recaudación. • Revisar indicadores de gestión ambiental. Anexo: actividades y/o unidades e implantar planes relación de participantes • Publicitar servicios de uso reducido: de ahorro. pago a la carta, etc. 143 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 • Mejorar los sistemas de comunicación de los de Gestión de Calidad y asesorarles en su Presentación objetivos y resultados de los indicadores implantación. de los procesos. 02 • Ampliar las modalidades de pago de tributos: Ayuntamientos Metodología de elaboración tarjeta, teléfono, otras entidades bancarias. del plan estratégico • Recoger percepciones actividades con clientes: • Establecer un sistema integral de gestión de foros, eventos. 03 clientes/ayuntamientos. • Buscar comparaciones con los mejores. Marco estratégico: • Mejorar el apoyo a los pequeños ayuntamientos misión, visión y valores • Mejorar las tendencias erráticas en algunas con estrategias específicas para ellos. percepciones: recaudación ejecutiva. 04 • Mejorar las comunicaciones web con entes • Establecer indicadores de rendimiento Necesidades y expectativas delegantes para que puedan interaccionar sobre nuevos servicios y documentarlos en de los grupos de interés (grabación padrones, etc.) procesos. • Implantar nueva aplicación informática soporte 05 de los procesos clave. Contribuyentes Análisis estratégico • Revisar espacios físicos de atención en oficinas Eje procesos-servicios- • Recoger percepciones sobre sugerencias comarcales. de los contribuyentes. resultados en los clientes 06 • Revisar el papel de las Oficinas Móviles y • Buscar comparaciones con los mejores. Desarrollo de la estrategia • Mejorar los indicadores, definiendo un número estudiar la cita previa en ellas. reducido de ellos (10-12) como críticos. • Fomentar el usos de la aplicación de gestión 07 • Determinar los procedimientos de contratación de clientes. Implantación de la estrategia que se consideren estratégicos y ponerlos en • Difundir entre los ayuntamientos, Sistemas marcha con antelación suficiente. Anexo: relación de participantes 144 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

PRIORIZACIÓN ÁREAS DE MEJORA DETECTADAS POR LOS GRUPOS DE TRABAJO 01 Eje liderazgo-personas Presentación

Código Ético: revisión del elaborado en su Plan de Formación: despliegue del en el 02 [1] día en el seno del grupo de participación, [7]tiempo, evitando concentrar las actividades Metodología de elaboración para ponerlo al día determinando las Áreas formativas en los últimos meses del año, del plan estratégico de riesgo donde se pueden hacer mala cosas: segmentar los cursos, principalmente de contratación y recaudación temas informáticos, por niveles: avanzado/ 03 inicio, establecer un sistema de seguimiento Marco estratégico: Misión, Visión y Valores: Retomar el tema del aprendizaje de los cursos que se misión, visión y valores [2] del despliegue por Unidades. imparten, diseñar cursos prácticos sobre las aplicaciones de que se dispone. 04 Modelo de liderazgo: revisar el modelo, Necesidades y expectativas [3] mejorar el diseño del sistema de evaluación Comunicación: Mejorar la comunicación de los grupos de interés del desempeño para los colaboradores de [8] en cascada de aquellos temas relevantes, los líderes, Mejorar y simplificar informes de Mejorar los sistemas de comunicación de los liderazgo. 05 objetivos y resultados de los indicadores de Análisis estratégico los procesos. Memoria de Responsabilidad Social [4] de carácter anual. Asuntos sociales: revisar el alcance y 06 [9] prestaciones del fondo social, revisar todo el Proyectos de innovación: Mejorar la Desarrollo de la estrategia sistema de coberturas de la Mutua de AT y EP [5] implicación de los líderes en los y la y comunicar las recientes modificaciones de capacidad para motivar a sus colaboradores. tramitación. 07 Plantilla y RPT: reducir la interinidad de la Implantación de la estrategia [6] plantilla y cubrir las vacantes, revisar niveles de puestos de trabajo. Anexo: relación de participantes 145 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Eje estrategia-recursos-resultados clave 01 Mediciones: buscar organizaciones para Recursos tecnológicos: implementación de Presentación [1] realizar comparaciones externas, realizar [2] nuevas aplicaciones informáticas, Revisar el una mayor priorización identificando un sistema de servidores, aumentar el caudal de 02 paquete reducido de indicadores asociado tráfico de la red Mejorar el portal de gestorías Metodología de elaboración directamente con el 20% de procesos que en nuestra web, Estudiar el pago telefónico y del plan estratégico genera el 80% del valor, para que el equipo el pago con tarjeta. de la alta dirección, centre su trabajo en 03 lo estratégicamente crítico y actúe así Costes: desarrollar el sistema ABC de costes Marco estratégico: cerrando el ciclo estratégico de mejora [3] por actividades y/o unidades e implantar misión, visión y valores de la organización, Mejorar los sistemas planes de ahorro. y mecanismos de captación de datos 04 internos de rendimiento, que provienen de Web 2.0: Necesidades y expectativas las aplicaciones de contabilidad y gestión [4] alertas Google. de los grupos de interés y recaudación, revisar la relevancia de los indicadores de rendimiento de los recursos Intranet: Rediseñar y simplificarla, mejorar la 05 humanos, Buscar comparaciones en [5] accesibilidad a la Intranet desde fuera de las Análisis estratégico segmentos de recaudación voluntaria, IBI, IAE, Oficinas. IVTM, y Multas, buscar comparaciones tanto en la determinación de los objetivos, como en Contratación: determinar los procedimientos 06 la presentación de los resultados, mejorar los [6] de contratación que se consideren Desarrollo de la estrategia sistemas de captación de las percepciones estratégicos y ponerlos en marcha con de la sociedad, como pueda ser encuestar a antelación suficiente. asistentes a eventos, revisar indicadores de 07 gestión ambiental. Mejorar la explotación de Implantación de la estrategia la información en los aplicativos de Gestión y Recaudación. Anexo: relación de participantes 146 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Eje clientes-resultados en los clientes Presentación

Grupos de interés: mejorar el análisis de Ayuntamientos: Buscar nichos de Contribuyentes: publicitar servicios de [1] los objetivos y resultados de las diferentes [3] nuevos mercados tributarios, mejorar los [4] uso reducido: pago a la carta, rediseñar la 02 interacciones de los líderes con los grupos de mecanismos de captación dirigidos a los Oficina de Atención al contribuyente, revisar Metodología de elaboración interés, especialmente Ayuntamientos (Mapa Ayuntamientos, reactivar el grupo de trabajo la confidencialidad en las Oficinas, Revisar del plan estratégico de grupos de interés), trabajar en la mejora mixto entre REGTSA y Secretarios para el espacios físicos de atención en oficinas de la comunicación con el Grupo de Interés diseño de los contenidos que ha de tener comarcales, revisar el papel de las Oficinas 03 Marco estratégico: “Diputación”, incorporar a los procesos de la información contable, mejorar cuenta de Móviles y estudiar la cita previa en ellas. misión, visión y valores la Voz, otros grupos de interés relevantes, recaudación, etc., Mejorar mecanismos de como puedan ser proveedores. relación con los ayuntamientos. Establecer 04 un sistema integral de gestión de clientes/ Necesidades y expectativas ayuntamientos. Mejorar el apoyo a los Aliados: redefinir los canales de relación de los grupos de interés pequeños ayuntamientos con estrategias [2] con las administraciones con las que específicas para ellos. Mejorar las nos relacionamos. comunicaciones web con entes delegantes 05 para que puedan interaccionar (grabación Análisis estratégico padrones, etc.). Fomentar el usos de la aplicación de gestión de clientes. 06 Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 147 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

05_C Matriz DAFO

C.1. 01 Presentación La matriz DAFO es una • Área vulnerable: resulta Para realizar el Impacto de valorar el impacto de análisis utilizaremos herramienta de análisis de las amenazas 02 las amenazas sobre las las puntuaciones que permite, a partir Metodología de elaboración debilidades. siguientes: de los puntos fuertes y del plan estratégico débiles de la organización • Área de desgaste: evalúa 0» No hay relación Conclusiones el impacto de las amenazas 03 y de su entorno, valorar y 1» Poco relacionada sobre el impacto sobre las fortalezas. Marco estratégico: evaluar el impacto de los 2» Relación fuerte de las amenazas misión, visión y valores • Área de Ilusión: concentra el primeros. Como resultado 3» Relación directa impacto de las oportunidades 04 obtenemos cuatro áreas sobre las debilidades. Necesidades y expectativas a tener en cuenta en de los grupos de interés • Área de éxito: resulta del la formulación de la cruce de oportunidades y estrategia. fortalezas. C.2. 05 Impacto Análisis estratégico de las oportunidades 06 VULNERABLE ILUSIÓN PUNTOS DÉBILES Desarrollo de la estrategia Estrategia de supervivencia Estrategia de reorientación Conclusiones ÁNALISIS DESGASTE ÉXITO sobre el impacto 07 INTERNO Estrategia defensiva Estrategia ofensiva de las oportunidades Implantación de la estrategia PUNTOS FUERTES

AMENAZAS OPORTUNIDADES Anexo: relación de participantes ÁNALISIS EXTERNO 148 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

C.1. Impacto de las amenazas A continuación se analiza cuál es el impacto sobre la organización de las amenazas identificadas en el entorno

01 Presentación ÁREA VULNERABLE AMENAZAS

AREAS MEJORA (puntos débiles) Demografía: dispersión/ envejecimiento en medio rural Entorno tributario Competencia privada Mercado Potencial 02 Metodología de elaboración Desplegar M, V y v 0 0 0 0 del plan estratégico Mejorar Código Etico 0 0 0 0

Revisar modelo liderazgo 0 0 0 0 03 Marco estratégico: Mejorar responsabilidad social /gobierno abierto 1 1 0 0 misión, visión y valores Optimizar proyectos innovadores 1 0 1 1 04 Revisar e implantar Planificación RRHH 0 1 0 1 Necesidades y expectativas Promover Analisis necesidades formativas 0 0 0 0 de los grupos de interés

Mejorar Comunicación interna 0 0 0 0 05 Optimizar prestaciones sociales 0 0 0 0 Análisis estratégico Optimizar sistema de mediciones 0 0 0 0

Renovar la tecnología (aplicaciones, servidores, aplicaciones..) 1 2 2 2 06 Planificar contrataciones 0 0 0 0 Desarrollo de la estrategia Mejorar relaciones con Grupos de Interés 3 1 1 1

Optimizar sistema de relaciones con los Ayuntamientos 3 1 2 1 07 Identificar nuevos nichos de mercado tributario 1 2 3 3 Implantación de la estrategia

Mejorar oficina atención contribuyente/ oficinas móviles 3 1 1 1 TOTAL 13 8 10 10 Anexo: relación de participantes 149 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

ÁREA DESGASTE AMENAZAS

PUNTOS FUERTES Demografía: dispersión/ envejecimiento en medio rural Entorno tributario Competencia privada Mercado Potencial Implicación directivos 0 0 0 2 01 Sistema de reconocimiento y participación 0 0 0 0 Presentación Sistema de Gestión de REGTSA 1 2 2 2 Transparencia 2 1 1 1 02 Oferta de servicios 2 3 3 1 Metodología de elaboración Cultura ¿Por qué no? 1 1 0 1 del plan estratégico Escuela REGTSA 1 0 1 0 03 Situación económico- financiera 2 3 1 2 Marco estratégico: Intranet 0 0 0 0 misión, visión y valores Atención multicanal 3 1 0 1 Compromisos de servicio 3 1 0 1 04 Necesidades y expectativas Grado de satisfacción de Ayuntamientos y contribuyentes 2 2 2 1 de los grupos de interés Resultados clave 2 2 2 1 TOTAL 19 16 12 13 05 Análisis estratégico CONCLUSIONES SOBRE EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS 06 Las amenazas que más impactan a nuestra Continúa aumentando la dependencia del Algunas amenazas como la competencia de Desarrollo de la estrategia 1] estrategia son aquéllas que tienen relación con 2] segmento de grandes municipios, lo que unido 3] empresas privadas tienden a desaparecer o la demografía: se trata de amenazas que, si al posible estancamiento de la recaudación a minimizarse, si bien debemos observar con bien tienen un impacto moderado a corto plazo de IBI en nuestra provincia, nos obliga, más atención su posible evolución. 07 (fundamentalmente dificultan los procesos de que nunca, a innovar tanto en la búsqueda de Implantación de la estrategia atención a los ciudadanos), pueden afectar nuevos nichos de mercado, como en el diseño negativamente en el largo plazo al crecimiento de nuevos servicios, en los nuevos canales de económico de la Provincia, y en su caso, a los distribución de los mismos y, sobre todo, en la Anexo: niveles de recaudación. En todo caso, nos mejora de los instrumentos de relación con este relación de participantes obligará a mantener respuestas específicas para segmento de clientes. la población rural. 150 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

C.2. Impacto de las oportunidades A continuación se analiza cuál es el impacto sobre la organización de las oportunidades identificadas en el entorno

01 Presentación ÁREA DE ILUSIÓN OPORTUNIDADES

AREAS MEJORA (PUNTOS DÉBILES) Evolución de la tecnología Entorno económico Demanda Servicios Entorno legal Gobierno Abierto 02 Metodología de elaboración Desplegar M, V y v 1 0 0 0 1 del plan estratégico Mejorar Código Etico 0 1 0 2 1

Revisar modelo liderazgo 1 0 0 0 1 03 Marco estratégico: Mejorar responsabilidad social /gobierno abierto 1 1 0 1 3 misión, visión y valores Optimizar proyectos innovadores 3 1 3 0 3 04 Revisar e implantar Planificación RRHH 1 2 1 2 0 Necesidades y expectativas Promover Análisis necesidades formativas 2 2 1 2 0 de los grupos de interés

Mejorar Comunicación interna 2 0 0 0 1 05 Optimizar prestaciones sociales 0 2 0 0 0 Análisis estratégico Optimizar sistema de mediciones 3 1 1 0 1

Renovar la tecnología (aplicaciones, servidores, aplicaciones..) 3 2 2 1 2 06 Planificar contrataciones 1 1 1 2 1 Desarrollo de la estrategia Mejorar relaciones con Grupos de Interés 3 2 1 0 1

Optimizar sistema de relaciones con los Ayuntamientos 3 3 1 0 1 07 Identificar nuevos nichos de mercado tributario 1 2 2 1 1 Implantación de la estrategia

Mejorar oficina atención contribuyente/ oficinas móviles 3 2 1 0 1 TOTAL 25 22 14 11 18 Anexo: relación de participantes 151 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Presentación ÁREA DE ÉXITO OPORTUNIDADES

PUNTOS FUERTES Evolución de la tecnología Entorno económico Demanda Servicios Entorno legal Gobierno Abierto 02 Metodología de elaboración Implicación directivos 2 2 1 2 2 del plan estratégico Sistema de reconocimiento y participación 2 1 2 1 0

Sistema de Gestión de REGTSA 2 1 2 1 2 03 Marco estratégico: Transparencia 3 1 1 3 3 misión, visión y valores Oferta de servicios 3 3 2 2 2 04 Cultura ¿Por qué no? 1 1 1 1 2 Necesidades y expectativas Escuela REGTSA 3 2 1 1 1 de los grupos de interés

Situación económico- financiera 2 2 1 1 0 05 Intranet 2 1 0 0 0 Análisis estratégico Atención multicanal 3 2 1 1 1

Compromisos de servicio 2 1 1 1 1 06 Grado de satisfacción de Ayuntamientos y contribuyentes 2 1 2 1 1 Desarrollo de la estrategia Resultados clave 1 2 2 0 0

TOTAL 27 20 17 15 15 07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 152 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 CONCLUSIONES SOBRE EL IMPACTO DE LAS OPORTUNIDADES Presentación

Resulta evidente que las nuevas tecnologías Por primera vez en La confluencia de La nueva normativa 02 1] suponen una gran oportunidad para dar un salto 2] muchos años, el entorno 3] oportunidades en el 4] reguladora del Metodología de elaboración adelante en la gestión de REGTSA. Tendencias económico se presenta campo de la tecnología procedimiento del plan estratégico como Internet de las cosas, “cloud computing”, como una oportunidad, y el gobierno abierto administrativo constituye tecnología móvil, redes sociales o nuevas que va a facilitar la genera sinergias que van un catalizador que 03 tecnologías aplicadas a la formación abren un sostenibilidad de la a posibilitar la puesta va a potenciar los Marco estratégico: abanico de posibilidades para innovar: economía de las familias, en marcha de nuevos cambios tecnológicos misión, visión y valores los ayuntamientos y, proyectos para implantar y organizativos que • Renovando nuestra plataforma informática como consecuencia, soluciones de gobierno necesitamos acometer en 04 y cambiando el modo de alojamiento de la de REGTSA. abierto en nuestros los próximos años. Necesidades y expectativas aplicaciones y base de datos. ayuntamientos o de los grupos de interés • Abriendo nuevos canales de relación interactivos de datos abiertos en con ciudadanos y ayuntamientos. nuestro Organismo. 05 Análisis estratégico • Impulsando nuestro portal de formación “on line”

06 Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

Bien hecho Excelente Sostenible Transparente 153 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Presentación

02 Metodología de elaboración del plan estratégico

03 Marco estratégico: 06 misión, visión y valores

04 Necesidades y expectativas DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA de los grupos de interés

05 Análisis estratégico

06_1 Factores críticos de éxito 06 06_2 Riesgos y planes de contingencia Desarrollo de la estrategia 06_3 Objetivos y líneas estratégicas

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 154 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

06_1 Factores críticos de éxito

01 Presentación Las actividades Innovar en la oferta de productos y servicios. Reconocer los logros de las personas. de medición de Desarrollar nuevos sistemas de relación interactivos. Retener a los mejores profesionales para desarrollar una carrera a largo plazo 02 los procesos de Metodología de elaboración recaudación, y Alcanzar y mantener resultados excelentes en los procesos clave. Compartir información en todos los niveles de la organización. del plan estratégico especialmente los Reducir los precios finales del servicio. Desarrollar programas de formación atractivos. 03 datos segmentados por Marco estratégico: grupos de municipios, Proporcionar a los ayuntamientos información relevante de forma oportuna. Establecer redes que nos permitan compartir conocimiento. misión, visión y valores unidas al aprendizaje Facilitar el conocimiento de las obligaciones tributarias y de los mecanismos de pago. Garantizar la difusión de nuestras acciones. (Autoevaluación EFQM, 04 Satisfacer y superar las expectativas de los contribuyentes. Habilitar mecanismos externos de financiación de nuestras actividades. Necesidades y expectativas revisión por la dirección) de los grupos de interés nos han permitido Establecer nuevos sistemas de interrelación con los contribuyentes. Reducir el impacto de nuestras actividades. identificar factores 05 Proporcionar un servicio sencillo, rápido y profesional. Que los ciudadanos conozcan a dónde van los impuestos. críticos o condiciones Análisis estratégico imprescindibles para que Que se garantice la integridad y seguridad de la información. Abrir los datos públicos que genere nuestra actividad. la organización alcance Que los contribuyentes decidan cuándo y cómo quieren pagar. Mejorar e innovar en nuestro sistema de gestión. 06 el éxito. Desarrollo de la estrategia Que los contribuyentes accedan a su información de forma sencilla. Conocer las expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.

Facilitar la mejora de las competencias profesionales de nuestros empleados. Fidelizar a los clientes. 07 Implantación de la estrategia Promover la implicación de los empleados en los procesos de innovación. Garantizar la autofinanciación a largo plazo.

Promover el liderazgo en todos los niveles de la organización. Garantizar la transparencia de REGTSA. Anexo: relación de participantes 155 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Presentación Hemos priorizado GRUPO DE INTERÉS 1 - AYUNTAMIENTOS estos factores de FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 02 éxito en función de EJES DE LA VISIÓN VALORES Metodología de elaboración su contribución a la FACTOR SUBFACTOR del plan estratégico consecución de los 03 resultados clave de Oferta de servicios Innovar en la oferta de productos Marco estratégico: y servicios. la organización y de misión, visión y valores las consecuencias previsibles de que tales 04 Relaciones con los clientes Desarrollar nuevos sistemas de Necesidades y expectativas factores no concurriesen Excelente relación interactivos. de los grupos de interés en la práctica. Aparecen sombreados en los Innovar y crear 05 cuadros siguientes: Alcanzar y mantener resultados Análisis estratégico valor para los Resultados del servicio excelentes en los procesos clave. ayuntamientos 06 Prioridad baja (blanco) Reducir los precios finales del Desarrollo de la estrategia Sostenible Financiación servicio. Prioridad media (gris) 07 Prioridad alta (amarillo) Proporcionar a los ayuntamientos Implantación de la estrategia Transparente Información. información relevante de forma oportuna. Anexo: relación de participantes 156 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Presentación Hemos priorizado GRUPO DE INTERÉS 2 - CONTRIBUYENTES estos factores de FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 02 éxito en función de EJES DE LA VISIÓN VALORES Metodología de elaboración FACTOR SUBFACTOR su contribución a la del plan estratégico consecución de los Facilitar el conocimiento de las obligaciones Cultura tributaria tributarias y de los mecanismos de pago. 03 resultados clave de Marco estratégico: la organización y de misión, visión y valores Satisfacer y superar las expectativas de los las consecuencias contribuyentes. 04 previsibles de que tales Modelo de servicio Necesidades y expectativas factores no concurriesen Establecer nuevos sistemas de interrelación con de los grupos de interés Excelente los contribuyentes. en la práctica. Aparecen Facilitar el sombreados en los cumplimiento Proporcionar un servicio sencillo, rápido y 05 cuadros siguientes: voluntario de profesional. Análisis estratégico las obligaciones Eficacia en el servicio fiscales. Que se garantice la integridad y seguridad de la información. 06 Prioridad baja (blanco) Desarrollo de la estrategia Que los contribuyentes decidan cuándo y cómo Prioridad media (gris) Sostenible Sistemas de pago quieren pagar. 07 Implantación de la estrategia Prioridad alta (amarillo) Que los contribuyentes accedan a su Transparente información información de forma sencilla.

Anexo: relación de participantes 157 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Presentación Hemos priorizado GRUPO DE INTERÉS 3 - EMPLEADOS estos factores de FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 02 éxito en función de EJES DE LA VISIÓN VALORES Metodología de elaboración su contribución a la FACTOR SUBFACTOR del plan estratégico consecución de los Facilitar la mejora de las competencias 03 resultados clave de Conocimientos y habilidades profesionales de nuestros empleados. Marco estratégico: la organización y de misión, visión y valores las consecuencias Promover la implicación de los empleados en 04 previsibles de que tales los procesos de innovación. Necesidades y expectativas factores no concurriesen Conseguir Excelente de los grupos de interés en la práctica. Aparecen que nuestros Promover el liderazgo en todos los niveles de la Motivación organización. sombreados en los empleados 05 cuadros siguientes: se sientan Análisis estratégico orgullosos de Reconocer los logros de las personas. trabajar en 06 Prioridad baja (blanco) REGTSA. Desarrollo de la estrategia Sostenible Responsabilidad social Retener a los mejores profesionales para Prioridad media (gris) desarrollar una carrera a largo plazo. 07 Prioridad alta (amarillo) Compartir información en todos los niveles Implantación de la estrategia Transparente Información de la organización.

Anexo: relación de participantes 158 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Presentación Hemos priorizado GRUPO DE INTERÉS 4 - SOCIEDAD estos factores de FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 02 éxito en función de EJES DE LA VISIÓN VALORES Metodología de elaboración su contribución a la FACTOR SUBFACTOR del plan estratégico consecución de los 03 resultados clave de Desarrollar programas de formación atractivos. Marco estratégico: la organización y de misión, visión y valores las consecuencias Establecer redes que nos permitan Excelente Generación de conocimiento compartir conocimiento. previsibles de que tales 04 Necesidades y expectativas factores no concurriesen de los grupos de interés Promover la en la práctica. Aparecen Garantizar la difusión de nuestras acciones. excelencia y la sombreados en los transparencia 05 cuadros siguientes: Financiación Habilitar mecanismos externos de financiación Análisis estratégico en las de nuestras actividades. Administraciones Sostenible Públicas Responsabilidad ambiental Reducir el impacto de nuestras actividades. 06 Prioridad baja (blanco) Desarrollo de la estrategia

Que los ciudadanos conozcan a dónde Prioridad media (gris) van los impuestos. Información 07 Transparente Implantación de la estrategia Prioridad alta (amarillo) Abrir los datos públicos que genere nuestra actividad.

Anexo: relación de participantes 159 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Presentación Hemos priorizado GRUPO DE INTERÉS 5 - DIPUTACIÓN PROVINCIAL estos factores de FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 02 éxito en función de EJES DE LA VISIÓN VALORES Metodología de elaboración su contribución a la FACTOR SUBFACTOR del plan estratégico consecución de los 03 resultados clave de Mejorar e innovar en nuestro sistema de gestión Marco estratégico: la organización y de misión, visión y valores las consecuencias Excelente Sistema de gestión previsibles de que tales 04 Conocer las expectativas actuales y futuras de Necesidades y expectativas factores no concurriesen los grupos de interés. de los grupos de interés en la práctica. Aparecen Convertirnos sombreados en los en un modelo 05 cuadros siguientes: de referencia Fidelizar a los clientes Análisis estratégico para otras Sostenible responsabilidad económica organizaciones 06 Prioridad baja (blanco) Garantizar la autofinanciación a largo plazo Desarrollo de la estrategia Prioridad media (gris) 07 Prioridad alta (amarillo) Transparente Información Garantizar la transparencia de REGTSA Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 160 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

06_2 Riesgos y planes de contingencia

01 Presentación La identificación de los factores críticos de 2.1. éxito nos permite, asimismo, identificar los Seguridad e integridad 02 principales riesgos a los que se enfrenta de la base de datos Metodología de elaboración nuestra organización. En efecto, allí donde del plan estratégico REGTSA ha implantado un proceso de • Definición de un sistema de virtualización y concurre un factor crítico de éxito de seguridad de la información (C 09- LOPD replicación de datos, mediante duplicación 03 prioridad alta existe un riesgo potencial, para y seguridad de la información) que evalúa de los servidores, complementado con la Marco estratégico: el cual la organización debe prepararse. los principales riesgos que afectan a la realización diaria de copias de seguridad. misión, visión y valores base de datos y diseña las medidas para • Establecimiento de un sistema de Por tanto, los principales riesgos que afronta garantizar tanto la seguridad, integridad y clasificación y gestión de las incidencias 04 REGTSA son: confidencialidad de los mismos, como el que puedan afectar a la información. Necesidades y expectativas cumplimiento de la legislación en la materia. de los grupos de interés »»Los que afecten a la seguridad e integridad de De cara al nuevo ciclo estratégico sería Entre las principales medidas adoptadas nuestra base de datos. deseable evolucionar hacia nuevos sistemas destacan las siguientes: de alojamiento de datos que cumplan 05 »»Los que afectan a la disminución de nuestra cuota Análisis estratégico • Controles de acceso físico a los locales que íntegramente con las exigencias del esquema de mercado, y consecuentemente a la disminución albergan los servidores. nacional de seguridad, que proporcionen de los ingresos. Este riesgo sería consecuencia soluciones 24x7 y mejoren los sistemas de • Controles de acceso lógico a nuestro 06 respaldo y recuperación. de la incapacidad de REGTSA para proporcionar sistema de información, mediante un Desarrollo de la estrategia a nuestros clientes nuevos productos y servicios sistema de contraseñas y accesos. segmentados de acuerdo a sus expectativas. • Controles sobre todos los soportes. 07 »»La pérdida de la paz social y el enrarecimiento del Implantación de la estrategia clima laboral.

Anexo: relación de participantes 161 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 2.2. 2.3. Presentación Disminución de la cuota Mantenimiento de un de mercado y reducción de ingresos buen clima laboral 02 Metodología de elaboración Uno de los principales riesgos que afronta REGTSA • Establecimiento de un período de vigencia de Uno de los ejes de nuestra visión es conseguir del plan estratégico es la potencial pérdida de cuota de mercado, los convenios de quince años, con prórroga que nuestros empleados se sientan orgullosos y la correlativa disminución de ingresos que automática, y la necesidad de una denuncia de trabajar en REGTSA, y para ello resulta 03 conllevaría. Este riesgo sería especialmente con un preaviso con seis meses de antelación. imprescindible conseguir un alto nivel de Marco estratégico: preocupante si afectase al segmento de grandes Estas medidas nos permiten contar con una identificación con la cultura de la organización. misión, visión y valores ayuntamientos, toda vez que algo más de veinte previsión de cuales son los clientes para No es posible mantener la cuota de mercado Municipios suponen cerca de la mitad de nuestra un período determinado. Por otra parte, la o satisfacer a los grupos de interés si nuestros 04 actividad. necesidad de denunciar los convenios con empleados están insatisfechos. Para evitar la Necesidades y expectativas una antelación de al menos seis meses antes aparición de este riesgo medimos constantemente de los grupos de interés de su finalización, nos permite negociar con y desde 2002 el clima laboral de la organización, Para afrontar este riesgo se han implantado las el ayuntamiento antes de que la vigencia del así como ponemos en marcha múltiples iniciativas siguientes medidas: 05 convenio finalice. que se concretan en la filosofía BEST y en la línea Análisis estratégico • Segmentación de la oferta de servicios, estratégica “el mejor lugar para trabajar”. • Vigilancia permanente de la presencia de que incluye la definición de servicios las empresas privadas del sector en nuestra específicos dirigidos al segmento de grandes 06 provincia. ayuntamientos. De esta forma se pretende Desarrollo de la estrategia fidelizar a los integrantes de este segmento, • Mantenimiento de un remanente de tesorería haciendo cada día más improbable la que al finalizar 2015 era superior a 2.207.000 posibilidad de que denuncien los convenios. Por €. Este remanente nos permite afrontar sin 07 otra parte, se pretende potenciar la fidelidad problemas cualquier eventual disminución de Implantación de la estrategia mediante la rebaja en los precios de gestión. ingresos durante al menos todo el período de ejecución del plan. Anexo: relación de participantes 162 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

06_3 Objetivos y líneas estratégicas

01 Presentación Para garantizar que Para el establecimiento de objetivos Teniendo en cuenta estas consideraciones los criterios para establecer metas las condiciones se tienen en cuenta las siguientes dentro de cada objetivo son los siguientes: cuestiones: 02 identificadas como Metodología de elaboración Resultado obtenido del plan estratégico factores críticos de • Para los procesos en los que se 1] en el ejercicio anterior. éxito se cumplen en ha decidido implantar mejoras 03 la práctica, hemos drásticas esperamos obtener Establecer una base o estándar para cada tipo de resultado. En el caso de las Marco estratégico: definido nuestra mejoras significativas en los 2] percepciones esta base es de 95 % para los resultados de los contribuyentes, misión, visión y valores resultados, una vez que las mejoras 90 % para los resultados de los ayuntamientos y 90 % para las percepciones estrategia, que están totalmente implantadas. de los empleados y de la sociedad. básicamente pretende 04 • Una vez que los procesos están En el caso de los indicadores de rendimiento el estándar se establece en Necesidades y expectativas satisfacer y fidelizar de los grupos de interés estabilizados en un nivel superior cada proceso teniendo en cuenta la media del incremento de los tres últimos a los clientes. Como esperamos consolidar las mejoras años y la distancia con el mejor, cuando tenemos comparaciones fiables. En puede comprobarse en y obtener pequeños progresos todo caso esa distancia debe desaparecer a lo largo de los próximos tres años. 05 el cuadro de desarrollo mediante la mejora continua. Análisis estratégico Cuando el resultado del ejercicio anterior supera el estándar se fija el nuevo de la estrategia cada • Identificamos a los mejores en las 3] objetivo en el decimal siguiente. Cuando no lo alcanza se fija en el estándar una de las líneas diferentes actividades procurando En el Anexo Despliegue de la estrategia se pormenorizan los objetivos, tanto 06 alcanzar y mejorar sus resultados. estratégicas pretende para los indicadores de resultado (apartado a) de los criterios 6, 7, 8, y 9), Desarrollo de la estrategia dar respuesta a como para los indicadores impulsores (apartado b) de los criterios 6, 7, 8, las necesidades y y 9), procurando identificar los enfoques impulsores de esos resultados. Igualmente, se recoge el despliegue de la estrategia en líneas, actuaciones 07 expectativas de los Implantación de la estrategia diferentes grupos y acciones. de interés. Anexo: relación de participantes 163 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

EJES DE LA VISIóN LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVO ESTRATÉGICO 01 1. Innovar en nuestros servicios. Presentación 2. Mejorar la experiencia de cliente. AYUNTAMIENTOS 3. Mejorar los resultados de los procesos clave EL SOCIO DE LOS AYUNTAMIENTOS 02 4. Mejorar satisfacción Ayuntamientos. Innovar y crear valor para los ayuntamientos Metodología de elaboración 5. Reducir los precios 6. Mejorar la transparencia con los ayuntamientos del plan estratégico

1. Mejorar la cultura tributaria. 03 2. Mejorar la satisfacción de los contribuyentes CONTRIBUYENTES Marco estratégico: 3. Mejorar la calidad de las Bases de datos. LA MEJOR ADMINISTRACIÓN PÚBLICA misión, visión y valores Facilitar el cumplimiento voluntario de 4. Desarrollar nuevos sistemas de relación. las obligaciones fiscales 5. Incrementar el pago a la carta 04 6. Optimizar la gestión del sistema de información Necesidades y expectativas 1. Mejorar la formación. de los grupos de interés EMPLEADOS 2. Mejorar los sistemas de participación. 3. Potenciar los sistemas de reconocimiento. EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR 05 Conseguir que nuestros empleados se sientan orgullosos de 4. Promover el liderazgo. trabajar en REGTSA. 5. Identificar a los empleados con nuestra cultura Análisis estratégico 6. Incrementar la transparencia interna

1. Incrementar el nº de beneficiarios y la satisfacción con 06 SOCIEDAD nuestros programas. Desarrollo de la estrategia Promover la excelencia y la transparencia en las UNA ADMINISTRACIÓN CON PRESTIGIO 2. Avanzar hacia sistemas de gobierno abierto. Administraciones Públicas 3. Reducir los consumos 4. Mejorar la percepción de la sociedad 07 Implantación de la estrategia

1. Alcanzar la excelencia en la gestión. DIPUTACION PROVINCIAL 2. Incrementar los ingresos. UN MODELO DE REFERENCIA 3. Reducir los costes Anexo: Convertirnos en un modelo de referencia para otras relación de participantes organizaciones 4. Mantener superávit 5. Mejorar transparencia y reputación

Excelente Sostenible Transparente 164 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

GRUPO DE INTERÉS 1 - AYUNTAMIENTO 01 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Presentación EJES DE LA VISIÓN VALORES LÍNEA OBJETIVOS ESTRÁTEGICOS FACTOR SUBFACTOR ESTRATEGICA 02 Metodología de elaboración Innovar en la oferta de productos y del plan estratégico Oferta de servicios servicios. 03 Marco estratégico: Innovar y crear valor misión, visión y valores para los ayuntamientos Relaciones con los Desarrollar nuevos sistemas de Excelente clientes relación interactivos. 04 Necesidades y expectativas ALIANZAS: 1. Innovar en nuestros servicios. de los grupos de interés • Colegio de secretarios 2. Mejorar la experiencia de cliente. EL SOCIO 05 REDES CONOCIMIENTO: Resultados del Alcanzar y mantener resultados 3. Mejorar los resultados de los procesos clave. DE LOS Análisis estratégico servicio excelentes en los procesos clave. 4. Mejorar satisfacción Ayuntamientos. • Grupos trabajo “Avanza AYUNTAMIENTOS Local” MINER 5. Reducir los precios. • Red de Municipios digitales 6. Mejorar la transparencia con los ayuntamientos 06 de Castilla y León. Desarrollo de la estrategia Reducir los precios finales del Financiación RED SOCIAL: Sostenible servicio. Grupo en Linkedin. 07 Implantación de la estrategia

Proporcionar a los ayuntamientos Transparente Información información relevante de forma oportuna. Anexo: relación de participantes 165 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

GRUPO DE INTERÉS 2 - CONTRIBUYENTES 01 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Presentación EJES DE LA VISIÓN VALORES LÍNEA OBJETIVOS ESTRÁTEGICOS FACTOR SUBFACTOR ESTRATEGICA 02 Facilitar el conocimiento de las Metodología de elaboración Cultura tributaria obligaciones tributarias y de los del plan estratégico mecanismos de pago. Facilitar el cumplimiento voluntario de las 03 obligaciones fiscales. Satisfacer y superar las Marco estratégico: expectativas de l misión, visión y valores os contribuyentes. ALIANZAS: Modelo de servicio • Colegio de gestores 04 Establecer nuevos sistemas Necesidades y expectativas • Catastro Excelente de interrelación con los 1. Mejorar la cultura tributaria. contribuyentes. de los grupos de interés • Tráfico 2. Mejorar la satisfacción de los contribuyentes. 3. Mejorar la calidad de las Bases de datos. • Red. es LA MEJOR 05 Proporcionar un servicio sencillo, 4. Desarrollar nuevos sistemas de relación. • @firma rápido y profesional. ADMINISTRACIÓN Análisis estratégico Eficacia en el PÚBLICA 5. Incrementar el pago a la carta. REDES CONOCIMIENTO: servicio 6. Optimizar la gestión del sistema de información. Que se garantice 06 • Comunidad Rural digital la integridad y seguridad de la Desarrollo de la estrategia información.

RED SOCIAL: Que los contribuyentes decidan 07 Sistemas de pago • Twitter Sostenible cuándo y cómo quieren pagar Implantación de la estrategia • Perfil en Facebook

Que los contribuyentes Transparente Información accedan a su información de Anexo: forma sencilla relación de participantes 166 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

GRUPO DE INTERÉS 3 - EMPLEADOS 01 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Presentación EJES DE LA VISIÓN VALORES LÍNEA OBJETIVOS ESTRÁTEGICOS FACTOR SUBFACTOR ESTRATEGICA 02 Facilitar la mejora de las Metodología de elaboración Conocimientos y competencias profesionales de del plan estratégico habilidades nuestros empleados. Conseguir que nuestros 03 empleados se sientan Marco estratégico: orgullosos de trabajar en Promover la implicación de los misión, visión y valores REGTSA. empleados en los procesos de innovación. 04 ALIANZAS: Excelente Necesidades y expectativas 1. Mejorar la formación. de los grupos de interés • Unidad de Formación Promover el liderazgo en todos los Motivación • Fundación mas familia niveles de la organización. 2. Mejorar los sistemas de participación. EL MEJOR 3. Potenciar los sistemas de reconocimiento. 05 LUGAR PARA Análisis estratégico REDES CONOCIMIENTO: 4. Promover el liderazgo. TRABAJAR • EFQM y club de excelencia Reconocer los logros de las 5. Identificar a los empleados con nuestra cultura. en gestión. personas. 6. Incrementar la transparencia interna. 06 Desarrollo de la estrategia RED SOCIAL: Retener a los mejores Responsabilidad • Intranet profesionales para desarrollar una Sostenible social carrera a largo plazo. 07 • Escuela REGTSA Implantación de la estrategia

Compartir información en todos los Información Transparente niveles de la organización. Anexo: relación de participantes 167 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

GRUPO DE INTERÉS 4 - SOCIEDAD 01 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Presentación EJES DE LA VISIÓN VALORES LÍNEA OBJETIVOS ESTRÁTEGICOS FACTOR SUBFACTOR ESTRATEGICA 02 Metodología de elaboración Desarrollar programas de formación atractivos. del plan estratégico Promover la excelencia y la transparencia en las 03 Administraciones Públicas Generación de Establecer redes que nos permitan Marco estratégico: Excelente conocimiento compartir conocimiento. misión, visión y valores ALIANZAS: 04 • CELADEL Garantizar la difusión de nuestras Necesidades y expectativas • SAT Lima acciones. de los grupos de interés • ONAPI 1. Incrementar el nº de beneficiarios y la satisfacción con nuestros programas. Habilitar mecanismos externos UNA 05 Financiación de financiación de nuestras 2. Avanzar hacia sistemas de gobierno abierto. REDES CONOCIMIENTO: ADMINISTRACIÓN Análisis estratégico actividades. CON PRESTIGIO 3. Reducir los consumos • Foro de Administraciones Sostenible Públicas 4. Mejorar la percepción de la sociedad 06 • FEMP Responsabilidad Reducir el impacto de nuestras ambiental actividades. Desarrollo de la estrategia

RED SOCIAL: • Grupo de LINKEDIN Que los ciudadanos conozcan a 07 dónde van los impuestos. Implantación de la estrategia • ESCUELA REGTSA Transparente Información Abrir los datos públicos que Anexo: genere nuestra actividad. relación de participantes 168 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

GRUPO DE INTERÉS 5 - DIPUTACIÓN PROVINCIAL 01 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Presentación EJES DE LA VISIÓN VALORES LÍNEA OBJETIVOS ESTRÁTEGICOS FACTOR SUBFACTOR ESTRATEGICA 02 Metodología de elaboración Mejorar e innovar en nuestro del plan estratégico sistema de gestión. 03 Excelente Sistema de gestión Marco estratégico: misión, visión y valores Conocer las expectativas actuales y futuras de los 04 grupos de interés. Necesidades y expectativas de los grupos de interés 1. Alcanzar la excelencia en la gestión. 2. Incrementar los ingresos. Convertirnos en 05 un modelo de UN MODELO DE Fidelizar a los clientes. 3. Reducir los costes. Análisis estratégico referencia para otras REFERENCIA organizaciones 4. Mantener superávit. Sostenible Responsabilidad 5. Mejorar transparencia y reputación. económica 06 Desarrollo de la estrategia Garantizar la autofinanciación a largo plazo. 07 Implantación de la estrategia

Garantizar la transparencia Información Transparente de REGTSA. Anexo: relación de participantes 169 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Presentación

02 Metodología de elaboración 07 del plan estratégico 03 Marco estratégico: IMPLANTACIÓN misión, visión y valores 04 Necesidades y expectativas DE LA ESTRATEGIA de los grupos de interés 05 Análisis estratégico

06 07_1 Sistema de implantación, revisión y mejora Desarrollo de la estrategia 07_2 Mapa estratégico y cuadro de mando integral 07_3 Escenario presupuestario 07 Implantación de la estrategia 07_4 Alianzas 07_5 Plan operativo: metas y actuaciones Anexo: relación de participantes 170 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

07_1 Sistema de implantación, revisión y mejora

01 Presentación La estrategia de una organización sería un ejercicio meramente especulativo si no se llevara 02 a la práctica. De nada sirve una estrategia 01 02 Metodología de elaboración acertada si la organización no consigue PLAN del plan estratégico implantarla y gestionarla de forma eficaz. Para Plan operativo y cuadro de mando DO 03 ello, el diagrama del proceso de dirección integral Marco estratégico: Alineación de estratégica recogido al inicio de este documento personas y misión, visión y valores tiene en cuenta el ciclo PDCA, toda vez que la recursos implantación estratégica es un proceso que tiene 04 Necesidades y expectativas incorporar la filosofía del aprendizaje y la mejora SISTEMA DE de los grupos de interés continua. Por tanto distinguimos cuatro fases: IMPLANTACIÓN 04 05 • Plan: PDCA Análisis estratégico Plan operativo y cuadro de mando integral • Do: ACT 03 06 Alineación de personas y recursos Aprendizaje Desarrollo de la estrategia estratégico • Check: CHECK Seguimiento estratégico Seguimiento 07 estratégico Implantación de la estrategia • Act: Aprendizaje estratégico Anexo: relación de participantes 171 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 1.1. 1.2. Presentación FASE PLAN: FASE DO: PLAN OPERATIVO ALINEACIÓN DE PERSONAS 02 Metodología de elaboración Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y RECURSOS del plan estratégico Resulta imprescindible que para cada objetivo estratégico se defina de la Para alcanzar los objetivos propuestos tenemos que implicar a todas las forma más pormenorizada posible tanto los indicadores que van medir dicho personas de la organización, de forma que los objetivos de la organización 03 objetivo, como las metas que pretenden alcanzarse, para cada período. Del se desplieguen a su vez en forma de objetivos individuales y de equipo. De Marco estratégico: mismo modo, resulta necesario determinar cual es la secuencia de acciones este modo, se consigue que todos rememos en la misma dirección. Para ello, misión, visión y valores que nos van a permitir alcanzar las metas propuestas. Para ello se acompaña se aprobará un Plan anual de despliegue de objetivos individuales y de un PLAN OPERATIVO ANUAL en el que se despliegan y temporalizan tanto equipo, al que se vincularán las retribuciones por productividad. 04 las acciones como las metas que se persiguen. Necesidades y expectativas Del mismo modo resulta necesario vincular los planes y acciones descritos en de los grupos de interés Como herramienta al servicio de la estrategia se ha elaborado un Cuadro el Plan operativo, con la asignación anual de recursos mediante el Presupuesto de mando integral y su mapa estratégico, que nos permiten alcanzar los del Organismo. Para conseguir este fin se acompaña un cuadro de las 05 siguientes objetivos: inversiones y gastos extraordinarios previstos en el cuatrienio, y se vinculará el Análisis estratégico seguimiento estratégico con la elaboración del Presupuesto de REGTSA. • Traducir la estrategia en un conjunto coherente y manejable de indicadores, de forma que el seguimiento y el aprendizaje se facilitan al máximo. 06 • Comunicar a todas las personas que integran la organización la relación que Desarrollo de la estrategia existe entre sus objetivos individuales o de equipo con la estrategia común.

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 172 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 1.3. 1.4. Presentación FASE CHECK: FASE ACT: SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO APRENDIZAJE ESTRATÉGICO 02 Metodología de elaboración El Consejo de Administración como máximo responsable de la estrategia de Además de la retroalimentación que permite el seguimiento estratégico, el del plan estratégico REGTSA hará un seguimiento trimestral a través de los informes de gestión cual se traducirá en la revisión de hipótesis, metas y acciones, pretendemos que le presente el Coordinador General. mantener el sistema de aprendizaje y revisión de procesos clave utilizado 03 durante los años anteriores, consistente en la celebración de una Jornada Marco estratégico: Al servicio del seguimiento estratégico continuado se pone el sistema de anual de revisión por la dirección a celebrar por el Comité de Calidad. misión, visión y valores información a la dirección, y un sistema de análisis basado en jornadas de Adicionalmente, la Comisión Permanente del Comité de Calidad realizará un revisión desarrolladas y promovidas por el Comité de Calidad. seguimiento mensual de los procesos. 04 De esta forma conseguiremos vincular el seguimiento estratégico tanto Necesidades y expectativas con la elaboración del Plan anual de Despliegue de Objetivos como con la de los grupos de interés elaboración del Presupuesto. 05 Análisis estratégico

06 Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 173 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

07_2 Mapa estratégico y cuadro de mando

01 Presentación El problema de cómo medir, evaluar y corregir A partir de la definición de 2.1. la estrategia puede afrontarse mediante una los objetivos estratégicos Mapa estratégico herramienta contrastada como el CUADRO MANDO 02 recogidos en el apartado INTEGRAL, entendido como un conjunto equilibrado de REGTSA Metodología de elaboración del plan estratégico de indicadores financieros y no financieros, así anterior el equipo ha como indicadores de resultado e inductores de intentado estudiar las 03 actuación. La selección de indicadores exige explicitar 2.2. relaciones de causa-efecto Marco estratégico: previamente un modelo de gestión, que explique las entre objetivos, para lo Cuadro de mando misión, visión y valores relaciones causa-efecto entre los diversos objetivos. cual ha elaborado el mapa integral Ayudan a ello los mapas estratégicos, que permiten 04 estratégico que se acompaña. • Perspectiva financiera / misión ver de manera gráfica y resumida la estrategia de Necesidades y expectativas una empresa o sector de actividad, detallando las A continuación, se han • Perspectiva de clientes de los grupos de interés relaciones causales entre objetivos que permiten identificado los indicadores • Perspectiva de procesos comprobar como determinados mejoras en unos que van a medir los objetivos pueden influir en otros (por ejemplo como 05 objetivos, distinguiendo entre • Perspectiva de recursos Análisis estratégico habilitar nuevos sistemas de relación puede contribuir a mejorar la satisfacción de los contribuyentes, y ésta indicadores de resultado • Priorización de indicadores a su vez, repercutir favorablemente en conseguir la e indicadores de causa o 06 excelencia en la gestión y convertir a REGTSA en un inductores de actuación para Desarrollo de la estrategia referente). Esta herramienta traduce, por tanto, la lo cual se ha elaborado un estrategia en un conjunto coherente de indicadores, cuadro de mando integral. y facilita la comunicación de la misma a todos los 07 miembros de la organización, de modo que entiendan Implantación de la estrategia cómo pueden alinear sus iniciativas individuales con la estrategia común. Anexo: relación de participantes de estratégico Mapa PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE

PERSPECTIVA DE MISIÓN / VISIÓN regtsa RECURSOS PROCESOS INTERNOS CLIENTES

21 11 9 PROCESOS CLAVE LA FORMACIÓN DESERVICIOS RESULTADOS INNOVAR EN LA OFERTA MEJORAR MEJORAR EL MEJORLUGAR PARA TRABAJAR 19 6 EL LIDERAZGO mejorar satisfacción 4 PROMOVER

LOS COSTES ayuntamiento

REDUCIR

2

MANTENER SUPERAVIT

12 EXPERIENCIA DE LENTE EXCE 22 PERSONAS MEJORAR LA CLIENTE MEJORAR SISTEMAS 5

PARTICIPACIÓN

LOS AYUNTAMIENTOS LOS INGRESOS INCREMENTAR ayuntamientos EL SOCIODE 20 10 IDENTIFICAR EMPLEADOSCON SERVICIO REDUCIR PRECIOS NUESTRA CULTURA 13

TRANSPARENCIA AYUNTAMIENTO MEJORAR 23

MEJORAR SISTEMAS 7 RECONOCIMIENTO mejorar satisfacción DE SALAMANCA PROVINCIAL DIPUTACIÓN contribuyentes DE REFERENCIA UN MODELO

SOSTE NIB 14 TRIBUTARIA MEJORAR LE CULTURA

24 1

15 NUEVOS SISTEMAS TRANSPARENCIA INTERNA contribuyentes EXCELENCIA ENLAGESTIÓN DESARROLLAR DE RELACIÓN INCREMENTAR ser referente/ 16 INCREMENTAR PAGO ALA ADMINISTRACIÓN CARTA

LA MEJOR PÚBLICA

25

SISTEMA DEGESTIÓN 8 INFORMACIÓN OPTIMIZAR

mejorar percepción 17

26 SATISFACCIÓN INCREMENTAR MEJORAR CALIDAD BENEFICIOS Y BASES DEDATOS PROGRAMA AETE PARENT sociedad 3 TRANS MEJOR TRANSPARENCIA

Y REPUTACIÓN

ADMINISTRACIÓN 27 CON PRESTIGIO 18 CONSUMOS

UNA

REDUCIR AVANZAR HACIA SISTEMAS DE GOBIERNO

ABIERTO sociedad

174 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019 Implantación de la estrategia la de Implantación Metodología de elaboración elaboración de Metodología Necesidades y expectativas expectativas y Necesidades Desarrollo de la estrategia relación de participantes de relación de los grupos de interés misión, visión y valores y visión misión, Análisis estratégico Análisis Marco estratégico: estratégico: Marco del plan estratégicodel Presentación Anexo: Anexo: 07 06 05 04 03 02 01

175 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectiva financiera

Objetivo ESTRATÉGICO Indicador RESULTADO INDICADOR CAUSA 01 Presentación 1.-Ser referente/ excelencia en la gestión Puntuación efqm 2.- Mantener superávit % Autofinaciación Ahorro bruto Reconocimientos externos INDIP 3.- Mejorar transparencia y reputación 02 Impacto medios comunicación Metodología de elaboración Contención capítulo I del plan estratégico 4.- Reducir los costes Eficiencia Productividad por empleado 03 5.- Incrementar ingresos Incremento cargo voluntaria Marco estratégico: Recaudación por empleado misión, visión y valores Perspectiva clientes 04 Objetivo ESTRATÉGICO Indicador RESULTADO INDICADOR CAUSA Necesidades y expectativas Satisfacción global Trabajo de los grupos de interés EXCE SOSTE TRANS Satisfacción atención Bien LENTE NIBLE PARENT E Valoración capacidad respuesta hecho 05 6.- Mejorar satisfacción ayuntamientos Valoración oferta servicios Análisis estratégico Satisfacción entregas a cuenta Cuota de mercado Cuota grandes ayuntamientos 06 Desarrollo de la estrategia Valoración eficacia Valoración profesionalidad 7.- Mejorar satisfacción contribuyentes Satisfacción rapidez 07 Elementos tangibles Implantación de la estrategia Valoración excelencia Valoración innovación 8.- Mejorar percepción sociedad Valoración transparencia Anexo: Valoración ejemplaridad relación de participantes Valoración responsabilidad social y ambiental 176 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Perspectiva de procesos

Objetivo ESTRATÉGICO Indicador RESULTADO INDICADOR CAUSA 01 Presentación % Recaudación ejecutiva Nº expedientes y diligencias de embargo % Gestión ejecutiva Nº e importe de fallidos % Recaudación voluntaria % De recibos y cargo domiciliado 02 9.- mejorar resultados procesos clave % Recaudación multas % Gestión global multas Metodología de elaboración del plan estratégico Incremento liquidaciones inspección % Actas de conformidad y cumplimiento plan inspección

% Errores en padrones 03 10.- Reducir precios servicio Precio medio en voluntaria Marco estratégico: % Firma nuevos convenios misión, visión y valores 11.- Innovar oferta servicios Grado cumplimiento planes desarrollo Nuevos servicios lanzados Grado cumplimiento entregas 04 12.- Mejorar experiencia de cliente % Recomendaciones Necesidades y expectativas de los grupos de interés 13.- Mejorar transparencia con los ayuntamientos Nº gestiones oficina virtual ayuntamientos % Ayuntamientos operan virtualmente Nº participantes en actividades educativas 14.- Mejorar cultura tributaria Vistas videos 05 Análisis estratégico % Gestión canales alternativos Gestiones oficinas móviles Gestiones, usuarios, accesos internet 15.- Desarrollar nuevos sistemas de relación Tiempo de espera en op Gestiones centro de llamadas Tiempo de atención en oficinas Gestiones gestorías ivtm 06 Nº contribuyentes acogidos 16.- Incrementar pago a la carta Desarrollo de la estrategia Importe en pago a la carta Nº participantes en actividades difusión Nº de eventos en que participamos Impacto boletin electrónico Nº suscripciones boletín informativo 07 17.- incrementar beneficiarios y satisfacción programas Satisfacción alumnos externos Nº alumnos externos Implantación de la estrategia % Alumnos externos finalizan cursos Usuarios, visitas a escuela regtsa Usuarios, visitas y consultas transparencia salamanca Nº portales publicados Anexo: 18.- Avanzar hacia sistemas de gobierno abierto Nº ayuntamientos máxima puntuación ita relación de participantes Usuarios, visitas y consultas datos abiertos Nº conjuntos de datos abiertos

Excelente Sostenible Transparente 177 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Perspectiva de recursos

Objetivo ESTRATÉGICO Indicador RESULTADO INDICADOR CAUSA Valoración adaptación al cambio 19.- Promover el liderazgo Valoración desarrollo personas % empleados superan evaluación individual 01 Valoración orientación a resultados Presentación Identificación con M,V y V Absentismo 20.- Identificar empleados con nuestra cultura Implicación empleados Retención empleados 02 Satisfacción en el puesto Metodología de elaboración Valoración profesores % Empleados con itinerario formativo del plan estratégico 21.- Mejorar la formación Valoración organización cursos Horas año de formación por empleado % Participación empleados 03 22.- Mejorar sistemas de participación Nº proyectos/ ideas implantados Nº de ideas innovadoras Nº de sugerencias Marco estratégico: 23.- Mejorar sistemas de reconcimiento Satisfacción reconocimiento % empleados alcanzan objetivos misión, visión y valores Accesos, gestiones intranet 24.- Incrementar transparencia interna Satisfacción comunicación interna Nº de anuncios en tablón 04 Nº reuniones comunicación Necesidades y expectativas 25.- Optimizar gestión sistema información % Disponibilidad del sistema Grado cumplimiento plan de inversiones de los grupos de interés 26.- Mejorar calidad bases datos Grado mejora datos (nif, direcciones) Grado cumplimiento plan mejora BDT 27.- Reducir consumos Reducción consumo papel 05 Análisis estratégico Priorización indicadores Priorización de indicadores

Objetivo ESTRATÉGICO Indicador RESULTADO Como todos los indicadores no tienen la misma importancia, hemos seleccionado 06 2.- Mantener superávit % Autofinaciación Desarrollo de la estrategia 6.- Mejorar satisfacción ayuntamientos Satisfacción global los indicadores que consideramos 7.- Mejorar satisfacción contribuyentes Valoración profesionalidad críticos, y que con una sola mirada permiten comprobar el grado de éxito de % Recaudación voluntaria 07 9.- mejorar resultados procesos clave % Recaudación ejecutiva nuestra estrategia. Con ello se facilita el Implantación de la estrategia % Gestión ejecutiva seguimiento a los más altos niveles de la 10.- Reducir precios servicio Precio medio en voluntaria organización y se mejora la comunicación 11.- Innovar oferta servicios % Firma nuevos convenios a nuestros grupos de interés. Anexo: 13.- Mejorar transparencia con los ayuntamientos Nº gestiones oficina virtual ayuntamientos relación de participantes 20.- Identificar empleados con nuestra cultura Identificación con M,V y V Excelente Sostenible Transparente 178 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

07_3 Escenario presupuestario

01 Presentación Las actuaciones previstas Modernización de las aplicaciones de gestión tributaria 3.1. en el plan estratégico tienen 02 Inversiones Metodología de elaboración Nueva aplicación, implantación de la que ir acompañadas de las 400.000,00 solución y migración de datos informáticas del plan estratégico correspondientes previsiones * Esta actuación está incluida en el Proyecto presupuestarias, de este “Modelo de Apertura de Información Pública- 03 modo conseguimos una TOTAL ACTUACIÓN 400.000,00 Open Data” presentado al POCTEP con las Marco estratégico: misión, visión y valores alineación entre estrategia siguientes Administraciones: Dirección General de Análisis y Planificación de la Junta de y recursos. En este campo ACTUACIONES SOBRE GOBIERNO Y DATOS ABIERTOS Castilla y León, Diputación de Avila, Comissão 04 destacamos básicamente de Coordenação e Desenvolvimento Regional Necesidades y expectativas tres tipos de gastos, a saber: do Norte de Portugal y la Comunida de de los grupos de interés Portal de datos abiertos* 64.000,00 Intermunicipal do Cávado. inversiones informáticas, ** Esta actuación está incluida en el actuaciones en materia de 05 Soluciones de gobierno abierto y servicios Proyecto “Comunidad Rural Digital: Red Análisis estratégico 98.000,00 calidad y gastos derivados de públicos digitales** transfronteriza para la innovación tecnológica la contratación de empresas de las administraciones locales del medio rural” presentado al POCTEP con las siguientes para el mantenimiento 06 TOTAL ACTUACIÓN 162.000,00 Administraciones: Dirección General de Desarrollo de la estrategia catastral. Telecomunicaciones de la Junta de Castilla y León, Diputación de Valladolid, Cámara Municipal TOTAL INVERSIONES INFORMÁTICAS 1 562.145,78 do Sabugal y Cámara Municipal de Almeida. 07 Implantación de la estrategia

1 A estos gastos había que añadir los que resulten de la actuación “nuevo alojamiento del centro de proceso de datos” que en estos momentos se Anexo: encuentra en fase de estudio. relación de participantes 179 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Presentación

3.2. 3.3. ACTIVIdad coste estimado 02 Actualizaciones ACTIVIDADES Metodología de elaboración catastrales y de DE CALIDAD Auditoría interna sistema del plan estratégico mejora de la base de calidad y gestión 16.000,00 € medioambiental de datos 03 Marco estratégico: La iniciativa de mantenimiento catastral A continuación, se recoge una misión, visión y valores estimación aproximada de las Gastos certificadora auditoría 16.000,00 € y mejora de la base de datos supone externa anual una inversión los próximos años de actuaciones en materia de calidad y 04 844.000 €, a razón de un gasto de excelencia a lo largo de los próximos Necesidades y expectativas 211.000 € anuales, entre los que cuatro años. En todo caso, procuraremos Apoyo técnico para la mejora de los grupos de interés incluimos, las actualizaciones, apoyo que una parte del gasto, pueda ser de procesos de captación 6.000,00 € financiado vía subvenciones. expectativas clientes a las revisiones catastrales y atención 05 a los ciudadanos en materia catastral. Análisis estratégico En todo caso, buena parte de los Consultoría evaluación del gastos se recuperarán por la vía de las 12.000,00 € liderazgo liquidaciones giradas como consecuencia 06 de nuevas altas o revisión de los valores, Desarrollo de la estrategia de acuerdo a las previsiones de los Convenios de delegación de IBI. TOTAL 50.000,00 € 07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 180 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

En el proceso de elaboración del Plan estratégico se han identificado oportunidades 07_4 Alianzas para el establecimiento de nuevas alianzas estables.

Colegio de secretarios 01 Mnisterio de Colegio de Presentación Las alianzas externas de REGTSA están al industria gestores servicio del eje de la visión “Identificar y 02 desarrollar oportunidades para establecer Catastro Metodología de elaboración acuerdos que redunden en beneficio del plan estratégico mutuo, y de los restantes grupos ayunta de interés”. Tráfico 03 mientos Marco estratégico: En el cuadro que se acompaña pueden CIPSA misión, visión y valores visualizarse las principales alianzas de diputación Colegio de 04 REGTSA. Todas ellas apoyan la política y provincial notarios Necesidades y expectativas estrategia, contribuyendo a desarrollar los grupos contribu de los grupos de interés ejes de la visión. A través de la alianza con de interés yentes el Colegio de Secretarios incrementamos el REGTSA 05 red.es valor de los servicios a los ayuntamientos, Análisis estratégico al contar con la opinión de un colectivo provincia que representa a los municipios. A través SAT de lima de Sala 06 de las alianzas con los gestores, tráfico o ONAPI @firma Desarrollo de la estrategia CELADEL manca empleados MAP catastro nos acercamos a la gestión integral de contribuyentes, al facilitar sus trámites y Consejería 07 evitar sus desplazamientos. Otras alianzas Universidad de Fomento y de Salamanca socios de la red Implantación de la estrategia facilitan los ejes de la visión del resto de los AECID Transdigital grupos: empleados, Diputación y sociedad. Anexo: Unidad relación de participantes formación 181 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Alianzas

GRUPO INTERÉS ALIADO AÑO DE INICIO OBJETIVO/VALOR METAS MECANISMO DE EVALUACIÓN

Colaborar en la implantación del Diseñar mejoras en los servicios con la opinión de ayuntamientos/ aporta Colegio secretarios 2000 Proyecto Recaudación a la carta. Comisión mixta punto de vista cualificado de los clientes 01 Rediseño de la información contable AYUNTAMIENTOS Presentación Colaboración en grupos de trabajo e Ministerio de Industria 2010 Mejorar PALS Intercambio de conocimiento a través Reuniones periódicas del CITA 02 2000 Efectuar gestiones Impuesto de vehículos en gestorías / evita Colaborar en el mantenimiento del Metodología de elaboración Colegio gestores Reuniones periódicas 2001 desplazamientos a nuestras oficinas portal del plan estratégico

Realizar gestiones catastrales en oficinas REGTSA/ evita desplazamientos Catastro 2005 Seguimiento del convenio y PIC Comisión seguimiento 03 de contribuyentes a la capital Marco estratégico:

Aplicación de nuevo convenio para misión, visión y valores 1996 Tráfico Acceso en línea a BDT tráfico/mejora el tiempo de espera resolver la anotación de los puntos Reuniones periódicas 2013 detraídos, TESTRA y ATMV 04 Implantar el convenio firmado con el Necesidades y expectativas CONTRIBUYENTES Colegio de notarios 2013 Realizar gestiones en línea desde las notarías en el IBI Reuniones periódicas Colegio de Notarios de los grupos de interés

Mantener pasarela de pagos Red.es 2010 Pasarela de pagos/ posibilita pagos desde el domicilio Contactos regulares Implantar los pagos con tarjeta 05 Análisis estratégico @firma Validación de firma electrónica/mejora la respuesta, tiempo de espera, Mantener sistema de validación de 2007 Contactos regulares MAP evita desplazamientos, minimiza el coste. firma electrónica 06 Consejería de Fomento y 2008 Participación en la red de Municipios digitales de Castilla y León / Finalización Red Transdigital / Dinamizar Comisión seguimiento socios de la red Transdigital 2011 cofinanciación inversiones informáticas nuevo proyecto Desarrollo de la estrategia

Desarrollar cursos específicos en Plan agrupado Diputación/ mejora EMPLEADOS Unidad formación 2000 Apoyo al programa de Formación Contactos regulares conocimientos y competencias, y ayuda al desarrollo de los empleados 07 Implantación de la estrategia Gestionar redes y recursos informáticos de REGTSA/ aporta conocimiento DIPUTACIÓN CIPSA 1996 Mejora del CPD de REGTSA Reuniones periódicas especializado

Organizar Seminario de formación SAT de lima Anexo: 2010 internacional en Salamanca ONAPI Compartir conocimiento Contacto periódico 2011 Programas de especialización relación de participantes CELADEL conjuntos/ Taller presencial SOCIEDAD Universidad de Salamanca Organizar cursos de formación dirigidos a funcionarios latinoamericanos 2012 Presentación de un nuevo proyecto Contacto periódico AECID sobre cooperación al desarrollo 182 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

07_5 Plan operativo: metas y actuaciones

01 La secuencia lógica en la implantación de la Presentación estrategia de una organización contempla las siguientes actividades: para cada Objetivo 02 LAVE Metodología de elaboración estratégico se definen los indicadores S C del plan estratégico clave que lo miden, se establecen las E M OR E metas que marcan los hitos dentro del D T 03 A A Plan y los responsables de evaluar su C S Marco estratégico: I misión, visión y valores consecución. Finalmente, deben diseñarse D N las actuaciones que nos permitan alcanzar I 04 los objetivos y metas propuestos. Necesidades y expectativas Objetivo de los grupos de interés Como quiera que ya ha sido diseñado el estratégico sistema de indicadores que nos permite 05 A Análisis estratégico seguir y mejorar la estrategia (ver Cuadro C de mando Integral), en el Plan Operativo T U S definiremos las metas que queremos A E C L 06 alcanzar, tanto en el primer ejercicio como al I B Desarrollo de la estrategia ON A final de la ejecución del Plan, y las secuencia E NS de actuaciones que pondremos en marcha a S PO RES 07 lo largo de los próximos cuatro años. El Plan Implantación de la estrategia Operativo será objeto de revisión anual.

Anexo: relación de participantes 183 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Presentación

02 Metodología de elaboración del plan estratégico

03 Marco estratégico: misión, visión y valores

04 Necesidades y expectativas METAS de los grupos de interés 05 Análisis estratégico

06 Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 184 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019 METAS Resultados en los clientes 01 Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Presentación GRUPO INTERÉS INDICADORES RESULTADOS 2016 2019 INDICADORES IMPULSORES 2016 2019

02 90 95 Metodología de elaboración % Satisfacción global 99 99,5 % ayuntamientos en oficina virtual del plan estratégico Porcentaje de recomendaciones 99 99 AYUNTAMIENTOS Nº gestiones oficina virtual 2000 7500 % Valoración oferta servicios 93 96 Precio medio voluntaria 3,55 3,25 03 Innovar y crear % Satisfacción atención valor para los 92 95 % Errores padrones Marco estratégico: Valoración capacidad de respuesta 0,0005 0,0002 ayuntamientos. 93 96 misión, visión y valores

04 Satisfacción entregas a cuenta 94 97 Grado cumplimiento calendario entregas 100 100 Necesidades y expectativas de los grupos de interés Tiempo atención oficinas 6 6 Valoración profesionalidad 93 96 Nº Contribuyentes pago a la carta 370 700 Importe en pago a la carta 05 500.000 1.000.000 Análisis estratégico Tiempo de espera O.P. 5 5 Valoración rapidez 93 96 % Gestiones gestorías IVTM 57 62 CONTRIBUYENTES 06 Facilitar el 20.000 30.000 Desarrollo de la estrategia cumplimiento voluntario de las Gestiones, usuarios y accesos Internet 40.000 60.000 obligaciones fiscales. 70.000 100.00 07 Valoración eficacia 95 97 Gestiones centro llamadas 34.000 38.000 Implantación de la estrategia Gestiones oficinas móviles 2.400 2.500 % Gestiones canales alternativos 70 75 Anexo: relación de participantes Satisfacción elementos tangibles 95 97 185 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019 METAS

01 Resultados en las personas Presentación

Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo GRUPO INTERÉS INDICADORES RESULTADOS 2016 2019 INDICADORES IMPULSORES 2016 2019 02 Metodología de elaboración del plan estratégico % Identificación con la Misión, Visión y Valores 90 95 % Retención empleados 100 100 absentismo 1,8 1,8 Grado satisfacción en el puesto 92 96 03 Marco estratégico: % empleados participan 75 80 misión, visión y valores Nº de sugerencias 25 35 Grado Implicación empleados 94 97 Nº ideas innovadoras 100 130 04 Nº de proyectos/ideas implantados 7 9 Necesidades y expectativas de los grupos de interés EMPLEADOS DIRECTIVOS % Valoración Reconocimiento 85 88 % de empleados alcanzan objetivos 97 99 Conseguir que 05 nuestros empleados Accesos 102.000 110.000 Análisis estratégico se sientan orgullosos Gestiones intranet 1200 1400 de trabajar en Valoración comunicación interna 90 93 REGTSA. Nº anuncios en tablón 35 50 Nº reuniones comunicación 15 15 06 Desarrollo de la estrategia Valoración profesorado 95 97 Horas formación 40 50

Valoración organización cursos 92 95 % empleados Itinerario formativo 100 100 07 Orientación a resultados 8,7 9 Implantación de la estrategia Desarrollo de personas 8,4 8,7 % empleados superan evaluación individual 95 98

Adaptación al cambio 8,6 8,9 Anexo: relación de participantes 186 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019 METAS Resultados en la sociedad 01 Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Presentación GRUPO INTERÉS INDICADORES RESULTADOS 2016 2019 INDICADORES IMPULSORES 2016 2019

Nº eventos en que participamos 6 9 02 Impacto medios de comunicación 40 45 Metodología de elaboración Nº participantes en actividades de difusión (jornadas, seminarios) 300 500 del plan estratégico Reconocimientos externos Ver plan de despliegue anual 03 Valoración innovación 90 94 Marco estratégico: Valoración excelencia 92 95 Impacto boletín electrónico 35.000 45.000 misión, visión y valores Valoración ejemplaridad 91 94 Nº de suscripciones boletín informativo 8.300 10.000 Nº de participantes en actividades educativas 04 Valoración responsabilidad social y 400 750 ambiental 90 94 Necesidades y expectativas de los grupos de interés SOCIEDAD Puntuación INDIP 100 100 Promover la Usuarios 6.500 8.000 05 excelencia y la Visitas 10.500 14.000 Análisis estratégico transparencia en las Consultas Transparencia Salamanca 95.000 130.000 Administraciones públicas. Nº de portales publicados 280 320 Valoración transparencia 92 95 Nº Ayuntamientos con puntuación máxima 12 8 06 Nº conjuntos datos abiertos 500 Desarrollo de la estrategia Usuarios, 2000 Visitas 10.000 Consultas datos abiertos 07 Implantación de la estrategia Nº de alumnos externos 450 700 Usuarios 5800 7.000 Satisfacción alumnos externos 90 94 Visitas a Escuela REGTSA 10.000 12.500 Anexo: % alumnos externos finalizan cursos 88 92 relación de participantes 187 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019 METAS Resultados clave 01 Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Presentación GRUPO INTERÉS INDICADORES RESULTADOS 2016 2019 INDICADORES IMPULSORES 2016 2019

Puntuación EFQM 680 730 02 Ahorro bruto 500.000 600.000 Metodología de elaboración Eficiencia 4 3,8 del plan estratégico Contención del Capítulo I 1,5 1,5 Productividad empleados 92 98 Autofinanciación 120 125 03 Incremento cargo voluntaria 2 4 Recaudación por enmpleado 1.600.000 1.800.000 Marco estratégico: misión, visión y valores

Cuota de mercado 99,72 99,72 % firma nuevos convenios 84 90 04 Cuota grandes ayuntamientos 97 99 Necesidades y expectativas % recibos domiciliados 77 79 de los grupos de interés % Recaudación voluntaria 92,6 93 % cargo domiciliado 67 69 DIPUTACIÓN Expedientes embargo 67.000 69.000 % recaudación ejecutiva 65,5 67 05 Convertirnos en diligencias embargo 65.000 67.000 un modelo de Análisis estratégico referencia para otras Importe fallidos 580.000 650.000 organizaciones. % gestión ejecutiva 80,5 82 nº expedientes fallidos 4.000 4.500 06 % recaudación multas 64 66 % gestión global de multas 69 71 Desarrollo de la estrategia Grado cumplimiento plan de inspección 100 100 Incremento liquidaciones inspección 2% 5% % actas de conformidad 96 97 07 Grado de cumplimiento planes desarrollo servicios 95 97 Implantación de la estrategia

% disponibilidad del sistema de información 99,5 99,9 Nuevos servicios lanzados 2 3 Grado cumplimiento plan inversiones Anexo: relación de participantes Grado cumplimiento plan mejora base de datos 95 97 Grado mejora datos 15 25 188 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 Presentación

02 Metodología de elaboración del plan estratégico

03 Marco estratégico: misión, visión y valores

04 Necesidades y expectativas PROGRAMACIÓN DE ACTUACIONES de los grupos de interés 05 Análisis estratégico

06 Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes 189 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

DESPLIEGUE DE ACTUACIONES

EJES DE LA VISIÓN LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVO ESTRATÉGICO ACTUACIONES 01 1. Revisar oferta de servicios por segmentos Presentación 1. Innovar en nuestros servicios. 2. REGTSA en ruta 2. Mejorar la experiencia de cliente. AYUNTAMIENTOS 3. Oficina Municipal virtual EL SOCIO DE LOS 3. Mejorar los resultados de los procesos clave 02 4. Enrédate con REGTSA Innovar y crear valor para los AYUNTAMIENTOS 4. Mejorar satisfacción Ayuntamientos. Metodología de elaboración 5. Nuevos clientes, nuevos convenios ayuntamientos 5. Reducir los precios 6. Servicios complementarios a los Ayuntamientos del plan estratégico 6. Mejorar la transparencia con los ayuntamientos 7. Potenciar Recaudación ejecutiva 03 1. Mejorar la cultura tributaria. Marco estratégico: 8. Nueva oficina de atención presencial CONTRIBUYENTES 2. Mejorar la satisfacción de los contribuyentes 9. Nuevo alojamiento centro proceso de datos misión, visión y valores LA MEJOR ADMINISTRACIÓN 3. Mejorar la calidad de las Bases de datos. Facilitar el cumplimiento 10. Plan de mejora de las bases de datos PÚBLICA 4. Desarrollar nuevos sistemas de relación. voluntario de 11. Modernizar la aplicación de gestión tributaria 04 las obligaciones fiscales 5. Incrementar el pago a la carta 12. Atención en las redes sociales Necesidades y expectativas 6. Optimizar la gestión del sistema de información de los grupos de interés 1. Mejorar la formación. 13. Sistema de acreditación de competencias profesionales EMPLEADOS 2. Mejorar los sistemas de participación. 14. Plan de RRHH 05 EL MEJOR LUGAR 3. Potenciar los sistemas de reconocimiento. Conseguir que nuestros 15. Rediseño de la intranet PARA TRABAJAR 4. Promover el liderazgo. Análisis estratégico empleados se sientan orgullosos 16. Nuevo modelo de liderazgo de trabajar en REGTSA 5. Identificar a los empleados con nuestra cultura 17. Código Ético 6. Incrementar la transparencia interna 06 1. Incrementar el nº de beneficiarios y la satisfacción con SOCIEDAD 18. Transparencia Salamanca/ Gobierno abierto Salamanca Desarrollo de la estrategia nuestros programas. 19. Portal de datos abiertos Promover la excelencia y UNA ADMINISTRACIÓN 2. Avanzar hacia sistemas de gobierno abierto. CON PRESTIGIO 20. Reducción de consumos la transparencia en las 3. Reducir los consumos 21. Potenciar la cultura de excelencia Administraciones Públicas 4. Mejorar la percepción de la sociedad 07 Implantación de la estrategia 22. Revisión del Mapa de procesos/ sistema de calidad 1. Alcanzar la excelencia en la gestión. DIPUTACION PROVINCIAL 23. Nuevo portal de transparencia de REGTSA 2. Incrementar los ingresos. UN MODELO DE 24. Aprender de los mejores Convertirnos en un modelo 3. Reducir los costes Anexo: REFERENCIA 25. Plan de eficiencia de referencia para otras 4. Mantener superávit relación de participantes organizaciones 26. Contratación responsable 5. Mejorar transparencia y reputación

Excelente Sostenible Transparente 190 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 1 EL SOCIO DE LOS AYUNTAMIENTOS 01 ACTUACIÓN Nº 1 REVISAR LA OFERTA DE SERVICIOS POR SEGMENTOS Presentación RESPONSABLE COORDINADOR 02 FINALIDAD Innovar en los servicios que prestamos a los ayuntamientos Metodología de elaboración del plan estratégico

2016 2017 2018 2019 03 ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. Marco estratégico: misión, visión y valores

1.- Revisar segmentación ✱ 04 Necesidades y expectativas 2.- Revisar servicios actuales /inclusión de nuevas demandas ✱ de los grupos de interés

3.- Inclusión de nuevos servicios: Expedientes sancionadores, nuevas modalidades tributarias.. ✱ 05 Análisis estratégico

4.- Mejorar formatos de información ✱ 06 Desarrollo de la estrategia 5.- Aprobar nuevo documento oferta de servicios ✱

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 191 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 1 EL SOCIO DE LOS AYUNTAMIENTOS 01 ACTUACIÓN Nº 2 REGTSA en ruta Presentación RESPONSABLE Grupo de innovación “ad hoc” 02 FINALIDAD Mejorar la transparencia a través de visitas periódicas a los ayuntamientos Metodología de elaboración del plan estratégico

2016 2017 2018 2019 03 ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. Marco estratégico: misión, visión y valores

1.- Plan de diseño y desarrollo ✱ 04 Necesidades y expectativas 2.- Adscripción de medios humanos al proyecto ✱ ✱ de los grupos de interés

3.- Adquisición de vehículos ✱ ✱ 05 Análisis estratégico

4.- Plan de visitas ✱ 06 Desarrollo de la estrategia 5.- Extensión del servicio a todos los Municipios ✱ ✱ ✱ ✱ ✱

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 192 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 1 EL SOCIO DE LOS AYUNTAMIENTOS 01 ACTUACIÓN Nº 3 OFICINA MUNICIPAL VIRTUAL Presentación

RESPONSABLE: COORDINADOR ADJUNTO 02 Convertir a los ayuntamientos en usuarios activos de nuestro sistema de gestión tributario, Metodología de elaboración FINALIDAD con diversos roles que serán opcionales para los municipios del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Pliego de prescripciones ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Contratación ✱ ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Prueba piloto ✱

06 4.- Implantación ✱ Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 193 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 1: EL SOCIO DE LOS AYUNTAMIENTOS 01 ACTUACIÓN Nº 4 Enrédate con REGTSA Presentación

RESPONSABLE Grupo de innovación “ad hoc” 02 Metodología de elaboración FINALIDAD Puesta en marcha de una app móvil que permita a los ayuntamientos interactuar con REGTSA en tiempo real del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Plan de diseño y desarrollo ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Licitación ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Prueba piloto ✱

06 4.- Implantación ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 194 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 1 EL SOCIO DE LOS AYUNTAMIENTOS 01 ACTUACIÓN Nº 5 Nuevos clientes, nuevos convenios Presentación

RESPONSABLE Grupo de innovación “ad hoc” 02 Incrementar los ingresos del Organismo explorando nuevos nichos de mercado. Para ello se trabajarán dos líneas: incorporar nuevos Metodología de elaboración FINALIDAD clientes y profundizar en la segmentación del mercado ya existente del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Plan de diseño y desarrollo ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Estudio de detección de nuevos nichos de mercado ✱ ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Diseño de propuestas para los nuevos nichos ✱

06 4.- Implantación ✱ ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 195 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 1: EL SOCIO DE LOS AYUNTAMIENTOS 01 ACTUACIÓN Nº 6 Servicios complementarios a los ayuntamientos Presentación

RESPONSABLE Grupo de innovación “ad hoc” 02 Ayudar a los ayuntamientos en aquellas actividades propias de su competencia que, una vez realizadas, conllevan el establecimiento, Metodología de elaboración FINALIDAD gestión y posterior recaudación de un tributo u otro ingreso de derecho público. Ejemplo: sanciones administrativas, contadores, del plan estratégico ejecución subsidiaria, tramitación de altas y bajas en tasa de agua 03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Plan de diseño y desarrollo ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Inclusión de las propuestas en los pliegos de condiciones ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Contratación ✱

06 4.- Difusión e implantación ✱ ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 196 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 1: EL SOCIO DE LOS AYUNTAMIENTOS 01 ACTUACIÓN Nº 7 Potenciar la recaudación ejecutiva Presentación

RESPONSABLE JEFA DE LA OFICINA PRINCIPAL 02 Metodología de elaboración FINALIDAD Rediseñar el proceso de recaudación ejecutiva para impulsar los niveles de recaudación del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- DAFO del proceso actual ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Rediseño del proceso ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Formación a los empleados ✱

06 4.- Implantación ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 197 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 2: LA MEJOR ADMINISTRACIÓN Pública 01 ACTUACIÓN Nº 8 Nueva oficina de atención presencial Presentación

RESPONSABLE JEFA ATENCIÓN AL CONTRIBUYENTE 02 Metodología de elaboración FINALIDAD Rediseñar el sistema de atención presencial mejorando la satisfacción de los contribuyentes del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Diseño de la nueva oficina ✱ ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Realización de las obras necesarias ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Rediseño de la atención en las oficinas móviles ✱ ✱

06 4.- Aprobación de nuevas cartas de servicios ✱ Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 198 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 2: LA MEJOR ADMINISTRACIÓN Pública 01 ACTUACIÓN Nº 9 Nuevo alojamiento centro de proceso de datos Presentación

RESPONSABLE ADJUNTA AL JEFE DE AREA DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN 02 Diseñar y poner en marcha un nuevo sistema de alojamiento de nuestra base de datos y aplicaciones de forma que se mejore el Metodología de elaboración FINALIDAD rendimiento de los sistemas, se mejore la seguridad y se asegure el servicio 24*7 del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Estudio de opciones, valorando el alojamiento en la nube ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Elaboración de pliegos ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Contratación ✱

06 4.- Implantación y puesta en marcha de la nueva solución ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 199 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 2: LA MEJOR ADMINISTRACIÓN Pública 01 ACTUACIÓN Nº 10 Plan de mejora de las bases de datos Presentación

RESPONSABLE ADJUNTA AL JEFE DE AREA DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN 02 Metodología de elaboración FINALIDAD Mejorar de forma sistemática y proactiva la calidad de la información de nuestra base de datos del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Plan de diseño y desarrollo ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Establecimiento de prioridades ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Nuevas actuaciones ✱ ✱ ✱

06 4.- Desarrollo del plan ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 200 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 2: LA MEJOR ADMINISTRACIÓN Pública 01 ACTUACIÓN Nº 11 Modernizar la aplicación de gestión tributaria Presentación

RESPONSABLE COMITÉ DE CALIDAD 02 Evolucionar el actual sistema de información hacia una nueva arquitectura que nos permita mejorar la experiencia de los distintos Metodología de elaboración FINALIDAD grupos de interés, garantizando una migración de datos que no resulte traumática del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Elaboración de pliegos ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Contratación ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Rediseño de procesos ✱ ✱

06 4.- Migración de datos ✱ Desarrollo de la estrategia

5.- Implantación y puesta en marcha ✱ ✱ 07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 201 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 2: LA MEJOR ADMINISTRACIÓN Pública 01 ACTUACIÓN Nº 12 Atención en las redes sociales Presentación

RESPONSABLE JEFA DE ATENCIÓN AL CONTRIBUYENTE 02 Metodología de elaboración FINALIDAD Convertir a las redes sociales (whatsapp, Facebook y twitter) en un canal de interrelación con los contribuyentes del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Elaboración del plan de acción ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Estudio de necesidades de comunicación por segmentos ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Rediseño de los canales de información ✱

06 4.- Implantación ✱ Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 202 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 3 EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR 01 ACTUACIÓN Nº 13 Sistema de acreditación de competencias profesionales Presentación

RESPONSABLE COORDINADOR 02 Diseñar un sistema de detección de necesidades de formación y de un modelo de progresión de competencias que permita Metodología de elaboración FINALIDAD mejorar la cualificación de las personas que trabajan en REGTSA del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Estudio sobre las necesidades formativas de los puestos de trabajo ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Diseño del nuevo sistema de progresión en las competencias profesionales de los empleados ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Negociación del nuevo sistema con los representantes de los empleados ✱

06 4.- Aprobación de la normativa específica sobre formación y acreditación de competencias ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

5.- Puesta en marcha del nuevo modelo ✱ 07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 203 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 3 EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR 01 ACTUACIÓN Nº 14 Plan de Recursos humanos Presentación

RESPONSABLE COORDINADOR 02 Elaboración y puesta en marcha de un plan que permita anticipar las necesidades, cuantitativas y cualitativas, Metodología de elaboración FINALIDAD en materia de recursos humanos para el período 2016-2019 del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Diagnóstico de las necesidades en materia de recursos humanos ✱ ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Propuestas de mejora de la plantilla y la RPT, así como su temporalización ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Negociación de las propuestas con los representantes de los empleados ✱

06 4.- Aprobación del plan ✱ Desarrollo de la estrategia

5.- Ejecución del plan ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ 07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 204 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 3 EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR 01 ACTUACIÓN Nº 15 Rediseño de la intranet Presentación

RESPONSABLE DELEGADO DE CALIDAD 02 Metodología de elaboración FINALIDAD Rediseño del sistema de comunicación entre REGTSA y los empleados, de forma que se impulsen la participación y transparencia interna del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Estudio crítico de las oportunidades de mejora de la actual intranet ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Elaboración del plan de diseño y desarrollo ✱ 05 Análisis estratégico 3.-Contratación de la aplicación ✱

06 4.- Implantación y puesta en marcha ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 205 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 3 EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR 01 ACTUACIÓN Nº 16 Nuevo Modelo de liderazgo Presentación

RESPONSABLE COORDINADOR/DELGADO DE CALIDAD 02 Metodología de elaboración FINALIDAD Reingeniería y simplificación del proceso de evaluación de líderes en nuestro Organismo del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Elaboración del DAFO del proceso actual de evaluación de líderes y personas en REGTSA ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Estudio de Benchmarking que permita identificar oportunidades de mejora ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Elaboración del documento del nuevo sistema de evaluación de personas ✱

06 4.- Negociación de las propuestas con los representantes de los empleados ✱ Desarrollo de la estrategia

5.- Formación a los empleados ✱ 07 Implantación de la estrategia 6.- Implantación del nuevo proceso ✱

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 206 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 3 EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR 01 ACTUACIÓN Nº 17 Código Etico Presentación

RESPONSABLE COORDINADOR GENERAL 02 Definir e implantar un nuevo código ético para los empleados de REGTSA que defina los principios y los comportamientos exigibles en la Metodología de elaboración FINALIDAD prestación del servicio público encomendado del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Análisis crítico del actual documento de Código Etico ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Estudio de Benchmarking que permita identificar oportunidades de mejora ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Elaboración de un borrador inicial nuevo documento ✱

06 4.- Presentación del nuevo documento para obtener propuestas y sugerencias ✱ Desarrollo de la estrategia

5.- Aprobación del Código Etico ✱ 07 Implantación de la estrategia 6.- Implantación ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 207 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 4 UNA ADMINISTRACIÓN CON PRESTIGIO 01 ACTUACIÓN Nº 18 Transparencia Salamanca/ Gobierno Salamanca Presentación

RESPONSABLE COORDINADOR GENERAL 02 Metodología de elaboración FINALIDAD Avanzar hacia sistemas de gobierno abierto del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Plan de diseño y desarrollo ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Pliegos y licitación ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Formación y difusión ✱ ✱

06 4.- Trabajo de campo ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

5.- Presentación ✱ 07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 208 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 4 UNA ADMINISTRACIÓN CON PRESTIGIO 01 ACTUACIÓN Nº 19 Portal de datos abiertos Presentación

RESPONSABLE ADJ. JEFE ÁREA GESTIÓN INFORMACIÓN 02 Definir un modelo de datos abiertos que permita a los grupos interesados reutilizar la información pública para Metodología de elaboración FINALIDAD prestar nuevos servicios a los ciudadanos del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Diseño de una modelo de datos abiertos en REGTSA ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Diseño del portal de datos abiertos ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Licitación ✱ ✱

06 4.- Implantación del portal ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

5.- Difusión ✱ 07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 209 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 4 UNA ADMINISTRACIÓN CON PRESTIGIO 01 ACTUACIÓN Nº 20 Reducción de consumos Presentación

RESPONSABLE Grupo de trabajo “ad hoc” 02 Metodología de elaboración FINALIDAD Reducción del impacto ambiental de REGTSA a través de la disminución de consumos (papel, electricidad, consumibles informáticos) del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Diagnóstico de impacto ambiental ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Elaboración de un plan de mejora ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Concienciación de los empleados ✱

06 4.- Implantación y evaluación ✱ ✱ ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 210 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 4 UNA ADMINISTRACIÓN CON PRESTIGIO 01 ACTUACIÓN Nº 21 Potenciar la cultura de excelencia Presentación

RESPONSABLE COORDINADOR ADJUNTO 02 Convertir a REGTSA en un referente que genera y comparte conocimiento entre las Administraciones Públicas españolas e Metodología de elaboración FINALIDAD iberoamericanas en materia de gestión pública y tributación local del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Rediseño de los Programas de formación en materia de Excelencia en la Gestión Publica y ✱ Necesidades y expectativas Tributación Local de los grupos de interés

2.- Estudio de oportunidades de mejora de la plataforma de formación ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Implantación del nuevo modelo de formación ✱ ✱

06 4.- Nuevo modelo de difusión de los Programas ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

5.- Evaluación permanente ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ 07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 211 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 5 UN MODELO DE REFERENCIA 01 ACTUACIÓN Nº 22 Revisión del mapa de procesos y del sistema de calidad Presentación

RESPONSABLE DELEGADO DE CALIDAD 02 Metodología de elaboración FINALIDAD Alinear los procesos de REGTSA con la estrategia definida en el presente plan del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Alineación del mapa de procesos con la estrategia de REGTSA ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Documentación de nuevos procesos ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Modificación del Manual de calidad ✱ ✱

06 4.- Implantación ✱ Desarrollo de la estrategia

5.- Auditoría ✱ 07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 212 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 5 UN MODELO DE REFERENCIA 01 ACTUACIÓN Nº 23 Nuevo portal de transparencia de REGTSA Presentación

RESPONSABLE JEFA DE ATENCIÓN AL CONTRIBUYENTE 02 Metodología de elaboración FINALIDAD Rediseñar el portal de transparencia de REGTSA, de forma que se incremente su usabilidad y el acceso a la información del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Estudio de los indicadores recogidos en el INDIP ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Estudio de benchmarking de portales de transparencia ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Recopilación y ordenación de la información ✱

06 4.- Publicación en la Sede electrónica de REGTSA ✱ Desarrollo de la estrategia

5.- Evaluación del INDIP ✱ ✱ 07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 213 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 5 UN MODELO DE REFERENCIA 01 ACTUACIÓN Nº 24 Aprender de los mejores Presentación

RESPONSABLE DELEGADO DE CALIDAD 02 Conocer e incorporar a los procesos de innovación de REGTSA las mejores experiencias de gestión en la Administración Pública, Metodología de elaboración FINALIDAD y cuando proceda en la empresa privada. del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Pilotar un campo de trabajo de la FEMP ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Potenciar el Foro de Administraciones Públicas en el Club de Excelencia ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Seguimiento periódico de las novedades en el CIBE ✱ ✱ ✱ ✱

06 4.- Informes anuales de seguimiento de las organizaciones tributarias de referencia ✱ ✱ ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

5.- Diseñar un plan de benchmarking entre organizaciones excelentes ✱ ✱ ✱ ✱ 07 Implantación de la estrategia 6.- Comparaciones anuales ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 214 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 5 UN MODELO DE REFERENCIA 01 ACTUACIÓN Nº 25 Plan de eficiencia Presentación

RESPONSABLE Grupo de innovación “ad hoc” 02 Metodología de elaboración FINALIDAD Optimizar las prestación de nuestros servicios mediante la identificación de nichos de ahorro del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Estudio crítico de los costes de los servicios actuales ✱ Necesidades y expectativas de los grupos de interés

2.- Propuesta de plan de ahorro ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Establecimiento de objetivos ✱

06 4.- Implantación ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

5.- Revisión y mejora ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ 07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 215 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

LINEA Nº 5 UN MODELO DE REFERENCIA 01 ACTUACIÓN Nº 26 Contratación responsable Presentación

RESPONSABLE ASESORÍA JURÍDICA 02 Metodología de elaboración FINALIDAD Incorporar a los procedimientos de contratación de REGTSA criterios sociales y ambientales dentro del respeto a las exigencias legales del plan estratégico

03 Marco estratégico: 2016 2017 2018 2019 misión, visión y valores ACCIONES 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 1er SEM. 20 SEM. 04 1.- Estudio comparado de las clausulas sociales y ambientales introducidas ✱ Necesidades y expectativas en otras Administraciones Públicas de los grupos de interés

2.- Análisis de oportunidad y de impacto de las medidas propuestas ✱ 05 Análisis estratégico 3.- Estudio de legalidad de las propuestas ✱

06 4.- Incorporación a los pliegos de condiciones ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ Desarrollo de la estrategia

5.- Evaluación ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ 07 Implantación de la estrategia

Anexo: relación de participantes

✱ a ejecutar en la fecha Excelente Sostenible Transparente 216 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

01 PARTICIPACIÓN INTERNA Presentación La participación en la elaboración del Plan 02 Estratégico 2016-2019, ha tenido lugar en dos Metodología de elaboración momentos distintos: del plan estratégico • En la fase de análisis se constituyeron cinco grupos de autoevaluación, 03 Marco estratégico: organizados de acuerdo a los criterios del ANEXO misión, visión y valores modelo EFQM de excelencia. 04 La participación en el proceso estratégico • En la fase de formulación se formaron Necesidades y expectativas cinco grupos de trabajo, con el objetivo de los grupos de interés de diseñar las acciones que se incluyen en el documento final. 05 Participación interna La cifra final de participantes ha sido de 37 Análisis estratégico personas lo que supone un 90,24 % de la Participación externa plantilla actual del Organismo. 06 Desarrollo de la estrategia

La relación de participantes 07 Implantación de la estrategia en la página siguiente.

Anexo: relación de participantes 217 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Participación interna

GRUPOS DE AUTOEVALUACIÓN 01 CRITERIO CRITERIO 1 CRITERIO 2 y 9 CRITERIO 3 y 7 CRITERIO 4 y 8 CRITERIO 5 y 6 Presentación FECHA 22 FEBRERO 24 FEBRERO 19 FEBRERO 25 FEBRERO 29 FEBRERO 02 Manuel F. Rodríguez Maseda Manuel F. Rodríguez Maseda Manuel Pechero Arroyo Manuel Pechero Arroyo Manuel Pechero Arroyo Metodología de elaboración Manuel Pechero Arroyo Manuel Pechero Arroyo Carmen Martín Cabañas Sara Baselga López María Reyes Carbajo Cascón del plan estratégico Sara Baselga López María José García Gradillas José Luis Sutil Hernández Victoria Diaz Fernández Arturo García Martín María Belén Hernández Rosario Chamorro Zarza Julia Barragán Tena José Juan Martín Sánchez José Carlos Rouces de Vega 03 Ricardo Manuel Corvo Concepción Bernal Cornejo Lourdes de San Antonio Benito Pilar Tamayo García Luis Jesús Martín Martín Marco estratégico: José Manuel García García Magdalena Pedraza Domínguez Nieves García Jiménez Manuel Ratia Ayas Victoria García González misión, visión y valores Lourdes García Matas José Luis Durán Delgado Beatriz Prieto del Rey Claudia Pérez Oreja Andrea Carpio Tapia Manuel Jesús Benito Pura Montes Ullán Ana Isabel Pérez Moreno Beatriz de Mesa Martín 04

PARTICIPANTES Necesidades y expectativas Tomás Fernández Diez Pilar Campayo Carrasco Luis de Dios González Cristina del Pozo Hidalgo de los grupos de interés

GRUPOS DE PLANIFICACIÓN 05 GRUPO GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4 GRUPO 5 Análisis estratégico FECHA 29 marzo 29 marzo 30 marzo 30 marzo 1 abril

HORA 9,30 12,00 9,30 12 12 06 Desarrollo de la estrategia José Luis Durán Sara Baselga López Concepción García Bernal Pilar Tamayo García Lourdes San Antonio Benito María Belén Hernández García Luis Jesús Martín Martín Pilar Campayo Carrasco Victoria Díaz Redondo Mª Carmen Martín Cabañas Lourdes García Matas Andrea Carpio Tapia Rosario Chamorro Zarza Manuel Ratia Ayas Mº José García Gradillas 07 Manuel Jesús Benito García Arturo García Martín Ricardo M. Corvo Barbero Luis De Dios González José Luis Sutil Hernández Implantación de la estrategia José Manuel García García Victoria García González Raquel Millán Egido José Carlos Rouces De Vega Beatriz Prieto Del Rey Beatriz De Mesa Martín Cristina Del Pozo Hidalgo Magdalena Pedraza Domínguez. Claudia Pérez Oreja Julia Barragán Tena Tomás Fernández Díez Ana Isabel Pérez Moreno Pura Montes Ullán José Juan Martín Perez Nieves García Jiménez Anexo: relación de participantes

PARTICIPANTES Manuel F. Rodríguez Maseda 218 | PLAN ESTRATÉGICO DE REGTSA | 2016-2019

Grupo de interés Ayuntamientos: Grupo de interés contribuyentes 01 Participación Presentación EXTERNA María Dolores Martín Perales, Secretaria del Se han realizado un total de 20 entrevistas Ayuntamiento de . telefónicas a usuarios de la página web (8 personas), del servicio de atención telefónica (7 02 Antonio Luis Sánchez Sánchez, Secretario de los Metodología de elaboración La participación externa en el plan personas) y a usuarios que acuden a la oficina Ayuntamientos de Alconada, Cordovilla y Moríñigo. del plan estratégico ha tenido lugar a través de los principal de REGTSA, en Salamanca (5 personas). Miguel Hernández Santos, funcionario del En este caso, y por razones de confidencialidad no estudios cualitativos de detección 03 Ayuntamiento de Villares de la Reina. se publican los nombres de los participantes. de expectativas de nuestros grupos Marco estratégico: de interés y se ha concretado José Luis Martín Martín, Secretario del misión, visión y valores Ayuntamiento de Tabera de Abajo. Grupo de interés sociedad en la participación de las 04 siguientes personas: José Antonio Lázaro Sánchez, funcionario del José Antonio González Martínez, Consejería Necesidades y expectativas Ayuntamiento de Peñaranda de Bracamonte. de Fomento, Servicio de la sociedad Digital del de los grupos de interés Conocimiento, Junta de Castilla y León. Jesús Manuel Sánchez Holgado, Secretario del Ayuntamiento de Masueco. Juan José Santos García, Comercial, Caja 05 España-Caja Duero. Análisis estratégico Elena Cerrajero, funcionaria del Ayuntamiento de Carrascal de Barregas. Carmen Mayoral Peña, Secretaria de la Comisión de Modernización, Participación y Calidad, FEMP. María Balsa, funcionaria del Ayuntamiento de 06 Macotera. Luis Hernández Cervera, Gerente Territorial, Desarrollo de la estrategia Catastro de Salamanca. Rosa María Rosales Chamorro, funcionaria del Ayuntamiento de Vitigudino. Miguel Moreno Sánchez, Jefe Provincial, Tráfico, 07 Salamanca. Implantación de la estrategia Lucía Sánchez, del Ayuntamiento de Ledesma. Ricardo Rivero Ortega, Decano de la Facultad de José Manuel Valín Fernández, Secretario del Derecho, Universidad de Salamanca. Ayuntamiento de Cantalapiedra. Anexo: relación de participantes Vega Sánchez Alonso, funcionaria del Ayuntamiento de Lumbrales. Plan ESTRATÉGICO

BIEN HECHO EXCELENTE SOSTENIBLE TRANSPARENTE