RITAM RASTA, INOVACIJE I MENADŽMENT VREDNOSTI

Dr Đorđe Kaličanin Ekonomski fakultet u Beogradu SISTEMI PLANIRANJA U PREDUZEĆU

• Sistemi planiranja u preduzeću: 1. Budžetsko planiranje (godišnji planovi, funkcionalni fokus) 2. Na predviđanju zasnovano planiranje (višegodišnji planovi, statička alokacija resursa) 3. Strategijsko planiranje (detaljna strategijska analiza, kreiranje strategijskih alternativa, dinamička alokacija resursa) 4. Strategijski menadžment (vizionarstvo, liderstvo, holisti čki pogled na menadžment)

2 RAZLOZI ZA STRATEGIJSKO PLANIRANJE

• Faktori koji dovode do neophodnosti strategijskog planiranja – Turbulentno okruženje (diskontinuitet) – Globalizacija (diskontinuitet) – Rizik i neizvesnost (diskontinuitet)

• Strategijski karakter imaju svi oni planovi koji dovode do promene strategijske pozicije • Rečju strategijski ne označavamo nešto što je važno, već ono što dovodi do promene strategijske pozicije

3 POJAM STRATEGIJSKOG PLANIRANJA

• Ansof i MekDonel: logičan, analitičan proces za izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na sredinu

• Draker: analitičko razmišljanje i priprema izvora za alokaciju. To nije bavljenje budućim odlukama, već

budućnošću sadašnjih odluka

• Atributi strategijskog planiranja: 1. Orijentisano ka postizanju efektivnosti u poslovanju (taktičko orijentisano ka efikasnosti)

2. Orijentisano na promenu strategijske pozicije 3. Orijentisano na rast i razvoj

4 NOVI POGLEDI NA STRATEGIJSKO PLANIRANJE

• Mincberg: Uspon i pad strategijskog planiranja (“najuspešnije strategije su vizije, a ne planovi”)

• Ipak, strategijski planovi doprinose nastajanju novih strategija, a ne samo programiranju definisanih

strategija

• Četiri dimenzije planiranja: 1. Simbolično (misija, vizija, namera) 2. Racionalno (formalizovani sistem planiranja)

3. Transakciono (planiranje na permanentnoj osnovi)

4. Generativno (preduslov inovacija proizvoda i procesa)

5 STRATEGIJSKI MENADŽMENT

• SP i SM ponekad se poistovećuju • Razlika: akciona komponenta SM

• Teorijski pristupi SM: 1. Porterov pristup (tzv. industrijske organizacije); konkurentska struktura grane 2. Na izvorima zasnovana strategija; distinktivna kompetentnost 3. Kontigentni pristup; suočavanje sa iznenađenjima

6 KORENI STRATEGIJE

• Strategos – general • Taktikos – spremnost za postrojavanje; takto – naređivanje

• S i T: “Nauka i veština manevrisanja u prisustvu neprijatelja” • “Ideja vodilja za postizanje jedinstvene pozicije na bojnom polju”

• Taktika: odluke koje se donose tokom realizacije strategije; zbog eventualnih grešaka može se urušiti konkurentska (strategijska) prednost

• Strategijska situacija: konkurentski međuodnos između različitih potrošača i prodavaca određene linije proizvoda na određenom tržištu (poslovnom području) • Analogija sa teorijom igara

7 STRATEGIJA I RELATIVNO TRAJNA KONKURENTSKA PREDNOST

• Strategija – traganje za atraktivnom konkurentskom pozicijom • Dva izbora: izbor grane i izbor pozicije unutar grane

• Dva tipa konkurentske prednosti: 1. Poziciona – definisanje pozicije koja vodi boljim performansama (po osnovu vlasništva ili pristupa bazičnim resursima) 2. Kineti čka – akciono orijentisana (zasnovana na znanju, iskustvu, kompetentnostima) • Nedostatak kinetič ke prednosti ugrožava buduću pozicionu prednost • Bez pozicione prednosti kinetička prednost ne može u potpunosti da realizuje svoj potencijal • Konkurentska prednost se štiti izolacionim mehanizmima. Dve grupe mehanizama: barijere za imitatore i prednost prvog

8 PROCES STVARANJA STRATEGIJE

• Tri načina stvaranja strategije: – Preduzetnički (rast je primaran, prihvata se rizik) – Adaptivni (reaktivan pristup u uslovima kompleksne i

dinamične sredine)

– Planski (sistemska analiza u uslovima stabilne i predvidljive sredine)

• Strategijski oportunizam: – sredina je previše dinamična da bi se pratio fiksni cilj – usmerenost na dugoročne ciljeve i fleskibilnost u rešavanju

svakodnevnih problema i korišćenju svakodnevnih mogućnosti

– kreativno, ali i konzistentno ponašanje

9 STILOVI RAZVOJA STRATEGIJE

Ciljna orijentacija (ŠTA)

Jaka Slaba

Racionalno planiranje Usmereno učenje Jaka

(1) (2)

Logički inkrementalizam Nastajuće strategije Slaba

(3) (4) Orijentacija procesa (KAKO)

10 DVA MODELA RAZVOJA STRATEGIJE

• Model na eksternoj analizi zasnovanog ostvarenja superiorne rentabilnosti 1. Izučiti eksternu sredinu, 2. Locirati sredinu sa visokim prinosom, 3. Izabrati strategiju, 4. Stvoriti ili pribaviti aktivu i stručnost, 5. Primena strategije

• Model na izvorima zasnovanog ostvarenja superiorne rentabilnosti 1. Identifikovati izvore preduzeća, 2. Ustanoviti sposobnosti, 3. Ustanoviti potencijal izvora i sposobnosti u smislu prednosti, 4. Locirati atraktivnu granu, 5. Formulisati i sprovesti strategiju

11 FINANSIJSKE PERFORMANSE I KONKURENTNOST

12 INOVACIJE – OSNOVNE KATEGORIJE

• Innovare (lat.) – da se nešto uradi novo ili da se izmeni • Invencija – pojava nove ideje • Inovacija – korisna primena nove ideje • Inovativni proces – serija međusobno povezanih događaja (invencija ili poboljšana invencija, prva inovacija, imitacija

prve inovacije, poboljšana inovacija) • Istraživačko-razvojni proces: invencija – poboljšanje invencije – prva inovacija

• Proces difuzije inovacije: inovacija – imitacija – poboljšanje inovacije

• Kreativni imitatori – na proizvodu koji je predmet inovacije menjaju neki atribut koji povećava njegovu vrednost za

potrošače 13 INOVACIJA VREDNOSTI

• Inovacijom vrednosti konkurentska ponuda čini se prevaziđenom.

• Inovacija vrednosti stavlja podjednak akcenat na vrednost i inovaciju.

• Vrednost nema jedinstveno značenje na jednom tržištu. Potrošači znaju šta čini vrednost. Različiti potrošači kupuju

različite vrednosti. • Tri “elementa vrednosti”: operaciona izvrnost, intimnost sa potrošačima, liderstvo proizvoda.

• Uspešna revitalizacija poslovnog modela podrazumeva: 1. Fokus na ono što je novo za preduzeće i tržište

2. Promene u top menadžment timu

3. Preuzeti višak talenata u vreme kada druga preduzeća zbog

krize otpuštaju zaposlene 14 VRSTE INOVACIJA

• Po Hamelu: 1. Inovacije menadžmenta

2. Strategijske inovacije

3. Inovacije proizvoda i usluga

4. Operacione inovacije

• Po Drakeru: 1. Čisto društvene inovacije

2. Društveno-tehničke inovacije

3. Čisto (ili skoro čisto) tehničke inovacije

– Inovacija je stvaranje nove vrednosti i nove satisfakcije potrošača

15 BAZIČNI TIPOVI INOVACIJA

Uticaj na konkurente

Ojačava Uništava e

Veliki Glavne inovacije Radikalne inovacije

Uticaj na potrošač Mali Inkrementalne inovacije Strategijske inovacije

• Radikalne inovacije: povećavaju rast tržišta i nacionalne ekonomije, stvaraju nova tržišta (TV, PC, mobilni telefon)

• Strategijske inovacije (generički lekovi, Internet bankarstvo, kataloška maloprodaja) 16

INOVACIJE, ŽIVOTNI CIKLUS GRANE I STVARANJE VREDNOSTI

• Životni ciklus grane: uvođenje, rast, zrelost i opadanje

17 INOVACIJE, ŽIVOTNI CIKLUS GRANE I STVARANJE VREDNOSTI

• Uvođenje – Pioniri stvaraju prednost prvonastupajućeg; razvoj primarne

tražnje

• Rast – Više ponuđača (ulazak ranih sledbenika); visoka stopa investicija

• Zrelost – Ulazak kasnijih sledbenika koji konkurišu putem cena (!!!);

specijalizacija

• Opadanje – Izlazak (brz ili spor), tržišna niša ili vođstvo

18 PIONIRSTVO

• Pionirstvo po osnovu: 1. Novih proizvoda (tehnološko pionirstvo) 2. Novih procesa (tehnološko pionirstvo)

3. Tržišnog nastupa (tržišno pionirstvo)

– “prvopotezna preduzeća” (engl. first-mover)

– prednosti po osnovu prvog poteza (engl. first-mover

advantage)

• Sledbenici: 1. Rani sledbenici (engl. early followers) 2. Kasni sledbenici (engl. late entrants)

– Koristi od kasnijeg nastupa (engl. late-mover advantages)

treba da budu veći od nedostataka kasnijeg ulaska (engl. late- mover disadvantages) 19 KONKURENTSKA PREDNOST: IZGRADNJA I EROZIJA

20 PREDNOSTI I RIZICI PIONIRA

• Pionirstvo donosi koristi po osnovu: 1. Image i reputacija pionira 2. Kontrola nove tehnologije, kanala snabdevanja, kanala

distribucije i sniženje troškova

3. Izgradnja baze lojalnih kupaca 4. Učvršćivanje odbrambenog položaja

• Rizici strategije pionira: 1. Efekat “besplatne vožnje” (engl. free-rider effects) 2. Tržišna i tehnološka neizvesnost (razvoj primarne tražnje)

3. Promene u tehnologiji i potrebama klijenata

4. Inercija u usavršavanju osvojene tehnologije

21 PREDNOSTI I RIZICI SLEDBENIKA MREŽOM PROTIV MREŽE

• Sledbeništvo donosi koristi po osnovu: 1. Ulazak kada je proizvod standardizovan 2. Ispravljanje grešaka pionira (dodatna pogodnost ako su niski

troškovi prelaska)

• Rizici strategije sledbenika: 1. Nemogućnost jasnog pozicioniranja u odnosu na pionira 2. Ulazak u kanale distribucije i snabdevanja

3. Ulazak po osnovu “efekta ugledanja” (engl. bandwagon, srpski

“biti u trendu”)

– Ekosistemi inovacija (engl. innovation ecosystem) – Rizik inicijative, rizik međuzavisnosti, rizik integracije 22 USLOVI ZA PRIMENU STRATEGIJE PIONIRA I SLEDBENIKA

• Pionirstvo pogodno za: – Velika preduzeća sa razvijenim IiR sektorom, finansijski snažna, marketinški kompetentna

– Tržišno liderstvo po sonvu početnog monopoloa na bazi inovacije brani se kroz strategije inovacija, distribucije, cena i

promocije

• Sledbeništvo pogodno za: – Preduzeća sa jakom proizvodnjom i marketingom – Fokusiranim ulaganjem u IiR (Dell)

23 PROMENE TRŽIŠTA I TEHNOLOGIJE KAO KONTEKST ZA ODLUČIVANJE O STRATEGIJI PIONIRA/SLEDBENIKA

24 TRŽIŠNO PIONIRSTVO

• Ključ za uspeh: – Predviđ anje rasta tržišta, konkurentskih odnosa, analiza resursa kompanije

– Naročito izazovna tržišta u nastajanju (engl. emerging markets)

– Smanjenje rizika preko partnerstava sa lokalnim preduzećima (nacionalnim ponuđačima)

– Značaj imidža zemlje iz koje dolazi pionir (sledbenik)

25 INOVACIJE, ŽIVOTNI CIKLUS GRANE I STVARANJE VREDNOSTI

• U stvaranju inovacija postoje “pravila”: – Odreći se inkrementalizma

– Prihvatiti shvatanje da se inovacije mogu kreirati u celom

lancu vrednosti

– Iskoristiti kreativnost mladih, novih zaposlenih, kao i geografski udaljenih zaposlenih

• Inovacije koje stvaraju vrednost stvorile su novi tržišni prostor (osvajanje novih segmenata, redefinisanje grupe kupaca, promena funkcionalno-emocionalne orijentacije...)

26 INOVACIJE, ŽIVOTNI CIKLUS GRANE I STVARANJE VREDNOSTI

Konvencionalne granice Konkurencija «prsa u prsa» Stvaranje novog tržišnog konkurencije prostora Grana Fokus na rivale u grani Osvajanje tržišta u granama koje proizvode supstitute Strategijska grupa Fokus na konkurentsku poziciju Osvajanje tržišta unutar unutar strategijske grupe strategijskih grupa Grupa kupaca Fokus na bolje usluživanje Redefinisanje grupe kupaca grupe kupaca Opseg proizvoda i usluga Fokus na maksimiranje Osvajanje komplementarnih vrednosti proizvoda i usluga proizvoda i usluga izvan kroz ponudu u grani grane Funkcionalno-emocionalna Fokus na poboljšanje odnosa Promena funkcionalne- orijentacija u grani kvalitet-cena u skladu sa emocionalne orijentacije funkcionalno-emocionalnom grane orijentacijom u grani Vreme Fokus na prilagođavanju Učestvovanje u oblikovanju eksternim trendovima eksternih trendova 27 Karakteristike grane Stadijum u životnom ciklusu Uvođenje Rast Zrelost Opadanje Rast tržišta Brz rast ali na maloj osnovi Brži rast od rasta društvenog Jednak ili sporiji rast u Smanjenje tržišta proizvoda odnosu na rast društvenog proizvoda Tehnologija proizvoda Visoka stopa inovacija na Pojavljuje se dominantan Skromne inovacije, mnoge Male ili nikakve promene glavnom proizvodu, dizajn, naglasak se usmerene na uštedu proizvoda dominantan dizajn stavlja na varijetete u troškovima, glavnog proizvoda proizvoda nasuprot nije uspostavljen unapređenjima performansi proizvoda Tehnologija procesa Naglasak na fleksibilnosti, Kako se dominantan dizajn Naglasak na efikasnosti, Male ili nikakve promene proces nije pojavljuje, proces najverovatnije ulazak procesa standardizovan dok proizvodnje postaje u automatizaciju se ne pojavi sve više dominantan dizajn specijalizovan proizvoda Cene Cene su visoke, ali Cene opadaju brzo, kako Cene opadaju sporo, prateći Cene niske i stabilne nestabilne opada cena koštanja i pad cene koštanja raste konkurencija Promocija Usmerena na potrošače Usmerena na razvijanje Usmerena na različite Ograničena na održavanje inovatore i na svesti o brendu segmente tržišta neophodnog obima razvijanje svesti o prodaje proizvodu Ulazak i izlazak Svega nekoliko pionira Mnogi pokušavaju da Kako tržište postaje Svega nekoliko ponuđača počinje ulazak ponude tržištu ono što saturirano počinje ostaje u grani je promaklo pionirima prilagođavanje novoj situaciji Priroda konkurencije Ograničena, pažnja Rast može da maskira Intenzivira se rivalstvo u Oni koji su opstali u grani usmerena više na uspeh nad grani pokušavaju da proizvod nego na konkurencijom smanje intenzitet konkurenciju rivalstva Zahtevi za investicijama Visoki, neophodni za Vrhunac investiranja, Dodatne investicije Minimalne, ako ne i stvaranje posla i/ili neophodan za neophodne za dezinvesticije proizvoda održavanje rasta održavanje pozicije ostvarene kroz prodaju aktive Rentabilnost i gotovinski tok Nerentabilno poslovanje, Rentabilno poslovanje, ali Smanjenje rentabilnosti, ali Minimalna rentabilnost, neto izražen negativan neto gotovinski tok visok pozitivan neto gotovinski tok je mali28 neto gotovinski tok možda još uvek gotovinski tok (pozitivan ili negativan negativan)

TIPIČNI PRIORITETI STRATEGIJSKOG UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA

Stadijum Planiranje Rentabilitet Rentabilitet Upravljanje Procena prihoda proizvoda kupaca troškovima vrednosti

Uvođenje Vrlo visok Srednji Nizak Nizak Nije na listi

Rast Visok Srednji Srednji Nizak Nizak

Zrelost Srednji Visok Visok Visok Srednji

Opadanje Srednji Vrlo visok Vrlo visok Vrlo visok Vrlo visok

Obnova Visok Visok Srednji Visok Visok

29 FINANSIJSKA STRATEGIJA TOKOM ŽIVOTNOG CIKLUSA

Stadijum Investicioni Cena Racio dug/ Zadržani Politika zahtevi kapitala akcijski dobitak kao dividendi kapital izvor finansiranja Uvođenje Vrlo visoki Vrlo visoka Nizak - Nizak Nema Visok dividendi

Rast Vrlo visoki Niska - Nizak - Srednji Malo Srednja Srednji dividendi

Zrelost Niski - Srednja Srednji Visok Visoke Srednji dividende

Opadanje Verovatno Srednja - Srednji - Visok Specijalne negativni Visoka Visok dividende

Obnova Niski - Srednja Srednji - Visok Prosečne Srednji Visok dividende 30 STRATEGIJE KONKURENTSKOG NADMETANJA

• Učesnici u konkurentskoj borbi: 1. Tržišni lider 2. Tržišni izazivač 3. Tržišni pratioci 4. Tržišni nišeri (fokuseri)

31 STRATEGIJE KONKURENTSKOG NADMETANJA

• Strategije tržišnih lidera 1. Širenje ukupnog tržišta 2. Odbrana tržišnog učešća a. Odbrana pozicije b. Bo čna odbrana c. Odbrana iz predostrožnosti d. Odbrana u vidu protivnapada e. Mobilna odbrana f. Odbrana povlačenjem 3. Pove ćanje tržišnog učešća i u slučaju neekspanzivne tržišne tražnje

32 STRATEGIJE KONKURENTSKOG NADMETANJA

• Strategije tržišnih izazivača 1. Frontalni napad 2. Bočni napad

3. Napad opkoljavanjem

4. Napad zaobilaženjem

5. Gerilski napad

• Strategije tržišnih pratilaca 1. Falsifikator 2. Kloner

3. Imitator

4. Adapter

• Strategije tržišnih nišera – Specijalizacija za konkretan: proizvod, uslugu, kupca, geografsko područje, kanal distribucije 33