Generalitat de Catalunya Departament d’Economia i Finances Direcció General de Defensa de la Competència Àrea d’Estudis i Anàlisis del Mercat

Potenciales efectos de la fusión Clickair/Vueling en el territorio de Cataluña

Este informe fue elaborado por la extinta Dirección General de Defensa de la Competencia en el mes de noviembre de 2008. Esta operación de concentración fue autorizada por la Comisión Europea en enero de 2009 (Asunto n° COMP/M.5364 IBERIA / VUELING / CLICKAIR).

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1. ANTECEDENTES DE LA OPERACIÓN

[1]. El pasado 6 de agosto de 2008, IBERIA LÍNEAS AÉREAS DE ESPAÑA, SA (IBERIA), haciendo uso de su condición de socio de referencia, notificó a la Comisión Nacional de Competencia (CNC) su intención de adoptar el control exclusivo de la entidad resultante de la fusión entre Vueling y Clickair.1

[2]. Semanas más tarde, y según aquello que establece el Reglamento CE nº 139/2004 del Consejo, de 20 de enero, sobre el control de concentraciones entre empresas, la DG de Competencia de la Comisión Europea notificó a la CNC su condición de órgano competente ya que, en virtud de la aplicación de los criterios establecidos en el artículo 1 de dicho Reglamento, la operación tiene dimensión comunitaria. Por todo ello, el pasado 8 de octubre de 2008, este expediente fue archivado por la CNC y remitido a la DG de Competencia de la CE para su análisis.

[3]. Esta nueva situación obliga a las partes a notificar formalmente la operación a Bruselas con el fin de que la DG de Competencia se pueda declarar autoridad competente. Dicha notificación en el ámbito comunitario se ha formalizado, por parte de IBERIA, en fecha 13 de noviembre de 2008. En este nuevo marco competencial, el papel de la CNC se ajusta a aquello que establece el artículo 19 del Reglamento sobre colaboración entre las autoridades de los Estados Miembros y la Comisión en virtud del cual se faculta a las primeras a (i) formular observaciones en todas las fases del procedimiento hasta la adopción de la decisión final y (ii) a participar en el Comité Consultivo de Concentraciones.

[4]. Esta Dirección General tiene especial interés en el caso que nos ocupa puesto que la operación de concentración Vueling-Clickair tiene una afectación significativa en la Comunidad Autónoma de Cataluña por tratarse de una infraestructura que incide enormemente en la competitividad y visualización exterior de una región.

[5]. La importancia del Aeropuerto de Barcelona-El Prat así como de un futuro sistema aeroportuario catalán ha tomado una dimensión relevante que ha movilizado a la sociedad civil y empresarial catalana a raíz de la adjudicación de la nueva Terminal Sud. En dicho proceso de negociación liderado por AENA, el Departamento de Política Territorial i Obres Públiques de la Generalitat de Catalunya ha reclamado una participación activa en la gestión de los aeropuertos situados en territorio catalán que permita incrementar la competitividad de la zona.

[6]. Es poco discutible que el aeropuerto de Barcelona-El Prat así como sus aeropuertos satélites constituyen una infraestructura de extrema importancia para el desarrollo de una región, en este caso, Cataluña. Por ello, esta Dirección General considera que la operación Vueling-Clickair, aun teniendo un impacto no despreciable en el territorio nacional y/o comunitario, generará un impacto directo en el ámbito de la Comunidad Autónoma de Cataluña de importancia estratégica.

1 Expediente C/0091/08 IBERIA / VUELING –CLICKAIR.

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[7]. El presente análisis debe entenderse como una guía para identificar los posibles efectos sobre la competencia en las rutas desde/hacia El Prat de una fusión entre Clickair y Vueling, en un escenario competencial debilitado tanto por la coyuntura global como por la situación individualizada de Spanair que, hasta hace unos meses podía ejercer una fuerte presión competitiva en el Aeropuerto de El Prat pero que, en la actualidad, acarrea importantes pérdidas, situación agravada como consecuencia del accidente producido en el Aeropuerto de Barajas el pasado mes de agosto y de la crisis financiera mundial.

[8]. Evidentemente, el análisis de la fusión Clickair-Vueling debería seguir los mismos principios tradicionales que hasta el momento ha utilizado la CNC y la Comisión Europea para evaluar operaciones de concentración en el sector aeronáutico (enfoque rutas de origen-destino). Sin embargo, en nuestra opinión, esta operación tiene ciertas peculiaridades que exigen un análisis más detallado de la situación pre y post-fusión. Por ello, se deberían tener en cuenta dos factores adicionales:

(1) las negociaciones de fusión podrían implicar que IBERIA mantuviera el control sobre la estrategia de la nueva operadora; y

(2) la presión competitiva efectiva que puede ejercer una tercera compañía con base operativa en Barcelona parece a priori reducida. Hasta hace unos meses, la existencia de una aerolínea independiente con suficiente tamaño –Spanair- parecía garantía suficiente para el desarrollo de competencia efectiva y/o potencial en las rutas afectadas por la fusión. Sin embargo, el nuevo entorno económico-financiero mundial y la situación particular de Spanair modifican sustancialmente el escenario de análisis reduciendo considerablemente la presión competitiva en el aeropuerto de Barcelona.

[9]. El análisis de competencia de la fusión Vueling-Clickair depende de manera crítica de la capacidad de influencia post-fusión de IBERIA sobre las decisiones estratégicas de la nueva compañía (elección de rutas, precios, frecuencias, modelo de negocio, etc). A este respecto, es importante tener en cuenta que la reacción de IBERIA en el desarrollo de la estrategia de Clickair en Barcelona ha sido uno de los motivos de la débil posición competitiva de Vueling. La frágil posición financiera de la que parte Spanair parece indicar que IBERIA podría volver a utilizar a Clickair - ahora reforzada con Vueling - para debilitar el desarrollo de la alternativa de Spanair o de un tercer operador independiente en el aeropuerto de El Prat.

[10]. A priori, si se probara que IBERIA no mantiene capacidad de control en las variables estratégicas mencionadas, la fusión no debería plantear importantes problemas de competencia. Sin embargo, la notificación presentada por IBERIA a la CNC el 6 de agosto de 2008 hace dudar de este presupuesto ya que debemos tener presente que IBERIA, haciendo uso de su condición de socio de referencia, notificó a la CNC su intención de adoptar el control exclusivo de la entidad resultante de la fusión entre Vueling y Clickair.

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[11]. Esta declaración expresa de voluntad de control exclusivo por parte de IBERIA y el propio hecho de que fuera dicha compañía quien realizara la notificación delante de la autoridad española de la competencia y posteriormente también delante de la CE contrasta con las declaraciones públicas de IBERIA sobre su condición de socio industrial pasivo de Clickair a efectos de no ser obligada por la Comisión Nacional del Mercado de Valores a efectuar una OPA por el 100% del capital.

[12]. Por tanto, si se confirma la capacidad de influencia de IBERIA en la empresa resultante, se podrían identificar algunas rutas en las que la posición de dominio del grupo IBERIA se reforzaría condicionando la estrategia global del aeropuerto de Barcelona. El hecho de que la empresa resultante mantuviera su base operativa en El Prat reforzaría este argumento pues limitaría la capacidad de entrada de nuevas aerolíneas en las rutas “problemáticas”. Es pues necesario solicitar a las autoridades competentes un análisis exhaustivo de los mecanismos de influencia, formales e informales, de IBERIA sobre la empresa resultante de la fusión.

[13]. En todo caso, esta Dirección General ha elaborado un análisis de la operación Vueling-Clickair con el siguiente esquema: (i) breve descripción de las empresas involucradas, (ii) descripción de la metodología propuesta para el análisis de la competencia de esta operación e identificación de los mercados relevantes, (iii) identificación de rutas donde se reforzaría la posición de dominio del operador resultante de la fusión y (iv) propuesta de condiciones para la autorización.

2 LAS EMPRESAS IMPLICADAS EN LA OPERACIÓN

2.1 Vueling

[14]. Vueling ha operado una media de 54 rutas en 2007 frente a las 31 de 2006. Opera bases en Barcelona, Madrid y ha abierto dos bases más en 2007, en París y en Sevilla, con tres aviones en cada una de ellas. Su flota está compuesta por 24 aviones nuevos Airbus A320, con una capacidad máxima de 180 pasajeros cada uno. En la actualidad, Vueling está considerando la posibilidad de subarrendar parte de su flota (ha subarrendado dos aviones en 2007 y está considerando reducir su flota en dos aviones más). Su estrategia comercial pasa por reforzar su equipo para aumentar las ventas a través de agencias de viaje tradicionales.

[15]. Vueling, al igual que Clickair, tiene un modelo de negocio que puede definirse como low cost, pero con un claro enfoque a la selección de rutas, condiciones de vuelo y frecuencias que atraigan también a pasajeros de negocio.

[16]. Según su informe anual, Vueling experimentó un elevado crecimiento del tráfico en 2007, transportando un total de 6 millones de pasajeros (+77% respecto al año anterior) pero a costa de incurrir en unas pérdidas de 63,2 millones de euros, con una facturación de 362,6 millones de euros (+54% sobre el año anterior). Con un incremento de la tasa de ocupación (de un 76%), las pérdidas se explican en parte

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por una política de tarifas muy agresiva, con un descenso de la tarifa media de un 21% (desde 47,6 euros por pasajero en 2006 a 37,7 euros por pasajero en 2007).

2.2 “Grupo” IBERIA

2.2.1 Clickair

[17]. Los socios fundadores de CLICKAIR, S.A. (“Clickair”), cada uno con el 20% del accionariado, son Cobra, compañía de servicios del Grupo ACS, IBERIA, el grupo turístico Iberostar, la propia sociedad Nefinsa y el fondo de capital riesgo Quercus Equity (Grupo Agrolimen). El Consejo de Administración de la compañía está formado por diez consejeros, dos en representación de cada uno de los socios. Según informaciones de prensa, IBERIA posee una opción de compra de hasta el 80% del capital de Clickair hasta el 2010.

[18]. Existe un pacto de accionistas al que hace referencia IBERIA en la página 33 de su Informe Anual de 2006 por el que, entre otras cosas, se prevé que a partir del inicio de las operaciones de Clickair, IBERIA participe en el 80% del patrimonio de la sociedad con el límite del importe efectivamente invertido en la misma. Adicionalmente, IBERIA puede comercializar billetes por cuenta de Clickair y realizar los servicios de handling y mantenimiento de las aeronaves de esta sociedad. Clickair participa además en el programa de fidelización de IBERIA, Iberia Plus.

[19]. La estructura de capital de Clickair, en la que IBERIA es el único accionista con intereses directos en la operativa de líneas aéreas, la opción recompra y el resto de vínculos comerciales descritos, llevan a considerar que Clickair no es un competidor de IBERIA, si no más bien el vehículo elegido por IBERIA para hacer frente a la competencia de las compañías de bajo coste y participar, a la vez, en el segmento del mercado más dinámico.

[20]. Por otro lado, la flota de Clickair consiste exclusivamente en aviones en leasing, y sería necesario establecer si la disponibilidad de aviones de Clickair depende de IBERIA.

[21]. Según su página web, Clickair nace de la voluntad de sus socios de crear un protagonista de primer orden europeo en la categoría de las líneas aéreas llamadas “de bajo coste”, el segmento de aviación comercial que más rápidamente está creciendo actualmente en el mundo. Los factores fundamentales de la estrategia de Clickair son la optimización de los vuelos diarios punto a punto efectuados por sus aeronaves Airbus A-320, una estructura general de costes marcadamente inferior a la media de las líneas aéreas convencionales y la operación en rutas con alta demanda facilitando el mayor factor de ocupación posible de los aviones en cada uno de los vuelos.

[22]. La base de Clickair es el aeropuerto barcelonés de El Prat, punto de partida y destino de la mayor parte de sus rutas. La flota de Clickair estará formada exclusivamente

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por aeronaves Airbus A-320 detentados en régimen de leasing. Cada uno de los aparatos tiene una capacidad de 180 pasajeros. En 2006, Clickair contaba con 6 aparatos y tiene previsto acabar 2008 con una flota de 30 aviones.

[23]. El objetivo declarado de Clickair se define como el de “crear un nuevo producto flexible y cómodo que combine las ventajas de las aerolíneas de bajo coste con la flexibilidad y los servicios de valor añadido de las convencionales siendo una de las mejores opciones tanto para los pasajeros que viajen por motivos de ocio como los que lo hagan por motivos de trabajo”.

2.2.2 Iberia Líneas Aéreas de España, SA

[24]. IBERIA se describe en su último informe anual disponible como una sociedad dedicada principalmente al transporte aéreo de pasajeros y mercancías y que desarrolla, adicionalmente, otras actividades complementarias, entre las que destacan, por su importancia, las de asistencia a pasajeros y aviones en aeropuertos y las de mantenimiento de aeronaves.

[25]. Como transportista de pasajeros y mercancías es un operador con una amplia red, atendiendo a tres mercados fundamentales: España, Europa y América. IBERIA es miembro de pleno derecho de la alianza Oneworld, uno de los grupos aéreos más importantes del mundo, que permite la globalización de su actividad

[26]. Con unos ingresos de 5.359 millones de euros en 2006, es la primera compañía de transporte aéreo en España por número de pasajeros. Según datos de AENA provisionales para 2007, IBERIA y las empresas de su grupo (Air Nostrum, franquiciada de IBERIA para vuelos regionales y Clickair, compañía controlada por IBERIA para responder a la competencia de las denominadas compañías de bajo coste) transportaron casi la mitad de todos los pasajeros en vuelo regular con destino doméstico en España, tal y como refleja el cuadro siguiente.

Tabla 1 Tráfico doméstico, vuelos regulares, España, 2007

COMPAÑIA Pasajeros % Total 82.546.701 100,0% IBERIA 27.577.425 33,4% AIR NOSTRUM 9.034.008 10,9% CLICKAIR 3.292.425 4,0% GRUPO: 39.903.858 48,3% SPANAIR 17.727.477 21,5% AIR EUROPA 12.462.611 15,1% VUELING 4.716.982 5,7% AIR BERLIN 3.127.065 3,8% BINTER CANARIAS 1.845.164 2,2% ISLAS AIRWAYS 1.151.999 1,4% EASYJET 616.570 0,7% Fuente: AENA.

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2.2.3 Air Nostrum

[27]. Air Nostrum es una empresa participada en un 75,5% por NEFINSA, grupo inversor de la familia Serratosa, que sigue una estrategia de adquisición de participaciones mayoritarias en empresas con visibilidad. Tras la entrada en el capital social de Air Nostrum de Caja Duero en Diciembre de 2006 con un 22%, el resto del capital social queda en manos de ejecutivos de la compañía. Las empresas del grupo NEFINSA son, según su página web, Air Nostrum, Clickair y Uralita.

[28]. En mayo de 1997, Air Nostrum firmó un Acuerdo de Franquicia con el Grupo IBERIA por un periodo de 5 años, que se ha venido renovando desde entonces.

[29]. A través de dicho acuerdo, los vuelos de Air Nostrum pasaron a ser comercializados por IBERIA. Según la página web de Air Nostrum, el acuerdo de franquicia con IBERIA ha supuesto un incremento notable de pasajeros de conexión, al mismo tiempo que le aporta a IBERIA pasaje a sus dos grandes centros de distribución de tráfico en España: Madrid y Barcelona.

[30]. Los horarios programados en los vuelos de Air Nostrum se coordinan con los de IBERIA, con lo que permiten al pasajero la conexión de sus vuelos con toda la red mundial de destinos del Grupo IBERIA, ofreciendo conexión con los más de 107 destinos propios así como con los 67 que actualmente realiza en código compartido.

[31]. En estas condiciones, (acuerdo de franquicia, participación mayoritaria de un grupo financiero) es necesario considerar que Air Nostrum no es un competidor de IBERIA, sino que al comercializar sus vuelos y programarlos dentro de la estrategia de red global de IBERIA, deben considerarse ambos grupos como un único agente competitivo.

3. ANÁLISIS DE COMPETENCIA

[32]. De vital importancia para la correcta valoración del impacto de la operación sobre las condiciones de competencia en Barcelona-El Prat es el hecho de que tanto IBERIA, como Vueling y Clickair mantienen bases principales en dicho aeropuerto. Las implicaciones para la competencia de operar una base en un aeropuerto se analizan en detalle en la sección 3.3. Sin embargo, previamente, describimos el análisis detallado de la operación desde el punto de vista de su impacto en las rutas individuales desde/hacia El Prat, teniendo principalmente en cuenta el impacto sobre las cuotas de mercado pre y post fusión.

[33]. A título descriptivo, la Tabla 2 presenta las estadísticas de tráfico por aerolínea en el aeropuerto de El Prat para el año 2007. Estos datos deberían ser actualizados ya que, según noticias de prensa, Spanair, después del accidente y debido a la situación coyuntural de la industria, ha prescindido de algunos slots para cubrir ciertas rutas, especialmente, internacionales.

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Tabla 2. Datos de tráfico regular en el aeropuerto, Barcelona-El Prat, 2007

Compañías Total Doméstico Internacional Pasajeros (total) IBERIA 20,4% 31,0% 11,0% 6.486.116 AIR NOSTRUM 3,5% 5,9% 1,4% 1.108.194 CLICKAIR 10,3% 10,1% 10,5% 3.279.151 Grupo Iberia 34,2% 46,9% 22,9% 10.873.461 SPANAIR 13,1% 25,0% 2,4% 4.164.826 VUELING 9,7% 11,6% 8,0% 3.081.836 AIR EUROPA 7,1% 14,9% 0,2% 2.259.964 EASYJET 5,9% 0,0% 11,1% 1.860.456 LUFTHANSA 3,5% 0,0% 6,7% 1.117.922 AIR FRANCE 2,7% 0,0% 5,0% 846.093 BRITISH AIRWAYS 2,1% 0,0% 3,9% 658.824 KLM 1,8% 0,0% 3,5% 583.203 AIR BERLIN 1,8% 0,9% 2,0% 561.145 Otras 18,1% 0,6% 34,3% 5.748.050 Total 100% 100% 100% 31.755.780 Fuente: AENA

3.1 Definición del mercado relevante

[34]. Los precedentes comunitarios y españoles sobre el análisis de la competencia entre líneas aéreas son muy numerosos y podemos considerar que es un análisis ya maduro. La definición del mercado relevante toma como punto de partida que cada ruta (desde el origen al destino) constituye un mercado separado (lo que es conocido como el enfoque OD). El análisis de la ruta se completa, en cada caso, analizando la posible sustitutibilidad, de los puntos origen o destino, entre aeropuertos cercanos; la competencia entre servicios directos e indirectos; entre vuelos regulares y vuelos chárter; y finalmente, distingue entre pasajeros sensibles al tiempo (viajes de trabajo o negocios) frente a no sensibles (turistas o pasajeros de ocio).

3.1.1 Sustitutibilidad entre aeropuertos

[35]. En la eventual operación Vueling/Clickair, en lo que concierne a su impacto en Cataluña, debe analizarse la sustitución entre los aeropuertos de Barcelona-El Prat, Girona y Reus. Estos dos últimos ofrecen una alternativa para los pasajeros de la zona de influencia de Barcelona pero fundamentalmente para servicios de bajo coste.

[36]. El criterio principal para determinar si dos aeropuertos constituyen una alternativa es que se encuentren a una distancia inferior a 100 km o a menos de 1 hora de transporte. Estos umbrales son susceptibles de ser modificados atendiendo a criterios adicionales como: la proporción de pasajeros de ocio y turismo (más

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sensibles al coste del vuelo que al tiempo de viaje) y de viajes de trabajo o negocio (relativamente mas sensibles al tiempo de viaje y menos al coste), del número de frecuencias y de la distancia en una ruta dada.

[37]. La Comisión Europea consideró que para vuelos a/desde Dublín, tres aeropuertos eran sustitutivos sobre la base de la siguiente información recogida en la Tabla 3. Los tres aeropuertos se encuentran al límite de la sustitutibilidad determinada por un máximo de 1 hora de transporte. Dado que la Comisión consideraba una ruta de medio alcance (Dublín) con un tiempo de viaje de 1 h 40 minutos y con un tráfico mayoritariamente de turismo y sensible al precio al utilizar líneas aéreas de bajo coste, resulta lógico que la Comisión considerara los tres aeropuertos como sustitutivos.

Tabla 3. Sustitutibilidad entre los principales aeropuertos catalanes

[38]. Parece pues claro que para vuelos europeos de medio recorrido dirigidos a pasajeros en viaje de ocio, para los que Ryanair u otras líneas de bajo recorrido ofrecen vuelos desde Girona y Reus, el mercado relevante debería incluir los vuelos desde esos aeropuertos.

[39]. Sin embargo, es importante destacar que Vueling-Clickair tiene un modelo de negocio de bajo coste pero con características específicas para atraer a pasajeros de negocio en viajes, generalmente, punto a punto y en gran medida en rutas de corto/medio recorrido. Es necesario que las autoridades de la competencia analicen la importancia relativa de este tipo de pasajero para los que Clickair-Vueling competirían con otras aerolíneas en El Prat pero no con las aerolíneas de bajo coste que operan desde Girona o Reus.

[40]. Así, anticipamos que se podrá identificar un mercado separado de pasajeros de negocio para cada una de las rutas y que en las rutas de corto o medio recorrido ese mercado estará compuesto sólo por la zona de influencia del aeropuerto de El Prat.

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[41]. Para el caso de los mercados de pasajeros de ocio, podemos anticipar que los vuelos de Girona y Reus forman parte del mismo mercado que los del Prat para rutas de medio recorrido. Sin embargo, la autoridad competente deberá llevar a cabo un análisis cuidadoso para determinar si, también para vuelos domésticos y otros de corto recorrido, los aeropuerto de Girona y Reus son sustitutivos de El Prat para pasajeros de ocio.

3.1.2 Vuelos indirectos y vuelos charter

[42]. Los vuelos indirectos normalmente sólo ofrecen una alternativa para desplazamientos de largo recorrido y no cabría considerarlos dentro del mercado relevante a la hora de analizar vuelos domésticos y/o de corto y medio alcance desde Barcelona.

[43]. En línea con los precedentes, se considera que los vuelos charter no se incluyen en el mercado relevante, y que salvo casos específicos, el cálculo de cuotas de mercado en función de vuelos regulares es una correcta aproximación; ello sin perjuicio de que en una ruta determinada se pueda valorar una presión competitiva eficaz de vuelos charter o incluso de paquetes turísticos.

3.2 Estructura de la oferta en los mercados relevantes

[44]. La eventual concentración entre Clickair y Vueling daría lugar a cuotas de mercado muy elevadas en determinadas rutas, algunas de las cuales pasamos a describir a título meramente ilustrativo. En este análisis sólo tenemos en cuenta las cuotas de salidas desde El Prat y no distinguimos entre pasajeros de ocio o negocio pues solamente pretendemos identificar rutas donde el análisis deber ser pormenorizado.

[45]. Asimismo, estimamos las cuotas de Clickair como parte del grupo IBERIA. Asumimos pues que IBERIA tendrá capacidad de influencia en el operador resultante de la fusión (si no fuera así, el impacto sobre la competencia de la operación no sería significativo).

[46]. Nuestras estimaciones de cuotas están basadas en datos (i) de capacidad (no de pasajeros realmente transportados) y (ii) utilizando una semana de la temporada de invierno como representativa. Las conclusiones definitivas deberán también comprobar los datos, proporcionados por las partes, de transporte real de pasajeros tanto en la temporada de invierno como en la de verano. En todo caso, el hecho de que hayamos detectado problemas en una semana representativa de la temporada de invierno, ya es suficiente indicador de que la operación puede tener un impacto negativo (incluso si no lo tuviera en la temporada de verano o utilizando medidas de concentración estimadas con medias para todo el año).

[47]. En cuanto a las rutas entre aeropuertos de primer nivel, hemos identificado que tras la fusión, Vueling reforzaría la posición de dominio del grupo IBERIA en:

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• la ruta BCN-Madrid (incrementando la cuota de frecuencias de salidas controladas por el grupo IBERIA del 46% al 56%) y, muy en particular, • en la ruta BCN-Málaga (incrementando la cuota de frecuencias de salidas controladas por el grupo IBERIA del 58% al 73%).

[48]. Además, otras rutas domésticas en las que Clickair y Vueling se solapan son, al menos:

• la ruta BCN-Bilbao (incrementando la cuota de frecuencias de salidas controladas por el grupo IBERIA del 64% al 73%), • la ruta BCN-Granada (incrementando la cuota de frecuencias de salidas controladas por el grupo IBERIA del 53% al 77%), • la ruta BCN-Santiago (incrementando la cuota de frecuencias de salidas controladas por el grupo IBERIA del 56% al 86%) y muy en particular, • la ruta BCN-Sevilla (incrementando la cuota de frecuencias de salidas controladas por el grupo IBERIA del 47% al 69%).

[49]. Asimismo, destinos internacionales en los que el grupo IBERIA incrementaría su cuota post-fusión serían, al menos, Bruselas (del 42% al 58%), Milán (del 36% al 51%), Niza (del 60% al 76%), Paris (del 32% al 53%), Roma (del 54% al 74%) y Venecia (del 74% al 92%). Es muy posible que en estos destinos la competencia desde Girona y Reus y la competencia potencial, tanto de aerolíneas españolas como extranjeras, sea mayor que en los destinos nacionales, por lo que no anticipamos serios problemas de competencia.

[50]. Si consideramos las cuotas de Clickair y Vueling sin tener en cuenta las de Iberia-Air Nostrum, el impacto de la fusión sería poco significativo. Sólo en dos rutas la cuota post-fusión se incrementaría por encima del 50%, BCN-Santiago de Compostela (con cuotas pre-fusion del 26,5% para Clickair y del 26,3% para Vueling) y Roma (con cuotas pre-fusion del 23,8% para Clickair y del 35,5% para Vueling).

[51]. El hecho de que Iberia/Clickair y Vueling operen bases en el aeropuerto de Barcelona refuerza el problema de concentración de cuotas en las rutas identificadas en los párrafos anteriores, tal y como se desarrolla en la siguiente sección.

3.3 Las barreras a la entrada: el efecto de la base operativa

[52]. Las barreras regulatorias desaparecieron en la Unión Europea en 1997 con la adopción del Reglamento (CEE) 2408/1992, del Consejo, de 23 de julio de 1992, en vigor desde el 1 de abril de 1997. En la actualidad, cualquier compañía comunitaria puede prestar libremente servicios de transporte aéreo en el interior de la UE, tanto de vuelos intracomunitarios como nacionales.

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[53]. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la eliminación de barreras regulatorias no es condición suficiente para que se desarrolle una competencia efectiva en un mercado. En particular, el mero hecho de que en un mercado relevante la oferta se encuentre muy concentrada, dificulta los incentivos para entrar en el mismo, enfrentándose a un incumbente con gran capacidad de influencia sobre los clientes o los proveedores.

[54]. En cuanto a la capacidad de influencia en los proveedores, por ejemplo, la posición de IBERIA en el conjunto de los mercados relevantes le otorga una capacidad de influencia sobre los aeropuertos españoles que ningún otro operador puede ejercer. La influencia no se materializa en relación a precios/tasas de aeropuertos, que están reguladas, sino a una serie de otras ventajas potenciales, como la capacidad de obtener los mejores terminales, los mejores stands de facturación y, en general, unas condiciones más ventajosas.

[55]. En todo caso, existen otras ventajas operativas que se derivan específicamente de operar una base en el aeropuerto, como explicamos en la siguiente sección; ventajas que han sido subrayadas por la Comisión Europea en el caso Ryanair/Aer Lingus.

[56]. Tanto IBERIA como Clickair y Vueling operan bases en el aeropuerto de Barcelona. La situación respecto a IBERIA podría matizarse en la medida en que Clickair está sustituyendo en parte la base de IBERIA en Barcelona, pero como ha quedado dicho, consideramos que la estrategia comercial de Clickair está coordinada con la de IBERIA, y a los efectos del análisis de la competencia, deben considerarse como un único agente económico.

[57]. La relevancia del efecto “base-operativa”, desde el punto de vista del análisis de la competencia, radica en que se limita el abanico de condiciones y obligaciones susceptibles de solventar los problemas de competencia (remedios) en rutas individuales a/desde el aeropuerto base, como también mostró el caso Ryanair/Aer Lingus. El enfoque tradicional de imponer condiciones y obligaciones para facilitar la entrada de un tercer operador (por ejemplo, mediante la cesión de slots, la cesión de asientos o la desinversión de otros activos afectados a la ruta individual) no tendrá con toda probabilidad, ninguna eficacia en una situación donde las aerolíneas objeto de la concentración son las únicas que operan con base en el mismo aeropuerto.

3.3.1 Ventajas de operar una base en un aeropuerto en las rutas a/desde ese aeropuerto

[58]. La operación de una base en un aeropuerto otorga a una aerolínea una serie de ventajas competitivas en todas y cada una de las rutas que tienen origen o destino en ese aeropuerto, que desincentivan la entrada de un tercero en esas rutas individuales.

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Economías de escala y de alcance

[59]. Los costes de venta, publicidad y comercialización de los vuelos en la zona de influencia del aeropuerto son, en gran medida, costes fijos. Los costes unitarios que resultan de operar una mayor flota de aviones en la misma base y sobre una gama de rutas amplia son evidentemente más ventajosos que para un entrante en un número reducido de rutas y aviones en ese aeropuerto.

[60]. El mismo efecto de tamaño incide en la operación de instalaciones de los aeropuertos para ofrecer un mayor nivel de servicios a los pasajeros (por ejemplo, mostradores de información al pasajero propios, mostradores de facturación).

[61]. El mantenimiento de una flota en un aeropuerto base permite mayor flexibilidad para reducir las cancelaciones de vuelos y los costes asociados y, a la vez, permite alcanzar niveles de puntualidad y de fiabilidad mayores.

[62]. Sin constituir una verdadera economía de escala en sentido estricto, pero sí una ventaja adicional, la presencia de una base y la operación de un conjunto amplio de rutas permite obtener mejores condiciones de los proveedores, como empresas de catering o de gestión de equipajes.

[63]. El mantenimiento de una base otorga una elevada flexibilidad para desplazar los aviones y las tripulaciones de una ruta a otra en ese aeropuerto, incrementado la competitividad de la oferta en cada ruta individual, en la medida en que permite una utilización óptima de las aeronaves, reduciendo, por ejemplo, el tiempo de parada del global de la flota para un mismo nivel de puntualidad.

[64]. Las economías y ventajas que se derivan de una base aumentan con el tamaño de la base, según estableció la Comisión Europea en su decisión Aer Lingus/RyanAir, aunque esta institución no dispone de medios para cuantificar este aspecto con mayor detalle.

Otras barreras a la entrada en rutas individuales desde una base

[65]. Se presentan una serie de barreras comerciales, en primer lugar, las ligadas al efecto de una marca consolidada y de amplía notoriedad en la zona de captación de pasajeros del aeropuerto.

[66]. El resultado es que cualquier nuevo entrante deberá incurrir en costes no recuperables de elevada magnitud en promoción y publicidad para captar una demanda suficiente. En particular, la información sobre pasajeros acumulada a lo largo de los años por IBERIA y Vueling no estará disponible en la misma medida para un nuevo entrante, que sufrirá una mayor incertidumbre y desventajas para diseñar las campañas promocionales adecuadas.

[67]. Finalmente, cabe señalar que la entrada en una ruta en la que opera una aerolínea dominante y con base en el aeropuerto de salida de la ruta es susceptible de sufrir

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una respuesta agresiva del incumbente. Cuanto mayor sea la base operativa mayor será la capacidad y flexibilidad de reacción del incumbente. Este tipo de estrategias son conocidas en el sector aéreo y no siempre pueden caracterizarse como prácticas predatorias incompatibles con el derecho de la competencia, aunque pueden tener el resultado final de expulsar a un entrante de una ruta determinada. En todo caso, lo que sí es cierto es que la existencia de un operador dominante desincentiva la entrada.

[68]. En el caso Ryanair/Aer Lingus la Comisión Europea destacó que estas barreras, junto con el hecho de que ambas compañías compartieran el mismo modelo de negocio y el reducido tamaño del mercado irlandés, harían poco viable la entrada de nuevas aerolíneas.

[69]. En el caso que analizamos, Vueling y Clickair comparten un modelo de negocio similar (aerolínea de bajo coste con capacidad de atracción de pasajeros de negocio en vuelos punto a punto). A nuestro juicio, esta característica, junto con la de operar desde el mismo aeropuerto base, define importantes barreras a la entrada en los mercados relevantes. Sólo en el caso de que se considerase que Spanair (o un tercer operador independiente) ejerce suficiente presión competitiva y amenaza de crecimiento desde su base en El Prat en las rutas identificadas, podría considerarse que esa barrera a la entrada no garantizaría limitaciones a la competencia.

4. CONDICIONES Y OBLIGACIONES PARA LA AUTORIZACIÓN

[70]. Tradicionalmente, en los casos de concentraciones entre líneas aéreas, las autoridades de la competencia han exigido una serie de condiciones (también denominadas “remedios”) que se consideraban suficientes para la entrada en las rutas afectadas. Estas condiciones se materializan en restricciones sobre la conducta post fusión de la aerolínea incumbente en las rutas con posibles problemas de competencia. Ejemplos de estas restricciones son la cesión de slots, la congelación de frecuencias, el traslado de reducciones de tarifas a otras rutas si éstas se producen en una ruta tras la entrada de un competidor, incentivos a la interconexión de vuelos con los de nuevos entrantes, etc.

[71]. Sin embargo, estos remedios han probado tener escaso o nulo impacto efectivo, como así parece reconocer la Comisión Europea al rechazarlos en el caso Ryanair/Aer Lingus. El análisis económico indica que la mera facilitación de entrada en una ruta no lleva necesariamente a entrada competitiva efectiva y que, incluso si se produjera entrada en alguna de las rutas individuales, tal entrada podría no crear un competidor capaz de ejercer una presión competitiva sobre el incumbente. Este razonamiento puede entenderse si tenemos en cuenta las ventajas comparativas, descritas en la sección anterior de este informe, que obtiene un incumbente que opera con base en un aeropuerto frente a competidores potenciales en rutas individuales sin base en el aeropuerto.

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[72]. Es más, cabe señalar que, en la medida en que las aerolíneas incumbentes están en posición de anticipar que estos remedios tradicionales serán exigidos por parte de las autoridades de la competencia, tienen incentivos a dimensionarlos estratégicamente antes de anunciar la operación, por ejemplo, solicitando un número de slots mayor y descontando así la necesidad de una futura cesión, con lo que la medida pierde toda posibilidad (por remota que sea) de tener eficacia.

[73]. El caso entre Vueling-Clickair tiene semejanzas significativas con el caso Ryanair/Aer Lingus pues ambas son las principales operadoras con base en El Prat con un modelo de negocio similar y alta cuota de mercado en varias rutas (considerando todo el grupo IBERIA). Sin embargo, hasta hace pocos meses, también tenía una diferencia fundamental, la existencia de otro operador significativo con base en El Prat, Spanair, que podría incrementar su oferta en las rutas donde ya opera o entrar en rutas donde todavía no opera. El análisis de la nueva situación de Spanair o de cualquier otro operador independiente que actuara con base en el aeropuerto de El Prat es fundamental para poder valorar la presión competitiva a la que se deberá enfrentar la empresa resultante de la fusión.

[74]. En la medida en que se anticipe que Spanair u otra compañía podría incrementar su oferta de vuelos o entrar en las rutas hacia/desde El Prat en las que la operadora post-fusión reforzará su posición de dominio, la fusión podría aprobarse; pero recomendaríamos imponer condiciones tradicionales (cesión de slots, congelación de frecuencias, etc) para asegurar que efectivamente habrá competencia efectiva en esas rutas.

[75]. En la medida en que se pudiera considerar que Spanair no mantendría su base en El Prat, o que la estrategia de Spanair no es viable en el corto/medio plazo, considerando el escenario post-fusión, la concentración sólo debería autorizarse si, además de los remedios tradicionales, se crearan las condiciones suficientes para que un tercer operador pudiera establecer una base capaz de competir con el grupo que se cree tras la fusión Vueling-Clickair.

5. CONCLUSIÓN

[76]. Una hipotética concentración entre Clickair y Vueling debería ser analizada en función de la capacidad de influencia de IBERIA en la estrategia del nuevo operador post fusión y asumiendo que Spanair será una empresa independiente.

[77]. En el caso de que IBERIA no tuviera capacidad de influencia en la estrategia del nuevo operador, la operación debería ser aprobada pues las cuotas agregadas de Clickair y Vueling sólo superan el 50% en dos rutas (Santiago de Compostela con el 59% y Roma con el 53%), pero tanto IBERIA como el grupo Spanair, con base en el aeropuerto, podrían competir con facilidad en esas rutas en el segmento de pasajeros de negocio, y otras operadoras adicionales podrían hacerlo en el

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segmento de pasajeros de ocio.

[78]. Si IBERIA tuviera capacidad de influir en la estrategia de la operadora tras la fusión, el nuevo grupo reforzaría su posición de dominio y su capacidad de obstaculizar la competencia en varias rutas nacionales con origen destino en Barcelona (incluida la de Madrid) y en algunas rutas internacionales y, principalmente, para el segmento de pasajeros de negocio. Además, el nuevo operador se convertiría en el principal operador con base operativa en Barcelona lo que generaría una barrera de entrada a esas rutas para los operadores que no tienen base en Barcelona.

[79]. Sin embargo, hay que tener también en consideración que existiría una aerolínea, Spanair, que no participa en la operación de concentración Vueling-Clickair, que ya tiene base de operación en El Prat y, por lo tanto, mayor facilidad para entrar o incrementar su oferta actual en las rutas afectadas por la fusión. Así pues Spanair, como principal competidor actual o potencial en cada una de las rutas afectadas, podría limitar el potencial de obstaculización de la competencia del Grupo IBERIA tras la operación Vueling-Clickair en dichas rutas. Sin embargo, debemos recordar de nuevo que la situación debilitada de Spanair no le permitirá, muy probablemente, hacer frente a una mayor competencia.

[80]. Por todo ello, para aprobar la fusión sería importante:

• Confirmar el grado de influencia de IBERIA en la nueva compañía post- fusión, • Anticipar, en la medida de lo posible, la viabilidad de Spanair u otra compañía como operador independiente de IBERIA en el aeropuerto de El Prat, • Exigir condiciones (tradicionales) a la autorización de la operación Vueling- Clickair para facilitar la entrada o el incremento de la oferta de frecuencias por parte de Spanair (y, en su caso, otros operadores) en las rutas donde el nuevo operador post-fusión refuerce su posición de dominio.

[81]. Por otro lado, una hipotética concentración entre Clickair y Vueling, en la que IBERIA mantuviera potencial de control y que, además, coincidiera con la desaparición de Spanair, plantearía graves problemas de competencia ya que IBERIA controlaría las principales compañías que operan bases en el aeropuerto. En este caso, las condiciones para la autorización de la operación deberían ser mucho más exigentes que las condiciones tradicionales para aprobar concentraciones en el sector del transporte aéreo.

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