la expansión DE LA MULTINACIONAL ESPAÑOLA: ESTRATEGIAS Y CAMBIOS ORGANIZATIVOS

Primer informe anual del Observatorio de la Con la colaboración de Empresa Multinacional Española (OEME) la expansión DE LA MULTINACIONAL ESPAÑOLA: ESTRATEGIAS Y CAMBIOS ORGANIZATIVOS Primer informe anual del Observatorio de la empresa Multinacional Española (OEME)

Capítulo 1 010 El entorno macroeconómico de la expansión inversora española en el exterior

Capítulo 2 026 Tendencias y factores de localización de la IED empresarial española en 1993-2007

Capítulo 3 076 De la internacionalización a la multinacionalización de la empresa: marcos teóricos para su análisis estratégico

Capítulo 4 106 Análisis transversal de una muestra de empresas españolas en su proceso de internacionalización

Capítulo 5 132 Financiación y resultados de los procesos de internacionalización

Capítulo 6 148 La internacionalización del sector hotelero. El caso español

Capítulo 7 166 Conclusiones Capítulo 4 Análisis transversal de una muestra de empresas españolas en su proceso de internacionalización

Por Luis Vives y Xavier Mendoza Departamento de Política de Empresa de ESADE Análisis Transversal de una muestra de Empresas Españolas en su Proceso de Internacionalización

Si evaluamos el grado y desarrollo de su internacionalización, España y las empresas españolas han conseguido un increíble desarrollo durante los últimos 20 años. España ha pasado de ser un país netamente receptor de inversión exterior directa (IED) a ser un país emisor, con un notable volumen de inversión exterior (como se ha discutido en el capítulo 1 de este informe), aproximándose en volumen de inversión a otros países europeos como puedan ser Francia o Reino Unido.

En este mismo periodo, un buen de países “intermedios”1 en el Electric, IBM, Citibank, Procter número de empresas españolas ámbito de la internacionaliza- & Gamble, entre otras– se han sido capaces de desarro- ción, como el de otros países han unido empresas españo- llar, de manera muy exitosa, en los que se ha producido un las, como las ya citadas, que eprocesos de internacionalización fenómeno similar –entre los que pueden empezar a tratar con que han contribuido a situar se podría citar Corea del Sur–. ellas de tú a tú en cuestión de a una serie de empresas en Estos países “intermedios” tamaño (tanto si lo medimos posiciones de liderazgo en sus no desarrollaron una inversión por volumen de ventas como sectores. Compañías como Te- exterior y un posicionamiento por valor de compañía –ver lefónica, , Banco Santan- temprano notable de sus em- tablas 1, 2 y 3–). Pero en los der, BBVA, , o presas en mercados foráneos últimos años una serie de em- (sólo por citar algunos ejemplos) –como pudo ser el caso de presas provenientes de países son hoy empresas líderes en otros países, entre los que emergentes están avanzando sus respectivas industrias a podríamos citar Estados Unidos, con fuerza en su proceso de nivel mundial, cuando hace tan países de la Europa Occidental internacionalización y relevan- sólo 20 años apenas tenían o Japón–, pero sí han sido capa- cia en sus industrias –com- presencia más allá de nuestras ces de desarrollar un posiciona- pañías como Cemex, Lenovo, fronteras nacionales. miento relevante a nivel mundial Haier, Embraer–, aspecto por el Las empresas españolas habían antes de la reciente pujanza de que deberán ser importantes permanecido rezagadas en su los BRIC (Brasil, Rusia, India referentes para las compañías proceso de internacionalización y China) y sus empresas en el españolas en un futuro próximo cuando se las compara con ámbito internacional (como se (como se puede observar en otras compañías de países ha tratado en el capítulo 2 de la tabla 1, países como China desarrollados. De hecho, el este informe). cuentan ya con 29 empresas caso de España y las empresas entre las 500 de mayor tamaño españolas se estudia en univer- A las bien conocidas multi- a nivel mundial, India cuenta sidades y escuelas de negocios nacionales de países como con 7 y Brasil y México con 5 de todo el mundo como ejemplo Estados Unidos –General cada uno). C APÍ TU L O 4 108

Tabla 1. Ranking de Empresas por Países en el ‘Fortune Global 500’ (ed. 2008)

Ranking País Número Ranking País Número

1 Estados Unidos 153 19 México 5

2 Japón 64 20 Rusia 5

3 Francia 39 21 Austria 2

4 Alemania 37 22 Dinamarca 2

5 Reino Unido 34 23 Finlandia 2

6 China 29 24 Irlanda 2

7 Corea del Sur 15 25 Noruega 2

8 Canadá 14 26 Bélgica/Holanda 1

9 Suiza 14 27 Reino Unido/ 1 Holanda 10 Holanda 13 28 Luxemburgo 1 11 España 11 29 Malasia 1 12 Italia 10 30 Polonia 1 13 Australia 8 31 Portugal 1 14 India 7 32 Arabia Saudí 1 15 Suecia 6 33 Singapur 1 16 Taiwán 6 34 Tailandia 1 17 Bélgica 5 (1) Agradecemos la idea de 35 Turquía 1 países “intermedios” en su 18 Brasil 5 proceso de internacionali- zación al profesor Donald Fuente: ‘Fortune Global 500’, edición 2008. Lessard. CA P ÍTUL O 4 109 110 CAPÍTULO 4 Fuente: ‘ForbesGlobal 2000’,edición2008. Fuente: ‘FortuneGlobal500’,edición2008. Tabla 3. Tabla 2. capitalización Ranking por Ranking bursátil País 11 10 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Ranking deEmpresasspañolas ‘ForbesGlobal2000’(ed.2008) Ranking deEmpresasspañolas enel‘Fortune Global500’(ed.2008) Grupo Grupo Fomento deConstrucciones Grupo Grupo Iberdrola Cepsa ACS Banco ilbaoV Repsol YPF T Compañía Grupo SantanderCentralHispano Grupo elefónica Posición enel‘For- bes Global2000’ 1633 1696 1226 1394 1767 1389 1027 1647 1665 1411 886 642 680 867 383 409 485 363 226 278 571 341 451 609 113 122 40 21 34 izcaya Argentaria Prisa Group Abengoa Iberia Banco Pastor CLH-Cía LogísticadeHidrocarburos Banco deV Enagas FCC Red Eléctricadespaña Sacyr V Metrovacesa Grupo Ferrovial Grupo Gamesa Mapfre Banco deSabadell ACS Group Banco PopularEspañol Gas NaturalGroup Cepsa Inditex Repsol-YPF Iberdrola BBVA-Banco ilbaoV T elefónica allehermoso alencia Compañía ‘Ranking Global Posición enel 463 440 424 339 313 270 258 134 500’ 92 76 58 izcaya (millones de$) Media Construcción T Banca Petróleo &Gas Banca Banca Materias primas Energía Construcción Energía Construcción Financiera diversificada Construcción Bienes decapital Seguros Banca Construcción Construcción Banca T Energía Petróleo &Gas Productos personales Productos Petróleo &Gas Energía Banca Banca T elecomunicaciones ransporte ransporte 17.984 19.267 20.062 23.910 25.853 29.171 30.018 51.449 67.006 77.254 89.295 V entas Industria Majadahonda Ciudad Madrid Madrid Madrid Madrid Madrid Madrid Madrid Bilbao mercado ($bil) mercado 113,27 138,42 V 10,03 10,33 11,33 16,30 18,06 19,21 20,29 27,32 27,80 32,50 42,35 72,78 78,29 alor de 3,07 3,12 3,43 3,94 5,32 5,91 6,07 6,56 7,23 7,70 8,50 8,73 8,76 9,24 V 10,07 12,51 21,36 16,97 10,88 31,11 12,66 14,73 23,18 10,66 61,80 25,50 54,34 72,26 82,40 ($bil) entas 5,28 4,69 7,74 2,41 0,65 3,79 1,54 1,14 1,25 6,18 1,89 3,15 6,80 5,28 Beneficios 10,02 13,00 ($bil) 0,28 0,18 0,48 0,30 0,47 0,53 0,20 0,46 0,35 0,71 0,26 0,72 1,83 1,07 0,41 1,00 1,14 1,34 2,26 1,84 1,00 1,40 1,11 1,30 4,36 3,44 8,94 1.332,72 Activos 112,08 156,45 733,14 143,13 ($bil) 11,56 36,97 72,48 28,66 24,59 35,32 17,01 73,80 54,87 52,90 72,40 30,41 22,51 11,38 67,93 97,59 7,53 8,08 2,34 6,49 5,79 6,31 4,84 7,35

El objetivo de este capítulo es rosas trabas para el desarrollo analizar el desarrollo reciente de de su actividad (institucionales, algunas de estas compañías lí- arancelarias, culturales y de po- deres españolas y profundizar en sicionamiento, entre otras), que ámbitos de interés relacionados hacía ardua su penetración y con su funcionamiento estraté- desarrollo en nuestro país. Este gico y operativo. Pero antes de ámbito comienza a cambiar de adentrarnos en estos aspectos, manera notable con la acepta- resumiremos de manera breve ción y entrada de España en la el contexto que ha posibilitado la Comunidad Económica Europea creación de estas multinaciona- (CEE), en 1986. les españolas, y que ha sido es- tudiado en profundidad por otros Otro factor que también se ha autores (Duran Herrera, 1996, destacado como relevante a 1997, 1999; Guillén, 2005; San- la hora de explicar el tardío tiso, 2007 a, b; entre otros). desarrollo de las empresas españolas en el ámbito interna- La carencia de cional ha sido la falta de acceso grandes empresas a fuentes de financiación. Y es multinacionales que, aunque hoy en día podamos Las empresas españolas han “presumir” de contar con algu- Las empresas desarrollado una internaciona- nos de los bancos más impor- españolas han lización tardía, cuando se les tantes en la zona euro y de un compara con sus homónimas sistema financiero muy saneado desarrollado una de otros países desarrolla- (a pesar de la crisis que tanto internacionalización dos. Diversos factores se han da que hablar estos días), la in- apuntado como los causantes ternacionalización y consecución tardía comparadas de este hecho, de entre los que de tamaño crítico internacional con sus homónimas cabría destacar la cerrazón de de algunos de nuestros grandes la economía española (García bancos (como es el caso del de otros países Delgado & Jiménez, 2001) y Banco Santander o BBVA) es desarrollados la falta de acceso a fuentes un proceso muy reciente. No de financiación (Canals, 1991, obstante, esta falta de acceso a 2004; Cazorla, 1997). financiación y la prima de riesgo a la que debían enfrentarse las La primera causa –la escasa empresas españolas al desarro- apertura de la economía espa- llar sus inversiones internacio- ñola– había tenido como conse- nales se ve también afectada de cuencia que las empresas espa- manera positiva por la entrada ñolas estuvieran muy centradas de España en la CEE. En este en su mercado local, siendo caso, la creación de un mercado poco competitivas internacional- único hace que las empresas mente. El desarrollo de la com- españolas puedan comenzar a petitividad a nivel internacional beneficiarse de acceso a fuentes era sólo necesario en aquellos de financiación que tan sólo un sectores que estaban abiertos a año antes no hubieran podido la posible entrada de competido- conseguir, aspecto al que se une res extranjeros, los cuales, aun la entrada en funcionamiento así, se encontraban con nume- del euro en 1998 (ya operativo CA P ÍTUL O 4 111

una región también pudo fomen- tar el aprendizaje mutuo entre compañías, así como permitir compartir experiencias de éxito y fracaso a la hora de afrontar su proceso de internacionaliza- Centro económico y financiero de México DF ción. Este aspecto llegó incluso a promover colaboraciones para el desarrollo de actividades y como ECU anteriormente pero no operaciones conjuntas entre como moneda de curso legal), empresas en determinadas que cambia de manera funda- ocasiones. mental la realidad del acceso a financiación y las facilidades Otro aspecto que consideramos para el desarrollo de negocios relevante destacar es la progre- en el contexto europeo para las sión con que estas empresas empresas españolas. han llevado a cabo su desarrollo internacional. Para ser exitoso La expansión hacia en el ámbito internacional es América Latina importante la disponibilidad de En este contexto, la década de recursos y capacidades según los 90 viene marcada por una las empresas avanzan en este fuerte apuesta de las empresas proceso (Cuervo-Cazurra, 1999). españolas por América Latina2. Muchas de las empresas espa- Diversas han sido las explicacio- ñolas que se han consolidado nes que se han venido dando a como multinacionales de éxito este fenómeno de concentración nos muestran patrones que de la inversión en esta región reflejan esta necesidad. Pueden del mundo: aspectos relaciona- servir para ilustrar este hecho dos con la lengua, la cultura, un casos como el de Abengoa. pasado común, las relaciones entre sus Gobiernos y el Go- En el caso de Abengoa la com- bierno español… Pero más allá pañía recoge en su informe de de las razones que llevaron a evolución de negocios de 2007 invertir en esta región, América su expansión y crecimiento, dis- (2) En este punto, es importante Latina ha sido, sin duda, un im- tinguiendo en el mismo 3 eta- hacer la mención explícita de que, pese a que una gran par- portante trampolín para la trans- pas (ver Gráfico 1). La primera te de la inversión extranjera formación de muchas empresas etapa es de generación de caja directa de España se destina a América Latina, empresas españolas. No es baladí que en algunas de las actividades industriales de determinadas algunos autores hayan resaltado en las que la compañía ya esta- regiones españolas –como que, en el proceso de desarrollo ba implantada, que le aporta el puede ser el caso de Cataluña (ver Fontrodona & Hernán- multinacional de las empresas músculo financiero para poder dez, 2001, y Mendoza, Sureda españolas, éstas han pasado impulsar nuevas actividades & Tornabell, 2002)– ya habían decidido invertir y comenzar de ser “empresas multilatinas” o actividades tradicionales en su expansión internacional a “empresas multinacionales” nuevas geografías. La segun- con presencia en otros mer- cados europeos, destacando (Santiso, 2007a, b), haciendo da etapa está enfocada en el su notable anticipación (ya mención a esta concentración crecimiento (tanto de líneas de que su expansión inicial se inicial en América Latina. La negocio como geográfico), para desarrolla en las décadas de los 70 y 80 en muchos casos). concentración de inversiones en en una tercera etapa comenzar CA P ÍTUL O 4 112 Asia (3%)yOceanía(0,3%). C E E por seguida ventas, de total del 19,8% un con importante, más eslaregión Iberoamérica de susgeografías,enlasque diversificación clara una var Aquí tambiénpodemosobser- exteriores). ción enmercados defactura- millones deeuros total (queequivaldríaa1.996,9 facturación de volumen del yaun62,1% internacionales ventas las suponiendo 37,9%, gráfico, Desde unpuntodevistageo- los años1996y2007. comparativa de la misma, entre una 2 y3sepuedeobservar de lafacturación.EnlosGráficos un0,6% actualidad representa en desarrollo, la solar, que en la cabría sumar una quinta área y bioenergía (19,1%). gías de la información (18,6%) ambientales (23,9%),tecnolo- medio- la facturación),servicios estructura: ingeniería (37,8% de ensu de negociomuyrelevantes grupo diversificado con 4 áreas medida de la ingeniería a ser un pasado de depender en gran de lasmismas,lacompañíaha y geográficanotable.Através sificación por área de negocios unadiver- conseguido desarrollar lacompañíaha En esteproceso, y máseficientes). limpias energías de generación la compañíasecentraen cómo caso, podemosobservar este (en presente está pañía los negociosenquelacom- plantean que retos los con des acor- a abrirlíneasdefuturo, spaña), spaña), a excluyendo (18,7% uropa anadá (15%), (15%), anadá E spaña representa un un representa spaña E stados stados Á frica (5%), (5%), frica U nidos y nidos A éstos,

Gráfico 2. Gráfico 3. Fuente: Presentaciónderesultados2007.ResumenlaestrategiaAbengoa. Fuente: Evolucióndelosnegocios,ejercicio2007,Abengoa. Fuente: Presentación deresultados2007.Resumenla estrategia deAbengoa. Gráfico 1. Generación decaja Servicios • Sistemasde • Líneas • Ingenieríay • Iberoamérica Iberoamérica residuos industriales) residuos de (gestión yreciclaje medioambientales información construcción Europa (excepto Europa Tecnología dela (26,3%) 19,8% información información (2,8%) 18,7% H1 España) (24,0%) 18,6% de Diversificación deNegociosAbengoa Evolución deNegociosAbengoa Diversificación GeográficadeAbengoa transmisión Diversificación: pornegocios… …y áreasgeográficas Sistemasde • Servicios • Agua(desalación) • Bioenergía • Crecimiento verticales nuevas zonasy en información geográficas en nuevaszonas medioambientales % 2007(%1996) % 2007(%1996) H2 Opciones defuturo medioambientales EE.UU. yCanadá CO • Hidrógeno • Bioenergía • solar Energía • Nuevasenergías • Eficiencia • 5,4% (0,9%) Servicios Servicios Oceanía Bionergía Bionergía (biomasa) generación de segunda renovables energética (8,0%) 23,9% 0,3% 19,1% África 15% Ingeniería H3 (68,0%) 2 37,8% (65,8%) España 37,9% (4,2%) 3,0% Asia Solar 0,6% 113

CAPÍTULO 4 114 CAPÍTULO 4 posible fuera así cuando sectores, por mínima representación una bolsa mayor tamañoycotizadasen de compañías seleccionado han se posible información poder disponerdelamáxima yconobjetode relevantes, elementos estos de algunos identificar a ayudarnos pueda que empresas de reducido más número un utilizar decidido ha Para esteprimeranálisis,se queseplantean. de futuro cuáles sonalgunosdelosretos sugestióny han desarrollado nacionalización, dequémanera suinter- cómo handesarrollado contribuyan aentendermejor elementosque poder aportar han comenzadoaanalizarpara yse un centenardeempresas) de table (queasciendenacerca no- internacional una presencia españolas quehandesarrollado identificado aquellascompañías Con esteobjetivo,sehan capítulo 3deesteinforme). (como sehaexplicadoenel avanzada internacionalización una que avanzanydesarrollan enlamedida diferentes degestión retos a presentar tipo decompañíascomienzan multinacionales.Este empresas llo estratégicodelasgrandes - del ámbitodegestiónydesarro contribuiralestudio pretende Multinacional Española(OEME) delaEmpresa El Observatorio Datos paraelestudio Españolas Multinacionales muestra deEmprea y Expansión deuna Análisi delaEstrategia 3 , procurando quehubiera , procurando 4 . . transversal y longitudinal de las transversal ylongitudinal delas unanálisis hemos realizado citadas, pañías anteriormente T las compañí as internacionalización de transversal dela obtenidos delanálii Aspectos detacados :: :: :: :: Acciona,Endesa,Iber- nergía: :: E :: :: Puleva& limentación: Ebro :: A son: lizado, porsectores, Las compañíasquesehanana- el ámbitotemporal. una perspectiva más cercana en dio enladécadadelos90,con de lascompañíasobjetoestu- análisis existentes del desarrollo pletar las numerosas fuentes y encom- el interésdelosautores sino que viene determinada por ción temporalnoesarbitraria, años 2000y2007.Estaelec- ha sido el comprendido entre los el quesehacentradoanálisis analistas, etcétera. de comunicación, informes de medios publicadas endiferentes página web), como con noticias informes, presentaciones, su (como susmemoriasanuales, publicados por la empresa contado tanto con documentos darias. se hanutilizadofuentessecun- Para la realización del estudio, omando lamuestradecom- Telecomunicaciones: T Tecnología: Abengoa,Indra Moda: Inditex Hoteles: NHySolMeliá Repsol,UniónFenosa drola, FCC Ferrovial, Acciona,ACS, Construcción: BBVA, BancoSantander financieros: Banca yservicios Campofrío E ntre las mismas se ha E l periodo en elefónica al lectoreselhecho dequelas hacerpartícipe relevante parece quenos La primeraobservación con muchahistoria pero 1. Compañíasmodernas interés. Losmismosson: que pueden resultar de mayor sí aquellos que consideramos compañías estudiadas, pero dado elgranatractivodelas haber tratado en este informe, todos los temas que se podrían un compendio exhaustivo de de interés.Losmismosnoson de 6 aspectos que consideramos gustaría hacer partícipe al lector T en la misma en un futuro. avanzar nalización, opretendan - do enlaactualidadsuinternacio - queesténdesarrollan empresas pretende ideasaportar a otras Esteanálisis de caraafuturo. de los retos que se les plantean proceso desarrollado y algunos identidad deestascompañías,el nos ayuden a entender mejor la “temas clave”oelementosque lisis ha sido el poder reconocer zación. Elobjetivodeesteaná- - deinternacionali en suproceso algunos deloselementosclaves mismas, paraentendermejor ras el análisis desarrollado, nos a estructura dominante: a estructura 6. L alanceando cambioy 5. B ladiversifi- ncrementando 4. I - onsiguiendo uncreci 3. C deunaidenti- l desarrollo 2. E pero ompañías modernas 1. C la organización divisional la organización continuidad negocio cación degeográficay miento rentable dad internacional con muchahistoria

Tabla 4. Constitución de las Empresas

Abengoa 1941

Acciona 1997 (por fusión)

ACS 1997 (por fusión)

BBVA 1999 (por fusión) / 1857

Campofrío 1952

Ebro Puleva 2000 (por fusión)

Endesa 1983 (constitución del grupo por absorción) / 1944 (empresa)

FCC 1992 (por fusión)

Grupo Ferrovial 1952

Iberdrola 1992 (por fusión)

Inditex 1985 (constitución del grupo)

Indra 1993 (por agrupación)

NH Hoteles 1988 (por absorción) / 1978 (origen de la cadena hotelera)

Repsol YPF 1986

Santander 1999 (por fusión) / 1857

Sol Meliá 1956

Telefónica 1924

Unión Fenosa 1982 (por fusión)

Fuente: elaboración propia

compañías analizadas son, en en España, sino también interna- general, compañías modernas si cionalmente (ver tabla 4). hacemos alusión a su última fe- cha de constitución en la forma En el caso de otras de las societaria actual. No obstante, compañías que han llegado al al mismo tiempo son compa- momento actual manteniendo ñías que llevan establecidas en la personalidad societaria de su sus mercados durante un largo constitución, muchas de ellas periodo de tiempo, por lo tanto también han llevado a cabo ad- con mucha historia. quisiciones que las han ayudado

en este esfuerzo de alcanzar (3) Esto no significa que en Este hecho se debe a que en la un tamaño relevante para poder posteriores estudios e infor- mayor parte de los casos –11 de competir en los mercados in- mes del OEME, compañías de gran relevancia pero no los 18 analizados– se trata de ternacionales. Un claro ejemplo cotizadas –como pueda ser el compañías que son el resulta- sería Telefónica, compañía caso de Barceló, Grupo Mon- dragon, Grupo Puig, Ficosa, do de fusiones, absorciones o que ha basado su crecimiento Freixenet, Mango, Roca o Riu consolidación. Este aspecto es internacional en gran medida en Hoteles entre otras– no se vayan a analizar. muy importante, ya que les ha las adquisiciones, aun cuando permitido alcanzar un tamaño esto no ha alterado su fecha (4) Aun a costa de introducir crítico para que pudieran obtener de última constitución como alguna compañía de menor tamaño o grado de internacio- los recursos y competir, no sólo compañía. nalización en el análisis. CA P ÍTUL O 4 115 116 CAPÍTULO 4 Tabla 5. www.grupoacs.com/index.php/es/c/conozcaacs (Fuente:ACS,http:// los paísesenqueestá presente”. presa comprometida con el progreso económico y social de Unaem- ylaenergía. la economíacomolasinfraestructuras grupo que participa en el desarrollo de sectores clave para www.acciona.com/quiénes-somos/misión-y-valores.aspx deinterés”.(Fuente:A cciona, http:// grupos para nuestros social, al desarrollo sostenible y a la generación de valorras, energía y agua, contribuyendo activamente al bienestar Construcción SC_ContenedorGeneral rativo&leng=es_ES&pagename=SANCorporativo/Page/ CAccionistas&cid=1148925257148&empr=SANCorpo santander.com/csgs/Satellite?accesibilidad=3&canal= ”. (Fuente:BancoSantander,de lazonaeuro http://www. primero el y bursátil capitalización por bancos delmundo euros, de p). tlbs/jsp/esp/conozcan/grupbbva/index.js 32 países”.(Fuente:BBVA, https://www.bbva.es/TLBS/ dos, 35millonesdeclientesy1millónaccionistas porpersonas:95.000emplea- formado cios financieros icos Finaniero Banca yServ a). es/pls/portal/url/page/paginaweb/compani en elmundo”.(Fuente:Campofrío,http://www.campofrio. enmásde40países de 250millonesconsumidores países,llegandoamás talaciones industrialesencuatro www.ebropuleva.com/ep/acerca_ebro/quienessomos.jsp Puleva,http:// de valorañadidoenEspaña”.(Fuente:bro primera compañía en comercialización demundial de productos pasta, ellácteos primer grupo azucarero de es lídermundial en el sector del arroz, el segundo fabricante Puleva . Ebro internacional capitalización bursátilypresencia tor de la alimentación en Aliment Descripción delasCompañías ación B las actividades de construcción y servicios. mundial en ACSesunareferencia “El Grupo dor, continenteseins- coninversionesentres alimentación ynutrición,orientadoalconsumi- de internacional “Campofrío esungrupo anco anco - “BBVA multinacionaldeservi esungrupo - ygestióndeinfraestructu ción, promoción - enlacrea “Nuestra misiónesserlíderes S antander es uno de los principales principales los de uno es antander ciembre de 2007 de 92.501 millones millones 92.501 de 2007 de ciembre “Con unvalorenbolsaa31dedi- bro Puleva es el primer grupo delsec- Pulevaeselprimergrupo “Ebro ). ). E spaña por facturación, beneficios, E spaña y la ). U ). ). ). ). n pasar de 7.700 prevé 7.700 de que pasar inversión de plan un con eólica, energía en es hoylacompañíalídermundial • Iberdrola en 40países: default.htm). www.endesa.es/Portal/es/conozcanos/presentacion/ (Fuente:Endesa,http:// renovables”. no delasenergías - enelterre niveldedesarrollo y disponedeunimportante españoldegasnatural enelmercado creciente presencia . Además,tieneuna paíseseuropeos actividades enotros , especialmenteenItaliayrealiza mediterráneo europeo arco enel . Esunoperadoreléctricorelevante roamérica de EspañaylaprimeracompañíaeléctricaprivadaIbe- Energía corp/esp/qs_p.htm). ”. (Fuente:FCC,http://www.fcc.es/fcc/internacionales enlosmercados presencia urbano ytieneunacreciente españoldesaneamiento líder destacadoenelmercado […]FCCes dealcantarilladoBarcelona to delared cios públicosconuncontratodelimpiezaymantenimien- - ción, en 1911 inició su actividad en el campo de los servi - deconstruc de que,siendooriginariamenteunaempresa te hacialadiversificación,comolodemuestraelhecho sehaorientadotradicionalmen- estrategia decrecimiento Su volumen decifranegocios,comoporrentabilidad. asp?MP=1&MS=1&MN=1). http://www.ferrovial.es/es/index. (Fuente: errovial, urbanos”. ylosservicios tos, autopistasyaparcamientos - lagestiónyelmantenimientodeaeropuer construcción, diversosycomplementarios,comola vidad ensectores en43paísesyacti- con 104.000empleados,presencia dad.html www.iberdrola.es/wcorp/ngc/es/entretodos/accesibili- http:// ”. (Fuente:Iberdrola, medio ambientedeEuropa el con respetuosas más empresas las de una Es • 2010. en ). ). de la construcción y de servicios, tantopor ydeservicios, de laconstrucción grupos “FCC eslamatrizdeunolosprimeros Ver construcción ndesa es la mayor empresa eléctrica “Endesa eslamayorempresa M grupos de infraestructuras delmundo, deinfraestructuras grupos esunodelosprincipales “Ferrovial W a cierre de 2007 a 13.600 13.600 a 2007 de cierre a W a dar servicio amásde24millones a darservicio pasado detener9millonesclientes “ E n los siete últimos años, I berdrola ha M W Fuente: elaboraciónpropiaapartirde lainformacióndisponibleenlaswebsdecompañías. m). es.solmelia.com/empresas/grupo.ht más de35.000empleados”. (Fuente: SolMeliá,http:// países de4continentes,ycuentaconunaplantilla dad disponedemás300hotelesdistribuidosen30 yelCaribe . Enlaactuali- vacacional, enIberoamérica y eldecimosegundodelmundo,siendolídermundialen puestoenel ranking europeo de negocio.Ocupaeltercer español,tantoenelámbito deociocomoenel mercado nal másgrandedelmundo,ademásdelíderabsoluto p). presentacion.js Hoteles, http://corporate-information.nh-hotels.com/esp/ supondrán casi3.000nuevashabitaciones”.(Fuente:NH que denuevoshotelesenconstrucción, dad 16proyectos , AméricayÁfrica.NHHotelestieneenlaactuali- Europa 344 hotelescon50.171habitacionesen22paísesde Hoteles / Conocenos/Introduccion es/webuf/wcm/connect/ufwebcontenidos/WebUF/ ción”. (Fuente:Uniónenosa,http://www.unionfenosa. - ciones olaconsultoríaylastecnologíasdeinforma asícomolastelecomunica- negociosenergéticos, otros delsectoreléctrico,sinolasde sólo lasoportunidades tró flexibilidadparaaprovechar, encadamomento,no dimensión yampliacióndesuscapacidades,demos- nosa seabrióalmundo,dioungransaltoadelanteen UniónFe- deestosañoshasidoprofunda. sa alolargo - delaempre Latransformación Eléctricas delNoroeste. UniónEléctricayFuerzas compañía comofusiónentre hemos celebradoel25aniversariodelnacimientodela sol_ypf/). - repsol.com/es_es/todo_sobre_repsol_ypf/conocer_rep deactivos”.(Fuente:Repsol,http://www.rica entérmino enLatinoamé- do ylamayorcompañíaprivadaenergética privadasdelmun- petroleras Es unadelasdiezmayores . de 30paísesylíderenEspañaArgentina da depetróleoygas,conactividadesenmás integra- internacional “Repsol esunaempresa de hotelesnegocios.NHHotelestiene lugardelrankingeuropeo ocupa eltercer “NH Hoteles(http://www.nh-hoteles.com/) paña), eslacompañíahoteleravacacio- (Es- Juliá en1956PalmadeMallorca “Sol Meliá,fundadaporGabrielEscarrer n el ejercicio quehafinalizado“En elejercicio ). ). l acerca_de_nosotros/que_es/index.htm Abengoa, http://www.abengoa.com/sites/abengoa/es/ responsabilidad social, la transparencia y el rigor”. ( caracterizada porelfomentodelespírituemprendedor, la do valor a largo plazo a sus accionistas desde una gestión - aportan medioambienteyenergía, deinfraestructuras, res sostenibleenlossecto- nes innovadorasparaeldesarrollo tecnológicaqueaplicasolucio- “Abengoa esunaempresa Tecnología o somos/nuestro_grup (Fuente: Inditex,http://www.inditex.com/es/quienes_ cuentan con3.914establecimientosen70países”. yKiddy’sClass–que rius, Oysho,ZaraHome,Uterqüe –Zara, Pull&Bear, MassimoDutti,Bershka,Stradiva- comerciales moda delmundo,connueveformatos de “Inditex esunodelosprincipalesdistribuidores Moda http://www.telefonica.es/acercadetelefonica/esp/). a sus1,5millonesdeaccionistas”. (Fuente:T un41,9%derentabilidad En 2007,lacompañíaofreció defueraEspaña. de2008)procede primer trimestre enel (másde13.800millones deeuros de susingresos Másdeun62% de lospaísesenqueestápresente. delas economías interiorbruto dia el1,2%delproducto deT en 24países,losingresos Telecomunicaiones s_ES&pid=1082008090443&c=Page). FPage%2FEstructSubHomeInstitucional&Language=e erver?cid=1082008090443&pagename=IndraES%2 (Fuente: Indra,http://www.indra.es/servlet/ContentS yconclientesenmásde90países”. profesionales . C uenta conmásde24.000 internacional del mercado procedió delosqueuntercio los2.167Meuros, ron +D.En2007susventassupera- que másinvierte españolas empresas de susectoryesunalastres porcapitalizaciónbursátil segunda compañíaeuropea yLatinoamérica.Esla una delasprincipalesEuropa . Presente . Presente principales bolsasinternacionales vada, consedeenEspañayquecotizalas cado mundialdelastelecomunicaciones,pri- “T elefónica esunacompañíalíderenelmer-

de la información número 1enEspañay número de lainformación “Indra eslamultinacionaldetecnologías ). elefónica suponendeme- ). elefonica, F uente:

117

CAPÍTULO 4 118 CAPÍTULO 4 Tienda delgrupoInditexenBeirut(Líbano) cifra de negocios– proviene de cifra denegocios– proviene –medido porlafuentedesu de Abengoa,InditexoT más deun60%laactividad comodatoque (sirva extranjero notable desuactividadenel unaparte sas quedesarrollan - pañías “españolas”aempre tiempo, hanpasadodesercom- 15-20 años.Enesteperiodode gran medidaenlosúltimos en expansión internacional, llevado acabounaimportante analizadas enesteestudiohan Lascompañías internacional. deunaidentidad el desarrollo compañías analizadashasido enlas aspectointeresante Otro identidad internacional deuna 2. Eldesarrollo operaciones. cional, quecoincideconestas - nacional, sinotambiéninterna ñola conéxito,nosóloanivel delaeconomíaespa- apertura de elproceso pudieran afrontar de “campeonesnacionales”que unaserie cesidad dedesarrollar delane- frecuencia con relativa los años80y90sehablaba dar cómoenelperiodofinalde - Puleva (2000).Sepuederecor Banco Santander(1999),Ebro ACS (1997),BBVA (1999), Indra (1993),Acciona(1997), (1992), FCC (1992),Iberdrola 2000, comosonloscasosde losaños1990y a caboentre deIndra)sellevan agrupación incluimos laconstituciónpor var cómo8delasfusiones(si tambiénobser- Es interesante elefónica que sea más relevante si cabe que seamásrelevante hace esto breve, relativamente tiempo de periodo un en ción - estatransforma producido con dichoestatus.Habiéndose corresponde se que identidad una desarrollando están lizadas ana- lasempresas ternacional, posicionamientoin- importante un además dedesarrollar años, estos durante que es Lo queestonosmuestra, Abengoa web: su en disponible descripción la en elemento este incorporado han no compañías 2 sólo y descripción, su de final al pero presente, está también de caso el de lasexcepciones,comoes compañía. como ción desudescrip- el primerpárrafo en internacional naturaleza su 18– hacenmenciónexplícitaa compañías analizadas–15de las de la Tablamayoría la 5, C de supáginaweb compañías enelprimerpárrafo definición inicialquedanlas atravésdela que desarrollan, descripcióndelaactividad breve una continuación, serecoge a En latablaquesepresenta adicharealidad. que responda desímisma tidad ypercepción unaiden- la compañíadesarrolle sarial, esnecesariotambiénque - empre paralelo aestarealidad En internacionales). mercados omo se puede observar en en observar puede se omo 6 . FCC , este aspecto aspecto este , 5 . E A n una una n cciona y cciona crecimiento futuro, yennume- futuro, crecimiento del base la es rentabilidad la Noobstante, internacionales. homónimas sus con competir permita les que crítico tamaño para poderadquirirel crecer necesitan españolas empresas las de lasgrandesempresas), enelcaso año (particularmente cada aumenta empresas las de medio tamaño el que el en expansión. la de encima por existentes clientes y consolidación demercados y eficiencia de incrementos los primen que conservadoras políticas a llevar puede bilidad - un excesivofocoenlarenta lado, Porotro de laempresa. portafolio del rentabilidad la reducen que negocios o dos - ennuevosmerca participar decida se que hace crecimiento del desmedida búsqueda la libradamente. Enocasiones, ser capazdegestionarequi- tivo debetenerencuentay - dos aspectosquetododirec C su sostenibilidad. paraasegurar manera rentable yfueradeEspaña dentro lidado lasbasesdesunegocio hanconso- tividad internacional, que hanidoexpandiendosuac- compañías. Almismotiempo deestas porparte rentable da constantedelcrecimiento mente destacableeslabúsque- - delosaspectosparticular Otro rentable crecimiento 3. Consiguiendoun compañía. la de identidad la también no sólolasactividades,sino de internacional naturaleza la de explícito reconocimiento el recimiento y rentabilidad son son rentabilidad y recimiento E n un mundo mundo un n rosas ocasiones un crecimiento que ha llevado a cabo el grupo mal gestionado no hace sino en este periodo de tiempo, afec- dañar la posición competitiva tando a la cifra de facturación8. de la empresa, obligándola a solventar a posteriori aquellos No obstante, este crecimiento errores cometidos (por lo gene- no se ha generado a costa ral a no bajo precio). de perjudicar la rentabilidad (5) Para la confección de esta de las empresas. Como se tabla se ha utilizado la infor- mación disponible en la web Para evaluar la evolución de am- puede ver en la tabla, todas de la compañía, en aquella bas variables en el conjunto de las empresas –a excepción de sección destinada a definir la actividad de la empresa (en empresas de nuestra muestra, las dos compañías hoteleras– apartados tales como “Quié- hemos comparado la evolución han conseguido en la misma nes somos” o “Conócenos”). de sus cifras de facturación y un crecimiento de sus benefi- (6) No obstante, es importante beneficios atribuidos en los años cios por encima de lo que han destacar que ambas compa- 2000 y 2007 (Ver Tabla 6). Así crecido sus ventas. Este es ñías hacen profusa mención de sus actividades internacio- podemos observar cuál ha sido un indicador que apoya la idea nales tanto en su página web su evolución en ese periodo7. Un de que se ha crecido de una como en su informe anual. análisis de los resultados de di- manera sana. En el caso de (7) Es cierto que el hecho de cha comparativa deja muy pronto NH Hoteles, este descenso de haber elegido dos años una visión positiva de la evolu- la rentabilidad en el ejercicio concretos puede hacer que algunos de los resultados ción de este grupo de empresas. del 2007 se puede explicar por se vean afectados por años Para 17 de las 18, se consigue las grandes operaciones de excepcionales para algunas de las empresas. un crecimiento importante en el compra e integración que lleva periodo 2000 a 2007, que va a cabo el grupo durante ese (8) Campofrío ha llevado a cabo, en el periodo analizado, un desde un multiplicador de 1,13 ejercicio –de las cadenas hote- buen número de operaciones –en el caso de Ebro Puleva– a leras Jolly y Framon en Italia–, de desinversión. Cabe citar la 16,64 –en el caso de Acciona–. constituyendo desde ese mo- venta en 2001 del 50% de la filipina San Miguel Agrocarne, La media del crecimiento es mento el mercado italiano, uno la venta en 2002 de su 76% 3,19, cifra que reduciríamos al de los ejes para el desarrollo en la polaca Ostroleka y del 49,9% de la dominicana 2,51 si eliminamos el mayor y futuro de la compañía (como Agrocarne, la venta en 2004 menor de los datos de nuestra se puede ver en la Gráfico 4). del 99,36% de la polaca Morliny a Smithfield Foods muestra para evitar que ses- (accionista de la propia Cam- guen la misma. Esto nos viene De manera diferente, en el pofrío), la venta en 2005 de la a decir que en el breve periodo caso de Sol Meliá la cifra de estadounidense 814 Americas a Smithfield, del 44% de la comprendido entre 2000 y 2007 aumento de beneficios es prác- argentina Campo Austral y este grupo de empresas ha ticamente la misma que la de finalmente la venta en 2007 del 100% de la francesa llevado a cabo un crecimiento aumento de facturación, si bien Campofrío Montagne Noire. que ha conseguido multiplicar la de facturación creció ligera- En el momento de escritura de este capítulo, Campofrío por 2,5 (o triplicar, según el dato mente por encima. De manera acaba de recibir la aprobación que tomemos) su facturación. diferente a NH, la compañía por parte del organismo de La excepción en este análisis es hotelera balear ha llevado a competencia de su fusión con el Grupo Smithfield, lo cual le Campofrío, la cual ha reducido cabo una mejora considerable permitiría aumentar de ma- su tamaño, al pasar de una fac- de su rentabilidad desde el nera importante su tamaño. Ambas compañías aprobaron turación de unos 1.200 millones ejercicio de 2002, en el que la a finales del mes de junio de de euros en el año 2000 a 968 compañía alcanzó su nivel más 2008 el proyecto de fusión, por el cual Campofrío llevaría millones de euros en el año bajo de beneficios. Esta reduc- a cabo una fusión por absor- 2007. Es importante observar ción experimentada a primeros ción del Grupo Smithfield, que parte de dicha reducción de los años 2000 y su conse- creando un grupo cárnico paneuropeo en el sector de proviene de las desinversiones cuente mejora de beneficios se los preparados cárnicos. CA P ÍTUL O 4 119 120 CAPÍTULO 4 Tabla 6. Fuente: elaboraciónpropiaapartirdelasmemoriasanualescompañías. * Paralosbancossehatomadoelmargenordinariocomoreferenciaparalacifradefacturación. BBV bro Puleva Ebro Campofrío Endesa Iberdrola Ferrovial Grupo FCC Inditex Indra NH Hoteles Repsol YPF Santander* Telefónica Sol Meliá Unión Fenosa Abengoa Acciona ACS A* Evolución delaF facturación. que laevolucióndesucifra es tanto o más impresionante la evolucióndesusbeneficios Para el resto de las empresas, pectivamente. - de 5,26,13y51,12veces,res desusbeneficios crecimientos ACSy Acciona, con ras Ferrovial, - periodo hansidolasconstructo duranteeste rar susresultados más hansidocapacesdemejo- fiscales alacompañía beneficios a díadehoyaporta la cadenaT de adquisicióneintegración puede explicarporloscostes 11.573.000 15.682.000 44.043.000 12.302.600 28.950.900 acturación ylosBeneficios 2.384.011 1.270.997 6.958.150 3.597.600 5.173.200 2.614.700 4.402.300 1.204.573 3.410.000 682.270 550.500 892.000 478.028 2000 (en milesdeeuros) ryp, lacualtodavía ryp, L as compañías que Facturación A las mismas les 18.133.000 21.931.000 17.468.037 14.630.005 13.880.633 55.923.000 27.095.000 56.441.000 21.311.700 9 2.685.942 9.435.000 2.167.600 1.505.700 1.350.726 6.010.600 3.214.465 7.952.552 . 968.455 2007 además de ser capaz de innovar , nivel mundialenprêtàporter dose como uno de los líderes a consolidán- ha tenidoelgrupo, dado el gran crecimiento que esto esmássignificativosicabe, beneficios. lasdelamejora que rebasen de aumento en su facturación trimestrales o anuales, cifras presentaciones de resultados a encontrarenningunadesus De hecho,esdifícilpoderllegar (V manera rentable preocupada por crecer de una riza porserunacompañíamuy Inditex,quesecaracte- el grupo absoluto sigue encrecimiento (número deveces) (número Crecimiento 16,64 0,76 1.57 1,13 1,40 2,51 4,07 2,68 3,61 3,18 2,74 1,27 2,20 1,95 1,51 1,37 2,67 6,25 x E n el caso de er Gráfico5). 2.232.000 1.407.000 2.429.000 2.258.100 2.504.700 852.350 159.200 241.000 259.200 113.000 234.700 119.350 2000 30.626 66.616 38.330 90.690 31.318 19.064 I nditex (en milesdeeuros) Beneficios mo tiempo que muchas de ellas diversificación geográficaal mis- marcada por una progresiva riza también por haber estado periodo 2000-2007secaracte - des empresas analizadas en el degran- La evolucióndelgrupo y denegocio diversificación degeográfica la 4. Incrementando ción deestecapítulo). se puedeverenlapróximasec- con un enfoque en internacionales, sus mercados España ydespuéstrasladarlosa Zara” con gran éxito, primero en “no- y lanzarnuevosformatos 6.126.000 2.675.000 2.396.017 1.250.000 3.188.000 9.060.000 8.906.000 1.551.100 837.821 737.600 147.800 164.613 986.400 120.403 974.496 32.153 92.473 77.400 2007 (número deveces) (número E Crecimiento uropa (como 13,00 51,12 1,05 2,74 1,39 1,90 5,26 3,06 2,81 4,82 3,86 0,85 1,31 4,01 1,46 3,56 4,20 3,84 x

Gráfico 4.NH Hoteles: “Hacia una mayor diversificación”

Ingresos Ebitda

A&s&h 1% Italia 0% Latam 6% Alemania 3% A&s&h 5% Latam 9% UK 0% Benelux Italia 1% 25% España Alemania 41% 21% Benelux 46%

NH España 40%

NH + Jolly Francia 1% EE.UU. 1% EE.UU. 1% Francia 1% Italia 16 % Italia 15 %

España 29% España Latam 5% Latam 7% 33% A&S&H 0% A&S&H Alemania 4% 4% UK 1%

Alemania Benelux 23% 18% UK 3% Benelux 38%

Fuente: presentación de NH Hoteles a sus accionistas en 2006: “NH Hoteles y Jolly Hotels unen fuerzas en una ‘joint venture’ italiana: un paso decisivo para la consolidación de un líder del segmento de negocios en Europa”.

desarrollaban una diversificación los líderes mundiales en arroz de negocio. Estas prácticas han y pasta. Además, en palabras tenido como resultado, al final de la dirección de la compañía, del periodo analizado, unas Ebro Puleva se ha transformado, empresas con una estructura pasando de ser un “grupo indus- (9) En el documento de pre- mucho menos dependiente de trial” a ser un “grupo marquista” sentación de resultados del una región o negocio únicos. Así, (Ver Gráficos 6 y 7). Grupo Sol Meliá 2007 se puede leer: “El actual tipo compañías como Ebro Puleva, impositivo del 8,1% refleja la que obtenían tan sólo un 7% de Otro ejemplo notable de esta continuada gestión impositiva sus ingresos fuera de España en evolución, como apuntábamos del grupo. Este nivel se debe principalmente al fondo el año 2000, en el año 2007 al- en la sección anterior, es el de comercio generado por canzaban un 54%. Este increíble caso de la compañía Inditex. la adquisición de Tryp, las pérdidas fiscales generadas crecimiento de su base de nego- El grupo gallego ha sido capaz por las empresas del grupo cio internacional se producía al de llevar una continua línea durante los años anteriores y los créditos fiscales que im- mismo tiempo que la compañía ascendente de sus ventas plican futuras reducciones en se transformaba de ser un grupo internacionales, aun cuando su las cargas fiscales derivadas centrado en la leche y el azúcar facturación ha crecido también de las inversiones en Europa y en las ciudades emergentes a pasar a convertirse en uno de de manera notable. Así, ha de Latinoamérica”. CA P ÍTUL O 4 121 pasado de un 52% de ventas Un aspecto también importan- Presencia Internacional internacionales en el año 2000 te del crecimiento del Grupo Las compañías analizadas han a un 63% en el año 2007. Inditex que cabe resaltar ha sido desarrollado una importante la capacidad de crear nuevos presencia internacional (a través Aun cuando la presencia del formatos que contribuyan al de la constitución de filiales y grupo es notablemente europea crecimiento y diversificación de subsidiarias en diferentes países (prácticamente un 80% de las la cadena, haciéndola menos del mundo- Ver Tabla 7). En esta ventas del grupo proviene de Eu- dependiente de Zara –enseña dimensión, cabe destacar los ropa), la expansión del mismo se del grupo–. Con este objetivo, las “más de 70 países” en los que ha continuado no sólo en aque- ventas de la cadena provienen ya Abengoa desarrolla su actividad, llos países de Europa en los que en un 33,6% de otras enseñas, o los 68 en los que el Grupo todavía no tenía presencia, sino y su plataforma de expansión Inditex distribuye sus productos. también en América y Asía –algo internacional pasa por convertir- En el extremo inferior de nuestra que corroboran los países en los se primero en marcas europeas, muestra nos encontramos con que la cadena ha abierto tiendas para después continuar la estela Campofrío, empresa que pese a en 2008: Croacia, Colombia, de Zara en otros países del mun- comercializar sus productos en Guatemala y Omán–. do (Ver Gráficos 8,9 y 10). más de 40 países desarrolla su

Gráfico 5.C recimiento y Rentabilidad – Inditex

Datos financieros INDITEX EBITDA: Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization (resultado bruto de explotación de la empresa antes de deducir los intereses (carga financie- Ventas 19% ra), las amortizaciones o depreciaciones y el impuesto sobre sociedades). EBIT: Earnings Before Interests and Taxes (resultado EBITDA 21% EBIT 21% PBT 22% bruto de explotación antes de deducir los intereses y el impuesto sobre sociedades). PBT: Profit Before Tax (resultado bruto de explotación Beneficio ‘Cashflow’ Espacio 17% antes del impuesto sobre sociedades). neto 25% 21% Fuente: presentación corporativa de Inditex (2008): “Crecimiento TACC (2004 -2007) internacional multicadena”.

Gráfico 6.E bro Puleva – “Lo Que Éramos”

Un productor español de azúcar:

Ebitda 2000 Ebitda 2000

Europa 7%

España 93% Lácteos 4% Azúcar 83% Fuente: presentación de Ebro Puleva Arroz 13% a los analistas: “Ebro Puleva 2007: de industrial a marquista”. CA P ÍTUL O 4 122 actividad directamente en 4 de ñías como puedan ser ACS o Ac- No obstante, este cambio se ellos, y el Grupo Unión Fenosa, ciona, con actividades en ambos ha llevado a cabo con una gran con actividades en 14. casos en los cinco continentes continuidad en los máximos (Ver Gráficos 11 y 12). dirigentes y equipos directivos No obstante, es importante de estas compañías. Como se destacar que la presencia que 5. Balanceando cambio y puede observar en la tabla nú- un día fuera mayoritariamente continuidad mero 8 –que resume el nombra- latinoamericana ha ido amplián- Las compañías analizadas han miento y relaciones previas de dose a otras geografías, encon- experimentado un gran cambio los mismos con las compañías trándonos con un buen número en estos últimos años. Este analizadas–, en su gran mayoría de compañías que desarrollan cambio es tanto cuantitativo –en tienen una larga trayectoria actividades no sólo en Nortea- su tamaño medido por su cifra en las mismas. Esta relación mérica y Europa, sino también de facturación–, como cualita- viene establecida porque con en Asia, África y Oceanía. tivo –si tenemos en cuenta el anterioridad a su nombramiento Una ilustración de este importan- tipo de actividades en las que como presidentes habían sido te posicionamiento nos la dan los las compañías están presentes ejecutivos o consejeros en la mapas de actividad de compa- desarrollando su actividad–. empresa.

Gráfico 7.E bro Puleva - “En qué nos hemos convertido” Gráfico 8.E volución de las Ventas Internacionales – Grupo Inditex

Nuestro punto de partida fue el negocio industrial del Grupo internacional INDITEX azúcar, que funcionaba sobre todo en España y con cierta diversificación en otras actividades que nunca alcanzaron un tamaño relevante. 9 Ebitda 2000 Ebitda 1S07 8 España 93% Ventas en tiendas Europa 19% 7 Europa 7% Estados Unidos 6 28% 5 España 46% 4 Otros 7% 3 Azúcar 83% Lácteos 19% 2 Arroz 27% Arroz 13% 1 Lácteos 4% 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Pasta 30% e miles de millones ■ Internacional ■ España

Industrial 35% Fuente: presentación corporativa de Inditex (2008): Marquista 7% “Crecimiento internacional multicadena”.

Industrial 93% Marquista 65%

Fuente: presentación de Ebro Puleva a los analistas: “Ebro Puleva 2007: de industrial a marquista”. CA P ÍTUL O 4 123 Gráfico 9.P resencia Internacional

Presencia internacional INDITEX

Asia & RM

América FY2007 FY2006

Europa (no España) 42,4% 40,6%

España 37,5% 39,6%

América 10,8% 11,0%

Asia & RM 9,4% 8,9% España Europa Así, aquellos presidentes que expto. España llevan menos tiempo en el cargo Fuente: presentación corporativa de Inditex (2008): de máxima responsabilidad “Crecimiento internacional multicadena”. de sus empresas son Ignacio Sánchez Galán y Pedro López Jiménez, presidentes de Iber- Gráfico 10.E strategia Multicadena drola y Unión Fenosa, respecti- Presencia internacional INDITEX vamente. No obstante, ambos habían tenido una relación Público objetivo Ventas por cadena anterior con ambas compañías. En el caso de Ignacio Sánchez Zara Galán, su ascenso se produce Massimo Dutti No-Zara desde dentro, ya que había 33,6% ocupado el cargo de vicepre- Pull & Bear sidente ejecutivo y consejero Bershka delegado de la eléctrica desde Stradivarius 2001. Sucedía en esta posi- Oysho ción a Iñigo de Oriol, que había Zara Home presidido Iberdrola desde 1992 Zara (tras la fusión de las compañías Uterqüe 66,4% Iberduero e Hidroeléctrica Espa- 0 10 20 30 40+ ñola), y con anterioridad, desde Fuente: presentación corporativa de Inditex (2008): “Crecimiento internacional 1985, había sido el presidente multicadena”. de Hidroeléctica Española. Por otra parte, Pedro López Jimé- nez, fue nombrado en su cargo Gráfico 7.P resencia Internacional (en número de países) de presidente de Unión Fenosa en el año 2005, con el apoyo 2007 de ACS, accionista de referen- Abengoa más de 70 cia de la compañía. Pero la Acciona 30 misma no era tampoco “nueva” ACS 45 para él, ya que fue consejero BBVA 32 de Unión Fenosa y de Unión Campofrío 4 Eléctrica Fenosa (entre 1982 y Ebro Puleva 23 1983), además de presidente Endesa 16 de Endesa (de 1979 a 1982) y FCC nd fundador y primer presidente de Grupo Ferrovial 43 la Federación Empresarial de la Iberdrola 40 Industria Eléctrica. Inditex 68 Indra 29 Por tanto, podemos observar NH Hoteles 22 la gran estabilidad existente en Repsol YPF 35 los máximos ejecutivos de las Santander 43 compañías analizadas durante Sol Meliá 30 un periodo de grandes cambios, Telefónica 24 en el que las compañías se Unión Fenosa 14 han expandido en su base de

Fuente: elaboración propia a partir de la información disponible en las memorias negocios y geografías, como anuales de las compañías (del ejercicio 2007). es el aludido. Este es un dato CA P ÍTUL O 4 124

interesante, y que las diferencia Un ejemplo de este tipo de es- de compañías de otros países tructura es el caso de Abengoa ya que en las mismas el tiempo (Ver Gráfico 13). En la misma, de permanencia media de sus existen seis divisiones, dedica- presidentes es más reducido das cada una de ellas a una in- (en estudios realizados en Esta- dustria o actividad: energía solar, dos Unidos el mismo va de 6 a bioenergía, servicios medioam- 10 años) y no necesariamente bientales, tecnologías de la infor- cuentan con una relación ante- mación, ingeniería y construcción rior con las compañías que pa- industrial y actuación social (área san a presidir. Se puede afirmar del que se encarga la fundación también que esta estabilidad del grupo, que aparece en su en los máximos ejecutivos ha estructura como si se tratara de permitido mantener y desarrollar una división más). la estrategia a largo plazo, algo que ha resultado muy positivo En otras ocasiones, en lugar de para este grupo de compañías. optar por una estructura que agrupe los diferentes negocios 6. La organización dominante: en los que la compañía está pre- la estructura divisional sente, se opta por una agrupa- A la hora de estructurar sus ción por geografías, que permita negocios, todas las compañías hacer frente a las diferencias analizadas en este estudio en el desarrollo y necesidades han decidido implementar una que cada una de las mismas estructura divisional. Este tipo plantea aun en el mismo tipo de de estructura, que se basa en negocio. la agrupación de actividades por criterios como negocios, geogra- Un caso en el que se da esta fías o productos, es coherente circunstancia sería Telefónica, la con el posicionamiento, diversifi- cual ha optado por una estruc- cación y desarrollo internacional tura organizativa divisional por de las mismas. áreas geográficas, en la que se distinguen: España, Europa y Como hemos destacado en Latinoamérica (Ver Gráfico 14). la sección 4 de este capítulo, Cada una de estas áreas, que la creciente diversificación de representa aproximadamente negocio que muchas de estas un tercio de la facturación de compañías han llevado a cabo la compañía, tiene diferentes en la última década ha hecho circunstancias de mercado que (10) Se puede observar también que 12 compañías hayan optado hacen que, aun prestándose cómo algunas compañías co- por una organización divisional servicios y productos similares, mienzan a incorporar en sus estructuras ciertos elemen- por área de negocio10(Ver Tabla existan similitudes en cada una tos de matricialidad. Esta es 9) De esta manera, cada división de las regiones que haga intere- una evolución coherente con el grado de complejidad en puede encargarse del desarrollo sante agruparlas para llevar su mercados y negocios en el de las actividades del negocio gestión de manera conjunta. que este grupo de compañías están presentes (véase que representa de manera dife- Peris Bonet & Pla Barber, renciada, estableciéndose las No obstante, y tal y como se 2000 para un análisis de “la políticas de desarrollo e integra- ha comentado en el capítulo 3 estructura organizativa y su adaptación a la estrategia de ción a nivel corporativo. de este informe, es importante crecimiento”). CA P ÍTUL O 4 125 Tabla 8. Presidentes

Presidente (en 2007) Empresa Desde Relación previa con la compañía

Felipe Benjumea* Abengoa 1991 Miembro del Consejo de Administración desde 1983 José Manuel Entrecanales Acciona 2004 Entre 1992 y 2004 fue su director financiero Domecq

Miembro del Consejo (desde 1989) y presidente de OCP (desde Florentino Pérez ACS 1997 1993), una de las empresas que se fusionó para constituir ACS

Había sido presidente de Argentaria (desde 1996), banco que se Francisco González BBVA 2000 fusionó con BBV para formar BBVA

Se incorporó en 1978 a la empresa, pasando por diversos Pedro Ballvé Lantero Campofrio 1987 departamentos

Antonio Hernández Callejas Ebro Puleva 2005 Ha sido miembro de su Consejo de Administración desde 2002

Había sido miembro del Consejo desde 1996 y vicepresidente Manuel Pizarro** Endesa 2002 desde 1998 Marcelino Oreja*** FCC 1998 Desde 2004 ejerce como presidente no ejecutivo

Rafael del Pino y Calvo Sotelo Grupo Ferrovial 2000 Consejero delegado desde 1992 Vicepresidente ejecutivo y consejero delegado desde mayo del Ignacio Sánchez Galán Iberdrola 2006 2001 Amacio Ortega Inditex 1985 Fundador

Javier Monzón Indra 1993 Presidente desde su creación

Gabriele Burgio NH Hoteles 1998 Miembro del Consejo de Administración desde 1993

Antonio Brufau Repsol YPF 2004 Miembro del Consejo de Administración desde 1996

Emilio Botín Santander 1986 Directivo del banco desde 1960

Gabriel Escarrer Sol Melia 1956 Fundador

César Alierta Telefónica 2000 Miembro del Consejo de Administración desde 1997 Miembro del Consejo de Unión Fenosa y de Unión Eléctrica Pedro López Jiménez Unión Fenosa 2005 Fenosa (1982-1983)

* Desde 1995 y hasta 2007, Javier Benjumea ejerce como copresidente. ** Cesó en su actividad en octubre de 2007, pasando José Manuel Entrecanales a ocupar el cargo. *** Cesó en su actividad en diciembre de 2007, pasando a ocupar su cargo Baldomero Falcones.

Fuente: elaboración propia a partir de información obtenida en las memorias anuales de las compañías.

tener en cuenta también que que la organización no pierda la la estructura organizativa no flexibilidad y se plantee cuáles tiene por qué ser algo estático, son las nuevas sinergias que sino que debe irse adaptando pueden ser generadas. Sin según evoluciona la compañía. embargo, también es cierto que Además, ha sido destacado por cualquier cambio de estructura algunos autores que el hecho organizacional puede romper de cambiar de tipo de estructu- en gran medida la dinámica y ra (por ejemplo, pasar de una rutinas establecidas, por lo que estructura divisional por negocio puede generar tensiones en a una estructura divisional por la organización que deben ser área geográfica) contribuye a gestionadas con cautela. CA P ÍTUL O 4 126 Tabla 9. Estructura Organizativa Gráfico 11.P resencia Internacional de Acciona

Estructura organizativa en 2007

Abengoa Divisional por áreas de negocio

Acciona Divisional por áreas de negocio

ACS Divisional por áreas de negocio

BBVA Divisional por áreas geográficas

Campofrío Divisional por áreas geográficas

Ebro Puleva Divisional por áreas de negocio

Endesa Divisional por áreas de negocio

FCC Divisional por áreas de negocio Grupo Divisional por áreas de negocio Ferrovial

Iberdrola Divisional por áreas geográficas AFRICA: Argelia, Egipto, Gabón, Marruecos. AMÉRICA CENTRAL: México, Puerto Rico. AMÉRICA DEL NORTE: Canadá EEUU. AMÉRICA DEL SUR: Brasil, Chile, Perú, Venzuela. Inditex Divisional por áreas de negocio EUROPA: Alemania, Andorra, Bulgaria, Eslovenia, Francia, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Polonia, Portugal, Reino Unido. ORIENTE MEDIO: Emiratos Árabes Unidos, Turquía. OCEANÍA: Australia. Indra Divisional por áreas de negocio Fuente: Memoria anual 2007, Acciona. NH Hoteles Divisional por áreas geográficas

Repsol YPF Divisional por áreas de negocio

Santander Divisional por áreas geográficas

Sol Meliá Divisional por áreas de negocio

Telefónica Divisional por áreas geográficas Gráfico 12.P resencia Internacional del Grupo ACS Unión Fenosa Divisional por áreas de negocio Presencia en el mundo Países en los que el Grupo ACS está presente Alemania Argelia Canadá Ecuador Unidos Francia Libia Noruega Reino Turquía Andorra Argentina Chile Egipto España Grecia Marruecos Panamá Unido Venezuela Angola Australia China El Salvador Estados Guatemala México Perú República Arabia Bélgica Colombia Emirato Unidos Honduras Moldavia Polonia Dominicana Saudí Brasil Costa Rica Árabes Etiopía Kuwait Nicaragua Portugal Sudáfrica

Fuente: Memoria anual 2007, Grupo ACS.

Mirando al futuro comenzaron a desarrollar su rentable que sorprende por España ha asistido en los expansión internacional de ma- su magnitud, así como una últimos años al desarrollo nera relevante en la década de diversificación de negocios e de un importante grupo de los 90. Estas son compañías internacional. Son compañías empresas multinacionales, que, aun siendo modernas en que han sabido combinar la muchas de las cuales son hoy su última constitución, cuentan continuidad y el cambio, algo en día líderes en sus áreas con mucha historia. En estos que se ve claramente reflejado de actividad. En este capítu- años, han desarrollado una al analizar la posición de pre- lo, tras realizar un análisis identidad internacional que las sidente en las mismas, y que transversal de 18 compañías, identifica con la naturaleza de han optado por una estructura hemos podido observar cómo actividades que llevan a cabo, divisional para la gestión de muchas de estas compañías un importante crecimiento sus operaciones. CA P ÍTUL O 4 127 En este punto, se plantean una 3. La gestión del talento y la En el año 2000, muchas de ellas serie de retos para las compa- internacionalización de los dependían claramente de una ñías multinacionales españolas, cuadros directivos en los actividad o geografía, algo que como serían: centros corporativos. ha cambiado sustancialmente 4. La necesidad de continuar en el año 2007, en el que nos 1. La consolidación del grado su desarrollo para evitar encontramos con portafolios más de desarrollo internacio- perder posiciones relativas balanceados. No obstante, para nal y de diversificación de en años venideros. que esta situación pueda mante- negocios que han llevado a nerse y consolidarse en el futuro, cabo en los años recientes. Como primer punto, destacamos estas compañías deberán hacer 2. La necesidad de adoptar la necesidad de la consolidación frente a los retos que cada uno una perspectiva de proceso del grado de desarrollo inter- de los negocios y áreas geográ- en el que el aprendizaje or- nacional y de diversificación de ficas les plantean, pudiendo así ganizacional (entre filiales negocios, dado que para muchas crecer de una manera sostenida y con el centro corporativo) de las compañías estudiadas en cada una de ellas. Si este no sea una pieza clave. este ha sido un cambio reciente. fuera el caso, volveríamos a la

Gráfico 13.E structura Organizativa de Abengoa

ABENGOA

Área corporativa

Auditoría interna Abengoa Solar. A partir del sol... produci- Comunicación Fundación mos energía eléctrica por vía termoeléctrica Abengoa Abengoa Befesa Telvent Abeinsa Focus- Consolidación y y fotovoltaica. Solar Bioenergía Abengoa reporting Abengoa Bioenergía. A partir de bioma- Control de gestión sa... producimos biocarburantes ecológicos Grupo de negocio Desarrollo y alimento animal. estratégico Befesa. A partir de residuos... producimos corporativo nuevos materiales y depuramos y desala- Económico / mos agua. Solar Servicios Ingeniería y Financiero medioambientales construcción Telvent. A partir de las tecnologías de la industrial Informática y información... gestionamos los procesos comunicaciones (Telvent Global operativos y empresariales de forma segura Services) y eficaz. Bioenergía Tecnologías Actuación de la información social Jurídico y riesgos Abeinsa. A partir de la ingeniería... cons- truimos y operamos centrales eléctricas Organización convencionales y renovables, sistemas de Recursos humanos (GIRH) transmisión eléctrica e infraestructuras industriales. Relación con inversores Fundación Focus-Abengoa. A partir del Responsabilidad desarrollo de políticas sociales y cultura- social corporativa les... contribuimos al progreso económico, Secretaría técnica la equidad social y la preservación del medio ambiente de las comunidades donde Secretaría general Abengoa está presente. de sostenibilidad Secretaría general Fuente: http://www.abengoa.es/sites/abengoa/es/ acerca_de_nosotros/organizacion/index.html. CA P ÍTUL O 4 128 situación de partida, en la que deben perder la perspectiva de una actividad o área geográfica proceso en el cambio iniciado en representaría una parte muy años venideros, y deben ser ca- importante de la facturación de la paces de gestionar la generación compañía, haciéndola vulnerable y transmisión de conocimiento a posibles cambios en el contexto como una de las bases de ventaja no previstos por la misma. Para competitiva al convertirse en gran- ser capaces de superar este reto, des multinacionales. Este proceso muchas de ellas tienen en marcha y aprendizaje debe ser gestionado planes estratégicos que plantean de manera que se pongan en los objetivos y desarrollo previsto valor elementos del negocio o para las compañías en cada una negocios en los que la compañía de sus áreas de actividad11. está presente, teniendo en cuenta las diferencias entre geografías Como segundo punto, querríamos y permitiendo que prácticas de destacar que las compañías no éxito puedan ser compartidas,

Gráfico 14.E structura Organizativa del Grupo Telefónica

Telefónica Telefónica Telefónica España Latinoamérica Europa

El Consejo de Administración de Telefónica S.A aprobó en julio de 2006 la adecuación de la estructura directiva de la compañía a un nuevo modelo de gestión regional e integrada. El equilibrio geográfico de nuestro negocio, unido a la convergencia de servicios y tecnologías, ha determinado una estructura organizativa en torno a tres regiones geográficas: España, Latinoamérica y Europa. Telefónica España: su principal actividad es la explotación de servicios de telefonía fija, móvil y banda ancha en España. Con cerca de 47 millones de accesos en marzo de 2008, Te- lefónica España seguía liderando el crecimiento del mercado, consolidando su posicionamiento competitivo. Telefónica Latinoamérica: su principal actividad es la explotación de servicios de telefonía fija, móvil y banda ancha en América Latina, alcanzando presencia en todos los mercados clave (11) Compañías que han anun- de Latinoamérica. A cierre del primer trimestre de 2008, Telefónica Latinoamérica gestiona ciado planes estratégicos para este periodo son, entre 137,7 millones de accesos. Ofrece servicios en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, El otras: FCC (plan estratégico Salvador, Estados Unidos, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, Perú, Puerto Rico, Uruguay 2008-2010), Iberdrola (plan y Venezuela. Adicionalmente gestiona la oficina de Telefónica en China y la alianza con China estratégico 2008-2010), NH Netcom. Hoteles (plan estratégico Telefónica Europa: su principal actividad es la explotación de servicios de telefonía fija, móvil 2006-2009), Repsol (plan estratégico 2008-2012), y banda ancha en Europa. Esta unidad de negocio desarrolla operaciones en Reino Unido, Irlan- Sol Meliá (plan estraté- da, Alemania, República Checa y Eslovaquia, gestionando 42,8 millones de accesos. gico 2008-2010) y Unión Fenosa (plan estratégico Fuente: http://www.telefonica.es/acercadetelefonica/telefonica/informe_rc/page-53.html. 2007-2011). CA P ÍTUL O 4 129 Gráfico 15.P rioridades Estratégicas (en Gestión del Talento) de FCC

PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Incrementar la eficiencia de la organización – GESTIÓN DEL TALENTO 1. atraer y retener talento, motivar ➢ Plan de desarrollo de directivos ➢ Plan de rotación y formación 2. participar en el desarrollo y logros del plan estratégico ➢ Plan de comunicación interna ➢ Dirección por resultados y plan de incentivos asociado ➢ Canal de sugerencias 3. internacionalización del equipo directivo 4. aumentar la productividad y reducir/contener los costes ➢ Planificación de plantillas y seguimiento de la productividad 5. Mejorar en prevención de riesgos laborales

Fuente: FCC plan 10, 21 de mayo de 2008. Presentación a los analistas.

entre diferentes subsidiarias y de cara a su futuro más próximo con el centro corporativo, en una (véase el caso de FCC, que hace relación multidireccional. Durante explícito este punto en su plan muchos años, teorías clásicas en estratégico 2008-2010 como se el ámbito de la internacionaliza- puede ver en el Gráfico 15). ción asumían que el conocimiento provenía del centro corporativo o Finalmente, pero no por ello me- país de origen de la multinacional, nos importante, en años recien- y desde allí se transmitía a las tes estamos viviendo el desarrollo filiales y subsidiarias de otros y constitución de “multinacionales países. Si hay un aspecto que emergentes”. Las mismas son podemos destacar en muchas de compañías que desde economías las compañías analizadas, es que emergentes (fundamentalmente han sido capaces de aprender de Brasil, Rusia, China e India), la experiencia de sus filiales en están desarrollando un posicio- otros países e implementar esas namiento internacional que está prácticas en otros mercados, tra- consiguiendo rebasar y desban- yendo también este conocimiento car a compañías establecidas y aprendizaje a su mercado local. en sus sectores desde hace muchos años. Nombres como En línea con este proceso de Embraer –compañía de fabricación aprendizaje, las compañías de aviones brasileña–, Cemex españolas tienen también el reto –compañía cementera mexicana–, de cara a futuro de ser capaces Lenovo –fabricante de ordenado- de llevar a cabo una eficiente res chino– o Infosys –compañía gestión del talento (a todos los de sistemas de información india– niveles, pero destacaremos aquí son, entre otras, empresas que el talento directivo), internaciona- han conseguido un importante lizando sus cuadros de gestión reconocimiento y un posiciona- en el centro corporativo, pudiendo miento internacional destacable12. así captar parte del talento con Es importante que las multinacio- que muchas de ellas ya cuentan nales españolas sean capaces en sus filiales para desarrollar la de continuar creciendo y desarro- estrategia global de la compañía. llando su expansión internacional, (12) Para tener más detalles de En la actualidad, son pocos los observando y superando no sólo estas y otras compañías que ejemplos de directivos internacio- a los líderes tradicionales de sus están desarrollando una importante internaciona- nales en los cuadros directivos sectores, sino también teniendo lización desde economías de estas compañías, aunque la vista puesta en cuáles son los emergentes, se recomienda la consulta de la publica- ya se pueden observar algunos movimientos y estrategias que es- ción BCG 100 New Global ejemplos. No obstante, algunas tán desarrollando compañías que Challengers, que el Boston de estas compañías se plantean provienen de estas economías Consulting Group publica de manera anual. este tema como una necesidad emergentes. CA P ÍTUL O 4 130 Referencias García-Delgado, José Luis & Jimé- Aguiar, M.; Bhattacharya, A.; de nez, Juan Carlos. (2001). Un siglo Vitton, L.; Hemerling, J.; Michael, de España. La economía. Madrid: D. C.; Sirkin, H. L.; Waddell, K.; Marcial Pons. Waltermann, B. & Wee Koh, Ki. (2007). The 2008 BCG 100 New Guillén, M. F. (2005). The Rise of Global Challengers: “How Top Spanish Multinationals: European Companies from Rapidly Develo- Business in the Global Economy. ping Economies Are Changing the : Cambridge University World”. Boston Consulting Group. Press.

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ESADE Business School Av. Pedralbes, 60-62 08034 Barcelona Tel. 932 806 162 Mateo Inurria, 27 E 28036 Madrid Tel. 913 597 714

Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) Pº de la Castellana, 14 28046 Madrid Tel. 902 349 000

Coordinación: Pere Puig Supervisión académica: Xavier Mendoza y Luis Vives

Han colaborado como ayudantes de investigación, en los capítulos que se indican: Xavier Sant y Miquel Vidal – Alumnos becarios de 4º y 5º curso de la carrera de ADE en ESADE (capítulo 2); Caterina Vergés – Becaria alumna de 5º curso de ADE en ESADE (capítulo 4); Marta Barriga de Vicente – MSc in International Management por ESADE y alumna del Doctorado en Integración Europea de la UAB (capítulos 4 y 5); Sergi Suñé – Becario alumno de 5º curso de la carrera ADE en ESADE (capítulo 6)

Depósito legal: M-53401-2008

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