Dariusz Rusin

Im więcej dajesz, tym więcej dostajesz

Spis treści

Wstęp………………………………………………………………………………… 4

ROZDZIAŁ PIERWSZY – Kultura organizacyjna w przedsiębiorstwach trzeciego sektora……………………………………….. 6 I.1. Modele organizacji…………………………………………………………….. 7 I.2. Proponowany model organizacji……………………………………………….. 17 I.3. Kształtowanie kultury organizacyjnej…………………………………………… 21

ROZDZIAŁ DRUGI – Organizacja trzeciego sektora..……………………………….. 26 II.1. Fundacja „Pożywienie - Darem Serca”..……………………………………….. 29 II.1.1. Misja Fundacji „Pożywienie - Darem Serca”..………………………….. 30 II.1.2. Struktura Fundacji „Pożywienie - Darem Serca”..………………….….... 32 II.2. Autorytatywne i równościowe systemy zarządzania……………………………….. 34 II.3. Tolerancja pewność i niepewność w organizacji pożytku publicznego…..………… 38

ROZDZIAŁ TRZECI – Kultura organizacyjna Fundacji ………………………………. 41 III.1. Badanie kultury organizacyjnej czerwiec 2004 ……………………………… 43 III.2. Badanie kultury organizacyjnej styczeń 2005 ………………………………. 51

ROZDZIAŁ CZWARTY – Filozofia zarządzania organizacjami trzeciego sektora …… 53 IV.1. Ontologia …………………………………………………..………………… 53 IV.2. Epistemologia – źródła wiedzy……………………………………………...... 59 IV.3. Aksjologia………………………………………………………………….. 64

Wnioski końcowe……………………………………………………………………. 66 Bibliografia……………………………………………………………………….….. 70 Dodatek metodologiczny…………………………………………………………….. 74 Aneks……………………………………………………………………………….... 75 Statut Fundacji „Pożywienie - Darem Serca”..………………………………………. 75 Zdjęcia………………………………………………………………………………… 80 Nagroda Prezesa Rady Ministrów……………………………………………………… 87

manusyanam sahasresu kaścid yatati siddhaye yatatam api siddhanam kaścin mam vetti tattvatah

„Spośród wielu tysięcy ludzi, jeden może dąży do doskonałości, a spośród tych, którzy doskonałość osiągnęli, zaledwie jeden zrozumiał Prawdę Absolutną.”

Bhagawad-gita 7.3

Wstęp

W dniu 24 kwietnia 2003 roku Prezydent Aleksander Kwaśniewski podpisał ustawę regulującą działalność pożytku publicznego i wolontariatu. Na wielu organizacjach trzeciego sektora ustawa ta wymusiła odpowiednie dostosowanie się do nowych przepisów. Niniejsza publikacja wskaże na jedną z organizacji charytatywnych, Fundację „Pożywienie - Darem Serca”, która dokonała odpowiednich zmian statutowych i dostosowała się do istniejących przepisów dotyczących organizacji pozarządowych działających dla pożytku publicznego. W Polsce działa kilka tysięcy fundacji, niektóre z nich wyrosły na duże instytucje, które stały się nieodłącznym elementem naszego życia. Trudno wyobrazić sobie drugą niedzielę stycznia bez Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy, trudno również nie słyszeć o spektakularnych misjach Polskiej Akcji Humanitarnej wszędzie tam, gdzie dzieje się ludzka krzywda. Niestety, zdarzają się „czarne owce”, które rzucają cień na funkcjonowanie organizacji charytatywnych, przez co ponad połowa społeczeństwa patrzy na nie przez pryzmat tzw. „przekrętów”. Istnieje opinia, iż o statuty organizacji pożytku publicznego ubiegają się osoby, które nie zawsze chcą pomagać innym, a jedynie szukają sposobu na oszukiwanie nieświadomych obywateli w celu przywłaszczania sobie dóbr. Chciałbym, aby niniejsze opracowanie pomogło zweryfikować niewłaściwe motywy działania zarządów i pracowników organizacji trzeciego sektora. Szerokie kontakty z takimi organizacjami, jak: Związek Harcerstwa Polskiego, Polska Akcja Humanitarna, Polski Czerwony Krzyż, Towarzystwo Pomocy Dzieciom, Wspólna Droga, Fundacja Jurka Owsiaka, Viva Kultura, Międzynarodowe Towarzystwo Świadomości Kryszny itp., pozwoliły mi dokładnie wniknąć w problematykę omawianego zagadnienia. Pierwszy rozdział niniejszej pracy przedstawi usystematyzowane informacje na temat organizacji oraz ściśle z nimi związaną wiedzę z zakresu kultury organizacyjnej, która jest analizowana przez badaczy dopiero od 20 lat. Również w tym rozdziale będę starał się wskazać na mocny fundament usystematyzowanych teorii z zakresu organizowania. Teorie te posłużą do udowodnienia stawianej przeze mnie tezy. Następnie moją tezę przetransponuję na pole zarządzania organizacją trzeciego sektora. Drugi rozdział opisze działalność Fundacji „Pożywienie - Darem Serca”, jej sytuację wewnętrzną i zewnętrzną na przełomie dwunastu lat, przy wskazaniu misji, struktury i kultury organizacyjnej.

Trzeci rozdział poświęcony będzie empirycznym badaniom pomiaru kultury organizacyjnej w Fundacji „Pożywienie - Darem Serca” oraz ukaże jej kształtowanie się na przełomie ośmiu miesięcy, w tym bowiem okresie czasu napisana została ta praca. Analiza będzie miała charakter porównawczy. Stan z stycznia 2005 roku porównany zostanie do stanu, który istniał na przełomie maja i czerwca 2004 roku. Takie porównanie dokładnie ukaże proces zmian organizacyjnych, jakie przechodziła w tym czasie Fundacja. Niniejsza praca skierowana jest do menedżerów organizacji z trzeciego sektora, jak również do pracowników tych organizacji. Może też przysłuży się innym, którzy poszukują nieszablonowych rozwiązań w swoich działaniach menedżerskich. Pragnę podzielić się całym swoim doświadczeniem oraz zdobytą wiedzą akademicką. Mam skromną nadzieję, iż w ten sposób praca ta pomoże wielu osobom realizować wzniosłe i ambitne cele. Z uwagi na ograniczoną objętość pracy, przedstawię w sposób jak najprostszy główne pułapki menedżerskie, z którymi zetknąłem się bezpośrednio. Te pułapki, które poznałem dzięki literaturze, opiszę w kolejności następującej po sobie. Innym naciskiem dysertacji będzie filozoficzne uzasadnienie potrzeby działania charytatywnego. Dlatego też rozdział końcowy opracowania, wyjaśniający ontologię, epistemologię i aksjologię organizacji non-profit, wskaże na uzasadnienie tezy: Im więcej dajesz, tym więcej dostajesz Jestem świadomy, że tak postawiona teza w mej pracy ma znamiona filantropijne, na pewno daleka jest od ścisłej empirii i stąd naukowe jej udowodnienie może graniczyć z cudem. Porywając się niczym Dawid na Goliata, spróbuję mimo wszystko zaprezentować wyniki mych badań, które mogą śmiało i z entuzjazmem wesprzeć zasadniczy dowód.

ROZDZIAŁ PIERWSZY

Kultura organizacyjna w przedsiębiorstwach trzeciego sektora

Człowieka można określić cechami jego osobowości; podobnie można również scharakteryzować każdą organizację, przypisując jej następujące cechy: formalizm, przyjazne nastawienie, innowacyjność, czy też konserwatyzm itp. Rozróżniając w ten sposób organizacje, możemy starać się przewidzieć postawy i zachowania uczestników tych organizacji. Słowo „kultura” używane w odniesieniu do kultury organizacyjnej zostało zapożyczone z antropologii, która badając kultury plemienne, zauważa iż w każdym plemieniu występują totemy i tabu, i to one określają, w jaki sposób każdy z członków plemienia będzie się zachowywał zarówno w stosunku do współplemieńców, jak i do obcych. Podobnie organizacje posiadają kultury, które rządzą zachowaniami ich członków. Antropolodzy zauważyli iż wraz z postępem technicznym, nastąpił wzrost instytucjonalnej złożoności, i nie jest to cecha widoczna tylko na Zachodzie, jest to cecha ogólnoświatowa. Ogólna tendencja w przemyśle i finansach wskazuje na bardzo poważne traktowanie czynnika ludzkiego. Współczesny biznesmen mówi: „Najbardziej dochodowe umowy to te, które zwracają uwagę na czynnik ludzki”, „sednem sprawy jest odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi”, „dokonajmy zmian dostosowawczych do ludzkich potrzeb” i „zmniejszmy stres zatrudnionych”. Użyty tu język może wydawać się naiwny. Nie jest to jednak nowość, iż praktycy podchodzą do ludzi jak do środków służących zarabianiu pieniędzy, co utwierdza poważnych analityków problemu w przekonaniu, iż ich badania uzależnione są od powiewu określonych korzyści1. I o ile ogólna tendencja jest taka, że teoretycy zajmujący się organizacjami w większości wypadków kodyfikują osiągnięcia praktyków, to na polu badania kultury organizacyjnej praktycy pozostają nieco zakłopotani i szukają pomocy wśród bardzo wnikliwie eksplorujących ten temat naukowców2. Mimo powyższego nie chcę podważać tego, iż na poważnie zaczęto zajmować się badaniami kultury organizacyjnej, po olbrzymich sukcesach przemysłowych Japonii.

1 M. Kempny i E. Nowicka, Badanie kultury - Elementy teorii antropologii, PWN, Warszawa 2003, s. 22 2 Wykład I. Gielnicka, Kultura organizacyjna, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004

Wtedy to na dobre rozpoczęte zostały poszukiwania źródeł tego sukcesu, co miało bezpośredni wpływ na powrót do metod jakościowych w badaniach nad organizacjami i zarządzaniem3.

I. 1. Modele organizacji

Praktyka organizacji i zarządzania istnieje od dawien dawna i znacznie wyprzedziła pierwsze próby badań naukowych i budowanie teorii w tej dziedzinie przez badaczy zachodnich. Klasyczne badania organizacji w przełomie XIX i XX wieku ukształtowały kierunek „naukowej organizacji pracy”, którego przedstawicielami byli F. W. Taylor, K. Adamiecki, H. L. Gantt, H. Fayol, czy H. Emerson. Celem analiz tych naukowców było znalezienie uniwersalnych zasad, których zastosowanie w praktyce doprowadziłoby do usprawnienia funkcjonowania dowolnej instytucji4. Zaznaczając, iż nauka europocentryczna nie ma monopolu na wiedzę z zakresu zarządzania, przypomnę, iż również na przykład Bharatawarsza5 może poszczycić się kilkoma wybitnymi postaciami opisującymi organizacje i sztukę zarządzania, z pośród nich najbardziej znanym jest Ćanakja Pandit (Kautilja), autor traktatu Artha śastra. Warto wspomnieć, iż Artha śastra6, napisana w IV w. p.n.e. i przeznaczona do kształcenia książąt oraz dworskich doradców, dokładnie formułuje prawo, opisuje cechy króla, obowiązki ministrów, nakładanie podatków, ochronę obywateli, zakładanie wiosek itp. Do dzisiaj urzędnicy państwowi i menedżerowie większych firm w Indiach zachęcani są do studiowania pism Ćanakja Pandity7.

3 Współczesna nauka dotycząca zarządzania rozwija się przeciwstawnie do nauki ekonomii w której obecnie dominują tendencje e. ortodoksyjnej – czyli e. uległej wszelkim wskaźnikom ekonometrycznym; współczesnej e. brakuje poważnych badań czynnika miękkiego (ludzkiego) opartego na analizie rzeczywistych potrzeb człowieka; „obecna ekonomia to pęd za bogaceniem się”, wykład I. Gielnicka, Kultura organizacyjna, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004, oraz wykład C. Leszczyńska, Historia myśli ekonomicznej, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2005 4 Cz. Sikorski, B. Kaczmarek, Podstawy zarządzania-zachowania organizacyjne, Absolwent, Łódź 1995, s. 9-10, oraz P.S. Robins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 58 5 Bharatawarsza - inaczej Indie; nazwa ta pochodzi od imienia Maharadźy Bharaty i cały czas jest stosowana przez rodzimych hindusów, A. W. Basham, Indie, PIW, Warszawa 1964, s. 21 6 R. P. Kangle, The Kautilya Arthaśastra, Bombay University 1969. Reprint: Delhi 1986 7 Jeden z brytyjskich naukowców, F. W. Fleet pisał: „Kautilja jest szanowany nie tylko jako polityk, ale jako największy pisarz w dziedzinie zarządzania”, za J. Kaczmarski, Śri Ćanakya-Niti Śastra, Zakład Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992, s. 6

Organizacja, według definicji społecznej, to grupa społeczna zmierzająca do osiągnięcia celów w sposób zorganizowany. E. Griffin o organizacji mówi, iż jest to grupa ludzi współpracujących ze sobą w sposób uporządkowany i tak skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów8. Korzystając z tych definicji badacze doszli do wniosku, iż organizacja zajmuje dwa obszary: elementy (grupy społeczne, cele organizacyjne, porządek wewnętrzny) i zasoby. Poniższy rysunek pokazuje klasyczne ujęcie organizacji przez H. J. Leavitta.

Ilustracja 1. System organizacyjny według H. J. Leavitta

Cele i zadania Ludzie

Struktura Środki materialne organizacyjna i techniczne

Otoczenie

Źródło: H.J. Leavitt, Applied Organizational Change in Industry, w: Handbook of Organizations, Raud McNally and Co., Chicago 1965, s. 160, za Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002, s. 18

Rysunek ten pokazuje, iż organizacja jest ustrukturyzowanym systemem: celów postawionych przez organizacje; aktorów tworzących organizację; wyposażenia materialnego i technicznego; struktury formalnej, czyli zasad podziału władzy, odpowiedzialności i dostępu do zasobów. L. Krzyżanowski zauważa, iż wadą tego modelu

8 Wykład I. Gielnicka, Kultura organizacyjna, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004

jest brak elementów natury czy przyrody, która oddziałuje na organizacje. Model ten nie zawiera wartości, norm i wzorów zachowań, które są podstawą procesów aksjologicznych. W modelu M. Bielskiego, podobnie jak u H. Leavitta, organizacja jest systemem otwartym, zawierającym elementy wejścia i wyjścia (informacyjno-zasileniowe), które służą do wymiany informacji z otoczeniem. M. Bielski wyodrębnia w organizacji pięć podsystemów, między którymi zachodzą różne relacje:

Podsystem celów i wartości. Na przykład organizacja taka jak brahma-madhwa sampradaja, oparta na wisznuickim sabha, pełni w społeczeństwie określone funkcje i stara się krzewić wartości wisznuickie oraz czerpać z doświadczeń innych nauk, aby usprawnić swoje działanie. Wartości te mogą być asymilowane bezpośrednio z otoczenia bądź pośrednio z postaw członków organizacji.

Podsystem techniczny. Obejmuje on technikę i technologię używaną w procesach transformacji dóbr oraz zasobów organizacji. Są to zarówno elementy materialne, tj. maszyny i urządzenia, jak i aspekty niematerialne – działalności związanej z technologią, tj. know-how członków organizacji.

Podsystem psychospołeczny. Jest to podsystem, na który składają się: indywidualne cele, wartości i motywy działania; podział wykonywanych obowiązków i indywidualne role społeczne; interakcje jednostek.

Podsystem struktury. Rodzaj łącznika pomiędzy determinantami technicznymi, a indeterministycznym podsystemem psychospołecznym. Koordynuje i opisuje podział pracy.

Podsystem zarządzania. Odgrywa podstawową rolę, integrując wszystkie pozostałe podsystemy organizacji i reguluje wymianę z otoczeniem9.

9 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002, s. 19-20

Ilustracja 2. Systemowy model organizacji według M. Bielskiego

Podsystem Podsystem celów i wartości psychospołeczny

Wejścia Podsystem Wyjścia zarządzania

Podsystem Podsystem techniczny struktury

Źródło: M. Bielski, Organizacja: istota struktury, procesy, Wyd. Łódzkie, Łódź 1992, s. 86

Podobnie G. Morgan za F. Kastem i J. Rosenzweigiem proponuje model organizacji, w którym cele zostają ujęte w szerzej definiowany podsystem strategii, w ten sposób wyjaśniając, iż określenie „strategia” obejmuje cele organizacyjne oraz planowane kierunki podmiotu. I tak na jego model składają się następujące elementy10:

podsystem strategii, podsystem technologii, podsystem struktury, podsystem ludzko-kulturowy, podsystem zarządzania.

Ostatnim przedstawionym przeze mnie modelem jest schemat McKinseya, który zawiera istotne elementy wymienione w pozostałych wymienionych modelach. Cechą charakterystyczną tego modelu jest to, że wartości zostały w nim umieszczone w najważniejszej, środkowej pozycji11. Ten model był też sugerowany przez I. Gielnicką, która podkreślała, iż wartości powinny stanowić centralny punkt organizacji12.

10 Wykład I. Gielnicka, Kultura organizacyjna, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004 11 T.J. Peters, R.H. Waterman, Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Medium, Warszawa 2000, s. 41, oraz Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, dz. cyt., s. 25 12 Wykład I. Gielnicka, Kultura organizacyjna, OLYMPUS Szkoła Wyższa

Ilustracja 3. Schemat organizacyjny McKinseya

Struktura

Style kierowania Reguły

Wartości

Umiejętności Ludzie

Strategia

Źródło: T.J. Peters, R.H. Waterman, Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Medium, Warszawa 2000, s. 41

Podane powyżej rysunki są najczęściej wyróżnianymi przez badaczy i na pewno do końca nie wyczerpują tematu związanego z modelowym opisem organizacji. Wspólną cechą charakterystyczną tych wszystkich modeli jest to, iż wyróżniają one najczęściej pokazywane elementy organizacji i występujące między nimi zależności. Inne spojrzenie na omawiany temat mogą udostępnić metafory, które w znacznym stopniu pomagają opisać organizację, choć - jak mówi G. Morgan - nie jest to do końca możliwe, gdyż takie badania przypominają ślepców oceniających i próbujących opisać słonia. Przy czym każdy z nich dotyka różnych części jego ciała13. Metafory używamy wtedy, kiedy usiłujemy zrozumieć pewien fragment doświadczanej rzeczywistości za pomocą innego fragmentu. Na przykład, aby zrozumień dany obiekt, który znajduje się daleko naszego całkowitego zrozumienia, trzeba go wskazać poprzez inny obiekt, który jest bliższy i łatwiejszy w interpretacji14; i tak kiedy mówimy o kimś: „ten człowiek jest lisem”, wykorzystujemy obraz lisa do zwrócenia uwagi na to, co w tym człowieku przypomina lisa. Metafora ta stwarza zarys naszego rozumienia tego człowieka w sposób charakterystyczny, ale cząstkowy; powiedzenie bowiem, iż dany człowiek jest „lisem” nie wyczerpuje jego całkowitej charakterystyki. Zwracając uwagę na „lisie” cechy jakiegoś człowieka: spryt, chytrość, dążenie do celu za wszelką cenę, takie porównanie przyćmiewa fakt, że ten sam człowiek może być diabłem, świętym, nudziarzem czy odludkiem. Nasza zdolność do wszechstronnego odczytania badanego obiektu zależy od umiejętności

13 G. Morgan, Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1998, s. 400 14 Wykład H. Resnik, Wedanta i zarys historii filozofii zachodniej, Mayapur VIHE, 12.03.1984

dostrzeżenia, jak różne cechy tego obiektu mogą współistnieć w sposób uzupełniający czy nawet paradoksalny. Posługując się różnymi metaforami po to, aby zrozumieć złożony charakter życia organizacyjnego, jesteśmy w stanie zarządzać organizacjami i planować je w taki sposób, o jakim przedtem nawet nie myśleliśmy15. Technikę używania metafor bardzo ładnie opisuje Pańćatantra, o której już w IV wieku p.n.e. wspomina Ćanakja w Artha-śastrze. Pańćatantra opisuje pięć systemów (zasad16) dotyczących organizowania, wypowiadanych przez bramina o imieniu Wisznuśarman do synów króla Amaraśakti. Bramin ten za pomocą porównań opisywał nie tylko różne sposoby rządzenia królestwem (organizacją), ale również podkreślał, jak bardzo ważny jest przyjęty system wartości przez króla i jak wpływa on na podwładnych17. W jednej z tantr organizacja porównana jest przez niego do lasu, którym włada lew. W naukach bramina dowiadujemy się, jak pożądanie i duma lwa wpływa na cierpienie podwładnych (zwierząt). Zwierzęta (podwładni) przekonują swego „pracodawcę” tymi słowami:

Kto dba o podwładnych, ten pomnaża swój dobrobyt; zła tyrania niszczy cnotę i sprowadza grzech i przekleństwo. Władca, który z głupoty pozbawia życia swych podwładnych jak nędzną kozę, będzie się tylko raz cieszył, ale zaprawdę, nie po raz wtóry. Podobnie jak delikatna winna latorośl, troskliwie pielęgnowana, wyda obficie owoce kiedy przyjdzie pora, tak samo państwo – kwitnie, kiedy się nim władcy pieczołowicie opiekują i sprawiedliwie nim rządzą. Albowiem złoto, zboże, rumaki, wozy - wszystko, co posiadają książęta, pochodzi od poddanych. Zaiste błogosławione jest panowanie owych książąt, którzy dbają o podwładnych, książęta zaś, którzy gnębią podległe im kraje – zginą18.

Król (generalny menedżer), który nie umie poznać i osądzić wszystkich swych poddanych i oddaje niższe godności ludziom, którym należą się najwyższe, wcale nie hańbi owych poddanych lecz sprowadza hańbę na siebie samego. Bramin, używając poetyckiej metafory, wyjaśnia: „albowiem słusznie mówią: jeśli klejnot, który zasługuje na to, by błyszczeć w oprawie ze złota, zostaje oprawiony w ołów, to nie klejnot, ale ten, który go

15 G. Morgan, Obrazy organizacji, dz. cyt., s. 11 16 Słowo tantra ma wiele znaczeń i np. / m. in. oznacza: system, typ, model, jak również określa przekonywanie, czy też istotę nauk w wybranej gałęzi wiedzy, za Monier-Williams, Sir Monier, A Sanskrit- English Dictionary, nowe wydanie. Oxford: Clarendon Press, 1899 (przedruk, 1963), s. 436 17 W. Markowska, A. Milska Pańczatantra, PIW, Warszawa 1956, s. 6-8 18 Tamże, s. 56

oprawił, zasługuje na naganę”19. Podobnie w Manusmryti Swajambuwa zwraca uwagę, iż jedną z najważniejszych kwalifikacji menedżera jest zwycięstwo nad zmysłami. Gdyż jaka jest korzyść z tego, że ktoś pokonał swoich wszystkich wrogów i czerpie z tego dumną satysfakcję, kiedy jego prawdziwi wrogowie, czyli zmysły, wykradające bogactwa ciała, nie są pokonane: „Żeby zmysły swe zwyciężyć, Dzień i noc niech ćwiczy jogę, Poddanymi może władać, Ten, kto zmysły swe zwyciężył.”20 Trudno wyczerpać w kilku zdaniach temat używania metafor w literaturze wedyjskiej. Pragnę jedynie zwrócić uwagę poważnych badaczy, iż wartości niesione przez pisma wedyjskie, czy wartości prezentowane przez Platona dotyczące zarządzania państwem (organizacją), są nadal aktualne i mogą stanowić wzorzec dla wielu żądnych sukcesów menedżerów, którzy kierują się w życiu najwyższymi wartościami. Każdy praktyk i teoretyk w swych studiach nad organizacją może czerpać olbrzymią inspirację rozważając przykłady, chociażby doskonałej Ajodhji21 zarządzanej przez Ramę22, nauk Bhiszmy23 skierowanych do Judhisztiry24 i zawartych w Mahabharacie25, czy stratyfikacji społecznej Platona26, gdzie zarządzaniem zajmują się osoby rozumne, wolne od materialnego pożądania. Takie przykłady i metafory stosowane przez starożytnych filozofów od wieków pozostają niekwestionowanymi paradygmatami doskonałej organizacji. Osobiście mam głęboką wiarę w to, iż zarządzanie oparte na rozumnym stanie świadomości jest możliwe. Nie ulega jednak wątpliwości, że jedynym determinantem pozostaje uwolnienie się od zazdrości i pożądania, z których rodzi się gniew i całkowity brak wiedzy na temat rozwiązywania naszych rzeczywistych problemów27.

19 Tamże, s. 27 20 Swajambhuwa Manu, Manusmryti czyli Traktat o Zacności; tłum. M.K. Byrski, PWN, Warszawa 1985, s. 195 21 Ajodhja była stolicą Kosali (wcześniej stolicą króla Ikszwaku, przedstawiciela dynastii słonecznej) oraz miejscem urodzin Ramy; zbudowana została przez Manu na równinie nad rzeką Saraju, za B. Grabowska i inni, Słownik mitologii hinduskiej, DIALOG, Warszawa 1996, s. 22 22 Postać Ramy, którego niezwykłe cechy i dokonania znane są w Indiach niemal wszystkim, opiewa słynna Ramajana, sanskrycki epos napisany przez wieszcza Walmikiego. Ramajana (droga {życia} Ramy) – jest obok Mahabharaty – najsłynniejszym indyjskim poematem epickim opisującym króla Ramę. Rama uosabiał wszelkie cnoty i doskonałości, był nie tylko doskonałym zarządzającym, ale też doskonałym mężem, idealnym rycerzem, który wszelkie zło zwalczał dobrem, za D. Stasik, Opowieść o prawym królu, DIALOG, Warszawa 2000, s. 11-20 23Bhiszma - jeden z największych bohaterów Mahabharaty, znawca sztuki wojennej i organizacyjnej, za B. Grabowska i inni, Słownik mitologii hinduskiej, dz. cyt., s. 40-41 24 Judhisztira - najstarszy z Pandawów, syn Pandu i Kunti, uosabia cechy zacności i sprawiedliwości Dharmy. Był władcą Indraparasthy, za za B. Grabowska i inni, Słownik mitologii hinduskiej, dz. cyt., s. 88 25 przy zebranej bibliografii szczególnie pomocny okazał się dostęp do zabytkowej Mahabharaty - A. Lange, Mahabharata, Feliks West, Brody 1911, za udostępnienie dziękujemy p. Barbarze Kunda 26 W. Witwicki, Platona Państwo, PWN, Warszawa 1958, Tom II, s. 4-34 27 Tamże, s. 16, oraz A. C. Prabhupada, Bhagavad-gita Taka Jaką Jest, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1986, s. 131

Jedna z pierwszych metafor stosowanych przez badaczy zachodnich w koncepcjach kierunku klasycznego mówi o porównaniu organizacji do maszyny28. Niemały wpływ na powstanie i rozwinięcie tej analogii miał fakt, że ówcześni badacze byli z wykształcenia przeważnie inżynierami. Dlatego nie należy się dziwić, że w swoich koncepcjach organizatorskich odwoływali się do wzorów dobrze im znanych. Samo słowo „organizacja”, które pochodzi od greckiego organon i oznacza „narzędzie” lub „przyrząd”, wskazuje na mechanistyczne podejście do organizacji. Narzędzia i przyrządy, to urządzenia mechaniczne wynalezione i udoskonalone po to, aby pomagały w wykonywaniu pewnego rodzaju zadań nastawionych na osiągnięcie celu. Podobnie organizacje są narzędziem tworzonym po to, aby można było osiągnąć cele stawiane przez organony. W analogii mechanistycznej system organizacyjny traktowany jest instrumentalnie, jako narzędzie służące do realizacji zadanego z zewnątrz (a więc przez właściciela, lub w jego imieniu - kierownika) precyzyjnie sformułowanego celu. Taki system będzie sprawnym narzędziem tylko wtedy, kiedy funkcjonowanie będzie przewidywalne i niezawodne, tak jak w zaprojektowanej i skonstruowanej maszynie. F. Taylor, który był czołowym przedstawicielem NOP29, w swoim stylu zarządzania organizacją na wiele sposobów neutralizował czynnik ludzki. Przy stosowanym przez niego podziale pracy, którego skutkiem była wąska specjalizacja, pracownik wykonuje swoją pracę machinalnie, bez potrzeby intelektualnego zaangażowania. Za najbardziej szkodliwy i mający największe konsekwencje element Taylorowskiej koncepcji zarządzania uważane było oddzielenie planowania pracy od jej wykonania; w ten sposób skutecznie rozdwojony został wysiłek rąk i umysłu. F. Taylor uwielbiał mówić swoim pracownikom: „Nikt od was nie oczekuje myślenia. Są tu inni, którym się płaci za myślenie”30. Choć F. Taylora często uważa się za nikczemnika, który był ośmieszany przez obrońców „czynnika ludzkiego” (satyrą na Taylorowską koncepcję mechanizacji pracy był film Charliego Chaplina pod tytułem „Nasze czasy”, w którym on sam, jako robotnik stojący przy taśmie produkcyjnej, przez całą zmianę dokręca takie same śrubki) to trzeba sobie uzmysłowić, że w istocie jego koncepcje odzwierciedlały o wiele szerszą społeczną tendencję do mechanizacji życia w ogóle. Jeden z aforyzmów wedyjskich mówi, iż czasy w których żyjemy współcześnie, to wiek maszyn31.

28 Cz. Sikorski, B. Kaczmarek, Podstawy zarządzania-zachowania organizacyjne, Absolwent, Łódź 1995, s. 13, oraz za G. Morgan, Obrazy organizacji, dz. cyt., s. 20 -40 29 NOP – Naukowa Organizacja Pracy, wykład Z. Pawlak, Podstawy zarządzania, WSEiZ 2000 30 Tamże 31 S. Prabhupada, Science of Self Realisation, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1986, rozdz I

Silne strony mechanistycznego podejścia do organizacji najbardziej widoczne są w warunkach, w jakich dobrze funkcjonują maszyny, czyli przy założeniu:

1. stabilności otoczenia, 2. prostych zadań do wykonania, 3. przy powtarzalności działań, 4. kiedy ludzkie części „maszyny” są uległe i zachowują się zgodnie z planem, lojalnie i dyspozycyjnie w stosunku do kierownictwa.

Dla wielu menedżerów drugą naturą jest organizowanie przez stwarzanie struktury jasno zdefiniowanych działań, połączonych przejrzyście wytyczonymi liniami poleceń, komunikowania, koordynacji i kontroli. Projektowane przez nich organizacje często posiadają opracowaną strukturę stanowisk pracy, do której dopasowywani są ludzie. W wielu firmach szkolenia i edukacja są pomyślane w ten sposób, aby pracownicy „pasowali” do wyznaczonych miejsc i czuli się w nich wygodnie. Nic więc dziwnego, że mechanistyczne zasady tworzenia organizacji stały się tak popularne. Metafora maszyny silnie przemawiała do jednostek i grup, które chciały sprawować silną kontrolę nad ludźmi oraz ich działaniami. Odchodząc od teorii klasycznych zaczęto zauważać, że im większa organizacja, tym bardziej złożone procesy wykonywania zadań i tym trudniej o spełnienie postulatów centralizacji uprawnień decyzyjnych. Kolejnym słynnym porównaniem była więc metafora organizmu32, stosowana w nowszych koncepcjach, która czerpie z dorobku humanistycznego. W analogii organicznej organizacja jest traktowana jako złożona całość aktywnie przystosowująca się do otoczenia, z którym stale wymienia energie i informacje. Zdolności adaptacyjne organizacji są – podobnie jak w przypadku żywego organizmu – warunkiem jej przetrwania. Właśnie przetrwanie, a nie rozwój, czy jakiekolwiek inne wartości, jest przez zwolenników tej koncepcji uważane za jej cel nadrzędny. W ten sposób stosunki organizacji z otoczeniem muszą być zatem analizowane i kształtowane z uwzględnieniem długofalowej perspektywy33. R. Bruns i E. Stlaker dwaj brytyjscy uczeni dokonali dokładnego rozróżnienia pomiędzy „mechanicznym”, a „organicznym” podejściem do organizacji i zarządzania, czego rezultatem był wniosek, iż organizacja powinna się dostosowywać do zmian panujących w otoczeniu. Na przykład w warunkach

32 P.S. Robins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 241 33 Cz. Sikorski, B.Kaczmarek, Podstawy zarządzania-zachowania organizacyjne, dz. cyt., s. 15

stale zmieniających się, potrzebne są otwarte i elastyczne style zarządzania i organizacji, jednak w warunkach stabilnego otoczenia, firma może wykorzystać rutynową technologię opartą na mechanistycznych sposobach organizowania. W takich warunkach niektóre firmy korzystają z „Fabrycznych Biblii”, opisujących niezbędne działania, jakie musi podjąć kierownik w niemal każdej sytuacji. Podsumowując opisy organizacji warto wspomnieć o metaforze mózgu, która wskazuje na niezwykłe zdolności organizowania w taki sposób, aby wspierać działanie elastyczne i twórcze. „Mózg” nasuwa się sam przez się jako metafora dla organizacji, która dąży do jeszcze większego ulepszania zdolności organizacji i do rozumnego działania, w którym procesy przepływu i przetwarzania informacji zachodzą w bardzo szybki sposób. Czy człowiek jest zdolny zaprojektować system zdolny do uczenia się na wzór mózgu? Takie pytanie stawiają badacze organizacji. Odpowiedzią na to pytanie zajmuje się stosunkowo nowa interdyscyplinarna dziedzina nauki – cybernetyka – koncentrująca się na badaniu informacji, komunikowania i regulacji. Sam termin cybernetyka pochodzi od greckiego słowa kybernetikós, które znaczy „człowiek sterujący”. Podobnie jak inne słowo, strategia, wskazuje na fakt, że starożytni grecy opracowawszy procesy sterowania, czy prowadzenie działań militarnych, wykorzystywali je następnie w zarządzaniu państwem. Czy jednak człowiek, w swojej najgłębszej istocie, jest maszyną? Jak odpowiedziała na to pytanie nasza promotor: „mam nadzieje, że nie znajdzie się żaden badacz, który udowodni postawioną w ten sposób tezę”. Podążając w jej ślady, jeśli chodzi o to bardzo dobitne stwierdzenie, dorzucam własne przekonanie i najgłębszą wiarę, iż tak się nie stanie. „Organizacje są systemami otwartymi, którymi trzeba starannie zarządzać, aby zaspokajać i równoważyć ich wewnętrzne potrzeby i aby przystosowywać je do warunków panujących w otoczeniu”. „Nie istnieje jeden najlepszy sposób organizowania. Wybór najodpowiedniejszej formy organizacji zależy od zadania oraz od otoczenia, w którym trzeba działać”. „W zarządzaniu należy się troszczyć przede wszystkim o osiąganie . Do wykonywania w obrębie organizacji różnych zadań mogą być potrzebne różne podejścia do zarządzania, a w różnego typu warunkach otoczenia potrzebne są odmienne typy, czy , organizacji”. Tak opisując w największym skrócie, G. Morgan przedstawił główne koncepcje w obrębie sytuacyjnego podejścia do organizacji, które nadało główny kierunek we współczesnej analizie organizacji34.

34 G. Morgan, Obrazy organizacji, dz. cyt., s. 52

Chciałem jednak przypomnieć, to, co zostało powiedziane na początku, że metafora ma pomagać opisać organizację; dlatego też sprowadzanie organizacji do maszyny, organizmów, czy skomplikowanych systemów cybernetycznych nie może do końca wyczerpać tematu analizy organizacji. Czym zatem ostatecznie jest organizacja? Przyjmując rolę badacza, który z wykształcenia jest inżynierem zarządzania ochroną środowiska, odpowiadam na to pytanie w następujący sposób:

Kiedy popatrzymy na przyrodę i zmieniające się pory roku, cykliczny wzrost i przemiany, kiedy popatrzymy na słońce, które wschodzi i zachodzi w sposób uporządkowany - nie będziemy mieli wątpliwości, że jest to doskonale zorganizowane działanie. Każdy to przyzna. Jednak jest wielu, cały czas łudzących się badaczy, którzy szczerze wierzą w przypadkowość powstawania, utrzymywania i zanik zjawisk przyrody, co lawinowo pociąga za sobą bardzo negatywne działania, burzące doskonałą harmonię. Jeśli naprawdę chcemy zrozumieć temat organizacji, nie pozostaje nam nic innego, jak uczyć się od Najlepszego Organizatora. Kim on jest i jaki ma dla nas job description? O tym mówią największe pisma moralne i etyczne (przekazywane w sukcesjach uczniów i tym samym pozbawione błędnych interpretacji). Nie mam złudzeń, iż wszystko co nas otacza nie należy do nas. Na tym założeniu zbudowane są wszystkie niepodważalne i skodyfikowane meta-opowieści. Jest takie piękne powiedzenie dla tych, co uważają inaczej, iż „ostatni garnitur jest bez kieszeni” (jeżeli ktoś uważa, że po śmierci będzie właścicielem czegoś, co mu się wydaje, że posiada - ostatecznie się rozczaruje). Każda organizacja ma swojego właściciela, dlaczego więc jest taki duży problem w zrozumieniu tego, iż ostatecznie wszystko nie należy do nas?

I. 2. Proponowany model organizacji

Proponowany przeze mnie model organizacji jest synkretycznym ujęciem zapisanych powyżej modeli. Organizacja pożytku publicznego może być postrzegana na trzech poziomach: 1. Zasobów; 2. Procesów społecznych; 3. Podsystemów organizacyjnych.

Ilustracja 4. Rozwinięty model organizacji pożytku publicznego

Strategia POZIOM ORGANIZACYJNY

Struktura Kultura

Wartości Normy POZIOM SPOŁECZNY Wzory Otoczenie Władza Interesy Komunikacja POZIOM ZASOBÓW Zasoby naturalne Kapitał Ludzie Zasoby techniczne Wiedza Źródło: Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność…, dz. cyt., s. 35, (rysunek zmodyfikowany przez autora)

Poziom zasobów obejmuje elementarne składniki organizacji potrzebne do jej funkcjonowania. Składniki te pochodzą z otoczenia, są transformowane przez organizację i składają się na zasoby: ludzkie, wiedzy, finansowe, techniczne oraz naturalne. Ł. Sułkowski wyjaśnia, iż pojęcie zasobów jest ogólniejszym od pojęcia kapitału. „Kapitałem jest tylko ten zasób, który można wykorzystać do zwiększenia szans osiągnięcia celu czy korzyści35”. Dlatego zasobem jest wszystko to, co znajduje się w dyspozycji organizacji, podczas gdy kapitałem jest to, na co w danym momencie istnieje popyt. Zasoby ludzkie organizacji pożytku publicznego to wolontariusze lub pracownicy, którzy pełnią rolę jednostek w organizacji przenosząc inne zasoby. To oni, uczestnicy organizacji pożytku publicznego, prowadzą do powstania poziomu społecznego i organizacyjnego. Na poziomie społecznym dochodzi do wymiany wartości prezentowanych przez organizację z tymi, które czerpane są z otoczenia. Zasoby finansowe są przydatne zarówno do powstania, jak i rozwoju organizacji, nie stanowią jednak jej głównego celu. Organizacja przetwarza i gromadzi wiedzę poprzez jej członków. Każdy z poszczególnych członków

35 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność…, dz. cyt., s. 28

organizacji dysponuje informacjami potrzebnymi do osiągnięcia jej celów. Współczesne czasy wymuszają na organizacjach dostosowywanie się do coraz to szybciej zmieniającego się otoczenia i w związku z tym, przetwarzania zdobywanej wiedzy przez aktorów. Zasoby naturalne wykorzystywane są w zgodzie z ekologicznymi warunkami działania organizacji pożytku publicznego w otoczeniu, natomiast wartości ekologiczne36 niesione przez organizację przenikają do otoczenia na poziomie społecznym, jako wzory zachowań ekologicznych37.

Poziom społeczny wynika z połączenia zasobów organizacji zgodnie z regułami społecznymi i, jak pisze Ł. Sułkowski, pojawia się wraz ze zbiorowością ludzi (grupą społeczną). Procesami społecznymi określimy: komunikację, interakcje, przenoszenie wzorów i ról społecznych, konflikty i rozprowadzanie władzy społecznej. Na tym poziomie dochodzi do więzi społecznej.

Poziom organizacyjny jest koroną drzewa prezentowaną na rysunku, wyłaniająca się z poziomu zasobów i poziomu społecznego. Korona tego drzewa zbudowana jest z trzech ściśle ze sobą powiązanych elementów, to znaczy:

1. strategii, 2. struktury, 3. kultury organizacyjnej.

Strategia badanej przeze mnie Fundacji połączona z misją, funkcjonuje w teraźniejszości lecz zorientowana jest na przyszłość. Podsystem strategii łączy cele i plany organizacyjne. Cele możemy podzielić, posługując się następującą typologią38:

1. Szczebel zarządzania - cele Fundacji, - cele pionów i poziomów Fundacji, - cele komórek Fundacji, - cele stanowisk Fundacji.

36 Osoby zainteresowane ekologią w organizacjach non-profit odsyłamy do dysertacji C. Furmańczyk, Ekofilozofia w wisznuiźmie bengalskim, ATK, Warszawa 1997. 37 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność…, dz. cyt., s. 30 38 Wykład Z. Pawlak, Planowanie w przedsiębiorstwie i budowa biznes planu, WSEiZ 2000

2. Horyzont czasowy - cele długoterminowe, - cele średnioterminowe, - cele krótkoterminowe. 3. Podmiot formułujący - cele statutowe – ustalone przez fundatora, - cele koniunkturalne – ustalone przez menadżerów. 4. Obszar działalności Fundacji - cele społeczne, - cele handlowe, - cele produkcyjne. 5. Stopień trudności - cele łatwe, - cele trudne. 7. Ostatecznie cel organizacji możemy podzielić na: - cel jako uzyskanie danego stanu rzeczy (w danym czasie), - cel jako utrzymanie danego stanu rzeczy (w danym czasie).

Struktura, jak mówi U. Eco, składa się z trzech części: z całości, części tej całości i stosunków pomiędzy tymi częściami39, R. Griffin określa strukturę organizacyjną jako „zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji, oraz wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań”40. Podążając za powyższymi definicjami przyjmuję, iż kluczem do określenia struktury jest, jak najlepsze dopasowanie jej do strategii. Gdy określona została misja organizacji non-profit, imperatywem każdego menedżera jest dopasowanie struktur i systemów organizacyjnych do zawartych w niej zasad i wartości. Struktura porównywana jest do szkieletu organizacji, który pozwala zachować równowagę całości w obliczu, tak wewnętrznych, jak i zewnętrznych warunków oddziałujących na fundacje. Liderzy na każdym poziomie organizacji przekonują się, że największy wpływ wywierają jako doradcy dający przykład życia zgodnego z zasadami sformułowanymi w deklaracji misji41. Wzmacniają zaangażowanie osób, w stosunku do których pełnią funkcje służebne, przez

39 U. Eco, Nieobecna struktura, KR, Warszawa 1996, s. 258 –262, za Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność…, dz. cyt., s. 32 40 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001, s. 330 41 S.R. Covey, Zasady działania skutecznego przywódcy, MEDIUM, Warszawa 1991, s. 196

stwarzanie warunków wspierających realizację wspólnej wizji i zasad. Przykładem współczesnego aćarji42 wśród menedżerów organizacji non-profit może być S. Prabhupada z Kalkuty, który zwykł mówić o sobie, iż nie jest nikim ważnym, a tylko aspiruje do tego, aby być „sługą sługi” każdej osoby zaangażowanej w służby społeczne. Mimo, iż był on czołową postacią w jednej z największej organizacji charytatywnej, zachowuje w sobie niezwykłe połączenie pokory i ambicji. Znamienitą cechą S. Prabhupada z Kalkuty jest to, że jego działanie jest wysoko oceniane nie tylko przez osoby duchowne, ale również przez osoby zajmujące się zarządzaniem (możemy wymienić tu A. Forda - wnuka słynnego H. Forda, czy choćby P. Burwasha43 lub S. Coveya). Nie ulega wątpliwości, iż silna struktura (szkielet) organizacji pożytku publicznego jest wypadkową kompetencji menedżerów. Dokładne badania na temat skutecznego przywództwa przeprowadził J. Colins, który prowadzi Instytut Badań nad Zarządzaniem w Boulder (Colorado). Przebadał on wiele super-przedsiębiorstw amerykańskich i doszedł do wniosku, że dziesięć z nich odniosło szczególnie wysoki rozwój [chodzi tu o największy wzrost akcji tych przedsiębiorstw na giełdzie] w przeciągu pięciu lat. Jak się okazało, były one zarządzane przez menadżerów, którzy dążyli do doskonałości przez paradoksalną kombinację pokory osobistej i woli osiągnięć zawodowych44. Połączenie tych dwóch cech powoduje to, iż menedżer zachowuje spokój w warunkach burzliwych, czy warunkach stresu i presji. Czysta świadomość lidera naturalnie implikuje, iż jego sukces czy porażka jest wypadkową wielu czynników. Oczywiście menedżer neofita będzie upierał się, że uzyskany sukces jest wynikiem tylko i wyłącznie jego intelektu, a za porażkę odpowiedzialni są wszyscy, ale nie on. J. Colins w naukowy sposób udowodnił, że czysta świadomość menedżera prowadzi bezwarunkowo do sukcesu zarządzanej przez niego firmy. Podsystem kultury organizacyjnej to wzory kulturowe, wartości i normy funkcjonujące w organizacjach pożytku publicznego. Tworzą one swoistą konfigurację, która wyróżnia organizacje i nadaje im tożsamość. Wzory kulturowe mają bezpośredni wpływ na preferowane style zarządzania i tworzenie struktury.

42 Aćarja –san. osoba (lider) która naucza poprzez przykład 43 P. Burwash, The Key To Great Leadership, Autor 1995 44 Zarządzanie na świecie, nr 3/2001, s. 12-14

I.3. Kształtowanie kultury organizacyjnej

Chciałem nadmienić, iż dyscyplina naukowa badająca zachowania w organizacji, czy w bardziej syntetycznym ujęciu kulturę organizacyjną, czerpie głęboką inspirację z innych dziedzin nauki, takich jak: psychologii, socjologii, psychologii społecznej, wspomnianej antropologii czy politologii; dlatego też nie należy się dziwić, iż sama definicja kultury organizacyjnej jest wieloznaczna, tak jak określenie kultury w ogóle45. Poniżej podaję kilka definicji kultury organizacyjnej, które zaprezentowali analitycy problemu46:

"rezultat działań ludzi" (Berthon, 1993; cytuję za: M. Warner, P. Joynt, 2002),

"coś, co członkowie grupy, organizacji, nacji mają i tworzą wspólnego” (M. Gersten, A.M. Sfderberg, J.E. Torp 1998),

"wyróżniające dokonania grupy ludzi, włączając w to artefakty” (A. Buono, J. Bodwitch, 1989),

"kolektywne zaprogramowanie umysłów odróżniające jedną grupę od innych, warunkujące sposób reakcji grupy ludzi na otoczenie” (G. Hofstede, 1980),

"wzór przyjętych założeń na temat tego, co i jak ludzie w danej społeczności powinni myśleć, działać i czuć w swoich codziennych sytuacjach" (E. Hall, 1959; cytuję za M. Warner, P. Joynt, 2002),

"zbiór wzorców zachowań i norm społecznych, kierujących ludzkim postępowaniem, przyswajanych i przekazywanych poprzez symbole, pozwalających interpretować i nadawać sens otaczającemu światu” (A.L. Kroeber, C. Kluckhohn, 1952).

45 Wykład I. Gielnicka, Kultura organizacyjna, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004 46 Tamże

Definicje te nie są sprzeczne, lecz tworzą całościowy obraz różnych aspektów złożoności kultury organizacyjnej oraz pozwalają wyodrębnić kilka jej cech. Kultura organizacyjna odnosi się do społecznych warn47, jak również jest holistyczna, tzn. odnosi się do całości danego systemu, kształtując tę całość. Ł. Sułkowski pisze, iż kultura organizacyjna jest pojęciem bardzo szerokim, co ogranicza użyteczność poznawczą, dlatego też proponuje, aby ze względów epistemologicznych skoncentrować się na definicji jednoaspektowej, która powinna zawierać dwa najważniejsze elementy akcentowane we wszystkich określeniach kultur, to jest wartości oraz zachowania (wzory zachowań)48. Według menedżerów jednej z organizacji pożytku publicznego, wartością autoteliczną jest pomoc bliźniemu swemu, jak sobie samemu49, która stanowi jądro wszelkich dążeń (również tych osób nastawionych na zysk nie ograniczony tylko do kapitału), spełnianych za pomocą pożądanych procesów (wartości instrumentalnych) uznających działania właściwe50 i słuszne moralnie. Znana jest też nam odpowiedź jednego przywódcy duchownego, który na pytanie swych uczniów, którą zasadę uważa za nadrzędną do wszystkich jakie im zostawił, odpowiedział: - Wszystkie moje nauki można zawrzeć w jednej zasadzie, by miłować Tego, który zawsze o nas pamięta i który daje nam wszystko co potrzebujemy do szczęśliwego życia. Miłować Go należy słowem, uczynkiem, całym sercem i duszą, a swych bliźnich tak jakbyśmy chcieli sami być miłowani.

47 Warna – san. – klasa społeczna. Platońska stratyfikacja społeczna jest analogiczna do tej prezentowanej w Bhagawad-gicie i Bhagawata-puranie, śastrach (pismach) podsumowujących całą literaturę wedyjską. Warto przypomnieć, że jeden z najstarszych zachowanych fragmentów Rygwedy, a mianowicie Puruszasukta, również nawiązuje do podziału społecznego opartego na warnach, składających się z osób rozumnych, zapalczywych i pożądliwych, za F. Bretano, Psychologia z empirycznego punktu widzenia, PWN, Warszawa 1999, s. 262, E. Słuszkiewicz, Pradzieje i legendy Indii, DIALOG, Warszawa 2001, s. 98 48 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność…, dz. cyt., s. 57 49 Taka wartość została określona podczas szkoleń w Fundacji „Pożywienie - Darem Serca” prowadzonych według wykładów M. Rosenberga „Porozumienie bez przemocy”, za M. Rosenberg, Porozumienie bez przemocy, Jacek Santorski, Warszawa 2003 50 Pod pojęciem właściwej pomocy innym żywym istotom autor rozumie odpowiednie ustosunkowanie się do wielorakich potrzeb, których różnorodność wynika z danych stanów świadomości opisywanych przez Platona; I tak najwyższy stan świadomości żywej istoty według Platona, to taki, w którym ktoś rozumie, iż nie jest tym materialnym ciałem, a wszystko czego używa w służbie społecznej ostatecznie nie jest jego własnością. Pomoc takim osobom polega na wspieraniu ich w wysiłkach służenia społeczeństwu. Analogicznie najniższa świadomość żywej istoty, to ta, w której ktoś żyje jedynie po to, aby jeść, łączyć się w pary, spać i bronić materialnych zasobów, które wydaje mu się, że posiada. Tu właściwą pomocą będzie wznoszenie stanu świadomości osoby, która doświadczając niższych „przyjemności”, nie zna wyższych wartości. Jednak przyjmując pomocną dłoń może ona zrozumieć, że ta tak zwana przyjemność zawsze kończy się cierpieniem, gdyż oparta jest na założeniu jestem tym ciałem, a wszystko czym dysponuje jest moje, za W. Witwicki, Platona Państwo, dz. cyt., Tom II, s. 36

Ilustracja 5. Kultura organizacyjna

Artefakty

Zachowania organizacyjne (intencjonalne i nawykowe)

Wzory kulturowe, normy i reguły kulturowe Rytuały, mity, symbole, tabu

Wartości autoteliczne Wartości instrumentalne

Źródło: Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność…, dz. cyt., s. 59

Wartości autoteliczne (same w sobie) jak i wartości instrumentalne objęte są kolejnym kręgiem, który obejmuje wzory, normy i reguły kulturowe oraz rytuały, mity, symbole i tabu. Te elementy kultury są powiązane z wartościami i kształtują strukturę komunikacji i władzy w organizacji. Następnym obszarem kultury organizacji pożytku publicznego będą zachowania jej członków - intencjonalne (świadome) oraz nawykowe (nieświadome). Ostatni obszar stanowią artefakty, związane z zewnętrznymi aspektami kultury organizacyjnej, na przykład zasada otwartości finansowej (wszystkie informacje dotyczące Fundacji są jawne, gdyż stanowią własność publiczną). Omawiana kultura wybranej Fundacji, będąca przedmiotem moich badań, pomoże zrozumieć znaczenie i wartości podzielane przez członków tejże Fundacji w społeczeństwie, oraz nada sens jej działaniom. Ważnym czynnikiem, który należy rozpatrzyć w kontekście wartości i zachowań, jest przynależność narodowa. Gdyż ta sama Fundacja (np. mająca oddziały na całym świecie) może przybrać bowiem różnorodne formy, które mogą być praktykowane w oparciu o daną kulturę narodową. Jednym z naukowców, który zwrócił uwagę na różnice kulturowe miedzy ludźmi odmiennych

narodowości, był G. Hofestede, który przebadał jedno z największych przedsiębiorstw międzynarodowych, mające filie w wielu krajach. W oparciu o te badania sformułował wniosek, że ta sama firma dysponująca wspólną strategią, charakteryzuje się różnorodnością kulturową, na którą mają wpływ następujące czynniki narodowe (otoczenia organizacji)51:

1. Dystans władzy. Ten czynnik mierzy zasięg, w ramach którego kultura skłania osobę sprawującą władzę do posługiwania się nią. Kierownicy działający w warunkach kultury o wysokim wskaźniku dystansu władzy (np. w Argentynie) zachowują się raczej autokratycznie w warunkach niewielkiego zaufania. Natomiast w kulturach o niskim wskaźniku dystansu władzy (np. w Kanadzie), między przełożonymi, a podwładnymi istnieją cieplejsze i bliższe stosunki.

2. Unikanie niepewności. Czynnik ten mierzy, do jakiego stopnia dana kultura zachęca do podejmowania ryzyka i toleruje dwuznaczność. W kulturach zachęcających do podejmowania ryzyka, ludzie są chętni do ich podejmowania i wykazują niski stopień unikania niepewności. Takie osoby (np. mieszkańcy Hongkongu) doświadczają mniejszego stresu w sytuacjach dwuznacznych i przykładają mniejszą wagę do przestrzegania przepisów. Natomiast ludzie w kulturach o wysokim wskaźniku unikania niepewności (np. mieszkańcy Iranu) niechętnie podejmują ryzyko.

3. Indywidualizm a kolektywizm. Ten czynnik mierzy rolę jednostki przeciwstawioną grupie w danej kulturze. W kulturze nastawionej na jednostkę (np. w Stanach Zjednaczonych), silny nacisk położony jest na wykorzystanie inicjatyw jednostki. Natomiast w kulturach kolektywistycznych (np. w Singapurze) istnieje układ lojalności o szerszym zasięgu.

4. Męskość a kobiecość. Kultury męskie (np. we Włoszech) kładą znaczny nacisk na zdobycie dóbr materialnych i na zaspokojenie ambicji. Natomiast w kulturach kobiecych (np. w Holandii) przykłada się wagę do ochrony środowiska, jakości życia oraz do troski o innych.

51 G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000

K.R. Valpey pisze, iż swoją dysertację doktorską rozpoczął od zastanowienia się nad mieszanką kulturową wschodnich i zachodnich form jednoczenia wysiłków mnichów wisznuickich, których celem jest służba społeczna52. W swojej pracy wyjaśnił on zarówno tradycję wisznuicką jak i współczesne formy sankirtanu53, a wnioski zakończył słowami:

W świecie charakteryzującym się przepychaniem i zmaganiem tak wielu kultur o dojście do głosu, znaczenia tych kultur mogą przybierać różnorodne formy, dlatego też pojedynczy przekaz staje się trudny do opisania. W studiach nad jedną z kultur, jaką jest kultura wisznuizmu, dla której boskość jest dostępna za pomocą widzialnych obrazów, chcieliśmy wyjaśnić niektóre parametry myśli i działania. Pokazaliśmy pozycje kultury i jej koherencje z wartościami jakie daje osobom praktykującym, oraz otwartość wisznuizmu na doświadczenia transcendencji za pomocą dotykalności, widzialności i słyszalności, w której żywa istota może partycypować, aby w ten sposób stać się doskonałą54.

Podsumowując drugi rozdział nie mam wątpliwości, iż artha (wartości) niesione przez organizacje są różnorodnie prezentowane przez poszczególnych członków tychże grup społecznych, w taki sam sposób, w jaki człowiek uzewnętrznia swoje najskrytsze wartości, którymi kieruje się w życiu.

52 Według mnichów wisznuickich (waisznawów), najwyższym dobrem jest służenie Bogu, Najwyższej Osobie. Taka służba przynosi również olbrzymie korzyści poszczególnym cząstkom Boga, jakimi są wszystkie żywe istoty w całym stworzeniu. Słynne porównanie używane przez S. Prabhupada mówi o korzeniu drzewa, który kiedy jest podlewany, dostarcza potrzebnych składników energetycznych gałęziom i liściom, i w ten sposób odżywia całe drzewo. Kiedy nie widzimy wszystkiego w połączeniu z Bogiem, żyjemy w iluzji (matrixie) i dlatego nie możemy wchodzić w doskonałe interakcje z innymi żywymi bytami, gdyż postrzegamy te byty tylko na tymczasowej platformie materialnej. Naturą energii materialnej jest to, iż przykrywa oryginalnie wieczną, pełną wiedzy i szczęścia żywą istotę. To z powodu iluzji ktoś widzi cienie i myśli, że są one rzeczywistością. Na marginesie warto przypomnieć, iż również Platon w swojej paraboli jaskini podobnie wyjaśnia złudzenie, tzw. rzeczywistość świata materialnego, za S. Prabhupad, Śrimad Bhagavatam, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1985, Księga 1, rozdział 1, tekst 1 objaśnienie. 53 Sankirtan – san. - działanie grupy osób prowadzące do wspólnego celu, sankirtan dosłownie oznacza zbiorowe intonowanie świętych imion Boga, co jest polecaną przez pisma święte metodą na osiągnięcie doskonałości w samorealizacji. Np. Brihan naradija Purana informuje: harer nama harer nama harer namaiwa kewalam kalau nasty eva nasty ewa nasty ewa gatir anjatha - intonowanie świętych imion, intonowanie świętych imion, intonowanie świętych imion jest jedyną drogą, jest jedyna drogą, jest jedyną drogą na osiągnięcie doskonałości w samorealizacji w tym wieku kłótni i hipokryzji, za D. Galima, Selected vaisnava verses, Autor, Indie 1993 s. 444 54 K.R. Valpey, The grammar and poetics of murti-seva, Caitanya Vaisnava Image Worship as discourse, Ritual, and Narrative, University of Oxford, Trinity Term, 2003, s. 178

ROZDZIAŁ DRUGI

Organizacja z trzeciego sektora

Trzeci sektor składa się z organizacji, których podstawowe cele mają charakter społeczny, a nie ekonomiczny. Do trzeciego sektora należą organizacje takie, jak: instytucje charytatywne, związki wyznaniowe, związki i stowarzyszenia zawodowe, oraz inne organizacje działające na zasadzie dobrowolności. Termin trzeci sektor służy ich odróżnieniu od sektora publicznego i prywatnego. Wszystkie organizacje z trzeciego sektora łączy orientacja na działanie skierowane przede wszystkim na ucieleśnianie wyznawanych wartości. Osoby działające w takich organizacjach są przekonane o tym, że w świecie, który charakteryzuje upadek zasad etycznych i moralnych, potrzebne są zmiany. Członkowie tych organizacji są zdecydowani brać czynny udział w procesie tych zmian. Mówi się też, że organizacje z trzeciego sektora zorientowane są na wartości. Wszystkie te organizacje łączą dwie wspólne cechy55: 1. w odróżnieniu od organizacji z sektora prywatnego, nie prowadzą one dystrybucji zysków wśród swych właścicieli, 2. w odróżnieniu zaś od instytucji publicznych, są wolne od bezpośrednich nacisków politycznych. Te dwie cechy czynią wyżej wymieniane organizacje niezależnymi - one same mogą decydować o swojej przyszłości56. Filozofia, która przenika niemal cały trzeci sektor, polega na realizacji ludzkiego pragnienia niesienia bezinteresownej pomocy innym. Wyraz charytatywny pochodzi z łacińskiego caritas, co oznacza miłość do bliźniego, dobroczynność lub pomoc potrzebującym. Słowo filantropia wywodzi się z greki i oznacza umiłowanie człowieka. Historia filozofii niesienia pomocy jest bardzo stara. M. Hudson, jeden z naukowców angielskich badający organizacje non-profit doszedł do wniosku, że filantropia zaczyna się w domu57. Od wieków wielopokoleniowe rodziny opiekowały się najmłodszymi, chorymi, niedołężnymi, starymi, osieroconymi i owdowiałymi ich członkami. Jeszcze sto lat temu, w Bengalu, każdy szanujący się gryhasta (gospodarz domu) zanim rozpoczynał spożywanie posiłku, wychodził na ulicę i głośno wołał: - czy ktoś jest

55 M. Hudson, Bez zysków i strat, Dialog społeczny, Warszawa 1997, s. 10 56 Tamże 57 M. Hudson, Bez zysków i strat, dz. cyt. , s. 11

głodny i może chce coś zjeść? Dopiero wówczas gdy nikt nie odpowiadał na jego pytanie, zasiadał do posiłku58. Rozwój miast i ucieczka od filantropijnego modelu rodziny sprawiły, że konieczna stała się inna forma opieki społecznej. Wczesne cywilizacje Egiptu rozwinęły silny kodeks moralny oparty na sprawiedliwości społecznej. Zachęcał on do niesienia pomocy innym w miarę ich potrzeb – na przykład do bezinteresownego kopania studni czy przewiezienia ubogiego na drugi brzeg rzeki. Również faraon niemal 5.000 lat temu zapewniał potrzebującym dach nad głową, chleb i odzienie59. W starożytnych Indiach (w czasach wedyjskich) cesarz Asioka (pan. ok. 273-232 r. p.n.e.) budował obiekty medyczne, nakazywał kopanie studni oraz sadził drzewa dla swych poddanych. W starożytnej Grecji wędrowcy otrzymywali strawę i schronienie w domach bogatych ludzi i korzystali z gościnności wieśniaków. Żydowscy prorocy nawoływali do rozdawania jałmużny. W czasach rzymskich prawo do taniego lub darmowego ziarna przechodziło z ojca na syna. Wtedy też narodziły się fundacje, ponieważ właśnie wówczas zaczęto tworzyć pierwsze prawo spadkowe60. Tak więc celem organizacji pożytku publicznego (fundacji, stowarzyszeń, związków wyznaniowych i towarzystw) jest osiągnięcie stanu empatii społecznej, czyli podejście do poszczególnych osób żyjących w społeczeństwie jak do siebie samego. Oczywiście, takie założenie możliwe jest do wykonania przy dwóch determinantach: 1. Społeczeństwo jest gotowe i chce, abyśmy mu służyli w taki sposób, w jaki potrafimy najlepiej. 2. My, osoby z organizacji pożytku publicznego, chcemy zostać sługami społeczeństwa i szczerze wyznajemy wartości odnoszące się do niesienia pomocy bliźnim.

W skodyfikowanych religiach cel ten jest osiągany w organizacjach duchowych (kościołach, monastyrach, aśramach itp.). W świeckich organizacjach cele te realizują fundacje, towarzystwa (np. Towarzystwo Przyjaciół Dzieci, itp.). Problemy stojące przed tymi organizacjami mają długą historię. Wiele dylematów dotyczących współczesnych organizacji charytatywnych jest podobnych do tych, z jakimi borykali się nasi przodkowie. Średniowieczne angielskie klasztory rozdawały jałmużnę wszystkim, bez żadnych ograniczeń. W efekcie przyczyniły się do powstania zawodowej klasy żebraków, co doprowadziło do załamania się tego systemu pomocy. Podobne

58 D. G. Satsvarupa , Prabhupad, Bhaktivedanta Book Trust 1992, rozdział pierwszy. 59 M. Hudson, Bez zysków i strat, dz. cyt. , s. 11 60 Tamże

problemy pojawiły się, gdy szpitale zaczęły służyć bogatym. Najwyraźniej tamtejsi liderzy filantropii stanęli przed bardzo trudnym zadaniem, które i dzisiaj przerasta niejednego pełnego entuzjazmu i nastawionego charytatywnie menedżera. We współczesnych polskich warunkach już samo zgromadzenie środków finansowych na działalność charytatywną, czy to pochodzących z sektora publicznego czy prywatnego, uważane jest za coś cudownego. W świecie oszustów i oszukiwanych, uczciwość i czystość wewnątrz organizacyjna okazuje się największym i najbardziej wartościowym zasobem. Zasobem, prowadzącym do wiedzy i doświadczenia z zakresu zarządzania trzecim sektorem. Zaufanie społeczne buduje się latami, lecz w jednej chwili możemy zburzyć to, co budowaliśmy w pocie czoła przez znaczną część naszego życia. Bycie dobrym menedżerem to duża odpowiedzialność61. W dalszej części mojej pracy opiszę misję i strukturę jednej z organizacji trzeciego sektora; sektora, która wchodzi w ścisłe interakcje z pozostałymi dwoma.

Ilustracja 6. Granice między sektorami

Trzeci sektor – właściwe organizacje trzeciego sektora - organizacje dobrowolne - organizacje charytatywne - związki wyznaniowe - związki zawodowe -

Organizacje na pograniczu Organizacje na pograniczu sektorów trzeciego i publicznego sektorów trzeciego i prywatnego - towarzystwa mieszkaniowe - szkoły niezależne - kolegia nauczycielskie - spółdzielnie - zawodowe szkoły wyższe i muzea - stowarzyszenia wzajemnej pomocy

Sektor publiczny Sektor prywatny - władze lokalne, władze centralne - spółki prawa handlowego - służba zdrowia - działalność gosp. osób fizycznych

Źródło: Hudson M., Bez zysków i strat, Dialog społeczny, Warszawa 1997, s. 21

61 Rozmowa z harcmistrzem ZHP, T. Hernik.

II.1. Fundacja „Pożywienie - Darem Serca”

Fundacja ,,Pożywienie - Darem Serca” została powołana do życia 26 maja w 1992 roku w Warszawie z inicjatywy Waldemara Piaseckiego i Jolanty Gołowacz. Początkowo przygotowywano posiłki w prywatnych mieszkaniach i rozwożono je własnym transportem. Działalność rozpoczęto od objęcia opieką Zespołu Szkół Zawodowych Specjalnych nr 1 w Warszawie przy ul. Długiej 9 i właśnie tam Fundacja miała swoją pierwszą siedzibę oraz możliwość korzystania z profesjonalnej kuchni. W krótkim czasie rozszerzyła akcję dożywiania na kilka innych szkół. W 1995 roku współpraca z Gminą Warszawa-Centrum zaowocowała otrzymaniem lokalu przy Al. Jana Pawła II 36 c. Fundacja podjęła się remontu i modernizacji budynku. Ostatecznie, miejsce po byłej pralni przekształciło się w nowoczesną kuchnię i jadłodajnię, która pozwala na przygotowanie ponad 1.000 posiłków dziennie. Od ponad 12 lat Fundacja „Pożywienie – Darem Serca” realizuje program walki ze zjawiskiem niedożywienia. W tym czasie wydane zostało blisko 1.200.000 bezpłatnych posiłków62. Prowadzona przez Fundację kuchnia w Warszawie dostarcza codziennie gorące posiłki do ponad 600 najuboższych osób, głównie dzieci i młodzieży z rodzin dysfunkcyjnych, patologicznych i wielodzietnych. Środki na prowadzoną akcję Fundacja zdobywa we własnym zakresie. Pochodzą one przede wszystkim z darowizn przekazywanych na cele statutowe przez firmy oraz osoby indywidualne.

Dnia 1 września 2004 roku Fundacja „Pożywienie - Darem Serca” otrzymała status organizacji pożytku publicznego. Jest on potwierdzeniem faktu, że organizacja działa w sferze pożytku publicznego oraz spełnia wymogi zawarte w Ustawie z dnia 24 kwietnia 2003 r. „O działalności pożytku publicznego i wolontariacie”.

Fundacja dostarcza ponad 600 posiłków dziennie do następujących ośrodków w Warszawie63:

. Zespół Szkół Zawodowych Specjalnych nr 51, przy ul. Namysłowskiej 10 . Dzielnicowy Środowiskowy Dom Samopomocy, przy ul. Górskiej 7 . Młodzieżowy Ośrodek Reedukacyjny, przy ul. Równej 10

62 Dane udostępnione przez Zarząd Fundacji „Pożywienie - Darem Serca”, zgodne z raportami do MSWiA. 63 Tamże, dotyczy roku 2003/2004

. Gimnazjum Niepubliczne dla Niepełnosprawnych Ruchowo przy Fundacji Pomocy Ludziom Niepełnosprawnym, przy ul. Konarskiego 84 . Warsztaty Terapii Zajęciowej, przy ul. Konarskiego 83 . Świetlica środowiskowa OPS "Gapiszon", Al. Jerozolimskie 99 . Fundusz Pomocy Bezrobotnym, Bezdomnym i Niepełnosprawnym- Stowarzyszenie Pomocy i Odnowy Miłości, przy ul. Dywizjonu 303 nr 113 d . Środowiskowe Ognisko TPD, przy ul. Konduktorskiej 17

Fundacja udziela sporadycznej pomocy placówkom:

. Zasadnicza Szkoła Specjalna, przy ul. Długiej 9 . Dom Dziecka im.M. Falskiej, przy al. Zjednoczenia 34 . Szkoła Specjalna, przy ul. Weterynaryjnej 3 . Środowiskowe Ognisko TPD, przy ul. Wileńskiej 7 . Dom Samotnej Matki, przy ul. Czajki 2 . Towarzystwo Pomocy Młodzieży, przy ul. Andersa 29 . Środowiskowe Ognisko TPD, przy ul. Synów Pułku 2 . Fundacja Pomocy Dzieciom z Chorobą Nowotworową, przy ul. Przybyszewskiego 47 . Środowiskowe Ognisko TPD Jaroszowa Wola, w gminie Prażmów . Środowiskowe Ognisko TPD w Prażmowie . Środowiskowe Ognisko TPD w Jeziórko, w gminie Prażmów64.

II. 1. 1. Misja Fundacji Pożywienie - Darem Serca

Zanim wprowadzę pojęcie misji, trzeba określić, na czym polega różnica pomiędzy wizją, a misją. Temat wizji organizacji trzeciego sektora poruszyłem na początku tego rozdziału. Wizję należy traktować jako docelową pożądaną sytuację. Zwykle wizję formułuje się używając takich słów, jak „chcemy świata, w którym…” Po tak wypowiadanych słowach, każda organizacja jest świadoma tego, że zapewne nie uda jej się samodzielnie

64 Dane z przełomu 2004/2005 roku udostępnione przez Zarząd FPDS

zrealizować wizji. Organizacje trzeciego sektora muszą wiedzieć, jak powinien wyglądać świat, gdyż wizja ma silny wpływ motywujący przy nadawaniu kierunku planom strategicznym. Założyciele i przywódcy często wnoszą do organizacji własne wizje, dążenia i entuzjazm. Zawsze jednak wymagają one wsparcia solidnymi analizami, które potwierdzą, że realizacja wizji to cel realistyczny Mówiąc metaforycznym językiem wizja to gwiazdy na niebie, a misja to mapa prowadząca do tych gwiazd. Misja dotyczy wspólnych przekonań co do wartości, jakie niesie organizacja. Źródłem motywacji dla osób pracujących w organizacjach trzeciego sektora jest zwykle szczere pragnienie, by przyczynić się do zmian w społeczeństwie. W związku z tym większość organizacji trzeciego sektora ma silne poczucie misji65. Koncepcja misji składa się z dwóch zasadniczych elementów. Pierwszy z nich, to wspólne wartości wyznawane w danej organizacji, z drugiej strony misja - to racja bytu organizacji; wyjaśnia, dlaczego dana organizacja istnieje i kto na tym korzysta.

Ilustracja 7. Model misji Cel Dlaczego organizacja istnieje

Strategia Wartości Szeroki plan organizacyjny Zasady moralne

Normy i zachowania Wzorce postępowania leżące u podstaw umiejętności wyróżniających organizację wśród innych systemów wartości

Źródło: Campbell A., A sense of Mission, Hutchinson Business Books 1990

Misją Fundacji „Pożywienie - Darem Serca” jest stworzenie programów masowego rozprowadzania pożywienia, tak aby ułatwić dostęp do niego i aby żadne dziecko ani

65 M. Hudson, Bez zysków i strat, dz. cyt. , s. 70

osoba dorosła nie zaznały uczucia głodu. Fundacja powstała, aby przeciwdziałać niekorzystnym zjawiskom zachodzącym w społeczeństwie, takim jak niedożywienie (szczególnie dotykające dzieci i młodzież), czy niedostateczny dostęp do edukacji. Działa, opierając się na wieloletnim doświadczeniu, wspomagana przez grupę wolontariuszy oraz niezastąpionych darczyńców.

Fundacja jest organizacją pozarządową, niezależną, nie nastawioną na zysk. W swojej działalności kieruje się zasadą ciągłości, a nie okazjonalnej pomocy66.

II.1. 2. Struktura Fundacji „Pożywienie - Darem Serca”

Opisując istniejącą strukturę Fundacji (stan na grudzień 2004 r.) warto wspomnieć, iż na przełomie dwunastu lat istnienia, przeobraziła się ona w znaczny sposób. Od grupki zapaleńców, którzy ponad wiedzę z zakresu zarządzania przekładali szczerą i entuzjastyczną chęć niesienia pomocy potrzebującym, do dobrze uformowanego przedsiębiorstwa, które na dzień dzisiejszy zatrudnia 40 pracowników i jest zarządzane w miarę dorosły sposób. Każdy z opisanych poniżej etapów przedzielały okresy kryzysów, po których następowały fazy względnej stabilizacji.

Ilustracja 8. Etapy cyklu życia Rady Nadzorczej i Zarządu

Rozmiary organizacji

Odmłodzenie

Dojrzałość

Dorosłość

Młodość

Faza założycielska

Czas Źródło: Is, Governing Board Behavior Cyclical? Non-profit Management and Leadership, Zima 1992

66 Informacje udostępnione przez Zarząd FPDS

Faza założycielska Fundacji „Pożywienie - Darem Serca” charakteryzowała się działaniem grupy przyjaciół (założycieli fundacji), którzy niesieni byli entuzjazmem przekazanym przez S. Prabhupada z Kalkuty. Faza młodości wprowadziła określenie pierwszych procedur pracy rady i zespołu członków fundacji. Obecna faza dorosłości wskazuje na rozwój struktury komisji Rady Nadzorczej; Fundacja zatrudnia coraz więcej profesjonalistów, tworzy oddziały i tym samym rozrasta się organizacyjnie. Przewidywana faza dojrzałości zakłada szukanie coraz większej grupy osób należących do elity społeczeństwa i ostrzega przed pokusą lenistwa. Mogę tylko przypuszczać, że odmłodzenie będzie charakteryzować się unowocześnieniem działań Rady i Zarządu (z uwzględnieniem zmieniających się okoliczności i czasu), tak by odnosiły pożądane rezultaty. Analizując style zarządzania Fundacją na przełomie tych dwunastu lat zauważyłem, iż zostały w niej sprawdzone różne systemy - od skrajnie protekcjonalnych do leseferystycznych. Poniżej zaprezentuję obecną strukturę Fundacji wraz z proponowanym przeze mnie modelem Zarządzania Poprzez Wartości.

Ilustracja 9. Struktura organizacyjna Fundacji „Pożywienie - Darem Serca”

Fundator

Rada Nadzorcza Fundacji

Członkowie Zarządu

Pozostałe jednostki/departamenty Fundacji

Źródło: Opracowanie własne

Ilustracja 10. Proponowany model strukturalny Zarządzania Poprzez Wartości

Wartości Fundacji PDS

Fundator

Rada Nadzorcza Fundacji

Członkowie Zarządu

Pozostałe jednostki/departamenty Fundacji Źródło: Schemat zmodyfikowany przez autora, za K. Blanchard, Zarządzanie Poprzez Wartości, Studio Emka, Warszawa 1998, s. 47

Po omówieniu struktury Fundacji przejdę teraz do opisania obecnie panującej kultury organizacyjnej. Przypomnę, że wartości reprezentowane przez członków Fundacji kształtują również strukturę i strategię organizacji. Będąc wspieranym przez I. Gielnicką, przyjmując za podstawę przeprowadzone badania dotyczące wymiarów i typów kultury organizacyjnej oraz towarzyszące im rodzaje strategii i struktury, przyjmę sprawdzę kilka hipotez dotyczących związków strategia - struktura - kultura.

II.2. Autorytatywne i równościowe systemy zarządzania

Wymiar hierarchiczność-równość jest najsilniej związany ze strukturą organizacyjną. Organizacje, w których dominują wartości hierarchiczne, mają zwykle rozbudowaną, „kominową strukturę” (pionową strukturę). Struktura taka jest sformalizowana i wymaga od członków Fundacji ścisłej przynależności do określonego stanowiska pracy. W takich warunkach rozwijają się autorytatywne style kierowania.

Ilustracja 11. Trójkąty kultury, struktury i władzy, w aspekcie wymiaru hierarchiczność – równość

Hierarchiczność

Formalizacja Autorytaryzm Równość

Brak formalizacji Partycypacja Źródło: Wykład, I. Gielnicka, Kultura organizacyjna, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004 oraz Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002, s. 89

Fundacja, w której kultura organizacyjna nastawiona jest na równość, ma zwykle spłaszczoną strukturę organizacyjną. Stosunkowo niski stopień formalizacji pomaga partycypować innym członkom Fundacji w zespołowych formach zarządzania. G. Hofstede uważa, iż w przypadku takiej organizacji jak IBM, która ma charakter transnarodowy, struktura powinna być pochodną kultury. Przy takim założeniu należy uwzględnić lokalne warunki kulturowe (lokalne kultury społeczeństw)67. Wymiar hierarchiczność-równość jest również związany ze strategią organizacyjną, choć nie jest to zależność tak silna, jak w przypadku związków ze strukturą organizacyjną. W organizacji, która ma charakter hierarchiczny, strategia jest przeważnie tworzona według określonych reguł formalnych i powstaje, bez konsultacji z pracownikami, na szczeblu centralnym. Dlatego takie organizacje tworzą rozbudowane i bardzo szczegółowe strategie. Ostatnia próba stworzenia takiej strategii w Fundacji Pożywienie - Darem Serca68 na szczeblu centralnym dowiodła, iż znalazła się grupa oponentów wśród członków Fundacji, którzy stwierdzili, iż projekt takiej strategii jest oderwany od rzeczywistych problemów Fundacji. Takie nastawienie członków Fundacji dało menedżerom pierwszy sygnał, dotyczący ewentualnego rozważenia przejścia z dotychczasowych autorytatywnych

67 G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000, s. 331-332 68 Dotyczy projektu z września 2003 roku tworzonego na szczeblu centralnym z udziałem Prezesa Zarządu Romana Borowskiego i innych menedżerów.

(protekcjonalnych) form zarządzania, które dominowały w Fundacji od 1996 roku69, na zdecentralizowane (charakteryzujące się dopuszczeniem do głosu osób chętnych, kompetentnych i odpowiedzialnych). Ł. Sułkowski za G. Hofstede pisze, iż hierarchiczność w organizacji znajduje odzwierciedlenie w przekonaniach pracowników oraz może być identyfikowana za pomocą następujących wskaźników70:

Struktura powinna być stroma. Nierówności między stanowiskami są niezbędne. W Fundacji potrzebna jest centralizacja. W Fundacji potrzebny jest autorytarny styl kierowania. Hierarchia powinna być stabilna. Podwładni zależni są od przełożonych. Hierarchia odzwierciedla bardzo istotne różnice indywidualne między pracownikami znajdującymi się na niższych i wyższych pozycjach. Członkowie Fundacji znajdujący się na niższych pozycjach mają zwykle mniejsze zdolności i umiejętności od pracowników na pozycjach wyższych. W Fundacji dominują koncepcje, w których podkreśla się znaczenie przełożonych i procesu kierowania pracownikami.

Przeciwstawna równość dąży do przekonania, że członkom organizacji przysługują podobne uprawnienia i że dana fundacja stanowi odbicie tej elementarnej równości. Idąc takim tokiem rozumowania, rozpatrywana przez nas Fundacja powinna mieć zatem płaską strukturę oraz maksymalnie ograniczyć liczbę szczebli kierowania. W takim wypadku niewskazane jest znaczące zróżnicowanie uprawnień, przywilejów i korzyści wśród członków Fundacji. Równość może zrodzić następujące postawy, występujące w Fundacji71:

69 Stwierdzenie to zostało zapisane w oparciu o rozmowy przeprowadzone z pierwszymi pracownikami Fundacji, którzy pracowali w niej w latach 1992-2004. Na pytanie, czy pierwotny system zarządzania był oparty na strukturze pionowej (scentralizowanej), czy płaskiej (zdecentralizowanej) wszyscy ankietowani odpowiedzieli zgodnie, iż od 1992 do 2004 roku w Fundacji „Pożywienie-Darem Serca” dominował styl scentralizowany. Możemy dalej spekulować, iż na taką formę zarządzania na pewno niemały wpływ miały realia społeczne, które opierały się w głównej mierze na centralnych stylach zarządzania (czasy „komunistyczne” w Polsce i metody oparte na twardych czynnikach w krajach zachodnich mogły mieć wpływ na postawy menedżerskie). 70 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, dz. cyt., s. 66 i G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, dz. cyt., s. 78 71 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, dz. cyt., s. 66

1. akcentowanie podobieństw między pracownikami Fundacji, 2. preferowania myślenia egalitarnego, 3. orientacja na spontaniczność, elastyczność struktur i stosunków władzy.

Równość może być opisana za pomocą następujących wskaźników72: Struktura powinna być płaska. W Fundacji trzeba dążyć do równości pomiędzy stanowiskami. W Fundacji potrzebny jest partycypacyjny styl kierowania. W Fundacji potrzebna jest decentralizacja. Hierarchia powinna być elastyczna i ulegać zmianom. Przełożeni i podwładni znajdują się we wzajemnej zależności. W Fundacji wszyscy powinni mieć równe prawa. W Fundacji dominują koncepcje, w których podkreśla się znaczenie pracowników oraz ich zaangażowanie i partycypacja w procesie kierowania.

Podsumowując rozważania na temat hierarchiczności i równości, przytoczę anegdotę, w której S. Prabhupad z Kalkuty73 podczas jednego ze spotkań menedżerów ISKCON-u zapytał, w jaki sposób rozwiązaliby oni dany problem. Spotkanie to miało miejsce we wczesnych latach rozwoju ISKCON-u i wielu z pytanych menedżerów (większość z nich była wtedy neofitami w zakresie zarządzania) zdziwiło się, że S. Prabhupad, autorytet duchowy i społeczny, pyta ich o zdanie, choć każdy wiedział, że omawiany problem nie stanowił poważnego wyzwania dla S. Prabhupada; który czytając w ich myślach wyjaśnił, iż czasami każda, nawet najmniejsza sugestia może mieć kolosalny wpływ na osiągnięcie sukcesu danej organizacji. Anegdota ta doskonale opisuje, to, iż S. Prabhupad potrafił na zasadzie bhedabheda (filozofia jednoczesnej jedności i odmienności) połączyć styl autorytarny z egalitarnym. Innym słynnym powiedzeniem S. Prabhupada było: „Dobrze ustaliliśmy nasz plan działania, teraz zobaczmy, jaki plan przygotował dla nas Najwyższy Pan” 74.

72 Tamże, s. 67 73 S. Prabhupad przed przyjęciem sannjasy zarządzał dużą firmą farmaceutyczną w Indiach i miał duże kompetencje w zakresie planowania, kierowania i kontroli, za D. G. Satsvarupa, Prabhpad, Bhaktivedanta Book Trust 1992 74 Tamże

II.3. Tolerancja pewności i niepewności w Fundacji

Menedżer organizacji pożytku publicznego w pełnej gotowości do działania, przy jednoczesnym deficycie informacji, zarządza w warunkach niepewności. W takich okolicznościach mówi się o skłonności do podejmowaniu ryzyka oraz orientacji na zmianę. Elastyczność Fundacji będzie wystawiona na próbę w sytuacji, w której zaistnieje potrzeba przyjęcia zmian zewnętrznych i dokonania przekształceń75. Tworzone przez menedżerów warianty działań i scenariusze mają charakter indeterministyczny; przy deficycie informacji i wielowariantowości zmiany traktowane są jako szanse. Większą wagę przywiązuje się do otwartości danej organizacji, niż do jej stabilności. Wysoka tolerancja niepewności oznacza76:

1. orientację na zmianę w sposobie działania organizacji, 2. akceptowanie działań w warunkach deficytu informacji, 3. model wielowariantowej „gry” w podejmowaniu decyzji.

Wysoką tolerancję niepewności można przedstawić w postaci następujących wskaźników77:

1. Pracownikom trzeba zapewnić wyzwania przy wykonywaniu służby publicznej. 2. Pracowników motywuje służenie, którego rezultatem jest zadowolenie obsługiwanego. 3. Niepewność jest nieodłącznym elementem życia organizacyjnego. 4. Organizacja powinna dopuszczać wiele wariantów działań. 5. Szybkie zmiany są szansą dla organizacji pożytku publicznego. 6. Rzeczywistości organizacji nie da się ująć w ścisłe reguły, dlatego trzeba ograniczać liczbę reguł organizacyjnych.

75 Cz. Sikorski, Ludzie nowej organizacji. Wzory kultury organizacyjnej wysokiej tolerancji niepewności, Uniwersytet Łódzki, Łódź 1998, s. 43 – 45 76 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, dz. cyt., s. 47 77 Tamże

Analogicznie, w warunkach małego ryzyka menedżer dąży do redukowania niepewności poprzez podkreślenie roli stabilnej organizacji. Tworzone warianty działań mają charakter deterministyczny; zakłada się unikanie ryzyka78. Niska tolerancja niepewności oznacza:

1. orientację na utrzymanie status quo ante w Fundacji, 2. dążenie do działania w warunkach pełnej informacji, 3. przyjęcie jednowariantowego, deterministycznego modelu podejmowania decyzji.

Wymiar niskiej tolerancji niepewności można przedstawić w postaci następujących wskaźników79:

1. Pracownikom trzeba zapewnić stabilność przy wykonywaniu służby publicznej. 2. Pracowników motywuje stabilna pozycja, w której mogą wykonywać służbę publiczną. 3. Rozwój Fundacji możliwy jest w warunkach zredukowanej niepewności. 4. Fundacja powinna działać zgodnie z jednym planem. 5. Za szybkie zmiany są zagrożeniem dla Fundacji. 6. Rzeczywistość organizacji pożytku publicznego trzeba porządkować za pomocą ogólnych i szczegółowych reguł organizacyjnych.

Przedstawione wymiary mogą korelować z innymi cechami, np. hierarchiczność w pewnym stopniu warunkuje formalizm lub ceremonialność kultury oraz występowanie autokratycznych stylów kierowania80; w ten sposób możemy zobaczyć, że tolerancja pewności i niepewności wywiera silny wpływ na strukturę Fundacji. Niska tolerancja niepewności bardziej sprzyja stabilizacji, formalizacji i tworzeniu struktur hierarchicznych, wysoka natomiast łączy się zwykle ze strukturą spłaszczoną, elastyczną i mało sformalizowaną. Moje badania pokazały różnorodne cechy tych korelacji.

78 Z. Jasiński, Czynniki warunkujące gotowość pracowników do zmian w organizacji, Zmiana warunkiem sukcesu, AE, Wrocław 2000 79 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, dz. cyt., s. 72 80 R. Gesteland, Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, Warszawa 2000

Ilustracja 12. Związek kultury i strategii w organizacji w aspekcie wymiaru tolerancji niepewności

Wysoka tolerancja Niska tolerancja niepewności niepewności

Strategia Orientacja na Strategia probabilistyczna działanie operacyjne deterministyczna

Źródło: Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, dz. cyt., s. 91

Przyjmując paradygmat najnowszych metod z zakresu zarządzania, dokonam implikacji tychże nauk na sposoby zarządzania Fundacją „Pożywienie - Darem Serca” oraz podzielę się doświadczeniami z wykonanych analiz kultury organizacyjnej. Kiedy przeprowadzałem pierwsze badania na przełomie maja i czerwca 2004 roku, Fundacja była zarządzana w sposób scentralizowany. Prezes Zarządu swym stylem zarządzania prawie całkowicie zdominował poszczególnych menedżerów i pracowników Fundacji. Będąc osobą bardzo ambitną i protekcjonalną w stosunku do podwładnych, wywierał silny wpływ na podejmowane decyzje dotyczące bieżącego sposobu zarządzania, co nie spotykało się z uznaniem pracowników, którzy sami chcieli wykazać się inicjatywą i czynnie uczestniczyć w określaniu celów. W ten sposób nastąpiła sprzeczność interesów, która czasami unieruchamiała prace Zarządu, a nawet Rady Nadzorczej. W wyniku zaistniałej sytuacji powstał silny konflikt dwóch osobowości: po jednej stronie Prezes Zarządu, który odznaczał się gwiazdorstwem, przynoszącym nota bene największe wpływy finansowe do Fundacji, a z drugiej strony - Fundator i Przewodniczący Rady Nadzorczej (w jednej osobie), który silnie bronił zasad demokratycznego uczestnictwa w zarządzaniu poszczególnych menedżerów i wybijających się pracowników. Dalsza część mojej pracy pokaże, w jaki sposób zarządzana jest obecnie Fundacja „Pożywienie - Darem Serca”, i jak przeprowadzane badania przyczyniły się do zmiany kultury organizacyjnej.

ROZDZIAŁ TRZECI

Kultura organizacyjna w Fundacji „Pożywienie - Darem Serca”

Zanim przejdę do omawiania zagadnień związanych z kulturą organizacyjną Fundacji i obecnymi stylami zarządzania, zaprezentuję w sposób graficzny system decyzyjny, który ujmuje nie tylko zjawiska zachodzące wewnątrz omawianej przeze mnie organizacji, ale również wpływ środowiska zewnętrznego. Nałożenie prezentowanego poniżej rysunku na opisany już przez nas system Zarządzania Poprzez Wartości wskaże na jądro zagadnienia kultury organizacyjnej, a mianowicie na wartości instrumentalne i autoteliczne. Wartości te, wyznawane przez członków Fundacji, doprowadzają poszczególnych członków Fundacji do wspólnego celu, celu zgodnego z misją Fundacji.

Ilustracja 13. System decyzyjny w Fundacji „Pożywienie - Darem Serca”

Wizja Fundacji

Misja Fundacji

Analiza wewnętrzna Analiza zewnętrzna Planowanie strategiczne

Planowanie operacyjne

Planowanie bieżące

Źródło: Rysunek zmodyfikowany przez autora, za W. L. Jaworski praca pod red., Współczesny bank, Poltex, Warszawa 1998, s. 209

W Fundacji naprawdę zarządzanej w zgodzie z wartościami, jedynym przywódcą są wartości wyznawane przez Fundację81.

Mogę powiedzieć, że powyższe zdanie jest kwintesencją doskonałego działania w zarządzaniu, co znajduje odzwierciedlenie w filozofii zarządzania prezentowanej przez starożytnych mędrców. Bardzo ważną informacją jest to, że zarządzanie organizacjami pożytku publicznego determinuje działania nastawione na czystość wewnątrz organizacyjną i dotyczy to zarówno świeckich, jak i duchowych organizacji. Dlaczego o tym piszę? Gdyż jest to temat niezwykle drażliwy i często uznawany za temat tabu. Np. ustawa o związkach wyznaniowych82 gwarantuje im, nieujawnianie dochodów pochodzących z darowizn, co daje lukę prawną osobom o nieczystych motywacjach. W mojej pracy badawczej zauważyłem, że opinia społeczna wyraźnie sprzeciwia się ukrywaniu obrotów finansowych przez organizacje trzeciego sektora83. Czystość w sprawach finansowych powinna być bezwarunkowa. Na przykład menedżerowie jednego z związków wyznaniowych otrzymują tytuły goswamich („goswami – „ten, który całkowicie panuje nad zmysłami”). Bycie menedżerem, na przykład świątyni wisznuickiej, stanowi olbrzymie wyzwanie dla każdej osoby, która rozwija pragnienie, aby służyć innym z tej pozycji. Jak mawiał Platon, tylko osoba rozumna (goswami) może właściwie zarządzać państwem (w mniejszym wymiarze - organizacją). Ten, kto chce zostać rozumnym menedżerem, powinien jednocześnie rozwijać w sobie pragnienie zostania goswamim. „Go” znaczy „zmysły”, a „swami” znaczy „mistrz”. Dopóki ktoś nie panuje nad swoimi zmysłami i umysłem, dopóty nie może zostać goswamim. Rupa Goswami, podając charakterystykę goswamiego w swojej Upadeszamricie ( w „Nektarze Instrukcji”), mówi84: waćo wegam manasah krodha wegam dźihwa-wegam udaropastha-wegam

81 K. Blanchard, Zarządzanie Poprzez Wartości, Studio Emka, Warszawa 1998, s. 47 82 Ustawa z 17 maja 1989 r., Dz. U. 1989 r. Nr. 29 poz 155, Dział II, Art. 13, punkt 2, J. Krukowski, Polskie Prawo Wyznaniowe, PWN, Warszawa 2000 i A. Mikulska, Wolność sumienia i wyznania – raport z monitoringu, Helsińska Fundacja Praw Człowieka, Warszawa 2002, s 89 83 Na pytanie, czy w jednym ze związków wyznaniowych menedżerowie tegoż związku mają prawa do ukrywania swoich dochodów, większość ankietowanych odpowiedziała - nie, gdyż są to finanse pochodzące ze zbiórek publicznych, a wiec dochody takich osób powinny być jawne. 84 S. Prabhupada, Nektar Instrukcji, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1986, s. 387

etan wegan jo wiszaheta dhirah sarwam apimam prithiwim sa śiszjat „Zrównoważona osoba, która może kontrolować impulsy mowy, żądania umysłu, odruchy złości i impulsy języka, brzucha i genitaliów, posiada kwalifikacje, aby nauczać i dawać przykład innym na całym świecie”85.

Osoba, która wypowiedziała to zdanie, była bardzo skutecznym menedżerem (przełom XV i XVI wieku), ministrem w rządzie Nawab Hussaina Saha, muzułmańskiego monarchy, który sprawował władzę nad całym Bengalem86. Przenosząc wartości prezentowane przez Platona czy średniowiecznych bengalskich goswamich, musimy być świadomi tego, że obecne czasy „nieco” różnią się od przeszłych. Nie pisałbym jednak powyższych stwierdzeń w momencie, w którym nie byłoby we mnie choć krztyny nadziei, iż w końcu ktoś zastosuje nauki Mistrzów i odniesie sukces. Z pozycji naukowca widzę, iż w prezentowanym podejściu do zarządzania, widoczny jest nie tyle sentyment, co wiedza oparta na konkretnych aksjomatach dotyczących zależności wynikających z doświadczenia (pratjaksza) wielu osób z przeszłości, którym udało się osiągnąć sukces. Bez przestrzegania (odniesienia się) do wartości, które są przez nas tak zacnie deklarowane, trudno jest zachować właściwy kierunek drogi rozwoju każdej organizacji.

III.1. Badania kultury - czerwiec 2004 r.

Do przeprowadzenia czerwcowego badania posłużyła mi ankieta, którą prezentuję w suplemencie mojego opracowania. Pomogła mi ona określić, na ile silna była kultura organizacyjna w czerwcu. Zaprezentowane przeze mnie wyniki badań przyczyniły się do bardzo interesującej reakcji Zarządu Fundacji. Poniżej opiszę różnorodne profile kultury organizacyjnej.

85 Tamże oraz S. Prabhupada, The Path of Perfection, Bhaktivedanta Book Trust, 1993 86 Warto wspomnieć, że średniowieczny Bengal nie przypominał Bengalu z czasów dzisiejszych. Był on jedną z lepiej rozwijających się prowincji Bharatawarszy. W tamtych czasach handel z Portugalczykami przynosił krociowe zyski bengalczykom – przykład XV-wiecznej Saptagramy, średniowiecznej wioski bengalskiej opisany jest przez S. Prabhupada, Śri Caitanya Caritamrta, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1987, Madja lila - rozdział 16 tekst 217

Ilustracja 14. Profil kultury Fundacji Kultura klanu Kultura adhokracji Bardzo przyjazne miejsce pracy, w którym W organizacji króluje dynamika, ludzie chętnie ze sobą współpracują. przedsiębiorczość i kreatywność. Ludzie nie Przypomina wielką rodzinę. Zarząd i boją się ryzyka. Przywódcy są uważani za menedżerowie przyjmują rolę doradców, nowatorów i wizjonerów. Tym, co zapewnia nauczycieli, a nawet rodziców. Fundacja spójność Fundacji, jest chęć trwa dzięki lojalności pracowników i eksperymentowania i wprowadzania przywiązania do tradycji. Występuje duży nowości. Ważne jest, by wieść prym w stopień zaangażowania. Fundacja podkreśla swojej dziedzinie. Długofalowo Fundacja długofalowe korzyści z rozwoju osobistego i kładzie nacisk na wzrost, podejmowanie przywiązuje dużą wagę do spójności i wyzwań i pozyskiwanie nowych zasobów. moralności. Miarą sukcesu jest rozwój Sukces utożsamia się z oferowaniem zasobów ludzkich i troska o pracowników. unikatowych i nowych form pomocy Organizacja wysoko ceni pracę zespołową, społecznej. Zabiega się o pozycje lidera w uczestnictwo i konsensus. dziedzinie pomocy publicznej. Fundacja zachęca do swobody i wykazywania się inicjatywą. Kultura hierarchii Kultura rynku Wysoce sformalizowane miejsce pracy, w Dla Fundacji liczą się przede wszystkim którym obowiązuje ścisła hierarchia. wyniki, główną troską jest realizacja zadań. Wszystkim, co robią ludzie, rządzą Ludzie są bardzo ambitni i nastawieni na procedury. Przywódcy szczycą się, że są osiąganie celów. Przywódca jest nadzorcą dobrymi koordynatorami i organizatorami, nastawionym na konkurencyjność. Spójność nastawionymi na efektywność. Fundacji zapewnia ekspansywność i chęć Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie zwyciężania. Głównym przedmiotem troski Fundacji. Spójność zapewniają jej formalne są reputacja i sukces. W dłuższej przepisy i regulaminy. Miarą sukcesu są: perspektywie liczy się konkurencyjność i pewność dostaw, dotrzymywanie osiąganie wymiernych celów. Ważne są harmonogramów i niskie koszty. niskie koszty produkcji posiłków dla dzieci i Zarządzanie pracownikami skupia się na przewodzenie w rynku. Styl zarządzania to bezpieczeństwie zatrudnienia, zapewnieniu promowanie ostrej rywalizacji. stałości i przewidywalności. Źródło: Kultura Organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s 64

Ilustracja 15. Wykres graficzny profilu kultury organizacyjnej

Kultura klanu Kultura adhokracji Fundacja koncentrująca się na sprawach Fundacja koncentrująca się na własnej pozycji w wewnętrznych, elastyczna, troszcząca się o ludzi i otoczeniu, o wysokim stopniu elastyczności i wrażliwa na potrzeby klientów. indywidualnym stylu.

Kultura hierarchii Kultura rynku Fundacja koncentrująca się na sprawach wewnętrznych, Fundacja koncentrująca się na własnej pozycji odczuwająca potrzebę stabilności i kontroli. w otoczeniu, odczuwająca potrzebę stabilności i kontroli.

Źródło: K.S. Cameron, Kultura Organizacyjna – diagnoza i zmiana, dz. cyt., s. 64-65

Powyższy wykres posłużył mi do graficznej prezentacji profilów kulturowych. Na układ kartezjański zostały naniesione dodatkowe dwie osie, które są wypadkowymi poszczególnych profilów: klanu, adhokracji, hierarchii i rynku. Każdemu z ankietowanych wręczyłem arkusz pytań, z którego otrzymałem odpowiednie wyniki. Ankieta dzieliła się na dwie części: „stan obecny” i „stan pożądany”. Do obliczenia wyników posłużyłem się średnią arytmetyczną pochodzącą z odpowiedzi w rubrykach A, B, C i D. W ten sposób otrzymałem obrazy poszczególnych kultur; i tak odpowiedzi z rubryk A wskazują na kulturę klanu, które naniosłem na lewą górną przekątną. Odpowiedzi B odnoszą się do kultury adhokracji, te wyniki nanieśliśmy na przekątną w prawej górnej ćwiartce układu współrzędnych. Wynik dla odpowiedzi C, dotyczącej kultury rynku, naniosłem na przekątną biegnącą w dół w prawej dolnej ćwiartce, a dla odpowiedzi D,

czyli dla kultury hierarchii, naniosłem na przekątną biegnącą w dół w lewej dolnej ćwiartce układu współrzędnych. Następnie połączyłem zaznaczone punkty i otrzymałem czworobok przypominający kształtem latawiec. Czworobok ten stanowił obecny (w czerwcu 2004 roku) obraz kultury organizacji. Wykres ten okazał się bardzo przydatny dla celów diagnostycznych, o wiele bardziej niż zwykły zbiór liczb, ponieważ wyraźnie obrazował dominujące oraz mniej istotne cechy na nim widać, które cechy kultury Fundacji. dominowały, a które były mniej istotne.

Ilustracja 16. Graficzny wykres informujący o stanie kultury organizacyjnej w Fundacji „Pożywienie - Darem Serca” w czerwcu 2004 roku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie K.S. Cameron, Kultura Organizacyjna – diagnoza i zmiana, dz. cyt., s. 66

Następnie podobnie naniosłem wyniki z kolumny „stan pożądany” na ten sam układ współrzędnych. Tym razem punkty połączyłem linią przerywaną, by odróżnić kulturę preferowaną od istniejącej. Umieszczenie obu wykresów w jednym układzie

współrzędnych umożliwia ich porównanie i stwierdzenie, w jakim stopniu obecna kultura odpowiada kulturze preferowanej, a także ustalenie, gdzie należy przeprowadzić zmiany. Kiedy zaprezentowałem wyniki moich badań na zebraniu nadzwyczajnym wszystkich menedżerów Fundacji, wywołały one żywą dyskusję na temat braku spójności w postawach obecnych z tymi pożądanymi. Wówczas to Prezes Zarządu Fundacji dokładnie zobaczył, jak jego działania menedżerskie doprowadziły do stanu hierarchizacji kultury, i jak stan ten nie był zgodny z oczekiwaniami całej organizacji. Po tym spotkaniu i mediacjach z Przewodniczącym Rady Nadzorczej, ku zaskoczeniu wszystkich, Prezes ustąpił z swojego stanowiska dając wszystkim do zrozumienia, że bardziej zależy mu na dobru wszystkich pracowników Fundacji, niż na swoich koncepcjach zarządzania i przewodzenia organizacją. Kolejnym niezwykle odpowiedzialnym krokiem jaki stanął przed Zarządem i Radą Nadzorczą Fundacji, było zaproponowanie zmian i strategii działania dla organizacji, którą czekały przekształcenia, zarówno strukturalne jak i kulturowe. Zaproponowałem kolejne następujące etapy zmian87:

Etap 1 Który mieliśmy już za sobą, dotyczył określenia problemu - Prezes działał niezależnie i nie był świadomy, co oznacza współpraca z innymi. Etap 2 Określenie, iż potrzebna jest nowa kultura, kładąca nacisk na współdziałanie, pracę w zespole i orientację na potrzeby osób, które były obsługiwane przez Fundację. Na tym etapie bardzo przydatny okazał się nasz wykres, który pokazywał w formie graficznej wspólne stanowisko w dążeniu do zmiany kultury. Etap 3 Przyjęcie nowej strategii działania.

Kiedy po okresie sceptycyzmu i powątpiewania w potrzebę przemian, menedżerowie Fundacji doszli do konsensusu, postanowili skonfrontować nową strategię działania z potrzebami pozostałych pracowników, tym bardziej, iż pracownicy chcieli poznać dokładne przyczyny zmian i nowy kierunek rozwoju organizacji.

87 K.S. Cameron, Kultura Organizacyjna – diagnoza i zmiana, dz. cyt., s. 98

Na kolejnych dwóch spotkaniach zapewniona została wykonalność zmian, która miała silnie wpłynąć na umacnianie zespołów i jednostek88. Poinformowanie pracowników o nadchodzących zmianach przyniosło ogólny entuzjazm i ożywienie.

Ilustracja 17. Okres realizacji zmian

Źródło: Wykład I. Gielnicka, Kultura organizacyjna, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004

Mając na uwadze powyższy wykres, przygotowałem pracowników do tego, iż po okresie entuzjazmu i ogólnego zrozumienia potrzeby zmian, na pewno pojawią się kryzysy. Jak wyjaśnia to Bhagawad-gita89, wizja tworzenia czegoś nowego na początku wygląda zawsze wspaniale, jednak bez rozwinięcia cechy dobroci, która charakteryzuje się stałością i konsekwencją działania, ta sama dobroć nabiera cech pasji i przeradza się w frustrację i cierpienie, spowodowane brakiem natychmiastowych rezultatów, co bezpośrednio wpływa na odpływ entuzjazmu. Cecha dobroci w działaniu natomiast charakteryzuje się przygotowaniem każdego z nas, że na początku będzie ciężko i taki stan może potrwać nawet dłużej, niż to zakładamy w wariantach optymistycznych; dlatego też, zanim pojawią się pierwsze pozytywne rezultaty o stabilnym charakterze, wymagana jest cierpliwość. Niezłomne postanowienie, które podtrzymywane jest wytrwale przez praktykę wykonywanych czynności i które w ten sposób kontroluje odruchy zmysłów i umysłu, jest postanowieniem w naturze dobroci90. Według I. Gielnickiej, nie wszystkie organizacje są

88 Wykład I. Gielnicka, Kultura organizacyjna, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004 89 S. Prabhupad, Bhagavad-gita Taka Jaką Jest, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1986, Rozdział zatytułowany: Trzy cechy natury materialnej – pasja, dobroć i ignorancja 90 Tamże, s. 700

w stanie dotrwać do ostatnich etapów przekształceń i, co najgorsze, porzucają prowadzenie dalszych zmian w momencie, w którym firma osiąga wyniki gorsze od wyjściowych91. Innymi ważnymi determinantami, którymi posługiwaliśmy się przy przeprowadzaniu zmian, były następujące wskazówki I. Gielnickiej92 odnoszące się do kierownictwa planującego zmiany w kulturze organizacyjnej:

Wizja zmian określa pożądaną kulturę. Nie próbuj zaczynać zmiany od kultury: Ludzie będą skłonni zaakceptować nowy sposób działania tylko wtedy, gdy się go im pokaże i gdy przekonają się, że pozwala on na osiąganie sukcesów. Dostarczaj pracownikom wiarygodnych informacji na temat kierunków zmian. Usuwaj bariery dla działań pracowników. Akcentuj drobne sukcesy. To redukuje sceptycyzm, buduje zaangażowanie. Nie pozwól, aby poczucie pośpiechu zdominowało wszystkie działania. Użyj procesów i emocji, aby rozszerzyć wspólne normy i wartości.

Zarząd Fundacji był świadomy, iż dotychczasowa centralizacja zarządzania bezpośrednio wpływała na brak dokładnego przepływu informacji pomiędzy kierownikami i innymi pracownikami. Dlatego już na wstępie zostały zmienione formy pracy kierowniczej, i tak:

1. Stworzono i upowszechniono misję i wizję kierowniczą a. Zaczęły odbywać się regularne spotkania menedżerów oraz pracowników z kierownikami działów. 2. Wprowadzono przez kierowników nowe artefakty a. Jednostronicowe notatki ze spotkań b. Ujawniono księgowość i co za tym idzie wynagrodzenia c. Wprowadzono nowe ubrania dla sprzedawców posiłków w Barze Vega, który jest jednym z integralnych działów Fundacji 3. Położono nacisk na osobisty przykład menedżerów, którzy byli silnie uświadamiani o tym, jak ich zachowanie bezpośrednio wpływa na morale pracowników.

91 Wykład I. Gielnicka, Kultura organizacyjna, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004 92 Tamże

4. Styl kierowania, zmienił się o 180 stopni, gdyż wszystkie decyzje zaczęto podejmować demokratycznie na regularnych spotkaniach menedżerskich, co niewątpliwie wpłynęło na poprawę przepływu informacji i wzrost zaufania.

Oczywiście pojawiły się też problemy i tzw. wąskie gardła, które hamowały proces przemian. Jednym z największych problemów było stworzenie nowych form wynagrodzeń, które miały silnie wesprzeć zmiany, oraz określić nowe procesy rekrutacyjne i unowocześnić dotychczasowe formy oceny pracowniczej. Fundator opierał swoją wizję dalszego rozwoju Fundacji na doświadczeniach firmy Semco93, co pierwotnie spotkało się z dużym poparciem wszystkich pracowników. Jak wyjaśnia R. Semler w swojej publikacji pt.: Na przekór stereotypom, jego firma jest zarządzana w sposób leseferystyczny. Demokratyczny styl kierowania Fundacją mógł okazać się wspaniałą odpowiedzią na protekcjonalne formy przywództwa prezentowane przez poprzedni Zarząd, jednak już na wstępie zobaczyliśmy, iż dokładne przeniesienie doświadczeń z Semco na Fundację jest niemożliwe. Dlatego menedżerowie zmuszeni byli do wypracowania własnego stylu kierowania, gdyż - jak już pisaliśmy na wstępie - każda firma działa w określonym miejscu, czasie i okolicznościach. Każdy doświadczony menedżer wie, że nie ma gotowych rozwiązań i do każdego określonego planu trzeba nanosić poprawki, które wynikają z realizacji i oceny naszych poszczególnych etapów działań, dlatego menedżerowie Fundacji kierowali się następującym modelem procesu koordynowania.

Ilustracja 18. Model procesu koordynowania PLAN

MODYFIKACJA DZIAŁANIE

informacja OCENA

Źródło: Wykład W. R. Pawlak, Rachunek efektywności, WSEiZ 2001

93 R. Semler, Na przekór stereotypom, ABC, Warszawa 1998

III.2. Badania kultury, styczeń 2005 r.

Ilustracja 19. Graficzny wykres informujący o stanie kultury organizacyjnej w Fundacji „Pożywienie - Darem Serca” w styczniu 2005 roku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie K.S. Cameron, Kultura Organizacyjna – diagnoza i zmiana, dz. cyt., s. 66

Kiedy minęło osiem miesięcy od przeprowadzenia badań, na nowo rozdałem ankiety pracownikom i po raz drugi wykonałem badanie porównawcze. Kolejne badanie wykazało, iż z kultury hierarchicznej Fundacja przekształciła się w kulturę klanu, której charakter tworzy rodzinną atmosferę. Było to pozytywną cechą, gdyż udało nam się uzyskać w stanie obecnym stan pożądany z badania czerwcowego w zakresie kultury klanu. Inną pozytywną cechą zastosowanych przemian kulturowych było to, iż nastąpiło umocnienie kultury, dla której stan obecny na styczeń 2005 roku prawie się pokrył ze stanem pożądanym. Negatywną cechą było osłabienie kultury rynku, która wskazywała, iż dla Fundacji nie liczą się przede wszystkim wyniki, na przykład niskie koszty produkcji posiłków dla dzieci. Badanie pokazało, iż nastąpił spadek troski o realizację zadań, kosztem przyjaznego miejsca pracy, w którym ludzie chętnie ze sobą współpracują, i gdzie

Fundacja przypomina wielką rodzinę94. Podczas przeprowadzanych zmian powstał naturalny opór. Poszczególne wąskie gardła staraliśmy się zwalczać za pomocą poniższych wskazówek.

Ilustracja 23. Jak radzić sobie z oporem wobec zmian? Włączyć pracowników w definiowanie problemów firmy Treść i konsekwencje zmian przekazywać językiem Opór wynikający z klarownym niezrozumienia zmian Powtarzać, powtarzać, powtarzać...

Planować zmiany wspólnie z pracownikami – określać Opór wynikający z braku ich przyszłe role akceptacji Zastępować przypuszczenia faktami

Zadbać o szkolenia Zweryfikować system naboru i selekcji pracowników Opór w działaniu Opierać pracę w firmie na zespołach Źródło: Wykład I. Gielnicka, Kultura organizacyjna, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004

Warto zaznaczyć, iż przed przeprowadzeniem badań wśród pracowników byli i tacy, którzy nie doceniali kultury organizacyjnej jako istotnego czynnika wpływającego na funkcjonowanie Fundacji. Uważali oni za oczywiste, że istnieją wspólne oczekiwania czy założenia, o których się nie mówi, a które określają poczucie danych wartości i zasad postępowania w miejscu pracy. Takie rozpoznanie kultur pokazało wszystkim, iż warto pracować koncepcyjnie, gdyż każdy z otrzymanych wykresów stanowił swoisty drogowskaz dla Fundacji, która szukała dróg poprawy efektywności.

94 Niektórzy pracownicy nieświadomie przyjmowali zachowania, które znacznie spowalniały proces przemian. Podczas przeprowadzanych zmian starałem się w sposób ciągły uświadamiać menedżerów o czynnikach, które mogą doprowadzić do porażki; w naszych staraniach pomagało nam poniższe dziesięć przykazań.

Dziesięć przykazań poniesienia porażki: 1. Krytykuj swojego poprzednika - to on zawalił sprawę 2. Cicho sza, dopóki nie opracujesz ostatniego szczegółu 3. Kłam 4. Zarządź zaciemnienie komunikacyjne 5. Ogłoś zmiany, a następnie próbuj wprowadzić je w życie 6. Zaplanuj czas realizacji zmian na piątek po południu przed Bożym Narodzeniem 7. Bądź autokratą w każdym calu: Dżingis-Chan nie urządzał konsultacji 8. Zniechęć ludzi do krytykowania i mówienia tego, co myślą - ich wypowiedzi mogą ci się nie spodobać 9. Polegaj na notatkach służbowych, rozmowy z pracownikami to strata czasu 10. Nie zapomnij, że to twoja zmiana, nie ich. Wykład, I. Gielnicka, Kultura organizacyjna, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004

ROZDZIAŁ CZWARTY

Filozofia zarządzania organizacjami z trzeciego sektora

Przystępując do pisania, miałem pewien zbiór założeń – wyraźnie sformułowanych albo domyślnych – którymi się kierowałem przy wyborze tego, co należało uwzględnić, a co pominąć. Tym samym pragnąłem ściśle trzymać się wytyczonego tematu i prezentować najważniejsze fakty, niezbędne do pełnego zrozumienia podjętej problematyki. Zarządzanie jest bardzo ciekawą dziedziną, jak również może mieć szerokie. Jak powiedział W. Świetlik: „Proszę, studiujcie zarządzanie nie tylko z punktu widzenia „naczelnego kierownictwa”, „olbrzymich organizacji obracającymi milionami dolarów”, gdyż zagadnienia zarządzania dotyczą każdego człowieka, który swoją sposobność wolnych wyborów życiowych może wykorzystać na tak wiele różnych sposobów95”. Również M. Kostera wskazuje, iż analiza nauki, jaką jest zarządzanie i ściśle z nim związana kultura organizacyjna może dotyczyć społeczeństwa, regionu, sektora społecznego, grup społecznych lub zawodów96. Idąc tym śladem niniejszy rozdział wskaże, iż zrozumienie filozofii zarządzania zachodzi po dokładnej analizie systematyki tego kierunku, co w moim przypadku w szczególności dotyczyło organizacji trzeciego sektora, których charakter jest odmienny od tych organizacji, które nastawione są na zysk, tylko i wyłącznie. W tym podrozdziale, w sposób filozoficzny chciałbym dowieść, że organizacje non-profit nie są pozbawione zysku; to właśnie przychody finansowe czynią je bardziej mobilnymi w służbie społeczeństwu.

IV.1. Ontologia

95 Wykład W. Świetlik, Controlling, WSEiZ 2001 96 M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 65

Ontologiczne zrozumienie zarządzania organizacjami trzeciego sektora oparłem na ogólnie rozumianym jestestwie takich bytów, jak: 1. Organizacje 2. Społeczeństwo wraz z zasobami, którymi dysponuje 3. My, poszczególne jednostki.

Wszystkie wyżej wymienione byty składają się na zjawiskowy świat, który nas otacza97. Zasadnicza treść mojej dysertacji dotyczyła kultury organizacyjnej i na nią się powoływałem.

Ilustracja 20. Zgodność między kulturą społeczeństwa, kulturą organizacji i wartościami jednostek

Kultura Kultura społeczeństwa organizacji

Wartości jednostki

Inne wartości i wzory kulturowe Źródło: Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, dz. cyt., s. 111

Ł. Sułkowski wspierany przez L. Krzyżanowskiego wyjaśnia, w jaki sposób kultura społeczeństwa wpływa na kulturę organizacji, którą tworzą też wartości jednostek. Mój wywód filozoficzny dotyczący powiązania powyższych bytów i co za tym idzie, kształtowania postaw społecznych przy wzajemnym oddziaływaniu tych bytów, rozpocznę od analizy badania przeprowadzonego przez naszą grupę studencką podczas wykładów poświęconych Zarządzaniu projektami, prowadzonych przez I. Gielnicką. Podczas zajęć

97 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, dz. cyt., s. 111

wykonaliśmy badanie dotyczące konfliktu zachodzącego pomiędzy dwoma podmiotami gospodarczymi konkurującymi pomiędzy sobą w celu zdobycia jak największych zysków. Nasze badanie oparte było na jednym z teoretycznych podejść rozwiązywania konfliktów, a mianowicie teorii gier – analizie zachowań jednostek i grup za pomocą modeli racjonalnego wyboru. Sama dyscyplina nauki dotycząca teorii gier opiera się na dziale matematyki probabilistycznej, zajmującym się badaniem modeli w sytuacjach konfliktowych98. Pani promotor podzieliła naszą grupę na dwie i zadbała bardzo dokładnie, by żadna z osób będąca w grupie przeciwnej nie informowała konkurencji.

Poniżej treść zadania, które dostosowaliśmy na potrzeby tej pracy i z którego powstało nasze badanie:

Rama-café i Gowinda-café są dwiema sieciami barów szybkiej obsługi produkującymi posiłki wegetariańskie po koszcie nie mniejszym niż 10 zł za posiłek. Rynek, czyli zapotrzebowanie na kuchnię wegetariańską, został określony i musi się zaopatrywać w Rama-café i Gowinda-café.

W chwili obecnej Rama-café i Gowinda-café sprzedają wegetarianom w Polsce posiłek w cenie 10 zł za porcję. Sytuacja zdążyła się utrwalić na tyle, że każdy z dostawców opanował 50% rynku wegetariańskiego. Jeżeli jednak któraś z tych dwóch sieci – dostawców zacznie sprzedawać po cenie niższej niż konkurent, może zdobyć większy udział w rynku i tym samym zacznie zwiększać swoje zyski. Oczywiście musi się liczyć z reakcją konkurencji. Jesteście Zarządem Rama-café lub Gowinda-café. Do twoich zadań należy co miesiąc ustalić ceny sprzedaży posiłków wegetariańskich. Przychody ze sprzedaży są ważną częścią zysków waszej firmy. Badania rynkowe wykazały, że miesięczny zysk ze sprzedaży posiłków wegetariańskich zależy od relacji cen ustalonych przez zarząd waszej sieci barów wegetariańskich. Wiadomo, że cena za posiłek nie może rosnąć w nieskończoność. Maksymalnie może ona wynosić 30 zł. Z długoterminowych badań rynku wegetariańskiego wynika, że cena za posiłek w danym miesiącu może wynosić 10 zł, 20 zł lub 30 zł. Tabela pokazuje, jaki zysk w danym

98 R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK – negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 1998, s. 10

miesiącu (w milionach złotych) może osiągnąć każda z sieci przy poszczególnych relacjach cen za posiłek wegetariański. Zarząd każdej z firm ustala cenę sprzedaży bez podawania tego do wiadomości konkurentowi. Każdy z was, jako Członek Zarządu, jest odpowiedzialny za wielkość zysków twojej firmy. Pamiętaj, że za sześć miesięcy Rada Nadzorcza będzie się zastanawiać nad twoim awansem lub zwolnieniem z pracy. Badanie wykonałem czterokrotnie:

Pierwszy raz - podczas zajęć z Kultury Organizacyjnej prowadzonych przez I. Gielnicką Drugi raz- podczas zajęć z Ekonomii Eksperymentalnej prowadzonych przez T. Kopczewskiego Trzeci raz - podczas spotkania menedżerów Fundacji „Pożywienie - Darem Serca” Czwarty raz - podczas szkolenia uczestników Programu Food for Life.

W naszym zadaniu posłużyliśmy się następującą tabelą, która pozwoliła nam dokładnie przeliczyć wpływ ceny na zysk poszczególnej grupy.

Ilustracja 21. Tabela zysków (w milionach złotych) dla każdej wybranej ceny (10 zł, 20 zł, 30 zł)

ceny ustalone przez Rama-café

30 zł 20 zł 10 zł GC: 11 zł GC: 2 zł GC: 2 zł 30 zł ceny ustalone RC: 11 zł RC: 18 zł RC: 15 zł przez GC: 18 zł GC: 8 zł GC: 3 zł Gowinda-café 20 zł

RC: 2 zł RC: 8 zł RC: 15 zł GC: 15 zł GC: 15 zł GC: 5 zł 10 zł

RC: 2 zł RC: 3 zł RC: 5 zł

Dalej podaję uśrednione wyniki z przeprowadzonych czterech badań. Wyniki zapisane zostały w arkuszu kalkulacyjnym, w którym oprócz cen znajdują się zyski z danego miesiąca, jak również zyski skumulowane. Ilustracja 22. ARKUSZ KALKULACYJNY

ZYSK Z DANEGO MIESIĄC CENA MIESIĄCA ZYSK SKUMULOWANY Gowinda- Gowinda- Gowinda- Rama-café cafe Rama-café café Rama-café café

1 30 10 2 15 2 15

2 20 10 2 18 4 33

3 10 10 5 5 9 38

4 10 20 18 2 27 40

5 10 10 5 5 32 45

6 10 10 5 5 37 50

7 10 10 5 5 42 55

8 10 10 5 5 47 60

9 10 10 5 5 52 65

10 10 10 5 5 57 70

11 10 10 5 5 62 75

12 20 10 2 18 64 93

WNIOSKI Wyniki z przeprowadzonych badań pokazały, że żadnej z grup nie udało się osiągnąć sumy 132.000.000 zł zysku rocznego. W optymalnym założeniu (podczas tych czterech badań) dwie grupy, zamiast konkurować wzajemnie poprzez zaniżanie cen, mogły konkurując/współpracując ze sobą, dojść do zysków większych niż osiągnęły. Pomimo wykonania tylko 12 sesji cenowych w każdym zadaniu, we wszystkich czterech przypadkach zaobserwowaliśmy próby określenia ceny 30 zł za posiłek, jednak próby te

były niekonsekwentne i trudno było dojść grupom do rozwiązania „wygrana-wygrana”. Pokazanie tej zależności na koniec przeprowadzonych badań doprowadziło do żywej dyskusji wśród przebadanych osób.

Przeprowadzone badanie podsunęło mi myśl, iż w bardzo częstych konfliktach międzyludzkich człowiek zapomina się i zamiast prowadzić do wygranej poprzez wygraną drugiej strony, stara się ona wygrywać za wszelką cenę ze swym tzw. przeciwnikiem. Jednak jak podają wyniki mojego sondażu, rywalizacja w której chcemy osiągnąć zysk kosztem innych, okazuje się mniej opłacalna. Jest to oczywiście ogólne stwierdzenie. Jednak kiedy się zastanowimy, szersze spojrzenie na to doświadczenie, daje nam wszystkim więcej możliwości na zastosowanie tej zasady w życiu codziennym. Ciekawostką było zaobserwowanie, że problem wzajemnej rywalizacji, pozbawionej głębszego zrozumienia zasady największych zysków, dotyczy również osób, które zarządzają organizacjami non-profit. Jak wiemy, organizacje takie (statuty tych organizacji jasno określają cele służące społeczeństwu) wspierają i wyznają zasadę: wygrana-wygrana.

Z przykrością stwierdzam, iż sam dałem się złapać na haczyk zastawiony przez J. Nasha. Na marginesie warto napisać, iż przeprowadzone badanie w Fundacji „Pożywienie - Darem Serca” przyczyniło się do znacznej poprawy atmosfery panującej wśród pracowników. Zrozumieli oni, że współpracując ze sobą osiągną więcej niż zwalczając się nawzajem. Naturalnym wnioskiem jaki mi się nasunął, jest ten, iż warto w naszym codziennym podejmowaniu decyzji kierować się zasadą wygrana-wygrana. Choć jest to na pewno nie lada wyczyn, gdyż merkantylna natura żywej istoty niejednokrotnie sprowadza ją na mniej korzystną drogę, żeby nie użyć sformułowania – na manowce.

Minęło pół roku. Po tym okresie pewnego dnia otworzyłem naszą ulubioną książkę, w której znalazłem taki oto fragment:

„O potomku Bharaty, pogromco nieprzyjaciół, wszystkie żywe istoty rodzą się w złudzeniu, opanowane dualizmami wyrastającymi z chęci zysku99.”

Najpierw ogarnął mnie smutek. Pomyślałem – jakie to smutne, że choć empirycznie teoria gier, przekonuje wszystkich poważnych ekonomistów do swojej myśli, to, mimo to, poprzez brak świadomych postaw społecznych opartych na niej, nie zachęca ona ludzi do

99 A. Lange, Mahabharata, Feliks West, Brody 1911, s. 210, oraz S. Prabhupada, Bhagavad-gita Taka Jaką Jest, drugie wydanie, Bhaktivedanta Book Trust, Los Angeles 1990, rozdz. 7 tekst 27

praktycznego jej wykorzystania. Rozmyślania doprowadziły mnie do pytań i jednocześnie problemu:

– Dlaczego teoria gier nie zawsze jest wykorzystywana w warunkach rzeczywistych? Lub też, bardziej dokładnie, dlaczego tak niewiele osób stosuje się do jej zasad?

– Czyż nie jest prawdą empiryczną, że stosując zasadę wygrana-wygrana w naszych sytuacjach konfliktowych (nie tylko dotyczących naszych działań organizacyjnych, ale również społecznych, a przede wszystkim indywidualnych) osiągamy większy zysk? (Wtedy pomyślałem sobie – jak wyjaśnić ten problem, co robić? Czy zostawić go jako jeden z problemów typu „wąskie gardło”, czy podjąć się niełatwej sztuki jego rozwiązania tego problemu? Swoista ścieżka decyzyjna – wybrałem to drugie rozwiązanie). Inspiracja przyszła z wewnątrz. Moją inspirację oparłem o systematyczną wiedzę z zakresu zarządzania.

IV.2. Epistemologia – źródła wiedzy

Idąc śladem badaczy organizacji społecznych prezentujących nurt konstruktywistyczny, którzy uważają, iż świat można opisać idiograficznie, pomyślałem iż, pierwszym moim krokiem w takim podejściu interpretatywnym będzie wyartykułowanie filozoficznego i moralnego wyboru światopoglądu. W dalszej kolejności wybiorę i skonstruuję teorię, która będzie odpowiednia do opisanego przez nas zjawiska. W ostatnim etapie, związanym z metodologią, wybiorę i skonstruuję odpowiednie metody badawcze, zgodne z podstawowymi założeniami i adekwatne do przyjętej teorii100.

Ilustracja 23. Główne etapy procesu badawczego w badaniach interpretatywnych

Wybór lub konstrukcja badawcza

Wybór i konstrukcja teorii (metafory)

100 M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, dz. cyt., s. 43

Autoprezentacja badacza (refleksje nad przyjętym paradygmatem) Źródło: M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, dz. cyt., s. 44

Teoria gier jest mocnym fundamentem współczesnej nauki; ten fakt akceptują wszyscy poważni ekonomiści, menedżerowie, psychologowie i socjologowie. Problem polega jednak na tym, że teoria gier zbudowana jest na modelach „zamkniętych”. We wszystkich spotkanych przeze mnie prezentacjach teorii gier mówiło się o dwóch podmiotach, trzech, czterech itd., działających w ramowo określonych polach działania, przy założeniu ograniczoności zasobów. Wyżej wymienione przeze mnie byty (społeczeństwo, organizacje i my) konfrontują się między sobą (w każdej chwili). Dużym ograniczeniem w rozwinięciu teorii gier w oparciu o nieskończone wymiany pomiędzy poszczególnymi bytami i zastosowania jej od strony praktycznej jest to, że my (poszczególne żywe byty) nie jesteśmy świadomi zysków, jakie może ona nam przynieść. W tym momencie nie mogę przejść do dalszych wyjaśnień, póki nie uruchomię myślenia natywistycznego. Jednym z pojęć natywistycznych jest poczucie nieskończoności zawarte w nas samych, poczucie, które na przykład każe się obawiać śmierci jako nienaturalnej przemiany, z jestestwa w niebyt. Jest taka scena w filmie pt. „Piękny umysł”, w której J. Nash jeździ rowerem kreśląc symbol nieskończoności. Scena ta pokazuje, iż dokładne zrozumienie nieskończoności dotyka również największych matematyków tego świata, dlatego nie uzurpuję sobie prawa do zrozumienia i dokładnego wyjaśnienia tego znaku, a jedynie do przybliżenia jego głębi i treści. Kiedy zaprezentowałem moją tezę na wykładach Strategii tworzenia gospodarki rynkowej, J. Kler od razu zwrócił uwagę na fakt, że współczesna ekonomia opiera się na ograniczoności zasobów (naturalnych, ludzkich, technicznych, finansowych itd.) i trudno w takim wypadku przyjąć założenie nieograniczoności (nieskończoności) i nałożyć je na klasyczny model teorii gier. Czy jednak uwaga profesorska ma znamiona aksjomatu? W ogólnym rozumieniu wszystkie wyżej wymienione zasoby odnawiają się jako zasoby naturalne. Moje wykształcenie ekologiczne przydało się w tym momencie, gdyż przypomniał mi się wykład, w którym K. Kisielewska (WSEiZ) na zajęciach z Ekologii Ogólnej dokładnie wyjaśniała punkt nieograniczoności zasobów naturalnych w czasie. Na przykład rolnicy co roku mogą zbierać swoje uprawy, co roku rodzą się nowi ludzie na

naszej planecie, mamy do czynienia z ciągłym postępem wiedzy, itp. Fizyka mówi o prawie zachowania energii. To są aksjomaty, których dotychczas nikt nie podważył. Ujmując poruszane zagadnienie w filozoficzny sposób, Platon cytując Sokratesa zauważa, iż nic w tym świecie nie należy do nas i nic do grobu nie zabierzemy ze sobą. Te stwierdzenia są niepodważalne101. Platon w swym Państwie rozwijając tę myśl dochodzi do wniosku, że to osoby rozumne powinny zarządzać, gdyż są one wolne od pożądania i nie gromadzą więcej niż jest im potrzebne do utrzymania ciała i duszy razem. Według Platona, kiedy zarządzaniem zajmują się osoby egocentryczne, natychmiast dochodzi do zaburzeń społecznych. Obywatele nie są zadowoleni i państwo (organizacja) choruje102. Współczesne wymiany i ściśle z nimi związana własność oparte są na założeniach Tomasza z Akwinu, który uzasadnił możliwość przywłaszczania dóbr naturalnych. Uważał on, podobnie jak Platon, iż nic w tym świecie nie należy do nas, jednak kiedy wykonamy np. łyżkę z drewna, to ta łyżka będzie należeć do nas103. Tym samym usprawiedliwił on pożądanie ludzkie, które może osiągać niebotyczne rozmiary, o czym informuje nas historia. E. Fromm opisując etymologię pojęcia „mieć” eksplikuje, iż na przykład w hebrajskim należy ją wyrażać poprzez jesh li („jest mi dane”). Również inne języki przyjmują formę „jest mi dane” i, jak opisuje to E. Fromm, jest ich większość. To w trakcie rozwoju tych języków konstrukcje jest mi dane zamieniono słowem mieć, na co niewątpliwy wpływ miał wzrost znaczenia własności104. Własność - według Platona powinna być zastąpiona użyczeniem. Człowiek tak naprawdę użycza poszczególne elementy natury i albo potrafi z nich robić pożytek publiczny, albo nie. Wracając do mojej tezy. Załóżmy hipotetycznie, że w podanym przez nas sondażu Rama Café i Gowinda Café uzgadniają ceny i osiągają rozwiązanie wygrana-wygrana. Jest to wspaniałe rozwiązanie dla tych dwóch sieci barów wegetariańskich, jednak czy do końca doskonałe? Po przeprowadzeniu tego badania w Fundacji „Pożywienie - Darem Serca” jedna osoba zapytała mnie:

Załóżmy, iż Zarządy Ramy i Gowindy „dogadały się” (za pomocą cen), proponując ceny zadawalające te firmy, czyli po 30 zł za posiłek. Co w takim wypadku z

101 Wykład C. Leszczyńska, Historia myśli ekonomicznej, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004 102 Platon w Państwie dokonuje porównania człowieka do państwa, oraz wyjaśnia, w jaki sposób stan świadomości człowieka decydującego o losach państwa wpływa na jego rozwój lub upadek. Kiedy decydentami są osoby pożądliwe - w państwie panuje atmosfera cierpienia i niepokoju, za W. Witwicki, Platona Państwo, dz. cyt., Tom II, s. 4-36 103 Wykład C. Leszczyńska, Historia myśli ekonomicznej, OLYMPUS Szkoła Wyższa 2004 104 E. Fromm, Mieć czy być?, REBIS, Poznań 1995, s. 64

konsumentami tych posiłków wegetariańskich, czy możemy powiedzieć, iż oni również do końca są usatysfakcjonowani? Nie byłem w stanie od razu rozwikłać tej zagadki. Wtedy przypomniało mi się stwierdzenie K.R. Valpeya, który zwykł mawiać: „Odpowiedzi na trudne pytania otrzymują osoby cierpliwe”105. Nie pozostało więc nic innego, jak uzbroić się w cierpliwość. Po pewnym czasie stwierdziłem, że dokładnie trafiło ono w wadliwość metody badawczej, jeśli chodzi o postawioną przeze mnie tezę. Jak wiemy, większość teorii ekonomicznych (żeby nie powiedzieć – wszystkie) oparta jest na modelach działających w laboratoriach badawczych, gdzie trudno jest określić stan rzeczywisty działania rynku i ostatecznie potrzeby ludzkie106. Przypomnijmy sobie film pt. Negocjator, w którym główny bohater negocjuje z własną córką, aby ta stała się posłuszna woli rodziców. Scena bardzo piękna i przekonywująca, gdyż wartości, które wyznaje bohater, prezentowane są przez niego w każdej sytuacji życiowej. Zaraz po tej scenie, nasz bohater odbiera telefon, po którym rusza do akcji, aby dalej negocjować w trudnych okolicznościach. Scena tego filmu podsunęła mi myśl, do czego zmierzam. Załóżmy hipotetycznie, że istnieją aktorzy, którzy grają świadomie rolę negocjatorów. Co to znaczy? Są oni nastawieni na negocjacje permanentne. Ich jedynym motywem jest zysk, ale nie zadowalają się innym zyskiem, jak tylko tym o sumie równej jeden, pochodzącym z wygrana-wygrana. Hipotetycznie tworzę model, w którym mamy nieograniczoną ilość żywych bytów (aktorów negocjujących).

Ilustracja 24. Model interakcji pomiędzy nieograniczoną ilością żywych bytów

105 Rozmowa z K.R. Valpeyem 106 Wykład Ł. Konopielko, Współczesna gospodarka światowa, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004 i wykład K. Śledziewska, Teoria integracji gospodarczej, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004

Źródło: Opracowanie własne

Czynniki wpływające na mój model to czas, miejsce i okoliczności. W danym czasie poszczególne żywe byty wymieniają się dysponowanymi zasobami w określonym miejscu i okolicznościach. Czy model ten jest na tyle realny, abym mógł podjąć próbę zastosowania go w rzeczywistości? Czy istnieje szansa, aby każda żywa istota była świadoma przeprowadzanych ciągłych negocjacji? Oraz najważniejsze, czy będzie chciała przyjąć rolę podporządkowaną, a nie dominującą? Poprzez dominację rozumiem działanie, w którym ktoś nie potrafi w określonym czasie podporządkować się danemu miejscu i okolicznościom. Dominacja taka jest też rodzajem ograniczenia, gdyż narzuca nam myślenie, że za pomocą niekompletnych danych (ograniczonych) jesteśmy w stanie działać kompletnie. Kompletnie, czyli z optymalnym zyskiem dla nas107. W początkowej fazie urzeczywistniania mojego modelu, jego praktyczne wykorzystanie uzależniam od tego, czy w niego wierzymy, co jednak nie wyklucza etapowych badań empirycznych, które ostatecznie mają poprzeć zasadność i rzeczywistość prezentowanej przeze mnie teorii. Powyższy rysunek zakłada permanentne wymiany, gdzie główną zasadą jest przekazywanie zasobów (energii) innym żywym bytom. Tak przyjęty paradygmat pokazuje, iż egocentryczna kumulacja energii jest nieopłacalna. Dlaczego egocentryzm jest nieopłacalny? Aby dokładnie odpowiedzieć na to pytanie przechodzę do zasadniczej treści mojej książki, czyli obrony postawionej tezy. Przypomnę, iż teza brzmi: im więcej dajesz, tym więcej dostajesz. Każdy z nas nastawiony jest w życiu na zysk. Zysk w moim zrozumieniu ma szerokie znaczenie i nie dotyczy jedynie dodatniego salda naszych domowych lub firmowych rachunków wyników, lecz również naszych pomyślnych relacji rodzinnych, społecznych, biznesowych itp. W sposób natywistyczny mogę udowodnić, że cierpienie (jak najbardziej przez nas doświadczane) jest rodzajem straty, a szczęście rodzajem zysku. Przypomnijmy sobie inny film - Podaj dalej, w którym mały chłopiec proponuje grę w trzy dobre uczynki. Rezultat jego działania zadziwia wszystkich, łącznie z tymi, którzy oglądali ten film. Rozwijając to założenie proponuję zabawę, nie w trzy dobre uczynki (bo to znowu jest ograniczona forma gry), ale dobry uczynek w każdym wolnym momencie naszego życia. Co oznacza, że służymy innym żywym bytom (żonie, dzieciom,

107 Wykład I. Gielnicka, Zarządzanie projektami, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004

rodzicom, znajomym, organizacji, profesorom w szkole, społeczeństwu itp.) w każdej wolnej chwili. Eksperyment przeprowadzam na sobie.

IV.3. Aksjologia

Do przeprowadzenia eksperymentu potrzebuję silnego punktu odniesienia, który pozwoli zachować kurs mojej podróży. Co to oznacza? Będę przecież płynąć w morzu nieograniczoności, wielo-podmiotowości i wielo-przyczynowości. Aby wspomniany punkt odniesienia był stabilny, przyjmuję obiektywną wartość, która dla wszystkich nas stanowi wartość autoteliczną. Wartością tą będzie – zysk. Wartość ta jest wypadkową ludzkich dążeń w tym świecie. Pożądanie czy to wąsko, czy szeroko rozumianego zysku pobudza każdą żywą istotę do działania. Nawet teraz, pisząc te zdania, zastanawiam się na ile pozbawiony jestem pragnienia czerpania korzyści własnych, a na ile chcę dzielić się (wymieniać się) posiadanymi zasobami z innymi. Jestem pewien, że wiedza i płynące z niej szczęście pojawia się wprost proporcjonalnie do odrzucenia przez nas pretensjonalności. Piękno wiedzy łatwo zatracić wprowadzając do niej pretensjonalność. Kiedy przyjrzymy się współczesnym badaniom naukowym, zobaczymy iż znaczna jej część wykonywana jest nie po to, aby kontemplować piękno wiedzy, ale aby zaspokoić wymagania mocno konsumpcyjnego przemysłu, zbrojeniowych technologii itp. Niewiele badań pozbawionych jest jakiegoś interesu. Wiedza została podporządkowana prawom ekonomicznym. Dzisiejszy filozof, to filozof z zawodu, mający posadę na uniwersytecie. Dostrzega to, że istnieje niewielkie zapotrzebowanie na tzw. filozofię bezinteresowną, i dlatego angażuje się w badania skierowane na etykę np. medyczną lub prawną, odpowiadając na pytania: „Jeżeli prawnik wie, że jego klient jest winny, to czy powinien go bronić?”, w ten sposób tworzy własną „etykę współczesności”108. Starając się podejść do naszych badań bezinteresownie109, oparłem się na postmodernistycznej drodze poznania, opartej na opowieści. M. Kostera pisze, iż współczesny student wchodząc w nową epokę – postmodernistyczną i postindustrialną, zdobywa wykształcenie, przy jednoczesnym nabywaniu umiejętności łączenia ze sobą różnych obszarów wiedzy. Czasy

108 Wykład H. Resnik, Zarys historii filozofii, Nawadwip - Indie, 12.03. 1984 109 Jedynym moim interesem jest wykazanie, iż empatia wobec osób (grup społecznych) stojących naprzeciw nas prowadzi do większych zysków, zysków, które możemy później spożytkować na jeszcze bardziej wydajną służbę społeczną.

współczesne implikują w nas meta-opowieści (wielkie opowieści, grand narrative), takie jak dialektyka Ducha, emancypacja przez racjonalność czy tworzenie bogactwa dla uprawomocnienia nauki. Podobnie L. Kołakowski, zadając pytanie: Jaka ma być zatem nauka po modernizmie?, zastanawia się, i dochodzi do wniosku, że filozofia od wieków umacniała swą prawomocność, poprzez zadawanie i odpowiadanie na pytania, jednak na żadne z tych pytań nie udzieliła satysfakcjonującej odpowiedzi110. Po takim zdaniu mistrza, ja, który filozofią zajmuję się domowo, bez dostępu do bogactw finansowych, jestem świadomy, iż mogę jedynie prosić czytelników i poważnych badaczy, aby pomogli mi dowieść prawdy mówiącej o ciągłym (nieskończonym) przepływie energii pomiędzy poszczególnymi żywymi bytami. Dowodząc postawionej tezy: im więcej dajesz, tym więcej dostajesz, w naszej dysertacji wskazałem na wybrany przykład organizacji pożytku publicznego. Scharakteryzowałem jej strategie działania, strukturę i kulturę organizacyjną. Moje badania pokazały, iż normy i wartości deklarowane w tej organizacji nie zawsze pokrywały się z przestrzeganymi, co stanowi duży problem w doborze permanentnych zachowań jednostek nastawionych na najwyższy rodzaj zysku, lecz z drugiej strony różnice takie stanowią swoistą okazję dostrzeżenia „wąskich gardeł” i zastosowania odpowiednich środków zaradczych (co również jest rodzajem okazji do osiągnięcia zysku). Menedżerowie organizacji pożytku publicznego, operując ograniczonymi narzędziami finansowymi w kontakcie ze swymi podwładnymi czy sponsorami, dzięki prowadzeniu głębokiej analizy dotyczącej zmian kulturowych w swoich organizacjach, naturalnie poznają inne (niekoniecznie twarde) techniki motywacji, które wskazują na zaufanie i przepływ informacji pomiędzy pracownikami. Zdrowa organizacja pożytku publicznego bezpośrednio wpływa na otoczenie, dając wszystkim przykład do naśladowania. Po przeprowadzeniu badań mogę zdecydowanie stwierdzić, iż były one bardzo pomocnym narzędziem w określeniu nastrojów, czy wartości, jakimi kierują się poszczególni pracownicy i analizowaniu, jak daną organizacje odbierają sprzymierzeńcy strategiczni i operacyjni. W mojej pracy badawczej natknąłem się na ciekawe zjawisko dotyczące różnorodności odpowiedzi w naszych ankietach; na przykład jeden z pracowników początkowo odpowiedziawszy na pytanie w określony sposób, zwierzył się po tygodniu, że teraz odpowiedziałby na nie całkiem inaczej. Po takich obserwacjach nasuwa się naturalny wniosek, iż wynik pomiaru kultury organizacyjnej jest zjawiskiem „płynnym”, jednak równocześnie bardzo cennym, gdyż dokładnie w danym czasie, miejscu i okolicznościach zapisuje stan na daną chwilę. Taka wypadkowa zainspirowała mnie do badania

110 Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996 s. 58 i 59

porównawczego które powtórzyliśmy w styczniu 2005 roku. Wnioski prezentujemy na końcu naszej pracy. Człowiek, jako jednostka społeczna, może się wznosić (samorealizować) przez dochodzenie do stanu, w którym jego system wartości deklarowanych111 zrównuje się z przestrzeganymi. Ma również prawo wątpić w system wartości wyznawany przez daną organizację. Z natury zastanawiamy się nad tym, czym jest najwyższe dobro i w jaki sposób możemy je osiągnąć? Cała organizacja (czy nawet państwo, jak uważał Platon) umacnia się w swojej kulturze poprzez przestrzeganie systemu norm, które określają wartości instrumentalne i autoteliczne. Tak rozpatrywane procesy aksjologiczne w organizacjach trzeciego sektora wymagają od każdego podchodzącego do nich badacza otwarcia się na brak pretensjonalności, ponieważ jedynie w ten sposób można badać organizacje, które ze swej natury nie są pretensjonalne.

Wnioski końcowe

Celem niniejszego opracowania była próba jak najwszechstronniejszego przedstawienia jednej z organizacji trzeciego sektora - Fundacji „Pożywienie - Darem Serca”, oraz przebadanie jej kultury organizacyjnej. Na całokształt prezentacji złożyły się następujące elementy: wiedza na temat organizacji trzeciego sektora, filozofia zarządzania taką organizacją, strategia i struktura organizacyjna wybranej Fundacji, opis podstawowych sfer jej działalności związanych przede wszystkim z działalnością dożywiania dzieci w Polsce oraz szczegółowa charakterystyka występujących typów kultur na przełomie w czerwcu 2004 roku i styczniu 2005 roku. Wybrane zagadnienia miały

111 W organizacjach trzeciego sektora poprzez wartości deklarowane najczęściej rozumiemy dobro publiczne. Z racji ograniczoności naszej pracy nie podejmuję polemiki na temat co jest dobre, a co złe. Wspomnę jedynie słowa Sokratesa, który twierdził, iż najwyższym dobrem jest wiedza, a jedynym złem jest brak wiedzy. Człowiek wiedzący działa rozsądnie, mając wiedzę o tym, co dobre, tym samym sam staje się dobry, sprawiedliwy i uczciwy. Kiedy czytamy Państwo Platona, na samym końcu w księdze X dowiadujemy się, że dusza jest wieczna i najwyższym dobrem dla każdej żywej istoty jest podporządkowanie się woli najwyższego Pana, który jest Panem i Mistrzem innych żywych bytów. W tym momencie pojawia się kolejne pytanie, dotyczące podporządkowania małych bytów temu Największemu. Odpowiedzią na te pytania zajmują się skodyfikowane twierdzenia takich pism świętych jak Biblia, Koran, Bhagawad-gita i inne, jednak jak zauważają T. Kotarbiński i S. Prabhupad studia nad pismami świętymi powinny być filozoficzne, gdyż filozofia bez religii przechodzi w spekulację umysłową, natomiast sama religia bez oparcia filozoficznego będzie jedynie sentymentem; za D. Laertios, Żywoty i poglądy słynnych filozofów, PWN, Warszawa 1988, s. 94, za W. Witwicki, Platona Państwo, dz. cyt., za T. Kotarbiński, Studia z zakresu filozofii etyki i nauk społecznych, Ossolineum, Warszawa 1970, s. 154, oraz za S. Prabhupad, Bhagavad-gita Taka Jaką Jest, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1986, rozdział 3, tekst 3 – znaczenie

przybliżyć czytelnikowi działalność jednej z wielu organizacji non-profit oraz przedstawić w miarę kompletny sposób zasady jej funkcjonowania. Jest jednak w pełni oczywiste, iż określona na samym początku tematyka pracy w naturalny sposób nadaje się do dalszej eksploracji w wielu poruszonych, jak również nie podjętych jeszcze aspektach. Jak wyjaśnia I. Gielnicka, ludzie na ogół nie zdają sobie sprawy z modelu kultury swojej organizacji, dopóki nie zetkną się z nową kulturą albo dopóki nie zostanie ona im ukazana i wyjaśniona poprzez - na przykład - sporządzony wykres. Jak opisałem na wstępie naszej pracy, jest wiele rodzajów czy poziomów kultur, które w różny sposób wpływają na zachowania jednostki i funkcjonowanie organizacji. Najwyższym poziomem jest kultura globalna, na przykład kultura wyznawców religii o zasięgu światowym. Tacy badacze jak G. Hofstede czy Ł. Sułkowski, opisali istotne różnice między kontynentami i państwami, opierając się na pewnych podstawowych wymiarach kultury. Na przykład różnice między poszczególnymi krajami można ukazać za pomocą przeciwstawnych kategorii: uniwersalizmu i partykularyzmu, indywidualizmu i kolektywizmu, powściągliwości i emocjonalności, wycinkowości i całościowości, orientacji na przeszłość i teraźniejszość bądź przyszłość. Na pewno nie mogę powiedzieć, że cztery prezentowane przeze mnie typy kultur reprezentują przebogaty świat organizacji trzeciego sektora. Wybrany model teoretyczny został opracowany w celu uporządkowania typów kultur organizacji, ale wcale nie twierdzę, że wyczerpuje on wszystkie zjawiska z dziedziny kultury. Nie daje się również zastosować z takim samym powodzeniem do kultur na innym poziomie niż poziom organizacji – na przykład do kultur narodowych. Opracowane wyniki badań spowodowały żywą dyskusję wśród pracowników Fundacji o zasadniczych elementach kultury i zainicjowały zmiany, które przyczyniły się do poprawy efektywności działań. W przeciągu tych ośmiu miesięcy Fundacja stała się organizacją pożytku publicznego, zwiększyła wydawanie darmowych posiłków o 60 porcji (w każdą środę), obniżyła koszty zakupów artykułów spożywczych i zredukowała koszty wynagrodzeń. Głównym problemem w organizacjach trzeciego sektora stojących w obliczu konieczności zmiany swojej kultury jest brak odpowiedniego języka na określenie najważniejszych elementów czy wymiarów kultury. Innymi słowy, problem polega na braku wspólnego punktu widzenia, umożliwiającego chociażby rozpoczęcie rozmów. Jeśli nie wiadomo o czym mówić i na czym się koncentrować, nie można myśleć o zmianach.

Korzystając z doświadczenia I. Gielnickiej, osobiście przekonałem się, że model umożliwia zainicjowanie procesu zmiany typu kultury w sposób prosty i interesujący. Zasadniczym mottem organizacji trzeciego sektora jest niesienie pomocy tym, którzy jej potrzebują. Takie organizacje skrupulatnie powinny dbać o to, aby przepływ dóbr publicznych przebiegał w sposób niezakłócony i trafiał dokładnie w cele, jakie postawiła sobie dana organizacja. Od każdej osoby, która tworzy organizację non-profit wymagane jest przestrzeganie najwyższych wartości. Tak jak już pisałem wcześniej, olbrzymia odpowiedzialność spoczywa zwłaszcza na menedżerach tychże organizacji, gdyż dają oni bezpośredni przykład do naśladowania swoim podwładnym. Każdy z nas z osobna prezentuje daną kulturę, która kształtuje się pod wpływem wartości i zachowań innych ludzi, organizacji czy społeczeństw. W dobie ogólnego upadku moralnego wśród liderów sprawujących najwyższe stanowiska państwowe, czy stanowiska największych i najbogatszych organizacji, niniejsza praca jest protreptycznie uzasadniona, gdyż jawnie przeciwstawia się upadkowi rzeczywistych wartości i zachęca do wskrzeszania zasady dzielenia się z innymi w imię najwyższego dobra społecznego. Niniejsza praca w znaczny sposób wpłynęła na moje życie, gdyż osobiście doświadczyłem różnorodnych wymian, które przerosły moje oczekiwania co do spodziewanych zysków. Poprzez otwartość na potrzeby pracowników jak i potrzeby osób, które czerpią korzyści z działań Fundacji osiągnęliśmy w niej samej: 1. umocnienie kultury organizacyjnej, 2. poprawę wymiernych wyników, 3. wzrost zaufania wśród opinii społecznej, 4. przekonanie, iż dalsze zmiany doprowadzą Fundację do celu, jaki sobie postawiła. Tym samym, czy udało mi się dowieść tezy im więcej dajesz, tym więcej dostajesz? Ostateczną ocenę dowodów przeprowadzą czytelnicy. Pragnę dodać, iż jestem przygotowany na to, że prezentowane dane dla wielu pozostaną prawdą subiektywną. Mam świadomość tego, że mój głos pozostanie jednym z wielu nawiązujących do prakseologii celującej w najwyższe dobro człowieka. Co do osób nie usatysfakcjonowanych moim dowodem, wyjaśnię na koniec, iż jeśli ktoś chce doświadczyć zasady: im więcej dajesz, tym więcej dostajesz, może spróbować przeprowadzić eksperyment na sobie i zastosować jej reguły w życiu. Jest taka bengalska przypowieść o sceptycznym naukowcu, który chciał poznać smak miodu w słoiku. Jednak swoje badania naukowe prowadził na podstawie

doświadczeń opartych na lizaniu zewnętrznej strony słoika. Naukowiec ten nie słuchał swoich kolegów po fachu, którzy dokładnie wyjaśniali mu proces badawczy, tzn.: 1. odkręcić słoik; 2. zanurzyć palec w miodzie; 3. włożyć palec do ust i zasmakować miodu. Nie można zrozumieć osób, które osiągają szczęście z niemotywowanej służby, służby wykonywanej dla zadowolenia innych ludzi, dopóki samemu nie spróbuje się być sługą. Czy przyjmując postawę sługi, tracimy czy zyskujemy? Niech każdy oceni sam. Rozpoczynając studia magisterskie na wydziale zarządzania zasobami ludzkimi, wydziale nawiązującym do badań humanistycznych zajmujących się problematyką zachowań ludzkich, pragnąłem przybliżyć się do rozwiązania jednej z największych zagadek człowieka, a mianowicie – kim tak naprawdę jest człowiek? Teraz kiedy kończę pewien etap mojego życia, śmiało mogę powiedzieć, iż jestem nieco bliżej odpowiedzi na to pytanie. Zainspirowany, aby poznawać więcej i więcej, nie zatrzymuję się w swych poszukiwaniach i idę dalej. Bo czyż opierając się tylko i wyłącznie na niedoskonałych zmysłach możemy jednoznacznie odpowiedzieć na to, kim jesteśmy i jak powinniśmy działać, aby osiągnąć szczęście? Tak jak powiedział L. Kołakowski: „Filozofia nie jest w stanie odpowiedzieć na te pytania w sposób do końca satysfakcjonujący”. Filozof, który nie korzystka z apauruszeja uchodzi za spekulanta umysłowego, z drugiej strony duchowny czy filantrop, który nie posługuję się logiką i empirią w ogólności, pozostanie sentymentalistą. Powyższe stwierdzenie S. Prabhupada bardzo celnie określa rzeczywistą drogę poznania i utwierdza mnie żywo w przekonaniu, że to właśnie empiria ma nam pomóc w dowodzeniu prawd apauruszeja. Apauruszeja to nie tylko wiedza lecz również możliwość doświadczenia, która dana jest nam poprzez objawienie pochodzące ze skodyfikowanych pism świętych, takich jak Bhagawad-gita, Bhagawat-purana, Biblia, Koran i inne. Poznając objawienia oparte o najwyższe wartości z pewnością zyskamy.

„Zbadajmy ten punkt i powiedzmy: Bóg jest albo go nie ma. Ale na którą stronę się przechylimy? Rozum nie może tu nic określić. Nieskończony chaos oddziela nas. Na końcu tego oddalenia rozgrywa się partia, w której wypadnie orzeł lub reszka… masz dwie rzeczy do stracenia, prawdę i dobro… zważmy zysk i stratę, zakładając, iż Bóg jest.

Rozpatrzmy te dwa wypadki: jeśli wygrasz, zyskujesz wszystko; jeśli przegrasz, nie tracisz nic. Zakładaj się tedy, że jest, bez wahania112”. Blaise Pascal

Bibliografia

1. Basham A.L., Indie, PIW 1964

2. Bergman H., Lider w każdym z nas, Galaktyka 1999

3. Bhaktibinode T., Jaiva-dharma, Gaudiya Vedanta Publications, Mathura 1998

4. Bhaktisiddhanta Sarasvati Gosvami, Brahmana and Vaisnava, Vrajraj Press 1999

5. Bhaktivinoda T., Prema Pradipa, Vrajraj Press 1995

6. Blanchard K., Zarządzanie Poprzez Wartości, Studio Emka, Warszawa 1998

7. Bretano F., Psychologia z empirycznego punktu widzenia, PWN, Warszawa 1999

8. Bromley D., Shinn L., Krishna Consciousness in the West, Londyn 1989

9. Buckingham M., Coffman C., Złam Wszelkie Zasady, MT Biznes 2001

10. Burrel C. M., Nie wszyscy są jednego ducha, PAX, Warszawa 1988

11. Burwash P., The Key To Great Leadership, Autor 1995

12. Cameron K.S., Kultura Organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003

13. Campbell A., A sense of Mission, Hutchinson Business Books 1990

14. Chappell T., Dusza biznesu, Studio Emka 1998

15. Covey S. R., Zasady działania skutecznego przywódcy, MEDIUM, Warszawa 1991

16. Cremo M.A., Divine Nature, BBT 1995

17. Davies N., Europa, ZNAK, Kraków 1998

18. Dev A.T., Students Favourite Dictionary Bengali to English, Autor 2002

19. Dutt M.N., Mahabharata, Parimal Publications, Delhi 1997

20. Eco U., Nieobecna struktura, KR, Warszawa 1996

21. Fisher R.-Ury W., Dochodząc do TAK– negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 1998

22. Frauwallner E., Historia filozofii indyjskiej, PWN, Warszawa 1990

23. Fromm E., Mieć czy być?, REBIS, Poznań 1995

112 B. Pascal, Myśli, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1989

24. Galima D., Selected vaisnava verses, Autor, Indie 1993 s. 444

25. Gesteland R., Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, Warszawa 2000

26. Grabowska B. i inni, Słownik mitologii hinduskiej, DIALOG, Warszawa 1996

27. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001

28. Gross G. F., Profesjonalista w pracy, amator w domu?, Galaktyka 1998

29. Hofstede G., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000

30. Hudson M., Bez zysków i strat, Dialog społeczny, Warszawa 1997

31. Is, Governing Board Behavior Cyclical? Non-profit Management and Leadership, Zima 1992

32. Izdebski H., Fundacje i Stowarzyszenia,TRANSIT, Warszawa 1998

33. Jasiński Z., Czynniki warunkujące gotowość pracowników do zmian w org., AE, Wrocław 2000

34. Jaworski W. L. praca pod red., Współczesny bank, Poltex, Warszawa 1998

35. Kaczmarski J., Śri Canakya – Niti Śastra, Zakład Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992

36. Kangle R. P. The Kautilya Arthaśastra. Bombay University 1969. Reprint: Dheli 1986

37. Kempny M., Nowicka E., Badanie kultury - Elementy teorii antropologii, PWN, Warszawa 2003

38. Kłodkowski P., Homo mysticus hinduizmu i islamu, DIALOG, 1998

39. Knapp S., Proof of Vedic Culture's Global Existence, The World Relief Network 2000

40. Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996

41. Kotarbiński T., Studia z zakresu filozofii etyki i nauk społecznych, Ossolineum, Warszawa 1970

42. Krishna Dharma, Mahabharata, Mayapur 2003

43. Krońska I., Sokrates, Wiedza Powszechna, Warszawa 1964

44. Krukowski J., Polskie Prawo Wyznaniowe, PWN, Warszawa 2000

45. Kwiatkowski S., Przedsiębiorczość intelektualna, PWN, Warszawa 2002

46. Laertios D., Żywoty i poglądy słynnych filozofów, PWN, Warszawa 1988

47. Lange A., Mahabharata, Feliks West, Brody 1911

48. Leavitt H.J., Applied Organizational Change in Industry, Raud McNally and Co., Chicago 1965

49. Markowska W. , Milska A., Pańczatantra. PIW, Warszawa 1956

51. Maykowska M., Platon-Prawa, ALFA, Warszawa 1997

52. Mc Kenna E., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, FELBERGSJA, Warszawa 1999

53. Mikulska A. Wolność sumienia i wyznania, Helsińska Fundacja Praw Człowieka, 2002

54. Monier-Williams, Sir Monier, A Sanskrit-English Dictionary. Oxford: Clarendon Press 1899

55. Morgan G., Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1998

56. Muller Max F., The laws of Manu. Oxford University Press 1886. Reprint: Dheli 1964

57. Narayan R.K., Ramajana, Książka i Wiedza 1984

58. Owen J., Zarządzanie, PWE, Warszawa 2003

59. Palacz R., Klasycy filozofii, KAW 1987

60. Pascal B., Myśli, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1989

61. Peters T.J., Waterman R.H. Jr, Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Medium, Warszawa 2000

62. Prabhupad S., Bhagavad-gita Taka Jaką Jest, Los Angeles: Bhaktivedanta Book Trust 1990

63. Prabhupad S., Bhagavad-gita Taka Jaką Jest, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1986

64. Prabhupad S., Narada-Bhakti- Sutra, Bhaktivedanta Book Trust 1990

65. Prabhupad S., Nauki królowej Kunti, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1994

66. Prabhupad S., Nektar instrukcji, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1994

67. Prabhupad S., Nektar oddania, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1986

68. Prabhupad S., Science of Self Realisation, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1986

69. Prabhupad S., Śri Caitanya Caritamrta, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1987

70. Prabhupad S., Śri Isopanisad, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1994

71. Prabhupad S., Śri Namamrta, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1982

72. Prabhupad S., Śrimad Bhagavatam, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1985

73. Prabhupad S., The Path of Perfection, BBT 1993

74. Prabhupad S., Złoty Avatara, Bhaktivedanta Book Trust, Vaduz 1984

75. Rasiel M.E., Mc Kinsey - Sposób na sukces, LIBER 2001

76. Robins P.S., De Cenzo D.A., Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002

77. Robins P.S., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998

78. Roderick S. B., Sanskrit Manual, MBP, Delhi 1996

79. Rohininandana D., Vaisnava Verse Book, A compedium of Vedicki Verse, Borehamwood 1990

80. Rosen S., The Six Goswamis of Vrindavan, FOLK BOOKS, New York 1991

81. Rosen S., Vaisnava Saints, Folk Books 1991

82. Rosenberg M. B., Porozumienie bez przemocy, Jacek Santorski, Warszawa 2003

83. Rupavilasa D., A Ray of Vishnu, New Jaipur 1988

84. Sahitya S., Samsad Student's Bengali – English Dictionary, Autor 1973

85. Sahitya S., Samsad Student's English-Bengali Dictionary, Autor 1973

86. Satsvarupa D. G., Prabhupad, Bhaktivedanta Book Trust 1992

87. Satsvarupa D.G., He Lives Forever, BBT 1979

88. Satsvarupa D.G., Czym są Wedy?, Zakład Graficzny Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1986

89. Satya N. D., Śri Tattva-Sandarbha, Delhi: Jiva Institute for Vaisnava Studies, 1995

90. Saunders E.J., Audyt i kontrola wewnętrzna, Educator, Częstochowa 2002

91. Sikorski Cz., Ludzie nowej organizacji. Wzory kultury organizacyjnej., Uniwersytet Łódzki, Łódź 1998

92. Sikorski Cz., Podstawy zarządzania - zachowania organizacyjne, Absolwent, Łódź 1995

93. Skiba R., Poradnik dla organizacji pozarządowych ,FRDL, Warszawa 2004

94. Słuszkiewicz E., Pradzieje i legendy Indii, DIALOG, Warszawa 2001, s. 98

95. Stasik D., Opowieść o prawym królu, DIALOG, Warszawa 2000

96. Stoner F. A. J, Freeman R. E., Gilbert D. R., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997

97. Suhotra S., Six Systems of Vedic Philosophies, Bhaktivedanta Academy Mayapur 1997

98. Sułkowski Ł., Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002

99. Swajambhuwa Manu, Manusmryti; tłum. M.K. Byrski, PWN, Warszawa 1985

100. Thompson R.L., Mechanistick and Nonmechanistic Science, BBT 1981

101. Valpey K. R., Caitanya Vaisnava Image Worship as discours, University of Oxford, Trinity 2003

102. Valpey K. R., Teologia czczenia bóstw w waisznawiźmie Gaudija. Berkeley, Kalifornia 1998

103. Wierzbicki K., Zarządzanie firmą u progu XXI wieku, Kwantum, Warszawa 1999

104. Witwicki W, Platona Państwo, PWN, Warszawa 1958

105. Wryndawana D. T., Śri Caitanya-bhagavata, Bhaktisiddhanta Saraswati, VP, New Delhi 1998

106. wykład Pawlak Z., Podstawy zarządzania, WSEiZ 2000

107. wykład Gielnicka I., Kultura organizacyjna, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004

108. wykład Konopielko Ł., Współczesna gospodarka światowa, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004

109. wykład Leszczyńska C., Historia myśli ekonomicznej , OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004

110. wykład Pawlak Z., Planowanie w przedsiębiorstwie i budowa biznes planu, WSEiZ 2000

111. wykład Resnik H., Wedanta i zarys historii filozofii zachodniej, Mayapur VIHE, 12.03.1984

112. wykład Śledziewska K., Teoria integracji gospodarczej, OLYMPUS Wyższa Szkoła 2004

113. wykład Valpey K. R., Bhagawata-purana, Świątynia Nowe Ramana Reti, Piaseczno 1997

114. wykład Pawlak W. R., Rachunek efektywności, WSEiZ 2001

115. wykład Świetlik W., Controlling, WSEiZ 2000

Podrozdział metodologiczny

W moich badaniach posłużyłem się ankietą OCAI113 służącą do analizy pożądanej i obecnej kultury organizacyjnej. Kwestionariusz okazał się bardzo pomocny w określeniu norm, jakie panują w Fundacji „Pożywienie - Darem Serca”. W ankiecie zawarte były pytania dotyczące różnorodnych form zarządzania.

Kwestionariusz OCAI

stan stan

1. Jaka jest ogólna charakterystyka Fundacji obecny pożądany

A. Fundacja jest miejscem osobistego spotkania. Przypomina wielką rodzinę. Ludzie mocno się angażują

B. Dominującymi cechami Fundacji są energia i przedsiębiorczość. Pracownicy chętnie podejmują ryzyko.

C. W Fundacji liczą się przede wszystkim rezultaty, jak najlepsze wykonywanie zadań i ambicja wielbicieli. W Fundacji obowiązuje ścisła hierarchia i kontrola. Tym co robią członkowie Fundacji, zazwyczaj rządzą D. formalne procedury. Ogółem 100 100 stan stan 2. Jaki jest styl przywództwa w Fundacji obecny pożądany

A. Przywództwo w Fundacji powszechnie utożsamia się ze służeniem radą i pomocą oraz roztaczaniem opieki. Przywództwo w Fundacji powszechnie utożsamia się z przedsiębiorczością, nowatorstwem i podejmowaniem B. ryzyka.

C. Przywództwo w Fundacji powszechnie utożsamia się ze stanowczością, ekspansywnością, orientacją na wyniki.

D. Przywództwo w Fundacji powszechnie utożsamia się z koordynowaniem i sprawnym organizowaniem. Ogółem 100 100 stan stan 3. Jaki jest styl zarządzania w Fundacji obecny pożądany

A. W Fundacji preferuje się prace zespołową, dąży do powszechnej zgody i uczestnictwa.

B. W Fundacji preferuje się samodzielne podejmowanie ryzyka, innowacyjność, swobodę i oryginalność

C. W Fundacji preferuje się ostrą rywalizację, stawia się na wysokie wymagania i na osiągnięcia.

D. W Fundacji preferuje się bezpieczeństwo, podporządkowanie, przewidywalność i niezmienność stosunków.

Ogółem 100 100 stan stan 4. Co zapewnia spójność Fundacji obecny pożądany

113 K.S. Cameron, Kultura Organizacyjna – diagnoza i zmiana, dz. cyt., s. 30-31

A. Spójność Fundacji zapewniona jest przez lojalność, wzajemne zaufanie i zaangażowanie się w sprawy sabha.

B. Spójność Fundacji zapewniona jest przez zaangażowanie w innowacje, rozwój i szukanie nowych dróg.

C. Spójność Fundacji zapewniona jest przez nacisk na wyniki i osiąganie celów.

D. Spójność Fundacji zapewniona jest przez formalne zasady i regulaminy. Ważne jest sprawne funkcjonowanie. Ogółem 100 100 stan stan 5. Na co kładzie się największy nacisk obecny pożądany

A. W Fundacji kładzie się nacisk na rozwój osobisty. Obserwuje się duże zaufanie, otwartość i współuczestnictwo. W Fundacji kładzie się nacisk na zdobywanie nowych zasobów i podejmowanie nowych wyzwań. Ceni się B. szukanie nowatorskich rozwiązań i możliwości. W Fundacji kładzie się nacisk na działania konkurencyjne i wyniki. Liczy się osiąganie ambitnych celów i C. zwyciężanie na rynku

D. W Fundacji kładzie się nacisk na trwałość i niezmienność. Ważne są sprawność, kontrola i praca bez zakłóceń. Ogółem 100 100 stan stan 6. Jakie są kryteria sukcesu Fundacji obecny pożądany Za miarę sukcesu uważa się rozwój zasobów żywych istot, prace zespołową, zaangażowanie pracowników i A. troskę o ludzi. Za miarę sukcesu uważa się wytwarzanie najbardziej oryginalnych produktów oraz osiągnięcia pozycji lidera w B. dziedzinie innowacyjności. Za miarę sukcesu uważa się wygraną na rynku i pokonanie konkurentów. Najważniejsze jest osiągnięcie pozycji C. lidera na rynku. Za miarę sukcesu uważa się sprawność działania. Najważniejsze są: pewność dostaw, dotrzymywanie dostaw i D. dotrzymywanie harmonogramów.

Ogółem 100 100

Aneks

Statut Fundacji „Pożywienie - Darem Serca”

Dział I Postanowienia ogólne § 1 1. Fundacja nosi nazwę „Pożywienie - Darem Serca” i jest zwana w dalszej części statutu Fundacją. 2. Fundacja została ustanowiona przez fundatorów: Waldemara Piaseckiego i Jolantę Gołowacz, zwanych dalej Fundatorami, aktem notarialnym z dnia 26 maja 1992 r. sporządzonym przed notariuszem Bogusławem Wojnowskim w siedzibie notariusza w Warszawie przy ul. Waszyngtona 126 (repertorium nr 983/92). 3. Fundacja posiada osobowość prawną. 4. Fundacja prowadzi działalność na obszarze Rzeczypospolitej Polskiej i za granicą zgodnie z przepisami prawa i niniejszego statutu. 5. Siedzibą Fundacji jest miasto stołeczne Warszawa.

Dział II CEL, ZAKRES I FORMY DZIAŁANIA FUNDACJI

§ 2 1. Celem Fundacji jest działalność charytatywna i edukacyjna, polegająca w szczególności na wzbogacaniu współczesnej myśli i metod działania np. w zakresie opieki i pomocy społecznej, kultury i sztuki, nauki, ekologii, zdrowia, oświaty i wychowania itp.

2. Fundacja realizuje swoje cele przez: a) bezpłatne wydawanie posiłków dla osób potrzebujących, b) szkolenia, sympozja, seminaria, odczyty i środki masowego przekazu, c) pomoc (psychologiczną) dla dzieci, młodzieży i dorosłych, d) sponsorowanie programów promujących cele Fundacji w środkach masowego przekazu, e) organizowanie turnusów i obozów edukacyjnych, f) prowadzenie świetlic socjoterapeutycznych, g) zajęcia rehabilitacyjne, h) prowadzenie działalności edukacyjnej, i) współpracę z organami władzy państwowej, samorządowej oraz instytucjami, przedsiębiorstwami i osobami fizycznymi w zakresie niezbędnym dla realizacji celów Fundacji. § 3 Działalność statutowa Fundacji jest działalnością pożytku publicznego i może być prowadzona jako działalność nieodpłatna i działalność odpłatna. Fundacja prowadzi działalność statutową nieodpłatną – z wyjątkiem działalności, o której mowa w par. 2 ust. 2 pkt e), która może być prowadzona także jako działalność odpłatna.

1. Działalność nieodpłatna: a) pomocy społecznej, b) działalności charytatywnej, c) ochrony i promocji zdrowia, d) nauki, edukacji, oświaty i wychowania, e) krajoznawstwa oraz wypoczynku dzieci i młodzieży, f) promocji i organizacji wolontariatu, g) działalności wspomagającej technicznie, szkoleniowo, informacyjnie lub finansowo organizacje pozarządowe oraz podmioty, o których mowa w art. 3 ust. 3, ustawy z dnia 24.04.2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie w zakresie określonym w §5 ustęp 1 w/w ustawy.

2. Działalność odpłatna: a) pomocy społecznej, b) krajoznawstwa oraz wypoczynku dzieci i młodzieży, c) działalności wspomagającej technicznie, szkoleniowo, informacyjnie lub finansowo organizacje pozarządowe oraz podmioty, o których mowa w art. 3 ust. 3, ustawy z dnia 24.04.2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie w zakresie określonym w §5 ustęp 1 w/w ustawy. § 4 1. Fundacja może być członkiem organizacji społecznych i gospodarczych. 2. Dla osiągnięcia swych celów Fundacja może wspierać działalność innych osób prawnych i fizycznych, których działalność jest zbieżna z celami statutowymi Fundacji.

Dział III

Majątek i dochody Fundacji

§ 5

1. Na majątek Fundacji składają się: fundusz założycielski oraz dochody, nieruchomości, rzeczy ruchome, wartości materialne, prawne i środki uzyskane w toku jej działania. 2. Fundacja może czerpać również środki ze zbiórek publicznych, ze spadków, subwencji, zapisów lub darowizn osób prawnych i fizycznych, mających swoje siedziby w Polsce i za granicą,

odsetek bankowych, dywidend z zysków z akcji i udziałów w spółkach, dochodów z odpłatnej działalności pożytku publicznego. 3. Przedmiotem spadków, zapisów lub darowizn mogą być środki płatnicze, papiery wartościowe, nieruchomości i mienie ruchome. 4. Fundacja prowadzi gospodarkę finansową i księgi rachunkowe na zasadach określonych odrębnymi przepisami. W księgach rachunkowych Fundacji działalność gospodarcza jest wyodrębniona od działalności statutowej.

§ 6

Dochody pochodzące z darowizn, spadków, zapisów oraz działalności gospodarczej mogą być użyte tylko do realizacji celów statutowych Fundacji.

§ 7

Fundacji zabrania się: a) udzielania pożyczek lub zabezpieczania zobowiązań jej majątkiem w stosunku do członków jej organów lub pracowników oraz osobom, z którymi pracownicy pozostają w związku małżeńskim albo w stosunku pokrewieństwa lub powinowactwa w linii prostej, pokrewieństwa lub powinowactwa w linii bocznej do drugiego stopnia albo są związani z tytułu przysposobienia, opieki lub kurateli zwane dalej „osobami bliskimi”, b) przekazywania jej majątku na rzecz członków organów lub pracowników oraz ich osób bliskich, na zasadach innych niż w stosunku do osób trzecich, w szczególności jeżeli przekazanie to następuje bezpłatnie lub na preferencyjnych warunkach, c) wykorzystywania majątku na rzecz członków organów lub pracowników oraz ich osób bliskich na zasadach innych niż w stosunku do osób trzecich chyba, że to wykorzystanie bezpośrednio wynika ze statutowego celu organizacji albo podmiotu, o którym mowa w art. 3 ust. 3, Ustawy z dn. 24.04.03 r. O Działalności Pożytku Publicznego i Wolontariacie. d) zakupu na szczególnych zasadach towarów lub usług od podmiotów, w których uczestniczą członkowie jej organów lub pracownicy oraz ich bliskie osoby.

Dział IV Organy Fundacji

§ 8

Organami Fundacji są Rada Fundacji oraz Zarząd Fundacji.

§ 9

1. Rada Fundacji składa się z czterech do siedmiu osób. W skład Rady wchodzą trzy osoby powołane przez Fundatora Waldemara Piaseckiego, który pełni funkcję Przewodniczącego Rady. Kolejnych członków Rady powołuje Rada Fundacji. 2. Członkiem Rady Fundacji nie może być: a) Członek Zarządu, ani osoba pozostająca z nim w stosunku pokrewieństwa, powinowactwa, małżeństwa lub podległości z tytułu zatrudnienia, b) Likwidator, Kierownik placówki, przedstawicielstwa bądź oddziału Fundacji oraz zatrudniony w Fundacji główny księgowy, radca prawny lub adwokat oraz inny pracownik podległy bezpośrednio członkowi zarządu Fundacji, c) Osoba skazana prawomocnym wyrokiem za przestępstwo z winy umyślnej. 3. Członkowie Rady Fundacji nie mogą prowadzić lub uczestniczyć w prowadzeniu interesów pozostających w konflikcie z interesami Fundacji. 4. Rada Fundacji działa na podstawie uchwalonego przez siebie Regulaminu Rady Fundacji.

5. Członkom Rady Fundacji przysługuje prawo do wynagrodzenia za udział w posiedzeniach Rady i wykonywanie nadzoru. Mogą oni otrzymywać z tytułu pełnienia funkcji zwrot uzasadnionych kosztów lub wynagrodzenie w wysokości nie wyższej niż określone w art. 8 pkt.8 ustawy z dnia 3 marca 2000 r. o wynagradzaniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi.

§ 10

Rada jest organem o uprawnieniach inicjatywnych, nadzorczych, stanowiących i kontrolnych.

§ 11

1. Rada stanowi najwyższy organ Fundacji. 2. Posiedzenia Rady odbywają nie rzadziej niż dwa razy do roku. 3. Posiedzenia Rady zwołuje jej przewodniczący lub dwóch członków Rady łącznie.

§ 12

1. Uchwały Rady zapadają zwykłą większością głosów: - przy obecności nie mniej niż trzech członków Rady bez względu na sposób zwołania posiedzenia lub - przy obecności nie mniej niż dwóch członków Rady jedynie przy zachowaniu następującej procedury zwołania posiedzenia rady:

a) posiedzenie zwołane jest przez Przewodniczącego Rady lub dwóch jej Członków, b) zwołujący wysłali zawiadomienie o miejscu, terminie posiedzenia Rady oraz proponowanej treści uchwał listem poleconym do wszystkich członków Rady, co najmniej na dwa tygodnie przed terminem posiedzenia, c) procedura ta, w przypadku nie dojścia do skutku posiedzenia w pierwszym terminie, została powtórzona co najmniej dwa razy. 2. Podjęcie uchwały o rozwiązaniu Fundacji i zmianie jej statutu wymaga braku sprzeciwu Przewodniczącego Rady. 3. Rada powołuje członków Rady zwykłą większością głosów, przy obecności przewodniczącego Rady z zastrzeżeniem p. 1 § 9 § 13

Do wyłącznej kompetencji Rady Fundacji należy: a) wybór i odwołanie członków zarządu Fundacji, b) uchwalanie regulaminu i zasad zatrudniania i wynagradzania członków zarządu, c) zatwierdzanie długoterminowych kierunków działalności, d) uchwalanie zmian w statucie, z zastrzeżeniem p.2 §12 e) uchwalenie regulaminu określającego tryb pracy Zarządu i podział czynności pomiędzy członków Zarządu, f) zatwierdzanie programów działania Fundacji oraz preliminarza budżetu rocznego Fundacji, g) przyjmowanie okresowych sprawozdań oraz zatwierdzenie rocznego sprawozdania finansowego Fundacji, h) zatwierdzanie w formie uchwały wydatków powyżej 15.000 zł. i) kontrola pracy członków Zarządu oraz kierowników wszystkich działów Fundacji, j) ustanawianie zasad udzielania dotacji i innych form pomocy ze środków Fundacji, k) przeprowadzanie przez wydelegowanych członków Rady lub przez osoby powołane przez Radę, inspekcji gospodarki Fundacji, kontroli ksiąg rachunkowych, badania słuszności i celowości poczynionych wydatków, l) podejmowanie decyzji o połączeniu z inną fundacją, m) podejmowanie uchwały o rozwiązaniu fundacji z zastrzeżeniem p.2 §12

n) przeprowadzenie likwidacji Fundacji. § 14

Zarząd Fundacji składa się z co najmniej dwóch członków Zarządu.

§ 15

1. Do kompetencji Zarządu Fundacji należy podejmowanie decyzji we wszystkich sprawach nie zastrzeżonych do zakresu działania Rady Fundacji. 2. Zarząd w szczególności: a) reprezentuje Fundację na zewnątrz, b) sprawuje bieżący i ogólny zarząd nad majątkiem Fundacji, c) wydaje zarządzenia lub uchwala regulaminy w sprawach wewnętrznych Fundacji nie zastrzeżonych do kompetencji Rady Fundacji, d) powołuje i odwołuje osoby zajmujące kierownicze stanowiska, e) ustala zasady zatrudnienia, wynagradzania oraz wielkości środków przeznaczonych na wynagrodzenia dla pracowników, w sposób zgodny z wytycznymi Rady Fundacji, f) przedstawia okresowe i wieloletnie plany działania Radzie Fundacji, g) tworzy i znosi oddziały, zakłady i inne jednostki organizacyjne Fundacji za zgodą Rady Fundacji. 3. Uchwały Zarządu zapadają zwykłą większością głosów w obecności 2/3 jego członków. 4. Zarząd jest zobowiązany do uzyskiwania zgody Rady Nadzorczej w formie uchwały na wydatki powyżej 15.000 zł.

§ 16

1. W ważnych sprawach dotyczących Fundacji Zarząd podejmuje uchwały na posiedzeniach, które odbywają się co najmniej raz w miesiącu. 2. Oświadczenia woli w imieniu Fundacji, w tym w zakresie zaciągania zobowiązań finansowych składa dowolnych dwóch członków Zarządu.

Dział V Prowadzenie działalności gospodarczej przez Fundację

§ 17

Fundacja może prowadzić w kraju i za granicą działalność gospodarczą zgodną z obowiązującymi przepisami i niniejszym statutem w następujących dziedzinach: a) pozostała sprzedaż detaliczna w nie wyspecjalizowanych sklepach, b) pozostała sprzedaż detaliczna poza siecią sklepową, c) pozostałe placówki gastronomiczne, d) przedszkola, oddziały przedszkolne w szkołach podstawowych, szkoły podstawowe i gimnazja, e) inna działalność artystyczna i rozrywkowa, f) pozostała działalność usługowa, gdzie indziej nie sklasyfikowana, g) wydawanie czasopism i wydawnictw periodycznych, h) wydawanie książek, i) doradztwo w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej i zarządzania, j) przetwarzanie danych, k) działalność związana z bazami danych,

l) ochrona i promocja zdrowia.

§ 18

1. Działalność gospodarczą Fundacja może prowadzić bezpośrednio lub poprzez wyodrębnione organizacyjnie zakłady. 2. Dochód z działalności gospodarczej Fundacji jest w całości przeznaczony na realizację jej celów statutowych.

Dział VI Postanowienia szczególne

§ 19

Fundacja może ustanawiać odznaki i medale honorowe oraz przyznawać je wraz z innymi nagrodami i wyróżnieniami osobom fizycznym i prawnym zasłużonym dla samej Fundacji lub realizującym jej cele.

§ 20

Fundacja może się połączyć z inną fundacją. § 21

Fundacja ulega likwidacji w razie osiągnięcia celów, dla których została powołana lub w razie wyczerpania się jej środków finansowych i majątku. Majątek pozostały po likwidacji Fundacji przekazuje się instytucjom, których działalność jest zbieżna z celami Fundacji.

Warszawa 09.07.2004