Imprimer Cet Article

PUBLIC & NONPROFIT MANAGEMENT REVIEW

ISSN: 2509-081X

MANAGING EDITOR

El Wazani Youssef Souaf Malika Ibn Zohr University, Agadir, Morocco Ibn Zohr University, Agadir, Morocco

EDITORIAL BOARD

Alfonzo Isabel Cristina Gharbi Abderrazak University of Las Palmas De Gran Canaria, Spain University of Tunis El Manar Tunis,Tunisia

Allal Achaba Hamri Mohamed Hicham Ibn Zohr University, Agadir, Morocco Ibn Zohr University, Agadir, Morocco

Aomar Ibourk Lebzar Bouchra Cadi Ayyad University, Marrakech, Morocco Cadi Ayyad University, Marrakech, Morocco

Behnassi Mohamed Pennaforte Antoine Ibn Zohr University, Agadir, Morocco Conservatoire National des Arts et Métiers, Paris, France

Bellihi El Hassan Regaig Boutheina Ibn Zohr University, Agadir, Morocco University of Jendouba, Tunisia

Bendou Abdelaziz Sair Aziz Ibn Zohr University, Agadir, Morocco Ibn Zohr University, Agadir, Morocco

Betourné Nathalie Sassi M’barek Amine Université Du Littoral Côte d’Opale, France Ibn Zohr University, Agadir, Morocco

Chakor Abdellatif Yatim Fatima Mohamed V University, Rabat, Morocco Ecole Des Hautes Etudes En Sciences Sociales, Paris, France Courent Jean Marie Montpelier University, France Zerouali Ouariti Ouafae Ibn Zohr University, Agadir, Morocco El Badraoui Khalid Ibn Zohr University, Agadir, Morocco

PNMREVIEW is a specialized journal in the field of management and performance of public and nonprofit organizations that seeks to be transversal by its content that covers various disciplines related to the management of these organizations. We expect from authors, wishing to publish in the journal, a scientific rigor and an effective contribution to the development of knowledge. PNMREVIEW welcomes original and well-built manuscripts that can be either: an empirical study, a theoretical article, a literature review, a methodological article, a case study, or a critical analysis of previous publications (articles, books, monographs...)

Public & Nonprofit Management Review PNMReview Vol. 3.2 (2018) Special Edition Colloquim “Performance and Governance of Sport Organizations” Published online December 31th 2018 in IMIST

PUBLIC & NONPROFIT MANAGEMENT REVIEW ISSN: 2509-081X

SOMMAIRE

AZMI A., «STRATÉGIES DE RECONVERSION DES SPORTIFS PROFESSIONNELS: CAS DES 1-13 FOOTBALLEURS MAROCAINS».

AIT OUALI M. & EL KANDILI M., «L’ATTRACTIVITÉ URBAINE À TRAVERS LES ÉVÉNEMENTS 14-26 SPORTIFS: CAS D’ÉVÉNEMENTS SPORTIFS ORGANISÉ SUR LA VILLE DE MARRAKECH AU MAROC»

TRIFUNOVIĆ D., AIT OUALI M. & EL KANDILI M., «LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION 27-44 DE REUSSITE AU CONCOURS DANS LES DIFFERENTS SPORTS».

KOUTAYA A., KOUTAYA Y. & GUEDIRA M., «ÉTUDE DES DIMENSIONS INTÉGRÉES DE LA 45-55 PROFESSIONNALISATION DES FOOTBALLEURS MAROCAINS».

MOKADDEM A. & CHENAG S., «LES OUTILS DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS 56-72 PROFESSIONNELS».

BENHRIMIDA M. & CHALTOUTE M-N., «REVUE DE LA LITTERTURE SUR LE POUVOIR 73-81 DISCRETIONNAIRE DES DIRIGEANTS : ESSAIDE TRANSPOSITION SUR L’ORGANISATION SPORTIVE».

KOUTAYA A., KOUTAYA Y. & GUEDIRA M., «ÉTUDE DES DIMENSIONS INTÉGRÉES DE LA 82-94 PROFESSIONNALISATION DES FOOTBALLEURS MAROCAINS ».

BOURZIGUI T. & BENABBOU Z., «GOUVERNANCE D’ENTREPRISE ET PERFORMANCE : UN ETAT DE 95-104 L’ART».

JIBRAILI Z. & OUHADI S., «SPORT AND FINANCIAL PERFORMANCE ANALYSIS : FC BARCELONA CLUB 105-121 CASE».

ALEM J., HARITI H., KAAOUACHI A. & BOUTALEB B., «LA VALIDITE HYPOTHETICO-DEDUCTIVE DE 122-129 QUATRE TESTS PHYSIQUES DE SELECTION DE CANDIDATS AUX ETUDES SPORTIVES».

1 AZMI, STRATEGIES DE RECONVERSION DES SPORTIFS PROFESSIONNELS

Public & Nonprofit Management Review PNMReview Vol. 3.2 (2018) Special Edition Colloquim “Performance and Governance of Sport Organizations” Published online December 31th 2018 in IMIST

STRATÉGIES DE RECONVERSION DES SPORTIFS PROFESSIONNELS: CAS DES FOOTBALLEURS MAROCAINS STRATEGIES FOR RETRAINING PROFESSIONAL ATHLETES: THE CASE OF MOROCCAN FOOTBALLERS

AZMI AMINA Université Hassan2 Casablanca

Résumé Une des caractéristiques importantes d’une carrière sportive est sa brièveté. Comparativement à la plupart des autres activités professionnelles, celle de sportif professionnel se termine à un âge précoce et la question d’allier entre le court terme et le long terme se pose avec acuité. Dans ce contexte la nécessité pour ces sportifs de bien préparer leur seconde partie de carrière s’avère inéluctable. Cet article vise à présenter, sur la base d’une enquête réalisée auprès des ex footballeurs marocains, les différentes stratégies auxquelles peuvent recourir les sportifs pour préparer leur reconversion et réussir ainsi leur après-carrière sportive. Les résultats montrent que les ex footballeurs marocains ne sont pas accompagnés dans la préparation de leur reconversion et la plupart d’entre eux n’adoptent pas de stratégie de reconversion pour réussir leur vie d’après- carrière sportive. Mots clés :Après-carrière sportive, footballeurs, stratégie, reconversion.

Abstract One of the important characteristics of a sports career is its shortness. Compared to most other professional activities, professional sportsmanship ends at an early age, and the combining short-term and long-term is important. In this context the need for athletes to prepare their second part of career is inevitable. This article aims to present, based on a survey conducted among former Moroccan footballers, the different strategies that can be used by athletes to prepare for their reconversion and succeed in their after-sport career. The results show that the former Moroccan footballers are not accompanied in the preparation of their reconversion and most of them do not adopt a strategy of reconversion to succeed in their life after sports career.

Keywords:After-career sports, footballers, strategy, reconversion

Introduction

Une des caractéristiques importantes d’une carrière sportive est sa brièveté. Comparativement à la plupart des autres activités professionnelles, celle de sportif d’élite se termine à un âge précoce. Par ailleurs, l’atteinte et le maintien d’un haut niveau de performance sportive nécessite un investissement et une focalisation exclusifs sur l’accomplissement physique. Cependant, cette logique peut être porteuse de crise lors de l’arrêt de carrière sportive de haut niveau, par la remise en question de l’ensemble des dimensions ayant été construites et reposant sur l’acte performant. Pour répondre à ce défi, la notion de "double projet" constitue une solution pour bien vivre son après-carrière sportive : il s’agit pour le sportif de rechercher la performance sportive et la préparation de l’arrêt de carrière. Nul ne peut nier que le double projet est bienfaiteur pour les sportifs. Il leur permet à la fois de trouver un équilibre de vie pendant la carrière tout en préparant leur avenir professionnel. Néanmoins, l'implication totale du sportif dans ce qu'il fait est indispensable à la réussite et ne permet pas de penser à autre chose. Dans la vie d’un sportif de haut niveau la reconversion est un passage obligé. En effet, quelque soit la signification qu’on attribue à la retraite sportive : la « petite mort », le commencement d’une nouvelle histoire, la reconversion constitue une période transitoire inéluctable qui correspond à un bouleversement psychologique, physique, et social. Préparer sa reconversion durant la carrière sportive semble donc indispensable pour que la transition se déroule sans heurts. Le but de ce travail est de comprendre comment les ex footballeurs marocains interrogés préparent- ils leur reconversion professionnelle pour réussir leur après-carrière. En d’autres termes, il s’agit de savoir si ces ex footballeurs adoptent ou non des stratégies de transition. Ce travail vise également à produire des recommandations pouvant les aider à mieux préparer leur reconversion. Problématique Le sport exerce une forte emprise sur l’ensemble de la vie de celui qui le pratique de manière professionnelle et joue un rôle important dans le parcours de sa vie. L’arrêt volontaire ou involontaire de la pratique intensive et de la compétition implique des changements à différents niveaux pour le sportif. Ces changements doivent être anticipés et préparés. En d’autres termes, il s’agit de savoir si les joueurs ont préparé leur transition professionnelle ou ont simplement subi cette transition Notre problématique de recherche s’articule autour des interrogations suivantes : Les ex footballeurs marocains adoptent- ils des stratégies de reconversion ? Ces stratégies garantissent-t-elles la réussite de leur après-carrière ? Cet article présente les différentes stratégies de reconversion à travers une lecture des carrières intelligentes d’une part et les mesures prises par les ex footballeurs marocains afin de bien préparer leur reconversion professionnelle à l’issue de leur carrière sportive d’autre part.

1. Revue de littérature sur les stratégies de reconversion 1.1. La fin de carrière sportive Deux configurations de reconversion peuvent être opposées : D’une part, les reconversions non souhaitées et non anticipées et d’autre part les reconversions souhaitées et anticipées (Glee et Scouarnec, 2008). En effet, selon les conditions et les causes de l’arrêt de carrière, la reconversion professionnelle revêt des réalités différentes pour les individus. En outre, la capacité de l’individu à être maître de sa carrière diffère selon s’il s’agit d’un licenciement économique subi ou la mise en œuvre d’un projet professionnel choisi par le salarié. Or une autre configuration semble être intéressante à étudier. En effet, dans un contexte de précarisation du parcours professionnel (Castel 2003 ; Mercure et Spurk, 2003), les transitions professionnelles deviennent probables voire inéluctables même lorsqu’elles sont non souhaitées, les individus doivent prévoir et préparer la reconversion éventuelle afin de pouvoir s’adapter à une situation professionnelle difficile. En d’autres termes les salariés doivent passer du « non souhaité non anticipé » au « non souhaité anticipé », ce qui se rapproche du « passage du subir au choisir » évoqué par Glee et Scouarnec (2008). Devenir acteur de son parcours professionnel, c’est être en situation de mettre en place des projets et des stratégies pour faire face à une transition professionnelle future et pour « gérer intelligemment sa carrière » (Parker et al., 2009). Selon Charner et Schlossberg (1986), le processus d’adaptation du sportif à l’après- carrière est facilité par une décision volontaire d’arrêter sa carrière, accompagnée d’une démarche d’anticipation et de préparation à la vie après le sport. Certes, certaines recherches considèrent la fin de carrière sportive comme une occasion d’une renaissance sociale (Coakley, 1983) et une occasion d’un développement personnel (Stephan et al., 2003 ; Kerr et Dacyshyn, 2000), néanmoins, pour la plupart cette fin de carrière constitue une profonde déstabilisation du sportif, une source de stress et une crise identitaire (Stephan et al., 2007 ; Lally, 2007 ; Alfermann et al., 2004). Elle induirait également des effets traumatiques négatifs (Svoboda et Vanek, 1982 ; CepicErpic et al., 2004), allant de l’ingestion d’alcool ou de substances illicites à la dépression. Ce qui montre qu’une meilleure compréhension des conditions favorisant une transition de fin de carrière en douceur constitue un enjeu majeur de la recherche en sport. Dans ce contexte, onze facteurs à étudier ont été préconisés par Lavallee et Anderson (2000) : le degré de volonté dans l’arrêt de la carrière sportive, le sentiment de contrôle dans sa fin de carrière professionnelle, le degré d’identification avec le rôle de sportif, le degré de rejet vis-à-vis de l’environnement non sportif, la disponibilité des ressources d’adaptation, l’expérience de transitions antérieures, la continuité post carrière d’une implication reliée au sport, la planification de la carrière d’après sport, la conscience et l’utilisation de compétences transférables, l’atteinte des buts reliés au sport et l’accès au service de soutien à la transition de carrière. Ces facteurs individuels et situationnels comme le suggère Schlossberg (1981, 1984), agissent lors du processus d’adaptation post carrière et sont également susceptibles d’intervenir lors de l’élaboration des stratégies par les individus pour construire leur projet de reconversion professionnelle. Par ailleurs, il faut noter que les parcours professionnels ne sont pas forcément déterminés par les organisations, ce sont les sportifs eux-mêmes qui construisent leur idée de carrière. Arthur et Sullivan (2003) défendent l’idée de la vision subjective car pour eux, les carrières nomades ne constituent pas un changement physique, elles s’accompagnent également d’une mobilité psychologique propre à chaque individu. Ainsi la carrière ne doit plus être considérée comme une donnée objective mais vue sous un angle subjectif où les

étapes passées et futures ne peuvent être comprises que par rapport à une rationalité individuelle. Gunz et Heslin (2005) soulignent qu’il pourrait y avoir une vision subjectiviste (versus objectiviste) de la carrière en demandant aux individus leur propre définition du succès (et ne plus considérer comme dans la vision objectiviste les critères de satisfaction, d’intention de quitter, etc… traditionnellement utilisés pour mesurer le succès subjectif). Cependant pour ces auteurs, il reste difficile d’opérationnaliser cette idée.

1.2. Carrière nomade et carrière protéene - Carrière nomade Les carrières nomades (Arthur et Rousseau, 1996 ; Mirvis et Hall, 1994) consistent à ce que les individus réfléchissent à leur évolution et construisent leurs parcours professionnels sans prendre en compte la contrainte des frontières organisationnelles. Les individus sont nomades lorsqu’ils peuvent changer d’organisation, de métier, voire de région sans hésitation afin de satisfaire leurs aspirations de carrière. Ces carrières sont caractérisées par des transitions fréquentes et une individualisation des parcours. L’aspect proactif de l’individu dans la gestion de son parcours est également souvent lié à son nomadisme. - Carrière protéene La carrière protéenne (Hall, 1976,1996) est définie comme suit : « la carrière protéenne est un processus que l’acteur, et non l’organisation, gère. Cela consiste en des expériences variées vécues par chaque individu dans son éducation, sa formation, son travail dans différentes organisations, des changements de métiers, etc… Les choix de carrière et la recherche de son accomplissement personnel sont des éléments d’unification et d’intégration dans la vie d’une personne protéenne». C’est-à-dire que l’individu devient l’acteur principal de sa carrière et responsable de son évolution professionnelle, (Strickland, 1997). Et de ce fait l’organisation se déresponsabilise en partie du parcours professionnel de ses salariés. Si les concepts de carrières nomades et de carrières protéennes sont souvent liés, ils représentent des degrés de liberté différents des individus. En effet, les carrières nomades ou sans frontière signifient que les parcours peuvent être construits (de manière voulue et active par les individus ou non) hors des cadres traditionnels d’une carrière (cadre organisationnel et fonctionnel). Par carrière protéenne, les auteurs entendent plutôt mettre l’individu au cœur du processus de l’évolution professionnelle, mais celle-ci peut se faire dans ou en dehors des cadres traditionnels de l’organisation (Baruch, 2006, Briscoe et al., 2006). La carrière des sportifs de haut niveau est d’une part, nomade dans le sens où ils projettent leur avenir professionnel dans d’autres organisations et, d’autre part, protéenne dans la mesure où ils vont devoir choisir la stratégie qu’ils jugent la plus efficace pour réussir leur reconversion professionnelle, dès lors où les clubs paraissent de plus en plus en retrait sur cette question. Elle a un caractère subjectif : c’est aux sportifs eux-mêmes de définir en leurs propres termes leur idée de la carrière et d’identifier les moyens qu’ils peuvent actionner pour leur seconde partie de carrière.

1.3. Carrières intelligentes La carrière intelligente (Arthur et al., 1995) permet à l’individu d’identifier les moyens qu’il peut mobiliser pour sa seconde partie de carrière. Il s’agit d’une manière de représenter les leviers d’actions possibles pour chaque individu dans son évolution professionnelle. En d’autres termes, la carrière intelligente consiste à s’appuyer sur les compétences identifiées de l’individu qui sont transférables d’une organisation à une autre ou d’un contexte à un autre

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3. 2 (2018) 5 AZMI, STRATEGIES DE RECONVERSION DES SPORTIFS PROFESSIONNELS ainsi que d’autres moyens pour aider les individus dans leur transition de carrière (Parker, 2002). En effet, à l’instar du courant dit “ Resource BasedStrategy ”1, qui identifie trois composantes de la firme : les compétences clés, les réseaux de partenaires et l’identité organisationnelle, le courant des carrières intelligentes, les compétences sont vues sous un angle particulier et largement redéfinies. Dans ce cadre et pour rendre compte des conditions de carrière dans un contexte d’économie de la connaissance trois composantes de la compétence, qui sont continuellement en interaction sont distinguées : (Cadin et al. 2000). - le « savoir comment » (Knowing How), qui correspond aux connaissances, aux capacités, et à l’expertise de l’individu qui vont l’aider dans son travail et son comportement professionnel. Il s’agit à la fois des compétences explicites, qualifications et connaissances formelles et toute autre formation ainsi que des compétences et connaissances implicites qui émergent des expériences. En se basant sur ce levier, l’individu peut renforcer son employabilité et disposer de nouvelles opportunités de carrière. - le « savoir avec qui » (KnowingWhom), qui fait intervenir les relations privilégiées, réseaux sociaux et contacts. Il s’agit des relations interpersonnelles internes et externes à l’emploi occupé par l’individu qui peuvent l’aider pour obtenir de l’information ou d’autres ressources utiles pour sa carrière. Higgins et Kram (2001) évoquent le réseau de développement professionnel pour désigner toute personne qui a un intérêt actif et qui aide l’individu de quelque manière que ce soit dans sa carrière. Ce réseau peut être constitué d’une part des relations de travail (fournisseurs, consommateurs, industries, connections internes à l’organisation), et d’autre part des relations personnelles (amis, familles, connaissances professionnelles) qui peuvent soutenir la personne dans son évolution professionnelle. - et le « savoir pourquoi » (KnowingWhy) qui prend en compte les intérêts, les passions, les valeurs et la construction identitaire. (Cadin et al. 2000). Il s’agit pour l’individu de définir un projet professionnel qui soit en harmonie avec ses motivations et ses aspirations personnelles. Cela va permettre à l’individu de faire ses choix de carrière et de définir son degré d’engagement et d’adaptabilité à son projet. La représentation de l’individu quant à son parcours et à sa carrière est essentielle lors des transitions professionnelles et il est nécessaire « qu’ils restructurent leur vision du monde et leurs projets de vie » (Parkes, 1971, cité par Glee et Scouarnec, 2008) pour l’étape post sportif professionnel. Il s’avère de ce qui précède que chaque individu peut s’appuyer sur l’une de ces trois ressources pour définir et construire son projet professionnel et son évolution de carrière. Il est à noter que ces trois voies sur lesquelles l’individu peut se baser pour façonner sa carrière peuvent se compléter, voire se renforcer mutuellement (Parker et al., 2009). Ainsi en répondant à la question de pourquoi je travaille ? (Knowingwhy), l’individu peut orienter son parcours vers l’acquisition de nouvelles compétences ou vers des types d’expériences ou de postes (Knowing how) qui vont ainsi lui apporter plus ou moins de satisfaction professionnelle. L’individu va aussi construire son parcours en étant influencé par des personnes rencontrées dans certaines activités sociales (qui seront différentes d’un individu à un autre selon ses valeurs et ses centres d’intérêts) car une carrière ne se construit pas seule, elle est faite d’interactions sociales (Knowingwhom).

Knowing-Why? Pourqoi travaillons nous ?: reflète nos valeurs, centres d'intérêt, motivation et les problèmes d'équilibre vie personnelle/ vie professionnelle

Knowing-Whom? Avec qui travaillons nous? Knowing-How? Reflète les relations Comment travaillons nous? personnelles internes et Reflète les cométences et les externes à l'environnement expertises que l'on a à offrir professionnel

La carrière intelligente : interrelation entre les trois voies de connaissances (Parker et al. 2009) Au regard de ces piliers, différentes stratégies de reconversion se dessinent à travers l’articulation des attentes, des compétences et du réseau, et plus particulièrement, nous pouvons en relever quatre (Fabre et al., 2013, 120). Deux stratégies s’appuient principalement sur le réseau. D’une part, les « attentistes » qui « misent sur les opportunités du réseau social qu’ils ont construit au cours de leur carrière sportive, notamment celles offertes par les partenaires économiques » (Fabre et al., 2013, 121) et envisagent leur carrière sportive comme un tremplin ce qui implique une faible anticipation dans les stratégies d’orientation professionnelle, et d’autre part, les « opportunistes » qui suivent quelque peu la stratégie des « attentistes » mais qui s’en distinguent par le fait qu’ils « investissent fortement dans l’acquisition de nouvelles compétences avec une logique d’accumulation ». Les « experts » de leur côté envisagent d’intégrer le champ professionnel sportif à travers des carrières exploitant leur expertise dans le milieu du sport « car ils considèrent leur expérience hautement transférable et légitimante » (Fabre et al., 2013, 124). Enfin, les « entrepreneurs » ambitionnent la conservation d’un niveau de vie honorable et perçoivent l’après-carrière comme « un nouveau cadre de réinvestissement, dont il[s] espère[nt] un sentiment d’accomplissement personnel » comparable à celui ayant animé sa carrière sportive mais dans un champ différencié.

2. Méthodologie Pour la collecte des informations, nous avons élaboré un questionnaire qui s’organise autour de quatre parties : informations personnelles, des questions relatives au déroulement de la carrière sportive des interviewés, des questions relatives à la préparation de l’après-carrière

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3. 2 (2018) 7 AZMI, STRATEGIES DE RECONVERSION DES SPORTIFS PROFESSIONNELS sportive, et des questions sur la vie d’après-carrière pour s’interroger sur les activités exercées après l’arrêt du sport et si la vie d’après-carrière est une réussite ou un échec1. Ce questionnaire a été administré face à face auprès des ex footballeurs marocains. Le tirage a été aléatoire. Le choix du face à face s’explique par le fait que cette méthode nous permet de discuter avec les interrogés afin d’approfondir les réponses et obtenir le maximum des informations. En outre le choix d’une étude quantitative répond à la contrainte de pouvoir accéder aux ex-footballeurs et le manque de leur disponibilité. 2.1. Football au Maroc Depuis 1956, année de l'indépendance, le football est devenu le sport le plus populaire, le sport numéro un qui suscite toutes les passions. Le Championnat du Maroc de football, nommé la Botola Pro, se compose de 16 clubs en première division. L'amateurisme a régné pendant quarante-cinq ans dans ce domaine, avant que la Fédération Royale Marocaine de Football (FRMF) ne décide à réfléchir à instaurer une forme de professionnalisme, pour préserver la compétitivité de ses équipes au niveau international. En 2007-2008, la Botola fait un grand pas vers le professionnalisme profitant de l'augmentation des Droits TV grâce à de nouveaux contrats conclus avec la SNRT et ART, ainsi que des recettes de sponsoring. La première division est désignée depuis cette saison par le nom de « Botola Pro ». Devenu en 2015/2016 Botola Pro Maroc télécom.

2.2. Échantillon Notre échantillon se compose de 40 ex footballeurs marocains qui ont passé plusieurs années en compétition avec leurs clubs et éventuellement avec l’équipe nationale et qui ont arrêté leur carrière sportive volontairement ou involontairement. Le tirage a été aléatoire Le choix des footballeurs s’explique par le fait que le nombre est très important ce qui peut garantir une meilleure représentativité de nos résultats.

2.3. Résultats Tout d’abord et d’après les résultats de l’étude, tous les joueurs interrogés sont restés dans le monde du sport voire majoritairement dans le football (80% des joueurs) après leur carrière sportive. Si certains comme Naybet ont intégré le staff de la FRMF, Mouslim, un club de football professionnel, d'autres décident de passer de l'autre côté du terrain, pour devenir consultant. C'est le cas d’Abrami. Enfin, la reconversion la plus commune pour les footballeurs interrogés demeure celle d'entraineur. Une reconversion qui peut souvent tourner court.

1 Ce sont les ex footballeurs interrogés qui ont jugé leur après-carrière : une réussite ou un échec

Tableau 1 : La stratégie pour l’après-carrière

Aviez-vous une stratégie Aviez-vous des craintes pour votre après-carrière Si oui, l'avez-vous pour votre après- durant votre carrière concrétisée ? carrière ? sportive ? Oui 40,0 22,5 35,0 Non 60,0 15,0 65,0 Total 100,0 100,0 100,0

60% des joueurs interrogés ne se sont pas projeté dans l'avenir. En effet et d’après la discussion avec ces joueurs, ils étaient concentrés sur la performance sportive. Parmi les 40% qui avaient une stratégie pour leur après- carrière seulement 22.5% qui l'ont concrétisée. Par ailleurs, force est de constater que 65% des footballeurs questionnés avancent avoir eu des craintes par rapport à leur après-carrière sportive. Ces craintes sont dues, d'après les interrogés, principalement aux incertitudes qui caractérisaient le football marocain dans toutes ses composantes.

Tableau 2 : Le moment de penser à la stratégie pour l’après-carrière Pourcent Fréque Pourcent Pourcent age nce age age valide cumulé Début de la 2 5,0 5,0 5,0 carrière sportive Pendant la 18 45,0 45,0 50,0 carrière sportive Moment de Valide 15 37,5 37,5 87,5 l'arrêt

Après l'arrêt 5 12,5 12,5 100,0

Total 40 100,0 100,0

45% des joueurs qui avaient une stratégie pour leur après-carrière déclarent qu’ils y ont pensé pendant leur activité sportive, et 15% au moment de l'arrêt. Ceci témoigne que la prise de conscience de l'importance de la préparation de l'après-carrière reste négligée de la part des interrogés.

Tableau 3 : Accompagnement à l’après-carrière sportive

Avez-vous reçu de Le club vous a t- il l'aide et de Avez-vous été aidés ou aidé ou sensibilisé à l'accompagnement accompagnés par des

votre après-carrière de la part des gens dans votre projet ? instances sportives d’après-carrière ? (FRMF, Ministère…) Oui 5,0 10,0 30,0

Non 95,0 90,0 70.0

Total 100,0 100,0 100,0

S'agissant de l'accompagnement des joueurs dans la préparation de leur après-carrière sportive, il est à noter que la majorité des interrogés n'ont pas reçu de l'aide de la part de leurs clubs ou des instances sportives (MJS, FRMF...) avec respectivement 95% et 90% ce qui confirme les insuffisances voire l'absence du management des ressources humaines dans le domaine sportif au Maroc. Concernant le rôle de l’entourage du footballeur pour l’aide à la préparation de l’après- carrière, il s’agit pour les 30% des interrogés qui ont répondu affirmativement des membres de famille, agent de joueurs ou amis. Afin de montrer la relation entre la réussite de l’après-carrière et la vision, nous avons mené une analyse croisée entre la variable de la vision et la variable de la réussite ou de l’échec de la vie d’après-carrière.

Tableau 4 : Réussite ou échec de l’après-carrière Fréquen Pourcentage Pourcentage ce Pourcentage valide cumulé Réussite 19 47,5 47,5 47,5 Echec 20 50,0 50,0 97,5 Les deux 1 2,5 2,5 100,0 Total 40 100,0 100,0

La réponse à notre question sur l’appréciation des interrogés de leur après-carrière. Il faut noter que les proportions étaient proches concernant la réussite (47.50%) ou l’échec (50%) de cette après-carrière. Un seul footballeur qui considère que son après-carrière est à la fois une réussite et un échec.

Tableau 5 : Relation stratégie de reconversion et réussite ou échec de l’après-carrière

Comment appréciez-vous votre vie Total d'après-carrière ? Réussite Echec Les deux Aviez-vous une 100,0 Oui 68,8% 31,3% stratégie pour % votre après- carrière 100,0 durant votre Non 33,3% 62,5% 4,2% carrière % sportive ? 100,0 Total 47,5% 50,0% 2,5% %

Signification asymptotique Valeur Ddl (bilatérale) khi-deux de 5,077a 2 ,079 Pearson

Avoir une stratégie pour son après-carrière peut influencer la réussite de celle-ci dans la mesure où 68.8% des footballeurs interrogés qui avaient une stratégie jugent que leur après- carrière est une réussite. D’après l’analyse des résultats, il s’avère que les ex footballeurs marocains n’avaient pas de stratégies de reconversion bien définies pouvant faciliter leur transition professionnelle. En effet la majorité des ex footballeurs ont juste pensé à leur après-carrière sans pour autant élaborer une stratégie adaptée pour leur reconversion. Par ailleurs, les ex footballeurs marocains qui avaient des stratégies de reconversion sont des attentistes ou des opportunistes puisqu’ils se basent principalement sur leurs réseaux pour leur reconversion. L’absence de stratégies de reconversion s’explique par plusieurs raisons. D’une part la concentration du joueurs sur la performance sportive comme l’explique un ex footballeur « Ce n'est pas qu'on n'y pense pas. On n'a tout simplement pas l'occasion de le faire ». Au-delà du manque de temps, l'implication totale du sportif dans ce qu'il fait est indispensable à la réussite et ne permet pas de penser à autre chose. D’autre part le manque d’accompagnement de la part des clubs, de la FRMF, Des agents de joueurs…

2.4. Recommandations L’anticipation de la reconversion est un élément important d’une « gestion intelligente de la carrière » (Parker et al. 2009). En effet, l'après-carrière se programme. C'est un chemin difficile mais les sportifs doivent se mobiliser. L'envie est le moteur d'une reconversion réussie.

En outre, le sportif a des qualités très recherchées dans le monde du travail (image de marque, valeurs attribuées au sport). Les sportifs sont des individus qui ont inscrit en eux le dépassement de soi, Ils restent attirés par le challenge, le fait de faire des choses hors du commun. De ce fait, l’analyse de la carrière actuelle aide le sportif à identifier ses compétences, ses valeurs et ses centres d’intérêt. Dans ce contexte le choix de la stratégie adéquate est un préalable pour son réorientation concernant son avenir. Par ailleurs et afin de faciliter la reconversion professionnelle des sportifs, le soutien de l'entourage est d’une importance cruciale. Tous les acteurs entourant le sportif (entraineurs, associations, sociétés de conseils aux sportifs, parfois les agents) doivent tenter d'établir des ponts entre le monde sportif et celui de l'entreprise. Le rôle du « réseau sportif » que ce soit dans le privé ou le public permet de faciliter l’insertion des sportifs dans le monde professionnel. Et les clubs en particulier doivent comprendre qu'ils ont une responsabilité sociétale quant à l'accompagnement post-professionnel de leurs joueurs. Au final, la question de l'encadrement et de la formation du joueur restent déterminants. De ce point de vue nous pouvons résumer les actions à entreprendre comme suit :  Etudes et formation Il semble nécessaire d’avoir une approche intersectorielle et intergouvernementale à l’échelle nationale (sport, éducation, formation professionnelle, emploi, budget…) en tenant compte des spécificités du football. Dans ce cadre, des lois réglementant la formations des joueurs doivent être mises en place et des conventions entre le MJS, la FRMF, le MEN, et OFPPT doit être signée afin de mettre en place un dispositif de formation adapté aux joueurs. Par ailleurs, les clubs doivent s’associer aux agences et aux instituts de formation au Maroc ou à l’étranger et proposer un encadrement adapté avec des infrastructures et des équipements adéquats.  Stage des joueurs en entreprise Il s’agit d’associer les entreprises car ce sont elles qui embaucheront les joueurs plus tard. Des passerelles sont à consolider entre le monde du sport et le monde de l’entreprise, afin que chacun puisse comprendre le fonctionnement de l’autre. Travailler avec le réseau des partenaires serait un plus pour l’entreprise par rapport à l’image des joueurs et un atout pour le club toujours en demande de soutien financier. Le joueur pourrait ainsi découvrir le monde de l’entreprise tout en profitant de son statut de joueur de football professionnel. Par ailleurs, les instances marocaines du football doivent se mobiliser et agir dans ce sens et ce à travers l’établissement et la diffusion d’un référentiel de « compétences » des footballeurs en croisant l’approche du mouvement sportif et des entreprises.  Accompagnement des joueurs dans la préparation de leur après-carrière sportive. Il s’agit d’accompagner le joueur vers la recherche directe d’emploi et vers la recherche de formation adaptée au projet de reconversion, c’est aussi lui donner un conseil personnalisé pour étudier un projet de création d’entreprise. Il ne faut pas oublier que le cadre familial et la maturité du sportif font souvent la différence en matière de gestion de l’après-carrière. Il faut faire comprendre aux joueurs que la responsabilité qu'ils ont sur le terrain, il faut la prendre aussi dans la vie.

 Rôle de l’agent de joueurs dans la préparation de l’après-carrière des footballeurs Les agents des joueurs ont leur rôle à jouer en matière de gestion de l’après-carrière des footballeurs. Ces derniers peuvent intervenir dans l’accompagnement et le conseil des joueurs pour les aider à réussir leur après-carrière. En effet, l'agent sportif doit être disponible pour écouter le joueur et le rencontrer régulièrement. Il doit également prendre en charge la gestion complète des droits d'image du joueur et sa carrière. Dans l'optique de la reconversion, c'est l'agent qui sert d'intermédiaire avec les différents partenaires (sponsors, presse, etc.).

Conclusion En guise de conclusion, nous pouvons dire que la fin de carrière est une étape cruciale. La pression de la performance disparaît et le sportif perd petit à petit sa forme physique et son identité en tant que sportif. D’où la nécessité pour les sportifs de faire face à ce changement de vie brutal et partir à la conquête de nouveaux repères. Cette étape est très difficile à gérer et nécessite un accompagnement spécifique, que les clubs, les fédérations et autres institutions ne proposent pas parce qu’elles sont focalisées sur la performance sportive. Le thème de la reconversion est peu abordé dans l’entourage des sportifs, par manque d’intérêt, par manque de temps, du fait d’un défaut d’information parfois, par peur de moins d’implication et donc moins de performance… Les raisons sont diverses mais au final, le sportif est livré à lui-même, et doit bien souvent se débrouiller seul, alors qu’il n’en a pas vraiment les moyens pendant sa carrière sportive. L’objectif de cette recherche était de pouvoir distinguer les stratégies adoptées par les ex footballeurs pour préparer leur reconversion après l’arrêt. Néanmoins les résultats ont montré d’une part que l’après-carrière sportive reste ignorée au Maroc et d’autre part, il y a une absence de stratégies pour sa préparation. De ce fait, il s’avère indispensable que tous les efforts soient déployés pour rendre la reconversion des sportifs une des priorités du management sportif au Maroc.

Références

Alfermann, D., Stambulova, N., &Zemaityte, A. (2004). Reactions to sport career Arthur M.B. et Rousseau D.M. (1996), The boundaryless career: a new employment Castel R. (2003), L’insécurité sociale. Paris, Seuil Charner, I., & Schlossberg, N. K. (1986). Variations by theme: the life transitions of clerical workers. The Vocational Guidance Quarterly, 212–224. Coakley, J. J. (1983). Leaving competitive sport: retirement or rebirth? Quest, 35, 1–11. Eisenberg, F. (2007). Fin de carrière et reconversion des rugbymen professionnels en France, Etude commandée par Provale, Union des joueurs de rugby professionnels, mai 2007. Gunz H.P., Heslin P.A. (2005), Reconceptualizing career success, Journal of Organizational Behavior, 26, 105-111. Hall D.T. (1996), Protean careers of the 21st century, Academy of Management Executive, 10, 4, 8-16. Lavallee, D., & Andersen, M. B. (2000). Leaving sport: easing career transitions. In M. B. Andersen (Ed.), Doing sport psychology (pp. 249–260). Champaign, IL: Human Kinetics. principle for a new organizational era, (Ed.), New York: Oxford University Press. Taylor, J., & Ogilvie, B. C. (1994). A conceptual model of adaptation to retirement among athletes. Journal of Applied Sport Psychology, 6, 1–20. termination: A cross-cultural comparison of German, Lithuanian, and Russian athletes. Psychology of Sport and Exercise, 5, 61–75

Public & Nonprofit Management Review PNMReview Vol. 3.2 (2018) Special Edition Colloquim “Performance and Governance of Sport Organizations” Published online December 31th 2018 in IMIST

L’ATTRACTIVITÉ URBAINE À TRAVERS LES ÉVÉNEMENTS SPORTIFS: CAS D’ÉVÉNEMENTS SPORTIFS ORGANISÉ SUR LA VILLE DE MARRAKECH AU MAROC URBAN ATTRACTIVENESS THROUGH SPORTS EVENTS: CASE OF SPORTS EVENTS ORGANIZED ON THE CITY OF MARRAKECH IN MOROCCO

ABYRE ASMAA AIT OUALI MERIEM EL KANDILI MOHAMED

Université Ibn Tofail Kenitra ; Université Ibn Tofail Kenitra ; Université privée de Fès

Résumé L’attractivité urbaine reflète le concept relevant de l’économie du développement et de l’économie territoriale. C’est en effet dans les villes que sont localisées l’essentiel des activités économiques et des productions de richesse. La ville de Marrakech essaie de faire un agenda riche des événements durant toute l’année en particuliers les manifestations sportives. Cependant, une difficulté pour positionner une ville sur un seul segment sachant que les responsables proposent plusieurs produits ce qui bouscule sur des positionnements contradictoires qui créent de la confusion. La question que nous soulevons dans cette étude est de savoirs est-ce que les événements sportifs peuvent-ils être considérer comme un levier d’attractivité urbaine ? Mots-clés : Attractivité urbaine, Marketing sportif, Evénement sportif, Compétitivité urbaine, Marrakech.

Abstract Urban attractiveness reflects the concept of the development economy and the territorial economy. It is in the cities that are located most of the economic activities and wealth production. The city of Marrakech tries to make a rich calendar of events throughout the year especially sports events. However, a difficulty to position a city on a single segment knowing that the managers offer several products which hustles on contradictory positions that create confusion. The question we raise in this study is to know sports events can they be considered as a lever of urban attractiveness? Keywords: Urban attractiveness, Sports marketing, Sports events, urban competitiveness, Marrakech

15 ABYRE, AIT OUALI & EL KANDILI, L’ATTRACTIVITE URBAINE A TRAVERS LES EVENEMENTS SPORTIFS

Introduction

Le territoire est un produit difficile à décrire vu qu’il est composé de multiples facettes qui va être consommée par différentes manières. Donc il est complexe pour la ville de gérer adéquatement son image qui est causé par la diversité des intervenants qui participent au rayonnement de l’image d’une ville. On trouve une difficulté pour positionner une ville sur un seul segment sachant que les responsables proposent plusieurs produits, si par exemple on veut faire une image pour une industrie forestière, une pour les touristes, une pour l’industrie, on tombe sur des positionnements contradictoires qui créent de la confusion. La ville Marrakech essaie de faire un agenda riche des événements durant toute l’année en particuliers les manifestations sportives. Le développement de nouveaux projets sera régulé à Marrakech : l’investissement sera prioritairement orienté vers l’enrichissement et la consolidation de l’offre, en cohérence avec le positionnement du territoire. De nouveaux pôles d’animation seront créés en particulier pour diffuser le tourisme dans la ville et consolider l’expérience de city-break (places aménagées dans la Médina, forum culturel sur la Menara, circuit des jardins, reprogrammation des festivals pour assurer un calendrier évènementiel attractif tout au long de l’année…).

Les événements sportifs peuvent-ils être considérer Comme un levier d’attractivité urbaine ?

Les enjeux et les motivations relatifs à la préparation de cette communication trouvent leur justification dans les éléments suivants :

 A l'heure où les restrictions budgétaires s'imposent dans l'ensemble des pays, qu'est-ce qui pousse les villes Marocaines à dépenser une part de leurs ressources en faveur du sport ?

 L'effort des pouvoirs publics en matière de sport est-il semblable dans toutes les villes, ou existe-t-il de grandes disparités ?

 Quel est l’impact des événements sportifs sur le tourisme ?

Nous tenterons dans cette communication à apporter les éclaircissements nécessaires aux questions posées en proposant le cas de certains événements sportifs qui se déroule sur la ville Marrakech avec une analyse concernant les arrivées touristes pendant cette période, en plus voir le budget alloué aux manifestations sportives dans la région au niveau des infrastructures sportifs et touristiques nécessaires pour réussir ces événements.

1. Revue de littérature

L’attractivité urbaine reflète le concept relevant de l’économie du développement et de l’économie territoriale. L’urbanisation d’une zone territoriale s’accompagne principalement de deux phénomènes : une croissance du nombre de la population et une concentration de plus

16 ABYRE, AIT OUALI & EL KANDILI, L’ATTRACTIVITE URBAINE A TRAVERS LES EVENEMENTS SPORTIFS en plus importante du PIB des villes rapportés au PIB national. C’est en effet dans les villes que sont localisées l’essentiel des activités économiques et des productions de richesse. Pour les entreprises cet aspect peut en partie déterminer le lieu de leur implantation, mais d’autres facteurs comme la qualité de vie, jouent désormais un rôle important. Une zone urbaine peut connaitre une nette progression de leur compétitivité visible par l’amélioration de leur image internationale et de plusieurs indicateurs d’attractivité (nombre de touristes accueillis, implantations d’entreprises internationales, rayonnement d’événements culturels, etc.). Le terme compétition est de plus en plus utilisé pour évoquer l’idée que les villes sont à la fois en coopération et en compétition entre elles, à l’échelle tant nationale et internationale. Ceci explique la multiplication des classements de ville, qui peuvent être réalisé en fonction de différents critères (qualité de vie, logement, …) et différents échelles géographique (locale, régionale, nationale et internationale. Dans cet environnement, la notion d’attractivité est apparue vers les années 1990 sous sa forme actuelle. Car si auparavant cette notion est associée à celle des professions des habitants, désormais elle concerne la ville elle-même. Le contexte concurrentiel oblige les villes à développer un marketing territorial afin « d’améliorer la part de marché d’un territoire donné dans les flux nationaux et internationaux de différentes natures (commerce, investissement, tourisme, compétences) » (Hatem, 2007). La stratégie alors développée pour atteindre ces objectifs doit tenir compte de différents paramètres (économiques, sociaux, environnementaux, fiscaux, légaux, etc.) endogènes ou exogènes au territoire. L’amélioration de cette « part de marché du territoire » passe également par la définition d’une communication territoriale spécifique (Houllier-Guibert, 2009). Cette communication spécifique est liée à un événement notamment sportif, culturel ou social. Celle-ci repose sur l’identification d’objectifs précis, de public-cible et s’appuie sur la formulation d’un message et sur le choix de sa tonalité. Dans ce contexte, le sport en général et les événements sportifs en particulier apparaissent comme un vecteur pertinent de cette communication des territoires. Crouch et al. (1999) s’appuient sur le modèle du diamant de Porter qui postule que la compétitivité d’une industrie (l’événementiel sportif) dans une zone urbaine donnée dépend de conditions liées à l’environnement d’affaires, à savoir les dotations factorielles, les conditions de la demande, les industries liées et supports, et les stratégies des firmes, l’intensité et la structure de la concurrence. Les acteurs et facteurs de compétitivité sont différenciés. La destination touristique urbaine est non comme un espace clos mais comme un espace en lien avec le monde. La destination touristique urbaine n’existe que parce qu’elle est un lieu confronté au monde et cette confrontation au monde est faite par et pour les touristes. De surcroît, le lieu est si ouvert que ses frontières sont définies par cette confrontation au monde et aux représentations des touristes, ce qui nous amène à prendre en considération des acteurs locaux mais aussi des acteurs non locaux du lieu. Comme Kim et Wicks (2010), les conditions des facteurs sont bien locales et tiennent en des ressources et attractions — naturelles ou créées — liées au lieu, mais co-inventées par les touristes, cependant que les activités connexes et support de même que les conditions de la demande échappent à une vision strictement locale. Il existe une importance capitale des acteurs de l’intermédiation mais aussi celle des habitants (la proximité intermédiée). Porter (1998) conclut lui aussi aux vertus de la proximité territoriale et de la mise en réseau des acteurs locaux. Les réseaux socio-économiques, qui supportent la dynamique urbaine, associent des acteurs non locaux et des intermédiaires nombreux. Ces derniers, même s’ils sont des entreprises productrices d’un service, se font par le même temps l’expression de la demande et créent un lien entre les touristes et les acteurs locaux. Dans le second cas, les touristes sont au cœur de dynamique urbaine, ils font le lien entre le lieu et le monde. Ils activent les prestations pour les associer en un séjour touristique, participant en cela à la production locale de séjours touristiques.

17 ABYRE, AIT OUALI & EL KANDILI, L’ATTRACTIVITE URBAINE A TRAVERS LES EVENEMENTS SPORTIFS

Figure 1. Niveau d’espace résidentiel

Source : A.-C. Souali (2011) L’analyse du niveau d’espace résidentiel est importante pour pouvoir orienter les mesures d’attractivité d’une ville. Ainsi, les effets économiques du tourisme haut de gamme, les nouveaux aménagements et la frénésie immobilière cachent mal le maintien de la précarité des conditions de vie pour beaucoup, l’accès difficile au logement, l’éloignement des quartiers résidentiels pauvres des espaces centraux, les disparités des aménités sur le territoire de la ville et à l’intérieur même de certains quartiers (voir figure 1) et une hausse généralisée du coût de la vie de plus en plus mal vécue et source de tensions et de frustrations (A.- C. Souali, 2011). Il s’agit plus spécifiquement d’observer la façon dont les pratiques physiques et sportives vont être mobilisées de façon inédite dans le cadre de manifestations festives d’envergure internationale, planifiées dans l’optique de renforcer l’attractivité urbaine et touristique d’une ville tout en valorisant la dimension du progrès ainsi que les préoccupations marocaines d’identité nationale. Les manifestations sportives sont conçues pour donner une représentation de « ville idéale » (Portis et Harris, 1993), conçues en pleine révolution industrielle pour mettre en valeur les innovations techniques et artistiques tout en magnifiant les progrès humains (Aimone et Olmo, 1993). La montée de la mondialisation, corrélée à une logique d’échanges économiques, de libre concurrence et d’évolutions technologiques, accompagne ces manifestations qui prennent une dimension internationale

2. Contexte de l’étude : L’attractivité urbaine de Marrakech

Le bilan de l’attractivité urbaine de Marrakech se caractérise par des résultats exceptionnels. Sur le plan touristique, Marrakech garde son leadership, en tant que locomotive du tourisme national. Destination première en Afrique et l’une des principales

18 ABYRE, AIT OUALI & EL KANDILI, L’ATTRACTIVITE URBAINE A TRAVERS LES EVENEMENTS SPORTIFS destinations du bassin Méditerranéen. En 2017, la barre de 2 millions en arrivées, et 7 millions en nuitées, est franchie, pour la première fois, dans l’histoire du tourisme à Marrakech. L’activité en 2017 a enregistré un taux de croissance à 2 chiffres (+20% pour les arrivées et + 18% pour les nuitées) et un Taux d’occupation de 56% (+4 points). L’Allemagne +56%, La France +19%, L’Espagne +28 %, La Scandinavie + 90%, et le tourisme interne +15%. Ce résultat est du à la mobilisation des partenaires publics et privés, pour la promotion de la destination, (ONMT, CRT, autorités, Région, ville et opérateurs), d’une part, la présence remarquable des professionnels du tourisme de la ville aux manifestations touristiques importantes, sur les différents marchés, ainsi que leur présence de plus en plus agressive, sur le web (sites bien référencés, réseaux sociaux …etc), d’autre part.

Tableau 1. Capacité litière au niveau de la ville de Marrakech

Source : Conseil régional du tourisme-Marrakech

Marrakech, a réussi à diversifier son offre, en passant de destination mono segment, à une destination multi-segments : Santé (Health City), Enseignement (Learning City), Divertissement (Entertainment City ou Break City), Art (Cultural City), … Le tourisme et les événements festifs sont facteurs de production de nouveaux espaces urbains, de requalification et de réécriture d’espaces hérités : Ils se transforment par l’utilisation de référents mondiaux en matière d’aménagement et d’équipements hôteliers et culturels. L’activité touristique dominante et la reconnaissance de la valeur patrimoniale ont encouragé une politique radicale de mise aux normes et d’embellissement de la ville. Marrakech est scénographiée ; la fabrication de son image s’est précisée autour de thèmes porteurs de sens pour les touristes : une ville-parc, la ville des roses, la ville rouge, l’orientalisme, la mise en valeur des panoramas et notamment celui de l’atlas enneigé, les symboles du palmier et du riad, sources d’exotisme. Les efforts des acteurs publics locaux pour améliorer la qualité de l’environnement et le paysage urbain aux abords de la médina ont accéléré le processus de recentrage du tissu ancien. Marrakech a renforcé depuis deux décennies son rayonnement et sa visibilité à l’international par une meilleure connexion à l’espace mondialisé avec les nouveaux médias et les moyens de communication actuels (NTIC). Le « produit médina » est devenu un créneau porteur pour obtenir l’audience d’un large public en quête de dépaysement et d’altérité. La communication événementielle en ligne « déréalisent » ainsi la ville en la réduisant à des paysages de loisirs et d’agrément participant à un « enchantement du monde » (Winkin, 1998 ; p. 138). Internet est également un outil incontournable. Il établit une proximité avec le lointain géographique et facilite sa consommation par les moyens qu’il

19 ABYRE, AIT OUALI & EL KANDILI, L’ATTRACTIVITE URBAINE A TRAVERS LES EVENEMENTS SPORTIFS donne aux acteurs économiques (publicité, information rapide, vente en direct). L’expansion et l’utilisation généralisée d’internet comme un outil de communication globale (informations, mise en réseau, communication, commercialisation). En perspective, le CRT-Marrakech et l’Office National Marocain du Tourisme, avec le soutien du Conseil de la Région Marrakech-Safi et le Conseil communal de la ville de Marrakech, prévoient, de focaliser leurs actions sur les actions prioritaires suivantes : la digitalisation des moyens de communication et de promotion en s’appuyant sur l’accompagnement d’une agence spécialisée, la conquête de nouveaux marchés et notamment le marché Russe et Chinois, la mise en place d’une stratégie spécifique pour la promotion du tourisme d’affaires et de congrès et la mise en place d’une stratégie spécifique aux nationaux. La mise en scène de la ville est renforcée par le développement des secteurs de l’évènementiel et des loisirs. La programmation de manifestations culturelles extra-muros permet de contrebalancer la centralité culturelle de la médina et de diversifier les animations. Marrakech s’affirme par ces nouveaux services culturels comme une métropole mondiale dynamique, créative et innovante. Elle véhicule à l’international l’image d’une ville moderne, tolérante et festive. Les manifestations sortent la ville de l’ordinaire pour héberger l’imaginaire (Fagnoni, Lageiste, 2009, p. 276). La ville de Marrakech connait un processus d’étalement urbain. Ce processus d’étalement urbain et de redéploiement périphérique des activités (hôtellerie, loisirs, fonction résidentielle) est une traduction spatiale et locale de l’émergence de l’économie globale. « L’avant-pays » pour la ville de Marrakech et notamment sa connexion au monde compte plus que son arrière-pays territorial qui n’est plus un espace ressource vital à son développement économique comme par le passé. Il est tout au plus un espace mité par l’urbain et grignoté par ses extensions facilitées par les dérogations administratives et l’oubli des règles de protection anciennes de son environnement. L’adoption d’une approche régionale, qui vise à mettre en avant les potentialités des différents territoires de la Région Marrakech-Safi, est la nouveauté. Cette approche régionale permettra une attractivité urbaine de la ville ocre à travers notamment divers projet d’activités événementielles, particulièrement, celui des projets d’événements sportifs.

Nous avons soulevé la question suivante :

Les événements sportifs peuvent-ils être considérer comme un levier d’attractivité urbaine ?

Nous supposons, alors, que pour un sport donnée, il existe plusieurs caractéristiques et pour un espace urbain donnée, il existe plusieurs déterminants et caractéristiques. La mutualisation et la corrélation de ces caractéristiques pourrait créer l’attractivité d’un ville et donc la création de valeur et de richesse économique. La figure 2, .permet de donner une illustration d’un modèle conceptuel entre l’événement sportif et l’espace urbain concerné.

20 ABYRE, AIT OUALI & EL KANDILI, L’ATTRACTIVITE URBAINE A TRAVERS LES EVENEMENTS SPORTIFS

Figure 2. Modèle conceptuel

Source : Fait par les auteurs

3. Cas d’événements sportifs organisés à Marrakech

Dans notre cadre d’étude de cas exploratoires, les événements sportifs que nous présentons sont tous organisés au sein de la ville de Marrakech1. Ces événements sportifs sont réalisés de manière continue depuis leur date de création. En outre, ces événements relèvent d’une imprégnation internationale.

3.1 Championnat de course pour véhicule de tourisme

Le championnat de course pour véhicule de tourisme a été crée en 2009. Ce championnat est connu comme le premier événement international de course automobile couru au Maroc depuis le Grand Prix automobile du Maroc 1958 disputé sur le Circuit d'Ain- Diab, à Casablanca. La course est de ce fait la seule étape africaine du WTCC et est de facto l'une des rares épreuves internationales africaines à être reconnue par la Fédération internationale de l'automobile (FIA). Cette compétition est une épreuve de course automobile qui a lieu chaque année sur le Circuit urbain Moulay El Hassan2, à Marrakech (Maroc) dans le cadre du Championnat du monde des voitures de tourisme (World Touring Car Championship ou WTCC).

1 Les événements sportifs que nous étudions dans notre cadre d’étude ne sont pas exhaustifs. D’autres événements peuvent exister. 2 Le circuit international automobile Moulay El Hassan est un circuit automobile urbain temporaire empruntant les rues de la ville de Marrakech (Maroc). La localisation de ce circuit est située d’après les coordonnées géographiques suivant : 31° 37′ 48″ nord, 8° 00′ 00″ ouest.

21 ABYRE, AIT OUALI & EL KANDILI, L’ATTRACTIVITE URBAINE A TRAVERS LES EVENEMENTS SPORTIFS

Figure 3. Localisation du plan du circuit installé dans la ville de Marrakech

Source : figure adaptée par les auteurs d’après le site http://www.marrakechgrandprix.com/

Il faut comprendre que cette évènement sportif est soutenu pleinement par les Pouvoirs Publics3, conscients qu’il impacte favorablement l’économie urbaine et qu’il renforce l’image de la ville de Marrakech. Nous constatons clairement l’implication des autorités étatiques sur la mise en action de l’attractivité urbaine en vue d’une intégration de la ville dans la compétitivité internationale dans ce genre d’événement sportif. En termes d’emploi, ce serait 2.680 emplois annuels, principalement des sous-traitants, dédiés à l’organisation de l’évènement, dont 219 entreprises marocaines sous-traitantes (Association Circuit International Moulay Hassan4). Par ailleurs, la ville de Marrakech met en place un dispositif conséquent pour accompagner l’organisateur : sécurité renforcée, moyens logistiques diversifiés, jardins et aires de parking à disposition… Une manifestation sportive qui favorise une activité touristique plus importante, bénéfique pour les hôteliers, les restaurateurs, les commerçants, les transporteurs. En effet, ce ne sont pas moins de 8.000 personnes qui gravitent autour du Grand Prix parmi lesquelles organisateurs, participants, staff des équipes, aficionados de la discipline… Selon le recensement de l’association près de 31.640 nuitées d’hôtels payantes, pour l’organisation seulement, ont été recensées dans le cadre de l’évènement, soit 220 MDH de dépenses directes du championnat et de ses partenaires durant la semaine de l’évènement à Marrakech. De plus, il existe une forte implication de la communication événementielle jouant un rôle dans l’attractivité urbaine de Marrakech. Le championnat WTCC a été diffusé via 87 chaînes de télévision dans 180 pays pour 50 millions de téléspectateurs en 2012. En 2016, une audience de 62.361 millions de téléspectateurs à travers le monde ont regardé la course marocaine en direct à la télévision (Source : Eurosport Events). S’ajoute également une forte présence de médias locaux. Le Maroc a bénéficié dans cet échiquier télévisuel de 53 heures et 11 minutes de visibilité lors de la diffusion de la manche marocaine du championnat

3 Un évènement soutenu par le ministère de la Jeunesse et des Sports, épaulé par les ministères du Tourisme et de l’Intérieur, par l’Office National du Tourisme Marocain (ONMT) et orchestré par le staff de Marrakech Grand Prix, la société organisatrice de ce meeting. 4 Instances gouvernementales se sont constituées en association à but non lucratif. Son objectif est de pérenniser l’évènement et promouvoir la destination Maroc.

22 ABYRE, AIT OUALI & EL KANDILI, L’ATTRACTIVITE URBAINE A TRAVERS LES EVENEMENTS SPORTIFS l’année dernière (Source : Eurosport Events5). Par conséquent, le vecteur image de marque liée à la Compétition WTCC reste déterminante pour la promotion de l’image de marque de la ville de Marrakech concernant la destination touristique à cette événement sportif. Cette compétition continue de s’élargir et de s’étendre avec la fusion en 2018 des deux championnats qu’étaient le World Touring Car Championship (WTCC) et le Touring Car Cup (TCR) est née la toute nouvelle Coupe du monde labellisée FIA, le WTCR. Cette fusion montre clairement le développement de cet événement sur le cadre urbain de Marrakech.

3.2 Marathon internationale de Marrakech

Le Marathon international de Marrakech (MIM) est un événement sportif relatif à une course pédestre de 42,195 km empruntant chaque année depuis 1987 les rues de Marrakech. Ce marathon, considéré comme le plus prestigieux au Maroc, se déroule habituellement durant le mois de janvier et est organisé par l'Association le Grand Atlas du Maroc. Cet événement sportif emblématique à un impact sur l’environnement socio-économique de la ville de Marrakech. Pour les organisateurs, il s’agit de transmettre aux enfants le goût de l’effort physique et de la persévérance. Il attire aussi des touristes nationaux et internationaux (2.000 participants étrangers de France, d’Australie, de pays africains…). Le parcours plat et rapide du tracé, passant par les principaux sites touristiques de la ville, est un atout considérable. Sur le plan environnemental, la course est un moyen pour sensibiliser le plus grand nombre de personnes aux enjeux écologiques en incitant les habitants et les visiteurs de Marrakech à favoriser les transports en commun ou le vélo pour lutter contre la pollution. Suite à l’événement sportif la ville s’implique de plus en plus dans une responsabilité sociale et sociétale. Ainsi, les référentiels standardisés visibles dans les paysages de la ville sont compensés d’une certaine façon par la mise en valeur de l’identité locale et la mobilisation du champ patrimonial. En même temps qu’il s’agit de moderniser et de mettre au niveau mondial la ville de Marrakech par des opérations d’aménagement, il s’agit également de préserver son attraction touristique et assurer un dépaysement à ses visiteurs. La ville de Marrakech renforce ses spécificités locales par la production d’ambiances sportives et une grande lisibilité du paysage urbain traditionnel, parfois selon des formes orientalisantes pourtant peu conformes à la tradition des lieux. Pour les territoires, le marketing territorial est une démarche qui permet d’adapter une offre territoriale contrainte, en se fondant sur la connaissance de son environnement, pour répondre à des objectifs d’attractivité et d’hospitalité (Chamard et al., 2014, Alaux et al 2015). Au sein de ces démarches, le concept de marque territoriale devient un outil de gestion de leur image afin de renforcer l’attractivité territoriale et assurer le développement du territoire (Kotler, Gertner, 2002).

3.3 Cas d’événement sportif spécifique

Voici, ci-dessous, plusieurs événements sportifs et de loisirs organisés au sein de la ville. Ces événements vont dépendre des caractéristiuqes de la ville en corrélation aux caractéristiques du type de sport ou de loisirs concernés.

5 Filiale Eurosport Events du Groupe Eurosport, (propriété du Groupe français de télévision TF1), Une branche chargée de l’organisation, la promotion et du développement d’événements sportifs internationaux à l’instar du WTCC à Marrakech.

23 ABYRE, AIT OUALI & EL KANDILI, L’ATTRACTIVITE URBAINE A TRAVERS LES EVENEMENTS SPORTIFS

 Gala de boxe professionnel international : WBF mi-lourd,…  Evénements footballistiques : CHAN Maroc-2018, …  Tournoi de Golf  Tournoi de Tennis  Tournoi de Poker  Tournoi international de Tir à l’arc  Tourisme Alpin

Chaque catégorie sportive relève de plusieurs caractéristiques. Ces caractéristiques doivent etre reliée aux déterminants et aux caractéristiques d’un espace urbain. C’est suite à une mutualisation des caractéristiques entre événement sportif et espace urbain que la création de valuer et de richesse peut exister. Cette mutalisation permet de savoir si l’événement sportif est une réussite et etre reconduit en permanance et à llong terme pour de nouvelles éditions.

Figure 4. Déterminants de l’espace urbain à travers l’événement sportif

Source : fait par les auteurs

Ces déterminants sont des facteurs de production de nouveaux espaces urbains et de requalification, mais aussi, une réécriture d’espaces hérités sportifs.

24 ABYRE, AIT OUALI & EL KANDILI, L’ATTRACTIVITE URBAINE A TRAVERS LES EVENEMENTS SPORTIFS

Conclusion

L’attractivité urbaine à travers la mise en œuvre des événements sportifs permet de donner à la ville un développement socio-économique et une compétitivité nationale et internationale sur sa destination à attirer non seulement les touristes, les industriels et les prestataires de service événementiel. De plus, rendre l’événement sportif dans un cadre international permet de pousser cette attractivité vers plusieurs espaces géographiques mais également vers plusieurs réseaux d’individus ou groupement d’individus ayant une absence totale voire partielle de l’espace urbain de destination (Marrakech).

Références

Aimone L, Olmo C. (1993) Les expositions universelles 1851-1900, Paris : Belin, 320 p. Alaux C. Serval S. Zeller C (2015) Le marketing territorial des Petits et Moyens Territoires : identité, image et relations. Editions AIRMAP 2015/4 (Volume 4 / n° 2) pp 61-78 Chamard C., Alaux C., Gayet J., Gollain V., Boisvert Y., (2014), Le marketing territorial : Comment développer l’attractivité et l’hospitalité des territoires ? in CHAMARD C. (éd.), Le marketing territorial, De Boeck, Bruxelles, pages. Crouch, G I ; Raymond J et Richie B (1999) « Tourism, Competitiveness, and Societal Prosperity », Journal of Business Research, vol. 44, p. 137-152. Fagnoni E., Lageiste J., (2009), L’événementiel et les villes touristiques, Bulletin de l’Association des Géographes Français, 125 p. Hatem F., (2007) Le marketing territorial: principes, méthode et pratique. Editions EMS Houllier-GuibertC.E., (2009). Evolution de la communication territoriale : les limites de l’idéologie de la proximité Editions GRESEC 2009/1 (Volume 2009) pp.144 Kotler P., Gertner D., (2002), « Theoretical papers, Country as brand, product, and beyond : A place marketing and brand management perspective », Brand Management, vol.9, n°4-5, p.249-261. Kurzac-Souali A.C. (2011) « Marrakech, insertion mondiale et dynamiques socio-spatiales locales », Méditerranée, 116 | 2011, 123-132. Namhyun K et E. Wicks B (2010) « Rethinking Tourism Cluster Development Models for Global Competitiveness », International Concil on Hotels Restaurants and Institutional Education Conference, Scholarworks@UMassAmherst, Porter, M (1998) « Clusters and the New Economics of Competition », Harvard Business Review, novembre-décembre, p. 77-90. Portis, B, Herris N (1993) Images de villes idéales : les expositions universelles, Montréal : Centre Canadien d’Architecture, 35 p Winkin Y., (1998), « Le touriste et son double. Éléments pour une anthropologie de l’enchantement », in Osman S. (dir.), Itinéraires de soi et paysages de rencontre, CNRS-Miroirs maghrébins, p. 133-143.

25 ABYRE, AIT OUALI & EL KANDILI, L’ATTRACTIVITE URBAINE A TRAVERS LES EVENEMENTS SPORTIFS

Figure 5. Monographie de la ville de marrakech

Tabelau 2. Cas n°1 : Championnat de course pour véhicule de tourisme

Eléments Résultat Dénomination/Identité Championnat du monde des voitures de tourisme (World Touring Car Championship ou WTCC)

Responsabilité Implication des autorités étatiques Emplois 2.680 emplois annuels Entreprises 219 entreprises marocaines sous-traitantes/Prestataires Personnel de l’événement 8.000 personnes (organisateurs, participants, staff des équipes, aficionados de la discipline…)

Hôtellerie 31.640 nuitées d’hôtels payantes Dépenses directes soit 220 MDH de dépenses directes du championnat (semaine de l’événement) Diffusion et Communication 87 chaînes de télévision dans 180 pays pour 50 millions de événementielle téléspectateurs en 2012. Pour 2016, une audience de 62.361 millions de téléspectateurs

Image de marque urbaine Vecteur élevé d’image de marque de la ville liée à la Compétition WTCC

Fusion et développement World Touring Car Championship (WTCC) et le Touring Car Cup (TCR) est née la toute nouvelle Coupe du monde labellisée FIA, le WTCR

26 ABYRE, AIT OUALI & EL KANDILI, L’ATTRACTIVITE URBAINE A TRAVERS LES EVENEMENTS SPORTIFS

Tableau 3. Cas n°2 : Marathon internationale de Marrakech

Eléments Résultat Dénomination/Identité Marathon international de Marrakech (MIM) (Course pédestre de 42,195 km) Responsabilité et Implication des autorités étatiques /l'Association le Organisateur Grand Atlas du Maroc Emplois 1.260 emplois annuels Entreprises 80 entreprises marocaines sous-traitantes/prestataires Personnel de l’événement 2.000 personnes (organisateurs, participants, staff des équipes, aficionados de la discipline…) Hôtellerie 1.200 nuitées d’hôtels payantes/ Touristes nationaux et internationaux (2.000 participants étrangers de France, d’Australie, de pays africains…). Dépenses directes Soit 70 MDH de dépenses directes du marathon

Diffusion et Communication Chaînes de télévision et radio événementielle

Image de marque urbaine Vecteur élevé d’image de marque de la ville liée à la Compétition MIM / Parcours tracé : principaux sites touristiques de la ville Enjeux Environnement socio-économique, RSE Jeunesse Ecologie

27 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

Public & Nonprofit Management Review PNMReview Vol. 3.2 (2018) Special Edition Colloquim “Performance and Governance of Sport Organizations” Published online December 31th 2018 in IMIST

LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE AU CONCOURS DANS LES DIFFERENTS SPORTS

DISCRIMINATORY POWER OF THE CONTEST SUCCESS FUNCTION IN DIFFERENT SPORTS

TRIFUNOVIĆ DEJAN Université de Belgrade

Résumé Les concours sportifs sont basés sur la fonction de réussite au concours (FRC), où la probabilité de réussite dépend de l'effort relatif d'un concurrent, mais aussi du pouvoir discriminatoire du concours. Lorsque le pouvoir discriminatoire augmente, la probabilité de victoire pour le concurrent avec l’effort le plus élevé augmente, et avec le pouvoir discriminatoire plus faible, la compétition devient plus équilibrée. La comparaison des ligues ouvertes et fermées montre que l'asymétrie dans le niveau d'effort est plus élevée dans une ligue ouverte. On a également déterminé que la fréquence des matches n’a aucun impact sur le pouvoir discriminatoire de FRC. Mots-clés : jeux du concours, fonction de réussite au concours, pouvoir discriminatoire, effort d'équipe.

Abstract The sporting competitions are based on the Contest Success Function (CSF), where the probability of success depends on the relative effort of a competitor, but also on the discriminatory power of the contest. As discriminatory power increases, the probability of victory for the competitor with the highest effort increases, and with the lower discriminatory power, competition becomes more balanced. The comparison of open and closed leagues shows that the asymmetry in the level of effort is higher in an open league. It has also been determined that the frequency of matches has no impact on the discriminatory power of the CSF. Keywords: Tournament games, Contest success function, discriminatory power, team’s effort.

28 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

Introduction

Les compétitions sportives sont observées à travers l’application de la théorie du concours. Un extrême dans lequel un tournoi sportif pourrait être envisagé est une enchère où tous les enchérisseurs paient leur offre, mais seulement l’enchérisseur avec l’offre la plus élevée gagne. Dans une enchère où tous les enchérisseurs paient leur offre, la relation entre l'offre et le classement des enchérisseurs est déterministe dans le sens que les enchérisseurs sont classés en fonction de leurs offres. En d'autres termes, l'enchère où tous les enchérisseurs paient leur offre est parfaitement discriminatoire et l'enchérisseur ayant l'offre la plus élevée gagne certainement. Les compétitions sportives sont imparfaitement discriminatoires, et l'équipe ou l'individu ayant le plus grand effort (budget) n'est pas certain de gagner. Pour modéliser des tournois, nous avons besoin d'une forme fonctionnelle où la probabilité de réussite pour le compétiteur i est une fonction croissante de son effort et décroissante de l'effort de l'autre compétiteur. Une telle forme fonctionnelle est appelée fonction de réussite au concours (FRC), proposée par Tullock (1980):

f ()e1 pi  , (1) ff()()ee12

où f () est une fonction strictement croissante et ei est l'effort du concurrent i. Outre les compétitions sportives, cette fonction est utilisée dans la publicité, les courses aux brevets, la recherche de rentes, les campagnes politiques ou les processus juridiques. Quand il y a n participants, la probabilité de victoire pour le participant i est:

f ()ei pi  n . (2)  j1 f ()e j

La forme logique la plus commune de FRC a été proposée par Skaperdas (1996) où la probabilité de victoire pour le concurrent i ( pi ) dans le concours avec n concurrents en compétition pour le prix v est: e  i , (3) pi n  i1ei où le paramètre  représente le pouvoir discriminatoire du concours. Pour la valeur limite de   0 , l'effort n'a aucun impact sur la probabilité de victoire et chaque concurrent gagne avec la probabilité égale, tandis que pour  , le concours devient l’enchère où tous les enchérisseurs paient leur offre et le participant avec le plus d'effort gagne avec la probabilité 1. La fonction du profit du concurrent i est:

 ipiv c i() e i e i , (4) où ci() est le coût marginal de l'effort. Si les fonctions de coût marginal sont les mêmes, le concours est symétrique et lorsque les fonctions de coût marginal sont différentes, le concours est asymétrique. Par exemple, une personne ou une équipe a besoin de plus d'heures de formation pour atteindre une certaine probabilité de réussite (Szymanski, 2003). L'autre possibilité de modéliser la compétition asymétrique est de supposer que le même niveau d'effort conduit à des probabilités différentes de victoire pour les concurrents, ce dont nous parlerons plus loin. Dans l'équilibre symétrique de Nash avec le coût marginal constant, le choix d'effort d'équilibre est:

29 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

 (nv 1) ei*  . (5) cn2 L'effort du participant i est la fonction croissante du prix (v) et du pouvoir discriminatoire (  ), et la fonction décroissante de coût marginal d'effort et du nombre de  xi participants au concours. L'autre forme possible utilisée dans la littérature est f i()xei  et FRC devient:

e e1 1 pi  . (6) ee1 e  e 21 e  () e 2 e 1

Dans ce cas, la probabilité de victoire dépend de la différence d'efforts entre les participants. La forme asymétrique de FRC où le même niveau d'effort conduit aux différentes probabilités de réussite pour les participants peut être décrit avec f i()()ei a if e i et FRC obtient la forme (Jia, Skaperdas, Vaidya, 2013):

ae11f () pi  . (7) a1ff()() e 1 a 2 e 2

Si aa12 , le participant 1 réussit mieux à transformer son effort en probabilité de réussite. Il y a aussi la possibilité qu'aucun des concurrents ne gagne et dans ce cas FRC a la forme suivante, pour s  0:

f 1()x1 p1  . (8) s ff12()()xx12

Le choix de la FRC optimale du point de vue de planificateur social est celui qui maximise son gain (égal à l'effort total) sous le contraint de l'équilibre compétitif (probabilités égales de réussite pour les deux équipes). Runkel (2006) montre que la FRC qui atteint cet objectif est la FRC pondérée en valeur, où l'effort de chaque concurrent est pondéré par la valeur que son adversaire attache au prix. Dans le cas du pouvoir discriminatoire unitaire, la FRC qui maximise le gain du planificateur social est:

xvij pi  . (9) xi v j x j v i

Le reste de l'article est organisé comme suit. Dans la deuxième partie, nous présentons les résultats les plus importants de l'application de la FRC dans les ligues ouvertes et fermées et l'application de la FRC en Formule 1 et NBA. Dans la troisième partie, nous fournissons les résultats les plus importants de notre recherche empirique. La dernière section conclut la discussion.

30 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

Dans cet article, nous déterminerons si la nature du concours ou l'organisation de la ligue ont un impact plus important sur le pouvoir discriminatoire de la FRC. Nous avons choisi 3 sports différents: NBA, la ligue espagnole de football de première division (Primera) et Premier ligue anglaise et la Formule 1. Nous avons obtenu qu'en NBA le pouvoir discriminatoire est le plus bas, et le pouvoir discriminatoire est plus élevé en Primera et Premier ligue. En Formule 1, le pouvoir discriminatoire a un niveau de fluctuation élevé en raison du changement fréquent des règles et de l'entrée et de la sortie des équipes, mais en certaines années le concours a été proche à l’enchère où tous les enchérisseurs paient leur offre.

1. Revue de littérature

Dans cette partie, nous présenterons les résultats les plus importants de la littérature sur l'application de la FRC dans l'analyse des ligues ouvertes et fermées, en Formule 1 et en NBA. Dans la partie empirique de l'article, nous essayerons de déterminer le pouvoir discriminatoire dans ces sports.

1.1. Ligues ouvertes et fermées

L'impact des différents types des ligues sur les efforts des participants a été étudié par Dietl, Franck et Lang (2008). Ils supposent qu'une partie du prix  va au vainqueur du concours, tandis que le reste (1 ) est divisé également entre les autres n-1 concurrents. Ils déterminent d'abord le niveau d'effort qui maximise le surplus total de toutes les équipes du concours, puis déterminent le niveau d'effort d'équilibre de Nash pour chaque équipe. Si le pouvoir discriminatoire du concours est suffisamment élevé, le niveau d'effort d'équilibre est plus grand que le niveau d'effort optimal et les équipes surinvestissent dans les talents. De plus, si la part du prix qui revient au vainqueur est suffisamment élevée, le niveau d'effort d'équilibre est plus grand que le niveau optimal. Par conséquent, les équipes sont dans le jeu du dilemme du prisonnier, et leur choix individuel ne coïncide pas avec le choix de maximisation du surplus. La comparaison des ligues fermées et ouvertes dans Dietl, Franck et Lang (2008) révèle que le problème de surinvestissement est plus élevé dans une ligue ouverte, puisque les équipes de deuxième division ont la possibilité de promotion en première division, et il y a aussi une menace de relégation des clubs les moins performants de la première division. Toutes ces incitations conduisent à un surinvestissement plus élevé dans une ligue ouverte par rapport à une ligue fermée. En outre, le niveau d'effort s’augmente dans la différence entre les prix de la première ligue et de la deuxième ligue. Les propriétés de la FRC dans les ligues ouvertes et fermées ont été analysées par Fort et Winfree (2009). Ils supposent que dans une ligue fermée, l'offre de talents est parfaitement inélastique et qu'une équipe peut augmenter le nombre de talents au détriment des autres équipes. Dans une ligue ouverte, l'offre de talents est parfaitement élastique et une équipe peut augmenter l'offre de talents d'une autre ligue nationale. Pour le cas de logit FRC, le produit marginal de l'effort est:

de2 MP1 z(,,)e1 e 2  e 2 e 1 , (10) de1

31 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

11  ee12 où z(,,)ee12  . Si   0 , alors les deux équipes gagnent avec la probabilité égale 2 ()ee12 et le produit marginal de l'effort est 0. Dans une ligue fermée, l'augmentation de talents dans un club diminue la quantité de talent dans l'autre club et ddee21/1 . Dans une ligue ouverte, l'augmentation de la quantité de talents dans un club n'a aucun impact sur la quantité de talents dans un autre club et ddee21/0 . En utilisant ces faits dans (9), nous obtenons que dans la ligue ouverte, le produit marginal de l'effort est:

MP1 z(e1 , e 2 , )( e 1 e 2 ) , (11) et dans la ligue fermée:

MP1  z(,,)e1 e 2 e 2 . (12)

Pour analyser les propriétés des produits marginaux, Fort et Winfree (2009) supposent que la première équipe a un meilleur rendement de l'effort et ee12 . Nous allons d'abord considérer une ligue fermée. Lorsque le pouvoir discriminatoire de la compétition est faible   1, MP1 augmente en effort et MP2 diminue d'abord puis augmente en effort. Pour   1 les produits marginaux sont constants, et pour   1 MP1 décroît en effort et MP2 augmente d'abord puis diminue en effort. Dans une ligue ouverte MP1 et MP2 sont décroissants en effort pour toute valeur de  . Par conséquent, pour l'hypothèse la plus courante dans l'économie du sport,   1, dans une ligues fermées les produits marginaux des deux équipes sont constants et dans une ligue ouverte les produits marginaux sont décroissants.

On peut dénoter par R1()p1 le revenu de l'équipe 1 des jeux à son terrain, et le revenu marginal du produit est:

de2 MRP1 MR 1 MP 1  MR 1z(,,)e1 e 2  e 2  e 1 , (13) de1 où MR1 est le revenu marginal de l'équipe 1. L'hypothèse la plus courante est que la fonction de revenu total est concave. Pour une ligue fermée et   1, le produit marginal est constant et la concavité du revenu total implique que la pente du revenu marginal est négative et que la pente du revenu marginal du produit est également négative. Les résultats antérieurs montrent que lorsque  1 le produit marginal est croissant dans une ligue fermée et que le revenu marginal du produit pourrait être croissant, même si la fonction de revenu total est concave. La pente positive du revenu marginal du produit pourrait induire l’instabilité de l'équilibre dans le jeu de la compétition sportive. Le partage des revenus est habituel dans les ligues fermées, mais dans les ligues ouvertes, seulement les revenus de la diffusion dans les medias sont partagés. Szymanski et Valletti (2010) utilisent FCR pour analyser les efforts dans les ligues fermées et ouvertes. La FCR dans une ligue fermée a la forme habituelle. Dans une ligue ouverte, FCR pour gagner le championnat en première division a aussi la forme discutée précédemment, et la fonction de perte au concours (FPC) définit la probabilité de relégation dans la deuxième ligue:

e  i . (14) I i n  i1ei

32 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

La FPC a les propriétés suivantes. Si   0 , la probabilité de relégation est 1/n pour chaque équipe, et quand  , l'équipe ayant le plus faible effort est reléguée avec la probabilité 1. Pour les valeurs intermédiaires de pouvoir discriminatoire, si l'équipe i a un effort plus élevé que les autres équipes, la probabilité de relégation est I i 1/n . Szymanski et Valletti (2010) utilisent une simulation avec 20 équipes, où les 20 équipes sont membres d'une ligue fermée, et il y a 2 divisions de 10 équipes dans une ligue ouverte. Dans le cas où  1, les équipes de la deuxième division d'une ligue ouverte ne fournissent presque aucun effort, alors que les 10 équipes de la première division fournissent le même effort que les 20 équipes de la ligue fermée. Par conséquent, le système ouvert produit une compétition de haute qualité entre les équipes d'élite, et un concours de faible qualité en deuxième division, tandis que la ligue fermée produit un concours plus équilibré entre les 20 équipes. Lorsque le pouvoir discriminatoire est réduit à   0.1, l'impact de l'effort sur la probabilité de réussite est très faible et l'effort par équipe dans une ligue fermée est aussi faible et légèrement supérieur à l'effort par équipe dans la deuxième division d'une ligue ouverte. En revanche, l'effort par équipe dans la première division d'une ligue ouverte est considérablement plus élevé que l'effort par équipe dans la deuxième division de la ligue ouverte ou dans une ligue fermée en raison du fait qu'il y a une incitation supplémentaire pour éviter la relégation qui contribue au effort plus élevé des équipes dans la première division d'une ligue ouverte. Une analyse plus approfondie de Szymanski et Valletti (2010) porte sur l'analyse de partage des revenus dans des ligues ouvertes et fermées. Pour le pouvoir discriminatoire du concours élevé, les équipes fournissent l’effort important pour gagner le concours et préfèrent une ligue ouverte sans partage des revenus à une ligue fermée avec le partage des revenus. Deuxièmement, ils comparent le partage des revenus seulement dans la première division d'une ligue ouverte et le partage des revenus dans une ligue fermée et concluent qu'avec le pouvoir discriminatoire plus élevé, les équipes sont moins disposées à partager leurs revenus, mais leur motivation à partager les revenus est plus faible dans une ligue ouverte. Enfin, ils comparent le partage des revenus dans une ligue fermée avec le partage des revenus dans les deux divisions d'une ligue ouverte et concluent que le partage des revenus dans les deux divisions ne se produira jamais en équilibre d'une ligue ouverte pour toutes valeurs du pouvoir discriminatoire. Dans le modèle où  1, et où les clubs partagent des revenus de porte dans la ligue ouverte, Szymanski et Késsene (2004) constatent qu'un plus haut partage des revenus réduit l'investissement total dans les talents et détériore l'équilibre compétitive.

1.2. Formula 1

Une application intéressante de FRC dans le tournoi de Formule 1 est fournie par Mastromarco et Runkel (2009). Dans un jeu à deux étapes, la FIA décide d'abord de modifier les règles de la compétition afin de maximiser les revenus de la diffusion dans les medias qui sont une fonction croissante de la performance totale des voitures (vitesse maximale par exemple) et de l'équilibre compétitif (incertitude des courses). Dans la deuxième étape, pour des règles données, les équipes décident de la quantité d'effort optimale. La plus grande partie des revenus des équipes provient des sponsors. La FIA partage une partie des recettes de diffusion dans les medias avec les équipes en fonction de leur position dans le championnat de l'année précédente. Mastromarco et Runkel (2009) supposent que la FIA et les équipes maximisent le profit et ne considèrent que le championnat des constructeurs. Supposons qu'il y a deux équipes qui

33 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

fournissent des efforts e1 et e2 . L'effort effectif est  iie où  i est la capacité d’équipe de transformer l'effort dans le talent des conducteurs et dans la construction de voiture en performance compétitive, et supposons que le concours est asymétrique de sorte que l'équipe

1 réussisse mieux dans cette transformation 12 . La performance de l'équipe dépend aussi  du pouvoir discriminatoire du concours hi  () iie , et la probabilité de réussite pour l'équipe i est:  () e p  ii . (15) i   () iie  () jje

La valeur des prix partagés par la FIA est v et le profit espéré de l'équipe i est:

 () e i(,) ii v . (16)  ei e j  e i () iie  () jje

La condition de premier ordre détermine le niveau d'effort optimal:

v e*  12 . (17) 2 ()12 En utilisant cette valeur d'effort dans FRC, on obtient des probabilités de réussite d'équilibre:  pp**12 12    . (18) 1  2  1  2

La performance totale des deux équipes est égale à:  () v12 a***hh12   . (19) 21  ()12

L'équilibre compétitif est égal à la différence des probabilités de réussite:

 b***pp   12 12 . (20) 12 La fonction de revenu total R( a *, b *) est croissante dans la performance totale a * , et atteint le maximum quand b*0 . Le bénéfice de FIA est égal à R( a *, b *)  v . Puisque le prix est exogène, la FIA, en fait, maximise R( a *, b *) . La FIA a deux possibilités pour affecter la performance de l'équipe. Le premier est de changer les capacités de l'équipe 1 et  2 . L'exemple d'une telle règle est quand les équipes ne sont pas autorisées à changer la configuration de la voiture après la qualification. Ce changement est modélisé de telle sorte que:

1  i  , (21) ci 

34 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

où ci dénote l'inverse de la capacité de l'équipe ou le coût marginal de l'équipe et  représente une augmentation des coûts marginaux. La statique comparative révèle que da*/ d  0 et db*/ d  0 . Par conséquent, ce type de changement de règle aggrave la performance globale, mais augmente l'équilibre compétitif en réduisant l'avantage de l'équipe 1. Si l'effet positif d'un plus grand équilibre compétitif sur les revenus l'emporte sur l'effet négatif d'une performance globale plus faible, la FIA est incitée à modifier les règles. L'autre possibilité d'influencer la performance est de réduire le pouvoir discriminatoire du concours. Ce type de changement de règle peut prendre la forme de la limite du nombre de tours dans les qualifications. Ce changement est modélisé en diminuant le pouvoir discriminatoire du concours '    . La statique comparative révèle que db* / d  0 , et ce type de changement de règle augmente l'équilibre compétitif. De l'autre côté, l'impact de  à la performance totale est ambigu. Dans la partie empirique de l'article, Mastromarco et Runkel (2009) testent les résultats théoriques précédents. La première hypothèse est lorsque l’équilibre compétitif de la saison précédente est plus faible, le changement des règles plus important est prévu dans la saison en cours. L'équilibre compétitif est mesuré par l'écart-type des points de la saison précédente. L’autre raison pour le changement des règles est la sécurité des conducteurs qui est mesurée par le nombre d'accidents mortels de la saison précédente. Donc, l’équilibre compétitif et la sécurité sont les deux variables indépendantes. La variable dépendante est le nombre de changements de règles. Les résultats de la régression de Poisson montrent qu'avec l'augmentation de l’unité de l'écart-type des points, le nombre prévu de changements de règles augmente de 2,2%. La seconde hypothèse est lorsque le changement des règles avant le début de la saison en cours est plus important, l'équilibre compétitif de la saison est plus élevé. Dans ce cas, le nombre de changements de règles est la variable indépendante et le changement de règles est divisé en changements motivés par les règlements de sécurité et d'autres changements, tandis que l'écart-type des points de la saison en cours est la variable dépendant. Les résultats révèlent qu'une augmentation de 10% du nombre d'autres réglementations augmente l'équilibre compétitif en réduisant l'écart type des points de 7,8%. En outre, une augmentation de 10% du nombre de règlements de sécurité, augmente l'équilibre compétitif en réduisant l'écart-type des points de 7,3%. Par conséquent, la FIA utilise également des règlements de sécurité pour augmenter l'équilibre compétitif. Judde, Booth et Brooks (2013) déterminent que le changement de règles visant à augmenter l'équilibre compétitif retarde le moment où le championnat des constructeurs est décidé par 6,9%. Selon le nombre de téléspectateurs en Allemagne, Krauskopf, Langen et Bunger (2010) concluent qu'un niveau trop élevé d'équilibre compétitif réduit l'intérêt des téléspectateurs, mais l'incertitude dans la compétition entre les deux conducteurs principaux agmente l'intérêt des téléspectateurs. Schreyer et Trogler (2018) arrivent à une conclusion similaire concernant l'incertitude des courses. Ils constatent que l'audience s’augmente à mesure que la différence de temps de qualification et de course entre les trois meilleurs conducteurs baisse.

1.3. NBA

Dans l'étude empirique des jeux de la NBA, Jia (2006) vise à estimer la FRC. Le proxy pour l'effort est mesuré par le salaire sur le terrain qui est obtenu en multipliant le salaire par minute pour chaque joueur avec le nombre de minutes dans le match. En NBA, la ligue impose un «plafond salarial» ou le montant maximal qui pourrait être dépensé en salaires.

35 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

Cependant, il existe les exceptions liées aux joueurs qui restent dans une équipe pendant des nombreuses années. Parmi les indicateurs statistiques, tels que les passes, les minutes, les rebonds et les points dans le match, la seule variable qui a un impact significatif sur le salaire est le nombre de points par match. Les résultats empiriques révèlent qu'une augmentation de salaire de 10.000 $ se reflète dans une probabilité plus élevée de réussite entre 0,3% et 2,97%. Le pouvoir prédictif du modèle est considérable puisqu'en 13 saisons le modèle a correctement prédit les équipes en play-offs avec une erreur de 0-2 équipes, en 3 saisons l'erreur était égale à 3 équipes et en 2 saisons l'erreur était égale à 4 équipes .

2. Objective de la recherche

De nombreux articles théoriques en économie du sport supposent que le pouvoir discriminatoire du concours est exogène et analysent la statique comparative en faisant varier le pouvoir discriminatoire. Par exemple, certains articles comparent les incitations des équipes dans les ligues ouvertes et fermées à investir dans des talents pour le niveau de pouvoir discriminatoire donné. Lorsque le pouvoir discriminatoire est considéré isolément, il est supposé que pour les sports avec plus de points dans le jeu ou pour les sports où les équipes jouent plus souvent, le pouvoir discriminatoire est élevé1. Dans notre recherche empirique, nous analyserons si cette conjecture est correcte. Nous partirons de l'hypothèse que la structure organisationnelle du concours a également un impact sur le pouvoir discriminatoire. En d'autres termes, le fait que les clubs participent à une ligue ouverte ou fermée influence le pouvoir discriminatoire. De plus, le partage des revenus et le plafond salarial ont un impact sur ce paramètre. Les recherches empiriques sur la FRC sont également rares (nous en avons mentionné une sur NBA). À notre connaissance, il n'existe aucun article empirique qui compare la FRC dans différents sports. En dehors des raisons discutées précédemment, la nature du concours sportif doit également être considérée. Dans les sports où la technologie joue un rôle important, comme la Formule 1, on pourrait attendre une plus grande valeur du pouvoir discriminatoire. FRC considère habituellement la compétition entre deux équipes et donne la probabilité de réussite pour chaque équipe. Nous utiliserons la version de FRC avec n équipes dans la compétition. Notre idée est d'abord de comparer comment les différents sports départent de l’enchère parfaitement discriminatoire où tous les enchérisseurs paient leur offre. Nous n'examinerons pas le niveau exact du pouvoir discriminatoire, mais nous obtiendrons une approximation comparable de cette variable qui nous permettra de comparer le niveau de pouvoir discriminatoire dans différents sports. Pour ce faire, nous utiliserons le classement des équipes dans le championnat ainsi que le classement en fonction de leurs dépenses sur les salaires des joueurs et d'autres dépenses qui représentent l'effort des équipes. Nous allons calculer la corrélation de Spearman entre les deux rangs. Une corrélation plus élevée est liée au pouvoir discriminatoire plus haut. Lorsque la corrélation est parfaite, le concours devient l’enchère où tous les enchérisseurs paient leur offre. Le premier objectif de la recherche est d'obtenir une approximation du pouvoir discriminatoire dans différents sports, puisqu'il n'y a pas d'études empiriques sur cette question. La deuxième hypothèse est de déterminer est-ce que dans les sports où les clubs se rencontrent plus souvent et où le jeu se joue sur un plus grand nombre de points, le pouvoir discriminatoire est plus élevé. L'hypothèse suivante consiste à vérifier si le pouvoir discriminatoire est plus grand dans une ligue fermée que dans une ligue ouverte.

1 Cette hypothèse est posée dans l’article de Dietl, Franck et Lang (2008).

36 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

Ces résultats empiriques ont également un impact significatif sur la littérature théorique existante où le pouvoir discriminatoire est traité comme une variable exogène. Nos résultats ouvrent de nombreuses questions de recherche intéressantes du point de vue théorique. En raison de la disponibilité des données, le choix des sports qui sont analysés est limité. Afin de couvrir tous les aspects de notre recherche soumis à la contrainte de disponibilité des données, nous avons choisi la ligue NBA, les premières divisions espagnole et anglais de football et Formule 1.

3. Résultats empiriques

Les données sur certains sports ne sont pas disponibles ou ne sont que partiellement disponibles. Cela a réduit notre choix à 3 sports différents où nous avons obtenu des conclusions très intéressantes.

3.1. NBA

NBA est un exemple d'une ligue fermée avec partage des revenus et plafonds des salaires. De plus, la disponibilité des données est assez abondante. Le premier enjeu de notre recherche était de construire le classement des équipes à la fin de la saison. C'était un peu difficile car il y a le play-off et la ligue. Nous avons d’abord classé les équipes en fonction de leurs résultats en play-off et par la suite les équipes qui ont terminé la saison au même stade du play-off ont été classées en fonction de leur succès dans la ligue. Pour les équipes qui n'ont pas participé au play-off, le classement était basé sur les résultats de la ligue. L'effort de l'équipe a été mesuré par le montant total des salaires pour la saison. La première impression est que les dépenses des équipes en salaires sont plus égales que dans les deux autres sports que nous analysons. Ce fait devrait induire un meilleur équilibre compétitif dans ce tournoi. La corrélation du rang révèle que la corrélation est plus faible que dans les deux autres sports. En effet, pour les 10 dernières années, ce coefficient était inférieur à 0,5 à l'exception de 2012 quand il était 0,655.

Tableau 1. Le pouvoir discriminatoire - NBA

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 0,279 0,392 0,48 0,457 0,422 0,655 0,468 0,271 0,457 0,342

Source: Calcul de l’auteur

En 2007 et 2014, la corrélation était 0,28 et 0,27, respectivement. Ainsi, l'organisation de la ligue NBA en tant que ligue fermée, induit un faible pouvoir discriminatoire du concours.

37 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

Graphique 1. Le pouvoir discriminatoire - NBA

Source: Calcul de l’auteur

De plus, notre conclusion ne soutient pas l'hypothèse selon laquelle dans les sports où le jeu est joué sur un nombre élevé de points et où les équipes se rencontrent plus souvent, le pouvoir discriminatoire est élevé. Bien au contraire, NBA a les deux caractéristiques mentionnées précédemment, mais le pouvoir discriminatoire est faible. Nous ne sommes pas en mesure d'estimer la valeur exacte de γ, mais nos résultats suggèrent qu'il devrait être faible. S'il arrive que γ <1, selon Fort et Winfree (2009), le produit marginal est croissant et cela pourrait déclencher l'instabilité de l'équilibre. Cependant, leur supposition que ddee21/1 dans une ligue fermée est assez extrême, puisqu'une équipe peut obtenir de nouveaux talents de draft chaque année ou de clubs européens. Par conséquent, même si ddee21/ est négatif, il est certainement plus grand que -1. Si nous supposons que ddee21/ 1/ 2 :

MP1 z(e1 , e 2 , )(0,5e1 e 2 ) , (22)

et notre simulation montre que la pente de MP1 est toujours négative pour γ = 0,5 et γ = 0,25, ce qui contredit à la conclusion de Fort et Winfree (2009) que la pente de MP1 est positive.

38 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

Graphique 2. Produit marginal

Source: Calcul de l’auteur

Nos résultats montrent également que MP1 est plus grand pour une plus grande valeur de γ qui est en accord avec l'intuition économique. Notre simulation montre également que

MP2 a aussi la pente négative pour les faibles valeurs de γ. Par conséquent, le problème de l'instabilité de l'équilibre dans les ligues fermées identifiées dans Fort et Winfree (2009) est une conséquence de l'hypothèse extrême que ddee21/1 .

3.2. Primera et Premier ligue

La taille optimale d'une ligue de football ne dépend pas de la taille de la population. L'Angleterre a réduit le nombre d'équipes en première division de 22 à 20, l'Espagne et l'Italie ont augmenté le nombre d'équipes de 16 à 20, tandis que l'Allemagne a la plus petite ligue de 18 équipes bien qu'elle compte la plus grande population parmi les pays mentionnées. Késsene (2008) détermine que la taille optimale de la ligue qui maximise le profit des équipes est plus petite que la taille d'une ligue avec l’entrée libre qui est à son tour plus petite que la taille d'une ligue qui maximise le bien-être. Sur la base des données des ligues européennes, Késsene (2008) conclut que la taille d'une ligue dépend uniquement du nombre de talents et est indépendante de la population d’un pays. Dans le football européen, les équipes étaient plus équilibrées en termes de revenus dans les années 1950 et 1960 et les salaires des joueurs étaient faibles. Cependant, la hausse des prix des droits de diffusion et des billets a augmenté les revenus des équipes. Selon Szymanski (2006), le taux de croissance annuel moyen des revenues des clubs anglais était 4,2% à partir des années 1990. La Ligue des Champions d'Europe a réduit davantage l'équilibre compétitif dans les ligues nationales, mais a créé une concurrence plus équilibrée entre les meilleures équipes européennes.

39 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

En ce qui concerne la relation entre l'équilibre compétitif et l’intérêt des spectateurs, Buzzachi, Szymanski et Valletti (2003) ne trouvent aucune preuve que l’intérêt des spectateurs en Europe diminue par rapport à la ligue américaine NFL malgré le fait que les ligues européennes sont moins équilibrées. Dans cette partie, nous avons analysé une ligue ouverte, la ligue espagnole de football de première division. Le classement des clubs était basé sur leur classement à la fin de la saison. Il n'y a pas de données disponibles sur les dépenses des équipes en salaires, mais nous avons pu obtenir les données sur le budget de l'équipe pour un nombre limité d'années. Contrairement à une ligue fermée, où les différences dans les budgets des équipes sont faibles, dans une ligue ouverte, les différences dans les budgets des équipes sont importantes. Il y a deux clubs qui dominent clairement par leur budget, Real Madrid et Barcelone. La part du budget consacrée aux salaires est similaire entre les clubs et nous estimons que le classement des clubs en fonction de leur budget est une approximation suffisante pour le classement des clubs en fonction de leur investissement en talents. Nous avons recueilli les données sur les budgets des équipes pour 2008/09 et pour 2010/11-2016/17.

Tableau 2. Le pouvoir discriminatoire - Primera

2008 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 0,724 0,667 0,615 0,662 0,752 0,894 0,807 0,8

Source: Calcul de l’auteur

Une fois de plus, les données démontrent que le pouvoir discriminatoire devrait être considéré comme endogène selon la structure organisationnelle de la ligue. Dans ce cas, le pouvoir discriminatoire est plus grand que dans la ligue NBA fermée. En fait, la plus faible valeur de corrélation dans Primera est plus grande que la valeur la plus élevée de la corrélation en NBA. La corrélation semble être stable pour la période que nous analysons.

40 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

Graphique 3. Le pouvoir discriminatoire - Primera

Source: Calcul de l’auteur

L'hypothèse supplémentaire que nous déterminons est une fois de plus rejetée puisque dans le football, le jeu se joue sur un nombre de points inférieur à celui du basketball et les clubs jouent moins souvent qu'en NBA. Contrairement à la prédiction de Dietl, Frank et Lang (2008) nous voyons clairement que le résultat inverse et le pouvoir discriminatoire est plus important dans Primera. Par conséquent, il semble que au moins pour ces deux sports, l'organisation de la ligue a un impact plus important sur le pouvoir discriminatoire que le nombre de points dans le jeu ou la fréquence des matches. Pour vérifier les conclusions précédentes, nous avons déterminé le pouvoir discriminatoire dans la première ligue anglaise. Ici nous avons les données sur les dépenses salariales de chaque club pour les saisons 2009/10 à 2016/17. Ces données donnent des informations plus précises sur les investissements des équipes dans les talents que le budget global. Les dépenses salariales ne sont pas asymétriques comme dans Primera. Ici, nous avons 5 clubs avec un niveau similaire de dépenses sur les salaires: Manchester United, Manchester City, Chelsea, Arsenal et Liverpool, tandis que d'autres clubs sont à la traîne. Le ratio des budgets des clubs avec le budget le plus élevé et le plus bas n’est pas tellement haut que dans Primera.

41 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

Graphique 4. Le pouvoir discriminatoire – Premier Ligue

Source: Calcul de l’auteur

Tableau 3. Le pouvoir discriminatoire – Premier ligue

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 0,849 0,86 0,706 0,649 0,709 0,786 0,535 0,79

Source: Calcul de l’auteur

Les données sur la corrélation du rang révèlent que le pouvoir discriminatoire du concours est aussi élevé que dans Primera. Au début de l'échantillon, on trouve les valeurs les plus élevées de 0,849 et 0,86. La valeur minimale de 0,535 est enregistrée dans la saison 2015/16. C'était une saison assez inhabituelle lorsque Leicester city a remporté le championnat. À l'exception de cette saison, nous pouvons confirmer à nouveau notre conclusion précédente sur la relation entre les ligues ouvertes et fermées et le pouvoir discriminatoire.

42 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

3.3. Formula 1 Le dernier sport que nous considérons est Formule 1 où l'effort d'une équipe est mesuré non seulement par l'investissement dans les salaires des conducteurs, mais aussi dans la technologie de construction et de développement des automobiles. La principale source de financement pour les équipes de Formule 1 provient des grands producteurs des automobiles (pour les équipes de constructeur) et les sponsors. Les équipes obtiennent également une partie des revenus de la radiodiffusion. Nous avons négligé la compétition individuelle des conducteurs et nous nous sommes concentrés uniquement sur la compétition des équipes. Le classement des équipes est basé sur le nombre de points à la fin de la saison. En ce qui concerne les budgets des équipes, la compétition est inégale, car il y a toujours plusieurs équipes avec un budget élevé et d'autres équipes avec un budget considérablement plus bas. Étant donné que la technologie joue un rôle important, on s'attend à ce que la corrélation soit la plus élevée parmi les trois sports considérés.

Tableau 4. Le pouvoir discriminatoire – F1

2002 2003 2004 2005 2006 2008 2009 0,624 0,721 0,636 0,743 0,763 0,692 0,442

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 0,926 0,841 0,909 0,921 0,759 0,584 0,612 0,696

Source: Calcul de l’auteur

Graphique 5. Le pouvoir discriminatoire – F1

Source: Calcul de l’auteur

43 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

En 2002-2008, le coefficient est plus stable que durant la période 2009-2017. En 2010, 2012 et 2013, la corrélation est supérieure à 0,9 et la concurrence se rapproche à l’enchère où tous les enchérisseurs paient leur offre. Les fluctuations du pouvoir discriminatoire découlent de deux faits. Tout d'abord, le changement fréquent des règles visant à améliorer la sécurité des conducteurs, mais aussi à améliorer l'équilibre compétitif. Cependant, nous avons aussi vu que la FIA utilise également des règlements de sécurité pour augmenter l'équilibre compétitif. L'autre facteur est l'entrée et la sortie des équipes des grands constructeurs d’automobiles. Par exemple, Honda a quitté le championnat en 2009 et est revenu après plusieurs années, tandis que Toyota et BMW ont quitté le championnat en 2010 et ne sont pas retournés par la suite. Ces équipes étaient en difficultés financières après la crise économique de 2008 qui a entraîné leur sortie. Ce fait peut expliquer la valeur élevée du pouvoir discriminatoire en 2010-2013. La sortie des producteurs de moteurs a réduit le choix pour les équipes, et un producteur fournit des moteurs pour 2-3 équipes. Les équipes de constructeur ont l'avantage d'obtenir la dernière version des moteurs et les autres équipes jouent le rôle des satellites (à l'exception de Red Bull). Dans la saison 2018 il y aura 4 fournisseurs de moteurs où Mercedes fournira des moteurs pour 4 équipes, Ferrari et Renault pour 3 équipes et Honda pour 1 équipe.

3. Conclusion Dans cet article, nous avons analysé la FRC dans différents sports afin d'obtenir l'idée du pouvoir discriminatoire de FRC. Nous avons vu que le pouvoir discriminatoire dépend plus de l'organisation de la ligue que du nombre de points dans le match ou de la fréquence des matches. En Formule 1, le pouvoir discriminatoire atteint le plus haut niveau avec de fortes fluctuations. La limitation potentielle de l'analyse est que nous n'avons utilisé que 3 sports, mais il est difficile de recueillir les données pour certains sports qui seraient intéressants à comparer. Néanmoins, nos résultats ouvrent les perspectives pour d'autres recherches. Par exemple, la comparaison de l'investissement des équipes en talents dans les ligues ouvertes et fermées devrait être effectuée en utilisant le pouvoir discriminatoire plus faible dans une ligue fermée. De plus, l'augmentation des budgets des principaux clubs de football dans les ligues ouvertes européennes pourrait s'expliquer en partie par le haut pouvoir discriminatoire du concours. En d'autres termes, nous avons la chaîne de raisonnement suivante. L'organisation de la ligue influence le pouvoir discriminatoire et le pouvoir discriminatoire influence les investissements des équipes dans les talents.

44 TRIFUNOVIĆ, LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE LA FONCTION DE REUSSITE

Références

Buzzacchi, L., Szymanski, S., & Valletti, T. M. (2003), »Equality of Opportunity and Equality of Outcome: Open Leagues, Closed Leagues and Competitive Balance«, Journal of Industry, Competition and Trade, 3(3), 167-186. Dietl, H. M., Franck, E., & Lang, M. (2008), »Overinvestment in Team Sports Leagues: A Contest Theory Model«, Scottish Journal of Political Economy, 55(3), 353-368. Fort, R., & Winfree, J. (2009), »Sports are Really Different: The Contest Success Function and the Supply of Talent«, Review of Industrial Organization, 34(1), 69-80. Jia, H. (2008), »An Empirical Study of Contest Success Functions: Evidence From the NBA«, Unpublished manuscript. Jia, H., Skaperdas, S., & Vaidya, S. (2013), »Contest Functions: Theoretical Foundations and Issues in Estimation«, International Journal of Industrial Organization, 31(3), 211-222. Judde, C., Booth, R., & Brooks, R. (2013), »Second place is first of the losers: An analysis of competitive balance in Formula One«, Journal of Sports Economics, 14(4), 411-439. Késsene, S. (2008), »The Optimal Size of a Sports League«, University of Antwerp research paper, 2008-17. Krauskopf, T., Langen, M., & Bünger, B. (2010), »The Search for Optimal Competitive Balance in Formula One«, CAWM discussion paper/Centrum für Angewandte Wirtschaftsforschung Münster, No 38. Mastromarco, C., & Runkel, M. (2009), »Rule Changes and Competitive Balance in Formula One Motor Racing«, Applied Economics, 41(23), 3003-3014. Runkel, M. (2006), »Total Effort, Competitive Balance and the Optimal Contest Success Function«, European Journal of Political Economy, 22(4), 1009-1013. Schreyer, D., & Torgler, B. (2018), »On the Role of Race Outcome Uncertainty in the TV Demand for Formula 1 Grands Prix«, Journal of Sports Economics, 19(2), 211-229. Skaperdas, S. (1996), »Contest Success Functions«, Economic Theory, 7(2), 283-290. Szymanski, S. (2003), »The Assessment: the Economics of Sport«, Oxford Review of Economic Policy, 19(4), 467-477. Szymanski, S. (2006), »The Future of Football in Europe. Sports Economics After Fifty Years: Essays in Honour of Simon Rottenberg, Oviedo, Spain: University of Oviedo. Szymanski, S., & Késenne, S. (2004), »Competitive Balance and Gate Revenue Sharing in Team Sports«, The Journal of Industrial Economics, 52(1), 165-177. Szymanski, S., & Valletti, T. M. (2010), »Promotion and Relegation in Sporting Contests. In The Comparative Economics of Sport (pp. 198-228). Palgrave Macmillan, London. Tullock, G., (1980), »Efficient Rent Seeking«, in Buchanan, J.M., Tollison, R.D., Tullock, G. (Eds.), Towards a Theory of the Rent Seeking Society, A&M University Press, Texas, 97-112.

45 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LA PROFESSIONNAISATION DES FOOTBALLEURS

Public & Nonprofit Management Review PNMReview Vol. 3.2 (2018) Special Edition Colloquim Performance and Governance of Sport Organizations “ ” Published online December 31th 2018 in IMIST

ÉTUDE DES DIMENSIONS INTÉGRÉES DE LA PROFESSIONNALISATION DES FOOTBALLEURS MAROCAINS STUDY OF THE INTEGRATED DIMENSIONS OF THE PROFESSIONALIZATION OF MOROCCAN FOOTBALLERS

AYOUB KOUTAYA YOUNES KOUTAYA MOHAMMED GUEDIRA

Faculté Sciences de l’Education, Université Mohammed 5 de Rabat

Résumé La professionnalisation, un terme qui connait un foisonnement inédit dans le champ de la formation et du travail(Richard, 2008), elle présente une nouvelle dimension d’harmonisation des apprentissages avec les situations professionnelles de travail. La professionnalisation des footballeurs ne déborde pas de cette tendance, elle repose sur un processus cohérent entre les différentes étapes de la formation. En fait les mesures entremises dans le champ de la formation des footballeurs ont engagé plusieurs intervenants à savoir la fédération, les pouvoirs publics, les départements ministériels de tutelle et les clubs afin de concourir au rétablissement des dysfonctionnements repéré dans le paysage footballistique national. Cette étude présente un cadre d’analyse associant les dimensions sociales, économiques institutionnelles et juridique intégrées dans le processus de professionnalisation des footballeurs, elle repose inéluctablement sur les textes institutionnels élaborés dans le champ sportif. Mots clés : formation, management des talents, sport professionnel, football. Abstract The Professionalization, a term who knows a profusion unreported in the field of training and work (Richard, 2008), it presents a new dimension for the harmonization of programming with the professional situations of work. The Professionalization of footballers not overflowing with this trend, it is based on a coherent process between the different stages of the training. In fact the measures girt in the field of the training of footballers have committed several stakeholders namely the federation, the public authorities, the ministerial departments of trusteeship and clubs in order to contribute to the restoration of malfunctions marked in the landscape National Football. This study presents a framework of analysis involving the social dimensions, economic institutional and integrated legal in the process of professionalization of footballers, it refitting bound to the institutional texts developed in the field of sport. Keywords : Training, management talent, professional sport, football.

46 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LA PROFESSIONNAISATION DES FOOTBALLEURS

Introduction « Quoi qu'il en soit, on ne peut prétendre à de bons résultats sans avoir préparé, de façon sérieuse et professionnelle, les équipes nationales aux compétitions continentales, régionales et internationales ». À travers cet extrait de la lettre royale adressée aux participants aux assises nationales du sport à Skhirate en 2008 1 , nous dénotons un message cuisant aux responsables en charge de la chose sportive de revoir leur approche de préparation des élites sportives. Depuis la tenue des assisses nationale, plusieurs projets ont vu le jour tels que: l’édition de la loi 30-092 relative à l’éducation physique et aux sports, la création des centres de formation en athlétisme et en football, l’entame du championnat professionnel en football (saison sportive 2011/2012), la formation et la qualification des cadres techniques, l’organisation des événements internationaux 3…etc. Tous ces faits ont retracé un nouvel épisode dans l’histoire du sport national, une orientation stratégique inédite pour la formation et l’accompagnement des sportifs pour le haut niveau. Le sport professionnel représente une mine d’or pour les praticiens qui souhaitent emprunter une carrière sportive professionnelle, ses retombées économiques sont multiples : image de marque, sponsoring, mobilité internationale…etc. Le football illustre clairement cette pléiade de profit, il se positionne depuis toujours comme le roi des sports à l’échelon national, en outreil accapare la plus grande attirance sociale et médiatique. Un enjeu de taille est misé plus qu’autrefois sur le secteur de la formation des jeunes footballeurs : projet d’accompagnement des centres formation4, mise à la disposition des clubs des cadres techniques qualifiés, le lancement de l’académie Mohammed VI de football, se veut un pôle d’excellence et une expérience pionnière en Afrique. En effet, un pari national qui traduit une forte volonté pour remettre d’aplomb le football dans l’échiquier international. La préparation des jeunes footballeurs à une carrière professionnelle est devenue un investissement croissant des clubs professionnels soucieux de diversifier leurs ressources financières5. Autrefois, il a été perçu comme une activité de socialisation et de développement des capacités motrices de l’individu. Cette vision semble surpassée, vu les récents changements propres au secteur professionnel footballistique : la marchandisation, la médiatisation et la mondialisation, sont tous des facteurs qui ont contribué au renversement de la donne sociale et sportive conféré à la pratique du football. Dans cet univers entouré des enjeux économiques et financiers, la formation des jeunes pour une carrière professionnelle se voit de plus en plus prometteuse. D’ailleurs, la professionnalisation des footballeurs a constitué un objet d’étude pour de nombreux chercheurs en domaine de sociologie et de géographie (Clément, 2013 ; Poli, 2010; Bertrand 2011, 2008), leurs contributions ont enquêté des thématiques qui correspondent à l’apprentissage, le comportement social au sein du centre de formation, l’hygiène de vie, le marché de travail international, le recrutement des joueurs, etc. Toutefois, les recherches en sociologie ont une part considérable dans l’éclaircissement des conditions d’accès au métier du footballeur professionnel (Slimani, 2000). De nos jours, l’analyse du processus de professionnalisation des joueurs engage d’autres niveaux d’analyse non négligeable qui concerne notamment le management des talents, les

1Extrait de la lettre royale adressée aux participants aux assises nationales des sports à Skhirate en octobre 2008. 2la loi 30-09 relative à l’éducation physique et aux sports (EPS), promulguée par le dahir n°1-10-1du 24 août 2010 et publiée au bulletin officiel n° 5888 du 04 novembre 2010. 3 Coupe du monde des clubs de football saison sportive 2013 et 2014, Le Meeting international Mohammed VI d'athlétisme en 2016 4 http://www.huffpostmaghreb.com/2016/03/15/frmf-maroc-sport 5 Le club de FC Barcelon ne recueille plus de 80% de ces joueurs professionnels issus de la Massia (centre de formation du club, principal vivier qui alimente l’équipe professionnelle).

47 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LA PROFESSIONNAISATION DES FOOTBALLEURS enjeux socio-économiques du football, les régulations réglementaires actuelles6…etc. De ce fait, la question de la professionnalisation des footballeurs conditionne une analyse élargit des différentes dimensions susceptibles de porter des réponses légitimes a ce récent phénomène du football national. Ces dernières années, le sujet de la formation et la professionnalisation des footballeurs a coulé beaucoup d’encre dans la presse nationale qui a essayé de soulever le bât blesse de ce secteur enrobé dans l’échec permanent. Notre problématique dans cette recherche entend répondre aux questions relatives aux facteurs qui conditionnent cette prise en charge des jeunes talents pour une carrière professionnelle en football, ainsi que sur les mesures mises en place pour gérer et organiser l’accès à ce métier "footballeur professionnel". Cette contribution essaye de porter un éclairage sur un sujet peu débattu dans les études académiques au Maroc, il nous semble que sa complexité réside non seulement au niveau de sa pluridisciplinarité (sociologie, psychologie, économie, droit…), mais aussi de l’interprétation des motivations, des intentions et les enjeux qui conduisent les joueurs à emprunter ce parcours sportif professionnel au détriment d’un parcours scolaire beaucoup plus sûr. Pour ce faire, nous essaierons de montrer dans un premier lieu les enjeux économiques derrière cette professionnalisation précoce des joueurs, puis dans une deuxième partie nous présenterons les facteurs sociaux qui orientent les joueurs à substituer leur parcours scolaire par un parcours sportif, ensuite nous exposerons dans la troisième partie les mesures juridiques actuelles qui accompagne cette professionnalisation et la dernière partie portera sur le cadre institutionnel engagé pour l’atteinte des objectifs escomptés.

1. Les enjeux économiques rattachés à la professionnalisation des footballeurs Les clubs marocains du championnat professionnel se mettent en assaut pour acquérir les meilleurs talents, le système de promotion-relégation7 crée les conditions de cette course effrénée qui chasse les clubs du haut de pavé (WAC, RCA, FAR…)8.En fait, les clubs garnis des meilleures compétences footballistiques se voit plus chanceux de glaner les titres et les trophées, à ce propos, les trois dernières saisons sportives de 2014 à 2017 le Wydad de Casablanca s’affiche comme la vedette des clubs nationaux9. La formation des jeunes joueurs de football est de nos jours une ressource concurrentielle et stratégique qui permet au club de réaliser des performances sportives et financières. Certains clubs ont su comment rentabiliser leur formation, comme c’est le cas du club Rachad Bernoussi10 dont ses finances dépendent énormément du produit de transfert de leurs joueurs. En effet, cette industrie de fabrication des joueurs professionnels nécessite une ingénierie pointue de formation, allant d’une conception à un plan d’action, de la préformation à l’équipe professionnelle, ce processus nécessite un arsenal de moyens et d’outils (ressources humaines, financières et logistiques). Une formation de qualité pourrait constituer le point de départ de la fortune d’une équipe de football. 1.1. La carrière professionnelle des footballeurs

6https://resources.fifa.com/mm/document/affederation/administration/02/55/56/41/regulations on the status and transfer ofplayersapril2015f_french.pdf 7 Le système promotion-relégation est un système ouvert qui organise les compétitions sportives, il favorise les clubs dotés en ressources sportives et financières de culminer le sommet de classement. 8WAC : Wydad Athlétic Club / FAR : Forces Armées Royale / RCA : Raja club Athlétic 9 Dans les trois saisons sportives (2014-2015 / 2015-2016 / 2016-2017) le club a pu empocher deux titres du championnat professionnel, plus une figuration au demi-finale du champions league africain saison sportive 2015/2016. 10 Rachad Bernoussi, club évoluant en élite 2 du championnat professionnel, reconnu par sa capacité de formation des joueurs talentueux tels que Safri, lambarki…etc.

48 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LA PROFESSIONNAISATION DES FOOTBALLEURS

Le marché du travail footballistique a connu de grandes mutations ces dernière années, la publication de l’arrêt Bosman de 1995 11 a marqué un tournant majeur dans l’histoire du transfert des joueurs, une libéralisation économique juridique a servi de tremplin pour le marché économique du football (libre circulation des joueurs).Depuis une quinzaine d’année, la valeur marchande des joueurs ne cesse d’augmenter, pour qu’il atteint des sommes mirobolantes, il dépend non seulement de leur qualité technique, tactique, physique, mentale et psychologique, mais aussi de leur évolution statutaire (joueur international)12. En fait, les clubs marocains ont de moins en moins les compétences en matière de formation des joueurs pour le haut niveau, malgré des efforts consentis dans ce sens, la formation des joueurs pour la grande majorité des clubs reste encore une pratique symbolique afin de répondre aux exigences du cadre réglementaire du professionnalisme, ce qui impacte négativement leur évolution. Après l’achèvement de leur formation au sein du club (période préformation et formation, de 13 à 21 ans), les meilleurs espoirs évoluent dans l’équipe professionnelle du club, or que les autres qui n’arrivent pas à creuser un poste, ils achèvent leur formation au sein du même club ou dans un autre pour acquérir les compétences manquantes (tactique, technique ou Physique) (figure, 1).

Figure 1. Schéma de la gestion de carrière en interne d’un club formateur

Equipe professionnelle

Hauts Disponibilité du Occupation Maturité potentiels poste du poste Développement Détection – précoce identifié des compétences Recrutement footballistiques

Non Identification des Phase préformation et formation (de Maturité Nouvelle validation compétences à 13 à 18 ans ) tardive orientation des acquis acquérir

d’évolution Etape 1 Equipe espoirs( 19 – 21 ans )

Etape 2

11 https://www.fifpro.org/attachments/article/5283/Bosman%20Case%20FRA.pdf 12La valeur marchande du joueur international surpasse largement celle du joueur a statut national.

49 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LA PROFESSIONNAISATION DES FOOTBALLEURS

Il est communément admis que la mobilité internationale des joueurs marocains formé dans les enceintes sportives nationale est marqué par un parcours très étroit dans la mesure où la plupart se dirigent vers les pays du Golf 13 (Émirats Arabes Unis, Arabie Saoudi, Koweit…)pour des raisons purement mercantiliste, tandis qu’un nombre infime se dirigent vers l’Europe pour le compte des championnats moins émergents (Norvège, Grèce, chypre, Portugal…).En fait, les pays européens qui forment le top Five du football professionnel : Allemagne, Angleterre, Espagne, France et Italie, se voient au-dessus des capacités des talents marocains, néanmoins, pour la saison sportive 2015/2016 deux joueurs ressortissants de l’académie Mohammed 6 ont pu creuser leur place dans deux clubs (H. Mendyl, club Lille - France et Y. Enesyri, club FC Malaga - Espagne)14. L’évolution du joueur dans son parcours professionnel, est conditionnée de trois paramètres entrant en jeu, et qui sont d’ordre technique (le niveau de compétence du joueur), commercial (la valeur du joueur dans le marché de transfert national et international) et la structure de formation (club amateur ou professionnel), ces trois critères jouent un rôle déterminant dans le succès de la carrière du joueur, s’ils sont bien optimisés. Pourtant certains aléas peuvent obstruer sa carrière comme les blessures, les exclusions, l’inadaptation à l’environnement…etc. Étant donné, la carrière du joueur de football est très courte entre 15 à 20 ans, durant cette période le joueur est contraint de bien optimiser ses ressources mentale et physique. Les acteurs de l’environnement socioprofessionnel du joueur tels que les entraîneurs, la famille, le directeur du centre de formation, l’agent sportif ont une forte influence sur sa carrière professionnelle (figure 2).

1322 joueurs ont le statut professionnel évoluant dans Les pays du golf saison sportive 2016/2017. 14http://fr.soccerway.com/players/players_abroad/morocco/

50 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LA PROFESSIONNAISATION DES FOOTBALLEURS

Figure 2 : la mobilité nationale et internationale des footballeurs marocains

1.2.Rôle des agents sportifs Les échanges de joueurs entre les clubs professionnels se passent indéniablement par l’intervention de l’agent sportif. Il est toujours considéré comme garant de la relation unissant le joueur et son club acquéreur, les règles régissantes de ce métier confère à l’agent une représentation de négociateur du contrat. Le transfert des joueurs s’opère assez souvent dans un processus qui démarre à l’appel d’une demande de recrutement pour un poste précis (défenseur, attaquant ou gardien de but) et finit suite à la signature du contrat. En 2009, il a été estimé 3000 agents sportifs 15exerçant leur activité dans le continent européen. Au Maroc selon le dernier recensement de 2014 nous dénombrons 31 agents FIFA agréés. 16 Les conduites qui organisent ce métier admettent deux types d’accompagnement des joueurs : partiel et global. La première consiste à gérer une opération à court terme (signature du contrat professionnel avec le club), sans attachement préalable avec le joueur, la seconde s’inscrit dans un processus continu, et propose un ensemble de services pour maximiser les chances de réussite pour une longue carrière professionnelle17. L’exemple le plus redoutable est celui de Cristiano Rolando, représenté par son agent portugais Jorge Mendes qui gère sa carrière sportive professionnelle.

1.3.Les spécifiés du contrat en football

15 Étude sur les agents sportifs dans l’Union européenne (Direction générale éducation et culture) commandée par la Commission européenne, novembre 2009. 16 http://www.sportregionale.com/opinions/524-fifa.html 17 L’accompagnement globale retient toute les dimension de la vie professionnelle et personnelle du joueur ( la nutrition, la préparation mentale et physique, l’accompagnement psychologique, la gestion des affaires commerciales, comptables, la gestion de l’image de marque…)

51 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LA PROFESSIONNAISATION DES FOOTBALLEURS

L’implantation du système de contrat dans les différents étages de la carrière professionnelle du joueur : Contrat aspirant (13-15 ans), contrat stagiaire (16-18 ans) et contrat professionnel (+ de 19 ans) a servi comme procédure sécuritaire pour le club de préserver les droits d’indemnités de formation de ses pensionnaires, faisant face aux multiples offres alléchantes des autres clubs. Depuis l’arrêt Bosman, le contrat du travail en football professionnel a connu un changement drastique qui s’illustre par : une échéance de travail qui ne dépasse pas 5 ans (CDD)18, et aussi, des sanctions disciplinaires sont envisagée en cas de faute grave…etc. En fait, le système de contrat a permis une limitation de la mobilité des joueurs dans toutes les étapes de sa carrière. La pratique du football dans un niveau compétitif supérieur qualifié de professionnel constitue donc en soi une ascension sociale. Mais dans quelle mesure cette pratique est-elle pour les garçons un cadre d’apprentissage, d’intégration dans le tissu socioéconomique du pays ?

2. Les raisons sociales pour une pratique professionnelle La croissance de la population nationale34 millions de personnes19 et sa relative jeunesse font que le nombre de jeune âgé de 15 à 24 constitue une base de population active, une raison qui explique cet engouement intensif pour la pratique des activités sportives collectives et individuelles. L’enracinement historique du football comme pratique sociale dans le territoire national ne date pas d’aujourd’hui, il remonte au protectorat français et espagnol qui ont contribué à l’implantation de ce jeu dans l’espace marocain, grâce à eux, plusieurs structures sportives sont construites au nord, au centre et à l’est du pays (Lyazgui, 2006).La propriété du football réside non seulement dans son facile accès mais aussi des faibles exigences matériels et techniques (un ballon, un espace, nombre limité des règles…). En effet, sa diffusion spatiale et sociale dans le monde explique le désir des populations de s’accaparer de ce sport dénudé de toute catégorisation sociale. 2.1.Les prémisses d’un attachement passionnel au football Si le football selon la perception des parents est un outil d’expression et d’épanouissement de la personnalité de leurs enfants, il peut également dévier vers une autre destination inenvisageable, pour que la passion de la pratique devient un jour un métier. Du point de vue sociologique, le football est valorisé par les jeunes issus des couches sociales vulnérables plus que leurs homologues des classes moyennes et supérieures (Bertrand, 2015).Sylvie (2004) avance que le football arrive à attirer l’attention d’une large tranche d’âge qui se situe entre 6- 14 ans. Entre autres, les données statistiques, de certaines études ethnographiques en France révèlent notamment l’impact du football dans la sociabilité juvénile des jeunes des quartiers populaires (David, 2003). D’ailleurs, le football monopolise la plus grande part des préoccupations des enfants, son facile accès (espace aménagé et ballon) constitue un facteur majeur d’attachement affectif ininterrompu. 2.2. Le football une voie alternative à l’échec scolaire La gestion de deux parcours sportif et scolaire nécessite un investissement croissant non seulement physique et mental, mais aussi financier dans la mesure où il faut préparer les conditions favorables pour une accession facile à la haute performance sportive, chose qui paraît très difficile pour la majorité des joueurs évoluant dans les clubs qui ne disposent pas d’un centre de formation associé à une structure scolaire. Pourtant, la création récente de

18 Contrat à durée déterminée (CDD) 19Selon le dernier recensement générale de la population marocaine en 2014, il est estimé de34,849,855 millions de population légale au Maroc, horloge de la population, http://www.hcp.ma/Etudesdémographiques

52 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LA PROFESSIONNAISATION DES FOOTBALLEURS

l’académie Mohammed 6 en 2008 a donné l’exemple d’une structure sportive et scolaire qui respecte les mesures internationales de la formation, inspiré du modèle de formation français. Dans une expérience vécue dans un club de football de renom, nous avons constaté, une abondance scolaire remarquable pour les joueurs dotés en qualités sportives hautement supérieure par rapport leurs voisins. L’étape du cycle secondaire voisine une période de formation très soutenue en termes de fréquence et en intensité d’entraînement (entre 6 à 8 séances par semaine plus match le weekend). Au Maroc, le rêve de faire une carrière professionnelle semble légitime pour ceux qui arrivent au terme de la formation (18 à 20 ans) dans les enceintes d’un club professionnel de football (FUS20, WAC, RCA, FAR).

Tableau 1. Les exigences du double parcours sportif et scolaire du jeune footballeur

volume Structure de Parcours scolaire Finalités et objectifs Niveau sportif Âge horaire par formation d’apprentissages semaine Ecole de Cycle primaire Initiation et Découverte de Débutant 6-12 ans De 2 à 3 H Football l’activité Développement du potentiel Centre de Cycle collège Préformation 13-15 ans psychomoteur spécifique au De 5 à 6 H Préformation football Formation (Étape Centre de Renforcement du potentiel : De 7 à 9 H déterminante Cycle secondaire 16-19 ans formation athlétique – technique – Deux séances de la carrière (Académie) tactique et mentale. par jours professionnelle)

2.3. Le football perçu comme moyen d’ascension sociale Le football est vu souvent dans les pays où le taux de pauvreté atteint un pourcentage affreux, un moyen d’ascension sociale, bien évidemment dans les pays africains et en Amérique du sud (Clément, 2013) 21. Les footballeurs professionnels, surtout les plus médiatisé en occident (Ronaldo, Messi, Bouffon) représentent un modèle de réussite économique et sociale pour les enfants rêvant dupliquer la même carrière. Dans ce contexte les stars internationales du football captivent l’attention des jeunes qui s’adonnent excessivement à cette pratique. Au Maroc, le taux de fréquence du football s’accentue de jours en jours dans tous les coins du territoire, sa position centrale, lui permet d’être de plus en plus perçu comme l’un des champs des possibles richesses miracle. La performance sportive individuelle en football permet cet accès précoce au statut professionnel, qui génère systématiquement des flux d’argent (prime

20 Fath Union Sport 21 Clément Astruc, « Le métier de footballeur : origines, ascension sociale et condition des joueurs brésiliens des années 1950 à 1980 », Cahiers des Amériques latines

53 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LA PROFESSIONNAISATION DES FOOTBALLEURS signature, salaire, sponsoring, publicité…). Les amateurs de football, surtout de sexe garçon manifestent cet engouement intensif pour y arriver à l’eldorado du professionnalisme.

3. Une régulation juridique pour une formation spécifique Au Maroc, le métier du footballeur professionnel a marqué une configuration juridique progressive et cohérente, amorcé par la publication de la loi 30-09 relative à l’éducation physique et aux sports qui constitue un édifice particulier dans la sphère juridique sportive, puis la divulgation du cahier des charges pour l’octroi de la licence professionnelle aux clubs candidats (saison sportive 2011/2012). Cela a révélé bel et bien un engagement responsable des instances dirigeantes (FRMF et MJS) d’accompagner le projet de formation et de professionnalisation des footballeurs. 3.1. La loi 30-09 de l’EPS Le paysage sportif national se voit aujourd’hui doté d’un cadre juridique qui organise la formation des sportifs au sein des structures de formation (Centre de formation et académie sportive) en conformité avec les règles générales adoptées à l’échelon international. La loi 30- 09 de l’EPS introduit pour la première fois de l’histoire du sport national, dans le chapitre préliminaire le terme « sportif professionnel »ce nouveau statut de la pratique sportive revêt une place privilégiée au sein du mouvement sportif. D’ailleurs, nous dénotons dans ladite loi une attention accrue non seulement sur les mesures d’accès au centre de formation (au minimum 12 ans), mais aussi sur la mise en place des procédures possibles qui permet au joueur de suivre un enseignement scolaire ou professionnel adapté (les articles 52, 53, 54 et 55). 3.2. Le cahier des charges de la FRMF La saison sportive 2011/2012 a constitué une date butoir pour l’entame du championnat professionnel de football, baptisé Botola Professionnel Maroc Telecom, à l’issu de cet évènement, des mesures organisationnelles et fonctionnelles ont été mise en place pour l’accompagnement des clubs de première et deuxième division pour l’application du cahier des charges 22 . Etant donné, la formation des footballeursconstitue une composante élémentaire dans l’animation de la vie du club, de ce fait,l’article 16 « des critères sportifs » obligent les clubs évoluant en Botola Pro, la figuration au minimum de 5 joueurs en première année séniors dans la liste compétitive au départ de la saison sportive, de plus, il incite les clubs de matérialiser le secteur de formation de tous les dispositifs nécessaires pour assurer une formation qualifiante (création d’une école de football centre de formation opérationnel, recrutement du personnel qualifié). 4. Un engagement institutionnel de cap En juin 2005 un contrat-programme de mise à niveau du football marocain a été signé entre le gouvernement, les collectivités locales et la Fédération. Ce contrat programme trace un plan d’action à mettre en œuvre pour hisser le niveau de pratique du football au Maroc : création des centres de formation, des terrains d’entraînement et la professionnalisation du championnat national (première et deuxième division ). L’objectif ultime de ce partenariat est de fédérer les efforts toutes les parties prenantes du système directionnel et organisationnel : collectivités locales, départements ministériels, fédération(FRMF) et clubs, cette approche partenariale nouvelle dans le fond et la forme a provoqué des changements observables au niveau de la gestion, l’encadrement et l’évaluation des activités organisées dans les enceintes

22http://www.frmf.ma/sites/default/files/R%C3%A8glement%20de%20la%20proc%C3%A9dure%20de%20l'octr oi%20de%20licences%20aux%20clubs%20.pdf

54 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LA PROFESSIONNAISATION DES FOOTBALLEURS sportives. L’analyse des textes institutionnels : la loi 30-09 de l’EPS 2010, la constitution marocaine de 201123, la lettre royale de 2008, le cahier des charges de la FRMF 2011/2012 dégage un ensemble de missions et de rôles assignés pour chaque organisme impliqué dans le programme de mise à niveau du football marocain. Pour ce faire, nous démontrerons d’une manière un peu exhaustive les mesures prise dans ce sens.

Tableau 2. Les organes chargés de la gestion de la formation des footballeurs

Organisme Missions -Octroyer le label ou l’agrément de fonctionnement du centre de formation ; Ministère de -Édicter les contrats sportifs types, la convention type de formation liant les Jeunesse et des centres de formation sportive et les jeunes sportifs ; sports (MJS) -Fixer le modèle du livret médical du sportif licencié.

Comité national - Contribuer à la réalisation des infrastructures et des équipements sportifs Olympique nécessaires à la pratique des activités physiques et sportives ; Marocain - Prise en charge des sportifs de haut niveau pour la préparation des échéances (CNOM) olympiques. Le département de l’éducation - Mise à la disposition des structures de formation les ressources humaines et les nationale et de moyens logistiques pour assurer la scolarisation des sportifs ; lade la formation - Conception et gestiondu programme sport-étude adapté. professionnelle - Octroi des subventions financières annuelles aux clubs sportifs ; Pouvoirs publics - Mise à la disposition des clubs les installations sportives.

Fédération Royale - Accompagnement des centres de formations ; Marocaine de Football (FRMF) - Définitiondes contenus de la formation sportive ; et la Direction - Mettre à la disposition des clubs des cadres sportifs qualifiés ; Technique Nationale (DTN) - Octroi des subventions annuelles pour la gestion des centres de formation. - Gestion et organisation de la formation sportive ; Club - Gestion administrative et financière du centre de formation. - Assurer un enseignement scolaire général ou un enseignement professionnel Centre de jusqu'à l'âge auquel cesse la scolarité obligatoire ; formation (CF) - Assurer une bonne formation sportive, scolaire et civique des jeunes sportifs.

Il faut rappeler que ce métier du joueur professionnel a donné lieu à une mutualisation des efforts entre les différentes instances, ce qui a contribué à la concrétisation des objectifs escomptés qui résulte notamment à la multiplication des structures de formation, la

23Dans le texte de constitution marocaine promulguée par le dahir n°1-11-91 du 24 août 2010 et publiée dans le Bulletin Officiel n° 5964 bis du 28 Chaâbane 1432 (30 juillet 2011), il exhorte que les pouvoirs publics doivent apporter leur soutien et aide pour la promotion du sport, cela est stipulé dans 3 articles 26, 33 et 34.

55 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LA PROFESSIONNAISATION DES FOOTBALLEURS qualification des cadres techniques, lancement des procédures d’évaluation des CF (catégorie A – B et C). En effet, La grande envergure des chantiers lancés par la FRMF dévoile l’apport des composantes gouvernementales pour hisser haut la pratique du football à l’échelon national.

Conclusion L’analyse transversale des dimensions intégrées dans le processus de professionnalisation des footballeurs révèle un fort intérêt suprême des instances gouvernementales et fédérales. L’ancrage historique du football dans le tissu socioéconomique du pays et son fort apport économique a engagé les décideurs des politiques sportives d’octroyer les mesures nécessaires au bon fonctionnement de l’appareil formatif des jeunes footballeurs. Malgré les efforts consentis par la FRMF pour hisser le niveau de la pratique du football, certains dysfonctionnements entravent l’achèvement des projets élaborés, et qui ressorts notamment du désintéressement d’une grande majorité de dirigeants qui ne n’appréhendent pas encore l’apport de la formation, l’absence des ingrédients élémentaires de la gestion de la carrière, une déperdition scolaire remarquable des footballeurs, détournement des subventions de formation pour le recrutement des joueurs étrangers…etc. En guise de conclusion, l’accès au métier du footballeur professionnel passe le plus souvent d’un cursus de formation qui converge les attentionsd’une multitude d’intervenants dont leur apport semblenécessaire pour une assurer une longue carrière professionnelle des footballeurs.

Références Clement, A.,(2013), «Le métier de footballeur : origines, ascension sociale et condition des joueurs brésiliens des années 1950 à 1980», Cahiers des Amériques latines, vol74, pp,75-92. Julien, B. (2015), « La formation au football professionnel : une voie alternative d’ascension sociale ?», Revue Informations Sociales, vol1,n° 187, p. 79-85. Lyazgui, M.,(2006), « La makhzénisation du sport, le modèle du football», Librairies Annajah AL Jadida, Casablanca, Maroc. Octobre, S.,(2004), « Les loisirs culturels des 6-14 ans», la Documentation française, Paris. SlimaniH.,(2000), « La professionnalisation du football français : un modelé de dénégations», sous la direction de Jean Michel Faure, thèse de doctorat de sociologie université de Nantes.

56 MOKADDEM & GHENAG, LES OUTILS DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS

Public & Nonprofit Management Review PNMReview Vol. 3.2 (2018) Special Edition Colloquim “Performance and Governance of Sport Organizations” Published online December 31th 2018 in IMIST

LES OUTILS DE GESTION DANS LE CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS MANAGEMENT TOOLS IN PROFESSIONAL SPORTS CLUBS

MOKADDEM ABDELJALIL Université Tahri Med Bechar –Algérie CHENAG SAMIHA L’Ecole Supérieur de Commerce de la Manouba – Tunisie

Résumé : Les organisations sont influencées par leur environnement institutionnel et socioéconomique. Des composantes différentes de l’environnement créent des pressions différentes aussi bien les structures que le management. Les clubs sportifs professionnels, structurés juridiquement en SA ou SEM, sont des entreprises (de spectacle sportif) à part entière et n’échappent donc pas à ces pressions de l’environnement. Par ailleurs ils doivent respecter un cahier des charges et se soumettre au contrôle d’une commission ou direction nationale du contrôle de gestion. L’objectif de notre étude est de montrer que les pressions des différentes composantes peuvent influer sur le type de contrôle mis en œuvre dans les clubs sportifs professionnels. Cette recherche s’appuie sur une enquête qualitative menée par le biais d’entretiens auprès de responsables financiers de 8 clubs professionnels. La nature et les modalités de l’activité des clubs de football professionnel sont étudiées et des entretiens avec un panel d’experts sont réalisés. Une analyse des pratiques et outils de contrôle de gestion de huit clubs représentatifs des quarante des ligues 1 et 2 de football est présentée. Ceci permet de comprendre et d’expliquer les modes de structuration des systèmes de pilotage de la performance économique dans le sport spectacle. Mots clés : Gouvernance, Apprentissage, Clubs sportifs Professionnels (CSP), Sport Spectacle, Contingence, Outils du contrôle de Gestion.

Abstract: Organizations are influenced by their institutional and socio-economic environment. Different components of the environment create different pressures for both structures and management. Professional sports clubs, legally structured in SA or SEM, are full-fledged sports show companies and therefore do not escape these pressures from the environment. In addition, they must comply with a set of specifications and submit to the control of a national commission or management control department. The objective of our study is to show that the pressures of the different components can influence the type of control implemented in professional sports clubs. This research is based on a qualitative survey conducted through interviews with financial managers of 8 professional clubs. The nature and modalities of the activity of professional football clubs are studied and interviews with a panel of experts are conducted. An analysis of the management control practices and tools of eight clubs representative of the forty leagues 1 and 2 of football is presented. This makes it possible to understand and explain the structuring modes of the management systems of economic performance in show sports. Keywords: Governance, Apprenticeship, Professional Sport Clubs (CSP), Sport Shows, Contingency, Management Control Tools.

INTRODUCTION Le sport est à la fois un phénomène social majeur, une démarche éducative, une philosophie, un loisir et un reflet de la société. Dans sa représentation sociale, il exprime la recherche d’un corps sain, une éthique et un spectacle. Le sport démontre les bienfaits de la concurrence (et en ce sens, il est un apprentissage au capitalisme), il produit un conflit contrôlé libérateur de la violence destructrice (exprimée notamment par les guerres ou les conflits des exclusions sociales), il produit du sens collectif (comme expression des qualités d’un peuple et nécessité d’une organisation solidaire collective), il constitue même un instrument d’éducation aux nécessaires changements des mentalités (l’arrêt Bosman a ainsi été représentatif de l’unité européenne du marché du travail). Le sport est donc plus que sport. Devenu un phénomène de société depuis la moitié du XIXe siècle, il a progressivement modifié ses fonctions collectives. Avant la première guerre mondiale, il constituait, notamment en Angleterre, une référence morale d’éducation. Les organisations sportives étaient peu nombreuses, généralement non lucratives et la médiatisation était réduite. Puis, le sport est devenu aussi un spectacle fondé sur une organisation de fédérations nationales et internationales, le développement du rôle des médias et un financement assuré majoritairement par les spectateurs et les collectivités publiques. Aujourd'hui, le sport s’organise autour des marchés. L’amateurisme consacre une activité physique de compétitivité réduite ou la résultante d’une discipline à la demande insuffisante. La théorie (néo)institutionnelle constitue un outil théorique puissant pour expliquer les changements organisationnels à travers les conceptions et les pratiques de contrôle dans un contexte croissant de régulation et de normalisation nationales et internationales. Les clubs sportifs professionnels (CSP) sont des entreprises commerciales qui visent à maximiser leur chiffre d’affaires et leur part de marché à des fins de bénéfices. L’éthique utilitariste qui les anime est souvent brouillée par des réminiscences de l’éthique associative qui était celle du club avant sa professionnalisation, ou par la confusion faite par les publics entre les sections « amateurs » et la section professionnelle. Notre étude a pour but de comprendre pourquoi les responsables administratifs et financiers de ces clubs mettent en place des outils de prévision et de contrôle et comment ils se servent de tels outils dans un cadre multi contingent. Le dirigeant sportif d’un club de football professionnel peut-il transposer l’ensemble des outils et procédés utilisés dans la gestion entrepreneuriale classique, à son club de football ?

I. Définition d’un Club Sportif Un club sportif n’est pas une entreprise. Par contre, il doit être géré avec les compétences d’un chef d’entreprise. Classiquement, on considère que la gestion d’une entre prise s’appuie sur une certaine forme de rationalité économique – minimiser des coûts pour optimiser un résultat – dans le contexte d’un marché régulé par les prix et sous contrainte de concurrence. Le « marché » d’un club sportif est particulier. Il n’est ni libre, ni ouvert. Il est structuré en strates isolées les unes des autres d’un point de vue concurrentiel : des ligues, des divisions (par exemple, un club de football évoluant en ligue 2 n’a pas à redouter la concurrence d’un club de première ligue, ni celle d’un club de niveau national ou de CFA). C’est un peu comme si une PME était protégée de la concurrence d’une entreprise multinationale. Par ailleurs, au sein de chaque catégorie, les concurrents sont contraints de collaborer car la compétition n’a de sens que si chacun admet la règle sportive.

À la différence du marché économique, celui du sport est fondamentalement émotionnel car reposant sur l’incertitude du résultat. Une entreprise vise à réduire l’incertitude en permanence de façon à minimiser le risque d’investissement. Elle le fait avec rationalité : à partir d’études de marché, d’analyses financières, de recrutements par des cabinets extérieurs, etc. À la différence de l’entreprise, un club doit accepter d’intégrer dans sa gestion une part de fatalisme et d’aléatoire (par exemple : une élimination inattendue en Coupe d’Europe alors que l’équipe était la meilleure « sur le papier »). D’autant plus que les instances régulant le sport s’emploient à accroître l’incertitude. Cela signifie qu’une gestion exemplaire en amont de la rencontre (avoir recruté les meilleurs joueurs, le meilleur entraîneur, le meilleur staff médical, etc.) ne suffit pas à garantir le succès sportif. Si l’objectif de l’entreprise commerciale est sans ambiguïté (maximiser ses profits, etc.), celui du club est pluriel. Il vise à obtenir des résultats sportifs à la hauteur des attentes de ses financeurs (collectivités et sponsors) mais aussi à répondre au cahier des charges du ministère des Sports duquel sa fédération dépend. Le premier objectif marque une première différence avec l’entreprise dont les dirigeants rendent compte aux propriétaires (associés, actionnaires); le club est souvent tributaire de ses sponsors publics et privés qui jouent, d’une certaine façon, le rôle d’actionnaires à qui on doit aussi rendre des comptes; non pas en termes de profits mais bien en termes de puissance d’image et de visibilité médiatique. Le deuxième objectif tient aux statuts des clubs autorisés à participer aux différents championnats à condition d’être affilié à une fédération délégataire des pouvoirs publics. Ils sont donc tenus d’agir dans le sens de l’intérêt général et notamment de promouvoir la pratique du sport par le plus grand nombre, ce qui peut venir gêner une politique élitiste de résultat sportif. En prenant en compte les trois caractéristiques structurantes du football professionnel que nous venons d’identifier relativement à la finalisation, à la gouvernance et au risque, on peut établir une typologie des clubs. La DNCG analyse chaque année dans son rapport d’activité, les clubs en les regroupant selon l’importance des budgets. Cependant, au sein de chaque groupe, les clubs différent en fonction de leurs projets stratégiques, de leurs performances sportive et financière, de leur financement et de leur gouvernance. Ainsi, nous proposons de classer les clubs en 3 catégories : les grands clubs à vocation européenne, entreprises diversifiées de spectacle sportif avec une marque reconnue et un risque réduit par la capacité financière des investisseurs (Paris, Marseille, Lyon, Lille et Bordeaux) ; les clubs de dimension nationale cherchant à faire de leur stade un lieu de vie, à construire une histoire cohérente et à affirmer une marque au niveau national sur la durée (Montpellier, Nantes, Nice, Rennes, Saint-Etienne, Toulouse, etc.) ; les petits clubs régionaux qui doivent pérenniser par des résultats sportifs leur appartenance à la L2 en s’appuyant sur des parties prenantes secondaires comme les collectivités locales (les autres clubs de L2). Mais, il ne faut pas avoir une vision statique des clubs. Cette typologie est évolutive et on doit prendre en compte les trajectoires des clubs et les conséquences des aléas sportifs qu’ils subissent, comme nous le montrons dans le schéma 1 ci-dessous.

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3.2 (2018) 59 MOKADDEM & GHENAG, LES OUTILS DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS Schéma 1 : Contexte et modes de gestion des clubs de football professionnel

Instrumentation adaptée du contrôle de gestion

Spécificités de l’activité des clubs de football Grands clubs à Finalisation Vocation

Complexe Européenne

Dynamique Sportive DynamiqueSportive

professionnel Clubs de Gouvernance dimension Partenariale Nationale

Incertitude du Petits clubs

Sport spectacle Régionaux

La Source : François Meyssonnier et Myriam Mincheneau, « Le contrôle de gestion des clubs de football professionnel », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 16-4 | 2013, mis en ligne le 13 février 2017, consulté le 09 juin 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/1425 ; DOI : 10.4000/fcs.1425

Dans son ouvrage, Minquet (1998) se propose de comprendre le sport, ses enjeux et surtout sa gestion dans sa phase moderne. Pour ce faire, l’auteur prévient que l’analyse stratégique du club doit tenir compte de ses risques particuliers et l’état de ses ressources. De même, tous les clubs n’appartiennent pas au même environnement, au même contexte : les possibilités politiques et stratégiques relèvent d’aspects généraux / d’aspects spécifiques au pays. Par exemple, Cross et Henderson (2003) cherchent à positionner les clubs de foot britanniques dans leur environnement stratégique. Ils utilisent le modèle « SPACE Analysis » de Rowe et Mason (1994)23 qui visent à identifier et quantifier les pressions stratégiques en regardant pour chaque club sa stratégie compétitive, ses ressources financières et la nature de son environnement. Les facteurs environnementaux jouent un rôle significatif dans le succès d’affaires des clubs. Ce modèle incorpore quatre variables stratégiques : - L’attractivité de l’Industrie ; - La stabilité de l’environnement ; - Les forces compétitives ; - Les forces financières. - Ces quatre éléments forment une matrice qui permet de distinguer quatre postures différentes selon les clubs : - Posture Agressive (solidité financière ; avantage compétitif dans un environnement attractif) ; - Posture Conservative (finances assez solides mais position en retrait dans son environnement); - Posture Compétitive (manque de financement ; mais environnement attractif et force compétitive intéressante) ; - Posture défensive (faibles ressources financières et compétitives).

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3.2 (2018) 60 MOKADDEM & GHENAG, LES OUTILS DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS - Cross et Henderson (2003) insistent aussi sur le fait que peu de clubs sont performants financièrement, ils ne rendent pas heureux leurs investisseurs malgré la modernisation et la professionnalisation de l’industrie. Les clubs eux mêmes se voient comme un investissement risqué.

II. Tentative de définition du « processus de production » du sport spectacle Avant de s’intéresser aux particularités du processus de production, il convient de s’interroger sur la nature des objectifs d’un club professionnel. 1. La mesure des résultats : performances sportives ou financières ? Une définition précise et sans ambiguïté des objectifs de toute organisation et, par ce biais, des résultats attendus, permet d’analyser la situation et de prendre toutes décisions utiles au regard de ces objectifs. Un club sportif professionnel se trouve confronté à la fois à des impératifs économiques et sportifs. Se pose donc la question de la définition de ses objectifs et de ses résultats. S’agit-il de maximiser le bénéfice ou, au contraire, de maximiser les performances sportives ? Deux modèles coexistent. Le modèle américain où les clubs sont généralement perçus comme maximisateurs de profits et le modèle européen où ils cherchent plutôt à maximiser leurs performances sportives sous la contrainte d’un budget équilibré [Bourg et Gouguet, 1998, p. 129]. Pour quelles raisons ? Aux Etats-Unis, pour participer à un championnat, le club doit acheter une « franchise » à la ligue professionnelle organisatrice. N’ayant pas à faire face à des sanctions sportives en fin de saison, puisque le risque de relégation n’existe pas, la maximisation du bénéfice est privilégiée avec des objectifs sportifs minimums. A l’inverse, dans le cas français, on constate que seuls les résultats sportifs décident du maintien, de la montée ou de la relégation. Par ailleurs, jusqu’à la dernière modification de la loi du 16 juillet 1984 qui date du 28 décembre 1999, la distribution des bénéfices était interdite puisque la Société Anonyme Sportive Professionnelle (SASP) n’existait pas. Actuellement, les objectifs des clubs sont donc plutôt d’ordre sportif : le maintien pour l’élite (avec la qualification à une compétition européenne) et la progression pour les autres (et surtout éviter la relégation), sous la contrainte de ne pas dégager de déficit puisque cela peut entraîner une limitation de leur masse salariale, voire une rétrogradation, décidée par l’autorité de tutelle. Cependant, ce modèle présente des inconvénients. En effet, une société qui se contente de rechercher l’équilibre financier, reste fragile en raison du peu de réserves accumulées pour faire face à d’éventuels mauvais résultats. Par ailleurs, dégager des excédents permet d’envisager un recrutement de meilleure qualité pour accroître les résultats sportifs de la saison suivante. 2. Opacité du processus de production du sport spectacle L’activité sportive présente la caractéristique d’être non-reproductible. Il s’avère difficile de fixer des « normes de production » permettant de reproduire les performances des actions passées : un bon match, une bonne saison. Il ne suffit pas de présenter, sur le papier, les meilleurs joueurs. Les résultats dépendent, certes de la qualité des entraîneurs et des joueurs sur le plan physique, affectif et psychologique mais également de la combinaison de ces compétences et de l’esprit de groupe. Il s’agit de bien gérer ces ressources afin d’éviter certains échecs retentissants. Cela dépend également dans le cas des sports collectifs, il convient de ne pas l’oublier, des performances de l’équipe adverse (production jointe), autant d’éléments difficiles à « normaliser ». Les résultats sportifs ne sont donc jamais acquis. On parle d’aléas du jeu ou plus communément de la glorieuse incertitude du sport. Finalement, il s’agit d’une activité à valeur ajoutée essentiellement humaine, ce qui rend aléatoire toute définition de la « fonction de production ». Cette difficulté se trouve accentuée par le caractère ponctuel et à façon d’une rencontre sportive

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3.2 (2018) 61 MOKADDEM & GHENAG, LES OUTILS DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS [Minquet, 1992, p. 30]. A la limite, chaque spectacle est unique, toute « reproduction » s’avère impossible. Par ailleurs, l’activité des clubs professionnels se rapproche de la prestation de services, ce qui renforce cette idée de non-reproductibilité. Certains des traits caractéristiques des services sportifs (au sens large) présentés par C. Pigeassou et M. Bousige [1997, p. 178- 214] et tirés de recherches plus générales sur les services peuvent parfaitement s’appliquer au sport spectacle. Il s’agit de :  l’hétérogénéité de la prestation, • l’intangibilité du service qui traduit le caractère immatériel de la prestation,  la simultanéité de la production et de la consommation qui implique l’absence de tout stockage et le caractère périssable de la prestation. Cette relative opacité de la fonction de production rend délicate toute maîtrise du processus de fabrication (absence de gammes et de nomenclatures). Il n’existe pas, comme dans le domaine industriel, de relations systématiques et explicites entre les inputs et les outputs. Il s’agit d’une activité discrétionnaire qui ne facilite pas l’exercice du contrôle de gestion en termes d’allocation des ressources mais aussi de description et de mesure des résultats [Löning et al., 1998, p. 176-177]. Ainsi, l’efficience s’avère difficile à quantifier et à contrôler dans l’absolu, sauf à tenter de l’améliorer par rapport aux périodes passées (référence historique) ou aux autres clubs (référence externe) dès lors qu’une telle information est disponible. Cette situation est accentuée par la difficulté à définir la notion de produit. Dans le sport spectacle, il se résume au match (rencontre de deux équipes) avec ses deux composantes : spectacle et performances sportives. Mesurer de telles productions, de surcroît avec un fort contenu qualitatif, émotionnel et subjectif, constitue une tâche redoutable, sinon impossible. Dans un tel cas, A. Burlaud et P. Gibert [1984, p. 343-344] précisent que le risque consiste à calculer le coût des moyens de production (de l’équipe) plutôt que le coût du produit (spectacle et résultats sportifs). A la limite, « la consommation de moyens devient synonyme de production et plus on dépense, plus on est censé produire ». Or, on constate intuitivement que les performances sportives des clubs dépendent très fortement de l’importance de leur budget, ce qui ne peut que renforcer cette idée.

3. Une situation d’incertitude consubstantielle au spectacle sportif Il a été démontré statistiquement et sur le long terme qu’il existe un lien entre le budget et le potentiel économique local (Gouguet et Primault 2006 ; Helleu et Durand 2007) et une forte corrélation entre les budgets des clubs et le classementdu championnat (Bourg et Gouguet 1998 ; Hoehn et Szymanski 1999). Pour la saison 2011/12, le coefficient de corrélation était de 0,89 pour la ligue 1 (DNCG 2012, p. 61). Pourtant, une partie de l’intérêt du sport spectacle réside dans l’incertitude du résultat. Le plaisir d’un spectateur dépendra de la qualité technique d’un match mais aussi et surtout du suspense sur le résultat. L’enjeu domine la qualité du jeu et fait que le spectacle sportif est attractif. La Ligue de Football Professionnel en redistribuant les droits TV contribue au maintien de petits clubs qui peuvent mettre en difficulté ponctuellement les grands au cours d’un championnat mais surtout dans les compétitions à élimination directe (coupes) et recréer ainsi des situations d’incertitude tout au long de compétitions attirantes pour les spectateurs et téléspectateurs. Le spectacle sportif est donc consubstantiellement lié au risque significatif que Touchais (2001) évalue au deuxième niveau de l’échelle de Courtney et al. (1997) composée de 4 niveaux. Les clubs ont la possibilité de prévoir plusieurs futurs à l’aide de probabilités de réalisation de chaque scénario, d’un modèle d’analyse de la décision, de la théorie des jeux ou de l’évaluation d’options. Fréry (2009) suggère six postures stratégiques et notamment d’ « accepter l’imprévu » en choisissant d’imiter ses concurrents ou d’adopter une structure d’entreprise agile. Dans ce dernier cas, l’objectif est de « concevoir une organisation

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3.2 (2018) 62 MOKADDEM & GHENAG, LES OUTILS DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS suffisamment adaptable, flexible et résiliente » grâce à l’externalisation d’une partie de sa chaîne de valeur et au transfert des risques à des prestataires externes (investissements financés par un tiers, contrats d’assurance, etc.). Un système d’animation basé sur la confiance en l’avenir peut également être créé en interne (Gervais 2009). Mais tant que les entreprises seront fondées sur une seule activité, ce qui est le cas des clubs, le degré d’incertitude restera important.

III. Etude des pratiques de contrôle de gestion dans huit clubs représentatifs Une enquête a ensuite été réalisée sur le terrain pour approfondir l’appréciation des experts et l’enrichir de l’étude de cas représentatifs de la diversité des situations en matière de contrôle de gestion dans les clubs de football professionnel. Des entretiens semi-directifs d’environ deux heures ont été réalisés avec une ou deux personnes (président, DG, DAF ou contrôleur de gestion) au sein de huit clubs. Des informations préparatoires avaient été recueillies au préalable et beaucoup de documentation a été collectée sur place. Un guide de conduite des entretiens semi-directifs avait été établi permettant d’aborder successivement les questions portant sur : la description du club et de son histoire ; la présentation du business model, du fonctionnement et de la structure du club ; la description des pratiques et outils de calcul de coûts, de budgétisation, d’usage d’indicateurs d’activité et de performance ; le diagnostic et les perspectives des acteurs du terrain en matière de système de pilotage de la performance économique du club.Le nombre de clubs rencontrés a été limité à huit en raison de l’application du principe de saturation dans l’accumulation de l’information qualitative de terrain : les derniers entretiens ne nous apportaient plus qu’une connaissance marginale assez faible. De plus, avec huit clubs étudiés sur les quarante des ligues 1 et 2, nous avons un échantillon de 20 % de la population des clubs qui nous a semblé suffisamment représentatif. Il se compose ainsi, de :  Deux grands clubs à vocation européenne (GCVE) : C1 et C2 ;  Quatre clubs de dimension nationale (CDN) : C3, C4, C5, C6 ;  Deux petits clubs régionaux (PCR) : C7 et C8. Nous avons laissé de côté de façon délibérée les trois clubs de L1 dont la nature est assez particulière : le PSG (en raison des capacités financières semble-t-il illimitées du propriétaire qatari), l’OL (club côté en bourse) et l’OM (en raison de la « complexité » de son mode de fonctionnement et de son environnement local). Toutes les indications relatives à ces clubs, qui ont souhaité rester anonymes, sont synthétisées dans le tableau 2 ci-après.

desclubs tiques Caractéris C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8

5 dernières dernières années 5 sportifs Résultats et européennes compétitions la L1 de tête et En européennes compétitions la L1 de tête En européennes compétitions quelques et L1 partie Première de saison fin en L1 en retour et L2 la de Haut de tableau milieu L1 L1 la de partie Deuxième et National L2 après L1 la de partie de Deuxième récente montée après L2 la de partie

e 5 années dernières des cours au financiers 2 Résultats années dernières les déficit fort puis Équilibré année la dernière sauf Déficitaire Équilibré déficitaire Très années dernières 3 les sur e Bénéficiair déficitaire Très équilibré Presque Équilibré

nés (M années 5 dernières les sur transferts hors moyens 81,4 62,5 47,2 18,2 27,3 28,1 9,6 8,5

’€ ) ’€

urbaine urbaine aire Rang 6 5 11 8 44 26 29 76

ème ème ème

ème ème ème ème ème

total total salarié Effectif non sportifs 120 dont 250 ifs administrat 60 environ dont ETP 144 ifs administrat 60 170 ifs administrat 35 dont 153 ifs administrat 15 dont 130 ifs administrat 40 dont ETP 90 Environ ifs administrat 15 dont 48 administrat 10 dont ETP

dont

financier financier service du Effectif 4 CG 2 et compta. + chef compta. 1 DAF 1 personnes 7 DAF 1 2 s comptable + chef compta. 2 1 CG 1 et DAF 1 compta. + chef compta. 1 2 DAF 1 s comptable + DAF 1 comptable 1 chef compta. 1 DAF 1 RH assistante 1 comptable 1 DAF 1 comptable 1 DAF 1

Propriétaires Propriétaires actionnaire (groupe ans 13 depuis privé) principal 1 ans 10 de plus actionnaires depuis physiques) (personnes 2 actionnaire (groupe ans 14 depuis privé) principal 1 ans 6 depuis actionnaire physique) (personne principal 1 ans 3 depuis actionnaire physique) (personne principal 1 ans 3 actionnaire depuis physique) (personne principal 1 ans depuis10 physiques) (personnes principaux actionnaires 2 ans 10 depuis locales entreprises Plusieurs

juridique juridique Structure formation de filiale + % 100 à la filiales 3 + pour SASP association + % 51 à +1 % 100 à filiales 3 + filiale formation + 100 à 1filiale + SASP formation la intégrant SASP formation filiale + 100 à filiales +2 SASP formation la intégrant SASP association par gérée formation avec SASP formation la intégrant SASP

% %

des comptes n Présentatio UEFA IFRS PCG DNCG UEFA IFRS PCG DNCG IFRS PCG DNCG PCG DNCG PCG DNCG PCG DNCG PCG DNCG PCG DNCG

d du système Outils Requêteur CRM Tableur Progiciel CRM Tableur Progiciel CRM Tableur Progiciel Requêteur CRM Tableur Progiciel CRM Tableur Progiciel CRM Tableur Progiciel CRM Tableur Progiciel CRM Tableur Progiciel

’

information information

club club du Nature GCVE GCVE CDN CDN CDN CDN PCR PCR

u la période sur e Dynamiqu du statut ion Consolidat statut du ion Consolidat européens clubs derrière Juste L1 en Remontée inattendu L1 en Succès L1 de partie Deuxième L1à L2 de Passage L2 la de partie Deuxième

rencontrées rencontrées Personnes CG et DG RAF DAF DAF Général Manager DG financier resp. et Président DAF

Source : François Meyssonnier & Myriam Mincheneau, Op.cit, p 10-11

IV. Les résultats de l’enquête sur le contrôle de gestion des clubs Les résultats des entretiens réalisés avec les experts et dans les huit clubs sont présentés, structurés par thèmes et regroupés par dimensions agrégées. Ensuite un recensement des outils de contrôle de gestion mis en œuvre dans les clubs est présenté et une synthèse comparative de l’instrumentation du contrôle de gestion dans les clubs est effectuée. 1. Le pilotage de la performance dans les clubs de football professionnel Au cours des entretiens réalisés, que ce soit avec les experts ou dans les clubs, plusieurs thèmes sont apparus particulièrement significatifs. A. L’appareil administratif Pour les experts de la gestion administrative et financière du football professionnel, extérieurs aux clubs mais en constant rapport avec eux, le diagnostic fait consensus. Comme le remarque Mme E (salariée à l’UCFP), les moyens humains des clubs sont généralement très limités : « Les clubs sont des PME souvent sous-staffées et avec des gens qui travaillent dans l’urgence et n’ont pas le temps de s’interroger sur leurs modes de décision. Vous avez en général cinq à dix administratifs au total, y compris le commercial, avec un DAF qui gère au quotidien une quantité de problèmes». B. La perception et la gestion du risque 25La perception et la gestion du risque sont très différentes selon la situation du club : faibles pour les situations stables, fortes si les enjeux sont importants. Pour certains, comme le DG du club C1 : « Notre ambition sportive est claire : c’est d’être dans les cinq premiers. En France, il y a cinq grands clubs avec des structures importantes et des développements dans tous les domaines : Paris, Lyon, Marseille, Lille et Bordeaux. Normalement, nous devons aller dans une compétition européenne le plus souvent possible». (V3) Pour les clubs installés en L2, les choses semblent aussi assez claires. L’objectif sportif du club C8 est de rester dans la première partie de L2 tandis que l’objectif économique est l’équilibre : « Les actionnaires ont tous fait une croix sur leur participation en terme de valeur. Ce sont des entreprises qui ont déprécié cela dans leurs comptes. Ce qu’ils cherchent à éviter, c’est de remettre de l’argent. Ils en ont déjà remis tous il y a trois ou quatre ans (le même montant pour respecter la parité entre eux)». (V4) Mais pour les clubs qui sont près des seuils : entre compétitions européennes et seulement L1, entre L1 et L2 ou entre L2 et National, la perception du risque est forte. Ainsi, le DG de C6 s’inquiète : « Il faudrait réduire la volatilité sportive. On monte, on descend : c’est une catastrophe. On a les cas de Metz, Strasbourg ou Grenoble. Aujourd’hui, il est très difficile de descendre en L2 et de remonter immédiatement. Il faut avoir un actionnaire très solide qui puisse donner au club les moyens de passer l’année en L2 en gardant les structures du club. C’est le problème au Mans, au Havre ou à Lens. Si ces clubs font deux ou trois ans en L2, les actionnaires s’épuisent». (V5) La DAF du club C4 (anciennement en L1, en L2 lors de l’enquête, et aujourd’hui de nouveau en L1) constate : « Nous sommes un club qui avec le dimensionnement de ses structures ne peut pas être rentable tant qu’il est en ligue 2 ou alors il faudrait couper au moins la moitié du personnel administratif et réduire le centre de formation. Mais cela voudrait dire, renoncer à nos ambitions». (V6)

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3.2 (2018) 66 MOKADDEM & GHENAG, LES OUTILS DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS D’autres clubs font le choix de développer leur « agilité » avec une structure adaptable. Dans le club C5, plutôt que de se doter d’un appareil important, le choix a été fait de variabilité le maximum de charges et d’adopter une structure légère. Une large part des rémunérations des joueurs est variable (50 %) et donc proportionnelle aux résultats sportifs : « C’est un principe de gestion et le club refuse un joueur qui ne l’accepte pas. Cela n’a pas été facile au départ, mais les joueurs que nous attirons viennent majoritairement des divisions inférieures». (V7) C. L’outillage du contrôle de gestion Comme la flexibilité financière du club C5 est très grande, il y a peu d’instrumentation de gestion : « On est dans une formule atypique. On n’a pas les outils de gestion traditionnels avec coûts complets, etc. On a notre propre outil de prévision et de simulation qui permet de prévoir en fonction du nombre de points au classement le niveau de nos dépenses et de nos recettes en temps réel. » (V23) Les opérationnels du club ont des tableaux de bord privatifs et les remontées d’informations à la direction générale sont systématiques mais peu formalisée : « Plus que des tableaux de bord, ce que l’on a c’est un partage permanent de l’information en s’appuyant sur le réseau informatique. Il y a des check-list des opérations à réaliser à J-8, à J-4, etc. » (V24) Le DAF du club C3 indique : « On peut toujours faire mieux en matière de formalisation de la gestion. La seule question est : Pour faire quoi ? Et combien cela coûterait ? Pour avoir un suivi plus fin, cela va nécessiter un outil de gestion informatique plus costaud, un poste de plus et du temps de DAF pour un rendement que je juge intuitivement assez faible. Je préfère donc en rester à une approche plus rustique et maîtriser la globalité des charges plutôt que de faire des analyses sans fin et établir des ratios qui vont un peu noyer tout le monde. » (V25) 2. L’instrumentation du contrôle de gestion dans les clubs Les outils du contrôle de gestion des clubs de football professionnels français qui nous sont apparus comme assez couramment utilisés dans les huit clubs étudiés peuvent être regroupés sous quatre rubriques principales et leur fréquence d’utilisation et la nature de leur usage par la direction peuvent être mises en évidence.

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3.2 (2018) 67 MOKADDEM & GHENAG, LES OUTILS DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS Tableau 2 : Les outils de contrôle de gestion utilisés dans les clubs

Axes De Instrument D’Employés Fréquence Objectif Gestion D’utilisation

Finance F1 Tableau de la DNCG Mai et Septembre Légitimité ext F2 Fair play financier Annuelle (Saison) Légitimité ext F3 Comptes de groupe Annuelle (Saison) Légitimité int F4 Reporting comptable/ groupe Mensuelle Légitimité int F5 Suivi et actualisation budgets En continu Légitimité int F6 Suivi de la trésorie Quotidienne Aide/ décision F7 Suivi des investissements Selon réalisation Aide/ décision F8 Compta. Analytique Mensuelle Aide/ décision F9 Suivi des filiales Mensuelle Animation int Marketing M1 Suivi contrats et partenariats Mensuelle Aide/ décision M2 Abonnements en pré-saison Hebdomadaire Aide/ décision M3 Suivi des recettes au stade Après les matchs Aide/ décision M4 Suivi recettes diversification Mensuelle Aide/ décision M5 Suivi revenus merchandising Mensuelle Aide/ décision Production P1 Suivi des charges Hebdomadaire Aide/ décision P2 Analyse couts d’un match Annuelle (Saison) Aide/ décision P3 Analyse par compétition Annuelle Aide/ décision P4 Suivi sécurité et logistique Annuelle Aide/ décision P5 Suivi abonnés et supporters Périodique Légitimité ext RH H1 Suivi financier recrutement Lors de Mercato Aide/ décision H2 Suivi médical des joueurs Permanent Aide/ décision H3 Veille externe/ recrutements Quotidienne Aide/ décision H4 Suivi du centre de formation Mensuelle Animation int

La source : François Meyssonnier, Myriam Mincheneau, Op.Cit, p 20.

La fréquence d’utilisation est essentiellement annuelle et vise à la légitimité interne et externe pour les instruments comptables et est mensuelle avec un objectif d’animation interne pour les budgets. Les outils du contrôle de gestion commercial ont une fréquence mensuelle et surtout hebdomadaire et servent à l’aide à la décision. Dans le domaine des processus productifs, la plupart des outils visent à l’aide à la décision avec des fréquences assez variables très liées au rythme des compétitions. Le capital humain des clubs est géré avec beaucoup de soins que ce soit lors des mercatos d’été et d’hiver (choix d’investissement dans les joueurs) ou pendant la saison (gestion des effectifs par l’entraineur). L’usage qui est fait de ces instruments du contrôle de gestion dans les huit clubs de notre étude va maintenant être présenté dans le tableau 3 ci dessous en reprenant les outils du tableau précédent.

Tableau 3 : Degré d’instrumentation du contrôle de gestion des huit clubs étudiés

La source : François Meyssonnier, Myriam Mincheneau, Op.Cit, p 21.

On voit bien que certains outils sont très répandus soit qu’ils soient obligatoires (documents pour la DNCG), soit qu’ils soient jugés nécessaires par tous (suivi des abonnements, de la recette au stade les jours de match, la fiche de santé des recrutés ou le suivi physique des joueurs de l’équipe première). Certains autres sont contingents par nature : le fair play UEFA pour les participants aux coupes européennes ou les comptes détaillés pour les filiales de groupes. Pour le reste les choix mettent en évidence le lien avec la typologie proposée des clubs dans la partie 1 : les grands clubs sont dotés de la panoplie quasi-complète des outils (22 ou 23/23) ; les clubs moyens ont un nombre importants d’outils (de 15 à 18/23) ; les petits clubs sont moins instrumentés surtout dans la dimension financière mais utilisent assez souvent les mêmes outils dans l’exploitation (11 ou 12/23). V. Les enseignements de l’étude du contrôle de gestion des clubs

Nous allons analyser maintenant de façon synthétique ce qui a trait au mode de fonctionnement des clubs et à leur outillage de contrôle de gestion. 1. La plupart des clubs de football professionnel n’ont en matière financière pour objectif que l’équilibre Dans la majorité des clubs rencontrés, la maximisation de leur valeur financière n’est pas un objectif envisagé car cela leur semble peu réalisable à court terme. Selon un DG s’exprimant sur les attentes du propriétaire : « Mon objectif est juste d’équilibrer les comptes. Mon président ne me demande pas de gagner de l’argent. Il ne serait pas contre mais ce n’est pas sa priorité. Aujourd’hui il serait content que j’arrive à ce que le club ne lui coûte plus d’argent. C’est un président supporté». (V26)

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3.2 (2018) 69 MOKADDEM & GHENAG, LES OUTILS DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS Les clubs de football sont donc des institutions à finalités plus multiples et à gouvernance plus complexe que les entreprises qui cherchent à maximiser leur valeur financière. Par ailleurs, comme leur activité sportive est par nature organisée et co-produite avec les autres clubs, il leur est très difficile de développer des stratégies originales de création de valeur économique. Les clubs ont donc des caractéristiques spécifiques qui les distinguent des autres entreprises de spectacle et limitent leur expansion économique (sauf cas très particuliers du type PSG actuellement et demain peut-être Monaco). Cela a des conséquences sur le système de pilotage de la performance économique qui reste en général subordonné au système de pilotage de la performance sportive. Touchais (2000, p. 19) concluait un article sur le contrôle de gestion dans les clubs de football professionnel par le pronostic suivant : « A terme la diversification doit dégager plus de bénéfices permettant le financement du sport spectacle et la distribution de dividendes. Lorsque cette évolution aura abouti, le contrôle de gestion aura changé de visage. Ses particularités actuelles vont probablement s’atténuer pour se rapprocher d’entreprises plus classiques ». 2. La régulation de la DNCG encadre la gestion budgétaire des clubs et « éduque » les dirigeants La dynamique du contrôle de gestion dans les clubs professionnels a été étudiée par Hasrouri (2006). Il rappelle que les clubs fonctionnent plus comme des institutions que comme des organisations. Cela a des conséquences sur leurs pratiques de gestion. L’encadrement par la LFP et la DNCG, contribue à homogénéiser les pratiques et à « éduquer » les dirigeants et propriétaires de clubs. Un certain isomorphisme organisationnel, coercitif au sens de Di Maggio et Powell (1983), s’exerce sur la gestion des clubs au travers des règles édictées par la DNCG qui permettent de limiter les dérives financières en France. Ce phénomène est conforté par l’UEFA qui impose sa procédure du fair play financier aux clubs participant aux coupes européennes. Cet isomorphisme est accentué par des raisons technologiques à cause de l’utilisation du même logiciel intégré de gestion dans la majorité des clubs. En matière de contrôle de gestion, nous rejoignons en partie les conclusions de Lauzanas (2003, p. 910) : « Quels que soient les clubs, la DNCG a une influence fondamentale sur la comptabilité générale, les états budgétaires ou les procédures de suivi financier des ressources humaines. L’instrumentation s’inscrit bien dans l’acte de rendre compte et dans un mimétisme coercitif». Ceci est vrai pour la plupart des clubs, toutefois les GCVE ont d’autres contraintes vis à vis des holdings et de l’UEFA et il faut rappeler aussi, pour nuancer les choses, que la DNCG n’a pas pour mission de s’immiscer dans la gestion courante des clubs. 3. La comptabilité de gestion n’est vraiment développée que dans les grands clubs aux activités diversifiées La comptabilité de gestion commence à se développer dans les clubs souvent grâce à l’installation d’un logiciel intégré. Le découpage analytique reprend généralement la structure organisationnelle du club et le découpage en centres de responsabilité. Les calculs de coûts existent mais sont peu fréquents et généralement réalisés à partir des chiffres annuels. Seuls les clubs ayant fait le choix de l’intégration du maximum de processus en interne dans leur périmètre et de développement d’activités diversifiées autour de leur cœur de métier (le football professionnel) effectuent des calculs de coûts spécifiques qui sont fréquents, réguliers et objets de reporting. Et, comme le remarque Lauzanas (2003, p. 917) : « Une forte proximité avec le monde industriel paraît favorable à l’instrumentation. ». Ceci est surtout vrai pour les outils d’aide à la prise de décision et d’optimisation des choix de gestion (comme les calculs de coûts) et un peu moins net pour les outils permettant d’assurer la convergence des comportements et le pilotage de la performance (comme les budgets avec reporting mensuel, analyse d’écarts, action correctives ou ré-prévisions).

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3.2 (2018) 70 MOKADDEM & GHENAG, LES OUTILS DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS Nous aboutissons donc à des logiques (dynamiques) explicatives du type de contrôle dans les CSP dont les capacités organisationnelles d’apprentissage vont permettre ou non de passer d’une logique de conformité à une logique d’efficience. Les capacités relationnelles vont également intervenir puisque d’elles vont dépendre l’augmentation des ressources et les liens avec la DNCG.

CONCLUSION Le contrôle de gestion participe pleinement cette recherche de performance. La théorie néo-institutionnelle nous enseigne que les organisations s'adaptent aux exigences de leur environnement aussi par souci de légitimation. Mais les contraintes de l'institution peuvent constituer une véritable opportunité d'apprentissage organisationnel au travers du processus cognitif d'appropriation des outils de gestion. Ainsi, la structure de l’organisation va se professionnaliser par souci de conformité avec l’environnement institutionnel. Les clubs vont progressivement adapter, au moins partiellement leur organisation et leur structure aux exigences de leur environnement. Dans un second temps, les acteurs vont s'en nourrir pour faire évoluer leur mode de contrôle par un processus dynamique d’apprentissage débouchant sur la recherche de légitimité et/ou d’efficacité. Afin de conclure ce travail, reprenons les questions posées et tentons de trouver des réponses à la problématique de base, qui a servi de fil conducteur tout au long du mémoire. Le dirigeant sportif d’un club de football professionnel peut-il transposer l’ensemble des outils et procédés utilisés dans la gestion entrepreneuriale classique, à son club de football ? La réponse est plutôt mitigée. Bien qu’étant une entreprise, un club de football ne se gère pas tout à fait comme une entreprise ordinaire. L’analyse de sa structure, de son organisation et de ses différents départements tout au long du travail, permet de dégager toute une série d’éléments spécifiques à la gestion d’une entreprise sportive, ce qui la différencie des autres types de sociétés. Tout d’abord, la structure et l’organisation d’un club de football distinguent l’entreprise sportive de l’entrepreneuriat traditionnel. Le département sportif est naturellement singulier et influence inévitablement l’ensemble des départements présents dans un club. Ceci s’explique entre autres par la pression inhérente liée aux résultats financiers comme dans toutes les entreprises, mais aussi, et surtout, sportifs. En entreprise, les stratégies se prennent généralement à moyen ou à long terme, ce qui est complètement différent dans un club de football où les dirigeants se doivent d’avoir des projets et stratégies à court terme, à moyen terme ainsi qu’à long terme. Quelques mauvais résultats sportifs consécutifs, et tout un projet peut être reconsidéré. Le dirigeant d’un club de football doit gérer nombre d’acteurs qui gravitent autour du club. Ces intervenants ou « stakeholders » agissent sur la gestion et sont beaucoup plus nombreux que dans une entreprise dite classique. Ceux-ci sont représentés par les instances nationales et internationales, par les supporters, ou les joueurs et leurs agents pour n’en citer que quelques-uns. Les parties prenantes figurent donc parmi les particularités qu’un président de club doit prendre en compte.

Andreff W. (1999) « Les finances du sport et l’éthique sportive », Revue d’Economie Financière, N° 55, pp. 135-175. Ausseur P. (1997) Le contrôle de gestion du sport professionnel : l’exemple du basket-ball français, Mémoire d’expertise comptable, Paris. Chavanat, N. (2015). Marketing du Football. France : Economica. Dermit-Richard, N. (2005). La légitimité de la régulation financière des championnats professionnels de sports collectifs : le cas du championnat professionnel de football en France. Thèse de doctorat en STAPS. Université de Rouen. Desbordes, M. (1998). Diffusion des matériaux, changement technologique et innovation : analyse et étude de cas dans l’industrie du sport instrumenté. Thèse de doctorat en sciences de gestion. Université Louis Pasteur. Strasbourg. Desbordes, M. (sept. 2004). Stratégie des entreprises dans le sport. Economica. Drut, B. (2014). L'économie du football professionnel. Paris, France : La Découverte. Durand C. (1996) « Les relations entre le sport professionnel et les collectivités locales depuis 1975 », Premières Rencontres Ville-Management : Le Maire-Entrepreneur, Biarriz, 5-6 septembre 1996, Presses Universitaires de Pau, pp. 297-318. François Meyssonnier et Myriam Mincheneau, « Le contrôle de gestion des clubs de football professionnel », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 16-4 | 2013, mis en ligne le 13 février 2017, consulté le 09 juin 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/1425 ; DOI : 10.4000/fcs.1425 Giordano, Y. (dir.) (mars 2003). Conduire un projet de recherche : une perspective qualitative. Editions Management et Société. Gonzalez, E. (2017). Dossier Business model (modèle d’affaire) explications, importance et premiers pas – 1ère part (bacon, 2015) Hoehn T. et Szymanski S. (1999) « The Americanization of European football », Economic Policy, N° 28, avril 1999, pp. 205-240. Kotler, P.,& Gary Armstrong. (2013). “Principes de marketing”,France: Pearson. Lalanne M. (1994) Les processus de contrôle dans les clubs sportifs professionnels, Mémoire de DEA en Sciences de Gestion, Université de Rennes I, septembre 1994. Löning H., Pesqueux Y. et al. (1998) Le contrôle de gestion, Dunod, Paris, Chapitre 10 : « Le contrôle de gestion des services », pp. 173-194. Loret A. (Eds.) (2001). Sport et management : de l’éthique à la pratique. Revue EPS. Loret A. et al. (1993) Sport et management - De l’éthique à la pratique, Dunod, Paris. Malo J. L. et Mathé J. C. (1998) L’essentiel du contrôle de gestion, Editions d’organisation, Paris. Mignon P. (1998) La passion du football, Ed. Odile Jacob, Paris. Mattys N. (1999) « Carton jaune au football ? Footie contre Footsie : qui bat qui ? », Problèmes Economiques, N° 2.619, 2 juin 1999, pp. 29-30. Miege, C. (2000). Les organisations sportives et l’Europe. Collection droit, économie, management. INSEP Publications. ème Mignon, P. (2 trimestre 2002). L’argent du football. Pouvoirs. n°101. Paris : Seuil.

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3.2 (2018) 72 MOKADDEM & GHENAG, LES OUTILS DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS Minquet J. P. (1992) « Le produit sport », Revue Française de Marketing, N° 138, pp. 27-35. Minquet, J. P. L. (1997). Économie et gestion du sport. Théorie et pratique. Collections Les techniques. City & York. Mourgues, N. & Allard-Poesi. (dir.). (2002). Questions de méthodes en Sciences de Gestion. Institut de Recherche en Gestion. Université de Paris XII : Editions Management et Société. Neale W. (1964) “The peculiar economics of professional sports “, Quaterly Journal of Economics, Vol. 78, N° 1, février 1964, pp. 1-14. Pelluault P. (1992) Mise en place des outils de gestion dans un club de football professionnel : budgets et tableaux de bord, Mémoire d’expertise comptable, Paris. Pigeassou C., Garrabos C. et al. (1997) Management des organisations de services sportifs, PUF, Paris. Primault, D. et Gouger, J. (2000). Sport et mondialisation : quel enjeu pour le 21è siècle. Reflets et Perspectives de la vie économique. Tome 39. N° 2-3. Bruxelles : De Boeck Université. Revue européenne du management du sport n° 2, 3, 6 et 8. Rojot, J. (2003). Théorie des organisations. Paris : ESKA. Sastre F. (1989) Rapport sur la situation du football de haut niveau, Secrétariat d’état auprès du Ministre d’état, Ministre de l’éducation nationale, de la jeunesse et des sports, octobre 1989. Stewart R., Smith A. et Quick S. (1998) « The economic parameters of professional sport in Australia: lessons for sport administrators », European Journal for Sport Management, Vol. 5, N° 2, pp. 50-63. Szymanski S. et Smith R. (1997) « The english football industry : profit, performance and industrial structure », International Review of Applied Economics, Vol. 11, N° 1, pp. 135-153. Tribou, G. & Lardinoit, T. (mai/juin 2004). Dossier gestion du sport : Quelle est la spécificité de la gestion du sport ?. Revue Française de Gestion vol. 30. n°150. (pp. 125-150). Cachan, Lavoisier. Wacheux, F. (1996). Méthodes qualitatives et recherche en Gestion. Paris : Economica.

Public & Nonprofit Management Review PNMReview Vol. 3.2 (2018) Special Edition Colloquim “Performance and Governance of Sport Organizations” Published online December 31th 2018 in IMIST

REVUE DE LA LITTERTURE SUR LE POUVOIR DISCRETIONNAIRE DES DIRIGEANTS : ESSAI DE TRANSPOSITION SUR L’ORGANISATION SPORTIVE

REVIEW OF THE LITERATURE ON THE DISCRETIONARY POWER OF MANAGERS: TRANSPOSITION ESSAY ON THE SPORTS ORGANIZATION

BENHRIMIDA MOHAMED CHALTOUTE MOHAMED NOUAMANE Faculté Des Sciences Juridiques Économiques Et Sociales de Mohammedia

Résumé Face aux différentes mutations que connait le secteur sportif d’une manière général et particulièrement le domaine du football professionnel, il est judicieux d’approcher le mode de gouvernance des entreprises d’autres secteurs. D’autant plus que dans le contexte actuel les flux des capitaux qui transitent par ce secteur deviennent faramineux, ce qui nécessite une régulation financière drastique. Une approche normative semble évidente pour éviter les stéréotypes des scandales qui ont marqué l’histoire (Enon, WorldCom et Tyco). Ces scandales s’expliquent pour une grande partie par le comportement des dirigeants épaulé largement par leurs pouvoirs discrétionnaires. Devant ces constats plusieurs questions se posent : faut-il recadrer davantage le pouvoir des dirigeants ? Est-il nécessaire de renforcer les mécanismes de contrôle de gestion vue la complexité des montages financier ? Dans ce sens, le présent article essaie de faire une revue de la littérature, tentant ainsi de mener un essai de transposition, éventuellement, des différents mécanismes sur les organisations sportives. Mots-clés : cout d’agence, enracinement, gouvernance, pouvoir, intendance, échelon supérieur Abstract Given the various changes in the sports sector in general and particularly in the field of professional football, it is wise to approach the governance of companies in other sectors. Especially since in the current context capital flows transiting through this sector are becoming huge, which requires drastic financial regulation. A normative approach seems obvious to avoid the stereotypes of the scandals that have marked history (Enon, WorldCom and Tyco). These scandals are largely explained by the behavior of leaders largely by their discretionary powers. In the face of these observations, several questions arise: should the power of the leaders be further reframed? Is it necessary to strengthen the management control mechanisms given the complexity of financial arrangements? In this sense, this article tries to do a review of the literature, trying to lead an attempt to transpose, possibly, different mechanisms on sports organizations. Keywords: agency cost, rooting, governance, power, stewardship, upper echelon

Introduction

L’émergence du concept gouvernance d’entreprise depuis les années 90 est induit par l’impératif de réguler le pouvoir discrétionnaire des dirigeants, source de plusieurs scandales financiers. La gouvernance d’entreprise peut être définie comme l’ensemble « systèmes définissant, délimitant et influençant les pouvoirs et les décisions des dirigeants (Charreaux, 1996). Le dirigeant joue un rôle important dans l’organisation, car il est un acteur important dans le processus de création de valeur mais il influence également la répartition de la valeur entre les différentes parties prenantes (Bancel, 1999). Plusieurs approches théoriques ont développé des explications concernant les conflits d’intérêts entre le dirigeant et les différentes parties prenantes. Les théories du droit de propriété, du coût d’agence et de transaction décrivent la relation entre le dirigeant et les parties prenantes comme conflictuelle car chaque partie prenante essaie d’atteindre ses propres intérêts même au détriment des autres. De surcroit, ces théories considèrent le comportement du dirigeant comme passif. Or, la théorie de l’enracinement conçoit le dirigeant d’une manière radicalement différente des autres théories. En effet, elle suppose que le dirigeant a un comportement actif permettant de maximiser la création de la valeur. La théorie d’enracinement essaie d’avancer des explications sur les raisons qui pérennisent les organisations même dans des formes d’inefficience différentes (Hill et Jones, 1992). Dans ce sens, la théorie d’enracinement explique les manœuvres déployer par les dirigeants pour neutraliser, au moins partiellement, le contrôle du principal pour se procurer un ensemble d’avantages (pigé, 1998). Le présent article tente de mettre un éclairage sur les manœuvres utilisées par les dirigeants pour pouvoir neutraliser les mécanismes de contrôle de gestion. Dans ce cas, nous étudions dans une première partie l’apport de la théorie de l’enracinement en exposant les différentes stratégies appliquées pour pouvoir neutraliser les mécanismes du contrôle de gestion. Dans une seconde partie, nous exposons la critique de la théorie de l’enracinement et de l’agence de la théorie de l’intendance et de l’échelon supérieur dans l’explication.

1. les apports théoriques de l’enracinement

L’amélioration de la performance de l’entreprise passe nécessairement par une compréhension du fonctionnement des organisations. Ce dernier dépend essentiellement du système de contrôle de gestion instauré par les dirigeants. Dans cette logique la théorie de gouvernement d’entreprise apporte des réponses aux différentes interactions entre les différentes parties prenantes. Les dirigeants sont au centre des débats théoriques et peuvent être motivés à entreprendre des stratégies d’enracinement pour accroitre leur utilité et réduire le risque d’une éventuelle éviction.

1.1. Les manœuvres d’enracinement dans les organisations Cette stratégie consiste essentiellement à augmenter le coût de transfert du pouvoir discrétionnaire d’un dirigeant à un autre en développant des stratégies. Ces stratégies permettent ainsi aux dirigeants de conserver leur place en constituants des « slacks organisationnels ». Ces manœuvres permettent de proliférer le pouvoir discrétionnaire des dirigeants. Les dirigeants, en tant que des agents très particuliers, peuvent manipuler des ressources de l’organisation pour s’enraciner et augmenter leur pouvoir et les différents avantages. La théorie de l’agence et du coût de transaction tentent de donner des explications au niveau d’efficience de l’organisation. Ainsi, l’organisation est considérer comme un nœud des contrats qui essaient de minimiser les coûts de transaction et d’agence pour perdurer. Toutefois, la théorie d’enracinement tente de justifier l’existence d’une certaine inefficience organisationnelle et même des acteurs sur des marchés supposés concurrentiels, hormis coût d’agence et de transaction [C.W.L.Hill, T.M.Jones 1992]. La théorie d’enracinement explicite comment la recherche d’une efficience organisationnelle débouche sur le renforcement du pouvoir discrétionnaire des dirigeants dans leurs fonctions. Les dirigeants peuvent profiter d’une situation d’asymétrie d’information pour dissuader les partenaires et les équipes dirigeantes pour postuler au poste de la direction [J.E.Stieglitz, A.S.Edlin 1992].dans ce sens, la politique d’investissement constitue un véritable levier d’enracinement. Les dirigeants cherchent à rendre l’information incompréhensible pour évincer les équipes dirigeantes concurrentes (Paquerot, 1997) en usant de différents moyens :  En modifiant les structures (charreaux 1997) ;  En favorisant la croissance (Paquerot 1997 ; Rose & Shepard, 1997),  En réélisant des contrats implicites (charreaux 1997). Hirshleifer (1993) distingue trois catégories de manipulation de l’information :  La première vise à améliorer les indicateurs de performance à court terme, de façon à créer un biais de visibilité.  La deuxième a pour but d’avancer l’arrivée des nouvelles favorables et de retarder celles défavorables.  En fin, la troisième est liée aux comportements d’imitation ou de différenciation, qui consistent soit à copier les décisions des dirigeants les plus réputés, soit à éviter d’être assimilé aux dirigeants les moins compétents. De surcroit, le développement de l’investissement dans certain secteur spécifique permet de développer des compétences spécifiques, ce qui permet aux dirigeants d’évincer des équipes managériales concurrentes considérées comme capital humain à productivité marginale faible. Boot (1992)1 montre que les entreprises ayant des actifs très spécifiques font l’objet de moins de prises de contrôle que celles ayant des actifs moyennement spécifiques. La théorie d’agence et du coût de transaction interprète les stratégies d’OPA hostiles comme des manœuvres capable d’éliminer les dirigeants les moins efficients du marché par les équipes dirigeantes les plus performantes. A contrario, la théorie d’enracinement réalise une relecture des OPA hostiles. En effet les OPA hostile peuvent constituer des opportunités pour les managers peu soucieux des intérêts des actionnaires mais désireux de renforcer leurs positionnement à l’intérieur de l’organisation à travers une amélioration du pouvoir discrétionnaire [A.Shleifer, R.W.Vishny, 1988, 1989, 1991].

1 Boot A.W.A, (1992), "Why hang on to losers? Divestitures and takeovers", Journal of Finance, vol 47.

Les stratégies d’enracinement ont pour objectif de développer l’espace discrétionnaire via le capital humain et même des ressources propres à l’organisation. Pour cela, les dirigeants tendent à éliminer les mécanismes de contrôle de gestion en développant la dépendance des partenaires envers les ressources que les dirigeants contrôlent. La théorie d’enracinement postule que les mécanismes de contrôle ne seront pas assez efficaces pour contraindre le pouvoir des dirigeants pour gérer l’organisation au profit des actionnaires. Dans ce cas, il faut s’interroger sur les conditions sine qua non de l’efficacité du système de contrôle de gestion.

1.2. Les mécanismes de contrôle : quelles conditions d’efficacité ? Les dirigeants tendent à augmenter l’asymétrie de l’information envers les différents partenaires et les contrôleurs ce qui leur permet de s’enraciner et d’accroitre leur espace discrétionnaire. Les dirigeants se trouvent au centre du nœud du contrat ce qui leur permet de contrôle et surtout de pratiquer une rétention de l’information et donc contraindre le rôle des contrôleurs. La théorie d’enracinement traite la compétence des contrôleurs différemment de la théorie du coût de transaction et de l’agence. Même si les contrôleurs de gestion disposent de compétences intrinsèques cela ne leur permettent pas de juger l’efficience organisationnelle en situation d’asymétrie informationnelle provoquée par le pouvoir discrétionnaire des dirigeants. Le comportement et les motivations des contrôleurs de gestion à réaliser leur tache au sein des organisations est sujette de débat entre les deux théories. La théorie de l’agence explique que les contrôleurs de gestion ont tend à réduire leur incitation tant qu’ils ont la possibilité de réduire leur coût de transaction tout en profitant des avantages des actions entreprises par d’autres contrôleurs de gestion. En plus, il ne faut pas négliger le scenario de collusion aves les dirigeants ou les lutte avec d’autres acteurs, contrôleurs potentiels ou existants, qui favorise l’opportunisme des contrôleurs. Les affrontements entre les différents contrôleurs pour l’obtention des ressources peuvent paralyser le système de contrôle. Les dirigeants peuvent favoriser les luttes pour mieux perturber les systèmes qui doivent contrôler la gestion. Les dirigeants favorisent souvent l’hostilité entre les différents partenaires pour s’approprier grandement du pouvoir. La théorie d’enracinement oriente le discours dans le sens « politique » du terme pour pouvoir analyser le comportement des dirigeants. Cette réflexion débouche sur la problématique de l’indépendance des contrôleurs de gestion, autrement les relations de pouvoir entre les dirigeants et les contrôleurs. Parfois, malgré l’indépendance des contrôleurs ces derniers ne peuvent pas s’opposer à l’enracinement des dirigeants. La synergie entre le capital humain et les actifs de la firme permet de limiter le risque de licenciement de l’équipe managériale, ce qui permet de limiter les équipes des dirigeants concurrentes. En l’absence de produit de substitution pour remplacer les équipes dirigeantes oblige les partenaires à accepter les comportements opportunistes des dirigeants. Ce qui implique un transfert de coût aux actionnaires, car le coût du contrôle devient très prohibitif. L’objectif des dirigeants consistent n’ont pas à maximiser la rentabilité de l’entreprise mais satisfaire la contrainte de rentabilité minimum. Dans ce cas le contrôleur n’a aucun intérêt à renvoyer l’équipe dirigeante, car dans ce il y a une disparition de la rente issue de la complémentarité entre le capital humain et les actifs de l’organisation. Ce qui rend le contrôle plus prohibitif pour l’organisation.

Inversement, le degré d’enracinement est utilisé, entre autres, pour mesurer l’efficacité du contrôle de gestion.

2. L’enracinement expliqué par la structure de propriété Les stratégies d’enracinement peuvent être favorisées par répartition de la propriété au sein d’une organisation. Cette répartition permet de donner plus de légitimité au système de contrôle de gestion et inversement réduire le phénomène d’enracinement et vise versa. Théoriquement les actionnaires peuvent contraindre le pouvoir discrétionnaire des dirigeants pour empêcher toute possibilité d’enracinement. Cette manœuvre est possible via un système de contrôle indépendant épaulé par une répartition effective du droit de propriété au sein de l’entreprise. R. la Porta [1998] démontre que la concentration de l’actionnariat et la présence des actionnaires institutionnels sont supposés avoir des effets positifs sur la performance de la firme. De même l’existence des administrateurs externes plus compétents que les administrateurs internes constitue un levier pour le contrôle de gestion des dirigeants. 2.1. l’insuffisance de l’actionnariat diffus : vers une concentration de la propriété Plusieurs auteurs suggèrent une concentration du capital comme gage de l’efficacité du contrôle de gestion des dirigeants. Dans ce sens l’investissement en termes de contrôle de gestion dégage des rendements productifs à grande échelle. D’autant plus que les propriétaires majoritaires disposent de la force probante pour pouvoir limiter le phénomène des passagers clandestins, notamment lorsqu’il s’agit de collusion entre les petits propriétaires et les contrôleurs. Le contrôle exclusif au sein de l’assemblé favorise le choix des grands propriétaires et améliore l’efficacité du contrôle de gestion [H.Demsetz 1983, A.Shleifer, R.W. Vishny 1986, M. Jensen 1990, C. Knoeber 1996]. Toutefois, le pouvoir des grands propriétaires est exposé au risque de négliger la perte potentielle liée à la disparition de la rente managériale. En effet, le changement des équipes dirigeantes risque de faire disparaitre la compatibilité entre le capital humain et la spécificité des actifs de l’organisation. Dans ce cas l’organisation n’est plus un nœud de contrats mais plutôt un nœud d’investissements spécifiques. Ce constat rend la possibilité d’imitation instantanée par le marché très difficile [R.Rajan, I, Zingales 1998]. Dans ce sens les grands propriétaires sont plus averses que les petits au risque de perte de la rente managériale suite au remplacement des équipes dirigeantes enracinées à court terme. Cette considération de la théorie d’enracinement met en cause les effets positifs de la concentration de la propriété préconisée par la théorie de l’agence et du coût de transaction. La présence des actionnaires institutionnels permet de favoriser le contrôle de gestion et donc la performance de l’entreprise. Les institutionnels disposent d’assez de ressources pour pouvoir activer les leviers du contrôle avec comme objectif de maintenir la performance de l’organisation à un niveau donné. De plus, ils disposent de compétences particulières (internes ou externes) pour appréhender les informations sur l’entreprise et sur son environnement. La théorie de l’enracinement avance une explication totalement contraire à celle de l’agence. En effet, les actionnaires seront plus averses que d’autres par rapport à une baisse de la performance qui peu être expliquée particulièrement par la perte de la rente managériale. En connaissance de cause, les dirigeants deviennent des opportunistes en prenant en otage les propriétaires grands comme petits. les derniers, même en cas d’enracinement, n’ont pas d’alternative que de soutenir les dirigeants pour éviter une éventuelle baisse de la rentabilité. Cette dichotomie ne peut être réduite que par un actionnariat des dirigeants. Selon la théorie de l’agence, la divergence peut être minimisée en accordant aux dirigeants des droits de

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3.2 (2018) 78 BENHRIMIDA & CHALTOUTE, LE POUVOIR DISCRITIONNAIRE DES DIRIGEANTS propriétés pour diminuer les effets de l’asymétrie d’information de l’alea moral. Cette stratégie permet de réduire le coût du contrôle des propriétaires et l’opportunisme des dirigeants à leur égard [M.C.Jensen, W.H.Meckling 1976]. Dans la logique de l’enracinement, même en accordant des droits de propriété les dirigeants vont les utiliser pour développer davantage leurs pouvoirs discrétionnaires au détriment de la performance de l’entreprise [G.Charreaux 1991]. Pour éviter cette limite, il semble opportun, selon la théorie de l’agence, d’intégrer le rôle du conseil d’administration comme complément de la structure de propriété. 2.2. Le conseil d’administration : levier complémentaire du contrôle de gestion La théorie de l’agence analyse l’impact du conseil d’administration dans trois sens :  La répartition des administrateurs entre externes et internes : problématique de l’indépendance ;  Le pourcentage de capital détenu par les administrateurs : problématique d’incitation ;  La nature des administrateurs : problématique de compétence. La composition du conseil d’administration impacte l’efficacité du contrôle de gestion [J.P. Pichard-Stamford 1997]. Selon la théorie de l’agence les administrateurs internes disposent d’un pouvoir qui leurs permet de contrôler les décisions des équipes dirigeantes. Toutefois la dépendance hiérarchique vis-à-vis des dirigeants pourrait mettre en péril leur carrière sinon absolument la qualité du contrôle de gestion. En revanche les administrateurs externes peuvent palier a cette insuffisance du part leur indépendance. Dans ce cas les administrateurs peuvent s’opposer aux décisions des dirigeants les plus contestables [M.S.Weibach 1988, L.Godard 1996, J.Caby, G.Hirigoyen 1997]. La théorie de l’enracinement conteste la position de la théorie de l’agence dans le ses ou l’indépendance des administrateurs externes est critiquable. En effet, les dirigeants tenteront de paralyser le système de contrôle de gestion en mettant en place des administrateurs qui valideront leurs décisions [J.P. Pichard-Stamford 1997]. En conséquence, l’absence de lien hiérarchique ou commercial n’est pas le gage de l’indépendance des administrateurs par rapport aux dirigeants. De surcroit le problème des passagers clandestins réapparait, les administrateurs externes ne sont plus incités plus que les administrateurs internes, car dans la majorité des cas les administrateurs externes sont nommés sur proposition des dirigeants [G.Charreaux, J.P.Pitol Belin 1990]. La rémunération des administrateurs constitue une incitation pour bloquer les décisions des équipes dirigeantes à condition que cette rémunération soit supérieure au cout engendré par le conflit entre les deux. La participation au capital doit être prépondérante dans le patrimoine des administrateurs. Dans le cas contraire, les administrateurs n’ont aucun intérêt à bloquer le processus décisionnel car le cout est largement supérieur au gain marginal. En plus les administrateurs trouvent du mal a mesurer avec exactitude l’impacte des décisions des dirigeants dans la performance globale de l’entreprise [A.Shleifer, R.W. Vishny 1989]. La théorie de l’enracinement avance une explication radicalement opposée à celle de l’agence. En effet, l’incitation à travers la participation au capital ne fait qu’augmenter la dépendance surtout lorsque les dirigeants pratiques les stratégies d’enracinement en évinçant ainsi les équipes concurrentes. Finalement, l’intervention des administrateurs externes et selon la théorie de l’agence permet de réduire l’incertitude et de ce fait l’asymétrie de l’information générées par les dirigeants pour s’enraciner. Dans ce sens, la compétence des administrateurs externes constitue un levier d’amélioration de la performance globale de l’entreprise. Toutefois, la théorie d’enracinement permet de remettre en cause l’explication précédente dans le sens au

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3.2 (2018) 79 BENHRIMIDA & CHALTOUTE, LE POUVOIR DISCRITIONNAIRE DES DIRIGEANTS les dirigeants peuvent tisser des relations informelles avec les administrateurs externes ce qui nuit à l’efficacité du contrôle de gestion.

Figure : le contrôle sous l’angle de la théorie de l’enracinement

3. De La théorie d’intendance à la théorie de l’échelon supérieur : des approches complémentaires pour l’explication de la latitude managériale

Prendre en compte la dimension psychologique des dirigeants dans la définition du périmètre du pouvoir discrétionnaire ainsi que la « contextualisation » de ce dernier permet de définir l’impact comportement des dirigeants sur la performance de l’entreprise. Dans ce sens, la distanciation par rapport aux différentes explications de la théorie de l’agence et celle de l’enracinement permet d’élaborer d’autres approches telles que la théorie de l’intendance et celle de l’échelon supérieur.

3.1. La théorie de l’intendance : une remise en cause de la théorie de l’agence Selon la théorie de l’intendance suppose que l’amélioration de la performance est en fonction croissante de la liberté accordé au dirigeant pour exercer leurs pouvoirs discrétionnaire. Cette théorie supplée celle de l’agence en intégrant plusieurs facettes d’analyse négligées par la deuxième. Certains sont psychologiques et intègrent les récompenses intrinsèques (autonomie, enrichissement des connaissances, variété et contenu du travail), les ressorts d’identification (volonté et fierté d’appartenance) et les besoins d’influence et de pouvoir personnel (rattaché non pas à la position hiérarchique du dirigeant, mais plutôt au respect et à l’expertise issue de la réussite collective de l’entreprise). Les autres facteurs peuvent être qualifiés de contextuels et dépendent de l’importance accordée aux valeurs éthiques et à la confiance, en fonction des turbulences environnementales et des diverses cultures en présence. Cette conception présume que loin d’être opportuniste, les dirigeants ont pour motivation l’amélioration de l’intérêt général. Dans cette approche la dimension « éthique » est primordiale pour instaurer un climat propice pour pouvoir conquérir la reconnaissance de la part de toutes les parties prenantes et particulièrement celle des actionnaires [J.H. Davis, F.D. Schoorman et L. Donaldson, 1997].

Un jeu coopératif permet une convergence des intérêts du principal et de l’agent. Les enjeux du contrôle sont remplacés par l’accompagnement.

3.2. La théorie de l’échelon supérieur : une approche analytique du comportement des dirigeants Selon la théorie de l’approche managériale, la performance de l’entreprise est expliquée, ne serait ce que partiellement, par une liberté plus au moins importante des équipes dirigeantes. Dans ce cas l’organisation n’est que le reflet des dirigeants et la performance de l’organisation est la conséquence de la singularité des dirigeants. Dans ce sens, il est opportun de favoriser la spécificité du dirigeant pour stimuler davantage l’organisation [L. Donaldson et J.H. Davis, 1991]. Au cœur de cette approche, M.A. Carpenter et B.R. Golden (1997) préconisent de procéder par la logique de locus of contrôle. En effet, il faut prévaloir certains aspects psychologiques chez les dirigeants pour pouvoir mesurer leurs capacités à dominer ou être dominés par les contraintes environnementales et organisationnelles. Dans cette lignée, la discrétion managériale consiste pour l’essentiel à influencer les différents aspects de la gestion [D.C.Hambrick et S. Finkelstein 1987]. Les dirigeants qui disposent d’action limitée ne seront jamais motivés et s’impliquent peu dans des activités organisationnelles considérables, ce qui peu impacter négativement la performance de l’entreprise. Dans cette perspective, l’analyse de la contribution du dirigeant à l’amélioration de la performance accorde une place essentielle aux critères traduisant les caractéristiques personnelles et managériales propres au dirigeant. Les approches initialement analysée (théorie de l’agence et d’enracinement) sont basées sur des perceptions différentes de la discrétion managériale. Dans ce sens, le pouvoir discrétionnaire est utilisé pour atteindre les objectifs personnels parfois au détriment de l’intérêt général. L’approche de l’intendance et de l’échelon supérieur ont une vision plus pacifique dans le sens ou la discrétion managériale est fortement explicative du degré de motivation et d’implication des dirigeants, en conséquent la performance est fortement influencée par le locus of contrôle des dirigeants.

Références

Charreaux G., 1996, « Pour une véritable théorie de la latitude managériale et du gouvernement des entreprises », Revue Française de Gestion, N° spécial « Le métier de dirigeant ». Davis J.H., Schoorman F.D.et Donaldson L., 1997, « The Distinctiveness of Agency Theory and Stewardship Theory » Academy of Management Review, Vol 22, N° 3 Demirag I.S., Solomon J.F., 2003, « Developments in international corporate governance and the impact of recent events », Corporate Governance: An International Review. Demsetz H., 1983, « The structure of ownership and the theory of the firm », Journal of Law and Economics, Vol 26, N° 2. Hambrick D.C., Finkelstein S., 1987, « Managerial Discretion: A Bridge between the Polar Views of Organizational Outcomes », Research in Organizational Behavior, Vol 9. Hambrick D.C., Mason P.A., 1984, « Upper-echelons: the organization as a reflection of its top managers », Academy of Management Review, Vol 9, N° 2. Hill C.W.L, Jones T.M. [1992], « Stakeholder-Agency Theory », Journal of Management Studies, vol. 29. Jensen M.C., Meckling W.H., 1976, « Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure. » Journal of Financial Economics, Vol 3, N° 4. Khanchel, I, 2005, Changement stratégique et gouvernance, La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 213. La Porta R., Lopez-De-Silanes F., Shleifer A. et Vishny R.W., 2002, « Investor protection and corporate valuation », Journal of Finance, 57, N° 3. Shleifer A., Vishny R.W. [1991], « Takeovers in the '60s and the '80s : Evidence and Implications », Strategic Management Journal, vol. 12 Stiglitz J.E., 1985, « Credit markets and the control of capital », Journal of Money, Credit and Banking, Vol 17, N° 2.

Public & Nonprofit Management Review PNMReview Vol. 3.2 (2018) Special Edition Colloquim “Performance and Governance of Sport Organizations” Published online December 31th 2018 in IMIST

LE MANAGEMENT RESPONSABLE DES PARTIES PRENANTES DES CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL - CAS DU MAROC RESPONSIBLE MANAGEMENT OF STAKEHOLDERS OF PROFESSIONAL FOOTBALL CLUBS - CASE OF MOROCCO KOUTAYA AYOUB KOUTAYA YOUNES GUEDIRA MOHAMMED Faculté Sciences de l’Education, Université Mohammed 5 de Rabat

Résumé Depuis son émergence vers les années 30, la théorie des parties prenantes a servi pour une approche incontournable pour l’étude des interactions unissant l’entreprise à la société et s’est imposée progressivement comme un concept prometteur dans les recherches en management stratégique. Aujourd’hui, la gestion des parties prenantes figure dans l’agenda du management des organisations sportives professionnelles et particulièrement les clubs professionnels de football. Ces derniers se voient de plus en plus encastrés dans un environnement encombré de parties prenantes qui manifestent des intérêts croissants. Au Maroc, les partenaires des clubs de football retiennent une attention accrue par les dirigeants du fait de leur apport incontournable dans la viabilité et le succès de l’organisation. Nous nous sommes servis des apports de deux approches : descriptive et instrumentale de la théorie des parties prenantes (Donaldson & Preston 1995) pour construire notre cadre d’analyse et cartographier les partenaires du club de football. Dans cette étude, nous avons recensé les partenaires potentiels des clubs de football depuis les documents officiels tels que : la loi de constitution de 2011, le cahier des charges de la FRMF 2011, la loi 30 – 09 de l’EPS 2010, la lettre royale de sport 2008. Il s’est avéré que les clubs professionnels de football au Maroc dépendent à leurs partenaires institutionnels, économiques, sociaux, sportifs et humains, qui constituent une valeur ajoutée à l’organisation à travers leur contribution à l’animation de la vie du club. Mots clés :les parties prenantes, football, sport, club professionnel

Abstract Since its emergence in the 1930s, stakeholder theory has served as an essential approach to the study of interactions between the organization and society, and has gradually emerged as a promising concept in strategic management research. Today, stakeholder management is included in the agenda of the management of professional sports organizations, particularly professional football clubs, which are increasingly being embedded in a crowded environment of stakeholders with growing interests. In Morocco, the partners of football clubs are receiving increased attention by the leaders because of their inescapable contribution to the viability and the success of the organization. We used the contributions of the descriptive approach and the instrumental approach of stakeholder theory (Donaldson & Preston 1995) to map the partners of the football club. In this study, we identified the potential partners of the football clubs since the official documents such as: the act of constitution of 2011, the specification of the FRMF 2011, Law 30 - 09 of the EPS 2010, the Royal Letter of Sport 2008. It has proved that professional football clubs in Morocco depend on their institutional partners, economic, social, sports and human, which constitute a value added to the organization through their contribution to the animation of the club’s life Keywords: stakeholder theory, football, sport, professional club

Introduction Le football est un sport très populaire dans le monde, sa propriété réside non seulement dans son facile accès mais aussi des faibles exigences matériels et techniques (un ballon, un espace, nombre limité des règles…). Sa diffusion spatiale et sociale dans le monde explique l’engouement intensif des populations de s’accaparer de ce sport, dénudé de toute catégorisation sociale. La Fédération Internationale de Football Association (FIFA) a estimé 211 associations affiliées à son organe directeur et 265 millions d’actifs1pratiquantle football dans le monde. À travers les valeurs qu’il véhicule, le football est reconnu comme ayant un fort potentiel pour éduquer la jeunesse, contribuer à créer des liens sociaux et à insérer les populations en difficulté. Les acteurs sportifs s’accordent, aujourd’hui, pour réclamer une meilleure utilisation de ces opportunités en faveur des valeurs sportives universelles : la cohésion sociale, la solidarité, le respect, la citoyenneté…etc. Parlé du football dans l’espace national, met en évidence la place centrale qu’il occupe dans l’intérêt des politiciens, des pouvoirs publics, des acteurs sportifs et aussi des praticiens. Classé autant que premier sport pratiqué à l’échelon national, avec un taux assez élevé de licenciés par rapport aux autres sports. Aujourd’hui, les clubs de football font preuve de professionnalisme depuis la saison sportive 2011/20122. Cette nouvelle ère du professionnalisme a changé les paradigmes managériales, économique et sociales au sein des clubs de football, ce qui a marqué une rupture avec l’ancien régime d’amateurisme. Les activités organisées par les clubs professionnels de football engagent un ensemble de partenaires anciens et nouveaux soucieux de l’impact des valeurs économiques, financières et sportive qui guident le club à générer des profits (Friedman, 1970). En fait, la prise en compte des attentes opposantes des parties prenantes semble un exercice managérial culpabilisant pour les dirigeants des clubs, qui doivent faire sens de responsabilité à l’égard des parties prenantes légitimes à l’organisation. Face aux pressions que les clubs professionnels de football subissent par les divers partenaires institutionnels et sociauxd’une part, et d’autre partla ténacité des dérives qui ont terni l’image du football ces dernières années (dopage, violences, corruption, grève…etc.),en plus la montée en puissance des revendications des acteurs du mouvement sportif pour une demande sociétale,la gestion des parties prenantes semble une nouvelle dimensiond’ancrage du club de footballdans son environnement institutionnel et social. Le but de cette étudeestde recenser les parties prenantes apparentes dans la sphère du club de football,il suppose donc de poser les questions suivantes : Quelles sont les parties prenantes légitimes au club de football ? Quelles sont leurs attentes ? Comment les managers peuventréagir pour satisfaire leurs besoins croissants? Les managers et/ou les dirigeants des clubs de football sont toujours à la quête de nouvelles ressources pour accroitre la performance sportive et financière, une gestion décente des parties prenantes constitue une perspective prometteuse pour assurer la viabilité et le succès de l’organisation.En effet,la tâche est pesante pour les cadres dirigeants, ils sont interpelés plus qu’auparavant de faire sens de responsabilité légale, éthique et économique(Carroll, 1979, pp. 497-505). Pour ce faire, nous essayerons dans une première partie de porter un éclairage théorique sur la théorie des parties prenantes qui constitue un pilier incontournable de la gestion des

1Selon le « big count » de la FIFA : https://fr.fifa.com/mm/document/fifafacts/bcoffsurv/fmaga_9470.pdf 2 La saison sportive 2011/2012 constitue une date butoir pour l’entame du championnat professionnel au Maroc, les clubs de football évoluant en première et deuxième division doivent respecterle cahier des charges pour l’octroi de la licence professionnel

© 2018PNMReview Public & Nonprofit Management ReviewVol. 3.2 (2018) 84 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LE MANAGEMENT RESPONSABLE DES PARTIES PRENANTES organisations sportives hybrides, puis dans une deuxième partie nous exposerons les caractéristiques de la professionnalisation des clubs de football, ainsi que les vertus du caractère hybride qui tamponne ce genre d’organisation. Et la dernière partie sera consacrée à l’analyse des parties prenantes des clubs professionnels de football marocains. 1. La théorie des parties prenantes :origine et développement contemporain Le concept de stakeholders ou de parties prenantes (désormais TPP) bénéficie d’une large diffusion au sein du milieu académique, il s’est imposé progressivement comme un concept prometteur dans les recherches en management stratégique et particulièrement dans les pratiques managériales (Aurélien et Franck, 2015, pp.387-413). Grace à son apport incontournable pour la performance organisationnelle, le concept de partie prenante est perçucomme étant une référence théorique dominante pour l’étude du rôle de l’organisation dans la société.D’ailleurs, la théorie des parties prenantes constitue une nouvelle donnée managériale pour les dirigeants de l’entreprise afin d’en identifier les intérêts croissants des partenaires de leur environnement. 1.1.Les Origines de la TPP Le concept de partie prenanteest appréhendé comme un programme de recherche progressive qui s’est intéresséà l’étude du rôle de l’entreprise dans la société. Son origine remonte aux années 30, grâce aux travaux de recherches de Dodd (1932) et Barnard (1938),depuis ce temps, une kyrielle d’articles et d’ouvrage sont apparue.La publication de l’ouvrage de Freeman en 1984 « Strategic Management : A Stakeholder Approach », demeure une contribution inédite en sciences de gestion pour la vulgarisation de la TPP. Dans son ouvrage, Freeman projette l’entreprise au centre des intérêts des différentes parties prenantes, l’exemple le plus répandu est celui de l’entreprise au centre d’une roue.

Schéma n° 1 : Les parties prenantes de l’entreprise.

Source : adapté du modèle simplifié de Freeman (1984).

1.2. Définition Nous retenons bien que le concept stakeholders traduit en langue française de parties prenantes et parties intéressés, pourtant, la première est plutôt approximatif et la plus souvent cité (Igalens, 2003, pp.213-221.). La définition qui reste la plus popularisé est celle de Freeman, selon laquelle une partie prenante dans l’organisation est [pardéfinition] : « tout groupe d’individus ou tout individu qui peutaffecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels » (Freeman, 1984 p. 46). Les définitions recensées des parties prenantes se distinguent par leur caractère large et étroit. Martinet, et Reynaud (2015, pp. 297-317) stipule que la construction large réunit tous les membres qui entourent l’organisation, et qui peuvent à tout moment revendiquer leur intérêt au cours du cycle de vie de l’organisation "Lato sensu". Quant à la construction étroite ou encore vision étroite "stricto sensu", elle suppose d’identifier les groupes de personnes qui sont porteurs de légitimité, d’intérêt et de pouvoir, et qui se mettent en étroite collaboration avec l’entreprise afin d’y contribuer à sa croissance et sa survie.

1.3. Les dimensions de la théorie des parties prenantes La théorie des parties prenantes octroie une vision large à tous les acteurs animant dans l’environnement de l’entreprise, elle est estiméecomme un conciliateur des intérêts entre l’entreprise ses partenaires. Pourtant, elle ne précise pas les tendances dominantes des entreprises pour tisser des liens positifs avec ses parties prenantes. Pour cette raison, certains auteurs (Jones,1995 ;Goodpaster 1991; Donaldson & Preston 1995) ont essayé de dresser les utilités possibles de cette théorie dans le management stratégiques des organisations. Donaldson et Preston (1995,p. 74) établissent trois approches d’analyse de la théorie des parties prenantes, qui sont devenues une référence académique largement répandu : une approche descriptive, une approche instrumentale et une approche normative. La première approche descriptive (ou analytique), vise à comprendre les caractéristiques, les comportements et les interactions entretenues entre l’entreprise et les différents stakeholders, en d’autre termes, elle analyse le degré d’engagement des managers à répondre aux besoins et aux attentes des parties prenantes. Ainsi, elle engage une réflexion profonde dans le traitement des intérêts croissant des différents stakeholders. Dans cette mesure, la dimension descriptive sert comme outil pour :  Identifier les caractéristiques interne et externe de la firme, afin d’expliciter sa nature interactive avec les différentes parties prenantes, un processus de modélisation est engagé dans ce sens pour décrire comment les parties prenantes affectent ou sont affectées par les décisions organisationnelles ;  Comprendre comment les managers répondent aux différents demandes et attentes des stakeholders ;  Analyser le processus de management engagé pour le traitement des demandes des parties prenantes. L’approche descriptive est primordiale dans l’analyse effective des intérêts qui lient entre la firme et les parties prenantes, elle s’ouvre sur plusieurs perspectives de développement des relations unissant la firme et son environnement. Il s’agit ici d’un processus de priorisation etde hiérarchisation des stakeholders selon leur légitimité, leur pouvoir et leur urgence de traitement des problèmes (Mitchell et al., 1999 ; Mitchel et al., 1977). L’approche instrumentale octroie une attention particulière à l’effet d’une gestion décente des parties prenantes sur la performance organisationnelle. Cette dimension vise à générer du

© 2018PNMReview Public & Nonprofit Management ReviewVol. 3.2 (2018) 86 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LE MANAGEMENT RESPONSABLE DES PARTIES PRENANTES profit et la survie de l’organisation. Elle cherche à montrer que les entreprises qui engagent une stratégie de satisfaction des demandes des stakeholders obtiendront inéluctablement des bénéfices à court, à moyen et à long terme, qui s’illustrent souvent par un avantage compétitif dans leur champ concurrentiel (Jones, 1995). La théorie des parties prenantes est basée sous un fondement instrumental qui vise à apporterune aide aux dirigeants pour gérer l’entreprise de façonefficace et efficiente (Freeman, 1984). L’une des spécificités de cette approche est qu’elle prône la démarche causale comme base d’analyse des opérations menées par l’entreprise au profit de ces parties prenantes. L’approche normative penche davantage à identifier les valeurs morales qui orientent l’entreprise à prendre en compte les attentes de l’ensemble des stakeholders légitimes (Aurélien etFranck, 2015).La question que veux investiguer cette approche est de savoir « pourquoi faut-il prendre encompte les intérêts des PP ? » (Mercier, 2001). Les réponses générées de cette question conduisent évidement à démontrer l’ampleur du rôle que peuvent jouer les organisations à se préoccuper des différents intérêts manifester par les PP, même en absence de bénéfice tangible. L’approche normative représente le socle sur lequel repose les autres approches(Gond et Mercier, 2003). Mercier (2001) stipule que la typologie de Donaldson et Preston (1995), présente deux perspectives prometteuses pour le développement de la théorie des parties prenantes, les approches descriptives et instrumentales constituent un outil au service du management stratégique tandis que l’approche normative de la théorie permet de repenser les objectifs de l’organisation.

Figure 1. Les trois aspects de la théorie des parties prenantes

Descriptive

Instrumentale

Normative

Source : d’après Donaldson & Preston, 1995, 74.

Ces dernières années, la théorie des parties prenantes a fait l’objet d’une attention croissante pour de nombreux auteurs, qui ont essayé dans leurs contributions de dresser une cartographie desparties prenantes d’une entreprise, de ce fait de nombreux auteurs ont proposé des typologies 1.4.Les typologies de parties prenantes Nous dénotons une abondante littérature sur la question de la typologie des parties prenantes, qui résulte sur des tentatives avantageuses à travers un processus de catégorisation et de priorisation des partenaires associés à l’organisation.Toutefois,la difficulté demeure dans l’ambiguïté et les grandes divergences entre les auteurs sur l’affinement du concept. Carroll etNäsi(1997, cités par Mercier, 2001) dégagent la notion de parties prenantes internes et parties prenantes externes, tandis que Clarkson(1995)évoque une autre perspective d’analyse des parties prenantes. Selon lui, ces dernières se subdivisent en deux catégories, selon leur importance et leur priorité par rapport à l’entreprise. Il y a les parties prenantes primaires et les parties prenantes secondaires. Entre autres Mitchell, Agle& Wood (1997)identifient les parties prenantes à travers l’échelle de priorité qui repose sur trois critères : le pouvoir, la légitimité et l’urgence.Cette typologie est largement reprise dans la littérature managériale. Ainsi la théorie des parties prenantes a connu un développement considérable dans l’étude des organisations publiques et privées, sutrout dans les grandes entreprises et les PME, son apport incontournable pour la gestion des demandes croissantes des parties prenantes, suscite l’intérêt de porter un éclairage sur les partenaires des clubs de football.

2. La professionnalisation des clubs de football Il est communément admis que les clubsdefootball au Maroc ont fait les premières vagues de structures professionnelles depuis la saison sportive 2011/2012, plusieurs chantiers ont été inauguré pour accompagner ce changement drastique des structures sportives (professionnalisation des cadres, création de la ligue professionnelle, refonte du système managériale…). Cette restructuration a créé undéphasage entre club amateur et club professionnel. Malgré cette coupure catégorielle, certaines formes de pratique demeurent à charnière, la principale relève de la formation des jeunes footballeurs, cette optique permet aux meilleurs espoirs d’emprunter une carrière professionnelle.

2.1.De l’amateurisme au professionnalisme Les clubs de football font naissance d’une structure associative à but non lucratif crée conformément au dahir de 19583de création des associations. Ilssont considérés comme des institutions sportives qui contribuent à la promotion et au rayonnement de l’activité grâce à l’encadrement des sportifs (l’école de football, centre de formation) et aussi à travers, la présence des infrastructures sportives propices à l’apprentissage.Sous une vision plus large, ils sont appréhendés comme« une organisation à l’esprit civique qui a pour but de servir la communauté tout en restant raisonnablement solvable »(Kuper et Szymanski, 2012).Nous rattachons souvent aufootball la connotation de pratique sportive sociale, qui séduit toutes les couches sociales.De ce fait, les clubs de football ont joué ce rôle de médiateurs sociaux à travers leur forte contribution au développement des territoires, l’éducation des jeunes, la cohésion sociale, promotion de la santé…etc. D’ailleurs, les finalités et les enjeux de ces

3Dahir n° 1-58-376 du 3 joumada I 1378 (15 novembre 1958) réglementant le droit d'association, tel qu'il a été modifié et complété. Bulletin officiel n° 2404 bis du 27/11/1958 (27 novembre 1958)

© 2018PNMReview Public & Nonprofit Management ReviewVol. 3.2 (2018) 88 KOUTAYA A, KOUTAYA Y. & GUEDIRA, LE MANAGEMENT RESPONSABLE DES PARTIES PRENANTES structures s’inspirent notammentde l’organisation sportive associativequi constitue la base de sa fondation(Gasparini, 1997). Ces dernières années, il est constaté que les clubs de football marocains de première et de deuxième division(Botola Pro 1 et 2)4adhèrent au mouvement du professionnalisme. Ce projet a mobilisé plusieurs opérations qui ont affecté pour une grande part la gestion financière et administrative, les compétitions sportives et un cadre réglementaire marqué par son application progressive…etc. En effet, les indicateurs sportifs et financiers représentent des niveaux d’analyses non négligeables pour repérer cette massive catégorisationdes clubs de football. Au niveau sportif,nous relevons que le système de compétition nationale s’appuie sur le modèle promotion-relégation, ce modèle favorise la catégorisation des clubs selon leur performance sportive, d’ailleurs, les clubs les plus ornés en ressources financières et en compétences professionnelles (joueurs et entraineurs) se voient privilégier d’atteindre le sommet de classement dans les différentes compétitions nationale et internationale. L’enjeu sportif est de taille et se traduit souvent par la réalisation de bons résultats afin de satisfaire les attentes des partenaires (sponsors, adhérents, supporters…). En effet, la performance sportive constitue le but ultime du club professionnel, puisqu’il assuresa présence dans le champ concurrentiel avec les autres clubs.Toutefois, cette stratification des niveaux de jeu crée un fossé entre club amateur et club professionnel. Au niveau financier, nous remarquons une augmentation des revenus financiers des clubs professionnelset qui sont extraites de diverses sources :  La FRMF5 octroie une subvention annuelle débloqué de six cent mille dirhams aux clubs professionnels évoluant en élite 1,alors que les clubs en élite 2 perçoivent une enveloppe de trois cent mille dirhams6 ;  Les subventions publiques7, issues de différents organismes (conseil régional, la collectivité locale…) ;  Les institutions privées représentées par des sponsors, qui s’accolent à l’image du club et en contrepartie elles injectent des sommes faramineusesdans la caisse du club ;  Labilletterie, source financière complémentaire dont les spectateurs jouent le rôle de contributeurs pour la survie et le succès du club ;  Les cotisations annuelles des adhérents ;  Les frais d’adhésion à l’école de football ;  La vente des produits dérivés (ex : Raja Store, WYDAD Boutique…) ;  Le transfert des joueurs.

4Botola Professionnel Maroc Telecom 1 et 2 5 FRMF : Fédération Royale Marocaine de Football 6http://sport.le360.ma/maroc/frmf-les-subventions-et-primes-accordees-aux-clubs-352 7Dans le texte de constitution marocainepromulguée par le dahir n°1-11-91 du 24 août 2010 et publiéedansLe Bulletin Officiel n° 5964 bis du 28 Chaâbane 1432 (30 juillet 2011), il exhorte que les pouvoirs publicsdoivent apporter leur soutien et aide pour la promotion du sport, cela est stipulé dans 3 articles 26, 33 et 34.

Figure 2. Les contributeurs financiers des clubs professionnels de football au Maroc.

Les bénéfices Sponsors de la MJS des droits fédération télévisuels FRMF

Cotisation des adhérents Sponsors

Billetterie Clubs professionnels de Football Transfert des joueurs

L’école de FB

Les produits dérivés Pouvoirs publics

Cette diversité de ressources financières permet au club professionnel de subvenir à leur besoin et accroître ses performancess’ils sont bien optimisés. Cependant, le professionnalisme a introduit des changements organisationnels et fonctionnels, qui s’observent au niveau des pratiques managériales qui ressortent typiquement du modèle de gestion de l’entreprise.Ainsi, l’évolutionstatutaire du club du cadre associatif au cadre professionnel a propulsé les clubs de football vers d’autres enjeux purement financiers et sportifs (accroitre les ressources financières et la quête permanente pour la performance sportive). 2.2.Le caractère hybride des clubs professionnels de football Les clubs professionnels de football ne se dissocie pas des principes de fonctionnement des organisations sportives (fédérations et ligues professionnelles). Pourtant, le principe commun entre ces structuresréside du caractère hybride. Notre contribution s’aligne dans la continuité des travaux de recherches sur les organisations hybrides (Battilana etDorado, 2010, pp.1419-1440.). L’hybridité constitue le socle de base du management des organisations sportives dont les clubs sportifs professionnels forment le cœur (Bayle, 2007, pp.59-81). Lespostures managériales et le cadre institutionnel des clubs professionnels de football mettent en évidence cette nature "hybride":  Une finalité qui lie le bénéfice commercial (transferts des joueurs, merchandising, billetterie) à l’activité sociétale (formation sportive des jeunes, activité de charité)  Un mode de financement mixte : public (conseil régional, FRMF) et privé (sponsors);  Le statut mixte du personnel animant la gestion de l’organisation (salarié et bénévoles) ;  Un cadre juridique basé sur une construction associative et un mode managériale semblable à la gestion des entreprises ;

 Une appartenance institutionnelle nationale (LNFP8, FRMF)et internationale (CAF9, FIFA10). Loin de la gestion classique des entreprises, le caractère d’hybriditéengageles clubs de football dans un processus de fonctionnement managérial complexe, ce qui exhorte les dirigeants à répondre tantôt aux pressions des institutions de régulations (LNFP, FRMF,MJS11, CAF et FIFA) tantôt à la réalisation des performances sportives et financières pour assurer la viabilité de l’organisation, et tantôt pour satisfaire les attentes des partenaires sociaux. 3. Les parties prenantes du club professionnel de football Le club professionnel de football se voie encastré dans un environnement encombré de parties prenantes qui tiennent en relation directes et indirectes avec ses activités. En fait, il constitue une constellation d’intérêts de nombreux partenaires, ces derniers ressortent de différentes entités : instances de régulation (FRMF, MJS), communauté sociale, des individus (supporters),les agences publiques (collectivité locale).En effet, certains clubs jouissent d’une forte notoriété qui dépasse parfois les frontières ce qui permet d’attirer d’autres partenaires (WAC et RCA)12. Il nous semble important de repérer l’implication des parties prenantes dans le processus fonctionnel du club professionnel.Lesapproches descriptives et instrumentales des parties prenantes (Donaldson et Preston, 1995 p. 74) vont nous servir à établir notre grille d’analyse qui repose surtrois critères d’identification des parties prenantes du club : actions vers le club – attentes- moyens et/ououtils de gestion des réponses.

Actions vers le club Partie prenante Club Professionnel de Les Attentes Football (Interne et/ou externe) Réponses

Nous essayons de brosser les différents acteurs du mouvement sportifs impliqués dans l’environnement interne et externe du club(Carroll et Näsi, 1997, pp. 46-51). Le repérage de ces acteurs s’est effectué depuis les documents officiels qui régissent le sport national tels que : le cahier des charges de la FRMF 2011, la loi 30 – 09 de l’EPS 2010, la lettre royale de sport 2008 etla loi de constitution de 2011.

8 LNFP : ligue Nationalede Football Professionnelle 9 CAF : Confédération Africaine de Football 10 FIFA : Fédération Internationale de Football des Associations 11 MJS : Ministère de la Jeunesse et des Sports

12 Le WydadAthlétic Club et le Raja Athlétic Club constituent les deux clubs phares du football marocain.

Tableau 1 : Les partenaires du club professionnel de football

Moyens et/ou outils de gestion Les parties prenantes Actions vers le club Attentes des réponses - Tenue de l assemblée générale - Mise en place du dispositif ’ annuelle ; Instances de régulations réglementaire(le cahier des - Conformité aux règles générales - Approbation et publication du nationales et charges pour l octroi de la licence ’ du cahier des charges ; rapport financier et moral ; internationales (FRMF, professionnelle aux clubs - Promotion de l’activité. - Participation de toutes les LNFP MJS, CAF, FIFA) candidats saison sportive – catégories dans les championnats 2011/2012 ) nationaux.

- Promotion du sport - Octroi des subventions - Éducation des jeunes -Soumission du rapport financier et financières annuelles ; Pouvoirs publics - Insertion socio-professionnelle moral aux instances compétentes ; - Mise à la disposition des clubs des personnes et des cadres - Encadrement des sportifs. les installations sportives ; techniques.

- Présentation des objectifs du club - Octroi des subventions - Efficacité et efficience sportive. (sportifs, sociaux, financiers) ; Sponsors financières (contrat de parrainage -Grande visibilité dans les - Bilan de la saison (sportif, déterminé) événements sportifs financier et social).

- Paiement des cotisations - Quête de la performance - Publication du rapport financier annuelles ; sportive ; et moral ; Adhérents13 - Participation aux assemblées - Gestion rationnelles des - Informer et communiquer sur générales et ordinaires. dépenses financières. l’état interne du club.

- Participation aux événements - Communication active avec les Médias - Diffusion des informations. organisés par le club ; différentes presses et médias.

- Communication active sur l’état interne du club ; - Contributeurs à la richesse du - la performance sportive. Supporters - Projection de la politique, la club (Billetterie) stratégie et les objectifs du club ; - Actions sociales. Salariés : salariés -Management responsable des - Paiement des salaires15 ; administratifs, les joueurs - Source de création de valeur ressources humaines14. - Octroi des bonus. et les entraîneurs - Participation dans les différentes activités du club - Reconnaissance symbolique Bénévoles - Pérennité et succès du club (gestion, organisation, de de leurs engagements. animation)

13 - 123 adhérents du club deWydad de Casablanca, lors de la saison sportive - http://lematin.ma/express/2017/les-grandes-decisions-prises-par-l-ag-du-wac/264736.html 14 Koutaya Ayoub (2017) La gestion responsable des ressources humaines, un nouvel enjeu des clubs sportifs professionnels marocain dans la voie de RSE - cas du WydadAthletic Club de football, http://www.auditsocial.net/wp-content/uploads/2011/06/2017ActesMarrakech.pdf 15 Koutaya Younes (2017) gestion des ressources humaines dans les organisations a but non lucratif au Maroc et développement de la responsabilité sociale - cas des fédérations sportives nationales http://www.auditsocial.net/wp-content/uploads/2011/06/2017ActesMarrakech.pdf

Cette présente cartographie des parties prenantes du club professionnel de football représente le rôle de chaque entité dans l’environnement interne et externe du club. Nous retenons bien la présence légitime des instances de régulation nationales et internationales (FRMF, LNFP, MJS, CAF, FIFA) qui exhortent les clubs professionnels de l’application fine des règles de compétition (DiMaggio et Powell,1983;1997). L’environnement institutionnelrégit la conduite des organisations à travers le respect du cadre réglementaire(cahier des charges pour l’octroi de la licence professionnelle aux clubs candidats, saison sportive 2011/2012 et la loi 30-09 relative à l’éducation physique et aux sports). Toutefois, l’enfreint de ces règles inflige des sanctions et des procédures disciplinaires allant à la rétrograde du club à la division inférieure (Meyer et Hannan, 1979). Nous dénotons aussi la participation croissantedes bailleurs de fonds dans la viabilité du club (pouvoirs publics, sponsors, FRMF16). Les ressources financières qu’ils drainent dans les fonds de roulement de l’organisation tendent de plus en plus à garantir la compétitivité du club (performance sportive). Les clubs professionnels de football dépendent de cette manne financière issues des institutions privées et publiques, en outre, la contribution des supporters (billetterie) et les adhérents dans le financement du club ont une forte influencedans l’accroissement de la performance financière du club(Pfeffer et Salancik, 1978).De ce fait,la satisfaction de ces collaborateurs permet l’atteinte des objectifs de l’organisation(shilbury et Moore, 2006; Bayle et Madella, 2002). Les ressources humaines représentent le noyau dure de l’organisation sportive (salarié et bénévoles), leur participation dans l’animation de la vie de l’organisation s’illustre par plusieurs activités : la gestion administratives et financières, organisation des événements sportifs, acteurs du spectacle sportif (joueurs et entraîneurs). La satisfaction de leurs attentes semble légitime dans la mesure où elles sontconsidérées comme un avantage compétitif(Becker, 1975). D’ailleurs, la possession des compétences professionnelles est une quête permanente des organisations qui aspirent à réaliser des performances à long terme, sa gestion responsable est prometteuseau regard des mutations profondes que connait la société(Barnett, 2007;Igalens, 2011). Il est communément admis que le football constitue un produit phare pour les médias, du fait de sa popularité et sa grande audience(Daniel, 2010, pp. 91-103).Les médias jouent le rôle de relayeur d’information pour tout le public. L’optimisation de la relation "club-médias" permet de gagner plus de notoriété nationale et internationale pour le club. Le club professionnel requiert d’autres partenaires qui ont moins d’influence sur ses activités, ils sous-tendent de la sphère sportive, sociale et institutionnelle. Ainsi, pour démontrer les interactions existantes entre le club de football et les parties prenantes de son environnement interne et externe, nous reprenons le modèledu schéma simplifié de Freeman (1984) pour représenter les parties prenantes du clubprofessionnel de football

16LaFRMF débourse des parts équitables aux clubs participants au championnat professionnelsretenus du sponsoring et desdroits de retransmission télévisuelle

Figure 3 : Représentation des parties prenantes du club professionnel de football

Communauté Médias sociale MJS et CNOM

Supporters Bénévoles

Club professionnel de Sponsors football Adhérents

Fournisseurs et Clubs amateurs de prestataires de FRMF, LNFP, Pouvoirs FB services CAF, FIFA publics Légende :

Parties Parties prenantes prenantes primaires secondaires

À partir de ce regard général des liens existants entre le clubprofessionnel et les parties prenantes de son environnement, nous déduisons l’apport incontournable de chaque entité : institutionnelle, sociale, économique et ressources humaines, dans le développement et la survie de l’organisation sportive.

Conclusion Les parties prenantes du club professionnel de football se distinguent généralement par leur apport au fonctionnement de l’organisation, sans lesquelles l’organisation ne pourrait pas perpétuer dans le champ concurrentiel (DiMaggio et Powell, 1983 p.149). Dans cette étude, il s’est avéré que le club professionnel de football dépendàses partenaires sociaux, économiques, sportifs, institutionnels et humains, leur présence constitue une valeur ajoutée à l’organisation à travers leur contribution à l’animation de la vie du club (Pfeffer et Salancik 1978). La prise en compte des intérêts croissants des parties prenantes constitue un enjeu stratégique pour accroitre la performance sportive et financière de l’organisation. Les dirigeants du club doivent faire sens de responsabilité sociale dans la gestion des demandes des parties prenantes qui détiennent plus de légitimité de pouvoir et d’urgence (Mitchell et all, 1997).

Références Acquier, A. et Aggeri, F. (2007), « Une généalogie de la pensée managériale sur la RSE », Revue française de gestion,vol11, n° 180, pp. 131-157. Battilana, J. & Dorado, S. (2010), « Building sustainable hybrid organizations: the case of commercial microfinance organizations», Academy of Management Journal, vol 53 n° 6, pp.1419-1440. Bayle, E. (2007),« Essai de définition du management des organisations sportives : objet, champ, niveaux d’analyse et spécificités des pratiques managériales », Revue Staps, vol75, n°1, pp. 59-81. Carroll, A. B. (1979), « A three-dimensional conceptual model of corporate performance » Academy of Management Review, vol 4, n°4, pp. 497-505. Carroll, A. B. et Näsi, J. (1997),« Understanding Stakeholder Thinking : Themes from a Finnish Conference », Business Ethics, A European Review, Vol. 6, n° 1, pp. 46-51. Di Maggio, P. et Powell, W. (1997), « Le néo-institutionnalisme dans l'analyse des organisations». In :Politix, Quatrième trimester, vol 10, n°40, pp. 113-154. DiMaggio, P. et Powell, W. (1983), « The Iron Cage Rivisited :InstitutionalIsomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields», American Sociological Review, vol 48, pp. 147-160. Friedman, M., (1970),« The social responsibility of business is to increase its profits », New York Times Magazine, pp.122-126. Gasparini, W. (1997), « La construction sociale de l’organisation sportive», Revue Staps, n° 43, pp. 51-68. Goodpaster, K. E. (1991), « Business Ethics and Stakeholder Analysis», Business Ethics Quarterly, vol1, pp. 53-73. Igalens, J., (2003), « Etude des relations entre les entreprises et les associations de la société civile autour du concept de responsabilité»,Actes de la 5e université de printemps de l’audit social, IAE de Corse,22-23 et 24 mai, pp. 213-221. Koutaya, A., (2017), « La gestion responsable des ressources humaines, un nouvel enjeu des clubs sportifs professionnels marocain dans la voie de RSE - cas du WydadAthletic Club de football», Actes de la 19e université de printemps de l’audit social, IAE de Marrakech, 4 et 5 mai, pp. 381 – 387. Koutaya, Y., (2017), « Gestion des ressources humaines dans les organisations a but non lucratif au Maroc et développement de la responsabilité sociale - cas des fédérations sportives nationales» Actes de la 19e université de printemps de l’audit social, IAE de Marrakech, 4 et 5 mai, pp. 388 – 399. Kuper, S.,etSzymanski, S., (2012),« Les attaquants les plus chers ne sont pas ceux qui marquent le plus » (ouvrage traduitde l'anglais par Bastien Drut), Bruxelles, De Boeck Editions. Martinet, A. C.et Reynaud,E. (2015),« Shareholders, stakeholders et stratégie» , Revue française de gestion, vol. 253, n° 8, pp. 297-317. Meyer, J., et Hannan M., (1979), « National Development and the World System : Educational, Economic and Political Change » Chicago, University of Chicago Press. Mitchell R.K., Agle B.R., et Wood D.J., (1997),"Toward a theoryof stakeholder identification and salience:defining the principle of who and whatreallycounts"Academy of Management Review, vol. 22, n° 4, pp. 853-886. Mitchell, R.K., Agle,B.R.,et Sonnenfield, J.A., (1999), « Whomatter to CEO? An investigation of Stakeholders Attributes and Salience, Corporate Performance, and CEO values», Academyof Management Journal, vol. 42, n° 5, pp507-525.

Public & Nonprofit Management Review PNMReview Vol. 3.2 (2018) Special Edition Colloquim “Performance and Governance of Sport Organizations” Published online December 31th 2018 in IMIST

GOUVERNANCE D’ENTREPRISE ET PERFORMANCE UN ETAT DE L’ART

CORPORATE GOVERNANCE AND PERFORMANCE, A STATE OF THE ART

BOURZIGUI TOURIA BENABBOU ZAHRA Université Hassan Premier, ENCG Settat

Résumé [La gouvernance d’entreprise constitue l’un de ces sujets qui s’invitent toujours au débat et à l’actualité de la recherche en sciences de gestion. Initialement de connotation financière et privilégiant l’étude de la seule relation entre les dirigeants et les actionnaires dans une approche purement financière, le champ d’étude de la gouvernance d’entreprise s’est élargi progressivement pour intégrer d’autres parties prenantes et couvrir d’autres dimensions notamment les dimensions cognitive et comportementale. La recherche académique s’est beaucoup intéressée à l’investigation de la relation possible entre les mécanismes de la gouvernance de l’entreprise et sa performance. La plupart des études empiriques recensées dans ce travail confirment l’existence d’une corrélation positive entre ces mécanismes et les différentes mesures de performance opérées. D’autres études, néanmoins, remettent en cause cette causalité et nuancent fortement l’importance du lien présumé. Mots-clés : Gouvernance, performance, corrélation. Abstract [Corporate governance is one of the “hot” topics in management science. Initially, it had a financial connotation and privileged the study of the only relationship between managers and shareholders in a purely financial approach. The field of study of corporate governance has then widened progressively to integrate other stakeholders and to cover other dimensions including cognitive and behavioral dimensions. Academic research has been very interested in studying the possible link between the mechanisms of corporate governance and corporate performance. Most of the empirical studies identified in this work confirm the existence of a positive correlation between these mechanisms and the various performance measures performed. Other studies, however, question this causality and strongly nuance the importance of the presumed link]. Keywords : Governance, performance, correlation.

Introduction

La gouvernance d’entreprise figure aujourd’hui parmi les thèmes-clés de la recherche en sciences de gestion. Les scandales et crises financières ayant secoué le monde depuis les années 2000 ont mis en évidence la fragilité et l’inefficience des systèmes de gouvernance de certaines entreprises. Ainsi, la qualité de la gouvernance et sa robustesse sont devenues des volets cruciaux dans l’évaluation des entreprises par les agences de notation internationales (Standard & Poor’s, Moody’s et Fitch) et les recherches se sont multipliées pour décortiquer et mettre au clair l’impact que la gouvernance pourrait avoir sur la performance des entreprises en vue de mieux convaincre de l’intérêt de l’adoption des pratiques de bonne gouvernance. L’étude de la relation causale entre les mécanismes de gouvernance et la performance des entreprises revêt une importance primordiale dans le contexte actuel marqué par l’adoption par un nombre croissant d’entreprises de normes de bonne gouvernance et l’engouement de plus en plus important des investisseurs pour les investissements responsables. D’autant plus que l’approfondissement de l’étude du lien potentiel entre ces deux grandeurs est doublement profitable pour les entreprises et les décideurs. En effet, les dirigeants d’entreprises peuvent, dans l’hypothèse d’existence d’un tel lien, renforcer leurs mécanismes de gouvernance et particulièrement ceux qui seraient directement corrélés avec l’amélioration de leur performance. Les décideurs, de leur côté, peuvent contribuer activement au renforcement du bon fonctionnement de l’économie en enrichissant les référentiels nationaux de bonnes pratiques de gouvernance et en encourageant les entreprises à s’y conformer. A travers ce travail de recherche, nous allons présenter, dans un premier temps, les différentes approches sous couvert desquelles la littérature a appréhendé le sujet de la gouvernance d’entreprise et dans un second temps, faire une synthèse des principales études empiriques qui se sont focalisées sur l’étude du lien entre les mécanismes de gouvernance de l’entreprise et sa performance. A ce niveau, une distinction sera opérée entre les études qui ont confirmé l’existence de ce lien et celles qui ont contesté toute causalité entre ces deux concepts. Notre objectif étant de décrire le statut de l’avancement de la recherche dans ce sujet en traçant la frontière entre ce que l’on sait et ce que l’on ne sait pas en vue de positionner notre sujet de recherche dans un cadre théorique adéquat et pertinent. Ainsi, la question principale à laquelle ce travail se veut d’apporter des éléments de réponse est la suivante : Est-ce que les mécanismes de gouvernance d’entreprise impactent sa performance ?

1. Définitions et approches de la gouvernance : Il existe autant de définitions de la gouvernance d’entreprise que d’approches ayant tenté d’en définir les contours. Dans ce qui suit, nous allons présenter les principales approches sous couvert desquelles le concept de gouvernance d’entreprise a été appréhendé dans la littérature à savoir ; la gouvernance actionnariale, la gouvernance partenariale et enfin, la gouvernance cognitive et comportementale. Ceci nous permettra de constater l’évolution qu’a connue la définition du concept de gouvernance d’entreprise au fur et à mesure de l’élargissement de son champ d’intervention.

1.1. L’approche actionnariale ou le modèle Shareholder : Cette approche de la gouvernance a longtemps dominé la pensée anglo-saxonne et s’est imposée comme cadre normatif aussi bien du gouvernement que du management des entreprises post-fordiennes (Charreaux et Wirtz, 2005). Elle est fondée sur les travaux de Berle et Means considérés comme étant les pères de la gouvernance actionnariale à travers

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3.2 (2018) 97 GOUVERNANCE D’ENTREPRISE ET PERFORMANCE leur ouvrage de référence « The Modern Corporation and Private Property » qualifié du texte le plus cité dans la littérature contemporaine sur la gouvernance d’entreprise (Gomez, 2009). En effet, à travers leur ouvrage précité, Berle et Means ont soulevé la question de la séparation entre la propriété et le contrôle au niveau de l’entreprise moderne. Ainsi, les actionnaires, propriétaires du capital social, ne peuvent assurer la gestion quotidienne de la firme et se voient dans l’obligation de désigner des administrateurs pour en assurer la direction et le contrôle. Ces derniers, et dans l’absence d’un contrôle minutieux de la part des actionnaires, peuvent mobiliser les ressources de l’entreprise pour leurs propres intérêts au détriment de ceux des apporteurs des capitaux. L’idée de base de Berle et Means est que l’entreprise moderne a modifié fondamentalement les bases de la propriété privée. Ainsi, en renonçant à leur position de propriétaires indépendants, les actionnaires se sont vus disputer le droit que la société soit gérée dans leur seul et unique intérêt. En d’autres termes, le transfert du contrôle de la richesse des actionnaires à une direction unifiée, a fait que cette dernière a été dotée d’un pouvoir discrétionnaire qui a brisé la configuration classique des relations de propriété dans le sens où l’entreprise est dirigée par des personnes autres que les investisseurs qui ont mis en jeu leurs fortunes. L’élargissement du champ d’adoption du contrôle unifié s’est manifesté par une centralisation de plus en plus accrue de la richesse des actionnaires sous le contrôle central des dirigeants, ce qui a élargi considérablement le pouvoir de ces derniers au détriment de celui des actionnaires propriétaires. La modification des rapports de force entre les actionnaires et dirigeants a accentué la divergence d’intérêt entre ces deux parties. Dans ce cadre, Berle et Means ont souligné la perte de pouvoir des actionnaires sur leurs entreprises, en affirmant que la dématérialisation de la propriété de ces derniers, qui s’est traduite par la concentration de leur richesse dans les actions immatérielles qu’ils détiennent, a entrainé une diminution de leur marge de manœuvre sur leur propriété sous-jacente (entreprise physique et moyens de production) et une dépendance de plus en plus accrue aux marchés. D’autant plus qu’avec cette révolution de l’entreprise, l’actionnaire a perdu le privilège de façonner sa propriété physique, censée représenter un prolongement de sa personnalité, et a perdu avec, la satisfaction qui lui aurait été procurée et qui va au-delà des revenus générés par cette propriété. Berle et Means partent de l’idée selon laquelle la recherche du profit personnel est la force motrice qui guide les choix des dirigeants pour conclure que ces derniers dont les intérêts sont divergents voire radicalement opposés à ceux des actionnaires ne satisferont en aucun cas ces derniers car ils chercheront à satisfaire leurs propres intérêts. La théorie de l'agence (Jensen et Meckling, 1976) est venue mettre l’accent encore davantage sur les conflits d’intérêt qui existent entre les actionnaires et les managers en confirmant que la séparation de la propriété du capital de la direction des entreprises a doté les dirigeants d’un large pouvoir discrétionnaire dont ils peuvent facilement abuser. Cette théorie considère que les actionnaires sont les « meilleurs garants de la bonne gestion des entreprises en imposant des retours sur leurs investissements en capital suffisamment élevés pour obliger les dirigeants à optimiser les outils de production » (Gomez, 2009). Shleifer and Vishny, (1997) ont confirmé ces propos en affirmant que la gouvernance d’entreprise traite des manières à travers lesquelles les pourvoyeurs de capitaux s’assurent d’avoir un retour sur leur investissement1.

1 Selon Shleifer et Vishny, (1997) : « Corporate Governance deals with the ways in which suppliers of finance to corporations asure themeselves of getting a return on their investment ».

Du point de vue de l’approche actionnariale, le rôle principal des mécanismes de la gouvernance consiste à mener les dirigeants à maximiser la valeur actionnariale en faisant l’hypothèse sous-jacente que les actionnaires sont les seuls créanciers résiduels de l’entreprise et qu’il leur incombe de s’assurer que les dirigeants agissent en faveur de l’accroissement de la valeur créée, la valeur actionnariale qui passerait par l’appréciation de la performance de l’entreprise. 1.2. La gouvernance partenariale ou le modèle Stakeholder : L’approche actionnariale de la gouvernance, quoiqu’elle ait le mérite de constituer le soubassement théorique des études pionnières ayant traité le concept de gouvernance d’entreprise, elle a fait et continue de faire l’objet de controverse et a longuement été critiquée. Parmi les critiques formulées à son encontre, nous pouvons citer celle de Gomez (2009), selon laquelle cette approche serait « à l’origine des crises et fondamentalement erronée » dans la mesure où elle se focalise uniquement sur les intérêts des actionnaires et fait fi de ceux des autres parties prenantes. D’autant plus que la recherche des seuls intérêts des actionnaires peut nuire à l’intérêt général qui garantit le développement à long terme de l’entreprise (Gomez, 2009). Par ailleurs, G. Charreauxet P. Desbrières (1998) qui ont contesté cette approche en pointant du doigt l’étroitesse de son champ d’application qui se limite à l’étude de la seule relation entre les actionnaires et les dirigeants. Selon eux, la mesure de la création de valeur sous couvert de cette approche ne donne qu’une approximation incomplète de la valeur réellement créée en l’assimilant à la rente perçue par les actionnaires considérés comme étant les seuls créanciers résiduels de l’entreprise. Or, la réalité est qu’il existe d’autres parties qui prennent part au processus de création et de répartition de la valeur créée par l’entreprise d’où l’intérêt d’une redéfinition du champ de la gouvernance d’entreprise. A ce niveau-là et par opposition à la définition donnée par A. Shleifer et R. W. Vishny (1996) selon laquelle « le champ de la gouvernance d’entreprise consiste à étudier les procédés par lesquels les apporteurs de capitaux garantissent la rentabilité de leur investissement », les auteurs proposent une définition plus large à savoir : « le système de gouvernance d’entreprise recouvre l’ensemble des mécanismes qui gouvernent la conduite des dirigeants et délimitent leur latitude discrétionnaire » (G. Charreaux 1997). Cette définition place les dirigeants, et non les actionnaires, au cœur du processus de création de valeur. Ainsi, les auteurs proposent une vision partenariale de la gouvernance d’entreprise intégrant, en plus des actionnaires, d’autres parties prenantes (stakeholders2), se traduisant par le calcul d’une valeur partenariale, dépassant les contours de la valeur actionnariale orientée actionnaires, et reflétant la réalité de la création et le partage de de la valeur dans l’entreprise. S’inscrivant dans cette vague d’enrichissement du champ d’application de la gouvernance, les organismes de normalisation en la matière ont intégré le concept de « parties prenantes » dans leurs définitions de la gouvernance. A ce propos, nous pouvons citer celle du Cadbury report de 19923 qui définit la Gouvernance comme étant« le système par lequel les entreprises sont dirigées et contrôlées. La structure de Gouvernance organise la distribution des droits et des responsabilités entre les différents participants à l’entreprise, tels que le Conseil, les dirigeants, les actionnaires et les autres parties prenantes. Elle définit les règles et procédures de prise de décision dans les affaires. En faisant ainsi, elle met en place les mécanismes à travers lesquels les objectifs de l’entreprise sont établis, ainsi que les moyens

2 « Les stakeholders représentent l’ensemble des agents dont l’utilité est affectée par les décisions de la firme » (G. Charreaux et P. Desbrières (1998)). 3 Le Cadbury Report, intitulé «Financial Aspects of Corporate Governance », est un rapport publié par " The Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance" présidé par Adrian Cadbury qui énonce des recommandations sur l'organisation des conseils d'administration et des systèmes comptables susceptibles d’atténuer les risques et les défaillances de la gouvernance d'entreprise.

d’atteindre ces objectifs et de contrôler leur réalisation ». En outre, nous ajoutons la définition donnée par le Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise qui stipule que « La gouvernance d’entreprise regroupe l’ensemble des relations entre les dirigeants de l’entreprise et son organe de gouvernance avec les actionnaires d’une part et les autres parties prenantes d’autre part et ce, dans l’objectif de création de valeur pour l’entreprise ». Enfin, nous pouvons affirmer que l’approche partenariale de la gouvernance présente un caractère révolutionnaire dans le sens où, elle a remis en question les fondements de l’approche financière historiquement dominante. En conséquence, la finalité même de l’entreprise a été modifiée profondément en passant de la recherche de la maximisation de la valeur actionnariale à la poursuite de l’accroissement de la valeur partenariale qui garantit l’intérêt général et assure un partage équitable de la richesse créée. L’implication de nouveaux partenaires dans le processus de création et de répartition de la valeur, a entrainé un changement de fond dans les rôles des mécanismes de la gouvernance à qui incombe désormais la responsabilité, non seulement de maximiser la valeur partenariale, mais de limiter les pertes de valeur liées aux conflits pouvant exister entre la multitude des parties prenantes.

1.3. La gouvernance cognitive et comportementale : En 2005, Charreaux postula que le modèle juridico-financier de la gouvernance et qui s’inscrit dans le paradigme de l’efficience ne permet pas d’expliquer tous les aspects de la gouvernance d’entreprise et son lien avec la création de valeur. Partant de ce postulat, il émet deux propositions d’amélioration de l’approche existante de la gouvernance, la première consiste à concevoir un modèle intégré de la gouvernance combinant l’approche partenariale et l’approche cognitive fondées sur les compétences. Cette combinaison de ces deux approches reposerait, selon lui, sur la prise en compte simultanée des effets des conflits d’intérêts liés à la répartition de la valeur créée et des répercussions des systèmes de gouvernance à travers la mobilisation de théories relevant d’autres disciplines notamment, la stratégie et l’économie. La deuxième proposition formulée « consiste à introduire, dans le cadre de la gouvernance, un certain nombre d’éléments issus de la littérature comportementale et, plus spécifiquement, de la recherche en finance comportementale » (G. Charreaux, 2005). Charreaux évoque à ce niveau, le concept de « biais comportementaux » formulé par Jensen (1994) et qui représente l’ensemble des sources d’inefficience qui découlent de l’éloignement des idéaux comportementaux édictés par la rationalité et qui se manifestent sur le plan de l’individu, par des erreurs de jugement et de décision souvent analysés du point de vue psychologique. Dans ce cadre, l’approche cognitive de la gouvernance a émergé et a cherché à déterminer les moyens à travers lesquelles les mécanismes de gouvernance influencent les comportements des dirigeants par le moyen de « leviers cognitifs » distincts des leviers disciplinaires traditionnels. L’objectif étant d’augmenter les « gains cognitifs » et de limiter « les coûts cognitifs » en poursuivant l’objectif de maximisation de la valeur créée. Cette approche de la gouvernance adopte, en plus des mécanismes de gouvernance traditionnelles tels que les conseils d’administration, des mécanismes spécifiques propres comme les institutions de formation (Charreaux, 2002). Elle permet de « compléter » le modèle disciplinaire en apportant de nouvelles explications aux questions laissées sans réponse au niveau de ce modèle. La gouvernance comportementale, constitue un prolongement de la gouvernance cognitive, dans le sens où elle met en évidence les « biais comportementaux » résultant de « schémas cognitifs erronés ou de facteurs émotionnels » (G. Charreaux).

L’intégration des volets cognitifs et comportementaux à l’approche financière de la gouvernance a permis son enrichissement et lui a conféré un caractère plus réaliste et représentatif des rapports entre les différents partenaires au sein de l’entreprise. Dans ce qui suit, nous allons présenter une synthèse des études ayant traité la relation entre la gouvernance de l’entreprise et sa performance. 2. Relation entre la gouvernance de l’entreprise et la performance : Apport de la recherche académique : De nombreuses études empiriques ont analysé la relation pouvant exister entre les mécanismes de gouvernance de l’entreprise et sa performance. Ces études sont caractérisées, non seulement, par la divergence des méthodologies adoptées et des organisations et territoires étudiés, mais également par la multiplicité des indicateurs utilisés pour l’évaluation de la qualité de la gouvernance et de la performance des entreprises étudiées. Ces études ont donné lieu à des résultats divergents et la recherche n’a pas conclu sur l’existence ou non de lien entre la gouvernance d’entreprise et sa performance. Dans ce qui suit, nous allons synthétiser les résultats de plusieurs études menées dans ce sens, en distinguant celles ayant établi l’existence d’un lien positif entre la gouvernance de l’entreprise et la performance de celles qui contestent l’existence d’un tel lien.

2.1 . Études empiriques confirmant l’impact positif de la gouvernance sur la performance : Plusieurs chercheurs ont essayé d’investiguer la relation entre la gouvernance des entreprises et leur performance. Une bonne partie des études menées a conclu que les écarts de performance existants entre les entreprises peuvent être expliqués par la divergence des mécanismes de gouvernance adoptés (Mayer (1996), Charreaux (1996)). Ainsi, l’accent a été mis sur le rôle de ces mécanismes dans la création de la valeur pour les actionnaires ainsi que pour les autres parties prenantes de l’entreprise. Ces conclusions ont été corroborées au niveau des rapports de cabinets spécialisés en l’occurrence celui de Mercer4qui, dans son rapport publié en novembre 20095et qui consolide les conclusions de celui précédemment publié en 20076, a colligé les résultats de 36 recherches académiques ayant étudié l’impact des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) sur la performance des entreprises. Il en ressort que 20 de ces études ont démontré l’existence d’une relation positive entre ces deux variables (ESG et performance financière) tandis que seulement 3 études ont conclu sur l’inexistence d’une quelque forme d’association. Selon ce même rapport, 8 études empiriques ont cherché à mesurer l’impact des seuls facteurs de gouvernance sur la performance financière des entreprises. 7 de ces études ont confirmé qu’une bonne gouvernance a un impact positif sur la performance financière de l’entreprise et du portefeuille. Par ailleurs, en 2008 l’Association des Assureurs Britanniques (ABI) a publié une recherche7 montrant que les entreprises qui ont les meilleurs scores de gouvernance réalisent une rentabilité supérieure de 18% à celle des entreprises les moins bien gouvernées. Cette étude a montré également que les actionnaires qui investissent dans une entreprise mal

4 Mercer est une filiale de Marsh & McLennan Companies (NYSE : MMC), un groupe mondial de services professionnels dans les domaines du conseil et de solutions en risques, en stratégies d’entreprise et en ressources humaines (www.mercer.fr). 5 Ce rapport s’intitule “Shedding Light on Responsible Investment: Approaches, Returns and Impacts”. 6 Ce rapport s’intitule « Demystifying Responsible Investment Performance, a review of key academic and broker research on ESG factors”. Il a été publié conjointement par The Asset Management Working Group of the United Nations Environment Programme Finance Initiative et Mercer en octobre 2007. 7 ABI (2008) ‘Governance And Performance In Corporate Britain’.

© 2018 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 3.2 (2018) 101 GOUVERNANCE D’ENTREPRISE ET PERFORMANCE gouvernée subissent de faibles rendements. Ainsi, une somme de 100£ investie dans une entreprise ne souffrant d’aucun problème de gouvernance produit un rendement moyen de 120£, tandis que si le même montant avait été investi dans des entreprises mal gouvernées, le rendement n’aurait été que de 102£. L’ABI a affirmé également que la volatilité du rendement des actions des entreprises bien gouvernées est inférieure de 9% à celle des entreprises mal gouvernées. Dans ce même sillage, la recherche académique a confirmé l’existence du lien de causalité entre les mécanismes de gouvernance et la performance des entreprises. Parmi les études réalisées, nous pouvons considérer celle de Black (2001) qui est l’une des premières études effectuées dans ce champ. Black a testé l’existence de ce lien sur un échantillon de 21 grandes entreprises russes. Bien qu’il se soit basé sur un échantillon relativement restreint, les résultats de son étude ont montré une corrélation très significative entre la valeur des entreprises étudiées et leur qualité de gouvernance. La relation entre la gouvernance d’entreprise et la performance opérationnelle semble être moins significative et moins stable que la relation de la gouvernance avec la valeur de marché de l’entreprise. A ce propos, Black, Jang, et Kim (2006) ont cherché à tester l’existence de cette corrélation au niveau des entreprises coréennes cotées. Ils ont construit un indice de gouvernance et l’ont appliqué à 515 entreprises. Il appert de cette étude, une relation significative entre les mécanismes de gouvernance et la valeur de marché des entreprises étudiées appréhendée par le Tobin’s Q, le Market to book et le market to sales. De leur côté, Chong et Lopez-de-Silanes (2007) ont conclu que la gouvernance influençait certainement la performance opérationnelle des entreprises étudiées mais que cette influence restait beaucoup moins importante que celle exercée sur la valeur de marché de ces mêmes entreprises. Enfin, Bauer et al (2003) ont confirmé que la gouvernance était positivement corrélée à la rentabilité des titres et aux valeurs de marché des entreprises européennes de leur échantillon d’étude mais qu’elle était négativement corrélée à leurs performances opérationnelles. La faiblesse de la relation de la gouvernance avec la performance opérationnelle peut être expliquée par le pouvoir discrétionnaire accordé aux dirigeants dans l’élaboration des reportings comptables étant entendu qu’un meilleur système de gouvernance réduirait ce pouvoir discrétionnaire. Par ailleurs, Gruszczynski (2005) a testé l’existence de ce lien dans le contexte polonais. Il ressort de son étude, une corrélation significative entre le score de gouvernance calculé et la performance financière des entreprises polonaises étudiées. En outre, Bauer et al (2008) ont étudié l’association entre la qualité de la gouvernance et la performance sur des entreprises japonaises. Ils ont procédé à l’élaboration d’un indice total regroupant six dimensions de la gouvernance. Les résultats de cette étude montrent que les entreprises les mieux gouvernées ont une performance supérieure aux autres de 15% par an. Selon Bebchuk et al (2004), les mécanismes de gouvernance impactent différemment la performance des entreprises. Ce qui signifie que la composition de l’indice de gouvernance peut conditionner les résultats de l’étude menée de par l’effet de compensation qu’il peut y avoir entre l’impact des différents indicateurs de mesure de la gouvernance sur la performance des entreprises évaluées, d’où l’intérêt de la hiérarchisation de ces indicateurs afin de déterminer ceux qui se corrèlent le plus avec la performance. Par ailleurs, Kolsi et Ghorbel (2011) ont étudié l’impact de quatre mécanismes de gouvernance à savoir, la composition du conseil d’administration, l’actionnariat et compensation, les droits des actionnaires et la divulgation d’information, sur la performance financière et boursière d’un échantillon de 134 entreprises canadiennes. L’évaluation de la gouvernance des entreprises canadiennes étudiées a été effectuée par le biais du « Corporate Governance Index » calculé par le journal canadien « The Globe and

Mail » et la performance de ces entreprises a été appréciée à travers les indicateurs suivants : ROA, ROE et le Market-to-Book (MTB). Cette étude a révélé la non linéarité du modèle représentatif du lien entre les mécanismes de gouvernance et la performance. En effet, l’étude a conclu que la gouvernance n’impacte positivement la performance financière et boursière des entreprises étudiées qu’à partir d’un certain seuil de divulgation d’information, ce qui signifie que plus l’entreprise est transparente, plus elle est mieux gouvernée en raison que la majorité de ses politiques et informations deviennent publiques (Wirtz (2004)) d’où l’impact positif et significatif sur sa performance financière et boursière. Mohamed, Basuony, et Badawi (2013) Ont étudié l’impact de la gouvernance d’entreprise sur la performance financière et boursière de 88 entreprises non financières cotées de l’indice EGX100 de la bourse égyptienne. Les mécanismes de gouvernance étudiés sont de l’ordre de trois ; la structure de propriété, la composition du conseil d’administration et la qualité de l’audit. Des variables de contrôle ont été intégrées à l’analyse, nous citons : la taille, l’âge, le secteur et la structure financière de l’entreprise. La performance financière a été appréciée en termes de ROE et ROA et la performance boursière à travers le Tobin’s Q 8. Selon cette étude, la structure de propriété et la qualité de l’audit n’a pas d’effet significatif sur la performance boursière des entreprises de l’échantillon étudié, seule l’indépendance du conseil d’administration l’impacte positivement. En outre, la performance financière de l’entreprise est corrélée significativement avec l’indépendance du conseil d’administration et la dualité du PDG. La taille de l’entreprise et structure financière semblent avoir des effets variables sur la performance financière et boursière de l’entreprise. Au niveau national, Madhar, S. (2016), a étudié la relation entre gouvernance et performance en menant une étude sur 46 émetteurs marocains entre fin 2012 et fin 2014. L’auteur a élaboré une grille composée de 31 critères de Gouvernance couvrant principalement les pratiques des conseils d’administration et les droits des actionnaires. Afin de mesurer la performance des entreprises de son échantillon, elle a privilégié des indicateurs d’ordre financier et boursier notamment le CA, l’EBE et la marge nette. Les résultats de cette étude ont confirmé, encore une fois, l’existence d’un lien significatif entre les indicateurs de gouvernance et les indicateurs financiers et boursiers des entreprises étudiées.

2.2 Études empiriques ayant contesté l’existence de lien entre gouvernance d’entreprise et performance. Bon nombre d’études ont remis en question l’existence de lien entre la gouvernance de l’entreprise et sa performance en démontrant la fragilité de ce lien. Parmi ces études, nous pouvons citer celle de Coré et al (2006) qui contestent certains résultats de la fameuse étude menée par Gompers et al. (2003) en affirmant qu’ils sont influencés par l'impact exercé par les entreprises technologiques sur les disparités des cours des actions dans les années 90. En outre, Yen (2005) et Ferreira et Laux (2007) constatent que des faibles scores sur l'indice anti- OPA de Gompers et al (2003) signifiant une meilleure gouvernance sont associés à un risque élevé et c’est ce qui explique le rendement anormal élevé observé par Gompers et al. (2003) (Car le rendement est corrélé positivement avec le risque). De même, Pham et al. (2007) en Australie et Firth (2002) en Chine, n’ont trouvé aucune relation entre la gouvernance et la performance du marché. En outre, Epps et Cereola (2008) ont conclu sur l’inexistence de lien entre la gouvernance et les indicateurs de performance opérationnelle.

8 C’est un ratio représentant le rapport entre la valeur boursière de l’entreprise et sa valeur d’utilité (valeur de remplacement du capital fixe).

Par ailleurs, des études ont carrément démontré l’existence d’une corrélation négative entre la gouvernance et la performance de l’entreprise. Ainsi, Aman et Nguyen (2007) ont affirmé qu’au Japon, les entreprises les moins bien gouvernées performent significativement mieux que celles qui sont mieux gouvernées en termes de rendement du marché. Ceci s’explique par le fait que la première catégorie d’entreprises présente un risque plus élevé par rapport à la seconde catégorie et une fois ce risque maîtrisé, la relation entre la gouvernance et les rendements disparaît. Dans ce même sillage, Suchard et al (2007) ont constaté qu’une bonne gouvernance est associée à un faible rendement d’actions en Australie. Conclusion

Initialement de connotation financière et privilégiant l’étude de la seule relation entre les dirigeants et les actionnaires dans une approche disciplinaire, le champ de la gouvernance d’entreprise s’est élargi petit à petit pour couvrir les différentes parties prenantes de l’entreprise. Ainsi, une approche partenariale de la gouvernance d’entreprise a vu le jour et a révolutionné le raisonnement dominant véhiculé principalement par la théorie de l’agence qui prône la maximisation de la richesse des actionnaires considérés comme étant les seuls créanciers résiduels de l’entreprise. Le modèle Stakeholder ou partenarial s’est imposé alors comme une alternative plus réaliste de par sa prise en compte des intérêts, non seulement des actionnaires, mais également de toutes les autres parties prenantes de l’entreprise dans le cadre d’une approche inclusive plurale et a ouvert la voie au développement de nouvelles approches étudiant la gouvernance d’un point de vue multidimensionnel notamment les approches cognitive et comportementale fondées sur des théories issues de l’économie, de la stratégie et de la psychologie. La plupart des études empiriques ayant étudié le lien entre la gouvernance et la performance des entreprises ont confirmé l’existence d’une corrélation positive entre ces deux concepts. Cette corrélation est d’autant plus forte que la variable indépendante est la valeur de l’entreprise (mesure basée sur le Tobin’s Q) et elle est d’autant plus faible que la variable indépendante est la performance opérationnelle ou les rendements du marché. Cependant, il existe certaines études qui ont contesté l’existence de ce lien voire conclut sur l’existence d’une corrélation négative. De ces développements théoriques et empiriques, nous pouvons conclure que le champ d’étude de la relation entre la gouvernance et la performance est loin d’être saturé dans la mesure où aucun résultat, aussi pertinent qu’il soit, ne peut être considéré comme vérité universelle et reste intimement lié à la méthodologie et aux circonstances l’ayant généré. De ce fait, l’étude de l’impact de la gouvernance sur la performance de l’entreprise demeure une problématique à explorer surtout du point de vue des approches cognitive et comportementale et au niveau du contexte marocain où cette problématique est encore à ses débuts.

Références

Aman, Hiroyuki, Nguyen (2007), “Do Stock Prices Reflect the Corporate Governance Quality of Japanese Firms?” Working paper University of New South Wales. Bauer et al. (2003), “Empirical Evidence on Corporate Governance in Europe, the Effect on Stock Returns, Firm Value and Performance”, EFMA 2004 Basel Meetings Paper. Bebchuk et al. (2006), "What Matters in Corporate Governance?" Harvard Law School John M. Olin Center Discussion Paper. Berle, A., Means, G. (1932), The Modern Corporation and Private Property.

Black et al. (2006) “Does Corporate Governance Predict Firms Market Values? Evidence from Korea”, Journal of Law, Economics, and Organization, vol. 22, n° 2. Black, Bernard, (2001), “The Corporate Governance Behavior and Market Value of Russian Firms”, Emerging Markets Review, vol. 2, p. 89-108. Charreaux G. (2000), « La théorie positive de l’agence: positionnement et apports », Revue d’économie industrielle, n° 92, 2e et 3e Trimestres 2000, p. 193-214. Charreaux G. (2005), « Pour une gouvernance d'entreprise « comportementale » Une réflexion exploratoire... », Revue française de gestion, n° 157), p. 215-238. Charreaux, G., Desbrières, Ph. (1998), «Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale», Finance Contrôle Stratégie, vol. 1, n° 2, p. 57-88. Charreaux, G., Wirtz, P. (2006), « Gouvernance des entreprises : nouvelles perspectives », Economica. Epps et al. (2008), “Do Institutional Shareholders Services (ISS) Corporate Governance Ratings Reflect a Company's Operating Performance?” Critical Perspectives on Accounting, Forthcoming. Ferreira et al. (2007), “Corporate Governance, Idiosyncratic Risk, and Information Flow”, Journal of Finance, vol. 62, n°. 2, p. 951-990. Firth et al. (2002) “Simultaneous Relationships among Ownership, Corporate Governance, and Financial Performance”. Gomez, P. (2009), « La gouvernance actionnariale et financière. Une méprise théorique », Revue française de gestion, vol, n° 198-199, p. 369-391. Gompers, P., Ishii, J., Metrick, A. (2003), “Corporate governance and equity prices”, The Quarterly Journal of Economics, vol. 118 n°1, p.107-155. Gruszczynski, Marek (2006), “Corporate Governance and Financial Performance of Companies in Poland”, International Advances in Economic Research, vol. 12, No. 2. Jensen, M., Meckling, W. (1976), «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure », Journal of Financial Economics, vol. 3, p. 305-360. Kolsi, M., Ghorbel, H. « Effet des mécanismes de gouvernance sur la performance financière et boursière : Cas des entreprises canadiennes », Comptabilités, économie et société. Madhar, S. (2016) « Corporate Gouvernance et Performance des Entreprises : Cas des Emetteurs Marocains ». Mayer C. (1996), « Gouvernement d’entreprise, concurrence et performance », Revue Economique, vol.2, n°27. Pham et al. (2007), “Corporate Governance and Alternative Performance Measures: Evidence from Australian Firms”. Wirtz, P., (2004), « Meilleures pratiques de gouvernance, théorie de la firme et modèles de création de valeur : une appréciation critique des codes de bonne conduite », Cahier- 140- du FARGO, n° 1040401. FARGO - Centre de recherche en Finance, Architecture et Gouvernance des Organisations. Yen, Shih-Wei, (2005), "Are Well Governed Firms Safe Investments?".

Public & Nonprofit Management Review PNMReview Vol. 3.2 (2018) Special Edition Colloquim “Performance and Governance of Sport Organizations” Published online December 31th 2018 in IMIST

SPORT AND FINANCIAL PERFORMANCE ANALYSIS FC BARCELONA CLUB CASE L’ANALYSE DE LA PERFORMAN CE SPORTIVE ET FINANCIÈRE: CAS DU CLUB FC BARCELONE

JIBRAILI ZINEB OUHADI SAID University Cadi Ayyad; ENCG Marrakech

Abstract Over the period 2000-2015, Barcelona Football Club pursued different strategies and achieved different results. In the first period (in contrast to the first half), Barcelonaclub didn’twinany trophies and had many economics problems, starting from 2013, with arrival of Joan Laporta, new president of the club, the situation was changed. By analysing the club’s strategy, its financial and sporting performance over the chosen period, we try to understand the club, its context and the process of change. we explore the degree of correlation that exist between the financial and sporting performance, and which strategy used by Fc Barcelona in the last 10 years that allow it to become a best football team of the world.

Key words: Fc Barcelona, sport performance, financial performance, strategy, success

Résumé

Le club de football Fc Barcelone a poursuivi tout au long de la période 2000-2015 des stratégies différentes qui lui ont permis d’atteindre de bons résultats. Pendant la première période, le club de football avait beaucoup de problème sur les deux plans : sportif et financier. Ce n’est qu’avec l’arrivé du nouveau président Joan Laporta que la situation a changé. En analysant la stratégie qu’a mené le club sur la période 2000-2015, nous allons déterminer les facteurs gestionnaires qui ont permis au club de réussir sur les plans sportifs et financiers, tout en déterminant le degré de relation existant entre ces deux variables.

Mots-clés : Fc Barcelone, performance sportive, performance financière, stratégie, succès, cercle vicieux.

Introduction

“To be successful you have to manage the club like a multinational, for that reason we Have to organize and manage our club like a multinational with offices in lots of countries” Joan Laporta.

In the recent years, and like all industries, the sport club operates in a difficult economic climate. From the point of view of management, sport is an interesting institution to study, being similar, but also different from the traditional ones (Smith & Stewart, 2013). Over the past 30 years, the sport world has been swept away by a movement of professionalization. According to the literature, the professionalization of sport is associated with: the appearance of professional players, the revenue and sales opportunities that have emerged since the sale of broadcasting rights started (Chadwick & Beech, 2013). Nonetheless, volunteers at every level are still omnipresent: clubs, departmental committees, regional leagues and national federations, as well as all the functions: elected officials, supervisor, in charge of administrative work, sports federations. They have become organizations that are structured and managed in an increasingly professional manner. In that article, we are interested to study the relationship that may exist between financial and sport performance in Fc Barcelona club. In last 13 years, the club associated with distinctive strategies and different sporting and financial outcomes. Barcelona’s experience on the sporting and financial fronts in recent years deserves close study. In this document, we try to understand the business model or the virtuous circle appliqued by Fc Barcelona from 2003 and to found the relation that can exist between the sport and financial performance of that club. This work covers the described points and the following sections are as follow: Section 1, we start with an analyse of sporting and financial data for that club during the period2000-2007, in section 2, we examine Barcelona club sports strategy and try to explain the key of success of that club by analysing the measures taken and the results obtained over last 5 years 2010/2015.

Brief view of Fc Barcelona The Club Fc Barcelona, founded in 1899, is a club of partners whose Fundamental sport activity is football. Currently counts with other Four professional sections (basketball, handball, roller hockey And futsal) and eight non-professional and one associated section. FC Barcelona is a club of partners, that is to say a private association (non-profit organization), with its own legal personality. The statutes confirm that the general assembly of members is the governing body of the club, while the board of directors is the collegiate body of the entity who assumes all competencies that are not reserved to the assembly of partners. (Fernandez, 2012). Under the presidency of Narcís de Carreras the slogan who is coined in the media"Barça is more than a club". FC Barcelona is the most representative institution in Catalonia and one of its best ambassadors, while points out that many people, both from Catalonia and from outside Spain, "saw Barca as strong defender of democratic rights and freedoms '. In 2006

© 2018PNMReview Public & Nonprofit Management ReviewVol. 3.2 (2018) 107 JIBRALI & OUHADI, SPORT AND FINANCIAL PERFORMANCE ANALYSIS with UNICEF, whereby both institutions collaborate in actions humanitarian and solidarity with the most disadvantaged. FC Barcelona is supported by an enormous social mass, currently more than 175 thousand fans and followers, reinforces the will of its successors leaders to keep their property in the hands of their partners.

1. Financial and sport situation of FC Barcelona: from 2000 to 2007 In 2003 FC.BARCELONA was in one of the worst situations of its centenary history. In spite of investing in new players in that period, there was no sport result. The club has many problems, in addition to the sporting failure, there was a lot of economics problems and FC Barcelona was close to bankruptcy. Socially, the club was losing his fans who split into two sides, many of them asking for the president’s resignation, during this period, in 2003, the president was Joan Gaspart and was considered the worst president of club’s history. (Casals, 2010) After the elections, Joan Laporta won and for the first time, the club was managed by people with management and business knowledge. The first step adopted was to applying the principals of « adaptive reorganization » in order to improve performance and reduce cost, and then increase the organizational performance of the club. In that section, we analysed the financial and sport situation of that club from 2000 to 2005, our objective was to understand the strategy taken by FC Barcelona in that period and the show the relation that can be between that two variables.

1.1. Financial situation

We can find that Barcelona situation was precarious in that period, insofar it was classified as the sixth in term of revenue, and the important incomes were from broadcasting, the commercial situation was disappointing and didn’t matches with the size and importance of that club. If we analyse that situation, we can understand that Barcelona had a balanced model or what we call by “English model”.

Annual Report of Fc Barcelona1

If we analyse the incomes and expenses of that club from 2002 to 2007, we can understand that the club was in a precarious situation in the first year insofar of the mismanagement of Joan Gaspart. During the year of 2002/2003, Fc Barcelona had a deficit of 73 M€, wage accounted 60% of costs, Incomes of media and stadium were very low, and represented respectively 30% and 35% of total incomes. As we can see, starting in the year 2003/2004, which corresponded to the arrival of the new president Joan Laporta, revenues fully recovered and exceeded expenditures, the media and stadium incomes increased very exponentially, and even if the salaries of players and staff expanded each year, the revenues released from several activities allowed release a good result at the end of each year.

1(Barcelona, 2007)

Journal Marca 20052

Since 2000, Fc Barcelona was at the end of each year in a deficit, from 2003, the situation was changed,and we can notice that the incomes were gradually recovering all expenses

Marca 2005

The increase in costs that was noticed in our analyses of the old figures was explained during the first years by the increase in the wage costs which exceeded the 50% and even reached a

2(Marca, 2005)

© 2018PNMReview Public & Nonprofit Management ReviewVol. 3.2 (2018) 110 JIBRALI & OUHADI, SPORT AND FINANCIAL PERFORMANCE ANALYSIS very high rate of 83%, but in 2005,this situation changed and the percentage of wage expenditures in total costs declined. So, at the end of the period, if Barcelona was financially weakened, why did Barca fans have always to cheer about? The answer may be that:

. Football clubs’ financial struggles appear not to affect the fans’ mood or feelings, which Goes to show that economics is not the most important thing in a sports organization. The factors that really determine a club’s success are “extra-economic”.(Pettigrew, 1987)

. In the short term, sporting performance is more or less independent of financial and Economic performance, even though a club’s survival will depend on financial performance in the long terme.

1- Sport Strategy To understand the sport situation of that club during that period, we choose some variables to study, they are related to: continuity of the coach, squad and winning trophies.

a- Conitnuity of the coach

From 2000/2003, FC Barcelona won no trophy, in the same time, there was no continuity in football management, and the club has appointed four coaches and no one of them performed well as the frequent changes of coach show (Serra Ferrer, Carlos Rexach and Van Gaal). Victory on the pitch proved elusive, too, and the constant crises were exploited by the media, until eventually Gaspart resigned. 2003, the first year with the new board managers, Fc Barcelona with its new coach, realized a good sport performance and won 4 cups.

In conclusion, instability in management was associated in both cases with disappointing Sporting results, while continuity in management was accompanied by competition success.

b- Squad

Barcelona choose a different squad composition, with fewer stars between 2 and 3 players, a ground of junior and workhorse players. Inthe 2003-2004 season, there were more junior than workhorse players, while the number ofstars remained roughly unchanged throughout the period 2000-2005. This arrangement gavethe junior players a better chance to develop and made the best possible use of the workhorses and stars, as the squad proportions could be replicated in the first team.

c- Trophies

In the first sub-period (2000-2003), Barcelona shows an increase in losses and a decrease in wins. Starting from 2003, the situationwas reversed: the wins increase and the losses decrease.

In the first period « 2000/2003” , the club won but the level of lost and drawn increased, starting from 2003, won increased exponentially, lost lowered in a remarkable way, in that period, FC Barcelona was the cup winner.

By analysing the club's financial and sporting situation from 2000 to 2007, we can note the strong cause-and-effect relationship between that two variables. We chose this period because of the important transition that happened to our club during these years, since he passed from a precarious situation and became in a limited time among the best clubs in the world. Between 2000 and 2003, the club suffered from a financial deficit, and during the same period, the sporting situation was disappointing, the club was not able to achieve good results. When we talk about the good sports results, we don't refer to having a good ranking, or won matches, but to win trophies. Since 2003, year of arrival of the new president "Joan Laporta", the situation began to change gradually, we have witnessed financial results, and the club takes back its leadership position by winning trophies.

2. New strategy; the key of the current success The era of sporting success and world recognition of FC Barcelona, And many of its stars, is not resultof chance. On the contrary, it is a consolidation of model of premeditated action and Operation of a strategy that was well conceived with Joan Laporta and his team starting from 2003 which was implemented continuously since that period.That new strategy was based to focus on two important variables. Increase and develop the social side with an international presence in sport business environment (Mitre & Pablos, 2009). The professionalization of sport: to become professional, the sporting criteria can’t be sufficient in the long term, other area must be developed, to apply this, the board of direction developed a new business model by applying a virtuous circle in the sports domain. (Barajas & Rodriguez, 2010). This model has many process with different decisions who impact each other’s, takes into consideration the particularity of the club and its environment.

a- Sport Performance The new style of play characterized by an attack strategy was very appreciate by all fans of that game, and it became the own philosophy of FcBarcelona. All coaches havetried to take advantage of talent from the quarry. The bet to hire Guardiola as coach of the first football team for the first time in his career was an operation with some risks. But his personal values, his knowledge of the club and Special way of understanding and directing of the game, gives him some advantages and much people trusted on him. As result of that new sporting strategy, the team won three league titles consecutively (Seasons 2008/09, 2009/10 and 2010/11) as well as two other editions of the European League and the Club World Cup (2009 and 2011) and regarded as the first club throughout the history that wins all possible trophies in the season 2009/10: Champions League, Spanish League, Copa del Rey, Supercopa de Spain, European Supercup and Club World Cup.

b- Professionalism in management Start from 2003, the arrival of the new president has upset everything, Joan Laporta developed the business model of that club. He emphasized the importance to establish a new strategic plan that has gonerenewing periodically. In addition, that president incorporated his management staff, on such a way that the club must be managed as a multinational company. Among the priority aspects of government action begun by the end of June 2003, the work of knowledgeof the football industry in Europe and the benchmarking with at that time, occupied the prominent places in the ranking of clubs. Under the presidency of Laporta and even after the end of its mandate, the club occupied the top positions in special economic competition. For this it has been necessary toinvolve the social mass, professionalize the management of the club and convey the relationship that can be between investment in talent, infrastructure and modernization of management translates into the medium and long term in sports results satisfactory. To go ahead of competitions, it was necessary to reinterpret the existing logic [...].The board choose a risky route trying to make the leap in reduced time in order to gain the time lost over the last four years. The strategy was about increase the income to obtain the necessary funds to make a competitive template, recompose the inherited debt and establish a zero deficit budget, with the confidence of returning the entity to the path of profits in a short span of time. The most important objective fixed is to increase the revenue.

Ticket sales, audio-visual rights and marketing(Merchandising and sponsorship) show a certain stability in theirPercent contribution to the club budget, as we can see in figure below.

One of the strategies that has resulted in greater economic success and Social, is the program called seientlliure (free seat). The club managed the right to occupy the fixed location assigned to each subscriber in the case he decides, for any reason not to attend a match day at stadium.

For a stadium with a maximum capacity of 98,000 spectators, the number of free localities on sale is only 14,000. The result of the income generated by this new sale of the right to occupy a locality is distributed between the club and the subscriber. The average occupation in the stadium has grown in recent years, having gone from 73 to 80Thousand spectators in the last 8 years. The objective of improve installed capacity is complemented by other actions such as, for example, boxes and VIP lounges, which rent by seasons companies, institutions and individuals, the use of stadium dependencies for the holding of private events and hospitality areas.

The audio-visual rights market is another source of income of football clubs in Europe. The sale of television rights, propitiated by the end point of the monopoly of public television In the 1990s, was a significant quantitative leap in Club revenue. The third source of revenue is the sponsorship and the commercialization of products. The sponsoring companies were interested by increasing of number of viewers, especially through television broadcasts, an unparalleled way of exposing their brands and products. The

© 2018PNMReview Public & Nonprofit Management ReviewVol. 3.2 (2018) 116 JIBRALI & OUHADI, SPORT AND FINANCIAL PERFORMANCE ANALYSIS presence of the logo of the sponsors of sports clothing and footwear. Billboards on the grounds have gone from being static to becoming a real carousel.

The items that can be found in any of the official stores of the most powerful clubs in the world have also an important outlet on the market which, incidentally, produces a source of additional income to clubs. Another source of income, associated with the internationalization of the brand, is the organization of tours in other continents and make some friendly matches. The presence of Barcelona in Friendly matches, whether in the US, Japan, China, Korea or the Arab world Arouses great expectation and supposes an extra direct income per party at the same time that it reinforces the international presence strategy of the brand with which positive economic consequences are obtained over time.

c- Financial and sport situation after transition : 2010-2015

After conducting a detailed study on the economic and sporting situation in the period before and after nomination of Laporta as the new club president and after analysing the transition experienced by the club and giving a presentation of the transition of FC Barcelona during that period, we will present in this chapter a brief analyse of financial and sport performance of our club during the last five years in order to understand the current situation of FC Barcelona and to confirm the hypotheses put in place previously and which affirms the positive correlation that exist between sport and financial variables. . Financial situation a- Incomes

Annual report of Fc Barcelona 2015

Annual league 2015deloitte3

The incomes increased every year, the two tables show us the exponential evolution in the club's revenues, which went during one year from the fourth to the second position. The strategy putted in place in 2003 by Laporta has given its fruits, its development and its implementation by the new members of direction presided byJosep Maria Bartomeuhas given a good result. As we can see from the graph above, resources have constantly evolved and increased by 35% over a period of 5 years. During the last few years, the club's commercial performance has evolved, Catalans continued to sign sponsorship contracts, improvements in sponsorship contracts (such as Audi, Beko and telefonica). Before the end of the sponsorship of Qatar Airways at the end of the 2016/2017 season, the club entered into an agreement with Rakuten (E-commerce company) to become the club's overall sponsor from the 2017 / 18, for a period of four years.At the end of the 2015/16 season, Barca's revenues increased by € 17.7 million (10%) to € 199.8 million, the second highest in theMoney league.

3(Deloitte, 2015)

A- Expenditures

Annual report of Fc Barcelona 2015/2016

Operating costs increased by 8% over the previous season, from €581 million to €630 million. Mainly due to:

• Sporting and non-sporting salaries increased by 4% and 3% respectively, following bonuses paid out due to the first teamwinning several trophies (La Liga, the Copa del Rey, the European Super Cup and the Club World Cup).

• Operational costs increased by 10% has a result of higher sales and marketing activities (sponsorships, events), summer tourtravel costs and the holding of elections.

During the seasons 2009/2010 and 2010/2011, the club didn't achieve a good financial performance, the first year showed a deficit, but start from the season of 2011/2012, the resources covered all the expenses and generated a Net income. Despite the significant increase in costs over the past two years due to the rise in salary levels, the club continues to generate good financial results.

Deloitte Report 2014/2015

Not only the club revenues that have evolved over the last few years, but also the social side of the club, In that season, FCBarcelone is the club most followed by fans on social networks, thus exceeding the main Rival "Real Madrid" on the three major networks: Facebook, Twitter and Instagram.

. Sport Performance

2009/ 2010/ 2011/ 2012/ 2013/ 2014/ 2015/

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

La liga Yes yes 2ème Yes 2ème Yes Yes

1/8 de Semi Copadelrey Final Yes Final Yes Yes finale final Champions Semi Semi Semi ¼ ¼ Yes yes league final final final final final Supercoupe Yes yes Yes Final Yes No Final spain Supercoupe yes No Yes No No No Yes UEFA

World cup yes No Yes No No no yes

During the five years studied, we will notice that the club has shown a good sports performance, however, and if we return to our study on financial performance, we found that during the season of 2009/2010 and 2010 / 2011 the clubhad financial problems in spite of the good sporting success experienced by FC Barcelona during this period, as the club had won 7 competitions and had a good classification in two other competitions (finalist and semi-finalist), which calls into question The validity of the hypothesis of the cause-and-effect relationship existing between that two variables.

During the last years, four coaches have succeeded, two of them realised an exceptional performance, won 22 trophies, during a single year, 6 trophies won with Pep Guardiola team, the first club in history who made that.

Conclusion Since 2003, the club's management team has made radical changes, which allow him today to become the leading European and world power, not only at the sporting level, but beyond, financially, socially And economic. The application of the vicious circle in the sporting field has given it's fruits, and from this case study we have carried out, we can understand that today, clubs and sports organizations in general can't nevermore be considered as non-profit associations with one and simple objective achieving some sports results, beyond all of them, the appearance of professionalization has proved that these organizations must be managed like traditional companies because their importance is equal And even exceeds these firms. Our study also focused on the most important variables of the club, we talk about the sporting and financial side, and the results obtained over the period studied shows thestrong correlation existing between that two variables.

References

Barajas, A., & Rodriguez, P. (2010). Spanish Football Clubs Finances: Crisis and Player Salaries. International journal of sport finance, 52-66. Barcelona, F. (2007). Annual Report Of Fc Barcelona. Barcelone. Casals, F. E. (2010). Analysis of How F.C.Barcelona Implemented a Virtuous Circle Between 2003 and 2006 to Become the Best Football Team of the World in 2009. International Conference on E-business, Management and Economics , 112-117. Chadwick, S., & Beech, J. (2013). The business of sport management. Deloitte. (2015). Deloitte Top of the table Football Money League. Fernandez, J. R. (2012). FC Barcelona. Claves Del Modelo Deportivo y de Gestion. Revista de contabilidad y direccion , 269-289. Marca. (2005). Incomes and Expenses of Fc Barcelona. Marca, 6-7. Mitre, M., & Pablos, P. O. (2009). The power of sports marketing. International Journal of Sport Management and Marketing, 330-337. Pettigrew, A. M. (1987). CONTEXT AND ACTION IN THE TRANSFORMATION OF THE FIRM. Journal of management studies , 123-128. Smith, A., & Stewart, B. (2013). The Special Features of Sport. Annals of leisure research, 87-99.

Public & Nonprofit Management Review PNMReview Vol. 3.2 (2018) Special Edition Colloquim Performance and Governance of Sport Organizations “ ” Published online December 31th 2018 in IMIST

LA VALIDITE HYPOTHETICO-DEDUCTIVE DE QUATRE TESTS PHYSIQUES DE SELECTION DE CANDIDATS AUX ETUDES SPORTIVES THE HYPOTHETICO-DEDUCTIVE VALIDITY OF FOUR PHYSICAL TESTS FOR THE SELECTION OF CANDIDATES FOR SPORTSSTUDIES JAOUADALEM Université Laurentienne HAKIM HARITI Université d’Alger ABDELALI KAAOUACHI Université Mohamed 1ier BOUCHRA, BOUTALEB Université Laurentienne

Résumé Cette recherche analyse la validité hypothético-déductive de quatre tests physiques pour sélectionner des candidats aux études algériens en éducation physique et sportive (EPS). Les candidats ont été préalablement catégorisés en trois classements dichotomiques ou trichotomiques : leur genre, leur expérience sportive et le degré d’ancienneté de leur baccalauréat. L’objectif est de vérifier le degré de discrimination de ces trois classements. L’échantillon est composé de 516 candidats (25 filles et 491 garçons) âgés en moyenne de 20 ans. Le degré d’homogénéité des quatre tests est acceptable (alpha=0,71). Les filles n’ont pas moins de chance de performer aux quatre tests physiques que leur homologues masculins (t=0,14; p= 0,89 non significatif). Les tests de comparaison deux à deux des moyennes aux trois niveaux d’expérience sportive sont tous significatifs. Enfin, les candidats ayant un nouveau baccalauréat performent davantage au concours que leurs homologues ayant un baccalauréat plus ancien (t=2,57**). Ceci valide donc les trois classements préalables des candidats. Des recherches additionnelles portant sur l’identification d’autres critères de sélection davantage reliés au succès aux études et au succès professionnel seraient souhaitables pour sélectionner les futurs intervenants en EPS sur la base de données probantes. Mots-clés : Tests physiques de sélection, Validité hypothético-déductive, Candidats aux études en formation supérieure en éducation physique et sport, Algérie. Abstract This research aims to analyze the hypothetico-deductive validity of four physical tests to select Algerian candidates for Physical Education and Sport (PES) studies. The candidates have been preliminary categorized into a three dichotomous or trichotomous ranking: their gender, their sports experience and their bachelor's degree oldness. The purpose is to verify the degree of discrimination of these three rankings. The sample includes 516 candidates (25 girls and 491 boys) who have an average of 20 years old. The homogeneity degree of the four tests is acceptable (alpha = 0.71). Girls have no less chance to perform at the four physical tests than boys (t = 0.14, p = 0.89 not significant). The two-to-two comparison tests of averages at three levels of sport experience are all significant. Finally, new bachelor's degree perform better in the test than older bachelor's degree (t = 2.57**). These results validate the three preliminary rankings. Additional research based on scientific evidence on the identification of other selection criteria more related to academic success and professional success would be desirable for selecting future educators. Keywords: Physical selection tests, hypothetico-deductive validity, Candidates for studies in higher education in physical education and sport, Algeria.

Introduction

Afin de diminuer les coûts relatifs à la démission des intervenants en activité physique (Phillips, 1996), les responsables des comités de sélection des candidats aux études en éducation physique et sport (EPS) sont souvent confrontés à des questions telles que l’identification des tests valides, fidèles, discriminants et accessibles de l’aptitude physique des candidats et des candidates. Or, même si les tests physiques de sélection sont les plus souvent utilisés en raison de leur fort pouvoir discriminant, ils ne peuvent pas refléter à eux seuls toutes les compétences et toutes les habiletés professionnelles pour poursuivre une telle formation. La qualité métrique analysée dans le cadre de cette recherche est la validité hypothético- déductive d’une batterie composée de quatre tests physiques de sélection des candidats algériens aux études sportives. Cette qualité métrique est définie comme la capacité de la batterie à reconnaitre les différences entre les candidats en termes de leur aptitude physique (ou encore la validité de différenciation des tests) et à reconnaitre leurs ressemblances (ou encore validité de convergence des tests). La batterie est censée classer les candidats selon leur degré de prédisposition à s'engager dans une formation d’intervenant en EPS. De nombreuses publications se sont intéressées à l’évaluation adéquate des caractéristiques physiques des sportifs. En handball, par exemple, Gorostiaga et Granados (2004) ont montré que des niveaux élevés de force et de puissance musculaire, ainsi qu'une capacité aérobie élevée, constituaient des facteurs discriminants de la performance ; par contre, l'explosivité, l'endurance et la vitesse de course ne permettaient pas de différencier des handballeurs espagnols de niveaux d'expertise différents. L’étude de Dufour et Pontier (1989) a révélé quant à elle que les handballeurs élites étaient plus grands que les joueurs de niveaux inférieurs. Enfin, Maso et Cazorla (2001) ont réussi à établir le profil physiologique des joueurs de rugby. D’autres recherches ont tenté de vérifier si les niveaux de réussite en EPS sont différenciés entre les filles et les garçons (Cleuziou, 2000, 2005 et Vigneron, 2006) car de multiples facteurs déterminent les inégalités entre les évaluations des filles et des garçons en EPS (Cogérino, 2005, 2006). Selon Tlili (2002), le sport constitue un indicateur du statut accordé à la femme dans la logique des sociétés de structure patriarcale du Maghreb (Tlili, 2002). Les raisons du décrochage des filles à l’égard de l’EPS restent à identifier (Rich, 2004;Hariti, 2013). Il apparait donc pertinent de vérifier la validité du classement préalable des candidats en termes de performances aux tests physiques.

1. Contexte théorique Goodlad (1990), Guyton et Farokhi (1987), Haberman (1987) et Shechtman et Godfried (1993) avaient démontré que le dossier scolaire était certes un critère discriminant pour sélectionner des candidats aux études mais que ce critère était un faible prédicteur du succès en intervention éducative. Bien que les habiletés interpersonnelles, les habiletés de communication verbale et le sens du leadership s’avèrent être des facteurs plus importants et plus valides pour prédire le succès en intervention éducative, les comités d’admission en tiennent rarement compte lorsqu’ils sélectionnent les candidats aux études. Alem, El Mezdi, Dadouchi, Kpazai et Bendefa (2008) et Alem, Taibi et Guay (2005) ont vérifié si les tests de sélection des candidats marocains aux études sportives étaient reliés aux compétences exigées par le métier d’intervenant en éducation physique et sportive. L’analyse de huit cohortes composées de 995 candidats bacheliers masculins avait révélé que les ces testsne prédisent peu ou pas du tout le rendement aux études, que certains tests étaient redondants et que les barèmes utilisés pour transformer les performances aux épreuves physiques en note sur 20 points étaient caducs.

Thomas, Eclache, et Keller (1989) notaient qu’à l’instar des recherches en sciences de l’éducation sur l’existence d’un facteur d’intelligence générale G, les chercheurs en kinésiologie ont poursuivis des travaux dans le but de mettre également en évidence un facteur d’aptitude motrice générale. Malgré le fait que Guilford (1958) ai démontré que l’idée d’un facteur général devrait être abandonnée, la théorie d’une aptitude motrice générale est réapparue dans quelques textes. Par exemple, Brace (1927) et Mc Cloy (1934) décrivent un schéma d’organisation des capacités motrices dominé par une ‘superability’, un genre de QI moteur ou faculté générale d’apprendre (motoreducability) ou encore le mythe d’une intelligence motrice générale appelée encore éducabilité motrice qui est basée sur la croyance qu’il existe une habileté unique qui détermine tous les comportements moteurs. Par contre, Drowatzky et Zuccato (1967) ont démontré que cette croyance était non fondée en examinant les corrélations entre des performances à six tests d’équilibre différents et en démontrant que ces corrélations étaient faibles (entre .19 et .31). Fleishman et Parker (1962) et Lotter (1960) ont confirmé par la suite les conclusions de ces recherches. Alors que la théorie de spécificité d’Henry (1968, 1961) postule que la corrélation entre les performances à deux habiletés différentes sont faibles, voire nulles, d’autres chercheurs démontrent qu’il pourrait exister des habiletés communes à des tâches différentes en utilisant une technique statistique appelée l’analyse factorielle (Fleishman, 1964, 1965 ; Fleishman et Bartlett, 1969). Ainsi, Fleishman (1964) identifie deux grandes catégories d’habiletés qu’il nomme ‘perceptual- motorabilites’ et `physicalproficiencyabilities’. Ces habiletés sont traduites par Schmidt (1993) par les habiletés manipulatives et par les aptitudes physiques. A la lecture de cette brève revue de littérature, il apparaît opportun de vérifier les qualités métriques de la batterie des quatre tests physiques proposée par les responsables algériens de la sélection des candidats aux études en EPS. Il s’agit donc d’une recherche méthodologique qui se propose d’analyser la validité hypothético-déductive de quatre tests physiques de sélection en termes d’un classement préalable trichotomique des candidats : trois niveaux d’expérience sportive (limitée, intermédiaire ou élevée) et de deux classements dichotomiques préalables: le genre et le degré d’ancienneté du baccalauréat.

2. Méthodologie L’échantillon est composé de 516 candidates (25 filles) et candidats (491 garçons) âgés en moyenne de 20 ans. Il s'agit d'une analyse secondaire de la base des données algériennes qui avait été analysées pour étudier la validité de construit des ces tests physiques (Alem, Cloes, Guay et Kerfes, 2013). A l’Université d’Alger 3, l’aptitude physique des candidats est mesurée avec une batterie composée de quatre tests physiques : la course de vitesse (100 m pour les garçons, 80 m pour les filles), la course de demi-fond (800 m pour les garçons, 600 m pour les filles), le saut en longueur sans élan et le lancer du poids (5 kg pour les garçons, 3 kg pour les filles). Les performances à ces tests sont transformées en notes sur 20 points à l’aide de barèmes qui s’inspirent des tables de cotation comme par exemple celle de Jean Letessier (1957) et de la connaissance intuitive des enseignants des niveaux extrêmes et moyens exigible (Aboussaid,1982 ; Nahari,1985). Selon Filliard (1995), un barème de notation correctement établi doit permettre de transformer toutes les performances en notes standards et de réaliser un profil normalisé de l’athlète évalué. La base de données comportait une variable ordinale ‘expérience sportive’ qui catégorisait les candidats algériens en trois catégories : les sujets qui ont une expérience sportive limitée, intermédiaire ou élevée. Une analyse de variance (ANOVA) et les tests de comparaison à postériori post-hoc de Tukey (1949) ont permis de vérifier si ce classement trichotomique des candidats les discriminait bien en trois niveaux distincts en termes de moyenne générale sur 20 points aux tests physiques.

Deux autres variables nominales dichotomiques permettaient de classer de façon dichotomique les candidats : leur genre et l’ancienneté de leur baccalauréat. Le test t de Student pour échantillon indépendants a permis de vérifier si ce classement selon leur genre n’était pas discriminant d’une part et si ce classement selon l’ancienneté de leur baccalauréat était bien discriminant d’autre part. En plus de l’analyse du pouvoir de discrimination du concours algérien, nous avons aussi vérifié une autre qualité métrique: le degré d’homogénéité des tests physiques tels qu’estimé par le coefficient alpha de Cronbach (1947, 1951). Ce coefficient représente un indicateur de fidélité classique des tests et une bonne mesure de la cohérence interne d’une variable latente. Les valeurs acceptables de ce coefficient sont normalement au-dessus 0,70 selon Nunnally (1978). Cependant, des valeurs proches de 0,60 peuvent être acceptées (Hair, Black, Anderson et Tatham, 2006), surtout si la variable est mesurée avec peu d’items. En effet, l’interprétation du coefficient alpha est fonction du nombre d'items ; plus il y a d’items, plus les coefficients alpha peuvent devenir élevés avec pourtant des corrélations inter-items plutôt moyennes (Cortina, 1993; Worthington et Whittaker, 2006).

3. Résultats 3.1. Le degré d’homogénéité des quatre tests physiques Celui-ci est de 0,71, ce qui est tout à fait acceptable du point de vue du standard proposé par Nunnaly (1978). Nous pouvons donc croire que les quatre tests physiques sont homogènes et corrélés. Le tableau suivant indique la corrélation point-bisériale entre le test et le total corrigé (qui représente le degré de discrimination d’un test) et la valeur du coefficient alpha de Cronbach si le test était supprimé.

Tableau 1. Le degré d’homogénéité des quatre tests physiques de sélection Corrélation entre le test Alpha de Cronbach si le

et le total corrigé test est supprimé note sur 20 en course de demi- ,434 ,676 fond note sur 20 en course de vitesse ,621 ,552 note sur 20 en saut en longueur ,468 ,660 sans élan note sur 20 en lancer du poids ,462 ,662

3.2. La discrimination des candidats selon leur genre Il apparait que le classement préalable des candidats selon leur genre n’est pas discriminant. En effet, le test t pour échantillon indépendants révèle que le genre des candidats n’influence pas la moyenne sur 20 aux 4 tests physiques (t=0,14 ; p= 0,89 non significatif). On ne peut donc pas croire, par exemple, que les filles ont moins de chance de réussir les quatre tests physiques que leurs homologues masculins.

3.3. La discrimination des candidats selon les trois niveaux d’expérience sportive L’ANOVA et les tests de comparaison à postériori post-hoc de Tukey (1949) révèlent que les comparaisons 2 à 2 des moyennes aux trois niveaux d’expérience sportive sont toutes les trois significatives. Ceci valide donc le classement ordinal trichotomique préalable des candidats algériens aux études en EPS selon leurs trois niveaux d’expérience sportive. Le tableau suivant présente les différences entre les candidats selon ce critère de classement.

Tableau 2. Les performances des candidats selon leur niveau d’expérience sportive

3.4. La discrimination des candidats selon l’ancienneté du baccalauréat Les candidats ayant un nouveau baccalauréat performent davantage aux tests physiques que leurs homologues ayant un baccalauréat plus ancien (t=2,57**), mais toutefois pas de façon substantielle (9,50 /20 contre 8,97/20). Le concours algérien discrimine donc également les candidats selon cet autre critère de classement dichotomique.

Conclusion En conclusion, il apparait que la batterie des tests physiques de sélection des candidats aux études algériennes en EPS sont homogènes (alpha= 0,71). Par ailleurs, cette batterie est satisfaisante du point de vue de la validité hypothético déductive dans la mesure où celle-ci est capable de reconnaitre et de distinguer la moyenne sur 20 points selon deux types de classement préalables : le type de baccalauréat et le niveau d’expérience sportive. Enfin, cette batterie ne pénalise pas les candidats selon leur genre. Il serait maintenant hautement souhaitable que d’autres formes de validité des tests de sélection des candidats aux études soient analysées. Par exemple, il conviendrait de s’assurer de la valeur prédictive de ces tests pour expliquer le succès aux études,et, plus tard, expliquer leur succès professionnel. Il serait également souhaitable d’identifier d’autres critères de sélection qui expliquent davantage ces deux indicateurs de succès, par exemple :le profil motivationnel (Gillet et Valleyrand, 2016), l’engagement académique (Alem, Hamdane, Mawfik et El Mezdi, 2005), l’estime de soi et l’engagement professionnel (Hamrouni, Alem, et Ben Mahjoub, 2012), l’intelligence émotionnelle (Goleman, 1995), l’aptitude à communiquer oralement (Alem, 2003) et l’aptitude réflexive (Kpazai, 2015) des candidats. Enfin, selon nous, les questions suivantes devraient aussi être soulevées et être abordées avec des recherches basées sur des données probantes :  Quelle pondération doit-on accorder aux tests de sélection?  Quelle est l’ordre de passation des tests de sélection qui est le plus valide ?  Devrait-on adopter de la discrimination positive ? Si oui quelle type de discrimination positive? Selon les disciplines sportives les moins populaires ? Selon le genre des candidats ? Selon les régions d’origine des candidats ?

Les résultats de ces recherches futures permettront alors de suggérer aux responsables des tests de sélection plus efficaces en termes du pouvoir explicatif de ce qu’on veut prédire, c'est-à-dire aussi bien le succès aux études que le succès professionnel.

Références Aboussaid, A. (1982), Les épreuves d’athlétisme du concours d’accès à l’Institut National des sports Moulay Rachid, Mémoire non publié, Salé, Institut Royal de la Formation des Cadres, Maroc Alem, J.; Cloes, M.; Guay, M. et Kerfes, N., (2013), «Mesure de l’aptitude physique générale lors des épreuves de sélection pour les études supérieures en éducation physique et sport au Maroc et en Algérie»,dans Gilles, Raiche, Pascal NDinga et Hélène Meunier (dir.), Des mécanismes pour assurer la validité de l’interprétation de la mesure en éducation, Presses de l’Université du Québec, Vol. 3- Aspects pratiques 1ier trimestre 2013,p. 63-75. Alem, J. (2003),«La valeur de l’appréciation par simulation (APS) pour prédire le succès initial en enseignement des candidats aux études en éducation», Thèse de doctorat non publiée, Sainte-Foy, Canada. Alem, J., El Mezdi, F., Dadouchi, F., Kpazai, G. et Bendefa, O. (2008),«La sélection des candidats aux études dans les formations à l’enseignement : quels critères de sélection ? Quels indicateurs de succès en enseignement ?», Actes du Colloque scientifique de l’Instance Nationale d’Evaluation du Système Education Formation (INESEF-CSE), Rabat, Maroc. Alem, J., Hamdane, K., Mawfik, N. et El Mezdi, F. (2005), «La valeur des tests de sélection dans les programmes d’études universitaires scientifiques pour prédire l’engagement aux études et l’engagement professionnel : recension des écrits», Actes de la IIIe rencontre nationale AIPU-Maroc, Kénitra, Maroc. Alem, J., Taibi, M. et Guay, M. (2005),«Étude de la validité prédictive de 4 tests de sélection qui composent le concours d'accès à un Institut de formation d’entraîneurs de sport», Actes du XVIIIe Colloque International de l’Association pour le Développement des Méthodologies d’Evaluation en Education, Reims, France. Brace, D.K. (1927),«Measuring motor ability», New York, A.S. Barnes. Cleuziou, J.P. (2000),«L’analyse des menus et des notes»,dans B. David (Ed), Éducation physique et sportive : la certification au baccalauréat, Paris. Cleuziou, J.P. (2005),«Construction des épreuves d’évaluation et arrangements évaluatifs en EPS»,dans B. David (Ed.), Education Physique et Sportive : la certification au baccalauréat, Paris. Cogérino, G. (2005),«Filles et garçons en EPS», Paris, Éditions Revue E.P.S. Cogérino, G. (2006),« La mixité en EPS : de la gestion des groupes à une réflexion sur l’équité»,dans G. Cogérino (dir.), La mixité en éducation physique et sportive. Paroles, réussites, différenciations, Paris, chap. 1, p. 9-27. Cortina, J.M. (1993), «Whatis coefficient alpha? An examination of theory and applications», Journal of Applied Psychology, vol. 78, n 1, p. 98-104. Cronbach, L. J. (1947),«Test "reliability": Its meaning and determination»,Psychometrika, vol.12, p. 1-16. Cronbach, L. J. (1951), «Coefficient alpha and the internal structure of tests»,Psychometrika, vol. 16, p. 297-334. Drowatzky, J.N. et Zuccato, F.C. (1967), «Interrelationships between selected measures of static and dynamic balance»,Research Quaterly,vol. 38, p. 509-510.

Dufour A.B. et Pontier J. (1989), «Morphologie des handballeurs français selon les niveaux et les postes de jeu : un exemple d'application de la méthode Longi»,Cahiers d'Anthropologie et Biométrie Humaine,vol. 7(1-2), p. 69-80. Filliard, J.R. (1995), «Tables de cotation de la valeur physique. Garçon et Filles 10-22 ans», (2ème éd), Paris, INSEP Publication. Fleishman, E.A. (1964),«The structure and measurement of physical fitness»,Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Fleishman, E.A. et Bartlett, C.J. (1969), «Human abilities»,Annual Review of Psychology, vol. 20, p. 349-380 Fleishman, E.A. et Parker, J.F. (1962), «Factors in the retention and relearning of perceptual motor skill»,Journal of Experimental Psychology,vol. 64, p. 215-226. Fleshman, E.A. (1965), «The description and prediction of perceptual motor skill learning»,dans R. Glaser (Ed.), Training Research and educationNew York: Willey, p. 137-175. Gillet, N. et Valleyrand, R. J. (2016), «Les effets de la motivation sur la performance sportive au regard de la théorie de l’autodétermination : vers une approche intra-individuelle»,Psychologie française,Vol. 61, Issue 4, Décembre, p. 257-271. Goleman, G. (1995), «L’intelligenceémotionnelle», Robert Laffont. Goodlad, J.I. (1990), «Teachers for our nation’s schools», San Francisco,CA: Jossey-Bass. Gorostiaga, E.M. et Granados, C. (2004), «Differences in physical fitness and throwing velocity among elite and amateur male handball players»,International Journal of Sports Medicine, vol. 25, p. 1-8. Guilford, J.P. (1958),«A system of the psychomotor abilities»,American Journal of Psychology, vol. 71, p. 164-174. Guyton, E. et Farokhi, E. (1987),«Relationships among academic performance, basic skills, subject matter knowledge and teaching skills of teacher education graduates»,Journal of Teacher Education, vol. 38, p. 37-42. Haberman, M. (1987),«Recruiting and selecting teachers for urban schools»,Reston, VA: Association of Teacher Educator. Hair, J., Black, W., Babin, B., Anderson, R., et Tatham, R. (2006),«Multivariate Data Analysis», (6th ed.). New Jersey: Pearson Educational, Inc. Hamrouni, S. ; Alem, J. et Ben Mahjoub, S. (2012), «Etude du rapport entre l’estime de soi globale et l’engagement au travail chez les enseignants tunisiens d’EPS et des matières d’enseignement théoriques»,Sciences et Pratiques des Activités Physiques Sportives et Artistiques (revue SPAPSA), Vol. 2, octobre 2012, p.1-9 Hariti, H. (2013), «Conceptions du masculin et féminin en matière d’évaluation chez les enseignants de éducation physique et sportive», Actes du colloque “ Les question vives en éducation et formation : regards croisés France-Canada“, Nantes, France, p.245-253 Henry, F.M. (1961),«Reaction time-movement time correlations»,Perceptual and Motor Skills,vol. 12, p. 63-66. Henry, F.M. (1968),«Specificity vs generability in learning motor skill»,dans R.C. Brown et G.C. Kenyon (Eds.), p. 331-340. Kpazai, G. (2015), «Pensée critique et innovations dans la formation universitaire», Editions Peisaj, Collection Cogito. Letessier, J. (1957), «Table de cotation des performances sportives», Paris.

Lotter, W.S. (1960), «Interrelationships among reaction times and speeds of movement in different limbs»,Research Quarterly,vol. 31, p. 147-155. Maso, F. et Cazorla G. (2001), «Exigences physiologiques nécessaires à la pratique de rugby de haut niveau»,Science et Sports, vol. 17, p. 297-301. McCloy, C.H. (1934),«The measurement of general motor capacity and general motor ability»,Research Quarterly,vol. 5 (suppl.5), p. 45-61. Nahari, M. (1985), «Essai d’une évaluation de la Formation Supérieure en Sport», concours d’entrée et polyvalence, Mémoire non publié, Rabat, Institut Royal de la Formation des Cadres. Nunnally, J. C. (1978),«Psychometric theory», New York: McGraw-Hill Inc. Phillips, J. J. (1996). Accountability in human ressource management», Houston. TX: Gulf. Rich, E. (2004),«Exploring teachers’ biographies and perceptions of girls’ participation in physical education»,European physical education review,vol. 10 (2), p. 215-240. Schmidt, R.A. (1993), «Apprentissage moteur et performance»,Paris,Vigot. Shechtman, Z. et Godfried, L. (1993),«Assessing the performance and traits of teacher education students by a group assessment procedure: a study of concurrent and construct validity»,Journal of Teacher Education,vol. 44(2), p. 130-138. Thomas, R., Eclache, J.P. et Keller, J. (1989), «Les aptitudes motrices. Structure et évaluation», Paris,Vigot. Tlili, F. (2002), «Statut féminin, modèle corporel et pratique sportive en Tunisie»,STAPS,vol. 57(1), p.53-68 Tukey, J.W. (1949), «One degree of freedom for nonadditivity», Biometrics, vol. 5, p. 232-242. Vigneron, C. (2006), «Les inégalités de réussite en EPS entre filles et garçons : déterminisme biologique ou fabrication scolaire ?»,Revue française de pédagogie,vol. 154, p. 111-124. Worthington, R. et Whittaker, T. (2006),«Scale Development Research. A Content Analysis and Recommendations for Best Practices»,The Counseling Psychologist, vol. 34(6), p. 806-838.