Servizio Sanitario Regionale

Piano della Azienda Performance Sanitaria Provinciale 2021-2023 di Trapani

Sommario 1. Introduzione e Finalità ...... 6 2. Chi Siamo ...... 8 3. Cosa Facciamo ...... 14 4. Come Operiamo ...... 15 5. L’Amministrazione in cifre ...... 16 6. Mandato Istituzionale e i principi di riferimento...... 22 7. L’albero della performance ...... 24 8. Analisi del Contesto Interno ed Esterno ...... 25 9. Principi Fondamentali alla base del Piano della Performance ...... 29 10. Caratteri Generali degli Obiettivi ...... 29 11. Obiettivi Strategici...... 30 11.1 Sanità pubblica, Prevenzione e Promozione della Salute ...... 33 11.1.1 La sanità veterinaria ...... 33 11.1.2. La Sicurezza Alimentare ...... 34 11.1.3. Gli screening oncologici e non ...... 34 11.1.4. Coperture Vaccinali ...... 37 11.1.5. Sorveglianza Malattie Infettive ...... 37 11.1.6. Tutela Ambientale ...... 38 11.1.7. Prevenzione e tutela della salute nei luoghi di lavoro in attuazione dei Piani regionali di Prevenzione ... 38 11.1.8. Promozione della Salute ...... 39 11.1.9. COVID 19 ...... 39 11.2 Qualità, governo clinico e sicurezza dei pazienti...... 40 11.2.1. La sicurezza dei pazienti ...... 41 11.2.2. Tempi di Attesa e Pronto Soccorso ...... 42 11.2.3. Formazione in ambito del rischio clinico ...... 43 11.2.4. Umanizzazione ...... 44 11.2.5. Appropriatezza e PDTA ...... 44 11.2.6. Esiti e Donazione Organi ...... 45 11.2.7. Malattia Oncologica ...... 46 11.3 Assistenza Territoriale ed Integrazione Socio - Sanitaria ...... 46 11.4 Sviluppo Organizzativo ...... 48 11.5 Trasparenza e Anticorruzione ...... 49 11.6 Pari Opportunità, conciliazione vita privata/lavoro, benessere Dipendenti...... 50 11.7 Partecipazione a Programmi di sviluppo ricerca e innovazione...... 51 11.7.1. Prescrizione Dematerializzata ...... 52 11.7.2. Fascicolo Sanitario Elettronico ...... 52 11.7.3. Percorso Attuativo di Certificabilità ...... 52 pag. 1 11.7.4. Piani di Efficientamento ...... 53 11.8 Le risorse, la programmazione degli investimenti, la razionalizzazione della spesa e riorganizzazione dei processi dell’Azienda...... 53 11.8.1. Cambiamento organizzativo e gestionale ...... 54 11.8.2. Attrezzature ...... 54 11.8.3. Adeguamenti strutturali ed impiantistici ...... 57 12. Aree di Intervento, Obiettivi Strategici ed Obiettivi Operativi ...... 58 13 Obiettivi assegnati al Personale Dirigenziale ...... 59 14. Coerenza con la Programmazione Economica-Finanziaria e di Bilancio ...... 60 15. Ciclo della Gestione della Performance ...... 62 16. Comunicazione del Piano ...... 66 17. Terminologia del Piano ...... 66 Sez. A. Piano Organizzativo Lavoro Agile (P.O.L.A.) Sez. B. Piano delle Azioni Positive 21-23

pag. 2 Indice delle Tabelle

Tabella 1: Distribuzione comunale della popolazione residente. (Elaborazione su dati ISTAT)...... 9

Tabella 2: Popolazione Distretto n. 50...... 12

Tabella 3: Popolazione Distretto 51...... 12

Tabella 4: Popolazione Distretto n. 52...... 12

Tabella 5: Popolazione Distretto n. 53...... 12

Tabella 6: Popolazione Distretto n.54...... 13

Tabella 7: Popolazione Distretto n. 55...... 13

Tabella 8: Dati da Conto Annuale Confronto 2017 – 2019...... 16

Tabella 9: Indicatori elaborati su dati del Conto Annuale confronto 2017 – 2019...... 16

Tabella 10:Indicatori di benessere organizzativo Confronto 2017 – 2019...... 17

Tabella 11: Analisi di genere confronto 2017 – 2019...... 18

Tabella 12: Dati Strutturali...... 18

Tabella 13: Comparazione Ricoveri Ordinari Presidi (2018-2019)...... 18

Tabella 14:Comparazione DH Presidi (2018 – 2019)...... 19

Tabella 15:Comparazione Day Service 2018 – 2019...... 19

Tabella 16: Assistenza Territoriale...... 21

Tabella 17: Prestazioni di Specialistica Ambulatoriale per Branca 2019 (Flussi C ed M)...... 21

Tabella 18: Analisi Swot...... 28

Tabella 19: Spesa per Ammodernamento tecnologico 2020 - 2021...... 55

Tabella 20: Distribuzione territoriale degli Investimenti in attrezzature biennio 2020 – 2021...... 55

Tabella 21: Previsione spese per Edilizia Sanitaria...... 57

Tabella 22: Schema di sintesi Obiettivi e indicatori ...... 58

Tabella 23: Modello CE IV TRIMESTRE (Euro mgl) ...... 61

pag. 3 Indice delle Figure

Figura 1: Piramide delle età Provincia Trapani. (Elaborazione su dati ISTAT)...... 10

Figura 2: Distribuzione residenti per classi di età. (Elaborazione su dati ISTAT)...... 10

Figura 3: Raffronto territoriale Età Media...... 11

Figura 4:Raffronto territoriale Indicatori di struttura demografica...... 11

Figura 5: Raffronto territoriale età Media personale SSN 2018...... 17

Figura 6: Età Media personale ASP Trapani per categorie dipendenti 2019...... 17

Figura 7:Albero delle Performance...... 24

Figura 8: Tendenza tasso di crescita naturale. Confronto territoriale ...... 26

Figura 9: Tendenza tasso di Mortalità Figura 10: Tendenza tasso di Natalità...... 26

Figura 11: Tendenza Saldo Migratorio totale Per trasferimento di residenza. Confronto territoriale ...... 27

Figura 12:Saldo Migratorio Interno per trasferimento. Figura 13: Saldo Migratorio estero per trasferimento ...... 27

Figura 14:Evoluzione Indicatori Screening Oncologici...... 36

Figura 15:Indicatore LEA ...... 36

Figura 16: Articolazione della Spesa per investimenti programma triennale per tipologia di risorse...... 53

Figura 17: Percentuale Investimenti per destinazione ...... 56

Figura 18: Percentuale investimenti in attrezzatura per tipologia...... 56

Figura 19: Copertura percentuale Investimenti in Attrezzature anno 2020 ...... 57

pag. 4 PREMESSA

Il Piano della Performance 2021-2023 è il primo strumento di programmazione aziendale che nasce all‟interno del periodo pandemico da Covid 19. L‟Azienda è impegnata già da Marzo 2020 a sviluppare tutte quelle attività, individuate da Istituzioni Nazionali e Regionali, finalizzate a debellare l‟epidemia in corso. Pertanto, nel presente documento, si farà riferimento oltre alle tematiche istituzionali previste dalla programmazione strategica di medio periodo anche alle azioni da implementare per la risoluzione dell‟epidemia da Covid 19. L‟ASP di Trapani ha provveduto nel corso del 2020 ad adeguare la propria organizzazione allo stato di emergenza ed a sviluppare, ove possibile, le direttive riorganizzative dettate dalla Nuova Rete Ospedaliera determinata dal Decreto Assessoriale n. 22 dell‟11/01/2019 “Adeguamento della Rete Ospedaliera al D.M. 2/4/2015, n.70 (Decreto “Balduzzi” del Ministero della Salute) e dal Decreto Assessoriale n.614 del 08/07/2020. Il governo della Regione Siciliana con il Decreto Assessoriale n.22 ha stabilito una serie di misure ed azioni che hanno modificato in generale l‟assetto delle UU.OO.CC. individuate sul territorio regionale ed in particolare della Provincia di Trapani. Conseguentemente con Delibera del Direttore Generale n. 3237 del 17/12/2019 è stato approvato il nuovo Atto Aziendale che ha dato all‟ASP di Trapani un nuovo assetto organizzativo. Il presente Piano della Performance pone l‟Azienda in regola con i termini previsti dal Decreto Legislativo n.150 del 27/10/2009, aggiornato con il Decreto Legislativo .74 del 25/05/2017, per l‟approvazione del documento (entro il termine del 31/01 di ogni anno) e per l‟avvio del cosiddetto Ciclo di Gestione della Performance. L‟attuale gestione Commissariale della nostra Azienda non ha specifici obiettivi assegnati da parte dell‟Assessorato da conseguire almeno per il primo anno del corrente triennio, pertanto tutta la programmazione strategica verterà sulle azioni di contrasto all‟epidemia da Covid 19 ed alla prosecuzione delle attività legate alle tematiche affrontate con l‟assegnazione degli obiettivi contrattuali e di “Salute e Funzionamento” ai Direttori Generali di tutte le Aziende del Servizio Sanitario Regionale nel biennio 2019/2020. In conclusione si rassicura tutta la comunità attivamente coinvolta nelle iniziative della nostra Azienda che oltre alle attività determinate dalla contingente pandemia l‟impianto programmatico delle azioni individuate verrà globalmente mantenuto in virtù di una coerente scelta strategica di continuità su specifiche tematiche già affrontate in questi anni.

pag. 5 1. Introduzione e Finalità Il Piano della Performance è un Documento programmatico di durata triennale che rappresenta, come previsto dall‟ art. 4 del Decreto Legislativo 27 ottobre 2009, n. 1501, il presupposto sostanziale per la realizzazione del Ciclo di Gestione della Performance 2. Il citato decreto n.150 è stato modificato dal decreto legislativo 25 maggio 2017, n. 74 (con vigenza 22/06/2017). Tale norma ha ridisegnato il processo di valutazione della performance introducendo delle modifiche che producono alcuni effetti nella programmazione e nel processo di valutazione a partire dall‟esercizio 2018. Tra le principali novità introdotte dalla norma preme segnalare:  Il ruolo più incisivo attribuito al sistema di valutazione, ai fini del riconoscimento delle progressioni economiche e dell‟attribuzione di incarichi di responsabilità, al personale del comparto e dirigenziale;  L‟introduzione della categoria degli Obiettivi Generali, che devono essere coerenti con le politiche nazionali;  Il maggior coinvolgimento dell‟Organismo Indipendente di Valutazione che dovrà verificare l‟andamento della performance rispetto agli obiettivi programmati nel corso dell‟anno di riferimento segnalando eventualmente la necessità di interventi correttivi. Il Piano si configura pertanto come l‟elemento fondante sul quale si sviluppa l‟intero ciclo ed in esso si esplicita il mandato politico istituzionale assegnato all‟azienda che viene tradotto in obiettivi, scelte ed azioni volti ad assicurare ed a garantire elevati standards qualitativi ed economici del servizio erogato, tramite la valorizzazione dei risultati e delle performance organizzativa ed individuale. Il ciclo di gestione della performance deve consentire la verifica interna ed esterna dell‟operato delle pubbliche amministrazioni attraverso il collegamento tra gli obiettivi e l‟allocazione delle risorse e pertanto il Piano della Performance deve svilupparsi in coerenza con il ciclo della programmazione economico-finanziaria partendo dagli obiettivi strategici ed operativi, passando dalla individuazione degli indicatori necessari alla misurazione ed alla valutazione dei risultati conseguiti dall‟Azienda fino ad arrivare alla analitica assegnazione degli obiettivi da attribuire al personale dirigenziale con i rispettivi indicatori.

1 L‟Azienda ha recepito il dettato normativo avviando un percorso innovativo aziendale, anche in ossequio alle indicazioni ed ai contenuti forniti dalla Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e l‟Integrità delle Amministrazioni Pubbliche (CIVIT) oggi ANAC (Autorità Nazionale Anticorruzione e per la valutazione e la trasparenza delle Amministrazioni Pubbliche).

2 Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi: a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; b) collegamento tra gli obiettivi e l‟allocazione delle risorse; c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale; e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi. pag. 6 La finalità del presente documento è quella di rendere partecipe l‟intera comunità variamente coinvolta, come portatrice di interessi, rispetto al ruolo istituzionale dell‟Azienda Sanitaria di Trapani:  gli enti locali operanti sul territorio;  gli utenti delle prestazioni sanitarie erogate dall‟azienda e i loro familiari;  le organizzazioni di rappresentanza dei cittadini;  i sindacati;  il personale dirigente e di comparto;  i fornitori;  le associazioni di volontariato.

La redazione del Piano è volta a garantire la qualità, la comprensibilità e l‟attendibilità della rappresentazione della Performance attraverso il rispetto dei principi generali di trasparenza, veridicità e verificabilità richiesti dalla normativa di riferimento.

Atteso che ogni operatore condivide la responsabilità del raggiungimento dei risultati attesi e che un forte coinvolgimento di ognuno di essi aumenta l‟impegno nella gestione aziendale è necessario che chiunque comprenda come il proprio lavoro contribuisce al risultato strutturale e aziendale.

Risulta pertanto indispensabile produrre ogni utile informazione sulle strategie dell‟Azienda, sulla sua Mission, sulla Vision e sulle priorità aziendali, al fine di assicurare un elevato standard di trasparenza e di fattiva partecipazione.

pag. 7 2. Chi Siamo

In ottemperanza alla Legge Regionale di Riordino n. 5 del 14 aprile 2009, la ex ASL n. 9 di Trapani e la ex Azienda Ospedaliera S. Antonio Abate di Trapani sono confluite, a decorrere dal 1° Settembre 2009, nella nuova Azienda Sanitaria Provinciale di Trapani n.9. La ragione sociale dell‟Azienda è: “Azienda Sanitaria Provinciale di Trapani n.9” (ASP Trapani n.9). L‟Atto Aziendale di questa ASP di Trapani è stato adeguato, giusta deliberazione n. 3237 del 17/12/2019, al documento di riorganizzazione della rete ospedaliera, emanato con il decreto n.22 dell‟11 Gennaio 2019 dell‟Assessore Regionale alla Salute e pubblicato sulla GURS dell‟08 Febbraio 2019. L‟atto contiene le scelte strategiche e il modello di organizzazione e funzionamento dell‟azienda sanitaria. Il provvedimento, immediatamente esecutivo, è propedeutico per l‟approvazione della dotazione organica.

 L'Azienda ASP di Trapani è Ente con personalità giuridica di diritto pubblico, dotata di autonomia imprenditoriale.  La Sede Legale dell'Azienda è a Trapani, in Via Mazzini n. 1  Codice Fiscale – P. IVA 02363280815.  Il Legale Rappresentante dell'Azienda è il Direttore Generale.  Il logo dell'Azienda, da inserire in tutti gli atti ufficiali, è il seguente:

 Il sito web ufficiale dell‟Azienda è: www.asptrapani.it.

L‟ASP di Trapani opera su tutto il territorio della Provincia di Trapani, comprendente 24 comuni, una estensione territoriale di 2.459,8 Kmq isole comprese, con una densità abitativa di 175 abitanti per Kmq ed una popolazione residente di 421.256 abitanti al 01/01/2020, oltre gli immigrati temporaneamente presenti (dato ufficiale ISTAT - Al riguardo si sottolinea che “l’ultima rilevazione si è chiusa il 20/12/2019. Nel 2020, a fronte dell’emergenza Covid-19, l’Istat ha modificato parzialmente il disegno censuario sospendendo, per la piena tutela della salute delle famiglie e dei lavoratori, le attività di raccolta dati sul territorio e presso le famiglie, tradizionalmente svolte da ottobre a dicembre… Nel 2021 è prevista la ripresa delle rilevazioni sul campo e il recupero di tutte le attività sospese nel 2020 a causa dell’emergenza sanitaria” ).

pag. 8 Tabella 1: Distribuzione comunale della popolazione residente. (Elaborazione su dati ISTAT).

Superficie Densità Comuni Maschi Femmine Totale territoriale Abitanti/Kmq Kmq Alcamo 22.158 22.867 45.025 130,8 344,2 Buseto Palizzolo 1.348 1.451 2.799 72,7 38,5 Calatafimi-Segesta 3.119 3.257 6.376 154,7 41,2 Campobello di Mazara 5.609 5.784 11.393 65,8 173,1 Castellammare del Golfo 7.320 7.397 14.717 127,1 115,8 Castelvetrano 14.986 15.554 30.540 206,4 148,0 Custonaci 2.678 2.706 5.384 69,6 77,4 Erice 12.824 13.783 26.607 47,3 562,5 Favignana 2.197 2.092 4.289 37,4 114,7 Gibellina 1.841 2.077 3.918 45 87,1 Marsala 39.789 40.924 80.713 241,6 334,1 Mazara del Vallo 24.906 25.440 50.346 275,5 182,7 Paceco 5.345 5.691 11.036 58,3 189,3 Pantelleria 3.725 3.771 7.496 83 90,3 Partanna 4.963 5.178 10.141 82,4 123,1 Petrosino 4.134 3.938 8.072 44,5 181,4 Poggioreale 717 719 1.436 37,6 38,2 Salaparuta 760 846 1.606 41,7 38,5 Salemi 5.059 5.139 10.198 181,8 56,1 San Vito Lo Capo 2.345 2.434 4.779 63,5 75,3 Santa Ninfa 2.370 2.554 4.924 59,6 82,6 Trapani 31.858 33.983 65.841 271,7 242,3 Valderice 5.829 5.903 11.732 52,9 221,8 Vita 915 973 1.888 8,9 212,1 Totale Provincia 206.795 214.461 421.256 2.459,8 171,3

La figura seguente mostra la piramide delle età relativa alla provincia di Trapani. La distribuzione della popolazione nelle diverse classi mostra il caratteristico fenomeno dell‟erosione della base della piramide, connesso all'invecchiamento della popolazione tipico delle economie occidentali, riconducibile alla diminuzione del tasso di natalità ed al contestuale aumento della speranza di vita.

pag. 9 Incidenza popolazione 95 + 0,13% 0,40% 90 - 94 0,61% 1,33% 85 - 89 1,76% 2,75% 80 - 84 3,16% 4,10% 75 - 79 4,21% 4,83% 70 - 74 5,43% 5,93% 65 - 69 5,75% 5,94%

60 - 64 6,36% 6,51% 55 - 59 7,24% 7,46% 50 - 54 7,65% 7,69% 45 - 49 7,51% 7,54% Donne 40 - 44 6,87% 6,52% Uomini 35 - 39 6,09% 5,70% Classi Classi età di 30 - 34 5,88% 5,38% 25 - 29 6,19% 5,39% 20 - 24 6,30% 5,28% 15 - 19 5,72% 4,99% 10 - 14 4,89% 4,55% 5 - 9 4,25% 4,06% 0 - 4 4,01% 3,63%

Piramide delle età

Figura 1: Piramide delle età Provincia Trapani. (Elaborazione su dati ISTAT).

Nel seguente grafico si evidenziano ulteriormente gli effetti del progressivo invecchiamento della popolazione:

Distribuzione per età

23,20% 12,69%

0 - 14 15 - 64 64,11% 65 e oltre

Figura 2: Distribuzione residenti per classi di età. (Elaborazione su dati ISTAT).

I due grafici seguenti propongono il raffronto tra alcuni indicatori demografici riferiti ad ambiti territoriali diversi (Provincia di Trapani, Sicilia e Italia). In primo luogo si evidenzia il dato relativo a l‟età media della popolazione che nella provincia di Trapani (45,26) manifesta un valore superiore rispetto al dato regionale (44,37) ma più contenuto rispetto al dato nazione (45,74).

pag. 10 46

45,5

45

45,74 44,5 45,26

44 44,37

43,5 Trapani Sicilia Italia

Figura 3: Raffronto territoriale Età Media.

I seguenti dati relativi agli aspetti strutturali della popolazione denotano una significativa caratterizzazione del territorio della provincia di Trapani.

36,42% Italia 56,73% 179,35%

33,46% Sicilia 54,44% 159,45%

36,19% Trapani 55,98% 182,89%

Indice di dipendenza strutturale degli anziani Indice di dipendenza strutturale Indice di vecchiaia

Figura 4:Raffronto territoriale Indicatori di struttura demografica.

I tre indicatori esaminati (indice di dipendenza strutturale degli anziani3, indice di dipendenza strutturale4 e indice di vecchiaia5) manifestano dei valori sostanzialmente in linea rispetto al corrispondente dato nazionale ma decisamente disallineati rispetto ai medesimi dati regionali. La struttura demografica attuale è pertanto correlata al generalizzato declino della fecondità e si

3 L‟indice di dipendenza strutturale degli anziani è il rapporto tra la popolazione di età 65 anni e più e la popolazione in età attiva (15- 64 anni), moltiplicato per 100.

4 L‟indice di dipendenza strutturale è il rapporto tra la popolazione in età non attiva (0-14 anni e 65 anni e più) e la popolazione in età attiva (15-64 anni), moltiplicato per 100.

5 L‟indice di vecchiaia è il rapporto tra la popolazione di 65 anni e più e la popolazione di 0-14 anni, moltiplicato per 100.

pag. 11 caratterizza per l‟elevata dipendenza della popolazione anziana rispetto alla popolazione attiva attuale e prospettica. L‟Azienda è articolata territorialmente in Distretti Sanitari come di seguito individuati dal Decreto del Presidente della Regione Siciliana del 22/09/2009:  Distretto Sanitario di Trapani n.50, comprendente i comuni di Buseto Palizzolo, Custonaci, Erice, Favignana, Paceco, San Vito Lo Capo, Trapani, Valderice e la cui popolazione complessiva è di circa 132.467 abitanti: Tabella 2: Popolazione Distretto n. 50.

Comuni Popolazione Buseto Palizzolo 2.799 Custonaci 5.384 Erice 26.607 Favignana 4.289 Paceco 11.036 San Vito Lo Capo 4.779 Trapani 65.841 Valderice 11.732 Totale complessivo 132.467

 Distretto Sanitario di Pantelleria n.51, comprendente il solo comune di Pantelleria la cui popolazione complessiva è di circa 7.496 abitanti; Tabella 3: Popolazione Distretto 51.

Comuni Popolazione Pantelleria 7.496 Totale complessivo 7.496

 Distretto Sanitario di Marsala n.52, comprendente i comuni di Marsala e Petrosino, la cui popolazione complessiva è di circa 88.785 abitanti: Tabella 4: Popolazione Distretto n. 52.

Comuni Popolazione Marsala 80.713 Petrosino 8.072 Totale complessivo 88.785

 Distretto Sanitario di Mazara del Vallo n.53, comprendente i comuni di Gibellina, Mazara del Vallo, Salemi, Vita e la cui popolazione complessiva è di circa 66.350 abitanti:

Tabella 5: Popolazione Distretto n. 53.

Comuni Popolazione Gibellina 3.918 Mazara del Vallo 50.346 Salemi 10.198 Vita 1.888 Totale complessivo 66.350 pag. 12

 Distretto Sanitario di Castelvetrano n.54, comprendente i comuni di Campobello di Mazara, Castelvetrano, Partanna, Poggioreale, Salaparuta, Santa Ninfa e la cui popolazione complessiva è di circa 60.040 abitanti:

Tabella 6: Popolazione Distretto n.54.

Comuni Popolazione Campobello di Mazara 11.393 Castelvetrano 30.540 Partanna 10.141 Poggioreale 1.436 Salaparuta 1.606 Santa Ninfa 4.924 Totale complessivo 60.040

 Distretto Sanitario di Alcamo n.55, comprendente i comuni di Alcamo, Calatafimi Segesta, Castellammare del Golfo e la cui popolazione complessiva è di circa 66.118 abitanti:

Tabella 7: Popolazione Distretto n. 55.

Comuni Popolazione Alcamo 45.025 Calatafimi-Segesta 6.376 Castellammare del Golfo 14.717 Totale complessivo 66.118

Nell‟ambito del medesimo territorio provinciale, insistono i seguenti Presidi Ospedalieri:  DEA l “Trapani-Salemi” – P.O. “S.A. Abate” di Trapani;  DEA l “Trapani-Salemi” – P.O. “Vittorio Emanuele III” di Salemi;  Presidio di Base – P.O. “San Vito e Santo Spirito” di Alcamo;  PS Zona Disagiata – P.O. “B. Nagar” di Pantelleria;  DEA l – P.O. “Paolo Borsellino” di Marsala;  DEA l – P.O. “A. Ajello” di Mazara del Vallo;  Presidio di Base – P.O. “Vittorio Emanuele II” di Castelvetrano. L‟Azienda inoltre dispone di una rete di ambulatori territoriali, 15 consultori, 1 Dipartimento di Salute Mentale, 1 Dipartimento di Prevenzione, 1 Dipartimento del Farmaco, 1 Dipartimento di Prevenzione Veterinaria, 1 Dipartimento Amministrativo, 8 Dipartimenti Funzionali (Ospedalità Pubblica e Privata – Cure Primarie e Integrazione Socio Sanitaria – Oncologico – Materno Infantile – Servizi e Scienze Radiologiche – Emergenza Urgenza – Chirurgia – Medicina). Nel territorio di questa ASP operano, altresì, quattro Case di Cura Private dislocate nei comuni di Erice (Case di Cura Gerani e Sant‟Anna), Marsala (Casa di Cura Morana) e Castelvetrano (Casa dì cura Vanico "Vittoria Srl") per un totale di 174 posti letto, distinti in 145 per il regime ordinario e 29 per il DH.

pag. 13 L‟ASP di Trapani, facente parte del Bacino “Sicilia Occidentale”, partecipa, in relazione agli accertati fabbisogni sanitari, alla programmazione interaziendale di Bacino a cui è demandata una migliore integrazione delle attività sanitarie delle Aziende medesime.

3. Cosa Facciamo La “Mission” Istituzionale dell‟Azienda mira alla soddisfazione dei bisogni di salute della sua comunità di riferimento prendendosi cura delle persone siano esse residenti o provenienti dai flussi migratori e cooperando in tal modo alla realizzazione del bene comune. Tale Mission viene perseguita nel rispetto di tutti gli attori dell‟organizzazione, quali ad esempio la comunità, il professionista, l‟utente e – in generale – tutti i portatori di interesse. La “Vision” Strategica dell‟ASP di Trapani consiste nel promuovere la relazione di cura fondata sull‟appropriatezza e sulla umanizzazione garantita dalla disponibilità e professionalità dei suoi operatori che vivano il senso di appartenenza all‟azienda e operino in un clima di cooperazione, finalizzato a soddisfare i bisogni di salute della persona, in modo integrato ed efficace. Le definizioni citate sono fortemente orientate alla centralità della persona, la tutela della salute come strumento per migliorare la qualità della vita e segna in tal senso un netto passaggio da un modello centrato sulla cura della malattia ad uno basato sul concetto di presa in carico del paziente. Le condizioni di efficacia impongono la continua ricerca della qualità clinica e sanitaria dei servizi erogati, dell‟appropriatezza e continuità di cura nei percorsi assistenziali da conseguire attraverso la formazione continua del personale e l‟utilizzo di metodi HTA basati sulla valutazione dell‟appropriatezza dell‟utilizzo delle tecnologie sanitarie. Le condizioni di efficienza da realizzare mediante la continua propensione verso la ricerca di condizioni di equilibrio economico-finanziario nella gestione del sistema azienda. Le finalità su esposte si concretizzano pertanto nelle seguenti condotte:  prendersi cura dei pazienti, rispondendo in modo adeguato e nel rispetto delle conoscenze elaborate dalla medicina ai loro bisogni di salute, ponendo attenzione alla centralità della persona e perseguendo l‟umanizzazione nei rapporti interpersonali tra operatori sanitari ed utenti–pazienti;  prendersi cura di coloro che mettono la loro professionalità al servizio dell‟Azienda, assicurando idonei percorsi formativi e di crescita professionale in relazione alle capacità di ognuno, nonché assicurando la tutela della sicurezza e della salute sui luoghi di lavoro;  prendersi cura della legalità, assicurando che gli atti ed i comportamenti posti in essere siano rispondenti alle disposizioni normative vigenti, sia a livello nazionale che a livello regionale;  prendersi cura dei portatori di interessi, garantendo relazioni trasparenti e volte al confronto costruttivo e collaborativo con le istituzioni locali, le organizzazioni sindacali di comparto, le associazioni di volontariato esponenziali di interessi diffusi, nel rispetto dei seguenti principi ispiratori dell‟actio aziendale: . uguaglianza; . imparzialità; pag. 14 . efficacia; . efficienza. L‟attuale assetto organizzativo e gestionale è stato delineato funzionalmente alle citate azioni, valorizzando risorse e professionalità acquisite, allo scopo di realizzare un sistema flessibile e dinamico, idoneo a rispondere ad esigenze di semplificazione dei processi e di efficacia e di efficienza nell‟erogazione dei servizi offerti, evitando duplicazioni e garantendo livelli diversificati e molteplici prestazioni.

4. Come Operiamo Le strategie aziendali e le conseguenti attività gestionali sono state improntate, fin dalla nascita della nuova Azienda, ad una intensa operatività indirizzata a percorsi di programmazione tesi al superamento delle criticità legate, soprattutto, a carenze di organico dovute a quiescenze anticipate, a difficili e non sempre popolari applicazioni in ordine a mobilità interne, al riequilibrio economico attraverso procedure finalizzate al contenimento dei costi afferenti l‟assistenza da privato, l‟assistenza farmaceutica convenzionata e la spesa del personale. L‟orientamento aziendale è rivolto al potenziamento dell‟integrazione ospedale-territorio, ove la centralità del paziente richiede, necessariamente, l‟intervento integrativo di strutture socio- assistenziali che, nel medio termine, costituiranno una concreta soluzione all‟inappropriatezza di alcune tipologie di ricoveri ospedalieri. Tant‟è che particolare attenzione è dedicata alla prevenzione e cura delle malattie oncologiche e all‟incremento dell‟assistenza domiciliare integrata, definendo la complessità assistenziale in relazione ai diversi bisogni della persona malata, prevedendo le diverse azioni in ragione alle esigenze del caso “concreto”, riqualificando l‟offerta delle cure domiciliari in termini di intensità assistenziale al paziente “fragile” e di interventi professionali che obbediscano a standard strutturali. Ed altresì, sempre nel rispetto delle direttive assessoriali in tema di razionalizzazione di servizi e risorse, questa ASP ha aderito, in qualità di socio, alla Società Consortile denominata “Sicilia Emergenza-Urgenza Sanitaria Società Consortile per Azioni”, i cui scopi e oggetto sociale concernono l‟organizzazione e la gestione del Servizio di Trasporto per l‟emergenza-urgenza 118, per l‟intero territorio regionale, nonché tutti i servizi inerenti l‟emergenza-urgenza secondo le previsioni di cui all‟art. 24 della L.R. n. 5 del 14/04/2009. Nell‟ambito della gestione del patrimonio immobiliare dell‟ASP si continuerà a porre in essere quanto necessario per la valorizzazione dell‟esistente dotazione e per un conseguente incremento degli interventi manutentivi specifici. Grazie alla comunione di intenti tra le varie Agenzie territoriali coinvolte nella tutela della salute pubblica, nonché all‟impegno profuso dalle Associazioni di volontariato, anche presso il P.O. di Trapani verrà realizzata una Unità Operativa di Radioterapia con risorse di cui al finanziamento art. 20 L. n. 67/1988, mentre con i fondi del PO-FESR 2007-2013 è già stata installata ed è perfettamente funzionante una CT/PET strumento diagnostico all‟avanguardia soprattutto nella prevenzione dei tumori. L’impegno dell’Azienda nel medio termine mirerà alla riqualificazione ed al miglioramento dell’offerta dei servizi sanitari in senso generale.

pag. 15 5. L’Amministrazione in cifre La presente rilevazione concerne l‟analisi del personale in servizio effettuata alla data del 31/12/20196.

Tabella 8: Dati da Conto Annuale Confronto 2017 – 2019.

Indicatori 2019 2018 2017

DIPENDENTI A TEMPO INDETERMINATO 3.146 3.254 3.241

Di cui: TOTALE PERSONALE DIRIGENZA (A Tempo Ind.) 756 789 736

Di cui: TOTALE PERSONALE COMPARTO (A Tempo Ind.) 2386 2460 2.501

Di cui: TOTALE PERSONALE Altro (Direttori e contrattisti) 4 5 4

DIPENDENTI A TEMPO DETERMINATO 564 500 469

TOTALE DIPENDENTI ASP 3.710 3.754 3.710

Analisi caratteri qualitativi/quantitativi

Tabella 9: Indicatori elaborati su dati del Conto Annuale confronto 2017 – 2019.

2019 2018 2017 Indicatori relativi al Personale Uomini Donne Totale Uomini Donne Totale Uomini Donne Totale

Età media del Totalità Personale 51,74 50,76 51 54,51 53,08 53,74 54,6 53,31 53,91

Età media dei dirigenti Medici 53,84 54,76 54,19 56,85 50,89 54,75 56,7 51,22 55

Età media dei dirigenti Non Medici 57,57 54,14 55,64 58,06 55,75 56,48 57,88 57,16 57,41

Età media personale non dirigente 50,55 49,88 50,16 53,38 53,27 53,32 53,58 53,38 53,46

Età media altro personale 57,5 - 57,5 60 57,5 59,5 62,5 57,5 61,25

% di dirigenti in possesso di laurea 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

% di personale non dirigente in possesso di laurea 45,38% 53,55% 50,14% 18,40% 14,72% 16,26% 17,23% 14,17% 15,43%

% di altri dipendenti in possesso di laurea 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% = 100,00%

% di Totale dipendenti in possesso di laurea 62,09% 62,24% 62,13% 44,06% 30,41% 36,69% 43,11% 27,50% 34,74% gg di formazione (media per dipendente) ------0,04 0,03 0,04

7 Tasso Turnover del personale 46,55% 61,34% 54,04% 95,37% 112,86% 105,24% 72,60% 113,73% 89,52%

6 Dati tratti dal Conto Annuale 2019 trasmesso dall‟ASP di Trapani.

7 Il calcolo è effettuato considerando il rapporto percentuale tra assunti e cessati.

pag. 16 54,76 54,51 54,07 53,74 53,46 53,08 52,35

2018 Italia 50,71 49,90 2018 Sicilia 2018 Trapani

Uomini Donne Totale

Figura 5: Raffronto territoriale età Media personale SSN 2018.

57,57 57,50 57,50 53,84 54,76 54,19 54,14 55,64 50,55 49,88 50,16

Uomini Donne Totale

0,00

Medici DIRIGENTI NON MEDICIPERSONALE NON DIRIGENTEALTRO PERSONALE

Figura 6: Età Media personale ASP Trapani per categorie dipendenti 2019.

Analisi Benessere organizzativo

Tabella 10:Indicatori di benessere organizzativo Confronto 2017 – 2019.

Indicatori 2019 2018 2017 Tasso di assenze 19,76 19,83 19,73 Stipendio medio percepito dai € 43.390 € 39.636 € 39.323

dipendenti

pag. 17 Analisi di genere

Tabella 11: Analisi di genere confronto 2017 – 2019.

Indicatori 2019 2018 2017

% di donne rispetto al totale del personale 54,43% 53,96% 53,63%

% di dirigenti donne 42,32% 40,81% 36,55%

% Donne comparto 58,27% 58,25% 58,70% % Donne altro personale - 20,00% 25,00% Età media del personale femminile Medici 54,76 50,89 51,22 Età media del personale femminile Alri dirigenti 54,14 55,75 57,16 Età media del personale femminile Comparto 49,88 53,27 53,38 % di personale donna laureato rispetto al totale personale femminile 62,24% 30,41% 27,50% Ore di Formazione femminile (media per dipendente di sesso femminile) 0 0 0,03

Tabella 12: Dati Strutturali.

STRUTTURE E PROFESSIONISTI STRUTTURE A GESTIONE DIRETTA N. N. CONVENZIONATI Ospedali 7 Medici di Medicina Generale 356 Posti Letto Totali (Attivi) 645 Pediatri di Libera scelta 52 Dipartimenti 13 Farmacie 131 UU.OO.CC. 96 Specialisti Convenzionati Interni 73 Poliambulatori/PTA 14 Centri Convenzionati Esterni 53 Consultori 15 Laboratori di Analisi 32 SERT 5 Ambulatori di Fisiokinesiterapia 21 Centri di Salute Mentale 5 Centri di Emodialisi 8

Assistenza Ospedaliera

Tabella 13: Comparazione Ricoveri Ordinari Presidi (2018-2019)8.

2018 2019 Tipologia Attività Posti Degenza Ricoveri Valore DRG (€) Posti letto Ricoveri Degenza Media Valore DRG (€) letto Media P.O. Vittorio Emanuele III di Salemi Acuti 12 183 14,5 € 520.745 12 188 15,74 € 593.424 Lungodegenza 12 48 24,73 € 182.798 12 41 31,51 € 196.504 Tutte le attività 24 231 16,62 € 703.543 24 229 18,56 € 789.928 P.O. Vittorio Emanuele II di Castelvetrano Acuti 99 3.268 6,43 € 10.037.696 99 3.279 6,99 € 9.588.236 Nido 5 475 3,11 € 268.239 5 333 3,24 € 192.611 Tutte le attività 104 3.743 6,01 € 10.305.935 104 3.612 6,65 € 9.780.847

P.O. Paolo Borsellino - Marsala Acuti 111 4.618 7,01 € 14.216.155 97 4.736 6,54 € 14.412.902 Nido 4 585 3,16 € 328.437 4 535 3,10 € 327.086 Tutte le attività 115 5.203 6,58 € 14.544.592 101 5.271 6,19 € 14.739.988 P.O. S. Vito e Santo Spirito di Alcamo Acuti 51 1.682 7,98 € 4.850.344 51 1.666 8,19 € 5.009.448 Lungodegenza 4 79 14,81 € 180.180 4 76 16,17 € 189.266 Tutte le attività 55 79 8,29 € 5.030.524 55 76 8,54 € 5.198.714

8 I dati relativi al 2020 non sono inclusi perché non sono ancora consolidati.

pag. 18 P.O. S. Antonio Abate di Trapani Acuti 220 10.684 6,38 € 35.360.453 220 10.732 6,28 € 35.911.584 Nido 8 734 2,83 € 412.745 8 1019 2,56 € 570.080 Riabilitazione 2 3 15 € 21.150 2 2 21,50 € 14.314 Tutte le attività 230 11.421 6,15 € 35.794.348 230 11.753 5,96 € 36.495.978 P.O. A. Ajello di Mazara del Vallo Acuti 31 2687 5,62 € 7.900.787 31 3074 5,98 € 9.429.925 Nido 4 73 2,73 € 50.066 4 477 2,90 € 274.062 Tutte le attività 35 2760 5,54 € 7.950.853 35 3551 5,57 € 9.703.987 P.O. B. Nagar di Pantelleria Acuti 11 282 5,2 € 744.266 11 326 5,10 € 827.016 Lungodegenza 2 16 11,38 € 28.028 2 14 12,00 € 25.872 Nido 2,75 Riabilitazione 1 15 15,93 € 60.194 1 14 17,79 € 64.315 Tutte le attività 14 313 6,03 € 832.488 18 366 5,77 € 924.293 Totale 577 23.750 6,39 € 75.162.283 567 24.858 6,32 € 77.633.735 complessivo

Tabella 14:Comparazione DH Presidi (2018 – 2019).

2018 2019 Strutture Posti N° N° Posti N° N° letto ricoveri accessi DRG (€) letto ricoveri accessi DRG (€) P.O. A. Ajello di Mazara del 5 482 996 592.998 5 423 901 553.944 Vallo P.O. B. Nagar di 1 94 98 120.546 1 100 100 114.834 Pantelleria P.O. S. Antonio Abate di 32 1.662 6.253 2.494.059 32 1.816 7.190 2.924.898 Trapani P.O. S. Vito e Santo Spirito 5 408 1261 510.020 5 367 1.235 439.195 di Alcamo P.O. Paolo Borsellino - 13 1.085 2.569 1.125.658 13 1.183 2.879 1.311.671 Marsala P.O. Vittorio Emanuele II di 21 466 1.584 496.775 21 433 433 305.091 Castelvetrano P.O. Vittorio Emanuele III 12 367 945 401.651 12 258 754 298.429 di Salemi Totale complessivo 89 4.564 13.706 5.741.707 89 4.580 13.492 5.948.062

Tabella 15:Comparazione Day Service 2018 – 2019.

2018 2019 Strutture e Reparti N° N° Valore PAC N° N° Valore PAC casi giornate (€) casi giornate (€) P.O. A. Ajello di Mazara del Vallo 670 974 251.239,03 709 1047 323.941,63 Chirurgia generale 584 846 191.575,27 571 813 234.904,40 Medicina generale 37 72 6974,77 62 153 12.116,21 Neurologia 1 2 175,45 Ostetricia e ginecologia 48 54 52.513,54 76 81 76.921,02

pag. 19 P.O. S. Antonio Abate di Trapani 3.065 8.152 1.989.747,08 2.902 8.035 1.751.163,18 Chirurgia generale 78 87 55.785,74 68 76 56.932,97 Chirurgia pediatrica 179 242 157.649,56 222 414 178.352,79 Dermatologia 586 611 109.030,55 481 481 83.908,38 Malattie infettive e tropicali 16 42 3.520,94 12 40 2.445,82 Medicina generale 316 388 63.239,56 150 160 29.266,83 Nefrologia 30 56 6.004,73 27 41 5.584,32 Neurologia 5 5 864,54 8 10 1426,16 Oculistica 628 1.655 627.785,03 748 1.768 441.131,72 Oncologia 353 3.225 474.223,47 334 3.044 448.251,75 Ortopedia e traumatologia 15 15 12.693,17 7 10 6.107,17 Ostetricia e ginecologia 10 10 8.696,61 8 8 8.870,59 Otorinolaringoiatria 349 700 159.729,32 306 630 126.442,39 Pediatria 16 17 3.472,54 24 29 5.061,02 Pneumologia 51 122 8.579,05 39 92 6.929,89 Urologia 433 977 298.472,27 468 1232 350.451,38 P.O. S. Vito e Santo Spirito di Alcamo 23 23 7.897,50 54 54 21.899,60 Chirurgia generale 23 23 7.897,50 54 54 21.899,60 P.O. Paolo Borsellino - Marsala 1.313 2.964 708.636,05 1.588 3.421 814.760,47 Cardiologia 3 6 529,6 3 5 499,58 Chirurgia generale 267 588 56.010,11 336 662 71.981,80 Chirurgia plastica 44 155 26.573,39 37 131 26.537,36 Malattie endocrine, ricambio nutriz. 208 362 38.414,03 200 361 36.134,87 Medicina generale 2 2 379,72 1 2 172,97 Nefrologia 5 20 1008,32 Oculistica 398 1.166 309.184,04 518 1.509 394.153,09 Ortopedia e traumatologia 77 116 50.783,39 110 163 76.481,04 Ostetricia e ginecologia 70 72 59.275,42 50 51 49.412,89 Otorinolaringoiatria 63 216 40.052,14 74 197 54.816,68 Pediatria 6 19 985,26 15 39 2421,96 Urologia 155 200 106.251,67 234 260 100.655,28 Chirurgia vascolare 15 42 19.188,96 10 41 1.492,95 P.O. Vittorio Emanuele II di 1.655 8.110 1.498.270,14 1.565 8.067 1.222.706,64 Castelvetrano Chirurgia generale 442 1.699 220.181,48 489 1.832 201.287,87 Medicina generale 21 45 3.756,59 51 251 9.627,76 Oculistica 694 2.267 592.356,32 505 1.829 311.950,81 Oncologia 291 2.799 419.593,60 293 2.802 420.300,00 Ortopedia e traumatologia 11 30 6.063,79 10 29 5.418,32 Ostetricia e ginecologia 67 127 80.171,53 74 148 83.263,58 Pediatria 60 194 9.435,23 88 246 13.375,74 Ematologia 69 949 166.711,60 55 930 177.482,56 P.O. Vittorio Emanuele III di Salemi 517 639 367.536,28 429 686 332.900,43 Chirurgia generale 517 639 367.536,28 429 686 332.900,43 P.O. B. Nagar di Pantelleria 1 1 120,00 7 7 4693,32 Medicina generale 1 1 120 7 7 4693,32 Totale complessivo 7.244 20.863 4.823.446,08 7.254 21.317 4.472.065,27

pag. 20 Assistenza Territoriale

Tabella 16: Assistenza Territoriale.

Distretti Poliambulatori /PTA Consultori Guardie Mediche e Turistiche PTE SERT TOTALI Trapani 3 5 13 e 3T 2 1 27 Pantelleria 1 1 1 0 0 3 Marsala 2 3 4 0 1 10 Mazara del Vallo 2 2 4 e 1T 1 1 11 Castelvetrano 2 2 6 e 2T 0 1 13 Alcamo 3 2 4 e 3T 0 1 13 Totale 13 15 32 e 9T 3 5 77

Tabella 17: Prestazioni di Specialistica Ambulatoriale per Branca 2019 (Flussi C ed M).

Privato Pubblico Strutture e Branche N° prestazioni Importo lordo (€) N° ricette N° prestazioni Importo Netto (€) 01-Anestesia 372 1.558 € 63.040,40

02-Cardiologia 22.522 € 582.641,72 25.925 40.363 € 808.329,97

03-Chirurgia generale 7.116 10.223 € 67.054,80 04-Chirurgia plastica 3.248 3.434 € 29.965,72

05-Chirurgia vascolare - Angiologia 5.762 6.940 € 240.716,57

06-Dermosifilopatia 12.536 € 193.906,07 20.801 23.097 € 239.465,44 07-Diagnostica per immagini-Medicina nucleare 4.511 € 367.402,73 440 813 € 458.997,44

08-Diagnostica per immagini-Radiologia diagnostica 120.192 € 6.782.261,38 32.718 43.856 € 1.910.753,86

09-Endocrinologia 4.072 4.075 € 61.567,54 10-Gastroenterologia 6.119 6.303 € 331.692,31

11-Laboratorio analisti chimico cliniche e microbiologiche 3.903.564 € 12.048.079,36 73.515 314.998 € 1.460.181,64

12-Medicina fisica e riabilitazione 471.143 € 11.110.808,12 9.623 16.330 € 247.014,05 13-Nefrologia 49.108 € 11.259.286,64 12.530 26.420 € 3.533.595,98

14-Neurochirurgia 423 572 € 23.913,85

15-Neurologia 20.086 € 284.639,51 14.754 23.143 € 308.771,10 16-Oculistica 35.424 € 1.211.377,69 27.059 29.691 € 456.604,67

17-Odontostomatologia - chirurgia maxillofacciale 55.602 € 1.263.564,69 5.225 7.496 € 124.601,27

18-Oncologia 7.754 8.568 € 113.950,38 19-Ortopedia e traumatologia 5.273 € 116.388,01 15.438 17.069 € 182.730,81

20-Ostetricia e ginecologia 2.730 € 68.273,02 5.183 9.564 € 140.542,65

21-Otorinolaringoiatria 4.460 € 72.114,09 20.267 24.427 € 292.216,97 22-Pneumologia 10.094 12.763 € 210.859,86

23-Psichiatria 331 937 € 12.555,55

24-Radioterapia 12.192 33.864 € 3.142.746,06 25-Urologia 10.839 11.565 € 197.238,58

26-Altro 113.369 129.875 € 8.495.163,70

27-Allergologia 1.696 1.698 € 21.525,52 28-Diabetologia 22.422 22.432 € 288.235,95

30-Reumatologia 4.090 4.092 € 52.121,21

Totale complessivo 4.707.151 € 45.360.743,03 473.377 836.166 € 23.516.153,85

pag. 21 6. Mandato Istituzionale e i principi di riferimento. In ossequio all‟art. 10 della L.R. n. 5/2009, l‟ASP opera all‟interno del Sistema Sanitario Regionale, garantendo l‟erogazione dell‟offerta sanitaria, utilizzando approcci multidisciplinari e applicando modelli e linee guida finalizzati a migliorare percorsi diagnostico-terapeutico- assistenziali.

I principi ai quali l‟azienda si ispira per conseguire la propria Missione Istituzionale sono rivolti ai seguenti elementi:  l’utente, nei confronti del quale assicurare ottimali prestazioni di salute in campo assistenziale;  il professionista e le strutture aziendali, che dovranno garantire percorsi di qualità, coerenza, continuità e compatibilità etica ed economica nell‟erogazione del servizio;  la comunità, rispetto alla quale, in ossequio al Mandato ricevuto, professionisti e organizzazione aziendali si rapportano.

Costituiscono punti essenziali di tale missione:  La responsabilità pubblica per la tutela del diritto alla salute;  La libera scelta del luogo di cura tra i soggetti, le strutture e i professionisti accreditati;  La programmazione delle attività Aziendali conforme agli atti e agli indirizzi nazionali e regionali;  L‟economicità del sistema Aziendale, che assicuri la sostenibilità economica e garantisca il mantenimento degli obiettivi di riqualificazione del SSR;  La razionalità della rete ospedaliera e l‟organizzazione dei servizi territoriali;  La tutela ed il miglioramento delle condizioni di accesso ai servizi per residenti ed utenti;  Il coinvolgimento dei cittadini, anche attraverso l‟accessibilità e la trasparenza degli atti, nonché la verifica del gradimento dell‟utenza per i servizi erogati;  La valorizzazione delle risorse umane e professionali degli operatori, la loro partecipazione alle attività di ricerca e di formazione continua, nonché il loro coinvolgimento nei processi decisionali, anche attraverso le loro organizzazioni di rappresentanza;  La collaborazione interaziendale ed interistituzionale quale condizione necessaria per la funzionalità del sistema;  La compartecipazione degli Enti locali alla programmazione delle attività ed alla verifica dei risultati di salute;  Il decentramento dei servizi come leva per aumentare il valore aggiunto per l‟utenza, favorendo la prossimità ed il diritto di accesso alle cure e mantenendo, pur nella unicità del percorso, la necessaria capillarità dei punti di accesso. L‟azienda, inoltre, pone a fondamento della propria azione i seguenti ulteriori principi:  Rispetto della dignità umana, equità ed etica professionale;  Centralità del valore salute e orientamento ai bisogni del paziente-utente sulla base di

pag. 22 analisi epidemiologiche finalizzate alla redazione di atti di programmazione quanto più aderenti alle reali necessità degli utenti del territorio di competenza;  Sviluppo delle cure primarie, appropriatezza clinica ed organizzativa;  Garanzia della coerenza, qualità, continuità e compatibilità etica ed economica nell‟erogazione del servizio;  Compatibilità tra le risorse disponibili ed il costo dei servizi offerti, nel quadro degli indirizzi regionali;  Programmazione dell‟impiego delle risorse disponibili secondo criteri di costo-efficacia, in funzione del soddisfacimento prioritario dei bisogni fondamentali di salute, garantendo una programmazione attenta alla distribuzione quantitativa dell‟offerta, all‟appropriatezza della produzione e all‟utilizzazione dei servizi;  Diffusione dell‟assistenza di primo livello, al fine di assicurare in modo generalizzato e coordinato la protezione e la promozione della salute, la prevenzione, la diagnosi e la cura delle malattie, la riabilitazione dei pazienti, l‟assistenza alle persone sofferenti, a quelle disabili ed ai malati terminali;  Miglioramento continuo nell‟erogazione dei servizi e dei processi produttivi;  Appropriatezza delle performance cliniche e gestionali;  Valorizzazione delle risorse interne, integrazione delle professionalità e responsabilizzazione del personale sugli obiettivi Aziendali;  Flessibilità organizzativa in relazione ai bisogni espressi dalla comunità che insiste sul territorio di riferimento;  Partecipazione alla propria attività dei singoli cittadini e delle loro associazioni, nel rispetto delle norme vigenti;  Partecipazione dei volontari con competenze professionali accreditate al fine di offrire ed erogare prestazioni rispondenti ai bisogni manifesti e latenti dei cittadini utenti, in una logica di sussidiarietà e di partecipazione qualificata;  Trasparenza (Accountability) definita come un diritto a conoscere da parte di tutti coloro che hanno un interesse verso l‟attività svolta dall‟organizzazione, uno strumento utile per orientare la definizione delle strategie organizzative, un modo concreto per esprimere rispetto per la dignità della persona umana. Con la trasparenza si realizza il concetto di Accountability, cioè del dare conto del modo in cui sono state utilizzate le risorse e del modo in cui si è realizzata la Mission Istituzionale.

pag. 23 7. L’albero della performance L‟albero della performance è uno schema riassuntivo che rappresenta, graficamente, i legami tra mandato istituzionale, missione, aree d‟intervento, obiettivi strategici e obiettivi operativi, a loro volta gli obiettivi strategici e operativi possono essere generali o specifici dell‟ente9. In altri termini, la mappa sottostante dimostra come gli obiettivi ai vari livelli e di diversa natura contribuiscano, all‟interno di un disegno strategico complessivo coerente, al mandato istituzionale ed alla missione. Essa fornisce una rappresentazione articolata, completa, sintetica ed integrata della performance dell‟amministrazione. Nella logica dell‟albero della performance, o ciclo della programmazione, il mandato istituzionale e la missione sono articolate in Aree d‟intervento, a loro volta declinate in uno o più obiettivi strategici generali programmati su base triennale ed aggiornati annualmente sulla base delle priorità di politica sanitaria dell‟amministrazione. Ogni obiettivo strategico è di carattere generale o specifico ed è articolato in obiettivi operativi, generali o specifici, cui si associano uno o più indicatori con un target di periodo. Agli obiettivi operativi sono associate le responsabilità organizzative connesse al loro raggiungimento.

Regione Sicilia Assessorato Sanità Mission Aree di Intervento

Obiettivi Strategici Obiettivi Strategici Generali/Specifici Generali/Specifici ASP Trapani ASP Trapani Dipartimenti Dipartimenti

Obiettivi Operativi Obiettivi Operativi Obiettivi Operativi Obiettivi Operativi Generali/Specifici Generali/Specifici Generali/Specifici Generali/Specifici ASP Trapani ASP Trapani ASP Trapani ASP Trapani Dipartimenti/Centri di Dipartimenti/Centri di Dipartimenti/Centri di Responsabilità Responsabilità Dipartimenti/Centri di Responsabilità Responsabilità

Figura 7:Albero delle Performance.

9 La distinzione tra Obiettivi Generali e Specifici è stata introdotta dal DECRETO LEGISLATIVO 25 maggio 2017, n. 74 Art. 3 comma 1 :”….Gli obiettivi si articolano in: a) obiettivi generali, che identificano, in coerenza con le priorità delle politiche pubbliche nazionali nel quadro del programma di Governo e con gli eventuali indirizzi adottati dal Presidente del Consiglio dei ministri ai sensi dell'articolo 8 del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, le priorità strategiche delle pubbliche amministrazioni in relazione alle attività e ai servizi erogati, anche tenendo conto del comparto di contrattazione di appartenenza e in relazione anche al livello e alla qualità dei servizi da garantire ai cittadini; b) obiettivi specifici di ogni pubblica amministrazione, individuati, in coerenza con la direttiva annuale adottata ai sensi dell'articolo 8 del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, nel Piano della performance di cui all'articolo 10.»”; pag. 24 8. Analisi del Contesto Interno ed Esterno Considerato che la Legge di Riforma ha radicalmente innovato il concetto di assistenza sanitaria, laddove ha inteso invertire il precedente rapporto utente – ospedale, basato sulla centralità di quest‟ultimo, per porre al centro delle azioni proprie di ogni Azienda Sanitaria il paziente, con le proprie specificità individuali da rispettare e con le proprie esigenze da anticipare oltre che da soddisfare, l‟azione di questa ASP è articolata in maniera specifica e “flessibile”, in grado di adeguarsi al contesto esterno e alla situazione soggettiva della persona da assistere in continuo divenire. Il contesto interno ed esterno, pertanto, genera azioni combinate tra di loro finalizzate alla riqualificazione dell‟assistenza verso forme di appropriatezza sanitaria, con razionalizzazione di risorse e conseguente implementazione di alternative tipologie assistenziali (centralità del paziente/utente, assistenza al paziente “fragile”, miglioramento dell‟assistenza domiciliare, incremento delle attività dei PP.TT.AA., C.U.P. Aziendale, attivazione posti letto lungodegenza e riabilitazione, riduzione dell‟assistenza sanitaria ospedaliera per acuti, implementazione dell‟assistenza residenziale e semi-residenziale, etc.) e l‟assoluta necessità di sviluppare l‟Area della Prevenzione (Screening oncologici). Nei capitoli precedenti sono stati illustrati alcuni indicatori demografici relativi al territorio della Provincia di Trapani. In particolare si è già sottolineato come gli indici di vecchiaia, di dipendenza strutturale e di dipendenza strutturale degli anziani manifestino dei valori sostanzialmente in linea rispetto al corrispondente dato nazionale ma decisamente disallineati rispetto ai medesimi dati regionali suggerendo come la struttura demografica attuale risulti pertanto correlata al generalizzato declino della fecondità e si caratterizzi per l‟elevata dipendenza della popolazione anziana rispetto alla popolazione attiva attuale e prospettica. Tali considerazioni sono ulteriormente confermate dai grafici seguenti10: Il tasso di crescita naturale11 negativo denota una tendenziale decrescita della popolazione (al netto dei fenomeni migratori) decisamente più consistente rispetto al corrispondente dato nazionale e regionale.

10 Elaborazione effettuata su dati Istat (Indicatori demografici) Anni 2002 2019. 11 Tasso di crescita naturale: differenza tra il tasso di natalità e il tasso di mortalità.

pag. 25 2,00

1,00

0,00

-1,00

-2,00

-3,00

-4,00

2005 2002 2003 2004 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Tasso di Crescita naturale

ITALIA Sicilia Trapani

Figura 8: Tendenza tasso di crescita naturale. Confronto territoriale

La lettura dei due grafici seguenti evidenzia la contestuale presenza di una riduzione del tasso di natalità12 e di una crescita del tasso di mortalità13.

12,00 11,00

11,50 10,50

11,00 10,00 10,50 9,50 10,00 9,00 9,50 8,50 9,00 8,00 8,50

8,00 7,50

7,50 7,00

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

2004 2008 2012 2002 2003 2005 2006 2007 2009 2010 2011 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Tasso di mortalità Tasso di natalità

ITALIA Sicilia Trapani ITALIA Sicilia Trapani

Figura 9: Tendenza tasso di Mortalità Figura 10: Tendenza tasso di Natalità.

Se si esamina il dato relativo ai flussi migratori, dovuti esclusivamente ai trasferimenti di

12 Tasso di Natalità: rapporto tra il numero dei nati vivi dell‟anno e l‟ammontare medio della popolazione residente, moltiplicato per 1.000.

13 Tasso di Mortalità: rapporto tra il numero dei decessi nell‟anno e l‟ammontare medio della popolazione residente, moltiplicato per 1.000.

pag. 26 residenza, si nota come Saldo Migratorio Totale14 risulta positivo e sostanzialmente in linea rispetto al corrispondente dato nazionale anche se più elevato rispetto al dato regionale.

6,70

4,70

2,70

0,70

-1,30

-3,30 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Saldo migratorio totale per trasferimento di residenza (per mille)

ITALIA Sicilia Trapani

Figura 11: Tendenza Saldo Migratorio totale Per trasferimento di residenza. Confronto territoriale

Se si scompone ulteriormente il dato del grafico precedente analizzandolo attraverso le sue determinanti si nota che esso deriva da un saldo negativo dei flussi migratori interni15 e positivo dei flussi migratori con l‟estero16.

0,50 7,00 0,00 -0,50 6,00 -1,00 5,00 -1,50 4,00 -2,00 3,00 -2,50 2,00 -3,00 -3,50 1,00

-4,00 0,00

2012 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

2003 2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Saldo migratorio interno (per mille) Saldo migratorio con l'estero (per mille)

ITALIA Sicilia Trapani ITALIA Sicilia Trapani

Figura 12:Saldo Migratorio Interno per trasferimento. Figura 13: Saldo Migratorio estero per trasferimento

Il contesto di analisi così delineato è sinteticamente rappresentato dalla seguente tabella:

14 Saldo migratorio totale: differenza tra il numero degli iscritti ed il numero dei cancellati dai registri anagrafici per trasferimento di residenza (per mille abitanti).

15 Saldo migratorio interno: differenza tra il numero degli iscritti per trasferimento di residenza da altro Comune e il numero dei cancellati per trasferimento di residenza in altro Comune (per Mille).

16 Saldo migratorio con l‟estero: differenza tra il numero degli iscritti per trasferimento di residenza dall‟estero ed il numero dei cancellati per trasferimento di residenza all‟estero (per Mille).

pag. 27 Tabella 18: Analisi Swot.

PUNTI DI FORZA: PUNTI DI DEBOLEZZA:

1. Sviluppo della rete assistenziale 1. Mobilità passiva intraregionale ed territoriale con la piena realizzazione dei extraregionale; PTA come modello organizzativo 2. Problematiche legate ad un sistema ordinario di assistenza territoriale; aziendale informativo ed informatico 2. Miglioramento degli indicatori di ancora da adeguare alle nuove performance dell‟attività ospedaliera; esigenze aziendali; 3. Investimenti in formazione; 3. Livello di integrazione dei MMG e PLS 4. Riequilibrio economico, conseguito nella struttura organizzativa per il attraverso interventi di: conseguimento degli Obiettivi - Efficienza della spesa per beni e Aziendali; servizi (centralizzazione degli 4. Attività di promozione della salute acquisti e gare consorziate); poco sviluppata e sottostimata; - Efficienza e razionalizzazione della 5. Diffusione di strutture specialistiche spesa, attraverso sistemi omologhe non coerenti con i metodologici concernenti i tetti di fabbisogni epidemiologici; spesa per attività di erogazione 6. Modello di assistenza specialistica diretta ed indiretta (strutture unico non ancora realizzato; aziendali e/o convenzionate); 7. Screening Oncologici da sviluppare. - Contenimento della spesa per il personale, quale logica conseguenza della razionale riorganizzazione aziendale. OPPORTUNITA‟: MINACCE:

1. Progetto Si Act: Progetto da piano 1. Vincoli economico finanziari legati sanitario Nazionale che prevede la alla costante revisione della spesa realizzazione di un software dedicato sanitaria Regionale con possibili all‟accoglienza, controllo e trasmissione reazioni dei portatori di interesse dei flussi informativi; alle misure di razionalizzazione 2. Sviluppo di una cultura manageriale delle risorse; orientata alla valutazione della gestione 2. Mancata cognizione dei percorsi di aziendale in base ai risultati, attraverso innovazione in termini di la diffusione dei report costruiti con il performance aziendale con nuovo cruscotto direzionale; conseguente depauperamento della 3. Attuazione del nuovo Atto Aziendale qualità e quantità dell‟offerta coerente alla Nuova Rete Ospedaliera; assistenziale; 4. Programmazione delle strategie per 3. Inadeguata capacità di risposta affrontare le patologie derivanti dal all‟incremento progressivo della flusso migratorio proveniente dai paesi popolazione anziane, con transfrontalieri; conseguente aumento delle 5. Condivisione dell‟identità aziendale con patologie croniche e dei costi gli operatori dei Distretti, dei Presidi e correlati per l‟assistenza; dei Dipartimenti; 4. Introduzione di nuove norme 6. Adozione di un sistema di sull‟appropriatezza che rendono rendicontazione sociale, come nuovo difficile la programmazione del Mix strumento di comunicazione e di prestazioni da erogare; condivisione delle attività realizzate; 5. Tensioni migratorie. 7. Piante organiche da ridefinire in funzione anche del contrasto alla pandemia da Covid 19.

pag. 28 9. Principi Fondamentali alla base del Piano della Performance Il Piano della Performance, come documento programmatico triennale, è alla base del processo di misurazione e valutazione dei processi aziendali. La consapevolezza e la volontà di intendere tale strumento come momento fondamentale di condivisione e coinvolgimento di tutti i portatori di interesse, variamente coinvolti nell‟ambito del sistema territoriale di riferimento, ha indotto L‟ASP di Trapani a prevedere una responsabilizzazione a cascata, nell‟ambito della stessa Azienda, ed un‟articolazione di compiti con lo specifico scopo di ricercare la compartecipazione di tutte le strutture organizzative al fine di realizzare gli obiettivi aziendali. Il Piano della Performance ha pertanto una pluralità di funzioni volte non solamente ad attuare le strategie mediante la programmazione di obiettivi per ognuno dei livelli organizzativi, il monitoraggio della relativa attuazione e la conseguente verifica dei risultati serve anche a:  promuovere la diffusione di buone pratiche, l‟attivazione di dinamiche relazionali positive che si sviluppano lungo tutta la filiera dei processi aziendali;  realizzare la messa a punto di strumenti di misurazione e di analisi per conseguire ed accrescere livelli motivazionali tali da diffondere un elevato senso di appartenenza e di affezione al lavoro. La programmazione triennale persegue pertanto la valorizzazione delle competenze tecniche, amministrative e gestionali, la responsabilizzazione per i risultati, l‟integrità e la trasparenza amministrativa. Il monitoraggio e la verifica dei risultati potranno realizzarsi attraverso una puntuale reportistica e gli obiettivi annuali sono finalizzati espressamente al conseguimento degli obiettivi pluriennali. Con il Piano della Performance viene data dimostrazione, anche attraverso “l‟albero della Performance”, della coerenza e dell‟allineamento dei diversi livelli in cui le visioni e gli obiettivi sono articolati. Ogni informazione relativa al documento programmatico, utilizzato nell‟ambito del ciclo della Performance, nonché gli atti adottati, saranno resi disponibili a chiunque mediante pubblicazione nell‟apposita sezione del sito web istituzionale. Il Piano è presentato a tutti gli stakeholder.

10. Caratteri Generali degli Obiettivi Il governo manageriale delle Aziende Sanitarie, sorte a seguito della Legge Regionale n. 5, è un governo per obiettivi, imperniato sulla capacità di definire linee di indirizzo strategico e di tradurle in tattiche gestionali, verificando periodicamente il grado di raggiungimento degli obiettivi stessi e la loro coerenza, il perseguimento degli indirizzi strategici e la loro validità, alla luce dell‟eventuale modifica nello scenario ambientale di riferimento e del suo contesto aziendale, in un processo continuamente in progress, che proietta le dinamiche aziendali nell‟ambiente e l‟ambiente nelle dinamiche aziendali. Ecco perché, se dovessero verificarsi mutazioni nello

pag. 29 scenario di riferimento, variazioni dei contesti interni e/o esterni all‟Azienda, questa dovrà procedere a revisionare le linee di indirizzo, le tattiche gestionali e, conseguentemente, dovrà provvedere a rivedere gli obiettivi già individuati. Pertanto, la determinazione degli obiettivi non può rappresentare un processo meccanico esclusivamente di ordine razionalistico, in quanto verrebbe a crearsi un sistema chiuso rispetto all‟ambiente esterno, non confacente, dunque, ad una Azienda che instaura con l‟esterno relazioni importanti. Assumono, così, particolare rilevanza alcuni aspetti immateriali della gestione aziendale, riferibili esclusivamente all‟uomo, quali l‟intelligenza, la creatività, l‟intuito, l‟esperienza, la cultura, che possono condizionare gli esiti delle combinazioni aziendali. Tuttavia, qualunque revisione dovrà essere coerente con la programmazione e con gli obiettivi di ordine superiore. Si distingue tra Obiettivi Strategici e Operativi sulla base dell‟arco temporale a cui fanno riferimento, di lungo periodo o, comunque, pluriennale nel caso di Obiettivi Strategici, di breve periodo nel caso di Obiettivi Operativi. La Pianificazione, la programmazione ed il controllo strategico costituiscono, in tale ottica, all‟interno delle Aziende Sanitarie, momenti di un processo complesso che riguarda tutti i soggetti impegnati nel governo delle Aziende, dal soggetto economico-politico (Stato e Regione) che ha il compito di definire il quadro degli obiettivi strategici di sistema, alle Direzioni Aziendali che definiscono le linee di strategia, la politica aziendale ed obiettivi, ai Responsabili dei Dipartimenti ed Unità Operative che, nel concreto, gestiscono le azioni concernenti le proprie aree di responsabilità. La periodica misurazione dei risultati ottenuti ed il confronto con gli obiettivi individuati fa si che ad ogni livello dell‟organizzazione si possa svolgere la funzione di gestione, misurando e “controllando” le performance gestionali e, a tal proposito, assumono rilevanza fondamentale e determinante i sistemi informativi contabili ed extracontabili. La misurazione della performance serve soprattutto a fornire informazioni utili sui processi gestionali, svolgendo una funzione di supporto e di indicazione operativa per i soggetti dell‟ASP, funzione invero, di rendicontazione degli aspetti salienti della gestione aziendale per gli “stakeholder”. Il management può legittimare la funzione dell‟intera organizzazione aziendale che gestisce nel sistema socio-politico di riferimento solo attraverso la credibilità e le dimostrazioni del corretto svolgimento della propria opera orientata al bene della collettività.

11. Obiettivi Strategici Le scelte strategiche impongono delle riflessioni d‟insieme volte ad orientare l‟individuazione degli obiettivi strategici ed operativi specifici indicando le modalità con le quali l‟amministrazione intende perseguirli. A tal fine, la Regione Siciliana ha ritenuto di:  completare il Piano di Contenimento e riqualificazione 2007-2009 avvalendosi di un Programma Operativo per gli anni 2010-2012, di un Programma Operativo di pag. 30 Consolidamento e Sviluppo (POCS) per gli anni 2013-2015 e di un Programma Operativo di consolidamento e sviluppo delle misure strutturali e di innalzamento del livello di qualità del Sistema Sanitario Regionale 2016-2018 elaborato anche per il biennio 2019- 2020;  Proseguire la programmazione già stilata ed interrotta a causa della pandemia da Covid 19 oltre che attuare tutte le misure necessarie per il contrasto alla contingente epidemia;  impegnarsi per il conseguimento degli obiettivi derivanti dal Piano Sanitario Nazionale. L‟ASP di Trapani conseguentemente ha scelto di attivarsi affinché le azioni da intraprendere siano allineate ai documenti citati ed inducano gli Obiettivi Strategici Aziendali. Inoltre l‟Azienda, per l‟individuazione degli Obiettivi, deve tenere altresì conto:  delle relazioni funzionali con le strutture private accreditate presenti nel contesto Provinciale;  degli atti specifici di programmazione sanitaria regionale per singoli ambiti assistenziali;  dei Progetti Obiettivo da Piano Sanitario Nazionale per l‟anno di riferimento;  degli obiettivi annualmente assegnati in sede contrattuale al Direttore Generale dall‟Assessorato Regionale della Salute;  delle attività da porre in essere per l‟attivazione delle strutture/reparti Covid e del piano per le vaccinazioni anti Coronavirus. Con il Piano della Performance si è inteso sviluppare una programmazione più efficace e vincolata delle risorse disponibili, assicurando l‟erogazione dei LEA e prevedendo non solo un forte controllo dell‟andamento della spesa sanitaria, ma anche la rimozione delle cause strutturali di inadeguatezza e inappropriatezza, attraverso adempimenti organizzativi e gestionali. Inoltre, il presente documento, ha fatto propri alcuni principi di fondo del Piano Regionale della Salute quali:  l‟universalità;  il rispetto della libertà di scelta;  il pluralismo erogativo da parte di strutture pubbliche e private accreditate;  l‟equità di accesso alle attività di prevenzione diagnosi cura e riabilitazione per tutti i cittadini. Il Piano della Performance condivide l‟ottimizzazione della programmazione sulle seguenti aree:  riorganizzazione della rete per l‟assistenza ospedaliera;  assistenza farmaceutica;  governo del personale;  qualificazione dell‟assistenza specialistica;  assistenza territoriale e post-acuta ivi compresa l‟assistenza residenziale e domiciliare ai pazienti anziani ed ai soggetti non autosufficienti;  rilancio delle attività di prevenzione. Nel corso del 2021 l‟azienda dovrà affrontare in particolare il miglioramento dell‟assistenza ai

pag. 31 pazienti malati di Covid 19 e la sfida legata ad un rapido processo di vaccinazione della popolazione provinciale contro il Coronavirus (Covid 19). Inoltre, contemporaneamente, dovrà tenere conto dell‟impatto dei nuovi livelli essenziali di assistenza e la conseguente necessità di intraprendere un processo di adeguamento delle prestazioni e delle strutture di erogazione di servizi. Il Ministero della Salute prevede la creazione di un organismo di monitoraggio continuo dei LEA finalizzato all‟aggiornamento tempestivo degli stessi. I nuovi LEA prevederanno inoltre:  l‟introduzione di nuove vaccinazioni obbligatorie;  la ridefinizione del nomenclatore della specialistica ambulatoriale (con l‟inclusione di prestazioni tecnologicamente più avanzate e la soppressione di quelle ormai obsolete) e dell‟assistenza protesica;  l‟incremento delle malattie rare erogate in regime di esenzione;  l‟introduzione di nuove patologie croniche esenti.

AREE D’INTERVENTO

Le Aree di Intervento che l‟ASP di Trapani intende sviluppare, oltre alle attività legate alla Pandemia in corso, sono coerenti rispetto alle indicazioni:  del “Piano della Salute 2011-2013” approvato con Decreto Presidenziale del 18 Luglio 2011 e pubblicato nel supplemento ordinario n.2 della GURS n.32 del 29 Luglio 2011;  del POCS 2016-2018 approvato con Decreto Assessoriale n. 1351 del 7 luglio 2017 come modificato dal Decreto Assessoriale n. 2135 del 31 ottobre 2017;  del Piano Regionale della Prevenzione 2014-2018 approvato con Decreto Assessoriale n. 947 del 9 Maggio 2015 e prorogato per l‟anno 2019;  della Legge di stabilità anno 2019 (Legge n.145 del 30/12/2018) che esplicita direttive: * al comma 510 - sull‟Abbattimento delle Liste d‟attesa; * al comma 513 - sul controllo, da parte di Agenas, delle Performance delle Aziende Sanitarie; * al comma 516: o su una maggiore equità sull‟accesso alle cure; o sulla riorganizzazione della Rete Ospedaliera; o sulla riorganizzazione della Rete Territoriale; o sulla gestione delle Cronicità; o sull‟interconnessione dei sistemi informativi in modo da tracciare il percorso del paziente partendo dal sistema tessera sanitaria e fascicolo sanitario elettronico; o sul miglioramento dell‟efficienza e dell‟appropriatezza sull‟uso dei fattori produttivi. * al comma 549 – sull‟efficientamento della spesa e sull‟appropriatezza delle prestazioni.

pag. 32 11.1 Sanità pubblica, Prevenzione e Promozione della Salute

L‟ambito di operatività della presente area di intervento è diretta ad implementare ed a promuovere efficaci strategie di prevenzione, a garanzia della salute pubblica, rivolte:  alla tutela della sanità e del benessere delle popolazioni animali da compagnia e da reddito, sia per la prevenzione delle malattie trasmissibili all‟uomo sia per la produzione di alimenti destinati all‟uomo;  alla verifica, attraverso azioni ispettive, del rispetto delle norme poste a tutela della sicurezza alimentare e del consumatore;  alla popolazione provinciale, relativamente alla diffusione delle conoscenze sui comportamenti a rischio per la salute e sui comportamenti finalizzati alla riduzione dei fattori di rischio modificabili.

11.1.1 La sanità veterinaria

Nell‟ambito della sanità veterinaria l‟attività di prevenzione riveste un ruolo di primaria importanza in relazione ad alcune criticità, emerse nell‟ambito del territorio Siciliano, che hanno caratterizzato lo stato sanitario delle popolazioni animali relativamente alle malattie trasmissibili all‟uomo o a quelle che comportano forti riflessi economici sulle attività produttive. In particolare si sono rilevati, negli anni, livelli di prevalenza nei confronti di forme di brucellosi bovina, brucellosi ovi-caprina e tubercolosi bovina non compatibili con gli obiettivi comunitari e nazionali. Pertanto, anche per il triennio di analisi del presente piano, l‟attenzione dei servizi di sanità veterinaria dovrà essere rivolta in via prioritaria ad elevare lo stato sanitario delle popolazioni animali, promuovendo azioni orientate all‟eradicazione delle malattie animali ancora presenti sul territorio ed al potenziamento della sorveglianza epidemiologica nei confronti di quelle già eradicate o non presenti. Inoltre in ragione di alcune evidenze epidemiologiche che hanno evidenziato una stretta correlazione tra l‟insorgenza dei casi umani e il consumo di latticini acquistati direttamente presso le aziende zootecniche che trasformano in assenza dei prescritti requisiti igienici e autorizzatori, la Regione ritiene necessaria la promozione di una campagna di sensibilizzazione nei confronti dei consumatori per scoraggiare tali comportamenti.

-Eradicazione della tubercolosi bovina L‟eradicazione della tubercolosi bovina è perseguibile attraverso le seguenti azioni: 1. Controllo annuale del 100% delle aziende controllabili; 2. Controllo anagrafico delle aziende bovine; 3. Monitoraggio del numero medio di giorni intercorrenti tra un intervento ed il successivo in tutti i focolai di tubercolosi.

pag. 33 -Eradicazione della brucellosi bovina L‟eradicazione della brucellosi bovina è perseguibile attraverso le seguenti azioni: 1. Controllo annuale del 100% delle aziende controllabili; 2. Controllo anagrafico delle aziende bovine; 3. Monitoraggio del numero medio di giorni intercorrenti tra un intervento ed il successivo in tutti i focolai di brucellosi. -Eradicazione della brucellosi ovi-caprina L‟eradicazione della brucellosi ovi-caprina è possibile attraverso le seguenti azioni: 1. Controllo annuale del 100% delle aziende controllabili; 2. Controllo anagrafico delle aziende Ovi-caprine.

11.1.2. La Sicurezza Alimentare

I controlli ufficiali eseguiti dalle strutture aziendali deputate all‟attività di Prevenzione destinate al controllo delle unità che producono e distribuiscono prodotti alimentari sono organizzati conformemente ai criteri stabiliti dalla normativa vigente e utilizzano tecniche appropriate sviluppate a tal fine: audit, ispezioni, verifiche, monitoraggio, sorveglianza e campionamenti. Al fine di dare attuazione al programma regionale per la sicurezza alimentare l‟azienda dovrà attuare in ambito provinciale il Piano Regionale Integrato dei controlli (PRIC).

11.1.3. Gli screening oncologici e non

-Gli screening oncologici In merito all‟attività diagnostica e terapeutica delle malattie neoplastiche le UU.OO. dell‟ASP agiscono secondo le linee guida nazionali e internazionali nell‟ambito delle proprie specialità con un coordinamento delle attività a livello aziendale. Gli obiettivi aziendali riguardanti la diagnosi e le terapie nelle principali patologie oncologiche (tumori della mammella, della cervice uterina, del distretto cervico-facciale, del polmone, della prostata e melanomi) prevedono il coinvolgimento delle figure professionali competenti nelle specifiche patologie oncologiche d‟organo, nella diagnostica per immagini, istopatologica e di laboratorio e nella strategia complessiva della malattia neoplastica al fine di costruire un percorso integrato che accompagni il paziente dalla prevenzione alla diagnosi alle terapie. Dal punto di vista strutturale in questi anni si è iniziata l‟attuazione della rete Provinciale Oncologica che nella Nuova Rete Ospedaliera prevede l‟attivazione di alcune specifiche Strutture. Nell‟ambito dell‟attività di prevenzione, l‟obiettivo del potenziamento degli screening oncologici ha carattere prioritario poiché il cancro può essere diagnosticato sempre più precocemente consentendo così di intervenire sul tumore fin dai primi stadi e aumentando le possibilità di guarigione dei pazienti con particolare riguardo al cancro al seno, al collo dell‟utero e al colon- retto. I tumori rappresentano in Sicilia la seconda causa di morte dopo le malattie

pag. 34 cardiovascolari, costituendo, con queste ultime, circa i 2/3 dei decessi complessivi. Per questo motivo viene dedicata particolare attenzione alle risposte assistenziali correlate alla patologia oncologica. Il potenziamento degli screening oncologici per la prevenzione e la diagnosi precoce del cancro alla mammella, all‟utero e al colon retto è sempre stato individuato come un obiettivo strategico per i Direttori Generali, divenendo oggetto di monitoraggio e misurazione con l‟attribuzione di un adeguato peso, tale che il suo parziale raggiungimento determini una significativa riduzione dell‟indennità di risultato corrisposta. La Regione in questi anni ha ritenuto pertanto di introdurre alcuni strumenti utili ad individuare l‟evoluzione del processo di implementazione di tale potenziamento avviando il monitoraggio di alcuni indicatori di processo:  Effettiva istituzione delle UO di Screening (100%);  Coinvolgimento e collaborazione MMG (almeno il 30%);  Riduzione degli inviti inesitati (inferiori al 3%). La prevenzione quindi rappresenta la forma più concreta di lotta ai tumori. In particolare le strategie preventive sono di due tipi:  Primaria, finalizzata a ridurre l‟incidenza della patologia tumorale attraverso un‟azione di contrasto ai principali fattori di rischio ed attraverso una capillare campagna informativa nelle scuole e negli ambienti lavorativi, specie quelli a rischio;  Secondaria, finalizzata a ridurre la mortalità attraverso interventi che consentano di individuare i tumori in una fase precoce in modo da limitare i danni all‟organismo e di modificare la prognosi alla malattia. Considerato che i programmi di diagnosi precoce più efficaci sono gli screening, in particolare quelli per il tumore della mammella, per il carcinoma della cervice uterina e del colon retto, è indispensabile un raccordo con il Registro Tumori al fine di valutare l‟impatto degli stessi sulla mortalità rilevata sul territorio. In relazione alle considerazioni precedenti, nonostante la Pandemia da Covid 19 abbia completamente bloccato l‟attività di screening, l‟ASP di Trapani intende implementare, non appena le condizioni lo permetteranno, un‟importante attività di promozione dei seguenti screening oncologici:  screening cervico-carcinoma;  screening mammografico;  screening colon retto.

pag. 35

Figura 14:Evoluzione Indicatori Screening Oncologici.

83,30% 80,47% 90,00% 80,20% 95,80% 98,10%

76,54%

72,40%

33,30%

60,70%

50,05%

37,60%

33,40%

35,28%

43,90%

30,10%

28,80%

30,50%

21,90%

26,50%

15,16%

17,60%

17,30%

15,50%

2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015 Inviti Adesioni

screening cervico-carcinoma screening colon retto screening Mammella

Dal 2016 i dati sono rilevati con un unico indicatore chiamato Indicatore LEA che rileva il dato percentuale dei test eseguiti in relazione alla popolazione Target.

Figura 15:Indicatore LEA

36,20% 20,10%

19,90%

29,20%

24,90%

27,00%

17,30%

15,45%

25,10%

18,70%

12,70%

12,70%

2016 2017 2018 2019 Indicatore unico

screening cervico-carcinoma screening colon retto screening Mammella

-Screening uditivo ed oftalmico neonatale.

La sordità per il 30% deriva da cause ereditarie, per il 45% è acquisita e per il restante 25% ha una causa sconosciuta. Rispetto alla sordità acquisita vi sono manifestazioni che derivano da cause prenatali, perinatali o post-natali. In egual maniera le cause della cecità. Considerato che la diagnosi viene in genere posta nel corso del secondo anno di vita e che tale ritardo determina una scarsa efficacia della terapia riabilitativa è stata individuata la necessità, nell‟ambito della programmazione regionale, di attivare ed estendere lo screening neonatale universale al fine di consentire l‟individuazione e la protesizzazione precoce dei bambini affetti da sordità neonatale e di aiutare le famiglie che scoprono la cecità dei figli. Pertanto in coerenza con le indicazioni fornite dal Programma Operativo di Consolidamento e Sviluppo della Regione Sicilia, l‟ASP attuerà l‟implementazione dello screening uditivo ed oftalmico neonatale estendendolo alla totalità dei neonati.

pag. 36 11.1.4. Coperture Vaccinali La vaccinazione rappresenta uno degli interventi più efficaci e sicuri per la prevenzione primaria delle malattie infettive. Tale pratica comporta benefici non solo per effetto diretto sui soggetti vaccinati, ma anche in modo indiretto, inducendo protezione ai soggetti non vaccinati. Con il Decreto Assessoriale n.1819 del 13/07/2010, la Regione Siciliana si è dotata di un nuovo calendario vaccinale che prevede l‟inserimento di nuovi vaccini raccomandati, attualmente disponibili ed ulteriori richiami per alcune vaccinazioni già previste nel precedente calendario. Inoltre l‟ASP di Trapani ha recepito il recente decreto ministeriale che ha esteso l‟obbligo vaccinale per alcune malattie i cui vaccini erano soltanto, in precedenza, raccomandati. La nostra Azienda, come da mandato della Regione Siciliana, è sempre stata precisa nel garantire l‟offerta attiva e gratuita di tutti i vaccini “obbligatori” e “raccomandati” e favorevole ad un continuo miglioramento dell‟offerta vaccinale. Le attività da sviluppare, come per gli anni precedenti, riguarderanno il riversamento dei dati di copertura vaccinale già caricati sul portale dell‟Anagrafe sul cruscotto regionale, l‟aumento delle coperture vaccinali nel pieno rispetto del “calendario vaccinale per la vita”, la pianificazione di un programma di comunicazione basato sulla “evidence” per la gestione della corretta informazione sui vaccini ai fini della adesione consapevole. Nel paragrafo dedicato alle attività da porre in essere correlate alla pandemia da Covid 19 si esplicita il tema delle vaccinazioni sul Coronavirus.

11.1.5. Sorveglianza Malattie Infettive Le azioni dell‟ASP di Trapani sulla Sorveglianza delle Malattie infettive discendono dal POCS 2016-2018 e dal Piano Nazionale di Prevenzione 2014-2018. Tra i macro obiettivi individuati dal Piano Nazionale della Prevenzione è ricompreso, tra gli altri, quello inerente alla Riduzione della frequenza di infezioni/malattie infettive prioritarie. Tale Obiettivo viene declinato all‟interno della programmazione Regionale attraverso l‟implementazione delle attività di “consolidamento del sistema di sorveglianza e di notifiche delle malattie infettive con particolare riguardo alla sorveglianza speciale su Morbillo e Rosolia congenita e di ampliamento della copertura della popolazione regionale con anagrafe vaccinale informatizzata anche al fine dei target previsti di percentuale di copertura”. Le azione definite all‟interno del sistema di pianificazione aziendale riguarderanno:  le notifiche dei casi di morbillo, rosolia e rosolia congenita in tempo utile per effettuare gli accertamenti di laboratorio;  L‟individuazione di focolai di morbillo, rosolia e rosolia congenita mediante l'identificazione del genotipo virale isolato;  Le notifiche delle malattie infettive (Morbillo, Rosolia, Tubercolosi, e Malattie Batteriche invasive).

pag. 37 11.1.6. Tutela Ambientale Occorre promuovere la realizzazione e l‟attuazione del D.lgs. 81/08 e s.m.i., prevedendo una verifica, nelle strutture sanitarie, della presenza di idonei sistemi di organizzazione aziendale della salute e sicurezza sul lavoro nel rispetto della circolare assessoriale n.1273 del 26/7/10, nonché della presenza di standard di igiene e sicurezza adeguati ad impedire eventi infortunistici e malattie professionali. I Piani di prevenzione prevedono:  controlli volti alla verifica delle condizioni igienico sanitarie delle carceri e delle scuole di ogni ordine e grado;  l‟avvio di interventi di promozione della salute sul corretto uso di cellulari e sulla eccessiva esposizione ai raggi UV;  controlli sulle acque di balneazione ed interventi di monitoraggio ambientale;  monitoraggio sugli esposti all‟amianto;  sorveglianza delle malformazioni congenite. Tutti gli interventi di promozione della salute presso le scuole di ogni ordine e grado riprenderanno non appena verrà dichiarato concluso lo stato di pandemia.

11.1.7. Prevenzione e tutela della salute nei luoghi di lavoro in attuazione dei Piani regionali di Prevenzione Il Piano Regionale della Prevenzione ultimo ha ridefinito gli elementi portanti della nuova programmazione adottando dei percorsi metodologici condivisi anche a livello centrale. Particolare attenzione è stata offerta agli indirizzi del documento di valutazione nazionale, intercettando la duplice funzione di misurazione dell‟impatto che il Piano produce sia nei processi, sia negli esiti di salute, sia nel sistema, a livello centrale, regionale e locale e di verifica dell‟adempimento LEA (certificazione). Nell‟ambito della prevenzione relativa alla tutela della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, la precedente attività di programmazione regionale, al fine di definire le linee di indirizzo e di programmare un sistema organico e integrato di azioni, ha articolato le misure di intervento, individuando tre aree tematiche distinte in tre Piani mirati di prevenzione:  Piano regionale di prevenzione in edilizia - P.R.E.;  Piano regionale di prevenzione in agricoltura – P.R.A.;  Piano regionale di prevenzione per l‟emersione delle malattie professionali – MalProf. Contestualmente, sul piano strumentale ed organizzativo, era stato avviato un percorso di adeguamento dei Servizi di prevenzione e sicurezza negli ambienti di lavoro (S.Pre.S.A.L) e dei Servizi Impiantistici ed Antinfortunistici (S.I.A) con il diretto coinvolgimento dei direttori delle strutture preposte alla sicurezza in seno alle singole AASSPP provinciali. In continuità con l‟attività del recente passato l‟attuale programma regionale è stato elaborato in collaborazione con un Gruppo di Lavoro per la prevenzione in agricoltura con rappresentanti degli SPRESAL e SIA delle ASP della Sicilia. Sul piano operativo in coerenza con le azioni programmate e realizzate negli anni precedenti si prevede di dare attuazione:  Alle direttive del Gruppo di Lavoro “Edilizia” nazionale e regionale e del Gruppo di Lavoro pag. 38 “Agricoltura” nazionale e regionale promuovendo le attività di controllo nei cantieri edili e nelle aziende agricole, le attività di informazione e formazione, con le modalità e secondo gli indicatori previsti dal PRP;  Alle direttive del Gruppo di Lavoro “Agenti cancerogeni” nazionale e regionale promuovendo la sorveglianza Sanitaria degli “ex esposti” e le attività di controllo delle aziende per i rischi connessi.

11.1.8. Promozione della Salute Occorre promuovere la realizzazione e l‟attuazione di alcune attività inserite nel POCS 2016- 2018 legate alla promozione della Salute non appena la fine della pandemia lo consentirà:  Allattamento al Seno;  Riduzione del numero dei fumatori;  Riduzione del Consumo di Alcool a rischio;  Riduzione del consumo eccessivo di sale;  Lotta all‟obesità.

11.1.9. COVID 19 L‟anno 2020 sarà ricordato ai posteri per l‟inizio della Pandemia mondiale causata dal virus denominato Covid-19. Tale virus ha creato e creerà importanti modifiche nell‟assetto organizzativo della nostra Azienda. Fin dal mese di Marzo del 2020 sono stati organizzati dei reparti denominati COVID esclusivamente dedicati all‟assistenza dei contagiati con elevata sintomatologia. In particolare, nella prima ondata dell‟epidemia sono stati organizzati dei percorsi dedicati presso ogni Pronto Soccorso della nostra Provincia, dei reparti Covid e di Rianimazione con posti letto dedicati presso gli Ospedali di Trapani e Castelvetrano ed allestito un Covid Hospital presso il paolo Borsellino di Marsala. Con la seconda ondata del virus del mese di settembre, molto più significativa rispetto alla prima nella nostra provincia, sono stati predisposti:  Un reparto di Malattie Infettive Covid con 30 Posti Letto presso il P.O. di Mazara del Vallo;  Un reparto di Terapia Semintensiva Covid con 16 Posti Letto presso il P.O. di Marsala;  Un reparto di Medicina Generale Covid con 74 Posti Letto presso il P.O. di Marsala;  Un reparto di Rianimazione Covid con 36 Posti Letto presso il P.O. di Marsala. Nel corso dell‟anno 2021 è previsto il mantenimento dell‟appena descritto assetto organizzativo per fronteggiare i ricoveri da Covid 19 ma si è in grado di allestire ulteriori Posti Letto qualora sia necessario in base ad un possibile peggioramento del quadro epidemiologico. In ambito Ospedaliero gli obiettivi individuabili sono legati alla prontezza con la quale la nostra azienda sarà chiamata, dal competente Assessorato, a modificare, con una tempistica di emergenza, l‟assetto organizzativo per garantire la corretta assistenza ai malati da Covid 19. L‟ASP di Trapani fin dai primi momenti dell‟epidemia ha sviluppato una capillare assistenza di tipo Territoriale aprendo un Covid Hotel a Custonaci per i pazienti asintomatici impossibilitati ad un isolamento presso il proprio domicilio, esperienza ripetuta nel mese di Ottobre 2020 con il

pag. 39 convenzionamento di una struttura ricettiva adattata a Covid Hotel ad Erice vetta e predisponendo per i pazienti Covid non autosufficienti clinicamente guariti ma non ancora negativizzati una RSA Covid presso il P.O. di Salemi con 15 Posti letto. La nostra Azienda ha istituito, in linea con quanto previsto dalle normative nazionali e regionali, le U.S.C.A. (Unità Speciali di Continuità Assistenziale) le cui principali funzioni sono: 1. Gestione dei pazienti Covid-19 positivi asintomatici o paucisintomatici che non necessitano di ricovero, in isolamento presso il loro domicilio, o in alternativa, presso strutture dedicate (Covid Hotel); 2. Valutazione di pazienti che si rivolgono ai Medici di medicina Generale, ai Pediatri di Libera Scelta o al Servizio di Continuità Assistenziale (Guardie Mediche) con sintomi sospetti per Covid-19; 3. Gestione dei pazienti in isolamento domiciliare, in quanto contatti stretti o provenienti da zone a rischio. Molti Professionisti dell‟ASP di Trapani vengono quotidianamente impegnati nel Contact-tracing (Contattare e rintracciare i soggetti che sono venuti in contatto stretto con un caso positivo) e per testare, tramite Tamponi rapidi antigenici e Tamponi molecolari, parte della popolazione provinciale per identificare ed isolare prontamente i nuovi casi. Con l‟arrivo dei vaccini anti-covid è iniziata la campagna vaccinale per l‟intera popolazione provinciale. Sono stati allestiti appositi punti vaccinali presso i Presidi Ospedalieri provinciali dislocando diversi operatori sanitari e non sanitari da altre Strutture Operative che continuano purtroppo ad operare con difficoltà. Man mano che saranno disponibili anche i vaccini operativi con una sola somministrazione verranno coinvolti oltre a tutti gli uffici vaccinali dislocati nei Distretti Sanitari anche, con ogni probabilità, i Medici di Medicina Generale per poter conseguire, nel più breve tempo possibile i target percentuali di popolazione vaccinata. Entro il mese di Ottobre 2021 si dovrebbe raggiungere l‟obiettivo di vaccinare almeno il 70% della popolazione over 16 anni per conseguire quello che comunemente è conosciuto in epidemiologia come “effetto gregge” (l‟immunità dal virus per l‟intera popolazione).

11.2 Qualità, governo clinico e sicurezza dei pazienti.

Il Governo Clinico deve porre al centro della programmazione e gestione dei servizi sanitari i bisogni dei cittadini valorizzando il ruolo e la responsabilità dei medici e degli altri operatori sanitari per la promozione della qualità. Il Governo Clinico viene definito come “il sistema attraverso il quale le organizzazioni sanitarie si rendono responsabili per il miglioramento continuo dei loro servizi, garantiscono elevati standard di performance assistenziale, assicurando le condizioni ottimali nelle quali viene favorita l‟eccellenza clinica”. Per conseguire la qualità e la sicurezza delle prestazioni, occorre impiegare metodologie e strumenti basati su un approccio di tipo integrato e partecipato con il coinvolgimento di tutti gli attori interessati nel processo:

pag. 40  Regione;  Management aziendale;  Medici, Infermieri ed Operatori sanitari erogatori dei servizi nonché i Pazienti. Nei trascorsi anni di programmazione ed attuazione delle politiche che riguardano il tema, l‟Azienda ha sviluppato le azioni per la Qualità, il governo clinico e la sicurezza dei pazienti seguendo le linee definite dalla programmazione regionale e proseguirà nei prossimi anni, anche alla luce degli sconvolgimenti organizzativi e di processo conseguenti alla pandemia da covid 19, la realizzazione delle azioni di miglioramento sulle principali linee di intervento:  La sicurezza dei pazienti;  Tempi di attesa;  La formazione;  L‟umanizzazione;  L‟appropriatezza.

11.2.1. La sicurezza dei pazienti La sicurezza dei pazienti è una delle principali direttrici lungo la quale si sviluppa e si misura la qualità dell'assistenza sanitaria. L‟obiettivo fondamentale da perseguire riguarda la prevenzione degli eventi avversi, ovvero degli eventi inattesi, non intenzionali correlati al processo assistenziale e che comportano un danno ai pazienti. Pertanto diventa imprescindibile una corretta progettazione ed implementazione dei sistemi operativi e dei processi con l‟ottica della minimizzazione delle probabilità di errore al fine di ridurre i potenziali danni per i pazienti. In tale contesto l‟azienda, dopo aver definito ed implementato la procedura per la segnalazione e la gestione degli eventi sentinella, proseguirà nell‟azione di monitoraggio degli eventi e nell‟attuazione delle azioni correttive inserite nei piani di miglioramento. In ambito oncologico, in aderenza con le indicazioni previste dal cronoprogramma allegato al D.A. 1914/13 s.m.i., si provvederà ad implementare e monitorare le azioni ivi indicate per garantire la sicurezza, l‟appropriatezza e la corretta gestione complessiva della terapia antitumorale. Il tema del monitoraggio inoltre verrà ulteriormente sviluppato anche in relazione:  agli adempimenti connessi alle raccomandazioni ministeriali per la sicurezza dei pazienti che condurrà alla redazione di Report semestrali comprensivi della sintesi del sistema di monitoraggio AGENAS;  all‟uso sistematico e monitoraggio della checklist in Sala Operatoria. Verrà definita condivisa ed applicata la metodologia di valutazione on site con i diversi operatori coinvolti nei processi sulla sicurezza in sala operatoria. Sempre in relazione alla tutela della sicurezza dei pazienti sono previste azioni volte al contrasto dell‟Antibioticoresistenza attraverso il monitoraggio del consumo di antibiotici in ambito ospedaliero e territoriale, la promozione di una campagna di comunicazione per aumentare la pag. 41 consapevolezza nell‟uso degli antibiotici. L‟attività aziendale sarà monitorata attraverso l‟obbligo di produzione di reportistica in coerenza con le indicazioni regionali. In merito alle ulteriori indicazioni assessoriali in tema di sicurezza dei pazienti si prevede:  di aderire al Programma regionale di sorveglianza e controllo delle infezioni correlate all‟assistenza;  lo sviluppo organizzativo del Percorso Nascita attraverso l‟autovalutazione dei Punti Nascita (pubblici e privati) sulla base della checklist predisposta dai professionisti ed inviata dall‟Assessorato;  di implementare delle linee guida cliniche attraverso i percorsi diagnostico terapeutici ed assistenziali (PDTA) sia in ambito ospedaliero che territoriale.

11.2.2. Tempi di Attesa e Pronto Soccorso Il miglioramento dell‟accessibilità ai servizi sanitari anche nell‟ottica dell‟autosufficienza territoriale rappresenta un obiettivo fondamentale da realizzare attraverso il consolidamento dell‟attività di monitoraggio dei tempi d‟attesa. Il tema risulta estremamente importante anche alla luce dei contenuti del Piano Regionale per il Governo delle Liste d‟attesa. E‟ emersa l‟esigenza di migliorare il feedback di informazione dei diversi monitoraggi, in modo da favorire una visione anche complessiva ed integrata dei diversi aspetti attraverso una reportistica che si affianca, alle scadenze previste, agli adempimenti LEA. La programmazione del piano attuativo disciplina l‟attività e il funzionamento del Gruppo interaziendale per il governo delle liste di attesa prevedendo al contempo il debito informativo posto a capo dell‟azienda da adempiere attraverso la produzione di reportistica annuale riguardante: a. Il monitoraggio e analisi dei dati derivanti dai flussi informativi dei tempi di attesa delle strutture erogatrici pubbliche e private accreditate ricadenti nell‟area provinciale di competenza; b. L‟analisi delle cause profonde dei fattori favorenti le criticità locali; c. L‟individuazione e pianificazione di soluzioni condivise, anche attraverso la formalizzazione di accordi interaziendali e/o interprovinciali; d. La pianificazione e realizzazione di programmi formativi aziendali per il governo delle liste di attesa. Attraverso l‟analisi del flusso SDO si procederà alla produzione di report semestrali finalizzati alla verifica della corretta compilazione dei campi data prenotazione, classe di priorità. Le modalità di prenotazione informatizzata dovranno essere condivise tra gli erogatori pubblici e privati in ambito provinciale. Si avvierà il monitoraggio delle sospensioni dell‟erogazione delle prestazioni. L‟effettivo monitoraggio dovrà essere comprovato da idonea documentazione da parte dell‟Azienda sugli interventi messi in atto dalle strutture sanitarie per fronteggiare i disagi causati dalle

pag. 42 sospensioni. Il tema della riduzione dei tempi d‟attesa coinvolge anche l‟ambito della riorganizzazione dei pronto soccorso. L‟ASP di Trapani implementerà le azioni necessarie al conseguimento della qualità dei servizi attraverso la riduzione dei tempi di attesa. Sul tema della trasparenza dei dati sui tempi e sulle liste di attesa viene posto l‟obbligo di pubblicare e puntualmente aggiornare sul sito web dell‟Azienda, la sezione “Liste di attesa/ Tempi di Attesa”. La precedente programmazione prevedeva, in linea con l‟azione 3.5.2.3 del POCS, la produzione della reportistica semestrale del monitoraggio ex-ante istituzionale ed ex-ante ALPI, secondo i disciplinari ministeriali, con puntuale registrazione, controllo informatizzato dei punti erogatori delle attività ALPI e codifica delle relative prestazioni erogate. In generale, l‟osservanza delle disposizioni impartite dalla Regione in merito alla libera professione intramuraria, ai sensi della L.120 del 3/8/2007, rappresenta un obiettivo generale regionale e si attuerà attraverso la stesura di un documento di programmazione ed il relativo bilancio di previsione per l‟ALPI. Inoltre, a livello aziendale si avvierà la proceduralizzazione informatizzata dei processi di prenotazione dei ricoveri programmati. Per quanto concerne i Pronto Soccorso e la gestione del sovraffollamento, con il D.A. 1584/2018 sono state adottate le “Linee di indirizzo alle aziende sanitarie per la gestione del sovraffollamento nelle strutture di pronto soccorso della Regione Siciliana” pubblicate sulla GURS n.41 del 21/09/2018 con lo scopo di fornire alle aziende del S.S.R. le strategie per contrastare e gestire il fenomeno del sovraffollamento nei servizi di Pronto Soccorso e prevenire le sue conseguenze negative in termini di outcame e potenziali eventi avversi. L‟obiettivo principale delle linee di indirizzo è quello di contrastare il sovraffollamento attraverso il monitoraggio continuo, l‟analisi delle criticità e l‟attuazione degli specifici interventi volti alla riduzione del fenomeno, da attivare in rapporto alla gravità delle situazioni attraverso i Piani Aziendali per la Gestione del Sovraffollamento. Con la Direttiva Assessoriale n. 9348/2019 è stata richiamata l‟attenzione delle Direzioni Strategiche al fine di garantire in modo sistematico le seguenti attività:  Il monitoraggio continuo del sovraffollamento attraverso specifici indicatori;  L‟attuazione degli interventi ed azioni di prevenzione e contrasto del sovraffollamento;  L‟adozione del Piano Aziendale per la Gestione del Sovraffollamento. Le attività sopra richiamate verranno implementate compatibilmente con le urgenze da governare a causa del virus Covid 19.

11.2.3. Formazione in ambito del rischio clinico Il tema della formazione professionale prevede la partecipazione ai programmi formativi, promossi dall‟Assessorato, per lo sviluppo delle competenze in ambito materno-infantile e la programmazione e realizzazione di percorsi formativi in materia di rischio clinico in raccordo con il Servizio 5 del DASOE secondo Direttiva Assessoriale. Formazione che con ogni probabilità verrà espletata in D.a D. (Didattica a Distanza).

pag. 43 11.2.4. Umanizzazione Il tema dell‟umanizzazione rappresenta un ambito trasversale di tutti i processi che coinvolgono la relazione medico-paziente e la comunicazione, lungo tutto il complesso sviluppo dell„iter assistenziale, rappresenta un tassello fondamentale del più vasto programma delle cosiddette clinical humanities. Per tale motivo la programmazione regionale precedente ha individuato delle specifiche attività volte a migliorare la relazione medico paziente promuovendo:  la misurazione della qualità percepita secondo il Sistema Regionale dando attuazione alle direttive Regionali sulla misurazione della qualità;  La valutazione della qualità delle Strutture Ospedaliere in aderenza al progetto regionale sulla valutazione partecipata del grado di umanizzazione delle strutture di ricovero in coerenza alla metodologia Agenas. In riferimento al secondo punto l‟Azienda partecipa al sistema di rilevazione promosso da Agenas-Ministero della Salute con l‟obiettivo di consentire una valutazione partecipata del grado di umanizzazione delle strutture di ricovero attraverso la produzione di Report annuali.

11.2.5. Appropriatezza e PDTA L‟efficacia e l‟appropriatezza sono altre due fondamentali dimensioni della qualità dell‟assistenza sanitaria oltre all‟applicazione sistematica dei Percorsi Diagnostico Terapeutici Assistenziali ed esprimono da un lato la capacità degli interventi sanitari di migliorare gli esiti delle condizioni cliniche a cui si riferiscono, dall‟altro la possibilità di erogare le prestazioni sanitarie necessarie nel servizio più adatto, in un arco di tempo ragionevole e secondo criteri di economicità. L‟efficacia, come è noto, esprime il rapporto tra risultati ed obiettivi ed è dipendente principalmente dalle scelte tecniche (cliniche-assistenziali-riabilitative) degli operatori. La pratica clinica basata sulle evidenze consente ai professionisti di superare i limiti dell‟autoreferenzialità e di ridurre la variabilità dei comportamenti, delle scelte e dei risultati. L‟appropriatezza si distingue in clinica ed organizzativa:  L‟appropriatezza clinica riguarda l‟indicazione o l‟effettuazione di un intervento sanitario i cui benefici superino i potenziali rischi;  L‟appropriatezza organizzativa è intesa come erogazione di prestazioni sulla base delle sedi dei servizi, dei tempi di attesa, delle modalità di erogazione, degli aspetti della sicurezza e delle valutazioni economiche. Sui temi dell‟efficacia e dell‟appropriatezza l‟Azienda vuole in via prioritaria rispettare gli adempimenti previsti dal D.A. 578 del 7 aprile 2014. In merito all‟efficacia ed all‟appropriatezza dei ricoveri, è previsto:  Il Rispetto degli standard di sicurezza dei Punti Nascita da realizzare attraverso il miglioramento dell‟appropriatezza dei ricoveri: o E‟ stata predisposta una Checklist per la verifica degli standard per la riorganizzazione dei punti nascita di I livello, dei punti nascita in deroga e dei punti nascita di II livello, in coerenza all‟Accordo Stato Regioni del 16/12/2010 e al D.A. pag. 44 2536 del 2/12/11 “Riordino e razionalizzazione della rete dei punti nascita”. Le Aziende Sanitarie con Punto Nascita dovranno garantire il raggiungimento di tutti i requisiti contemplati dalla Checklist. I dati dovranno essere inseriti sulla piattaforma “qualitasiciliassr”. Saranno effettuate verifiche a campione sulla congruità dei dati inseriti. o PREREQUISITO: Obbligo di presenza del personale ostetrico-gin., guardia attivaH24 di tutta la catena produttiva. o Nei Punti Nascita senza UTIN: . Garantendo che nessun parto avvenga con età gestazionale inferiore a 34 settimane compiute, con ricovero per più di 1 giorno . Riducendo il tasso di trasferimento dei neonati pretermine entro le prime 72 ore; o Nei Punti Nascita con UTIN: . Migliorando il modello organizzativo per un corretto utilizzo delle risorse tramite il passaggio (se dovuto) dei neonati da Terapia Intensiva a Patologia Neonatale nel corso del ciclo di cura; . Definendo i criteri di ricovero in TIN (cod. 73) e Patologia Neonatale (cod. 62) e gli indicatori per il monitoraggio dell‟effettiva attuazione.

11.2.6. Esiti e Donazione Organi L‟ASP di Trapani continuerà l‟attività di monitoraggio degli indicatori previsti dal Ministero della Salute sui seguenti processi sanitari: a. La tempestività per gli interventi a seguito di frattura del femore su pazienti con età maggiore o uguale a 65 anni che tendenzialmente dovrebbe portare alla effettuazione di almeno il 90% (con un valore non inferiore al 60%) degli interventi entro i primi 2 giorni dal ricovero (Anno 2017 – 65,69%; Anno 2018 – 68,38%; Anno 2019 – 36,11%); b. La riduzione dell‟incidenza dei parti cesarei di donne non precesarizzate (cesarei primari) sul totale dei parti di donne con nessun pregresso cesareo. Dal 2019 per i punti nascita con oltre 1000 parti l‟anno il gold standard dovrebbe essere < 25% (Anno 2019 – 20,22%), per i punti nascita con un numero di parti inferiore a 1000 l‟incidenza dei cesarei dovrebbe essere < 15% (Anno 2019 – 29,19%). Fino al 2018 il gold standard previsto era unico fissato al 20% ( Anno 2017 – 25,35%; Anno 2018 – 25,04%); c. L‟Osservazione dei tempi per l'esecuzione dell'angioplastica in caso di IMA STEMI, in coerenza con la tempistica prevista dalle linee guida, che tendenzialmente dovrebbe portare alla effettuazione di almeno il 91% di PTCA entro un intervallo temporale di 0-1 giorni dalla data di ricovero con diagnosi certa di IMA STEMI sul totale di IMA STEMI diagnosticati su pazienti residenti in Provincia (Anno 2017 – 66,35%; Anno 2018 – 82,78%; Anno 2019 – 77,62%);

pag. 45 d. Il monitoraggio trimestrale dei ricoveri con intervento di colecistectomia laparoscopica. L‟obiettivo tendenziale prevede il contenimento della degenza post- operatoria entro 3 giorni per almeno tendenzialmente il 90% dei casi (Anno 2017 – 84,54%; Anno 2018 – 88,01%; Anno 2019 – 83,78%).

Anche il tema delle donazioni di organi implica alcuni interventi volti al: • Miglioramento del processo di accertamento di morte con metodo neurologico nei decessi per grave neurolesione; • Miglioramento del processo di reclutamento dei donatori definiti come i soggetti per i quali sia stato completato il processo di accertamento di morte con metodo neurologico e sia stato firmato dagli aventi titolo il modulo di non opposizione; • Miglioramento del processo di donazione delle cornee da soggetti che rientrino nei parametri di idoneità alla donazione per come definiti dal CRT (Coordinamento Regionale Trapianti).

11.2.7. Malattia Oncologica In merito all‟attività diagnostica e terapeutica delle malattie neoplastiche le UU.OO. dell‟ASP agiscono secondo le linee guida nazionali e internazionali nell‟ambito delle proprie specialità con un coordinamento delle attività a livello aziendale da parte del Dipartimento. La rete Oncologica si adopererà per il continuo aggiornamento dei protocolli diagnostico- terapeutici sulle principali patologie oncologiche: Mammella; Colon-retto; Collo dell‟utero; Melanoma; Vescica. Dal punto di vista organizzativo si prevede di continuare la collaborazione con il “San Gaetano” per il funzionamento della Radioterapia presso il P.O. di Mazara del Vallo che ad oggi ha permesso di abbattere la mobilità sanitaria dei nostri residenti verso altre provincie alla ricerca di strutture che offrissero tale metodica terapeutica.

11.3 Assistenza Territoriale ed Integrazione Socio - Sanitaria

La continuità assistenziale, intesa come “estensione non interrotta nel tempo degli obiettivi assistenziali attraverso una linearità di svolgimento degli interventi fra i diversi livelli e ambiti di erogazione delle cure e dell’assistenza”, si articola in un processo dove, individuati i bisogni del paziente, viene prestata assistenza continuativa da un livello di cura ad un altro sia esso domicilio, ospedale o altra realtà. In questi anni gli approcci adottati per garantire la continuità assistenziale sono stati oggetto di una profonda revisione culturale che ha visto un progressivo spostamento da una metodologia basata essenzialmente su di una visione centrata sulla cura della malattia ad una basata sul concetto di presa in carico del paziente. Pertanto il tentativo di superare una visione monodimensionale fortemente centrata sulla malattia (diseasecentred) e conseguentemente su di un approccio specialistico sempre più affinato e su tecniche operative sempre più sofisticate ha condotto ad adottare un orientamento

pag. 46 multidisciplinare basato sul paziente (patientcentred) che richiede l‟intervento di più operatori in un processo nel quale ogni prestazione viene collegata alla precedente e alla seguente sempre nel rispetto del principio di pertinenza e adeguatezza rispetto ad obiettivi condivisi con il paziente stesso e con i suoi familiari. È evidente che in tale contesto il concetto di integrazione tra assistenza territoriale continuità assistenziale ed assistenza ospedaliera diventa cruciale. La necessità di massimizzare l‟appropriatezza dei servizi offerti dal sistema sanitario al fine di garantire l‟efficienza e la sostenibilità del sistema ha determinato quindi una rilevante focalizzazione della programmazione nazionale regionale ed aziendale verso le tematiche volte a privilegiare l‟integrazione delle reti assistenziali: Ospedaliera Territoriale e dell‟Emergenza- Urgenza. L‟integrazione della rete ospedaliera con la rete dei servizi territoriali rappresenta pertanto un presupposto fondamentale rispetto all‟azione volta alla riorganizzazione delle strutture ospedaliere, senza la quale si potrebbe manifestare:  una strutturale incapacità di garantire una copertura piena dei bisogni assistenziali che richiedono un trattamento ospedaliero;  forti ripercussioni negative sull‟utilizzo appropriato dell‟ospedale. In tal senso il territorio deve rappresentare un filtro per il contenimento dei ricoveri ospedalieri inappropriati liberando risorse strutturali e competenze professionali per realizzare l‟incremento:  del numero di posti letto destinati alla riabilitazione e/o lungodegenza;  della residenzialità e semiresidenzialità con la contestuale riduzione del tasso di ospedalizzazione. Lungo queste linee generali di tendenza, il modello di riqualificazione e di riordino della rete ospedaliera e delle reti assistenziali tende a realizzare un progressivo adeguamento agli standard di riduzione dei posti letto previsti dalla legge 135/2012 e la conseguente riduzione di Unità Operative., finalità il cui conseguimento è imprescindibilmente legato alla preventiva attuazione dei processi di integrazione. Sul piano degli interventi sull‟area dell‟assistenza territoriale e dell‟integrazione socio-sanitaria la programmazione degli anni precedenti ha dato attuazione alle azioni volte a rafforzare il ruolo dei Presidi Territoriali di Assistenza (PTA) con la finalità di mettere al centro dell‟attenzione innanzitutto la persona nel suo accesso ai servizi e nel suo iter assistenziale complessivo sia verso le componenti assistenziali all‟interno del sistema delle Cure Primarie, sia verso la collaborazione con le Amministrazioni locali per il soddisfacimento dei bisogni di natura socio- sanitaria. Le azioni che verranno ulteriormente sviluppate non appena cesserà l‟emergenza per la pandemia da Covid-19 riguardano:  L‟implementazione della rete degli Ambulatori a Gestione Integrata (A.G.I.) da realizzarsi attraverso l‟incremento dei pazienti affetti da Diabete e Scompenso cardiaco arruolati attivamente.

pag. 47 Sul piano della gestione delle disabilità e della non autosufficienza si prevede:  l‟attuazione di percorsi di inclusione per i disabili mentali in età evolutiva;  l‟attuazione di valutazioni multidimensionali (U.V.M.) effettuate presso il domicilio dell‟utenza. Sul tema della riabilitazione in ambito Ospedaliero/Territoriale si proseguiranno le attività previste con:  l‟attivazione di un percorso di riabilitazione precoce (iniziale) sul 100 % dei pazienti con frattura del femore over 65 presso i PP.OO. di Trapani, Marsala e Castelvetrano;  il protocollo d‟intesa con l‟IRCCS Bonino Pulejo di Messina per la prosecuzione delle attività con N. 20 posti letto di riabilitazione e con N. 10 posti letto SUAP presso l‟Ospedale Vittorio Emanuele III di Salemi, per le prestazioni di neuroriabilitazione intensiva tradizionale e robotizzata. Inoltre si procederà alla realizzazione di progetti riabilitativi legati alla Salute Mentale programmate dal PANSM per l‟area dei bisogni prioritari.

11.4 Sviluppo Organizzativo

Il sistema normativo che supporta il processo di riqualificazione dell‟offerta sanitaria in Sicilia ha riconosciuto il ruolo strategico svolto dai processi di comunicazione, formazione ed internazionalizzazione. l‟Assessorato della Salute ha predisposto le “Linee guida per la stesura del piano di comunicazione Aziendale” con il preciso intento di fornire delle linee metodologiche uniformi su tutto il territorio regionale. Pertanto in aderenza alle indicazioni assessoriali si è provveduto a redigere ed adottare il Piano di Comunicazione Aziendale. La programmazione per il prossimo triennio attribuisce particolare rilievo all‟area della comunicazione sia verso l‟esterno che verso l‟interno. Verranno infatti posti in essere, in particolare per l‟anno 2020, interventi finalizzati al miglioramento della comunicazione nel tentativo di qualificare ulteriormente i servizi attraverso l„ascolto partecipativo dei cittadini e degli operatori adottando un approccio sempre meno autoreferenziale. Nello specifico la programmazione prevede:  la creazione di sistemi e processi in grado di rafforzare il senso di appartenenza del personale e ridurre costi derivanti da errata o mancata comunicazione;  la diffusione della conoscenza e dell‟empowerment del cittadino sia sulla rete dei servizi sanitari offerti che sui temi di promozione alla Salute;  il miglioramento della comunicazione tra le Istituzioni sanitarie, sociali ed educative della provincia di Trapani. Inoltre verranno mantenuti gli interventi attuati negli anni precedenti come le Campagne di comunicazione in materia di screening e donazione di organi compatibilmente con l‟andamento della pandemia. Molte azioni di comunicazione verranno orientate verso la prevenzione dal virus Covid-19 (corretto uso dei dispositivi di prevenzione individuale e la campagna vaccinale).

pag. 48 In linea con le direttive regionali sono state programmate le attività di implementazione delle funzioni inerenti la ricerca e l‟internazionalizzazione in ambito aziendale. Gli obiettivi operativi assegnati prevedono l‟elaborazione e la presentazione di progetti su bandi Regionali, Nazionali ed Internazionali, nonché l‟organizzazione di incontri formativi/informativi dedicati alla ricerca ed internazionalizzazione in questo periodo via web e non in presenza. La diffusione delle innovazioni tecnologiche è stata individuata quale leva strategica di miglioramento dei servizi sanitari sia in termini di modernizzazione e crescita della qualità che di accessibilità all‟offerta dei servizi sanitari.

11.5 Trasparenza e Anticorruzione

In questi anni le Amministrazioni pubbliche, in coerenza con l‟evoluzione della normativa volta al contrasto ed alla prevenzione dei fenomeni di corruzione, hanno dovuto rivedere l‟assetto organizzativo e procedurale interiorizzando concetti e procedure che con il tempo hanno inciso profondamente nella cultura lavorativa Aziendale. I recenti interventi normativi hanno quindi ridisegnato in questi anni il complesso degli adempimenti a carico delle amministrazioni. In relazione alla disciplina dell‟attività di prevenzione della corruzione la norma ha individuato una analitica gerarchia delle competenze e delle connesse responsabilità legate a ben definiti obblighi e iniziative. L‟organo di indirizzo politico individua il responsabile della prevenzione della corruzione e trasparenza, adotta il Piano triennale di prevenzione della corruzione e trasparenza (PTPCT) e lo pubblica sul sito web istituzionale, all‟apposita sezione “Amministrazione Trasparente – Altri contenuti” e sul link “Prevenzione della Corruzione” del Dipartimento della funzione Pubblica. Il responsabile della prevenzione della corruzione e trasparenza oltre a proporre l‟adozione del Piano:  Definisce le procedure appropriate per selezionare e formare i dipendenti destinati ad operare in settori esposti alla corruzione;  Verifica l‟efficace attuazione del piano e della sua idoneità e propone eventualmente la sua modifica;  Verifica la rotazione degli incarichi negli uffici preposti allo svolgimento delle attività in cui è elevato il rischio di corruzione;  Individua il personale da inserire nei programmi di formazione;  Pubblica sul sito web una relazione recante i risultati dell‟attività svolta;  Trasmette la relazione all‟organo di indirizzo politico; Nell‟ambito delle specifiche attribuzioni dei compiti aziendali, l‟ASP ha predisposto un regolamento aziendale in materia di patti e protocolli d‟integrità e legalità negli affidamenti per la fornitura di beni e servizi, nonché le linee guida operative atte a prevenire l‟uso distorto del criterio dell‟offerta economicamente più vantaggiosa e l‟elusione delle regole minime di concorrenza negli affidamenti diretti sotto le soglie di legge.

pag. 49 Nei prossimi anni si implementeranno azioni rivolte al tema dell‟anticorruzione e della trasparenza che incideranno sia in ambito amministrativo che in quello sanitario:  Controllo trimestrale matricole per evitare illegittime corresponsioni economiche;  Diminuzione degli affidamenti in economia e cottimi fiduciari;  Verifica sulle autorizzazioni sanitarie e/o pareri finalizzati al rilascio di provvedimenti autorizzativi e/o concessioni;  Verifica trimestrale sulla gestione e distribuzione di farmaci e materiale sanitario presso le UU.OO. al fine di prevenire l'indebita appropriazione. In riferimento alle azioni relative all‟ambito della trasparenza si darà luogo alla Pubblicazione, nella sezione del sito “Amministrazione Trasparente”, delle tipologie/categorie dei procedimenti/processi aziendali ai sensi dell‟art. 35 del D.Lgs n.33/2013 con individuazione nominativa del responsabile del procedimento e si procederà alla verifica delle informazioni presenti all‟interno del sito web aziendale.

11.6 Pari Opportunità, conciliazione vita privata/lavoro, benessere Dipendenti.

La materia oggetto del presente capitolo riguarda il complesso delle scelte strategiche e relative azioni volte a rafforzare la disponibilità dei servizi o interventi di cura della persona finalizzate alla promozione della conciliazione tra tempi di vita e di lavoro. Il Comitato Unico di Garanzia dell' ASP di Trapani è stato costituito con Deliberazione del Direttore Generale N. 1332 del 25/03/2011, rinnovato con Deliberazione N. 221 del 03/02/2016 ed è formato da n.51 componenti. I componenti ed il Presidente del C.U.G. durano in carica 4 anni e svolgono le attività previste a titolo gratuito. Il comitato rappresenta l‟interlocutore più efficace e completo al quale i lavoratori potranno rivolgersi nel caso subiscano una discriminazione e vogliano porvi rimedio. La recente Direttiva n.2 del 2019, “Misure per promuovere le pari opportunità e rafforzare il ruolo dei Comitati Unici di Garanzia nelle amministrazioni pubbliche”, ha aggiornato alcuni indirizzi forniti con la precedente Direttiva del 4 marzo 2011 con l‟intento di rafforzare appunto i CUG all‟interno delle amministrazioni pubbliche. In particolare, la Direttiva del 2019 specifica che “La promozione della parità e delle pari opportunità nella pubblica amministrazione necessita di un‟adeguata attività di pianificazione e programmazione, strumenti ormai indispensabili per rendere l‟azione amministrativa più efficiente e più efficace”. Il Comitato Unico di Garanzia (CUG), nell‟ambito dei suoi compiti propositivi, deve indicare all‟amministrazione delle azioni positive al fine della predisposizione del Piano Triennale delle Azioni Positive che l‟amministrazione è tenuta ad adottare ai sensi dell‟art. 48 del d.lgs. n. 198 del 2006 “Codice delle pari opportunità tra uomo e donna”. Poiché il Piano triennale delle azioni positive deve essere aggiornato entro il 31 gennaio di ogni anno ed in ragione del collegamento dello stesso con il ciclo della performance viene inserito nel presente documento come allegato n.2.

pag. 50 11.7 Partecipazione a Programmi di sviluppo ricerca e innovazione.

Il Programma Operativo di Consolidamento e Sviluppo 2016 - 2018 che ha avuto un prolungamento attuativo anche per il biennio 2019 - 2020, si pone in continuità con le azioni intraprese negli anni precedenti sostenendo lo sviluppo della ricerca sanitaria, sia in campo biomedico sia in ambito di organizzazione dei servizi sanitari. Le attività verranno sviluppate in coerenza con gli obiettivi previsti dal Piano Regionale della Salute 2011/2013 e dal Programma Triennale della Ricerca Sanitaria (Approvato con D.A. n. 1888 del 2/10/2017). Tali azioni prevedono, l‟emanazione di bandi pubblici di invito a presentare progetti di ricerca, la creazione di un‟anagrafica dei ricercatori nonché azioni di facilitazione e divulgazione finalizzate a migliorare, nel sistema sanitario regionale, la capacità di cogliere le opportunità di finanziamento a favore della ricerca sanitaria offerte a livello europeo, nazionale o regionale17. Il raggiungimento degli obiettivi di salute, richiede la realizzazione di concreti processi di innovazione e di cambiamento organizzativo che possono realizzarsi mediante l‟acquisizione e lo sviluppo non solo di know-how specialistico ma anche di sapere organizzativo. Le esigenze di innovazione tecnologica, organizzativa e gestionale del servizio sanitario possono essere soddisfatte quindi solo con la sperimentazione e con lo sviluppo della conoscenza e trovano nella integrazione tra la ricerca biomedica e la ricerca sui servizi sanitari la risposta in grado di sostenere la crescita del sistema. In tale ottica i “Nuclei di Progettazione aziendali e interaziendali” e la creazione dei “Servizi di Internazionalizzazione e Ricerca Sanitaria” (SIRS), ormai esistenti in quasi tutte le Aziende siciliane, avranno compiti di coordinamento e supporto per l'internazionalizzazione, la ricerca sanitaria e la progettazione. I SIRS dovranno raccordarsi con le competenti strutture aziendali per la raccolta, impulso, proposta e gestione in materia di progettazione e di consultazione per le attività di pianificazione e programmazione, in collegamento con gli altri uffici competenti per materia in Assessorato:  sui progetti obiettivo di Piano Sanitario;  sui progetti CCM (Centro Ministeriale per il Controllo delle Malattie);  sui progetti di Ricerca Sanitaria;  sui progetti a valere sui Fondi europei diretti e indiretti. Il Programma Triennale della Ricerca Sanitaria si pone l‟obiettivo di contribuire al miglioramento degli standard qualitativi del Servizio Sanitario Regionale in linea con le finalità individuate a livello comunitario e nazionale volte a fronteggiare le criticità derivanti da fattori quali:  l'aumento dei costi dell'assistenza sanitaria;  l‟invecchiamento demografico connesso a un aumento delle malattie croniche e della multi

17 Il Documento di Economia e Finanza regionale (DEF) 2017-2019, approvato dall‟Assemblea Regionale con O.d.G. n.639 del 28/12/2016, dedica particolare attenzione al settore Ricerca, Innovazione e Internazionalizzazione nell‟ambito Sanità e Scienze della Vita, evidenziando che per la prima volta gli strumenti di Programmazione e Pianificazione Strategica dell‟Assessorato della Salute hanno previsto obiettivi e azioni inerenti la ricerca e l‟innovazione.

pag. 51 morbilità;  l‟incremento della domanda di prestazioni sanitarie;  le disuguaglianze in campo sanitario e le disparità di accesso all‟assistenza sanitaria;  la carenza e la ripartizione non omogenea degli operatori sanitari;  la carenza di risorse finanziarie disponibili.

11.7.1. Prescrizione Dematerializzata

Nel corso degli ultimi anni sono stati conseguiti notevoli miglioramenti nei vari ambiti dell‟applicazione degli adempimenti connessi all‟art.50 della legge 326/2003, in particolare si segnala il progressivo miglioramento del processo di dematerializzazione delle prescrizioni. Gli interventi previsti dall‟Azienda per il prossimo triennio riguardano:  L‟incremento del numero dei medici dipendenti pubblici (Ospedalieri e Territoriali + SUMAISTI) abilitati alla prescrizione in modalità dematerializzata;  L‟incremento del numero delle prescrizioni in modalità dematerializzata sia di farmaci che di prestazioni specialistiche.

11.7.2. Fascicolo Sanitario Elettronico

Il Fascicolo Sanitario Elettronico (FSE) è lo strumento digitale regionale attraverso il quale il cittadino può consultare e gestire i propri documenti clinici che potranno essere disponibili agli operatori sanitari, in caso di necessità, per finalità di cura. Per il buon esito del progetto FSE è necessario coinvolgere un numero significativo di cittadini ricorrendo a tutte le azioni possibili per acquisire il consenso informato per l‟attivazione del FSE e per alimentarlo con i referti di laboratorio ed a seguire con altre tipologie di referto.

11.7.3. Percorso Attuativo di Certificabilità L‟insieme degli interventi scaturenti dall‟obbligo della certificabilità dei dati, come disposto dall‟art.2 del Decreto Certificabilità, impone agli enti del SSR, in ottemperanza a quanto stabilito dall‟art.1, comma 291 della legge 23/12/2005, n.266 e dall‟art.11 del Patto per la Salute 2010- 2012, di garantire, sotto la responsabilità ed il coordinamento della Regione, la certificabilità dei propri dati e dei propri bilanci. In questi anni la Regione Sicilia ha provveduto alla promozione di una serie di interventi mirati alla implementazione dei PAC coinvolgendo le aziende in una serie di percorsi di formazione afferenti alle aree:  Generale;  Immobilizzazioni;  Rimanenze;  Patrimonio Netto. L‟Asp di Trapani ha istituito un Gruppo di Lavoro PAC aziendale finalizzato a garantire il

pag. 52 perseguimento degli obiettivi del PAC. Ha inoltre dato evidenza, sul sito web aziendale, del percorso di certificabilità dei bilanci, sullo stato di avanzamento del percorso. L‟azienda sta procedendo alle attività di verifica sulle procedure aziendali poste in essere a seguito dell‟implementazione di tutte le Aree P.A.C. attraverso la struttura organizzativa “Internal Audit”.

11.7.4. Piani di Efficientamento

Tra le novità introdotte dal nuovo POCS 2016 2018 vi sono i Piani di Efficientamento aziendali introdotti dalla Legge di stabilità 2016. La norma prevede che gli stessi siano sottoscritti dalle Aziende Ospedaliere, dalle Aziende Ospedaliere Universitarie dagli Istituti di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico pubblici e dalle ASP per quanto concerne i Presidi Ospedalieri a gestione diretta. La finalità prescritta è quella dell‟adozione di strumenti idonei al perseguimento dell‟efficienza gestionale attraverso l‟adozione di un piano triennale volto al conseguimento dell‟equilibrio economico-finanziario e patrimoniale contestualmente al miglioramento della qualità delle cure al fine di superare le criticità rilevate dal sistema. L‟ASP di Trapani, ancorché ad oggi non risulti destinataria di provvedimenti volti all‟individuazione dei soggetti aziendali destinatari degli obblighi in materia, intende monitorare l‟evoluzione del complesso delle prescrizioni previste per l‟implementazione dei piani nella consapevolezza che le tematiche oggetto di tale materia interessino comunque il complesso delle strutture sanitarie pubbliche del sistema sanitario regionale.

11.8 Le risorse, la programmazione degli investimenti, la razionalizzazione della spesa e riorganizzazione dei processi dell’Azienda.

La programmazione degli investimenti previsti nel corso del triennio di programmazione 2021 - 2023 prevede una spesa complessiva pari a € 51.814.000. Il grafico seguente evidenzia l‟articolazione della spesa per anno in relazione alle tipologie di copertura. Figura 16: Articolazione della Spesa per investimenti programma triennale per tipologia di risorse.

€ 24.364.000,00

€ 11.300.000,00 € 10.550.000,00 € 4.350.000,00 € 1.150.000,00 € 100.000,00

2021 2022 2023

Entrate aventi destinazione vincolata per legge Stanziamenti di bilancio

pag. 53 11.8.1. Cambiamento organizzativo e gestionale Dalla Legge Regionale n.5 del 2009 tutte le Aziende del Servizio Sanitario Regionale sono impegnate a perseguire obiettivi che fanno riferimento sostanzialmente ad azioni che richiedono una volontà di cambiamento organizzativo e gestionale specifico per portare a regime nuove soluzioni su alcune aree prioritarie. In particolare i temi da sviluppare sono: 1. Riduzione della spesa farmaceutica; 2. Riduzione degli acquisti in economia attraverso l‟applicazione del nuovo RAE (Regolamento Acquisti in Economia); 3. Rispetto dei tempi di realizzazione delle “gare di bacino” in ottica di integrazione tra capofila ed aziende partecipanti nonché delle quantità di acquisto previste; 4. Incremento dell‟utilizzo dei setting assistenziali post-acutie. Il Tema del contenimento della spesa attraversa trasversalmente diversi ambiti gestionali ed organizzativi:  Contenimento della spesa del Personale che si esplicita nel monitoraggio della spesa volto al rispetto del tetto annuale determinato ai sensi della legge 135/12 e nell‟attuazione del programma triennale di riduzione della spesa del personale a tempo determinato (Legge 122/10).  Beni e Servizi che implica l‟applicazione del Regolamento Aziendale sugli Acquisti in Economia nel pieno rispetto della normativa vigente in materia.  Monitoraggio della spesa finalizzato al rispetto dei tetti che discendono da normativa specifica, nazionale e/o regionale e/o da disposizioni assessoriali.  Monitoraggio della spesa relativa all‟assistenza farmaceutica territoriale ed ospedaliera finalizzato al rispetto dei tetti di spesa coerenti con le risorse negoziate annualmente. Anche gli adempimenti derivanti dall‟applicazione della Direttiva Flussi Informativi (Decreto di Approvazione n.1174/08 del 30/05/2008) possono essere ricondotti nell‟alveo della razionalizzazione e riorganizzazione dei processi aziendali. Invero lo stesso citato Decreto esplicitamente afferma che “le informazioni che sono oggetto di trasferimento e condivisione tramite i flussi hanno rilevanza rispetto all'andamento gestionale sia relativamente all'aspetto economico-finanziario che all'attività sanitaria resa”. Pertanto anche il rispetto della direttiva implicherà l‟attività di invio tempestivo dei flussi, compresi quelli di nuova istituzione, con particolare riguardo alle procedure di certificazione (congruità), alla qualità degli stessi ed alla riduzione degli scarti delle forniture rese.

11.8.2. Attrezzature Premesso che ad oggi alla data di stesura del Piano della Performance in oggetto non risulta aggiornato il Piano degli Investimenti per il triennio 2021 – 2023, gli investimenti previsti per il biennio 2020 – 2021, già riportati nel precedente piano triennale d‟investimento, relativamente all‟ammodernamento tecnologico ammontano complessivamente ad €/mgl 13.791. L‟innovazione tecnologica è un fattore chiave del miglioramento della performance clinica. Presso pag. 54 questa Azienda negli ultimi anni sono stati attuati importanti investimenti tecnologici, in particolare relativamente agli ambiti della diagnostica per immagini, a quelli cui afferiscono le attività di sala operatoria e delle terapie intensive, nonché quelli necessari all‟apertura di PTA, PPI, RSA, per favorire l‟integrazione ospedale-territorio. Nel medio periodo, compatibilmente con le risorse economiche disponibili e nel rispetto degli obiettivi aziendali, si riportano di seguito gli interventi più significativi che si intendono realizzare.

Tabella 19: Spesa per Ammodernamento tecnologico 2020 - 2021.

Etichette di riga Importo investimento Attrezzature sanitarie e scientifiche € 5.198.700,00 Macchine d' ufficio elettroniche € 750.000,00 Attrezzature sanitarie - alta tecnologia € 7.592.200,00 Mobili e arredi € 750.000,00 Totale complessivo € 13.790.900,00

La tabella che precede evidenzia le tipologie di spese per ammodernamento tecnologico totalmente finanziata attraverso i contributi in conto esercizio. Di seguito si riporta il dato analitico della spesa prevista articolato in relazione alle diverse strutture di destinazione Tabella 20: Distribuzione territoriale degli Investimenti in attrezzature biennio 2020 – 2021.

IMPORTO Destinazione Investimenti INVESTIMENTO Presidi Ospedalieri € 10.085.400,00 P.O MARSALA € 1.544.700,00 P.O. ALCAMO € 789.000,00 P.O. CASTELVETRANO € 541.000,00 P.O. CASTELVETRANO / DISTRETTO DI TRAPANI € 5.000,00 P.O. MARSALA/MAZARA € 25.000,00 P.O. MAZARA € 2.087.500,00 P.O. MAZARA/CASTELVETRANO € 10.000,00 P.O. TRAPANI € 1.967.200,00 P.O. TRAPANI / ALCAMO € 100.000,00 P.O. TRAPANI / MARSALA € 410.000,00 P.O. TRAPANI / MARSALA / PANTELLERIA € 20.000,00 P.O. TRAPANI /MAZARA € 180.000,00 P.O. TRAPANI / ALCAMO / MAZARA € 10.000,00 P.O. TRAPANI/ ALCAMO/CASTELVETRANO/ MARSALA/ € 1.321.000,00 MAZARA/PANTELLERIA P.O. TRAPANI / CASTELVETRANO € 75.000,00 P.O. TRAPANI/ CASTELVETRANO/ MARSALA/ MAZARA € 300.000,00 P.O.PANTELLERIA € 310.000,00 P.O. ALCAMO/CASTELVETRANO/ MARSALA/ MAZARA/PANTELLERIA € 100.000,00 P.O. ALCAMO/ MARSALA/ MAZARA/PANTELLERIA € 50.000,00 pag. 55 P.O. CASTELVETRANO/ MAZARA € 115.000,00 PP.OO.CASTELVETRANO, MARSALA, MAZARA € 125.000,00 Presidi Ospedalieri/ Territorio € 2.670.000,00 P.O. MARSALA / DISTRETTO € 20.000,00 PP.OO. / DISTRETTI DIVERSI € 2.650.000,00 Territorio € 1.035.500,00 AMBULATORI VARI E GUARDIE MEDICHE € 2.000,00 CONSULTORIO ERICE € 120.000,00 CONSULTORIO MARSALA € 137.500,00 DISTRETTO ALCAMO € 36.000,00 DISTRETTO CASTELVETRANO € 124.000,00 DISTRETTO MARSALA € 60.000,00 DISTRETTO MAZARA € 80.000,00 DISTRETTO DI TRAPANI € 40.000,00 DISTRETTO TRAPANI / FAVIGNANA € 40.000,00 P.P.TT.EE. € 366.000,00 PRESIDIO SANITARIO DI FAVIGNANA € 15.000,00 PRESIDIO SANITARIO DI PACECO € 15.000,00 Totale complessivo € 13.790.900,00

Il grafico seguente mostra invece la percentuale in relazione alle diverse tipologie di strutture interessate dalla spesa

Figura 17: Percentuale Investimenti per destinazione

Distribuzione Investimenti Territorio Presidi 2020 - 2021

8% Presidi Ospedalieri 19% Presidi Ospedalieri/ 73% Territorio Territorio

Figura 18: Percentuale investimenti in attrezzatura per tipologia Articolazione Investimenti per tipologia 2020 - 2021

Attrezzature Sanitarie e generiche

44% Mobili e Arredi 50% Macchine d'ufficio Elettroniche Totale 3% 3%

pag. 56 Figura 19: Copertura percentuale degli Investimenti in Attrezzature biennio 2020-2021

Copertura Investimenti in attrezzature anno 2020 - 2021

7% PSN

Contributi in c/esercizio 93%

11.8.3. Adeguamenti strutturali ed impiantistici Gli investimenti previsti per il triennio 2021 - 2023 per l‟edilizia sanitaria ammontano complessivamente ad €/mgl 51.814 così come quantificati dall‟U.O.C. Gestione Tecnica. L‟ASP di Trapani intende continuare a perseguire l‟obiettivo prioritario dell‟adeguamento delle proprie strutture sanitarie ai requisiti minimi previsti dalla legge e, oltre a ciò, alla luce anche dell‟attuale emergenza sanitaria da Covid-19, si è inteso mettere in atto tutti quegli interventi necessari per la realizzazione ed il potenziamento delle strutture più direttamente coinvolte sul fronte dell‟emergenza . Il programma di interventi prevede:

Tabella 21: Previsione spese per Edilizia Sanitaria.

Stima dei costi del programma Descrizione intervento 2021 2022 2023 Totale Costo intervento

LAVORI DI ADEGUAMENTO DEL PRONTO SOCCORSO E RIFUNZIONALIZZAZIONE DELLEX CHIESA DELLOSPEDALE S. 1.200.000,00 € 0,00 € 0,00 € 1.200.000,00 € ANTONIO ABATE DI TRAPANI DA DESTINARE A SEDE DELLIMPIANTO IPERBARICO E MAGAZZINO ECONOMALE LAVORI DI REALIZZAZIONE DEL PADIGLIONE PER LE EMERGENZE EPIDEMIOLOGICHE PRESSO L'OSPEDALE DI 13.500.000,00 € 0,00 € 0,00 € 13.500.000,00 € MARSALA LAVORI DI REALIZZAZIONE DEL REPARTO DI TERAPIA 7.000.000,00 € 0,00 € 0,00 € 7.000.000,00 € SEMINTENSIVA PRESSO L'OSPEDALE DI TRAPANI LAVORI DI REALIZZAZIONE DEL REPARTO DI TERAPIA INTENSIVA 414.000,00 € 0,00 € 0,00 € 414.000,00 € PRESSO L'OSPEDALE DI MAZARA DEL VALLO LAVORI DI REALIZZAZIONE DEL CENTRO DI PREVENZIONE E 250.000,00 € 0,00 € 0,00 € 250.000,00 € CURA DELLE DIPENDENZE DA FARMACI, PRESSO LA CITTADELLA DELLA SALUTE LAVORI DI ADEGUAMENTO DEL PRESIDIO SANITARIO DI 250.000,00 € 0,00 € 0,00 € 250.000,00 € TRAPANI, VIA SARACENI LAVORI DI REALIZZAZIONE DEL NUOVO LABORATORIO D'ANALISI 300.000,00 € 1.550.000,00 € 0,00 € 1.850.000,00 € DELL'OSPEDALE DI TRAPANI

pag. 57 LAVORI DI ADEGUAMENTO E RIORGANIZZAZIONE DELL'UNITA' OPERATIVA DI MEDICINA GENERALE DELL'OSPEDALE 100.000,00 € 200.000,00 € 0,00 € 300.000,00 € DI TRAPANI LAVORI DI REALIZZAZIONE DEL SERVIZIO DI RADIOTERAPIA ED 2.000.000,00 € 8.000.000,00 € 7.400.000,00 € 17.400.000,00 € AMPLIAMENTO DELLOSPEDALE S. ANTONIO ABATE DI TRAPANI LAVORI DI ADEGUAMENTO A NORMA DEL REPARTO DI DEGENZA 100.000,00 € 200.000,00 € 0,00 € 300.000,00 € DI PEDIATRIA DELL'OSPEDALE DI TRAPANI LAVORI DI ADEGUAMENTO A NORMA DEL REPARTO DI DEGENZA 200.000,00 € 100.000,00 € 0,00 € 300.000,00 € DI CHIRURGIA PEDIATRICA DELL'OSPEDALE DI TRAPANI LAVORI DI RISTRUTTURAZIONE DEI LOCALI DEL CENTRO 200.000,00 € 200.000,00 € 0,00 € 400.000,00 € DIURNO ADOLESCENTI DELLA CITTADELLA DELLA SALUTE LAVORI DI COMPLETAMENTO DELL'ELISUPERFICIE 0,00 € 200.000,00 € 0,00 € 200.000,00 € DELL'OSPEDALE DI MARSALA LAVORI DI MANUTENZIONE STRAORDINARIA DELL'IMPIANTO DI CLIMATIZZAZIONE E TRATTAMENTO ARIA 0,00 € 300.000,00 € 100.000,00 € 400.000,00 € DELL'OSPEDALE DI CASTELVETRANO LAVORI DI RECUPERO DEL PRESIDIO SANITARIO DI 0,00 € 500.000,00 € 0,00 € 500.000,00 € CUSTONACI LAVORI DI RECUPERO DELL'EX DISPENSARIO DI 0,00 € 500.000,00 € 0,00 € 500.000,00 € CASTELVETRANO, DA DESTINARE A SEDE DEL SER.T. LAVORI DI MANUTENZIONE STRAORDINARIA DEL PRESIDIO DI 0,00 € 300.000,00 € 0,00 € 300.000,00 € CASTELLUZZO RISTRUTTURAZIONE DEL POLIAMBULATORIO EX INAM DI 0,00 € 1.600.000,00 € 1.150.000,00 € 2.750.000,00 € MARSALA DESTINATO A PTA LAVORI DI RISTRUTTURAZIONE DI ALCUNI LOCALI DEL P.O. DI PANTELLERIA (EX ALLOGGIO SUORE) DA 0,00 € 200.000,00 € 300.000,00 € 500.000,00 € DESTINARE A FORESTERIA A SERVIZIO DEL PTA ADEGUAMENTO DEI LOCALI DEL PTA DEL P.O. V. EMANUELE III 0,00 € 250.000,00 € 250.000,00 € 500.000,00 € DI SALEMI LAVORI DI MANUTENZIONE STRAORDINARIA DEL PRESIDIO 0,00 € 300.000,00 € 0,00 € 300.000,00 € SANITARIO DI CASTELLAMMARE DEL GOLFO VIA CRISPI RISTRUTTURAZIONE DI PARTE DELL'EX P.O. DI 0,00 € 1.000.000,00 € 1.200.000,00 € 2.200.000,00 € CASTELVETRANO DESTINATO A PTA RISTRUTTURAZIONE DEL PTA DI MAZARA DEL VALLO ALLOCATO 0,00 € 250.000,00 € 250.000,00 € 500.000,00 € NEI LOCALI DEL POLIAMBULATORIO TOTALE 25.514.000,00 € 15.650.000,00 € 10.650.000,00 € 51.814.000,00 €

12. Aree di Intervento, Obiettivi Strategici ed Obiettivi Operativi All‟interno della logica di albero della performance, ogni area di intervento declinata in obiettivi strategici prevede un‟articolazione di obiettivi operativi che vengono illustratati di seguito in apposite schede riassuntive con l‟indicazione anche delle Strutture Organizzative responsabili delle singole azioni:

Tabella 22: Schema di sintesi Obiettivi e indicatori

pag. 58 Azienda Sanitaria Provinciale Piano della Performance 2021-2023

UNITA' TARGET DI PERIODO STRUTTURE ORGANIZZATIVE OBIETTIVO GENERALE/SPECIFICO AREA D'INTERVENTO OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO INDICATORI DI COINVOLTE MISURA 2021 2022 2023

Osservanza delle disposizioni impartite dalla Regione in merito alla Stesura di un documento di programmazione ed il relativo OB. GENERALE ALPI LIBERA PROFESSIONE INTRAMURARIA V/F SI SI SI DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE libera professione intramuraria ai sensi della L.120 del 3/8/2007 bilancio di previsione per l’ALPI

Rispetto della direttiva flussi informativi, di cui al decreto interdipartimentale n.1174/08 del 30/05/2008 e successivi N. Flussi Trasmessi aggiornamenti ed integrazioni, compresi i flussi di nuova UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA OB. GENERALE DEBITO INFORMATIVO DIRETTIVA FLUSSI INFORMATIVI ------x 100 % 1 1 1 istituzione, con particolare riguardo al rispetto dei tempi di DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO N. Flussi da Trasmettere trasmissione, alle procedure di certificazione (congruità) e alla qualità dei flussi.

N. di accertamenti di morte con il metodo neurologico Al fine di incrementare il numero della donazione di organi e ------x100 tessuti, le Aziende dovranno assicurare il raggiungimento dei N. di decessi per gravi neurolesioni registrati presso le Terapie i = indicatore i = indicatore i = indicatore seguenti obiettivi: Intensive; > anno 2019+20%; > anno 2021+20%;; > anno 2022+20%;; • Miglioramento del processo di accertamento di morte con metodo neurologico nei decessi per grave neurolesione; i = indicatore i = indicatore i = indicatore PROCESSO DI PROCUREMENT DI ORGANI E • Miglioramento del processo di reclutamento dei donatori definiti N. di opposizioni alla donazione <= 38% <= 38% <= 38% OB. GENERALE DONAZIONE ORGANI N. DIPARTIMENTO EMERGENZA URGENZA TESSUTI come i soggetti per i quali sia stato completato il processo di ------x100 accertamento di morte con metodo neurologico e sia stato Totale accertamenti eseguiti i = indicatore i = indicatore i = indicatore firmato dagli aventi titolo il modulo di non opposizione; > anno 2019+30% > anno 2021+30% > anno 2022+30% • Miglioramento del processo di donazione delle cornee da soggetti che rientrino nei parametri di idoneità alla donazione per N. cornee prelevate come definiti dal CRT. ------x100 N. decessi registrati

DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO CONSEGUIMENTO DELL'EQUILIBRIO DI OB. GENERALE EQUILIBRIO DI BILANCIO Raggiungimento annuale dell’equilibrio economico di bilancio Equilibrio di Bilancio V/F SI SI SI UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA BILANCIO DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO

Tempestività per gli interventi a seguito di frattura del femore su pazienti >= 65 anni entro un intervallo di tempo (differenza tra la Interventi effettuati entro 0<=2 giorni dal ricovero / Totale casi >=94,3% >=94,3% >=94,3% DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA OB. GENERALE ESITI FRATTURA DEL FEMORE % data d’intervento e quella di ricovero) di 0 <=2 giorni. frattura femore over 65 Residenti Residenti Residenti DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO (L’obiettivo è raggiunto se è applicato il DA 2525/2015)

Riduzione dell’incidenza dei parti cesarei su parti di donne non Parti cesarei di donne non precesarizzate (cesarei primari) / <= 15% <= 15% <= 15% DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE OB. GENERALE ESITI PARTI CESAREI % precesarizzate. Totale parti di donne con nessun pregresso cesareo Residenti Residenti Residenti DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO

Tempestività nell’effettuazione del P.T.C.A. mei casi I.M.A. STEMI PTCA effettuate entro un intervallo temporale di 0-1 giorno dalla >= 91,8% >= 91,8% >= 91,8% DIPARTIMENTO DI MEDICINA OB. GENERALE ESITI TEMPESTIVITA' PTCA NEI CASI IMA STEMI (tempestività nell’esecuzione di angioplastica percutanea in caso data di ricovero con diagnosi certa di IMA STEMI / Totale IMA % Residenti Residenti Residenti DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO di infarto STEMI entro: 0-1 giorno; STEMI diagnosticati su pazienti residenti in Provincia

N. ricoveri con intervento di colecistectomia laparoscopica con Proporzione di colecistectomia laparoscopica con degenza post- >=95,3% >=95,3% >=95,3% DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA OB. GENERALE ESITI COLECISTECTOMIA LAPAROSCOPICA degenza post-operatoria < 3 gg / Totale ricoveri con intervento di % operatoria entro 0-3 giorni Residenti Residenti Residenti DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO colecistectomia laparoscopica

Monitoraggio e garanzia dei tempi di attesa in coerenza al PNGLA 2019-2021 e al Σ N. prestazioni richieste (da 1 a 43) PRGLA: ------x100 OBJ 100% se: Per le 43 Totale prestazioni prenotate in classe B e D prest. crit. In media per • Monitoraggio ex-ante delle prestazioni ambulatoriali; ********************** ********************** le classi B e D la soglia di Garantire la vigilanza sistematica sulle situazioni di sospensione dell’erogazione delle • Monitoraggio delle sospensioni delle attività di erogazione; garanzia è >= 90%. prestazioni e delle prenotazioni di specialistica ambulatoriale secondo le modalità ********************** riportate nel capitolo 8.4 del PRGLA ******************* • Monitoraggio dell'utilizzo del modello dei "Raggruppamenti di Attesa Omogenei - ********************** SI RAO" per le prestazioni specialistiche ambulatoriali come strumento di governo della Le Aziende Sanitarie adottano, come strumento di governo della domanda, il domanda ******************* modello dei “Raggruppamenti di Attesa Omogenei – RAO” per le prestazioni ********************** SI specialistiche ambulatoriali, già sperimentato nella Regione Siciliana. Il modello RAO OB. GENERALE LISTE DI ATTESA MONITORAGGIO LISTE DI ATTESA • Monitoraggio ex-post delle prestazioni ambulatoriali %- V/F *********** *********** DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO prevede il coinvolgimento partecipativo di medici prescrittori (MMG, PLS e Aderenza alle direttive Specialisti) e soggetti erogatori; indica i criteri clinici per l’accesso appropriato e nazionali e regionali Monitoraggio e garanzia dei tempi di attesa per le prestazioni ambulatoriali: prioritario alle prestazioni, facendo riferimento al Manuale “Procedura gestionale In modalità ex-post la valutazione dell’obiettivo prevede: ******************* per l’applicazione del modello RAO” già adottato dalla Regione Siciliana nella fase • Per tutte le 8 prestazioni rispetto alla corretta copertura dei campi relativi: Data di OBJ 100% se: sperimentale – Allegato C PRGLA prenotazione, Data di erogazione della prestazione, Tipo di accesso, Classe di priorità, ********************** Per le 8 prest. In media Garanzia dei tempi massimi; N. di prestazioni garantite entro i tempi della classe di per le classi B e D la • Il raggiungimento del valore soglia per ognuna delle otto prestazioni (visita priorità B e D oculistica; mammografia; TAC torace senza e con contrasto, Ecocolordoppler dei soglia di garanzia è >= ------x100 tronchi sovraortici; RMN colonna vertebrale, Ecografia Ostetrica-Ginecologica; Visita 50% per ognuna di esse N. totale di prestazioni con classe di priorità B e D Ortopedica; Visita Cardiologica.

% di prestazioni erogate nel rispetto della classe di priorità

Attuazione Piano Nazionale di governo delle Liste di Attesa U = urgente (<= 3gg) OB. GENERALE LISTE DI ATTESA MONITORAGGIO DEI TEMPI D’ATTESA (PNGLA) - 2019/2021 B = breve (<= 10gg) % >= 90% *********** *********** DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO D = differibile (<= 30 gg [visite]); (<= 60 gg [prestazioni strumentali]) P = programmata (<= 180 gg) Azienda Sanitaria Provinciale Piano della Performance 2021-2023

UNITA' TARGET DI PERIODO STRUTTURE ORGANIZZATIVE OBIETTIVO GENERALE/SPECIFICO AREA D'INTERVENTO OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO INDICATORI DI COINVOLTE MISURA 2021 2022 2023 Proporzione di prestazioni erogate nel rispetto dei tempi massimi Soglie di garanzia: per la di attesa per Classe di priorità A ex DM 8/7/2010 n.135 e ss.mm.ii. percentuale di ricoveri programmati con N° prestazioni per Classe di priorità A erogate nei tempi previsti priorità “A” entro 30 dalla normativa giorni: ------x100 1) 74,5% n° prestazioni totali per Classe di priorità A. 2) 50,8% 3) 86,7% Prestazioni di Ricovero: 4) 77,8% Monitoraggio e garanzia dei tempi di attesa in coerenza al PNGLA 1) Interventi chirurgici tumore maligno Mammella; 5) 83,5% 2019-2021 e al PRGLA: 2) Interventi chirurgici tumore maligno Prostata; 6) 89,1% OB. GENERALE LISTE DI ATTESA MONITORAGGIO DEI TEMPI D’ATTESA % *********** *********** DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO 3) Interventi chirurgici tumore maligno colon; 7) 68,1% • Monitoraggio ex-post delle attività di ricovero 4) Interventi chirurgici tumore maligno retto; 8) 84,9% 5) Interventi chirurgici tumore maligno dell’utero; 9) 88,6% 6) Interventi chirurgici per melanoma; 10) 61,0% 7) Interventi chirurgici per tumore maligno della tiroide; 11) 66,7% 8) By pass aortocoronarico; 12) 78,4% 9) Angioplastica Coronarica (PTCA); 13) 67,0% 10) Endoarteriectomia carotidea; 14) 85,0% 11) Intervento protesi d'anca; 15) 90,0% 12) Interventi chirurgici tumore del Polmone; 16) 73,3% 13) Colecistectomia laparoscopica; 17) 72,8%

Pubblicare e puntualmente aggiornare sui siti web delle Aziende OB. GENERALE LISTE DI ATTESA MONITORAGGIO DEI TEMPI DI ATTESA Evidenza di pubblicazione ed aggiornamento sul web V/F SI SI SI DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO erogatrici, la sezione “Liste di attesa/ Tempi di Attesa”

DISPOSIZIONI IN MATERIA DI PAGAMENTO % di movimentazione delle fatture in PCC (Piattaforma OB. GENERALE TEMPI DI PAGAMENTO Miglioramento dei tempi di pagamento dei fornitori % 1 1 1 DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO DEI FORNITORI Certificazione Crediti)

indicatore di tempestività dei pagamenti DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO Miglioramento dei tempi di pagamento dei fornitori in modo tale DISPOSIZIONI IN MATERIA DI PAGAMENTO DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO OB. GENERALE TEMPI DI PAGAMENTO da riportare l'indicatore di tempestività entro i termini di legge [tale indicatore misura il ritardo accumulato dall'amministrazione N. <= 0 gg. <= 0 gg. <= 0 gg. DEI FORNITORI DIPARTIMENTODEL FARMACO (max. 60gg.) rispetto al limite massimo di giorni previsti attualmente dalla DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE legge (n. max 60gg.)]

Piano Internal-Audit 2019/2021 Implementazione delle misure correttive da intraprendere per il PERCORSO ATTUATIVO DI CERTIFICABILITA’ DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO OB. GENERALE P.A.C. superamento delle criticità rilevate dal gruppo Internal Audit nel V/F SI *********** *********** (P.A.C.) UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA Griglia di rilevazione dell'esito delle verifiche condotte corso dell'esercizio precedente

N. medio di prescrizioni annue di farmaci e prestazioni specialistiche in dematerializzata per ogni medico abilitato ed inviante, come rilevato dal cruscotto integrato del sistema TS. Aumentare il numero delle prescrizioni in modalità OB. GENERALE PRESCRIZIONE PRESCRIZIONE DEMATERIALIZZATA N. >=100 >=100 >=100 DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO dematerializzata sia di farmaci che di prestazioni specialistiche. Totale ricette DEM prescritte ------Medici abilitati

N. di medici dipendenti + SUMAISTI abilitati alla P.D. ed invianti Aumentare il numero dei medici dipendenti pubblici (Ospedalieri (sistema TS) OB. GENERALE PRESCRIZIONE PRESCRIZIONE DEMATERIALIZZATA e Territoriali + SUMAISTI) abilitati alla prescrizione in modalità % >=30% >=50% >=50% DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO ------x100 dematerializzata ed invianti al Sistema TS. Totale medici dipendenti pubblici + SUMAISTI

E’ stata predisposta una Checklist per la verifica degli standard per la riorganizzazione dei punti nascita di I livello, dei punti nascita in deroga e dei punti nascita di II livello, in coerenza all’Accordo Stato Regioni del 16/12/2010 e al D.A. 2536 del 2/12/11 “Riordino e N. requisiti garantiti 100% OBJ:100%; 100% OBJ:100%; 100% OBJ:100%; razionalizzazione della rete dei punti nascita”. Le Aziende Sanitarie ------x100 >=95% OBJ:90%; >=95% OBJ:90%; >=95% OBJ:90%; OB. GENERALE PUNTI NASCITA REQUISITI DEI PUNTI NASCITA con Punto Nascita dovranno garantire il raggiungimento di tutti i % DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE Totale requisiti previsti dalla Checklist >=85% OBJ:75%; >=85% OBJ:75%; >=85% OBJ:75%; requisiti contemplati dalla Checklist. I dati dovranno essere inseriti <85% OBJ:0%; <85% OBJ:0%; <85% OBJ:0%; sulla piattaforma “qualitasiciliassr”. Saranno effettuate verifiche a campione sulla congruità dei dati inseriti. PREREQUISITO: Obbligo di presenza del personale ostetrico-gin., guardia attiva H24 di tutta la catena produttiva. Azienda Sanitaria Provinciale Piano della Performance 2021-2023

UNITA' TARGET DI PERIODO STRUTTURE ORGANIZZATIVE OBIETTIVO GENERALE/SPECIFICO AREA D'INTERVENTO OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO INDICATORI DI COINVOLTE MISURA 2021 2022 2023 Nei PN senza UTIN: Migliorare l’appropriatezza dei ricoveri garantendo che nessun parto avvenga con età gestazionale inferiore a 34 settimane compiute, con ricovero per più di 1 N. di nati con età gestazionale inferiore a 34 settimane compiute giorno; la cui madre sia stata ricoverata da più di 24 ore (1 giorno); 0 0 0 APPROPRIATEZZA DEI RICOVERI E LA (Appropriatezza Organizzativa) OB. GENERALE PUNTI NASCITA N.-% DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE SICUREZZA DELLE CURE NEONATALI Neonati trasferiti entro le prime 72 ore di vita / Totale neonati < 8% < 8% < 8% Nei PN senza UTIN: Ridurre il tasso di trasferimento dei neonati ricoverati. entro le prime 72 ore verso l’UTIN di riferimento.

Monitoraggio sulla base del documento regionale di riferimento e dei relativi indicatori di monitoraggio. SI SI SI (Il report trimestrale dovrà prevedere le seguenti informazioni: Controllo analitico su un Controllo analitico su un Controllo analitico su un Nei PN con UTIN: Migliorare il modello organizzativo per un 1)N. totale di cartelle cliniche di neonati ricoverati (accettati) da campione del 15% delle campione del 15% delle campione del 15% delle APPROPRIATEZZA DEI RICOVERI E LA corretto utilizzo delle risorse tramite il passaggio (se dovuto) dei OB. GENERALE PUNTI NASCITA cod.73; V/F cartelle cliniche dei cartelle cliniche dei cartelle cliniche dei DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE SICUREZZA DELLE CURE NEONATALI neonati da Terapia Intensiva a Patologia Neonatale nel corso del 2) N. di cartelle cliniche controllate di neonati ricoverati neonati dimessi da neonati dimessi da neonati dimessi da ciclo di cura; (accettati) da cod.73; codice 73 a cura dei NOC codice 73 a cura dei NOC codice 73 a cura dei NOC 3) N. di cartelle cliniche non conformi di neonati ricoverati aziendali. aziendali. aziendali. (accettati) da cod.73.

Nei PN con UTIN: Definire i criteri di ricovero in TIN (cod. 73) e Neonati dimessi (modalità di dimissione codice 2 direttamente APPROPRIATEZZA DEI RICOVERI E LA OB. GENERALE PUNTI NASCITA Patologia Neonatale (cod. 62) e gli indicatori per il monitoraggio dall’UTIN (cod. 73) / Totale Neonati ricoverati in Utin al netto dei % < 5% < 5% < 5% DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE SICUREZZA DELLE CURE NEONATALI dell’effettiva attuazione. deceduti (cod. dim. 1)

1) se il valore di Eff(t) è 1) se il valore di Eff(t) è 1) se il valore di Eff(t) è >= 0,40 nel 2020 allora >= 0,40 nel 2021 allora >= 0,40 nel 2022 allora Eff(t) 2021 <= anno 2020- Eff(t) 2022 <= anno 2021- Eff(t) 2023 <= anno 2022- 70% 70% 70% n. pz. con permanenze>24 ore al PS al tempo t 2) se il valore di Eff(t) è 2) se il valore di Eff(t) è 2) se il valore di Eff(t) è RIORGANIZZAZIONE DEI PRONTO GESTIONE DEL SOVRAFFOLLAMENTO DEI OB. GENERALE Miglioramento annuale e progressivo dell'indicatore di efficienza Eff(t)=------N. compreso tra 0,09 e 0,40 compreso tra 0,09 e 0,40 compreso tra 0,09 e 0,40 DIPARTIMENTO EMERGENZA URGENZA SOCCORSO PRONTO SOCCORSO operativa n. pz. Con permanenze<24 ore nel 2020 allora Eff(t) nel 2021 allora Eff(t) nel 2022 allora Eff(t) al PS al tempo t 2021 <= anno 2020-50% 2022 <= anno 2021-50% 2023 <= anno 2022-50%

3) se il valore di Eff(t) è < 3) se il valore di Eff(t) è < 3) se il valore di Eff(t) è < 0,09 nel 2020 allora Eff(t) 0,09 nel 2021 allora Eff(t) 0,09 nel 2022 allora Eff(t) 2021 <= 0,09 2022 <= 0,09 2023 <= 0,09

1) Monitoraggio continuo del sovraffollamento sulla base degli indicatori di sovraffollamento in coerenza al D.A. 1584/2018; 1) SI 1) SI 1) SI 2) Attuazione degli interventi e azioni di prevenzione e contrasto di sovraffollamento; 2) SI 2) SI 2) SI RIORGANIZZAZIONE DEI PRONTO GESTIONE DEL SOVRAFFOLLAMENTO DEI Attuazione degli adempimenti al D.A. 1584 ed alle relative OB. GENERALE V/F DIPARTIMENTO EMERGENZA URGENZA SOCCORSO PRONTO SOCCORSO direttive 3) Contributo alla stesura del Piano Aziendale per la Gestione del 3) SI 3) SI 3) SI Sovraffollamento che dovrà essere adottato dalla Direzione Strategica; 4) SI 4) SI 4) SI 4) Relazione annuale sul PAGS, sui risultati raggiunti e sullo stato di avanzamento lavori.

Promozione screening cervico-carcinoma 100% Estensione 50% Adesione Indicatore LEA:

Popolazione Target:Donne Residenti 25-64 anni (dato ISTAT) / 3 (il N° Test Eseguiti OB. GENERALE SCREENING CERVICO CARCINOMA % > 50% > 50% > 50% DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE test va fatto ogni tre anni). Dalla popolazione target possono ------x100 essere sottratte, tramite certificazione degli MMG, le donne Popolazione target isterectomizzate o con diagnosi di cervicocarcinoma da meno di 5 anni.

Promozione screening mammografico 100% Estensione 60% Adesione Indicatore LEA:

Popolazione Target: Donne Residenti 50-69 anni (dato ISTAT) / 2 (il N° Test Eseguiti OB. GENERALE SCREENING TUMORE MAMMELLA % > 60% > 60% > 60% DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE test va fatto ogni due anni). Dalla popolazione target possono ------x100 essere sottratte, tramite certificazione degli MMG, le donne con Popolazione target mastectomia o con diagnosi di tumore della mammella da meno di 5 anni. Azienda Sanitaria Provinciale Piano della Performance 2021-2023

UNITA' TARGET DI PERIODO STRUTTURE ORGANIZZATIVE OBIETTIVO GENERALE/SPECIFICO AREA D'INTERVENTO OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO INDICATORI DI COINVOLTE MISURA 2021 2022 2023

Promozione screening colon retto 100% Estensione 50% Adesione Indicatore LEA: Popolazione Target:Uomini e Donne residenti 50-69 anni (dato N° Test Eseguiti DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO OB. GENERALE SCREENING COLON RETTO ISTAT) / 2 (il test va fatto ogni due anni). Dalla popolazione target % > 50% > 50% > 50% ------x100 DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE possono essere sottratti, tramite certificazione degli MMG, gli Popolazione target uomini e le donne con malattia infiammatoria del colon (m. di Chron e rettocolite ulcerosa), con colectomia totale o con diagnosi di tumore del colonretto da meno di 5 anni

Promozione screening : colon retto % di MMG con pulizia liste 100% 100% 100% cervice uterina OB. GENERALE SCREENING PER TUTTI GLI SCREENING memmella Aggiornamento banca dati anagrafica % SI SI SI DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE

-Coinvolgimento e collaborazione MMG Presenza PDTA per ogni screening SI SI SI -Obiettivi di processo

CERVICO-CARCINOMA N° Donne 30/64 Aderenti Screenate con Test HPV-DNA Adozione del Test HPV-DNA per migliorare la Performance dello OB. GENERALE SCREENING ------x100 % 1 1 1 DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE Screening del Cervico-Carcinoma HPV-DNA Totale donne 30/64 aderenti

N° soggetti testati SCREENING UDITIVO ED OFTALMICO OB. SPECIFICO SCREENING Promozione screening uditivo ed oftalmico neonatale ------x100 % 1 1 1 DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE NEONATALE N° neonati

Monitoraggio per il rispetto del tetto di spesa annuale determinato ai sensi del comma 584 dell'art. 1 della Legge 23 dicembre 2014 n. 190 e per la Riduzione della spesa per il SI (Report Trimestrale) SI (Report Trimestrale) SI (Report Trimestrale) personale a tempo determinato. PERSONALE: da inviare alla Direzione da inviare alla Direzione da inviare alla Direzione DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO Amministrativa Amministrativa Amministrativa OB. GENERALE SPENDING REVIEW CONTENIMENTO DELLA SPESA Predisposizione/Aggiornamento del Programma Triennale di V/F UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA • Contenimento della spesa del Personale a tempo determinato riduzione della spesa del personale a tempo determinato da DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO SI SI SI redigere nel rispetto della Legge 122/10 secondo misure percentuali e tempistiche indicate nel programma stesso che corredato da apposita relazione, dovrà essere sottoposto all'approvazione dell'Assessorato

Miglioramento dei processi di acquisto di Beni e Servizi nel rispetto della normativa vigente di cui al Codice dei Contratti. In partcolare Obbligo di aderire alle convenzioni CONSIP esistenti e utilizzo OB. GENERALE SPENDING REVIEW CONTENIMENTO DELLA SPESA fatte salve le gare centralizzate, dovrà farsi ricorso esclusivamente V/F SI SI SI DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO MEPA alle procedure CONSIP e MEPA ai sensi dell'art. 15, comme 13, lettera d. della Legge 7 agosto 2012 n. 135

BENI E SERVIZI: DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO Applicazione della normativa e del Regolamento Aziendale sugli OB. GENERALE SPENDING REVIEW CONTENIMENTO DELLA SPESA • Rispetto della normativa vigente in merito e del Regolamento V/F SI SI SI UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA Acquisti in Economia Aziendale sugli Acquisti in Economia DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO

RISPETTO TETTI DI SPESA: DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO • Rispetto dei tetti di spesa che discendono da interventi OB. GENERALE SPENDING REVIEW CONTENIMENTO DELLA SPESA Osservanza dei tetti di spesa V/F SI SI SI UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA normativi specifici, nazionali e/o regionali e/o da disposizioni DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO assessoriali

SI (programmazione SI (programmazione SI 2021) 2022) Acquisto servizi sanitari 1) Spesa annuale per farmaceutica da complessiva €/mgl; Prodotti Farmaceutici ed convenzione (BA0500) 2) Prodotti Farmaceutici emoderivati (BA0030) ASSISTENZA FARMACEUTICA TERRITORIALE ED OSPEDALIERA: €/mgl ed emoderivati (BA0030) €/mgl; OB. GENERALE SPENDING REVIEW CONTENIMENTO DELLA SPESA • Rispetto delle risorse negoziate annualmente Osservanza dei tetti di spesa per la farmaceutica V/F DIPARTIMENTODEL FARMACO €/mgl; Prodotti Farmaceutici ed 3) Acquisto servizi Acquisto servizi sanitari emoderivati (BA0030) sanitari per farmaceutica per farmaceutica da €/mgl da convenzione convenzione (BA0500) (BA0500) €/mgl €/mgl Azienda Sanitaria Provinciale Piano della Performance 2021-2023

UNITA' TARGET DI PERIODO STRUTTURE ORGANIZZATIVE OBIETTIVO GENERALE/SPECIFICO AREA D'INTERVENTO OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO INDICATORI DI COINVOLTE MISURA 2021 2022 2023

Incremento dei pazienti affetti da Diabete e Scompenso Cardiaco N. Diabetici e Scompensati cardiaci arruolati attivamente / N. ASSISTENZA TERRITORIALE ED arruolati attivamente (Diabetici a media complessità OB. GENERALE CRONICITA’ pazienti a media complessità inseriti nel registro distrettuale del % >= 90% >= 90% >= 90% DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA HbA1c(EMOGLOBINA GLIGATA) >=6,5 Progetto IGEA; Scompensati paziente cronico x 100 Cardiaci a media complessità classificati in II° classe NYHA.)

Destinare almeno lo 0,2 per cento delle somme poste in entrata nel proprio bilancio annuale alla rete integrata di servizi per l'autismo per garantire: • Piena funzionalità del centro per la diagnosi ed il trattamento Espletamento al 100% Espletamento al 100% Espletamento al 100% ASSISTENZA TERRITORIALE ED Osservanza delle disposizioni di cui all’art. 72 “RETE INTEGRATA DI OB. GENERALE RETE INTEGRATA DI SERVIZI PER L’AUTISMO intensivo precoce; % degli adempimenti degli adempimenti degli adempimenti DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA SERVIZI PER L’AUTISMO” della l.r. 8 maggio 2018 n.8. • Abbattimento tempi di attesa per l’accesso ai centri pubblici di previsti previsti previsti riabilitazione; • costruzione della rete assistenziale rivolta a soggetti con autismo minori, ragazzi, adolescenti.

N. valutazioni multidimensionali domiciliari ASSISTENZA TERRITORIALE ED DISABILITA’ Attuazione delle valutazioni multidimensionali (U.V.M.) effettuate OB. GENERALE ------x100 % >=80% >=90% >=90% DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA E NON AUTOSUFFICIENZA presso il domicilio dell’utenza N. valutazioni multidimensionali totali

ASSISTENZA TERRITORIALE ED Attuazione di un percorso di riabilitazione precoce (iniziale) sul % pazienti trattati presso i P.O. di Trapani, Marsala e OB. SPECIFICO RIABILITAZIONE % 1 1 1 DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA paziente con frattura del femore over 65 Castelvetrano

ASSISTENZA TERRITORIALE ED SALUTE OB. GENERALE Invio corretto flusso SISM entro il tempo richiesto Corretta produzione del flusso % 1 1 1 DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA MENTALE

ASSISTENZA TERRITORIALE ED SALUTE OB. GENERALE Qualità flusso SIND Riduzione % codice sostanza d’uso 99 V/F <= 8% <= 8% <= 8% DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA MENTALE

AZIONI DI PREVENZIONE NELLE SI ( da inviare al SI ( da inviare al SI ( da inviare al Controllo trimestrale matricole per evitare illegittime OB. GENERALE UU.OO. AMMINISTRATIVE E PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE Report annuale su eventuali anomalie V/F Responsabile della Responsabile della Responsabile della DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO corresponsioni economiche SANITARIE Prevenzione Corruzione) Prevenzione Corruzione) Prevenzione Corruzione)

AZIONI DI PREVENZIONE NELLE Assicurare il rispetto degli adempimenti e della relativa tempistica N° adempimenti posti in essere nei tempi previsti UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA OB. GENERALE UU.OO. AMMINISTRATIVE E PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE previsti nel Piano Triennale Prevenzione della Corruzione e ------% 1 1 1 DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO SANITARIE Trasparenza N° adempimenti da porre in essere nei tempi previsti DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO

AZIONI DI PREVENZIONE NELLE N. di contratti relativi ad interventi di importo inferiore alla soglia OB. GENERALE UU.OO. AMMINISTRATIVE E PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE Diminuzione degli affidamenti in economia N. < anno 2020 < anno 2021 < anno 2022 DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO comunitaria (art. 36 del D.lgs n. 50/2016) SANITARIE

AZIONI DI PREVENZIONE NELLE SI ( da inviare al SI ( da inviare al SI ( da inviare al Verifica sulle autorizzazioni sanitarie e/o pareri finalizzati al rilascio OB. GENERALE UU.OO. AMMINISTRATIVE E PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE Report su eventuali anomalie V/F Responsabile della Responsabile della Responsabile della DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO di provvedimenti autorizzativi e/o concessioni SANITARIE Prevenzione Corruzione) Prevenzione Corruzione) Prevenzione Corruzione)

AZIONI DI PREVENZIONE NELLE Verifica trimestrale sulla gestione e distribuzione di farmaci e SI ( da inviare al SI ( da inviare al SI ( da inviare al DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO OB. GENERALE UU.OO. AMMINISTRATIVE E PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE materiale sanitario presso le UU.OO. al fine di prevenire l'indebita report su eventuali anomalie V/F Responsabile della Responsabile della Responsabile della DIPARTIMENTO DEL FARMACO SANITARIE appropriazione Prevenzione Corruzione) Prevenzione Corruzione) Prevenzione Corruzione)

Aggiornamento puntuale della sezione "Amministrazione Osservanza degli obblighi in materia di prevenzione della Trasparente" ai sensi del Decreto Legislativo n. 33 del 14/03/2013 AZIONI DI PREVENZIONE NELLE corruzione e di trasparenza, con particolare riferimento alla come mificato dal Decreto legislativo n. 97 del 25 maggio 2016. UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA OB. GENERALE UU.OO. AMMINISTRATIVE E PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE pubblicazione dei dati di bilancio, spese e costi del personale, da V/F 1 1 1 DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO SANITARIE indicare sia in modo aggregato che analitico resi immediatamente N° Obblighi di pubblicazione posti in essere comprensibili e di facile consultazione per i cittadini ------x100 N° Obblighi di Pubblicazione previsti

AZIONI DI PREVENZIONE NELLE OB. GENERALE UU.OO. AMMINISTRATIVE E PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE Attività formativa sulla Prevenzione della Corruzione Attivazione corsi per il personale V/F SI SI SI UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA SANITARIE

Predisposizione di tutte le azioni volte a favorire: OB. SPECIFICO PARI OPPORTUNITA' BENESSERE DEI DIPENDENTI Attuazione del Piano delle Azioni Positive 1) Benessere lavorativo V/F SI SI SI UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA 2) Conciliazione vita privata/lavoro

MIGLIORAMENTO DELL'EFFICIENZA Ricavi OB. GENERALE MISURE DI EFFICENTAMENTO PRODUTTIVIVA NEI PP.OO. A GESTIONE Miglioramento del rapporto costi-ricavi per Centro di Costo ------€. >= anno 2020 >= Anno 2021 >= anno 2022 TUTTE LE UU.OO. DIRETTA Costi Azienda Sanitaria Provinciale Piano della Performance 2021-2023

UNITA' TARGET DI PERIODO STRUTTURE ORGANIZZATIVE OBIETTIVO GENERALE/SPECIFICO AREA D'INTERVENTO OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO INDICATORI DI COINVOLTE MISURA 2021 2022 2023

Percentuale di completezza della compilazione della scheda A e della scheda B degli eventi sentinella, comprensive dell'evento SICUREZZA DEI avverso, individuazione del fattori contribuenti e piano di 90% 90% 90% QUALITA’, GOVERNO CLINICO E Monitoraggio degli eventi sentinella e dell’attuazione delle azioni UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA OB. GENERALE PAZIENTI miglioramento, in coerenza al protocollo nazionale (SIMES) %-V/F SICUREZZA DEI PAZIENTI correttive inserite nei piani di miglioramento. DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO SI SI SI monitoraggio dell'effettiva implementazione delle azioni correttive (Report su piattaforma Qualita sicilia SSR)

N. di osservazioni dirette per blocco operratorio N. 4 N. 4 N. 4 QUALITA’, GOVERNO CLINICO E SICUREZZA DEI Monitoraggio sulla corretta applicazione della checklist di sala UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA OB. GENERALE V/F-N. SICUREZZA DEI PAZIENTI PAZIENTI operatoria secondo le indicazioni regionali Report secondo schema disponibile sulla piattaforma DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO SI SI SI Qualitasicilia SSR

Sviluppo organizzativo del Percorso Nascita. Autovalutazione dei QUALITA’, GOVERNO CLINICO E SICUREZZA DEI OB. GENERALE Punti Nascita (pubblici e privati) sulla base della checklist Realizzazione autovalutazione su piattaforma Qualitasicilia SSR V/F SI SI SI DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE SICUREZZA DEI PAZIENTI PAZIENTI predisposta dai professionisti.

QUALITA’, GOVERNO CLINICO E SICUREZZA DEI Aderenza al Programma regionale di sorveglianza e controllo delle UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA OB. GENERALE Aderenza alle indicazioni regionali V/F SI SI SI SICUREZZA DEI PAZIENTI PAZIENTI infezioni correlate all’assistenza DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO

Programma di riduzione delle batteriemie/sepsi correlate Aderenza alle indicazioni regionali: all’utilizzo di cateteri vascolari – targeting zero: Scheda di gestione CVC; Compilazione della scheda di gestione sulla piattaforma QUALITA’, GOVERNO CLINICO E SICUREZZA DEI UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA OB. GENERALE informatica sulla totalità dei pazienti trattati; V/F SI SI SI SICUREZZA DEI PAZIENTI PAZIENTI DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO Conduzione di audit periodici su almeno il 50% delle procedure eseguite. Report aziendale su audit svolti.

PERSONALIZZAZIONE ED UMANIZZAZIONE QUALITA’, GOVERNO CLINICO E Attuazione delle direttive Regionali sulla misurazione della qualità OB. GENERALE DELL’ASSISTENZA Misurazione della qualità percepita secondo il Sistema Regionale V/F SI SI SI UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA SICUREZZA DEI PAZIENTI percepita E COINVOLGIMENTO DEI CITTADINI/PAZIENTI

La valutazione della qualità delle Strutture Ospedaliere secondo la PERSONALIZZAZIONE ED UMANIZZAZIONE QUALITA’, GOVERNO CLINICO E prospettiva del cittadino: Aderenza al progetto regionale sulla OB. GENERALE DELL’ASSISTENZA Attuazione delle direttive regionali V/F SI SI SI UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA SICUREZZA DEI PAZIENTI valutazione partecipata del grado di umanizzazione delle strutture E COINVOLGIMENTO DEI CITTADINI/PAZIENTI di ricovero in coerenza alla metodologia Agenas

Implementazione delle Linee Guida Cliniche attraverso i Percorsi Diagnostico Terapeutici (PDT) sia in ambito ospedaliero che PDTA territoriale secondo direttive regionali: Percorso • PDTA Frattura Femore QUALITA’, GOVERNO CLINICO E Report sulla base degli indicatori di implementazione specifici UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA OB. GENERALE Diagnostico • PDTA in pazienti con Fibrillazione Atriale V/F SI SI SI SICUREZZA DEI PAZIENTI previsti dai singoli PDTA DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO Terapeutico • PDTA Scompenso cardiaco Assistenziale • PDTA Carcinoma Colon Retto • PDTA Carcinoma Polmonare • PDTA in Pronto Soccorso del paziente con dolore toracico

QUALITA’, GOVERNO CLINICO E Conseguimento degli obiettivi regionali previsti dal piano annuale OB. GENERALE APPROPRIATEZZA Rispetto degli adempimenti previsti V/F SI SI SI DISTRETTI SANITARI OSPEDALI E TERRITORIO SICUREZZA DEI PAZIENTI controlli analitici (PACA)

QUALITA’, GOVERNO CLINICO E Incremento quantitativi e soddisfacimento dei requisiti del OB. GENERALE SANGUE Incremento delle quantita di Plasma V/F SI SI SI DIPARTIMENTO DEI SERVIZI SICUREZZA DEI PAZIENTI plasma da destinare alla produzione di medicinali plasmaderivati

Verifica degli standard (Sicurezza/Tecnologici/Organizzativi) QUALITA’, GOVERNO CLINICO E APPROPRIATEZZA OB. SPECIFICO previsti per i Punti Nascita (compresa la Struttura Privata escluso Audit per la verifica degli standard presso i Punti Nascita V/F SI SI SI DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE SICUREZZA DEI PAZIENTI STANDARD PUNTI NASCITA Pantelleria).

Rispetto dei tempi Rispetto dei tempi Rispetto dei tempi Timing da PCM all’esecuzione di una PCI primaria; previsti dalle linee guida previsti dalle linee guida previsti dalle linee guida Timing da una Trombolisi inefficace all’esecuzione di una PCI RETE Osservanza dei tempi per l’esecuzione dell’angioplastica in caso di Rispetto dei tempi Rispetto dei tempi Rispetto dei tempi OB. SPECIFICO RETI rescue; V/F DIPARTIMENTO DI MEDICINA IMA IMA STEMI previsti dalle linee guida previsti dalle linee guida previsti dalle linee guida Timing da una Trombolisi efficace all’esecuzione di una Rispetto dei tempi Rispetto dei tempi Rispetto dei tempi coronarografia previsti dalle linee guida previsti dalle linee guida previsti dalle linee guida Azienda Sanitaria Provinciale Piano della Performance 2021-2023

UNITA' TARGET DI PERIODO STRUTTURE ORGANIZZATIVE OBIETTIVO GENERALE/SPECIFICO AREA D'INTERVENTO OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO INDICATORI DI COINVOLTE MISURA 2021 2022 2023

RETE Incremento delle attività per la Stroke Unit (Spoke) di II livello – OB. SPECIFICO RETI N. trombolisi sistemiche effettuate N. >= Anno 2020 >= Anno 2021 >= anno 2022 DIPARTIMENTO DI MEDICINA STROKE U.O.C. Neurologia P.O. Trapani

RETE Prime visite oncologiche contrassegnate con la priorità B erogate >=80% delle prime visite >=80% delle prime visite >=80% delle prime visite OB. SPECIFICO RETI Miglioramento dei percorsi ambulatoriali diagnostico terapeutici % DIPARTIMENTO ONCOLOGICO ONCOLOGICA entro 10 gg dalla richiesta richieste richieste richieste

N. Aziende bovine e ovi-caprine controllate SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E SANITA’ Controllo di tutto il patrimonio bovino e ovi-caprino controllabile OB. GENERALE ------x100 % 1 1 1 DIPARTIMENTO PREVENZIONE VETERINARIA PROMOZIONE DELLA SALUTE VETERINARIA (allevamenti e capi) N. Aziende bovine e ovi-caprine controllabili

tra 21 e 28 giorni. tra 21 e 28 giorni. tra 21 e 28 giorni. L’obiettivo è raggiunto: L’obiettivo è raggiunto: L’obiettivo è raggiunto: SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E SANITA’ Riduzione dei tempi di rientro nei focolai di brucellosi bovina e ovi- N. medio di giorni tra un intervento ed il successivo in tutti i casi <= 28 gg. 100%; <= 28 gg. 100%; <= 28 gg. 100%; OB. GENERALE % DIPARTIMENTO PREVENZIONE VETERINARIA PROMOZIONE DELLA SALUTE VETERINARIA caprina di focolai di brucellosi <= 30 gg. 75%; <= 30 gg. 75%; <= 30 gg. 75%; <= 32 gg. 50%; <= 32 gg. 50%; <= 32 gg. 50%; > 32 gg. 0% > 32 gg. 0% > 32 gg. 0%

tra 42 e 63 giorni. tra 42 e 63 giorni. tra 42 e 63 giorni. L’obiettivo è raggiunto: L’obiettivo è raggiunto: L’obiettivo è raggiunto: SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E SANITA’ N. medio di giorni tra un intervento ed il successivo in tutti i casi DIPARTIMENTO PREVENZIONE VETERINARIA OB. GENERALE Riduzione dei tempi di rientro nei focolai di tubercolosi bovina % <= 63 gg. 100%; <= 63 gg. 100%; <= 63 gg. 100%; PROMOZIONE DELLA SALUTE VETERINARIA di focolai di tubercolosi <= 68 gg. 75%; <= 68 gg. 75%; <= 68 gg. 75%; > 68 gg. 0% > 68 gg. 0% > 68 gg. 0%

N. Aziende bovine e ovi-caprine controllate anagraficamente Controllo anagrafico delle aziende bovine e delle aziende ovi- >= 5% Aziende Bovine; >= 5% Aziende Bovine; >= 5% Aziende Bovine; SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E SANITA’ ------x100 OB. GENERALE caprine sulla base di criteri riportati, rispettivamente dai % >= 3% Aziende Ovi- >= 3% Aziende Ovi- >= 3% Aziende Ovi- DIPARTIMENTO PREVENZIONE VETERINARIA PROMOZIONE DELLA SALUTE VETERINARIA N. Aziende bovine e ovi-caprine controllabili Regolamenti (Cee) n. 1082/2003 e n. 1505/2006. Caprine. Caprine. Caprine.

SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E SANITA’ Riduzione della prevalenza della brucellosi bovina ed ovi-caprina OB. GENERALE Percentuale di riduzione della prevalenza % <= Anno 2020 <= Anno 2021 <= Anno 2022 DIPARTIMENTO PREVENZIONE VETERINARIA PROMOZIONE DELLA SALUTE VETERINARIA rispetto a quella rilevata nell'anno precedente

Rendicontazione dell'attività svolta al 30/06 e al 31/12, SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E rispettivamente, entro il 31 luglio ed il 31 gennaio dell'anno DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE OB. GENERALE SICUREZZA ALIMENTARE Attuazione del Piano Regionale Integrato dei Controlli (PRIC) V/F SI SI SI PROMOZIONE DELLA SALUTE successivo, secondo i modelli all'uopo predisposti, da cui si evinca DIPARTIMENTO PREVENZIONE VETERINARIA almeno il 98% di attività svolta rispetto a quella programmata

Garantire la piena funzionalità (riversamento massivo ed SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E Elaborazione e report dei dati registrati nel sistema a cura del OB. GENERALE SICUREZZA ALIMENTARE aggiornamento costante) del Sistema Informativo regionale V/F SI SI SI DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE DASOE Servizio 7 Sicurezza Alimentare Demetra in sicurezza alimentare

92 - 95% a 24 mesi, per 92 - 95% a 24 mesi, per 92 - 95% a 24 mesi, per N° soggetti vaccinati SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E COPERTURE VACCINALI E SORVEGLIANZA esavalente, morbillo, esavalente, morbillo, esavalente, morbillo, OB. GENERALE Implementazione della copertura vaccinale ------x100 % DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE MALATTIE INFETTIVE meningococco e meningococco e meningococco e popolazione target residente pneumococco pneumococco pneumococco

Registrazione del 100% delle vaccinazioni effettuate e SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E COPERTURE VACCINALI E SORVEGLIANZA Registrazione delle vaccinazioni effettuate sul Cruscotto Regionale OB. GENERALE riversamento V/F SI SI SI DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE MALATTIE INFETTIVE per la gestione dell’Anagrafe vaccinale. trimestrale dei dati sul Cruscotto Regionale

SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E COPERTURE VACCINALI E SORVEGLIANZA Notifica dei casi di Morbillo, Rosolia e Rosolia congenita in tempo Casi di morbillo, rosolia e rosolia congenita con isolamento virale OB. GENERALE % 1 1 1 DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE MALATTIE INFETTIVE utile per effettuare gli accertamenti di laboratorio notificati

SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E COPERTURE VACCINALI E SORVEGLIANZA OB. SPECIFICO Sorveglianza malformazioni congenite (Rosolia congenita) % di segnalazioni % 1 1 1 DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE MALATTIE INFETTIVE

N. notifiche di malattie infettive SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E COPERTURE VACCINALI E SORVEGLIANZA Notifica delle malattie infettive (Morbillo, Rosolia, Tubercolosi e OB. GENERALE ------x100 N. >= 70% >= 70% >= 70% DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE MALATTIE INFETTIVE Malattie Batteriche invasive) Totale casi di malattie infettive rilevati dalle SDO

Aggiornamento dei profili delle acque di balneazione. Consolidamento delle linee di costa, rideterminazione dei punti di SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E TUTELA OB. SPECIFICO Acque di balneazione monitoraggio ed acquisizione di tutte le informazioni V/F SI SI SI DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE AMBIENTALE propedeutiche alla predisposizione del provvedimento regionale di regolamentazione della stagione balneare

Provvedimento che attesti la piena funzionalità e lo stato di accreditamento del Laboratori di Sanità Pubblica per l'esecuzione Garantire la disponibilità di Laboratori per l'esecuzione delle prove SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E TUTELA delle prove analitiche richieste dai Piani di controllo ufficiale sugli OB. SPECIFICO analitiche richieste dai Piani di controllo ufficiale sugli alimenti e V/F SI SI SI DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE AMBIENTALE alimenti e sulle acquedestinate al consumo umano (o, In sulle acque destinate al consumo umano (Criticità POCS) alternativa, l'acquisizione della disponibilità presso altri laboratori pubblici) Azienda Sanitaria Provinciale Piano della Performance 2021-2023

UNITA' TARGET DI PERIODO STRUTTURE ORGANIZZATIVE OBIETTIVO GENERALE/SPECIFICO AREA D'INTERVENTO OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO INDICATORI DI COINVOLTE MISURA 2021 2022 2023

SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E TUTELA Interventi per la gestione delle tematiche relative al Rischio Attività espletate dal "Focalpoint" (istituito con Delibera n. OB. SPECIFICO V/F SI SI SI DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE AMBIENTALE Ambientale 4920/13-12-2016)

PREVENZIONE SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E Invio report trimestrale, aumento 10% inviti, e adesioni e OB. GENERALE LUOGHI DI Sorveglianza lavoratori ex esposti V/F SI SI SI DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE implementazione base arruolabili LAVORO

SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E Promuovere l'adozione di comportamenti sani nei riguardi del OB. SPECIFICO PROMOZIONE DELLA SALUTE N. interventi educativi/informativi nelle scuole N. >= 12 *** *** DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE Fumo

SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E Promuovere l'adozione di comportamenti sani nei riguardi OB. SPECIFICO PROMOZIONE DELLA SALUTE N. interventi educativi/informativi nelle scuole N. >= 40 *** *** DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE dell'Alcol

SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E N. interventi educativi/informativi nelle scuole e in gruppi di OB. SPECIFICO PROMOZIONE DELLA SALUTE Riduzione del consumo eccessivo di Sale N. >= 10 *** *** DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE popolazione

SANITA’ PUBBLICA, PREVENZIONE E Corretta alimentazione al fine di contrastare anche il N. interventi educativi/informativi nelle scuole e in gruppi di OB. SPECIFICO PROMOZIONE DELLA SALUTE N. >= 10 *** *** DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE PROMOZIONE DELLA SALUTE sovrappeso/obesità popolazione

Campagna di comunicazione in materia di screening, donazione di OB. SPECIFICO SVILUPPO ORGANIZZATIVO COMUNICAZIONE Relazione sull’attività svolta V/F SI SI SI UU.OO. DELLA DIREZIONE STRATEGICA organi e vaccino antinfluenzale

Implementazione delle attività da porre in essere, in accordo con il OB. GENERALE EMERGENZA PANDEMICA CONTRASTO AL COVID-19 competente Assessorato della Salute, per assistestere la Attivita sviluppate/Attività da porre in essere % 1 *** *** TUTTA L'AZIENDA popolazione

OB. GENERALE EMERGENZA PANDEMICA CONTRASTO AL COVID-19 Campagna vaccinale anti Covid-19 Target di popolazione > 16 anni vaccinata % 0,7 *** *** DIPARTIMENTO PREVENZIONE DELLA SALUTE

ATTUAZIONE DELLE INNOVAZIONI NELLO rispetto delle percentuali rispetto delle percentuali rispetto delle percentuali OB. GENERALE SVILUPPO ORGANIZZATIVO SVOLGIMENTO DELLA PRESTAZIONE Promozione del Lavoro Agile Target di lavoratori dell'Azienda autorizzati al Lavo agile % indicate nel P.O.L.A. indicate nel P.O.L.A. indicate nel P.O.L.A. TUTTA L'AZIENDA LAVORATIVA Aziendale Aziendale Aziendale 13 Obiettivi assegnati al Personale Dirigenziale Per ciò che concerne l’assegnazione di obiettivi specifici alle UU.OO. Complesse, UU.OO. Semplici ed ai singoli Dirigenti in posizione di autonomia e responsabilità, si dovrà fare riferimento oltre al presente documento anche alle schede specifiche derivanti dalla negoziazione di budget legata all’incentivazione salariale esercizio 2020.

Obiettivi Operativi

Negoziazione Negoziazione Budget Budget Obiettivi Specifici Obiettivi Specifici

pag. 59 14. Coerenza con la Programmazione Economica-Finanziaria e di Bilancio Gli obiettivi programmati, le connesse azioni strategiche ed il complesso degli indicatori misurabili e quantificabili che qualificano gli esiti della pianificazione del presente documento si devono sviluppare in coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio. Il percorso logico che conduce all’integrazione tra la pianificazione delle Performance e la necessità di conseguire puntualmente l’equilibrio economico finanziario si concretizza nella necessità di realizzare un incessante confronto tra tutte le unità operative variamente coinvolte, siano esse direttamente legate ai processi di pianificazione o più strettamente coinvolte nella gestione delle attività sanitarie dell’azienda. È evidente che l’elemento di estrema sintesi al quale si riconduce l’esito di tale sforzo organizzativo è rappresentato dal conseguimento annuale dell’equilibrio economico di bilancio che, oltre a rappresentare uno specifico ed imprescindibile obiettivo contrattuale assegnato alla Direzione Generale, definisce, nel bene e nel male, i confini entro i quali la programmazione può disegnare la visione strategica e la missione aziendale. In tale contesto pertanto il sistema degli strumenti che supportano la pianificazione la programmazione e il controllo di gestione assumono una rilevanza tanto più incisiva quanto più sono capaci di integrarsi tra loro. L’ASP in coerenza con tali orientamenti è impegnata a creare i presupposti strutturali e funzionali utili alla realizzazione delle indicazioni tracciate. In conformità con le linee guida per l’implementazione della metodologia regionale uniforme di controllo di gestione adottate con Decreto del 23 maggio 2014, l’azienda ha sviluppato e implementato un progetto che ha portato alla piena autosufficienza gestionale dei nuovi flussi regionali istituiti nell’ambito dell’attuazione delle disposizioni contenute nell’art.79, comma 1- sexies, lettera c) del D.L. n. 112/2008. Dal punto di vista del miglioramento della gestione finanziaria è obiettivo contrattuale dei Direttori Generali la tempestività del pagamento dei fornitori. Sulla citata tematica il comma 865 della Legge n.145 del 30/12/2018 (Legge di Stabilità anno 2019) prevede che: Per gli enti del Servizio Sanitario Nazionale che non rispettano i tempi di pagamento previsti dalla legislazione vigente, le regioni e le province autonome provvedono ad integrare i contratti dei relativi direttori generali e dei direttori amministrativi inserendo uno specifico obiettivo volto al rispetto dei tempi di pagamento ai fini del riconoscimento dell’indennità di risultato. La quota dell’indennità di risultato condizionata al predetto obiettivo non può essere inferiore al 30%. La predetta quota dell’indennità di risultato:  non è riconosciuta qualora l’ente sanitario registri ritardi superiori a 60 giorni oppure in caso di mancata riduzione di almeno il 10% del debito commerciale residuo;  è riconosciuta per la metà qualora l’ente sanitario registri ritardi compresi fra 31 e 60 giorni;  è riconosciuta per il 75% qualora l’ente sanitario registri ritardi compresi fra 11 e 30 giorni;

pag. 60  è riconosciuta per il 90% qualora l’ente sanitario registri ritardi compresi fra 1 e 10 giorni. La tabella che segue riporta il Modello CE per il IV Trimestre 2020, fermo restando che alla data di stesura del presente piano non è stato possibile redigere il Bilancio di previsione 2021 per il dilatarsi dei tempi per la negoziazione delle risorse per l’esercizio 2020, poiché sono in atto le valutazioni dell’impatto corretto della pandemia sui bilanci delle singole aziende. Pertanto è verosimile che ciò che in tabella viene rappresentato possa essere considerato una buona stima per il Bilancio di Previsione per il 2021, poiché contiene le refluenze delle spese sostenute per fronteggiare l’epidemia da Covid-19.

Tabella 23: Modello CE IV TRIMESTRE (Euro mgl)

VOCE NUOVO MODELLO CE 31/12/ 2020 A.1) Contributi in c/esercizio 739.319 A.1.A) Contributi da Regione o Prov. Aut. per quota F.S. regionale 719.096 A.1.B) Contributi c/esercizio (extra fondo) 20.172 A.2) Rettifica contributi c/esercizio per destinazione ad investimenti -6.558 A.3) Utilizzo fondi per quote inutilizzate contributi finalizzati e vincolati di esercizi 1.947 precedenti A.4) Ricavi per prestazioni sanitarie e sociosanitarie a rilevanza sanitaria 21.212 A.5) Concorsi, recuperi e rimborsi 4.377 A.6) Compartecipazione alla spesa per prestazioni sanitarie (Ticket) 1.344 A.7) Quota contributi c/capitale imputata all'esercizio 7.399 A.9) Altri ricavi e proventi 325 Totale valore della produzione (A) 769.364 B.1) Acquisti di beni 80.620 B.1.A) Acquisti di beni sanitari 79.305 B.1.B) Acquisti di beni non sanitari 1.315 B.2) Acquisti di servizi 444.800 B.2.A) Acquisti servizi sanitari 417.107 B.2.B) Acquisti di servizi non sanitari 27.693 B.3) Manutenzione e riparazione (ordinaria esternalizzata) 10.378 B.4) Godimento di beni di terzi 4.187 Totale Costo del personale 208.572 B.5) Personale del ruolo sanitario 163.843 B.5.A) Costo del personale dirigente ruolo sanitario 91.246 B.5.B) Costo del personale comparto ruolo sanitario 72.597 B.6) Personale del ruolo professionale 416 B.6.A) Costo del personale dirigente ruolo professionale 384 B.6.B) Costo del personale comparto ruolo professionale 33 B.7) Personale del ruolo tecnico 28.387 B.7.A) Costo del personale dirigente ruolo tecnico 681 B.7.B) Costo del personale comparto ruolo tecnico 27.706 B.8) Personale del ruolo amministrativo 15.927 B.8.A) Costo del personale dirigente ruolo amministrativo 1.579 B.8.B) Costo del personale comparto ruolo amministrativo 14.348 B.9) Oneri diversi di gestione 1.648 B.9.A) Imposte e tasse (escluso IRAP e IRES) 684 B.9.B) Perdite su crediti 0 B.9.C) Altri oneri diversi di gestione 964 Totale Ammortamenti 10.539 B.10) Ammortamenti delle immobilizzazioni immateriali 50 B.11) Ammortamenti delle immobilizzazioni materiali 10.489 B.12) Svalutazione delle immobilizzazioni e dei crediti 20 B.13) Variazione delle rimanenze -922 B.14) Accantonamenti dell’esercizio 22.685 Totale costi della produzione (B) 782.527 C.1) Interessi attivi 0 C.2) Altri proventi 0 C.3) Interessi passivi 227 pag. 61 VOCE NUOVO MODELLO CE 31/12/ 2020 C.4) Altri oneri 0 Totale proventi e oneri finanziari (C) -227 Totale rettifiche di valore di attività finanziarie (D) 0 E.1) Proventi straordinari 1.036 E.2) Oneri straordinari 1.520 Totale proventi e oneri straordinari (E) -484 Risultato prima delle imposte (A - B +/- C +/- D +/- E) -13.874 Totale imposte e tasse (Y) 15.348 RISULTATO DI ESERCIZIO -29.223

15. Ciclo della Gestione della Performance Le attività di misurazione e valutazione della performance costituiscono una fase del ciclo generale di gestione della performance che, con riferimento ad un periodo pluriennale, è così articolato:

1 Definizione ed assegnazione alle macrostrutture aziendali degli obiettivi strategici e degli obiettivi operativi

6 2 Rendicontazione dei risultati Ribaltamento degli obiettivi agli Organi di indirizzo politico- operativi ai responsabili di amministrativo (Assessorato), Struttura complessa e alla Direzione Strategica, ai semplice competenti Organi esterni, ai cittadini interessati, agli utenti, agli stakeholder

5 Utilizzo dei sistemi premianti, in ossequio ai criteri di valorizzazione del merito 3 (stabiliti ex ante) e del Monitoraggio in corso di contributo dato alla esercizio e attivazione di performance organizzativa eventuali correttivi

4 Misurazione e valutazione della performance, organizzativa ed individuale, al termine del periodo considerato

Nel rilevare che trattasi del classico “processo di budget” da anni in uso nell’Azienda di Trapani, in relazione al quale si sono resi necessari solo alcuni adattamenti coerenti con le linee guida fornite dalla Commissione ex art. 13, si dà atto che per il miglioramento del Ciclo della gestione della performance diventa di estrema rilevanza la collaborazione tra la Direzione Strategica e

pag. 62 l’Organismo Indipendente di Valutazione. Tanto è vero che l’azienda in questi anni ha intrattenuto un costante dialogo ed una proficua collaborazione con l’O.I.V. beneficiando del relativo supporto di carattere tecnico. Tale collaborazione ha consentito di esplicitare alcuni ambiti d’azione che rivestono carattere di priorità e che pertanto saranno oggetto di più accurati approfondimenti:  il perfezionamento della definizione degli obiettivi e dei relativi indicatori, in chiave di declinazione concreta, pertinente e misurabile dei risultati attesi, non sovrapponibili all’attività ordinaria;  la riflessione sui modelli e metodi da introdurre al fine della rilevazione della qualità percepita dall’utente, anche con l’eventuale estensione all’accreditato privato;  l’analisi delle criticità correlate alla mobilità passiva;  il necessario aggiornamento del sistema di misurazione e valutazione della performance, in linea con il rilievo della qualità percepita e con le eventuali sopravvenienze normative e regolamentari in ambito nazionale e regionale. In linea con tale prospettiva si pone inoltre la necessità di dare maggiore concretezza all'attuazione del principio della partecipazione del cittadino alla valutazione della performance organizzativa, sancito dall'art. 19 bis del D. lgs. n. 150/2009 da cui si evince che: “1. I cittadini, anche in forma associata, partecipano al processo di misurazione delle performance organizzative, anche comunicando direttamente all'Organismo Indipendente di Valutazione il proprio grado di soddisfazione per le attività e per i servizi erogati, secondo le modalità stabilite dallo stesso Organismo; 2. Ciascuna amministrazione adotta sistemi di rilevazione del grado di soddisfazione degli utenti e dei cittadini in relazione alle attività e ai servizi erogati, favorendo ogni più ampia forma di partecipazione e collaborazione dei destinatari dei servizi, secondo quanto stabilito dall'articolo 8, comma l, lettere C) ed e); 3. Gli utenti interni alle amministrazioni partecipano al processo di misurazione delle performance organizzative in relazione ai servizi strumentali e di supporto secondo le modalità individuate dall'Organismo Indipendente di Valutazione; 4. I risultati della rilevazione del grado di soddisfazione dei soggetti di cui ai commi da 1 a 3 sono pubblicati, con cadenza annuale, sul sito dell'amministrazione; 5. L'Organismo Indipendente di Valutazione verifica l'effettiva adozione dei predetti sistemi di rilevazione, assicura la pubblicazione dei risultati in forma chiara e comprensibile e ne tiene conto ai fini della valutazione della performance organizzativa dell'amministrazione e in particolare, ai fini della validazione della Relazione sulla performance di cui all'articolo 14, comma 4, lettera C)". Risulta pertanto evidente che tale obiettivo debba essere perseguito anche attraverso un processo di informatizzazione della rilevazione della “customer” strumentale alla rifondazione di un rapporto diretto con il cittadino-utente, al fine di rendere effettiva la trasparenza amministrativa, la semplificazione dei processi e l’esercizio della funzione del controllo, orientata al miglioramento continuo dei servizi.

pag. 63 Nell’ambito delle opportunità che l’azienda deve dare all’utente esterno per la “comunicazione diretta”, ossia la facoltà del cittadino utente di presentare una segnalazione che può consentire all’O.I.V. la conoscenza di ulteriori elementi per la valutazione della performance organizzativa dei centri di responsabilità, bisogna tenere conto dei seguenti fattori:  Le modalità di trasmissione delle segnalazioni;  L’ identificazione di chi fa la segnalazione;  Il monitoraggio delle segnalazioni;  L’utilizzo dei dati. Per ciò che concerne i processi di misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale e della possibilità di un buon esito funzionale dell’intero ciclo di gestione della performance appare ormai irrinunciabile il percorso di informatizzazione. Infatti il valore centrale e dinamicamente interrelato della valutazione della performance, con il perseguimento degli obiettivi di trasparenza amministrativa dell’organizzazione, delle attività, dell’uso delle risorse disponibili, con l’attuazione delle misure di prevenzione della corruzione e l’andamento dei fatti di maladministration disciplinarmente rilevanti, con le esigenze del monitoraggio dell’andamento gestionale e degli obiettivi di razionalizzazione della spesa sanitaria nella prospettiva della garanzia dei Lea, da tempo, ha evidenziato l’esigenza urgente e non più differibile di informatizzare i procedimenti di valutazione e l’attività istruttoria dell’Azienda e dell’OIV, la cui attività conoscitiva è peculiarmente estesa a dati, atti, informazioni e provvedimenti - direttamente o in modo riflesso - incidenti sui contenuti delle prestazioni e dei servizi riferite alle strutture organizzative ed ai dipendenti dell’azienda sanitaria. In particolare, l’Azienda e l’OIV rilevano l’esigenza di utilizzare un sistema informatico idoneo a rendere immediatamente e costantemente aggiornati e fruibili:  i dati identificativi del personale in servizio (incarico, struttura di riferimento e durata incarico per anno di riferimento, curriculum vitae et studiorum);  l’identificazione annuale dei valutatori di prima istanza e platea dei soggetti valutati da ciascuno;  la scheda di valutazione di prima istanza compilata in modo informatico (e non scritta a mano e soggetta ad errori ed incompletezze);  la serie storica degli obiettivi non conseguiti o parzialmente conseguiti e, in generale, le valutazioni riferite almeno al triennio precedente (performance dei centri di responsabilità e performance individuali);  i dati dei procedimenti disciplinari e/o penali in corso che richiedono la sospensione del giudizio valutativo ovvero gli esiti dei relativi procedimenti se pertinenti con la prestazione lavorativa ed influenti sulla performance;  i dati ed i flussi informativi dell’area del controllo di gestione;  l’identificazione dei crediti formativi maturati annualmente dal personale;  la serie annuale delle eventuali segnalazioni dei cittadini utenti e gli esiti delle relative verifiche;

pag. 64  gli inadempimenti, anche parziali, relativi agli obblighi di pubblicazione rilevati dal Responsabile della Trasparenza;  gli inadempimenti, anche parziali, relativi alle misure di prevenzione della corruzione rilevati dal Responsabile della Prevenzione e della Corruzione. In tale prospettiva sarà possibile il perseguimento concreto della semplificazione, della trasparenza amministrativa e della tracciabilità del procedimento di valutazione e dell’uso delle risorse economiche distribuite in base ai risultati di performance. In ultima analisi è necessario precisare che dal punto di vista organizzativo e per l’individuazione delle responsabilità in tema di Performance complessivamente intesa con l’Atto Aziendale vengono individuate dall’Azienda esclusivamente le macrostrutture, le strutture complesse e le strutture semplici, mentre con il Regolamento di Organizzazione vengono descritte anche tutte le competenze di ciascuna struttura e le funzioni delegabili a ciascun Dirigente responsabile. Questa stesura del Piano della Performance individua gli obiettivi per le macrostrutture organizzative. Per un miglioramento del Ciclo di gestione delle performance si rende, pertanto, necessaria inoltre la tempestiva attivazione delle fasi di seguito indicate, discendendo da ciò una completa messa a regime del “Sistema”.

FASE ATTIVITA’ SOGGETTI COINVOLTI  Direzione strategica aziendale; Attivazione Comitato di Negoziazione Fase 1  U.O.C. Controllo di Gestione e budget Sistemi Informativi Aziendali. Individuazione dei Centri di Responsabilità che si fanno carico di  Direzione strategica aziendale; Fase 2 conseguire gli Obiettivi Operativi in  U.O.C. Controllo di Gestione e coerenza con il Regolamento di Sistemi Informativi Aziendali. Organizzazione

 Direzione strategica aziendale; Fase 3 Definizione obiettivi  U.O.C. Controllo di Gestione e Sistemi Informativi Aziendali Validazione del processo come da  Organismo Indipendente di Fase 4 linee guida CIVIT valutazione Predisposizione delle schede e loro  Comitato budget e Direttori di Fase 5 negoziazione Struttura Complessa  Direzione aziendale,  U.O.S. Pianificazione Strategica ed Fase 6 Attuazione Piano della trasparenza Organizzazione Aziendale,  Comunicazione istituzionale e URP  Direzione aziendale, Collegamento/Integrazione con i  U.O.C. Controllo di Gestione e Fase 7 documenti di programmazione Sistemi Informativi Aziendali, economico finanziaria  U.O.S. Bilancio Contabilità Separata Adempimenti fiscali

Quanto sopra premesso, nel corso del triennio saranno, comunque, poste in essere tutte le azioni necessarie per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance nel rispetto del decreto legislativo n. 150/09 sue modifiche ed integrazioni. pag. 65 16. Comunicazione del Piano L’Azienda ha l’obbligo di comunicare il processo e i contenuti del piano in coerenza con la disciplina del decreto e gli indirizzi della delibera n. 105/2010 della CIVIT dove ai sensi dell’articolo 11, comma 8, del decreto, il piano viene pubblicato sul sito internet istituzionale www.asptrapani.it in apposita sezione di facile accesso e consultazione, denominata: “Amministrazione Trasparente”.

17. Terminologia del Piano Per una migliore intelligibilità dei contenuti del presente Piano e per una più agevole verifica dei criteri e della necessaria trasparenza dei fatti aziendali, si ritiene di dovere elencare le definizioni contenute nel presente documento e di dovere esplicitarne la terminologia fondamentale: PERFORMANCE: contributo che qualunque soggetto (soggetto giuridico, organizzazione, unità operativa, gruppo o singolo individuo) può apportare al raggiungimento degli obiettivi per i quali l’Azienda vive ed opera; PERFORMANCE ORGANIZZATIVA: la performance ottenuta dall’Azienda nel suo complesso ovvero dalle singole UU.OO. nelle quali si articola; PERFORMANCE INDIVIDUALE: performance ottenuta dai singoli individui o microgruppi di individui; CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE: il processo posto in essere per la definizione degli obiettivi e per i piani di attività ad essi legati e attraverso cui si provvede alla misurazione, valutazione e rendicontazione dei risultati alla fine del ciclo; PIANO DELLA PERFORMANCE: l’insieme degli obiettivi strategici ed operativi su cui si fonda l’attività dell’Amministrazione, approvato e revisionato annualmente dalla stessa Azienda; MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE: attività di riscontro degli scostamenti tra i singoli obiettivi prefissati e i conseguenti risultati raggiunti, rapportati ad indicatori misurabili in termini quantitativi e/o economici ovvero riferiti a processi di qualità e/o impatti sui cittadini; VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE: attività di analisi e valutazione dei risultati ottenuti sulla base della misurazione della performance, delle aspettative e del grado di soddisfacimento dei bisogni di utenti e cittadini; RENDICONTAZIONE SULLA PERFORMANCE: descrizione periodica degli esiti dell’attività di misurazione e valutazione della performance dell’Azienda o dei singoli gruppi o individui, indirizzata agli Organi di indirizzo politico-amministrativo (Assessorato), ai cittadini, agli stakeholder; SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE: l’insieme dei criteri che fissano le metodologie da utilizzarsi, i vari steps ed il ruolo dei soggetti coinvolti nel processo di misurazione e valutazione della performance; INDICATORE: caratteristica del processo, misurabile, che evidenzia significative informazioni sull’efficacia, efficienza o qualità dell’attività realizzata ovvero sul grado di raggiungimento dell’obiettivo; BENCHMARKING: operazione di confronto attraverso cui comprendere ed importare le buone pratiche che si sviluppano in altre organizzazioni; STAKEHOLDER: gruppo qualificato di individui che può essere influenzato direttamente o indirettamente dal raggiungimento degli obiettivi aziendali o, comunque, dalla sua azione; OUTCOME: effetto risultato finale dell’azione, conseguenza dell’attività dal punto di vista dell’utente del servizio erogato o, più in Modificare, dello stakeholder; ACCOUNTABILITY: il necessario rendiconto dei risultati di un’azione amministrativa, tramite informazioni corrette agli utenti e tale da permettere l’espressione di un valido giudizio.

pag. 66 Sezione - A

Azienda Sanitaria Provinciale di Trapani

Piano Organizzativo del Lavoro Agile Programmazione del lavoro agile e delle sue modalità di attuazione e sviluppo

PREMESSA / INTRODUZIONE

A livello istituzionale la connotazione del lavoro agile, ossia la definizione dei fondamentali caratteri organizzativo-funzionali che contraddistinguono l’esecuzione della prestazione lavorativa “agile”, è ben rappresentata dalla Risoluzione del Parlamento Europeo 13 settembre 2016, intitolata “Creazione di condizioni del mercato del lavoro favorevoli all'equilibrio tra vita privata e vita professionale”. Prendendo le mosse dal considerando M, che volge lo sguardo all’esigenza di conciliare vita familiare e vita lavorativa, il Parlamento Europeo esprime una precisa posizione politica a favore del lavoro agile, definito come la concreta espressione di un approccio all'organizzazione del lavoro basato su una combinazione di flessibilità, autonomia e collaborazione, che non richiede necessariamente al lavoratore di essere presente sul posto di lavoro o in un altro luogo predeterminato. Il documento comunitario del 13 settembre 2016, per quel che interessa in questa sede, si risolve nel chiedere alla Commissione e agli Stati membri, alle parti sociali e alle parti interessate di concentrarsi sulle forme innovative di organizzazione nel luogo di lavoro e di bilanciare le esigenze di donne e uomini di trovare un equilibrio tra vita privata e vita professionale con gli obiettivi di produttività/redditività delle imprese. La stessa Istituzione sottolinea poi i vantaggi che possono derivare dall’equilibrio tra vita privata e vita professionale e competitività delle imprese, in termini di riduzione dell'assenteismo, margine di potenziale produttivo, fatturato, attrazione dei talenti, fedeltà, riassegnazione delle risorse per lo sviluppo di piani assistenziali, aumento del tenore di vita e maggiore tempo libero, come è stato ampiamente dimostrato dalle migliori pratiche europee in diverse grandi aziende e reti di piccole e medie imprese. Interessante, anche in relazione ad alcuni aspetti che saranno tratteggiati in seguito, è il fatto che il Parlamento Europeo abbia voluto sottolineare la necessità di garantire il rispetto del limite massimo di ore lavorative giornaliere e settimanali stabilito dalla legge e dai contratti collettivi, affinché il sostegno al lavoro agile da

1 parte della stessa Istituzione non sia letto come spinta alla transizione da una cultura della presenza fisica a una cultura della disponibilità permanente. Il Legislatore nazionale è poi intervenuto con la Legge 25 maggio 2017 n. 81, il cui Capo II è dedicato proprio al “Lavoro agile”. In coerenza con la Risoluzione 13 settembre 2016, l’art. 18 della Legge 81/2017 chiarisce che lo scopo delle norme interne è quello di incrementare la competitività e agevolare la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro. Perciò esse promuovono il lavoro agile quale modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita mediante accordo tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi e senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell'attività lavorativa. La prestazione lavorativa viene eseguita, in parte all'interno di locali aziendali e in parte all'esterno senza una postazione fissa, entro i soli limiti di durata massima dell'orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla legge e dalla contrattazione collettiva. In verità il legislatore nazionale già nel 2015, con l’art. 1 della Legge 124 (oggi, come si dirà infra, modificato con il D.L. 39/2020), aveva valorizzato, sia pur rispetto al solo ambito del pubblico impiego, l’esigenza di tutelare le cure parentali, dando implicitamente atto che a livello politico era aperto il dibattito sul tema della conciliazione dei tempi di vita e di lavoro dei dipendenti. Ma la prospettiva aperta dal Legislatore del 2017 è, sia dal punto di vista culturale che politico, significativamente diversa. In primo luogo la promozione del lavoro agile è rivolta all’intero mondo imprenditoriale e non solo alle amministrazioni pubbliche. Inoltre, mentre la norma del 2015 lasciava trasparire la preoccupazione che le “nuove modalità spazio-temporali di svolgimento della prestazione lavorativa” potessero avere un impatto negativo sull’efficienza ed efficacia dell’azione amministrativa nonché sulla qualità dei servizi erogati, nel 2017 si riconosce che lo sviluppo e la diffusione del lavoro agile possano contribuire ad incrementare la competitività del nostro sistema produttivo. In ragione dell’acuirsi della crisi sanitaria causata dalla diffusione del virus SARS-Covid 19, il lavoro agile è stato rivisitato e riqualificato come fondamentale strumento per il contenimento dei contagi.

* * * Fatta questa breve premessa, appare evidente che ciò che caratterizza il lavoro agile, in estrema sintesi, è l’assenza di precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro. Con altrettanta chiarezza emerge che l’attuale, complessivo, impianto normativo, contrattuale ed organizzativo-tecnologico (non “pensato” per gestire e regolare un’attività lavorativa da svolgere senza vincoli di orario e di luogo) così come la distanza culturale da colmare (essendo un dato oggettivo il difetto di esperienza in questa direzione, quantomeno nell’ambito del pubblico impiego), non consentono di concludere in tempi brevi il percorso di transizione dalla prospettiva del lavoro agile come mero esercizio o sperimentazione all’applicazione di tale modalità operativa in termini di ordinarietà e prevalenza, come oggi richiesto dal Legislatore con la modifica della norma di cui all’art. 14, comma 1, della Legge 7 agosto 2015 n. 124 (v. art. 263, comma 4 bis, del D.L. 19 maggio 2020 n. 34). Anche alla luce di quanto appena rappresentato, sono fondamentalmente tre gli aspetti della riforma del lavoro agile introdotta con il D.L. 34/2020, convertito dalla Legge 17 luglio 2020 n. 77, che si vogliono qui illustrare. Il primo riguarda il presente documento, il POLA., acronimo di Piano Organizzativo del Lavoro Agile. Il POLA è lo strumento di pianificazione e programmazione del lavoro agile nelle pubbliche amministrazioni. Per agevolare la sua stesura il Dipartimento della Funzione Pubblica ha fornito specifiche linee guida, rinvenibili al seguente indirizzo web: http://www.funzionepubblica.gov.it/sites/funzionepubblica.gov.it/files/LG_pola_9_dicembre.pdf).

Dalla considerazione ed apprezzamento delle richiamate linee guida discende la convinzione che non è neppure ipotizzabile l’immediata transizione dalla attuale dimensione emergenziale - determinata dalla diffusione della malattia da virus SARS-Covid19- alla ordinarietà.

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Al contrario, “Al fine di rendere il lavoro agile un’opportunità strutturata per l’amministrazione e per i lavoratori, la sua introduzione (pianificata e stabile e non condizionata dall’emergenza, n.d.r.) all’interno di ogni organizzazione deve avvenire in modo progressivo e graduale”. In altri termini, l’istituzionalizzazione del lavoro agile come ordinaria modalità di adempimento degli obblighi lavorativi deve seguire, a meno che non si vogliano rischiare clamorosi fallimenti, la logica del change management. Il cambiamento, fuori dall’attuale contesto emergenziale, non si può improvvisare. Esso deve essere preparato e gestito.

Per tale ragione il presente -primo- POLA dell’Azienda sanitaria provinciale di Trapani, pur individuando e regolamentando in maniera organica le modalità attuative di base del lavoro agile (quella che le linee guida del DFP definiscono fase di avvio), costituisce principalmente uno strumento di pianificazione del cambiamento, che partendo dalla rilevazione dello stato attuale e dalla sua analisi/valutazione giunge a delineare la condizione operativa ottimale (fase di sviluppo avanzato), ossia le più mature modalità attuative del lavoro agile, in relazione alle specifiche caratteristiche funzionali di un’azienda sanitaria territoriale. Quest’ultimo contesto operativo evoluto dovrà essere conseguito nell’arco di un triennio attraverso un progressivo ed articolato sviluppo di rilevazioni, scelte ed azioni.

Il secondo aspetto riguarda il fondamentale ruolo che in un contesto lavorativo diffusamente “agile” si deve riconoscere -senza alternative- al Sistema della misurazione e valutazione della performance, sia organizzativa che individuale. L’art. 14 della Legge 124/2015, nella sua originaria formulazione, richiamava i “percorsi di misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale” quali strumenti utili al fine di assicurare il buon esito della auspicata sperimentazione di “nuove modalità spaziotemporali di svolgimento della prestazione lavorativa”. Nella prospettiva delineata dal Legislatore del 2015, si intuisce che le performance da misurare e valutare erano quelle relative agli obiettivi specificamente assegnati ai responsabili delle strutture e degli uffici coinvolti nella sperimentazione, affinché quest’ultima avesse buon esito. Parallelamente le amministrazioni pubbliche avrebbero dovuto adeguare i propri strumenti di monitoraggio e controllo interno per la verifica dell'impatto sull'efficacia e sull'efficienza dell'azione amministrativa nonché sulla qualità dei servizi erogati, delle misure organizzative adottate in tema di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro dei dipendenti. La recente modifica del richiamato art. 14 ha potenziato il ruolo del Sistema di misurazione e valutazione della performance. Quest’ultimo non rappresenta più solo lo strumento attraverso cui motivare i responsabili delle strutture e degli uffici affinché la prestazione lavorativa possa essere efficacemente resa in modo agile da almeno il 60% dei dipendenti. Transitando da un contesto operativo caratterizzato dalla presenza fisica del lavoratore (che ancora oggi rappresenta elemento fondamentale del sinallagma contrattuale che obbliga l’amministrazione al pagamento della retribuzione) ad una organizzazione del lavoro in cui tale presenza viene meno, il Sistema di misurazione e valutazione della performance è l’unico strumento a disposizione dell’amministrazione (e dei cittadini) per riscontrare la prestazione lavorativa, l’effettivo rendimento del dipendente impegnato in maniera “agile”.

Istituzionalizzando l’assenza di precisi vincoli di orario e di luogo di lavoro, al fine della verifica dell’integrità del sinallagma contrattuale, la presenza fisica deve essere sostituita da una puntuale e precisa assegnazione a ciascun dipendente agilmente impegnato di chiari, adeguati, stringenti, verificabili e misurabili obiettivi prestazionali. La relativa misurazione (e valutazione) costituirà non solo la via per l’accesso al sistema premiante ma, prima ancora, lo strumento per verificare se il rapporto contrattuale (lavoro/retribuzione) è in equilibrio. Ciò, verosimilmente, imporrà anche una verifica di coerenza ed adeguatezza del Sistema di misurazione e valutazione della performance rispetto a questa nuova esigenza.

3 Invero, questo è il terzo punto, la relazione tra il lavoratore agile e l’amministrazione (ovvero tra il lavoratore agile e i cittadini fruitori dei servizi complessivamente resi dall’amministrazione, che perciò, alla fine, sono i veri datori di lavoro del dipendente pubblico), deve fondarsi sulla fiducia. La considerazione di quest’ultima, da un punto di vista sia logico che culturale, viene prima rispetto al momento della verifica e/o controllo della effettiva consistenza ed adeguatezza della prestazione lavorativa resa in modalità agile. Perché il sistema funzioni bene è necessario che l’amministrazione (quindi i cittadini) ed il lavoratore agile siano reciprocamente legati da una sorta di “patto di solidarietà”. Se da una parte il dipendente pubblico, operando in una dimensione “agile”, ha la possibilità di conciliare i tempi di vita e di lavoro, dall’altra l’amministrazione (e i cittadini che essa rappresenta) devono poter contare su un rinnovato e potenziato slancio (caratterizzato da motivazione, passione e fedeltà) del lavoratore dipendente nello svolgimento dei propri compiti. Questo concetto era già stato espresso dal legislatore del 2015, nella originaria formulazione dell’art. 14 della Legge 124, nella parte in cui affidava anche ai cittadini, individualmente e/o nelle loro forme associative, la possibilità di riscontrare ed apprezzare l’efficienza, l’efficacia e la qualità dei servizi erogati da un’amministrazione che al suo interno sperimentava nuove modalità spaziotemporali di svolgimento della prestazione lavorativa. Tale principio è stato ribadito, anzi meglio declinato, nella nuova formulazione dell’art. 14 ed enfatizzato nelle Linee Guida del POLA, che etichettano con l’espressione FAR BUT CLOSE il principio della “…collaborazione tra l’amministrazione ed i lavoratori per la creazione di valore pubblico, a prescindere dal luogo, dal tempo e dalle modalità che questi ultimi scelgono per raggiungere gli obiettivi perseguiti dall’amministrazione…. (e attesi dai cittadini, n.d.r.)”.

PARTE 1

LIVELLO ATTUALE DI IMPLEMENTAZIONE E DI SVILUPPO DEL LAVORO AGILE.

L’evolversi della crisi epidemiologica da Covid–19 ha fatto registrare il susseguirsi di numerosi interventi normativi, sia di rango primario sia secondario, che, allo scopo di garantire la continuità dell’azione amministrativa bilanciandola con la tutela della salute del personale delle PP.AA. riducendone la presenza nei luoghi di lavoro, hanno incentivato le amministrazioni a potenziare il ricorso al lavoro agile, per la durata dello stato di emergenza, individuando modalità semplificate e temporanee di accesso alla misura con riferimento al personale complessivamente inteso, senza distinzione di categoria di inquadramento e di tipologia di rapporto di lavoro. Con l’emergenza sanitaria, infatti, le amministrazioni sono state costrette a considerare il lavoro agile come modalità ordinaria di svolgimento della prestazione lavorativa, da attuarsi in forma semplificata, anche in deroga alla disciplina normativa (es: accordo individuale, adozione di atti organizzativi interni che definiscano le regole per lo svolgimento della prestazione in modalità agile, ecc.) prescindendo, quindi, da una previa revisione dei modelli organizzativi.

In piena coerenza con le misure nazionali di contenimento dell’infezione da Covid-19, l’Azienda Sanitaria Provinciale di Trapani, alla luce della situazione emergenziale sopra richiamata, ha avviato, con prontezza e nel rispetto dei principi di precauzione e proporzionalità, il ricorso al lavoro agile ritenendolo un’importante misura di prevenzione del rischio da contagio, perché funzionale alla rarefazione delle presenze e al distanziamento sociale nei luoghi di lavoro (vedasi circolari prot. n. 31808 del 12.03.2020, n. 33508 del 18.03.2020, n. 61427 del 11.06.2020, n. 107835 del 22.10.2020).

Con le direttive sopra richiamate il lavoro agile è stato, dunque, configurato quale possibile modalità organizzativa di svolgimento della prestazione lavorativa ed è stato rimesso ai Responsabili delle unità operative, nell’esercizio della propria autonomia organizzativa, l’apprezzamento in concreto delle possibilità di coniugare al meglio la tutela della salute e sicurezza dei lavoratori con il soddisfacimento della continuità dell’azione amministrativa e delle esigenze dell’utenza.

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In particolare i Dirigenti, valutate le caratteristiche della prestazione lavorativa e degli ambienti di lavoro, nonché le effettive e concrete esigenze di servizio, sono stati invitati a voler rivedere le modalità organizzative di svolgimento della prestazione lavorativa adottate all’interno delle strutture di rispettiva pertinenza e ad assicurare lo svolgimento del lavoro agile almeno al cinquanta per cento del personale preposto alle attività che possono essere svolte secondo tale modalità.

A tal uopo, i Dirigenti hanno, nell’ottica del distanziamento sociale, favorito piani di rotazione dei dipendenti che, riducendo il numero di presenze in contemporanea nel luogo di lavoro, prevedessero, comunque, alcune giornate settimanali nelle quali svolgere l’attività all’interno dei locali aziendali. La presenza fisica dei dipendenti negli uffici, in considerazione della situazione pandemica in corso, è stata circoscritta ai soli casi in cui la stessa fosse assolutamente indispensabile per lo svolgimento delle attività strettamente funzionali alla gestione dell’emergenza e delle attività indifferibili che non potessero essere svolte attraverso lo smart working.

L’accesso alla modalità smart working di svolgimento della prestazione lavorativa è stato disposto su base volontaria, previa presentazione da parte del dipendente di apposita istanza da inoltrare al Responsabile della UOC di appartenenza.

Nell’adottare la rotazione del personale, i Dirigenti sono stati sensibilizzati ad adottare criteri di priorità che tenessero conto: - delle condizioni di salute del dipendente (adottando ogni soluzione utile ad assicurare lo svolgimento del lavoro in modalità agile nei confronti dei lavoratori fragili) e dei componenti del nucleo familiare; - della presenza di figli minori di anni quattordici; - della distanza tra la residenza o il domicilio e la sede di lavoro; - nonché del numero e della tipologia dei mezzi di trasporto utilizzati e dei relativi tempi di percorrenza.

In tempi estremamente rapidi, grazie all’intervento dei tecnici informatici afferenti l’U.O.S. I.C.T., è stato garantito il necessario supporto tecnico per l’attivazione del lavoro da remoto in modalità smart working, previa installazione degli applicativi necessari sulla postazione aziendale e sul dispositivo, anche di proprietà del dipendente.

Ai Dirigenti è stato, nel contempo, demandato di monitorare e verificare le prestazioni rese in modalità agile da un punto di vista sia quantitativo sia qualitativo, secondo una periodicità che tenesse conto della natura delle attività svolte dal dipendente.

La prestazione lavorativa è stata ammessa allo svolgimento in modalità agile ogni qual volta sussistessero le seguenti condizioni: a) possibilità di delocalizzare ‐ almeno in parte ‐ le attività assegnate al dipendente, senza che fosse necessaria la sua presenza fisica nella sede di lavoro. b) possibilità per il dipendente di organizzare in autonomia l’esecuzione della prestazione lavorativa, senza vincoli di orario, nel rispetto degli obiettivi prefissati dal proprio dirigente; c) possibilità per il dirigente di monitorare e valutare, secondo criteri oggettivi e predeterminati, il risultato complessivo del progetto.

Hanno avuto potenzialmente accesso al lavoro agile tutti dipendenti del ruolo amministrativo, professionale e tecnico, sia del comparto che il personale dirigenziale non responsabile di struttura.

5 Il ricorso allo smart working ha riguardato tanto le Strutture della Sede Centrale (tutte le Strutture afferenti al Dipartimento Amministrativo e quelle afferenti alla UOC Servizi di Staff), quanto le Direzioni Amministrative di Presidio, la UOC Gestione Amministrativa delle Attività Territoriali, i Distretti Sanitari, taluni Dipartimenti (quali il Dipartimento di Prevenzione, il Dipartimento di Prevenzione Veterinaria.

Alla luce dell’esperienza maturata negli ultimi mesi all’interno di questa ASP, nonché delle soluzioni organizzative e tecnologiche sperimentate, dovendosi descrivere sinteticamente il raggiunto livello di attuazione e sviluppo del lavoro agile, che costituisce la base di partenza (baseline) per la programmazione del suo miglioramento nell’arco temporale di riferimento del Piano, può ragionevolmente affermarsi che sia stata ammessa allo svolgimento del lavoro agile, in correlazione all’attuale situazione emergenziale - determinata dalla diffusione della malattia da virus SARS-Covid19 - una percentuale pari a circa il 14% del personale preposto ad attività che sono state ritenute, prima facie, svolgibili in modalità agile.

PARTE 2 MISURE ORGANIZZATIVE

Già nella legge n. 124/2015 (c.d. Riforma Madia) era stato delineato normativamente il target generale dell’implementazione del lavoro agile: l’art. 14 della prefata legge stabiliva, infatti, che entro tre anni le amministrazioni pubbliche avrebbero dovuto rendere possibile il lavoro agile ad almeno il 10% del personale che ne facesse richiesta.

La normativa vigente prevede che almeno il 60% dei dipendenti assegnati allo svolgimento di attività che possono essere rese a distanza possa avvalersi della modalità di prestazione lavorativa agile (art. 263, comma 4 bis D.L. 34/2020, convertito con modificazioni dalla Legge 17 luglio 2020, n. 77).

Per misurare la concreta applicazione di questa modalità di lavoro, nell’arco temporale di riferimento del Piano, potrà ritenersi opportuno l’utilizzo di indicatori sullo stato di implementazione del lavoro agile sia quantitativi (es. % lavoratori agili effettivi / lavoratori agili potenziali, % Giornate lavoro agile / giornate lavorative totali) sia qualitativi (es. % dirigenti/posizioni organizzative soddisfatte del lavoro agile dei propri collaboratori, % dipendenti in lavoro agile soddisfatti).

Come evidenziato dalla attuale distribuzione per settore dei dipendenti autorizzati al lavoro agile, potenzialmente tutti dipendenti del ruolo amministrativo, professionale e tecnico che lavorano all’ASP di Trapani svolgono attività che, anche a rotazione, possono essere svolte in modalità agile qualora ricorrano le seguenti condizioni minime: • è possibile svolgere da remoto almeno parte della attività a cui è assegnata/o il/la lavoratore/lavoratrice, senza la necessità di costante presenza fisica nella sede di lavoro; • è possibile utilizzare strumentazioni tecnologiche idonee allo svolgimento della prestazione lavorativa al di fuori della sede di lavoro; • è possibile monitorare la prestazione e valutare i risultati conseguiti; • è nella disponibilità del dipendente, o in alternativa fornita dall'Amministrazione (nei limiti della disponibilità), la strumentazione informatica, tecnica e di comunicazione idonea e necessaria all'espletamento della prestazione in modalità agile; • non è pregiudicata l'erogazione dei servizi che deve avvenire con regolarità, continuità ed efficienza, nonché nel rigoroso rispetto dei tempi previsti dalla normativa vigente.

6 Fatta salva la possibilità di accedere al lavoro agile anche al personale del ruolo sanitario, non rientrano, comunque, nelle attività che possono essere svolte in remoto, neppure a rotazione:  quelle proprie del personale sanitario che opera su turni;  quelle proprie del personale assegnato a servizi che richiedono presenza per controllo accessi.

In conformità a quanto disposto dall’art. 18, comma 1, della L. 81/2017, “… il lavoro agile si svolge ordinariamente in assenza di precisi vincoli di orario e di luogo di lavoro. La prestazione lavorativa viene eseguita, in parte all'interno di locali aziendali e in parte all'esterno senza una postazione fissa, entro i soli limiti di durata massima dell'orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla legge e dalla contrattazione collettiva”. In ragione della natura delle attività svolte dal dipendente o di puntuali esigenze organizzative individuate dal dirigente, il lavoro agile può essere organizzato per specifiche fasce di contattabilità. Nei casi di prestazione lavorativa in modalità agile, svolta senza l’individuazione di fasce di contattabilità al lavoratore sono garantiti i tempi di riposo e la disconnessione dalle strumentazioni tecnologiche di lavoro.

L'accordo relativo alla modalita' di lavoro agile e' stipulato per iscritto ai fini della regolarita' amministrativa e della prova, e disciplina l'esecuzione della prestazione lavorativa svolta all'esterno dei locali aziendali, anche con riguardo alle forme di esercizio del potere direttivo del datore di lavoro ed agli strumenti utilizzati dal lavoratore. L'accordo individua, altresi', i tempi di riposo del lavoratore nonche' le misure tecniche e organizzative necessarie per assicurare la disconnessione del lavoratore dalle strumentazioni tecnologiche di lavoro (art. 19, comma 1, della L. 81/2017).

Nelle giornate di Lavoro Agile non sono riconosciuti al lavoratore in smart working le prestazioni di lavoro straordinario, né i buoni pasto.

1. REQUISITI TECNOLOGICI E DOTAZIONE TECNOLOGICA

Nel 2020, al fine di ottimizzare l’erogazione dei servizi durante il periodo dell’emergenza epidemiologica COVID-19, l’Amministrazione ha adottato una soluzione tecnica che consente tramite un accesso sicuro (VPN) ai dipendenti di accedere in modalità 'desktop remoto' al proprio PC di ufficio. Il collegamento avviene utilizzando strumentazione nella disponibilità del dipendente.

L’Amministrazione prevede una progressiva sostituzione delle postazioni informatiche di lavoro fisse con dispositivi portatili, da completarsi su base pluriennale. Il/la dipendente può tuttavia espletare la propria prestazione lavorativa in modalità agile anche avvalendosi di supporti informatici quali personal computer, tablet, smartphone o quant’altro ritenuto idoneo dall’Amministrazione, per l’esercizio dell’attività lavorativa, anche di sua proprietà o nella sua disponibilità. Nell’accordo individuale viene precisato se il/la dipendente utilizza strumentazione propria o dell’Amministrazione. Se successivamente alla sottoscrizione dell’accordo il/la dipendente viene dotato di strumentazione di proprietà dell’Amministrazione, è necessario sottoscrivere un nuovo accordo individuale.

2. PERCORSI FORMATIVI DEL PERSONALE

Con il Piano Formativo – Allegato 2 - nell’anno 2021 relativamente allo smart working, l’azienda si propone di sviluppare una specifica formazione per implementare le competenze sia informatiche sia

7 organizzativo relazionali di dirigenti ed operatori tutti coinvolti, orientate ad una cultura manageriale e a modelli organizzativi fondati sulla programmazione degli obiettivi e sulla misurazione dei risultati piuttosto che sul numero di ore lavorate, nonchè al riconoscimento di una maggiore autonomia quale presupposto per la creazione di una effettiva responsabilità di risultato. Il lavoro agile richiede quindi l’acquisizione di nuove skills, sia da parte dei datori di lavoro e manager, che da parte dei lavoratori. Le organizzazioni devono adeguare le competenze dei loro manager e dirigenti e i lavoratori, ma a dover essere aggiornate non sono solo le competenze, ma anche il mindset, cioè l’approccio e la mentalità con i quali si lavora.

PARTE 3 SOGGETTI, PROCESSI E STRUMENTI DEL LAVORO AGILE

1. DESTINATARI e SOGGETTI COINVOLTI

L'attivazione della modalità di lavoro agile avviene su base volontaria.

Il presente Piano è rivolto a tutto il personale dipendente in servizio presso l’ASP di Trapani, a tempo determinato (con contratti di minimo 6 mesi) e indeterminato, a tempo pieno o parziale e nel rispetto del principio di non discriminazione e di pari opportunità tra uomo e donna.

Ai sensi del co.3 bis dell’art. 18 della L. 81/2017, è riconosciuta priorità alle richieste di esecuzione del rapporto di lavoro in modalità agile formulate dalle lavoratrici nei tre anni successivi alla conclusione del periodo di congedo di maternità previsto dall'articolo 16 del testo unico delle disposizioni legislative in materia di tutela e sostegno della maternità e della paternità, di cui al decreto legislativo 26 marzo 2001, n. 151, ovvero dai lavoratori con figli in condizioni di disabilità ai sensi dell'articolo 3, comma 3, della legge 5 febbraio 1992, n. 104.

Un ruolo fondamentale nella programmazione e monitoraggio degli obiettivi individuati nel POLA, è destinato ad essere svolto dai dirigenti quali promotori dell’innovazione dei sistemi organizzativi. A tale proposito è utile sottolineare come alla dirigenza sia richiesto un importante cambiamento di stile manageriale e di leadership caratterizzato dalla capacità di lavorare e far lavorare gli altri per obiettivi, di improntare le relazioni sull’accrescimento della fiducia reciproca, spostando l’attenzione dal controllo alla responsabilità per i risultati. I dirigenti, inoltre, oltre a essere potenziali fruitori, al pari degli altri dipendenti, delle misure innovative di svolgimento della prestazione lavorativa recate dall’articolo 14 della legge n. 124/2015, sono tenuti a salvaguardare le legittime aspettative di chi utilizza le nuove modalità in termini di formazione e crescita professionale, promuovendo percorsi informativi e formativi che non escludano i lavoratori dal contesto lavorativo, dai processi d’innovazione in atto e dalle opportunità professionali. I dirigenti sono chiamati a operare un monitoraggio mirato e costante, in itinere ed ex-post, riconoscendo maggiore fiducia alle proprie risorse umane ma, allo stesso tempo, ponendo maggiore attenzione al raggiungimento degli obiettivi fissati e alla verifica del riflesso sull’efficacia e sull’efficienza dell’azione amministrativa. Sono, inoltre, coinvolti nella mappatura e reingegnerizzazione dei processi di lavoro compatibili con il lavoro agile. Resta ferma la loro autonomia, nell’ambito dei criteri fissati nell’atto organizzativo interno, nell’individuare le attività che possono essere svolte con la modalità del lavoro agile, definendo per ciascuna lavoratrice o ciascun lavoratore le priorità e garantendo l’assenza di qualsiasi forma di discriminazione.

8 In conformità alle Linee Guida del DFP, le amministrazioni si possono avvalere anche della collaborazione dei Comitati unici di garanzia (CUG), degli Organismi indipendenti di valutazione (OIV) e dei Responsabili della Transizione al Digitale (RTD).

2. ACCORDO INDIVIDUALE

L'attivazione del lavoro agile è subordinata alla sottoscrizione dell'accordo individuale tra il dipendente e il dirigente/datore di lavoro cui quest'ultimo è assegnato. Il/la dipendente presenta la richiesta al proprio dirigente/datore di lavoro, precisando gli elementi fondamentali da riportare nell’accordo individuale ovvero l’individuazione della giornata settimanale in cui si chiede di svolgere l’attività di lavoro agile, l’indicazione dei luoghi di lavoro prevalenti in cui verrà svolta l’attività e la strumentazione da utilizzare. Il dirigente/datore di lavoro respinge o approva la richiesta, eventualmente apportando modifiche e la trasmette alla UOC Risorse Umane che provvede alla predisposizione dell’accordo individuale che dovrà essere sottoscritto dal dirigente e dal dipendente. Nell'accordo devono essere definiti: • le modalità di svolgimento della prestazione lavorativa svolta all’esterno dei locali aziendali; • l’individuazione della giornata settimanale in cui viene svolta l’attività di lavoro agile; • l’indicazione dei luoghi prevalenti in cui verrà svolta l’attività; • le forme di esercizio del potere direttivo del dirigente di riferimento; • la strumentazione tecnologica da utilizzare; • fascia/e oraria/e di contattabilità telefonica e la fascia di disconnessione dalle strumentazioni tecnologiche di lavoro, a tutela della sua salute psico-fisica, della sua efficienza e produttività e della conciliazione tra tempi di vita, di riposo e di lavoro; • gli adempimenti in materia di sicurezza sul lavoro e trattamento dati. In caso di eventuali modifiche riguardanti il profilo professionale del dipendente o dell'attività svolta dal medesimo, la prosecuzione della prestazione in lavoro agile è condizionata alla sottoscrizione di un nuovo accordo individuale.

3. CONTROLLO E POTERE DISCIPLINARE

La modalità di lavoro in lavoro agile non modifica il potere direttivo e di controllo del Datore di lavoro, che sarà esercitato con modalità analoghe a quelle applicate con riferimento alla prestazione resa presso i locali aziendali. Il potere di controllo sulla prestazione resa al di fuori dei locali aziendali si espliciterà, di massima, attraverso la verifica dei risultati ottenuti. Tra dipendente in lavoro agile e diretto responsabile saranno condivisi obiettivi puntuali, chiari e misurabili che possano consentire di monitorare i risultati dalla prestazione lavorativa in lavoro agile. Per assicurare il buon andamento delle attività e degli obiettivi, dipendente e responsabile si confronteranno almeno con cadenza mensile/bimensile sullo stato di avanzamento. Restano ferme le ordinarie modalità di valutazione delle prestazioni, secondo il sistema vigente per tutti i dipendenti. Nello svolgimento della prestazione lavorativa in modalità lavoro agile il comportamento del/della dipendente dovrà essere sempre improntato a principi di correttezza e buona fede e la prestazione dovrà essere svolta sulla base di quanto previsto dai CCNL vigenti e di quanto indicato nel Codice etico e di comportamento.

9 Le parti si danno atto che, secondo la loro gravità e nel rispetto della disciplina legale e contrattuale vigente, le condotte connesse all’esecuzione della prestazione lavorativa all’esterno dei locali aziendali danno luogo all’applicazione di sanzioni disciplinari, così come individuate nel regolamento disciplinare.

4. PRIVACY.

Il dipendente in modalità smart working, designato al trattamento dati personali ai sensi dell’art. 2 – quaterdecies del Codice in materia di protezione dei dati personali, durante le operazioni di trattamento dati ai quali abbia accesso in esecuzione della prestazione lavorativa in considerazione delle mansioni ricoperte e in relazione alla finalità legata all’espletamento della suddetta prestazione lavorativa, è tenuto alla più assoluta riservatezza sui dati e informazioni in suo possesso e ad osservare tutte le disposizioni previste dal Regolamento UE 679/2016, dal D.Lgs. n. 196/2003, come novellato dal Decreto Legislativo 10 Agosto 2018 n. 10, dal Regolamento Aziendale pubblicato sul sito aziendale con riguardo al trattamento dei dati personali (giusta Deliberazione del Commissario n. 1822 del 19/07/2018) nonché le eventuali ulteriori direttive che verranno impartire dal Titolare del trattamento o dal Responsabile interno Privacy di riferimento. Il dipendente è tenuto altresì ad adottare tutte misure di sicurezza per proteggere le informazioni trattate nell’ambito dello svolgimento della prestazione lavorativa da remoto nonché ad adottare le necessarie cautele per assicurare la segretezza delle credenziali di autenticazione e la diligente custodia degli eventuali dispositivi informatici forniti dall’amministrazione senza alterare le configurazioni di sistema o installare software in difetto di preventiva autorizzazione.

5. COMITATI UNICI DI GARANZIA (CUG)

Seguendo le indicazioni della Direttiva n. 2/2019 che ne ha ulteriormente chiarito compiti e funzioni, le amministrazioni devono valorizzare il ruolo dei CUG anche nell’attuazione del lavoro agile nell’ottica di politiche di conciliazione dei tempi di lavoro e vita privata funzionali al miglioramento del benessere organizzativo.

L’A.S.P. di Trapani, attraverso anche il Comitato Unico di Garanzia, ha predisposto nel 2020 il Piano triennale di Azioni Positive (per la consultazione delle quali si rimanda al sito aziendale www.asptrapani.it Sezione “Atti e documenti”) che intende raggiungere i seguenti obiettivi generali: 1. Rispettare la dignità umana, l’equità e l’etica professionale; 2. Promuovere la salute degli operatori; 3. Valorizzare le risorse umane e professionali e promuovere lo sviluppo di un sempre maggiore senso di appartenenza all’Azienda; 4. Garantire appropriatezza della performance organizzativa e individuale; 5. Promuovere una migliore organizzazione del lavoro e del benessere organizzativo che, ferma restando la necessità di garantire la funzionalità delle Unità Operative, favorisca l’equilibrio tra tempi di lavoro ed esigenze di vita privata.

Gli ambiti di intervento in cui nel triennio 2020-2022 si declina il Piano delle Azioni Positive sono:  Benessere organizzativo e individuale  Conciliazione tra tempi di lavoro ed esigenze di vita privata.

Il benessere organizzativo è dato dalla capacità dell’Azienda di promuovere e mantenere un alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori di ogni ruolo. In tale ambito l’A.S.P. di Trapani si propone di raggiungere nel triennio 2020-2022 i seguenti obiettivi specifici attraverso molteplici azioni positive:

10  Sviluppare nel professionista un maggior livello di autoefficacia, così da favorire l’efficienza nel lavoro individuale e in equipe e incrementare il livello di soddisfazione del dipendente;  Prevenire, ridurre o eliminare atti di violenza a danno degli operatori;  Favorire l’inserimento e l’integrazione del personale con disabilità;  Migliorare il confort degli ambienti di lavoro;  Promuovere scelte salutari;  Aumentare l’adesione alla vaccinazione quale mezzo sicuro ed efficace per promuovere la salute attraverso l’immunità di comunità; aumentare l’adesione agli screening oncologici.

La conciliazione tra vita lavorativa e vita privata è un tema presente nei documenti ufficiali dell’Unione Europea dagli inizi degli anni Novanta. La direzione intrapresa dalla legislazione è tesa a promuovere efficaci politiche di conciliazione e di pari opportunità, anche riequilibrando la ripartizione tra i lavoratori di entrambi i sessi nel ruolo di cura ed assistenza: proprio attraverso questi provvedimenti si è riscoperto il principio della coesione sociale legato a quello della produttività economica. Il diritto ad un buon equilibrio tra gli impegni familiari e lavorativi costituisce un elemento fondamentale della vita personale, ma anche per la qualità ed il buon rendimento professionale. In tale ambito l’A.S.P. di Trapani, attraverso iniziative predisposte per rispondere a particolari esigenze e per supportare il lavoratore nell’assumersi i ruoli dovuti nonché le relative responsabilità familiari, si è proposta di raggiungere nel triennio 2020-2022 i seguenti obiettivi specifici declinati in apposite azioni positive:  Garantire la flessibilità oraria;  Promuovere la solidarietà tra colleghi;  Garantire la tutela alla genitorialità;  Consentire ai lavoratori che hanno familiari disabili di poterli assistere;  Favorire il percorso di protezione relativo alla violenza di genere;  Sostenere i dipendenti nei periodi maggiore difficoltà;  Promuovere l’allattamento al seno.

6. AGGIORNAMENTO 2021 DEL PIANO DELLE AZIONI POSITIVE- LAVORO AGILE

Il Piano delle azioni positive sarà aggiornato nell’anno 2021 con ulteriori azioni positive in quanto all’inizio dell’anno 2020, l’emergenza sanitaria, economica e sociale provocata dalla pandemia Covid-19 ha fatto scaturire nuove esigenze lavorative, in concomitanza con le nuove norme restrittive che indicavano di favorire il lavoro agile. Ciò ha determinato un ripensamento, non solo tecnico ma anche emotivo e relazionale dei lavoratori sulle proprie competenze da mettere in gioco per svolgere il lavoro agile.

Tale tipologia di lavoro, sempre più richiesta in questo momento storico, esige da parte dei lavoratori l’acquisizione di capacità trasversali (soft skills) che comprendono agilità, autonomia, affidabilità, responsabilità, trasparenza, resilienza, cambiamento, gestione dello stress, motivazione. Anche da parte dell’Azienda è necessario mettere in atto dei cambiamenti volti a rendere l’ambiente di lavoro organizzato e favorevole, condurre una leadership adeguata (in grado di coinvolgere e incentivare il lavoro di squadra), gestire le incertezze.

Le distanze e la mancanza di possibilità di supervisione diretta ha portato a modificare le modalità comunicative e relazionali, la gestione dei progetti, la gestione del tempo a disposizione per il lavoro. Nel lavoro agile diventa fondamentale saper gestire spazio e tempo, trovando il giusto equilibrio (worklife balance) per essere produttivi al meglio e non farsi distrarre dalle dinamiche familiari. Occorre

11 pertanto, creare in casa una postazione funzionale, dotata di tutta la strumentazione necessaria e, al contempo, imparare a gestire il proprio tempo, stabilendo priorità. La propensione all’apprendimento continuo è un altro elemento importante e necessario, infatti, lo smart working innesca un processo di adattamento duraturo nel tempo che necessita del lifelong learning, ossia della formazione continuativa. Alla luce di tutto ciò, l’ASP Trapani, aderendo alla Direttive Ministeriali, nell’intento di rispondere alle esigenze dei dipendenti e dell’organizzazione aziendale, e allo scopo di favorire la conciliazione tra vita lavorativa e vita privata, ha promosso, tramite una serie di provvedimenti, lo svolgimento del lavoro agile. Nella stessa direzione si è mossa programmando per l’anno 2021 una serie di attività formative mirate all’aggiornamento e alla diffusione della cultura del lavoro agile. Inoltre, per sostenere il benessere organizzativo e individuale, si è attivata per promuovere ed incentivare l’adesione del proprio personale alla campagna vaccinale sia influenzale sia anti Covid-19, raggiungendo elevati livelli di adesione. Anche rispetto alle modalità di valutazione dei dipendenti l’Azienda apporterà dei cambiamenti: infatti, in virtù delle trasformazioni in atto, la valutazione non si baserà più sulla quantità di ore trascorse in ufficio, bensì si terrà conto della capacità di gestione delle attività, dei progetti e delle capacità di collaborare e scambiarsi informazioni. La legge 81/2017, cd. Jobs act, nell’ambito del Capo II dedicato al lavoro agile, all’art.19, comma primo, prevede che l’accordo sullo smart working debba contenere, oltre ai tempi di riposo del lavoratore, anche «le misure tecniche e organizzative necessarie per assicurare la disconnessione del lavoratore dalle strumentazioni tecnologiche di lavoro». Il diritto alla disconnessione indica proprio il diritto a non utilizzare le apparecchiature che connettono il lavoratore alla propria prestazione lavorativa costantemente e senza soluzione di continuità. Il lavoratore a cui non sia consentito esercitarlo sarebbe esposto al rischio di tecnostress, ovverosia la sindrome che colpisce l’individuo che deve gestire forme di conoscenze complesse e il flusso informativo offerto dalle nuove tecnologie. Il tecnostress è stato riconosciuto nel 2007 come malattia professionale a seguito di una sentenza emessa dalla Procura del Tribunale del Torino. Esso è tra i rischi emergenti in materia di salute e sicurezza sul lavoro in conseguenza della digital trasformation, quale tipologia specifica di stress lavoro-correlato. Proprio a questo proposito, non può non segnalarsi che per i lavoratori in modalità agile non viene meno l’obbligo di protezione della salute psico-fisica del dipendente da parte del datore di lavoro, in conformità all’articolo 2087 cod. civ. Infatti, questa disposizione normativa prevede che “l’imprenditore è tenuto ad adottare nell’esercizio dell’impresa le misure che, secondo la particolarità del lavoro, l’esperienza e la tecnica, sono necessarie a tutelare l’integrità fisica e la personalità morale del prestatore di lavoro”. E la disconnessione costituisce a pieno titolo una misura preventiva per tutelare appunto la personalità fisica e morale dello smart worker. Quanto sopra trova anche conferma nello stesso articolo 22 della Legge 81/2017 secondo cui il datore di lavoro “garantisce la salute e la sicurezza del lavoratore che svolge la prestazione in modalità di lavoro agile”. Lo smart working rappresenta quindi una grande sfida per combattere gli sprechi, ottimizzare le risorse per il pieno raggiungimento degli obiettivi prefissati, conciliare vita professionale e vita privata, rispondendo alle esigenze delle persone, delle organizzazioni e della società nel suo complesso, pertanto, come tale è un fenomeno in continuo sviluppo.

1. Azioni positive nell’Ambito di intervento “Benessere organizzativo e individuale” a) Riunioni in videoconferenza: E’ molto importante per chi gestisce un team di lavoro da remoto pianificare riunioni periodiche con i propri collaboratori. In genere, i meeting in

12 videoconferenza sono utilizzati per scambiarsi idee e progetti, al fine di reperire soluzioni nuove frutto di condivisione e cooperazione. b) Virtual coffee break: I meeting non servono esclusivamente per parlare di lavoro. Infatti, possono essere utilizzati anche in modo più “informale”: condividere la pausa caffè con i propri colleghi, proprio come avviene in ufficio, è una buona idea per fare team building e per non perdere i rapporti personali con i propri collaboratori.

2. Azioni positive nell’Ambito di intervento “Conciliazione tra tempi di lavoro ed esigenze di vita privata”

a) Diritto alla disconnessione: Lavorare in Smart Working non significa non avere orari e risultare sempre disponibili. Infatti, è importante stabilire un orario di lavoro ben definito, proprio come quando si lavora in presenza. Il diritto alla disconnessione consente ai dipendenti di bilanciare al meglio vita professionale e vita privata, rendendosi più produttivi durate l’attività lavorativa. b) Permessi orari: brevi permessi o altri istituti che comportino la riduzione dell’orario giornaliero di lavoro appaiono difficilmente compatibili con la strutturazione del lavoro agile quale ordinaria modalità della prestazione lavorativa. Nondimeno, posto che nel lavoro svolto in modalità agile deve di norma, intendersi sussistente uno specifico obbligo del lavoratore di rendersi contattabile all’interno di fasce orarie predeterminate, potrebbe risultare possibile la fruizione dei permessi su base oraria previsti dalla contrattazione collettiva nazionale di lavoro vigente. Essi, nella fattispecie, si concretizzerebbero nella possibilità, per il dipendente, in relazione ad un intervallo temporale determinato, di essere sollevato dal predetto obbligo di contattabilità, laddove, la sua esigenza, per natura e caratteristiche, non risulti compatibile con tale obbligo e non possa essere soddisfatta al di fuori del periodo di durata del medesimo, ferme restando le ordinarie disposizioni contrattuali sulle causali, e sulla motivazione e sulla documentazione dei permessi stessi.

7. ORGANISMI INDIPENDENTI DI VALUTAZIONE (OIV)

L’OIV, in base alla norma di cui all’art. 14 del D. Lgs 150/2009, garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione della performance -sia organizzativa che individuale- nonché dell'utilizzo dei premi destinati all’incentivazione della produttività e della qualità della prestazione lavorativa, secondo quanto previsto dalle relative disposizioni di legge, regolamentari e pattizie.

L’art. 14 della Legge 124/2015, già nella sua originaria formulazione, prevedeva che le iniziative funzionali alla “sperimentazione” del lavoro agile “…costituiscono oggetto di valutazione nell'ambito dei percorsi di misurazione della performance organizzativa e individuale all'interno delle amministrazioni pubbliche”. Con la modifica recentemente introdotta dal D.L. 34/2020 il Piano organizzativo del lavoro agile diventa una sezione del Piano della performance.

La combinazione delle due norme, il D.Lgs 150/2009 e l’art. 14 della Legge 124/2015 attribuisce all’OIV un ruolo fondamentale per lo sviluppo ed il regolare impiego del lavoro agile nell’ambito delle pubbliche amministrazioni. Ovviamente, anche con riferimento alle iniziative di sviluppo del lavoro agile, il perimetro di competenza e di azione dell’OIV rimane quello definito dal D. Lgs 150/2009 e sottolineato dalle linee guida del DFP del 2017. L’OIV monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione e misurazione della performance; fornisce un supporto metodologico volto ad assicurare efficacia,

13 solidità e affidabilità al sistema di misurazione e valutazione della performance, interagendo a tal fine con la Direzione aziendale, formulando proposte e raccomandazioni.

8. RESPONSABILI DELLA TRANSIZIONE AL DIGITALE (RTD)

La Circolare DFP n. 3/2018 contiene indicazioni relative al ruolo dei RTD che integrano le disposizioni riportate all’art. 17 del Codice dell’Amministrazione Digitale (CAD). La centralità del RTD è evidenziata anche nel Piano triennale per l’informatica per la PA 2020-2022 che affida alla rete dei RTD il compito di definire un maturity model per il lavoro agile nelle pubbliche amministrazioni. Tale modello individua i cambiamenti organizzativi e gli adeguamenti tecnologici necessari.

PARTE 4 PROGRAMMA DI SVILUPPO DEL LAVORO AGILE

Il presente programma si sviluppa entro un triennio (2021/2023), delineando il 2021 quale fase di avvio, il 2022 quale fase di sviluppo intermedio, il 2023 quale fase di sviluppo avanzato.

1. OBIETTIVI ED INDICATORI

Per ciascuno degli anni 2021, 2022 e 2023 l’azienda individua gli obiettivi ed indicatori, ferma restando ogni modifica/integrazione con cadenza annuale, affinché gli stessi possano risultare il più possibile frutto di un confronto ex ante tra dirigente/funzionario responsabile e dipendente, orientati a una miglior qualità dei servizi da offrire agli utenti.

Secondo le linee guida sul POLA, approvata con Decreto del Ministro per la Pubblica Amministrazione del 9 dicembre 2020, per quanto riguarda la scelta degli indicatori sul lavoro agile, si individuano le seguenti diverse dimensioni di performance: 1. indicatori riferiti allo stato di implementazione, i quali sono utili a monitorare le diverse fasi e gli esiti dei progetti finalizzati all’introduzione del lavoro agile nell’organizzazione e, successivamente, a valutare il livello di utilizzo dello stesso nella medesima organizzazione; trattandosi di una politica intra- organizzativa, infatti, può essere misurata in sé in termini di stati di implementazione; 2. indicatori riferiti alla performance organizzativa che, completando il set di indicatori associati a un obiettivo specifico del Piano (si veda appendice 1 delle Linee guida 1/2017), sono utili a misurare e valutare il potenziale contributo del lavoro agile al raggiungimento dell’obiettivo stesso; 3. indicatori riferiti alla performance individuale che forniscono una visione del potenziale contributo del lavoro agile al raggiungimento degli obiettivi individuali.

Per quanto riguarda l’implementazione del lavoro agile, guardando alla prospettiva della ordinaria attuazione di tale strumento, dunque oltre e a prescindere dall’attuale contesto emergenziale determinato dal perdurare della crisi sanitaria dovuto alla diffusione della malattia da visus SARS-Covid 19, in considerazione che l’obiettivo da conseguire, ai sensi della norma di cui al 1° comma dell’art. 14 della legge 124/2015, è stato individuato nei seguenti termini: “Il POLA individua le modalità attuative del lavoro agile prevedendo, per le attività che possono essere svolte in modalità agile, che almeno il 60 per cento dei dipendenti possa avvalersene…”, appare ragionevole e coerente introdurre nel sistema di

14 misurazione e valutazione della performance riferita a tale obiettivo un indicatore di implementazione che punti al graduale raggiungimento di tale percentuale di lavoratori coinvolti nelle seguente misura: 2021 (fase di avvio) 20% del personale utilizzato nelle attività che possono essere svolte in modalità agile, che sarà incrementato di un ulteriore 20% in ciascuno dei due anni successivi, 2022 (fase intermedia) e 2023 (fase avanzata), fasi che rappresentano, secondo le richiamate linee guida, i tre step del programma di sviluppo.

Per misurare la concreta applicazione di questa modalità di lavoro, come suggerito dalle linee guida DFP, si ritiene opportuno l’utilizzo di un ulteriore indicatore che prenda in considerazione l’effettivo numero di ore e/o di giornate di lavoro agile sul totale delle ore e/o giornate lavorative complessive.

Rispetto alla performance organizzativa, gli obiettivi da riferire alle strutture saranno articolati nell’ambito delle tre tipiche dimensioni del c.d. “buon andamento”: efficienza, efficacia ed economicità.

Nella prospettiva della performance individuale, il sistema degli obiettivi ed indicatori sarà articolato sulla base del diverso ruolo rivestito dai responsabili di struttura o, comunque, da coloro che a livello apicale avranno la responsabilità di riconvertire/attuare in modalità agile il lavoro nella sfera operativa di propria competenza rispetto agli operatori che non rivestono ruoli apicali/manageriali.

In ordine alla misurazione e valutazione della performance individuale, fermo restando che, il dipendente in lavoro agile ordinario lavorerà da remoto solo una quota del proprio tempo continuando a svolgere in presenza parte delle proprie attività, rispetto ai risultati, sarà necessario fare riferimento a obiettivi individuali o di gruppo/team e relativi indicatori quali, a titolo esemplificativo:

• Indicatori di processo: attività continuative e routinarie con caratteristiche di standardizzazione e prevedibilità con la individuazione di un output oggettivo (numero di documenti processati rispetto a quelli processabili, numero di documenti processati correttamente etc); • Indicatori di avanzamento di attività e progetti: misurazione di attività discontinue o progettuali o non routinarie, quali progetti in orario, qualità complessiva del lavoro svolto, rispetto delle scadenze per la consegna e per le attività intermedie, tempo di esecuzione delle attività di progetto; • Indicatori di relazione ed interazione: (adatti soprattutto agli staff: benefici e/o criticità sulle relazioni interne al team e con gli altri principali interlocutoria (sia dell’ente sia esterni), ad esempio capacità di gestione delle urgenze, di risposta ad esigenze ad hoc, efficacia del coordinamento e condivisione delle informazioni, proattività (cioè anticipazione prima della maturazione della necessità), anticipazione e condivisione delle informazioni

Allegati: ALLEGATO 1 (in formato elettronico accessibile) Mappatura delle attività che possono essere svolte in modalità di lavoro agile.

ALLEGATO 2 (in formato elettronico accessibile) Piano formativo a) per i dirigenti finalizzato a dotarli di nuove competenze digitali, nonché delle competenze necessarie per una diversa organizzazione del lavoro e per modalità di coordinamento indispensabili ad una gestione efficiente del lavoro agile. b) per i dipendenti che comprenda l’aggiornamento delle competenze digitali e nuove soft skills per l’auto-organizzazione del lavoro, per la cooperazione a distanza tra colleghi e per le interazioni a distanza anche con l’utenza.

15 Piano Organizzativo del Lavoro Agile Programmazione del lavoro agile e delle sue modalità di attuazione e sviluppo

ALLEGATO 1

MAPPATURA DELLE ATTIVITÀ CHE POSSONO ESSERE SVOLTE IN MODALITÀ DI LAVORO AGILE

E’ evidente che, dovendosi mettere a regime e rendere sistematiche le misure adottate nella fase emergenziale, al fine di rendere il lavoro agile utile strumento di potenziamento dell’efficacia e dell’efficienza dell’azione amministrativa, nel corso del 2021, quale fase di avvio del programma di sviluppo del lavoro agile, occorrerà definire e aggiornare l’elenco delle attività che possono essere svolte in modalità di lavoro agile nelle diverse funzioni, servizi e uffici, anche in riferimento al grado di digitalizzazione delle procedure in corso nei vari settori e processi.

Coerentemente con le Linee Guida Dipartimento Funzione Pubblica 9 dicembre 2020, l’amministrazione si ripropone di procedere a un’analisi preliminare, al fine di individuare eventuali elementi critici che possono ostacolare l’implementazione del lavoro agile oltre che eventuali fattori abilitanti che potrebbero favorirne il successo.

In particolare, all’uopo, dovranno essere valutate:

1. Salute organizzativa: è necessario effettuare una mappatura dei processi e delle attività, anche finalizzata all’eventuale individuazione di quelle che non possono essere svolte secondo le modalità di lavoro agile.

Le attività possono essere distinte in ragione del tipo di prestazione e di interazione richieste (es. attività intellettuali fondate sulla concentrazione o sull’elaborazione di proposte, di tipo comunicativo o collaborativo), nonché in ragione dello spazio fisico più idoneo a svolgerle.

Particolare attenzione andrà pure rivolta all’analisi del benessere organizzativo per comprendere l’impatto che l’introduzione del lavoro agile può avere sulle dinamiche relazionali, sia verticali che orizzontali, tra i membri dell’amministrazione.

2. Salute professionale: deve essere indagata sia per quanto riguarda le competenze direzionali (capacità di programmazione, coordinamento, misurazione e valutazione, attitudine verso l’innovazione e l’uso delle tecnologie digitali), sia con riferimento all’analisi e mappatura delle competenze del personale e alla rilevazione dei relativi bisogni formativi.

È utile che l’amministrazione conosca e riconosca i lavoratori in possesso di determinate competenze che possono facilitare l’implementazione e la diffusione del lavoro agile, in primo luogo competenze organizzative (capacità di lavorare per obiettivi, per progetti, per processi, capacità di autorganizzarsi) e competenze digitali (capacità di utilizzare le tecnologie).   Competenze direzionali (capacità di programmazione, coordinamento, misurazione e valutazione da parte del management):

-% dirigenti/posizioni organizzative che hanno partecipato a corsi di formazione sulle competenze direzionali in materia di lavoro agile nell’ultimo anno -% dirigenti/posizioni organizzative che adottano un approccio per obiettivi e/o per progetti e/o per processi per coordinare i collaboratori  Competenze organizzative (capacità di lavorare per obiettivi, per progetti, per processi, capacità di autorganizzarsi):

-% lavoratori che hanno partecipato a corsi di formazione sulle competenze organizzative specifiche del lavoro agile nell’ultimo anno -% lavoratori che lavorano per obiettivi e/o per progetti e/o per processi

-% lavoratori che utilizzano le tecnologie digitali potenzialmente utili per il lavoro agile

3. Salute digitale: l’amministrazione dovrà verificare la compatibilità di soluzioni e sistemi informatici, telematici e di telecomunicazione, attualmente in uso, con gli obiettivi di implementazione del lavoro agile nonché valutare di possedere (o essere in grado di sviluppare) elementi quali:  • N. PC a disposizione per lavoro agile • %. lavoratori dotati di dispositivi e traffico dati (messi a disposizione dell’ente, personali) • Assenza/Presenza di un sistema VPN • Assenza/Presenza di una intranet • Assenza/Presenza di sistemi di collaboration (es. documenti in cloud) • % Applicativi consultabili in da remoto (n° di applicativi consultabili da remoto sul totale degli applicativi presenti) • % Banche dati consultabili da remoto (n° di banche dati consultabili da remoto sul totale delle banche presenti) • % Utilizzo firma digitale tra i lavoratori • % Processi digitalizzati (n° di processi digitalizzati sul totale dei processi digitalizzabili)) • % Servizi digitalizzati (n° di servizi digitalizzati sul totale dei servizi digitalizzabili)

4. Salute economico-finanziaria: l’amministrazione dovrà effettuare una valutazione dei costi e degli investimenti, oltre che delle relative fonti di copertura economica e finanziaria, derivanti dai primi tre punti (es. per formazione delle competenze direzionali, organizzative e digitali, per investimenti in supporti hardware e infrastrutture digitali funzionali al lavoro agile, per investimenti in digitalizzazione di procedure amministrative e di processi, di modalità di erogazione dei servizi) e delle relative risorse iscritte in bilancio.  • € Costi per formazione delle competenze direzionali, organizzative e digitali funzionali al lavoro agile • € Investimenti in supporti hardware e infrastrutture digitali funzionali al lavoro agile • € Investimenti in digitalizzazione di processi progetti, e modalità erogazione dei servizi)

Come evidenziato dalla attuale distribuzione per settore dei dipendenti autorizzati al lavoro agile, potenzialmente tutti dipendenti del ruolo amministrativo, professionale e tecnico che lavorano all’ASP di Trapani svolgono attività che, anche a rotazione, possono essere svolte in modalità agile qualora ricorrano le seguenti condizioni minime:

• è possibile svolgere da remoto almeno parte della attività a cui è assegnata/o il/la lavoratore/lavoratrice, senza la necessità di costante presenza fisica nella sede di lavoro;

• è possibile utilizzare strumentazioni tecnologiche idonee allo svolgimento della prestazione lavorativa al di fuori della sede di lavoro;

• è possibile monitorare la prestazione e valutare i risultati conseguiti; • è nella disponibilità del dipendente, o in alternativa fornita dall'Amministrazione (nei limiti della disponibilità), la strumentazione informatica, tecnica e di comunicazione idonea e necessaria all'espletamento della prestazione in modalità agile;

• non è pregiudicata l'erogazione dei servizi che deve avvenire con regolarità, continuità ed efficienza, nonché nel rigoroso rispetto dei tempi previsti dalla normativa vigente.

Fatta salva la possibilità di accedere al lavoro agile anche al personale del ruolo sanitario, non rientrano, comunque, nelle attività che possono essere svolte in remoto, neppure a rotazione:

 quelle proprie del personale sanitario che opera su turni;

 quelle proprie del personale assegnato a servizi che richiedono presenza per controllo accessi.

A titolo meramente esemplificativo e non esaustivo, nondimeno, si individuano, di seguito, alcune tipologie di attività che, prima facie, possono ritenersi potenzialmente smartabili:

• Predisposizione di rendicontazioni e atti, anche contabili, attività di pagamento telematico, compilazione di tabelle, elaborazione dati e adempimenti connessi con gli applicativi in uso presso le singole articolazioni; • Analisi, studio, ricerca e stesura di testi e relazioni connesse con i compiti d'ufficio; • Attività di approfondimento normativo o giurisprudenziale e di elaborazione dati relativi al lavoro istituzionale; • Predisposizione di atti/provvedimenti o di minute degli stessi ovvero di modulistica ovvero di documentazione tecnica; • Analisi, valutazione, aggiornamento e pubblicazione, anche on line, di dati; • Istruttoria procedimentale e gestione del fascicolo, anche cartaceo; • Ricezione e gestione mediante protocollazione, anche digitale, di atti amministrativi; • Attività di centralino. • Aggiornamento dati statistici. • Analisi, monitoraggio e gestione di ogni tipo di piattaforme, reti, siti web, sistemi ed applicativi digitali, anche per eventuali interventi in remoto. • Partecipazione ad attività di formazione. • Elaborazione di documentazione tecnica di progetto (relazioni tecniche, capitolati speciali d'appalto, computi metrici estimativi, elaborati grafici ecc.). • Elaborazione di documentazione tecnica relativa al controllo tecnico amministrativo sulla esecuzione di lavori, servizi e forniture (direzione lavori o direzione dell'esecuzione del contratto) incluso il collaudo, la regolare esecuzione o le verifiche di conformità. • Elaborazione di relazioni tecniche relative a pareri tecnici in genere. • Elaborazione di relazioni tecniche relative a constatazioni sullo stato d'uso di automezzi o beni mobili. • Inserimento dati PERLA PA; • Gestione schede presenze/assenze e orario del personale. • Istruttoria ricorsi e procedimenti disciplinari, • Attività contrattuale predisposizione atti di gara, indagini di mercato, operatività sulla piattaforma acquisti in rete PA attività di RUP. • Predisposizione atti, documenti e prospetti oggetto di pubblicazione sul sito web, aggiornamento dei dati sui portali ANAC. • Monitoraggi di dati gestionali ai fini del controllo di qualità e dell'elaborazione statistica.

Piano Organizzativo del Lavoro Agile Programmazione del lavoro agile e delle sue modalità di attuazione e sviluppo

ALLEGATO 2

STRALCIO

PIANO DI FORMAZIONE AZIENDALE Anno 2021

Redatto da: U.O.S. Formazione ed Aggiornamento del Personale ed ECM

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Indice 1. INTRODUZIONE 1.1 L’AZIENDA SANITARIA PROVINCIALE (A.S.P.) DI TRAPANI 1.2 IL COMITATO TECNICO-SCIENTIFICO (CTS) AZIENDALE PER LA FORMAZIONE CONTINUA ED AGGIORNAMENTO PROFESSIONALE 1.3 L’U.O.S. FORMAZIONE ED AGGIORNAMENTO DEL PERSONALE ED ECM 1.4 CENTRO DI SIMULAZIONE MEDICA AVANZATA 1.5 DESTINATARI DELLA FORMAZIONE

2. RIFERIMENTI NORMATIVI 2.1 NORMATIVA NAZIONALE 2.2 NORMATIVA REGIONE SICILIANA 2.3 DOCUMENTI AZIENDALI

3. METODOLOGIA FORMATIVA 3.1 ATTIVITÀ FORMATIVE RESIDENZIALI (RES) E FORMAZIONE SUL CAMPO (FSC) 3.2 ATTIVITÀ FORMATIVE A DISTANZA (FAD) 3.3 ATTIVITÀ FORMATIVE FUORI SEDE: COMANDO OBBLIGATORIO E PARTECIPAZIONE AI CORSI PRESSO IL CEFPAS 3.4 FORMAZIONE RIVOLTA AL CLIENTE ESTERNO

4. ATTIVITA’ FORMATIVA 2020 4.1 DATI RIEPILOGATIVI ANNO 2020

5. PIANO DI FORMAZIONE2021 5.1 LINEE D’INZIRIZZO PFA 2021 5.2 ANALISI DEI BISOGNI FORMATIVI 5.3 METODOLOGIA UTILIZZATA NELL’ANALISI DEI BISOGNI FORMATIVI 5.4 AREE TEMATICHE E QUADRO SINOTTICO PFA 2021 5.5 PIANO FORMATIVO ECM 2021 - AGENAS 5.6 CORSI DI FORMAZIONE DI PREVENZIONE MEDICA RIVOLTI ESCLUSIVAMENTE A CLIENTE ESTERNO 5.7 ULTERIORI ATTIVITÀ FORMATIVE

ALLEGATO 1: Elenco obiettivi nazionali ECM

n.b. Nello Stralcio, allegato al POLA, composto di 7 pagine compresa la copertina, sono state inserite le sezioni dell’indice evidenziate in giallo

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1. INTRODUZIONE

La Formazione viene intesa dall’Azienda Sanitaria Provinciale di Trapani quale strumento atto a garantire il mantenimento, l’adeguamento e lo sviluppo delle conoscenze professionali e culturali in grado di incidere, in termini di miglioramento continuo, sull’appropriatezza e la qualificazione degli interventi in sintonia con il progresso tecnico-scientifico. La Formazione costituisce un momento di apprendimento che contribuisce a sviluppare nel discente una progressiva consapevolezza delle proprie risorse, delle proprie capacità e dei percorsi migliorativi da mettere in atto per operare un cambiamento efficace in ambito professionale. Valori portanti della formazione continua sono l’appropriatezza, l’etica e l’efficacia. L’appropriatezza va intesa come adeguatezza dei percorsi formativi rispetto ai bisogni di competenze che nascono dalla relazione tra il professionista e l’Azienda. Nel concetto di etica è inclusa la consapevolezza che la finalità di ogni intervento formativo sia il miglioramento della qualità delle cure. Efficacia significa ricercare e sviluppare metodologie formative necessarie per determinare i comportamenti professionali attesi e la loro declinazione nei contesti di lavoro. Sulla base di questi presupposti, l’ASP di Trapani intende privilegiare un sistema di formazione continua che sia coerente con la mission aziendale e funzionale con il raggiungimento degli obiettivi del Servizio Sanitario Regionale e Nazionale; pertanto, attraverso il confronto tra i membri del Comitato Tecnico Scientifico per la formazione, i Direttori e i Responsabili delle varie Unità Operative si rilevano i bisogni generali e specifici e, di conseguenza, si definiscono percorsi formativi in grado di sviluppare competenze ancorate alle esigenze aziendali. La programmazione formativa dell’A.S.P. di Trapani rappresenta uno strumento che supporta il management aziendale per sostenere le linee di sviluppo strategico con eventi formativi progettati ad hoc, per sviluppare quelle competenze tecnico professionali e manageriali necessarie ad un pieno ed efficace esercizio del ruolo, nell’ottica dell’integrazione e multidisciplinarietà, per interconnettere tutti i nodi delle reti professionali e individuare, diffondere e consolidare il know-how disponibile. Il Piano della Formazione viene predisposto annualmente, tenendo conto dei fabbisogni rilevati, delle competenze necessarie in relazione agli obiettivi, nonché della programmazione delle assunzioni e delle innovazioni normative e tecnologiche. Le attività di formazione rivolte al personale sanitario necessitano di essere integrate e contestualizzate. Nell’anno 2020, l’esperienza della pandemia causata dal Covid-19 ha reso necessario apportare diversi cambiamenti nell’organizzazione aziendale. Nella consapevolezza che tra i soggetti maggiormente a rischio d'infezione da SARS-CoV-2 vi sono in primis gli operatori sanitari, la formazione ha rappresentato un cardine della strategia volta a garantire la loro salute e sicurezza. Gli interventi formativi hanno mirato a diffondere le conoscenze scientificamente accertate e a favorire lo scambio di esperienze e competenze proprie di ogni professionista, nell'ambito della gestione dell'attuale emergenza. Nell’anno 2021, si intende in particolar modo proseguire la già avviata formazione in materia di Covid-19 e, considerato che tra le misure adottate per la gestione dell'emergenza epidemiologica da COVID-19 rientra senza dubbio lo smart working si intende sviluppare una specifica formazione per implementare le competenze sia informatiche sia organizzativo relazionali di dirigenti ed operatori tutti coinvolti. Il lavoro agile si innesta infatti su abituali modalità di organizzazione del lavoro gerarchico-burocratiche e su una cultura da sempre orientata alla valorizzazione della presenza in ufficio dei dipendenti. Ancora e più in generale, l’introduzione di modalità di lavoro fuori dall’ufficio sconta un giudizio non positivo in merito alla produttività del lavoro pubblico. L’introduzione del lavoro agile sconta anche il basso grado di digitalizzazione dei servizi e, in particolare, di accessibilità dei sistemi informativi di back office, quelli a supporto dell’attività dei dipendenti, cui si sommano le competenze digitali, spesso inadeguate, di questi ultimi. Il ruolo delle tecnologie informatiche, che rappresentano un vero fattore abilitante per la diffusione del lavoro agile, è tuttavia mediato dalle competenze e dalle capacità digitali dei singoli: numerose evidenze empiriche

3 dimostrano che non è possibile trasferire la nuova modalità di lavorare fuori dall’ufficio secondo la filosofia del lavoro agile se, contestualmente, non si affronta il problema dell’aggiornamento, del consolidamento e dello sviluppo delle competenze digitali dei singoli. Il successo del lavoro agile dipende anche significativamente da fattori abilitanti di tipo organizzativo; tra questi, innanzi tutto, una cultura manageriale e modelli organizzativi fondati sulla programmazione degli obiettivi e sulla misurazione dei risultati piuttosto che sul numero di ore lavorate, nonchè il riconoscimento alle persone di una maggiore autonomia quale presupposto per la creazione di una effettiva responsabilità di risultato. Il lavoro agile richiede quindi l’acquisizione di nuove skills, sia da parte dei datori di lavoro e manager, che da parte dei lavoratori. Le organizzazioni devono adeguare le competenze dei loro manager e dirigenti e i lavoratori devono adeguare le loro. Ma non è solo le competenze che devono essere aggiornate, ma anche il mindset, cioè l’approccio e la mentalità con i quali si lavora. Le distanze e la mancanza della possibilità di supervisione diretta da parte dei superiori porteranno a dover necessariamente cambiare il tipo di rapporto esistente tra responsabile di U.O. e lavoratore. Ma anche le modalità con le quali si gestiscono le attività ed i progetti, si gestisce il tempo a disposizione per il lavoro, si comunica, si collabora e si prendono le decisioni andranno rimodulate in funzione dei nuovi bisogni. In sintesi i vantaggi sono considerevoli ma anche l’aggiornamento formativo richiesto è rilevante. Il principio guida nell’elaborazione del presente Piano di Formazione annuale, redatto dal Responsabile dell’U.O.S. Formazione ed Aggiornamento del Personale ed ECM aziendale, verificato ed approvato dalla Direzione e dal CTS per la formazione, è stato il dare priorità alla nuove sfide formative, utilizzando le professionalità interne, alle quali associare anche esperienze scientifiche e professionali di livello nazionale, favorendo collaborazioni con l’Università e con altri Centri di riconosciuta valenza scientifico/assistenziale e scientifico/gestionale.

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5. PIANO DI FORMAZIONE 2021

Il Piano di Formazione annuale dell’A.S.P. di Trapani, facendo riferimento al Decreto Assessorato della Salute Regione Sicilia n. 856/2019 del 09/05/2019 “Piano formazione continua 2019-2021” e tenendo conto delle esigenze del contesto operativo aziendale del personale sanitario, amministrativo, tecnico-professionale, è finalizzato al cambiamento e superamento di alcune criticità assistenziali e organizzative rilevate dai Direttori di Struttura e condivise dal C.T.S. per la formazione e dalla Direzione Strategica. Nel Piano di Formazione, “Area G” sono stati inseriti i corsi di formazione in materia di Anticorruzione e Trasparenza, in esecuzione della Delibera del Commissario Straordinario N.20200001035 del 28/08/2020 “Approvazione atti di gara, mediante RdO su Mepa, per l’affidamento del servizio di progettazione, realizzazione, gestione e rendicontazione delle attività formative in materia di Anticorruzione e Trasparenza per il periodo di anni uno. Aggiudicazione in favore della R.T.I. Fondazione Logos P.A.-LAB4 s.r.l. Spesa complessiva €.36.082,72 iva compresa – CIG: 80909352C8.”

5.1 Linee d’indirizzo PFA 2021

Nell’ambito della riunione del Comitato Tecnico Scientifico del 23 ottobre 2020, preso atto delle direttive della Direzione Strategica, sono state definite le linee di indirizzo per la predisposizione del Piano di Formazione Aziendale. Il CTS ha condiviso le seguenti linee di indirizzo per l’elaborazione del PFA 2021:

 Privilegiare la formazione in modalità webinar

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 Managerialità: ruolo e funzioni dei Responsabili di U.O.  Emergenza sanitaria Covid-19  Comunicazione e Umanizzazione  Continuità Ospedale-Territorio Nell’anno 2021, si intende in particolar modo proseguire la già avviata formazione in materia di Covid-19 e rafforzare le competenze in ambito gestionale, economico-finanziario e organizzativo dei dirigenti sanitari attraverso un’attività formativa di management sanitario. Si intende inoltre porre particolare attenzione allo sviluppo delle competenze necessarie per lo svolgimento del lavoro agile.

5.2 ANALISI DEI BISOGNI FORMATIVI

L’ASP di Trapani intende privilegiare un sistema di formazione continua che sia coerente con la mission aziendale e funzionale con il raggiungimento degli obiettivi del Servizio Sanitario Regionale e Nazionale. A tale scopo la valutazione dei bisogni formativi ha un ruolo fondamentale nel governo clinico in relazione allo sviluppo professionale continuo di tutti gli operatori. Pertanto, essa rappresenta il primo passo nel processo di formazione. L’obiettivo principale dell’analisi dei bisogni formativi è valutare le esigenze di formazione per identificare quali requisiti di prestazione professionale sono necessari per soddisfare gli obiettivi dell’organizzazione, in coerenza con gli obiettivi del Servizio Sanitario Nazionale, e definire una graduatoria di priorità al fine di migliorare la qualità del servizio. Fissando obiettivi e risultati da raggiungere, si individuano le metodologie e gli strumenti più idonei per svolgere l’evento formativo.

5.3 METODOLOGIA UTILIZZATA NELL’ANALISI DEI FABBISOGNI FORMATIVI

Quest’anno, in conseguenza della situazione pandemica, l’analisi del bisogno formativo è stata attuata coinvolgendo i Direttori di Struttura in modalità online. Ad essi è stato affidato il compito di individuare i bisogni formativi specifici nelle proprie aree organizzative, in relazione alle attività ed ai ruoli professionali e di definire gli obiettivi da raggiungere attraverso la proposta di iniziative formative condivise e coerenti con gli indirizzi dettati dal Comitato Tecnico Scientifico (CTS). L’attività di rilevazione è stata supportata pubblicando sul portale aziendale la scheda di rilevazione del bisogno formativo che rappresenta uno strumento di sintesi in cui devono essere esplicitati tra gli altri gli obiettivi di apprendimento, i contenuti didattici, la metodologia di insegnamento, le professioni coinvolte e il Responsabile Scientifico. L’inserimento delle proposte nel Piano Formativo Aziendale è stato quindi attuato attraverso un processo di analisi delle stesse, tenendo conto nella valutazione: delle esigenze segnalate a livello di Direzione Strategica (indirizzi strategici aziendali, identificazione degli obiettivi formativi sui quali si ritiene prioritario implementare le attività formative), dei bisogni identificati nelle strutture organizzative (criticità identificate come suscettibili di miglioramento attraverso interventi formativi); delle competenze professionali da acquisire e/o sviluppare; della coerenza con gli obiettivi formativi di interesse nazionale e regionale. L’analisi della fattibilità degli eventi formativi tiene inoltre conto delle modalità di realizzazione, della sostenibilità in termini organizzativi e della sostenibilità in termini economici. Il PFA è stato preventivamente trasmesso al CTS per la formazione ed approvato nei suoi contenuti scientifici. L’A.S.P. di Trapani intende garantire equità di accesso agli eventi formativi, che devono essere realizzati garantendo le pari opportunità tra generi e secondo un calendario che consenta la partecipazione dei destinatari, senza alterare il corso della normale attività lavorativa. In tale prospettiva, in base al numero dei destinatari, laddove necessario è previsto lo svolgimento in più edizioni di uno specifico evento formativo.

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5.4 AREE TEMATICHE E QUADRO SINOTTICO PFA 2021

Il presente Piano risulta suddiviso in otto Aree tematiche che comprendono vari ambiti, secondo la strutturazione di seguito rappresentata.

A. Area Management  Management sanitario  Programmazione in Sanità  Qualità e Innovazione  Clinical Governance  Privacy e Consenso informato  Risk Management  Etica e bioetica  Valutazione del personale B. Area Politiche di Salute e Integrazione sociosanitaria  Percorsi Diagnostico Terapeutici Assistenziali  Evidence Based Medicine, Evidence Based Nursing, Evidence Based Practice  Continuità Assistenziale  Cronicità e Qualità di vita  Percorsi di Cura  Tutela della Fragilità C. Area Comunicazione e Umanizzazione  Comunicazione interpersonale in ambito sanitario  Gestione dello stress D. Area della Prevenzione e Promozione della Salute  Igiene e Sanità Pubblica  Epidemiologia  Promozione corretti stili di vita  Sicurezza dei lavoratori  Prevenzione Veterinaria E. Area Specialistica Scienze Cliniche  Medicina del Territorio  Diagnostica e Interventistica Strumentale  Emergenza Sanitaria Territoriale  Psicologia e Psicoterapia  Specialità Mediche  Specialità Chirurgiche  Medicina Diagnostica e Servizi F. Area Specialistica Professioni Sanitarie  Professioni Sanitarie Ostetriche ed Infermieristiche  Professioni Sanitarie Riabilitative  Professioni Tecnico-Sanitarie G. Area Amministrativa H. Area Lavoro Agile  Le Soft skills  Le competenze digitali

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H. Area Lavoro Agile Titolo e Referente Destinatari ORE ED Piano Organizzativo del Lavoro Agile: programmazione del lavoro agile e delle sue Dirigenti di tutti i ruoli 8 2 modalità di attuazione e sviluppo Dott. Paolo Zappalà Salute organizzativa Dirigenti di tutti i ruoli 8 2 Dott. Paolo Zappalà Change management 8 2 Dott. Paolo Zappalà Dirigenti di tutti i ruoli Leadership digitale 8 2 Dott. Paolo Zappalà Dirigenti di tutti i ruoli Valutazione dello smart worker Dirigenti di tutti i ruoli 8 2 Dott. Fabrizio Di Bella Le soft skills dello smart worker Operatori di tutti i ruoli 8 2 Dott.ssa Antonella La Commare La comunicazione tra i membri del Team 8 2 Dott.ssa Antonella La Commare Operatori di tutti i ruoli Lavorare per obiettivi, per progetti e per processi Operatori di tutti i ruoli 8 2 Dott.ssa Rosanna Oliva Team work: delega, motivazione, sviluppo 8 2 Ing. Francesco Costa Operatori di tutti i ruoli Pianificazione delle attività, problem solving e decision making Operatori di tutti i ruoli 8 2 Dott.ssa Luisa Comparato Smart working e privacy 8 2 Dott.ssa Maria Scarpitta Operatori di tutti i ruoli Corso Excell di base 20 5 Dott. Maurizio Bruno Operatori di tutti i ruoli Corso Excell avanzato 20 2 Dott. Maurizio Bruno Operatori di tutti i ruoli Corso Access 8 2 Dott. Maurizio Bruno Operatori di tutti i ruoli Piattaforme web e tecnologie digitali 8 2 Dott. Maurizio Bruno Operatori di tutti i ruoli

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ASP Trapani - Protocollo.0004908.14-01-2021.h.13:38 ASP Trapani - Protocollo.0009176.22-01-2021.h.12:49 Sezione – B

PIANO DELLE AZIONI POSITIVE TRIENNIO 2021-2023

Redatto da: U.O.S. Formazione ed Aggiornamento del Personale ed ECM

INDICE

INTRODUZIONE

1. RIFERIMENTI NORMATIVI

2. L’AZIENDA SANITARIA PROVINCIALE DI TRAPANI

2.1 Le macrostrutture aziendali

2.2 Il personale aziendale

2.3 Analisi caratteri qualitativi/quantitativi

3. PIANO DELLE AZIONI POSITIVE 2021-2023

3.1 Ambiti di intervento

3.1.A Benessere organizzativo e individuale

3.1.B Conciliazione tra tempi di lavoro ed esigenze di vita privata

4. SOGGETTI E UFFICI COINVOLTI

5. STRUMENTI E VERIFICHE

6. DISPOSIZIONI GENERALI

ALLEGATO A

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INTRODUZIONE

Il Piano di Azioni Positive è rivolto a promuovere all’interno delle organizzazioni aziendali l’attuazione degli obiettivi di parità e pari opportunità per sostenere condizioni di benessere lavorativo anche al fine di prevenire e rimuovere qualunque forma di discriminazione. Il concetto di benessere organizzativo si riferisce, quindi, al modo in cui le persone vivono la relazione con l'organizzazione in cui lavorano; tanto più una persona sente di appartenere all'organizzazione, perché ne condivide i valori, le pratiche, i linguaggi, tanto più trova motivazione e significato nel suo lavoro. In parallelo è ormai dimostrato che la motivazione nel lavoro, la collaborazione interpersonale, il coinvolgimento nei processi, la corretta circolazione delle informazioni, la flessibilità dell’organizzazione e la fiducia delle persone sono tutti elementi che, da un lato, contribuiscono al miglioramento della salute psico- fisica dei lavoratori e, dall’altro, aumentano la soddisfazione dei cittadini utenti con una ricaduta positiva sulla produttività aziendale. Le strutture più efficienti sono proprio quelle con dipendenti soddisfatti e un “clima interno” sereno e partecipativo. L’Azienda Sanitaria Provinciale (A.S.P.) di Trapani, in applicazione al Decreto legislativo n.198 del 2006, consapevole dell’importanza di dotarsi di uno strumento che dia sistematicità e organicità alle azioni finora intraprese nell’ambito delle tematiche sopra richiamate, adotta il presente Piano avente durata triennale che si pone, in linea con i contenuti del Piano della Performance, del Piano della Prevenzione della Corruzione e della Trasparenza e del Piano di Comunicazione come strumento atto a garantire l’efficacia e l’efficienza dell’azione amministrativa attraverso la valorizzazione delle risorse umane. Il Piano è stato elaborato dal Responsabile dell’U.O.S. Formazione Aggiornamento del Personale ed E.C.M. Nel rispetto delle normative vigenti il Piano viene aggiornato annualmente e allegato al Piano della Performance aziendale. L’anno 2020 è stato caratterizzato da una grave crisi sanitaria, economica e sociale derivata dalla pandemia Covid-19. Le nuove esigenze che via via sono emerse hanno comportato una modifica delle priorità e hanno fatto emergere la necessità di dispiegare nuove forze per affrontare l’emergenza e trovare soluzioni per superare le difficoltà. L’intero Paese ha intrapreso numerose misure di potenziamento e riorganizzazione della rete territoriale ed ospedaliera, finalizzate alla prevenzione ed al controllo della pandemia da COVID-19 e a fornire risposte efficaci ed efficienti ai bisogni di salute del cittadino. Le strategie di controllo e prevenzione dell'infezione da Sars-Cov-2 hanno imposto la standardizzazione dei processi e dei percorsi assistenziali, ispirati ai canoni di qualità e sicurezza dettati dalle evidenze scientifiche di riferimento. L’Azienda Sanitaria Provinciale (A.S.P.) di Trapani, coinvolta in prima linea nella lotta contro il Covid-19, ha prontamente risposto, in conformità con le direttive nazionali e regionali, attivando una serie di cambiamenti nell’organizzazione aziendale atti a fronteggiare l’emergenza sanitaria. Attenta a sostenere e valorizzare gli operatori in un momento così difficile che ha richiesto da parte di tutti grandi capacità di adattamento, resilienza e flessibilità, l’A.S.P. di Trapani ha contribuito al miglioramento della qualità della vita del personale e delle prestazioni ambientali alla collettività mettendo in atto una serie di provvedimenti specifici che hanno spostato l’attenzione su priorità diverse da quelle previste al momento della deliberazione del presente Piano di Azioni Positive. Il tema della sicurezza e della protezione dai rischi di contagio è apparso ad esempio subito centrale nella gestione aziendale ed essenziale per la qualità del lavoro e per il benessere delle persone. La protezione dai rischi di contagio per i lavoratori si è realizzata anzitutto con una serie di misure contenute in protocolli concordati ai vari livelli. Oltre a fornire i dispositivi di sicurezza necessari a tutto il personale coinvolto in prima linea, l’Azienda ha subito attivato specifici percorsi formativi finalizzati a preparare gli operatori ad affrontare in modo ottimale l’emergenza sanitaria. Durante l’intero anno 2020, i corsi sono stati implementati e modificati in funzione dei bisogni emergenti, delle nuove cognizioni in materia e di quanto previsto dai vari DPCM emanati dal Governo nazionale fino ad oggi.

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Inoltre, l’ASP Trapani, aderendo alla Direttive Ministeriali, nell’intento di rispondere alle esigenze dei dipendenti e dell’organizzazione aziendale e allo scopo di favorire la conciliazione tra vita lavorativa e vita privata, ha promosso, tramite una serie di provvedimenti, lo svolgimento del lavoro agile. Le implicazioni per la qualità del lavoro e del benessere delle persone sono diverse; vanno dalla riduzione dei tempi e dei costi degli spostamenti dei lavoratori, al miglioramento del work life balance, ad aspetti generali come il migliore utilizzo degli spazi per i lavoratori, la riduzione dello stress e dei rischi di infortunio. Le esperienze dell’emergenza hanno sottolineato la necessità di rafforzare i congedi e gli altri strumenti volti a liberare spazi a vari fini, in particolare alla cura dei figli e alla vita familiare, fruibili da ambedue i genitori. Alla luce di quanto detto, il Piano Azioni positive è stato integrato con altre azioni che rispondono alle nuove esigenze aziendali.

1. RIFERIMENTI NORMATIVI

Il tema del “benessere organizzativo” o “salute organizzativa” è ormai da tempo argomento di attenzione normativa. Il legislatore ha provveduto infatti, nel corso degli anni, a emanare diverse normative per garantire le pari opportunità sul luogo di lavoro, contrastare le discriminazioni e promuovere l’occupazione femminile, in attuazione dei principi sanciti a livello costituzionale ed europeo. Di seguito le principali:  Il D.lgs. 23 maggio 2000, n. 196 recante “Disciplina delle attività delle consigliere e consiglieri di parità e disposizioni in materia di azioni positive” all’art. 7 introduce per la pubblica amministrazione piani di azioni positive al fine di assicurare la rimozione di ostacoli che di fatto impediscono la piena realizzazione di pari opportunità di lavoro e nel lavoro fra uomini e donne.  Il D. lgs. 26 marzo 2001 n. 151 «Testo unico in materia di tutela e sostegno della maternità e della paternità» ha conferito organicità e sistematicità all’intero disegno normativo in quest’ambito e, in particolare, all’articolo 16 del Testo Unico 151/2001 stabilisce che «E' vietato adibire al lavoro le donne: a) durante i due mesi precedenti la data presunta del parto, salvo quanto previsto all'articolo 20; b) ove il parto avvenga oltre tale data, per il periodo intercorrente tra la data presunta e la data effettiva del parto; c) durante i tre mesi dopo il parto; d) durante gli ulteriori giorni non goduti prima del parto, qualora il parto avvenga in data anticipata rispetto a quella presunta. Tali giorni sono aggiunti al periodo di congedo di maternità dopo il parto».  Il D.lgs. 30 marzo 2001, n. 165 recante “Norme generali sull’ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche”, anche conosciuto come “Testo Unico del Pubblico Impiego” (TUPI), all'art. 72 ha esteso alle pubbliche amministrazioni il compito di garantire pari opportunità tra uomini e donne per l’accesso al lavoro.  La Direttiva del Ministero della Funzione Pubblica del 24 marzo del 2004 introduce le misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni.  Il D.lgs. 11 aprile 2006, n. 198 recante “Codice delle pari opportunità tra uomo e donna a norma dell’art. 6 della legge 28 novembre 2005, n. 246” riprende e coordina in un testo unico la normativa di riferimento prevedendo all’art. 48 che ciascuna Pubblica Amministrazione, predisponga un Piano di azioni positive volto ad “assicurare […] la rimozione degli ostacoli che, di fatto, impediscono la piena realizzazione di pari opportunità di lavoro e nel lavoro tra uomini e donne” prevedendo, inoltre, azioni che favoriscano il riequilibrio della presenza di genere nelle attività e nelle posizioni gerarchiche. Tali piani hanno durata triennale.  La Direttiva 23 maggio 2007 “Misure per attuare parità e pari opportunità tra uomini e donne nelle amministrazioni pubbliche” emanata dal Ministero per le riforme e le innovazioni nella pubblica amministrazione con il Ministero per i diritti e le pari opportunità, richiamando la direttiva del Parlamento e del Consiglio Europeo 2006/54/CE, indica come sia importante il ruolo che le amministrazioni pubbliche ricoprono nello svolgere una funzione propositiva e propulsiva ai fini della promozione e dell’attuazione dei principi delle pari opportunità e delle valorizzazioni delle differenze 3

nelle politiche del personale. La direttiva si pone l’obiettivo di fare attuare le disposizioni normative vigenti, facilitare l’aumento della presenza di donne in posizione apicali, sviluppare best practices volte a valorizzare l’apporto di lavoratrici e lavoratori, orientare le politiche di gestione delle risorse umane secondo specifiche linee di azione.  La Raccomandazione n.8 del 27 novembre 2007 del Ministero della Salute per prevenire gli atti di violenza a danno degli operatori sanitari.  Il D.lgs. 9 aprile 2008 n. 81 (c.d. Testo unico in materia di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro), all’art. 28, comma 1 prevede che “La valutazione di cui all’art. 17, comma 1, lettera a), […] deve riguardare tutti i rischi per la sicurezza e la salute dei lavoratori , […] tra cui anche quelli collegati allo stress lavoro-correlato, […] quelli riguardanti le lavoratrici in stato di gravidanza, […] nonché quelli connessi alle differenze di genere, all’età, alla provenienza da altri Paesi e quelli connessi alla specifica tipologia contrattuale attraverso cui viene resa la prestazione di lavoro”.  Anche il D.lgs. 27 ottobre 2009, n. 150 in tema di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni, nell’introdurre il ciclo di gestione della performance, prevede che il sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa abbia una pluralità di funzioni volte non solamente ad attuare le strategie mediante la programmazione di obiettivi per ognuno dei livelli organizzativi, il monitoraggio della relativa attuazione e la conseguente verifica dei risultati, ma serva anche:  a promuovere la diffusione di buone pratiche, l’attivazione di dinamiche relazionali positive che si sviluppano lungo tutta la filiera dei processi aziendali;  a realizzare la messa a punto di strumenti di misurazione e di analisi per conseguire e accrescere livelli motivazionali tali da diffondere un elevato senso di appartenenza e di affezione al lavoro.  La Circolare Assessorato Salute Regione Siciliana n.1273 del 26/7/10 prevede la presenza di idonei sistemi di organizzazione aziendale della salute e sicurezza sul lavoro nelle strutture sanitarie.  La Legge 4 novembre 2010, n. 183 introduce un obbligo avente natura giuridica riguardante il generare, nelle organizzazioni pubbliche, benessere organizzativo. Prevedendo lo stesso art. 7 comma 1 del D.lgs. 30 marzo 2001, n. 165, così come modificato dall’art. 21 (cd. “Collegato Lavoro”) della legge ora citata che “Le pubbliche amministrazioni garantiscono altresì un ambiente di lavoro improntato al benessere organizzativo”; inoltre esplicita che “le pubbliche amministrazioni garantiscono parità e pari opportunità tra uomini e donne e l’assenza di ogni forma di discriminazione diretta ed indiretta relativa all’età, all’orientamento sessuale, alla razza, all’origine etnica, alla disabilità, alla religione o alla lingua, estendendo il campo di applicazione nell’accesso al lavoro, nel trattamento e nelle condizioni di lavoro, nella formazione professionale, nelle promozioni e nella sicurezza sul lavoro. Le pubbliche amministrazioni garantiscono altresì un ambiente di lavoro improntato al benessere organizzativo e si impegnano a rilevare, contrastare ed eliminare ogni forma di violenza morale o psichica al proprio interno.” La norma allarga l’ambito di tutela, individuando ulteriori fattispecie di discriminazioni, rispetto a quelle di genere, a volte meno visibili, quali, ad esempio, gli ambiti dell’età e dell’orientamento sessuale, oppure quello della sicurezza sul lavoro. Il sopracitato art. 21 ha anche integrato l’art. 57 del D.lgs. 30 marzo 2001, n. 165, prevedendo l’istituzione di un Comitato Unico di Garanzia (C.U.G.) che sostituisce, assorbendone le competenze, il Comitato Pari Opportunità e il Comitato Paritetico sul fenomeno del mobbing operanti in ogni amministrazione.  La Direttiva della Presidenza del Consiglio dei Ministri 4 marzo 2011 ha completato il quadro normativo enunciando le Linee guida sulle modalità di funzionamento del CUG.  Il Comitato Unico di Garanzia (C.U.G.) dell' A.S.P. di Trapani è stato costituito con Deliberazione del Direttore Generale N. 1332 del 25/03/2011, rinnovato con Deliberazione N. 221 del 03/02/2016 ed è formato da n.51 componenti. I componenti ed il Presidente durano in carica 4 anni e svolgono le attività previste a titolo gratuito.

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 Il D.lgs. 15 giugno 2015 n. 80, recante “Misure per la conciliazione delle esigenze di cura, vita e di lavoro in attuazione dell’art. 1, commi 8 e 9, della legge 10 dicembre 2014, n. 183” ha introdotto, tra l’altro, misure volte alla tutela della maternità rendendo più flessibile la fruizione dei congedi parentali, favorendo le opportunità di conciliazione tra la generalità dei lavoratori e, in particolare, delle lavoratrici.  Il D. Lgs. n. 81/2015 ha riscritto la normativa del lavoro a tempo parziale apportando modifiche alla disciplina previgente.  La Risoluzione del 13 settembre 2016 del Parlamento Europeo recante “Creazione di condizioni del mercato del lavoro favorevoli all'equilibrio tra vita privata e vita professionale”, auspica l’innesco di un processo di riorganizzazione della situazione a livello di equilibrio tra vita privata e vita professionale di donne e uomini in Europa e mira a contribuire al conseguimento dei livelli più elevati di parità di genere. Tale Risoluzione individua e suggerisce possibili collegamenti delle misure di conciliazione lavoro - famiglia con le esigenze di organizzazione flessibile, nonché con il recupero di produttività e di competitività aziendale, sottolineando che la conciliazione tra vita professionale, privata e familiare, deve essere garantita quale diritto fondamentale di tutti.  La Direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri n. 3 del 2017 reca indirizzi per l’attuazione dei commi 1 e 2 dell’articolo 14 della Legge 7 agosto 2015, n. 124 e Linee guida contenenti regole inerenti all’organizzazione del lavoro finalizzate a promuovere la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro dei dipendenti e le novità nel panorama culturale, come l’implementazione della Medicina di genere, derivanti dalla Legge 11 gennaio 2018, n. 3.  La Legge 22 maggio 2017, n.81 all’art. 19, comma primo, stabilisce che l’accordo sullo smart working debba contenere, oltre ai tempi di riposo del lavoratore, anche “le misure tecniche e organizzative necessarie per assicurare la disconnessione del lavoratore dalle strumentazioni tecnologiche di lavoro”.  La Direttiva della Presidenza del Consiglio dei Ministri n.1 del 24 giugno 2019 definisce le Linee guida per il collocamento obbligatorio delle categorie protette.  La Direttiva n.2 del 26 giugno 2019, emanata dal Ministero per la Pubblica Amministrazione e il Sottosegretario Delegato alle Pari Opportunità, definisce le Linee di indirizzo volte ad orientare le pubbliche amministrazioni in materia di promozione della parità e pari opportunità , ai sensi del d. lgs. 11/04/2006, n.198, recante “Codice delle pari opportunità tra uomo e donna”.  I vigenti CCCCNNLL e AACCNN.

2. L’AZIENDA SANITARIA PROVINCIALE DI TRAPANI L'A.S.P. di Trapani orienta la programmazione e le strategie organizzative e gestionali alla valorizzazione della centralità non solo del cittadino utente, inteso come destinatario naturale delle prestazioni e come interlocutore privilegiato, ma anche degli operatori per favorirne la crescita e lo sviluppo, promuovendo e mantenendo un adeguato grado di benessere fisico e psicologico. Le azioni dell’Azienda si muovono a partire dal presupposto che lavorare in un contesto organizzativo che permetta di migliorare la qualità di vita del personale, di favorire la crescita professionale e contestualmente tutelare la vita familiare sancisca l’appartenenza dell’individuo all’azienda e abbia una ricaduta positiva non solo sulla qualità della vita lavorativa ma anche sulla qualità dell’assistenza erogata al paziente/utente. L’A.S.P. di Trapani opera su tutto il territorio della Provincia di Trapani, comprendente 24 comuni con una estensione territoriale di 2.459,8 Kmq isole comprese, con una densità abitativa di 175 abitanti per Kmq. Per quanto concerne l’analisi dettagliata del territorio si rimanda a quanto già espresso nel Piano della Performance 2021 – 2023 elaborato dall’U.O.C. Controllo di Gestione e consultabile sul sito istituzionale http://www.asptrapani.it/servizi/Menu/dinamica.aspx?idSezione=17900&idArea=17901&idCat=28950&ID =28950&TipoElemento=categoria

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2.1 Le macrostrutture aziendali Nel rispetto delle vigenti disposizioni regionali in materia, la struttura organizzativa dell'Azienda è costituita da: 1. Direzione Strategica: Direzione Generale, Direzione Sanitaria, Direzione Amministrativa 2. Strutture di Staff 3. Dipartimenti Strutturali e Funzionali 4. Presidi Ospedalieri 5. Distretti Sanitari

Nello specifico l’area territoriale è suddivisa nei seguenti Distretti Sanitari:  Distretto di Trapani, comprendente i Comuni di Trapani, Favignana, Paceco, Erice, Valderice, Buseto Palizzolo, Custonaci , San Vito Lo Capo, Misiliscemi.  Distretto di Marsala, comprendente i Comuni di Marsala e Petrosino.  Distretto di Mazara del Vallo, comprendente i Comuni di Mazara del Vallo, Salemi, Vita e Gibellina.  Distretto di Castelvetrano, comprendente i Comuni di Castelvetrano, Partanna, Santa Ninfa, Campobello di Mazara, Salaparuta e Poggioreale.  Distretto di Alcamo, comprendente i Comuni di Alcamo, Castellammare del Golfo e Calatafimi- Segesta.  Distretto di Pantelleria, comprende il Comune di Pantelleria.

L’ organizzazione dei Presidi Ospedalieri risulta essere la seguente:  D.E.A. I livello - Ospedale “S. Antonio Abate” di Trapani e di Salemi  D.E.A. I livello - Ospedale “Paolo Borsellino” di Marsala  D.E.A. I livello -“Ospedale Abele Ajello” di Mazara del Vallo  Presidio di base – Ospedale “S.Vito e S. Spirito” di Alcamo  Presidio di base - “Ospedale Vittorio Emanuele II” di Castelvetrano  Presidio in zona disagiata - Ospedale “Bernardo Nagar” di Pantelleria

2.2 Il personale aziendale Il personale dipendente e convenzionato dell’A.S.P. di Trapani alle condizioni previste dalle norme contrattuali o da altre specifiche disposizioni, aggiornato al dicembre 2020, è composto da 4.647 operatori che appartengono ai seguenti ruoli:

Personale dipendente:  ruolo sanitario: n. 2.558  ruolo amministrativo: n. 403  ruolo tecnico: n. 876  ruolo professionale: n. 6 Personale convenzionato  n. 349 medici di assistenza primaria  n. 50 pediatri di libera scelta  n. 6 medici medicina dei servizi  n. 152 medici di continuità assistenziale (Guardia Medica)  n. 52 medici di guardia medica turistica (GMT)  n. 30 medici di emergenza territoriale  n. 6 medici penitenziari ex SIAS  n. 3 medici specialisti penitenziari ex SIAS  n. 76 medici specialisti ambulatoriali convenzionati interni  n. 23 veterinari convenzionati interni

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 n. 1 chimico convenzionato  n. 2 psicologi convenzionati penitenziari  n. 39 medici USCA ed USCAT  n. 15 medici Dipartimento di Prevenzione/Igiene Pubblica

2.3 Indicatori qualitativi/quantitativi Per la consultazione degli indicatori relativi all’età media del personale, ai titoli di studio e alla formazione media per dipendente annualità 2016-2018; degli indicatori riguardanti il benessere organizzativo basati sul confronto 2016-2018; degli indicatori di genere annualità 2016-2018, si rimanda a quanto già espresso nel Piano della Performance 2021 – 2023, elaborato dall’U.O.C. Controllo di Gestione e consultabile sul sito istituzionale http://www.asptrapani.it/servizi/Menu/dinamica.aspx?idSezione=17900&idArea=17901&idCat=28950&ID =28950&TipoElemento=categoria

3. PIANO DI AZIONI POSITIVE 2021-2023

Il Piano delle Azioni Positive dell’A.S.P. di Trapani, conformemente al quadro legislativo vigente, ha un contenuto programmatico triennale e intende raggiungere i seguenti obiettivi generali:

1. Rispettare la dignità umana, l’equità e l’etica professionale; 2. Promuovere la salute degli operatori; 3. Valorizzare le risorse umane e professionali e promuovere lo sviluppo di un sempre maggiore senso di appartenenza all’Azienda; 4. Garantire appropriatezza della performance organizzativa e individuale; 5. Promuovere una migliore organizzazione del lavoro e del benessere organizzativo che, ferma restando la necessità di garantire la funzionalità delle Unità Operative, favorisca l’equilibrio tra tempi di lavoro ed esigenze di vita privata; 6. Promuovere lo smart working.

3.1 Ambiti di intervento Gli ambiti in cui nel prossimo triennio 2021-2023 si declinerà il presente Piano delle Azioni Positive sono: 3.1.A. Benessere organizzativo e individuale 3.1.B. Conciliazione tra tempi di lavoro ed esigenze di vita privata.

3.1.A. Benessere organizzativo e individuale Il benessere organizzativo è dato dalla capacità dell’Azienda di promuovere e mantenere un alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori di ogni ruolo. L’emergenza sanitaria, economica e sociale provocata dalla pandemia Covid-19 ha fatto scaturire nuove esigenze lavorative, in concomitanza con le nuove norme restrittive che indicavano di favorire il lavoro agile. Ciò ha determinato un ripensamento, non solo tecnico, ma anche emotivo e relazionale dei lavoratori sulle proprie competenze da mettere in gioco per svolgere il lavoro agile. Tale tipologia di lavoro, sempre più richiesta in questo momento storico, esige da parte dei lavoratori l’acquisizione di capacità trasversali (soft skills) che comprendono agilità, autonomia, affidabilità, responsabilità, trasparenza, resilienza, cambiamento, gestione dello stress, motivazione. Anche da parte dell’Azienda è necessario mettere in atto dei cambiamenti volti a rendere l’ambiente di lavoro organizzato e favorevole, condurre una leadership adeguata (in grado di coinvolgere e incentivare il lavoro di squadra), gestire le incertezze.

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Le distanze e la mancanza di possibilità di supervisione diretta ha portato a modificare le modalità comunicative e relazionali, la gestione dei progetti, la gestione del tempo a disposizione per il lavoro. La propensione all’apprendimento continuo è un altro elemento importante e necessario, infatti, lo smart working innesca un processo di adattamento duraturo nel tempo che necessita del lifelong learning, ossia della formazione continuativa. Alla luce di tutto ciò, l’ASP Trapani, per sostenere il benessere organizzativo e individuale, ha promosso ed incentivato il lavoro agile e programmato appositi corsi formativi sul tema dello smart working. Lo smart working rappresenta quindi una grande sfida per combattere gli sprechi, ottimizzare le risorse per il pieno raggiungimento degli obiettivi prefissati, conciliare vita professionale e vita privata, rispondendo alle esigenze delle persone, delle organizzazioni e della società nel suo complesso, pertanto, come tale è un fenomeno in continuo sviluppo.

In tale ambito l’A.S.P. di Trapani si propone di raggiungere nel triennio 2021-2023 i seguenti obiettivi specifici attraverso molteplici azioni positive.

1 Obiettivo Sviluppare nel professionista un maggior livello di autoefficacia, così da favorire specifico l’efficienza nel lavoro individuale e in equipe e incrementare il livello di soddisfazione del dipendente

Azione positiva Umanizzazione delle cure In riferimento al P.O. di P.S.N. Intesa Stato Regione 23/12/2015 – CSR 234 la cui linea progettuale è “Sviluppo dei processi di umanizzazione all’interno dei percorsi organizzativi assistenziali”, l’ASP di Trapani ha in corso di realizzazione il progetto “Sviluppo dei processi di umanizzazione delle cure attraverso il cambiamento organizzativo in alcuni settori assistenziali”. Nel 2019 in risposta al bisogno esperito è stato realizzato un training on the job presso il P.O. “Sant’Antonio Abate” di Trapani ed è in programma la realizzazione di analoga attività anche presso gli altri Presidi Ospedalieri aziendali. Questa esperienza ha previsto la presenza di un Dirigente Psicologo in affiancamento al Coordinatore delle Professioni Sanitarie, per un tempo definito in base ai bisogni rilevati, al fine di sostenere i Coordinatori nella messa in pratica di quanto appreso durante gli eventi formativi svolti, così da contribuire al miglioramento del clima relazionale all’interno delle UU.OO. e alla risoluzione di eventuali criticità. Il progetto mira a rendere più funzionale ed efficace il lavoro d’equipe e migliorare il benessere degli operatori. Parallelamente a queste attività, sarà realizzato un percorso formativo “Sviluppare le abilità di comunicazione” volto a fornire agli operatori strumenti per acquisire competenze e abilità comunicative utili nelle relazioni di aiuto, dando anche risalto agli aspetti emotivi che influenzano la qualità della comunicazione e alla gestione dei “pazienti difficili”. Referenti: Direzioni Sanitarie dei Presidi Ospedalieri e U.O.S. Formazione

Azione positiva Bilancio di competenze L’Azienda, nella prospettiva di favorire lo sviluppo della professionalità dei Dirigenti e dei Collaboratori Professionali Amministrativi, in correlazione con la formazione continua, adopererà il Bilancio di Competenze (BdC) quale tecnica a forte valenza orientativa che favorisce la ricostruzione, valorizzazione e validazione della competenza implicita, sviluppata attraverso l’esperienza di lavoro e di vita, allo scopo di farne una risorsa riconosciuta effettivamente spendibile e trasferibile. Il BdC se da un lato costituisce un vantaggio per l’Azienda in quanto permette di avere un quadro più preciso delle competenze a disposizione e di ottimizzare gli investimenti nella formazione professionale, dall’altro rappresenta l’occasione per il lavoratore di identificare e valorizzare le competenze personali e professionali e rafforzare la propria identità 8

professionale. Permette, inoltre, di sviluppare un atteggiamento più preparato ai cambiamenti interni all’organizzazione e di aumentare la propensione al cambiamento. Tutto questo favorisce l’aumento del senso di autoefficacia e la presa di consapevolezza delle proprie potenzialità più esplicite e delle risorse non consapevoli. Il portfolio di competenze che il dipendente può costruire è un dossier professionale che contiene la descrizione delle esperienze formative e lavorative della persona, le sue acquisizioni professionali, le conoscenze e abilità spendibili nel lavoro. L’elaborazione di questo documento è a totale carico del lavoratore, il quale può rivolgersi alle Unità Referenti per eventuali chiarimenti. Il BdC è di proprietà dell’interessato e dell’Azienda, la quale ha la possibilità di utilizzarlo come strumento di supporto allo sviluppo e gestione delle risorse umane. Referenti: Tutti i Dirigenti e i Collaboratori Professionali di tutti i ruoli dipendenti, U.O.C. Risorse Umane e U.O.S. Formazione

Azione positiva Istituzione sportello di ascolto Così come previsto dalle Linee guida regionali del sistema di valutazione e gestione dello Stress Lavoro Correlato nelle strutture sanitarie della Regione Siciliana – Assessorato Regionale della Salute - DDG n.472 del 23/03/2016, è prevista l’apertura di uno sportello di ascolto per accogliere problemi specifici degli operatori, relativi alla loro vita lavorativa. Referenti: U.O.C. Servizio di Psicologia, U.O.S. Servizio Sorveglianza Sanitaria, Gruppo di Valutazione Aziendale S.L.C.

Azione positiva Convocazione riunioni in videoconferenza È molto importante per chi gestisce un team di lavoro da remoto pianificare riunioni periodiche con i propri collaboratori. In genere i meeting in videoconferenza sono utilizzati in Azienda per scambiarsi idee e progetti, al fine di reperire soluzioni nuove, frutto di condivisione e cooperazione. Referenti: tutte le Unità che hanno attivato il lavoro agile

2 Obiettivo Prevenire, ridurre o eliminare atti di violenza a danno degli operatori specifico

Azione positiva Rilevare gli episodi di violenza contro gli operatori e rendere più sicuri i luoghi di lavoro Facendo fede alla Raccomandazione n.8 del novembre 2007 del Ministero della Salute – Dipartimento della Qualità – Direzione Generale della Programmazione Sanitaria, dei livelli di Assistenza e dei Principi etici di Sistema – Ufficio III – “per prevenire gli atti di violenza a danno degli operatori sanitari”, l’ A.S.P. di Trapani attuerà, durante il triennio 2021-2023, le seguenti azioni rivolte al personale a rischio:  Incoraggiare il personale a segnalare prontamente eventuali episodi di violenza subiti attraverso apposita modulistica aziendale “Scheda di segnalazione eventi avversi. Flusso interno all’azienda”;  Approfondire strategie comunicative efficaci per fornire ai pazienti e ai loro familiari informazioni chiare ed esaustive, attraverso percorsi formativi;  Registrare gli episodi di violenza verificatisi ed elaborare le informazioni raccolte per definire le necessarie misure di prevenzione;  Rendere i locali confortevoli e idonei a ridurre le fonti di stress (così come specificato all’obiettivo specifico 5, azione positiva: Decoro degli ambienti) ; 9

 Garantire, laddove segnalata la mancanza, serrature idonee per le stanze di soggiorno degli operatori, per i bagni e per le stanze di visita e trattamento;  Assicurare “sistemi di illuminazione idonei e sufficienti”( Raccomandazione n.8/2007) sia interni che esterni alla struttura aziendale interessata. Considerato che come emerge a livello nazionale (v. Raccomandazione n.8/2007) tra i principali ambienti in cui si registrano atti di violenza verso gli operatori vi sono proprio i Servizi di Emergenza Urgenza e le aree di accettazione e attesa, l’ A.S.P. di Trapani ha stipulato un contratto di ricerca con l’Istituto Superiore della Sanità (I.S.S.) per l’elaborazione di un Manuale di valutazione della comunicazione in Emergenza/Urgenza, inteso come strumento di lavoro utile a migliorare le capacità comunicative degli operatori di Pronto Soccorso nella gestione dei pazienti e dei loro familiari, anche al fine di prevenire atti di violenza a danno degli operatori. Referenti: Tutte le UU.OO.CC. Sanitarie, U.O.C. Gestione Tecnica, U.O.C. Servizio di Psicologia, U.O.S. Psicologia ospedaliera, U.O.S. Servizio di Prevenzione e Protezione, U.O.S. Qualità e Rischio Clinico, U.O.S. Formazione, U.O.S. Professioni Sanitarie Infermieristiche ed Ostetriche

3 Obiettivo Favorire l’inserimento e l’integrazione del personale con disabilità specifico

Azione positiva Nomina Responsabile dei processi di inserimento delle persone con disabilità Secondo quanto previsto dalla Direttiva Ministeriale n.1 /2019, per favorire l’inserimento e un’efficace integrazione del personale con disabilità sarà nominato un Responsabile tra le figure dirigenziali che possa supervisionare il processo e individuare e segnalare eventuali situazioni di disagio. Referente: U.O.C. Risorse Umane

4 Obiettivo Migliorare il confort degli ambienti di lavoro specifico

Azione positiva Decoro degli ambienti L’Azienda promuove cambiamenti nell’organizzazione degli spazi e negli arredi, ciò al fine di rendere più confortevoli le condizioni di accoglienza e degenza dell’utenza e, al contempo, creare un ambiente lavorativo più appropriato e fruibile per gli operatori. Referenti: Tutte le UU.OO.CC.

Azione positiva Creazione aree confort Per aiutare il dipendente a recuperare le energie psicofisiche necessarie al proseguimento dell’attività lavorativa e al conseguente miglioramento delle performance e, al contempo, favorire e aumentare le possibilità di conoscenza, socializzazione e aggregazione tra i dipendenti, l’Azienda organizza aree confort comuni attrezzate di tavolo, sedie, poltrone, divani e librerie in cui poter soffermarsi durante la pausa pranzo per ristorarsi e avere occasione di conoscenza, socializzazione, aggregazione. Referenti: U.O.C. Gestione Tecnica, U.O.C. Provveditorato ed Economato

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Azione positiva Virtual coffee break Allo scopo di fare team building e non perdere i rapporti personali con i propri collaboratori, l’Azienda ha proposto di condividere virtualmente la pausa caffè tra colleghi, proprio come avviene in ufficio. I meeting, infatti, non servono esclusivamente per parlare di lavoro; bensì, possono essere utilizzati anche in modo più “informale”. Referenti: Tutte le Unità che hanno attivato il lavoro agile

5 Obiettivo Promuovere scelte salutari specifico

Azione positiva Acqua potabile per tutti gli operatori Al fine di favorire il dovuto apporto giornaliero di liquidi necessari al benessere degli individui è prevista l’installazione di erogatori d’acqua a boccione in ogni sede aziendale per consentire a tutti i lavoratori di poter usufruire a titolo gratuito di acqua potabile. Referenti: Dipartimenti Territoriali, Direzioni Sanitarie di Presidio Ospedaliero, U.O.C. Provveditorato ed Economato, U.O.C. Affari Generali, Contratti e Convenzioni

Azione positiva Stili di vita sani e attivi Alla base delle principali malattie croniche intervengono fattori di rischio comuni e modificabili, come alimentazione poco sana, consumo di tabacco, abuso di alcol, ridotta attività fisica. Nell’ottica di una prevenzione primaria e secondaria saranno promosse iniziative e intraprese le seguenti attività:  la promozione dell’uso delle scale quale esercizio semplice e gratuito da effettuare anche sul luogo di lavoro, attraverso specifica campagna di comunicazione che prevederà l’affissione nelle aree comuni di manifesti, la diffusione di depliant informativi e la pubblicazione di comunicati sul sito aziendale;  la realizzazione di attività formative volte alla promozione del benessere psico-fisico e alla riduzione della morbosità, disabilità e mortalità causate dalle Malattie Croniche Non Trasmissibili. Referenti: Dipartimento di Prevenzione Medico, U.O.C Servizi di Staff, U.O.S. Formazione, Ufficio Stampa, Sito Web, U.O.E.P.S.A.(Educazione alla Salute)

6 Obiettivo Aumentare l’adesione alla vaccinazione quale mezzo sicuro ed efficace per specifico prevenire l’influenza e ridurre le complicanze correlate; aumentare l’adesione agli screening oncologici

Azione positiva Vaccinazioni Gli operatori sanitari e sociosanitari hanno un rischio più elevato di essere esposti all'infezione da COVID-19 e di trasmetterla a pazienti suscettibili e vulnerabili in contesti sanitari e sociali. È riconosciuto che la vaccinazione degli operatori sanitari e sociosanitari in prima linea aiuta a mantenere la resilienza del servizio sanitario. Pertanto, in accordo con le direttive ministeriali e regionali, l’A.SP. di Trapani si è attivata per promuovere ed incentivare l’adesione del proprio personale alla campagna vaccinale per prevenire la diffusione del virus, raggiungendo elevati livelli di adesione. Inoltre, ha prontamente attivato le unità vaccinali, a cui ha dedicato personale costituito da medici, infermieri, assistenti sanitari, OSS e personale amministrativo di supporto.

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Tramite uno specifico programma di formazione a distanza (FAD) a cura dell'ISS e specifici webinar organizzati direttamente dall’Azienda, si procede ad informare e formare gli operatori sanitari sulle caratteristiche dei vaccini anti-COVID-19 ; a migliorare la capacità dei professionisti sanitari di comunicare e interagire con le persone appartenenti alle altre categorie prioritarie al fine di sostenere la campagna vaccinale. Referente: U.O.C. Sanità Pubblica Epidemiologica e Medicina Preventiva

Azione positiva Screening L’Azienda ha promosso campagne di screening Covid-19 'Drive in' sulla popolazione del trapanese d’intesa con l’Assessorato regionale alla Salute. L’attività di screening è rivolta ai cittadini che su base volontaria intendono sottoporsi a tampone antigenico rapido. Il monitoraggio viene effettuato dalle squadre U.S.C.A. aziendali, composte da medici e operatori sanitari ed è inteso a rafforzare le operazioni di contrasto alla diffusione del contagio da coronavirus nel territorio provinciale. Referente: U.O.S.D. Gestione Emergenza Urgenza Territoriale

3.1.B Conciliazione tra tempi di lavoro ed esigenze di vita privata La conciliazione tra vita lavorativa e vita privata è un tema presente nei documenti ufficiali dell’Unione Europea dagli inizi degli anni Novanta e rispecchia la volontà di predisporre direttive, raccomandazioni, suggerimenti ai vari Paesi affinché adottino misure in grado di salvaguardare la possibilità di conciliare la vita familiare con la vita lavorativa. L’obiettivo dell’equilibrio tra lavoro e vita, due poli alle volte opposti, da tempo dunque è presente in posizione apicale e prioritaria nell’agenda politica europea. La direzione intrapresa dalla legislazione è tesa a promuovere efficaci politiche di conciliazione e di pari opportunità, anche riequilibrando la ripartizione tra i lavoratori di entrambi i sessi nel ruolo di cura ed assistenza: proprio attraverso questi provvedimenti si è riscoperto il principio della coesione sociale legato a quello della produttività economica. Il diritto ad un buon equilibrio tra gli impegni familiari e lavorativi costituisce un elemento fondamentale della vita personale, ma anche per la qualità ed il buon rendimento professionale. L’emergenza Covid-19 è stata un’ulteriore occasione di stimolo per attuare politiche di conciliazione lavoro- vita privata. La promozione del lavoro agile, ad esempio, grazie a un'organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, stabilita mediante accordo tra dipendente e datore di lavoro ha costituito uno strumento per agevolare la conciliazione tra tempi di vita e lavoro e, al contempo, favorire la crescita della produttività. Nel lavoro agile, però, diventa fondamentale saper gestire spazio e tempo, trovando il giusto equilibrio (worklife balance) per essere produttivi al meglio e non farsi distrarre dalle dinamiche familiari. Occorre pertanto, creare in casa una postazione funzionale, dotata di tutta la strumentazione necessaria e, al contempo, imparare a gestire il proprio tempo, stabilendo priorità. La legge 81/2017 sul lavoro agile all’art.19, comma primo, prevede che l’accordo sullo smart working debba contenere, oltre ai tempi di riposo del lavoratore, anche “le misure tecniche e organizzative necessarie per assicurare la disconnessione del lavoratore dalle strumentazioni tecnologiche di lavoro”. Il diritto alla disconnessione indica proprio il diritto a non utilizzare le apparecchiature che connettono costantemente e senza soluzione di continuità il lavoratore alla propria prestazione lavorativa. Il lavoratore a cui non sia consentito esercitarlo sarebbe esposto al rischio di tecnostress, ovverosia la sindrome che colpisce l’individuo che deve gestire forme di conoscenze complesse e il flusso informativi offerto dalle nuove tecnologie. Il tecnostress è tra i rischi emergenti in materia di salute e sicurezza sul lavoro in conseguenza della digital trasformation, quale tipologia specifica di stress lavoro-correlato. Proprio a questo proposito non può non segnalarsi che per i lavoratori in modalità agile non viene meno l’obbligo di protezione della salute psico-fisica del dipendente da parte del datore di lavoro, in conformità all’articolo 2087 cod. civ. Infatti, questa disposizione normativa prevede che “l’imprenditore è tenuto ad adottare nell’esercizio dell’impresa le misure che, secondo la particolarità del lavoro, l’esperienza e la tecnica, sono necessarie a 12 tutelare l’integrità fisica e la personalità morale del prestatore di lavoro”. E la disconnessione costituisce a pieno titolo una misura preventiva per tutelare appunto la personalità fisica e morale dello smart worker. Quanto sopra trova anche conferma nello stesso articolo 22 della Legge 81/2017 secondo cui il datore di lavoro “garantisce la salute e la sicurezza del lavoratore che svolge la prestazione in modalità di lavoro agile”.

In tale ambito l’A.S.P. di Trapani, allo scopo di favorire la conciliazione tra vita lavorativa e vita privata, attraverso iniziative predisposte per rispondere a particolari esigenze e per supportare il lavoratore nell’assumersi i ruoli dovuti, nonché le relative responsabilità familiari, si propone di raggiungere nel triennio 2021-2023 i seguenti obiettivi specifici declinati in apposite azioni positive che individuano strumenti temporali:

1 Obiettivo Garantire la flessibilità oraria specifico

Azione positiva Variazioni sull’ orario di lavoro L’A.S.P. di Trapani in applicazione ai CCCCNNLL prevede che i lavoratori possano richiedere forme di lavoro differenti da quelle standard a tempo pieno, che garantiscano una maggior flessibilità e aiutino a contemperare sia i diritti dei lavoratori che gli interessi dell’Azienda. È prevista una flessibilità nella durata, nella distribuzione delle ore giornaliere lavorative (ad es.: attraverso il lavoro part-time), nell’elasticità dell’orario di lavoro in entrata e/o in uscita. Referente: U.O.C. Risorse Umane

Azione positiva Diritto alla disconnessione Lavorare in smart working non significa non avere orari e risultare sempre disponibili; infatti, è importante stabilire un orario di lavoro ben definito, proprio come quando si lavora in presenza. Il diritto alla disconnessione consente ai dipendenti di bilanciare al meglio vita professionale e vita privata, rendendosi più produttivi durante l’attività lavorativa. Referente: U.O.C. Risorse Umane

Azione positiva Permessi orari in smart working Brevi permessi o altri istituti che comportino la riduzione dell’orario giornaliero di lavoro appaiono difficilmente compatibili con la strutturazione del lavoro agile quale ordinaria modalità della prestazione lavorativa. Nondimeno, posto che nel lavoro svolto in modalità agile deve di norma intendersi sussistente uno specifico obbligo del lavoratore di rendersi contattabile all’interno di fasce orarie predeterminate, potrebbe risultare possibile la fruizione dei permessi su base oraria previsti dalla contrattazione collettiva nazionale di lavoro vigente. Essi, nella fattispecie, si concretizzerebbero nella possibilità per il dipendente, in relazione ad un intervallo temporale determinato, di essere sollevato dal predetto obbligo di contattabilità, laddove la sua esigenza, per natura e caratteristiche, non risulti compatibile con tale obbligo e non possa essere soddisfatta al di fuori del periodo di durata del medesimo, ferme restando le ordinarie disposizioni contrattuali sulle causali, sulla motivazione e sulla documentazione dei permessi stessi. Referente: U.O.C. Risorse Umane

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2 Obiettivo Promuovere la solidarietà tra colleghi specifico

Azione positiva Dono ferie I lavoratori possono scegliere di non usufruire di tutti i giorni di congedo ordinario per donarne a titolo gratuito alcuni a colleghi che abbiano necessità di prestare assistenza a figli minori che hanno bisogno di cure costanti per particolari condizioni di salute. Referente: U.O.C. Risorse Umane

3 Obiettivo Garantire la tutela alla genitorialità specifico

Azione positiva Congedi di maternità e di paternità Nel rispetto del D.Lgs. 26 marzo 2001 n. 151 è prevista la possibilità di scelta per la lavoratrice di posticipare la data d’inizio del congedo fino alla data presunta del parto per poterne usufruire dopo la nascita per accudire il figlio. Questa tipologia di congedo è detto flessibile ed è condizionata dall’assenza di rischio sia per la madre che per il nascituro, attestata da una certificazione medica. Al contrario il congedo di maternità può anche essere anticipato, perfino dai primi mesi di gestazione quando vi siano patologie documentate da un certificato medico che possano compromettere la salute della gestante o del nascituro ovvero nel caso la lavoratrice sia addetta a lavori pesanti, pericolosi o nocivi e non possa essere impiegata in altre mansioni. Il periodo di astensione in esame comporta anche per il padre gli stessi diritti riconosciuti alla madre. L’intenzione è incoraggiare la presenza del padre nella cura del bambino ed allo stesso tempo favorire l’occupazione femminile. Referente: U.O.C. Risorse Umane

Azione positiva Permessi orari per i genitori I permessi orari sono usufruibili dalla fine del congedo obbligatorio fino ad un anno di età del bambino. Sono due periodi, di un’ora ciascuno, anche cumulabili durante la giornata; tale riposo viene dimezzato quando l’orario giornaliero è inferiore a sei ore. Quanto ai riposi giornalieri del padre, il Testo unico del D.Lgs. 26 marzo 2001 n. 151 prevede che possano essere utilizzati da quest’ultimo nel caso in cui i figli siano solo a lui affidati; in alternativa alla madre lavoratrice dipendente che non li voglia utilizzare; in caso di morte o grave infermità della madre. Referente: U.O.C. Risorse Umane

Azione positiva Congedi per la malattia del figlio Questo congedo (previsto all’art.47 del D. Lgs. 26 marzo 2001 n. 151) spetta ad entrambi i genitori per ciascun figlio, può essere fruito in maniera alternativa e compete al richiedente anche qualora l’altro genitore non ne abbia diritto. Il periodo massimo di congedo previsto per i genitori quando il figlio sta male dipende dall’età di quest’ultimo: si ha un diritto senza limiti temporali fino a tre anni (di cui i primi 30gg. retribuiti al 100% e gli ulteriori giorni senza retribuzione), mentre sono previsti cinque giorni l’anno tra i tre e gli otto anni d’età del bambino senza retribuzione. Una particolare attenzione merita la disciplina dell’istituto per i genitori adottivi ed affidatari (art. 50 del D. Lgs. 26 marzo 2001 n. 151): se il bambino al momento dell’adozione ha meno di sei anni i genitori possono fruire fino al compimento di tale età di congedi come per i figli naturali (di cui al comma precedente), mentre successivamente, fino al compimento

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dell’ottavo anno, ciascuno di essi può alternativamente astenersi dal lavoro per un periodo di cinque giorni all’anno. Se invece, il minore al momento dell’ingresso in famiglia ha un’età compresa fra i sei e i dodici anni, il congedo è fruibile solo nel corso dei primi tre anni dall’ingresso nel nucleo familiare per soli cinque giorni all’anno. Referente: U.O.C. Risorse Umane

4 Obiettivo Consentire ai lavoratori che hanno familiari disabili di poterli assistere specifico

Azione positiva Congedi per l’assistenza alla disabilità La nascita di un figlio con disabilità può comportare per i genitori una maggiore difficoltà a coniugare l’assistenza al proprio figlio con le esigenze lavorative. Le agevolazioni a favore di familiari con persone disabili sono alternative, e consistono nel prolungamento o nell’astensione facoltativa dal lavoro o nelle ore di permesso giornaliero retribuito. Trascorso il periodo di congedo di maternità ed i successivi mesi di congedo parentale, la madre o il padre, anche adottivi, in situazione di gravità accertata, hanno diritto ad usufruire di un periodo di ulteriore astensione dal lavoro fino al compimento del dodicesimo anno di età del bambino (art. 33 Testo Unico 151/2001). In ogni caso la durata massima del congedo parentale e del suo prolungamento è di tre anni, che può essere fruita in via continuativa o frazionata, per ogni minore con handicap in situazione di gravità (con retribuzione al 30%). Fino al compimento del terzo anno di vita del bambino con handicap in situazione di gravita' e in alternativa al prolungamento del periodo di congedo parentale, si applica l'articolo 33, comma 2, della legge 5 febbraio 1992, n. 104, relativo alle due ore di riposo giornaliero retribuito (Art. 42 Riposi e permessi per i figli con handicap grave d.Lgs.151/2001). Referente: U.O.C. Risorse Umane

5 Obiettivo Favorire il percorso di protezione relativo alla violenza di genere specifico

Azione positiva Congedi per le donne vittime di violenza Nel rispetto del D.Lgs. 15 giugno 2015 n. 80 – art.24, la lavoratrice, che è inserita nei percorsi di protezione relativi alla violenza di genere, potrà astenersi dal lavoro per un periodo massimo di congedo di 90 giorni lavorativi, da fruire nell’arco dei tre anni decorrenti dalla data di inizio del percorso di protezione certificato. Per le modalità applicative si rinvia alle disposizioni di cui all’art. 39 dei vigenti CCCCNNLL 2016-2018 del Comparto e dell’Area della Sanità. Referente: U.O.C. Risorse Umane

6 Obiettivo Sostenere i dipendenti nei periodi maggiore difficoltà specifico

Azione positiva Riserva delle ore L’ASP di Trapani con circolare prot. n. 16088 del 27.03.2014 ha previsto che il credito orario accumulato al 31/12 di ogni anno potrà essere compensato entro e non oltre il 31/12 dell’anno successivo. Resta inteso che l’eventuale debito orario accumulato dal dipendente

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nei rispettivi mesi dell’anno in corso sarà compensato prioritariamente con il credito orario dell’anno precedente e solo successivamente con il credito orario dell’anno in corso. Sarà cura del Dirigente Responsabile della Struttura, per la parte di credito orario accumulata dal dipendente per lavoro supplementare richiesto dal medesimo dirigente al fine di assicurare l’ordinario svolgersi delle attività assistenziali, che si evinca comunque dai turni e/o disposizioni di servizio, concordare con il dipendente, entro 30gg. dalla pubblicazione sul portale dell’Azienda del riepilogo del mese di gennaio dell’anno successivo a quello di riferimento, un piano di utilizzo del suddetto credito orario tramite la fruizione di riposi compensativi, ove consentito, da utilizzare fino alla completa estinzione del credito nel corso dell’anno. Trascorso tale termine( 31/12 dell’anno successivo) il credito orario dell’anno precedente non potrà essere considerato a qualsiasi effetto. Pertanto al 31/12 di ogni anno sarà azzerato eventuale credito orario non compensato relativo all’anno precedente. Referente: : U.O.C. Risorse Umane

7 Obiettivo Promuovere l’allattamento al seno specifico

Azione positiva Istituzione stanze per l’allattamento L’ASP di Trapani si allinea all’ iniziativa OMS/UNICEF “insieme per l’allattamento” e ottempera al decreto DA n. 597 del 28/03/2017 affinché tutte le donne possano ricevere l’informazione completa sui benefici dell’allattamento materno e sui rischi dell’alimentazione con latte artificiale. Percorsi di promozione dell’allattamento al seno saranno realizzati anche con il coinvolgimento di Comuni, Istituzioni Scolastiche, Associazioni, Farmacie, etc. (per ulteriori approfondimenti della policy aziendale consultare “La politica aziendale per la promozione dell’allattamento materno nell’ASP di Trapani” – PRG.021.DrQr del 21/08/2018). Nelle sedi aziendali saranno allestite stanze in cui le lavoratrici neomamme potranno allattare o tirare il latte, far addormentare il bambino o cambiargli il pannolino. Referenti: U.O.C. Ostetricia e Ginecologia, U.O.C. Gestione Tecnica

4. SOGGETTI E UFFICI COINVOLTI I Referenti individuati (come da elenco allegato) dovranno seguire tutto l’iter delle azioni positive, dalla progettazione all’esecuzione, operando in modo coordinato e paritetico. Le ulteriori Strutture che coadiuveranno i Referenti delle singole azioni positive saranno individuate di volta in volta secondo la materia di riferimento. I Referenti dovranno altresì monitorare le attività e informare semestralmente delle stesse la Direzione Strategica Aziendale.

5. STRUMENTI E VERIFICHE L’Amministrazione verificherà l’attuazione delle azioni sopra indicate in collaborazione con il CUG e proporrà misure idonee a garantire il rispetto dei principi fissati dalla legislazione vigente.

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6. DISPOSIZIONI GENERALI Per quanto non specificamente ed espressamente previsto dal presente Piano si rinvia alle disposizioni legislative/contrattuali vigenti ed a tutte le successive modificazioni ed integrazioni della normativa regolante la specifica materia. Il presente Piano delle Azioni 2021-2023 è allegato al Piano della Performance 2021-2023 ed entra in vigore il quindicesimo giorno successivo alla pubblicazione della deliberazione del Direttore Generale di approvazione.

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“Allegato A”

Allegato al Piano delle Azioni Positive triennio 2021-2023

Elenco Strutture referenti, coinvolte nella realizzazione delle Azioni Positive

Dipartimento di Prevenzione Medico

Dipartimento di Prevenzione Veterinaria

Dipartimento di Salute Mentale

Dipartimento del Farmaco

Dipartimento Cure Primarie

Dipartimento Materno Infantile

Dipartimento Materno Infantile Area Territoriale

Dipartimento Amministrativo

Direzione Sanitaria Presidio Ospedaliero Trapani- Salemi

Direzione Sanitaria Presidio Ospedaliero Marsala

Direzione Sanitaria Presidio Ospedaliero Mazara del Vallo

Direzione Sanitaria Presidio Ospedaliero Alcamo

Direzione Sanitaria Presidio Ospedaliero Castelvetrano

Direzione Sanitaria Presidio Ospedaliero Pantelleria

Tutte le Unità che hanno attivato il lavoro agile

Tutte le UU.OO.CC. Sanitarie limitatamente all’Ambito “Benessere organizzativo e individuale” Obiettivo specifico 2 – Azione positiva “Rilevare gli episodi di violenza contro gli operatori e rendere più sicuri i luoghi di lavoro”

Tutte le UU.OO.CC. limitatamente all’Ambito “Benessere organizzativo e individuale” - Obiettivo specifico 4 – Azione positiva “Decoro degli ambienti”

U.O.C. Risorse Umane

U.O.C. Gestione Tecnica

U.O.C. Provveditorato ed Economato

U.O.C. Affari Generali, Contratti e Convenzioni

U.O.C. Servizi di Staff

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U.O.C. Servizio di Psicologia

U.O.C. Sanità Pubblica Epidemiologica e Medicina Preventiva

U.O.C. Ostetricia e Ginecologia

U.O.S.D. Gestione Emergenza Urgenza Territoriale

U.O.S. Qualità e Rischio Clinico

U.O.S. Formazione ed Aggiornamento del Personale e ECM

U.O.S. Psicologia Ospedaliera

U.O.S. Servizio di Prevenzione e Protezione

U.O.S. Servizio Sorveglianza Sanitaria

U.O.S. Professioni Sanitarie, Infermieristiche ed Ostetriche

U.O.E.P.S.A.(Educazione alla Salute)

Gruppo di Valutazione Aziendale S.L.C.

Ufficio Stampa

Responsabile Sito Web aziendale

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