IMPLEMENTERING AF EN NY EQE MODEL (Educational Quality and Evaluation Model) - En Analyse Med Fokus På Forandringsprocessen

Master in Management of Technology A alborg U niversitet

IMPLEMENTERING AF EN NY EQE MODEL (Educational Quality and Evaluation Model) - en analyse med fokus på forandringsprocessen

Af Michael Abildgaard Pedersen Danmarks Medie- og Journalisthøjskole Afdelingen for Medieproduktion og ledelse

4. semester-projekt ved MMT-programmet på Aalborg Universitet Rapporten er indleveret: 29. maj 2013

Abstract This master thesis concludes two years of study at Aalborg University in the Master’s program “Master in Management of Technology - Executive MBA” (E-MBA MMT). This means that this report is the fourth and final report in connection to this MMT program and thereby the fourth and final report written in relation to the company in which I am employed.

Since 1998 I have worked for The Danish School of Media and Journalism, where I am an Associate Professor and where I am responsible for the disciplines “Print Media Production”, “Process Standardi- zation” and “Quality Management”. As mentioned my previous work at this Master’s program have resulted in three other reports:

"Analysis of the bachelor education in Media Production and Management - Viewed from a strategic and business process oriented perspective" First semester report 2011 (in Danish)

"Construction of a Pyramid – an analysis of current and alternative organizational structures for The Danish School of Media and Journalism" Second semester report 2012 (in Danish)

"The Establishment and Implementation of a new Educational Quality Model - with a focus on measuring Educational Quality" Third semester report 2013 (in Danish)

This fourth report is a natural continuation of the previous third report which was focused on defining “Quality in education”, examining the factors that has an impact on the students learning process and building a new evaluation and quality measurement model which was named EQE Model (The Educa- tional Quality and Evaluation Model). This fourth and final report is concentrated on the implementation process of this new EQE Model. Special attention is drawn to the characteristics of the change project and to the management of the change process.

Because the company The Danish School of Media and Journalism is an independent institution under public administration, these peculiarities of the Danish public sector is described and set in relation to the management theories that are often made for companies in the private sector. One of the main characteristics of the Danish public sector is that Top Management in many cases does not have their freedom to make their own decisions. Important decisions must be approved by the government and parliament and the prior decision-making process requires involvement of numerous user groups, committees and other groups of interest to ensure a democracy-seeking and consensus- seeking process. That means that change projects evolves unpredictably as they are formed during the change process. This has also been the case for this change project.

This change project (my EQE model) has been through several committees, management groups and other forums before it now has become a part of a catalog of future evaluation forms made by a new Evaluation Committee (of which I am a member) that has just been forwarded to top management for approval.

Vejleder: Professor Frank Gertsen, Aalborg Universitet Censor: Jørgen A Nielsen

Indleveret antal: 3 styk Rapporten består af 160 sider (1 hovedrapport på 78 sider og 82 siders bilag)

Rapporten må ikke offentliggøres, udlånes eller gengives uden tilladelse fra Medie- & Journalisthøjskolen og forfatteren

Aalborg Universitet, MMT-programmet, Fibigerstræde 10, DK-9220 Aalborg Ø Telefon: 9940 8953, E-mail: [email protected], http://www.mmt.aau.dk

QUALITY ?

IMPLEMENTERING AF EN NY EQE-MODEL Educational Quality and Evaluation Model

- en analyse med fokus på forandringsprocessen

af MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN

CLASS OF 2013 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

KOLOFON

Implementering af en ny EQE‐Model (Educational Quality and Evaluation Model) ‐ en analyse af forandringsprocessen, beslutningsprocesserne og magt‐ og modstandstyper

Masterafhandling på studiet i Teknologiledelse ved Aalborg Universitet ”Master in Management of Technology – Executive MBA” Indleveret den 29. Maj 2013, forsvaret den 14. juni 2013 160 sider, fordelt på 78 siders hovedrapport + 82 siders bilag I alt 64.123 ord eller 432.593 anslag

Teksten er sat med skrifterne Calibri og Aller Display Alle illustrationer er fremstillet af forfatteren i Microsoft Word Printet på Xerox Docu Color 560

LÆSEVEJLEDNING Da læsere af dette projekt må forventes at have forskellige præferencer og interesser, har jeg udarbejdet nedenstående læsevejledning.

For topledelsen på Danmarks Medie og Journalisthøjskole  Side 11 – 14 ”Indledende problemfelt”  Side 17 – 20 ”Forandringsprojektet”  Side 23 – 29 ”De eksterne forandringer og krav” og delvist ”Erkendelsen af behovet”  Side 73 – 75 ”Opsummerende konklusion og perspektivering”

For undervisere på Danmarks Medie og Journalisthøjskole  Side 11 – 14 ”Indledende problemfelt”  Side 17 – 20 ”Forandringsprojektet”  Side 23 – 29 ”De eksterne forandringer og krav” og delvist ”Erkendelsen af behovet”  Side 39 – 47 ”Diagnosticering af nuværende og fremtidig tilstand”  Side 53 – 70 ”Implementering af forandringsprojektet (af prototyperne)”  Side 73 – 75 ”Opsummerende konklusion og perspektivering”

For interesserede i forandringsledelse  Side 11 – 16 ”Indledende problemfelt”, ”Problemformulering”, ”Metode og Undersøgelsesdesign” og ”Afgrænsning”  Side 17 – 20 ”Forandringsprojektet”  Side 21 – 53 ”Forandringsprocessen”  Side 70 – 76 ”Opsummerende konklusion og perspektivering”

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 2 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Executive Summary – in English This master thesis concludes two years of study at Aalborg University in the Master’s program “Mas‐ ter in Management of Technology ‐ Executive MBA” (E‐MBA MMT). This means that this report is the fourth and final report in connection to this MMT program and thereby the fourth and final report written in relation to the company in which I am employed. Since 1998 I have worked for The Danish School of Media and Journalism, where I am an Associate Professor and where I am responsible for the disciplines “Print Media Production”, “Process Stand‐ ardization” and “Quality Management”. As mentioned my previous work at this Master’s program have resulted in three other reports:

"Analysis of the bachelor education in Media Production and Management ‐ Viewed from a strategic and business process‐oriented perspective" First semester report 2011 (in Danish) "Construction of a Pyramid – an analysis of current and alternative organizational structures for The Danish School of Media and Journalism" Second semester report 2012 (in Danish) "The Establishment and Implementation of a new Educational Quality Model ‐ with a focus on measuring Educational Quality" Third semester report 2012 (in Danish)

This fourth report is a natural continuation of the previous third report which was focused on defin‐ ing “Quality in education”, examining the factors that has an impact on the students learning process and building a new evaluation and quality measurement model which was named EQE Model (The Educational Quality and Evaluation Model). This fourth and final report is concentrated on the implementation process of this new EQE Model. Special attention is drawn to the characteristics of the change project and to the management of the change process. Because the company The Danish School of Media and Journalism is an independent institution un‐ der public administration, these peculiarities of the Danish public sector is described and set in rela‐ tion to the management theories that are often made for companies in the private sector. One of the main characteristics of the Danish public sector is that Top Management in many cases does not have their freedom to make their own decisions. Important decisions must be approved by the government and parliament and the prior decision‐making process requires involvement of nu‐ merous user groups, committees and other groups of interest to ensure a democracy‐seeking and consensus‐seeking process. That means that change projects evolves unpredictably as they are formed during the change process. This has also been the case for this change project. This change project (my EQE model) has been through several committees, management groups and other forums before it now has become a part of a catalog of future evaluation forms made by a new Evaluation Committee (of which I am a member) that has just been forwarded to top management for approval.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN, JUNE 2013 [email protected]

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 3 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 4 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

FORORD OG RESUME Dette er den fjerde og sidste rapport i forbindelse med masterstudiet i teknologiledelse ved Aalborg Universitet (E‐MBA MMT) og dermed udgør denne rapport den afsluttende masterafhandling. Rapporten er en fortsættelse af den forgående tredje rapport, hvilket betyder at de to rapporter med fordel kan læses i en sammenhæng. Der gives dog i nærværende rapport et kort resume af tredje rapports resultater. Alle fire rapporter er skrevet med udgangspunkt i virksomheden Danmarks Medie‐ og Journalisthøj‐ skole som er en uddannelsesinstitution der udbyder professionsbacheloruddannelser, kurser og ef‐ ter‐ og videreuddannelser til mediebrancherne. Jeg har siden 1998 været ansat som lektor i denne organisation, hvor jeg har ansvaret for områderne; produktion af trykte medier, kvalitetsledelse og procesoptimering. Tredje rapport havde fokus på at definere begrebet ”Kvalitet i uddannelse” og på at undersøge hvilke faktorer der har indflydelse på de studerendes indlæringsproces og som følge deraf, havde et fokus på opbyggelsen af et nyt kvalitetsmålingssystem, til sikring af bedre studerende, bedre undervisning, bedre uddannelse og bedre efterfølgende stillinger i mediebrancherne.

Fjerde rapport fokuserer på implementeringen af denne nye kvalitetsmålingsmodel, som igennem hele denne rapport kaldes for ”EQE Model” (Educational Quality and Evaluation Model). Det er især selve forandringsprocessen der er i centrum og der fokuseres derfor på forandringspro‐ jektets karakteristika og forandringsprojektets fortsatte udvikling undervejs i forandringsprocessen. Derfor behandles emner som beslutningsprocesser magt‐ og modstandstyper, ligesom mine rammer, som uofficiel, ikke‐ledende forandringsagent diskuteres. Endelig diskuteres de særlige forhold som gør sig gældende i den offentlige sektor, idet Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole netop er en selvejende institution under den offentlige forvaltning. Det viser sig, at netop dette faktum har stor indflydelse på forandringsprojekters udvikling og imple‐ mentering, idet en forandringsproces i en sådan offentlig institution nødvendigvis må igennem ofte langstrakte udviklings‐ og godkendelsesprocesser. Det skyldes blandt andet at topledelsen i offentlige institutioner reelt set ikke er herre i eget hus (Klausen 2010) og derfor må søge legitimitet i demokratisøgende og konsensussøgende beslutnings‐ processer, hvor talrige udvalg og grupper skal involveres inden beslutningerne kan træffes. I nogle tilfælde skal disse beslutninger godkendes af regering og folketing. Igennem denne rapport følges mit EQE‐projekts vej igennem flere forskellige beslutningsarenaer, som hver især enten har behandlet og/eller påvirket EQE‐projektet. Det drejer sig især om;

 MPL‐afdelingen (medieproduktion og ledelse), som jer er tilknyttet og hvor jeg har gennemført EQE‐ prototypetest  Uddannelsesledergruppen som har diskuteret mit EQE‐projektets anvendelighed  Evalueringsudvalget, som jeg er blevet medlem af og som netop har udarbejdet et katalog over nye evalueringsformer (som indeholder hovedparten min EQE‐model) der i skrivende stund ligger til god‐ kendelse hos topledelsen og hos gruppen af Kvalitetsansvarlige  Kvalitetsstyregruppen med Kvalitetslederen og Rektoratet (topledelsen), som netop har modtaget evalueringskataloget, som indeholder hovedparten af min EQE‐model, til evaluering og godkendelse  Gruppen for Kvalitetsansvarlige, som jeg er medlem af og som netop har modtaget evalueringskata‐ loget, som indeholder hovedparten af min EQE‐model, til evaluering og godkendelse

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 5 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Da jeg i min ansættelse ikke har formel lederstatus, har mine primære magtmidler som forandrings‐ agent igennem alle disse led, været at udøve ”Indirekte magt” og ”Relationel magt” (Christensen og Daugaard Jensen 2011). Sideløbende med EQE‐projektets vej igennem de forskellige beslutningsarenaer, har jeg foretaget fle‐ re prototypetest i afdelingen for medieproduktion og ledelse. Der er indsamlet data om i alt 233 MPL studerende fra de sidste fire MPL‐årgange, på individniveau, hvor de følges før, under og efter ud‐ dannelsen. Dette har giver brugbare data der kan anvendes i fremtidige diskussioner om ”de gode og dårlige studerende”, om det er ”de rigtige” vi optager, om hvilke job de får efter dimission og mange andre relevante diskussioner. Dette skal være med til at sikre et bedre optag af studerende, bedre undervisningsforløb, en bedre uddannelse og bedre stillinger til vores dimittender. Der er også foretaget prototypetest af den nye evalueringsform på MPL‐uddannelsen. Det viser sig at den nye evalueringsform giver et mere brugbart og konstruktivt bidrag til den videre forbedringspro‐ ces.

Dette toårige uddannelsesforløb på Masteruddannelsen i teknologiledelse ved Aalborg Universitet har haft fokus på både teknologiledelse og på forandringsledelse. For mig personligt har det givet ny indsigt i spændende fagområder og en væsentlig bedre forståelse af den organisation jeg er ansat i. Selv om de forandringer jeg ind til nu har skabt på Danmarks Me‐ die‐ og Journalisthøjskole kan synes begrænsede, så er der skabt større forandringer i mig selv.

En særlig tak til:  Professor Frank Gertsen fra Aalborg Universitet, som har fungeret som konstruktiv vejleder på de to sidste MMT‐projekter.  Afdelingsleder Jette Bruun, Center for industriel Produktion ved Aalborg Universitet, for tydelig struk‐ tur, godt humør og moralsk opbakning undervejs  Prorektor Lars Poulsen og Uddannelsesleder Michael Bach Nielsen fra Danmarks Medie‐ og Journalist‐ højskole, som har givet mig mulighed for at anvende noget af arbejdstiden på dette MMT‐studie og projektarbejde.  Studiekoordinator Gitte Hansen fra Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, for samarbejde og hjælp til at indhente data om de 233 MPL‐studerende fra de sidste fire MPL‐årgange  Kollegaer i afdelingen for Medieproduktion og ledelse for at have ydet støtte og konstruktiv modstand når jeg har luftet ideer og delresultater.  Min kone Laurence, for at have påtaget sig dobbeltarbejde i to år, når jeg hver måned har måttet være bortrejst i tre dage, i forbindelse med MMT‐studiet

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN, JUNI 2013 [email protected]

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 6 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING ...... 9 1.1 OPGAVEFORMULERING ...... 9 2 PROBLEMFELT ...... 11 2.1 PROBLEMFORMULERING ...... 14 2.2 METODE og UNDERSØGELSESDESIGN ...... 15 2.3 AFGRÆNSNING ...... 16 3 FORANDRINGSPROJEKTET ...... 17 3.1 ÆNDRINGER OG JUSTERINGER AF FORANDRINGSPROJEKTET – EFTER DEADLINE ...... 20 4 FORANDRINGSPROCESSEN ...... 21 4.1 De eksterne forandringer og krav ...... 23 4.2 Erkendelsen af behovet og begyndelsen på forandringsprocessen ...... 26 4.2.1 Erkendelse? ...... 26 4.2.2 Begyndelsen på forandringsprocessen ...... 30 4.2.2.1 Forandringsagenten – mine rammer og mine muligheder ...... 31 4.2.2.2 Baggrunden for begyndelsen ...... 32 4.2.2.3 Rammer og muligheder som uofficiel forandringsagent uden lederstatus ...... 34 4.3 Diagnosticering af nuværende og fremtidig tilstand, samt visionsudvikling ...... 39 4.3.1 Visionsudvikling for det fremtidige evalueringssystem – inkl. EQE‐modellen ...... 41 4.4 Planlægningen og forberedelsen af forandringsprojektet ...... 43 4.4.1 Sideløbende forandringsprojekter – relateret til EQE‐projektet ...... 48 4.4.2 DELKONKLUSION vedrørende planlægningen og forberedelsen til implementering ...... 51 4.5 Implementering af forandringsprojektet – (af prototyperne) ...... 53 4.5.1 A: PRE‐DMJX – indgående kvalitet ‐ DE OPTAGNE ...... 54 4.5.2 B: DMJX – indlæringsprocessen – DE STUDERENDE ...... 56 4.5.2.1 De særdeles egnede – dataanalyse af ”topkandidaterne” ...... 57 4.5.2.2 De tvivlsomme – dataanalyse af de ”måske egnede” ...... 59 4.5.2.3 De frafaldne – dataanalyse af de der falder fra ...... 60 4.5.2.4 Pilotprojekt vedrørende ny evalueringsmodel ...... 61 4.5.3 C: POST‐DMJX – udgående kvalitet – DIMITTENDERNE ...... 66 4.5.4 DELKONKLUSION på implementeringen af EQE‐prototyperne ...... 70 4.6 Fastholdelse af forandringen ...... 71 5 AFSLUTTENDE OPSUMMERING OG KONKLUSION ...... 73 5.1 Konklusion på afhandlingens problemformulering ...... 73 5.2 PERSPEKTIVERING ...... 75 5.3 Personlige fremtidsperspektiver ...... 76 6 LITTERATURLISTE ...... 77 7 BILAG ...... 79 7.1 Resultat af Evalueringsudvalgets spørgeskemaundersøgelse ...... 81 7.2 Resultat af Evalueringsudvalgets arbejde – første udkast til nyt evalueringssystem ...... 88 7.3 Resultat af Evaluerings‐pilotprojektet på MPL‐uddannelsen ...... 97 7.4 Resultat af dataindsamlingsprocessen – fra 3‐4 MPL‐årgange ...... 101 7.5 Resultat af min sammenfatning til Kvalitetsgruppen vedr, ECTS, struktur ...... 109 7.6 LOGBOG / DAGBOG over vigtige tidspunkter og begivenheder ...... 114 7.7 Executive Summary af de tre forgående MMT‐rapporter ...... 117 7.8 Uddrag fra publikationen: "Kvalitet i undervisningen" ...... 120 7.9 PRESSEMEDDELELSE fra Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående uddannelser ...... 123 7.10 Tidligere værdigrundlag for de fusionerede organisationer ...... 124 7.11 Bekendtgørelse af lov om Medie‐ og Journalisthøjskolen ...... 127 7.12 Vedtægt for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole ...... 135 7.13 Kvalitetsmodel for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole ...... 141 7.14 Erhvervspsykolog Ejnar Brylds 3 modstandstyper og Forandringskommunikation ...... 144 7.15 Internt stillingsopslag vedr. stillingen som ny Uddannelseschef ...... 146 7.15.1 Min ansøgning til stillingen som Uddannelseschef ...... 148 7.16 Internt PhD‐opslag ...... 150 7.16.1 Min ansøgning til det interne PhD‐stipendiat ...... 151 8 Curriculum Vitae – for Michael Abildgaard Pedersen ...... 157

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 7 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 8 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

1 INDLEDNING Dette er fjerde og sidste semesteropgave, som er skrevet i forbindelse med masterstudiet i teknolo‐ giledelse (Executive MBA, MMT), ved Aalborg universitet. Dermed udgør denne rapport den afslut‐ tende Masterafhandling.

1.1 OPGAVEFORMULERING Masterafhandlingen har følgende formelle opgaveformulering:

Mål: Deltagerne skal i løbet af 4. semester blive i stand til at analysere fremtidige vilkår for virksomheden og dens produktion. Herudfra skal deltageren kunne udvikle fremadrettede innovative og helhedsbetonede koncepter for det valgte problemområde, foretage en kritisk vurdering heraf, samt planlægge og iværksætte en bredt for‐ ankret implementeringsproces.

Indhold: Projektarbejdet sker med udgangspunkt i de kurser, der har været udbudt i løbet af semesteret med fokus på den valgte specialeretning ‐ og med inddragelse af kurser fra de foregående semestre.

Den til 4. semester udarbejdede problemstilling skal indeholde en problemstilling / et område / en proces af strategisk betydning i relation til den valgte specialeretning. Deltagerens fokus skal være på at udvikle en innovativ helhedsløsning i henhold hertil, samt kritisk vurde‐ re denne. Der lægges vægt på, at deltageren allerede under forløbet får iværksat en implementeringsproces med involvering af organisationen.

I praksis betyder det, at denne rapport skal bygge videre på det arbejde der er udført i de tre forgå‐ ende rapporter, dog primært på resultaterne fra den sidste semesteropgave. De tre forgående rap‐ porter, havde følgende emneområder (i bilag 7.7, p. 117 bringes et resume af de tre rapporter):

"Analyse af professionsbacheloruddannelsen i medieproduktion og ledelse – anskuet ud fra et strategisk og forretningsprocesorienteret perspektiv" (Abildgaard 2011)

”Pyramidekonstruktion – en analyse af nuværende og alternative organisationsstrukturer for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole” (Abildgaard 2012)

“Etablering og implementering af en uddannelseskvalitetsmodel – med fokus på måling af uddannelseskvalitet” (Abildgaard 2013)

I forbindelse med udarbejdelsen af rapporten på 3. semester “Etablering og implementering af en uddannelseskvalitetsmodel – med fokus på måling af uddannelseskvalitet” (Abildgaard 2013), lå det i opgaveformuleringen til denne, at resultaterne skulle danne grundlag for det videre arbejde med rapporten på 4. semester. Resultaterne fra 3. semester var, at der blev fremstillet en ny kvalitetsmålingsmodel for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, som blev navngivet:

”Uddannelseskvalitetsmodel med tilhørende dataindsamlings‐ og evalueringsmodel”

I denne 4. semesterrapport, Masterafhandlingen, vil selve implementeringsprocessen af denne mo‐ del, være i fokus.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 9 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 10 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

2 PROBLEMFELT Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole er en selvejende institution inden for den offentlige forvalt‐ ning, som har til opgave at udbyde tidssvarende professionsbacheloruddannelser inden for medie‐ sektoren, samt efter‐ og videreuddannelsestilbud til samme sektor. Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole blev etableret den 1. januar 2008, som et resultat af en ”tvangsfusion” imellem Journalisthøjskolen og Den Grafiske Højskole (Abildgaard 2011, 2012). Det er nu mere end 5 år siden og organisationen har endnu ikke helt fundet sine ben at stå på. Som det fremgik af rapporten ”Pyramidekonstruktion – en analyse af nuværende og alternative or‐ ganisationsstrukturer for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole” (Abildgaard 2012), fremsendte di‐ rektionen 6 forskellige organisationsstrukturdiagrammer til de ansatte, inden for bare fire år. I skrivende stund er en syvende undervejs.

Sideløbende med alt dette, skete der en tilsvarende udvikling i omverdenen. I slutningen af 2011 fik Danmark en ny regering og Undervisningsministeriet blev opdelt, således at Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole nu var underlagt ”Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående uddan‐ nelser”, under Uddannelsesminister Morten Østergaard. Da Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskoles handlingsrum i høj grad er rammesat af den til enhver tid sidende regering og minister, betød regeringsskiftet og omstruktureringen, at der kom en del nye udmeldinger og retningslinjer fra det nye ministerium, som skulle implementeres på Danmarks Me‐ die‐ og Journalisthøjskole.

Et af de mere betydningsfulde udspil i forhold til Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole var, at hele den samlede uddannelsesinstitution fra år 2013‐2014 skal institutionsakkrediteres (se bilag 7.9 p.123). Det betyder, at der blandt andet kommer en ekstern kontrol‐ og godkendelsesproces, hvor der stilles helt nye krav og forventninger til organisationens fremgangsmåder. Tidligere var det hver enkelt uddannelse der blev selvstændigt akkrediteret, hvilket betød, at kvali‐ tetssikringen reelt set foregik lokalt i hver enkelt uddannelsesafdeling, mere eller mindre uafhængigt at de øvrige uddannelsesafdelinger. Akkrediteringsfokus var rettet mod, at de enkelte uddannelser overholdt den pågældende bekendtgørelse for den pågældende uddannelse og at der var sammen‐ hæng imellem uddannelsens bekendtgørelse, studieordning og de aktiviteter der rent faktisk foregik på uddannelsen. Men med de nye forventede krav om akkreditering af hele uddannelsesinstitutionen, bliver det fremover samtidig et krav, at uddannelsesinstitutionen har et velfungerende og relevant kvalitetssik‐ ringssystem, som sikre at alle uddannelserne bliver evalueret og kvalitetsmålt. Der skal blandt andet være politikker for måling af uddannelseskvalitet (herunder evalueringer) og det skal godtgøres, at målingerne og resultaterne rent faktisk anvendes konstruktivt til forbedring af uddannelserne. Samtidig skal der være en beviselig involvering af erhvervslivet i evalueringen, så der sikres at de enkelte uddannelser har relevans.

Spørgsmålene er derfor, hvordan man definerer begreber som uddannelseskvalitet og uddannelses‐ relevans og ikke mindst hvordan det kan måles og kvalitetssikres. Disse spørgsmål var centrale emner i den forgående rapport “Etablering og implementering af en ud‐ dannelseskvalitetsmodel – med fokus på måling af uddannelseskvalitet” (Abildgaard 2013).

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 11 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Her blev det slået fast, at man kun med rimelighed kan udtale sig om kvaliteten på en uddannelse, en studerende, et fag eller en underviser, hvis der ligger et validt, kvantitativt og kvalitativt datagrund‐ lag, til grund for disse udtalelser. Det betyder i praksis, at der skal opstilles kvalitetsmål og foretages kvalitetsmålinger og igangsættes en systematisk dataindsamlingsproces. Det forgående arbejde resulterede som nævnt i fremsættel‐ sen af en ny model til sikring af dette.

En opbygning og implementering af et sådan kvalitetssikrings‐ og kvalitetsmålingssystem, vil have strategisk relevans for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, da de fremover vil have et validt da‐ tagrundlag der sikre et bedre optag af studerende, et mindre frafald på uddannelserne og dimitten‐ der som vil være bedre egnede til at indgå i de professioner og funktioner som mediebrancherne ef‐ terspørger. Samtidig vil systemet kunne tilfredsstille Danmarks Evalueringsinstitut når de fremover auditerer i forbindelse med den kommende institutionsakkreditering. Endelig vil kvalitetsmålingssy‐ stemet kunne stille data til rådighed til fx markedsføringen af uddannelserne.

Når en uddannelsesinstitution som fx Zahles Gymnasie‐ skole kan markedsføre sig med denne annonce, så virker det udelukkende troværdigt, hvis der kan føres bevis for de udtalelser der fremgår af annoncen. Annonceteksten indikere desuden, at Zahles Gymnasie‐ skole følger deres dimittender 3 år efter de har forladt uddannelsesinstitutionen og at deres gymnasiale uddan‐ nelseskvalitet ligger på et tilstrækkeligt højt niveau til, at deres dimittender kan læse videre på en videregående uddannelse.

Hvis Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole vil kunne an‐ vende lignende gode argumenter i markedsføringen eller i anden kommunikation vedrørende uddannelserne, er det nødvendigt at indsamle data – systematisk, hvilket endnu ikke foregår. De eneste valide tal der i dag er til rådighed, er ansøger‐ antallet til de enkelte uddannelser. Men disse siger kun noget om interessen for uddannelserne, ikke om kvaliteten og relevansen.

Når der i 2012 var 250 ansøgere til uddannelsen i medieproduktion og ledelse (hvor der optages 60), viser det en vis interesse. Men da der efter optagelsesprocessen reelt set kun viste sig at være 50 ”egnede” til optagelse, så rejser dette en lang række spørgsmål. Hvis Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole vil vide om det fx er ”de rigtige ansøgere” der bliver op‐ taget på uddannelserne, så må man kende deres forkundskaber og man må vide hvordan de klare sig igennem deres uddannelsesforløb – på individniveau. Men lige så vigtigt er det, at finde ud af om de rent faktisk ender med at finde plads i de professioner og funktioner de uddannes til.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 12 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Derfor vil det være nødvendigt, at indsamle data om de studerende både før, under og efter uddan‐ nelsesforløbet. På den måde vil man kunne besvare et utal af spørgsmål. Fx:

 Har vi ret i vores antagelser om, at de studerende som har et godt eksamensgennemsnit fra deres adgangsgivende gymnasiale uddannelse og som også har både engelsk og matematik på A‐niveau, (som vi anbefaler på MPL‐uddannelsen), også er dem der bliver ”gode stude‐ rende” på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole?  Hvordan går det med ”de gode studerende”? Er det dem der får de gode job og får de even‐ tuelt disse job forholdsvist hurtigt?  Omvendt kan der spørges om, hvorvidt de dimittender som rent faktisk får de gode jobs for‐ holdsvist hurtigt, også er dem som vi opfatter som værende ”gode studerende” undervejs i uddannelsesforløbet, eller om det også har været de uddannelsessøgende, som vi under op‐ tagelsesprocessen, har vurderet som værende særdeles egnede til at blive optaget? Vi ved det faktisk ikke – i dag.  det rejser spørgsmålet om, hvorvidt det er den korrekte optagelsesprocedure vi anvender og om det er relevante krav vi stiller til optagelse? Vi ved det ikke – i dag. Vi antager.

Da man på MPL‐uddannelsen ved hver årgang har en frafaldsprocent på 15‐20 % er det lige så vigtigt at fokusere på de studerende som undervejs i studieforløbet enten falder fra eller ved hver eksamen klare sig forholdsvist dårligt.

 Forholder det sig sådan, at de ansøgere som vi i første omgang har vurderet som værende ”ikke‐egnede” eller ”måske‐egnede” til optagelse på Danmarks Medie‐ og Journalistuddan‐ nelse – men som vi alligevel har optaget – også er dem der under studieforløbet klare sig un‐ der middel eller som ender med at gå ledige efter endt uddannelse – alternativt ender med at få jobs som ikke nødvendigvis forudsætter at de har den uddannelse som vi har givet dem? Vi ved det ikke.

Denne spørgerække kan i princippet fortsætte i det uendelige. Svarene kan kun findes, hvis man op‐ bygger et nyt og systematisk kvalitetsmålingssystem, der inkluderer et kvantitativt og kvalitativt da‐ tagrundlag om alle de studerende, før under og efter uddannelsesforløbet. Først når dette er etable‐ ret og implementeret, vil man kunne udtale sig om de enkelte uddannelsers kvalitet og relevans.

Den forgående rapport “Etablering og implementering af en uddannelseskvalitetsmodel – med fokus på måling af uddannelseskvalitet” (Abildgaard 2013), fremsatte forslag til netop sådan en ny model. I rapporten blev det forsøgt, at tage højde for alle de problemstillinger der er rejst i dette problem‐ felt.

Hensigten med implementeringen af denne nye model er altså, at finde svarene på alle disse spørgsmål og dermed kunne forbedre nuværende fremgangsmåder, så både uddannelserne, de stu‐ derende, dimittenderne og professionerne opnår et kvalitetsløft. Dette forventes at have en væsentlig strategisk betydning for hele Danmarks Medie‐ og Journalist‐ højskole.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 13 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Men da de forgående rapporter, ligesom denne, primært er et resultat af en enkeltpersons (mit) for‐ holdsvist isolerede arbejde, kan der naturligvis rejses spørgsmål ved, om modellen kan finde udbre‐ delse og accept i resten af organisationen, således at den rent faktisk kan implementeres og anven‐ des efter hensigten. Især når man tager i betragtning, at jeg som uofficiel, ikke‐ledende medarbejder er den der ønsker at drive forandrings‐ og implementeringsprocessen. Derfor vil denne rapport primært fokusere på selve forandringsprocessen, herunder de typer af magt, modstand og beslutningsprocesser der opstår undervejs i implementeringsprocessen.

2.1 PROBLEMFORMULERING Hele dette problemfelt kan derfor opsummeres i en overordnet problemformulering for denne ma‐ sterafhandling:

Er det fremsatte forandringsprojekt: ”En ny uddannelseskvalitetsmodel med tilhørende dataind‐ samlings‐ og evalueringsmodel” applikerbar på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole og i givet fald, hvordan kan implementeringsprocessen så foregå mest optimalt?

For med rimelighed at kunne besvare dette, har jeg fundet det hensigtsmæssigt at formulerer en række supplerende arbejdsspørgsmål:  Hvilken type forandring, forandringsprojekt og forandringsproces er der tale om?  Hvor langt er implementeringsprocessen på nuværende tidspunkt?  Vil et pilotprojekt på MPL‐uddannelsen kunne danne inspiration for resten af organisationen?  Giver en kvantitativ og kvalitativ dataindsamling og dataanalyse af MPL‐studerende brugba‐ re svar på spørgsmålene om ”de gode og dårlige” studerende – om kvaliteten og relevansen af uddannelsen?  Hvilke muligheder har jeg som uofficiel forandringsagent uden lederstatus, for at kunne im‐ plementere dette forandringsprojekt, herunder hvilken form for ”magt” kan jeg anvende, som forandringsagent?  Hvilken form for modstand og støtte kan der forventes under implementeringen?  Er der særlige forhold i en offentlig uddannelsesinstitution, der gør implementeringsproces‐ sen særlig vanskelig?

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 14 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

2.2 METODE og UNDERSØGELSESDESIGN For at kunne besvare problemformuleringens spørgsmål bedst muligt, er der opsat følgende under‐ søgelsesdesign. Indledningsvis vil det aktuelle forandringsprojekt blive beskrevet i form af et opsummerende resumé fra den forgående MMT‐rapport “Etablering og implementering af en uddannelseskvalitetsmodel – med fokus på måling af uddannelseskvalitet” (Abildgaard 2013). Dette vil blive suppleret med oplys‐ ninger om de ændringer der er foretaget siden afleveringen af forgående projekt. Forandringsprojektets karakteristika vil herefter blive analyseret i forhold til forandringsledelseslitte‐ raturen (primært Hayes, 2010).

Hele forandringsprocessen vil blive gennemgået med udgangspunkt i strukturen fra John Hayes’ ge‐ neriske forandringsprocesmodel ”Steps in the Change Process” (Hayes 2010, p.47). Når netop denne model er valgt, skyldes det at den skaber et godt visuelt overblik over alle de fakto‐ rer der skal tages i betragtning i forbindelse med en forandringsproces, samtidig med at den kan fun‐ gerer som tjekliste undervejs gennem hele forandringsprocessen. Modellen består af seks procesled, en løbende evalueringsproces, samt en løbende stillingtagen til de menneskelige aspekter undervejs i forandringsprocessen. Modellen lægger desuden op til en vis form for kronologi. Derfor vil Hayes’ model danne ”framework” / struktur for resten af denne rap‐ ports opbygning.

Undervejs i hvert af Hayes’ procesled vil de enkelte problemstillinger blive sat i relation til relevante teorier, på lige netop dette område:

1. ”De eksterne forandringer, problemer og muligheder” Her vil Kurt Klaudi Klausens teorier om ”Organisation og ledelse i det offentlige” (Klausen 2010) samt konkrete krav fra Regeringen danne teorigrundlaget, suppleret med teorier fra kapitel 1‐2 i Hayes 2010 2. ”Erkend behovet og begynd forandringsprocessen” Her vil det være kapitel 3‐4 i Hayes 2010, suppleret med John Kotters teorier om ”oplevelse af nødvendighed” (Kotter 1999) 3. ”Diagnosticér nuværende og fremtidig tilstand og skab en vision” Her vil teorigrundlaget være kapitel 5‐7 i Hayes 2010, suppleret med Kotters teori om ”strategi og vision” (Kotter 1999) 4. ”Planlæg og forbered forandringen” Kapitel 14‐17 i Hayes 2010, suppleret med Kotters teori om ”kommu‐ nikation af forandringsvisionen” og ”styrkelse af medarbejdernes kompetence” (Kotter 1999) 5. ”Implementer forandringen” Kapitel 18‐26 i Hayes 2010, suppleret med Kotters teori om ”genere‐ ring af kortsigtede gevinster” (Kotter 1999) 6. ”Fasthold forandring” Kapitel 28‐30 i Hayes 2010, suppleret med Kotters teori om ”konsoli‐ dering af resultater” (Kotter 1999)

Ved hvert af Hayes’ seks forandringsprocestrin vil der, tro mod modellen, blive foretaget en evalue‐ ring af det, der er foregået, ligesom diskussionerne vedrørende ”de menneskelige aspekter” vil blive behandlet (kapitel 8‐13 i Hayes 2010), suppleret med teorier fra Kotter (1999) og Klausen (2010).

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 15 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Når forandringsprojektet er beskrevet og karakteriseret, vil også jeg som forandringsagent blive ana‐ lyseret, herunder de rammer hvorunder jeg har mulighed for at agere. Teorigrundlaget til dette vil primært blive hentet hos Kurt Klaudi Klausen (2010), John Kotter (1999) og John Hayes (2010)

Beslutningsprocesserne og anvendelsen af magt i forbindelse med disse beslutningsprocesser, vil bli‐ ve analyseret i forhold til Søren Christensen og Poul Erik Daugaard Jensens ”Kontrol i det stille – om magt og ledelse” (Christensen & Daugaard Jensen 2010). Modstand imod forandringen, vil blive analyseret i forhold til allerede nævnt litteratur, suppleret med Erhvervspsykolog Ejner Brylds teorier om de tre typer af modstand (MMT‐undervisning 2012).

Som et væsentligt led i selve implementeringen af forandringsprojektet skal der igangsættes en kvan‐ titativ og kvalitativ dataindsamlingsproces. Dette vil være en del af denne rapports empiriske data‐ grundlag og vil blive foretaget med udgangspunkt i fire årgange fra uddannelsen i medieproduktion og ledelse. Det drejer sig især om data vedrørende ansøgernes forgående kapabiliteter, deres studieaktivitet undervejs i studiet, deres eksamenskarakterer ved hver eksamen og deres efterfølgende stil‐ ling/funktion efter dimission. Data vil blive indhentet i samarbejde med studiesekretariatet og ud‐ dannelseslederen. Dette suppleres med data fra en nylig afsluttet dimittendundersøgelse, foretaget af en kollega, Lek‐ tor Suzi Lyng Hansen.

2.3 AFGRÆNSNING Af resursemæssige årsager afgrænses der fra en dybdegående analyse af hele det tværorganisatori‐ ske kvalitetssikringssystem og dets organisering. Disse emner vil dog blive behandlet i mere bred for‐ stand, hvor det undervejs findes relevant. Af samme årsager afgrænses der fra, at analysere kvalitetssikringen af alle de ni professionsbache‐ loruddannelser på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, ligesom hele efter‐ og videreuddannel‐ sesområdet ikke vil blive inddraget. I stedet vil denne rapports forandringsfokus være koncentreret om forandringsprojektets vej igen‐ nem forskellige beslutningsfora og om implementering af prototyper/pilotprojekter i afdelingen for medieproduktion og ledelse, samt min egen rolle som forandringsagent i hele organisationen. Erfaringerne fra dette vil fremover kunne fungere som rollemodel for de øvrige uddannelsesafdelin‐ ger.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 16 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

3 FORANDRINGSPROJEKTET Arbejdet med den forgående rapport “Etablering og implementering af en uddannelseskvalitetsmo‐ del – med fokus på måling af uddannelseskvalitet” (Abildgaard 2013), fokuserede på tre hovedpro‐ blemstillinger.

1. En undersøgelse af begrebet ”kvalitet i uddannelse” 2. En undersøgelse af hvilke faktorer der har indflydelse på den studerendes indlæringsproces 3. Fremstilling af en ny kvalitetsmålingsmodel på baggrund af ovenstående

Undersøgelsen af Kvalitetsbegrebet blev anskuet ud fra både det samfundsvidenskabelige og natur‐ videnskabelige perspektiv og det viste sig, at der måtte defineres to former for ”kvalitet”;

 en funktionel kvalitet (de til rådighed stillede strukturer, rammer og resurser)  en teknisk kvalitet (den studerendes evne til at opfylde uddannelsens og fagenes mål)

Mens det naturvidenskabelige perspektiv havde fokus på både ”den funktionelle kvalitet” og ”den tekniske kvalitet”, så viste det sig, at det samfundsvidenskabelige perspektiv udelukkende koncentre‐ re sig om ”den funktionelle kvalitet” (Abildgaard 2013). Det naturvidenskabelige perspektiv har fokus på de‐ finering af kvalitetskrav og kravspecifikationer, samt det endelige slutresultat, mens det samfundsviden‐ skabelige og humanistiske perspektiv har fokus på mennesket og den støtte der gives undervejs i un‐ dervisningsforløbet. Hvor målet/slutresultatet (kvaliteten af dimittenden) har førsteprioritet i det naturvidenskabelige per‐ spektiv, så har midlet (strukturen og støtten under‐ vejs til målet) førsteprioritet i det samfundsviden‐ skabelige perspektiv. Disse to perspektiver viste sig således ikke at være i modstrid med hinanden, men derimod komplemen‐ tere. Forholdet blev anskueliggjort med denne illu‐ stration (Abildgaard 2013). Da kvalitetsdefinitionerne var fastlagte, blev der fo‐ kuseret på hvordan der kan foretages kvalitetsmå‐ ling, inden for disse to kvalitetsbegreber. Hvor det virkede mere oplagt at foretage målinger af ”den tekniske kvalitet” igennem eksamensresultater og senere ansættelsesforhold, så virkede det umiddel‐ bart mere vanskeligt at opstille målbare kvalitetsmål for ”den funktionelle kvalitet”. Dette førte til en gennemgang af, hvilke faktorer der har indflydelse på de studerendes indlæringsproces, hvor primært John Hatties (Hattie 2003) og Poul Nis‐ sen (Nissen 2011) forskning viste, at indflydelsesfak‐ torerne overordnet kunne opdeles i tre kategorier:

 De faktorer som underviseren har indflydelse på  De faktorer som den studerende har indflydelse på  De faktorer, som uddannelsesinstitutionen (organi‐ sationen) har indflydelse på Figur 1: Kvalitetsmålingsprojektets idegrundlag

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 17 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Dette førte til konklusionen om, at det derfor er nødvendigt at måle på alle tre områder og derfor også nødvendigt at opstille målbare kvalitetsmål, for hvert af de tre områder (Abildgaard 2013). Ved opbygningen af den nye evaluerings‐ og kvalitetsmålingsmodel, resulterede dette derfor i, af modellen skulle bestå af tre hovedelementer:

A. PRE‐EVALUERING: Indgående teknisk kvalitet. En intern dataindsamling af de studerendes ”tekniske kvalitet” inden optag på uddannelsen, (inkl. vurderingsresultatet fra optagelsessamtalerne): 1) Antal ansøgere til uddannelsen (totalt) 2) Antal afviste ansøgere (pga. af manglende kvalifikationer) 3) Antal indkaldte til optagelsesprøve/optagelsessamtale 4) Resultatet ved optagelsesprøve/optagelsessamtale 5) Gennemsnitligt gymnasialt karaktergennemsnit for alle optagne (evt. specificeret på Mat. og Engelsk) 6) Antal optagne på uddannelsen 7) Antal optagne med erhvervserfaring 8) Antal optagne med erhvervsuddannelse/faguddannelse B. EVALUERING UNDER UDDANNELSESFORLØBET 1) Den tekniske kvalitet: Organisationens interne dataindsamling af: i. Frafaldsprocent for studerende der har ”valgt forkert” (typisk frafald på 1. semester) ii. Frafaldsprocent for studerende der ikke var studieegnede (ikke har kunnet ”følge med”) iii. Frafaldsprocent for studerende der stopper af ”personlige årsager” iv. Frafaldsprocent for den samlede årgang v. Belastningsgrad samlet (i forhold til 60 ECTS‐point pr år) vi. Belastningsgradsfordeling på skemalagt og ikke‐skemalagt tid vii. Den gennemsnitlige fremmødeprocent viii. Den studerendes samlede fraværsprocent ix. Gennemsnitlig fejlprocent (dumpeprocent) x. Gennemsnitligt karaktergennemsnit for en årgang xi. Antal topkarakterer i forhold til mulige topkarakterer xii. Dimittendprocent 2) Den funktionelle kvalitet: Organisationens interne dataindsamling af: i. Graden af ”underviser‐til‐studerende‐kontakt” ii. Selvstudieprocent 3) Den funktionelle kvalitet: De studerendes evalueringer af: I. UNDERVISER‐INITIEREDE INDFLYDELSESFAKTORER II. STØTTEFACILITETS‐INITIEREDE INDFLYDELSESFAKTORER III. DEN STUDERENDES EGNE INDFLYDELSESFAKTORER C. POST‐EVALUERING: Udgående teknisk kvalitet. Intern dataindsamling af dimittendernes første år efter endt ud‐ dannelse 1) Afsættelsesprocent i job eller under videregående uddannelse, efter 6 måneder 2) Afsættelsesprocent i job eller under videregående uddannelse, efter 12 måneder 3) Afsættelsesprocent af dimittender i specificerede professioner 4) Gennemsnitlig startløn pr måned 5) Videreuddannelsesprocent

Hvor punkt A og C handler om at indsamle og systematisere data, så handler punkt B om intern kvali‐ tetsmåling, evalueringer og registrering af disse data.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 18 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Den nye samlede uddannelseskvalitetsmodel blev illustreret med nedenstående tredelte model, som igennem hele den forgående rapport, blev benævnt med den ikke særligt mundrette titel:

”Uddannelseskvalitetsmodel med tilhørende dataindsamlings‐ og evalueringsmodel”

Figur 2: Dataindsamlingsmodel til kvantitativ kvalitetsvurdering

Fordelen ved at anvende den nye uddannelseskvalitetsmodel er, at man får et mere evidensbaseret og sammenhængende billede af, hvorvidt uddannelsen er relevant for erhvervslivet og for de stude‐ rende, herunder om kvaliteten af undervisningsforløbende undervejs i studiet er af ønskelig kvalitet. Den del af uddannelseskvalitetsmodellen, som udgør de studerendes evaluering af uddannelsesfor‐ løbene (den funktionelle kvalitet), blev illustreret i form af en redigeret udgave af Professionshøjsko‐ lernes Studieaktivitetsmodel, tilpasset det tredelte ansvarsfordeling (Abildgaard 2013):

Figur 3: Studieaktivitetsmodel, med angivelse af den funktionelle kvalitets tredelte ansvarsfordeling, via farvekoderne, vio‐ let, blå og rød

Det er denne samlede model, som søges implementeret i hele organisationen.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 19 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

3.1 ÆNDRINGER OG JUSTERINGER AF FORANDRINGSPROJEKTET – EFTER DEADLINE Allerede efter indleveringen af forgående projekt, primo januar 2013, besluttede jeg at ændre det ikke særligt mundrette navn ”Uddannelseskvalitetsmodel med tilhørende dataindsamlings‐ og evalu‐ eringsmodel” til den mere mundrette betegnelse:

”EQE‐Model” (Educational Quality and Evaluation Model)

I forbindelse med forsvaret af MMT‐3‐rapporten den 15. januar 2013, fremstillede jeg en argumenta‐ tionscirkel for implementering af denne EQE‐model. Argumentationscirklen lyder; bedre uddannelse, resulterer i bedre dimittender, som resulterer i bed‐ re job, som resulterer i bedre ansøgere, som resulterer i bedre studerende, etc. (se figur 4) Efter at have præsenteret resultaterne for kvalitetsleder Solveig Schmidt1 og for et nyetableret eva‐ lueringsudvalg2, som jeg selv er blevet medlem af, er der fremkommet enkelte justeringer og æn‐ dringer, til min model. Kvalitetsleder Solveig Schmidt stillede spørgsmål til begrebet ”Teknisk kvalitet” 3 og spurgte om der egentlig ikke blot var tale om ”Faglig kvalitet”. Når begrebet ”teknisk kvalitet” oprindeligt blev anvendt i den forgående rapport, skyldes det udeluk‐ kende, at jeg blot havde videreført begrebet ”Technical quality” fra især Gronroos (1982), Andersson (1995), der var citeret i Houston 2007 og fra Karapetrovic (1997). Men begrebet ”Faglig kvalitet” er reelt set mere dækkende for emnet og vil derfor fremover blive anvendt.

Figur 4: Argumentationscirkel for uddannelseskvalitetsmålingen (Michael Abildgaard Pedersen)

1 på et møde den 18. januar 2013 i Aarhus 2 udvalget består af tre medlemmer: Forskningschef Ejvind Hansen, Lektor Kim Albæk og Lektor Michael Abildgaard Pedersen 3 som dækker over den studerendes kapabilitet i forhold til uddannelsens og fagenes faglige mål samt professionens og samfundets behov

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 20 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4 FORANDRINGSPROCESSEN Arbejdet med at implementere den nye EQE‐model på Danmarks Medie og Journalisthøjskole er en forandringsproces der involverer mange forskellige udviklings‐ og ledelsesmæssige aspekter og der er derfor mange forskellige processer der skal gennemgås inden selve implementeringen kan finde sted. Nogle aktiviteter og processer er på nuværende tidspunkt allerede gennemført, som det fremgik af det forgående. For at opnå det bedst mulige overblik og kronologi, vil hele forandringsprocessen alligevel blive gen‐ nemgået og løbende blive sat i relation til John Hayes’ generiske forandringsprocesmodel ”Steps in the Change Process” (Hayes 2010). Modellen består af seks procesled, en løbende evalueringsproces, samt en løbende stillingtagen til de menneskelige aspekter undervejs i forandringsprocessen.

2: Erkendelsen involverer perception, for‐ tolkning og beslutning. Oversæt behovet for forandring til et ønske om forandring. (fx Kotter’s ”tvingende nødvendighed”)

3: Identificér ønskede ændringer ved at analysere årsager til nuværende situation og mangler Erkendelse af, at det nuværende ikke er godt nok. Klar, realistisk og attraktiv Vision, om en attraktiv fremtid. Evalueringerne og revisionerne skal ikke være en retrospektiv proces efter hvert trin, men en igangvæ‐ rende monitorering af alle igangvæ‐ 4: Politiske beslutninger vedr. menneske‐ rende procesled i forandringspro‐ lige aspekter og em hvilke dele der skal cessen. implementeres først og hvordan

Men ofte er feedback ikke tilgænge‐ lig fordi forandringsprocessen er for 5: Afhængig af hvilken af de to typer af fragmenteret. implementering: ”Blue Print” eller ”Udviklende”

6: Fasthold resultaterne og bred dem ud til organisationen. Dette kræver et feedback‐ og belønnings‐ system

De menneskelige aspekter skal indgå i alle led Figur 5: Forandringsprocessens trin. Tilpasset fra Hayes 2010, p.47. Tilpasset og kommenteret af Michael Abildgaard. Den røde cirkel skal vise hvor langt det aktuelle forandringsprojekt vurderes at være i skrivende stund (maj 2013).

Hayes understreger dog, at modellen ikke skal tages som et udtryk for, at en forandringsproces og implementeringsproces nødvendigvis er en rationel og lineær aktivitet, men at modellen skal anskues som en måde at tænke: ”Ledelse af forandringsprocessen” på (Hayes 2010). Resten af rapporten vil følge denne procesmodels kronologi og struktur, hvilket betyder at der i nogle af de første led, vil blive henvist til tidligere resultater fra de forgående MMT‐rapporter eller igang‐ værende aktiviteter.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 21 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Change occurs when the state of something is altered or modified It involves moving from one state to a different state ‐ From A to B (Hayes, 2010)

Det centrale i et forandringsprojekt er ikke nødvendigvis at definere et A og et B, men at finde ud af hvordan man går fra A til B. Sagt på en anden måde: ”når man skal fra A til B, så er der altid et C” (Gustaffson MMT 2012). Det er dette ”C” som kan defineres som hele forandringsprojektet og hele forandringsprocessen. Det er dette ”C” som indeholder så mange usikkerhedsfaktorer der gør det vanskeligt at forudse, hvordan forandringsprojektet vil blive påvirket og ændret undervejs i forandringsprocessen. Det er i dette ”C” som definerer afstanden mellem A og B, at vi blandt andet finder:

 forandringsprojektets tilblivelsesproces  modstand mod forandringsprojektet  støtte til forandringsprojektet  ligegyldighed over for forandringsprojektet  ændringer og tilpasninger af forandringsprojektet  anvendelse af forskellige magttyper fra alle involverede  ledelsen af forandringsprocessen og implementeringsprocessen

Det er også af disse årsager, at det kan være vanskeligt at forudse, hvordan forandringsprojektet vil udvikle sig undervejs igennem forandringsprocessen. Reelt set er der en sandsynlighed for, at det forandringsprojekt der ender med at skulle implementeres, ser væsentligt anderledes ud end det, der fra starten var tiltænkt. Sagt på en anden måde, så er det aktuelle forandringsprojekt ikke nød‐ vendigvis det der skal implementeres i nær fremtid.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 22 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.1 De eksterne forandringer og krav Hele grundlaget for en forandringsproces, bør hænge sammen med de krav og forventninger der er i organisationens omverden (Hayes 2010). I første MMT‐rapport (Abildgaard 2011) blev der foretaget en PESTEL‐analyse (Johnson, Scholes & Whittington, 2011), der søgte at klarlægge hvilke påvirkninger Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole agerede under. Dette blev suppleret af en konkurrentanalyse hvor værktøjet ”Por‐ ters five forces” blev anvendt til at analysere de eventuelle konkur‐ renter der kunne være i forhold til uddannelsen i medieproduktion og ledelse og i forhold til organisationen som helhed. Resultaterne viste, at Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole i høj grad var under påvirkning fra Regering og folketing, samt den ud‐ vikling der er inden for medieteknologien og mediebrancherne. Konkurrentanalysen viste, at der var overvejende risiko for, at an‐ dre uddannelsesinstitutioner kunne begynde at udbyde samme uddannelser som Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole og at de kunne gøre det på samme bekendtgørelse (Abildgaard 2011).

I forhold til det aktuelle forandringsprojekt, viste resultaterne fra de forgående rapporter (Abildgaard 2011‐2013), at eksterne krav fra Regeringen, om etablering af et kvalitetssikringssystem vil være afgørende for om uddannelsesinstitutionen i sidste ende får lov til at udbyde uddannelser. Dette vil desuden blive kontrolleret af Danmarks Evalueringsinstitut i forbindelse med, at reglerne for ak‐ kreditering ændres fra at være uddannelsesakkreditering til at være institutionsakkreditering. Af samme årsag nedsatte ledelsen for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole en kvalitetsgruppe, udpegede en kvalitetsleder og igangsatte en række projekter der skulle søge at imødekomme disse eksterne krav.

Der er på nuværende tidspunkt et andet væsentligt forhold, der nødvendigvis må inddrages i diskus‐ sionen om det eksterne pres og hvilke løsningsmuligheder, ‐modeller og ‐teorier der kan anvendes. Det, at Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole er en selvejende institution under den offentlige for‐ valtning betyder, at der er nogle helt særlige betingelser der gør sig gældende for, hvilket spillerum ledelsen og forandringsagenten har, når der fx skal træffes beslutninger og gennemføres strategiske tiltag.

”Den ledelsesmæssige situation i det offentlige er langt mere kompleks, og gør det på mange måder meget vanskeligere, at være leder i det offentlige end i private firmaer og frivillige, non‐profitorienterede organisatio‐ ner. Det betyder også, at man ikke uden videre kan overføre teorier, modeller og metoder, som virker i private firmaer til den offentlige sektor” (Klausen, 2010 p.103)

Klausen argumenterer her for, at man ikke nødvendigvis kan anvende mange af de teorier og model‐ ler, som fx kan kvalitetssikre, effektivisere og lignende, som man ellers lærer på forskellige lederud‐ dannelser (fx MBA‐uddannelser, herunder MMT). Klausens argument er, at disse oprindelig er skabt til private virksomheder, som har helt andre og mere frie forhold end den offentlige sektor.

”Offentlig og privat ledelse er fundamental ens i alle uvæsentlige henseende” (Klausen, 2010 p.103)

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 23 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Klausen fremhæver således, at offentlige institutioner, som Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, befinder sig i en sektor som ikke umiddelbart lader sig sammenligne med de øvrige sektorer. Dette illustrerer han blandt andet med nedenstående figur.

FORMALISEREDE NON‐PROFIT UFORMALISEREDE PROFIT

OFFENTLIG SEKTOR HALV OFFENTLIGE POLITISKE offentlige organisationer HALV PRIVATE OFFENTLIG NETVÆRK selskaber og lobbyinstitutioner PRIVAT TREDJE SEKTOR Foreninger, non‐profit institutioner PRIVAT SEKTOR FJERDE SEKTOR Private virksomheder Familie og sociale netværk

UFORMEL SORT ØKONOMI Kriminelle netværk Figur 6: Sektorer og hybride mellemformer (Klausen 2010 p.96). Danmarks Medie og Journalisthøjskole er markeret med X

Det, at Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole er en offentlig, non‐profit organisation, som i realite‐ ten er ledet af regering og folketing, betyder at den formelle topledelse på højskolen, faktisk er en form for ”statsembedsmænd” – eller ”mellemledere”, som ikke suverænt kan træffe beslutninger og gennemfører disse på egen hånd.

”I det offentlige forholder det sig imidlertid anderledes, selv om nogen måske gerne så, at det ikke var sådan. Det er fordi der er noget som heder demokrati. I det offentlige er politikere og udvalg valgt af vælgerne med henblik på at være uenige. Det er nu engang politikernes rationale, at de er og skal være uenige om mange principielle ting. De blander sig desuden ofte i driftsmæssige detaljer med regulativer og bevillingsmæssige prio‐ riteringer samt i enkeltsager, hvor borger eller grupper af borgere beder dem om det. […] Der, hvor man kan bestræbe sig på at skabe en mere langsigtet og sammenhængende strategi, er i institutionerne, men pointen er altså at disse ikke suverænt er herrer i eget hus. (Klausen 2010, p.104‐105)

Som Klausen fremhæver, er lederne på fx Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole altså ikke suverænt herrer i eget hus. De må forvente, at skiftende politikere, regeringer og interessegrupper stiller ufor‐ udsigelige krav eller har forventninger om specifikke fremgangsmåder. De må også i nogle tilfælde forvente, at skulle igennem til tider langstrakte godkendelsesprocedurer i Ministeriet eller udvalg, for at kunne gennemfører ændringer i organisationen. Det gør det vanskeligt at gribe til værktøjer eller løsninger, som umiddelbart synes oplagte. Ledelsen kan ikke selv træffe beslutninger isoleret, som det kan lade sig gøre i det private erhvervsliv.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 24 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

”Også borgerne har en legitim ret til at ”blande” sig i politikudformning og daglig drift. […] Disse rettigheder er oven i købet på mange områder blevet institutionaliserede gennem etablering af brugerbestyrelser” (Klausen 2001, p.105)

Det er altså ikke ”kun” regeringen og politikerne der ”blander sig” i højskolens drift og strategi. Også brugerne/borgerne påvirker de interne rammer og politikker. På Danmarks Medie‐ og Journalisthøj‐ skole har vi således formaliserede ”brugerbestyrelser” i form af ”De Studerendes Råd”, ”Uddannel‐ sesrådet”, ”Samarbejdsudvalget” og et ”Advisory Board” for hver uddannelse. Dertil kommer Kvali‐ tetsgruppen, som oven i købet selv har nedsat en række underudvalg.

 De studerendes råd søger at påvirke alle de forhold, som har direkte indflydelse på de stude‐ rende i fx undervisningsforløbene, IT‐ydelserne og klasselokaleforhold.  Uddannelsesudvalget søger at påvirke bestyrelse, rektor og uddannelseschefer om uddan‐ nelsernes indhold, profil, kvalitet og relevans samt om uddannelsesdækning.  Samarbejdsudvalget søger at påvirke alle de forhold, som har direkte indflydelse på de an‐ sattes arbejdsforhold, herunder undervisningsforløb.  Advisory Boards, som er sammensat af aktive erhvervsledere fra de forskellige målgruppe‐ brancher, søger at påvirke alle de forhold som har med dimittendernes kapabilitet at gøre.  Kvalitetsgruppen, søger at ensarte fremgangsmåder, dokumenter, procedurer og regler på tværs af organisationens forskellige interessenter.

Derudover er der en lang række af uformelle interne grupperinger, som hver især søger at fremme egne interesser, som i mange tilfælde kan vise sig at være modstridende. Det kan være ”Forsker‐ gruppen” og de talrige grupperinger der er af fagprofessionelle, i de forskellige uddannelsesafdelin‐ ger (fx MPL‐afdelingen), som ikke nødvendigvis har sammenfaldende interesser. Endelig er der de forskellige fagforeningsgrupperinger, hvor AC’ere, HK’ere, Journalister, PROSA’ere og ”Øvrige” hver søger at fremme egne medlemmers interesser.

”Der er mange legitime interessenter, eller stakeholders, i den offentlige kontekst, og de ”blander sig” på en måde og i et omfang, man slet ikke kender til i de andre sektorer.” (Klausen 2010, p. 105)

Klausen fremsætter altså forklaringer på, hvorfor ledelsen på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, ikke bare ”kommer i gang med at rette op”, som enkelte ansatte utålmodigt kan forvente. Der er mange interessenter i spil og ledelsen er nødt til at sikre legitimitet og opbakning hos så man‐ ge som muligt. Det vil også sætte mig, som forandringsagent, i samme vanskelige situation.

”De offentlige institutioner lever således af at have politisk legitimitet og skal både leve op til lovmæssig forvaltning og producere deres ydelser til modtagernes tilfredshed. Der er dermed tale om et ”dobbelt legitimitetskrav”” (Klausen 2010).

Det kan også være forklaringen på den ofte langtrukne demokrati‐ og konsensussøgende kultur der er på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole i forbindelse med beslutningsprocesser.

”Det afgørende er, hvorvidt de berørte parter tror, at noget er legitimt, dvs. det er en subjektiv opfattelse, som skal skabes, og det er derfor, det er så afgørende, at offentlige institutioner har en kommunikations‐, informations‐ og offentlighedsstrategi, det er derfor strategi i det offentlige også drejer sig om bevidstheds‐ eller værdiorienteret strategi” (Klausen 2001, p.106)

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 25 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.2 Erkendelsen af behovet og begyndelsen på forandringsprocessen På trods af, at ledelsen for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole faktisk godt kan se, at der er et behov for forandring, eventuelt fordi forandringen er påtvunget udefra, så er det ikke nødvendigvis det samme som, at ledelsen har erkendt behovet for forandring. Erkendelsen opstår først når beho‐ vet/kravet for forandring bliver til en dybtliggende følelse af, at en naturlig tvingende nødvendighed for forandring.

4.2.1 Erkendelse? Når forandringsprojekter fejler, skyldes det ifølge John Kotter of‐ test, at man accepterer en for stor selvtilfredshed. Der er simpelt hen ikke en tilstrækkelig oplevelse af nødvendighed for forandring til stede. (Kotter, 1999: om ”Fejl nr. 1”). Det kan der ifølge Kotter være flere årsager til: for stor succes i fortiden kan give stor selvtilfredshed. Ligesom et fravær af synlige kriser eller lave præstationsnormer. Det kan også skyldes util‐ strækkelig feedback fra eksterne interessegrupper (Kotter, 1999).

På alle disse felter kan der rejses begrundet mistanke om, at Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole ikke vil opnå de forvente‐ de forandringsresultater, da selvtilfredsheden er meget stor. For det første har de to fusionerede institutioner historisk set haft overvældende succes. Både Journalisthøjskolen og Den Grafiske Højskole havde inden fusionen mange ansøgere til deres uddan‐ nelser og deres dimittender fik arbejde. Begge institutioner høstede desuden anerkendelse i deres respek‐ tive brancher. Også efter fusionen i 2008 har den nye organisation opnået stor succes med stigende ansøgertal, udvidelse af optaget, etablering af nye uddannelser og dimittender der stadig finder an‐ sættelse efter endt uddannelse. Dette har skabt en velfunderet og velbegrundet selvtilfredshed.

For det andet har der igennem årene været et fravær af synlige kriser og lave præstationsnormer. På trods af, at der i nogle år var underskud på både budgetter og regnskaber, så har dette ikke ført til krisestemning, men blot blevet slået hen med, at det kun var kortvarige problemer. Hvilket det fak‐ tisk også viste sig at være. I dag er der et pænt overskud på regnskabet. Dette medvirker naturligvis til fastholdelse af selvtilfredsheden. Endelig kan det nævnes at der overvejende har været en utilstrækkelig feedback fra eksterne inte‐ ressegrupper – fra de virksomheder som ansætter højskolens dimittender. Dog har der være en ge‐ nerel feedback fra ministeriet og uddannelsesministeren, som har stillet generelle krav til uddannel‐ sesinstitutionerne om kvalitetssikringssystemer, evalueringssystemer og institutionsakkreditering.

Reelt set er sidstnævnte de eneste halmstrå, jeg som intern forandringsagent kan klynge mig til, i be‐ stræbelserne på at ”etablere en oplevelse af tvingende nødvendighed” som Kotter hævder, er fun‐ damentalt for at kunne opnå succes med forandringsprocessen.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 26 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Men spørgsmålet er, hvor alvorligt det egentlig er for organisationen, hvis vi fejler denne foran‐ dringsproces og dette forandringsprojekt. Hvad sker der hvis vi ikke får opbygget et godt kvalitetssik‐ ringssystem? Hvad sker der med organisationen, hvis vi ikke får opbygget et fornuftigt evalueringssy‐ stem? Og hvad sker der i praksis, hvis vi ikke kan opnå institutionsakkreditering, når Danmarks Evalu‐ eringsinstitut kommer på besøg? De korte, men realistiske svar er, at vi med overvejende sandsynlighed får en tidsfrist til at bringe det i orden. Jeg har ikke kendskab til, at staten har nedlagt en uddannelsesinstitution eller lukket en ud‐ dannelse (som har mange studerende) på grund af ”uorden” i disse forhold. Men en betinget god‐ kendelse vil sandsynligvis skabe en oplevelse af tvingende nødvendighed – eller en brændende plat‐ form, som Kotter kaldte det i tidligere udgaver af bogen fra 1999.

Når det så er sagt, så kan konsekvenserne ved ikke at komme igennem denne forandringsproces bli‐ ve, at Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole sættes i et dårligt lys, mister omdømme i ministeriet og i offentligheden og derfor bliver sat under observation. Det er nok dette, der i sidste ende er det mest skræmmende for organisationen. Hverken Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskoles ansatte eller ledelse vil være interesseret i at havne i en gabestok, som den KU og DTU blev udsat for i nedenstående tilfælde.

Kvalitetssikring af undervisningen Danmarks Evalueringsinstitut har for nylig auditeret Københavns Universitet og DTU. Auditeringsrapporterne konstaterede bl.a., at:  Kursusevalueringer foregik usystematisk og med en betydelig variation.  Kursusevaluering fremstod som en isoleret aktivitet, som ikke blev suppleret af andre in‐ formationskilder og ikke gav anledning til samlede betragtninger over undervisnings‐ kvaliteten.  Der var ikke tilstrækkelige mekanismer til at viderebringe informationer til de forskellige ledelsesniveauer.  Omfanget og karakteren af opfølgningsindsatsen var meget forskellig. Der var ikke fast‐ sat fælles normer for, hvad man skulle betragte som henholdsvis gode og dårlige eva‐ lueringsresultater, og hvornår de skulle følges op. Samlet set blev læringspotentialet ik‐ ke udnyttet tilstrækkeligt. Figur 7: "Kvalitet i undervisningen" fra Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling 2006, side 52‐57

Dette eksempel kan anvendes i etableringen af en oplevelse af tvingende nødvendighed – hos ledel‐ sen i det mindste.

Selv om der i ledelsen med overvejende sandsynlighed kan opnås denne oplevelse af tvingende nød‐ vendighed – og dermed en erkendelse af behovet for forandring, så er det en helt anden sag blandt resten af organisationens ansatte. Blandt de fagprofessionelle undervisere og blandt mange af støttefunktionernes ansatte, kan det for‐ ventes at der er en fastgroet selvtilfredshed, der ikke ser behovet for forandring af eksisterende fremgangsmåder. En opbygning af et nyt kvalitetssikringssystem, herunder den nye EQE‐model vil ikke nødvendigvis kunne finde gehør blandt de fagprofessionelle undervisere eller blandt de øvrige ansatte, som igen‐ nem årene har beskæftiget sig med deres egen form for kvalitetssikring.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 27 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

”TQM har nemlig en paradoksal mulighed for at kunne gennemsættes i lige præcis fagbureaukratier (Mintzberg 1983), hvor fagprofessionerne er dominerende i forhold til både kulturelle og ledelsesmæssige processer. Professioner (Sehested 1997) er nemlig bundet til en faglig etik, der på den ene side har professionel handling og dermed kvalitet som sit kategoriske imperativ, og af samme grund gør professionen immun over for ind‐ blanding, fordi man som fagprofessionel godt ”kan selv” og har et reelt ønske om autonomi. Den fagprofessio‐ nelle autonomi bliver dermed på paradoksal måde både en forudsætning og en barriere for kvalitetsarbejdet” (Klausen 2010, p.199)

Som det fremgik af det forgående, hævder John Kotter (1999), at det er af afgørende betydning for et forandringsprojekts implementering, at der er en oplevelse af tvingende nødvendighed. Hayes udtrykker det samme, når han hævder, at ”Det vigtigste er derfor at oversætte behovet for forandring til et ønske om forandring” (Hayes 2010 p.72). I den forbindelse skelner Hayes imellem to opfattelser af lederenes rolle og muligheder som foran‐ dringsagent:  Det deterministiske synspunkt er, at evnen til at påvirke forandringerne er begrænset, fordi de vigtigste bestemmende kræfter ligger uden for organisationen og uden for ledernes stra‐ tegiske domæne. Organisationer er indbyrdes afhængige elementer i et langt større åbent system, af et bredere sammenhængende organisationsmiljø, som er den afgørende faktor i strategiske forandringer.  Det voluntaristiske synspunkt afviser den antagelse, at ledere er magtesløse, og hævder, at ledere er de vigtigste beslutningstagere og dem der bestemmer organisationens skæbne. Det udfordrer den opfattelse, at der er en ideel organisationstype, og en ”bedste måde” at lede.

Selv om Hayes åbent erklærer sig som tilhænger af det voluntaristiske synspunkt (Hayes 2010, p.72) og beskriver det deterministiske som fatalistisk (Hayes 2010, p.73), så kan det diskuteres hvor mange voluntaristiske muligheder lederne for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole reelt set har. John Hayes er Professor på Leeds University og henvender sig med sin bog vel primært til det angel‐ saksiske publikum, som ikke just er kendetegnet ved at have så stor en offentlig sektor, som både er demokratisk og politisk styret. Som det fremgik af det forgående, så er den danske offentlige sektor jo netop kendetegnet ved, at lederne i offentlige institutioner ikke herre i eget hus (Klausen 2010) og derfor ikke blot kan praktise‐ re Total Quality Management eller andre værktøjer, suverænt top‐down. Det er Ministeriet for Forskning, Innovation og Uddannelse der bestemmer hvilke regler og procedu‐ rer Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole skal følge – og vi skal følge samme regler som alle andre professionshøjskoler og erhvervsakademier. Det eksterne krav kommer ikke som et velment forslag, som vi frivilligt kan vælge at følge, men som et dekret fra Ministeriet om, at Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole fx:  SKAL etablere et kvalitetssikringssystem, som indeholder et evalueringssystem  SKAL institutionsakkrediteres  SKAL ændre vores uddannelsesstruktur på alle uddannelser, så de studerende kan vælge bredt  SKAL ændre bekendtgørelser og studieordninger på alle uddannelser, så de passer til den ny struktur  SKAL have ensartet ECTS‐belastning på alle uddannelser, så vi overholder Bologna‐aftalen  SKAL ændre vores løn‐ og ansættelsesvilkår for de ansatte  SKAL ændre vores stillingsstruktur for de ansatte, så de passer til de nye krav Lederne og forandringsagenterne på institutionerne har så deres frihed til finde ud af, hvordan alt dette skal etableres, når bare det bliver gjort.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 28 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Så selv om ledelsen, forandringsagenten og eventuelt medarbejderne erkender at der er et behov for forandring, måske ligefrem et tvingende behov. Så kan det med overvejende sandsynlighed virke som en vanskelig opgave at oversætte dette behov for forandring til et oprigtigt og helhjertet ønske om forandring, som Hayes lægger op til. Derfor bliver den vanskeligste og mest vigtige opgave, at få alle ledere og ansatte til at have en opfat‐ telse, af tvingende nødvendighed (Kotter 1999) – at få alle til at have et ønske om forandring (Hayes 2010). Og det rejser igen spørgsmålet om ledelse og lederegenskaber. Både hos den øverste ledelse på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole og hos den eller de forandringsagenter der skal gennemføre forandringsprocessen.

Folk knytter sig til status quo og modsætter sig initiativer oppefra, udtrykker Kotter kategorisk (Kot‐ ter 1999). Hayes opdeler folk lidt mere nuanceret og arbejder med 3 kategorier (Hayes, 2010: p.75)  De der er mest tilbøjelige til at ville forandre, er de som grundlæggende er succesfulde men oplever spændinger eller fejl i nogle specifikke områder af deres arbejde. Denne gruppe vil både have tillid og motivation for forandring.  De der er næstmest tilbøjelige til at ville forandre er de succesfulde, fordi de har den nødvendige selv‐ tillid. Der er dog en risiko for, at de er tilfredse med status quo.  De der er mindst tilbøjelige til at forstå og acceptere forandringer er de som ikke har succes. Selv om det er dem der har det største behov for forandring er det også dem der mangler selvtillid og ikke tror på at de kan komme ud af deres knibe. De er mest trygge ved status quo.

Det er min opfattelse, at jeg selv tilhører den første kategori, med tendens til den anden, mens jeg kan genkende beskrivelserne af den tredje kategori hos flere medarbejdere her på højskole.

Forandringsagenter skal derfor besidde samme egenskaber som ledere. De skal kunne kommunikere, tilbyde lederskab, arbejde med teams, konfrontere, forhandle, motivere og håndtere forhold med andre (Hayes 2010: p.77). Men her er der igen risiko for, at de særlige forhold i den danske offentlige sektor igen spiller en afgørende rolle.

”Grunden til, at det kan forekomme som en umulig opgave at løfte de ledelsesmæssige opgaver i det offentlige, er imidlertid ikke blot forankret i det forhold, at ledelse på grund af de mange krydspres er så meget vanskelige‐ re og mere kompliceret en opgave end i private firmaer og frivillige organisationer. Det har også at gøre med, at lederne i dag simpelthen ikke føler sig som ledere, at de ikke føler, de er klædt på til at være ledere. De har ikke gennemgået de lederuddannelser, der skal til og der er nogle forhold, som vanskeliggør, at de kommer til det. Dette skal der rettes op på, for ellers må udviklingen tage en drejning, så det decentrale ledelsesansvar igen centraliseres – og hvem ønsker det?” (Klausen 2001, p. 219)

”De offentlige ledere tillægger roller som strateg, visionsskaber, kvalitetsudvikler og værdiskaber større betyd‐ ning end traditionelle lederroller som problemløser, planlægger og beslutningstager. Det forholder sig delvist omvendt for private ledere” (Klausen 2001, p. 221)

Hvis Klausen har ret i ovenstående, så kan det altså blive en vanskelig sag, at ”få folk med”, da det netop er her, at lederegenskaber og lederskabsegenskaber er nødvendige. Der skal skabes en styren‐ de koalition.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 29 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.2.2 Begyndelsen på forandringsprocessen ”Ved vellykkede organisationsændringer fungerer den administrerende direktør, divisionschefen eller afdelingslederen plus et antal engagerede mennesker sammen som et team. Uanset hvor kompetent eller engageret en stabschef er, vil styrende koalitioner uden stærk linjeledelse aldrig få den indfly‐ delse, der er nødvendig for at overvinde den ofte meget massive træghed.  Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen  Få gruppen til at arbejde sammen som et team” (Kotter, 1999)

Som det fremgik af forgående rapport, blev der primo 2012 oprettet en styrende koalition, der skulle stå i spidsen for implementering af et kvalitetsledelsessystem (Abildgaard, 2013 p. 50). Både Rektor, Prorektor og Kvalitetsleder sidder i en ”Kvalitetsstyregruppe” sammen med HR‐chefen og en uddannelseschef. Det er denne gruppe, der er den styrende koalition.

STILLINGSINDFLYDELSE Når både Rektor, Prorektor, Kvalitetsleder, HR‐chef og en af Er der tilstrækkelig mange nøglespillere med, især de Uddannelsescheferne, indgår i koalitionen, så er dette krav op‐ vigtigste linjechefer, således at de, der ikke er med, har fyldt. svært ved at blokere fremskridt? EKSPERTISE Ingen af medlemmerne i den styrende koalition, har mig be‐ Er de forskellige synsvinkler, som er relevante for den kendt ekspertise fra kvalitetsledelse og kvalitetssikring. foreliggende opgave dækkende repræsenteret, således at der træffes velbegrundede og fornuftige beslutnin‐ ger? TROVÆRDIGHED Jeg er i tvivl om medlemmernes gode ry i organisationen, da de Har gruppen tilstrækkelig mange medlemmer med godt alle har rødder i Campus Vest, den tidligere Journalisthøjskole ry i virksomheden, således at dens udtalelser vil blive og da jeg og min afdeling tilhører Campus Øst, det tidligere Den taget alvorligt af andre medarbejdere? Grafiske Højskole. Det er min oplevelse, at her i Campus Øst har koalitionens med‐ lemmer endnu ikke nået at opbygge en tilstrækkelig høj tro‐ værdighed (måske fordi de stadig virker ”ukendte” her i øst) LEDERSKAB Selv om alle medlemmer af koalitionen er ledere og topledere Er der nok erfarne ledere i gruppen til at kunne gennem‐ med en rimelig erfaring, så kan der rejses spørgsmål ved deres føre forandringsprocessen? ”lederskabs‐evner”, som jo specifikt drejer sig om at ”gå for‐ rest”, ”vise vejen”, ”fremstå som det gode eksempel” og i øvrigt have gode relationer til medarbejderne. Dette synes ikke, kendertegner medlemmerne af den styrende koalition. Tabel 1: John Kotters krav til en god styrende koalition (Kotter 1999, p. 70‐71), sat i relation til den styrende koalition på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskoles kvalitetsstyregruppe. Graden af opfyldelse er markeret med farvekoder.

Hvis jeg har ret i mine antagelser i ovenstående tabel og hvis man samtidig ser på John Kotters udta‐ lelser om vigtigheden af, at have en stærk styrende koalition, så kan der rejses en begrundet mistan‐ ke til, at forandringsprocessen kun vil få en begrænset succes.

”Den sidste betænkelighed vedrørende lederskab er specielt vigtig. Man har behov for både ledelses‐ og lederskabsfærdig‐ heder i den styrende koalition, og de må arbejde sammen som en tandem i reelt teamwork” [….] ”En styrende koalition med gode ”bestyrere” men dårlige ledere, vil lide nederlag. Chefer med driftsmæssig indstilling vil ud‐ vikle planer, ikke visioner; de vil groft underkommunikere behovet for og retningen af forandring; og de vil styre medarbej‐ dere frem for at give dem kompetencer” [….] ”En styrende koalition som kun består af ”bestyrere” – de være sig nok så dygtige og nok så vidunderlige mennesker – vil ikke kunne gennemføre et større forandringsarbejde” (Kotter 1999 p. 71‐72)

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 30 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Hvis min opfattelse af den styrende koalitions medlemmers egenskaber er korrekt, så spiller de før‐ omtalte særlige forhold i den offentlige sektor måske også ind her. At lederen ikke føler sig som lede‐ re (lederskabs‐egenskaberne), men blot som den første blandt ligemænd (Klausen 2010, p. 219+239)

Selv om der kan rejses tvivl om, hvorvidt den styrende koalitions medlemssammensætning er helt optimal, så er der dog sammensat en styrende koalition og der er også udpeget en række ”Kvalitets‐ ledelsesansvarlige” og ”Kvalitetsansvarlige” på tværs af organisationen (Abildgaard 2013 p. 49‐50). Hvis disse regnes med i den styrende koalition, så har denne 23 medlemmer, med forskellige egen‐ skaber. Så teoretisk set burde det være en god begyndelse på forandringsprocessen.

I Hayes’ model over forandringsprocessens forskellige trin, er det på nuværende tidspunkt i proces‐ sen, at der skal findes en forandringsagent (Hayes 2010 p.77), som skal fungerer som igangsætter og drivkraft under forandringsprocessen. På det overordnede organisatoriske niveau er forandringsagenten officielt blevet udnævnt, idet Kva‐ litetsleder Solveig Schmidt skal stå i spidsen for at opbygge og implementere et nyt kvalitetssikrings‐ system. Som beskrevet i forgående rapport, har kvalitetslederen fået afsat 50 % af sin tid til dette ar‐ bejde (Abildgaard 2013).

4.2.2.1 Forandringsagenten – mine rammer og mine muligheder For det aktuelle forandringsprojekt, der handler om implementeringen af en ny EQE‐model, så vil dette dels være et underprojekt i det overordnede kvalitetssikringssystem og dels blive ledet af mig som forandringsagent, da EQE‐modellen er min ”opfindelse”. Men da det fremgår af ovenstående, at jeg ikke er medlem af den styrende koalition, men alligevel søger at implementerer mit eget, selvudviklede forandringsprojekt, EQE‐modellen, så vil det være re‐ levant at stille spørgsmålene om, hvilke krav og forventninger der kan stilles til en uofficiel foran‐ dringsagent og hvorvidt jeg som forandringsagent opfylder dette? Hayes fremfører i sin diskussion om hvorvidt der skal vælges en intern eller en ekstern forandrings‐ agent, at en intern forandringsagent kan vælges i situationer, (Hayes, 2010 p.77‐78):

 hvor en person der er ansvarlig for den enhed der skal ændres er engageret og interesseret i at påtage sig rollen som forandringsagent  hvor der er enighed om, at en specifik intern person har tiden, den nødvendige viden og engagemen‐ tet til at gennemføre forandringen mere effektivt end en ekstern forandringsagent vil have  hvor organisationen ikke har resurserne til at engagere en ekstern forandringsagent  hvor fortrolighed og tillid forhindrer brugen af en ekstern forandringsagent  hvor det er umuligt at identificere en egnet ekstern forandringsagent

Der ligger i denne gennemgang, at Hayes tilsyneladende er tilhænger af at anvende en ekstern for‐ andringsagent eller at anvende en intern leder/ansvarlig for det pågældende område der skal foran‐ dres. Hayes fremhæver desuden, at valget af forandringsagent har afgørende betydning for udfaldet af forandringen (Hayes, 2010, p. 78). Da jeg som intern forandringsagent hverken har lederstatus og/eller er ansvarlig for de områder der skal forandres, kan der udtrykkes en vis bekymring for den fremtidige succes af EQE‐ implementeringen og dermed forandringsresultatet.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 31 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

På den anden side, fortsætter Hayes: ”Der er noget der tyder på, at forandringsbestræbelserne er mest succesfulde, når de ledes (trækkes) af brugerne, mere end når de presses (skubbes) af tekniske eksperter” (Hayes, 2010 p.83). I dette tilfælde er jeg både bruger og forandringsagent, men kan vel også betegnes som ”teknisk ekspert”, hvad kvalitetssikring angår.

Men spørgsmålet er, om en enkeltperson, en enkelt forandringsagent vil kunne gennemføre foran‐ dringerne alene? John Kotter er ikke i tvivl. Han skriver, at ”ingen enkeltperson, ikke engang en monarklignende kon‐ torchef, vil nogen sinde være i stand til at udvikle den rigtige vision, kommunikerer den til et større antal medarbejdere, eliminere alle de væsentligste forhindringer, generere kortsigtede gevinster, an‐ føre og lede snesevis af forandringsprojekter og forankre de nye fremgangsmåder i organisationens kultur” (Kotter, 1999 p.63‐64). Kotter fortsætter: ”Svage udvalg er endnu værre. En stærk styrende koalition er altid nødvendig – en med den rigtige sammensætning, stor indbyrdes tillid og fælles mål. Etablering af et sådan team ud‐ gør altid en væsentlig del af de tidlige stadier i ethvert forsøg på at omstrukturere, omstille eller re‐ formulere strategier” (Kotter, 1999 p.64)

Selv om jeg i mine fremtræden til tider kan virke ”monarklignende”, så er jeg dog hverken chef eller leder og har derfor kun uformel indflydelse. På denne baggrund kan man derfor stille spørgsmålene; hvordan er jeg blevet forandringsagent, hvor meget er forandret og hvilken rolle har jeg egentlig spil‐ let i denne forandringsproces? For at kunne besvare dette fyldestgørende, er det nødvendigt at begynde med begyndelsen og især med baggrunden for begyndelsen.

4.2.2.2 Baggrunden for begyndelsen Jeg blev i 1998 ansat på Den Grafiske Højskole, som ti år senere fusionerede med Journalisthøjskolen. På daværende tidspunkt var Den Grafiske Højskole den eneste uddannelsesinstitution i Skandinavien, som udbød mellemlederuddannelser til den grafiske branche4. Den Grafiske Højskole udbød 2 toårige videregående uddannelser til den grafiske branche. En kreativ formgiveruddannelse i ”Grafisk Kommunikation” (GK) og en administrativ mellemlederuddannelse i ”Grafisk Teknik og Økonomi” (GTØ). To år inden min ansættelse på Den Grafiske Højskole, havde jeg selv gennemført sidstnævnte GTØ‐uddannelse (se mit CV i bilag 8, side 157).

Da GTØ‐uddannelsen i 2003 blev ændret til at være en treårig professionsbacheloruddannelse (nu MPL‐uddannelsen5), blev kravene til de ansatte underviseres uddannelsesniveau også skærpet. Formelt set skulle de ansatte underviseres uddannelsesniveau, være højere end det uddannelsesni‐ veau uddannelsesinstitutionen udbød uddannelser på – samlet set. Problemet var, at hovedparten af de ansatte undervisere på Den Grafiske Højskole, selv var uddannet på Den Grafiske Højskole og dermed kun havde den toårige videregående uddannelse, ved siden af deres eventuelle studentereksamen, HD eller erhvervsfaglige uddannelse. Jeg selv havde en erhvervsuddannelse som Trykteknikker og denne toårige GTØ‐uddannelse.

4 på det tidspunkt defineret som branchen for trykte medier (reklamebureauer, trykkerier, bogbinderier og leverandørvirksomheder) 5 Professionsbachelor i Medieproduktion og ledelse

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 32 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Inden overgangen i 2003, forholdt det sig sådan, at hvis man havde en uddannelse fra Den Grafiske Højskole, så havde man simpelt hen den højeste uddannelser man kunne opnå i Skandinavien, inden for den grafiske branche. Men på trods af, at Den Grafiske Højskoles GTØ‐dimittender gik ud i branchen og blev ansat som di‐ rektører eller mellemledere og på trods af, at jeg i branchen var anerkendt af disse, som den førende ekspert inden for mit fagområde (trykteknologi og trykkvalitet), så var min GTØ‐uddannelse altså ikke længere tilstrækkelig til, at jeg kunne blive ”godkendt” til at undervise på det nye professionsbache‐ lorniveau.

Derfor blev der igangsat et internt efter‐ og videreuddannelsesprogram, som skulle opgradere vores formelle uddannelsesniveau. Problemet med disse toårige videregående uddannelser var, at de ikke var kompetencegivende til fx master‐ eller kandidatuddannelser. For mit vedkommende betød det, at jeg sammen med fire kollegaer i perioden fra 2004 til 2007, fulg‐ te et internt uddannelsesforløb der supplerede min GTØ‐uddannelse, således at jeg kunne opgradere denne, til en MPL‐uddannelse. Således blev jeg professionsbachelor i Medieproduktion og ledelse, i 2007. Men da mine studerende nu også fik denne uddannelse, var det næste skridt, at læse videre på en Masteruddannelse.

Da mine fagområder lå inden for det teknologiske og kvalitetsanalytiske, så var der på daværende tidspunkt reelt set kun to muligheder for at tage en relevant Masteruddannelse i Danmark: MMT E‐ MBA på DTU eller på AAU. Det medførte flere dilemmaer. På den ene side var der et let pres fra min daværende Rektors side, om at jeg skulle læse videre på en Masteruddannelse (hvilket jeg også selv ønskede) men på den an‐ den side var der ikke andre oplagte masteruddannelser end denne MBA‐uddannelse (MMT) og den ville hun ikke ville bevilge, af to årsager. Dels var MMT‐uddannelsen en af de dyreste masteruddan‐ nelser og dels indgik det ikke i ledelsens strategi, at jeg skulle have en lederuddannelse, for at blive leder på Den Grafiske Højskole. Jeg skulle fortsætte som underviser, som hun udtrykte det. Derfor blev sagen sat på stanby fra 2007‐2010 og blev kun bragt frem ved de årlige medarbejderud‐ viklingssamtaler. Da der i denne periode ikke fremkom mere relevante masteruddannelsestilbud i Danmark, blev det et uløseligt tovtrækkeri ved hver medarbejderudviklingssamtale.

I mellemtiden fusionerer Den Grafiske Højskole med Journalisthøjskolen i januar 2008 og fire års in‐ tern magtkampe mellem de to institutioners ledere begyndte (som beskrevet i Abildgaard 2011 og 2012). Da det efter flere års magtkampe blev klart, at min daværende chef, Rektor Anne‐Marie Wivel ikke ville få en rolle i den nye organisation, reagere jeg hurtigt. Jeg bad om et møde i slutningen af 2010 og vi indledte uddannelsesforhandlingerne igen. I mart 2011 gav Rektor Anne‐Marie Wivel endeligt tilsagn om at jeg kunne få bevilliget MMT‐ uddannelsen, som jeg havde ønsket, med beskeden om, at ”jeg jo ikke skal forvente at få en rolle som leder, men at det jeg lærer på MMT‐uddannelsen skal indgå i mit fremtidige fagområde”. Jeg holdt naturligvis gode miner for slet spil og accepterer dette mundtligt, mens jeg tavst havde am‐ bitioner om andet. Fem måneder senere, i august 2011 var Rektor Anne‐Marie Wivel væk og jeg var blevet optaget på MMT‐uddannelsen.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 33 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.2.2.3 Rammer og muligheder som uofficiel forandringsagent uden lederstatus For at vende tilbage til min rolle som forandringsagent, så har det altså aldrig været hensigten at jeg skulle være forandringsagent og der har fra ledelsens side aldrig været nogen form for forventning til, at jeg påtog mig rollen som forandringsagent. Snarere tvært imod. Jeg skulle ikke ændre noget ved organisationen og jeg skulle tilsyneladende ikke hjælpe med at løse eventuelle organisatoriske problemstillinger. Den efterfølgende nye ledelse, ser ud til at videreføre denne holdning.

I erkendelsen af at min rolle som forandringsagent, derfor kun kunne blive som en insisterende selv‐ udnævnelse, har jeg igennem hele MMT‐studiet derfor koncentreret mig om de områder i organisa‐ tionen, hvor jeg har kunnet få indflydelse. Det har primært været i den afdeling hvortil jeg selv er til‐ knyttet. Afdelingen for Medieproduktion og ledelse, som består af i alt seks personer. Samtidig har jeg haft en formodning om, at hvis jeg skabte gode resultater i MPL‐afdelingen, så kunne de tjene som gode eksempler for resten af organisationen. Det har dog flere gange sat mig i et dilemma. Når MPL‐afdelingen skilte sig positivt ud, fx på grund af resultater som jeg havde igangsat, så tilfaldt æren ikke mig, men den ansvarlige for MPL‐afdelingen. På den anden side skriver Christensen, om ledelse og magt i en ”garbage can‐situation”, at ”det ofte er muligt at ”få sin vilje” (altså få tilgodeset sine interesser), hvis man er villig til at lade andre få æren af beslutningen” (Christensen og Daugaard‐Jensen 2011 p.91).

Sideløbende har jeg vedholdende afleveret alle mine MMT‐rapporter til både den nye Rektor og den nye Prorektor efter hvert MMT‐semester. Dette er blevet modtaget med overvejende tavshed. ”Men nogle gange gælder det om at gribe magten, hvor den ikke bliver udøvet” (Christensen og Dau‐ gaard Jensen 2011). Det har jeg så forsøgt siden.

I juni 2012 henvendte jeg mig til den forholdsvist nyudnævnte kvalitetsleder Solveig Schmidt og ud‐ trykte min interesse for at deltage i den nye kvalitetsgruppe, som var etableret tidligere på året. Jeg gjorde opmærksom på mine kompetencer inden for kvalitetsstyring og kvalitetsledelse. En uge senere holdt vi et møde, hvor vi så hinanden an og udvekslede ideer. Senere på måneden holdt jeg møde med Prorektor Lars Poulsen om dette kvalitetsarbejde (Abildgaard, 2013 p.50).

Primo september 2012 udsendte Kvalitetsstyregruppen dokumentet "Organisering af kvalitetsmo‐ dellen” til hele organisationen, hvori det blandt andet fremgik, at jeg var blevet ”udpeget” som kommende ”kvalitetsansvarlig for kernefunktionerne i Campus Øst” (Abildgaard 2013 figur 14, p.49), uden at det dog fremgik, hvad der lå i denne ”ansvarlighed”.

Primo december 2012 blev uddannelseslederne, på et uddannelsesledermøde, enige om, at jeg skul‐ le fremsætte forslag til ny kvalitetskontrolmodel (evalueringsmodel)6.

Da jeg som ikke‐ledende medarbejder på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole ikke har nogen formel magt og dermed ingen adgang har til den strategiske beslutningsarena, hvor jeg kan udøve såkaldt ”direkte magt” (Christensen og Daugaard‐Jensen 2011) må jeg nødvendigvis søge at få indfly‐ delse ved at anvende nogle af de andre magttyper, som beskrevet i Christensen og Daugaard‐Jensen 2011.

6 ifølge Uddannelsesleder Michael Bach Nielsen

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 34 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Det vil i mit tilfælde dreje sig om følgende muligheder (Christensen og Daugaard‐Jensen 2011):  mine muligheder for at udøve ”indirekte magt” ved dels at forsøge at få emner optaget på dagsordenen i den beslutningsarena, jeg ikke har adgang til (Filter 1) og dels ved at deltage i den senere tilpasning og implementering af de beslutninger der er truffet i beslutningsarena‐ en (Filter 2).  mine muligheder for at udøve ”bevidsthedskontrollerende magt”, ved at forsøge at påvirke forestillingerne hos de aktører som har adgang til beslutningsarenaen således at deres fore‐ stillinger om, hvad der tjener deres formål, kommer til at stemme overens med mine formål. Det vil sige, at jeg her kan søge at overbevise kollegaer og de ansvarlige i den styrende koali‐ tion om mine kvalitetssikringssynspunkter  mine muligheder for at udøve ”relationel magt” igennem de mangeartede spil og modspil som indgår i alle former for kommunikation imellem kollegaer og ledere. Magten opstår og udvikles i denne kommunikationsproces og sætter sig igennem i form af nye identiteter og virkelighedsopfattelser. Det vil i praksis sige, at jeg skal benytte enhver lejlighed for at ”mis‐ sionere” for mine kvalitetssikringsvisioner

7: Relationel magt VIRKELIGE INTERESSER

FILTER 3: Bevidsthedskontrollerende magt Bevidsthedskontrol OPLEVEDE INTERESSER

Problemer som søger opmærksomhed på beslutningsarenaen

FILTER 1 2: Indirekte magt BESLUTNINGSARENA SAGER

BESLUTNINGSPROCES

BESLUTNINGER 1: Direkte magt

FILTER 2 2: Indirekte magt KONSEKVENSER AF BESLUTNINGER

Figur 8: Magtens dimensioner (Christensen og Daugaard Jensen, 2011) tilpasset af Michael Abildgaard. De muligheder jeg har som selvudnævnt, ikke‐ledende forandringsagent er markeret med en gul cirkel.

Det er således disse rammer jeg har som selvudnævnt forandringsagent, for at vinde indflydelse og for at få så meget af mit EQE‐projekt gennemført som muligt. Dette skal dog sættes op imod de per‐ sonlige kompetencer og karakteristika der kendetegner mig, som menneske og som forandrings‐ agent. Da jeg som uofficiel forandringsagent, eller som ikke‐ledende forandringsleder i høj grad skal agere i en offentlig organisation, så betyder det, at jeg må anvende de værktøjer der her gør sig gældende i det offentlige regi.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 35 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Umiddelbart er det min egen opfattelse, at jeg bedst egner mig til at ”støbe kuglerne” end til at for‐ handle og overbevise andre i forbindelse med gennemførelsen af implementeringen, idet implemen‐ teringen skal foregå igennem et politisk spil, som er nødvendigt i en offentlig organisation som Dan‐ marks Medie‐ og Journalisthøjskole. Klausen opstiller en række karakteristika der er nødvendige for ledere i det offentlige (Klausen 2001 p.233) – og dermed også for forandringsagenter i en offentlig kontekst.

Lederegenskaber Lederkvalifikationer Lederroller Karakteristika Lederegenskaberne er måske de Lederkvalifikationerne er Lederroller er både givet i kraft sværeste at forstå. De er, hvad nemme at forstå som no‐ af den formelle stillingsfunktion der kommer tættest på ledelse get, der har at gøre med og noget, som kan tabes hvis som noget ”medfødt”; en naturlig ledelsesværktøjer. Det er man ikke udfylder rollen og de evne eller tilbøjelighed, der kom‐ både de kontante ledelses‐ kan erobres ved at påtage sig og mer til udtryk i naturlige reakti‐ faglige, såsom personale‐ udfylder nye roller. onsmønstre og mobiliseres som ledelse, organisationsud‐ en slags tavs viden og handling i vikling, strategi og regn‐ fx krisesituationer. skabsvæsen og noget mere Det ses også i familien, børneha‐ bredt som indsigt i sam‐ ven, legepladsen og hele det vide‐ fundsforhold og almen re forløb med venner uddannelse dannelse. og arbejdsplads, hvor de ofte bli‐ ver ledere, ofte på et tidligt tids‐ punkt, hvor de begynder at påta‐ ge sig ansvar, tager kommandoen og bliver udpeget til ledende funktioner. generelt gælder her, indlæres og aflæres langsomt – kan og skal læres og udvik‐ Bliver givet og skal forsvares og at de en socialisering som vanskeliggør les livet igennem, dvs. ud‐ erobres (karriereplanlægning, ændringer for den enkelte (per‐ vikling af ledelseskompe‐ erobring på baggrund af magt‐ sonlighedsudvikling) tencer (uddannelse og ef‐ baser, og politisk tæft, lederud‐ teruddannelse) vikling) tidligere Gennemslagskraft, troværdighed, Fagspecifik viden Loyal embedsmand (og tro parti‐ loyalitet, det flittige og samvittig‐ soldat) primus inter pares (den hedsfulde forbillede første blandt ligemænd) nu og i fremtiden Åbenhed, evne til at skabe over‐ Do + lederuddannelse, ge‐ Visionsskaber, strateg, forhand‐ blik, overbevise, inspirere og mo‐ neralistredskaber, sprog‐ ler, brobygger, netværksdanner tivere til det nye kundskaber m.m. FORANDRINGSAGENTEN Dette område er sandsynligvis Hvad angår de formelle Dette område er sandsynligvis Mine karakteristika, mit stærkeste kort. lederkvalifikationer, så har mit svageste kort. i forhold til forandrings‐ Jeg har siden ungdommen påta‐ jeg snart to lederuddan‐ projektet og de krav der get mig ansvar og blevet udnævnt nelser: På trods af sidestående, så har stilles til en offentlig leder (forandringsagent) og anbefalet til forskellige leder‐ en projektlederuddannelse jeg aldrig haft en formel leder‐ roller i forskellige foreninger. (PBA MPL) og snart en le‐ stilling og det er aldrig lykkedes I mere end 20 år har jeg været deruddannelse mig at erobre en lederstilling her frivillig idrætsleder, holdleder, (E‐MBA MMT) i denne offentlige organisation. næstformand, formand etc. i klubber med mere end 200 med‐ Jeg har fagspecifik viden På trods af dette, så har jeg fun‐ lemmer. Og jeg har selv startet 3 om kvalitetssikring og kva‐ geret som ”Visionsskaber, stra‐ klubber. litetsledelse teg, forhandler, brobygger, net‐ I min tid som projektleder hos værksdanner” i den afdeling jer Schultz Grafisk blev jeg valgt til er ansat i og har i utallige tilfæl‐ medarbejderrepræsentant til de været rådgiver for afdelings‐ Schultz Holding. Samtidig er jeg lederen. blevet udpeget til en del tillids‐ hverv. (Se CV i bilag 8, side 157) Tabel 2: Lederegenskaber, lederkvalifikationer og lederroller for offentlige ledere (Klausen 2010, p.233, tabel 10), tilpasset og suppleret af Michael Abildgaard.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 36 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

For at opnå størst mulig succes, må jeg nødvendigvis styrke mine evner til at indgå i de ”Lederroller”, som er så nødvendige for at kunne opnå resultater i en offentlig institution. Det vil i praksis sige, at jeg skal blive bedre til at spille det politiske spil, som blandt andet er den form for magt, som kan kal‐ des ”Bevidsthedskontrollerende magt” og ”Relationel magt” (Christensen og Daugaard‐Jensen 2011 p.107‐115) og som foregår i ethvert socialt samspil. Det er måske også her, at man skal finde forklaringen på, at jeg ikke er blevet officiel leder på Dan‐ marks Medie‐ og Journalisthøjskole, da netop denne offentlige ”Lederrolle” ikke er min stærke side. Jeg har aldrig kunne fungere naturligt som ”receptionsløve”, ”politiker” og ”forhandler” som man skal kunne, for at erobre magten og få indflydelse i det offentlige (Klausen 2001 p. 236). For mig er det netop ”en rolle” jeg skal spille – som et skuespil. Og det falder mig ikke naturligt. Ikke desto mindre har jeg forsøgt at få indflydelse ved, at optræde som insisterende, selvudnævnt forandringsleder.

Medio december 2012 var jeg sat på dagsordenen på et uddannelsesledermøde (som resultat af de på side 34 omtalte handlinger), som blev ledet af Prorektor Lars Poulsen. Her var der afsat et kvarter til, at jeg skulle fremlægge mit igangværende MMT‐projekt (Abildgaard 2013) og især mine tanker om et nyt EQE‐evalueringssystem. På dette møde deltog også Kvalitetsleder Solveig Schmidt. Jeg skal erkende, at jeg efter dette møde følte, at der var tale om lidt af et tilbageskridt. På trods af, at der på mødet tilsyneladende var både interesse og opmærksomhed, så var der også en del be‐ mærkninger om, at min nye EQE‐model jo naturligvis skulle ændres og tilpasses, så den kunne kom‐ me til at passe på de forskellige uddannelseslederes respektive uddannelser. På den ene side undrede det mig, at de efter så få minutter kunne have så meget indsigt i baggrun‐ den, fordele og ulemper ved EQE‐modellen, som jeg selv havde brugt måneder på at researche og udvikle.

På den anden side kan det også ses, som et tegn på netop dette typiske politiske magtspil som ken‐ detegner offentlige institutioner og offentlige ledere. Der var ikke nødvendigvis tale om bevidst ”modstand” men blot det, at de naturligt betragtede min EQE‐model, som et partsindlæg der kunne tjene som inspiration og som diskussionsoplæg og at de derfor var nødt til at komme med et modspil, eller et oplæg til modspil. Ifølge Erhvervspsykolog Ejnar Bryld, er dette dog en ”Niveau‐1 modstand, som kaldes ”forståelses‐ mæssig modstand”, hvor modtageren ikke har opnået tilstrækkelig forståelse for det fremlagte eller slet og ret er uenige, fordi de har en anden ide” (Bryld i undervisningen den 1. november 2012, på MMT) (se desuden tabel 4, side 47).

Resultatet af mit indlæg på mødet blev da også, at der straks blev nedsat et nyt Evalueringsudvalg, bestående af mig og to andre navngivne personer:  Forskningschef og filosof Ejvind Hansen, Campus Vest  Lektor og journalist Kim Albæk, Campus Vest  Lektor Michael Abildgaard, Campus Øst  (Senere kom også Udviklingskonsulent Karen Tambo med i dette udvalg (Campus Vest))

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 37 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Evalueringsudvalget skulle komme med et forslag til et nyt evalueringssystem der skulle kunne bru‐ ges på tværs af organisationen. Det senere fremsendte kommissoriet lød:  et tydeligere billede af formålet med evalueringerne  bud på hvor tit vi skal evaluere på hvad  forslag til hvad der skal være fælles for alle evalueringer, og hvilke hylder der kan være frit valg på  et katalog med 2‐3‐7 måder at evaluerer på?  nogle bud på meningsfulde måder at følge op på evalueringer, altså rent strukturelt: hvem skal gøre hvad med en evaluering

Også da beslutningen om nedsættelsen af dette evalueringsudvalg blev truffet på mødet, følte jeg på daværende tidspunkt endnu et tilbageskridt. Jeg følte, at alt mit forarbejde der ledte frem til EQE‐ modellen og hele EQE‐modellen i sig selv, nu var kørt ud på et sidespor og at der nu skulle startes for‐ fra. Så på trods af mine tre måneders research inden for netop dette emne, i forbindelse med mit MMT‐ projekt (Abildgaard 2013), indgik dette arbejde ikke i kommissoriet for det nye evalueringsudvalg.

[…. ] organisationer som er dybt ideologisk forpligtet på sin direkte demokratiske styreform, og således tillægger de demokratiske beslutningsprocesser meget stor betydning. Efterfølgende er der ingen energi og kapacitet (og måske heller ingen interesse) til praksis, altså til gennemførelse af beslutningerne. Her kan det være meget energikrævende at være med ved gennemførelsen af beslutninger, på den anden side er der her mulighed for at varetage egne interesser. Den indirekte magt udøves ved at forhindre problemer/sager i overhovedet at nå beslutningsprocessen […. ].. eller i at forhindre trufne beslutninger i at blive gennemført i praksis. Man kan skelne imellem: […. ] b. sagshæmmende strategier fx […. ], at give en symbolsk anerkendelse af et problem for derefter at ig‐ norere det, at acceptere ”ufarlige” dele af et problem for derved at bortlede opmærksomheden på ho‐ vedproblemet eller forhaling igennem nedsættelse af udvalg, kommissioner etc. Christensen og Daugaard‐Jensen 2011

Så på trods af, at jeg egentlig selv havde praktiseret indirekte magt, ved at få et punkt på dagsorde‐ nen i den beslutningsarena, som jeg ellers ikke har adgang til, så følte jeg efter mødet, at jeg selv havde været udsat for den form for indirekte magt, som kaldes ”sagshæmmende strategi via forha‐ ling igennem nedsættelse af udvalg, kommissioner etc.” (Christensen og Daugaard‐Jensen 2011).

Jeg udtrak derfor ca. 10 sider om mine resultater fra forgående rapport (Abildgaard 2013) og redige‐ rede dem, inden jeg sendte dem til de øvrige medlemmer af det nye evalueringsudvalg. I samme uge præsenterede jeg resultaterne for kollegaer og afdelings‐ og uddannelsesleder, i afde‐ lingen for medieproduktion og ledelse, og det blev besluttet at vi i MPL‐afdelingen skulle køre et pa‐ rallelt pilotprojekt med min nye EQE‐model, sideløbende med arbejdet i det nye evalueringsudvalg.

På trods af de tilsyneladende tilbageslag, så kan jeg egentlig godt tage en del af æren for, at der rent faktisk blev nedsat dette Evalueringsudvalg og jeg har da også fået plads i dette udvalg. Da både Rektor, Prorektor og Kvalitetslederen sidder i Kvalitetsstyregruppen og netop har sat udvik‐ lingen af et nyt tværorganisatorisk evalueringssystem som førsteprioritet, så havde jeg dermed også fået afgørende adgang til at præge dette evalueringsarbejde.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 38 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.3 Diagnosticering af nuværende og fremtidig tilstand, samt visionsudvikling I progressionen igennem Hayes’ forandringsprocesmodel er vi nu nået til det tredje trin; diagnostice‐ ring af nuværende og fremtidig tilstand, samt opsætning af en vision for forandringsprojektet. I rapporten “Etablering og implementering af en uddannelseskvalitetsmodel – med fokus på måling af uddannelseskvalitet” (Abildgaard 2013), blev den nuværende tilstand kortlagt og det viste sig, at hver af de ni professionsbacheloruddannelser udførte kvalitetsmålinger, evalueringer og inkrementel udviklinger stort set uden indbyrdes koordination.

Medio januar 2013 deltog jeg i det første møde i det nyetablerede evalueringsudvalg, som udover de tre nævnte medlemmer også havde deltagelse af Kvalitetsleder Solveig Schmidt. Hun viderebrag‐ te ledelsens og kvalitetsgruppens kommissorium for det fremtidige arbejde, som vist på forgående side. På mødet præsenterede jeg kort mine tanker og min nye EQE‐ model, som jeg havde sendt til deltagerne en uge forinden. Herefter fremlagde et af de øvrige medlemmer (Kim Albæk) sine resultater, fra hans igangværende ”Masteruddannelse i evaluering” fra Syddansk Universitet. Resultatet blev, at der forholdsvist hurtigt opstod et behov for at definere nogle overordnede mål for evalueringerne generelt ved Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. I princippet en mission eller en vision for det fremtidige evalue‐ ringsarbejde på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. Dette var nødvendigt, fordi hverken topledelsen eller kvalitetslederen havde formuleret mission og vision for evalueringsudvalget.

Man kan sige, at både mit arbejde med EQE‐modellen og Kim Al‐ bæks arbejde med sin masteruddannelser, mere eller mindre blev tilsidesat, hvorefter vi begyndte at diskutere helt grundlæggende emner vedrørende formål, årsager til evaluering og kvalitetsmåling. Det endte med at vi stillede spørgsmålene;

 Hvad skal vores dimittender have med sig når de forlader Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, ud over deres professionskvalifikationer?  hvad er fælles for alle dimittender – uanset uddannelse?

En brainstorm med efterfølgende diskussion resulterede i, at vi blev enige om, at formulere fire ker‐ neegenskaber, som måtte være gældende for alle vores dimittender, uanset studieretning:

1. Funktionalitet – de skal kunne bruges i deres profession (mit forslag) 2. Agilitet – de skal kunne tilpasse sig ændringer i samfund og teknologi (mit forslag) 3. Selvstændighed – de skal kunne reflektere og udfordre branchen 4. Evnen til at udfordre sig selv

Da Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole i høj grad er en politisk organisation viste det sig hurtigt, at der var flertal for, at vi skulle sende disse fire punkter til høring blandt alle kollegaer i organisatio‐ nen. Jeg var som den eneste noget tilbageholdende med dette, da jeg frygtede at det enten ville re‐

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 39 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013 sulterer i alle mulige meningstilkendegivelser i øst og vest, som i realiteten ikke ville bringe os videre, eller at der ikke ville komme en eneste reaktion, fordi de øvrige kollegaer ikke kunne forholde sig til disse fire abstrakte begreber, som de jo ikke havde været med til at frembringe og derfor ikke kendte baggrunden for. Men blandt de fire deltagere på mødet, var jeg den eneste fra Campus Øst. De tre andre fra Campus Vest havde desuden alle dybe rødder i den tilsyneladende meget politiske og demokratisøgende Journalisthøjskole. En kulturkløft blev synlig (se evt. bilag 7.10, side 124‐125 for de to tidligere kultur‐ og værdigrundlag).

En måned senere var der oprettet et spørgeskema og der blev rundsendt en mail til kollegaer med anmodning om at besvare dette og i øvrigt komme med input. Ved deadline den 1. marts 2013 var der kommet 7 besvarelser (hvoraf den ene var min). Der blev derfor sendt en rykker og der blev sat en ny deadline, hvilket afstedkom en enkelt mail‐reaktion:

Jeg har været inde på jeres opinio undersøgelse, og jeg har valgt, at jeg ikke vil svare på den i den nuværende form. Jeg mener, at I i spørgsmålene indbygger en række forestillinger og forudsæt‐ ninger, som ikke alment accepterede eller konsensus om. Desuden undrer det mig meget, at I ikke spørger til noget så enkelt som "kundskaber" og "viden", men blot bliver ved med at kredse (endda med flere spørgsmål) om forskellige formuleringer af omstillingsparathed. Jeg har i hvert fald svært ved at kende mit DMJX i jeres spørgsmål….

Jeg anså denne reaktion som både naturlig og forudsigelig, da denne respondent netop ikke havde været medvirkende ved alle de indledende diskussioner og da evalueringsudvalgets oplæg derfor kunne virke noget abstrakt.

Det endte dog med, at der i alt kom 28 reaktioner, som gav et generelt indtryk af, at vi var på rette spor, trods ovenstående (se bilag 7.1, side 81). Efterfølgende holdt vi tre evalueringsudvalgsmøder i april måned og den 2. maj 2013 havde vi fær‐ diggjort vores oplæg til fremtidig evalueringssystem, som blev sendt til Kvalitetsleder Solveig Schmidt (se bilag 7.2, side 88).

Det aktuelle forandringsprojekt, min nye EQE‐model, har således udviklet sig til at være en del af det samlede evalueringskatalog, som vi i evalueringsudvalget har sendt til topledelsen, primo maj 2013 (se bilag 7.2, side 88). Som det fremgår af evalueringsudvalgets forslag til fremtidig evalueringssystem, så har hovedparten af elementerne fra min EQE‐model overlevet denne proces. Det gælder skabelonen til spørgeskema‐ evaluering (bilag 7.2’s afsnit 3a, side 91) og den efterfølgende dataindsamlings proces af dimitten‐ dernes videre forløb i erhvervslivet (bilag 7.2’s afsnit 3f, side 94).

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 40 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.3.1 Visionsudvikling for det fremtidige evalueringssystem – inkl. EQE‐modellen På trods af, at hverken topledelsen, kvalitetsgruppen eller kvalitetslederen havde formuleret en visi‐ on for det fremtidige evalueringsarbejde på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, som min EQE‐ model nu er en del af, så har vi i evalueringsudvalget som tidligere nævnt fremsat forslag til en vision:

”I den sammenhæng har vi i gruppen overvejet et bud på, hvad de overordnede mål for evalueringsprincipper for Danmarks Medie og Journalisthøjskole kunne være. Vi opstillede følgende forslag: 1 Funktionalitet: At de studerende/kursisterne opnår nogle kompetencer, som kan bruges til noget ude i de arbejds‐ opgaver, som de møder 2 Agilitet: At de studerende opnår en evne til at kunne navigere i en omskiftelig virkelighed. Det er ikke nok at kunne udfylde funktioner, der nu‐og‐her efterspørges. De skal også kunne omstille sig. 3 Selvstændighed: Evne til at udfordre og reflektere over branchen. Evnen til at kunne se branchen i et større sam‐ fundsperspektiv, og en evne til at overveje fordele og ulemper ved de gældende strukturer 4 Evnen til at udfordre sig selv: For at kunne udøve en funktion, være omstillingsparat og kunne udfordre en bran‐ che, er det også vigtigt at man kan bringe sig selv ud over trygheds‐zonen. Derfor er det afgørende at kunne be‐ væge sig derud, hvor man ikke på forhånd kender resultatet eller svaret.” (citat fra evalueringsudvalgets oplæg til fremtidig evalueringsmodel, se evt. bilag 7.2)

Da ovenstående vision for det fremtidige evalueringsarbejde er fremkommet på baggrund af en brainstorm blandt fire mennesker, så kan der naturligvis rejses spørgsmål ved, hvor anvendelig, tyde‐ lig og attraktiv denne vision er. Der kan også rejses spørgsmål ved, hvorvidt disse fire visionspunkter for vores dimittenders egenskaber adskiller sig fra andre uddannelsesinstitutioners dimittender – og om de egentlig skal adskille sig fra andre. De fire visionspunkter er egentlig mere generelle ”dannel‐ sesegenskaber” end specifikke ”uddannelsesegenskaber”. De kunne i princippet være gældende for alle dimittender i verden – eller burde være gældende for alle? John Kotter hævder, at effektive visioner ser ud til at have mindst seks centrale karakteristika (Kotter 1999 p. 89), som er vist i nedenstående figur.

TÆNKELIG Evalueringsudvalget vision formidler ikke nødvendigvis et Formidler et billede af, hvordan fremtiden vil se ud billede af hvordan fremtiden ser ud. Dog er de fire visions‐ punkter et ønske for fremtidens dimittender. ØNSKELIG Evalueringsudvalget vision er netop fremkommet efter en Appellerer til de langsigtede interesser hos ansatte, brainstorm over et langsigtet ønske om dimittendernes kunder, aktionærer og andre, der har interesse i fore‐ fremtidige kapabiliteter, ud over den faglige profession. tagendet GENNEMFØRLIG Evalueringsudvalget vision indeholder ingen konkrete mål‐ Indeholder realistiske, opnåelige mål bare mål. Dog burde alle de fire visionspunkter være reali‐ stiske opnåelige mål. FOKUSERET Evalueringsudvalget vision giver ingen vejledning til hvor‐ Er klar nok til at give vejledning, når der skal træffes dan de fire visionspunkter kan gennemføres og er sandsyn‐ beslutninger ligvis for abstrakt til at kunne anvendes som beslutnings‐ grundlag. FLEKSIBEL Evalueringsudvalget vision er meget generel og giver stort Er tilstrækkelig generel til at tillade individuelle initia‐ spillerum for de enkelte uddannelser til at udvikle uddan‐ tiver og alternative reaktioner i lyset af vekslende vil‐ nelsernes faglige indhold. kår KAN KOMMUNIKERES Evalueringsudvalget vision har vist sig at være meget van‐ Er nem at kommunikere; kan uden forståelsesproble‐ skelig at kommunikere, som det fremgår af de 28 respon‐ mer forklares på fem minutter. denters tilbagemeldinger (se bilag 7.1) Tabel 3: Karakteristika ved en effektiv vision (Kotter 1999, Side 89) sammenholdt med evalueringsudvalgets visioner

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 41 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Som det dels fremgik af tabel 3 og som det dels fremgik afsnit 4.2, side 38, så er vores vision for det fremtidige evalueringsarbejde ikke ideel nok til at kunne overbevise andre om, at dette forandrings‐ projekt er vigtigt og relevant. Det er faktisk uheldigt, når vi i evalueringsudvalget med vores oplæg, netop skal overbevise flere par‐ ter om det tiltrækkende ved dette forandringsprojekt, inden det kan finde udbredelse. I første omgang er det kvalitetsleder Solveig Schmidt, der skal overbevises, i næste omgang Prorektor Lars Poulsen og hele kvalitetsstyregruppen. Men da Kvalitetslederen straks videresendte evalue‐ ringsudvalgets første udkast, til samtlige 23 medarbejdere der er involveret i kvalitetsarbejdet (jeg selv inklusive) er der således 23 mennesker der i skrivende stund sidder og vurderer evalueringsud‐ valgets første udkast, med de omtalte visionspunkter. Det må derfor forventes, at nogle af disse har en holdning til de fire visionspunkter og til det øvrige arbejdsresultat. På den anden side skriver Kotter, at der er mindst fem årsager til at visionsudvikling kan være vanske‐ lig (Kotter 1999 p.100). Især to af disse årsager kan fremhæves i forbindelse med evalueringsudval‐ gets visionsudvikling:  ”Det første udkast bliver altid ændret med tiden af den styrende koalition eller af endnu større grupper af medarbejdere” (Kotter 1999 p.101)  ”En vision bliver aldrig skabt på et enkelt møde. Aktiviteten tager måneder, undertiden år” (Kotter 1999 p.101)

Det må derfor forudses, at der kommer flere tilbagemeldinger om, at fx visionerne/målene ikke er klare eller at der ”mangler noget”. Når dette med overvejende sandsynlighed bliver aktuelt, vil der også være lejlighed til at justere visi‐ onerne, så de dels opfylder kvalitetsstyregruppens ønsker (som vi endnu ikke kender) og så de dels opfylder de krav, som John Kotter i forlængelse af forgående, opsætter. Som en fremtidig hjælp til dette, kan der dels tages udgangspunkt i både Tabel 3 og i nedenstående figur 9, der indeholder John Kotters afhjælpende spørgsmål i forbindelse med visionsformuleringen.

1. Hvordan vil det påvirke Ministeriet og Danmarks Evalueringsinstitut, hvis visionen bliver realiseret? a. Vil de, der er tilfredse i dag, stadig være tilfredse? b. Vil de, der ikke er fuldt ud tilfredse i dag, blive mere tilfredse? c. Vil det tiltrække de mennesker som ikke køber hos os i dag? d. Vil vi i løbet af nogle få år blive bedre end konkurrenterne til at tilbyde konstant bedre produkter og service, som tilfredsstiller reelle kundebehov? 2. Hvordan vil denne vision påvirke de studerende? a. Vil den sikre deres fortsatte tilfredshed? b. Vil visionen gøre dem mere tilfredse, hvis de ikke er helt tilfredse i dag? c. Vil en vellykket implementering af denne forandring betyde, at vi sandsynligvis får et bedre udbytte, end vi ellers ville have fået? 3. Hvordan vil denne vision påvirke medarbejderne? a. Vil den sikre fortsat tilfredshed, hvis de er tilfredse i dag? b. Vil den medvirke til at engagere dem følelsesmæssigt og forstandsmæssigt, hvis de er misfornøjede i dag? c. Vil vi blive i stand til at tilbyde bedre ansættelsesmuligheder end de virksomheder, vi konkurrere med på ar‐ bejdsmarkedet? Figur 9: John Kotters afhjælpende spørgsmål til vurdering af hvor tiltrækkende en vision er (Kotter 1999, Side 92) tilpasset af Michael Abildgaard så den passer til forholdende på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole

På trods af, at vi i evalueringsudvalget har fremsat fire ikke helt ideelle visioner for den fremtidige evalueringsproces på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, så skal jeg i denne rapport ikke foreta‐ ge yderligere redigeringer af disse visionspunkter, i forsøget på at overholder ovenstående, da der med overvejende sandsynlighed vil komme uforudsigelig feedback fra de øvrige involverede.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 42 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.4 Planlægningen og forberedelsen af forandringsprojektet Efter således at have fulgt udviklingen af EQE‐projektet igennem flere arenaer, kan det naturligvis diskuteres, hvor omfattende og betydeligt hele dette forandringsprojekt er for organisationen Dan‐ marks Medie‐ og Journalisthøjskole. Er der tale om en forandring der er så radikal og fundamental, at den går ind og påvirker hele organi‐ sationens strategi og struktur? – eller er der tale om mindre inkrementelle forandringer/justeringer, som kan implementeres lokalt i de enkelte uddannelsesafdelinger? Svaret vil med overvejende sandsynlighed være; både, og!

På den ene side, har topledelsen besluttet, at der skal etableres et horisontalt kvalitetssikringssystem, som skal sikre ensartethed på tværs af organisationen (Abildgaard 2013). I den forbindelse er der som nævnt etableret en kvalitetsstyregrup‐ pe, ansat en kvalitetsleder, udpeget en række kvalitetsansvarlige (heriblandt undertegnede) og der er oprettet en såkaldt ”Kvalitets‐ model for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole” (se bilag 7.13, side 141). Selv om det på nuværende tidspunkt er lykkedes mig at få EQE‐ modellen til at være en del af dette fremtidige kvalitetssikringssy‐ stem, så er mit forandringsprojekt EQE‐modellen, dog blot en en‐ kelt del af hele kvalitetssikringssystemet – set i det store perspektiv.

På den anden side, er dette forandringsprojekt prioriteret til at væ‐ re et af de første rigtige kvalitetssikringsprojekter der skal opbygges og implementeres i hele organisationen og projektet vil få indflydel‐ se på alle uddannelsernes kommende fremgangsmåder. Som det fremgik af afsnit 4.3, så er planlægningen og forberedelsen til den endelige implementering nu nået så langt, at der ligger et første udkast hos topledelsen.

En uge efter at jeg deltog i det første møde i evalueringsudvalget, fremlagde jeg den 22. januar 2013, EQE‐modellen for lederen og medarbejderne MPL‐afdelingen. Det blev besluttet at jeg skulle iværk‐ sætte en pilottest på den nye evalueringsform på to undervisningsforløb, som forløber for en egent‐ lig implementering. Samtidig igangsatte jeg dataindsamlingsprocessen af de indgående studerendes forgående kapabili‐ teter, deres vej igennem uddannelsesforløbet og deres tid efter dimissionen.

Medio februar 2013 blev dele af min EQE‐model (primært studieaktivitetsmodellens tredelte an‐ svarsfordeling) anvendt ved vores Åbent Hus arrangement, som en illustrering af hvilke aktiviteter der foregår på MPL‐uddannelsen og ikke mindst hvilken rolle de studerende selv forventes at spille.

Alle disse indledende tiltag skal tjene som ”prototyping” / pilotprojekt, som en væsentlig del af hele forberedelses‐ og planlægningsfasen, inden den endelige implementering kan finde sted.

Spørgsmålet er dog stadig; hvilken type af forandring der reelt set er tale om?

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 43 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Hayes opstiller fire typer af organisationsforandringer, som kan anskues ud fra, om der er tale om en reaktiv eller en proaktiv handling og hvorvidt der er tale om mindre inkrementelle justeringer eller om der er tale om mere radikale, fundamentale organisationsændringer (Hayes, 2010, p. 26‐28)

INKREMENTEL TRANSFORMATIONEL

(afgrænset af eksisterende paradigme) (ændring af eksisterende paradigme)

SKIFT (TURNING) OMLÆGNING (REORIENTATION) Forandringer som sker uden at der er et En redefinering af virksomheden, initieret eksternt pres. Løbende forbedringer. på baggrund af fremtidige senarier. PROAKTIV Små justeringer som sikrer overensstem‐ Målet er at sikre, at organisationen er juste‐ melse mellem interne elementer, ret og effektiv i fremtiden. strategi og omverdenen Centralt: etablering af en ”oplevelse af tvingende nødvendighed” EQE TILPASNING (ADAPTATION) GENSKABELSE (RE‐CREATION) Inkrementel tilpasning for at En transformering af organisationen gen‐ imødekomme et eksternt krav/pres. nem en hurtig og simultan forandring af alle REAKTIV Fx kravet om snarlig institutions‐ organisationens elementer. akkreditering og om at DMJX skal have et En fundamental / revolutionær forandring kvalitetssikringssystem af hele organisationen.

Figur 10: Typer af organisationsforandringer (Hayes 2010, pp.26‐28) og placeringen af EQE‐projektet i dette

Ud fra ovenstående model kan man, set fra Hayes’ perspektiv, således argumenterer for, at dét at etablere et kvalitetssikringssystem er en reaktiv handling på et udefrakommende pres, som beskre‐ vet i problemfeltet og forgående rapport (Abildgaard 2013). Det fremgår desuden af ”Lov for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole” (se bilag 7.11, side 127), at organisationen skal have et kvalitetssikringssystem. På den anden side, har denne lov været gælden‐ de siden januar 2008, uden at organisationen tidligere, reelt set har gjort noget på dette område (Abildgaard 2013).

Først da Uddannelsesminister Morten Østergaard i 2012 meldte ud, at man fremover, ville overgå til institutionsakkreditering, i stedet for de nuværende uddannelsesakkrediteringer (se bilag 7.9, side 123), blev der for alvor sat gang i kvalitetssikringsprocessen internt i organisationen. Konsekvensen af denne akkrediteringsændring er nemlig, at uddannelsesinstitutionen fremover vil blive bedømt på kvalitetssikringssystemets kapabilitet og egnethed. Organisationen skal altså fremover kunne bevise, at den har et velfungerende kvalitetssikringssystem for at kunne opnå akkreditering. Dermed hænger kvalitetssikringssystemet, EQE‐projektet og akkrediteringen sammen. Set i dette perspektiv kan der med lidt god vilje, argumenteres for, at oprustningen af kvalitetssik‐ ringsarbejdet og EQE‐projektet er en delvis proaktiv handling, iværksat på baggrund af en forventet fremtid (da Uddannelsesministerens forslag endnu ikke er endeligt vedtaget i Folketinget).

På den anden side er alle disse kvalitetssikringstiltag først iværksat efter udmeldingen om instituti‐ onsakkreditering blev kendt, hvilket kendetegner en reaktiv handling. Havde ledelsen for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole haft en klart formuleret mission og vision med dette kvalitetssikringsar‐ bejde, så kunne der argumenteres for, at det havde været en proaktiv handling.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 44 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Hele kvalitetssikringsarbejdet og EQE‐forandringsprojektet kan altså defineres som et overvejende reaktivt projekt, af mindre transformationel karakter. (deraf stjernens placering i figur 10). På trods af, at det nuværende kvalitetssikringsarbejde og implementeringen af EQE‐modellen er et udtryk for en overvejende reaktiv handling, så vil den endelige implementering med overvejende sandsynlighed kunne danne grundlag for, at fremtidige beslutninger kan ske på en mere proaktiv og et mere strategisk grundlag, da organisationen så vil have et system der blandt andet kan opfange uhensigtsmæssigheder eller nuværende skjulte faktorer som gør sig uheldigt gældende (fx vedrøren‐ de de studerendes frafald).

Det rejser naturligvis spørgsmålet om, hvilken tilgang til implementering, man skal have til sådan et reaktivt, inkrementelt forandringsprojekt? Hayes opstiller to hovedtyper af tilgange til implemente‐ ringsprocessen (Hayes 2010): 1. Implementering af veldefinerede forandringer (Blue Prints), hvor implementeringsresultatet er kendt på forhånd og hvor implementeringslederen klart kan definere en handlingsplan til opfyl‐ delse af visionen. En planlagt forandring der følger en lineær proces (Hayes 2010) 2. Implementering af evolutionære forandringer, hvor det er vanskeligt på forhånd at definere slutresultatet. Her må der udvikles en implementeringsplan på basis af bredt definerede mål og generelle retninger for forandringen. Det er måske tydeligt hvorfor noget skal forandres eller hvad der skal forandres, men ikke hvordan (Hayes 2010)

På den ene side forelå der et veldefineret ”Blue Print” i form af min nyudviklede EQE‐Model, som i princippet var et færdigudviklet koncept, klar til implementering – altså et ”Blue Print”. På den anden side er dette koncept kun lige netop blevet sendt til de 23 mennesker der indgår i kva‐ litetssikringsarbejdet på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, hvorfor en vis mængde undrende spørgsmål, modstand, ændringer og videreudvikling må forudses. Endelig må der forventes samme reaktion, når forandringsprojektet bliver præsenteret for alle interessenter i organisationen. Som det er fremgået af det forgående, så har EQE‐projektet allerede udviklet sig til, blot være en del af et større evalueringsudvalgsprojekt, som er under stadig udvikling / evolution.

Når man samtidig tager i betragtning, at Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, ud fra Mintzbergske teorier, kan defineres som en overvejende fagbureaukratisk organisation, delvist divisionsopdelt, med tendenser til at topledelsen praktiserer maskinbureaukratiske metoder i forsøget på at opnå kontrol, hvilket resulterer i en inerti, der skaber tendenser hen imod en politisk organisation (Abild‐ gaard 2012), så må det derfor forventes at det aktuelle EQE‐forandringsprojekt kan imødese både modstand, støtte og ligegyldighed, fra organisationens øvrige ansatte. Især når man også tager de særlige spilleregler, der gør sig gældende i offentlige institutioner, i betragtning. Derfor vil hele min EQE‐model med overvejende sandsynlighed ikke kunne fungere som ”Blue Print”, men kun som et partsindlæg der kan tjene som diskussionsgrundlag i det nuværende kvalitetssik‐ ringsarbejde.

Dette rejser spørgsmålet om, hvordan modstand og støtte kan ”håndteres” således at forandringen kan ske og således at mit forgående arbejde med EQE‐modellen kan sikre fortsat overlevelse, herun‐ der hvilken rolle jeg som forandringsagent har i hele dette spil. Hvordan kan jeg som uofficiel foran‐ dringsagent ”håndtere” dette, når den endelige implementering skal finde sted?

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 45 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Lewin fremfører, at ethvert niveau af adfærd i forbindelse med forandringsprocessen, fastholdes i en tilstand af forholdsvist stationær ligevægt, i et ”kraftfelt”, der omfatter en magtbalancen imellem de kræfter der presser på for at forandre og de kræfter der presser imod forandringerne (Hayes, 2010, pp.43)

DRIVENDE KRÆFTER FASTHOLDENDE KRÆFTER I I STØTTE TIL PROJEKTET MODSTAND MOD PROJEKTET værste Stabil, bedste fald nærmest fald ender ender projektet stationær projektet her balance her

Figur 11: Forandringsprocessens kraftfelt – balancen imellem drivende og fastholdende kræfter. Lewin’s ”A force field” (Hayes 2010, pp.43)

Det betyder altså, at hvis jeg, som fremtidig forandringsagent eller som ”Kvalitetsansvarlig”, i imple‐ menteringsfasen søger støtte hos topledelse og kvalitetsleder i forhåbningen om at tvinge forandrin‐ gerne igennem, ved at øge de kræfter der støtter forandringsprocessen, så vil dette øge spændinger‐ ne og modtanden mod forandringerne (Hayes, 2010 p.43). Lewin foreslår derfor, at hvis forandringerne sker ved at reducere de kræfter, der modarbejder eller modsætte sig forandringer, så vil det betyde at der opstår en tilstand af relativ lav spænding og mod‐ stand (Hayes, 2010 p.44). For Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, som stadig er en ung organisation der endnu ikke har fundet sine ben efter fusionen, vil en reducering af de fastholdende/modarbejdende kræfter, samti‐ dig kunne medvirke til at skabe den tværorganisatoriske fælleskultur, som ledelsen har som et for‐ muleret strategisk mål.

Implementeringen af EQE‐modellen bør altså ske ved at reducere de kræfter der søger at fastholde status quo og derfor enten vil være passive eller vil modarbejde den nye EQE‐model. Spørgsmålet bliver derfor, hvordan disse kræfter kan reduceres? Hvilke magt‐ og overtalelsesmulig‐ heder, kan tages i anvendelse for at overtale modstanderne og engagere de uengagerede? Når man tager i betragtning, at Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole er en offentlig institution, så vil det med overvejende sandsynlighed betyde, at det er de lederroller, som Klausen fremhæver og som er vist i tabel 2, side 36. Det vil være de samme magttyper som Daugaard Jensen og Christensen kalder Relationel magt og indirekte magt (jf. afsnit 4.2.2.3)

Her vil det være hensigtsmæssigt at forholde sig til, hvorfor nogle af medarbejderne ønsker at fast‐ holde status quo. I afsnit 4.2.1, side 29 opdelte Hayes medarbejderne i tre kategorier, afhængige af deres tilbøjelighed til at modsætte sig forandringer. Hvis man sammenholder dette med Erhvervs‐ psykolog Ejnar Brylds tre typer af modstand (se bilag 7.14, side 144), så vil det med overvejende sandsynlighed vise sig, at den mest udbredte modstandstype vil være ”Niveau 1 modstand – forståel‐ sesmæssig modstand”, som også kort blev omtalt i afsnit 4.2.2.3, side 37, i forbindelse med mit møde med uddannelseslederne.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 46 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Inden hele implementeringsfasen igangsættes for alvor, vil det derfor være hensigtsmæssigt at tage højde for dette, ved at udforme forandringskommunikationen med dette for øje. Erhvervspsykolog Ejnar Bryld har nedenstående model til imødekommelse af dette.

Modstand på niveau 1: Forståelsesmæssig modstand I den fremtidige forandringskommunikation, der skal Det er fornuften der bliver provokeret anvendes når de forskellige koncepter er klar til im‐ plementering, er det vigtigt at anvende en klar og for‐ ”Jeg forstår det ikke” ståelig kommunikation til alle medarbejdere i organi‐ Der er en manglende forståelse, for få informationer, sationen. forvirring, meningsløshed eller slet og ret uenighed om en beslutning: Kommunikationen skal tage hensyn til, at medarbej‐  Hvad er baggrunden? derne ikke har været med i den forholdsvis lange pro‐  Hvad er formålet? ces, frem til implementeringen og derfor ikke har den  Hvad er perspektivet? samme opfattelse og forståelse, som de der har været  Hvilken betydning får forandringen for mig? med i den lange proces.  Jeg er ikke enig i ideen, løsningen, timingen, behovet…  jeg har en anden ide Derfor skal kommunikationsmaterialet tage højde for de forståelsesmæssige usikkerhedsspørgsmål der vil Hvordan får lederen medspil på niveau 1? opstå hos mange medarbejdere, jf. sidestående. Det er en ”storytellig” situation på organisationsni‐ veau. 1. Den kommende institutionsakkreditering vil være cen‐ Klar kommunikation om baggrund, hensigt og perspek‐ tral og ideen om at alle uddannelser, derfor bør anven‐ tiv på kort og langt sigt, der besvarer en række essen‐ de ens fremgangsmåder, både af hensyn til de stude‐ tielle spørgsmål: rende, administrationen og af hensyn til kvalitetssik‐ 1. Hvorfor er der grund til forandring? ringspolitikken. Også den manglende dataindsamling og 2. Hvad var det gode ved den hidtidige måde at gøre tin‐ fordelene ved en fremtidig dataindsamling bør indgå. gene på ‐ og hvorfor er det ikke godt nok længere? 2. Det gode var bla, at der blev foretaget kvalitetsmåling, 3. Hvad er det et konkret, der skal være anderledes gen‐ at det skete i samarbejde mellem undervisere og admi‐ nem den forestående ændring og hvilken helhed indgår nistration. det nye tiltag i? 3. Her vil der kunne henvises til evalueringsudvalgets kata‐ 4. Hvordan er vejen dertil? log, hvor der er mulighed for at vælge imellem 6 typer 5. Hvordan vil det påvirke den enkelte medarbejder hver‐ af ”kvalitetsmåling” dag? 4. De enkelte uddannelsesledere kunne i samråd med de 6. Hvad vil organisationen og medarbejderne vinde ved fagansvarlige, vælger en evalueringsform og efterføl‐ ændringen? gende prøver den af på et undervisningsforløb. 7. Hvad skal ikke ændres? 5. Den enkelte medarbejder vil skulle vende sig til, at slå 8. Hvad vil være et godt, fængende og attraktivt navn for op i en fælles kvalitetshåndbog og anvende de frem‐ forandringen? gangsmåder der er beskrevet. 9. Hvad er ulemperne og belastningen ved denne beslut‐ 6. Når alle anvender de vedtagne fremgangsmåder, vil in‐ ning – og hvordan vil vi tage højde for dette? stitutionen kunne blive institutionsakkrediteret, og medarbejderne vil kunne udveksle erfaringer på tværs. Forberedelse gennem Q & A før ledelsen tager dialog 7. evalueringer skal stadig foregå igennem samarbejde med medarbejderne. Hvis muligt: Giv medarbejderne med støttefunktionerne og de ansvarlige undervisere 8. I dette tilfælde har jeg valgt EQE‐model, som måske ik‐ forvarsler (”Open Book Management”) ke er så fængende? 9. Ulempen er nye ukendte fremgangsmåder, som ser ud til at medføre mere arbejde. Erkend, at det er vanske‐ ligt at ændre fremgangsmåder og giv anerkendelse og hjælp undervejs Tabel 4: Venstre kolonne indeholder Erhvervspsykolog Ejnar Bryld’s forslag til, hvordan ”forståelsesmæssig” modstand kan ”håndteres” (se evt. bilag 7.14, side 144 for andre typer af modstand). Højre kolonne indeholder mine bud på hvordan dette kan anvendes i forbindelse med den fremtidige implementeringsplan på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole

Enhver fremtidig succesfuld forandringskommunikation, skal derfor være opbygget efter følgende forandringskommunikationsligning: HVORFOR (nu) X HVAD X HVORDAN. (jf. Bryld på MMT 2012)

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 47 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.4.1 Sideløbende forandringsprojekter – relateret til EQE‐projektet Midt i hele denne planlægningsfase sker der parallelle og uforudsete aktiviteter. Forandringsprojek‐ tet udvikler sig og der kommer nye og parallelle forandringsprojekter til. Den 6. februar bliver jeg af Uddannelsesleder Michael Bach Nielsen (som også er min nærmeste le‐ der) bedt om, at sende et resume af mit MMT‐arbejde med EQE‐modellen (fra Abildgaard 2013) til ham og til to andre uddannelsesledere Nikolaj Christensen og Karen‐Margrethe Österlin. Jeg modtog dog ingen respons.

Den 18. marts 2013 deltog jeg i det første møde for kvalitetsansvarlige på Campus Øst. Mødet var indkaldt af kvalitetsleder Solveig Schmidt. På mødet deltog:  Kvalitetsleder Solveig Schmidt  HR‐Chef Crestina Cornett  Souschef Dorthe Olander  Uddannelsesleder Henrik P. Berggreen  Uddannelsesleder Henrik Birkvig  Teamansvarlig Karin Løntoft Degn‐Andersen  Uddannelsesadministrationschef Lene Bangsbo  IT‐chef Niels Mørk  Økonomichef Per Linnemann Larsen  Chef for efter‐ og videreuddannelse Søren Dalsgaard  Chef for forskning, innovation og Viden Thomas Rasmussen  Lektor Michael Abildgaard

Mødet var et såkaldt arbejdsmøde der havde til hensigt at skabe seks færdige projektplaner inden mødets afslutning. De seks emner var allerede specificeret af Kvalitetsstyregruppen inden mødet. Mødet havde følgende dagsorden:

1. Introduktion til hvad det hele går ud på, herunder ‐ rollen som kvalitetsansvarlig ‐ seneste melding fra Akkrediteringsrådet/Morten Østergaard i forbindelse med de kommende institutionsak‐ krediteringer

2. På jagt efter osteklokker

3. De seks skibe, der skal sættes i søen (et par sejler allerede), De seks projekter: 1. Ens modulopbygning af skolens PBA‐uddannelser ‐ med start fra E13: 2. Fælles retningslinjer for evaluering af uddannelser og kurser ‐ med start fra E13: 3. Ens udregning af ECTS‐point, herunder ens måder at beskrive belastning på ‐ med start fra F14 4. Et eller flere elementer af globalt udsyn i de enkelte PBA‐uddannelser ‐ klar til implementering i F14: 5. It‐curriculum til ansatte ‐ startes i E13 6. Læringsportalen, bl.a. understøttelse af e‐læringsforløb – projektstart F13, men pt. uden deadline:

og udarbejdelse af projektplan for hvert enkelt projekt: ‐ udpegning af ansvarlige for de enkelte projekter ‐ hvilke afdelinger skal bidrage med hvad til de enkelte projekter ‐ tidsplan for de enkelte projekter

På mødet fremkom flere meget overraskende meldinger fra Kvalitetslederen. De var overraskende, fordi de tilsyneladende var ”gamle nyheder” som ikke var nået frem til os i MPL‐afdelingen. Allerede under diskussionen af det første projekt (Ens modulopbygning af skolens PBA‐uddannelser) kom det frem, at alle uddannelseslederne for ca. et halvt år siden havde vedtaget, at alle PBA‐ uddannelserne SKULLE opdeles i 5 og/eller 10 ECTS‐points fag/moduler.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 48 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Kvalitetslederen fortalte, at alle uddannelsesledere havde stemt for, at dette skulle ske fra septem‐ ber 2013. For mig og alle andre i MPL‐afdelingen var det en ny oplysning, som vores uddannelsesle‐ der ikke tydeligt nok havde viderebragt. Han havde dog fortalt, at ”man taler om” at omstrukturere alle uddannelserne til 5 og 10 ECTS‐point forløb. Men at det var en fast beslutning og at det skulle ske allerede fra september 2013, var der ingen på Campus Øst der vidste – eller havde erkendt. Hensigten med omstruktureringen virker dog fornuftig, da det er af hensyn til de studerende som fremover skal kunne vælge 1 eller 2 valgfag frit fra alle uddannelser og at Efter‐ og Videreuddannel‐ sescenteret skal kunne plukke nogle 5‐point fag som de kan udbyde.

Under diskussionen af det andet projekt (Ens udregning/anvendelse af ECTS‐point, herunder ens må‐ der at beskrive belastning på ‐ med start fra F14), hvor det er hensigten, at vi alle skal have en fælles forståelse for og anvendelse af studiebelastningssystemet ECTS, blev det hurtigt klart at ingen af de øvrige kvalitetsansvarlige dels vidste hvad det drejede sig om og dels ikke havde lyst til at engagere sig i dette emne. ”nogle gange gælder det om at gribe magten, hvor den ikke bliver udøvet” (Christensen og Daugaard Jensen 2011) Da jeg havde beskæftiget mig med dette område tidligere og da jeg også i rapporten ”Pyramidekon‐ struktion” (Abildgaard 2012) havde fremkommet med forskellige løsningsmodeller for dette, var det oplagt at jeg påtog mig opgaven og blev ansvarlig for dette underudvalg.

Under diskussionen af det tredje projekt (Fælles retningslinjer for evaluering af uddannelser og kur‐ ser), som jeg og EQE‐modellen er en del af (jvf forgående afsnit) kunne jeg give en status over hvor langt Evalueringsarbejdet var nået på dette tidspunkt (medio marts). Under diskussionen af dette emne kom det desuden frem, at Kvalitetsstyregruppen havde besluttet, at det fremover skulle være de enkelte fagansvarlige undervisere, der selv skulle stå for hele evalue‐ ringsprocessen, igennem det digitale system Opinio. Dette var den, for mig og kollegaerne i MPL‐ afdelingen, den anden overraskende nyhed. Sådan har det været tilfældet i Campus Vest i længere tid, mens det for os i Campus Øst altid har væ‐ ret uddannelsessekretariatet der stod for det. Der vil derfor blive igangsat et oplærings‐ og uddan‐ nelsesforløb.

Efter mødet i kvalitetsgruppen den 18. marts gik jeg tilbage og sammenfattede 4 sider om hvordan ECTS‐systemet, EQE‐Studieaktivitetsmodellen, EQE‐Evalueringssystemet og en fremtidig ens uddan‐ nelsesstruktur i realiteten hænger sammen som en helhed. Det betyder at de første tre af kvalitets‐ gruppens seks projekter, i realiteten er så afhængige af hinanden, at de er nødt til at indgå i et og samme projekt. Jeg sendte derfor mit udkast til hele kvalitetsgruppen den 26. marts 2013 (se bilag 7.5, side 109)

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 49 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Da jeg som nævnt i indledningen af dette afsnit, aldrig modtog respons fra de tre uddannelsesledere i forbindelse med, at jeg blev bedt om at fremsende mine MMT‐resultater, vedrørende den nye EQE‐ model, blev jeg derfor noget overrasket da jeg halvanden måned senere modtog nedenstående mail, fra de tre uddannelsesledere. Mailen var sendt til alle ansatte:

26. marts 2013: Mail fra Uddannelsesleder Nikolaj Christensen til alle ansatte:

Kære kollegaer Karen‐Margrethe, Michael Bach og jeg har set på hvordan vi kan bruge en ny "studieaktivitetsmodel" der går under navnet Den blå model. Den er udviklet i et samarbejde mellem bl.a. Metropol og lærerseminarerne til at tydeliggøre, hvad for‐ ventningerne til de studerende er, og vi ser den som en rigtig god ramme for at tale om, planlægge og ud‐ vikle på undervisningsforløb. I korte træk går den ud på at tydeliggøre og kunne kommunikere om hvem ‐ underviser, studerende eller begge ‐ der har ansvaret for hvad i et undervisningsforløb, hvornår den studerende skal arbejde selvstæn‐ digt, hvad der er skemalagt/ikke skemalagt, og hvem der igangsætter hvilke aktiviteter. Den 27.6. kl. 9‐12 vil vi gerne holde en workshop, hvor vi både fortæller om modellen, ser på konkrete an‐ vendelsesmuligheder, og sammen deler viden og tanker om, hvordan den kan anvendes på konkrete for‐ løb vi sidder med som undervisere eller koordinatorer.

Vi glæder os til at se jer Nikolaj, Karen‐Margrethe og Michael Bach

Jeg følte, at ordlyden i denne mail indikerede, at studieaktivitetsmodellen var noget nyt som de tre uddannelsesledere nu ville hjælpe os andre med at forstå, på trods af at jeg havde arbejdet med den i et halvt år og fremsendt et forslag til hvordan den kunne anvendes. Jeg følte derfor også at de tre uddannelsesledere nu havde ”overtaget” denne del af min EQE‐model og min fortolkning af studie‐ aktivitetsmodellens anvendelsesmuligheder. Derfor sendte jeg straks nedenstående mail, med ”svar til alle”, og vedhæftede det samme dokument som jeg netop havde sendt til kvalitetsgruppen (bilag 7.5 side 109).

26. marts 2013: svar til alle, på ovenstående mail fra mig

.... i den forbindelse vil jeg lige dele lidt oplysninger med jer. Jeg deltager i kvalitetsgruppen som kvalitetsansvarlig for kerneprocesserne i Campus Øst, under Solveig og Lars og har fået til opgave, at komme med et oplæg til en fælles forståelse og anvendelse af ECTS‐systemet på tværs af organisationen. Dette hænger nødvendigvis ubrydeligt sammen med både studieaktivitetsmodellen ("den‐ikke‐længere‐ blå‐model") og den kommende nye struktur for alle PBA‐uddannelserne, som jo alle skal ændres til 5 og 10‐ECTS‐forløb Derfor får I lige mit dokument, som jeg sendte til kvalitetsgruppen tidligere i dag.

De venligste hilsner MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN

På den måde fik jeg gjort opmærksom på, at jeg dels arbejdede officielt i kvalitetsgruppen med disse emner og dels allerede havde udarbejdet et notat om alt dette. Der kan naturligvis argumenteres for, at det var positivt at de tre uddannelsesledere viste interesse for mit arbejde med denne studieaktivitetsmodel. Men jeg følte på daværende tidspunkt, at de for‐ søgte at ”tage æren” for mit arbejde og så var min mail et lidt primitivt forsøg på tilbageerobre ”tabt domæne”.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 50 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.4.2 DELKONKLUSION vedrørende planlægningen og forberedelsen til implementering Som det er fremgået af det forgående, så er store dele af EQE‐forandringsprojektet nu en del af det koncept, som Evalueringsudvalget netop har sendt til topledelsen. Men da processen frem til dette punkt har virket lidt uoverskuelig og kaotisk, vil det være på sin plads, at opsummerer forløbet og stil‐ le spørgsmålet; Hvilke spor har jeg på nuværende tidspunkt sat, som uofficiel, ikke‐ledende foran‐ dringsagent?

 Min henvendelse til Kvalitetslederen i juni 2012, som førte til at jeg blev udpeget til ”Kvali‐ tetsansvarlig for kerneydelserne i Campus Øst” har blandt andet resulteret i; o at jeg er blevet ansvarlig for den gruppe der skal komme med et bud på ensartet anvendelse af ECTS‐systemet på alle uddannelser. Et resultat der blev grundlagt med mit arbejde til 2. MMT‐ rapport (Abildgaard 2012) o at jeg har fået plads i Evalueringsudvalget, som nu har sendt et 10‐siders oplæg til topledelsen om den fremtidige evaluering på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. I dette oplæg indgår hovedparten af min EQE‐model fra 3. MMT‐rapport (Abildgaard 2013)  Mine pilotprojekter med den nye EQE‐model på MPL‐uddannelsen, har resulteret i en proto‐ typetest af en ny EQE‐evalueringsskabelon og en større dataindsamlingsproces (datagrundlag for alle tre trin; før, under og efter uddannelsen), som har været anvendt som ”erfarings‐ grundlag” i mine forhandlinger med evalueringsudvalget og som fremover vil kunne danne grundlag for en fælles fremtidig model.

Pilotprojekt / Prototype I MPL-afdelingen EQE-data

MPL- Pilotprojekt / Prototype Topledelse afdeling I MPL-afdelingen EQE-evaluering 22.01.13 26.01.– 10.05.13

17.12.12 Evalueringsudvalget MMT 3.semester: Uddannel- EQE-modellen indgår i Kvalitets- EQE-model sesledere kataloget over nye evalu- leder eringstyper 06.09.12 – 03.01.13 18.01.– 22.04.13 08.05.13 06.09.12 udpeges jeg til Kvalitetsansvarlig og indgår nu i kvali- 06.12.12 tetsgruppen Kvalitets- leder 08.08.12

MMT 2.semester: ECTS-udvalget ECTS-struktur Bliver ansvarlig for frem- sættelse af fælles ECTS- model 09.02.12 – 08.08.12 18-23.03.13

Figur 12: Procesdiagram over EQE‐modellens vej igennem forandringsprocessens beslutningsarenaer. Det ses, at både mit aktuelle forandringsprojekt, EQE‐modellen og et tidligere forandringsprojekt fra MMT2, i øjeblikket lig‐ ger til vurdering på den øverste beslutningsarena, hos topledelsen og Kvalitetslederen.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 51 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Forandringsprojektet og min rolle i forandringsprocessen, blev desuden offentliggjort i det interne nyhedsbrev, som sendes til alle ansatte på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole og til bestyrelsen for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole.

NYHEDSBREV torsdag den 4. april 2013: Af Kvalitetsleder Solveig Schmidt,

Projekterne i kvalitetsarbejdet er nu skudt i gang Skolens kvalitetsansvarlige var i marts samlet til en dag, hvor de seks udvalgte projekter blev skudt i gang. Det vil sige, at der blev sat navne på deltagere og ansvarlige for de enkelte projekter (navnet på de ansvarlige er understreget i teksten herunder).

1. Ens modulopbygning af skolens PBA‐uddannelser ‐ med start fra E13: Henrik Birkvig, Henrik Berggreen, Michael Bach Nielsen, Charlotte Ramløv

2. Fælles retningslinjer for evaluering af uddannelser og kurser ‐ med start fra E13: Ejvind Hansen, Kim Albæk, Michael Abildgaard, Karen Tambo (Solveig Schmidt)

3. Ens udregning af ECTS‐point, herunder ens måder at beskrive belastning på ‐ med start fra F14: Michael Abildgaard, Ole Rode, Karen‐Margrethe Österlin

4. Et eller flere elementer af globalt udsyn i de enkelte PBA‐uddannelser ‐ klar til implementering i F14: Dorte Nielsen, Henrik Birkvig, Sabrina Speiermann, Michael Bach Nielsen, Karen‐Margrethe Österlin, Henrik Berg‐ green, Nikolaj Christensen

5. It‐curriculum til ansatte ‐ startes i E13: Cornett, Niels Mørk, Lene Bangsbo

6. Læringsportalen, bl.a. understøttelse af e‐læringsforløb – projektstart F13, men pt. uden deadline: Afventer et møde i april, før alle navne er på plads

Projekterne er et led i skolens strategi om at være en fælles, digital og global skole. Der er fokus på, at alle rele‐ vante afdelinger inddrages i projekterne, og at der kommer større sammenhæng mellem de forskellige aktiviteter under skolens kerneprocesser. Gruppen af kvalitetsansvarlige mødes næste gang i juni.

Figur 13: Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskoles Nyhedsbrev, hvoraf det fremgår, at jeg nu er en officiel del af kvalitetsgruppens arbejde og indirekte fremgår, at mit EQE‐forandringsprojekt er en del af det.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 52 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.5 Implementering af forandringsprojektet – (af prototyperne) Som det er fremgået af det forgående, så er selve implementeringen af forandringsprojekterne end‐ nu ikke helt påbegyndt. Planlægnings‐ og forberedelsesfasen er stadig igangværende, da der endnu mangler tilbagemeldin‐ ger, nye hørringsrunder og den endelige beslutningsproces, inden forandringsprojekterne kan finde sin endelige form til implementering. Det gælder både for EQE‐modellens vedkommende, som nu er en del af det samlede evalueringskatalog og det gælder for de øvrige forandringsprojekter under kvalitetsgruppen. Derfor vil dette afsnit primært beskæftige sig med den del af EQE‐ modellen, som udgør selve dataindsamlingsprocessen og som har foregået parallelt med den anden del af EQE‐modellen (evaluering), som er beskrevet i det forgående. Også resultatet fra pilotprojektet vedrørende den nye evaluerings‐ form, som er foregået på MPL‐uddannelsen, vil blive gennemgået i dette afsnit. Pilotprojektet har i realiteten fungeret som en ”prøve‐ implementering” – eller afprøvningen af prototyperne.

Dataindsamlingsprocessen tog sin begyndelse primo januar 2013 og dækker alle tre fokusområder (A‐C) fra EQE‐modellens ide‐ grundlag, som fremgår af nedenstående figur. Der er indsamlet data om i alt 233 studerende, fordelt på de fire sidste MPL‐årgange:

 MPL 2009–2012 (47 studerende optaget, 7 frafaldt)  MPL 2010–2013 (63 studerende optaget, 16 frafaldne indtil nu)  MPL 2011–2014 (61 studerende optaget, 9 frafaldne indtil nu)  MPL 2012–2015 (62 studerende optaget, 5 frafaldne indtil nu)

I de følgende afsnit vil data blive præsenteret og kommenteret for hvert af de tre fokusområder; før (A), under (B) og efter (C) uddannelsesforløbet

Figur 14: EQE‐modellens idegrundlag i forbindelse med kvalitetssikring (Abildgaard 2013)

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 53 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.5.1 A: PRE‐DMJX – indgående kvalitet ‐ DE OPTAGNE Som det fremgik af forgående MMT‐rapport (Abildgaard 2013), så viste John Hatties undersøgelser af, hvilke faktorer der har indflydelse på den studerendes indlæringssucces, at den næst vigtigste ind‐ flydelsesfaktor var ”Students prior cognitive ability” (Abildgaard 2013 p. 36). Altså den studerendes forgående evner til at lære. Det vil sige, at når vi optager uddannelsessøgende på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, så giver det god mening at undersøge, hvordan de har klaret sig i tidligere ud‐ dannelsesforløb. På MPL‐uddannelsen har vi en formodning om, at vi får de bedste MPL‐studerende og at vi skaber de bedste MPL‐dimittender, hvis de uddannelsessøgende vi optager, har en gymnasial adgangsgivende uddannelse med både matematik og engelsk på A‐niveau. Helst suppleret med et par års relevant er‐ hvervserfaring fra en relevant professionsvirksomhed. Dette har dog vist sig særdeles vanskeligt, af flere årsager. Typisk er en gymnasial uddannelse enten sproglig (hvor man fx har Engelsk på A‐niveau) eller matematisk (hvor man fx har Matematik på A‐ niveau). Kun i de tilfælde hvor gymnasieeleverne specifikt har tilvalgt det andet fag på A‐niveau, kan det lade sig gøre, at optage uddannelsessøgende med både matematik og engelsk på A‐niveau. Selv om der med overvejende sandsynlighed findes flere unge mennesker der har gjort netop dette, så viser min dataindsamlingsproces, at vi tilsyneladende ikke får mange ansøgninger fra denne gruppe, som det fremgår af nedenstående tabel 5. På trods af stigende ansøgertal og stigende antal af godkendte ansøgere til MPL‐uddannelsen, så har det aldrig været muligt at sætte et tilnærmelsesvist fuldt hold med disse ”ønskekandidater”.

Antal Antal Antal Antal Antal optagne Antal optagne Antal optagne Antal optagne ansøgere godkendte udvalgt optagne med både der kun har der kun har uden ansøgere til samtale Mat.A & Eng.A Matematik A Engelsk A A-niveau MPL 2009-2012 155 143 79 47 0 8 21 18 MPL 2010-2013 163 140 90 63 2 12 30 21 MPL 2011-2014 284 175 116 61 4 13 35 13 MPL 2012-2015 275 180 99 62 4 11 39 12 MPL 2013-2016 353 235 103 ca. 60-63 Tabel 5: Oversigt over de sidste fem års søgning til og optag på MPL‐uddannelsen

Men da vi på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole optager de uddannelsessøgende på Kvote 2, betyder det, at det ikke må være karaktergennemsnittet alene, der er afgørende for om de kan blive optaget. Derfor udvælger vi hvert år ca. 100 tilsyneladende egnede kandidater til en personlig optagelsespro‐ ces, hvor de dels skal udfylde en ”vidensundersøgelse” (multiple choice) og dels indkaldes til en per‐ sonlig samtale. Uddannelseslederen sidder med ved alle disse samtaler, som typisk strækker sig over 9 dage, mens hver af de øvrige MPL‐lektorer sidder med i en eller to dage. Ved afslutningen af denne optagelsesproces, giver vi den uddannelsessøgende en karakter fra 1 til 5, hvor 5 betyder ”særdeles egnet” og hvor 1‐2 betyder ”ikke egnet”. Ved de personlige optagelsessamtaler er det et helhedsindtryk af, blandt andet den enkeltes evne til at fremlægge sine synspunkter, at præsenterer sig selv, der viser sig at have afgørende betydning.

Min dataindsamlingsproces viser nemlig, at de krav vi har opsat til det faglige niveau fra den ad‐ gangsgivende gymnasiale uddannelse og specifikt de to fag engelsk og matematik, som er omtalt i ovenstående, faktisk bliver tilsidesat, ved optagelsessamtalen, hvis den uddannelsessøgende kan ”performe” og kan ”sælge sig selv”.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 54 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Det er fx ikke givet, at en kandidat som både har matematik og engelsk på A‐niveau, som vi ønsker, også er god til at ”sælge sig selv” ved en optagelsessamtale. Det viser sig, at nogle af de der ellers på papiret er gode kandidater, efter optagelsessamtalen har få‐ et en ”optagelseskarakter” på 2 til 4 (se afsnit 4.5.2.2, side 59).

Samtidig viser min dataindsamlingsproces, at de uddannelsessøgende, som på papiret ser meget tvivlsomme ud, fordi de enten har et lavt karaktergennemsnit fra den gymnasiale uddannelse og/eller fordi de kun har C‐niveau eller måske slet ingen matematik og engelsk, faktisk godt kan ende med at få ”optagelseskarakteren” 5 (særdeles egnet) (se afsnit 4.5.2.1, side 57).

Disse to forhold alene, viser at den nuværende optagelsesproces er langt fra hensigtsmæssig. Både for de uddannelsessøgende og for MPL‐uddannelsen. Derfor vil det være yderst relevant at undersøge, hvordan de optagne uddannelsessøgende, så klarer sig igennem MPL‐studiet.

Er det virkelig vores endelige ”optagelseskaraktergivning” fra optagelsesprocessen, der er mest retvi‐ sende for, hvem der bliver de gode studerende og for hvem der får job i professionerne?

Eller viser det sig, at de uddannelsessøgende, som har klaret sig mindre godt i den personlige, mundtlige optagelsesproces og som vi derfor har givet en ”optagelseskarakter” på 3 eller 4, faktisk klarer sig lige så godt som de der fik 5, ved denne optagelsesproces?

Endelig kan der spørges til, om de uddannelsessøgende som på papiret var ønskekandidater (fordi de havde matematik og engelsk på A‐niveau), men som ved optagelsessamtalerne endte med at få en optagelseskarakter på 3 eller 4, faktisk alligevel er dem der klarer sig bedst igennem studiet?

Alle disse spørgsmål kan kun besvares, hvis data fra optagelsesprocessen, sammenholdes med data fra de studerendes vej igennem studiet. Dette vil blive behandlet i næste afsnit.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 55 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.5.2 B: DMJX – indlæringsprocessen – DE STUDERENDE Som det fremgik af forgående MMT‐rapport (Abildgaard 2013), så er der flere faktorer der spiller ind i de studerendes indlæringsproces, mens de går på studiet. Dette blev i forgående rapport illustreret med nedenstående figur.

Den ideelle dataindsamlingsproces ville derfor dreje sig om at indsamle data fra nuværende og tidligere studerendes vej igennem studieforlø‐ bet. Det har desværre vist sig umuligt, fordi det aldrig har været en del af institutionens proce‐ durer, at indsamle disse relevante data, vedrø‐ rende de forskellige indlæringsfaktorer. Der mangler således data vedrørende:

 de studerendes studieaktivitet o fremmødeprocent o opgaveafleveringer o litteraturlæsning  underviserens støtteaktivitet o feedback på opgaver o feedback på øvelser o vejledning ved projekter  støttefunktionernes støttestruktur o tilgang til serverplads o nedbrud af trådløst netværk o.l. o placering af undervisning, eksamen, om‐eksamen, sygeeksamen o.l.

De eneste data der er registreret, er de enkelte studerendes eksamenskarakterer efter hvert modul. På trods af, at vi i MPL‐afdelingen i årevis har afkrydset de studerende hver dag, for på den måde at få et billede af deres studieaktivitet, så har min dataindsamlingsproces vist, at disse data dels ikke ar‐ kiveres og dels ikke anvendes systematisk.

Derfor har denne del af dataindsamlingsprocessen kun kunne fremskaffe data om de studerendes ka‐ rakterer, efter hvert modul. Disse eksamensresultater, kan dog anskues som det endelige resultat af deres studieaktivitet og alle de andre faktorer der har indflydelse på deres indlæringssucces. Men disse data kan ikke give en forklaring på, hvorfor den studerende opnåede dette eksamensresul‐ tat. Det gør det derfor vanskeligt, at fremsætte entydige udtalelser om forholdende under uddannel‐ sesforløbet.

Dog er det muligt at sammenholde deres eksamensresultater undervejs i uddannelsens forløb, med de data der er indsamlet om deres indgående kapabiliteter og vores vurdering af dem under hele op‐ tagelsesprocessen, som er beskrevet i det forgående. I de næste afsnit vil data derfor blive præsenteret således, at der både er data fra optagelsesproce‐ duren og data fra deres eksamensresultater undervejs i studieforløbet. Data vil være sorteret ud fra, hvilken bedømmelse vi har givet dem under optagelsesprocessen.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 56 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.5.2.1 De særdeles egnede – dataanalyse af ”topkandidaterne” Blandt 4 MPL‐årgange med i alt 233 optagne studerende, var der efter optagelsesprocedureren kun 62 uddannelsessøgende, som blev vurderet til at være ”særdeles egnede” (5). Det svarer til, at kun 26,6 % af de udvalgte ansøgere kunne opfylde de krav der er ved den nuværende optagelsesproces. Kun 5 af de 62 studerende har matematik og engelsk på A‐niveau (8 % af topkandidaterne).

ADGANGS MAT. ENG. EFTER M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8a M8b M11a M11b BA GIVENDE * gl. NIVEAU NIVEAU SAMTALE KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA AFLYST KARA KARA KARA KØN AGE UDDAN. SNIT KARAKTER KARAKTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER AFLYST KTER KTER KTER 2012-02 K 21 HF 8,9 C6 B7 5 4 7 7 12 4 7 10 - 10 7 - 10 2012-21 K 21 HHX 9,2 B10 A10 5 10 12 7 12 10 12 10 - 10 12 - 12 2012-23 K 28 Spr.stud. 7,6 - A9 5 10 4 4 0 4 4 7 - 4 7 2012-37 K 23 HHX 6,6 - A7 5 2 7 4 4 4 4 7 - 4 7 - 10 ADGANGS MAT. ENG. EFTER M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7a M7b M8a M8b M11 BA GIVENDE * = gl. NIVEAU NIVEAU SAMTALE KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA AFLYST KARA KARA KØN AGE UDDAN. SNIT KARAKTER KARAKTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER AFLYST KTER KTER 2013-03 M 24 STX MDU 8,8* A6 5 2 4 2 10 RMIT RMIT - 12 7 7 2013-04 K 22 STX MDU 6,7 C0 A4 5 7 4 7 7 10 7 - 4 4 7 2013-07 K 29 STX 6,9* B7 5 4 4 7 4 4 4 4 - 7 7 2013-08 K 20 STX 5,1 C4 A4 5 7 2 7 7 4 4 2 - 4 7 2013-09 K 25 STX 8,3* A8 5 7 4 7 12 7 12 - 7 7 7

2013-10 M 20 HHX 7,7 B10 A10 5 4 4 - 2 FRAMELDT ------2013-11 M 22 HHX 7,6* B03 B6 5 7 7 7 10 4 12 4 - 4 7

2013-12 K 21 IB HERLUFSHOLM 5 7 7 FRAMELDT ------

2013-16 M 21 STX 9,6 B12 B10 5 7 7 - 10 FRAMELDT ------2013-18 M 22 STX 7,1* B5 A7 5 7 10 7 4 RMIT RMIT - 10 12 7 2013-20 K 20 STX 5,7 A4 B2 5 7 4 2 4 4 2 - 4 2 7 2013-21 K 23 STX 9,1* A9 5 7 10 4 7 4 7 - 4 10 10 2013-22 K 21 HHX 5,9 C7 A7 5 7 7 2 10 4 10 - 7 4 10 2013-23 K 21 TYSK 5 12 7 7 12 7 7 - 10 4 7

2013-25 K 20 STX 9,3 A7 B10 5 7 10 10 10 FRAMELDT ------2013-26 K 24 HHX 8,8* C9 A9 5 10 12 10 12 MURDOC - 12 12 7

2013-28 M 24 HF 4,5 C00 A10 5 FRAMELDT ------2013-29 K 19 HHX 10,7 A10 A12 5 7 12 12 12 7 10 10 - 10 12 2013-32 M 25 STX 8,2* A8 5 4 10 2 10 4 7 10 - 4 10 2013-34 K 21 STX 8,7 A10 B10 5 12 10 10 7 10 7 7 - 2 7 2013-35 K 21 STX 5,7 B00 A7 5 2 10 7 12 4 7 - 4 7 4

2013-36 M 24 HF 4,5 B00 A4 5 4 10 - 7 10 2 FRAMELDT - - - - - 2013-38 K 22 STX 7,8* A9 B7 5 7 7 7 10 7 4 - 4 10 4 2013-39 K 34 STX 8,4* 8 8 5 2 10 4 4 7 7 10 - 7 10 2013-42 K 21 STX 10,4 C10 A10 5 12 7 10 12 10 10 - 12 10 10 2013-45 K 20 STX 7,8 B7 A12 5 7 7 7 4 4 7 - 12 4 7 2013-46 K 22 STX 8,7* B8 A9 5 10 10 2 7 4 7 7 - 12 10 2013-51 M 24 STX 8,5* A6 B8 5 4 7 10 7 7 10 10 - 4 10

2013-52 K 21 STX 6,1 C2 A00 5 4 2 -3 2 FRAMELDT ------2013-54 K 22 NORSK 5 7 10 2 7 7 7 - 4 4 10 2013-55 K 25 STX 7,8* B6 5 7 7 7 4 10 7 - 4 7 7 2013-60 K 26 HHX 7,1* B6 5 4 4 2 4 7 7 4 - 7 10

2014-03 28 Islandsk IKKE OVERSAT 5 2 FRAMELDT ------2014-06 M 23 STX 9,6* B9 5 7 7 2 10 4 12 7 - 2014-07 K 22 STX 10,2 B4 B12 5 10 12 10 12 10 12 - 4 2014-10 K 22 STX 9,1 B10 A7 5 12 7 7 12 7 10 - 2014-11 K 20 STX 10,4 A10 B7 5 10 12 10 10 7 12 7 - 2014-18 M 27 HH 7,7* B5 A9 5 4 10 7 4 - - 2 - 2014-19 K 24 STX 9,9* A9 B9 5 12 10 12 12 12 10 - 2014-26 K 22 STX 10,3 B10 A10 5 12 12 7 12 10 12 - 2014-28 K 22 STX 9,8 B12 A10 5 12 12 10 10 7 10 - 7 2014-37 K 23 SVENSK 5 12 12 7 10 7 12 - 12 2014-39 M 22 STX 4,2 A00 A00 5 7 10 7 7 4 7 - 12 2014-42 M 20 STX 6,3 B02 A10 5 4 7 2 7 7 7 10 - 2014-43 K 23 STX 6,7 B7 A4 5 10 7 7 10 7 10 10 - 2014-47 M 22 HH 8,3 C4 A7 5 10 10 2 10 2 12 - 12 2014-55 M 23 STX 5,7 A00 B4 5 7 10 7 12 4 10 - 12 2014-56 M 21 HH 9,3 A10 A02 5 10 10 10 12 12 12 - 12 2015-04 K STX 6,6 A9 B9 5 4 4 2015-08 K STX 5 A4 A4 5 10 7 2015-15 K STX 6,9 B10 A4 5 10 10 2015-21 M HF 4,5 B00 A4 5 MERIT MERIT 2015-25 K STX 4,9 B5 A7 5 7 10 2015-33 M STX 9,2 B7 A10 5 12 12

2015-44 K HF 10,9 A10 B10 5 10 FRAMELDT ------2015-49 K STX 9,1 A7 A7 5 7 7

2015-55 K HHX 8,1 A7 A12 5 FRAMELDT ------2015-59 K STX 6,2 B10 B4 5 4 10 Tabel 6: Data om de studerende der ved optagelsesprocessen er blevet vurderet til ”særdeles egnede” (5)

EQE‐Dataanalyse:  ca. 32 % fortsætter deres gode resultater og bliver ”top‐studerende” (20 af de 62 topkandidater)  ca. 52 % klarer sig ”middelgodt” igennem studiet (32 af de 62 topkandidater)  ca. 16 % af topkandidaterne falder fra (10 af de 62 topkandidater) o 2 af de frafaldne topkandidater har klaret sig godt/over middel, inden deres frafald o 3 af de frafaldne topkandidater har klaret sig middelgodt. inden deres frafald o 3 af de frafaldne topkandidater har klaret sig under middel, inden deres frafald o 2 af de frafaldne topkandidater nåede ikke at gennemføre et modul, inden frafaldet

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 57 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Hvis man følger de kun 5 studerende, som havde både matematik og engelsk på A‐niveau og som ef‐ ter samtalen er vurderet til at være ”særdeles egnet” (studerende: 2013‐29, 2014‐56, 2015‐08, 2015‐ 49 og 2015‐55), så;

 klarer to af dem sig særdeles godt i studiet (svarende til 40 %)(2 af de 5: 2013‐29 og 2014‐56)  klarer to af dem sig middel til overmiddel (svarende til 40 %)(2 ad de 5: 2015‐08 og 2015‐49)  faldt en af dem fra inden første eksamen (20 %)(1 af de 5: 2015‐55)

Det vil sige, at blandt de topkandidater som både havde matematik og engelsk på A‐niveau, så klare‐ de 80 % af dem sig igennem studiet på et niveau der ligger over middel.

Hvis man følger de 13 studerende som hverken har matematik eller engelsk på A‐niveau, eller som har dumpet et af fagene på A‐niveau (2012‐02, 2013‐07, 2013‐11, 2013‐16, 2013‐39, 2013‐52, 2013‐55, 2013‐60, 2014‐06, 2014‐07, 2014‐39, 2014‐55, 2015‐59), så;

 klarer 2 af dem sig særdeles godt (15,4 %) (2 af de 13: 2014‐07 og 2014‐55)  klarer 9 af dem sig middel til over middel (69,2 %) (9 af de 13: 2012‐02, 2013‐07, 2013‐11, 2013‐39, 2013‐55, 2013‐60, 2014‐06, 2014‐39, 2015‐59)  faldt 2 af dem fra (15,4 %) (2 af de 13: 2013‐16, 2014‐52)

Det vil sige, at blandt de studerende som ellers ikke opfylder de ønskelige kvalifikationer til engelsk og matematik på A‐niveau, så klarer 84,6 % af dem sig igennem studiet på et niveau der ligger på middel til over middel, hvilket ser ud til at være bedre, end for de der både havde matematik og en‐ gelsk på A‐niveau.

Hvis man følger de 11 studerende som har klaret sig igennem uddannelsesforløbet særdeles godt og primært har opnået tocifrede karakterer (2012‐21, 2013‐26, 2013‐29,2014‐07, 2014‐11, 2014‐19, 2014‐26, 2014‐ 28, 2014‐56, 2015‐15 og 2015‐33), så viser det sig, at;

 2 af dem, har både matematik og engelsk på A‐niveau (18,2 %) (2 af de 11: 2013‐29 og 2014‐56)  1 af dem, har hverken matematik og engelsk på A‐niveau (9 %) (1 af de 11: 2014‐07)  2 af dem, kun har matematik på A‐niveau (18,2 %) (2 af de 11: 2014‐11 og 2014‐19)  6 af dem, kun har engelsk på A‐niveau (54,5 %) (6 af de 11: 2012‐21, 2013‐26, 2014‐26, 2014‐28, 2015‐15, 2015‐33)

Det vil sige, at der ud fra disse data ikke kan siges noget entydigt om, hvad der kendetegner de stu‐ derende som klarer sig særdeles godt igennem studiet. Dog er det interessant, at mere end halvdelen af de der klarer sig særdeles godt igennem studieforløbet, tilsyneladende er gode til engelsk. Da stort set alle fagmoduler indeholder engelsksproget litteratur, kan dette altså være en afgørende faktor.

På den anden side, handler det vel også om den studerendes tilgang og engagement i studiet og i fa‐ gene. Hvis man skal sammenligne med deres tidligere engagement fra den adgangsgivende eksamen, så vil det være relevant at se på deres eksamensgennemsnit. Her viser det sig, at

 ingen af de 11 studerende som klarer sig særdeles godt i MPL‐forløbet, har et lavere gen‐ nemsnit end 8,8 på den gamle karakterskala og 6,9 på den nye karakterskala.  9 af de 11 studerende har et karaktergennemsnit på mere end 9.

Det vil altså sige, at hovedparten af de studerende som klarer sig særdeles godt på MPL‐studiet også tidligere har klaret sig særdeles godt. Dette bekræfter i realiteten John Hatties undersøgelser, som er omtalt i indledningen af afsnit 4.5.1, på side 54 og i (Abildgaard 2013).

Det kunne således tyde på, at vi i MPL‐afdelingen fremover skal vægte deres karaktergennemsnit på den adgangsgivende eksamen højere, end om de har matematik og engelsk på A‐niveau.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 58 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.5.2.2 De tvivlsomme – dataanalyse af de ”måske egnede” Blandt de fire sidste MPL‐årgange med i alt 233 optagne studerende, var der efter optagelsesproce‐ dureren 40 ”tvivlsomme” kandidater (17 %), som alligevel endte med at blev optaget. Primært fordi der ikke var ”bedre egnede” kandidater.

ADGANGS MAT. ENG. M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7a M7b M8a M8b M11 BA GIVENDE * = gl. NIVEAU NIVEAU SAMTALE KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA AFLYST KARA KARA KØN AGE UDDAN. SNIT KARAKTER KARAKTER GRADE KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER AFLYST KTER KTER 2013-05 M 22 STX E-øk 7,6* A5 B9 3 10 12 7 7 RMIT RMIT - 4 4 10 2013-14 M 22 HHX 4,7 A2 A10 3 4 4 10 4 2 2 - 4 7 10 2013-17 M 36 HF 7,4* 6 9 3 7 7 2 7 10 4 7 - 10 4

2013-24 K 23 STX 7,2* A6 3 4 FRAMELDT ------

2013-31 M 26 HF 9,2* B9 B7 3 4 7 - 7 0 FRAMELDT ------2013-33 M 22 HF 7,8 B7 B4 3 7 2 2 7 RMIT RMIT - 4 10 4 2013-49 M 22 STX 5,7 A02 B7 3 4 7 7 10 10 10 - 4 12 10 2013-58 K 27 OPTAGET PÅ DISPENSATION OG AFBUD 2 4 2 - 4 0 4 2 - 12 10 2014-16 M 23 STX 7,7* B5 B9 3 10 4 4 10 2 7 - 12 2014-23 K 21 STX 7,2 C7 A2 3 10 4 2 10 4 10 - 7 2014-25 K 32 STX 7,2* B7 3 10 12 10 10 12 10 10 -

2014-27 K 20 STX 7,1 C02 A10 3 7 2 2 7 2 FRAMELDT ------2014-29 K 20 STX 6 C4 A02 3 4 2 2 7 4 10 - 7

2014-32 M 29 HHX 6,4* B7 B7 3 FRAMELDT ------2014-38 K 21 STX 6,3 B7 A10 3 7 7 4 10 7 7 2 - 2014-44 K 25 HS, USA A: C 3 7 4 4 10 2 7 2 - 2014-45 K 29 STX 6,9* A5 B7 3 10 2 7 10 10 7 4 -

2014-48 K 22 STX 5,3 C7 A02 3 4 FRAMELDT ------2014-49 M 23 HTX 7,2* A7 B6 3 4 4 4 4 2 7 - 4

2014-50 M 27 HH 7,8* B9 B6 3 4 FRAMELDT ------2014-51 K 19 HHX 6,1 C4 A4 3 7 4 4 10 4 12 - 12 2014-53 M 30 HH 7,6* B03 A8 3 7 4 7 10 12 7 10 -

2014-54 M 23 STX 4,8 B00 A4 3 4 FRAMELDT ------2014-60 K 22 STX 8,0* A6 A8 3 10 7 7 10 7 7 - 4 2014-61 K 19 STX 7,4 B4 A7 3 7 4 7 10 7 7 10 - 2015-05 K HTX 6,8 B4 A4 3 4 7 2015-06 K STX 7,6 B4 A4 3 4 10 2015-26 K STX 9,9 B4 A7 3 7 10 2015-28 K HF B7 3 10 10 2015-29 K HHX 4,5 B10 A4 3 10 7 2015-36 K STX 5,8 B2 A2 3 10 7 2015-38 K STX 7,7 B4 A7 3 12 10 2015-46 K HHX 7,3 B2 A7 3 4 4 2015-47 M STX 2,8 A10 B7 3 4 4 2015-48 K STX 5,3 3 4 FRAMELDT ------2015-50 M STX 3 A6 3 10 4 2015-52 M STX 4,9 B10 A4 3 7 10 2015-54 M STX 7,7 B6 A10 3 7 7 2015-56 M HHX 6,4 C4 A7 3 12 7 2015-57 M STX 6,3 B0 A4 3 4 7 Tabel 7: Data om de studerende der ved optagelsesprocessen er blevet vurderet til at være ”tvivlsomme” (3)

EQE‐Dataanalyse:  ca. 5 % af de tvivlsomme, opfylder faktisk vores krav om både mat. og eng. på A‐niveau (2 af de 40)  ca. 20 % af de tvivlsomme, opfylder vores ønske om matematik på A‐niveau (8 af de 40)  ca. 25 % af de tvivlsomme, viser sig at blive gode studerende (10 ud af de 40 tvivlsomme) o 8 af de 10 tvivlsomme, som blev gode studerende, har enten matematik eller engelsk på A‐niveau  ca. 20 % falder fra (8 af de 40 tvivlsomme) o 1 af de frafaldne tvivlsomme kandidater, har klaret sig under middel, inden deres frafald o 6 af de frafaldne tvivlsomme kandidater, har klaret sig middel godt, inden deres frafald o 1 af de frafaldne tvivlsomme kandidater, nåede ikke at gennemføre et modul, inden frafaldet

Når man tager i betragtning, at optagelsen af disse såkaldte ”tvivlsomme”, udelukkende er sket, af ”mangel på bedre”, er det interessant at mange af disse kandidater, faktisk klarer sig forholdsvist godt igennem uddannelsesforløbet. Det er tankevækkende, at 13 af de 40 tvivlsomme (32,5 %), faktisk ender med at klarer sig igennem studieforløbet på et niveau der ligger over middel, samtidig med at (47,5 %) klarer sig igennem på et middelgodt niveau. Det er også tankevækkende, at ”kun” 20 % af disse såkaldte ”tvivlsomme” ender med at falde fra. Denne procentandel er ikke væsentligt større end frafaldet blandt de særdeles egnede topkandida‐ ter.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 59 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.5.2.3 De frafaldne – dataanalyse af de der falder fra For Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole vil det være særdeles vigtigt, at fokuserer på de stude‐ rende der falder fra undervejs i uddannelsesforløbet. Hver frafalden studerende udgør et økonomisk tab på gennemsnitligt 50.000 kr. årligt, idet højskolen modtager et taksametertilskud svarende til dette beløb, for hver studerende der gennemfører et studieår. Hvis en studerende falder fra i løbet af første studieår, så mister højskolen ca. 150.000 kr. i taksame‐ tertilskud, da denne dermed ikke har gennemført et helt studieår. Der er på nuværende tidspunkt 37 frafaldne, blandt 233 MPL‐studerende på de fire sidste årgange i alt. Det svarer til et samlet frafald på 15,9 %7.

ADGANGS MAT. ENG. M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8a M8b M11a GIVENDE * = gl. NIVEAU NIVEAU SAMTALE KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA AFLYST KARA KARA STUD. KØN AGE UDDAN. SNIT KARAKTER KARAKTER GRADE KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER AFLYST KTER KTER

2012-01 M 21 Spr.stud. ? 7 10 2 4 FRAMELDT - - - - -

2012-04 M 22 STX 8,6* B7* B7 4 10 10 10 10 FRAMELDT - - - - -

2012-05 M 25 STX 7,1* - A8 3 10 2 4 2 0 FRAMELDT - - - -

2012-08 K 23 STX 8,8* A7 B9 4 7 12 7 7 12 7 - 7 FRAMELDT

2012-17 K 29 Trykker - - - 3 4 FRAMELDT ------

2012-22 K 21 STX 4,7 C7 A02 3 7 FRAMELDT ------

2012-26 K 21 STX 7,6* - A7 3 12 7 7 10 FRAMELDT - - - - - ADGANGS MAT. ENG. M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7a GIVENDE NIVEAU NIVEAU SAMTALE KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA STUD. KØN AGE UDDAN. SNIT KARAKTER KARAKTER GRADE KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER

2013-06 M 21 STX GSK 3,7 B00 A4 4 7 7 - 4 2 4 FRAMELDT

2013-10 M 20 HHX 7,7 B10 A10 5 4 4 - 2 FRAMELDT - -

2013-12 K 21 IB HERLUFSHOLM 5 7 7 FRAMELDT - - - -

2013-13 M 25 HF 8,5* C5 C11 4 7 4 FRAMELDT - - - -

2013-16 M 21 STX 9,6 B12 B10 5 7 7 - 10 FRAMELDT - -

2013-19 M 24 HHX A7 4 7 4 - 4 0 FRAMELDT -

2013-24 K 23 STX 7,2* A6 3 4 FRAMELDT - - - - -

2013-25 K 20 STX 9,3 A7 B10 5 7 10 10 10 FRAMELDT - -

2013-28 M 24 HF 4,5 C00 A10 5 FRAMELDT ------

2013-30 M 25 HF 7,2* C5 B8 4 7 2 - 2 0 FRAMELDT -

2013-31 M 26 HF 9,2* B9 B7 3 4 7 - 7 0 FRAMELDT -

2013-36 M 24 HF 4,5 B00 A4 5 4 10 - 7 10 2 FRAMELDT

2013-37 M 23 HH ? - FRAMELDT - - - - -

2013-40 K 20 STX 5,3 B00 A4 4 7 FRAMELDT - - - - -

2013-50 K 22 STX 6,4 A7 4 2 4 -3 7 FRAMELDT - -

2013-52 K 21 STX 6,1 C2 A00 5 4 2 -3 2 FRAMELDT - -

2014-02 K 22 HF 4 FRAMELDT ------

2014-03 M 28 Islandsk 5 2 FRAMELDT - - - - -

2014-20 M 22 HH 6,9 C00 A10 4 4 7 FRAMELDT - - - -

2014-27 K 20 STX 7,1 C02 A10 3 7 2 2 7 2 FRAMELDT -

2014-32 M 29 HHX 6,4* B7 B7 3 FRAMELDT ------

2014-36 M 23 HH 6,9* B5 B6 ? FRAMELDT ------

2014-48 K 22 STX 5,3 C7 A02 3 4 FRAMELDT - - - - -

2014-50 M 27 HH 7,8* B9 B6 3 4 FRAMELDT - - - - -

2014-54 M 23 STX 4,8 B00 A4 3 4 FRAMELDT - - - - -

2015-32 K STX 7,6 C7 A10 4 2 FRAMELDT - - - - -

2015-43 M ? ? 2 FRAMELDT - - - - -

2015-44 K HF 10,9 A10 B10 5 10 FRAMELDT - - - - -

2015-51 M STX 4,5 B5 B7 4 FRAMELDT ------

2015-55 K HHX 8,1 A7 A12 5 FRAMELDT ------Tabel 8: Data om de studerende der faldt fra

EQE‐Dataanalyse:  ca. 27,0 % af de frafaldne var topkandidater (10 af de 37 frafaldne)  ca. 32,4 % af de frafaldne var ”egnede” kandidater (12 af de 37 frafaldne)  ca. 29,7 % af de frafaldne var ”tvivlsomme” (11 af de 37 frafaldne)  ca. 10,8 % af de frafaldne var udefinerbare kandidater (4 af de 37 frafaldne) Disse data alene, giver altså ikke et entydigt billede af hvem der falder fra. Økonomisk tab:  ca. 54 % er faldet fra, inden de har gennemført et studieår (21 af de 37), hvilket betyder at vi mister et tilskud på ca. 150.000 (3 x 50.000) x 21 frafaldne = 3,15 mio. kr.  ca. 40,5 % er yderligere faldet fra, inden de har gennemført andet studieår (15 af de 37), hvilket betyder at vi mi‐ ster et yderligere tilskud på ca. 100.000 (2x50.000) x 15 frafaldne = 1,50 mio. kr.  ca. 2,7 % er yderligere faldet fra inden de har gennemført tredje studieår (1 af de 37), hvilket betyder at vi mister et yderligere tilskud på ca. 50.000 kr. De 37 frafaldne repræsenterer således et økonomisk tab på ca. 3,7 mio. kr. i mistet taksametertilskud8.

7 Tallet forventes dog at blive højere, da der især må forventes yderligere frafald på de to nyeste årgange. 8 Dog er to af de frafaldne faldet fra, fordi de er gået på barselsorlov, hvilket betyder, at vi kan forvente at de kommer tilbage

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 60 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.5.2.4 Pilotprojekt vedrørende ny evalueringsmodel Ét er at analysere kvantitative data vedrørende de studerendes opnåede resultater igennem studiet, som netop er gennemgået i det forgående. Noget andet er at uddrage årsagerne til disse resultater. Her må data om deres forkundskaber, suppleres med kvalitative data, fra de studerendes oplevelser undervejs i forløbet. En væsentlig del af dette forandringsprojekt er en ny evalueringsskabelon, som spørger ind til de faktorer, der ifølge John Hattie, har indflydelse til de studerendes mulighed for at lære (Abildgaard 2013). Nedenstående EQE‐evalueringsskabelon er gennemført som et pilotprojekt – en prototype på MPL‐ uddannelsens valgmodul ”7a Miljø‐ og Kvalitetsledelse” (15 ECTS‐point, fordelt på 9 uger), som jeg selv står for. Blandt de 19 studerende har 14 (73,7 %) besvaret evalueringsspørgsmålene.

Kære MPL Modul 7a studerende Vi eksperimenterer i øjeblikket med en ny form for evaluering, hvor det er dine muligheder for at lære, der spørges ind til.

Evalueringen er 4‐delt: 1. Underviserens indflydelse på læringsudbyttet. 2. Støttefunktionernes indflydelse på læringsudbyttet 3. Den studerendes indflydelse på læringsudbyttet 4. Forløbet generelt

Der er i alt 26 spørgsmål, hvoraf de 25 er rene afkrydsningsspørgsmål. Det overordnede spørgsmål er: "I hvilken grad har følgende faktorer haft indflydelse på din indlæring på modul 7a?" til det er der 26 underspørgsmål, som du bedes om at skalere fra 1 (dårlig/ringe indflydelse) til 6 (afgørende indflydelse) Den ulige skalering fra 1‐6 er tilsigtet, da det "tvinger dig" til at tage stilling til hvert spørgsmål Der er altså ingen neutrale / ved‐ikke‐spørgsmål

Evalueringen tager udgangspunkt i Professionshøjskolernes studieaktivitetsmodel, og den tredelte ansvarsfor‐ deling imellem underviseren, den studerende og organisationens støttefunktioner

Figur 15: EQE‐modellens tredelte ansvarsfordeling, applikeret på studieaktivitetsmodellen

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 61 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

I hvilken grad har følgende faktorer haft indflydelse på din indlæring på 7a? (UNDERVISEREN) 1.1. Underviserens didaktik (struktur og klarhed i fagets målsætning) 6 1.8. Eksamensformen 5 1.2. Underviserens pædagogik (sammenhæng mellem (evne til formidling og dialog i forløbet og udprøvning) 4 klassen/undervisningen) 3 2 1 1.3. Underviserens feedback i 1.7. Underviserens feedback på 0 klassen (på fx spørgsmål og skriftlige opgaver opgaver)

1.6. Underviserens vejledning og coaching undervejs i 1.4. Den anvendte litteratur forløbet

1.5. De anvendte opgaver (teoretiske og praktiske)

Figur 16: Evalueringsresultat af underviserens ansvarsområde

I hvilken grad har følgende faktorer haft indflydelse på din indlæring? (Støttefunktioner og ‐faciliteter) 2.1. IT‐netværk, server‐ og print‐faciliteter 6

5 2.8. Studieprotalen Moodle 2.2. IT‐support/hjælp 4

1 2.7. Klassemiljøet (læringsmiljø 2.3. Lokalefaciliteter: 0 og atmosfære) generelt Klasseværelset

2.6. Studievejledningen 2.4. Lokalefaciliteter: generelt Grupperum

2.5. Uddannelsesstrukturen generelt

Figur 17: Evalueringsresultat af støttefunktionernes ansvarsområde

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 62 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

I hvilken grad har følgende faktorer haft indflydelse på din indlæring? (den studerende selv) 3.1. Egne skoleforudsætninger inden MPL‐studiet 6 5 3.7. Mine medstuderendes 4 3.2. Egen erhvervserfaring støtte undervejs inden MPL‐studiet 3 2 1 0 3.6. Eget engagement i 3.3. Egen erfaring fra mit forløbet –mht. nuværende studiejob litteraturlæsning

3.5. Eget engagement i 3.4. Min viden fra tidligere forløbet MPL‐moduler

Figur 18: Evalueringsresultat af den studerendes eget ansvarsområde

6,00

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00 4.1. I hvilket omfang syntes du, at forløbet overordnet set 4.2. I hvilket omfang syntes du, at du faktisk har nået er tilrettelagt og gennemført, så du har haft mulighed for modulets mål? at nå målet?

Figur 19: Evalueringsresultat af den studerendes gennerelle indtryk af målopfyldelse

Som det ses af radardiagrammerne, kan man få et hurtigt overblik over hvilke faktorer der er foregå‐ et acceptabelt og hvilke der er uacceptable (den stiplede linje med middelværdi 3). Dog vise denne prototype sig, at være mangelfuld på i hvert fald et område. Når det fx fremgår af ra‐ dardiagrammet i figur 17, spørgsmål 2.2, at de studerende har oplevet ”IT‐support” til at være uac‐ ceptabel (karakteren 2), så er dette billede ikke nødvendigvis retvisende, idet de studerende måske ikke har haft behov for IT‐support og derfor ikke har vægtet dette område til, at have haft indflydelse på deres indlæring. Derfor må skalaen nødvendigvis ændres, eller gøres mere tydelig, således at der

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 63 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013 skal være tale om en positiv og negativ indflydelse. Dette betyder så også, at der alligevel vil være behov for en neutral vægtningsmulighed, som fx ”ingen indflydelse”.

Der kan naturligvis også rejses spørgsmål ved, hvordan denne nye EQE‐evalueringsform adskiller sig fra den tidligere evalueringsform og ikke mindst hvorfor den nye skulle være bedre end den tidlige‐ re? Formålet med enhver evaluering, må være at finde ud af, om undervisningsforløbet er gået som det skulle og om de studerende har haft mulighed for at lære dét de skulle lære. Samt ikke mindst, at sik‐ rer en løbende forbedring, fra gang til gang.

Den tidligere (stadig nuværende) evalueringsform fra Campus Øst, havde typisk følgende spørgsmål: 1. Eget engagement og indsats generelt Der kan rejses spørgsmål ved, hvad vi som organisation egentlig kan bruge den studerendes svar på dette til. Dels er der tale om en ukritisk selvvurdering og dels giver det ingen forklaring på, hvorfor den stude‐ rende har et givent engegement, eller mangel på samme 2. Mit engagement og indsats (jf. ovenstående) Det samme gør sig i princippet gældende her. i opgaveløsningen 3. Fagligt udbytte Der kan rejses spørgsmål ved, hvilke forudsætninger den studerende har for at kunne besvare dette spørgsmål. De studerende ved egentlig ikke hvilket udbytte de har fået, før de skal bruge deres viden i praksis. 4. Uddybende kommentarer Også dette felt kan der rejses spørgsmål ved, da de studerende her kommer med alle mulige holdninger til hvad som helst. Ofte er de mod‐ stridende. Nogle mener at det er godt og andre at det er skidt. Nogle siger "mere af det" andre siger "mindre af det" 5. Underviserens evne til at formidle pensum Der kan også her rejses tvivl om, hvilke forudsætninger den studerende har for at kunne vurderer en undervisers didaktiske og pædagogiske ev‐ ner til at formidle det pensum som underviseren har valgt. 6. Underviserens engagement Der kan rejses spørgsmål ved, hvorfor de studerende skal bedømme en undervisers tilsyneladende engagement og hvorfor denne bedømmelse er relevant for organisationen. Enkelte undervisere bliver altid topscore på dette punkt, hvilket ikke nødvendigvis betyder at denne er den bedste underviser. Det fremgår af udsagn som ”Han var meget engageret, men jeg forstod intet”. Egentlig spørges der ind til om underviseren er interesseret i sit fag. Man kan godt være en meget engageret underviser, samtidig med at de stu‐ derende ikke har forstået noget som helst, af det der undervises i. Egentlig burde der spørges ind til, om underviseren formår, at få den studerende til at engagere sig i faget. 7. Underviserens evne til sammenkædning Også dette spørgsmål har den studerende ingen forudsætninger for at af teori og praksis kunne besvarer fornuftigt. Det forudsætter, at de studerende kender både de anvendte teorier og den relevante praksis, for med rimelighed at kunne, se om der er en god sammenkædning af teori og praksis. 8. Uddybende kommentarer Jf. spørgsmål 4 9. Hvad var det bedste ved undervisningen? Det er et godt spørgsmål som vi kan bruge konstruktivt 10. Har du særlige ønsker til opfølgning Det er et godt spørgsmål som vi kan bruge konstruktivt 11. Uddybende kommentarer her kan de studerende for 3./4. gang komme med alle mulige holdninger til hvad som helst (jf. spørgsmål 4 og 8) Tabel 9: Den endnu anvendte evalueringsskabelon, som stadig anvendes på hovedparten af alle fagmoduler og uddannelser i Campus Øst

Som det fremgår af tabel 9, så er der reelt set ikke mange oplysninger fra den tidligere (nuværende) evalueringsskabelon, som kan anvendes konstruktivt og fremadrettet. Denne evalueringsform har egentlig mere karakter af en popularitetsvurdering, hvor de studerendes opfattelse af en undervisers personlighed, bliver vurderet.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 64 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Den nye EQE‐skabelon adskiller sig markant fra dette på flere områder: For det første er der i den nye EQE‐evalueringsskabelon ingen spørgsmål vedrørende det faglige, så den studerende skal altså ikke have en mening om et fags relevans eller kvalitet, som de alligevel ikke har forudsætninger for at vide noget om. Derfor kan disse EQE‐evalueringsspørgsmål anvendes til alle fag, alle forløb i alle uddannelser, hvilket også giver mulighed for at sammenligne på tværs af uddannelser. Evalueringen af det faglige foregår ved eksamen, hvor eksaminator og censor vurderer den stude‐ rendes faglige kapabilitet i forhold til fagets/forløbets målbeskrivelse.

For det andet tager den nye EQE‐evalueringsskabelon udgangspunkt i EQE‐studieaktivitetsmodellens tredelte ansvarsfordeling, hvor både underviser, studerende og støttefunktioner bliver vurderet

For det tredje tages der udgangspunkt i de faktorer, som har indflydelse på indlæringsprocessen iføl‐ ge John Hatties og Paul Nissens forskning på netop dette område (Abildgaard 2013). Det vil altså sige, at den studerendes muligheder for at lære, er i fokus med denne nye EQE‐ evalueringsskabelon. Har vi, som organisation, været i stand til at hjælpe de studerende med at lære det de skal lære? – og har den studerende selv påtaget sig et ansvar?

For det fjerde gør den visuelle afbildning i radardiagrammer, at man hurtigt kan se hvor det er accep‐ tabelt og hvor det er uacceptabelt og dermed hvor der skal forbedres (over eller under den stiplede linje), når skalaen altså ændres, som nævnt på side 63.

Sammenholdes denne EQE‐evalueringsform med de eksamensresultater den studerende opnår, så vil der være en væsentligt større mulighed for at finde årsagerne til, hvorfor den studerende opnår net‐ op dette eksamensresultat. Men da dette forudsætter, at der kan indsamles data på individniveau, så betyder det, at de anony‐ me evalueringer vi ind til nu har anvendt her på Campus Øst, må ændres til at foregå uden anonymi‐ tet, som det foregår på Campus Vest.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 65 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.5.3 C: POST‐DMJX – udgående kvalitet – DIMITTENDERNE Blandt de fire MPL‐årgange der er genstand for denne dataindsamlingsproces og denne dataanalyse, er det kun den ene årgang (MPL 2009–2012) der rent faktisk er dimitteret. Derfor vil der senere i af‐ snittet, blive suppleret med en tidligere dimittendanalyse, som en kollega har foretaget. Når der på nuværende tidspunkt igennem det forgående er tegnet et billede af, hvilke uddannelses‐ søgende der optages på MPL‐uddannelsen og hvordan de klarer sig igennem uddannelsesforløbet, så vil det næste relevante skridt være, at undersøge om de ender med at finde ansættelse i de professi‐ oner vi uddanner dem til. Vi hævder på vores hjemmeside, at MPL‐uddannelsen ”er en teknisk projektlederuddannelse, hvor du lærer at styre produktionen af trykte og digitale medier” 9. Derfor vil det være relevant at undersøge, hvor stor en procentdel der ender med at få denne job‐ funktion. Det giver ikke nødvendigvis mening, at undersøge hvem der har titel af ”Projektleder”, da det har vist sig, at virksomhederne anvender mange forskellige stillingsbetegnelser, for den samme funktion. Selv om nogle kan have titel af Projektleder, ‐assistent, ‐ koordinator, ‐manager og lignen‐ de, så dækker disse titler typisk over samme jobfunktioner. Det er derfor jobfunktionen, der er rele‐ vant.

ADGANGS MAT. ENG. BA SNIT Stillingsbetegnelse / beskæftigelse GIVENDE * = gl. NIVEAU NIVEAU SAMTALE PROJEKT TOTAL KØN AGE UDDAN. SNIT KARAKTER KARAKTER GRADE TITEL VIRKSOMHED 2012-01 M 21 Spr.stud. FRAFALDT ? 2012-02 K 21 HF 8,9 C6 B7 5 10 7,8 ? 2012-03 K 22 Mat.stud. 7,6 B7* B8* 3 7 5,8 Produktionsassistent Metronome 2012-04 M 22 STX 8,6* B7* B7 4 FRAFALDT Studerer BA Com. & Business RUC 2012-05 M 25 STX 7,1* - A8 3 FRAFALDT ? 2012-06 M 24 Mat.stud. 7,3 B7* A7* 4 4 6,7 Studerer Medieledelse Aalborg Universitet 2012-07 K 26 HHX BARSEL 7,4 Barsel: fortsatte på næste MPL-årgang 2012-08 K 23 STX 8,8* A7 B9 4 FRAFALDT - Interactive Project Management DDB Berlin 2012-09 K 24 HF 6,8 C7 C6 4 10 6,8 Medieassistent Landbrug & Fødevarer 2012-10 K 20 HF 8,2 B8 C8 4 12 9,9 Digital project Manager Ogilvy One 2012-11 K 20 STX 8,1 A7 B7 3 7 7,8 Digital Producer Hello Monday 2012-12 K 26 HF 7,4 C5 A8 fra 2011 2 3,9 ? 2012-13 K 26 Mat.stud. - 9,3 Project Manager Kadaver 2012-14 K 28 HF Enkeltfag C8 A10 4 7 7,4 Freelance projektleder/eventkoordinator 2012-15 K 24 STX 7,7 - A7* 3 12 6,0 ? 2012-16 K 37 STX 7,6 - A7 3 10 9,0 Projektleder Cool Gray A/S 2012-17 K 29 Trykker - - - 3 FRAFALDT ? 2012-18 M 21 HF 7,3 B4 B02 4 7 5,2 Bartender 2012-19 K 21 STX 7,1 A8 B8* 4 12 9,0 Projektkoordinator ADtomic Communications 2012-20 K 23 HHX BARSEL 7,4 Barsel: fortsatte på næste MPL-årgang 2012-21 K 21 HHX 9,2 B10 A10 5 12 10,7 Junior Account Manager Co+Høgh 2012-22 K 21 STX 4,7 C7 A02 3 FRAFALDT Coordinator Bella Center A/S 2012-23 K 28 Spr.stud. 7,6 - A9 5 7 4,6 Kontorfulmægtig (midlertidig) Erhvervs- og Vækstministeriet 2012-24 K 23 HF 7,9* C10 B7 3 10 7,0 Produktionsassistent Metronome Productions 2012-25 M 20 STX 8,4 A8 B10 4 7 8,7 ? 2012-26 K 21 STX 7,6* - A7 3 FRAFALDT CEO and founder at Gro i byen 2012-27 M 20 HTX 6,3 A10 B02 4 10 6,7 Projektmedarbejder / Project Assistant Advice A/S 2012-28 K HHX 8,5* B8 A9 på afbud 12 11,2 Studerer MSc International Marketing London 2012-29 M 24 HF 7,8* C5 C10 3 10 6,5 Project Manager MetroXpress 2012-30 K 22 HHX 7,9* B6 A8 4 12 6,0 Social Media Manager & TV3 Play Editor TV3 2012-31 K 21 HHX 6,5 B4 A7 3 10 7,3 Production Assistant Mastiff TV 2012-32 M 22 STX 7,8* - A8 3 10 7,3 PR Sony Music Entertainment 2012-33 K 25 STX 7,3 B6 B8* 3 10 7,0 Part time wine server Falernum 2012-34 K 26 STX 9,4* B8 A10 4 12 10,7 Project Manager Guava|NetBooster Denmark 2012-35 K 23 STX 8,6* B9 A10 3 7 7,8 Producer Timeline A/S 2012-36 M 42 - 3 2 2,5 Studerer cand.scient.techn Aalborg Universitet 2012-37 K 23 HHX 6,6 - A7 5 10 5,3 ? 2012-38 M 23 STX 6,1 - A6 3 10 4,4 Produktionsassistent Radio24syv 2012-39 K 21 STX 7,1 A6 B7 3 7 6,8 Project Coordinator Copenhagen Fashion Week 2012-40 K 20 Int.Stud. - - - 4 10 8,1 Production Assistant Doceye Aps 2012-41 K 21 STX 9,3 - A10 4 10 9,3 Marketing Coordinator Trendsales ApS 2012-42 K 24 STX 7,6* A7 B8* 4 12 7,6 Digital Project Coordinator OgilvyOne 2012-43 K 24 STX 7,8* A5 B8* 3 10 7,6 SEO project manager GroupM Search Denmark 2012-44 K 26 STX 7,0* - A7 3 7 7,1 Digital Specialist Star Tour 2012-45 K 20 STX 5 C7 A4 3 7 5,9 Marketing Intern Jackpot, IC Companys 2012-46 K 24 STX 6,3* - A6 3 4 6,6 Digital Project Coordinator Konstellation 2012-47 K 22 STX 9,9* A10 B10 4 10 10,3 Studerer Medieledelse MAalborg Universitet Tabel 10: data vedrørende MPL 2009‐2012, fra før under og efter MPL‐uddannelsen

9 http://www.dmjx.dk/uddannelser/medieproduktion‐og‐ledelse

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 66 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

EQE‐Dataanalyse:  ca. 51,0 % har en professionsrelateret funktion (24 af de 47). o ca. 29,1 % af ovenstående har titel af ”‐leder” eller ”‐manager” (7 af de 47: 14,9 %) o ca. 16,6 % af ovenstående har titel af ”‐assistent” (4 af de 47: 8,5 %)  ca. 19,1 % er faldet fra (9 af de 47), hvoraf de to er gået på barselsorlov  ca. 08,5 % studerer videre (4 af de 47)  ca. 10,6 % har jeg ikke kunne finde oplysninger om (5 af de 47)  ca. 04,2 % har et arbejde der ikke forudsætter MPL‐uddannelsen(2 af de 47)

Hvis man følger de 7 dimittender, som har en stillingsbetegnelse som Projektleder eller Project Ma‐ nager, så er der kun en af dem, der fra starten var vurderet til at være en særdeles egnet topkandi‐ dat. Hvorimod der var 3 af dem, der fra starten blev vurderet som ”tvivlsomme”.

Hvis man følger de 4 dimittender, som har valgt at studerer videre, så er ingen af dem fra starten vurderet til at være særdeles egnede topkandidater, hvorimod 2 af dem alligevel viste sig at være gode studerende, som opnåede høje gennemsnit. En var studerende som lå væsentligt under middel og en var en middelgod studerende.

Hvis man fokuserer på de 5 jeg ikke har kunnet finde oplysninger om og antager at de er uden arbej‐ de, så udgør disse, sammen med de to bartendere blot små 15 % af denne årgang, som i givet fald er uden professionsrelateret arbejde.

Inddrages flere tidligere MPL‐årgange ser billedet stort set ud på samme måde. Denne MPL‐årgang indgår også i en dimittendundersøgelse der er foretaget tidligere på året af en kollega Lektor Suzi Lyng Hansen 10. Dimittendundersøgelsen inddrager tre MPL‐årgange (2007‐2010, 2008‐2011 og 2009‐2012) og der var 65 der besvarede undersøgelsen, svarende til en svarprocent på 61,3 %.

Spørgsmål 3: Hvad er din nuværende beskæftigelse? Justeret Hvis du modtager supplerende dagpenge ved siden af delvis beskæftigelse, så skal du besvare Absolut Relativ relativ skemaet ud fra den beskæftigelse, du har. Hvis du både er selvstændig og i arbejde, besvarer du frekvens frekvens frekvens skemaet ud fra, hvor du har flest timer. Jeg er i et ansættelsesforhold, herunder job med løntilskud (Du skal vælge denne mulighed, selvom du har orlov eller midlertidigt er fraværende fra din 35 53,85 % 54,69 % arbejdsplads) Jeg er selvstændig ‐ uden ansatte 2 3,08 3,12 Jeg er selvstændig ‐ med ansatte 1 1,54 1,56 Jeg er ledig og jobsøgende 7 10,77 10,94 Jeg er i gang med en fuldtidsuddannelse 9 13,85 14,06 Andet 10 15,38 15,62 Sum 64 98,46 % 100 % Tabel 11: spørgsmål 3 vedrørende beskæftigelsessituationen fra Lyng Hansens dimittendundersøgelse(Lyng Hansen 2012)

I et tilhørende fritekstfelt, blev dimittenderne bedt om at skrive deres stillingsbetegnelse. Hvis disse grupperes efter MPL‐funktions‐ og professionsrelevans, så viser det sig, at 18 af respondenterne (27,7 %) umiddelbart kan indgå i denne kategori af MPL‐funktioner:

 ca. 16,9 % er Projektleder (11 af de 65)  ca. 6,1 % er Projektkoordinator (4 af de 65)  ca. 1,5 % er Produktionsleder (1 af de 65)  ca. 3 % er Produktionsassistent (2 af de 65)

10 "Projektledersuccesens uddannelsesmæssige paradokser" (2012) af Suzi Lyng Hansen (SLH), lektor, cand.phil.; cand.comm. Medieproduk‐ tion & Ledelse, Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. Paper fremlagt på Det Danske Ledelsesakademis årsmøde 2012

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 67 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Derudover er der en gruppe dimittender, som med overvejende sandsynlighed også er MPL‐ funktions‐ og professionsrettede:

 ca. 16,9 % har titler der er vanskelige at tyde, men som dog ser professionsrettede ud (11 af de 65) o 1 Producer / Account Manager i produktionsselskabet Timeline A/S o 1 Digital Account Manager o 1 Junior Account Manager o 1 Media Account Manager o 1 Broadcast Planner, MEC o 1 Frontend udvikler o 1 Creative Manager o 1 OMD International i London o 1 International Marketing Coordinator o 1 Social Media Manager hos TV3 samt redaktør på www.tv3play.dk o 1 Seo tekniker  ca. 10,6 % studerer videre (7 af de 65) o Studerer MSc International Marketing, King's College London o Studerer AAU‐CPH ‐ Media Management o Studerer Cand.IT i Digital Design og Kommunikation, IT‐Universitetet o Studerer på ITU universitetet, o Studerer Master i Marketing på London Metropolitan University o Studerer Designledelse fra Designskolen Kolding og SDU om et halvt år. o Studerer Digital Design og Kommunikation på ITU  ca. 10,7 % har angivet ”titler” der ser ud til ikke at være professionsrelevante (7 ag de 65) o Droppet ud af kandidat ‐ søger fuldtid, men er deltids beskæftiget o Tjener i en restaurant på deltid og deltid indenfor branchen med digital mediestrategi o Jeg er midlertidig ansat i Roskilde Lufthavn, hvor jeg er i deres VIP‐handling afdeling o Jeg er fastansat i et produktionsselskab. o Tilgængelighedsrådgiver, 37 timer o Arbejder som personlig hjælper med henblik på at søge ind på fysioterapeutuddannelsen o Jeg er i job med løntilskud, hvor jeg sidder som frontdesk manager

Det vil sige, at ca. 43 % af respondenterne fra de tre årganges dimittender, har jobfunktioner der kan hævdes at være funktions‐ og professionsrettede (28 af de 65), mens 10,6 % af respondenterne har valgt at studerer videre.

Som det sandsynligvis er fremgået, så har vi i MPL‐afdelingen det dilemma, at vi udbyder en professi‐ onsbacheloruddannelse men at vi reelt set ikke kan definerer en profession, hvilket fremgår af det forgående billede af de mangeartede jobtitler. Derfor er vi begyndt at tale om ”funktioner” i stedet for ”professioner”. Det betyder også, at de tidli‐ gere definerede ”professionsvirksomheder” (fx trykkerier, reklamebureauer, web‐bureauer) nu ikke er så retvisende, idet det er jobfunktionen der er interessant.

MPL‐dimittender kan således finde ansættelse i en ”professionsfunktion” i en ”ikke‐professions‐ virksomhed”. Det ser vi fx når de finder ansættelse i Socialdemokratiets eller Det kongelige Teaters kommunikationsafdeling, hvor de styrer digitale og trykte medieproduktioner.

Eller når de finder ansættelse i fx Danske Bank, Netto, Novo Nordisk, COOP eller i Erhvervsorganisati‐ oner som Landbrugs‐ og fødevarer. Også i disse ”ikke‐medievirksomheder” er MPL‐dimittenderne ansat i MPL‐relevante jobfunktioner hvor de styrer digitale og trykte medieproduktioner.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 68 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Vender vi tilbage til Lyng Hansens dimittendundersøgelse (Lyng Hansen 2012), får vi et billede af, hvor stor en andel der finder ansættelse i de virksomheder som vi typisk anså for ”professionsvirk‐ somheder” det vil sige de målgruppevirksomheder som vi tidligere henvendte os til.

Spørgsmål 21: Justeret Absolut Relativ I hvilken type virksomhed er/ har du været ansat siden du blev færdig på MPL? relativ frekvens frekvens (Sæt gerne flere kryds) frekvens Trykkeri 1 1,54 2 Inhouse kommunikation 4 6,15 8 Reklame/PR/Kommunikation 22 33,85 44 Web/digitale løsninger 15 23,08 30 TV 9 13,85 18 Film 8 12,31 16 Offentlig institution 4 6,15 8 Anden privat 13 20 26 Sum 76 Ikke besvaret 15 Tabel 12: spørgsmål 21 vedrørende virksomhedstyperne fra Lyng Hansens dimittendundersøgelse(Lyng Hansen 2012)

Her viser det sig, at blandt MPL‐dimittenderne fra de tre årgange, som sidst er dimitteret har 42 haft ansættelse i en funktion der er MPL‐relateret. Dog giver tabellen et lidt uklart billede idet man ikke entydigt kan se hvilke virksomhedstyper der er tale om. Kun i afkrydsningsmulighederne ”Trykkeri” og i ”Offentlig organisation” er der tale om mere specifikke virksomhedstyper. Kategorien ”Reklame/PR/Kommunikation” fortæller ikke, om der er tale om et reklamebureau, er kommunikations‐bureau eller et Kommunikationsbureau, eller om der er tale om jobfunktioner, hvor dimittenden varetager fx kommunikationsopgaver i en ikke defineret virksomhed.

Det vil derfor være hensigtsmæssigt om man fremover specificerede konkrete MPL‐funktioner, sammen med oplysninger om stillingsbetegnelse og virksomhedstype

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 69 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.5.4 DELKONKLUSION på implementeringen af EQE‐prototyperne Denne implementeringsfase har som nævnt i indledningen, koncentreret sig om pilotprojektet med ”implementering” af den nye EQE‐evalueringsform på MPL‐uddannelsen og med implementeringen af den sideløbende dataindsamlingsproces, hvor der er indsamlet data om 233 MPL‐studerendes vej fra optagelsesprocessen til den endelige dimission og ansættelse. Selv om disse to projekter i princippet stadig kan betegnes som de indledende prototype‐tests, så er de dog medvirkende til at der er igangsat en implementeringsproces. Som det fremgik af afsnit 4.2.2 så ligger EQE‐evalueringsskabelonen til godkendelse hos topledelsen, herunder også forslag til data‐ indsamlingsproces der indbefatter data fra før, under og efter uddannelsesforløbet.

Resultaterne fra EQE‐evalueringen på MPL‐uddannelsen viste, at der stadig er behov for nogle efter‐ justeringer af EQE‐evalueringsskabelonen. Det drejer sig primært om, at skalaen skal ændres til at være en positiv‐negativ skala med en neutralitetsmulighed, således at de faktorer som har været uden indflydelse for den studerendes indlæringsproces, kan afkrydses i et felt der hedder ”uden be‐ tydning”. Samtidig viser det sig, at to af spørgsmålene fra den tidligere evalueringsskabelon, med fordel kan inddrages i den nye EQE‐evalueringsskabelon. Det drejer sig om spørgsmålene:  Hvad var det bedste ved undervisningsforløbet  Har du særlige ønsker til opfølgning?

Resultaterne fra dataindsamlingsprocessen viser, at de indsamlede data kan anvendes til mange for‐ mål. Det viser også, at de indsamlede data ikke giver et entydigt billede af, hvem der er gode kandi‐ dater, gode studerende og hvem der ender med at få de stillinger som uddannelsen retter sig imod. Det eneste der tilnærmelsesvis viser et entydigt billede er, at de uddannelsessøgende, som tidligere har opnået gode resultater (et højt eksamensgennemsnit) også er dem der bliver gode studerende på MPL‐uddannelsen. Endelige er der noget der tyder på, at det ikke nødvendigvis er de optagne, der har taget matematik på A‐niveau, der ender med at blive gode studerende på MPL‐uddannelsen. Der er dog noget der tyder på, at de uddannelsessøgende der kun har engelsk på A‐niveau klarer sig bedre end de der kun har matematik på A‐niveau. Hvis man alene ud fra de indsamlede data skal konkluderer noget om optagelseskravet, så kunne det tyde på, at hvis de kommer med en adgangsgivende eksamen med et højt karaktergennemsnit og de også har engelsk på A‐niveau, så vil de med overvejende sandsynlighed blive gode studerende på MPL‐uddannelsen.

Det skal dog nævnes, at de indsamlede data har vist sig ikke at give et tilstrækkeligt retvisende bille‐ de af de uddannelsessøgende. Det vil fremover være en god ide, at supplerer med data om:  eventuel relevant erhvervserfaring  eventuel efteruddannelse (fx supplerende fag på A‐niveau)

Under udformningen og implementeringen af de forskellige prototypetest i MPL‐afdelingen har jeg primært anvendt de magttyper som kaldes ”Relationel magt” og til dels ”Direkte magt” (Christensen og Daugaard Jensen 2011) da disse prototypetest / pilottest primært, er opbygget og gennemført af mig selv, uden anden involvering end intellektuel, fra andres side. Derfor har der ikke her været tale om nævneværdig modstand. Dette kommer sandsynligvis, når re‐ sultaterne skal udbredes og implementeres hos de øvrige undervisere.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 70 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4.6 Fastholdelse af forandringen Således er vi nået til sidste procesled i Hayes’ forandringsprocesmodel ”Steps in the change proces”, som handler om hvordan man kan fastholde de forandringer man har opnået, efterhånden som im‐ plementeringsprocessen er skredet frem. Dermed er vi også nået til denne rapports sidste afsnit om EQE‐ forandringsprocessen, som derfor skal handle om, hvordan nu‐ værende resultatet kan fastholdes.

Men som det er fremgået af blandt andet afsnit 4.4.2. side 51, så ligger forandringsprojekterne, stadig i planlægnings‐ og god‐ kendelsesfasen. Selv om de udførte prototypetest – pilotprojek‐ terne i MPL‐afdelingen der er beskrevet i afsnit 4.5, har givet brugbare resultater, så må også disse alligevel siges at tilhører planlægnings‐ og forberedelsesprocessen.

Men på trods af, at ingen af forandringsprojekterne reelt set er implementerede og derfor ikke kan være genstand for en diskus‐ sion om, hvordan forandringerne kan fastholdes, som Hayes’ model lægger op til på nuværende tidspunkt, så vil det dog være relevant at tage stillige til denne problemstilling allerede nu, så‐ ledes at man kan være bedst muligt forberedt, når den endelige implementeringsproces igangsættes og resultaterne så småt be‐ gynder at vise sig.

For dette EQE‐forandringsprojekts vedkommende, kommer fastholdelsesprocessen til at handle om:  Fastholdelse af EQE‐evalueringsskabelonens idegrundlag, som i øjeblikket ligger til godkendel‐ se hos kvalitetslederen og topledelsen  Fastholdelse af EQE‐dataindsamlingsmodellens idegrundlag med den systematiske dataind‐ samlingsproces på individniveau, vedrørende de enkeltes vej før, under og efter uddannelses‐ forløbet.  Fastholdelse af EQE‐dataanalyseprocessens idegrundlag, som gør os til en lærende organisati‐ on der kan træffe fremtidige beslutninger på et oplyst og kvalificeret grundlag.  Fastholdelse af det parallelle forandringsprojekts idegrundlag, vedrørende sammenhængen mellem ECTS‐systemet, uddannelsernes fremtidige ensartede struktur, studieaktivitetsmodel‐ len og EQE‐evalueringsstrukturen (bilag 7.5, side 109).

Hayes argumenterer dog for, at der kan være en risiko for bagslag, hvis man forsøger at fastholde ny‐ ligt gennemførte resultater/praksis, da det kan hæmme en yderligere og mere markant udvikling af projektet (Hayes 2010 p.438). Det har da også allerede vist sig, at de aktuelle forandringsprojekter, igennem de forskellige beslut‐ ningsarenaer og prototypetests, har vist sig at være ufuldkomne og derfor skal ændres og justeres, inden den endelige implementering.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 71 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Endelig kan der også rejses en principiel diskussion om, hvornår ”noget” kan hævdes at være imple‐ menteret og derfor vil kræve denne opmærksomhed på fastholdelse af resultaterne. Det, at en EQE‐evaluering har været anvendt på et virkeligt undervisningsforløb, betyder ikke, at denne EQE‐evaluering dermed er implementeret. Der er foretaget en prototypetest af den nye EQE‐evalueringsskabelon, som har vist sig at være bed‐ re end den tidligere, med et par småændringer. Men det er ikke ensbetydende med, at denne EQE‐ evalueringsform nu er implementeret og vil blive brugt af alle andre undervisere fremover. Der er høstet et forholdsvist godt resultat, som kan tjene som det gode eksempel – hvis nogen skulle få øje på dette gode eksempel. Men implementeringen forudsætter både en vision, forandringskommuni‐ kation, håndtering af modstand og støtte, som blandt andet er omtalt i afsnit 4.4.

Det samme kan siges om EQE‐dataindsamlingsprocessen. Der er opbygget et godt og anvendeligt da‐ tagrundlag i MPL‐afdelingen, som allerede nu har vist sig at give svar på uklarheder. Der er enighed i MPL‐afdelingen om, at vi fremover vil anvende denne EQE‐dataindsamlingsproces (med de ændrin‐ ger der er nævnt i afsnit 4.5.4). Men systematikken er endnu ikke opbygget og ansvaret endnu ikke fordelt.

Dette afsnits emne, om fastholdelse af de resultater der er opnået igennem implementeringen af forandringsprojektet vil derfor ikke blive aktuelt før der har fundet en reel implementering sted. Og denne implementering kan tage lang tid. Måneder og år.

Fastholdelsen fejler fordi sejren fejres, før slaget er vundet Efter et par år med hårdt arbejde, kan folk være tilbøjelige til at bekendtgøre sejr, når man ser den første store præstationsforbedring. Indtil forandringerne er blevet dybt forankret i kulturen, hvilket kan tage en hel virksomhed mellem 3 og 10 år, er nye metoder skrøbelige og i fare for at løbe ud i sandet. [….] I mange organisationer er tidsrammen for snæver til at fuldføre denne form for arbejde og få det til at fungere på længere sigt. Figur 20: John Kotter bemærkninger vedrørende fastholdelse af forandringerne(Kotter 1999, p.14‐16 + 27)

Det er først når, de nye fremgangsmåder er blevet til nye rutiner, som udføres naturligt og ”automa‐ tisk”, at man kan tale om en egentlig implementering af forandringsprojektet. Og dette ligger langt ud over dette projekts tidsramme.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 72 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

5 AFSLUTTENDE OPSUMMERING OG KONKLUSION Og her står sagen så. Ikke ved vejs ende og ikke ved enden på forandringsprojektet – kun ved slutnin‐ gen på Masteruddannelsen i teknologiledelse ved Aalborg Universitet. Forhåbentlig er forandrings‐ projekterne kun lige begyndt og forhåbentlig vil mine bidrag kunne overleve den yderligere vej igen‐ nem interne politiske beslutningsarenaer, høringsrunder og den fremtidige implementering. Spørgsmålet er, om min rolle som uofficiel ikke‐ledende forandringsagent også kan fortsætte?

5.1 Konklusion på afhandlingens problemformulering Efter det indledende problemfelt opstilledes der i denne rapport følgende hovedproblemstilling:

Er det fremsatte forandringsprojekt: ”En ny uddannelseskvalitetsmodel med tilhørende dataindsamlings‐ og evalue‐ ringsmodel” applikerbar på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole og i givet fald, hvordan kan implementeringsproces‐ sen så foregå mest optimalt?

Konklusionen må være, at EQE‐modellen har vist sig at være applikerbar på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. I hvert fald i afdelingen for Medieproduktion og ledelse og på MPL‐uddannelsen. De prototypetest der har været foretaget i MPL‐afdelingen, har desuden været anvendt som argu‐ mentation og som erfaringsgrundlag i mit arbejde i Evalueringsudvalget. Dette har resulteret i, at EQE‐modellen nu indgår, stort set i sin oprindelig form, i det katalog over fremtidige evalueringsfor‐ mer (kvalitetsmålingsformer) på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, der nu ligger til videre be‐ handling hos topledelsen og hos de kvalitetsansvarlige (mig selv inklusiv). Den fremtidige implementeringsproces, bør ikke foregå ved at styrke de kræfter der ønsker foran‐ dringen, men derimod ved at reducere de kræfter der søger at fastholde status quo. Det antages, at disse fastholdende kræfter og den modstand mod forandring der primært vil være, kan kategoriseres som værende en såkaldt ”type 1 modstand” som drejer sig om at modstanderne ikke har forståelse for forandringsprojektet. Derfor anbefales det, at anvende den forandringskom‐ munikationstype, som erhvervspsykolog Ejnar Bryld har opsat (jf. afsnit 4.4, tabel 4, side 47).

Denne rapports problemformulering indeholdt desuden en række afdækkende arbejdsspørgsmål, som også her skal besvares.

Hvilken type forandring, forandringsprojekt og forandringsproces er der tale om?

Det blev i afsnit 4.4 fastslået, at det aktuelle forandringsprojekt, ifølge Hayes kunne kategoriseres som værende et forandringsprojekt af reaktiv og inkrementel karakter. Samtidig blev det fastslået, at der var tale om det, som Hayes kalder implementering af evolutionære forandringer. Altså forandrin‐ ger som er vanskelige på forhånd at forudse resultatet af, fordi de udvikler sig undervejs i processen.

Hvor langt er implementeringsprocessen på nuværende tidspunkt?

Forandringsprocessen er i fuld gang. Men implementeringsprocessen er reelt set endnu ikke igang‐ sat. Forandringsprojektet befinder stadig i planlægningsfasen, men er efter et par prototypetest, kommet så langt, at det ligger til godkendelse hos topledelsen og hos de kvalitetsansvarlige (mig selv inklusiv).

Vil et pilotprojekt på MPL‐uddannelsen kunne danne inspiration for resten af organisationen?

Det har allerede vist sig at være tilfældet. Både pilottesten af den nye EQE‐evalueringsmetode og den nye EQE‐dataindsamlingsmetode, har fundet anerkendelse i MPL‐afdelingen og i Evalueringsudval‐ get.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 73 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Giver en kvantitativ og kvalitativ dataindsamling og dataanalyse af MPL‐studerende brugbare svar på spørgsmålene om ”de gode og dårlige” studerende – om kvaliteten og relevansen af uddannelsen?

Den korte konklusion vil være bekræftende. Selv om dataindsamlingen af de 233 MPL‐studerende fra de sidste fire MPL‐årgange ikke viste entydige resultater, så var det i sig selv et brugbart svar. Der var dog tegn på, at de der bliver gode studerende, oftest er dem der har et højt karaktergennemsnit (over 9), fra deres adgangsgivende gymnasiale eksamen. Derimod, kunne data ikke give et entydigt svar på, hvem der bliver ”dårlige” studerende eller hvad der er fælles for de der falder fra undervejs. Det var i den forbindelse vanskeligt at finde en entydig sammenhæng imellem de studerendes forkundskaber og deres resultater undervejs på MPL‐studiet. Dog viste det sig, at det ikke var muligt at fremskaffe data om de studerendes studieaktivitet under‐ vejs i forløbet, hvilket med overvejende sandsynlighed ville kunnet have bidraget positivt, til et mere klart billede af ”de gode og dårlige” studerende. Da ca. 85 % af dimittenderne finder ansættelse eller læser videre på en videregående uddannelse ef‐ ter dimission, må det konkluderes, at MPL‐uddannelsen er relevant. Eller i hvert fald anvendelig. Data viste også, at der ikke var overensstemmelse med MPL‐uddannelsens status som en professi‐ onsbacheloruddannelse (det vil sige målrettet en specifik profession som fx projektleder) og så de stillingsbetegnelser dimittenderne fik efter deres uddannelsesforløb. Af disse stillingebetegnelser fremgik det tydeligt, at der faktisk ikke kan defineres en specifik profes‐ sion for en MPL‐dimittend, på trods af, at det er en professionsbacheloruddannelse, som vi hævder, er en projektlederuddannelse. Derfor er vi i MPL‐afdelingen nu begyndt at tale om MPL‐funktioner i stedet for MPL‐professioner. Kun imellem 43 og 51 % af dimittenderne finder ansættelse i funktioner, som direkte kan specificeres som de ”MPL‐funktioner” der fremgår af MPL‐uddannelsens markedsføringsmateriale. Ca. 11 % læser videre på en videregående uddannelse. Resten af dimittenderne har stillingsbetegnel‐ ser som umiddelbart ikke siger noget om stillingens arbejdsfunktioner.

Hvilke muligheder har jeg som uofficiel forandringsagent uden lederstatus, for at kunne implementere dette forandringsprojekt, herunder hvilken form for ”magt” kan jeg anvende, som forandringsagent?

De muligheder jeg har, som uofficiel forandringsagent uden lederstatus er forholdsvist begrænsede. Kun ved at anvende ”relationel magt” og til dels ”indirekte magt” i alle de sociale interaktioner jeg indgår i, har jeg en reel mulighed for at påvirke de mennesker, der HAR officiel status som foran‐ dringsagent og som har lederstatus. Det har dog vist sig at være muligt. Mit forandringsprojekt har overlevet denne proces og som det fremgår, er projektet nu en del af det officielle forandringspro‐ jekt. Samtidig er jeg blevet medlem af gruppen for kvalitetsansvarlige og af evalueringsudvalget. Dis‐ se resultater er også opnået, ved at gribe magten, hvor den ikke blev udøvet og ved at anvende ”rela‐ tionel magt” og ”indirekte magt” (Christensen og Daugaard Jensen 2011)

Hvilken form for modstand og støtte kan der forventes under implementeringen?

Der har allerede været tale om ”Type‐1 modstand” som handler om forståelsesmæssig modstand, i forbindelse med min præsentation af EQE‐projektet for uddannelseslederne og for Evalueringsudval‐ get. Det antages, at hovedparten af den fremtidige modstand i forbindelse med den fremtidige im‐ plementering også vil være af denne type 1 modstand. Jeg har modtaget støtte fra to tredjedele af kollegaerne i MPL‐afdelingen, mens der har været tendens til modstandstype 1, blandt den sidste tredjedel.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 74 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Er der særlige forhold i en offentlig uddannelsesinstitution, der gør implementeringsprocessen særlig vanske‐ lig?

Hovedparten af de forhold, som Klausen (2010) opridser i sin bog om offentlig ledelse, kunne genfin‐ des i forholdende på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. Især det faktum, at ledere i det offentlige, reelt set ”ikke er herre i eget hus”, fordi det er regering, folketing og talrige brugergrupperinger der sætter dagsordenen, kan give forklaringer på, at foran‐ dringsprojekter og forandringsprocesser, tager så lang tid og udvikler sig så uforudsigeligt. Det ser ud til, at enhver forandringsproces, skal gennemgå en ofte langstrakt, demokrati‐ og konsensussøgende proces, således at der kan opnås størst mulig legitimitet. Det betyder også, at projekterne udvikles og ændres undervejs i forandringsprocessen. Dette har også gjort sig gældende for dette forandringsprojekts vedkommende.

5.2 PERSPEKTIVERING Hvis der skal gøres et forsøg på, at sætte hele dette EQE‐forandringsprojekt ind i en fremadrettet perspektivering, så vil der være flere forhold, der er værd at følge.

Det må forventes, at der inden for nær fremtid kommer feedback fra både de kvalitetsansvarlige og fra topledelsen, vedrørende det 10‐siders katalog over fremtidige evalueringsformer, som evalue‐ ringsudvalget har fremlagt (bilag 7.2, side 88). Jeg har selv siddet med i dette udvalg og kataloget in‐ deholder hovedparten af mit EQE‐forandringsprojekt. Den fremtidige proces med at implementere dette feedback i evalueringskataloget, vil samtidig være afhængig af, om dette evalueringsudvalg vil overleve og om det i givet fald vil bestå med den nuværende medlemssammensætning. I forbindelse med denne rapports EQE‐forandringsprojekt, vil det være af afgørende betydning, at jeg fortsat har en plads i dette udvalg, af flere årsager. Dels har jeg behov for at foretage de ændringer og justeringer ved mit eget EQE‐projekt, som jeg har fundet igennem prototypetestene. Og dels vil det være hensigtsmæssigt at jeg har en plads i dette udvalg, og dermed har en plads i denne beslutningsarena, således at mine andre erfaringer med prototypetestene og dataanalysen kan bringes videre.

Det væsentligste fremtidsperspektiv på dette forandringsprojekt må være, at følge den institutions‐ akkrediteringsproces der med overvejende sandsynlighed igangsættes inden for et halvt års tid. Her vil det være interessant at se, om mit EQE‐forandringsprojekt kommer til at være medvirkende årsag til, at Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole kommer til at opnå akkrediteringen.

I den forbindelse kommer min fremtidige rolle som ”Kvalitetsansvarlig for kerneprocesserne i Cam‐ pus Øst” også til at være en væsentlig faktor. Selv om denne rolle ikke indebærer en lederfunktion, men blot et ansvar for at implementerer de kvalitetspolitikker som kvalitetsstyregruppen har vedta‐ get, så vil jeg sandsynligvis kunne påvirke kvalitetspolitikken, ved ”indirekte magt” og ”Relationel magt” i forbindelse med min interaktion med resten af kvalitetsgruppen og kollegaerne. Det gælder også for det parallelle forandringsprojekt jeg allerede er involveret i, vedrørende ECTS‐modellen og dens relation til den fremtidige ensartede uddannelsesstruktur og studieaktivitetsmodel.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 75 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

5.3 Personlige fremtidsperspektiver Dog har rollen som uformel og ikke‐ledende forandringsagent også været frustrerende. Arbejdet med dette EQE‐forandringsprojekt under disse betingelser, sammenholdt med min nyerhvervede vi‐ den og kompetencer fra MMT‐studiet, har resulteret i, at jeg føler at jeg har et uforløst lederpotenti‐ ale. Gabet imellem mine ambitioner og mine muligheder på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, ser ud til at være blevet større. Det forholder sig sandsynligvis sådan, at de største forandringer der er skabt ved denne forandrings‐ proces og det sideløbende forandringsarbejde, er de forandringer der er sket med forandringsagen‐ ten selv.

Derfor indlagde jeg den 7. marts 2013 en ansøgning til en nyoprettet stilling som Uddannelseschef for de seks PBA‐uddannelser i Campus Øst (se bilag 7.15, side146). Jeg gav udtryk for min interesse, ambitioner og mine visioner for det ”nye område”. Ansøgningen kan ses i bilag 7.15.1. side 148 Den 15. marts blev jeg indkaldt til ansættelsessamtale, men fik en uge senere afslag, dog med beske‐ den om, at min interesse var modtaget positivt. Stillingen blev besat af en forholdsvist nyansat uddannelsesleder og det viste sig efter et par måne‐ der, at den nye struktur og rammerne for den nye Uddannelseschef har ændret karakter, således at omstruktureringen tilsyneladende ikke er så omfattende, som der ellers var lagt op til i stillingsan‐ noncen.

Da der på nuværende tidspunkt således ikke er noget der tyder på, at jeg kan komme til at anvende mine nye lederkompetencer fra MMT‐uddannelsen, i en ledende stilling på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, som de ellers har betalt et stort beløb for at give mig, er jeg naturligvis begyndt at overveje alternativer.

Derfor indgav jeg den 20. maj 2013 en ansøgning til et internt opslået PhD‐stipendiat (se bilag 7.16, side 150), som kan give mig mulighed for at fordybe mig yderligere og derigennem opnå en akade‐ misk forfremmelse. Ansøgningen kan ses i bilag 7.16.1. side 151

Hvis jeg får tildelt et af disse PhD‐stipendier, vil mine kompetencer fra MMT‐uddannelsen indgå i mi‐ ne fremtidige undervisningsforløb på MPL‐uddannelsen som nye fag og de vil blive en del af de kvali‐ fikationer jeg har behov for i PhD‐projektarbejdet.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 76 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

6 LITTERATURLISTE

Abildgaard, M., 2011 "Analyse af professionsbacheloruddannelsen i medieproduktion og ledelse – anskuet ud fra et strategisk og forretningsprocesorienteret perspektiv" 1. semesteropgave på studiet i Master of Management of Technology, indleveret den 29. december 2011 Abildgaard, M., 2012 ”Pyramidekonstruktion – en analyse af nuværende og alternative organisationsstrukturer for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole” 2. semesteropgave på studiet i Master of Management of Technology, indleveret den 12. august 2012 Abildgaard, M., 2013 “Etablering og implementering af en uddannelseskvalitetsmodel – med fokus på måling af uddannelseskvalitet” 3. semesteropgave på studiet i Master of Management of Technology, indleveret den 3. januar 2013 Christensen & Daugaard ”Kontrol i det stille – om magt og ledelse” Jensen, 2011 Forlaget Samfundslitteratur 3. udgave Hattie, J., 2003 ”Teachers Make a Difference: What is the research evidence?” Australian Council for Educational Research Annual Conference on: Building Teacher Quality Hayes 2010 "The Theory and Practice of Change Management" by John Hayes Palgrave Macmillan, Third Edition Houston, D. J., 2007 “Exploring quality in a University – a critical system approach” A thesis presented in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Philosophy in Educa‐ tional Studies af Massey University New Zealand Johnson, Scholes & "Exploring Corporate Strategy ‐ Text & cases" by Johnson, Scholes & Whittington Whittington, 2011 Prentice Hall, 9th edition 2011 Karapetrovic “The University `Manufacturing' System: ISO 9000 and Accreditation Issues” & Rajamani 1997 University of Manitoba, Winnipeg, Canada. Department of Mechanical and Industrial Engineering Int. J. Engng Ed. Vol. 13, No. 3, p. 180‐189, 1997 TEMPUS Publications. Karapetrovic “Creating zero‐defect students” & Willborn 1997 The TQM Magazine, Vol. 9 Iss: 4 pp. 287 ‐ 291 Karapetrovic, Rajamani “ISO 9001 Quality System: An Interpretation for the University” and Willborn, 1998 University of Manitoba, Winnipeg, Canada. Department of Mechanical and Industrial Engineering Int. J. Engng Ed. Vol. 14, No. 2, p. 105‐118, 1998 TEMPUS Publications. Karapetrovic 2002 “Why and How to Develop a Meaningful Quality Assurance System in Engineering Schools” University of Manitoba, Winnipeg, Canada. Department of Mechanical and Industrial Engineering Int. J. Engng Ed. Vol. 18, No. 3, pp. 285‐294, 2002 TEMPUS Publications. Klaudi, K. K., 2010 "Skulle det være noget særligt? ‐ organisation og ledelse i det offentlige" Kurt Klaudi Klausen (Børsens Forlag 2001), 1. udgave 11. oplag 2010 Kotter, J.P., 1995 “Leading Change ‐ Why Transformation Efforts Fail" Harvard Business Review, March‐April, 1995 Kotter, J. P., 1999 "I spidsen for forandringer" Peter Asschenfeldts nye Forlag A/S. 1. udgave, 7. oplag, 1999, Lyng Hansen, S., 2012 "Projektledersuccesens uddannelsesmæssige paradokser" af Suzi Lyng Hansen, lektor, cand.phil.; cand.comm. Medieproduktion & Ledelse, Danmarks Medie‐ og Journa‐ listhøjskole. Paper fremlagt på Det Danske Ledelsesakademis årsmøde 2012 Ministeriet for Videnskab, ”Kvalitet i undervisningen” Teknologi & Udvikling 2006 Nissen, P., 2011 ”Fra erfaringsbaseret til evidensinformeret undervisning” KOGNITION & PÆDAGOGIK Nr. 79 Marts 2011 pp.62 Parum, E., 2013 ”Forandringsledelse og kommunikation” Eva Parum Jurist‐ og Økonomforbundets Forlag, 1. udgave, 1. oplag 2013 Schein, E. H., 1994 ”Organisationskultur og ledelse” Edgar Schein Forlaget Valmuen, 1994 Weick, 2000 “Emergent Change as a Universal in Organizations”, M. Beer and N. Nohia: Breaking the Code of Change, HBR Press

Internt materiale fra Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole Materialer fra bestyrelsesmøder, Interne nyhedsbreve, fremsendte informationer og E‐mails fra direktionen, kvalitetsleder og andre relevante personer.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 77 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 78 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7 BILAG

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 79 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

BAGSIDEN AF SKILLEBLAD

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 80 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.1 Resultat af Evalueringsudvalgets spørgeskemaundersøgelse

Tekstrapport Indholdsfortegnelse Spørgsmål 1: Funktionalitet: At de studerende kan udfylde en plads i samfundet bagefter (er efterspurgte... Spørgsmål 2: Agilitet: Evnen til at omstille sig til omskiftelighed i samfundet Spørgsmål 3: Selvstændighed: Evne til at udfordre/reflektere‐over branchen Spørgsmål 4: Evnen til at udfordre sig selv Spørgsmål 5: Hvilke overordnede mål, mener du vi har glemt? Spørgsmål 6: Når vi har fået udtrukket de overordnede mål for læringen på DMJX skal de jo så konkretiseres.... Spørgsmål 7: Er der, udover ovenstående, nogle særlige forhold, du mener vi bør være opmærksomme på i arbej... Spørgsmål 8: Jeg stiller gerne op til uddybning, og mit navn er: Rapport info Rapport dato 7. maj 2013 08:26:22 Start dato 13. februar 2013 21:18:00 Stop dato 13. marts 2013 21:18:00 Lagrede svar 33 Antal fuldførte svar 28

Spørgsmål 1 Funktionalitet: At de studerende kan udfylde en plads i samfundet bagefter (er efterspurgte)

Niveauer Absolut Relativ Justeret frekvens frekvens relativ fre‐ kvens 1 (Ikke vigtigt) 2 6.06% 6.06% 3 2 6.06% 6.06% 4 8 24.24% 24.24% 5 (Meget vigtigt) 21 63.64% 63.64% Sum: 33 100% 100% Ikke besvaret: 0 0% ‐ Total besvarede: 33

Tekst input: Funktionalitet: At de studerende kan udfylde en plads i samfundet bagefter (er efterspurgte) Bedre: I erhvervet? Altså det pågældende knyttet til den pågældende uddannelse. Man behøver ikke have et DMJX for at lære folk at udfylde deres plads i samfundet (eksistensberettigelsen!). Det være godt med lidt mere agency, at de studerende bidrager til at skaber en plads i samfundet (jf. det professionelle projekt og formuleringen af problemer, som de har ekspertisen til at løse) Jeg svarer ud fra efter‐ og videreuddannelse. Altså har jeg kursusdeltagere og diplomstuderende i tankerne. Selv om de to grup‐ per også bør behandles forskelligt. Fx er kursisters efteruddannelse mere målrettet deres eksisterende arbejde ‐ hvordan kan de blive bedre til at udfylde den plads de allerede sidder på. Mens diplomstuderende har et mere langsigtet fokus. 3 og ikke 5 fordi vi aldrig har kunnet ‐ og ej heller skal ‐ uddanne til en branche eller til de lige nu eksisterende jobs derude. Vi skal og kan uddanne til et fag under evig forandring (i øjeblikket under hurtig forandring) Jeg laver en del korte skrive‐ og formidlingskurser for virksomheder og offentlige organisationer og svarer ud fra den kontekst. Kurserne skal som regel direkte hjælpe deltagerne i deres nuværende job.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 81 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Jeg synes, at spørgsmålet er uklart, fordi det ikke klargør, hvem der er målgruppen for efterspørgslen. Af loven om DMJX fremgår det klart, at vi skal sikre kvalificeret arbejdskraft til mediebranchen. Samtidig har mange uden tvivl en forventning om, at journa‐ lister skal have en demokrati‐opbyggende funktion, selv om det ikke står i loven. Og netop BALANCEN mellem disse to former for at "udfylde en plads" er interessant. Jeg tror, at det er lige her, hvor vi kan tilbyde noget universiteterne stadig har ret svært ved at omstille sig til. Jeg tror, at der er en reel mulighed for, at man kan lave professionsuniversiteter, som uddanner studerende til at ARBEJDE frem for at forske. Normalt er det meget få på en universitetsårgang der ender med at forske, men alting er indrettet som om, at det var sigtet. Det er, efter min opfattelse, en klar styrke, at DMJX er indrettet efter arbejde; det er eksistensberettigelsen. Ja men det kan man ikke hvis ikke man også har et vist niveau af BILDUNG Med en plads i samfundet, mener I da på arbejdsmarkedet? En hjemløs har jo også en slags plads i samfundet :‐) Hvis det kun handler om "efterspurgt" i betydningen "kan få et lønnet arbejde", så nedprioriterer jeg spørgsmålet. Hvis det der‐ imod også handler om "kan udfylde en samfundsvigtig funktion", så er det alt i alt en 5'er. Efterspørgsel efter kompetencer/kunnen/viden er langt bedre end "en plads i samfundet". Mit gæt er at 98% af vores kursister allerede udfylder en plads i samfundet al den stund, at de både har en uddannelse og en erhvervserfaring bag sig og nu bygger nye kompetencer, færdigheder og viden ovenpå.

Spørgsmål 2: Agilitet: Evnen til at omstille sig til omskiftelighed i samfundet

Niveauer Absolut Relativ Justeret frekvens frekvens relativ fre‐ kvens 1 (Ikke vigtigt) 1 3.03% 3.03% 3 3 9.09% 9.09% 4 11 33.33% 33.33% 5 (Meget vigtigt) 18 54.55% 54.55% Sum: 33 100% 100% Ikke besvaret: 0 0% ‐ Total besvarede: 33

Tekst input: Agilitet: Evnen til at omstille sig til omskiftelighed i samfundet Evnen til at omstille sig i forhold til job er måske mere præcist. Den er jo nok affødt af ændringer i samfundet/erhvervet. efteruddannelse er netop vigtig fordi man ikke kan uddanne sig til et arbejde én gang for alle.

Vigtigt i forlængelse af mit svar ovenfor Lige netop de skrive‐ og formidlingskurser, jeg underviser på, er evnen til omskiftelighed ikke så vildt vigtig. Men det er den sik‐ kert på andre korte kurser, der handler om nye medier eller brug af nye platforme og værktøjer. Hvad er det for en evne? Har I nogle referencer, hvor den er beskrevet? Altå ved I nu vad? Agilitet, hvad er det for et od at stille op med med, hvor vi arbeder med professionsrettede uddannelser og indretter iúndervisningen på at kunne fungere fornuftigt i et moder samfund. Også sproglige!! At kunne omstille sig kan vi kun give de studrende etbud på i det nu, vi er i. De skaltil gengæld forstå, hvor vigtigt det a være op‐ mærksom på at træffe refelkterede valg ‐ konstant. Både nu og fremover, når vi har sluppet dem. Ja, men basis et et stærkt sæt af professionelle normer og "standing your ground" er essentielle Omstille sig til omskiftelighed? Kaldes det også "fleksibel arbejdskraft"? Kan man vist ikke svare ‐ at det ikke er vigtigt (lidt for selvfølgeligt..) Jeg regner med I bare mener: Evnen til at omstille sig.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 82 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Eller: Evnen til at følge omskiftelighed i samfundet. Idet jeg mener, at samfundet allerede er særdeles omskifteligt, og at det dermed ikke er en tilstand man pludselig skal omstille sig til... Det er svært at svare, at det ikke er vigtigt at man kunne omstille sig til omskiftelighed i "samfundet". Men gælder det ikke alle? Og det er ihvertfald ikke "meget vigtigt" på en række af vores kurser ‐ eller det er vigtigt langt nede på prioriteringslisten. Kurser som fx layout, foto, lyssætning, Photoshop, personalejura...... mv.har ikke en omstilling til omskiftelighed som højeste prioritet eller fokus ‐ eller mål. Rent sprogligt er jeg ikke helt spids på, hvad der egentlig ligger i at omstille sig til omskiftelighed. Igen vil mit bud være, at mange af vores kursister i årevis har håndteret "omstille sig til omskiftelighed i samfundet" ‐ er iøvrigt en formulering, der måske skal præciseres?

Spørgsmål 3: Selvstændighed: Evne til at udfordre/reflektere‐over branchen

Niveauer Absolut Relativ Justeret frekvens frekvens relativ frekvens 1 (Ikke vigtigt) 1 3.03% 3.03% 2 2 6.06% 6.06% 3 3 9.09% 9.09% 4 7 21.21% 21.21% 5 (Meget vigtigt) 20 60.61% 60.61% Sum: 33 100% 100% Ikke besvaret: 0 0% ‐ Total besvarede: 33

Tekst input Selvstændighed: Evne til at udfordre/reflektere‐over branchen Bedre med evne til at reflektere over branchen, professionen og sig selv (men det sidste ligger måske i punkt 4) dette er særlig vigtigt, når vi taler om diplomstuderende, som lærer at analysere og reflektere på deres uddannelse. Det er må‐ ske mindre vigtigt på et todages værktøjskursus. Jo og ja. Selvfølgelig er det vigtigt at forholde sig kritisk til den virkelighed, man er en del af. Når jeg svarer 3 og ikke 5, er det for‐ di, jeg i øjeblikket er bekymret over AFSTANDEN mellem vores ret lavpraktiske virkelighed på undervisningsforløbene ‐ og så den "samtale / diskurs" (for nu at hyle blandt ulvene) der kører på DMJX omkring selvsamme. Når det gælder virksomhedskurser for offentlige og private organisationer, så skal deltagerne ikke kunne reflektere over medie‐ branchen. Men indimellem kunne agere i forhold til mediebranchen. Det er da en meget snæver forståelse af begrebet selvstændighed! Så kommentar til spm. 2. DEt her gør vi ikke nok ved. MERE skal til ? forstår ikke helt definitionen eller reflektere over "faget" der kan bruges i flere brancher alt afhængig af, hvad man ser på. En fagjournalist kan bruges i mange brancher.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 83 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Spørgsmål 4: Evnen til at udfordre sig selv

Niveauer Absolut Relativ Justeret frekvens frekvens relativ frekvens 1 (Ikke vigtigt) 2 6.06% 6.06% 3 5 15.15% 15.15% 4 11 33.33% 33.33% 5 (Meget vigtigt) 15 45.45% 45.45% Sum: 33 100% 100% Ikke besvaret: 0 0% ‐ Total besvarede: 33

Tekst input: Evnen til at udfordre sig selv Men det er vigtigt at kunne udfordre sig selv rent FAGLIGT! Men om folk hopper ud fra høje klipper i Norge iført badebukser og faldskærm rager ikke DMJX. man kan sige det samme som ovenfor, men for alle kursister og diplomstuderende er evnen til at udfordre sig selv nødvendig for at ændre praksis. Altid vigtigt! Ret vigtigt. Men også vigtigt at kunne udfordre organisationen og dens skrivetraditioner. Hvad er det for en evne? Har I nogle referencer, hvor den er beskrevet? Det er mit indtryk, at udfordringerne kommer af sig selv. Det er miljøet der udfordrer. Men det skal man så kunne håndtere. Det er noget der kommer med erfaring, og det er svært at undervise i erfaring. Og meget meget svært at opnå gennem uddannelse

Spørgsmål 5: Hvilke overordnede mål, mener du vi har glemt?

Tekst input De faglige. Vi påstår jo at professionsbachlorbegrebet betyder, at dimittender kan arbejde ?fra dag 1?. No? Interessant og nødvendigt med fokus på et målorienteret uddannelse, men har ikke lige tid til at bidrage indholdsmæssigt nu Formulering af punkt 1 er uheldig, hvis den også skal dække efter‐/videreuddannelse Mangler måske noget om evne til at indgå i konstruktiv samarbejde, et arbejdsfællesskab. Og evnen til noget mere "proaktiv agilitet" (hvis det findes) ‐ altså ikke bare omstille sig, når det er nødvendigt, men være med til at drive udviklingen. Håber det giver mening. Evnen til at påvirke egen læring og læringsmiljøet på dmjx. Altså fokus på Det at være en god studerende. Ikke umiddelbart ‐ da det jo er overordnede mål for alle uddannelserne, er det i sagens natur nødt til at være meget overordnet. Overordnet mål/rettesnor ‐ som samtidig er et middel til at lykkes i praksis med de 4 andre mål: Evne til at kunne både samarbejde & lede sig selv og andre i forskellige processer og kontekster. Det er en fundamental og relevant evne i det postmoderne samfund hvor "gamle" og "nye" strukturer og roller konkurrerer om anerkendelse og ressourcer. Evnen til at bruge det tillærte i hverdagen. Virksomhedskurserne er værkstedskurser, der gerne skal ændre kursisternes måde at formidle på varigt. Evnen til nytænkning og herunder konceptudvikling inden for journalistik, hvadenten det så er i journalistiske formater, nye me‐ dier/platforme eller nyskabende journalistisk formidling. Det traditionelle journalistiske håndværk har en lang og stærk tradition, men vi burde måske i højere grad sætte mål for også at tænke nyt ‐ og dermed give bedre mulighed for, at de studerende kan

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 84 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

udvikle journalistik målrettet de nyeste formater og platforme. Evnen til at agere som kritiks / konstruktiv journalist i en verden, hvor sociale medier udfordrer journalistrollen, som vi kender den. Som jeg allerede har skrevet på første side samt i en mail, mener jeg, at I med jeres 4 overordnede mål har galt fat i problemstil‐ lingen. Det går vel allerede galt, fordi I ikke tager udgangspunkt i bekendtgørelsen, hvori Folketinget allerede har svaret på spørgsmålet Fra mailen: Jeg mener, at I i spørgsmålene indbygger en række forestillinger og forudsætninger, som ikke alment accepterede eller konsensus om. Desuden undrer det mig meget, at I ikke spørger til noget så enkelt som "kundskaber" og "viden", men blot bliver ved med at kredse (endda med flere spørgsmål) om forskellige formuleringer af omstillingsparathed. Jeg har i hvert fald svært ved at kende mit DMJX i jeres spørgsmål. I kunne med fordel hente inspiration i hvad man gør andre og større steder, fx på Professionshøjskolen VIA, hvor udviklingschef Andreas Rasch‐Christensen definerer uddannelsens mål således:

"Lærerfaglighed er den professionelle faglighed, som læreren forventes at besidde for at kunne varetage opgaverne i skolen. Den omfatter tre elementer: viden om skolens praksis, færdighed og kompetence i skolens praksis og refleksion over skolens praksis." Citatet er fra et debatindlæg i Information, som kunne give jer inspiration til at tænke udover "forandringsparatheden": http://www.information.dk/450872 At vi skal evaluere på de studerendes teoretiske tilgang til og forståelse for fagets mange discipliner. Der er allokeret (afsat) 1½ å til det praktiske arbejde og tilegnelse af fagenes praktiske forankring i samfundet. Det er afgørende, at vi forstår, at vi på højskolen bidrager med den teoritiske tilgang til fagenes discipliner. Derfor må evaluerin‐ gen sikre, at vi har styr på, om vi rent faktisk udfordrer de studerende tilstrækkeligt og kvalificert inde for fagens indholdsområ‐ der(begge adv går på verbet udfordre, og tilstrækkegt er ikke omfangsmodificerende oí forhold til kvalificeret!).

Jeg mener, at man kunne tilføje noget med "mind set" eller "tilgang". Jeg synes, at det er vigtigt, at vi lære de studerende, at an‐ gribe opgaver. Der er mange unge mennesker der, efter min opfattelse, giver op alt for nemt. Måske bor det jeg efterspørger inde i selvstændighed, men vinklen må være ægte pro‐aktivitet. At man aldrig stopper bare, fordi der er lidt vanskeligheder, men at en del af ens professionelle identitet er at angribe den slags ting med et smil på læben. VIDEN, KOMPETENCE ; kunnen Evnen til at indgå som samfundsborger med andet en blot faglig tilgang. Almen dannelse. De skal have gode muligheder for at tage kandidat‐uddannelser ‐ det skal de være klar til Viden ‐ at de skal kende værktøjer indenfor deres fag. At de ved noget om hvordan samfundet hænger sammen, og hvilken rolle de skal udfylde. At de forstår, hvad der er på spil indenfor deres fag

For så vidt udmærkede mål, og de kan vel gælde for langt de fleste (professions‐)uddannelser. Dog virker målene umiddelbart som om, at man skal finde sin plads i samfundet(1 + 2) og så alene være kritisk indadtil i bran‐ chen (= lefler lidt for diskursen om, at medieverdnen er magtfuld og slem..)

Savner klart et mål, der er mere kritisk/reflekteret ift. samfundet og magthaverne generelt.

På stående fod kan jeg ikke ryste en masse ud af ærmet. (Dertil ville en diskussion o.l. i højere grad fordre/udfordre kreativite‐ ten..) Men der mangler noget mere konkret, som karakteriserer netop vores uddannelser. Det er også et mål at de tør udfordre branchen og hvordan tingene plejer at være. Jeg er i tvivl, om 2 og 4 er primære mål for uddannelsen. Det er i hvert fald nogle meget generelle mål, som for så vidt kunne gælde ‐ og vel gælder ‐ rigtig mange uddannelser (jeg er godt klar over, at nogle brancher er mere statistiske end vores..).

Er det ikke den slags kompetencer, som løbende opbygges ‐ måske uden at man rigtigt lægger mærke til det? Og som er utroligt svære at måle? Jeg mener, I måske (måske) kunne drage fordel af at kigge i nogle af de glimrende og allerede eksisterende forsøg på at definere disse overordnede mål og delmål ‐ fx som beskrevet i vurderingskriterier for BA‐uddannelserne, eller i studieordningen for fx Journalistuddannelsen. I forarbejderne til disse er der givet mange og ganske omfattende bud på noget sådant. Det skete også i forbindelse med det laaaaaaaange strategiudviklingsforløb, som vi var igennem i det laaaange oplæg til fusion. jf kommentarer til de 4 punkter. Måske er de en god rettesnor, men de skal formuleres, så de passer til kurser på efter‐ og vide‐ reuddannelsesfolk. Det giver ikke mening at have som mål, at en cand. mag. med 15 års erhvervserfaring "skal udfylde en plads i samfundet bagefter". Det kan måske være en ny plads, en mere kvalificeret plads eller ???

Måske er mål for grunduddannelse forskellig fra mål for efter‐ og videreuddannelse, korte kurser m.m.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 85 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Spørgsmål 6 Når vi har fået udtrukket de overordnede mål for læringen på DMJX skal de jo så konkretiseres. Er der nogle forhold i konkretise‐ rings‐arbejdet, du særligt vil fremhæve som væsentlige at tænke på?

Tekst input Ja, at de bliver formidlet til de studerende med henblik på at de forstår hvad der menes ... at der er stor forskel på de otte BA‐uddannelser og på grunduddannelse og efter‐/videreuddannelse. Enkelt!!! Ja. Skab ikke for stor retorisk afstand mellem den journalistiske praksis og måden, man (også i den konkrete virkelighed) taler om praksis på. Vedrører især punkt 3 om evnen til at udfordre/reflektere over branchen. Hvis jeg skal eksemplificere: jeg har for mange studerende med flot styr på diskursanalysens begreber ‐ de slår om sig med be‐ greber som narrativer og præsuppositioner ‐ men bruger ikke diskursanalysen til det, som er dens formål: at sætte ord på, "hvordan vores dækning så undgår at blive ren gentagelse af kendt stof eller diskurser, der forsimpler". Jeg frygter lidt samme udvikling, når vi i fremtiden skal lære de studerende at skelne mellem produktionsbegreber og analytiske begreber. Summa sumarum: skab ikke for stor afstand mellem den lavpraktiske virkelighed og DMJX‐samtalen om selvsamme ‐ vi styrer lige lukt med afgrunden, taber for mange af de studerende og vi mister også respekt i den branche, der aftager vores studeren‐ de. Jeg siger ikke, at vi skal please branchen, men vi skal bevare jordforbindelsen og hvis jeg skulle bestemme, skulle vi gøre Ein‐ stein‐citatet herunder (citeret efter hukommelsen) til et mantra på DMJX: "Enhver idiot kan gøre ting større og mere komplekse. Det kræver et geni at gå den anden vej". Didaktiske kerneprincipper og metoder (bl.a. problembaseret research og projektarbejde, erfaringspæd.teori‐praksis, log/portefolioværktøjer) Dialektik teori‐praksis Nysgerrighed, ydmyghed og ambitiøsitet ;‐) Jeg synes, at det er væsentligt at gøre sig klart, hvad man vil med evalueringen af korte virksomhedskurser. Er det en måde at tilrette fremtidige kurser, så vi bedre rammer virksomhederne/organisationernes behov eller skal vi bruge evalueringerne udadtil for at retfærdiggøre, at vi laver virksomhedskurser? De endelige spørgsmål I EVALUERINGEN skal være praktiske (konkrete) og de skal følge metoderne i gode evaluerin‐ ger/rundspørger. Det skal være kort og klart, så det er let at svare på. At de studerende trænes i at bryde vanerne, tænke anderledes, bryde de traditionelle formater op ‐ m.a.o. en nysgerrighed for at gøre tingene anderledes og mere dybdegående end traditionelle journalister. Her tænker jeg igen nok mest på 2. delen. De enkelte forløbs særegne formål og mål Jeg er simpelthen ikke sikker på, at jeg forstår jeres kommissorium. Hvorfor er det jer, der skal definere målene? Jeg troede bare, at I skulle komme med forslag til den bedste måde at måle om de generelle målsætninger (som er fastsat af ledelsen i dialog med hele medarbejderstaben) bliver nået. Se kommentar til spm. 5 Det er altid meget svært. Jeg er lidt usikker på, hvad der præcis skal til, men mine erfaringer siger mig, at man må afsætte ægte ressourcer, hvis man vil have mange undervisere til, at acceptere værdier og retning. Ofte er der mange der kører deres eget løb. Jeg må tilstå, at jeg ikke helt ved, hvad der skal til, men alle skal kunne mærke at det er vigtigt. Hvordan man så skaber en situa‐ tion, hvor de kan det ved jeg ikke helt. FAget skal etableres som et fag med metoder, litteratur og professions normer At der spørges til såvel værktøjer som viden. At de studerende bliver bedt om at evaluere undervisningen både ift. anvendelig‐ hed, når de selv skal producere konkrete produkter, men at der også bliver spurgt til forståelse af teori‐ er/baggrunde/sammenhænge. Ja. Lad være med at forfalde til tro på, at man kan opfinde det perfekte evalueringssystem eller den perfekte formålsbeskrivelse (så var det jo nok allerede opfundet et andet sted). Og kig jer omkring. Og brug noget af det meget godt, som allerede ligger der, også helt nede på det konkrete plan. At evalueringen skal dække korte & lange kurser på efter‐ og videreuddannelse. Måske også ikke‐kompetence‐givende (altså uden ECTS), hvor arbejdsgiverne og den enkelte kursist har en forventning om, at det de/deres ansatte tilegner sig, kan bruges i arbejdsmæssige sammenhænge. At der også tages afsluttede uddannelser ‐ op til 60ECTS ‐ på efter‐ og videreuddannelse, og at disse ofte bygger ovenpå uddan‐ nelse og erhvervserfaring, som den enkelte kommer med. At der i bekendtgørelsen til fx diplomuddannelser ligger en formåls‐paragraf, som jeg tænker det vil være relevant at kigge på i forhold til evaluering.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 86 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Spørgsmål 7 Er der, udover ovenstående, nogle særlige forhold, du mener vi bør være opmærksomme på i arbejdet med at ud‐ færdige en fælles procedure for evaluering?

Tekst input At den i højere grad end tidligere fokuserer holistisk på læringsstile og læringsprocesser og læringsmiljøer etc. ? altså det, som er centralt for kvaliteten af den enkelte studerendes proces. Det er meget vigtigt at skelne mellem grunduddannelse og efter‐/videreuddannelse. Målgrupperne er forskellige. Og der er helt andre succeskriterier, når det drejer sig om erfarne medarbejdere, som tager et kursus end når en ung journalist skal ud på job‐ markedet for første gang. Ja der skal være. Plads til individuelle forhold i forhold til de enkelte udd. Ja. Overvej HVORNÅR der skal måles. Om man vil måle studerendes umiddelbare tilfredshed med et forløb ‐ eller om man vil måle deres reelle udbytte (som ikke altid kan erkendes umiddelbart efter et forløb). Det er et tilbagevendende problem, og jeg ved ikke, hvordan man skal løse det evalueringsmæssigt, men jeg synes, vi i for høj grad måler den enkelte studerende grad af "feel good" efter forløbet uden hensyntagen til, at det ‐ sådan lidt langhåret formule‐ ret ‐ ofte er forbundet med stor smerte at flytte sig. Denne smerte/dette ubehag kan i første omgang udløse en lav karakter, som ville være højere, hvis man målte senere. Og værre: omvendt. Jeg har ofte tænkt om mine egne (vellykkede) forløb, at meget høje talværdier kan være udtryk for, at det har rykket for lidt. Højskole‐konteksten: Topledelsens interesse i hvad der sker i maskinrummet læringsmæssigt => vil påvirke prestige og indsatser i uddannelserne di‐ rekte og indirekte. Hvordan kan selve kerneprocessen her få højere værdi og anerkendelse i den stadig emre professionelle og adm. tunge ledelsesorganisation? Forskningsbelæg: Aktivt bygge på læringsforskningens state of the art; Hattie, Ramsden, Illeris o.m.a Professionalisere vore branchesamarbejde og sikre smidige og levende frem‐ og tilbageløb i de udvidede læringsprocesser mel‐ lem både studerende, udndervisere, censorer, ledere m.fl. Hvis den skal være brugbar for de forskellige korte virksomhedskurser, bør der være mulighed for at indrette evalueringen flek‐ sibelt. Fint med nogle overordnede mål, men der er forskel på at evaluere en grunduddannelse og et kursus på en eller nogle få dage. Virksomhedskurserne er ikke ECTS‐berettigede. Forenkling! Så får spørgsmål som muligt. Gerne så gennemgående som muligt, men med rum og plads til, at de enkelte forløbs særlige mål bliver evalueret tydeligt nok, gerne i kommentarform. Det kan lyde som en modsætning til min kommentar i spørgsmål 6, men det jeg mener er, at vi overordnet for hvert forløb skal vide, hvad det er, vi vil vide, men stadig få nuancerne i forløbet med. Jeg er simpelthen ikke sikker på, at jeg forstår jeres kommissorium. Hvorfor er det jer, der skal definere målene? Jeg troede bare, at I skulle komme med forslag til den bedste måde at måle om de generelle målsætninger (som er fastsat af ledelsen i dialog med hele medarbejderstaben) bliver nået. Det er vigtigt, at vi på højskolen forstår, at vi er den teoretiske forankrende intans, og at vi har praktikperioder tilat sikre de prak‐ tise forankringer. Det skal (gen)spejles i vores evlueringer. Pas på med "one size fits nobody". Pas på med at lave evalueringer for omfattende. Meld klart ud, at grundige saglige evaluerin‐ ger er med til at demonstrere, at hele organisationen er seriøs omkring leverancer. Mange steder evalueres kun sporadisk, og det er svært at få et samlet overblik. Hvis det kan lykkes med evalueringer på tværs, så har man virkelig noget værdifuldt ‐ også når man skal begrunde ændringer og opdage problemer. bum bum bum At der frem for vurdering af undervisers præstation, bliver fokus på læringsudbyttet. Har de opnået ny indsigt og viden, har de fået anvendelige praktiske redskaber? At der også evalueres på arbejdsform ‐ proces, og deres egen rolle i den. Ja. Det skal være kort, småt og brugbart. Vi er privilegerede at have en forholdsvis lille institution, men dens formål og eksistensberettigelse er primært undervisningen ‐ så lad være med at lave noget, som yderligere stjæler undervisernes tid væk fra undervisningen ‐ og lad være med at lave noget, som yderligere flytter vægtfordelingen af medarbejdere og ledelse fra det undervisnings‐rettede til det administrative. Please. Skal den evaluering der sker på et fag på grunduddannelsen være identisk med den evaluering, der foretages af faget, når det udbydes på efter‐ og videreuddannelse? fx BA‐faget journalistisk metode, der udbydes som Det journalistiske håndværk i ordi‐ nær efter‐ og videreuddannelse og som Skriv Journalistisk i 6‐ugers kurser for ledige.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 87 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.2 Resultat af Evalueringsudvalgets arbejde – første udkast til nyt evalueringssystem

Afrapportering fra evalueringsgruppen

Kommissorium: 1 Et tydeligere billede af formålet med evalueringerne 2 Bud på hvor tit vi skal evaluere på hvad 3 Forslag til hvad der skal være fælles for alle evalueringer, og hvilke hylder der kan være frit valg på 4 Et katalog med 2‐3‐7 måder at evaluere på? 5 Nogle bud på meningsfulde måder at følge op på evalueringer, altså rent strukturelt: hvem skal gøre hvad med en evaluering

Interessenterne er flere: studerende og kursister, undervisere og institutionen som sådan. Og over det hele svæ‐ ver kvalitetssikringen, hvor der er et krav om, at vi kan dokumentere, at vi foretager evalueringer, og hvad vi bruger dem til.

1. Hvad vi har med, og hvad vi ikke har med De fem punkter og beskrivelsen af interessenterne lægger op til at give svar inden for rammen, som vi har kaldt undervisningsevaluering. Det vil sige, at vi ikke kommer med præcise bud på nogle af de ting, der findes ud over den ramme. Men vi skal dog ikke undlade at pege på, at rammen på sigt kan (og bør) udvides, så flere elementer, funktioner og processer inddrages for evaluering.

Vi mener, at skolen ud over at evaluere på selve undervisningen, dens udøvere, indhold og modtagere også kunne brede feltet ud, så vi ser på flere af de funktioner, der er i spil på institutionen som helhed. Man kan tage fat på en bred vifte i et fremtidigt arbejde, hvis institutionen virkelig vil bruge evaluering som kvalitetsmæssig løftestang. Det handler altså også om at gøre sig bevidst om, hvad der ikke er praksis for at evaluere, og om man ved at gøre sig den slags overvejelser kan få nogle gevinster. Vi læser ikke kommissoriet sådan, at det er det, der er vores opgave, men heller ikke sådan, at der fra styringsgruppens side er modstand mod, at vi udvi‐ der begrebet på et senere tidspunkt. Derfor vil vi indledningsvis nævne nogle ting, der er gode at have med i baghovedet, når man læser vores forslag til undervisningsevaluering – noget af det kan måske fremover blive en del af evalueringsarbejdet og kvalitetssikringen på institutionen:

Institutionens hovedformål er læring, opkvalificering og vidensproduktion. I den sammenhæng er alt andet at betragte som servicefunktioner, der skal facilitere de overordnede målsætninger. Med andre ord kan det være relevant at se på andre evaluander end netop selve undervisningen og de, der er involveret i den. Vi kan få lyst til at stille spørgsmål som:

● I hvor høj grad/hvornår/hvordan/etc. medvirker støttefunktioner (biblioteket/it‐ afdelingen/ledelsen/etc.) til at undervisningen lykkes? ● I hvilken grad lykkedes det at producere relevant viden? ● Hvad kendetegner relevant viden? ● Er det de rigtige kursister/studerende, der kommer ind på vores kurser/uddannelser? Altså er deltage‐ ren på kurset/uddannelsen én som passer til niveauet? ○ har det nogen effekt i vedkommendes hverdag og arbejde, at hun har været på kursus/under uddannelse? ○ og i givet fald, var den opnåede effekt, så den samme som vi forsøgte at opnå? ○ og hvis det var sådan, hvad var det så i vores indsats, der gav effekten?

Evaluering kan også spille en rolle i at sætte processer i gang. En mere fortløbende evalueringsmetode kan i fle‐ re tilfælde spille en væsentlig rolle i et dynamisk udviklingsforløb. Hvis man fra start sørger for at designe sit forløb, så man løbende får input fra deltagere og omgivelserne og kan se tegn på om indsatsen virker/ikke vir‐ ker – og måske endda hvad det er i indsatsen, der virker/ikke virker – så kan man dels forestille sig, at det kan give et kvalitativt løft til nye projekter, men også at flere kan have lyst til at deltage og kaste sig ud i nye ting,

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 88 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013 fordi de får feedback på deres indsats. Det giver gode muligheder for at justere og forbedre indsatsen og læring til projektdeltagerne.

Vi skitserer i det følgende nogle metoder, der rækker ud over den traditionelle survey‐metode. Vi mener, at den kvantitative survey‐metode har sine indlysende styrker, men også, at den ikke kan stå alene på institutio‐ nen, hvorfor vi foreslår andre metoder, der kan hjælpe med et mere nuanceret billede.

Vi ved, at der lige nu er konkrete tiltag i gang i huset for at undersøge på andre måder. Her har underviseren taget initiativ til at udforske sin egen undervisning på baggrund af viden fx om variansbaseret analyse eller virkningsevaluering. Det ville være en fordel, hvis evaluering ikke udelukkende hænger på om underviseren har fantasi, evner, lyst og kompetence til at tænke andre måder at gribe det an på.

Vi foreslår bl.a. på den baggrund, at man tager hensyn til, at der er meget forskellige kompetencer i huset, og at man overvejer at imødekomme det faktum ved at stille nogenlunde ens kompetence til rådighed i hele hu‐ set. Det kan ske på mange måder – ved hjælp af uddannelse, ved at etablere en intern gruppe af evaluatorer, eller ved at bruge eksterne evaluatorer. Vi er i evalueringsgruppen ikke afklarede på, hvem der bedst kan udfø‐ re denne institutionelle evaluering.

● Fordelen ved at bruge undervisere, der selv har været tilknyttet forløbet er, at man får et godt indblik i den helhed, som man uddanner inden for. Ulempen er, at man er for involveret. ● Fordelen ved at have andre undervisere fra institutionen til at gøre det, er at det vil give et tværinsti‐ tutionelt indblik i, hvad der foregår på skolen. Ulempen kan være, at det kan give kollegiale gnidnin‐ ger. ● Fordelen ved at bruge evalueringsprofessionelle er naturligvis, at disse er professionelle og forholdsvis ikke‐involverede. Ulempen er, at den undervisningsmæssige læring måske kommer til at blive “eks‐ tern”, dvs. noget som “ledelsen” tager sig af – og man som underviser derfor godt kan gå lidt i for‐ svarsposition.

Under alle omstændigheder vil en opkvalificering af underviserne være nødvendig. På den måde kan vi mere bevidst bruge de metoder, der kan give de svar, som vi søger efter – alt efter om det er målopfyldelse, effekt, virkning, etc., som det handler om.

2. Overordnede tanker bag gruppens forslag Ideen med forslaget er, at vi skal bruge en række forskellige værktøjer, fordi de er stærke til forskellige ting. Og på vores institution er der mange forskellige uddannelser, kurser og forløb og dermed forskellige evaluerings‐ behov. Vi kan altså ikke anbefale, at man bruger en fælles og helt ens model til at evaluere alt.

Nogle metoder giver et kvantificerbart indtryk af status, hvilket har den fordel at man kan opstille forbedrings‐ mål, som kan efterprøves empirisk. Ulempen ved de kvantificerbare metoder er imidlertid at de (1) nødvendig‐ vis forsimpler virkeligheden og (2) sjældent får en positiv indvirkning på den aktuelle proces. Derfor må kvanti‐ ficerbare evalueringer ikke stå alene, men skal suppleres med kvalitative metoder, som har den fordel at de ty‐ pisk fanger flere nuancer, kan initiere et direkte læringsløft hos de studerende/kursisterne og også kan bruges til at opstille forbedringsmål.

Helt overordnet kan man sige, at kvantificerbare metoder kan anvendes i de tilfælde, hvor vi ved helt præcist, hvad vi vil opnå. I den sammenhæng har vi i gruppen overvejet et bud på, hvad de overordnede mål for evalue‐ ringsprincipper for Danmarks Medie og Journalisthøjskole kunne være. Vi opstillede følgende forslag:

1. Funktionalitet: At de studerende/kursisterne opnår nogle kompetencer, som kan bruges til noget ude i de arbejdsopgaver, som de møder 2. Agilitet: At de studerende opnår en evne til at kunne navigere i en omskiftelig virkelighed. Det er ikke nok at kunne udfylde funktioner, der nu‐og‐her efterspørges. De skal også kunne omstille sig. 3. Selvstændighed: Evne til at udfordre og reflektere over branchen. Evnen til at kunne se branchen i et større samfundsperspektiv, og en evne til at overveje fordele og ulemper ved de gældende strukturer

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 89 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4. Evnen til at udfordre sig selv: For at kunne udøve en funktion, være omstillingsparat og kunne udfor‐ dre en branche, er det også vigtigt at man kan bringe sig selv ud over trygheds‐zonen. Derfor er det af‐ gørende at kunne bevæge sig derud, hvor man ikke på forhånd kender resultatet eller svaret.

Vi havde disse mål i høring i det kollegiale felt, og det blev klart, at målene ikke kan lægges ud over alle enkelt‐ forløb. Fx er der mange af vores efteruddannelseskurser, der primært sigter på funktionalitet eller agilitet. Og mange delforløb i vores uddannelser har heller ikke alle aspekter med. Dertil kommer at for at målene kan blive operationaliserbare, må de konkretiseres yderligere for hver enkelt uddannelse/forløb. Til gengæld var de fle‐ ste enige om, at et samlet uddannelsesforløb bør indfri alle fire mål. (kax: jeg foreslår at vi fjerne denne sidst sætning. Jeg har ikke mødt den holdning i mine samtaler med kolleger, og som gode evaluaotorer kan man vel ikke rigtigt tillade sig at snakke om kvantitet i denne sammenhæng

Vores anbefaling er derfor: 1 Kurser: De kursusansvarlige formulerer hvilke af de fire mål, som kurset læner sig op ad, og hvordan dette konkret gøres. 2 Samlede uddannelsesforløb: Et uddannelsesforløb bør samlet set ramme de studerende på alle fire mål. De uddannelsesansvarlige bør for det første konkretisere hvordan den enkelte uddannelse retter sig mod de fire mål. For det andet udarbejde et map over hvorledes de enkelte delforløb skriver sig ind i hvilke mål.

Begge dele kan muligvis gøres gøres rimelig hurtigt, eftersom en del af svaret vel sagtens kan findes i kursus‐ /fagbeskrivelserne. Pointen er imidlertid, at ved at få et overblik over, hvorledes alle de små del‐mål skriver sig ind i de fire overordnede mål, får vi nemmere ved at kommunikere det overordnede narrativ overfor de stude‐ rende og alle andre. Og evalueringsmæssigt giver det os mulighed for at fokusere de spørgsmål, som vi vil have svar på (en sidepointe kunne også være, at dette kan bruges i markedsføringen af vores kurser og uddannel‐ ser).

Når disse mål for vores kurser/uddannelser er formulerede har vi mulighed for at lave det, vi kalder en grund‐ evaluering: Alle forløb der har en egen kursus‐/fagbeskrivelse bør afsluttes med et antal spørgsmål (ca. 4‐7) som afdækker mål‐opnåelsen.

I kommisioriet for evalueringsgruppen stod, at ledelsen allerede på forhånd har lagt sig fast på to spørgmål, der generelt skal stilles:

1 I hvilket omfang synes du, at forløbet overordnet set er tilrettelagt og gennemført, så du har haft mu‐ lighed for at nå målet? 2 I hvilket omfang synes du, at du faktisk har nået målet?

Evalueringsgruppen fraråder dog at holde fast i det andet spørgsmål. Erfaringerne siger, at de fleste studerende svarer “det må vi se til eksamen”, og det er vel sådan set også reelt nok. Om man har nået målet bør vel (ideelt set, hvis eksamen er lavet rigtigt) afspejles i eksamenskarakteren. I hvert fald er den studerendes opfattelse af målopnåelse næppe mere præcis end eksamenskarakteren. Denne grundevaluering bør imidlertid kun tænkes som et første skridt. Målet med dette skridt er at opfylde et ministerielt og administrativt behov for at kunne opstille empirisk testbare målinger på vores målopfyldelse. I tillæg til denne grundevaluering anbefaler vi at skolen supplerer med seks andre metoder, for dels at opfange problematikker, som man ikke fra ledelseslaget har forudset, dels for at initiere en refleksion hos undervise‐ re/studerende som fortløbende opkvalificerer læringen.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 90 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

3. Konkrete forslag (a) Spørgeskema til de studerendes tilfredshed/oplevelse NØGLEORD: Fokus på indlæringsprocessen

Et elektronisk spørgeskema der søger at afdække hvorvidt Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole har været i stand til at strukturere og gennemføre et undervisningsforløb på en sådan måde, at de studerende har haft mulighed for at lære det de skulle lære. Spørgeskemaet er således en slutkontrol.

Det er ikke hensigten at der skal spørges ind til de studerendes opfattelse af det faglige fokus og niveau, da de kun sjældent har forudsætninger for at bedømme dette.

Evalueringsskabelon skal primært have fokus på indlæringsprocessen og de faktorer som kan have indflydelse på indlæringsprocessen. Det betyder også, at det er en faguafhængig skabelonen som vil kunne anvendes til alle fag, alle forløb i alle uddannelser

Der er et overordnet spørgsmål i evalueringsskabelonener: "Hvilken indflydelse har følgende faktorer haft på dine muligheder for at lære?"

De efterfølgende afkrydsningsmuligheder er opdelt i 3 hovedkategorier, som dels tager udgangspunkt i forsk‐ ningsresultater inden for dette område (John Hattie 2003 og Paul Nissen 2011) og som dels stemmer overens med studieaktivitetsmodellens (tidligere kaldt den blå model) tredelte ansvarsfordeling.

Derudover er der tilføjet en 4. kategori til fritekst, om forløbet generelt: 1 De faktorer som underviseren har haft indflydelse på 2 De faktorer som støttefunktionerne har haft indflydelse på 3 De faktorer som den studerende/kursisten selv har haft indflydelse på 4 Forløbet generelt

Herefter kommer der en række afkrydsningsmuligheder, som den studerende/kursusdeltageren bedes om at skalere fra 1 (negativ indflydelse) til 6 (positiv indflydelse). Den ulige skalering fra 1‐6 er tilsigtet, da den tvinger de studerende/kursisterne til at tage stilling. Der er altså ingen neutrale / ved‐ikke‐spørgsmål.

Et eksempel på en række underspørgsmål kan ses i bilag 1

Organisering: Generelt set anbefaler vi, at evaluering afvikles uden brug af anonymitet. Til gengæld er det så afgørende, at underviseren ikke står som afsender, og at underviseren heller ikke har adgang til resultatet før en eventuel ek‐ saminering er afsluttet. Selvom det fra underviser side nok sjældent er et problem, så er der mange studeren‐ de, der oplever det som utrygt at skulle evaluere en underviser, som senere skal være eksaminator. Vi anbefa‐ ler derfor at spørgeskemaer udfærdiges af underviser (gerne i samarbejde med uddannelses‐/kursuslederen) og herefter formidles gennem administrationen.

For at denne evalueringsform ikke skal blive for ensidig er det vigtigt at den følges op af en opsummering fra underviserens side, således at denne har mulighed for at kommentere og reflektere over undersøgelsens fin‐ dings.

(b) Portfolie NØGLEORD: Læring gennem refleksion, sammenligning af produkt og proces

Grundlæggende handler portfolier om, at der til hver enkelt studerende/kursist knyttes en elektronisk “map‐ pe”, hvor den studerende/kursisten dels bliver bedt om at evaluere konkrete læringsforløb (“Hvad har vi lavet”, “Hvad har jeg lært”), dels opsamles udvalgte produkter fra den studerende/kursisten.

Disse portfolier kan bruges på flere måder. Vi foreslår at de bruges på to måder:

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 91 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

For det første kan de bruges aktivt i de enkelte læringsforløb, hvor underviseren kan bringe portfolie‐ refleksionerne i spil, således at de studerende/kursisterne får italesat mulige frustrationer, og reflekteret over hvad der kan gøres ved dem. Den studerende/kursisten får herved tildelt et større ansvar for egen læring, hvil‐ ket giver øget læring. Til slut i forløbet kan portfolien trækkes frem, og den studerende/kursisten kan få til op‐ gave at sammenholde produkt og selvrefleksion, for at få blik for sammenhængene, og hvad der hjalp til at overkomme problemerne.

Der findes en righoldig litteratur om portfolier, så vi vil ikke gå yderligere i detaljer her. Pointen er primært at portfolier brugt på denne måde giver et nuanceret indblik for den enkelte studerende/kursist i egne læringssti‐ le, fordi man netop kigger på både proces og produkt.

For det andet kan portfolier også bruges til en mere institutionel evaluering: Hver gang et kursus/en uddannel‐ se afsluttes, kan institutionen udtrække stikprøver med et antal studerende/kursister, hvor man prøver at dan‐ ne sig et overblik over hvordan studerende/kursister oplever uddannelsen sammenholdt med hvilke produkter, der kom ud af det. Derved kan vi få et kvalitativt indtryk af, hvor i forløbet studerende/kursister oplever fru‐ strationer og succesoplevelser, sammenholdt med hvor i forløbet de studerende/kursisterne rent faktisk rykker sig fagligt/personligt. Herved kan institutionen få viden om de enkelte forløbs styrker og svagheder, hvilket kan bruges i overvejelserne vedrørende fremtidig tilrettelæggelse.

Organisering I udgangspunktet er det gruppens opfattelse, at en aktiv brug af portfolie‐refleksioner i de enkelte forløb nok kun er frugtbare for så vidt de tilknyttede undervisere har sympati for metoden. Derfor bør undervisere ikke tvinges til portfolie‐forløb. Hvis man fravælger portfolie‐metoden, bør man til gengæld gøre brug af metode (a). Dog vil der være korte efteruddannelseskurser, hvor der kun gennemføres en kort survey

Af hensyn til den institutionelle brug af portfolier, er det imidlertid vigtigt at der på de længere forløb bliver lagt et antal forløb, hvor der bliver lavet portfolie‐forløb. Hvis der er for få undervisere i forløbet, der ønsker at bruge portfolier aktivt, kan denne konflikt evt. imødegås ved at man bruger portfolierne mere passivt (så de studerende altså laver refleksionen, men underviseren ikke nødvendigvis inddrager den aktivt i forløbet ‐‐ dette vil dog næppe være den mest optimale brug af portfolie‐tanken).

Kollegasupervision er en kendt metode i folkeskolen og på universiteterne til at udvikle undervisningen. Ved gensidig kollegasupervision laver to eller flere undervisere en aftale om at bruge hinanden til at udvikle egen undervisning. Kollegasupervision kan også bruges til at observere og få et kendskab til kollegaens undervisning. Derigennem opnår begge parter kendskab til hinandens fag.

Ved gensidig kollegasupervision observerer man hinandens undervisning efter en aftale om, hvilke felter der skal observeres. Efterfølgende bliver observationen beskrevet for den lærer, der har undervist, og underviserne har en dialog om undervisningen og problemfelter i denne.

Målet er, at underviseren gennem dialog bliver bragt til at reflektere over sin undervisning, og hvilke mulighe‐ der der er for at udvikle den.

Hvornår bruges kollegasupervision? Kollegasupervision baseres på frivillige aftaler kolleger imellem. Initiativet kan komme fra underviser eller le‐ der, der fx ønsker fokus på nye tiltag. Et eksempel kan være omlægning fra klasse‐ til auditorieundervisning.

I modsætning til evalueringsskema til studerende, skal kollegasupervision ikke gennemføres systematisk på alle forløb.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 92 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Organisering Alle undervisere, der ønsker at arbejde med supervision, klædes på til at give og modtage supervision. De skal blandt andet lære om observation og tilbagemelding. Det skal aftales, hvordan vi bruger kollega‐supervision, og hvordan det organiseres.

Forud for hvert semester aftales med leder, hvem der vil arbejde med kollegasupervision. Og inden for hvilke områder. Afrapportering foregår mellem kolleger evt. med et opsamlende fælles møde ved afslutning af seme‐ ster. Leder følger op på erfaringer ved MUS.

(d) Fokusgrupper/kvalitative interviews NØGLEORD: Dialogbåret; Viden om læring; Udvikling af didaktik

Fokusgruppe‐interview er en kvalitativ metode, der egner sig til mere kompleks tilbagemelding på åbne spørgsmål. Med en fokusgruppe kan vi uddybe undersøgelsen af deltagernes tilbagemelding. Hvor spørgeske‐ maet primært giver en overfladisk og kvantitativ tilbagemelding, kan fokusgruppen gå i dybden med udvalgte emner.

Hvornår bruges fokusgrupper? En fokusgruppe er god, når man ønsker at blive klogere på baggrund for holdninger og diskutere forslag til løs‐ ninger, frem for statistik og tal. Med en fokusgruppe får man noget at vide om, hvordan deltagerne opfatter deres egen adfærd, baggrunden for at de gør det de gør, og hvordan de forstår en bestemt problemstilling eller et bestemt produkt.

Fokusgruppen er – i modsætning til spørgeskemaet – dialogbaseret og udsagn bliver nuanceret ud fra forskelli‐ ge deltagerpositioner.

Eks.: ”Et spørgeskema viser, at deltagerne ikke har lært det, de forventede på et kursus” En fokusgruppe kan bruges som opfølgning til at få viden om hvorfor – skyldes det, at kursusbeskrivelsen var forkert, kunne de ikke få adgang til it‐systemerne, var undervisningen på for højt niveau, kunne inddragelse af deltagernes egne erfa‐ ringer hjælpe…osv.

Hvornår bruges fokusgrupper? Fokusgrupper bruges ikke til at evaluere alle forløb/kurser. Metoden vælges, når vi ønsker tilbagemelding på nye tiltag (fx indføring af nyt it‐system, omlægning af indhold i et kursus).

Organisering Et team (4‐5 personer) på skolen klædes på til at gennemføre fokusgruppe‐interviews. Teamet står for alle in‐ terviews på både BA og efter‐/videreuddannelse. Det er altså ikke underviseren selv, der gennemfører fokus‐ gruppen. Ved at have et team med uvildige facilitatorer opnår vi mere åben dialog i fokusgrupperne og en pro‐ fessionel tilgang til metoden.

Hvert semester aftales hvilke kurser/forløb, der skal evalueres med fokusgruppe‐interview. Den enkelte under‐ viser kan tage initiativ til fokusgruppe‐evaluering, men det kan også være led i en strategisk indsats (fx i forbin‐ delse med omlægning af undervisning til auditorier).

Resultatet af fokusgrupperne afrapporteres til den ansvarlige underviser og til ansvarlige leder.

(e) Eksamen, løbende tests Det ligger nok uden for mandatet for denne gruppe at have håndfaste meninger om, hvordan eksamen skal af‐ vikles. Vi synes blot, det er vigtigt at pointere at, anvendt rigtigt, er eksamen jo også en måde at evaluere på. Eksamen har den fordel at den er udpræget kvantificerbar og dermed er det nemt at holde øje med udsving i resultatet. Brugt rigtigt kan den også bruges til at initiere læring hos de studerende. Ulempen er at den måler på et bestemt punkt, og at den derfor sjældent genererer ny læring efterfølgende.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 93 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Her kan løbende tests bruges lidt mere aktivt, eftersom underviseren kan tage fat i resultatet, og indrette un‐ dervisningen efter afdækkede styrker/svagheder.

(f) Evaluering af outcome Vi vi afslutte kataloget med evalueringsmetoder med ‘evaluering af outcome’. Her er vi uden for boksen i figu‐ ren. Den studerende eller kursisten er (tilbage) på arbejdsmarkedet, og en undersøgelse her har fokus på trans‐ fer af viden og færdigheder fra kurset/uddannelsen til arbejdsmarkedet.

Outcome er vanskeligere at evaluere på af flere grunde; vi har ikke samme umiddelbare adgang til tidligere studerende eller kursister, og mange andre faktorer end uddannelsen/kurset har betydning for, hvordan ny vi‐ den og nye færdigheder omsættes efterfølgende.

Alligevel mener vi, at det er vigtigt for højskolen at indsamle systematisk viden om dimittender fra alle BA‐ uddannelser. Får de jobs, hvor de bruger deres nye kompetencer? Bruger de kurset/uddannelsen i deres be‐ skæftigelse?

På MPL‐uddannelsen (som eksempel) er der med jævne mellemrum foretaget dimittendundersøgelser, hvor der blandt andet spørges til stillingsbetegnelse; hvor lang tid der gik, inden de fik job; hvilke faglige funktioner de varetager; hvilke kvalifikationer fra deres uddannelsesforløb de bruger; og hvilke kvalifikationer de savner. Højskolen får desuden svar på, hvor mange der læser videre og på hvilke uddannelser. Dette suppleres med input fra Advisory Boards, hvor branchefolk kommer med input til efterspurgte kompe‐ tencer.

Dimittendundersøgelserne giver værdifuld viden om det arbejdsmarked, vi uddanner til. Vi anbefaler, at der systematisk foretages dimittend‐analyser på alle uddannelserne ‐ og at de deles med underviserne, så vi alle kan lære af det.

Når vi ser på outcome, vil det ud over de systematiske målinger være oplagt at supplere med mere kvalitative analyser. Kvalitative interviews med tidligere studerende og med arbejdsgiverne vil give os værdifuld viden om, vi opnår tilfredsstillende resultat inden for de overordnede mål: Funktionalitet, Agilitet, Selvstændighed og Ev‐ nen til at udfordre sig selv.

Også når vi taler om outcome, er det nødvendigt at skelne mellem BA‐uddannelser og efter‐/videreuddannelse. Der er ikke eksisterende data på outcome, når det gælder efteruddannelse. Her skal vi selv ud og undersøge. Desuden må det antages, at kortere kurser har mindre betydning for kursistens arbejdsliv end BA‐uddannelsen. Effekten af et efteruddannelseskursus er derfor vanskelig at isolere fra andre faktorer, som kobler sig til ar‐ bejdspladsen. I evalueringsgruppen mener vi dog, at vedholdende dialog med tidligere kursi‐ ster/diplomstuderende samt deres arbejdsgivere vil bidrage til at styrke kvaliteten i skolens efter‐ /videreuddannelse.

Bud på hvor tit vi skal evaluere på hvad Ud over bemærkninger under de enkelte evalueringsformer, er her nogle generelle betragtninger over, hvor ofte, vi evaluerer.

● alle kurser og forløb (defineret af fagbeskrivelse) skal evalueres umiddelbart efter sidste undervis‐ ningsgang (før eksamen) med et elektronisk spørgeskema med få spørgsmål. Underviser skal ikke have adgang til evaluering før eksamen. Det er ikke underviseren, der udsender evalueringen. ● udvalgte kurser/forløb skal evalueres mere uddybende (når ny underviser kører kurset, når der er sær‐ lig fokus på et område ‐ fx it‐kurser...) ● hvis evaluering i højere grad kan inddrages som en del af undervisningen (fx som logbøger, portfolio) og i mindre grad bliver tilfredsheds‐spørgeskemaer efter et undervisningsforløb er afsluttet, så bør evaluering forekomme undervejs i alle kurser/forløb.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 94 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

4. Afsluttende praktiske pointer Flere af ovenstående evalueringsværktøjer er nye på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. Derfor er det vig‐ tigt at pointere, at for så vidt ledelsen ønsker at realisere dem, er det vigtigt at lærerstaben opkvalificeres. Dels ved at der bruges noget energi på at forklare, hvorfor det er en god ide, og hvad vi opnår ved at indføre disse metoder. Dels ved at der bruges noget energi på at lære underviserne at håndtere metoderne. Hvordan laver man fokusgrupper? Hvordan bruger man portfolie på den bedste måde? Hvordan kommunikerer man under en kollegial supervision osv. Der skal afsættes tid til at underviserne kan læse op på teorierne, og der bør også af‐ sættes tid til at øve det under professionel supervision.

Det er desuden en vigtig pointe, at mange af disse evalueringsmetoder virker bedst, hvis underviseren person‐ ligt anerkender metoden som frugtbar. Derfor anbefaler gruppen at underviseren skal have en vigtig stemme i valg af metode. Det skal naturligvis ikke være frivilligt at et forløb evalueres, men den bedste evaluering opnås nok ved at underviseren har en vis metodefrihed. En kollegial supervision bliver således næppe frugtbar, hvis en eller flere af parterne føler sig tvunget ind i noget, der ikke giver mening.

Vi anbefaler, at ledelsen indfører en incitament‐struktur, således at det fremstår mere fordelagtigt for undervi‐ serne at tage evaluering alvorligt. Derfor bør der naturligvis som minimum afsættes undervisningsnormering til at udføre opgaverne.

5. Anvendelse ‐ nogle bud på meningsfulde måder at følge op på evalueringer, altså rent strukturelt: hvem skal gøre hvad med en evaluering Der er mange måder at følge op på evalueringer alt efter formålet med evalueringen. Derfor er det også svært at give en færdig løsning. Her nogle tanker: ● Hvis vi skal sikre, at vores evalueringer bliver brugt – bl.a til at sikre kvalitet – så må vi også foretage meta‐evalueringer på hele institutionen. Altså en evaluering, hvor man kigger på de evalueringer, der er foretaget (kvaliteten, variation, mål, etc.) og efterfølgende se på, i hvilken grad evalueringerne er blevet anvendt og til hvad – og hvad vi kan gøre for at forbedre dem. Vi vil foreslå, at der under alle omstændigheder er ekstern deltagelse i meta‐evalueringerne. Det kan ske i samarbejde med kvalitets‐ lederen, og/eller et team, der fx en gang om året eller hvert tredje år gransker indsatsen. Det kan væ‐ re et team indefra, der med supervision af en udefrakommende gennemgår evalueringsudbyttet, ‐ værdier og ‐metoderne. På den måde sikrer man, at gruppen har viden og indsigt, samtidig med at kri‐ tiske og nysgerrige øjne og ører udefra kan stille de spørgsmål, som vi ikke opdager selv som en del af kulturen – legitimitet. Sidst ‐ men ikke mindst ‐ vil det være med til at opbygge/udbygge en intern eva‐ lueringskapacitet på institutonen. ● Forud for et semester/undervisningsår aftales mellem (pædagogisk) ledelse og undervisere, hvad der skal evalueres og hvad målet er med evalueringen. Efterfølgende bør man i fællesskab gennemgå eva‐ lueringen og beslutte sig for, hvilke tiltag, der skal tages på baggrund af evalueringen. ● Underviser skal altid se evalueringen (i Update også ansvarlig fagmedarbejder, så det ikke kun er en udefrakommende gæstelærer), så de involverede har mulighed for at agere på baggrund af den viden, der kommer ud af evalueringen. ● Kurser/forløb der er uddybende evalueret følges op af team og leder ● Hvert semester deles erfaringer og resultater inden for de enkelte område. Det bør være lede‐ ren/lederteam, der sørger for den erfaringsudveksling.

På nogle områder er evalueringsprocessen i sig selv nok. Det kan fx gælde lærer‐coachingen. Her giver det værdi i sig selv, at man foretager en kollegial supervision og deler erfaring. Så kan det være, at man også kan finde en måde at videregive, hvad man får ud af at deltage i processen. Men vi skal ikke for alt i verden løfte alle tiltag op på et institutionelt lærings‐niveau. Dette forslag og de enkelte elementer i det kan og skal ses som et oplæg til debat. Flere elementer og aspekter i forslaget er kun beskrevet overordnet. Vi betragter altså ikke forslaget som et færdigt papir, men mere som et oplæg til debat med nogle generelle retningslinjer, som man kan arbejde videre med. Venlig hilsen Evalueringsgruppen: Karen Tambo, Michael Abildgaard, Ejvind Hansen og Kim Albæk

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 95 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

BILAG 1 Eksempel på spørgeskemaets underspørgsmål

"Hvilken indflydelse har følgende faktorer haft på dine muligheder for at lære?"

1 Underviserens indflydelse på indlæringsprocessen 1.1 Underviserens didaktik (struktur og klarhed i fagets målsætning) 1.2 Underviserens pædagogik (evne til formidling og dialog i klassen/undervisningen) 1.3 Underviserens feedback i klassen (på fx spørgsmål og opgaver) 1.4 Den anvendte litteratur 1.5 De anvendte opgaver (teoretiske og praktiske) 1.6 Underviserens vejledning og coaching undervejs i forløbet 1.7 Underviserens feedback på skriftlige opgaver 1.8 Eksamensformen (sammenhæng mellem forløbet og udprøvningen)

2 Støttefunktionernes indflydelse på indlæringsprocessen 2.1 IT‐netværk, server‐ og print‐faciliteter 2.2 IT‐support/hjælp 2.3 Lokalefaciliteter: Klasseværelset 2.4 Lokalefaciliteter: Grupperum 2.5 Uddannelsesstrukturen generelt 2.6 Studievejledningen generelt 2.7 Klassemiljøet (læringsmiljø og atmosfære) generelt 2.8 Studieportalen Moodle

3 Den studerendes indflydelse på indlæringsprocessen 3.1 Egne skoleforudsætninger inden MPL‐studiet 3.2 Egen erhvervserfaring inden MPL‐studiet 3.3 Egen erfaring fra mit nuværende studiejob 3.4 Min viden fra tidligere MPL‐moduler 3.5 Eget engagement i forløbet 3.6 Eget engagement i forløbet – mht. litteraturlæsning 3.7 Mine medstuderendes støtte undervejs

4 Om forløbet generelt 4.1 I hvilket omfang syntes du, at forløbet overordnet set er tilrettelagt og gennemført, så du har haft mulighed for at nå målet? 4.2 I hvilket omfang syntes du, at du faktisk har nået modulets mål? 4.3 Hvad var det bedste ved undervisningen på dette modul? 4.4 Har du særlige ønsker til opfølgning?

Selv om disse 27 spørgsmål synes overvældende og omfattende, så har eksperimenter på MPL‐ uddannelsen vist, at det faktisk kun tager 3 minutter for den studerende at besvare disse spørgsmål, da det primært er afkrydsningsspørgsmål.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 96 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.3 Resultat af Evaluerings‐pilotprojektet på MPL‐uddannelsen

4. semester valgmodul 7a ”Miljø‐ og Kvalitetsledelse” 15 ECTS‐point, fordelt på 9 uger Modulansvarlig og underviser på hele modulet: Michael Abildgaard Pedersen

Blandt de 19 studerende har 14 (73,7 %) besvaret evalueringsspørgsmålene på nuværende tidspunkt.

Kære MPL Modul 7a studerende Vi eksperimenterer i øjeblikket med en ny form for evaluering, hvor det er dine muligheder for at lære, der spørges ind til.

Evalueringen tager udgangspunkt i Professionshøjskolernes studieaktivitetsmodel, og den tredelte ansvarsfordeling imellem underviseren, den studerende og organisationens støttefunktioner

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 97 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

I hvilken grad har følgende faktorer haft indflydelse på din indlæring på 7a? (UNDERVISEREN) 1.1. Underviserens didaktik (struktur og klarhed i fagets målsætning) 6 1.2. Underviserens 1.8. Eksamensformen 5 pædagogik (evne til (sammenhæng mellem formidling og dialog i forløbet og udprøvning) 4 klassen/undervisningen) 3 2 1 1.7. Underviserens 1.3. Underviserens feedback på skriftlige 0 feedback i klassen (på fx opgaver spørgsmål og opgaver)

1.6. Underviserens 1.4. Den anvendte vejledning og coaching litteratur undervejs i forløbet

1.5. De anvendte opgaver (teoretiske og praktiske)

I hvilken grad har følgende faktorer haft indflydelse på din indlæring? (Støttefunktioner og ‐faciliteter) 2.1. IT‐netværk, server‐ og print‐faciliteter 6 5 2.8. Studieprotalen 2.2. IT‐support/hjælp Moodle 4 3 2 1 2.7. Klassemiljøet 2.3. Lokalefaciliteter: (læringsmiljø og 0 Klasseværelset atmosfære) generelt

2.6. Studievejledningen 2.4. Lokalefaciliteter: generelt Grupperum

2.5. Uddannelsesstrukturen generelt

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 98 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

I hvilken grad har følgende faktorer haft indflydelse på din indlæring? (den studerende selv) 3.1. Egne skoleforudsætninger inden MPL‐studiet 6 5 3.7. Mine 3.2. Egen medstuderendes støtte 4 erhvervserfaring inden undervejs MPL‐studiet 3 2 1 0 3.6. Eget engagement i 3.3. Egen erfaring fra forløbet –mht. mit nuværende litteraturlæsning studiejob

3.5. Eget engagement i 3.4. Min viden fra forløbet tidligere MPL‐moduler

6,00

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00 4.1. I hvilket omfang syntes du, at forløbet 4.2. I hvilket omfang syntes du, at du faktisk har overordnet set er tilrettelagt og gennemført, så nået modulets mål? du har haft mulighed for at nå målet?

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 99 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Hvad syntes du generelt om forløbets form? (fritekstfelt)

Der bør være noget undervisning. Bare 1 gang om ugen. Og så lidt længere tid til de opgaver hvor der er rigtig meget læsning. Eventuelt sammenlægge de 2 LEAN opgaver. Og evt. have en pause mellem opgave 3‐4, da 6 opgaver i træk er ganske hårdt Tilfreds Jeg mener godt MAP's kommentarer på afleverede opgaver kunne være mere givende ‐ da jeg personligt ikke har fået specielt meget ud af disse. Derudover kunne jeg rent faktisk godt savne en enkelt undervisningsdag, hvor det ikke bare er "spørgetime". Evt hjælp til kontaktpersoner i andre virksomheder eller information om deres procedure Ved ledelsessystemer generelt delen kunne jeg godt have savnet en dag med klasseundervisning, da det er et ret abstrakt i forhold til de andre emner. Det kunne derfor have været rart med en mundtlig introduktion. Det ville have gjort skiftet fra noget meget konkret teoretisk til noget mere abstrakt og overordnet lidt lettere. Rigtig godt forløb, dog ærgeligt at ventetiden mellem de afleverede opgaver blev så stor fra opgave 2‐4 Kan bedre lide den gamle form for evaluering! Kunne man måske overveje at have deadline fredag i stedet for mandag? Det har været meget svært at holde nogen form for weekend på dette modul. Vil foretrække at kunne bruge weekenden på at få læst litteraturen og være presset på tiden onsdag og torsdag. Det er blevet lidt for ensformigt at skrive så mange artikler, ligesom det til tider har virket mere vigtigt at have formen korrekt, frem for indholdet i artiklen. Spørgsmål 2.1, 2.2, 2.3, 2.4 og 2.6 er besvaret på denne måde (med et 4‐tal ‐ middel), da jeg ikke vidste hvad jeg skulle svare da spm enten var irrelevante eller "underlige". Derudover må denne kommentar boks gerne være større næste gang, så man kan se hvad man skriver. Det var trist at MAP var væk på studietur i starten af modulet da det var her man havde flest spørgsmål (opstartsperioden). Især når det strakte sig over så lang en periode. Dog var MAP god til at bruge moodle til at svare på spørgsmål. MAP har været en rigtig god undervi‐ ser og faget har været rigtigt spændende, lærerigt og interessant! Jeg mangler en forelæsning, der fortæller mig om den kommende uges aflevering. Det behøver ikke at tage lang tid, men synes ikke at der har været noget undervisning fra MAPs side. Han har været rigtig god til at sva‐ re på spørgsmål, men kommer ikke med noget selv uden at der bliver spurgt ind til det. Mandag skal derfor bruges på en forelæsning eller introduktion til emnet (som skemaet også lægger op til. Det forekommer des‐ værre bare ikke). Derudover kunne der i eksamensperioden godt være indlagt en dag til personlig vejledning, hvis dette skulle ønskes, i stedet for at skulle tage det i plenum. Jeg kunne også godt have brugt et eksempel eller to på hvordan man skrev de forskellige afsnit korrekt. Eksempelvis har jeg haft svært ved metodeafsnit‐ tet, og ved at kigge på de tre opgaver fra tidligere årgange, er jeg næsten blevet mere forvirret, da de ikke minder om hinanden. Modulet har ellers været rigtig godt struktureret. Det har været rigtig godt at prøve kræfter alene for en gangs skyld. Emnerne har også været interessante, og jeg kan, modsat nogle andre modu‐ ler, se hvad jeg kan bruge min nye viden til i fremtiden. Rigtig godt modul! Ved ikke hvor jeg skal skrive dette henne, men undre mig i høj grad over vores praktikvejleder Berit der i ple‐ num underkender trykkerier (de har ingen fremtid) og hvis man har et ønske om at komme i praktik ved et trykkeri. Samtidig bliver fortrolige praktikrapporter lagt frem som vi kan kigge i, dog med beskeden dem skal vi gå uden om (man tør jo ikke aflevere noget til hende) ‐ Jeg er yderst utilfreds over dette, og føler ikke jeg kan bruge hendes "kompetancer" til noget.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 100 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Komplet data for en hel årgang før, under og efter MPL‐uddannelsen

MPL 2009‐ 2012 ADGANGS MAT. ENG. OPTAGELSES M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8a M8b M11a M11b BA SNIT STILLINGSBETEGNELSE GIVENDE * = gl. NIVEAU NIVEAU SAMTALE KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA AFLYST KARA KARA KARA TOTAL KØN AGE UDDAN. SNIT KARAKTER KARAKTER GRADE KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER AFLYST KTER KTER KTER Efter dimission VIRKSOMHED 2012-01 M 21 Spr.stud. 7 10 2 4 FRAMELDT ------2012-02 K 21 HF 8,9 C6 B7 5 4 7 7 12 4 7 10 - 10 7 - 10 7,8 2012-03 K 22 Mat.stud. 7,6 B7* B8* 3 4 4 4 7 7 7 7 - 4 - 7 7 5,8 Produktionsassistent Metronome 2012-04 M 22 STX 8,6* B7* B7 4 10 10 10 10 FRAMELDT ------Studerer BA Communication and Business Studies at RUC 2012-05 M 25 STX 7,1* - A8 3 10 2 4 2 0 FRAMELDT ------2012-06 M 24 Mat.stud. 7,3 B7* A7* 4 7 4 10 4 7 12 7 - 2 10 - 4 6,7 Studerer MA Media Management 2012-07 K 26 HHX 7 7 7 10 4 10 7 - 7 BARSEL - - - fortsatte på næste MPL-årgang 2012-08 K 23 STX 8,8* A7 B9 4 7 12 7 7 12 7 - 7 FRAMELDT - - - Interactive Project Management DDB Berlin 2012-09 K 24 HF 6,8 C7 C6 4 4 2 10 7 4 7 MERIT - MERIT MERIT 10 10 6,8 Medieassistent Landbrug & Fødevarer 2012-10 K 20 HF 8,2 B8 C8 4 12 10 10 12 4 12 MERIT - MERIT MERIT 7 12 9,9 Digital project Manager Ogilvy One 2012-11 K 20 STX 8,1 A7 B7 3 10 7 10 4 7 12 10 - 4 - 7 7 7,8 Digital Producer Hello Monday 2012-12 K 26 HF 7,4 C5 A8 fra 2011 7 4 4 0 2 7 7 - 2 4 - 2 3,9 2012-13 K 26 Mat.stud. 7 12 7 10 10 10 BARSEL ------Project Manager Kadaver 2012-14 K 28 HF Enkeltfag C8 A10 4 10 4 7 7 7 10 - 7 - 7 7,4 Freelance projektleder og eventkoordinator 2012-15 K 24 STX 7,7 - A7* 3 7 7 7 4 2 10 7 - 4 - 0 12 6,0 2012-16 K 37 STX 7,6 - A7 3 7 10 7 10 7 12 7 - 10 10 - 10 9,0 Projektleder Cool Gray A/S 2012-17 K 29 Trykker - - - 3 4 FRAMELDT ------2012-18 M 21 HF 7,3 B4 B02 4 7 2 4 7 7 7 7 - 4 - 0 7 5,2 Bartender 2012-19 K 21 STX 7,1 A8 B8* 4 10 7 7 10 7 10 7 - 10 - 10 12 9,0 Projektkoordinator ADtomic Communications 2012-20 K 23 HHX 7 10 7 4 10 7 7 FRAMELDT - - - - - Studerer videre på MPL 2010-2013 2012-21 K 21 HHX 9,2 B10 A10 5 10 12 7 12 10 12 10 - 10 12 - 12 10,7 Junior Account Manager Co+Høgh 2012-22 K 21 STX 4,7 C7 A02 3 7 FRAMELDT ------Coordinator Bella Center A/S 2012-23 K 28 Spr.stud. 7,6 - A9 5 10 4 4 0 4 4 7 - 4 7 Kontorfulmægtig (midlertidig) Erhvervs- og Vækstministeriet 2012-24 K 23 HF 7,9* C10 B7 3 4 7 4 7 4 7 7 - 10 - 10 10 7,0 Produktionsassistent Metronome Productions 2012-25 M 20 STX 8,4 A8 B10 4 12 10 10 7 7 10 10 - 7 - 7 7 8,7 2012-26 K 21 STX 7,6* - A7 3 12 7 7 10 FRAMELDT ------CEO and founder at Gro i byen 2012-27 M 20 HTX 6,3 A10 B02 4 7 4 4 7 7 4 10 - 7 7 - 10 6,7 Projektmedarbejder / Project Assistant Advice A/S 2012-28 K HHX 8,5* B8 A9 på afbud 10 12 10 10 12 12 10 - 12 12 - 12 11,2 Studerer MSc International Marketing London 2012-29 M 24 HF 7,8* C5 C10 3 7 7 7 4 4 10 12 - 4 - 0 10 6,5 Project Manager MetroXpress 2012-30 K 22 HHX 7,9* B6 A8 4 4 7 7 7 2 7 7 - 7 - 0 12 6,0 Social Media Manager & TV3 Play Editor TV3 2012-31 K 21 HHX 6,5 B4 A7 3 4 7 7 10 4 7 7 - 7 - 10 10 7,3 Production Assistant Mastiff TV 2012-32 M 22 STX 7,8* - A8 3 4 10 7 7 4 10 10 - 4 - 7 10 7,3 PR Sony Music Entertainment 2012-33 K 25 STX 7,3 B6 B8* 3 10 4 10 7 4 7 7 - 4 7 - 10 7,0 Part time wine server Falernum 2012-34 K 26 STX 9,4* B8 A10 4 12 7 10 12 10 12 12 - 10 10 - 12 10,7 Project Manager Guava|NetBooster Denmark 2012-35 K 23 STX 8,6* B9 A10 3 7 4 10 10 7 10 MERIT - MERIT 7 - 7 7,8 Producer Timeline A/S 2012-36 M 42 3 2 0 4 4 2 -3 10 - 2 2 - 2 2,5 Studerer cand.scient.techn. Operations and Innovation Management AAU 2012-37 K 23 HHX 6,6 - A7 5 2 7 4 4 4 4 7 - 4 7 - 10 5,3 2012-38 M 23 STX 6,1 - A6 3 7 0 4 2 4 2 4 - 4 - 7 10 4,4 Produktionsassistent Radio24syv 2012-39 K 21 STX 7,1 A6 B7 3 10 7 4 12 7 7 MERIT - MERIT - 0 7 6,8 Project Coordinator Copenhagen Fashion Week 2012-40 K 20 Int.Stud. - - - 4 10 7 7 10 10 7 12 - 4 4 - 10 8,1 Production Assistant Doceye Aps 2012-41 K 21 STX 9,3 - A10 4 10 10 10 10 7 10 12 - 7 - 7 10 9,3 Marketing Coordinator Trendsales ApS 2012-42 K 24 STX 7,6* A7 B8* 4 10 7 7 7 4 7 MERIT - MERIT - 7 12 7,6 Digital Project Coordinator OgilvyOne 2012-43 K 24 STX 7,8* A5 B8* 3 10 7 7 7 4 7 10 - 7 7 - 10 7,6 SEO project manager GroupM Search Denmark 2012-44 K 26 STX 7,0* - A7 3 7 0 7 10 7 12 7 - 7 - 7 7 7,1 Digital Specialist Star Tour 2012-45 K 20 STX 5 C7 A4 3 7 2 7 7 4 4 4 - 7 - 10 7 5,9 Marketing Intern Jackpot, IC Companys 2012-46 K 24 STX 6,3* - A6 3 10 4 7 7 4 10 MERIT - MERIT - 7 4 6,6 Digital Project Coordinator Konstellation 2012-47 K 22 STX 9,9* A10 B10 4 10 12 10 12 7 12 10 - 10 10 - 10 10,3 Studerer Master's degree, Media Management 7,7 6,6 7,0 7,4 5,7 8,4 8,3 6,3 7,7 6,0 8,9

47 studerende: fordelt på 36 kvinder og 11 mænd. Gennemsnitsalder: 23,6 år Frafald 21 %: 10 studerende afbrød uddannelsen pga. framelding eller barsel

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN UDDANNELSESKVALITETSMODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 101 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN UDDANNELSESKVALITETSMODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 102 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MPL 2010–2013 ADGANGS MAT. ENG. OPTAGELSES M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7a M7b M8a M8b M11 BA SNIT GIVENDE * = gl. NIVEAU NIVEAU SAMTALE KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA AFLYST KARA KARA TOTAL KØN AGE UDDAN. SNIT KARAKTER KARAKTER GRADE KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER AFLYST KTER KTER 2013-01 M 23 HF 7,5* C8 C5 4 7 7 2 10 2 10 - 12 10 7 7,4 2013-02 K 21 HHX Mat 6,0* B7 A7 4 7 4 2 4 2 10 - 4 4 10 5,2 2013-03 M 24 STX MDU 8,8* A6 5 2 4 2 10 RMIT RMIT - 12 7 7 6,3 2013-04 K 22 STX MDU 6,7 C0 A4 5 7 4 7 7 10 7 - 4 4 7 6,3 2013-05 M 22 STX E-øk 7,6* A5 B9 3 10 12 7 7 RMIT RMIT - 4 4 10 7,7 2013-06 M 21 STX GSK 3,7 B00 A4 4 7 7 - 4 2 4 FRAMELDT - - - - 2013-07 K 29 STX 6,9* B7 5 4 4 7 4 4 4 4 - 7 7 5,0 2013-08 K 20 STX 5,1 C4 A4 5 7 2 7 7 4 4 2 - 4 7 4,9 2013-09 K 25 STX 8,3* A8 5 7 4 7 12 7 12 - 7 7 7 7,8 2013-10 M 20 HHX 7,7 B10 A10 5 4 4 - 2 FRAMELDT ------2013-11 M 22 HHX 7,6* B03 B6 5 7 7 7 10 4 12 4 - 4 7 6,9 2013-12 K 21 IB HERLUFSHOLM 5 7 7 FRAMELDT ------2013-13 M 25 HF 8,5* C5 C11 4 7 4 FRAMELDT ------2013-14 M 22 HHX 4,7 A2 A10 3 4 4 10 4 2 2 - 4 7 10 5,2 2013-15 M 28 STX 7,3* A8 4 4 10 2 7 4 4 - 4 10 syg 5,0 2013-16 M 21 STX 9,6 B12 B10 5 7 7 - 10 ------2013-17 M 36 HF 7,4* 6 9 3 7 7 2 7 10 4 7 - 10 4 6,4 2013-18 M 22 STX 7,1* B5 A7 5 7 10 7 4 RMIT RMIT - 10 12 7 8,1 2013-19 M 24 HHX A7 4 7 4 - 4 0 ------2013-20 K 20 STX 5,7 A4 B2 5 7 4 2 4 4 2 - 4 2 7 4,0 2013-21 K 23 STX 9,1* A9 5 7 10 4 7 4 7 - 4 10 10 7,0 2013-22 K 21 HHX 5,9 C7 A7 5 7 7 2 10 4 10 - 7 4 10 6,8 2013-23 K 21 TYSK 5 12 7 7 12 7 7 - 10 4 7 8,1 2013-24 K 23 STX 7,2* A6 3 4 FRAMELDT ------2013-25 K 20 STX 9,3 A7 B10 5 7 10 10 10 FRAMELDT ------2013-26 K 24 HHX 8,8* C9 A9 5 10 12 10 12 MURDOC MURD - 12 12 7 10,7 2013-27 K 22 HHX 4,6 A7 4 7 4 7 4 4 7 - 4 2 10 5,4 2013-28 M 24 HF 4,5 C00 A10 5 FRAMELDT ------2013-29 K 19 HHX 10,7 A10 A12 5 7 12 12 12 7 10 10 - 10 12 10,2 2013-30 M 25 HF 7,2* C5 B8 4 7 2 - 2 0 FRAMELDT - - - - - 2013-31 M 26 HF 9,2* B9 B7 3 4 7 - 7 0 FRAMELDT - - - - - 2013-32 M 25 STX 8,2* A8 5 4 10 2 10 4 7 10 - 4 10 6,8 2013-33 M 22 HF 7,8 B7 B4 3 7 2 2 7 RMIT RMIT - 4 10 4 5,1 2013-34 K 21 STX 8,7 A10 B10 5 12 10 10 7 10 7 7 - 2 7 8,0 2013-35 K 21 STX 5,7 B00 A7 5 2 10 7 12 4 7 - 4 7 4 6,3 2013-36 M 24 HF 4,5 B00 A4 5 4 10 - 7 10 2 - - - - - 2013-37 M 23 HH - FRAMELDT ------2013-38 K 22 STX 7,8* A9 B7 5 7 7 7 10 7 4 - 4 10 4 6,7 2013-39 K 34 STX 8,4* 8 8 5 2 10 4 4 7 7 10 - 7 10 6,8 2013-40 K 20 STX 5,3 B00 A4 4 7 FRAMELDT ------2013-41 K 25 STX 6,6* A03 B6 4 4 4 7 7 2 10 - 10 7 10 6,8 2013-42 K 21 STX 10,4 C10 A10 5 12 7 10 12 10 10 - 12 10 10 10,3 2013-43 K 24 STX 7,1* B8 4 7 4 2 2 RMIT RMIT - 4 10 7 5,1 2013-44 K 20 HF 5,8 C7 B4 4 7 2 7 4 4 7 2 - 7 10 5,6 2013-45 K 20 STX 7,8 B7 A12 5 7 7 7 4 4 7 - 12 4 7 6,6 2013-46 K 22 STX 8,7* B8 A9 5 10 10 2 7 4 7 7 - 12 10 7,7 2013-47 M 25 HF 9,1 C7 B4 4 10 2 2 4 2 10 - 4 7 4 5,0 2013-48 K 26 HF 6,6* C5 B02 4 10 7 2 7 7 4 4 - 4 7 5,8 2013-49 M 22 STX 5,7 A02 B7 3 4 7 7 10 10 10 - 4 12 10 8,2 2013-50 K 22 STX 6,4 A7 4 2 4 -3 7 FRAMELDT ------2013-51 M 24 STX 8,5* A6 B8 5 4 7 10 7 7 10 10 - 4 10 7,7 2013-52 K 21 STX 6,1 C2 A00 5 4 2 -3 2 FRAMELDT ------2013-53 K 22 HHX 5,9 B4 A02 4 7 7 2 10 RMIT RMIT - 7 10 7 7,1 2013-54 K 22 NORSK 5 7 10 2 7 7 7 - 4 4 10 6,4 2013-55 K 25 STX 7,8* B6 5 7 7 7 4 10 7 - 4 7 7 6,7 2013-56 M 28 HTX 7,9* A7 B7 4 12 7 7 10 MURDOC MURD - 4 7 10 8,1 2013-57 K 23 STX 7,6* B5 A7 4 7 10 4 7 2 7 - 7 7 7 6,4 2013-58 K 27 OPTAGET PÅ DISPENSATION OG AFBUD 2 4 2 - 4 0 4 2 - 12 10 4,2 2013-59 M 21 HHX 7,9* B6 A8 4 2 10 7 7 4 4 - 7 10 4 6,1 2013-60 K 26 HHX 7,1* B6 5 4 4 2 4 7 7 4 - 7 10 5,4 2013-61 K NORSK MERIT MERIT MERIT MERIT 4 4 - 7 10 4 3,2 2013-62 K 24 HHX (Færø) 8,8* 5 6 MERIT MERIT MERIT MERIT MERIT MERIT 12 - 7 MERIT 9,5 2013-63 K 27 Mat. Stud 7,8* A7 B9 MERIT MERIT MERIT MERIT MERIT MERIT MERIT 7 10 7 2,7 23,7 6,4 6,4 5,1 7,0 4,9 6,8 6,3 6,5 7,3 7,5

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN UDDANNELSESKVALITETSMODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 103 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN UDDANNELSESKVALITETSMODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 104 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MPL 2011 – 2014 ADGANGS MAT. ENG. OPTAGELSES M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7a M7b M8a M8b M11 BA SNIT GIVENDE NIVEAU NIVEAU SAMTALE KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA TOTAL KØN AGE UDDAN. SNIT KARAKTER KARAKTER GRADE KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER 2014-01 M 21 HH 4,6 C00 A10 4 7 2 4 2 7 - 4 3,7 2014-02 K 22 HF 4 FRAMELDT ------2014-03 28 Islandsk 5 2 FRAMELDT ------2014-04 K 21 STX 5,2 A4 B4 4 7 4 2 7 4 7 - 4 5,0 2014-05 M 20 STX 5,3 B00 A7 4 4 7 2 7 4 7 4,4 2014-06 M 23 STX 9,6* B9 5 7 7 2 10 4 12 7 - 7,0 2014-07 K 22 STX 10,2 B4 B12 5 10 12 10 12 10 12 - 4 10,0 2014-08 M 25 HH 7,5* B6 A8 4 7 7 4 7 7 2 7 - 5,9 2014-09 M 23 STX 7,7* B4 A7 4 4 10 2 7 7 12 - 12 7,7 2014-10 K 22 STX 9,1 B10 A7 5 12 7 7 12 7 10 - 7,9 2014-11 K 20 STX 10,4 A10 B7 5 10 12 10 10 7 12 7 - 9,7 2014-12 K 25 STX 6,5* B5 A7 4 7 7 7 10 7 10 4 - 7,4 2014-13 M 25 STX 7,2* A6 4 2 4 2 10 4 4 3,7 2014-14 K 21 STX 5,9 B00 A4 4 7 7 2 7 2 7 - 7 5,6 2014-15 K 24 HH 7,5* A7 4 7 7 4 10 7 7 - 6,0 2014-16 M 23 STX 7,7* B5 B9 3 10 4 4 10 2 7 - 12 7,0 2014-17 M 26 STX 6,5* A5 B9 4 7 4 2 2 4 4 12 - 5,0 2014-18 M 27 HH 7,7* B5 A9 5 4 10 7 4 - - 2 - 3,9 2014-19 K 24 STX 9,9* A9 B9 5 12 10 12 12 12 10 - 9,7 2014-20 M 22 HH 6,9 C00 A10 4 4 7 FRAMELDT ------2014-21 K 22 STX 6,3 B10 A7 4 7 4 4 4 7 12 7 - 6,4 2014-22 K 28 HF 6,0* C5 B6 4 7 4 4 4 4 - 4 3,9 2014-23 K 21 STX 7,2 C7 A2 3 10 4 2 10 4 10 - 7 6,7 2014-24 K 20 HH 6,4 B10 A4 4 7 10 4 12 2 10 - 12 8,1 2014-25 K 32 STX 7,2* B7 3 10 12 10 10 12 10 10 - 10,6 2014-26 K 22 STX 10,3 B10 A10 5 12 12 7 12 10 12 - 9,3 2014-27 K 20 STX 7,1 C02 A10 3 7 2 2 7 2 FRAMELDT ------2014-28 K 22 STX 9,8 B12 A10 5 12 12 10 10 7 10 - 7 9,7 2014-29 K 20 STX 6 C4 A02 3 4 2 2 7 4 10 - 7 5,1 2014-30 K 22 HF 3,8 C4 B02 4 7 10 2 7 2 7 - syg 5,0 2014-31 M 27 HTX 8,2* B8 A8 4 7 7 7 10 4 7 - 12 7,7 2014-32 M 29 HHX 6,4* B7 B7 3 FRAMELDT ------2014-33 K 30 Indl. HH 7,2* B6 4 2 2 2 4 2 7 2 - 3,0 2014-34 K 26 STX 7,5* B6 A11 4 10 2 10 10 12 4 - 6,9 2014-35 M 26 STX 7,7* A7 B8 4 10 7 7 10 10 7 7 - 8,3 2014-36 M 23 HH 6,9* B5 B6 ? FRAMELDT ------2014-37 K 23 SVENSK 5 12 12 7 10 7 12 - 12 10,3 2014-38 K 21 STX 6,3 B7 A10 3 7 7 4 10 7 7 2 - 6,3 2014-39 M 22 STX 4,2 A00 A00 5 7 10 7 7 4 7 - 12 7,7 2014-40 K 21 Mediegrafiker C10 4 12 12 10 7 12 10 10 - 10,4 2014-41 K 26 STX 8,3* A9 A7 4 10 10 7 10 4 10 - 4 7,9 2014-42 M 20 STX 6,3 B02 A10 5 4 7 2 7 7 7 10 - 6,3 2014-43 K 23 STX 6,7 B7 A4 5 10 7 7 10 7 10 10 - 8,7 2014-44 K 25 HS, USA A: C- 3 7 4 4 10 2 7 2 - 5,1 2014-45 K 29 STX 6,9* A5 B7 3 10 2 7 10 10 7 4 - 7,1 2014-46 K 21 HHX 9,3 B10 A7 4 10 12 7 12 10 12 7 - 10,0 2014-47 M 22 HH 8,3 C4 A7 5 10 10 2 10 2 12 - 12 8,3 2014-48 K 22 STX 5,3 C7 A02 3 4 FRAMELDT ------2014-49 M 23 HTX 7,2* A7 B6 3 4 4 4 4 2 7 - 4 4,1 2014-50 M 27 HH 7,8* B9 B6 3 4 FRAMELDT ------2014-51 K 19 HHX 6,1 C4 A4 3 7 4 4 10 4 12 - 12 7,6 2014-52 M 21 STX 5,9 B4 A4 4 7 4 2 7 2 7 - 12 5,9 2014-53 M 30 HH 7,6* B03 A8 3 7 4 7 10 12 7 10 - 8,1 2014-54 M 23 STX 4,8 B00 A4 3 4 FRAMELDT ------2014-55 M 23 STX 5,7 A00 B4 5 7 10 7 12 4 10 - 12 8,9 2014-56 M 21 HH 9,3 A10 A02 5 10 10 10 12 12 12 - 12 11,1 2014-57 M 19 STX 9,6 A4 B10 4 10 12 7 10 12 12 10,5 2014-58 M 25 HH 8,1* B5 B6 4 4 7 2 4 4 10 - 12 6,1 2014-59 K 21 HF 7,9 B7 B02 4 7 7 2 4 4 4 - 4 4,6 2014-60 K 22 STX 8,0* A6 A8 3 10 7 7 10 7 7 - 4 7,4 2014-61 K 19 STX 7,4 B4 A7 3 7 4 7 10 7 7 10 - 7,4 23,3 7,47 7,11 5,11 8,57 6,04 8,55 6,84

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN UDDANNELSESKVALITETSMODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 105 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN UDDANNELSESKVALITETSMODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 106 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MPL 2012 – 2015 ADGANGS MAT. ENG. OPTAGELSES M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7a M7b M8a M8b M11 BA SNIT GIVENDE NIVEAU NIVEAU SAMTALE KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA KARA TOTAL KØN AGE UDDAN. SNIT KARAKTER KARAKTER GRADE KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER KTER 2015-01 M STX 7,9 B0 A9 4 2 7 4 2015-02 M STX 5,5 A7 B10 4 2 10 10 2015-03 M HTX 4,7 B3 A8 4 4 12 10 2015-04 K STX 6,6 A9 B9 5 4 4 10 2015-05 K HTX 6,8 B4 A4 3 4 7 10 2015-06 K STX 7,6 B4 A4 3 4 10 10 2015-07 K SVENSK 4 7 10 7 2015-08 K STX 5 A4 A4 5 10 7 7 2015-09 K STX 8 B7 A4 4 7 10 10 2015-10 K HHX 4,3 C7 A4 4 2 7 10 2015-11 M STX B10 A4 4 10 7 7 2015-12 K STX 7,7 C7 A2 4 7 10 7 2015-13 K STX 10,2 B7 B4 4 10 12 7 2015-14 M STX 6,8 B0 A7 4 4 10 2015-15 K STX 6,9 B10 A4 5 10 10 10 2015-16 K STX 10,3 B10 A10 4 4 10 10 2015-17 M HF+GRAFIKER 4 10 12 7 2015-18 K 4 2 4 2015-19 K STX 4,9 A11 4 10 10 0 2015-20 K STX 6,6 B4 A4 4 10 10 10 2015-21 M HF 4,5 B00 A4 5 4 2015-22 M STX 5,8 A7 A7 4 12 10 x 2015-23 M STX 3,5 B7 A4 4 7 10 7 2015-24 K STX 8,6 B8 4 10 4 10 2015-25 K STX 4,9 B5 A7 5 7 10 10 2015-26 K STX 9,9 B4 A7 3 7 10 10 2015-27 K STX 4,3 A0 B7 4 4 2 7 2015-28 K HF B7 3 10 10 7 2015-29 K HHX 4,5 B10 A4 3 10 7 7 2015-30 K STX 4,9 C7 A10 4 7 4 7 2015-31 M STX 9,3 C7 A10 4 10 12 7 2015-32 K STX 7,6 C7 A10 4 2 FRAMELDT ------2015-33 M STX 9,2 B7 A10 5 12 12 7 2015-34 M STX 8,5 B10 B12 4 7 10 10 2015-35 K STX (N) 4,5 4 5 4 7 10 4 2015-36 K STX 5,8 B2 A2 3 10 7 4 2015-37 K HHX 3,6 B7 B7 4 2 FRAMELDT ------2015-38 K STX 7,7 B4 A7 3 12 10 10 2015-39 K 4 7 7 2015-40 K STX 6,4 B10 A9 4 12 10 7 2015-41 K STX 7 A10 B4 4 12 12 12 2015-42 K HF 5,8 B10 A4 4 2 7 4 2015-43 M 2 Frameldt ------2015-44 K HF 10,9 A10 B10 5 10 Frameldt ------2015-45 K STX 8,7 A4 B10 4 12 4 10 2015-46 K HHX 7,3 B2 A7 3 4 4 10 2015-47 M STX 2,8 A10 B7 3 4 4 10 2015-48 K STX 5,3 3 4 2 2015-49 K STX 9,1 A7 A7 5 7 7 12 2015-50 M STX 3 A6 3 10 4 2 2015-51 M STX 4,5 B5 B7 4 Frameldt ------2015-52 M STX 4,9 B10 A4 3 7 10 x 2015-53 K HF 6,6 C9 A8 4 10 12 12 2015-54 M STX 7,7 B6 A10 3 7 7 10 2015-55 K HHX 8,1 A7 A12 5 Frameldt ------2015-56 M HHX 6,4 C4 A7 3 12 7 7 2015-57 M STX 6,3 B0 A4 3 4 7 2 2015-58 K STX 10,3 B10 A10 4 12 12 12 2015-59 K STX 6,2 B10 B4 5 4 10 10 2015-60 K STX 5,1 B7 A8 4 10 4 7 2015-61 M STX 8,1 A8 B8 4 10 10 10

2015-62 Grafisk Tekniker 4 - - -

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN UDDANNELSESKVALITETSMODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 107 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN UDDANNELSESKVALITETSMODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 108 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.5 Resultat af min sammenfatning til Kvalitetsgruppen vedr, ECTS, struktur Praktisk anvendelse af ECTS‐systemet, sat i relation til ensartede uddannelsesstrukturer og Profes‐ sionshøjskolernes Studieaktivitetsmodel Da Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole er en godkendt uddannelsesinstitution som skal følge internationale standarder, anvendes det såkaldte ECTS‐system (European Credit Transfer and Accumulation System). ECTS‐point måler udelukkende den studerendes samlede arbejdsbelastning, ikke det faglige niveau eller sværhedsgraden.

1 ECTS‐point = 27,5 timer eller 36,66 lektioner af 45 minutter 5 ECTS‐point = 137,5 timer eller 183,33 lektioner af 45 minutter 10 ECTS‐point = 275,0 timer eller 366,66 lektioner af 45 minutter Et studieår består af 60 ECTS‐points (= 1.650 timer = 2.200 lektioner af 45 minutter)

Når undervisningen skal tilrettelægges er det vigtigt, at den studerende ikke bliver belastet mere, end fagets samlede ECTS‐point tillader. Men det er lige så vigtigt, at der rent faktisk er ”stof nok” til, at den studerende bliver belastet med den angivne studiebelastning. I et forløb på 10 ECTS‐point, skal der således stilles 275 timers studiearbejde ”til rådighed”. I planlægningen af undervisningsforløbet, kan det diskuteres, hvorvidt vi som uddannelsesinstitution kan di‐ sponere over den studerendes weekender, helligdage og ferier eller om vi skal lade de studerende selv admini‐ strere sin tid. Hvis det besluttes, at vi skal holde ferier, weekender og helligdage uden for regnskabet, så den studerende kan ”holde helt fri” ser et studieår således ud:

Et kalenderår består af 365 dage. Herfra trækkes 104 dage til weekender, hvilket giver 261 dage. De studerende har ca. 70 dages sommerferie, hvilket efterlader 191 dage. Afslutningsvis fratrækkes 8 dage til helligdage (påske, pinse, jul). Tilbage står 183 dage. Et typisk studieår består således af 183 dage En studiedag består således af 9 timer (1.650 timer : 183 dage), En studieuge består således af 45 timer (9 timer x 5 dage)

Hvis det besluttes, at de studerende selv må administrere deres tid, herunder weekender, ferier og helligdage (som på universiteterne), så ser et studieår således ud:

Et kalenderår består af 365 dage eller 52 uger. Et studieår består af 60 ECTS‐point = 1.650 timer En studiedag består således af ca. 4,5 timer (1.650 timer : 365 dage) En studieuge består således af ca. 32 timers samlet studiebelastning (1.650 : 52 = 31, 73 timer)

Uafhængig af hvilken tilgang der vælges, ligger der en del praktiske problemstillinger i at anvende alt dette i hverdagen. Da uddannelsesinstitutionen typisk kun skemalægger ca. 175 dage årligt og da disse typisk er ske‐ malagt fra kl. ca. 09:00 – 14:55 (Campus Øst), betyder det at der maksimalt er plads til ca. 48 % af den samlede studiebelastning på skemaet:

SKEMALAGT TID UGER DAGE TIMER ECTS (af 5 dage) (af 4,5 timer / 6 lekt.) (af 27,5 timer) FORÅRSSEMESTER 21 105 472,5 17,2 EFTERÅRSSEMESTER 14 70 315,0 11,45 TOTAL PR ÅR 35 175 787,5 28,64

Det betyder at de resterende 52 % af studiebelastningen 09:00 – 09:45 1. lektion 09:55 – 10:40 2.lektion (31,36 ECTS) skal foregå uden for skemalagt tid 10:50 – 11:35 3. lektion I praksis vil det nok være anbefalelsesværdigt, 11:45 – 12:30 4. lektion at fordele tiden med 50/50 % 12:30 – 13:15 FROKOST 13:15 – 14:00 5. lektion 14:10 – 14:55 6. lektion

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 109 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Da der skal afvikles 60 ECTS‐point pr studieår og da der kun plads til at skemalægge ca. halvdelen af disse, be‐ tyder det at der fx kan afvikles

 6 forløb af 10 ECTS‐point (hvor maksimalt 6 x 5 ECTS‐point kan være skemalagt)  12 forløb af 5‐ECTS‐point (hvor maksimalt 12 x 2,5 ECTS‐point kan være skemalagt)  eller en kombination af forløb på både 5 og 10 ECTS‐point

Dette svarer ca. til, at et forløb på 5 ECTS kan afvikles på 3 uger (eller 15 skemalagte hverdage) Eller at forløb på 10 ECTS kan afvikles på 6 uger (eller 30 skemalagte hverdage) I praksis betyder dette, at en skemalagt studiedag fx løber fra kl. 09:00 til 14:30 (= 6 lektioner / 4,5 time)

PBA 1

PBA 2

PBA 3

PBA 4

PBA 5

PBA 6

PBA 7

PBA 8

PBA 9 Et eksempel på ukoordinerede studieår (60 ECTS) på de ni PBA‐uddannelser – opdelt i forløb på 5 og 10 ECTS‐point

Men når studieårets 60 ECTS‐point skal fordeles, på fx to semestre, skal man være opmærksom på, at seme‐ strene ikke er lige lange. Forårssemesteret har plads til ca. 35 ECTS (hvoraf ca. 17 ECTS kan skemalægges) og Efterårssemesteret har plads til ca. 25 ECTS‐point (hvoraf ca. 12,5 ECTS kan skemalægges).

PBA 1

PBA 2

PBA 3

PBA 4

PBA 5

PBA 6

PBA 7

PBA 8

PBA 9 Et eksempel på ukoordinerede studieår (60 ECTS) på de ni PBA‐uddannelser – opdelt i forløb på 5 og 10 ECTS‐point, fordelt på et forårssemester på 35 ECTS og et efterårssemester på 25 ECTS

Et af formålene med at opdele studieåret i forløb på 5 og 10 ECTS‐forløb er, at de studerende skal kunne vælge fag/forløb fra de andre uddannelser. Derfor vil det være nødvendigt, at alle uddannelserne er strukturerede ens, så de forskellige forløb starter og slutter på samme tid. Hvis fx ”PBA 4” begynder med et 5 ECTS‐pointsforløb, så burde alle de øvrige PBA‐uddannelser også begynde med et 5 ECTS‐pointsforløb. Kun på denne måde vil de studerende kunne vælge på tværs.

PBA 1

PBA 2

PBA 3

PBA 4

PBA 5

PBA 6

PBA 7

PBA 8

PBA 9 Et eksempel på koordinerede studieår (60 ECTS) på de ni PBA‐uddannelser – opdelt i forløb på 5 og 10 ECTS‐point, fordelt på et forårssemester på 35 ECTS og et efterårssemester på 25 ECTS

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 110 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Relateres alt dette til Professionshøjskolernes studieaktivitetsmodel (populært kaldet ”den blå mo‐ del”), skal det altså fremgå, at der minimum ligger 50 % af den samlede studiebelastning uden for skemalagt tid. Det betyder at, den kendte studieaktivitets‐figur med opdeling i fire ens elementer, ikke er retvisende.

Professionshøjskolernes studieaktivitetsmodel (populært kaldet ”den blå model”) tilpasset Danmarks Medie‐ og Journalist‐ højskole

Studieaktivitetsmodellen skal synliggøre, at minimum 50 % af ECTS‐belastningen ligger uden for ske‐ malagt tid:

DELVIST SKEMALAGT SKEMALAGT

DELVIST SKEMALAGT

IKKE

SKEMALAGT

Professionshøjskolernes studieaktivitetsmodel (populært kaldet ”den blå model”) tilpasset så ECTS‐fordelingen afspejler sig i ansvarsfordelingen

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 111 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Da der som tidligere nævnt maksimalt er plads til at skemalægges 50 % af den samlede studiebelast‐ ning, betyder det;  at et forløb på 5 ECTS‐point (137,5 timers samlet studiebelastning), som fx løber over 3 uger, skal bestå minimum 69 timers studiebelastning uden for skemalagt tid.  at et forløb på 10 ECTS‐point (275 timers samlet studiebelastning), som fx løber over 6 uger, skal bestå af minimum 137,5 timers studiebelastning uden for skemalagt tid.

Studiebelastningen uden for skemalagt tid (minimum 50 % af studietiden) kan fx anvendes til:  Litteraturstudie  Forberedelse til undervisning  Hjemmeopgaver  Case‐opgaver  Forberedelse til eksamen/afprøvning

Det rejser naturligvis spørgsmål om blandt andet, hvor meget litteratur man som underviser kan til‐ lade sig, at belaste den studerende med – eller hvor lidt. Her er der brug for at vide, hvor hurtigt en gennemsnitlig studerende læser. I en rapport fra Undervisningsministeriet (”Screening og Videnstilvækst ‐ Rapport fra et forsøg i sko‐ leårene 1997/98 og 1998/99”, Uddannelsesstyrelsen, december 1999), fremgår følgende:

”...Prøven i læsehastighed giver et mål for den tekniske side af læsefærdigheden, som ikke er afhængig af særlig indsigt i et fags begreber, metoder og indhold. Den anvendte tekst, "Den gale hest" af Poul Ørum, er en lettilgængelig novelle med et ukompliceret handlingsforløb og et læsbarhedsindex på 30, hvilket for gymnasie‐ og hf‐niveau må betragtes som særdeles overkommeligt. Elevernes gennemsnitlige læsehastighed er på 238 ord i minuttet, men bag dette gennemsnit ligger ganske store for‐ skelle i materialet. De to langsomste elever læser 110 ord i minuttet, mens den hurtigste er mere end fire gange hurti‐ gere med 450 ord i minuttet. Ser man på spor, er det påfaldende, at der ikke er signifikante forskelle. Den gennemsnitlige læsehastighed fordeler sig fra matematikernes 231 ord i minuttet til de sproglige, som i gennemsnit læser 243 ord i minuttet. Hf´erne befinder sig inden for dette felt med 239 ord i minuttet. Normal læsehastighed ligger for voksne på 190‐250 ord i minuttet ved skønlitteratur, og man skønner, at den mind‐ ste acceptable læsehastighed for gymnasieelever er 200 ord pr. minut i en let skønlitterær tekst. Læser man lang‐ sommere end det, vil man som elev i gymnasiet have problemer med at få tid til at læse det, som forventes...”

Engelsksprogede tekster: ”...Christine Nuttall siger i ”Teaching Reading Skills in a Foreign Language” (Macmillan/ Heinemann 1996, p.56), at se‐ condary school‐elever, som lærer engelsk som fremmedsprog, har en gennemsnitlig læsehastighed på engelsk på 120‐ 150 ord i minuttet, hvor den gennemsnitlige modersmålslæser læser 300 ord i minuttet. En gennemsnitlig dansk gymnasieelev læser 250‐300 ord i minuttet på dansk, og undersøgelser på klasser i Frederiks‐ borg Amt (som alle screenes i dansk) i 1999 viser, at hastigheden på engelsk typisk er 50‐100 ord lavere end den tilsva‐ rende elevs læsehastighed i en dansk tekst...”

For en studerende på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole bør det derfor kunne forventes en gennemsnitlig læsehastighed på:

200 ord i minuttet, ved danske fagartikler (svarende til 24 normalsider af 500 ord, i timen) 100 ord i minuttet, ved engelske fagartikler (svarende til 12 normalsider af 500 ord, i timen) Læsehastighedsundersøgelser på MPL‐uddannelsen, har bekræftet disse tal.

Men da de studerende får meget forskelligt litteratur, med forskellige sværhedsgrader, kan der opstilles 6 ge‐ nerelle litteraturkategorier, som må forventes at resulterer i forskellig læsehastigheder:

Litteratur A: dansksproget fagartikel 24 normalsider pr time ~ 200 ord/min. Litteratur B: dansksproget faglitteratur 18 normalsider pr time ~ 150 ord/min. Litteratur C: dansksproget teknisk forskningslitteratur 14 normalsider pr time ~ 117 ord/min.

Litteratur D: engelsksproget fagartikel 12 normalsider pr time ~ 100 ord/min. Litteratur E: engelsksproget faglitteratur 9 normalsider pr time ~ 75 ord/min. Litteratur F: engelsksproget teknisk forskningslitteratur 7 normalsider pr time ~ 58 ord/min.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 112 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Til 1 undervisningsdag på 4,5 timer (6 lektioner), kan der derfor gives læsestof til maksimalt 6 lektio‐ ner, eller 4,5 timer, under forudsætning af, at der ikke også gives hjemmeopgaver eller anden stu‐ diebelastning, ud over litteraturen. Det forgående litteratureksempel, skal ikke tages som et udtryk for, at der nu skal være et tungere akademisk litteraturstudie på alle PBA‐uddannelserne på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. Dét at vi kun har plads til ca. halvdelen af belastningen på skemaet, betyder jo blot, at de studerende så må lære den anden halvdel uden for skemalagt tid. Der står ingen steder, at det skal være akademisk litteraturstudie og som nævnt tidligere, så siger ECTS‐systemet intet om akademisk niveau. Niveauet ligger i selve professionsbachelorbegrebet.

Hvis man på fx nogle af de mere kreative uddannelser giver sine studerende praktiske hjemmeopga‐ ver i fx PhotoShop, InDesign, Flash og andre softwareprogrammer, fordi det er en del af denne ud‐ dannelses målbeskrivelse, så er det lige "så god ECTS‐belastning" som alt andet.

En hver studerende på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, skal blot have "arbejdet" ca. 3 x 1.650 timer, når de står med deres studiebevis som dimittender (bortset fra de uddannelser der er længere end 3 år). Men naturligvis er der nogle studerende der lærer hurtigere end andre.

I forhold til det nuværende belastningsniveau, så er der med overvejende sandsynlighed ingen af DMJX' PBA‐uddannelser som har belastet de studerende så meget som ECTS‐systemet foreskriver (ind til nu). Spørgsmålet er så bare; hvad skal vi gøre ved det?

Selv om vi kan tvinge hestene til truget, så er det jo svært at tvinge dem til at drikke. Men vi skal i vores strukturering og tilrettelægning, blot sikre, at vi stiller "belastning til rådighed" for de studerende. Det kunne jo være, at der var et par studerende som ønskede at lære noget (?) :‐)

Læs evt. mere her: http://fivu.dk/uddannelse‐og‐institutioner/anerkendelse‐og‐dokumentation/dokumentation/ects

Med venlig hilsen Michael Abildgaard Pedersen

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 113 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.6 LOGBOG / DAGBOG over vigtige tidspunkter og begivenheder 01.09.1998 Jeg blev ansat på Den Grafiske Højskole i København 1999 Ansættelse af ny Rektor (Anne-Marie Wivel) 1999 Studiet i ”Grafisk Teknik og Økonomi” (GTØ) ændrer navn til studiet i ”Grafisk Teknologi og Ledelse” (GTL). Uddannelsen forlænges fra 2 til 3 år. 2003 Studiet i ”Grafisk Teknologi og Ledelse” (GTL) ændrer navn til studiet i ”Medieproduktion og Ledelse” (MPL)og bliver godkendt som en treårig professionsbacheloruddannelse. Den Grafiske Højskole anerkendes som Erasmus Universitet. 2005 Krav fra regeringen om fusionering af uddannelsesinstitutioner i Danmark 2005-2006 Forhandlinger med mulige fusionsparter(Ingeniørhøjskolen og Journalisthøjskolen) 2007 Den Grafiske Højskoles og Journalisthøjskolens direktioner enes om at fusionere 2007 Jeg bliver uddannet Professionsbachelor i Medieproduktion og ledelse 21.12.2007 DMJX NY organisationsstruktur version 1 01.01.2008 Den Grafiske Højskole fusionerer officielt med Journalisthøjskolen 13.03.2008 Ny bestyrelse godkender ”Vedtægt for Danmarks Medie- og Journalisthøjskole” 04.2008 DMJX NY Organisationsstruktur version 2 08.04.2008 Lov nr 220 af 08/04/2008 om Medie og Journalisthøjskolen vedtages 2009 2010 2011 10.03.2011 Aftale med Rektor Anne-Marie Wivel om min tilmelding til E-MBA-MMT på AAU 30.03.2011 DMJX NY Organisationsstruktur version 3 01.08.2011 Ansættelse af ny Rektor (Jens Otto Kjær Hansen), tidligere direktør for UPDATE 07.09.2011 Begynder på E-MBA-MMT 1.semester på Aalborg Universitet 7-9.09.2011 MMT-1.seminar: Innovation, strategi, forandring 01.10.2011 De tidligere institutionsnavne; Journalisthøjskolen, Mediehøjskolen og Update, fjernes officielt. Nu hedder institutionen kun: Danmarks Medie- og Journalisthøjskole 01.10.2011 Ansættelse af ny Prorektor (Lars Poulsen) 6-8.10.2011 MMT-2.seminar: Produktudvikling 10.10.2011 DMJX NY Organisationsstruktur version 4 3-4.11.2011 MMT-3.seminar: Operations Management 1-3.12.2011 MMT-4.seminar: Supply Chain Management 12.12.2011 DMJX NY Organisationsstruktur version 5 13.12.2011 Tidligere Rektor Anne-Marie Wivel stopper 19.01.2012 Direktionen præsenterede 3 strategiske indsatsområder på et medarbejderseminar, "om 36 måneder er vi..." 09.02.2012 Begynder på E-MBA-MMT 2.semester på Aalborg Universitet 9-11.02.2012 MMT-5.seminar: Organisatorisk læring (Knowledge Management) 10.02.2012 Etablering af en kvalitetssikringsgruppe med udnævnelse af Solveig Schmidt til Kvalitetsleder 8-10.03.2012 MMT-6.seminar: Organisatoriske strukturer og systemer 12-13.4.2012 MMT-7.seminar: Projektworkshop, med vejledning 10-12.5.2012 MMT-8.seminar: Organisatoriske processer 7-9.6.2012 MMT-9.seminar: Innovations- og forandringsledelse 23.06.2012 Jeg kontakter Kvalitetsleder Solveig Schmidt og udtrykker min interesse for deltagelse i Kvalitetsgruppen og vedhæfter en fil med mine tanker og planer 25.06.2012 Møde med Kvalitetsleder Solveig Schmidt og Uddannelsesleder vedr. DMJX- kvalitetsmodel etc. 26.06.2012 Mail fra Kvalitetsleder Solveig Schmidt med Kvalitetsmodel version 1 27.06.2012 DMJX NY Organisationsstruktur version 6 08.08.2012 DEADLINE FOR AFLEVERING AF MMT2-RAPPORTEN 29.08.2012 ”Under den 29. august 2012 er efternævnte benådet med ridderkorset af Dannebrog- ordenen: Rektor for Danmarks Medie- og Journalisthøjskole Jens Otto Kjær Hansen” J.O.K.Hansen (06/11): ”I det korte briefingpapir, som jeg så ved indskrivningen, spiller fusionen og den nye institution vi har skabt gennem den, en klar rolle ved motiveringen, så jeg ser det lidt sådan at det er højskolen og os alle æren egentlig tilfalder, uanset at pynten blev hængt på mig”

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 114 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

06.09.2012 Kvalitetsgruppens dokument "Organisering af kvalitetsmodellen” nævner mig, som kommende ”kvalitetsansvarlig” 06.09.2012 Begynder på E-MBA-MMT 3.semester på Aalborg Universitet 6-8.09.2012 MMT-10.seminar: Forandringsledelse, INTRO 28.09.2012 Møde med Prorektor Lars Poulsen om DMJX-kvalitetsprojektet og MMT3-projektet 4-6.10.2012 MMT-11.seminar: Forandringsledelse, -processer 16.10.2012 Kvalitetsmodel version 3 17.10.2012 Aftale med Kvalitetsleder Solveig Schmidt om at skrive MMT3-projekt om kvalitetssikringsarbejdet på DMJX 1-2.11.2012 MMT-12.seminar: Forandringsledelse, strategi og proces 05.11.2012 Mail fra Rektor med udkast (v.5) til udviklingskontrakt, hvori kvalitetssikringsarbejdet indgår 29/11-1/12.2012 MMT-13.seminar: Forandringsledelse, Kultur og Magt 03.12.2012 På et uddannelsesledermøde blev det besluttet/godkendt, at jeg skulle fremlægge forslag til ny kvalitetskontrolmodel (evalueringsmodel) 04.12.2012 Præsentation af Rektorkollegiets ”blå model” 06.12.2012 Møde med Kvalitetsleder Solveig Schmidt om MMT3-projektet 17.12.2012 Møde med Prorektor og alle uddannelsesledere for Campus Øst, hvor mine tanker om ny kvalitetsmåle-/evalueringsmodel blev fremlagt. 18.12.2012 På foranledning af mødet i går blev der nedsat et udvalg med tre personer: Forskningschef Ejvind Hansen, Lektor Kim Albæk og undertegnede. Vi skal fremkomme med et bud på: - et tydeligere billede af formålet med evalueringerne - bud på hvor tit vi skal evaluere på hvad - forslag til hvad der skal være fælles for alle evalueringer, og hvilke hylder der kan være frit valg på - et katalog med 2-3-7 måder at evaluerer på? - nogle bud på meningsfulde måder at følge op på evalueringer, altså rent strukturelt: hvem skal gøre hvad med en evaluering 03.01.2013 DEADLINE FOR AFLEVERING AF MMT3-RAPPORTEN 09.01.2013 Ny evalueringsskabelon for MPL sendt til studieadministrationen

14.01.2013 MMT-14.seminar: Forandringsledelse, Workshop med fokus på Kommunikation 15.01.2013 Eksamensforsvar af MMT-3-Rapporten 18.01.2013 Første møde i det nyetablerede evalueringsudvalg, som består af: Forskningschef Ejvind Hansen Lektor Kim Albæk Undertegnede, Lektor Michael Abildgaard Pedersen I kort form er det ønsker om

- et tydeligere billede af formålet med evalueringerne - bud på hvor tit vi skal evaluere på hvad - forslag til hvad der skal være fælles for alle evalueirnger, og hvilke hylder der kan være frit valg på - et katalog med 2-3-7 måder at evaluere på? - nogle bud på meningsfulde måder at følge op på evalueringer, altså rent strukturelt: hvem skal gøre hvad med en evaluering

Interessenterne er flere: studerende og kursister, undervisere og institutionen som sådan. Og over det hele svæver kvalitetssikringen, hvor der er et krav om, at vi kan dokumentere, at vi foretager evalueringer, og hvad vi bruger dem til.

I har foråret til at komme i mål. Rektoratet vil gerne have et bud, inden det for alvor bliver sommer, så vi kan få gearet institutionen til at bruge de nye formater fra efteråret 2013. Derfor forslag om en mødedato i januar, så jeg ikke forsinker jeres mulighed for at starte. Jeg går ud fra, at I alle har lidt travlt, når vi passerer semesterstart. Jeg gætter på, at vi har brug for et par timer, og så giver jeg en frokost.

Mange hilsner Kvalitetsleder Solveig Schmidt

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 115 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

07.02.2013 Begynder på E-MBA-MMT 4.semester på Aalborg Universitet

7-9.02.2013 MMT-15.seminar: Fremtidige rammer for virksomheden 02.2013 MMT-studietur til San Fransisco, USA 18.03.2013 Deltog i et møde for "Kvalitetsansvarlige" Jeg er udpeget som ansvarlig for at kvalitetsmodellen og kvalitetsarbejdet bliver implementeret i kerneprocesserne (PBA-uddannelserne) på Campus Øst. Dette ansvar påtager jeg mig naturligvis kun, hvis det bliver økonomisk beløn- net.

4-5.04.2013 MMT-16.seminar: Fremtidig ledelse + projektworkshop

29.05.2013 Deadline for aflevering af Masterafhandlingen

14-15.06.2013 Afsluttende Mastereksamen og dimission

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 116 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.7 Executive Summary af de tre forgående MMT‐rapporter I det følgende bringes korte resumeer af de tre forgående MMT‐rapporter.

Direktionsresume af 1. semesterrapport (Executive Summary)

ANALYSE AF PROFESSIONSBACHELORUDDANNELSEN I MEDIEPRODUKTION OG LEDELSE – anskuet ud fra et strategisk og forretningsprocesorienteret perspektiv

Opgaveformuleringerne til denne opgave, lægger umiddelbart op til en beskrivelse af produktudvik‐ ling og produktion af mere traditionelle og industrielle produkter. Imidlertid vil denne rapport ikke behandle industriel produktion i traditionel forstand, men videns‐ og serviceprodukter.

• VIRKSOMHEDEN er ”Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole” (DMJX) som vil blive betragtet som den overordnede moderorganisation, mens ”Afdelingen for Medieproduktion og Ledel‐ se” (MPL) bliver betragtet som en delvist selvstændig Division under ”Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole” – MPL‐divisionen. • PRODUKTET er en treårig professionsbacheloruddannelse i medieproduktion og ledelse (MPL), som er modulært opbygget (12 moduler, af ni ugers varighed). Derfor vil hvert af de tolv MPL‐moduler også blive betragtet som et produkt eller et delprodukt. • RÅVARERNE der forædles, er mennesker/studerende der frivillige skal lade sig ”indkøbe” og som også selv skal medvirke til produktionen. • PRODUKTIONEN eller forædlingsprocessen er tilegnelse af viden og erfaring, til opbygning af kvalifikationer der forvandler de studerende fra at være en råvare til at være et forædlet og færdigt produkt, som er i stand til at bestride en stilling i mediebranchen. • LEVERANDØRERNE er dels moderorganisationen DMJX’ marketingsafdeling som tilvejebrin‐ ger råvarer (studerende) i samarbejde med MPL‐divisionen og dels forskellige universiteter og virksomheder som leverer eksterne undervisere til MPL‐produktionen. • KUNDERNE er delt op i to hovedgrupper. Gruppe 1 er de uddannelsessøgende, som skal overtales til at agerer råvarer, ved at blive optaget som studerende, mens gruppe 2 er de medievirksomheder og universiteter der skal aftage MPL‐dimittenderne. • FORSYNINGSKÆDEN består således af det netværk af interne og eksterne aktører der med‐ virker til MPL‐produktionen.

På trods at denne tilsyneladende modstridende problemstilling – industriel produktion kontra udby‐ delse og gennemførelse af en uddannelse – vil rapporten alligevel betragte MPL‐uddannelsen som et industrielt og standardiseret produkt, som stramt produktionsstyres igennem alle faser. Derfor bliver MPL‐produktet analyseret ud fra nogle af de mest udbredte produktionsfilosofier som knytter sig til industriel produktion. Blandt andet ledelsesfilosofien LEAN. Samtidig undersøges det igennem hele rapporten om udviklingen og produktionen af MPL‐ uddannelsen foregår på en så struktureret og standardiseret måde, at det kan sammenlignes med de krav der er i kvalitetsledelsessystemet ISO 9001:2008.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 117 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Direktionsresume af 2. semesterrapport (Executive Summary)

PYRAMIDEKONSTRUKTION – en analyse af nuværende og alternative organisationsstrukturer for Danmarks Medie og Journalisthøjskole

Denne rapport beskæftiger sig med den forholdsvist nye uddannelsesinstitution Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole (DMJX). Institutionen blev skabt igennem en fusion i 2008. Igennem de sidste tre et halvt år, har direktionen udsendt seks organisationsstrukturdiagrammer, som igennem rapporten analyseres op imod forskellige organisationsteorier.

Det vurderes, at disse organisationsstrukturdiagrammer ikke giver et retvisende billede af de reelle strukturer, ligesom det af organisationsstrukturdiagrammerne ikke fremgår hvilke kerneydelser og kernekompetencer der er organisationens eksistensgrundlag.

Der fremsættes en række alternative organisationsstrukturdiagrammer som ifølge organisationslitte‐ raturen, vil være mere hensigtsmæssige for en uddannelsesinstitution som Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. Især Matrixorganisationen og den horisontale organisation fremhæves, ligesom den procesorienterede organisationsform.

Den nye organisation har endnu ikke opbygget et forandrings‐ og implementeringsberedskab, til imødekommelse af nye udefra kommende krav om ændringer og indførelse af nye procedurer. Or‐ ganisationen har endnu ikke et system der sikre, at organisationen bliver en agil og lærende organi‐ sation.

I den operative kerne analyseres afdelingen for medieproduktion og ledelse (MPL), primært MPL‐ uddannelsen, hvor den nuværende modulstruktur vurderes at være uhensigtsmæssig på flere områ‐ der. Der er et alt for stort gab imellem den tilstræbte struktur og den reelle struktur, hvilket resulterer i, at MPL‐dimittenderne ikke opnår den kapabilitet, som de kunne have opnået. Den nuværende MPL‐uddannelsesstruktur, som forudsætter at de studerende anvender 50 % af ti‐ den på studierne uden for skemalagt tid, viser sig at være uhensigtsmæssig, idet de studerende reelt set kun anvender halvdelen af denne tid. Der fremsættes flere alternative modulstrukturforslag.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 118 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Direktionsresume af 3. Semesterrapport (Executive Summary)

ETABLERING OG IMPLEMENTERING AF EN UDDANNELSESKVALITETSMODEL ‐ MED FOKUS PÅ MÅLING AF UDDANNELSESKVALITET

Der er et reelt behov for et nyt formelt kvalitetsmålingssystem (evalueringssystem) hos Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. Dels er de nuværende fremgangsmåder på tværs af organisationen meget forskellige, både hvad an‐ går struktur og politik og dels er de nuværende evalueringer langt fra tilstrækkelige til at kunne dan‐ ne et samlet billede, af den samlede kvalitet. Samtidig er der et eksternt krav fra ENQA og Danmarks Evalueringsinstitut om at Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole skal have et kvalitetssikringssystem der sikre løbende forbedringer af uddannelseskvaliteten, herunder et effektivt evalueringssystem (kvalitetsmålingssystem). Det konkluderes, at der ikke kan findes en entydig definition på begreberne ”kvalitet” og ”uddannel‐ seskvalitet”. På den anden side, viste et litteraturstudie af både de naturvidenskabelige og de sam‐ fundsvidenskabelige tilgange til dette emne, at der var mange forslag til, hvordan begreberne kunne defineres. Ved at kombinere betragtningerne fra både det naturvidenskabelige og samfundsvidenskabelige per‐ spektiv, blev der i denne rapport defineret to typer af kvalitet: Den tekniske kvalitet, som udgør den studerendes evne til at opfylde de krav der er opsat for det på‐ gældende fag eller for hele uddannelsen som helhed. Den funktionelle kvalitet, som udgør organisationens evne til at stille rammer, strukturer og systemer til rådighed for den studerende, så denne kan opnå størst mulig indlæring. Med udgangspunkt i Hatties (2003) undersøgelser, blev der defineret tre ansvarsområder for den funktionelle kvalitet: underviseren, organisationens støttefunktioner og den studerende selv. I rapporten opstilles både målbare kvalitetsmål, for de uddannelsessøgende der optages på uddan‐ nelserne, for deres studieaktivitet undervejs i uddannelsesforløbet og i det første år efter endt ud‐ dannelse. Samtidig opstilles der målbare kvalitetsmål for undervisere og støttefunktioner. Ved at anvende Professionshøjskolernes Studieaktivitetsmodel, ændre og tilpasse den til de forhold der gør sig gældende på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, er der skabt en ny uddannelseskva‐ litetsmodel, som både tilgodeser John Hatties (2003) forskellige indflydelsesfaktorer og de tre an‐ svarsfordelingsområder for den funktionelle kvalitet. Den ny uddannelseskvalitetsmodel kan anvendes som udgangspunkt for de foreslåede dataindsam‐ linger og kvalitetsmålingsresultater. Den kan anvendes som strukturerings‐ og planlægningsværktøj af undervisere og uddannelsesledere, ligesom den kan anvendes over for nye og nuværende stude‐ rende, til anskueliggørelse af de studerendes medansvar for egen læring. Det nye kvalitetsmålingssystem / evalueringssystem består således af tre elementer: • En ny uddannelseskvalitetsmodel, som er en videreudvikling af professionshøjskolernes stu‐ dieaktivitetsmodel • En ny evalueringsskabelon til de studerendes evaluering, af den tredelte funktionelle kvalitet • En ny skabelon til dataindsamling før, under og efter uddannelsen

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 119 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.8 Uddrag fra publikationen: "Kvalitet i undervisningen" fra Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling 2006 side 17‐18 Kvalitetsudvikling af uddannelse og undervisning Kvalitetsudvikling af uddannelser og undervisning bør være en sammenhængende og koordineret indsats. Uden sammenhæng mellem mål, indhold og eksamensformer kan en kvalitetsudviklende indsats ét sted i processen modvirke en indsats et andet sted. Universiteternes institutledere, studieledere og studienævn bør derfor være involveret i alle facetter af kvalitetsudviklingen for at sikre konsistens og sammenhæng mellem indsatser, mål og midler. Overordnet set er det universiteternes opgave:  at skabe og formidle et teoretisk velfunderet grundlag for, at uddannelserne og undervisningen som helhed kan tilrettelægges, ledes og udvikles i overensstemmelse med kvalitetsforståelsen på universi‐ tetet og i overensstemmelse med aktuelle udfordringer og krav, og  at fremme forskningsbasering, praksisforankring og tværfaglighed, høj studenteraktivitet på studierne, konsistens mellem mål, aktiviteter og eksaminer samt varierede undervisnings‐ og arbejdsformer. side 20‐21 Sammenhæng i undervisning Den engelske forsker i universitetspædagogik, John Biggs, har i sin bog, Teaching for Quality Learning at University, leveret et vægtigt bidrag til spørgsmålet om sammenhæng eller med hans betegnelse ”alignment” i universitetsundervisningen. Den samlede teoretiske model tager afsæt i teori om læ‐ ring, institutionel teori om motivation og teori om læringsmål og studiestil. Udgangspunktet for modellen er en efterhånden velunderbygget kendsgerning i pædagogisk forsk‐ ning; at viden ikke kan overføres. At tilegne sig viden indebærer altid en koblingsaktivitet, hvor ny vi‐ den kobles til allerede etableret viden. Det afgørende i undervisning er, hvad de studerende gør. Effektiv universitetsundervisning handler i høj grad om, hvor længe, hvor hårdt og hensigtsmæssigt de studerende kan motiveres til at arbejde med stoffet i – og især imellem – undervisningstimerne på universitetet. Det peger på følgende faktorers betydning:  Klare – og klart kommunikerede ‐ mål for undervisningsforløbet.  Klart og tidligt kommunikerede vurderingskriterier og eksamensformer, der svarer til undervisnings‐ målene.  Hensigtsmæssige undervisningsformer. God undervisning er kendetegnet ved, at mål, bedømmelseskriterier, eksamensformer og undervis‐ ningsformer arbejder mod samme mål (Biggs, 2003). side 22 Bedømmelse af de studerende ENQA‐standard 1 1.3 (2005):  De studerende bedømmes på baggrund af offentlige kriterier, bestemmelser og procedurer, som an‐ vendes konsistent.  Bedømmelsesprocedurer forventes at være udformet til at måle, hvorvidt den studerende har opnået det forventede læringsudbytte og andre af uddannelsens mål.  Bedømmelsesprocedurer forventes passende til formålet, hvad enten det er diagnostisk, formativt el‐ ler summativt side 23 Bedre sammenhæng i universitetsuddannelser Arbejdsgruppen anbefaler, at  universitetets ledelse sikrer, at institutleder(e) er ajourført med viden om kvalitet i undervisning og ud‐ vikler organisatoriske procedurer til sikring af kvalitet og sammenhæng i instituttets forskning og under‐ visning,  universitetets ledelse sikrer, at studienævnsmedlemmer og studieleder kvalificeres til at varetage kvali‐ tetsudvikling af undervisningen,  universitetets ledelse formulerer krav til institutledere, studienævnsmedlemmer og studieledere om jævnlig deltagelse i kurser eller undervisningsforløb om uddannelsesplanlægning,

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 120 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

 universitetets ledelse sikrer, at studieleder forud for udpegning som studieleder dokumenterer sine stu‐ dieledelseskompetencer, f.eks. via en portfolio, og  institutleder(e), studienævn og studieleder i fællesskab udarbejder en årlig ”undervisningsberetning”. Beretningen afleveres til dekanen og offentliggøres samtidig på nettet. side 31 Fokus på den studerende indsats Arbejdsgruppen anbefaler, at  studienævn og studieleder udarbejder en strategi for – gerne i regi af universiteternes pædagogiske cen‐ tre el. lign. – hvordan de studerendes studieindsats fremmes, herunder hvilke læringsmiljøer, faciliteter o.l. der kan styrke studieindsatsen,  studienævn og studieleder sikrer, at de studerende får et grundigt kendskab til uddannelsens studieord‐ ning, herunder især uddannelsens formål, uddannelsens discipliner samt de faglige og erhvervsrelevan‐ te kompetencer, den studerende har efter afsluttet uddannelse,  studienævn og studieleder sikrer, at de studerende gøres til aktive partnere i undervisningsprocessen, og  studienævn og studieleder løbende holder sig orienteret om de studerendes studieforløb – f.eks. gen‐ nem studieforløbsbeskrivelser, undersøgelser og analyser af studietid, frafald m.v. side 32‐40 Opkvalificering af undervisningskompetencer Arbejdsgruppen anbefaler, at  universitetets ledelse forpligter sig til at sikre et udbud af universitetspædagogiske og fagdidaktiske ef‐ ter‐ og videreuddannelsestilbud for det videnskabelige personale på alle karrieretrin,  institutleder(e) sikrer, at videnskabeligt personale på alle karrieretrin løbende deltager i pædagogisk og didaktisk kompetenceudvikling i form af f.eks. kurser, workshops, kollegial supervision, deltagelse i ud‐ viklingsarbejde, udlandsophold m.v.,  universitetets ledelse indfører undervisningsportfolier som en del af bedømmelsesgrundlaget ved an‐ sættelse på alle karrieretrin. Samtidig bør der udvikles klare kriterier for udformning og bedømmelse af undervisningsportfolier,  institutleder(e) sikrer, at medarbejderudviklingssamtalen også anvendes som forum for løbende drøftel‐ se af den enkelte undervisers undervisning og undervisningsmæssige kompetenceudvikling, og  universitetets ledelse sikrer, at særlige undervisningskompetencer kan belønnes med kvalifikationstil‐ læg. side 41‐51 Styrkelse af universitetsundervisningen Arbejdsgruppen anbefaler, at  universitetets ledelse aktivt styrker og moderniserer undervisningen inden for de enkelte fagområder, herunder prioriterer en styrkelse af undervisersamarbejde, kollegial supervision, pædagogisk infra‐ struktur (lokaler, udstyr m.v.), der er nødvendig for at muliggøre tidssvarende  undervisning. Hertil kommer, at eksperimenter med undervisning og uddannelser bør støttes og gøres til en del af kulturen og incitamentsstrukturen på det enkelte universitet,  universitetets ledelse sikrer fagdidaktisk forskning knyttet til de respektive uddannelsers kernefag, idet de enkelte institutter får én eller flere videnskabelige medarbejdere, der som eksplicit del af stillings‐ porteføljen har til opgave at udvikle undervisningen inden for disse fag i kraft af  indgående kendskab til universitetspædagogisk og didaktisk teori og metode. Medarbejderne skal formidle deres viden til instituttets undervisere, studienævn og studieleder og være med til at sikre en koordinering af uddannelsesforskningsprojekter og effektmålinger på nationalt plan,  institutleder med jævne mellemrum tager initiativer til, at instituttets undervisningstradition og ‐ praksis drøftes på  institutniveau, f.eks. som led i afholdelse af fælles studiedage for alle undervisere,  universitetets ledelse opprioriterer vejledningsindsatsen, herunder både vejledning i forbindelse med opgaveskrivning samt mere generel faglig vejledning. Begge dele kan tjene til at øge de studerendes udbytte af undervisningen, og  dekanen opprioriterer kontakt med aftagerinstitutioner, f.eks. ved øget brug af aftagerpaneler, eks‐ terne gæsteundervisere og projektorienterede undervisnings‐ og opgaveforløb.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 121 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

side 52‐57 Kvalitet i evalueringspraksis

side 54 Faktaboks 5: Kvalitetssikring af undervisningen Danmarks Evalueringsinstitut har for nylig auditeret Københavns Universitet og Danmarks Tekni‐ ske Universitet. Auditeringsrapporterne konstaterede bl.a., at:  Kursusevalueringer foregik usystematisk og med en betydelig variation.  Kursusevaluering fremstod som en isoleret aktivitet, som ikke blev suppleret af andre in‐ formationskilder og ikke gav anledning til samlede betragtninger over undervisningskvalite‐ ten. Der var ikke tilstrækkelige mekanismer til at viderebringe informationer til de forskelli‐ ge ledelsesniveauer.  Omfanget og karakteren af opfølgningsindsatsen var meget forskellig. Der var ikke fastsat fælles normer for, hvad man skulle betragte som henholdsvis gode og dårlige evaluerings‐ resultater, og hvornår de skulle følges op. Samlet set blev læringspotentialet ikke udnyttet tilstrækkeligt.

På den baggrund anbefalede auditeringsrapporterne bl.a.:  At udarbejde en sammenhængende strategi for kvalitetssikring af undervisningen.  At etablere mekanismer til at indsamle og aggregere den nødvendige viden om kvaliteten af både undervisningen og uddannelserne.  At etablere klare organisatoriske rammer, procedurer og ansvarsfordeling for kvalitetsar‐ bejdet.  At integrere undervisningsevalueringer med andre måder at måle og vurdere undervisnin‐ gens kvalitet.  At overveje hvordan undervisningskvalitet skal forstås og måles, og at udvikle obligatoriske udviklingsplaner for de undervisere, der gentagne gange får dårlige resultater i kursuseva‐ lueringerne.

Arbejdsgruppen anbefaler, at  universitetets ledelse afsætter ressourcer til udarbejdelse af principper og metoder for kvalitetsudvik‐ ling og ‐sikring af universitetets evalueringspraksis. De pædagogiske og didaktiske centre eller tilsva‐ rende enheder bør i denne forbindelse spille en vejledende og kvalificerende rolle. Universitetets evalueringspraksis skal sammentænkes med de undervisningsmæssige målsætninger,  dekanen forpligtes til at forankre universitetets overordnede kvalitetsprincipper og ‐metoder for kvali‐ tetsudvikling på de enkelte institutter,  studienævn og studieleder i en årlig beretning om undervisning redegør for de anvendte evaluerings‐ metoder, kvalitetsudviklingen af disse, samt hvordan opfølgning har fundet sted, og  universitetets evalueringsstrategi drøftes i universitetsbestyrelsen. I den forbindelse bør universitetets praksis vedrørende undervisnings‐ og uddannelsesevaluering tages op.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 122 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.9 PRESSEMEDDELELSE fra Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående ud‐ dannelser

22. december 2012

Bred enighed om nyt, samlet kvalitetssikringssystem for de videregående uddannelser

For første gang samles alle Danmarks videregående uddannelser i et enkelt akkrediteringssystem, der skal sikre uddannelsernes kvalitet og relevans i samfundet samt gennemsigtighed om arbejdet.

Et nyt, samlet akkrediteringssystem skal bidrage til at sikre eksisterende og nye uddannelsers kvalitet og relevans i samfundet. Samtidig skal systemet føre til markant mindre bureaukrati for uddannelsesinstitutionerne.

Regeringen er blevet enig med Venstre, Konservative, Dansk Folkeparti, Liberal Alliance og Enhedsli‐ sten om et lovforslag til et nyt akkrediteringssystem for alle de videregående uddannelser. Uddannelsesminister Morten Østergaard er glad for, at alle Folketingets partier er enige om at stemme for et nyt samlet kvalitetssikringssystem.

– Jeg vil gerne takke alle partierne for et konstruktivt samarbejde om, at vi nu for første gang nogen‐ sinde kan samle alle videregående uddannelser i Danmark i et enkelt system, der understøtter, at ud‐ dannelsesinstitutionerne løbende sikrer og udvikler kvaliteten og relevansen af de uddannelser, de udbyder ‐ og samtidig gennemfører en massiv afbureaukratisering af arbejdet, siger Morten Øster‐ gaard.

Lovforslaget bygger på følgende principper:  Overgang fra akkreditering af hver enkelt uddannelse til en samlet institutionsakkreditering.  Prækvalifikation af nye uddannelser med fokus på relevans for samfundet.  Mulighed for at udtage uddannelser med særlige kvalitetsmæssige udfordringer til en særlig gennemgang.  Akkrediteringsopgaverne skal varetages samlet af Akkrediteringsinstitutionen i Danmark (ACE).  Akkrediteringssystemet suppleres af tværgående evalueringer for hele det videregående uddan‐ nelsesområde, som varetages af Danmarks Evalueringsinstitut (EVA).

Drøftelserne om lovforslaget er sket på baggrund af indkomne høringssvar. Lovforslaget forventes fremsat i februar 2013. http://fivu.dk/aktuelt/pressemeddelelser/2012/bred‐enighed‐om‐nyt‐samlet‐kvalitetssikringssystem‐for‐de‐videregaende‐uddannelser

(Michael Abildgaard: i skrivende stund er det andenbehandling ultimo april 2013)

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 123 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.10 Tidligere værdigrundlag for de fusionerede organisationer

Den Grafiske Højskoles idegrundlag Idegrundlag for Den Grafiske Højskole (af Rektor Eivind Winsløw 1987‐1999)

T E S E R: "Højskolen skal kendes på sine gerninger" (Brugerorienteret)

"Højskolen skal kunne noget, andre ikke kan" (Eksistensberettigelse)

"Højskolen skal være HØJskole" (Aktivt videndannende og tværfagligt problemløsende)

Eksistensgrundlag Kvalitet Den Grafiske Højskole ser det som sin opgave at bidra‐ Kvalitetsfilosofien bag højskolens ydelser er 3‐delt. ge til at det danske samfund fungerer bedst muligt ved Enhver problemløsning skal optimeres under samtidigt hen‐ brug af trykt massekommunikation. syn til funktion, æstetik og økonomi. Ved trykt massekommunikation forstår vi periodika, bøger, reklame, emballage og blanketter. Organisation Decentral styring i funktionsgrupper for hvilke målformule‐ ring og koordination gennemføres i en ledelsesgruppe. Målgrupper Erhvervsenheder der arbejder indenfor processen for Ledelse trykt massekommunikation: En ledelsesform der til enhver tid stimulerer energi, kompe‐ kommunikationsplanlægning ‐ medieudformning ‐ tence og kreativitet hos medarbejderne. produktion ‐ distribution.

Produkter • Forskning (ny viden) Visioner • Konsultation • Suverænt og bredt dansk videncenter for grafisk teknologi. • Uddannelse • Nordisk center for grafisk kommunikation. Gennemført på fagområderne Teknologi‐ Kommunika‐ tion‐ Økonomi og ledelse.

Forslag til trosbekendelse ‐ for medarbejderne på Den Grafiske Højskole (Tro beror på et frit valg og støtter sig ikke på bevisførelse)

 Vi tror på, at arbejdslivet har afgørende indflydelse på kvaliteten i familie‐ og fritidslivet.  Vi tror på, at vi gennem fælles indsats af ledelse omkring målformuleringer og problemløsninger, selv kan afgøre kvaliteten i arbejdslivet.  Vi tror på, at kvaliteten i arbejdslivet er den bedste garanti for succes i omgivelserne. At glæde giver energi.  Vi tror på, at personlig værdighed er en afgørende livskvalitet.  Vi tror på, at personlig værdighed næres gennem selvstyring.  Vi tror på, at selvstyring effektueres i kraft af høj faglig kompetence og høj viden om fælles mål og værdier.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 124 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Journalisthøjskolens idegrundlag

JOURNALISTHØJSKOLEN 2005 DEN GRAFISKE HØJSKOLE 2005

MISSION DJH uddanner, forsker, udvikler og formidler inden for Vores dimittender skal besidde faglige kvalifikationer målrettet de grafiske er‐ journalistik og medier, nationalt og internationalt. hvervs krav og behov. Vi skal DJH mener, at journalistikken skal  sikre bacheloruddannelsernes kvalitet gennem kontinuerlig udvikling af form  give indsigt i politiske, kulturelle og sociale forhold og indhold og tilpasset efterspørgslen i de grafiske erhverv.  stimulere og styrke demokratiet på alle niveauer  kunne tiltrække så mange ansøgere, at vi kan fastholde uddannelsernes kvali‐  stimulere og styrke personlig og institutionel an‐ tetsniveau og i gennemsnit dimittere 60 professionsbachelorer om året.

svarlighed  kunne tiltrække og fastholde engagerede medarbejdere. Vores arbejdsplads  styrke borgernes muligheder for at træffe velover‐ skal derfor være en projektorienteret virksomhedskultur kendetegnet ved: vejede valg i samfundsmæssige og personlige sam‐ ‐ Samarbejde og dynamik, menhænge ‐ Dialog og åbenhed  værne om ytringsfriheden og udbygge informations‐ ‐ Kvalitet frem for kvantitet. friheden ‐ Muligheder for personlig og faglig udvikling.  respektere det enkelte menneskes integritet  efterkomme de grafiske erhvervs behov for efter‐ og videreuddannelse.  udvikle mulighederne for en diplomuddannelse og/eller en masteruddannel‐ ser inden for de næste 5 år. Dette kan foregå i samarbejde med andre uddan‐ nelsesinstitutioner.  gennemføre forsknings‐ og udviklingsprojekter med værdi for vores interes‐ senter og vi skal indgå i et aktivt samarbejde med andre nationale og interna‐ tionale forskningsinstitutioner.  formidle både egne forskningsresultater og resultater fra andre forskningsin‐ stitutioner.  sikre interessenternes kendskab til og anerkendelse af Højskolens samlede indsats. I al kommunikation og markedsføring skal der derfor være samklang mellem Højskolens image og identitet.

VISION DJH vil udbygge sin position som den førende danske Den Grafiske Højskole skal være den førende erhvervsrettede uddannelsesinstitu‐ institution for uddannelse, forskning, udvikling og for‐ tion og det førende videnscenter i Danmark inden for grafisk kommunikation og midling inden for journalistik med sigte mod en positi‐ inden for medieproduktion og ledelse. on blandt verdens absolut førende på sit felt.

VÆRDIER  Samarbejde og åbenhed internt og eksternt I 60 år har Den Grafiske Højskole uddannet grafiske designere og ledere til me‐  Professionalisme og engagement i eget arbejde og diebranchen og er i dag en anerkendt uddannelse på sit område kendetegnet ved DJHs udvikling erfaring og ekspertise. Det har altid været skolens ambition at følge udviklingen i branchen tæt og at målrette uddannelserne herefter, så studiernes indhold og dimittendernes kom‐ petencer matcher mediebranchens krav og behov.

Dimittenderne er derfor efterspurgte, fordi de med en solid og erhvervsorienteret faglighed – såvel teoretisk som praktisk – er rustet til at løse opgaver og projekter fra første arbejdsdag.

Nuværende skueværdier for Danmarks Medie og Journalisthøjskole Mission Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole skal som uddannelses‐ og videncenter for medie‐ og kommunikationssektoren:  Uddanne unge til mediesektoren og til kommunikationsfunktioner i samfundet i øvrigt samt danne dem til aktiv deltagelse i et oplyst demokrati  Give kommunikations‐ og mediesektorens medarbejdere og selvstændige mulighed for at sikre og udbygge deres kompeten‐ cer gennem efter‐ og videreuddannelse  Bidrage til mediesektorens samfundsmæssige betydning og virke for sikring af ytrings‐ og informationsfriheden  I samarbejde med sektoren sikre udvikling af ny viden til gavn for erhvervslivets konkurrenceevne

Vision Vi er det globalt orienterede kraftcenter for medie‐og kommunikationssektoren med fokus på talent, livslang læring og innovati‐ on.  Talent: Vi tiltrækker talentfulde unge og udvikler dem til virke i sektorens professioner.  Livslang læring: Vi er livslang læringspartner for medarbejdere i sektorens professioner.  Innovation: Gennem forskning, innovation og iværksætning medvirker vi aktivt til at udvikle vores erhverv og professioner og dermed til at videreudvikle det danske samfund.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 125 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 126 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.11 Bekendtgørelse af lov om Medie‐ og Journalisthøjskolen

Herved bekendtgøres lov om medie- og journalisthøjskolen, jf. lovbekendtgørelse nr. 851 af 8. september 2009, med de ændringer, der følger af § 6 i lov nr. 1373 af 28. december 2011 og § 6 i lov nr. 1236 af 18. december 2012.

Kapitel 1 Lovens område § 1. Loven gælder for medie- og journalisthøjskolen for videregående uddannelser inden for medieområdet og journalistik, jf. § 3. Stk. 2. Medie- og journalisthøjskolen er en selvejende institution inden for den offentlige forvaltning. § 2. Højskolens navn fastsættes i vedtægten, jf. § 10. Betegnelsen »højskole« skal indgå i navnet.

Kapitel 2 Medie- og journalisthøjskolens formål og opgaver

§ 3. Højskolen har til opgave inden for journalistik, kommunikation, grafisk design, medieproduktion, medieledelse og til- grænsende uddannelsesområder at udbyde og udvikle videregående uddannelser og efter- og videreuddannelser, der på internationalt fagligt niveau imødekommer behovet for kvalificeret arbejdskraft i såvel den private som den offentlige sektor. § 4. Højskolen skal inden for de uddannelsesområder, der er nævnt i § 3, dække behovet i hele landet for udbud af professionsbacheloruddannelser og efter- og videreuddannelser i tilknytning hertil. Stk. 2. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan bestemme, at højskolen for en eller flere af de nævnte uddannelser kun skal dække behovet i nærmere bestemte dele af landet. Stk. 3. Højskolen skal medvirke til at opfylde de studerendes behov for et varieret udbud af uddannelses- og studiemiljøer. § 5. Højskolen skal inden for sine områder, jf. § 3, udføre udviklings- og forskningsopgaver samt varetage videncenterfunktioner. Højskolen bidrager bl.a. gennem nationalt og internationalt samarbejde og viden- og kompetenceudvikling tillige til udvikling og vækst inden for de områder, som højskolen retter sig imod. Stk. 2. Højskolen skal samarbejde med professionshøjskolerne. Den skal endvidere samarbejde med universiteterne og andre relevante forskningsmiljøer og med de erhverv og professioner, som højskolens uddannelser retter sig imod. § 6. Højskolen skal have et system til behandling af sager om merit- og realkompetencevurdering, som er gennemskueligt og giver de studerende en ensartet og hurtig behandling af ansøgninger på området. Højskolens behandling af merit- og real- kompetencesager sker i et enstrenget system, som sikrer tillid til resultatet af højskolens vurdering og tillid til kvalitet i løs- ningen af opgaven. § 7. Højskolen skal have et system til kvalitetssikring og resultatvurdering af uddannelse, udviklingsarbejde og videncenterfunktion og er forpligtet til at offentliggøre oplysninger om kvalitet og resultater og informere nærmere herom. § 8. Højskolen kan efter aftale med professionshøjskoler, ingeniørhøjskoler, erhvervsakademier, institutioner for erhvervsrettet uddannelse, institutioner for almene gymnasiale uddannelser og institutioner for almen voksenuddannelse m.v. varetage nærmere bestemte administrative opgaver for en eller flere af de nævnte andre uddannelsesinstitutioner. Stk. 2. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler om de forhold, der er nævnt i stk. 1. § 9. Højskolen skal ved udbud af kurser og andre aktiviteter som indtægtsdækket virksomhed følge god markedsføringsskik og må ikke påføre andre urimelig konkurrence.

Kapitel 2 a Udbud i udlandet

§ 9 a. Højskolen kan som særskilt indtægtsdækket virksomhed have til opgave at udbyde uddannelser i udlandet inden for de uddannelsesområder, der er nævnt i § 3, jf. kapitel 4 a i lov om erhvervsakademiuddannelser og professionsbacheloruddannelser og kapitel 3 b i lov om erhvervsrettet grunduddannelse og videregående uddannelse (videreuddannelsessystemet) for voksne. Stk. 2. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan, når forhold ved udbud i udlandet nødvendig- gør det, beslutte at fravige bestemmelser i loven og regler fastsat i medfør heraf. Stk. 3. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser fastsætter regler om udbud i udlandet, herunder om gebyr for behandling af ansøgning om godkendelse af udbud, deltagerbetaling og gennemførelse af udbuddet gennem et sel- skab med begrænset hæftelse og om, at studerende på udbud i udlandet ikke indgår i institutionens tilskudsgrundlag. Ministe- ren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan ved regelfastsættelsen fravige bestemmelser i loven.

Kapitel 3 Vedtægt

§ 10. Højskolens forhold reguleres i en vedtægt, der skal indeholde nærmere bestemmelser om bl.a. højskolens uddannelses- formål og fagområder, bestyrelsens sammensætning og funktionsperiode og højskolens organisation.

Stk. 2. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser godkender vedtægten.

Bestyrelsens sammensætning

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 127 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

§ 11. Bestyrelsen består af en formand, der er udpeget af ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser, og af mindst 9 og op til 14 stemmeberettigede medlemmer. Bestyrelsen sammensættes af medlemmer, som med deres erfaring med og faglige indsigt i medieproduktion og journalistik og arbejdsmarkedets behov for personer med uddannelser inden for medieområdet og journalistik skal kunne bidrage til at fremme højskolens strategiske virke og faglige mål inden for ud- dannelsesområderne. Medlemmerne skal tillige repræsentere det faglige, have erfaring med og indsigt i offentlig og privat virksomhed, strategisk ledelse, organisation og økonomi, herunder vurdering af budgetter og regnskaber. Bestyrelsen sam- mensættes således, at flertallet af medlemmerne er udefrakommende Stk. 2. 2 medlemmer vælges af og blandt de studerende. Stk. 3. 2 medlemmer vælges af og blandt medarbejderne. De af medarbejderne valgte medlemmer er beskyttet mod afskedigelse og anden forringelse af forholdene på samme måde som tillidsrepræsentanter inden for vedkommende eller tilsvarende område. Stk. 4. Følgende personer kan ikke være medlemmer af bestyrelsen: 1) Personer, der udlejer ejendomme m.m. til højskolen. 2) Medlemmer af bestyrelsen i fonde, selskaber, foreninger eller andre virksomheder, der udlejer ejendomme m.v. til højsko- len, eller som kontrollerer udlejer af ejendomme m.v. til højskolen. 3) Advokater, revisorer eller lignende rådgivere for personer, jf. nr. 1, eller for fonde, selskaber, foreninger eller andre virksomheder, jf. nr. 2. 4) Ansatte i ledende stillinger hos personer, jf. nr. 1.

Stk. 5. Er lejeforholdet af uvæsentligt omfang, finder stk. 4, nr. 1-4 ikke anvendelse. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler herom.

Bestyrelsens opgaver og ansvar § 12. Bestyrelsen skal varetage den overordnede og strategiske ledelse af højskolen og sikre uddannelsernes kvalitet og udvikling samt en effektiv drift af højskolen. Stk. 2. Bestyrelsen skal fastsætte højskolens vedtægt, jf. § 10, og indgå en udviklingskontrakt med ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser. Stk. 3. Bestyrelsen fastsætter efter indstilling fra rektor højskolens organisatoriske opbygning, således at højskolen kan opfylde sine formål og varetage alle sine aktuelle og kommende opgaver, jf. lovens kapitel 2 og vedtægten, og således at de studerendes mulighed for indflydelse på uddannelse og undervisning sikres, jf. § 17, stk. 2, og § 18. Stk. 4. Bestyrelsen skal godkende studieordninger for de uddannelser, som højskolen udbyder. Bestyrelsen kan bemyndige rektor til at godkende studieordninger. Stk. 5. Bestyrelsen skal vedtage det årlige budget efter indstilling fra rektor. Stk. 6. Bestyrelsen skal ansætte og afskedige rektor. Bestyrelsen skal efter indstilling fra rektor ansætte og afskedige den øv- rige øverste ledelse. Stk. 7. Bestyrelsen skal fastsætte retningslinjer for rektors og den øvrige øverste ledelses virksomhed. § 13. Bestyrelsen kan efter indstilling fra rektor organisere højskolen med et kompetencecenter for efter- og videreuddannelse og faglige hovedområder, fakulteter el.lign. Stk. 2. Bestyrelsen kan bestemme, at ledelsen af kompetencecenteret efter rektors nærmere bestemmelse varetages af en cen- terdirektør, og at et fagligt hovedområde, fakultet eller lignende efter rektors nærmere bestemmelse varetages af en faglig områdechef, en dekan el.lign. § 14. Bestyrelsen er over for ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser ansvarlig for højskolens samlede virksomhed, herunder for forvaltningen af de statslige tilskud m.v. Stk. 2. Hvis bestyrelsen ikke efterkommer påbud fra ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser om berigtigelse af nærmere angivne forhold, kan ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser beslutte, at 1) bestyrelsens opgaver eller dele heraf i en periode varetages af personer, der udpeges af ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser, eller 2) bestyrelsen træder tilbage, således at en ny bestyrelse skal vælges efter reglerne i professionshøjskolens vedtægt. Stk. 3. Hvis bestyrelsen ved sine dispositioner bringer højskolens videreførelse i fare, kan ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser beslutte, at bestyrelsen straks træder tilbage, og kan i forbindelse hermed indsætte et midlertidigt styre, indtil der er udpeget en ny bestyrelse efter reglerne i højskolens vedtægt. § 15. Bestyrelsen skal forvalte højskolens midler, så de bliver til størst mulig gavn for højskolens formål. Stk. 2. Højskolen er forpligtet til at vedligeholde sine bygninger på et forsvarligt niveau i overensstemmelse med en af bestyrelsen godkendt flerårig plan og til at sikre en forsvarlig standard af udstyr m.v. til de tilskudsberettigede aktiviteter. Stk. 3. Højskolen skal under størst mulig hensyntagen til sikkerheden anbringe de likvide midler på en eller flere af følgende måder: 1) I fondsaktiver eller gældsbreve, for hvilke den danske stat eller en dansk kommune står som udsteder eller garant. 2) I fondsaktiver udstedt af danske realkreditinstitutter, KommuneKredit eller andre danske finansieringsinstitutter under offentligt tilsyn. 3) Som indestående i pengeinstitutter hjemmehørende i Danmark eller i et andet land inden for Det Europæiske Økonomiske Samarbejdsområde (EØS). 4) I værdipapirer fra et EU-/EØS-medlemsland, bortset fra aktier og investeringsforeningsbeviser, som efter deres art og sik- kerhed kan sidestilles med de aktiver, der er nævnt i nr. 1 og 2. Stk. 4. Bestyrelsen kan uanset stk. 3, nr. 4, under størst mulig hensyntagen til sikkerheden i fornødent omfang anbringe likvide midler i andelsbeviser med begrænset hæftelse eller i aktier i det pengeinstitut, som højskolen bruger som sin sædvanlige

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 128 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013 bankforbindelse, og i andelsbeviser med begrænset hæftelse i forsyningsvirksomheder m.m., hvis institutionen derved opnår økonomiske fordele. Andelene og aktierne skal afhændes, hvis højskolen skifter pengeinstitut eller ikke længere opnår den forudsatte fordel.

Rektor § 16. Højskolens øverste daglige ledelse varetages af rektor inden for de rammer, som bestyrelsen har fastsat, jf. dog § 44. Højskolens rektor deltager i bestyrelsens møder uden stemmeret. Rektor eller den, som rektor anmoder herom, kan endvidere efter behov deltage i møder i andre kollektivt sammensatte organer i højskolen, der er nedsat af bestyrelsen. Stk. 2. Rektor eller den, som rektor bemyndiger hertil, ansætter og afskediger personalet, jf. dog § 12, stk. 6, 2. pkt. Stk. 3. Rektor underskriver regnskabet. Stk. 4. Rektor har over for bestyrelsen ansvar for 1) den faglige ledelse af uddannelserne, 2) at uddannelserne og andre opgaver gennemføres i overensstemmelse med den lovgivning, der regulerer uddannelserne eller opgaverne og de givne bevillinger, 3) at det af bestyrelsen godkendte budget overholdes, og 4) højskolens virksomhed i øvrigt er i overensstemmelse med bestyrelsens beslutninger og retningslinjer. Stk. 5. Rektor tegner højskolen med undtagelse af dispositioner over fast ejendom.

Uddannelsesudvalg § 17. Bestyrelsen kan efter indstilling fra rektor bestemme, at der for hvert af de faglige hovedområder, fakulteter el.lign., inden for hvilke højskolen er organiseret, jf. § 13, nedsættes et uddannelsesudvalg. Uddannelsesudvalget har til opgave at rådgive bestyrelsen, rektor og den faglige områdechef eller dekan el.lign. om uddannelsernes indhold, profil, kvalitet og relevans samt om uddannelsesdækning. Uddannelsesudvalget indstiller studieordninger til bestyrelsens eller rektors godkendelse, jf. § 12, stk. 4. Stk. 2. Uddannelsesudvalget sammensættes af personer med kompetence inden for udvikling og kvalitetssikring af uddannelserne og personer med kendskab til arbejdsmarkedet. Stk. 3. 2 medlemmer udpeges af og blandt de medarbejdere ved højskolen, der fortrinsvis er beskæftiget inden for udvalgets uddannelsesområde. De medarbejdervalgte medlemmer er beskyttet mod afskedigelse og anden forringelse af forholdene på samme måde som tillidsrepræsentanter inden for vedkommende eller tilsvarende område. Stk. 4. 2 medlemmer udpeges af og blandt de studerende, der er optaget inden for udvalgets uddannelsesområder.

De studerendes råd § 18. De studerende har ret til på baggrund af valg at danne et råd. Rådet udpeger repræsentanter for de studerende til udvalg m.v., som højskolen har nedsat til at behandle spørgsmål af betydning for de studerende.

Søgsmålskompetence § 19. Beslutning om at anlægge retssag mod bestyrelsesmedlemmer, ledere, revisorer eller andre i anledning af tab påført højskolen kan træffes af bestyrelsen eller af ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser.

Kapitel 4 Tilskud, lån, vilkår m.v. § 20. Højskolen skal i sit virke være uafhængig, og højskolens midler må alene komme højskolens formål til gode. § 21. Højskolen disponerer frit inden for sit formål ved anvendelse af de statslige tilskud og øvrige indtægter under et. Det er dog en betingelse, at den undervisning og de øvrige opgaver, hvortil tilskud er ydet, gennemføres i overensstemmelse med gældende regler og for det antal studerende, der er ydet tilskud for. Højskolen kan opspare tilskud til anvendelse til formål i følgende finansår.

Drifts- og anlægstilskud § 22. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser skal yde højskolen et institutionstilskud, der fastsæt- tes på de årlige finanslove. Stk. 2. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan yde tilskud til andre opgaver, der varetages af højskolen, herunder udviklings- og forskningsopgaver, videncenterfunktioner og samarbejde med forskningsinstitutioner. Stk. 3. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser skal yde tilskud til højskolens administration, ledelse, bygningsdrift, erhvervelse og opretholdelse af lokaler, bygninger og arealer. Tilskuddene fastlægges ud fra antal studen- terårsværk, årselever og dimittender og takster for disse fastsat på de årlige finanslove for grupper af uddannelser. Stk. 4. Udenlandske studerende på videregående uddannelser kan kun indgå i beregningen efter stk. 1 og 3, hvis de pågæl- dende 1) er meddelt tidsubegrænset opholdstilladelse eller tidsbegrænset opholdstilladelse med mulighed for varigt ophold i Dan- mark, 2) er meddelt opholdstilladelse efter udlændingelovens § 9 c, stk. 1, som medfølgende barn af en udlænding, som dels er statsborger i et land, der ikke er tilsluttet Den Europæiske Union eller omfattet af EØS-aftalen, dels er meddelt opholdstilladelse efter udlændingelovens § 9 a, jf. dog stk. 5, 3) er udvekslet med danske studerende efter aftale mellem institutionen og en institution i udlandet eller 4) efter EU-retten, herunder EØS-aftalen, eller internationale aftaler, som Danmark har indgået, har krav på ligestilling med danske statsborgere.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 129 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Stk. 5. En udenlandsk studerende er omfattet af stk. 4, nr. 2, uanset at forælderens opholdstilladelse efter udlændingelovens § 9 a ophører efter tidspunktet for den studerendes optagelse på uddannelsen. Stk. 6. Højskolens udbud af videregående uddannelse til andre udenlandske studerende end dem, der er nævnt i stk. 4 og 5, sker som indtægtsdækket virksomhed. § 23. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan pålægge højskolen mod betaling at stille eventuel ledig lokalekapacitet til rådighed for andre statsfinansierede uddannelsesinstitutioner. § 24. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan efter drøftelse med finansministeren pålægge højskolen for en periode at udskyde igangsættelse af planlagte byggerier af en vis størrelse under hensyn til landsdækkende eller regional konjunkturregulering af bygge- og anlægsvirksomhed. § 25. Tilskud efter loven ydes ikke til dækning af højskolens udgifter til betaling af afgifter i henhold til momsloven. Stk. 2. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kompenserer højskolen for udgifter til betaling af afgifter i henhold til momsloven, som efter momsloven ikke kan fradrages ved en virksomheds opgørelse af afgiftstilsvaret (ikke fradragsberettiget købsmoms), og som højskolen afholder ved køb af varer og tjenesteyelser, til hvilke der ydes tilskud efter loven. Stk. 3. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser fastsætter regler om kompensationen efter stk. 2 og kan herunder beslutte, at der skal etableres en acontoordning for momskompensationen til højskolen. § 26. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan yde lån eller tilskud til medie og journalisthøj- skolen, hvis denne efter ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelsers skøn er kommet i en særlig vanskelig økonomisk situation. Lån eller tilskud er betinget af, at højskolen følger ministeren for forskning, innovation og vide- regående uddannelsers krav til omlægning af højskolens aktivitet med henblik på genopretning af økonomien eller krav om, at der indgås en indsatsaftale.

Vilkår m.v. § 27. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser fastsætter regler om aktivitetsindberetninger, opgø- relsen af antal studenterårsværk, årselever og dimittender. Ministeren kan fastlægge minimums- og maksimumsrammer for tilgangen til uddannelserne. § 28. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler om vilkår og betingelser for tilskud og lån. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser fastsætter efter forhandling med finansministeren regler om højskolens budget- og bevillingssystem og om udbetaling af tilskud, herunder forskudsvis udbetaling, til højskolen. Ministeren fastsætter regler om tilbagebetaling og kontrol af udbetalte tilskud. Stk. 2. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan ved ydelse af tilskud til højskolen stille vilkår, der fremmer formålet i lov om en aktiv beskæftigelsesindsats (sociale klausuler). § 29. Aftaler, herunder husleje- og ejendomsaftaler, skal indgås på vilkår, der ikke er ringere for højskolen end sædvanlige markedsvilkår. Stk. 2. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler om huslejeaftaler, herunder i særlige tilfælde bestemme, at huslejeaftaler skal indgås på andre vilkår end dem, der er nævnt i stk. 1. § 30. Højskolen skal følge de af finansministeren fastsatte eller aftalte bestemmelser om løn- og ansættelsesvilkår, herunder om pensionsforhold for højskolens ansatte. Stk. 2. Tjenestemandslovens § 21, stk. 4, gælder for medlemmer af højskolens bestyrelse. § 31. Hvis højskolen ikke følger bestemmelserne i denne lov eller de regler eller aftaler, jf. § 30, der er fastsat eller indgået i henhold til loven, eller ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelsers påbud, kan ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser midlertidigt tilbageholde tilskud, lade tilskud bortfalde helt eller delvis eller kræve tilskud tilbagebetalt helt eller delvis. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan tilbageholde tilskud til højskolen eller lade tilskud bortfalde, hvis der er indgivet konkursbegæring mod højskolen, hvis højskolen standser sine betalinger, eller når der i øvrigt er fare for, at højskolens virksomhed må indstilles. Stk. 2. Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser kan desuden kræve tilskud tilbagebetalt, hvis grundlaget for tilskudsberegningen eller tilskudsberegningen i øvrigt har været fejlagtig. For meget udbetalt tilskud kan mod- regnes i kommende tilskudsudbetalinger. § 31 a. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan efter indstilling fra bestyrelserne for de institutioner, der ønsker at blive lagt sammen, godkende sammenlægning af medie- og journalisthøjskolen med forskningsinstitutioner eller andre videregående uddannelsesinstitutioner. For institutioner, der ikke hører under ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser, sker godkendelse efter forhandling med vedkommende minister. Stk. 2. Sammenlægning efter stk. 1 sker uden likvidation, ved at forskningsinstitutionens eller den videregående uddannelses- institutions rettigheder og forpligtelser overdrages til den nye eller den fortsættende institution. Stk. 3. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan efter indstilling fra bestyrelserne for de institutioner, der ønsker spaltning, godkende, at medie- og journalisthøjskolen ved spaltning overdrager en del af sine rettigheder og forpligtelser til forskningsinstitutioner eller andre videregående uddannelsesinstitutioner. Spaltning sker, ved at dele af medie- og journalisthøjskolens rettigheder og forpligtelser overdrages til en eller flere bestående institutioner. For institutioner, der ikke hører under ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser, sker godkendelse efter forhandling med vedkommende minister. Stk. 4. Det er en betingelse ved sammenlægning efter stk. 1 eller spaltning efter stk. 3, at der ikke sker indskrænkninger i be- stående rettigheder. Stk. 5. Sammenlægning efter stk. 1 og spaltning efter stk. 3 kan gennemføres uden kreditorernes samtykke. Stk. 6. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte nærmere regler om sammenlægninger og spaltninger.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 130 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Kapitel 5 Kapitalforvaltning, regnskab og revision

§ 32. Højskolens regnskabsår er finansåret. Ved regnskabsårets afslutning udarbejdes en årsrapport. Årsrapporten skal underskrives af bestyrelsen og rektor. I forbindelse med indsendelse af årsrapport til Ministeriet for Forskning, Innovation og Vide- regående Uddannelser skal bestyrelsesmedlemmerne afgive en erklæring på tro og love om, at de opfylder betingelserne for at være medlemmer af bestyrelsen. Stk. 2. Højskolens regnskaber revideres af rigsrevisor i henhold til § 2, stk. 2, i lov om revisionen af statens regnskaber m.m. Endvidere udpeger bestyrelsen en intern revisor, som skal være statsautoriseret eller registreret revisor, til at udføre revision i henhold til regler, der fastsættes af ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser efter forhandling med rigsrevisor. Bestyrelsen underretter Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser og rigsrevior om den udpegede interne revisor og om skift af intern revisor. Stk. 3. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser og rigsrevisor kan i henhold til § 9 i lov om revisionen af statens regnskaber m.m. aftale, at revisionsopgaver varetages i et nærmere fastlagt samarbejde mellem rigsrevisor og den i stk. 2 nævnte interne revisor. Rigsrevisor kan pålægge bestyrelsen at udpege en anden intern revisor til at udføre denne revisionsopgave, hvis den interne revisor ikke på tilfredsstillende måde opfylder kravene i de regler om intern revision, der er fastsat i medfør af stk. 2, 2. pkt., eller i øvrigt ikke opfylder pligterne som intern revisor. Stk. 4. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser fastsætter regler om indholdet af årsrapporten og om højskolens regnskabsføring. Stk. 5. Opfylder revisor ikke på tilfredsstillende måde kravene til revision efter denne lov eller regler fastsat i medfør heraf, eller tilsidesætter revisor i øvrigt sine pligter som revisor, kan ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser pålægge bestyrelsen inden for en nærmere angivet frist at udpege en anden revisor. Stk. 6. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser fastsætter regler om revisors kontrol af højskolens oplysninger til brug ved beregning af statstilskud. § 33. Bestyrelsen påser, at den interne revisor opfylder bestemmelserne om uafhængighed i § 11 i lov om statsautoriserede og registrerede revisorer. Bestyrelsen må ikke antage en revisor, der samtidig er revisor for udlejer af de ejendomme m.v., som højskolen anvender, eller for fonde, selskaber, foreninger eller andre virksomheder, der kontrollerer udlejer, medmindre lejeforholdet er af uvæsentligt omfang. Stk. 2. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler om, hvornår lejeforholdet er af uvæsentligt omfang. Kapitel 6 Ophør

§ 34. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan efter høring af højskolens bestyrelse beslutte at nedlægge højskolen, hvis ministeren skønner, at højskolen efter en samlet vurdering ikke lever op til betingelserne efter loven, eller hvis der ikke længere er behov for højskolen. § 35. Formue hidrørende fra højskolen tilfalder statskassen ved ophør, jf. dog stk. 2. Gaver skænket til højskolen tilfalder statskassen, medmindre andet følger af dansk rets almindelige regler. Stk. 2. Hvis der indgår nettoformue fra Den Grafiske Højskole, der den 31. december 1990 var en selvejende institution, anvendes den del af højskolens nettoformue, der svarer til institutionens nettoformue opgjort pr. 31. december 1990 til de for- mål, der var fastsat i vedtægten pr. 1. januar 1991. Stk. 3. Gaver i form af løsøre, fast ejendom og anlægstilskud til fast ejendom, der er skænket til Danmarks Journalisthøjskole eller Den Grafiske Højskole efter den 1. januar 1991 og indtil sammenlægning af de to institutioner, anvendes til de formål, der er fastsat i vedtægten pr. 1. januar 1991. Stk. 4. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler om opgørelsen af formuen efter stk. 1-3. Kapitel 7 Tilsyn og kvalitetssikring

§ 36. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser fører tilsyn med højskolen og kan indhente de nød- vendige oplysninger til dette brug. Stk. 2. Hvis ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser finder, at højskolens virksomhed ikke er i overensstemmelse med denne lov, de regler eller aftaler, der er fastsat eller indgået i henhold til loven, kan ministeren udste- de påbud til højskolen om at ændre den pågældende virksomhed, jf. § 14, stk. 2 og 3, og § 31. Stk. 3. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan pålægge bestyrelsen at indgå en indsatsaftale med ministeren, hvis ministeren konstaterer, at kvaliteten i en højskoles undervisning eller uddannelse er utilstrækkelig. Indsatsaftalen skal bl.a. fastsætte mål for kvaliteten af undervisningen eller uddannelsen og de foranstaltninger, der er nødvendige for at rette op på den utilstrækkelige kvalitet. § 37. Hvis det af revisors beretning eller på anden måde fremgår, at der foreligger lovovertrædelser eller andre uacceptable forhold i forbindelse med forvaltningen af højskolens midler, skal ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser snarest iværksætte foranstaltninger til genoprettelse af en lovlig og forsvarlig forvaltning. § 38. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler om kvalitetssikring af højskolen, herunder om kvalitetssikringssystemer.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 131 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Oplysningsforpligtelser § 39. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan indhente alle nødvendige oplysninger fra højsko- len om uddannelserne, de studerende, medarbejderne, udstyr, huslejeaftaler, aftaler om ejendomskøb og andre aftaler og om højskolens drift i øvrigt til brug for fastlæggelse af tilskud, gennemgang af årsrapport, gennemførelse af tilsyn og udarbejdelse af statistik. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan bestemme, at sådanne oplysninger skal leveres i elektronisk form, og kan herunder fastsætte, i hvilket format leveringen skal ske. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler herom. Stk. 2. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan bestemme, at højskolen skal anvende fælles administrative systemer. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler om sådanne systemer. § 40. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler om elektronisk kommunikation mellem højskolen og Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser, mellem højskolen og andre offentlige myndigheder og uddannelsesinstitutioner omfattet af Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannel- sers lovgivning, samt mellem højskolen og brugerne heraf, herunder om anvendelse af digital signatur. Stk. 2. Højskolen sikrer, at også andre informationer om højskolen på en let tilgængelig måde er oplyst på højskolens hjemmeside på internettet. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler herom.

Kapitel 8 De studerendes adfærd, klageadgang og delegationsregler

§ 41. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler om højskolens adgang til at fast- sætte retningslinjer om de studerendes adfærd og om højskolens adgang til at gennemføre disciplinære foranstaltninger over for de studerende, som ikke overholder de retningslinjer, som højskolen fastsætter. § 42. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler om, at klager over højskolens afgørelser kan indbringes for ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser, herunder om klagefrist eller om, at visse afgørelser ikke kan indbringes for ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser. Stk. 2. Retlige spørgsmål vedrørende afgørelser om en studerendes retsstilling kan altid indbringes for ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser. § 42 a. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan bemyndige en statslig myndighed under ministeriet eller andre statslige myndigheder efter forhandling med vedkommende minister til at udøve de beføjelser, der i denne lov er tillagt ministeren. Stk. 2. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler om adgangen til at påklage af- gørelser, der er truffet i henhold til bemyndigelse efter stk.1, herunder at afgørelserne ikke skal kunne påklages. Stk. 3. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan fastsætte regler om udøvelsen af de beføjelser, som en anden statslig myndighed efter forhandling med vedkommende minister bliver bemyndiget til at udøver efter stk. 1.

Kapitel 9 Ikrafttræden og overgang

§ 43. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser fastsætter tidspunktet for lovens ikrafttræden, jf. dog stk. 2. Stk. 2. Lovens §§ 44-46 træder i kraft dagen efter bekendtgørelsen i Lovtidende. Stk. 3. Lov om Danmarks Journalisthøjskole ophæves. Stk. 4. Regler, der er udstedt i medfør af lov om Danmarks Journalisthøjskole eller i medfør af lov om Centre for Videregå- ende Uddannelse og andre selvejende institutioner for videregående uddannelser m.v., forbliver i kraft, indtil de afløses af regler udstedt i medfør af denne lov. § 44. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan efter indstilling fra bestyrelsen godkende, at § 16 fraviges med virkning indtil den 31. december 2011. § 45. Regnskab vedrørende 2007 for Danmarks Journalisthøjskole og Den Grafiske Højskole aflægges til ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser af bestyrelsen for medie- og journalisthøjskolen. Regnskab vedrørende 2007 for Danmarks Journalisthøjskole skal tillige indeholde en åbningsbalance opgjort pr. 1. januar 2007. Aflæggelse af regnskab og revision for 2007 sker efter reglerne herom i lov om Centre for Videregående Uddannelse og andre selvejende institutioner for videregående uddannelser m.v. Stk. 2. For Danmarks Journalisthøjskoles udgifter fra og med den 1. januar 2007 i henhold til momsloven, som efter momsloven ikke kan fradrages ved en virksomhedsopgørelse af afgiftstilsvaret (ikke fradragsberettiget købsmoms), og som Dan- marks Journalisthøjskole afholder ved køb af varer og tjenesteydelser, til hvilke der ydes tilskud efter § 9 i lov om Danmarks Journalisthøjskole, finder lovens § 25, stk. 2, tilsvarende anvendelse.

Stk. 3. Ministeren for forskning, innovation og videregående uddannelser kan yde tilskud til udgifter, der afholdes i forbindelse med sammenlægning af Den Grafiske Højskole med Danmarks Journalisthøjskole til medie- og journalisthøjskolen.

Tjenestemænd § 46. Tjenestemænd, der i forbindelse med Danmarks Journalisthøjskoles overgang til selveje har valgt at opretholde deres ansættelsesforhold som statstjenestemænd, bevarer deres status som statstjenestemænd under udførelse af arbejdet ved medie- og journalisthøjskolen.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 132 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Stk. 2. Tjenestemanden har ikke krav på ventepenge, rådighedsløn eller pension som følge af sammenlægningen af Danmarks Journalisthøjskole og Den Grafiske Højskole og har pligt til at underkaste sig de forandringer i sine tjenesteforretningers omfang og beskaffenhed, som følger af denne sammenlægning. Stk. 3. Højskolen afholder lønudgifterne og indbetaler pensionsbidrag til statskassen for sådanne tjenestemænd, herunder eventuelle udgifter til ventepenge, rådighedsløn og efterindtægt af løn. Udgifter til aktuel pension afholdes af staten. I tilfælde af højskolens ophør afholdes også eventuelle udgifter til ventepenge eller rådighedsløn og efterindtægt af løn af statskassen, hvis højskolen ikke har midler til at afholde udgiften. § 46 a. Statstjenestemænd, der i forbindelse med sammenlægning og spaltning af medie- og journalisthøjskolen eller andre uddannelses- eller forskningsinstitutioner under Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser overfø- res til en anden ansættelsesmyndighed, jf. § 31 a, kan vælge at opretholde deres ansættelsesforhold som statstjenestemænd under udførelse af arbejdet ved den institution, hvortil den ansatte er overført ved sammenlægningen eller spaltningen. Stk. 2. Andre tjenestemænd, der i forbindelse med sammenlægning og spaltning af medie- og journalisthøjskolen eller andre uddannelses- eller forskningsinstitutioner under Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser overfø- res til en anden ansættelsesmyndighed, jf. § 31 a, overgår til ansættelse under den nye ansættelsesmyndighed på vilkår, der i øvrigt svarer til de hidtidige vilkår. Stk. 3. Institutionen, hvortil tjenestemanden er overført, afholder lønudgifterne og indbetaler pensionsbidrag til statskassen for tjenestemænd omfattet af stk. 1 og 2, herunder eventuelle udgifter til ventepenge eller rådighedsløn og efterindtægt af løn. Udgifter til aktuel pension afholdes af staten, jf. dog stk. 6. I tilfælde af institutionens ophør afholdes også eventuelle udgifter til ventepenge eller rådighedsløn og efterindtægt af løn til institutionens tjenestemænd af statskassen, hvis den ophørende institution ikke har midler til at afholde udgiften. Stk. 4. Beslutning om suspension, iværksættelse af tjenstlig undersøgelse, udpegning af forhørsleder, ikendelse af discipli- nærstraf og anlæggelse af injuriesøgsmål efter reglerne i lov om tjenestemænd træffes af institutionens øverste leder. Stk. 5. Beslutning efter stk. 4, for så vidt angår rektor og institutionens øvrige øverste ledelse, træffes af den til enhver tid fungerende bestyrelse. Stk. 6. Bestemmelserne i lov om professionshøjskoler for videregående uddannelser § 67, stk. 6-11, om tjenestemænd, som i henhold til lovgivningen om kommunalreformen er overført til en professionshøjskole, finder anvendelse for de institutioner, der efter en spaltning fra eller sammenlægning med en professionshøjskole, overtager sådanne tjenestemænd.

------Lov nr. 537 af 12. juni 2009 om ændring af lov om erhvervsakademiuddannelser og professionsbacheloruddannelser og andre love (Udbud af danske erhvervsrettede videregående uddannelser i udlandet)1) indeholder følgende ikrafttrædelsesbestemmelse: § 8 Loven træder i kraft den 1. juli 2009. ------Lov nr. 590 af 26. juni 2009 om ændring af forskellige love på Undervisningsministeriets område (Fritagelse for betalingskravet på videregå- ende uddannelser for børn af visse udenlandske arbejdstagere i Danmark)2) indeholder følgende ikrafttrædelsesbestemmelse: § 8 Loven træder i kraft den 1. juli 2009. ------Lov nr. 1373 af 28. december 2011 om ændring af forskellige uddannelseslove m.v. og om ophævelse af lov om uddannelse til håndarbejds- lærer, lov om uddannelse til ernærings- og husholdningsøkonom og lov om sammenlægning og nedlæggelse af seminarier (Adgang til dele- gation af kompetence og fastsættelse af klageadgang m.v.)3) indeholder følgende ikrafttrædelsesbestemmelse: § 16 Stk. 1. Loven træder i kraft den 1. januar 2012. Stk. 2-4. (Udelades) ------Lov nr. 1236 af 18. december 2012 om ændring af forskellige lovbestemmelser om sammenlægning og spaltning af uddannelsesinstitutioner m.v. og om ophævelse af lov om Det Informationsvidenskabelige Akademi (Mulighed for sammenlægning og spaltning af universiteter, uddannelses- og forskningsinstitutioner m.v.)4) indeholder følgende ikrafttrædelsesbestemmelse: § 8 Stk. 1. Loven træder i kraft den 1. januar 2013, jf. dog stk. 2 og 3. Stk. 2-5. (Udelades)

Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser, den 27. februar 2013 Morten Østergaard

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 133 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 134 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.12 Vedtægt for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole

Kapitel 1: Navn, hjemsted og formål § 1. Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole er en selvejende institution inden for den offentlige forvaltning med hjemsted i Århus Kommune og omfattet af lov om Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. Medie‐ og journalisthøjskolens CVR‐nummer er 31 11 10 48. Stk. 2. Navnene Journalisthøjskolen, Mediehøjskolen og UPDATE ‐ Center for Journalistisk Kompetenceudvik‐ ling, kan anvendes som betegnelse for de afdelinger i Århus og København. Det skal i al udadvendt kommunika‐ tion fremgå at afdelingen er en del af Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. § 2. Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole er oprettet den 1. januar 2008. § 3. Medie‐ og journalisthøjskolens formål er, i overensstemmelse med dens udbudsgodkendelser og lovgivnin‐ gen, at udbyde professionsbacheloruddannelser samt efter‐ og videreuddannelse i tilknytning hertil inden for journalistik, kommunikation, grafisk design, medieproduktion, medieledelse og tilgrænsende uddannelsesom‐ råder. Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole skal inden for de anførte områder i hele landet, eller efter under‐ visningsministerens bestemmelse nærmere bestemte dele af landet, dække behovet for udbud af professions‐ bacheloruddannelser og efter‐ og videreuddannelser i tilknytning hertil. Stk. 2. Medie‐ og journalisthøjskolens formål er at udvikle eksisterende og nye professionsbacheloruddannelser inden for medieområdet og journalistik samt efter‐ og videreuddannelse, herunder diplomuddannelser, i til‐ knytning hertil. Stk. 3. Medie‐ og journalisthøjskolens formål er indenfor sine områder at drive forskning og udføre udviklings‐ arbejde og sikre, at resultaterne heraf inddrages i uddannelserne. Stk. 4. Medie‐ og journalisthøjskolens formål er at varetage videncenterfunktioner inden for sine fagområder, herunder formidlings‐, udviklings‐ og videre/efteruddannelses‐centeret UPDATE. Stk. 5. Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole kan i tilknytning til sine aktiviteter gennemføre indtægtsdækket virksomhed i overensstemmelse med budgetvejledningens regler herom. Stk. 6. Højskolen skal samarbejde med professionshøjskolerne. Den skal endvidere samarbejde med universite‐ terne og andre relevante forskningsmiljøer og med de erhverv og professioner, som højskolens uddannelser retter sig imod. Stk. 7. Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole skal have et system til behandling af sager om merit og realkom‐ petencevurdering for at give de studerende en ensartet og hurtig behandling ved ansøgninger herom. Stk. 8. Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole skal have et system til kvalitetssikring og resultatvurdering af uddannelse, forskning, udviklingsarbejde og videncenterfunktion. Højskolen er forpligtet til at offentliggøre oplysninger om kvalitet og resultater og informere nærmere herom.

Kapitel 2: Bestyrelsens sammensætning § 4. Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole ledes af en bestyrelse på 15 stemmeberettigede medlemmer. Stk. 2. Bestyrelsen sammensættes således: 1) En udefra kommende bestyrelsesformand udpeget af ministeren efter forslag fra bestyrelsen. 2) 10 udefra kommende medlemmer udpeget af organisationer: ‐ 2 medlemmer udpeget af Danske Dagblades Forening ‐ 2 medlemmer udpeget af Dansk Journalistforbund ‐ 1 medlem udpeget af Grafisk Arbejdsgiverforening ‐ 1 medlem udpeget af Fagpressen/Magasinpressen ‐ 1 medlem udpeget af Reklamebranchen ‐ 1 medlem udpeget af TV2/DR ‐ 1 medlem udpeget af Emballageindustrien ‐ 1 medlem udpeget af HK 3) 2 medlemmer vælges af og blandt de studerende ved Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. 2 medlemmer vælges af og blandt medarbejderne ved Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. De af medarbejderne valgte medlemmer er beskyttet mod afskedigelse og anden forringelse af forholdene på samme måde som tillidsrepræsentanter inden for vedkommende eller tilsvarende områder. De interne medlemmer vælges således, at der vælges en fra afdelingen Journalisthøjskolen og en fra afdelingen Mediehøjskolen i begge kategorier. Stk. 3. Bestyrelsen bør have en ligelig sammensætning af kvinder og mænd.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 135 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Stk. 4. Medarbejdere og deltagere i uddannelse ved Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole kan ikke efter stk. 2, nr. 1 og 2, udpeges som udefrakommende formand eller medlemmer af bestyrelsen. Stk. 5. Direktøren for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, jf. § 15, er bestyrelsens sekretær. Alle direkti‐ onsmedlemmer, jf. §15, deltager i bestyrelsesmøderne uden stemmeret. § 5. Bestyrelsens medlemmer skal bidrage til at fremme medie‐ og journalisthøjskolens strategiske virke med deres erfaring med og faglige indsigt i medieproduktion og journalistik samt arbejdsmarkedets behov for per‐ soner med disse uddannelser, jf. §§ 12 og 13 i Lov om medie‐ og journalisthøjskolen. Stk 2. Blandt de udefrakommende medlemmer, jf. § 4, stk. 2, nr. 2 skal der være medlemmer med indsigt i og erfaring fra såvel offentlig som privat virksomhed med strategisk ledelse, organisation, økonomi, uddannelse og forskning. § 6. Bestyrelsens funktionsperiode er 4 år, dog 2 år for de studenterudpegede medlemmer, løbende fra 1. ja‐ nuar 2008. Stk. 2. Genudpegning kan finde sted. Stk. 3. Hvis et medlem ikke længere opfylder betingelserne for at være medlem, jf. § 12, stk. 4, i Lov om medie‐ og journalisthøjskolen, skal medlemmet udtræde af bestyrelsen øjeblikkeligt. Den udpegningsberettigede skal hurtigst muligt udpege et nyt medlem for den resterenae del af funktionsperioden. Stk. 4. Hvis en medarbejder eller studerende ved Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole ikke længere opfylder betingelserne for at blive valgt som medlem af bestyrelsen, ophører medlemskabet øjeblikkeligt.

Kapitel 3: Bestyrelsens opgaver og ansvar § 7. Bestyrelsen har den overordnede ledelse af Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. Stk. 2. Bestyrelsen fastlægger målsætning og strategi for uddannelserne og tilknyttede aktiviteter på kort og på langt sigt samt godkender budget og regnskab. Stk. 3. Bestyrelsen indgår en udviklingskontrakt med undervisningsministeren. Stk. 4. Bestyrelsen fastsætter medie‐ og journalisthøjskolens vedtægt. Stk. 5. Bestyrelsen skal efter indstilling fra direktøren for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole fastlægge me‐ die‐ og journalisthøjskolens organisering i vedtægten. Medie‐ og journalisthøjskolens organisation skal opbyg‐ ges, så den kan sikre: 1) at Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole kan opfylde sine formål og varetage sine opgaver, og 2) at de studerende får mulighed for indflydelse på uddannelse og undervisning. Stk. 6. Bestyrelsen fastsætter retningslinier for direktionens virksomhed, jvf. vedtægtens § 15, stk. 2. Stk. 7. Bestyrelsen godkender studieordninger. Bestyrelsen kan bemyndige direktionsmedlemmer til at god‐ kende studieordninger. § 8. Bestyrelsen er over for undervisningsministeren ansvarlig for medie‐ og journalisthøjskolens drift, herunder for forvaltningen af de statslige tilskud m.v. Stk. 2. Bestyrelsesmedlemmerne hæfter ikke personligt for medie‐ og journalisthøjskolens økonomiske forplig‐ telser. For bestyrelsens medlemmer gælder dansk rets almindelige erstatningsregler. § 9. Bestyrelsen skal forvalte højskolens midler, så de bliver til størst mulig gavn for højskolens formål. Stk. 2. Højskolen er forpligtet til at vedligeholde sine bygninger på et forsvarligt niveau i overensstemmelse med en af bestyrelsen godkendt flerårig plan og til at sikre en forsvarlig standard af udstyr m.v. til de tilskuds‐ berettigede aktiviteter. Stk. 3. Medie‐ og journalisthøjskolens midler anbringes, med undtagelse af nødvendig kassebeholdning, efter bestemmelserne i § 15, stk. 3 og 4, i Lov om medie‐ og journalisthøjskolen. Stk. 4. Alle værdipapirer tilhørende Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole skal være noteret i medie og jour‐ nalisthøjskolens navn. § 10. Bestyrelsen ansætter og afskediger medie‐ og journalisthøjskolens direktion, jvf. vedtægtens § 15, stk. 2. Stk. 2. Bestyrelsen skal følge de af finansministeren fastsatte eller aftalte bestemmelser om løn‐ og ansættel‐ sesvilkår, herunder om pensionsforhold, for det personale, der er ansat ved Danmarks Medie og Journalisthøj‐ skole. § 11. Bestyrelsen udpeger medie‐ og journalisthøjskolens interne revisor og foretager revisorskift efter reglerne i§ 32, stk. 2 og 3, i lov om medie‐ og journalisthøjskole. Stk. 2. Bestyrelsen underretter Undervisningsministeriet og Rigsrevisor om den udpegede interne revisor og om skift af intern revisor.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 136 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Kapitel 4: Bestyrelsens arbejde § 12. Bestyrelsen vælger blandt de udefrakommende medlemmer, jf. § 4, stk. 2, nr. 2, en næstformand. Stk. 2. Formanden, og i dennes fravær næstformanden, indkalder til og leder bestyrelsens møder. Møde skal endvidere afholdes, når mindst 2 bestyrelsesmedlemmer fremsætter krav herom. Stk. 3. Bestyrelsen er beslutningsdygtig når mindst halvdelen af medlemmerne er til stede. Afgørelser træffes ved simpel stemmeflerhed, jf. dog stk. 4. l tilfælde af stemmelighed er formandens, og i dennes fravær næst‐ formandens, stemme afgørende. Stk. 4. Til beslutning om ændring af vedtægten om køb, salg eller pantsætning af fast ejendom og om sammen‐ lægning eller !?Paltning kræves, at mindst 2/3 af samtlige stemmeberettigede bestyrelsesmedlemmer stemmer herfor. Stk. 5. Bestyrelsens beslutninger optages i et referat, der underskrives af samtlige bestyrelsesmedlemmer. Et bestyrelsesmedlem, der ikke er enig i bestyrelsens beslutning, har ret til at få sin mening ført til referat. Stk. 6. Bestyrelsens mødemateriale, herunder dagsordener og referater, skal gøres offentligt tilgængelige på medie‐ og journalisthøjskolens hjemmeside på Internettet. Sager, dokumenter eller oplysninger, der er omfat‐ tet af lovgivningens bestemmelser om tavshedspligt, må dog ikke offentliggøres. Alle personsager og sager, hvori indgår oplysninger om kontraktforhandlinger med private eller tilsvarende forhandlinger med offentlige samarbejdspartnere, kan undtages for offentliggørelsen, hvis det på grund af sagens beskaffenhed eller om‐ stændighederne i øvrigt findes nødvendigt.

§ 13. Der kan inden for de af Undervisningsministeriets fastsatte rammer ydes vederlag til bestyrelsens med‐ lemmer efter reglerne i Finansministeriets cirkulære om særskilt vederlag m.v. Stk. 2. Bestyrelsesmedlemmernes rejseudgifter og øvrige udgifter i forbindelse med hvervet, afholdes af Dan‐ marks Medie‐. og Journalisthøjskole efter reglerne om godtgørelse af udgifter ved tjenesterejser i staten.

§ 14. Bestyrelsen fastsætter en forretningsorden og instrukser for sit virke. Forretningsordenen og instrukserne skal som minimum fastlægge: 1) Retningslinier for arbejdsdelingen mellem på den ene side bestyrelsen og den anden side medie‐ og journa‐ listhøjskolens øverste ledelse og de øvrigt ansatte chefer, herunder med angivelse af muligheder for delege‐ ring. 2) Procedurer for stillingtagen til medie‐ og journalisthøjskolens tværgående administration, herunder regn‐ skabsfunktionen, den interne kontrol, it, organisering og budgettering. 3) Procedure for fremskaffelse af oplysninger, der er nødvendige for opfyldelse af bestyrelsens opgaver. 4) Procedure for opfølgning på planer, budgetter, rapporter om medie‐ og journalisthøjskolens likviditet, aktivi‐ tetsudvikling, finansieringsforhold, pengestrømme m.v. 5) Procedure for og indhold af revisionsprotokol m.v. 6) Procedure for gennemgang af perioderegnskaber og lignende i løbet af regnskabsåret og herunder vurdering af budgettet og afvigelser herfra. 7) Procedure for fremskaffelse af det nødvendige grundlag for revision. Stk. 2. Bestyrelsen kan bemyndige direktøren for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole til , i et nærmere fast‐ lagt omfang og under bestyrelsens ansvar, at udøve de beføjelser der er tillagt bestyrelsen, medmindre der er tale om konkrete handlepligter m.v. for bestyrelsen. Stk. 3. Bestyrelsen nedsætter et forretningsudvalg. Rammer for nedsættelse, sammensætning og funktion fast‐ lægges i forretningsordenen. Forretningsudvalget kan alene have til opgave at forberede bestyrelsens møder og kan ikke tillægges beslutningskompetence i spørgsmål, der henhører under bestyrelsens kompetence.

Kapitel 5: Ledelse og studerendes råd § 15. Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole kan indtil 31 . december 2011 organisere sin ledelse efter neden‐ nævnte principper, jvf. § 44 i lov om medie‐ og journalisthøjskolen. Stk.2. Højskolens øverste daglige ledelse varetages af en direktion, inden for de rammer, bestyrelsen har fast‐ sat. Direktionens medlemmer er: en rektor for afdelingen Journalisthøjskolen, en rektor for afdelingen Medie‐ højskolen, en direktør for ressourceafdelingen samt en direktør for afdelingen UPDATE. Stk. 3. En af disse udpeges af bestyrelsen som direktør for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole og dermed som den leder i institutionen, der har det endelige ansvar over for bestyrelse og myndigheder.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 137 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Direktionens medlemmer deltager i bestyrelsens møder uden stemmeret, jf. § 4, stk. 5. Direktionens medlem‐ mer, eller den som direktionen anmoder herom, kan endvidere efter behov deltage i møder i andre kollektivt sammensatte organer i Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, der er nedsat af bestyrelsen. Stk.4. Direktionens medlemmer ansættes og afskediges af bestyrelsen, jvf. stk. 2. Stk. 5. Direktionen eller den, som direktionen bemyndiger hertil, ansætter og afskediger det øvrige personale. Stk. 6. Direktøren, jf. stk. 3, for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole indstiller budget til bestyrelsen og un‐ derskriver regnskabet. Stk. 7. Direktionen, jf. stk. 3, har over for bestyrelsen ansvar for at: 1) uddannelserne og andre opgaver gennemføres i overensstemmelse med den lovgivning, der regulerer ud‐ dannelserne eller opgaverne, og de givne bevillinger 2) det af bestyrelsen godkendte budget overholdes og 3) at medie‐ og journalisthøjskolens virksomhed i øvrigt er i overensstemmelse med bestyrelsens beslutninger og retningslinier. Stk. 8. Direktøren for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole tegner medie‐ og journalisthøjskolen med undta‐ gelse af dispositioner over fast ejendom, jf. § 18. Stk. 9. Ved udløb af overgangsordningen den 31. december 2011 ændres vedtægtens bestemmelser i §15, §4, stk. 5, § 7 stk. 5., §10 stk. 1., §14 stk. 2, § 18, §19 stk. 4. vedr.ledelsesmodellen således at den ledelsesmæssige organisering herefter er i overensstemmelse med § 16 i lov om medie‐ og journalisthøjskolen, således at højskolens øverste daglige ledelse varetagers af en rektor inden for de rammer, som bestyrelsen har fastsat.

Studerendes råd § 16. De studerende har ret til på baggrund af valg at danne et råd. Stk. 2. De studerendes råd udpeger repræsentanter for de studerende til udvalg m.v., som Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole har nedsat til at behandle spørgsmål af betydning for de studerende. Stk. 3. Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole stiller lokaler til rådighed for De studerendes råd og udleverer nødvendige materialer til brug for rådets arbejde.

Øvrig organisering

Faglige enheder § 17. Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole er organiseret i følgende afdelinger: l. Mediehøjskolen, der omfatter fuldtids professionsbacheloruddannelser i grafisk design og kommunikation, medieproduktion og ledelse samt TV‐ og medietilrettelægger, samt åbne, meritgivende uddannelser inden for samme fagområder. Højskolen udbyder desuden korte kurser, seminarer, foredrag og konsulentydelser under indtægtsdækket virksomhed. Inden for de nævnte fagområder drives forskning og udvikling. Il. Journalisthøjskolen, der omfatter fuldtids professionsbacheloruddannelser inden for i journalistik, fotojour‐ nalistik og hermed beslægtede områder, forskning inden for disse fagområder samt journalistiske diplom‐, supplerings‐, tillægs‐ og merituddannelser. Engelsksprogede fuldtidskurser i journalistik og internationale masteruddannelser i samarbejde med udbydere uden for Danmark. Internationale bistandsprojekter i demokratiudvikling med fokus på medierelateret institu‐ tionsudvikling og uddannelsesopbygning. III. UPDATE, der omfatter efter‐ og videreuddannelse med deltids diplomuddannelsesforløb i journalistik, flek‐ sibel diplomuddannelse, åbne uddannelser i journalistik, korte kurser i journalistik for ikke‐journalister, prak‐ sisnære kurser for journalister, sommerskole for journalister, videnopbygning gennem research og udvikling, samt videnformidling gennem nationale databaser l journalistik og mediejura, publicering og konferencer.

Kapitel 6: Tegningsret § 18. Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole tegnes af bestyrelsens formand, næstformand og direktøren for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole i forening ved dispositioner over fast ejendom.

Kapitel 7: Regnskab og revision § 19. Medie‐ og journalisthøjskolens regnskabsår er finansåret.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 138 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Stk. 2. Medie‐ og journalisthøjskolens regnskaber revideres af Rigsrevisionen i henhold til § 2, stk. 1, i lov om revisionen af statens regnskaber m.m. Undervisningsministeren og rigsrevisor kan i henhold til § 9 i lov om revi‐ sionen af statens regnskaber m.m. aftale, at revisionsopgaver varetages i et nærmere fastlagt samarbejde mellem Rigsrevisionen og den i § 11 nævnte interne revisor. Stk. 3. Ved regnskabsårets afslutning udarbejder Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, i overensstemmelse med regler fastsat af undervisningsministeren, en årsrapport. Medie‐ og journalisthøjskolens regnskabsføring skal følge de regler, der er fastsat af undervisningsministeren, og en regnskabsinstruks godkendt af bestyrelsen. Stk. 4. Arsrapporten underskrives af samtlige bestyrelsesmedlemmer og af direktøren for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. l forbindelse med indsendelse af årsrapporten skal bestyrelsesmedlemmerne afgive en er‐ klæring på tro og love om, at de opfylder betingelserne for at være medlem af bestyrelsen, jf. § 12, stk. 4, i Lov om medie‐ og journalisthøjskolen.

Kapitel 8: Formue og nedlæggelse § 20. Beslutning om nedlæggelse af Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole træffes af undervisningsministeren, jf. § 46 i lov om Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole. Stk. 2. Ved medie‐ og journalisthøjskolens nedlæggelse forestås likvidationen af et likvidationsudvalg på 3 med‐ lemmer, der udpeges af bestyrelsen. Medie‐ og journalisthøjskolens bestyrelse fungerer indtil likvidationsud‐ valget er nedsat. § 21. Formue hidrørende fra Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole tilfalder statskassen ved ophør, jf. dog stk. 2. Gaver skænket til Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole tilfalder statskassen, medmindre andet følger af dansk rets almindelige regler. Stk. 2. Den del af professionshøjskolens nettoformue, der hidrører fra Den Grafiske Højskole opgjort pr. 31. de‐ cember 1990 kr. 4.502.432, anvendes til undervisnings‐ og uddannelsesformål efter undervisningsministerens bestemmelser.

Kapitel 9: Ikrafttrædelse mv. § 22. Denne vedtægt træder i kraft ved undervisningsministerens godkendelse. Stk. 3. Vedtægten kan ikke ændres uden undervisningsministerens godkendelse.

Således vedtaget på bestyrelsesmøde den 18. februar 2008

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 139 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 140 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.13 Kvalitetsmodel for Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole 16.10.2012/sos

Kvalitetsmodellen danner rammen om en løbende og åben proces, hvor fokus er • opbygning og forankring af en kvalitetskultur på højskolen • dialog som samarbejdsform • samspil mellem højskolen og eksterne interessenter

Kvalitetsmodellen består af fire elementer, der er indbyrdes forbundne og indgår i en løbende proces. Ud‐ gangspunktet for kvalitetsarbejdet er skolens mission, vision og strategi. Disse overordnede mål omsættes som et led i processen til konkrete mål, som kerneprocesserne styrer efter. Kerneprocessernes mål er derefter sty‐ rende for støtteprocesserne. Både kerne og støtteprocesser gennemfører en årlig evaluering, som samler op på erfaringer og indgår i beslutningsgrundlaget for det efterfølgende arbejde.

Udmøntningen af de forskellige mål sker i samarbejde med de medarbejdere, det er relevant at inddrage i de enkelte aktiviteter. I den sammenhæng er det en pointe, at kvalitetsarbejdet er et integreret element i højsko‐ lens aktiviteter, ikke er en løsrevet del af aktiviteterne eller begrænset til få, specifikke medarbejdere.

Implementeringen af kvalitetsmodellen følges af en styregruppe, der består af rektoratet, en repræsentant for hhv. kerne‐ og støtteprocesser samt højskolens kvalitetsleder. Bilag 1 viser et eksempel på aktørerne og dynamikken i modellen.

1 Mission, vision og strategi Skolens mission, vision og strategi er udgangspunkt for kvalitetsarbejdet. Højskolens mission er fastlagt i love og bekendtgørelser. Vision og strategi fastlægges af bestyrelsen. Mission, vision og strategi omsættes til konkrete mål i dialog mellem rektoratet og lederne af kerneprocesser‐ ne. Når de overordnede mål ændres, vil det slå igennem i forhold til kerneprocesserne og dermed også i for‐ hold til støtteprocesserne.

2 Kerneprocesser Kerneprocesserne er • at undervise • at udvikle uddannelse • at udvikle og formidle ny viden til uddannelser, kurser og branchen • at samarbejde med branchen om praksisudvikling Beskrivelserne af kerneprocesser er holdt i infinitiv for at understrege, at de enkelte processer ikke er knyttet til bestemte afdelinger, men til aktiviteter.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 141 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Kerneprocesserne er mål‐ og resultatorienterede. Deres opgave er at udmønte de konkrete mål for skolens mission, vision og strategi, som er konkretiseret i en dialog med højskolens rektorat. 3 Støtteprocesser Støtteprocesserne er • at udvikle medarbejderes faglige og organisatoriske kompetencer • at vejlede studerende, kursister og ansøgere • at administrere rammer og indhold • at udvikle koncepter og forretningsmodeller • at budgettere/følge op • at kommunikere eksternt og internt • at sikre og udvikle arbejds‐ og studiemiljø • at sikre og udvikle digitale værktøjer • at markedsføre og sælge Beskrivelserne af støtteprocesserne er holdt i infinitiv for at understrege, at de enkelte processer ikke er knyttet til bestemte afdelinger, men til aktiviteter.

Støtteprocesserne er procesorienterede. Deres opgave er at understøtte kerneprocesserne, og kerneproces‐ serne er dermed styrende i forhold til støtteprocesserne, når disse fastlægger sine mål i samarbejde med rekto‐ ratet og ledergruppen for kerneprocesserne.

4 Evaluering Evalueringen gælder både kerne‐ og støtteprocesser, og de berørte planlægger selv form og indhold i den årlige evaluering, blot skal evalueringen • tage udgangspunkt i de planlagte mål • foregå med det af ledelsen fastlagte interval • og alle relevante interessenter skal tage del i evalueringen.

Det er muligt at lave evalueringer af en afdelings arbejde eller på tværs af kerne‐ og støtteprocesser, hvis det giver den bedste opsamling på erfaringerne.

Det er et mål, at • indsigten fra evalueringerne bruges fremadrettet i den pågældende kerne‐/støtteproces • distribuere gode ideer/løsninger/mv. fra evalueringerne ud i hele organisationen.

Eksterne interessenter Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole har en høj grad af samarbejde med eksterne interessenter, når det gælder undervisning, uddannelser, viden og udvikling. På tilsvarende vis efterstræber højskolen at være i dialog med eksterne interessenter på områder, som kan bidrage til kvalitetssikringen af højskolens aktiviteter.

Aftagere og samarbejdspartnere som fx censorer, uddannelsesudvalg, advisory boards, dimittender og prakti‐ kantvejledere inddrages i kvalitetssikringen på flere måder og på flere niveauer: • nogle aktiviteter ligger i fora med faste møderutiner og fokus på definerede opgaver, fx advisory boards, uddannelsesudvalg og praktikudvalg • andre aktiviteter planlægges ad hoc, herunder aktiviteter der dels giver eksterne interessenter mulig‐ hed for at mødes på tværs af de respektive fora, dels giver højskolen kontakt til et bredt felt af ekster‐ ne interessenter • indsamling af viden finder sted både fast og ad hoc. Der kan fx være tale om dimittendundersøgelser, evalueringer fra censorer eller undersøgelser af specifikke aftagerundersøgelser.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 142 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Bilag 1 Dynamikken i modellen For at tydeliggøre dynamikken vises er her et eksempel, som dog ikke dækker alle aspekter af modellen.

Mission, vision og strategi Det indgår i strategien, at Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole skal være en digital højskole. Det udmøntes bl.a. til et mål om, at underviserne skal være digitalt kompetente på et defineret niveau i 20xx. Målet skal være konkret og målbart og fastlægges af rektoratet i samarbejde med kerneprocesserne.

Kerneprocesser • Uddannelsesledelsen beslutter, hvilke undervisere/uddannelser/kurser, der er en del af opgaven. • Underviserne tænker de digitale kompetencer ind i uddannelsernes profil, så studerende og kursister får ud‐ bytte af digitaliseringen.

Støtteprocesser • HR‐afdelingen inddrages i planlægningen af kurser, der sikrer kompetenceløftet. • It‐afdelingen tænker behov for udstyr og programmer ind i indkøb. • Administrationen inddrages, hvis ændringen medfører nye arbejdsgange mellem underviserne og studiead‐ ministrationen. • Kommunikationsafdelingen inddrages for at markedsføre uddannelser/kurser på den digitale profil.

Ved evalueringen af de involverede kerne‐ og støtteprocesser vurderer de respektive afdelinger, i hvilken grad deres mål er nået. Ved evalueringen lægges vægt på både de positive og mindre heldige erfaringer. De positive skal formuleres for at understøtte de arbejdsgange, der fungerer godt. De mindre heldige skal formuleres for at kunne arbejde på forbedringer.

På baggrund af evalueringen rettes projektet op, hvis der er behov for det, og de positive erfaringer deles i or‐ ganisationen.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 143 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.14 Erhvervspsykolog Ejnar Brylds 3 modstandstyper og Forandringskommunikation En oversigt over Erhvervspsykolog Ejnar Bryld’s tre modstandstyper og den forandringskommunikation der med fordel kan anvendes til hver af de tre modstandstyper. Fremlagt i MMT‐undervisningen november 2012. Redigeret og kommenteret af Michael Abildgaard Pedersen, maj 2013.

Forandringsligning: HVORFOR (nu) X HVAD X HVORDAN = Succesfuld forandringskommunikation

Modstand på niveau 1: Forståelsesmæssig modstand Det er fornuften der er provokeret

”Jeg forstår det ikke”

Der er manglende forståelse, for få informationer, forvirring, meningsløshed eller slet og ret uenighed om en beslutning:  Hvad er baggrunden?  Hvad er formålet?  Hvad er perspektivet?  Hvilken betydning får forandringen for mig?  Jeg er ikke enig i ideen, løsningen, timingen, behovet… jeg har en anden ide

Hvordan får lederen medspil på niveau 1? Det er en ”storytellig” situation på organisationsniveau Klar kommunikation om baggrund, hensigt og perspektiv på kort og langt sigt, der besvarer en række essentiel‐ le spørgsmål: 10. Hvorfor er der grund til forandring? 11. Hvad var det gode ved den hidtidige måde at gøre tingene på ‐ og hvorfor er det ikke godt nok længe‐ re? 12. Hvad er det et konkret, der skal være anderledes gennem den forestående ændring og hvilken helhed indgår det nye tiltag i? 13. Hvordan er vejen dertil? 14. Hvordan vil det påvirke den enkelte medarbejder hverdag? 15. Hvad vil organisationen og medarbejderne vinde ved ændringen? 16. Hvad skal ikke ændres? 17. Hvad vil være et godt, fængende og attraktivt navn for forandringen? 18. Hvad er ulemperne og belastningen ved denne beslutning – og hvordan vil vi tage højde for dette?

Forberedelse gennem Q&A før ledelsen tager dialog med medarbejderne Hvis muligt: Giv medarbejderne forvarsler (”Open Book Management”)

Modstand på niveau 2: Følelsesmæssig modstand Det er følelserne der er provokerede

”Jeg kan ikke lide dét”

Forandringen opfattes som en trussel om tab eller et reelt tab – og derfor må jeg forsvare mig. Det er angstprovokerende, fordi det opleves som fx:  Tab af indflydelse og kontrol, tid, rutiner, handlefrihed, kompetencer, ansigt eller respekt, privilegier og goder, kollegialt samvær, personlige kontakter, jobsikkerhed m.m.  Frygt for krav om ny viden og kunnen og ikke at kunne slå til i forhold til det nye  For massivt, fordi det kommer pludseligt, er helt nyt eller for overvældende

Hvordan får lederen medspil på niveau 2?

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 144 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Det er en implementeringsdialog på individniveau

 Gå i dialog – og spørg til og hør på bekymringerne med ægte interesse. Anerkend tabet. Husk: ”Det mest afvæbnende af alt er lydhørhed” (forfatteren Peter Høeg)  Skab et klima og et reelt forum, hvor det er tilladt at udtrykke tvivl og usikkerhed: o ”What makes you glad?” o ”What makes you mad”? o ”What would you like to add?”  Hvis der er tavshed eller du er i tvivl, så ”Ask Joe”: Organisationens mest kritiske, uforfalskede og util‐ passede talerør og hør hans/hendes ærlige mening  Giv tid til reaktionerne. Lad være med at kræve en ny‐orientering med det samme  Brug enhver lejlighed til at involvere medarbejderne i processer og beslutninger – store som små – og til at give medarbejderne valgmuligheder.  Tænk i vind – vind perspektiv: ”Hvad skal der til for at du …”  Giv individuel støtte til udvikling af nye kompetencer hvor det er nødvendigt ‐ tænk i såvel faglige, so‐ ciale og personlige kompetencer

Modstand på niveau 3: Personrettet modstand Det er troværdigheden der er på spil

”Jeg har ikke tillid til dig”

Der er en dybt forankret og grundlæggende modstand mod dig eller det du repræsenterer. Ideen er måske god, men der er fundamental mistillid, fordi:  Jeg har tidligere dårlig erfaring med dig (eller ledelsen generelt)  Jeg har følelsesmæssig modstand (niveau 2 modstand), som du ikke har håndteret i tide eller på en for mig god og respektfuld måde  Jeg har ikke respekt for din person, rolle, faglighed, opgave m.v.  Vi har forskellige grundlæggende antagelser (fx om behov for standardisering)  Vi har forskelligt køn, alder, uddannelse, politisk holdning, etnisk baggrund eller religion  Det, som du repræsenterer, er negativt (fx ”Topledelsen”, ”Skrivebordsideer”, ”HR”, ”Kvalitetsafdelin‐ gen”, ”Akademikerne”, ”Projektmagerne”, ”HQ”, ”Konsulent” etc.)

Hvordan får lederen medspil på niveau 3? Det er en mæglingssituation på individ‐ og topartsniveau

 Lav en styregruppe med tillidsvækkende personer  Opbyg’ tillid gennem vedholdenhed og resultater  Lav en aftale om de værdier, der skal præge forandringsprocessen  Giv evt. de mest modstandsfyldte indflydelse og ansvar: ”If you can’t beat them, join them”  Indlede dialog i ”fredstid”, hvor I sammen: o Forsøger at bearbejde forhold i de gamle historier i samarbejdet. Er der misforståelser, vrede eller noget andet: ”Hvad handler det om, når du og jeg konstant..?”. Erkend fejl. o Spørger medarbejderen direkte: ”Hvad skal der til for at..” o Hvis muligt, så lav en ”kontrakt” om professionel adfærd over for hinanden  I yderste konsekvens: Lad en anden person end dig være kontaktperson el. forandringslederen  Når alt andet er prøvet: Konfronterende samtale mellem ledelse og medarbejderen om han/hun er med eller ikke‐med – og fortæl konsekvensen af ikke‐med

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 145 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.15 Internt stillingsopslag vedr. stillingen som ny Uddannelseschef Kære alle Rektoratet har besluttet at justere ledelsesstrukturen i forbindelse med det igangværende ledelsesudviklings‐ projekt. Målet er at skabe større klarhed i ledelsens roller og ansvar, at øge vores evne til at træffe beslutninger samt at skabe rum for udvikling af uddannelsernes faglige ledelse. Baggrunden er de mange udfordringer og opgaver, der venter forude i forbindelse med den nye udviklingskon‐ trakt mellem højskolen og uddannelsesministeren samt arbejdet med at implementere vores strategi.

To nye chefområder Justeringen vil have størst betydning på uddannelsesområdet, hvor vi inden for bacheloruddannelserne define‐ rer to nye chefområder:  Design, Kommunikation og Ledelse (de fire uddannelser under Visuel Kommunikation, Kommunikati‐ onsuddannelse samt Medieproduktion og Ledelse)  Journalistik og Medier (Journalistuddannelsen, TV‐ og Medietilrettelæggeruddannelsen, Fotojourna‐ listuddannelsen samt Cand. Public, BA‐tilvalg og Tillægsuddannelsen) I spidsen for hvert af de to områder ansættes en uddannelseschef, og blandt uddannelseslederne vil der på hvert af de to områder blive udnævnt en souschef. Der vil fortsat være en ansvarlig uddannelsesleder på de enkelte uddannelser. De to stillinger som uddannelseschef slås op ved et internt opslag blandt højskolens medarbejdere. Da den samlede ledergruppe i sidste uge blev orienteret om ændringerne, understregede rektoratet, at vi finder det principielt mest korrekt at slå stillingerne op, så alle har mulighed for at søge og tilkendegive eventuel interes‐ se, men at vi vurderer, at de to nye chefstillinger uden problemer kan rekrutteres inden for den nuværende uddannelsesledelse.

Koordinationsudvalg Cheferne inden for vores kerneområde, uddannelser og viden, samles i en central chefgruppe, kaldet Koordina‐ tionsudvalget. Udvalget består, ud over de to nye uddannelseschefer, af Thomas Rasmussen, Søren Dalsgaard samt prorektor og rektor. Kvalitetsleder Solveig Schmidt indgår som udvalgets sekretær. Koordinationsudvalget vil definere og placere det tværgående chefansvar inden for en række centrale områder blandt udvalgets medlemmer. Det kan være globalisering og internationalisering, implementering af norm og vilkår, tværgående ressourceforbrug, kompetenceudvikling og stillingsstruktur, sammenhæng mellem viden, uddannelserne og efteruddannelsen. Uddannelseslederne inden for de enkelte bacheloruddannelser har det faglige ansvar for udviklingen af uddan‐ nelsernes indhold, læringsmetoder og indhold. Uddannelseslederne skal som faglige fyrtårne udvikle uddannel‐ sernes kerne, mens uddannelsescheferne har det overordnede og tværgående ansvar for ressourcer, budgetter og personale samt implementering af strategien og udviklingskontrakten.

Administrationsudvalg Inden for stabsfunktionerne flyttes IT‐chef Niels Mørks reference fra rektor til prorektor. Baggrunden er, at IT har central betydning for uddannelserne, som er prorektors ressort, og dermed kan vi bedre sikre, at IT‐ strategien understøtter kerneprocessernes behov. Desuden samler vi cheferne inden for stabsområderne i en central chefgruppe, kaldet Administrationsudvalget. Udvalget består af Lene Bangsbo, Per Linnemann Larsen, Niels Mørk, Frank Christensen, Crestina Cornett, pro‐ rektor og rektor. Sekretær for udvalget bliver den konsulent, der er ved at blive rekrutteret til rektoratet.

Ledergruppen Højskolens samlede ledergruppe vil fremover bestå af chefer og souschefer inden for uddannelser, viden og stabsområder samt af uddannelseslederne.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 146 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Internt opslag De to stillinger som uddannelseschef inden for henholdsvis

 Design, Kommunikation og Ledelse  Journalistik og Medier slås hermed op ved et internt opslag. Der henvises til vedlagte stillingsbeskrivelse. Motiveret ansøg‐ ning til de to stillinger sendes senest torsdag den 7. marts kl. 10.00 til [email protected] mærket ”Uddannelseschef”. Eventuelle spørgsmål om stillingerne kan rettes til Lars Poulsen, Jens Otto Kjær Hansen eller Crestina Cornett.

Organisatorisk placering Område: (et af de to områder: Journalistik og medier/Design, kommunikation og ledelse) Refererer til: Prorektor, Lars Poulsen.

Faglige ansvarsområder Uddannelseschefen har det daglige overordnede ledelsesansvar for sit uddannelsesområde, herun‐ der bl.a.:  Implementering af højskolens strategi og udviklingskontrakt samt definering, og implemente‐ ring, af strategiske udfordringer  Sikre en visionær og sammenhængende udvikling af uddannelsernes indhold, kvalitet og re‐ levans  Sikre uddannelserne en høj anerkendelse og respekt i offentligheden ved bl.a. at indgå i fag‐ lig relevant debat indenfor uddannelsesområdet  I samarbejde med de andre udd.chefer at udvikle sammenhængende ressorceudnyttelse på tværs af uddannelsesområderne  Udvikling af nye relevante uddannelser, undervisning og pædagogiske metoder.

Arbejdsopgaver  Implementering af højskolens aftale vedr. fordeling af årsnorm (gældende pr. 1.8.2013) samt ny stillingsstruktur  Personaleforhold, herunder ansættelse, MUsamtaler, lønforhandling, kompetenceudvikling, lektorbedømmelser, fratrædelse m.m.  Optimere uddannelsesområdets ressourcer og synergier bl.a. gennem kvalitetsarbejdet for at styrke udd.områdets samspil med højskolens støttefunktioner  Branchekontakt gennem netværk, advisory board og uddannelsesudvalg  Deltage i møder i koordinationsudvalget, chefgruppen og uddannelsesledelsen.

Personaleledelse Uddannelseschefen har personaleansvaret for uddannelsesområdets medarbejdere.

Økonomiansvar Uddannelseschefen har budget‐ og økonomiansvar indenfor sit uddannelsesområde.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 147 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.15.1 Min ansøgning til stillingen som Uddannelseschef

Til Rektor Jens Otto Kjær Hansen Prorektor Lars Poulsen

Ansøgning til stillingen som Uddannelseschef for Design, Kommunikation og Ledelse

Jeg skal hermed tilkendegive min interesse for ovennævnte stilling. Jeg arbejder i øjeblikket med at færdiggøre min MBA‐uddannelse, som forventes afsluttet om tre måneder. Det er en uddannelse i Teknologiledelse, som har fokus på forretningsskabelse, innovation og forandringsledelse. Studiet har i den grad givet mig interesse og motivation til at arbejde videre med disse emner i praksis, hvorfor et karriereskift vil være naturligt.

Denne motivation blev yderligere styrket, da jeg for mindre end en uge siden vendte tilbage fra en inspirerende studietur til San Francisco og Silicon Valley. Formålet med turen var at lære om vilkåre‐ ne for "Startup‐virksomheder" og om Innovation generelt. Det mest interessante besøg gik til "The Hasso Plattner Institute of Design" på Stanford University, hvor de bringer studerende sammen fra vidt forskellige fakulteter og med vidt forskellige baggrunde, for derigennem at udvikle innovative løsninger på virkelige, reelle branchespecifik‐ke udfordringer. Deres metode bygger således på en interessant kombination af ingeniører, designere, kunstnere, samfundsvidenskabelige humanister, og MBA’ere. Alle projekter har en sådan teamsammensætning og projekterne udarbejdes i samarbejde med erhvervslivet. Design Thinking, kalder de deres koncept. Denne tværfaglige og tværkulturelle smeltedigel, minder på mange områder om de muligheder vi kunne udnytte her på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, hvis blot siloerne kunne nedbrydes. På Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole har det igennem årene været et problem, at vi var struk‐ tureret så isoleret, i hver vores silo. På trods af, at de studerende som vi hver især sender ud i me‐ diebrancherne, ender med at skulle arbejde sammen om gennemførelse af kundernes projekter, så har de studerende stort set intet samarbejde mens de er under uddannelse.

Jeg ser store udfordringer i at nedbryde siloerne på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, men er dog også af den opfattelse, at det er både nødvendigt og muligt. Det er min opfattelse, at det faktisk er uddannelseslederne som holder siloerne oppe. Det er min er‐ faring, at de enkelte undervisere principielt er åbne for at undervise på andre uddannelser eller at have klasser med en blanding studerende fra forskellige PBA‐uddannelser, når blot det ikke betyder, at deres samlede undervisningsbelastning bliver forøget.

En af måderne at eroderer siloerne på, kunne være at opdele alle fag/emner i fx 10 ECTS‐point enhe‐ der, på alle PBA‐uddannelser. De studerende skulle så frit kunne vælge fx 3 valgfag, fra alle hylder – fra alle PBA‐uddannelser. Når blot man sikrer en grundlæggende kernefaglighed på de enkelte PBA‐uddannelser, ved fx at have 1 – 1,5 år med fagspecifikke grundfag, så vil de studerendes uforudsete valg af valgfag tilføre både den studerende og organisationen helt nye perspektiver og inspiration. Enhver studerende på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole vil potentielt have interesse i at tage et fag i fx økonomi, kommunikation, kreativitet, design, ledelse, Lean etc.

En anden mulighed kunne være, at oprette en helt ny uddannelse med elementer fra hver af de eksi‐ sterende uddannelser, fx en ”PBA i Design, Kommunikation og Ledelse” (eller Designle‐delse, eller In‐

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 148 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013 novationsledelse), så ville alle uddannelsesledere og undervisere med overvejen‐de sandsynlighed, frit kunne bidrage til et nyt, horisontalt og tværfagligt samarbejde. Det vil blive nødvendigt at foretage tværfagligt og tværorganisatorisk samarbejde, koordinering og planlægning.

Jeg er klar over, at stillingen som Uddannelseschef på mange områder er designet til en nuværende uddannelsesleder. Eller sagt på en anden måde, så vil det virke naturligt om det blev en nuværende Uddannelsesleder der besatte stillingen. Men da Rektoratet på den anden side har valgt at slå stillingen op blandt alle højskolens ansatte, op‐ fatter jeg naturligvis dette som en invitation til at give min interesse til kende. På trods af, at jeg snart har to lederuddannelser, er jeg naturligvis bevidst om, at jeg ikke har en do‐ kumenteret personaleledelseserfaring, der i sig selv kvalificerer mig til denne opgave. På den anden side har jeg igennem de år jeg har været tilknyttet afdelingen for Medieproduktion og Ledelse, ført et tæt parløb med Uddannelsesleder Michael Bach Nielsen og jeg har i mange tilfælde også påtaget mig en del af de ledelsesopgaver som ellers hører under uddannelseslederrollen. Jeg har været aktiv deltager i: optagelsessamtaler, ansættelsessamtaler, udarbejdelse af bekendtgø‐ relser, studieordninger, modulbeskrivelser, fagbeskrivelser, målbeskrivelser og talrige omstrukture‐ ringer af MPL‐uddannelsen. Jeg har deltaget i Advisory Board møder og i møder med internationale samarbejdspartnere fra Gjø‐ vik, Malmö og Stuttgart. Jeg har også deltaget i møder med EVA. Jeg har i 5 år repræsenteret Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole i bestyrelsen for Danmarks Me‐ diemuseum i Odense. Hvert år har jeg fået til opgave, at udpege to MPL‐studerende til modtagelse af Aller’s rejsele‐gat, herunder også at skrive motivationerne for valget af netop disse. I den forbindelse kan der argumenteres for, at man som underviser på Danmarks Medie‐ og Journa‐ listhøjskole i mange tilfælde fungerer som leder for et hold af studerende. Man sætter hold og løser konflikter. Man vejleder og guider. Jeg har igennem årene sat mig ind i forskellige pædagogiske metoder og i mine undervisningsforløb altid eksperimenteret med bedre fremgangsmåder. Endeligt kan det nævnes, at jeg i mere end 15 år har været frivillig idrætsleder i klubber med mere end 200 medlemmer.

Jeg vil igennem denne ansøgning gerne udtrykke min generelle interesse for at påtage mig et fremti‐ digt ledelsesmæssigt ansvar på Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 149 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.16 Internt PhD‐opslag

Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole indkalder hermed ansøgninger til ph.d.‐stipendier til besættelse i september 2013 og januar 2014.

I forbindelse med højskolens udviklingskontrakt med Ministeriet for Forskning, Innovation og Videre‐ gående Uddannelser har vi fået en ekstra bevilling til kompetenceopbygning gennem ph.d.‐ uddannelse udenfor det journalistiske område.

Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole er Danmarks førende leverandør af viden og kandidater til en række dynamiske og udviklingsorienterede brancher og det er afgørende, at forskningen bidrager til at underbygge højskolens position, ved at være praksisnær og relevant for aftagerne. Ph.d.‐forløbene vil blive gennemført efter en 4‐årig model, så stipendiater kan bevare kontakt til un‐ dervisningen. Der vil blive lagt vægt på, at projekter er med til at styrke højskolens tværgående sam‐ arbejde.

Ansøgning skal indeholde projektbeskrivelse, beskrivelse af relevans for branche og uddannelse samt personlig motivation og CV. Ansøgningsfrist er d. 20. maj. Der vil blive afholdt en ansøgningsworkshop, d. 5. marts, 10‐12 i Emdrup. En tilsvarende workshop kan arrangeres i Aarhus, og Thomas Rasmussen vil stå til rådighed for individuel vejledning i forbin‐ delse med ansøgning.

Bedømmelsesudvalg Der er nedsat et udvalg, til at bedømme de indkomne ansøgningers relevans, gennemførlighed og vi‐ denskabelige kvalitet. Udvalget består af:

 Thomas Rasmussen, Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole, formand  Roger Buch, Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole  Karen‐Margrethe Österlin, Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole  Ellen Tanggaard, Professor, Aalborg Universitet  Henrik Bødker, Centerleder, Aarhus Universitet  Pernille Aalund, Innovationsdirektør, Aller

Udvalget indstiller til rektoratet, der træffer afgørelse sammen med videnchefen. Danmarks Medie‐ og Journalisthøjskole vil, sammen med ansøgerne, søge eksterne finansieringsmu‐ ligheder for projekter, der får en positiv vurdering, men som ikke kan støttes inden for den eksiste‐ rende økonomi.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 150 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

7.16.1 Min ansøgning til det interne PhD‐stipendiat

Overlevelsesmuligheder for danske trykkerier i en globaliseret verden, hvor trykte medier i stigende grad erstattes af digitale medier, og hvor eksterne krav om overholdelse af internationale standarder spiller en stigende rolle

Introducerende problemfelt Danske trykkerier har igennem de sidste 25 år befundet sig i et alvorligt krydsfelt, der har mere end halveret deres antal. Det ser ud til, at hovedårsagen skal findes i en kombination af digitaliseringen, globaliseringen og de stigende krav om certificerede fremgangsmåder, sammenholdt med trykkeriernes begrænsede størrelse, manglende resurser og kompetencer. De danske trykkerier tilhører kategorien af små og mellemstore virksomheder. Historisk set og helt frem til 1990’erne har størstedelen af disse trykkerier været delvist familieejede, drevet af faguddan- nede ledere og ejere. De små lokale trykkerier levede primært af andre små lokale erhvervsdrivendes behov for tryksager, mens de mellemstore trykkerier producerede tryksager til andre mellemstore og store danske virksomheder. Med fremkomsten og udbredelsen af PC’en i midten af 1980’erne opstod DTP (Desk Top Publi- shing), som gjorde trykkeriernes kunder i stand til selv at fremstille det digitale forarbejde til deres tryksager. Trykkerierne var tilbageholdende med at implementere DTP, hvorfor kunder, reklamebureauer og andre virksomheder begyndte at overtage denne del af det grafiske arbejde. Samtidig medførte digitaliseringen, at en væsentlig indtægtskilde for trykkerierne, nemlig produktion af kontortryksager (fx blanketter, fakturaer og lignende) kunne printes af kunderne selv. Siden re- duceredes andre indtægtskilder, som brochurer, manualer/instruktionsbøger og lignende, som nu gøres tilgængelige som digitale pdf-filer. I den efterfølgende digitaliseringsbølge er antallet af trykkerier mere end halveret11. De små lokale, familiedrevne trykkerier er enten lukkede eller blevet købt af andre trykkerier12, mens de mellemstore trykkerier i årevis har været i gang med en såkaldt konsolideringsfase (opkøb og fusioneringer). Udviklingen i omverdenen har ikke stået stille. Tværtimod er den taget til i styrke. Digitaliseringen muliggjorde internationaliseringen, som førte til globaliseringen. I dag er det blevet almindeligt for danske tryksagsindkøbere at anvende globale leverandører (trykkerier). Mange danske børnebøger trykkes i Kina, de danske nationalpas trykkes i Finland, Gyldendals røde ordbøger trykkes i Slovakiet, mens de husstandsomdelte reklametryksager trykkes i blandt andet Holland, Finland og Sydeuropa. I 2011 udgjorde importen af tryksager 2,8 mia. kr., mens eksporten udgjorde 1,8 mia. kr.13. Globaliseringen har medført, at mange af de udenlandske trykkerier har indrettet deres produkti- onsprocesser efter internationale certificerede standarder14. Det giver tryksagsindkøberne garanti for en ensartet og god kvalitet, selv om de handler hos en fremmed leverandør. Dette gør tryksagsindkø- berne mindre afhængige af bestemte leverandører og det giver en attraktiv fleksibilitet. De danske tryksagsleverandører har kun i meget begrænset omfang standardiseret produktionen og procesoptime- ret aktiviteterne. På trods af, at så mange danske trykkerier er forsvundet, så har globaliseringen betydet, at der rent faktisk stadig er overkapacitet af trykkerier i Danmark15. De danske trykkerier befinder sig derfor stadig i en overlevelseskamp, hvor priskrig ser ud til at være det foretrukne våben. Den samfundsmæssige udvikling og politiske dagsorden har desuden medført, at der nu er kommet stort fokus på CO2, miljøansvarlighed og bæredygtighed. Tryksagsproduktion ses nu af mange som en miljøsynd og anses for at være politisk ukorrekt, hvis der kan vælges en digital løsning. Det får de større tryksagsindkøbere (fx det offentlige) til, i stigende grad at stille krav til trykkerierne om at de

11 Ifølge Grafisk Arbejdsgiverforenings branchestatistik 2012, sammenlignet med branchetal fra ”Håndbog i grafisk Produktion” Grafisk Litteratur 1991, p.11 12 Hvilket jeg selv har været igennem i 1991 da min fars og mit trykkeri blev solgt til et andet trykkeri 13 Ifølge Grafisk Arbejdsgiverforenings branchestatistik 2012 http://www.ga.dk/artikel.dsp?page=21383 14 Primært efter kvalitetsledelsessystemet ISO 9001 og den grafiske processtandard ISO 12647 15 Ifølge tidsskriftet De Grafiske Fag, Nr. 4 juni 2012. Tema: Eksport / Eksport kræver netværk

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 151 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013 skal være miljøcertificerede16 og at de skal trykke på miljørigtigt papir17. Danmarks største forlag Gyldendal har truffet den strategiske beslutning, at deres tryksagsleverandører (som efterhånden pri- mært er udenlandske) skal være miljøcertificerede efter internationale standarder18. De næste krav bliver med overvejende sandsynlighed, at trykkerierne skal kunne dokumentere, at de er socialt ansvarlige og derfor bliver nødt til at være CSR-certificerede19. Tilbage står de danske trykkerier, som stadig er kendetegnet ved, at ledere, beslutningstagere og det operationelle personale kun sjældent har et uddannelsesniveau der er højere end professionsbachelor- niveau og som stadig er kendetegnet ved at være meget små virksomheder på det globale marked20. Ligesom trykkerierne var tilbageholdende med indførelsen af den digitale teknologi i 1980’erne og 1990’erne, så er de nu tilbageholdende med at implementere processtandardisering, procesoptimering, kvalitetsledelse, miljøledelse og samfundsmæssig ansvarlighed. Det ser også ud til, at de stadig er tilbageholdende, mens der opstår nye virksomhedstyper, der tilbyder digitale løsninger, som websites, ”App’s” og digitale udgaver af bøger og magasiner. End ikke de nye kombinationsmuligheder, der linker trykte og digitale medier, bliver tilbudt fra størstedelen af de danske trykkerier.

GLOBALISERING Kunderne køber i stigende grad tryksager hos udenlandske trykkerier, som leverer en god standardiseret kvalitet

STANDARDISERING DIGITALISERING Kunderne ønsker, at trykkerierne DANSKE Trykkerierne mister ordrer til har dokumenterede og digitale medier og til nye certificerede fremgangsmåder for TRYKKERIER ”gør‐det‐selv‐løsninger”. både produktion, processer, mangler resurser, Samtidig med, at de går glip af de kvalitet, miljø og CSR overblik, viden og kompetencer nye områder, som Apps, e‐books, til at følge med e‐magazines, RFID‐tags QR kodes og Augmented Reality

TRYKKERIERNE er udsat for priskrig fra andre trykkerier i nød, samtidig med, at de har for højt omkostningsniveau, uhensigtsmæssigt produktionsapparat og produktmix

Det ser ud til, at lederne i de danske trykkerier anser alle disse ledelsessystemer og certificeringer for værende unødvendige, komplicerede og resursekrævende. Det ser også ud til, at de anser de nye digitale løsninger, som tilhørende et forretningsområde, der ikke nødvendigvis behøver at vedrøre dem. End ikke mulighederne inden for Digitaltryk, Digital Print og de nyeste teknologier som kombinerer trykte og digitale medier (QR-kode21, Augmented Reality22 og RFID23), ser ud til at blive adopteret af den danske grafiske industri. Det skal naturligvis tages i betragtning, at halvdelen af alle danske trykkerier er så små, at de har mindre end 20 ansatte og derfor har begrænsede resurser til at tage sig af alle disse, mere langsigtede udfordringer. Samtidig skal det tages i betragtning, at de er travlt beskæftigede med en kortsigtet priskrig og overlevelseskamp. Det er i den forbindelse interessant at sammenligne dette paradoks med

16 med fx miljøledelsessystemet ISO 14001 og EMAS fra EU 17 primært papir som er Svanemærket og overholder miljømærkerne FSC og PEFC 18 Fremgår blandt andet af Gyldendals Årsskrift 2012 og af deres hjemmeside under ”Samfundsansvar” http://ir.gyldendal.dk/sr.cfm 19 CSR (Corporate Social Responsibility, ofte også kaldet Corporate Sustainability and Responsibility) efter ISO 26000, DS 49001 og OHSAS 18001 20 Ifølge Grafisk Arbejdsgiverforenings branchestatistik har ca. 88 % af virksomhederne mindre end 20 ansatte.For trykkerierne alene er det ca. 50 % af virk‐ somhederne der har mindre end 20 ansatte http://www.ga.dk/multimedia/VIRKSOMHEDSST_RRELSE8.pdf 21 QR‐Code: Quick Response koder (mosaiklignende mønstre man kan skanne med sin mobil, så den fx aktiverer et link eller en film) 22 AR: fx en direkte (live) visning af den fysiske virkelige verdens omgivelser suppleret med computer‐genererede effekter, som lyd, video, grafik, GPS‐data. 23 RFID: Radio Frequency Identification (fx etiketter med indkodede data,fx kuffertmærker fra lufthavnen,der gør at trådløse læsere kan styre bagagen under‐ vejs)

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 152 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013 det første og grundlæggende princip i Toyotas Lean Produktionssystem, som lyder; ”Baser dine ledel- sesmæssige beslutninger på en langsigtet filosofi, selv på bekostning af kortsigtede finansielle mål”24. Nogle trykkerier har dog erkendt nødvendigheden af at imødekomme alle disse eksterne forventninger og krav. Trykkerier som KLS Grafiske Hus, Strandbygaard, Schweitzer, Kailow og Stibo Graphic er blot nogle af de, der har været på forkant og taget alle disse ledelsessystemer og certificeringer til sig i tide og de oplever tilsyneladende ikke den samme livstruende krise, som mange andre danske trykkerier. På trods af, at mange af disse ledelsessystemer med overvejende sandsynlighed ender med at blive et krav fra trykkeriernes kunder, på trods af at mange af disse ledelsessystemer faktisk kan bruges proaktivt som salgsparameter og på trods af, at andre produktionsindustrier for længst har taget alt dette til sig, så fravælger hovedparten af danske trykkerier stadig at sætte sig ind i disse ledelsessystemer. Det betyder blandt andet at mængden hober sig op og at det bliver gradvist vanskeligere at komme i gang. På Danmarks Medie- og Journalisthøjskole har jeg igennem de sidste ti år undervist de studerende på MPL-uddannelsen25 i alle disse emner. Men når de dimitterer, ønsker de ikke at blive ansat i trykke- rierne26. De bliver i stedet ansat ”på den anden side af bordet” hvor de blandt andet bliver tryksags- indkøbere og hvor de konfronterer trykkerierne med alle disse krav. Selv om trykkeriernes kunder på nuværende tidspunkt kun stiller begrænset krav om overholdelse af alle disse ledelsessystemer og standarder, så kan kravene komme meget pludseligt. Enten via lovgivning eller ved at større kunder, som Gyldendal, internt træffer strategiske beslutninger om kun at anvende leverandører som er kvalitetscertificerede, som anvender processtandarder, som er miljøcerti- ficerede og som anvender CSR etc.. Problemet for hovedparten af de danske trykkerier er, at de ikke har forberedt sig, ikke har sat sig ind i omfanget af sandsynlige krav til implementering af alle disse ledelsessystemer og derfor ikke er agile nok til at kunne ændre kurs når kravet pludselig bliver ufravigeligt. De danske tryksagsindkøbere som fx offentlige instanser, reklamebureauer, Forlaget Gyldendal, Egmont Magasiner, Aller Media og andre har fulgt med denne digitale og globale udvikling og de er efterhånden blevet vant til at anvende udenlandske tryksagsleverandører. Derfor vil de kun kortvarigt opleve et praktisk problem, når endnu en af deres danske tryksagsleverandører må lukke. Et enkelt område inden for den grafiske industri, som ikke har oplevet nedgangstider i betydeligt omfang er etiket- og emballageindustrien. Disse trykte medier, som udgør ca. 50 % af alt hvad der trykkes, vil ikke foreløbigt forsvinde til fordel for digitale medier og branchen har da også oplevet konstant vækst i mere end 20 år. Alligevel kan også etiket- og emballageindustrien nu mærke globaliseringen. Også deres danske kunder køber nu emballager og etiketter i andre lande, ligesom de nu også er begyndt nu at stille krav om dokumentation for kvalitet, miljø, samfundsmæssigt ansvar og lignende. Spørgsmålet er derfor, om det overhovedet er muligt for små danske produktionsvirksomheder at overleve i en digitaliseret og globaliseret verden med stigende krav om certificeret dokumentation, især når nutidens prismodel hedder:

Overskud (overlevelse) = Markedspris – Omkostninger

Da de danske trykkerier ikke kan konkurrere med de udenlandske trykkerier på pris og kvalitet, så er der måske behov for at redefinere hele virksomhedernes forretningsmodel, således at produktionen blot bliver en del af virksomhedens samlede kerneydelse og således at den produktion de har tilbage, både er agil, effektiv og rentabel. Der er behov for nytænkning, hvor innovativ produktudvikling spiller en langt større rolle, så nye digitale løsninger inddrages og hvor trykkerierne bliver nødt til at lade sig certificere efter de internationale standarder, som deres kunder kræver eller forventer.

24 THE TOYOTA WAY afJeffrey Liker (2004), Toyotas produktionssystem danner grundlaget for hele den globale Lean‐bølge 25 Professionsbacheloruddannelsen i Medieproduktion og Ledelse 26 fremgår af samtaler med de studerende, af de praktikvirksomheder de vælger og af min artikel ”Nyt blod til trykkerierne” De Grafiske Fag” nr. 4 2011

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 153 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Problemformulering Hele dette indledende problemfelt kan opsummeres i en enkelt hovedproblemformulering:

Hvilke overlevelsesmuligheder er der for små danske trykkerier i en globaliseret verden, hvor trykte medier i stigende grad erstattes af digitale medier, og hvor eksterne krav om overholdelse af internationale standarder spiller en stadig stigende rolle?

For at kunne besvare dette, er der behov for en række afdækkende teser og arbejdsspørgsmål:  Forholder det sig således, at årsagerne til at trykkerierne ikke tager truslerne alvorligt, skal findes i en kombination af et kompetencegab, trykkeriernes begrænsede størrelse og at de på grund af akut overlevelseskamp ikke har resurser til langsigtede strategier?  Hvad kendetegner de trykkerier, som med succes har klaret sig igennem hele denne udvikling?  Hvad kendetegner de trykkerier, som har måttet lukke i de forgangne år?  Hvordan går det økonomisk for de trykkerier som har implementeret disse certificeringer og som tilbyder nye digitale løsninger eller nye produkttyper?  Hvordan går det økonomisk for de trykkerier som endnu ikke har nogle certificeringer og som endnu ikke tilbyder digitale løsninger eller nye produkttyper?  Hvilke muligheder er der for de helt små trykkerier for at kunne imødekomme alle disse krav?  Hvilke ledelsessystemer / certificeringer vil være nødvendige og hvilke vil være et godt supplement?  Hvilke nye digitale løsninger vil være mest relevant for de danske trykkerier?  Hvilke alternative forretningsmodeller vil styrke de små trykkerier til at kunne klare sig i en globaliseret verden?  Hvordan skal de trykkerier som ønsker at bryde inertien komme i gang med disse certificeringsopgaver?

Metode og undersøgelsesdesign Jeg har fået tilsagn fra Centerleder Professor Charles Møller om, at jeg under hele projektforløbet kan væ- re indskrevet ved Aalborg Universitets Center for Industriel Produktion, sandsynligvis under vejledning af Professor Frank Gertsen og Lektor Jan Vang. Projektforløbet påtænkes indledt med et grundigt litteraturstudie af de teorier, standarder, certificeringer og ledelsessystemer, som er relevante for danske trykkerier i en global verden. Litteraturstudiet vil desuden omfatte en grundig gennemgang af eksisterende forskningsresultater inden for dette felt, hvilket primært vil dreje sig om internationale forskningsresultater fra de fora der fremgår af bilag 1 (side 8). Sideløbende med dette litteraturstudie vil hele den samlede danske grafiske industri blive kortlagt og der vil blive tegnet et kort historisk billede af de sidste 20 års udvikling frem til i dag. Da virksomhederne i den grafiske industri er organiseret i forskellige foreninger og organisationer, vil der blive indsamlet kvantitative data fra disse (se bilag 1, side 8). Der vil blive foretaget en kvantitativ og kvalitativ dataindsamling af specifikke danske trykkerier og deres forhold til disse problemstillinger. Det påtænkes at inddrage 18 trykkerier fordelt på følgende kategorier: A. 2 store, 2 mellemstore og 2 små trykkerier som er på forkant med disse certificeringer og digitale løsninger B. 2 store, 2 mellemstore og 2 små trykkerier som er i gang med at sætte sig ind i det og har lidt C. 2 store, 2 mellemstore og 2 små trykkerier som endnu ikke er begyndt eller som bevidst har fravalgt det

Der vil ligeledes blive foretaget en kvantitativ og kvalitativ dataindsamling af 18 specifikke danske tryk- sagsindkøbere (kundesiden) og deres forhold til nuværende og fremtidige krav til deres tryksagsleveran- dører: a. 3 offentlige og 3 private tryksagsindkøbere som i dag stiller ufravigelige krav til leverandørerne b. 3 offentlige og 3 private tryksagsindkøbere som i dag kun delvist stiller krav c. 3 offentlige og 3 private tryksagsindkøbere som i dag ikke stiller krav

Endelig vil der blive foretaget en analyse af 5-10 af de udenlandske trykkerier, som anvendes af de danske tryksagsindkøbere.

I forbindelsen med kontakten til de i alt 40–45 virksomheder, vil det også søges kortlagt hvilket forhold de har til de nye digitale muligheder for fx at kombinere trykte og digitale medier, ligesom trykkeriernes muligheder for innovative produktudviklingsmuligheder vil blive inddraget.

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 154 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

Formålet med PhD-studiet og min personlige motivering Målet med dette fireårige PhD-projekt er at danne et evidensbaseret grundlag for at kunne hjælpe den danske grafiske industri til at agere bedre på et globalt og digitalt marked, således at flere af dem kan overleve med en mere tidssvarende og konkurrencedygtig forretningsmodel. Samtidig er det formålet med dette PhD-projekt at styrke de studerende på Danmarks Medie- og Journalisthøjskole, så de er bedre rustet til at arbejde i et internationalt medieproduktionsmiljø. Min personlige kompetenceprofil er en kombination af 30 års praktisk og teoretisk erfaring fra den grafiske industri og de omtalte problemstillinger (se bilag 2), suppleret med min nyerhvervede viden om teknologiledelse og forandringsledelse fra min Masteruddannelse i teknologiledelse27. Jeg har selv været vidne til hele den udvikling, der er beskrevet i det introducerende problemfelt, siden jeg i 1977 begyndte som typografisk trykkerlærling i et lille familiedrevet trykkeri. Jeg har på nært hold oplevet hvordan 1980’ernes digitaliseringsbølge radikalt ændrede alle de trykkerier jeg havde kendskab til og hvordan tryksagsindkøberne gradvist blev mere professionelle og efterhånden udvidede deres leverandørkæde til andre lande. Siden år 2000 har de omtalte problemstillinger tilhørt mit hovedansvarsområde på Danmarks Me- die- og Journalisthøjskole (og tidligere Den Grafiske Højskole og Mediehøjskolen). Det har været min opgave at blive Danmarks førende ekspert inden for områderne tryksagsproduktion og international processtandardisering, både indadtil i undervisningen og udadtil som rådgivende konsulent og formidler for erhvervslivet. I forbindelse med min ansættelse har jeg fungeret som både underviser, rådgi- vende konsulent for trykkerier, reklamebureauer og in-house bureauer (se bilag 2.3, side 11) og som opmand i tvister mellem tryksagsindkøber og tryksagsleverandør (se bilag 2.4, side 12). Jeg har igennem de sidste 13 år fulgt med i internationale forskningsresultater inden for dette om- råde og jeg har selv fungeret som videreformidler af disse internationale trends, ved blandt andet at undervise i disse emner, skrive artikler i fagpressen (se bilag 2.1, side 10) og fungere som rådgivende konsulent for reklamebureauer og trykkerier. Jeg har desuden tilrettelagt og afholdt virksomhedstilpassede kurser for en del virksomheder (se bilag 2.2, side 11) I 2008 oversatte jeg den internationale grafiske processtandard ISO 1264728 til dansk og udgav den i en kommenteret bogform29, som blev finansieret af Grafisk Arbejdsgiverforening. Bogen var på 256 sider og indeholdt også generelt lærebogsstof om trykteknologi og ”best practice” inden for kvali- tetskontrol og trykkvalitetsanalyse.

Grafisk Arbejdsgiverforenings (GA) Årsskrift 2008: I april måned 2008 udkom bogen ”Internationalt Standardiseret Grafisk Produktion – ISO 12647”, der er skrevet af Michael Abildgaard Pedersen fra Mediehøjskolen og udgivet af GA. I forbindelse med udgivelsen blev der sendt et gratis eksemplar af bogen til alle medlemmer af GA. Formålet med udgivelsen var primært at give medlemmerne det bedste og mest oplyste grundlag for at tage stilling til standardisering, og hvad dette kræver. Bogen har modtaget ros fra en række forskellige medlemmer, og har fået positiv omtale i fagpressen.

På trods af, at min bog blev sendt ud til alle Grafisk Arbejdsgiverforenings 500 medlemsvirksomheder (herunder trykkerierne) og på trods af at jeg efterfølgende afholdt en foredragsrække rundt i landet og skrev artikler i fagpressen, så fandt denne processtandardisering kun ringe udbredelse. Af tidligere nævnte årsager fandt trykkerilederne det tilsyneladende for vanskeligt og ikke tvingende nødvendigt. Dog har en snes virksomheder implementeret standarden. I perioden 06.10.09 til 11.02.10 var jeg ansvarlig for et standardiseringsprojekt hos trykkeriet Baurs Offset ApS, som var finansieret af Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Virksomheden fik processtandardiseret deres tryksagsproduktion og jeg fremstillede en kvalitetshåndbog i samarbejde med ledelsen og det tekniske personale. Virk- somheden har siden arbejdet efter disse fremgangsmåder.

27 “Master in Management of Technology – Executive MBA” fra Aalborg Universitet. En masteruddannelse med fokus på teknologiledelse og forandringsledelse 28 “ISO 12647 Graphic technology — Process control for the production of half‐tone colour separations, proof and production prints” 29 ”Internationalt standardiseret grafisk produktion – ISO 12647” af Michael Abildgaard Pedersen, udgivet af Forlaget Grafisk Litteratur og Grafisk arbejdsgiver‐ forening

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 155 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

I 2011 var jeg initiativtager til, at Dansk Standard oprettede et udvalg for Grafisk Teknologi (DS/S 473), som var direkte medlem af ISO’s tekniske komite 130 ”Graphic Technology”. Igennem dette arbejde holder jeg mig ajour med udviklingen af nye processtandarder inden for området og jeg deltager i et internationalt netværk med andre medlemmer af ISO TC-130 (se bilag 1). Igennem de sidste fem år har jeg hvert år afholdt et 3-dageskursus for Danish Label Association og har derigennem opbygget et større netværk og opnået indsigt i denne del af branchen. Også igennem dette netværk har jeg opnået kendskab til og viden om nogle af de muligheder, der er for at kombinere trykte og digitale løsninger. Med dette PhD-projekt er det min hensigt at kunne bidrage konstruktivt til, at den danske grafiske industri kan bringes up-to-date, så de kan finde en plads i en digital og globaliseret verden. Samtidig er det hensigten, at de studerende på Danmarks Medie- og Journalisthøjskole igennem dette PhD-projekt, løbende får indsigt i resultaterne, igennem min undervisning. Det endelige PhD-projekt påtænkes efterfølgende tilpasset, så det kan udgives som en letforståelig ”Håndbog / Instruktionsbog” for den grafiske industri og for de studerende som fremover kommer ud i den grafiske industri.

Foreløbige tanker om PhD-projektets tidsdisponering Den endelige tidsplan udarbejdes i samarbejde med Aalborg Universitets Center for Industriel Produktion

Efterår 2013 Forskning: Litteraturstudie og dataindsamling Formidling: Undervisning på MPL’s Modul 5: ”Trykte medier” Forskerkurser: Forskerkurser ved Aalborg Universitet Center for industriel produktion

Forår 2014 Forskning: Litteraturstudie og dataindsamling Formidling: Undervisning på MPL’s Modul 7a: ”Miljø- og Kvalitetsledelse” Forskerkurser:

Efterår 2014 Forskning: Litteraturstudie og dataanalyse og -bearbejdning Formidling: Artikler til IARIGAI og/eller The International Circle Forskerkurser:

Forår 2015 Forskning: Formidling: Undervisning på DMJX og evt AAU, samt artikler til IARIGAI, TAGA og/eller The International Circle Forskerkurser:

Efterår 2015 Forskning: Formidling: Undervisning på DMJX og evt AAU, samt Artikler til Det Danske Ledelsesakademi Forskerkurser:

Forår 2016 Forskning: Formidling: Forskerkurser:

Efterår 2016 Forskning: Redigering og udarbejdelse af afhandling Formidling: Forskerkurser:

Forår 2017 Forskning: Endelig udarbejdelse af afhandlingen Formidling: Forskerkurser:

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 156 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

8 Curriculum Vitae – for Michael Abildgaard Pedersen ERHVERVSADRESSE PRIVATADRESSE Danmarks Medie- og Journalisthøjskole Brostykkevej 96 Emdrupvej 72 2650 Hvidovre 2400 København NV Danmark Danmark 36 49 89 09 77 40 50 67 www.12647.eu/map.html 51 36 53 25 www.michaelabildgaard.com [email protected] PERSONLIGT Født den 11. august 1960 Gift med Laurence fra Paris Vi har tre børn

VÆRDITILBUD 15 års undervisningserfaring, primært inden for ”Produktion af trykte medier”, herunder Internationale processtandarder (fx ISO 12647), Kvalitetsledelse efter ISO 9001, LEAN, Miljøledelse Innovation Management & Change Management. Sideløbende med undervisningen, har jeg 15 års erfaring som konsulent og syn- og skønsmand. Har desuden tilrettelagt og afholdt virksomhedstilpassede kurser for organisationer som fx; Novo Nordisk, Danish Label Association, Politiskolen, Heidelberg Nordic, EnVision, Kunde & Co.

UDDANNELSER 2011 – 2013 Master in Management of Technology – Executive MBA, (E-MBA MMT) Aalborg Universitet 2004 – 2007 Bachelor i Medieproduktion & Ledelse (BSc. MPL), Mediehøjskolen 1994 – 1996 Grafonom GTØ (Grafisk Teknik & Økonomi), Den Grafiske Højskole 1977 – 1981 Faguddannelse som Trykteknikker, EFG med praktik hos Athene Bogtryk & Offset A/S

ERHVERVSERFARING 2008 – Lektor ved Danmarks Medie- og Journalisthøjskole (tidligere kaldt Den Grafiske Højskole og Mediehøjskolen) Udgav bl.a. bogen ”Internationalt standardiseret grafisk produktion – ISO 12647” i 2008

Tillidsposter:  Medlem af Dansk Standards tekniske komite DS/S-473 Grafisk Teknologi  Medlem af ISO’s tekniske komite ISO-TC130 Graphic Technology  Medlem af Den Danske Presses Standardiseringsgruppe (DDPFF)  Medlem af bestyrelsen for Danmarks Mediemuseum. 1998 – 2007 Forsker, Konsulent & Underviser ved Den Grafiske Højskole Udgav bl.a. bogen ”Kopisikring af tryksager – 31 ideer der vanskeliggør kopiering” i 2002 1996 – 1998 Projektleder hos Schultz Grafisk A/S Udarbejdelse af produktionsplaner, indkøb af papir o.l. daglig kontakt til kunder, leverandører og internt teknisk personale. Valgt til medarbejderrepræsentant til bestyrelsen i J.H. Schultz Holding 1993 – 1994 Studieophold i Paris (fransk sprog) 1992 – 1993 Printer & Janitor på Thule Air Base, Greenland (U. S. Air Force). Pituffik Ved siden af min fastansættelse blev jeg ansat af U. S. Air Force, til i fritiden at undervise de ameri- kanske soldater i Taekwondo (koreansk kampsport) 1986 – 1991 Trykteknikker / Selvstændig erhvervsdrivende Erik Møller Bogtryk / Offset ApS i kompagniskab med min far, som var ejer.

1984 – 1986 Printer / Clerk på Sondrestrom Air Base, Greenland (U. S. Air Force). Kangerlussuaq Eneansvarlig for tilrettelægning og produktion af tryksager 1981 – 1984 Trykteknikker Athene Bogtryk A/S & DZ Blanketter A/S

ØVRIGT 2009 – 2013 Frivillig idrætsleder: bestyrelsesmedlem, instruktør, og PR-kontakt, Københavns Taekwondo Klub (ca. 200 medlemmer). 1991 International Arbejdslejr med Mellemfolkeligt Samvirke 30 dage i Igaliku, Sydgrønland. Restaurering af vikingeruiner. 1981 – 1994 Frivillig idrætsleder: Instruktør, holdleder, sekundant, bestyrelsesmedlem (2 år som formand) Rødovre Taekwondo Klub (ca. 300 medlemmer). Har selv etableret 3 andre klubber: Sondrestrom, Thule & Islev TK

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 157 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

8.1 Mine udgivelser / publiceringer

BØGER Abildgaard, M, 2002, ”Kopisikring af tryksager – 31 ideer der vanskeliggør kopiering” Forlaget Grafisk Litteratur, udgivet 04/2002, ISBN 87-88263-77-0 Abildgaard, M, 2007, ”Den gode bog” (medforfatter), kapitlet ”Det gode tryk” side 49–52 Bogvennen 2007, Forening for Boghaandværk 2009, udgivet 05/2009, ISBN: 87-7442-043-7 Abildgaard, M, 2008, ”Internationalt Standardiseret Grafisk Produktion - ISO 12647” (ogwebsite: 12647.eu) Forlaget Grafisk Litteratur i samarbejde med Grafisk Arbejdsgiverforening, udgivet 05/2008, ISBN: 978-87-91171-96-3

MAGASINARTIKLER Abildgaard, M, 2001, ”Kontrastløs trykkvalitet” Aktuel Grafisk Information, Nr. 364–365, Særnummer TRYK, side 40–44 Forlaget Mediamind, 03/2001, ISSN 0900-3193, Abildgaard, M, 2001, ”Trykkvalitet uten kontraster?” NORSK AGI nr. 83, side 24–26 Forlaget Mediamind, 05/2001 Abildgaard, M, 2001, ”Målløs trykkvalitet” Aktuel Grafisk Information, Nr. 371 side 27–30 Forlaget Mediamind, 09/2001, ISSN 0900-3193, Abildgaard, M, 2002, ”Kopisikring af tryksager” Grafisk Workflow Nr. 8 2002, side 4–9 Forlaget Medit Publishing, 10/2002, ISSN 1602-0138 Abildgaard, M, 2005, ”Den Kollegiale illusion?” De Grafiske Fag Nr. 2 side 52–55 Grafisk Arbejdsgiverforening, 04/2005, ISSN 0017-2995 Abildgaard, M, 2005, ”Kolorimetrisk Trykkvalitet” Aktuel Grafisk Information, Nr. 419 side 39–41 Forlaget Mediamind, ISSN 0900-3193, 07/2005 Abildgaard, M, 2007, ”Digitaltryk eller digitalprint – hvad er hvad?” Grafisk Input nr. 2 side 22–25 Forlaget Grafisk Input, 03/2007, ISSN 0909-8747 Abildgaard, M, 2007, ”Fugtevand – ren kemi” Grafisk Workflow Nr. 36 2007, side 46–48 Forlaget Medit Publishing, ISSN 1602-0138, 06/2007 Abildgaard, M, 2007, ”Må vi se din standard?” De Grafiske Fag Nr. 8 2007, side 48–51 Grafisk Arbejdsgiverforening, 10/2007, ISSN 0017-2995 Abildgaard, M, 2008, ”ISO 12647 - nu på dansk” Aktuel Grafisk Information, Nr. 463, side 82–83 Forlaget Mediamind, 09/2008, ISSN 0900-3193 Abildgaard, M, 2010, ”Lever din virksomhed mon om 3 år?” Aktuel Grafisk Information, Nr. 487, side 66 Forlaget Mediamind, 06/2010, ISSN 0900-3193 Abildgaard, M, 2011, ”Nyt blod til trykkerierne” De Grafiske Fag Nr. 4 2011, side 48 Grafisk Arbejdsgiverforening, 06/2011, ISSN 0017-2995

RAPPORTER / REPORTS Abildgaard, M, 2005 ”Epistemologisk Trykteknologi” Eksamensopgave i faget Videnskabsteori ved Professor Vincent F. Hendricks, 01/2005 Abildgaard, M, 2011, ”LEAN & ISO 9001 en introduktion til kvalitetsledelse” Intern udgivelse 2011

CITERET I ANDRES PUBLIKATIONER OG INTERVIEWET TIL PRESSEN 04/2011 Citeret i Rapporten ”Nordic Ecolabelling of Printing Companies and Printed Matter – Background for ecolabelling” på side 81, afsnit 7.23 Points for print quality (P16) 06/2008 Interviewet til NYHEDSAVISEN 8. juni 2008, til artiklen ”Kommuner plaget af falske kørekort” 06/2005 Citeret i bladet KOMMUNIKATION, JUNI 2005, side 8, Artiklen "Sådan styrer du en tryksag" Landsforeningen for Erhvervssprog og Kommunikation 10/2004 Interviewet til TV2-udsendelsen ”Station 2” Til indslaget ”Forfalskning af straffeattester” 11/2002 Interviewet til TV2 Nyhederne 18/11 kl. 22:00 til indslaget ”Straffeattester er for lette at forfalske” 11/2002 Interviewet til Jyllands Posten: artiklen ”Straffeattester er for lette at forfalske”

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 158 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

8.2 Mine sager som skønsmand, opmand / forligsmand

INDENRETSLIGT SYN OG SKØN: UDMELDT SOM SKØNSMAND BS 3-418/2011 Sandersen Clément Bogbinderi ApS mod Rounsborgs Grafiske Hus ApS BS 14-3713/2009 SETA-PRINT mod EFFEKTIV BS 150-1958/2008 KLS Grafisk Hus A/S mod Freelance Produktion v/Niels Ernst Lassen BS 7-1062/2007 Franzen Offset A/S mod Centrum Grafisk Færdiggørelse A/S BS 12-2634/2007 Vurdering af oprindelig skønsmands skønserklæring 2004 Franzen Offset A/S mod Chr. Hendriksen & Søn A/S (Advokatfirmaet Abel & Skovgård) BS 1-6428/2003 Phønix-Trykkeriet A/S mod Contigo Print Group A/S BS 7E-2364/2003 Team Lynderup mod A-bolig 2003 Il Fornaio mod PS2000 (Norsker & Jacoby Advokater FKH-625204) BS 1-808/2002 Aabenraa Bogtrykkeri mod for Concept Interest Y-0002-1 Sø- & Handelsretten Relæ Plast A/S mod 1:Leo Burnett Denmark, 2:Koma Grafisk ApS 2001-572/7-78 TMN Aarhus Dance Team mod BB Grafik ApS (via Forbrugerstyrelsen) BS 2-1518/2001 Ommer GmbH, Tyskland mod Konceptbureauet BS 2-229/2001 Grafiske Løsninger mod Troll Company BS 1226/2000 Billedeservice A/S mod United Exhibites Group Holding A/S BS 9699/1998 VOSS UNICAL A/S mod Hovedstadens Trafikselskab (HT) BS 836/1998 Provinstrykkeriet ApS mod Foreningen Norden

UDENRETSLIGT SYN OG SKØN: UDPEGET SOM OPMAND / FORLIGSMAND I TVISTER 2011 Smurfit Kappa CorrPrint mod Wonnemeyer 2011 JVM Bogbind – Clemenstrykkeriet – skadenummer 550046051 mwe 2010 FORMULA A/S mod DAM COMMUNICATION A/S 2010 Reklamebureauet SAATCHI & SAATCHI mod 2009 JESPER HENTZE mod CENTERTRYK 2008 Color Print A/S mod BonBon Land A/S 2007 Kay Werner Schmidt mod Kailow Graphic og Heidelberg Danmark 2006 Color Print A/S mod F. A. THIELE A/S 2006 Tabula Rasa ApS mod Richard Larsen Grafisk A/S 2006 Reklamebureauet Umwelt Advertising A/S mod Hammer’s 2006 Berger Plus Print Promotion A/S mod Expert 2004 Green Graphic ApS mod Mothercare 2004 DONACO Profilgaver A/S mod Post Danmark Frimærker & Filateli 2004 Politiken Tryk Erritsø A/S mod Fyens Stiftstidende A/S 2003 Reklamebureauet Umwelt Advertising A/S mod Grafiche Mazzucchelli, Italien 2003 Color Print A/S mod Schweitzer A/S 2003 Color Print A/S mod Dyrhauge Business To Business 2003 Color Print A/S mod Grey København A/S 2003 Vejle Print mod Ricken GmbH & Co. KG Tyskland 2003 Bording A/S mod Hydro Texaco 2003 DDM Graphic A/S mod GE Capital Bank 2002 Color Print A/S mod Sommerland Sjælland 2002 Color Print A/S mod Ingerlise sy og strik 2001 Franzen Offset A/S mod Action Nordic A/S 2001 Bak & Bernstorff A/S mod Berger Plus A/S 2000 Color Print A/S mod Illugrafia ApS 1999 Color Print A/S mod ideel reklame & marketing as 1999 DANTRYK-HURUP mod GRAPHIUM dz danmark 1998 A. C. Schmidt A/S mod BB Serigrafi & Offset A/S

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 159 MASTER IN MANAGEMENT OF TECHNOLOGY – EXECUTIVE MBA – AALBORG UNIVERSITY – DENMARK 2013

MICHAEL ABILDGAARD PEDERSEN | MASTERAFHANDLING | IMPLEMENTERING AF EN NY EQE‐MODEL | DATE: 2013‐05‐22

SIDE 160