DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL:
OS CASOS LOJAS AMERICANAS E MESBLA
Eduardo Medeiros Rodrigues
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto Coppead de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora: Denise Fleck, Ph.D.
Rio de Janeiro – Brasil
2005 DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL: OS CASOS LOJAS AMERICANAS E MESBLA
Eduardo Medeiros Rodrigues
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).
Aprovada por:
______- Orientadora Prof. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)
______Prof. Adriano Proença, D.Sc. (DEI, UFRJ)
______Prof. Letícia Moreira Casotti, D. Sc. (COPPEAD, UFRJ)
Rio de Janeiro – Brasil
2005
ii FICHA CATALOGRÁFICA
Rodrigues, Eduardo Medeiros.
Desafios para a longevidade saudável: os casos Lojas Americanas e Mesbla / Eduardo Medeiros Rodrigues. Rio de Janeiro, 2005.
427f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2005.
Orientadora: Denise Lima Fleck
1. Estratégia Empresarial. 2. Crescimento da Firma. 3. Comércio Varejista. – Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
iii DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais pelo fato de terem dedicado suas vidas para que eu tivesse a melhor educação possível. Sem o amor e o exemplo deles nada disso teria sido realizado.
Dedico também à minha futura mulher Mônica e ao seu filho Matheus, que me apoiaram com muito amor durante essa longa caminhada.
iv AGRADECIMENTOS
Esta dissertação não poderia ter sido concluída sem o apoio incondicional de dezenas de pessoas. Agradeço aos meus pais George e Telma por tudo, à minha futura mulher Mônica não só pela paciência, mas pelos contatos que me proporcionaram entrevistas indispensáveis para este estudo, e ao meu irmão Alexandre (“Índio”) pelos livros e contatos dentro do COPPEAD.
À minha orientadora Denise Fleck por ter me ajudado a escolher um tema que me proporcionou um grande aprendizado. Além disso, a dedicação, seriedade e rigor com que orientou este trabalho contribuíram decisivamente para o meu crescimento pessoal e profissional.
Aos meus companheiros “estrategistas” Alexandre Chaves e Luís Mauro Jabour por terem dividido comigo a experiência “arqueológica” de encontrar informações financeiras anteriores à década de 1990. Além disso, nossa constante troca de informações durante o processo contribuiu para melhorar a qualidade do estudo.
Aos funcionários da biblioteca e secretaria do COPPEAD que com seu conhecimento e profissionalismo me ajudaram a encurtar caminhos de pesquisa e entender os procedimentos da instituição.
Aos funcionários da Comissão de Valores Mobiliários, do Arquivo Nacional, da Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, da Bolsa de Valores de São Paulo e da Biblioteca Nacional por terem me ajudado a buscar as informações históricas indispensáveis para a confecção do estudo.
À empresa Ceras Johnson por ter concedido a bolsa de estudos que me apoiou durante boa parte do curso de mestrado.
Aos alunos do COPPEAD, não só os que ingressaram nos cursos de estratégia, mas a todos que, pela diversidade de experiências, me mostraram mais uma vez como é importante respeitar e aprender a partir das diferenças de cada um.
Agradecimentos especiais a Agrícola Bethlem, Frederico Derzié Luz, Gabriela Goulart, Luiz Antonio Secco, Marcelo Cavalheiro, Mônica Ferreira, Ricardo de Oliveira e Victor Almeida pelas informações valiosas acerca do mercado varejista brasileiro.
v RESUMO
RODRIGUES, Eduardo Medeiros. DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL: OS CASOS LOJAS AMERICANAS E MESBLA. Orientadora: Denise Fleck. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005. Dissertação (Mestrado em Administração).
O ambiente econômico e político brasileiro passou por diversos períodos de instabilidade durante os últimos 50 anos. Os altos índices inflacionários e as mudanças de moeda somente foram contidos com a entrada em vigor do Plano Real, em 1994. Nesse período de instabilidade, a população brasileira urbana superou a população rural, sendo este um dos fatores que contribuíram para a expansão do comércio varejista nas grandes capitais (IBGE, 2003).
Neste contexto, a Mesbla e a Lojas Americanas, fundadas respectivamente em 1912 e 1929, desenvolveram uma trajetória contínua de crescimento até 1990, mantendo-se sempre entre as dez maiores empresas do varejo nacional (MELHORES E MAIORES, 1976 a 1990). A partir de então, um novo ambiente competitivo caracterizado pela abertura de mercado, redução das margens e busca pela eficiência operacional, originou novos desafios para as duas empresas. O ciclo de crescimento foi substituído por processos de reestruturação e apenas a Lojas Americanas resistiu, passando a dividir o mercado com novos competidores.
Essa dissertação teve como objetivo entender a trajetória de crescimento da Mesbla e Lojas Americanas, através de uma análise longitudinal da história de ambas. A pesquisa histórica serviu como base para a análise das respostas organizacionais aos desafios do crescimento, utilizando os conceitos presentes no modelo de Arquétipos de Sucesso e Fracasso Organizacional proposto por Fleck (2005). Os conceitos apresentados por Penrose (1959), Chandler (1977) e Selznick (1957), presentes no modelo de Fleck, também foram utilizados neste processo.
A pesquisa identificou que a Mesbla e a Lojas Americanas encararam de forma diferente os desafios de integração e coordenação das atividades da firma. Na Americanas, as iniciativas de integridade, controle e coordenação se intensificaram quando da aquisição da empresa por sócios de um banco de investimentos em 1981. A Mesbla, por sua vez, apresenta uma suposta ausência dos mecanismos de controle e coordenação, fatores aparentemente fundamentais para operar em um ramo de margens reduzidas.
vi ABSTRACT
RODRIGUES, Eduardo Medeiros. DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL: OS CASOS LOJAS AMERICANAS E MESBLA. Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005. Dissertação (Mestrado em Administração).
During the last 50 years, the Brazilian economic and political environment underwent several periods of instability. High inflation rates and the currency changes were controlled only in 1994, when the Plano Real was established. Apart from that, the Brazilian population became more urban than rural, and this fact contributed for the expansion of the retailing in the major Brazilian cities (IBGE, 2003).
In this context, Mesbla and Lojas Americanas, retailing companies founded in 1912 and 1929 respectively, performed a continuous growth path until 1990, and were always listed among the top ten retail companies in Brazil (MELHORES E MAIORES, 1976 a 1990). However, after 1990, under a new competitive environment characterized by the opening of the economy, decrease of retailing margins and search for the operational efficiency, new challenges arose. The growth cycle was replaced by restructuring processes and only Lojas Americanas survived, but was forced to share the same market with new competitors.
This study sought to understand the growth path of Mesbla and Lojas Americanas, by performing a longitudinal analysis of the history of both of firms. This historical research provided the background for the analysis of the organizational responses to growth challenges, based on the concepts advanced by Fleck (2005) in her Archetypes of Organizational Success and Failure model. The concepts proposed by Penrose (1959), Chandler (1977) and Selznick (1957), were also extensively used in this study.
The findings suggest that Mesbla and Lojas Americanas faced the challenges related to integration and coordination of the firm in quite different ways. While Lojas Americanas stressed the integration, control and coordination initiatives after the company was acquired by partners of an investment bank in 1981, Mesbla has apparently made use of weak mechanisms of control and coordination, factors important to successfully run low-margin retailing operations.
vii LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráficos
Gráfico 1.1 – Investimento Estrangeiro Direto no Brasil (US$ Milhões), 1970 a 2004... 1
Gráfico 1.2 – Classificação Mesbla e Lojas Americanas no grupo das 500 maiores empresas brasileiras...... 3
Gráfico 1.3 – Mesbla x Lojas Americanas: Tamanho da Firma, 1968 a 2004 ...... 3
Gráfico 4.1 – No. de Shopping Centers e Tx. de Crescimento (EUA), 1970 a 2004 ... 60
Gráfico 4.2 – Evolução do Setor de Comércio e Serviços, 1980 a 2003...... 65
Gráfico 4.3 – Salário mínimo brasileiro em R$ corrigidos, 1960 a 1980 ...... 75
Gráfico 4.4 – Perfil de Composição da População Brasileira (IBGE, 2001) ...... 91
Gráfico 4.5 - Inflação Anual (IGP-DI), 1947 a 1960 ...... 92
Gráfico 4.6 – Mesbla - Composição das Vendas, 1967 a 1972 ...... 97
Gráfico 4.7 – Mesbla: % lucro líquido sobre vendas, 1970 a 1980 ...... 105
Gráfico 4.8 – Número de Funcionários, 1967 a 1986...... 118
Gráfico 4.9 – Inflação Anual (IGP-DI), 1980 a 1990...... 122
Gráfico 4.10 – Mesbla: Indic. de Liq. Corrente e Endividamento, 1959 a 1997...... 140
Gráfico 4.11 – Crescimento da cadeia Lojas Americanas, 1929 a 1960 ...... 147
Gráfico 4.12 – Lojas Americanas: Produtividade por Empregados, 1974 a 1979 ...... 156
Gráfico 4.13 – Lojas Americanas: Produtividade por Área de Vendas, 1974 a 1979. 156
Gráfico 4.14 – Lojas Americanas: Produtividade por No. de Lojas, 1974 a 1979 ...... 157
Gráfico 4.15 – Lojas Americanas: Produtividade por Loja, 1984 a 1994...... 190
Gráfico 4.16 – Lojas Americanas: Perfil de Faixa Etária de Associados ...... 206
viii Gráfico 5.1 – Fase 2: 1946 a 1968 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance ...... 228
Gráfico 5.2 – Fase 2: 1946 a 1968 - Mesbla: Rentabilidade ...... 229
Gráfico 5.3 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Indicadores de Tamanho e Performance...... 236
Gráfico 5.4 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Rentabilidade...... 236
Gráfico 5.5 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Produtividade...... 238
Gráfico 5.5 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance ...... 242
Gráfico 5.6 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Rentabilidade ...... 244
Gráfico 5.7 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Produtividade ...... 245
Gráfico 5.8 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Indicadores Tamanho e Performance...... 251
Gráfico 5.9 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Rentabilidade...... 252
Gráfico 5.10 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Abertura de Lojas ...... 252
Gráfico 5.11 – Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance ...... 258
Gráfico 5.12 – Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Rentabilidade ...... 260
Gráfico 5.13 – Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Produtividade ...... 260
Gráfico 5.14 – Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Liquidez Corrente...... 261
Gráfico 5.15 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Indicadores de Tamanho e Performance...... 272
Gráfico 5.16 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Rentabilidade ...... 273
ix Gráfico 5.17 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Índice de Liquidez Corrente ...... 274
Gráfico 5.18 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Produtividade ...... 276
Gráfico 5.19 – Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance ...... 286
Gráfico 5.20 – Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Rentabilidade ...... 288
Gráfico 5.21 – Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Rentabilidade e Resultado Financeiro / Receita Bruta ...... 288
Gráfico 5.22 – Mesbla – Índice de giro de estoques,1986 a 1993 ...... 289
Gráfico 5.23 – Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Produtividade ...... 291
Gráfico 5.24 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Indicadores de Tamanho e Performance...... 304
Gráfico 5.25 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Abertura de Lojas ...... 305
Gráfico 5.26 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Rentabilidade e Resultado Financeiro / Receita Bruta ...... 305
Gráfico 5.27 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Rentabilidade ...... 306
Gráfico 5.28 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Índice de Liquidez Corrente ...... 308
Gráfico 5.29 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Produtividade e Número de Funcionários ...... 309
Gráfico 5.30 – Fase 6: 1994 a 1997 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance ...... 320
Gráfico 5.31 – Mesbla – Resultado Financeiro / Receita Bruta, 1986 a 1997 ...... 320
Gráfico 5.32 – Fase 6: 1994 a 1997 - Mesbla: Produtividade ...... 322
Gráfico 5.33 – Fase 6: 1994 a 1997 - Mesbla: Rentabilidade ...... 322
x Gráfico 5.34 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Indicadores de Tamanho e Performance...... 329
Gráfico 5.35 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Rentabilidade ...... 330
Gráfico 5.36 – Fase 6: 1994 a 2004 - Lojas Americanas: Produtividade e Número de Funcionários ...... 333
Gráfico 6.1 – Produtividade: Mesbla x Lojas Americanas ...... 349
Gráfico 6.2 – Número de Lojas de Departamento: Mesbla x Lojas Americanas ...... 350
Gráfico 6.3 – Performance: Mesbla x Lojas Americanas ...... 350
Figuras
Figura 2.1 – Motor de Co-Evolução (Fleck, 2003a) ...... 22
Figura 2.2 – Motor de Co-Evolução e Crescimento Contínuo (Fleck, 2003a) ...... 23
Figura 3.1 – Modelo de análise das respostas aos desafios do crescimento...... 51
Figura 4.1 – Cadeia Produtiva Varejo ...... 56
Figura 4.2 – Operações mais comuns na cadeia produtiva varejo ...... 62
Figura 5.1 – Sistema de Estudo ...... 213
Figura 6.1 – Resumo da análise das respostas aos desafios...... 341
Quadros
Quadro 1.1 – Classific. dos 10 maiores grupos varejistas em vendas (1975 a 2003).... 2
Quadro 2.1 – Respostas estratégicas para processos institucionais (Oliver, 1991) .... 27
Quadro 2.2 - Fatores institucionais e as respostas previstas por Oliver (1991) ...... 29
Quadro 2.3 – Conceitos para a análise do crescimento da firma (FLECK, 2005)...... 33
Quadro 3.1 – Relação das entrevistas realizadas ...... 41
xi Quadro 3.2 – Relação das publicações e órgãos consultados ...... 49
Quadro 3.3 – Exemplo da classificação da tipologia do desafio por evento...... 52
Quadro 3.4 – Critérios utilizados para classificação de Tipologia de Desafios ...... 53
Quadro 4.1 – Tipos de serviços no comércio varejista e principais características ..... 55
Quadro 4.2 – Maiores varejistas mundiais, em termos de vendas (2000)...... 58
Quadro 4.3 – Atividades as quais os consumidores gostariam de dedicar mais tempo (EUA, 1983) ...... 59
Quadro 4.4 – Mesbla: evolução das modalidades de pagamento ...... 95
Quadro 4.5 – Mesbla: unidades de negócio em 1986 ...... 117
Quadro 4.6 – Mesbla: resultados consolidados por divisão, normalizados pelo Dólar Comercial, 1985 a 1989 ...... 129
Quadro 4.7 – Lojas Americanas: Alteração da Participação Acionária, 1979 a 1980 162
Quadro 4.8 – Lojas Americanas: Formas de Pagamento de Clientes ...... 201
Quadro 4.9 – Lojas Americanas: Diferenças entre Lojas Tradicionais e Lojas “Express” ...... 207
Quadro 5.1 - Escala de Avaliação dos Desafios ...... 214
Quadro 5.2 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Motivação do Crescimento...... 218
Quadro 5.3 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Gestão de Mudança ...... 219
Quadro 5.4 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Gestão de Diversidade ...... 220
Quadro 5.5 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Gestão de Complexidade ...... 221
Quadro 5.6 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Provisão de Recursos Gerenciais...... 221
Quadro 5.7 – Fase 1: 1910 a 1945 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento 223
Quadro 5.8 – Fase 1: 1910 a 1945 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança...... 224
xii Quadro 5.9 – Fase 1: 1910 a 1945 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade...... 225
Quadro 5.10 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Motivação do Crescimento...... 230
Quadro 5.11 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Gestão de Mudança ...... 231
Quadro 5.12 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Gestão de Diversidade...... 232
Quadro 5.13 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Gestão de Complexidade ...... 233
Quadro 5.14 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Provisão de Recursos Gerenciais.... 234
Quadro 5.15 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento ...... 238
Quadro 5.16 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade.... 239
Quadro 5.17 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Gestão de Complexidade ...... 240
Quadro 5.18 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Provisão de Recursos Gerenciais ...... 240
Quadro 5.19 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Motivação do Crescimento...... 245
Quadro 5.20 – Fase 3: 1969 a 1973 – Mesbla: Gestão de Mudança ...... 247
Quadro 5.21 – Fase 3: 1969 a 1973 – Mesbla: Gestão de Diversidade...... 248
Quadro 5.22 – Fase 3: 1969 a 1973 – Mesbla: Gestão de Complexidade ...... 249
Quadro 5.23 – Fase 3: 1969 a 1973 – Mesbla: Provisão de Recursos Gerenciais.... 249
Quadro 5.24 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento ...... 254
Quadro 5.25 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança...... 255
Quadro 5.26 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade.... 255
Quadro 5.27 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade 256
xiii Quadro 5.28 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Provisão de Recursos Gerenciais ...... 257
Quadro 5.29 – Fase 4: 1974 a 1985 – Mesbla: Motivação do Crescimento...... 262
Quadro 5.30 – Fase 4: 1974 a 1985 – Mesbla: Gestão de Mudança ...... 264
Quadro 5.31 – Fase 4: 1974 a 1985 – Mesbla: Gestão de Diversidade...... 266
Quadro 5.32 – Fase 4: 1974 a 1985 – Mesbla: Gestão de Complexidade ...... 268
Quadro 5.33 – Fase 4: 1974 a 1985 – Mesbla: Provisão de Recursos Gerenciais.... 270
Quadro 5.34 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento ...... 276
Quadro 5.35 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança...... 279
Quadro 5.36 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade.... 280
Quadro 5.37 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade 281
Quadro 5.38 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Provisão de Recursos Gerenciais ...... 283
Quadro 5.39 – Mesbla: Resumo do investimento no Makro, 1987 a 1993 ...... 290
Quadro 5.40 – Mesbla: resultados consolidados por divisão em US$ mil ...... 292
Quadro 5.41 – Fase 5: 1986 a 1993 – Mesbla: Motivação do Crescimento...... 292
Quadro 5.42 – Fase 5: 1986 a 1993 – Mesbla: Gestão de Mudança ...... 297
Quadro 5.43 – Fase 5: 1986 a 1993 – Mesbla: Gestão de Diversidade...... 299
Quadro 5.44 – Fase 5: 1986 a 1993 – Mesbla: Gestão de Complexidade ...... 300
Quadro 5.45 – Fase 5: 1986 a 1993 – Mesbla: Provisão de Recursos Gerenciais.... 302
Quadro 5.46 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento ...... 309
xiv Quadro 5.47 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança...... 313
Quadro 5.48 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade.... 314
Quadro 5.49 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade 316
Quadro 5.50 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Provisão de Recursos Gerenciais ...... 317
Quadro 5.51 – Fase 6: 1994 a 1997 – Mesbla: Motivação do Crescimento...... 323
Quadro 5.52 – Fase 6: 1994 a 1997 – Mesbla: Gestão de Mudança ...... 324
Quadro 5.53 – Fase 6: 1994 a 1997 – Mesbla: Gestão de Diversidade...... 324
Quadro 5.54 – Fase 6: 1994 a 1997 – Mesbla: Gestão de Complexidade ...... 326
Quadro 5.55 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento ...... 333
Quadro 5.56 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança...... 335
Quadro 5.57 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade.... 336
Quadro 5.58 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade 338
Quadro 5.59 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Provisão de Recursos Gerenciais ...... 339
xv SUMÁRIO E LISTA DE ANEXOS
1. INTRODUÇÃO ...... 1
2.1. Objetivo do estudo e estruturação do trabalho ...... 5
2.2. Contribuições do estudo...... 6
2.3. Organização do estudo ...... 6
2. REVISÃO DE LITERATURA...... 8
2.1. Evolução do pensamento estratégico e estudos de gestão no Brasil...... 9
2.1.1. Considerações sobre gestão em empresas familiares ...... 11
2.1.1.1. Sucessão...... 13
2.1.1.2. Forma de gestão...... 14
2.1.1.3. Dinâmica de crescimento...... 15
2.2. Estudo estratégico e a perspectiva institucional ...... 16
2.3. Crescimento da firma e mudança organizacional...... 19
2.3.1. Motivações para o crescimento...... 19
2.3.2. Motores de crescimento...... 21
2.3.3. Crescimento, estrutura e competências organizacionais ...... 23
2.3.4. Respostas às mudanças organizacionais ...... 27
2.4. Arquétipos de sucesso e fracasso organizacional...... 30
2.1.2. Serviços Empreendedores ...... 34
2.1.3. Motivações de Crescimento...... 35
2.1.4. Gestão de Mudança ...... 36
2.1.5. Gestão de Diversidade ...... 36
2.1.6. Gestão de Complexidade ...... 37
xvi 2.1.7. Provisão de Recursos Gerenciais...... 38
3. METODOLOGIA DE PESQUISA...... 39
3.1. Definição do Tema e Empresas a Serem Estudadas...... 39
3.2. Método de Pesquisa...... 40
3.3. Indicadores de Crescimento e Financeiros...... 42
3.4. Série Histórica do Produto Interno Bruto (PIB)...... 43
3.5. Dados de Financeiros das Empresas ...... 45
3.6. Informações Sobre a Economia, Empresas e o Setor Varejista ...... 48
3.7. Organização e Síntese...... 49
4. O SETOR E AS EMPRESAS ...... 55
4.1. O Setor de Varejo ...... 55
4.2. Características do ambiente brasileiro...... 64
4.2.1. Conjuntura político-econômica ...... 65
4.2.1.1. Fase 1: 1910 a 1945 – Os primeiros passos para a industrialização...... 65
4.2.1.2. Fase 2: 1946 a 1968 – Acelera-se a industrialização e urbanização...... 69
4.2.1.3. Fase 3: 1969 a 1973 – O “Milagre” brasileiro...... 74
4.2.1.4. Fase 4: 1974 a 1985 – Da Crise do Petróleo à redemocratização...... 74
4.2.1.5. Fase 5: 1986 a 1993 – Moratória, instabilidade e atraso...... 76
4.2.1.6. Fase 6: 1994 a 2004 – Uma nova realidade...... 79
4.2.2. Atraso tecnológico...... 80
4.2.3. Crédito ao consumidor...... 82
4.3. A história do Grupo Mesbla ...... 86
4.3.1. Da fundação até a década de 1940 – Nascimento e crescimento da empresa ...... 86
xvii 4.3.2. Da década de 1950 até a década de 1970 – A ascensão dos Magazines ...... 91
4.3.3. A década de 1980 - Perdida para o Brasil, porém de expansão para o Grupo Mesbla . 104
4.3.4. Os Anos 90 – Prejuízo, Concordata e Colapso...... 126
4.4. A história da Lojas Americanas...... 145
4.4.1. Da fundação até 1932 – Da oportunidade até a primeira crise...... 145
4.4.2. Da Revolução de 1930 e a troca de comando em 1932 até os anos 70 ...... 146
4.4.3. Os Anos 80 – A Entrada do Garantia ...... 158
2.1.1.4. O Grupo Garantia...... 165
4.4.4. Os Anos 80 – O estilo Garantia ...... 169
4.4.5. Os Anos 90 – Crescimento e reestruturação ...... 180
4.4.6. Os Anos 2000 – Maior foco na operação ...... 202
5. ANÁLISE...... 212
5.1. Questão do estudo ...... 212
5.2. Definição do Sistema de Estudo ...... 212
5.3. O mecanismo...... 213
5.4. O ambiente e as forças sociais ...... 215
5.5. Análise das respostas aos desafios: Mesbla e Lojas Americanas...... 215
5.5.1. Fase 1: 1910 a 1945 – Os primeiros passos para a industrialização ...... 216
5.5.2.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 1ª Fase...... 216
5.5.2.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 1ª Fase...... 222
5.5.2. Fase 2: 1946 a 1968 – Acelera-se a industrialização e urbanização ...... 227
5.5.2.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 2ª Fase...... 227
5.5.2.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 2ª Fase...... 235
xviii 5.5.3. Fase 3: 1969 a 1973 – O “Milagre” brasileiro...... 242
5.5.3.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 3ª Fase...... 242
5.5.3.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 3ª Fase...... 251
5.5.4. Fase 4: 1974 a 1985 – Da Crise do Petróleo à redemocratização...... 258
5.5.4.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 4ª Fase...... 258
5.5.4.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 4ª Fase...... 272
5.5.5. Fase 5: 1986 a 1993 – Moratória, instabilidade e atraso ...... 285
5.5.5.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 5ª Fase...... 285
5.5.5.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 5ª Fase...... 304
5.5.6. Fase 6: 1994 a 2004 – Uma nova realidade...... 319
5.5.6.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 6ª Fase...... 319
5.5.6.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 6ª Fase...... 329
6. CONCLUSÃO ...... 341
6.1. Análise comparativa das respostas ...... 341
6.1.1. Decisões Críticas – Mesbla...... 342
6.1.2. Decisões Críticas – Lojas Americanas ...... 345
6.1.3. Comparação das decisões críticas ...... 347
6.1.3.1. Serviços Empreendedores ...... 347
6.1.3.2. Motivação do Crescimento...... 349
6.1.3.3. Gestão de Mudança...... 352
6.1.3.4. Gestão de Diversidade...... 352
6.1.3.5. Gestão de Complexidade...... 353
6.1.3.6. Provisão de Recursos Gerenciais ...... 354
6.2. Conclusões gerais ...... 355
xix 6.3. Limitações do estudo...... 356
6.4. Hipóteses e sugestões para novos estudos ...... 356
6.5. Sugestões para novos estudos ...... 357
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...... 362
8. ANEXOS ...... 379
Anexo 1 – Histórico das alterações da moeda nacional e fator de conversão para o Real...... 379
Anexo 2 – Valores correntes do PIB entre 1901 e 2004 ...... 380
Anexo 3 – Número de Shopping Centers e Taxa de Crescimento (EUA / 1970 a 2004) ...... 381
Anexo 4 – Mesbla: 1ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 382
Anexo 5 – Mesbla: 2ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 383
Anexo 6 – Mesbla: 3ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 385
Anexo 7 – Mesbla: 4ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 387
Anexo 8 – Mesbla: 5ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 390
Anexo 9 – Mesbla: 6ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 393
Anexo 9 – Mesbla: 6ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 393
Anexo 10 – Lojas Americanas: 1ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 395
xx Anexo 10 – Lojas Americanas: 1ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 395
Anexo 11 – Lojas Americanas: 2ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 396
Anexo 12 – Lojas Americanas: 3ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 397
Anexo 13 – Lojas Americanas: 4ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 398
Anexo 14 – Lojas Americanas: 5ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 401
Anexo 15 – Lojas Americanas: 6ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios...... 404
xxi
1. INTRODUÇÃO
Entre 1970 e 2000 ocorreram muitas alterações no cenário político e econômico brasileiro. Os brasileiros presenciaram o fim de uma ditadura militar, uma conturbada volta ao regime democrático e, mais recentemente em 2002, a ascensão à presidência de um representante da classe operária nacional.
Foram realizadas profundas modificações na economia, que culminaram com a modernização do parque industrial brasileiro na década de 1990, em virtude do novo quadro de competição instaurado, e a estabilização da moeda, que permitiu uma dinâmica de entrada de capital estrangeiro no país. O Gráfico 1.1 mostra a evolução do Investimento Estrangeiro Direto no Brasil, de 1970 a 2004, e o presidente do país em cada período. Percebe-se um salto de um patamar de US$ 1,2 bilhões em 1975 para outro de US$ 20 bilhões em 2004, tendo atingido um pico de quase US$ 33 bilhões em 2000.
Gráfico 1.1 – Investimento Estrangeiro Direto no Brasil (US$ Milhões, 1970/2004) (Fonte: Banco Central do Brasil - Boletim/BP, 2005)
Esse aumento no fluxo de capital estrangeiro direto no Brasil coincidiu com a entrada definitiva de grupos multinacionais em setores cujas empresas nacionais não haviam modernizado suas técnicas de gestão e operação e, dessa forma, não estavam devidamente preparadas para uma competição internacional.
1 O varejo nacional foi um destes setores onde a atuação das firmas internacionais e a competição se intensificaram após a abertura da economia, a partir de 1990. Empresas que obtinham recursos para suas operações a partir de ganhos financeiros passaram a competir com empresas multinacionais mais preparadas para uma economia de mercado.
Anualmente, desde 1972, a Revista Exame publica o anuário Melhores e Maiores contendo informações financeiras de grande parte das principais empresas brasileiras. A partir dos dados de faturamento publicados no período compreendido entre 1975 e 2003, foram identificados os dez maiores grupos varejistas nacionais, entre lojas de departamentos, supermercados, lojas de eletro-eletrônicos e cadeias de vestuário. Os resultados, detalhados no Quadro 1.1, mostram o fortalecimento de grandes grupos nacionais e internacionais, percebido pelas posições ocupadas pelo Pão de Açúcar, pelo Carrefour (França), pela Casas Bahia, pela SONAE (Portugal), Bompreço (Grupo Ahold, Holanda) e Wal-Mart (EUA).
Além disso, verifica-se que redes como Paes Mendonça, Disco (Argentina \ Holanda) e Casas da Banha simplesmente desapareceram da listagem, sendo incorporadas a essas grandes redes varejistas ou definitivamente abandonando o negócio. Em cerca de 30 anos, apenas o Pão de Açúcar, a Sendas e a Lojas Americanas figuraram constantemente entre os dez maiores varejistas do Brasil. 1
Quadro 1.1 – Classificação dos dez maiores grupos varejistas em vendas, 1975 / 2003 (Fonte: MELHORES E MAIORES, 1976 a 2004)
A listagem também mostra o resultado da mudança do ambiente para as lojas de departamentos. Em 1975, a Mesbla, a Lojas Americanas, o Mappin e a Sears apareciam na lista das maiores empresas em faturamento no varejo. Em 2003, apenas a Lojas Americanas, mais conhecida por ser uma loja de descontos e conveniência, manteve-se na listagem, com um oitavo lugar. O Gráfico 1.2 mostra a trajetória da
1 Em 1999, o Grupo Pão de Açúcar adquiriu a rede Paes Mendonça. Em 2003, o Grupo Pão de Açúcar adquiriu a rede Sendas.
2 classificação das duas empresas, segundo o critério de Receita Bruta de Vendas da publicação Melhores e Maiores, no período de 1975 a 2003. Percebe-se que, enquanto a Mesbla entrou em concordata em 1995, a Lojas Americanas caiu diversas posições na referida listagem, mas manteve-se no cenário varejista nacional.
Classificação na listagem das 500 maiores empresas brasileiras Exame Melhores e Maiores (1975 a 2003) 0 20 24 20 29 18
40 50 32 45 60 52 54 66
Posição 75 80
100 104 120 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2003
Mesbla AnoLojas Americanas
Gráfico 1.2 – Classificação Mesbla e Lojas Americanas no grupo das 500 maiores empresas brasileiras (Fonte: MELHORES E MAIORES, 1976 a 2004)
Independentemente do destino de cada uma das firmas, é possível identificar a queda da representatividade do seu faturamento no grupo das 500 maiores empresas brasileiras. O Gráfico 1.3 demonstra, através de um indicador de tamanho da firma, o tamanho das companhias ao longo de quase quatro décadas de história. 2
Mesbla e Lasa - Tamanho da Firma
1,00%
0,90%
0,80%
0,70%
0,60%
0,50%
0,40% % Receita Bruta / PIB 0,30%
0,20%
0,10%
0,00% 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Ano Lojas Americanas Mesbla
Gráfico 1.3 – Mesbla x Lojas Americanas: Tamanho da Firma, 1968 a 2004
2 Tamanho da Empresa, proposto por Fleck (2001): Receita Bruta ÷ PIB em moeda corrente para um determinado ano.
3
Neste contexto, por que ambas não tiveram o mesmo destino? Por que, apesar da evidente redução de tamanho entre 1995 e 2003 (Gráfico 1.3), a Lojas Americanas conseguiu evitar o declínio do qual a companhia Mesbla não foi capaz de escapar? Por que a Mesbla, que em grande parte de sua trajetória foi maior do que a Lojas Americanas, sucumbiu às mudanças do ambiente e faliu? Por que a Americanas, cujo tamanho chegou a superar o conglomerado De Botton, sofreu uma grande contração mas ainda assim conseguiu sobreviver às mudanças?
As respostas para esses questionamentos talvez residam no fato de que algumas firmas nacionais não desenvolveram as capacitações ou mecanismos que lhe proporcionassem uma posição de competitividade frente ao cenário que lhes foi imposto.
Devemos aprender também com os fracassos
O presente estudo estratégico em administração tem como objetivo realizar uma análise sobre as empresas através do conhecimento de sua trajetória de crescimento. Além disso, pretende também discutir um caso de fracasso, como fomentador de novos insights para os administradores brasileiros.
É comum associar casos de fracasso às mudanças no ambiente institucional, não previstas pelos administradores. Os indícios encontrados durante a pesquisa parecem apontar para um outro caminho. Embora o componente externo tenha grande influência nas decisões da empresa, a Lojas Americanas aparentemente desenvolveu características que não estavam presentes nas operações da Mesbla. Frente aos desafios impostos pela recessão de 1990, por exemplo, a comparação entre os Relatórios de Administração das duas firmas mostra como cada uma delas percebia o desafio que estavam enfrentando:
4
Mesbla Lojas Americanas Relatório Anual 1990 Relatório Anual 1990
A análise do desempenho da companhia, As razões para nossa queda de volume e através dos seus diversos segmentos de resultados, não foram, como muitos podem atuação, indica o acerto da política de imaginar, a recessão ou a mudança da moeda diversificação [...] um ano particularmente com um congelamento sem deflação dos difícil para o varejo [...] em parte, compensado ativos e passivos ou quaisquer outras pelo desempenho favorável das áreas de alterações na economia implantadas pelo Veículos, Instituições Financeiras e Náutica governo, mas a incapacidade da do Grupo Mesbla. administração da companhia de prever, e mesmo após os acontecimentos, de Acreditamos que a empresa, reestruturada e rapidamente reagir adaptando-se à nova com melhores sistemas de informação e realidade. operacionais, está apta a atravessar o ano de 1991 com o volume de vendas e resultados No entanto, podemos afirmar que destes fatos compatíveis com sua presença de destaque tiramos lições importantes, que estão sendo no cenário varejista. postas em prática, levando a profundas alterações na estrutura da Administração, visando flexibilizar a operação e dar mais margem à criatividade de nossos associados.
2.1. Objetivo do estudo e estruturação do trabalho
Essa dissertação tem como objetivo verificar:
“Por que algumas firmas, diante dos desafios de crescimento em um mesmo ambiente, declinam e desaparecem, enquanto outras mantêm uma trajetória de longevidade saudável?”
Através de um estudo longitudinal, identificaram-se características desenvolvidas por ambas as empresas quando estas passaram por eventos considerados críticos (Selznick, 1957). A partir dessas características pretende-se identificar um conjunto de capacitações que podem fortalecer a posição da firma diante dos desafios do crescimento e contribuir para a sua longevidade saudável.
5
2.2. Contribuições do estudo
A análise da trajetória das duas empresas e a comparação das respostas aos desafios do crescimento no ambiente brasileiro pode fornecer mais insumos para a compreensão das práticas de administração utilizadas no Brasil. Considerando o comércio varejista como o segmento de estudo, pretende-se aplicar um modelo conceitual em desenvolvimento (Fleck, 2005) aliado a estudos clássicos no campo da administração.
Ao realizar o estudo em duas empresas simultaneamente, são buscadas evidências de características que possam contribuir para a longevidade saudável de companhias no setor de comércio e serviços, durante o seu processo de crescimento. Foram sugeridas e agregadas novas idéias para o desenvolvimento de uma teoria de crescimento da firma, realizando a aplicação direta do modelo em questão.
2.3. Organização do estudo
Este estudo está organizado em seis capítulos. O primeiro capítulo consiste em uma introdução onde são explicitadas as motivações, objetivos de estudo, as contribuições esperadas e a estrutura.
Em seguida, o segundo capítulo apresenta uma revisão de literatura com os conceitos utilizados para a confecção do trabalho. Esta seção está dividida em três partes: a primeira delas apresenta um panorama da pesquisa gerencial em empresas brasileiras, dando ênfase à contribuição de Bethlem (1989 e 2003). Na segunda parte são examinados conceitos associados ao crescimento da firma, com destaque às perspectivas de Chandler (1977), Penrose (1959), Selznick (1957) e Oliver (1991). A última parte descreve o modelo utilizado para análise, os Arquétipos de Sucesso e Fracasso Organizacional, proposto por Fleck (2005).
O terceiro capítulo detalha a metodologia utilizada, as fontes de dados, o processo de entrevistas e a metodologia de análise dos dados coletados.
No quarto capítulo foram apresentadas características do setor de atuação das empresas, o comércio varejista, e a história das duas empresas. Neste capítulo realiza-se uma narração dos principais eventos da economia brasileira, entre 1910 e 2004, como uma forma de prover o estudo de informações relevantes sobre o
6 ambiente institucional, necessárias para uma análise isenta de suposições, baseada em fatos reais.
O quinto capitulo apresenta a análise da trajetória de crescimento das duas empresas. Inicialmente são apresentados os elementos utilizados na análise e a estruturação desta em etapas. Em seguida, para cada etapa, foram analisadas as decisões das duas empresas, tendo como base conceitual o modelo proposto por Fleck (2005).
A conclusão do estudo, apresentada no sexto capítulo, reúne uma síntese da trajetória das duas empresas, as principais conclusões e propostas para estudos futuros, lançando questionamentos específicos para o setor varejista e a administração de empresas nacionais.
7 2. REVISÃO DE LITERATURA
A pergunta central deste estudo busca verificar por que firmas, expostas a um mesmo ambiente institucional, têm diferentes trajetórias de crescimento – enquanto umas declinam e desaparecem, outras atingem a longevidade saudável. Dessa forma são revisitadas diferentes perspectivas de mudança e alocação de recursos organizacionais, de modo a compreender como uma companhia se prepara para os desafios do crescimento.
Além disso, pelo fato de as duas empresas estarem inseridas no ambiente brasileiro de negócios, tornou-se importante entender a evolução do pensamento estratégico no Brasil, sob uma perspectiva histórica. Para esta tarefa foram utilizadas as pesquisas de Bethlem (1989, 2003) e as análises de Lethbridge (1997), Andrade et al. (2001) e Villalonga (2004) sobre empresas de administração familiar. Dessa forma, a primeira parte desta revisão de literatura aborda aspectos da gestão empresarial em empresas brasileiras.
Em seguida, explica-se a perspectiva institucional adotada no presente trabalho. Essa perspectiva está ancorada principalmente nas idéias de Selznick (1957), que aborda a organização como uma entidade social imbuída de valores, resultante das experiências e eventos pelos quais passou em toda sua história. Esse conceito torna necessária a análise longitudinal dos fatos vivenciados pela organização, justificando a escolha do método do caso como forma de entendimento da evolução de um empreendimento. Diante dessa abordagem, outros autores são citados de forma a complementar a visão de estratégia como um processo.
Algumas das principais idéias relacionadas com o crescimento e mudança organizacional foram organizadas na seção seguinte, como uma forma de identificar os estudos já realizados neste assunto. Inicialmente, são discutidas as motivações para o crescimento. Este tópico está ligado principalmente aos trabalhos de Chandler (1977) e Penrose (1959), sob a perspectiva do aproveitamento dos recursos de uma organização. Em seguida, são expostos conceitos ligados à dinâmica de crescimento, com os motores de crescimento contínuo e co-evolução propostos por Fleck (2003a). O desenvolvimento da estrutura e competências organizacionais, durante o processo de crescimento, são temas explorados por Mintzberg (1998), Teece (1997) e Ghoshal e Mintzberg (1994).
8 A gestão das mudanças pelas quais uma organização passa no seu processo de crescimento é abordada logo em seguida e tem como foco principal as idéias propostas por Oliver (1991), que relaciona as respostas organizacionais para as pressões institucionais com a capacidade de a empresa lidar com os desafios do ambiente onde ela está inserida.
Por fim é apresentado o modelo de arquétipos de sucesso e fracasso organizacional proposto por Fleck (2005) e aplicado neste estudo para a análise da trajetória das duas empresas. Ressalta-se o fato de que o modelo integra as principais idéias de alguns dos autores que contribuíram com conceitos relacionados com o crescimento da firma. O modelo é apresentado como um passo em direção à construção de uma teoria de crescimento da firma e espera contribuir com insights para a evolução dos estudos sobre o tema.
2.1. Evolução do pensamento estratégico e estudos de gestão no Brasil
Não é objetivo deste estudo analisar a fundo aspectos sociológicos ou antropológicos do povo brasileiro, apenas ressaltar constatações e implicações que foram importantes para entender a trajetória das empresas estudadas.
Segundo Bethlem (1989), o estudo da administração no Brasil vem sendo há muito influenciado pela literatura estrangeira sobre o tema, ainda que o quadro político e econômico nacional fornecesse subsídios para o desenvolvimento de um conhecimento próprio por parte dos brasileiros. Dessa forma, embora admitisse a importância das informações lecionadas, clamava pelo desenvolvimento de um corpo de conhecimento nacional, mais próximo à realidade de atuação do gestor brasileiro.
Entre as dificuldades apontadas para o estudo na área de gestão estratégia, Bethlem (1989) indicou a ausência de estatísticas nacionais em períodos anteriores à década de 1940 e a escassez de publicações nacionais de negócios, que poderiam prover dados para comparação entre empresas nacionais, publicadas a partir da década de 1970.
Ainda assim, Bethlem (2003) identificou quatro fases de evolução do pensamento estratégico nacional:
- 1ª Fase: início do século XX até os primeiros anos da década de 1970;
- 2ª Fase: meados da década de 1970 até a década de 1980;
- 3ª Fase: a década de 1980;
9 - 4ª Fase: a partir da década de 1990.
A primeira fase consistia em uma incipiente indústria de substituição de importações. Descobria-se um produto importado “substituível”, que proporcionasse um bom volume de vendas, investia-se em estoque para se proteger da inflação (“o dinheiro apodrecia, as mercadorias não”) e aproveitava-se o mercado “de boca aberta”, onde a demanda superava por muito a oferta. As margens eram altíssimas e permitiam o autofinanciamento para crescimento dos negócios. A posição competitiva era garantida por tarifas alfandegárias, que podiam chegar a 300%, sonegação, subsídios governamentais, inexistência de organizações sindicais e cópia de tecnologia.
Era muito importante a rede de contatos políticos, para evitar a burocracia, perseguição fiscal e garantir recursos governamentais. As barreiras eram inúmeras aos novos entrantes. Uma geração de empresários se formou neste ambiente, incapaz de preparar-se para situações diferentes, de alta competição.
As primeiras firmas nacionais eram representadas por pequenos negócios familiares que, diante desse cenário, cresceram e assumiram posições dominantes na economia.3
A segunda fase teve como característica o fim da substituição de importações, a demanda por produtos mais modernos e a entrada de competidores internacionais, que viam no Brasil a possibilidade de obterem economias de escala. Os antigos gestores foram obrigados a começar a pensar estrategicamente, formulando e implementando as definições para cenários futuros. Neste momento os serviços de consultoria expandiram muito sua atuação, auxiliando a estruturação do planejamento estratégico. Bethlem (2003) constatou que parte das empresas deu seqüência ao trabalho de “refino” da gestão, em nível operacional e corporativo, enquanto outras abandonaram ou não mudaram significativamente a forma pela qual trabalhavam.
Durante a terceira fase presenciou-se um aumento dos competidores no mercado brasileiro, embora houvesse características protecionistas como a “reserva de mercado” e a repressão à “concorrência predatória”, sem falar na persistência do poder da rede de contatos. Ainda assim, as margens começaram a declinar mundialmente, com a concorrência de produtos japoneses e os avanços tecnológicos
3 Um negócio familiar pode ser definido como uma empresa em que uma família, em geral a do fundador, possui influência significativa ou controle dos negócios, até mesmo de forma independente da participação acionária (ANDRADE et al., 2001)
10 que aumentavam cada vez mais a produtividade das empresas estrangeiras. No Brasil, sem a capacidade de levantar recursos no fraco mercado de capitais, sem o know-how necessário para enfrentar o novo ambiente, os gestores passaram a utilizar fórmulas estrangeiras de administração, com aplicações malsucedidas de conceitos não aplicáveis ao cenário brasileiro, o que gerou uma reação à atividade de planejamento.
Finalmente, a quarta fase decretou o fim definitivo da substituição de importações e trouxe à tona toda a ineficiência das empresas nacionais, incapazes de enfrentar a concorrência internacional. Foram muitas as empresas de tecidos, brinquedos e eletromecânicas que sucumbiram diante do novo quadro, mesmo que tivessem bons produtos. Sua estrutura de custos era incapaz de resistir a um cenário internacionalizado evidenciando que a demora para sair das fases anteriores acarretaria enormes desvantagens competitivas (BETHLEM, 2003).
2.1.1. Considerações sobre gestão em empresas familiares
O estudo sobre a gestão familiar de companhias é um campo em desenvolvimento e conta com linhas de estudo específicas como a Family-Controlled Corporation Program da Wharton School University of Pennsylvania. É possível encontrar trabalhos publicados e working papers no site Universia Knowledge at Wharton (http://wharton.universia.net/), com discussões sobre administração, casos e performance das firmas de gestão familiar. Lethbridge (1997) indica que há basicamente três formas de classificação de empresas familiares:
- tradicional: é o estereótipo clássico de empresa familiar - capital fechado, havendo pouca transparência administrativa e financeira, e a família exerce um domínio completo sobre os negócios;
- híbrida: embora tenha capital aberto, a família detém o controle e admite uma maior transparência e participação na administração por profissionais não-familiares;
- empresas de influência familiar: a família detém participação acionária significativa, mas a maioria das ações está em poder do mercado. A família mantém-se afastada do dia-a-dia da empresa, mas exerce influência estratégica.
Conforme identificado por Bethlem (2003), as empresas familiares brasileiras expandiram-se em uma economia de elevadas barreiras alfandegárias e caracterizada pelo atendimento às demandas reprimidas da população. Além disso, pelo fato de o
11 mercado de capitais ser pouco desenvolvido, tanto o crescimento diversificado quanto as formas de financiamento destas empresas tornaram -se objetos comuns do desenvolvimento empresarial. Há fatores positivos na ação das empresas familiares, principalmente em países onde o mercado de capitais não é desenvolvido, como é o caso brasileiro. Ao crescerem, elas oferecem aos investidores em mercados emergentes uma alternativa à manutenção de ações sem liquidez ou com grande volatilidade de empresas de capital aberto pouco conhecidas (ANDRADE et al., 2001).
Lethbridge (1997) constatou, porém, que essas carac terísticas, associadas à manutenção de sua “pureza” familiar, foram determinantes para a construção de impérios de baixa eficiência operacional, quando comparadas às empresas de capital aberto.
Evidências empíricas, levantadas pela firma de consultoria McKinsey, indicam que menos de 15% dos negócios de família sobrevivem sob controle familiar mais de três gerações. Em geral, a figura mais comum é que a primeira geração, a do fundador, constrói a empresa, a segunda, mantém e a terceira esbanja os recursos. A governança é realizada de forma informal, feita para cumprir requisitos legais e possibilitar que o negócio atenda às preocupações e necessidades da família. Assim, decisões sobre sucessão podem ser adiadas, uma vez que inexiste o desprendimento às tradições e bens da família (ANDRADE et al;, 2001).
Um estudo desenvolvido por Villalonga et al. (2004), entretanto, mostrou que as empresas de administração familiar se constituem no negócio mais seguro para todos os acionistas, desde que o fundador da empresa se mantenha como CEO ou presidente; ao ser dirigida por um descendente de um dos fundadores, a empresa perde parte do seu valor.
Villalonga et al. (2004) convencionaram como familiares as empresas da lista Fortune 5004, presentes entre 1994 e 2000, em que o fundador ou membro da familiar ocupasse o cargo de CEO, diretor ou fosse dono de, no mínimo, 5% das ações da empresa individualmente ou em grupo. Algumas empresas com essas características: Wal-Mart, Home Depot, Heinz, Rubbermaid e Black & Decker. Entre as descobertas desta pesquisa:
4 Lista das 500 maiores companhias sediadas nos Estados Unidos, divulgada todos os anos pela revista Fortune.
12 - As firmas possuem como característica a presença de um fundador de visão e competência administrativa capaz de instilar ânimo pelo negócio nos funcionários;
- Quando descendentes assumem o cargo de CEO, o valor da companhia diminui;
- O conflito clássico entre gestão e propriedade é mais oneroso em firmas de administração não-familiar do que o conflito entre acionistas familiares e não-familiares em firmas onde o CEO é o fundador;
- Para este último caso, quando o CEO passa a ser um descendente, o conflito entre acionistas familiares e não-familiares torna-se o mais oneroso de todos.
De fato, a lógica do imperativo da administração profissional em empresas familiares parece ser desmentida por dados em diversas pesquisas sobre o assunto. Em 1995, o Institute for Family Enterprise, da Universidade de Atlanta na Geórgia, Estados Unidos, apurou que empresas familiares tradicionais ou aquelas de capital aberto nas quais a família fundadora mantém uma influência significativa são responsáveis por 59% do emprego e 78% dos empregos novos. Sob um âmbito mundial, empresas controladas e administradas por familiares são responsáveis por mais da metade dos empregos e, dependendo do país, geram de metade a dois terços do PIB. Nos países emergentes, tais empresas são de grande porte e diversificadas, enquanto que nos países industrializados são pequenas e médias, atuando principalmente em nichos (LETHBRIDGE, 1997).
De uma forma geral, os desafios das empresas brasileiras concentraram -se no tripé sucessão, forma de gestão e dinâmica de crescimento (LETHBRIDGE, 1997).
2.1.1.1. Sucessão
Os estudiosos de empresas familiares consideram que uma empresa só se torna efetivamente familiar quando ocorre a passagem de controle da primeira para a segunda geração. Entretanto, esse movimento vem se mostrando bastante difícil. Em 1996, uma pesquisa do Centre for Family Enterprise, que estuda empresas familiares da Comunidade Européia, mostrou que 30% venciam esta etapa e que metade destas alcançava uma terceira geração. Apesar da aparente gravidade da situação, apenas metade das empresas vinham fazendo um planejamento detalhado sobre a sucessão. A preocupação existe também no Brasil: dados da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap) indicam que 30% dos seus formandos em marketing, finanças e administração são herdeiros (LETHBRIDGE, 1997).
13 Lethbridge (1997) identificou uma questão histórica brasileira especial presente no final da década de 1990 e início dos anos 2000. A geração que fundou empresas nos anos 50 está se aposentando e a dificuldade de implementar um processo de sucessão fez com que o número de empresas familiares vendidas passasse de 52 em 1990, para 330 em 1994 e 400 em 1995.
2.1.1.2. Forma de gestão
Algumas das grandes empresas brasileiras mantiveram-se por muito tempo sob controle e gestão de uma estrutura familiar. Lethbridge (1997) sugere que pequeno desenvolvimento do mercado acionário e, conseqüentemente, dos meios para obter o controle das empresas tenham favorecido a manutenção do controle familiar.
A onda de internacionalização da década de 1990, citada anteriormente, fez com que grupos estrangeiros, com maior capacidade de capital e dotados de uma gestão preparada para competição, ingressassem em mercados outrora protegidos, causando grande mudança às firmas nacionais. Algumas faliram, como a Mesbla, outras realizaram profundas reestruturações para sobreviver, como o Unibanco e a Votorantim, obtendo bons resultados (ANDRADE et al., 2001).
Lethbridge (1997) constatou que o aumento da profissionalização tornou-se necessário para empresas de qualquer porte e composição de capital. O autor cita, entretanto, a experiência do grupo familiar Empesca para comprovar que a adoção de técnicas modernas de gestão pode reduzir a percepção de risco por parte dos investidores: após a contratação de um executivo para assumir o seu comando, a empresa, que fatura R$ 360 milhões, conseguiu alongar o perfil de sua dívida em R$ 105 milhões, reduzindo à metade a parcela que era de curto prazo.
Outra crença normalmente difundida e questionada por Lethbridge (1997) é a obrigatoriedade de separar a gestão familiar da gestão profissional. É possível observar casos de sucesso, como os grandes conglomerados sul-coreanos, os chaebols, onde 31% dos executivos são membros das famílias controladoras e possuem, em sua maioria, formação em MBAs nos Estados Unidos. Mas características como o desejo de manter o negócio original e um apego à tradição podem contribuir negativamente para a inovação e busca por investimentos alternativos. Sugere-se que a empresa será vítima do próprio sucesso, sem conseguir se adaptar às novas condições impostas pelo crescimento.
14 A necessidade de a família manter a “pureza” na linhagem de executivos da firma, principalmente no tocante ao financiamento do crescimento da empresa, exige a criação de um consenso entre os membros da família que com o passar dos anos vai se tornando mais fraco, na medida em que a visão do fundador vai sendo diluída pelas novas gerações (LETHBRIDGE, 1997).
Andrade et al (2001) sugerem algumas abordagens para melhorar a governança das empresas familiares, normalmente a associação ou venda de grupos locais a grandes redes internacionais, como foi o caso da venda de 50% do grupo Pão de Açúcar ao grupo francês Casino, em 2005.
2.1.1.3. Dinâmica de crescimento
Tradicionalmente, as empresas familiares são muito diversificadas, uma vez que as práticas protecionistas, restrições cambiais e a investimentos tornaram a diversificação local a única maneira de crescer. A estrutura muitas vezes informal dessas firmas facilita decisões rápidas em um ambiente em mudança, além de permitir, através da visão do fundador, manter um espírito de lealdade em seus funcionários. Adicione-se o fato de que essas firmas, por estarem muitas vezes sozinhas em um mercado, conheciam as particularidades da demanda (ANDRADE et al., 2001).
Essas constatações aparecem em consonância com as indicações de Lethbridge (1997), que relacionou ainda outro fator: a necessidade de manter as relações de confiança que lhe dariam sua vantagem competitiva.
Lethbridge (1997) identificou também diferenças nas estratégias de crescimento das empresas de países em desenvolvimento e dos países industrializados. Enquanto que no primeiro grupo as empresas preferem se aproveitar de ramos inexplorados, ainda que não relacionados5 com suas atividades correntes, mas com elevados potenciais de lucratividade (algumas vezes incentivada pelo governo), as companhias de países industrializados buscam movimentos de diversificação relacionados visando
5 O termo diversificação relacionada e não-relacionada refere-se às atividades empreendidas por uma companhia, conforme definição proposta por Rumelt (1974). Se as atividades podem compartilhar recursos ou know-how, em busca de ganhos de escala ou escopo, sugere-se que as atividades são relacionadas. Caso contrário, ou seja, se a empresa precisar desenvolver capacitações ou realizar novos investimentos, sem aparente ganhos de escopo ou escala, considera-se a diversificação como não-relacionada.
15 a minimização de custos de transação, uma vez que as taxas de lucratividade tendem a ser próximas.
Em geral, uma empresa diversificada de países emergentes investe os lucros obtidos em cada segmento em um promissor nicho de mercado, a partir do esgotamento do segmento explorado anteriormente. A alocação de recursos funcionaria como um mercado de capitais privado, seguindo uma estratégia corporativa.
2.2. Estudo estratégico e a perspectiva institucional
O processo de crescimento das empresas Lojas Americanas e Mesbla foi estudado de acordo com uma abordagem longitudinal, tomando como base os acontecimentos ao longo da história das duas empresas. Dessa forma, antes de serem abordadas as diversas perspectivas sobre crescimento organizacional, é importante introduzir os conceitos relacionados com a análise de uma organização através de uma perspectiva institucional. Para este fim, as idéias de Selznick (1957) serão utilizadas como base para a conceituação de tal perspectiva.
Selznick (1957) estabelece dois tipos diferentes de empresas. O primeiro deles define a organização como um instrumento racional; o segundo tipo leva em conta todos os valores presentes na organização, moldados de acordo com a sua história, estabelecendo o conceito de instituição.
Em termos funcionais, uma organização pode ser considerada como um instrumento para que os indivíduos possam direcionar seus esforços e coordenar recursos produtivos em torno de um objetivo comum. Dessa forma, as tarefas são alocadas, a autoridade é delegada e os canais de comunicação são estabelecidos, sob a tutela de mecanismos de coordenação e disciplina.
Por sua vez, a instituição é apresentada como uma entidade social orgânica, com uma configuração resultante das pressões e necessidades sociais, internas e externas, exercidas pelos atores dependentes. Esses atores, personificados nas figuras dos seus dirigentes, funcionários, acionistas, clientes e demais stakeholders, podem definir as possibilidades de escolha de uma determinada organização, pelo fato de possuírem, em muitos dos casos, interesses incompatíveis uns com os outros (DOYLE, 1994).
16 Assim, os objetivos oficiais da empresa podem ser relegados a um segundo plano, pela proliferação de objetivos não-oficiais, sustentados pelas coalizões. O processo de formação das coalizões dentro de uma organização está relacionado com a institucionalização dos valores cultivados pelos seus membros durante toda sua existência (DOYLE, 1994). A perspectiva institucional, dessa forma, consiste em analisar uma firma levando em consideração aspectos de sua história e como ela foi influenciada pelas forças sociais.
A trajetória de uma empresa é repleta de decisões que ora irão influenciar o seu destino, ora irão influenciar o seu dia-a-dia. Selznick (1957) classifica essas decisões como críticas e rotineiras, respectivamente. As decisões rotineiras, de curto prazo, não têm influência direta no direcionamento da empresa e não alteram o seu "caráter". As decisões críticas, por sua vez, são as que definem o caminho futuro da empresa e não podem ser dissociadas das decisões passadas sem que ocorra um choque. Ou seja, as decisões críticas são as que podem afetar as necessidades e alterar as expectativas dos diversos stakeholders.
Dessa forma, na medida em que cresce e atinge a longevidade, a organização tem grandes chances de institucionalizar normas, procedimentos, anseios e obrigações. A institucionalização pode ser encarada como uma completa incorporação dos valores da empresa pelos stakeholders. Se por um lado isso garante estabilidade, perde-se flexibilidade. A estabilidade é importante para a preservação do que Selznick (1957) define como integridade organizacional, ou seja, os valores, competências e papéis assumidos e definidos por uma organização a longo de toda a sua história. Isso ocorre porque os objetivos globais passam a prevalecer sobre os individuais. A ausência de integridade organizacional favorece o aparecimento de problemas como o comportamento paroquial, conflitos interdivisionais e competição interna.
Os problemas da longevidade e institucionalização foram identificados por diversos autores. Pfeffer e Salancik (1978) afirmam que a sobrevivência da organização está relacionada com a capacidade de elas serem eficientes na gestão das demandas de diferentes grupos de interesses. O destino de uma organização não é, entretanto, função apenas da sua estrutura, liderança e procedimentos operacionais, mas também conseqüência da ação do ambiente. Para entender a dinâmica do ambiente que norteia a empresa, os autores sugerem a utilização de sistemas de informação que possam diagnosticar e preparar a empresa para situações diversas.
17 Para atingir este objetivo, a companhia não deve medir esforços para coletar dados e aprender com suas decisões. Esse comportamento sistemático irá definir de uma forma mais clara quais as possibilidades e restrições enfrentadas pela empresa, em conjunção com as suas competências centrais. A utilização de dados e métodos racionais de análise contribui para uma melhor quantificação de objetivos e ameaças, tornando possível a tarefa de agregar os diversos grupos de interesse em direção a um mesmo objetivo.
Meyer e Zucker (1989) apontam o perigo da institucionalização para a longevidade saudável de uma empresa. Em seus estudos, os autores sugerem o conceito de Permanently Failing Organizations, organizações que se mantêm longevas, mesmo apresentando resultados abaixo dos aceitáveis. Essas empresas escapam de sua extinção pela pressão institucional do ambiente e os exemplos narrados por Meyer e Zucker (1989) em seu trabalho demonstram uma face perigosa da institucionalização de valores: incapazes de aceitarem uma mudança conjuntural e aplicar as alterações necessárias, os indivíduos sujeitam-se a suportar uma companhia em estado de falência crônica, insistindo em soluções de curto prazo e pouco eficientes, ao invés de soluções radicais e duradouras. Embora admitam que a possibilidade de extinção da empresa diminua com a sua idade, os autores concluem que sua performance não melhora da forma correspondente.
Sull (1999) detalha mais especificamente o problema de que companhias que tiveram sucesso no passado estão sujeitas a dificuldades de adaptação a um novo ambiente. O autor sugere que o processo de tomada de decisão é diretamente afetado pelos métodos utilizados em experiências anteriores, que tornam a empresa incapaz de estabelecer transformações radicais, frente a um novo cenário.
Selznick (1957) identificou que as empresas possuem características tanto de organizações quanto de instituições. O mecanismo de funcionamento de companhias surge como algo muito complexo, resultante do comportamento do ser humano nas organizações. A dualidade organização x instituição agrega visões até certo ponto complementares, com a conjugação dos processos sociais de uma instituição com a estrutura formal e estruturada de uma organização.
18 2.3. Crescimento da firma e mudança organizacional
2.3.1. Motivações para o crescimento
A perspectiva de recursos da firma, sugerida por Penrose (1959), relaciona-se diretamente com as motivações para o crescimento da firma. Para a autora, o crescimento é fruto do aproveitamento dos recursos produtivos de uma companhia. Recursos podem ser entendidos como um conjunto potencial de serviços à disposição de uma companhia. As pessoas, as instalações e o capital investido são exemplos de recursos com potencial de aproveitamento. Os mais importantes formam o que Penrose classifica como serviços empreendedores: criatividade, ambição, capacidade de julgamento das opções de aplicação de recursos e capacidade de obter recursos para o crescimento (fund raising). A criatividade exerce papel fundamental na medida em que pode proporcionar a entrada da firma em atividades de maior lucratividade e a adoção de métodos de maior produtividade. Para implementar as iniciativas de crescimento, a autora identificou os serviços gerenciais, responsáveis pela execução e coordenação das atividades.
No cerne dos conceitos propostos por Penrose (1959) está a propensão de um gestor assumir riscos compatíveis com a estrutura de recursos que possui. Um gestor pode ter metas mais ou menos ambiciosas, a partir dos mesmos recursos. O objetivo, em cada um dos casos, está exposto na busca por uma maior eficiência e lucratividade que pode proporcionar aos gestores um maior prestígio, satisfação pessoal e melhores posições executivas, além de um melhor relacionamento com acionistas através da distribuição de maiores dividendos. Essa visão foi compartilhada por Starbuck (1965) que indicou, no nível do indivíduo, as seguintes motivações para uma firma empreender seu processo de crescimento: busca por auto-realização, risco, prestígio, salários mais altos, lucros, diminuição de custos, ganhos de mercado, poder monopolístico, estabilidade e longevidade da firma.
A dinâmica de crescimento envolve o grau no qual os recursos produtivos são aproveitados. Uma vez que os recursos citados anteriormente estão disponíveis em quantidades discretas e os movimentos empreendedores tornam a utilização destes recursos mais eficiente, existe uma força que impulsiona a expansão, sob a forma de recursos disponíveis para novas expansões, sejam elas objetivando ganhos de escala ou ingresso em novos ramos.
19 Se as metas de crescimento, entretanto, expõem a firma a um risco demasiadamente exagerado, Penrose sugere que podem haver falhas na capacidade de julgamento do gestor. Da mesma forma, metas pouco ambiciosas reduzem a possibilidade de os recursos serem utilizados em todo seu potencial e minam a capacidade de a empresa estabelecer uma dinâmica de crescimento, uma vez que lucros menores limitam a capacidade de reinvestimento da companhia. A redução da incerteza e conseqüente melhora na capacidade de julgamento do gestor envolve a sistematização do processo de planejamento, com a alocação de recursos específicos para tal finalidade.
O crescimento, na visão de Penrose, pode também ser fomentado por necessidade de o gestor expandir um "império", utilizando de forma pouco produtiva os recursos disponíveis para o crescimento. Esse comportamento coloca a longevidade saudável da empresa em perigo, uma vez que compromete os recursos da firma com atividades pouco lucrativas ou pouco eficientes.
A perspectiva de recursos e, principalmente, a busca pelo aumento da eficiência, teve seqüência com Chandler (1977), em sua obra intitulada The Visible Hand, na qual analisou o crescimento das ferrovias nos Estados Unidos. Chandler verificou a existência de dois tipos de motivação para a expansão de um empreendimento: produtivas e defensivas. Os movimentos produtivos buscavam economia de escopo e escala, a partir de uma utilização mais eficiente dos recursos já existentes. Um exemplo de movimento produtivo seria a expansão de uma cadeia de lojas que, efetuando compras centralizadas, poderia obter ganhos de escala em relação aos seus fornecedores.
Já um movimento defensivo era caracterizado por uma decisão de proteção ao empreendimento, como a internalização de operações que poderiam ser realizadas por outras companhias de forma que o suprimento de serviços não fosse interrompido por razões externas: produção de matéria-prima, estrutura de distribuição e financiamento de clientes. Em resumo, seria como se a empresa controlasse toda a cadeia de operações necessária para a expansão dos seus negócios, mas não obtivesse vantagens de escala ou escopo ao realizar tais movimentos. Segundo Chandler, os movimentos de motivação produtiva tinham maior probabilidade de garantir vantagens e recursos para impulsionar o crescimento da firma.
As expansões produtivas definidas por Chandler (1977) e a expansão de “império” definida por Penrose (1959) podem ser associadas aos conceitos de
20 diversificação relacionada e não-relacionada, respectivamente. As diversificações relacionadas compreendem o ingresso em um negócio no qual a companhia já possui uma competência estabelecida; existem possibilidades de sinergia e ganhos de escala. As diversificações não-relacionadas, por sua vez, englobam a entrada em atividades onde a empresa não possui know-how específico ou possibilidade de aproveitamento das competências já adquiridas. A entrada em um novo ramo pode ser realizada por meio de uma expansão interna ou aquisição de outra companhia.
O aumento da eficiência vinha também da uniformização de processos e adoção de padrões por uma determinada indústria. Um exemplo dessa constatação foi a uniformização dos trilhos no território americano, que possibilitou a expansão nacional das ferrovias. Apesar de proporcionarem o aumento de eficiência, a padronização reduziu a diferenciação dos serviços oferecidos e aumentou a competição entre firmas.
Assim como Penrose (1959), que identificou os serviços gerenciais como parte importante do processo de crescimento, Chandler (1977) ressaltou o fato de que o crescimento dos empreendimentos ferroviários teve como pilar de sustentação uma sistemática coleta de dados e implantação de mecanismos de controle financeiros e operacionais.
2.3.2. Motores de crescimento
Para o entendimento de um processo é importante que seja identificado o seu mecanismo de funcionamento. Dessa forma, a elaboração de motores para o processo de crescimento visa a buscar uma representação e sistematização dessa dinâmica, através da constatação das relações de necessidade nos seus processos organizacionais.
Fleck (2003a) efetuou uma minuciosa análise sobre o trabalho de Chandler, The Visible Hand (1977), e propôs um motor de crescimento com base na co-evolução de firmas e indústria. A Figura 2.1 mostra o Motor de Co-evolução proposto por Fleck:
21 Cooperação: Homogeneização: + Competição: Voluntária ou Ofertas de Produtos Recursos escassos Firmas Compulsória e/ou Serviços
Condição Necessária +
Padronização: Crescimento: Tecnologia, Produtos Viabilizado Indústria e/ou Processos Condição Necessária
Figura 2.1 – Motor de Co-Evolução (Fleck, 2003a)
Inicialmente, uma firma ou um conjunto de firmas estabelece um padrão operacional, de forma voluntária ou compulsória. O padrão pode ser fruto de uma evolução tecnológica ou um ganho de escala proveniente da disseminação de determinada técnica. Ao se tornar o padrão da indústria, essa tecnologia, produto ou processo torna-se condição necessária para o crescimento, uma vez que é responsável pelo aumento de eficiência de uma determinada indústria. A padronização, no entanto, reduz a diferenciação entre os diversos concorrentes da indústria, ocasionando uma maior competição. O ciclo é novamente iniciado quando um novo padrão operacional ou tecnológico é descoberto.
Este motor foi proposto para a indústria de microcomputadores, com a padronização representada pela adoção do PC-IBM como modelo a ser seguido. Ao compararmos com a evolução do setor de varejo, percebe-se que o crescimento só foi possível quando, por exemplo, o tamanho de peças de vestuário foi uniformizado, os produtos codificados para um melhor controle e o sortimento de produtos, de uma forma geral, racionalizado. A conseqüência do Motor de Co-Evolução é um desafio contínuo para os gestores pois, ao uniformizar métodos e procedimentos, as vantagens competitivas desaparecem entre os concorrentes do mercado.
Fleck (2003a) propôs ainda o Motor de Crescimento Contínuo, baseando suas observações no trabalho de Chandler (1977) e Penrose (1959). A base de sua observação é o fato de que os recursos de uma firma, por serem indivisíveis, estão sempre subutilizados, ocasionando um desequilíbrio natural. Cabe ao gestor utilizar produtivamente tais recursos, promovendo a expansão do empreendimento. A Figura 2.2 agrega os motores de Co-Evolução e Crescimento Contínuo como fomentadores do processo de crescimento de uma firma.
22 Cooperação: Homogeneização: Competição: Voluntária ou Ofertas de Produtos + Recursos escassos Firmas Compulsória e/ou Serviços
Condição Necessária +
Padronização: Crescimento:
Evolução Tecnologia, Produtos Viabilizado Indústria
Motor de Co- e/ou Processos Condição Necessária
Recursos subutilizados e transferíveis
+ +
Contínuo Reinvestimento na Desequilíbrio expansão produtiva Operacional Motor de Crescimento
Figura 2.2 – Motor de Co-Evolução e Crescimento Contínuo (Fleck, 2003a)
De uma forma objetiva, o motor de crescimento contínuo é responsável por um processo que produz mais crescimento, sob a forma de constantes inovações. Na medida em que esse crescimento passa do nível da firma para o nível da indústria, ocorre o estímulo para o motor de Co-evolução. As duas abordagens fortalecem a "noção de que o crescimento deve ser estudado como processo e não como evento" (FLECK, 2003a).
2.3.3. Crescimento, estrutura e competências organizacionais
O processo de crescimento envolve não somente a utilização eficiente de recursos produtivos, mas também a adequação da estrutura organizacional para o aumento da complexidade das operações executadas pela firma. Entende-se estrutura organizacional como o desenho de como a empresa é administrada, o que engloba os níveis hierárquicos e o fluxo de informações entre eles. Á função da estrutura organizacional é administrar atividades e recursos de grande porte (CHANDLER, 1962).
Esse foi o objeto de estudo de Chandler (1962), em seu trabalho entitulado Strategy and Structure. Neste estudo o autor busca o entendimento sobre o processo de mudança estrutural de uma empresa a partir do seu crescimento. O crescimento, resultante da utilização de recursos de uma forma mais produtiva diante de determinadas condições ambientais – mudanças demográficas, tecnológicas ou de
23 renda – exige uma nova estratégia ou uma nova estrutura, de forma que a companhia possa se manter eficiente no uso dos seus recursos. Suas conclusões apontam para o fato de que normalmente a estrutura demora a se adequar a uma nova estratégia.
Chandler ressalta a importância do papel do executivo nas decisões de curto e longo prazo. Quando os gestores se encontram sobrecarregados em atividades operacionais, oriundas do processo de crescimento, e se mos tram incapazes de aprender novas técnicas e procedimentos, há indícios de falhas na estrutura organizacional e conseqüente perda da capacidade de empreender novos negócios que podem fomentar o crescimento contínuo da firma. Segundo Chandler, crescer sem a estrutura adequada normalmente implica em ineficiência econômica.
Ao analisar firmas como DuPont, GM, Standard Oil e Sears, Chandler identificou as primeiras companhias a adotarem estruturas descentralizadas e o autor não constatou evidências de que elas tenham imitado umas às outras: cada uma delas buscou a solução que lhe parecia mais apropriada. A descentralização veio como uma resposta à crescente complexidade das operações da empresa, desde a produção, passando pelo transporte, até a venda final.
De acordo com a função realizada, Chandler identificou estruturas funcionais em cada uma das empresas estudadas e as classificou da seguinte forma, em ordem decrescente de atuação corporativa: 6
- Administração Central (General Office) – coordenação, avaliação, planejamento de metas e políticas da empresa e alocação de recursos; estratégia abrangente e voltada para novos negócios, com uma visão de longo prazo;
- Divisão (Division) – responsável pela gestão de uma linha de produto, normalmente bastante ligada à administração central; a visão de longo prazo é influenciada pela administração central, mas a maioria das decisões nesse nível é de cunho tático ou operacional;
- Administração de Departamento (Department headquarters): coordena e planeja a operação de unidades de campo;
- Unidades de Campo (Field units): unidade operacional como uma fábrica, escritório de vendas ou laboratório; decisões afetam o dia-a-dia e a operação em si.
6 Chandler (1962) ressalta o fato de que estas estruturas não precisam coexistir em um determinado empreendimento. Na verdade cada companhia deve adequar sua estrutura de acordo com o seu crescimento.
24 A expansão geográfica de um empreendimento determina modificações em como a firma gere suas divisões. Segundo Chandler, algumas dinâmicas foram identificadas: (1) a administração melhora com a especialização; (2) a administração central torna-se necessária com a expansão geográfica e entrada em novos segmentos (integração vertical) e; (3) novas linhas de produto ou crescimento em escala nacional trazem consigo a necessidade de uma estrutura multidivisional (diversificação).
Chandler credita à autonomia e especialização da gestão multidivisional, além do papel da administração central, grande parte do crescimento e desenvolvimento das empresas estudadas. Para o autor, o crescimento é resultado da capacidade em perceber as oportunidades e necessidades de forma a aplicar ou expandir os recursos da forma mais lucrativa e eficiente possível, de acordo com a demanda e tecnologia em questão.
A necessidade de a empresa gerir diversos ramos de negócio originou linhas de estudo a fim de verificar quais estruturas empresariais e formas de gestão eram mais adequadas para administrar múltiplos ramos de atuação e se a diversificação estava relacionada com a performance da companhia. Mintzberg (1998) identificou perspectivas de estudo em estratégias corporativas. Durante a década de 1960 e 1970, houve o crescimento das estruturas multidivisionais “chandlerianas”, com o aparecimento do conceito das Unidades de Negócio (SBU). Os gestores tinham dificuldades em gerir as SBU como unidades autônomas pois não havia como maximizar a alocação de recursos para cada uma delas.
Essa dificuldade fez com que surgissem novos métodos de gestão corporativos. Um deles é a Matriz Crescimento / Mercado proposta pelo Boston Consulting Group, utilizada para gestão de portfólio de negócios. A matriz tentava realizar um cruzamento entre o potencial de crescimento (geração de caixa) e a participação de mercado de um determinado negócio. Entre as críticas à gestão por portfólio de negócios podem ser citadas: (1) assume como premissa o fato de que as empresas se auto-financiam; (2) ignora o relacionamento entre os diferentes negócios; (3) não identifica como a companhia irá obter valor de negócios completamente não-relacionados (MINTZBERG, 1998).
Dessa forma, as limitações da gestão por portfólio estimularam o desenvolvimento da gestão pelo conceito de valor adicionado, uma vez que era necessário identificar se a unidade de negócio estava gerando algum tipo de
25 remuneração para o acionista da empresa. Surgiram então métodos para o cálculo do valor econômico adicionado (EVA) por cada atividade realizada pela companhia, levando em consideração o custo de capital da referida atividade (MINTZBERG, 1998).
Na década de 1990 passou a ser desenvolvido o conceito de competências centrais. As competências centrais desenvolvem um papel de integração na companhia, além de serem fontes de vantagens competitivas. Hamel e Prahalad (1990) indicam que muitas firmas possuem potencial para desenvolver competências centrais, mas o fato de a gerência de topo perceber a empresa como um conjunto de negócios independentes impede o desenvolvimento de um diferencial competitivo. Quando a organização é concebida dessa forma, nenhuma SBU se considera responsável por manter a unidade organizacional nem ao menos desenvolver uma competência central, o que ocasiona a falta de compartilhamento de recursos e limitação do aprendizado. A capacidade de a empresa adaptar-se a situações de mudança e desenvolver capacitações a partir de suas competências centrais é tida como parte importante do processo de crescimento e sustentação das vantagens competitivas. Barney (1991) afirma que uma determinada empresa só será detentora de vantagem competitiva caso desenvolva características únicas e difíceis de serem copiadas, tais como a integridade organizacional (SELZNICK, 1957).
Ghoshal e Mintzberg (1994) indicaram que a unidade organizacional de uma empresa diversificada deve ser estimulada pela gerência de topo. Esse estímulo deve ser realizado pelo constante monitoramento, por sistemas formais de controle baseados em performance e pela construção de mecanismos que valorizem o comportamento empreendedor das diversas unidades de negócio. A metáfora proposta pelos autores é a de um pião: a gerência de topo é responsável pelo movimento de rotação e o pião ganha corpo na medida em que as unidades de negócio “giram” em uma mesma direção. Para isso, os autores indicam que os pontos fundamentais são: (1) o planejamento de alocação de recursos; (2) o processo de troca e compartilhamento de recursos entre as unidades. O compartilhamento de uma mesma visão favorece a adaptabilidade da corporação às mudanças e garante uma integridade nos objetivos da firma em consonância com os objetivos individuais. Na medida em que a firma mantém-se fiel a esses princípios, o crescimento pode ser estimulado sem que a longevidade da firma seja colocada em risco.
26 2.3.4. Respostas às mudanças organizacionais
As mudanças que ocorrem no ambiente onde as firmas estão inseridas não são facilmente previstas. Dessa forma, o planejamento estratégico pode ser encarado como uma forma de as companhias exercitarem sua capacidade de prever e se preparar para situações inesperadas. O fato de algumas empresas utilizarem a prática de confecção de cenários fez com que desenvolvessem a capacidade de aprender e responder rapidamente a situações novas (ACKOFF, 1983).
O processo de aprendizado e adaptação foi discutido por Teece (1997) quando apresentou o conceito de Dynamic Capabilities. Esse conceito exprime a capacidade de uma empresa desenvolver um processo de aprendizado gerencial. Através dessa dinâmica, as competências da empresa vão sendo moldadas ao longo de sua história, de acordo com o aprimoramento das suas práticas operacionais e de gestão.
Além de monitorar e adaptar-se ao ambiente onde está inserida, a organização pode exercer outros tipos de resposta. Oliver (1991) apresentou cinco estratégias de respostas às mudanças ambientais, sob uma perspectiva institucional. O Quadro 2.1 resume as estratégias em questão:
Estratégia Tática Exemplos
Consentir Hábito Seguir normas “invisíveis”, aceitas como padrão
Imitação Copiar modelos institucionalizados
Cumprir Obedecer regras e aceitar normas
Buscar soluções Equilíbrio Equilibrar as expectativas de diversos stakeholders
de compromisso Pacificar Aceitar e “acomodar” elementos institucionais
Barganhar Negociar com stakeholders
Evitar Omissão Omitir a desconformidade
Proteção Desprender-se de compromissos institucionais
Fuga Mudar metas, atividades ou domínio de atuação
Desafiar Desvio Ignorar normas e valores explícitos
Desafio Contestar regras e requerimentos
Ataque Atacar as fontes de pressão institucional
Manipular Cooptar Conseguir apoio de elementos influentes
Influência Moldar valores e critérios
Controle Dominar elementos institucionais e processos
Quadro 2.1 – Respostas estratégicas para processos institucionais (Oliver, 1991)
27 A seguir serão detalhadas as estratégias definidas por Oliver (1991):
Consentir: determina o quanto uma empresa segue regras pré-estabelecidas, baseadas em fórmulas de sucesso, tomando essas fórmulas como sua linha de atuação. Uma firma que apenas imita ou segue o caminho traçado por ela mesmo ou outras, reduz sua capacidade de moldar o ambiente e aprender com os próprios erros. Outra característica é a incorporação de valores da sociedade como uma forma de ganhar legitimidade no ambiente onde a firma está inserida, fortalecendo sua posição competitiva.
Buscar soluções de compromisso: as firmas possuem diversos stakeholders e interesses internos, cabe à sua direção equilibrar os direitos e deveres de cada um deles. Se a companhia falha nessa medida, limitará as opções no seu processo de tomada de decisão, desfavorecendo sua longevidade saudável.
Evitar: significa o quanto a empresa consegue fugir de pressões institucionais, regras ou deveres. Como por exemplo, elaborar planos ou procedimentos formais, mesmo sabendo que eles jamais serão implementados, ou mudar a localização de uma instalação para locais onde a legislação não é tão rigorosa, em busca de maior legitimidade. Assim, a organização tenta reduzir a sua exposição às entidades externas e, conseqüentemente, às pressões externas sofridas.
Desafiar: pode ser definido como o grau pelo qual uma organização ignora regras institucionais. Por exemplo, quando a lei ou nenhuma entidade externa é capaz de punir suas atitudes, uma empresa pode adotar uma política de preços baixos, eliminando concorrentes. Pelo fato de oferecer uma ampla gama de produtos a um preço menor para a população, ganha apoio de um importante elemento institucional que fortalece sua posição frente aos demais concorrentes. A forma mais agressiva pode ser percebida quando uma organização tenta criar novos valores, utilizando a racionalidade em ambientes onde o custo da perda é pequeno.
Manipular: é um componente ativo, onde a organização tenta influenciar e reduzir as pressões e indefinições externas. Suas ações podem englobar, por exemplo, a inclusão de uma autoridade no seu conselho diretor ou divulgando e apoiando iniciativas governamentais. A realização de lobby e busca da opinião pública de seus clientes frente a uma alteração na legislação são outros exemplos. Essas ações
28 podem ocorrer também internamente na empresa, por meio de pressões internas e divulgação maciça de informações.
As estratégias relacionadas por Oliver (1991) seguem um espectro de uma postura passiva para outra mais ativa. Hipóteses formuladas pela autora sugerem que as respostas organizacionais para as pressões institucionais dependerão da origem das pressões e como elas são exercidas. Influenciam também os mecanismos de controle e o contexto. O Quadro 2.2 indica os fatores institucionais e as respostas previstas por Oliver (1991) em cada caso:
Fator Preditivo Respostas Estratégicas
Buscar Consentir soluções de Evitar Desafiar Manipular compromisso
Causa
Legitimidade Alta Baixa Baixa Baixa Baixa
Eficiência Alta Baixa Baixa Baixa Baixa
Constituintes
Multiplicidade Baixa Alta Alta Alta Alta
Dependência Alta Alta Moderada Baixa Baixa
Conteúdo
Consistência Alta Moderada Moderada Baixa Baixa
Restrição Baixa Moderada Alta Alta Alta
Controle
Coerção Alta Moderada Moderada Baixa Baixa
Difusão Alta Alta Moderada Baixa Baixa
Contexto
Incerteza Alta Alta Alta Baixa Baixa
Inter-relação Alta Alta Moderada Baixa Baixa
Quadro 2.2 - Fatores institucionais e as respostas previstas por Oliver (1991)
Causa: quanto menor o grau de legitimidade em atender as pressões institucionais, maiores as reações a essas pressões. Quanto menores os ganhos econômicos ao ceder às pressões institucionais, maiores as reações à essas pressões.
29 Constituintes: componentes institucionais (governo, funcionários, acionistas) impõem restrições à organização, sob a forma de regras, leis e expectativas dos diversos stakeholders. Quanto maior a multiplicidade de constituintes, maiores as reações às pressões; se a dependência desses constituintes for pequena, a resistência organizacional às pressões tende a aumentar.
Conteúdo: relaciona as metas da empresa ao seu caráter institucional. Se as metas estão inconsistentes com os valores difundidos pela empresa, a resistência organizacional a pressões externas tende a ser maior. Da mesma forma, se as restrições ambientais forem grandes, a resistência às pressões institucionais é maior.
Controle: se o ambiente institucional estabelece normas de forma coercitiva, a resistência será maior. Uma menor difusão voluntária das normas e procedimentos aceitos também favorece a resistência às pressões institucionais.
Contexto: a incerteza ambiental leva as organizações a exercerem resistência aos processos institucionais. Sob esse mesmo aspecto, fracas relações interorganizacionais favorecem a resistência a fatores institucionais.
Pelo fato de os conceitos relacionados com o crescimento da firma estarem dispostos no trabalho de diversos autores, alguns deles citados neste capítulo, Fleck (2005) sintetizou parte destes conceitos em um modelo em que propõe arquétipos de sucesso e fracasso organizacional. Este modelo, em processo de evolução, foi utilizado para análise das empresas no presente estudo e será detalhado na próxima seção.
2.4. Arquétipos de sucesso e fracasso organizacional
A perspectiva de Fleck (2005) relaciona respostas organizacionais a seis desafios identificados no processo de crescimento da firma. O modelo tenta identificar características organizacionais que podem favorecer o desenvolvimento de competências que auxiliem a construção de uma trajetória de longevidade saudável para organizações.
Os arquétipos têm como base o conceito de traços organizacionais, desenvolvido por Fleck (2003b) através de um estudo longitudinal das histórias das companhias americanas General Electric (GE) e Westinghouse (WH). O traço organizacional “é um comportamento consistente que a organização exibe ao longo do tempo, podendo ser visto como o tipo de resposta da empresa a um desafio gerencial
30 associado ao processo de crescimento organizacional. Dependendo de como a empresa responde ao desafio, aumentará a organização sua propensão à autoperpetuação ou à autodestruição” (FLECK, 2003b).
Foram identificados sete traços organizacionais e a constatação era de que estes desenvolviam-se nas primeiras décadas da existência de uma firma. Quatro desses traços relacionavam-se à gestão interna da organização e os três restantes aos negócios nos quais a empresa atuava.
Traços de Orientação Interna: (1) Organização, (2) Alocação de recursos, (3) Resolução de problemas, (4) Formação de hierarquia gerencial.
Traços de Orientação Externa: (1) Empreendedorismo, (2) Motivações para expansão, (3) Gestão de mudança.
Os desafios associados aos traços de ordem interna envolvem a gerência de um conjunto de atividades cuja diversidade aumenta na medida em que a firma cresce. As pressões organizacionais direcionam a firma para integração ou fragmentação, em configurações onde as semelhanças ou as diferenças são enfatizadas, respectivamente.
Os conflitos de prioridade na disputa por recursos também aumentam. A resposta organizacional poderá ser a alocação just-in-time de recursos ou antecipativa. Enquanto a primeira prima pelo imediatismo e visão de curto prazo, a segunda envolve a melhoria do processo de alocação de recursos, a busca por compartilhamento e desenvolvimento de capacitação. É um trade-off entre a resolução imediata e a antecipada. Daí surge a necessidade de desenvolver métodos de aprendizado e recursos gerenciais capazes de lidar com o processo de transformação.
Os traços de orientação externa relacionam-se com o desafio de fomentar o crescimento, tendo como base os Serviços Empreendedores definidos por Penrose (1959). A capacidade de conciliar metas ambiciosas com riscos compatíveis tornaria a gestão mais eficiente em promover o crescimento. Riscos exagerados colocariam a longevidade da companhia em risco.
A dinâmica do crescimento, no que diz respeito às motivações de expansão, pode ser representada pelos movimentos de expansão produtivos e defensivos (CHANDLER, 1977). Segundo Fleck, outros dois motivos para expansão podem ser identificados, combinando os tipos existentes: Híbrido e Nulo. As expansões híbridas garantem ganhos de produtividade ao mesmo tempo em que protegem a posição da
31 companhia. Os movimentos nulos não são produtivos nem defensivos. Fleck indica que movimentos produtivos e híbridos aumentam a probabilidade de a empresa estabelecer um processo de crescimento continuado.
A gestão de ambiente compreende a capacidade de a empresa moldar o ambiente onde está inserida, favorecendo-se das pressões institucionais ou reduzindo a influência destas no seu negócio. Iniciativas inovadoras aumentam a probabilidade da autoperpetuação enquanto que a adaptação ou imitação limita o potencial de crescimento das firmas.
Dessa forma, Fleck (2003b) constatou que o conjunto de respostas, na medida em que institucionalizavam o comportamento da companhia, contribuiriam para direcionar a empresa para um pólo de autodestruição ou autoperpetucação.
Os conceitos propostos neste trabalho foram reorganizados e utilizados para a definição dos arquétipos de sucesso ou fracasso organizacional (FLECK, 2005). Neste trabalho, Fleck associou a noção de sucesso organizacional à longevidade saudável uma vez que, na história, foram identificados muitos casos de empresas que iniciaram uma trajetória de sucesso, mas sucumbiram às mudanças institucionais e fracassaram.
Fleck (2005) definiu dois pólos “ideais”: um deles apontando para a longevidade e autoperpetuação, outro para a autodestruição. Dependendo das respostas das empresas a cada desafio enfrentado, sua condição de sucesso ou fracasso transita entre cada um dos pólos. É importante notar que, na maioria das vezes, as empresas tendem a operar em um estado intermediário. O Quadro 2.3 estrutura os conceitos propostos por Fleck (2005).
32
Quadro 2.3 – Conceitos para a análise do crescimento da firma (FLECK, 2005)
Os desafios do crescimento foram organizados em dois grupos: Crescimento Contínuo e Existência Contínua. O primeiro grupo, em acordo com as constatações de Fleck (2003b), relaciona-se com a Renovação e Crescimento e o segundo grupo consiste em fatores ligados à Preservação da Integridade Organizacional.
As características associadas à autoperpetuação foram compostas por: (1) alto empreendedorismo associado a riscos compatíveis; (2) expansões de motivação produtiva ou híbrida; (3) capacidade de influenciar e adaptar-se ativamente ao ambiente; (4) manutenção da integridade organizacional; (5) resolução sistemática de problemas com ênfase em promoção do aprendizado; (6) desenvolvimento antecipado dos recursos gerenciais para expansão.
33 Podem levar uma empresa à autodestruição: (1) baixo empreendedorismo com riscos exagerados; (2) expansões defensivas ou nulas; (3) adaptação e passividade às mudanças ambientais; (4) promoção de fragmentação organizacional; (5) resolução casuística de problemas, limitando o aprendizado; (6) ausência de desenvolvimento antecipado de recursos gerenciais para a expansão.
Serão detalhados cada um dos seis desafios identificados por Fleck (2005) de forma a relacionar as diferentes fontes de conceitos utilizadas pela autora.
2.1.2. Serviços Empreendedores
Os elementos propostos por Penrose (1959) são a base deste desafio. Compreende a propensão de a empresa em assumir riscos e os mecanismos utilizados por ela para avaliar os riscos de um empreendimento. Quatro fatores principais foram identificados pela autora:
Ambição: a medida pela qual a organização está disposta a assumir riscos, em busca de novos mercados, sendo um compromisso sério com o desenvolvimento de produtos e busca pela eficiência, pode determinar características que auxiliam a perpetuação do empreendimento. Se, entretanto, o crescimento está apoiado em expansão pura e simples de mercado, sem ênfase no crescimento sustentado, ingressando em ramos que aparentemente são rentáveis, a visão de curto-prazo permeará esse empreendimento e poderá contribuir para a sua destruição.
Criatividade / Visão / Imaginação: envolve a medida em que as idéias do gestor são plausíveis e ousadas. Gestores impõem limitações ao crescimento frente à restrições de demanda e outros fatores externos. A versatilidade tem papel fundamental na expansão de uma companhia quando desenvolve novos mercados ou determina novas possibilidades produtivas.
Fund-raising: conseguir acesso a capital para o empreendimento é considerado como uma característica vital para a empresa. Depende da capacidade de o empreendedor criar confiança e realizar os objetivos pretendidos, honrando os compromissos firmados. Falhas nesse processo reduzem a disponibilidade de recursos e dificultam a longevidade saudável da companhia.
Capacidade de julgamento: quanto mais uma organização souber da atividade e do ambiente onde está inserida, maiores as probabilidades de ela ter sucesso. Se a firma
34 tem a capacidade de avaliar as conseqüências e os riscos de um empreendimento, as chances de que um evento coloque toda a organização em perigo são menores.
2.1.3. Motivações de Crescimento
Utiliza-se das idéias de Chandler (1977), Penrose (1959) e Fleck (2003b). Chandler (1977) afirma que as expansões de motivação produtiva têm maior propensão de produzir o crescimento contínuo do que os defensivos. Fleck (2003b) adicionou considerações sobre as motivações do tipo híbrido e nulo. Enquanto as primeiras também estimulam o crescimento, as do tipo nulo não provêm incremento à eficiência ou à defesa do negócio, remetendo à idéia de expansão de “império” de Penrose (1959).
Híbrido: expansões relacionadas e que protegem os negócios já existentes. Podem ser representadas pelos avanços tecnológicos protegidos por patentes: garantem aumento de eficiência e impedem a proliferação das novas técnicas aos demais concorrentes.
Produtivo: expansões que resultam em um melhor aproveitamento dos recursos já instalados por uma determinada empresa. Compreende, por exemplo, a expansão de uma cadeia para ganhos em escala ou a prestação de serviços para aproveitar a capacidade ociosa de uma instalação fabril.
Defensivo: ligado à proteção do negócio existente, geralmente não possibilita ganhos de escopo ou escala. Pode assumir diferentes formas: aquisição de um concorrente, fornecedor ou nova atividade por parte da empresa. O objetivo principal é impedir que a atividade produtiva seja interrompida, mas não coloca em ação o motor de crescimento contínuo. Se uma firma industrial necessita de uma matéria-prima rara, ao adquirir um fabricante da matéria-prima em questão, ela estaria fazendo um movimento defensivo.
Nulo: são expansões que em nada remetem às operações anteriormente realizadas pela empresa. Não proporcionam oportunidades de sinergia e de compartilhamento de recursos, implicando em uma gestão de portfólio de negócios que raramente coloca em ação o motor de crescimento contínuo.
35 2.1.4. Gestão de Mudança
A perspectiva de Oliver (1991), sobre as respostas às pressões institucionais, é o ponto principal sobre o qual se apóiam as considerações relacionadas com o desafio de Gestão de Mudança.
Monitorar (Desafio Percebido): indica como a organização interpreta o ambiente onde está inserida e quais recursos são utilizados para isso. Uma leitura correta do ambiente pode prover a firma de uma maior capacidade de elaboração de cenários e se preparar para eventos críticos.
Consentir; buscar soluções de compromisso; evitar; desafiar; manipular: baseado nas respostas institucionais propostas por Oliver (1991), representam o grau com que a concentração de respostas nos modos desafiar e manipular proporciona oportunidades de influenciar o ambiente de modo favorável à firma, contribuindo para direcioná-la no sentido do pólo da autoperpetuação. Já a concentração de respostas no modo consentir e buscar compromisso direciona a firma no sentido do pólo da autodestruição.
2.1.5. Gestão de Diversidade
A visão institucional de Selznick (1957) e o desenvolvimento das habilidades gerenciais proposto por Chandler (1977) se configuram na base para o desafio de gestão de diversidade. A falha em lidar com a diversidade ocasiona a fragmentação das operações e a ausência de um sentido de unidade por parte da organização.
Integridade: o crescimento da firma faz com que os valores, objetivos, mitos e procedimentos assumam formas distintas de quando a companhia ainda é um pequeno empreendimento. A entrada de novos membros, linhas de produtos ou criação de uma unidade de negócio faz com que a cultura da empresa seja moldada conforme o consenso de uma maioria; essa cultura, esses valores, podem auxiliar a empresa na busca dos seus objetivos ou podem impedir que novos direcionamentos sejam tomados. A empresa que através de mitos, procedimentos, comunicação ou eventos mantém a integridade da firma, ou pelo menos, da visão que os seus funcionários têm dela, aumenta suas chances de alcançar a longevidade saudável;
Heterogeneidade: na medida em que a firma cresce, a empresa pode agregar atividades as mais diversas, que exijam diferentes recursos e capacitações para seu
36 gerenciamento e desenvolvimento. A busca por recursos faz com que surjam conflitos e rivalidade na organização;
Compartilhame nto: o aumento das atividades, seja pela aquisição de uma empresa, seja pela ampliação de uma linha de produtos, exigirá a aplicação de recursos para o desenvolvimento e crescimento dessas atividades; uma vez que os recursos são limitados, há de se estabelecer processos para compartilhamento de recursos e, se possível, ganhos de escala;
Coordenação: a empresa necessita coordenar as diversas atividades ou mesmo as diversas operações de forma que atendam o objetivo final da empresa. Chandler (1977) identificou o desenvolvimento da capacidade gerencial e coordenação como um dos fatores determinantes para o crescimento de empresas no início do Século XIX. A coordenação não envolve a extinção da heterogeneidade mas sim o uso construtivo de elementos distintos e o estímulo à cooperação entre os membros da organização.
2.1.6. Gestão de Complexidade
Pfeffer e Salancik (1978) mostraram a importância do comportamento sistemático de coleta de informações para o auxílio na tomada de decisões. Chandler (1977) identificou o controle e análise de dados como fomentadores do crescimento. O desafio de Gestão de Complexidade envolve o grau no qual uma empresa, ao adotar mecanismos sistemáticos de coleta de informações, transforma esse processo como uma forma de aprendizado por parte da empresa.
Processos sistemáticos: processos sistemáticos de coleta, análise, implementação de atividades e tomada de decisão denotam uma propensão ao aprendizado. O crescimento da empresa faz com que surjam problemas cada vez mais complexos. Sem um procedimento sistemático, as experiências anteriores não servem como base de conhecimento para novas implementações e o processo de aprendizado tem o seu escopo limitado, assim como as chances de sucesso tornam-se reduzidas. Experiências bem sucedidas de processos sistemáticos proporcionam a descoberta de erros e problemas na sua formação, evitando desperdício de recursos.
Casuístico: soluções de curto prazo, imediatistas, realizadas sem a devida análise da situação têm pouca possibilidade de agregar conhecimento à empresa. A inexistência
37 de uma sistemática de acompanhamento mina o processo de aprendizado, da mesma forma em que coloca a organização em risco uma vez que compromete recursos produtivos para solução de problemas imediatos, em detrimento do longo prazo.
2.1.7. Provisão de Recursos Gerenciais
Chandler (1977) e Penrose (1959) classificam os recursos gerenciais como vitais para que a empresa atinja longevidade saudável. Entre os desafios relacionados com a Provisão de Recursos Gerenciais estão: (1) antecipar; (2) formar; (3) reter; (4) desenvolver; (5) renovar. Empresas que não possuem os recursos gerenciais no momento apropriado, estarão perdendo oportunidades de expansão e enfraquecendo a integridade organizacional, na medida em que necessitam buscar os recursos em empresas no mercado.
Procedimentos como a construção de centros de treinamento, a preparação de executivos para sucessão e a elaboração de programas de trainees e estágio, aumentam a probabilidade de que os recursos adequados estejam disponíveis no momento necessário. A retenção desses talentos também precisa ser estimulada por participação em resultados e uma política de recompensa justa.
Quando uma empresa busca constantemente os recursos necessários para a sua expansão no mercado, a integridade organizacional é afetada na medida em que os valores, credos e procedimentos institucionalizados ainda não são imediatamente absorvidos pela nova gestão.
38 3. METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1. Definição do Tema e Empresas a Serem Estudadas
Voltando à pergunta principal deste estudo:
“Por que algumas firmas, diante dos desafios de crescimento em um mesmo ambiente, declinam e desaparecem, enquanto outras mantêm uma trajetória de longevidade saudável?”
Percebe-se que para chegar às respostas desejadas seria necessário investigar a história das empresas e as particularidades do ambiente onde estavam inseridas. A visão longitudinal, atrelada a uma abordagem histórica, que encarasse os eventos como resultados de um processo, indicava a opção de estudo de caso como método. De acordo com Yin (1989), o método do caso pode contemplar duas visões complementares: a de um estudo de caso em si e a de um estudo histórico. Ambas auxiliam a compreensão dos acontecimentos reais pois permitem uma análise abrangente das evidências encontradas.
Dessa forma seria possível verificar, além da história das empresas, suas decisões, seus líderes e mitos. Entre os motivos que comumente reforçam a idéia de que o método de caso é a forma ideal para este tipo de estudo: (1) o fato de que os primeiros estudos nessa área foram realizados nesse formato; (2) a natureza prática e aplicada do tema estimularam o desenvolvimento de uma literatura empírica sobre o tema (SNOW & THOMAS, 1994).
Mas como uma condição necessária, uma empresa somente apresentará condições para um rico estudo caso sejam encontradas diversas fontes de informação e eventos que contribuam para a teoria de administração. Em resumo, os atributos considerados para a escolha das empresas a serem estudadas:
- Empresas deveriam ser longevas, com mais de cinqüenta anos de atividades;
- Empresas deveriam possuir capital aberto, com demonstrações financeiras publicadas em veículos de informação há mais de cinqüenta anos;
39 - Empresas cujas informações pudessem ser encontradas em publicações de negócio, jornais e sites oficias da Internet;
- A história das empresas devia possuir características particulares, que favorecessem o estudo estratégico;
- Empresas que existam ou deixaram de existir há pouco tempo, cerca de quinze anos, para que fosse possível entrevistar funcionários ou ex-funcionários.
Após um processo de depuração de possíveis escolhas, entre empresas de serviços ou manufatura, que desenvolviam tecnologia ou não, foram escolhidas duas empresas de varejo, a Mesbla e a Lojas Americanas. Muito embora sejam parcialmente comparáveis apenas, o estudo da trajetória de duas empresas de um mesmo setor sugeria oportunidades de elucidações de aspectos de sucesso e fracasso de longo prazo.
A pesquisa sobre informação de duas empresas teria como vantagem adicional o uso de múltiplas fontes de evidências. Utilizar múltiplas fontes de evidências possibilita o conhecimento de um espectro mais amplo de eventos e interpretação dos acontecimentos, possibilitando a convergência de informações aparentemente desconexas (YIN, 1989).
3.2. Método de Pesquisa
Foi realizada uma pesquisa de campo, por meio de entrevistas e análise de publicações, arquivos e estudos anteriormente realizados. A utilização de entrevistas tem como principal função o conhecimento de eventos que o pesquisador não pôde observar diretamente ou mesmo obter em fontes secundárias (SNOW & THOMAS, 1994). Nessas entrevistas, que podem ser realizadas com ex-funcionários, fornecedores, clientes ou até mesmo concorrentes da empresa, os entrevistados foram estimulados a refletir sobre suas carreiras, sobre eventos críticos pelos quais passaram e cenários alternativos para determinadas situações.
Inicialmente, foi definido um conjunto de perguntas relacionado com as histórias das empresas. As perguntas não seriam efetivamente utilizadas nas entrevistas, mas seriam um guia para o entrevistador que deveria ter também em mente os eventos considerados críticos. Esse primeiro conjunto foi reduzido, fazendo com que estas perguntas guias ficassem mais objetivamente relacionadas com o estudo estratégico
40 em questão. Assim, em cada entrevista, três perguntas “mestre” eram propostas para o entrevistado. Coube ao entrevistador realizar as intervenções que achou pertinente:
- Qual a sua experiência profissional, incluindo a Lojas Americanas / Mesbla (período, áreas, situações, alegrias, tristezas)?
- Em uma perspectiva histórica, o que você não mudaria na Lojas Americanas / Mesbla?
- O que acha que poderia ter sido feito diferente?
Ao final do projeto, seis entrevistas foram realizadas, conforme o Quadro 3.1 a seguir, tendo sido ouvidos profissionais de diversos níveis e períodos diferentes da história das empresas estudadas.
Empresa Nome Período em que Cargo Data da trabalhou na empresa Entrevista Mesbla Entrevistado 4 1975 Estagiário 26/abr/05 1977 a 1978 Gerente de Loja Campinas (SP) 1978 a 1979 Gerente de Loja Méier (RJ) 1979 a 1982 Gerente de Loja Vitória (ES) 1983 a 1984 Diretor MLD 1985 a 1993 Vice-Presidente MLD Entrevistado 1 1988 a 1989 COESA - Construção Lojas 1/mar/05 1989 a 1990 COESA - Área administrativa e TI 1991 Gerente Loja NEXT 1991 Chefe de Departamento - Loja Passeio Público 1991 a 1992 Assistente Compras 1992 a 1995 Comprador Entrevistado 3 1993 a 1996 Chefe Contas a Pagar 12/abr/05
Lojas Entrevistado 6 1980 a 1982 Chefe do Departamento de 18/mai/05 Americanas Distribuição (RJ e SP) 1983 a 1985 Chefe do Departamento de Operações Comerciais 1986 a 1996 Diretor do Departamento de Operações Comerciais Entrevistado 2 1992 a 1996 Comprador 5/abr/05 Entrevistado 5 1998 Estagiário 10/mai/05 Quadro 3.1 – Relação das entrevistas realizadas
41 3.3. Indicadores de Crescimento e Financeiros
A análise longitudinal das empresas necessitava de dados concretos e fatos para que as conclusões pudessem ser obtidas de forma racional e não simplesmente fossem um conjunto de inferências. Para isso, foram selecionados indicadores que pudessem mostrar os resultados das decisões dos gestores e o crescimento das firmas. O tamanho da empresa foi calc ulado através do seguinte indicador, sugerido por Fleck (2001):
Tamanho da Empresa ano i = Receita Bruta ano i ÷ Produto Interno Bruto ano i
Não existe um indicador certo ou errado, ou ainda definitivo. Este indicador mostra, em termos percentuais, o quanto as vendas e serviços prestados por uma empresa representaram quando comparados com toda a riqueza produzida (valor adicionado) em um determinado ano. Caso a empresa tenha, de um ano para o outro, um crescimento neste percentual, significa que suas vendas cresceram mais rápido do que a própria economia onde está inserida cresceu.
Entretanto, esta medida não mostra se a empresa está sendo rentável ou tendo um bom desempenho. Por exemplo, se a empresa estiver apresentando prejuízo, apesar do faturamento crescente, não será possível observar de imediato o efeito no indicador, apenas nos seus valores dos anos seguintes, caso a empresa entre em uma espiral de insucessos. Sendo assim, um indicador complementar foi utilizado, representando o desempenho da firma:
Desempenho da Empresa ano i = Lucro Líquido ano i ÷ Produto Interno Bruto ano i
Como pôde ser percebido, estes indicadores exigiram que fossem levantadas as séries históricas de PIB, do faturamento bruto e do lucro líquido de cada empresa pesquisada.
Para complementar a análise e prover um melhor entendimento do setor varejista, buscaram-se indicadores contábeis relevantes para o setor de varejo de forma a entender o crescimento ou retração em um determinado ano. Após a definição de uma listagem bastante abrangente, consultou-se um analista de empresas de varejo, especialista em índices contábeis, que ajudou a determinar uma seleção mais específica com os seguintes índices (GITMAN, 1997; BRIGHAM et al., 2001; STICKNEY et al., 2001; MARQUES, 2002):
42 - Índice de liquidez corrente = ativos circulantes ÷ passivos circulantes: retrata a capacidade de a empresa honrar suas obrigações de curto prazo;
- Índice de Endividamento = Total do Exigível ÷ Total dos Ativos: retrata o nível de capital de terceiros que financia a operação da empresa;
- Índice de Rentabilidade sobre Vendas = Lucro Líquido ÷ Receita Bruta: retrata a margem obtida com a atividade;
- Produtividade7 = (Receita Bruta / PIB) ÷ Número de Funcionários: retrata o grau de aproveitamento de recursos
Mais uma vez, a construção destes índices exigiu a busca de dados de balanços e demonstrativos de resultados das duas empresas em um horizonte de vinte a trinta anos de forma a identificar as alterações das companhias frente ao cenário econômico que enfrentavam.
As demonstrações financeiras da década de 1980 e início da década de 1990 continham valores na Legislação Societária e Correção Integral para a Controladora e o resultado Consolidado. No caso da Lojas Americanas e Mesbla foram utilizados dados do Consolidado, sempre da Legislação Societária. Não foram utilizadas as informações corrigidas pois simplesmente distorceriam a análise.
3.4. Série Histórica do Produto Interno Bruto (PIB)
A série histórica do Produto Interno Bruto, necessária para o cálculo dos indicadores de tamanho e desempenho das empresas, foi objeto de pesquisa de trabalhos anteriores no COPPEAD, de forma que foi possível obter informações bastantes precisas sobre a estatística. Grigorovski (2004) realizou uma extensa verificação dos valores estatísticos oficiais, tendo consultados professores de economia e profissionais do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), órgão responsável pelo cálculo do PIB, considerado o principal agregado das Contas Nacionais e que tem como objetivo refletir o resultado da atividade econômica total do país. A série histórica utilizada foi baseada nos dados obtidos por Grigorovski (2004), inicialmente no período de 1957 a 2003.
7 Acrescentou-se o PIB no denominador de forma a retirar a influência da inflação e trocas de moedas no indicador.
43 O Produto Interno Bruto passou a ser computado oficialmente a partir de 1947, pela Fundação Getúlio Vargas embora Grigorovski (2004) tenha identificado cálculos anteriores ao período realizados por diversos pesquisadores. Em 1987, o IBGE assumiu a tarefa de cálculo do PIB. A metodologia passou por diversas alterações, razão pela qual os especialistas do IBGE sugerem que pesquisadores utilizem sempre os valores divulgados mais recentemente que, em teoria, refletem com maior fidelidade as alterações na metodologia.
Além disso, a forma de divulgação dos dados exige que o pesquisador busque os dados mais atualizados: ao publicar o relatório de Contas Nacionais, o valor do PIB para o ano n-1 é lançado em sua versão preliminar; o ano n-2 é lançado em sua versão semi-definitiva; o ano n-3 é lançado de forma definitiva. Ou seja, o pesquisador só terá o dado definitivo do PIB de 2005 no ano de 2008. Dessa forma, foi necessário buscar o dado para 2004 (valor preliminar, no relatório de contas de 2005), atualizar os dados para os anos de 2002 (definitivo) e 2003 (semi-definitivo). As estatísticas mais recentes foram obtidas no site do IBGE, na seção Sistemas de Contas Nacionais Trimestrais, onde encontram-se os relatórios desde o ano 2000.8
Com a intenção de complementar a listagem para os anos anteriores a 1957, foram obtidos dados divulgados pelo IBGE na sua publicação Estatísticas do Século XX, que continha os valores do PIB, em reais, desde 1947. De 1901 a 1947 foi levantada uma série estimada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, órgão oficial do governo brasileiro.
Feita a coleta dos dados de 1901 a 2004, em reais, era necessário converter os dados para as moedas correntes, pois foi como o faturamento e lucro das empresas estudadas foram obtidos. A tabela de conversão de reais para qualquer moeda de períodos anteriores da economia brasileira foi objeto de pesquisa de Grigorovski (2004) e pode ser encontrada no site do IBGE.9 A tabela, exposta no Anexo 1, foi formulada pelo Banco Central do Brasil e divulgada pelo departamento de pesquisas do IBGE. A listagem completa do PIB, em moeda corrente para cada ano até 2004, encontra-se no Anexo 2.
8 http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/contasnacionais/2003/default.shtm 9 http://www2.ibge.gov.br/pub/Informacoes_Gerais_e_Referencia/Historia_das_Moedas_do_Brasil/
44 3.5. Dados de Financeiros das Empresas
Foram utilizadas diversas fontes para obtenção das informações financeiras da Mesbla e da Lojas Americanas. A obtenção de qualquer dado que completasse a série histórica era um verdadeiro motivo para comemorações.
Inicialmente foi realizada uma consulta aos arquivos on-line da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) no site www.cvm.org.br. Estes arquivos estão disponíveis para o público, assim como os programas necessários para visualizá-los. Existem dois programas, um para ambiente DOS (siscon.exe) e outro para Windows (divext.exe). O primeiro visualiza arquivos mais antigos, em geral até 1998, enquanto que o segundo visualiza os arquivos atuais. O usuário interessado deve baixar separadamente cada relatório (Demonstrações Financeiras Padronizadas, Informações Anuais ou Informações Trimestrais) e pode consultá-lo quando quiser. Essas informações eram insuficientes para o trabalho, o que gerou a necessidade de uma visita à sede da CVM no Rio de Janeiro, na Rua Sete de Setembro 111, Centro.
A sede da CVM no Rio de Janeiro funciona das 10:00 às 16:00 e possui, no 2º andar, um arquivo em papel das últimas demonstrações financeiras (1993 a 2004) e é possível tirar cópias. As cópias custam R$ 0,10 cada e demoram cerca de dez dias úteis. Os funcionários do local entram em contato com os usuários quando as cópias ficam disponíveis. É possível realizar uma consulta in loco, um usuário de cada vez, mas o espaço não é muito apropriado para tal. No 5º andar da instituição há uma biblioteca onde é possível consultar e tirar cópias de publicações como Melhores e Maiores da Exame, Balanço Anual da Gazeta Mercantil e Conjuntura Econômica.
Os dados referentes aos anos 80 não se encontravam arquivados na CVM, pois foram transferidos para o Arquivo Nacional, na Rua Azeredo Coutinho, 77, Rio de Janeiro. Esta instituição funciona das 10:00 às 18:00 e os pesquisadores precisam efetuar um cadastro para acessar as instalações. O Arquivo Nacional inaugurou um novo prédio em 2005 e os procedimentos citados neste estudo podem ter sido alterados, uma vez que as consultas foram realizadas, na sua maioria, em 2004.
Os dados financeiros encontram -se em papel ou microfilme. Para saber qual arquivo solicitar, o pesquisador deve procurar os livros da Coleção CVM, no período desejado, e realizar uma busca pela empresa, por ordem alfabética. As demonstrações de 1983 a 1988, em geral, encontram-se em microfilmes; as de
45 períodos posteriores em papel. Após se cadastrar, o pesquisador poderá solicitar o material. É possível tirar cópias, que custam R$ 0,08 e demoram entre dez a quinze dias úteis para ficar prontas. É necessário monitorar o serviço contratado, ligando periodicamente para o Arquivo Nacional, para verificar se as cópias estão prontas. O material em microfilme está em bom estado, embora as páginas nem sempre estejam numeradas. A falta de numeração faz com que as solicitações de cópias de microfilme necessitem de uma descrição bem detalhada do material desejado pelo requisitante, uma vez que, pelo próprio conselho dos funcionários do Arquivo Nacional, “o pessoal que tira cópias precisa de tudo muito bem detalhado, porque não conhece o material sendo copiado”.
De posse destas informações, já era possível ter um bom panorama das duas empresas, embora fosse um universo de apenas vinte anos. A busca de informações financeiras anteriores à década de 1980 voltou-se para publicações da época. As empresas abertas precisam publicar suas demonstrações em jornais e revistas de grande circulação. Na biblioteca do COPPEAD existem três publicações onde elas foram encontradas: a revista Conjuntura Econômica, da FGV, a revista Bolsa, publicada pela antiga Bolsa de Valores do Rio de Janeiro e a revista Melhores e Maiores da Exame, publicada pela Editora Abril.
A revista Conjuntura Econômica, encontrada entre os anos 1945 e 2000, apresenta índices da economia e balanço dos anunciantes da época. A Mesbla era uma das empresas que publicava seus relatórios anuais e balanços. Sendo assim, foi realizada uma consulta nestas revistas, no período em que a empresa publicava seu balanço e uma grande gama de informações antes da década de 1980 foi coletada.
A Lojas Americanas não publicava seus balanços na Conjuntura Econômica, mas sim na revista Bolsa. A biblioteca do COPPEAD possui a revista Bolsa desde 1971 até 1989, período em que ela foi publicada pela Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, apresentando matérias sobre ações e empresas abertas da época. Nas publicações foram encontrados balanços desde 1970 até 1983, período necessário para formar um horizonte de quase quarenta anos de análise. Cabe um registro a respeito das duas publicações: a partir de 1986 ambas tornam-se mais voltadas para análise setoriais, sem matérias especificas sobre empresas. Ou seja, a partir desta época, não foram encontrados balanços publicados em suas páginas. Os números
46 400 e 450 da Revista Bolsa possuem um índice remissivo por empresa, que facilitam a busca por informações financeiras e reportagens.
Para complementar as informações necessárias para a pesquisa, foram visitadas mais três instituições: a Biblioteca Nacional, a Bolsa de Valores do Estado do Rio de Janeiro e a Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro (JUCERJA).
As duas últimas, apesar de solicitarem formalmente um pedido de pesquisa por parte da equipe de pesquisadores, pouco ajudaram no processo, pois não houve retorno positivo. No caso da Bolsa de Valores, o atendimento foi muito atencioso mas não se traduziu em auxílio efetivo, pois muitas das informações foram transferidas para a Bolsa de Valores de São Paulo.
A tentativa de consulta ao arquivo da JUCERJA foi interrompida por problemas burocráticos. Foi enviada uma solicitação formal de pesquisa à presidência e a resposta foi a seguinte:
“Prezados Senhores,
Em atenção ao e-mail encaminhado a esta Junta Comercial em 17 de março próximo passado, através do qual solicitam meios para pesquisar informações a respeito das empresas LOJAS AMERICANAS S/A, MESBLA S/A e SÃO PAULO ALPARGATAS S/A, temos a informar que, como tal pesquisa não poderá ser realizada nos arquivos desta Junta Comercial, à guisa de colaboração, sugerimos que as informações desejadas poderão ser obtidas via Certidão de Inteiro Teor, isto é, a cópia do próprio ato arquivado (um balanço, por exemplo).
Atenciosamente, Gabinete – Presidência”
As visitas à Biblioteca Nacional obtiveram resultados positivos. A busca por informações foi realizada em duas etapas. Na primeira, no início de 2005, foram consultados os microfilme de jornais da época, onde eram publicados os balanços das empresas. A segunda etapa, realizada em agosto do mesmo ano, após o fim da greve que impediu a continuação da primeira etapa, teve como objetivo a busca por informações no sistema de arquivos da Biblioteca, uma vez que a instituição possui um sistema de consultas informatizado de seu acervo físico, para obras originais e microfilme. O usuário pode consultar pelo nome da empresa e verificar a existência de Relatórios da Diretoria e publicações internas arquivadas na biblioteca.
47 A pesquisa em microfilmes do Jornal do Commercio proporcionou a obtenção dos Relatórios da Diretoria da Lojas Americanas, para os anos de 1965, 1966, 1967, 1968 e 1969.
A pesquisa nos sistemas da biblioteca, realizada em um segundo momento, indicou que não há arquivos ou publicações da Lojas Americanas no acervo da Biblioteca Nacional. Entretanto, foi possível identificar a existência de Relatórios da Diretoria da Mesbla para os anos de 1964, 1965, 1970, 1977, 1978 e 1981. Além desses documentos, foram encontrados exemplares da publicação própria da empresa, a revista Mesbla Notícias, para os anos de 1947 a 1956, 1980 e 1981. Infelizmente, por motivos de obras, nenhuma publicação estava disponível para consulta no período dessa segunda visita.
3.6. Informações Sobre a Economia, Empresas e o Setor Varejista
Paralelamente à busca de informações financeiras foi realizada uma busca por informações sobre a economia brasileira, notícias sobre as empresas e o setor varejista. Essa busca foi realizada em publicações especializadas, informes setoriais, sites e estudos anteriores. Um resumo das publicações, órgãos responsáveis consultados e as informações obtidas encontram-se listadas no Quadro 3.2.
Os fatos narrados por estas publicações, estatísticas e avaliações setoriais foram levados em consideração para a realização da análise. Os principais acontecimentos como as crises políticas e os planos econômicos brasileiros, as crises econômicas internacionais (Crise de 1929, Argentina, México, Países Asiáticos) e as guerras de amplitude mundial foram incluídos em uma tabela síntese para auxiliar o entendimento das conjunturas nacional e internacional da época.
48 Tema Publicação / Órgão de Consulta
História e Balanços Anuais – Gazeta Mercantil; Centro de Pesquisa e Documentação de Economia História Contemporânea do Brasil; Exame – MELHORES E MAIORES; IBGE – Estatísticas do Século XX; Teses e Dissertações; Fundação Getúlio Vargas (FGV); CPDOC: Governo de São Paulo.
Setor Varejista Análise Setorial Gazeta Mercantil; Análises Setoriais BNDES; Associação Brasileira (inclui automação de Supermercados; Associação Nacional das Instituições de Crédito, Financiamento comercial) e Investimento; Dados e Idéias (Revista da Gazeta voltada para tecnologia); EAN Brasil; IBGE - Pesquisa Anual de Comércio; International Council of Shopping Centers Research; Stores; NRMA Retail Control; Supermercado Moderno; The Economist.
Reportagens e A Notícia OnLine; América Economia; Central Brasileira de Casos (RJ); Conjuntura informações sobre Econômica; Exame; Exame OnLine; Folha de São Paulo; Gazeta Mercantil; HSM as empresas Management; Investidor Profissional; Jornal do Brasil; Jornal do Commercio; Jornal O Globo; Revista Bolsa; Revista Época; Revista Veja; Site Institucional GP Investimentos; Site Institucional Lojas Americanas; Teses e Dissertações.
Supply Chain Artigos do Centro de Estudos de Logística da COPPEAD; Revista Tecnologística.
Quadro 3.2 – Relação das publicações e órgãos consultados
3.7. Organização e Síntese
Para organizar as informações obtidas, o material pesquisado foi sendo sistematicamente inserido em uma planilha de eventos, ordenados por data, inicialmente sem qualquer tentativa de análise. A busca por informações foi iniciada entre agosto e setembro de 2004, tendo sido finalizada em meados de 2005, quando a análise se tornou prioritária. Na medida em que os eventos iam sendo obtidos e agrupados, ficava mais claro que a tarefa de análise necessitaria de uma etapa de depuração dos dados de acordo com a metodologia de análise escolhida.
Os eventos, sempre separados por empresa, foram classificados como relevantes e não relevantes. Os eventos considerados relevantes foram selecionados para debate nas entrevistas. Representavam situações de crise, uma alteração na direção da empresa, a introdução de uma nova linha de produto ou a descontinuidade de um negócio, por exemplo.
49 Após a depuração de eventos e da realização das primeiras entrevistas, começou a ser elaborada uma tabela "síntese" com as informações julgadas necessárias para o estudo: ambiente internacional, ambiente nacional e principais decisões e eventos para cada empresa.
A trajetória das duas empresas foi dividida em etapas, uma formatação que, segundo Langley (1999), auxilia a compreensão das decisões tomadas pelos gestores em um determinado momento. Ao estruturar dados aparentemente desconexos, é possível examinar como ações em um período afetaram a organização em situações subseqüentes. No caso da Mesbla, os períodos determinados foram:
(1) 1912 a 1949: da fundação até a década de entrada no segmento varejista (1952);
(2) 1950 a 1979: do ingresso no varejo (1952) até o ano considerado como início da implantação da estrutura de holding;
(3) 1980 a 1989: ciclo de consolidação e expansão da estrutura de holding, já com André de Botton como o principal executivo, sendo um período caracterizado por uma grande diversificação nos negócios;
(4) 1990 a 1997: período caracterizado pelas tentativas de reestruturação e iniciativas de desinvestimento, necessárias a partir do novo cenário de negócios brasileiro; concordata e perda de comando por parte da família do fundador (1995 a 1997).
É interessante perceber que a Mesbla só foi considerada efetivamente falida em 2000. O período retratado neste estudo engloba o estudo das ações realizadas até 1997 para tentar manter a longevidade saudável do empreendimento original. A empresa, após ser comprada por um investidor em 1997, guardou poucas características do negócio inicial, passando a ser apenas uma cadeia de lojas de departamentos. Além disso, o empreendimento teve vida curta, tornando-se inapropriado para o estudo histórico em questão.
As divisões da Lojas Americanas compreendem as mudanças em seu processo de crescimento. Inicialmente percebe-se uma dinâmica lenta e moderada; posteriormente o crescimento é agressivo mas sem alterações estruturais nas operações; a última fase compreende a reestruturação operacional completa do processo de distribuição de produtos:
50 (1) 1929 a 1932: da fundação até a falência e perda de controle em 1932;
(2) 1933 a 1979: a trajetória de crescimento da cadeia de lojas, saindo de um âmbito estadual (eixo RJ-SP), passando por um âmbito regional, atingindo uma escala nacional; todos os movimentos realizados sem grandes alterações ou mudanças estratégicas perceptíveis;
(3) 1980 a 1989: período de tomada de controle pelos acionistas do Grupo Garantia (efetivado em 1981) e ciclo de crescimento acelerado;
(4) 1990 a 1999: período de reestruturação e crescimento; em 1999 a empresa finaliza a implantação de sua estrutura logística;
(5) 2000 a 2004: período em que a empresa passa a utilizar uma estrutura descentralizada de operações, aumentando gradativamente a velocidade do crescimento.
A partir dessa configuração, percebeu-se a necessidade de classificar cada evento de acordo com o framework de estudo, ou seja, as respostas aos desafios do crescimento, proposto por Fleck (2005) e resumido simplificadamente na Figura 3.1.
Serviços Empreendedores
Motivação do Crescimento
Gestão de Mudança Crescimento Contínuo
Estímulo Autoperpetuação Ambiente ou Autodestruição
Gestão de Integridade da Diversidade Firma
Gestão de Complexidade
Provisão de Recursos Gerenciais
Figura 3.1 – Modelo de análise das respostas aos desafios do crescimento
Para a análise de cada entrevista foram separados em uma tabela os fatos citados pelos entrevistados e as principais opiniões pessoais. Os fatos e opiniões foram agregados à história e análise da trajetória das empresas, como uma forma de ilustrar as situações e, em algumas vezes, fortalecer um ponto de vista.
Foi realizada uma nova depuração, já utilizando os dados obtidos nas entrevistas, e a última listagem de eventos foi gerada. Cada evento foi classificado de
51 acordo com a tipologia dos seis desafios ao crescimento. Um evento poderia estar associado a mais de um desafio simultaneamente. O Quadro 3.3, mostrado a seguir, ilustra alguns exemplos da classificação realizada:
Ano Fato Tipo de Desafio
1994 Foi dada mais autonomia aos compradores de lojas de Gestão de diversidade supermercados 1994 Mantidos programas trainees e, estagiários, mas o Provisão de recursos convênio COPPEAD foi momentaneamente interrompido gerenciais 1994 Para ajuste interno da companhia, cancelou viagens de Gestão de mudança executivos ao exterior Gestão de diversidade
Quadro 3.3 – Exemplo da classificação da tipologia do desafio por evento
Para realizar a análise, foi necessário estabelecer critérios de graduação das respostas aos desafios. A análise das respostas tentou ao máximo se basear em dados referentes ao contexto político e econômico da época pois, o que atualmente poderia soar como um grande erro, era perfeitamente lógico em uma situação diferente. As respostas foram classificadas em uma escala de “fraco” até “forte”. O Quadro 3.4 detalha, para cada tipologia de desafio, quais os critérios utilizados para classificar uma resposta como fraca, média ou forte.
52
Quadro 3.4 – Critérios utilizados para classificação de Tipologia de Desafios
Um conjunto de respostas fracas indicava uma propensão de a empresa caminhar para o pólo da autodestruição. As respostas fortes direcionavam a empresa para a longevidade saudável. Respostas médias podiam ser interpretadas como indefinidas: a empresa poderia continuar sua existência mas estaria sujeita a mudanças no ambiente onde estava inserida; caso o ambiente fosse “benevolente”, a empresa poderia continuar sua trajetória; caso contrário, poderia sucumbir e desaparecer.
A partir desses critérios foi necessário definir a forma como a análise seria realizada. A história de cada empresa havia sido dividida em fases de acordo com
53 seus eventos críticos. As fases coincidiam em apenas metade dos casos. Optou-se então por realizar a análise de acordo com as fases da economia brasileira. Sendo companhias do varejo, ambas eram imediatamente afetadas por medidas políticas e econômicas que afetavam o consumo da população e o direcionamento industrial.
A história do Brasil foi dividida em seis fases , de acordo com eventos políticos ou econômicos de grande impacto nos períodos subseqüentes:
(1) 1910 a 1945: início do século até a Segunda Guerra Mundial;
(2) 1946 a 1968: da Segunda Guerra, passando pelo governo desenvolvimentista de Juscelino Kubitschek, o aumento inflacionário e o ano do Ato Institucional Número 5, que dava poderes supremos ao presidente da República;
(3) 1969 a 1973: do “Milagre Brasileiro” à instituição de uma política monetária financista e recessiva frente ao primeiro choque do petróleo;
(4) 1974 a 1985: início da abertura política, aumento inflacionário e retorno à democracia;
(5) 1986 a 1993: período caracterizado pelas tentativas de ajuste na economia e conivência com a hiperinflação;
(6) 1994 a 2004: estabilização econômica, baixos índices inflacionários, altas taxas de juros e competição globalizada.
A divisão da história do Brasil em fases homogeneizou o período de análise para cada empresa, de forma que seria possível entender como empresas diferentes interpretaram e responderam ao mesmo ambiente a que estavam submetidas.
54 4. O SETOR E AS EMPRESAS
4.1. O Setor de Varejo
O IBGE (SAAB, 2000) classifica o varejo como parte do setor de comércio e serviços, contemplando uma grande variedade de atividades. Santos et al. (1997) indicam que o comércio varejista é tradicionalmente classificado em dois grandes segmentos, alimentos e não alimentos; ou, ainda mais comumente, bens de consumo duráveis, semiduráveis e não duráveis. As duas classificações compreendem diversas categorias de lojas, sendo que a última inclui a venda de veículos e autopeças e material de construção. Sendo assim, para fins de estudo, classificação e mensuração de resultados, o comércio varejista e de serviços pode ser classificado conforme o Quadro 4.1:
Quadro 4.1 – Tipos de serviços no comércio varejista e principais características
55 Há que se considerar também o comércio realizado por venda direta, caracterizada pela “comercialização de bens de consumo ou serviço através de contato direto vendedor-comprador - classificadas em: venda domiciliar, venda pessoal e venda porta a porta” (SANTOS et al., 1997, p.5). Esse segmento é representado por companhias como Avon, Natura, Tupperware e Amway.
A cadeia produtiva das operações do varejo compreende as relações entre fornecedores, distribuidores, varejistas e consumidores, conforme a figura 4.1:
Cadeia Produtiva - Varejo
Fornecedores Distribuidores Varejistas Consumidores (Produtores) u (Atacadistas) u u
Figura 4.1 – Cadeia Produtiva Varejo
Os consumidores, em geral, estão separados dos fornecedores e distribuidores pela ação de varejistas. O comércio tradicional efetua a solicitação de compras para fornecedores ou atacadistas. Nas décadas de 60 e 70, os fornecedores e atacadistas exerciam predominância sobre os varejistas, que ainda não tinham se organizado em grandes redes. Em certas ocasiões nem mesmo o preço era definido pelo varejista, tamanha era a pressão exercida pelos elos anteriores da cadeia produtiva (REID, 1995).
A partir da década de 1980, devido ao início de um processo de concentração e formação das grandes cadeias varejistas, verificou-se um fortalecimento de grandes grupos de comerciantes frente aos pequenos fornecedores e outros varejistas de menor porte, que não tinham como competir frente ao porte e poder de barganha desses grandes grupos. Alguns dados reforçam essa idéia: entre 1980 e 1994 o número de falências no setor varejista americano mais que triplicou, elevando-se de 5.000 falências para 17.500 (REID, 1995).
O crescimento das cadeias no nível regional e nacional alterou também o sortimento de produtos oferecidos, incentivando a competição e elaboração de novas marcas e embalagens. A lógica “empurrada” que persistia no período anterior, foi substituída pela “puxada”, como uma forma de atender as necessidades dos clientes. Essas alterações tiveram como conseqüência o aumento da complexidade das
56 operações no comércio varejista. Em 1985, por exemplo, as cervejarias brasileiras ofereciam um único sabor (pilsen) numa única embalagem (a garrafa de 600 ml). Atualmente oferecem diversos sabores (bock, draft, light) em outros tipos de embalagem (lata, long neck). Tornaram-se comuns as associações e alianças entre varejistas e fornecedores, tentando estabelecer parcerias "ganha-ganha" (FLEURY, 2000).
Como uma forma de aplacar a competição instaurada e obter maiores margens, os varejistas começaram a investir em marcas próprias, que propiciavam, em algumas situações, o aproveitamento da ociosidade do fornecedor com a produção de bens que garantiam uma maior margem ao varejista. Na Inglaterra, por exemplo, enquanto que os produtos convencionais ofereciam margens de lucro de 1% a 2%, os produtos de marca própria podiam oferecer até 8%, uma vez que dispensavam os vultosos investimentos em marketing (REID, 1995).
A crescente competição nos mercados americano e europeu fez com que grandes empresas varejistas passassem a atuar em mercados diferentes de seu país de origem. A expansão internacional, todavia, iniciou-se no princípio do século: a Woolworth, uma empresa americana, abriu a sua primeira loja fora dos Estados Unidos em Liverpool, em 1909. A C&A, cadeia de roupas holandesa, iniciou suas operações na Alemanha em 1911 e na Inglaterra nos anos 20. Mas essa tendência acentuou-se a partir da década de 1980, com o início da estagnação dos principais mercados mundiais até então – EUA e Europa – e o início do processo de abertura econômica dos países em desenvolvimento (REID, 1995).
Na década de 1990, a expansão atingiu os países da Europa Oriental (a Tesco, da Inglaterra, iniciou operações na Hungria e a Ahold da Holanda abriu lojas na República Tcheca) e o território asiático. Na Europa Ocidental há restrições para a instalação de grandes grupos, como uma forma de proteção ao pequeno varejista (REID, 1995). Na América do Sul, destaca-se a atuação do grupo Carrefour, um dos primeiros a se instalar na região.
Uma pesquisa realizada pela Pricewaterhousecoopers Global Retail Intelligence System, utilizando informações públicas de redes varejistas mundiais, indicou os cem maiores varejistas de classe mundial, em 2000. As quinze maiores empresas do mundo, em termos de vendas, podem ser verificadas no Quadro 4.2 a seguir.
57 Percebe-se que alguns deles são grupos que iniciaram sua expansão internacional nos últimos anos.
Maiores Varejistas Vendas em Dólares ($Mil) 1. Wal-Mart Stores, Inc. $163,532.0 2. Carrefour Group $52,196.1 3. The Kroger Co. $45,352.0 4. Metro AG $44,163.4 5. The Home Depot, Inc. $38,434.0 6. Albertson's, Inc. $37,478.0 7. ITM Enterprises SA $36,762.5 8. Sears, Roebuck and Co. $36,728.0 9. Kmart Corporation $35,925.0 10. Target Corporation $33,702.0 11. J. C. Penney Company, Inc. $31,503.5 12. Royal Ahold $31,222.2 13. Safeway Inc. $30,801.8 14. Rewe-Gruppe $30,578.0 15. Tesco PLC $30,404.4 Fonte: PricewaterhouseCoopers LLP Aug-00
Quadro 4.2 – Maiores varejistas mundiais, em termos de vendas (2000)
Um fator que chamou atenção na lista foi a constatação de que entre as dez primeiras companhias, sete têm base nos Estados Unidos. Dessas, apenas duas possuem presença fora da América do Norte (Wal-Mart e JC Penney). Por sua vez, as empresas européias (as francesas Carrefour e Metro AG) têm uma presença mais global. Isso demonstra que, com exceção do mercado norte-americano e do japonês, alcançar ganhos de escala atuando em apenas um mercado não é uma tarefa simples.
O aumento da complexidade das operações e dos produtos oferecidos trouxe consigo a necessidade de compreensão do comportamento do consumidor. Dessa forma os estudos nesse campo se multiplicaram, o que resultou em diversas formas de segmentar os clientes, com base nas suas preferências. As análises sociais, econômicas e demográficas eram a base para que as lojas determinassem o sortimento de produtos oferecidos, além das promoções e tendências do mercado (WESTMACOTT, 1983).
Além disso, a própria sociedade foi modificando sua base de valores e preferências. Estudos realizados, principalmente nos Estados Unidos, indicaram que
58 os consumidores desejavam gastar cada vez menos tempo em compras, preservando seu tempo livre para outras atividades. A realização de compras é, reconhecidamente, uma tarefa que consome muito tempo. Uma pesquisa sobre comportamento do consumidor norte-americano, em 1983, perguntou a que atividades as pessoas gostariam de dedicar mais tempo (WESTMACOTT, 1983). O resultado está no Quadro 4.3:
Atividade Percentual de Consumidores Esportes 31,9 Atividades pessoais 17,8 Atividades sociais 17,4 Atividades da casa 2,0 Viajar 5,1 Compras 0,1 Nenhuma 22,1
Quadro 4.3 – Atividades as quais os consumidores gostariam de dedicar mais tempo (EUA, 1983)
Já em 1983, percebia-se uma tendência irreversível, na qual os consumidores passariam a pesar não somente os produtos e preços oferecidos, mas a comodidade encontrada ao se realizar compras (REID, 1995).
Na medida em que o mercado consumidor se modificava, o varejo deveria se adaptar. A inovação no varejo é caracterizada pela criação de novos modelos de negócio e adoção de técnicas que estimulem e atendam à demanda do mercado ou segmentos de mercado. As inovações em sua maioria culminam na possibilidade de o varejista reduzir os preços praticados em suas mercadorias, com ganho na margem.
Estudos realizados sobre este tema se mostraram inconclusivos a respeito de como este processo de inovação é realizado. Nem sempre os grandes varejistas são responsáveis pela inovação; ao mesmo tempo, os pequenos empreendedores afetam sua lucratividade quando realizam um movimento nessa direção. Esses mesmos estudos reconhecem que o retorno pela introdução de uma inovação pode ser bastante compensador. Entre os métodos utilizados estão a centralização e padronização das compras, o corte de serviços, transferindo-os para o consumidor (auto-serviço) e focar em um determinado segmento de mercado (DICKINSON, 1983).
59 Algumas das inovações mais importantes incluem os shopping centers, as lojas especializadas, os category killers, as lojas de conveniência, as lojas de desconto e as lojas do-it yourself,
Acredita-se que o primeiro shopping center criado no mundo foi o Southdale Mall, em Minneapolis, no meio-oeste dos Estados Unidos. Sendo uma região de clima rigoroso no inverno e muito quente no verão, a instalação foi construída para proteger os consumidores do clima desconfortável da cidade (REID, 1995).
Os shopping centers tiveram a sua "Era de Ouro" nos Estados Unidos, na década de 1970. A partir da década de 1980 o crescimento se tornou mais moderado e atualmente o crescimento é baixo e constante, a uma taxa de 1,5% de novos estabelecimentos ao ano. O Gráfico 4.1 mostra, da década de 1970 até 2004, o número de shopping centers e a taxa de crescimento em relação ao ano anterior, nos Estados Unidos. No Anexo 3 podem ser encontrados os dados utilizados para a construção do Gráfico 4.1.
Número de Shopping Centers e Taxa de Crescimento (EUA / 1970 a 2004)
60.000 14,00%
50.000 12,00%
10,00% 40.000 8,00% 30.000 6,00% 20.000 4,00% Número de Shoppings 10.000 2,00% Taxa de Crescimento
- 0,00%
1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 Ano Número de Shoppings Taxa de Crescimento
Gráfico 4.1 – Número de Shopping Centers e Taxa de Crescimento (EUA, 1970/ 2004) (Fonte: National Research Bureau, 2005)
A evidente redução no ritmo de crescimento dos shopping centers indica uma saturação do mercado neste tipo de empreendimento, de forma que os empreendedores de novos shoppings estão preferindo melhorar as atrações dos
60 existentes a investir em novos lançamentos. Afinal, já em 1993 existiam 18,5 m2 de shoppings por habitante; em 1980 esse índice era de 13,1 m2, um acréscimo de 41%.
No Brasil, o Shopping Center Iguatemi, em São Paulo, foi o primeiro empreendimento deste tipo a ser inaugurado, em 1966. O setor atingiu o seu pico de desenvolvimento entre os anos de 1985 e 2001 e mantém uma grande concentração de shoppings na Região Sudeste – 41,1%, em 2004 (GOMES et al., 2004).
Intimamente ligado à redução do crescimento dos shopping centers está o aparecimento dos chamados category killers. Category killers são redes de lojas especializadas que vendem uma grande variedade de produtos a um preço baixo, utilizando para isso uma estrutura de custos absolutamente pequena. São exemplos deste tipo de comércio os Outlet Centers, utilizados por fabricantes para venda de produtos fora do padrão ou moda (WESTMACOTT, 1983).
Outro setor atingido pelo crescimento dos category killers foi o de lojas de departamentos, que também tiveram parte de sua decadência associada ao crescimento das lojas de desconto. As lojas de desconto tiveram sua eclosão após a Segunda Guerra Mundial, nos EUA. Na época, ocorreu um aumento de renda e explosão demográfica. As famílias americanas, maiores, passaram a ter uma maior necessidade de vestuário, alimentação e educação, tornando os consumidores mais racionais na aquisição de produtos e bens. Essa fórmula favoreceu a criação das lojas de desconto, que ofereciam produtos mais baratos, acessíveis para o orçamento de grandes famílias (WESTMACOTT, 1983).
Outro ponto verificado por estudiosos do varejo foi o aparecimento das lojas do-it yourself, sendo um exemplo desse modelo a Home Depot. O fato de a mão-de-obra ser cara nos EUA, atrelada à necessidade de oferecer preços mais competitivos, estimulou essa forma de comercialização que é caracterizada pela transferência dos serviços prestados pela loja (montagem e instalação de móveis, por exemplo) para o próprio cliente (WESTMACOTT, 1983).
Há uma peculiaridade na questão das inovações no setor varejista. Como muitas das inovações estão relacionadas com o modelo de vendas, elas não podem ser patenteadas. Não há direito de propriedade nas promoções realizadas, nem na tecnologia utilizada na operação. Os modelos são passíveis de cópia, o que torna o
61 setor bastante competitivo. Exceções ocorrem para modelos complexos, como as operações da Wal-Mart.
Acompanhando este processo de inovação e aumento da complexidade do varejo está a questão da automação dos procedimentos e processos, além do desenvolvimento do conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) e logística. A Figura 4.2 detalha algumas das operações mais comuns na cadeia produtiva do varejo:
Fornecedor Distribuidor Varejista (Manufatura) (Atacadista)
Operações Recepção de matérias-primas Recepção de produtos Coleta de dados (PDV) Produção Armazenagem / Palletização Definição do mix de produtos Embalagem Controle de Pedidos Definição de preços Expedição Expedição Previsão de demanda Controle de estoque Gerenciamento de Frota Política de promoções Controle de pagamentos Carregamento Controle de Pedidos Controle de recebimentos Entrega Recebimento em Armazéns (CDs) Controle de estoque Expedição em Armazéns (CDs) Controle de pagamentos Gerenciamento de Frota Controle de recebimentos Recebimento em Lojas Arrumação das Lojas Controle de estoque Controle de pagamentos Controle de recebimentos Serviço de pós-venda ao cliente
Figura 4.2 – Operações mais comuns na cadeia produtiva varejo
Dados alguns fatores citados anteriormente, como a formação de grandes grupos varejistas e a segmentação do mercado consumidor, as operações comerciais tornaram-se maiores e mais complexas. Percebe-se que o desenvolvimento da Gestão da Cadeia de Suprimentos está diretamente relacionada à tecnologia aplicada na operação. Sem o advento de novas técnicas de coleta de dados e controle, práticas como ECR (Efficient Consumer Response) e VMI (Vendor-Managed Inventory) não atingiriam bons resultados.
Além da ECR e VMI, as empresas implantaram técnicas de integração entre fornecedores e comerciantes. Entre os mais importantes podem ser citados: Continuous Replenishment Programme (CRP), Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), Quick Response (QR), Just-in-Time II (JIT II) e Enterprise Resource Planning (ERP). As maiores vantagens da implantação destes processos eram: aumentar a disponibilidade do produto; reduzir o tempo de ciclo do pedido (tempo entre pedido e recebimento do produto); consistência e menores prazos de entrega; flexibilidade (tratamento de exceção, agilidade de resposta às alterações de
62 demanda) e; controle de informações da cadeia (status do pedido, nível de estoques) (RIBEIRO, 2003; WANKE, 2003b).
O movimento de automação das cadeias varejistas intensificou-se no final da década de 1970, em países Europeus e nos Estados Unidos. As livrarias americanas e supermercados europeus – Ahold (Holanda) e Migros (Suíça) - instalaram os primeiros Electronic Points-of-Sale (EPOS) nesta época. As economias emergentes passaram pelo mesmo processo mais recentemente, em meados dos anos 90 (REID, 1995).
Esses primeiros instrumentos permitiam a gravação dos dados da venda através de um scanner laser, já utilizando a tecnologia de código de barras e leitura, facilitando o processo de contabilização do estoque. Essa tecnologia se espalhou pelas principais empresas do ramo, possibilitando ganhos de eficiência e controle jamais vistos. O código de barras foi utilizado pela primeira vez em 1972 sendo um identificador padronizado de fornecedores e produtos. A padronização reduz erros durante o processo e possibilita correção de rotas e quantidade de pedidos (REID, 1995).
A segunda grande revolução está relacionada com o crescimento da rede varejista de descontos Wal-Mart. Criada em 1969, a empresa inovou com um sistema logístico que diminuía sua dependência em relação aos fornecedores e garantia, através dos pedidos em larga escala, um menor custo que o dos rivais. Esse sistema foi sendo aprimorado com a introdução de práticas de Electronic Data Interchange (EDI) com os fornecedores em meados da década de 1980. Essa prática possibilitava a troca constante de informações entre a central do varejista e seus principais fornecedores, garantindo ressuprimento just-in-time e análise do consumo de forma muito detalhada (REID, 1995).
Há atualmente dezenas de ferramentas de coleta de dados utilizando meios de operação ópticos, magnéticos, eletromagnéticos (rádio freqüência), biométrica, touch based e Smart Card. Dentre todas essas tecnologias o código de barras ainda é o mais difundido, sendo utilizado normalmente em conjunto com a radiofreqüência para a transmissão de dados de recebimento de mercadorias, reconhecimento de cargas, endereçamento de pallets em armazéns e em prateleiras de lojas (TECNOLOGÍSTICA, 1996).
No início dos anos 2000, a Wal-Mart iniciou o desenvolvimento da tecnologia de Radio Frequency Identification (RFID). O RFID, ao contrário das tecnologias
63 anteriores, não necessita que um leitor seja posicionado para a leitura do código de barras; ele consiste em um sistema onde um chip especialmente codificado, com dezenas de informações sobre a carga, pode ser consultado em diversos pontos da cadeia, como no caminhão que o transporta ou no armazém que o recebe. Além disso, essa técnica permite a leitura simultânea de várias cargas diferentes (BOWERSOX, 2002).
A Internet vem sendo utilizada como um canal de vendas tanto para o consumidor final (Business to Consumer – B2C) quanto para outras empresas (Business to Business – B2B). O crescimento de usuários da Internet possibilitou o desenvolvimento de tecnologias para troca de informações entre os participantes da cadeia de suprimentos. Além da comunicação, a Internet descentraliza a estrutura de consulta de informações e padroniza protocolos de trocas de informações e arquivos, tornando os custos para implantação destes sistemas bem menores do que as opções utilizadas anteriormente. É possível notar a proliferação de portais de empresas industriais e comerciais pela “grande rede” (BOWERSOX, 2002).
4.2. Características do ambiente brasileiro
O setor de comércio e serviços brasileiro foi caracterizado pela instabilidade no ritmo de crescimento, principalmente na década de 1980, e pela redução do crescimento a partir da década de 1990. O Gráfico 4.2 mostra que a participação do setor no PIB vem decrescendo desde a década de 1980. Outro dado mostrado por esse gráfico é a variação de vendas das maiores empresas do setor. Percebe-se que estas empresas, as mais importantes do setor tiveram, até 1996, taxas de crescimento de vendas muito instáveis, resultado da instabilidade política e econômica brasileira.
64 Comércio e Serviços - % no PIB e Crescimento das Maiores Empresas (1980 a 2003) 14,00% 40,00%
33,4% 11,7% 31,3% 31,5% 12,00% 30,00% 10,63% 10,9%
10,00% 20,00% (%) 9,3% 9,1% 7,8% 7,7% 8,00% 8,4% 8,5% 10,00% 7,5%
6,00% 0,00% 1,7% -1,5%
Participação no PIB 4,00% -10,00% -12,7% Taxa de Crescimento Vendas (%) 2,00% -15,4% -20,00% -22,0%
0,00% -30,00% 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Ano
Participação no PIB Crescimento de Vendas das Maiores Empresas
Gráfico 4.2 – Evolução do Setor de Comércio e Serviços, 1980 a 2003 (Fonte: Participação no PIB - IBGE / Sistema de Contas Nacionais Consolidadas; Vendas das Maiores Empresas – Melhores e Maiores Exame, 1981 a 2004)
Em 2003, além da retração das vendas das maiores empresas, a participação de comércios e serviços no PIB nacional atingiu a marca de 7,7%, um índice menor do que o apontado há vinte anos, em torno de 10%. A evolução das exportações, com o aumento da participação do agronegócio na economia brasileira, e a redução das margens praticadas no varejo, em virtude do aumento da competição, estão entre os motivos dessa queda.
Como uma forma de compreender as oscilações e desafios da economia nacional, os principais eventos políticos e econômicos da conjuntura nacional de 1910 a 2004 são apresentados na seção a seguir.
4.2.1. Conjuntura político-econômica
4.2.1.1. Fase 1: 1910 a 1945 – Os primeiros passos para a industrialização
A história econômica brasileira do século XX foi repleta de acontecimentos que influenciaram diretamente a trajetória das empresas nacionais, algumas vezes
65 beneficiando seu desenvolvimento, outras vezes limitando as possibilidades de crescimento.
Antes da Primeira Guerra Mundial (1914-1918), o Brasil era um país essencialmente agrícola, baseado na exportação de produtos primários, como açúcar, fumo, borracha, cacau e café, sendo que o cenário político era dominado pelos barões do “café com leite”, os grandes produtores de São Paulo e Minas Gerais. Neste período ocorreram as primeiras tentativas de urbanização das principais cidades brasileiras, como o Rio de Janeiro. A atividade industrial era pequena, porém mostrava grande crescimento: em 1910 o Brasil possuía cerca de 3.500 indústrias. Dez anos mais tarde já eram treze mil estabelecimentos industriais (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
A Primeira Guerra dificultou o comércio internacional, o que acarretou na desvalorização do café. Como uma forma de proteção aos produtores, o governo interveio e comprou o excedente, de forma que o preço não caísse no mercado interno. Entretanto, sem os recursos da atividade cafeeira, as divisas nacionais foram minadas para o pagamento das obrigações da dívida externa. Como conseqüência, foi necessário controlar as importações, já prejudicadas devido à guerra, e promover a produção nacional de artigos industrializados. Estima-se que a produção industrial brasileira tenha crescido a uma taxa anual de 8,5% durante os anos de conflito. Já em 1924, o país produzia 99% dos sapatos consumidos internamente, 90% dos móveis e 86% dos têxteis. A indústria de alimentação foi a que mais cresceu e chegou a representar 40% dos estabelecimentos industriais do país (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O incremento da atividade econômica atraiu investidores estrangeiros, dos quais destacaram-se os frigoríficos Wilson, Armour, Swift e Anglo na indústria de carnes, a companhia ferroviária Pullman (EUA), a Ford e a General Motors (ambas dos EUA) na indústria automobilística e a Companhia Belgo-Mineira (Bélgica e França) na siderurgia. Todavia, de 1924 até 1929, ocorreu um processo de desaceleração na produção industrial, em virtude da retomada do fluxo de importações em função da taxa de câmbio favorável (FGV, 2005).
No governo de Washington Luís (1926-1930) foram realizados investimentos para modernização da infra-estrutura de transportes, saneamento e serviços públicos,
66 favorecendo a ampliação da ação de empresas como a anglo-canadense Light & Power e a norte-americana Bond and Share (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O ciclo de crescimento foi definitivamente interrompido pela Crise de 1929, com a quebra da Bolsa de Nova Iorque. O preço do café teve uma queda brusca no mercado internacional e, associado a uma produção brasileira recorde, levou inúmeros fazendeiros à ruína. As emissões de moeda por parte do governo brasileiro deterioraram a situação econômica e enfraqueceu a oligarquia do “café com leite”, marcando o aparecimento da classe média no cenário político. A indicação de Júlio Prestes, representante do “café”, pelo ex-presidente Washington Luís, quebrando o acordo existente entre as oligarquias paulista e mineira, fez com que eclodisse a Revolução de 1930, que levou Getúlio Vargas, ex-ministro da Fazenda, ao poder, à frente do governo provisório (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O governo de Getúlio Vargas foi caracterizado pelo aumento da intervenção do Estado na economia e, em termos políticos, pela centralização do poder e autoritarismo, com o “tenentismo” imposto logo no início do governo provisório. De 1930 a 1934, Vargas enfrentou forte oposição do grupo paulista que havia sido “deposto” pela Revolução de 1930. Esse grupo desencadeou a Revolução Constitucionalista de 1932, com três meses de conflito entre forças rebeldes e forças legalistas. A revolução teve apoio de amplos setores da sociedade paulista: intelectuais, industriais, estudantes e outros segmentos das camadas médias, políticos ligados à República Velha ou ao Partido Democrático. O que os movia era principalmente a luta antiditatorial contra os “tenentes” (Conhecimentos Gerais, 2005). A revolta paulista alertou o governo que era chegado o momento de pôr um fim ao caráter revolucionário do regime, pois não havia mais condições de continuar mantendo à margem do poder importantes grupos políticos regionais que demonstravam explicitamente o seu descontentamento. Foi o que ocorreu em maio do ano seguinte, quando finalmente foram realizadas as eleições para a Assembléia Nacional Constituinte, que prepararia a Constituição de 1934, para desespero dos “tenentes” de Vargas (FGV, 2005).
Neste momento, a crise econômica continuava, eclodiam greves e manifestações contra a fome em importantes cidades, ao mesmo tempo em que crescia a ação sindical. A instabilidade política, gerada por eventos como Intentona Comunista de 1935, foi utilizada por Vargas como motivo para que adquirisse poderes
67 supremos ao decretar Estado de Guerra. Suas articulações políticas garantiram o apoio de forças militares, o que culminou no Golpe de Estado de 1937, instaurando o Estado Novo, e abriu caminho para a elaboração de uma nova Constituição (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Seguiu-se um período de populismo, repressão e censura. Em 1939 foi criado o Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP), responsável pela censura aos meios de comunicação, pela propaganda do governo e pela produção do programa Hora do Brasil. Vargas ampliou suas bases populares recorrendo à repressão e cooptação dos trabalhadores urbanos: interveio nos sindicatos, sistematizou e ampliou a legislação trabalhista. Os opositores do governo tentaram, por meio da força, desarticular a presidência (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Neste cenário, eclodiu a Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Este evento acabou beneficiando o Brasil pois, em um primeiro momento, o preço dos produtos agrícolas subiu, garantindo maiores divisas para os compromissos da dívida externa. Mais uma vez, a dificuldade de realizar a importação de produtos gerou um ciclo de crescimento industrial, amparado por emissões e pela expansão de crédito do Banco do Brasil, além de acordos bilaterais com os EUA, como o Plano Sousa Costa, que garantiu redução da dívida e pagamento de juros, em troca do apoio brasileiro aos “Aliados” (FGV, 2005).
O Estado foi assumindo a produção de alguns insumos básicos e a conseqüência dessa política foi a criação da Companhia Siderúrgica Nacional (1941), Companhia Vale do Rio Doce (1942), Companhia Nacional de Álcalis e Fábrica Nacional de Motores (1943) e Companhia Hidrelétrica do São Francisco (1954) (FGV, 2005). Todos esses investimentos foram apoiados pelos EUA, como uma forma de financiar a aderência do Brasil à sua doutrina (BNDES, 2002).
A partir de 1942, Vargas instaurou um processo de abertura política, que contemplava também a validação da Constituição de 1937. O que se viu foi o crescimento da oposição, com articulações políticas, greves e movimentos estudantis. Os militares começavam a ganhar maior importância, como fonte de apoio dos partidos oposicionistas. Novos partidos políticos surgiram, como a União Democrática Nacional (UDN), maior opositor, o Partido Social Democrático (PSD), beneficiário da máquina política do Estado Novo, e o Partido Trabalhista Brasileiro (PTB). O aumento da pressão fez com que Vargas, em 1945, estabelecesse eleições diretas ao mesmo
68 tempo em que mantinha grande concentração de poder. Os opositores, apoiados por militares, não esperaram até as eleições e depuseram Getúlio em outubro de 45. Em janeiro do ano seguinte, Eurico Gaspar Dutra assumiria a presidência, iniciando a chamada 2ª República (1946 a 1964) (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
4.2.1.2. Fase 2: 1946 a 1968 – Acelera-se a industrialização e urbanização
Logo após assumir, Dutra promulgou uma nova Constituição devolvendo a autonomia dos Estados e municípios e restabelecendo a independência dos três poderes. Economicamente, o governo Dutra promoveu uma queima de divisas obtidas no período da guerra. Entre os motivos estava a liberação das importações de produtos supérfluos: casacos de peles, ioiôs, goma de mascar, comida para cachorro e até mesmo aparelhos de televisão, numa época em que não havia emissoras no Brasil (FGV, 2005).
A importação descontrolada de bens de consumo assinalava a vitória do American way of life. O fluxo de investimentos norte-americano cessou, pois o final da Segunda Guerra Mundial os recursos de investimentos foram desviados para a reconstrução da Europa. A Guerra da Coréia, em 1949, também limitou o fluxo de investimentos norte-americanos na América do Sul, uma vez que a influência comunista na região era considerada pequena, no pós-guerra (BNDES, 2002).
Ainda em 1949, o governo brasileiro elaborou um plano para incentivar o desenvolvimento econômico (Plano Salte) e, com as restrições no fluxo de capital estrangeiro, o Brasil teria que realizar o possível com recursos próprios. O Banco do Brasil passou então a financiar empreendimentos industriais em setores considerados chave (BNDES, 2002). Embora limitada, a política se mostrou positiva e nos últimos anos do governo Dutra, o Produto Nacional Bruto apresentava bons índices de crescimento: 6% ao ano.
O regime caminhou com relativa estabilidade política e as eleições de 1950 foram marcadas pela volta de Getúlio Vargas ao poder. Mais uma vez Vargas teve uma plataforma populista e nacionalista, mantendo a intervenção do Governo na economia. Em 1952, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE) foi criado para fomentar o desenvolvimento industrial. Outro fato de destaque foi a criação da Petrobrás em 1953. O monopólio do petróleo e da exploração dos outros recursos
69 naturais desagradou os EUA, que cancelaram acordos de transferência de tecnologia estabelecidos com o Brasil (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Militares e imprensa continuavam a protestar abertamente contra Getúlio Vargas e a pressão aumentou quando um dos seus maiores críticos, Carlos Lacerda, foi alvo de um atentado supostamente executado pelo guarda-costas de Getúlio. Encurralado politicamente, Vargas suicidou-se em 1954. Seguiu-se uma série de governos provisórios até que Juscelino Kubitschek assumiu a presidência em 1956, sob um clima de grande instabilidade política, contornada habilmente pelo novo dirigente (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
A política desenvolvimentista de Vargas foi acelerada por Juscelino, que estimulou a indústria nacional e, ao mesmo tempo, abriu o mercado brasileiro para o capital estrangeiro sob a forma de empréstimos ou de investimentos diretos. Sua política foi baseada no Plano de Metas, com o slogan "Cinqüenta anos em cinco", que estimulou o crescim ento e diversificação da economia. O aumento nas vendas de bens de consumo foi de tal magnitude que deu início à era das feiras de produtos: a Feira Nacional da Indústria Têxtil (Fenit), a Feira de Utilidades Domésticas (UD) e o Salão do Automóvel (BNDES, 2002). Juscelino transferiu a capital do país para Brasília, no Planalto Central, em 21 de abril de 1960 (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Já em meados da década de 1950, a indústria havia ultrapassado a agricultura na composição do Produto Nacional Bruto. O pensamento político dividia-se na defesa do desenvolvimento autônomo, centrado no crescimento do mercado interno conforme queriam os nacionalistas enquanto que a oposição queria ampliar a industrialização pela maior abertura do mercado ao capital internacional. Uma das medidas mais importantes desse período foi a isenção de impostos às importações de máquinas, equipamentos e a todo capital estrangeiro que aqui se estabelecesse, desde que em associação com o capital nacional. Siderúrgicas e hidrelétricas foram construídas e em 1960 um empréstimo de US$ 47,7 milhões foi obtido junto ao FMI (FGV, 2005).
A população urbana superou a rural e a migração campo-cidade se intensificou. O principal pólo de atração era a região centro-sul, onde se concentrava o parque industrial do país (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005). Nessa época, as cidades da região metropolitana de São Paulo, Santo André, São Bernardo, São Caetano,
70 Diadema, Guarulhos e Osasco, começaram a fazer parte do mapa econômico nacional (BNDES, 2002).
Como resultados, entre 1955 e 1959 os lucros na indústria cresceram 76% e a produtividade, 35%.10 Os salários, entretanto, subiram apenas 15%. Em 1961, das sessenta e seis empresas com maior concentração de capital, trinta e duas eram estrangeiras e apenas dezenove pertenciam a grupos privados nacionais. O capital estrangeiro controlava 99,8% da indústria de tratores, 98% da indústria automobilística, 85% do setor de cigarros, 88% das indústrias farmacêuticas, 82% do setor de eletricidade, 70% das indústrias de máquinas e 76% das indústrias químicas. Os índices de inflação subiram: em 1960 era de 25% ao ano, 43% ao ano em 1961, 55% ao ano em 1962 e a 81% ao ano em 1963. A dívida externa aumentou US$ 1,5 bilhão, chegando a um total de US$ 3,8 bilhões. O FMI passou a condicionar a concessão de novos empréstimos a uma política austera de estabilidade da moeda. A queda das exportações de produtos agrícolas, o pagamento de elevados fretes e seguros para os produtos importados e as remessas de lucros das empresas internacionais eram os principais fatores de desequilíbrio (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
A conclusão era de que a estrutura financeira do país, na qual predominavam os bancos comercias de crédito a curto prazo, não estava preparada para atender às demandas de financiamento exigidas pelo setor industrial (BNDES, 2002).
Em 1961, o legado para o sucessor Jânio Quadros, candidato da UDN, e o vice- presidente João Goulart, herdeiro político de Vargas, era um país em processo de acelerado de concentração de renda e inflação crescente. A reação, de forma a cumprir os requisitos do FMI, foi a restrição de crédito e congelamento de salários, desagradando o movimento popular e empresários. Com uma política externa de apoio a Fidel Castro no episódio da Baía dos Porcos, o governo passou a ser pressionado também pelo EUA, em um mundo dominado pela Guerra Fria (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Jânio renunciaria sete meses após assumir, dando lugar a João Goulart, seu vice, o que desagradava os setores militares. A UDN e a cúpula das Forças Armadas tentaram impedir a posse de Goulart, que estava na China, considerado perigoso por
10 Produtividade: índice calculado pela razão dos índices da produção industrial e a população ocupada na indústria de transformação (IBGE, Pesquisa Mensal de Emprego).
71 sua ligação com o movimento trabalhista. Seguiram revoltas organizadas para o cumprimento da Constituição, destacando-se Leonel Brizola no Rio Grande do Sul. A solução foi implantar, pela primeira vez na história do Brasil, uma República Parlamentarista, com João Goulart assumindo sem os poderes de um presidente em 1961. Um plebiscito popular em 1963 traria de volta o presidencialismo (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O governo brasileiro tentou manter uma política econômica alinhada com FMI, de forma a garantir as taxas de crescimento e a inflação sob controle. O Plano Trienal, uma tentativa de se realizar as reformas de base (reforma agrária, educacional e bancária), foi logo repelido pelos opositores. Algumas medidas do governo contribuíram para a redução da popularidade do presidente frente a empresários e empresas multinacionais: limitação da remessa de lucros para o exterior, nacionalização de empresas de comunicações e revisão das concessões para exploração de minérios. Em retaliação, o governo e empresas privadas norte– americanos cortaram créditos para o Brasil e interromperam a renegociação da dívida externa (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
A situação insustentável de João Goulart foi definitivamente selada com o Golpe de 1964, uma reação à sua política e às últimas medidas que buscavam a nacionalização das refinarias privadas de petróleo e desapropriação, para fins de reforma agrária, de propriedades às margens de ferrovias, rodovias e zonas de irrigação dos açudes públicos. Militares utilizaram o combate ao comunismo como uma forte razão para a tomada do poder (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O Período Militar durou de 1964 a 1985 e ficou marcado pelo autoritarismo, supressão dos direitos constitucionais, perseguição policial e militar, prisão e tortura dos opositores e pela imposição de censura prévia aos meios de comunicação. Economicamente, esse período significou uma rápida diversificação e modernização da indústria e serviços, sustentada por mecanismos de concentração de renda, endividamento externo e abertura ao capital estrangeiro. A inflação foi institucionalizada através de mecanismos de correção monetária e passou a ser uma das formas de financiamento do Estado, ao mesmo tempo em que contribuía para acentuar as desigualdades e injustiças sociais.
Os mecanismos utilizados pelos militares para legalizar ações políticas não previstas e mesmo contrárias à Constituição eram os Atos Institucionais, sendo que o
72 mais abrangente e autoritário deles foi o AI-5, de 1968, que reforçava os poderes ditatoriais do regime e concedia ao Executivo o direito de determinar medidas repressivas específicas, como decretar o recesso do Congresso, das assembléias legislativas estaduais e das câmaras municipais. O governo poderia censurar os meios de comunicação, eliminar garantias de estabilidade do Poder Judiciário e suspender a aplicação do habeas-corpus em caso de crimes políticos. O ato ainda cassava mandatos, suspendia direitos políticos e cerceava direitos individuais (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O AI-5 só foi revogado em 1979, como uma continuidade do processo de abertura, comumente associado ao mandato de Ernesto Geisel, sob a tutela do ministro-chefe da Casa Civil, Golbery do Couto e Silva (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
No plano econômico, o Período Militar buscou reduzir a inflação e estimular o crescimento do país, amparado em uma política econômica recessiva e monetarista, representada pelo Programa de Ação Econômica do Governo (Paeg), elaborado pelos ministros da Fazenda, Roberto de Oliveira Campos e Octávio Gouvêa de Bulhões (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Foi um período difícil para as empresas, pois a fim de sanear a economia, o governo impôs uma política recessiva, diminuindo o ritmo das obras públicas, cortando subsídios, principalmente ao petróleo e aos produtos da cesta básica e dificultando o crédito interno. Em paralelo, os setores exportadores tiveram incentivos ampliados e as remessas de lucro para o exterior foram garantidas por lei (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005). Foram adotadas medidas de contenção de crédito, os salários foram congelados e a emissão de moeda foi limitada.
Entre 1964 e 1968, o ajuste permitiu a retomada de crescimento, amparado pela exportação de produtos agrícolas e da pecuária, indústrias da construção civil e de bens de consumo duráveis voltados para classes de alta renda, como automóveis e eletrodomésticos. Os bens de consumo não-duráveis, como calçados, vestuário, têxteis e produtos alimentícios destinados à população de baixa renda tiveram crescimento reduzido ou até negativo (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
73 4.2.1.3. Fase 3: 1969 a 1973 – O “Milagre” brasileiro
Entre 1969 e 1973 o Brasil viveu o período do “Milagre Brasileiro”, quando o Produto Nacional Bruto cresceu a taxas de 10% ao ano, com a aposta na aplicação dos recursos de exportação para importar máquinas, equipamentos e matérias-primas. O mundo viveu um ciclo de crescimento, o que beneficiou a economia brasileira, sob um modelo de exportação com subsídios por parte do governo. O crescimento da indústria de bens de consumo foi estimulada pela expansão do crédito ao consumidor (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Por trás dos números de crescimento, existiam problemas. O desempenho industrial baseava-se na existência de uma enorme capacidade ociosa. Em 1967, a capacidade produtiva ocupada era apenas 75% do que fora em 1961. A propaganda militar e os índices econômicos positivos passavam a impressão de grande evolução (BNDES, 2002).
A partir de 1970, o governo brasileiro criou os Planos Nacionais de Desenvolvimento, com o intuito de estabelecer as diretrizes sob as quais o crescimento seria mantido. O I Plano Nacional de Desenvolvimento, cujas iniciativas deveriam ser implementadas de 1972 a 1974, previa um crescimento do PIB em torno de 8% a 9% ao ano, uma inflação anual abaixo dos 20% e um aumento das reservas cambiais em pelo menos US$ 100 milhões, com foco no desenvolvimento do setor automobilístico, siderurgia e setor petroquímico. Estruturalmente, houve investimento no setor energético (Itaipu, a maior hidrelétrica do mundo) e estradas nacionais (BNDES, 2002).
A Crise do Petróleo, em 1973, não impediu que o Brasil, um dos maiores importadores de petróleo na época, continuasse os investimentos, que duraram enquanto as reservas cambiais resistiram. Seguindo os planos do II PND, o governo decidiu intensificar o programa de substituição de Importações. O programa de energia alternativa, com o consumo do álcool combustível seria criado apenas em 1979 (BNDES, 2002).
4.2.1.4. Fase 4: 1974 a 1985 – Da Crise do Petróleo à redemocratização
A política econômica “expansionista” gerou efeitos colaterais, como o crescimento da miséria, a concentração de renda e explosão da inflação. No final da
74 década de 1970 a inflação chegou a 94,7% ao ano. Em 1980, 110% ao ano e, em 1983, 200%. Nesse ano, a dívida externa ultrapassou os US$ 90 bilhões e 90% da receita das exportações era utilizada para o pagamento dos juros da dívida. O Brasil mergulhou em nova recessão e sua principal conseqüência foi o desemprego. Em agosto de 1981 havia 900 mil desempregados nas regiões metropolitanas do país e a situação se agravaria nos anos seguintes (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005). O Gráfico 4.3 indica o valor do salário mínimo em reais constantes, de 1960 a 1980 e demonstra uma perda de cerca de 40% no valor real no período:
Salário Mínimo (1960 a 1980)
600
500
400
300
200
Valor em R$ Corrigidos 100
0
1960 12 1961 121962 12 1963 12 1964 12 1965 12 1966 121967 12 1968 12 1969 12 1970 12 1971 121972 12 1973 12 1974 12 1975 12 1976 12 1977 12 1978 12 1979 12 1980 12 Ano / Mês
Gráfico 4.3 – Salário mínimo brasileiro em R$ corrigidos, 1960 a 1980 (Fonte: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2005) 11
Em 1982, a fim de apoiar programas de alimentação, habitação popular, saúde, educação e amparo ao pequeno agricultor, o governo Figueiredo criou o Fundo de Investimento Social (Finsocial) e passou a cobrar mais impostos sobre a renda, de forma a minimizar as carências sociais do país. Ainda em 1982, a moratória mexicana gerou desconfiança em relação aos países em desenvolvimento, o que agravou as dificuldades brasileiras com credores e investidores estrangeiros. Em 1983, o PIB decresceu 5%, o pior desempenho desde que se criara a contabilidade da renda nacional, e a renda per capita declinou 7,3% (BNDES, 2002).
11 Série em reais (R$) constantes do último mês, elaborada pelo IPEA, deflacionando-se o salário mínimo nominal pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC) do IBGE, a partir de mar. 1979. Para períodos anteriores, o deflator utilizado foi o Índice do Custo de Vida (ICV-RJ) da FGV.
75 A passagem de poder do último presidente militar, João Batista Figueiredo, para o primeiro presidente civil após dezoito anos de ditadura não poderia ser mais conturbada. Eleito indiretamente, Tancredo Neves faleceu sem ao menos assumir o cargo, fazendo com que José Sarney, então Vice-Presidente, fosse empossado como Presidente do Brasil. Apesar do crescimento realizado na década anterior, Sarney teria que lidar com heranças indesejadas: um Estado centralizado e demasiadamente grande; inflação crescente e sem controle; um país com crescimento negativo; setores oligopolizados e protegidos por barreiras alfandegárias; e crescimento de uma população maior do que a capacidade de o país gerar empregos (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
4.2.1.5. Fase 5: 1986 a 1993 – Moratória, instabilidade e atraso
O primeiro plano de estabilização foi implementado em março de 1986, chamado de Plano Cruzado. Em 1985, embora o crescimento do Produto Interno Bruto tenha chegado a 6% e o consumo aumentado, a inflação chegara a 255,16%. O plano previa a criação de uma nova moeda, o Cruzado, cortando três zeros nos preços, e definiu congelamento de preços e salários, pelo valor médio dos últimos seis meses acrescido de um abono de 8%. Estabeleceu também o instrumento conhecido pelo “Gatilho Salarial”, um reajuste automático nos salários toda a vez que a inflação ultrapassasse os 20%. Para avaliar melhor os efeitos da inflação, o Plano instituiu o Índice de Preços do Consumidor, para corrigir a poupança e aplicações financeiras superiores a um ano. Era o fim da correção monetária (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
A sociedade teve quatro meses de euforia, com ganho real do poder de compra e atuação na fiscalização de preços (os “Fiscais do Sarney”). Após este período, diante da incapacidade de a indústria atender à demanda e a cobrança de ágio por parte de fornecedores e varejistas, os produtos começaram a desaparecer dos estabelecimentos comerciais e a inflação voltou a subir (RUIZ, 2003).
Essas conseqüências forçaram o governo a lançar em novembro de 1986 o Plano Cruzado 2, que descongelou os preços de produtos e serviços, liberou os preços dos aluguéis para serem negociados entre proprietários e inquilinos e alterou o cálculo da inflação, que passou a ser medida com base nos gastos das famílias com renda de até cinco salários mínimos. O efeito na economia foi crítico: inflação cresceu como nunca e a população perdeu a confiança no governo. As exportações caíram
76 enquanto as importações aumentavam, esgotando as reservas cambiais (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005). A medida mais dura veio em 20 de janeiro de 1987, quando o Brasil decretou moratória, suspendendo o pagamento da dívida externa. Assim, o custo do financiamento no Brasil aumentou, e impôs-se um prêmio de risco nos juros externos e domésticos. As conseqüências dessa decisão repercutem até hoje na economia brasileira (BNDES, 2002). Coube ao novo ministro, Luís Carlos Bresser Pereira, tentar reorganizar a economia.
Em junho de 1987, o Plano Bresser tentou conter a explosão inflacionária, com o congelamento de preços, aluguéis e salários por três meses. Mas o governo gastava mais do que arrecadava e o déficit público passou a ser um adversário de peso na luta contra a inflação. A contenção do déficit foi tentada através da eliminação do subsídio ao trigo e adiamento de grandes obras públicas já planejadas, como a ferrovia Norte- sul, o pólo petroquímico do Rio de Janeiro e o trem-bala entre São Paulo e Rio de Janeiro. Ao mesmo tempo, o governo retomou as negociações com o FMI. Os resultados foram fracos, e a inflação atingiu 366% no final de 1987. Maílson da Nóbrega seria o próximo ministro da fazenda a tentar estabilizar a economia (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Sem medidas drásticas durante o ano de 1988, Maílson implantou uma política de “convivência com a inflação”. Mas em janeiro de 1989, foi lançado o Plano Verão, que cortava mais três zeros e estabelecia uma nova moeda, o Cruzado Novo. O plano era ambicioso e atacava gastos do governo: previa a privatização de diversas estatais e anunciava vários cortes nos gastos públicos, como a exoneração dos funcionários contratados sem concurso nos últimos cinco anos. Sem apoio, os cortes não foram feitos pelo governo e a inflação atingiu níveis históricos: de fevereiro de 1989 a fevereiro de 1990, chegou a 2.751% (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
As eleições diretas de 1989, colocaram no poder o mais jovem Presidente da República, Fernando Collor de Melo, eleito pelo desconhecido Partido da Reconstrução Nacional. O Governo Collor ficaria conhecido pela abertura do mercado, implantação do projeto de privatização, grande recessão e denúncias de corrupção que acabariam determinando o seu processo de impeachment. Logo após sua posse, Collor anunciou o Plano Brasil Novo, ou Plano Collor I, que reintroduziu o Cruzeiro como moeda e, em uma medida surpreendente, bloqueou por dezoito meses os saldos das contas correntes, cadernetas de poupança e demais investimentos
77 superiores a Cr$ 50.000,00, que seriam liberados primeiramente para grandes grupos empresariais. Para controlar a inflação, além de coibir o consumo, definiu tabelamento e liberação gradual dos preços (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O Plano Collor I estabeleceu aumento de impostos e tarifas, criou novos tributos e suspendeu incentivos fiscais não garantidos pela Constituição. Anunciou corte nos gastos públicos e redução da máquina do Estado pela demissão de funcionários e privatização de empresas estatais. O plano também previa a abertura do mercado interno, com a redução gradativa das alíquotas de importação (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O efeito foi traumático: o nível de produção caiu e, em abril de 1990, já era 26% inferior ao de abril de 1989. As empresas reduziam a jornada de trabalho e os salários ou simplesmente demitiam funcionários. Em São Paulo ocorreram mais de 170 mil demissões nos primeiros seis meses de 1990, número recorde desde a crise do início da década de 1980. O Produto Interno Bruto caiu de US$ 453 bilhões em 1989 para US$ 433 bilhões em 1990 (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
A inflação voltou a subir já em meados de 1990. Em janeiro de 1991, um novo pacote: o Plano Collor II. Este plano teve como iniciativa conter os ganhos do mercado financeiro de curto prazo (overnight), aumentou o Imposto sobre Operações Financeiras e manteve uma política de altas taxas de juros. Foi iniciada a redução das alíquotas de importação, para incentivar a concorrência no setor industrial (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
O ano de 1991 indicou uma tendência de queda da inflação e já em 1992 alguns efeitos positivos foram percebidos. As empresas nacionais, obrigadas a competir com produtos importados de melhor qualidade, investiram em automação e melhores técnicas de gestão. Infelizmente, ocorreu uma redução na estrutura das empresas, em todos os níveis, gerando desemprego e aumento do comércio informal. A inflação não estacionou e o ano de 1992 registrou um índice acumulado de cerca de 1.100% (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).
Collor não completaria o terceiro ano de mandato. Repleto de denúncias de corrupção, o então Presidente renunciaria no final de 1992, levando seu vice, Itamar Franco, ao gabinete presidencial em dezembro daquele ano. A economia mostrou sinais de recuperação e em 1993 o Produto Interno Bruto cresceu 4,1%. O melhor
78 setor foi o bancário, com incremento de 9,5%, graças aos efeitos da inflação. Em maio de 1993 Fernando Henrique Cardoso assumiu o Ministério da Fazenda e elaborou um plano de estabilização da economia, anunciado em dezembro de 1993, que ficaria conhecido como Plano Real. O foco do plano era a contenção do déficit público, até mesmo gastos em serviços essenciais, como educação e saúde (RUIZ, 2003).
4.2.1.6. Fase 6: 1994 a 2004 – Uma nova realidade
O plano consistia na criação de uma unidade monetária chamada Unidade Real de Valor (URV), onde todos os produtos ficariam desvinculados da moeda vigente, o Cruzeiro Real. Uma URV valeria o mesmo que um dólar americano. O sucesso do plano, já no final de 1993, abriu caminho para implantação de uma nova moeda, o Real, em 1994. A nova moeda, graças a uma política cambial rígida, ficou mais forte do que o dólar americano. As importações de matérias-primas e máquinas ficaram mais fáceis e tinham seus custos reduzidos. Os produtos importados chegavam para o Brasil com os preços abaixo dos produtos similares nacional. A inflação chegou ao nível mais baixo em toda a sua história, fortalecendo o consumo da população e favorecendo o reaquecimento da abalada economia (RUIZ, 2003).
Seguiu então o processo de privatização de parte da estrutura estatal, com destaque para o setor de telecomunicações. A economia baseava-se em uma política de contenção de gastos públicos e manutenção de elevadas taxas de juros, tornando o mercado atraente aos investimentos estrangeiros, embora tornasse o custo de capital mais alto para as empresas brasileiras. As crises do México (1994), Argentina (1995), Tigres Asiáticos (1997) e Rússia (1999), abalaram a confiança dos investidores estrangeiros e exigiram a utilização de grande parte das reservas nacionais. Em 1999, após quase quatro anos de paridade próxima ao dólar, o governo brasileiro adotou o câmbio flutuante, que possibilitou a retomada das exportações, em virtude da cotação favorável.
A transição do governo Fernando Henrique Cardoso para o de Luis Inácio Lula da Silva, em 2002, foi tida como uma das mais transparentes na história da democracia mundial e contribuiu para que, salvo alguns anos como 2003, o Brasil tivesse um crescimento lento, porém sem grandes sobressaltos.
79 4.2.2. Atraso tecnológico
A primeira loja de auto-serviço brasileira foi registrada em 1953 (SUPERMERCADO MODERNO, 2003), sendo que o setor se desenvolveu rapidamente com a urbanização brasileira. Em 1965 esses estabelecimentos eram 825. Em 1980, o número girava em torno de 14.000 (MONTES, 1976) e chegou a 71.000 estabelecimentos em 2003, geradores de 740 mil empregos diretos (ABRASNET, 2005).
A utilização de técnicas modernas de gestão da operação e controle de mercadorias só foi implementada nas cadeias varejistas nacionais em meados da década de 1990. Nos países onde a atividade comercial era mais desenvolvida, como nos EUA e na Europa, essa revolução começou na década de 1970, o que mostra o grande atraso com o qual o varejo nacional conviveu, com técnicas antiquadas e métodos de controle manuais.
Na década de 1970, estavam sendo levadas as primeiras discussões sobre a automação do setor de supermercados no Brasil. Enquanto nos EUA, nessa época, o check-out com leitura eletrônica já era utilizado, no Brasil essa inovação era vista com ressalvas. Donos de supermercados acreditavam que os custos para implantação exigiriam uma “clientela de primeiríssima classe”. De fato, nos EUA a automação veio substituir uma mão-de-obra mais cara que a brasileira. No Brasil, além de o setor pagar baixos salários, os equipamentos deveriam ser importados, o que tornaria o investimento muito grande.
A mentalidade dos empresários não parecia muito direcionada para mudar esse quadro. No final da década de 1980 muitos processos de atendimento englobavam produtos não empacotados que necessitavam de um empregado para fazê-lo. Na opinião dos donos de supermercado, automação realmente custaria caro e seria possível apenas para lojas e butiques localizadas em zonas de alto poder aquisitivo, como a zona sul do Rio de Janeiro ou bairros nobres de São Paulo. As pequenas margens praticadas, principalmente no setor de supermercados, davam pouca margem para os investimentos em tecnologia.
Já nessa época, as multinacionais começavam a entrar no mercado nacional mas, segundo os varejistas, se as condições de mercado se mantivessem iguais, as empresas estrangeiras não iriam exercer qualquer influência sobre o ramo, embora
80 admitissem a maior disponibilidade de capital por parte delas. A opinião geral era: quando se trata da venda em supermercado, os brasileiros não precisavam de mais nada em termos de know-how (MONTES, 1976).
Esse cenário começou a ser alterado em meados da década de 1980, quando a explosão inflacionária obrigou as empresas a terem uma gestão de estoques mais eficiente, de forma a não incorrer em altos custos de financiamento. Em 1986, postos de gasolina, lojas de departamentos, supermercados e revendedores de automóveis implantaram os primeiros projetos para utilizar o pagamento eletrônico e automatizar a administração das informações financeiras. Cerca de dois mil estabelecimentos já utilizavam a transferência eletrônica de fundos, em 1985. As companhias pioneiras foram Mappin, Mesbla, Casas Pernambucanas e J.H. Santos.
Nessa época, graças à reserva de mercado, a importação de equipamentos se tornava muito onerosa, embora fabricantes como a Telemática, Diginet e Tecnodata já se colocassem como fornecedoras de equipamentos de leitura de códigos de barras. Os comerciantes não poderiam repassar os custos da automação para as suas mercadorias, sob pena de perder clientes.
Um ponto decisivo para o processo de automação citado anteriormente ocorreu em 1984 quando o Brasil adotou um Sistema de Codificação Nacional de Produtos, adotando o padrão europeu EAN. Para se ter uma idéia do atraso brasileiro, em 1983, 95% dos produtos nos EUA e Canadá já se encontravam codificados. Na Alemanha, Inglaterra e Holanda, os índices eram de 89%, 80% e 88% respectivamente (ALMEIDA, 1985).
Como já citado anteriormente, a escalada inflacionária, a partir de 1986, fez com que os estabelecimentos comerciais buscassem formas para reduzir seus custos. As primeiras implantações da automação comercial proporcionaram reduções significativas no investimento em estoques. Ainda assim, o custo com equipamentos e software assustava os pequenos e médios varejistas. Além disso, a Secretaria Especial de Informática barrava, de todas as formas possíveis, a importação de tecnologia de scanners internacional. Os membros dessa secretaria informavam que os equipamentos não eram tão sofisticados que não pudessem ser feitos no Brasil e que o principal benefício, na opinião da SEI, seria a redução do tempo em fila, o que não justificaria a abertura, sem falar no risco da perda de empregos (MAGALHÃES, 1986).
81 A falta de senso de urgência fez com que os principais fornecedores nacionais demorassem a oferecer um produto confiável e de qualidade. Outro problema era a falta de demanda para os produtos: sem escala, o custo era alto; o alto custo inviabilizava a proliferação da tecnologia nos estabelecimentos comerciais (AQUINO, 1987).
Tudo começou a mudar com a abertura econômica de 1990 e a posterior estabilização da economia em 1994. Em 1990, as alíquotas de importações diminuíram e possibilitaram a compra de sistemas de automação a um custo mais acessível do que o do produto nacional, uma vez que a tecnologia já se encontrava muito mais difundida no mercado internacional. Além disso, a chegada de grupos varejistas multinacionais como a Wal-Mart, JC Penney e o Grupo Casino, acirrou a concorrência que até então era restrita a empresas nacionais, mas de caráter muito mais regional. Os novos concorrentes viam grandes oportunidades no mercado brasileiro, um verdadeiro “santuário do atraso”.
Como uma alternativa para vultosos investimentos, algumas redes varejistas abriram seu capital, como o Pão e Açúcar em 1995, ou foram ao mercado de capitais buscar financiamento para modernizarem, de forma mais rápida, seus pontos de venda (VASSALLO, 1995). A redução dos custos dos equipamentos, permitiu que as grandes cadeias nacionais automatizassem suas operações, melhorando seus controles, possibilitando uma melhor gestão do seu negócio. Seguiram grandes implementações como o investimento da Lojas Americanas em um sistema de comunicação por satélite, avaliado em US$ 35 milhões, em 1995.
Sendo assim, a partir do ano 2000, as grandes empresas, em sua maioria, passaram a ter sistemas integrados de gestão e promoveram, em certos casos, projetos-piloto com novas tecnologias. Em 2004, por exemplo, o Grupo Pão de Açúcar testou em suas operações um sistema com etiquetas RFID, que promete revolucionar a gestão de informações na cadeia de suprimentos. Além do Pão de Açúcar, apenas a Wal-Mart (EUA), a Tesco (Inglaterra) e a Metro (Alemanha) realizaram testes com a etiqueta inteligente (SUPERMERCADO MODERNO, 2004).
4.2.3. Crédito ao consumidor
O Crédito Direto ao Consumidor (CDC) é uma cessão de crédito financeiro ao consumidor, sendo normalmente utilizado para a aquisição de veículos,
82 eletroeletrônicos, eletrodomésticos e móveis. Este financiamento é concedido por financeiras e bancos com carteira de crédito, financiamento e investimento e, em algumas ocasiões, pelas empresas de varejo (DADALTO, 2001). A Associação Nacional das Instituições de Crédito, Financiamento e Investimento (ACREFI) indica que em 2005 existiam cinqüenta e seis financeiras independentes que operavam exclusivamente com CDC.
A primeira instituição de crédito brasileira foi a Sociedade de Crédito e Investimento (SCI), registrada em 1940. O fortalecimento dessas instituições veio com o Plano de Metas, na década de 1950, pois a estrutura de financiamento existente estava voltada para vultosos investimentos de fins produtivos ou comerciais. O SCI passou a oferecer crédito ao varejo, para estimular o consumo de bens duráveis. Com o passar do tempo, as financeiras passaram a realizar essas operações, mas as empresas de varejo, sempre que possível, realizavam a cessão de crédito diretamente ao cliente, para não incorrerem nos custos e riscos de concederem o financiamento. A regulação oficial para o setor veio somente em 1966, com a resolução número 45 do Banco Central (LEITE, 1979).
Na época do milagre econômico, durante a década de 1970, a inflação e as medidas monetárias, como a criação da correção monetária, fizeram com que as instituições financeiras tivessem um grande desenvolvimento. Os recursos do sistema financeiro foram direcionados para o financiamento de bens de consumo duráveis, mesmo os de baixo valor como pequenos eletrodomésticos, o que propiciou aos consumidores com menor poder aquisitivo acesso a esses bens (LEITE, 1979).
Já no final da década de 1970, numa tentativa de conter a escalada inflacionária, o governo adotou medidas que restringiam o crédito e, conseqüentemente, o consumo de bens e serviços. Esse direcionamento, associado a um cenário de instabilidade econômica, com altas taxas de juros, diminuiu a demanda pelo CDC, uma vez que os consumidores não estavam dispostos a aceitar menores prazos de pagamentos e as financeiras obtinham melhores resultados nas operações de floating e mercado interbancário.
Em 1982, com o país em uma profunda recessão, o governo tentou estimular o consumo ampliando o prazo de financiamento de doze para vinte quatro meses. Três anos mais tarde, em 1985, esse prazo voltaria a ser de doze meses pois a inflação, embora estivesse sob controle, estava em um patamar alto e voltava a ameaçar a
83 estabilidade econômica. O Plano Cruzado, em 1986, proporcionou um aumento real da renda da população, que pressionou a demanda por serviços de crédito, uma vez que a inflação e as taxas de juros encontravam-se baixas. A inflação não tardaria a voltar, fazendo com que o governo novamente restringisse o crédito ao consumidor.
De 1987 a 1994, a taxa de inflação gerava ganhos às instituições bancárias que o mercado de crédito ao consumidor não conseguia oferecer. A estabilidade econômica fez com que os ganhos de repasse de recursos não fossem mais possíveis. O Plano Real, em conjunto com a redução das taxas de juros e o aumento do prazo de financiamento para quarenta e oito meses, fez com que as atividades de CDC voltassem a representar um papel importante no comércio nacional.
O CDC se tornou uma das modalidades mais procuradas pelos consumidores, ainda que o Banco Central tentasse coibir o consumo exagerado, com o recolhimento compulsório sobre os depósitos bancários, redução dos prazos e a posterior proibição de os bancos fazerem operações de crédito com empresas de factoring e financiamento do capital de giro das administradoras de cartões de crédito. Eventos como a explosão da inadimplência, em 1997, as crises cambiais e dos países em desenvolvimento, entre 1995 e 1998 geraram uma dinâmica de aumento das operações de crédito pessoal, como uma alternativa ao CDC.
As firmas varejistas se relacionam com as instituições de crédito por meio de um contrato. Esse contrato define as condições de financiamento das compras realizadas pelos clientes nas lojas de referida rede varejista e, em muitas vezes, determina a instalação de um ponto de venda da financeira na própria loja. Não há restrições para o número de financiadoras que podem ser instaladas em um mesmo estabelecimento de venda. Na verdade, essa tendência é muitas vezes estimulada, pois estabelece a concorrência pela comissão cobrada sobre o valor do bem financiado.
Há casos em que a própria empresa de varejo passa a oferecer os serviços de financiamento. Neste caso, a estrutura de atendimento ao cliente em busca de crédito é montada na própria loja. Essa operação fica responsável pela análise de crédito e geração dos carnês de pagamento, que normalmente devem ser pagos na loja onde foi emitido. Dessa forma, os varejistas tentam fazer que o cliente adquira outros bens toda vez que for pagar uma prestação de seu empréstimo.
84 É interessante perceber que os estabelecimentos comerciais reagiram às restrições impostas ao sistema de crédito ao consumidor criando redes de cartão de crédito próprias. A maior vantagem dos cartões de crédito frente outros tipos de financiamentos é não haver um limite estabelecido para expansão do crédito, bastando apenas que o cliente comprove a possibilidade de pagamento. O cartão de crédito chegou ao Brasil em 1957, com o Diners Club, e o primeiro cartão nacional foi o da rede de roupas masculinas Tavares, que permitia o uso apenas nas lojas da cadeia (THOMÉ, 1983).
Normalmente os cartões de crédito pertencem a bancos ou firmas especializadas, associadas a instituições financeiras, que conseguem, mesmo com elevados custos operacionais, obter bons resultados financeiros. A instituição que financia a operação de cartões precisa de uma boa gestão financeira de forma a possuir os recursos necessários para “emprestar” aos milhares de clientes. Muitas empresas de cartão de crédito faliram na década de 1980 por não terem seguido essa regra.
85 4.3. A história do Grupo Mesbla
4.3.1. Da fundação até a década de 1940 – Nascimento e crescimento da empresa
A origem do grupo Mesbla remonta ao ano de 1912 quando foi fundada uma filial da empresa Etablissements Mestre et Blatgé com sede na rua da Assembléia, no Rio de Janeiro, a exemplo do que fizera em Buenos Aires, na Argentina. Essa primeira loja foi instalada em um sobrado de duas portas e inicialmente a empresa se dedicou à venda de faróis de acetileno e outras peças importadas para automóveis, com apenas seis funcionários. A Mestre et Blatgé chegou ao Brasil no mesmo momento em que chegavam os primeiros automóveis, disposta a conquistar o nascente mercado de acessórios. Em 1913 a empresa já realizava importantes negócios, como representações comerciais de fabricantes de equipamentos pesados.
A gestão desta filial passou por uma mudança com a chegada de um jovem gerente francês chamado Louis La Saigne em 1916, que foi enviado ao Rio de Janeiro pela matriz francesa de modo a verificar a condição financeira da pequena filial, com autorização para fechá-la se achasse que a continuidade não valeria a pena. Entretanto, em aqui chegando, entusiasmou-se e decidiu ampliar o empreendimento. La Saigne demonstrou sua força no comando no negócio quando os seis funcionários quiseram impor-lhe um aumento geral sob ameaça de greve. Após tentar inutilmente convencê-los de que a melhor forma de pagar-lhes um aumento era conhecer primeiramente o trabalho que cada um realizava, o gestor francês demitiu a todos, com exceção de um assistente de caixa. Em seguida, criou nove seções e contratou mais empregados para atender um número cada vez maior de consumidores.
Em cerca de dois anos, La Saigne realizou transformações na empresa, proporcionando novos negócios que sustentariam um primeiro crescimento do empreendimento. A Etablissements Mestre et Blatgé passou a representar os carros franceses Léon Bollé e Brasier, e mais tarde incluiu em suas prateleiras peças para bicicletas e ferramentas em geral.
Durante a Primeira Guerra Mundial, a empresa sofreu com a dificuldade de importação de carros e passaria a se dedicar, nos anos subseqüentes, às atividades de venda por atacado de máquinas, ferramentas, material elétrico e de pintura, peças
86 e acessórios de carros, além de artigos de cine-foto. Em 1917 incorporou a venda dos carros Chandler e Chevrolet, passando a comercializar também os carros Cadillac e Buick no ano seguinte.
Em 1919, Silvano dos Santos Cardoso ingressou na empresa como vendedor. Silvano, que seria o segundo presidente da empresa, tornou-se homem de confiança de Louis La Saigne na gestão do negócio, após passar pela chefia de mecânica e gerência de armazém da matriz do Rio de Janeiro, tendo assumido a Diretoria Comercial em 1931.
O crescimento da filial exigiu que a empresa procurasse um novo prédio na cidade do Rio de Janeiro. O ponto escolhido foi um edifício na Rua do Passeio, na época considerado um local impróprio por estar ao lado da boemia da Lapa, porém com grandes perspectivas de movimento. La Saigne acreditava que o Rio de Janeiro se expandiria rumo à zona sul, o que efetivamente ocorreu. Com o lema “bem servir a freguesia e manter sempre em dia os seus variados estoques”, a Mestre et Blatgé prosperou de forma acelerada. Dentro desse conceito, a empresa comercializou os primeiros aparelhos de rádio em 1922 e geladeiras elétricas três anos mais tarde.
A companhia passou a ser organizada em seções e neste período foi elaborado o primeiro catálogo da empresa, denominado “F”, de especialidades para carros Ford. Em paralelo, foram iniciadas vendas através de visitas, principalmente para a região Sul do Brasil.
Em 1923, a empresa possuía cerca de cem empregados nas diversas seções e contava com representantes de vendas por todo o país. O ano seguinte foi marcado pela nacionalização da empresa com a razão social “Sociedade Anônima Brasileira Estabelecimentos Mestre & Blatgé”. Neste ano de 1924, aproveitando-se de uma grande baixa no franco, La Saigne antecipou o pagamento de todas as responsabilidades assumidas pela sociedade brasileira em favor da antiga matriz, passando a ter o controle do empreendimento. Na época o patrimônio consistia de quatro prédios localizados na Rua do Passeio, na Rua das Marrecas e na Rua Senador Vergueiro, onde se encontravam duas oficinas.
A Mestre et Blatgé passou a intensificar a campanha em prol da construção de estradas em 1926, através de uma publicação própria sobre assuntos automobilísticos chamada “Mesbla Notícias”. Apoiada na disposição de o governo de Washington Luiz
87 construir uma malha rodoviária para ligar as cidades centro-sul, foi aberta uma filial em Porto Alegre. Neste momento, circulavam setenta mil automóveis no Brasil, o que representava a 13ª frota do mundo. A Ford chegara ao Brasil em 1919 e a General Motors abriu sua fábrica no bairro de Ipiranga em São Paulo no ano de 1925 (HISTÓRIA..., 2004). A Mesbla contava com 275 empregados, uma oficina mecânica na Avenida Oswaldo Cruz, seis vendedores viajantes que percorriam o Brasil, além de sua primeira loja de vendas instalada em Porto Alegre. Em 1929 seria aberta uma filial em São Paulo.
Em 1933 um incêndio praticamente destruiu o prédio da Rua do Passeio e boa parte dos estoques, em uma quarta-feira de cinzas. Este evento proporcionou o ingresso da empresa nos ramos de ferragens, armas, munições e cutelaria, uma vez que Louis e seus colaboradores contornaram a situação adquirindo o estoque da filial carioca das Casas Reunidas Armbrust Laport, operando na Rua da Alfândega de forma provisória – “com tabuleiros armados na rua e em bancos do passeio público” – continuando a divulgação dos novos produtos que estavam sendo comercializados. Neste momento, a revenda de automóveis era o seu negócio principal. Neste mesmo ano, foi aberta a primeira filial em Belo Horizonte e, no ano seguinte, seria inaugurada a filial de Niterói.
Henrique de Botton, um português que havia chegado ao Brasil em 1929, vindo da Grécia, e que trabalhava para uma empresa concorrente, a Cirb S/A, ingressou na Mestre et Blatgé em 1935. Henrique acabaria se casando com Jacqueline La Saigne, filha de Louis La Saigne e única herdeira do gestor francês.
A nova sede da empresa, um prédio de quinze andares construído no local onde ocorrera o incêndio de 1933, ficou pronta em 1936. Em 1938, a empresa estava presente em quatro estados com filiais, escritórios de vendas, representações de artigos exclusivos e 680 empregados, vinte e sete deles viajantes especializados percorrendo o país.
Em 1939, no dia 10 de abril, as casas Mestre et Blatgé transformaram -se formalmente na Mesbla S/A e neste mesmo ano agregou uma nova atividade: a representação dos famosos aviões McDonnell Douglas. Em 1940 a empresa importou os primeiros seis aviões adquiridos pelo exército brasileiro. Neste mesmo ano, Henrique de Botton foi eleito diretor-secretário da empresa.
88 A empresa passou a se dedicar também à comercialização de itens militares, tendo organizado e instalado a fábrica de pára-quedas Switlik do Brasil S/A. Segundo o livro de comemoração de 50 anos da Mesbla, este pára-quedas era “o tipo mais moderno e perfeito até então já produzido” (ROMERO, 1994).
Ao final da década de 1930, a Mesbla tinha filiais em São Paulo, Belo Horizonte, Niterói e Porto Alegre. A principal forma de venda era através de catálogos, que comercializavam automóveis (além de peças e acessórios), aviões e embarcações (BETHLEM, 1994).
O restante da década de 1940 foi marcado por dificuldades de reabastecimento ao setor de comércio em virtude da 2ª Guerra Mundial. Mas ainda assim a companhia empreendeu, entre 1942 e 1943, a abertura de mais duas filiais (Pelotas e Recife), elevando o número de funcionários a 1.243. Na segunda metade da década ocorreu a entrada da empresa no setor bancário.
Engajada junto ao governo na campanha pela mecanização da agricultura, através de folhetos e prospectos que informavam sobre as novidades no setor, a empresa atingiu um patamar de vendas recorde: Cr$ 238 milhões em 1945, 20% acima do esperado. O fluxo de recursos originou então a criação da atividade bancária, que foi dividida em quatro seções: depósitos, cobranças, cauções e descontos. As operações de crédito aos clientes seriam realizadas com recursos do Banco Mesbla.
A relação entre a Mesbla e representantes do governo se dava também através do seu Restaurante Mesbla, no prédio da Sede no Passeio Público. Considerado um restaurante de classe internacional, o empreendimento tinha como público cativo membros do governo brasileiro.
Neste momento, a empresa passava a ter uma certa variedade de negócios e a diretoria julgou conveniente a criação de um Conselho Consultivo para estudo e orientação dos problemas comerciais que considerasse mais relevantes. Henrique de Botton passou a fazer parte da Diretoria Comercial em 1946.
A constituição definitiva do Conselho Consultivo foi realizada em 1948, sendo formado por Guilherme Guinle (Presidente), José Carlos de Macedo (Vice-Presidente), Rodrigo Otávio Filho (Secretário) e Ernesto Fontes, Jules Verlest, Raymundo de
89 Castro e Paul Van Zeeland (Conselheiros). O ano marcou o início das vendas de televisores e distribuição dos produtos da Companhia Siderúrgica Nacional, Belgo Mineira e Cimento Mauá.
Ao final da década de 1940, os principais executivos da firma eram Louis La Saigne (Presidente), Silvano dos Santos Cardoso (Diretor Comercial), Arthur Santos (Diretor Secretário) e Alberto Sabbá (Diretor Tesoureiro). Embora a presidência tivesse bastante influência sobre a filial do Rio de Janeiro, o crescimento dos negócios e a abertura de novos escritórios em outros Estados fizeram com que La Saigne desse uma relativa autonomia de operação às diretorias regionais, órgãos responsáveis pela operação fora do Rio. Francisco Bordalo, que ingressara na empresa em 1947 e foi executivo da Mesbla entre os anos 1980 e 1983, afirmou:
As comunicações eram difíceis na época, os meios de transporte ainda estavam em vias de desenvolvimento e por isso o acesso às cidades do interior era dificultoso. Assim sendo, cada filial teria que cuidar dos escritórios abertos nas cidades do interior do seu respectivo Estado, para atender as demandas do mercado [...] Contudo, a casa matriz tomaria decisões sobre investimentos e planos de expansão, tendo controle sobre os resultados das filiais. (ROMERO, 1994, p.65)
Ou seja, a estrutura da empresa foi descentralizada no nível das filiais, menos no Rio de Janeiro, que ficou sob a condução da Diretoria Geral, órgão responsável pelas decisões estratégicas sobre investimentos, expansão e captação de recursos. La Saigne realizava visitas sistemáticas às filiais e convocava reuniões periódicas com seus Diretores. Este processo de gestão acabou gerando iniciativas como a centralização das compras no Rio de Janeiro. Este departamento deveria pesquisar e fornecer a todas as filiais informações sobre fontes de abastecimento, preços e condições de fornecimento. Pouco depois, esta central de compras foi instalada oficialmente em São Paulo, por causa da proximidade com as indústrias. A centralização das compras determinava melhores condições de barganha em relação aos fornecedores.
Alguns departamentos regionais continuaram a ter autonomia de compras para produtos da chamada linha básica (cama, mesa e banho, malha branca – independem da moda ou estação) mas, gradativamente, viram as verbas para o Departamento
90 Central de Compras serem aumentadas pela direção. A razão desta migração de recursos foi que algumas filiais menores (como as do interior da Bahia) solicitavam poucas peças aos seus fornecedores, tornando os custos bastante altos.
Os vendedores viajantes passaram a ter o papel de prospecção de novas oportunidades: levantavam as necessidades do mercado, traziam idéias sobre novos pontos de venda para cada Diretor Regional. A comunicação à Direção Geral da empresa ocorria nas visitas periódicas de La Saigne a cada uma das filiais ou nas reuniões supracitadas.
No final da década de 1940 acelerou-se o processo de industrialização brasileiro, apoiado pelo governo, e a progressiva substituição das importações por produtos nacionais. Essa alteração de contexto enfraqueceria a atividade atacadista da empresa, uma vez que as indústrias poderiam dispensar o intermediário e distribuir seus produtos na rede varejista nacional. Adicionalmente, iniciou-se o processo de urbanização brasileiro, favorecendo a abertura de estabelecimentos varejistas nas capitais brasileiras. O Gráfico 4.4 mostra a participação da população urbana e rural em relação à população total brasileira da década de 1940 até os anos 2000:
Composição da População Brasileira - Urbana x Rural (1940 a 2000) 90% 81% 80% 76% 69% 68% 70% 64% 60% 55% 56% 50% 45% 44% 36% 40% 31%
% Total 32% 30% 24% 19% 20% 10% 0% 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Década
População urbana População rural
Gráfico 4.4 – Perfil de Composição da População Brasileira (IBGE, 2001)
4.3.2. Da década de 1950 até a década de 1970 – A ascensão dos Magazines
A transição de uma empresa atacadista para varejista iniciou-se em 1952. O varejo foi considerado como mais uma das diversificações da empresa, não um caminho definitivo para o futuro, de forma que não ocorreu uma mudança radical ou
91 ruptura nas práticas da companhia. A necessidade de redução de estoques começava a se acentuar, pois a inflação havia subido de um patamar de 8% a.a. em 1948 para 12% a.a, em 1952, conforme o Gráfico 4.5. A migração para o varejo possibilitaria a negociação de menores quantidades de mercadorias e uma redução nos níveis de estoque do atacado.
Inflação (IGP-DI) 45,00
40,00 39,44
35,00
30,00 30,46 25,87 24,57 25,00 24,38 20,00 20,51 12,29 12,41 12,34 15,00 IGP-DI (% a.a.) 12,72 12,15 10,00 7,97 6,95 5,00 2,74 0,00 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960
Inflação (IGP-DI)
Gráfico 4.5 - Inflação Anual (IGP-DI), 1947 a 1960 (Fonte: IPEA - FGV / Conjuntura Econômica, 2005)
Neste ano de 1952 foi inaugurado o primeiro magazine, no Rio de Janeiro, com quarenta e quatro departamentos dedicados ao homem, mulher, à criança e ao lar. Uma gerência e uma sub-gerência específicas foram criadas para cuidar do empreendimento. Simultaneamente a empresa acelerou sua expansão para o interior do país.
Em 1956, mais uma operação nova na empresa: Credi-Mesbla. Esse instrumento de vendas a prazo, criado em virtude da retração do consumo, foi oferecido primeiramente na filial de Vitória, com um projeto-piloto. Essa iniciativa ajudou a manter o crescimento da empresa, mesmo com o aumento do custo de vida da população, ocasionado pelo desenvolvimento desbalanceado dos “50 anos em 5” de Juscelino Kubitschek.
Em 1959 mais dois magazines foram abertos: em Curitiba e em Novo Hamburgo. A Divisão Magazine havia aumentado suas vendas em 36%. A expansão da empresa seguia um ritmo moderado, principalmente porque mantinha uma política de “constituição de reservas e uso moderado de crédito”, tendo a Diretoria limitado o
92 programa de crescimento que havia previsto, diante de uma conjuntura de aumento inflacionário e escassez cambial (RELATÓRIO ANUAL, 1959).
Tentando manter a estratégia de sempre atender as necessidades de novos mercados, a Mesbla abriu sua filial em Brasília em 1960, ano da inauguração da nova Capital Federal. A migração do governo brasileiro do Rio de Janeiro para Brasília fez com que a empresa perdesse um público cativo de seu restaurante, os dirigentes políticos, mas a empresa optou pela manutenção do empreendimento (RELATÓRIO ANUAL, 1959).
A expansão da empresa obrigou a contratação de cerca de oitocentos novos funcionários. Simultaneamente, foi realizada uma tentativa de criar procedimentos e regulamentos para os empregados, sem sucesso. A razão: o ambiente era demais informal.
Mas a expansão não esperaria por procedimentos e regulamentos. O atacado ainda representava, em 1959, mais da metade do faturamento da empresa e experimentou um crescimento inesperado antes de ser definitivamente abandonado, em 1972, com o estímulo à importação de máquinas e equipamentos no governo de Juscelino Kubitschek. Este crescimento “surpresa” demandou a criação de novos escritórios no interior, principalmente do Estado de São Paulo. A diversidade de clientes e tamanho de pedidos encareceu as operações da empresa, tornando a manutenção das duas atividades – atacado e varejo - bastante onerosa.
Neste processo de crescimento a filial de São Paulo, mais centrada em atacado, começou a ganhar status como a mais importante da empresa. Dessa forma, o gerente da filial paulista passou a ter maior influência do que os demais, sendo beneficiado nos processos de promoções posteriores. Outra mudança significativa na estrutura da empresa foi uma maior autonomia da filial do Rio de Janeiro, com a Diretoria assumindo uma posição mais corporativa, para orientar as demais filiais.
Em janeiro de 1961, aos 75 anos, Louis La Saigne faleceu e foi substituído por Silvano dos Santos Cardoso, então Vice-Presidente. Henrique de Botton, antigo Diretor Comercial, passou a ocupar a Vice-Presidência. O novo presidente teve como desafio guiar uma empresa cada vez mais direcionada para o varejo. Os departamentos de vendas dos magazines eram compostos por gerentes, vendedores e técnicos próprios, que possuíam autonomia nas operações das lojas. A ligação com
93 a diretoria se dava com o Subdiretor de Vendas, responsável pela pesquisa, lançamento e acompanhamento das novas linhas de produtos, além da distribuição por todo o Brasil. O interior contava com agências e representantes locais, além dos viajantes. As propagandas eram emitidas pela oficina gráfica própria na matriz do Rio. Existiam ainda equipes responsáveis pela contabilidade, crédito, licenças, consultoria jurídica e legal, cadastro e cobrança centralizados em cada filial.
O ano de 1961 foi decisivo para o futuro dos negócios de magazine. Os excelentes resultados deste ano impulsionaram a instalação de magazines em Niterói, Volta Redonda e Rio Grande. O número de funcionários cresceu para cerca de oito mil. Desses, 944 tinham mais de dez anos de Mesbla. Nos anos seguintes, a empresa experimentou aumento de vendas e expansão para outros ramos. Suas afiliadas eram o Banco do Rio (conhecido anteriormente como Banco Mesbla), a companhia de pára- quedas Switlik do Brasil S/A, a Brazfabril, a Mesbla Imobiliária, o Restaurante Mesbla e o Teatro Mesbla. Enquanto isso, o atacado sofreria uma de suas últimas modificações, concentrando-se nas filiais de maior porte administrativo, reduzindo seus custos e expandindo-se através de escritórios de vendas.
Em 1962 foi constituída a União Mesbla, entidade associativa de pessoal, de âmbito nacional, de forma a incorporar as várias sociedades e associações anteriormente criadas pelas Filiais. A União Mesbla concedeu benefícios diretos aos funcionários e administrava serviços diversos como Colônias de Férias, Cooperativas, Refeitórios e Serviços Médicos. Como parte importante de sua atuação estaria o custeamento de Grêmios e Sociedades esportivas de diversas filiais (RELATÓRIO ANUAL, 1963/1964). A Mesbla possuía sedes recreativas para os seus funcionários em Paquetá (RJ), Pelotas (RS), Guarujá (SP), Recife (PE) e Salvador (BA).
Neste mesmo exercício a Diretoria elaborou e encaminhou às filiais uma série de recomendações administrativas e financeiras de forma a mantê-las em contato com as conseqüências do aumento inflacionário e habilitá-las a adotar as medidas necessárias.
Em 1963, a Mesbla aproveitou a política governamental de estímulo a exportações e criou uma subsidiária chamada Exportbrás S/A que incorporou a Companhia de Pára-Quedas Switlik.
94 A necessidade de controle e as operações cada vez mais diversas fizeram com que a empresa instalasse em 1965 um computador eletrônico para auxiliar a coleta de dados para a tomada de decisões, informava o Relatório Anual de 1966. O responsável por essa implantação foi o Sr. Francisco Bordalo, que se tornaria executivo da empresa na década de 1980. Esse sistema realizava o controle de crediário das dezoito lojas, a folha de pagamento, o controle de vendas e serviços de ações e dividendos.
Em 1966 a Mesbla contratou a empresa Verbo Propaganda Ltda., para executar e orientar os planos publicitários da empresa. No ano seguinte, os serviços da empresa foram elogiados no Relatório Anual.
O período entre 1966 e 1967 foi bastante conturbado política e economicamente, instabilidade que culminaria na ampliação dos poderes ditatoriais do governo militar brasileiro. Essa época foi caracterizada pelo enfraquecimento do mercado de ações e o encarecimento dos recursos para financiamento. A Mesbla reagiu à situação reduzindo o seu capital de giro, privilegiando itens de maior rotatividade, de forma a depender menos de recursos para financiamento de suas operações. O crédito ao consumidor também privilegiou operações de curto prazo. O Quadro 4.4 mostra a evolução da participação de pagamento à vista, entre 1962 e 1967, nas atividades da empresa.
Modalidade 1962 / 1963 1963 / 1964 1965 / 1966 1966 / 1967 1967 / 1968
Público - a dinheiro 15% 14% 24% 26% 28% Público - a prestação 35% 36% 30% 30% 19% Público - FDC 0% 0% 0% 0% 16% Revendedores - Praça 15% 15% 26% 27% 10% Revendedores - Interior 30% 30% 13% 12% 22% Repartições Públicas 5% 5% 6% 6% 5%
Total 100% 100% 100% 100% 100%
Quadro 4.4 – Mesbla: evolução das modalidades de pagamento (Fonte: Relatórios Anuais, 1962 a 1968)12
A morte de Silvano dos Santos Cardoso em 1968 levou à presidência da empresa o português Henrique de Botton. De Botton manteve a estratégia de crescimento dos magazines e reduziu as operações do atacado. Essa área, que havia
12 FDC – Financiamento direto ao consumidor, modalidade de pagamento à prazo.
95 passado por uma reestruturação, concentrando-se nas filiais mais rentáveis, passaria em 1971 a operar somente em São Paulo.
Os resultados do primeiro exercício com Henrique na presidência (1967/1968) foram expressivos: aumento de vendas em 50%. Além disso, o percentual de vendas à vista atingiu 51,8% do total. Entre magazines, instalações de atacado e agências de automóveis, a rede totalizava quarenta e cinco lojas (RELATÓRIO ANUAL 1968/1969).
Neste ano, a Fundação Luiz La Saigne, entidade sob o controle da União Mesbla, passou a exercer um papel que desempenharia por toda a existência da empresa, fornecendo bolsas de estudo para funcionários e filhos de funcionários, para cursos de instrução média.
Em 1970 a Mesbla constituiu a Gráfica Verbo Ltda., para auxiliar na produção do material promocional veiculado nas campanhas produzidas pela empresa Verbo Propaganda.
Com a expansão das lojas de departamentos, a Mesbla passou a investir na melhoria das operações e, em 1971, adquiriu caixas registradoras modernas para todas as suas lojas. Além disso, criou um departamento de Planejamento e Expansão dedicado exclusivamente à pesquisa de mercados para implantação de novas lojas.
Em 1972, a Divisão Atacado foi definitivamente descontinuada. Neste momento, ela representava 8% do faturamento da Mesbla, conforme o Gráfico 4.6. Inicialmente, tentou-se aproveitar as instalações de vendas no atacado para criar novos magazines. Mas esta idéia não vingou pois as instalações encontravam-se em áreas pouco nobres. Aproveitaram-se apenas as instalações com algum potencial de efetuar operações de varejo; as demais foram vendidas e outras completamente transformadas.
96 Mesbla - Composição das Vendas (1967 a 1972) 70%
60% 52% 59% 47% 47% 47% 50%
40%
26% 26% 26% 30% 23% 22%
20% 15% 17% 16% 13% 15% Participação nas Vendas 10% 14% 15% 11% 8% 0% 0% 1967/1968 1968/1969 1969/1970 1970/1971 1971/1972
Magazine Atacado Autos Linhas Técnicas
Gráfico 4.6 – Mesbla - Composição das Vendas, 1967 a 1972 (Fonte: Relatórios Anuais, 1967 a 1972)13
Na opinião de Francisco Bordalo, uma das maiores dificuldades deste processo de transformação foi a resistência dos funcionários, afinal, os cento e dez escritórios de venda espalhados pelo país operavam com o atacado desde a fundação da empresa (ROMERO, 1994). A corporação tinha uma cultura atacadista e Henrique demitiu onze de seus doze gerentes de filiais. Os dirigentes e funcionários que ficaram foram retreinados nos métodos do novo negócio. O processo, segundo o ex-executivo, foi doloroso e levou cerca de oito anos para ser finalizado. De Botton realizava viagens ao exterior (EUA e França), onde vislumbrava modelos varejistas europeus e norte- americanos. Mesmo as dificuldades citadas anteriormente não impediram o investimento na diversificação das atividades de varejo, que em 1972 representavam 59% do faturamento.
Nesta época, algumas medidas operacionais promoveram alguma diferenciação nos serviços oferecidos pela Mesbla: foi criado o processo de controle de qualidade para que os clientes conseguissem encontrar roupas adequadas aos seus tamanhos. Os números das roupas variavam de confecção para confecção e a empresa realizou a padronização das medidas das roupas.
13 Linhas Técnicas: vendas por representação de máquinas para agricultura, equipamentos e itens de grande porte.
97 Com o fim do atacado e a nova expansão, Henrique promoveu uma nova divisão da empresa, reestruturando a Mesbla em Magazines, Veículos e Máquinas & Equipamentos, proporcionando autonomia para cada uma das três unidades, com serviços comuns nas regionais subordinadas à Direção Geral. Não existia mais o conceito de filial como antes. Em pouco tempo os departamentos de serviços comuns, que ficavam no Rio de Janeiro, estavam sem orientação clara de como deveriam proceder e ficaram “à deriva” em relação às suas tarefas e hierarquia, exigindo um esforço de organização e realocação. As três divisões, na disputa pela imagem da empresa Mesbla, começaram a competir entre si na procura de melhores resultados.
A estrutura de topo da empresa contava com o Presidente e Vice-Presidente, além do Diretor Geral. A Direção Geral formulava políticas gerais e normas da sociedade, cuidava da imagem da empresa e das relações públicas, decidia investimentos e política ocupação de cargos executivos. Foi instituída a Comissão Executiva da Direção Geral, comandada pelo Diretor Geral e cujos membros eram os Diretores Executivos, Gerente Financeiro e Assistente de Planejamento (secretário), que se reunia mensalmente para tratar assuntos gerais da empresa.
Existia ainda a Direção Executiva, que atuava em conjunto com a Direção Geral, e a Direção Comercial, sob a chefia de André de Botton, filho de Henrique, que ingressara na Mesbla em 1962, como vendedor em uma de suas concessionárias. André se destacou na Divisão Veículos tendo assumido a gerência de uma das filiais de vendas. A loja da Rua do Passeio, por estar localizada no térreo da sede da empresa, era cada vez mais considerada uma loja à parte da organização. Assim, essa loja passou a ter uma estrutura diferenciada: foram criados os cargos de Chefe da loja Passeio, subordinado ao Gerente Comercial, e Chefe de Operações do magazine, subordinado à gerencia geral.
A expansão da empresa, no setor varejista, causou impactos sensíveis nas suas operações. A necessidade de controle era latente. Funcionários que presenciaram a transformação indicaram que:
[...] a preocupação maior da empresa era com a venda, mais do que com o custo [...] vantagens como economia de escala eram freqüentemente desperdiçadas. O importante, para a empresa, era ter o produto na prateleira [...] embora às vezes tivesse pouca rentabilidade, permanecendo muito tempo nos estoques". Outro
98 elemento citado era o inchaço organizacional: "existia duplicação de funções e a comunicação informal foi acentuada [...] eu era designado para realizar uma tarefa que meu chefe também fazia". Os sistemas de controle aparecem como ineficientes pois "a informação chegava com atraso [...] por exemplo tínhamos um sistema contábil chamado Marcon cujo objetivo era realizar uma gestão de estoques oportuna, contudo, o produto que era comprado era catalogado e contabilizado em moeda (cruzeiros e dólares) e não em quantidades, facilitando o controle financeiro, porém não o de estoques. Muitas vezes existia um controle paralelo manual para saber quanto de cada produto existia. Isto levava muito tempo, considerando-se a enorme variedade de itens que eram adquiridos. (ROMERO, 1994, p.79)
Em 1973 a empresa criou o seu cartão de crédito, o Cartão Mesbla, fornecendo a seus clientes uma nova modalidade de pagamento. No ano seguinte, o número de usuários já era de 200.000. Neste mesmo ano, as lojas começaram a ser automatizadas: a empresa comprou as primeiras caixas automáticas da Sweda, com concentradores da Data General. A companhia iniciou também a instalação de uma rede Telex, para facilitar a troca de informações entre as filiais.
Foi criado e distribuído um manual de operações comerciais, indicando os principais conceitos relacionados com a operação. O manual descrevia de forma detalhada todos os cargos de todas as divisões da empresa, suas funções e posições hierárquicas. A introdução do manual continha uma cartilha de como um funcionário da Mesbla deveria proceder, dando orientações sobre publicidade, giro de vendas, controle, gestão de pessoas e diversas questões relacionadas com as operações da empresa. A exemplo do que ocorrera na inauguração da filial Brasília, a Mesbla manteve uma estratégia de acompanhar as exigências do mercado, para onde ele crescia. As filiais foram divididas conforme suas áreas de vendas e seguiam o plano básico definido pela Diretoria, que delimitou políticas de aprovação de valores, aumento de quadro de pessoal e alteração de layout de lojas.
A Mesbla ingressou no setor de publicidade com a criação da Central de Propaganda, que passou a executar as iniciativas de comunicação da empresa. Esse órgão seria transformado posteriormente na House Agency Provarejo.
Estruturalmente, destacou-se a consolidação da Central de Compras, organizada para prover a empresa de uma melhor capacidade de negociação,
99 pesquisa e controle de qualidade. Outra alteração foi a transformação do Departamento de Viagens na empresa coligada Mesblatur Viagens e Excursões Ltda.
A postura conservadora da empresa podia ser verificada pela sua preocupação com o capital de giro. Segundo a empresa, a expansão acelerada somente seria possível com o fortalecimento do mercado acionário que ainda não havia encontrado “meios de restabelecer a confiança dos investidores, apesar da solidez e lucratividade da maioria das empresas”. A obtenção de financiamento de longo prazo também não era viável pois “somente seria de se considerar se existissem esquemas financiadores de ativos fixos capazes de assegurar viabilidade econômica aos projetos de expansão” (RELATÓRIO ANUAL, 1972/1973).
Em 1974 foi criado, dentro da área comercial da Divisão Magazine, o órgão de Planejamento, com três analistas, sendo um deles profissional de finanças. Este órgão era responsável pelo orçamento de capital e pela formulação do planejamento estratégico; realizava estudos de viabilidade econômica, pesquisas de mercado, prestava apoio às filiais na implantação dos planos de expansão anuais, em um horizonte de cinco anos.
Outra decisão importante foi o estabelecimento de um relacionamento com Universidades de forma a investir na capacitação dos seus executivos. Esse relacionamento se traduziu em turmas participantes de MBA especializado em varejo no Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da UFRJ - COPPEAD. A turma era exclusiva e o curso patrocinado pela própria Mesbla.
O processo de expansão foi um fator determinante para que a National Retail Merchants Association, associação de varejistas norte-americanos, concedesse à Mesbla o prêmio de melhor empresa no mercado fora dos Estados Unidos. Segundo o Relatório Anual de 1975:
[...] só nos últimos dez anos a Mesbla tinha triplicado o volume de suas operações a par da diversificação das atividades, operando simultaneamente a maior cadeia de lojas de departamentos, a maior rede de concessionárias de veículos e uma das mais fortes distribuidoras de equipamentos industriais e agrícolas no território nacional. (RELATÓRIO ANUAL, 1975)
100 Foi também neste ano que André de Botton finalizou seu Advanced Management Program (AMP), um curso para executivos que almejavam a administração de topo, em Harvard, como parte de sua preparação para a sucessão. Na ocasião do retorno, André trouxe consigo o conceito de lojas de departamentos, que viria a substituir o que até então chamavam de magazines. A diferença era tênue e difícil de ser compreendida: enquanto este último era definido pela empresa como "uma organização de varejo autônoma que compreende departamentos especializados nos quais eram oferecidos artigos de uso pessoal, doméstico, esporte, brinquedos entre outros", as lojas de departamentos deveriam "fornecer de tudo o que o consumidor precisa em não-alimentos".
Ainda em 1974, ficaria claro que a empresa considerava as três divisões (Magazines, Veículos e Máquinas e Equipamentos) como unidades independentes, com a seguinte afirmação no Relatório Anual daquele ano: “É, realmente, nosso desejo que as três Divisões Comerciais se apresentem nos respec tivos mercados com o porte e grau de especialização de empresas autônomas”. Os investimentos na Divisão Magazine contemplaram a ampliação da frota de entrega e renovação dos equipamentos de lojas e depósitos.
Como uma forma de prover unidade corporativa, a empresa estabeleceu encontros e reuniões entre gerências e chefias, possibilitando trocas de informações sobre a conjuntura e o próprio comportamento da firma. As reuniões entre a Central de Compras, a Central de Propaganda e os gerentes de lojas eram realizadas mensalmente, para apresentação de novos artigos e planejamento de campanhas promocionais. Os gerentes de filial e membros da Diretoria se reuniam semanalmente.
Em 1975, como uma forma de colher melhores informações do mercado, foi realizado um desdobramento da Central de Compras, sendo criado um Departamento de Pesquisa, que tinha como objetivo identificar as necessidades do consumidor. Foi criado também um órgão de treinamento, que se dedicaria à preparação de cursos e formação de pessoal especializado. A Central de Propaganda transformou-se oficialmente na House Agency Provarejo.
Entre 1975 e 1976 a Mesbla iniciou um processo de fusão de algumas filiais de pequeno porte com outras de maiores dimensões, de modo a reduzir os custos operacionais e efetuar ganhos de escala. As lojas de Marília, Pelotas e Vitória
101 passaram a se subordinar às filiais de São Paulo, Porto Alegre e Niterói, respectivamente.
Neste período, as revendas de automóveis passaram a oferecer cada vez mais serviços de manutenção, uma vez que as vendas, abaladas pelo aumento dos preços dos carros e combustíveis, apresentaram queda. Na Divisão Máquinas e Equipamentos, a empresa implantou operações informatizadas para apoio às atividades de venda.
Acompanhando o ritmo de crescimento da economia brasileira, a Mesbla introduziu, em 1977, a venda de automóveis por consórcio, que impulsionaram os resultados da divisão Veículos. Para este fim, criou-se a sociedade coligada Unicar – Administração Nacional de Consórcios Ltda.
Internamente, constituiu-se formalmente o Comitê Executivo e André de Botton foi eleito Vice-Presidente e Diretor Geral. Claudia Quaresma tornou-se chefe do setor de planejamento. Foi criada a Assessoria de Recursos Humanos, com a tarefa de delinear os recursos necessários e realizar a avaliação de desempenho dos funcionários.
O processo de automação comercial continuava na filial Passeio e todas as caixas registradoras foram trocadas por terminais de ponto de venda. Ligados a um computador, os equipamentos davam baixa nos produtos vendidos no estoque da loja ao mesmo tempo em que registravam as compras, enviavam a nota para o departamento do controle de cartões de crédito e calculavam a comissão do vendedor.
Um outro fato importante na Divisão Magazine foi a orientação para a venda de produtos da linha “mole”, aproximando o sortimento de produtos das lojas do conceito de “Moda” presente nos Magazines franceses.
Neste período o segmento shopping centers acelerou o seu crescimento no país , com grandes perspectivas para o varejo. As lojas de departamentos, como verificado na análise do setor, passaram a atuar como âncoras e a Mesbla, com sua estratégia expansionista e atenta à tendência mundial, esteve presente no Shopping Ibirapuera, em São Paulo, e Iguatemi, em Salvador, no ano de 1978. Nos anos seguintes seriam abertas lojas em shopping centers de Belo Horizonte, do Rio de Janeiro e de Goiânia.
102 Em 1978 a empresa realizou mudanças na sua política de recursos humanos. Foi iniciado um plano de pesquisa salarial sistemático e um vasto projeto de treinamento. A idéia era levar esse treinamento a todos os níveis de pessoal, com cursos voltados exclusivamente para as necessidades da empresa. Esse plano contaria com a assessoria de especialistas e, periodicamente, funcionários seriam selecionados para cursos no país e no exterior, buscando as práticas utilizadas nos centros comerciais mais desenvolvidos. Como parte do plano, foi instituído um programa de estágio formal, com a entrada de cento e seis estagiários de nível universitário. O objetivo era prepará-los para assumir cargos de chefia nas lojas existentes e nas que estavam previstas para os próximos exercícios.
Em paralelo, a empresa implantou parcialmente um projeto para agrupar lojas e agências sob a administração de Gerências Regionais. Os resultados foram considerados satisfatórios e o projeto foi finalizado no ano seguinte.
A Divisão Máquinas & Equipamentos implantou uma moderna fábrica para centralização da montagem de grupos geradores, conjunto de solda, quadros de comando manuais e automáticos para telecomunicações, que seriam vendidos na rede de agências da divisão.
Em 1979 a empresa foi escolhida pela Revista Exame a melhor empresa do país, segundo os dados de 1978. Curiosamente, a Mesbla apresentou em 1979 a maior queda de vendas do setor. A reação da organização começou com a centralização do Departamento Central de Compras no Rio de Janeiro. O Departamento estava anteriormente situado em São Paulo e a decisão teve como objetivo agrupar os principais órgãos de decisão comercial. Neste mesmo período, os Recursos Humanos foram centralizados na matriz carioca.
O processo de ajuste seguiu com o término do projeto de vendas por catálogo, um investimento superior a 150 milhões de cruzeiros, o equivalente, em 1979, ao custo de instalação de uma loja em um shopping center. Projetada para atingir um público de dois milhões num prazo de cinco anos, a primeira edição do catálogo (quarenta e oito páginas com uma linha de 2.400 produtos) não chegou a circular. Pouco antes do seu lançamento, a diretoria da Mesbla resolveu desativá-lo, temporariamente. Segundo a diretoria, as altas taxas de inflação e a morosidade no reembolso das vendas acabaram inviabilizando o negócio. Segundo André de Botton:
103 "Precisávamos de um aporte financeiro muito grande para lançar a nova estrutura, que só garantia um retorno noventa dias depois de vendida a mercadoria" (EXAME, 1983).
A diversificação da empresa continuava: a VT Center, produtora de televisão, foi criada para produzir as campanhas lançadas pela Provarejo. Além disso, foi definida a criação de uma financeira para trabalhar com o Cartão Mesbla, com o objetivo de fechar o Banco Mesbla. A empresa passaria a operar com a Mesbla Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários (DTVM), cuja carta patente seria efetivamente adquirida em 1981 (RELATÓRIO ANUAL, 1981).
Durante este último exercício, a Mesbla inaugurou quatro lojas, preparou a abertura de outras sete, instalou diversos pontos de vendas de máquinas e equipamentos, abriu lojas para a atividade de náutica e inaugurou sua primeira agência Honda. Foi criada a Autofácil, revenda de automóveis, para comercializar veículos Fiat e Alfa Romeo.
Neste ano de 1979 a Mesbla anunciou um amplo plano de expansão, buscando novas praças, com grandes investimentos na abertura de lojas e na construção de depósitos, além do aumento de participação nos mercados onde já atuava.
4.3.3. A década de 1980 - Perdida para o Brasil, porém de expansão para o Grupo Mesbla
Os últimos anos da década de 1970 haviam demonstrado que a estrutura da empresa não se mostrava flexível para lidar com o acelerado crescimento dos negócios planejados. Antes mesmo do início da década de 1980, a direção da companhia estudava idéias para reestruturar a administração do grupo, com a ajuda de serviços de consultoria externa, e a estrutura de holding foi escolhida. As divisões ficariam organizadas como unidades de negócio, conceito amplamente difundido nas grandes corporações da época. De 1970 a 1980 a empresa havia experimentado um decréscimo de mais de 50% na relação lucro líquido sobre o total de vendas, conforme o Gráfico 4.7. Em 1970, representava 6,1% das vendas. Em 1980, apenas 2,3%.
104 Mesbla - Lucro Líquido / Vendas (1970 a 1980)
7% 6,1% 6% 4,9% 5% 4,4% 4,6% 4,3% 4% 4,2% 4,1% 3,4% 3,7% 3% 2,5% 2,3% 2% % Em Relação às Vendas 1%
0% 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980
Ano
Gráfico 4.7 – Mesbla: % lucro líquido sobre vendas, 1970 a 1980 (Fonte: Relatórios Anuais, 1970 a 1980)
A diversificação e aumento da complexidade dos serviços e produtos oferecidos trouxeram a necessidade de uma maior autonomia, ao mesmo tempo em que deveriam ser definidos os mecanismos de controle e avaliação. No ano de 1979 foi realizado um projeto preliminar para a Divisão Magazines. Esta contaria com seis diretorias, cada uma com um executivo: Lojas, Merchandising (Compras e Marketing), Recursos Humanos, Administração, Financeiro e Imobiliário. Aprovada, a proposta foi expandida para as demais divisões, que compartilhariam as áreas de Recursos Humanos, Administração, Financeiro e Imobiliário.
Para uniformizar as rotinas administrativas, foi elaborado o Manual de Administração de Pessoal, reduzindo o número de formulários existentes e a burocracia dos departamentos de pessoal.
Caberia à holding questões corporativas, sendo um órgão normativo e controlador, estabelecendo contatos com o ambiente, procurando sinergia entre os vários negócios. O Conselho de Administração determinaria as grandes normas da empresa sendo que o Conselho Diretor Deliberativo seria responsável pela operacionalização das políticas estabelecidas. A Divisão Magazine, em expansão, teve sua capacidade de supervisão aumentada com a criação de Vice-Diretorias e Gerências Regionais.
Os anos 80 iniciaram-se sob uma forte perspectiva inflacionária e alta de taxas de juros, mas a Mesbla manteve seu vigoroso projeto de expansão. Nesta época o faturamento das lojas de departamentos equivalia a cerca de 75% das vendas, o que
105 fez com que a empresa reforçasse seu programa de investimentos nos magazines. Ainda assim, foram criadas a Mesbla Náutica e a Trading Company Mesbla Comércio Internacional, todas com administração independente, sendo que a Náutica era administrada pelo irmão de André de Botton, Henrique La Saigne de Botton. As vendas por representação nacionais ganharam fôlego com inauguração de depósitos de mercadorias em Fortaleza e Vitória, além da ampliação da unidade de Belém. A Divisão Máquinas & Equipamentos foi reestruturada, com a desativação da comercialização de tratores e implementos agrícolas, que representavam 30% das vendas da divisão em 1979. A aposta da empresa era de que a economia se recuperaria.
O Relatório do Primeiro Trimestre de 1981, trazia uma queda substancial de 33,1% nos lucros, comparando com o ano anterior. Segundo o mesmo relatório: "como era de se esperar, os resultados foram afetados pela inusitada elevação dos custos financeiros". A Mesbla procurou minimizar esses efeitos adotando sistemas promocionais de vendas, nos quais oferecia prazos mais atraentes com base em dilatação de prazos concedidos pelos seus fornecedores.
Este ano seria marcado pelo redirecionamento da estratégia comercial da empresa. A Mesbla estabeleceu que o segmento de mercado era o consumidor final. Sendo assim, desativou as operações da Divisão Máquinas e Equipamentos, responsáveis por 6,7% do faturamento, e que exigiam grandes somas de capital para sustentar vendas a prazo a juros baixos. Os recursos liberados foram direcionados para abertura de mais seis lojas de departamentos e três revendas de motocicletas. O pessoal que atendia a esta divisão, cerca de dois mil funcionários, foi absorvido em outras atividades em expansão.
Na Divisão Magazine, mais uma mudança estrutural: foram criadas duas Gerências Centrais, sob a chefia da Vice Diretoria de Vendas. Uma gerência cuidaria das operações de lojas (atendimento ao cliente no magazine) e outra de vendas técnicas (mercadorias que exigiam montagem e instalação).
A recessão na economia brasileira se estenderia até 1983, o que trouxe severas conseqüências à empresa. Administrativamente a empresa decidiu centralizar as contas a pagar no Rio de Janeiro, o que, no início, provocou descompassos
106 administrativos. Com isso, pela primeira vez na sua história a Mesbla teve de honrar títulos em cartório.
André de Botton passou a declarar, publicamente, que o comércio deveria funcionar aos domingos. Segundo o gestor, que acompanhava o mercado varejista Europeu e Norte-Americano, "Não trabalhar aos domingos é um tabu que não pode ser mantido [...] O segundo melhor dia de comércio é o domingo". Sendo assim, tentou negociar com sindicatos e associações comerciais a modificação dessa “regra”, em vão. Abertura do comércio aos domingos só aconteceria dez anos mais tarde, em 1992.
Esses fatos e o alto nível de endividamento da empresa (o exigível para com instituições financeiras a curto prazo foi 200% superior à mesma posição um ano antes), aliado ao fato de a Mesbla não possuir um canal de comunicação estruturado com o mercado, produziram o rumor de que a companhia estivesse próxima de uma concordata. Nem mesmo assim, os investimento pararam. Para se ter uma idéia da expansão realizada, entre 1979 e 1983 a empresa abriu dez lojas de departamento, aumentando em mais de 100% sua área de vendas, que passou a totalizar 248.034 m2. Some-se a isto a abertura de diversos depósitos, ampliação de lojas já existentes e inauguração de agências de motos e náutica. Neste ano a coligada Mesbla Motos Ltda. foi criada para comercializar o ramo de motocicletas e gerir as quatro agências já existentes.
A Financiadora Mesbla entrou em atividade em 1982. Com isso, as operações de crédito direto ao consumidor, que eram totalmente financiadas por diversas empresas financeiras, passaram a ser financiadas pela nova coligada. Entre as operações realizadas pela subsidiária, estaria a realização de todas as vendas a prazo pelo Sistema Diretíssimo. Sob esse sistema todas as vendas se convertiam em recursos à vista, favorecendo a liquidez. Outra forma de melhoria da liquidez ocorria com o leaseback de imóveis próprios. A Mesbla recebia o montante correspondente ao ativo e continuava ocupando-o através de um aluguel, sendo que recompraria o imóvel ao final do contrato de locação. Segundo André de Botton, vice-presidente:
O leaseback é uma operação vantajosa para nós. Ele nos permite transformar empréstimos de curto prazo em médio prazo, em condições de repagamento altamente benéficas. (ESTRATÉGIA..., 1983, p.32)
107 O Relatório Anual de 1982, publicado em janeiro de 1983, mostrou um significativo aumento de vendas em suas principais divisões, resultante da expansão dos anos anteriores. As lojas de departamentos alcançaram 104% a mais em vendas; veículos apresentaram um acréscimo de 142,9% em vendas; a Presta Administradora de Cartão de Crédito cresceu 250,2% e era líder em número de usuários entre todos os administradores de cartões do país. Neste mesmo Relatório o presidente Henrique de Botton justificou diretamente que: "A Mesbla dedicou-se, nos últimos três anos, a preparar a empresa para formar um grande conglomerado na área de varejo".
Ocorria que nesta fase a Divisão de Lojas de Departamentos já era encarada informalmente como holding das demais companhias controladas. Já foi ressaltado anteriormente que ela respondia por 75% do faturamento e recebia nesta época volumosos investimentos para o prosseguimento da expansão. Com dezesseis empresas controladas, a estrutura de um conglomerado estava cada vez mais próxima. Algumas áreas da companhia viraram empresas independentes. Na prática, cada ramo de atividade era responsável por seus pontos-de-venda, normalmente localizados em áreas distintas. Cada unidade de negócio, como na proposta original da estrutura de holding, atuava com um marketing específico, segundo a empresa "mais agressivo e menos vulnerável aos eventuais efeitos negativos de uma atividade que não fosse bem" (RELATÓRIO ANUAL, 1982). Além da área de lojas, veículos e financeira, a Mesbla mantinha contratos de representação que garantiam a venda de aviões, locomotivas e tratores no território brasileiro, além da Trading Company que exportava artigos de cama mesa e banho para a África do Sul, pedras preciosas para as Ilhas Canárias, artesanato para o Japão e sapatos e toalhas de praia para o Canadá e EUA.
Segundo André de Botton, a ocupação de mercados era um pilar fundamental na expansão da empresa:
É uma oportunidade estratégica que nós ou aproveitamos ou certamente deixamos passar para a concorrência [...] Ocupar os espaços em shoppings é um entrincheiramento para a Mesbla [...] quando ele chegar, nós já temos uma base maior, um nome mais conhecido, uma tradição. (ESTRATÉGIA, 1983, p.31)
108 A administração financeira, o processamento de dados, a área de contabilidade e as pesquisas de mercado continuaram na estrutura da empresa-mãe, a Mesbla S/A, centralizadas na matriz.
O controle de estoques neste período era realizado por dois sistemas, um deles direcionado para móveis e eletrodomésticos de grande porte (ramo duro ou hard) e outro para têxtil (ramo mole ou soft). O processo para produtos hard era garantido por um minicomputador Cisco 8000 ligado a dezoito terminais espalhados pelas sete lojas que comercializavam esses produtos. De posse do pedido, o vendedor consultava o estoque sobre a existência do produto desejado e dava baixa em caso de venda. O computador emitia nota fiscal e coordenava a distribuição dos produtos pelos caminhões racionalizando seus itinerários.
Para o soft era necessário controlar as trinta e quatro lojas de departamentos. Mapas de estoque eram emitidos semanalmente (às quartas-feiras) e reuniam dados sobre todas as lojas. As informações consolidadas de estoques permitiram a centralização da decisão de compra, antes submetida à avaliação das gerências das lojas, e garantiam agilidade nas operações de transferência de mercadorias em estoque entre lojas. Os pedidos aos fornecedores eram de acordo com a tendência do mercado consumidor nas diferentes cidades e eram realizados por um computador central Burroughs 6900, também responsável pelo processamento de dados da empresa.
O plano de automação era ter todas as lojas do grupo automatizadas com dispositivos de ponto de venda (PDV) até 1985 (JORNAL DO BRASIL, 1984). As limitações enfrentadas por causa da reserva de mercado eram muitas. Os equipamentos eram caros e os fornecedores restritos. A Mesbla chegou a comprar 500 terminais da brasileira Tecnodata, mas não conseguia decidir sobre o computador que controlaria o sistema. A empresa queria formar uma rede com sessenta e quatro terminais para cada loja e analisava a possibilidade de utilizar um micro de dezesseis bits. A questão era a viabilidade da arquitetura, pois o desejo da empresa era ter um sistema integrado aos bancos comerciais e aos caixas do sistema de crediário. A compatibilidade entre os sistemas era um imperativo para tal desafio, para que não fosse necessário instalar junto a cada caixa um terminal de cada banco.
Em paralelo a este projeto, Antonio Galvão, Gerente de Sistemas da Mesbla e presidente da Associação Brasileira de Automação Comercial (ABAC) realizava
109 reivindicações junto à Secretaria Especial de Informática (SEI) e a Associação Brasileira da Indústria de Computadores e Periféricos (Abicomp) por definições para que fosse instituído o código de barras, cujo terminal de leitura ainda não era fabricado no Brasil.
Os primeiros resultados do exercício de 1983 mostravam que a economia não se recuperaria da forma como a Mesbla esperava. A competição começava também a incomodar, uma vez que o quadro econômico recessivo não deixava espaço suficiente para todas as empresas. A Sears, diretamente, a Lojas Americanas e a Lojas Pernambucanas, em alguns segmentos, começaram a roubar pequenas fatias de mercado da Mesbla, embora ainda não representassem uma ameaça à liderança da empresa. Outra frente que começava a aparecer era a de lojas especializadas e gigantes multinacionais como a C&A, que investiam em operações no Rio de Janeiro e em São Paulo, justamente no ramo de maior margem: moda e confecção. Os shopping centers, que haviam atuado como "trampolim" para a expansão da Mesbla no início da década, passaram também a ser uma ameaça pois ofereciam de tudo, com muita variedade, em um mesmo ambiente. Os resultados do primeiro trimestre não foram animadores: Um aumento de vendas nominal de 126% em relação ao mesmo período no ano anterior se traduziu em um lucro menor. A justificativa para a redução dos lucros em 1983 foi que durante o mesmo período no ano anterior haviam sido feitas operações de vendas de imóveis, que não se repetiram no ano corrente. Para André de Botton, entretanto:
A Mesbla se encontra em uma situação particularmente feliz, isto porque nos coloca hoje numa posição de enorme potencial de crescimento daqui para a frente [...] Mesmo sem investir, a capacidade de crescimento da Mesbla não está tolhida pois tem área disponível. (ALENCAR, 1983, p.33)
Frente à recessão e sem indícios de melhora da economia a empresa começou uma reestruturação da oferta dos seus produtos e aproveitamento do espaço de vendas. A tendência de ênfase no soft, de maior margem e giro, foi intensificada. O hard, além de exigir grandes quantias em dinheiro, comprometia espaço útil de vendas com o estoque de suas mercadorias nas lojas. Na opinião de André de Botton:
Qual a competência que eu posso apresentar ao comprador na venda de uma geladeira Brastemp? O produto do concorrente é o mesmo, a
110 garantia é a mesma, o acabamento igual - só o preço pode ser diferente. Mas para apresentar competência no preço, eu teria que cortar custos, como ar condicionado e escada rolante. Então se eu quero ter bons serviços, ambiente agradável, bom atendimento, tenho que procurar desenvolver linhas de produtos em que a minha competência possa se demonstrar. (ALENCAR, 1983, p. 33)
Dessa forma, a Mesbla Lojas de Departamentos (MLD) realizou um estudo preparando-se para o descarte das linhas de produto que ocupavam cerca de 15% a 25% de espaço das lojas e pouco acrescentavam à rentabilidade: móveis, estantes e armarinhos; cortinas, tapetes e iluminação; e toda a linha branca, geladeira, fogão, máquina de lavar e ar condicionado. Uma outra fonte de recursos viria da eliminação da estrutura de armazenamento e distribuição de móveis e produtos da linha-branca.
Para desenvolver o soft, atacado pelas butiques especializadas, a empresa passou a investir na melhoria do produto, tanto na qualidade quanto na moda, tentando oferecer preços razoáveis e diversidade em apenas um local. Em relação ao atendimento das lojas, foi intensificado o treinamento de seus vendedores. Os próprios treinadores iam até o balcão para entender as necessidades dos clientes. A meta de André de Botton frente às lojas especializadas era "ter uma loja de departamento que atendesse melhor que ela" (ALENCAR, 1983, p. 33).
O ano de 1984 marcou o início da recuperação da economia e de resultados expressivos da empresa. Mesmo apontando que o ano de 1983 tinha sido bastante fraco, a empresa divulgou que o lucro de 1984 foi 227% superior ao do ano anterior, com vendas aumentando em 119% e uma tendência de redução de despesas que completava o seu terceiro ano. O novo direcionamento com ênfase no soft parecia estar dando bons resultados.
A empresa implantou um sistema de controle de qualidade, de forma a oferecer produtos que pudessem competir com as lojas especializadas. Este processo cobria 70% dos quarenta mil itens comprados. A aceitação de um novo fornecedor se dava por meio de uma inspeção que atingia desde as instalações da fábrica até a personalidade dos administradores. Essa avaliação era graduada e o fornecedor classificado como classe A, B ou C. Os compradores poderiam negociar livremente com os fornecedores classificados como A ou B. Já com os de classe C era necessária a aprovação da diretoria. A avaliação era revista duas vezes por ano,
111 quando os inspetores da Mesbla realizavam visitas surpresa às instalações. A empresa possuía 2.500 fornecedores ativos. Os testes finais eram feitos em um laboratório no oitavo andar do prédio da Matriz, no Passeio Público do Rio de Janeiro, equipado com conjunto de manequins padronizados, máquinas de lavar e secar; balança eletrônica de alta precisão.
Em paralelo, a linha branca de eletrodomésticos foi definitivamente abandonada, expandindo o setor de vestuário, que apresentava margens de lucratividade quase sempre acima de 20%. A venda de equipamentos de som e vídeo foi mantida.
Outra mudança foi a retirada definitiva de móveis das lojas de departamentos, tendo sido inaugurada a empresa Depósito de Móveis Mesbla (futura Hipermóveis Mesbla), baseada no modelo da Home Depot americana. A Hipermóveis, com baixa estrutura de custos, aproveitava as instalações dos depósitos da empresa para vender linhas exclusivas de móveis com preços até 20% menores que a concorrência, liberando área de vendas nas lojas de departamento. Essa nova configuração exigiu reformas no layout das lojas e a contratação de novos funcionários.
A empresa passou a investir no segmento de marcas próprias. A primeira delas, a Tucano, tinha como público-alvo adultos e seu lançamento foi apoiado por uma grande campanha publicitária.
Os Relatórios Anuais da empresa, a partir de 1984, sofreram grande alteração em relação à forma como eram apresentados anteriormente. Antes de o conceito holding ser estabelecido, a comunicação sobre as empresas coligadas era realizada por pequenas citações, sendo a maior parte do documento destinada a uma análise da conjuntura e resultados. Após 1984, sistematicamente, os relatórios apresentariam os resultados de uma forma mais qualitativa, por divisão, com menos análises sobre despesas, nunca detalhando ou comentando o lucro das divisões, focando principalmente no resultado consolidado de vendas de um ano para o outro.
Em 1985, com a economia mostrando sinais de recuperação, empresa entrou no ramo de lojas especializadas, tentando competir com as butiques de roupas. As redes Ponta em Conta (loja de descontos) e Folia (roupas infantis) iniciaram suas operações tentando atingir um segmento de mercado que a direção considerava não atendido pelas lojas de departamento, tentando mesclar preços baixos e qualidade. A Ponta em Conta, que comercializava itens de saldo de exportação, também iniciou suas
112 operações. Cabe o registro de que o nome Mesbla estaria somente associado à imagem da loja de departamentos, para que, segundo a diretoria, as pequenas cadeias de lojas especializadas ocupassem seu próprio espaço junto ao consumidor. Estruturalmente, José Paulo Ferraz do Amaral, Diretor Comercial, deixou a MLD para atuar na empresa concorrente Lojas Americanas, tendo sido substituído por Luiz Antonio Secco.
Para gerir essas lojas especializadas, a Mesbla criou uma unidade de negócios com o mesmo nome, sob a direção de Paulo Fernando Bittencourt. Posteriormente seriam criadas as lojas Next (roupa jovem). A autonomia e independência em relação à Sede era total. Fisicamente, a sede da unidade de negócio localizava-se em uma casa no bairro de Botafogo, no Rio de Janeiro. Estava isolada do prédio do Passeio Público e foi formando uma cultura própria ao longo dos anos. A Mesbla não atuava nem em processos de legalizações de loja, acompanhamentos fiscais ou contato com órgãos públicos, como o Corpo de Bombeiros.
A estratégia de abertura de lojas foi agressiva: houve eventos de abertura de onze lojas simultaneamente por todo o Brasil. O investimento realizado foi considerável. Foram relacionados alguns depoimentos em relação à esse processo de crescimento:
Por que isso tudo? É claro que tinha o impacto do marketing, aquela coisa toda. Mas o dinheiro que era gasto era um absurdo, como a inflação era galopante [...] e falava para o meu gerente “A gente tem condição de fazer uma loja com uns US$ 60 mil ou 70 mil dólares” e a resposta “O orçamento é de US$ 100 mil dólares, até lá você pode gastar". [...] Então não era importante [...] existia uma cultura ainda que obviamente era uma cultura desenvolvimentista, uma cultura de expansão só que não existia uma cultura [...] de você contar cada grãozinho de arroz.14
A mercadoria era boa, a da Folia principalmente, e dava uma certa confusão com os compradores da MLD que ficavam com ciúmes, que agora tinha roupa infantil e de menino nos shopping centers nos
14 Depoimento do Entrevistado 1
113 lugares mais legais porque orçamento para abrir loja Next e Folia tinha muito. 15
Outras marcas próprias para peças de vestuário foram criadas: Mr. e Mrs. Baby (bebês), Bazooka (crianças de três a dez anos) e Alternativa (jovens entre quinze e vinte e cinco anos). A empresa assinou um contrato de exclusividade por dez anos com o estilista francês Daniel Hechter para a comercialização de uma linha de roupas esportivas para mulheres.
A Mesbla surpreendeu o mercado publicitário ao lançar uma campanha com a nova linha de roupas em revistas de grande circulação nacional, como a Veja. Com modelos fotografados por JR Duran e com os preços das peças de roupas exibidos, essa foi a primeira campanha veiculada por uma empresa de varejo que movimentou vinte páginas de uma só vez numa revista semanal. Segundo Luiz Antonio Secco, Diretor de Compras e Marketing, sobre o episódio:
Eram necessárias duas coisas para tomar uma decisão dessas: criatividade e muito dinheiro. Nós temos estes dois quesitos [...] A classe média está interessada em qualidade e bom preço, e não em etiquetas caras [...] para a nossa imagem foi completamente fantástico, completamente. (PUBLICIDADE..., 1985)
A campanha contou ainda com uma inserção de sessenta segundos na televisão, no intervalo do programa Fantástico, da Rede Globo. O aumento das vendas foi atribuído também à mudança de comportamento do consumidor, que passou a consumir moda da loja de departamentos depois que atrizes populares (Eva Wilma, Glória Menezes e Terezinha Sodré) passaram a usá-la (PUBLICIDADE..., 1985).
Esse movimento e esforço de vendas fizeram com que o peso de vestuário no resultado total da Mesbla atingisse, em 1986, 46% do total. Dez anos antes, essa proporção era de 20%. O aumento considerável nos itens de vestuário fez com que a empresa reestruturasse seu setor de compras, de forma a obter melhores negociações no custo das mercadorias. O Departamento de Compras, centralizado no Rio de Janeiro, contratou mais duzentos compradores, totalizando 250, sendo que a empresa tentou manter um perfil homogêneo para toda a equipe. O longo prazo era planejado
15 Depoimento do Entrevistado 5
114 pelo Diretor de Compras e Marketing, além de três Vice-Presidentes. Os gerentes, em número de doze, respondiam pelas noventa e duas seções existentes nas lojas de departamentos. A verba era estipulada mensalmente e o desempenho medido regularmente no final do mês.
Os compradores eram responsáveis pelo plano de marketing, pelas margens praticadas e pelo sortimento. O plano semestral era apresentado para a Diretoria. A linha soft demandava um planejamento superior à linha hard, pois o comprador precisava apresentar a sua coleção para o ano seguinte. A avaliação era realizada por vendas e margem, sendo os compradores considerados "donos" dos negócios que englobavam seus departamentos. Os compradores iam às feiras no exterior em busca de novidades e novos fornecedores, um movimento que ficaria ainda mais intenso após 1990.
A empresa valorizava a autonomia e independência dos compradores, mas por uma razão bastante prática: havia diversos níveis de chefia e para que a empresa não parasse em decisões burocráticas, eram estabelecidos os limites (alçadas) de atuação para cada cargo. Neste momento, um comprador possuía uma equipe de assistentes de compras e estava subordinado a um superintendente. Cada superintendente poderia cuidar de seis ou sete compradores. Acima do superintendente estavam os diretores da MLD e o Vice-Presidente da divisão.
O reconhecimento pela melhoria dos resultados veio com a premiação concedida pela revista MELHORES E MAIORES da Exame, em 1986, quando a Mesbla foi agraciada como a Empresa do Ano, pelo seu desempenho em 1985, sendo a primeira vez que uma firma de varejo havia alcançado este posto.
O biênio 1985-1986 marcou a implementação definitiva da estrutura de holding buscada pela empresa desde 1979, sendo que este processo levou a executiva Marluce Dias à Diretoria Geral da empresa, como uma das responsáveis pela constituição da estrutura. Já em 1985, o setor de planejamento da Divisão Magazine elaborara os objetivos a serem alcançados em termos de atendimento, serviços, vendas, retorno e qualificação, para a própria divisão. As demais áreas seguiram o mesmo caminho. Três áreas da empresa estavam, dessa forma, assumindo uma visão mais corporativa, participando ativamente na direção estratégica da empresa: planejamento, recursos humanos e sistemas (BETHLEM, 1994) .
115 Parte importante desse processo foi que a divisão de planejamento passou a ter status de diretoria e sua Vice-Diretoria criou um serviço de consultoria interna com o objetivo de levar o planejamento estratégico e o desenvolvimento organizacional a cada uma das empresas da Holding. Assim, cada empresa poderia criar métodos de avaliação do seu negócio, sendo que era esperado que cada unidade desenvolvesse áreas de planejamento autônomas nos anos seguintes. A base do planejamento na Mesbla era apoiada sobre o conceito do Plano de Gestão Empresarial, que determinava como as decisões e o aprendizado fluiriam por toda a organização (BETHLEM, 1994).16
A informalidade, no entanto, parecia se firmar como parte importante do mecanismo de funcionamento da empresa. Na sede do Passeio ainda existia o Restaurante Mesbla, onde os executivos da Holding e das empresas do grupo se encontravam. Na hora do almoço, diretores de cada unidade de negócio e superintendentes se comunicavam, trocando importantes informações sobre a companhia. Além disso, André de Botton promovia cafés da manhã com todos os seus executivos, periodicamente.
No Relatório Anual de 1986 a companhia orgulhava-se da estrutura e porte da corporação:
A Mesbla é uma sociedade anônima de capital privado com setenta e cinco anos de atividades [...] Através de suas controladas e coligadas está voltada fundamentalmente para o comércio varejista, onde, com mais de duzentos pontos-de-venda em trinta e sete cidades, dedica- se aos segmentos de lojas de departamentos, lojas especializadas, veículos, náutica, serviços, instituições financeiras e alimentos. (RELATÓRIO ANUAL, 1986)
Na mensagem do presidente Henrique de Botton aos acionistas, uma menção à descentralização:
Essa estruturação se tem mostrado bastante eficaz na medida em que tem permitido maior especialização nos diversos segmentos e sedimentado bases autônomas para calcar o desenvolvimento do grupo. (RELATÓRIO ANUAL, 1986)
16 Para maiores detalhes a respeito da implantação da Área de Planejamento da Mesbla, ver: Betlhem, Agrícola. Caso Mesbla (A), Central Brasileira de Caso. 1994
116 Assim a empresa foi definitivamente dividida em seis grandes unidades de negócio, conforme o Quadro 4.5 a seguir:
Unidade de Negócio % Faturamento do Grupo
Lojas de Departamentos 65,60%
Veículos 22,30% Autofácil Cacic Veículos e Peças Cibramar Cidix Autopeças Consórcio Nacional Mesbla Crisauto Crismoto Mesbla Distribuidora de Veículos Mesbla Motos Mesbla Moto Peças Mesbla Movimentação de Carga Mesbla Veículos Provenda Cibracar
Serviços 4,80% Trading (Alimentos frescos, congelados e industrializados, insumos e bens de consumo e capitais) Propaganda e Produções Turismo (Mesblatur) Aviação e Equipamentos (helicópteros, equip. aeroportos, forças armadas; mineração, locomotivas e equip. ferroviários, portos, exploração e produção de petróleo)
Processamento Dados (STA)
Lojas Especializadas 3,20% Folia e Cia Ponta em Conta Hipermóveis Mesbla
Náutica 2,40% Mesbla Náutica Nivesa Promar Provela Chirs Boat
Instituições Financeiras 1,70% Financiadora Mesbla Mesbla DTVM Mesbla Corretora de Seguros Presta Adm. de Cartão de Crédito Efetiva Cobrança e Prestação de Serviços
Quadro 4.5 – Mesbla: unidades de negócio em 1986 (Fonte: Relatório Anual 1986)
117 De fato, a grande corporação atraía talentos e impressionava pela política de capacitação. As pessoas enxergavam a Mesbla como uma empresa sólida, tão estável quanto uma estatal. Sua cultura informal também era motivo de admiração:
"[...] a gente sempre procurava uma empresa grande de forma a ficar a vida inteira e a Mesbla era uma dessas empresas em que as pessoas entravam e ficavam lá por 20 e 30 anos [...] Não era um Banco do Brasil porque não era estatal e ao mesmo tempo era uma coisa interessante pois tinha muito treinamento. Tinha uma política de transparência total, as pessoas tinham acesso às pessoas, era uma coisa muito informal, uma cultura muito informal que passava para a satisfação dos clientes. [...] A Mesbla era muito “carioca” nesse sentido pois ela tinha uma coisa muito espontânea. 17
A realidade era que de 1967 a 1986 a companhia jamais tinha feito um processo de demissão em massa. Pelo contrário, excetuando alguns anos, só fez crescer o corpo de empregados, conforme o Gráfico 4.8. Nota-se também que de 1979 para 1980 a empresa praticamente havia dobrado de tamanho, por haver apostado na recuperação da economia.
Número de Funcionários (1967 a 1986)
30000
25000 24.074 21.993 24.316 21.922 21.191 22.276 22.459 20000
15000 13.144 12.078 12.204 10.585 9.050 10000 7.401 8.400 6.758 6.420 Número Funcionários 5000
0 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 Ano
Gráfico 4.8 – Número de Funcionários, 1967 a 1986 (Fontes: Relatórios Anuais, 1967 a 1986; MELHORES E MAIORES, 1977 a 1986)
O ano de 1986 foi marcado por grandes investimentos por parte da empresa no setor de lojas de departamentos e especializadas: mais três lojas de departamentos – Manaus, Campinas e Brasília – foram inauguradas e as redes Folia e Cia (moda
17 Depoimento do Entrevistado 1
118 infantil), Ponta em Conta (saldos) e Hipermóveis expandiram em mercados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Distrito Federal, Goiás, Paraíba, Maranhão e Pernambuco. O faturamento em dólares do grupo teve um aumento de 34% em relação ao ano anterior e o lucro líquido, utilizando a moeda americana, deu um salto de quase 200%.
Outro evento importante foi O acordo para aquisição de 20% do capital do Makro no Brasil, marcando a entrada da Mesbla no setor de alimentos. A diretoria apostava no crescimento deste setor, ao mesmo tempo em que reconhecia a falta de know-how para montar uma operação. O acordo firmado previa a aquisição de mais 20% do capital em um prazo de até dezoito meses.
Nos demais setores, nem a expansão nem os resultados foram significativos. O setor de veículos, por exemplo, foi prejudicado pela limitações impostas pelo governo ao setor automotivo, no intuito de inibir a demanda por carros, em explosão devido à euforia do Plano Cruzado. Na Divisão de Instituições Financeiras, a Presta Administradora de Cartões aparecia como destaque por possuir uma carteira de um milhão e meio de clientes ativos, realizando implantações de projetos de cartões externos, como OS do Shopping Iguatemi de Campinas e Salvador.
Neste exercício a empresa fundou a STA – Sistemas e Técnicas de Automação LTDA. Esta empresa, controlada pelo grupo, funcionava como prestadora de serviços de Processamento de Dados e Desenvolvimento de Sistemas. A STA daria continuidade ao processo de automação comercial da Mesbla, considerada uma das pioneiras nessas iniciativas, com a instalação de vinte e oito terminais de ponto de venda na loja do Shopping Ibirapuera, que permitiam a administração on-line de toda a loja (MAGALHÃES, 1986).
A STA teria grande importância no papel de downsizing dos sistemas da Mesbla. Até o final da década de 1980, apesar dos avanços obtidos nas lojas, a estrutura de processamento de dados da Mesbla era baseada em mainframes. A STA iniciou suas operações trabalhando dessa forma, atendendo as demandas das diversas divisões como relatórios e alterações nos sistemas de interface. Seus funcionários participavam de treinamentos específicos em microinformática de forma a saberem quais as possibilidades dentro do cenário brasileiro. 18
18 Depoimento do Entrevistado 1
119 O Programa Mandev, um programa internacional de treinamento destinado aos profissionais de vendas, foi consolidado em 1986. A Mesbla possuía exclusividade deste programa no Brasil. Neste mesmo ano a Mesbla Lojas de Departamentos patrocinou o Projeto Mesbla de Natação, formando equipes para competições nacionais e internacionais, tendo enviado dez nadadores e um técnico aos Estados Unidos para aperfeiçoamento.
A fase de consumo iniciada com o Plano Cruzado começou a mostrar sinais de derrocada já no início de 1987. Durante o primeiro semestre, a empresa apresentou resultados menores do que em 1986. O resultado anual, em dólares, foi semelhante ao do ano de 1986. A aquisição das ações do Makro foi efetivamente realizada pela Serprasa S/A, controlada integral da Mesbla, tornando-se parte importante do programa de expansão da controladora SHV no Brasil.
A estrutura da empresa sofreu uma nova alteração com a transferência das funções de administração e desenvolvimento de recursos humanos da Holding para as unidades de negócio (chamadas também de sub-holdings). A diretoria considerou esta ação um esforço para eliminar a burocracia e os controles improdutivos.
Embora o resultado do grupo tenha sido semelhante ao do ano anterior, as lojas de departamento apresentaram quedas em vendas em relação ao ano de 1986. Os esforços de descentralização da estrutura não se concretizaram em resultados reais. Novas iniciativas de automação comercial foram realizadas: a empresa SID- Informática foi contratada para que num curto prazo todas as lojas fossem automatizadas. Esse plano demonstrou que o planejamento anterior, de automatizar todas as lojas até 1985, não fora alcançado. As novas lojas, quatro no total, foram inauguradas em shopping centers, sendo três delas no interior de São Paulo. Os planos para o ano de 1988 não eram quantitativamente claros, mas a empresa mostrava a intenção de expandir a rede e ampliar as lojas existentes. A campanha de Natal da empresa ganhou o prêmio Profissionais do Ano, escolhida pela Rede Globo, como a melhor do ano.
As lojas especializadas - Ponta e Conta, Folia e Hipermóveis - praticamente não realizaram movimentos de expansão, tendo sido fechadas lojas antigas e abertas novas lojas. A Mesbla considerou a conjuntura econômica como um fator complicador para a realização do movimento de crescimento. A empresa realizou uma pesquisa
120 junto aos clientes para mudar o nome da rede Ponta e Conta, que acabou se tornando a rede de lojas Maxx.
Das demais atividades da empresa, a Divisão Veículos teve um ano de quedas reais em vendas (embora tenha aumentado sua participação no mercado nacional) em virtude das restrições impostas pelo governo em relação à produção automobilística. Novas revendas foram abertas e o plano de expansão continuava em vigor. A rede Náutica encolheu: de trinta e três para vinte e nove pontos de venda. As operações da Corretora de Seguros Mesbla foram iniciadas, sendo que a empresa passou a fornecer produtos para os clientes que compravam veículos nas concessionárias Mesbla, embora tivesse planos para oferecer serviços externos, em 1988.
A STA estabeleceu um planejamento de automação comercial que compreendia vários projetos: Automação Comercial, Sistemas e Informações de Varejo, Revendas de Veículos, Lojas de Náutica, RH, Instituições Financeiras, Marketing / Clientes, Treinamento. Outro foco de sua atuação seria o aumento da disponibilidade de terminais para consultas on-line.
A empresa de informática, porém, não agradava os seus principais clientes, ou seja, as demais divisões da empresa:
[...] Essas informações, como tinha um mainframe, existia todo um processo, não funcionava. [...] E foram brigas homéricas [...] porque eu não conseguia conceber a grana que a unidade de negócios pagava por um serviço que não existia. [...] Os compradores recebiam as informações com um mês de atraso sobre o que tinha sido vendido. Infelizmente as informações eram mais no olho do que em relatórios, você não podia tomar decisão nenhuma em cima de indicadores, era tudo muito passado e aí a gente começou a fazer algo em cima da microinformática, que era uma novidade.19
Foi firmado um convênio com a COPPEAD para a criação do primeiro curso de especialização em comércio varejista no Brasil, em se tratando de uma pós - graduação. Seguiu-se um aperfeiçoamento no Processo de Gestão Empresarial (PGE), sistema que envolvia todos os executivos da Holding e demais empresas na monitoração do ambiente externo e interno, na clara definição de objetivos
19 Depoimento do Entrevistado 1
121 estratégicos e políticas empresariais (BETLHEM, 1994). Ao mesmo tempo deu-se continuidade ao programa de trainees.
Em 1988 a Mesbla apresentou resultados superiores a 1987, que havia sido considerado um ano muito fraco não só para o varejo, mas para toda a economia brasileira. O poder aquisitivo da classe média caiu e os investimentos foram direcionados para aplicações financeiras de curtíssimo prazo (BETHLEM, 2003). Houve uma elevação dos índices inflacionários e, conforme o Gráfico 4.9, que mostra a evolução do IGP-DI. Em 1988 este índice chegou a mais de 1000% a.a., com uma tendência de alta que só pararia em 1990.
Inflação Anual (IGP-DI) - 1980 a 1990
2000 1782,85 1800
1600
1400 1476,71 1200
1000 1037,53
800 Inflação (% a.a.) 600 415,95 400 211,02 223,81 235,13 110,23 99,73 200 95,20 65,04 0 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 Ano
Gráfico 4.9 – Inflação Anual (IGP-DI), 1980 a 1990 (Fonte: IPEA - FGV / Conjuntura Econômica, 2005)
Dentro deste ambiente conturbado, a Mesbla manteve seu programa de expansão: uma loja de departamentos foi inaugurada e mais quarenta lojas especializadas foram abertas, com inauguração da cadeia Next, que visava atingir homens e mulheres da classe média e média alta com moda esportiva básica. A cadeia Folia, com vinte e nove lojas, não havia apresentado resultados positivos após três anos em operação.
Nesta época, a Divisão de Lojas de Departamentos teve o seu logotipo alterado para um design mais moderno. A alteração era parte de um plano para diferenciar a
122 MLD das outras atividades da empresa. A MLD deveria estar relacionada com moda, sofisticação e produtos de qualidade, nunca com as demais atividades do grupo. 20
No ramo de alimentos foi firmada uma opção formal para aumento da participação acionária no Makro, que estava trazendo bons resultados para a empresa, segundo o Relatório Anual.
Embora o cenário político e econômico demonstrasse certa instabilidade, a Mesbla não abandonou seu processo de expansão. Os planos incluíam a abertura de cinco lojas de departamentos, mais quarenta lojas especializadas, reformas, ampliações e continuidade nos projetos de automação comercial. O passo mais ambicioso era a entrada da empresa no mercado paulista, onde a presença da Mesbla era caracterizada por poucas lojas, sendo que algumas delas em má localização.
Neste ano a companhia buscou alternativas para o financiamento de sua expansão. Ao invés de sucessivas subscrições de ações via mercado de capitais, conseguiu linhas de financiamento abertas pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, sob o Programa de Operações Conjuntas (POC) e o Programa de Capitalização da Empresa Privada Nacional, além de outras linhas operadas pela Caixa Econômica Federal. Com vinte e cinco mil funcionários, 1.400 a mais que o ano anterior, a empresa utilizava a capacidade de a atividade varejista gerar empregos para abertura destas linhas de crédito.
Uma preocupação que começava a ser mencionada pela empresa era a questão de diferenciar as lojas de departamentos de um conjunto de lojas especializadas agrupadas em um mesmo ambiente. Os segmentos de mercado em que a empresa atuava passaram a ter maior destaque nas lojas. Isso obrigou a empresa realizar reformas em diversas de suas lojas e reforçar a publicidade veiculada em suas marcas próprias, além do lançamento de novas marcas e modelos de calçados e bolsas exclusivos. A campanha Outono / Inverno da empresa foi premiada pela Retail Advertising Conference (RAC) dos Estados Unidos. Em um ano que marcava os 80 anos da imigração japonesa no Brasil, todas as lojas foram decoradas com temas japoneses e muitos eventos foram realizados.
Em relação à automação das lojas, esperava-se que até dezembro de 1989 todas as lojas de departamento estivessem informatizadas. A preocupação era
20 Depoimento do Entrevistado 4
123 verificada também na Divisão de Veículos e nas cadeias de lojas especializadas, onde o processo encontrava-se incompleto. A pressão exercida pelas unidades de negócio sobre a STA fez com que sua estrutura fosse mudada. Um novo diretor foi nomeado, Antônio Flórido e uma consultoria, Boucinhas e Campos, foi contratada para auxiliar a migração da estrutura do mainframe para microinformática.
As instituições financeiras da empresa passaram a oferecer diversos produtos para aumentar as operações de crédito pessoal e a disponibilidade de capital de giro. Alguns exemplos eram os fundos de ações e renda fixa, aplicações em Letras do Tesouro, além da venda de seguros de vida e acidentes pessoais em todas as lojas de departamentos do grupo e de automóveis para as unidades da Mesbla Veículos.
Em termos estruturais, a área de recursos humanos foi totalmente descentralizada para as sub-holdings e foi decidido que o mesmo seria feito com a área de sistemas. O PGE e o curso de Pós-Graduação com o COPPEAD foram mantidos e, segundo a empresa, melhorados.
A descentralização da área de sistemas, se por um lado agilizou as decisões de cada uma das empresas, por outro lado desperdiçou oportunidades de ganhos de escala e uniformização de plataformas diferentes do mainframe. Consultorias que foram contratadas na época venderam sistemas diferentes para as diversas divisões da empresa.21
O cenário econômico brasileiro não se tornou mais amigável em 1989, pelo contrário, ocorreu a disparada da inflação (IGP-DI), que chegou a 1.782,85% ao ano e deteriorou ainda mais o poder aquisitivo da população. Esta conjunção de fatores estimulava as empresas do varejo a obterem vantagens no mercado financeiro, negociando prazos mais longos com fornecedores, cobrando os juros à vista dos clientes. Politicamente, o Brasil viveu um ano de eleições diretas depois de quase trinta anos imerso em um regime militar. A queda do regime socialista e de símbolos como o “Muro de Berlim” sinalizavam que os anos 90 seriam marcados por mudanças em níveis mundiais. Foi nesse contexto que a Mesbla assumiu a sua forma mais grandiosa: eram 28.765 empregados em mais de trinta empresas, entre controladas, coligadas e participações.
21 Depoimento do Entrevistado 3
124 Nesse período a empresa voltou a expandir suas operações e contou com o bom desempenho da economia até setembro para apresentar resultados superiores a 1988. Nem todas as operações foram bem: o carro-chefe lojas de departamento e as lojas especializadas, por exemplo, não apresentaram bons desempenhos, registrando altos níveis de estoque devido às quedas nas vendas. O grupo deveu “o segundo melhor resultado de sua história” à área de veículos e alimentos, onde sua participação no Makro, agora aumentada para 32%, vinha gerando bom retorno.
A política expansionista, apesar do cenário instável, não pararia. A empresa já tinha programado duas operações para subscrição de novas ações e debêntures no começo de 1990 a fim de obter recursos para mais três lojas de departamentos, em Natal, Sorocaba e São Paulo. Em 1989, como já mencionado, o desempenho das redes de lojas não foi bom, principalmente nos últimos meses do ano. A empresa “culpou” a aceleração da inflação, redução dos prazos de pagamentos de fornecedores, o que a obrigou a financiar grande parte dos estoques com recursos próprios. O foco que a empresa vinha direcionando ao setor de vestuário também resultou em problemas: os artigos de confecção foram colocados a preços muito elevados, o que afastou seus consumidores e manteve no estoque grande parte da coleção de Verão.
As lojas especializadas, apesar de apresentarem resultados percentualmente pequenos no faturamento global da empresa e de não se mostrarem lucrativas, receberam novos investimentos, tendo sido inauguradas mais quarenta e cinco lojas entre as cadeias Hipermóveis, Folia, Maxx e Next. Para auxiliar a administração das cadeias, duas subsidiárias foram criadas: a Lojesa, que cuidava das cadeias Maxx e Hipermóveis, e a Coesa, responsável pela Folia e Next.
O setor de veículos, que vinha apresentando bons resultados ano após ano, foi bastante afetado pelo congelamento de preços dos automóveis, greves de montadoras e “quedas-de-braço” com fornecedores de autopeças até a metade do ano. A queda nas vendas foi de 13,4% e seis revendas e concessionárias foram fechadas.
O cenário de instabilidade político-econômica e a aposta na hiperinflação fez com que a Mesbla terminasse o ano de 1989 com um grande investimento em estoques na sua estrutura de mais de trezentos pontos de vendas. Ocorreu que, com o Plano Collor no início de 1990, a empresa estaria frente a uma recessão que agravaria de forma determinante a sua posição de liquidez e de solvência.
125 4.3.4. Os Anos 90 – Prejuízo, Concordata e Colapso
Durante setenta e sete anos consecutivos a Mesbla havia sido considerada pelo mercado, salvo em alguns momentos no início da década de 1980, como uma empresa sólida e próspera. O ano de 1990 marcaria para sempre a empresa como sendo a primeira vez em que ela apresentaria prejuízo em seu Relatório Anual, que desencadeou uma reestruturação no seu quadro de funcionários e ações estruturais para enfrentar a crise.
Segundo o Relatório Anual, o mau desempenho das lojas de departamentos e especializadas foi compensado pelo desempenho favorável das áreas de veículos, Financeiras e Náutica. O grande problema era que, quando somados, os resultados destas divisões eram insuficientes para compensar as perdas das lojas, que respondiam por mais da metade do faturamento do grupo. Em dólares, as vendas brutas caíram de US$ 1.969 milhões em 1989 para US$ 1.757 milhões em 1990, cerca de 10%.
A hiperinflação esperada pela diretoria não aconteceu, uma vez que o confisco de recursos proporcionado pelo Plano Collor reduziu drasticamente o consumo e o poder aquisitivo do brasileiro, principalmente o da classe média, reconhecido como sendo o cliente-alvo da Mesbla. Some-se a isso uma diminuição da flexibilidade de fornecedores frente aos prazos de pagamento, que aumentou a necessidade de capital de giro pela empresa de forma a conseguir honrar as suas obrigações de curto prazo.
Um duro golpe às operações da empresa, bastante apoiada na venda à crédito, foi a proibição imposta às instituições financeiras em financiar as vendas dos clientes. Assim, essa tarefa foi transferida da Financiadora Mesbla para a Mesbla Loja de Departamentos, que passou a tomar recursos emprestados no mercado para o financiamento de seus clientes.
Uma das formas de a empresa buscar maior liquidez foi o aumento da amortização mínima do Cartão Mesbla, de 25% do valor da fatura para 75%. A reação dos consumidores foi imediata e as vendas através do Cartão Mesbla caíram bruscamente.
126 Com prejuízos acumulados até o último semestre do ano a Mesbla tentou algumas saídas para que o bottom-line do exercício fosse positivo. De outubro a dezembro a empresa realizou uma venda dos seus estoques com uma grande redução de margem, por entender que o custo de ter este capital parado era maior do que tê-lo girando a valores mais baixos.
Os investimentos em informática, cada vez mais prioritários nos relatórios anuais da empresa, continuaram em ritmo acelerado, mas não estavam completados: das quarenta e sete lojas de departamentos, trinta e quatro estavam automatizadas. As expansões foram adiadas, porque muitas obras em shopping centers foram paralisadas, e iniciou-se a terceirização de serviços de limpeza e manutenção. Duas lojas de departamentos – Marília e Campinas – foram fechadas em função da baixa rentabilidade.
As cadeias Next e Folia, assim como a subsidiária Coesa, foram descontinuadas. Das sessenta e nove lojas fechadas, vinte e seis foram transformadas em Maxx, a cadeia de moda a preços populares. As marcas Next e Folia passaram a ser comercializadas dentro das lojas de departamentos. Como parte do programa da reestruturação e necessidade de retenção de custos, 9.551 funcionários foram demitidos, cerca de 33% de sua força de trabalho. A empresa não demitiu nenhum diretor da Holding ou Sub-holdings. Esse processo de fechamento das cadeias e demissão em massa causou surpresa para os funcionários:
[...] o clima da Mesbla... receber uma carta de demissão para as pessoas era algo inimaginável. Porque as pessoas tinham um sentimento da Mesbla de uma coisa quase que invencível, não vamos dizer arrogante, que não era isso. A Mesbla era uma grande família. [...] Era uma grande empresa...o sujeito entrava e...era emprego para toda a vida. [...] Como experiência foi inesquecível: de uma hora para outra você recebe uma cartinha dizendo que estão todos demitidos. E a loja aberta. Todos recebem as cartas simultaneamente. Alguns pedem para sair e tomar uma água e não voltam, outros desaparecem. [...] E aí ficamos até o fechamento, fazer liquidação de fechamento, mandar todo mundo embora...22
22 Depoimento do Entrevistado 1
127 Executivos da Divisão Lojas de Departamentos e da Holding foram obrigados a realizar cortes em suas equipes, reconhecendo que haviam agido muito lentamente:
Chegamos a ter 30.000 funcionários [...] na primeira vez que eu vi a confusão, infelizmente, demiti 8.000 funcionários. Uma vergonha isso, a gente passou de 20.000 para 12.000 na MLD. E o resto da Holding também demitiu porque a gente viu o tamanho do problema. Mesmo assim fomos lentos, a Holding era gigantesca, demorou a ser diminuída. 23
Operações de leaseback com imóveis não-operacionais e operacionais da firma ajudaram a levantar mais US$ 46 milhões. Ao final do ano a empresa realizou aumento de capital via bolsa de valores. Rumores indicavam que este movimento era uma forma de a empresa financiar o seu prejuízo e tentar apresentar um lucro ao final do ano, fato que era negado publicamente pelo diretor de relações com o mercado Leonardo Brunet. Mas nem o ingresso de US$ 32 milhões foi capaz de mudar o resultado negativo. Embora alongassem o perfil da dívida, estas operações de financiamento dependeriam de uma melhora no quadro geral das operações da empresa para que seus compromissos pudessem ser honrados e os juros não acabassem com todos os resultados obtidos pela empresa.
Os investimentos considerados estratégicos foram mantidos. A participação no grupo Makro, que também sofreu certa retração em 1990, foi elevada para 36%, ao invés dos 40% planejados anteriormente, num investimento de US$ 10 milhões. Segundo a empresa a redução do crescimento da cadeia do Makro fez com que o aporte da Mesbla fosse menor do que o planejado. Nenhuma loja de departamento foi inaugurada, do plano de abertura de três lojas em 1990, apenas a loja do Shopping Center West Plaza em São Paulo foi mantida, com abertura prevista para 1991. As duas outras foram adiadas temporariamente, conforme citado anteriormente, pela paralisação das obras dos shoppings onde seriam construídas. Nenhuma outra expansão foi prevista para 1991.
A Mesbla iniciou as operações com um Armazém Geral em São Paulo, tentando obter maior eficiência no controle e manuseio de mercadorias. O investimentos nas marcas próprias e exclusivas continuaram – Daniel Hechter, Tucano, Bazooka,
23 Depoimento do Entrevistado 4
128 Alternativa, M&B, Mr. & Mrs. Baby, Folia, Next e Atrium – numa tentativa de reforçar a diferenciação dos produtos da empresa.
Embora tenham gerado resultados positivos, as demais divisões também foram bastante atingidas pela crise. Veículos, considerada a divisão mais sadia da empresa em seu relatório anual, apresentou queda de vendas de 16% e redução das margens, pelo congelamento de preços. Oito revendas e lojas foram fechadas neste ano. Nem as operações de financiamento de veículos, realizadas pela Financiadora Mesbla, foram capazes de reverter a situação.
O Quadro 4.6 mostra resultados consolidados, entre 1985 e 1989, normalizados pelo dólar comercial de cada ano (IPEA – Dados do Banco Central, 1985 a 1989), das seis divisões da empresa.
Lucro Líquido em US$ mil 1985 1986 1987 1988 1989 Veículos 8.850 14.963 12.721 6.254 20.182 Lojas de Departamentos 2.439 29.086 6.936 22.418 (8.967) Lojas Especializadas (53) 1.302 (1.320) (190) (2.243) Serviços Financeiros 4.432 4.254 7.160 3.702 8.571 Náutica 396 1.961 (683) (670) 3.113 Serviços 2.244 17.993 (1.533) 75 24.440
Quadro 4.6 – Mesbla: resultados consolidados por divisão, normalizados pelo Dólar Comercial, 1985 a 1989 (Fonte: Relatórios Anuais, 1985 a 1989; Banco Central do Brasil, 1985 a 1989)
Percebe-se que a divisão de lojas especializadas apresentava seguidos resultados negativos e que já em 1989 as lojas de departamentos haviam apresentado prejuízo. Ainda assim os investimentos foram mantidos, conforme citado anteriormente.
O ambiente brasileiro para o ano de 1991 foi tomado pela incerteza em relação ao cenário político e econômico. Na verdade, o panorama não foi muito bom para o varejo e a Mesbla seguiu suas tentativas de ajuste. A grande estrutura de atividades diversificadas ainda era considerada pela diretoria como um acerto, declaração estampada nas primeiras páginas do Relatório Anual. Isso porque apesar de mais um ano de fraco desempenho das lojas de departamentos e especializadas, a Divisão Veículos e de Serviços Financeiros, segundo a companhia, apresentaram bons resultados. A empresa entendia que era necessário posicionar o foco das suas
129 atividades varejistas. Os números do Relatório Anual de 1991 não foram tão detalhados quanto os de anos anteriores.
As lojas de departamentos começaram uma estratégia de redução no preço das mercadorias, de forma a aumentar o giro e depender menos do financiamento de clientes para realizar as vendas. Duas lojas consideradas de baixa rentabilidade foram fechadas em São Paulo, tendo sido abertas mais uma em shopping centers em São Paulo e duas em Belo Horizonte.
O destaque da Divisão Veículos, além do aumento de vendas, foi o acerto para que a distribuidora Provenda passasse a representar os carros Mazda no Brasil.
A vice-presidência da Divisão Lojas de Departamentos, que durante muitos anos havia ficado a cargo de Luis Antonio Secco, passou para Sérgio Rutowitsch, agora com cargo de Diretor Superintendente. Secco passaria a integrar o Comitê Executivo. No nível corporativo, Marluce Dias deixou o Comitê Executivo e passaria para o Conselho de Administração, assim como Jacques La Saigne de Botton.
A empresa iniciou uma redução na sua estrutura: a cadeia Maxx fechou vinte e quatro das suas cinqüenta e oito lojas; a Cidix Autopeças e a Mesbla Aviação e Equipamentos foram vendidas; as empresas de turismo foram incorporadas pela Divisão de Serviços Financeiros. O número de funcionários ficou praticamente estável: de 19.214 para 19.056.
A Mesbla manteve sua iniciativa com a COPPEAD, entendendo que a capacitação dos seus executivos seria fundamental para sair da crise. Foi implantado um Programa de Opção de Compra de Ações para todos os executivos do grupo.
Os esforços de ajuste e aportes de capital fizeram com que a empresa tivesse um lucro de Cr$ 6,329 bilhões, ou 0,8% das vendas já com a correção monetária e 2,1% de retorno sobre o patrimônio líquido, considerado baixo pelo mercado mas que, segundo a diretoria, marcaria uma tendência de recuperação dos lucros da empresa. O resultado financeiro da companhia foi negativo pelo segundo ano consecutivo, impactando diretamente o resultado operacional com despesas de juros.
Ao mesmo tempo, a necessidade de reestruturar as lojas de departamentos do grupo trouxe à tona alguns dos problemas que seriam enfrentados pela empresa no ambiente recessivo. As lojas mais antigas do grupo, como a Loja do Passeio Público,
130 tinham um sistema de comissionamento de vendas variável para os diferentes departamentos. Dessa forma, o sindicato dos vendedores não via com bons olhos o remanejamento de vendedores de um departamento que pagava uma comissão maior para outro de comissão menor:
Um dos grandes problemas que a gente tinha lá da loja do Passeio, era o problema do sindicato [...] Dentro das lojas de departamentos no Passeio, não nas lojas novas, só nas antigas, existiam várias comissões diferentes, dependendo do departamento. Todo dia tinha um tablóide na Mesbla. Então, tendo tablóide na seção de CD – a Mesbla era o maior vendedor de CDs junto com a Lojas Americanas na época – você não podia pegar um vendedor da seção de Utilidades Domésticas e transferir para a venda de CDs porque eram comissões diferentes. E não topava e tinha que ser feito acordo com os sindicatos que não queriam nem saber. Ou então tinha que mandar todo mundo embora...imagina. Quando eu entrei na Mesbla do passeio tinha 600 funcionários. Depois foi reduzindo, reduzindo até uns 200. Iriam mandar todos embora? Não existe isso. 24
A Mesbla completou 80 anos em 1992 e, frente a um novo prejuízo, o tom do seu Relatório Anual foi marcado por declarações sobre a reestruturação e perspectivas de melhora para 1993. A crise que atingia o país, o retorno da inflação e a instabilidade política, com o aparecimento dos escândalos envolvendo o presidente Collor que resultariam no seu impeachment em setembro, acabaram por dificultar a tarefa de recuperação da empresa, ainda com uma estrutura grande e onerosa.
O ano marcou, fundamentalmente, a adoção de uma postura mais conservadora por parte da companhia, tanto nos planos quanto nas declarações de seus executivos. Os planos de ajuste contemplavam novas iniciativas de informatização, terceirização de atividades, renegociação de contratos de locação, aumento do giro de mercadorias e melhor avaliação das atividades. A empresa deixou de se dedicar “a atividades que não estão no foco do grupo ou a negócios nascentes cuja contribuição para o faturamento era, na sua totalidade inferior a 5%” (RELATÓRIO ANUAL, 1992).
Dentro deste conceito a empresa fechou a loja de departamentos do Shopping Ibirapuera, em São Paulo, pois não conseguiu chegar a um acerto no novo valor de
24 Depoimento do Entrevistado 1
131 locação de suas instalações, passando a contar com suas quarenta e sete lojas restantes. A empresa diminuiu o tíquete médio de suas mercadorias e conseguiu um aumento no volume de transações. Houve expansão somente na Divisão Veículos, com a abertura de nove revendas de carros Mazda, e na de Serviços Financeiros, com a entrada em operação dos Cartões de Crédito Makro e Paes Mendonça.
A agência Provarejo foi desativada e uma agencia de publicidade foi contratada para prestar serviços para todo o grupo. As empresas Hipermóveis e Náutica foram redimensionadas e a cadeia Maxx definitivamente fechada. Para esta última rede, a Mesbla alegou que os níveis de sonegação e o crescimento do comércio informal foram os responsáveis pela pequena capacidade de competição do negócio.
Uma operação financeira inédita no Brasil foi realizada pela Divisão de Serviços Financeiros, como uma forma de obter recursos a uma taxa de juros mais atraente do que a oferecida no mercado. Foi uma operação de securitização de recebíveis de cartões de crédito. Como nenhuma empresa brasileira jamais havia realizado esse tipo de operação, a CVM autorizou a empresa a emitir títulos lastreados nas contas de cartões de crédito ainda não pagas pelos seus clientes. A Mesbla trabalhou ativamente na imprensa e junto ao Banco Central para viabilizar essa operação que poderia ajudar a alterar o perfil das suas dívidas financeiras que começavam a apresentar números crescentes.
Dentro desse cenário, a empresa apresentou alguns problemas administrativos, que dificultavam o gerenciamento da operação das suas lojas:
Eu me lembro um dia que deu um problema de sistemas na folha de pagamento. Então os vendedores do meu andar...engraçado que só foi no meu andar...eles receberam a mais as comissões do mês anterior. E reclamaram com a área de recursos humanos que falou que estava tudo certo. [...] Chegou o mês seguinte, alguns vendedores receberam contracheque negativo...ou seja não receberam nada! [...] E eu lembro do líder sindical que a gente tinha lá no Passeio virou para mim “Chefe, o negócio é o seguinte: tem vendedor devendo à Mesbla e...não dá, o pessoal tem filho... precisamos de uma solução rápida senão...” E começa a aparecer vendedor desesperado e quando você vê o cliente está lá, à parte do que está acontecendo e o problema salarial levando os funcionários à greve. [...] Aí reuni todo mundo no estoque, metade do pessoal, subi
132 em uma cadeira e falei “Eu vou resolver isso, em três horas. Se em três horas eu não resolver meu problema, eu peço a minha demissão”. E aí todo mundo “Peraí, não é assim!”. Mas foi a única maneira de eu segurar o pessoal porque senão eu ia dançar. [...] Então desceu o pessoal do Recursos Humanos, começou aquele desespero que aí eu falei “Vou pro andar mais alto desse prédio colocar a boca no trombone que o meu emprego está realmente em jogo”. E graças a Deus consegui resolver. Como era uma época de inflação altíssima os empregados até saíram ganhando porque a solução negociada por se o sujeito tinha recebido, por exemplo, 400 reais a mais, ele iria receber novamente o mesmo valor “emprestado” e iria pagar nos meses subseqüentes, sem juros, 100 reais por mês. Era um ganho para os funcionários tremendo.25
A inflação também era uma grande inimiga da empresa, pois obrigava que as lojas tivessem os mais diversos processos operacionais. Um chefe de departamento da loja do Passeio, por exemplo, afirmou que tinha que trocar sua tabela de preços três vezes ao dia: de manhã, no almoço e à noite. A tabela continha os códigos das mercadorias, que não eram marcadas com preços. Além disso, pelo fato de operarem com cartão de crédito, as lojas de departamentos eram obrigadas a proibir a utilização do cartão sempre que a inflação atingia um patamar pré-definido pela diretoria financeira da divisão.
Apesar dos resultados negativos a empresa recebeu da National Retail Federation dos Estados Unidos o prêmio de Varejista Internacional do Ano, atribuído à atuação de André de Botton junto ao órgão, em que ocupava o cargo de chairman, no que diz respeito à defesa da livre-concorrência e globalização do varejo internacional.
Mas o prêmio recebido não alterou os resultados da empresa, que apresentou novo prejuízo no exercício de 1993. A reação foi realizar diversas alterações estruturais e novas alienações. Uma nova redução de quadro foi realizada e funções terceirizadas, negócios foram reposicionados e operações financeiras realizadas para alongar o perfil das dívidas. Os investimentos em automação e modernização das instalações atingiram US$ 10,3 milhões. Das diversas divisões do grupo, a participação acionária no Makro continuava a render bons resultados, segundo o relatório anual.
25 Depoimento do Entrevistado 1
133 Por acreditar na expansão da comercialização dos carros Mazda no Brasil e na cadeia de móveis, a Mesbla efetuou investimentos na rede de revendas da marca, assim como nas operações da Hipermóveis, agora com vinte e seis lojas. A Divisão Veículos voltou a incorporar as operações da Mesbla Náutica, já que eram tidas como empresas de afinidade estratégica, em busca de redução de custos. Um ponto importante começou a chamar a atenção dos executivos: a venda de carros populares mostrava grande crescimento e impactava diretamente as margens da divisão. O processo de automação foi completado em três das quarenta e sete lojas de veículos.
As dívidas começaram a ter peso decisivo nos resultados da empresa, neste ano um prejuízo de US$ 24,9 milhões. Segundo o Relatório Anual de 1993:
Este resultado se deve essencialmente às despesas financeiras relacionadas a perdas de exercícios anteriores, despesas estas especialmente elevadas em função das taxas de juros de 1993. Sem esse componente de despesas, o resultado líquido seria positivo. (RELATÓRIO ANUAL, 1993)
O resultado financeiro, despesas de CR$ 54 bilhões, correspondeu a 39% da receita líquida da empresa, acima da margem bruta praticada pelo varejo, cerca de 33%. Novas operações de financiamento foram realizadas via mercado financeiro, mas nada que pudesse fazer com que a empresa melhorasse seus indicadores operacionais. Nem o aporte de US$ 14,2 milhões referentes a diferenças de alíquotas do Finsocial, obtidas em uma ação da empresa frente ao Governo Federal, reverteu o prejuízo.
As lojas de departamentos passaram por uma nova reestruturação. Como uma forma de combater as filas, aumentar o giro e reduzir a ociosidade dos vendedores, foi criada a figura do vendedor-caixa. A Mesbla criou uma ilha de caixas sem operadores, onde o vendedor-caixa, após ter atendido a um cliente, ingressava a sua senha, registrava a venda e entregava o produto ao cliente.
A gestão de estoques foi definitivamente reconhecida pela diretoria como um duro golpe às suas operações. Foi finalizada a implantação do Sistema de Gestão de Mercadorias, que permitiu que a defasagem na administração dos itens em estoque passasse de quinze dias para somente um dia. De 1990 até 1993, 65% dos investimentos da empresa foram direcionados à informatização. O foco: sistemas abertos, processamento distribuído e descentralizado, uso intensivo de tecnologia de
134 ponta em telecomunicações e automação. Uma rede privativa de telefonia nacional foi implantada, assim como uma aliança com a Embratel para serviços de rede privada de transmissão de dados (VPN). As quarenta e sete lojas encontravam-se completamente atendidas pelos serviços de automação.
A informação era muito importante nesse momento decisivo para a Mesbla. Os executivos, compradores e gerentes de loja precisavam estar em constante comunicação para que erros operacionais não ocorressem. Mas a utilização de sistemas não conseguia substituir o padrão de operação estabelecido informalmente:
O meu sistema de informações, na verdade, uma das maneiras que me diferenciava na verdade, e na época tínhamos em torno de quarenta compradores, era que eu ligava para todos os gerentes de loja, os chefes de seção eram todos meus parceiros, do Brasil inteiro. [...] Eu falava com todo mundo quase que todo o dia. Toda semana eu falava pelo menos duas vezes com todos os chefes de seção por todo o Brasil. Era a maneira que eu tinha de gerenciar sem informação de qualidade. No final a informação começou a ficar melhor, mas eu já tinha pego aquele sistema e você como comprador era dono do negócio – responsável pelas vendas e pela rentabilidade da sua seção.26
A área financeira da empresa adotou um moderno sistema de controle de contas a pagar. Foi adquirido um pacote Oracle, instituindo uma arquitetura nova, abandonando o mainframe. O processo de digitação de faturas, até então manual, foi totalmente automatizado e a área paulatinamente reduzida.
Com a abertura do mercado nacional aos produtos importados – principalmente brinquedos do oriente – estes passaram a ter um grande peso no faturamento e a empresa entendeu que a realização de bons negócios com fornecedores internacionais era um caminho a ser seguido.
A estrutura operacional de distribuição foi alterada para três Armazéns Gerais, que teoricamente deveriam otimizar o fluxo de mercadorias por todas as lojas. O que ocorreu na realidade foi um colapso operacional que prejudicou as vendas no Dia das Crianças e no final do ano, períodos críticos para a empresa. 27
26 Depoimento do Entrevistado 1 27 Idem
135 A empresa Booz Allen Hamilton foi contratada para a elaboração de um plano de “revisão do foco, formato, mix de mercadorias, sistemas operacionais e estruturas organizacionais”. As alternativas seriam implantadas entre 1994 e 1996. Já como resultado de análise preliminares, a diretoria da MLD foi reduzida de dez para seis membros. A Holding reduziu seu quadro de duzentos e vinte e oito para cento e quarenta e seis funcionários.
A área de serviços financeiros apresentou evolução no número de clientes de cartões de crédito (de 3,2 milhões em 1992 para 4 milhões em 93) e alavancava seus resultados com financiamento de venda de veículos.
A capacitação dos executivos continuava como medida prioritária na empresa. A quarta turma do MBA-Varejo na COPPEAD finalizou seu curso, totalizando cento e doze alunos diplomados desde 1989. Além disso, três executivos foram enviados para a Babson School of Executive Education, nos EUA, para participarem do curso “Strategic Planning and Management in Retailing”. O programa de trainees e cursos internos, de curta duração, continuavam a ser aplicados.
Alguns concorrentes começaram a ameaçar de forma mais decisiva as posições de liderança da Mesbla. A Casa & Vídeo, em ferramentas, e a Lojas Americanas, em compact discs e brinquedos, eram concorrentes difíceis de serem batidos, pois possuíam uma estrutura de custos mais enxuta que a da Mesbla:
(Opinião sobre a Casa & Video) E o esquema de venda deles na verdade era um esquema onde as pessoas já iam para as lojas compradas – ela anunciava todo fim de semana, às vezes até todo dia, dependendo do humor dele, anunciando a furadeira Bosch. Em lojas de departamento, a furadeira só vende em pilhas. O consumidor sente autoridade quanto vê a exposição do produto, sente o preço, é todo um conjunto de ações e eu me lembro que eu brigava diariamente na loja de departamentos: “Furadeira vende em pilhas, no meio da loja” e o pessoal do marketing “Não pode porque a imagem da empresa, veja bem”... e faziam aqueles climas maravilhosos para vender roupa...mas ferramenta eu vendo em pilha! Essas brigas...e eu vendo a Casa & Vídeo crescendo com um letreiro do tamanho do da Mesbla. 28
28 Depoimento do Entrevistado 1
136 A publicação do Relatório Anual da empresa de 1993 ocorreu após o falecimento, em janeiro de 1994, de Henrique de Botton, que estava no cargo de Presidente de Honra. Henrique esteve durante cinqüenta e quatro anos na Mesbla, há vinte e cinco como presidente e foi considerado um dos responsáveis pela expansão das atividades de varejo da empresa, anteriormente dedicada ao atacado.
Henrique de Botton não presenciaria a entrada do Plano Real e o início da estabilidade econômica brasileira em 1994. Também não presenciaria um ano de mais mudanças na empresa que ajudara a crescer. Antes mesmo de o ano começar, André de Botton anunciou o afastamento de quatro diretores das áreas de compras e marketing: Leila Loria, Sum Nim Kum (conhecido como Tommy), Luiz David Mecer e Luiz Godoy. O comando executivo da Mesbla Loja de Departamentos, a principal divisão do grupo, passaria a ser de Cláudia Quaresma, funcionária do grupo há dezessete anos e que acompanhara de perto o trabalho dos consultores da Booz Allen Hamilton, embora não tivesse experiência direta no varejo. Dos dois mil e quinhentos funcionários de staff, oitocentos foram demitidos. No plano de curto prazo, as seguintes iniciativas seriam implantadas: adoção de estilo de sala comum, estilo Banco Garantia, para os diretores; reforma de várias lojas; foco nos itens onde a empresa tivesse expressiva participação de mercado: roupas, perfumes, presentes e artigos de cama; 100% das mercadorias expostas com código de barras (na época eram 60%); compras seriam centralizadas, baseadas nos três Centros de Distribuição; compradores se reportariam diretamente à Cláudia Quaresma para ter mais poder de decisão; importações seriam aumentadas de 6% para 10%.
Apesar da adoção do esquema de sala comum (open-office) algumas situações mostraram que nem todos os executivos estavam confortáveis com o novo estilo, como mostra o depoimento do chefe de contas a pagar na época:
Eles dividiam já naquela época a mesma sala, já era um open-office para os diretores. E aí ficava um alfinetando o outro...”Ah, mas esse negócio não vai dar certo” e o Carlos Eduardo, que era de sistemas, ficava muito estressado, e eu com o cara de sistema, nos dávamos hiper bem, porque eu tinha formação na área. [...] aí vinham e descarregavam, cada um dos diretores dava bronca no seu gerente respectivo e só atrapalhava. Um dia eu me lembro que eu fui lá e disse “Cadu, preciso falar contigo [...]. A gente está se entendendo aqui, eu e o pessoal de sistemas. Está tudo certo. Não se preocupe.
137 Não adianta vocês dois ficarem duelando porque aí é que não vai mesmo”. E eram diretores que realmente tinham aquela cabeça de parar e pensar “É realmente o cara tem razão, deixa ele tocar”. 29
Os primeiros resultados indicavam um aumento na eficiência das operações, com a diminuição da cobertura de estoque de cinqüenta e seis para quarenta dias, considerado um bom índice por analistas de mercado. A Mesbla começou a implantar um sistema de Just-in-Time via Electronic Data Interchange com a Phillips. Caso funcionasse, seria expandido a todos os fornecedores até o ano 2000. As compras com o Cartão Mesbla começaram a ser feitas em qualquer caixa da loja. Antes disso, o cliente precisava deslocar-se a pontos específicos dos estabelecimentos.
Outra mudança estrutural foi a integração de profissionais para compor o Conselho de Administração, substituindo pessoas de confiança de André de Botton. Chegaram para compor o Conselho junto com Marluce Dias da Silva e Hamilton Prisco Paraíso, Daniel Dantas (vindo do Icatu), Tomás Zinner (Unibanco), Paulo de Carvalho Lacombe (Paranapanema) e Geraldo Hess (ex-diretor da CVM). Antigos membros, afastados, foram incluídos no Conselho Consultivo.
A verdade era que a empresa havia chegado a uma situação crítica. Sua divisão principal, as Lojas de Departamentos, vinha apresentando maus resultados desde 1989. O resultado do grupo vinha sendo mantido pela participação no Makro, pela Divisão Veículos e de Serviços Financeiros. A Mesbla, na tentativa de melhorar sua solvência, passou a alienar bens e negócios destas divisões, de forma a tentar sanear e obter recursos para a reestruturação do ramo principal. Um prédio da Mesbla Veículos em São Paulo, por exemplo, foi vendido por US$ 6 milhões para um grupo de investidores estrangeiros. Nesta época a empresa tentou uma associação com a JC Penney, gigante de varejo norte-americana. A venda do Makro, seu “ativo” mais valioso, era motivo de divergência dentro da direção, sendo que alguns achavam que o investimento nunca valera a pena:
29 Depoimento do Entrevistado 3
138 Foi uma péssima idéia. O Makro não dava lucro praticamente, a gente empatou muito dinheiro! [...] Não, o Makro dava US$ 6 milhões, US$ 2 milhões de dólares por ano de lucro, e isso não era nada! E chegou uma hora, [...] eu era conselheiro do Makro. O Makro era um fiasco em operações.30
As lojas náuticas, já incorporadas pela Divisão Veículos, praticamente cessaram suas operações. A diretoria comercial entendeu que "Está havendo uma mudança: de empresa varejista com pequenas atividades na importação e distribuição de produtos, a Mesbla passa a ser importadora com um braço no varejo" (O GLOBO, 1994). Assim, quinze das dezoito lojas foram fechadas e o foco passou ser a representação das marcas Mercury e Mercruiser.
Em meio a essas alterações a Mesbla lançou um serviço de vendas de veículos à domicílio. O vendedor recebia um telefonema, visitava o cliente e mostrava as alternativas chegando a uma proposta final. Se o cliente quisesse poderia fechar o negócio na hora.
Em novembro de 1994, o Jornal do Brasil (2/11/1994) noticiava que, apesar do maciço investimento em compras e publicidade para o Natal, “apenas um milagre tornará o resultado anual positivo”. Novos pedidos de emissões de títulos e até mesmo notas promissórias foram enviados para a CVM. Após o primeiro trimestre do Plano Real, o resultado da empresa foi o pior entre as cadeias Mappin, Lojas Americanas e Ponto Frio.
Diversas matérias na imprensa passaram a veicular a informação de que André de Botton estaria negociando a venda da Mesbla para a cadeia JC Penney. A revista Exame publicou, em 16/8/1995, que a corretora Goldman Sachs já cuidava deste processo desde 1994. Na ocasião, os executivos da rede americana visitaram a Mesbla, mostraram certo interesse, mas André de Botton “viu esperança na melhoria da economia e recolheu os planos”, pois a JC Penney só compraria a empresa caso De Botton saísse do comando.
Após cinco anos de resultados negativos, o ano de 1995 não reservaria boas conseqüências para a empresa. O resultado da empresa em 1994, um prejuízo de R$ 69 milhões, sendo que R$ 57 milhões somente de despesas financeiras, agravou-se
30 Depoimento do Entrevistado 4
139 no ano seguinte. O Gráfico 4.10 a seguir mostra, historicamente, a queda progressiva do índice de liquidez da empresa enquanto que seu endividamento apresenta uma tendência de alta a partir da década de 1980, explicado pelo processo de expansão.
Indicadores- Liquidez Corrente e Endividamento
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Índices de Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante Índice de Endividamento = Total do Exigível ÷ Total dos Ativos
Gráfico 4.10 – Mesbla: Indicadores de Liq. Corrente e Endividamento, 1959 a 1997 (Fonte: Balanço Patrimonial, 1958 a 1997)
A Mesbla Loja de Departamentos não reagiu conforme esperado. As mudanças implementadas por Cláudia Quaresma, entre elas a demissão de três mil funcionários, redução do número de diretores, foco em vestuário e fim da linha de eletrodomésticos, não geraram resultados suficientes para cobrir o alto endividamento de 1995. Ela pediria demissão do cargo em outubro daquele ano. Curiosamente, Cláudia ocuparia o cargo de conselheira da JC Penney para a América Latina.
A empresa não conseguiu obter o capital necessário para o pagamento de seus compromissos com antigos credores e recuperar o seu giro. No dia 02/08/1995 cinco empresas do grupo entraram oficialmente em concordata. A Mesbla (Holding), a Mesbla Loja de Departamentos, a Brazfabril, a Mesbla Móveis e a Presta Administradora. A dívida da empresa era cerca de US$ 330 milhões, com juros de 30% a.a., sendo que as lojas de departamentos apresentavam uma dívida de R$ 125 milhões, grande parte com cerca de 1.680 fornecedores. Duas semanas antes da concordata, André de Botton buscou o Banco Garantia, inutilmente, para obter um aporte ou vender a empresa. Tentou também uma composição com as Lojas Renner, numa associação com o Icatu, em mais uma tentativa frustrada de obtenção de recursos.
140 Outras saídas, como a alienação dos imóveis que não estavam em leaseback, foram tentadas, mas sem a possibilidade de que fossem levantados os recursos necessários. Quando a empresa decidiu a venda de sua participação no Makro, no final de 1994, ocorreu a Crise do México, gerando o que ficou conhecido como “Efeito Tequila”, diminuindo de US$ 130 milhões para US$ 80 milhões os recursos levantados com a venda.
A concordata permitiria a companhia negociar suas dívidas em um período de dois anos, com juros baixos a todos os seus credores. A primeira parcela da concordata, 40% da dívida, deveria ser paga em agosto de 1996. Os investimentos foram todos paralisados, com exceção das lojas no Nova Shopping (Nova Iguaçu) e Shopping Pátio Brasil (Brasília), cujos contratos já haviam sido assinados. O processo exigiria que a empresa guardasse registro de todos os fornecedores que a empresa não havia pago, o que aumentou consideravelmente a complexidade da operação. Não houve treinamento específico para a área de contas a pagar, mas advogados orientaram os funcionários da área.
O período que sucedeu a concordata foi complicado para a empresa, tanto pela urgência na recuperação da liquidez quanto pelas alterações na diretoria e critérios de pagamento. O depoimento do chefe de contas a pagar na época indicava a pressão pela qual todos passavam:
Mas foi uma época muito complicada e turbulenta, e tinha horas que as pessoas estavam completamente perdidas e eu me lembro que uma vez eu estava nessa sala da diretoria e eu dizia “Tem que pagar isso, tem que pagar aquilo e tal...” e uma determinada hora eu estava passando a responsabilidade para eles decidirem. Então veio a Cláudia Quaresma, colocou a mão em mim e disse: “Agora é você que sabe. Você é o cara que sabe melhor do que a gente o que fazer. Faz o que você achar mais certo.” Era muita responsabilidade, foi a única vez na minha vida em que eu tive pressão alta, fui parar numa clínica dessas aí porque era muita pressão. 31
A área financeira da Holding, então, passou a atuar muito mais firmemente sobre as operações das demais divisões, principalmente as que estavam no processo de concordata. Foram contratados especialistas para verificarem os processos utilizados
31 Depoimento do Entrevistado 3
141 e algumas descobertas mostraram que a direção da empresa não conhecia alguns dos próprios procedimentos:
Teve um negocio de importação, eram coisas de um valor muito expressivo, que a tesouraria, que era um departamento que estava embaixo de mim, efetuou o pagamento dessa importação. Aí o pessoal da Holding veio para cima de mim, querendo matar porque o pagamento tinha sido feito [...] No caso de importação, como é uma coisa completamente diferente, quem autorizava era a área financeira da Holding. Então quando ele veio para cima de mim, de uma forma hiper agressiva querendo me culpar por esse pagamento, eu falei “Olha só, o pagamento é feito pela tesouraria, mas a aprovação é dada pela sua área!”. Quem autorizou no fundo? Alguém que trabalhava com ele! “Foi você quem autorizou”. Quando ele foi rever o processo e viu que era assim mesmo, o cara “caiu do cavalo”. Isso foi uma situação ruim...32
Um outro episódio foi a descoberta de que mercadorias eram pagas sem que toda entrega do pedido fosse confirmada. O que os processos da empresa não englobavam era a relação de informalidade que existia entre alguns compradores e seus fornecedores. Essa prática muitas vezes era uma flexibilidade oriunda de reciprocidades entre comprador e fornecedor e seu controle era feito por meio de memorandos. Aprovação era dada pelos diretores da MLD, a cada evento, já que o contas a pagar exigia, por escrito, a solicitação de aprovação por parte do comprador e a aprovação em si por parte dos diretores.
As empresas do grupo que não entraram em concordata passaram por períodos de indefinição e desprendimento da organização original. A Mesbla Serviços Financeiros, por exemplo, esteve avaliada em R$ 90 milhões. Sua carteira de clientes na administração de cartões de crédito, era uma das maiores do país, com mais de três milhões de titulares. Mas operações de financiamento mal-feitas na Divisão Veículos ocasionaram perdas de cerca de US$ 50 milhões. Em novembro de 1995, quando não havia mais interessados na compra da empresa, os serviços de captação de recursos para financiar a venda dos clientes foram terceirizados. No ano seguinte, a Mesbla Serviços Financeiros seria extinta e incorporada como um departamento dentro da estrutura do grupo.
32 Depoimento do Entrevistado 3
142 O processo de reestruturação, a partir da concordata, coordenado pelo Banco Graphus, buscou novos cortes e racionalização administrativa. A Mesbla Veículos, por exemplo, teve reduzido o número de concessionárias de vinte e seis para dez. O comando do processo, por parte da Mesbla, ficou com Leonardo Brunet, antigo responsável pelas Relações com Investidores, e João Sá, que trabalhava como controller. André de Botton estava definitivamente afastado do dia-a-dia da empresa, embora integrasse o Conselho de Administração até que a empresa fosse recuperada.
O número de executivos da Holding caiu de trinta para sete, consolidando todas as áreas de negócios em apenas uma, gerando uma economia anual de US$ 15 milhões. Do corpo de funcionários, mais duas mil pessoas foram demitidas. Reportagens da época indicavam que a empresa gastara cerca de R$ 20 milhões com indenizações de demissões, sendo que o processo foi considerado traumático, pela proporção e rapidez. As compras foram reduzidas e os prazos de pagamento a fornecedores foram ampliados de sessenta para noventa dias. Os fornecedores começaram a se tornar mais complacentes, pois o risco de não receberem nenhum montante em relação às dívidas antigas seria grande caso a Mesbla não conseguisse se recuperar.
O novo diretor de compras, Alexandre Pagliano, estabeleceu para o Natal de 1995 uma estratégia agressiva que envolveu R$ 8 milhões de compras em produtos chineses. O giro deveria ser privilegiado e a empresa trabalhou para que 80% dos itens, provenientes da Coréia e China, chegassem ao consumidor com preço máximo R$ 29,00. Paralelamente, a diretoria pediu à agência DM9 que criasse uma campanha com o novo perfil de preços. O Cartão Mesbla passou a financiar compras sem entrada e parceladas em trinta e sessenta dias. Segundo Pagliano, o planejamento de compras de 1995 foi melhor que o de anos anteriores, pois as encomendas haviam sido feitas em janeiro e não no segundo trimestre. Os produtos de Natal estariam disponíveis ao consumidor em novembro.
Os últimos meses do ano chamaram a atenção pela falta de mercadorias nas prateleiras da empresa. Contudo, na visão de João Sá, os resultados da campanha de Natal haviam sido excepcionais e, por essa razão, o estoque acabou ficando 30% abaixo do que haviam previsto. Na verdade, os consumidores iam até as lojas da cadeia e muitas vezes não encontravam produtos.
143 Das empresas do grupo, tiveram resultado positivo a Divisão Veículos e a Corretora de Seguros. O faturamento das lojas de departamento surpreendeu pois chegou a US$ 750 milhões em 95, quando muito menos era esperado. Os gastos encolheram US$ 80 milhões. As comemorações de confraternização de fim de ano, na sede do Passeio, com todos os funcionários que resistiram à reestruturação pareciam indicar dias melhores.
Mas em junho de 1996 a Mesbla divulgou os resultados de 1995, que indicaram um prejuízo três vezes maior que o de 1994: R$ 255 milhões. A administração da empresa, sob a direção de Leonardo Brunet e João Sá, tentou soluções como adoção do crediário para clientes, no nível operacional, e venda da companhia para grupos nacionais ou internacionais. Não houve venda ou melhoria nos negócios. A primeira parcela da concordata não conseguiu ser paga e a empresa caminhava em passos largos para sua falência. A reestruturação, comandada no final de 1996 por José Paulo Amaral, e a compra da cadeia por Ricardo Mansur, em 1997, foram o ponto final na história da empresa, cuja falência foi oficialmente decretada em fevereiro de 2000.
144 4.4. A história da Lojas Americanas
4.4.1. Da fundação até 1932 – Da oportunidade até a primeira crise
A Lojas Americanas foi fundada em 1929, pelos americanos John Lee, Glenn Matson, James Marshall e Batterson Boger que partiram dos Estados Unidos em direção a Buenos Aires com o objetivo de abrir uma loja no estilo Five and Ten Cents (lojas que vendiam mercadorias a cinco e dez centavos, na moeda americana). A idéia era lançar uma loja com preços baixos, no modelo que já fazia sucesso nos Estados Unidos e na Europa no início do século. No navio em que viajavam, conheceram os brasileiros Aquino Sales e Max Landesman que os convidaram para conhecer o Rio de Janeiro.
Na visita ao Rio de Janeiro, os americanos perceberam que havia muitos funcionários públicos e militares com renda estável, porém com salários modestos, e a maioria das lojas não era destinada a esse público. As lojas existentes, em geral, vendiam mercadorias caras e especializadas, o que obrigava uma dona de casa a ir a diferentes estabelecimentos para fazer as compras. De forma a aproveitar esse segmento de mercado, lançaram uma loja de preços baixos que vendia vários tipos de mercadorias. Nascia então, em 1929, a primeira Lojas Americanas, localizada em Niterói, no Estado do Rio de Janeiro, com 300 m2. Seu slogan: “Nada além de 2 mil réis”. A aceitação do público foi boa e durante o primeiro ano, a empresa inaugurou mais três lojas, duas no Rio de Janeiro e uma em São Paulo. No total, havia sete acionistas e um capital social de mil contos de réis. A experiência dos norte- americanos no comércio varejista dos EUA influenciou decisivamente o estilo adotado pela companhia.
Essas primeiras lojas contavam com uma inovação: não possuíam vendedores. Os consumidores levavam os produtos aos caixas para poderem efetuar a compra. O mix de produtos era grande, em sua grande maioria produtos baratos, reforçando a importância do preço na publicidade do empreendimento. Caso um cliente entrasse em uma loja do grupo no início do século, encontraria desde bombons e confeitos até artigos de armarinho, escritório e cozinha, passando por brinquedos e peças de vestuário. O preço baixo era tido como uma “defesa” contra o hábito de as pessoas regatearem o preço das mercadorias (“pechincha”).
145 Um outro ponto bastante ressaltado pela própria empresa foi a atitude de a primeira loja ter empregado várias mulheres. A ação – inédita no varejo – tinha como objetivo atrair as donas-de-casa para o consumo. Até mesmo o nome “loja” foi considerado uma novidade: até então os estabelecimentos de comércio eram chamados de “casas”.
4.4.2. Da Revolução de 1930 e a troca de comando em 1932 até os anos 70
O ano de 1932 trouxe uma mudança no controle da empresa. Durante a Revolução Constitucionalista, o fluxo de mercadorias entre São Paulo e Rio de Janeiro foi prejudicado devido à uma greve de ferroviários paulistas (ALMANAQUE..., 2001) e ao direcionamento das indústrias paulistas para a fabricação de material de guerra, como granadas, máscaras contra gases, lança chamas, capacetes para os revoltosos paulistas, o que acabou se refletindo em uma crise financeira na Lojas Americanas. Poucos detalhes sobre este evento foram encontrados, mas, de acordo com ex- funcionários e profissionais que conheciam a história da empresa, acreditava-se que os fundadores não se mostravam interessados em perpetuar o negócio.33 A fragilidade da diretoria diante do ocorrido fez com que um grupo de acionistas liderados pelo Barão de Saavedra, Julio Latif, Richard Momsen e Henrique Kerti assumisse a administração do empreendimento.
Em 1940, Lojas Americanas abriu o seu capital, de forma a captar no mercado acionário os recursos para implementar seu programa de expansão de lojas. Durante décadas a empresa foi tida como um exemplo de “democratização” de capital, por possuir um capital bastante pulverizado. A obtenção de novos recursos possibilitou o crescimento da empresa nas décadas seguintes, para mercados fora do eixo Rio-São Paulo. Acompanhando o Gráfico 4.11, verifica-se que na década de 1930 a empresa abriu onze lojas e nas décadas posteriores esse ritmo foi mais lento, com uma média de cinco lojas abertas por década.
33 Depoimento do Entrevistado 6
146 Crescimento Lojas Americanas - 1929 a 1945
30 26 25 21 20 15 15 11 10 6 4 5 Número de Lojas 5 0 1929 a 1939 1940 a 1949 1950 a 1959 1960 a 1969 Período Lojas Abertas Total de Lojas
Gráfico 4.11 – Crescimento da cadeia Lojas Americanas, 1929 a 1960 (Fonte: Relatórios Anuais e Informações Anuais Lojas Americanas)
Os anos do pós -guerra foram marcados pela introdução de novos produtos e serviços. Nos estabelecimentos da Lojas Americanas, neste momento, havia lanchonetes, algo inédito no Brasil. Essas lanchonetes contribuíram para a atração de clientes e foram berço para algumas novidades no lanche do brasileiro: o sorvete Kibon, o hambúrguer (apelidado de sanduíche Vitória pelo término da II Guerra), o cachorro-quente, o sundae, a banana-split e a Coca-Cola. Todos esses produtos foram comercializados primeiramente no Brasil pela Lojas Americanas. A loja da Rua do Ouvidor, inaugurada em 1930, foi a primeira a contar com uma lanchonete (GOMES, 1979a).
Durante a década de 1960, a Lojas Americanas efetuou constantes aumentos de capital, com o objetivo de financiar o seu processo de expansão. Em 1965, o Capital Social foi aumentado de Cr$ 2.000.000.000 para Cr$ 5.000.000.000; em 1966, para Cr$ 8.000.000.000; em 1967, para NCr$ 10.000.000 e em 1968 para NCr$ 15.000.000. Como resultado, a empresa inaugurou lojas em Madureira (RJ), Londrina (PR) e São Paulo (SP), tendo transferido suas operações de armazenagem para um novo armazém em São Paulo.
A política moderada de expansão (menos de uma loja inaugurada por ano), financiada com recursos próprios, foi explicada no Relatório Anual de 1965:
A diretoria continua envidando esforços e investigando a instalação de novas lojas. Não é demais salientar, todavia que os imóveis situados em locais comercialmente vantajosos requerem inversões maciças,
147 de grande vulto, de recursos próprios da sociedade. Esta é uma das razões primordiais da retenção de parte do lucro líquido apurado que, afinal, é sempre empregado com essa finalidade e, portanto, em benefício dos próprios acionistas. (RELATÓRIO ANUAL, 1965)
A loja de São Paulo, foi inaugurada no Shopping Center Iguatemi, tido como o primeiro shopping center instalado no território brasileiro, em novembro de 1966. A loja existe até hoje e funciona como uma das âncoras do empreendimento.
A empresa mantinha acompanhamento sobre a performance de suas lojas, buscando formas alternativas de melhorar a lucratividade: em 1966, uma loja localizada na Rua da Carioca (Loja 2), no Rio de Janeiro, foi fechada por apresentar um fraco desempenho financeiro, tendo sido o seu terreno trocado por uma área que proporcionaria a expansão da loja localizada na Rua da Uruguaiana (Loja 10), também no Rio de Janeiro.
A partir de 1967 a Lojas Americanas iniciou esforços para instalar um Centro de Processamento de Dados, que ocuparia um andar da Sede Social. O processamento eletrônico já vinha sendo gradativamente adotado nas operações da companhia, junto com um programa de treinamento e desenvolvimento do pessoal executivo.
Foram promovidos também cursos de aprimoramento para empregados novos e antigos, lecionados pelos próprios funcionários da empresa, uma prática que se tornaria parte da cultura da companhia.
O Relatório Anual de 1969 ressaltava o “resultado favorável de uma orientação de maior expansão e agressividade que a empresa vem imprimindo em seus negócios confirmando a boa orientação administrativa sem dispensar a sua produtividade”. Destacou também a inauguração de mais uma loja, no bairro da Lapa, em São Paulo, além da introdução do Plano de Avaliação de Cargos e Salários para seus 6.046 empregados.
A expansão geográfica, no entanto, foi efetivamente o ponto mais importante: se em 1930 a empresa estava presente no Rio de Janeiro e São Paulo, ao final da década de 1960 a Lojas Americanas contemplava operações em cinco Estados: São Paulo (capital e interior), Rio de Janeiro, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Paraná.
148 O quadro dos principais executivos era o seguinte: (1) Carlos Hue Jr., presidente; (2) John Davies, 1º vice-presidente; (3) Thomas Leonardos, 2º vice- presidente; (4) Raul Freitas de Oliveira, 3º vice-presidente; (5) Max Landesmann, diretor administrativo; (6) Franklin Gemmel, 1º diretor comercial; e (7) Donald C. Best, 2º diretor comercial.
O início década de 1970 foi marcado pela expansão da empresa para a região Centro-Oeste brasileira. Foram inauguradas lojas em Goiânia, Brasília, Taguatinga e Campo Grande. Posteriormente, a entrada no nordeste (Salvador, Fortaleza, Maceió e Recife) e a expansão no Sul, com lojas em Londrina e Maringá, ampliou o espectro de operações e a dimensão nacional do empreendimento. Um evento importante ocorreu em 1971: a empresa inaugurou sua sede Administrativa, na Rua Sacadura Cabral, no bairro Saúde, próximo ao Centro do Rio de Janeiro.
Em 1973 a empresa utilizava dois depósitos para armazenagem dos seus produtos: um deles localizava-se no Rio de Janeiro e outro em São Paulo. O número de empregados era 7.456. Neste ano, Thomas Leonardos, um dos vice-presidentes da empresa, assumiu a presidência do Conselho de Administração da Lojas Americanas. Thomas permanec eria na função até o início da década de 1980.
Este processo de crescimento veio sendo acompanhado por um Departamento de Desenvolvimento de Pessoal, que promovia cursos de formação e aperfeiçoamento de Assistentes de Vendas, Administrativos, Encarregadas e Chefes de Departamentos de Lojas. Em 1973 este departamento iniciou Cursos de Gerência de Lojas. Ao longo da década foram promovidos cursos de Chefia e Liderança e até mesmo cursos de aperfeiçoamento para funcionários das lanchonetes.
Quanto aos investimentos em novas lojas e obras de ampliação e reforma das lojas existentes, a Lojas Americanas evitava um alto endividamento. O Relatório Anual do exercício finalizado em junho de 1973 mais uma vez destacava essa premissa:
A Diretoria da Sociedade prossegue envidando esforços para a constante e permanente expansão de sua cadeia de Lojas, o que, necessariamente, implica em vultosos investimentos, a serem feitos, tanto quanto possível, com recursos próprios. (RELATÓRIO ANUAL, 1972/1973)
149 Em relação à gestão de informações, a empresa, nesta época, demonstrava uma preocupação com processos contábeis e operacionais: estavam inteiramente implantados os serviços de contabilidade, cadastro geral de todas as mercadorias, emissão de pedidos a fornecedores e um departamento para fornecer informações aos acionistas. Seguiram processos de microfilmagem de informações e a implantação de uma rede de teleprocessamento em 1975, para ligação de todas as lojas à Administração Central.
Os principais executivos da empresa eram, além do presidente Thomas Leonardos, o vice-presidente John Davies, os diretores Franklin L. Gemmel (gerente), Donald C. Best (comercial), Raul Freitas de Oliveira (financeiro), Carlos Augusto Vieira, Olivar Fontenelle de Araújo e Jorge de Souza Hue.
Em 1974 a Lojas Americanas se antecipou à maioria das empresas brasileiras com ações na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro e passou a divulgar relatórios trimestrais, conforme decreto governamental, no formato padrão estabelecido pelo Banco Central. Segundo Raul Freitas e Oliveira, diretor financeiro:
O objetivo primordial da divulgação desses demonstrativos trimestrais é aprimorar o relacionamento entre esta sociedade e o público investidor em geral, além de possibilitar um acompanhamento mais atento e atualizado do comportamento por parte das autoridades ligadas ao Mercado de Capitais. (O EXEMPLO..., 1974)
O movimento em direção à reestruturação dos sistemas de informação atingiu grande parte das empresas, de forma que pudessem atender às exigências governamentais (O EXEMPLO..., 1974).
Para acompanhar a performance das suas vendas, a empresa utilizava em seus relatórios anuais comparações entre o crescimento das vendas e do lucro líquido com o índice de custo de vida do Rio de Janeiro. Essa comparação fornecia ao acionista um parâmetro de avaliação da performance da empresa em relação à inflação e o comportamento dos lucros em relação às suas vendas. As análises do desempenho da companhia na época destacavam a boa rentabilidade do empreendimento, acima da inflação. Além disso, ressaltavam a política de distribuição de dividendos, bastante constante, na base de 25% do lucro líquido. Uma reportagem da revista Bolsa, em 1975, destacava:
150 É inevitável reconhecer a estabilidade e o equilíbrio com que se desenvolve o crescimento da empresa. O desempenho e o crescimento da empresa não se alteram com as oscilações da desvalorização da moeda. (VARGAS, 1975)
Para obter resultados operacionais que conseguissem suplantar a inflação, a empresa negociava os menores preços e melhores prazos de pagamento com seus fornecedores. As vendas, sempre à vista, eram estimuladas através da autonomia fornecida às lojas. Gerentes e supervisores buscavam uma participação nos lucros, cujo valor era baseado em uma avaliação sistêmica da competição entre as próprias lojas.
No exercício de 1975 a Lojas Americanas manteve sua política de não se endividar para financiar seu crescimento. Assim sendo, aumentou seu capital social em 50%. Neste ano a empresa acertou a instalação de mais lojas em shopping centers: uma no Shopping Center Ibirapuera, em São Paulo, e outra no Shopping Iguatemi, na Bahia.
No ano de 1976, faleceu o diretor-gerente Franklin Lewis Gemmel, que estava na empresa desde a sua fundação em 1929. Gemmel foi substituído por Henrique de Affonseca Kerti no Conselho de Administração. Neste ano a empresa iniciou os esforços para a implantação de um novo depósito em São Paulo, para ampliar a capacidade de armazenagem da empresa, com melhores equipamentos e instalações que o anterior. O depósito antigo não seria substituído. Os resultados, mais uma vez, foram superiores aos do exercício anterior.
Durante esses anos de crescimento moderado, porém contínuo, a Lojas Americanas desenvolveu, além do bom desempenho, uma boa comunicação com seus nove mil acionistas, através do seu Departamento de Acionistas. Esse fato foi reconhecido pelo mercado através do Prêmio Mauá. Instituído em 1976 pelo Jornal do Brasil e pela Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, o prêmio destacou a Lojas Americanas em sua primeira edição, classificando-a em segundo lugar. A empresa não tinha grupos majoritários e sua administração recebia o apoio de todos os seus acionistas na expansão do empreendimento, julgando ser a única maneira de a empresa se proteger da desvalorização da moeda. Neste ano, Murillo Telles foi eleito diretor-administrativo com a função de cuidar pessoalmente do relacionamento com os acionistas.
151 A nova Lei das S/A, aprovada em 1975, não afetaria a política de dividendos da empresa: enquanto a lei indicava um pagamento mínimo de 25% do lucro líquido, a Americanas pagava em média 30% aos seus acionistas, sendo que as suas ações estavam entre as dez mais negociadas em Bolsa.
O diretor-financeiro Raul Freitas de Oliveira ressaltava em entrevista que o crescimento da empresa era mantido com um baixo nível de endividamento. A atitude conservadora garantia um ritmo constante e a remuneração dos acionistas. Um crescimento baseado em recursos de terceiros, poderia ser limitado pela necessidade de pagamento de juros. Segundo Raul, a expansão da empresa tinha como limitação os altos preços de terrenos. Instalar lojas em bairros nobres do Rio de Janeiro, como Leblon e Ipanema, era inviável. Ele citou o fato de que com praticamente o mesmo valor do terreno de um desses bairros, seria totalmente construída a loja de Laranjeiras, a maior do Estado. Além disso, a escolha do local envolvia sempre o estudo da cidade, embora Raul tenha admitido que o fator ocasião também fazia parte do processo. A expansão das lojas existentes era uma alternativa utilizada pela empresa para enfrentar a inflação (MATTOS et al., 1976).
Neste momento, a empresa atingia uma grande escala de compras e era a cliente número um de fornecedores como os brinquedos Estrela, Gessy Lever e fabricantes de perfumaria em geral, departamentos que registravam maior movimento de vendas.
Entre as realizações para o exercício de 1977 (jul/76 a jun/77) estava prevista a abertura de quatro lojas, mas apenas duas foram finalizadas. A empresa passou a investir recursos no novo depósito de São Paulo, e as lojas seriam abertas no exercício seguinte. Este exercício teve como ponto negativo o crescimento dos lucros em uma proporção menor do que as vendas. A Lojas Americanas divulgou que a razão de tal diminuição foi um programa de aposentadoria realizado com antigos funcionários que prestavam serviços desde os primeiros anos da empresa. Segundo o Relatório Anual, o processo “concorreu para saudável rejuvenescimento de seus quadros administrativos”, embora a empresa tenha incorrido em custos em função dos acordos trabalhistas.
Neste mesmo ano a empresa já divulgara o relatório trimestral contendo os resultados até março de 1977, com resultados aquém dos esperados.
152 O treinamento do pessoal de lojas era exaltado pela empresa, por abranger todo o país e contar com pedagogas encarregadas da formação, supervisão, avaliação de pessoal e assessoramento de gerentes. A contribuição dos próprios funcionários – que em alguns casos lecionavam esses cursos – era tida de grande valia para o processo. A preocupação com a nova geração de gerentes parecia grande: foram ministrados cursos gerenciais, administrativos e comerciais para os futuros gerentes. Henrique Kerti, diretor da empresa, ressaltava o papel dos gerentes na operação:
Nossos gerentes são especialmente instruídos para realizarem, periodicamente, levantamento dos preços praticados pelo comércio existente na área de influência de cada loja.
Essa configuração garantia certa autonomia ao gerente, quando era necessário alterar os preços dos produtos frente a um movimento da concorrência (GOMES, 1977).
Em 1976 a empresa conquistou o segundo lugar no Prêmio Mauá, mas em 1977 a Lojas Americanas foi considerada a melhor empresa em termos de comunicação com seus acionistas, em uma premiação realizada em conjunto pela Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, o Jornal do Brasil e a recém-criada Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Na cerimônia de premiação, mais uma vez seus dirigentes ressaltaram a pulverização do capital. Segundo Raul Freitas de Oliveira, a empresa não era apenas de capital aberto: “Ela própria é aberta para os acionistas, intermediários e dirigentes do mercado de ações, praticando com mania de perfeição o full-disclosure”. Se fossem excluídos os investidores institucionais (de acordo com a lei vigente na época, nenhum deles poderia possuir mais do que 5%), nenhum acionista tinha mais de 2% do total (GOMES, 1977).
No exercício de 1978 (jul/77 a jun/78) a Lojas Americanas voltou a apresentar um crescimento de lucro maior do que o crescimento das vendas, ambos com índices superiores ao Custo de Vida do Estado do Rio de Janeiro. Neste exercício a empresa manteve sua expansão, inaugurando as duas lojas que haviam ficado pendentes no ano anterior (Laranjeiras, no Rio de Janeiro, e Fortaleza, no Ceará), além de inaugurar a loja de Belém, chegando a quarenta estabelecimentos, em doze Estados brasileiros, mais o Distrito Federal. O novo depósito de São Paulo também foi inaugurado: sua
153 área era de 24.000 m2, com expansão prevista para 35.000 m2. O aparelhamento seria feito ao longo dos meses seguintes.
O desempenho da loja de Laranjeiras (“loja 46”) foi medido de perto pela empresa, que publicou matérias exaltando o boa performance da loja nos primeiros dias de funcionamento. Raul Freitas, diretor da empresa, indicava que era “um resultado bastante satisfatório e que confirma, antecipadamente, as nossas perspectivas”, durante uma reunião com a Associação Brasileira dos Analistas do Mercado de Capitais, no Rio de Janeiro (GOMES, 1977).
A empresa adaptou-se à nova Lei das S/A instituindo o cargo de conselheiro em seu quadro de administração, ampliando o número de executivos. Assim, aos antigos executivos Thomas Leonardos (Presidente), John Davies, Donald C. Best (Vice- Presidentes), Raul Freitas (Secretário), Henrique Kerti, Murilo Telles, Antonio Joaquim Neto, Carlos Augusto Vieira, Oliver Fontenelle e Jorge Souza Hue (Conselheiros) se juntaram Virgílio da Silva Bastos e Jorge Diehl, que atuavam como Conselheiros. A diretoria era formada por Raul Freitas, Henrique Kerti, Murillo Telles e Antonio Joaquim Neto.
O desempenho deste ano foi elogiado por publicações especializadas, indicando que a empresa vinha enfrentando as sucessivas ondas de desvalorização da moeda com um crescimento gradual e contínuo. Algumas publicações chegavam a compará- la a “um atleta remador que tem forças para ganhar distância remando contra as marés”. O desempenho da empresa e a constância pela qual remunerava seus funcionários e os acionistas continuavam dando um grande destaque à Americanas. Entretanto, houve uma significativa queda na distribuição de dividendos: no exercício anterior, os dividendos totalizaram 34,1% do lucro líquido; em 1978, o percentual foi reduzido para 29,05%. Vale ressaltar que ambos estiveram acima dos 25% estipulados pela Lei das S/A. (VARGAS, 1978).
A boa performance deste exercício fez com que a empresa planejasse uma expansão um pouco mais agressiva para o ano seguinte. Nos últimos cinco anos, a empresa tinha aberto em média duas lojas por ano. Seus planos para 1979 englobavam a abertura de quatro lojas, além do aparelhamento do novo depósito São Paulo. No final de 1978, a diretoria realizou uma nova busca de recursos no mercado, aumentando seu capital social de Cr$ 1.750 milhões para Cr$ 2.250 milhões.
154 Os resultados do relatório semestral, em dezembro de 78, mostraram um crescimento no faturamento e nas despesas com impostos, resultante do aumento de ICMS, em relação ao mesmo período no exercício anterior. O lucro também foi superior, em 40,8%.
Neste momento, ao final da década de 1970, estimava-se que cerca de 750 mil clientes visitavam as lojas da empresa diariamente, em todo o Brasil. No dia 2 de maio de 1979 a empresa comemorou seus cinqüenta anos de existência com uma Missa de ação de graças na Igreja da Candelária, no Rio de Janeiro e uma conferência do presidente do Conselho, Thomas Leonardos, na reunião semanal do Conselho Diretor da Associação Comercial do Rio de Janeiro.
O número de acionistas chegou a doze mil, com a mesma composição do início da década: nenhuma pessoa jurídica possuía mais de 5% do total das ações (que eram todas ordinárias) e nenhuma pessoa física possuía mais de 2%. Os investidores estrangeiros representavam apenas 2,86% do capital total e a administração se orgulhava de dirigir uma empresa quase 100% nacional. A empresa nunca havia sido do tipo familiar.
A Lojas Americanas era a maior empresa de comércio em termos de capital. Sua ação era bastante negociada na Bolsa de Valores, perdendo somente para o volume de negociação da Petrobrás, Banco do Brasil, Brahma e Acesita.
A capacitação dos empregados continuava como ponto focal do empreendimento. Cerca de quinhentos cursos de treinamento para os funcionários eram oferecidos anualmente. Raul Freitas, diretor, afirmava:
Temos em nossa sede uma verdadeira universidade do varejo – criada, dirigida e operada pelos nossos principais gerentes e executivos, possibilitando a formação de mão-de-obra especializada. (GOMES, 1979a)
O Relatório Anual do exercício finalizado em junho de 1979 indicou o adiamento da expansão planejada, de quatro lojas. Apenas uma loja foi efetivamente inaugurada, sendo que três ficariam como parte dos planos para o exercício seguinte. A essas três, se juntaria uma loja em Maringá, no Paraná, totalizando quatro. A empresa ressaltou o completo aparelhamento do depósito de São Paulo (“conclusão da primeira etapa”), com a instalação de prateleiras metálicas, porta pallets e empilhadeiras. Mais duas
155 áreas (“3 e 4”) estavam sendo previstas para construção em 1980, garantindo uma área de armazenagem total de 41.000 m2.
Uma análise dos últimos seis anos (1974 a 1979) indicava um aumento das vendas em maior proporção do que o aumento de números de empregados, área de vendas e número de lojas. Mas ao realizar essa análise em relação ao indicador Vendas / PIB, que elimina os efeitos da inflação, percebe-se que a produtividade das operações somente vinha declinando, conforme os Gráficos 4.12 a 4.14:
Produtividade - Número de Empregados (1974-1979)
16.000 0,016%
14.000 0,014%
12.000 0,012%
10.000 0,010%
8.000 0,008%
6.000 0,006% Produtividade No Empregados 4.000 0,004%
2.000 0,002%
0 0,000% 1974 1975 1976 1977 1978 1979 Ano
Número de Empregados (Vendas/PIB)*1000 / Empregados
Gráfico 4.12 – Lojas Americanas: Produtividade por Empregados, 1974 a 1979 (Fonte: Relatórios Anuais e Informações Anuais Lojas Americanas)
Produtividade - Área Vendas (1974-1979)
80.000 0,0030%
70.000 0,0025% 60.000 0,0020% 50.000
40.000 0,0015%
30.000 0,0010% Produtividade
Área de Vendas (m2) 20.000 0,0005% 10.000
0 0,0000% 1974 1975 1976 1977 1978 1979 Ano
Área de Vendas (Vendas/PIB)*1000 / Área de Vendas
Gráfico 4.13 – Lojas Americanas: Produtividade por Área de Vendas, 1974 a 1979 (Fonte: Relatórios Anuais e Informações Anuais Lojas Americanas)
156 Produtividade - Lojas (1974-1979)
45 0,0040%
40 0,0035%
35 0,0030% 30 0,0025% 25 0,0020% 20 No Lojas 0,0015% 15 Produtividade 0,0010% 10
5 0,0005%
0 0,0000% 1974 1975 1976 1977 1978 1979 Ano
Número de Lojas (Vendas/PIB) / Lojas
Gráfico 4.14 – Lojas Americanas: Produtividade por Número de Lojas, 1974 a 1979 (Fonte: Relatórios Anuais e Informações Anuais Lojas Americanas)
A empresa entrou nos anos 80 com uma base instalada de quarenta e uma lojas espalhadas por todo o país, um contingente de cerca de quatorze mil funcionários e um bom relacionamento com seus doze mil acionistas.
As operações da empresa, nessa época, eram bastante descentralizadas e amparadas no conhecimento tácito e na autonomia concedida aos gerentes de lojas. Havia dois processos de compra na companhia, um executado pelo Departamento de Distribuição, outro executado pelo Departamento de Compras, por solicitação de cada loja. O abastecimento das lojas poderia ser feito a partir de produtos estocados nos armazéns ou produtos comprados diretamente pelas lojas. Os pedidos realizados para os armazéns, tanto para o Rio de Janeiro quanto para São Paulo, passavam pela Sede basicamente para serem processados.34
Quando um pedido era realizado para o armazém de São Paulo, era necessário que a nota fiscal, que funcionava como o documento oficial de separação de itens, fosse enviado da Sede, no Rio de Janeiro, para São Paulo via caminhão. Então um pedido que fosse atendido pelo armazém de São Paulo demorava de um a dois dias para simplesmente iniciar sua separação. Como havia dias de folga, o tempo de atendimento e entrega das mercadorias poderia chegar até uma semana.
Os gerentes de loja decidiam o sortimento mais apropriado para sua loja, que dependia de fatores como localização e poder aquisitivo da população na região. Uma de suas tarefas era comparar a venda de um determinado dia do ano com a venda do
34 Depoimento do Entrevistado 6
157 ano anterior, em termos monetários. O controle de pedidos era realizado pelo “Caderno de Contagens e Pedidos”, um instrumento pelo qual o gerente e o supervisor da loja realizavam a contagem dos itens em estoque e decidiam quanto de determinado item seria solicitado tanto ao Depósito quanto para o Departamento de Compras. Compras cadastrava e emitia o pedido e entregava aos fornecedores. Posteriormente, as próprias lojas cadastravam a compra e o Departamento de Compras apenas emitia o pedido para o fornecedor.
O Departamento de Compras era formado basicamente por pessoas que tinham sido vendedoras ou supervisoras de lojas, geralmente mulheres, e que tinham trabalhado com os gerentes de loja diretamente. Essa configuração estimulava a integração entre as áreas e fortalecia o poder decisório do gerente, uma vez que era ele quem indicava as compradoras para trabalharem na Sede.
Neste período, final da década de 1970, início dos anos 80, a Lojas Americanas iniciou trabalhos para melhorar aspectos da sua operação, entre eles a adoção de métodos de racionalização e controle de estoques, uma vez que a economia, com o aumento da inflação, passou a exigir uma operação melhor do que era realizada até então. O desafio era enorme: na época, os controles eram muito manuais e, em geral, poucos eram os funcionários acostumados com técnicas estatísticas ou modelos matemáticos. A empresa utilizava controles da relação estoque / vendas, mas que eram capazes de identificar apenas as conseqüências do problema, não as causas.
4.4.3. Os Anos 80 – A Entrada do Garantia
O primeiro exercício dos anos 80 (jul/79 a jun/80) foi marcado por uma alteração na forma como as ações da Lojas Americanas eram avaliadas. Foi eliminado o valor nominal das ações, método que viria a ser adotado pelas demais empresas do mercado de ações. Na prática, a extinção do valor nominal fez com que as novas subscrições da empresa fossem realizadas de acordo com o preço de mercado por ocasião do lançamento. A empresa tinha como objetivo reduzir temporariamente a quantidade de ações em circulação, o que se traduziu em uma decisão de não efetuar nenhuma bonificação de capital ou chamada de capital, ao contrário dos anos anteriores. O impacto dessa medida era imediato para os acionistas: uma maior remuneração estaria garantida.
158 Murillo Telles, diretor administrativo, comentou na ocasião: “Queremos caracterizar as ações da Lojas Americanas como um papel de renda, e não um papel que se preste, apenas, a ganhos de capital” (GOMES, 1979b).
Os planos de expansão da empresa não paravam e, além das reformas e ampliações, a Lojas Americanas planejava abrir em 1980 uma loja em um shopping que estava sendo construído na Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro. Era a origem daquela que seria uma de suas principais lojas, localizada no Barrashopping. Analistas de mercado indicavam que a não realização de subscrição de capital indicava que a empresa já possuía os recursos necessários para sua expansão.
Os resultados preliminares deste exercício de 1980 já indicavam melhorias dos índices da empresa, embora fosse perceptível um incremento nas despesas operacionais. As vendas aumentaram em uma proporção maior do que os custos no semestre finalizado em dezembro de 1979.
A expansão prevista, de quatro lojas, foi concluída com duas novas lojas em shoppings (Shopping Center Belo Horizonte, em Belo Horizonte, Minas Gerais, e Shopping Center Iguatemi, em Campinas, São Paulo), uma loja em Maringá e outra em Maceió, totalizando 88.992 m2 em área de vendas. As áreas “3 e 4” do novo Depósito São Paulo , em Barueri, foram concluídas.
A empresa não destacava, em seu Relatório Anual, qualquer preocupação com o ambiente econômico nacional, mantendo sua política de abertura moderada de lojas nas principais cidades nacionais. Além de reformas em diversas lojas, preparava a abertura de mais duas lojas no exercício seguinte.
Estudos realizados no armazém da empresa em meados de 1980 mostraram que a companhia precisaria melhorar o seu sortimento de produtos. Um estudo foi realizado com um produto que aparentemente não deveria demonstrar uma sazonalidade muito grande: papel higiênico. A empresa trabalhava com dezenove marcas diferentes de papel higiênico, desperdiçando oportunidades de economia de escala. A racionalização reduziu o número de fornecedores a oito, com seis deles englobando fornecedores de marcas de média e alta qualidade e apenas dois deles com marcas de baixa qualidade. Dessa forma segmentava-se as compras e os produtos oferecidos. Para os produtos de baixa qualidade, as vendas seriam
159 concentradas e melhores negociações seriam feitas com os fornecedores. Sendo assim, os onze produtos preteridos foram retirados do sistema de compras.35
A estrutura informal da empresa, baseada no relacionamento entre gerentes de lojas, supervisores e compradoras, reagiria à mudança pois, como o modelo era muito descentralizado, muitas lojas não queriam trabalhar apenas com os itens definidos pela equipe do armazém. Pressionados pela demanda, os gerentes de loja pediam às compradoras que cadastrassem os itens preteridos no sistema, de forma que as lojas pudessem realizar os seus pedidos conforme o sortimento anterior à mudança. As compradoras não eram avaliadas pelos produtos que compravam ou pelo resultado da loja. Dessa forma, continuava a prática de existirem produtos concorrentes nas compras do Armazém e das Lojas.
O exercício iniciado em julho de 1981 reservou algumas surpresas para a administração da empresa. Em agosto de 1980 a diretoria encontrava-se surpresa com um repentino aumento no volume de negócios com ações da Lojas Americanas. Os especialistas indicavam que possivelmente existia um raider no mercado, ou seja, um investidor cuja atividade era adquirir um número substancial de ações de uma determinada empresa e depois tentaria negociar, diretamente com os controladores, o lote de papéis adquiridos. Curiosamente, semanas antes, a mesma dinâmica havia sido verificada com a Brahma.
Em meio a esses acontecimentos, o Governo brasileiro entrava em cena com uma mudança na política de correção monetária, o que desviava a atenção e causava grande confusão às análises de mercado (ARCHER, 1980).
Independente da presença do raider ou da agitação do mercado, o fato era que o mercado esperava que o faturamento da empresa aumentasse 100% em relação ao ano anterior, em valores nominais. Isso porque a diretoria decidiu reduzir os estoques das lojas, concentrando as compras nos Armazéns de Rio de Janeiro e São Paulo. Assim, cada loja teria seu espaço para vendas aumentado. A empresa era considerada atraente aos investidores e possuía, como já explicitado antes, um capital bastante pulverizado.
Para realizar a diminuição das lojas, alguns dos departamentos da Lojas Americanas deveriam ser totalmente transferidos para os armazéns, que passariam a
35 Depoimento do Entrevistado 6
160 ser conhecidos como Centros de Distribuição. Nesse momento, o Departamento de Distribuição verificou quão difícil seria a tarefa: sem um processo estruturado de análise do sortimento de produtos, a seleção de mercadorias foi feita com base na opinião de supervisoras das lojas e as compradoras:
[...] pegamos esse caderno de contagem e fomos tentar “dar uma limpada” nele, para tirar muitos itens e deixar ele mais equilibrado com as necessidades da loja. [...] Então fizemos essa limpeza na lista...mas foi uma limpeza assim completamente intuitiva, tabela na mão, isso fica, isso não fica, não tinha número nenhum. Isso vende, isso não vende...e transferi mais da metade dos departamentos.36
Produtos para os quais os fornecedores possuíam uma estrutura de atendimento às lojas, como vestuário masculino, comestíveis em geral e bomboniére, continuaram com a reposição pela loja. Os demais passariam a ser comprados e controlados pelo Departamento de Distribuição que, através do histórico de pedidos e menor sortimento, esperava conseguir a racionalização do processo de fornecimento às lojas.
As transações entre loja e centros de distribuição eram todas rastreadas por computador, o que permitia a visualização da quantidade atendida pelo armazém diante do pedido das lojas. Um evento, entretanto, chamou atenção dos funcionários da distribuição: a loja da Tijuca, uma das principais da rede, começava a apresentar queda no nível de serviço. Uma análise detalhada indicou que a compradora da loja havia tirado férias e uma funcionária inexperiente estava pedindo itens que não existiam mais no armazém e, se as quantidades totais dos seus pedidos tivessem sido atendidas, a loja da Tijuca teria estoque, em termos monetários, para os próximos quatro anos. Erros como esses, poderiam colocar o modelo adotado em perigo. Um paper escrito pelo Departamento de Distribuição alertou a diretoria sobre esses eventos e os problemas com sortimento. Na época, poucas empresas nacionais realmente realizavam um trabalho de sortimento, sendo a Mesbla uma das pioneiras no setor. O trabalho, na Lojas Americanas, era bastante intuitivo e pouco científico.
Em meio a esse processo, entre agosto de 1980 e setembro de 1981, as ações ordinárias da empresa sofreram investidas de diversos investidores. O Grupo Garantia já havia iniciado suas compras de ações no mercado, em meados 1980. No entanto,
36 Depoimento do Entrevistado 6
161 sua fatia de participação não chegava a 1%. Mas a composição de capital sofreu grande alteração, como pode ser comprovado no Quadro 4.7 a seguir (VERDINI, 1988):
Alteração da Participação Acionária - Lojas Americanas (1979 / 1980)
jun/79 Part. Acionária set/80 Part. Acionária Fundo Crescinco 157 10,00% Fundo Bradesco 157 25,34% Fundo Bradesco 157 6,00% Unibanco 157 21,72% Itaú Investimentos 5,00% Itaú 157 18,26% Itaú 157 3,30% Fundo Nacional 6,27% Fundo Real 2,10% Fundo Real 6,27% Oli Fontenelle de Araújo 1,50% Grupo Garantia 0,90% Outros 72,10% Outros 21,24%
Quadro 4.7 – Lojas Americanas: Alteração da Participação Acionária, 1979 a 1980 (Fonte: VERDINI, 1988)
A movimentação das ações da Lojas Americanas no mercado tinha também outras fontes: Mário Slerca Júnior, Eugênio Stalb (Gradiente) e a Sul América de Seguros, eram grandes investidores que atraíram a atenção da diretoria da empresa.
Como “defesa” ao processo de compra das suas ações ordinárias, a Lojas Americanas transformou suas ações em escriturais, de forma a identificar os compradores das ações, reportando a estrutura acionária periodicamente para o mantenedor Bradesco.37
O mercado de capitais no Brasil, em 1980, já previa a figura do raider, mas não possuía nenhuma legislação específica sobre tal atuação. Os analistas da Bolsa e investidores consideraram este movimento saudável ao mercado de capitais brasileiro, pelo fato de o raider ser uma figura comum nos Estados Unidos.
Em meio a esse movimento, a companhia encerrou o exercício de julho de 1980 a junho de 1981, tendo executado seu plano de abertura de duas lojas, estabelecendo dessa forma uma rede de quarenta e sete unidades nos seguintes Estados: Rio de Janeiro (treze lojas), São Paulo (treze), Minas Gerais (quatro), Paraná (três), Distrito Federal (duas), Rio Grande do Sul (duas), Pernambuco, Bahia, Espírito Santo, Goiás,
37 Ações Escriturais: ações nominativas, cujo controle da posição dos titulares é feito por instituições financeiras especificamente autorizadas pela Comissão de Valores Mobiliários – CVM para a prestação do serviço de ações escriturais. CVM, 2005
162 Mato Grosso do Sul, Ceará, Pará, Alagoas, Paraíba e Rio Grande do Norte (todos com uma loja cada).
O faturamento foi 86% maior do que o ano anterior e o número de funcionários chegou a 13.200. Entre os planos da empresa, além da continuidade da expansão, estava a construção de uma nova sede, na Barra da Tijuca, de forma que as áreas administrativas, que estavam espalhadas por quatro prédios sem possibilidade de expansão, ficassem em um mesmo local. O trabalho de melhoria de sortimento, agora auxiliado por supervisores designados especialmente para a tarefa nas lojas, ainda não tinha surtido o efeito desejado, supostamente pelo envolvimento destes com a cultura existente na empresa.
Em setembro de 1981, um telex enviado pela própria Lojas Americanas à Bolsa de Valores do Rio de Janeiro trazia uma notícia surpreendente para o mercado: o Grupo Garantia era o novo acionista majoritário da empresa, com 21% do capital votante. O Garantia havia adquirido de forma gradual e discreta, nos últimos quatro meses, todo o capital necessário para assumir o controle acionário. Durante todo esse período os sócios do Garantia pouco se pronunciaram sobre o assunto e especulou- se, na época, que o novo controlador havia adquirido 8% do capital da empresa do investidor Mário Slerca Júnior, que teria vendido sua participação com razoável lucro. O restante, supunha-se, poderia ter sido adquirido do Fundo Crescinco.
Os diretores da empresa não consideraram a aquisição das ações pelo Garantia como uma transferência do controle acionário. Os analistas de mercado não tinham dúvida: “Se há um ano o Banco Garantia não tinha nenhuma posição no capital da empresa e hoje reúne 20% de suas ações, é óbvio que ele visa conquistar o controle” (LOBATO, 1981).
O Garantia se aproveitou da legislação vigente, que não obrigava os investidores a prestar informações ao mercado toda vez que pretender adquirir uma grande quantidade de ações de uma determinada empresa. Nos EUA, esse procedimento devia ser feito sempre que o investimento superasse 5% do capital disponível de uma companhia.
Seguiu-se então um certo suspense até a Assembléia dos Acionistas, que foi realizada no dia 14 de outubro de 1981. A diretoria da Lojas Americanas tentou impedir a entrada de acionistas que haviam adquirido títulos nas duas semanas
163 precedentes à Assembléia, e até mesmo a presença dos representantes da Bolsa do Rio de Janeiro e da imprensa foi inicialmente vetada. Mas o que alguns periódicos chamaram de "encenação" não gerou maiores problemas. Em quarenta minutos, com a presença de 250 pessoas representativas de 401 acionistas (69% do capital), a reunião não passou de um ritual para confirmar acordos feitos pela diretoria.
O Grupo Garantia passou a ocupar um lugar no Conselho de Administração através de Carlos Alberto da Veiga Sicupira, diretor do Garantia, além do representante de outro acionista importante, Sérgio Ribeiro, do Grupo Sul América de Seguros, que detinha 1% do capital. Para abrigar os antigos ex-conselheiros, o fundador Donald Charles Best e Carlos Augusto Vieira, a Lojas Americanas criou um Conselho Consultivo. A empresa decidiu, na mesma reunião, adiar o pagamento de bonificação aos acionistas.
O conturbado processo gerou diversas conseqüências ao mercado acionário brasileiro. O então presidente da CVM encaminhou projetos para regulamentar a aquisição de controle via Bolsa e melhorar o processo de transparência das ações escriturais.
Durante o exercício seguinte, julho de 1981 a junho de 1982, já com Carlos Alberto Sicupira e Sérgio Augusto Ribeiro no Conselho, tendo sido mantidos na Diretoria Raul Freitas de Oliveira, Henrique Kerti e Antonio Joaquim Neto, a Lojas Americanas constituiu uma sociedade para gerir os seguros da companhia, a Lasa Corretora de Seguros S/A.
A empresa havia passado pelo início da década de 1980 sem grandes problemas, mesmo com a retração do consumo e a restrição do crédito desta época. Os salários desgastados com a alta inflação não foram um fator de contenção de compra dos produtos populares negociados pela companhia.
O ano de 1981 foi particularmente rigoroso com as firmas do comércio, uma conseqüência do período entre 1977 e 1979, que havia sido caracterizado pela restrição de crédito, bem como pela correção incompatível da massa salarial. As tentativas de controle da inflação ocasionaram um desestímulo às atividades industriais, aumentando os índices de desemprego e, conseqüentemente, reduzindo o poder de compra da população.
164 A companhia abriu mais uma loja, no recém inaugurado Barrashopping, no Rio de Janeiro, mantendo seu plano inicial de expansão. As obras de construção do Centro Administrativo da Barra da Tijuca, no entanto, foram adiadas. A razão: a atual conjuntura econômico-financeira do país e o alto volume de recursos que deveriam ser despendidos para tal empreendimento. Os planos para o exercício seguinte envolviam a abertura de apenas mais uma loja e a reforma e ampliação de três outras.
A antiga diretoria não seria responsável pelo Relatório Anual de 1983. O Conselho de Administração da empresa apresentava os novos dirigentes da empresa: Carlos Alberto da Veiga Sicupira (Presidente), Alcir Teixeira de Lima, que ingressou como o novo diretor financeiro, Jayme Leivas Bastian Pinto, Jorge Paulo Lemann, José Rodrigues Pinto e Marcel Herrmann Telles. Na Diretoria estavam Sicupira (diretor superintendente e relações com o mercado), Alcir Teixeira de Lima e Sérgio Giorgetti. Estava completa a tomada de controle por parte do Grupo Garantia.
2.1.1.4. O Grupo Garantia
O Grupo Garantia (atualmente conhecido como GP Investimentos) tinha como pilares as figuras dos seus sócios principais: Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira, Marcel Herrmann Telles e Cláudio Haddad. Mas Lemann é o executivo que melhor personifica o Grupo desde sua fundação até 2004, quando deixou a GP. Lemann foi um dos poucos empresários brasileiros que tiveram acesso a empresários, executivos e personalidades internacionalmente famosos, como o mega-investidor Warren Buffett, o japonês Matsushita e Jim Collins.
Nascido em 1944 no Rio de Janeiro, filho de pai suíço, Lemann formou-se em Economia em Harvard e fez pós-graduação na Suíça. Durante a adolescência e juventude, dedicou-se ao tênis, tendo se sagrado campeão carioca e brasileiro. Em meados da década de 1960, Lemann ingressou no mercado de capitais, operando uma financeira. O empreendimento não funcionou como esperado e, poucos anos após a abertura, foi à falência. No empreendimento seguinte, uma corretora chamada Libra, Lemann desentendeu-se com os sócios e vendeu sua participação. Antes disso, entre 1967 e 1971, o empresário escreveu uma coluna semanal sobre o mercado de ações no Jornal do Brasil, com o título de "Nos Bastidores da Bolsa".
Lemann não abandonou o setor e acabou criando, em 1972, a Corretora Garantia, que logo depois seria transformada em banco de investimentos com uma
165 atividade batizada de private equity, na qual foi pioneiro no Brasil. O banco era de característica atacadista. Aos poucos, o Grupo foi formando uma rede de investimentos, principalmente na década de 1980. Entre as empresas adquiridas estão a Lojas Americanas (varejo), a Artex (indústria têxtil de Santa Catarina) e, talvez sua maior realização, a Companhia Cervejaria Brahma, em 1989. Com uma reestruturação radical, a cervejaria foi transformada rapidamente em uma empresa modelo e hoje domina o mercado de cerveja no Brasil, tendo atingido seu ponto alto com a criação da AmBev, a partir da incorporação da rival Antarctica. Mais recentemente, em 2004, a AmBev realizou uma fusão com a cervejaria belga Interbrew, dando origem à Interbev, a maior empresa cervejeira do mundo em termos de volume de produção.
A história de negócios do Garantia mostra sucessos e fracassos. O investimento na Artex foi problemático. US$ 10 milhões foram investidos e três aumentos de capital de US$ 50 milhões realizados. Hoje, a empresa vale menos do que o investido. O problema mais sério acabou ocorrendo com o próprio Banco Garantia. Depois de anos de bom desempenho e liderança de mercado, a instituição não resistiu aos estragos provocados pela Crise da Ásia, em 1996, e moratória Russa, em 1998. Os sócios foram obrigados a vendê-lo para o Credit Suisse First Boston.
Os executivos do Grupo Garantia sempre adotaram uma postura discreta em relação aos seus empreendimentos e vida pessoal. Lemann talvez seja o maior exemplo desse comportamento, tendo realizado poucas aparições em público e dado poucas entrevistas. Internamente, os executivos não usavam ternos nem possuíam secretárias particulares; trabalhavam em salas coletivas e muitas vezes em mesas coletivas. A comunicação interna era igualmente informal, sem obstáculos, pois não havia paredes nem divisórias. A revista Exame publicou, em 1991, quando a Brahma ganhou o prêmio de empresa do ano, que se quisesse conseguir um bom lugar para seu carro no estacionamento, o presidente da empresa, Marcel Telles, teria que chegar antes que os outros. Não havia vagas demarcadas.
O foco nos empreendimentos e busca de talentos fez com que o Garantia obtivesse no mercado a fama de formador de pessoas. Jorge Paulo Lemann dava especial importância ao desenvolvimento pessoal:
Durante 27 anos eu atuei principalmente como banqueiro de investimentos, fui considerado um financista. Mas, na realidade eu era um administrador de talentos: procurava jovens excepcionais, tentava
166 orientá-los, dar-lhes oportunidades, desenvolvê-los. Fiz isso até 1998 [...] Eu ainda faço essa parte de acompanhar as pessoas, mas isso era muito mais intenso na época do banco, com trezentos associados, quando entrevistávamos oitocentos por ano para contratar vinte. O banco atraía o que tinha de melhor no mercado e, mesmo assim, só atrair os melhores não era suficiente. Além de atrair, você tem de reter, estimular, orientar e dar oportunidades para as pessoas. (NETO, 2001, p.11)
Entre os “mandamentos” pregados por Lemann estavam: ética, proatividade, aprendizado contínuo, trabalho em equipe e compartilhamento de conhecimento. Para isso, o Garantia implementou no próprio banco e nas empresas administradas sistemas de avaliação e sociedade com os funcionários. Na AmBev, por exemplo, estavam presentes várias características que antes eram particularidades do banco: os funcionários eram avaliados regularmente, participavam de um programa de bônus e tinham a possibilidade de comprar ações (stock options). Segundo Lemann uma boa remuneração estaria amparada no tripé salário bom, bônus e stock options. Os processos de seleção para as empresas do Grupo buscavam, segundo Lemann, “pessoas competitivas, que queiram andar para frente, que tenham certa agressividade, que rodem sozinhas. Não existe isso de tocar um negócio utopicamente como se fosse um clube de amigos, só fazendo coisas agradáveis.”
O Grupo Garantia tinha como praxe utilizar benchmarking de forma a definir as metas de performance das empresas que operavam. Alguns exemplos dessa prática: o banco Garantia com a Goldman Sachs, a Brahma com a Anheuser-Busch e a Lojas Americanas com a Wal-Mart. A visão do ganho no curto prazo era substituída por uma política de ajuste e valorização das empresas, onde o foco era construir algo duradouro.
Como valorizava o desenvolvimento pessoal dos sócios, novos negócios do Garantia eram entregues aos executivos considerados mais talentosos por Lemann. Foi assim quando Sicupira assumiu a Lojas Americanas em 1983 e com Marcel Telles, “o brilhante chefe da mesa de operações do Banco Garantia” (JARDIM, 1996), quando este assumiu a presidência da Brahma, adquirida em 1989. Posteriormente, em 1993, Sicupira assumiu a recém-criada GP Investimentos. É importante ressaltar: a Lojas Americanas e a Brahma foram compradas pelos sócios principais do Garantia na
167 época (Lemann, Sicupira, Telles e Cláudio Haddad) e não eram, portanto, ativos do banco.
A GP Investimentos não deve ser confundida com o Banco Garantia. A GP, criada em 1993, é uma empresa de investimentos, independente do banco e cujos sócios são investidores institucionais estrangeiros. A companhia compra e administra empresas para um fundo de investimentos. Em 1996, eram US$ 500 milhões aplicados, o que o tornava o maior fundo do país no gênero.
A venda do Banco Garantia em 1998, somada ao prejuízo da Lojas Americanas, em 1996 e 1997, e à problemática Artex, abalaram a lenda criada em torno do Grupo, de que sempre entrava em negócios lucrativos. Nesse momento pesou a ausência de uma política de relações públicas do Grupo, que ficou sujeito a uma série de boatos. A reação foi, além da divulgação de informações na imprensa, a adoção de uma postura mais moderada em seus negócios, tornando-se definitivamente um administrador de recursos de terceiros para investimentos em empresas, sobretudo as de alta tecnologia. Além disso, passou a utilizar parceiros nestes novos empreendimentos, após análises mais criteriosas sobre a viabilidade dos negócios. Esses parceiros oferecem um aporte de capital na empresa adquirida em troca de uma participação acionária, entre 20% e 50%. Esses recursos iniciais são utilizados para acelerar o crescimento das operações. Posteriormente, o grupo utiliza sua rede de parceiros para novos aportes de capital.
Recentemente a empresa tem investido em companhias de Internet (o site de vendas Submarino.com) e infra-estrutura, com a aquisição de parte da Rede Ferroviária Federal e a criação da empresa América Latina Logística (ALL). Em 2004, Lemann, Marcel e Sicupira deixaram a GP, mantendo suas participações na Lojas Americanas e AmBev. Em agosto de 2004, a empresa era administrada por treze sócios, entre eles Carlos Medeiros, Alexandre Behring, Octavio Lopes, Fersen Lambranho, Antonio Bonchristiano e Nelson Rozental. As bases da administração, entretanto, continuam as mesmas: meritocracia, simplicidade, copiar o que há de melhor no mercado, ênfase em processos bem montados, obsessão com o custo e entusiasmo (GRINBAUM, 2004).
168 4.4.4. Os Anos 80 – O estilo Garantia
Algumas histórias, posteriores à tomada de controle da empresa realizada em 1982, davam a medida exata do que o Garantia pretendia para as operações da Lojas Americanas. Logo depois da efetivação de Sicupira no Conselho da empresa ele e Jorge Paulo Lemann, sócio-fundador do Garantia, visitaram a sede da Wal-Mart, em Bentonville, no Estado de Arkansas, Estados Unidos. Foram recebidos por Sam Walton, então presidente da empresa. Os sócios procuraram aprender com o fundador e dono da maior rede varejista do mundo o máximo sobre a atividade comercial. Lemann tornou-se amigo pessoal de Walton, pois tinham em comum, além da agressividade nos negócios, a prática do tênis.
Ao utilizar a Wal-Mart como benchmarking, a Lojas Americanas direcionou seus esforços para o controle de custos, de forma a passar qualquer ganho na negociação com o fornecedor ou economia para o consumidor. O objetivo não era aumentar a margem repassando custos para o cliente, mas reduzir os custos de forma que, utilizando a mesma margem, a empresa poderia oferecer um preço melhor que o da concorrência.
Logo após assumir o controle da companhia, a nova diretoria imprimiu uma pressão financeira sobre o nível de estoques. A área de Distribuição, que lidava com problemas desde o final da administração antiga, passou a responder com maior freqüência pelos problemas encontrados. Entre as medidas para melhorar a organização de informações entre as unidades da operação estava a adoção da codificação de produtos segundo a associação internacional de comércio National Retail Mutual Association (NRMA).
Os funcionários da companhia ficaram inseguros, com medo da pressão exercida pelos novos controladores. A nova administração teve como foco entender a operação das lojas, buscando o que poderia ser melhorado “de fora para dentro”, e diminuir o tamanho da estrutura, em um período em que a economia brasileira começava a dar mostras de recuperação.38
38 Depoimento do Entrevistado 6
169 A nova administração, sob o ponto de vista de funcionários, era muito atuante. Em reuniões com a antiga diretoria, ao contrário, percebia-se um comportamento hesitante e tímido:
A administração anterior era muito hesitante. Você entrava numa reunião, colocava os pontos, [...] aí discute dali, discute daqui, o cara diz que não é bem assim e no final você não sabia direito o que era para fazer. 39
O ano de 1982 trouxe mudanças organizacionais para a empresa com transferência do Departamento de Distribuição, que ficava alocado no Depósito em Parada de Lucas, para a Sede na Rua Sacadura Cabral, no Centro do Rio de Janeiro. A intenção era unir esse departamento ao Departamento de Operações Comerciais, em busca da racionalização das operações e reduzir funções duplicadas.
O trabalho de sortimento, no entanto, demorou a ser iniciado. Havia poucas pessoas interessadas em iniciar um trabalho de análise dentro da Lojas Americanas. Ainda nessa época, a cultura anterior, que valorizava a descentralização e a intuição do gerente de loja, era muito forte e, quem quer que desejasse racionalizar o processo, iria encontrar bastante resistência e dificuldades. Ainda assim, o trabalho começou a ser realizado pela área de Operações Comerciais, com apoio de Sicupira, ainda que sem a experiência ou know-how necessários para que bons resultados fossem alcançados. O problema mais grave era a integração das operações comerciais com o pessoal de compras. 40
Em 1983, em um esforço para trazer know-how para a Lojas Americanas, a empresa constituiu uma nova controlada, a Tecnologia de Varejo S/A, com a finalidade de prestar serviços de assessoria econômica, comercial, de marketing e de arquitetura. A primeira ação da empresa foi a contratação de um especialista em apresentação visual das lojas, para homogeneizá-las e tentar reduzir a diversidade da oferta.
O Departamento de Compras foi oficialmente integrado ao Departamento de Operações Comerciais. Era uma tentativa de os funcionários do departamento de compras aceitarem e entenderem as análises que vinham sendo realizadas pelo
39 Depoimento do Entrevistado 6 40 Idem
170 Departamento de Operações Comerciais. Essa iniciativa se mostraria acertada futuramente. Assim, o chefe do Departamento de Compras ficou exclusivamente focado nas negociações e o chefe de Operações Comerciais ficou responsável pelo planejamento e gerenciamento do sortimento, até mesmo pela contratação de novas pessoas para o departamento.
O novo departamento, em conjunto com o pessoal de compras, implantou alguns procedimentos para que os estoques fossem reduzidos e iniciou o desenvolvimento de novos sistemas operacionais. A política de preços tornou-se mais agressiva e, em outubro de 1983, com o exercício social alterado, ocorreu um aumento no faturamento da Americanas. Em paralelo a esse processo, parte de seu quadro de funcionários foi dispensado: em 1981, eram 13.200 empregados; em 1984, totalizavam 11.468.
Neste momento a empresa contava com quarenta e nove lojas e competia diretamente com a Lojas Brasileiras S/A e, em alguns departamentos, com a Mesbla e com a Sears. Não realizava concorrência direta a supermercados, no tocante a comercialização de alimentos.
O Relatório Anual de 1984 ressaltava o fato de que a empresa estava crescendo em um ritmo maior do que o da inflação. Mesmo assim não deixava de indicar que tanto a própria inflação quanto o achatamento dos salários havia tornado o quadro nacional do varejo bastante crítico.
Apesar do resultado positivo, a diretoria demonstrou preocupação com suas operações:
Apesar de considerarmos o resultado satisfatório acreditamos que poderia ter sido melhor já que durante cinco meses a companhia trabalhou com estoques superiores ao que consideramos necessário, tendo essa situação sido corrigida a partir de julho. (RELATÓRIO ANUAL, 1983/1984)
Outro ponto importante foi o desenvolvimento, pela própria empresa, de um protótipo para as novas lojas, já com a atuação da Tecnologia do Varejo. Segundo o Relatório Anual, estas lojas teriam novos conceitos, e o protótipo estava em operação desde março de 1984. A empresa passou a ter metas um pouco mais audaciosas do que anteriormente. Ao invés de planejarem a abertura de uma ou duas lojas
171 anualmente, os novos administradores planificaram a abertura de quatro novos estabelecimentos em um mesmo ano.
Um movimento começou a ganhar força no Departamento de Operações Comerciais: a contratação de compradores e assistentes de compra com curso superior, que contrastava com o perfil de funcionários da área que até então era formada por pessoas com experiência de loja, sem formação acadêmica superior.
Seguindo uma tendência de abertura de novas empresas controladas, a Lojas Americanas constituiu a Direta Propaganda S/A, uma subsidiária responsável pela publicidade e propaganda do Grupo.
A Americanas ingressou no setor de Crédito ao Consumidor ao adquirir a Universal Financeira - Crédito, Financiamentos e Investimentos S/A, em associação com o Banco de Investimentos Garantia. O objetivo era oferecer, no curto prazo, serviços financeiros aos clientes da Lojas Americanas.
Apesar do cenário econômico-político instável, com quedas de 5,1% nas vendas do setor varejista (EXAME MELHORES E MAIORES, 1985), a Lojas Americanas foi, segundo a revista MELHORES E MAIORES da Exame, a maior empresa do varejo em crescimento de vendas e a que apresentou o maior lucro, tendo sido agraciada com o título de melhor empresa do setor na edição de 1985 da pesquisa, à frente de concorrentes como Mesbla, Casas Pernambucanas, Hermes Macedo, Mappin e Casas Bahia.
Sicupira ressaltou que o ganho de 1983 para 1984, em termos reais, não havia sido grande, mas enquanto as demais firmas do varejo tiveram problemas com a lenta recuperação da economia, a Americanas havia realizado estudos sobre suas linhas de produtos, concentrando as compras nos itens mais consumidos pelos clientes. Outro ponto ressaltado foi o repasse de uma média de 6% do lucro aos funcionários com mais de um ano de empresa e a avaliação de desempenho realizada semestralmente (EXAME MELHORES E MAIORES, 1985).
Em 1985, a Universal Financeira teve sua razão social alterada para Facilita Crédito, Financiamento e Investimento S/A, nome pelo qual a empresa é conhecida atualmente, passando a integrar a seção de investimentos do Relatório Anual da Lojas Americanas. Neste mesmo ano, uma nova empresa controlada foi formada: a Lojas
172 Americanas da Amazônia S/A. Esta empresa tinha como objetivo o comércio interno e internacional de produtos primários, manufaturados e semi-manufaturados. O ano de 1985 havia sido caracterizado por uma alta inflação e pela volta de um governo civil após vinte anos de ditadura.
No início do exercício de 1986, de janeiro até dezembro daquele ano, a empresa constituiu mais duas companhias: a rede Só Brinquedos, especializada em brinquedos, e a Pacto S/A, com as lojas de desconto de vestuário “Mais por menos”.
O clima de otimismo inicial do Plano Cruzado, fez com que o varejo tivesse um ano atípico, em relação aos anteriores. Logo o otimismo foi substituído pelo pessimismo, uma vez que o congelamento de preços e o desabastecimento de mercadorias colocaram a tentativa de estabilização da economia em cheque.
As vendas reais da empresa não apresentaram grande variação: um aumento de 2,24%. Mais uma vez o descontentamento da diretoria foi expresso no Relatório Anual, que classificou os resultados como “insatisfatórios” (RELATÓRIO ANUAL, 1986).
Neste ínterim, a empresa reagiu à crise posterior ao Plano Cruzado da seguinte forma:
- cancelou promoções de forma a se proteger das indefinições da política governamental de preços;
- descontinuou os produtos cujo custo liquido ultrapassou os preços congelados ou tabelados.
A diretoria da empresa não poupou críticas às próprias falhas operacionais. Entre os mais problemáticos estava o setor de compras e reposição de mercadorias. Com uma estrutura descentralizada, a companhia perdeu oportunidades de comercialização por falta de mercadorias, no momento em que o consumo encontrava-se aquecido, logo após o Plano Cruzado. Posteriormente, a falta de mercadorias impossibilitou uma melhor performance no final do ano. Oportunidades de realizar promoções foram desperdiçadas “principalmente por falhas de planejamento e logística”. Em resposta a essa deficiência, a Lojas Americanas colocou como prioridade para o ano seguinte a implementação da nova estrutura da área de compras e de planos de sortimento mais balanceados, além da implantação de novos sistemas de controle. As compras e a reposição de mercadorias seriam centralizadas.
173 Este cenário contribuiu para que o lucro líquido representasse 7,47% das vendas líquidas, proporção inferior à de 1985. As despesas operacionais e financeiras caíram pelo terceiro ano consecutivo, em relação às vendas líquidas, indicando uma constante preocupação com estes itens.
A Lojas Americanas realizou novos investimentos em 1986. Além da Só Brinquedos e da Pacto, a empresa efetuou a construção de dois Strip Centers.41 Esses pequenos shoppings possuíam quarenta lojas de propriedade da Americanas. Essas lojas eram selecionadas de forma a complementar a operação da loja âncora. Os primeiros Strip Centers foram lançados em Joinville e Presidente Prudente.
Foi um ano de consolidação das primeiras operações da Facilita. A empresa constituiu, após uma fase de testes, operações de crédito em dez Lojas Americanas, em quinze coligadas e nos Strip Centers. Mais uma loja foi adicionada à rede da Só Brinquedos, totalizando cinco estabelecimentos.
José Paulo Ferraz do Amaral, antigo executivo da Mesbla, ingressou na Lojas Americanas no exercício de 1986 e assumiria, seis anos depois, a superintendência executiva da companhia. Zé Paulo, como era conhecido, pôde agregar todo o know- how que havia adquirido na empresa concorrente no processo de melhoria do sortimento. Apesar de ter conseguido avanços, o Departamento de Operações Comerciais não contava com uma experiência anterior, tendo aprendido com os próprios erros e visitas a varejistas no exterior (Wal-Mart e Sears).
A filosofia de controle de custos, começava a apresentar resultados: entre 1984 e 1986 a participação das despesas gerais e administrativas na receita bruta foi reduzida, em média, 3% ao ano. Era muito importante a inspiração no modelo da Wal- Mart. Desde a entrada de Sicupira, os funcionários eram chamados de “associados”, assim como na rede norte-americana. A entrada social da Sede era para os fornecedores. Todos os funcionários, sem exceção, entravam pelos fundos do edifício, por um elevador de carga onde existiam placas como “Entrada dos associados” ou “Você que é associado...”:
41 Strip Center - consiste em um pequeno shopping center ancorado por uma Lojas Americanas. (Relatório Anual, 1986)
174 Nessa época nosso contato com a Wal-Mart era muito grande; a inspiração do Wal-Mart para a gente era muito grande. E a Wal-Mart sempre foi muito focada em operação de baixo custo.42
Zé Paulo acelerou o processo de melhoria no sortimento da Lojas Americanas e passou a ser o principal responsável pelo destino comercial da companhia, com o fortalecimento de conceitos como “oferecer pela perspectiva do cliente” e a centralização da compra. Apesar de Sicupira ser o presidente da empresa, todo o know-how e estilo de Zé Paulo foram importantes ferramentas para o crescimento da companhia.
Inicialmente, Zé Paulo realizou uma pesquisa para descobrir de fato quem era o cliente da Lojas Americanas. A pesquisa apontou que o público freqüentador era formado pelas classes C, D e E, e o consumo era realizado principalmente pelas classes B e C. A lógica, então, passou a ser atrair a freqüência das classes B e C que, com maior poder aquisitivo, poderiam alavancar as vendas da empresa.43
Dessa forma, a Lojas Americanas começou a atuar, mais firmemente, em mercados que eram dominados por firmas varejistas que, aparentemente, possuíam custos operacionais maiores do que os dela. Ou seja, produtos que não exigiam diferenciação, como brinquedos, compact discs, parafusos, fraldas descartáveis ou papel higiênico, tinham grande possibilidade de serem comercializados a um preço menor do que o dos concorrentes, abrindo um enorme potencial de crescimento para a firma. A homogeneização das lojas e do sortimento estavam tornando a Lojas Americanas mais focada no seu público alvo.
Ao mesmo tempo, o processo de renovação de recursos humanos no departamento de compras continuava, com a contratação de profissionais com nível superior.
Ao longo do ano de 1987, a Americanas apresentou resultados trimestrais sempre inferiores aos do ano anterior. Os primeiros trimestres do ano foram influenciados pelo congelamento dos preços e um reajuste salarial por parte do governo. Essa estratégia de combate à inflação estimulou a demanda de produtos, ao mesmo tempo em que os fornecedores tinham dificuldades em efetuar o
42 Depoimento do Entrevistado 6 43 Idem
175 abastecimento das lojas no ritmo desejado. Resultado: os custos de fornecimento subiram, mas os preços congelados impediram que esse valor fosse repassado aos consumidores.
A alta inflacionária, que não foi reduzida com o Plano Bresser, diminuiu o poder de compra dos consumidores, resultando na queda do consumo. Neste cenário conturbado, o setor varejista viu-se obrigado a reduzir suas margens, sem que houvesse um aumento no volume de vendas.
As subsidiárias Facilita, Só Brinquedos e Direta Propaganda apresentaram bons resultados, impactando positivamente o resultado da equivalência patrimonial no balanço da empresa. Neste ano, a Americanas foi classificada como a segunda maior empresa do varejo em vendas, pela revista Melhores e Maiores da Exame.
Em 1988, a empresa passou a apresentar resultados melhores do que nos anos anteriores. Mais uma vez foi agraciada pela Melhores e Maiores da Exame como a melhor firma do varejo nacional, na edição publicada em agosto de 1989. Entretanto o Relatório Anual confirmava o descontentamento da diretoria: “Uma melhoria na gestão de estoques e uma redução em nossas despesas estão longe de significar uma marca de eficiência”. Das quatro lojas planejadas, apenas duas foram inauguradas. As outras foram adiadas para 1989.
Os investimentos na infra-estrutura operacional da empresa começaram a ser um tema de importância no Relatório. Em 1988 foi iniciado o processo de automação das áreas de apoio das lojas, beneficiando controle de estoque e o balanceamento de sortimento.
A Facilita implantou operações de crédito automotivo em sessenta lojas e a rede Só Brinquedos consolidou a sua rede, que já contava com vinte lojas.
Os planos para o exercício seguinte demonstravam uma postura mais agressiva da empresa. A previsão era de realizar a abertura de quatorze lojas e remodelar cinco. A automação das lojas era prioridade. Para desenvolver um corpo de funcionários capaz de responder a essa expansão a Lojas Americanas elaborou um plano para implementar um programa de trainees.
A expansão seria realizada com recursos próprios. A diretoria considerava de suma importância manter uma situação financeira de baixo comprometimento. As
176 palavras finais deste Relatório reforçavam a idéia de que a situação nacional não serviria de desculpa para um mau desempenho:
[...] é responsabilidade da Administração evitar que a crise à espera de dias melhores permeie nossa organização. A crise que tememos é a da incompetência, de falta de confiança e entusiasmo, e da acomodação. (RELATÓRIO ANUAL, 1988)
Essa situação financeira de baixo comprometimento era sustentada por uma estrutura enxuta, mas que enfrentava um processo de crescimento. A direção da empresa, apesar dos bons resultados e premiações, mantinha uma política de austeridade, informalidade e ausência completa de mordomias para os diretores. A parceria com os fornecedores, baseada em um bom relacionamento mesmo em períodos de crise, era apontada como fundamental, principalmente porque a empresa, neste momento, vendia apenas à vista, aplicando no mercado financeiro os ganhos obtidos até o prazo final de pagamento com seus fornecedores (EXAME MELHORES E MAIORES, 1989).
Os compradores passaram a ser cada vez mais cobrados para visitar e desenvolver esses fornecedores. Estreitar a relação com os fornecedores permitiria o entendimento das suas limitações, verificar as possibilidades de desenvolvimento de novos produtos e embalagens, planejar promoções em conjunto, aproveitando-se da descontinuidade de uma determinada linha de produtos, e garantir a prioridade na entrega de pedidos urgentes.
Mas em 1989, somente dez lojas das quatorze previstas foram efetivamente inauguradas. Essa expansão possibilitou um crescimento real de cerca de 30% nas vendas da empresa. A rede Só Brinquedos foi ampliada para trinta e uma lojas, mas a Facilita teve suas operações reduzidas “por razões conjunturais”.
O programa de trainees foi efetivamente implementado, incorporando à empresa profissionais de nível universitário que pudessem ocupar posições de liderança na Americanas.
Uma reestruturação societária colocou sob o controle da Tecnologia de Varejo S/A as subsidiárias Direta Propaganda S/A, a Só Brinquedos, a Facilita e a Empreendimentos São Carlos S/A A São Carlos foi criada neste mesmo exercício para
177 realizar a administração dos Strip Centers em Joinville e Presidente Prudente, além de fomentar a construção de novos centros comerciais de pequeno e médio porte.
Apesar da alta inflação e da incerteza política relacionada com as eleições de 1989, a primeira após os anos de regime militar, a Lojas Americanas manteve seu plano de expansão, com a previsão da ampliação e reforma das lojas, sempre com recursos próprios.
É importante ressaltar o destaque dado pela companhia aos investimentos em processamento de dados e nas experiências de técnicas no Centro de Distribuição de São Paulo.
Nesta época, a Lojas Americanas estava iniciando a implementação de um modelo de previsão de vendas, baseado no comportamento da demanda de todos os seus produtos. O modelo de vendas previa a criação de uma Curva de Sazonalidade para cada produto, que serviria de guia para o planejamento de vendas ao longo do ano. Este modelo foi desenvolvido pelo então Diretor Financeiro Jose David Villela Ubá e especialistas externos em simulação.44
Outro ponto marcante foi a constituição de um sistema de avaliação que envolvia toda a estrutura de compra e vendas da companhia. Anualmente, os compradores, seus superintendentes diretos, a diretoria e o diretor-superintendente definiam metas a serem alcançadas no ano seguinte. Existiam metas quantitativas, como um aumento de venda percentual para toda a empresa, metas qualitativas, como a introdução de um novo produto ou desenvolvimento de um novo fornecedor, e metas específicas de crescimento para cada Departamento de Produtos. A introdução de produtos novos no sortimento era obrigatória.
Nunca vi metas tranqüilas. [...] Claro que isso servia de ranking. O ideal era que você estivesse vendendo mais, atingindo ou de preferência superando a previsão de vendas, que você tivesse resultado na margem, no efeito financeiro e que não tivesse quebra de estoque. [...] E um produto novo? Nossa isso era muito valorizado. 45
44 Depoimento dos Entrevistados 2 e 6 45 Depoimento do Entrevistado 2
178 O resultado total da empresa era formado pelo resultado geral da margem, das vendas e do efeito financeiro, obtido através da aplicação do montante no momento da venda até o prazo de pagamento acordado com os fornecedores.46
Os gerentes de lojas também tinham metas de vendas. Apesar de não terem a autonomia de outrora, ainda eram peças importantíssimas no sistema de vendas da empresa. O layout das lojas e alterações de preços, dentro de certos limites, continuavam a ser executados pelos gerentes, assim como a reposição de itens que estavam nos estoques das lojas (mais reduzidos do que antigamente) para a área de vendas.
A diretoria deixou claro que os compradores eram executivos, que precisavam mostrar o resultado dos seus departamentos, e essa visão foi se tornando cada vez mais forte. Cada departamento precisava apresentar resultado em relação à meta estabelecida e era classificado em rankings de margem, vendas, resultado financeiro e resultado total, sendo que o comprador era avaliado por performance. O foco da avaliação de cada comprador, em determinado momento, poderia estar mais voltado para a margem, vendas ou efeito financeiro, dependendo do direcionamento da empresa.
A influência do corpo de executivos na operação era direta. Mensalmente os compradores precisavam apresentar os resultados do seu departamento, em uma reunião em que também estavam presentes todos os gerentes de lojas da empresa. Era nessa reunião em que os compradores tinham a oportunidade de apresentar suas estratégias para vendas de produtos que figurariam em encartes. Os executivos avaliavam o plano e sugeriam alterações, conforme as experiências colhidas em situações anteriores. Para produtos novos ou que estivessem sob a influência de uma moda passageira, as apostas eram feitas em conjunto.
[...] eventualmente até o próprio encarte não vendia. Mas, tudo lá era avaliado. [...] Quando um produto do seu departamento entrava em um encarte, você apresentava seu plano, antes de efetuar a compra das mercadorias, para a diretoria de compras.[...] A quantidade era baseada nas compras dos últimos encartes.47
46 Depoimento do Entrevistado 2 47 Depoimento do Entrevistado 2
179 4.4.5. Os Anos 90 – Crescimento e reestruturação
A retração econômica de 1990, conseqüência do Plano Collor, foi utilizada como pretexto para que muitas empresas colocassem no ambiente nacional a culpa por maus resultados. O Relatório Anual da Lojas Americanas, entretanto, mostrou o outro lado da questão:
As razões para nossa queda de volume [...] não foram como muitos podem imaginar, a recessão ou a mudança da moeda [...] mas a incapacidade da administração da companhia de prever, e, mesmo após os acontecimentos, de rapidamente reagir adaptando-se à nova realidade. (RELATÓRIO ANUAL, 1990)
Foi dessa forma que Carlos Alberto Sicupira justificou o prejuízo de Cr$ 391 milhões (ou 0,3% da venda líquida) do exercício de 1990. O nível de vendas declinou em 19,5%. Apesar de as despesas terem se mantido em um patamar constante em relação ao faturamento, a competição instalada após o período do Plano Collor, pressionando as margens em um universo menor de consumidores, diminuiu a rentabilidade do setor. No início do ano seguinte, o jornal O Globo, realizaria uma matéria com as principais empresas de varejo brasileiras e “apesar dos números confirmando o mau desempenho das Lojas em 1990 a Diretoria da empresa se recusou a falar com O Globo sobre o assunto” (O GLOBO, 1991).
Das dez lojas previstas, apenas seis foram inauguradas. Os outros planos, com exceção do investimento em informática e treinamentos, foram adiados para 1991.
Neste ano a Lojas Americanas reconheceu pela primeira vez um prejuízo na sua operação da Só Brinquedos, o que fez com que a companhia fechasse duas lojas da rede. Envolta em uma política governamental de restrição de crédito, a Facilita foi obrigada, mais uma vez, a restringir as suas operações. As inaugurações de shoppings centers, sob a administração da São Carlos, foram todas adiadas.
A justificativa para o adiamento dos investimentos foi a falta de recursos gerados pelas operações. Mantendo a política de preservar a saúde financeira da empresa, a Lojas Americanas não realizou empréstimos de capital com terceiros. Os planos para 1991 não foram divulgados.
180 Estruturalmente, a Direta Propaganda foi desassociada da Tecnologia de Varejo S/A, passando a fazer parte da própria Americanas. A Tecnologia de Varejo teve sua razão social alterada para Lasa Trading S/A.
A recessão fez com que o mercado consumidor se retraísse. A Lojas Americanas passou a sofrer concorrência mais direta de hipermercados, justamente nas mercadorias que eram vistas como commodities, onde as margens eram menores.
A reação frente ao cenário adverso foi reter investimentos, cortar custos e buscar alternativas de comercialização: a Lojas Americanas cortou 15% da folha de pagamento; de quinze lojas previstas, abriu apenas seis; estudou a possibilidade de estender o funcionamento dos seus pontos comerciais nos shoppings para suprimir um turno por dia; teceu acordos agressivos com fornecedores - publicou um anúncio nos jornais em que comunicava estar disposta a comprar de seus fornecedores qualquer produto, desde que com descontos que chegassem a 50%.
Os resultados foram positivos em 1991 e, se não houve um resultado extraordinário, a empresa começava a se ajustar a uma nova realidade. O lucro foi de Cr$ 6.299 milhões, ou 1,07% da receita líquida, considerado baixo pela própria companhia. A Só Brinquedos obteve mais um ano de resultados negativos. A empresa, assim como todas as redes de varejo, estava sentindo os efeitos da recessão provocada pelos planos econômicos do governo Collor.
Durante o ano, ficou claro que a empresa estava diante de um novo cenário de vendas. O primeiro trimestre de 1991 teve vendas inferiores ao primeiro trimestre de 1990 em 9,8%. Há de se ressaltar que em 1990 a Páscoa, época que concentra uma boa parte das vendas da empresa, havia sido comemorada no segundo trimestre, ao passo que em 1991 o evento ocorrera no primeiro trimestre. Ou seja, essa queda de vendas poderia ter sido ainda maior. A queda de vendas no segundo trimestre foi de 35,4% em relação ao mesmo período no ano anterior, que havia contemplado a Páscoa (INFORMAÇÕES TRIMESTRAIS, 1º e 2º Trimestres 1991).
Uma observação importante sobre este período foi que a Lojas Americanas não realizou demissão dos seus funcionários, mas sim um programa de reorganização de métodos de trabalho, de forma que os empregados entendessem a importância de a companhia ter um giro de mercadorias maior. Sicupira e José Paulo Ferraz do Amaral realizaram reuniões e palestras com todos os executivos e gerentes de lojas, como
181 uma tentativa de reverter a situação. Os efeitos dessa ação foram positivos: embora a companhia tenha sofrido uma queda de 33,2% nas vendas, entre 1989 e 1991, suas despesas administrativas diminuíram em cerca de 43% (O Globo, 1992).
Neste ano de 1991 a Lojas Americanas passou a publicar suas demonstrações financeiras consolidando os resultados das seguintes companhias: Direta Propaganda S/A, Empreendimentos Imobiliários São Carlos S/A, Lasa Corretora de Seguros S/A, Lasa Trading S/A, Lojas Americanas da Amazônia S/A, Multilar Comércio e Representações S/A, Só Brinquedos S/A e Ultrade Company S/A. Cinco outras empresas não entrariam nesta consolidação: Agro-Lasa Comércio Ltda, Facilita, Crédito, Financiamento e Investimento S/A, Facilita Serviços S/A, Lasa Táxi Aéreo S/A e Lasa Tecnologia de Varejo S/A.
Em 1992 a empresa constatou o terceiro ano consecutivo de queda de vendas em valores reais. Mais uma vez o lucro do exercício foi baixo, Cr$ 116.058 milhões, ou 1,63% da receita líquida, mas indicava uma tendência de ascensão, após dois anos bastante críticos.
Com a criação da GP Investimentos, do Grupo Garantia, Carlos Alberto Sicupira deixou o comando da empresa e José Paulo Ferraz do Amaral, executivo oriundo da Mesbla, assumiu efetivamente o cargo de Diretor Superintendente. José Paulo já fazia parte do conselho da Lojas Americanas desde 1986, tendo sido um dos grandes responsáveis pela implantação de um melhor sortimento nas lojas da rede.
A Lojas Americanas, em 1992, converteu em lucro um prejuízo de US$ 10 milhões no primeiro semestre. Mais uma vez a chave para realizar a “virada” esteve na ação da diretoria próxima ao corpo de funcionários. Ao realizar o fechamento dos valores no primeiro semestre, que realmente é um semestre mais fraco para o varejo, José Paulo Amaral realizou um grande esforço para divulgar os números por toda a empresa, além das conseqüências de um ano com prejuízo para a Lojas Americanas. Neste esforço, a diretoria gravou videotapes que foram exibidos pelas então oitenta e três lojas espalhadas pelo país. Além disso, Amaral visitou loja por loja, falou pessoalmente com cada um dos gerentes. Uma parcela de 6% do lucro final, correspondente a US$ 10,4 milhões, foi distribuída entre os empregados.
Neste episódio, o “Estilo Garantia”, que valorizava o despojamento e a falta de privilégios dos executivos, mostrou-se eficiente, pois facilitou a comunicação entre as
182 diversas áreas da empresa. José Paulo, por exemplo, trabalhava na mesma sala em que trabalhavam outros oito diretores e dividia quatro secretárias, atendendo qualquer funcionário que ligasse para o seu ramal:
O Zé, qualquer comunicado, além das reuniões mensais, era na área de compras, que era a que sentia mais rapidamente os reflexos. [...] Qualquer noticia que fosse mais emergencial, simplesmente o Zé se levantava [...] ia para o meio do salão, pois era uma área totalmente sem divisórias. Uma pessoa em pé no meio do salão era vista e ouvida por todos. [...] o Zé ressaltava “Departamento tal, dá uma olhada nesse item ou nessa loja” – normalmente algo de importância. Ele ia lá e falava o motivo da preocupação para que os compradores pudessem agir rápido [...] no final a gente conseguiu reverter e teve um resultado bom e antes mesmo de apresentar os resultados oficiais, assim que começou a demonstrar isso, o Zé correu lá, fez uma reunião rápida e falou “Vocês estão de parabéns, os resultados indicam a recuperação das vendas. A gente tinha estimado um patamar de vendas e a gente acabou de atingir a meta do mês”. E aí todo mundo vibrava. E ele era um cara extremamente carismático...48
Um fato ressaltado pela empresa no Relatório Anual foi que, apesar do decréscimo das vendas, o número de clientes da empresa havia aumentado, o que indicava uma redução no tíquete médio de transação.
A redução das vendas, atrelada ao aumento dos salários de seus funcionários, começou a pressionar a estrutura de custos e tornou cada vez mais prioritários, no ponto de vista da empresa, os investimentos em informatização das lojas e em funcionários mais capacitados.
Foi neste mesmo ano que a primeira turma de trainees, de nível universitário e de pós-graduação, ingressou na empresa. O programa previa a passagem destes trainees nas lojas do grupo, por um período de três meses em tempo integral. As áreas alvo deste processo eram o Departamento de Compras e a área de Administração e Finanças. O objetivo era “reciclar as posições mais importantes da Companhia”, como uma continuidade do processo iniciado no final da década de 1980. Os anúncios sobre o processo de seleção publicados nos jornais indicavam que o
48 Depoimento do Entrevistado 2
183 candidato precisava ser formado, preferencialmente em carreiras ligadas à matemática, como economia, engenharia e administração, e não exigia nenhuma experiência prévia no varejo. A seleção foi realizada através de provas e entrevistas. Cerca de vinte pessoas foram contratadas, sendo que três deles com pós - graduação.49
Em fevereiro de 1992, a Lojas Americanas promoveu um convênio com o COPPEAD / UFRJ, com uma turma de dezoito executivos no Curso de Pós- Graduação em Administração de Empresas. Essa primeira turma completaria seu curso em 1993.
Uma outra iniciativa foi a implementação de um programa de treinamento para recém-formados, com o objetivo de prepará-los para ocuparem cargos de gerência de lojas.
Como forma de os executivos estarem em contato com tendências mundiais de varejo, a empresa empreendeu a realização de visitas ao exterior e participação dos principais funcionários em seminários específicos para a atividade varejista. A companhia distribuiu entre seus funcionários o livro autobiográfico de Sam Walton, fundador da Wal-Mart que falecera em 1992.
Os efeitos da retomada de 1992 foram sentidos também no ano de 1993. Os resultados financeiros foram superiores aos do ano anterior: o lucro líquido foi equivalente a 4,33% da receita líquida, em um exercício onde houve simultaneamente aumento de vendas e do tíquete médio de transação.
Neste ano o crescimento da empresa foi retomado de forma agressiva: se em 1992 apenas três lojas haviam sido abertas, em 1993 sete lojas foram inauguradas, no Rio de Janeiro (duas lojas), em Niterói, em Vitória, em Aracaju, em Belém e em Blumenau. Uma observação importante: as sete lojas foram inauguradas no último semestre de 1993.
O programa de trainees atingiu seu segundo ano, com uma nova turma de funcionários “com formação acadêmica completa” para ocuparem, tão logo terminassem o tempo de aprendizados nas lojas, cargos executivos no departamento de compras (RELATÓRIO ANUAL , 1993).
49 Depoimento do Entrevistado 2
184 Um corpo de trainees estava se formando na empresa, assumindo os cargos de compradores no lugar dos antigos assistentes de compras, que possuíam formação no varejo, mas não a formação acadêmica desejada pela empresa. Esse processo gerou um choque entre funcionários antigos e a nova geração de compradores pois era claro para todos que, enquanto os novos compradores tinham o caminho aberto para a carreira na empresa, os assistentes de compra, estariam estagnados em suas posições:
A maioria dos assistentes eram assistentes de dez a doze anos de casa. Alguns não, já eram mais recentes. Aquele choque natural quando acontece um processo de renovação de pessoas com outro patamar. Então os assistentes antigos, muitos deles não tinham terceiro grau, não falavam outro idioma, tinham algumas limitações [...] obviamente teve aquela situação de essas pessoas saberem que a gente estava chegando ali para aprender um pouco do que eles faziam e ter até mesmo maiores chances de sermos promovidos que alguns deles, que sabiam que poderiam até continuar como assistentes de compra, serem ótimos assistentes de compras, mas que jamais seriam compradores.50
Não havia um treinamento específico para os trainees que, além de passarem três meses nas lojas, aprendiam a lidar com o sistema de compras e a terminologia da empresa – sortimento, departamentos, códigos de lojas e armazéns – antes de efetivamente assumirem seus cargos como assistentes ou compradores. O conhecimento tácito ainda era muito importante. 51
O convênio com o COPPEAD foi mantido, sendo que a segunda turma de dezoito alunos iniciou suas atividades em 1993. A primeira turma, que ingressara no curso em 1992, concluiu sua etapa de treinamento. Em paralelo, a firma ofereceu para um dos executivos da empresa a participação no Programa de Administração de Varejo da Universidade de São Paulo. O programa de estágio, oferecendo cinqüenta vagas a estagiários de nível universitário, também foi mantido. No nível das lojas, a empresa também realizou treinamentos, com os seus gerentes.
A automação das operações da empresa encontrava-se em seu estágio inicial. De todas as oitenta e nove lojas, apenas uma delas estava completamente
50 Depoimento do Entrevistado 2 51 Idem
185 informatizada no que diz respeito aos processos de recebimento, venda e reposição, através de leitores de códigos de barras. A loja do Barrashopping (Rio de Janeiro) foi a escolhida para esta implantação e seria posteriormente considerada como uma loja modelo para a empresa, utilizada para vários outros pilotos. A loja de Ipanema (Rio de Janeiro), em fase experimental, implantou o novo sistema apenas para as suas vendas. Controles financeiros e de entrada de mercadorias computadorizados foram instalados em retaguardas de dezessete lojas. O plano era ter a automação da retaguarda de 95% das lojas da rede até o ano seguinte, além da continuidade da informatização da administração das lojas.
Processos como transferências de mercadorias ainda eram manuais, na base do memorando, e o sortimento de produtos, apesar de estar cada vez mais homogêneo, variava de loja para loja, dependendo do público que a freqüentava. Alguns fornecedores mantinham entregas descentralizadas nas lojas, o que exigia uma estrutura de atendimento a fornecedores em cada estabelecimento. Em situações emergenciais, como um aumento repentino da procura de produtos, as lojas acertavam diretamente com o fornecedor, para posteriormente emitir o pedido de compra através da Sede. 52
As informações sobre estoques estavam disponíveis no próprio sistema de compras, mas tinham um atraso de cerca de uma semana. As lojas preenchiam planilhas com os dados de seus estoques a partir de uma contagem realizada pelo gerente ou supervisor de loja e enviavam essa planilha para uma área de controle na Sede, o que algumas vezes ocasionava “erros de contagem”.
Essa área de controle, que neste momento era composta por um grande número de funcionários, efetuava a atualização dos dados de estoque utilizados pelos compradores. O controle era financeiro, ou seja, era conhecido o valor em mercadorias e não a quantidade de cada item. A área de controle era responsável também pela liberação de novas com pras e, caso um departamento tivesse ultrapassado, em compras e estoque, o valor estabelecido como limite pela diretoria, era necessária a liberação por parte do diretor-superintendente.
52 Depoimento do Entrevistado 2
186 Essa área de controle quando eu entrei era muito grande (1992), enorme, pois atendia a todos os departamentos e eram nossos “xerifes” mesmo.53
Além do acompanhamento financeiro, por meio das alçadas estabelecidas, dos resultados e da relação estoque / venda, a diretoria visitava as lojas em todo o Brasil. Para essa tarefa, a Lojas Americanas possuía um jato que levava compradores e membros da diretoria (Zé Paulo, Fersen Lambranho ou Frederico Derzié Luz) para as lojas que estivessem apresentando resultados aquém dos esperados ou localizadas em cidades onde iria ocorrer um evento regional (Festa do Peão Boiadeiro, Festa de Parintins). O crescimento da rede de lojas pelo interior do Brasil aumentou a freqüência desses eventos nas operações da empresa.
Assim, os compradores cujos departamentos estivessem em um momento importante, como papelaria na “volta às aulas” ou brinquedos no Dia das Crianças, iriam sempre nessas visitas programadas. Da mesma forma, se um determinado departamento não estivesse vendendo bem ou com margens baixas na loja a ser visitada, o comprador responsável seria chamado.
A tarefa de monitorar concorrência era parte da função do supervisor de loja, mas o comprador também era cobrado por conhecer os principais concorrentes regionalmente. As viagens eram uma oportunidade para os executivos, que tinham sua base no Rio de Janeiro, conhecerem a concorrência em cada cidade onde a Lojas Americanas atuava e olharem de perto como o seu departamento estava sendo gerenciado pelo pessoal de loja:
Poderia ocorrer uma loja com cem mil de estoque, um valor normal para ela, mas quando você visitava a loja descobria que ela estava cheia de caixa de isopor e não tinha cadeira ou barraca de praia. Às vezes estava no estoque da loja e não estava exposto, porque a sazonalidade mudava a geografia da loja. 54
Existia concorrência entre os compradores por espaço nas prateleiras das lojas e esse era um tema de discussões nas reuniões que se sucediam aos dias de visitas. Embora a maioria entendesse que a valorização de uns produtos em detrimento de outros tinha como causa a sazonalidade da atividade varejista, as alterações
53 Depoimento do Entrevistado 2 54 Idem
187 influenciavam o resultado dos departamentos e, como toda avaliação na Lojas Americanas era baseada em performance em relação às metas, o bônus que cada comprador recebia dependeria dos seus resultados.
O bônus era oferecido através de um programa de opção de compra de ações. O percentual de compra de opções disponibilizado era variável, dependendo do rendimento do executivo. Então, independentemente de o ano ter sido bom para a empresa, se as metas de um departamento tivessem sido batidas, o bônus era concedido. As promoções seguiam o mesmo conceito, privilegiando os funcionários com melhor rendimento em relação às suas metas.
Neste momento, os departamentos da empresa englobavam os seguintes produtos: utilidades domésticas, lazer, farmácia, brinquedos, supermercado, compact discs, pequenos eletrodomésticos e vestuário. A diretoria da empresa começou a empreender ações no sentido de ampliar as áreas de vestuário, além de diferenciar melhor as lojas que possuíam áreas de alimentos, classificando em lojas de conveniência ou supermercados.
A área da linha de vestuário, ou linha soft, exigia dos compradores um conhecimento de moda e estilo. Assim, ainda que os compradores também tivessem formação superior, seu planejamento estava mais voltado para fatores qualitativos do que propriamente para análises científicas de demanda, embora também utilizassem o conceito da Curva de Sazonalidade. Dessa forma, os compradores da linha soft tinham um perfil de comunicação e não de engenharia, economia ou administração, como eram os demais. Isso gerava algumas diferenças nas reuniões de apresentação de sortimento. Enquanto que os compradores das linhas hard apresentavam um trabalho mais analítico, fruto da sua atuação e formação, os compradores da linha soft baseavam-se mais em conceitos de moda e estação, de linha de produtos e qualidade dos fornecedores. Em geral, as pessoas que haviam trabalhado em soft não trabalhavam na linha hard e vice-versa. Se por um lado no hard era necessário um perfil mais analítico para análise e racionalização dos produtos commoditizados, para atuar na soft era preciso desenvolver conceitos de moda e bom-gosto, associado a um custo compatível.
A Americanas começou sua operação com cartão de crédito, operando com bandeira própria. Até então a rede só vendia produtos à vista ou com cheque pré- aprovado. As primeiras atividades com cartões de crédito foram implementadas nas
188 praças de Recife (PE) e Ribeirão Preto (SP) e a tendência era de que essa forma de pagamento se tornasse mais comum em toda as lojas na medida em que a prática fosse aperfeiçoada. Esse movimento foi realizado em função da necessidade de ampliar o crédito aos seus clientes, uma decisão da empresa que ia ao encontro da estratégia de aumento do tíquete médio, que estava realmente ocorrendo.
A diminuição das alíquotas de importação por parte do Governo Collor fez com que as empresas de varejo passassem a importar mais itens, principalmente dos países asiáticos. Com a Americanas não foi diferente. As visitas aos fornecedores do extremo oriente eram freqüentes e o direcionamento da diretoria foi o aumento da importação desses itens, que passaram a ter um peso cada vez maior no sortimento das lojas.
O ano de 1994 foi um divisor de águas para a economia brasileira, ainda mais para o setor varejista, que teve suas práticas operacionais e seus controles diretamente afetados pelo final da inflação. Diversas empresas foram pegas de surpresa com a estabilização e, com a Americanas, não foi diferente: “talvez por incapacidade de prever melhor, não imaginávamos que a queda da inflação nos obrigasse a tantas e tão profundas modificações” (RELATÓRIO ANUAL, 1994).
Nos últimos dez anos a cadeia havia se expandido de cinqüenta e duas lojas em 1984 para noventa e uma lojas em 1994. A área de vendas havia quase triplicado: de 109.499 m2 para 246.176 m2. As vendas por loja, neste mesmo período, descontando os efeitos da inflação através do indicador Vendas / PIB, mostravam que a produtividade por loja vinha crescendo até a estabilização da moeda, quando teve uma brusca queda. O Gráfico 4.15 a seguir mostra a série de evolução da produtividade normalizada em relação ao número de lojas.
189 Produtividade - Lojas (1984-1994)
100 0,0120%
90 0,0100% 80
70 0,0080% 60
50 0,0060%
No Lojas 40
0,0040% Produtividade 30
20 0,0020% 10
0 0,0000% 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 Ano
Número de Lojas (Vendas/PIB) / Lojas
Gráfico 4.15 – Lojas Americanas: Produtividade por Loja, 1984 a 1994 (Fonte: Relatórios Anuais, 1984 a 1994)
Essa diminuição de produtividade se refletiu nos resultados da empresa. Apesar de ter apresentado lucro no exercício, a Lojas Americanas experimentou uma perda de rentabilidade, mesmo com o aumento do tíquete médio por transação. De qualquer forma, a companhia, com crescimento nas vendas de 56,06%, teve o melhor desempenho entre Mesbla, Mappin e Ponto Frio (O GLOBO, 1994).
A meta de automação da retaguarda das lojas (recebimento de mercadorias) foi quase cumprida, pois cerca de 90% das lojas já estavam preparadas para a fase seguinte de informatização que possibilitaria o controle on-line da venda item a item, loja por loja. Para a empresa, esse investimento ainda não havia sido refletido na produtividade.
A área de vendas para o vestuário foi aumentada em cerca de 50% das lojas e uma maior autonomia foi dada aos compradores da área de supermercados. Essa autonomia, segundo a diretoria, possibilitaria a exploração de oportunidades locais e uma melhor disposição de mercadorias. Além disso, lojas pequenas, com tamanho inferior à média (2.500 m2), teriam suas operações com alimentos abandonadas, no intuito de oferecer uma maior área de vendas aos demais departamentos.
O programa de treinamento de jovens universitários foi expandido, passando a ser realizado com quarenta recém -formados. O programa de trainees e de estagiários também foram mantidos. O curso em convênio com o COPPEAD formou a segunda turma de executivos, mas não foi criada uma nova turma. A iniciativa seria retomada em 1995.
190 A necessidade do acompanhamento do impacto do Plano Real nas operações, fez com que as viagens de executivos e a presença em seminários fossem limitadas, sendo que a diretoria não descartou a possibilidade de retomar tal prática em exercícios futuros. Uma área de suporte de TI passou a apoiar os compradores na tarefa de converter as tabelas de preços de fornecedores de Cruzeiros Reais para URV e posteriormente para o Real.
Em 1993 a Americanas havia criado as primeiras iniciativas do programa que ficaria conhecido como Qualidade Total Americanas (QTA). Este programa, oficialmente implementado em 1994, visava estabelecer métodos para solução de problemas em equipes, através de Programas de Gestão pelo Método de Solução de Problemas (PDCA), tendo sido oferecido um treinamento específico para 2.800 associados.
O fato considerado mais importante pela empresa em 1994 foi o acerto de uma Joint Venture com a Wal-Mart, considerado o maior grupo varejista do mundo. Esse empreendimento, batizado de Wal-Mart Brasil S/A, tinha 40% de participação da Lojas Americanas e 60% de participação da Wal-Mart Stores Inc. A Americanas empenhou R$ 20 milhões no negócio, que visava gerar os recursos para a implantação de lojas Sam’s Club e Wal-Mart Supercenter no Brasil.
As operações da Facilita vinham apresentando bons resultados, mas a Só Brinquedos, a Direta Propaganda, a Lasa Corretora e a Lojas Americanas da Amazônia apresentaram em prejuízo conjunto da ordem de R$ 3 milhões.
Apesar da queda da produtividade e um ambiente econômico novo para a empresa, os planos de expansão para 1995 eram audaciosos: oito novas lojas, como parte de uma meta de a empresa alcançar duzentas lojas até o ano 2000, o que significaria a abertura de vinte e uma lojas por ano, entre 1996 e 2000. Na pauta de estudos da empresa estava a análise das operações dos dois Centros de Distribuição, de forma que a Americanas pudesse implantar alterações já em 1995.
O resultado de 1995 foi, em termos financeiros, um pouco maior do que o de 1994 (5% se corrigidos os valores de 1994). A diretoria indicava que “estamos desapontados por não termos conseguido alcançar o lucro que estabelecemos como meta para o ano passado” (RELATÓRIO ANUAL, 1995).
191 Um dos grandes motivos pela empresa ter tido um resultado abaixo do esperado foi uma gestão ruim de estoques que, segundo o próprio Relatório Anual, estiveram acima do nível ideal em boa parte do exercício. O prejuízo de R$ 16,5 milhões da Wal- Mart Brasil, no seu primeiro ano de operação, também contribuiu para o resultado. Esse resultado foi considerado normal, embora tenha sido o investimento que mais consumiu recursos da empresa.
Neste exercício foi descontinuada uma das lojas mais antigas da cadeia: a pequena loja da Rua dos Andradas, em Porto Alegre. Enquanto em média as lojas da rede possuíam cerca de 2.500 m2, esse antigo estabelecimento tinha apenas 980 m2. Seguiram outras alterações em lojas, sendo a mais importante a gradual retirada das áreas de alimentos, que foram mantidas em dezessete das noventa e sete lojas.
A São Carlos Empreendimentos, empresa do grupo responsável pela construção e administração de shoppings centers, inaugurou o Barretos Shopping Center, em São Paulo, com sessenta e oito lojas e uma Americanas como âncora, além de ter adquirido uma participação do Rio Claro Shopping Center.
O processo de automação das lojas teve prosseguimento com a substituição de 3.200 caixas registradoras por pontos de venda com leitura ótica de código de barras e a interligação, via satélite, de todas as lojas e os dois centros de distribuição da rede. Foi implantado um processo de troca eletrônica de dados com fornecedores como Tec Toy e Tilibra e prestadores de serviços, como o Unibanco, que administrava o contas a pagar da empresa (GAZETA MERCANTIL, 1997).
A capacitação dos quinze mil funcionários continuava como prioridade, sendo que todos os funcionários de compras foram submetidos a cursos de quarenta horas. O convênio com o COPPEAD foi retomado, com a abertura de uma nova turma com dezoito executivos. O programa de trainees teve uma nova expansão. A Lojas Americanas traçou um plano para formar cento e trinta e cinco trainees em 1995, ampliando mais cinqüenta vagas por semestre até atingir duzentos e trinta e cinco em dezembro de 1996, “para formação de futuros gerentes” (RELATÓRIO ANUAL, 1995).
A estrutura organizacional foi modificada de forma a suportar o crescimento: foi criado o cargo de Diretor de Tecnologia, devido ao aumento das operações de automação e informática. As lojas foram divididas em dois grupos, com diretorias
192 distintas, por natureza dos produtos que compunham o sortimento: as lojas com áreas de supermercados e as lojas sem áreas de supermercados (conveniência).
A Lojas Americanas, em agosto de 1995, passou a ter suas ações negociadas no mercado norte-americano através de American Depositary Receipt (ADR), nível 1, tendo como banco depositário americano o Bank of New York. Essa seria mais uma fonte de financiamento de recursos para seu processo de expansão.
Mas 1996 seria um ano turbulento para a Americanas. O resultado do grupo, negativo em R$ 24 milhões, indicava a dificuldade de a empresa se adaptar à nova ordem econômica brasileira. Foi a segunda vez na história da empresa em que a companhia apresentou prejuízo, todas nos anos 90. Neste ano, Fersen Lamas Lambranho substituiu José Paulo Ferraz do Amaral na direção da empresa. Fersen estava na empresa há dez anos, tendo passado pelos cargos de analista de investimentos, gerente de planejamento e controle na Facilita, superintendente financeiro e diretor da Lojas Americanas.
As vendas tiveram um crescimento inferior à inflação no mesmo período. Uma parte do resultado foi explicada pela retirada dos itens de mercearia de lojas “não supermercados”. Desde 1993 a Lojas Americanas vinha lidando, com certa dificuldade, com uma divisão interna que por um lado achava que a firma tinha condições de competir com hipermercados e outra que entendia que a firma devia investir na questão da conveniência e não brigar por um mercado de margens tão reduzidas como o de alimentos.
Mais crítico, porém, foi o fato de a empresa ter realizado promoções de vendas com cheques pré-datados no final de 1995. Resultado: com o aumento da inadimplência, a companhia experimentou um prejuízo até ter suas operações de checagem de situação financeira devidamente implementadas.
A adoção de pré-datados havia sido uma resposta da companhia à concorrência no setor de varejo, no final de 1995, sem cobrar encargos financeiros. O total da inadimplência chegou a R$ 17 milhões, sendo que o índice de inadimplência foi de 1% sobre as vendas líquidas, cerca de dez vezes superior ao historicamente registrado. Somente a partir de setembro a empresa introduziu um sistema automatizado de checagem de CPF dos clientes nos pontos de venda. A partir deste momento, a taxa de encargos começou a ser equilibrada pela perda por inadimplência e, já no último
193 semestre, foi registrado um ganho nessas operações, mas insuficiente para cobrir o prejuízo inicial (GAZETA MERCANTIL, 1997).
Ocorreram outros reveses em 1996, além do problema da inadimplência. Um novo canal de vendas foi implantado e descontinuado neste exercício. A Teleamericanas iniciou as suas operações, realizando vendas diretas pela TV, através de uma programação com três aparições diárias de trinta minutos de duração. A nova operação tinha administração independente e tentaria se aproveitar da economia de escala da Americanas. Os resultados, no primeiro exercício, foram negativos em R$ 5,1 milhões, e as operações foram encerradas em setembro de 1996 (RELATÓRIO ANUAL, 1996).
Sob nova administração, a Lojas Americanas se preparou para uma iminente reestruturação do grupo: foram contabilizadas provisões para gastos de reestruturação como ações trabalhistas, perdas nas operações e alienações de imóveis. Já neste exercício uma loja em São Paulo foi fechada e a rede Só Brinquedos foi vendida.
A política de investimentos em pessoal continuou, mesmo sob a pressão dos maus resultados. Foi realizado treinamento com trezentos e trinta gerentes de loja, o programa de trainees manteve o fluxo de captação de cinqüenta recém-formados e a terceira turma COPPEAD finalizou seu curso, totalizando cinqüenta e quatro executivos formados desde 1992.
O posicionamento da empresa frente aos problemas que enfrentou em 1996 foi de retração: a desistência do plano “200 lojas no ano 2000” e um investimento na melhoria das operações, com a elaboração de um plano para melhoria da logística da rede. Seriam estudadas as operações de recebimento e estocagem. Enquanto no momento esse trabalho era todo feito nas lojas, no futuro seriam realizados nos Centros de Distribuição. Os investimentos em novas lojas seriam mantidos, mas de forma mais moderada, de acordo com a estrutura e controle disponíveis no momento.
Outra ação, tomada por José Paulo Amaral antes de deixar o comando da empresa, foi a demissão de cem funcionários da área administrativa. A estrutura de compras ficou mais enxuta: os compradores passaram a fazer o papel de seus superintendentes de compras, ou seja, se tornaram responsáveis por um número maior de departamentos do que anteriormente; o grupo de assistentes, já totalmente renovado, fazia o papel que anteriormente era dos compradores. Assim,
194 departamentos foram consolidados e compradores demitidos. Os sistemas, mais robustos, forneciam informações rapidez e acurácia, demandando menos trabalho manual. A área de controle, os antigos “xerifes” dos compradores, foi extinta. Aos compradores cabiam as tarefas de definição do sortimento, visitas às lojas e análises dos resultados de mais departamentos.55
A situação não era nada confortável para a Lojas Americanas. Analistas de mercado não acreditavam no modelo da companhia: “O mercado anda meio sem paciência com a empresa. A palavra de ordem dos diretores é, eternamente, estamos resolvendo esse problema, só que os resultados não aparecem e surge a desconfiança". Apesar dos problemas enfrentados pelo setor varejista na época, como no caso da Mesbla e do Mappin, algumas redes souberam superar mais rapidamente os obstáculos da nova realidade, como as Lojas Renner, a Arapuã e a Globex, donas de lucros consideráveis no primeiro semestre de 1996 (JARDIM, 1996).
Um ponto fraco apontado pelos analistas da empresa era o processo de distribuição de produtos, embora a diretoria afirmasse que o índice de falta de produtos era baixo, estava na faixa de 20%, enquanto que na Wal-Mart, o benchmarking da empresa, não passava dos 3% (JARDIM, 1996).
Outro problema era o mix de produtos. Como a rede estava priorizando itens de baixa margem, quando o volume de vendas apresentou quedas, o prejuízo tornou-se iminente, principalmente quando algumas lojas da empresa passaram a figurar no setor de supermercados.
Assim, para 1997 a empresa planejara a operação, em caráter experimental, de processos de centralização do estoque de algumas linhas de produtos, além da automação dos depósitos. Para melhorar a margem do seu sortimento de produtos, passou a dar uma maior atenção a itens de vestuário e contratou cinco executivos da C&A para auxiliar no crescimento do setor.
Os recursos para esses investimentos, muito vultosos, não conseguiam mais ser obtidos da própria operação. Sendo assim a Lojas Americanas efetuou uma emissão internacional de Eurobônus em julho de 1996, obtendo US$ 146,5 milhões, com vencimento em 2004. Outro grande aporte foi conseguido junto ao International Finance Corporation (IFC), entidade ligada ao Banco Mundial para financiamento ao
55 Depoimento do Entrevistado 2
195 setor privado, no valor de US$ 53 milhões. O IFC declarou que foi a primeira operação de financiamento dessa natureza para uma firma de varejo brasileira.
O período de investimentos iniciado em 1997 continuou em 1998. Neste exercício a empresa acumulou prejuízos ainda maiores do que os do ano anterior: R$ 37 milhões. Ao longo do ano diversas iniciativas foram realizadas com o objetivo de melhorar as operações da empresa.
O depósito de Barueri, em São Paulo, foi totalmente automatizado. Os novos depósitos de Recife e Rio de Janeiro, previstos para inauguração em 1998 e 1999, respectivamente, foram organizados segundo um novo projeto de layout. Dentro deste novo conceito de operações, fornecedores e transportadoras foram homologados. Um projeto piloto de centralização de estoques nos Centros de Distribuição foi realizado para quinze das cento e dez lojas. Os investimentos em logística, distribuição e tecnologia chegaram a R$ 16,8 milhões. Foi elaborado um manual de operações para o novo Centro de Distribuição, com processos racionalizados para linhas hard e soft.
A Americanas realizou também uma pesquisa de mercado em todas as suas lojas, para estudar o perfil dos seus consumidores. A conclusão deste estudo foi que muitas vendas eram perdidas por falta de estoque. O investimento em logística seria uma resposta para esses problemas. Curiosamente, o nível de estoques esteve acima do nível do ano anterior, impactando o resultado financeiro e indicando um desbalanceamento na distribuição das mercadorias pelas lojas da rede: enquanto umas tinham excesso de produtos, outras pecavam pela falta.
Para se proteger dos danos da inadimplência, a Lojas Americanas direcionou suas operações para o seu cartão de crédito. A redução do risco se dava na medida em que tanto os recursos quanto o funding da operação de crédito pertenciam a uma instituição financeira.
Neste mesmo ano a Lojas Americanas se desfez do seu investimento mais vultoso e problemático: a Wal-Mart Brasil. Ciente de que necessitaria concentrar todos os recursos organizacionais e financeiros da companhia no próprio negócio, a Americanas vendeu sua participação por um valor R$ 8 milhões abaixo do que o investimento estava avaliado. A vantagem de tal negociação foi a liberação de cerca de R$ 122 milhões que estavam comprometidos no empreendimento, além de melhorar o resultado da participação em controladas.
196 O empreendimento com o maior varejista americano foi um episódio bastante conturbado. Teoricamente, a participação de 40% da Lojas Americanas deveria garantir aos negócios brasileiros da Wal-Mart informações sobre o mercado brasileiro. Mas a administração da multinacional do varejo não deixou muito espaço para os executivos brasileiros e a adoção de produtos, técnicas e formas de venda válidos apenas no território norte-americano, pôs o lançamento brasileiro em uma posição fraca (VASSALLO, 1996).
A abertura de oito Lojas Americanas com grandes áreas de vendas, em média 3.150 m2, manteve a política de crescimento mais moderada da empresa. Simultaneamente, três lojas foram fechadas, uma decisão baseada no resultado financeiro insatisfatório dos estabelecimentos.
Neste cenário de reestruturação da empresa, Fersen Lambranho saiu do comando da empresa, indicando Cláudio Galeazzi, executivo com um histórico de sucesso em gestão de mudanças, como o novo Diretor Superintendente. No início da década de 1990, Galeazzi ajudara na recuperação da Cecrisa, fabricante de revestimentos cerâmicos de Santa Catarina. Trabalhou também na reestruturação da Mococa, empresa paulista de laticínios vendida em 1997 para a holandesa Royal Numico. Outras empresas pelas quais passou foram a Vila Romana e a Artex, que também pertencia ao grupo GP. Galeazzi era o terceiro presidente da Americanas em três anos. Fersen passaria a fazer parte do Conselho de Administração (VASSALLO, 1999).
Até este momento a empresa não tinha realizado grandes cortes de pessoal. Mas no ano de 1998, o processo foi inevitável, uma vez que a direção tomaria decisões que reduziriam o número de lojas da rede. Em 1997 a rede de lojas era composta por cento e dez lojas, sendo que vinte e três delas eram consideradas lojas “supermercados”. Todas essas lojas “supermercados” foram vendidas, liberando recursos da ordem de R$ 219 milhões, com a venda da participação da Americanas para a rede francesa Comptoirs Modernes, empresa integrante do grupo Carrefour. Em Joinville, a Lojas Americanas promoveu queima de estoques dos mais variados produtos, a preços abaixo do custo, sem alarde, nem divulgação na mídia. A atitude contrariava a política agressiva de marketing, característica da empresa, com freqüente veiculação de anúncios na tevê e jornal (LOETZ, 1998).
197 Segundo a companhia, a venda da divisão supermercados foi por uma questão puramente estratégica e não um sinal de que a empresa encontrava-se com problemas de liquidez (AMÉRICA ECONOMIA, 1999).
Existia nessa época uma Equipe de Prevenção de Perdas, com base na Sede, que estabelecia processos de segurança, metas de perdas e como se daria o processo de checagem das perdas tanto para as lojas quanto para os Centros de Distribuição. Alguns itens, como camisetas, não tinham a totalidade dos produtos “marcados” contra roubo ou dano; o percentual de peças roubadas ou danificadas era obtido por amostragem. 56
A implementação do sistema de logística da companhia partiu de um investimento de US$ 20 milhões e obteve avanços como a centralização de estoques para quarenta e uma lojas, já com um sistema experimental de reposição automática, e a construção do Centro de Distribuição de Recife. Com a construção do Centro de Distribuição do Rio de Janeiro, planejada para 1999, a empresa passaria a centralizar o estoque de todas as suas lojas nos seus depósitos. Um pacote SAP seria implantado a partir do ano seguinte, sendo migrados os sistemas atuais. Paralelamente, o número de fornecedores foi reduzido de 3.600 em 1995 para 1.600 em 1998.
Como forma de tentar alcançar a fidelidade do cliente, a Lojas Americanas iniciou uma associação com outros grandes grupos empresariais, constituindo o Smart Club. Apesar de reconhecer o crescimento do comércio virtual, a Americanas ainda não havia implantado um sistema de vendas pela Internet.
Um dado importante: até 1998, enquanto o comércio eletrônico triplicava de tamanho a cada ano, as vendas da Lojas Americanas haviam caído quase pela metade desde o início do Plano Real. Redes como o Ponto Frio e o Pão de Açúcar já vendiam pela Internet. Nos últimos anos, a GP havia investido na compra de empresas digitais, entre elas a provedora Mandic e a Booknet, na época o maior site de venda de livros. Marcelo Ballona, ex-diretor do Yahoo! no Brasil, foi contratado para sondar oportunidades de negócios na web. Antigos executivos da Lojas Americanas foram convocados para trabalhar no projeto de vendas eletrônicas, o que vinha sendo
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198 interpretado pelo mercado como uma forma de a empresa “correr atrás do tempo perdido” (VASSALLO, 1999).
Uma das lojas mais antigas da rede, fundada em 1929 e localizada no Méier, Rio de Janeiro, teve suas operações encerradas pelos maus resultados financeiros que impediam que a loja atingisse seu ponto de equilíbrio. Os planos para 1999, bem moderados, incluíam a abertura de três novas lojas. O Projeto Focus foi criado para melhorar o sortimento de mercadorias e layout das lojas.
Os esforços para o ajuste renderam, após dois anos de prejuízo, um lucro de R$ 175 milhões, distorcido em função da venda da Wal-Mart e da divisão de supermercados. O resultado operacional da empresa foi negativo em R$ 35 milhões e superior em 100% ao de 1997.
O Jornal Folha de São Paulo passou a efetuar, em 1998, uma pesquisa com os consumidores para identificar as marcas mais lembradas entre empresas de vários setores, entre eles o comércio varejista, que concedia o prêmio “Top of Mind”. Apesar das dificuldades, a Lojas Americanas obteve o primeiro lugar nessa pesquisa, sendo a primeira empresa a ser lembrada por 7% dos cinco mil brasileiros entrevistados em todos os Estados e Distrito Federal. Na disputa também apareciam com destaque as lojas C&A, Casas Bahia e Casas Pernambucanas.
O ano de 1999 marcou o fim dos investimentos na estrutura dos centros de distribuição e a definitiva consolidação das operações como foco do negócio e a empresa apresentou um lucro de R$ 50 milhões, mas que era efeito, basicamente, do ganho cambial.
Os estoques de todas as lojas foram centralizados nos três centros de distribuição. Agora a estrutura contava, além do antigo depósito de São Paulo, em Barueri, com modernos Centros de Distribuição em Recife (PE) na estrada BR-101, e no Rio de Janeiro, na Rodovia Presidente Dutra. A adoção da nova estrutura operacional tinha objetivos bem definidos pela administração: melhor reabastecimento de mercadorias; redução na falta de mercadorias; implantação da reposição automática para os itens mais vendidos por loja; liberação de área (70.000 m2) antes designada aos estoques das lojas. A liberação das áreas de estoques poderia gerar maiores áreas de vendas ou ec onomia no pagamento de aluguéis, com a devolução dessas áreas para os antigos proprietários.
199 O plano de expansão foi retomado, mas de uma forma moderada, com cinco lojas sendo inauguradas e seis reformadas, segundo os conceitos do Projeto Focus. Este projeto previa uma melhor diferenciação entre os “mundos” das lojas: Infantil, Lar, Beleza, Confecção, Lazer e Alimentos de Conveniência. Este último “mundo” contemplava a venda de produtos como: pães, iogurtes, frios e laticínios, bebidas, sorvetes e produtos de mercearia. A padaria e a cafeteria, presentes nessa seção, visavam o consumo de produtos no local ou para viagem, com o objetivo de atender compras emergenciais ou produtos para preparo de refeições rápidas. Mais uma loja foi fechada, por não ter atingido seu equilíbrio econômico: a loja do Ribeirão Shopping, em Ribeirão Preto, São Paulo.
Outro fato marcante foi a segregação do negócio imobiliário, a São Carlos Empreendimentos e Participações. A Lojas Americanas teve seu capital reduzido em R$ 493 milhões, que era o investimento na coligada, e os acionistas receberam ações da São Carlos na mesma proporção que detinham na empresa principal (LASA).
Em 1999 a empresa ingressou no comércio virtual, colocando em funcionamento o site de compras de produtos e serviços Americanas.com. Ainda em termos de tecnologia, os módulos financeiros e contábeis do software de gestão SAP foram implantados e 78% das compras junto aos fornecedores estavam sendo realizadas através de Electronic Data Interchange (EDI), operando o pagamento de quase todos esses fornecedores também de forma eletrônica. Em 2000, a Lojas Americanas planejava finalizar a implantação dos módulos de Recursos Humanos e de Gestão Comercial do SAP. Em paralelo, a empresa preparava-se para implantar a avaliação dos seus negócios com base no modelo do Economic Value Added (EVA).
Neste ano a empresa conseguiu um patamar de vendas muito próximo ao de 1998, com menores despesas operacionais, o que resultou em uma margem bruta maior, uma evolução de 1,6% em relação ao ano anterior. Segundo dados do Relatório Anual, a redução em despesas operacionais chegou a R$ 13 milhões.
Um outro ponto importante foi o fato de que a empresa buscou priorizar formas de pagamentos que evitassem o risco da inadimplência, que havia causado grandes prejuízos no final de 1995. O Quadro 4.8 indica, para os anos de 1997 a 1999, como a participação de cada forma de pagamento evoluiu no total das receitas da firma:
200 Ano 1997 1998 1999 Dinheiro 44,0% 55,0% 55,0% Cartão LASA 10,0% 5,0% - Cartão de Crédito 16,0% 28,0% 34,0% Cheque à Vista 22,0% 12,0% 9,0% Cheque Pré 8,0% - 2,0%
Quadro 4.8 – Lojas Americanas: Formas de Pagamento de Clientes (Fonte: Relatórios Anuais, 1997 a 1999)
É interessante notar que a participação de cheques pré-datados e à vista veio diminuindo ao longo dos anos, como uma forma de a empresa se proteger da inadimplência, que em 1999 atingia 1,5% dos pré-datados.
Em relação ao site de vendas Americanas.com, a firma começou a operá-lo, sob uma administração independente, no dia 15 de novembro de 1999, em fase experimental, na cidade de Curitiba. Para entrar em operação, a Americanas.com abriu seu capital, conseguindo captar US$ 40 milhões no mercado acionário. A empresa on-line era propriedade de um conjunto de parceiros do mercado financeiro: JP Morgan Partners, Flatiron Partners, Next International, Global Bridge Ventures (Vectis Group) e AIG Capital Partners.
O projeto-piloto em Curitiba serviu para que a empresa adequasse suas rotinas e processos de forma a poder expandir suas operações nacionalmente no ano seguinte. Os resultados mostraram que as compras na web eram diferentes daquelas realizadas nas lojas tradicionais, com um ticket médio cinco vezes superior ao da loja.
O lançamento em rede nacional ocorreu em fevereiro de 2000. Para este empreendimento a empresa selecionou um sortimento de produtos semelhante ao das lojas, agregando algumas linhas de maior margem, de forma a otimizar o potencial de vendas. O site começou a operar com 6.000 produtos e tinha como meta comercializar cerca de 20.000 já no final de 2000. O prazo máximo de entrega era de sete dias, privilegiando os compradores da Grande São Paulo, onde a entrega era realizada em vinte e quatro horas. Segundo Pedro Donda, presidente da nova empresa, "Até o fim do ano queremos ser o principal destino de compras na web nacional e, em breve, na América Latina" (A NOVA..., 2000).
201 Entre os objetivos explicitados pela companhia a respeito de suas operações na Internet estavam: a utilização de uma marca forte; a possibilidade de contar com o suporte e toda a infra-estrutura de armazenagem e distribuição da Lojas Americanas; maior poder de negociação com os fornecedores devido ao volume de compras; a possibilidade de troca de produtos e a comunicação física dos clientes nas lojas; ganhos em escala em propaganda e promoções.
Em 1999 a Americanas realizou a abertura de sua loja no Passeio Público, centro do Rio de Janeiro. Este prédio, que durante anos havia sido sede de outra cadeia varejista e grande concorrente da empresa, a Mesbla, que faliu em 1997, passou a ser ocupado por uma loja de 4.900 m2, uma das maiores da rede.
4.4.6. Os Anos 2000 – Maior foco na operação
Em 2000, a Americanas deu por concluído o seu programa de reestruturação. Neste ano, Cláudio Galeazzi trabalhou na formação do seu sucessor, de forma que Miguel Gutierrez, então responsável pelas operações da empresa, assumisse o cargo de Diretor Superintendente. Galeazzi foi considerado pelo mercado como um dos grandes responsáveis pela recuperação da Americanas, tendo sido escolhido como um dos maiores executivos de empresas latino-americanas em 2000, pela revista Latin Trade (DEMPSEY, 2001).
Miguel tinha um histórico de controle desde que ingressou na Lojas Americanas em 1993, como chefe do departamento financeiro. Em 1995, assumiu o cargo de Superintendente de Operações para que, dois anos depois, se tornasse o Diretor Executivo de Logística. A indicação de Miguel para o cargo mostrava que as operações assumiam um papel definitivamente primordial na gestão do negócio.
O novo diretor tinha metas claras para o negócio: recuperar o prestígio junto aos analistas de investimentos, que já haviam deixado de recomendar as ações da companhia, e conferir à Americanas uma imagem de modernidade.
Este ano foi marcado por mais um prejuízo nos resultados da empresa, da ordem de R$ 19 milhões. A companhia vendeu mais do que no ano anterior, cerca de 7,8%, mas a margem bruta apresentou uma queda de 1,2%, impactando negativamente o resultado final, sendo que, em 2000, não houve os mesmos ganhos cambiais obtidos em 1999. Alguns dados, entretanto, mostravam uma melhoria na
202 gestão de estoques da empresa, sem comprometer a presença de mercadorias na loja. Enquanto que em 1999 os estoques de mercadorias totalizavam R$ 194 milhões, com 74% em lojas, em 2000 os estoques diminuíram para R$ 162 milhões, sendo 60% nas lojas.
A expansão manteve seu ritmo moderado: quatro lojas foram inauguradas no exercício de 2000, uma no Ceará, uma em Minas Gerais, uma no Rio de Janeiro e uma no Rio Grande do Sul. A região Sudeste do Brasil, concentradora de 63% do Produto Interno Bruto nacional, segundo os dados do IBGE (RELATÓRIO ANUAL, 2000) na época, contava com 61% das lojas da rede.
Mais sete lojas foram reformadas segundo o conceito de “mundos”, totalizando vinte e duas lojas no novo padrão estabelecido pelo Projeto Focus, sendo que em dezenove delas foi implantado o sistema padaria / cafeteria.
O primeiro ano de operações da Americanas.com mostrou que o comércio virtual ainda precisava de ajustes: um prejuízo de R$ 45,4 milhões, incluindo-se os investimentos. As causas deste prejuízo foram, além do investimento inicial, as despesas logísticas, cuja estrutura mostrou-se despreparada para o aumento do número de pedidos. O número de clientes passou de 98.000 no terceiro trimestre para 175.000 no último trimestre de 2000. As operações do site, porém, obtiveram premiações importantes junto à Associação de Mídia Interativa (Melhor Site de comércio eletrônico no Brasil) e à revista especializada em tecnologia InfoExame, da Editora Abril (Melhor Site no Brasil 2000 e Melhor Loja On-line no Brasil 2000). A reestruturação das operações tinha como objetivo alcançar o ponto de equilíbrio em 2002.
No que diz respeito à gestão e recursos da empresa, foi selecionada uma nova turma de trainees, com dezessete novos membros escolhidos entre 10.000 candidatos. O módulo de recursos humanos do sistema SAP foi definitivamente implantado, mas o comercial teve implantação adiada para 2001. O EVA começou a ser utilizado para definição das metas e orçamento de 2001, sendo planejada a disseminação do conceito entre os executivos.
Neste ano, a empresa continuou tentando aprimorar suas operações. Um exemplo dessas iniciativas ocorreu na loja de Ipanema, no Rio de Janeiro. Em conjunto com fornecedores de cabides, a empresa passou a organizar um programa
203 de “encabidamento” no fornecedor. O processo de colocar as roupas no cabide e levar até a área de vendas era trabalhoso e exigia espaço. Ao transferir essa tarefa para o fornecedor, a Americanas reduziu o tempo em que uma mercadoria chegava à loja e ia para a exposição de quinze dias para poucas horas. Na loja onde o novo processo foi implantado foram instalados uma lanchonete e um estande de venda de compact discs, na mesma área onde ficava o departamento de “encabidamento” (COSTA, 2000).
Era importante para a empresa melhorar a sua lucratividade pois possuía compromissos a honrar nos anos seguintes. Para efetuar a implantação das novas operações e dos sistemas de informação, além da expansão e reforma das lojas, a Americanas havia emitido, a partir de 1995, títulos de longo prazo, em um total de US$ 300 milhões, que começariam a vencer a partir de 2001, sendo que em 2004, o principal do Eurobônus emitido em 1996 deveria ser quitado.
No ano de 2001 a empresa obteve um lucro de R$ 57,1 milhões e um resultado operacional positivo de R$ 28,2 milhões. As despesas financeiras diminuíram seu impacto e a Americanas.com apresentou melhores resultados do que no ano anterior. O lucro operacional foi de R$ 71,2 milhões, contra R$ 22,7 milhões obtidos em 2000.
O crescimento, mais uma vez, foi moderado: quatro lojas, três delas no Rio de Janeiro e uma em Santa Catarina, sendo que havia a previsão de apenas mais duas lojas, todas no Rio. As lojas reformadas com o novo conceito de “mundos” totalizaram trinta e duas. Neste ano a empresa deixou de operar com cheques pré-datados.
As operações da Americanas.com indicavam uma melhoria nos resultados da empresa virtual. Cerca de 300.000 clientes estavam cadastrados no site de vendas que contava com 35.000 produtos, alguns deles não presentes nas lojas “físicas”. Em 2001 a empresa implantou o serviço de Televendas, uma vez que muitos clientes não tinham como efetuar compras pela Internet, e instalou quiosques da loja virtual nas lojas tradicionais, como uma forma de divulgar e “educar” os consumidores. A venda bruta do conjunto triplicou, atingindo a marca de R$ 80,8 milhões em vendas, ou 4,3% da receita líquida total da Lojas Americanas. O prejuízo no exercício foi de R$ 13,6 milhões, bastante inferior aos R$ 45,4 milhões de 2000.
A financiadora Facilita, que vinha consistentemente aumentando sua rede de cento e trinta e um pontos de venda, lançou o Cartão Facilita no Rio de Janeiro, após
204 seu lançamento em São Paulo, em setembro de 2000. O objetivo da empresa continuava sendo fornecer empréstimos a clientes ou financiar bens de consumo.
Como principais realizações nos modelos de gestão e recursos da empresa estavam: a definitiva adoção do EVA, que a partir de 2002 seria utilizado para avaliar os resultados gerenciais das lojas e departamentos comerciais, tendo sido oferecidos treinamentos para os executivos; a implantação definitiva do SAP Retail em todas as lojas da rede, sendo que os demais departamentos teriam o novo sistema implantado em 2002; contratação de mais quinze recém-formados via programa de trainees; manutenção do Programa de Estágio.
No exercício de 2002 a Lojas Americanas apresentou resultados positivos em todos os seus indicadores, sendo o mais importante deles um aumento de 80% no lucro líquido, em relação ao ano de 2001: R$ 103,1 milhões. Os resultados positivos, já avaliados através do método EVA, resultaram em uma distribuição de dividendos classificada como “recorde” pela empresa: R$ 89,2 milhões.
A Americanas.com “decolou”: vendeu 106% a mais em relação à 2001, um volume total de R$ 166,4 milhões, com uma margem bruta 3,6% maior do que a do ano anterior. Foi a primeira empresa de e-commerce a apresentar resultados positivos, com um lucro líquido de R$ 2,1 milhões. O processo de construção desse resultado exigiu um elevado controle de custos e cortes de pessoal. A cúpula da empresa, formada inicialmente por dez diretores, foi reduzida a quatro. Projetos como a criação de um portal de cosméticos voltado para o público feminino e serviços destinados ao mercado corporativo, foram arquivados, com previsão de retomada no ano seguinte.
Apesar de 2002 ter sido iniciado em um clima de incerteza, devido às eleições presidenciais, o último semestre foi particularmente benéfico ao varejo nacional. A Americanas beneficiou-se da grande penetração de suas lojas e do crescimento do comércio eletrônico para obter resultados superiores aos esperados. A empresa considerou, em seu Relatório Anual, que havia uma grande possibilidade de crescimento do varejo em não-alimentos e virtual.
A rede da Americanas atingiu o número de cento e cinco lojas, bastante concentrada no Sudeste, e a companhia realizou mais quatro reformas, totalizando quarenta e duas lojas no formato “mundos”. A Facilita finalizou a implantação do seu Cartão Facilita que, além de permitir ao cliente acesso a produtos como empréstimo
205 pessoal, crédito ao consumidor, financiamento e pagamento de contas, passou a efetuar saques em dinheiro na rede de Banco 24 Horas, além de compras parceladas nas Lojas Americanas e Americanas.com. Os serviços de financiamento representavam 1,6% da receita bruta do grupo.
A Lojas Americanas efetuou uma grande redução de pessoal, em 2002, em virtude da implantação dos sistemas de gestão e novos procedimentos operacionais. Mais de 2.000 funcionários foram demitidos. O perfil dos 7.633 associados, como eram chamados, concentrava pessoas entre dezoito e trinta anos, conforme pode ser verificado no Gráfico 4.16.
2287 Faixa Etária 67,2% Anos de Companhia
1494 1246
857 601 19,9% 443 331 188 6,6% 52 134 2,7% 2,3% 1,3%
< 18 18 a 22 22 a 26 26 a 30 30 a 34 34 a 38 38 a 42 42 a 46 46 a 50 > 50 até 5 5 a 10 10 a 15 a 20 a acima anos anos 15 20 25 de 25
Gráfico 4.16 – Lojas Americanas: Perfil de Faixa Etária de Associados (Fonte: Relatório Anual, 2002)
Por meio do programa de trainees, em 2002 a empresa contratou doze recém - formados e, associado ao programa de estagiários, eram os principais programas de contratação de novos funcionários na empresa. Como uma forma de melhorar a comunicação entre as áreas, a Intranet da empresa, antes restrita à Sede, passou a estar acessível a todas as unidades. Outra iniciativa para melhorar a interação entre as diversas áreas da empresa foi o retorno dos encontros entre os Gerentes Comerciais e os Supervisores de lojas com a Diretoria. Esses encontros eram realizados em diferentes cidades e promoviam a discussão dos resultados da empresa e elaboração de metas de vendas, além de aproximar a diretoria do nível de comando intermediário.
Por trás dos bons resultados de 2002 estava o controle na distribuição de produtos, principalmente a boa integração da teia logística das lojas tradicionais com as operações da Americanas.com. O maior desafio era manter o grau de sortimento e atender aos pedidos nacionais e internacionais. A variedade de produtos era garantida
206 por meio de parcerias com fornecedores de renome. Esses fornecedores mantinham 30% do estoque da Americanas.com, sendo que o restante encontrava-se no CD de Barueri. Caso um cliente efetuasse a compra de um produto guardado por terceiros, este produto seria encaminhado até o CD de Barueri, onde seguiria o processo normal de entrega de um produto que era armazenado pela própria Americanas. Para Pedro Donda: "Pode parecer ilógico, mas se não fizermos isso não há como centralizar a operação e monitorar a entrega até as mãos do cliente". As entregas eram feitas por cinco parceiros que se dividiam por todo o Brasil e apenas um, a Federal Express, atendia aos pedidos internacionais (REBOUÇAS, 2002).
A firma passou a registrar, em seus relatórios anuais, um resumo de suas iniciativas sociais, como uma forma de realizar merchandising social e prestar informações sobre os programas que financiava.
Para o ano de 2003 a diretoria da empresa planejava investir em um conceito novo: as lojas de “vizinhança”, chamadas de “Americanas Express”. Essas lojas teriam uma área de vendas entre 300 m2 e 600 m2, oferecendo um sortimento reduzido em locais onde os custos e disponibilidade de terrenos eram fatores críticos. Outras diferenças em relação às lojas tradicionais podiam ser apontadas, conforme o Quadro 4.9:
Modelo Tradicional Modelo Express
1 Área de vendas: aprox. 1.500 m2 1 Área de vendas: aprox. 500 m2 2 Localização (target): 2 Localização (target): - Shoppings / locais de grande circulação - “lojas de vizinhança” - Lojas em rota de distribuição / boa localização 3 Empregados: 50-60 funcionários/loja 3 Empregados: 10 funcionários/loja 4 Logística: Reposição diária 4 Logística: “Just-in-Time” 5 Sortimento: cerca de 50.000 itens 5 Sortimento: aprox. 15.000 itens
Quadro 4.9 – Lojas Americanas: Diferenças entre Lojas Tradicionais e Lojas “Express” (Fonte: Lojas Americanas S/A - Apresentação aos Acionistas, 4º Trim. de 2004)
A rede de lojas convencionais continuaria seu ritmo de expansão, um pouco menos moderado, com a abertura de cinco lojas, além da possibilidade de mais cinco serem abertas.
No exercício de 2003, então, a empresa publicou resultados ainda melhores do que os de 2002: um lucro líquido de R$ 115,9 milhões, com um crescimento em
207 vendas líquidas de 12,6%, sem considerar as dezesseis novas lojas inauguradas. A distribuição de dividendos foi igualmente alta: R$ 86,5 milhões. Como uma informação importante, a Lojas Americanas completou em dezembro de 2003 sete trimestres consecutivos com margem EBITDA acima do patamar de 8,0% sobre a receita líquida e seu resultado operacional foi 62,2% maior que o de 2002.
Um fator importante para esses resultados tão positivos foi o controle do nível de despesas gerais e administrativas, mesmo com a expansão de dezesseis lojas. As despesas diminuíram em relação ao ano de 2002, possibilitando a melhoria da margem líquida.
O número de funcionários da rede não havia aumentado significativamente: a diferença do número de associados entre dezembro de 2002 e dezembro de 2003 foi de apenas 189 novos funcionários.
O conceito de lojas de “vizinhança”, que havia sido formado em 2002, foi efetivamente implementado, em duas lojas no Rio de Janeiro, nos bairros de Copacabana e Tijuca, e em uma loja na cidade de Niterói. Segundo a empresa: “São lojas compactas, com sortimento selecionado, mas com os mesmos padrões de qualidade e preço que diferenciam a atuação de Lojas Americanas” (RELATÓRIO ANUAL, 2003).
A estrutura logística, alterada nos anos anteriores, receberia mais um grande investimento até o ano seguinte pois a empresa planejava inaugurar um novo Centro de Distribuição (CD) em Jandira, São Paulo, para substituir o antigo CD de Barueri. Este novo CD faria a distribuição dos produtos para o Estado de São Paulo e para a Região Sul do Brasil, além de parte da Região Centro-Oeste.
Outra mudança estrutural, que não havia sido explicitada nos Relatórios anteriores da companhia, foi que a Americanas.com transferiu suas operações de marketing, comercial e administrativa de São Paulo para a sede da Lojas Americanas no Rio de Janeiro. O objetivo seria “melhorar a sinergia entre as duas Companhias, que passam a atuar em conjunto na prospecção de clientes, definição de prioridades para aumento de vendas e maior geração de receita em serviços” (RELATÓRIO ANUAL, 2003). A mudança não traria, contudo, nenhuma alteração societária ou tiraria a autonomia operacional da empresa “.com”.
208 Pode-se dizer que 2003 foi um ano de extrema valorização da empresa. Essa valorização foi percebida pelo mercado de ações, já que suas ações preferenciais encerraram o exercício cotadas a R$ 30,51, com uma valorização acumulada de 239% superior ao índice da Bolsa de Valores de São Paulo. A empresa manteve o processo de recompra de ações iniciado em 2000.
A fim de garantir uma melhor qualidade e agilidade aos processos de recrutamento e capacitação, a Lojas Americanas criou as “Centrais de Recursos Humanos”, que funcionavam no Rio de Janeiro, mas seriam implantadas em São Paulo, Belo Horizonte, Fortaleza, Recife, Curitiba e Porto Alegre. Mais uma vez os programas de estágio e trainees estavam entre as prioridades da empresa.
Os encontros regionais entre Diretores, principais executivos da Companhia e as equipes de Gerentes Comerciais e Supervisores de todo o Brasil, retomados em 2002, foram novamente realizados. Somado à RENAEX, Reunião Nacional de Executivos, realizada trimestralmente, este evento melhorava o processo de avaliação do desempenho e resultados das equipes, além de prover a discussão dos principais avanços estratégicos, alinhamento e definição de metas.
A tendência de crescimento da empresa acentuou-se em 2004, acompanhando a retomada do crescimento para diversos setores da economia brasileira. Segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), na comparação com 2003, o volume de vendas do comércio varejista cresceu 9,25%. O lucro líquido da empresa, no entanto, foi menor do que o de 2003: R$ 64 milhões contra R$ 115 milhões no ano anterior. A causa deste resultado foi a liquidação do Eurobônus, que respondia por parte dos recursos utilizados para implantação da nova rede logística e expansão da rede de lojas, além de novos investimentos, como a conclusão do novo Centro de Distribuição em São Paulo.
Trinta e cinco lojas foram inauguradas em 2004. Cinco delas correspondiam ao modelo de lojas de “vizinhança”, as Lojas Americanas Express. Dessas cinco lojas, quatro foram abertas em São Paulo. As demais, no formato considerado convencional pela empresa, possuíam área de vendas de 1.240 m2, enquanto que as antigas lojas da rede possuíam em média 2.500 m2. Dessa forma embora a expansão da cadeia em número de lojas tenha sido de 23%, sua área de vendas cresceu apenas 13% e o número de empregados, 9%.
209 A Americanas.com apresentou um grande crescimento em vendas, 62,2% em relação ao ano anterior, com oferta de 110 mil produtos e um cadastro de mais de três milhões de clientes. Uma decisão judicial, no entanto, determinou que a empresa retirasse qualquer publicidade veiculada na loja eletrônica que indicasse a operação conjunta das duas empresas (“Americanas.Com - A Lojas Americanas em sua casa”) ou que as lojas físicas passassem a efetivamente se responsabilizar pelo atendimento ao consumidor que adquiriu bens pelo site. Essa decisão foi motivada porque uma consumidora, que havia adquirido um produto com defeito no site Americanas.com, procurou uma das lojas físicas da rede para troca, mas foi informada de que a empresa não tinha qualquer vínculo com a que vende produtos pela Internet. Atualmente, o site da empresa não possui mais o antigo slogan e o procedimento de trocas e devoluções (com restituição do montante em dinheiro) está explícito no site, sem realizar nenhuma referência às lojas físicas, apenas à Central de Atendimento da Americanas.com.
A Facilita atingiu o número de cento e setenta e seis pontos de venda, sendo cento e cinqüenta e seis deles em Lojas Americanas e vinte em lojas próprias. Obteve um crescimento de 9% nos financiamentos para pessoa física em relação à 2003.
A Lojas Americanas chegou ao ano de 2005 com uma estrutura logística que proporcionou a redução dos seus estoques, devido à sua centralização nos três CDs, e uma grande rede de lojas de desconto e de financiamento dos seus clientes. A companhia empreendeu, ao longo da última década, esforços para entender o perfil dos seus clientes e qual avaliação eles tinham da empresa. Os relatórios anuais continham, por exemplo, informações sobre índice de insatisfação na fila (pesquisa de campo). Na pesquisa “Top of Mind”, da Folha de São Paulo, a Americanas passou a figurar em terceiro lugar, atrás da Casas Bahia e da C&A, que realizaram fortes campanhas de marketing nos últimos anos.
A Americanas coloca-se hoje como uma empresa de descontos que comercializa artigos para o lar, lazer, beleza, infantil, confecção e alimentos de conveniência, atendendo a um público de maioria feminino (77%) das classes A, B e C, nas grandes cidades brasileiras. O tíquete médio de transação nas lojas convencionais chegou ao patamar de R$ 22,74 e o da Americanas.com, levando em consideração transações com pessoas físicas e jurídicas, chegou a R$ 300,00.
210 Para o exercício de 2005, a empresa apostava na expansão da sua rede de lojas, priorizando a abertura de estabelecimentos de 1.500 m2. Estavam previstas mais dez lojas: uma em Goiânia, uma no Rio Grande do Sul, uma no Rio Grande do Norte, uma na Paraíba, uma Express em Niterói, duas em Minas Gerais e mais cinco em São Paulo.
211 5. ANÁLISE
5.1. Questão do estudo
Esta análise buscou respostas para uma série de questionamentos relacionados com o crescimento de firmas. De uma forma geral, dado um mesmo ambiente, a principal questão a ser respondida é:
“Por que algumas firmas, diante dos desafios de crescimento em um mesmo ambiente, declinam e desaparecem, enquanto outras mantêm uma trajetória de longevidade saudável?”
O estudo envolve a análise da trajetória das duas empresas, através de uma perspectiva institucional (SELZNICK, 1957).
5.2. Definição do Sistema de Estudo
As trajetórias das duas empresas, detalhadas no capítulo 4, serviram como base para a aplicação do arcabouço teórico que permitiu uma reflexão sobre as respostas das empresas frente aos desafios enfrentados nessa trajetória. Segundo Bunge (1999), o entendimento de um sistema passa obrigatoriamente pela compreensão do seu mecanismo de funcionamento.
No seu entender, uma firma é parte de um sistema social e deve ser analisada com base nos seus componentes (composition), o ambiente onde ela está inserida e sua estrutura. Estrutura pode ser entendida como o conjunto de relações entre os componentes do sistema e destes com os componentes do ambiente. Teoricamente, um problema de uma companhia pode ser identificado se essas três partes forem examinadas com detalhe. Normalmente, os mecanismos estão escondidos e precisam ser conjecturados a partir da observação empírica.
Qualquer instabilidade que atue sobre um sistema pode ser conseqüência de uma força social que altera, modifica e molda uma nova configuração. O entendimento dessas forças sociais, de origem econômica, política ou cultural, é crucial para a determinação das causas da instabilidade.
212 Utilizando como referência o modelo de respostas a desafios, proposto por Fleck (2005), e a perspectiva sistêmica de Bunge (1999), a Figura 5.1 resume, para os casos Mesbla e Lojas Americanas, qual o mecanismo, as forças sociais e as características do ambiente identificados que serviram como referência para a análise.
Características do Shopping Centers Investimento Direto Estrangeiro Lojas Especializadas Ambiente Internacional Automação Comercial Internacionalização
Ambiente Características do Instabilidade político-econômica Fornecedores Concorrentes Ambiente Nacional Clientes Sindicatos Fraco Mercado de Capitais Atraso tecnológico
Forças Intervenção do Estado Urbanização Industrialização Sociais
Sistemas Mesbla Lojas Americanas
Serviços Empreendedores
Motivação do Mecanismo Crescimento Crescimento contínuo Gestão de Mudança Crescimento no comércio varejista Contínuo
brasileiro Estímulo Autoperpetuação Ambiente ou Autodestruição
Gestão de Integridade da Diversidade Firma
Gestão de Complexidade Aprendizado Provisão de Recursos Gerenciais
Figura 5.1 – Sistema de Estudo
Cada firma é parte de um sistema que possui seu próprio mecanismo de crescimento contínuo dentro do comércio varejista brasileiro. Para isso, cada empresa efetua a comercialização e oferta de bens de consumo ou capital. Entretanto, ambas estavam condicionadas ao mesmo ambiente, embora tenham tido trajetórias diferentes. O sistema que compreende as duas empresas, a Mesbla e a Lojas Americanas, foi chamado de Sistema de Estudo, mas vale ressaltar que a análise foi feita separadamente.
5.3. O mecanismo
O funcionamento dos processos corresponde fundamentalmente à forma como a empresa responde aos desafios do crescimento e o seu aprendizado a cada desafio enfrentado, a fim de manter uma trajetória de crescimento contínuo através da
213 comercialização e oferta de bens de consumo ou bens de capital que atendessem à demanda do mercado consumidor.
Os desafios podem ser divididos em dois grupos: um deles está mais diretamente relacionado com o crescimento contínuo e outro com a integridade da firma. O Quadro 5.1 detalha os critérios utilizados para cada desafio, dentro da escala de fraco para forte, e os autores cujos trabalhos serviram de base para análise de cada fator. Há que se ressaltar que tanto a escala quanto a classificação definida para cada empresa estão sujeitas a subjetividade da análise, que utilizou como base fatos e evidências.
Quadro 5.1 - Escala de Avaliação dos Desafios
214 O conjunto de desafios do crescimento contínuo engloba os que estão relacionados com serviços empreendedores, a forma ou motivação do crescimento e gestão de mudança. Os desafios de gestão de diversidade, gestão de complexidade e provisão de recursos gerenciais estão relacionados com a integridade da firma. As relações, entretanto, não são independentes e os dois grupos podem ser influenciados mutuamente.
Para a análise, foram definidos critérios para avaliação das respostas a cada desafio. Respostas consideradas fortes contribuem para a longevidade saudável e autoperpetuação da empresa. Respostas consideradas fracas fragilizam a posição competitiva da empresa e contribuem para sua autodestruição.
5.4. O ambiente e as forças sociais
Tanto a Mesbla quanto a Lojas Americanas estavam inseridas em um mesmo ambiente. As empresas varejistas nacionais sofreram influência da atuação das grandes redes mundiais, da concentração de fornecedores, das mudanças tecnológicas, da conjuntura político-econômica, dos concorrentes e do mercado consumidor.
Segundo Bunge (1999), as forças sociais são parte fundamental para o funcionamento do mecanismo. É algo que não se controla, pode ter causas diversas (econômicas, políticas ou culturais). A história contemporânea do Brasil, desde a Primeira República até a redemocratização, apresentou algumas forças sociais como a urbanização da sociedade e conseqüente demanda por bens de consumo, uma constante intervenção governamental na economia e a adoção de padrões de consumo norte-americanos, com a vitória do American Way of Life.
5.5. Análise das respostas aos desafios: Mesbla e Lojas Americanas
Uma vez identificado que os eventos do ambiente exerceram grande influência no varejo nacional, a análise foi dividida em etapas, conforme a evolução da economia brasileira dentro do cenário mundial. Em cada etapa foram discriminados eventos críticos e rotineiros (SELZNICK,1957), que exigiram respostas das empresas, os quais foram avaliados à luz do mecanismo anteriormente apresentado.
215 5.5.1. Fase 1: 1910 a 1945 – Os primeiros passos para a industrialização
Ambiente Internacional: 1ª Guerra Mundial (1941-1918); Revolução Russa (1917); fim da Idade do Ouro; início da utilização do cartão de crédito; Crise de 1929; 2ª Guerra Mundial (1939-1945); ascensão dos EUA como potência hegemônica.
Ambiente Nacional: Modelo exportador de produtos primários; necessidade de importação de equipamentos; criadas as primeiras rodovias; adoção de um modelo de substituição de importações; início da urbanização das principais cidades; concentração de poder econômico em São Paulo e Minas Gerais; Revolução de 1930; Revolta Integralista de 1932; Golpe do Estado Novo em 1937; Getúlio Vargas proíbe a importação de veículos montados e cria obstáculos à importação de peças.
5.5.2.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 1ª Fase
Os principais fatos relacionados com a 1ª Fase da Mesbla encontram-se no Anexo 4. a) Serviços Empreendedores
Respostas classificadas como fortes
Dois eventos que ocorreram neste primeiro período parecem estar relacionados com a ambição do fundador Louis La Saigne. Em 1916, logo após sua chegada na filial carioca, o gestor francês enfrentou uma ameaça de greve e a resposta foi demitir todos os funcionários que tentavam lhe impor as reivindicações de aumento de salário.
Oito anos mais tarde, La Saigne aproveitou-se de uma queda na cotação do Franco e assumiu o controle da firma. Em ambas as situações percebe-se a necessidade de controle por parte de La Saigne que, em toda essa primeira fase realizou a introdução de produtos novos e efetuou a primeira expansão da firma.
Respostas classificadas como médias
A primeira fase da história da Mesbla indica que La Saigne e seus representantes de venda buscavam sempre oportunidades de expansão de suas atividades (1923). Inicialmente expandiram as operações de importação de automóveis, verificando as oportunidades do crescente mercado brasileiro. Os resultados financeiros não são conhecidos mas, como se tratava de um ambiente
216 propício a esta comercialização, a extensão de linhas poderia resultar em um empreendimento de retornos satisfatórios e riscos compatíveis.
A Mesbla, cuja abertura de capital ocorreu em 1924, foi uma das primeiras empresas a ter ações negociadas na Bolsa do Rio de Janeiro. Esse fato parece indicar um direcionamento à obtenção de recursos, que pode ser avaliado como um serviço empreendedor.
Além da expansão da representação de carros importados, outros eventos indicaram a repetição do comportamento de expansão de operações ao longo deste período: a alteração no sortimento de produtos quando da impossibilidade de importar carros durante a 1ª e 2ª Guerras e a abertura do Banco Mesbla, em 1945, para aproveitar o excesso de caixa gerado com a comercialização de bens e prover operações de crédito aos clientes.
Da mesma forma, em um ambiente em urbanização e crescimento da indústria de bens de consumo, a comercialização desses bens era um empreendimento que aparentemente apresentava riscos baixos, pois com uma estrutura mínima era possível implementar o negócio, haja visto o episódio do incêndio na Sede, quando a Mesbla operou adquirindo estoques de outras lojas na própria calçada da Rua do Passeio.
Conclusão: Médio
Comentário: Apesar de La Saigne ter apresentado uma forte ambição, fator considerado determinante para o crescimento da firma no entender de Penrose (1959), a Mesbla realizou sua expansão em um ambiente propício para o crescimento do negócio de automóveis, primeiramente, e de bens de consumo, nos anos de guerra. Nesses primeiros anos notou-se uma influência decisiva do fundador e o início da formação de uma estrutura organizacional que valorizava a autonomia dos representantes de venda. b) Motivação do Crescimento
O Quadro 5.2 resume a análise de cada expansão realizada pela empresa no período referido.
217 Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Amplia importação de Ganhos em escala, embora não haja registro linhas de automóveis (Déc. de exclusividade na importação de uma þ 30/40) determinada marca de carros, que poderia conferir algum diferencial para a Mesbla.
Expansão dos escritórios Expandia a marca Mesbla pelo Brasil, de representação pelo þ aproveitando vantagens de escopo e escala. Brasil (Déc. 30/40)
Inicia representação dos Aproveita-se da estrutura para ampliar linha aviões McDonnell Douglas þ de produtos. (1939)
Durante as guerras, inicia Movimento de defesa do negócio existente, comercialização de outros þ uma vez que as guerras impediam a bens (Déc. 20/40) continuidade da atividade original.
Abre oficinas para realizar No nascente mercado de automóveis, serviços nos carros þ estabelecer uma oficina significava uma vendidos (Dec. 30) proteção e poderia “fidelizar” clientes.
Abertura do Banco Mesbla Aplicação do excesso de recursos no pós - (1945) guerra, iniciando operações de crédito aos þ clientes. Não há indicação de que aumentaram a eficiência dos negócios existentes .
Organizou e instalou a Nenhuma relação com as operações já fábrica de pára-quedas þ existentes. Switlik do Brasil S/A (1940)
Abertura do Restaurante Nenhuma relação com as operações já þ Mesbla (Déc. 40) existentes.
Quadro 5.2 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Motivação do Crescimento
Conclusão: Médio
Comentário: Os movimentos de expansão seguiram uma dinâmica de defesa e expansão do mercado que explorava, com a venda de automóveis e máquinas importados. A constituição de escritórios de venda em capitais brasileiras representava um ganho de escopo e escala: a marca se estabelecia e os negócios poderiam ser multiplicados por todo o país. A firma, entretanto, iniciou sua trajetória de expansão de
218 negócios não-relacionados: o Restaurante e a fábrica de pára-quedas pouco beneficiavam as demais operações da empresa, sendo que este último tinha como foco ganhos de curto prazo com a continuidade da 2ª Guerra Mundial. c) Gestão de Mudança
Monitorar (Desafio Percebido): não foram encontrados documentos ou depoimentos que pudessem indicar com clareza qual o desafio percebido pela empresa. A análise da história sugere que, neste momento, a firma empenhou-se em aproveitar as oportunidades de mercado relacionadas com a importação dos primeiros automóveis e equipamentos agrícolas. Supõe-se que a empresa percebia como desafio crescer nacionalmente em um ambiente em industrialização, com expansão da atividade econômica nas principais cidades nacionais devido ao incentivo a expansão da malha rodoviária e períodos de incentivo à produção industrial substitutiva de importações.
O Quadro 5.3 mostra a avaliação realizada para eventos e respostas da empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991).
Evento Tipo de Gestão Observação
Intensificou campanha em prol Apoiou investimentos governamentais e opinião pública em Desafiar, das estradas - Revista “Mesbla benefício de sua atividade. Manipular Notícias” (1926)
Realizou campanha em prol da Apoiou investimentos governamentais e opinião pública em mecanização da agricultura Desafiar, benefício de sua atividade. com folhetos e prospectos Manipular (1938)
Construiu Sede no bairro Apesar de localizada em um local considerado impróprio, a boêmio da Lapa (1936) Desafiar instalação da Sede impulsionou o comércio no Centro do Rio de Janeiro.
Quando as importações de Impossibilitada de exercer a sua função, a Mesbla adotou um carros diminuíram por causa modelo de vendas que permitisse sua sobrevivência em um Consentir, da 1ª e 2ª Guerras, iniciou ambiente inapropriado para sua atividade de comercialização. Adaptar-se venda por atacado de outros produtos (Déc. 20/40)
Quadro 5.3 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Gestão de Mudança
219 Conclusão: Forte
Comentário: Apesar de as informações sobre o período serem escassas, as decisões da firma mostram uma aproximação de autoridades federais, fato que poderia facilitar a percepção do contexto político-econômico. Percebem-se fatos que indicam uma postura ativa por parte da empresa. O suposto desafio percebido é bastante semelhante ao cenário que ocorreu no período, mostrando que a empresa estava preparada para aproveitar as oportunidades que pudessem surgir. d) Gestão de Diversidade
Durante a Fase 1 a Mesbla cresceu moderadamente, muito centrada na figura de Louis La Saigne. O Quadro 5.4 indica eventos e suas conseqüências para a gestão de diversidade:
Dimensão Eventos Observação
Integridade Representantes tinham Medida que feria a integridade da firma, mas necessária para a autonomia para buscar novos exploração das oportunidades regionais brasileiras. negócios
La Saigne realizava reuniões Manteve o senso de controle e determinava diretrizes para periódicas com representantes expansão.
Compartilhamento N/A N/A
Heterogeneidade Ampliou linha de produtos Ampliou linha de produtos dentro do negócio de importação, aproveitando a estrutura existente, mas aumentou a diversidade.
Coordenação La Saigne demitiu funcionários Impôs a linha de atuação para os funcionários que desejavam que o ameaçavam com greve continuar no empreendimento. Demonstração de controle por parte do gestor.
Quadro 5.4 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Gestão de Diversidade
Conclusão: Médio
Comentário: Neste momento, La Saigne era a figura mais da empresa, uma vez que, apesar da expansão regional, sua presença ainda era muito forte. Os mecanismos de integração existiam, mas os mitos ou credos da empresa ainda não estavam formados e as comunicações dificultavam a integração dos diversos representantes. O fato de a empresa se dedicar à importação de produtos facilitava a homogeneidade do processo, mesmo quando uma nova linha de produto era adicionada.
220 e) Gestão de Complexidade
Os eventos relacionados com a gestão de complexidade foram listados no Quadro 5.5:
Eventos Avaliação
La Saigne realizava visitas sistemáticas às filiais e convocava reuniões periódicas Sistemático com seus Diretores
Quadro 5.5 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Gestão de Complexidade
Conclusão: Médio
Comentário: Neste período as operações da empresa consistiam na atividade dos representantes de venda, que ficavam alocados nos diversos Estados onde a Mesbla atuava. A expansão em si era um processo de repetição de algo já realizado anteriormente. As visitas de Louis La Saigne às filiais aparentam um comportamento sistemático de análise dos negócios realizados por cada filial. Mas como as distâncias e as comunicações eram incipientes, sugere-se que a troca e o aprendizado ficassem restritos às próprias filiais, já que não foram encontradas evidências de registros ou sistemática de coleta de dados que pudessem conferir às novas unidades parâmetros para as suas operações, por exemplo. f) Provisão de Recursos Gerenciais
O Quadro 5.6 resume os principais eventos relacionados com o desafio provisão de recursos gerenciais.
Dimensão Eventos
Formar, Desenvolver Os escritórios de representação tinham bastante autonomia, dando oportunidade aos gerentes regionais de se desenvolverem como “donos” do negócio
Quadro 5.6 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Provisão de Recursos Gerenciais
Conclusão: Médio
Comentário: Não há registro de que a empresa preparava seus representantes de venda para atuar como tal. O fato era que eles eram responsáveis pelo desenvolvimento da representação em si. As visitas realizadas por Louis La Saigne tinham como objetivo, além da coordenação, a orientação dos representantes
221 regionais. Da mesma forma não há registro de formação tardia de recursos, uma vez que o mercado estava se desenvolvendo.
5.5.2.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 1ª Fase
Os principais fatos relacionados com a 1ª Fase da Lojas Americanas encontram- se no Anexo 10. a) Serviços Empreendedores
Respostas classificadas como fortes
A introdução de produtos como hot-dog, hambúrguer, Coca-cola, sundae e banana-split na alimentação do brasileiro associou uma imagem de inovação à empresa e, embora o setor de alimentos não fosse seu foco de atuação, essa inovação foi um grande diferencial da rede, uma tradição que perdura até hoje. O auto- atendimento nas lojas, também foi considerado uma inovação mas, infelizmente para a empresa, poderia ser adotado pelos concorrentes, não configurando em uma vantagem competitiva duradoura.
Respostas classificadas como médias
A abertura do empreendimento, realizada de forma emergente em 1929, aparentemente foi efetuada sem muitas análises e ambições, uma vez que os fundadores estavam viajando em direção a Buenos Aires. Dessa forma, não parecem ter realizado uma avaliação real do risco do empreendimento. Ao mesmo tempo utilizaram um modelo comercial adaptado das lojas Five and Ten Cents, introduzindo diversas inovações como o auto-atendimento e funcionárias do sexo feminino.
Posteriormente, em 1932 com a troca de controle, a firma assumiu uma postura moderada de crescimento, com um direcionamento claro de utilizar recursos da operação e capital próprio, com baixo nível de endividamento.
A abertura de capital, em 1940, mostrou que os novos donos estavam interessados em expandir as operações da firma, sendo que o financiamento via mercado de capitais era uma opção mais barata e menos arriscada para tal expansão. Com a urbanização do território brasileiro, o varejo começava a ganhar força e estar presente em vários estados, como foi o caso da Lojas Americanas, garantia vantagem
222 de entrante e ganhos de escala. De 1929 a 1949, quinze lojas foram abertas, concentrando-se nas regiões Sudeste e Sul do Brasil.
Respostas classificadas como fracas
A falência da empresa, no seu quarto ano de vida, sugere que os fundadores não estivam preparados para os riscos do cenário político brasileiro. A empresa foi criada durante um período de grande depressão mundial (Crise de 1929), às vésperas da Revolução de 1930, e foi à falência em 1932, quando da Revolução Constitucionalista.
Conclusão: Médio
Comentário: As poucas evidências indicam que, após a falência de 1932, os novos donos assumiram uma postura moderada de crescimento, seguindo a tendência nacional de urbanização no eixo Sudeste-Sul. A abertura de capital proporcionou os recursos para tal crescimento, que aproveitou o crescimento do mercado de bens de consumo para ampliação das atividades. b) Motivação do Crescimento
O Quadro 5.7 resume a análise de cada expansão realizada pela empresa no período referido.
Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Expansão da rede lojas Ganhos de escopo e escala, porém limitados þ Sudeste e Sul (Déc. 30/40) pela autonomia das lojas.
Instalação de lanchonetes Apesar de as lanchonetes atraírem clientes, nas lojas (Déc. 30/40) þ consistia em um negócio não relacionado com a venda de miudezas.
Quadro 5.7 – Fase 1: 1910 a 1945 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento
Conclusão: Médio
Comentário: A empresa seguiu uma receita de crescimento moderado com baixo nível de endividamento. Tomando como base depoimentos colhidos na década de 1970 e 80 a respeito das operações da empresa, sugere-se que os gerentes de lojas
223 tinham muita autonomia e eram responsáveis pelo sortimento de produtos nas lojas, reduzindo os ganhos em escala. As lanchonetes se configuraram, primeiramente, em um diferencial para atração do público, mas não garantiam nenhum ganho de escala e poderiam ser facilmente implantadas pelos demais varejistas. c) Gestão de Mudança
Monitorar (Desafio Percebido): os fundadores da empresa vislumbraram uma grande oportunidade para crescer em um ambiente onde funcionários públicos e militares possuíam renda estável porém baixa. O desafio nesse momento era, comercializar produtos a preços baixos, em um ambiente em urbanização, favorável ao crescimento do empreendimento.
O Quadro 5.8 mostra a avaliação realizada para eventos e respostas da empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991).
Evento Tipo de Gestão Observação
Abriu lojas de descontos, Ao copiar um modelo já estabelecido, reduziu riscos e introduziu Consentir, copiando modelo Five and Ten uma nova forma de vendas, o auto-atendimento. Desafiar Cents (1929)
Primeira loja empregou Estimulou – com sucesso, segundo os relatos – a presença de mulheres para estimular donas-de-casa nas lojas. Desafiar consumo das donas-de-casa (1929)
O preço baixo era tido como Enfrentou uma “regra” no comércio tradicional, estabelecendo uma “defesa” contra o hábito uma nova forma de precificar os produtos. de as pessoas regatearem o Desafiar preço das mercadorias (“pechincha”) (1929)
Iniciou a venda de hot-dog, Estimulou tanto a visita às lojas da rede quanto o consumo hambúrguer, Coca-cola, destes produtos pelos clientes. Desafiar sundae e banana-split em suas lojas (1930)
Quadro 5.8 – Fase 1: 1910 a 1945 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança
Conclusão: Forte
Comentário: Ao adotar uma imagem inovadora e agressiva, logo na sua fundação, a Americanas contribuiu para mudar alguns hábitos na vida do consumidor brasileiro, o
224 principal deles relacionado com o fim da “pechincha” no comércio formal. A companhia, que posteriormente adotou uma estratégia mais moderada, tentou influenciar, com algum sucesso, o comportamento dos seus fregueses e esse fato foi fundamental para estabelecer a marca Americanas no comércio varejista nacional. d) Gestão de Diversidade
Na Fase 1 a Lojas Americanas enfrentou os seguintes desafios relacionados à Gestão de Diversidade:
Dimensão Eventos Observação
Integridade Inovações de métodos e Associa Imagem moderna à empresa. As lanchonetes e os produtos novos produtos fazem parte da memória dos funcionários.
Falência e troca de controle A nova diretoria impôs um ritmo mais lento de crescimento, que vai moldar a trajetória da companhia até os anos 80.
Empresa sem “dono” Nessa época, a empresa começa a formar uma imagem de exemplo de “democratização” de capital.
Compartilhamento N/A
Heterogeneidade Expansão da cadeia de lojas no Lojas Americanas manteve suas operações focadas no varejo, eixo Sudeste – Sul facilitando a homogeneidade de processos e recursos. Ao mesmo tempo, garantia autonomia aos gerentes de loja.
Coordenação N/A
Quadro 5.9 – Fase 1: 1910 a 1945 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade
Conclusão: Médio
Comentário: Os eventos indicam a criação de uma cultura de modernidade, pelo fato de a empresa ter introduzido novas práticas e produtos. A integridade da firma era mantida de forma natural, pois a expansão seguiu uma dinâmica de abertura de lojas lenta e gradual pelo território brasileiro. A abertura de capital teve como conseqüência a pulverização do capital votante da companhia e essa característica seria fundamental para o futuro da companhia. A autonomia concedida aos gerentes de loja consistia no maior desafio à integridade da firma e não foram encontradas evidências de que houvesse iniciativas de integração.
225
e) Gestão de Complexidade
Não foram encontrados eventos relacionados com a Gestão de Complexidade para este período. f) Provisão de Recursos Gerenciais
Não foram encontrados eventos relacionados com a Provisão de Recursos Gerenciais para este período.
226 5.5.2. Fase 2: 1946 a 1968 – Acelera-se a industrialização e urbanização
Ambiente Internacional: Início da Guerra Fria; Criada a Comunidade Econômica Européia (1957); Revolução Cubana (1959); Criada OPEP (1960); Erguido Muro de Berlim (1961); Expansão de Cartões de Crédito; Guerra do Vietnã (1964-1975).
Ambiente Nacional: Política substitutiva de importações enfraquecida no pós-guerra; vitória do American Way of Life; acúmulo e gasto de reservas cambiais; a primeira emissora de televisão da América do Sul foi inaugurada no Brasil (1950); descoberta de petróleo na Bahia; Plano Salte; criado Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico; Plano de Metas (JK) - Cinqüenta anos em cinco; inflação em alta; investimento indústrias automobilística (carros populares), naval e pesada; Instituição do Fundo de Mecanização da Lavoura e a criação da Carteira de Colonização; favorecimento de investimentos estrangeiros no país; aumento nas vendas de bens de consumo; era das feiras de produtos; Golpe Militar (1964); crescem a poupança, a compra de ações na Bolsa e os consórcios; período de crescimento, conciliando expansão industrial, facilidade de crédito e política salarial contencionista; controle da inflação no final da década.
5.5.2.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 2ª Fase
Os principais fatos relacionados com a 2ª Fase da Mesbla encontram-se no Anexo 5. a) Indicadores Financeiros
Não foram obtidos os dados financeiros que pudessem representar a totalidade da Fase 2 para a Mesbla, mas os dados obtidos indicaram uma redução em vendas (tamanho) e do lucro líquido (performance) em relação ao PIB, conforme o Gráfico 5.1. Este período coincidiu com a entrada da empresa no setor varejista, através da abertura de magazines, sendo que a Mesbla não conseguiu aproveitar suas instalações de atacado para operar no varejo. Além disso, o início da década de 1960 foi marcado por uma escalada inflacionária, que obrigou o governo a adotar medidas de restrição de crédito que reduziram o poder de compra da população.
227 Fase 2: 1946 a 1968 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance
0,800% 0,070%
0,700% 0,050%
0,600% 0,030%
0,500% 0,010%
0,400% -0,010%
0,300% -0,030%
Receita Bruta / PIB (%) 0,200% -0,050% Lucro Líquido / PIB (%)
0,100% -0,070%
0,000% -0,090% 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Ano
Tamanho (Receita Bruta / PIB) Performance (Lucro Líquido / PIB)
Gráfico 5.1 – Fase 2: 1946 a 1968 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance (Fonte: Relatórios Anuais) b) Serviços Empreendedores
Respostas classificadas como fortes
A autonomia dada aos representantes de venda e vendedores viajantes, na prospecção de novos negócios fornecia um impulso de crescimento para a empresa, nos ramos em que já atuava.
Respostas classificadas como médias
As poucas evidências encontradas nesse período indicam um crescimento moderado da companhia, realizando, até 1952, expansão das atividades de atacado através da instalação de escritórios de representação por todo o Brasil. Essa dinâmica reduzia os riscos da expansão, embora não demonstrasse metas ambiciosas por parte da organização.
O Gráfico 5.2 demonstra que de 1958 a 1968 houve um decréscimo na rentabilidade do empreendimento, que pode ser atribuído à dificuldade de a empresa mudar o seu foco de uma rede atacadista de equipamentos para o varejo e também a uma conjuntura de retração de consumo e escalada inflacionária. A diretoria da empresa mostrou sua capacidade de evitar riscos exagerados quando, em 1959, limitou o programa de expansão “por motivo de prudência” (RELATÓRIO ANUAL 1959/1960).
228 Fase 2: 1946 a 1968 - Mesbla: Rentabilidade
20% 16% 10% 4% 9% 0%
-10% 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
-20%
-30%
-40%
-50% % Lucro Líquido / Receita Bruta -60%
-70% Ano
Gráfico 5.2 – Fase 2: 1946 a 1968 - Mesbla: Rentabilidade (Fonte: Relatórios Anuais)
A migração para o varejo, a partir de 1952, foi vista como uma diversificação da empresa, não um caminho definitivo. Amparada pela crescente urbanização das grandes cidades brasileiras, foram sendo criadas condições propícias para instalações de redes varejistas, fato aproveitado pela Mesbla quando migrou para o segmento de Magazines. Uma vez que o mercado ainda se encontrava com poucos concorrentes em um ambiente propício ao crescimento, interpreta-se esse movimento como pouco ambicioso e de riscos compatíveis. A expansão da rede lojas foi lenta pela orientação de a empresa não atingir um alto nível de endividamento, em um cenário de instabilidade política e econômica no Brasil.
A outra oportunidade de crescimento explorada pela empresa nesse período foi a exportação de produtos nacionais, com a constituição da Exportbrás, aproveitando a política de incentivos do governo. Assim, a Mesbla entrou em um novo ramo contando com as vantagens do ambiente institucional.
Conclusão: Médio
Comentário: As evidências encontradas e a análise de períodos posteriores apontam que a Mesbla não realizou nenhuma expansão ambiciosa ou traçou caminhos diferentes movidos por metas ambiciosas baseadas em julgamento minucioso das oportunidades. Aparentemente, a empresa aproveitou as oportunidades do mercado e obteve vantagens de primeiro entrante. Assim, embora a Mesbla tenha conseguido
229 recursos para manter o seu crescimento moderado, não houve ganhos acima do normal (fato evidenciado pelo indicador de rentabilidade). c) Motivação do Crescimento
O Quadro 5.10 resume a análise de cada expansão realizada pela empresa no período referido.
Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Centralização da Diretoria Motivação para ganhos de escala. de Compras no Rio de þ Janeiro (1948)
Reage à recessão: reduz Aumentos reais em vendas e giro de endividamento e privilegia þ mercadorias. itens de maior giro (1967)
Ingresso no varejo, com a Movimento direcionado para o promissor abertura de Magazines negócio, mas que inicialmente não garantia þ þ (1952) ganhos de escala. Posteriormente, com a expansão da rede, obteve ganhos de escala.
Criada a Exportbrás S/A Explorar ganhos com o apoio da política de (1963) exportações do governo, mas não obteve þ ganhos de escala nas suas operações originais.
Criação do Credi-Mesbla Instrumento de crédito que ajudou a manter (1956) þ o crescimento da empresa, mesmo com o aumento do custo de vida da população.
Quadro 5.10 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Motivação do Crescimento
Conclusão: Médio
Comentário: Apesar de motivações produtivas nos movimentos de expansão, a Mesbla não apresentou evolução em seus indicadores financeiros (Gráficos 5.1 e 5.2). O segmento de varejo começava a sua trajetória de expansão e ainda não se traduzia em resultados reais para a empresa como um todo, dado que a conjuntura econômica para o setor, até 1968, foi desfavorável. O início das operações da Exportbrás, apesar de contar com o apoio do Governo às exportações, não se configurava em uma atividade que gerasse ganhos de escala às demais atividades da firma. As iniciativas
230 produtivas estiveram ligadas a uma melhor organização do departamento de compras e melhoria do sortimento das lojas, buscando itens de maior giro. d) Gestão de Mudança
Monitorar (Desafio Percebido): os relatórios anuais da empresa no período indicam uma excessiva preocupação com o cenário político e econômico e como a situação da empresa poderia ser afetada. As decisões indicam uma cautela excessiva para novos investimentos. Supõe-se então que a Mesbla considerava a operação rentável e que a sobrevivência da empresa era um desafio suficientemente grande dentro do contexto nacional.
O Quadro 5.11 mostra a avaliação realizada para eventos e respostas da empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991).
Evento Tipo de Gestão Observação
Ingresso no varejo, com a Analisando a política governamental de estímulo à produção, La Consentir, abertura de Magazines (1952) Saigne prevê a redução do atacado e importação. A migração Adaptar-se para o varejo coincide com o processo de urbanização no Brasil.
Limita programa de Adequou comprometimento de recursos à situação recessiva. investimento, devido ao quadro Adaptar-se inflacionário (1959)
Contratou a empresa Verbo Crescimento das atividades varejistas (e concorrentes nacionais) Propaganda Ltda. para fez com que a empresa contratasse uma empresa para anunciar Adaptar-se anunciar produtos da empresa seus produtos. (1966)
Reage à recessão reduzindo Adapta o sortimento de produtos para uma situação recessiva. Consentir, endividamento e privilegiando Adaptar-se itens de maior giro (1967)
Quadro 5.11 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Gestão de Mudança
Conclusão: Médio
Comentário: O grande diferencial da Mesbla nesse período foi a adoção de uma postura conservadora frente a um cenário político e econômico instável e pouco propício para as operações comerciais. As suas respostas, entretanto, formaram um conjunto de adaptações a um novo cenário, não foram encontradas evidências de uma postura ativa de influência no ambiente.
231 e) Gestão de Diversidade
A Fase 2 trouxe novos desafios para a Mesbla, a partir de 1952, com o início das atividades varejistas:
Dimensão Eventos Observação
Integridade Ação dos vendedores viajantes Aumenta a fragmentação e autonomia na empresa; distantes para novos negócios da matriz, vendedores eram os responsáveis pelo negócio.
Criada União Mesbla Mecanismo de integração e senso de unidade.
Ingresso no varejo Cultura atacadista era muito forte, a entrada no varejo não foi facilmente aceita pelos funcionários da empresa.
Filial São Paulo começou a Favorecimento de promoções para gerentes de São Paulo ganhar status como a mais criava competição que minava a integridade da firma. importante da empresa
Fundação Luiz La Saigne Mecanismo de criação do mito Louis La Saigne construindo fornecia bolsas de estudo para uma imagem positiva da Mesbla perante seus funcionários. funcionários e seus filhos, para cursos de instrução média
Compartilhamento Estrutura atacadista Não foi possível aproveitar estrutura existente, foi necessário incompatível com varejista criar lojas e contratar novos profissionais.
Heterogeneidade Ingresso no varejo Novas operações, um novo conceito, exigiu contratação e demissão de funcionários.
Reduz operações de atacado Reduziu atividades que eram o foco de operação da empresa, até abandoná-la (em 1972), reduzindo a heterogeneidade.
Tentativa de criar Instrumento não foi implantado porque a empresa era informal procedimentos e regulamentos demais. para os empregados
Coordenação Criação do Conselho Consultivo Órgão de coordenação e orientação geral, que discutia e delineava as premissas estratégicas com a direção geral, que as permeava para o restante da organização.
Centralização da Diretoria de Coordenação para ganhos de escala e exploração de melhores Compras no Rio de Janeiro oportunidades de compras.
Enviou às filiais diretrizes de Demonstra iniciativas de orientação, uniformização e repasse operação no ambiente de conhecimento. inflacionário
Quadro 5.12 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Gestão de Diversidade
232 Conclusão: Médio
Comentário: Apesar dos esforços de integração, a firma baseava o seu crescimento na autonomia dada aos representantes e vendedores viajantes, estratégia que teve como conseqüência a ascensão da filial São Paulo em detrimento das demais. Com a entrada no varejo, o desafio foi maior: migrar uma cultura atacadista para a varejista, com os magazines. Relatos indicam que o processo foi longo e doloroso, pois o atacado, embora tenha sido paulatinamente abandonado, durante duas décadas ainda fez parte dos negócios da Mesbla. Ao manter as duas operações, a Mesbla aumentou bastante a heterogeneidade de sua atividade comercial. Mas como o foco em varejo foi explicitado para toda a empresa e foi fortemente representado pela demissão de boa parte dos gerentes de filial percebe-se uma tentativa de criar uma nova cultura associada à nova atividade. f) Gestão de Complexidade
O Quadro 5.13 relaciona os eventos de gestão de complexidade:
Eventos Avaliação
Criação do Credi-Mesbla, oferecido na filial de Vitória, como um projeto piloto Sistemático
Enviou recomendações às filiais em virtude do quadro de aumento da inflação Sistemático
Instalação de um computador eletrônico para controle das transações Indefinido
Tentou criar procedimentos padrão, sem sucesso Indefinido
Quadro 5.13 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Gestão de Complexidade
Conclusão: Forte
Comentário: Das quatro evidências encontradas neste período, duas apontam para um comportamento sistemático da empresa, privilegiando o aprendizado e compartilhamento de informações. Aparentemente, por estar realizando uma expansão lenta e gradual em um ambiente em mudanças, La Saigne e, posteriormente, Silvano Cardoso, tiveram uma postura contida e investiram tempo e recursos para melhoria das informações para tomada de decisão. A instalação de um computador central não foi considerada como uma resposta sistemática pois não foram encontradas evidências de que as informações geradas auxiliaram no processo
233 de melhoria ou crescimento das atividades ou até mesmo no processo de tomada de decisão. A tentativa de criar procedimentos padrão, de forma sistematizar as operações da empresa, denota uma preocupação em administrar o aumento de complexidade das operações, mas não se transformou em um ganho efetivo. g) Provisão de Recursos Gerenciais
O Quadro 5.14 resume os principais eventos relacionados com a Provisão de Recursos Gerenciais.
Dimensão Eventos
Desenvolver Vendedores viajantes passaram a ter o papel de prospecção de novas oportunidades
Reter Criada a União Mesbla
Fundação Luiz La Saigne, entidade sob o controle da União Mesbla, passou fornecer bolsas de estudo para funcionários e filhos de funcionários, para cursos de instrução média
Formar Louis La Saigne faleceu e Silvano Cardoso, vice-presidente, foi eleito o novo presidente
Silvano Cardoso faleceu e Henrique de Botton, vice-presidente, foi eleito o novo presidente
Renovar Substituição de funcionários que não se adaptaram à mudança para o varejo, os quais foram demitidos
Quadro 5.14 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Provisão de Recursos Gerenciais
Conclusão: Médio
Comentário: O processo de migração de uma cultura atacadista para o varejo foi traumático e demorado, segundo depoimentos da época. De 1952 a 1972, quando o atacado foi definitivamente abandonado, muitos funcionários foram demitidos e os que ficaram tiveram que ser retreinados. Talvez esse seja um bom indicador de que a Mesbla não antecipou suas necessidades para a migração definitiva para o varejo. Como o mercado estava em desenvolvimento, essa crise acabou não colocando a empresa em risco. A alocação de vendedores-viajantes para prospecção de novas oportunidades tampouco teve indicativos de que estes foram treinados para tal missão.
234 As sucessões dos dois presidentes, La Saigne e Silvano Cardoso, foram feitas de forma previsível, indicando uma estrutura formal de substituição dos executivos. Silvano havia se tornado o “braço direito” do fundador, explicando sua ascensão à presidência quando da morte do empresário francês e Henrique de Botton já era vice- presidente quando Silvano faleceu, tendo prestado serviços à diretoria comercial anteriormente. Essa estrutura garantiu uma continuidade no crescimento moderado da empresa e na migração da cultura atacadista para varejista. Aparentemente, eram as opções mais viáveis, não tendo sido encontradas evidências de que ambos haviam sido preparados para ocupar o cargo de dirigente máximo da firma.
Henrique de Botton iniciou um processo de valorização da figura de Louis La Saigne com a criação da Fundação Louis La Saigne. A criação da União Mesbla parece sugerir um mecanismo de retenção e valorização de uma cultura da companhia.
5.5.2.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 2ª Fase
Os principais fatos relacionados com a 2ª Fase da Lojas Americanas encontram- se no Anexo 11. a) Indicadores Financeiros
A amostra de dados para a 2ª fase da Lojas Americanas compreendeu apenas os dados dos anos 1965 a 1968, conforme o Gráfico 5.3. Percebe-se, entretanto, crescimento nos indicadores de tamanho e performance da empresa. Apesar do período particularmente complicado para o varejo nacional, a companhia começou a empreender seu crescimento nacional, com incremento no nível de performance, para esses quatro últimos anos do referido período.
235 Fase 2: 1946 a 1968 - LASA: Indicadores de Tamanho e Performance
1,000% 0,060%
0,900% 0,053%
0,800% 0,046%
0,700% 0,039%
0,600% 0,032%
0,500% 0,025%
0,400% 0,018%
0,300% 0,011% Receita Bruta / PIB (%) Lucro Líquido / PIB (%) 0,200% 0,004%
0,100% -0,003%
0,000% -0,010% 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Ano
Tamanho (Receita Bruta / PIB) Performance (Lucro Líquido / PIB)
Gráfico 5.3 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Indicadores de Tamanho e Performance (Fonte: Relatórios Anuais)
Foi registrada a abertura de uma loja no primeiro shopping center brasileiro, o Shopping Center Iguatemi, em São Paulo, no ano de 1966. Além disso, a cadeia expandiu sua presença para o Sul do país, com a primeira loja de Londrina.
A rentabilidade do empreendimento também evoluiu no período, conforme o Gráfico 5.4. Apesar da queda entre os anos de 1967 e 1968, percebe-se uma mudança de patamar de rentabilidade do empreendimento.
Fase 2: 1946 a 1968 - LASA: Rentabilidade 16%
14%
12% Entrada do Grupo 10% Garantia
8% 7% 6% 5% 4% 4% 3% 2%
% Lucro Líquido / Receita Bruta 0%
-2% 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 -4% Ano
Gráfico 5.4 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Rentabilidade (Fonte: Relatórios Anuais)
236 b) Serviços Empreendedores
Respostas classificadas como fortes
Ao inaugurar uma loja no primeiro shopping center construído no país, em 1966, a Lojas Americanas estava apostando em um novo modelo de comercialização no Brasil. Embora essas experiências já ocorressem nos Estados Unidos desde os anos 50, mostrava uma postura ambiciosa por parte da empresa, atrelada ao fato de que os shoppings reduziam alguns dos riscos de um empreendimento de rua, na medida em que os custos eram repartidos entre os diversos estabelecimentos.
Respostas classificadas como médias
A expansão de lojas foi realizada de uma forma moderada, na base de uma loja por ano. Essa dinâmica se perpetuou ao longo do período, pois a Lojas Americanas indicou diversas vezes em seus Relatórios Anuais que a expansão se daria mediante um baixo nível de endividamento, primordialmente utilizando capital próprio. As constantes emissões de capital foram exemplo dessa política.
Conclusão: Médio
Comentário: A Lojas Americanas ingressou no setor de shopping centers como uma das empresas pioneiras e isso poderia contribuir para associar cada vez mais a imagem de modernidade à companhia – fato evidenciado quando da introdução de diversas novidades para o consumidor brasileiro. Seus recursos eram também aplicados na expansão de sua rede de lojas de rua, de forma muito lenta. Assim, a empresa dividia seus recursos em novos empreendimentos mas garantia a expansão do modelo existente, fazendo “mais do mesmo”, de uma forma pouco arriscada. Nesse momento, a ausência de concorrentes de peso era um facilitador para a entrada em novos segmentos. c) Motivação do Crescimento
O Gráfico 5.5 mostra que o nível de produtividade da Lojas Americanas manteve-se praticamente estável ao longo dos quatro últimos anos da Fase 2.
237 Fase 2: 1946 a 1968 - LASA: Produtividade
70%
60%
50% Entrada do Grupo Garantia 40%
30% 21% 19% 20% 19% 20% 10% % (Receita Bruta / PIB) Número Funcionários
0% 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Ano
Gráfico 5.5 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Produtividade (Fonte: Relatórios Anuais)
Nesse período a empresa inaugurou três lojas e um novo armazém para os crescentes estoques da rede, em São Paulo. Os índices indicam, dessa forma, que as novas estruturas não trouxeram ganhos à produtividade da Lojas Americanas.
O Quadro 5.15 resume a análise de cada expansão realizada pela companhia no período referido.
Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Expansão da rede lojas Ganhos de escala não verificados nos Sudeste e Sul (Déc. 40 a þ indicadores financeiros, supostamente 60) limitados pela autonomia das lojas.
Inauguração de um novo Adoção de uma nova área, para os depósito em São Paulo þ crescentes estoques não se configurou em um aumento de produtividade.
Quadro 5.15 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento
Conclusão: Médio
Comentário: A Lojas Americanas seguiu um ritmo lento e gradual de expansão de atividades e não há evidências de que a empresa tenha realizado movimentos que lhe conferissem uma grande vantagem competitiva ou ganhos de escala. Supõe-se que, ao expandir suas operações concentrando-se nas regiões Sudeste e Sul, a companhia
238 não obteve grandes ganhos de escala, uma vez que a autonomia concedida aos gerentes de lojas gerava uma grande quantidade de itens de sortimento. d) Gestão de Mudança
Monitorar (Desafio Percebido): os relatórios anuais obtidos para o período em questão demonstram que a empresa considerava o ambiente institucional instável, mas as principais observações das publicações ressaltavam resultados e alterações internas à empresa.
A Lojas Americanas foi uma das primeiras empresas que atuaram como âncoras de shopping centers, tendo auxiliado no estabelecimento e crescimento do setor. Da mesma forma como os métodos inovadores de comercialização influenciaram o ambiente na fase anterior (fim da prática de “pechincha”), o apoio ao desenvolvimento dos shopping centers foi considerado um componente ativo no ambiente.
Conclusão: Forte
Comentário: Ao apoiar o desenvolvimento dos shopping centers, a Lojas Americanas ajudou a desenvolver um setor que, mais tarde, teria cada vez mais importância para o comércio varejista nacional. e) Gestão de Diversidade
O Quadro 5.16 mostra os eventos relacionados com a Gestão de Diversidade:
Dimensão Eventos Observação
Integridade Promovidos cursos de Os cursos promovidos por funcionários homogeneizavam os aprimoramento para métodos e disseminavam conhecimento pela empresa. empregados novos e antigos, lecionados pelos próprios funcionários da empresa
Quadro 5.16 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade
Conclusão: Eventos insuficientes para concluir se a empresa realizava uma gestão de diversidade eficaz. f) Gestão de Complexidade
O Quadro 5.17 relaciona os eventos de Gestão de Complexidade.
239 Eventos Avaliação
Loja da Rua da Carioca foi fechada por apresentar problemas de performance Sistemático financeira
O processamento eletrônico já vinha sendo gradativamente adotado nas operações Sistemático da companhia
Lojas Americanas iniciou o processo de implantação de um Centro de Indefinido Processamento de Dados
Quadro 5.17 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Gestão de Complexidade
Conclusão: Médio
Comentário: Não há indícios de um processo formal de aprendizado por parte da empresa, mesmo tendo efetuado decisões aparentemente embasadas em processos sistemáticos. O efetivo acompanhamento financeiro do resultados das lojas aparentemente era uma realidade e proporcionou o fechamento de um empreendimento deficitário. A adoção de processos informatizados mostra a preocupação da empresa em melhorar o controle das operações, mas não há fatos que comprovem a utilização de dados como fonte de aprendizado. g) Provisão de Recursos Gerenciais
O Quadro 5.18 resume os principais eventos relacionados com a Provisão de Recursos Gerenciais.
Dimensão Eventos
Desenvolver Firma empreendeu treinamento para o pessoal executivo
Formar, Renovar Promovidos cursos de aprimoramento para empregados novos e antigos, lecionados pelos próprios funcionários da empresa
Quadro 5.18 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Provisão de Recursos Gerenciais
Conclusão: Médio
Comentário: os cursos oferecidos pela companhia buscavam preparar os novos funcionários e os antigos. Além disso, a capacitação dos executivos era valorizada pela empresa, segundo informações dos Relatórios Anuais de 1965 a 1968. Dessa
240 forma a empresa realizava uma preparação antecipada de recursos, mas o fato de não ter sido encontrada evidências de um programa formal de capacitação, como um programa de estagiários ou trainees, sugere que o componente tardio na provisão de recursos gerenciais ainda era muito grande.
241 5.5.3. Fase 3: 1969 a 1973 – O “Milagre” brasileiro
Ambiente Internacional: Guerra do Vietnã (1964-1975); Crise do Petróleo (1973); aproximação dos EUA aos países em desenvolvimento, para evitar a “Ameaça Comunista”; crescimento mundial de 17% ao ano (até 77).
Ambiente Nacional: Conjuntura internacional favorável; o PNB cresce, em média, 10% ao ano entre 1968 e 1973; alta da construção civil; ampliação produção industrial: automobilístico, siderúrgico, petroquímico e mineração; CIP/SUNAB realiza controle de preços; expansão do crédito ao consumidor; migração campo-cidade fica mais intensa.
5.5.3.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 3ª Fase
Os principais fatos relacionados com a 3ª Fase da Mesbla encontram-se no Anexo 6. a) Indicadores Financeiros
Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance
0,800% 0,070%
0,700% 0,050%
0,600% 0,030%
0,500% 0,010%
0,400% -0,010%
0,300% -0,030% Lucro / PIB (%)
Receita Bruta / PIB (%) 0,200% -0,050%
0,100% -0,070%
0,000% -0,090% 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Ano
Tamanho (Receita Bruta / PIB) Performance (Lucro Líquido / PIB)
Gráfico 5.5 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance (Fonte: Relatórios Anuais)
O período do Milagre Brasileiro, quando o Brasil cresceu cerca de 8% ao ano, não foi propriamente um período de crescimento nos resultados da Mesbla (Gráfico 5.5). Enquanto que o indicador de tamanho indicava um ligeiro aumento, o indicador de performance apontava uma tendência à queda.
242 Os indicadores refletem a migração definitiva do atacado para o varejo. Em 1972 a Divisão de Atacado foi descontinuada, o que explica a queda em vendas entre 1972 a 1973. Antes disso, a empresa já havia concentrado as operações de atacado em São Paulo, reduzindo seu escopo de atuação. Além disso, foi um período de pequeno crescimento da atividade de varejo, quando apenas duas lojas foram abertas. b) Serviços Empreendedores
Respostas classificadas como fortes
A Mesbla valorizava a independência das divisões de negócio, oficializada na separação funcional de 1972. Essa independência vinha acompanhada de um incentivo à procura de novos negócios, sendo um valor muito forte para os funcionários da empresa.
Respostas classificadas como médias
A firma buscou concentrar esforços de crescimento em atividades comerciais (lojas de departamento e veículos) e reduzir a divisão de Máquinas & Equipamentos. A lenta expansão da cadeia de lojas sugere que a Mesbla manteve uma política conservadora de crescimento, baseada em recursos próprios e baixo endividamento. Além do crescimento da cadeia de lojas, a Mesbla iniciou operações ligadas a publicidade e serviços de turismo, também sob a forma de empresas independentes, mas que não conferiam ganhos efetivos para a organização.
A criação do Cartão Mesbla (1973) veio em um momento em que a população brasileira consumia cada vez mais bens de consumo, em virtude do Milagre Brasileiro. Assim, a empresa beneficiou-se de sua posição dominante e aproveitou o mercado de crédito ao consumidor, que era estimulado pelo governo.
O Gráfico 5.6 mostra que a relação Lucro Líquido / Receita Bruta diminuiu, indicando que tanto a expansão da rede de lojas quanto os novos serviços não vinham contribuindo para uma melhoria do resultado da empresa. Os executivos, compradores e representantes da empresa deveriam buscar atividades ou produtos que pudessem melhorar a margem de vendas.
243 Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Rentabilidade
20% 6% 10% 4%
0%
-10% 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
-20%
-30%
-40%
-50% % Lucro Líquido / Receita Bruta
-60%
-70% Ano
Gráfico 5.6 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Rentabilidade (Fonte: Relatórios Anuais)
Conclusão: Médio
Comentário: A Mesbla passou pelo período de maior crescimento da economia brasileira investindo na expansão da sua cadeia de lojas, de forma lenta e gradual. Apesar de não assumir riscos, a companhia não aproveitou o momento de expansão do mercado de bens de consumo para geração de ganhos efetivos para sua operação. c) Motivação do Crescimento
O índice de produtividade da Fase 3, mostrado no Gráfico 5.7, apresentou uma queda devido à expansão de operações não relacionadas com as atividades comerciais da empresa.
A Mesbla manteve a prática de internalizar serviços que, pelo menos em teoria, poderiam ser realizados por firmas especializadas e não conferiam vantagem competitiva alguma para a empresa. Alguns exemplos: Central de Propaganda, Gráfica Verbo e Mesblatur. Supostamente, a empresa poderia conseguir ganhos nos custos de transação em cada uma destas atividades, mas em nenhum documento oficial ou reportagem obtida foi constatada a análise financeira entre as opções de contratar esses serviços de uma firma externa ou montar toda uma estrutura para o atendimento interno, ou mesmo se existia escala para justificar tal decisão.
Há, dessa forma, alguns indícios de que a Mesbla estivesse realizando uma expansão de atividades não-relacionadas, utilizando os seus recursos de maneira
244 improdutiva, caracterizando o que Penrose (1959) classifica como “expansão de império”.
Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Produtividade
45%
40% 36% 39% 35%
30% 29% 25%
20%
15%
10%
5% % (Receita Bruta / PIB) Número Funcionários 0% 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Ano
Gráfico 5.7 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Produtividade (Fonte: Relatórios Anuais)
O Quadro 5.19 resume a análise de cada expansão realizada pela empresa no período referido.
Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Expansão da cadeia de Ganhos de escopo e escala. þ lojas (Déc. 70)
Criação do Cartão Mesbla Manter o ritmo de vendas e fidelizar clientes þ (1973) diante de um quadro de crescimento.
Criada Central de Internalizou uma função do fluxo de Propaganda, departamento comercialização de mercadorias, sem þ interno para publicidade necessidade pois havia, na época, firmas (1973) especializadas no serviço.
Criada Gráfica Verbo Ltda. Nenhuma relação com a atividade de venda (1970) þ de mercadorias; poderia ser realizada por uma empresa contratada.
Quadro 5.19 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Motivação do Crescimento (Cont.)
245
Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Transformação do Nenhuma relação ou ganho com as Departamento de Viagens atividades de comercialização existentes. na empresa coligada þ Mesblatur Viagens e Excursões Ltda. (1973)
Quadro 5.19 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Motivação do Crescimento
Conclusão: Médio
Comentário: Em sua maioria, os movimentos não proporcionaram ganhos de escala ou operações que pudessem se configurar em ganho expressivo de margem. Os índices financeiros mostram manutenção dos níveis de lucro, queda da produtividade, apesar do incremento em vendas. A criação da Central de Propaganda somente não foi considerado um movimento nulo pelo fato de estar ligado às práticas de publicidade da empresa, necessárias para comercialização dos bens. Seu caráter parece indicar mais um movimento defensivo, no sentido em que a empresa internalizou uma função importante do processo de comercialização de bens e mercadorias, que é a publicidade. A Gráfica Verbo e a Mesblatur não se mostraram relacionadas com nenhum negócio que a Mesbla possuía até então, sendo uma estrutura montada exclusivamente para atender as demandas internas da firma. d) Gestão de Mudança
Monitorar (Desafio Percebido): nos anos que precederam a Fase 3, a Mesbla havia trilhado um caminho de crescimento lento e gradual, sem endividamento ou comprometimento de recursos fundamentais para a longevidade da empresa, uma vez que o ambiente se tornara muito instável. Na Fase 3, com o crescimento da economia, o desafio da empresa passou a ser expandir as operações, de forma moderada, aproveitando o cenário positivo. Nessa época, Henrique de Botton manteve-se informado sobre modelos de comercialização Europeus e Norte-Americanos, tentando aplicá-los no seu empreendimento nacional.
O Quadro 5.20 mostra a avaliação realizada para eventos e respostas da empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991).
246 Evento Tipo de Gestão Observação
Criado processo de controle Introduz padronização de produtos de vestuário, reduzindo para uniformizar tamanhos de Manipular diversidade e complexidade da operação, influenciando demais roupas (1972) firmas do varejo.
Henrique de Botton realizava Os Magazines Mesbla vão formando um sortimento de produtos viagens ao exterior (EUA e mais próximo ao das Lojas de Departamentos norte-americanas, Consentir, França), onde vislumbrava tentando manter o glamour dos Magazines franceses. Adaptar-se modelos varejistas europeus e norte-americanos (1972)
Atividade de vendas por Reduz operações do atacado, uma vez que a importação de atacado passou a concentrar- máquinas e equipamentos tornava-se cada vez menor devido à Adaptar-se se somente em São Paulo industrialização da economia. (1971)
Dirigentes e funcionários foram Preparação de recursos internos para mudança no foco das retreinados nos métodos do Adaptar-se operações da empresa. novo negócio (1972)
Quadro 5.20 – Fase 3: 1969 a 1973 – Mesbla: Gestão de Mudança
Conclusão: Médio
Comentário: A postura de crescimento moderada da Mesbla indica uma gestão de mudança mais adaptativa do ativa. Apesar de ter sido encontrada uma evidência de manipulação do ambiente, na questão da uniformização dos tamanhos de roupas, as vantagens obtidas seriam aproveitadas também pelas demais firmas do varejo. Internamente, a redução gradual das atividades atacadistas mostrava que o direcionamento varejista da empresa seria um processo sem volta. O conhecimento de modelos comerciais norte-americanos e europeus por parte da empresa lhe garantia maiores opções de formas de comercialização, embora se tratasse da aplicação de uma fórmula que talvez não fosse totalmente replicável no Brasil.
247 e) Gestão de Diversidade
O Quadro 5.21 relaciona os desafios da Gestão de Diversidade para a Fase 3:
Dimensão Eventos Observação
Integridade Criadas divisões autônomas A Mesbla institucionaliza a independência de cada divisão, Magazines, Veículos e valorizando a autonomia de cada uma delas. Máquinas & Equipamentos
As três divisões passam a Excesso de autonomia reduzia a noção de corporação para os competir pela marca “Mesbla” membros das unidades.
Compartilhamento Instalação de rede de telex Divulgação e troca de informações.
Heterogeneidade Criada Gráfica Acrescentou atividade não relacionada, aumentando diversidade.
Descontinuidade das vendas Reduziu a heterogeneidade de operações e recursos na por atacado empresa.
Criado processo de controle Reduziu variabilidade no processo, reduzindo necessidade de para uniformizar tamanhos de recursos para operação com vestuário. roupas
Coordenação Definido que a Direção Geral Mecanismo de coordenação que determinava e explicitava o teria um papel corporativo direcionamento da firma.
Instalação de rede de telex Divulgação e troca de informações para tomada de decisão.
Quadro 5.21 – Fase 3: 1969 a 1973 – Mesbla: Gestão de Diversidade
Conclusão: Médio
Comentário: A Mesbla enfrentou um grande desafio, a partir de 1952, quando da migração das suas atividades para o varejo. O período de 1969 a 1973 representou a consolidação definitiva do varejo como força motriz da companhia. Sob a administração de Henrique de Botton desde 1968, houve forte resistência às mudanças por parte dos antigos funcionários. A Mesbla implantou alguns mecanismos de integração, como a Fundação Louis La Saigne, e buscou reduzir a heterogeneidade. A autonomia das divisões, fruto da diversidade das três operações – máquinas e equipamentos, veículos e magazines – reduzia o senso de união da corporação, apesar da atuação da Direção Geral.
248 f) Gestão de Complexidade
O Quadro 5.22 relaciona os eventos de gestão de complexidade:
Eventos Avaliação
Criado Departamento de Planejamento e Expansão dedicado exclusivamente à Sistemático pesquisa de mercados para implantação de novas lojas
Empresa tinha sistema de controle de estoque em valores, mas não em Indefinido quantidades de cada mercadoria, e isso dificultava o planejamento
Instalação das primeiras caixas automáticas Indefinido
Quadro 5.22 – Fase 3: 1969 a 1973 – Mesbla: Gestão de Complexidade
Conclusão: Médio
Comentário: Os eventos encontrados apontam um direcionamento maior para o controle, mas em nenhum momento foram identificadas evidências de que essas informações eram utilizadas para fomentar o aprendizado. A criação do Departamento de Planejamento e Expansão, que no ano seguinte seria transformado no Departamento de Planejamento das Lojas de Departamento, mostra um movimento em direção ao estudo de oportunidades e ameaças de crescimento, sendo uma resposta positiva ao desafio de Gestão de Complexidade. g) Provisão de Recursos Gerenciais
O Quadro 5.23 resume os principais eventos relacionados com a Provisão de Recursos Gerenciais.
Dimensão Eventos
Antecipar, Formar, Criado Departamento de Planejamento e Expansão dedicado exclusivamente à Desenvolver pesquisa de mercados para implantação de novas lojas
Formar, Desenvolver Dirigentes e funcionários foram retreinados nos métodos do novo negócio
Formar, Desenvolver, Renovar André de Botton assumiu a chefia da Diretoria Comercial
Reter União Mesbla e Fundação La Saigne mantiveram suas atividades
Quadro 5.23 – Fase 3: 1969 a 1973 – Mesbla: Provisão de Recursos Gerenciais
249 Conclusão: Forte
Comentário: Ao criar um departamento para planejar sua expansão, a Mesbla, em teoria, poderia antecipar-se às demandas do crescimento e se preparar para cenários futuros, sendo um movimento positivo. Posteriormente, esse departamento seria transformado na área de planejamento propriamente dita. Com a definitiva saída do atacado, em 1972, a Mesbla retreinou os funcionários que não foram demitidos para atuarem no varejo, indicando uma preocupação com a continuidade. A preparação de André de Botton para suceder seu pai na administração da Mesbla estava sendo trabalhada de forma positiva pois, após passar por uma concessionária de veículos, assumiu a diretoria comercial da empresa.
250 5.5.3.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 3ª Fase
Os principais fatos relacionados com a Lojas Americanas na 3ª Fase encontram- se no Anexo 12. a) Indicadores Financeiros
Assim como no caso da Mesbla, o período do “Milagre Brasileiro” não se converteu em um ganho muito expressivo para a Lojas Americanas, segundo os indicadores de tamanho e performance no Gráfico 5.8:
Fase 3: 1969 a 1973 - LASA: Indicadores de Tamanho e Performance
1,000% 0,060%
0,900% 0,053%
0,800% 0,046%
0,700% 0,039%
0,600% 0,032%
0,500% 0,025%
0,400% 0,018%
0,300% 0,011% Receita Bruta / PIB (%) Lucro Líquido / PIB (%) 0,200% 0,004%
0,100% -0,003%
0,000% -0,010% 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Ano
Tamanho (Receita Bruta / PIB) Performance (Lucro Líquido / PIB)
Gráfico 5.8 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Indicadores Tamanho e Performance (Fonte: Relatórios Anuais)
Nesse período a Lojas Americanas expandiu suas operações para o Centro- Oeste do país, mas suas vendas ficaram praticamente em um mesmo patamar. Ou seja, a Lojas Americanas estava acompanhando o crescimento da economia.
Entretanto, a expansão física das lojas estava proporcionando melhoria em outros índices de resultado. De 1969 a 1973, a rentabilidade aumentou de 6% para 10%. Em se tratando de varejo, era uma marca bastante favorável. O Gráfico 5.9 detalha o índice em questão:
251 Fase 3: 1969 a 1973 - LASA: Rentabilidade 16%
14%
12% Entrada do Grupo 10% Garantia 10% 8% 8% 6% 6% 4%
2%
% Lucro Líquido / Receita Bruta 0%
-2% 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
-4% Ano
Gráfico 5.9 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Rentabilidade (Fonte: Relatórios Anuais)
Sendo assim, apesar de a empresa estar crescendo no mesmo ritmo que a economia, a parcela de lucro em relação à receita estava maior, gerando recursos para financiar o crescimento do empreendimento. Os Relatórios Anuais da companhia realizavam uma comparação do crescimento de vendas e do lucro com o índice de custo de vida da cidade do Rio de Janeiro, sendo que os resultados estavam sempre superiores à inflação.
O Gráfico 5.10 mostra que, de 1969 a 1973, a Americanas inaugurou poucas lojas por ano:
Lojas Americanas: Abertura de Lojas - 1969 a 1973
3
2 2 2
1 1 1
Lojas Abertas 1
- 1969 1970 1971 1972 1973 Ano
Gráfico 5.10 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Abertura de Lojas (Fonte: Relatórios Anuais, 1969 a 1973)
252 Esses dados confirmam a postura moderada adotada pela firma, mesmo frente ao período do “Milagre Brasileiro”. Não foram colhidas evidências da introdução de inovações ou ingresso em novos negócios. b) Serviços Empreendedores
Respostas classificadas como médias
A Lojas Americanas manteve seu ritmo moderado de expansão, não realizando inovações ou trazendo maiores novidades ao mercado varejista. Essa postura garantiu um crescimento contínuo da empresa com um baixo nível de endividamento. A vantagem da empresa estava no ganho em escala e crescimento da rede em caráter nacional, o que consolidava a marca Lojas Americanas como uma das principais firmas do varejo. Nessa época, ocorreu a expansão de suas operações para o Centro- Oeste, mantendo-se o direcionamento de autonomia dos gerentes de loja.
Conclusão: Médio
Comentário: Percebe-se uma constante, porém lenta, dinâmica de crescimento, com expansão da rede para regiões ainda não exploradas. Ao assumir poucos riscos, a firma protegia-se de eventualidades e efetuava um ganho em escala no processo de compra de suas mercadorias. c) Motivação do Crescimento
Os dados colhidos para a Fase 3 da Lojas Americanas indicaram que a produtividade da empresa57 em 1969 era de 19% e quatro anos mais tarde, 16%. Embora não tenha sido possível obter dados entre 1970 e 1972, torna-se difícil defender a idéia de que a expansão nacional do empreendimento estivesse explorando de forma produtiva os recursos da empresa, garantindo ganhos de escopo e escala. Nenhuma diversificação foi identificada no período.
O Quadro 5.24 resume a análise de cada expansão realizada pela empresa no período referido.
57 Produtividade = % (Receita Bruta / PIB) / Número de Funcionários
253 Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Inauguradas lojas na Expansão da cadeia poderia conferir ganhos Região Centro-Oeste (Déc. de escopo e escala. Aparentemente, esses þ 70) ganhos eram limitados pela autonomia conferida às lojas.
Operação com dois Armazenagem em depósitos e lojas era depósitos próprios, um em “proteção” da empresa contra a inflação. þ São Paulo e outro no Rio de Janeiro
Quadro 5.24 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento
Conclusão: Médio
Comentário: As evidências coletadas indicaram uma expansão da rede e tentativas de ganho em escala. Entretanto, a já citada autonomia concedida às lojas e o fato de os estoques serem descentralizados nas estruturas das próprias lojas, e não nos armazéns , reduzia os ganhos oriundos do aumento das operações. A utilização da estrutura de estoques era uma proteção contra a instabilidade inflacionária e não uma iniciativa para se obter ganhos de escala ou impulsionar o crescimento. d) Gestão de Mudança
Monitorar (Desafio Percebido): não foram encontradas evidências ou registros oficiais sobre como a empresa interpretava o ambiente em que estava inserida, mas a citação “indicando o acerto da nossa política de marketing” era freqüente nas análises da empresa. Isso parece sugerir que a empresa interpretava o ambiente como propício ao crescimento lento e gradual da sua cadeia de lojas.
O Quadro 5.25 mostra a avaliação realizada para eventos e respostas da empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991).
254 Evento Tipo de Gestão Observação
Implantado departamento de Lojas Americanas exaltava a sua imagem como um exemplo de relação com investidores democratização de capital. A implantação do referido (1973) Consentir, departamento em 1973, além de reforçar essa imagem, Adaptar-se adaptava a empresa às necessidades constantes de comunicação com o mercado, já que tinha uma das ações mais negociadas na bolsa.
Quadro 5.25 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança
Conclusão: Médio
Comentário: Apesar da postura ativa na questão do relacionamento com seus acionistas, isso não se configurava em uma vantagem efetiva para a empresa. Aparentemente, a Lojas Americanas tinha uma postura moderada de crescimento pelo fato de considerar o ambiente propício a um crescimento lento. Ou seja, os planos de expansão não eram ambiciosos e o fato de a empresa estar crescendo com a economia tornava a necessidade de influenciar ou manipular o ambiente muito pequena. e) Gestão de Diversidade
Os seguintes eventos relacionados com a gestão de diversidade foram identificados para a Fase 3:
Dimensão Eventos Observação
Integridade Os próprios funcionários Iniciativa molda a cultura da empresa em torno das práticas de ministram cursos de varejo, sob varejo consideradas corretas e instala o termo “universidade de orientação de pedagogo varejo” sobre a Lojas Americanas pelos seus dirigentes.
Crescimento da rede baseado Dificulta a integridade de práticas na medida em que cada em lojas, com autonomia dos gerente de loja tem autonomia para aproveitar as gerentes oportunidades locais.
Compartilhamento N/A
Heterogeneidade Introduz plano de avaliação de Essa decisão auxiliaria na homogeneização da sua estrutura de Cargos e Salários cargos, além de planejar o longo prazo de seus funcionários.
Coordenação Inaugura Sede na Sacadura A Lojas Americanas passou a ter a sua coordenação e áreas Cabral, Rio de Janeiro de apoio administrativo em apenas uma localidade.
Quadro 5.26 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade
255 Conclusão: Médio
Comentário: Percebe-se certa heterogeneidade na gestão da cadeia de lojas e alguns mecanismos de integração, que conferiam certas características à empresa, como “universidade do varejo” e o “capital democratizado”. A Sede na Sacadura Cabral, na verdade um grande galpão com escritórios administrativos, seria utilizado futuramente como símbolo de austeridade para a empresa. f) Gestão de Complexidade
Os eventos relacionados com a gestão de complexidade foram listados no Quadro 5.27:
Eventos Avaliação
Criado Departamento de Desenvolvimento de Pessoal passa a gerir cursos de Sistemático forma a capacitar os funcionários para o crescimento
Introduz plano de avaliação de Cargos e Salários Indefinido
Implantados processos: contabilidade, cadastro geral de mercadorias, emissão de Indefinido pedidos a fornecedores
Quadro 5.27 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade
Conclusão: Médio
Comentário: As iniciativas implantadas neste momento seriam de fundamental importância para a melhoria das rotinas da empresa na década de 1980, mas até o momento eram meros instrumentos de controle da operação, não foram colhidas evidências de um processo estruturado de aprendizado. O cadastro geral de mercadorias ou o processo de emissão de pedidos para os fornecedores não eram utilizados, segundo as evidências encontradas, para uma melhoria da operação ou maior conhecimento das atividades da empresa. g) Provisão de Recursos Gerenciais
O Quadro 5.28 resume os principais eventos relacionados com a Provisão de Recursos Gerenciais.
256 Dimensão Eventos
Formar, Antecipar, Criado Departamento de Desenvolvimento de Pessoal passa a gerir cursos de Desenvolver forma a capacitar os funcionários para o crescimento
Desenvolver, Reter, Renovar Instituído Plano de Cargos e Salários
Formar, Desenvolver Próprios funcionários ministram cursos de varejo
Renovar Thomas Leonardos assumiu a presidência do Conselho de Administração da Lojas Americanas (1973)
Quadro 5.28 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Provisão de Recursos Gerenciais
Conclusão: Médio
Comentário: Foram encontradas algumas evidências para o desafio de Provisão de Recursos Gerenciais, ligados à formação dos funcionários da empresa e da efetiva formalização da hierarquia gerencial, necessária por causa do processo de crescimento. A ascensão à presidência de Thomas Leonardos foi um movimento previsível, já que ocupava anteriormente um cargo de segundo vice-presidente da empresa. Percebe-se ausência de iniciativas formais de renovação e retenção do quadro de funcionários, prejudicando a capacidade de a empresa renovar suas práticas ou desenvolver capacitações a partir de experiências próprias.
257 5.5.4. Fase 4: 1974 a 1985 – Da Crise do Petróleo à redemocratização
Ambiente Internacional: Crise do Petróleo (1973); Guerra do Vietnã (1964-1975); crescimento mundial de 17% a.a. até 1977; crise e moratória no México (1982); varejistas nos EUA já utilizam check-outs com leitura eletrônica; Japão é o país mais avançado tecnologia de varejo.
Ambiente Nacional: abertura política a partir de 1975; diminuição da poupança; diminuição do crescimento; alta inflacionária; CIP/SUNAB realiza controle de preços; criação do Proálcool; construção de usinas nucleares; expansão do crédito ao consumidor; migração campo-cidade mais intensa; iniciado Projeto Cobra, para desenvolver tecnologia nacional; os metalúrgicos de São Paulo e Guarulhos, na Grande São Paulo, iniciam greve em 29 de outubro de 1979; fim da Ditadura (1985).
5.5.4.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 4ª Fase
Os principais fatos da 4ª Fase da Mesbla encontram-se no Anexo 7. a) Indicadores Financeiros
Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance
0,800% 0,070%
0,700% 0,050%
0,600% 0,030%
0,500% 0,010%
0,400% -0,010%
0,300% -0,030% Lucro / PIB (%)
Receita Bruta / PIB (%) 0,200% -0,050%
0,100% -0,070%
0,000% -0,090% 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Ano Tamanho (Receita Bruta / PIB) Performance (Lucro Líquido / PIB)
Gráfico 5.11 – Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance (Fonte: Relatórios Anuais)
O Gráfico 5.11 indica que a empresa aumentou suas vendas em relação ao PIB mas não melhorou seu lucro, utilizando o mesmo referencial. A expansão da empresa não se traduziu em um ganho de rentabilidade. Em 1974, a Mesbla tinha 9.050
258 funcionários e vinte e seis lojas de departamentos. Em 1985 eram trinta e nove lojas e 22.459 funcionários distribuídos em seis unidades de negócio. b) Serviços Empreendedores
Respostas classificadas como fortes
A empresa continuava a estimular a autonomia dos seus funcionários, como na MLD, onde os compradores eram os “donos” dos seus departamentos e os gerentes responsáveis pela qualidade do atendimento de suas lojas. No nível das unidades de negócio, a independência era tida como uma grande fórmula para evitar processos demorados de tomada de decisão.
Respostas classificadas como médias
A Mesbla instalou lojas-âncora em shopping centers, porque a firma entendia que o novo negócio poderia propiciar bons resultados à empresa, uma vez que acompanhava o sucesso de tal empreendimento nos EUA, tendo apoiado o movimento no Brasil. Os resultados obtidos não se traduziram em um incremento considerável na margem ou lucro, mas eram fruto de um investimento de baixo risco.
Em relação à obtenção de recursos para o crescimento, a Mesbla realizou operações de subscrição de capital, comuns a empresas com ações na Bolsa de Valores, e leaseback de imóveis que não operacionais.
Respostas classificadas como fracas
Sob a direção de André de Botton, a Mesbla duplicou seu tamanho no período, conforme depoimento de um ex-executivo da empresa:
Foi o André que teve uma grande expansão, na década de 80, mais que dobra a empresa, ficou uma coisa enorme. O Sr. Henrique, o La Saigne eu não conheci [...] com o La Saigne foi tudo muito lento...todos muito conservadores, menos o André. O La Saigne foi uma coisa lenta, de atacado. O Sr. Henrique, na década de 60, resolveu ir para varejo, e foi difícil quebrar o culturalmente DNA da Mesbla Atacado.58
58 Depoimento do Entrevistado 4
259 O grande problema foi que esse crescimento não se traduziu em resultados. Os Gráficos 5.12 e 5.13 mostram que a rentabilidade ficou praticamente inalterada e a produtividade decresceu.
Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Rentabilidade
20%
10% 3% 4% 3% 3% 3% 0%
-10% 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
-20%
-30%
-40%
-50% % Lucro Líquido / Receita Bruta
-60%
-70% Ano
Gráfico 5.12 – Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Rentabilidade (Fonte: Relatórios Anuais)
Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Produtividade
45%
40%
35%
30%
25% 27% 26% 15% 20% 16% 15%
10% 13%
5% % (Receita Bruta / PIB) Número Funcionários 0% 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Ano
Gráfico 5.13 – Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Produtividade (Fonte: Relatórios Anuais)
Sendo assim, a ambição que guiou a empresa neste momento de sua história não pareceu orientada para os riscos do crescimento, podendo ser classificada como “expansão de Império” (PENROSE, 1959). Existiu uma agressiva busca por ocupar
260 nichos de mercados, principalmente durante o período recessivo de 1980 a 1982, quando muitas empresas do varejo foram à falência.
A Mesbla esteve exposta a esse risco, com uma queda nos seus níveis de liquidez, por causa de seu projeto de expansão, conforme o Gráfico 5.14 a seguir:
Fase 4 - 1974 a 1985 - Mesbla: Índice de Liquidez Corrente
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50 1,35 1,32 1,21 1,20
1,00 1,03 0,50
- 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996
Ano
Gráfico 5.14 – Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Liquidez Corrente (Fonte: Relatórios Anuais)
Ainda faz parte deste período da história da empresa uma mal-sucedida volta às vendas por catálogo. Aparentemente, verificando o exemplo da Sears, a Mesbla elaborou um projeto bastante oneroso – o custo de uma nova loja de departamento – para que, na ocasião de seu lançamento, cancelasse o empreendimento sob a alegação de que o ambiente era demais instável.
Conclusão: Fraco
Comentário: Aparentemente a Mesbla estipulou metas ambiciosas, assumindo riscos exagerados que proporcionaram resultados não muito diferentes dos que estava conquistando anteriormente. Como agravante, o conjunto de decisões colocou, em 1982, a situação financeira da empresa em risco. A valorização do empreendedorismo aparentemente não estava acompanhada de uma eficiente capacidade de julgamento dos riscos.
261 c) Motivação do Crescimento
O Quadro 5.29 resume a análise de cada expansão realizada pela empresa no período referido.
Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Lojas de Departamentos As margens da linha soft, superiores as da þ aumentam linha soft (1977) linha hard, melhoraram as vendas por m2.
Criadas Marcas Próprias A Mesbla aproveitou-se de sua posição no (1984) mercado, suas lojas e direcionamento para þ moda e passou a comercializar marcas diferenciadas, aumentando suas vendas por área de loja.
Expansão das Lojas de A instalação de lojas em shoppings garantia Departamentos em a expansão da rede sem tantos custos shopping centers (1978) þ operacionais quanto as lojas de rua, oferecia ganhos de escala e fortaleciam a imagem da empresa.
Divisão Veículos inicia Vendas de veículos aumentam pela venda por consórcios e introdução do novo serviço, mas não þ aumenta vendas (1977) garantem vantagem competitiva (pode ser utilizada pelas demais empresas do ramo).
Expande frota de veículos Apesar de visar aumentar as vendas, o e estrutura de crescimento da estrutura onera a operação þ armazenagem (1974) com serviços que poderiam ser realizados por empresas terceirizadas.
Criada Financiadora O Ministro Delfim Netto expandiu as Mesbla (1982) facilidades para crédito ao consumidor. Em þ busca das margens, a empresa ingressou no ramo, embora já existissem empresas para realizar a atividade.
Criada Mesbla Motos Revendas de motos não aproveitaram as (1982) þ lojas de veículos, impedindo ganhos de produtividade ou economia em escala.
Quadro 5.29 – Fase 4: 1974 a 1985 – Mesbla: Motivação do Crescimento (cont.)
262 Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Criadas Lojas Foram criadas empresas independentes Especializadas (1985) para competirem com as butiques de þ shopping centers. Não havia ganho de escala com compras ou marketing.
Criada Central de Não era necessária a criação da Central, a Propaganda Provarejo Mesbla já havia trabalhado com empresas (1975) externas antes e já existia oferta no mercado. Uma conta de publicidade como a þ da Mesbla seria disputada por grandes empresas, o que provavelmente daria vantagem para a rede varejista na negociação.
A Divisão Máquinas & Momento de grande industrialização no Equipamentos implantou Brasil, aparentemente não havia þ uma moderna fábrica para necessidade da implantação de tal fábrica. componentes (1978)
Criada VT Center, O serviço existia no mercado, não era produtora de televisão þ necessário criar uma empresa apenas para (1979) atender a Provarejo.
Criada Mesbla Náutica Pequena, porém rentável, a operação não (1980) þ oferecia ganhos de escala à atividade da empresa.
Criada Trading Company A Mesbla já realizava importação de itens, Mesbla (1980) desde sua origem, e a criação desta þ empresa não trouxe qualquer ganho à operação.
Quadro 5.29 – Fase 4: 1974 a 1985 – Mesbla: Motivação do Crescimento
Conclusão: Médio
Comentário: Conclui-se que a maioria das expansões da empresa não trouxe ganhos efetivos em produtividade, fato confirmado pelos indicadores financeiros. Na ambição de conquistar mercados e expandir os pontos de venda, a empresa desperdiçou oportunidades de economia de escala como integrar as vendas de motos às de veículos e considerar a comercialização e importação de produtos náuticos e as atividades da Trading Company como um negócio único.
263 Não foi possível apurar os motivos da realização de tamanha expansão. Alguns indícios de interferência de interesses familiares foram colhidos, mas se mostraram insuficientes para gerar qualquer conclusão sobre o fato. Por exemplo, sobre o episódio da criação da Mesbla Náutica, um ex-executivo da companhia afirmou:
[...] quem tocava a náutica era o irmão do André, o Henrique de Botton, então tinha uma coisa familiar também, deram para ele um negócio para ele tocar, era uma pessoa que...aquilo ele tocava, se não tivesse o Henrique não sei se a Mesbla teria...a Mesbla era completamente dominante em náutica. 59 d) Gestão de Mudança
Desafio Percebido: Como verificado nos períodos anteriores a Mesbla indicava, em seus Relatórios Anuais, extrema cautela em relação ao ambiente de instabilidade brasileiro, comportamento verificado na sua lenta expansão de lojas de departamento. Então o desafio percebido era crescer, moderadamente, em um am biente de instabilidade político-econômica. A partir da década de 1980, após a efetiva entrada de André de Botton na direção da empresa, a Mesbla passou a investir na expansão de suas atividades e no desenvolvimento de recursos gerenciais, o que pode ter gerado um excesso de confiança na equipe de executivos. Apesar da instabilidade econômica – que quase levou a empresa à falência em 1982 – o ambiente era visto propício para o crescimento, aproveitando o espaço deixado pelos demais concorrentes. A criação da Diretoria de Planejamento, em teoria, deveria tornar o processo de monitoramento e construção de cenários uma prática da empresa.
O Quadro 5.30 mostra a avaliação realizada para eventos e respostas da empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991).
Evento Tipo de Gestão Observação
Entrada no segmento de Essa decisão estava amparada pelos resultados obtidos por shopping centers Adaptar-se, lojas de departamentos nos EUA, que tinham operações em Consentir shoppings. A Mesbla tornou-se presença certa nos maiores shoppings nacionais, auxiliando o desenvolvimento do setor.
Quadro 5.30 – Fase 4: 1974 a 1985 – Mesbla: Gestão de Mudança (cont.)
59 Depoimento do Entrevistado 4
264 Evento Tipo de Gestão Observação
Criada Área de Planejamento Adaptar-se, Época de ouro para o planejamento estratégico, a Mesbla seguiu Consentir uma tendência mundial e implantou sua área.
Divisão Veículos passou a dar Adapta-se internamente para enfrentar mudança no perfil do ênfase em serviços após consumo de carros. Adaptar-se choque do petróleo e aumento de preços de automóveis
Abandonou definitivamente Adapta-se internamente para buscar maiores margens. Adaptar-se venda de linha branca
Entra no ramo de lojas Pressionada pelos novos concorrentes, cria as cadeias de lojas Adaptar-se especializadas especializadas.
Iniciada a estruturação da Com o crescimento da estrutura, criou mecanismo que dessem Adaptar-se holding autonomia e mais rapidez às decisões.
Atuação junto a SEI e ABAC A Mesbla era uma das empresas com capital para investimento em prol do código de barras em tecnologia. Entretanto, a reserva de mercado tornava muito Desafiar cara a importação de equipamentos. Além disso, o Brasil ainda não adotara sistema de codificação de produtos.
Atuação junto a Associações Pressionada no início da década de 1980, a Mesbla tentou, sem Comerciais e Sindicatos para sucesso, iniciar as vendas nos domingos, prática inimaginável Desafiar abertura de c omércio aos até então no Brasil. domingos
Mesbla veicula campanhas Consumo de moda da loja de departamentos aumenta depois fortalecendo o conceito de Manipular que atrizes populares (Eva Wilma, Glória Menezes e Terezinha moda Sodré) passaram a consumir os produtos da Mesbla.
Quadro 5.30 – Fase 4: 1974 a 1985 – Mesbla: Gestão de Mudança
Conclusão: Médio
Comentário: A Mesbla tentou estabelecer um papel ativo de gestão de mudanças, mas que pouco se concretizou em resultados favoráveis para a empresa. Tanto a ação para implantação de código de barras quanto a abertura do comércio aos domingos poderiam dar vantagem competitiva para a companhia. Os relatórios anuais indicavam uma boa percepção do ambiente, uma vez que a empresa identificava ameaças ao seu impulso expansionista. A criação da Diretoria de Planejamento, com legitimidade para realizar serviços de consultoria interna, deveria ajudar a empresa a planejar cenários de longo prazo mas, a partir de depoimentos de ex-consultores que
265 trabalharam para a Mesbla, soube-se que em algumas situações a área de planejamento apenas corroborava decisões do grupo de executivos, liderados por André de Botton. Nas demais iniciativas percebe-se uma postura adaptativa, sendo um comportamento recorrente nas reações da empresa. Um exemplo é o início da estruturação da holding, uma resposta às pressões internas por mais autonomia e rapidez nas decisões. e) Gestão de Diversidade
A Fase 4 foi um período de grande expansão da Mesbla, com introdução de novas linhas de produtos (marcas próprias) e unidades de negócios. O Quadro 5.31 indica eventos e suas conseqüências para a gestão de diversidade.
Dimensão Eventos Observação
Integridade Agressivo programa de Realizou movimento de expansão como nunca havia sido feito expansão antes pela empresa, que dobra de tamanho.
Programas de treinamento Formação de uma cultura que valorizava a capacitação e o exclusivos para funcionários aprendizado. da Mesbla (COPPEAD)
Ampliação dos Clubes de Mecanismo de integração. Funcionários
Valorização da iniciativa e Embora tivesse uma estrutura pesada, o comportamento autonomia empreendedor e autônomo era estimulado.
Ênfase no glamour das lojas Motivo de orgulho e admiração para os funcionários. de departamento (campanhas, marcas próprias)
Recursos direcionados para Lojas especializadas da Mesbla vendiam roupa infantil nos lojas especializadas são shopping centers nos melhores pontos e o orçamento para abrir invejados por antigos lojas Next e Folia era volumoso. compradores da MLD
Restaurante Mesbla Estimulava troca de informações e coordenação entre executivos estimulava encontro de de diferentes divisões. executivos
Compartilhamento N/A
Quadro 5.31 – Fase 4: 1974 a 1985 – Mesbla: Gestão de Diversidade (cont.)
266 Dimensão Eventos Observação
Heterogeneidade Desativou as operações da Redução de diversidade de operações e recursos, com foco no Divisão Máquinas e consumidor final. Equipamentos
Criação Provarejo, VT Center, Acrescentou atividades não relacionadas, aumentando Náutica, Financeira e Trading diversidade. Company
Mesbla possibilitava carreira Aumenta diversidade de funções, cargos e salários na empresa. lateral em lojas
Elaborado o Manual de Reduz diversidade de procedimentos e rotinas. Administração de Pessoal
Coordenação Centralização do Necessidade de coordenação para os compradores da MLD. Departamento Central de Compras da MLD no Rio de Janeiro
Órgão de Planejamento Um planejamento ativo que pudesse ajudar a definir metas obteve status de diretoria claras, melhoraria a capacidade de coordenação da empresa.
Departamento de Recursos Mecanismo de coordenação para alocação de recursos. Humanos centralizado na Sede
Promove reuniões entre a Estimulava troca de informações e coordenação entre membros Central de Compras, a Central da organização. de Propaganda e os gerentes de lojas mensalmente
Lojas e Agências agrupadas Forma de prover unidade nos objetivos da companhia e melhorar sob a administração de a coordenação das atividades. Gerências Regionais
Promoção de encontros entre Estimulava troca de informações e coordenação entre áreas da gerências e chefias organização.
Quadro 5.31 – Fase 4: 1974 a 1985 – Mesbla: Gestão de Diversidade
Conclusão: Médio
Comentário: Este período foi particularmente desafiador para a Mesbla por dois motivos: sob a direção de André de Botton, a empresa definiu que o foco de atuação era o cliente final e que a companhia se transformaria em um grande conglomerado de atividades comerciais. Esses dois movimentos, de uma vez, desafiaram a integridade
267 da empresa, na medida em que durante toda sua existência o seu crescimento havia sido feito de forma moderada e pouco arriscada. As iniciativas de coordenação, que se intensificaram nesse período, aparentemente não surtiram o efeito desejado, pois a autonomia das unidades, a independência e informalidade dos funcionários, sobrepunham essas tentativas de coordenação. Outro ponto que chama a atenção é a ausência de mecanismos de compartilhamento de recursos. As evidências apontam para uma constante comunicação (algumas vezes informal) entre executivos, mas poucas iniciativas de busca por sinergia ou ganhos de escala. f) Gestão de Complexidade
Os eventos relacionados com a gestão de complexidade foram listados no Quadro 5.32:
Eventos Avaliação
Criado oficialmente o órgão de Planejamento Sistemático
Empresa promoveu reuniões entre a Central de Compras, a Central de Propaganda Sistemático e os gerentes de lojas mensalmente
Criado o Departamento de Pesquisa, como um desdobramento da Central de Sistemático Compras
Implantado sistema de controle de qualidade para linha soft Sistemático
Implantados dois sistemas de controle de estoques, um para o soft, um para o hard Sistemático
Empresa promoveu encontros e reuniões entre gerências e chefias Indefinido
Término do projeto de vendas por catálogo, um investimento superior a 150 milhões Casuístico de cruzeiros
Quadro 5.32 – Fase 4: 1974 a 1985 – Mesbla: Gestão de Complexidade
Conclusão: Médio
Comentário: Os eventos indicam um direcionamento para pesquisas e criação de uma estrutura que aproveitasse as facilidades dos sistemas de informação que, embora incipientes, existiam. As reuniões entre as centrais de compra, propaganda e gerentes de loja, mensais, sugerem uma troca de conhecimento e experiências, que poderia auxiliar o aprendizado de uma forma geral. Essa dinâmica pode ter resultado na ênfase na linha soft que, segundo relatos, foi desenvolvida a partir de estudos do
268 giro de mercadorias. Um outro evento, entretanto, pareceu ter sido resultado de uma sistemática de análise pobre: o lançamento e imediato cancelamento do projeto de vendas por catálogo. Caso a empresa tivesse uma sistemática de análise de novas oportunidades, talvez a Mesbla não tivesse gasto tantos recursos em um empreendimento inviável. Esse desprendimento da questão financeira tornou a Mesbla vulnerável a eventos como esse, pois há poucas evidências de que a análise sistemática era realizada contemplando todas as informações possíveis. Sobre essa época, segue um depoimento de um ex-executivo da MLD:
Uma outra deficiência que eu vejo, quase eterna, é que a Mesbla tinha uma péssima gestão financeira. Pessoal da área financeira não era tão bom quanto os das outras empresas e quanto os dos concorrentes. [...] Então isso também na hora que a gente precisava ser criativo na área financeira, como conseguir opções de financiamento mais baratas, conseguir gerar uma tesouraria melhor, a gente não tinha gente boa para isso e certamente eu não era essa pessoa. Eu era marketing, comercial, produto, gente. 60
Embora retrate a opinião de um executivo, essa afirmação evidencia que havia uma aparente deficiência na conjunção e análise das informações da principal divisão da empresa. Além disso, mostra que havia um desprendimento do marketing e vendas da área de controle, fato que poderia colocar em risco a realização de uma promoção ou mesmo a estratégia de vendas da Mesbla. g) Provisão de Recursos Gerenciais
Nos anos de 1974 a 1985 a Mesbla investiu grande soma de recursos em capacitação e treinamento, programas de estágio e na preparação de André de Botton para suceder Henrique de Botton no comando da empresa. O depoimento de um ex- executivo indicava que a empresa parecia ter bastante preocupação com a preparação de seus empregados:
Na década de 80, com investimentos em RH, e o André era muito bom nisso, a gente contratou gente boa, a gente tinha uma “garotada” muito boa e nós fizemos um estrago no mercado.[...] o primeiro MBA de varejo fomos nós que fizemos na COPPEAD e nós bancamos... só
60 Depoimento do Entrevistado 4
269 tinha alunos nossos. [...] Por que a gente acreditava em ensinar, todo mundo viajava, a gente investia, tanto que até hoje, eu saí da Mesbla há doze anos, e até hoje tem excelentes executivos por aí afora que vieram da Mesbla, de tão bom que era o treinamento. Eu vejo, em tudo que é lugar, varejo pequeno, médio, outras empresas, encontro pessoas em cargos de chefia, que estão em plena flor de atividade porque são preparadas.61
O Quadro 5.33 resume os principais eventos relacionados com a Provisão de Recursos Gerenciais:
Dimensão Eventos
Antecipar, Formar, Criado órgão de Planejamento Desenvolver Empresa promoveu encontros e reuniões entre gerências e chefias
André de Botton, que havia dirigido uma concessionária Mesbla, finalizou seu Advanced Management Program (AMP) e assumiu a Diretoria Comercial e, posteriormente, a Vice-presidência
Reter, Formar, Desenvolver Firmado Convênio COPPEAD
Formar, Desenvolver, Renovar Mesbla tinha programa de estágio informal (1976)
Criado oficialmente o programa de estágio (1978)
Mesbla possibilitava carreira lateral em lojas
Antecipar, Reter Criada a Assessoria de RH
Foi iniciado um plano de pesquisa salarial sistemático e um vasto projeto de treinamento
Reter José Paulo Amaral, diretor da divisão magazine, deixa a empresa para ocupar a superintendência da Lojas Americanas
União Mesbla e Fundação La Saigne ampliaram suas atividades
Quadro 5.33 – Fase 4: 1974 a 1985 – Mesbla: Provisão de Recursos Gerenciais
Conclusão: Forte
61 Depoimento do Entrevistado 4
270 Comentário: Aparentemente a Mesbla estava realizando seu plano de capacitação de recursos seguindo um manual à risca, preparando-se para a expansão. Para a sucessão de Henrique de Botton, seu filho André estava sendo preparado, tendo passado pela área de veículos e assumido a diretoria comercial.
O órgão de planejamento, recém-criado, tinha como objetivo planejar e realizar, em conjunto com a assessoria de recursos humanos, um extensivo plano de formação de talentos, que daria origem ao PGE – Programa de Gestão Empresarial.
A informalidade da empresa, se por um lado tornava o desenvolvimento profissional algo meio desordenado, contribuía para que profissionais conhecessem diversas atividades da empresa e o mercado das diferentes lojas de departamentos.
Como uma forma de reter e desenvolver seus funcionários, a Mesbla acertou um convênio com a COPPEAD: seria responsável por uma turma exclusiva de MBA Marketing na instituição. Como incentivo ao desenvolvimento e retenção de funcionários, o plano era bastante bem sucedido, pois era oferecido a funcionários de diversas áreas da empresa e considerado de muito boa qualidade. Em paralelo, a União Mesbla, com os clubes de funcionários, ampliava seu escopo de atuação. Neste período, um fato que chamou a atenção foi a saída de José Paulo Ferraz do Amaral para ser diretor superintendente da Lojas Americanas, empresa concorrente (em alguns departamentos) que começava a impressionar pelos resultados obtidos após sua aquisição por um banco de investimentos. Não foram encontradas evidências ou depoimentos que justificassem a sua saída.
271 5.5.4.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 4ª Fase
Os principais fatos relacionados com a 4ª Fase da Lojas Americanas encontram- se no Anexo 13. a) Indicadores Financeiros
O período pós-“Milagre Brasileiro” ocasionou queda no poder de consumo da população e uma escalada inflacionária. Para a Lojas Americanas foi um período marcado pela tomada de controle da empresa por parte dos sócios do Grupo Garantia.
Nesse cenário, a Lojas Americanas manteve sua trajetória de crescimento lenta e contínua. Os indicadores de tamanho e performance, mostrados no Gráfico 5.15, indicam, até 1981, uma tendência de queda.
Fase 4: 1974 a 1985 - LASA: Indicadores de Tamanho e Performance
1,000% 0,060%
0,900% 0,053%
0,800% 0,046%
0,700% Entrada 0,039% do Grupo 0,600% 0,032% Garantia 0,500% 0,025%
0,400% 0,018%
Receita Bruta / PIB (%) 0,300% 0,011% Lucro Líquido / PIB (%)
0,200% 0,004%
0,100% -0,003%
0,000% -0,010% 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Ano Tamanho (Receita Bruta / PIB) Performance (Lucro Líquido / PIB)
Gráfico 5.15 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Indicadores de Tamanho e Performance (Fonte: Relatórios Anuais)
A partir de 1982, percebe-se uma elevação do Lucro Líquido e Receita Bruta em relação ao PIB, que coincidiu com a lenta recuperação da economia brasileira no início da década de 1980. Foi um momento em que a rede de lojas foi expandida para o Nordeste e foram iniciadas as operações da LASA Corretora de Seguros (1982), da Direta Propaganda SA (1984) e Lojas Americanas da Amazônia S/A (1985).
272 A rentabilidade decresceu violentamente, fruto da alta inflacionária, do controle de preços pela CIP/SUNAB e retração do consumo. O Gráfico 5.16 mostra que a razão só voltou a se recuperar a partir de 1983, quando a economia brasileira tornou a crescer.
Fase 4: 1974 a 1985 - LASA: Rentabilidade 16%
14%
12% 11% Entrada do Grupo 10% Garantia 10% 8%
6% 4% 7% 4%
2% 2% 2% % Lucro Líquido / Receita Bruta 0%
-2% 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 -4% Ano
Gráfico 5.16 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Rentabilidade (Fonte: Relatórios Anuais)
Esta etapa foi representada pela entrada de uma nova diretoria e a formação de uma cultura mais orientada para análises e resultados. Os desafios para o crescimento foram inúmeros. b) Serviços Empreendedores
Respostas classificadas como fortes
A tomada de controle da empresa pelos acionistas do Garantia, em 1981, aproveitando o fato de que o capital da Americanas era muito pulverizado, foi uma repetição da tentativa que havia ocorrido semanas antes com a Companhia Cervejaria Brahma (adquirida definitivamente pelo Garantia em 1989). O Grupo Garantia mantinha uma prática de adquirir empresas, com o objetivo de melhorar suas operações (utilizando benchmarkings de classe mundial), valorizar seu valor de mercado e obter lucro com uma possível venda a investidores interessados. Para isso, a empresa avaliava negócios em potencial, tendo obtido um know-how específico de análise de empresas brasileiras. Não é conhecida a verdadeira motivação da aquisição da Lojas Americanas pelos acionistas do Garantia. Supõe-se que a intenção
273 era a de valorização e venda; somente este fato já configuraria um plano ambicioso, direcionado para o crescimento e aumento da produtividade da firma.
Os serviços empreendedores também eram verificados, em grande escala, na figura do gerente de loja. A estrutura operacional da Lojas Americanas conferia um grande poder de decisão aos seus gerentes de loja, tanto no que diz respeito às compras quanto ao sortimento das lojas. Assim, o sucesso e crescimento do faturamento de uma loja residia no quão bem sucedido um gerente de loja conseguia ser em um determinado empreendimento.
Respostas classificadas como médias
Em 1978, com a economia em franca retração, a antiga diretoria anunciou um plano de expansão da rede e para isso emitiu ações na bolsa de valores. O plano previa, além de uma expansão mais agressiva de lojas, a construção de uma sede na Barra da Tijuca. Possivelmente, com a retração da economia, os custos de construção de uma nova sede seriam fatais para a empresa, em virtude da sua posição de liquidez. O Gráfico 5.17 mostra que o índice de liquidez corrente da firma atingiu, em 1982, o nível mais baixo do período, tornando fraca a condição de solvência de dívidas de curto prazo. Com cancelamentos de investimentos, a partir de decisões da nova diretoria, a ameaça foi afastada e o ousado plano de investimentos, jamais foi implementado.
Fase 4: 1974 a 1985 - LASA: Índice de Liquidez Corrente
2,50 2,25 Entrada do Grupo Garantia 2,00 2,04 1,66
1,50 1,32
1,19 1,00
0,50
- 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Ano
Gráfico 5.17 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Índice de Liquidez Corrente (Fonte: Relatórios Anuais)
274 Até o ano de 1985, mesmo depois da entrada do Garantia, a cadeia de lojas se expandiu lentamente, seguindo a tendência identificada nos períodos anteriores, com exceção do ano de 1980, quando quatro lojas foram abertas. Mais uma vez percebe- se uma aversão ao risco, principalmente se for levado em consideração que parte dessas lojas foram inauguradas em shopping centers, tornando o investimento menos suscetível a riscos.
A criação da Lojas Americanas da Amazônia foi uma forma de aproveitar os incentivos à exportação de produtos brasileiros e importação, via Zona Franca. Outras firmas de varejo nacionais realizaram este movimento, sendo um negócio que garantiria retorno satisfatório e riscos compatíveis.
Conclusão: Médio
Comentário: Apesar da entrada de uma nova diretoria, a Lojas Americanas manteve uma postura moderada de investimentos, aproveitando a recuperação da economia em 1983. Para esta avaliação, contribuiu positivamente o cancelamento do ousado plano de investimentos planejado em 1979 pela antiga diretoria, que poderia ter colocado a longevidade da corporação em risco. A entrada em no ramo de seguros pode ser associada à entrada dos sócios do Garantia no negócio, já que o grupo possuía gestão de recursos financeiros. c) Motivação do Crescimento
As publicações especializadas em negócios da época indicavam que a Lojas Americanas era, no final da década de 1970, uma das melhores empresas do Brasil, sendo um negócio que apresentava crescimento a cada ano e que possuía ações entre as mais negociadas nas bolsas de valores. É interessante verificar que. quando analisado o Gráfico 5.18, a produtividade da empresa encontrava-se em declínio desde 1973. É certo que a economia brasileira passava por um período de desaceleração, mas é apenas um exemplo de como a escalada inflacionária poderia esconder deficiências das empresas nacionais.
275 Fase 4: 1974 a 1985 - LASA: Produtividade
70%
60%
50% Entrada do Grupo 40% Garantia
30%
20% 15% 13% 11% 10% 10% 9% % (Receita Bruta / PIB) Número Funcionários 8% 0% 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Ano
Gráfico 5.18 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Produtividade (Fonte: Relatórios Anuais)
O Quadro 5.34 resume a análise de cada expansão realizada pela empresa no período referido:
Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Inauguradas lojas na Ganhos de escopo e escala limitados pela þ Região Nordeste (Déc. 70) autonomia das lojas.
Inauguradas lojas em Expansão e consolidação da marca em shopping centers (1975) þ empreendimentos onde custos eram rateados.
Início da centralização de Buscou aumentar as vendas por área de estoques, liberando área þ loja. nas lojas (1981)
Aquisição da Universal Aproveitou-se da estrutura varejista e know- Corretora (futura Facilita) how do Grupo Garantia, mas foi um (1984) þ movimento para auxiliar as vendas no momento da retomada do crescimento (proteção).
Quadro 5.34 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento (cont.)
276 Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Implantação de novo Há poucas evidências que esta instalação depósito em São Paulo trouxe ganhos de escala, pois o sistema era (1978) muito descentralizado, nem mesmo a þ iniciativa de centralização iniciada em 1981 teve resultados imediatos. Além disso, com a inflação, a armazenagem era vista mais como uma proteção.
Criação da Tecnologia do Essa empresa era utilizada para contratar Varejo S/A (1983) profissionais especializados em operações þ de varejo, em uma tentativa de melhorar a operação da Americanas.
Criação da Direta Movimento defensivo, na medida em que Propaganda S/A (1984) þ internalizava uma função que poderia ser realizada por outras companhias.
Criação da LASA Corretora Estrutura criada para gerir os seguros da de Seguros (1982) þ companhia, não conferia ganhos de escopo ou escala.
Frente ao incentivo dado Não há evidencias de ganhos de escopo ou às exportações, foi criada escala, sendo uma operação independente. þ Lojas Americanas da Amazônia S/A (1985)
Quadro 5.34 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento
Conclusão: Médio
Comentário: Percebe-se que a partir da gestão dos sócios do Garantia a Americanas passou a atuar em novos ramos que não somente a cadeia de varejo. Entretanto, as operações descentralizadas da empresa limitavam qualquer expansão produtiva, ainda nesta época. Isso porque o sortimento de produtos ainda era uma decisão pessoal de gerentes de loja. Essa situação limitava as iniciativas de centralização de estoques. Interessante notar a atuação da Tecnologia do Varejo. Embora não proporcionasse ganhos de escopo ou escala para a empresa, era por meio dos serviços contratados por essa empresa que o sortimento e o layout das lojas estavam sendo replanejados.
277 d) Gestão de Mudança
Monitorar (Desafio Percebido): a administração antiga da Lojas Americanas demonstrou uma pequena capacidade de monitorar a ameaça de perda de controle. Ao contrário, os dirigentes enfatizavam a pulverização do capital, sem que percebessem que estavam alimentando uma fraqueza no que diz respeito ao controle do empreendimento. Pode-se concluir que, até 1982, quando os sócios do Garantia assumiram, a Lojas Americanas não realizava um monitoramento das ameaças de forma sistemática, o que custou o controle do empreendimento.
Foi muito perceptível a mudança de enfoque do Relatório Anual quando comparadas as administrações nova e antiga. Até 1981 o Relatório era repleto de afirmações do tipo “acerto na nossa política de marketing” ou “Agradecendo aos nossos empregados [...] ajudaram-nos a conduzir a empresa ao prestígio e pujança atuais”. Já a partir da entrada dos acionistas do Garantia a opinião sobre o desempenho da companhia era mais dura e focada nos problemas operacionais, como em 1984: “Apesar de considerarmos o resultado satisfatório acreditamos que poderia ter sido melhor já que durante cinco meses a companhia trabalhou com estoques superiores ao que consideramos necessário.”
A partir da nova administração percebeu-se uma nítida mudança nos métodos da companhia. Vale lembrar o depoimento de um ex-funcionário, indicando que a administração anterior era muito hesitante, pouco objetiva. O desafio percebido pela empresa, a partir da nova diretoria era: melhorar as operações, em um ambiente instável (“o pior período atravessado pela economia brasileira”) de forma a garantir o crescimento saudável do empreendimento.
O Quadro 5.35 mostra a avaliação realizada para eventos e respostas da empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991). Neste período, destaca-se o choque com a entrada da filosofia Garantia nas operações da Lojas Americanas:
278 Evento Tipo de Gestão Observação
Foi a primeira empresa a Tenta reforçar a imagem de transparência, obrigando às demais apresentar um relatório empresas do mercado a se adaptarem à nova regra do Banco trimestral, adaptando-se à Manipular Central, e solidificar a imagem de “exemplo de democratização nova determinação do Banco de capital”. Ganhou Prêmio Mauá em 1977. Central (1974)
Lojas Americanas paga Mantém política de remuneração agressiva de seus acionistas, dividendos de 30% sobre o como forma de manter confiança e facilitar novas subscrições. Buscar soluções lucro, superior aos 25% de compromisso imposto pela Lei das SA (1976)
Com a economia em É obrigada a alterar sua política de remuneração de acionistas, Buscar soluções desaceleração, reduz causando descontentamento em parte deles. de compromisso, distribuição de dividendos em Adaptar-se relação ao ano anterior (1978)
Grupo Garantia cancela Frente à crise e iniciando a administração, o Garantia cancela Adaptar-se, Evitar investimentos (1981) compromissos firmados pela administração antiga.
Departamento de Operações Prepara-se, internamente, para a adoção de métodos mais Comerciais começa a contratar analíticos de gestão do empreendimento. Adaptar-se pessoas de curso superior ou com perfil mais técnico (1984)
Quadro 5.35 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança
Conclusão: Médio
Comentário: A Gestão de Mudança da Lojas Americanas em nenhum momento moldou ou influenciou o ambiente em que estava inserida, mesmo após a entrada da nova direção. O posicionamento foi, como uma conseqüência direta das decisões passadas, realizar adaptações às mudanças estruturais brasileiras, aproveitando as oportunidades, retraindo os investimentos quando necessário. e) Gestão de Diversidade
Os seguintes eventos relacionados com a gestão de diversidade foram identificados para a Fase 4:
279 Dimensão Eventos Observação
Integridade Empresa comemorou seus Estimula senso de unidade da empresa. cinqüenta anos de existência com uma Missa de ação de graças na Igreja da Candelária
Capital pulverizado possibilita a O que era uma virtude da empresa foi o ponto fraco para a tomada de controle por parte do perda de controle. A partir desse momento, o Garantia jamais Garantia deixou de possuir a maioria absoluta das ações ordinárias.
Expansão para atividades Expansão começou a mudar a configuração da empresa, distintas do varejo embora mantivesse certo foco no varejo.
Cerca de quinhentos cursos de Esses cursos eram ministrados pelos próprios funcionários, o treinamento para os que colaborava com a integridade da empresa. funcionários eram oferecidos anualmente
Começaram iniciativas de Feriam a cultura da empresa e sofreram resistência dos centralização de estoques funcionários antigos.
Pressão sobre resultados deixa Métodos de trabalho, supervisão e avaliação mudaram e funcionários inseguros - feriram conceitos estabelecidos na empresa. Implantada avaliação de desempenho semestral
Realizadas demissões de O processo de reestruturação, empreendido pela nova gestão, funcionários (1982 e 1984) demitiu 13% dos funcionários e, desde 1973, a Lojas Americanas só havia aumentado seus quadros.
Departamento de Operações Mudança do perfil de compradores gerou incerteza e conflitos Comerciais começou a contratar na equipe de compras. pessoas de curso superior ou com perfil mais técnico
Wal-Mart adotado como Valores como austeridade e “associados” passaram a ser benchmarking difundidos, assim como o mito Wal-Mart
Compartilhamento Instalação de Rede de Compartilhamento de informações. Teleprocessamento (1975)
Heterogeneidade Modelo descentralizado Impedia uniformidade do sortimento e métodos de avaliação de favorecia diferentes métodos resultados. nas lojas
Quadro 5.36 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade (cont.)
280
Dimensão Eventos Observação
Coordenação Nova diretoria foi considerada Mudança de percepção sobre as decisões tomadas, percepção bastante atuante, ao contrário de um management mais ativo. da anterior
Departamento de Compras A conjunção dos dois departamentos indicou que a empresa oficialmente integrado ao estava buscando melhorar as operações comerciais. Departamento de Operações Comerciais
Quadro 5.36 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade
Conclusão: Forte
Comentário: Este foi um momento de passagem de uma realidade para outra. A nova gestão começou a mudar características que até então eram parte da história da empresa: (1) descentralização de poder; (2) capital pulverizado; (3) perfil “de carreira” para perfil técnico para profissionais de compra; (4) foco exclusivo no varejo e; (5) estabilidade. As respostas ao desafio foram classificadas como fortes pois a nova direção da Lojas Americanas instalou mecanismos baseados em performance para que a firma caminhasse na direção do crescimento, tornou evidente o novo modelo e não mediu esforços para alterar a antiga cultura da companhia, tendo adotado a Wal- Mart como benchmarking. f) Gestão de Complexidade
Os eventos relacionados com a gestão de complexidade foram listados no Quadro 5.37:
Eventos Avaliação
Processo de escolha do local para implantação de uma nova loja envolvia sempre o Sistemático estudo da cidade, embora o fator ocasião também pudesse fazer parte do processo
Uma das tarefas do gerente de lojas era comparar a venda de um determinado dia Sistemático do ano com a venda do ano anterior, em termos monetários
O controle de pedidos era realizado pelo “Caderno de Contagens e Pedidos” Sistemático
Quadro 5.37 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade (cont.)
281 Eventos Avaliação
O Departamento de Compras era formado basicamente por pessoas que tinham Sistemático sido vendedoras ou supervisoras de lojas, geralmente mulheres, e que tinham trabalhado com os gerentes de loja diretamente
Lojas Americanas inicia um processo de estudo e racionalização de estoques Sistemático
As primeiras análises para racionalização de estoques foram intuitivas Casuístico
As transações entre loja e centros de distribuição eram todas rastreadas por Sistemático computador
Sócios do Garantia visitam Wal-Mart para aprender sobre o modelo de operação, Sistemático adotando a rede de varejo como benchmarking
Criação da Tecnologia do Varejo SA - Iniciados projetos para melhoria do Sistemático sortimento e layout de lojas - protótipos de novas lojas lançados
Quadro 5.37 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade
Conclusão: Forte
Comentário: Ao assumir o controle da operação, a nova administração empreendeu esforços para entendimento das operações comerciais. Como no depoimento de um ex-funcionário:
[...] O Garantia na medida em que foi entrando, foi muito para as lojas, corretamente, porque você vem do cliente para dentro, e começou a colocar racionalidade da operação das lojas e a tentar diminuir o tamanho dessas estrutura toda”. 62
Aparentemente foi realizado um esforço para que, no curto prazo, os dados que estavam disponíveis na operação fossem transformados em informações reais. Ou seja, antes da entrada do Garantia, já existia um comportamento sistemático, mas pouco aprendizado era obtido da coleta de dados, conforme o depoimento de um ex- funcionário que participou do processo de racionalização do sortimento da empresa, assim que os acionistas do Grupo Garantia assumiram o controle.
62 Depoimento do Entrevistado 6
282 [...] pegamos esse caderno de contagem e fomos tentar “dar uma limpada” nele, para tirar muitos itens e deixar ele mais equilibrado com as necessidades da loja. [...] Então fizemos essa limpeza na lista... mas foi uma limpeza assim completamente intuitiva, tabela na mão, isso fica, isso não fica, não tinha número nenhum. Isso vende, isso não vende... e transferi mais da metade dos departamentos. 63
A partir da nova direção, a racionalização passou a fazer parte do dia-a-dia da empresa, que cobrava resultados do Departamento de Operações Comerciais. A adoção da prática de benchmarking também mostra um comportamento sistemático de comparação com a principal rede de varejo, que na época já apresentava um grande crescimento. g) Provisão de Recursos Gerenciais
O Quadro 5.38 resume os principais eventos relacionados com a Provisão de Recursos Gerenciais.
Dimensão Eventos
Renovar Henrique de Affonseca Kerti substitui Franklin Lewis Gemmel no conselho (1976)
Criado programa de aposentadoria para funcionários antigos (1977)
Acionistas do Garantia assumem controle da empresa
Departamento de Operações Comerciais começa a contratar pessoas de curso superior ou com perfil mais técnico
Desenvolver Programa de treinamento institucionalizado entre funcionários
Desenvolver, Reter Implantada uma avaliação de desempenho realizada semestralmente, com remuneração em opções de compras de ações
Quadro 5.38 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Provisão de Recursos Gerenciais
Conclusão: Médio
Comentário: Percebe-se que mesmo antes da entrada dos sócios do Garantia a empresa tinha iniciado um programa de aposentadoria voluntário, o que mostrava
63 Depoimento do Entrevistado 6
283 certa preocupação em renovar os recursos da companhia. Além disso, as iniciativas de desenvolvimento de pessoal eram abundantes, mas todas baseadas no modelo antigo, que não primava pela racionalização dos processos.
A partir da entrada do Garantia, ficou mais forte o movimento de renovação com o início da contratação de compradores e assistentes de compras com perfil mais analítico e nível superior. Mas até 1985 esse movimento não tinha gerado resultados, pois a empresa não possuía um direcionamento claro de desenvolvimento nos novos métodos e não havia recursos internos para realizar essa mudança. Os que eram convocados por Sicupira, o novo presidente, simplesmente recusavam o pedido, por limitações diversas.
284 5.5.5. Fase 5: 1986 a 1993 – Moratória, instabilidade e atraso
Ambiente Internacional: Queda do Muro de Berlim (1989); Guerra do Golfo (1991); Fim do Pacto de Varsóvia (1991); Fim da URSS (1991); idéia de “Estado mínimo” e nova ordem mundial com o término da Guerra Fria, conceituada como neoliberal; Crise do México (1994).
Ambiente Nacional: Plano Cruzado (1986) – congelamento e correção de salários, expansão do consumo, incapacidade industrial, ágio e volta da inflação; iniciada expansão da microinformática brasileira; Plano Cruzado II (1986) – libera preços e inflação dispara, alto déficit da balança comercial; Moratória (1987); Plano Bresser (1987) – novo congelamento e tentativa de controlar déficit público; Plano Verão (1989) – tentativa de diminuir gastos do governo, em vão; Plano Brasil Novo (1990) – bloqueio de recursos, retração de consumo, esmagamento da classe média e retração da inflação; corte incentivos fiscais, aumento impostos, privatização e abertura mercado; Plano Collor II (1991) – acaba com overnight, reduz tarifas de importação e aumenta impostos sobre operações financeiras; empresas brasileiras sofrem com o atraso e investem em automação; alta inflacionária; a volta do movimento estudantil e impeachment (1992); implantada a URV (1993).
5.5.5.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 5ª Fase
Os principais fatos relacionados com a 5ª Fase da Mesbla encontram-se no Anexo 8. a) Indicadores Financeiros
A Fase 5 foi marcada por uma grande instabilidade política e econômica que se refletiu nos resultados da Mesbla, como pode ser verificado no Gráfico 5.19. É interessante notar que o indicador de performance, entre 1986 e 1990, apresenta uma variação semelhante a do indicador de vendas. Ou seja, o ganho em volume de vendas não se traduziu em nenhum momento em ganho de lucratividade.
285 Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance
0,800% 0,070%
0,700% 0,050%
0,600% 0,030%
0,500% 0,010%
0,400% -0,010%
0,300% -0,030%
Receita Bruta / PIB (%) 0,200% -0,050% Lucro Líquido / PIB (%)
0,100% -0,070%
0,000% -0,090% 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Ano
Tamanho (Receita Bruta / PIB) Performance (Lucro Líquido / PIB)
Gráfico 5.19 – Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance (Fonte: Relatórios Anuais)
Após 1990, com a redução dos ganhos no overnight e a taxação de serviços financeiros, o desempenho da Divisão de Serviços Financeiros foi prejudicado. Outro ponto relevante foi a proibição da realização de cons órcios, uma forma de venda bastante utilizada pela Mesbla Veículos. Para finalizar, a recessão e retração do consumo, principalmente da classe média, fez com que as vendas da principal divisão da empresa, a MLD, caíssem de forma vertiginosa, sem que sua estrutura fosse alterada até meados de 1990, quando oito mil empregados foram demitidos. Os processos de demissão, que atingiram funcionários que tinham muitos anos de trabalho pela Mesbla, também foram onerosos para a empresa que não demitiu nenhum membro da sua diretoria até 1993. b) Serviços Empreendedores
Respostas consideradas como fortes
A Mesbla trabalhou de forma positiva a questão de levantamento de recursos, exatamente quando mais precisava. A autorização obtida para realizar a securitização de recebíveis de cartão de crédito proporcionou recursos financeiros a um custo de capital menor do que se a empresa realizasse subscrições de ações via bolsa de valores ou obtivesse empréstimos em bancos. Esse episódio indicou uma boa capacidade de levantar recursos, embora a empresa dependesse do pagamento dos
286 cartões por parte dos clientes para que fosse um sucesso. Uma onda de inadimplência poderia ocasionar o fracasso da operação.
A obtenção de financiamentos junto à Caixa Econômica Federal e o BNDES também mostrou a capacidade de a firma levantar recursos junto às principais instituições de crédito no ambiente brasileiro. Para isso, utilizou o potencial de geração de empregos da sua operação.
Um outro fator positivo era que a empresa continuava valorizando a autonomia das suas unidades de negócio, em busca de novas oportunidades. Em um nível mais detalhado, a autonomia e poder de decisão dos compradores era real, quebrando estruturas hierárquicas e buscando formas de melhorar o sortimento de produtos.
Respostas consideradas como médias
A comercialização dos carros Mazda, em 1991 pode ser considerada como uma variação da atividade de comercialização de carros, iniciando o ramo de concessionárias de carros importados. Neste ano, entretanto, a classe média, principal público da Mesbla, encontrava-se cada vez mais pressionada. Os ganhos para a atividade trariam resultados não mais que satisfatórios.
Respostas consideradas como fracas
No período de 1986 a 1993, a continuação da epopéia de expansão da empresa não se traduziu em ganhos na margem, o que deveria ter sido interpretado pela empresa como um indicador de que os recursos para investimentos, em algum momento, poderiam começar a se tornar escassos.
Um aspecto importante relacionado com os serviços empreendedores é a medida na qual um gestor, após ter analisado uma situação, toma decisões que podem colocar em risco a empresa, movido pela sua ambição (PENROSE, 1959). Aparentemente não houve o equilíbrio apropriado entre os riscos e os resultados desejados pela Mesbla.
A Mesbla realizou diversas apostas, arriscadas, da mesma forma como procedera no início da década mas, como pode ser visto no Gráfico 5.20, a rentabilidade sobre vendas não melhorou. Em 1982 a empresa quase faliu, mas a recuperação da economia fez com que a companhia mantivesse sua estratégia de
287 crescimento. Até 1989, essa estrutura garantiu uma grande vantagem para o empreendimento, dado que havia a possibilidade de obter ganhos financeiros nas negociações de prazo com os fornecedores.
Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Rentabilidade
20%
10%
0%
-10% 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
-20%
-30%
-40%
-50% % Lucro Líquido / Receita Bruta -60%
-70% Ano
Gráfico 5.20 – Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Rentabilidade (Fonte: Relatórios Anuais)
O Gráfico 5.21 mostra esse comportamento recorrente na empresa, no sentido de assumir riscos exagerados. Entre 1978 e 1982 a Mesbla aumentou consideravelmente o peso de suas despesas financeiras. O mesmo ocorreu em 1988 e 1989. A diferença foi que, no segundo caso, a recuperação da economia foi muito mais lenta e as altas taxas de juros reduziram a capacidade solvência da empresa.
Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Rentabilidade e Resultado Financeiro / Receita Bruta 10%
5%
0%
-5% 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
-10%
-15%
-20%
-25%
-30%
-35%
-40% Ano
Rentabilidade Resultado Financeiro / Receita Bruta
Gráfico 5.21 – Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Rentabilidade e Resultado Financeiro / Receita Bruta (Fonte: Relatórios Anuais)
288 A fórmula só funcionaria se o giro de mercadorias crescesse. Em 1989 esse procedimento demonstrara certa fragilidade, pois a Mesbla apostou na hiperinflação e investiu em estoques. O Gráfico 5.22 mostra a evolução do giro de estoques da Mesbla no período:
Mesbla - Índice do giro de estoques (1986 a 1993)
12,00
10,66 10,00 9,43 8,73 8,33 8,00 7,55 7,21
6,00 6,00 5,19
4,00 Vendas Brutas / Estoque 2,00
- 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 Ano
Gráfico 5.22 – Mesbla – Índice de giro de estoques,1986 a 1993 (Fonte: Relatórios Anuais, 1986 a 1993)
As vendas de 1989 foram mais baixas do que o esperado, prejudicando o giro, e a recessão de 1990 reduziu drasticamente o consumo. Para não arcar com os custos financeiros, a Mesbla “queimou” estoque em 1990, justificando o crescimento do índice, em detrimento da margem. O prejuízo foi inevitável.
Percebe-se que o choque de 1982 não foi suficiente para que a empresa adotasse uma postura mais moderada, quando dos problemas enfrentados após a derrocada do Plano Cruzado em 1986 e a moratória brasileira de 1987. O plano de investimentos em cadeias de lojas especializadas, expansão das lojas de departamento, participação acionária no Makro e revendas de veículos só foi alterado em 1991. Sendo assim, sugere-se que a empresa tenha adotado uma postura arriscada, sem uma apropriada visão do que poderia ocorrer, por exemplo, em 1990 com um novo presidente. Com certeza, o ambiente instável no Brasil da década de 1980 não dava margens para muitas previsões, o que de uma certa forma sugeriria uma atitude mais conservadora por parte da empresa que, com uma estrutura muito grande, poderia ter problemas no caso de uma nova recessão como a de 1982.
289 A entrada no ramo de alimentos, com a criação da Serprasa, que administrava a aplicação de recursos no Makro, não foi exatamente um empreendimento de grande retorno, pelos recursos investidos. O Quadro 5.39 mostra um resumo do investimento realizado pela Mesbla através da sua coligada Serprasa:
Ano 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
Moeda Cz$ mil Cz$ mil NCz$ mil Cr$ mil Cr$ mil Cr$ mil CR$ mil
Lucro Líquido 14.850,00 2.127.501,00 141.026,00 N/A 535.714,00 17.549.717,00 2.865.762,00
Valor Investimento 855.851,00 14.799.174,00 470.610,00 N/A 40.325.076,00 512.888.961,00 15.801.133,00
LL / Valor 1,74% 14,38% 29,97% N/A 1,33% 3,42% 18,14% Investimento
Fator Conversão 72,00 761,00 11,00 N/A 1.069,00 12.387,00 326,00 Moeda / US$
Lucro Líquido (US$) 206,25 2.795,66 12.820,55 N/A 501,14 1.416,79 8.790,68
Valor Investimento 11.886,82 19.447,01 42.782,73 N/A 37.722,24 41.405,42 48.469,73 (US$)
Quadro 5.39 – Mesbla: Resumo do investimento no Makro, 1987 a 1993 (Fonte: Rel. Anuais 1987 a 1993; Cotação do dólar comercial, Banco Central do Brasil)
A Mesbla nunca obteve um retorno estável para este investimento. Os ganhos eram variáveis e recursos da ordem de milhões de dólares ficavam comprometidos. Esses recursos poderiam servir para fortalecimento das operações de varejo. Na verdade, quando a empresa conheceu efetivamente as operações do Makro, mundialmente, verificou que a empresa holandesa tinha sucesso em mercados pouco competitivos, mas quando havia concorrência, sua operação não possuía diferencial algum, pelo contrário, apresentava maus resultados.
Conclusão: Fraco
Comentário: Apesar da boa capacidade de levantar recursos e valorização da autonomia, as decisões da Mesbla colocaram, a exemplo de 1982, a longevidade da empresa em risco. Percebe-se uma postura agressiva demais frente a um ambiente absolutamente instável. A recessão foi longa e rigorosa, os compromissos de expansão assumidos anteriormente iriam "cobrar as contas" em um momento em que a empresa não teria os recursos para honrá-los. c) Motivação do Crescimento
Uma forma apropriada para analisar os movimentos de crescimento da Mesbla nesse período é verificar qual foi sua evolução em produtividade. O Gráfico 5.23 indica
290 que no período de 1986 a 1989 a empresa apresentou crescimento de vendas em relação ao aumento de sua estrutura. Mas, já em 1989, esse crescimento mostrava sinais de desaceleração, tendência que se manteve até 1992.
O comportamento dessa curva pode ser explicado pelos investimentos realizados pela Mesbla na fase anterior, de 1980 a 1985. A companhia comprometeu muitos recursos na expansão de lojas de departamento, lojas especializadas e revendas de veículos.
Em 1992, os efeitos da reestruturação iniciada em 1990 começaram a ser verificados: os oito mil funcionários demitidos da MLD (cerca de 40% de sua força de trabalho) mostraram que a estrutura da empresa estava pesada, com muita folga em seus quadros. O ganho de produtividade, aparentemente, não estava relacionado com a realização de movimentos produtivos, mas no "enxugamento" da estrutura existente.
Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Produtividade
45%
40%
35%
30% 26% 25% 22% 20% 20% 18% 15% 15% 10%
5% % (Receita Bruta / PIB) Número Funcionários 0% 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Ano
Gráfico 5.23 – Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Produtividade (Fonte: Relatórios Anuais)
O Quadro 5.40, já apresentado na história da empresa, mostra resultados consolidados, entre 1985 e 1989, normalizados pelo dólar comercial de cada ano (Banco Central, 1985 a 1989), das seis divisões da empresa. Percebe-se uma clara instabilidade no faturamento de cada divisão e, no segmento de Lojas Especializadas, uma predominância de resultados negativos.
291 Lucro Líquido em US$ mil 1985 1986 1987 1988 1989 Veículos 8.850 14.963 12.721 6.254 20.182 Lojas de Departamentos 2.439 29.086 6.936 22.418 (8.967) Lojas Especializadas (53) 1.302 (1.320) (190) (2.243) Serviços Financeiros 4.432 4.254 7.160 3.702 8.571 Náutica 396 1.961 (683) (670) 3.113 Serviços 2.244 17.993 (1.533) 75 24.440
Quadro 5.40 – Mesbla: resultados consolidados por divisão em US$ mil (Fonte: Rel. Anuais, 1985 a 1989; Cotação Dólar Comercial: Banco Central do Brasil)
O Quadro 5.41 mostra as principais decisões relacionadas com crescimento da empresa e uma análise do impacto de cada uma delas:
Tipo Nulo De fensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Aumento da cadeia de A expansão das lojas proporcionava ganhos lojas de departamento þ de escala ao setor de compras. (Déc. 80/90)
Financeira amplia A extensão dos serviços de crédito ao operações de crédito ao consumidor garante maior ganho no giro da þ consumidor (1988) Financeira e um aumento de vendas nas lojas de departamento.
Aumentam cadeias de As cadeias não ofereciam ganhos de lojas especializadas (até þ produtividade, apenas tentavam defender a 1991) Mesbla das butiques.
Criada Mesbla Corretora Seguros para compradores de carros, uma de Seguros (1986) þ “venda casada”, mas que não se convertia em um diferencial para a Mesbla.
Criada Provenda - carros Não oferecia ganhos de escala. þ Mazda (1991)
Criada STA - Sistemas e A Mesbla não desenvolvia know-how em Téc. de Automação (1986) þ tecnologia, os serviços de processamento de dados poderiam ser terceirizados.
Aquisição de participação Pode ser considerado um investimento, mais no Makro Brasil (1989 / do que uma expansão. Pouco influenciava þ 1990) na produtividade da empresa e comprometia recursos das demais operações.
Quadro 5.41 – Fase 5: 1986 a 1993 – Mesbla: Motivação do Crescimento
292 Conclusão: Médio
Comentário: A partir de 1991, a Mesbla realizou movimentos de expansão mais moderados e manteve ênfase na melhoria e "enxugamento" das operações. As expansões, entretanto, foram realizadas, em sua maioria, sem garantir ganhos em eficiência ou aproveitar estruturas já existentes. As expansões de lojas de departamentos e operações de crédito, embora tivessem potencial para contribuir positivamente, foram prejudicadas pela recessão. As demais aparentemente consumiram recursos de investimentos sem o retorno apropriado. d) Gestão de Mudança
Desafio Pe rcebido: A análise dos Relatórios Anuais da empresa, entre 1986 e 1993, indicou que a companhia considerava acertada a diversificação de atividades em um ambiente de instabilidade, uma vez que o mau desempenho de uma divisão era compensado pelo bom resultado de outra, o que justificou a continuidade dos investimentos. A crise era vista como uma oportunidade para a empresa crescer; curiosamente, era considerada a principal responsável pelo desempenho ruim da companhia a partir de 1990, quando a Mesbla insistentemente esperou por uma melhora na economia que não ocorreu. Apenas em 1993 a Mesbla explicitou preocupação com sua política de controle de estoques e operações. Foram colhidas algumas afirmações, contidas nos Relatórios Anuais, para cada ano do período em questão, de forma a ilustrar os comentários realizados:
Relatório Anual 1986
Sobre as unidades autônomas: [...] índices de desempenho bastante satisfatórios. [...] Essa estruturação se tem mostrado bastante eficaz na medida em que tem permitido maior especialização nos diversos segmentos e sedimentado bases autônomas para calcar o desenvolvimento do grupo.
293 Relatório Anual 1987
Sobre o ambiente: [...] diversidade de cenários políticos e econômicos que mais uma vez permitiram destacar a vitalidade da nossa empresa e sua capacidade de adaptação. [...] esperamos que o arcabouço institucional definido a partir da nova Constituição valorize a liberdade ,e estimule a iniciativa e crie um ambiente favorável ao trabalho e ao desenvolvimento.
Sobre os resultados: [...] resultados menores que no ano anterior, mas por outro lado, podíamos sentir a companhia perfeitamente ajustada para uma nova fase que se iniciava. [...] 11% sobre o PL [...] representa um número bastante satisfatório em relação ao desempenho médio do setor ao longo do tempo. [...] A crise vivida pelo comércio varejista em 1987 fez a empresa fechar o ano com uma queda de vendas em relação à 1986.
Relatório Anual 1988
Sobre os resultados: A Mesbla obteve em 1988 resultados satisfatórios considerando a conjuntura econômica que atravessa o nosso país. [...] dará continuidade aos seus planos de expansão em 1989. [...] a companhia continuou acreditando no potencial da economia brasileira ao gerar, num único ano, mais de 1.400 empregos diretos.
Relatório Anual 1989
Sobre os resultados: [...] segmentos foram mais ou menos penalizados [...] veículos apresentou desempenho favorável A análise desses resultados permite constatar o acerto da estratégia de diversificação do grupo Mesbla, pois como se pode observar, mesmo com o resultado obtido pelas Lojas de Departamento, o grupo atingiu o segundo melhor resultado de sua história [...] o grupo Mesbla é também afetado por essas dificuldades [...] acredita nas potencialidades da economia brasileira e na sua capacidade de superar os atuais percalços.
294 Relatório Anual 1990
Sobre os resultados: A análise do desempenho da companhia, através dos seus diversos segmentos de atuação, indica o acerto da política de diversificação [...] um ano particularmente difícil para o varejo [...] em parte, compensado pelo desempenho favorável das áreas de Veículos, Instituições Financeiras e Náutica do Grupo Mesbla.
Sobre a MLD: Acreditamos que a empresa, reestruturada e com melhores sistemas de informação e operacionais, está apta a atravessar o ano de 1991 com o volume de vendas e resultados compatíveis com sua presença de destaque no cenário varejista.
Relatório Anual 1991
Sobre o ambiente: [...] segundo ano consecutivo de significativa queda de vendas no comércio varejista [...] abertura da economia, o esforço de reintegração na comunidade financeira internacional [...] nos deixam confiantes quanto a uma consistente retomada da economia e do desenvolvimento do país.
Sobre os resultados: Adaptamos a companhia à nova realidade econômica e temos sido incansáveis na busca de maior eficiência. [...] reagimos à crise sem abrir mão da continuada construção do futuro. [...] acerto da política de diversificação em diversas áreas comerciais [...] encaramos os problemas enfrentando positivamente a conjuntura.
Relatório Anual 1992
Sobre o ambiente: [...] 1992 foi o terceiro ano consecutivo de acentuadas quedas de vendas no comércio. [...] a concorrência com os que sonegam tem sido um dos maiores, senão o maior dos obstáculos com que se depara o comércio organizado no Brasil. [...] Temos consciência de que subestimamos o aprofundamento da recessão em 1992 e, somente em meados do ano, intensificamos as medidas
295 complementares àquelas tomadas desde há dois anos e que agora começam a mostrar resultados. [...] temos forte razões para nos comprometer com resultados significativamente melhores em 1993.
Sobre os resultados: As lojas de departamentos têm sido o nosso negócio mais afetado [...] não estamos satisfeitos com os resultados ora apresentados.
Relatório Anual 1993
Sobre o ambiente: A estabilização econômica do país trará enormes benefícios para todos os ramos, mas de forma especial para o comércio. [...] o mercado será crescentemente caracterizado por novos desafios competitivos, decorrentes da abertura do País [...]
Sobre os resultados: Nossos esforços [...] ainda não se traduziram integralmente nos resultados financeiros obtidos. Fechamos o ano com um resultado negativo de US$ 24,9 milhões, representando mesmo assim um progresso em relação ao ano anterior.
Sobre a MLD: [...] continua sendo, no entendimento da companhia, o principal foco do prejuízo do grupo, basicamente pelo alto custo de seu endividamento e por uma gestão de estoques ainda insuficiente para alcançar o nível de rentabilidade adequado. [...] O negócio de lojas de departamentos [...] É um negócio muito vulnerável à provável entrada no mercado de concorrentes do exterior [...] No exterior, após um período de consolidação e fusões, as lojas de departamentos voltaram a ser respeitadas como segmento rentável e de grande potencial de crescimento. No Brasil [...] temos oportunidades significativas de consolidar nossa posição de dominância no segmento.
Sobre a Divisão Veículos: O resultado final da divisão foi negativamente afetado pela diminuição persistente das margens em função do grande peso de carros populares.
296 As declarações mostradas anteriormente indicam que a Mesbla percebia e acompanhava as modificações no ambiente onde estava inserida e até mesmo no exterior. A percepção da instabilidade, entretanto, não era transformada em ações concretas de adaptação, uma vez que aparentemente as operações da empresa não tinham sido foco de melhoria até 1992, quando a empresa efetivamente "percebeu" que a recessão perduraria mais tempo do que esperava.
O Quadro 5.42 mostra a avaliação realizada para eventos e respostas da empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991).
Evento Tipo de Gestão Observação
Mesbla veiculou campanhas Investe em diferenciação e moda. A percepção do público fortalecendo o conceito de externo muda e os bons resultados das marcas próprias Desafiar moda; atrizes consomem fortalecem a imagem da Mesbla para os próprios funcionários. marcas da Mesbla
Manteve programa de A Mesbla manteve o mesmo direcionamento de crescimento que investimentos até 1991, depois Consentir / havia funcionado entre 1983 e 1986, fazendo uso da cancelou investimentos Adaptar-se diversificação de atividades, como um modelo de portfólio que mostrou-se ineficiente já em 1989.
Adaptação em 1991: demissão A empresa adotou uma postura reativa em relação aos seus na MLD, queima estoques e empreendimentos: a eliminação de lojas deficitárias foi realizada Adaptar-se fecha lojas pouco rentáveis ou somente após 1991, quando na verdade deveriam ter sido deficitárias avaliadas há mais tempo.
Adaptação em 1991: Cidix São mais exemplos de adaptação ao ambiente, indicando que a Autopeças e a Mesbla Aviação firma poderia ter realizado alterações estruturais antes de e Equipamentos vendidas; Adaptar-se enfrentar a crise de 1990-1993. Mesbla Turismo incorporada por Serviços Financeiros
Orientação para melhorar Os investimentos anteriores em automação não se operações (1992) concretizaram em aumento de produtividade e eficiência. A Adaptar-se orientação para melhoria das operações surgiu de uma necessidade de adaptação e não um impulso de melhora.
Adaptação em 1992: fechada São mais exemplos de adaptação ao ambiente, indicando que a Provarejo; Náutica e firma poderia ter realizado alterações estruturais antes de Adaptar-se Hipermóveis reduzem enfrentar a crise de 1990-1993. operações.
Quadro 5.42 – Fase 5: 1986 a 1993 – Mesbla: Gestão de Mudança (cont.)
297 Evento Tipo de Gestão Observação
A empresa deixou de se Utilizou de estratégias aplicadas em grandes corporações na dedicar “a atividades que não época, como a General Electric, sem evidências de que estudos estão no foco do grupo ou a profundos de viabilidade tenham sido realizados. É interessante negócios nascentes cuja Consentir notar que o parâmetro de avaliação de atratividade de um contribuição para o negócio era o faturamento, e não a rentabilidade. faturamento era, na sua totalidade inferior a 5%”
Aposta na disparada da A crença de que a instabilidade política e econômica continuaria inflação e acumula estoques fez com que a empresa realizasse uma aposta que ocasionou Consentir (1989 / 1990) um grande prejuízo, entre 1989 e 1990. Essa era uma percepção do mercado em geral e a Mesbla a seguiu.
A Mesbla trabalhou ativamente Lobby junto ao Banco Central para obter um financiamento de na imprensa e junto ao Banco longo prazo com uma menor taxa de juros. Central para viabilizar Manipular operação de Securitização (1992)
Quadro 5.42 – Fase 5: 1986 a 1993 – Mesbla: Gestão de Mudança
Conclusão: Fraco
Comentário: A Mesbla realizou medidas de adaptação ao ambiente, tratando as conseqüências, mais do que as causas. Embora a empresa realizasse um monitoramento da situação política e econômica, as ações foram tardias, e comprometeram a longevidade da empresa neste período. As ações positivas (o fortalecimento do conceito de moda e a ação para a aprovação da securitização de recebíveis) não foram capazes de garantir vantagens competitivas duradouras para Mesbla. e) Gestão de Diversidade
A fase de 1986 a 1993 compreendeu duas etapas dissonantes: até 1990 a empresa investiu em crescimento e diversificação. Após 1991, a Mesbla, como outras empresas na época, reduziram seu foco de operação, realizaram processos de reengenharia em suas operações e terceirizaram atividades. O Quadro 5.43 resume os eventos relacionados com a gestão de diversidade:
298 Dimensão Eventos Observação
Integridade Manteve pós-graduação em Formação de uma cultura que valorizava a capacitação e o varejo com a COPPEAD e aprendizado. cursos no exterior eram oferecidos
Investe nas lojas Recursos direcionados para lojas especializadas são invejados especializadas por antigos compradores da MLD.
Prejuízo, reestruturação e Quebra da crença de que a Mesbla era imbatível, “uma grande demissão em massa família” ou “quase uma estatal”.
Vendedores passaram a fazer Mudança na forma de atendimento dos magazines. o papel de vendedores-caixa
Aumentou amortização Busca liquidez, mas perde confiança de clientes em um mínima do Cartão Mesbla de poderoso instrumento de vendas. 25% da fatura para 75%
Diminuiu o tíquete médio, Empresa confunde clientes e funcionários, atraindo público de dando ênfase a importados classes C e D, ao invés de A e B como era desejado.
Heterogeneidade Mudança do logo da MLD Desvincular MLD de qualquer outra atividade.
Vende Cidix Autopeças, Reduz estrutura e operaç ões não relacionadas com as lojas de Mesbla Aviação, Lojas departamentos. Especializadas, Provarejo
Empresa de turismo Reduz estrutura e operações não relacionadas com as lojas de incorporada à Divisão de departamentos. Serviços Financeiros
Lojas antigas conviviam com Realocar vendedores de uma loja para outra, até mesmo de uma problemas de diferenças de seção para outra, causava problemas com o sindicato pois as comissão de vendedores comissões eram diferentes.
Compartilhamento N/A
Coordenação Transferiu administração e Órgão que poderia auxiliar na coordenação da corporação foi desenvolvimento de recursos descentralizado no nível das unidades de negócio, que estavam humanos da Holding para as sendo descontinuadas. unidades de negócio
Implantado sistema de gestão O sistema deveria fornecer informações gerenciais para os de mercadorias compradores e superintendentes, que na verdade preferiam seu canal de comunicação informal com gerentes de lojas.
Quadro 5.43 – Fase 5: 1986 a 1993 – Mesbla: Gestão de Diversidade
299 Conclusão: Fraco
Comentário: A partir de 1990 a Mesbla passou a sentir os efeitos de sua política de gestão de portfólio de negócios. Até 1989 as divisões que apresentavam resultados ruins tinham seus resultados compensados pelas demais e isso era percebido pela empresa como algo normal e uma estratégia acertada. O prejuízo de 1990 fez com que a empresa tivesse que efetuar uma demissão em massa, algo inimaginável para seus funcionários. Não foram identificados mecanismos fortes de coordenação; o que se viu foi uma descontinuidade de negócios não relacionados e um corte de 40% na estrutura de pessoal.
A autonomia dada aos seus compradores, valor considerado altamente positivo para a firma, não estava acompanhada dos mecanismos de controle apropriados, conforme o depoimento de um ex-comprador:
Com a autonomia que eu tinha, poderia dar um prejuízo monstruoso, que um gerente de uma loja não consegue dar. Precisa de muita gente nas lojas para dar um grande prejuízo. O comprador não, ele com uma assinatura...tudo bem que tinha alçada, na época ainda não tinha um controle tão forte assim. O fornecedor botava a fabrica para funcionar apenas com a palavra do comprador da Mesbla, assim como a do Superintendente e do Diretor. 64 f) Gestão de Complexidade
O Quadro 5.44 mostra os eventos relacionados com a gestão de complexidade:
Eventos Avaliação
Orientação maior à informatização, terceirização de atividades, renegociação de Sistemático contratos de locação, aumento do giro de mercadorias e melhor avaliação das atividades (1992)
Mesbla contrata Booz Allen Hamilton para elaboração de plano de revisão de foco, Sistemático formato e mix de mercadorias (1993)
Quadro 5.44 – Fase 5: 1986 a 1993 – Mesbla: Gestão de Complexidade (cont.)
64 Depoimento do Entrevistado 1
300 Eventos Avaliação
Efetuou investimentos em automação e microinformática (Déc. 80 / 90) Indefinido
Finalizada a implantação do Sistema de Gestão de Mercadorias (1993) Indefinido
Implantação de sistema plataforma baixa Oracle para contas a pagar (1993) Indefinido
Implantação de código de barras em todas as lojas (1993) Indefinido
MLD queima estoques - baixa margens e aumenta giro (1990) Casuística
Para melhorar liquidez, aumentou a amortização mínima do Cartão Mesbla de 25% Casuística do valor da fatura para 75% (1990)
A empresa diminuiu o tíquete médio de suas mercadorias e conseguiu um aumento Casuística no volume de transações (1992)
Quadro 5.44 – Fase 5: 1986 a 1993 – Mesbla: Gestão de Complexidade
Conclusão: Médio
Comentário: Este momento coincidiu com o período mais instável da história econômica nacional. Curiosamente, foi quando a direção da Mesbla percebeu que, diante de um quadro de grande instabilidade, seus mecanismos de controle não seriam de grande valia. A STA, empresa do grupo responsável pelos sistemas, aparentemente não realizou um trabalho de geração de informações gerenciais para compradores, como confirma o depoimento de um ex-comprador que trabalhou na Mesbla de 1991 a 1995:
[...] existia uma empresa do grupo que era a STA, que fazia toda a parte da informática. [...] Essas informações...como tinha um mainframe, existia todo um processo, não funcionava. [...] eu não conseguia conceber a grana que a unidade de negócios pagava por um serviço que não existia. [...] eram doze metros de altura de relatórios que tinham todos um mês de atraso. E não adiantava absolutamente nada para os compradores. [...] O meu sistema de informações, na verdade, uma das maneiras que me diferenciava na verdade, [...] era que eu ligava para todos os gerentes de loja, os chefes de seção eram todos meus parceiros, do Brasil inteiro. [...] Eu falava com todo mundo quase que todo o dia. Toda semana eu falava pelo menos duas vezes com todos os chefes de seção por todo o Brasil. Era a maneira que eu tinha de gerenciar sem informação de
301 qualidade. No final a informação começou a ficar melhor, mas eu já tinha pego aquele sistema e você como comprador era dono do negócio – responsável pelas vendas e pela rentabilidade da sua seção.65
Ou seja, apesar de os controles terem melhorado ao longo do tempo, percebe-se que houve pouca, senão nenhuma, utilização dessas informações para geração de conhecimento para a empresa. Uma constatação efetuada a partir das entrevistas parece indicar que o conhecimento ficava retido no nível do comprador: muitos deles, ao saírem da Mesbla, abriram negócios próprios, com os contatos que haviam estabelecido na época em que trabalhavam na empresa.
As ações da companhia, em momentos de crise, pareciam estar orientadas exclusivamente para o curto prazo: aumentar a amortização do cartão de crédito, baixar os preços para eliminar o estoque. Apenas em 1992, com a terceirização de atividades, e 1993, com a contratação da consultoria Booz Allen Hamilton, foi que a Mesbla realizou um trabalho de redefinição do foco e melhoria do sortimento. Mas naquele momento, a pressão dos custos financeiros e sua ineficiência operacional tornaram qualquer planejamento de longo prazo um desafio muito maior. g) Provisão de Recursos Gerenciais
O Quadro 5.45 resume os principais eventos relacionados com a Provisão de Recursos Gerenciais.
Dimensão Eventos
Reter União Mesbla e Fundação La Saigne continuavam suas atividades
Reter, Desenvolver Oficializou pós -graduação em varejo com a COPPEAD
Três executivos foram enviados para a Babson School of Executive Education, nos EUA, para participarem do curso “Strategic Planning and Management in Retailing”
Antecipar, Formar Mesbla contrata Booz Allen Hamilton para elaboração de plano de revisão de foco, formato e mix de mercadorias e Cláudia Quaresma, diretora de planejamento, era uma das responsáveis pelo projeto, tendo assumido posteriormente a diretoria da MLD
Quadro 5.45 – Fase 5: 1986 a 1993 – Mesbla: Provisão de Recursos Gerenciais
65 Depoimento do Entrevistado 1
302 Conclusão: Médio
Comentário: Apesar de promover a unidade da empresa e a capacitação de seus funcionários, de 1990 a 1993 a Mesbla precisaria de pessoas capazes de gerenciar crises e cenários de instabilidade. As decisões deveriam ter sido realizadas de forma dura, sem levar em contas os comprometimentos pessoais. O depoimento ilustra o sentimento de um ex-executivo sobre esta época:
O André de Botton [...] ele não conseguiu... era pressão de tudo quanto era lado, uma empresa gigantesca, ele era a terceira geração tinha um compromisso enorme para com a família, com os acionistas, tinha ações na Bovespa e tudo e não conseguia resolver lá com os quadros que a gente tinha. [...] A gente foi muito agressivo sob a liderança do André. Então ele fez isso tudo, ele expandiu para várias outras coisas, empresa do ano e depois ter que regredir... emocionalmente era difícil. [...] com o sucesso dos anos 80 a Mesbla tinha crescido demais em estrutura. Em vendas e em estrutura. [...] Na época que a gente estava indo bem, isso era ótimo, quando a curva infletiu de repente a gente tinha uma Holding gigantesca - a gente passou, sei lá, de 20 diretores para 80 diretores no grupo - tinha uma carga enorme e a gente ficou muito lento. [...] e havia essa coisa de que ia dar tudo certo, como MLD dava e como veículos dava, e foi expandindo sem a menor vergonha de abrir lojas em Taubaté (SP), em qualquer lugar abria lojas, dessas pequenas empresas. Então esse foi um erro grande [...] A Mesbla com certeza era muito arrogante nessa fase que estava dando tudo certo. 66
Os mecanismos de formação de recursos para o momento em questão inexistiam, uma vez que o sucesso dos anos 80 parecia ter tornado o corpo executivo da empresa míope às mudanças necessárias. Dessa forma, a Mesbla não se adaptou adequadamente para a crise que enfrentou a partir de 1990. A nomeação de Cláudia Quaresma, em 1994, para direção da MLD foi decidida porque ela havia participado do projeto de reestruturação com a Booz Allen Hamilton e tinha um histórico na área de planejamento. Entretanto, os depoimentos da época e sua experiência indicavam que Cláudia não tinha conhecimento da atividade varejista em si, colocando em dúvida se ela era realmente a melhor profissional para o momento de crise.
66 Depoimento do Entrevistado 3
303 5.5.5.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 5ª Fase
Os principais fatos relacionados com a 5ª Fase da Lojas Americanas encontram- se no Anexo 14. a) Indicadores Financeiros
A Lojas Americanas passou por uma fase de diversificação de seus negócios e esse movimento teve como conseqüência uma grande variabilidade nos indicadores de tamanho e performance, conforme o Gráfico 5.24.
Fase 5: 1986 a 1993 - LASA: Indicadores de Tamanho e Performance
1,000% 0,060%
0,900% 0,053%
0,800% 0,046%
0,700% Entrada do 0,039% Grupo 0,600% 0,032% Garantia 0,500% 0,025%
0,400% 0,018%
0,300% 0,011% Receita Bruta / PIB (%) Lucro Líquido / PIB (%)
0,200% 0,004%
0,100% -0,003%
0,000% -0,010% 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Ano Tamanho (Receita Bruta / PIB) Performance (Lucro Líquido / PIB)
Gráfico 5.24 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Indicadores de Tamanho e Performance (Fonte: Relatórios Anuais)
A partir de 1986, a Lojas Americanas inaugurou a cadeia de brinquedos Só Brinquedos, as lojas de desconto de vestuário Mais por Menos, iniciou empreendimentos imobiliários (Strip Centers, em 1986), abriu lojas no interior do Brasil, com áreas de supermercado, e iniciou operações com cartões de crédito (1993).
O ritmo de abertura de lojas tornou-se mais intenso, conforme o Gráfico 5.25 e justificam picos nos anos de 1989 e 1993, anos em que as maiores empresas do setor tiveram um crescimento de vendas de 31,3% e 31,5%, respectivamente (EXAME MELHORES E MAIORES, 1990 e 1994):
304 Fase 5: 1986 a 1993 - Lojas Americanas: Abertura de Lojas
12 10 10
8 7 6 6 6
Lojas Abertas 4 3 2 2 2 1
- 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 Ano
Gráfico 5.25 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Abertura de Lojas (Fonte: Relatórios Anuais)
Outra observação pôde ser feita quando comparados os ganhos financeiros da empresa com a rentabilidade (Gráfico 5.26). De 1986 a 1989 esses ganhos atingiram níveis altos, que foram interrompidos com as medidas do Plano Collor I, quando foram limitados os ganhos de curto prazo e aumentados os impostos sobre operações financeiras:
Fase 5: 1986 a 1993 - LASA: Rentabilidade e Resultado Financeiro / Receita Bruta
20%
15% Entrada do Grupo Garantia 10%
5%
0% 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 -5%
-10% Ano Rentabilidade (Lucro Líquido / Receita Bruta) Resultado Financeiro / Receita Bruta
Gráfico 5.26 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Rentabilidade e Resultado Financeiro / Receita Bruta (Fonte: Relatórios Anuais)
Ao analisar isoladamente a rentabilidade (Gráfico 5.27) percebe-se uma queda significativa entre 1986 a 1993, separadas pelo pico de 1989, ano de expressivos
305 ganhos financeiros e crescimento do varejo. O ano de 1993, por sua vez, parecia indicar uma tendência de aumento, que não se confirmou pois de 1994 a 1996 a participação do Lucro Líquido em relação à Receita Bruta apenas decresceu.
Fase 5: 1986 a 1993 - LASA: Rentabilidade
16% 15% 14%
12% Entrada do Grupo 10% Garantia 8% 8%
6% 3% 4% 4% 2% 1%
% Lucro Líquido / Receita Bruta 0%
-2% 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
-4% Ano
Gráfico 5.27 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Rentabilidade (Fonte: Relatórios Anuais) b) Serviços Empreendedores
Respostas classificadas como fortes
A ampliação da rede de lojas, de forma acelerada e mais concentrada no interior de São Paulo parece indicar uma forte ambição de os novos controladores expandirem a cadeia de lojas em busca de novos mercados e ganhos de escala. O período em questão representou a passagem de uma operação intuitiva para uma que utilizava métodos de previsão de vendas mais científicos, de forma a garantir que a empresa estava assumindo riscos compatíveis com sua expansão.
Outro ponto importante foi a implantação de um sistema de avaliação de performance para todos os funcionários da companhia, que se refletia em bonificações ao final do ano, dependendo dos resultados. Esse sistema de performance previa a introdução de novos produtos e desenvolvimento de fornecedores por parte de compradores, além de uma gestão eficiente das lojas. Na verdade, a autonomia e criatividade passaram a ser cobradas também dos compradores, ao passo que nos períodos anteriores essas tarefas eram exclusividade dos gerentes de loja.
306 Respostas classificadas como médias
Com a expansão do segmento de shopping centers, a Lojas Americanas, além de abrir mais lojas em shoppings, iniciou um empreendimento de construção de Strip Centers, um empreendimento imobiliário, sendo uma área anteriormente não explorada pela empresa. O problema deste tipo de negócio era assumir riscos de implantação de um pequeno shopping, normalmente em cidades do interior do Brasil, e não conseguir alugar toda a área disponível para outros lojistas. Entretanto, ao controlar a composição das lojas presentes no estabelecimento, a Americanas reduzia o risco de canibalização da sua atividade e impedia a instalação de concorrentes diretos à atividade da empresa (outras lojas de descontos ou lojas de departamentos).
Em 1990, frente à recessão, a diretoria cancelou investimentos, mostrando prudência para a preservação da companhia.
A adoção de cartões de crédito, em 1993, além do objetivo de aumentar as vendas, mostrava que a diretoria percebia que o modelo de pagamento à vista ou cheque pré-datado necessitava de mudanças. Embora tenha escolhido utilizar um cartão próprio, ao realizar implantações piloto em Recife e Ribeirão Preto, os riscos de tal implantação foram minimizados.
Respostas classificadas como fracas
Neste período a Americanas inaugurou uma cadeia de lojas especializadas em brinquedos, a Só Brinquedos S/A e uma cadeia de lojas especializadas em roupas, a Mais por Menos. Embora pudesse aproveitar-se da escala de compras da Americanas, o empreendimento competia com a própria cadeia de lojas originais, por um mercado que, aos poucos, se tornava mais competitivo.
O resultado das ações realizadas pela empresa na Fase 5, em determinado momento, tornou sua capacidade de honrar compromissos de curto prazo muito baixa, o que poderia se constituir em um problema grave caso a situação de crise econômica brasileira perdurasse. Em 1990, essa posição ficou bastante deteriorada, por causa da recessão, mas a empresa mostrou uma recuperação nos anos seguintes.
307 Fase 5: 1986 a 1993 - LASA: Índice de Liquidez Corrente
2,50 Entrada do Grupo Garantia 2,00
1,50 1,29 1,26 1,34
1,00 1,12 0,98
0,50
- 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Ano
Gráfico 5.28 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Índice de Liquidez Corrente (Fonte: Relatórios Anuais)
Conclusão: Médio
Comentário: Grande parte das ações realizadas pela Lojas Am ericanas na Fase 5 foram bastante positivas para o crescimento da organização. Entretanto, o ingresso no ramo imobiliário e no segmento de lojas especializadas fez com que a empresa enfraquecesse sua posição de liquidez de curto prazo, gerando uma ameaça à sua longevidade. O fato de serem especialistas em um rede de varejo não garantiria a capacidade de avaliar apropriadamente os riscos destes novos empreendimentos. c) Motivação do Crescimento
A Lojas Americanas manteve um ritmo de crescimento compatível com o aumento de sua estrutura. De 1986 a 1993, embora o quadro de funcionários tenha, em geral, crescido, sua produtividade foi aumentando até mesmo em momentos de crise. O Gráfico 5.29 mostra a evolução do número de funcionários da Lojas Americanas, comparado com a sua produtividade em cada ano:
308 Fase 5: 1986 a 1993 - LASA: Produtividade e Número de Funcionários
70% 21.000
60% 18.000 Entrada do Grupo 50% 15.000 Garantia
40% 12.000
30% 9.000 Produtividade 20% 6.000 Número de Funcionários
10% 3.000
0% - 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Ano
Produtivdade Número de Funcionários
Gráfico 5.29 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Produtividade e Número de Funcionários (Fonte: Relatórios Anuais, 1986 a 1993)
O Quadro 5.46 resume a análise de cada expansão realizada pela empresa no período referido.
Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Criou Strip Centers com Normalmente localizados em cidades do Lojas Americanas como þ interior, possuíam como âncora apenas uma "âncoras" (1986) Lojas Americanas: ganha escopo e escala.
Expansão da rede Facilita þ Ganhos em escopo e escala.
Abertura de lojas toma um Junto ao esforço de automação de lojas, ritmo mais agressivo (1988 foco de mercado, melhoria e concentração þ / 1989) de sortimento, visava ganhos de escopo e escala.
Importados passam a ter Produtos conferiam maior giro, aumentando maior peso na composição þ a produtividade e ganhos no efeito do sortimento (1993) financeiro.
Criadas lojas Só Defesa contra as lojas especializadas, que Brinquedos e Pacto S/A þ cresciam no mercado. (Mais por Menos) (1986)
Quadro 5.46 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento (cont.)
309 Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Lojas de cidades menores Tenta aproveitar a estrutura para oferecer iniciam operações de þ linha completa de produtos em regiões onde “supermercado” (1990) não existiam grandes hipermercados.
Inicia operação com cartão Internaliza operação de cartões, como uma de crédito, em Recife e þ forma de aumentar as vendas. Ribeirão Preto (1993)
Quadro 5.46 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento
Conclusão: Forte
Comentário: A Lojas Americanas efetuou um conjunto de movimentos híbridos, produtivos e defensivos que proporcionaram um real aumento dos índices de produtividade da empresa. Embora esses ganhos possam ter sido aumentados pelo efeito inflacionário, a empresa investiu recursos de forma a aumentar a escala das suas operações (fato evidenciado pelo aumento do ritmo das expansões). Os movimentos defensivos que envolveram a criação das lojas especializadas - Só Brinquedos e Mais Por Menos – não comprometeram os resultados do grupo. Os Strip Centers aparecem com destaque pois ao mesmo tempo em que aumentam a escala da Americanas, protegem o empreendimento, já que é a própria administração da companhia que define as empresas a serem instaladas no referido shopping. Um problema ainda era o modelo de estoques: demasiadamente descentralizado no nível de lojas, privava a empresa de ganhos de escala ainda maiores. d) Gestão de Mudança
Monitorar (Desafio Percebido): a Fase 5 foi um período de grande aprendizado para a Lojas Americanas e este processo começou em 1986, quando José Paulo Amaral, assim que assumiu o cargo de superintendente, realizou uma pesquisa para entender qual o público atendido pela Lojas Americanas. Dessa pesquisa, foi possível entender que, apesar de o público comprador da Lojas Americanas ser de classes C e D, muitos clientes da classe B freqüentavam as lojas, mas não consumiam, e esse fato potencializava as oportunidades da empresa, que passou a atuar em mercados onde empresas com uma estrutura de custo maior que a da Americanas teriam dificuldades em competir por preço.
310 O ambiente era monitorado e considerado instável pela empresa mas, principalmente durante o governo Collor, um momento de recessão e retração de vendas, a empresa jamais “culpou” a instabilidade econômica ou política pelos resultados negativos. As falhas eram de gestão e a mensagem era de que a diretoria estaria atuando para uma constante melhoria de operações. Foram selecionados alguns trechos de Relatórios Anuais da companhia, para ilustrar como a gestão percebia os desafios:
Relatório Anual 1986
Sobre o ambiente: Indefinições quanto à política governamental de preços
Sobre os resultados: Tivemos um crescimento [...], resultados que consideramos insatisfatórios mesmo levando em conta [...] fatores independentes da companhia. [...] Os fatores internos devem-se principalmente aos nossos sistemas descentralizados de compra e reposição de mercadorias que se mostraram ineficientes, principalmente numa conjuntura na qual convivemos que não primou pela abundancia de mercadorias. [...] Outro fato que prejudicou a nossa performance foi a baixa atividade promocional da companhia durante o ano, motivado principalmente por falhas de planejamento e logística.
Informações Anuais 1987
Sobre o ambiente: O ano de 1987 caracterizou-se por sucessivas ondas de instabilidade na economia, afetando profundamente o setor varejista.
Relatório Anual 1988
Sobre os resultados: Uma melhoria na gestão de estoques e uma redução em nossas despesas estão longe de significar uma marca de eficiência. [...] A nossa confiança em realizar estes investimentos, assim como seu retorno, baseia-se exclusivamente em nós, os associados das Lojas Americanas, e é responsabilidade da Administração evitar que a crise a espera de dias melhores permeie nossa organização. A crise que tememos é a da incompetência, de falta de confiança e entusiasmo, e da acomodação.
311 Relatório Anual 1989
Sobre os resultados: Em 1989, mais alguns passos na direção de nossos objetivos, melhorando a operação houve reflexos nos resultados o que nos possibilitou a manutenção dos planos de expansão. [...] Só a nossa própria geração de lucros é que pode oferecer reais oportunidades a nós mesmo. Tudo depende exclusivamente de nós e de como tratamos nossos clientes.
Relatório Anual 1990
Sobre o ambiente: Recessão, mudança da moeda com um congelamento sem deflação dos ativos e passivos [...] implantadas pelo governo [...] Queda generalizada de venda no varejo [...]
Sobre os resultados: As razões para nossa queda de volume e resultados, não foram, como muitos podem imaginar, a recessão ou a mudança da moeda com um congelamento sem deflação dos ativos e passivos ou quaisquer outras alterações na economia implantadas pelo governo, mas a INCAPACIDADE DA ADMINISTRACAO DA COMPANHIA DE PREVER, e mesmo após os acontecimentos, de rapidamente reagir adaptando-se à nova realidade.
Relatório Anual 1992
Sobre os resultados: O ano de 1992 talvez tenha sido um dos mais interessantes e vibrantes vividos por esta Companhia [...] depois de um primeiro semestre em que tivemos um resultado negativo [...] mostramos que, apesar do fraco desempenho da economia brasileira, pudemos mais uma vez reagir e exclusivamente graças ao esforço, criatividade e empenho de nossos associados [...] Desde meados do ano fomos mais eficientes na administração de estoques e mais agressivos no alcance das vendas, não se podendo justificar o fato de não o termos feito desde o inicio.
312 Relatório Anual 1993
Sobre os resultados: Acho que podemos admitir algum êxito nesta estratégia, sem, no entanto, deixar de reconhecer que poderíamos ter feito ainda melhor.
Sendo assim, o desafio percebido pela companhia era expandir suas operações, de forma produtiva, em um ambiente de instabilidade, onde o sucesso do empreendimento estava relacionado mais com a eficiência do que propriamente com a espera de um ambiente estável.
O Quadro 5.47 mostra a avaliação realizada para eventos e respostas da empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991).
Evento Tipo de Gestão Observação
Após o Plano Cruzado (1986), Reação à restrição do ambiente. cancelou promoções e descontinuou produtos cujo Adaptar-se custo ultrapassou os preços congelados ou tabelados
Lojas Americanas começou a Americanas passa a ser dominante em mercados de produtos atuar em mercados dominados sem diferenciação e estabelece referência para a competição. por firmas que tinham uma Desafiar estrutura de custos muito mais pesada que a dela (1987)
Após Plano Collor (1990). Reação à restrição do ambiente. Adaptar-se adiou investimentos
Com a abertura da economia Reação à restrição do ambiente, seguindo modelo de compras realizou visitas a fornecedores adotado pelas demais empresas do ramo. Adaptar-se, externos e aumentam a Consentir participação de importados no sortimento (1993)
Quadro 5.47 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança
Conclusão: Médio
Comentário: A Americanas trabalhou de forma positiva a percepção dos desafios do ambiente e das suas capacitações. Esse fato proporcionou o crescimento da firma em mercados cujos produtos competiam por preço. Entretanto, a maioria de suas ações
313 se configurava em uma postura adaptativa, reduzindo sua capacidade de influenciar o ambiente. e) Gestão de Diversidade
Os seguintes eventos relacionados com a gestão de diversidade foram identificados para a Fase 5:
Dimensão Eventos Observação
Integridade Após pesquisa realizada em Missão e objetivos mais claros para os compradores, que 1986, definido o foco de passavam a ter papel ativo no destino comercial da companhia. atuação da empresa
Ênfase na eficiência é cada vez Amparado no sistema de avaliação de performance, a filosofia mais forte Garantia estava implantada.
A direção da empresa, apesar “Exemplo” para os demais funcionários, mostrando que o dos bons resultados e importante era que cada ganho fosse repassado ao cliente, premiações, mantinha uma com redução no preço (assim como no modelo Wal-Mart). política de austeridade, informalidade e ausência completa de mordomias
Durante crises, expôs Criou sentido de unidade, utilizando para isso uma liderança problemas e buscou soluções, voltada para resultados e carismática. compartilhando resultados com os “associados”
Lojas Americanas separou lojas Diferença entre sortimento de lojas feria integridade da firma. de "conveniência" e "supermercados"
Durante a crise (90 a 93), não Após ajuste de 1989 para 1990, busca soluções com o quadro demite funcionários que possuía.
Distribuiu entre seus Tentativa para fortalecer o mito criado em torno do funcionários o livro benchmarking utilizado pela companhia. autobiográfico de Sam Walton, fundador da Wal-Mart que falecera em 1992
Choque trainees x assistentes Ao investir em pessoas de nível superior, ocasionou choque de compras com os antigos funcionários “de carreira”.
Quadro 5.48 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade (cont.)
314 Dimensão Eventos Observação
Integridade Diferenças de qualificações Apesar de entenderem a particularidade dos mercados, entre hard e soft - era raro compradores percebiam métodos diferentes de avaliação entre ocorrer trocas eles.
Crescimento da cadeia em um Estilo agressivo da gestão passa a ser aplicado na dinâmica de ritmo maior expansão.
Compartilhamento Mudança na geografia da área Compradores competiam pelo espaço limitado de vendas. O de vendas, dependendo da sistema de avaliação de performance de vendas, que previa época do ano uma bonificação pelo resultado geral da companhia, era a forma de coibir conflitos originados desta limitação.
Heterogeneidade Modelo cada vez menos Poder e autonomia na definição do sortimento transferido para descentralizado no nível de o Departamento de Operações Comerciais. lojas
Concentração do sortimento Redução de itens no sortimento, reduziu diversidade de controle.
Coordenação Criada São Carlos Coordenação específica para os negócios imobiliários da Empreendimentos Imobiliários, empresa. para cuidar do negócio de Strip Centers.
Sistemática de avaliação de O sistema de performance obrigava que todos os elos da performance que ligava cadeia estivessem em constante comunicação, pois disso superintendentes, compradores, dependia o resultado final da empresa. Para isso, muito supervisores e gerentes de loja contribuía o ambiente informal.
Cada comprador apresentava, Evidência de que diretores ficavam próximo às operações e anualmente, os seus resultados, compartilhavam as decisões de sortimento e promoções. planos e sortimento de vendas para o ano seguinte para a diretoria
Existia uma área de controle Apesar da autonomia concedida aos compradores, existia uma responsável pelo orçamento de área criada exclusivamente para o controle. cada comprador
Diretores visitavam Presença dos diretores nas lojas de toda a rede mantinha a constantemente as lojas, coordenação próxima à operação. utilizando o jato da companhia
Quadro 5.48 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade
Conclusão: Forte
315 Comentário: Apesar de alguns problemas de integração, percebe-se que o sistema de avaliação de performance e bonificação implantado, a atitude da diretoria, próxima à operação, sem regalias, eram fortes instrumentos de unidade para a empresa. Além disso, a reverência às operações da Wal-Mart, benchmarking da empresa, favorecia a proliferação da influência mítica da rede de varejo americana. A redução no sortimento, mudança do perfil dos compradores e valorização de análise matemáticas (para o hard) vinham ao encontro da estratégia de crescimento. Neste período a empresa ingressou no setor de supermercados, quebrando o foco do conceito de "conveniência". f) Gestão de Complexidade
Os eventos relacionados com a gestão de complexidade foram listados no Quadro 5.49:
Eventos Avaliação
Utilização de pesquisas para definição do foco de atuação Sistemático
Gradual centralização das atividades de compras Sistemático
Implantação do conceito de “Curva de Sazonalidade” Sistemático
Realização de projetos-piloto Sistemático
Identificação de falhas na estrutura de compras e implantação de um sistema de Sistemático avaliação por performance, com metas definidas pela diretoria
Reuniões mensais para apresentação e avaliação de resultados dos compradores Sistemático
Reuniões anuais para redefinição de metas e sortimento dos departamentos Sistemático
Existência de área de controle de orçamento para cada departamento de compra Sistemático
Diretoria próxima à operação, com visitas sistemáticas às lojas Sistemático
Investimento em automação comercial Indefinido
Quadro 5.49 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade
Conclusão: Forte
Comentário: A orientação por resultados por parte da diretoria se refletia nos métodos de trabalho implantados. Foram criadas ferramentas de previsão e análise de vendas.
316 O Departamento de Operações Comerciais estabeleceu uma sistemática de avaliação e definição de metas que, associado ao processo de visita às lojas, mantinha um constante monitoramento dos resultados. Em 1992, por exemplo, foi possível reverter todo um prejuízo no primeiro semestre pelo fato de a companhia conhecer seus resultados a priori. Além disso, ao estabelecer um órgão de controle do orçamento de departamento de compras, a Americanas evitava “surpresas”: compras acima do orçamento deveriam ser aprovadas pelo superintendente e a estrutura informal fazia com que essa aprovação fosse realizada sem burocracia. g) Provisão de Recursos Gerenciais
O Quadro 5.50 resume os principais eventos relacionados com a Provisão de Recursos Gerenciais.
Dimensão Eventos
Antecipar, Renovar, Formar, Criado oficialmente o programa de trainees e estágio. Desenvolver Substituição de profissionais “de carreira” por jovens de curso superior.
Mesmo na crise, manteve programas e, após 1990, não demitiu funcionários.
Executivos de compras viajavam ao exterior para conhecer novos fornecedores e técnicas de varejo.
Renovar, Desenvolver Contratado José Paulo Ferraz do Amaral, que se tornou oficialmente superintendente em 1992, substituindo Carlos Alberto Sicupira. José Paulo teve papel fundamental no destino comercial da empresa após sua entrada.
Reter, Formar Convênios com COPPEAD/UFRJ e USP.
Reter Estabeleceu programa de bonificações por meio de compra de opções de ações da companhia.
Quadro 5.50 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Provisão de Recursos Gerenciais
Conclusão: Forte
Comentário: A Americanas antecipou-se às suas necessidades de crescimento, substituindo profissionais que tinham uma carreira de varejo, mas não tinham o conhecimento técnico e matemático para a implantação dos métodos que queriam, por funcionários com um perfil técnico. Para a implantação de um melhor sortimento, a
317 Americanas identificou que não possuía os recursos ideais para realizar tal mudança. Até mesmo os profissionais de operação recusavam-se a iniciar o processo de alteração dos métodos de sortimento, receosos da reação do pessoal de lojas. Ao estabelecer um novo processo de avaliação de performance e estabelecer um processo de bonificação por resultados, a empresa abriu caminho para as mudanças que desejava implementar.
318 5.5.6. Fase 6: 1994 a 2004 – Uma nova realidade
Ambiente Internacional: Crise nos países em desenvolvimento: México (1994), Ásia (1997), Rússia (1998) e Argentina (2001); atentados 11 de Setembro (2001); Guerra do Iraque (2003-2004); expansão de grupos varejistas internacionais.
Ambiente Nacional: Estabilização da moeda (1994); “choque” na indústria nacional, levando a uma crescente automação em diversos setores; expansão da importação de produtos asiáticos; aceleração da privatização de empresas estatais; vendas a crédito aumentam com estabilização da economia; retomada do crescimento; aumento do consumo para classes C e D; falência de grandes empresas do varejo: Mesbla, Mappin, Casas Pernambucanas e Arapuã; adoção do câmbio flutuante (1999); Brasil supera a crise Argentina, indicando sua auto-suficiência em relação à região; expansão do agronegócio; crise energética; estagnação do sistema logístico brasileiro; investida de grandes grupos internacionais de varejo; crescimento dos hipermercados.
5.5.6.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 6ª Fase
Os principais fatos relacionados com a 6ª Fase da Mesbla encontram-se no Anexo 9. a) Indicadores Financeiros
Durante a Fase 6 a Mesbla enfrentou a pior crise de toda a sua história e não foi capaz de reverter o quadro. Durante todo o período foram realizadas vendas de negócios do grupo, como a cadeia de lojas náutica e a participação no Makro, além da demissão de grande parte de seus funcionários.
A cadeia de lojas de departamentos foi reduzida de quarenta e nove para quarenta e quatro estabelecimentos; a Mesbla Veículos reduziu o número de concessionárias de vinte e seis para dez; as demais divisões sofreram reestruturação e diminuição de quadro. Assim, a queda de faturamento foi inevitável. Esperava-se que a redução das despesas e o foco das operações pudessem contribuir com o retorno dos resultados positivos. O Gráfico 5.30, no entanto, indica que os resultados não foram os desejados.
319 Fase 6: 1994 a 1997 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance
0,800% 0,070%
0,700% 0,050%
0,600% 0,030%
0,500% 0,010%
0,400% -0,010%
0,300% -0,030%
Receita Bruta / PIB (%) 0,200% -0,050% Lucro Líquido / PIB (%)
0,100% -0,070%
0,000% -0,090% 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Ano
Tamanho (Receita Bruta / PIB) Performance (Lucro Líquido / PIB)
Gráfico 5.30 – Fase 6: 1994 a 1997 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance (Fonte: Relatórios Anuais)
O Gráfico 5.31, por sua vez, mostra que as despesas financeiras vinham pesando no resultado da empresa desde 1989, tendo atingido um nível crítico em 1993, quando estas despesas representaram 34% da Receita Bruta e, conseqüentemente, reduziram drasticamente o lucro.
Mesbla - Resultado Financeiro / Receita Bruta (1986 a 1997)
5% 3% 1% 2% 0% 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 -5% -4% -3% -6% -10% -7% -13% -15% -18% -20% -20%
-25%
-30% -30%
-35% -34%
-40%
Ano
Gráfico 5.31 – Mesbla – Resultado Financeiro / Receita Bruta, 1986 a 1997 (Fonte: Relatórios Anuais)
320 b) Serviços Empreendedores
Respostas classificadas como médias
A expansão das atividades de importação foi facilitada pela redução das alíquotas de importação.
Respostas classificadas como fracas
As características mais exigidas dos gestores da Mesbla na Fase 6 foram a criatividade na busca de novas alternativas de comercialização e a capacidade de levantar recursos de forma que a dívida da empresa conseguisse ser negociada.
As tentativas conhecidas, no entanto, se mostraram frustradas: (1) passou a alienar bens e negócios das divisões Veículos e Serviços Financeiros, levantando recursos insuficientes para a recuperação; (2) venda da participação no Makro, por um valor cerca de 40% menor do que o avaliado, em função da Crise do México (1994); (3) fracassado acordo com o Grupo Garantia e; (4) fracassada composição com as Lojas Renner, do Banco Icatu.
A análise dos fatos sugere que a figura da família De Botton no comando da empresa não era mais vista como apropriada para a situação do Grupo Mesbla. Reportagens da época sugeriram que acordos poderiam ter sido fechados, desde que a família saísse efetivamente do comando da empresa.
Outro ponto fundamental foi que a empresa não conseguiu encontrar soluções radicais e criativas, como entrar em ramos de maior rentabilidade. Os compromissos assumidos com o modelo anterior fizeram com que a Mesbla, mesmo depois da reestruturação, ficasse impossibilitada de reagir à situação.
O novo controlador do grupo Ricardo Mansur, em 1997, tampouco tomou medidas direcionadas para a efetiva recuperação da empresa.
Conclusão: Fraco
Comentário: Sem credibilidade para levantar os recursos necessários para manter a longevidade da empresa e operações que estavam comprometidas com um passivo de anos anteriores, a Mesbla teve seus serviços empreendedores reprimidos, concentrando-se na sobrevivência de curto prazo e não na longevidade saudável.
321 c) Motivação do Crescimento
Entre 1994 e 1997 o indicador de produtividade apresentou decréscimo e a rentabilidade sobre vendas apresentou valores negativos e queda, com redução do prejuízo apenas em 1997 (Gráficos 5.32 e 5.33, respectivamente).
Percebe-se que as medidas tomadas pela empresa não foram eficazes em aumentar a eficiência de utilização de recursos, necessária para a sua recuperação.
Fase 6: 1994 a 1997 - Mesbla: Produtividade
45%
40%
35% 33% 30% 27% 25% 22% 20% 18% 15%
10%
5%
% (Receita Bruta / PIB) Número Funcionários 0% 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Ano
Gráfico 5.32 – Fase 6: 1994 a 1997 - Mesbla: Produtividade (Fonte: Relatórios Anuais)
Fase 6: 1994 a 1997 - Mesbla: Rentabilidade
0,20
0,10 -5% 0,00
-0,10 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
-0,20 -21%
-0,30 -40% -0,40
-0,50 % Lucro Líquido / Receita Bruta
-0,60 -61% -0,70 Ano
Gráfico 5.33 – Fase 6: 1994 a 1997 - Mesbla: Rentabilidade (Fonte: Relatórios Anuais)
322 O Quadro 5.51 relaciona os principais movimentos de expansão no período referido:
Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Foco nos itens onde a A queda em vendas e as dificuldades empresa tinha expressiva financeiras impediram ganhos em þ participação de mercado produtividade efetivo com essa decisão. (1994)
Expansão de cadeia de Embora tenha mantido pontos de venda e lojas de departamento em þ aberto lojas em shoppings, o ganho em shoppings centers (1994) escala foi minado pela redução em vendas.
Expansão das atividades Tentativa de privilegiar o giro ao invés de da de importação (1994) þ margem, que foi minada pela queda de vendas.
Mesbla lançou um serviço Criado um novo canal, que necessitava de de vendas de veículos à þ uma estrutura própria, não oferecendo domicílio. (1994) ganhos de escala.
Quadro 5.51 – Fase 6: 1994 a 1997 – Mesbla: Motivação do Crescimento
Conclusão: Fraco
Comentário: Embora houvesse movimentos de expansão com motivações produtivas, a queda nas vendas minou os possíveis benefícios de cada uma delas, tornando-os, independentemente do objetivo original, ineficientes. d) Gestão de Mudança
Monitorar (Desafio Percebido): a estabilização da moeda, em 1994, foi um desafio adicional para a Mesbla que, em um curto espaço de tempo, precisava adaptar mecanismos de controle e operação para uma nova realidade. O desafio percebido era: recuperar a empresa, em um ambiente de negócios completamente novo.
O Quadro 5.52 mostra a avaliação realizada para eventos e respostas da empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991).
323 Evento Tipo de Gestão Observação
Reestruturação geral – Buscar soluções Atendeu às pressões externas que demandavam medidas operações, diretoria e quadro de compromisso, radicais para recuperação da empresa. de funcionários (1994) Adaptar-se
Venda das divisões náutica, Pressionada, a empresa alienou seus ativos para obter os serviços financeiros e Adaptar-se recursos para a recuperação. alimentos (1994)
André de Botton foi Diante do quadro de crise, a Mesbla fez o que o mercado Buscar soluções definitivamente afastado do sugerira, af astar a família de Botton do comando. de compromisso dia-a-dia da empresa (1995)
Quadro 5.52 – Fase 6: 1994 a 1997 – Mesbla: Gestão de Mudança
Conclusão: Fraco
Comentário: A Mesbla sucumbiu à pressões de todos os tipos, que influenciaram decisivamente esta última etapa da empresa. O novo ambiente econômico, associado à necessidade de recuperação imediata, obrigou a empresa a tomar ações no curto prazo, mas o comprometimento com as decisões do passado e as obrigações do presente diminuíram a margem de manobra da companhia. As mudanças estruturais, como a adoção do open-office, a integração de profissionais do mercado para o conselho de administração e redução da cadeia de lojas foram tentativas de a Mesbla se adaptar internamente às pressões do ambiente. Mas nem mesmo o novo controlador conseguiu adaptar a empresa a uma nova realidade. e) Gestão de Diversidade
Os principais eventos de Gestão de Diversidade estão listados no Quadro 5.53:
Dimensão Eventos Observação
Integridade Continuação das demissões A Mesbla passou a ser vista como uma empresa “que estava mandando muita gente embora”.
Adoção de estilo de sala Os diretores, acostumados com independência e regalias, comum, estilo Banco Garantia, aumentaram o nível de conflito entre si. para os diretores
Quadro 5.53 – Fase 6: 1994 a 1997 – Mesbla: Gestão de Diversidade (cont.)
324 Dimensão Eventos Observação
Integridade Integração de profissionais A Mesbla perdeu a característica marcante de sua direção, ou para compor o Conselho de seja, a estrutura familiar. Administração, substituindo pessoas de confiança de André de Botton
André de Botton foi afastado A troca de comando indicava o fim da era "De Botton" no do dia-a-dia da empresa comando da Mesbla.
Compartilhamento N/A
Heterogeneidade Náutica praticamente cessa Empresa foca cada vez mais em suas lojas de departamentos. suas operações, concessionárias de veículos são fechadas, a participação no Makro vendida e imóveis são alienados.
Coordenação A área financeira da Holding Esse fato indica que a coordenação de questões financeiras, passou a atuar muito mais antes da crise, era no mínimo distante das áreas funcionais. firmemente sobre as operações das demais divisões
Quadro 5.53 – Fase 6: 1994 a 1997 – Mesbla: Gestão de Diversidade
Conclusão: Fraco
Comentário: A nova direção da Mesbla tentou impor mudanças organizacionais que feriam fortemente a integridade da firma. Adotar salas comuns aos diretores e estabelecer uma supervisão mais rígida das questões financeiras feria a independência e autonomia que eram vistas como virtude em toda a sua história. O momento exigia medidas radicais – que deveriam ter sido tomadas antes – mas não foram encontradas evidências de que a Mesbla tenha trabalhado a questão da longevidade da firma junto aos seus funcionários. Um movimento radical frente a uma crise precisaria ter sido feito de forma a unir as pessoas em torno de um objetivo comum, que era a recuperação da empresa. f) Gestão de Complexidade
Os eventos relacionados com a gestão de complexidade foram listados no Quadro 5.54:
325 Eventos Avaliação
Foco nos itens onde a empresa tinha expressiva participação de mercado: roupas, Sistemático perfumes, presentes e artigos de cama
A Mesbla começou a implantar um sistema de Just-in-Time via Electronic Data Sistemático Interchange com a Phillips
Investimento em operações, passando a terceirizar a distribuição de produtos Indefinido
Definição de prioridades de pagamento pós -concordata Casuístico
Quadro 5.54 – Fase 6: 1994 a 1997 – Mesbla: Gestão de Complexidade
Conclusão: Médio
Comentário: Apesar da crise, a Mesbla continuou seguindo a orientação do período anterior, sugerindo um aprendizado de métodos e continuidade de soluções adotadas. Entretanto, dado a urgência por bons resultados, a empresa foi obrigada a realizar grandes transformações operacionais em um curto espaço de tempo. Ocorreu, por exemplo, uma traumática substituição da estrutura logística própria para uma firma externa, ligada à Philips do Brasil. O depoimento de um ex-comprador indica o resultado do processo:
A idéia era fazer um CD em São Paulo, um mega CD tipo Casas Bahia, fazendo transferências diárias para as lojas, algo que até a Wal-Mart já estava fazendo. Só que teve mercadoria demorando quinze dias para ir de São Paulo para o Rio e o meu Dia das Crianças foi muito ruim naquele ano porque grande parte da mercadoria chegou depois do Dia das Crianças. [...] Aquele Natal foi inesquecível, a mercadoria não chegava. E eu avisei “Já perdi meu Dia das Crianças, o meu Natal eu não perco de jeito nenhum”. [...] e começou a atrasar... o final do ano foi chegando. Sabe aquela transferência que foi planejada para ser feita rapidamente “Vai estar tudo pronto com dois meses de antecedência em relação ao Natal” e não ficou tudo pronto. Foi um caos.67
Outro problema foi a gestão da empresa pós-concordata. Na medida em que a operação não conseguia melhorar sua eficiência, a questão financeira foi se tornando
67 Depoimento do Entrevistado 1
326 cada vez mais crucial, sem que houvessem os mecanismos adequados de controle. Sobre esta época, segue um depoimento sobre o ex-chefe do contas a pagar da MLD:
E começaram a ser criados uma série de critérios, não pela gente, a gente só executava. Então era “esse aqui tem um giro maior, então vamos comprar e pagar” [...] e quando veio a concordata [...] você tem que manter um arquivo para cada fornecedor que você não pagou, com todos os documentos dele. Era um negócio super complexo. Então a gente começou a controlar porque você continua vendendo, e o que você vende a partir da concordata, você pode pagar. Mas o que caiu dentro da concordata você não pode pagar a ninguém. Mas foi uma época muito complicada e turbulenta, e tinha horas que as pessoas estavam completamente perdidas e eu me lembro que uma vez eu estava nessa sala da diretoria e eu dizia “Tem que pagar isso, tem que pagar aquilo e tal...” e uma determinada hora eu estava passando a responsabilidade para eles decidirem. Então veio a Cláudia Quaresma, colocou a mão em mim e disse: “Ricardo, agora é você que sabe. Você é o cara que sabe melhor do que a gente o que fazer. Faz o que você achar mais certo.” Era muita responsabilidade, foi a única vez na minha vida em que eu tive pressão alta, fui parar numa clínica dessas aí porque muita pressão. 68
Então, apesar de os sistemas terem melhorado, de as informações terem se tornado mais acuradas, a empresa demonstrava uma grande falta de capacidade de gerenciar melhorias e mudar a forma como operava, o que acabou tornando-se inviável após a sua concordata. g) Provisão de Recursos Gerenciais
De 1994 a 1997 poucas informações foram encontradas sobre Provisão de Recursos Gerenciais. Sabe-se que Leonardo Brunet, antigo executivo de relações com o mercado, assumiu a direção da empresa. Brunet tinha um background financeiro, e sua formação varejista não era apropriada para o momento em que a empresa se encontrava. Sua nomeação, foi resultado da pressão para que um executivo de finanças assumisse o comando no lugar de um membro da família De Botton. O número de executivos da Holding caiu de trinta para sete, consolidando todas as áreas
68 Depoimento do Entrevistado 3
327 de negócios em apenas uma. Ou seja, a partir da concordata, cessaram todas as atividades de treinamento e os antigos executivos foram demitidos.
A contratação de profissionais do mercado para compor o grupo de diretores também pode ser vista como uma ameaça à integridade da empresa. Não foram colhidas evidências da atuação desses diretores.
A nova estrutura gerencial pouco pôde fazer para mudar o quadro, uma vez que as operações estavam sendo, pouco a pouco, descontinuadas. O retorno de José Paulo Amaral, em 1996, foi suficiente para adiar os compromissos da dívida, mas em 1997, já com Ricardo Mansur, diante da pequena perspectiva de melhora, a falência foi decretada.
Conclusão: Fraco
328 5.5.6.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 6ª Fase
Os principais fatos relacionados com a 6ª Fase da Lojas Am ericanas encontram- se no Anexo 15. a) Indicadores Financeiros
Durante a Fase 6 a Lojas Americanas talvez tenha passado pelo período mais crítico de sua história. Até os eventos tratados na Fase 5 a companhia vinha em um processo contínuo de aprendizado e aprimoramento dos seus métodos de operação. Os ganhos financeiros da empresa já haviam sido reduzidos bastante pelas medidas do novo governo Collor e os ganhos com as operações, ainda com sistema de estoque descentralizado, atingiram o seu limite. O mercado, mais competitivo pela ação cada vez mais agressiva dos hipermercados, fez com que as margens de comercialização fossem reduzidas. O Gráfico 5.34 mostra o comportamento dos Indicadores de tamanho e performance.
Fase 6: 1994 a 2004 - LASA: Indicadores de Tamanho e Performance
1,000% 0,060%
0,900% 0,053%
0,800% 0,046%
0,700% Entrada do 0,039% Grupo 0,600% 0,032% Garantia 0,500% 0,025%
0,400% 0,018%
0,300% 0,011% Receita Bruta / PIB (%) Lucro Líquido / PIB (%) 0,200% 0,004%
0,100% -0,003%
0,000% -0,010% 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Ano Tamanho (Receita Bruta / PIB) Performance (Lucro Líquido / PIB)
Gráfico 5.34 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Am ericanas: Indicadores de Tamanho e Performance (Fonte: Relatórios Anuais)
Curioso verificar que neste período houve um crescimento de vendas no setor varejista, considerando as maiores empresas do ramo. Só que este crescimento foi concentrado nas redes que vendiam eletrodomésticos como Casas Bahia, Ponto Frio e alguns hipermercados. A Americanas já havia abandonado a linha branca e grandes eletrodomésticos (EXAME MELHORES E MAIORES, 1993 a 1996).
329 Dessa forma, o período foi particularmente crítico para a empresa que viu sua fatia de mercado diminuir e nem mesmo o processo de automação de suas lojas conseguia melhorar a rentabilidade do empreendimento, conforme Gráfico 5.35:
Fase 6: 1994 a 2004 - LASA: Rentabilidade 16%
14%
12% Entrada do Grupo 9% 10% Garantia 8% 5% 6%
4% 2% 3% 3% 2% 2% % Lucro Líquido / Receita Bruta 0%
-2% 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 -2%1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 -4% Ano
Gráfico 5.35 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Rentabilidade (Fonte: Relatórios Anuais)
O ganho em 1998 foi resultado da venda das vinte e três lojas que comercializavam produtos de supermercados. O indicador começou a melhorar a partir de 2000 com a centralização de estoques e a implantação de uma rede de distribuição interligada com toda a cadeia de lojas. b) Serviços Empreendedores
Respostas classificadas como fortes
Em 1996 e 1997 a Lojas Americanas apresentou prejuízo em seus resultados anuais e muitos analistas de mercado apostavam no seu ocaso. Neste momento a companhia utilizou toda sua capacidade de obter recursos para renovar as operações da empresa e recuperar o espaço no mercado.
Em 1995, lançou ADR na Bolsa de Valores de Nova Iorque. Em 1996 a Lojas Americanas emitiu US$ 146,5 milhões em Eurobônus, com vencimento em 2004, e obteve um aporte de US$ 53 milhões junto ao International Finance Corporation (IFC), entidade ligada ao Banco Mundial para financiamento ao setor privado. Esses recursos possibilitaram o investimento em projetos de consultoria, implantação de sistemas e três modernos centros de distribuição que tornaram a companhia novamente lucrativa em 2001.
330 Além disso, a diretoria cancelou o plano de “200 lojas no ano 2000”, vendeu a participação na Wal-Mart do Brasil e suas lojas de supermercados. Eram três planos que poderiam colocar a longevidade da companhia em risco e possibilitaram a liberação de recursos para os novos investimentos.
Em 2003 a Americanas obteve um dos melhores resultados dos últimos anos e realizou, em 2004, uma expansão de mais de trinta lojas, mostrando uma grande ambição para reconquistar o mercado perdido, confiando no modelo de lojas menores, mais próximas a uma loja de conveniência, e na sua estrutura de distribuição centralizada.
Respostas classificadas como médias
Em 2001, quando a empresa finalmente voltou a apresentar um nível de resultados que poderia sustentar suas operações, a Americanas retomou o crescimento da cadeia de lojas, de forma moderada. Além disso, iniciou operações com o modelo Express e com o site de vendas Americanas.com. Nestes dois últimos empreendimentos, a firma tentou buscar ganhos de escopo e escala, sempre implantando projetos-piloto para os novos negócios.
Outro empreendimento foi o lançamento da Teleamericanas para o segmento vendas pela TV, 1996. Apesar de não colocar em risco a longevidade da Americanas, sua implantação foi reconhecida como um erro, já que a companhia não possuía know-how neste tipo de operação.
Respostas classificadas como fracas
Em 1995, José Paulo Amaral anunciou um plano ambicioso: “200 lojas no ano 2000”. Isso significaria a abertura de vinte e uma lojas por ano, de 1996 a 2000. A Lojas Americanas, entretanto, havia aumentado demais sua estrutura de lojas, sem o apropriado apoio operacional de uma rede de distribuição. Os custos de uma expansão exagerada de lojas seriam maiores do que a Americanas poderia realizar a partir de recursos gerados pela própria operação.
Em períodos anteriores, quando os ganhos financeiros eram possíveis, talvez estes planos pudessem ser realizados sem prejuízos latentes para a empresa, financiados pelos prazos obtidos junto aos fornecedores. Mas em um ambiente de restrição de ganhos e redução dos prazos de pagamento, efetuar essa expansão
331 compreendia riscos exagerados para o empreendimento. A saída de José Paulo Amaral foi uma resposta apropriada da empresa, pois instaurou uma seqüência de gestores que reestruturaram a companhia de acordo com as necessidades de um novo ambiente.
Conclusão: Forte
Comentário: A disposição de a empresa assumir os riscos do financiamento para implantar um ambicioso projeto de remodelagem de suas operações e assim voltar a crescer foi um fator fundamental para que a Americanas voltasse a ser reconhecida como uma empresa saudável. A troca de comando realizada em 1996 trouxe à tona uma característica importante para o empreendimento, mas que era ausente na liderança de José Paulo Ferraz Amaral. Essa característica era o conhecimento de operações de distribuição e logística, know-how tão bem desenvolvido pelo benchmarking Wal-Mart, mas que a Am ericanas demorou a reconhecer como sendo essencial para o seu crescimento, com o fim dos ganhos financeiros. O domínio das operações em conjunto com a melhoria do sortimento realizada nas fase anteriores, proporcionaram um crescimento acelerado para a Americanas, tornando a executar planos ambiciosos de crescimento. c) Motivação do Crescimento
As modificações operacionais implantadas pela empresa no período de 1998 a 1999 começaram a mostrar resultados a partir de 2000. Antes disso, em 1998, Cláudio Galeazzi realizou uma grande reestruturação na empresa, demitindo oito mil funcionários e descontinuando as lojas “supermercados”. O Gráfico 5.36 mostra que essa queda não se refletiu em um incremento significativo na produtividade. O ajuste seguiu até 2002, quando a empresa tornou a crescer.
332 Fase 6: 1994 a 2004 - LASA: Produtividade e Número de Funcionários
70% 21.000
60% 18.000 Entrada do Grupo 50% 15.000 Garantia
40% 12.000
30% 9.000 Funcionários
20% 6.000 Número de Funcionários
% (Receita Bruta / PIB) Número de 10% 3.000
0% - 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Ano Produtividade Número de Funcionários
Gráfico 5.36 – Fase 6: 1994 a 2004 - Lojas Americanas: Produtividade e Número de Funcionários (Fonte: Relatórios Anuais)
Se o índice de produtividade em relação ao PIB não apresentou melhora em relação aos períodos passados, os índices de rentabilidade da Americanas, de 1998 a 2003, excetuando-se o prejuízo de 2000, apresentaram uma significativa melhora, operando sempre acima da média do setor (EXAME MELHORES E MAIORES, 1998 a 2003). Em 2003, a razão Lucro Líquido em relação ao Patrimônio Líquido atingiu a expressiva marca de 54,9%.
Sob esta ótica, o Quadro 5.55 resume a análise de cada expansão realizada pela empresa no período referido.
Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Aumento da área de Ganhos em rentabilidade. vendas para vestuário þ (1994)
Instala rede de três Ganhos em produtividade. Centros de Distribuição e þ centraliza estoques (1998 a 2000)
Quadro 5.55 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento (cont.)
333
Tipo Nulo Defensivo Produtivo Observação Evento / Híbrido
Criação da Primeira “.com” brasileira a apresentar lucro, þ Americanas.com (1999) em 2002. Ganhos de escopo e escala.
Crescimento acelerado da Ganhos em escopo e escala. rede de lojas e cadeia þ Express (2003 / 2004)
Crescimento moderado da Movimentos lentos, direcionados a manter a rede de lojas e cadeia þ posição da empresa, em um período de Express (até 2002) reestruturação.
Cria Teleamericanas Um novo canal de vendas que não (1996) þ aproveitou oportunidades de escopo ou escala.
Cria SMART CLUB (1999) Movimento defensivo para combater a þ entrada de novos varejistas no comércio nacional.
Associação e Não foram identificados ganhos com essa investimentos com a Wal- þ associação. Mart (1994)
Quadro 5.55 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento
Conclusão: Forte
Comentário: Apesar de a firma estar operando em um nível de produtividade inferior ao obtido no passado, resultado da descontinuidade de operações como as lojas “supermercados”, a rede Só Brinquedos e a Teleamericanas e o início das atividades da Americanas.com, a evolução nos últimos cinco anos evidencia o direcionamento produtivo das medidas implantadas, principalmente a centralização de estoques e a nova estrutura de distribuição de produtos. A criação da Americanas.com, em 1999, pôde aproveitar a marca Lojas Americanas e a estrutura de armazenagem, gerando ganhos novos com a mesma estrutura. O fato de a Americanas.com ter sido a primeira empresa virtual a apresentar lucro em suas atividades sugere o sucesso da decisão e da implantação.
334 d) Gestão de Mudança
Monitorar (Desafio Percebido): de 1994 a 2004, a Lojas Americanas teve quatro presidentes: José Paulo Amaral, até 1996; Fersen Lambranho, entre 1996 e 1997; Cláudio Galeazzi, de 1998 a 2000; Miguel Gutierrez, a partir de 2001. O ponto mais marcante desse processo de sucessão foi quando, da entrada de Fersen, o Relatório Anual de 1996 estampava:
O ano de 1996 encerra um ciclo na vida de Lojas Americanas. Este ciclo teve como característica principal a crença de que a nossa flexibilidade, agilidade e capacidade de reação superariam todas as adversidades. [...] Fomos vítimas do nosso próprio sucesso ao longo dos últimos 14 anos.
O prejuízo de 1996 se converteu em uma série de iniciativas ligadas à melhoria da operação, como a alocação de engenheiros e consultorias para o projeto de construção da estrutura de distribuição. A Lojas Americanas, com certo atraso, percebeu que o desafio do crescimento havia mudado, e que os ganhos operacionais só poderiam ser obtidos a partir da alteração da sua malha de distribuição.
O Quadro 5.56 mostra a avaliação realizada para eventos e respostas da empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991).
Evento Tipo de Gestão Observação
Investimento em automação Automatiza lojas, mas não busca eficiência na operação como Adaptar-se, (PDV), integrou via satélite um todo. Consentir todas as lojas e os CDs (1995)
Desistência do plano "200 lojas Adaptar-se, Empresa concentra esforços em melhorar suas operações antes no ano 2000" (1996) Consentir de crescer.
Inicia projeto de modificação Adaptar-se, Adota uma solução completa e consagrada em outras firmas do da logística (1996) Consentir varejo para garantir a longevidade do empreendimento.
Mais de 1.000 funcionários Adaptação e reestruturação. Adaptar-se foram demitidos (1998)
Crescimento foi retomado de Após ajuste operacional, a Americanas reinicia lentamente o seu Adaptar-se forma moderada (1998) processo de crescimento.
Quadro 5.56 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança (cont.)
335 Evento Tipo de Gestão Observação
Americanas.com associou um Tentativa de influenciar a utilização da Internet para execução de canal de Televendas e criou Desafiar compras na loja, como uma forma de “educar” os consumidores. quiosques nas lojas (2001)
Mais de 2.000 funcionários Adaptação e reestruturação. Adaptar-se foram demitidos (2002)
Relatórios Anuais passam a Tentativa de atingir e atender às expectativas de diversos Buscar soluções registrar um resumo de suas stakeholders. de compromisso iniciativas sociais (2002)
Quadro 5.56 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança
Conclusão: Médio
Comentário: De 1994 a 1996 a Americanas continuou utilizando métodos aplicáveis ao antigo cenário brasileiro, de instabilidade e ganhos financeiros. A partir de 1996, diante do desafio de se adaptar ou sucumbir às novas demandas do ambiente, a Americanas elaborou sua reação baseando-se no ambicioso projeto de estruturação logística. Este fato mostra que, pelo fato de ser uma atividade que opera com margens reduzidas, o varejo exige adaptações rápidas, sob a pena de amargar grandes prejuízos. Em nenhum momento verificou-se uma influência ativa da Americanas sobre o ambiente. Internamente, percebe-se que a empresa trabalhou para melhorar sua estrutura antes de retomar um ritmo acelerado de crescimento. e) Gestão de Diversidade
Os seguintes eventos relacionados com a gestão de diversidade foram identificados para a Fase 6:
Dimensão Eventos Observação
Integridade Empresa mantém programas de Garante continuidade de processos que estavam treinamento, trainees e estágio institucionalizados.
De 1998 a 2001, mais de dez Redução drástica de corpo de funcionários feriu a integridade mil funcionários foram demitidos da firma.
Quadro 5.57 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade (cont.)
336 Dimensão Eventos Observação
Integridade A firma passou a registrar, em Molda a imagem de empresa “Socialmente Responsável”. seus relatórios anuais, um resumo de suas iniciativas sociais (2000)
Ênfase na eficiência continua, Explicita, por meio de uma ferramenta de avaliação, uma com a adoção do EVA característica da firma, a valorização da performance.
Empresa honra Títulos do Consolida recuperação da empresa, remunera acionistas e Eurobônus que venceriam em funcionários. 2001 e 2004
Americanas.com transferiu Ao conciliar as atividades da empresa ".com" em sua Sede, operações de marketing, fortalece a integridade e a necessidade de sinergia entre as comercial e administrativa para duas operações. a sede no Rio de Janeiro
Compartilhamento Adota programa de Qualidade Troca de informações e busca por soluções em conjunto. Total Americanas - métodos para solução de problemas em equipes
Heterogeneidade Venda da participação na Wal- Concentrou esforços e recursos na recuperação da sua cadeia Mart Brasil de varejo.
Foi dada mais autonomia aos Aumentou heterogeneidade e desafiou a integridade da firma. compradores de lojas de supermercados (1994)
Venda de lojas Concentrou esforços e recursos na recuperação da sua cadeia “supermercados” (1998) de varejo.
Venda da rede Só Brinquedos Concentrou esforços na recuperação da sua cadeia de varejo.
Criadas "Centrais de RH" Iniciativa para agilizar e homogeneizar métodos de contratação e desenvolvimento em cada Estado.
Projeto Focus: remodelou lojas Homogeneização do sortimento. com o conceito de Mundos
Criadas Americanas Express Adicionaram heterogeneidade à operação.
Separação da São Carlos Concentrou esforços e recursos na recuperação da sua cadeia Empreendimentos de varejo.
Quadro 5.57 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade (cont.)
337 Dimensão Eventos Observação
Coordenação Integração via satélite de lojas e Implantada estrutura para prover dados de toda a rede. depósitos
Implantação de pacotes SAP Implantada estrutura para prover dados comerciais e dos (RH e comercial) recursos alocados.
Promovidos encontros regionais Coordenação e comunicação das diretrizes gerais da entre Diretores e Reunião organização. Nacional de Executivos
Quadro 5.57 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade
Conclusão: Forte
Comentário: Diante de um desafio decisivo para a longevidade da empresa, a Lojas Americanas empreendeu esforços para que a nova estratégia fosse implementada, reduzindo a diversidade de suas operações e concentrando as iniciativas em melhorar a operação de suas lojas. Durante quatro anos, de 1997 a 2000, a empresa reduziu o ritmo de crescimento, criando a estrutura que pudesse torná-la capaz de competir em um novo ambiente. Entre as principais decisões foram identificadas a descontinuidade das lojas supermercados, a implementação do Projeto Focus e a venda da participação da Wal-Mart e da Só Brinquedos. Internamente, a empresa passou a utilizar o EVA, uma evolução do conceito anterior de avaliação por performance. f) Gestão de Complexidade
Os eventos relacionados com a gestão de complexidade foram listados no Quadro 5.58:
Eventos Avaliação
Adoção do programa QTA Sistemático
Elaborou manuais de operação para linhas hard e soft nos Centros de Distribuição Sistemático
Homologou fornecedores, de acordo com os processos definidos para os novos Sistemático Centros de Distribuição
Estoques são gradualmente centralizados Sistemático
Quadro 5.58 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade (cont.)
338 Eventos Avaliação
Implantados processos de prevenção contra perdas Sistemático
Implantou EVA como método de avaliação de resultado Sistemático
Inicia Americanas.com e Americanas Express, sempre utilizando projetos-piloto Sistemático
Adotou cheque pré-datado com poucos mecanismos de checagem das condições Casuístico de solvência e previu um nível de inadimplência abaixo do real (1995)
Posteriormente ao problema da inadimplência, empresa melhorar previsão do índice Sistemático de inadimplentes, automatiza consulta de CPF e estimula utilização de cartão de crédito
Quadro 5.58 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade
Conclusão: Forte
Comentário: A utilização de pré-datados em 1995 foi uma reação frente à ação da concorrência. O processo, entretanto, foi falho em suas estimativas e ocasionou um grande prejuízo, realizado em 1996. Entretanto, a partir desse episódio percebe-se uma série de eventos que valorizaram a implantação gradual de inovações, com destaque aos projetos-piloto da Americanas.com e Americanas Express. Há indícios de que a Americanas tenha desenvolvido uma rede de conhecimento, capaz de implantar novos projetos e julgar sua continuidade ou finalização. g) Provisão de Recursos Gerenciais
O Quadro 5.59 resume os eventos de Provisão de Recursos Gerenciais.
Dimensão Eventos
Renovar José Paulo Amaral foi substituído por Fersen, em 1996, que por sua vez indicou Cláudio Galeazzi como executivo capaz de recuperar a empresa.
Mantidos os programas de trainees e estágio.
Desenvolver, Formar, Renovar Compradores e assistentes de compra assumiram funções de seus superiores, resultando em uma redução de quadro de executivos.
Quadro 5.59 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Provisão de Recursos Gerenciais (cont.)
339 Dimensão Eventos
Antecipar, Formar No seu último ano, Galeazzi trabalhou na formação de Miguel Gutierrez, que já era o Diretor de Operações da companhia.
Antecipar Contratação de engenheiros e consultorias para desenvolvimento do projeto de logística de distribuição.
Antecipar Criadas "Centrais de RH" em vários estados
Desenvolver Promovidos encontros regionais entre Diretores e Reunião Nacional de Executivos
Reter A recuperação da empresa, no período de 2001 a 2003, rendeu bonificações aos funcionários.
Quadro 5.59 – Fase 6: 1994 a 2004 – Lojas Americanas: Provisão de Recursos Gerenciais
Conclusão: Forte
Comentário: A Lojas Americanas realizou um grande esforço para transformar a empresa em uma eficiente companhia de distribuição de produtos e esse processo demandou diversas iniciativas simultâneas que aparentemente tiveram sucesso. A política de remuneração de funcionários com bônus por performance ajuda a reter talentos e a empresa manteve seu programa de trainees e estágio mesmo em períodos de crise. O grande mérito da Americanas foi alocar um executivo exclusivamente para a reestruturação, sem compromisso com grupos que já existiam na empresa. A contratação de consultorias e especialistas na implantação do sistema logístico também foi uma ação acertada, principalmente levando-se em conta a urgência em que a firma necessitava atingir a sua recuperação. Ao longo desse processo, os recursos para a nova operação foram desenvolvidos. Era necessária uma nova empresa e não foram poupados esforços para que isso ocorresse.
340 6. CONCLUSÃO
6.1. Análise comparativa das respostas
A Figura 6.1 resume a classificação, por tipo de resposta aos desafios, para cada uma das empres as, dividida por fases de análise:
Figura 6.1 – Resumo da análise das respostas aos desafios
O resumo exposto na Figura 6.1 foi uma interpretação a partir dos fatos e depoimentos colhidos. É importante salientar que uma empresa pode ter obtido a avaliação "forte" em um determinado período tendo apresentado respostas fracas e fortes. Na avaliação final, prevaleceu a resposta mais marcante, cujas conseqüências foram notadas em períodos posteriores.
Dessa forma, se em um mesmo período uma empresa passou por uma situação de crise, mas conseguiu se recuperar e evoluiu a partir do quadro de emergência, essa dinâmica não estaria expressa na representação gráfica ou mesmo na classificação final das respostas relacionadas com um dos desafios.
Esse foi o caso da Americanas na Fase 6 (1994 a 2004). Até 1996, a empresa enfrentou situações de risco e problemas internos, com a divisão estratégica
341 "conveniência x supermercados" e planos de crescimento mais ambiciosos do que poderiam ser implantados pela empresa. Assim, em 1997, a empresa caminhava para a autodestruição. Mas suas respostas, a partir deste ano, prevaleceram sobre os problemas enfrentados e a constância com que novos desafios foram ultrapassados indicaram um fortalecimento da sua estrutura, um foco maior em conveniência e a busca de sinergia entre as novas atividades.
Sendo assim, para cada empresa, foram selecionados eventos que representassem o conceito de decisões críticas proposto por Selznick (1957). As decisões críticas são as que definem o “caráter organizacional” e, dessa forma, afetam a capacidade de a organização controlar o seu próprio futuro.
6.1.1. Decisões Críticas – Mesbla a) Adoção de um modelo descentralizado (Década de 1930 / 1940)
Uma limitação do ambiente fez com que a Mesbla, desde o princípio de sua existência, adotasse um modelo descentralizado de representação de vendas, com grande valorização da autonomia. Esse modelo evoluiu, posteriormente, para a figura do vendedor-viajante. Apesar dos esforços de coordenação de Louis La Saigne, essa caracterís tica seria perpetuada por toda a história da organização. b) Migração para o varejo (1952)
Esta decisão modificou bastante o perfil da empresa, tendo sido “lenta e dolorosa”, segundo relatos, aparentemente interferindo na integridade da firma. Inicialmente era mais uma diversificação da empresa, posteriormente se tornou o caminho definitivo. A autonomia agora se dava nas figuras do gerente de loja e do comprador. c) Sucessão familiar (1961, 1968 e 1977)
Aparentemente, a estrutura do poder decisório se tornou concentrada em poucos membros, pertencentes ao círculo de atenção da Família De Botton. Durante o estudo, foi colhida a opinião de um consultor que havia trabalhado com o corpo diretivo da Mesbla e a percepção era que decisões estratégicas eram tomadas com base nas opiniões de Henrique e André de Botton. Simon (1979) analisou o comportamento administrativo e concluiu que as decisões do administrador não podem ser
342 cientificamente avaliadas, uma vez que a racionalidade em cada alternativa selecionada está sujeita ao sistema de valores sob o qual esta decisão foi tomada. Entretanto, o autor constatou que a utilização de diversas fontes de informação, representadas pelo processo de decisão em grupo, reduz o viés em cada evento decisório. “Ao exercer autoridade, o superior não procura convencer o subordinado, mas visa apenas obter sua aquiescência. Na realidade, pode-se dizer que na prática a autoridade mistura-se com a sugestão e a persuasão” (SIMON, 1979). A concentração do poder decisório parece ter tido papel importante na trajetória da Mesbla. d) Descontinuidade do atacado e criação de estrutura divisional (1972)
Mais um período de instabilidade na organização. A estrutura divisional perpetuou o modelo de gestão descentralizado, com o início da formação de um conglomerado comercial. e) Preparação de um grande plano de expansão (1979)
A Mesbla quase duplicou o número de funcionários, entre 1979 e 1980. Esses recursos foram sendo alocados nas lojas que iam sendo inauguradas (a área de vendas, em 1982, era 100% superior à de 1979) e nos diversos ramos de negócios em que a Mesbla ingressava. Essa expansão comprometeu recursos e trouxe a necessidade de uma nova estrutura organizacional. Além disso, a empresa jamais havia realizado uma grande expansão, sua trajetória de crescimento havia sido lenta e gradual. f) Criação da estrutura de Holding (1979-1985)
A Mesbla classificou sua nova estrutura como holding, pois um órgão central era responsável pelas diretrizes estratégicas. Na prática, a Holding institucionalizou a separação divisional, pois as unidades de negócio tinham autonomia para suas ações. Uma vez estabelecidas as “ilhas”, o gerenciamento era responsabilidade do gestor da divisão. O modelo fragmentado e autônomo estava oficializado. g) Diversificação agressiva e gestão por modelo de portfólio de negócios (1980- 1991)
A estrutura divisional, com uma fraca atuação corporativa, expandiu-se na década de 1980, quando a Mesbla ingressou no ramo de lojas especializadas,
343 alimentos e serviços financeiros. A Mesbla tornou-se, pela primeira vez na sua história, uma empresa agressiva em investimentos. As análises de resultados, presentes nos Relatórios Anuais, repetiam a cada ano que o fraco desempenho de uma determinada unidade era compensado pelo bom desempenho de outra. Não houve evidência de ações preventivas para aumento de rentabilidade de unidades deficitárias. Os depoimentos colhidos sugerem a criação de unidades de negócio por razões familiares (Mesbla Náutica) e de amizade (Lojas Especializadas), mas não há evidências suficientes para afirmar que esses foram os principais motivadores das decisões. Foi verificado que até 1991 não existiram ações para descontinuar negócios que não atingiam um determinado nível de rentabilidade pré-definido. A gestão e avaliação financeira de cada negócio era, aparentemente, muito deficiente. h) Manteve compromisso de crescimento em ambiente instável (1987 a 1990)
Neste quadro onde havia pouca integração entre as divisões da empresa, muita autonomia e controle ineficiente, a avaliação dos riscos do crescimento ficava bastante prejudicada. O comportamento agressivo, de 1987 a 1990, foi uma repetição do que acontecera entre 1979 e 1982. A má avaliação dos riscos de se possuir (1) uma estrutura onerosa; (2) fracos mecanismos de controle; (3) fracos mecanismos de integração; (4) operações complexas; (5) investimentos em um ambiente instável; e (6) pouca adaptabilidade a mudanças fez com que a Mesbla assumisse compromissos que não seria capaz de cumprir. i) Tentativa de reestruturação sem os recursos apropriados (1991 a 1995)
A direção da Mesbla, diante da crise de 1990-1991, não sofreu alterações até 1992. Mesmo depois, os executivos que tentaram recuperar a empresa foram os mesmos que participaram do seu crescimento na década de 1980. A estrutura de topo da empresa (“o André não conseguiu resolver com o quadro de pessoas que ele tinha” 69) estava comprometida com um modelo de gestão que não se aplicava mais. Era necessária uma alteração radical, que ocorreu tardiamente em 1994.
A demissão de 8.000 empregados em 1990 quebrou uma relação de confiança, justamente com os funcionários que estavam presentes no dia-a-dia da empresa, na linha de frente. Essa relação havia sido construída sobre um passado de crescimento
69 Depoimento do Entrevistado 4
344 lento, onde não faltava nada aos funcionários: capacitação, benefícios, colônias de férias, bons salários e poucas demissões .
6.1.2. Decisões Críticas – Lojas Americanas a) Após falência de 1932, assume postura moderada de crescimento e realiza abertura de capital
A rede varejista, nos seus primeiros oitenta anos, manteve uma postura moderada de crescimento. O modelo adotado valorizava a autonomia dos gerentes de loja e era pouco científico. Quando um gerente de loja mudava de localização, tentava replicar o sucesso anterior no novo estabelecimento. b) Valoriza a transparência na relação com os acionistas e o rótulo “exemplo de democratização de capital”
Apesar de possuir um conselho de administração com membros das famílias dos fundadores, a Americanas considerava-se um exemplo de democratização de capital, pelo fato de "nenhuma pessoa jurídica possuir mais de 5% do total das ações". A empresa valia-se dessa característica para ressaltar sua política de boas relações com o mercado. c) Acionistas do Grupo Garantia assumem o controle e trabalham para implantar nova filosofia (1981-1985)
Aproveitando-se justamente da pulverização do capital votante, os acionistas do Grupo Garantia assumiram o controle da empresa. Imediatamente romperam valores estabelecidos, passaram a ter uma gestão mais atuante, iniciaram a mudança do perfil de funcionários, adotaram Wal-Mart como benchmarking e implantaram sistema de remuneração por resultado. Esse movimento está exposto na Figura 6.1 com o fortalecimento das iniciativas de integração e coordenação durante a Fase 4. d) Estabelece foco em performance, informalidade e melhoria das operações das lojas (1985-1996)
Iniciou um sistemático trabalho de aprendizado sobre o segmento de atuação da Lojas Americanas, com a introdução de métodos científicos e matemáticos. Contratou especialistas em sortimento e criou uma cultura varejista própria, herdando valores
345 presentes nas empresas do Grupo Garantia. Transferiu poder e autonomia dos gerentes de lojas para o Departamento de Operações Comerciais (Compras) e implantou um sistema de avaliação e remuneração que favorecia a integridade da firma. Mantinha o controle da equipe de compradores através de uma rigorosa gestão financeira. Em resumo, a nova direção alterou a forma de gerir o negócio baseando-se nas práticas utilizadas em bancos de investimentos. e) Cancelou investimentos ambiciosos sempre que o ambiente era instável (1987 e 1990)
Somente após estruturar métodos de controle e operação, a Lojas Americanas iniciou sua expansão, assumindo riscos compatíveis com a sua capacidade operacional. Os ganhos financeiros, até 1989, garantiam uma segurança ao giro das operações. f) Perde foco em conveniência e intensifica crescimento (1992-1996)
A complexidade das lojas “supermercados”, o investimento na Wal-Mart Brasil e o crescimento acelerado feriram a capacidade de gerenciamento e integridade da firma, tornando o modelo inapropriado para o ambiente brasileiro. Os ganhos financeiros foram reduzidos, por determinações do ambiente. A Americanas enfrentou um sério risco financeiro entre 1996 e 1997 pois suas operações seriam incapazes de sustentar um modelo descentralizado de comercialização. A ambição exagerada e o choque "supermercados x conveniência" fizeram com que a empresa saísse do rumo que estava traçando. g) Institucionaliza foco em performance, prioriza conveniência e melhoria das operações da rede logística (1996-2004)
Americanas assumiu uma postura “mudar ou morrer”. Trocou executivos e trabalhou na construção de uma cultura de operações logísticas. Descontinuou todos os negócios não relacionados com as lojas de desconto de conveniência, captou os recursos necessários para sua reestruturação, implantou mecanismos mais apurados de avaliação de performance (EVA), recuperou a credibilidade de investidores e remunerou funcionários e acionistas quando atingiu resultados positivos. A Lojas Americanas trabalhou ativamente em direção à longevidade saudável do seu empreendimento.
346 6.1.3. Comparação das decisões críticas
As respostas aos desafios, sob a forma de decisões críticas, foram avaliadas caso a caso, de acordo com a situação que melhor reproduzia o ambiente decisório no momento analisado. Esta etapa tentou identificar, em uma perspectiva histórica e institucional, como estas respostas diferiram para a Mesbla e Lojas Americanas. Existiam diferenças nos modelos de negócio de cada uma delas, mas alguns aspectos da gestão de ambas puderam ser colocados frente à frente.
6.1.3.1. Serviços Empreendedores
Ambição e Capacidade de Julgamento: ambas as empresas tiveram metas ambiciosas, em momentos diferentes. Até meados dos anos 70, com o crescimento da população urbana e a presença de poucos competidores diretos, as duas companhias seguiram uma trajetória lenta e gradual de crescimento. A Mesbla, entre 1979 e 1985, empreendeu uma expansão muito grande nos seus negócios. Essa expansão, considerada um sucesso, fez com que os planos para a década de 1990 continuassem da mesma forma. Ou seja, sugere-se que o sucesso e compromissos do passado tenham influenciado a capacidade de julgamento da direção da empresa. A gestão por um modelo de portfólio de negócios acabou por permitir prejuízos consecutivos de algumas divisões, sem que nenhuma decisão radical fosse verificada. A Lojas Americanas, por sua vez, sob nova direção, em 1981, cancelou investimentos que poderiam comprometer a saúde financeira da empresa, como a sede na Barra da Tijuca. A companhia passou a ter metas mais ambiciosas somente a partir de 1992, quando os ajustes considerados necessários pela nova direção já estavam em funcionamento. Antes disso, apesar de imprimir um ritmo mais ousado no crescimento da cadeia de lojas, as metas não eram tão ambiciosas quanto se tornaram posteriormente. O plano “200 lojas no ano 2000”, entre 1995 e 1996, poderia ter colocado a longevidade da empresa em risco. Ao contrário da Mesbla, a direção conseguiu evitar a sua continuidade, substituindo imediatamente a direção de topo da empresa. Foram colhidas evidências de que a Lojas Americanas realizava projetos- piloto, em uma freqüência maior do que a Mesbla, e isso ajudava a melhorar a capacidade de julgamento de um novo negócio.
Criatividade / Visão / Imaginação: a Mesbla, na primeira fase de sua história, enfrentou os problemas ligados às limitações do ambiente (comunicações incipientes,
347 Guerras Mundiais, expansão nacional) com bastante competência. A autonomia conferida aos vendedores-viajantes garantia a obtenção de novos negócios e consolidação da marca. A mudança para o varejo também foi uma forma de fugir de uma limitação do ambiente que levaria ao provável fim do atacado. Já nas décadas de 1970 e 1980 a empresa efetuou expansões para segmentos que estavam sendo ocupados por competidores, uma vez que o mercado brasileiro estava se tornando cada vez mais atrativo. No setor de shopping centers, por exemplo, a Mesbla não foi uma primeira entrante. Quando passou a sofrer concorrência das butiques destes shoppings, abriu lojas especializadas, dispersando o foco do seu empreendimento principal. Dessa forma, as soluções encontradas pela diretoria, não foram versáteis o suficiente para promover vantagens competitivas para a empresa. No caso da Lojas Americanas, percebe-se uma orientação à inovação, na primeira fase da sua história. A partir da entrada dos acionistas do Garantia, nota-se uma preocupação em se comparar as práticas da empresa com benchmarkings do setor, como o Wal-Mart. Isso significou um comportamento com poucas inovações até 1999, quando implantou um sistema de distribuição considerado indispensável para o empreendimento. Antes disso, porém, a empresa buscou melhorar o seu sortimento. Esse processo permitiu à empresa conquistar um mercado que estava ao seu alcance, mas nunca fora dominado: os produtos sem diferenciação. Quando esses ganhos atingiram níveis que proporcionavam apenas aumentos incrementais, a Americanas efetuou a entrada no ramo de supermercados, buscando impulsionar o seu faturamento. Esse acabou sendo um empreendimento frustrado, porque a empresa tinha know-how em conveniência, não em supermercados , mas mostrou a constante busca por novas oportunidades. Posteriormente, percebe-se, com a criação da Americanas.com e das Lojas Americanas Express, que a companhia passou a buscar um aumento do tíquete médio, com variações do seu modelo de conveniência.
Fund-raising: tanto a Mesbla quanto a Lojas Americanas tinham ações na bolsa e isso conferia uma boa fonte de recursos para as duas empresas . Entretanto, algumas diferenças foram notadamente fundamentais para o destino das duas companhias. Em primeiro lugar, os acionistas do Garantia, como gestores de um banco de investimentos, tinham acesso ao mercado de capitais e alternativas de investimentos. Seus administradores eram empresários de prestígio no mundo de negócios e possuíam uma carteira de empresas brasileiras. Quando a Lojas Americanas necessitou dos recursos para reconstruir suas operações, entre 1998 e 2000, a capacidade de obtê-los aparentemente foi alavancada pela credibilidade possuída
348 pelos os acionistas do Garantia. No caso da Mesbla, a situação foi diferente. O mercado interpretava a gestão “familiar” da empresa como uma ameaça, segundo publicações da época. Tanto que, em 1994 e 1995, quando os rumores da concordata ficaram mais fortes, os grupos internacionais interessados na compra da empresa exigiam a saída de André de Botton do comando do empreendimento. Da mesma forma, os grupos nacionais evitaram acordos com a Mesbla, o que parece ser um sinal de que os administradores da companhia não tinham mais credibilidade para honrar compromissos futuros.
6.1.3.2. Motivação do Crescimento
Para analisar os movimentos de expansão das duas empresas, o Gráfico 6.1, que compara a produtividade das duas firmas, foi traçado:
Mesbla e Lasa - Produtividade
70%
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
60%
50%
40%
30%
20%
% (Receita Bruta / PIB) Número de Funcionários 10%
0% 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Ano
Lojas Americanas Mesbla
Gráfico 6.1 – Produtividade: Mesbla x Lojas Americanas
É interessante notar que até 1985 a produtividade da Mesbla foi superior à da Lojas Americanas, embora apresentasse uma queda superior à da empresa concorrente. De 1979 a 1985 a Mesbla empreendeu seu processo de diversificação enquanto que, a partir de 1981, a Americanas estabeleceu um processo contínuo de melhoria de operações.
Outro ponto importante foi o crescimento da cadeia de lojas de cada companhia. A Mesbla efetuou a abertura de lojas com maior intensidade no período de 1979 a 1985, conforme Gráfico 6.2. A Americanas efetuou uma expansão mais acelerada a
349 partir de 1985. Associada à melhoria do sortimento, essa expansão proporcionou efetivos ganhos na sua produtividade.
Mesbla e Lasa - Número de Lojas de Departamento
180 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
160
140
120
100
80 Número de Lojas 60
40
20
0 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Ano
Lojas Americanas Mesbla
Gráfico 6.2 – Número de Lojas de Departamento: Mesbla x Lojas Americanas
A produtividade, entretanto, não pode ser analisada separadamente do desempenho, representado no Gráfico 6.3.
Mesbla e Lasa - Performance
0,08%
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 0,06%
0,04%
0,02%
0,00%
-0,02% 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 % Lucro Líquido / PIB -0,04%
-0,06%
-0,08%
-0,10% Ano
Lojas Americanas Mesbla
Gráfico 6.3 – Performance: Mesbla x Lojas Americanas
É interessante verificar que o desempenho dos dois empreendimentos era muito semelhante. A diferença era que enquanto a Mesbla precisava administrar um
350 conjunto de negócios, a Lojas Americanas tinha um foco maior. O Quadro 6.1 relaciona as expansões das empresas:
Motivação das Expansões Mesbla Lojas Americanas Produtiva ou Híbrida 1ª Fase: expansão da linha de carros 1ª Fase: expansão da rede de lojas. importados; expansão escritórios de 2ª Fase: expansão da rede de lojas. representação; expansão dos produtos 3ª Fase: expansão da rede de lojas. importados (aviões). 4ª Fase: expansão da rede de lojas; 2ª Fase: centraliza departamento de lojas em shopping centers; centraliza compras; privilegia itens de maior giro. estoques. 3ª Fase: expansão cadeia de lojas. 5ª Fase: Strip Centers; expansão 4ª Fase: expande linha soft; marcas rede de lojas e Facilita; importados próprias; lojas em shopping centers mais peso no sortimento. 5ª Fase: expansão cadeia de lojas. 6ª Fase: foco em vestuário; instala 6ª Fase: foco em itens onde a empresa três centros de distribuição; cria tinha maior participação; expansão da Americanas.com; expande rede de cadeia em shoppings . lojas. Defensiva 1ª Fase: diversifica produtos durante 1ª Fase: N/A guerras; oficinas; Banco Mesbla. 2ª Fase: novo depósito SP. 2ª Fase: ingresso no varejo; 3ª Fase: ampliação depósitos RJ e Exportbrás; Credi-Mesbla. SP. 3ª Fase: Cartão Mesbla; Central de 4ª Fase: Facilita; novo depósito SP; Propaganda. Tecnologia do Varejo; Direta 4ª Fase: vendas por consórcios; Propaganda. expande estrutura de distribuição; 5ª Fase: Só Brinquedos; Mais por Financiadora Mesbla; Mesbla Motos; Menos; supermercados; cartão de Lojas Especializadas; Provarejo; crédito. fábrica componentes. 6ª Fase: Lojas Express; 5ª Fase: amplia crédito ao consumidor; Teleamericanas; Smart-Club. aumenta cadeias de lojas especializadas; Mesbla Corretora de Seguros; Provenda. 6ª Fase: importados como forma de melhorar giro; vendas de carros à domicílio. Nula 1ª Fase: fábrica Switlik; Restaurante 1ª Fase: lanchonetes. Mesbla. 2ª Fase: N/A 2ª Fase: N/A 3ª Fase: Gráfica Verbo; Mesblatur. 3ª Fase: N/A 4ª Fase: VT Center; Mesbla Náutica; 4ª Fase: Lasa Corretora de Seguros; Trading Company. LASA Amazônia S/A. 5ª Fase: STA; Makro. 5ª Fase: N/A 6ª Fase: N/A 6ª Fase: investimento no Wal-Mart.
Quadro 6.1 – Expansões: Mesbla x Lojas Americanas
351 A perda de rentabilidade e produtividade na Fase 4 da Mesbla pode ser atribuída ao comprometimento de recursos com o seu vigoroso processo de diversificação. Houve uma concentração de atividades classificadas como expansão Nula nesse período. A Americanas, por sua vez, concentrou suas ações entre movimentos produtivos e defensivos, priorizando os ganhos de escala, embora expansões não relacionadas tenham sido encontradas.
6.1.3.3. Gestão de Mudança
A análise do mercado varejista indicou que, a despeito do desenvolvimento de técnicas para a melhoria de sortimento e entendimento do comportamento do consumidor, as empresas varejistas em geral são usuárias de avanços tecnológicos. São pequenas as chances de elas mesmas desenvolverem uma nova tecnologia. Normalmente, as inovações relacionadas com os métodos de venda, logística de operações e financiamento podem ser copiadas pelos concorrentes. Dessa forma, tornou-se difícil para cada uma delas influenciar o ambiente onde estavam inseridas.
Entretanto, na primeira fase da vida de cada uma delas, as empresas realizaram uma gestão ativa, introduzindo inovações (no caso da Americanas) e incentivando o consumo de seus produtos (no caso da Mesbla).
Com o passar do tempo, e crescimento do número de competidores, as vantagens comparativas diminuíram e a influência ao ambiente só foi novamente verificada na década de 1970, quando ambas impulsionaram o setor de Shopping Centers.
Em relação ao monitoramento do ambiente externo, a leitura dos documentos oficiais e relatos apontaram que a Mesbla efetuava uma leitura do ambiente muito ativa, mas não transformava em ações apropriadas de adaptação, principalmente em momentos de crise. A Americanas, embora não registrasse em seus relatórios anuais a impressão da diretoria em relação ao ambiente, mostrou-se proativa, tentando buscar eficiência para enfrentar problemas que pudessem ocorrer.
6.1.3.4. Gestão de Diversidade
Tanto a Mesbla quanto a Lojas Americanas exaltavam a autonomia de seus funcionários. A Mesbla com seus vendedores-viajantes e, posteriormente, seus
352 compradores e a Lojas Americanas com seus gerentes de lojas e, posteriormente, seus compradores.
A princípio, parece haver convergência nas respostas das duas empresas a esse desafio. Na verdade, pelo fato de a Mesbla ter assumido uma estrutura funcional, a heterogeneidade das operações foi bastante ressaltada, fato que impedia ganhos de escala, como no exemplo citado dos sistemas de informática: cada divisão tinha o seu padrão.
Na Americanas o poder do gerente de lojas, uma ameaça à integridade organizacional, foi sendo paulatinamente passado para os compradores, que recebiam um direcionamento claro por parte da diretoria.
Outro fator importante foi a constância com que a Lojas Americanas trabalhou a sua imagem, após a aquisição pelo Garantia. O espelhamento nas operações da Wal- Mart, a ação dos executivos, próxima do dia-a-dia e a austeridade das operações se tornaram marca registrada. Assim como se tornou marca da empresa a sua política de preços baixos e repasse de qualquer ganho para o cliente.
A Mesbla proporcionou benefícios e bons salários aos seus funcionários e sempre cultivou a imagem de diferenciação junto à clientela. A crise dos anos 90, entretanto, obrigou a empresa a demitir um grande número de funcionários, algo que jamais havia ocorrido. Além disso, a companhia precisou mudar seu foco, oferecendo produtos mais baratos, para classes diferentes das que eram atendidas anteriormente. Essa perda de identidade se refletiu também na forma como os seus próprios funcionários percebiam a Mesbla.
6.1.3.5. Gestão de Complexidade
A Lojas Americanas iniciou a instalação dos seus primeiros sistemas informatizados em meados da década de 1960. A Mesbla efetuou um movimento similar no mesmo período. Ou seja, ambas estavam agindo simultaneamente no processo de informatização do processamento de dados.
Na década de 1980, a Mesbla assumiu um importante papel de incentivo à microinformática, mas seus esforços foram minados pelas limitações impostas pela reserva de mercado e pela Secretaria Especial de Informática. As evidências colhidas mostraram que os processos de informatização acabavam sempre parcialmente
353 implantados e que a STA, firma da empresa especializada em processamento de dados, não conseguia prover a organização com informações gerenciais apropriadas a partir dos dados colhidos.
A Lojas Americanas, por sua vez, assumiu uma postura de seguir tendências e implantou PDVs eletrônicos somente em meados da década de 1990. Não foram colhidas evidências de que tenha realizado investimentos infrutíferos, como a empresa rival.
Quanto ao aprendizado, parte importante do desafio de Gestão de Complexidade, percebeu-se que o esforço de informatização da Lojas Americanas serviu como mola propulsora de um processo de contínua melhoria do sortimento. Com os sistemas de compra centralizados e um melhor controle da estrutura de distribuição, a Lojas Americanas passou a gerenciar de uma forma melhor os itens anunciados em encartes, por exemplo. Não foram colhidas evidências de que o processo de automação comercial por parte da Mesbla tenha gerado os ganhos esperados. Ao contrário, os depoimentos indicam que a intuição e as comunicações informais continuavam prevalecendo sobre os processos formais .
6.1.3.6. Provisão de Recursos Gerenciais
A Mesbla foi realmente uma boa escola para os profissionais que nela trabalharam? Os fatos indicaram uma preocupação muito grande com o desafio de provisionamento de recursos gerenciais. A empresa tinha um programa de estágio formal antes de a Lojas Americanas efetivá-lo; existia o programa de trainees; os cursos existiam e eram abundantes; André de Botton estimulava o aprendizado por parte dos seus funcionários. Hoje, existem muitos ex-executivos ou ex-compradores da Mesbla como donos de negócios ou ocupando cargos executivos em firmas do varejo como City Shoes e Richards. O fato era que a empresa, com a autonomia concedida aos executivos, proporcionava um crescimento profissional e pessoal que outras firmas não conseguiam oferecer.
O problema foi que no momento de crise, a empresa não alocou os recursos necessários para realizar alterações drásticas nas operações das empresas. André de Botton havia sido preparado para dirigir a empresa, não para reestruturá-la.
354 No caso da Lojas Americanas, após a tomada de controle por sócios do Garantia, percebeu-se uma preocupação em alocar os recursos gerenciais para cada situação. A contratação de José Paulo Amaral, por exemplo, foi fundamental para o processo de melhoria de sortimento; posteriormente, Cláudio Galeazzi conseguiu promover a reestruturação necessária; atualmente, Miguel Gutierrez é um profissional de operações no posto mais alto de uma firma que necessita de uma grande eficiência do seu processo de distribuição.
Antes disso, porém, a empresa renovou o quadro de compradores e executivos, instaurando uma nova cultura, voltada para performance. Esse processo fez com que práticas matemáticas de previsão de demanda fossem implantadas na companhia, melhorando o controle e formando um perfil de profissional necessário para o trabalho na empresa.
6.2. Conclusões gerais
A realização de um estudo estratégico comparativo entre duas empresas contemporâneas foi uma oportunidade para entender pontos de vista e reações distintas, baseados na percepção de diferentes gestores sobre o mesmo ambiente.
Os casos Mesbla e Lojas Americanas podem contribuir para o entendimento da influência do ambiente sobre as organizações, seja por ações políticas, seja por ações econômicas. O que tornou os destinos das empresas tão diferentes não foi o fato de reconhecerem as adversidades causadas pela instabilidade política, mas sim as reações que cada uma das firmas poderia realizar. Por ter iniciado uma administração nova que valorizava a racionalidade e métodos sistemáticos em 1981, a Lojas Americanas pôde agregar uma dinâmica de aprendizado das suas operações, que se perpetuou mesmo em momentos de crise. Na Mesbla, com uma história de 80 anos e compromissos com a autonomia e informalidade, controle e integridade foram relegados a um segundo plano, tornando o aprendizado mais difícil para a organização. Ou seja, a Mesbla reduziu suas possibilidades de respostas a partir de compromissos assumidos em períodos anteriores.
É importante entender “compromissos” como resultado de um longo processo institucional pelo qual uma organização passou, moldado pelos eventos críticos vivenciados por ela. No momento em que necessitava gerir uma situação de crise, sua gestão não pôde realizar as alterações necessárias. Os compromissos envolviam a
355 autonomia, a fragmentação, os fracos mecanismos de controle e a “cegueira” ocasionada pelo sucesso de períodos anteriores.
A Lojas Americanas, por sua vez, esteve próxima de um processo semelhante até 1981, pois a organização adquirida pelos sócios do Garantia pecava pela ausência de racionalização de suas operações. O grande mérito dos novos donos foi, a partir de um modelo descentralizado, conseguir aproveitar efetivamente os ganhos de escopo e escala. A Americanas, com sua rede de lojas espalhadas por todo o país, poderia obter um grande poder de barganha frente a diversos fornecedores, desde que fossem aprimoradas as práticas de comercialização.
O processo de melhoria da operação comercial estimulado pelos novos controladores produziu um efeito positivo: os funcionários que se envolviam nos projetos de melhoria descobriam novas oportunidades de aprimoramento operacional. Na medida em que o trabalho de sortimento foi sendo realizado, novas descobertas foram sendo realizadas e o processo comercial foi sendo paulatinamente melhorado. A introdução de um sistema de avaliação por performance mostrou a influência dos sócios de um banco de investimentos em um empreendimento comercial.
Mas nem mesmo o fato de terem atingido uma boa operação comercial fez com que não tivessem problemas. Nesse ponto, mais uma vez citando a ausência de compromisso com o passado, a solução foi a substituição da diretoria e reestruturação radical do empreendimento.
Foi interessante comparar empresas tão distintas. Enquanto na Mesbla eram visíveis as aplicações de métodos de gestão como o portfólio de negócios e a segmentação de mercado, na Americanas o processo foi mais artesanal, sendo moldado na medida em que especificidades da operação iam sendo conhecidas.
6.3. Limitações do estudo
Este estudo efetuou a aplicação de um modelo ainda em construção, os arquétipos de sucesso e fracasso organizacional (Fleck, 2005). Apesar de proporcionar um framework apropriado para o estudo de gestão estratégica, alguns fatores tornaram o trabalho mais desafiador.
Em primeiro lugar, a dificuldade em se estabelecer uma escala de avaliação para cada desafio. Foi utilizada uma escala de três níveis: alto, médio e fraco. Em
356 determinados momentos da avaliação percebeu-se que o interessante seria estabelecer cinco níveis. Escala entre a autodestruição e a autoperpetuação deve possuir mais pontos intermediários, para que o movimento para cada um dos pólos seja efetivamente percebido. No presente estudo, por exemplo, houve uma grande concentração de classificações no pólo indefinido, o que obviamente prejudica a análise. Caso mais dois níveis tivessem sido convencionados, talvez a variação de uma empresa entre os dois pólos poderia ser notada de uma forma melhor.
Outro ponto que precisa ser aprimorado é justamente a resultante das diversas ações dentro de um mesmo desafio. Para o desafio de Motivação do Crescimento, por exemplo, em muitas ocasiões foram verificados movimentos produtivos, defensivos e nulos, em um mesmo período. A resultante acabou sendo a soma “qualitativa” de cada uma das respostas, levando em consideração os fatores do ambiente. Estudos futuros devem estabelecer pesos, não somente para as respostas aos desafios, mas também à influência do ambiente.
Por fim, qual o peso de cada desafio em cada fase analisada? Se o ambiente institucional sofre alterações, é alterado também o grau de dificuldade de cada desafio para as empresas. Em um período inicial da empresa, por exemplo, os serviços empreendedores devem contar mais do que a gestão de complexidade, uma vez que as operações estão apenas se iniciando? Essa análise foi realizada de forma qualitativa, mas é necessário estabelecer formas quantitativas de mensuração da importância de cada desafio e da influência do ambiente nas respostas organizacionais.
6.4. Questionamentos e sugestões para novos estudos
Os casos explorados por este estudo contemplaram duas redes de varejo que conviveram com um dos ambientes empresariais mais instáveis da história brasileira. Apenas uma delas sobreviveu. Alguns questionamentos foram levantados a respeito dos dois casos, que devem ser devidamente explorados em estudos futuros: a) Para crescer no mercado varejista ou em atividades de margens reduzidas, os desafios da integridade organizacional devem ser trabalhados de uma forma mais elaborada do que os desafios do crescimento contínuo?
357 O questionamento levantado surgiu do fato de que, na maioria dos casos, a competição no setor varejista está ligada ao ganho de escala e melhoria da logística das operações. O modelo de vendas pode ser imitado, pois não há proteção industrial para as técnicas empregadas. As margens são baixas, ou seja, qualquer deslize pode colocar a organização em risco.
A Wal-Mart, por exemplo, tem como diferencial a sua estrutura logística e integração entre toda sua cadeia de suprimentos. Esse diferencial é, com certeza, difícil de ser imitado e garante um maior giro de mercadorias à companhia. A organização desse sistema está diretamente relacionada com os desafios de controle e integridade, pois há uma massiva preocupação com a manutenção de uma cultura de austeridade, controle e de solução sistemática de problemas.
A Americanas tentou em 1980 e 1996, sob a administração antiga e nova, respectivamente, realizar a expansão da rede sem os adequados mecanismos de controle e operacionais. No primeiro caso a posição financeira da firma foi deteriorada e em 1996 determinou-se a completa reestruturação da logística.
Para o caso Mesbla, percebeu-se que a empresa esmerou-se nos desafios do crescimento contínuo, com poucas evidências de que tenha trabalhado as dimensões da integridade organizacional. Aparentemente, essa foi uma das razões para sua derrocada. b) Para uma empresa de gestão familiar, em um ramo que oferece pequenas margens e exige rápida adaptação, os riscos do crescimento são maiores?
As evidências indicam que a gestão familiar, no caso da Mesbla, pode ter influenciado suas decisões no momento de crise. Entretanto, sugere-se que o sucesso de um empreendimento tenha uma relação maior com a capacidade de o gestor definir uma sistemática que reduza a influência do viés pessoal. A introdução de procedimentos sistemáticos de análise de oportunidades e resultados deve ocorrer em conjunto com um processo de crescimento que crie os mecanismos apropriados de manutenção da integridade organizacional.
Dessa forma, não é possível indicar que a gestão familiar, em si, foi uma das responsáveis pela queda da Mesbla, mas sim as relações formadas ao longo da história da empresa e a organização das unidades de negócio. Os fracos mecanismos
358 de controle e a fragmentação minavam as possibilidades de o aprendizado se perpetuar por toda a organização. Estudos futuros devem também analisar a influência da gestão familiar em empreendimentos de sucesso. c) Quais os desafios atuais e futuros para a Lojas Americanas?
A análise indicou que a Lojas Americanas trilhou um caminho em direção à autoperpetuação. Esse caminho não garante que o futuro da companhia será desprovido de desafios à sua longevidade saudável. Alguns pontos de atenção foram selecionados, como possíveis temas de estudos futuros.
Primeiramente, o ambiente varejista nacional apresenta particularidades como o comércio informal e os produtos "pirata". A Americanas, por ser uma empresa de capital aberto e possuir uma operação de proporção nacional, estará concorrendo com comerciantes que não pagam impostos e praticam formas ilícitas de comercialização. Ainda que não seja possível para a empresa coibir este tipo de prática, seria no mínimo interessante que passasse a apoiar campanhas contra pirataria e sonegação de impostos. Como a maior rede vendedora de compact discs, por exemplo, a opressão à pirataria só traria vantagens à Americanas. Na verdade, essa iniciativa estaria procurando aprimorar a capacidade da empresa influenciar o ambiente onde está inserida. A análise da trajetória trouxe à tona uma grande dificuldade de as empresas do varejo influenciarem o ambiente de forma a obterem vantagens competitivas para si.
Outra questão importante é que redes de varejo internacional estão definitivamente operando no território brasileiro. A própria Wal-Mart, após uma fracassada tentativa de entrada no Brasil, está apostando na compra de pequenas redes e ampliando sua base de atuação. Além disso, a empresa pode captar recursos para investimentos de forma barata através da sua empresa matriz. Não há nenhuma proteção ao mercado em que a Americanas atua, a empresa deve-se manter fiel à sua imagem de menores preços e conveniência. Expandir a cadeia de lojas "Express" é uma defesa interessante, pois essas lojas atingem áreas onde os hipermercados não conseguem atuar.
Ainda sobre a expansão de lojas menores, cabe um desafio de controle e coordenação. No ano de 2004, a Americanas realizou a abertura de mais de trinta lojas, algo jamais realizado pela empresa em um mesmo ano. As lojas são menores
359 do que as tradicionais e indicam que a opção pela conveniência vem realmente ganhando cada vez mais força. Ao que parece, a companhia preparou-se operacionalmente para esse salto, mas o desafio seria o constante monitoramento das atividades das novas lojas de forma a descontinuar operações deficitárias e manter o crescimento em áreas de maior potencial. A Americanas deve evitar a concorrência direta aos hipermercados. O foco da companhia, mais do que anteriormente, deve ser o controle e o tratamento sistemático das informações.
Em dezembro de 2005, rumores indicavam a possível aquisição do grupo Ponto Frio pela Lojas Americanas, por cerca de R$ 1,5 bilhão (RAMIRO, 2005). Esse movimento significaria o ingresso da empresa no ramo da linha branca, segmento de mercado dominado pelas Casas Bahia, empresa que oferece aos seus clientes as mais diversas opções de financiamento para compras. Como um complemento ao sortimento de produtos da empresa, o movimento é ambicioso e contempla alguns riscos. Isso por que o segmento de linha branca exige vultosos investimentos tanto em estoques quanto em recursos financeiros, para financiamento de vendas a clientes. Além disso, a rede Ponto Frio vem perdendo força no varejo nacional e será necessário investir na expansão da rede, reforço da marca e adequação dos mecanismos de controle.
Concluindo, em um segmento de mercado onde há poucas possibilidades de defesa, com exceção da escala obtida, a Americanas deve buscar formas de maximizar o lucro no segmento de mercado onde atua. Isso significa ampliar seu market-share oferecendo não somente variedade de produtos e preços baixos, mas também formas para estimular o consumo por parte dos seus clientes, através de recursos financeiros captados a juros baixos. Além disso, a empresa deve aprimorar constantemente sua capacidade de controle operacional e manter ênfase em performance, fatores que podem ajudar a fortalecer uma marca construída desde 1929. d) O modelo de Arquétipos de Sucesso e Fracasso Organizacional (2005) é apropriado para o estudo estratégico?
A utilização dos arquétipos propostos por Fleck (2005) como uma forma de analisar empresas provê uma grande oportunidade para o estudo de administração. Apoiado em um esforço para reunir informações sobre o passado das corporações, o
360 desenvolvimento da linha de estudo pode auxiliar a identificar quais desafios são mais determinantes, dependendo do ramo em que uma empresa está inserida.
Sendo assim, uma linha de estudo a ser seguida concentraria a análise de um determinado conjunto de empresas, com enfoque exclusivo em parte dos desafios, sejam eles direcionados para o crescimento contínuo, sejam eles direcionados para a integridade organizacional. Some-se isso à oportunidade de desenvolver uma quantificação das respostas aos desafios, atribuindo os pesos correspondentes a cada fator considerado importante para a análise.
Uma outra oportunidade de estudo seria, através de depoimentos de executivos, entender as motivações para o crescimento. As entrevistas realizadas para o presente estudo contribuíram de forma muito positiva para evidenciar o fato de que os gestores levam para a administração das suas empresas muitas de suas características e convicções pessoais. Assim, sugere-se uma sistemática coleta de depoimentos de executivos, explorando sua lógica de resposta aos desafios, de forma que seja possível identificar as reais motivações para o crescimento.
Espera-se que o estudo apresentado tenha contribuído para fortalecer o conjunto de conceitos relacionados com o crescimento da firma e que possa ter ampliado as oportunidades de estudo no campo em questão.
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378 7. ANEXOS
Anexo 1 – Histórico das alterações da moeda nacional e fator de conversão para o Real
MOEDA PERÍODO PLANO ECONÔMICO SÍMBOLO DE EQUIVALÊNCIA VIGENTE VIGÊNCIA - Real R Período colonial até R 1$2000 = 1/8 de ouro de 7/10/1833 22K. - Mil Réis Rs 8/10/1833 a Rs 2$500 = 1/8 de ouro de 31/10/1942 22K. - Cruzeiro Cr$ 1/11/1942 a Cr$ 1,00 = Rs 1$000 30/11/1964 (um cruzeiro corresponde a mil-réis) - Cruzeiro Cr$ 1/12/1964 a Cr$ 1 = Cr$ 1,00 (eliminados os 12/02/1967 centavos) - Cruzeiro Novo NCr$ 13/02/1967 a Ncr$ 1,00 = Cr$ 1.000 (volta dos 14/05/1970 centavos) - Cruzeiro Cr$ 15/05/1970 a Cr$ 1,00 = NCr$ 1,00 14/08/1984 - Cruzeiro Cr$ 15/08/1984 a Cr$ 1 = Cr$ 1,00 (eliminados os 27/02/1986 centavos) Cruzado I - Fev 86 Cruzado Cz$ 28/02/1986 a Cz$ 1,00 = Cr$ 1.000 Cruzado II - Jun 87 (volta dos 15/01/1989 centavos) Verão I - Jan 89 Cruzado Novo NCz$ 6/01/1989 a NCz$ 1,00 = Cz$ 1.000,00 Verão II - Maio 89 15/03/1990 Color I - Mar 90 Cruzeiro Cr$ 16/03/1990 a Cr$ 1,00 = NCz$ 1,00 Color II - Jan 91 31/07/1993 Transição para o Real Cruzeiro Real CR$ 1/08/1993 a CR$ 1,00 = Cr$ 1.000,00 Ago 93 30/06/1994 Real - Jul 94 Real R$ Desde 1/07/1994 R$ 1,00 = CR$ 2.750,00
FONTE: Banco Central e IOB - Informações Objetivas.
379 Anexo 2 – Valores correntes do PIB entre 1901 e 2004
Ano Moeda Corrente PIB em Valor Corrente Ano Moeda Corrente PIB em Valor Corrente
1901 Contos de Réis 3.073.135.288,64 1953 Cruzeiros 489.500.000.000,00 1902 Contos de Réis 2.823.036.207,18 1954 Cruzeiros 671.200.000.000,00 1903 Contos de Réis 2.933.195.760,45 1955 Cruzeiros 814.699.999.980,00 1904 Contos de Réis 3.152.856.017,98 1956 Cruzeiros 1.028.900.000.000,00 1905 Contos de Réis 2.918.261.849,72 1957 Cruzeiros 1.249.500.000.000,00 1906 Contos de Réis 4.008.613.026,08 1958 Cruzeiros 1.555.000.000.000,00 1907 Contos de Réis 3.832.305.032,93 1959 Cruzeiros 2.320.000.000.000,00 1908 Contos de Réis 3.794.706.716,50 1960 Cruzeiros 3.182.000.000.000,00 1909 Contos de Réis 4.111.360.879,45 1961 Cruzeiros 4.653.000.000.000,00 1910 Contos de Réis 4.400.572.789,70 1962 Cruzeiros 7.452.000.000.000,00 1911 Contos de Réis 4.760.006.435,81 1963 Cruzeiros 13.376.000.000.000,00 1912 Contos de Réis 5.474.992.230,10 1964 Cruzeiros 26.214.000.000.000,00 1913 Contos de Réis 4.997.307.988,66 1965 Cruzeiros 42.662.000.000.000,00 1914 Contos de Réis 5.082.685.194,11 1966 Cruzeiros 62.789.000.000.000,00 1915 Contos de Réis 5.776.963.856,11 1967 Cruzeiros Novos 82.783.000.000,00 1916 Contos de Réis 7.050.656.415,67 1968 Cruzeiros Novos 115.171.000.000,00 1917 Contos de Réis 8.392.535.576,51 1969 Cruzeiros Novos 151.400.000.000,00 1918 Contos de Réis 8.906.812.842,52 1970 Cruzeiros 194.315.303,82 1919 Contos de Réis 10.455.660.717,87 1971 Cruzeiros 258.296.115,42 1920 Contos de Réis 13.993.300.936,38 1972 Cruzeiros 346.580.797,18 1921 Contos de Réis 12.077.520.085,08 1973 Cruzeiros 511.834.251,18 1922 Contos de Réis 14.204.347.217,02 1974 Cruzeiros 745.136.153,84 1923 Contos de Réis 20.069.123.322,07 1975 Cruzeiros 1.049.517.572,08 1924 Contos de Réis 22.588.601.063,92 1976 Cruzeiros 1.633.963.079,80 1925 Contos de Réis 26.744.903.659,68 1977 Cruzeiros 2.492.977.884,18 1926 Contos de Réis 23.043.088.054,21 1978 Cruzeiros 3.617.245.645,79 1927 Contos de Réis 24.970.043.249,79 1979 Cruzeiros 5.961.236.012,98 1928 Contos de Réis 31.043.382.019,23 1980 Cruzeiros 12.507.806.000,00 1929 Contos de Réis 30.255.004.289,47 1981 Cruzeiros 24.015.788.000,00 1930 Contos de Réis 25.946.812.698,66 1982 Cruzeiros 48.680.718.000,00 1931 Contos de Réis 22.355.695.980,73 1983 Cruzeiros 109.386.334.000,00 1932 Contos de Réis 23.690.062.762,43 1984 Cruzeiros 347.886.015.000,00 1933 Contos de Réis 25.282.508.781,32 1985 Cruzeiros 1.307.718.616.000,00 1934 Contos de Réis 29.347.835.063,32 1986 Cruzados 3.502.630.801.000,00 1935 Contos de Réis 31.679.227.080,75 1987 Cruzados 11.103.965.772.000,00 1936 Contos de Réis 36.080.612.174,44 1988 Cruzados 80.782.983.199.000,00 1937 Contos de Réis 41.287.910.445,90 1989 Cruzados Novos 1.170.387.103.582,00 1938 Contos de Réis 44.526.534.141,28 1990 Cruzeiros 31.759.184.999,88 1939 Contos de Réis 46.552.491.444,71 1991 Cruzeiros 165.786.498.000,00 1940 Contos de Réis 49.174.793.287,79 1992 Cruzeiros 1.762.636.611.000,00 1941 Contos de Réis 56.845.962.691,10 1993 Cruzeiros Reais 38.767.064.000.000,00 1942 Cruzeiros 64.271.523,41 1994 Real 349.204.679.000,00 1943 Cruzeiros 81.310.546,99 1995 Real 646.191.517.000,00 1944 Cruzeiros 105.513.119,16 1996 Real 778.886.727.000,00 1945 Cruzeiros 125.114.080,28 1997 Real 870.743.034.000,00 1946 Cruzeiros 160.012.901,38 1998 Real 914.187.877.000,00 1947 Cruzeiros 178.500.000.000,00 1999 Real 963.868.538.000,00 1948 Cruzeiros 207.400.000.000,00 2000 Real 1.086.699.881.000,00 1949 Cruzeiros 241.900.000.000,00 2001 Real 1.198.736.000.000,00 1950 Cruzeiros 281.500.000.000,00 2002 Real 1.346.028.000.000,00 1951 Cruzeiros 348.800.000.000,00 2003 Real 1.556.182.000.000,00 1952 Cruzeiros 410.200.000.000,00 2004 Real 1.769.202.000.000,00 Fontes: 1901 – 1946 – Ipea 1947 – 1956 – IBGE:Estatísticas do Século XX 1957 – 2001 – Dissertação Paulo Grigorovski (2004) 2002 – 2004 – IBGE: Relatório de Contas Nacionais Trimestrais (2004)
380 Anexo 3 – Número de Shopping Centers e Taxa de Crescimento (EUA / 1970 a 2004)
Ano Número de Shoppings Taxa de Crescimento 1970 11.011 6,00% 1971 11.895 8,00% 1972 13.174 10,80% 1973 14.403 9,30% 1974 15.074 4,70% 1975 15.481 2,70% 1976 17.458 12,80% 1977 18.418 5,50% 1978 19.201 4,20% 1979 21.061 9,70% 1980 22.050 4,70% 1981 22.688 2,90% 1982 23.304 2,70% 1983 24.046 3,20% 1984 25.508 6,10% 1985 26.553 4,10% 1986 28.496 7,30% 1987 30.641 7,50% 1988 32.563 6,30% 1989 34.683 6,50% 1990 36.515 5,30% 1991 37.975 4,00% 1992 38.966 2,60% 1993 39.543 1,50% 1994 40.274 1,80% 1995 41.145 2,20% 1996 42.041 2,20% 1997 42.853 1,90% 1998 43.546 1,60% 1999 44.309 1,80% 2000 45.005 1,60% 2001 45.709 1,60% 2002 46.325 1,30% 2003 46.989 1,40% 2004 47.718 1,60%
Fonte: National Research Bureau
381 Anexo 4 – Mesbla: 1ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios Classificação Fase Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
I 1916 Demissão de funcionários que Serviços empreendedores x ameaçavam realizar uma greve. Gestão de diversidade x
I 1916 Passou a representar os carros Motivação do crescimento x franceses Léon Bollé e Brasier.
I 1917 Incorporou a venda dos carros Motivação do crescimento x Chandler e Chevrolet.
I 1918 Passou a comercializar os carros Motivação do crescimento x Cadillac e Buick.
I 1918 Quando as importações de carros Serviços empreendedores x diminuíram por causa da 1a Guerra, Motivação do crescimento x iniciou venda por atacado de outros Gestão de mudança x produtos. Gestão de diversidade x
I 1920 Mesbla possuía oficinas que Motivação do crescimento x realizavam serviços nos carros vendidos. I 1923 Criados novos escritórios com Serviços empreendedores x autonomia para os representantes. Motivação do crescimento x Gestão de diversidade x Provisão de rec. x gerenciais I 1924 Louis La Saigne antecipou Serviços empreendedores x obrigações frente à Matriz, aproveitando-se de queda no Franco, e assumiu o negócio. I 1924 Empresa abriu seu capital na Bolsa Serviços empreendedores x de Valores do Rio de Janeiro.
I 1926 Intensificou campanha em prol das Gestão de mudança x estradas - Revista “Mesbla Notícias”. I 1933 Após incêndio na Sede, adquiriu Serviços empreendedores x estoque em outra loja e manteve operações provisórias . I 1936 Construiu nova sede no bairro da Gestão de mudança x Lapa, recanto da boemia carioca.
I 1938 Realizou campanha em prol da Gestão de mudança x mecanização da agricultura com folhetos e prospectos . I 1939 Iniciou a representação dos aviões Motivação do crescimento x McDonnel Douglas.
I 1940 Organizou e instalou a fábrica de Motivação do crescimento x pára-quedas Switlik do Brasil S.A.
I 1940 La Saigne realizava visitas Gestão de diversidade x sistemáticas às filiais e convocava Gestão da complexidade x reuniões periódicas com seus Diretores.
I 1945 Abertura do Restaurante Mesbla. Motivação do crescimento x
I 1945 Abertura do Banco Mesbla. Serviços empreendedores x Motivação do crescimento x
382 Anexo 5 – Mesbla: 2ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1948 Criação do Conselho Gestão de diversidade x Consultivo. 1948 Centralização da Diretoria de Motivação do crescimento x Compras no Rio de Janeiro. Gestão de diversidade x
1948 Vendedores viajantes passaram Serviços empreendedores x a ter o papel de prospecção de Gestão de diversidade x novas oportunidades . Provisão de rec. gerenciais x
1952 Ingresso no varejo, com a Serviços empreendedores x abertura de Magazines . Motivação do crescimento x Gestão de mudança x Gestão de diversidade x
1956 Criação do Credi-Mesbla, Motivação do crescimento x oferecido primeiramente na filial Gestão da complexidade x de Vitória, com um projeto- piloto. 1959 Limita programa de Gestão de mudança x investimento, devido ao quadro inflacionário. 1960 Tentativa de criar Gestão de complexidade X procedimentos e regulamentos para os empregados, sem sucesso. A razão: o ambiente era demais informal. 1960 Filial São Paulo começou a Gestão de diversidade X ganhar status como a mais importante da empresa. 1961 Louis La Saigne faleceu e Provisão de rec. gerenciais x Silvano Cardoso, vice- presidente, foi eleito o novo presidente. 1961 Concentrou atividades de Gestão de diversidade x atacado nas filiais mais rentáveis (SP, principalmente). 1961 Funcionários que não se Provisão de rec. gerenciais x adaptaram à mudança para o varejo, foram demitidos. 1962 Enviou às filiais uma série de Gestão de diversidade x recomendações em virtude do Gestão da complexidade x quadro de aumento da inflação. 1962 Criada a União Mesbla. Gestão de diversidade x Provisão de rec. gerenciais x 1962 Instalação de um computador Gestão da complexidade x eletrônico para controle das transações . 1963 Criada a Exportbrás S/A para Serviços empreendedores x realizar exportação de produtos Motivação do crescimento x brasileiros e aproveitar política de incentivo do governo.
1966 Contratou a empresa Verbo Gestão de mudança x Propaganda Ltda para anunciar produtos da empresa.
383 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1967 Reage à recessão reduzindo Motivação do crescimento x endividamento e privilegiando Gestão de mudança x itens de maior giro. 1967 Adota postura cada vez mais Gestão de mudança x moderada de crescimento. 1968 Silvano Cardoso faleceu e Provisão de rec. gerenciais x Henrique de Botton, vice- presidente, foi eleito o novo presidente. 1968 Criada Fundação Louis La Gestão de diversidade x Saigne.
1968 Fundação Luiz La Saigne, Gestão de diversidade x entidade sob o controle da Provisão de rec. gerenciais x União Mesbla, passou fornecer bolsas de estudo para funcionários e filhos de funcionários, para cursos de instrução média.
384 Anexo 6 – Mesbla: 3ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1970 Criada Gráfica Verbo Ltda. Serviços empreendedores x Motivação do crescimento x Gestão de diversidade x 1971 Criado Departamento de Gestão da complexidade x Planejamento e Expansão Provisão de rec. gerenciais x dedicado exclusivamente à pesquisa de mercados para implantação de novas lojas. 1971 Atividade de vendas por atacado Gestão de mudança x passou a concentrar-se somente Gestão de diversidade x em São Paulo. 1972 Atividade de vendas por atacado Gestão de diversidade x foi definitivamente descontinuada. 1972 A descontinuidade do atacado Gestão de diversidade x causou a demissão de 11 dos 12 gerentes de filiais. 1972 Dirigentes e funcionários foram Gestão de mudança x retreinados nos métodos do Gestão de diversidade x novo negócio. Provisão de rec. gerenciais x 1972 Henrique de Botton realizava Gestão de mudança x viagens ao exterior (EUA e França), onde vislumbrava modelos varejistas europeus e norte-americanos . 1972 Criado processo de controle para Gestão de mudança x uniformizar tamanhos de roupas . Gestão de diversidade x 1972 Criadas divisões autônomas Serviços empreendedores x Magazines, Veículos e Máquinas Gestão de diversidade x & Equipamentos. 1972 Direção Geral passa a ter papel Gestão de diversidade x cada vez mais corporativo. 1972 Divisões passaram a disputar Gestão de diversidade x pela imagem da empresa, competindo entre si por melhores resultados. 1972 André de Botton assumiu a Provisão de rec. gerenciais x chefia da Diretoria Comercial. 1972 Empresa tinha sistema de Gestão da complexidade x controle financeiro, mas não de quantidade. 1973 Criação do Cartão Mesbla. Serviços empreendedores x Motivação do crescimento x
1973 Instalação das primeiras caixas Gestão da complexidade x automáticas.
1973 Instalação de rede de telex . Gestão de diversidade x
1973 Transformação do Departamento Serviços empreendedores x de Viagens na empresa coligada Motivação do crescimento x Mesblatur Viagens e Excursões Ltda.
385 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1973 Criada Central de Propaganda, Serviços empreendedores x departamento interno para Motivação do crescimento x publicidade. 1973 Cadeia de Lojas de Motivação do crescimento x Departamentos expande-se em quatro lojas.
386 Anexo 7 – Mesbla: 4ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1974 Criado órgão de Planejamento. Gestão de mudança x Gestão da complexidade x Provisão de rec. gerenciais x 1974 Firmado Convênio COPPEAD. Gestão de diversidade x Provisão de rec. gerenciais x
1974 André de Botton finalizou seu Provisão de rec. gerenciais x Advanced Management Program (AMP) . 1974 Empresa promoveu encontros e Gestão de diversidade x reuniões entre gerências e Gestão da complexidade x chefias. Provisão de rec. gerenciais x 1974 Empresa promoveu reuniões Gestão de diversidade x entre a Central de Compras, a Gestão da complexidade x Central de Propaganda e os gerentes de lojas mensalmente.
1974 Os investimentos na Divisão Motivação do crescimento x Magazine contemplaram a ampliação da frota de entrega e renovação dos equipamentos de lojas e depósitos . 1975 Criado o Departamento de Gestão da complexidade x Pesquisa, como um desdobramento da Central de Compras. 1975 Central de Propaganda foi Motivação do crescimento x oficialmente transformada na Provarejo.
1976 Mesbla tinha programa de Provisão de rec. gerenciais x estágio informal.
1976 Divisão Veículos passou a dar Gestão de mudança x ênfase em serviços após choque do petróleo e aumento de preços de automóveis. 1977 Divisão Veículos iniciou a venda Motivação do crescimento x de veículos por meio de consórcios. 1977 Criado Comitê Executivo. Gestão de diversidade x
1977 Criada a Assessoria de RH. Gestão de diversidade x Provisão de rec. gerenciais x
1977 Órgão de Planejamento obteve Gestão de diversidade x status de diretoria. 1977 Mesbla possibilitava carreira Gestão de diversidade x lateral em lojas. Provisão de rec. gerenciais x 1977 Lojas de Departamento Motivação do crescimento x passaram a dar ênfase à linha Gestão de diversidade x soft.
1978 Com a expansão dos shopping Serviços empreendedores x centers, entra como âncora e Motivação do crescimento x sócia de diversos Gestão de mudança x empreendimentos.
387 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1978 Foi iniciado um plano de Provisão de rec. gerenciais x pesquisa salarial sistemático e um vasto projeto de treinamento. 1978 Lojas e Agências agrupadas sob Gestão de diversidade x a administração de Gerências Regionais. 1978 Criado oficialmente o programa Provisão de rec. gerenciais x de estágio.
1979 Centralização do Departamento Gestão de diversidade x Central de Compras no Rio de Janeiro. 1979 Criada VT Center, produtora de Motivação do crescimento x televisão, para atender as Gestão de diversidade x campanhas da Provarejo. 1979 Iniciada a estruturação da Serviços empreendedores x holding, em busca de autonomia Gestão de mudança x e mais rapidez nas decisões. 1978 A Divisão Máquinas & Motivação do crescimento x Equipamentos implantou uma moderna fábrica para componentes.
1979 Recursos Humanos foram Gestão de diversidade x centralizados na sede. 1979 Término do projeto de vendas Serviços empreendedores x por catálogo, um investimento Gestão da complexidade x superior a 150 milhões de cruzeiros . 1979 Para uniformizar as rotinas Gestão de diversidade x administrativas, foi elaborado o Manual de Administração de Pessoal. 1980 Planejou um vigoroso aumento Serviços empreendedores x de operações- Motivação do crescimento x Criadas a Mesbla Náutica e a Gestão de diversidade x Trading Company Mesbla Comércio Internacional. 1981 Definiu que o segmento de Gestão de diversidade x mercado era o consumidor final e desativou as operações da Divisão Máquinas & Equipamentos. 1981 Diante da crise, André de Botton Gestão de mudança x passou a declarar, publicamente, que o comércio deveria funcionar aos domingos e tentou negociar com sindicatos e associações comerciais a modificação dessa “regra”, em vão. 1982 Manteve programa de Serviços empreendedores x investimentos e alto Motivação do crescimento x endividamento - criada Mesbla Motos.
1982 Criada Financiadora Mesbla - Motivação do crescimento x operações de crédito direto ao consumidor, que eram totalmente financiadas por diversas empresas financeiras, passaram a ser financiadas pela nova coligada. 1982 Realizadas operações de Serviços empreendedores x leaseback.
388 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1983 Implantados dois sistemas de Gestão da complexidade x controle de estoques, um para o soft, um para o hard. 1983 Atuou junto à SEI e ABAC para Gestão de mudança x permitir liberação da importação de equipamentos de leitura código de barras .
1984 Criou e investiu em marcas Motivação do crescimento x próprias. Gestão de diversidade x
1984 Abandonou definitivamente Gestão de mudança x venda de linha branca. Gestão de diversidade x 1984 Implantado sistema de controle Gestão da complexidade x de qualidade para linha soft. 1985 Criou as próprias lojas Motivação do crescimento x especializadas. Gestão de mudança x
1985 Restaurante Mesbla estimulava Gestão de diversidade x encontro de executivos.
1985 José Paulo Amaral, diretor da Provisão de rec. gerenciais x divisão magazine, deixa a empresa para a superintendência da Lojas Americanas .
389 Anexo 8 – Mesbla: 5ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1986 Recursos direcionados para lojas Gestão de diversidade x especializadas são invejados por antigos compradores - "agora tinha roupa infantil e de menino nos shopping centers nos lugares mais legais porque orçamento para abrir loja Next e Folia tinha muito". 1986 Mesbla veicula campanhas Gestão de mudança x fortalecendo o conceito de moda, atrizes consomem marcas da Mesbla. 1986 Transferiu administração e Gestão de diversidade x desenvolvimento de recursos humanos da Holding para as unidades de negócio.
1986 Realizou investimentos em Gestão da complexidade x automação e microinformática. 1986 Criada a STA - Sistemas e Motivação do crescimento x Técnicas de Automação LTDA .
1986 Criada Mesbla Corretora de Motivação do crescimento x Seguros.
1987 Adquiriu 20% capital do Makro Serviços empreendedores x no Brasil, US$ 13,5 milhões. Motivação do crescimento x
1987 Oficializou pós -graduação em Gestão de diversidade x varejo com a COPPEAD. Provisão de rec. gerenciais x
1987 Manteve programa de Serviços empreendedores x investimentos, apesar da alta inflacionária.
1988 Obteve recursos no mercado Serviços empreendedores x acionário, linhas do BNDES e CEF, utilizando o potencial gerador de empregos do varejo.
1988 Financeiras aumentaram Motivação do crescimento x operações de crédito pessoal.
1988 Efetuou mudança do logo dos Gestão de diversidade x Magazines, reformas nas lojas e lançamento de novas marcas para diferenciar das demais atividades do Grupo.
1989 Participação no Makro Motivação do crescimento x aumentada para 32%. 1989 Manteve programa de Serviços empreendedores x investimentos, apesar da alta inflacionária.
1989 Apostou na disparada da Serviços empreendedores x inflação e acumulou estoques . Gestão de mudança x
1990 Frente à recessão, adiou plano Gestão de mudança x de expansão.
390 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1990 MLD demitiu 9.000 funcionários. Gestão de mudança x Gestão de diversidade x 1990 MLD queima estoques - baixa Gestão de mudança x margens e aumenta giro. Gestão da complexidade x
1990 Para melhorar liquidez, Gestão de diversidade x aumentou a amortização mínima Gestão da complexidade do Cartão Mesbla de 25% do valor da fatura para 75%. 1990 Participação no Makro Motivação do crescimento x aumentada para 36%.
1990 MLD - Lojas pouco rentáveis ou Gestão de mudança x que davam prejuízo foram fechadas . 1991 Empresa Provenda criada para Serviços empreendedores x representar carros Mazda. Motivação do crescimento x 1991 Reduz número de lojas da Gestão de mudança x cadeia Maxx. Gestão de diversidade x 1991 Cidix Autopeças e a Mesbla Gestão de mudança x Aviação e Equipamentos foram Gestão de diversidade x vendidas. 1991 Empresas de turismo foram Gestão de mudança x incorporadas pela Divisão de Gestão de diversidade x Serviços Financeiros . 1991 Lojas antigas conviviam com Gestão de diversidade x problemas de diferenças de comissão de vendedores. 1992 Empresa adota postura mais Gestão de mudança x moderada - retenção de Gestão de diversidade x investimentos. 1992 A empresa deixou de se dedicar Gestão de mudança x “a atividades que não estão no foco do grupo ou a negócios nascentes cuja contribuição para o faturamento era, na sua totalidade inferior a 5%” . 1992 A empresa diminuiu o tíquete Gestão de diversidade x médio de suas mercadorias e Gestão da complexidade x conseguiu um aumento no volume de transações . 1992 Orientação maior à Gestão de mudança x informatização, terceirização de Gestão de diversidade x atividades, renegociação de Gestão da complexidade x contratos de locação, aumento do giro de mercadorias e melhor avaliação das atividades .
1992 Agência Provarejo foi Gestão de mudança x desativada. Gestão de diversidade x 1992 As empresas Hipermóveis e Gestão de mudança x Náutica foram redimensionadas Gestão de diversidade x e a cadeia Maxx definitivamente fechada. 1992 Pleiteia junto ao Banco Central e Gestão de mudança x obtém regularização da Securitização de recebíveis de cartão de crédito. 1993 Investe no crescimento das Motivação do crescimento x revendas Mazda.
391 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1993 Finalizada a implantação do Gestão de diversidade x Sistema de Gestão de Gestão da complexidade x Mercadorias. 1993 Implantação de sistema Gestão da complexidade x plataforma baixa Oracle para contas a pagar. 1993 Implantação de código de barras Gestão da complexidade x em todas as lojas. 1993 Vendedores passam a fazer o Gestão de mudança x papel de vendedores-caixa. Gestão de diversidade x 1993 Mesbla contrata Booz Allen Gestão da complexidade x Hamilton para elaboração de Provisão de rec. gerenciais x plano de revisão de foco, formato e mix de mercadorias e Cláudia Quaresma, diretora de planejamento, era uma das responsáveis pelo projeto, tendo assumido posteriormente a diretoria da MLD.
1993 A quarta turma do MBA-Varejo Gestão de diversidade x na COPPEAD finalizou seu Provisão de rec. gerenciais x curso, totalizando 112 alunos diplomados desde 1989.
1993 Três executivos foram enviados Gestão de diversidade x para a Babson School of Provisão de rec. gerenciais x Executive Education, nos EUA, para participarem do curso “Strategic Planning and Management in Retailing”.
392 Anexo 9 – Mesbla: 6ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1994 André de Botton trocou equipe de Gestão de mudança x executivos da MLD. 1994 No Grupo Mesbla, dos 2.500 funcionários Gestão de mudança x de staff, 800 foram demitidos. Gestão de diversidade x
1994 Adoção de estilo de sala comum, estilo Gestão de mudança x Banco Garantia, para os diretores . Gestão de diversidade x 1994 Foco nos itens onde a empresa tinha Motivação do crescimento x expressiva participação de mercado: Gestão da complexidade x roupas, perfumes, presentes e artigos de cama.
1994 Compradores se reportariam diretamente Gestão de diversidade x à Claúdia Quaresma para ter mais poder de decisão. 1994 Expansão das atividades de importação. Motivação do crescimento x
1994 A Mesbla começou a implantar um Gestão da complexidade x sistema de Just-in-Time via Electronic Data Interchange com a Phillips. 1994 Integração de profissionais para compor o Gestão de mudança x Conselho de Administração, substituindo Gestão de diversidade x pessoas de confiança de André de Botton. 1994 A Mesbla, na tentativa de melhorar sua Serviços empreendedores x solvência, passou a alienar bens e Gestão de diversidade x negócios das divisões Veículos e Serviços Financeiros, de forma a tentar sanear e obter recursos para a reestruturação do ramo principal (MLD).
1994 Mesbla lançou um serviço de vendas de Motivação do crescimento x veículos à domicílio.
1994 André de Botton estaria negociando a Serviços empreendedores x venda da Mesbla para a cadeia JC Penney, intermediado pela Goldman Sachs, mas a JC Penney só compraria a empresa caso De Botton saísse do comando.
1994 Investimento em operações, passando a Gestão de mudança x terceirizar a distribuição de produtos . Gestão da complexidade x
1994 Definição de prioridades de pagamento Gestão da complexidade x pós-concordata.
1994 Náutica praticamente cessa suas Gestão de mudança x operações; 15 das 18 lojas foram Gestão de diversidade x fechadas e o foco passou ser a representação das marcas Mercury e Mercruiser.
393 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1994 Venda da participação no Makro, por um Serviços empreendedores x valor cerca de 40% menor do que o Gestão de mudança x avaliado, em função da Crise do México Gestão de diversidade x (1994).
1995 André de Botton buscou o Banco Serviços empreendedores x Garantia, inutilmente, para obter um aporte ou vender a empresa. 1995 André de Botton tentou uma composição Serviços empreendedores x com as Lojas Renner, numa associação com o Icatu, em mais uma tentativa frustrada. 1995 Empresa entra em concordata. Gestão de diversidade x
1995 Leonardo Brunet passa a ser o Provisão de rec. gerenciais responsável pela direção da empresa.
1995 Os investimentos foram todos Motivação do crescimento x paralisados, com exceção das lojas no Gestão de mudança x Nova Shopping (Nova Iguaçú) e Shopping Pátio Brasil (Brasília), cujos contratos já haviam sido assinados .
1995 A área financeira da Holding passou a Gestão de diversidade x atuar muito mais firmemente sobre as operações das demais divisões, principalmente as que estavam no processo de concordata.
1995 A Mesbla Veículos teve reduzido o Gestão de mudança x número de concessionárias de vinte e seis para dez . 1995 André de Botton foi definitivamente Gestão de mudança x afastado do dia-a-dia da empresa, Gestão de diversidade x integrando o Conselho de Administração Provisão de rec. gerenciais até que a empresa fosse recuperada.
1995 O número de executivos da Holding caiu Gestão de mudança x de trinta para sete, consolidando todas as Gestão de diversidade x áreas de negócios em apenas uma. Provisão de rec. gerenciais
1996 Mesbla não consegue honrar os Gestão de diversidade x compromissos da concordata.
394 Anexo 10 – Lojas Americanas: 1ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1929 Abriu lojas de descontos, Serviços empreendedores x copiando modelo Five and Ten Gestão de mudança x Cents (auto-atendimento), observando existência de pessoas com renda estável mas salários modestos .
1929 Primeira loja empregou mulheres Gestão de mudança x para estimular consumo das Gestão de diversidade x donas-de-casa. 1929 A experiência dos norte- Gestão de mudança x americanos no comércio Gestão de diversidade x varejista dos EUA influenciou decisivamente o estilo adotado pela companhia. 1929 O preço baixo era tido como uma Gestão de mudança x “defesa” contra o hábito de as Gestão de diversidade x pessoas regatearem o preço das mercadorias (“pechincha”).
1930 Iniciou a venda de hot-dog, Serviços empreendedores x hamburger, Coca-cola, sundae e Motivação do Crescimento x banana-split em suas lojas. Gestão de mudança x Gestão de diversidade x
1932 Dificuldades diante da Revolução Serviços empreendedores x de 1930 fazem a empresa ir à Gestão de diversidade x falência. Firma adota ritmo moderado de crescimento.
1940 Abertura de capital para financiar Serviços empreendedores x expansão.
1945 Cadeia de lojas concentrava-se Serviços empreendedores x nas Regiões Sudeste e Sul, com Motivação do Crescimento x autonomia para gerentes de loja. Gestão de diversidade x
1945 A empresa era tida como um um Gestão de diversidade x exemplo de “democratização” de capital.
395 Anexo 11 – Lojas Am ericanas: 2ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Fase Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
II 1960 Expansão moderada da cadeia Serviços empreendedores x de lojas em cinco Estados - São Motivação do Crescimento Paulo (capital e interior), Rio de Janeiro, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Paraná.
II 1960 Empresa efetuou aumento do Serviços empreendedores x capital social para financiar a expansão. II 1965 Inaugurou um novo depósito em Motivação do Crescimento x São Paulo. II 1966 Instalou uma loja âncora no Serviços empreendedores x primeiro shopping center do Motivação do Crescimento x Brasil. Gestão de Mudança x II 1966 Loja da Rua da Carioca foi Gestão da complexidade x fechada por apresentar problemas de performance financeira. II 1967 Lojas Americanas iniciou o Gestão da complexidade x processo de implantação de um Centro de Processamento de Dados. II 1967 O processamento eletrônico já Gestão da complexidade x vinha sendo gradativamente adotado nas operações da companhia. II 1967 Firma empreendeu treinamento Provisão de rec. gerenciais x para o pessoal executivo. II 1967 Promovidos cursos de Gestão de diversidade x aprimoramento para empregados Provisão de rec. gerenciais x novos e antigos, lecionados pelos próprios funcionários da empresa.
396 Anexo 12 – Lojas Americanas: 3ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1969 Introduziu plano de avaliação de Gestão de diversidade x Cargos e Salários. Gestão da complexidade x
1971 Inaugura sede na Sacadura Gestão de diversidade x Cabral, Rio de Janeiro. 1973 Thomas Leonardos assumiu a Provisão de rec. gerenciais x presidência do Conselho de Administração da Lojas Americanas . 1973 Criado Departamento de Gestão da complexidade x Desenvolvimento de Pessoal Provisão de rec. gerenciais x passa a gerir cursos de forma a capacitar os funcionários para o crescimento. 1973 Próprios funcionários ministram Gestão de diversidade x cursos de varejo. Provisão de rec. gerenciais x
1973 A expansão é realizada somente Serviços empreendedores x com recursos próprios, Motivação do Crescimento x mantendo baixo nível de Gestão de diversidade x envididamento - foram inauguradas lojas em Goiânia, Brasília, Taguatinga e Campo Grande. 1973 Implantados processos: Gestão da complexidade x contabilidade, cadastro geral de mercadorias, emissão de pedidos a fornecedores. 1973 Implantado departamento de Gestão de mudança x relação com investidores . 1973 Lojas Americanas possuía dois Motivação do Crescimento x depósitos próprios, um em São Paulo e outro no Rio de Janeiro.
397 Anexo 13 – Lojas Americanas: 4ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1974 Foi a primeira empresa a Gestão de mudança x apresentar um relatório trimestral, adaptando-se a nova determinação do Banco Central. 1975 Instalação de rede de Gestão de diversidade x teleprocessamento. 1975 Lojas Americanas valoriza Serviços empreendedores x autonomia dada aos gerentes de loja.
1975 Crescimento lento para o Serviços empreendedores x Nordeste (Salvador, Fortaleza, Motivação do Crescimento x Maceió e Recife). 1975 Apostando no segmento de Serviços empreendedores x shopping centers abre lojas em Motivação do Crescimento x São Paulo e Bahia. 1976 Henrique de Affonseca Kerti Provisão de rec. gerenciais x substitui Franklin Lewis Gemmel no conselho. 1976 Lojas Americanas paga Gestão de mudança x dividendos de 30% sobre o lucro, superior aos 25% imposto pela Lei das AS. 1976 Processo de escolha do local Gestão da complexidade x para implantação de uma nova loja envolvia sempre o estudo da cidade, embora o fator ocasião também pudesse fazer parte do processo. 1977 Ganha Prêmio Mauá. Gestão de mudança x 1977 Criado programa de Provisão de rec. gerenciais x aposentadoria para funcionários antigos. 1977 Programa de treinamento Provisão de rec. gerenciais x institucionalizado entre funcionários que em alguns casos lecionavam os cursos .
1978 Implantação de um novo Motivação do Crescimento x depósito em São Paulo.
1978 Com a economia em Gestão de mudança x desaceleração, reduz distribuição de dividendos em relação ao ano anterior. 1978 Mesmo com economia em Serviços empreendedores x desaceleração, empresa estipula um plano mais agressivo de expansão e lança ações na bolsa. 1979 Apenas uma das quatro lojas Serviços empreendedores x previstas é inaugurada. 1979 Empresa comemorou seus Gestão de diversidade x cinqüenta anos de existência com uma Missa de ação de graças na Igreja da Candelária.
398 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1979 Cerca de quinhentos cursos de Gestão de diversidade x treinamento para os funcionários Provisão de rec. gerenciais x eram oferecidos anualmente. 1980 As operações da empresa, nessa Gestão de diversidade x época, eram bastante descentralizadas e amparadas no conhecimento tácito e na autonomia concedida aos gerentes de lojas. 1980 Havia um processo de compra Gestão de diversidade x executado pelo Departamento de Distribuição e outro executado pelo Departamento de Compras, por solicitação de cada loja.
1980 Os gerentes de loja decidiam o Serviços empreendedores x mix mais apropriado para sua Gestão de diversidade x loja, que dependia de fatores como localização e poder aquisitivo da população na região. 1980 Uma das tarefas do gerente de Gestão da complexidade x lojas era comparar a venda de um determinado dia do ano com a venda do ano anterior, em termos monetários. 1980 O controle de pedidos era Gestão da complexidade x realizado pelo “Caderno de Contagens e Pedidos”. 1980 O Departamento de Compras era Gestão da complexidade x formado basicamente por Provisão de rec. gerenciais x pessoas que tinham sido vendedoras ou supervisoras de lojas, geralmente mulheres, e que tinham trabalhado com os gerentes de loja diretamente. 1980 Lojas Americanas inicia um Gestão de diversidade x processo de estudo e Gestão da complexidade x racionalização de estoques e enfrenta resistência dos gerentes de lojas. 1981 Início da centralização de Motivação do Crescimento x estoques nos armazéns, Gestão de diversidade x liberando estoque das lojas - a Gestão da complexidade x seleção de mercadorias foi feita com base na opinião de supervisoras das lojas e as compradoras . 1981 As transações entre loja e Gestão da complexidade x centros de distribuição eram todas rastreadas por computador. 1981 Antiga diretoria era vista como Gestão de diversidade x pouco atuante. 1981 Acionistas do Garantia assumem Serviços empreendedores x o controle com 21% das ações Gestão de mudança x ordinárias. Gestão de diversidade 1981 Após obter o controle da Serviços empreendedores x empresa, Grupo Garantia Gestão de mudança x cancela investimentos vultosos como a Sede na Barra da Tijuca.
1981 Grupo Garantia vistoria as Gestão da complexidade x operações de lojas para entender o que precisava ser melhorado.
399 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1981 Nova diretoria passou a exercer Gestão de diversidade x x forte pressão sobre os custos Gestão da complexidade financeiros dos estoques . 1982 Sócios do Garantia visitam Wal Gestão de diversidade x Mart para aprender sobre o Gestão da complexidade x modelo de operação, adotando a rede de varejo como benchmarking. 1982 Os funcionários da companhia Gestão de mudança x ficaram inseguros, com medo da Gestão de diversidade x pressão exercida pelos novos controladores. 1982 A terminologia "associados" Gestão de diversidade x passou a fazer parte do cotidiano da empresa. 1982 Adoção da codificação de Gestão da complexidade x produtos segundo a associação internacional de comércio National Retail Mutual Association (NRMA). 1982 800 funcionários foram Gestão de diversidade x demitidos. 1982 Criação da LASA Corretora de Serviços empreendedores x Seguros. Motivação do Crescimento x
1982 Não houve interessados em Gestão de diversidade x realizar internamente o trabalho de sortimento em conjunto com o Departamento de Operações Comerciais. 1983 Criação da Tecnologia do Varejo Motivação do Crescimento x S/A. Gestão da complexidade x 1983 Departamento de Compras Gestão de diversidade x oficialmente integrado ao Gestão da complexidade x Departamento de Operações Comerciais. 1984 1.000 funcionários são demitidos. Gestão de diversidade x 1984 Iniciados projetos para melhoria Gestão da complexidade x do sortimento e layout de lojas - protótipos de novas lojas lançados (Tecn. Varejo).
1984 Departamento de Operações Gestão de mudança x Comerciais começa a contratar Gestão de diversidade x pessoas de curso superior ou Provisão de rec. gerenciais x com perfil mais técnico.
1984 Implantada uma avaliação de Gestão de diversidade x desempenho realizada Provisão de rec. gerenciais x semestralmente, com remuneração em opções de compras de ações . 1984 Criação da Direta Propaganda Serviços empreendedores x AS. Motivação do Crescimento x
1984 Aquisição da Universal Corretora Motivação do Crescimento x (futura Facilita). 1985 Frente ao incentivo dado às Serviços empreendedores x exportações, foi criada Lojas Motivação do Crescimento x Americanas da Amazônia S/A.
400 Anexo 14 – Lojas Americanas: 5ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1986 Criadas lojas Só Brinquedos e Pacto S/A Serviços empreendedores x (Mais por Menos). Motivação do Crescimento x 1986 Empresa contrata José Paulo Ferraz do Provisão de rec. gerenciais x Amaral da Mesbla. 1986 José Paulo realizou uma pesquisa para Gestão de mudança x descobrir de fato quem era o cliente da Gestão de diversidade x Lojas Americanas. Gestão da complexidade x 1986 Empresa identifica falhas no planejamento Gestão da complexidade x e logística, ocasionadas pela estrutura descentralizada. 1986 Criou Strip Centers com Lojas Americanas Serviços empreendedores x como "âncoras". Motivação do Crescimento 1986 Após o Plano Cruzado, cancelou Gestão de mudança x promoções e descontinuou produtos cujo custo ultrapassou os preços congelados ou tabelados.
1987 Lojas Americanas começou a atuar, mais Gestão de mudança x firmemente, em mercados que eram Gestão de diversidade x dominados por firmas varejistas que, aparentemente, tinham uma estrutura de custos muito mais pesada que a dela.
1987 Processo de renovação do Departamento Provisão de rec. gerenciais x de Operações Comerciais continuou.
1988 Empresa passa a investir em automação Gestão da complexidade x comercial, inicialmente no apoio da lojas.
1988 Empresa ocupa "espaços" deixados por Serviços empreendedores x concorrentes e amplia rede de lojas. Motivação do Crescimento x 1988 Criado programa de trainees . Provisão de rec. gerenciais x
1988 A direção da empresa, apesar dos bons Gestão de diversidade x resultados e premiações, mantinha uma política de austeridade, informalidade e ausência completa de mordomias para os diretores. 1989 Criada São Carlos Empreendimentos Motivação do Crescimento x Imobiliários, para cuidar do negócio de Gestão de diversidade x Strip Centers.
1989 Empresas Direta Propaganda S/A, Só Gestão de diversidade x Brinquedos, a Facilita e Empreendimentos São Carlos S/A São colocadas sob controle da Tecnologia do Varejo.
1989 Programa de trainees oficialmente Provisão de rec. gerenciais x implantado.
1990 Iniciou o estudo e aplicação de curvas de Gestão da complexidade x sazonalidade.
1990 Existia uma sistemática de avaliação de Serviços empreendedores x performance que ligava compradores, Gestão de diversidade x supervisores e gerentes de loja. Gestão da complexidade x 1990 Anualmente, compradores, seus Serviços empreendedores x superintendentes diretos, a diretoria e o Gestão de diversidade x diretor-superintendente definiam metas a Gestão da complexidade x serem alcançadas no ano seguinte.
401 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1990 Mensalmente os compradores precisavam Gestão de diversidade x apresentar os resultados do seu Gestão da complexidade x departamento, em uma reunião em que também estavam presentes todos os gerentes de lojas da empresa.
1990 Expôs problemas de gestão, adiou Serviços empreendedores x investimentos mas os programas de Gestão de mudança x trainees , automação e treinamento foram Gestão de diversidade x mantidos. Provisão de rec. gerenciais x 1990 Lojas Americanas possuía lojas de Motivação do Crescimento x "conveniência" e "supermercados". Gestão de diversidade x 1991 Empresa não demite, realiza melhoria de Gestão de diversidade x processos e reúne funcionários para Provisão de rec. gerenciais x solução problemas. 1992 Carlos Alberto Sicupira deixa a empresa e Provisão de rec. gerenciais x José Paulo Amaral, que já fazia parte do Conselho desde 1986, assume superintendência.
1992 No terceiro ano de queda de vendas no Gestão de diversidade x varejo, José Paulo Amaral antecipa divulgação de prejuízo semestral e consegue com que a empresa reverta resultado. 1992 O bom resultado, em 1992, transformou-se Gestão de diversidade x em um bôus de 6% sobre o lucro para todos os funcionários. 1992 Programa de trainees foi institucionalizado Provisão de rec. gerenciais x e promovido convênio com o COPPEAD / UFRJ. 1992 Executivos de compras viajaram ao Provisão de rec. gerenciais x exterior para conhecer novos fornecedores e técnicas de varejo. 1992 Distribuiu entre seus funcionários o livro Gestão de diversidade x autobiográfico de Sam Walton, fundador da Wal-Mart que falecera em 1992. 1992 Dependendo da época do ano, alguns Gestão de diversidade x departamentos eram privilegiados nas lojas, ganhando áreas de vendas . 1993 Choque trainees x assistentes de Gestão de diversidade x compras. 1993 Abertura de lojas toma um ritmo mais Motivação do Crescimento x agressivo. Gestão de diversidade x 1993 Promovido convênio com a USP. Provisão de rec. gerenciais x
1993 Iniciou investimento de integração e Gestão de diversidade x automação de toda a cadeia de lojas, Gestão da complexidade x utilizando a loja do Barrashopping como piloto.
1993 Adotou operação com cartão de crédito, Serviços empreendedores x inicialmente em Recife e Ribeirão Preto. Motivação do Crescimento x Gestão da complexidade x
1993 Produtos importados passaram a ter maior Motivação do Crescimento x peso na composição do sortimento. Gestão de mudança x
1993 Existia uma área de controle responsável Gestão de diversidade x pelo orçamento de cada comprador. Gestão da complexidade x
402 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1993 Diretores visitavam constantemente as Gestão de diversidade x lojas, utilizando o jato da companhia. Gestão da complexidade x
1993 Funcionários ganhavam bônus por Gestão de diversidade x performance, opções de compra de ações da companhia. 1993 Diferenças de qualificações entre hard e Gestão de diversidade x soft - era raro ocorrer trocas .
403 Anexo 15 – Lojas Americanas: 6ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios
Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1994 Aumento da área de vendas para Motivação do Crescimento x vestuário, que tinham maior margem. 1994 Foi dada mais autonomia aos compradores Gestão de diversidade x de lojas de supermercados .
1994 Mantidos programas trainees e, Provisão de rec. gerenciais x estagiários, mas o convênio COPPEAD foi momentaneamente interrompido. 1994 Para ajuste interno da companhia, Gestão de mudança x cancelou viagens de executivos ao exterior. 1994 Adota programa de Qualidade Total Gestão de diversidade x Americanas - métodos para solução de Gestão da complexidade x problemas em equipes. 1994 Associação e investimentos com a Wal- Motivação do Crescimento x Mart, criando a Wal-Mart Brasil, um investimento de R$ 20 milhões.
1995 Abre 8 lojas em um só ano e anuncia o Serviços empreendedores x plano "200 lojas no ano 2000", ou 21 lojas Motivação do Crescimento x por ano.
1995 Investimento com a Wal-Mart resultam em Serviços empreendedores x prejuízo.
1995 Investimento em automação (PDVs), Gestão de mudança x sistema de integração via satélite de todas Gestão de diversidade x as lojas e os CDs. 1995 Ampliados programas trainees, estagiários Gestão de diversidade x e convênio COPPEAD. Provisão de rec. gerenciais x
1995 Criado o cargo de Diretor de Tecnologia. Provisão de rec. gerenciais x
1995 Lançamento de ADR na NYSE. Serviços empreendedores x
1996 José Paulo Amaral deixa a empresa e Provisão de rec. gerenciais x Fersen Lambranho, que havia sido da área financeira e controle, assume superintendência.
1996 Adota cheque pré-datado com poucos Gestão da complexidade x mecanismos de checagem das condições de solvência e prevê um nível de inadimplência baixo. 1996 Automatiza consulta de CPF no final do Gestão da complexidade x ano.
1996 Cria Teleamericanas, com administração Serviços empreendedores x independente, para o segmento vendas Motivação do Crescimento x pela TV.
1996 Desistência do plano "200 lojas no ano Serviços empreendedores x 2000" e plano de melhoria da logística. Gestão de mudança x
1996 Manutenção da política de investimentos Provisão de rec. gerenciais x em pessoal.
404 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1996 Reestruturação, com compradores e Provisão de rec. gerenciais x assistentes assumindo funções de seus superiores, resultando em uma redução de quadro de executivos .
1997 Maior ênfase em vestuário e contratação Motivação do Crescimento x de executivos da C&A. Provisão de rec. gerenciais x
1997 Emissão de Eurobônus (a serem pagos em Serviços empreendedores x 2004) e aporte junto ao IFC (Banco Mundial). 1997 Manutenção da política de investimentos Gestão da complexidade x em automação (CD Barueri automatizado).
1998 Elaborados manuais de operação para os Gestão da complexidade x Centros de Distribuição para linhas hard e soft. 1998 Passou a homologar fornecedores, de Gestão da complexidade x acordo com os processos definidos para os novos Centros de Distribuição. 1998 8.000 funcionários foram demitidos. Gestão de diversidade x
1998 Estoques são gradualmente centralizados - Gestão da complexidade x quinze lojas em 1997.
1997 Venda da participação na Wal-Mart Serviços empreendedores x Brasil. Gestão de diversidade x
1997 Fersen Lambranho deixa a empresa e Provisão de rec. gerenciais x Cláudio Galeazzi assume controle para reestruturar a Americanas . 1997 Para coibir o uso de pré-datados, enfatiza Gestão da complexidade x e promove compra com cartão de crédito próprio. 1997 Empresa realiza uma pesquisa de Gestão da complexidade x mercado em todas as suas lojas, para estudar o perfil dos seus consumidores. 1998 Venda de lojas supermercados . Serviços empreendedores x Gestão de diversidade x
1998 Novo Centro de Distribuição de Recife Motivação do Crescimento x inaugurado. Gestão da complexidade x
1998 Estoques são gradualmente centralizados - Motivação do Crescimento x quarenta e uma lojas em 1998. Gestão da complexidade x
1999 Novo Centro de Distribuição do Rio de Motivação do Crescimento x Janeiro inaugurado. Gestão da complexidade x
1999 Estoques de todas as lojas estão Motivação do Crescimento x centralizados . Gestão da complexidade x
1999 Implantados processos de prevenção Gestão da complexidade x contra perdas .
1999 Implantados processos experimentais de Gestão da complexidade x reposição automática.
1999 Cria, em associação com outras empresas, Motivação do Crescimento x o SMART CLUB.
1999 Retomou crescimento de forma Serviços empreendedores x moderada. Motivação do Crescimento x Gestão de mudança
405 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
1999 Remodelou lojas com o conceito de Gestão de diversidade x Mundos (Projeto Focus): Infantil, Lar, Beleza, Confecção, Lazer e Alimentos de Conveniência.
1999 A São Carlos Empreendimentos e Gestão de diversidade x Participações foi separada da empresa. 1999 Obtenção de parceiros para lançamento do Serviços empreendedores x portal Americanas.com: JP Morgan Partners, Flatiron Partners, Next International, Global Bridge Ventures (Vectis Group) e AIG Capital Partners.
1999 Início de vendas pela WEB, com um Serviços empreendedores x projeto-piloto para entrega em Curitiba. Motivação do Crescimento x Planos para expansão na América Latina.
2000 Implantação do Pacote SAP - Recursos Gestão de diversidade x Humanos. Gestão da complexidade x
2000 Cláudio Galeazzi deixa a empresa, Miguel Provisão de rec. gerenciais x Gutierrez, que havia acompanhado a reestruturação, assume superintendência.
2000 Crescimento moderado, com a abertura de Serviços empreendedores x 4 lojas. Motivação do Crescimento x
2000 Programa de trainees mantido. Provisão de rec. gerenciais x
2000 Americanas.com tem prejuízo, mas Gestão da complexidade x empresa identificou e expôs falhas no processo logístico. 2001 Empresa honra Títulos do Eurobônus que Gestão de diversidade x venceriam em 2001. 2001 2.500 funcionários foram demitidos. Gestão de mudança x Gestão de diversidade x 2001 A empresa passou a organizar um Gestão da complexidade x programa de “encabidamento” no fornecedor. 2001 As lojas da rede foram paulatinamente Gestão de diversidade x remodeladas sob o conceito de "Mundos". Gestão da complexidade x
2001 Empresa deixou de operar com cheques Gestão da complexidade x pré-datados . 2001 Para estimular consumo na Gestão de mudança x Americanas.com, associou um novo canal de Televendas e criou quisoques nas próprias lojas .
2002 2.100 funcionários são demitidos. Gestão de mudança x Gestão de diversidade x 2002 Implantou EVA como método de avaliação Gestão de diversidade x de resultado. Gestão da complexidade x 2002 Implantado Pacote SAP - Gestão Gestão de diversidade x Comercial. Gestão da complexidade x
2002 Mais de 2.000 funcionários foram Gestão de mudança x demitidos. Gestão de diversidade x 2002 Programa de trainees mantido Provisão de rec. gerenciais x
406 Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte
2002 Americanas.com: lucro, número de Serviços empreendedores x executivos reduzido, adiamento da criação de portais específicos (cosméticos). 2002 Abertura de lojas convencionais em ritmo Motivação do Crescimento x moderado e início do modelo "express". 2002 A firma passou a registrar, em seus Gestão de mudança x relatórios anuais, um resumo de suas Gestão de diversidade iniciativas sociais. 2003 Testes no modelo "express" - conveniência Serviços empreendedores x de bairro - duas lojas no primeiro ano. Gestão da complexidade x
2003 Americanas.com transferiu suas operações Gestão de diversidade x de marketing, comercial e administrativa de São Paulo para a sede da Lojas Americanas no Rio de Janeiro.
2003 Programa de trainees mantido e criadas Gestão de diversidade x "Centrais de RH" em vários estados . Provisão de rec. gerenciais x
2003 Promovidos encontros regionais entre Gestão de diversidade x Diretores e Reunião Nacional de Provisão de rec. gerenciais x Executivos. 2004 Após 5 anos, a empresa volta a contratar: Gestão de diversidade x 600 funcionários . 2004 Crescimento acelerado - abertura de 30 Motivação do Crescimento x lojas convencionais e 5 "express". Gestão de diversidade x
2004 Empresa honra Títulos do Eurobônus que Gestão de diversidade x venceriam em 2004.
407