CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
INSTITUTOTECNOLÓGIC O DEL ACONSTRUCCIÓ N
ESTUDIOSCO NRECONOCIMIENT O DEVALIDE ZOFICIA LPO R LASECRETARI A DEEDUCACIÓ N PUBLICA, CONFORMEA L ACUERDO NO.95406 1 DEFECH A7 DEMARZ O DE1995 .
"PLANESTRATÉGIC OD EMERCADOTECNI APAR A GRANDESEMPRESA S CONSTRUCTORAS"
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN
DE LA CONSTRUCCIÓN
QUE PRESENTA:
ING. ANA BERTHA HARO SÁNCHEZ
ASESOR DETESIS : DR.ARTUR O PERLASCA LOBATO
MÉXICO, DISTRITO FEDERAL. ABRIL 2006. AQ IV A (a fundaciónICA. 'Sor apoyar e impulsar un mejor niveí académico deios Trofesionaíes deía Industria de ía Construcción y en particular por su confianza y apoyo ai otorgarmeuna beca financiamientopara mantener misestudios de ía Maestría en Administración de ía Construcción. (Dr.9irtu.ro Ttríasca Labato Qraciaspor encauzary guiar tansabiamente ía inquietudy necesidadpara reaíizareí tema de investigación de estatesis. Qracias ai 1TC, por brindarnosía opciónde reaíizar ía Tesis por medio deí taííer de tituíación asignando para tai efecto a tan reconocidoAsesor. M.9L Qerardo THaz Cartaga. y£>r. Hugo Meza Tuesto Qraciaspor sembrar esasemiíía deíconocimiento quetanta íuzgenera y quetanto requiere nuestro país, pero sobre todogracias por apoyarme en eí desarroíío deía metodologíapara eí desarroíío de mitema de investigación. V ümüicmoíRiA 'Estanueva etapa de mi vida se ía dedico a mi hijo, conquien tuve que reducirías horas de convivenciay dejuego para concentrarme en [os trabajos de maestría y que algunas vecesaunque me hablara ma, mamá, vamosa jugar, tuve que buscarentretenerío conaígo oestar con eí hasta que se durmiera y entonces continuar, íe agradezco eí tiempoen que algunas veces se quedaba dormidojunto a mi en etsillón cerca de ía computadora esperando que terminara conmis trabajos. 'También íededico esteíogro a ía memoria demi padre, que congran gusto decía que unade sus hijas estaba estudiando Ingeniería Civiíen eí Instituto 'Poíitécnico 9{acionaíy sé que este íogrosignificaría para eí una gran aíegría. vi RESUMEN La presente investigación toca la problemática que tienen actualmente las grandes empresas constructoras de infraestructura en nuestro país para lograr ganar contratos (ventas), para la construcción de obras públicas y privadas. Dicha problemática se haincrementad o por los cambios de paradigmas que se han presentado en las reglas de operación económica y política tanto en México como en otros países del mundo y que son originados principalmente, poralguna(s ) dela ssiguiente s razones: • La apertura internacional se ha incrementado por la globalización y los tratados delibr ecomerci o internacionales. • La atomización en la asignación de las grandes obras mediante varios contratos, "una obra grande ya no es para una empresa grande, sino para varias dediverso stamaños" . • El entorno pluripartidista en que se mueven los concursos y contratos actualmente, es contrario a lo que se había vivido en laconstrucció n en los últimos7 0años . • La construcción de obras grandes hoy en día se hace bajo esquemas de financiamiento, como son los "PIDIREGAS". El gobierno actualmente no cuenta condiner o parapaga r laobr aco ne ltradiciona l esquema de pagod e estimaciones paraleloa lavanc ed el aobr aejecutada . • La inversión mayoritaha nacional se haenfocad o en los últimos 5 años a la construcción deviviend ae nseri ed einteré s popular. • El cuidado sólo de las variables internas de la empresa ya no es suficiente. Ahoradeb etambié nanalizars ey toma raccione ssobr ee lentorn oexterno . • La competencia entre empresas constructoras mexicanas se ha incrementado, así como también ha crecido la competencia entre las constructoras internacionales con lasnacionales . • Elservici od e laconstrucció n es"especial "y laempres a noh aaprovechad o los principios de la Mercadotecnia formal para lograr venderlo, como se hace paraotr otip od eproducto s oservicios . VII • La competencia no se ha analizado con la profundidad que los tiempos actuales requieren, cierto que se deben investigar y satisfacer las necesidades del cliente, pero actualmente hay muchas empresas que pueden satisfacer esas necesidades. Por lo que ahora es imperante analizar a la competencia y buscar alternativas para ganarle mercado mediante laaplicació n de lasarma s de lamercadotecnia . El objetivo de este estudio es el de establecer un plan estratégico de mercadotecnia paragrande s empresas constructoras mexicanas. Con el fin de sustentar la investigación se expone la teoría conceptos y fundamentos deu npla nestratégic o de mercadotecnia que vadesd e elanálisi s del entorno, segmentación e investigación de mercado, mezcla promocional y ventas, mercadotecnia internacional hasta la implementación de estrategias mercadológicas. Con base en unestudi o descriptivo documental se postula la hipótesis H1: Con la implementación de un plan estratégico de mercadotecnia las grandes constructoras mexicanas verán incrementada su contratación, tanto en obra públicacom oe nprivada . Se establece el plan estratégico de mercadotecnia para una gran empresa constructora mexicana caso ICA, en donde se analizan lasdiferente s unidades de negocios tanto en la construcción de infraestructura de obra pública como para la obra privada, desarrollándose los pasos necesarios para establecer el pland emercadotecni a yaplicándol o para elcas o de la unidadd enegocio sIC A Construcción Civil. Después del análisis realizado se establecen las estrategias de mercadotecnia a la infraestructura deobr a pública y de obra privada, consistentes encreació n deárea s paraatende r el mercadode : VIII Obrapública : • Áread e"Estudi od e Mercadod eobr apublic anacional" . • Áread e"Estudi o de Mercadod eobr apublic ainternacional" . • Áread e"Creació n dealianzas" . • Área de "Desarrollo de concursos para obra pública nacional e internacional". • Área de "Promoción política (para ganar mercado en los casos quepermit e laLe yd eobra spúblicas") . • Áread e"Difusió n deimagen" . Obraprivada : • Área de "Estudio de Mercado de obra privada nacional e internacional". • Áread e"Promoció ny ventas " • Áread e"Creació n dealianzas " • Área de"Desarroll o deconcurso s oasignacione s de obra privada nacionale internacional" . • Áread e"Difusió nd eimagen" . La empresa grande constructora implementará estas áreas en su organigrama organizándolas y llamándolas de la manera que sea más conveniente, pero siempre considerándolas. Se concluye que es imperante la transformación integral de estas grandes empresas constructoras para que se adapten al cambio de paradigmas, esquemas y retos que trae consigo este siglo XXI y que en el aspecto de mercadotecnia tomen en cuenta los hallazgos y estrategias que se tienen en estainvestigación . IX ÍNDICE Pag. CAPITULO I INTRODUCCIÓN 1.1. Problema de investigación 2 1.1.1. Esquema del problema de investigación 4 1.2. Justificación 5 1.2.1. Económica 5 12.2. Social 5 1.3. Alcance 5 1.4. Objetivo 6 1.4.1. Genérico 6 1.4.2. Específicos 6 CAPITULOI I ANTECEDENTES Importancia de la planeación estratégica de 2.1. 8 mercadotecnia enl aempres a constructora. Se rompe el paradigma y surgen nuevas reglas de 2.2. operación económica enl aconstrucció n de grandes 9 obras públicas Esquemas de financiamiento como los "Pidiregas" 2.2.1. 10 (las grandes obras sefinancia n condeuda) . Las Asociaciones Público Privadas (APP) surgen 2.2.2. 12 ante laslimitacione s presupuéstales 2.2.3. Se atomizan lasgrande s obras (se sbdividen) 16 2.3. Globalización del aeconomí a yl apluralida d política 17 Las grandes obras públicas y el entorno políticoun í 2.4. 18 partidista. Estructura organizacional de las grandes 2.5. 21 constructoras mexicanas 2.6. Breve historia dealguna s empresas grandes 23 mexicanas 2.6.1. Historia Bufete Industrial 23 2.6.2. Historia de ICA 25 2.6.3. Historia Gutsa 27 2.6.4. ConsorcioGe o 29 2.6.5. ConsorcioAr a 32 CAPITULO III MARCO TEÓRICO 3.1. FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA 35 31.1. Mercadotecnia 35 3.1.2. Tipos de mercadotecnia 38 3.1.3. Proceso de mercadotecnia 40 3.1.4. Organización deláre a de mercadotecnia 41 3.1.5. Planeación estratégica de mercadotecnia 43 X 3.1.5.1. Plan Estratégico de mercadotecnia 45 3.1.6. Análisis del entorno 46 3.1.6.1. Elementos del análisis del entorno 47 _ 1 fi p Importancia del entorno de mercado para la 47 Planeación Estratégica. 3.1.6.3. Variables internas 48 3.1.6.4. Variables externas 48 3.1.7. Segmentación del Mercado 48 3.1.7.1. Tipos de segmentación 49 3.1.8. Investigación de Mercado 52 3.1.8.1. Variables 53 3.1.8.2. Etapas 53 3.1.8.3. Tipos 54 3.1.9. Estrategias de mercado 56 3.1.9.1. Clasificaciones de las estrategias de mercado 58 3.1.10 Mezcla promocional 64 3.1.10.1. Elementos 65 3.1.10.1.1. Publicidad 65 3.1.10.1.1.1. Etapas de una campaña de publicidad 66 3.1.10.1.1.2. Los medios de comunicación 67 3.1.10.1.1.3. Selección de medios 70 3.1.10.1.2. Promoción de ventas 72 3.1.10.1.2.1. Técnicas de Promoción deventa s 73 3.1.10.1.2.2. Relaciones Públicas 73 3.1.10.1.2.3. Proceso 74 3.1.10.1.2.4. Técnicas 74 3.1.10.1.2.5. Imagen e identidad corporativa 74 3.1.10.1.2.6. Ventas 76 3.1.10.1.2.7. El proceso de ventas 77 3.1.10.1.2.8. Administración de ventas 77 3.1.10.1.2.9. Ventas de relaciones 78 3.1.11. Calidad en el Servicio 78 3.1.11.1. La filosofía de calidad en elservici o y la 78 mercadotecnia 3.1.12. Mercadotecnia Internacional o Global 80 3.1.12.1. ¿Por qué son diferentes los mercados 80 internacionales? 3.1.12.2. Selección de mercados internacionales 82 3.1.12.3. Estrategias de participación en el mercado 82 internacional 3.1.13. Toma de decisiones en la mercadotecnia 84 3.1.14. El modelo de las cinco fuerzas de Michael E. Porter 86 3.1.15. Seis barreras de entrada de Michael E. Porter 88 MARCO TEÓRICO DE LAS GRANDES 3.2. CONSTRUCTORAS MEXICANAS Principales elementos del macro ambiente y micro 3.2.1. ambiente que rodean a la empresa constructora 91 grande 3.2.2. Clasificación de las empresas constructoras por 93 XI tamaño (INEGI) Las 100 constructoras más importantes . 3.2.3. g{ (clasificación revista obras). 3.2.4. Clasificación portip o de construcción 96 3.2.5. CASO ICA 99 3.2.5.1. Descripción del Negocio 99 3.2.5.2. Descripción de cada unidad de negocio 99 3.2.5.3. Filosofía de la Empresa 102 3.2.5.4. Misión 102 3.2.5.5. Visión 102 CAPITULO IV MÉTODO 4.1. Tipo de investigación 104 4.2. Hipótesis 104 4.3. Modelo operacional de las variables 104 4.4. Descripción de las variables 105 4.5. Diseño de la investigación 105 CAPITULO V PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA PARA LA GRAN EMPRESA CONSTRUCTORA MEXICANA Plan Estratégico de Mercadotecnia para la obra 5.1. pública, Unidad de negocio "Construcción Civil" 1Q7 para la realización de los proyectos de Infraestructura Básica. 5.1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO 107 5.1.1.1. Análisis "FODA" 108 5.1.2. Diagrama de Porter para infraestructura básica 110 (obra pública) 5.1.2.1. Interpretación del diagrama de Porter 111 5.1.3. Comportamiento del consumidor 111 5.1.4. Variables micro y macroeconómicas 112 5.1.5. Segmentación 112 5.1.6. Competencia y necesidades del cliente 113 51.7.. imagen corporativa 113 5.1.8, Mezcla de mercadotecnia 114 5.1.8.1. Características del producto 115 5.1.8.2. Políticas de precio 115 5.1.8.3. Promoción y exposiciones 115 5.1.9. Publicidad y medios 118 5.1.10. Ventas, técnicas, estrategias 118 5.1.11.. Relaciones públicas y clientes. 118 Plan estratégico de mercadotecnia para la obra privada, Unidad de negocio "Construcción Civil" 5.2. 11Q para la realización de los proyectos de Construcción Urbana 5.2.1. Análisis del Entorno 119 5.2.1.1. Análisis FODA 119 5.2.2. Diagrama de Porter para infraestructura privada 121 5.2.2.1. Interpretación del diagrama de Porter 122 XII 5.2.3. Segmentación 1 5.2.4. Competencia ynecesidade s delclient e 123 5.2.5. Imagencorporativ a 123 5.2.6. Mezclad emercadotecni a 123 5.2.7. Características delproduct o 123 5.2.8.. Políticasd epreci o 123 5.2.9. Promocióny exposicione s 123 5.2.10 Publicidady medio s 124 CAPITULO VI ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA 6.1. Estrategias demercadotecni a paraobr apúblic a 127 6.2. Estrategias demercadotecni a paraobr a privada 130 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 132 BIBLIOGRAFÍA 133 ANEXOS Anexo 1 Las 100 constructoras mas importantes de México Anexo 2 Principales Indicadores de Empresas Constructoras Anexo 3 Competencia por tipo de Obra XIII índiced eFigura s Figura Descripción Pag. No. 1.1. Esquemade l Problemad eInvestigació n 4 2.1. Organigrama delGrupod e ICA 21 2.2. Organigrama deGUTS A 22 3.1. Mercadotecnia 38 3.2. Tiposd emercadotecni a 39 3.3. Procesod emercadotecni a 40 3.4. Organización porfuncione s 41 3.5. Organización pordivisione s olínea sd eproducto s 42 3.6. Organización Geográfica 43 3.7. Planeación estratégica demercadotecni a 44 3.8. Elementos delpla nestratégic o demercadotecni a 46 3.9. Tiposd emercad o 49 3.10. Tiposd esegmentació n 39 3.11. Segmentacióntip oVal s2 51 3.12. Criterios desegmentació n 51 3.13. Tiposd einvestigació n demercad o 52 3.14. Investigación demercado s enl afas ed elanzamient o 55 3.15. Investigación demercad oe nl afas ed ecrecimient o 55 3.16. Investigación de mercadoe nl afas ed emadure z 56 3.17. Investigación demercado s enl afas ed edecliv e 56 3.18. Tipos básicos deestrategia s departicipació n ene lmercad o 61 3.19. Tipos deestrategia s dedestin o 63 3.20. Etapasde lproces o decalida de ne lservici o 79 3.21. Modelod ela scinc ofuerza s de Michael E. Porter 87 3.22. Seisbarrera sd eentrad ad eMichae l E. Porter 89 3.23. Clasificación por tamaños de las empresas con base en sus g5 ingresosCMI C 3.24. Clasificación portip od econstrucció n 97 4.1. Modelooperaciona ld ela svariable s 104 5.1. Diagramad e Porter paraobr apúblic a 110 5.2. Diagramad e Porter paraobr aprivad a 121 6.1. Estrategias demercadotecni a paraobr apúblic a 129 6.2. Estrategias de mercadotecnia paraobr aprivad a 130 XIV PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS m <&U¿& CAPITULO I. INTRODUCCIÓN -1 - PLAN ESTRATÉGICODÉ^CADJECNIJAR A fgAWDESEMPRESA S CONSTRUCTORAS SB » i u i mTECA CAPITULO I INTRODUCCIÓN 1.1. Problemad e Investigación Actualmente la cantidad de obra contratada entre las grandes empresas constructoras y los clientes tanto los que representan al Sector Público como al Privado se havist o reducida engra n medida con relación al ritmod edesarroll od e obra publica quetenía n hasta antes del año de 1994, lo cual haocasionad o que la infraestructura con laqu e cuentan estas grandes empresas se vea subutilizada ye nmucho scaso sa lcerra r otermina r obrasy noinicia r otrasco npo rl omeno sl a misma proporción, se proceda a realizar venta deactivo s y recortes del a plantilla laboral. Por otro lado, se observa que al abrirse el mercado por medio de tratados internacionales y a la competencia que se ha generado como resultado de la globalización, la industria de la construcción nacional se ha visto impactada fuertemente al otorgarse varios de los contratos para la construcción de grandes obrasa empresa stransnacionales . Cabedestaca rqu eho ye ndí aexist e latendenci a desubdividi r entanto scontrato s pequeños como sea posible las grandes obras de construcción lo que ha propiciado que las grandes empresas constructoras no puedan ser competitivas primero por elalt o porcentaje de costos indirectos que manejan y segundo quea l ser los contratos de menores montos permite la entrada a una mayor cantidadd e empresas constructoras, que a suvez , reducen demaner a inexplicable loscosto s directos, logrando con esto abaratar el costo de las obras y por ende ganar los concursos. Asimismo y aunque como ventaja competitiva existen empresas grandes certificadas ens usistem a degestió n decalidad ,segurida dlabora ly e lcuidad ode l medio ambiente, no ha sido un factor preponderante que refleje una mayor cantidad de obra contratada, aun y con la importancia que significa para la sociedady parae lequilibri o ambiental,y a quefinalment e elclient e decideasigna r contratos basados principalmente en la oferta económica más baja, -2- PIAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS menospreciando los beneficios que da el contratar obras con empresas que garantizan la calidad de los trabajos y la conclusión de los mismos en tiempo, precioy calidad . Por otro lado yco n relación a laobr a pública, estas e rige básicamente por la Ley de Obras públicas y Servicios relacionados con las Mismas por lo que pareciera quel aaplicació nd el aMercadotecni aforma le nest ecas on oe sposible . Para el caso de obra privada como es básicamente la edificación que incluye la construcción de hospitales, escuelas, centros turísticos, hoteles, centros comerciales, fabricas, naves industriales, etc.; sabemos que el proceso de mercadotecnia no es posible realizarlo como se hace para otrotip o deproductos , ya que el producto de la construcción es especial, en muy pocas ocasiones se puede construir en serie y no se logra del todo llegar a ser un producto estándar (parae lcas od el aviviend ad einteré ssocial) ,as ícom otampoc os ecuent aco ne l producto terminado antes de realizar la mercadotecnia, a menos que lo que se venda sea una construcción realizada, pero finalmente la constructora vende sus servicios paraconstrui r basándosee nu nproyect oejecutivo ,po rl oqu ee lproduct o final es laconstrucció n de unaobra , situación quecomplic a más laaplicació n de lastécnica sd emercadotecni aco nrelació na otr otip od eproductos . Ante estas disyuntivas surge la inquietud siguiente: ¿como pueden aplicar las Empresas Constructoras Grandes de México los principios de la Mercadotecnia a fin de incrementar lacontratació n deobr atant o con la iniciativa privada como con lasinstitucione s públicas? -3- PLAN ESTRATÉGICO DI MERCADOTECNIA PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS 1.1.1. Esquema del Problema de Investigación SE PERCIBE CORRUPCIÓN ENASIGNACIÓ N DE OBRA PÚBLICA NO SE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO POR TRATADOS FORMAL DE INTERNACIONALES Y LA MERCADOTECNIA GLOBALIZACION PIERDEN APLICADO AL CASO DE LAS CONTRATOS GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS CONSTRUCTORAS MEXICANAS MEXICANAS. LA LEY DE OBRAS SE SUBDIVIDEN PLAN ESTRATÉGICO DE PUBLICAS LAS GRANDES MERCADOTECNIA PARA DIFICULTA LA OBRAS GRANDES EMPRESAS APLICACIÓN DE EN VARIOS CONSTRUCTORAS LAS TÉCNICAS CONTRATOS MERCADOTECNIA SE INVIERTE EN ELGOBIERN O HA SISTEMAS DE DESATENDIDO EL PAPEL GESTIÓN DE CALIDAD QUE JUEGAN LAS GRANDES Y NO SE REFLEJA EN CONSTRUCTORAS PARA EL MAS CONTRATACIÓN DESARROLLO DEL PAÍS. PRINCIPAL CRITERIO DE ASIGNACIÓN DE OBRA "LA OFERTA ECONÓMICA MAS BAJA" Figura. 1.1.Esquem a del Problema de Investigación .4. PLAN ESTRATÉGICO DE MÉRCAEATECNIJPARAIÍBANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS ¿fíZ »*^ a IIBLIDTECA ^® 1.2. Justificación 1.2.1. Económica Los beneficios que se esperan de este estudio son los de poder garantizar una mayor asignación deobra s a lasgrande s constructoras mexicanas atravé s deu n plan estratégico de mercadotecnia y as impulsar su permanencia en el mercado. Manteniendo el balance de laeconomí a nacional eincrementand o favorablemente los indicadores macroeconómicos del país como lo es e Producto interno Bruto (P.I.B.) construcción y en general estimulando la economía, aprovechar los recursos financieros ya que las empresas grandes son las que pueden hacer frente en mercados internacionales al hacer obra en otros países incrementando asíl abalanz acomercial . Además de que al realizar las grandes obras las empresas mexicanas coadyuvaran a la generación de empleos para los profesionistas y técnicos de nuestropaís . 1.2.2. Social A través de adjudicación de obra a las grandes constructoras mexicanas, por medio deest e plan estratégico demercadotecni a sepretend e lasupervivenci a de las empresas conservando y generando los empleos que le hacen falta al paísy garantizando lacanalizació n de recursosa travé sd eimpuestos . 1.3. Alcance La presente investigación queda delimitada a establecer los planes y estrategias en cuanto a mercadotecnia se refiere de la empresa constructora grande, ya sea para obra publica o privada con ventas anuales iguales o superiores a $70, 767,000.00 (setenta millones setecientos sesenta y siete mil pesos 00/100 M.N.) de acuerdo a la clasificación de la CMIC de las empresas constructoras por tamañoy determinad a conbas ee nlo singreso s reportados por las mismas. -5- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS 1.4. Objetivo 1.4.1. Genérico Establecer un plan estratégico de mercadotecnia para grandes empresas constructorasmexicanas . Nota: Al mencionarse a grandes empresas constructoras mexicanas, se refierea las más importantes constructoras que han hecho la infraestructura de este país enlo súltimo s5 0 años. 1.4.2. Específicos 1.4.2.1. Realizar un análisis descriptivo de estas empresas y su nuevo papel parae ldesarroll o del ainfraestructur a ene lpaís . 1.4.2.2. Analizar el papel de la mercadotecnia en la gran empresa constructora mexicana. 1.4.2.3. Ilustrar la teoría y los conceptos de un plan estratégico de mercadotecnia. 1.4.2.4. Proponer un plan estratégico de mercadotecnia para la gran empresa constructoramexicana . 1.4.2.5. Proponer estrategias y planes de acción a seguir en aspectos de mercadotecniapar al agra nempres aconstructor amexicana . -6- PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S m €M¡¡» CAPITULO II. ANTECEDENTES -7- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S CAPITULO II ANTECEDENTES 2.1. Importancia de la Planeacion Estratégica de Mercadotecnia en la empresaconstructora . Hasta hace algún tiempo las constructoras mexicanas enfocaban su atención haciala scondicione s internasd el aempresa ,e sdecir ,a lasvariable s internasqu e podían controlar, como es realizar procesos de calidad, contar con personal capacitadoy motivado,conta r confinanza s limpias,etc . Yco n esto lograban estar del otro lado para contar con contratos de obra pública e inclusive privada,ahor a lasituació n hacambiad oy la sempresa sademá sd etene r especialcuidad o ensu s variables internas, deben mirar hacia fuera de su organización y revisar las variables externas, identificando las que pueden controlar y las que no. La regla hoy en día es analizar siempre las variables internas y las externas, concluir y tomardecisiones . La planeacion estratégica de mercadotecnia es una respuesta a la necesidad de escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante; es una herramienta que permite manipular latransició n que unaempres a constructora tiene ahoray l aqu e desea para el futuro, para ello se auxilia de algunas técnicas matemáticas, estadísticas, presupuéstales, programas de computación, etc. y, la información emitida, esta en función de cómo los directivos manejen y procesen dicha información,mediant es uimaginación ,s ucreativida dy s ujuici oanalítico . "En el proceso de desarrollo de un plan estratégico de mercadotecnia se pueden responder preguntas como ¿Dónde están las constructoras mexicanas? ¿A dónde van? ¿Hacia donde deben ir? ¿Cómo? ¿Quiénes son sus competidores? ¿Qué estrategias deben desarrollar para incrementar o mantener su margen de obras contratadas? ¿Cómo impactan los factores internos y externos a la empresa constructora? ¿Qué factores puede o no controlar una empresa constructora? Un sistema de planeacion estratégica de mercadotecnia formal une tres tipos de planes fundamentales queson : • planes estratégicos, • programas a mediano plazo, • presupuestos acort o plazo y planes operativos."1 ~~ 1.- FABIÁN MARTÍNEZ VILLEGAS, Planeacion Estratégica Creativa, 1ra. Edic, PAC, México, 2004, pág. 11. -8- a PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S *f¡jf »»*. En esta investigación desarrollaremos un plan estratégico de mercadotecnia basado en los elementos que conforman la mercadotecnia formal. Las grandes constructoras deberán revisarlo y adaptarlo a las condiciones particulares de la misma. Posteriormente deberán realizar un programa a mediano plazo y finalmente el presupuesto a corto plazo y los planes operativos. 2.2. Se rompe el paradigma y surgen nuevas reglas de operación económica en la construcción de grandes obras públicas Hubo un tiempo en que las constructoras empleaban más abogados que ingenieros. Fue en los años de la obra pública, cuando el negocio, en los años 70 y 80, consistía en cómo cobrarle mas y mejor al Estado. Ahora las constructoras necesitan banqueros dispuestos a prestarles plata, porque la construcción se transformo en un negocio financiero. La escasa obra pública que hay la tienen quefinancia r los privados. Hoy en día las grandes obras publicas que se licitan para que solo una empresa, consorcio o asociación sea el ganador y responsable de la construcción y a veces operación de la misma y en donde los montos son considerables e interesantes para la gran empresa constructora, en su gran mayoría surgen mediante esquemas de financiamiento ya que actualmente para este tipo de obras el gobierno no cuenta con capital y entonces se otorgan estos contratos pero para la empresa grande que pueda financiar la construcción de la obra, cambiando con ello drásticamente la tradicional forma de pago por la ejecución de la obra publica y rompiéndose así un paradigma más en materia de la contratación de obra pública. -9- PLANE : STRATEGICOD^BKCAD<^CNIATR.R A G^OlES EMPRESAS CONSTRUCTORAS j*jjr _ v*v • 1^ , . nr F n A 2.2.1. Esquemas de financiamiento "Pidiregas" (las grandes obras se financianco ndeuda ) Un país como el nuestro en el que la economía se encuentra fuertemente golpeada por los hechos políticos, sociales e indudablemente económicos, los recursos financieros no abundan, por el contrario se encuentran sensiblemente limitados. Ante tal situación el estado se ve obligado a buscar medios de financiamiento a través de los cuales puedan obtenerse los recursos que finalmente puedan ser aplicados en razón de la consecución de los fines del Estado. Ejemplos de tales mecanismos de financiamiento lo constituyen los Proyectos de Inversión Diferida con Registro al Gasto (PIDIREGAS) a los que la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas ha denominado Proyectos de Infraestructura Productiva de Largo Plazo, que tienen como objeto allegar a las empresas del Estado en el sector energético, Petróleos Mexicanos, Comisión Federal de Electricidad y Luz y fuerza del Centro de los recursos que precisan para incrementar su infraestructura como base para un aumento en su produccióny consecuentement e ensu sutilidades . Los PIDIREGAS son de origen anglosajón y fueron implementados en México durante la Administración de Ernesto Zedillo Ponce de León, para dar atención a la demanda de recursos que el sector energético requería para el desarrollo de obras de infraestructura. El planteamiento que se hiciera en la administración zedillista con respecto a los PIDIREGAS resulta interesante e incluso conveniente para proveer a PEMEX, CFE y LFC, de los recursos necesarios para ejecutar obrasqu es etradujera n en incremento ymejor ad es u infraestructura, sinembarg o su empleo deficiente e indiscriminado a llegado a limites que ponen en riesgo la economía denuestr o país. El principal riesgo deriva de lafalt ad e reconocimiento, de los PIDIREGAS como deuda pública real, pues anualmente en el presupuesto de egresos de la federación se registran los montos de financiamiento a pagar durante el ejercicio anual corriente y el ejercicio siguiente, mientras que el resto delfinanciamient o seconsider a deudacontingente . Lo que resulta completamente desalentador para las finanzas públicas del país pues de continuar el exceso de usod e los PIDIREGAS para laconstrucció n deobra s públicas de nuestro país,l a -10- :pSlii PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNS A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS t£5 deuda contingente será insostenible y tendrá que ser finalmente reconocida, pero para cubrirla será necesario que cada mexicano cubra su proporción de deuda que le corresponda como en el FOBAPROA-IPAB, o bien será inminente la privatización del sector energético, iniciando por el sector eléctrico, en consecuencia podemos afirmar que los PIDIREGAS constituyen una estrategia encubierta, para que después de un insostenible grado de endeudamiento las paraestatales más importantes de nuestro país: PEMEX, CFE y LFC, tengan que ser vendidas a la iniciativa privada, justificando esta acción ante el pueblo de México como la única vía para cubrir las obligaciones contraídas. Esta tendencia es fácilmente observable en las diversas propuestas de reforma del sector energético en nuestro país, que en resumidas cuentas están orientadas a incrementar la participación del sector privado en áreas estratégicas de la economía nacional, cuestión simplemente inconstitucional. La Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas en su artículo 27 sólo reconoce, expresamente dos formas de gestión de obra pública a saber: mediante contrato o por administración directa de la propia administración pública, sin embargo existen otras formas de gestión posibles, como son los llamados PIDIREGAS (Proyectos de Inversión Diferida con Registro al Gasto) también llamados proyectos extrapresupuestales de inversión, la concesión de obra pública, o a través de un contrato de comodato. Sin embargo, la contratación de obra pública a través de los auténticos contratos de obra pública, obliga a las dependencias a contar con las autorizaciones presupuéstales precisas para desarrollar la obra. Con ello se logra un grado elevado de certidumbre respecto de la obra, pues al obligar a las dependencias atene r solvencia presupuestaria, éstas no realizan compromisos de endeudamiento a largo plazo, ni condicionan el pago de la obra que ésta, una vez iniciadas las operaciones arroje los recursos necesarios para cubrir su costo. En relación con esta situación debe recordarse, y sobre todo, respetarse lo dispuesto por el artículo 126 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, en virtud de lo cual no debe efectuarse pago alguno que no esté contemplado en el presupuesto. -11 - tᡧ PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS Así pues aunque se trate de un contrato multianual, éste deberá contar con las autorizaciones presupuestarias que correspondan a cada uno de los años en los que habrá de ejecutarse, y ello otorgará mayor certeza a las partes contratantes de que la obra podrá ser ejecutada hasta su conclusión, es decir, del mismo modo como se celebran contratos multianuales, deben aprobarse presupuestos multianuales en los que quede fehacientemente el gasto que ha de hacer el Estado encad a uno de los rubros de la economía nacional. Ahora bien, por la magnitud de las obras que implican el mejoramiento y ampliación de la infraestructura básica en México, el procedimiento de formación de la voluntad contractual, debe seguir la forma de selección restringida, pues sólo a través de un concurso como lo es la licitación pública, pueden asegurarse al Estado las mejores condiciones en cuanto a precios, calidad, financiamiento, oportunidad y demás circunstancias pertinentes, según dispone el artículo 134 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, y aún cuando sea necesario recurrir al financiamiento para realizar dichas obras, su transparencia y funcionamiento debe ser tal que no ponga el riesgo la seguridad económica, política y social de los mexicanos.— 2 2.2.2. Las Asociaciones Público Privadas (APP) surgen ante las limitaciones presupuéstales Las Asociaciones Público Privadas (APP) podrían convertirse en el vehículo ideal para maximizar la participación privada en la construcción, financiamiento y operación de proyectos, lo que permitiría multiplicar los recursos presupuéstales al diferir en el tiempo el pago de la infraestructura que se promocione bajo este esquema de participación público-privada. Aquí se plantea su conveniencia y se detallan los riesgos clave para evaluar proyectos de esta naturaleza. Ante las limitaciones presupuéstales y las necesidades de infraestructura que existen en México, el esquema de las APP es una alternativa ideal para el desarrollo del país, ya que permite que el sector privado ofrezca la infraestructura y ciertos servicios al Gobierno, y que éste, a su vez, preste un servicio a la sociedad, sin que signifique absorber mayores recursos del erario. Con las APP el Gobierno está en capacidad de financiar aquellos proyectos de infraestructura que no necesariamente generan de manera directa un flujo de recursos identificable. Es un efecto no cuantificable, pero que tiene un impacto económico y social muyalto . Este tipo de mecanismos permite que el sector privado participe en un segmento del mercado de infraestructura que hasta hoy no se había considerado, como es el 2 "DR. ARTURO PERLASCA LOBATO, Pidiregas, Apuntes CMIC -12- rfft PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S de la infraestructura de salud, educación, e incluso en algunas carreteras que por su naturaleza no pueden considerarse de peaje —tal es el caso del Gobierno mexicano que se enfocará en estos tres rubros—. Asimismo, permite que el sector público pague en plazos el financiamiento del proyecto y de ciertos servicios, los cuales están enmarcados dentro del contrato de largo plazo que se establece con el Gobierno. Las APP son una alternativa que en otros países, como Inglaterra, ha sido muy exitosa, pues tanto el sector privado como el público, comparten capacidades, fortalezas y recursos con el fin de ofrecer servicios de mejor calidad a la población. En México se espera que el esquema sea muy exitoso, sobre todo en el sector carretero, en el que el Gobierno ya tiene detectados 13 proyectos de ampliación y construcción de carreteras cuya erogación implica 20,000 millones de pesos (mdp), que podrían ser financiados por el sector privado a través de este esquema. ¿Cómo funcionan? Las APP son el vehículo ideal para maximizar la participación privada en la construcción,financiamient o y operación de los proyectos, lo que permite al sector público minimizar su participación financiera al realizar el pago de la infraestructura y de ciertos servicios atravé s del tiempo. Al ser mayor la participación financiera del sector privado, el Gobierno puede enfocar mayores recursos a otras necesidades sociales. La gran virtud deest e tipo de esquema es la multiplicación de los recursos del erario. Las entidades gubernamentales podrán desarrollar un mayor número de proyectos de infraestructura con un mismo presupuesto, ya que con el mismo monto destinado para la construcción de un proyecto de infraestructura es posible desarrollar más proyectos junto con el sector privado. En este modelo el Gobierno destina una partida del presupuesto anual para pagarle al sector privado por la infraestructura y el servicio prestado en la misma, pago que estaría enfunció n de la calidad de los servicios y ladisponibilidad . -13- INTIMÉ- PLAN iSTRATEGICO DE MERCADOTECNIA PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S j#|" *f** La propiedad de la infraestructura o activos con los que se proporciona el servicio público —ya sean carreteras, hospitales o escuelas—es del Gobierno; asimismo, tiene en todo momento la responsabilidad directa de la provisión del servicio público. Supongamos que la Secretaría de Salud tiene destinados recursos para la construcción de un hospital. Si utilizara dichos recursos a través de una APP podría construir un mayor número de hospitales con los mismos recursos, pues lo que haría la dependencia sería diferir el pago del hospital, con el beneficio de que ciertos servicios estarían contemplados dentro del pago realizado por la entidad gubernamental. El beneficio para el Gobierno es que no tendrá que desembolsar de inmediato el pago de esa infraestructura que es necesaria o urgente. Para el constructor, el beneficio es que va a tener proyectos por desarrollar. Los intermediarios financieros, por su parte, seguirán enfocándose a lo que es su principal actividad: apoyar el desarrollo con financiamiento. ¿Y los riesgos? Para que un esquema de APP sea exitoso se deben evaluar los riesgos de los proyectos, mismos que son distribuidos de manera eficiente entre el sector público y privado. Existen al menos cinco riesgos que son clave para poder evaluar una APP: 1. Riesgos técnicos. El riesgo técnico se puede identificar con conceptos tales como tecnología utilizada y disponible, proveedores tecnológicos (marcas registradas, patentes, derechos de uso), proyecto ejecutivo, capacidad instalada, procesos constructivos y servicio a prestar, entre otros. El promotor debe tener en la estructuración e instrumentación de este tipo de proyectos la capacidad de responder a la problemática que se le presente en sus diferentes etapas (concurso/licitación, construcción y operación); algunas habilidades son susceptibles de conseguir como outsourcing y otras se deben haber desarrollado internamente. De no ser así, se corre el riesgo de que la propuesta sea deficiente e implique problemas para el promotor en el corto, mediano o largo plazo. -14- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS El estudio de mercado para los organismos gubernamentales que promueven este tipo de proyectos debe ser considerado como una base fundamental que justificará el carácter social y económico del proyecto, su tamaño, vida útil, crecimiento en el futuro, entrega al final del periodo de operación (concesiones, contratos de servicio, etcétera). El riesgo que se puede presentar en este caso es un error en la forma en la cual se instrumente el proyecto, tipo de contrato, plazo, o contraprestación por el servicio ofrecido. 2. Riesgos regulatorios. Se pueden identificar como las leyes, regulaciones y normas de carácter federal, estatal y/o municipal que delimitan las reglas bajo las cuales operarán los proyectos; en algunos casos este marco regulatorio se desarrolla sobre la marcha debido a que en su caso éste no existe o resulta ser insuficiente para eltip o deactivida d que se propone. Las reglas del juego bajo las cuales los promotores participarán en alguna actividad durante la fase de licitación y posteriormente constructiva y operativa deberán ser claras y establecer sin menor duda los derechos y obligaciones que tienen. El proyecto a promover deberá contener características que para el promotor signifiquen una opción de inversión segura y para la entidad del Gobierno el responder a una solución a sus necesidades. Al no estar presentes estas dos características aumenta el riesgo de notene r un proyecto exitoso. 3. Riesgos legales. Las leyes que se aplicarán tanto en el desarrollo del proyecto como en su momento para la solución de controversias, no son únicas y de aplicación específica en el provecto, y cubren desde ámbitos ambientales hasta de carácter laboral. La definición de leyes o reglamentos a aplicar puede resultar según el caso de ámbito federal y/o estatal o la combinación de ambos, y debido a esta complejidad es factible tener problemas en la interpretación, lo cual ha de ser solucionado con elementos aplicables actualmente, como los procesos de arbitrajes. El proceso de resolución y los tiempos que éstos tarden en definirse representan un elemento de riesgo para los promotores e inversionistas; en tales casos, se -15- PIAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S jgpSf^ deben identificar desde el inicio los mecanismos de pago en caso de que ocurra unevent o que requieratiemp o paras u solución. 4. Riesgos de mercado.Generalmente , los riesgos de mercado se identifican desde un inicio en el proyecto. En la mayoría de los provectosexiste n especialistas que, aplicando diferentes tipos de metodologías, pueden explicar o identificar los eventos que en el futuro pueden afectar la demanda/flujos que el proyectogenere . Bajo este concepto es posible identificar laciclicida d de uso,e l efecto detarifa s o precio del servicio, factores que afectan la utilización del servicio y, en su caso, estrategiasd epromoció ny mercade oespecífico . 5.Riesgos financieros. Enest ecaso ,e lriesg ofinancier o lodebe nd eidentifica r los promotores/inversionistas y la institución financiera que participe en la aportación de recursosa lproyecto . Los riesgos de repago o retorno de los recursos aportados se identifican en relacióndirect aco ne lestudi od emercado ,de lproyect oy de lcontrat oa lidentifica r variables críticas; del proyecto constructivo al identificar los costos del proyectoy en cuanto al marco legal el cual asegure que dicho retorno se puede tener en cualquiercaso . El riesgo de no identificar una estructura financiera que sea sana para el proyecto puede poner en peligro la recuperación de los recursos invertidos por los participantes en un proyecto de este tipo. En este caso, el mercado financiero debe proveer de mecanismos que minimicen la volatilidad y las variables fuera del control del proyecto, como el tipo de cambio y tasas de interés. Generalmente este tipo de riesgos se identifican en los modelos financieros que seestructure n y, bajo diferentes escenarios de estrés, es posible identificar parámetros o variables que en el futuro puedan afectar los proyectos. Para concluir, el mayor reto y riesgo puede centrarse en el ámbito jurídico y presupuestal, ya que las APP son una estructura nueva que falta por ser instrumentada y probada en la realidad para realizar las adecuaciones necesarias en estostemas .~ 3 2.2.3.S eatomiza n lasgrande sobra s(s esubdividen ) Otro factor importante que ha restado mercado a la gran empresa constructora mexicana es el hecho dequ e lasobra s públicas grandesy a nos elicita n paraqu e finalmente la construcción seotorgu e a unsol o licitante que resulte ganador. Con ~~3 .Jos é Enrique Silos Basurto.- "Las Asociaciones Público Privadas (APP) surgen ante las limitaciones presupuéstales (las grandes obras sefinancia n con deuda)" -16- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNS A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS tes la finalidad de repartir el "pastel", o darle trabajo a una mayor cantidad de empresas, los contratos de obra pública se subdividen en varios pequeños, esto hapropiciad o quel agra nempres a mexicanaqu e durante muchosaño sfu e laqu e construyó las grandes obras de México, hoy en día participe en el mercado con otras que no son tan grandes y al no ser tan grandes y cumplir los requisitos solicitados en las convocatorias y bases de licitación, la competencia se incrementa y la gran empresa mexicana hoy participa en concursos con al menos otras3 0empresa sconstructora smás . El mercado que alguna vez pareció sólo para la gran empresa constructora "las obras grandes", hoy en día se ha visto cambiado total mente, se ha roto un paradigma y las grandes obras ya no son exclusivas para las grandes empresas constructoras. 2.3. Globalización del aEconomí ay l a pluralidad política La globalización de la economía y la pluralidad en el poder político han sido factores importantes para otorgar o no contratos de obra pública a las grandes constructorasmexicanas . Loscompromiso s asumidos por el gobierno mexicano con otros países, asícom o la firma de tratados internacionales, ha propiciado que la obra pública del país cada vez sea realizada por constructoras extranjeras en mayor frecuencia. Cabe mencionar que las obras en las que participan las empresas extranjeras son las obras de gran monto, mismas que son las que interesan a las grandes empresas constructoras mexicanas, así tenemos pues una reducción de mercado nacional en obra grande al otorgar los contratos a las empresas extranjeras. Así tenemos porejempl o el recientecas o paral aconcesió n de untre nsuburbano . Casotre nSuburban o México asigno la concesión de un tren suburbano entre la capital del país y el vecino Estado de México a un consorcio encabezado por el español Construccionesy Auxiliare sd eferrocarrile s (CAF). En segundo lugar quedó el consorcio formado por la francesa Alstom y los mexicanos Grupo Hermes y Empresas ICA, la mayor constructora del país dijo la Secretaríad eComunicacione sy transportes . -17- ® PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADQTECNf A PARA GRANDESEMPRESA SCONSTRUCTORA S £g -*K Laconcesió n contempla laconstrucció n yoperació n a3 0año sde ltre nsuburbano , proyecto que implica una inversión de6,70 0 millones de pesos (unos61 5millone s dedólares) , parau nrecorrid o de2 5Km . "El grupo CAF obtendrá la concesión del ferrocarril suburbano Cuautitlán - Buenavista, ya que presentó las mejores condiciones para el Estado en términos de la mejor tarifa ofrecida a los futuros usuarios del servicio", dijo Antonio Alvarado, portavoz de la SCT en conferencia de prensa. Las acciones de ICA en la bolsa mexicana bajaron un 3.11 por ciento a 4.36 pesos tras el anuncio, mientras sus títulos en Nueva York cayeron un 4.4 por ciento a 2.39 dólares. Analistas esperaban que la constructora participara e laconstrucció n deltre n suburbano, para impulsar su crecimiento.^ Del amism a manera lasempresa s mexicanastiene n laoportunida dd eofrece rsu s servicios en los mercados internacionales para ello deben identificar una seried e variables controlables e incontrolables de los mercados en donde desean posicionar sus servicios. Los cambios del poder en los partidos políticos han propiciado que se deban redoblar los esfuerzos para mantener la difusión del servicio que presta la empresa con los nuevos servidores públicos, ahora no se trata de que la empresa sea la empresa de los partidos en el poder para tener y por ende gozar de alguna preferencia, hoy en día la empresa requiere más que nunca buscar la forma de promocionarse y difundir sus servicios hasta donde la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas le permita, ya que actualmente las decisiones no las toma un solo partido político en el poder, existe en laactualida dl oqu es ellam apluralida dpolítica . 2.4. Lasgrande s obras públicasy e lentorn opolític o unípartidista . Con relación al papel que juega el entorno político en nuestro país, podemos observar que el impacto en laform a decontratació n de lasobra s públicas dehac e algunos años hoy se ha visto afectado al encontrarnos en un entorno político pluralizado. Tras sortear tiempos difíciles e inciertos ICA quiere recuperar el terreno perdido. Ya con finanzas sanas y nuevos bríos, la constructora más grande de México está dispuesta a contender por las licitaciones de los nuevos proyectos deobr a pública. 4. ADRIANA BARRERA Caso tren Suburbano, www.saxobank.com -18- Sin embargo, el crecimiento de la firma dependerá del rumbo que tome el país en el ámbito económico-político y en asignaturas muy puntuales como los términos de las licitaciones, elfinanciamient o y la planeación estratégica de la infraestructura. Con el ojo experto que lo caracteriza, Bernardo Quintana Isaac —quien asumió la presidencia del Consejo de Administración de ICA en los complicados días de 1994— puntualiza entorn o a los temas coyunturales que inciden en la industria de la construcción y el país. ¿A raíz del acrisi s de 1995 la industria de laconstrucción calcula los proyectos de manera más mesurada? Primero confiamos en que ya no va a haber crisis. Los mecanismos están en su lugar, pero si hubiera una crisis a nosotros nos afectaría significativamente menos, porque ahora las obras quefinanciamo s tienen el riesgo a nivel de proyecto. ¿Ha sido complicado tener más responsabilidades en los proyectos? Evidentemente no todas las empresas se capacitaron para emprender proyectos más complejos en el sentido de su tamaño, riesgo y financiamiento. Para esto es importante tener elcurriculum , la gente comprometida ycapacitad a y el capital necesario para apoyar las obras en las que uno licita. Creo que es un cambio importante en la industria de la construcción. Pocas compañías Mexicanas, si es que hay alguna otra, se han podido adaptar completamente. Desafortunadamente esto ha generado la presencia de empresas de otros países que, a mi juicio, no ofrecen más capacidad técnica que la existente en México, pero tienen los apoyos, los recursos y los elementos para licitar proyectos y a veces los nacionales no cuentan coneso . ¿Fue difícil darse cuenta de que para acceder a los proyectos tenían que trabajar con firmas deotra s partes del mundo? No, ICA siempre ha estado abierta a los socios. Desde que yo me acuerdo ha habido sociedades con empresas muy importantes de todo el mundo, sobre todo compañías americanas, canadienses, francesas, españolas e inglesas. ¿Eso se daba para proyectos en México? Sí, cómo no. Para proyectos en México yest o ha sido un acierto de prácticamente toda la vida. ¿Qué piensa de lo que sucede siempre en los grandes proyectos como el Aeropuerto de Texcoco —que estaba prácticamente amarrado y finalmente no se hizo, el mismo Cajón —que tardó— o lo que sucede con el Fénix? Un proyecto de infraestructura siempre afecta a algunas personas. En cierta forma modifica la naturaleza y molesta a los grupos de ecologistas medio radicales, pero hay que tener decisión política yconcienci a ciudadana sobre la necesidad de estas obras. Entodo s lados del mundo existe el mismo tipo de problemas y los proyectos se hacen.Y o no digo que no se responda a las necesidades reales o a las objeciones que hay en las comunidades que van a ser afectadas, sería ilógico, pero hay que llegar al punto de tomar una decisión y decir: "Esto es por el bien del país". Pero en general yo veo cada vez más decisión. En el caso del Fénix la problemática está en Hacienda, que no quiere hacer descuento a unas importaciones, ¿qué piensa de esto? Ojalá se haga el proyecto del Fénix. Creo que un país que tiene petróleo y no le da valor agregado debe hacer lo posible por dárselo. Desconozco las condiciones internas por las que se estén tomando las decisiones, pero si hubiera por ahí alguna petición de subsidio -19- a PLAN ESTRATÉGICO DEMERcWoTECITO V PARÍTCRANSS EMPRESASCONSTRUCTORA S ^KT ~»v IIBLIQTECA No ha salido la normatividad que indique qué quiere decir eso, que es lo que tendremos que ver. Pero creo que representa un avance, al igual que el hecho de la realización de muchas licitaciones, entonces los proyectos ahíva n saliendo. Por otro lado, pienso que una inconformidad debería ir acompañada de un compromiso, una fianza —por un porcentaje del valor—, porque sí, a veces se meten reclamos nada más para bloquear el proceso. ¿El manejo de las propuestas les ha dado un respiro? Todavía no se siente el efecto. ¿Esto los presiona? Nosotros hemos vivido toda la vida en licitaciones, entonces tenemos experiencia para hacer las cosas. Vienen otros proyectos yojal á presentemos las ofertas ganadoras. Cualesquiera que sean los procedimientos, ése es nuestro negocio y tenemos que adaptarnos. Afortunadamente ahora nuestro porcentaje de bateo —como se dice en el béisbol— es bueno. Además, contamos con una carga de trabajo importante y es seguro que el año que entra tengamos mucho trabajo yalg o en2007 . ¿Todavía hay mucho que explorar en elfinanciamient o de laobr a pública? Yo veo a la concesión como una posibilidad muy real en la que el Estado no pierde la propiedad, pues consiste en un bien que no puede ser utilizado más que para elfi n que se construyó, a cambio de que se usufructúen las tarifas un rato hasta recuperar la inversión y la utilidad. ¿Cómo califica eltrabaj o del Consejo Nacional de Infraestructura? Creo que ha sido una buena decisión. El nivel de gente que participa es muy importante y han salido buenas ideas, sobre todo en lo que concierne a la coordinación de proyectos estatales y municipales, o en el caso de las obras federales que afectan a determinadas regiones. Enes e sentido se ha progresado mucho. Me ha impresionado. ¿Lo ve con lacapacida d de crear proyectos transexenales? Por lo menos es un primer paso, al igual que la conciencia de los ciudadanos y los comunicadores —los periodistas—, quienes representan otra fortaleza, porque están haciendo un mareaje cercano para que se hagan las cosas. ¿Con instrumentos como el Consejo Nacional de Infraestructura y el blindaje que planea la industria de la vivienda es posible que la economía tenga uncambi o con uno uotr o gobernante? La economía debe seguir creciendo razonablemente bien. Hemos perdido competitividad por razones de muchas índoles. La crisis de 95 fue terrible para todos, pero ahora ya aprendimos, yo espero. Por supuesto que hay riesgos, pero pienso que están siendo tomados en cuenta, se están instalando los mecanismos para abatir o por lo menos manejar esos riesgos. Entonces a cualquier gobernante que llegue le va a interesar la posibilidad de hacer infraestructura, ya sea azul, verde oamarillo . ¿Un gobernante todavía tiene el poder decambia r el modelo económico? México es más grande que cualquier gobernante: la sociedad, la información que existe y el Congreso que no tendrá mayoría. Yo pienso que lo que hemos hecho hasta ahora — que también nos ha causado muchos problemas—, por lo menos nos asegura que nov a a haber alguien tan fuerte como para tomar decisiones unilaterales que nos afecten. -20- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNS A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS El proximo gobernante deberá convencer, hablara la sociedad y tener buenos proyectos —5 2.5. Estructura Organizacional dela sgrande sconstructora s mexicanas De manera similar la estructura organizacional de las grandes empresas constructoras se ha transformando, la típica estructura organizacional piramidal que por muchosaño sperdur o enla sempresa se n México en losaño s 90's seh a vendiótransformand o y hoys eh amigrad oa estructura s matricialesy en particular a unidadesd enegoci o (CasoICA) . i7_ rzsj J '. Y. '"1 ' Figura.2.1 . Organigramad eGrup oIC A ~5 HUGO SALVATIERRA ARREGIN, Entrevista LaCoyuntura , envo z de la Experiencia, BERNARDO QUINTANA ARRIOJA, Presidente del Consejo de Administración de Ingenieros Civiles Asociados (ICA), -21 - PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S En el caso del organigrama de Gutsa, vemos la tendencia hacia estructuras piramidales, ya que por ejemplo de la dirección general de Construcción se desprenderá el resto de las gerencias de construcción, hasta llegar los niveles operativos PRESIDENTE EJECUTIVO VIPRESIDENTE EJECUTIVO Y OPERATIVO DIR. GRAL DIR. DIR. DIR. GRAL. DIR.GRAL . DE CQRPORATIV CORPORATIVO DE DE DESARROLLOS AGUA DE CONSTRUCCIÓN O JURÍDICO ADMON Y INMOBILIARIOS MEXICO FINANZAS Figura2.2 .Organigram a deGUTS A -22- 3 PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADQTECNi A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S ^jT .»*. ^ 2.6. Brevehistori ad ealguna sempresa s grandes mexicanas 2.6.1. BreveHistori ad eBufet eIndustria l Una gran empresa mexicana que por situaciones administrativas y políticas desapareció,l ahistori ad eBufet eindustria l esl asiguiente : Primero, una idea brillante, más adelante una carrera de crecimiento sostenido y, finalmente, un derrumbe estrepitoso tras permanecer en la cima durante poco más de tres décadas.As í podría resumirse la historia de Bufete Industrial. José Mendoza Fernández, su fundador, platica con Obras acerca de esta historia yd e su reciente venta a Corporación Serbo. Con tono amable refiere el surgimiento de lo que en 1947 concibió como "una compañía multidisciplinaria de ingeniería, pues en esas fechas no existían en México. Éstas nacieron en Estados Unidos y en aquella época se les conocía como firmas de ingeniería yconstrucción" . Como sucediera con Arquímedes, la casualidad jugó un papel importante para que en la mente de Mendoza resonara ¡Eureka! Este momento sucedió cuando trabajaba en la planta de Sosa Texcoco, durante las vacaciones del quinto año de la carrera. "Todavía estaba en construcción, la obra era ejecutada por Chemical Construction Corporation; participé durante todo el proceso y lo que viah í me apasionó. "Hubo unsuces o muy significativo durante el proceso deconstrucción yampliació n de las plantas. Tuvimos un problema en una de ellas e incluso hubo riesgo de explosión. Me sentí confiado porque a mi lado estaba uno de los expertos de la firma estadounidense y supuse que daría las instrucciones pertinentes para resolverlo. Sin embargo, cuando lo miré, porque era una cuestión de actuar en segundos, me di cuenta de que estaba paralizado y que todo dependía de mí. Era una cuestión técnica sencilla, pero determinante y pude resolverla. Eso me convenció de que en México podríamos hacer lo mismo que hacían las empresas multidisciplinarias extranjeras." Fue así como sólo dos ingenieros y una secretaria iniciaron lo que a la postre sería la constructora especializada en plantas de proceso más importante de toda América Latina. "Al principio comenzamos un grupo muy chico y sólo hicimos trabajos de consultoría pero, con el tiempo adquirimos responsabilidades mayores, crecimos y para fines de los cincuenta ya éramos una firma de ingeniería constituida; teníamos a nuestro cargo proyectos muy importantes." Mendoza se muestra orgulloso al mencionar estos primeros trabajos, pues considera que marcaron una etapa en Bufete porque los clientes fueron empresas reconocidas a nivel mundial. "Nos dio un gran prestigio para desarrollarnos en otros ámbitos; en la década de los sesenta nos extendimos hacia la industria petrolera con PEMEX, a la de generación eléctrica con la CFE yseguimo s aumentando nuestra clientela privada". El despegue Para José Mendoza, el reto más importante que tuvo Bufete en el inicio fue hacer una práctica distinta de su disciplina: "Nos enfocamos a incorporar en México esa innovación de la práctica de la ingeniería multidisciplinaria. Tras conseguirlo, nos convertimos en una gran empresa por la calidad de servicio, el profesionalismo y la tecnología que desarrollamos en muchas ramas de la industria de proceso". En el edificio de Moras 850, en la colonia Del Valle de la ciudad de México, donde se realiza esta charla, todavía se perciben esos años de bonanza. No hace mucho sus pasillos estaban llenos de ingenieros pero hoy el panorama luce desolador. La entrevista transcurre y la voz de Mendoza está llena de emociones encontradas, el timbre se agudiza y el énfasis en las palabras indica que el esfuerzo del inicio comenzaba a rendir frutos: "Ya en los años sesenta jugamos un papel muy importante en el desarrollo de la industria automotriz, -23- a PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDESEMPRESA SCONSTRUCTOR S ^TjT *f% porque en aquella época sólo había armadoras, y con la General Motors instalamos en Toluca, Estado de México, la primera planta de fabricación de motores, que incluso tenía unafundició n para los bloques". Hasta hoy, todavía se mantiene en operación. Bufete logró la construcción de plantas especializadas en muchos otros ramos industriales. Mendoza apunta: "Tuvimos a los clientes más grandes, por ende crecimos durante las siguientes décadas y llegamos a figurar como los constructores más importantes". Sin empacho yco n una mirada que encierra cierta complicidad, destaca que para ello las relaciones fueron muy importantes: "En este mundo no se pueden hacer negocios sin contactos ni relaciones". Como un efecto colateral, Bufete construyó plantas de proceso fuera del país, pues más allá de buscar un esquema de internacionalización, sus propios clientes la contrataron para trabajar en otras latitudes. Cuando hace referencia al tema, José Mendoza es enfático: "Al principio nuestros clientes mexicanos, que eran empresas internacionales establecidas aquí, decidieron hacer proyectos en Centroamérica y, con el antecedente de haberles brindado buenos servicios, nos otorgaron varios proyectos llave en mano". En la sala dejuntas , lugar donde antaño se tomaron decisiones cruciales en la historia de la empresa, hay unos dibujos de algunos de los proyectos realizados, libros con fotografías y un trofeo que recuerda más de 10 años de sociedad entre Bufete y Kellog. Mendoza prosigue desde la cabecera de la mesa: "En la expansión jugó un papel definitivo la alianza estratégica que en 1989 cerramos con la entonces llamada MW Kellog Inc., una empresa de alta tecnología en la industria de proceso. Participó con Bufete porque aportó soluciones tecnológicas para los proyectos llave en mano; ellos adquirieron el 21% de las acciones para que se involucraran de lleno con nosotros. Con su apoyo logramos un apalancamiento que nos permitió proyectarnos en España, Bulgaria,Japó n y, desde luego, Latinoamérica ye l Caribe." Eltrabajo de Bufete, señala Mendoza, llegó a ser impresionante: batió récords mundiales en proyectos complejos, no sólo en el tiempo de ejecución, sino en la calidad de las plantas. Además, logró ser de las primeras empresas mexicanas de construcción con un certificado de calidad ISO 9000, situación que después fue requisito para participar en muchos concursos. "Logramos todo lo que se necesita para construir una planta con excelencia desde el punto de vista de seguridad operativa, rentabilidad y cero accidentes enobra. " La debacle Bufete Industrial sorteó con relativo éxito dos crisis económicas importantes, en 1976 y 1982. Más allá de esos tropiezos, la constructora se mantuvo aflot e debido a que,s i bien no había mucha obra pública, la iniciativa privada demandaba sus servicios, ya fuera nacional o internacionalmente. Aun así, a mediados de la década de los noventa el golpe fue devastador: "Pudimos sortear la segunda mitad del último año del sexenio de Salinas y el primero de Zedillo con la carga de trabajo que traíamos desde antes. Sin embargo, en 1996 nos vimos forzados a cambiar nuestro balance de clientela cuando ya no hubo proyectos nuevos. Así, antes el sector público representaba el 80% y el 20% restante correspondía a la iniciativa privada. Tras el golpe, las cifras se invirtieron radicalmente, los clientes particulares alcanzaron el 90%y el resto lo representó el sector público". Ante este recuerdo, la mirada de Mendoza se torna distante, recreando las imágenes muy en el fondo de su mente. Continúa: "En esa difícil época desarrollamos proyectos muy importantes gracias a que mantuvimos contacto con nuestros clientes. Por ejemplo, construimos unaplant a para Grupo Alfa y una refinería para Nacional de Cobre". El gesto se endurece, los recuerdos amargos lo invaden y, finalmente, la denuncia aparece: "La situación se tornó insostenible durante el gobierno de Zedillo, caracterizado por una corrupción nunca vista en el país, además de que sólo hubo unos cuantos proyectos grandes, como Cantaren y las refinerías de Ciudad Madero, Cadereyta, Tula y Salamanca. Para sostener la naturaleza tan especializada de Bufete necesitábamos -24- tf^Witk^ PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S jfgr -ffc^ XmtM ^3lÉÉHlP^ ganar cuando menos dos de estos trabajos y aunque estuvimos presentes en la parte de infraestructura, teníamos mayor interés en la exploración ye n la refinación petrolera". Mendoza asegura que el principal motivo de la debacle de Bufete Industrial fueron las refinerías: "Desafortunadamente los concursos no fueron leales; se otorgaron a las empresas coreanas teniendo todos los elementos para descalificarlas, ya que sus ofertas estaban llenas defalla s ydesviacione s conforme a la base de los concursos". El efecto de tales decisiones, insiste, fue el desastre, pues al tratarse de concursos de dos etapas —la oferta técnica y el presupuesto de edificación—, se desarrollaron esquemas atractivos para ganar competitividad. En la primera fase existía el mayor reto, pues presentar un dictamen de esa naturaleza implicaba erogaciones de tres o cuatro millones de dólares. Cuando se refiere al concurso de la refinería Madero, Mendoza cierra los ojos, evidenciando que los recuerdos le hacen mella: "Ése sí fue auténticamente un robo para nuestra empresa. Todo el aspecto técnico estaba en orden, éramos los segundos en precio y los coreanos estaban técnicamente descalificados, por lo que debimos tener el primer lugar". Las venas surcan su rostro al tiempo que eleva la voz y cerrando el puño derecho, exclama: "Perderlo fue desastroso, la falta de ese dinero nos acabó, porque no había más por hacer en el mercado". La llegada del relevo Luego de más de 50 años de historia, el saldo es la venta de Bufete Industrial a favor de Sergio Bolaños, presidente de Corporación Serbo. "Prefiero dejarla en otras manos antes que verla desaparecer —refiere José Mendoza Fernández—. En su nuevo rumbo tendrá recursos financieros para retomar el camino; además, se quedó la gente clave para continuar con los objetivos trazados, aunque va a depender mucho de que los encargados tengan eltin o yentienda n el negocio para manejarlo." El futuro de quien fundara la compañía que durante años figuró entre los tres primeros lugares del informe "Las 100 constructoras más importantes de México", tiene certeza: "Seguiré activo, quizá con algún servicio de consulta o asesoría, pero voy a procurar que no sea en una actividad tan demandante como antes y que pueda disponer de más tiempo —lo que durante su estancia al frente de Bufete Industrial le fuera casi imposible— para hacer deportes,viaja r ygoza r de lavida". 6 ~ 2.6.2. Breve historia de ICA ICA por su dominio técnico en todas las áreas de la construcción, presencia en los mercados Nacionales e internacionales, ICA es la principal compañía constructora de México y una de las más importantes de América Latina. ICA se fundo el 4 de julio de 1947, cuando un grupo -de jóvenes ingenieros encabezados por Bernardo Quintana Arrioja reunieron su capacidad técnica y de trabajo paraforma r unaempres a que contribuyera al desarrollo del país. Después de dos semanas de su constitución, ICA firmó su primer contrato: la construcción delconjunt o habitacional A partir de la segunda mitad de los años 50, ICA se dio a la tarea de crear empresas destinadas a producir insumos para la construcción. En 1962 ICA creo el primer parque 6 Revista Obras, Entrevista con José Mendoza Fernández, sufundado r de Bufete Industrial, año 2005. -25- a PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S j&f -#¡K industrial, totalmente planificado ye n donde construyo industria del hierro, dedicada a la fabricación de bienes de capital en los sectores eléctrico, petrolero y químico, petroquímico, azucarero, de fertilizantes, del transporte y de la construcción en general. En el año 1965 marca el inicio de su expansión internacional en Latinoamérica, participando en importantes obras y proyectos de los principales países de la región. A esta época corresponden la plana hidroeléctrica alchicayá y el proyecto Chingaza en Colombia. Durante este periodo ICA también tuvo presencia en Nicaragua, Guatemala, Ecuador, Honduras, República Dominicana y Chile, donde ICA construyo la primera etapa del transporte subterráneo terrestre. En Panamá se construyeron las pistas del aeropuerto Internacional deTocumen . En cuanto a la realización de obras de infraestructura en México, destacan dos que en cuanto a su magnitud y trascendencia han dado reconocimiento internacional a ICA; el sistema de drenaje profundo y el metro de la ciudad de México. Este último iniciado en 1967 e iniciado por ICA. Para desaguar la Cuenca del valle de México ICA inicio la construcción del sistema de drenaje profundo. Durante el periodo que abarca de 1954 a 1976, entre otras obras se construyeron en México la autopista México Querétaro; la hidroeléctrica infiernillo, en Michoacán, los puentes Mariano García Selac (Metlac), en Veracruz y Belisario Domínguez, en Chiapas, además de lostúnele s del emisor NZT, en el valle de México. Entre otras obras urbanas destacan la urbanización de ciudad Satélite, en el Estado de México y en la ciudad de México la construcción de la unidad Independencia, I hotel Maria Isabel Sheraton, el Colegio Militar, el palacio de los Deportes, la Nueva basílica de Guadalupe y el Estadio Azteca. Esta fase de expansión culmino en 1976 cuando por cambios en el entorno mundial México salió del periodo de crecimiento sin sobresaltos y buscó otro esquema de desarrollo. En 1977 ICA inicia la etapa de consolidación, la cual abarca hasta el año de 1984. Durante este periodo ICA participa en aeropuertos, tendidos de gasoductos terrestres y oleoductos marítimos, además de construir importantes edificaciones en México y en el extranjero. En 1984, fallece Bernardo Quintana Presidente fundador de ICA y se designa al Ing. Gilberto Borja Navarrete como nuevo presidente. ICA emprende un proceso de concentración reestructuración de sus empresas, llegando en 1921 a la conformación De una nueva organización. En paralelo decidió participar en proyectos pioneros de infraestructura concesionada, además de ingresar al mercado de capitales nacional y extranjero. En 1992 ICA, fue la primera empresa mexicana en registrarse simultáneamente en las bolsas de valores de México y de Nueva York. Al año siguiente formalizo formalmente con Fluor Daniel, la alianza permanente de sus filiales. En este periodo desarrollo una intensa actividad en prácticamente todos los ámbitos de la ingeniería y de la construcción. A esta etapa corresponden: la autopista del Sol, el museo del papalote, los hoteles Nikko y Radisson Perisur, en el D.F. y en Westin Regina en Baja California. ICA incursiono en la prestación de servicios municipales en Aguascalientes, administrando el suministro de agua potable y el mantenimiento del drenaje. Posteriormente, en Nuevo Laredo Tamaulipas obtuvo la primera concesión otorgada en México para la recolección y disposición de basura domestica y urbana. En el área de construcción industrial ICA desarrollo importantes proyectos petroquímicos, automotrices, refresqueros, cementeros, manufactureros y de procesos. En el campo de la electrogeneración construyó, varias plantas termoeléctricas y centrales hidroeléctricas como Petacalco yAguamilpa . En el extranjero destacan por su importancia el acueducto Río Lempa y el distrito de riego Lempa-Acahuapa, en el Salvador; el aeropuerto internacional de Belice; el -26- PUN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECN1 A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S gasoducto Nauquen-bahía blanca, en Argentina; el conjunto habitacional Waterview, en Florida, y en túnel del sistema de almacenamiento de aguas de Chicago, en Estados Unidos. En 1994, conforme a la política interna de retiro, el Ing.Gilbert o Borja Navarrete, deja la presidencia del Consejo de Administración y designa como nuevo presidente al ing. Bernardo Quintana, cuya elección coincide con el cambio de sexenio y una profunda crisis financiera en México. No obstante, ICA se mantuvo como el grupo constructor líder en México, compitiendo en el marco de la globalización económica, con las mejores empresas del mundo. Ejemplo de ello, es que en los últimos años se culminaron importantes proyectos como es la línea B del metro, el proyecto de aprovechamiento agro-eléctrico Huites; la central termoeléctrica Samalacuya II; el Muelle Punta Langosta, en Cozumel; el tendido de fibra óptica en 19 estados de la república mexicana y obtuvo la concesión para operar el relleno sanitario de residuos sólidos en Mérida Yucatán. ICA construyó en Nuevo León la segunda planta más grande de México para el ensamble de camiones de Navistar; en la ciudad de México, el edificio Inbursa; y en Guadalajara el complejo comercial Centro Magno. Además inició la construcción del Puente Chiapas, en el estado del mismo nombre; la planta recuperadora de licuables, Criogénica 2, en Tabasco; los Gasoductos de Atacama en Chile, el gasoducto Argentino-Chileno y elgasoduct o Bolivia-Brasil. Adicionalmente, CÍA obtuvo el contrato para la construcción del primer tramo del Tren San Juan en Puerto Rico,y laconcesió n de laAutopista , Corredor Sur en Panamá. Y finalmente podemos decir que del 2000 a la fecha la empresa continuo con grandes obras, sin embargo podemos decir que las obras más importantes de ICA del siglo XXI son su participación en la construcción de torre mayor, en la construcción de la presa hidroeléctrica el Cajón, se complica la participación en varias obras que se realizan en ciudad de México, al mismo tiempo que cambia el partido en el poder político y en el país es gobernado por la pluralidad política. Situaciones que golpearon fuertemente a la empresa, sin embargo ICA ha logrado mantenerse y continuar siendo la empresa líder en el país, sin embargo es importante considerar que varias de las obras grandes de este sexenio ya no las realizó esta gran empresa, como en sexenios atrás, tal es el caso de los segundos pisos en el Distrito Federal, la asignación del tren Suburbano, túneles, carreteras con la SCT, entre otras obras; en cuanto a obra privada de la misma manera creció la competencia y se facilito la participación en la construcción de obras a las empresas más pequeñas al subdividir las grandes obras.- 7 2.6.3. Breve historia deGUTS A GUTSA se ha desarrollado como un protagonista indiscutible del desarrollo de proyectos deinfraestructur a ennuestr opaís . GUTSA nace bajo el nombre de Gutiérrez Sola y Gutiérrez Prieto Ingenieros Civiles, como una empresa en el sector de la construcción que en el contexto económico nacional, favorecía el fortalecimiento de lainiciativ a privada. La sociedad creada por el Ing. Antonio Gutiérrez prieto junto con su padre el Ing. Gutiérrez Sola obtiene su primera obra: el Palacio Federal deTorreón ,Coahuila . Entre 1954 y 1955 la Secretaria de recursos hidráulicos requiriere los servicios de GUTSA para la construcción del acueducto de la Ciudad de México en el tramo Lerma- Atlacomulco; el acueducto Mazatlán-villa unión y los captadores de redes de distribución de agua potable en monterrey, nuevo león. Estas y otras obras fueron el resultado de la 7 - http://www.ica.com.mx/index.asp?WithFlash=1 -27- jPflMfc, PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNSA PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS gFjír -#v visión emprendedora de don Antonio Gutiérrez Prieto, quien al mismo tiempo presidio la Cámara Nacional de la Industria de la construcción de 1957 a 1959 caracterizando su gestión el concepto de ingeniería empresarial. En la década de los sesentas México comienza a vivir un crecimiento en cuanto a inversiones se refiere, crecimiento que GUTSA aprovecha para continuar con la construcción de nuevos caminos acordes con la modernidad e infraestructura que necesitaba el país entre ellos la autopista México-Querétaro. La unidad habitacional El Altillo en la Ciudad de México y otras unidades habitacionales en el interior de la república ejecutadas para INFONAVIT y FOVISSSTE marcan parte del oficio que GUTSA adquiere ene l sector de edificación. En la década de los setentas GUTSA participa en proyectos de importancia para la vida cultural de México con la edificación de la Sala de Conciertos Nezahualcóyotl. Además del Museo Rufino Tamayo y el Museo de Antropología en Jalapa, contando en estos proyectos con equipos multidisciplinarios de trabajo, que entre otros, realizaron la restauración de edificios coloniales enJalapa . GUTSA incorpora a su experiencia como constructor la producción de estructuras prefabricadas con sistemas de pretensados y post-tensados, estos productos innovadores en el sector de la construcción, fueron fruto de tecnología que en poco tiempo obtuvo reconocimiento internacional. En la industria petrolera GUTSA trabajó en la construcción de complejos petroquímicos, como la Cangrejera en Coatzacoalcos, Veracruz; en Cactus, Chiapas y Minatitlán, Veracruz. En la década de los ochentas GUTSA participó activamente en los trabajos de auxilio, de los trágicos terremotos de septiembre de 1985, poniendo a disposición de México su experiencia técnica y humana en la rehabilitación de la Ciudad. Es en 1987 cuando el Ing. Antonio Gutiérrez prieto deja la presidencia Ejecutiva de GUTSA, en manos del Lie.Jua n Diego Gutiérrez Cortina. La década de los 90's enmarcó una de las obras de mayor trascendencia para GUTSA: el World Trade Center Ciudad de México, que conjuntamente con GCA, de Bosco Gutiérrez Cortina, diseñaron un proyecto arquitectónico vanguardista, que sin duda fue uno de los retos más importantes para la constructora. Con la permanente ambición de crecer y ser líder en el sector, GUTSA busca alianzas con empresas internacionales, adaptándose con ello a las nuevas exigencias mundiales a manera de ejemplo se diseña, se construye y opera en asociación con empresas de importancia mundial el gasoducto de Mayakán, ubicado en la península de Yucatán. La experiencia adquirida por GUTSA a lo largo de estos años se refleja en las obras ejecutadas en la década más reciente, tal es el caso del centro Corporativo marco Dine en Sta. Fe (Pantalón), la línea del metro Tepito-San Lázaro, las terminales de almacenamiento y distribución de combustibles para PEMEX en Hermosillo y Mexicali, los corporativos 3m, IBM y Televisa Sta. Fe, sin olvidar los complejos industriales Warnaco en Huejotzingo, Tetla y Huamantla, algunos otros ejemplos serían la construcción industrial de empresas como: Planner, Coca - cola, Maseca y Vitro. Así mismo la construcción de los puentes Uruapan -.Nueva Italia, las carreteras Pátzcuaro-Uruapan y Huamantla-Cuapiaxtla. GUTSA siempre ha buscado soluciones flexibles, sin importar el proyecto ni la región. Edificando a nivel internacional: El Túnel de conducción en Costa Rica y el Hotel Crown Plaza enTegucigalpa , honduras. En 2004, GUTSA tiene a su cargo la construcción de importantes obras, entre ellas podemos mencionar: el Microcircuito de Distribución de Agua potable en el estado de México; la rehabilitación y renivelación de la carretera Cuemavaca-Acapulco. Concluye además: El agrocentro siglo XXI en Puente nacional, Veracruz y los distribuidores Viales Zaragoza ySa n Antonio primera ySegund a etapa entre otras. 60 años de experiencia, han marcado un profundo compromiso de la empresa con cada uno de sus clientes, haciendo evidente en su ejecución la calidad, técnica y moral con la -28- a PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S g% ,J*^ que enfrenta los desafíos que se le han presentado a lo largo de su trayectoria en el mercado mexicano, confirmando así el éxito de una empresa líder: GUTSA."8 - 2.6.4. Brevehistori a deGE O GEO es la empresa constructora líder en construcción de vivienda de interés social. "En 1973, Corporación Geo inicia operaciones en la ciudad de México con el desarrollo, construcción y promoción de oficinas, así como de edificaciones industriales y residenciales. Posteriormente se enfoca en el diseño y construcción de vivienda popular como contratista para el Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores (INFONAVIT), desempeñando también servicios adicionales para este instituto tales como la localización de terrenos urbanizables, obtención de permisos y licencias necesarias, y el diseño y construcción de obras de infraestructura para sus proyectos de vivienda. Igualmente, se realizaron obras de vivienda residencial, media e interés social para FOVI. En 1976, Geo gana su primer premio nacional, y empieza sus esfuerzos en investigación y desarrollo en construcción. Desde su fundación y hasta el año de 1983,Corporació n Geo se dedicó al mercado de la construcción en general, Realizando diferentes trabajos tales como ampliaciones, remodelaciones, casas, edificios de oficinas y edificios industriales. Ese trabajo continuo fue haciendo que Casas Geo se ganara reconocimientos y con ello se desarrolló el concepto de "LaCas a Múltiple". Para Corporación Geo la importancia del contexto urbano prevalece al planear desarrollos habitacionales. "Pensamos que los conjuntos deben ser verdaderas comunidades autónomas; que tengan sus propios parques y escuelas. Que sean células eficientes en sí mismas y susceptibles a mantener esa eficiencia al subdividirse o al integrarse a lasciudades . Nuestros conjuntos provocan uncrecimient o ordenado, marcan tendencias y pautas de desarrollo urbano en las ciudades." 1980's A partir del año de 1983 y hasta 1988, Corporación Geo determina que la vocación del Grupo está en el sector de laviviend a enfocado a grandes volúmenes de construcción. En 1981 Geo inaugura Geo Bajío. En 1985 Geo inicia operaciones en Baja California, Reynosa,Tampic o y Morelos. En 1986 Geo inicia operaciones en Guadalajara, Jalisco. En 1987 Geo reinventa el concepto de vivienda de interés social con la creación de "La Morada". "La Morada" es un sistema de construcción integral basado en principios de diseño y construcción modular, el cual permite a GEO maximizar básicamente, el número de casas en condominio de dos niveles dentro de un área determinada. Con esto, se inicia también la industrialización de los procesos de producción de la empresa. En 1987 se une el último de los actuales directivos de la alta administración. Afinale s de la década de los ochenta, se adopta el vocablo GEO que significaTierra . 1990's Los años de 1989 a 1993 son de gran importancia para Corporación GEO ya que se decide especializar en el mercado de interés social. Dadas las necesidades del país en estas fechas, se encuentra una gran oportunidad en el mercado de la vivienda de interés social, que permiten aplicar en éltod a la experiencia acumulada en los años previos. En 1992, como parte de un plan integral para reformar la industria mexicana de la vivienda, el INFONAVIT fue reestructurado para funcionar únicamente como proveedor http://www.gutsa.com.mx/ -29- r^WÜtk PIAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S fg -*^ de financiamiento hipotecario a trabajadores calificados, dejando los desarrollos y las demás actividades relacionadas al sector privado. Como resultado de esas reformas Corporación GEO cambia su giro de constructor contratista, al de promotor de conjuntos habitacionales integrales En 1992 GEO gana su primer premio internacional. En ese año GEO desarrolla y vende su primer proyecto de más de 1,000 casas. En 1993 GEO inicia el primer gran proyecto con 5 mil viviendas en Villas de San José. Enjuli o de 1994 GEO inicia operaciones en la Bolsa Mexicana de Valores, convirtiéndose así en la primera empresa pública promotora de vivienda en Latinoamérica y distinguiéndose por ser de altaconfiabilidad . GEO comienza su estrategia de expansión, enfocándose en el crecimiento de EBITDA, financiado por los mercados de deuda ycapitales . Desde 1994, Corporación GEO ha participado como promotor en proyectos habitacionales, constructor y comercializador de viviendas de interés social financiadas por otras fuentes de financiamiento hipotecario tales como el Fondo de Vivienda del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (FOVISSSTE) y otros Organismos. HISTORIA RECIENTE 1996 GEO vende 12,235 casas. En 1996, GEO se convierte en la primera empresa del sector en emitir papel comercial decort o plazo. Ese mismo año, GEO construye el primer "Macrocentro de venta" en la industria, con el fin de realizar las actividades de información, promoción y titulación. Actualmente, GEO opera 9 "Macrocentros de Venta", localizados en el Valle de México, Tampico, Acapulco, Veracruz, Puebla,Jalisco , Monterrey yTorreón . Dichos "Macrocentros de Venta" cuentan con una capacidad para atender a 360,000 personas en promedio de forma anual. El concepto de "Macrocentros de Venta" permite a los clientes observar la calidad de las viviendas y los diferentes prototipos de viviendas adecuados a la capacidad y gustos particulares del cliente, incentivando fuertemente el interés a comprar una vivienda. En 1996, GEO diseña el concepto "La Morada II" en conjunto con la Universidad de Harvard. El concepto se basa en "La Morada" pero contempla la posibilidad de crecimiento futuro en sus áreas de construcción. "La Morada" y "La Morada II", están diseñadas para controlar lacalendarización , los costos y lacalida d de la construcción al o largo de las diferentes etapas del desarrollo de un proyecto habitacional. 1997 GEOvend e 17,148casas . En 1997, GEO se convierte en la primera compañía desarrolladora de vivienda en Latinoamérica en llevar a cabo un programa de reparto de acciones a empleados. GEO inaugura GEO Veracruz, GEO Puebla, GEO Monterrey, y GEO Oaxaca. GEO se convierte en la primera desarrolladora internacional mexicana, al iniciar operaciones enChile . Ese mismo año, se convierte en la primera desarrolladora de vivienda en México en emitir los primeros US $ 50 millones en un Eurobono y en lanzar una campaña publicitaria a nivel nacional. 1998 GEO vende 20,428 casas. GEO adquiere al desarrollador líder en la zona centro-norte del país. Se inaugura GEO Laguna y GEO Guanajuato. GEO comienza operaciones en Estado de Texas, EE.UU. GEO establece GEO fácil, primer sistema de ahorro para el Mercado de vivienda de interés social bajo. -30- /•^qJÉÉh PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDESEMPRESA SCONSTRUCTORA S ^ :m*± GEO comienza el desarrollo de Santa Elena, su primera comunidad de vivienda con más de 5,000 casas, ubicado en el Estado de México. 1999 GEO vende 25,503 casas. GEO comienza su estrategia de consolidación, enfocada en la generación de flujo de efectivo yfortalecimient o de su estructura financiera. GEO lanza el desarrollo Santa Bárbara, su primer desarrollo de más de 12,000 casas, ubicado en el Estado de México. 2000 GEO vende 26,577 casas. GEO inaugura GEO San Luis. GEO lanza la primera bursatilización de cuentas por cobrar en la industria. GEO participa en primer proyecto de B2B en la industria de la construcción de vivienda. GEO termina operaciones en los EE.UU. para enfocarse en el mercado nacional de vivienda de interés social y mejorar su estructura financiera. GEO obtiene dos premios INFONAVIT en la 38th conferencia Interamericana de Vivienda por sucalida d en sus productos. GEO pone en marcha el primer esquema de Oustsourcing de tierra para asegurar el uso futuro detierras . 2001 GEOvend e 25,115 casas. El Ingeniero Miguel Gómez Mont, Vicepresidente Ejecutivo de GEO es elegido Presidente de PROVIVAC, puesto estratégico en la industria de la vivienda. GEO gana el premio Nacional de Vivienda INFONAVIT 2001 con el conjunto de Geovillas de Acapulco. GEO anuncia su plan para ingresar a nuevos mercados para diversificarse en el mercado de vivienda media, de interés social alto ybajo . GEO refinancia su Eurobono de $50 millones de dólares yelimin a ladeud a en dólares de su balance. 2002 GEO vende 27,112 casas GEO recibe el premio al sitio de internet de relación con inversionistas más popular de México organizado por Latinfinance. El ingeniero Miguel Gómez Mont logra convertir la PROVIVAC en la CANADEVI. La bolsa Mexicana de Valores otorga a GEO el Premio de Liquidez 2001-2002 por su asombrante mejora en la liquidez de su acción y por haber cumplido a tiempo con todos los requisitos ycompromiso s con la BMV. El reporte Anual de GEO 2001 recibe dos medallas en los premios "The Internacional ARC Awards" en Nueva York, EE.UU. La empresa Management and Excellence otorga a GEO la segunda más alta calificación en la categoría de Gobernabilidad Corporativa y Transparencia en Latinoamérica. GEO gana 6 de 7 categorías en los Premios Nacionales de Vivienda, y fue la única en ganar en más de una categoría, con los siguientes desarrollos: Premio Nacional de Vivienda en la categoría de "Mejor Ejecución de Proyecto", Placido Domingo, Guerrero. •Premi o Nacional de Vivienda en la categoría de "Habitabilidad", Arboleda Chipitlán, Morelos. •Menció n honorífica en la categoría de "Habitabilidad", El Roble,Querétaro . •Menció n honorífica en la categoría de "Ecotecnología", Placido Domingo, Guerrero. •Premi o Nacional de Vivienda en la categoría de "Instalaciones para personas con discapacidad", Valle de Chapultepec, Baja California Norte. • En su conjunto, GEO ganó el premio en la categoría "Producción de Vivienda Social" -31 - PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDESEMPRESA SCONSTRUCTORA S GEO HOY A la fecha, Corporación GEO ha construido cerca de 200,000 viviendas, en donde viven más de 1,000, 000 mexicanos. GEO es una empresa promotora de conjuntos habitacionales totalmente integrada que participa en todos los aspectos de promoción,diseño , construcción y comercialización de proyectos de vivienda de interés social y vivienda media en México. A través de sus Empresas subsidiarias posicionadas en las ciudades más dinámicas del País, GEO es el Desabollador de Vivienda más diversificado geográficamente en México, operando en 33 ciudades dentro de 19 estados, cubriendo así más del 76% de la población del país. Adicionalmente, la marca "Casas GEO" es reconocida por 9 de cada 10 clientes potenciales y la marca más reconocida de la Industria de Vivienda en el país. Con una participación de mercado del 8.1% Visión: Ser una institución líder en vivienda, de prestigio internacional y certificada, que opereco n la más alta rentabilidad de la industria. Misión: Promover desarrollos habitacionales integrales e innovadores que garanticen nuestro liderazgo, en términos de calidad y rentabilidad, y que generen beneficios a nuestros accionistas, clientes, colaboradores ya lasociedad . CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN El Consejo de Administración de Corporación GEO está conformado actualmente por trece miembros, de los cuales siete son parte del Grupo Directivo de la Empresa. El Consejo de Administración es electo anualmente por la Asamblea General Ordinaria de Accionistas, siendo el órgano responsable de la alta dirección y de la estrategia global de laCompañía . El grado de institucionalidad de la empresa se refleja en que no existen vínculos familiares entre los directores de la compañía y/o accionistas que detenten más del 0.5% del total de las acciones de la Empresa."9 2.6.5. Brevehistori ad eAR A Laconstructor a Ara,continu acreciend o ys eidentific acom ootr ad e las grandes empresasconstructora s enMéxic oe nconstrucció nd evivienda . "Consorcio ARA fue fundada en 1977 con una de sus subsidiarias y once años después, en 1988, se constituye como una sociedad anónima de capital variable. Actualmente, la empresa está organizada como una sociedad controladora de sus subsidiarias operativas. En septiembre de 1996, la empresa inició su participación en la Bolsa Mexicana de Valores así como sus cotizaciones en bonos ADR en Nueva York, cuenta en la actualidad con importantes socios accionistas no solo en México, sino en Norteamérica y Europa. En muy poco tiempo el valor de las acciones se ubicó como una de las mejores opciones de inversión. Actualmente forma parte del índice de Precios y Cotizaciones (IPC) de la Bolsa Mexicana de Valores. Otro de los aspectos relevantes del desarrollo de ARA es el continuo crecimiento de la reserva territorial con adquisiciones de contado en lugares estratégicamente seleccionados por su potencial de crecimiento urbano. Contando con una reserva de 25 millones de metros cuadrados, suficiente para construir 110,000 viviendas, equivalentes a 130,000 viviendas de interés social, cabe mencionar, que actualmente cuenta con 47 desarrollos, abarcando 16 estados de la República Mexicana, entre los que destacan las ciudades de Monterrey, Guadalajara, Cancún, Tijuana, Puebla, León, y Toluca. 9 http://www.casasgeo.com.mx/ -32- ® PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDESEMPRESA SCONSTRUCTORA S j*rr ,*^ Asimismo, la política seguida le permitió a la empresa expandir importantemente su cobertura en lafranj afronteriz a norte, el bajío ye l suresteturístic o delpaís . Consorcio ARA cuenta con importante experiencia dentro de la construcción de vivienda de interés social, tipo medio, residencial y residencia! turístico, y continúa posicíonada como una empresa líder, con una envidiable fortaleza financiera, ya que ha sido reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores, habiendo construido y vendido más de 140,000 viviendas hasta lafecha . Misión: Desarrollar hogares y comunidades para los estilos de vida mexicanos, donde sea unorgull ovivir . Visión: Ser la desarrolladora inmobiliaria mas confiable, rentable e innovadora en Latinoamérica. Responsabilidad social Es importante mencionar que, como empresa socialmente responsable y dado el compromiso que Consorcio ARA mantiene con la sociedad mexicana, durante 2004 la empresa llevó a cabo la consolidación de la Fundación ARA (Fundara). Esta iniciativa estará dedicada al desarrollo de proyectos inmobiliarios para los segmentos de la sociedad mexicana que no tienen acceso al crédito hipotecario. Esta Fundación tendrá como misión principal elevar la calidad de vida de las comunidades que atiende, al contribuir con desarrollos de calidad en las áreas de infraestructura, urbanización, equipamiento urbano yvivienda . Consejo de administración El Consejo de Administración de ARA está integrado por once consejeros propietarios incluyendo al presidente y vicepresidente, y once consejeros suplentes. Los miembros del Consejo de Administración son elegidos anualmente por la Asamblea General Ordinaria de Accionistas de ARA. Los accionistas minoritarios que representan por lo menos el 10% del capital social en circulación de ARA tienen derecho a designar un consejero propietario y su respectivo suplente. El Consejo de Administración es responsable del manejo de los negocios de ARA, así como de preparar un reporte anual de Sas operaciones realizadas. En 2004 las obligaciones laborales ascendieron a 3.3 millones de pesos, que corresponde a los planes de pensiones yprima s de antigüedad, que cubren a los empleados de ARA. ARA tiene un plan de pensiones con beneficios definidos que cubre a todos los empleados que cumplan 65 años de edad, el cual consiste en otorgar una pensión mensual vitalicia con base en el promedio del salario neto de los últimos doce meses anteriores a la jubilación,má se l2.5 % y0.55 % porcad a año deservicio." 10 10 - http://www.consorcioara.com.mx/ -33- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S 89 <3aatf» CAPITULO III. MARCOTEÓRIC O -34- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS CAPITULO III MARCO TEÓRICO 3.1. FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA 3.1.1. Mercadotecnia La mercadotecnia es una actividad que surgió con el fin de mejorar el proceso de hacer llegar al consumidor un producto o servicio. En la actualidad, con la globalización, resulta indispensable la aplicación de dicha disciplina para lograr una mayor competitividad. "La definición clásica de mercadotecnia hace pensar que su propósito es la satisfacción de las necesidades y deseos del consumidor. Philip Kotler, de la Universidad de Northwestern, afirma que "la mercadotecnia es una actividad humana orientada a satisfacer las necesidades y deseos, a través del proceso de intercambio". Para la American Marketing Association la mercadotecnia es "el desempeño de las actividades económicas cuyo fin es dirigir el flujo de los bienes y los servicios del productor al consumidor". E. Jerome McCarthy, de la Universidad Estatal de Michigan, piensa que la mercadotecnia es "la realización de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una organización, al anticiparse a los requerimientos del consumidor oclient e y al encauzar un flujo de mercancías aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor o cliente". Lourdes Munich Galindo y paloma Sandoval en su libro "Nuevos Fundamentos de mercadotecnia", la definen como: "El conjunto de actividades tendientes a crear, promover, distribuir y vender bienes y servicios en el momento y lugar mas adecuados y con la calidad requerida para satisfacer las necesidades del cliente". Acaso laexplicació n más completa de lateorí a de las "necesidades y deseos" está dada por la definición propuesta en 1973 por John A. Howard de la universidad de Columbia. La mercadotecnia declara, "es el proceso de: 1) identificar las necesidades del consumidor; 2) conceptuar tales necesidades en función de la capacidad de la empresa para producir; 3) comunicar dicha conceptualización a -35- rip PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S ITH quienes tienen la capacidad de toma de decisiones en la empresa; 4) conceptuar la producción obtenida en función de las necesidades previamente identificadas delconsumidor , y5 )comunica r dichaconceptualizació n alconsumidor . ¿De esto trata la mercadotecnia? ¿Acaso el bando que realiza un mejor trabajo de investigación delmercad o merece lavictoria ? Por tradición los especialistas en mercadotecnia han optado por tener una orientación al consumidor. Una y otra vez han insistido a la alta dirección a orientarsea lconsumido r másqu ehaci ae lproducto . Desde la IIGuerr a Mundial,e lconsumido r hasid o elre ysuprem o ene l mundod e la mercadotecnia. Sin embargo, se empieza a creer que el rey consumidor está muerto y que los expertos en mercadotecnia han estado vendiendo un cadáver a laalt adirección . Las compañías que siguieron obedientemente las instrucciones de sus expertos en mercadotecnia, han visto desaparecer millones de dólares en esfuerzos valientes,aunqu edesastrosos ,orientado sa lconsumidor . Para comprender cómo entramos en este predicamento debemos remontarnos a la década de los veinte, en que los negocios estaban orientados hacia la producción. Esto fue el cénit de la época de Henry Ford. "Usted puede obtener cualquier color quedesee ,siempr ey cuand ose anegro" . En la erad e la producción, las empresas descubrieron la publicidad. Los expertos en publicidadsolía nafirmar : "Lapublicida d masivacre ademand ae nmasa ,l acua l hace posible la producción enmasa" . Después de la II Guerra mundial, las empresas líderes decidieron orientarse al consumidor. El experto en mercadotecnia tomó las riendas de la empresa y la investigación de mercados seconvirti óe ns uprime rministro . Hoye ndí atoda s lasempresa sestá norientada s alconsumidor . Saber loqu e el cliente desea noe s de gran utilidad cuando una docena de empresas ya estásatisfaciend o losdeseo sd e éste. -36- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS Para tener éxito hoy en día la empresa debe orientarse al competidor. Debe buscar los puntos débilese n las posiciones de suscompetidore s ydespué s atacarlos mercadotécnicamente."11 Para los efectos de esta investigación y aplicando el concepto de mercadotecnia al sector de la industria de la construcción, la podemos definir de la siguiente manera: La mercadotecnia aplicada en el sector construcción, es un conjunto de actividades tendientes a lograr la asignación de contratos para la ejecución de obra pública o privada. Para ello la empresa constructora debe investigar las oportunidades de mercado, debe seleccionar aquellas que son acorde con su capacidad técnica y conveniencia económica, analizar los requerimientos del cliente sobre la oportunidad de construcción que es de su interés, satisfacer dicha necesidad mediante el cumplimiento de requisitos y de manera paralela debe identificar sus principales competidores, analizando sus debilidades y fortalezas, ofrecer un plus al cliente y cuidar los aspectos de calidad, tiempo y costo durante las etapas subsecuentes a la contratación. Debe establecer invariablemente un plan de mercadotecniaqu econtempl e lamezcl ad emercadotecnia . La satisfacción de las expectativas del cliente comprende el cumplimiento de los requisitos parasatisface r susnecesidade s realesy lo s beneficios queést eobtien e con unproduct oo servicio . Porejemplo ,a lcompra r unautomóvi l existendo stipo s de satisfacción: una funcional derivada de la facilidad de transporte y otra psicológica originada por el estatus que le proporciona al usuario la posesión de dicho bien (fig.3.1.) . Al ser la última finalidad de la mercadotecnia la satisfacción 11- "La Guerra de la Mercadotecnia" AL RÍES JACK TROUT, Editorial Me Graw Hill -37- PLAN ESTRATÉGICO Di MERCADOTECNIA PARAGRANDE S EMPRESASCONSTRUCTORA S ÜS del cliente, es trascendental considerar los tres tipos de beneficios que esta comprende: # Forma o función. Se origina en los atributos y características del producto y/oservicio . # Posesión. Resulta de la satisfacción de consumir o utilizar el producto o servicio. # Tiempo y lugar. Derivado de laposibilida d deadquiri r el producto ydisfruta r deést ee ne ltiemp oy luga r másadecuad oy accesible . Mercadotecnia: Necesidades^ Creapercepcione s Producto # Formao funció n Del Cliente # Posesión # Tiempoy Luga r Figura 3.1. Mercadotecnia 3.1.2. Tiposd emercadotecni a Hoy día en que los medios de comunicación son el eje de las actividades humanas, la mercadotecnia es indispensable en cualquier tipo de actividad. Enl a figura3. 2 sepresent a uncuadr osinóptic oco nlo stipo sd emercadotecni asegú ne l ámbito,objetivo ,funció n omercad o alqu es edirige . -38- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS Institucional, educativa, f O Social religiosa, política % Comercial 9 Industrial (productos) Deacuerdo con < el Cliente 9 Servicios (financieros, turísticos, etc.) V # Diferenciada De acuerdo con el 9 Indiferenciada -< Mercado meta 9 Concentrada 9 Internacional # Global -< CO 9 Regional o nacional c o CD s 9 Conversión O Deacuerd o con el 9 Estímulo •o Objetivo CO < 9 Impulso ü CD 9 De mantenimiento S 9 Nueva mercadotecnia 9 Sincromercadotecnia De acuerdo con el 9 Desmercadotecnia Enfoque * Centrada < 9 Integrada 9 De metas \ 9 De desarrollo Figura3.2 .Tipo sd e mercadotecnia -39- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS 3.1.3. Proceso de mercadotecnia "\ El proceso de mercadotecnia es el conjunto de etapas a través de las cuales se lleva a cabo la mercadotecnia, cuyo objetivo es lograr un incremento en ventas o aumento en asignación de contratos para la ejecución de obra pública o privada. Para facilitar su comprensión, cada etapa se estudia por separado, sin embargo, en la práctica éstas se llevan a cabo simultáneamente (fig. 3.3.). Proceso de Segmentación Investigación de Plan mercadotecnia mercadotecnia estratégico Relaciones Públicas í SIM Mezcla Publicidad Análisis del entorno í FODA Producto Ventas Benchmarkinq Promoción Logística Precio Calidad en el servicio Figura 3.3. Proceso de mercadotecnia -40- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS Todas estas actividades deben coordinarse y ajustarse para satisfacer las expectativas del cliente. El proceso mercadológico se maneja como una entidad total, más que como un conjunto de actividades aisladas. Lograr el éxito de un producto o servicio requiere un enfoque creativo que no se limite a la utilización de los medios tradicionales, sino al aprovechamiento de la tecnología y avances de los medios decomunicación ; a la utilización de herramientas y medios hasta ahora no explotados y de toda una gama de estrategias que permitan una mayor penetración en la mente del consumidor. 3.1.4. Organización del área de Mercadotecnia La organización del área de mercadotecnia depende del tamaño de la empresa, de sus recursos, del tipo de productos y servicios que ofrece, del mercado meta y de los clientes; en fin, de múltiples variables entre las que destacan las necesidades y características del producto, el cliente y la empresa. Existen tres tipos de organización típica del área: a) Por funciones. Esta es la mas usual, cada área desarrolla alguna de las funciones inherentes al proceso mercadológico. El número de áreas que reporten a la gerencia de mercado variara de acuerdo con el tamaño y las necesidades específicas de cada empresa (fig. 3.4.) Gerented emercadotecni a Figura 3.4. Organización por funciones -41 - IS PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S b) Pordivisione s o líneas de producto. Esaconsejabl e cuando por lamagnitu d del aempres a se requiere crear divisiones paracad a producto oservici o ye n cadaun ad eésta ss eefectúa n lasfuncione sd emercad o (fig.3.5) . Gerente de mercadotecnia Gerente Gerente Gerente Producto A Producto B Producto C T3 -o 03 03 to CD 03 CO 03 te ce 03 •D +- -q c C c ü cu C "y CU 'u > a >03 > Q. > O. Figura3.5 . Organización pordivisione so línea sd eproducto s c) Geográfica. Utilizada en las empresas que tienen sucursales en diversas áreas o regiones y en las que, dependiendo de su tamaño, las funciones básicas como ventas y distribución se llevan a cabo en cada zona y las de apoyo, como diseño de producto e investigación de mercado a nivel corporativo (fig.3.6) . -42- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS Gerente de mercadotecnia Zona Zona Zona Centro Sur Norte o T3 O X3 O T3 1_ (0 CO CO CO L CO CO CO CD "O CO CO •o C0 CO "O c C ü C* c ^p c c O 0 O) ® CD CD cu 3 3 3 > > £ > n > > n c n v Figura3.6 .Organizació n geográfica 3.1.5. Planeaciónestratégic a de mercadotecnia La planeación estratégica de mercadotecnia consiste en anticipar y prever el futuro para asegurar el diseño de la mezcla mercadológica óptima así como de las estrategias que garanticen eléxit o en laconsecució n de objetivos La planeación estratégica de mercadotecnia debe sustentarse en el análisis del entorno, la investigación de mercados y el sistema de información o sistema de inteligencia mercadológica que incluye todos los datos históricos, presentes y prospectivos de cada unad e las variables del proceso mercadológico. Unanálisi s -43- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDESIMPRESA S CONSTRUCTORAS exhaustivo del mercado y del entorno, tanto de las variables econométricas como de las sociales, es imprescindible para determinar la oferta, la demanda, la competencia, las amenazas y las oportunidades del ambiente, así como de los recursos y las debilidades y fortalezas de la organización. Por medio de la planeación estratégica es posible definir los elementos del plan estratégico (fig. 3.7). Cada uno de los elementos del proceso de planeación estratégica de mercadotecnia responde a las siguientes preguntas: Elemento Responde a la pregunta # Filosofía y credo O ¿Cómo somos? # Objetivos # ¿A dónde queremos ir? # Misión O ¿Quiénes somos? # Estrategias # ¿Cómo llegar? # Diagnóstico o Benchmarking # Dónde estamos? Planeación Estratégica -• Filosofía ->• Visión -#• Misión A • Obietivos Análisis del entorno 1 Implantación Estrateaias -** Evaluación del desempeño I Proqramas Análisis de brechas 1 Planes tácticos -*- Plan estratégico Presupuesto Figura 3.7. Planeación estratégica de mercadotecnia -44- C1BIÉI PLAN ESlmTEGICO DE MERCADOTECNIA PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S gtrf -*v 3.1.5.1. Planestratégic od emercadotecni a La planeación estratégica de mercadotecnia incluye una serie de elementos que se plasman ene l plan estratégico; éstos son determinados por la alta dirección y sirven como base para la elaboración de planes tácticos y operacionales que se realizan en las áreas que le reportan. Los elementos que forman un plan estratégicoson : O Filosofía. Integra el conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad. Son imprescindibles para darle sentido y finalidad a todas lasaccione sfutura sd el aorganización ;incluye ncredo ,valore sy compromiso . 9 Credo. Conformado por elconjunt o de postulados ycreencia s que orientan la conductad el aorganización . # Valores. Sonpauta s deconduct a o principios queorienta n laactuació n de los individuos en la organización. Éstos deben compartirse y practicarse por todos losmiembro sd el a empresa. Q Compromiso. Responsabilidadd el aorganizació n ante la sociedad. 9 Visión. Esu n enunciado que describe el estado deseado en elfuturo . Provee dirección yforj a el rumbo de la organización estimulando acciones concretas ene lpresente . 9 Misión. Es una definición amplia del propósito de la organización y la descripciónde lnegoci oa lqu es ededic al aempresa . 9 Objetivos. Son los resultados específicos ques edesea nalcanzar , medibles y cuantificables au ntiempo .S edefine n paracumpli r lamisión . 9 Políticas. Son lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones,so nguía s paraorienta r la acción. 9 Estrategias. Cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de los recursos paralogra rlo sobjetivos ;describe n métodosy prioridades . 9 Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios paraimplanta r lasestrategias . cffl PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS Enl afigur a3. 8aparece n loselemento s del planestratégic o demercadotecnia . 3.1.6. Análisisde lentorn o Para garantizar que un producto o servicio sea aceptado en el mercado, se requiere un análisis exhaustivo de factores como el mercado, la filosofía de la organización, la competencia y la población objetivo, con el fin de diseñar estrategias y la mezcla de mercadotecnia más adecuadas para hacer llegar el productoo servici o alcliente . & Competencia í m FODA Análisis del entorno o Comportamiento del consumidor % Variables micro y macro económicas # Mezcla meta Segmentación re c o Segmentos +* • o # Competencia Necesidad del •o (o0 Investigación de Mercados cliente 1» Q Aceptación de marca y 0> E producto, identidad e imagen 0) corporativa •oo o "5 0 Características del producto V<<**D (0 # Canales de distribución «5 © Políticas de precio 0) # Promoción exposiciones, c re muestras, etcetera Mezcla de mercadotecnia # Publicidad, medios radio, prensa, television, volantes, etc m Ventas, técnicas, estrategias 4Q1 Relaciones publicas clientes Qt Diferenciación Q> Valor al cliente Calidad en el servicio # Innovación V Figura3.8 .Elemento sde lpla nestratégic o de mercadotecnia -46- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS tjuB El análisis del entorno comprende factores externos como: el estudio de las tendencias políticas, sociales, culturales y económicas, del mercado, reglamentación, precios, barreras de acceso, así como los puntosfuerte sy débile s de loscompetidores ;y factore s internoscomo : filosofía,cultur aorganizacional ,recursos ,etcétera . Se realiza mediante la investigación de fuentes estadísticas, informes y de la investigación demercados . 3.1.6.1.Elemento s delanálisi sde lentorn o El entorno de mercadotecnia abarca un microentorno (variables internas) y un macroentomo (variablesexternas . El mercadólogo de unaempres ae se lprincipa l responsable deidentifica r cambios importantes en el entorno. Más que cualquier otro grupo de la empresa, los mercadólogos debenvigila r lastendencia sy buscar lasoportunidades . 3.1.6.2. Importancia delentorn od emercad o paral aplaneació nestratégic a El análisis del entorno de mercado de una empresa es fundamental para el desarrollo de un plan estratégico, ya que esto implica adaptar la empresa para poder aprovechar las oportunidades que ofrece su entorno al cambiar constantemente. Laplaneació n estratégica es elproces o de crear y mantener una congruencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades demarketin gcambiantes . -47- /"'jMBk PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS j#jf -•** 3.1.6.3.Variable s internas Las variable internas o Microentorno: Son las fuerzas cercanas a la empresa que afectan su capacidad para servir a sus clientes como: la empresa, proveedores, empresas de canal de marketing, mercados de clientes, competidores y públicos. 3.1.6.4.Variable s externas Las Variables externas o el Microentorno: Son Fuerzas mayores de la sociedad que afectan el microentorno. Son todos los demás actores que operan en un entorno más amplio de fuerzas que moldean las oportunidades y presentan riesgos para la empresa. Las seis fuerzas principales del marcroentorno de la empresa son: fuerzas demográficas, fuerzas económicas, fuerzas naturales, fuerzas tecnológicas,fuerza s políticas yfuerza s culturales. 3.1.7. Segmentación de Mercado La segmentación de mercado consiste en delimitar y subdividir en grupos homogéneos los clientes que integran el mercado, con el propósito de reconocer las exigencias de cada uno, crear las condiciones para atenderlos y tener ventaja en relación con los competidores. Al segmentar esconvenient e considerar que existen distintos tipos de mercado (fig. 3.9). Mediante el análisis y segmentación de mercados, las organizaciones identifican claramente al grupo de consumidores o usuarios actuales y potenciales a quienes deben dirigirse los objetivos de su plan estratégico. De esta manera, será posible satisfacer adecuadamente las necesidades de cada uno de estos estratos. -48- PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNiA PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S rffl 7— 9 Mercado Meta Mercado # De prueba -i $ Consumo # Industrial Q> Servicios Figura3.9 .Tipo sd emercad o 3.1.7.1. Tiposd esegmentació n La segmentación responde a la necesidad de cualquier organización de concentrar sus esfuerzos y recursos en la población a la que puede satisfacer mejor. Ésta puedese r (figura3.10) : f ® Indiferenciada O Diferenciada Segmentación # Concentrada 0 Contrasegmentación # Geográfica \ # Demográfica O Comportamiento 0 Psicográfica @ Beneficios • Vals 2 V Figura3.10 .Tipo sd esegmentació n # Indiferenciada. Cuando no reconoce ningúnsegment oy simplement e seofrec ee l producto oservici o al apoblació ne ngeneral . -49- PLAN ESTRATEGIOO-OÍICCHÍEE MEWADOTKNIMEMUDOTKNI AA PlgAjGRANDE pllgA/3 S EMPRESAS CONSTRUCTORAS ' B LI OTE C A # Diferenciada. Consiste en segmentar categorías de clientes de acuerdo con las características delproducto ,precios ,distribución ,publicida dy ventas . # Concentrada. Reconoce la existencia de diferentes segmentos, pero los esfuerzoss econcentra ne nun osolo . # Contrasegmentación. Identifica características del consumidor que pueden aplicarsea vario ssegmentos . # Geográfica.Cuand os eclasific aa lmercad opo r ubicación física ogeográfica . # Demográfica. Se estratifica a la población de acuerdo con características socioeconómicas del apoblación ,edad ,sexo ,clas esocial . # Comportamiento. Se realiza con base en los motivos y hábitos de los consumidores. # Psicográfica. Se segmenta de acuerdo con las características sociales y psicológicasd el apoblació nobjetivo . # Beneficios. División del mercado en grupos según los beneficios que los consumidoresbusca nd eu nproducto . # Vals 2. Establece diversos tipos de segmentación de acuerdo con las características delconsumido r (fig. 3.11). <§ Factible.Qu ee lproduct o puedasatisface r susnecesidade s yexpectativas . # Identifiable.Qu es epueda nconoce r suscaracterística s oatributos . O Rentable.Qu ese aredituable . # Influenciaba. Que sea susceptible de influencia, es decir, que reúna los requisitos parapode r penetrar en él. -50- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECN1 A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S Unmercad o metao unsegment odeb e reunir lassiguiente scaracterísticas : # Actualizadores (receptivos a nuevos productos) O Realizadores (poco interés en prestigio) # Triunfadores (atraídos por productos de primera calidad) d Experimentadores (siguen la moda y las novedades) VALS 2 # Creyentes (lentos ene lcambio , leales a un producto) # Hacedores (compras influidas por criterios de comodidad) 9 Luchadores (leales a la marca) # Competidores (conscientes de la imagen, buscan lo meior) Figura3.11 . Segmentacióntip oVal s2 Los criterios para lograr un enfoque efectivo en la segmentación son: # Identificación # Rentabilidad Segmentación •< # Influenciabilidad # Accesibilidad o factibilidad Figura3.12 .Criterio sd esegmentació n -51 - PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNS A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS 3.1.8. INVESTIGACIÓN DE MERCADO Es una técnica en laqu e mediante la utilización del muestreo estadístico y a través de la encuesta, laobservació n y la entrevista, se obtiene información acerca de todas las variables que intervienen en ladecisió n de compra. La investigación de mercados consiste en recopilar, analizar e interpretar en forma sistemática los datos relevantes del mercado mediante encuestas, cuestionarios, entrevistas y la aplicación de técnicas estadísticas. Mediante la investigación de mercados se determinan aspectos referentes a la situación actual del producto, de la competencia y de las preferencias y necesidades de los clientes. Existen distintos tipos de investigación de mercados los cuales analizamos en la figura 3.13. r # Cliente Investigación de 0> Producto mercado O Marca < # Competencia O Mezcla de mercadotecnia # Posicionamiento V Figura 3.13.Tipo s de investigación de mercado -52- ira PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S 3.1.8.1. Variables Lasvariable s del ainvestigació n pueden ser: # Incontrolables. Tendencias económicas, políticas y fiscales, movimientos sociales,historia ,tradiciones ,etcétera . O Controlables. Empresa,producto ,mezcl ad emercadotecnia . # Influenciabas. Lapoblación ,lo sclientes . 3.1.8.2. Etapas Lainvestigació nd emercado ss erealiz amediant ee lmétod ocientífic oqu e comprende lassiguiente setapas : # Determinación del problema. La clave del éxito de un proyecto de investigación mercadológica radicae ndetermina r claramente loqu es edese a investigar. O Definición de objetivos. La delimitación clara de los objetivos de la investigación es imprescindible para diseñar instrumentos de recopilación de información y obtenerdato snecesario s paral atom ad edecisiones . # Delimitación de la población. En esta etapa se define el segmento específico de mercadoo l apoblació n al acua ls edirig e lainvestigación . # Diseño del esquema de muestreo y determinación del tamaño de la muestra.L a aplicación del muestreo estadístico es un elemento básico para obtener información válida y confiable. La mayoría de las ocasiones resulta incosteable realizar una investigación con toda la población, por loqu e se utiliza el muestreo estadístico, ya sea aleatorio o estratificado, aplicándose la encuesta a una muestra representativa de lapoblación . # Elaboración de los instrumentos de la investigación. Ya sea que se utilice el cuestionario o la entrevista, éstos deberán diseñarse de forma que se cumplan los objetivos de la investigación y que faciliten el proceso de recopilación de información. Las preguntas deben ser sencillas, accesibles y validas, es decir, que evalúen los aspectos que se pretenden medir. Parafacilita r latabulació n las preguntasdebe nse rcerrada s od eopció nmúltiple . -53- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS \SB # Aplicación del cuestionario piloto. Una vez diseñado el cuestionario, es conveniente aplicarlo a un pequeño número de personas con el fin de valorar que tan accesible y entendible resulta para los encuestados. De esta manera es posible mejorar las preguntas de acuerdo con los resultados y proceder a diseñar el cuestionario definitivo. # Cuestionario definitivo. El cuestionario debidamente corregido se aplica a la población seleccionada durante lafas e del muestreo. # Tabulación y análisis. Se procede a tabular los resultados y presentarlos en forma de gráficas. # Informe de resultados. La última etapa de la investigación consiste en elaborar un reporte en el que se presentan y analizan los resultados de la investigación con las conclusiones correspondientes. 3.1.8.3. Tipos La investigación de mercado puede ser: # Básica. Cuyo objetivo es diagnosticar la situación y aceptación del producto en el mercado. # Especial. Cuando se refiere a un planteamiento específico. # Repetitiva. Se realiza periódicamente para describir un fenómeno o acontecimiento. De acuerdo con lasvariable s a las que se dirija, la investigación puede comprender: # Análisis de la demanda. Características del comprador y/o del mercado, mercado potencial, segmentos, demanda, tendencias o competencia, fortalezas, debilidades, comportamiento. # Ambiente externo.Tendencia s económicas, fiscales, políticas, competencia. # Lugar. Puntos ycanale s de distribución. # Precio. Elasticidad dedemanda , política de precios, variaciones. # Promoción. Propuesta, mezcla, efectividad de medios, etcétera. # Evaluación. Participación, imagen, penetración de medios, etcétera. -54- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS Acontinuació n sepresent a unaseri e de gráficas en lasqu eaparece n lostipo sd e investigación de mercados que se utilizan durante las diversas fases del ciclo de vidad eu nproduct o (fig.3.14 ,3.15 ,3.1 6 y3.17) . r # Estudio de conciencia Actitud, cognoscitivo, afectivo, Producto Lanzamiento comportamiento < < # Estudio acerca del uso 0 Pruebad e depuración del producto O Atributos y características L Figura3.14 . Investigación demercado s enl afas ed elanzamiento . r r 9 Conciencia 9 Evaluación Producto 9 Promocional Crecimiento < • Prueba de ideas < • Prueba simulada • Prueba de puesto de venta • Prueba promociones V Figura3.15 . Investigación demercado s enl afas ed ecrecimiento . -55- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDESEMPRESA SCONSTRUCTORA S ^W^UililP^ r Qf Reposicionamiento 9 Estructura de mercado: Producto Madurez i < • Características • Distribución • Ventas Mezclas V . • Producto • Competencia Figura3.16 . Investigación demercado se n lafas ed emadurez . r O Elasticidad Producto Declive # Reducción de costo < < # Reposicionamiento # Creación y generación de nuevos productos y/o adaptaciones V L Figura3.17 .Investigació n demercado se nl afas ed edeclive . 3.1.9. Estrategias deMercad o Uno de los elementos clave del plan de mercadotecnia son las estrategias, mismas que deben desarrollarse de acuerdo con la visión, misión,y objetivos del negocio. Mediante lasestrategia s seestablece n cursosconcreto sy específico sd e acción para lograr losobjetivo s Normalmente elpla nestratégic o de mercadotecnia se elabora anualmente y ahí es cuando los directivos deberán definir las estrategias delnegocio . -56- CUJjfc PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S ^rj¿ .jfc^ j**' '*" ~" ~ * ™ -*—"—— — - *— - *• -—— • ^ Lasestrategia sso nlo scurso sd eacció n para lograr losobjetivo s ' ^ H n ^ ^ _# / Lasestrategia s debense rfuerza s impulsoras básicas que superen lasdebilidade s de la organización, satisfagan las necesidades de los clientes y coloquen a la empresa en una posición de superioridad en relación con la competencia. El término estrategia significa literalmente: "Arte de dirigir y coordinar las acciones militares para lograr un objetivo". El proceso de elegir entre varias alternativas para lograr unobjetiv oy defini r unaestrategi a constad e lassiguiente setapas : % identificación delobjetivo . Definir claramente elobjetiv o ques edese aalcanzar . # Análisis deinformación . Recabar toda la información necesaria paraestablece r quéalternativa sd esolució n existen paralogra r elobjetivo . Esteanálisi sincluy e tanto los factores externos (legales, políticos, sociales, fiscales, competencia, etc.) comointerno s (recursos,imagen ) que pueden influir enl arealizació nd el a estrategia. # Definición de las distintas alternativas. Establecer el mayor número de cursos deacció nqu epermita nlogra r losobjetivos . # Evaluación. Realizar elanálisi s y laevaluació n de cada alternativatomand oe n consideración ventajas y desventajas, costo beneficio, tiempos y repercusiones. # Selección de alternativas. Elegir las alternativas másfactible s y rentables para lograr conmá seficaci alo sobjetivo sd el acampaña . Las estrategias abarcan desde las características del producto hasta eldiseñ od e la mezcla promocional másadecuad a para cada segmento de la población. Éstas deben enfocarse principalmente hacia áreas clave como: secciones con alta rentabilidad y/o problemas específicos, métodos para contrarrestar a la competencia, factores para mejorar la penetración y también pueden referirse a aspectosd ediversificación ,innovació ny mantenimiento . -57- a, PÍAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S jpj? .f*^ Cada empresa planteará estrategias específicas de mercadotecnia de acuerdo con los objetivos establecidos en su plan de mercadotecnia. Además de estas estrategias existen otras que son conocidas como estrategias clave del negocioy ques e utilizan entoda s lasempresas . 3.1.9.1. Clasificaciones de lasestrategia sd emercad o Existen diversas clasificaciones de las estrategias, las tres más importantes se clasifican deacuerd ocon : 1. Participacióne ne lmercado .Existe ncuatr otipo s básicosd eestrategia s paraenfrenta r alo smercado sy a l acompetencia : Líder. El líder esaque l que ocupa el primer lugar ene l mercado. Mantener el liderazgo es una tarea que implica múltiples estrategias para continuar posicionado y defenderse de los embates de la competencia. Las principales estrategiasde l líderd emercad oson : a) Expansiónde lmercado . Loslídere sde lmercad otambié npuede n crecer aumentandoaú nmá ss upart ee ne lmercado .U npequeñ o aumento enl aparticipació ne nvario s mercados,tambié npued e significar unaument omu ygrand ee nla sventas .La sestrategia s puedenser . - Nuevos usuarios. Consiste en atraer a compradores que todavía notiene nconocimient o del producto,qu es e resisten a él, en razón del precio o a la ausencia de ciertas características. - Nuevos usos. Sedirig e a ampliar los mercados encontrando ypromoviend o nuevos usosde lproducto . - Mayor uso. Convencer a los consumidores de que usen el producto con másfrecuenci a o que usen mayor cantidad en cadaocasió nd euso . -58- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S *f»g' ,*^ a' ^^ Nuevos productos. Crear nuevas líneas de productos o nuevos productos integrados almismo . b) Defensa móvil.S edefiend e agresivamente laposició n presente ene l mercado, perotambié n se extiende a otros mercados que le pueden servird ebas ee ne lfutur o paralanza r ofensivasy defensivas . c) Contracción. Las empresas grandes pueden descubrir que no pueden defender todas sus posiciones. La dispersión adelgaza mucho sus recursos cuando los competidores están atacando varios frentes. Retador. Consiste enposicionars e cercad e la marcadominant e con ungast o fuerte en publicidad y un precio igual o superior para cuestionar la marca dominante como el estándar de la categoría. Ejemplos: Pepsi compitiendo contra Coca. El retador del mercado es una compañía que busca con tenacidad expandir su participación en el mercado al atacar al líder, a otras empresas debue ntamañ oy a la scompañía s máspequeña se nl aindustria . Laempres a retadora primero tiene que definir el objetivo de su estrategia.L a mayor parte de las retadoras del mercado pretenden incrementar su rentabilidad aumentando su participación. El objetivo estratégico depende de quiéne se lcompetidor . Elataqu e guerrilla es unaopció n a disposición de las retadoras del mercado, principalmente de las pequeñas con poco dinero. Consiste en emprender pequeños y periódicos ataques para molestar y desmoralizar al competidor, conl aesperanz ad eestablecer , al alarga ,punto sd eavanzad apermanentes . Seguidor. La empresa seguidora elige no cambiar las cosas, por lo general debido al temor que representa perder más de lo que podría ganarse. El seguidor busca utilizar sus competencias específicas para participar de -59- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDESEMPRESA S CONSTRUCTORAS manera activa en el crecimiento del mercado. Las empresas seguidoras del mercado tienen una menor participación que las retadoras y por lo general utilizan tres estrategias: la clon, que copia exactamente los productos, la distribución, la publicidad y demás medidas mercadotécnicas del líder. La imitadora copia algunas cosas al líder, pero conserva ciertas diferencias en términos de empaque, publicidad, precios y otros factores; por último la adaptadora se fundamenta en los productos y los programas de mercadotecnia del líder perosuel emejorarlos . Nicho. Se buscan mercados lejos de la marca dominante, un presupuesto bajo en publicidad para penetrar en segmentos no explorados por la competencia. Un especialista en nichos es una compañía más pequeña que elige operar en un segmento del mercado que tiene pocas probabilidades de atraer a las empresas más grandes o líderes. Algunas de las principales estrategias de nichos enl aespecializació n en:usuario sfinales ,tamañ o delo s clientes, clientes específicos, geográficos, un producto o una característica, calidad-precio, entreotras . Enl afigur a3.1 8 se presenta unresume nd ela sprincipale sestrategias . -60- rfif PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS C^ Nuevos usuarios Nuevos usos Líder Expansión Nuevos productos Defensa < < Mayor uso móvil Contracción Estrategias < Geográfico segmentos Ataque Flancos Nichos Desvío Guerrillero V Adaptadora Imitador Seguidor Clon Figura3.18 .Tipo s Básicosd eestrategia sd eparticipació n ene lmercad o Posicionamiento. Se utilizan para influir en la percepción acerca del producto o servicio en la mente del consumidor o usuario y lograr una participación ene l mercado. Lasestrategia s básicas de posicionamiento ene l mercadoson : Nodiferenciada . Considera el mercado como un todo, haciendo caso omiso delo ssegmentos .E sapropiad acuando : a) El producto constituye una verdadera innovación y se encuentra en lasprimera setapa sde lcicl od evida . -61 - PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S rflfi b) Loshábito sd econsum oy lo sgasto sso nsimilare sy homogéneos . c) Es suficientemente fuerte como para lograr una distribución rápiday agresivade lmercado . d) La tecnología muestra indicios de que habrá de tener un ciclo de vidamu ycorto . Diferenciada. Reconoce la existencia de una amplia variedad de segmentos. La empresa desarrolla ofertas que corresponden a las características de cada uno de los segmentos. Consiste en centrar los esfuerzos de mercadotecnia en un nicho o segmento del mercado. Es apropiada cuando los recursosd el aempres aso nlimitados . 3. Destino. Este tipo de estrategias se refiere a la decisión clave decrece r o mantenerse en el mercado y pueden ser de estabilidad, crecimiento, contracción ocombinadas . Enl afigur a3.1 9 sepresent as uclasificación . -62- PLAN ESTRATEGÍCO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS rra ^«SÉBjipP^ • jjauiMiiBliy r Mejoramiento r continuo de sus Tasa Estabilidad operaciones; su constante Equilibrio finalidad es < < mantenerse en el mercado C Mejoramiento de Penetración de sus tecnologías \. mercado Desarrollo de V < mercado /• Intensivas Desarrollo de r producto Su objetivo es K. Crecimiento buscar nuevas perspectivas r en el mercado, Hacia arriba Hacia delante aumentar el • Integración ^ nivel de Horizontal operaciones y Fusión la innovación más que la eficiencia Concéntrica Diversificación -< Horizontal Consolidación Conglomerada V v V Busca reducir el tamaño de sus operaciones -< Limita ladiversida d de Contracción sus operaciones a rendimientos aceptables r Persecución de dos o más estrategias simultáneas en < diferentes áreas de la Combinada organización. Uso de dos o más estrategias. L Figura3.19 . Tiposd eestrategia sd edestin o -63- (^••1 PLAN ESTRATEGÍCO DE MERCADOTECNfA PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S ^JT fJs^ 3.1.10. MEZCLA PROMOCIONAL Unad ela svariable s más importantes enl amercadotecni a esl acomunicació no mezclapromocional . La mezcla promocional se refiere a la combinación de las funciones de ventas,promoción ,publicida dy relacione spúblicas ,cuy afinalida d esqu e elclient econozca ,acept ev adquier a elproduct oo servicio . Paradiseña r unamezcl a promocional efectiva esaconsejabl etoma re ncuenta : # Comportamiento del consumidor. La naturaleza y características del segmento del apoblació na l aqu es edirig e lacomunicación . # Características del producto. Las características específicas de un producto influyene nl adeterminació n de lasestrategia s promocionales. O Filosofíaorganizacional . Lafilosofía ,misión ,objetivo sy política sso nl adirectri z primordiale nl adefinició n de lamezcl apromocional . # Costos y presupuesto. Los recursos financieros, materiales, tecnológicos y humanos disponibles son una variable primordial para definir la mezcla promocional. La mezcla promocional implica un proceso de comunicación cuyo objetivo es posicionar el producto en la mente del consumidor para persuadirlo de sus beneficiosy motiva r lacompra . -64- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S ^3lej32!lP^ 3.1.10.1. Elementos Los elementos para determinar la mezcla promocional son: • Definición de la población objetivo. ¿A qué segmento o mercado meta se dirige? • Objetivos del mensaje. Definir los resultados que se pretenden obtener, mismos que pueden ser: - Convertir =Crea r deseo - Atraer = Concepción del deseo - Aumentar = Desarrollar deseo - Mantener =Conserva r la preferencia • Estrategia del mensaje. Alternativas o formas para conseguir los objetivos: - Motivaciones,formato , contenido. • Selección y planeación de medios que van a utilizarse. - Mezcla de medios, alcance yfrecuenci a y calendarios de publicidad. • Costos. Es indispensable sujetarse a los recursos disponibles y optimizarlos. 3.1.10.1.1. PUBLICIDAD f La publicidad es toda forma de comunicación pública e impersonal cuyo propósito es influir en las percepciones y en el comportamiento de la población a laqu e se dirige. -65- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS 3.1.10.1.1.1. Etapas de una campaña de publicidad Una campaña de publicidad se realiza a través de las siguientes etapas: # Definición de los objetivos de la campaña. Considerar la filosofía de la organización, sus productos y servicios, el mercado yd e la campaña ensí . # Análisis del cliente, del mercado y del producto o servicio. Necesidades, contexto, características psicológicas y culturales, motivaciones y actitudes, resultados y evaluación de la publicidad realizada anteriormente, de la publicidad efectuada por la competencia, del perfil del cliente típico, localización, tamaño, segmentación y potencial del mercado; características del producto o servicio, atributos, beneficios,tipo s de estrategias utilizadas, posición competitiva. # Establecimiento de objetivos. Resultados esperados de ventas y del mercado meta. # Elección del tema central. Debe tener continuidad, originalidad, marca, símbolos, formato, personales. O Selección de medios publicitarios. Frecuencia, cobertura, contenido, programación y estrategias. # Calculo del presupuesto. Comprende recursos disponibles, costo-beneficio O Diseño de laestrateg a creativa. Textos, símbolos, mensaje. 0 Calendarización. Frecuencia de la publicidad. El objetivo de la publicidad es influir en aquellos grupos de población cuyas decisiones y preferencias determinan el éxito del producto. Para lograrlo se requiere crear y establecer en la mente del consumidor una identidad única y permanente de lacalida d y beneficios del producto. -66- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECN1 A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S Nobast aco nelegi r losmedio sd ecomunicació n másadecuados ,e s indispensable quee lmensaj e reúnalo srequisito sde lAÍDA Sd e venta: Atención ! !> Elmensaj edeb eatrae r laatención . Interés i ;> Despertar elinteré spo re lproduct oo servici o Deseo • > Creare ldese oe inspira rconfianz ae ne lclient e Acción ¡ ^ Motivara l aacció nd ecompr a Satisfacción i ^-> Garantizar lasatisfacció n delclient e paramantene r sulealtad . 3.1.10.1.1.2. Losmedio sd ecomunicació n Los medios de comunicación deben considerarse como una meta prioritaria en el programa total de comunicación. Una campaña publicitaria puede realizarse a través de diversos medios, mismos que se seleccionan de acuerdo con las características del producto, al objetivo de la campaña y a los recursos de la organización. Losprincipale s mediosd ecomunicació nson : a) Prensa. La publicación en los periódicos, ya sean diarios o semanales, de reportajes del producto o servicio, así como de mensajes publicitarios, tiene laventaj ad el aflexibilidad ,ademá s pueden utilizarse paracubri r una ciudad, localidad otod o el país. Poseen una intensa cobertura de población aunque su desventaja es que la duración de un anuncio, reportaje, noticia o entrevistae smu ycort ay qu ee nocasione s elcost oe selevado . b) Revistas ypublicaciones . Sedirige n a unpúblic o definido,ademá s dequ e lacalida dd e impresión esmejo r quel ade l periódicoy s econserva n durante mástiempo ;s ucost o esrelativament e bajo,aunqu eabarca na unporcentaj e menor del apoblación . -67- /-^••fc PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS j#g »*»^ c) Recorridos de voceo en autos o avionetas. Este es un medio que en algunas ocasiones se utiliza, tiene impacto en localidades pequeñas o en sectores específicos. d) Exteriores. Es la publicidad que se realiza en centros comerciales, anuncios luminosos, espectaculares, etc. Tienen la ventaja de cubrir prácticamente a un gran segmento de la población, aunque no permite un mensaje largo y la cobertura en zonas extensas es costosa. Los espectaculares son grandes anuncios en azoteas y lugares estratégicos, la publicidad exterior también incluye posters, grandes globos, parahuses, mensajes en bardas, estacionamientos, etc. La publicidad en exteriores no tiene más que el limite de la imaginación del publicista, pero siempre deberán elegirse ligares que sean vistos por un gran porcentaje de la población a la que se dirige el mensaje con elfi n de que provoquen un mayor impacto. Las locaciones para la ubicación de los espectaculares se deben seleccionar pensando en lugares con afluencia intensa de la población objetivo. e) Transporte. Los anuncios dentro y fuera de autobuses, autos, trenes, taxis, minibases y otros medios de transporte, exponen el mensaje a un público cautivo. Son baratos ys e orientan hacia mensajes específicos. f) Impresos. Los folletos, trípticos, volantes, pancartas, posters y todo tipo de impresos en los que se difundan los beneficios y características del producto pueden cubrir grandes segmentos del mercado. Dentro de este concepto se pueden considerar los folletos con dibujos animados o las pequeñas historietas. La desventaja es que, según el tipo de impresión, pueden resultar costosos y puede existir una sobresaturación de publicidad impresa en los consumidores por loqu e en ocasiones no tiene el impacto requerido. g) Propaganda utilitaria. Obsequiar gorras, camisetas, llaveros, plumas, destapadores, balones y toda clase de artículos de uso cotidiano, con la publicidad de la empresa y del producto, es un medio en ocasiones costoso pero duradero porque la gente conserva los artículos. -68- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S h) Radio. Es más barato que la televisión y se difunde entre un considerable número de oyentes. Los programas de radio pueden aprovecharse para que el auditorio se percate de las ventajas del producto. Es aconsejable incluir mensajes publicitarios en diversas estaciones y programaciones de acuerdo con los segmentos de la población objetivo a la que se dirija el mensaje. Los anuncios radiofónicos son una de las estrategias más poderosas y productivas de publicidad puesto que funcionan en todos los segmentos de la población. La radio tiene también la ventaja de ser un medio altamente escuchado, Una efectiva publicidad en radio puede crear una presencia poderosa en una comunidad, el factor clave radica en la sencillez y la repetición; es convenientes que los anuncios duren de 30 a 60 segundos y se trasmitan con cierta continuidad. En estos anuncios la marca debe mencionarse varias veces, la producción no tiene que ser complicada, pero es convenientes que se acompañe de música acorde con el objetivo del mensaje. i) Televisión. Es el más efectivo de los medios publicitarios ya que generalmente comprende a un inmenso auditorio, tiene mayor impacto por las ayudas visuales que permiten demostrar las ventajas del producto, aunque su limitación es el costo, cabe mencionar que a nivel nacional el precio de los mensajes en televisión es mucho más alto que a nivel regional por lo que en ocasiones se puede aprovechar esta ventaja cuando la campaña se dirige a localidades específicas. La televisión es una de las formas más costosas de publicidad, aunque también es el medio más poderoso y persuasivo de comunicación porque su alcance va más allá de un segmento. La publicidad televisiva debe elaborarse por profesionales, ya que los resultados pueden no ser satisfactorios si la producción y el contenido de la publicidad están mal diseñados, j) Correo directo. El correo directo ofrece toda una gama de posibilidades para comunicar un mensaje al consumidor, es uno de los medios más -69- B FLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS £%. .**^ importantes para convencer y el medio más barato de comunicación en relación con el costo. Cada envío deberá ser diseñado de acuerdo con el segmento y con un mensaje específico. Los siguientes son algunos medios que pueden formar parte de la campaña por correo directo: O Folleto de presentación. Debe ser cuidadosamente redactado y diseñado. El propósito del folleto de presentación es presentar al producto y sus beneficios. # Cartas. La personalización y la novedad propicia que las caras sean eficaces; mientras más personal parezca una carta, aunque haya sido impresa o diseñada por computadora, es más posibles que la gente la lea. Una carta que parezca escrita a mano atraerá un interés mayor que aquellas que fueron fotocopiadas; el diseño está relacionado con la efectividad de lacarta . # Postales. La postal es una forma barata y eficaz de comunicar un mensaje directo y sencillo; las postales son, también, útiles para los mensajes motivacionales. a) E-commerce: Internet. Los banners, correos electrónicos y las páginas de Internet son un medio de costo accesible y puede dirigirse a nivel nacional e internacional. 3.1.10.1.1.3. Selección de medios Para elegir la mezcla de los medios publicitarios se requiere considerar: objetivos de la campaña de publicidad, imagen, competencia, presupuesto y recursos disponibles, población a la que va dirigido el mensaje: edad, ingresos, instrucción, valores, clase social, etc., así como los requisitos para comunicar eficazmente el mensaje. Existen cuatro metas básicas de la comunicación: identificación, imagen, motivación y acción. En la fase de identificación del producto se deberá enfatizar la marca, mientras que esta misma publicidad, durante la fase de imagen, debe exclusivamente promover los beneficios del producto. La etapa de motivación se dirige a crear el deseo de adquisición del producto y en la fase de acción se presentarán los mecanismos para propiciar laventa . -70- CHI PUN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S El contar con un presupuesto adecuado no garantiza la efectividad de una campaña publicitaria,e lfacto r másimportant e ese lcontenid o delmensaje ,mism o que deberá fundamentarse en la información obtenida en la fase de análisis e investigación del mercado con objeto de que satisfaga las expectativas y necesidades delmercad o meta.E lmensaj edeb e reunir lossiguiente s requisitos: # Texto.Clar oy sencillo . fl>Composición . Imágenes que logren atraer la atención y que se retengan en la mentede lclient e (una imagen dice másqu e mil palabras). Elaudi o yvide o deben ser losuficientement e atractivos parapenetra r enl ament ede lconsumidor . O Contenido. Presentado de manera que logre la creación, desarrollo, concentración ysatisfacció n deldese od el apoblació nobjetivo . O Ética. Es imprescindible recordar el compromiso y la misión de todo mensaje mercadológico: lasatisfacció nd ela snecesidade sde lconsumidor . En la medida en que se combinen, optimicen, coordines y utilicen los medios de comunicación, de acuerdo con las estrategias fundamentadas en el análisis de mercado,existir á mayor posibilidadd eéxito . Laclav e paradiseña r unacampañ apublicitari a esl acoordinació n con losmedios . Una vez que se hayan seleccionado los medios y que se cuente con un plan estratégico se podrá redactar el programa de comunicación, cuyo contenido debe incluir lossiguiente spuntos : # Objetivos i ;> ¿Po rqu éy par aqué ? 9 Enfoque ' ¡> ¿Aquié ns ev aa dirigir ? # Mensaje •> ¿Quév aa decir ? #Técnicas . ;> ¿Cómol ov aa decir ? OMod o i [> ¿Cuándoy dónd e lov aa decir? # Medios i ¡> ¿Quémezcl ad emedio ss eutilizarán ? El programa de publicidad deberá ser revisado y evaluado constantemente. Para estos eutilizará n algunas preguntas básicas: ¿Estácorrectament e redactado? -71 - PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARAGRANDE S EMPRESAS CONSTRUCTORAS ^^SWÉP^ ¿Es comprensible? ¿Puede funcionar por sí solo? ¿Permite medir el avance? ¿Las tareas están divididas para que cada operativo pueda ser llevado a cabo? ¿Es eficiente, flexible, realista? ¿La publicidad pagada y los medios de comunicación están en coordinación? ¿Utiliza todas las herramientas de comunicación disponibles? ¿El plan esta orientado hacia la misión de la empresa? Por otra parte, el análisis estadístico de la efectividad de los medios proporcionará elementos para la mejora continua de la campaña publicitaria. 3.1.10.1.2. PROMOCIÓN DE VENTAS Es el conjunto de actividades que estimulan la decisión de compra, su rfinalida d es dar a conocer el producto, acelerar, incrementar y garantizar lasventas . La promoción de ventas incluye un conjunto de técnicas que se utilizan para estimular las preferencias de los consumidores, con el propósito de inducir la compra. La finalidad de la promoción es lograr una cercanía al cliente mediante una serie de prácticas originadas por la necesidad de impulsar e incrementar las ventas. Existen diversos objetivos para la promoción de ventas: inducir la prueba o consumo del producto, retener clientes, motivar la aceptación de cambio, lograr una mejor distribución geográfica, dar a conocer el producto o servicio, mantener la participación ene Imercado , minimizar a lacompetencia , etcétera. Las técnicas más usuales de promoción son: cupones de descuento, de regalos, loterías, muestras gratis, cupones o certificados de premios, pruebas del producto, recompensas por el uso del producto, concursos y exhibidores en el punto de venta. El propósito de estos últimos es dirigir la atención hacía el producto en el punto de venta mediante exhibidores internos, letreros móviles, carteles, -72- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S botadores, estantes y anuncios luminosos; puestos, cajas exhibidores, despachadores, portavasos, letreros metálicos, banderas etcétera. 3.1.10.1.2.1. Técnicas de promoción de ventas Algunas de las técnicas de promoción deventas son: # Muestras. Son ofertas de una cantidad del producto sin costo, con la finalidad de que el cliente lo conozca y lo pruebe. # Cupones. Son certificados que dan derecho al portador a un ahorro, o aun descuento en la compra. G> Reembolso en efectivo o descuentos. Proporcionan una reducción de precio después de la compra. # Paquetes de precio.Tambié n llamados de descuento, son ofertas de ahorro. # Regalos. Precio bajo o sin costo, como incentivo para adquirir un producto en particular. 9 Premios, concursos, sorteos o juegos. Ofrecen la oportunidad de ganar dinero, viajes o mercancía ,mediant e la compra del producto. 9 Pruebas sin costo. Para que prueben el producto sin ningún costo con la finalidad de que loaduqieran . 9 Garantías del producto. Se ofrece la reposición del producto gratis en caso de no cumplir con las especificaicones. 9 Promoción de enlace. Promoción en donde dos o más marcas o compañías formasn un equipo para paropiciar la compra. 9 Exhibiciones y demostraciones en el punto de compra. 9 Exposiciones y eventos masivos. En congresos y exposiciones de productos o servicios similares. 3.1.10.1.2.2. RELACIONES PÚBLICAS Las relaciones públicas se utilizan para crear, mantener y mejorar la imagen de la organización y sus productos ante los clientes y la comunidad en general. -73- US PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS Las relaciones públicas comprenden la comunicación y el establecimiento de relaciones efectivas que garanticen la buena imagen, y el éxito tanto del producto o servicio como de la empresa ante los clientes externos e internos. Incluyen las relaciones con los empleados, la sociedad, los proveedores, los distribuidores y los inversionistas. 3.1.10.1.2.3. Proceso Las etapas para elaborar un programa de relaciones públicas son: 9 Diagnostico de lasituación . # Definición de objetivos. 9 Determinación del mercado meta. # Selección de medios ytécnicas . 9 Presupuestos yevaluació n de resultados. 3.1.10.1.2.4. Técnicas Algunas de lastécnica s más usuales para promover las relaciones públicas son: 9 Relaciones con la prensa. Noticias, artículos, fotografías, recepciones, boletines de prensa. 9 Videos, exhibiciones y exposiciones. 9 Cócteles y convivencias. 9 Aportaciones aobra s de beneficio social # Participación en el mejoramiento del ambiente. 3.1.10.1.2.5. Imagene identidad corporativa Una de las funciones más importantes de las relaciones públicas es proyectar seguridad y credibilidad en la imagen de la empresa y el producto ante la sociedad, con la finalidad de lograr una mayor aceptación y penetración del producto o servicio. Mejorar la imagen de un producto o empresa implica las siguientes actividades: -74- íTlilIli PLAN ESTRATEGICO DE MERCADOTECNIA PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S juj: »»v 9 Definir la imagen y la identidad de la organización. Uno de los puntos clave paraforja r unaimage nfavorabl e de la empresa es lacomprensió n ydifusió n clara de lascaracterística s del aempres a y del producto:s ufilosofía , principios,valore s y misión, así como el logotipo y la marca, misma que debe ser conocida ampliamente por losmiembro sy directivos .Tene r unavisió nclar ad elo sprincipio s y objetivos de la empresa permitirá que cada uno de los empleados sea el portavozd el afilosofí acorporativa . 9 Evaluar laimagen . Esnecesari o investigar el conocimiento y la imagen que la población tiene del producto y de la empresa mediante encuestas de opinión,co n el fin de determinar que aspectos deben y pueden mejorarse, lo que debe ser el puntod epartid a paramejora r laimage nde lproduct oe identida dd el acompañía . 9 Considerar resultadosde lbenchmarking . 9 Determinar lasestrategia s ye l programa de relacionespúblicas . 9 Implantar el programad emejora r deimagen . 9 Evaluar resultadosy retroinforma r continuamente elprograma . Algunas prácticasqu econtribuye n al mejoramiento del aimage nde lproduct oy d e laempres ason : 9 Implantar la filosofía de servicio. Hacer de la calidad en el servicio un comportamiento cotidianod e laempresa . 9 Publicitar los resultados exitosos. A través de revistas, periódicos y diversos medios dar a conocer los beneficios reales que se han obtenido a través de la utilizaciónde lproduct o oservicio . 9 Personalizar. Enviar material publicitario escrito, personalizando y mostrando atención,amabilida de interé ssincer o pore lcliente . 9 Atendery responde r eficiente ycortésmente ,as ícom od emaner a personal,la s llamadastelefónica sy visita sde lcliente . -75- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDESEMPRESA S CONSTRUCTORAS O Capacitar a todos los miembros de la empresa en la filosofía de calidad en el servicio para que cada uno de ellos sea un agente de relaciones públicas que mejore la imagen del producto y de la empresa. # Realizar encuestas. Retroalimentarse periódicamente con la opinión acerca del producto mediante encuestas confiables y verídicas proporciona la posibilidad de mejorar continuamente. <* Practicar la filantropía y los programas de beneficio social. Contribuir como empresa a la satisfacción de las necesidades de la comunidad mediante programas de ayuda gratuita: educación, albergue, empleo, ambiente, capacitación, son un medio eficaz de relaciones públicas. La promoción y mejora de las relaciones públicas de la empresa es una función que debe realizarse siempre. 3.1.10.1.2.6. VENTAS El proceso de ventas consiste en persuadir al cliente para que efectúe lacompr a yconsum o del producto oservicio . La venta personal es el trabajo profesional de convencimiento y negociación que realizan los representantes comerciales o vendedores de una organización. Esta función es de las más importantes en el proceso de mercadotecnia ya que es la culminación de todos los esfuerzos mercadológicos. La venta comprende las siguientes actividades: proporcionar información al cliente, dar a conocer el producto o servicio, crear un clima de credibilidad, confianza y comunicación entre la empresa el cliente, cerrar las ventas y proporcionar un servicio posventa. Para vender es necesario poseer res conocimientos fundamentales: cliente, producto y competencia; y desarrollar cuatro actitudes esenciales: comunicación, servicio, convencimiento y cortesía. -76- a PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECN1 A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S £% **^ 3.1.10.1.2.7. EL PROCESO DE VENTAS El proceso de ventas o ciclo de ventas es la serie de pasos para vender un producto y/o servicio. Las etapas básicas son: 9 Generación de prospectos o posibles clientes. 9 Selección de prospectos y preparación del plan de ventas. 0 Conocimiento del cliente. Sondeo de necesidades y presentación con el cliente. 9 Diseño de los argumentos de venta, planteamiento de soluciones y manejo de objeciones. 9 Entrevista inicial y presentación del producto. 9 Manejo de objeciones. 9 Seguimiento. 9 Cierre de venta. 9 Servicio posventa. Una de las técnicas más usuales en el proceso de ventas es la AÍDAS mencionada anteriormente. 3.1.10.1.2.8. Administración de ventas La administración de ventas comprende la aplicación del proceso administrativo: planeación, organización, dirección, y control al área de ventas, ya que ésta es una de las más importantes dentro de la empresa debido a que es la principal fuente de ingresos de cualquier organización. La administración de la fuerza de ventas incluye las siguientes etapas: 9 Planeación: • Definir el plan de ventas y los objetivos deventas . • Definir estrategias y proceso de ventas. 9 Organización: • Determinar la estructura yfuncione s de lafuerz a de ventas. 9 Dirección: • Selección,contratació n y capacitación de lafuerz a de ventas. -77- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S f¥¡B ^k^ • Dirigir, compensar yestimula r a lafuerz a deventas . • Control. • Evaluar resultados y retroinformar el proceso de planeación. 3.1.10.1.2.9. Ventas de relaciones Las ventas tradicionales o personales permiten una comunicación directa con los consumidores para influir la decisión de compra. Es la más utilizada y efectiva para atraer ventas ylogra r clientes satisfechos. El objetivo de las ventas de relaciones es construir la relación con el cliente mediante asociaciones mutuamente benéficas en las que se resalta la confianza mutua como valor agregado y lograr relaciones a largo plazo. Las ventas tradicionales se centran en la transacción en sí mientras que las ventas de relaciones se basan en convertir a los consumidores en clientes duraderos mediante un enfoque orientado a crear un ambiente de solución de problemas. 3.1.11. CALIDAD EN EL SERVICIO 3.1.11.1. Lafilosofía de calidad ene l servicio y la mercadotecnia La última etapa e el proceso de mercadotecnia es la calidad en el servicio. Es necesario recordar que lo importante no es obtener un cliente sino mantenerlo de por vida. Una de las estrategias mercadologicas más exitosas de las grandes corporaciones es la cultura o filosofía de servicio, ya sea que se trate de una empresa de productos o una de servicios, la meta de las empresas competitivas se enfoca no sólo hacia la satisfacción de las necesidades del cliente mediante la creación de productos o servicios de óptima calidad, sino también al otorgamiento de beneficios y servicios adicionales posteriores a la venta que le otorguen la supremacía sobre la competencia. La calidad en el servicio es el proceso mediante el cual se logra la perfección en la satisfacción absoluta e integral de las necesidades y deseos del cliente con la prestación de un valor agregado y una atención de excelencia. -78- Sensibilización Integración del Análisis de Diseño de un Desarrollo equipo directivo situación actual y _^. Plan Estratégico humano Compromiso de calidad en el Servicio Valores Calidade n el Organización servicio Estructura individual Sistemas Personal Desarrollo de Retroinformación Elcicl o de respuesta equipos Mapa de momento de Orientación hacia verdad el cliente Auditoria de Desarrollo Implantación clientes organizacional externos *" • Sistemas • Estructuras • Procesos ®, PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S £g -J^ 3.1.12. MERCADOTECNIA INTERNACIONAL OGLOBA L La mercadotecnia global es aquella que aplica una empresa a nivel mundial,aprovechand o lamezcl amercadológic aqu eutiliz ae ns upaí sd e ¡ origen parapenetra r enmercado sglobales . ^••-_..,». » -. ,„„„.„ „ _. . . ..„ ^~JL, j T— —^ 3.1.12.1. ¿Por que son diferentes los mercados internacionales? Los negocios internacionales difieren de los locales en el hecho de que una empresa que opera más allá de las fronteras debe tratar con las fuerzas de tres clasesd eentorno s • nacionales • extranjeros • internacionales En contraste, una empresa cuyas actividades comerciales se desarrollan dentro de los confines de un solo país debe preocuparse en particular del entorno nacional o domestico. Sin embargo ninguna firma nacional esta del todo libre de la influencia de fuerzas de los entornos extranjeros o internacionales, porque siempre existe la posibilidad de enfrentar la competencia de importaciones od e competidores extranjeros queestablece n operaciones ens upropi o mercado. Se examinaran primero estas fuerzas y luego se verá su funcionamiento en los tres entornos. Fuerzas de los entornos El entorno es la suma de todas las fuerzas que rodean e influyen en la vida de unaempresa .E ns i lasfuerza ss eclasifica ncom oexterna se internas .Ademá sl a dirección carece de un control directo sobre ellas, aunque puede influirlas, por ejemplo, haciendo cabildeo para cambiar una ley, haciendo fuertes promociones a unnuev o producto queexig e uncambi oe nl aactitu dcultural .Po rl ogenera lla s fuerzas externas se llamanfuerza s nocontrolable s yso nla ssiguientes . -80- tS PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS 1. Competitivas: Clases y numero de competidores, sus ubicaciones y sus actividades. 2. Distributivas: agencias nacionales e internacionales disponibles para la distribución debiene sy servicios . 3. Económicas (PNB,cost o unitario de mano de obra y gastos paraconsum o personal) que influyen en la capacidad de una empresa para realizar transaccionescomerciales . 4. Socioeconómicas. Características ydistribució n del apoblació nhuman a 5. Financieras.Tipo sd einterés ,tas ad einflació n eimpuestos . 6. legales: Las diversas leyes extranjeras y domesticas bajo las que han de operar lasempresa sinternacionales . 7. Físicas: elementos de la naturaleza, como topografía, clima y recursos naturales. 8. Políticas: elementos del entorno político de las naciones, como nacionalismoforma sd egobiern oy organizacione s internacionales. 9. socioculturales: elementos decultur a (actitudes, creencias y opiniones) que sonimportante s paralo sempresario s internacionales. 10. Manod eobra :composición ,habilidade sy actitude s haciae ltrabajo . 11. Tecnológicas: habilidades yequip otécnic o que influyen en laconversió nd e losrecurso sa productos . Loselemento s sobre loscuale s ladirecció n tiene algo de control son lasfuerza s internas (capital, materias primas y mano de obra) y las actividades de la organización (personal, finanzas, producción y ventas). Estas son fuerzas controlables que ladirecció n ha de manejar afi n de adaptarse a los cambios en las variables del entorno no controlable. Se sabe como un cambio en la fuerza política afecta lasfuerza scontrolable sd ela sempresa s entod o elmundo . -81 - a, PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDESEMPRESA SCONSTRUCTORA S jrj." .**> Los ejecutivos de mayor éxito son los que conocen muy bien las fuerzas no controlables del entorno, por lo que no solo están preparados y a laexpectativa , sinoqu eau ncontribuye n atale scambios. -8. 3.1.12.2. Selección demercado s internacionales Incursionar en mercados internacionales implica elaborar un plan estratégico de mercadotecnia que debe sustentarse en el Sistema de Mercadotecnia mercadológica y en una investigación de mercados que proporcione datos acerca de los países mercado meta,l asegmentació n delmercado ,e lcomportamient o del consumidor, los costos de penetración en el mercado, costos de adaptación del producto, el análisis del entorno, variables demográficas, la competencia y las tasas impositivas arancelarias. Sólo con un estudio cuidadoso se estará en posibilidad de tomar la decisión de ingresar al mercadointernacional . 3.1.12.3. Estrategias de participacióne ne lmercad o internacional Existencuatr o estrategias paraingresa r alo smercado s internacionales: O Participación indirecta. Se inicia el posicionamiento en el mercado extranjero por medio de la exportación indirecta, o sea,a travé s de agentes independientes. Existencuatr otipo sd e intermediarios. • Comercializador de exportaciones situado en el país extranjero: compra los productos del fabricante y los vende en el extranjero por su propiacuenta . • Agente deventa s del paísd eorigen :busc ay negocia comprasexterna s y recibe una comisión. En este grupo se incluyen las empresas comercializadoras. • Empresacomercializadora : llevaa cab ola sactividade sd eexportació n en nombre de diversos productos y se encuentra parcialmente bajo su control administrativo. ~~ 8 DONALD A. BALL WENDELL H. MCCULLOCH, JR, Negocios Internacionales 88introduccion y aspectos esenciales editorial Me.Gra w Hill IRWIN quinta edición ISBN: 0- 256-10652-5 -82- /^|H¡|, PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS j#jjí -*¡v • Empresa administradora de exportaciones: maneja las actividades exportadorasd e unaempres aa cambi od ehonorarios . 9 Participación directa:cuand o lasempresa sdecide n manejar sus propias ventase ne lextranjero : • Divisioneso departamento s deexportació n ene l paísd eorigen . • Sucursaleso subsidiaria sd eventa se ne lextranjero . • Agentes de ventas de exportación: se envían al extranjero representantes deventas . • Agentes odistribuidore s ene l extranjero: se contratan a distribuidoreso agentes en el extranjero para vender los bienes de representación de la empresa. # Licencias, representaciones y franquicias. Las licencias representan una forma sencilla ara ingresar al mercado internacional. Algunas trasnacionales otorgan licenciaso representaciones aempresa s endiversa s partesde l mundo,o bien, concedenfranquicias . Las licenciastiene n desventajas en el sentido dequ e la compañía tiene menos control sobre e licenciatario del que tendría si estableciera instalaciones y plantas de producción propias, pero la ventaja es la reducción de costos. Las franquicias son un medio eficaz para que la empresa franquicitaria posicione la marca a nivel internacional y obtenga utilidades sin arriesgar niinvertir . # Alianzas estratégicas.Asociars e con lasempresa s del mercado donde sev aa incursionar paracrea r unaalianz a estratégica en laqu e se comparte la propiedad y el control de la organización, así como los riesgos y los rendimientos. La propiedad conjunta tiene ciertos inconvenientes, como el coordinar decisiones en lainversión ,e nestrategia s demercadotecni ay otra s políticasespecíficas . En general en el proceso de internacionalización las empresas atraviesan por cuatroetapas : O Carenciad eactividade s regularesd eexportación . # Exportaciónví arepresentante s independientes (agentes). O Establecimiento deun ao má ssubsidiaria sd eventas . -83- rra PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S _ _ 9 Establecimiento deplanta sd eproducció n ene lextranjero . 3.1.13. Toma dedecisione se n la mercadotecnia Entod oproces od emarketin g nosvamo sa encontra r condo sclase sd etareas : 9 Tomad edecisiones . 9 Ejecuciónd ela sdecisiones . La toma de decisiones requiere información. El análisis del ambiente interno y externo de la empresa le va a permitir al responsable de marketing tener una imagenmenta lde lambiente ,de l mundoqu el erodea . De igual forma, cuando se van obteniendo los resultados de las acciones planificadas, la información nos permite comparar los resultados con los estándaresestablecido s ye ns ucas o ponere nmarch amedida scorrectoras . Cuando se aplican los mecanismos de control, las acciones correctoras son decisionessobr edeterminada s variablesde lsistema . Otrastarea sd elo sdirectivo s demarketin gqu e precisaninformación : 9 Laformulació n deobjetivos . 9 Laorganizació n interna. 9 Ladeterminació n de losrecurso s quenecesita . 9 Laconcepción ,e ldiseñ o completo del aofert acomercial . Información y decisión están íntimamente relacionadas. La toma de decisiones es muy habitual en la vida cotidiana de los individuos, pero estamos tan acostumbrados a realizarla que pasa aforma r parte de nuestro aprendizaje vitaly la mayoría de las veces decidimos de forma rutinaria. En la empresa muchas decisiones son rutinarias, se toman casi instantáneamente. Sin embargo cuando los ejecutivos de marketing se enfrentan a un mercado cambiante y competitivo, muchasdecisione sdeja n dese rrutinarias . Losresultado s de lasaccione s decomercializació n puedencompromete r elfutur o del aempresa . Los resultados son difíciles de predecir porque la respuesta del mercado está sujeta a la influencia de numerosos factores. Cuando los responsables de marketing se enfrentan a decisiones no rutinarias, se muestran incómodos. La toma de decisiones en estos casos necesita más información que cuando es -84- /"^MÉt PUN ESTRATÉGICOD E MERCADOTECNIA PARAGRANDE SEMPRESA S CONSTRUCTORAS jfljf ;#«y rutinaria. La información juega un papel mucho más importante en las decisiones no rutinarias, porque sirve para identificar las variables clave de la situación y las propias alternativas". Cualquier problema que requiera la toma de decisiones en la empresa comparte ciertos elementos esenciales: a) Diferentes formas de resolver el problema, es decir, dos o más alternativas posibles. b) Eldeciso r debe tener objetivos o metas que desea alcanzar. c) Un proceso de análisis mediante el cual las alternativas se avalúan en función de las metas. El proceso detom a de decisiones requiere: a) Partiendo de la experiencia y la información el decisor evalúa las alternativas y elige aquella que estima mejor para alcanzar sus objetivos. b) Ejecución de las acciones correspondientes a la alternativa seleccionada. c) Las acciones dan lugar a unos resultados que deben ser medidos. d) Los resultados se comparan con los objetivos para realizar el control del plan. e) El resultado de esta comparación implica información adicional y un incremento de la experiencia del individuo, que se utilizarán para tomar nuevas decisiones. f) En caso de desviaciones entre los resultados medidos y los objetivos previstos inicialmente se toman las adecuadas medidas correctoras. Muchas decisiones se basan prioritariamente en la experiencia; en estos casos, el individuo realiza la evaluación de las opciones comparándolas con vivencias propias o transmitidas por otros. La información es el instrumento con que cuentan los ejecutivos en las decisiones comprometidas, que puede incrementarse a voluntad y el auxiliar más poderoso en el proceso decisorio. -85- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S 3.1.14. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL E. PORTER Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. En la figura 3.21 se explican estas cinco fuerzas. -86- >*¡tf|||fc PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S JFT ,*»^ 1. Amenaza deentrad a de nuevos competidores El mercado o el segmento son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos ylo s costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones yentrad a de nuevos productos. 3.Pode r de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor leconviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 4. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de lacorporació n yd e la industria. Figura3.21 . Modelod ela sCinc o Fuerzasd eMichae l E.Porte r -87- PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S QS 3.1.15. SEIS BARRERAS DEENTRAD A DE MICHAEL E.PORTE R Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación unaventaj acompetitiv ave rfigur a 3.22 Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambiose nla sdemanda sd elo scliente sa travé sde ltiempo . Eléxit od el aestrategi adepend e dequ eta nefectivament e éstapued a manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo ala sempresa s detectar y reaccionar frentea lo scompetidore s mucho másrápidamente . Estacompetenci a acelerada nosest ádiciend o que ya noe sposibl e esperar porl a acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra,puest oqu ecualquie r ventaja es meramentetemporal . -88- u9 PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS 1. Economías de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente. 2. Diferenciación del Producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera. 3. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si lacorporació n es flexible en laestrategia , ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Figura 3.22. Seis Barreras de Entrada de Michael E. Porter -89- M, PUN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S £g ^ -fs^ 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. 5. Accesoa los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. 6. Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy latendenci a es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. Figura 3.22 Cont. Seis Barreras de Entrada de Michael E. Porter -90- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S 3.2. MARCO TEÓRICO DE LAS GRANDES CONSTRUCTORAS MEXICANAS 3.2.1. Principales elementos del macro ambiente y micro ambiente que rodean a laempres a constructora grande Del Macro ambiente a) Fuerzas demográficas: Dependiendo de la densidad de población en algún lugar geográfico, se podrán definir las necesidades y magnitudes de infraestructura que deba desarrollarse. b) Fuerzas económicas: El nivel de desarrollo económico de la zona, como puede ser si es turística, ganadera, agricultura o industrial, etc., serán factores que permitan definir la inversión económica y el tipo de obras que se deban realizar en una determinada región. Las fluctuaciones económicas que se presenten a nivel nacional o mundial, siempre impactarán de alguna manera a la empresa constructora grande. El entorno económico consiste en factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. c) Fuerzas naturales: El entrono natural abarca los recursos naturales que la empresas requiere o impacta para la realización de sus obras de construcción. d) Fuerzas tecnológicas: Este entorno cambia rápidamente y en el mercado de la construcción las nuevas tecnologías crean mercados y oportunidades nuevos. Y cada tecnología nueva sustituye a una vieja, por lo que la empresa constructora grande debe estar permanentemente alerta y capacitándose para las nuevas tecnologías. e) Fuerzas políticas: Los sucesos en el entorno político afectan marcadamente las decisiones de mercadotecnia de una empresa constructora. Este entorno se ve alterado por las leyes, las dependencias de gobierno, grupos de presión que influyen en la decisión para realizar inversiones en la infraestructura de un país o para realizar construcciones como parte de un proselitismo político. -91 - PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECN1 A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS f) Fuerzas Culturales El entorno cultural le afecta a la empresa constructora de una manera significativa, ya que para el caso de la mano de obra, las constructoras deberán ajustarse a las costumbres de lagent e cuando requieran contratarlas. Además de que dependiendo de la cultura, también serán las obras que de construcción que decida construir determinada población. Del Micro ambiente a) Fuerzas de la empresa Estas se determinan por la forma en que la empresa constructora se encuentra organizada. Incluye el establecimiento de objetivos, misión, estrategias amplias y políticas de empresa. Las áreas primordiales que afectan a la empresa están compuestas por: la alta dirección, finanzas, Investigación y desarrollo, compras, Producción ycontabilidad . b) Proveedores Los proveedores son un eslabón importante del sistema total de entrega de valor a los clientes de la empresa. Por lo que la empresa constructora deberá evaluar a aquellos proveedores que le garanticen lacalida d de sus productos. c) intermediarios de mercadotecnia Los intermediarios ayudan a la empresa a promover y vender sus servicios o sus construcciones. Estos intermediarios juegan un papel importante en lavent a de la infraestructura que desarrolle una empresa constructora. Los intermediarios financieros incluyen bancos, empresas de crédito, aseguradoras, y otras empresas que ayudan a financiar transacciones o a asegurar contra riesgos asociados a la compra yvent a de bienes. d)Clientes La empresa constructora necesita estudiar de cerca sus mercados de clientes. Los clientes para las grandes obras, podemos clasificarlos en dos grandes rubros, los clientes para la obra privada y los clientes para la obra pública. La empresa constructora debe contar con una cartera de clientes para ambos rubros y establecer contacto permanente. -92- a PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADQTECNI A PARA GRANDESEMPRESA SCONSTRUCTORA S j#|' • *^ e)Competidore s La empresa constructora si desea tener éxito, debe proporcionar a sus clientes mayor valor y satisfacción que sus competidores. Cada empresa constructora debe considerar su tamaño y su posición en la industria y comparar esta con la de sus competidores. Deberá contar con una cartera de sus principales competidores según tipo de obra y desarrollar estrategias para ganar oportunidades de contratación para eldesarroll o de obras públicas o privadas. f) Públicos El entorno de la empresa constructora incluye diversos públicos. Un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la empresa. • Público financiero: influye en la capacidad de la empresa para obtener fondos. Los bancos, casas de inversión y accionistas, son los principales públicos financieros. • Público de medios de comunicación: Llevan noticias y opinión editorial. Incluye: radio, revistas y estaciones de radio ytelevisión . • Públicos gubernamentales: La constructora debe tener en cuenta lo que hace el gobierno. • Público de acción ciudadana: Tanto la decisión de construcción de determinada obra, como el impacto que e cause durante la ejecución de la misma, podría ser cuestionada por grupos minoritarios, por vecinos y ciudadanos. • Públicos locales: A la empresa constructora le conviene nombrar a un funcionario que sea el enlace con la comunidad a fin de atender quejas o sugerencias de vecinos durante la realización de las obras. • Público interno: Incluye trabajadores, directivos, voluntarios y la junta directiva. Las empresas grandes usan boletines y otros medios para informar y motivar a sus públicos internos. 3.2.2. Clasificación de las empresas constructoras por tamaño La Encuesta Nacional de Empresas Constructoras (ENEC), antes Encuesta Nacional de la Industria de la Construcción (ENIC), presenta a partir del mes de -93- a PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDESEMPRESA SCONSTRUCTORA S £g - *¡v abril de 2003, la información mensual tanto de las empresas afiliadas a la Cámara Mexicana de la Construcción (CMIC), como de aquellas empresas que no se encuentran afiliadas a la misma y que provienen de los directorios del Censo Económico 1999 y de la Cámara Nacional de la Industria de Desarrollo y Promoción de Vivienda (CANADEVI), antes Promotores de Vivienda, A.C. (PROVIVAC), con la finalidad de proporcionar una base de información oportuna y de calidad, correspondiente a la actividad económica realizada por las empresas constructoras de este país. La ENEC inicia su levantamiento en 1983, con una muestra de 770 empresas constructoras afiliadas a la CMIC, generando resultados con representatividad nacional. Durante 1989 se amplía el proyecto para obtener indicadores a nivel nacional y para las siguientes entidades: Aguascalientes, Coahuila, Distrito Federal, Jalisco y Nuevo León, con una muestra de 1,369 empresas. En 1994, nuevamente se amplía la muestra con la finalidad de obtener indicadores para todas y cada una de las treinta y dos entidades federativas, con una muestra de 3,339 empresas. En el año 2000 se realizó un cambio importante al incorporar al proyecto a las empresas no afiliadas a la CMIC, que por intereses de las mismas no se inscribían y que prácticamente igualaban en número de unidades a las empresas pertenecientes a dicha cámara; por lo cual el directorio quedó conformado con dos dominios de estudio (afiliadas y no afiliadas); como resultado de esta ampliación eltamañ o de la muestra total de ese año aumentó a 5,350 empresas. A partir de 2003 y debido a un cambio en el diseño estadístico del proyecto, la muestra observa una reducción al considerar un solo dominio de estudio de empresas constructoras, (afiliadas y no afiliadas) quedando definida una muestra de 3,748 unidades. Para determinar la muestra a levantar, se emplea un esquema de muestreo probabilístico y estratificado, donde se incluyen con certeza las empresas denominadas gigantes, grandes, medianas y pequeñas, en tanto que se hace una selección probabilística de las empresas de tamaño micro. -94- PLAN ESTRATEGiCO DE MERCADOTECNiA PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S Los tamaños de las empresas están determinados con base en los ingresos reportados por las mismas.Ve rtabl a3.23 . Rangos de estratificación (Miles de Pesos) LIMITE EMPRESAS INFERIOR SUPERIOR GIGANTES 70,767.0 EN ADELANTE GRANDES 39,493.0 70,766.9 MEDIANAS 20,015.0 39,492.9 PEQUEÑAS 12,913.0 20,014.9 MICRO 1.0 12,912.9 Figura3.23 .Clasificació n porTamaño sd ela sempresa sco nbas ee nsu s ingresosCMI C 3.2.3. Las10 0constructora s más importantes Elestatu sd e las10 0 El análisis de las cifras recopiladas en la encuesta de las 100 constructoras más Importantes de México confirma algunas de las conclusiones anteriores y revela algunosdato sinteresantes . ICA, lagra nempres ad e laconstrucció n mexicana,s emantien ee ne l primerlugar . Sus ingresos llegaron a 13,098.0 mdp en 2004. Esta suma representa el 12.49% del total de los 104,865.7 mdp que obtuvieron en su conjunto todas las constructoras queparticiparo n ene lestudio . -95- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S Indicadores financieros Rentabilidad Krugman advierte sobre los riesgos de que el impulso a la economía dependa tanto de los bienes raíces y de que el valor de éstos esté inflado pues, afirma: "Cuando la burbuja comience a desinflarse, sucederá lo mismo con el empleo derivado de la construcción de vivienda." Así pone en duda la solidez de la recuperación estadounidense. Este reconocido economista refiere una explosión inmobiliaria en su país que ha aumentado el gasto en la construcción de vivienda a 4.25% promedio del PIB entre 1980 y 2000, y a 5.98% de éste en el último trimestre. A tal expansión atribuye el aumento en la creación de empleos y a la escalada en el valor de la vivienda, el crecimiento en el gasto del consumidor. El que Estados Unidos experimente dificultades económicas es ya motivo suficiente de preocupación para México, inexplicablemente ligado a su destino. Si además añadimos una dependencia similar de nuestra economía con la expansión de la vivienda, en caso de que ésta cayera a resultas de los cambios políticos en puerta, de nuevo tendríamos épocas de vacas muyflacas . Muchas veces la industria de la construcción ha estado a merced de factores que le son externos. Ésos no los puede controlar, pero sí puede emprender acciones hacia dentro y auto perfeccionarse. Valdría la pena que las empresas constructoras recogieran experiencias de pasadas crisis y que de una vez por todas tomaran su destino en sus manos — hasta donde les sea posible— buscando sin cesar alternativas de expansión, maneras nuevas de volverse más eficientes y profesionales, fórmulas no ensayadas para colaborar más unas con otras, y convirtiendo cada caída en un aprendizaje. En el anexo 1 se presentan las 100 constructoras más importantes, de acuerdo al monto de sus ingresos. 3.2.4. CLASIFICACIÓN POR TIPO DE CONSTRUCCIÓN Por tipo de obra, la ENEC incluye 6 grandes tipos de obra, según se muestra en lafigur a 3.24. -96- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S 1.Edificació n - Vivienda unifamiliar - Vivienda multifamiliar - Escuelas - Edificios para oficinas y similares - Edificaciones comerciales y de servicios - Edificaciones industriales en general - Hospitales y clínicas - Edificaciones para recreación y esparcimiento - Obras auxiliares 2. Agua, Riegoy Saneamiento - Presas de todo tipo - Obras de riego - Perforación de pozos - Túneles - Sistemas de agua potable y conducción - Tanques de almacenamiento - Tratamiento de agua y saneamiento - Drenaje urbano - Obras auxiliares 3. Electricidad y Comunicaciones - Instalaciones telefónicas y telegráficas - Plantas hidroeléctricas - Plantas termoeléctricas - Líneas detransmisió n ydistribució n de energía - Subestaciones - Obras auxiliares 4. Transporte - Autopistas, carreteras y caminos - Vías férreas - Metro ytre n ligero - Obras de urbanización y vialidad - Rompeolas y escolleras - Muelles - Astilleros - Obras fluviales - Aeropistas - Obras auxiliares 5. Petróleo y Petroquímica - Perforación de pozos - Plantas de extracción - Plantas de refinación y petroquímica - Sistemas de conducción por tubería - Obras auxiliares 6. Otras construcciones - Instalaciones mineras - Instalaciones deseñalamient o y protección - Movimientos de tierra - Excavaciones subterráneas - Montaje e instalación de estructuras metálicas y de concreto - Cimentaciones especiales - Instalaciones hidráulico-sanitarias y de gas - Instalaciones electromecánicas - Instalaciones deair e acondicionado - Otras obras no especificadas Figura 3.24. Clasificación por tipo de Construcción Fuente: Encuesta nacional de empresas Constructoras (ENEC) -97- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS Asimismo, lainformació n seclasific a de acuerdo al destino de lasobras : - Sector Público: Gobierno Federal; Departamento del Distrito Federal ; Gobierno de los Estados y Municipios , así como organismos descentralizados. - Sector Privado: Obras particulares y concesionadas, cuando éstas están relacionadas con la construcción de obras de infraestructura. Por forma deejecución , el valor se capta detre sformas : - Como contratista principal: Se refiere alvalo r de la producción de los trabajos de construcción realizados por las empresas, por encargo directo de una autoridad competente, por el inversionista o el dueño de la obra; valorados a precio de venta y con respecto al avance físico de la obra, en el mes de referencia. - Para otros contratistas: Es el valor de los trabajos de construcción realizados por las empresas para otras empresas constructoras en carácter de contratista, tales como movimientos de tierra, instalaciones de plomería, carpintería, aire acondicionado, pintura, decoración,etc . - Por subcontratistas: Es el valor de los trabajos de construcción realizados por otra(s) constructora(s) en carácter de contratista para las obras encomendadas al contratista principal. - Obra Concesionada: Son aquellas obras que financian y construyen las empresas constructoras, las cuales son explotadas por las mismas durante un periodo determinado y que al término de éste se entrega al patrimonio gubernamental, debido a que se realizó por encargo del mismo. Ejemplo de estas obras son las Maxipistas asícom o sus obras auxiliares. - Capacidad de planta: Es la medida que nos permite conocer el grado de intensidad en que es utilizada la maquinaria, equipo e instalaciones, así como el personal en el proceso de producción, es decir la realización de los trabajos encomendados a la empresa. -98- ^MÉ^ PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S j#|" .»y NOTA: Las remuneraciones a precios corrientes, se deflactan utilizando el índice Nacional de Precios al Consumidor, base segunda quincena de junio de 2002=100. 3.2.5. CASOIC A 3.2.5.1. Descripciónde l Negocio ICA es la empresa de ingeniería, procuración y construcción más grande de México. Desde su fundación en 1947, ha proporcionado servicios de ingeniería y construcción a clientes de los sectores público y privado, en México y en otros países. ICAs ededic a al aconstrucció n deobra sd e infraestructura, construcción urbanae industrial, así como al mantenimiento y operación de carreteras, aeropuertos y túneles, bajo el esquema de concesiones, y participa en contratos parae l manejo deagu ay recolecció nd ebasura . ICA ha trabajado en diversos países de América Latina desde los años sesenta; así como en los Estados Unidos de América. También realiza actividades en Europaa travé sd esu sfiliale s RODIOy KRONSA. ICA se ha asociado con empresas líderes en el mundo, para emprender y desarrollar nuevos proyectos. Como resultado de estas asociaciones se constituyen lasempresa s ICA Fluor enMéxico , RODIOy KRONSA enEspaña . 3.2.5.2. Descripciónd ecad a unidadd enegoci o a) ConstrucciónCivi l Se realizan proyectos de infraestructura básica y el desarrollo en gran escala de infraestructura urbana.L aactivida dfundamenta l de ICA hasid ol aconstrucció nd e obras de infraestructura, obras urbanas e instalaciones industriales. En el campo de la construcción deobra s de infraestructura, ICA ha participado en la ejecución de destacadas obras carreteras, incluyendo puentes y túneles, como la Autopista -99- PLAN ESTRATÉGICO D^PE|CAD(XCNIA"KRA q^M>ES EMPRESAS CONSTRUCTORAS ^¡gp' _ ..*¡v del Sol, enlo s Estados deMorelo s y Guerrero; obras marítimas, como muellesy escolleras ennumeroso s puertos mexicanos;alguno s puentes sobree lmar ,com o los 4 kilómetros del tramo marítimo del Corredor Sur, en Panamá; y aeroportuarias, construyendo, ampliando y modernizando aeropuertos, tanto en México como enotro s países.Tambié n haconstruid o presas dealmacenamient o de agua para riego y control de avenidas, como Chingaza en Colombia; numerosos distritos de riego en México y en el extranjero; y proyectos hidroeléctricos como Infiernilloy Aguamilpae n México,o Anchicay á enColombia . Con relación a la construcción de obras urbanas, ICAh a realizado importantes obras de edificación, desarrollos habitacionales, complejos comerciales, vialidades, puentes, pasos a desnivel y sistemas de transporte colectivo. Se pueden mencionar elHote l Nikko,e lpas oa desnive l en Reformay Arquímedes ,e l Estadio Azteca y la Unidad Independencia, en la Ciudad de México. El Centro Magnoe n Guadalajara, puentesy paso sa desnive l del PaseoTolloca n enToluca , Estadod e México,y e l90 %d ela sobra sde l Metrod el aCiuda dd e México. b) Construcción Industrial Proporciona servicios de ingeniería, procuración,construcció ny mantenimient od e plantas industriales. Ene l área de la construcción de instalaciones industriales, ICAh aconstruid otod otip od eplanta smanufactureras ,automotrice sy deproceso , como la planta IEMe n Aguascalientes, la Nissan en Cuemavaca o las plantas cementeras en Hermosilloy Zapotilti c enMéxico ,o E l Salvador,e nCentroamérica . Para la Comisión Federal de Electricidad ha construido termoeléctricas como Carbón II en Coahuila, López Mateos en Tuxpan Veracruz, o Petacalco en Guerrero. Hatendid o líneas detransmisió n encas itod oe lterritori o nacional.Par a PEMEX ha construido plantas petroquímicas en cinco complejos, instalaciones para producción de nitrógeno, como la planta deCantaren , opar a laeliminació n deazufre ,com o laDehidrosulfurador a de Tula. -100- ffft PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS c) Operaciónd e Infraestructura Operación y mantenimiento de sistemas carreteros, de distribución de agua potable, tratamiento de aguas residuales, recolección y disposición integral de desechos urbanosy l aadministració n deestacionamiento s subterráneos. A principios de los 90' ICA incursionó en el campo de la operación de infraestructura. Además de la operación y mantenimiento de carreteras y autopistas de cuota, esta área incluye la administración y manejo de sistemas de distribución de agua potable para ciudades y poblados, así como la captación y tratamiento de aguas residuales, la recolección y disposición integral de deshechos urbanos,y laadministració n deestacionamiento s subterráneos. Entre los principales proyectos que opera el área se pueden mencionar: la Autopista Maravatío - Zapotlanejo y elTúne l de Acapulco, en México; en Centroy Sudamérica la vialidad Corredor Sur, en la Capital de Panamá y la Autopista Caracas - La Guaira, en Venezuela. El Sistema de Agua potable del Municipio de Aguascalientes, en la capital de dicho Estado, y la cuarta parte del Sistema de Agua Potablede ldistrit o Federal,e n laCiuda dd e México.Tambié ns ecuenta nla s plantas de tratamiento de Ciudad Acuña y Ciudad Obregón, en Estados del norte de la República Mexicana, así como los Servicios de Aseo en Guadalupe, Nuevo Leóny e n Mérida,capita lde l Estadod eYucatán . c) Vivienda Comercialización dedesarrollo s inmobiliarios de la más alta calidad,tant o centros comerciales como parques residenciales y edificios de oficinas en diferentes ciudades. Aprovechando lasexperiencia s acumuladas en la construcción de más de40,00 0 viviendas, en localidades como la Ciudad de México; Ciudad Juárez, en Chihuahua;Lo sMochis ,e nSinaloa ;León ,e nGuanajuato ; Puebla,capita ld edich o Estado; Jiutepec, en Morelos; y Tijuana y Mexicali, en Baja California, ICA incursiona ene lmercad o actuald e lavivienda ,comercializand o nuevos productos atravé s de atractivos esquemas definanciamiento . Con este enfoque, ICA ofrece -101 - jf^Ülifc, PLAN ESTRATÉGICOD E MERCADOTECNiA PARAGRANDE SEMPRESA S CONSTRUCTORAS £% >^ |[jLj£g¡ ^^ÉSPP1^ productos inmobiliarios de la más alta calidad en conjuntos de vivienda, centros comerciales y edificios de oficinas en diferentes ciudades. 3.2.5.3. Filosofía de la Empresa ICA es una organización empresarial integrada significativamente por socios- empleados, comprometidos con los principios de trabajo en equipo, entrega y dedicación total a la empresa, profesionalismo y dominio técnico, reinversión sistemática de utilidades y participación accionaría del personal según su desempeño. 3.2.5.4. Misión La misión de ICA es ser la principal empresa mexicana en el desarrollo, construcción y operación de infraestructura básica, con vocación de servicio al cliente, capacidad técnica siempre actualizada, ética profesional y calidad invariable en el cumplimiento de sus compromisos. 3.2.5.5. Visión ICA buscará conservar su posición de constructora líder por excelencia, con mayor presencia y solidez en el mercado mexicano, vinculada a la calidad, la seguridad y el medio ambiente. La empresa se ha propuesto retomar niveles de rentabilidad satisfactorios, para salvaguardar los intereses de los inversionistas. Por tanto, ICA continuará operando en el extranjero y administrando otros negocios, para sortear los ciclos característicos de la industria de laconstrucció n mexicana. Ejerciendo una mayor selectividad en la contratación, con riesgos identificados y mayor rigor y precisión en sus controles, ICA proseguirá con la entrega puntual y oportuna de los proyectos de ingeniería y construcción que le sean encomendados, con el apoyo de su tradicional prudencia y manejo responsable de las finanzas y la contabilidad. De igual forma, impulsará e¡desarroll o del personal con alto potencial, para retener y acrecentar el capital intelectual competitivo que exige la globalización. -102- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS ai Cv—J> CAPÍTULO IV. MÉTODO -103- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S CAPITULO IV MÉTODO 4.1. Tipo de investigación El presente estudio esta dado bajo un esquema descriptivo ya que determina y mide las variables de la principal problemática que tienen las grandes constructoras mexicanas, y partiendo de esto, establece la metodología para elaborar un plan estratégico de mercadotecnia que les de nuevos rumbos y permanencia en el mercado. 4.2. Hipótesis H1: Con la implementación de un plan estratégico de mercadotecnia las grandes constructoras mexicanas verán incrementada su contratación tanto en obra pública y privada. 4.3. Modelo operacional de las variables ParaH1 : Y, Incrementa la contratación en obra pública Con la implementación de un Plan Estratégico de Mercadotecnia en las Grandes empresas Constructoras Mexicanas Incrementa la contratación en obra privada Figura 4.1. Modelo Operacional de las variables -104- a PLAN ISTRATEGiCO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S ft *#v 4.4. Descripción de las variables ParaHI: Xi: Plan estratégico de Mercadotecnia para Grandes Empresas Constructoras Mexicanas. Plan integrador global que obedece a los objetivos de mercado con el fin de incrementar la contratación de obras, consistente en un análisis de la filosofía de las empresas, capacidad interna, análisis del entorno, mercados y establecimiento de estrategias y planes operativos que conlleven a cumplir con el objetivo Yi: Obra Pública. Es la obra principalmente de infraestructura que contrata el gobierno en sus diferentes instancias y que se rige por la Ley de Obras Publicas y Servicios Relacionados con las Mismas. Y2: Obra Privada. Es la obra que contratan los particulares obedeciendo a las reglas de laofert a y la demanda, dándose por contratos entre las partes. 4.5. Diseño de la investigación Dada la imposibilidad por parte del investigador para manipular las variables del mercado se trata de una investigación no experimental. (Dankhe 1988). Analizándose elfenómen o en su contexto natural. -105- /""«•fc PLAN ESTRATEGiCO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S ¿rC **v CAPÍTULO V. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA PARA LA GRAN EMPRESA CONSTRUCTORA MEXICANA -106- /""•••I PLAN ESTRATEGfCO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S JÉJ »jfc^ CAPITULO V PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA PARA LA GRANCONSTRUCTOR A MEXICANA De acuerdo a lo establecido en el capitulo III,e n donde se analizo el caso de ICA, para describir el negocio y la filosofía de la empresa grande constructora, en este capitulo realizaremos el plan de mercadotecnia para la gran empresa constructora, cabe señalar que debido a la magnitud del alcance en el tipo de obras que desarrolla esta empresa, es necesario que se cuente con un plan estratégico de mercadotecnia por cada unidad de negocio y en donde se distingan las estrategias para el sector publico y las del sector privado. Para el presente trabajo de investigación se analizará la Unidad de Negocios ICA Construcción Civil, misma que como se menciono anteriormente realizan proyectos de infraestructura básica y de desarrollo en gran escala de infraestructura urbana, para el primer caso estamos hablando de obra pública y para el segundo de obra pública y privada. Razón por la cual esta unidad de negocio debe contar con un plan estratégico de mercadotecnia para atender las necesidades de contratación en la obra pública y otro plan específicamente para la obra privada, además que de acuerdo al tipo de obras que se desarrolle se analizara la competencia, de tal suerte que por cada nuevo proyecto en que se pretenda ganar la contratación para la ejecución del mismo,deber á realizarse una análisis de la competencia. 5.1. Plan Estratégico de Mercadotecnia para la Obra Pública, Unidad de negocio "Construcción Civil" para la realización de los proyectos de Infraestructura Básica. 5.1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO La disminución de oportunidades de las empresas constructoras mexicanas para ejecutar proyectos de infraestructura grandes ha crecido, principalmente: porque la gran mayoría de los proyectos grandes están sujetos a esquemas de financiamiento o concesión, por la subdivisión de las grandes obras en varios contratos pequeños, ocasionando que por el alto margen de indirectos que maneja -107- PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECN1A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS ^•SéiÉIÉ^ una empresa grande, estos contratos no resulten atractivos, aunado a la falta de criterios eficientes en la evaluación de los concursos, han propiciado que los participantes en los concursos de obra pública bajen sus precios de forma indiscriminada y con ello una caída de los precios, reduciendo los márgenes de utilidad a un grado inaceptable para un negocio sano. En cuanto a la inversión extranjera, las empresas grandes mexicanas cuentan con unafuert e competencia de contratistas internacionales, que gozan de significativos apoyos fiscales yfinancieros . Ahora de manera más común, observamos como las grandes obras que se licitan en un solo gran contrato, son ganadas por empresas extranjeras. 5.1.1.1. Análisis "FODA" a) Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades) Fortalezas: • Lacapacida d de respuesta • Conformada en un corporativo sólido. • Prestigio como la primera empresa constructora mexicana • Presencia en varios países latinoamericanos • Cumplimiento de compromisos contractuales. • Sistema integral de calidad, seguridad y medio ambiente certificado con validez internacional. • Currículo amplio sobre construcción de grandes obras en México y en el extranjero. • Personal motivado e identificado con la empresa. Debilidades: • Lentitud encobranza , alta cartera de clientes. • Competitividad ya que al manejar altos costos indirectos y ante la globalización, nocuent a con márgenes saludables de utilidad. • Comunicación interna, al ser tan grande la empresa se obstaculiza la sinergia. -108- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S • Falta de capacitación en algunas áreas y alta rotación de personal técnico calificado. b) Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas) El mercado internacional en la construcción cada vez penetra con mayor fuerza el sector de la construcción mexicana, así tenemos que en las grandes obras de los ultimo 5 años, las han realizado empresas coreanas, españolas, francesas, americanas, además de consorcios en el que participan países de diferentes partes del mundo. La corrupción sigue imperando en nuestro país para la adjudicación de contratos. Oportunidades: El desarrollo de infraestructura que requiere el país aún es muy grande. Las oportunidades de ejecución de obras cuando se presentan desastres naturales son motivos importantes por las que la empresa debe contar con presencia para reconocimiento de las Dependencias Públicas. En los estados de Chiapas, Oaxaca, Veracruz, Quintana Roo, donde recientemente las fuertes lluvias destrozaron gran parte de su infraestructura carretera, hidráulica y la vivienda, se hace evidente y necesario la realización de un plan de desarrollo de infraestructura, situación que puede promoverse a través de los colegios ycámar a de la industria de laconstrucción . Amenazas: • Insuficiencia financiera de los clientes tanto públicos como privados. • Una reducción de obra grande de infraestructura al encontrarse el país en una etapa político electoral muy próxima. • Aumento de perdida de contratación en grandes obras. Que las grandes obras continúen segmentándose y que a esta empresa no le resulte conveniente participar en dichas obras. • Ignorar los contratos de pequeños montos ya que la empresa no cuenta -109- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS IBEj « 5.1.2. Diagramad ePorte r para Infraestructura Básica(Obr a Pública) Sector: Infraestructura Básica Empresa: ICA,S.A .d e C.V. Unidadd e Negocios:Construcció nCivi l NUEVOS PARTICIPANTES: • Cada vez nuevas empresas constructoras incursionan en el mercado. BARRERAS DEENTRADA : BARRERAS DESALIDA : Gran prestigio • Multas COMPETIDORES: Altas inversiones • Penalizaciones Grupo Garza Ponce N.L. Tecnología • Costos de abandono Eart Tech N.L. Alianzas • Prestigio Experiencia Sare Holding Techint D.F. Guisa, D.F. Grupo Mexicano de Desarrollo Proyectos Urbanos CLIENTES: PROVEEDORES: ecológicos SEDESOL • Cuenta con un Compañía contratista STC padrón de nacional SCT proveedores Omega corporativo D.F. SEMARNAT confiables. Maíz edificaciones, N.L. GDF A excepción de Grupo Indi PEMEX algún material muy Grupo Gutsa especial, en general CFE existe un gran CAPFCE mercado de DICONSA proveedores para ISSSTE todo tipo de IMSS material. FONATUR SUSTITUTOS: • Poder de FERRONALES Materiales y procesos negociación ASA prefabricados. de la empresa. CAPUFE Otros materiales. • Economías de BANOBRAS Otros procesos Escala. UNAM constructivos. Plazos de pago CNA PM OTROS Figura5.1 . Diagramad e Porter paraobr a Pública -110- 69 PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S 5.1.2.1. Interpretación del Diagramad ePorte r Como se puede observar la posición sectorial en el diagrama es favorable para algunos rubroscom oso nclientes ,proveedores , barrerasd eentrad ay d esalida . Teniéndose dificultades en loqu ee s lafuert e competencia congrande s empresas en este sector, además del mercado internacional que cada vez con mayor frecuencia se apodera de los contratos más importantes para el desarrollo de la obrapública . A corto y mediano plazo por las limitantes de producción no se ve amenaza de sustitutos. Competencia: Las constructoras transnacionales, que participan en gran parte del mercado latinoamericano son de origen brasileñas, españolas, coreanas, italianas, alemanasy francesas . La competencia decarácte r nacional hacrecid o su participación encontrando que de acuerdo a estudios del INEGI y de acuerdo a aquellas que caben dentro de la clasificación de Gigantesfluctú a el número alrededor de24 0 empresas entod o el país. 5.1.3. Comportamiento delconsumido r Realmente el consumidor final es el usuario de las obras públicas que en este caso es diferente al cliente, el cliente en la obra pública esta representando por dependencias degobierno ,secretarias ,colegio sy escuelas . El factor económico sigue siendo determinante para el otorgamiento de un contrato, al mismo tiempo que las exigencias de cumplimiento de requisitos es másgrande . -111 - /"IJMJI PLAN ESTRATÉGICOD I MERCADOTECNiA PARAGRANDE SEMPRESA S CONSTRUCTORAS J*£ -#v 5.1.4. Variables micro y macroeconómicas a) Población total b) Producto interno bruto c) Balanza de pagos d) PIB según sector de la construcción e) Inflación Devaluación f) Tasas de interés Ver anexo 2. 5.1.5. Segmentación La construcción de infraestructura que realiza la unidad de negocios ICA Construcción civil y en las que participa con el sector publico son: Dirección de Construcción Urbana Edificación - Escuelas - Edificios para oficinas y similares - Edificaciones comerciales yd e servicios - Edificaciones industriales en general - Hospitales y clínicas - Edificaciones para recreación y esparcimiento - Obras auxiliares Dirección de Construcción pesada yd e proyectos especiales Obras Hidráulicas - Agua Riego y Saneamiento - Presas de todo tipo - Obras de riego - Perforación de pozos - Túneles - Sistemas de agua potable y conducción - Tanques de almacenamiento - Tratamiento de agua y saneamiento - Drenaje urbano - Obras auxiliares Autopistas, carreteras y caminos - Vías férreas -112- a PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S ¿ni .*». - Metro y tren ligero - Obras de urbanización y vialidad - Rompeolas y escolleras - Muelles - Astilleros - Obras fluviales - Aeropistas - Obras auxiliares Electricidad y Comunicaciones - Líneas de transmisión y distribución de energía - Subestaciones - Obras auxiliares Al ser tan grande el mercado que abarca la unidad de negocio ICA construcción civil, esta cuenta dentro de su estructura organizacional con las áreas especialistas en cada tipo de obra, mismas que tiene como responsabilidad desarrollar en conjunto con el área de ofertas las propuestas técnicas y económicas para los concursos. En general se buscan obras mayores a los 100 millones de pesos como elección para participar. 5.1.6. Competencia y necesidad del cliente Las necesidades del cliente se encuentran documentadas de acuerdo al proceso de licitación; es decir, en la convocatoria y bases de licitación. En cuanto a la competencia, esta se encuentra desglosada por tipo de obra, ver anexos. 5.1.7. Imagen corporativa La imagen corporativa, cubre las necesidades de diseño de logotipos, imagen de eventos, papelería y diseño de imagenvisual . La identidad corporativa es el conjunto coordinado de signos visuales por medio de las cuales la opinión pública reconoce instantáneamente y memoriza a una entidad o un grupo como institución. Los signos que integran el sistema de imagen corporativa tienen la misma función, pero cada uno posee características -113- mi PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDESEMPRESA S CONSTRUCTORAS comunicacionales diferentes. Estos signos se complementan entre si, con lo que provocan unaacció n sinérgica que aumenta su eficiencia en conjunto. Es precisamente esta condición sistemática en el uso de los signos de imagen corporativa la que consigue el efecto de constancia en la memoria del mercado, por consiguiente esta constancia en la repetición logra una mayor presencia y aumenta la notoriedad de la empresa en la memoria del público. Así, por la acumulación y sedimentación en la memoria de la gente, la identidad sobrepasa su función inmediata y se convierte en un valor, es decir, una imagen que constituye un fondo de comercio de la empresa, el cual representa uno de los principios activos de ésta. La imagen corporativa que la empresa crea se da a conocer mediante: exposiciones, folletos, revistas, libros técnicos, etc. Durante eldesarroll o de sus obras de construcción, expresiones y comportamiento de su personal, revistas, periódicos, libros, manuales, instructivos, boletines, folletos, catálogos, reportes anuales, trípticos, cartel, páginas Web, etc; debiendo tener especial cuidado en el diseño de forros y los métodos de impresión. Son todos elementos tomados en cuenta minuciosamente para lograr un producto editorial de impacto, con ágil yatractiv a lectura. 5.1.8. Mezcla de mercadotecnia La mezcla de mercadotecnia incluye a las también llamadas variables controlables: estrategias de producto, precio, promoción y canales de distribución Generalmente el producto en la construcción vende a otro subsecuente, ya que la calidad de un producto es la mejor forma de promocionar otros. Como sabemos en las obras públicas los requisitos están regidos por la Ley de obras públicas y servicios relacionadas con las mismas. El precio se determina por el resultado de un análisis minucioso de las diferentes partidas, se puede lograr reducir el precio cuando se cuentan con alternativas del proceso constructivo para realizar la obra, asimismo cuando se cuenten con acuerdos con proveedores que nos den el precio mas bajo posible, también el costo del producto depende del porcentaje de costo indirecto que maneja la empresa y de sus políticas de utilidad. En cuanto a la -114- a PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S f kJK promoción la empresa debe contar con estrategias para promocionar su producto que garanticen que lograra posicionarlo en el Mercado. Encuant o a los canales de distribución, sabemos que las obras no se distribuyen o venden de acuerdo a un plan d distribución de productos, sino que sencillamente laobr a de construcción se ubicará en algún lugar geográfico, en este sentido se deben tomar en cuenta las variables del lugar como son: clima, costumbres, mano de obra calificada, leyes, etc. Si garantizamos una mezcla adecuada de las 4P's de la mercadotecnia, estaremos atacando las variables controlables, quedando pendiente las variables incontrolables, que ya se han analizado en la sección de macro ambiente y micro ambiente. 5.1.8.1. Características del producto El producto de la construcción debe obedecer invariablemente a requisitos establecidos en bases de licitación, especificaciones técnicas y planos de proyecto, para ello la empresa constructora requiere implementar un control de calidad riguroso, ya que como es sabido el producto de la construcción, es diferente según cada diseño y aun siendo el diseño el mismo, no es posible alcanzar un producto idéntico, ya que lo más que se puede hacer por estandarizando es establecer parámetros otolerancia s deconstrucción . 5.1.8.2. Políticas de precio Se rige por las bases de la licitación, por la propuesta económica, presupuesto y utilidades. 5.1.8.3. Promoción y exposiciones. De acuerdo al artículo 27 de la Ley de Obras Publicas y Servicios Relacionados con las Mismas "Las dependencias y entidades bajo su responsabilidad, podrán contratar Obras Públicas y Servicios relacionados con las mismas, mediante los procedimientos de contratación que acontinuació n se indican: • Licitación pública • Invitación a cuando menos tres personas o • Adjudicación directa -115- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS Para el caso de la licitación Pública, la única manera oficial que existe para promocionarse, se fundamenta en lo expuesto por la Ley en la materia y en los requisitos establecidos por el cliente en la convocatoria, debiéndolos cumplir la constructora ens upropuest atécnic ay económic adurant e elproces o delicitación . Cuando se trata de invitación a cuando menos tres personas o adjudicación directa, es más claro la aplicación de los principios de mercadotecnia en cuanto a promoción serefier epo r loqu es erecomiend aconta rcon : o Promotores políticos, esta figura ha surgido desde que se fundo ICA, al establecer contacto con el gobierno y vender desde ese nivel de influencia, la necesidad de realizar determinado tipo de obra, con determinada constructora además desde aquí es donde se puede gestionar compromisos políticos internacionales, para esto es necesario contar con un promotor político, así mismosabemo squ e el país esta habido de unagra n cantidad de obra pública, con mayor o menor prioridad y en gran medida los representantes del gobierno no cuentan con un plan de desarrollo de infraestructura, esto significaría acercarse no únicamente al nivel de presidente de la república, sino empezar a penetrar a los gobiernos municipales del país, ofreciendo plan dedesarroll o afi nd e lograrobra se neso ssitios . o Otra forma de promocionarse es a través de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, en realidad desde que no es obligatorio pertenecer a la Cámara para participar en contratos de obra publica, (lo que para muchos parece beneficioso puesso n menoscuotas) , realmente loqu es e ha lograda es que el sector de la construcción pierda fuerza y se debilite el mercado de laconstrucció n interna ycad a vezcontemo s con constructoras de otrasnacionalidades . o En cuanto a congresos, exposiciones, labor social, se recomienda que la empresa constructora grande participe, a fin de mantener presencia en el mercado y el cliente (las dependencias públicas) identifique a la empresa constructora, la conozca y cuente con la confianza para invitarla a participar directamente en los casos que la Ley le permite de acuerdo a lo que a continuación seindica . -116- /^¡¡|P|- PIAN ESTRATÉGICOD E MERCADOTECNIA PARAGRANDE S EMPRESAS CONSTRUCTORAS ¿rZ -fa o La mejor forma de promoción son las obras que la empresa haga por lo que debecuida ra lomá sl acalida d de laobr ay conta r conpersona ld eexperienci a ycompetent e para llevar el manejo delcontrato . De acuerdo al artículo 42 de la ley de Obras públicas y Servicios Relacionados con las Mismas en los siguientes casos de obra publica se podrá participar sin sujetarsea lresultad od e unalicitació n publica: i. Cuando el contrato sólo pueda celebrarse con una determinada persona por tratarse de obras de arte, el licénciamiento exclusivo de patentes, derechos de autor u otros derechos exclusivos; ii. Cuando peligre o se altere el orden social, la economía, os servicios públicos, la salubridad, la seguridad o el ambiente de alguna zona o región del país como consecuencia de caso fortuito o de fuerza mayor; iii. Cuando existan circunstancias que puedan provocar pérdidas o costos adicionales importantes, debidamente justificados; iv. Cuando se realicen con fines exclusivamente militares o para la armada, sean necesarios para garantizar la seguridad nacional, de acuerdo con lo que establece la Ley federal de transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental; v. Cuando derivado de caso fortuito o fuerza mayor, no sea posible ejecutar los trabajos mediante el procedimiento de licitación pública en el tiempo requerido para atender la eventualidad de que se trate, en este supuesto deberán limitarse a lo estrictamente necesario para afrontarla. vi. Se hubiere rescindido el contrato respectivo por causas imputables al contratista que hubiere resultado ganador en una licitación. En estos casos la dependencia o entidad podrá adjudicar el contrato al licitante que haya presentado la siguiente proposición solvente más baja, siempre que la diferencia en precio con respecto a la propuesta inicialmente hubiere resultado ganadora no sea superior al diez por ciento.tratándose de procedimientos de contratación en los que se hayan considerado puntos y porcentajes como método para la evaluación de las proposiciones, se podrá adjudicar la propuesta que siga en calificación a la de ganador; vii. Se realice una licitación pública que haya sido declarado desierta, siempre que no se modifiquen los requisitos esenciales señalados en las bases de licitación. viii. Se trate de trabajos de mantenimiento, restauración, reparación y demolición de inmuebles, en los que no sea posible precisar su alcance, establecer el catálogo de conceptos, cantidades de trabajo, determinar las especificaciones correspondientes o elaborar el programa de ejecución; ix. Se trate de trabajos que requieran fundamentalmente de mano de obra campesina o urbana marginada, y que la dependencia o entidad contrate directamente con los habitantes beneficiarios de la localidad o del lugar donde deban realizarse los trabajos, ya seacom o personas físicas o morales; x. Se trate de servicios relacionados con las obras públicas prestados por una persona física, siempre que éstos sean realizados por ella misma, sin requerir de la utilización de más de un especialista o técnico, o xi. Se trate de servicios de consultorías, asesorías, estudios, investigaciones o capacitación relacionados con obras publicas debiendo aplicar el procedimiento de invitación a cuando menos tres personas, entre las que se incluirán a las instituciones de educación superior ycentro s de investigación Se la materia de los trabajos se refiere a información reservada, en los términos establecidos en la Ley federal de Transparencia y Acceso a la Información pública Gubernamental, podrá autorizarse la contratación mediante adjudicación directa y -117- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S xii. Cuando se acepte la ejecución de lostrabajo s a título de dación en pago, en término de la Ley del Servicio deTesorerí a de la Federación.12 5.1.9. Publicidad y medios La publicidad que se recomienda para una empresa constructora de este tipo, básicamente es a través de Internet (contar con páginas Web), en revistas especializadas en laconstrucció n y en reportes periodísticos. 5.1.10. Ventas,técnica s y estrategias Para el caso de una licitación pública la estrategia debe estar encaminada a desarrollar la propuesta más baja y técnica y económicamente posible y por otro lado la empresa debe contar internamente con controles de calidad que disminuyan el riesgo de ser descalificados durante el proceso licitatorio al no cumplir con algún requisito. Por otro lado debe ponerse especial cuidado los términos del contrato y en la forma enqu e se haanalizad o el catalogo de conceptos. En el caso de invitación restringida o adjudicación directa, debe tenerse especial cuidado en el manejo del contrato y en ofrecer al cliente trabajos de calidad, buscando realmente que se de el proceso de Ganar - Ganar, por lo que deberá documentar lo mejor posible los soportes contractuales. 5.1.11. Relaciones públicas y clientes De acuerdo a la Ley de Obras Públicas ya l reglamento delfuncionari o Público no es posible aplicar este punto. Lo único que puede recomendarse a este respecto es que el personal de la empresa constructora se maneje adecuadamente con el cliente, partiendo del concepto que la construcción que el cliente contrato es bajo determinada calidad, costo y tiempo de ejecución y si esto se realiza en un clima de respeto, puede ser decisorio para que se logren o no contratos posteriores. 12 Ley de Obras Publicas y Servicios Relacionados Con las Mismas,Art .42 . -118- tffi PLAN ESTRATEGÍCO DEMERCADOTECNf A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS 5.2. Plan Estratégico de Mercadotecnia para la Obra Privada, Unidad de negocio "Construcción Civil" para la realización de los proyectos de Construcción Urbana 5.2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO La importancia en el sector de la construcción para la inversión privada, crece aun más cuando se compara con la baja inversión pública y con la forma de contratación yfinanciamient o que el sector publico esta manejando. 5.2.1.1. Análisis "FODA" a) Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades) Fortalezas: • Lacapacida d de respuesta • Conformada en un corporativo sólido. • Prestigio como la primera empresa constructora mexicana • Presencia en varios países latinoamericanos • Cumplimiento de compromisos contractuales. • Sistema integral de calidad, seguridad y medio ambiente certificado. • Curriculum amplio sobre construcción de grandes obras en México y en el extranjero. • Personal motivado e identificado con la empresa. Debilidades: • Lentitud en cobranza, alta cartera de clientes. • Competitividad ya que al manejar altos costos indirectos y ante la globalización, no cuenta con márgenes saludables de utilidad. • Comunicación interna, al ser tan grande la empresa se obstaculiza la sinergia. • Falta de capacitación en algunas áreas y alta rotación de personal técnico calificado. -119- a PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S j#gC -*j. b) Análisis Externo(Oportunidade s yAmenazas ) Oportunidades: La inversión tanto nacional y extranjera en eldesarroll o de centros turísticos en lolarg ode lpaís . Elsecto rd el aviviend acontinú acreciendo . Lainfraestructur a hoteleracontinú ae ndesarrollo . Losgrande scentro s comercialesy centro sd esalu d(hospitales ) Amenazas: Que las grandes obras continúen segmentándose y que a esta empresa no le resulteconvenient e participar endicha sobras . Ignorar loscontrato sd epequeño smontos . -120- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS •TC 5.2.2. Diagramad ePorte r para infraestructura privada Empresa: ICA,S.A . deC.V . Sector: Privado (edificación vivienda) Unidadd e negocio ICA Construcción Civil Nuevos Participantes: BARRERASD E • Cada vez nuevas ENTRADA: empresas Gran prestigio constructoras de Altas inversiones vivienda incursionan en el mercado. Tecnología Alianzas Experiencia Barrerasd eSalida : Proveedores: Competidores: • Multas • Cuenta con un Consorcio Ara • Penalizaciones padrón de Geo Edificaciones • Costos de abandono proveedores Marfil Inmobiliaria • Prestigio confiables. Jalisco A excepción de Consorcio Hogar algún material muy Sinaloa especial, en general Inmobiliaria Carne existe un gran mercado de Controladora Empresas de vivienda proveedores para Maíz edificaciones Clientes: todo tipo de • Infonavit material. Desarrolladora Metropolitana, D.F. • Instituciones de vivienda • Poder de • Sector Privado negociación Marfil N.L de laempresa . • Economías de Escala. Sustitutos: Plazos de pago • En el caso de la vivienda el sustituto es laviviend a prefabricada. • Otros materiales. Otros procesos constructivos. Fig. 5.2. Diagrama de Porter para obra Privada -121 - PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S "US' 5.2.2.1. Interpretación del Diagrama de Porter Como se puede observar la posición sectorial en el diagrama es favorable ya que las 5 fuerzas competitivas tienen un buen comportamiento principalmente lo que son barreras de entrada, proveedores y clientes. Teniéndose algunas dificultades en lo que es la fuerte competencia con grandes empresas en este sector, pero teniendo en cuenta las tendencias de mercado y los planes gubernamentales a mediano plazo este sector seguirá en expansión. A corto y mediano plazo por las limitantes de producción no se ve amenaza de sustitutos. 5.2.3. Segmentación Las obras que se realiza el sector privado son principalmente: 1. Edificación - Escuelas - Edificios para oficinas y similares - Edificaciones comerciales y de servicios - Edificaciones industriales en general - Hospitales y clínicas - Edificaciones para recreación y esparcimiento - Hoteles, - Edificaciones para recreación y esparcimiento - Centros turísticos - Otras obras no especificadas Al ser tan grande el mercado que abarca ICA, decide segmentarlo de acuerdo al monto de la construcción a realizar, lo que permite acotar un poco mejor el mercado de participación de ICA. En general se buscan obras mayores a los 100 millones de pesos como elección para participar. -122- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS 5.2.4. Competencia yNecesida dde lclient e Lasnecesidade s delclient e se documentan desde la solicitud de presupuestacion delo strabajos . 5.2.5. Imagencorporativa . La imagen corporativa, cubre las necesidades de diseño de logotipos, imagend e eventos,papelerí ay diseñ od eimage nvisual . La empresa constructora grande de explotar su imagen mediante realización de librosfolletos , presentaciones deconstrucció n deobra s inversionistas particulares, promoviendo lostipo sd eobra squ erealiza . Laimage ncorporativ aqu el aempres a creas ed aa conoce r mediante: El desarrollo de sus obras de construcción, expresiones y comportamiento de su personal, revistas, periódicos, libros, manuales, instructivos, boletines, folletos, catálogos, reportes anuales, trípticos, cartel, páginas Web, etc; debiendo tener especial cuidado en el diseño de forros y los métodos de impresión. Son todos elementostomado se ncuent a minuciosamente paralogra r unproduct o editoriald e impacto,co nági ly atractiv alectura . 5.2.6. Mezclad emercadotecni a Para la iniciativa privada,e s más sencillo combinar las4p' s de las mercadotecnia seaplic ad emaner asimila r al adescrit ae nobr apublica . 5.2.7. Características delproduct o Aplican lascaracterística s descritas paraobr apublica . 5.2.8. Políticasd epreci o Alse run aobr a privadas epued e lograr unanegociació n ene l precio dela sobras . Cabeindica r queaú n los particulares suelencontrata r obras previa convocatoriay concursoe inclusiv ecad ave zmá ss emaneja n lassubastas . Elpreci os e riged eacuerd oa lproyect oe nespecífic o ques eanalice . 5.2.9. Promocióny exposiciones. Unaform a de promocionarse es a través de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, del Colegio de Ingenieros Civiles de México, participación en congresos,exposiciones , labor social,s e recomienda que laempres a constructora grande participe, afi n de mantener presencia en el mercado y el cliente, a fin de -123- f^Mfc* PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDESEMPRESA SCONSTRUCTORA S j#gr^ „|¡*^ quese a identificable por potenciales clientes quecuente nco n unantecedent equ e lesd econfianz a parainvitarl a aparticipa r enl aconstrucció n deobr aprivada . La mejorform a de promoción son lasobra s que laempres a hagapo r lo quedeb e cuidar a lo más la calidad de la obra y contar con personal de experiencia y competente paralleva r elmanej ode lcontrato . 5.2.10. Publicidad ymedio s La publicidad que se recomienda para una empresa constructora de este tipo, básicamente es a través de internet (contar con páginas Web), en revistas especializadas enl aconstrucció n ye n reportesperiodísticos . -124- 89 PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNi A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS (W) CAPITULO VI. ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA -125- /"•JTti PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNiA PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S £¡jZ ;*v i "hI S ^susiti^ CAPITULOV I ESTRATEGIAS DEMERCADOTECNI A Seconsider a que hoye ndí atod a empresad ecualquie r industria debe contarco n unaDirecció n muy sólidad eMercadotecnia . De acuerdo con los autores Ries y Jack Trout del libro "La guerra de la Mercadotecnia" y al ser la empresa que estamos analizando líder en el mercado de la construcción en México, se recomienda aplicar "Los principios de la guerra deMercadotecni a al adefensiva" ,d eacuerd oa lo ssiguiente scriterios : • Sólo ellíde r ene lmercad o puede considerar estatáctica . "Las compañías no crean líderes, quienes los crean son los consumidores, pues es aquel que el cliente percibe como líder quien define la verdadera categoría de liderazgo. Un general de mercadotecnia eficiente debe tener una visión clara de la situación real, de manera que pueda conducirse según la verdad. Hay que engañar al enemigo nunca a uno mismo."1á • Lamejo restrategi adefensiv a es lacapacida dd eaut oataque . "Es el coraje para atacarse uno mismo. Por su posición de liderato, el defensor posee un punto fuerte en la mente del cliente en perspectiva. La mejor manera de reforzar uno su posición es atacándola constantemente. Dicho de otro modo, uno fortalece su posición al introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos alo s existentes. "14 • Siempre sedeb e bloquear losmovimiento sd elo scompetidore sfuertes . "Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deberán ser bloqueados. La mayoría de las compañías tienen sólo una oportunidad detriunfar , sin embargo, los líderes tienen dos. Si el líder pierde la oportunidad de atacarse así mismo, la compañía casi siempre se recupera al copiar el movimiento de la competencia. No obstante el líder debe contraatacarse enform a rápida, antes de que el atacante consiga establecerse.15 Muchos líderes se niegan a realizar el bloqueo por orgullo. Todavía peor critican el desarrollo del competidor hasta que es demasiado tarde para salvar lasituación. 16 AL RÍES JACK TROUT, LaGuerr a de la Mercadotecnia, Traducido de la primera edición en ingles, Editorial Me Graw Hill, México, 2005, pág.53 . 14A L RÍES JACK TROUT, La Guerra de la Mercadotecnia, Traducido de la primera edición en ingles, Editorial Me Graw Hill, México, 2005, pág.54 . AL RÍESJAC K TROUT, LaGuerr a de la Mercadotecnia, Traducido de la primera edición en ingles, Editorial Me Graw Hill, México, 2005, pág.5 6 y57 . - 126- .^•¡¡¡L PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS ¿TZ *fft^ Elbloque o esadecuad o parau nlíder ,debid oa l anaturalez a delcamp od ebatalla . Recuérdese, laguerr atien e lugar dentro de la mentede l cliente en perspectiva.A un atacante le lleva tiempo plasmar una impresión en la mente,y casi siempre el lídertien etiemp o suficiente paraprotegerse" . 6.1. Estrategiasd emercadotecni a paraobr apúblic a Parae ldesarroll o dela s estrategias de mercadotecnia de laempres a constructora se propone que laempres a cuente con unaDirecció n de Mercadotecnia: que as u vezconsider e lassiguiente sáreas : • Mercadod eObr aPúblic a Nacional • Mercadod eObr aPúblic aInternacional . • Creación de alianzas o consorcios (tanto con empresas nacionales como internacionales. • Desarrollo deLicitacione s nacionales einternacionales , parae lsecto r públicoy privado. -127- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNS A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS Estrategia Medios Funciones Mercado de Obra Publica Nacional Creación de un área V Cámaras y asociaciones de V Identificar las para identificar todas las nuestro país. convocatorias de obra convocatorias para A/ Publicaciones, y periódicos de pública en elpaís . realizar la construcción circulación nacional. V Clasificarlas con base en de obra pública en la V Gaceta oficial, las políticas de la República Mexicana. V Diario Oficial de la Federación. empresa. V Página de Internet V Canalizar la información V Inspección directa en cada oportunamente a las dependencia (investigando en áreas responsables del que periódicos publican desarrollo del proceso de generalmente las convocatorias licitación. de obra pública). Crear un área de ventas V Realizar una cartera de clientes V A través de a gobierno identificando los contactos. representantes repartirse V Contacto directo por medio de la cartera de los representantes de la Dependencias constructora a los contactos gubernamentales y tener según cartera de clientes. trato directo con cada una de ellas. V Determinar las necesidades de la Institución en cuanto a la construcción de obra publica. Creación de un área de V Información a través de planes V Determinar atravé s de los análisis prospectivos de de Desarrollo desde el planes de Desarrollo del escenarios. municipal hasta el estatal. Gobierno, la obra pública V Ofrecer los estudios de gran a construir desde el nivel visión en forma directa o municipal, estatal y indirecta. Federal. V Determinar las principales obras planeadas a ejecutar por parte de las instituciones públicas. V Presentar estudios de gran visión 8anteproyectos) para la realización de estas obras, ofreciéndolos a las Instituciones públicas, desde municipios, delegaciones, estados y hasta gobierno federal. Creación de un área de V Trato directo y relaciones. V Conseguir obra pública a promoción para obra V Personal de la empresa que través de contacto directo pública (política) trate en forma directa con los con los presidentes responsables de dar las obras municipales, acompañándolos en sus gobernadores y altos recorridos y giras. funcionarios Logotipo e imagen V Difusión por clientes satisfechos A/ Difundir la imagen de la corporativa y obras realizadas. empresa a través de su -128- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S ||jL*^yy3l ITC V Difusión del logotipo de la prestigio ysu nombre. empresa en revistas especializadas en construcción, en el Colegios de Ingenieros y el de Arquitectos, e las Cámaras, inclusive no sólo en la de la Construcción ya todos los sectores de la industria requieren de obra. Mercado de Obra Pública Internacional Crear un área de ventas V Atravé s de embajadas. V Detectar la necesidad de internacionales V De Bancomex. obra pública internacional, V Relaciones Exteriores analizando la situación V Relación directa con los países política y existencia de con los cuales México tiene tratados internacionales relaciones. donde se involucre el sector de la construcción. V Identificar a través de la Cámara de Construcción de otros países la necesidad de obra pública. V Crear contacto con representantes de Cámaras de la Construcción de otros países. Creación de alianzas o Consorcios Crear un área para el V Portales de Internet V Conseguir obra tanto en desarrollo de alianzas. V Cámaras de Construcción México como internaciones internacionalmente a V Asociaciones internacionales través de alizanzas estratégicas. Desarrollo de Licitaciones Crear un área para el V Integrar la oferta técnica y desarrollo de las V Mediante comunicación los económica apegada a lo propuestas técnicas y directivos ordenan se desarrolle establecido en las bases económicas. laelaboració n de laoferta . de licitación. V Se revisa la Convocatoria o V Atender el desarrollo de la invitación, bases de licitación y oferta desde que se da la anexos. orden de su preparación hasta la entrega y fallo de asignación de obra. Figura. 6.1. Estrategias demercadotecni a paraobr apúblic a -129- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECN1 A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S rffl ^^•^ÉP^ 6.2. Estrategiasd emercadotecni a paraobr aprivad a Parae ldesarroll o dela sestrategia s de mercadotecnia del aempres a constructora sepropon es edesarrolle ncuatr oÁreas : • Mercadod eObr aPrivad a Nacionale Internacional • Promocióny ventas . • Creación de alianzas o consorcios (tanto con empresas nacionales como internacionales paraobr apúblic acom o privada • Desarrollo de Licitaciones nacionales e internacionales, para el sector públicoy privado . Las dos últimas áreas son las mismas tanto para el sector privado como público, mencionadase ne lpunt o 6.1. Estrategia Medios Funciones Mercado de Obra Privada Nacionale Internacional Creación del área para V Contacto directo con clientes. V Realizar estudios y determinar toda la obra V Asistir a eventos de ingeniería. análisis de mercado. privada en la República V Identificar a través del Mexicana estudio de mercado las tendencias de la obra privada. V Clasificar las obras con base en las políticas de la empresa. V Canalizar la información oportunamente a las áreas responsables de la construcción privada. Estrategia Medios Funciones Promoción y Ventas Crear un área de V Contar con promotores (Head V Identificar a clientes promotores para la Hunte Construcción) Otorgándole potenciales y contactarlos. -130- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADGTECNi A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS ffisOlilii ^ iillJllilfff r consecución de la empresa constructora un V Detectar la necesidad de contratos de obra determinado porcentaje en obra privada y conseguirla privada. relación al monto de la obra a través de contacto contratada. directo con los clientes., tanto en el mercado nacional, como el internacional. Crear un área para V Difundir imagen y obras realizadas V Estar en los medios de tener presencia en el a través de Revistas difusión para mantener mercado especializadas, paginas de presencia en el mercado. Internet, exposiciones y compartir un espacio televisivo para programas culturales. Figura6.2 . Estrategiasd emercadotecni a paraobr aprivad a -131 - f*m^^k PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S ^¡r .j^ CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Después de realizada la investigación queda de manifiesto la gran transformación que ha tenido nuestro país en cuanto a las grandes obras de infraestructura públicay la stendencia s decrecimient o encuant o aobr aprivada . Seplantea n para lasgrande s constructoras mexicanas cuatro grandes estrategias demercadotecni aqu e son: Paraobr apública : • Creaciónd eáre ad emercad od eobr a pública nacional • Creaciónd eáre ad emercad od eobr apúblic ainternacional . • Creaciónd eárea sd ealianza sestratégicas . • Creación de área de desarrollo de Licitaciones Nacionales e Internacionales. Paraobr aprivada : • Creación de área de mercado de obra privada nacional e internacional. • Creación deáre ad epromoció ny venta s • Creaciónd ealianza sestratégicas . • Creaciónd edesarroll od eLicitacione s nacionales eInternacionales . Con estas estrategias se pretende dar unenfoqu e más específico a los mercados Nacionales e internacionales que por ende traerán la consecución de más contratos yd eobra . Conl ocitad oe ne l puntoanterio r esd eesperars e lacomprobació n del a Hipótesis H1a travé sd eu nproces od einducció nqu equed eimplícito . Se recomienda la creación de las áreas administrativas propuestas en este estudio,e nla sgrande sconstructora s parae l bieny supervivenci a dela smisma s y para unmejo rdesarroll o del asocieda dy de lpaís . -132- .^•Mfc, PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNfA PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS jB? *P% BIBLIOGRAFÍA Ato. Libro 1. Título: Planeación Estratégica, Lo que todo Director debe saber una guía paso a paso Autor: GEORGE A. STEINER País: México TRIGÉSIMA PRIMERA REIMPRESIÓN, MÉXICO, 2004 EDITORIAL: COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL ISBN 0-02-931110-1 2. Título: Planeación Estratégica Creativa Autor: Fabián Martínez Villegas País: México EDITORIAL: PAC ISBN 968-616-188-0 3. Título: Planeación y Organización de Empresas Autor: Guillermo Gómez Ceja País: México EDITORIAL: MC/ GRAW /HILL ISBN 970-10-0435-3 4. Título: Estrategia de Éxito Empresarial de Bimbo Autor: Roberto Servitje País: México EDITORIAL: Prentice Hall ISBN 970-26-0077-4 5. Título: ElArt e de la Guerra Autor: SunTz u (Versión deThoma s Geary) País: México EDITORIAL: Arca de Sabiduría ISBN: 84-7640-653-3 6. Título: Metodología de la Investigación para Administración y Economía -133- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS No. Libro Autor: Cesar Augusto Bernal País: México EDITORIAL: Prentice Hall ISBN:958-699-022-8 7. Título: Métodos de Investigación Autor: Roberto Hernández Sampieri Editorial: MeGra w Hill 4a. Edición 2005 8. Título: Nuevos Fundamentos de Mercadotecnia(Hacia el liderazgo del mercado) Autor: Lourdes Munich Galindo - Paloma Sandoval País: México, D.F. EDITORIAL: Trillas, S.A. de C.V. 4ra. Edición Julio 2005 ISBN 968-24-4640-6 9. Título: La Guerra de la Mercadotecnia Autor: Al RiesJac k Trout País: México, D.F. EDITORIAL: McGraw-Hill ISBN 968-451-998-2 10. Título: Mercadotecnia Internacional (Teoría y casos prácticos) Autor: Hyun-Sook Lee Kim País: México, D.F. EDITORIAL: Grupo Editorial Iberoamérica, S.A. de C.V. ISBN: 970-625-286-X 11. Título: Fundamentos de Marketing Autor: Philip Kotler - Gary Amstrong País: México, 2003 EDITORIAL: Pearson - Prentice Hill ISBN: 970-26-0400-1 12. Título: Metodología de la Investigación para Administración y Economía Autor: Cesar Augusto Bernal País: México EDITORIAL: Prentice Hall ISBN:958-699-022-8 13. Estadísticas del INEGI Principales indicadores de Empresas constructoras Febrero 2006 -134- PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNiA PARA GRANDES EMPRESASCONSTRUCTORA S No. Libro 14. Título: Nuevos Fundamentos de Mercadotecnia (Hacia el liderazgo del mercado) Autor: Lourdes Munich Galindo - Paloma Sandoval País: México, D.F. EDITORIAL: Trillas, S.A. de C.V. 4ra. Edición Julio 2005 ISBN 968-24-4640-6 15. Revista Obras "Obras 100" No. 62 Septiembre 2005 -135- PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS LAS 100 CONSTRUCTORAS MÁS IMPORTANTES DE MÉXICO ANEXO 1 "TJí/'.ifi . J:;rwU-ri j i* Ti _, 11.. _ 4 1 _s _ Q i! ___ _ 2 4 Geo Corporativo/ DF 7,856.0 15 1 1,340.0 17 8 803.0 32.4 462 4 75.0 9,982.0 19.6 6,019.6 22.3 3,962.4 18.3 13,085 8.0 2 3 5 Urbi DesarrollosUrbano s/B C 6,575.2 20.4 1.5 20.0 1,103,7 41.6 1.7 23.5 998.1 20.5 452.7 -16.8 545.4 105,9 3.729 -59,8 ' 3 4 7 Consorcio Ara/ D F 5,777.8 12.2 1,234 4 17.3 1,004.0 30.6 1,309.9 12 6 8,4293 13 7 2,6822 77 nd nd 11,013 16 0 < 4 5 13 Desarrolla*»Home x/ Sin. 5,312,8 45.2 1,214.6 54.3 578,4 34.1 1,237.9 48.4 6,773.4 , 49.0 . 2,997.4 30.4 5,747.1 19.9 7,318 48.9 5 6 11 Consorcio de IngenieríaIntegra l/ D F 4,2682 8.3 nd nd nd nd nd nd nd nd nd nd 572.3 nd 8,387 15 8 6 7 6 Oropofris a/ Méx. 4,217,3 -22.0 nd nd nd nd nd nd nd nd nd nd nd nd nd 7 8 12 Sadasi/ D F 3,850.0 0.0 nd nd nd nd nd nd nd nd nd nd nd nd nd 8 9 14 Grupo GariaPonce/NL 3,470.7 24 0 903.8 45.7 713.9 49.5 459.5 16.2 4,2 , 23,8 1.9 0,0 3,776.0 176.6 3.361 11.2 ' 9 10 25 Earth Tech/ NL 2,9855 55 8 187 7 412 nd nd nd nd 4,460.4 56 5 nd 2.3 76.9 687 5.7 10 11 20 Dine/DF 2,953.4 33.3 1,896.7 78.3 nd nd nd nd 6,185,5 1.0 5.680.9 77.8 403.5 31.1 44 0.0 i 11 12 17 SareHolding /DF 2,701 0 14 0 465.0 213 250.0 23 2 482.0 212 3,671 0 23 9 1,940.0 34.2 nd nd 4,821 88 0 12 13 , 19 CPC-Rodio/BF 2.289.7 13 8 nd nd nd nd nd nd 1,720.1 7.1 ! 858.3 -3.1 1,731.0 , 14.0 361 3.8 | 13 14 18 IngenierosCivile s Asociados/ D F 2,144.8 0.0 -16 8.3 nd nd nd nd 4,238.2 27.5 1,647 0 13 8 2,591 2 nd 1,001 nd 14 15 ' nf Geo Edificaciones/D F 1,908,0 44.4 ' nd nd nd nd nd nd nd ' nd nd nd 861.8 | nd nd nd ) 15 16 8 Techint / DF 1,858.5 -146.7 70.9 nd 52.5 nd 85.9 -303.0 1,579.2 -6.5 1,006.9 -17.9 504.5 nd 1,750 10.4 16 17 24 GrupoBuba/Chth , 1,688.8 14 3 279.6 26 244.9 15.8 nd nd 2,125.6 35.6 1,145,2 46.3 1,017.0 ' dn 262 15.6 17 18 nf GHISA/Méx . 1,516.0 nd nd nd nd nd nd nd nd nd nd nd 980.4 30.2 nd nd 18 19 27 Marfil (GrupoInmot aliario )/ NI 1,386.0 8.8 141.0 9.9 143.0 23.8 nd nd nd • nd nd nd 4.460.4 -100.0 1,775 1.8 19 20 29 ConsorcioHoga r/Jal . 1,225.4 13.8 193.8 167 nd nd nd nd 1,698.6 18.0 1,267.5 24.8 1,310.0 nd 334 2.7 20 21 50 Copachisa/ Chm. 1,057.2 412 108.0 78.8 69.9 70.1 85.9 56.2 924,2 • 39.2 601.2 47.6 nd nd 240 71.3 21 22 15 PulteMéxic o/ Chih. 1,044 7 23 0 142 8 37 6 88 0 367 153 3 36 5 928 4 22 4 524 9 21.4 431.1 nd 13,000 23.1 22 23 30 ProyectosUrbano sEcológico s/ DF 1,016.6 14.5 217.0 15.3 nd nd nd nd 1,506,8 , 17,4 nd nd nd ni 1,567 nd 23 24 56 SUPSA/Pue. 1,014.8 714 nd nd nd nd nd nd 2,366.3 22 5 1,814 0 419 nd nd nd nd 24 25 , 26 DesarrolladoraMetropolitana /D F 1,006.0 -30.2 99.0 -16,3 0.0 nd nd nd 4,370.0 ' -0.1 • 3,060.0 -3.7 0.9 12.5 879 0.0 , 25 26 93 Consorcio Hogard e Sinaloa /Sin. 955 6 97.3 98.7 -72.0 21.6 -45.8 nd nd 1,436.7 -1.5 117 2 12.5 2,109.4 13 4 nd nd 26 27 ' 39 InmobiliariaCam e/ DF 921.2 37 5 133.3 67.7 nd nd nd nd 805.7 24.8 650.0 20.6 1.552.0 nd 1,506 4.0 j 27 28 33 Grupo Mexicano de Desarrollo/ D F 836 1 -8 1 61.8 57.9 265.6 41.8 161.5 25.6 3.6788 -1.8 1,569.4 -20.2 nd nd 2,820 21.4 28 29 35 ConsorcioHogard eOccident e/ Jal. 818.9 11.0 281.3 58.3 nd nd nd nd 1,537.1 37.5 nd nd nd nd nd nd ' 29 30 38 íntermex/ Chih. 812.4 23 5 279 9 23 1 nd nd nd nd 2,7592 11.5 1,893.3 16.0 584.7 nd 1,256 11.0 30 3i ; 31 GEOBaj aCaliforni a/B C 771.0 -6.6 189 9 28.6 nd nd nd nd 1,285.8 231 nd nd 865.8 nd 1,561 nd ' 31 32 23 EdificadoraGalaxi a/ D F 758.0 25 1 324.3 25 9 nd nd nd nd 1,202.9 28 6 185.9 16.0 155 7 nd 3,370 0.0 32 33 i 36 Finsa Holding/ NL 716.8 9.1 414.3 23.1 nd nd nd nd 5,451.2 3.8 nd nd 647,2 nd i 170 -14,9 | 33 34 32 Compañía ContratistaNaciona l/ D F 695.0 -23.5 18 6 -19.9 2.9 -834.5 nd nd 11 0.0 0.2 0.0 nd nd 4,183 -34.0 '' 34 35 46 Brasa Desarrollos/ Chih. 693.0 36.0 70.3 -2.0 rKf nd nd nd 795.0 2.4 , nd nd 1,084.6 156.3 i 150 -0.7 , 35 36 42 Omega Corp. /DF 675.2 33.9 124.9 30 4 166 4 -394.4 nd nd 1,354 2 59.5 269.6 40.3 33.4 14.4 718 11.6 36 37 41 ConstructoraAura m/ DF 637.4 161 100.7 16.7 nd nd nd nd 1,060.8 615 nd nd 4,606.2 nd 1,213 2.9 ' 37 38 37 Consorcio Internacionalde l Medio Ambiente/ D F 627.6 -3.2 64 6 16.7 nd nd nd 908.4 4.8 323.7 15.3 nd nd 1,800 -0.1 38 39 ; 34 Controladorad e Empresas de Vivienda/ D F 618.9 -26 6 -1.0 -42.9 nd nd nd 1 nd 1,911.9 -5.3 359.8 -7.3 nd nd nd nd 39 40 54 GEO Guerrero/ Gro. 615.0 46.4 92 5 41.2 nd nd nd nd 634.9 37.5 nd nd nd nd 626 nd 40 41 40 Grupo Favier/Jal . 568.4 5.8 112.7 -38.5 105.9 -47.4 nd nd 792.9 19.2 • 145.7 31.4 323.0 30.8 1,743 6.0 41 42 61 Grupo Indi/ D F 534 5 60 7 58.3 75 3 54 1 74 3 nd nd 239 9 38 9 81.2 -10.5 162 2 nd 5,000 60.0 42 43 47 GEOOuerétaro/Qro. 487.0 14.7 96.Q 28.6 nd nd nd nd 649.9 1 23.1 nd nd nd nd 1,157 0.0 43 44 65 Planeación yProyecto s/ Méx 4810 60 0 nd nd nd nd nd nd 332.6 37.5 345.0 64.3 nd nd 582 23 1 44 45 45 Operación de Infraestructura/D F 449.0 -9.5 45.8 -6.8 lid nd nd nd 4.897.1 -1.3 290.9 -4.2 nd nd nd nd 45 46 nf ConstructoraDocs a /N L 447.2 nd nd nd nd nd nd nd 166.4 nd nd nd 552.2 nd nd nd 46 47 49 GEOTampic oTamaulipa s/ Tamps. 412.0 4.5 61.0 -6.4 nd nd nd nd 468.1 -11 nd nd nd nd 427 00 47 48 44 ConstructoraPróse r/ Yuc. 408 1 -32.6 58.9 50.1 5.7 -343.9 nd nd 69.9 -83 7 36 5 -172.1 nd nd 1,900 0.9 48 49 68 Maíz Edificaciones/ NL 375.2 49.1 39.1 77.7 32.8 83-8 46.1 70.3 195.1 32.6 66.4 42,2 4.5 nd 200 20.0 49 50 71 KeplerConstructor a/ D F 373 7 57 7 64 9 100.0 22.4 100.0 nd nd 109 1 32 4 84 1 11.5 247.9 11.7 1,084 nd 50 »K»te 1 11.7 18.3 0.0 7o.o ; 1.2 : o,8 2.6 2.4 1.4 MX 1947 2 36.6 0.0 0.0 63.4 10.2 8.0 20.3 1.5 1.7 MX I 1973 3 46.8 0,0 0.0 ¡ 53.2 ! 16.8 ! 110.6 202.4 0.8 2.2 ¡ MX 1981 4 7.4 10.9 0.0 ! 81.7 1 17.4 | nd 17.5 0.5 3.1 ! MX 1 1977 5 38.7 0.0 0.0 i 61.3 , 10.9 11.9 15.3 0.8 2.3 , MX I 1992 6 nd nd nd ', nd nd j 3.3 nd nd nd I MX 1988 7 nd nd nd « nd ¡ nd nd nd nd nd } MX 1 1957 8 nd nd nd ! nd ' 0.0 s nd nd nd nd MX 1975 9 5.7 6.9 0.0 j 87.5 ' 20.6 ! 8.5 31,039.1 0.8 2.2 l MX , 1966 10 23.1 21.3 29.0 ! 26-6 i 0.0 ¡16,997.6 nd nd nd i MX 1 1990 11 nd nd nd , nd '<• nd 1 9.5 nd nd 1.1 ! MX ( 1978 12 9.7 3.2 0.0 | 87.1 ¡ 9.3 | nd 14.4 1.1 1.9 '• MX 1977 13 nd nd nd ! *> ! 0.0 ¡ 6.8 nd nd 2.0 \ MX ' nd 14 nd nd nd nd 0.0 j 0.0 nd nd 2.6 í MX nd 15 nd nd nd ; nd l 0.0 ; o.o nd nd nd ' MX , nd 16 18.3 8.1 0.0 73.6 2.8 i nd 9.2 1.8 1.6 j AR 1 1954 17 100.0 0.0 0.0 1 o.o 1 14.5 [ 0.0 25.0 1.2 1.9 ' MX 1980 18 nd nd nd nd 0.0 1 11.5 nd nd nd 1 MX ¡ nd ' i 19 5.6 5.2 3.0 ¡ 86.2 J 10.3 ; o.o nd nd nd i MX 1997 20 22.0 78.0 0.0 ¡ 0.0 0.0 i 0.0 nd nd 1.3 MX , 1996 21 25.0 0.0 0.0 75.0 [ 6.6 1 nd 21.6 1.9 1.5 | MX 1980 22 nd nd nd ¡ nd ' 8.4 | 0.0 21.8 1.3 1.8 , EUA . 1994 23 nd nd nd í nd i 0.0 1 0.0 nd nd nd MX , nd 24 nd nd nd nd 0.0 1 0.0 nd nd 1.3 MX , 1992 25 100.0 0.0 0.0 MX 1992 l 0.0 ¡ 0.0 1 263.726 nd nd 1.4 I 26 nd nd nd I nd 2.3 I 5.2 0.3 12.3 ' MX , nd 27 1.4 2.0 96.6 , 0.0 i 0.0 1 0.0 nd nd 1.2 1 MX 1978 28 3.9 9.9 1.1 '< 85.1 | 31.8 ' 0.0 12.6 0.7 2.3 1 MX 1975 29 nd nd nd | nd 0.0 | 0.0 nd nd nd 1 MX . nd 30 16.0 0.0 84.0 ' o.o : 0.0 | 0.0 nd nd 1 MX < 1971 1.5 , 31 nd nd nd 1 nd 0.0 1 0.0 nd nd nd J MX nd 32 nd nd nd , nd i 0.0 j 0.0 nd nd 6.5 MX 1 1977 33 48.7 51.3 0.0 j 0.0 0.0 13.4 nd nd nd | MX - EUA 1997 34 9.4 7.8 10.4 1 72.3 0.4 • 0.0 322.2 0.2 5.5 MX | 1950 35 80.0 7.0 0.0 ; i3.o i nd 1 12.3 nd nd nd | MX ¡ 1994 36 8.1 5.8 12.0 1 74.1 24.6 j 8.2 15.3 0.2 5.0 MX I 2002 37 0.0 0.0 0.0 ; o.o ¡ 0.0 j 0,0 nd nd nd ; MX 1977 38 9.0 9.0 0.0 ', 82.0 0.0 ! nd nd nd 2.8 . MX 1992 39 nd nd nd * nd f 0.0 j 0.0 nd nd 5.3 MX I nd nd nd 40 nd nd nd ', 0.0 j 0.0 nd nd nd 1 MX I 41 4.0 0.0 96.0 0.0 18.6 1 7.6 nd nd 5.4 MX ' 1993 42 2.0 3.0 1.0 94.0 , 10.1 I 0.0 33.9 0.5 3.0 j MX , 1996 43 nd nd nd nd ; 0.0 ) 0.0 nd nd nd '" MX J nd 44 nd nd nd i nd 0.0 í 0.0 nd nd 1.0 j MX 1933 45 nd nd nd i nd : 0.0 | 0.0 nd nd 16.8 ! MX ¡ nd 46 nd nd nd 1 nd , nd ¡ 0.0 nd nd nd | MX nd 47 nd nd nd j nd | 0,0 j 0.0 nd nd nd } MX , nd 48 2.4 2.2 1.8 93.6 • 1.4 í 0.0 17.1 1.1 1.9 i MX | 1990 49 50.0 0.0 22.5 ! 27.5 ¡ 8.7 ; o.o 25.5 0.5 2.9 MX 1962 50 24.0 6.5 1.4 1 68.2 í 6.0 ¡ 8.4 89.8 3.4 1.3 , MX 1975 '" \ '""" ••.'•$?> ': ..'** "'• ;•-•>* ' \ t •»•*. . - i'. •, 51 i 0.5 1.4 0.3 ( 97.8 1 3.5 22.6 26.3 1.3 1.8 < MX i 1960 52 7.5 0.0 0.0 0.0 0.0 nd nd nd MX '• nd 53 nd nd nd , nd | 0.0 11.7 nd nd nd ' MX nd 54 nd nd nd nd 0.0 -4.3 nd nd nd MX i nd 55 2.6 1.5 1.5 1 94.4 4.7 0.0 10.3 0.3 3.9 , MX 1 nd 56 53.1 15.6 0.0 ', 31.3 0.0 0.0 nd nd 1.1 MX i 1906 57 11,0 5.0 4.0 | 80.0 1 0.0 0.0 nd nd 1.5 • MX ; 1992 58 nd nd nd i nd 0.0 16.8 nd nd nd MX 1 nd 59 nd nd nd 1 nd ! 0.0 0.0 ; nd nd nd . MX I nd 60 3.3 2.0 2.6 » 92.1 i 3.0 10.6 20.6 0.9 2.1 , MX 1991 61 nd nd nd 1 nd ^ 0.0 20.5 nd nd nd ¡ MX | nd 62 4.7 3.4 3.1 ' 88.8 1 -1.9 nd -5.2 0.2 5.5 • MX 1971 63 i nd nd nd • nd 1 0.0 6.3 nd nd nd MX , nd 64 nd nd nd I nd 0.0 0.0 nd nd nd : MX nd 65 3.2 7.9 4.2 ' 84.7 ; 7.2 5.3 ! 13.2 1.5 ' 1.7 ! MX ' 1983 66 33.8 0.0 0.0 ! 66.2 j nd 0.0 nd nd nd ¡ CAN 1996 67 nd nd nd nd 0.0 9.1 , nd nd nd MX I nd 68 11.0 18.9 6.6 63.6 ; 16.3 0.0 11.4 0.8 2.2 MX 1990 69 40.0 46.0 2.0 ' 12.0 ' 9.5 7,3 • 108.7 1.7 1.6 ' MX ! nd 70 21.1 0.0 0.0 ; 78.9 18.1 2.6 10.3 0.2 5.3 i MX 1971 71 13.3 86.7 0.0 ! 0.0 { 1,043.1 • 39.0 68.4 0.7 2.4 | MX j 1948 72 nd nd nd ¡ nd 0.0 6.1 nd nd nd MX nd 73 nd nd nd \ nd 0.0 nd nd nd ' nd \ MX nd 74 9.5 10.5 5.8 | 74.2 1 -9.0 3.0 -31.0 0.6 2.7 | MX nd 75 42.9 35.7 14.3 ; 7.i : 0.0 0.0 nd nd 2.0 , MX ' 1986 76 5.2 9.9 16.0 ' 69.0 8.1 0.0 9.8 0.3 3.9 MX 1973 77 4.1 8.1 3.8 I 84.0 I 15.5 39.7 4.7 0.5 2.9 , MX I 1972 78 100.0 0.0 0.0 ! o.o 5.0 0.0 9.6 0.1 18.3 '' MX 1992 79 nd nd nd nd 0.0 40.1 nd nd nd "' MX j nd 80 2.9 1.5 1.1 Í 94.4 2.5 0.7 -328.6 -9.6 0.9 MX 1 1992 81 nd nd nd 1 nd i 0.0 3.7 nd nd nd \ MX ¡ nd 82 15.0 11.0 0.0 74.0 1 11.4 1.5 84.2 12.9 1.1 > MX 1995 83 28.8 15.3 18.6 1 37.3 ; o.o 30.0 nd nd 1.7 | MX ¡ nd 84 6.7 9.1 1.7 ', 82.6 ! iA 3.4 5.1 0.9 2.1 MX 1929 85 nd nd nd [ nd 0.0 3.3 nd nd nd MX nd 86 nd nd nd j nd 0.0 5.4 nd nd 1.5 MX nd s 87 7.8 15.1 16.9 60.3 12.6 0.0 52.8 0.3 4-1 ! MX 1981 88 25.5 8.2 66.3 ¡ 0.0 32.8 0.0 34.9 0.2 7.1 MX ! 1996 89 20.7 54.9 9.8 14.7 1.8 0.0 3.9 0.1 s.s ; MX 1970 90 25.0 41.7 2.3 i 31.1 1.3 nd 7.3 1.0 2.0 , MX 1993 91 6.5 17.9 0,0 | 75.5 2.5 nd | 6.1 0.1 8.7 ; MX | 1999 92 11.1 88.9 0.0 j 0.0 1.5 nd 5.2 0.6 2.7 MX 1994 93 4.7 9.3 11.6 ! 74.4 6,3 , nd 10.8 0.4 3.9 ! MX 1 nd 94 23.6 13.5 2.2 60.7 0.0 7.6 nd nd 9.8 MX 1998 95 2.5 3.7 7.4 ' 86.4 0.0 40.4 nd nd 5.6 MX 1987 96 4.7 4.0 2.7 I 88.7 nd -19.3 nd nd nd MX i nd 97 26.0 11.0 24.7 ' 38.3 0.0 8.0 ' nd nd 1.8 ; MX } 1985 98 4.1 6.2 0.0 I 89.7 0.6 nd 2.9 2.9 1.3 MX 1951 99 1.4 0.0 0,0 1 98.6 nd • nd nd nd 2.0 { MX nd 100 2.4 6.1 0.0 ! 91.5 nd nd nd nd 0.7 MX 2002 PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS PRINCIPALES INDICADORES DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS ANEXO 2 m PRINCIPALES INDICADORES DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS FEBRERO 2006 ,# !" O-A ', ^ Nt '-^ s,\ N -^ 1. 4# •%-x' ^ ^^ ^ N^^?1 S ^ "^i ' í\J5t? $J; < BWTT^cT s*. *- INSTITUTOHBCIONM .0 6 6STMHSTICR 161 PERSONALOCUPAD O (Miles de personas) Total 504 504 463 /\ 463 422 V 422 V. / \ 'V 381 M S~^\ M 381 U V 340 340 Obreros 388 388 356 324 324 292 292 260 260 Empleados 118 118 A 108 _/ \ 108 V-. 98 \_/'\ 98 V \. 88 M 88 A. V. v_< \ v/ 78 78 2001 2002 2003' 2004 2005* *Cifra s al mes de Diciembre VALORTOTA L DEL APRODUCCIÓ N PORSECTO R INSTITUCIONAL (Participación porcentual) Enero-Diciembre 2004 Privada conceslonada 0.2% Privada no concesionada 56.6% Enero-Diciembre 2005 Pública „ -'JÍPÍ *> * ..í,g •.'tí * *MJ- .,W l--.-* ^*" iff I' .A. .. ' -. Z >*J. •' * ..-¿ i Privada no concesionada 54.4% EMPRESAS CONSTRUCTORAS SEGÚNCONDICIÓ N DEACTIVIDA D (Participación porcentual) Enero-Diciembre 2004 Activas 58.8% Desaparecidas, 0 5a. Enero-Diciembre 2005 Desaparecidas 1.3% VALORD EL APRODUCCIÓ NSEGÚ NTIP OD EOBR AA PRECIOSCORRIENTE S (Participación porcentual) Enero-Diciembre 2004 Agua riegoy saneamiento 7.7% Electricidady comunicaciones 5.9% Transporte 17.1% Petróleo y petroquímica 12.1% Otras construcciones 10.6% Enero-Diciembre 2005 Aguarieg oy saneamiento 7.3% Electricidady comunicaciones Edificación 4.2% 48.8% Transporte 17.5% Petróleo y petroquímica Otras construcciones 12.2% 101% -;. v,1»..*'- 1 **fl. • : . *••• "•*£ ;. . " / ' * ? ?_*«*• •_***# * & * ** • *»•*** .«rentablessobr eactivo s(ROA ) ...nndidorasd e( ammmlm (ROE) Utilidadneta/activ otota l $) (Utilidadneta/capita lcontabl e(% ) Pos. Pos. Constructora 2003 2004 Pos. Pos. Constructora 2003 2004 100 100 1 34 CompañíaContratist aNaciona l 2.4 263.6 1 34 CompañíaContratist aNaciona l 3.9 322.2 2 9 GrupoGarz aPenc e 11.2 169.9 2 9 GrupoGarz aPonc e 37.3 310.4 3 3 UrbiDesarrollo sUrbano s 8.1 110.6 3 3 UrbiDesarrollo sUrbano s 32.1 202.4 4 69 NegociaciónIndustria lCarvi d nd 40.4 4 69 NegociaciónIndustria lCarvi d nd 108.7 5 87 Excavacionesy Flete sJIC A 29.7 40.1 5 50 KeplerConstructor a 10.1 89.8 6 71 Grupo MAC 39.7 39.7 6 82 CasasGee r 114.0 84.2 7 80 CorporaciónAdministrativ ade lGuadian a 15.8 39.0 7 71 GrupoMA C 242.0 68.4 8 88 Alvaradoy Asociado sConstrucció n 27.7 30.0 8 87 Excavacionesy Flete sJIC A 100.5 52.8 9 42 GrupoInd i 9.5 22.6 9 88 Alvaradoy Asociado sConstrucció n 30.9 34.9 10 50 KeplerConstructor a 3.1 20.5 10 42 GrupoInd i 154 33.9 11 49 MaízEdificacione s 4.0 16.8 11 51 ConstructoraArv a 51.9 26.3 12 41 GrupoFavie r 24.3 134 12 49 MaízEdificacione s 6.4 25.5 13 36 OmegaCorp . 12.7 12.3 13 17 GrupoRub a 37.0 25.0 14 4 ConsorcioAr a 104 11.9 14 22 PulteMéxic o nd 21.8 15 51 ConstructoraArv a 20.3 11.7 15 21 Copachisa 82 21.6 16 17 GrupoRub a 15.1 11.5 16 60 ConstrutoraChufan i 56.8 20.6 17 60 ConstrutoraChufan ! 30.8 10.6 17 2 GEOCorporativ o 19.2 20.3 18 22 PulteMéxic o nd 9.5 18 4 ConsorcioAr a 18.9 17.5 19 78 PromotoraHabitaciona lde lGuadian a 4.4 9.1 19 48 ConstructoraPróse r 101.7 17.1 20 5 DesarrolladoraHome x 11.3 8.5 20 36 OmegaCorp . 25.9 15.3 .«solventes ...eficientes Activetotal/pasiv otota l(veces ) Ventasnetas/activo stota l Pos. Pos. Constructora 2003 2004 Pos. Pos. Constructora 2003 2004 100 100 1 78 PromotoraHabitaciona lde lGuadian a 15.7 18.3 1 9 GrupoGarz aPonc e 0.8 826.4 2 45 Operaciónd eInfraestructur a 16.4 16.8 2 34 CompañíaContratist aNaciona l 0.8 631.8 3 26 ConsorcioHoga rd eSinalo a nd 12.3 3 80 CorporaciónAdministrativ ade lGuadian a 4.7 15.5 4 94 ConstructoraBarragá n 7.6 9.8 4 3 UrbiDesarrollo sUrbano s 0.7 6.6 5 91 GrupoIPS A 6.6 8.7 5 48 ConstructoraPróse r 4.2 5.8 6 89 LaboratorioNaciona ld el aConstrucció n 5.9 8.5 6 100 BacoBásic aConstruccione s nd 5.0 7 88 AlvaradoyAsociado sConstrucció n 6.8 7.1 7 56 Hubardy Bourlo n 2.6 4.6 8 32 EdificadoraGalaxi a nd 6.5 8 69 NegociaciónIndustria lCarvi d nd 4.3 9 95 ConstruccionesEspecializada sAms a 0.4 5.6 9 99 ConstructoraPOSV I nd 4.2 10 34 CompañíaContratist aNaciona l 4.8 5.5 10 60 ConstrutoraChufan i 3.0 3.6 11 62 Urbanizadorade lBají o 3.4 5.5 11 50 KeplerConstructor a 2.1 3.4 12 41 GrupoFavie r 6.4 54 12 51 ConstructoraArv a 5.1 3.3 13 39 Controladorad eEmpresa sd eViviend a 5.2 5.3 13 87 Excavacionesy Flete sJIC A 1.8 3.2 14 70 Constructorae Inmobiliari aItame x 10.2 5.3 14 90 GEOGrup ode lCentr o 2.8 2.8 15 36 OmegaCorp . 2.6 5.0 15 46 ConstructoraDocs a nd 2.7 16 87 Excavacionesy Flete sJIC A 2.4 4.1 16 92 Miranda,Arana ,Velasc o 2.3 2.3 17 76 Dica 10.0 3.9 17 42 Grupoind i 1.4 2.2 18 55 Construccionesy Trituracione s nd 3.9 18 62 Urbanizadorade lBají o 1.4 2.2 19 93 GrupoJalisc oConstructo r nd 3.9 19 94 ConstructoraBarragá n 1.8 2.2 20 4 ConsorcioAr a 2.9 3.1 20 91 GrupoIPIS A 12 2.1 *> V *l#Hu.1*ii|iÍH^tu,nj fI frp». „„„€fedent es M emplee «generadorasd e empleo Pos. Pos. Constructora Personas Var. Pos. Pos, Constructora Personas Var. 100 {%) 100 (%) 1 12 SareHoldin g 4,821 88.0 1 2 GEO Corporativo 13,085 8.0 2 21 Copachisa 240 71.3 2 22 PulteMéxic o 13,000 23.1 3 51 ConstructoraArv a 4,300 63.5 3 4 ConsorcioAr a 11,013 16.0 4 42 GrupoInd i 5,000 60.0 4 1 ICA Sociedad Controladora 9,850 -0.0 5 5 DesarrolladoraHorne x 7,318 48.9 5 6 Consorciod e IngenieríaIntegra l 8,387 15.8 6 65 Fypasa Construcciones 378 40.2 6 5 DesarrolladoraHorne x 7,318 48.9 7 60 ConstrutoraChufan i 1,259 34.6 7 42 GrupoInd i 5,000 60.0 8 91 Grupo!PIS A 184 32.1 8 12 SareHoldin g 4,821 88.0 9 98 Pilotesd eContro l 145 29.7 9 51 ConstructoraArv a 4,300 63.5 10 99 ConstructoraPOSV I 416 26.9 10 34 CompañíaContratist aNaciona l 4,183 -34.0 11 71 GrupoMA C 60 25.0 11 3 UrbiDesarrollo sUrbano s 3,729 -59.8 12 22 PulteMéxic o 13,000 23.1 12 32 EdificadoraGalaxi a 3,370 0.0 13 44 Planeaciony Proyecto s 582.4 23.1 13 9 GrupoGarz aPonc e 3,361 11.2 14 28 GrupoMexican o de Desarrollo 2,820 21.4 14 28 GrupoMexican od e Desarrollo 2,820 21.4 15 94 constructoraBarragá n 111.3 20.0 15 67 GEODF 2,191 nd 16 49 MaízEdificacione s 200 20.0 16 48 ConstructoraPróse r 1,900 0.9 17 89 LaboratorioNaciona ld e laConstrucció n 184 19.6 17 38 ConsorcioInternaciona lde l MedioAmbient e 1,800 -0.1 18 77 Construcciones 369 17.1 18 19 Marfil(Grup oInmobiliario ) 1,775 1.8 19 100 SacoBásic aConstruccione s 328 16.8 19 16 Techint 1,750 10.4 20 41 GrupoFavie r 1,743 6.0 ...rtifalles sobreingreso s „.eideatef se n margend e operación Utilidadneta/ingreso s(» ) Utilidadd e operación/ingresos (X) Pos POS. Constructora Rentabilidad Var. Pos. Pos. Constructora Margen Var 100 2004 00 100 de operación 1 71 GrupoMA C 10.43 99.68 1 1 ICA Sociedad Controladora 1444.0 57.5 2 88 Alvarado yAsociado s Construcción 0.33 7.73 2 4 ConsorcioAr a 1309.9 12.6 3 28 Grupo Mexicano de Desarrollo 032 36.47 3 5 DesarrolladoraHome x 1237.9 48.4 4 36 OmegaCorp . 0.25 11.01 4 12 SareHoldin g 482.0 21.2 5 9 Grupo GarzaPonc e 021 33.64 5 2 GEO Corporativo 462.4 75.0 6 41 Grupo Favier 0.19 -56A6 6 9 GrupoGarz aPonc e 459.5 16.2 7 70 Constructora e Inmobiliaria Itamex 0.18 54.58 7 28 GrupoMexican od e Desarrollo 161.5 25.6 8 4 Consorcio 0.17 14.60 8 22 PulteMéxic o 153.3 36.5 9 3 UrbiDesarrollo s Urbanos 0.17 30.30 9 16 Techint 85.9 - 303.0 10 68 Villasde lAlam o 0.16 nd 10 21 Copachisa 85.9 56.2 11 77 Construcciones M.S. 0.15 39.73 11 49 MaízEdificacione s 46.1 70.3 12 17 Grupo tuba 0.15 1.66 12 70 Constructorae Inmobiliari aItame x 26.5 15.5 13 87 Excavacionesy RetesJIC A 0.13 -31.45 13 77 ConstruccionesM. S 22.0 27.8 14 82 CasasGee r 0.11 -43.22 14 82 CasasGee r 8.5 52.9 15 5 Desarrolladora Homex 0.11 -15.09 15 76 DicaSA 2.5 40.0 16 19 Marfil(Grup o Inmobiliario) 0.10 16.45 16 84 CYR Construcciones 2.3 -8.7 17 2 Geo Corporativo 0.10 20.36 17 3 UrbiDesarrollo sUrbano s 1.7 23.5 18 42 GrupoInd i 0.10 34.60 18 91 GrupoIP1S A 0.7 28.6 19 69 Negociación IndustrialCarvi d 0.09 nd 19 71 GrupoMA C 0.5 -20.0 20 12 SareHoldin g 0.09 22.75 20 100 BacoBásic aConstruccione s nd nd ...crecientes encapita lcontabl e ...crecieitesenventa s Millonesd epeso s Millonesd epeso s Pos. Pos. Constructora Capital Var. Pos. Pos. Constructora Ventas Var. 100 contable [%) 100 netas (%) 1 68 Villasde lÁlam o 228.0 372.8 1 26 Consorcio Hogard eSinalo a 955.6 97.3 2 42 Grupoind i 158.7 181.2 2 24 SUPSA 1,014.8 71.4 3 5 DesarrolladoraHome x 3,776.0 176.6 3 71 GrupoMA C 139.2 68.8 4 36 OmegaCorp . 1,084.6 156.3 4 42 jGrugoIndi 534.5 60.7 5 3 UrbiDesarrollo sUrbano s 545.4 105.9 5 44 Planeaciony Proyectos 481.0 60.0 6 82 CasasGee r 10.1 83.6 6 50 Kepter Constructora 373.7 57.7 7 9 GrupoGarz aPenc e 2.3 76.9 7 51 Constructora Arva 359.0 55.8 8 49 MaízEdificacione s 128.7 38.4 8 10 EarthTec h 2,985.5 55.8 9 76 Dica 85.6 31.5 9 100 Baco Básica Construcciones 5.0 54.0 10 22 PulteMéxic o 403.5 31.1 10 61 GEO Laguna 261.0 50.4 11 21 Copachisa 323.0 30.8 11 49 Maíz Edificaciones 375.2 49.1 12 17 Grupo Ruba 980.4 30.2 12 40 GEO Guerrero 615.0 46.4 13 51 ConstructoraArv a 47.8 28.8 13 5 Desarrolladora Homex 5,312.8 45.2 14 88 Alvaradoy Asociado sConstrucció n 39.8 24.0 14 99 Constructora POSVI 7.6 44.7 15 89 LaboratorioNaciona ld e laConstrucció n 18.0 23.4 15 91 GrupoIPIS A 27.8 44.6 16 4 ConsorcioAr a 5,747.1 19.9 16 15 GEO Edificaciones 1,908.0 44.4 17 2 GEOCorporativ o 3.962.4 18.3 17 96 MapleTre e 14.0 42.9 18 65 Fypasa Construcciones 119.1 18.0 18 77 Construcciones M.S. 101.0 42.1 19 69 NegociaciónIndustria lCarvi d 13.8 16.0 19 21 Copachisa 1,057.2 41.2 20 48 ConstructoraPróse r 33.4 14.4 20 88 Alvaradoy Asociado sConstrucció n 42.4 39.6 ...crecientese n actives ..«crecientese n pasivos Millonesd epeso s MiHonesd epeso s Pos. Ros. Constructora Activo Var. Pos. Pos. Constructora Pasivo Var. 100 total (%) 100 total (%) 1 68 Villasde lAlam o 415.8 69.3 1 98 Pilotes decontrol 6.9 84.2 2 58 GEOMorelos 630.4 64.3 2 11 Dine 5,680.9 77.8 3 98 Pilotesd e Control 9.2 61.9 3 60 Construtora Chufani 36.0 77,0 4 37 ConstructoraAuru m 1,060.8 61.5 4 51 Constructora Arva 59.9 74.5 5 36 OmegaCorp . 1,354.2 59.5 5 44 Planeaciony Proyectos 345.0 64.3 6 10 Earth Tech 4,460.4 56.5 6 84 CYRConstruccione s 18.7 58.8 7 51 ConstructoraArv a 107.7 51.3 7 68 Villas del Álamo 187.8 57.8 8 5 DesarrolladoraHome x 6,773.4 49.0 8 55 Construcciones Y Trituraciones 49.8 56.8 9 75 Pretencreto 232.4 41.2 9 21 Copachisa 601.2 47.6 10 88 Alvaradoy Asociado sConstrucció n 46.3 39.7 10 70 Constructora eInmobiliari a Itamex 57.9 47.0 11 82 CasasGee r 140.3 39.5 11 17 Grupo Ruba 1,145.2 46.3 12 21 Copachisa 924.2 39.2 12 49 Maíz Edificaciones 66.4 42.2 13 42 GrupoInd i 239.9 38.9 13 24 SUPSA 1,814.0 41.9 14 44 Planeaciony Proyecto s 332.6 37.5 14 71 GrupoMA C 1,533.0 40.7 15 40 GEOGuerrer o 634.9 37.5 15 36 OmegaCorp . 269.6 40.3 16 29 ConsorcioHoga rd eOccident e 1,537.1 37.5 16 82 CasasGee r 130.2 38.9 17 17 Grupo Ruba 2,125,6 35.6 17 88 Alvaradoy Asociado s Construcción 6.5 36.9 18 85 ConsorcioHoga ro fAmeric a 83.1 33.3 18 77 Construcciones M.S. 178.7 35.5 19 49 MaízEdificacione s 195.1 32.6 19 12 Sare Holding 1,940.0 34.2 20 50 Kepler Constructora 109.1 32.4 20 41 Grupo Favier 145.7 31.4 ausente Lainiciativ a privada siguesiend oe lprincipa l motor del a industria del aconstrucción .E ncontraparte , lainversió n pública hasid o limitaday lo smecanismo s ideados para reactivarla poco exitosos. POR GUADALUPE CEVALLOS ALMADA ciente inyección derecurso s al a construcción. ejos de consolidarse, la industria Unaexplicació ne sque ,a pesa rd equ ehemo s de la construcción nacional sigue salidod ela recesió ny recuperad o elcrecimient o mostrando un crecimiento dispa del PIB,aquéll a dejó una herencia negativa al rejo,marcad opo rla expansió n de reducir la formación del capital. la vivienda, el aumento en la in Otra, que se añade y complementa la ante versión privada y las dificultades rior,e sl apercepció ngeneralizad ad equ ee lpaí s parLa elaument o en elvolume n deobr a pública. no avanza, que no hay dinero, que estamos en Losindicadore s económicostant oe n nuestro manos de gobernantes incapaces y que somos paíscom oe nlo sEstado sUnido sso n sumamen presosd eun a situaciónpolític aqu en o anuncia te alentadores y, sin embargo, la construcción más que desastres.Segú n elDr .Mari o Rodarte, no seh a desarrollado comopodrí aesperarse .S i delCentr od eEstudio sEconómico sde lSecto rPri existen losrecurso sy la snecesidade s están ahí vado(CEESP) , en su estudio Elentorno de la econo para ser satisfechas, no seentiend e por qué no mía mexicana previo a las elecciones y sus retos, la hay más inversión. influencia del oqu epas ae nlo scírculo sde lpode r Los datos son concluyentes respecto a la so ha sido ineludible: "Elentorn o político está con lidezd el aeconomí amexicana :e lPI Bh a aumen taminandoa l aeconomía ,po rl omeno se nl oqu e tado, las reservas monetarias son muy buenas, respecta a la percepción dela s cosas,l a confian lainflació n está controlada, lademand a interna zay l adisposició npar a emprender nuevasaccio ha crecido, e igual ha sucedido con la externa. nes,invertir , capacitarse einnovar. " Elmercad ointern omuestr aun agra n fortale De acuerdo con una encuesta de expectati za principalmente por elaument o en el empleo vas realizada por elBanc od eMéxico ,l a ausen ye limpuls oa l financiamiento atravé sd elo scré ciad ecambio sestructurale sy la incertidumbre ditos bancarios.Y a pesar de todo, no hay sufi política interna son los dos factores que más dadconstructora .E n cambio,e nl o quea infraes Las 100 deObra se n 2004 tructura se refiere, salvopo r ElCajón , algunas carreteras,obra saislada sy algú n mantenimien 2004 2003 Var. (%) to ainstalacione s ya existentes,l ainversió n ha 03/04 sido limitada y los mecanismos ideados para Resaltados(mdr t reactivarla poco exitosos. Ventasneta s 104.865.7 80,091.2 30.9 Las accionesoficiale spar aimpulsarl amedian Utilidadd eoperació n 12,925.2 7,496.6 72.4 te la creación del Consejo Nacional de Infraes Utilidadnet a 7,501.0 3,235.1 131.9 tructura,instrumento stale scom olo s proyectos paraprestació n de serviciosy lo sfideicomisos d e Balance(mdp ) infraestructura ybiene s raíces (Fibras),y la s re Activotota l 126,178.4 85,647.4 47.3 cientes reformas a la Leyd e Obras Públicas no Pasivotota l 56,335.2 44,950.2 25.3 han tenido los efectos esperados.Lo s construc Capitalcontabl e 52,287.4 40,697.2 28.5 tores se quejan de financiamiento insuficiente yd ela s numerosas dificultades quetiene n que Mantilla laboral(personas ) enfrentar paragana rlo s concursosd eobr apúbli Total 138,459 93,297 48.4 ca: complejidad enlo sprocedimiento s delicita Administrativo 670 16,327 -95.9 ción,corrupció n de funcionarios ycompetenci a Técnico 4,256 9,330 -54.4 desleal, entre otras. Operador 1,206 1,399 -13.8 Elanálisi s delo s datos dela Encuest aNacio Obrero 57,561 66,241 -13.1 nal entre Empresas Constructoras (ENEC) del INEGI,revel aun a disminuciónimportant e ene l Nota: Algunasempresa ssél omencionaro ne lnúmer otota ld eempleados , valor total de la producción de empresas cons nohub odesglose . tructoras segúntip od eobr ae n los renglones de agua,rieg oy saneamiento ,electricida dy comu han limitado el crecimiento. La debilidad del nicaciones,transporte ,petróle oy petroquímica, mercado interno y la economía mundial se yotra sconstruccione se n200 4co nrespect oa 2003 . ha perfilado como elterce r factor de riesgo en Aunque algunos actores financieros afirmen importancia en este año,pue s elporcentaj e de locontrario ,e ldiner oqu epued edestinars ea obra s respuestas aumentó de 1% en julio de 2004 a de infraestructura se ha ido reduciendo. De 11% en abril de2005 . acuerdo con las estadísticas relativas a la inver Además de lainfluenci a indudable de las per sión financiada por el sector público, se observa cepciones del mercado en la confianza del in una contracción enla s cifras, que vand eu n total versionista, ennuestr ahistori arecient e hemos de 331,852 millones de pesos (mdp) en el presu vividovario s fines de sexenio en losqu e laeco puestoejercid oe n2004 ,a 281,00 4md pe n elpre nomíanaciona ls e hatrastocad o sorpresivamen supuestopar a200 5(si n contaramortizacione sd e te. En consecuencia, la tendencia ha sido cada 37,410md d de200 4y 50,31 0md dpar a2005) . vez más a tomar medidas precautorias contra Anteest epanorama , elfutur o del aindustri a una debacle anunciada. de laconstrucció nnaciona lparec esegui re nma Ahora, en un momento enqu ela s reglas del nos de la inversión privada. Elpape l de instru juego político han sido cambiadas y en que las mentos tales como las Sofoles y los créditos aguaselectorale s están sumamente turbias, no bancarios ha sido destacado en su crecimiento. parece muy realista esperar que el cambio de Engeneral , las cosasparecía n marchar muy gobierno se dé sin novedad alguna. De nuevo bien a mediados de sexenio, en confirmación volverá a correr el dinero para impulsar lajus denuestr ateorí ade l círculovicios osexenal .E lva taelectoral , de nuevovolverá na cerrars ela slla lortota ld ela producció n dela s empresas cons ves del erario para obras nuevas y habrá que tructorasexperiment óu nmarcad oaument o en esperar aqu ed enuev os eformul e otro flaman 2003.Per oést en os erepiti óe lañ osiguiente ,sin o te plan de desarrollo sexenal, con lo que el ci que se redujo de 485,860,532.2 a 153,174,062.0 clo se reiniciará una vez más. miles de pesos. Las cifras correspondientes a los primeros Un crecimiento desigual mesesd e esteañ oha nrepuntad od e nuevo.Has Por lo pronto, en la construcción el panorama ta abril de 2005 este mismo indicador llegó a siguesiend o mixto. La expansión dela viviend a 49,790,481.8mile s depesos ,contr a44,617,874. 1 a nivel nacional sigue siendo lapunt a de lanza en el mismo periodo de 2004. yla principa l causante delrepunt e en la activi Sinembargo ,lo síndice sd eactivida d de lain - dustriae nest eañ omostraro nun abaj a muypro nunciada durante marzo,par arecuperars e has Indicadoras financferos Rentabilidad ta niveles superiores alo sregistrado s en abrily (millones depesos ) (millonesd e pesos) mayo del año pasado.Po r lo tanto, la variación acumulada anuals ereduj o ene lperiod od eene 140,0OJ„ 14,000 ro amay o de 2005 que alcanzó un total de 2.9 12,000 respecto a4. 8 en el mismo periodo del 2004. Ig&Offl. A pesar de esto, según datos de la Cámara 100,000.,, ggflií I 10,000 Mexicana del a Industria del a Construcción 8,001 BO.0O0 1 (CMIC),ést a siguesiend ol a actividad industrial conmejo r desempeñoe nlo sprimero scinc ome 60,000 1 6,001 ' ses del 2005,po r encima de la manufactura, la 40,000 4,000 . minería y la electricidad. \ 20.000 - 2,000 t Elestatu s de las 100 0 i» Ventasneta s Activotota l Pasivotota l Capitalcontabl e Utilidat. El análisis dela scifra s recopiladas enla encues operación ta dela s 100constructora s más importantes de 42003 18200 4 « 2003 • 2004 México confirma algunas dela sconclusione s anteriores y revela algunos datos interesantes. representae l12.49 %de ltota ld e los 104,865.7md p ICA,la gran empresa de la construcción me queobtuviero ne ns uconjunt o todasla s construc xicana, se mantiene ene l primer lugar. Sus in toras que participaron en elestudio . gresosllegaro na 13,098. 0md pe n2004 .Est asum a Sel eexcluy e de las siguientes consideracio- la economía estadounidense que merecen es deseconómica se sy amotiv osuficient e depreocu pecialconsideració ndad os uparecid oco nla ac paciónpar aMéxico ,inextricablement eligad oa su tual situación económica nacional. destino. Ahora bien, si a eso añadimos una de Estereconocid oeconomist arefier eun aexplo pendencia similar denuestr a economía de laex sión inmobiliaria en su país que ha aumentado pansión dela vivienda ,e ncas od equ eést a cayera el gasto en la construcción de vivienda a4.25 % a resultas de los cambios políticos en puerta, de promedio delPI Bentr e 1980y 2000 ,y a 5.98 %d e nuevotendríamo s épocasd evaca smu yflacas. éste en elúltim o trimestre.A ta lexpansió n atri Muchasvece sla industri a del a construcción buye el aumento en la creación de empleos y a ha estado a merced de factores que le son ex laescalad ae ne lvalo rd ela vivienda ,e lcrecimien ternos.Éso sn olo spued econtrolar ,per o sípued e to en elgast o del consumidor. emprender acciones hacia dentroy autoperfec- Krugman advierte sobre los riesgos de que cionarse.Valdrí al apen a quela sempresa scons el impulso a la economía dependa tanto de los tructoras recogieran experiencias de pasadas bienes raíces y de que elvalo r de éstos esté in crisis y que de una vez por todas tomaran su fladopues ,afirma : "Cuandola burbuj a comience destino en sus manos —hasta donde les seapo a desinflarse, sucederá lomism o con el empleo sible—buscand osi ncesa ralternativa sd eexpan derivado de la construcción de vivienda." Así sión,manera snueva sd evolvers emá s eficientes pone en duda la solidez de la recuperación y profesionales, fórmulas no ensayadas para estadounidense. colaborar más unas con otras, y convirtiendo El que Estados Unidos experimente dificulta cada caída en un aprendizaje. • PLAN ESTRATÉGICO DEMERCADOTECNI A PARA GRANDES EMPRESAS CONSTRUCTORAS COMPETENCIA POR TIPO DE OBRA ANEXO 3 .*'-" - .-x - -••>.•/.• A;.. »inM»* **Wirtrif«*» » » , ••,** «fr Constructora EsDeciaüdad Constructora Especialidad 82 CasasGee r A3 76 DicaS C2 34 Compañía Contratista Nacional A1,A4 42 Grupo Indi C1.CZ 55 Construcciones y Trituraciones Al 28 Grupo Mexicano de Desarrollo CZ 74 Constructora Escalante A2,A4 1 ICASocieda d Controladora C1.CZ,C 3 48 Constructora Próser Al 13 CPC-Rodio Al 76 Dica Al 88 Alvarado yAsociado s Construcción D1,DZ,D3,D4,D5,D6,D7,D8 87 Excavaciones y Fletes JICA Al 51 Constructora Arva DZ 33 Finsa Holding A1.A2 60 Construtora Chufani D1,DZ,D4,D7 90 GEO Grupo del Centro A1,A2,A3,A4,A7 2 GEO Corporativo D1,DZ,D3,D4,D5,D6,D7,D8 9 Grupo Garza Ponce A1,A2,A3,A7 90 GEO Grupo del Centro D1,DZ,D3,D4,D5,D6,D7,D8 42 Grupo Indi AZ.A3 1 ICASocieda d Controladora D1,DZ,D3,D4,D5,D6,D7,D8 91 Grupo IPISA Al 89 Laboratorio Nacional de la Construcción DI 93 GrupoJalisc o Constructor Al 49 Maíz Edificaciones D1,DZ,D3,D4,D5,D6,D7,D8 71 Grupo MAC A1,A2,A3,A4,A5 36 Omega Corp. D1,D2,D3,D4,D5.D6,D7,D8 28 Grupo Mexicano de Desarrollo A4 68 Villas del Álamo D1.D2 1 ICASocieda d Controladora A1.AZ.A3 14 Ingenieros Civiles Asociados A1 50 Kepler Constructora A1.A7 88 Alvarado yAsociado s Construcción E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,E8,E9 89 Laboratorio Nacional de la Construcción A1,A2,A3,A4,A5 77 Construcciones M.S E3 92 Miranda, Arana, Velasco Al 70 Constructora e Inmobiliaria Itamex E2 36 Omega Corp. A1,A2,A3,A4,A7 21 Copachisa E3 98 Pilotes de Control A4 84 CYR Construcciones E2 75 Pretencreto A3 33 Finsa Holding E2 2 GEO Corporativo E3,E6,E7 ¡¡¡¡¡I • 90 GEO Grupo del Centro El 88 Alvarado yAsociado s Construcción B6.B8 42 Grupo Indi E5,E6,E7,E9,I2,I3 81 Construcciones y Drenajes Profundos B6.B9 71 GrupoMA C E1,E2,E3,E8,E9 10 Earth Tech B6, B7, B8, B9 1 ICASocieda d Controladora E1,E2,E3,E8,E9 65 Fypasa Construcciones B6, B7, B8 50 Kepler Constructora E1.E2.E3.E9 90 GEO Grupo del Centro 8.1.8.8.B.9 49 Maíz Edificaciones E1.E2.E3.E7 9 Grupo Garza Ponce B2,B3,B6,B8 96 MapleTre e E5 42 Grupo Indi B8 36 Omega Corp. E1.EZ.E3 1 ICASocieda d Controladora B1,B2,B3,B4 98 Pilotes de Control E7.E9 50 Kepler Constructora B5,B6,B7,B8 75 Pretencreto E4 89 Laboratorio Nacional de la Construcción 61,62,63,84,65,67,88,89 12 Sare Holding EZ.E3 69 Negociación Industrial Carvid B7 98 Pilotes de Control B4 75 Pretencreto 64 Constructora Constructora Especialidad 85 Consorcio Hogar of America HI 83 Construcciones Pesadas F4 39 Controladora de Empresas de Vivienda HI 76 Dica F1 80 Corporación Administrativa del Guadiana HI 2 GEOCorporativ o F1,F2,F3,F4,F5 5 Desarrollado» Homex H1,H2,H3,H4,H5 90 GEO Grupo del Centro F1,F2,F3,F4,F5 31 GEO Baja California HI 1 ICA Sociedad Controlado» F1,F2,F3,F4,F5 2 GEO Corporativo H1,H2,H3,H4,H5 50 Kepler Constructora F1,F3,F4 67 GE0DF HI 89 Laboratorio Nacional de la Construcción F3 15 GEO Edificaciones HI 49 Maíz Edificaciones F1,F2,F3,F4,F5 90 GEO Grupo del Centro H1,H2,H3,H4 36 Omega Corp. F1,F2,F3,F4,F5 73 GEOGuanajuat o HI 22 Pulte México F1 40 GEO Guerrero HI 62 Urbanizadora del Bajío F1 53 GEO Jalisco HI 68 Villas del Álamo F1,F2,F3,F4,F5 61 GEO Laguna HI 63 GEOMonterre y HI 58 GEOMorelo s HI 59 GEOOaxac a HI 88 Alvarado y Asociados Construcción G1.1,G1.2,G2.1,G2.2 72 GEOPuebl a HI 52 Asistencia Industrial de La Laguna G2.2 43 GEOOuerétar o HI 76 Dica G3.2.G3.3 47 GEO Tampico Tamaulipas HI 65 FYPASA Construcciones G1.2 54 GEO Veracruz HI 2 Geo Corporativo G1.2 18 GHISA HI 90 GeoGrup o del Centro G1.1,G1.2,G2.1,G2.2,G3.1 41 Grupo Favier HI 1 ICA Sociedad Controladora G1.1,G1.2,G2.1,G2.2,G3.1 17 Grupo Ruba H1,H2,H3,H4,H5 49 Maíz Edificaciones G2.1 1 ICA Sociedad Controladora H1,H2,H3,H4,H5 36 Omega Corp. G1.2 27 Inmobiliaria Carne HI 75 Pretencreto G1.2 89 Laboratorio Nacional de la Construcción H1,H2,H3.H4,H5 16 Techint G1.2 78 Promotora Habitacional del Guadiana HI 3 Urbi Desarrollos Urbanos H1,H2,H3,H4,H5 68 Villas del Álamo H1.H2.H3.H4 88 Alvarado y Asociados Construcción H3.H4.H5 4 Consorcio Ara H1.H2,H3,H4.H5 IBS 20 Consorcio Hogar HI, H2, H3, H4, H5 42 Grupo Indi 12,13 29 Consorcio Hogar de Occidente HI 1 ICA Sociedad Controladora 11,12 26 Consorcio Hogar de Sinaloa HI 98 Pilotes de Control 12 64 Consorcio Hogar del Centro HI 75 Pretencreto 11,13 79 Consorcio Hogar del Noreste HI '. S.. 1 r I | - I 1 XJ,lru r l flemvetadétrde laautopist a Cflapoto'n-eaffl.geche lederal/Gobierno federal _?5__ Pretencreío Segandopis ade lPentjtua/Distrtbuido r Ecatepet/BospitalEspado ! 09/2003/02/2005/12/2004 mm Liotación/Licitacion/Licitación PuMica/PuMca/l'iiMira Gobierno estatal/Empresa priva 50 Kepler Constructora RioBrav oplant stefmoeléctrfea/Saüza f minad eoco/PEMDS A 01/2003 01/2004 02/2003 ¡UAÍ,l»IB88ÍDlEI2MIHir ücitacion/Cabildeo/Otorgamiento directo Publica/Llavee n mano/Prtvada Gobierno federal/Gobierno 08EIS 2F lF2 R F4FSffi l12,13 / federal/Empresa privada AUBB5 B788,8 9S2,0ÍO aE lFl , F5GZtl2J»W8TB902.D7 36 OmegaCor p Conjuntoresidencia lCerr ode l Woía/Ubramiento Matehuala/Consfrucctón Libramiento Menead 10/2002 08/2003 12/2004 Mñf2F3F4f5G12/ Otorgamiento directo/Licitacion/Licitacion Privada/Concesteada/íoncesioiBda Empresa privada/Gobierno AZ^4A7BD2fl405E2.E3/ federal/Gobierno federal K,kU7ffJi¡Z MJ5 Í2.B 23 Grupo Mexicanod e Desarrollo Anona/lepe* Portillo/San Sebastián 2005/2005/2005 A2/A2/I2™ '"" Cabildeo/Cabildeo/Cabildeo Privada/Publica/Pablica Gobierno estatal/Gobierno estatal/Gobierno estatal 34 CompamaContratist a Nacional Puenteft o Chico/Plantasd e trafamieñtsSuevo Teapa Cosotacaü» 01/2004 08/2004 01/2004 tmm Licitacion/LicitacionAicitacion PSblica/Pflvada/CotKesionada Gobierno federal/Empresa Privada/Gobierno estatal 42 Grupo Indi Segundopis ode lPertfé*>/tMvers)aa d CM/PsenteCelav a nd tmm Licitacion/ücitacion/Licitacion ftbira/Púbfca/íiblIca ~ Gobierno estatal/Gobierno estatal/Gobierno estatal 9 GrupoGarz a Ponce «tnirfpool/Centra comercial PenfSico/eeiitro comercial U Isla 03/2004 04/2004 09/2004 *ÍB2JÍ88mD2D3l)4b5i)6BF Llcitacion/Licitacion/Licitacion Pnvada/Pnvada/Prtvada Empresa privada/Empresa 08,El£2,FWmf4iFSGl2,«2.1/ privada/Empresa privada Í1ATB2BSB!)Í8DID2,MD4[I5 0( 07B8J2 EJ.E8.ft.F2H F4F 5 í««á>y)2il)3WB506J)7B8 saasaHMws míe .i - 1 .i i - . '"- l'l ,V1 | r 1 - -i .1 L í i - 89 Laboratorio Nacional de la Presa/Puentes/Seetaí B.1/A2/HI Licitacion/Otro/Cabildeo Pnvada/PNvada/Concesionacta Gobierno federal/Gobierno Construcción _ estatal/Empresa privada 98 GeoGrup ode lCentr o Provecto paral aConstrucció nd e lapres aI I Realtto/RebabÉfecIdn* superficie para 11/2003 09/2003 02/2004 Í1/A.4/U (Aeropuertos) Licitación/Otorgamiento directo/Licitación Ptibltcs/Fíiislica/Pnvarfa Gobierno estatal/Gobierno laautopist acuernavac aAcapufa/AmptiaciiS nei taeropuert oBatf o estatal/Empresa privada 55 Construcciones yTrituracione s Ríed eto s Remedios/Plataformas Pemex/lunelSaltill o 03/2004 02/200411/2003 B4/G3I/A4 Licitacion/Licitacion/Licitacion fúbltta/PutíÜca/Privada Gobierno federal/Gobierno fedí 88 Alvaradoy Asociado sConstrucció n Extrusionesmetálica s plantaVeracntz/Hipotecart a Nacionaí/Reforma Grand 2002 en proceso/2004/2004 BalWEIfiíZGZÍGZ 278601, Cabildeo/Cabildeo/Cabildeo Prtv^a/Frivada/Pnvada Empresa privada/Empresa D2,DÍD »E2/B6iB ID 2D 3D4C » Privada/Empresa privada lmm¡^mm^^^^^mul^mm. mmmámm,Mmzmmmm?mfr'''/¥Mm- 0UKF1F2.Fi.F4l5.GUtf!» rivada/Privadíl/Pnvatla Empresa privada/Empresa 0102FV2f3F4F5,G12H4/Ot. privada/Empresa privada —JSSiMMiS&MS&^^ WF&S3&7 ,£& &^fcss^f c 68 Villas delAlam o Fraccionamiento Sancristal/fraccionamient o Privadast aHacfetida/Fracctoiamleitt o SantaMatild e 01/2002 01/2004 06/2004 D102ítF2J3F4.F5«t2M,H2,«/ Propia/Propia/Propia privada/Prjvada/Prtvada Empresa privada/Empresa DlD2F1f2J3F4,F56l2K4/ privada/Empresa privada MMifmfillGUmigrB ,M MM*m;.:jmmMmMm?imm>j0EmMm 21 Copachisa Visteon/LEAR/Kimtely Clark 01/2004 03/2004 04/2004 ¡aÉBntEI/EI/Et a Licitacion/Ucitacion/Licitacion Prtvada/Pnvada/Prtvada Empresa privada/Empresa privada/Empresa privada 71 Grupo MAC FEMSAMonterrey/Monsant o Guadalajara/Olavameta 04/200410/2003/11/2003 E2/E2/E2 Lietación/ücitacion/Ucita c on Pnvaaa/Privada/Pfivadg Empresa privada/Empresa privada/Empresa privada 48 Constructora Proser Centro Distribuidor WatMar tGuadalajata/Supercente r tabasco2000 / ~" 02/2004 04/2004 01/2004 EJ/E3/A4A2 Licitacion/Licitacion/Otorgamiento directo Pfivacfa/Privada/Públfca Empresa privada/Empresa Modernizacióncarreter aTeap a Vlllanernma privada/Gobierno federal 69 Negociación Industrial Super Center Universidad/Maza EmporioAeapuleo/Bodeg aAurrer a Atllsco 2004/2004/2004 Í3/IWÍ Licitacion/Licitacion/ücitacion Privada/Prisada^blica Empresa privada/Empresa Carvid privada/Empresa privada •Las constructoras gue noaparece n noproporcionaro n lainformació n correspondiente , r\ • I" A> ' II :•> . .' iC1i" N'"*.\í.-!.!' . H i, ./. i I.I -i - -i.¡ II- •• privada/Empresaprivad a 5Í ConstructoraArv a tíNiTECCampu sZasopan/Hot aMarqui sio sCaoos/n d 2004/nd/nd Licitacion/nd/nd lili ¡llllllllli l UrbíDesarrollo s Urbanos tiitívillas Las Lomas/írfsvil a Santafe/Urbivi ade lBosqu e 09/200310/2003 07/2003 Otorgamiento directo/Propia/Propia Privada/Pmada/Pnvada Empresaprivada/Empres a FM/FN1 privada/Empresaprivad a 87 Excavacionesy Flete s tjrbanuacíóf)d eterreno s paradesarroll oloma sAnqelÓpohs/Constrticcióf l deterrecería spar a 11/200202/200 4 04/2004 ücitacion/Licitacion/Otorgamiento directo Privada/Prtvada/Privada Empresaprivada/Empres a JÍCA almacertLr^r^oMeGíistracqón de Terreceríaspar aSam' s Ciu& F1F2F3F4¥F5/F1,F2/F1F 3 privada/Empresaprivad a B__Z_S_ ] ICA SociedadControlador a ProyectoHidroeléctric o El Cajón/Plantatermoeléctric a de CicloCombinad o La Laguna11 / 03/200311/2002 06/2004 611/61VG31 Licitacion/ücitacion/Ucitacion Llavee n mano/Llavee n mano/Llavee n mano wmmmtm Plataformas de exploración Empresaprivada/Empres a privada/Empresaprivad a 62 Urbanizados delBají o PlantaIndustria lpar aplásÍKQS/Estaaonamte&t osubterráne o para el1MSS / O2/2O04-O8/20O301/200 4 621/EtO/ll Licitacion/Licitacion/Ucitacion Privada/Publica/Prrvada B AmpfacfOíi^r^^vH^|lan|arRineFa 77 Construcciones M S «aveindustria lSigm aAlimentos/Nav eindustria )Sigm aaUmentos/Oora spar aTetar a 2005/2005/2004 ~mi<¡íi&" Licitacion/ücitación/Ltcitacion Privada/Privada/PublKa a: Empresaprivada/Gobiern o 60 ConstrutoraChufa m mmmMm •HlSftk/KeHogg s 01/200403/200 401/200 4 0630Mmi>HTJ3D405D6 Concurso/Propia/Concurso Privada/Privada/Privada estatal/Empresaprivad a 07BSB8F1BF3/0Í3GB4D1 Empresaprivada/Empres a D2 D3 B4 DS.D6 DTD9Ba.F1 privada/Empresaprivad a F2F3/GB3,6B4D1D2D3D4 Empresaprivada/Empres a 05MB7MB1F1F2F3 privada/Empresaprivad a 70 Constructorae Inmobiliari a ValleZerlan/Constraccio H de departamentos 01/200401/200 401/200 4 H/H/M Otorgamientodirecto/Otorgamient oimxMssmfwmLjs® directo/ Pnvada/Pnvada/Pnvada Empresaprivada/Empres a Itamex Otorgamientodirect o privada/Empresaprivad a 78 PromotoraHabitaciona l tdlticac» * vivIenda/trJittcactíSn de vtvfefitWnd 01/200401/200 4n d Hl/H2/ní ' nd/nd/nd Prlvatía/Praada/ná Gobiernofederal/Gobiern o dejGuadiana _____ federal/nd ______80 CorporaciónAdministrativ a Ediftcactófl; de vivienda/Edificación de vivienda/nd 01/200401/200 4 nd H!/H2/nd nd/nd/nd Prwada/pfivatíaftd Gobiernofederal/Gobiern o del Guadiana federal/nd _ Pulte Mexico Haciendatas Torres/Vllfa sM Mirador/LaLoro » 01/200401/2004-01/200 4 Ü/H3/H1 " Licitación/Licitacion/Licitacion Llave en mano/llave etimano/Llav e en mano Empresaprivada/Empres a privada/Empresaprivad a «T Grupo IPISA Misiones de Teoloptín/Supervlslín6 oF/Proyecto s 5CT 12/200212/2003 02/2004 Hltóf!F2,F3F4/ftlA2 Cabildeo/Licitacion/Licitacion privada/Pubíica/Privada Empresa pnvada/nd/ GobiernoFedera l S DesarrolladoraHome x SucursalGuadalajara/Sucursa l Culiacari/SucursatUred o nd tflhTStffiHS/HÍ» nd/nd/nd Pnvada/Prtvada/Privada Empresaprivada/Empres a pnvada/Empresaprivad a 17 Grupo Ruba ViviendaInfonaytt/Viviend a SHf/nd 01/200401/200 4n d HIH2/H3índ Otorgamientodirecto/Otorgamient odirecto/n d Pnvada/PwatíaAid Empresaprivada / EmpresaPnvada/n d 12 Sare Holding Cnieolo§>anlosReyes/Cuafftftlan/8alairtTun * _. _ nd T)m2H3/HlH2/HH)2 nd/nd/nd privada/Pfívada/Privada nd 82 Casas Geer PedregalesXl/Pedregale sIX/Dong uf 10/200303/200 309/200 3 K2/H2/H2 Propia/Propia/Propia Privada/Pnvat fa/Privad a Empresaprivada/Empres a privada/Empresaprivad a 3F' JLMWW^ „__* 98 Pilotes de Control EscuelaSecundari aDiurna/Hote l CaminoReal/lnfonavi t 2004/2004/2004 12/12/12 Licitacion/Cabildeo/Ucitacion Publica/Ptiblfca/Publica Gobiernoestatal/Empres a _ privada/Gobiernoestata l 92 Miranda Arana Velasco Diagnosticode l SistemaOperado r de Veracruz Bocade l Rio/ 2004/2004/2004 "S/B8/I3 Licitación/Otorgamiento directo/Licitación Nblica/Publica Empresaprivada/Empres a Supervisiontécnic ad e la plantad etratamient o de aguasresiduates/PROSSAPY S200 4 privada/Empresa privada 49 MaízEdificacione s Centro de OIsMteclWCeBtros Comerciales/Construcción deoficina s '"" 01/200401/200 403/200 4 Üfl/lFSm* 08/13 FtAFS UcitaciónAicitacion/Ucitación Pnvada/Pnvatta/Prlvada Empresaprivada/Empres a 01AW/E2F3AF5 MAD* privada/Empresaprivad a 96 MapleTre e Consejo/nd/nd 08/2004n d nd nd Licitacion/nd/nd publita/nd/ntí Gobiernofederal/nd/n d _» i i ^ Definición del tipo de penetración. Intensiva o periódica. O Producción del mensaje. Q Difusión. # Evaluación de la efectividad. Análisis estadístico de los clientes y de las ventas en relación con lacampaña .