Perfil de los Grupos Económicos Privados en Monterrey: la fiesta que precedió la crisis

Óscar Flores Universidad de Monterrey [email protected]

En el sector de la industria nacional, el desarrollo económico ha propiciado la formación de Grupos Económicos Privados (GEP). En ellos ahora confluye una diversidad de intereses más allá del rubro industrial pues han incursionado en otros sectores como el de servicios y en los rubros comercial, financiero, turismo y comunicaciones. En el año 2003, de las quinientas empresas mas grandes del mundo fuera de Estados Unidos, siete fueron mexicanas y, de ellas, tres tienen origen en Monterrey: ALFA, CEMEX y FEMSA, las más grandes de la región y lideres globales en su rama. Su relevancia se refleja en la actividad económica de la ciudad de Monterrey y en particular en el producto interno bruto. De acuerdo al listado del Grupo Forbes de las 500 empresas con mayores ventas fuera de Estados Unidos, las mexicanas incluidas fueron: Carso Global Telecom en el puesto 226, Wal-Mart de México en el 246 y posteriormente CEMEX, América Telecom, FEMSA, Grupo Carso y ALFA1. En efecto, el estado de Nuevo León concentra más de 200 grupos industriales, la gran mayoría con sede en Monterrey y su área metropolitana. Sin embargo, a pesar del crítico ajuste administrativo a consecuencia de las últimas crisis, en especial de la de 1982, estos grupos (cuando menos los de capital nativo) aun son manejados por las familias de los fundadores. Este control se ha mantenido principalmente a través de la posesión directa de la mayoría de las acciones con derecho al voto; la concentración de estas acciones en empresas a través de los corporativos, y el ejercicio de la mayoría de los cargos del consejo de administración (Flores, 2005 y 2001 y Cerutti, 2000).

1 www.forbes.com Durante la década de los setenta y principios de los ochenta tuvo lugar la expansión de estos grupos industriales a través de dos formas: una fue la ampliación de la capacidad de producción en las unidades que ya existían dentro del grupo y la segunda consistió en la diversificación de la producción por la adquisición o creación de unidades productivas o de empresa, parecida al proceso que transformó a sus similares estadounidenses.2 En la última década del siglo xx, los grupos industriales realizaron profundos cambios en su estructura interna y diseñaron planes para internacionalizarse, aunque es cierto que algunos de ellos sucumbieron al capital extranjero. Esta reestructuración satisfactoria tuvo el propósito de consolidar su liderazgo y crear una expansión sostenida tanto a escala nacional como internacional y fue resultado básicamente de los cambios en las condiciones del entorno global y las novedosas estrategias de crecimiento. La competencia propició cambios también en el entorno. De estos cambios destacan dos: por un lado, las estrategias de forma económica definidas por el gobierno federal, que responden a los nuevos requerimientos mundiales para lograr acceso a los recursos y mercados globales; y por otro lado, las transformaciones de los patrones industriales que requieren de una mayor especialización en las manufacturas con un sólido soporte tecnológico (Flores 2005). Los grupos transformaron su propia estructura organizacional y diversificación de sus negocios manteniendo en el ápice un corporativo que funciona como empresa controladora de las acciones del grupo y que, en algunos casos, también cotiza en las bolsas de valores mexicana y neoyorquina. Asimismo, estos consorcios desarrollaron una estrategia corporativa en conjunto, que consistía en la adquisición y creación de empresas múltiples administradas bajo ciertas divisiones (Flores 2001 y Sargent, 2001). Resultan especialmente interesantes los casos de CEMEX, ALFA y FEMSA, cuyos orígenes se remontan a fines del siglo XIX (en el caso de FEMSA) y principios del siglo XX. Estos consorcios desarrollaron una estructura organizacional compleja en la que se dio autonomía a sus antiguas divisiones en materia de decisión y financiamiento, hasta el punto de crear en ellas nuevos grupos que cotizan en la Bolsa de Valores de forma independiente y son manejados por una empresa controladora en el ápice. De este modo, la

2 Flores 2005 y 2001. Para información adicional sobre el caso estadounidense, véase a Chandler y Mazlish (2005) y Chandler, Hagström y Sölvell (2000). descentralización accionaria de las subsidiarias en el caso de los grupos más grandes y el avance hacia empresas más allá del ámbito industrial explican en parte del cambio en Monterrey de una economía industrial a una de servicios en el mismo periodo. Otros grupos empresariales privados son: Arca, Benavides, Copamex, CYDSA, De Acero, Delta, Frisa, Gruma, IMSA, Lamosa, Proeza, Protexa, Pyosa, Savia, Soriana, Villacero, Vitro y Xignux. En estos casos, la globalización reprodujo e impulsó la tendencia histórica local, ya señalada, hacia una regionalización integrada, aunque desigual con el resto del país. Tal contraste es perceptible en el Área Metropolitana de Monterrey, en la que aproximadamente 40 por ciento de los empleos son generados por las grandes empresas, en contraste con 26 por ciento a nivel nacional (Flores, 2005).

1. CEMEX El origen del Grupo Cementos Mexicanos (CEMEX), data de 1906, año en el que se fundó en el municipio de Hidalgo, Nuevo León (30 kms. al Noreste de AMM) una de las primeras fabricas cementeras en el país. Catorce años después, en 1920, fue fundada la otra empresa que completaría la base de arranque del futuro Grupo cementero: Cementos Portland Monterrey, S.A., ubicada en la ciudad de Monterrey. El 8 de Junio de 1920, cinco miembros de la familia Zambrano, dos de la dinastía de los Madero – Alfonso y Salvador -, y Santiago Belden, entre otros, constituyeron esta compañía. Al adquirir un terreno mayor a las dieciséis hectáreas del empresario Vicente Ferrara, presentaba una capacidad de producción para 1923 de cuatro mil sacos diarios de cemento, bajo un capital de un millón 200 mil pesos (Vizcaya, 1971). En 1931, la fusión de ambas empresas en una sola denominada Cementos Mexicanos, S.A., da como consecuencia el surgimiento de la piedra angular del Grupo Industrial actual (Flores y Dávila, 1996). Actualmente, es una compañía global de soluciones para la industria de la construcción, que ofrece productos de alta calidad y servicio confiable a clientes y comunidades en más de 50 países en el mundo. El Grupo está posicionado estratégicamente en los mercados más dinámicos del mundo: América, Europa, Asia, África y Medio Oriente. Cuenta con:

• Operaciones en más de 50 países; • Capacidad de producción de 97 millones de toneladas de cemento al año; y es la • Principal empresa productora global de concreto premezclado, con una capacidad de producción de aproximadamente 77 millones de toneladas métricas al año.3

Durante los últimos diez años, CEMEX ha basado su política de expansión en adquisiciones de empresas ya posicionadas en mercados regionales. Veamos este proceso.4 A partir de 1996, CEMEX adquiere los intereses mayoritarios en Cementos Diamante y Samper, de Colombia, con lo que se convierte en la tercera compañía cementera más grande del mundo. Un año después, CEMEX adquiere el 30 por ciento de las acciones de Rizal Cement Co., en las Filipinas. En 1998, CEMEX expande su posición en la región sudeste de Asia, mediante la adquisición de acciones estratégicas del productor de cemento más grande de Indonesia: la empresa PT Semen Gresik. Continuando con esta tendencia de adquisiciones en Asia, CEMEX se convierte en el segundo productor de cemento más grande de las Filipinas, al adquirir en 1999, un 40 por ciento adicional de intereses económicos en la empresa Rizal y un 99.9 por ciento de intereses económicos en APO Cement Corp. Ese mismo año, CEMEX consolida su presencia en América Central y el Caribe, al adquirir un 95 por ciento de acciones del productor de cemento más grande de Costa Rica, Cementos del Pacífico, y dos terminales en Haití que suministran casi 70 por ciento del mercado total. De igual forma, en 1999 se forma CEMEX Asia Holdings (CAH), dedicando inicialmente un capital de 1.2 mil millones de dólares para aprovechar las atractivas oportunidades relacionadas con el cemento en la región sudeste de Asia. La expansión indudablemente consume recursos y para ello, el 15 de septiembre de ese año, CEMEX lista una nueva Acción Depositaria Estadounidense (ADS, American Depositary Share) en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE), bajo el símbolo indicador "CX". 1999, es un año muy activo para este Grupo. Nuevos mercados son detectados. Después de tres años de incrementar las exportaciones de cemento al creciente mercado

3 http://www.cemexmexico.com/sc/sc_ne.html 4Véase todo lo referente a este crecimiento en: http://www.cemexmexico.com/sc/sc_ce_nh.html egipcio, CEMEX adquiere un 77% de acciones de Assiut Cement Co., el productor de cemento más grande de esa nación. Al comienzo del nuevo siglo (2000), CEMEX coloca la piedra angular de su nuevo molino de trituración cerca de Dacca, Bangladesh. El molino llegará a tener una capacidad de producción de 500,000 toneladas métricas por año. Ese mismo año, y a través de sus afiliadas en Filipinas, CEMEX formaliza un convenio exclusivo de distribución de largo plazo con Universe Cement, de Taiwán, lo que marca la entrada de la compañía en este mercado y refuerza su presencia en la región sudeste de Asia. De igual forma, ese mismo año, CEMEX adquire Southdown, la segunda cementera más grande de Estados Unidos, la cual cuenta con 12 plantas cementeras y una capacidad de producción de 11 millones de toneladas. Para este momento, la expansión geográfica del Grupo hace necesario la creación de un sistema que enlace de -forma inmediata- toda la información generada por las diversas empresas. Por ello, en el 2000, CEMEX anuncia la creación de CxNetworks, una nueva subsidiaria que construirá una red de negocios electrónicos (e-Businesses), como elemento integral de su estrategia general de impulso electrónico (e-Enabling). Al iniciar el año de 2001, CEMEX anuncia que adquiere el 99 por ciento de los derechos económicos de la cementera tailandesa Saraburi Cement Company, localizada a 130 kilómetros al norte de la capital tailandesa de Bangkok, que opera a su capacidad total de 700,000 toneladas métricas anuales. En su afán de continuar una política agresiva de adquisiciones, en el año de 2005 adquiere RMC-Group –con base en el Reino Unido-, posicionándose como una de las compañías líderes mundiales de soluciones en la industria de las construcciones. En la República Federal de Alemania con la integración ese mismo año de Readymix aumenta su fuerza laboral en 4 mil empleados más. Actualmente, CEMEX tiene operaciones en todos los continentes, y alcanzó ingresos en 2005 cercanos a los 15 mil millones de dólares, consolidándose como la tercera empresa mundial más grande en su ramo.

2. ALFA Este corporativo adquirió su estructura autónoma en 1974, al realizarse la separación del Grupo Acero del corporativo Valores Industriales S.A. (Visa), hoy FEMSA. Aunque el año de 1974 es un parteaguas, esta separación fue producto de un proceso paulatino que desembocó en la división del corporativo privado más importante de México. Su antecedente inmediato es la constitución de la Sociedad Corporación Siderúrgica S.A. en 1967, con un capital social de 425 millones de pesos. Sus accionistas principales con 800 mil acciones cada uno fueron Bernardo Garza Sada, Lorenzo Garza Sepúlveda y Alberto Zamora Mendoza. Estos accionistas aportaron el 56.5 por ciento del capital inicial de la sociedad (Rojas, 1997). El éxito del Grupo Acero fue inmediato. En 1970 se puso en marcha la primera planta peletizadora de México con una inversión inicial de 250 millones de pesos (Flores y Dávila, 2001). Simultáneamente, en 1971 se vendió a una empresa extranjera, Usina Siderúrgica de Bahía (USIBA), del Brasil, la primera planta siderúrgica dotada con tecnología propia, nos referimos al proceso de reducción directa, conocido como hierro esponja (HyL), patentado en 1957 (Flores, 2005 y Pozas, 2003) Actualmente,5 el Grupo ALFA opera instalaciones productivas en México, Estados Unidos, Canadá, Alemania, Eslovaquia, República Checa, República Dominicana, Costa Rica y El Salvador. A nivel mundial, ALFA es líder en la fabricación de cabezas de aluminio para motor y es el segundo en la producción de PTA. En México, la empresa es líder en la elaboración de alimentos refrigerados. Además, exporta sus productos a más de 25 países. El uso de procesos y técnicas de avanzada, así como el desarrollo de tecnología propia ha sido, desde su origen, uno de los cimientos del desarrollo de ALFA. Entre los desarrollos tecnológicos propios de esta empresa, (Investigación y Desarrollo, en adelante IyD) podemos mencionar los patentados por Nemak. Los procesos LPPM (Low-Pressure Permanent Mold)6 y LPPS (Low-Pressure Precision Sand)7 para la producción de cabezas y monoblocks de aluminio para motor, respectivamente, permiten una mayor eficiencia operativa y calidad en el producto, constituyendo una de las tecnologías más avanzadas en el ramo. Además, la asociación con empresas líderes en sus industrias brinda a ALFA el acceso a tecnologías de punta, permitiéndole incrementar la eficiencia de sus operaciones y la calidad de sus productos En 2005, la empresa registró ingresos por 6 mil 214 millones de

5 Véase todo lo referente a este crecimiento en: http://www.alfa.com.mx/espanol/qsomos/antece.htm 6 Molde permanente de baja presión (proceso del bastidor de la aleación de aluminio), para la fabricación de cabezas de motor. 7 Bastidor patentado en arena de alta precisión y de baja presión. Para la producción de monoblocks de aluminio. dólares, incluyendo ventas fuera de México por 2 mil 773 millones de dólares. Al cierre de ese año sus activos sumaron 5 mil 911 millones de dólares y empleaba a 38,315 personas. Las acciones de ALFA se cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores y en Latibex, en la Bolsa de Madrid. Esta empresa mexicana está integrada por cuatro grupos de negocios: Alpek, Sigma, Nemak y Onexa.

• Alpek (petroquímicos). Alpek es la empresa petroquímica privada más grande de México y una de las más importantes de Latinoamérica. Es además el segundo productor más grande de DMT/PTA8 en la región del Tratado de Libre Comercio (TLC). La empresa cuenta con operaciones de clase mundial, tecnologías de punta y mantiene alianzas con empresas líderes mundiales en tecnología y participación de mercado. • Sigma (alimentos refrigerados). Sigma es líder en la producción de alimentos refrigerados en México y participa de manera importante en los mercados de Centroamérica, el Caribe e hispano de los EEUU. La empresa comercializa sus productos bajo marcas líderes y opera la red de distribución refrigerada más grande en su tipo en México, sirviendo directamente a más de 300,000 clientes, al menos una vez por semana. • Nemak (autopartes de aluminio). Nemak es líder mundial en el desarrollo y producción de cabezas y monoblocks de aluminio de alta tecnología para motores de combustión interna. Su éxito se basa en la alta calidad de sus productos, la excelencia en el servicio, la competitividad en costos, el rápido lanzamiento de nuevos programas y una capacidad de abastecimiento global. • Onexa (telecomunicaciones). Es una de las empresas de servicios de telecomunicaciones más importantes de México. La empresa ofrece servicios de banda ancha y de valor agregado con el respaldo de la marca AT&T. La Red de Alestra9, cuya columna vertebral de equipo óptico está basada en la más avanzada tecnología, brinda acceso transparente a la Red Inteligente Mundial AT&T que

8 Productos intermedios de poliéster: Dimetiltereftalato (DMT) y Ácido tereftálico purificado (ATP). 9 http://www.alestra.com.mx/ trasmite diariamente más de 250 millones de mensajes de datos y voz en más de 280 países y territorios.

Durante los últimos trece años (1993-2006), ALFA ha detectado cuatro etapas por las que transitado: crecimiento (1993-1998); consolidación (1999); reconfiguración (2000-2004) y nueva ALFA (a partir de 2005). Veamos con detalle este proceso.10

Nueva etapa de crecimiento • 1993-1994. Se aprueban inversiones por 680 millones de dólares, incluyendo la primera etapa del minimill de Hylsamex. Además, se modernizan operaciones en fibras sintéticas. De igual forma, Galvak arranca la fabricación de paneles de acero y poliuretano y Sigma incursiona en la producción de lácteos. En este último año, las acciones de Hylsamex empezaban a cotizarse en la Bolsa Mexicana de Valores. • 1995. Esta etapa está marcada principalmente por el inicio en la incursión en el sector de las telecomunicaciones. En efecto, ALFA decide incursionar en la industria de telecomunicaciones y se asocia con AT&T y Bancomer para fundar Alestra. Ese mismo año, ALFA funda Acerex (procesamiento de acero) y adquiere Univex (caprolactama) y Luxor (alfombras). Continúa ampliando la capacidad en petroquímicos y fibras, mientras la planta Monterrey de Sigma recibe la certificación del Departamento de Agricultura de Estados Unidos. • 1996-1998. Estos años se caracterizan por haber obtenido resultados sobresalientes. La fuerte demanda por sus productos impulsó los resultados de ALFA en 1996- 1998, estableciendo cifras récord en ingresos y flujo de efectivo. Se aprueban inversiones por 2 mil millones de dólares para el periodo 1996-2000. Inician las operaciones de la planta III de Nemak y la de PTA en Altamira.

Consolidación • 1999. Luego de la culminación del programa de expansión y modernización, ALFA inició, a partir de 1999, un periodo de consolidación. Las inversiones se

10 Véase, http://www.alfa.com.mx/espanol/qsomos/antece.htm redujeron sustancialmente y se terminaron los proyectos en marcha, como la puesta en operación la planta IV de Nemak.

Reconfiguración • 2000. Nemak incorpora plantas en Canadá. Luego de un primer semestre con generación récord de flujo de efectivo, a partir del segundo período, una fuerte caída en los precios del acero y petroquímicos y alzas en el costo de energía, impactaron los resultados de ALFA. Por ello. El Grupo rediseña su portafolio de negocios, para enfocarse en los de mayor potencial de crecimiento y rentabilidad: PTA, alimentos, autopartes y acero recubierto. Nemak incorpora a sus operaciones dos plantas de autopartes ubicadas en Canadá que eran propiedad de Ford • 2001. Inicia reconfiguración del portafolio. Tal vez uno de los años más difíciles del Grupo. La caída en la demanda y precios del acero y petroquímicos afectó los resultados de la empresa. Pese a esta difícil situación, Sigma registra el mejor año de su historia. Nemak aminora el impacto negativo con el lanzamiento de nuevos productos y la incorporación de las dos plantas en Canadá. En línea con la reconfiguración del portafolio, ALFA vende el 50 por ciento que tenía de Enertek y el 100 por ciento de Total Home. Por otra parte, adquiere dos plantas de PTA y PET en EEUU, convirtiéndose en el segundo productor de PTA en la región del TLC. • 2002. Mejoran resultados, Hylsa refinancía su deuda. Sin duda, un favorable entorno macroeconómico y la mayor capacidad de respuesta para aprovechar las oportunidades de mercado, permitieron a ALFA mejorar sus resultados, incrementando sus ingresos, utilidades y generación de flujo de efectivo. Además, en este año concluyó el refinanciamiento de la deuda de Hylsamex, con lo que esta empresa recuperó su flexibilidad financiera. ALFA afinó la estrategia del portafolio, ratificando como claves los negocios de PTA, alimentos autopartes y aceros recubiertos, añadiendo al PET. • 2003. Año trascendental para ALFA. Los negocios estratégicos de ALFA continuaron fortaleciéndose, a través de adquisiciones realizadas por Sigma en Centroamérica y el Caribe. Hubo una mayor expansión de capacidad de PTA en los EEUU y de Sigma en México, así como el arranque de la planta de Nemak en la República Checa. Además, se toma la decisión de separar a Hylsamex de ALFA. Esta operación significa un gran paso en el proceso de reconfiguración del portafolio de negocios que empezó a ejecutarse en 2001. • 2004. El mejor año en la historia de ALFA, a juicio de su Consejo de Administración. Gracias al aumento en el volumen de ventas, mejores precios y ahorros en costos y gastos, ALFA registró el mejor año en su historia (sin incluir a Hylsamex y sobre bases comparables). La generación de flujo alcanzó niveles récord. Se logró una sólida condición financiera y las compañías reforzaron su excelente posición estratégica. Alpek trabajó en expansiones de capacidad en poliestireno expandible y polipropileno. Sigma formalizó su asociación con Grupo Chen, asumiendo el liderazgo en el mercado de quesos en México. Además, expandió su presencia en el Caribe al adquirir una empresa en la República Dominicana.

Nueva ALFA • 2005. Se desincorpora a Hylsamex. ALFA concreta la desincorporación de Hylsamex, al vender su 42.5 por ciento de participación a la firma argentina Techint. Al mismo tiempo, ALFA continua con el reforzamiento de sus negocios principales (petroquímicos, alimentos y autopartes). Nemak adquiere a Rautenbach, empresa alemana productora de autopartes de aluminio de gran prestigio en Europa, lo que le permite expandir su presencia en ese continente. Alpek pone en marcha una nueva línea en su planta de poliestireno expandible y se convierte en la más grande en su tipo en Norteamérica. Además, anuncia la expansión de sus instalaciones de PET en los EEUU y de PTA en México. • 2006. El 31 de julio de ese año, ALFA adquiere la participación de Bancomer en Onexa y de este modo se convierte en el único socio mexicano de Alestra. El anuncio que se dio ese día, consistió en que ALFA había llegado a un acuerdo con BBVA-Bancomer, S.A. de C.V. para adquirir de éste el 49 por ciento del capital de Onexa, S.A. de C.V. Así, ALFA incrementó al 100 por ciento su propiedad de esta subsidiaria. El pago en efectivo realizado por ALFA ascendió a 51 millones de dólares. A su vez, Onexa es propietaria del 51 por ciento de Alestra, S. de R. L., la compañía mexicana que participa en el negocio de telecomunicaciones. AT&T, Corp., de los Estados Unidos, es dueña del 49 por ciento restante. Al respecto, Dionisio Garza Medina, Presidente del Consejo de Administración y Director Ejecutivo de ALFA comentó que: “Al adquirir la participación de Bancomer en Onexa, tendremos mayor flexibilidad para elegir la mejor alternativa estratégica para nuestra inversión en Alestra y crear mayor valor para nuestros accionistas […] Considero que la transacción se llevó a cabo en términos adecuados para ambas partes. En los últimos años, Alestra ha seguido una estrategia de mayor concentración en servicios de valor agregado, como transmisión de datos, internet, etcétera, lo que le ha permitido generar un flujo de efectivo creciente, sanear sus finanzas y asegurar su viabilidad”11. Debido a que ALFA adquiere el control mayoritario de Alestra, ésta empezará a consolidar al 100 por ciento los resultados a partir de agosto de 2006. Alestra es una compañía con activos de 650 millones de dólares, ventas anuales de 400 millones de dólares, flujo de efectivo (EBITDA) de 100 millones de dólares al año y pérdidas fiscales por amortizar de 870 millones de dólares, aproximadamente. Finalmente, el 27 de Noviembre de 2006, Nemak adquiere el negocio europeo de fundición de aluminio de Hydro. • 2007. El 28 de Febrero de este año, ALFA completa la adquisición del negocio europeo de fundición de aluminio de Hydro.12

3. FEMSA La Cervecería Cuauhtémoc nace de una concesión otorgada por el Gobierno del Estado el 16 de diciembre de 1890 al empresario regiomontano Isaac Garza y al empresario estadounidense J. M. Schnaider. Con una inversión inicial de 125 mil pesos la empresa establecida con el objeto de producir hielo y “cerveza de exportación”, logró una extensión

11 El Norte, Monterrey, entrevista con Dionisio Garza Medina, Negocios, agosto 1 de 2006. 12 Alfa, Enero 30, 2007, Informe Trimestral, Cuarto Trimestre 06. de impuestos por el término de 12 años (Vizcaya, 1971). Las operaciones iniciaron a fines de 1891 y originalmente la producción anual de la Cervecería fue de 60,000 barriles de cerveza y 8,000 toneladas de hielo (Flores, 2007). La expansión de la empresa aprovechó la estabilidad social y política que brindó el dilatado régimen de don Porfirio Díaz. Para el año de 1900, el capital se elevaba a 2 millones de pesos, y para 1909 este era oficialmente de 5 millones (Vizcaya, 1971). Al final del régimen del general Porfirio Díaz, la industria cervecera regiomontana tenía una capacidad de producción de 300 mil barriles de cerveza al año. Embotellaba diariamente 300 mil unidades y producía 750 toneladas de hielo, empleando 1,500 obreros. El producto rebasó el mercado nacional y pronto exportó cantidades importantes de mercancía a los Estados Unidos de América, Cuba y Centroamérica (Flores, 2007). Después del movimiento revolucionario y particularmente durante la década de los años treinta, este Grupo se diversificó y llegó a ser considerado el grupo industrial privado más grande de México, hasta el año de su escisión. En efecto, este corporativo adquirió su estructura autónoma en 1974, al realizarse la separación del Grupo Acero (hoy ALFA) del corporativo Valores Industriales S.A. (Visa), hoy FEMSA. Actualmente participa en los negocios de bebidas, alimentos y empaques en lámina, papel y plástico. Este grupo industrial se compone en 2006 en seis divisiones: Coca-Cola FEMSA, FEMSA Comercio, FEMSA Cerveza, FEMSA Negocios Estratégicos, FEMSA Logística y FEMSA Empaques. José Antonio Fernández Carvajal fue desde 1995 el director general de FEMSA y posteriormente, a partir de 2001, presidente del Grupo. FEMSA cotiza en la Bolsa de Nueva York (NYSE) y en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Sus seis Divisiones están constituidas de la siguiente manera13:

• Coca Cola FEMSA. Coca-Cola FEMSA (KOF) es el segundo embotellador del sistema Coca Cola más grande del mundo, es la embotelladora más grande de México y de América Latina. En México opera en el sur, pues la mayor parte del norte del país esta dominada por Embotelladoras Arca. En Diciembre del 2003, KOF compró la totalidad de Panamco (Panamerican Brevages) por 3,600 mdd, así alcanzando su marca actual de segunda embotelladora más grande de Coca-Cola e

13 Véase todo lo referente a su crecimiento en los últimos diez años en: http://www.femsa.com/es/ incrementando su influencia en el cono sur, pues Panamco era la embotelladora más grande de la región, con operaciones en Colombia, Costa Rica y Venezuela.

• FEMSA Comercio. A través de su subsidiaria denominada Cadena Comercial OXXO, SA., es la compañía más grande en el ramo de tiendas de conveniencia en México. OXXO tiene presencia en toda la geografía mexicana, acentuándose en el Distrito Federal y en Monterrey, en donde su único rival es 7-Eleven México.

• FEMSA Cerveza. Tenedora de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, es parte del duopolio cervecero en México, en donde prácticamente su único competidor es Grupo Modelo. FEMSA en México tiene una participación del 45 por ciento del mercado mexicano, concentrando su volumen de ventas en el norte del país, en donde los productos de su principal competidor son menos consumidos. Su marca más exitosa es Carta Blanca, aunque FEMSA produce una gran variedad de productos. Aprovecha el canal de ventas que le proporciona OXXO, su cadena comercial, por donde FEMSA distribuye y vende sus productos al mercado doméstico. En 1995 además de lanzar una innovación en el mercado de la cerveza - al facilitar la apertura de botella con su Tecate Twist-off-, la Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, incorpora un nuevo socio: Labatt Brewing Company Limited. Esta es una organización canadiense con amplia experiencia en la distribución de cerveza tanto en su país como en los Estados Unidos. En 1997 es la primera en combinar una tapa más angosta y con una boca más ancha; en ese mismo año es la primera marca en Latinoamérica en emplear sus envases con alegorías temáticas que refuerzan su imagen y se convierten en objetos de colección. En el año 2000, a fin de conmemorar el cambio de milenio, dos marcas de esta empresa lanzan una cerveza conmemorativa: Carta Blanca Edición Especial -en ésta, se retoma la imagen original de Carta Blanca con la etiqueta más antigua de la marca, rememorando a la vez, los orígenes de Cervecería- y Superior Conmemorativa 2000 selección dorada. En 2006, compró el 68 por ciento de la cervecera brasileña Kaiser. Esta última cervecera –valorada en 2007 en 300 millones de dólares- que se encuentra en manos de las grandes empresas internacionales del ramo, dividía el resto de su capitalización entre Heineken (17%) y Molson Coors (15%). En marzo de 2007, FEMSA anunció un aumento a su capital invertido en Kaiser hasta alcanzar un monto de 200 millones de dólares, a la vez que compró la parte de Molson Coors. Este último movimiento dejó a FEMSA con el control del 94 por ciento del capital de Kaiser.14

• Negocios Alternos. Las otras 3 unidades de FEMSA, Negocios Estratégicos, Logística y Empaques, se encargan de satisfacer las necesidades de sus negocios, como latas, envases y sus respectivos canales de distribución.

4. Red de poder: los consejos de administración Los líderes de las empresas más exitosas como CEMEX, ALFA y FEMSA, no solo fungen como presidentes del consejo de administración de estos Grupos Económicos Privados, sino también participan activamente en otros consejos de administración de otros Grupos no solo industriales, sino financieros, educativos, artísticos y los llamados grupos de presión como las Cámaras empresariales. Su influencia rebasa con creces los ámbitos regional y nacional. Su poder de decisión está presente en organismos internacionales de tal influencia como consejeros del Banco Mundial, y miembros del Consejo de Administración de The Museum of Modern Art, la Universidad de Stanford o Harvard, entre otros. En el caso de la trayectoria de Lorenzo H. Zambrano, Dionisio Garza Medina y José Antonio Fernández Carvajal, es sumamente elocuente en cuanto a la trama que subyace en la estructura de los círculos del poder empresarial en México (Flores, 2005 y 2001).

4.1. Lorenzo H. Zambrano Lorenzo H. Zambrano se integró a CEMEX en 1968, fue nombrado Director General en 1985 y Presidente del Consejo en 1995. Es Ingeniero Mecánico Administrador del Tecnológico de Monterrey y tiene una Maestría en Administración de la Universidad de Stanford.

14 El Norte, Monterrey, Negocios, 5 de marzo de 2007. Actualmente, Lorenzo H. Zambrano es miembro del Consejo de Administración de IBM, del Consejo Consultivo Internacional de Citigroup, del Consejo Consultivo Internacional de las Empresas Allianz y de los Grupos Industriales ALFA, FEMSA, Empresas ICA, Grupo Autrey, Cydsa, Seguros Comercial América, Grupo Financiero Banamex, Televisa y Vitro y es miembro del comité ejecutivo del Banco Nacional de México. Además, es Presidente del Consejo del Tecnológico de Monterrey. Así también, es miembro de la Cámara Nacional del Cemento en México (Canacem), la Confederación de Cámaras Industriales de México (Concamin), Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex), Cámara de la Industria de la Transformación de Nuevo León (Caintra), y el Centro Patronal de Nuevo León (CPNL). Este connotado empresario participa también como consejero en el Economic Development Institute, organismo del Banco Mundial, Americas Society, Fundación México-Estados Unidos para la Ciencia, Fundación Mexicana para la Innovación y Transferencia Tecnológica en la Pequeña y Mediana Empresa y en el Pacific Basin Economic Council. Otras posiciones de Zambrano son como consejero en instituciones académicas y culturales, entre ellos, The Museum of Modern Art, Stanford Busines School Advisory Board, Museo de Arte Contemporáneo, la Biblioteca de México y Mexico Commission for Educational and Cultural Exchance. Su más reciente cargo en el área académica es el ser nombrado en 1998 presidente de Enseñanza e Investigación Superior, organismo que auspicia al Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). En 1998 se le confirió el premio Ernest C. Arbuckle, el cual concedió por vez primera a un exalumno no estadounidense, la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Stanford.15

15 Véase perfil y trayectoria del Presidente del Consejo del Grupo CEMEX en: http://www.cemexmexico.com/sc/sc_ne.html

4.2. Dionisio Garza Medina Dionisio Garza Medina (1954) es Presidente del Consejo de Administración y Director General Ejecutivo de ALFA, desde marzo de 1994. Además, en sus 30 años de trayectoria en la compañía, ha ocupado diversos puestos y la Dirección General de dos importantes subsidiarias de ALFA, como Empaques de Cartón Titán y Sigma Alimentos. Actualmente, es miembro del Consejo de Administración de CEMEX, del Consejo Mexicano de Hombres de Negocios, del Comité Consultivo del Centro de Estudios para América Latina David Rockefeller de la Universidad de Harvard, del Consejo de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, del Consejo Consultivo de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Stanford y de la Comisión Trilateral. Además, ocupa la Presidencia del Consejo Ejecutivo de la Universidad de Monterrey, desde 1999. El ingeniero Garza Medina obtuvo el título de Ingeniero Industrial y el de Maestría en la misma especialidad en Stanford, donde recibió el reconocimiento F. Terman. Cursó además la Maestría en Administración en la Escuela de Graduados en Administración de Harvard.16

4.3. José Antonio Fernández Carbajal Ingresó a FEMSA en 1987. En enero de 1995 fue nombrado Director General Ejecutivo de FEMSA y desde 2001 ocupa la Presidencia del Consejo de Administración. Antes de su actual responsabilidad, el ingeniero Fernández Carvajal fue Director General Ejecutivo de OXXO. Además, ocupó diversos cargos en el área corporativa de FEMSA y en el área comercial de Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma. Es además Presidente del Consejo de Coca-Cola FEMSA, Vice-Presidente del Consejo de Administración del Tecnológico de Monterrey y participa como Consejero en importantes instituciones nacionales e

16 Véase perfil y trayectoria del Presidente del Consejo de Grupo Alfa: http://www.alfa.com.mx/espanol/qsomos/antece.htm internacionales como: Grupo Financiero BBVA Bancomer, Grupo Industrial Bimbo, Industrias Peñoles, Aerolíneas Volaris, entre otras. Co-dirige como Presidente el capítulo México del importante Woodrow Wilson Center17, y desde hace 13 años, es profesor de la cátedra de Sistemas de Planeación, en la carrera de Ingeniería Industrial y de Sistemas del TEC de Monterrey, campus Monterrey. El ingeniero Fernández Carvajal obtuvo los títulos de Ingeniero Industrial y de Sistemas y el de Maestría en Administración, ambos en el Tecnológico de Monterrey.18

Comentario Final Una evaluación de las condiciones internas de cada región en México es crucial para entender el tipo de conexiones que ella pueda establecer con la economía internacional. El estado de Nuevo León y de forma particular el Área Metropolitana de Monterrey (AMM) mostró tener desde fines del siglo XIX una comunidad local de empresarios y negocios con suficiente poder económico, influencia política y experiencia para participar y beneficiar a la región en su conjunto de los negocios internacionales, en particular durante el período de 1940 en adelante. En contraposición a lo que ha sucedido recientemente en otros ámbitos regionales (en la que han influido las recientes crisis económicas de 1981-1982, 1985, 1988 y 1995 y la desregulación de la economía nacional) donde el ingreso masivo de la industria maquiladora y las empresas de capital foráneo han desplazado a los empresarios locales tradicionales, en Nuevo León, la comunidad local de negocios no parece haber disminuido el papel protagónico de sus empresas y empresarios. Antes bien, estos han realizado alianzas estratégicas con las firmas extranjeras que se establecen en la región, se han lanzado a expandir sus empresas más allá del ámbito regional y nacional para convertirlas en numerosos casos en empresas multinacionales y/o bien de clase mundial. Paralelamente los negocios medianos y pequeños tanto en el sector secundario y terciario de la economía han sido acicateados por el boom económico de las Grandes Empresas, estimulándolos a hacer competitivos y racionales a fin de buscar su sobrevivencia. Si a esto le agregamos el soporte infraestructural que posee el AMM en apoyo a sus actividades económicas y a la

17 http://www.wilsoncenter.org/ 18 Véase perfil y trayectoria del Presidente del Consejo de Grupo Femsa en : http://www.femsa.com/es/ numerosa fuerza de trabajo calificado que posee (obreros, técnicos y profesionistas), la economía de esta región seguirá permitiendo no sólo que se genere riqueza en esta ciudad rodeada de una topografía abrupta, sino que también que muchas vidas sean cambiadas en el proceso. Monterrey ha logrado conjugar que la vieja economía que formó una aglomeración de proveedores de materiales, fábricas y transportación se encadene a la economía moderna, una nueva aglomeración formada de capacidad intelectual, una verdadera economía del conocimiento. Estas aglomeraciones tecnológicas (en tanto núcleos críticos de la ciencia y del talento), serán, cada vez más, la base del dinamismo económico en México.

Referencias bibliográficas

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Periódicos

El Norte, (2007) Monterrey, Negocios, 5 de marzo de 2007 El Norte, (2006) Monterrey, entrevista con Dionisio Garza Medina, Negocios, 1 de agosto.

Referencias electrónicas http://www.alestra.com.mx/ http://www.alfa.com.mx/espanol/qsomos/antece.htm http://www.cemexmexico.com/sc/sc_ce_nh.html http://www.cemexmexico.com/sc/sc_ne.html http://www.femsa.com/es/ http://www.forbes.com/lists/ http://www.wilsoncenter.org/